Ordonnancement et

Planification Avancée

Jean VIEILLE
Consultant
Président ISA France et French Batch Forum
Sommaire

Contexte
Modèles des Systèmes d’Information d’Entreprise
Cycle de Vie du Système de Production
Constitution d’un système d’Ordonnancement
Cas d’étude : Textile
Résultats
Contexte
 La nouvelle Entreprise réactive

COMPANY
OWNED

COMPANY
OWNED
PROCESS
IN THE PAST COMPANY
A COMPANY OW NED ALL COMPANY
OF ITS MANUFACTURING OWNED

STRATEGIC
RELATIONSHIP

COMPANY
OWNED

IN THE FUTURE
A COMPANY HAS MANY MORE RECENTLY
MANUFACTURING OPTIONS BOUGHT
 ÉvolutionEvolution of Business
des systèmes de gestion
Enterprise Resource Inter-Enterprise e-Community
Planning Co-operation Collaboration

• Cost reduction and • Improved • Value creation

efficiency through effectiveness through through
integration of cooperation along the collaboration within
business processes supply chain business
communities
Système de Production dans l’Entreprise
Modèles des Systèmes d’Information
d’Entreprise
 SCC – Modèle SCOR

Les 4 processus principaux de gestion

Plan

D S M D Source Make Deliver S M D S

Suppliers’ Customer’s
Supplier Supplier Your Company Customer
Customer
Internal or Internal or
External External
SCC – Modèle SCOR
1Analyze Basis
Operations Level 1
of Competition
Strategy

2
Configure
Intra-Company Inter-Company Level 2
Supply-Chain Configuration Configuration

3 AlignAlign Intra-Company Inter-Company

Performance
Performance Process, Practice, Process, Practice, Level 3
Levels,
Levels,Practices,
Practices, and System Config.and System Config.
and Systems
and Systems Elements Elements

4 Implement
Implement
Supply-Chain Intra-Company Inter-Company
Supply-Chain Level 4
Processes
Processesand
and Supply-Chain Supply-Chain
Systems
Systems Improvements Improvements
Produits

Mesurable
Mélangé
(ex. Poids) Discontinu Continu
à l’Ordre
Type
de produit
Conçu Assemblé
Répétitif
Comptabilisable
à l’Ordre à l’Ordre

Forte
Quantité
d’Information
Entreprise
->
Production
Faible
Forte Variabilité du Produit Faible
Logistique et Production

Stratégies logistiques alternatives

Fabriqué Fabriqué Conçu Configuré

à la à la à la
Commande Stockée Commande Commande

PDXI
S88.01 SME
NAMUR

Modèles de Modèles de Modèles de

Production Production Production
Continue Discontinue Discrète
Stratégies de production alternatives
Hiérarchie CIM (PRM)
Stratégie
Information stratégique
5b
Direction générale de l’entreprise
Production, planification,
5a
Affectation de la charge aux usines, R&D
Gestion
Production de l ’usine, planification
4a
Direction opérationnelle usine
Exécution (Contrôle)
Coordination inter-unités
3
Supervision globale
Contrôle de l’unité
2
Contrôle et Supervision
Contrôle de process
1
Automates, Contrôle local
Procédé
Mesures et Actions
0
Transformations physiques
 Hiérarchie fonctionnelle simplifiée (PRM)

Systèmes de pilotage logistique

Programme de production usine
et gestion opérationnelle
Niveau 4

Systèmes de Contrôle de production

Supervision de zone, Programme détaillé
Niveau 3
de production

Niveaux 2,1,0 Systèmes Systèmes Systèmes

de contrôle de contrôle de contrôle
Procédés Procédés Procédés
Discontinus Continus Discrets
Information de Production (S95)

Information d’Entreprise
Programme de Production,
Gestion Opérationnelle, etc.

