GUIDE DINFORMATION

LE PLAN DAFFAIRES

OU

BUSINESS PLAN

PRSENTATION
I PARTIE FONDEMENTS ET DTAILS. 1 - Qu'est ce qu'un plan d'affaires et pourquoi l'tablir? 2 - Plan d'affaires et planification stratgique - S'organiser 3 - Les leons des checs dans la cration d'entreprise 4 - La motivation des organismes sollicits. 5 - L'incontournable PEST 6 - La mthode FFPM et la mthode des champs de force 7 - Dterminer la position du produit (ou du service) dans son cycle de vie. 8 - Sortir de la logique du cycle de vie: La proposition unique et d'autres voies 9 - Les conseils gnraux de conception et de rdaction du plan d'affaires. 10- Quels sont les qualits primordiales d'un bon plan d'affaires?

II PARTIE - LE CONTENU DU PLAN D'AFFAIRES. 1 - Lette de motivation et page de couverture. 2 - Le rsum oprationnel. 2q - Le rsum oprationnel - Les questions. 3 - L'quipe. 3q - L'quipe - Les questions. 4 - L'environnement de l'entreprise 4q- L'environnement de l'entreprise - Les questions. 5 - Le March. 5q - Le March - Les questions 6 - Le produit ou le service. 6q - Le produit ou le service - les questions. 7 - La promotion des ventes. 7 - La promotion des ventes - Les questions. 8 - Les finances - Objectifs du chapitre. 8 a - Les finances - le rcolement des donnes. 8 b - Les finances - Les prvisions de trsorerie 8 c - Les finances - bilan et compte de rsultat 8 d - Les finances - l'analyse de la valeur de l'entreprise. 9 - Conclusion - les risques, le suivi et la veille. 9q - Conclusion - les questions 10 - Les Annexes

Ce dossier est destin: en premier lieu, ceux qui nous demandent de participer la rdaction de leur plan d'affaires. La connaissance de contenu usuel d'un plan d'affaires leur permet de mieux se prparer une collaboration fructueuse; ceux qui envisagent de crer ou dvelopper une activit conomique: En utilisant la mthode d'laboration d'un plan d'affaires, qui permet d'tudier toutes les facettes d'une activit, ils pourront mieux tester la faisabilit de leur projet.

CONTENU DE CES PAGES. La recherche de financement extrieur est l'objectif principal de nombreux rdacteurs de plan d'affaires. Leur plan une fois crit, constitue la base de leur demande de financement. Or le march financier est trs dsquilibr: la demande dpasse largement l'offre. Il ne suffit donc pas de coucher sur du papier des ides suivant un ordre prtabli. Il est ncessaire en plus de sduire. L'opration de sduction consiste bien connatre les destinataires du plan, adopter leurs mthodes d'analyse, apaiser leurs craintes, montrer la possible satisfaction de leurs besoins, soigner la prsentation ..... bref ne ngliger aucun des dtails qui font d'un simple plan d'affaires parmi d'autres, l'oeuvre unique la plus attractive. C'est pour cette raison que la premire partie de ces pages "Fondements et dtails" est consacre la prsentation de sujets divers, dont l'assimilation nous parat essentielle la russite du projet. La seconde partie de ce dossier, "LE CONTENU DU PLAN D'AFFAIRES" suit d'une manire plus classique les chapitres du plan d'affaires. UN DERNIER MOT. Ce dossier comprend une cinquantaine de pages. L'objectif est d'tre le plus complet possible. En fonction de la nature de son projet, le lecteur devra juger lui- mme de l'intrt de chaque sujet expos. N'hsitez surtout pas nous signaler les points qui vous paraissent obscurs ou incomplets: comme pour l'laboration de votre plan d'affaires, la participation du plus grand nombre permet d'amliorer la qualit.

LE PLAN D'AFFAIRES I PARTIE - FONDEMENTS ET DTAILS

1 - QU'EST CE QU'UN PLAN D'AFFAIRES? QUAND? POURQUOI L'TABLIR ?
Le plan d'affaires est un document crit qui expose l'activit future d'une entreprise, fixe les objectifs de chacun de ses acteurs (internes ou externes), exprime les besoins (financiers, matriels, humains), sollicite l'adhsion de tous et montre leur intrt agir. Quand tabli-t-on un plan d'affaires? A la cration d'une activit conomique, ou pour prparer un vnement important d'une activit prexistante (lancement de produits nouveaux, attaque d'un nouveau march, accroissement important de l'activit, ....) Pourquoi tabli-t-on un plan d'affaires? POUR COORDONNER. La russite dans la cration ou le dveloppement d'une activit conomique, dpend de la cohrence des actions de l'entrepreneur, de ses salaris, et de ses nombreux partenaires financiers, administratifs, productifs et commerciaux. POUR INSUFFLER UN ESPRIT D'QUIPE. Cet esprit d'quipe est du au consensus sur des objectifs coordonns et l'adhsion au systme de priorits dfini par le plan d'affaires (L'effet est plus visible lorsque l'quipe est nouvelle). Ceux qui participent l'laboration du plan connaissent mieux la finalit gagnante des objectifs dfinis; Pour ceux qui n'y participent pas, l'quipe leur dfinira d'autant plus clairement leurs objectifs qu'elle les a crit. On peut dduire de cette finalit du plan d'affaires que TOUS les domaines de l'activit projete doivent tre analyss, avec pour chacun des acteurs une dfinition prcise de l'action mener, et une vision claire de l'intrt agir. POUR CONTRLER ET GRER. Parce qu'il contraint l'entrepreneur examiner toutes les facettes de son activit, et s'assurer de leur bonne cohrence, la mthode du plan d'affaires est impitoyable pour les moindres dfauts de conception du projet. Une fois tabli, le plan d'affaires devient un outil efficace pour trouver les fonds ncessaires. Il peut aussi fournir des prvisions utiles pour mesurer l'avance des ralisations et de leurs rsultats.

POUR FAIRE PREUVE DE SES CAPACITS. Cet objectif est peu souvent cit. C'est pourtant l'un des plus importants. Le lecteur du plan juge de la capacit de l'quipe grer tous les aspects de l'entreprise. POUR MOTIVER L'EXTRIEUR A APPORTER SON CONCOURS. Ce but est le premier qui vient l'esprit. Le plan d'affaires est destin inciter les bailleurs de fonds investir dans l'entreprise. .... encore faut il avoir une bonne connaissance des intrts des destinataires. Une page spciale de ce dossier est rserve ce sujet.

2 - PLANS DAFFAIRES ET PLANIFICATION STRATEGIQUE SORGANISER

S'organiser. Pour quelques participants llaboration dun plan daffaires, cette rflexion mthodique est une exprience exceptionnelle, peut tre mme unique dans leur vie. Dautres utilisent priodiquement cette mthode pour apporter leur entreprise des corrections de trajectoire. Pour une troisime catgorie dutilisateurs, lusage de cette mthode est la base dun processus permanent de gestion de lentreprise. La frquence des rvisions dpend de nombreux facteurs, comme le caractre novateur de lactivit, et lagressivit de la concurrence. Permanente ou exceptionnelle, la phase dlaboration du plan daffaires doit tre organise afin de parvenir lexcellence. Cette organisation concerne le choix et la gestion des membres de lquipe, le planning de travail, comme lorganisation du dossier de plan daffaires.

Choix et gestion des membres de lquipe entrepreneuriale. Puisque tous les domaines dactivit de lentreprise sont tudis avec inventivit lors de llaboration du plan daffaires, lquipe doit comprendre tous les futurs responsables de ces domaines. Cependant le simple regroupement de spcialistes ne suffit pas crer une quipe inventive: - la prsence de la direction gnrale, - indispensable-, cre des rflexes de positionnements hirarchiques qui brident la cration aux bnfices dintrts personnels; - Pour lavancement du projet, il est utile dattnuer la participation de certains, ou de favoriser celle dautres, selon leur caractre, sans que ces manipulations du groupe soient perues comme une rvision des pouvoirs dans lquipe; enfin, - il convient dviter ce que certains appellent le syndrome de lentrepreneur, cest-dire lillusion quune dcision, ou une ide, est raliste ds lors quelle est partage par les membres de lquipe entrepreneuriale.

Pour toutes ces raisons, il est souvent indispensable quune personne extrieure lquipe entrepreneuriale, le facilitateur gre le projet. Cette profession ncessite une bonne connaissance des diffrents domaines de lentreprise, un esprit mthodique, ainsi quune certaine dose de psychologie. Par leur formation et leur exercice professionnel indpendant, les experts-comptables sont souvent les plus aptes exercer cette fonction.

