Manager le changement

• 1- Introduction
– Qu’est ce le changement?
• 2- L’émotion au cœur du changement.
• 3- Conduire ou subir le changement
• 4- Le processus du changement.
– La courbe sigmoïde.
– L’acquisition du savoir.
• 5- Organiser le changement: la
performance du projet de changement

09/01/21 Management du changement 1

 Manager le changement suite
• 6- Mettre en œuvre le changement
• 7- Les 6 clés du changement.
• 8- Conclusion

09/01/21 Management du changement 2

 Qu’est ce que le changement?
• Processus de modification de l’existant en
vue d’atteindre une situation jugée plus
rentable.
• Le changement suppose de l’innovation
– Technique, Économique, Organisationnelle et
surtout Humaine.
• L’innovation est source d’émotions
négatives et positives et donc de stress.

09/01/21 Management du changement 3

 1- Introduction
• Manager
– Le management préfère des
environnements certains.
– Éviter les risques, privilégier les
continuités, les revenus des rentes de
situation ou de monopôles.
• Changement = accepter une dose
de chaos.
• Le paradoxe est de vouloir
manager le changement.
• Le changement est plus dans les
gènes du Leader qui est adepte des
ruptures.
09/01/21 Management du changement 4
2- L’émotion au cœur du changement.
• Il est parfois dangereux de vouloir changer les choses:
– Galilée, Jésus, Les cathares, Napoléon, Gandhi, De Gaulle,
Luther King, Kennedy, Mandela, Aung San Suu Kyi
• Mais cela peut rapporter beaucoup:
– Nobel, Carnegie, Edison, Bell, Watt, Welch, Gates, Job,
Wozniak
• Ils ont changés les choses mais quelques fois en
payant le prix fort.
• Pourquoi? A cause des émotions!
– L’émotion une réponse naturelle aux changements.
– Plus le changement est grand >> plus les émotions sont fortes.
– Plus l’émotion est violente, plus le changement est difficile.
– Tous changement suppose le mouvement, et tout mouvement
suppose le déséquilibre.
– La dynamique du vélo suppose d’éviter de s’arrête une fois la
direction prise.

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 Testez votre niveau de stress
• Le changement est générateur de Stress.
• Il existe des stress négatifs ou positifs. Mais les
effets sont similaires.
• Quel est votre niveau de stress?
– L'échelle Holmes-Rahe.
– Utilisée pour calculer le niveau de stress.
– Déterminer la probabilité que la santé soit affectée au
cours de l'année qui vient.
– Ne tenez compte que des événements qui se sont
produits au cours des 24 derniers mois.

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 Echelle Holme- Rahe
• Mariage (50)
• Séparation (65) ou Divorce (73)
• Réconciliation avec le conjoint (45)
• Modification du nombre de disputes avec le
conjoint (35) • Retraite (45)
• Décès du conjoint (100) • Grossesse (40)
• Ajout d'un membre dans la famille (39)
Séjour en prison (63) • Succès personnel éclatant (28)
Décès d'un proche parent (63) • Changement de domicile (20)
Maladies ou blessures personnelles (53)
Perte d'emploi (47) • Changement du type ou de la quantité de
Modification de l'état de santé d'un membre loisirs (19)
de la famille (44) • Voyage ou vacances (13)
Difficultés sexuelles (39) • Noël (12)
• Changement dans la vie professionnelle (39) • Changement de carrière (36)
Modification de la situation financière (38)
Mort d'un ami proche (37)
Modification du nombre de disputes avec le
conjoint (35)
Hypothèque supérieure à un an de salaire
(31)

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• Saisie d'hypothèque ou de prêt (30)
Modification de ses responsabilités professionnelles (29)
Départ de l'un des enfants (29)
Problème avec les beaux-parents (29)
Début ou fin d'emploi du conjoint (26)
Première ou dernière année d'études (26)
Modification de ses conditions de vie (25)
Changements dans ses habitudes personnelles (24)
Difficultés avec son patron (23)
Modification des heures et des conditions de travail (20)
Changement d'école (20)
Modification des activités religieuses (19)
Modification des activités sociales (18)
Hypothèque ou prêt inférieur à un an de salaire (17)
Modification des habitudes de sommeil (16)
Modification du nombre de réunions familiales (15)
Modification des habitudes alimentaires (15)
Infractions mineures à la loi (11)

• Si d'autres événements ou situations stressantes se sont produits au cours des 24 derniers

mois, notez-les en leur accordant une valeur identique à celle d'événements comparables
(ex: grève et modification des conditions de vie, conflit avec des collègues de travail et
problèmes avec les beaux-parents, etc.). Vous ajouterez leur valeur à celle du total de
vos points.