Information Information Information

de Définition de Capacité de
Produit de Production Production
(Ce qu’il faut
(Comment (Ressources
Produire,
fabriquer) disponibles)
Résultats)
Information de Contrôle
de la Production
Supervision de Zone, Programme de
Production détaillé, Sûreté, etc.
Fonctions de Contrôle (PRM)
Plan de Comptabilité Assurance
Achats
Production Industrielle Qualité
(5.0)
(2.0) (8.0) (6.0)

ion
Exécution

e P ces &
de Production

ction
Programme

Obje roduct
dé
Capacité de

Pr

Ord xigen
Production

e
o AQ cé

d
et E
du duc o

ro d u
r
Production

coû forman
ats

c t if s
P

res
Pl tion s ult ées

de P
an nn
Ré

d’a es
Do

ts d
Per
cha
c

t
c oû
t
Rapport de Contrôle des Instructions Techniques Ingénierie
Planification Production Procédé et Coûts Support Procédé
des Opérations Opérations Tests de Performance
(3.3) Plan de Production
(3.2) Résultats modification (3.1)
et demandes d’étude

Demande d’Information

Produit et Procédé
Retour Technique
Besoins court terme

Produit et Procédé
Matières & Energie

Maintenance

Produit et Procédé
Demandes

ds
Stock Matières

Maintenance ar

Savoire-Faire
Réponses
d e
iqu
& Energie

an
St ce chn ce
& an e an
des ten ort T ten
n n
tho ai app ai
Mé M R de M

Contrôle
Matières & Maintenance
RD&E
Énergie(4.0) (10.0)
Détail des fonctions de Production (S95)

Production Production Production

Capability Requirements Responses

Work
Scheduling

Resource Work
Management Tracking

Work (QA) Product

Dispatching Analysis
Product Historical Process
Definition Data Analysis
Management Management
Work
Execution Production
Analysis
Process Automated
Monitoring Control
Modèle MESA

SCM ERP
Supply Chain Enterprise
Management Programme État et
Resources
détaillé des Allocation Planing
Opérations Ressources
Contrôle
Ventes et Affectation
Documentation
Service Production MES Ingénierie
Unités
Généalogie Analyse de la Produits et
et Traçabilité Performance Procédés
Produit
Gestion Gestion des
Gestion
Main- Procédés
Maintenance
Contrôle d ’Oeuvre
Acquisition
Gestion
des données
Qualité
Cycles de Vie du système de
production
Pilotage Marché/Client

Cas de l’entreprise intégrée classique

Demande Ordonnancement FCS / APS
Marché /
Client

Programme
Production
(Planif. +
Ordo)
Ingénierie
Ingénierie
Ressources
Produit
(Gestion de
(Gestion de
Projet)
Projet)
Des cycles asynchrones dépendants

Ingénierie P1 P1
Produit
P2 P2

Ingénierie R1 R1
Ressources
R2 R2

P1 P1 P1 P1 P1 P1
Programme
Production
Mise sur le Marché P2 P2

Création / Modification
Demande Demande Exploitation / Exécution
stratégique tactique
L’Entreprise Réactive

Demande
Marché -
Programme
Client
Production
Programme (FCS/APS)
Production
(SCM/APS)
Ingénierie
Ingénierie
Ressources
Produit
Cycles de la production (S95)

Programme
Production

Besoins
Segment

Définition du Segments Segments Capabilités de

produit Produit Procédé Production

Ingénierie Ingénierie
Produit Ressources Ressources
Constitution d’un Système
d’Ordonnancement
 Capacité actuelle & future

Capacité de production actuelle

Capacité de production
Capacité inaccessible
Capacité

Capacité disponible

Capacité allouée

Temps
FCS / APS

FCS « Finite Capacity Scheduler »

Ordonnancement à Capacité Finie
Prise en compte des ressources matérielles et humaines
Normalement intégré dans le système d’exécution de la
production
Relativement découplé du système de gestion
APS « Advanced Planning Scheduler »
Planification Avancée
Prend en compte les matières
Remet en cause le modèle MRP2
Extensions des FCS ou intégrés dans les ERPs
Ex: Hiérarchie de planification MRP2 (FCS)
Budget PIC
Moyens Plan Industriel
Ressource & Commercial

PDP
Calcul des charges Plan Directeur Ordres d’approvisionnement
Macro de Production

Ordres de fabrication
Calcul des charges CBN
Détaillé Calcul des Ordres d’approvisionnement
Besoins Nets

Ordres de fabrication
Séquencement ORDO
Affectation (FCS)

Ordres de fabrication

Exécution
Ex: Hiérarchie de planification MRP2 (APS)
Budget PIC
Moyens Plan Industriel
Ressource & Commercial

PDP
Calcul des charges Plan Directeur Ordres d’approvisionnement
Macro de Production

Ordres de fabrication
Calcul des charges CBN
Calcul des
Détaillé
Séquencement
Besoins Nets Ordres d’approvisionnement
ORDO
Affectation (APS)
Ordres de fabrication

