LA GESTION DES CARRIERES

GESTION DES CARRIERES/GESTION

DES COMPETENCES
EVALUER LES COMPETENCES

PLANIFIER AU MIEUX LEVOLUTION DES

CARRIERES

CONSISTE DONC A ANALYSER MAIS AUSSI A

ANTICIPER LES EVOLUTIONS DE DEMAIN
AFIN DE SY PREPARER EN VALORISANT
SON CAPITAL HUMAIN
GESTION DES CARRIERES/GESTION
DES COMPETENCES
EVALUER LES COMPETENCES

PLANIFIER AU MIEUX LEVOLUTION DES

CARRIERES

CONSISTE DONC A ANALYSER MAIS AUSSI A

ANTICIPER LES EVOLUTIONS DE DEMAIN
AFIN DE SY PREPARER EN VALORISANT
SON CAPITAL HUMAIN
LORGANISATION DE
LENTREPRISE
LENTREPRISE SE DEFINIT COMME LA
SOMME DES HOMMES ET DES FEMMES,
DES MOYENS ET DES PRODUITS ET/OU
SERVICES QUI SORGANISENT POUR
REPONDRE A LA VOCATION DE CELLE-CI :
SATISFAIRE LES BESOINS DES CLIENTS
EXTERNES. ET PAR VOIE DE
CONSEQUENCE, DES CLIENTS INTERNES
QUI VONT CONTRIBUER A SATISFAIRE LES
BESOINS DES CLIENTS EXTERNES
LORGANISATION DE
LENTREPRISE
ELLE DOIT ETRE CONNUE DE TOUS
SA STRATEGIE ET LES OBJECTIFS
OPERATIONNELS APPREHENDES PAR
CHACUN
LORGANIGRAMME ADAPTE A LATTEINTE
DES OBJECTIFS
LE SYSTME DINFORMATION MIS EN
UVRE POUR FACILITER LA CIRCULATION
DE LINFORMATION ET LA PRISE DE
DECISION
LES ENJEUX STRATEGIQUES
LA VALEUR DE LENTREPRISE REPOSE SUR
SON CAPITAL HUMAIN
IL SAGIT DONC DE LOPTIMISER EN
ATTIRANT, MOTIVANT, FIDELISANT,
DEVELOPPANT ET AMELIORANT LES
COMPETENCES DE CHACUN
CELA PASSE PAR /
DES FORMATIONS
DES EVOLUTIONS DE POSTE
DES DEROULEMENTS DE CARRIERES
ADAPTEES
DES CHANGEMENTS DE SERVICES, ETC
DETERMINER LES BESOINS ET LES
EMPLOIS EN COMPETENCES FUTURES
CELA DOIT SE TRADUIRE PAR UN DOCUMENT ECRIT
DANS UNE FORME COMPREHENSIBLE DE TOUS. IL
DOIT ETRE AMBITIEUX, COLLECTIF ET VALORISANT
POUR CHAQUE PERSONNE. UN MESSAGE DE
LENTREPRISE DESTINE A SUCITERN LADHESION
DE TOUS AUX TROIS AFFIRMATIONS SUIVANTES :
LAFFIRMATION DE CE QUEST LENTREPRISE
LAFFIRMATION DE CE QUELLE VEUT ETRE
LAFFIRMATION DE CE QUI FONDE SES STRATEGIES,
SES DECISIONS, SES MODES DE FONCTIONNEMENT
Maurice THEVENET
LES OUTILS DE LA GESTION DES
EMPLOIS
UNE DOUBLE LOGIQUE
LOGIQUE COLLECTIVE : IDENTIFIER LES EMPLOIS TYPES
DANS CHAQUE DOMAINE DACTIVITE; FOCALISE SUR LES
TACHES, LES RESPONSABILITE, INDEPENDAMMENT DES
QUALITES ET DES PERFORMANCES
LOGIQUE DE QUALIFICATION : JUSQU UN PASSE RECENT
LES PERFORMANCES DES INDIVIDUS NTAIT PAS AU CUR
DES PREOCCUPATIONS. LOBJECTIF VISAIT A DETERMINER
LES MISSIONS ET LES RESPONSABILITES RATTACHEES A UN
TYPE DEMPLOI, DE FIXER LES CRITERES DE DIPLOMES. LES
PERFORMANCES ET LES REALISATIONS INDIVIDUELLES
RELEGUEES AU SECOND PLAN.
LA GESTION DE LEMPLOI A EVOLUE CES DERNIERES
ANNEES
DEFINITION ET
TERMINOLOGIE
LA GESTION DE LEMPLOI A CONDUIT A
DEVELOPPER UN ENSEMBLE DOUTILS QUI
VONT DE LANALYSE DE LEMPLOI A SA
FORMALISATION DANS UN DOCUMENT
ECRIT
ANALYSE DES EMPLOIS : OBJECTIF DE
RECUEILLIR, DEVALUER ET DORGANISER
SYSTEMATIQUEMENT LINFORMATION SUR
CHAQUE POSTE. ELLE FOURNIT UNE
INFORMATION DETAILLEE SUR LES
EMPLOIS? SUR LES TACHES QUILS
COMPORTENT? SUR LES EXIGENCES EN