Planning, organisation: Le point de dpart dun projet daffaires est une ide de produit ou de service. Cest sur cette seule base quest organise la premire runion de lquipe. Les runions se droulent en gnral suivant le schma suivant: - informations sur les donnes transmises au facilitateur conformment aux directives de la runion prcdente; - discussion de ces donnes, examen de leur cohrence avec celles des autres domaines dactivits de lentreprise; - dcisions qui entranent des modifications des prvisions;. - fixation du planning de remise au facilitateur des donnes corriges en fonction des dcisions prises. - fixation de la date de runion suivante.

Entre deux runions, le rle du facilitateur est de sassurer de la rcupration du travail de chaque membre de lquipe, den prparer un rsum, et surtout den rechercher la cohrence avec les dcisions arrtes dans les autres domaines. Le facilitateur gre aussi lorganisation du dossier de plan daffaires. Organisation du dossier Il peut tre utile de rappeler que la rdaction dun plan daffaires nest pas un objectif final: ce plan nest quune clef daccs qui ouvre des portes, et en particulier celles des organismes financiers. Une fois sur place, lquipe entrepreneuriale doit convaincre les financiers de la pertinence des informations de leur projet. Certaine s informations sont justifies par des annexes du plan daffaires, dautres sont appuyes par des documents trop techniques ou trop volumineux, et sont classs dans un dossier de travail. Lors de llaboration du plan daffaires, lorganisation du dossier consiste conserver les seuls documents toujours pertinents compte tenu des dcisions prises, et de prfrence classs suivant lordre des chapitres de dtail du plan daffaires (quipe, environnement, march; produit, commercialisation, financier, et risques)

3 - LES LEONS DES CHECS DANS LA CRATION D'ENTREPRISE.

Chaque anne, de trs nombreux crateurs d'entreprise, capables et expriments, dposent leur bilan, ou perdent la direction de leur entreprise. I - Les "causes" nationales. L'Opinion attribue ces checs la trop grande prudence des banquiers et autres financiers, la lourdeur administrative du pays, au cot trop lev du personnel, au manque de souplesse des circuits conomiques, la mauvaise formation par lducation Nationale, etc. Ces dfauts de la socit existent peut-tre, et expliqueraient effectivement le manque de dynamisme de l'conomie nationale. Cependant, ces dfauts de la socit n'expliquent pas l'chec personnel du crateur d'entreprise: Les dfauts de la socit existent avant la cration de l'entreprise, et c'est au crateur de PRVOIR leur incidence sur sa cration. Le crateur doit renoncer son projet, si ce projet ne peut s'insrer harmonieusement dans la socit o il veut le raliser. II - Les vnements "malheureux". Certains entrepreneurs malchanceux attribuent leur insuccs des vnements fortuits: une rglementation soudaine plus contraignante; un associ, un fournisseur, ou un client dfaillant; une concurrence imprvue, ....... Cette analyse de l'chec est parfois exacte. Une activit naissante comporte des phases de dveloppements cruciaux, au cours desquelles un imprvu trop lourd a des consquences irrversibles. Ceux qui russissent l'avouent rarement, - peut-tre par amour-propre -, mais il faut bien reconnatre que le facteur chance existe. Les vnements "malheureux " ne justifient cependant pas tous les checs. Certains vnements ont une probabilit raisonnable de survenir et le crateur doit intgrer cette probabilit dans ses prvisions (comme il doit aussi intgrer la survenance d'imprvus plus heureux). En rsum le crateur doit non seulement PRVOIR mais aussi analyser les actions entreprendre pour surmonter les imprvus malheureux, ou profiter au mieux des imprvus heureux. III - Les causes personnelles. Des crateurs malheureux admettent avec plus de lucidit leur responsabilit personnelle dans l'chec. Les motifs sont trs varis et leur analyse est riche d'enseignement pour le futur crateur. Lanalyse de ces motifs permet surtout dexaminer comment le plan daffaires peut en prvenir la survenance ? Manque de financement de lentreprise. Cest le facteur le plus souvent voqu. La raison dtre du plan daffaires est justement de trouver un financement adapt, et de bien prvoir des flux de trsorerie cohrents, en vitant le gaspillage.

? Faiblesse du carnet de commande. (ou plutt, surestimation initiale de la clientle potentielle, ou encore, erreur de positionnement de lentreprise). Ltude de march tient une grande place dans le plan daffaires. Elle permet une estimation plus fine de la demande. Cest partir de cette tude que lentrepreneur identifie et value la part de march conqurir. ? Action de la concurrence. (ou encore mauvaise analyse des capacits de la concurrence) . Lanalyse de la concurrence qui est prconise pour un plan daffaires, sattache autant aux donnes quantitatives (part de march, solidit financire, ...) quaux donnes qualitatives (ractivit, degr de concentration, renomme, ...) ? Produits mal mis au point. (ou encore, erreur de dfinition du produit ou du service). Un chapitre du plan daffaires est consacr ltude de la fabrication du produit, (ou de lexcution du service.) Les frais de recherche et de dveloppement ou encore de lancement de la production y sont dcrits et chiffrs. ? Manque de coordination de lquipe. Le plan daffaires scelle une sorte de pacte entrepreneurial, et le rle de chacun y est bien dfini: il ny a quun chef dentreprise, et dans les relations du travail, la qualit dinvestisseur ou de co- fondateur des autres salaris nentre pas en compte. Peut tre faut il temprer cette affirmation, en suggrant quun conseil constitu de tous les membres de lquipe de direction et de ses principaux conseillers soit priodiquement runi, et mesure lavancement de lentreprise. ? Manque de formation ou dintrt du personnel. Les relations humaines de lentreprise comprennent: - La slection des salaris; - Leur formation, du simple apprentissage de laccueil efficace lassimilation des procdures internes les plus complexes dune grande multinationale, - Le suivi de leur carrire, leur intressement, leur licenciement, si ncessaire. La nomination dun responsable de ces relations, et la dfinition de la politique de gestion du personnel est prvue dans le plan daffaires.

? Ignorance des charges conomiques, et de leur chance. L'tablissement de prvisions de trsorerie et de comptes de rsultats - essentiel dans le plan daffaires - permet un inventaire complet des charges et de leurs chances. IV - Les causes diverses - Dautres raisons, souvent rencontres, rvlent simplement lincapacit notoire du chef dentreprise ou sa malhonntet: confusion entre chiffre daffaires, recettes, et bnfice; navet flagrante dans les relations conomiques; confusion entre investissement personnel et droit un salaire mensuel quivalent, sans travailler; dtournements; etc.

Nous citons en dernier ces raisons pour rassurer le lecteur, qui seffraierait du nombre de dpts de bilan: l'incomptence notoire explique aussi un certain nombre dchecs! Les financiers tirent une autre leon de ces checs: les capacits personnelles de lentrepreneur sont capitales pour la russite du projet. Le plan daffaires - ainsi que les entretiens quils accordent, sils retiennent le projet- devient un moyen de juger de la valeur personnelle de lentrepreneur ou de lquipe entrepreneuriale.

4 - LA MOTIVATION DES ORGANISMES SOLLICITES.

Une bonne connaissance des intrts des destinataires du plan daffaires permet de mieux centrer la rdaction sur les points cruciaux. Cest lobjectif de cette page. Banques commerciales Les banques accordent : - des prts (et sassurent de la parfaite sret du paiement des intrts, et du remboursement du capital). - des dcouverts de trsorerie, pour des besoins trs court terme Il conviendra alors de bien identifier dans le plan daffaires les termes des diffrents besoins financiers. La banque est prudente, timore ajoutent mme ses dtracteurs. Les banquiers rtorquent le plus souvent que la dfaillance dun seul emprunteur ne peut tre compense que par une multitude dautres prts. Sans simmiscer dans le dbat il est certain quun engagement personnel de lentrepreneur leur est indispensable. Plutt que dattendre une demande trop importante, il est prfrable de proposer en annexe du plan, des garanties mesures. La banque est une spcialiste des instrume nts financiers les plus courants. Il conviendra de bien vrifier que les besoins nauraient pu tre en partie couverts par dautres moyens plus avantageux (affacturage, crdit bail, escompte de traites, ........) La banque est tout aussi intresse par la gestion des comptes bancaires courants. Le plan daffaires doit mettre en relief, les mouvements de ces comptes. La banque reoit les comptes annuels de ses clients, et connat bien les ratios propres chaque secteur dactivit: Si les prvisions sont tablies avec des ratios diffrents, il est indispensable de justifier les diffrences. Autres investisseurs - Le love capital. On voque ici brivement son existence: ces investisseurs sont motivs par leurs sentiments personnels pour lentrepreneur, et le plan daffaires leur est, en gnral, peu utile. Cependant, ces investisseurs particuliers peuvent avoir la proccupation de ne donner qu bon escient. La cohrence du projet, et la situation personnelle qui en rsultera pour lentrepreneur leur seront alors primordiaux. Il faudra insister sur ces points.