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 Tests
• Vous terminez brillamment votre M2 après un stage chez Grégoire K.
– Orange Labs vous propose un premier poste en Inde et vous vous mariez.
Votre épouse est enceinte de deux beaux jumeaux. Après 18 mois en Inde vos
compétences, vos résultats et votre dynamisme vous valent une promotion de
manager en Egypte. Après 3 mois vous décider d’acheter une jolie villa à
Alexandrie et un pied à terre en Normandie. Votre épouse vous fait part de son
désir d’apporter une petite sœur aux garçons et de pouvoir reprendre une
activité professionnelle peu après la naissance car une amie lui propose de
créer une entreprise de bijoux artisanaux sur internet. Tout va bien et la seule
ombre au tableau est le décès de votre meilleur ami dans un accident de
parachutisme (votre sport préféré). Votre maman doit repasser un IRM de
contrôle après sa dernière mammographie et papa ne tient pas à parler de cette
petite intervention chirurgicale. Votre manager (à qui vous confiez tout) doit-
il prendre le risque de vous confiez ce projet stratégique qui arrive et qui vous
fait tant envie
• calculez votre niveau de stress après avoir gagné 15 millions d’€ à l’Euro million

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 3- Conduire ou subir le
changement
• Il existe deux positions dans le changement.
– Le conduire (c’est-à-dire être de ceux qui le
gère) ou le subir (être l’objet du changement)
• Les bonnes attitudes face au changement
– Apprendre à mieux comprendre le sens du
changement.
– Être en état de réceptivité pour acquérir du
savoir.>>> Empathie pour comprendre
– Réduire les risques au maximum
– Profiter des opportunités.
– Le changement rebat les cartes: deux acteurs
en profitent: l’initiateur du changement et le
nouvel arrivant qui n’a rien à perdre.(pas
d’habitudes et une position peu enviée).

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 Si vous devez Subir le
changement…ne soyez pas passif!
• Le judo, plier plutôt que céder. Profiter de
l’énergie de l’adversaire/partenaire.
• La bonne attitude
– Chercher au delà des évidences: l’entreprise n’est pas
toujours stupide!
• Tentez de comprendre les causes et objectifs du changement.
• Faire preuve d’empathie afin d’accompagner ou de s’opposer
efficacement.
– Etre pro actif:
• recherche des opportunités,
• recherche des secteurs et formations pertinentes.
• Atout des « étudiant »: adaptabilité.

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 Si vous devez Conduire le
changement

Premier principe: OSER INTRODUIRE LE

MAXIMUM DE DESORDRE CREATIF

• Privilégier trois facteurs de désordre:

– Les hommes
– Les clients
– La vitesse

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 Les hommes- Le facteur humain
• Oser faire confiance aux hommes
• Accorder le maximum d’autonomie avec le droit
à l’erreur et à la différence.
• Privilégier l’intelligence collective en partageant
l’information et la création de réseaux.
– Délégation
– Participation
Premier principe: OSER INTRODUIRE LE MAXIMUM DE DESORDRE CREATIF

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 Le facteur « clients » ou
renforcer l’avantage compétitif;
• Simplifier la vie de chacun des clients
• Vendre un système de produit et non pas seulement
un produit. Y associer des services imaginatifs.
– Ex: leasing des véhicules, contrat de garantie associé à la
vente, la place de ciné avec le restaurant, le distributeur
automatique de pizza avec la location de vidéo
• Une orientation « solutions » et non plus seulement
« produit »
Premier principe: OSER INTRODUIRE LE MAXIMUM DE DESORDRE CREATIF

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 Le facteur vitesse
• Créer plus rapidement que les concurrent
l’avenir le plus favorable.
– Vitesse et pro action
• Développer le sens de l’urgence, orienté vers
la création de valeur.
• Ne pas confondre vitesse et précipitation.
– TP: Évacuation incendie de la salle en deux temps.
« En précipitation » puis « en vitesse »
Premier principe: OSER INTRODUIRE LE MAXIMUM DE DESORDRE CREATIF

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 Conduire le changement
Deuxième principe: DEVELOPPER
PARALLEMENT UN ORDRE AUTO APPROPRIE

• Privilégier trois facteurs d’ordre auto-

appropriés:
– La vision
– Les valeurs
– Les processus

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 La Vision
• Une vision ambitieuse et audacieuse
• Une vision cohérente
• Non pas le « comment » mais le
« pourquoi »
• L’apprentissage progressif.

