Je Creem On Entreprise

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192, boulevard Saint-Germain, 75007 Paris Tl. : + 33 1 44 39 74 00 Fax : + 33 1 45 48 46 88 Maxima, Paris, 2003. ISBN : 284 001 344 4
Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous les pays.
mmaire So
Intro : petite histoire dune cration qui tourne mal . . x Pige n 1 Oublier que lchec est possible . . . . . . . . x Pige n 2 Prendre ses business plans pour des ralits ! . . . . . . . . . . . . . . . x Pige n 3 Danger : produit gnial ! . . . . . . . . . . . . . . . x Pige n 4 Choisir un secteur que lon connat mal . x Pige n 5 Choisir un secteur o les certifications sont obligatoires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x Pige n 6 Faire confiance un seul gros client . . . x Pige n 7 Choisir un mtier o tout est trop long ! . . . x Pige n 8 Confondre cration et innovation . . . . . . .
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Je cre mon entreprise
x Pige n 9 Commencer demble avec une trop grosse affaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x Pige n 10 Dmarrer avec un litige sur la proprit industrielle . . . . . . . . . . . . . x Pige n 11 Choisir un mtier fort besoin de fonds de roulement . . . . . . . . . . . . . . . . . x Pige n 12 Compter sur les subventions publiques . x Pige n 13 Ngliger le facteur prix . . . . . . . . . . . . . . . . x Pige n 14 Et si vous ntiez pas vraiment fait pour cela ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x Pige n 15 De quelques autres erreurs encore . . . Lettre ceux qui sinterrogent sur les risques dune cration dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion : la prochaine fois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Synthse de votre autodiagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x Annexe : Les nouvelles mesures sur la cration dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Petite histoire dune cration qui tourne mal
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ous avions un produit gnial, utile, beau, certifi ; des capitaux importants ; une quipe de valeur et nous avons chou au bout de 4 ans, aprs avoir brl 3 millions deuros, brl des tonnes dnergie, brl des m3 de crativit. Il sensuivit des licenciements, la liquidation, une vente au plus offrant. Dsespoir ? Non. Car un repreneur continue le chemin entam ; tous nos efforts ne sont pas perdus. Mais ce sont des leons chrement payes. Autant en tirer parti, cela peut tre utile ces dix millions de Franais daprs les sondages qui voudraient crer leur entreprise. En tout cas, moi, si je recre une bote. Et si vous, futur crateur dentreprise, vous y trouvez votre miel, tout cela naura pas t inutile. Bien que cet ouvrage ne se veuille pas lhistoire dEasybuild, la socit que jai cre, mais une analyse constructive de lchec lusage des crateurs dentreprise, il est utile de commencer par une brve histoire de cette aventure.
Easybuild a t cre Ambrieu, le 30 juin 1997, avec 3 MF de capital, pour fabriquer un systme de couverture de maisons particulires, brevet et trs novateur. Ce procd avait prcdemment t initi de faon artisanale par une petite entreprise de la Sarthe. Sa particularit : proposer, en un seul panneau fabriqu en usine, tous les lments dune toiture, savoir : charpente porteuse, isolation, parements extrieurs et intrieurs, passage des gaines lectriques et autres fluides. Pos trs rapidement, ce produit simplifie considrablement la construction, et isole beaucoup mieux les habitations. Le principe : un voile disolant entre deux panneaux, lun de terre cuite, lautre de bois. Une grande entreprise de BTP avait identifi le produit comme prometteur, et nous a aid crer lentreprise, avec un premier contrat dachat. Nous avons cr une usine de 2 000 m2 dans un ancien garage (ce qui nest pas forcment un gage de succs). Il a fallu inventer chacune des machines, la technologie tant trs diffrente des systmes de fabrication classique de matriaux de couverture. LAnvar nous a aids. Nous avons dmarr avec des grands chantiers. Avec ces premires livraisons, il est vite apparu que le procd avait besoin damliorations, pour tre plus oprationnel en conditions de chantier. Face cette donne, notre seul client, tonn de sa propre audace, nous lche au milieu du gu et nous nous retrouvons seuls, sur un march o il faut environ 2 ans entre lintrt du client et la livraison effective : cest le rythme du btiment. Nous menons donc de front la R&D sur le produit, le process de production et la conqute dun march qui passe par la prescription des architectes.
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Introduction
Il nous faudra prs de trois ans pour trouver les solutions techniques dfinitives, avec les tapes de validation par les organismes officiels incontournables. Le chiffre daffaire est faible, vu les dlais de concrtisation des marchs. Pourtant, nous renforons notre quipe, pour faire face la considrable charge de travail : quipe commerciale, quipe technique. Au total, nous sommes prs de 20 personnes. En 1999 et 2000, lentreprise est recapitalise, avec larrive au capital de deux fonds dinvestissements en innovation (FCPI) : le capital passe prs de 2,2 M euros en deux tapes. Ces fonds sont rentrs avec une optique claire, matrialise dans un pacte dactionnaires : dvelopper rapidement lentreprise pour quelle soit, dans les 5 ans, ou bien introduite en Bourse, ou bien revendue. Ils vont donc nous pousser au dveloppement, loppos de toute stratgie de pre de famille . Volont que nous partageons, mais grosse consommatrice de liquidits. Nous cherchons de nouveaux marchs en diversifiant nos produits (cration dun produit adapt la rnovation de toitures existantes) et nos marchs, en investissant sur un partenariat avec la grande distribution. Malheureusement, malgr de belles ralisations, la progression du chiffre daffaires est trop lente, et lcart se creuse encore entre les recettes et les dpenses. Nous perdons 500 K euros dans lanne. ce rythme, la crise de trsorerie est prvisible fin 2001. Nous sollicitons de nouveau les actionnaires. Le capital enthousiasme dont nous avions bnfici chez eux est srieusement atteint au vu des rsultats. Devant limportance des nouveaux besoins en capitaux, limprcision sur le dlai ncessaire pour
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sortir du rouge, et enfin lincertitude sur le taux de retour sur investissement terme, les actionnaires dcident de ne pas remettre au pot . Notre recherche de nouveaux investisseurs, dans lurgence et en pleine crise de la bulle Internet, est infructueuse. En fvrier 2002, nous devons dposer le bilan. Devant limpossibilit dune solution de redressement judiciaire, la liquidation est prononce. Le dmantlement est heureusement vit : les actifs matriels et immatriels sont rachets par un industriel dj actif dans le matriau de toiture. Il rentre dans les murs le 1er juin 2002, embauchant une partie du personnel. Pour moi, laventure est finie. Jy laisse pas mal de plumes. Capital perdu, cautions rembourser, pas de couverture sociale, crdibilit branle, avenir rinventer plus de 50 ans. Mais je nai ni regret, ni amertume. Quel quen soit le cot, je ne regrette pas davoir essay. Easybuild a t une aventure dquipe formidable. Je nen veux personne dautre qu moimme, et je crois personne ne men veut. Si je nai pas de regrets, jai, en revanche, le sentiment davoir fait un nombre assez respectable derreurs dapprciation notamment avant de crer lentreprise dont je propose ci-aprs le catalogue illustr. La prochaine fois que je crerai une entreprise, voil au moins quelques piges dans lesquels je ne tomberai plus, bien que ma liste ne soit videmment pas exhaustive. Ce catalogue est lusage de tous mes futurs frres en cration dentreprise. Srement pas pour les dcourager, mais pour leur viter de copier mes erreurs. Quils en inventent dautres !
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Oublier que lchec est possible
Futur crateur, grce votre nouvelle entreprise, vous allez devenir riche et clbre, mme si ce nest bien sr pas pour cela que vous la crez. Votre business plan le prouve, qui annonce 20 M euros de CA dans 5 ans, un rsultat net de 2,2 M. Une entre en Bourse vous permettra des plus-values considrables (mais bien mrites !) qui vous obligeront laborer des solutions fiscales complexes pour chapper limpt et prparer votre succession. Pourquoi ne pas crer tout de suite un holding au Luxembourg ?
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oi aussi, jai rv. Mes actionnaires ont rv. Lquipe y a cru, fond : on allait conqurir le monde ! On a investi sans mgoter nergie, temps, argent. Je me suis engag : jai donn ma caution personnelle sur les prts moyen terme pour le financement des machines de lusine. Pourquoi pas : avec un produit gnial, un march immense, une quipe du tonnerre La pense quon pourrait se planter un jour ntait quune hypothse thorique, vite lude. Les hypothses les plus pessimistes du business plan le fameux scnario catastrophe prvoyaient que, dsespoir, nous resterions une PME incapable dentrer en Bourse, sans autre solution que dtre rachete un jour un prix raisonnable par un grand groupe. Lhonneur tait sauf. Jamais on ne nous a demand, pas plus un investisseur quun banquier, de simuler une hypothse o on se casse la figure : quels sont les engagements ? Que reste-il ? Quelles consquences pour chacun ?
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Pourtant, cest arriv. On sest bel et bien cass la figure. Les frais de dveloppement du produit, les volutions ncessaires de loutil de production, les normes frais de dveloppement commercial, et un chiffre daffaires montant trop lentement, ont gnr des pertes importantes et ont assch la trsorerie. Les actionnaires quils en soient remercis ont jou leur rle de recapitalisation plusieurs reprises. Mais quand ils ont vu que leur rve rve dentre en Bourse ou de cession profitable dans un dlai de quelques annes svanouissait, ils ont prfr tirer lchelle plutt que de miser une nouvelle fois dans lincertitude. Nous navions plus qu dposer le bilan. Le tribunal de commerce, aprs une courte priode de redressement judiciaire, a prononc la liquidation : le besoin de recapitalisation, dans la structure actuelle, tait trop important. Il ne restait plus qu rechercher un acheteur, si possible global, pour les actifs matriels et immatriels, dans un dlai trs court, avant que le liquidateur ne soit contraint de tout vendre lencan. Par une dernire faveur du sort, ce repreneur a t trouv, avec continuation de la production sur le site, avec rembauche dune partie du personnel. Lhonneur est sauf, et les ennuis dune trop longue liquidation vits. Mais la chute est immdiate pour le dirigeant dchu : perte demploi sans couverture Assedic ; travail non rmunr pour la liquidation ; mise en jeu immdiate des cautions bancaires. Plus de voiture : on roulait avec une voiture en leasing. Plus de portable sans limite : labonnement tait dentreprise. Pour bien des entrepreneurs, cela peut signifier aussi : vente de la maison ; problme de financement des tudes des enfants ; tensions familiales diverses ; problme de rglement des impts.
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Pige n 1
Pour dautres, qui auront un peu trop voulu arranger les choses ou retarder lchance au prix de quelques acrobaties, sans tre pour autant malhonntes, la justice viendra chercher leur responsabilit personnelle sans tat dme. Navez-vous pas dclar trop tard la situation de cessation des paiements ? Le reprsentant des cranciers ne peut-il stonner du rglement privilgi de fournisseurs amis ? Un actionnaire mcontent ne pourrait-il rechercher votre responsabilit de dirigeant, si votre vie de socit nest pas irrprochable ? Un salari qui sestime flou ne pourrait-il pas rendre public tel ou tel petit arrangement ? Futur crateur, cest vrai quon ne cre pas une entreprise sans tre pouss par un rve, (car cest totalement draisonnable, dans le fond. Il y a bien plus de coups prendre qu gagner. Et si on gagne, on gagne quoi dimportant ?). Mais essayez de mettre dans votre coupe deux doses de lucidit pour une dose denthousiasme. Elle sera moins amre boire si par malheur Comme le disait Snque, qui ntait pourtant pas crateur de start-up, prvoir le pire rend celui-ci moins terrible supporter quand il advient. Or, il y a plus de chances quil advienne quon ne le pense. Mme si les statistiques sont trs difficiles interprter, vous avez, grosso modo, une chance sur deux de survivre. Et si vous passez ce cap, la probabilit que vous figuriez parmi les lus, ceux qui font rellement fortune et sortent de la prcarit de lentrepreneur, est de, allez, un sur vingt ? Un sur cent ? Alors, faites bien attention et suivez ces deux principaux conseils pour viter quune fin malheureuse ne devienne un drame familial :
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ne vous engagez qu la hauteur de ce que vous pourriez supporter si cela tourne vraiment mal ; soyez propre ! Que personne ne puisse vous chercher des poux dans la tte : propre avec les actionnaires ; propre avec les fournisseurs ; propre avec le personnel. Subsidiairement : souscrivez une assurance responsabilit des dirigeants , qui nest pas trs coteuse. Faites payer ds le dbut par lentreprise, comme un salaire complmentaire, une assurance chmage volontaire (personne ne le fait, et aprs il est trop tard) ; si vous le pouvez, gardez les lments immatriels (brevets, marques) dans une structure personnelle : ce sera un lment que vous pourrez ngocier. Cependant, bien souvent, la premire augmentation de capital, on exigera que ces brevets reviennent dans le patrimoine de lentreprise ; si vous le devez, ne dposez pas le bilan in-extremis : sachez jeter lponge temps, avant dtre mis KO ; ne mettez jamais dargent personnel en compte courant pour boucher un trou prtendument ponctuel : vous ne reverriez jamais votre argent. Et on vous accusera sans doute de soutien abusif, : vous avez mis de largent ? et bien continuez, Monsieur ! Certains vous diront : ne donne jamais ta caution ! . Cest illusoire. Les banquiers y tiennent tellement : surtout parce que cette caution vous lie indissolublement lentreprise. Pas question de se dire : oh et puis zut, jen ai marre, quils se dbrouillent . Du
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Pige n 1
coup, vous tes oblig de vous battre jusquau bout : cest cela quils veulent. Ils nont pas tout fait tort. Mais sachez que donner sa caution, cest comme de sengager en capital. Considrez la caution comme une dette certaine, qui pourtant ne vous rapporte rien. Et, en tant que chef dentreprise, vous lengagez au profit de tous les autres actionnaires qui, eux, refuseront, non seulement de la donner, mais aussi de la partager quand de nouveaux entrants viendront renforcer le capital. Vous prenez le risque pour les autres ! En cas de malheur, devrez-vous rembourser cette maudite caution, jusqu la fin de vos jours sur les maigres revenus de salari que vous serez redevenu ? Trouverez-vous des parades ? Solliciterez-vous parents et amis ? Idalement, vous affecterez, ds sa signature, la caution un bien spcifique que vous pourrez revendre sans drame le cas chant. Rsolution n 1
la prochaine fois que je cre une entreprise, je prvoirai donc lchec comme un aboutissement plausible : je ferai un vrai plan catastrophe prvoyant le pire et les moyens dy faire face. Je changerai de projet si le passif potentiel apparat trop lourd ; je ne solliciterai plus de crdits lis une caution, ou je ne le ferai que si je peux bloquer chez le banquier une somme correspondante, runie avec lensemble des actionnaires ; je mentourerai demble des conseils dun avocat pour chaque dcision importante. Par exemple, le texte de caution que javais sign pouvait tre interprt de diffrentes manires, la mienne et celle de la banque. Ceci aurait t vit avec le regard dun avocat.
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Fiche pratique n 1
PRVOIR LE PIRE POUR TRE SEREIN
Rdiger un plan de sortie Tout projet de cration doit inclure vritablement une hypothse catastrophe : dans trois ans, que se passera-t-il si on doit arrter sans pouvoir faire face ses engagements, notamment bancaires, et sans couverture Assedic ? Cette hypothse doit notamment tre dbattue en famille, avec son conjoint. Si celui-ci nest pas daccord, renoncez votre projet : en effet, sil tourne mal, le risque que votre foyer soit dstabilis est encore plus grand. On prcisera notamment : quel emploi on peut esprer retrouver rapidement, et comment ? quelles ressources seront disponibles pour vivre en attente dun nouvel emploi. quel impact maximal cela peut-il avoir sur le patrimoine et le train de vie familial ? quel impact cela peut-il avoir sur la cohsion familiale ? Bref, faire un plan de sortie o les pertes sont clairement values et les moyens de rebondir dfinis.
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Cadrer les cautions Vous ne pourrez peut-tre pas viter den donner pour obtenir vos prts. Mais : dfinissez prcisment, avant de signer, et en accord avec votre famille, quel bien vous pourrez vendre pour honorer votre caution sans mettre en cause la stabilit familiale ; si possible, isolez ce bien dans un compte spcifique.
noter : La loi Dutreil sur linitiative conomique tend le domaine de comptence de la commission de surendettement aux personnes physiques qui ont donn leur cautionnement ou qui se sont engages acquitter solidairement la dette dun entrepreneur individuel ou dune socit, ds lors quils nont pas t dirigeants de celle-ci.
Souscrire une Assurance chmage volontaire Si vous tes dirigeant (grant, PDG, ou mme simple membre du Directoire), ne croyez pas quun contrat de travail factice vous permettra de souscrire aux Assedic, et encore moins den bnficier en cas de problme. LAssedic fait des enqutes dtailles pour vrifier votre statut rel. Souscrivez donc une assurance volontaire. Cela parat forcment trs coteux au dpart. Mais si on attend que a aille mal pour y penser, cest trop tard : il y a un dlai de carence. Souscrire une assurance Responsabilit des Dirigeants De plus en plus, les dirigeants sont poursuivis titre personnel, malgr leur bonne foi, pour des erreurs de gestion relles ou
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supposes. En cration dentreprise, o tout ne peut tre matris, le risque est rel. Sachez quen cas dchec, vos fournisseurs et cranciers privs et publics, voire vos actionnaires, forcment mcontents, auront tendance vous mettre en cause. Souscrivez une assurance qui couvre les risques de responsabilit civile personnelle des dirigeants, et couvre galement les frais de dfense civile et pnale. Elle couvre galement la responsabilit de vos administrateurs, qui peuvent galement tre mis en cause sans bien savoir pourquoi. titre indicatif en voici une : Business Guard de AIG Europe. Sparer les patrimoines Ne ngligez pas le risque que la dbcle ventuelle de laffaire nentrane tous les biens de votre famille. Sparez les biens en tablissant ou en modifiant si ncessaire votre contrat de mariage. Faites autant que possible des donations vos enfants en nueproprit. Voyez pour cela votre notaire, avant de crer lentreprise. En effet, si vous voulez le faire quand a commence aller mal, la manuvre sera conteste, juste titre, par vos cranciers.
noter : La loi Dutreil sur la cration dentreprise prvoit que les entrepreneurs individuels auront la possibilit de dclarer insaisissable par les cranciers de lentreprise, limmeuble o est fixe leur rsidence principale. Cette dclaration sera effectue devant notaire et publie au bureau des hypothques.
Ainsi par pour faire face aux temptes prvisibles, vous serez beaucoup plus serein, donc plus efficace.
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Pige n 1
Autovaluation de votre projet

Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. Lchec ventuel de mon projet mettrait-il en cause mes quilibres familiaux et personnels ? 3 : absolument pas : nous ferions face financirement et psychologiquement sans difficults. 2 : Mme si les pertes seraient sensibles, nous ferions face sans crise majeure parce que nous sommes prpars. 1 : Ce serait trs difficile. 3 2 1
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Prendre ses business plans pour des ralits
Futur crateur, prenez garde : la cration dentreprise est hallucinogne au plus haut degr. Cest une drogue qui, annihilant les dfenses critiques, permet de vous faire planer au cours de sances euphorisantes et bienheureuses : llaboration du B.P. : Business plan, ou Bon pour Planer ?
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aire son business plan, cest jouer lentreprise virtuelle : un vrai jeu vido ! Les hypothses senchanent merveilleusement. Et pour atteindre les objectifs de retour sur investissements souhaits par les investisseurs, quoi de plus simple et dagrable que daugmenter sur lcran de son ordinateur, tel niveau dactivit, ou de marge ; de diminuer, dun clic, tel niveau de cot, tel taux dintrt. Cest un jeu trs amusant. Dautant que dans les premires hypothses, souvent, on est trop rentable. Cela risque de ne pas faire srieux. Jeu trs excitant, plusieurs autour de lcran, comme durant les cas dcole lcole Internationale des Hautes tudes Suprieures de Management et de Gestion (ou similaire). Problme : la diffrence des jeux vido, quand la fin du jeu on perd, on perd pour de vrai. Nous innovions, avec notre systme de toiture. Comment quantifier le march potentiel de ce systme nouveau ? Allait-il, aprs 50 ans de rgne, dtrner les tuiles classiques, produites par millions de tonnes chaque anne ? Ses atouts pouvaient le faire esprer : rapidit de pose, isolation accrue, simplicit, esthtique. Allait-il au
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contraire vgter dans une micro-niche, victime du conservatisme profond du secteur ? Impossible de rpondre prcisment par une tude de march : seuls des avis qualitatifs pouvaient donner une indication. Alors, comme bien des rdacteurs de business plans, nous lavons construit sur des hypothses personnelles. Hypothse moyenne : 1 % du march. Hypothse basse : 0,5 %. Hypothse haute : 1,5 %. Pourquoi ces chiffres ? Au-del du rsultat de ltude de march, ils taient aussi motivs par lobjectif de rsultat final sur la dernire ligne : une rmunration satisfaisante pour les capitaux investis. Il ne sagissait pas de tromper quiconque. Lexercice a t men avec une bonne foi absolue. Mais la foi aveugle. Nous navons pas atteint nos objectifs de vente. Mais nous avons eu tendance investir comme sils taient certains. Avec le temps, je suis devenu un expert des business plans. Combien de moutures en ai-je produites, comme la chane ? En fait, moins on vend de produits, plus il faut produire de business plans. Pour convaincre de nouveau vos actionnaires, vos banquiers, ou de nouveaux bailleurs de fonds. Et plus cet exercice devient difficile, plus votre plan daffaires doit tre convaincant. Alors, quelques mois de la catastrophe finale, dans un dernier coup de collier pour trouver un nouveau partenaire, nous avons confi un grand cabinet de notorit internationale la nouvelle version du business plan. Magnifique construction, tableaux par dizaines, plthore de ratios sophistiqus. Mais tout cela bti sur du sable, bientt emport par le vent. La fondation, cest le march.
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Pige n 2
Sil nest pas valid, comme on construit une maison sur une bonne tude de sol, ldifice du business plan nest quun simulacre. Un chteau de cartes emport par le premier mauvais vent. Futur crateur, votre plan daffaire (cest mieux que business plan) ne doit pas tre un outil de marketing financier, destin convaincre des apporteurs dargent. Ce doit tre votre propre outil de survie. Si vous construisiez un bateau pour traverser les ocans, vous ne vous amuseriez pas, pour sduire les passagers et les armateurs, plaquer un pimpant dcor sur la coque, ellemme forme dun bord trop mince et mal ajust sur des membrures approximatives. Le plan daffaire, cest le plan de votre bateau, sur lequel vous allez naviguer au pril de votre fortune, de votre sant, de votre vie familiale : vous devez tre le plus exigeant des critiques sur toute faiblesse perceptible dans son architecture. Si le bateau coule, vous coulez le premier.
Rsolution n 2
la prochaine fois que je cre une entreprise, je ncrirai pas le business plan moi-mme. Je le ferai rdiger par un comptable bien pessimiste, dont je serai le vigilant censeur pour lempcher de trop planer .
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Fiche pratique n 2
LABORER UN BUSINESS PLAN MODESTE
Faire chiffrer le Business plan par un comptable indpendant Mme si vous matrisez, ou croyez matriser la technique du business plan, avec les difficiles exercices de trsorerie prvisionnelle, ne le fates pas vous-mme. Trouvez un comptable indpendant, de nature franchement pessimiste, qui vous direz quil ne sera pas le futur expert-comptable de votre entreprise. Ainsi, il naura pas vous mnager. Baisser les hypothses de CA, augmenter les prvisions de charges Les cas o le chiffre daffaire prvisionnel est atteint dans les dlais voulus sont rarissimes. De mme que la croissance de ce chiffre sur 5 ans. Rvisez la baisse vos premires prvisions, jusqu ce quelles vous paraissent ridiculement basses. Vous verrez, cela deviendra rapidement un objectif atteindre. De mme, augmentez vos prvisions de charges. Abaissez votre marge de plusieurs points et prvoyez plutt sa dgradation que son amlioration. En effet, vos distributeurs seront plus gourmands que vous ne le prvoyez. Vos concurrents (ils arriveront, soyez-en srs) feront baisser les marges plus que vos conomies dchelle ;
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augmentez la part des frais de personnel : la productivit du travail sera plus faible quescompte ; les embauches nouvelles seront coteuses ; augmentez le cot de la fonction commerciale : communication, personnel, dplacements, exposition. Retarder le moment datteinte du point mort Consquence de ce qui prcde, le moment datteinte de lquilibre dexploitation doit tre retard. Il vaut bien mieux avoir sur ce plan une bonne surprise quune mauvaise, qui vous conduit la crise de trsorerie, rsoudre dans de trs mauvaises conditions. Au contraire, vos actionnaires initiaux vous sauront gr de ne pas leur avoir dor la pilule si vous pouvez passer trois ans en perte dexploitation sans recourir leur gnrosit, ou pire, en les diluant en accueillant dautres investisseurs. Autovaluation de votre projet
Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. Objectivement, mon projet financier serait-il qualifi par un analyste financier indpendant et prudent comme ? 3 : plutt prudent. 2 : plutt optimiste. 1 : trs optimiste. 3 2 1
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Danger : produit gnial !
Futur crateur, si les gens crient au gnie devant votre produit, quils sesbaudissent de tant dinvention, quils sont prts en parler deux heures avec vous en vous abreuvant gnreusement de suggestions damliorations, alors, prenez garde. Maintenant, quand jentends gnial ! , je sors mon bon de commande !
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vec le recul, je crois que notre perception du rel potentiel de notre procd a t fausse, parce que le produit tait trop gnial . Au premier salon de la construction auquel nous nous sommes prsents, nous avons bien sr gagn le grand Prix de lInnovation. Nos stands ont toujours connu une affluence record, faire plir de jalousie certains grands voisins. Pas besoin de champagne et de petits fours pour attirer le chaland. Les visiteurs des cinq continents se pressaient dans nos petits espaces. Chez les architectes, aprs avoir pein pour obtenir un rendezvous, il tait difficile de passer moins de deux heures en runion, avec les autres collaborateurs du cabinet sagglomrant peu peu autour de la table de prsentation de notre petit gnie. Les entretiens se concluaient invariablement par un : ds que jai un projet qui convient votre produit, je vous fais signe. Alors, en voyant tous ces gens sintresser, toucher, humer, sexclamer, comment ne pas penser que le produit va faire un tabac ?
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Et ceux qui ne senthousiasment pas ? Eh bien, ce sont des ringards, des vieux conservateurs bougons, qui le temps donnera ncessairement tort ! quoi bon attacher trop dimportance leurs craintives remarques ? Du reste, comme ils sont en gnral polis, ils ne disent pas tout le mal quils pensent de votre produit de gnie. Cest ainsi que linnovateur perd son sens critique. Il coute dune oreille beaucoup plus ouverte ses adhrents que ses contradicteurs. Il confond intrt technique et sympathie avec volont dachat. Alors, il fonce. Et la dsillusion arrive plus tard : les visiteurs du salon ne passent finalement pas commande ; les architectes nont toujours pas le projet adapt. Et puis, on trouve le produit un peu cher. Comme il est nouveau, lacheteur veut bien faire le test, mais quasi gratuitement, bien sr. En matire de cration dentreprise, limportant, ce nest pas que linterlocuteur se dise cest gnial , mais : avec ce truc, je vais gagner plus dargent . Et quil signe le bon de commande. Vite.
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la prochaine fois que je cre une entreprise, je me rappellerai quil ny a pas de produit gnial, mais seulement des marchs gniaux !
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Fiche pratique n 3
NE PAS CONFONDRE MARCH POTENTIEL ET CLIENT REL
Ne pas miser sur du chiffre daffaires virtuel Vous devez dtailler, dans vos prvisions, le chiffre daffaire prvisionnel, client par client. Qui sont, nommment, les clients qui vont payer vos factures ? Tant que vous navez pas de noms, mais seulement des parts de march thoriques, reportez la cration de votre entreprise. Soyez prudent sur les dlais de matrialisation des commandes et livraisons. Il nest de pire situation pour le crateur dentreprise que davoir cr son outil de production (quil sagisse de production physique ou intellectuelle), den supporter les charges fixes, et de se dsesprer de la lenteur de dcision des clients, malgr leurs marques dintrt. Rappelez-vous que ceux-ci ont leur propre logique, leur propre rythme, toujours trop long pour une jeune entreprise. Dans toute la mesure du possible, lentreprise ne doit tre cre quavec des commandes fermes dun volume suffisant pour lquilibre dexploitation sur 1 an au moins.
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Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. Au moment de crer ma socit et dtre irrmdiablement engag, aurai-je ? 3 : des commandes fermes pour 80 % de ma capacit pendant 1 an dactivit. 2 : des commandes fermes pour 50 % de ma capacit. 1 : des marques fortes dintrt. 3 2 1
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Choisir un secteur que lon connat mal
, cherchez dabord une Futur crateur, bonne ide dans votre secteur professionnel, avant de vous enthousiasmer pour un truc rvolutionnaire dans le champ du voisin. Ce nest pas que ce ne soit pas possible. Simplement, cest plus risqu, plus alatoire, plus long, plus coteux. Ne confondez pas cration dentreprise et innovation. On peut crer avec succs une bote modrment innovante dans un secteur quon connat bien. Linnovation, cest dj difficile dans une entreprise en place, structure, avec des moyens importants. Alors, innover, dans un secteur quon ne connat pas, dans une entreprise naissante sans moyens Ah, mais le plaisir, le frisson de laventure dans tout cela ?
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e plaisir, dans la vie, cest la dcouverte, nest-ce pas ? Eh bien, pas dans la cration dentreprise. Ce quon dcouvre rapidement, dans un secteur quon ne connat pas, cest de gros gros ennuis inattendus. Cest un peu la tarte la crme de la cration dentreprise : les chances de succs sont beaucoup plus importantes pour quelquun qui cre dans son propre secteur professionnel, par essaimage par exemple. Le problme, cest que le grain de folie quil faut pour oser une innovation sur un march donn est plutt plus prsent chez ceux qui le voient de lextrieur. Ceux de lintrieur, tort ou raison, pensent souvent que a ne marchera pas . Le second problme, cest quils nont pas toujours tort. Le monde de la construction, cest vrai, je le connaissais mal. Jai appris. Mais pas assez vite. Jai appris que cest un monde de prudence, car les enjeux et les responsabilits y sont lourdes ; que cest un monde o il vaut mieux que ce soit le voisin qui essuie les pltres. Que cest un monde trs concret, o le marketing du rve
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nest pas trs oprant. On ne peut pas dire que ce soit un secteur rfractaire linnovation, comme le pensent certains. Mais on avance sur la pointe des pieds. Alors, nous navons pas su, faute de mieux connatre les acteurs de ce mtier et leurs motivations, construire assez rapidement une stratgie commerciale et un marketing efficace. Nous navons pas su nous introduire temps dans les bons rseaux de dcisions. Nous navons pas pu bnficier damitis qui permettent de dpasser certaines difficults techniques, conomiques, juridiques, en priode de dmarrage. Nous sommes rests des outsiders, sans culture partage avec nos clients potentiels. Personne navait de cadeau nous faire. Alors, avec les difficults techniques que nous avons rencontres, on ne sest pas prcipit pour nous aider. On verra plus tard . Cest videmment trs diffrent si vous tes du srail, et que vous y avez plus damis que dennemis. Rsolution n 4
la prochaine fois que je cre une entreprise si je ne connais pas bien le secteur, si je ny ai pas de relations personnelles, je massocierai parts gales avec un spcialiste de ce business, parfaitement introduit dans le milieu.
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Pige n 4
Fiche pratique n 4
EXPLOITER SES COMPTENCES ET LES COMPLTER
valuer les comptences ncessaires au succs sur ce march Faites froidement un examen critique des comptences personnelles quil faut runir pour russir sur le march que vous visez : connaissances commerciales (mobilisation de rseaux commerciaux et de prescripteurs) ; comptences techniques (mise au point, fabrication) ; gestion ; capacit embaucher des futurs collaborateurs dans le secteur ; etc. Bien valuer ses propres atouts sur ce march Quel niveau de rponse avez-vous face chacun des besoins cls identifis ci-dessus ? O est votre point fort ? quels sont vos points faibles ? Faites-vous aider dans ce diagnostic par danciens collgues de travail, pas trop proches. Complter ses comptences Identifiez les ressources qui vont remplir les vides des comptences ncessaires. Vous pouvez les trouver en embauchant des
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personnes complmentaires, parmi des prestataires externes, ou encore parmi vos actionnaires. Ou en sassociant. Sassocier Il faut combattre le rflexe naturel du crateur de vouloir garder pour soi seul la bonne ide. Mieux vaut partager plusieurs un gteau qui grossit fort et vite quun gteau qui reste dsesprment petit et devient sec. Deux personnes complmentaires, si elles sentendent, iront quatre fois plus vite quun homme seul. Parmi les trois fonctions cls de la jeune entreprise (commercial, production, gestion) il est souhaitable que la fonction commerciale soit exerce plein temps demble, et de prfrence par le leader. Autovaluation de votre projet
Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. moi seul ou avec mes futurs associs, aurai-je : 3 : une exprience technique et commerciale du secteur de plus de 5 ans ? 2 : une bonne exprience dans des secteurs similaires ? 1 : une faible exprience commerciale dans ce domaine ? 3 2 1
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Choisir un secteur o les certifications sont obligatoires, longues et coteuses
Futur crateur, pour compliquer encore un peu le dfi, vous pouvez crer votre affaire en innovant dans un secteur o les certifications officielles, dlivres par un service public, sont pralables toute mise sur le march.
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e fut malheureusement le cas de figure dEasybuild. Dans le secteur des matriaux et procds pour le btiment, toute innovation doit tre valide par un organisme dtat, qui dlivre des Avis Techniques , sortes de laissez-passer indispensables pour vendre le produit. Sans ce diplme, votre produit ne sera pas couvert par les assurances dans le cadre de la garantie dcennale : autant dire quaucun architecte ne le prescrira, quaucune entreprise ne le posera. Certains tests sont trs lourds : test de rsistance au feu, par exemple. Rien de scandaleux cela : les Franais ont le droit davoir la garantie que leur toit ne va pas leur tomber sur la tte. Comme, dans dautres secteurs, la pharmacie par exemple, il est lgitime que le mdicament soit confirm avant dtre prescrit ; ou quune voiture rsiste des crash-tests. Le problme, cest le fonctionnement de ce systme, avec les dlais et les cots quil gnre, rendant ce type de dmarche inaccessible une PME, a fortiori en cration et ayant besoin de ractivit pour une amlioration et une volution rapide de ses produits.
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Nous avons dpens une nergie considrable faire avancer nos dossiers, sans en voir jamais la fin. En effet, la moindre modification de notre produit, susceptible den changer peu ou prou les performances, devait tre revalide, avec la batterie de tests et les comits ad hoc. Les dlais cumuls pour la disponibilit des laboratoires, la construction des toits tester, lessai proprement dit, son analyse, le rapport dessai et enfin lavis favorable de la commission, tout cela dure facilement un an et exige une lourde implication. En attendant, votre amlioration nest pas commercialisable. Alors, futur crateur, si vous voulez exercer votre art dans un domaine o vous naurez pas passer sous les fourches caudines de tel ou tel organisme public de certification, allez-y de prfrence. Ou alors, budgtez largement le temps et largent, et reculez les dates prvues de mise en march de vos produits. Mais laissez plutt ces domaines aux gros, aux puissants : ce nest plus accessible lentrepreneur. Vous me direz, que beaucoup de domaines sont aujourdhui la mme enseigne de conditions pralables exigeantes. Dans le commerce, il faut obtenir les fameuses CDUC, les accords des pompiers ; en agroalimentaire, il faut maintenant se faire auditer avec succs par les principaux clients que sont les centrales dachat des hypermarchs. Mais les dlais et les cots sont incomparablement plus faibles. Et dans les services, la libert est encore la rgle. Rsolution n 5
si demain je recre une entreprise, je mabstiendrai absolument de tout secteur ncessitant des agrments techniques dlivrs par un organisme public.
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Pige n 5
Fiche pratique n 5
CHOISIR UN SECTEUR DACTIVIT LIBRE
Mme si la plupart des marchs sont aujourdhui de plus en plus norms, il faut viter les secteurs o les certifications donnes par ltat sont indispensables. La jeune entreprise ne peut pas faire face aux dlais et aux cots de telles certifications. Tout comme elle doit pouvoir adapter ses produits rapidement et innover. Aussi, la cration dentreprise sera plus raliste dans des secteurs encore assez ouverts (prestations de service, commerce, agroalimentaire) ou assez neufs pour que le poids normatif de ltat ne soit pas encore trop lourd (informatique, par exemple). Autovaluation de votre projet
Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. Mon projet se situe-t-il dans un secteur fortement norm? 3 3 : aucune certification majeure nest obligatoire. 2 : des audits de certification par les fournisseurs ou les services officiels a posteriori sont rguliers. 1 : des autorisations et certifications tatiques pralables et renouvelables sont indispensables. 2 1
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Faire confiance un seul gros client
Futur crateur, faites comme moi : dmarrez votre affaire sur les promesses de commandes dun seul gros client : le jour o il vous laissera tomber, dbrouillez-vous comme vous le pouvez pour ne pas disparatre aussitt.
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i jai cr Easybuild, sans tre du mtier de la construction, cest que jai fait confiance au jugement et aux promesses daccompagnement dune grande entreprise de BTP, appelons-la Entreprise X. . Quand je mintresse en 1997 au procd, l Entreprise X. la galement identifi comme intressant, et a dj contract, avec plusieurs matres douvrage, un nombre important de constructions raliser avec ce systme. Problme : il ny a plus personne pour le fabriquer. Trs engage, l Entreprise X. cherche donc une solution industrielle pour pouvoir approvisionner ses chantiers imminents. Elle va alors favoriser la cration dEasybuild, de diffrentes manires, dont nous ne pouvons, au dbut, que nous rjouir : promesse dun apport financier, petit mais important par la marque dengagement quil reprsente pour les autres intervenants ; signature dun premier contrat dachat ; appui technique pour la mise en place de lusine ; relations cordiales et encourageantes.
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Il est bien vident que cest cet appui, et la perspective de sa dure, qui ma fait prendre la dcision de dmarrer Easybuild. Je me suis fi malgr des avis contraires venant dautres grands professionnels du secteur lavis de l Entreprise X. sur la validit du procd, et donc son avenir sur le march : comment une grande entreprise comme celle-l pourrait-elle sengager sur des oprations importantes si le produit nest pas valable ? Alors, allons-y ! Seulement, lenthousiasme de l Entreprise X. pour le procd dcrot singulirement quand, sur les premiers chantiers, il faut se rendre lvidence : le procd nest pas encore aussi performant quon le rvait ! Des dsordres mineurs mais gnants apparaissent sur certaines constructions, et cest le dbut des expertises interminables pour dterminer les responsabilits : est-ce le produit qui est en cause ? Est-ce la mise en uvre ? En fait, avec une bonne mise en uvre, pointilleuse, dans de bonnes conditions, le produit tait techniquement satisfaisant. Mais avec des cots jugs trop levs et des conditions (qualit de main duvre, conditions mto) pas toujours respectes sur les chantiers. Pour rendre le procd conomiquement comptitif, dans des conditions de chantiers ordinaires, il a donc fallu lamliorer, le transformer significativement. Ce qui, dans ce mtier rythme long, est trs difficile : il faut trouver les amliorations efficaces ; les tester ; les exprimenter sur chantier ; les faire certifier Cest
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Pige n 6
l o le partenaire aurait d nous soutenir, nous aider, participer la recherche. Bien au contraire ! Cest le moment o le groupe dont fait partie l Entreprise X. dcide une nouvelle restructuration nationale. Les personnes avec lesquelles nous avions mont le projet sont remercies ou mutes (ou muettes !). Les nouveaux responsables 1) annulent les commandes en cours ; 2) nous assignent devant les tribunaux ; 3) cessent tout effort de participation lamlioration du procd. Merci, Messieurs. Nous voil donc dune part orphelins, sans notre tuteur , et dautre part multi-handicaps : comment peut-on vendre un produit bnficiant dune aussi mauvaise presse : Et pourquoi lEntreprise X. ne construit-elle plus avec votre procd ? . Voil une sacre casserole tirer derrire soi ! Futur crateur, si vous voulez russir, ne crez pas votre entreprise sur les belles promesses dun seul client, fut-il une multinationale : vous aurez trait avec des hommes. Mais que deviendront ceux-ci, et leurs engagements, dans les annes prochaines travers les mutations de leur propre entreprise ? Quoseront-ils faire, face leur hirarchie, si des difficults se prsentent ? Vous ne pourrez pas compter sur eux. Divisez les risques ; validez lintrt rel dau moins trois ou quatre clients, mme plus petits ; dmarrez avec plusieurs petites oprations, plutt quune seule grosse affaire sur laquelle lerreur est mortelle.
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Rsolution n 6
la prochaine fois que je cre une entreprise, je ne me mettrai plus dans la gueule dun loup, mme souriant : jai pass lge dtre le chaperon rouge et dtre croqu.
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Fiche pratique n 6
NE PAS DPENDRE DUN SEUL CLIENT
Un client, a trompe normment Vous tes enthousiaste, vous croyez votre produit innovant, vous avez une bonne gueule : cest sr que vous finirez par convaincre un premier client ou un gros distributeur. Mais un client ne fait pas le printemps, ni surtout la prennit dune entreprise. En effet, que vous arriverait-il si, convaincu par votre lan, le premier client stait lui aussi tromp ? Sil ny avait pas de vrai march en aval ? Ce seul client peut tre larbre qui cache quil ny a pas de fort ! Pour lui, les consquences seront modestes. Mais pour vous ! Alors, si vous navez convaincu quun seul client, mme sil est trs gros, attendez de confirmer avec dautres clients avant de vous engager. Limitez votre dpendance au client principal Ce qui est vrai dune entreprise normale lest encore plus dune nouvelle entreprise : elle ne peut pas lier son sort un seul client. Mme si la nouvelle entreprise est issue dun essaimage, mme si le client principal est actionnaire chez vous, dautres clients, indpendants de ce client initial, doivent tre valids avant le dmarrage de laffaire.
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Dans vos prvisions, le principal client ne devra pas dpasser 33 % du chiffre daffaires de la premire anne, et 20 % de la deuxime, quelle que soit sa bonne volont initiale. Votre nouvelle entreprise devra tre viable mme si sa nourrice vient faire dfaut. La grande distribution : opportunit ou pige ? Sur les marchs de grande consommation, la grande distribution peut tre un tremplin fantastique pour votre jeune entreprise en lui donnant trs rapidement, avec un seul client, une dimension nationale. De belles russites ont t lances par ce tremplin. Les acheteurs sont souvent sympathiques avec les innovateurs. Mais le pige peut vite se refermer sur vous, si votre dpendance est trop grande vis--vis dun petit nombre de centrales dachat. Or, celles-ci sont de plus en plus concentres. Quid si, au bout dun an, vous perdez Carrefour, ou Auchan, ou Castorama qui reprsente 50 % de votre activit ? Et si vous ne pouvez pas prendre le risque de les perdre, vos marges seront vite lamines dans des ngociations annuelles que vous ne matriserez plus : vous serez prts tout pour garder votre client, qui vous mettra rapidement des concurrents nouveaux dans les jambes, si le march est porteur. Alors, quelle stratgie ? ny allez que si les perspectives davoir au moins 3 centrales (nayant pas le risque de fusionner court terme !) sont trs leves ;
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Pige n 6
ayez au moins une gamme de 2 produits en linaire par enseigne, pour quun drfrencement sur un produit ne vous jecte pas dfinitivement ; ayez simultanment des marchs complmentaires : distribution spcialise, exportation, etc. reprsentant au moins 30 % du C.A.

Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. Au moment de la cration de lentreprise, aurai-je : 3 : un C.A. ralis avec des clients dont aucun ne reprsente plus de 20 % du CA ? 2 : plus de 20 % du CA de la premire anne raliss avec un seul client ? 1 : plus de 70 % du CA de la premire anne raliss avec un seul client ? 3 2 1
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Choisir un mtier o tout est trop long !
Futur crateur, si vous choisissez dinnover dans un mtier o les choses, il ny a rien faire, sont structurellement longues parce quil y a beaucoup dintervenants, parce que les programmes stalent dans le temps vous aurez certainement beaucoup de cheveux blancs avant de vous en sortir.
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ans le mtier du btiment, march sur lequel nous travaillions, tout est long, trs long. Cest long pour linnovation technique : comment avoir un retour rapide sur un produit nouveau ou sur une amlioration apporte ? Il faut avoir une occasion de le mettre en uvre ; prendre le recul du temps pour juger de la performance ; puis linterprter en fonction des conditions de chantier. Il faut donc deux trois ans pour avoir un retour valable. Pour une jeune entreprise innovante, cest trop long. Cest trs long aussi pour laction commerciale. Quand nous allions voir un architecte, le dlai moyen de la ralisation potentielle dun chantier tait de 18 mois au mieux, 2 ans, voire plus. Il faut donc investir le cot de ces deux annes daction commerciale avant de commencer rentrer, tout doucement, du chiffre daffaires. Le nombre dintervenants convaincre est aussi un facteur dcisif de temps et de cots : aprs avoir convaincu larchitecte, il nous fallait encore sduire le client final, priv ou public ; trouver une
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entreprise volontaire pour linnovation, souvent dans le cadre dappels doffres ; rpondre au pointillisme de bureaux de contrle ; collaborer avec les bureaux dtudes. Alors, futur crateur, orientez-vous plutt vers des mtiers cycle plus courts et plus directs. Choisissez un mtier o la chane de dcideurs est la plus courte possible, o vous serez en prise directe avec lutilisateur final : vendre aux particuliers, par exemple, est plus court que de passer par des prescripteurs. Mieux vaut aussi, vendre des produits de beaut que des mdicaments. vitez, en tant que crateur, tout mtier o le dlai entre lintention dachat et la livraison effective se compte en semestres ou en annes. Pendant ce temps, votre argent sort et ne rentre pas. Laissez ces marchs aux entreprises en place, qui peuvent financer ce type deffort. Vous, vous ne pouvez pas. Si vous dcidez, malgr tout, de crer votre entreprise dans un secteur chane longue de dcideurs, multipliez par deux ou trois vos prvisions les plus pessimistes en matire de dlais daccs au march. Dites-vous bien quen gnral, les prescripteurs et intervenants qui se situent entre vous et lutilisateur final nont pas dintrt particulier votre russite. Rsolution n 7
la prochaine fois que je cre une entreprise, je le ferai dans un mtier o jaurai directement accs lutilisateur final, quil soit particulier ou entreprise. Et je le ferai dans un mtier o ce dcideur est susceptible de concrtiser son achat en moins de 3 mois.
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Fiche pratique n 7
UN SEUL INTERMDIAIRE ENTRE VOUS ET VOS CLIENTS FINAUX
Le dcollage dune nouvelle entreprise est incompatible avec une longue chane dintermdiaires et de prescripteurs, qui gnre des dlais ingrables. Examinez la structure du march que vous envisagez : quelle est la chane de distribution et de dcision ? Combien y a-t-il de niveaux de dcision entre vous et le client utilisateur final de votre produit ? partir de 2 niveaux, danger ! Il est souhaitable quil ny en ait pas plus dun : soit un distributeur ; soit un prescripteur, si vous pouvez ensuite livrer directement le client. Il parat encore prfrable, en matire de cration dentreprise, de navoir aucun intermdiaire, et de vendre directement aux clients (professionnels ou grand public) ses produits ou ses prestations de service. Mais cela exclut les produits de grande consommation. Examinez sans complaisance les vrais dlais entre les intentions dachat des clients et la livraison effective (et le paiement) : temps moyen entre le contact commercial et la dcision dachat, temps moyen entre cette dcision et le bon de commande effectif,
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temps moyen entre le bon de commande et la livraison effective, temps moyen entre la livraison et le paiement (et lencaissement). Dduisez-en le cot du portage de leffort commercial que vous devrez assurer pendant ce temps.

Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. Quelle est la rapidit de dcision de mon futur march ? 3 : nous vendrons directement lutilisateur final du produit, qui peut prendre sa dcision en moins de 2 mois. 2 : nous passerons obligatoirement par un distributeur ou un prescripteur/les dlais de dcisions sont de 2 mois 6 mois. 1 : nous aurons plusieurs intermdiaires obligs (distributeur ou prescripteur) : les dlais de dcision sont de plus de 6 mois. 3 2 1
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Confondre cration et innovation
Futur crateur, que voulez-vous faire ? Rinventer le monde, ou gagner de largent ? Si vous tes comme moi, vous pensez que le monde est rinventer ; que demain, tous les produits qui nous entourent seront obsoltes, et remplacs par dautres bien plus ingnieux ; que, rien que dans notre vie quotidienne, tant de choses nouvelles pourraient nous simplifier la vie ; quen rflchissant un peu, en observant pas mal, en bidouillant beaucoup, vous allez trouver et mettre sur le march un truc RE-VO-LU-TION-NAIRE auquel personne navait jamais pens ! Alors, si vous pensez cela, vous tes plus mr pour le concours Lpine que pour la cration dentreprise.
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i jai fonc, corps, me et argent, dans le projet Easybuild, cest bien il est temps dtre lucide la passion de linnovation qui ma entran. Comme un coup de foudre. Jai dabord aim le produit, beaucoup, puis passionnment. Je lai par de toutes les qualits de ltre aim : par son vidente intelligence, par sa beaut, il allait rvolutionner le monde du btiment. En inventeur de bonne foi, jtais sr que le produit crerait son march. Comment pourrait-on ne pas en vouloir ? Mme sil tait un peu plus cher, il tait tellement meilleur ! Or, les acheteurs, eux, ne font pas de mariage de passion, mais de raison. Et leur raison nest pas toujours celle de linventeur. Tant dautres aspects sont en jeu vis--vis dun produit nouveau : le prix bien sr ; la formation professionnelle des utilisateurs ; la logistique et le stockage ; la confiance sur le long terme ; le profit supplmentaire quon peut en tirer, etc. Je ne suis plus sr aujourdhui que la cration dentreprise soit une affaire dinnovateurs. On a tort de confondre. Trs peu dinven-
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teurs, mme sils ne se plantent pas, russissent leur cration dentreprise et en tirent vritablement profit. En gnral, ils ne peuvent pas tenir financirement et sont marginaliss. Les brillants contre-exemples, toujours cits, sont infinitsimalement minoritaires. Inversement, au 21e sicle, linnovation demande de plus en plus de temps, dargent, de certifications, ressources de moins en moins accessibles la jeune entreprise. Nous avons ram pendant 3 ans pour mettre le produit et lusine au point, aprs les difficults initiales. Quand ce travail a t achev, je navais plus, aprs plusieurs augmentations de capital, quune part minime du capital. Et il tait trop tard. Nous sommes morts avec un produit canon, une bonne usine, mais pas encore assez de march. Je souhaite notre repreneur, lui qui na plus de recherche faire, de pouvoir tirer les marrons du feu. La cration dentreprise est une affaire de ralisme et dchances financires courtes ; linnovation est une affaire de passion et de long terme. Pas facile de marier les deux dans un seul homme. La solution est peut-tre dailleurs dans les tandems de crateurs. Le cratif visionnaire doit avoir un contre-pouvoir froid et lucide qui le ramne terre. Sur la terre conomique, qui est le march, le prix, la marge, le besoin de financement. En cette matire comme en dautres, les statistiques sur la cration dentreprise sont inexploitables : mais je mets ma main au feu que plus le taux dinnovation de lentreprise nouvelle est lev, plus le taux dchec 5 ans est fort.
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Limportant, en matire dentreprise nouvelle, ce nest pas de trouver un produit nouveau. Cest de trouver rapidement un march profitable, auquel on apporte suffisamment de nouveaut ou de valeur pour y entrer et y faire plus de profit. Les crations qui marchent le mieux ? Ce sont les essaimages, volontaires ou non, o un technicien et un commercial quittent leur entreprise pour faire la mme chose ou presque ct. Moins cher, avec moins de charges fixes, et dj des marchs en main. Cest comme cela que se crent les valles technologiques o des entreprises de mme secteur salignent rapidement au bord des autoroutes en Vntie ou en Flandres. Futur crateur, si vous voulez un jour tirer profit de vos efforts (plutt que ce soit dautres), ne cherchez pas forcment le mouton cinq pattes pour crer votre bote. Il y a des moutons quatre pattes qui se vendent trs bien. Faites le un peu plus beau, un peu plus bio, ou un peu moins cher, a suffira. Bien sr, votre produit, votre service, devront se diffrencier : mais cherchez dabord du ct de la qualit, du service apport, avant de vouloir rvolutionner la technologie. Recherchez plutt vers les services, lentreprise ou au particulier, vers la distribution, plutt que du ct de linnovation technologique. Laissez cela aux gros. Prs de chez moi, un innovateur efficace a bien compris cela : cest le patron du bar-tabac du coin de la rue. Rnovant son bistrot, plutt que dy apporter des technologies sophistiques pour inventer un nouveau fast machin , il a dcid douvrir boutique
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365 jours par an et de 6 h 00 23 h 00 tous les jours. Et son bistrot-presse-PMU ne dsemplit pas, au grand dam de ses concurrents, mme aux heures normales . Vive linnovationservice ! Rsolution n 8
la prochaine fois que je cre une entreprise, je mabstiendrai de tout projet dont la technologie, trop innovante, nest pas encore compltement valide sur les plans techniques et commerciaux. vrai dire, pour Easybuild, javais cru que a ltait. lavenir, je serai beaucoup plus exigeant quant ces validations : un vrai Saint Thomas ! Mais jirai plutt vers une entreprise de services. Sans ngliger que l aussi, plus le service est innovant, plus il est long et coteux faire percer.
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Fiche pratique n 8
INNOVER EN SERVICES PLUTT QUEN TECHNOLOGIE
Ne vous laissez pas piger par le syndrome du produit gnial . Si vous voulez russir une entreprise rapidement rentable, et non gagner une place au cimetire des inventeurs malheureux, cherchez prioritairement : sur un march existant et bien quantifi, avec des technologies connues, quelle valeur ajoute immdiatement utile aux clients vous pouvez apporter par des services ajouts ou par une diminution des cots, sans cart technologique trop important. Dans le cas o votre projet repose ncessairement sur une innovation technique, avant de vous engager dfinitivement, sans retour possible, faites sans complaisance le diagnostic du risque dinnovation de votre projet : combien de mois ou dannes faudra-t-il pour faire de votre produit, un produit rellement commercialisable, dfinitivement valid sur les plans technique et marketing, avec tous les tests et toutes les certifications ncessaires ? pourrez-vous financirement faire face si des retards sont pris dans la mise au point ou que les premires livraisons montrent quil faut remettre louvrage sur le mtier ? Sauf si elle est spcifiquement btie et finance pour cela, comme dans les ventures de biotechnologies, votre jeune entreprise ne
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pourra pas tre longtemps un laboratoire, avec beaucoup de charges et peu de recettes. votre procd permettra-t-il une conomie immdiate aux clients ? implique-t-il des changements de comportement importants de la part des utilisateurs (modification de la logistique, de lorganisation du travail, besoin de formation) ? les moyens de production existent-ils sur le march (pourraiton sous-traiter la production ?), ou doit-on crer de nouvelles machines avec tous les alas de mise au point que cela reprsente ? Autovaluation de votre projet
Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. Lcart entre mon ide et le march nest-il pas trop important ? 3 : je cre ma nouvelle entreprise sur un march existant, avec des technologies connues et fiabilises, en apportant un service supplmentaire et une baisse de cot. 2 : japporte une nouvelle technique pour fabriquer mieux et moins cher un produit existant. 1 : mon produit est une innovation technologique dont il faudra crer le march. 3 2 1
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Commencer demble avec une trop grosse affaire
Futur crateur, si vous voulez mal partir, faites comme moi : dmarrez votre entreprise sur un trop gros coup, alors que votre produit nest pas suffisamment valid.
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n juin 1998, quand nous appuyons sur le bouton pour dmarrer pour la premire fois nos machines, un camion est dj devant la porte, attendant avec impatience son chargement urgent : le premier chantier est ouvert, les couvreurs sont en haut du mur, ils nattendent que nos lments pour raliser la toiture. Ltat durgence est extrme. Cest une grosse affaire, mene par l Entreprise X. , notre partenaire principal : 50 logements couvrir, qui doivent tre suivis de 60 autres. Notre avenir en dpend. Ce nest pas que nous ayons beaucoup de retard sur le dmarrage de lusine. Aprs tout, la socit na t cre que le premier janvier de cette anne-l. Mais un chantier, a nattend pas. Alors, il faut livrer, cote que cote ! En effet, a cote, et cher, de livrer des produits issus dune usine en rodage. Tout est neuf, dans cette usine. Le produit lui-mme, qui navait t expriment quartisanalement ; loutil de production, uniquement compos de machines spciales, bourres de rgulations
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lectroniques et de rglages dlicats ; le personnel, rcemment embauch. Lorganisation de production et de matrise de la qualit reste perfectionner. Alors, bien sr malgr une mise au rebut dune proportion importante de la production, les premiers toits arrivs sur le chantier ne donnent pas toute la satisfaction espre. La pose est plus dlicate quon ne le pensait ; la productivit est moindre ; les cots plus levs ; la satisfaction des couvreurs et des chefs de chantier bien moindre. Bref, un certain nombre de points doivent tre amliors. Et puis, on saperoit aprs quelques mois quapparaissent sur les toitures, ici et l, des petits problmes dtanchit fort dsagrables. Est-ce un dfaut du produit ? Est-ce un dfaut de mise en uvre ? Les experts et les assureurs en dbattent encore ce jour, et pour un bon moment encore. Si pour nous, cest bien la pose qui est en cause, il faut se rendre lvidence, confirme par les chantiers qui suivent : le produit demande beaucoup de soins pour le mettre en uvre dans des conditions de chantier courantes, cest--dire en hiver, avec des joints poser sous la pluie et le gel, avec une main-duvre rticente et difficile former. Il faudra modifier le produit, pour le rendre moins vulnrable dans ces conditions difficiles. Ce que nous ferons plus tard avec succs, en prenant un nouveau brevet. Rtrospectivement cest bien sr facile dtre lucide aprs coup il et fallu commencer, pendant deux ou trois ans, valider, complter, enrichir, le produit en le testant sur des constructions
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plus modestes, aux consquences conomiques moindres. Mais le procd tait valid et demand par cette grande entreprise ; valid par un organisme certificateur de renom. Mais aussi Comment rsister une grosse commande ? Futur crateur, validez votre produit aussi longtemps quil le faudra pour pouvoir le vendre son vrai prix votre propre frre sans vous brouiller dfinitivement avec lui. Commencez par des petits chantiers, des petits clients : vous aurez toujours assez de surprises pour entretenir votre stress. Et, au bout du compte, le temps apparemment perdu vous cotera moins cher quun gros client pas totalement satisfait, ou franchement mcontent.
Rsolution n 9
la prochaine fois que je cre une entreprise, jur, crach, je refuse une trop grosse commande, et je commence doucement : une bote, a se rode.
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Fiche pratique n 9
SE HTER LENTEMENT
Plus le niveau dinnovation est lev, plus la mise au point en conditions relles est difficile, et plus le risque de non-satisfaction initial du client est grand. Quand une nouvelle fuse Ariane V scrase avec de prcieux satellites bord, a fait mal au client et lentreprise. On peut ne pas se relever dun premier chec, sil est sur un march trop important. Privilgiez donc un dmarrage en douceur, avec un rodage suffisant, et des livraisons initiales non stratgiques . Seule la totale satisfaction des premiers clients doit vous permettre de viser des marchs plus ambitieux. Le plan de financement ne doit en aucun cas impliquer un dveloppement rapide du chiffre daffaires, poussant des livraisons cote que cote . Lanne 1 doit tre celle de la Qualit, avec la validation dfinitive des produits et processus, et la mise en place des procdures.
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Pige n 9

Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. Serai-je capable de livrer immdiatement avec 100 % de satisfaction client ? 3 : ma qualit de produit et de service sera totalement assure ds le dpart, parce que je copie une organisation existante (franchise, essaimage) et que mon quipe sera du mtier. 2 : ma structure financire me permet de dmarrer lentement et de ne lancer le dveloppement commercial quaprs un bon rodage jusqu la satisfaction garantie de mes futurs clients. 1 : je vais tre oblig de foncer, parce que je dois couvrir tout de suite mes charges fixes. 3 2 1
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Dmarrer son affaire avec un bon petit litige sur la proprit industrielle
Futur crateur, si vous dmarrez votre affaire avec un bon litige en matire de proprit industrielle, avec menace de procs pour contrefaon, recours aux avocats, la prise de tte est garantie, nuits comprises. Vous deviendrez rapidement un bon spcialiste du droit des brevets ; mais pendant ce temps, vous occuper de vos clients deviendra tout fait secondaire.
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ne mauvaise fe juridique sest penche mchamment sur le berceau dEasybuild. Nous avions repris lide du produit chez un artisan de la Sarthe qui stait puis mettre au point ce procd, ce qui lavait men la liquidation de son entreprise, en quoi il nous avait prcds de quelques annes seulement. Cet artisan, un homme courageux et inventif, nous a transmis son savoir-faire en travaillant plus dun an avec nous. Mais peine dmarrions-nous notre affaire, que nous nous voyons opposer un brevet assez poussireux, dterr par les arrire petits enfants du dposant. Je suis alors prt une ngociation pour lachat de ce brevet, malgr la distance qui me parat grande entre notre produit et les revendications de ce brevet. Mais les prtentions financires draisonnables des hritiers mincitent faire valider par un cabinet spcialis ces revendications. Conclusions du cabinet : de trs nombreuses antriorits (inventions comparables antrieures) rendent ce brevet inoprant, indfendable, et donc sans valeur pratique.
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Aprs une nouvelle tentative de ngociation, il faut passer outre : nous nallons tout de mme pas acheter prix dor un chiffon de papier rien que pour tre tranquilles ! Erreur, futur crateur, grave erreur ! Nous sommes alors rentrs dans un cycle juridique infernal, allant jusqu larrive dans notre usine dun commissaire de police et dun huissier pour procder une saisie-contrefaon. Si les pripties se sont arrtes l, et notre avantage, aprs deux ans de combat pnible, ceci nous a fait un tort considrable : par la proccupation permanente que cela reprsentait ; par le temps et largent dpens en honoraires davocats ; par les manuvres de nos adversaires, qui nont pas hsit insinuer auprs de nos clients potentiels quils pourraient eux-mmes tre mis en cause sils nous achetaient nos produits. Futur crateur, si vous sentez, avant de vous engager, quil existe ne serait-ce quun petit germe de litige de proprit intellectuelle sur le procd que vous voulez dvelopper, abstenez-vous absolument. En effet, vos adversaires potentiels vous harcleront sans fin : trop tentante, la perspective du jackpot en royalties qui pourrait rsulter de votre travail les incitera certainement se montrer tenaces. Passez votre chemin, ne vous en faites pas, vous trouverez bientt une meilleure route. Rsolution n 10
la prochaine fois que je cre une entreprise, il ny aura aucun litige potentiel sur la proprit industrielle, bien que a membte de le dire parce que cela va faire plaisir mes ex-adversaires.
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Fiche pratique n 10
NGOCIER, NGOCIER, NGOCIER
Les guerres en matire de proprit industrielles (brevets, marques, modles) sont puisantes, coteuses et dangereuses pour le crateur dentreprise. Il faut les viter tout prix. Il faut absolument que le terrain soit parfaitement clair sur ce plan avant la dcision de cration. Laide dun cabinet est indispensable si des brevets sont en jeu. En cas dmergence dun litige, justifi ou non, il faut ngocier, ngocier, ngocier. Si la ngociation naboutit pas, il peut tre sage de renoncer au projet plutt que de compter sur les alas dune dcision de justice qui peut vous tuer, 3 ou 5 ans plus tard. Brevets : sachez quen cas de perte dun procs en contrefaon, non seulement le fabriquant, mais aussi ses distributeurs et ses clients, peuvent tre poursuivis en dommages et intrts. Donc, la moindre rumeur de risque, vos clients inquiets, sans vouloir pousser plus loin le bien-fond de votre position, attendront des jours meilleurs pour vous passer commande. Marques : Privilgiez des noms de marques trs distants du champ lexical de votre secteur dactivit, afin de ne pas vous voir attaqu plusieurs annes plus tard, quand le succs vous rendra visible. Par exemple, mieux vaut choisir, pour un caramel, un nom comme La Pie qui Chante plutt que Caradlice.
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Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. Existe-t-il des risques juridiques importants pour ma future entreprise ? 3 : je suis certain, aprs vrification en profondeur, quil ny aura aucun risque de litige de proprit industrielle ou juridique. 2 : il y aura des points ngocier, mais dont lentreprise ne dpend pas trop fortement. 1 : mon entreprise dpend de lissue dune ngociation juridique complexe. 3 2 1
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Choisir un mtier fort besoin de fonds de roulement
Futur crateur, moins que vous ne soyez issu dune famille de banquiers, je doute que vous trouverez grand plaisir ngocier rgulirement auprs de votre banque des augmentations de dcouvert, des conditions descompte, si ce nest du Dailly ou de laffacturage. Ou faire face des menaces de coupure de vivres sur ces crdits court terme.
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omme la plupart des entreprises de France, o le principe anachronique du crdit inter-entreprise est encore la rgle, Easybuild, nous ntions pays qu 60 jours, voire 90 jours fin de mois le 10 (! ! ! ) par la grande distribution. Il faut dcrypter ce 90 jours fin de mois le 10 qui en font 120 en rel. Cela veut dire que nous avions 4 mois de chiffre daffaires dehors . Donc, autant de financement trouver pour payer les charges de lentreprise. On dira : Oui, mais vous bnficiez vous-mmes du crdit fournisseur . Certes, mais seulement pour les achats externes, soit environ 1/3 des dpenses. On dira aussi : Mais vous pouviez escompter . Oui, condition davoir reu les traites, que les clients ne sont jamais presss denvoyer. Ou viennent prtendument denvoyer : Mais si, Monsieur, cest parti au courrier ce matin, je vous assure . On dira encore : Mais toutes les entreprises sont la mme enseigne . Certes. Mais cest particulirement dlicat pour une jeune entreprise en cration. En effet, elle a souvent sous-estim ce besoin dans son plan de financement ; son accs au crdit est limit ; les actionnaires naiment pas remettre au pot pour financer
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du court terme. Et largent quelle doit bloquer pour ce financement du court terme limite ses possibilits dinvestissement. On peut liminer ce stress : en crant son entreprise dans des secteurs o, par tradition ou par rglementation, les dlais de paiement sont plus raisonnables. Dans certains domaines, le besoin de fonds de roulement est mme ngatif : la distribution, bien sr ; lindustrie des produits alimentaires frais, o mme la grande distribution est tenue de payer quasiment comptant ; les services aux particuliers ; et mme certaines promotions immobilires, o des acomptes successifs sont pays par les clients pour financer les phases ultrieures. Dans ces secteurs, plus on vend, plus on gnre de trsorerie, au lieu den immobiliser : quelle formidable tranquillit ! Quel facteur de dveloppement ! Quelle indpendance ! linverse, des secteurs sont viter soigneusement, tant les dlais de rglement sont draisonnables et alatoires. Par exemple, le domaine des services aux collectivits : un de mes amis a attendu plus dun an le rglement dune grosse facture sans litige, du fait de difficults lies au passage lEuro de ladministration concerne ! Sa trsorerie en a t gravement menace. Rsolution n 11
la prochaine fois que je cre une entreprise, je le ferai dans un secteur besoin de fonds de roulement ngatif.
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Fiche pratique n 11
PRIVILGIER LES SECTEURS AVEC DES RGLEMENTS CLIENTS COMPTANTS OU RAPIDES
Le point dcisif du besoin de fonds de roulement est beaucoup trop souvent nglig par les crateurs dentreprise, alors quil est extrmement important. Cest considr comme un point technique du business plan, alors que cest un point stratgique. certes, les plans de financement prvoient le BFR. Mais le besoin est toujours sous-valu : on est trop optimiste sur les dlais de paiement des clients ; de mme, la cration, le crdit octroy par les fournisseurs nest pas automatique. Certains attendront un ou deux exercices avant de vous faire crdit ; la dpendance de lentreprise ses banquiers crot avec le besoin de financement court terme. Et la banque tient bientt en ses mains la survie de lentreprise. Quarrive-t-il si elle refuse de nouveaux escomptes parce que le bilan de lanne prcdente ne lui parat pas satisfaisant ? La jeune entreprise est souvent mal place pour mettre alors en concurrence plusieurs banquiers ; le cot du financement court terme est lev et alatoire, en fonction de votre cote bancaire et de linflation ; la rentabilit globale des capitaux investis est bien moins bonne si une partie des capitaux propres est consacre financer le fonds de roulement ;
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la vulnrabilit de la jeune entreprise au risque de dfaut de paiement par ses clients saccrot considrablement avec le dlai de rglement. Si vous avez le choix entre plusieurs projets, privilgiez donc nettement ceux qui vont demander le plus faible besoin de fonds de roulement, voire gnrer un flux positif de trsorerie.

Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. La structure de mon march va-t-elle exiger un BFR ? 3 : trs faible ou ngatif (les ventes creront de la trsorerie). 2 : moyen (BFR de 1 mois 3 mois de ventes). 1 : important : (BFR de plus de 3 mois de C.A.). 3 2 1
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Compter sur les subventions publiques
Futur crateur, si votre projet dentreprise tient des aides publiques, abstenezvous de ce projet. Ce nest pas un bon projet.
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asybuild tait larchtype de lentreprise ultra-subventionnable, un bonheur pour les distributeurs de manne publique : entreprise nouvelle ; innovante ; dans lindustrie ; dans une rgion dfavorise ; dans une ville malade de lemploi. Et nous avons effectivement reu dimportantes aides publiques. De lAnvar ; de la Rgion ; du Dpartement ; de ltat et de lEurope par la Drire. Nous avons bnfici du crdit imptrecherche. Nous tions ligibles une foison de programmes daides : la recherche ; lembauche de cadre ; lexportation ; linvestissement productif ; lARTT, et bien dautres : le catalogue des aides aux PME fait plus de 100 pages. Nous avions mis des post-it sur la plupart des pages. De plus, nous tions en Zone Franche urbaine, do absence de taxe professionnelle et exonration des charges URSSAFF sur les bas salaires. Je ne crache pas dans la soupe. Ces aides, je les ai recherches, et quelquefois obtenues pour des montants significatifs. Mais au bout du compte, cela peut-il vraiment contribuer la russite, ou empcher lchec, dune cration dentreprise ? Jen doute fort maintenant.
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Dabord, ces aides vous loignent, malgr vous, de lide que seul le client peut tre la source de la prennit de lentreprise. Ensuite, obtenir ces aides demande une nergie considrable, dtourne des tches plus importantes. Enfin, la diversit et la complexit des dossiers sont totalement inadaptes la jeune entreprise en cration. De mme pour les dlais de versement. Je pense fortement quil faut cesser pratiquement toutes les aides publiques la cration, et les remplacer par une incitation fiscale plus massive, plus simple, plus claire, dplafonne, linvestissement priv direct dans les jeunes entreprises qui, ainsi finances nauraient plus besoin des artifices des subventions publiques. Par une dduction fiscale plus significative sur la premire anne ; par une dfiscalisation totale, sans limitation, des pertes en cas dchec ; par une exonration des plus values pendant 15 ans au moins ; et par une exclusion de ces sommes de lassiette de lISF. Pour bnficier de ces mesures, les entreprises pourraient recevoir un label , non pas de viabilit, mais de srieux donn par des experts indpendants.
La loi Dutreil sur linitiative conomique naborde que trop timidement ces rformes ncessaires. Il faut accepter le fait que largent ncessaire au financement du risque de la cration dentreprise doit venir prioritairement des gens fortuns : cest eux, et non aux gens modestes, de prendre des risques. Certes, les plafonds de dduction fiscale des apports en capital sont relevs (25 % et 40 000 euros pour un couple mari), mais sont encore trop bas pour le financement de projets significatifs ; la dductibilit en cas de perte du capital est aussi trop modeste : un couple mari pourra dduire 30 000 euros au maximum de son revenu imposable en cas de cessation dentreprise.
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Enfin, les plus-values potentielles restent trop imposes : il faut que le jackpot sur les affaires gagnantes compense les pertes sur les checs des business angels .
Futur crateur, si des aides existent dans votre cas, ne les tenez pas pour sres, ni dans leur montant, ni dans le dlai de leur versement. Ainsi, vous vous viterez des dsagrments en ne les rentrant pas dans vos comptes prvisionnels. Et si un jour ils vous choient, alors tant mieux. Ce sera du plus , une cerise sur le gteau, dont on aurait pu se passer, mais qui est une agrable surprise. Ne passez pas de temps, votre prcieux temps doit aller vos clients dabord, rdiger des dossiers de subventions. Si vous ne voulez pas avec raison perdre vos droits ces versements, missionnez quelquun de lextrieur, un consultant, qui vous verserez un gnreux pourcentage des sommes recueillies. Vu le travail, 25 % nest pas exagr. Rsistez aussi la tentation de considrer ces subventions, dans votre bilan prvisionnel, comme des quasi fonds propres qui vous permettraient de limiter votre apport en capital, davoir un effet de levier pour les emprunts bancaires, et pour rduire votre dilution dans le capital si vous devez accueillir dautres actionnaires. Vu les alas et dlais, cest trs dangereux. Rsolution n 12
la prochaine fois que je cre une entreprise, je bannirai de tout compte prvisionnel toute esprance dun versement daide publique.
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Fiche pratique n 12
BTIR SON PROJET SANS SUBVENTIONS
Faites votre business plan comme si les aides nexistaient pas btissez votre projet comme si vous ne pouviez bnficier daucune aide, subvention ou dgrvement fiscal. Cela vous permettra den calculer la vraie rentabilit, sans artifice ; nintgrez pas les hypothses de subventions dans votre haut de bilan comme des quasi fonds propres effet de levier ; construisez vos comptes dexploitation prvisionnels avec les taux normaux dimposition (TP, IS) et de charges sociales, ds la premire anne. Seulement en bas de tableau, crez un cadre conomies fiscales et sociales potentielles dans lequel vous calculerez les cerises sur le gteau que pourraient reprsenter les avantages potentiels ; idem en matire de tableaux de trsorerie : btissez-les sans versement de primes et subventions. La trsorerie doit tre quilibre sans aucun versement public. Si par bonheur ils vous choient un jour, ce sera un boni . Nommez un chasseur de primes externe Si on offre de largent, pourquoi ne pas le prendre ? Mais ne perdez pas votre prcieux temps qui doit tre consacr aux
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clients et lquipe btir des dossiers de demandes de subvention. Trouvez un consultant externe rod ces pratiques et ristournez-lui 25 33 % de ce boni . conserver et exploiter : les aides PRALABLES la cration Autant les aides lemploi, linvestissement, postrieures la cration sont des leurres, autant le crateur dentreprise doit recenser et exploiter au mieux les aides pralables la cration. Que ce soit des aides montaires ou, mieux, en conseil et en logistique. Ces aides doivent vous aider formuler et valider votre projet, jusqu la dcision de cration (ou dabandon). Aides financires : laide au diagnostic pralable de linnovation de lANVAR (programme Aide linnovation) permet daider les crateurs, en tant que personnes physiques, AVANT la cration juridique de la socit, pour valuer les faisabilits techniques et commerciales dun projet caractre technologique. (www.anvar.fr) Aides en conseil et logistique : il faut recenser, dans votre domaine et votre rgion, les fonds damorage privs et publics ; les incubateurs des universits ; les structures prives et consulaires. Il faudra notamment suivre avec attention lapplication de la loi Dutreil sur le contrat daccompagnement la cration dune activit conomique .
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Le texte prvoit que ce type de contrat pourrait tre conclu entre une personne morale, quelle quelle soit, et une personne physique, qui sengage suivre un programme de prparation la cration et la gestion dune activit conomique. Il consisterait, pour la personne morale, fournir ce dernier, par tous moyens, une aide particulire et continue. Sa dure ne pourrait excder 12 mois, renouvelable deux fois.

Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. Mon projet dentreprise dpend-il fortement de subventions et aides publiques ? 3 : non, pas du tout. 2 : marginalement. 1 : oui, fortement. 3 2 1
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Les incubateurs publics par Rgion*

Rgions Alsace Aquitaine Auvergne BasseNormandie Bourgogne Bretagne Centre Champagne Ardenne Corse FrancheComt Haute Normandie le de France (Paris) le de France (Paris) le de France (Ouest) le de France (Est) le de France (Sud) Languedoc Roussillon Limousin Lorraine Midi-Pyrnes Nom de lincubateur SEMIA IRA Incubateur rgional dAquitaine Busi Incubateur dEntreprise Incubateur Basse Normandie dentreprises technologiques Incubateur rgional de Bourgogne Incubateur Emergys Centre Incubation Incubateur rgional de Champagne Ardennes (ICAR) Incubateur Corse en Rseau Incubateur dentreprises innovantes de Franche Comt (IEI.FC) Incubateur rgional de Haute-Normandie Agoranov Paris Biotech Incubateur IDF Innovation Incubateur Science Pratique le de France Sud Incubation Languedoc Roussillon Incubation (LRI) Association incubateur du Limousin (AILE) Incubateur Lorran pour la cration dactivits et dentreprises Incubateur Midi-Pyrnes Site internet Semia-incal.com IRA Busi.fr Normandie-incubation.com IRB Rennes-atalante.fr NC NC NC NC Bioprospective.fr Agoranov.com Paris Biotech Idfi.net Science-pratique.com www.upsud.fr/ Tech-montpellier.com Tech-limoges.fr.st NC Incubateurmipy
* Source : http ://www.journaldunet.com/printer/publics.shtml
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Rgions Nord Pars de Calais Nord Pas de Calais Pays de la Loire Picardie Poitou Charentes Provence Alpes Ctes dAzur Provence Alpes Ctes dAzur (Est) Provence Alpes Cotes dAzur (Ouest) Rhne-Alpes Rhnes-Alpes
Nom de lincubateur Bio-Incubateur Eurasant Incubateur en rseau Nord Pars de Calais Incubateur Atlanpole Incubateur de Picardie Incubateur de Poitou Charentes Incubateur Multimdia Belle de mai Incubateur dentreprises technologiques PACA Incubateur Impulse
Site internet Eurasante.com Miti.fr Atlanpole.fr NC Irpc.asso.fr Belledemai.org IETP Impulse
Crealys GR.A.IN
Crealys.com Gr-a-in.com
Fonds damorage rgional initis par ltat

Rgions Midi-Pyrnes le de France Auvergne-Limousin Nord Provence Alpes Ctes dAzur Rhne Alpes Franche-Comt Nom et caractristiques Fonds dAmorage Midi-Pyrnes (FAM) Cap Dcisif Le Lanceur Nord Amorage Primaveris Rhne Alpes Cration SCR rgional
Fonds damorage privs : consulter http ://lannuairedesfonds.journaldunet.com
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Ngliger le facteur prix

Futur crateur, le nouveau produit que vous vous apprtez lancer sur le march, je suis sr quil est tellement excellent, quil rend tant de services, quil est si sduisant, que vous pensez pouvoir le vendre un prix suprieur la concurrence existante, vraiment ringarde avec ses vieux produits qui nont pas chang depuis des lustres. Cela serait dommage de le vendre moins cher, non ? Cest un produit haut de gamme , nest-ce pas ? Surtout que la rentabilit de votre nouvelle affaire change totalement, sur votre tableur Excel en tout cas, si vous augmentez le prix de vente de quelques pour cent. Peut-tre mme que laffaire nest pas rentable sans cette plus-value ? Si cest le cas, apprtez-vous un long combat. Si votre produit nest pas moins cher que les solutions alternatives, ou ne gnre pas des conomies immdiates et indiscutables, le succs sera beaucoup plus long obtenir.
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innovation qui se vend, cest : mieux pour moins cher . Or, il est bien difficile dtre moins cher au dbut dune entreprise : le cot de la R&D, le prix des ttonnements, limpact des petits volumes dachat, de la sous-productivit, des petites sries, des frais commerciaux fixes, de leffort de communication, tout cela enchrit normment les cots unitaires des produits. Alors, on a tendance se rfugier dans le mythe du haut de gamme : parce quon nest pas moins cher, on sautoproclame haut de gamme pensant justifier par l un tarif lev. Or, simplanter dans le haut de gamme est une entreprise de longue haleine. Seuls peuvent tre vendus plus chers les produits fort contenu dimage, cest--dire limage que lacheteur se fait de lui-mme. On peut vendre un stylo Mont Blanc plus cher quun Waterman, parce que le client trouve quil le vaut bien comme dit une autre pub. Mais ces produits doivent avoir une histoire. Cest difficile
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pour une jeune entreprise, sauf si elle achte cher cette respectabilit, par une licence de marque par exemple. Easybuild : nous avions : sous-estim le cot rel de production, sous estim lattente prix du march. Pour pouvoir tre comptitif avec les produits traditionnels, il aurait fallu produire, dans de grandes usines automatises proches des clients, des quantits semblables celles de produits concurrents : tuiles terre cuite ou bton, plaques de matriaux divers. Cest--dire une chelle 20 fois suprieure, avec des investissements considrables, que, videmment, il ntait pas question de raliser et de financer avant davoir fait les preuves sur le march. Cercle vicieux Nos commerciaux avaient donc une mission impossible : vendre plus cher que les produits concurrents un produit suppos faire faire des conomies substantielles. Pas toujours facile !
Rsolution n 13
la prochaine fois que je cre une entreprise, ses produits devront avoir un rel avantage prix pour dcoller rapidement. Ou ce sera dans un domaine o le contenu motionnel de lachat est fort.
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Fiche pratique n 13
LA MEILLEURE INNOVATION, CEST MOINS CHER
Toute lhistoire des innovations montre que celles qui apportent un plus tout en baissant les prix se diffusent rapidement ; a contrario, celles qui apportent de nouvelles valeurs en augmentant les cots ne se diffusent que trs lentement. Les ventes nexplosent que quand les prix baissent et atteignent le prix du produit ancien concurrent (cf. lecteur DVD/magntoscope bande ; cf. appareil photo numrique ; etc.) Votre projet dentreprise va-t-il vous permettre de vendre une offre moins chre que les solutions concurrentes, avec un niveau de qualit adquat ? Si oui, cest un atout considrable. Si au contraire, vos produits ne sont pas moins chers, tes-vous certains que la valeur motionnelle sera assez forte pour que les clients potentiels acceptent un supplment de prix ? Lavezvous valid ?
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Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. Mon produit (service) va-t-il apporter un nouvel avantage 3 prix immdiat et vident mes clients ? 3 : oui, trs clairement. 2 : plutt oui. 1 : pas davantage prix immdiat. 2 1
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Et si vous ntiez pas vraiment fait pour cela ?

