UNIDAD 4

FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA
DE RESTRICCIONES

7G2
Gestión de la producción

Docente: Jorge González

Integrantes:
• Cervera Pacheco
Naomi
• Koyoc Baas
Herberth
• Narvaez Ku Jose
Maria
La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt,
nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar
las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza
aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas al mismo tiempo que se reducen los
inventarios y los gastos de operación.
 4.1 Principio y
comprensión de la
teoría de restricciones
 ¿Qué es TOC? La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es
ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía
las necesidades de los clientes, empleados y
administrativa integral que utiliza los métodos usados por las
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es
ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con
porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
base humana (personas, organizaciones, etc.).
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa
existen sólo unas pocas restricciones que le impiden
ganar más dinero.
La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación
que son:

1) Identificar las restricciones del sistema.

2) Decidir cómo explotarlas.

3) Subordinar todo a la decisión anterior.

4) Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).

5) Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir
la inercia.
 Surgimiento
La TOC nació como solución a un
problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha
convertido en un
concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y
mejorar todos los niveles de la organización, desde los
procesos centrales hasta los problemas
 4.2 Mejora de los
procesos mediante los
principios de la teoría
TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización
tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha
estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese
existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las
restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la
organización.
Tipos de Restricciones.

Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del
proceso de producción.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus

productos o servicios.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,

estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces
inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.
 1. Identificar
¿Cómo enfocar el 5. Volver al
las
paso 1
proceso de mejora restricciones

continua?

TOC propone el
siguiente proceso de 5
4. Elevar las 2. Decidir
pasos, para enfocar los restricciones como
de la explotar las
esfuerzos de mejora: empresa restricciones

3.
Subordinar
todo lo
demás a la
decisión
anterior
Proceso de mejora continúa.

TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”,

que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave:

 ¿Qué cambiar?

 ¿A qué cambiar?

 ¿Cómo provocar el cambio?

Aplicaciones de
la teoría en otras
áreas de estudio
TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas
• En Proyectos: La “Cadena Critica” que permite reducir
áreas de la gestión de empresas como:
sustancialmente el tiempo de ejecución de un proyecto
• En marketing: Se ha desarrollado una metodología que
• Finanzas: “Contabilidad de Throughput”
ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor
• En Operaciones: “Tambor – Amortiguador - Cuerda”
percibido por el cliente.
que permite focalizar la producción en el recurso
escaso.
Para resumir, podemos decir que TOC constituye una
• La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un
filosofía gestión de mejoramiento continuo.
novedoso sistema de medición.
 4.3 Impacto sobre la
estrategia de operación
Dicen Chase, Aquilano y Jacobs “Se refiere a la elaboración de políticas y planes para la
utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo
plazo. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar
la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante
los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter
permanente en medio de circunstancias variables”.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización
en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el
tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe
necesidades futuras.
En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son
factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la
competencia:

• La coordinación ínter áreas (en particular entre Marketing, Ingeniería y Operaciones).

• La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de las

instalaciones.

• La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la información

necesaria para las operaciones.
• La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo referente a
su selección, formación, motivación y grado de autonomía.

• La comparación sin complacencias con la competencia.

4.4 Tipos generales de
factores restrictivos
En general, existen 4 tipos de factores restrictivos:

• Restricción de efectivo

• Restricción de demanda

• Restricción de la oferta

• Restricción de capacidad interna

 Restricción de efectivo Restricción de la oferta

La capacidad de compra es inferior a la demanda del No se puede cubrir la demanda que se le impone, debido a
mercado debido a la incapacidad de proveer pagos. Ej. la escasez de la oferta disponible en el mercado . Ej.

Insuficiencia para la compra de materias primas. Limitación de producción de baterías recargables por
escases de materiales para su producción, cuando existe
solo una fuente del recurso.
 Restricción de la demanda
Restricción de la capacidad interna

La demanda del mercado a precios actuales es inferior a la

capacidad para producir el producto o brindar el servicio. La capacidad actual de entrega o producción es menor que

Ej. Falta ordenes de servicio para una empresa con la demanda del mercado para esos productos o servicios.

competidores con menor precio general en el mismo Ej. Acumulación de ordenes de servicio de mantenimiento,

servicio. en un número mayor de los que se pueden brindar.

 4.5 Logística y la
teoría de restricciones
La idea de integración contenida en la Teoría de Restricciones (TOC) se fundamenta en el
hecho de que el valor para el cliente no es generado en un lugar determinado, sino a lo largo
de toda la cadena logística.

Para implementar la gestión por restricciones se requiere de un análisis de la sincronización

de los componentes del sistema logístico. Esto permitirá contar con un flujo ágil para
responder velozmente a una demanda cambiante y exigente.
En ese sentido se debe abordar el sistema logístico considerando los siguientes
subsistemas:

• Logística de abastecimiento: agrupa las funciones de compras, recepción,

almacenamiento y administración de inventarios. También considera las actividades
relacionadas con la búsqueda, selección, registro y seguimiento de los proveedores.