Deuxième principe: DEVELOPPER PARALLEMENT UN ORDRE AUTO APPROPRIE

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 Les valeurs
• « Le leader de demain devra être non
seulement un créateur de valeur pour ses
clients, ses collaborateurs, ses actionnaires,
en anticipant leurs exigences grandissantes,
mais aussi le garant exemplaire des valeurs,
en particulier éthiques, vécues au
quotidien. »
Deuxième principe: DEVELOPPER PARALLEMENT UN ORDRE AUTO APPROPRIE

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 Les processus créateurs d’ordre
• Plutôt en aval qu’en amont, il est préférable
d’être ordonné face au client plutôt que de
vouloir caser le client dans l’ordre de la
direction ou de l’organisation.
• Pour délivrer au client le juste à temps
(disponibilité) et le zéro défaut (qualité)
• …au meilleur coût.
Deuxième principe: DEVELOPPER PARALLEMENT UN ORDRE AUTO APPROPRIE

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• « la conduite du changement
ressemble à une transfusion
sanguine: quelque soit le volume,
elle se fait au goutte à goutte.. Et
sans interruption ! »
• Sinon… C’est l’embolie et la
mort!

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 4- Le processus du
changement.
– La courbe sigmoïde.
• On ne reste jamais sur un
plateau.
• Les arbres n’atteignent pas
le ciel.
– Le cycle de vie
– L’acquisition du
savoir

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 Cycle de vie

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 Acquisition savoir.
PDCA: Walter A. Shewhart,
Please Don(t Change Everything) 

La roue de Deming

Representation biaisée

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 Les clés de tout problème de
changement
• Une attitude à acquérir: admettre qu’une certaine
forme de chaos est inévitable
• Identifier ce problème et le gérer
• Comprendre les paradoxes: le phénomène de
bascule des courbes sigmoide vers la de cycle de
vie
– exemple les ruptures technologiques.
– Les révolutions.
– Les invasions
– Les changement sociaux.
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 Les paradoxes
• Avec l’information globale, tous les managers devraient
être incités à devoirs changer le plus rapidement
possibles les activités dont ils ont la responsabilité.
– Or de nouvelles rigidités rendent ces changements de
plus en plus difficiles et les responsables ont peur de
l’explosion.
– Exemple: Système de santé, retraites, éducation,
traitement des déchets, nlle organisation des marchés
et de la production.

09/01/21 Management du changement 25

 Les neufs paradoxes de Charles Handy

• Fiche de lecture rédigée par Coaching Avenue Ko-Evolution Acheter ses livres sur
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– Le temps des paradoxes
– L'âge de déraison
– S'engager autrement : Pour un capitalisme éclairé
• Auteur de la fiche de lecture : Brigitte Roujol pour Ko-Evolution Presse

• Qui est Charles Handy?

– Charles Handy est irlandais. Après un cursus brillant: Oxford, MIT, cadre international à la
Shell, Handy passe à présent le plus clair de son temps entre l'écriture, son rôle de conférencier
de renommée internationale et de rares consultations très recherchées.
– Auteur d'une dizaine de livres universitaires et grand public, il cultive un style imagé et
délibérément dérangeant, en particulier dans le Temps des Paradoxes, éditions Village mondial.

• Le livre: Le temps des paradoxes

– Nos sociétés occidentales créent un ensemble de situations paradoxales qui perturbent notre
champ rationnel et éthique. Charles Handy a identifié neuf paradoxes principaux qui sont en
train de marquer notre époque.
• Ces paradoxes, il faut les comprendre, savoir vivre avec, et les manipuler. La mise en
évidence de ces paradoxes est le premier moyen de les résoudre.