TERMES DHABILETES,DE CONNAISSANCES
DEFINITION ET
TERMINOLOGIE
DESCRIPTION DE LEMPLOI, OU DESCRIPTION DE
POSTE : ETABLIT LA LISTE DES TACHES, MISSIONS ET
RESPONSABILITES LIEES A UN EMPLOI (POSTE) DONNE
METIER, EMPLOI, POSTE, : Appellations diffrentes,
mais dans le jargon quotidien prennent le mme sens
POSTE : renvoi des tches. Cest un ensemble de
tches exerces rgulirement
EMPLOI / regroupement de poste suffisamment proche
en terme de contenu
METIER : regroupement demplois types ayant des
finalits proches et sarticulant autour des mmes
comptences
LES OUTILS DE LA GESTION DES
EMPLOIS
La description de lemploi ou fiche de poste
ou de fonction
Correspond au document qui est rdig
lissue de lanalyse des emplois
La description demploi tablit la liste des
tches, missions, responsabilit lies un
emploi donn
DETERMINER LES BESOINS EN
EMPLOIS ET COMPETENCES FUTURS
LA GPEC, CEST QUOI?
Cest un outil danticipation et de
dveloppement indispensable qui inclut neuf
tapes :
Lanticipation des besoins en RH
Anticiper les volutions externes trois ans
et si possible 5
Etablir une stratgie organisationnelle sur
cette mme priode
Identifier les mtiers qui seront
indispensables, secondaires et en voie de
disparition
DETERMINER LES BESOINS EN
EMPLOIS ET COMPETENCES FUTURS
Lidentification du rservoir disponible en RH
Anticiper lvolution des effectifs en saidant des taux
de turn over, des dparts la retraite et en dduire les
besoins en recrutement ou en suppression demplois
Anticiper les possibilits de mobilit pour faire voluer
les salaris des postes en voie de disparition vers les
postes davenir
Lanticipation et la gestion des carts
Etablir les plans de mobilit, de recrutement, de
dveloppement des comptences pour les mtiers
indispensables
Prvoir un accompagnement au reclassement et au
licenciement pour les mtier en voie de disparition
DETERMINER LES BESOINS EN
EMPLOIS ET COMPETENCES
LES OUTILS DAIDE A LA PLANIFICATION
DES RH
Pour les 05 premires tapes, ncessaire de
sappuyer sur des outils danalyse
stratgique par lanalyse prospective des
volutions de lentreprise
Ce travail de rflexion doit seffectuer par
rapport un objectif de dveloppement
stratgique sans tenir compte du rservoir
de comptences et de talents
Les 04 autres tapes vont permettre
didentifier le rservoir disponible de RH par :
la collecte des informations, la planification
LA DETERMINATION DES BESOINS
EN EMPLOIS ET COMPETENCES
LA COLLECTE DES INFORMATIONS, indispensables la
planification :
La nature des contrats de travail par mtier, emploi et
CSP : CDD, CDI, temps partiel
Lge et lanciennet des salaris par mtier, emploi et
CSP
Niveau et types de diplmes par mtier, emploi, CSP
Le taux de turn over par mtier, emploi, CSP
Le taux dabsentisme par mtier, emploi, CSP
Le taux de mobilit par mtier, emploi, CSP (mobilit
horizontale, gographique, ascendante)
Lvaluation des performances par mtier, emploi, CSP
Le potentiel de salari par mtier, emploi, CSP
LA DETERMINATION DES BESOINS EN
EMPLOIS ET COMPETENCES