Enfin, certains projets de dveloppements ncessitent leffacement progressif du love capital, au profit de groupes financie rs plus importants. Afin dviter des rachats coteux, on tablit des pactes dassocis qui permettent de se prmunir contre la susceptibilit ou l'intressement soudain. Linvestisseur banquier. Cet investisseur cherche un revenu en change du capital investi. Dans le plan daffaires, on insiste alors sur les rgles de distribution des dividendes, et sur des bnfices rguliers distribus le plus rapidement possible. Linvestisseur boursier. Linvestisseur recherche une ha usse rapide de la valeur de lentreprise, et une fluidit du capital lui permettant de raliser la plus value son gr. - il est essentiel de trouver les paramtres danalyse de cette valeur, pour ce type dactivit, et dexposer dans le chapitre financier, les prvisions dvolution de cette valeur. - On insiste aussi sur la structure juridique de la socit (socit anonyme dans la plupart des cas), et sur lexistence dun march rel pour ngocier la cession de sa participation. - Lorsque son investissement est important, linvestisseur exige une participation effective dans les organes de gestion de lentreprise (nomination dadministrateurs). Cette participation doit tre prvue dans le plan daffaires. Linvestisseur institutionnel. Les collectivits publiques aident lentrepreneur de plusieurs manires: - exonration de charges sociales ou dimpts; - concession de terrains, densembles immobiliers, de matriels; - engagement sur un niveau dactivit, soit par des commandes publiques , soit par des garanties financires en cas de sous activit; - octroi de prts ou caution de prt bancaires. - subventions Lintrt de la collectivit est le dveloppement local, la cration demploi, et parfois, limplantation dune activit quelle juge stratgique. Pour convaincre cet investisseur, lentrepreneur doit distinguer la part locale dans ces analyses, et mettre en relief le dveloppement conomique induit dans le ressort de cette collectivit. Fournisseurs, clients, rseaux de distribution La bonne insertion dans le circuit conomique est un lment essentiel de russite. Dans certaines activits, le professionnalisme dmontr par un diplme, ou une exprience professionnelle concluante, est vital: il dtermine le plafond des en-cours accords par les fournisseurs, les dlais de paiement, et parfois mme une assistance financire et commerciale. Le plan daffaires devra alors insister sur lhistoire professionnelle de lentreprise ou de lentrepreneur.

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Enfin, selon le secteur dactivit, il faut rechercher les motivations particulires des autres entreprises: - respect dune certaine image de marque du fournisseur; - permanence des relations conomiques futures; - intrts nouveaux pour les clients de prescripteurs, sans leur faire de concurrence. - etc.

5 - LINCONTOURNABLE PEST
Le projet dentreprise est de crer de nouvelles relations conomiques dans une socit prexistante. Dans cette socit, des rgles - pas toujours crites - rgissent toutes les relations. Naturellement les infractions aux rgles les plus graves, - et les plus connues - relvent des juridictions pnales. Elles ne peuvent donc pas sinsrer dans un projet dentreprise. Dautre infractions, moins graves, ruinent cependant lentreprise. Elles peuvent tre commises par mconnaissance de la rgle, particulirement dans les domaines du social, de la scurit, et de la qualit. Enfin, des infractions aux rgles supposes lgres, - et le plus souvent non critesfont perdre des marchs: manquements aux usages professionnels; publicit heurtant des convictions profondes. Aucun financier ne peut sengager dans une cration dentreprise qui bafouerait une rgle, - mme non pnalise - de la socit. Le projet dentreprise doit sinsrer harmonieusement dans la socit. Cette condition implique une parfaite connaissance des lois, mais aussi des usages et des moeurs. Lexprience et lintuition sont certes dun grand secours pour inventorier les lois procdures, coutumes et habitudes. Cependant une bonne mthode danalyse permet de classer ces rgles pour sassurer de ne pas en oublier. Utiliser le modle PEST consiste recueillir et analyser des informations dans chacune des natures Politique, conomique, Socio-dmographique, et Technologique. L'analyse de la bonne insertion sociale du projet consiste examiner chacun des lments clefs, et juger son impact (ngatif, ngligeable, ou positif) sur le projet: Les lments clefs Politiques: Le rle des collectivits Publiques (leur force, leur stabilit, leur permabilit aux initiatives conomiques, leur politique daides et de subventions; le rgime fiscal; le degr douverture sur ltranger; limportance de la production lgislative et les procdures; limportance des entreprises publiques) Les lments clefs conomiques La stabilit de lconomie; louverture la comptition; les facilits daccs au crdit; les taux dintrt; lexamen des indices conomiques (taux de chmage, de cration dentreprise, P.N.B., inflation, change, .....)

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Les lments clefs Sociaux conomiques. Degr douverture de la socit linnovation, linitiative conomique, lenrichissement personnel; Hirarchie des valeurs dans la socit (ethniques, religieuses, linguistiques, culturelles, conomiques) Niveau dducation, de culture; considration pour le travail et les loisirs; Analyse de la population (uniformit ou cloisonnement; croissance, structures familiales; rpartition gographique; rpartition des richesses; rle des sexes; ....) Les lments clefs Technologiques. Niveau technologique (tat de la Recherche, disponibilits de moyens de recherche) .. Informatisation; Degr dinsertion de la technologie dans chacun des secteur de lconomie (administration, production, communication, .....)

6 LA METHODE SWOT ET LA METHODE DES CHAMPS DE FORCE

La mthode FFPM (SWOT) (Forces, Faiblesses, Possibilits, Menaces) La mthode danalyse FFPM est un outil prparatoire la prise de dcision. Cette mthode consiste identifier les forces, les faiblesses, les possibilits, et les menaces d'une dcision ou d'une action. Cette mthode simplifie l'analyse de situations trop complexes: plutt que d'analyser tout les rsultats possibles, la mthode FFPM inventorie les points positifs et ngatifs, internes ou externes-, pour l'entit qui doit agir. Cette identification consiste apporter deux sortes rponses chacune des questions qui suivent: la rponse personnelle (ou celle de l'quipe), ET la rponse qu'apporteraient ceux qui bnficieraient (ou ptiraient) de laction ou de la dcision. Le pralable de la mthode lexpos. La mthode FFPM commence par un court expos de la situation, et des dcisions prendre. L'expos de la situation a pour but de cerner les entits qui seront rellement concernes par les dcisions (le plus gnralement: les fournisseurs, les clients, les financiers, l'quipe de direction; les salaris, la concurrence, le pouvoir politique).

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Cet expos permet le plus souvent d'valuer le rle de chacune des entits de lenvironnement dans l'action projete, ou son impact sur elle. Certaines entits seront limines des proccupations. (une dcision de modification du traitement des salaris n'aura en gnral pas d'impact sur la concurrence, par exemple ) Le rle minent d'autres entits devrait au contraire orienter vers un examen plus approfondi de leur raction. Les questions FFPM, proprement dites LES FORCES : Il s'agit des points positifs et internes l'entit qui doit agir. Que sait on bien faire? Quels sont les avantages par rapport aux concurrents? LES FAIBLESSES : Il s'agit des points ngatifs et internes l'entit qui doit agir. Que fait on mal? Que doit on viter? Que doit on amliorer? LES POSSIBILITS : Il s'agit des points positifs et externes l'entit qui doit agir. Bnficie-t-on d'un courant porteur?Un intressant changement de technologie est-il profitable? un bon retournement du march?; une politique favorable lactivit?; des modifications bnfiques des profils de populations, de styles de vie?; Peut on profiter d'un vnement local?. LES MENACES : Il s'agit des points ngatifs et externes l'entit qui doit agir. La rponse aux questions concernant les chances peuvent rvler, au contraire des risques. Que fait la concurrence? Des modifications technologiques dans lactivit seraient elles en dfaveur du projet? Le niveau d'endettement permet il d'agir? Critique de la mthode FFPM. La mthode FFPM a lavantage de bien inventorier les plus et les moins dune dcision ou dune action, en recherchant mthodiquement tous les facteurs internes et externes qui agiront en faveur ou en dfaveur. Elle contraint les promoteurs au ralisme, dans une priode de cration qui incite parfois loptimisme dmesur. Lusage de cette mthode rassure linvestisseur potentiel. Cette mthode est cependant critique, principalement parce quelle ne hirarchise pas les facteurs favorables ou dfavorables. La mthode FFPM inventorie bien les arguments, mais noriente pas son utilisateur vers un choix. Dautres mthodes daide la dcision ont t labores. Lune dentre elles, bien quencore peu en usage prsente lavantage de hirarchiser les arguments: il sagit de lanalyse des champs de force. Lanalyse des champs de force. Comme dans la mthode FFPM, une fois le problme pos, on inventorie les lments favorables ou dfavorables, (internes ou externes).