09/01/21 Management du changement 26

 Intelligence, Travail, Productivité et le Temps
• Le paradoxe de l'intelligence.
– L'intelligence est devenue la nouvelle forme de propriété. L'intelligence focalisée, ainsi que la
capacité à acquérir et appliquer la connaissance et le savoir-faire sont devenues la nouvelle source de
richesse.

• Le paradoxe du travail.
– Quand le travail n'est pas monétisé, tout le monde semble occupé (exemple mère de famille,
bénévolat…). Par contre, au fur et à mesure que l'on donne une valeur monétaire plus importante au
travail, moins de travail est réalisé à cause de son coût élevé (le prix du travail d’un conjoint lors
d’un divorce ;-) est exorbitant! Rq perso de GK.
– Ce paradoxe laisse le choix entre fixer le prix du travail à zéro ou au maximum au lieu de le fixer au
milieu sous prétexte d'efficacité.

• Le paradoxe de la productivité.
– La monétarisation de quelques nouvelles variétés de travail en quête d'efficacité a conduit à une
spécialisation dramatique de la main-d'oeuvre.
– Plus on veut être productif, plus on se spécialise. Plus on se spécialise et moins on est employable.

• Le paradoxe du temps.
– Alors qu'en s'attendait à avoir plus de temps libre grâce à l'utilisation de nouveaux moyens de
production plus efficaces, le temps libre se fait de plus en plus rare. Le paradoxe est que de plus en
plus de gens ont plus d'un emploi afin d'augmenter leurs revenus, mais en même temps utilisent cette
augmentation de revenu pour acheter du temps libre.

09/01/21 Management du changement 27

 Richesse, Organisation, Vieillissement et Justice
• Le paradoxe des riches.
– Les sociétés riches vivent de plus en plus longtemps, et ont de moins en
moins d'enfants. Ceci pose le problème de leur capacité à maintenir le
potentiel de croissance économique basé sur la consommation.
• Le paradoxe des organisations.
– Les organisations sont en train de devenir des organisations organisantes
au lieu d'organisations pour fins d'emploi. Le travail à temps plein se fait
rare et l'organisation au sens traditionnel devient de plus en plus invisible.
• Le paradoxe du vieillissement.
– Le paradoxe du vieillissement consiste en ce que chaque génération se
sent différente de la génération qui la précède, mais elle fait tout comme
si la génération future lui ressemblera.
• Le paradoxe de la justice.
– En essayant de traiter chacun d'une manière juste et égale, la justice peut
aboutir à des situations complètement contradictoires.

09/01/21 Management du changement 28

 Le travail de Charles Handy
• De nouvelles métaphores pour construire un nouvel imaginaire
• D'autres outils métaphoriques plus opérationnel, remplaçant ceux qui
se révèlent périmés, peuvent nous assister dans le changement
d'imaginaire.

• Le style d'Handy est imagé. Il nous permet d'appréhender des concepts

complexes grâce à des métaphores parlantes pour le monde managerial
: le contrat chinois, le principe du beignet inversé, la courbe sigmoïde,
la double loyauté, le concept fédéraliste, l'éducation permanente, et le
portefeuille des compétences…

• Ces outils nous permettent de donner une nouvelle signification au

travail, qui n'est en réalité qu'un moyen au service d'une finalité, et non
une fin en soi.

09/01/21 Management du changement 29

 Comprendre la courbe de cycle de vie
• Son objectif: assurer le renouveau de l’organisation et sa
croissance durable
• Sa contribution: apporter des réponses à deux
interrogations fondamentales:
– Quel est le meilleur moment pour changer?
• Le meilleur moment pour démarrer le changement
c’est…..quand tout va bien!!!
– Comment se sortir, en pleine période de turbulences, de
la multitude de paradoxes dans lesquels nous sommes
empêtrés?
• Ne pas attendre d’entrer dans la zone turbulente!!!

09/01/21 Management du changement 30

 La courbe cycle de vie.
• Adaptation aux besoins

Arrêt de l’activité
Conquête du marché
Mise sur marché/ Réglages

Déclin
Conception Temps

09/01/21 Management du changement 31

 Les changement: une succession
de courbes de vie.

09/01/21 Management du changement 32

 La discipline de la courbe cycle
de vie
• Remettre systématiquement en cause les hypothèses qui sous tendent
la dernière courbe en action, et ébaucher d’autres alternatives
possibles.
– Les conditions du succès précédent sont elles encore valables.
– Les freins causes du dernier échecs sont ils tjrs présents.