• Logística de planta: involucra las actividades de mantenimiento, los servicios necesarios

para el funcionamiento de la planta (agua, luz, combustibles, etc.), la seguridad industrial
y el cuidado del medio ambiente.
• Logística de distribución: constituye el nexo entre las actividades de producción y de
comercialización. Está compuesta por las actividades de expedición y distribución de los
productos finales a los mercados.

• Logística de producción: agrupa los subsistemas de abastecimiento y de servicios de

planta. Ambos están relacionados con las tareas de fabricación de bienes y/o prestación de
servicios.
 Gestión por
restricciones
La interrelación existente entre las actividades logísticas y entre estas y las áreas de la empresa, nos
conducen a entender la existencia de un sistema integrado. En este sistema, cada actividad requiere de
una adecuada coordinación para: optimizar el funcionamiento del proceso de negocios, reducir costos
y potenciar un mejor nivel de servicio al cliente.

La gestión por restricciones involucra la planificación, organización, evaluación y el control de

sistemas complejos. A diferencia de la gerencia tradicional, la gestión por restricciones es una
metodología del enfoque de sistemas: un sistema complejo no es la suma de sus partes gestionadas
independientemente; las organizaciones son un todo integrado por partes interdependientes.
Como consecuencia de ello, el deber de cada componente consiste en contribuir con lo que es mejor
para el sistema, y no maximizar su propio desempeño. Es más, algunos componentes del sistema
pueden operar a pérdida o reducir su producción para optimizar el sistema completo.

Uno de los conceptos fundamentales de la Teoría de Restricciones es la analogía entre los sistemas
complejos y las cadenas: la cadena completa no es más resistente que su eslabón más débil (la
restricción del sistema). La gestión por restricciones intenta explotar el potencial del sistema total a
través de la gerencia de sus eslabones más débiles.
 4.6 Múltiples
amortiguadores de
tiempo
Un amortiguador de tiempo es el intervalo de tiempo en el cual se libera una tarea antes de
conocer la presencia de variaciones en el sistema, siendo el tiempo necesario para garantizar
que un recurso crítico siempre se encuentre trabajando a lo largo de la línea de producción
independientemente de los problemas que se presentan (Chase, 2003: p.804).
Una de las formas de proteger la restricción es comenzar la producción en un tiempo más
temprano de lo requerido, para tener el tiempo suficiente para reaccionar a las
perturbaciones inesperadas y asegurar que el programa de producción no se retrase. Por lo
tanto, se necesita establecer un amortiguador de tiempo que permita explotar la restricción.
La finalidad de los amortiguadores de tiempo es proteger el rendimiento específico, contra las
anomalías que hay en las estaciones de trabajo dentro de la planta. Además, el análisis del
amortiguador de tiempo llevará a establecer un procedimiento para localizar las fuentes más
importantes de problemas en el proceso y corregirlas, de esta manera se podrá redefinir el
amortiguador de tiempo, reduciendo los tiempos de producción.
 Tamaño del
amortiguador
El tamaño debe ser tan largo como sea necesario, para
garantizar que los puntos críticos de la planta no afecten el
flujo del producto. En teoría el tamaño del amortiguador puede
calcularse estadísticamente, examinando datos de ejecución
posteriores o por medio de la simulación del proceso.
Con la implantación de un sistema de protección en una determinada planta de producción
(amortiguadores de tiempo), se obtienen múltiples beneficios en el proceso productivo, ya
que los operadores se sienten seguros en la realización de la operación cuando el
amortiguador se encuentra lleno en su puesto de trabajo, además las plantas de producción
que utilizan este mecanismo de protección obtienen un rápido ritmo de producción, con el
cual se mejora la calidad, la flexibilización en la operación, se disminuyen los costos, se
absorben interrupciones y se mejora la eficiencia del sistema de producción.
4.7 Punto de control y
lotes
Según el flujo de material y el tipo de operación, existen tipos de puntos de control definidos
específicamente que pueden ser importantes para la programación, la medición y el control de
TDR.

Un punto de control es el momento del proceso en que se hacen las mediciones y se toman
decisiones con base en ellas.
Los puntos típicos de control para la TDR incluyen:

• La restricción: evidentemente éste es el punto de control más importante, y necesita ser

programado cuidadosamente con base en las ventas.

• la primera operación (o compuerta): Es muy importante liberar al sistema el material

apropiado en el tiempo propicio, de manera que llegue a la restricción. Ésta es, en efecto,
la “cuerda” del sistema tambor-amortiguador-cuerda
• Puntos divergentes: Estos puntos se ubican donde una parte común puede procesarse en
diversas opciones diferentes. Deben ser manejados para garantizar que el material,
especialmente el material restrictivo, se utilice de manera apropiada para la manufactura
del ensamblaje correcto.