Emploi et Effectif Turnover Dpart Effectif

mtier annuel annuel la retraite dans trois
trois ans ans
Ingnieurs 25 10% 20% 12,5
production
Ingnieurs 15 15% 5% 7,5
R&D
Techniciens 37 10% 15% 2O,5
production
Employs 412 5% 20% 267,8
et ouvriers
de
production
Technico 84 25% 0% 21
vendeurs
LA DETERMINATION DES BESOINS
EN EMPLOIS ET COMPETENCES
ANALYSE STRATEGIQUE :
Production va voluer vers une plus grande
mcanisation
Rduction du nombre douvriers en raison
des nouvelles orientations de production
(estims 250)
Ncessit de mettre au point de nouveau
produit donc augmentation 25 du nombre
dingnieurs R &D
Ingnieurs production identique mais les
comptences diffrentes
LA DETERMINATION DES BESOINS
EN EMPLOIS ET COMPETENCES
Besoins prvisionnels en RH pour les trois
ans a venir
Emploi Effecti Effec Effecti Effectif Effectif
Emploi Effectif
s et f tif f
s et anticip
mtier antici dans comp reclass recrute
mtier
s p trois tent er r
s
ans dans
trois
ans
Ingnie 25 12,5 0 12,5 25
urs
producti
on
Ingnie 25 7,5 7,5 0 17,5
urs R &
D
Technici 30 20,5 10 10,5 20
ens
LA DETERMINATION DES BESOINS
EN EMPLOIS ET COMPETENCES
CONSEQUENCES DU PLAN DEFFECTIF :
Il faut tout dabord signaler quil nexiste
pas de tableau standard, mais la
construction reste la mme
La difficult rside dans la collecte de
linformation, didentifier les bonnes
hypothses dvolution
LES OUTILS DE LA GPEC
UNE DEFINITION
ENSEMBLE DE CARACTERISTIQUES QUI
PERMETTENT 0 UN INDIVIDU DATTEINDRE
UN NIVEAU DE PERFORMANCE SUPERIEUR
DANS UN TRAVAIL? UNE SITUATION OU UNE
MISSION DONNES. (synthse des dfinitions
donnes par les anglo-saxon)
Ils mettent en avant deux types de
comptences :
Les comptences indispensables:
caractristiques fondamentales que tout
travailleur doit possder pour atteindre le
niveau minimal de performance requis
LES OUTILS DE LA GPEC

Les comptences distinctives : liste des

caractristiques qui permettent de
distinguer les salaris les plus performants
de ceux qui le sont moins
Dfinir une comptence conduit identifier
les aptitudes, les connaissances et les
comportements que mettent en uvre les
salaris (quivalent du savoir, savoir faire
et savoir tre)
LES OUTILS DE LA GPEC
BATIR UN REFERENTIEL DE COMPETENCES
La description des comptences peut tre
ralise sur des mthodes proches de
celles utilises pour analyser les emplois
La comptence porte sur la manire de
faire son travail
Lanalyse des comptences est longue et
inclus une srie dentretiens avec le salari
et le hirarchique
Interroger les salaris les plus performants
LES OUTILS DE LA GEPEC
Sur quoi faire porter les comptences
Se positionner au niveau des mtiers ou
des filires pour laborer des rfrentiels
On considre quau sein dun mtier donn,
les mthodes et les manires de travailler
sont similaires et expliquent,
indpendamment du poste occup, les
performances de chaque salari
Deux types de rfrentiels :
Rfrentiel des comptences techniques
Rfrentiel des comptences managriales
LES OUTILS DE LA GPEC
Rfrentiel des comptences techniques :
insiste sur les savoirs et savoir faire. Do
lappellation rfrentiel mtier
Rfrentiel des comptences managriales :
destin au personnel dencadrement et portent
sur les comportement de leadership. Son
utilisation est utilise de manire transversale
pour lensemble des salaris ayant la
responsabilit dune quipe
Rfrentiel de comptences cls : concerne les
cadres dirigeants et le dveloppement des
comptences pour les hauts potentiels
LES OUTILS DE LA GPEC
Rdiger le rfrentiel :
En prliminaire : slectionn les travailleurs
entretenir, et dterminer le type de
rfrentiel (technique/management)
Rfrentiel technique : faire prciser
comment il travaille, les modalits du
travail et non numr des tches
Rfrentiel comptences managriales :
comprendre pourquoi certains dentre eux
sont considrs comme des leaders
(frquence des contacts avec les membres
de lquipe, manire dorganiser une
runion, manire dannoncer un refus
LES OUTILS DE LA GPEC
Exemple pour un groupe financier, les
comptences cls identifies :
La collaboration : travail dquipe, capacit
tisser des rseaux, intgrit, quit
La capacit dadaptation et de
dveloppement : amlioration continue,
aptitude au coaching, capacit grer le
changement
La capacit atteindre les objectifs :
respect des engagements, aide la mise
en uvre, excellents rsultats
LES OUTILS DE LA GPEC
comptences collaboration dveloppeme objectifs
nt
Niveau 1 1- se comporte 1- fait des 1-adhre aux
comme un efforts pour objectifs de
membre apprendre et lentreprise
dquipe progresser 2- respecte ses
efficace 2- prend la engagements,
2- coopre et responsabilit alerte les
collabore avec de ses propres autres en cas
les collgues erreurs et en de problme
tire les leons
Niveau 2 1-encourage et 1- value ses &_ sefforce de
soutien ses propres forces respecter les
collgues pour et faiblesses dlais, rend
atteindre les compte des
objectifs rsultats
2- assure 2-change de obtenus
lefficacit de mthode de 2-vrifie
son quipe en travail pour lavancement
LES OUTILS DE LA GPEC