– Exercice: Vous êtes Pdg de Porsche, comment voyez vous l’avenir avec la
généralisation des radars automatiques et l’application réelle des limites
de vitesse en Allemagne? Vos recettes d’hier, sportivité, vitesse,
agressivité ostentatoire s’appliqueront elles dans 10 ans, 20 ans ou 30 ans?
• 5 minutes. Vous devez échanger.
• Soyez créatif!
• Amorcer le cycle de la roue du savoir.
• Maintenir les courbes précédentes en état de fonctionnement.
– Ne pas scier la branche sur laquelle vous êtes assis.

09/01/21 Management du changement 33

 Logique et paradoxes de la courbe sigmoïde
• Pour des jeunes gens, la logique curviligne n’est pas évidente:
– Il y a une limite à la croissance, les « arbres n’atteignent jamais le ciel! » et
on fini par mourir.
• Les paradoxes de la logique curviligne:
– Croissance limitée >> se contenter de ce qu’on a et être fataliste.
• NON! il faut y voir un Encouragement à se remettre en
question et une liberté à agir.
• Curiosité pour mener la réflexion sur la seconde courbe, et
responsabilité pour la mettre en œuvre.

09/01/21 Management du changement 34

Présent Futur

Re
sp o
n sa

Encouragemen
bil
ité
liberté

t
is té
r io
Cu
DIRIGEANTS
CADRES
09/01/21 Management du changement 35
 Changement= Acquisition du savoir (Théorie
de la roue du savoir. Roue de Demming.)
Etape: Question Logique déductive
Logique inductive

Etape: Réflexion Etape:Théorie

09/01/21 Management du changement 36

Etape: Test
 Acquérir le savoir: 1ere étape:
Questionner
• Se questionner soi même et ne pas seulement
répondre aux questions des autres.
– Les autres sont le point de départ, les meilleures
réponses sont nos réponses.
– Apprendre, c’est découvrir, mais d’abord il faut
vraiment chercher. Ne pas s’éviter une réflexion…
– Savoir pour agir et agir pour savoir… Les méthodes de
l’audit.
• Les blocages: La peur de se remettre en question
et la légitimité.
09/01/21 Management du changement 37
 2ème étape: Réfléchir
• Ordonner les questions
• Réfléchir à la nature des questions
• Réfléchir aux manques des questions.
• Apporter des premières réponses

• Les blocages: le politiquement correct, le

consensus, la peur de la marginalité.
09/01/21 Management du changement 38
 3ème étape: Tester
• Tester les idées avec des sondages, des
panels, des discussions, des maquettes
• Comprendre les échecs mais aussi les
succès.

• Les blocages: les moyens, le temps, la peur

de la dilapidation, la peur de l’échec et/ou
du ridicule.
09/01/21 Management du changement 39
 4 ème étape: Théorie
• Élaborer une théorie ou une doctrine.
• Formaliser ses savoirs et ses acquis.
• Rechercher un modèle.

• Blocage: La peur du ridicule (pour qui se

prend t-il?), le manque de temps, la peur
d’en faire trop.
09/01/21 Management du changement 40
5- Organiser le changement: la
performance du projet de
changement

09/01/21 Management du changement 41

 Organiser le changement
• Concevoir le changement: Les quatre
phases d’un projet de changement.
• Mettre en œuvre le changement: les facteurs
qui influencent le changement
• Apporter des résultats: La performance du
projet de changement.

09/01/21 Management du changement 42

 Les 4 phases d’un projet de
changement
• Acceptation de l’idée du changement par la
direction et nomination d’un chef de projet.
• Analyse des problèmes et élaboration d’un
couple objectif/Stratégie.
• Mise en application du changement.
• Mesure de la performance.

09/01/21 Management du changement 43

 La performance du projet de
changement
• Les risques
• Les leviers
• Les freins
• Les facteurs d’échec
• Les facteurs de réussite

09/01/21 Management du changement 44

Les risques sur la performance du
projet de changement
• C’est le risque de non atteinte de
l’objectif.
• Comment se manifeste cet écart?
– La survivance des anciennes pratiques
sous l’habillage des apparences
nouvelles
– La critique des dysfonctionnements
inévitables du nouveau système dans sa
phase initiale
– Le rejet brutal.