Futur crateur, votre projet est certainement excellent : votre produit parat intelligent ; le march est valid ; les ressources financires sont accessibles ; bref, les diffrentes pices du puzzle du succs semblent toutes runies. Toutes ? Voir ! Car la dernire pice de ce puzzle, la cl de vote de lensemble, cest vous-mme. Vos capacits physiques, mentales, morales, relationnelles. Mme sil y a une quipe autour de vous. Comme la pierre de cl de vote, cest vous qui tenez lensemble. Avezvous la gomtrie approprie ? Avez-vous la rsistance voulue la pression, lcrasement sous la charge ? Nallezvous pas vous effriter , vous liqufier ? Allez-vous tenir durablement la solidit de ldifice, solidariser toutes les autres pierres qui dpendent de vous ?
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ertains sont bien conscients de votre importance : quand vous demanderez dimportants crdits moyen terme pour financer votre entreprise, vous vous tonnerez peut-tre de la soudaine sollicitude des banquiers pour votre petite sant. Ils vous feront gratuitement passer toutes sortes dexamens mdicaux, o aprs quelques prises de sang, vous ferez pipi dans des prouvettes, o vous pdalerez sur une bicyclette pour valider la rsistance de votre petit cur. Parce que vous devenez soudainement trop prcieux pour vos banquiers et leurs assureurs. Ils savent bien que, si vous ne tenez pas la route, si la cl de vote vient manquer, ils perdront tout. Plus que sur le projet lui-mme, cest sur lhomme que les investisseurs et banquiers misent principalement. Par ailleurs, en cas dchec ventuel, vous ne pourrez pas dire que cest cause du march, des concurrents, des banquiers, de la-faute--pas-dechance : ce sera votre chec. Il ne sagit surtout pas de culpabiliser. Mais il faudra assumer le fait que vous nayez pas su prendre au bon moment les bonnes options.
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Autant se demander assez tt si on est vraiment fait pour cela ! Alors : si vous naimez pas assez gagner de largent ; si vous recherchez toujours et en tout lieu le consensus, si vous voulez absolument faire partager chaque dcision tout le monde, si licencier un incomptent vous demande plusieurs semaines de nuits sans sommeil, si vous ne savez pas dire en face, tout de suite, directement, vos collaborateurs ce que vous pensez deux et de leur travail, si vous croyez que les intentions sont aussi importantes que les rsultats, si vous ne savez pas dire NON ! ! ! si vous ne savez pas tre trs ferme dans la ngociation, si vos principes vous interdisent tout recours une petite dose de mauvaise foi si ncessaire, si l-peu-prs, le a-ira-comme-a vous paraissent quelquefois acceptables dans lurgence, si vous crez votre bote parce que vous tes fascin par le produit et sa technologie plus que par la rentabilit du march, si votre moteur quotidien est le rve de la grande russite lointaine plus que le modeste rsultat de la semaine prochaine, si vous prfrez le bureau dtude et lusine aux rendez-vous chez les clients Eh bien, si vous avez rpondu oui trop de ces critres, vous ntes pas fait pour a. Vous navez pas le profil dun chef den-
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treprise en cration , tout simplement. Vous avez srement plein dautres qualits, mais ne vous lancez pas dans larne, les lions vont vous y manger tout cru. Jcris chef dentreprise en cration , plutt que crateur dentreprise . Cest en effet assez facile de crer une bote. Pas beaucoup plus difficile que de crer un enfant. Mais llever, a, cest difficile. En matire de jeunes entreprises, tous les enfants sont imprvisibles, changeants, rebelles, ingrats, et nont pas beaucoup damis. Et il faut les lever quand mme ! On passe immdiatement du statut mdiatiquement aurol de crateur celui de chef de jeune entreprise, qui doit chaque jour affronter trois fois plus de problmes que son homologue dont les produits, les marchs et les techniques sont dj rods. Moi-mme, ai-je ce profil ? Si je suis honnte, mon autodiagnostic sur la base des si ci-dessus me donne une assez mauvaise note ! Je prfre linnovation lorganisation ; jai plus tendance la crativit qu la rigueur ; je recherche trop longtemps le consensus. Je cherche absolument rester en bons termes avec la personne que je dois licencier. Bref, je suis loin dtre un froid businessman aux dcisions vives et sans tats dme. Je peux facilement faire un parallle avec le profil dun entrepreneur qui a connu un grand succs dans sa cration dentreprise : mon propre frre ! Il a cr son entreprise deux ou trois ans avant que je ne cre Easybuild. Avec un grand succs, dans lagroalimentaire, o il
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innove en inventant une nouvelle gamme de produits traiteur frais . Il emploie 50 personnes, est leader sur son march et la rentabilit de son entreprise est exceptionnelle. Pourquoi sa russite, pourquoi mon chec ? Ce serait trop facile de dire que cest le produit, le march, les moyens Il a eu des moyens financiers bien plus faibles que ceux investis dans Easybuild. Je pense aujourdhui que la principale diffrence est dans nos attitudes respectives de management : dabord, il est carrment raliste, alors que je suis un incorrigible visionnaire. Comme un bon cycliste, il regarde devant sa roue, tandis que je regarde la montagne au loin et ne vois pas le trou devant moi. Ensuite, il est direct, directif, immdiat dans ses relations avec les gens ; je suis consensuel, temporisateur, comprhensif, dans ces mmes relations. Mme si, apparemment, dans mon quipe, les relations peuvent paratre plus conviviales, dans la sienne, les personnes savent mieux sur quel chemin on avance. Cela va mieux et plus vite.
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alors, la prochaine fois que je cre une entreprise, je massocierai avec quelquun avec lequel nous serons bien complmentaires. Un gars (ou plutt une femme !) bien carr, trapu, raliste et direct, qui dit ce quil pense et fait ce quil dit ; qui ne se laisse pas griser par des business plans qui chanteront demain ; pour qui un euro est un euro, quil soit ngocier avec les fournisseurs, les clients ou le personnel Peut-tre faudra-t-il que je sois son second ?
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SE CONNATRE SOI-MME
Pralablement tout projet de cration, une meilleure connaissance de son profil de manager est indispensable. Trop souvent, le porteur du projet se focalise sur son ide de produit, et ne se pose pas les bonnes questions sur sa capacit relle devenir un chef dentreprise. De mme, les organismes daide la cration se concentrent sur la validit thorique du business plan, sans sinterroger srieusement sur le profil du crateur. Pour mieux vous connatre comme manager potentiel : demandez votre femme si elle vous voit comme chef dentreprise (elle sera sincre !), demandez-le vos amis (demandez-leur dtre sincres !), demandez-le vos collgues de travail (ils seront sincres !), faites-vous faire un test de personnalit srieux, type Hermann ou autre, par un consultant en ressources humaines en outplacement. Je crois que le principal critre mesurer est lesprit de dcision, qui nest pas lautorit, mais la capacit formaliser rapidement des positions claires, et savoir dire clairement non aux demandes non conformes aux dcisions pralables.
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Notez dans le tableau ci-dessous la note de 3 1 que vous attribuez votre projet par rapport aux questions poses, 3 tant la note la plus favorable. Chaque chapitre propose un tableau analogue. En fin douvrage, un tableau rcapitulatif vous permettra de faire un audit des risques de votre projet. Quel est mon profil et mon exprience de manager ? 3 : jai dj une exprience durable et russie de management efficace des hommes dans un centre de profit autonome. 2 : sans avoir t manager, je sais avoir lesprit de dcision dun leader (tests, autres pratiques extra-professionnelles). 1 : bien que je ne sois pas un leader confirm, je pense que la passion partage du produit et le sens de lquipe suffiront nous faire avancer ensemble. 3 2 1
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e n 1 ig
De quelques autres piges encore
Si, aprs tre tomb comme moi dans les 14 piges dj cits, futur crateur, vous tenez encore debout, bravo ! Pour continuer la partie, je vous en propose encore quelques-uns qui achveraient dfinitivement mme les plus solides.
5
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Vendre nimporte qui ! Notre tout premier client ne nous a jamais pays ! Si presss de vendre que nous tions, si urgente tait lobtention de rfrences, que nous navions videmment pas suffisamment vrifi la solvabilit de cette petite entreprise du btiment, si sympathique. Vaccins par cet accident, dont nous ntions pas trs fiers, nous sommes devenus des accros de lassurance crdit. Puis nous avons t contraints plus de rigueur encore par la lourde discipline de laffacturage. Je me rappelle cependant quen contrepartie, nous avons reu un jour un gros chque dacompte dun futur client suisse, qui on ne lavait mme pas demand. Nous navons jamais revu ce client, que nous navons ni livr, ni rembours ! Malgr nos recherches, il a t impossible de retrouver sa trace. Mais on peut difficilement sassurer contre ce risque, malheureusement pas assez frquent.
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Travailler 70 heures par semaine Comme moi, travaillez jusqu 21 heures, ne faites plus de sport, nallez plus au cinma, sous prtexte quil y a encore du boulot. Et surtout, ne prenez quune ou deux semaines de vacances par an. Identifiez-vous totalement votre entreprise. Vous perdrez ainsi rapidement toute lucidit, la sant, vos amis, votre femme, et finalement votre bote qui sera devenue dans votre esprit un tre idal comme le paletot de Rimbaud, totalement dconnect de la ralit mais en ralit plein de trous. tre le Go Trouve Tout de lentreprise Si vous ntes pas vous-mme ingnieur, laissez le travail dingnieur aux ingnieurs ! Devant les problmes techniques que nous avions, il et fallu confier la recherche des solutions techniques un groupe dingnieurs externes. Mme si, en final, nous avons trouv des solutions, et mme trs ingnieuses ! Nous aurions probablement gagn du temps et de largent missionner un cabinet de pointe. Et encore Comment rendre une telle liste exhaustive ? Limagination ou le temps ma sans doute manqu pour dcouvrir dautres piges. Je ne doute cependant pas, futur crateur, que mme si vous savez viter maintenant les piges que je vous ai signals, vous
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Pige n 15
saurez prolonger dun ou deux items cette liste qui ne sera jamais close. Mais est-ce que je tiens vraiment vous dgoter de crer une entreprise ? Bien au contraire.
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Lettre ceux qui sinterrogent sur les risque dune cration dentreprise
Futur crateur, vous ne men voudrez pas je lespre, dadresser plus particulirement cette lettre mes deux fils de 19 et 21 ans, Eric et Matthieu*. Deux tudiants, lun en commerce, lautre en amnagement de lespace.
* Que ma fille me pardonne de ne pas madresser elle ici, mais elle a choisi dtre une artiste !
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Mes grands, Jai ide que vous navez plus une attirance irrsistible pour la cration dentreprise. Jai cr trois botes, aucune ne nous a enrichis, et la dernire a mme srieusement corn le capital familial. Je me suis us sous le harnais, et jtais trop peu disponible pour vous. En particulier pour suivre vos tudes. Mea culpa. De plus, aprs avoir lu quelques pages de ce petit opuscule, vous ne devez pas avoir particulirement envie de me suivre sur ce chemin min de linnovation. Aprs tout, pourquoi le feriez-vous ? Pour tre reconnu et clbre aujourdhui ? Soyez plutt candidats au Loft ou quelque autre bidule audiovisuel dbile. Cest moins risqu. Les chefs dentreprises, aujourdhui, ne font la une que dans le box des accuss.
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Pour tre reconnus demain par la postrit ? Si vous voulez que les gnrations futures se souviennent de vous, que votre trace sur la terre soit encore visible dans quelques sicles, choisissez dtre, dans lordre : 1) prophtes (Mahomet, Jsus ou Bouddha). Mais aujourdhui vous seriez condamn comme secte. 2) artistes et architectes (Michel Ange, Mozart ou Frank Lloyd Wright). On aimerait cependant que certaines uvres darchitectes ne soient pas ternelles. 3) philosophes ou homme de lettres : on a bien besoin dun nouveau Montaigne. Mais lorthographe, cest pas votre truc. 4) grands dcouvreurs de continents ; ou de plantes ? 5) conqurants : de plus en plus mal vu. On veut tre Csar, on est Milosevic. 6) hommes de science et inventeurs ; Archimde et Edison, par exemple. 7) hommes dtat en temps de guerre (De Gaulle, Churchill). Je ne vous le souhaite pas. Mais qui se souvient dun homme riche sil na laiss quune entreprise et de largent ? Qui se souviendrait de Mcne sil navait distribu son argent aux artistes de son temps ? Qui se souviendrait de Nicolas Fouquet sil navait pas demand Le Vau et Le Ntre de raliser Vaux le Vicomte ? On sillusionne sur la prennit dune entreprise sur la reconnaissance de la postrit. Celle-ci va, et cest bien, aux artistes et aux saints. Pas largent.
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Lettre ceux qui sinterrogent sur les risques
Pour devenir riches, tout simplement ? Aujourdhui, la bonne aisance dun cadre moyen ou suprieur suffit parfaitement runir toutes les conditions matrielles du bonheur. tre plus riche que cela napporte pas de bonheur additionnel, voire une somme demmerdements et de contraintes croissant aussi vite que les impts. Le summum est atteint quand on est oblig de vivre expatri pour payer moins dimpts sur la fortune. Rien ne vous oblige donc crer une entreprise. Quand on y rflchit, il y a bien plus de raisons objectives de ne pas crer de bote que de le faire. Contrairement au pari de Pascal, il y a statistiquement plus perdre qu gagner dans laffaire. Et il y a un million dautres faons de russir sa vie. Mme dans le salariat, et mme dans le fonctionnariat : cest merveilleux denseigner, de juger, de soigner, de protger Et pourtant Et pourtant, mes chers fils, crer une entreprise, cela reste une des plus belles aventures mener dans notre monde. Peut-tre, malgr les contraintes rglementaires, un des derniers grands domaines de libert individuelle. Cest aussi un lieu merveilleux pour le travail en quipe et la solidarit. Un lieu dengagement et de passion. Je le compare souvent lalpinisme. Il faut tre fou pour grimper des faces nord en hivernale, au risque dy laisser accroches sur la paroi ses deux mains geles. On ne le
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fait pas pour la gloire, encore moins pour largent, on le fait parce quon y est pouss par je ne sais quel lan interne, irraisonn et draisonnable. Cest aussi comme la maternit : en y rflchissant bien, pourquoi donner la vie, au vu de tous les dangers quencourra lenfant dans un monde incertain ? Et pourtant on le fait. Parce que cest un lan irrsistible ; parce que lacte est jouissif ; parce que cest un acte damour pour la vie. Dailleurs, trouver un nom pour un gosse, ou pour une entreprise, cest la mme exaltation. Cest un peu donner la vie. Alors, mes grands, si un jour vous voulez crer votre entreprise, je vous encouragerai, je vous soutiendrai. Je serai fier de vous. Mais je vous dirai aussi que, pour reprendre lexemple de la paternit, cest mieux de ne pas procrer dans le noir avec une inconnue qui vous fait mille promesses, en comptant sur les allocs pour sen sortir, et en pensant que le bb sera forcment Einstein. Et si lenfant a un handicap, une difficult de croissance, un caractre difficile, il faudra faire avec et laimer tout autant, le faire grandir malgr tout. On ne peut pas se dmettre comme cela de la paternit dun enfant ou dune entreprise quand a va mal. Il faut assumer. Alors, comme lalpiniste de lextrme, comme le navigateur solitaire en course autour du monde, tout est dans la prparation, minutieuse. Dans la vrification des bases fondamentales :
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Lettre ceux qui sinterrogent sur les risques
la mer, cest le march : assurez-vous que ce nest pas une mare canards. Vrifiez quil y a du fond, reprez les cueils et ne ngligez pas les courants contraires ; la coque, cest le produit : flotte-t-il sur le march ? Peut-il surfer, ou senfonce-t-il lourdement ? la quille, cest le capital : est-il assez important pour essuyer les temptes que la mto na pas prvues ? les voiles, cest lquipe. Sont-elles assez bien coupes pour que le bateau aille plus vite que ses concurrents ?
Mais avant tout, demandez-vous : serai-je un bon capitaine ?
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lus onc io
La prochaine fois que je crerai une entreprise
n
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Rsolution n 1 Je prvoirai lchec comme scnario probable : Je ferai un vrai plan catastrophe prvoyant le pire et les moyens dy faire face ; Je changerai de projet si le passif potentiel est trop lourd. Je ne solliciterai plus de crdits lis une caution. Ou je ne le ferai que si je peux bloquer chez le banquier une somme correspondante, runie avec lensemble des actionnaires. Je mentourerai demble des conseils dun avocat pour chaque dcision importante. Rsolution n 2 Je ncrirai pas le business plan moi-mme. Je le ferai rdiger par un expert-comptable bien pessimiste, lui interdisant tout enthousiasme.
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Rsolution n 3 Je me rappellerai quil ny a pas de produit gnial, mais seulement des marchs et des clients gniaux ! Rsolution n 4 Si je ne connais pas bien le secteur, si je ny ai pas de relations personnelles, je massocierai parts gales avec un spcialiste de ce business, parfaitement introduit dans le milieu. Rsolution n 5 Je mabstiendrai absolument de tout secteur ncessitant des agrments techniques dlivrs par un organisme public. Rsolution n 6 Je ne me fierai plus un seul client pour dmarrer, mme gros, mme suppos partenaire. Rsolution n 7 Je crerai dans un mtier o jaurai directement accs lutilisateur final, sans passer par une longue chane de prescripteurs. Et je le ferai dans un mtier o le dcideur est susceptible de concrtiser son achat en moins de 3 mois.
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Conclusion
Rsolution n 8 Je mabstiendrai de tout projet dont la technologie, trop innovante, nest pas encore compltement valide sur les plans techniques et commerciaux. Rsolution n 9 Je refuserai de dmarrer par une trop grosse commande, et je commencerai doucement. Rsolution n 10 Il ny aura aucun litige potentiel sur la proprit industrielle. Rsolution n 11 Jinvestirai dans un secteur besoin de fonds de roulement ngatif. Rsolution n 12 Je bannirai de tout compte prvisionnel toute esprance dun versement daide publique.
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Rsolution n 13 Mes produits devront avoir un avantage concurrentiel sur le prix, rel et immdiat, pour dcoller rapidement. Rsolution n 14 Je massocierai avec quelquun avec lequel nous serons bien complmentaires. Rsolution n 15 Je vais recrer une entreprise ds cette anne !
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Synthse de votre auto diagnostic de crateur dentreprise
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Rinscrivez ici les notes que vous vous tes attribues dans le tableau dautodiagnostic en fin de chaque chapitre. Les rsultats parleront deux-mmes
Chap 1 2 Thmes du diagnostic Lchec ventuel de mon projet mettra-t-il en cause mes quilibres familiaux et personnels ? Objectivement, mon projet financier sera-t-il qualifi doptimiste par un analyste financier indpendant et prudent ? Au moment de crer ma socit et dtre irrmdiablement engag, quel niveau de commandes fermes aurai-je en portefeuille ? moi seul ou avec mes futurs associs, quelle exprience de ce march aurai-je ? Mon projet se situe-t-il dans un secteur fortement norm ? Au moment de la cration de lentreprise, quelle rpartition des commandes aurai-je ? Quelle est la rapidit de dcision de mon futur march ? Lcart entre mon ide et le march nest-il pas trop important ? Serai-je capable de livrer immdiatement avec 100 % de satisfaction client ? Existe-t-il des risques juridiques importants pour ma future entreprise ? La structure de mon march va-t-elle exiger un BFR important ? Mon projet dentreprise dpend-il fortement de subventions et aides publiques ? Mon produit (service) va-t-il apporter un nouvel avantage prix immdiat et vident vos clients ? Quel est mon profil et mon exprience de manager ? Dautres piges ? TOTAL 3 2 1
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
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re
ercieme
REMERCIEMENTS A
x Mes actionnaires et administrateurs : actionnaires familiaux, amis, fonds dinvestissements, qui ont pris des risques pour cette belle entreprise, et qui mont je crois gard, malgr lchec final, leur confiance et leur amiti prcieuse. x Lquipe, qui sest battue avec enthousiasme et courage jusquau bout. Que notre amiti cre dans lpreuve perdure malgr la sparation ! x Nos clients prcurseurs, ceux qui ne font pas que parler dinnovation, mais la mettent en pratique, malgr les risques que cela comporte. x Nos fournisseurs, qui ont compris que nous avons fait tout notre possible pour ne pas les planter . x Notre avocat, le juge-commissaire, et le liquidateur nomm par le tribunal, qui ont tout fait pour quune solution intelligente et humaine soit trouve. x ma femme et ma famille, et tous ceux qui, par leurs conseils, leur prsence, leur sympathie, ont fait que lchec final dEasybuild soit supportable, et que cette exprience reste une belle histoire damiti.
nt s
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annexe
Les nouvelles mesures sur la cration dentreprise
Synthse de la loi Mesures applicables ds le 6 aot 2003 Mesures applicables au plus tard au ler janvier 2004
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SYNTHSE DE LA LOI POUR LINITIATIVE CONOMIQUE