Dans le niveau trois caractristiques de

leader devront permettre lautonomie
pleine et entire par une gestion des
quipes des diffrents services, par la
capacit anticiper les changements du
march, par la fixation dobjectifs difficiles
mais accessible
LES OUTILS GPEC
Le rfrentiel des comptences, outil de
dveloppement individuel
Outil de dtection des besoins de formation
Outil de recrutement
Outil de dtection des hauts potentiels
Lentretien de carrire, le mentorat, le
coaching excutif
LES OUTILS GPEC
Les outils de gestion des carrires :
Les cartes mtiers : permettent aux
salaris dlargir les reprsentations quils
se font des opportunits de mobilit en
montrant les passerelles qui existent
partir de lemploi occup
La bourse de lemploi : apporter une
lisibilit sur les postes pourvoir
LES OUTILS GPEC

LES ENTRETIENS DE CARRIERE

Sert prciser les souhaits dvolution et
tudier les possibilits dvolution
existantes au sein de lorganisation
Il peut conduire poursuivre la rflexion
sur lintrt pour des postes qui pourrait se
librer dans le futur
LES ENJEUX STRATEGIQUES

LA VALEUR DE LENTREPRISE REPOSE SUR

SON CAPITAL HUMAIN
IL SAGIT DONC DE LOPTIMISER EN
ATTIRANT, MOTIVANT, FIDELISANT,
DEVELOPPANT ET AMELIORANT LES
COMPETENCES DE CHACUN
CELA PASSE PAR /
DES FORMATIONS
DES EVOLUTIONS DE POSTE
DES DEROULEMENTS DE CARRIERES
ADAPTEES
DES CHANGEMENTS DE SERVICES, ETC
GESTION DES CARRIERES
LENTREPRISE DOIT POUVOIR OFFRIR A SES
COLLABORATEURS DES POSIBILITES DEVOLUTION
PERSONNELLE ET PROFESSIONNELLE
LA GESTION DES CARRIERES EST PARTICULIERMENT
APPRECIEE PAR LES COLLABORATEURS QUI Y VOIT
UNE PRATIQUE OU LENTREPRISE SINTEREESSE A
LEUR CAS INDIVIDUEL
ELLE EST EXIGEANTE EN TERME DORGANISATIONDE
LA MOBILITE A LINTERIEUR DE LENTREPRISE
LES INDIVIDUS DOIVENT GERER LEUR PROPRE
CARRIERE EN FAISANT LE POINT REGULIEREMENT
SUR LEURS FORCES ET FAIBLESSES
GESTION DES CARRIERES
LA GESTION DES CARRIERES DOIT TENDRE
VERS LORGANISATION DUNE STRUCTURE
DOPPORTUNITE QUE LES INDIVIDUS
DOIVENT SAISIR
PARMI LES PRATIQUES COURAMMENT
UTILISEES :
Llaboration des filires de mobilit
professionnelle
La dtection des potentiels
Les plans de remplacement
LA GESTION DES CARRIERES
LES FILIERES DE MOBILITE INTERNE
Elles sont drives de la classification des
postes. Elles constituent un excellent
moyen pour grer les carrires
Elles correspondent une progression
thorique de postes appartenant la
mme famille professionnelle (ex. achats,
production, ventes, commercial,
administration, informatique)
Des passerelles peuvent exister entre
filires pour permettre aux collaborateurs
de se dvelopper dans des secteurs
diffrents de lentreprise
GESTION DES CARRIERES
Si cela peut tre vrai pour certains postes
dexcution, a lest surtout pour les postes
suprieurs et lon parlera ditinraires professionnels
qui impliquent souvent des prises de responsabilits
La mobilit nest pas synonyme de promotion (dans
le cas de mobilit horizontale)
La dfinition des filires de mobilit professionnelle
est une pratique essentielle pour dvelopper une
gestion des carrires car elle permet de clarifier les
volutions individuelles possibles
Cest aussi une pratique dlicate mettre en uvre
dans des situations o les structures voluent sans
cesse
GESTION DES CARRIERES
LA DETECTION DES POTENTIELS
Pour voluer dans la filire ou ailleurs le
collaborateur devra avoir le niveau de
potentiel correspondant au niveau du poste
auquel il se destine
Ne pas confondre aptitudes et potentiel, le
premier dpasse largement le second.
Une dfinition de M. HUSSON : il dfinit les
potentiels comme un ensemble original
structur et volutif de :
Possibilits originelles et comptences
acquises
GESTION DES CARRIERES
Connaissances et expriences, acquises
par apprentissage partir de certaines
aptitudes intellectuelles
Savoir faire ns dune pratique
Talents encore inexplors
Caractristiques de temprament