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Cependant ces lments sont reprsents par des forces qui agissent pour ou contre la dcision, ou laction. Limportance de chacune des forces est alors mesure (dans une chelle de 1 5, par exemple). La rsolution du problme pos consiste alors - ngliger les forces dont limportance est faible; - favoriser les forces favorables; - affaiblir les forces dfavorables. Cette action sur les forces consiste modifier les paramtres du problme jusqu ce que le total des mesures de forces favorables dpasse le total des mesures des forces dfavorables. Un exemple: les forces qui feront face au projet Faire accepter limplantation dune entreprise provoquant des nuisances dans une localit seront peut-tre: - favorables: ceux qui recherchent une dynamisation de la localit. on favorise leur force en insistant sur les effets induits de limplantation, en agrmentant le projet dengagements sur lutilisation prioritaire des disponibilits locales; - dfavorables: ceux qui luttent contre les nuisances, dont on affaiblit lopposition en ajoutant au projet des systmes de rduction de ces nuisances, ou des compensations (cration dun parc, par exemple). - ngligeable: le voisin isol qui se plaint de laugmentation du trafic.

7 - DTERMINER LA POSITION DU PRODUIT (OU DU SERVICE) DANS SON CYCLE DE VIE.

Le propos est de montrer quil nexiste quune seule politique cohrente pour un produit ou un service, et que cette politique est dtermine par la position du produit ou du service dans son cycle de vie. Commenons par distinguer les quatre phases du cycle de vie. A - Les quatre phases du cycle de vie dun produit: La phase de cration - Tout doit tre conu ou form: Le produit ou le service doit tre clairement dfini; le personnel doit tre qualifi; le public doit tre convaincu de son propre besoin; la concurrence nexiste pas. Des moyens financiers trs importants doivent tre mobiliss alors que la taille du march est incertaine. Le risque d'chec est donc particulirement important. La phase de croissance - Le march existe, et le crateur industrialise son offre pour rpondre la croissance de la demande. Des entrepreneurs se lancent dans la concurrence des pionniers- Les prix baissent, mais limportance de la demande permet encore de rcolter des bnfices substantiels. La phase de maturit. - Les besoins du march ont t en grande partie satisfaits, et la demande comporte un fort taux de demande de renouvellement. La concurrence se rduit quelques grandes entits. La rduction progressive du prix de vente rode les bnfices.

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La phase de dclin - La demande samenuise au profit de moyens de substitution plus modernes couvrant, entre autres, les mmes besoins. (un exemple ancien: lavion remplace le transport passager maritime). Les entrepreneurs se dtournent progressivement du march, et les prix, faute de concurrence se relvent. Cependant la faiblesse de la demande rduit le bnfice.

B - La position du produit (ou du service) dans son cycle de vie est caractrise en terme de personnel, dtude de march, de commercialisation, de production, de profits, de risques, etc. Nous allons tudier plus en dtails chacune de ces phases, afin de bien montrer que lensemble des dcisions affirmes dans le plan daffaires dpend bien de la phase de produit dans son cycle daffaires:

C Rflexions sur les phases du cycle de vie La bonne connaissance de la position du produit ou du service dans son cycle de vie permet de bien dfinir les grandes lignes du plan daffaires, et de canaliser la crativit des entrepreneurs dans les seules voies praticables. Elle permet en outre de dfinir le type de financiers solliciter. Lanalyse est rigoureuse, cependant elle prsuppose une affirmation: lentrepreneur ne peut pas modifier la position de son offre dans son cycle de vie. Cette affirmation est parfois contestable. Lentrepreneur peut modifier son offre - afin que le march la peroive comme nouvelle; - ou encore que le march sattache si intensment son offre que la priode lucrative se prolonge artificiellement..

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Personnel de conception, de production ou de maintenance Le march, la demande

Phase de cration Personnel inexistant. A former par lentrepreneur

Phase de croissance Formation extrieure de spcialistes en plus importante Trs forte croissance.

Phase de stabilit March de lemploi dsquilibr (sousemploi) La demande est compose surtout par le besoin de renouvellement. Tentative dindividualisation (dtails, complments). Marche vers loligarchie. en dclin Maintien de la position ou recherche du meilleur prix. Prix en rosion constante

Phase de dcroissance Personnel g, formation en dclin.

Inexistant, crer.

La recherche

La concurrence Dpenses de commercialisation Objectifs de la communication. Le prix de vente

Frais de recherche trs importants dans tous les domaines Trs rduite. Trs leves Promotion gnrique du produit ou du service, mal connu du public. Trs cher

Recherche damlioration (surtout en matire de cot de production) multiplication de la concurrence. leves Individualisation par rapport la concurrence, promotion de la qualit baisse compense par laccroissement de la demande. Suppression progressive des intermdiaires.

Demande dcroissante rduite quelques niches (nostalgie, conservatisme) Abandon de la recherche.

Monopole, ou oligarchie de plus en plus rduite basses Recherche cible sur les niches de demande. Remonte des prix, due au manque de concurrents. Retrait de la grande distribution. suppression progressive de la force de vente. Bnfice trs rduit lev Absence de financement

Distribution

Les intermdiaires sont ncessaires la diffusion.

Exclusivit croissante de la Grande distribution.

Rsultats financiers Niveau de risques Nature des investisseurs

Trs dficitaires Trs lev Fonds propres; investisseurs privs; socits de capital risque.

Bnfice optimum faible Tout investisseur. Retrait progressif du capital risque

rosion progressive de la marge Moyen Institutions financires

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8 - Sortir de la logique du cycle de vie: La proposition unique et dautres voies

Nous avons soulign que, dans tous les domaines dactivit de lentreprise, la politique mener dpend de la position du produit (ou de service) dans son cycle de vie. Naturellement, les entrepreneurs ont recherch des moyens pour sortir de cette logique. Plusieurs concepts de stratgies ont t labors: la proposition unique surtout, et dautres voies. La proposition unique. A lexception de quelques niches, les activits conomiques sont caractrises par lexistence dune concurrence: le client slectionne un produit ou un service parmi un ensemble de propositions prsentes, parce quil est convaincu que son choix rpond le mieux sa demande. Cependant, il est essentiel de constater que la comptition reste lexception. Les choix antrieurs du client entranent des prfrences et des habitudes. Le consommateur ne modifiera son choix que convaincu par une particularit: nouveau dtail du produit ou du service; offre spciale; rduction de prix; amlioration de la qualit: message publicitaire frappant. Le premier souci de lentrepreneur est naturellement dtre lheureux lu Lobjectif est donc de doter le produit ou le service de qualits - relles ou non- telles que le consommateur n'imagine mme pas de le comparer dautres produits du march. Coca-Cola en offre sans doute lexemple le plus spectaculaire: grce une communication brillante, limage du produit reste unique. Sans cette communication, la vente de cette boisson serait sans doute en dclin, et rserve la seule population du troisime ge, nostalgique de leuphorie de la Libration. Dans un projet de cration, tre peru comme une offre unique est essentiel. Aucun investisseur nacceptera de supporter les charges de recherche, et de dveloppement, sans sassurer que le crneau de march slectionn sera captif. Dautres voies. Le concept de proposition unique permet dtendre la dure de vie dun produit ou dun service. Cette extension ne sera cependant pas infinie, et lentreprise constatera bien un jour l'irrmdiable vieillissement de sa production. Plusieurs voies ont t dj utilises pour dissocier la dure de vie du produit de celle de lentreprise. - Les politiques de promotion de marque. A l'nonc de certains noms ou la vue de certains logos, le Grand Public identifie prcisment une entreprise, dote dune image bien ancre dans son esprit. Une nouvelle offre prsente sous le mme nom ou logo bnficie dun prjug favorable.