Exécution
 La boucle d’ordonnancement

Programme &
Définition du Capacité
Information
produit Production
Production
Gestion

Optimisation

Ordo Aide à la
Décision

Validation

Atelier Programme
Suivi
Production
Fabrication
Exécutable
 Problématique Ordo selon les industries
Custom Low-volume High-volume Commodity
Differentiated Differentiated
Aerospace
Job Shop

Ind. Machinery
Apparel
Machine tools
Pharmaceuticals
Speciality Chemicals
Process
Repetitive Production

MR Electrical & Electronics

P Automobile
II Steel products
Food & Beverage
Major Chemicals
JI T Paper & Pulp
Containers & Packaging
Dairy Products
PF Brewers
Flow Shop

Petroleum
S Steel
Forestry
Products
Exemple: Supervision Activités ressources
Exemple: Supervision OFs
Cas d’Etude : Textile
Cas d’étude : Industrie Textile

Problématique
Teinture de dentelle
Opérations discontinues
Durées et contraintes variables
Parc de machines important,
capacités et utilisation variées
Activité du laboratoire de formulation
Irrégulière
Délais et priorités variables
Difficile à assumer
Manque de visibilité
Processus de Production

Phase Durée Opération

Préparation 0,5 – 3 J Lavage
Dégraphitage
Préformage
Blanchiment
Formulation 3J Nvx coloris: activité LABO
Teinture 8 – 16 H 1er bain
8 – 16 H 2ème bain
8 – 16 H 3ème bain
Soumission 2 – 24 H
Acceptation 2 – 30 J
Finition 1–2J Cadrage
Contraintes

Préparation
Ne constitue pas un goulot d’étranglement
Ressources peu dédiées
Formulation
Nvx coloris uniquement
Pas de contrainte de délais
Interruptif vis-à-vis du cycle de production
Activité Laboratoire gérée (non traitée ici)
Teinture
Placement fonction du produit
Enchaînements compatibles
Soumission
Idem Préparation
Acceptation
Non maîtrisée…
Service Client

3 types de services « Délais » proposés:

TGV (3J)
Service + (6J)
Normal (10J)
Engagement
Début: réception matière
Fin : à la remise pour acceptation
 Exemple de Jalonnement à capacité infinie

Durée planifiée TGV

Durée planifiée Service +
Durée planifiée Normal
Prépa
Teint
Soum

Jalonnement au plus tôt Marge d’ordonnancement

Solution

Optimisation planification
Marge indispensable
Dépend du service client
Opérations critiques : Teinture (contraintes ressources)
1 à 3 opérations successives
Ordonnancement à capacité finie
Priorité selon service
Affectation selon produit, couleur et taille OF
Enchaînements par machine optimisé
Autre opérations : jalonnement à capacité infinie
Allocation excédentaire d’une partie de la marge
d’ordonnancement
Scénarios particuliers

Eclatement d’OFs
Pour affectation sur des machines de plus faible capacité
Regroupements d’OFs
Pour affectation sur des machines de plus forte capacité
Retouche externes
Refus de soumission
Retouches internes
Reprises en cours de teinture
Modification de délais
Résultats
Gains Stratégiques

Délais
Respect
Réduction
Réactivité
Information en temps réel
Avancement des commandes
Capacités disponible
Prise en compte des aléas
Recalage immédiat du planning à chaque événement
Avancement réel
Modification de capacité (pannes, rupture matières)
Décisions d’investissement
Simulation
Mise en évidence des ressources limitantes
Gains Financiers

Productivité
Augmentation de la capacité de production
Meilleure utilisation des équipements
Optimisation des changements de configuration
Changements d’outillage
Nettoyages (Respect de la compatibilité successive des
produits)
Maintenance
Régulation de la charge des machines
Gains organisationnels

Relation Client
Connaissance précise des dates de livraison
Changements de priorité, de délais
Pilotage
Planification
facilitée
Améliorée
Capitalisation du savoir-faire
Contexte de mise en oeuvre

Démarche volontariste de l’utilisateur

Au cœur du métier
Evolution continuelle avec l’installation et l’Entreprise
S’intègre dans le système en place
L’outil est un moyen
 MERCI

jean-vieille@usa.net
4, rue des Ecrivains
BP46
67061 Strasbourg cedex
+33 (0)3 88 25 12 75
+33 (0)6 11 62 52 61