09/01/21 Management du changement 45

 Les leviers du changement
• La motivation de la
Direction.
– Une Direction
volontariste impliquée
dans le déroulement du
changement auquel elle
donne la toute
première priorité
– Exemple: La course à
la Lune de JFK.
09/01/21 Management du changement 46
 Les leviers (suite)
• La communication
– Un effort très marqué
de communication
interne en particulier
aux niveaux
intermédiaires.

09/01/21 Management du changement 47

 Soigner sa communication avec la
presse.
• Extrait d’un Flash info
– Didier Lombard et Stéphane Richard rencontrent les équipes
basées à Cahors
– 13 octobre 2009
– ils ont annoncé l'annulation du transfert des équipes à Montauban
– Didier Lombard et Stéphane Richard, lors de leur déplacement à
Cahors le 12 octobre, ont annoncé aux 49 personnes travaillant sur
le site de terre Rouge que le projet de transfert vers la ville de
Montauban serait revu et que les salariés qui le souhaitent pourront
rester travailler à Cahors. « J’ai compris la pression sociale très
intense qu’il y avait sur Cahors, les contraintes pour la vie
familiale en cas de déménagement vers Montauban », a déclaré
Didier Lombard à l'AFP.

09/01/21 Management du changement 48

 Les leviers (suite)
• L’expérience du
changement
– Pour les responsables
du projet de
changement la
conjonction de deux
qualités: Expérience+
charisme.
– Un CAPITAL
CONFIANCE
09/01/21 Management du changement 49
 Les freins au changement
• Ils s’exercent:
– au travers d’une organisation trop centralisée
– Le gap de perception entre l’initiateur et
l’exécutant.
• La « base » ne comprend pas la Direction.
– Le « tout, tout de suite » ou « le partout, en
même temps ».

09/01/21 Management du changement 50

 Les facteurs d’échec du
changement
• Qui se traduisent par:
– Un clivage entre stratèges du changement et
responsables opérationnels.
– Le déclin de l’implication de la DG.
– La mauvaise maîtrise des délais, des
contraintes techniques et des coûts.
– L’absence de consensus sur le projet de
changement.

09/01/21 Management du changement 51

 6- Mettre en œuvre le
changement

09/01/21 Management du changement 52

 Préambule
• Les facteurs individuels et les facteurs
collectifs du processus de changement.
• La mise en œuvre du changement comporte
l’apprentissage de nouvelles formes
d’actions collectives.

09/01/21 Management du changement 53

 Les facteurs individuels et
collectifs
• Le changement ne correspond pas à:
– Décider une nouvelle structure, une nlle technique, une
nlle méthode par la volonté d’un seul MAIS….
– Lancer un processus de changement qui implique:
• Action et réaction
• Négociation et coopération.
La capacité de groupes différents, engagés dans des
systèmes complexes, à coopérer autrement dans la
même direction.

09/01/21 Management du changement 54

 Maîtriser le changement en
milieu hostile: La stratégie du
Projet Latéral.

09/01/21 Management du changement 55

 Les concepts de base
• Caractériser les projets
difficiles
• Quadriller le champ des
acteurs
• Mesurer la socio dynamique
des acteurs
• Latéraliser le projet
• Identifier les dérapages
comportementaux

09/01/21 Management du changement 56

 Caractériser les projets difficiles
• Un projet est mis en œuvre pour apporter
une réponse au besoin d’un utilisateur ou
d’un client. Il implique un objectif, des
actions à entreprendre, avec des ressources
données.
• Pour chaque type de projet: une stratégie de mise en
place.

09/01/21 Management du changement 57

 Quadriller le champ des acteurs
• Le champ des acteurs est fait d’individus, pas de
groupes (il existe des clivage que l’on peut
exploiter à l’intérieur de chaque groupe).
• Maîtriser un champ d’acteurs passe par un
quadrillage du terrain
• Évaluer la dynamique de son champ d’acteurs
passe donc par l’évaluation de la qualité de son
quadrillage du terrain.

09/01/21 Management du changement 58

 Mesurer la socio dynamique des
acteurs
• Elle permet de prévoir la réceptivité d’un
acteur aux différentes sollicitations.
– Évaluer l’énergie consacrée par chaque acteur
au projet (synergie et antagonisme)
– Hiérarchiser les différents types d’acteurs alliés
au projet.