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Lentreprise ne dpend plus alors du cycle de vie de son produit. Son offre est une gamme de produits ou de services, - offre quelle modifie progressivement par ajout ou par retrait dlments de la gamme. Plusieurs mthodes sont utilisables pour promouvoir la marque plutt que le produit, citons deux dentre elles: - la cration du produit ou du service symbole, celui dont la rentabilit ne sera jamais assure, mais qui dmontre toutes les capacits technologiques de lentreprise; - la communication centre sur la promotion des qualits supposes de la marque, le produit ou le service promu ntant alors plus quun exe mple dune offre dote de ces qualits. - La cration de sa propre concurrence. Par une dmarche contraire la dmarche prcdente, il est aussi possible de crer des marques diffrentes, pour le mme produit ou service. Chacune des offres correspond alors soit un crneau diffrent du march, soit lvolution suppose des gots du march. A titre dexemple, on peut citer: - les produits dalimentation du nourrisson distribus sous des marques diffrentes dans la grande distribution et dans le rseau pharmaceutique; - La cration de petites marques, dont les produits sont identiques celui de la grande marque, mais dont le prix est plus bas.

9 - LES CONSEILS GNRAUX DE CONCEPTION ET DE RDACTION DU PLAN D'AFFAIRES.

Les questions les plus frquentes concernant la conception dun plan daffaires sont: - quelle doit tre la taille du plan? - quel style employer? Quelle doit tre la taille du plan? Le petit plan comporte environ une dizaine de pages: - petits emprunts. - nouvelle demande dun emprunteur dj couronn de succs; - sujets faciles par leur haute estime conomique. Le plan moyen (une trentaine de pages) - cest le plan de plus courant. Le gros plan est destin aux entreprises trs structures. Il y est un document de base qui permet de dfinir les buts de chacun et organise un suivi du projet.

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Quel style employer? Le style doit tre court et condens, sans optimisme. Une vision positive oriente vers laction doit se dgager de sa lecture: - Le choix des termes eux- mmes doit reflter lorientation vers laction. (viter au mieux des termes comme cesser, interdire, arrter, etc... qui refltent limmobilisme l o le mouvement doit impressionner le lecteur. Exemple, on vitera la phrase la loi interdit les solutions non alcalines et on prfrera la loi privilgie les solutions alcalines. - Prfrer le temps prsent tout autre temps, et mme la place du futur (exemple: en 2020, nous changeons de stratgie). Le prsent est le temps de laction. - viter limparfait, souvent remplaable par le participe prsent, ou une autre tournure de la phrase. Exemple: Mr X, qui dirigeait le service marketing de la socit Y, ... peut tre remplac par ancien dirigeant du service marketing de la socit Y, Mr X .... - Prfrer les phrases affirmatives aux ngatives. (Par exemple, on vite les expressions comme pour ne pas dpenser ou pour viter de dpenser, mais on choisit pour conomiser) - Prohiber de manire absolue les boursouflures la mode, qui consistent cumuler des ngations pour affirmer! (Exemple: on ne peut penser que le client ne viendra pas)

10 - Quelles sont les qualits primordiales dun bon plan daffaires?

Six fois C - Un plan daffaires doit tre Complet, Cohrent, Clair, Concis, Chiffr, et calcul. COMPLET. Chaque partenaire doit y trouver le plan de son action et son intrt bien agir. Le plan d'affaires aborde donc tous les domaines de l'entreprise (direction, finance, tude de march, production, commercialisation, etc.) ainsi que les aspects primordiaux du march et de la concurrence. COHERENT. Au fur et mesure de l'laboration de ce plan, le rdacteur doit s'assurer qu'il ne se contredit pas lui mme! On ne peut pas demander aux associs et financiers un investissement dont le montant ou la dure ne serait pas justifis par les prvisions de trsorerie. C'est un travers courant d'tre trop optimiste en matire de rsultat et de trsorerie, tout en sollicitant un fort emprunt long terme. D'autres travers, plus difficiles dtecter, seront examins au fur et a mesure des pages de ce dossier.

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CLAIR. La clart dont nous parlons ici, est celle qui permet un non initi de comprendre l'ensemble du texte. De nombreux rdacteurs rvlent leur domaine de prdilectio n en utilisant, - dans un seul chapitre du plan d'affaires - des termes trop professionnels pour le lecteur moyen. CONCIS. Il est certes parfois utile de justifier de dcisions qui peuvent paratre surprenantes pour le lecteur moyen. Il est cependant beaucoup plus utile que le destinataire du plan ne soit pas perturb par des disgressions trop longues. Si une partie du sujet ncessite un dveloppement important, le lecteur sera invit consulter ce dveloppement en annexe. CHIFFRE. Toute action a un cot, certaines actions gnrent des revenus. Certains financiers ont parfois une mthode redoutable pour juger du ralisme d'un plan d'affaires: ils arrtent subitement leur lecture, value le cot de la partie du projet qu'ils viennent de lire, et vont chercher dans le chapitre financement si leur valuation s'y retrouve. CALCULE. Le plan d'affaires est aussi une accumulation risque de prvisions: On y value avec le plus de ralisme des chiffres d'affaires, des charges, des flux de trsorerie; On espre une bonne raction de la clientle, un travail efficace de la direction et de ses salaris, la confiance des fournisseurs ........ Le lecteur peut vite estimer irraliste cette accumulation de prvisions, si aucune valuation n'est faite du risque qui natrait d'une raction imprvue. Le plan doit donc dcrire et le suivi qui sera effectu pour dtecter au plus tt des imprvus, et les moyens d'y parer.

DEUX DERNIERS CONSEILS IMPORTANTS. 1 - NE PAS EMPRUNTER UN MODELE Lentreprise est unique! Lusage dun modle emprunt et retaill donne une sorte de patchwork incohrent qui rebutera le destinataire! Seuls les modles de comptes annuels ou de prvisions de trsorerie seront communs. Encore sera-t- il judicieux den supprimer les lignes inutilises, et de ddoubler celles dont l'importance est primordiale pour le type dactivit projete. 2 - FAIRE LIRE ET RELIRE! Les meilleurs rdacteurs ont leurs dfauts: mots trop souvent utiliss, imprcisions dangereuses ou quivoques.

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LE PLAN D'AFFAIRES 2 PARTIE : LE CONTENU DU PLAN D'AFFAIRES .

1 - LETTRE DE MOTIVATION ET PAGE DE COUVERTURE.

1 - a - LETTRE DE MOTIVATION. Cette lettre prcde le plan daffaires dans le pli remis au destinataire. Cest la seule partie vritablement personnalise, et son objectif est de souligner les points clefs du projet qui correspondent le mieux aux ples dintrts du destinataire. On tablit donc une lettre par catgorie de destinataire, qui se borne guider le destinataire vers certains passages du plan. 1 - b LA PAGE DE COUVERTURE. Le contenu de la page de couverture: Cette page est la premire lue par le destinataire. Elle lui donnera une impression initiale. Sans exagrer l'importance de cette premire impression, il est essentiel de soigner la page de couverture, et d'y mentionner: Le nom ou la dnomination de l'entreprise; Son sigle; Son adresse; Tous les moyens de contact (nom du contact, tlphone, tlcopie, e- mail, etc.); Si un conseiller extrieur a particip l'laboration du plan, indiquer son nom, sa profession, et les mo yens de le contacter. Enfin indiquer "PLAN D'AFFAIRES, et l'objet exact de ce plan. L'indication d'une date et d'un numro de version peuvent tre utiles: - le plan d'affaires doit tre modifi pour corriger les impressions ngatives des prcdents destinataires; - il est possible de diffuser simultanment des versions diffrentes du plan d'affaires. Chacune des versions expose alors de manire plus dtaille certains points qui concernent un type de destinataires. Un avis sur la confidentialit des informations contenues dans le document permet de bien mettre en garde le lecteur sur sa responsabilit.

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1 c TABLE DES MATIRES Situe aprs la page de couverture, (ou pour certains aprs le rsum oprationnel), cette table des matires permet au lecteur de passer au plus vite aux seuls points qui lintressent. Pour tout les chapitres du plan daffaires, on attribue des sous-titres trs explicites, de sorte que le lecteur de cette table ait limpression dy trouver un rsum. La table des matires doit bien rpertorier aussi les annexes.