(Loi adopte par le Parlement le 21/07/03, promulgue le 01/08/03 et publie au J.O. le 05/08/03) Cette loi dont le projet a t labor par Renaud Dutreil, Secrtaire dtat aux PME, au Commerce, lArtisanat, aux Professions Librales et la Consommation, constitue une nouvelle tape de la politique de croissance active que le Gouvernement a engage, au service de lemploi. Le texte a t vot en deuxime lecture le 4 juin 2003 lAssemble Nationale, puis au Snat le 18 juin 2003. Il a t vot dfinitivement le 21 juillet par le Parlement (promulgu le 1er aot 2003 et publi au Journal Officiel le 5 aot 2003). Les mesures proposes rpondent sept grandes proccupations :
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Simplifier la cration dentreprise Crer une entreprise doit tre simple, rapide et sans soucis. La libre fixation, dans les statuts, du capital social de la SARL, cest une meilleure adaptation de ce capital social la ralit de chaque projet dentreprise. Le Rcpiss de Cration dEntreprise (RCE), cest pouvoir dmarrer sans attendre son activit. Limmatriculation de lentreprise en ligne, cest accomplir des formalits domicile, donc gagner du temps. La domiciliation chez soi pendant 5 ans, cest permettre de rduire les cots au dmarrage pour les jeunes entreprises. Simplifier la vie quotidienne des entrepreneurs Simplifier la vie des entreprises, cest leur permettre de mieux se consacrer leurs clients. La loi Dutreil prvoit de vraies simplifications : La cration dun rgime microsocial pour le paiement des charges sociales des micro-entreprises, jumel avec le rgime microfiscal, simplifie les dclarations sociales pour les activits occasionnelles ou faible chiffre daffaires. Le remplacement des salaris en temps partiel par des CDD donne plus de souplesse et de continuit lactivit. La simplification du volontariat ltranger et le renforcement des moyens dUBIFRANCE offrira une aide nouvelle lexportation.
146
Annexe
Amliorer la scurit des entrepreneurs Les entrepreneurs demandent une plus grande scurit personnelle face aux alas de la vie conomique et une meilleure prvention des risques. Llargissement du rle des Groupements de Prvention Agrs amliore la prvention des difficults de lentreprise. Une meilleure information et protection de celles et ceux qui se portent caution , et qui sengagent parfois sans percevoir tous les alas de lactivit conomique. Et pour mmoire : continuer percevoir ses allocationschmage en complment de ses revenus pendant les 18 premiers mois dactivit ; retrouver ses droits aux allocations-chmage en cas darrt de son activit dans les 3 ans aprs la cration dentreprise. Faciliter laccs aux financements La palette des solutions de financement proposes par le projet de loi est varie. Chaque entreprise y trouvera loutil adapt son dveloppement. Un pravis de rupture du concours bancaire impos aux banques pour donner plus de temps lentreprise en difficult de trsorerie. Lutilisation des sommes verses dans un PEA (plan dpargne en actions), un PEL (plan dpargne logement) et un LEE (livret dpargne entreprise) pour investir dans la cration ou le dveloppement dentreprise.
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Le diffr des charges sociales de la premire anne permettra de ne pas avoir rgler des charges sociales avant le premier euro de chiffre daffaires. Les Fonds dInvestissement de Proximit (FIP) pour un meilleur financement par apport direct en capital dans les entreprises et un meilleur financement des fonds de garantie et des socits de caution. Pour un couple, 20 000 euros investis dans un FIP, cest 5 000 euros dImpt sur le Revenu en moins. Pour un territoire, cest une pargne locale mieux employe. Pour un foyer fiscal, une diminution de lImpt sur le Revenu de 25 % de lapport en fonds propres dans une entreprise, jusqu 40 000 par an. Ltat incite les particuliers investir directement dans les entreprises. Diminution de lassiette de lImpt sur le Revenu des pertes en capital : cest diminuer le risque entrepreneurial et faire jouer ltat un rle dassurance-risque. Suppression de lassiette de lISF des sommes investies dans les PME : cest inciter linvestissement dans les PME et rendre plus attractif notre territoire. Accompagner les entrepreneurs Laccompagnement des crateurs dentreprise accrot nettement leurs chances de russir. Un contrat dappui au projet dentreprise : cest la garantie dun meilleur accompagnement plus personnalis et plus approfondi.
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Annexe
Laccompagnement des plus petits projets par lextension du dispositif EDEN (avance remboursable), cest donner aux publics dfavoriss leur chance. Une amlioration du dispositif fiscal pour les dons aux rseaux daccompagnement la cration et la reprise, cest aider ceux qui accompagnent les porteurs de projet. Devenir entrepreneur aprs avoir t salari Inciter plus de salaris devenir entrepreneurs, cest garantir une meilleure prennit des savoir-faire tout en protgeant lentreprise contre la concurrence dloyale. Les clauses dexclusivit inopposables au salari-crateur. Des cotisations sociales allges pour le bi-actif, salari-crateur, pendant douze mois. Des cotisations sociales allges pour le conjoint-crateur. Le droit au travail temps partiel pour le salari-crateur pendant douze mois. Transmettre lentreprise Le projet de loi rduit notablement la fiscalit sur la transmission dentreprise : Le relvement du seuil dexonration des plus values de cession concernera 85 % des transmissions : au lieu de 26 % de taxation sur les plus-values, 0 % de prlvement.
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Lexonration des droits de mutation pour les donations aux salaris afin de sauvegarder au mieux le savoir-faire, dans la limite de 300 000 euros de valeur des actifs donns. Lencouragement de la transmission anticipe dentreprise pour que celle-ci soit mieux prpare : division par deux des droits de mutation en cas de transmission anticipe accompagne dun pacte de conservation des titres de lentreprise. La rduction dimpt en cas de reprise dentreprise finance par un prt : pour un foyer fiscal, rduction de lImpt sur le Revenu de 25 % des intrts demprunts dans la limite 20 000 par an.
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MESURES APPLICABLES DS LE 6 AOT 2003

La loi Initiative conomique a t promulgue par le Prsident de la Rpublique le 1er aot 2003. Le texte de la loi est publi au Journal Officiel dat du 5 aot 2003 et entre en application partir du 6 aot 2003. Les mesures applicables ds le 6 aot 2003 (un jour franc aprs la notification au journal officiel) sont : Faire de la cration dentreprise un acte simple, rapide et accessible tous Domicilier son entreprise et exercer son activit chez soi : sans limite de dure pour un entrepreneur indpendant et pendant 5 ans pour une socit ; La SARL au capital librement fix : le capital social est dsormais fix librement par les associs dans les statuts de la socit ;
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Le droit au travail temps partiel pour le salari-crateur (pour une dure dun an renouvelable) ; le salari peut demander ce temps partiel mais aussi dmarrer son activit en dehors de ses horaires de travail ; il conserve en tout tat de cause son obligation de loyaut vis--vis de son employeur ; Simplification, au profit des PME, de lembauche des Volontaires Internationaux en Entreprise (VIE) : ceux-ci pourront dsormais passer la moiti de leur temps dans leur entreprise daccueil en France et lautre moiti ltranger. Des financements amliors pour la cration et la reprise dune PME Dduction de limpt sur le revenu du quart de linvestissement dans le capital dune PME dans la limite de 20 000 pour un clibataire et de 40 000 pour un couple (pour les investissements raliss partir du 1er janvier 2003) ; Dduction de lassiette de limpt sur le revenu des pertes en capital subies dans la limite de 30 000 pour un clibataire et de 60 000 pour un couple (pour les investissements raliss dans les PME partir du 1er janvier 2003) ; Dduction de lassiette de limpt sur le revenu du quart des intrts demprunts contracts pour la reprise dune entreprise dans la limite de 10 000 pour un clibataire et de 20 000 pour un couple ; Utiliser les sommes verses dans un Livret-EpargneEntreprise (LEE) pour investir dans la cration dentreprise.
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Annexe
Les autres mesures de la loi pour linitiative conomique rentreront en application au plus tard le 1er janvier 2004, aprs promulgation des dcrets correspondants.
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MESURES APPLICABLES AU PLUS TARD LE 1er JANVIER 2004

Mesures applicables ds la publication du dcret dapplication (4e trimestre 2003) Le Rcpiss de Cration dEntreprise (RCE) Limmatriculation de lentreprise en ligne Protger sa rsidence principale Le Contrat dAccompagnement au Projet dEntreprise (CAPE) Le pravis de rupture du concours bancaire Les Fonds dInvestissement de Proximit Utiliser les sommes verses dans un PEA ou un PEL pour investir dans la cration Assouplir les conditions de prts aux entreprises Accompagner plus de petits projets par lextension du dispositif EDEN Des dons aux rseaux daccompagnement la cration et la reprise
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Annexe
Des revenus de solidarit maintenus et harmoniss Fusion du rseau des CFCE et dUBIFRANCE
er Msures applicables ds le 1 janvier 2004
Relvement du seuil dexonration des plus values Rduction dimpt en cas de reprise dentreprise finance par un prt Encourager la transmission anticipe dentreprise Respiration de lengagement de conservation de titres Exonration des droits de mutation pour les donations aux salaris Harmonisation des droits denregistrement sur les cessions Des cotisations sociales allges pour le salari-crateur Des activits occasionnelles facilites Paiement immdiat des charges sociales des entreprises sous le rgime microfiscal Diffrer le paiement des charges sociales de la premire anne Exonration pour moiti de lISF lors dengagement collectif de conservation de titres Exonration totale de lassiette de lISF des sommes investies dans les PME Modification dun seuil de dfinition de loutil de travail.
155

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