• Puntos convergentes: En realidad se trata de operaciones de ensamblaje en las que el

material proveniente de operaciones no restrictivas se combina con el material restrictivo
para producir un ensamblaje o un sub-ensamblaje. Es importante administrar estos puntos
para garantizar que no se impida el procesamiento del material restrictivo
• Los amortiguadores: Incluyen amortiguadores de restricción, amortiguadores de
ensamblaje y amortiguadores de envío, como se describió anteriormente.
Lotes de proceso
• Es la cantidad de material producido por una operación con base en una configuración
determinada.

• En general, los lotes de proceso deben ser muy grandes en el caso de las operaciones de
restricción, con el propósito de minimizar el tiempo perdido en las configuraciones.

• Los lotes de proceso para operaciones no restrictivas son, en gran medida, irrelevantes
dado que estas últimas tendrán un exceso de capacidad.
 Lotes de
transferencia
• Es la cantidad de material desplazado de una operación a la siguiente.

• Los lotes de transferencia deben ser muy pequeños para minimizar los niveles de
inventario del trabajo en proceso.
4.8 Principales pasos
en el uso del método
TAC
 ¿Qué es? DBR se basa en el enfoque de la aplicación Logística de
Teoría de Restricciones y los cinco pasos de enfoque
El sistema logístico DBR o TAC es un mecanismo de
derivados son:
programación finita que equilibra el flujo del sistema. DBR
controla el flujo de materiales a través de la planta con el fin • Identificar
de producir productos de acuerdo con la demanda del
mercado con un mínimo de tiempo de espera de fabricación, • Explotar
inventario y gastos operativos.
• Subordinar

• Elevar

• Repetir
SIGNIFICADOS
Tambor (DRUM) – el ritmo al que el recurso restringido
es confiable para procesar. Un ajuste correctamente
efectuado en el ‘ritmo del tambor’ asegurará que la
restricción de recursos siempre tenga la cantidad justa de
trabajo – ni muy poco ni demasiado – al proceso.
Amortiguador (BUFFER) – El amortiguador es una
protección contra Murphy, es decir, la suposición de que,
si algo puede salir mal, ¡saldrá mal! Los amortiguadores
DBR se miden en términos de tiempo en vez de la
cantidad de material para asegurar que el proceso fluya y
que se priorice de acuerdo al tiempo en que una orden
estará pasando por el cuello de botella, es decir, la
restricción de recursos del sistema.
Cuerda (ROPE) – este es un “enlace” un flujo de La identificación de todos los recursos de procesamiento,
información del tambor para la programación de las limitaciones y comercialización son necesarios en todo
liberación de materia prima, para que la restricción se el sistema. Estas limitaciones se convierten en el foco
mantenga siempre alimentada con la cantidad justa de principal de atención. Estos datos son utilizados para hacer

trabajo. la planeación y control de todos los recursos de la planta.

El resultado provee un flujo continuo de materiales a
través de la planta con las mínimas interrupciones.
Los pasos operativos esenciales de la programación del DBR son los siguientes:

• Establecer los requisitos para las fechas de vencimiento de las órdenes o la demanda. Esto
proporciona la secuencia a ala que el tambor procesará las órdenes.

• Identificar los RCC´s en el sistema.

• Desarrollar una planeación del tambor para asegurar utilizarlo de la mejor forma y que esté en
línea con respecto a la demanda del mercado. El tambor es la salida principal efectivamente
programada que establece el ritmo y el control de todo el sistema.
• Hay que proteger el rendimiento de la fábrica de fluctuaciones estadísticas mediante el uso de
amortiguadores de tiempo en lugares críticos. Los amortiguadores de tiempo están ubicados
estratégicamente para proteger el rendimiento del sistema entero y para proteger las fechas de
entrega a los clientes.

• Utilizar cuerdas atadas logísticamente al tambor para todos los recursos. Las cuerdas sincronizan
todos los recursos que no son RCC para generar la liberación oportuna de los materiales en el
sistema en el momento adecuado. Las cuerdas garantizan que las operaciones de los RCC se
hacen en tiempo
Los amortiguadores proveen la protección en el tiempo de cualquier interrupción inesperada. La
cuerda ayuda a la liberación oportuna de las materias primas en el sistema; que está ligado al tamaño
del amortiguador. La gestión de amortiguadores proporciona los medios para la planeación de la
planta. Como se dijo claramente una programación tiene que ser productiva, realista y fiable – se debe
hacer hincapié en que la programación es sólo tan buena como la capacidad de gestionar o ” hacer que
suceda”. Aquí es donde el Control de Gestión de amortiguadores entra en juego y es un aspecto muy
importante de la aplicación DBR. La gestión de amortiguadores ayudará a identificar los recursos que
pueden restringir el flujo máximo y / o de inventario y es clave para mantener la mejora continua.