2.1 - LE RSUME OPRATIONNEL.

Le rsum oprationnel est une version courte du plan d'affaires. Lobjectif est de sduire en une trois pages, et dtre le plus complet: prsenter les investisseurs de base, et lquipe de direction, le nombre demplois prvus par catgorie de personnel, la politique de gestion du personnel adopte, et les principaux conseillers de lentreprise. S'il sagit dune entreprise prexistante, dfinir lactivit antrieure en terme de parts de march conquise, et dimage de marque, dcrire brivement les produits vendus ou les services proposs; leur march, le ou les crneaux du march choisis; la concurrence; la part de march conqurir; rsumer le processus de fabrication (ou dexcution), depuis les frais de recherche encore ncessaires jusquavant la distribution; indiquer limage qui sera propose du produit; la stratgie de prix; le mode de distribution privilgi; et le plan de communication. Si ncessaire, voquer lorganisation de laprs vente. rsumer les donnes financires antrieures et prvisionnelles (dont les prvisions de chiffres daffaires, de rsultat, et de valeur de lentreprise); noncer clairement les apports financiers dj obtenus et ceux qui sont demands, (y compris leur dure, les garanties proposes); annoncer les risques de lentreprise lors du dveloppement de lactivit .

Attention! - ce rsum oprationnel sera le plus souvent la seule partie du plan d'affaires qui sera lue par les dcideurs auxquels vous l'adresserez. Si les dcideurs en tirent une bonne approche du projet, alors, le reste du document sera, si ncessaire, soumis des spcialistes afin de garantir la vraisemblance des informations de ce rsum. - ce rsum oprationnel sera parfois la seule partie du plan d'affaires transmise: le destinataire ne demandera le reste que s'il est intress, et vous ne l'enverrez que si vous tes sur de prserver des informations confidentielles.

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Une suggestion: utiliser une version provisoire du rsum oprationnel comme plan de travail par une quipe de rdaction. Puisquil sagit dun rsum, il ne sera crit le plus gnralement quaprs lcriture de tout les autres chapitres. Cependant, - condition davoir une trs bonne vision la fois de la structure dun plan daffaires, et du projet dentreprise dcrire -, il est possible dcrire une version provisoire du rsum oprationnel: Cette version provisoire est distribue ceux qui doivent rdiger les autres chapitres de plan daffaires. Leur rdaction acheve, la version antrieure est mise jour de leurs enrichissements.

2.2 - LE RSUME OPRATIONNEL -LES QUESTIONS

Qui sont les principaux dcideurs de lentreprise (capital et exploitation)? Sont ils qualifis et expriments? Ont- ils bien complt leur quipe de conseillers? La prsence de certains est elle un prsage de russite du projet? Quels sont les effectifs prvus? ont-ils t optimiss? Une politique de gestion du personnel existe-t-elle? (si dj lentreprise existe dj) Dans quel march est lentreprise? y a-t-elle bien russi? Ce march est il un avantage ou un inconvnient pour le dveloppement prvu? Le dveloppement va-t-il entraner des modifications dans lactivit prcdente? Quels produits ou services proposent-ils? quel en est le march potentiel? Ce march est il nouveau, croissant, stable, dclinant? La part de march conqurir est elle raliste? Lquipe cerne-t-elle bien le processus de sa production? Les frais prliminaires (installation, recherche, ) sont ils levs? Les stratgies de prix, de distribution et de communication sont elles conformes ce type doffre? Quel sera leur niveau dactivit? leur niveau de rsultat? Quel sera lvolution de la valeur de lentreprise? Combien faut il investir? Quels sont les possibilits de gains (en intrts ou en valeur de cession de linvestissement)? Quelles garanties sont proposes? Quels sont les risques de cette activit? Des scnarios de repli ont il t prvus ?

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3.1 - L'QUIPE
Ce chapitre une fois parcouru, le lecteur doit tre convaincu que toutes les fonctions ncessaires la vie de l'entreprise ont t pourvues d'une direction et d'un effectif (salari ou prestataire extrieur) comptents et suffisants. Accessoirement, le lecteur doit aussi tre convaincu que les rdacteurs ont une connaissance suffisante de toutes les fonctions pour pouvoir leur dfinir des buts prcis et cohrents, qui seront indiqus (succinctement!) dans ce chapitre. LES TAPES DE LA RDACTION. Premire tape - Les investisseurs initiaux. Associs ou actionnaires, ils nomment et rvoquent les organes de direction et de contrle. Ils seront peut tre en contact avec les destinataires du plan. On se borne souligner les investisseurs renomms sils existent. La liste des investisseurs est reporte en annexe. Est il besoin dajouter quune demande de financement importante entrane lexclusion du cercle des premiers investisseurs: - de ceux qui ont fait lobjet de liquidation judiciaire; - de ceux qui ont eu des incidents bancaires graves? Deuxime tape - Procder l'inventaire des fonctions ncessaires dans l'entreprise, et dfinir qui en aura la charge. Rappelons les fonctions les plus usuelles d'une entreprise: la direction gnrale, le service juridique, la gestion du personnel, la gestion des moyens, le service de gestion, la comptabilit, la finance, l'information, la recherche, les tudes, la fonction achats, l'organisation de la production, la production elle mme, le contrle de qualit, le magasinage, la distribution, le service aprs vente, le service commercial. Naturellement l'importance de ses fonctions, ou la cration d'autres fonctions, dpendent de la nature et du niveau de l'activit: Dans une petite entreprise, les questions de droit, la comptabilit et la paie, par exemple, seront le plus souvent traites par des professionnels extrieurs (avocats, expertscomptables, etc.). Il serait mme malvenu de prvoir un emploi salari, trop coteux, pour une fonction qui resterait mineure. Un autre travers serait d'attribuer une personne (le chef d'entreprise, particulirement) une telle multitude de fonctions qu'il devient alors prvisible qu'il ne les accomplira pas. Une fois les fonctions ncessaires bien prcises, il faut dfinir: - celles qui seront externalises (sans oublier dans ce cas de dsigner la fonction interne qui grera et contrlera la bonne excution du prestataire extrieur). Les principaux critres pour externaliser seront le manque de comptence dans la Direction, le cot, et le sous-emploi de ceux qui en seraient chargs comme salaris.

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- les effectifs ncessaires dans les fonctions qui seront conserves dans l'entreprise, avec les positions hirarchiques et niveau de qualification. Il est conseill de profiter de cet inventaire pour valuer le cot de chacune de ses fonctions (salaires, honoraires, facturations diverses), et, comme dans une recette de cuisine de rserver (c'est dire mettre de ct pour une utilisation ultrieure) ces cots. Ils seront utiles pour le chapitre financier

Troisime tape - tablir l'organigramme. Si la deuxime tape a t russie, l'tablissement de l'organigramme devrait tre ralis sans difficult, sous une forme pyramidale, partir de la direction gnrale jusqu'aux fonctions les moins leves. Les fonctions ayant la responsabilit de sous fonctions ne doivent alors avoir qu'un seul responsable, (mentionn dans l'organigramme) , avec ventuellement des adjoints. (Plusieurs responsables signifieraient ou un risque d'incohrence dans la direction des sous fonctions, .... ou une mauvaise dfinition de la fonction). Pour les fonctions d'excution sans sous fonction, on indique la profession concerne, et l'effectif ncessaire. Enfin, pour une meilleure lisibilit, les fonctions externalises seront distingues des autres (rectangle, et indication de la relation, distinctes des autres fonctions) Quatrime tape - Rflexions sur l'organigramme; la politique des relations humaines. Avant de procder la rdaction de ce chapitre, il convient d'imaginer les modifications qui devront y tre apportes ultrieurement, en fonction de l'volution prvisible de l'entreprise. Cette tape peut paratre superflue, elle est pourtant capitale: L'volution de l'entreprise va se traduire par des possibilits de promotions, une importance accrue de certains, des fonctions seront cres ..... mais aussi d'autres fonctions disparatront ou leur importance diminuera, .... Enfin certains salaris resteront avec un travail terne ou pnible sans aucune possibilit d'volution. Bien apprhender l'volution de chacun, permet alors de dfinir les politiques de gestion du personnel, les embauches, licenciements, et les formations internes ou externes qui faciliteront les transitions. Personne ne pourra dfinir cette politique votre place: elle dpend de vos propres convictions, et des usages dans le type de votre activit: Certains, proccups avant tout par la rentabilit, chercheront le dosage le moins coteux en matire de rmunrations, voire un contrle trs svre des emplois les plus ternes et sans avenir.