(physique, intellectuelles, sociales)
Traits de caractres
Gots, dsirs et motivation
Hirarchie des valeurs
GESTION DES CARRIERES
La dtection des potentiels ne se limite pas
une valuation des aptitudes, mais doit
vrifier les comptences dj acquises
Lapprciation annuelle constitue lun des
dispositifs de dtection des potentiels, il
doit tre accompagn par lentretien de
carrire
GESTION DES CARRIERES
LES PLANS DE REMPLACEMENT/OU PLAN
DE RELEVE/ OU PLAN DE SUCCESSION
Servent prvoir lvolution possible dun
population de cadres suprieurs ou de
personnel essentiel lentreprise
Il sagit alors de dresser une carte des
volutions de carrires possibles partir
dun inventaire des potentiels individuels et
des profils de poste pourvoir
Il sagit de construire un organigramme
dans lequel on raisonne au cas par cas en
fonction des hypothses de dpart et on
tablit en cascade les successions
LA GESTION DES CARRIERES
Pour chaque individu concern par le plan de
remplacement on estime le plan individuel de
formation mettre en uvre et ventuellement le
planning du temps ncessaire la mise au courant ou
lacquisition dexprience complmentaire
Une autre approche consiste en llaboration de listes
de successeurs pour tous les postes cls de lentreprise
(liste des cadres haut potentiel que lentreprise suit
avec une attention particulire car ils constituent la
rserve essentielle des futurs responsables)
Dans les grandes entreprises la gestion des
remplacements, compte tenu du nombre important de
cadre, est informatis
GESTION DES CARRIERES
LA GPRH
Les plans de remplacement, ltablissement des filires et
la dtection des potentiels reprsentent quelques unes des
pratiques prvisionnelles que lentreprise peut dvelopper
au niveau individuel.
Ces pratiques ne sont pertinentes que si la prvision est
ralise au niveau de lentreprise pour lensemble de la
ressource humaine
Toutefois des intentions politiques la mise en uvre
oprationnelle, il existe un fort dcalage dans beaucoup
dentreprise G. FRANCK
La prvision moyen terme implique que lentreprise
fasse un effort dorganisation mais sans hypothquer une
capacit dadaptation court terme des effectifs
GESTION DES CARRIERES
LA GPRH : UNE DEFINITION
Elle a pour objet de permettre lentreprise
de disposer en temps voulu du personnel
ayant les comptences (qualifications,
connaissances, exprience et aptitudes) et
la motivation ncessaires pour pouvoir et
vouloir exercer les activits ou les fonctions
et assumer les responsabilits qui se
rvleront ncessaires tout moment, la
vie et lvolution de lentreprise
Elle sexprime en BESOINS et RESSOURCES
(voir document)
GESTION DES CARRIERES

LEQUILIBRE ENTRE BESOINS ET

RESSOURCES
Le constat dun dsquilibre prvisible
conduit mettre en uvre des ajustements
qui correspondent des pratiques et
orientations diffrentes :
Ajustements internes : formation,
promotion, mutation
Ajustements externes : embauche,
dgagement deffectifs
GESTION DES CARRIERES
La recherche de lquilibre terme entre
besoins et ressources interpelle lensemble
du systme de gestion des RH. Cette
recherche influence directement (ou est
influenc par) des pratiques de GRH aussi
varies que :
La dfinition et lvaluation des postes
Les recrutements et les licenciements
La gestion de la masse salariale
Lapprciation des performances et des
potentiels individuels
Les politiques de formation et de promotion
GESTION DES CARRIERES
Cette dimension de synthse apporte par
la GPRH en fait son principal intrt pour
lentreprise qui dsire btir un systme de
gestion des RH quitable et surtout
cohrent
Elle dveloppe un tat desprit qui
fera que lors dune dcision
dinvestissement, le responsable concern
sera amen penser RH pour valuer
les consquences sociales (recrutement,
formation, mutation)
Elle donne la fonction GRH une image de
rigueur et de cohrence et pour en faire
MERCI POUR VOTRE
ATTENTION