09/01/21 Management du changement 59

 Quadrillage des acteurs

09/01/21 Management du changement 60

09/01/21 Management du changement 61
09/01/21 Management du changement 62
http://www.afitep.org/files/documents-lies/congres/2006/Actescongres2006/comm%20tess
ier.pdf

09/01/21 Management du changement 63

 Comportement vis à vis des
acteurs
• Engagés: D’une fidélité sans faille, leur confier les postes
de confiance mais ne pas leur confier de mission de
médiation car ils ne font pas de compromis.
• Alliés: modifier le projet pour s’assurer de leur soutien. Ils
convaincront le triangles d’or des hésitants.
• Triangles d’or des hésitants: S’appuyer sur eux pour
latéraliser le projet, ils sauront trouver les zones de
compromis avec les autres groupes.
• Les passifs: à informer et apaiser, ils finissent par basculer.
Ce qui officialise la fin du processus de changement.

09/01/21 Management du changement 64

 Comportement vis à vis des
acteurs (suite)
• Grognons: Pas vraiment dangereux! Ils finissent par rentrer
dans le rang. A écouter car ils expriment tout haut ce que
les autres pensent tout bas. Ils donnent le sentiment d’une
démocratie. Si ils agissent autrement que par la parole ou
l’écrit alors ils basculent dans:>>
• Déchirés: Les laisser dans leur coin! Bruyant mais peu
dangereux. Ils se neutralisent eux-mêmes à titre individuel
où collectifs.
• Opposants: Les faire entrer dans le projet en utilisant les
levier qu’ils respectent (convictions syndicales, humaines,
sens du devoir…)
• Révoltés: Utiliser les opposants pour les neutraliser ou
s’attendre à sortir les couteaux pour trancher.
09/01/21 Management du changement 65
 Latéraliser le projet
• Utiliser l’énergie des alliés pour
faire avancer le projet.
• Accepter de faire évoluer son
projet afin de satisfaire ses alliés.
• Respecter ses opposants.
• Ne pas transiger avec les révoltés
car c’est inutile. Ils ne
deviendront pas des alliés.

09/01/21 Management du changement 66

 Identifier les dérapages
comportementaux des acteurs
• Combattre le rétrécissement du champ intellectuel
des acteurs, et l’irrésistible montée vers la
violence.
• Ce qu’il faut faire: utiliser des outils tels que:
– Écoute empathique
– Questionnement maïeutique
– Reformulation
– Le soutien des alliés (faire répondre par d’autres)

09/01/21 Management du changement 67

 Les stratégies qui marchent
• Fédération
• Partage de sens
• Partage des valeurs
• Gagnant/Gagnant

09/01/21 Management du changement 68

 Les stratégies qui ne marchent
pas
• Gagnant/Perdant.
• Samouraï: ça passe ou ça casse!
• Non Participative: Stratégie ne s’appuyant que sur
les déjà convaincus (les engagés)
– Absence de propositions alternatives qui enrichissent.
– Pas de compromis possible.
• Arche de Noé: Ne viennent que les d’accord.
• Trop Machiavélique: Ne marche qu’une fois car
les opposant se radicaliseront la prochaine fois.
09/01/21 Management du changement 69
 Les 6 clés du changement
• Bien s’assurer que l’opposant est bien un opposant.
• Éviter de sortir « le couteau » surtout quand la tension
monte
• Ne jamais laisser passer l’attaque d’un opposant (mais
éviter de répondre sur le fond)
• Face à l’opposition d’un groupe répondre à un individu
• Ne pas se laisser piéger dans l’illusion du débat
contradictoire: c’est du cinéma!
• Ne jamais répondre directement à une attaque: impression
de perte du contrôle
• Faire attaquer par des alliés

09/01/21 Management du changement 70

 Conclusion: les 6 clés du succès
• Avoir un projet.
• Accepter de mettre en cause son projet personnel dans
des limites raisonnables.
• Privilégier l’individu sur le groupe, rechercher
l’individu dans son groupe.
• Privilégier les actes
• Tenir compte de la peur des autres
• Parier sur la bonne volonté: favoriser les hommes de
bonne volonté et n’avoir aucune pitié pour les
« malpropres ».
09/01/21 Management du changement 71