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D'autres plus "humanistes" chercheront la productivit ma ximum par la pleine adhsion du salari son travail. D'autres encore trouveront dans la mcanisation outrance et la sous-traitance, le meilleur moyen de minimiser les relations employeur-employ....... en les vitant!

L'important est que cette politique de relations humaines soit bien dfinie, (en partie crite) de sorte que le lecteur ait bien la conviction que le rdacteur n'a pas seulement une vision statique, court terme, de son projet.

3.2 - L'EQUIPE - LES QUESTIONS

- Quelle est la nature des investisseurs initiaux (love capital? lquipe de direction, elle mme?, les parents; des investisseurs de renom?) -En quoi lquipe est elle comptente? (formations, exprience, postes occups) - Y a t il une copie de leur curriculum vitae en annexe (ou propos)? - Leurs fonctions sont elles bien dfinies et crites? - Toutes les fonctions de lentreprises sont elles pourvues dune direction, sinon quels sont les profils (caractre, comptences, exprience) demands aux postulants des postes vacants? - Comment sera rmunre lquipe de direction (salaires, participations aux rsultats, ....) - Y a-t-il des clauses particulires dans les contrats de la direction (non concurrence, promesse de participation au capital etc.)? - Qui sont les conseillers extrieurs? - Quelles sont les catgories de personnel ncessaires l'entreprise, leur fonction; leur mode de rmunration, les clauses particulires de leur contrat (non-concurence, par exemple)? - Quel est le planning dembauche? - Y a-t-il un besoin de formation initiale? Cette formation est elle planifie? - Le secteur des relations sociales a-t- il t dfini (mode de gestion du personnel; volution du personnel?

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4 - L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE
Ce chapitre du plan d'affaires ne concerne que les entreprises dj en activit. Il s'agit de l'historique commerciale qui am ne l'entreprise au projet expos dans ce plan d'affaires. Plusieurs situations peuvent exister: - soit l'entreprise propose d'accrotre sa part de march, - soit elle dsire attaquer des marchs annexes, - soit encore elle prtend s'attaquer un march diffrent, mais alors elle montre que son march actuel lui en donne des atouts (mmes fournisseurs, mmes clients, mmes processus de fabrication ou de commercialisation). Le plus vraisemblablement, le dveloppement envisag va modifier la marche des activits prexistantes. Elle peut aussi amliorer ou ternir limage des activits anciennes. Quelque soit limpact de lactivit ou du dveloppement nouveau, il est essentiel que lecteur sache: - dans quel secteur de march (et quel position) est situe lentreprise; - quels sont les tendances de ce march; - quels sont les points forts et les points faibles de lentreprise, - quels sont les points forts et les points faibles de la concurrence. -quelles sont les autres caractristiques de la concurrence (disperse ou non, niveau dagressivit, de ractivit face une nouveaut, etc.)

Enfin, lobjet de ce plan daffaires peut provoquer des modifications dans les activits prexistantes: arrts de production anciennes; transfert de la force commerciale vers les activits nouvelles (et baisse des commandes en consquence); . personnel embaucher en remplacement de celui raffect; Toutes ces modifications ont un cot quil convient dimputer la nouvelle activit.

Un dernier point important: lentreprise a pu connatre des checs commerciaux. Il est essentiel den parler afin de prsenter les mesures qui ont t prises pour redresser la situation. Passez sous silence des checs laisserait croire que lentreprise ne les matrise pas.

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4 - L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE - LES QUESTIONS - Dans quel march est dj lentreprise? - Quel est la clientle potentielle? - Ce march est il stagnant, croissant, fortement croisant, en dclin? - Quelle est son image auprs de ses clients? auprs de sa clientle potentielle? - Quel est la concurrence (force, dispersion, parts de march, image, ..), - Quels sont les points les plus sensibles dans ce secteur (saisons, contrainte rglementaire, scurit, qualit, prix, difficult dentre dans le march, .....) - Lentreprise bnficie-t-elle de protections juridiques particulires? - Les anciennes activits de lentreprise lui donnent-elle un atout pour russir dans les activit en projet? en terme dquipe, en terme daccs au march, en terme de technologie, en terme dapports financiers? - Si la socit a connu des checs, les leons en ont elles t tires? Quelles rorganisations ont t effectues?

5 - LE MARCHE
Ce chapitre permet de dfinir les caractristiques du march attaqu, la nature de ce march, la clientle potentielle, son volution, le processus de la dcision dachat par le client, et la concurrence. Il ne comprend pas les modalits daction mettre en oeuvre pour conqurir le march (chapitre promotion des ventes) Lobjectif est uniquement de bien cerner toutes les caractristiques du march. A ) Dfinition du march. Le march a dabord une dfinition gnrale, et se rattache en amont une (ou des) type de march. La coiffure, par exemple, se rattache principalement lesthtique, et accessoirement au sanitaire. L'intrt de ce lien est d'identifier des caractristiques gnrales de ce march, dont: - son tat: innovant, dbutant, mature, dclinant. - sa sensibilit la mode, l'tat de l'conomie, la nouveaut, etc.

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B ) La segmentation du march La clientle peut tre subdivise en catgorie (segment). Ces segments sont caractriss par une communaut de demandes, de gots, et un dsir plus ou moins fort de se distinguer des autres communauts. Si le march concerne la clientle prive, les segments seront le plus souvent dfinis par tranche d'ge, le sexe, la composition du mnage, les catgories sociaux-professionnelles, le revenu disponible, le type de rsidence, le niveau dtudes, les antcdents culturels ou ethniques;. Si le march concerne les entreprises, les segments sont dfinis en fonction du secteur dactivit, de la taille dentreprise, ou dorganisation interne.

Comment bien segmenter le march? Dans tout les cas, les segments de march sont caractriss certes par un type dutilisateur final, mais surtout par un type de dcideur en matire dachat, et ventuellement des prescripteurs. La recherche de la satisfaction de lutilisateur final est certes essentielle lorsquon dfinit les caractristiques de produit ou de service, mais ce nest pas lobjectif de ce chapitre. Lintrt de la segmentation est dorganiser lapproche des dcideurs (et des prescripteurs selon limportance de leur avis dans la dcision dachat). Quelques exemples: - Le march des produits pour enfants en trs bas ge est constitu des mnages ayant ces enfants, et non ces enfants eux- mmes; - Les marchs destins aux entreprises se diffrencient en fonction du processus de dcision dachat: lutilisateur final dans les trs petites entreprises, ou un mcanisme plusieurs niveaux dans les entreprises les plus structures (rfrencement par un service, autorisation dachat par un second responsable, et dcision dachat par un troisime); - Dans dautres marchs encore, le prescripteur sera le vritable dcideur. (mdicaments, certains matriels de scurit).

C - la ou les clientles cibles. Le plus souvent, seuls quelques segments du march pourront tre accessibles. Ils seront alors dfinis de manire suffisamment prcise pour que les ventes puissent tre quantifies. (exemple: les femmes de 60 ans ou plus du quartier x de Paris) Cette clientle cible une fois dfinie, on peut alors en exposer toutes les caractristiques:

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- Les donnes quantifiables: Nombre de clients, volume dachats annuel moyen en premier achat et en rassortiment; volution prvisible de cette clientle (dclinante, stagnante; dcroissante) - Les donnes non quantifiables: Degr de fidlit de cette clientle; motivations profondes (en fonction du prix; de la quantit, de la qualit, de la scurit, de lenvironnement, de la valorisation de soi) Cas particulier. Lorsque plusieurs segments de march seront choisis, il est indispensable de justifier que lapproche de ces segments sont conciliables. A dfaut, lattaque des diffrents marchs devra tre dfinie de manire cacher chacun des segments lorigine commune des produits ou services (marques diffrentes, magasins ou rayons diffrents, etc.) exemples: Des marques et rayons diffrents distinguent: - les vtements bas ge, enfant; jeune, adulte et troisime ge; - le bas de gamme, et les produits de haut luxe. D - La concurrence. La concurrence comprend les entreprises ayant la mme activit, ET celles qui proposent des produits ou des services de substitution (Exemple: une compagnie arienne aura pour concurrence directe les autres compagnies ariennes, et indirectement tous les autres moyens de transport) tudie dans sa globalit, la concurrence est monopolistique, oligopolistique, ou atomise. Les principaux concurrents sont caractrises par des parts de march, une situation financire, une renomme, des qualits et des dfauts dans leur activit. E - Les parts de marchs envisags. On ne peut pas se contenter daffirmer conqurir x% du march. Il est indispensable de justifier que cette prvision est raliste. Plusieurs observations peuvent conforter la prvision: - Lexamen du niveau dactivit dentreprises de mme infrastructure; - tudes de march; - Circulation de population autour du site, et pourcentage usuel de lachalandage sil sagit de commerce de proximit;

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Enfin, il conviendra dindiquer la dure ncessaire la conqute de ces parts de march, et lvolution prvisible durant la priode de conqute . La progression nest en effet pas obligatoirement linaire: certaines activits sont sensibles lattrait pour la nouveaut et le nouvel entrepreneur bnficie au dmarrage dune clientle temporaire; dautres activits ptissent au contraire dun effet de verrou (une certaine clientle ne sobtient quaprs une autre, ou partir dune certain niveau dactivit). F - La rglementation. Il sagit de lensemble des rgles tablies pour le march, soit par la lgislation, soit par les usages. Lexpos de ses rgles a pour but: - de bien montrer au lecteur quelles sont connues du futur entrepreneur; - de prparer le lecteur admettre lexpos ultrieur en matire de production ou de commercialisation.

5.2 - LE MARCHE - LES QUESTIONS

- Dans quel march gnral est on? - Quel est le march cible? - Quels sont les caractristiques communes des personnes du march cible? - Quels sont les donnes chiffres disponibles? - Comment volue le march cible? - Quelle est la situation des concurrents (part de march; situation financire; combativit). - En quoi le produit ou le service propos peut il se diffrencier positivement de ceux de la concurrence?

- Mmes questions pour la concurrence indirecte.

Produits et services En quoi l'offre de l'entreprise peut tre prsente comme unique dans le march?

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6.1 - LE PRODUIT OU LE SERVICE.

Ce chapitre doit dcrire prcisment le produit ou le service, la manire de le produire ou de l'excuter. On sattachera souligner aussi en quoi il rpond un besoin particulier, et en quoi il se distingue des produits ou services de la concurrence. Lors de la description de la production (ou du service), il doivent tre mentionns les moyens utiliss et leur cot. Le financier n'aura peut tre pas le bagage scientifique ncessaire pour comprendre. Cette description ressemblera alors plus une vulgarisation. Cependant, cette explication doit tre suffisamment prcise pour que le scientifique quil pourrait appeler en renfort puisse attester de la validit de ce qui est prsent. LE PROCESSUS DE CONCEPTION, LA RECHERCHE ET LE DVELOPPEMENT. Examiner la phase de recherche et de dveloppement qui a t ou sera excute. Prvoir son cot dans les cots initiaux de production. Si le produit ou le service constitue ou utilise une technologie novatrice, en estimer la dure de novation (c'est dire le temps durant lequel aucune autre entreprise ne pourra tre rellement concurrente) en expliquer l'intrt (cot, qualit, rapidit, etc.) pour le consommateur. Si l'entreprise d'autres produits ou services dj commercialiss, quelles seront les retombes de cette nouvelle offre? La conception et les dveloppements du produit bnficieront- ils de la protection juridique de l'innovation? Dautres recherches et dveloppements devront - ils tre effectus terme pour adapter le produit aux futures volutions du march. LA FABRICATION DU PRODUIT OU L'EXCUTION DU SERVICE. On dcrit le processus de fabrication, avec la mention des surfaces et des moyens de production incorpors. Pour chaque produit, composant, ou sous traitance, indiquer: l'existence d'une conc urrence de fournisseurs, permettant d'assurer des prix raisonnables; les risques de pnurie; le stock moyen maintenir (et l'valuation du stock de scurit); Enfin si un stock de produits finis (ou de sous composants) doit tre constitu, il convient d'en indiquer le montant.

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Bien calculer le cot initial de lancement de la production, souvent trop sous-estim (rglage de machines, formation de techniciens, ajustement des productions individuelles au dbit de lquipe entire, tablissement des gammes de production) Un dernier point enfin: il est bien vident que la fabrication doit crer au moins les quantits prvisionnelles vendre. Cependant il convient de calculer aussi le surplus de ventes possible sans modifier lorganisation de la production.

LE CONTRLE DE QUALIT. Il est ncessaire de bien dcrire le processus de contrle de qualit des produits et services vendus. Chiffrer les cots probables des retours et rparations. LA LIVRAISON Description du stockage final, des modalits dexpditions (rseau de livraison propre; transporteurs, contrle des expditions) LES CONTRAINTES JURIDIQUES. Indiquer les obligations lgales propres ce type de production (protection de l'environnement, scurit) INVESTISSEMENTS ET CHARGES DINFRASTRUCTURE. Les investissements et charges dinfrastructure regroupent les moyens utiliss pour lentreprise, pour sa production comme pour la totalit de ses autres services. - immobiliss sils sont achets: terrains; locaux; matriels divers (hors le matriel de production); - les mmes biens sils sont lous, ainsi que les charges ncessaires lactivit (lectricit, entretien, fournitures diverses, etc.).

Nota . Linsertion de ce dernier sujet dans le chapitre PRODUIT OU SERVICE, peut tre insolite si la localisation de lactivit rpond des objectifs commerciaux. Dans ce dernier cas, ce sujet sera trait dans la chapitre promotion des ventes

6.2 - LE PRODUIT OU LE SERVICE. - LES QUESTIONS.

- Quel est le processus de fabrication du produit ou dlaboration du service? -La conception est-elle totalement acheve, ou est il ncessaire dengager des frais de recherches complmentaires? - Qui sont les fournisseurs ? Y en a-t- il assez pour en changer? ? Quels sont leurs prix et leurs conditions( dlai dapprovisionnement, de paiement ...) ? Y a-t- il un service de contrle de la qualit des produits achets?

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- Quels sont les besoins de stocks de produits de base? Quels sont les en-cours invitables de la production? Quel est le besoin de stock de produits finis? Comment seront suivis ces diffrents stocks? - Quelles alternatives en cas de panne de matriels? - Quand commence la fabrication du produit ou loffre de service? A-t-on des mesures prcises des temps de fabrication ou des temps de prestations? - Quels sont les matriels ncessaires? leur prix? les conditions des fournisseurs? INVESTISSEMENT ET CHARGES DINFRASTRUCTURE. Si limplantation une raison purement commerciale: - quel est l'espace ncessaire? - Quels sont les besoins particuliers en matire d'clairage, de chaleur, de ventilation, de parking? - Quels sont les temps de trajet vers le client, sont- ils facturables? - Les moyens publics daccs sont- ils intressants? - Quel est lintrt de la localisation en matire de personnel? - A t-on pens la scurit? aux assurances? aux nuisances environnantes?

7 - LA PROMOTION DES VENTES.

Le chapitre March a permis de dfinir la ou les clientle cible(s); Dans le chapitre produit ou services a t dfini le processus de production ou dexcution du service, et donc son cot. A partir de ces lments il convient: - dtablir limage du produit ou du service, telle quon dsire limposer au public, ainsi que les moyens qui seront utiliss pour diffuser cette image; -de dfinir la stratgie de prix pour la clientle finale, - de justifier le rseau de distribution choisi; enfin, - de dtailler lorganisation de laprs vente (retour, garantie, service aprs ventes, ventes de produits drivs)

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LIMAGE DU PRODUIT OU DU SERVICE. Limage du produit ou du service dpend de laction de lentreprise sur sa clientle: La clientle potentielle (cible dans le chapitre March) est caractrise par des besoins communs, et cest la satisfaction de ces besoins qui doit tre: - annonce par la stratgie de prix, et dans le plan de publicit ou de promotion; - propose dans les lieux de distribution de cette clientle potentielle; - ralise dans un cadre plaisant pour la clientle; - puis paracheve si ncessaire, par un service aprs vente adapt. De nombreuses caractristiques peuvent identifier un produit ou un service: la forme (produit) ou la procdure (service); le prix, la qualit, la scurit, la modernit, lamabilit et la serviabilit, la rapidit, le gain de temps ou dargent; le plaisir, la valorisation de soi, etc. Ce qui importe, cest non seulement que cette image soit bien dfinie, mais encore quelle diffrencie suffisamment de celle de la concurrence. Lidal est dimposer limage dun produit ou dun service unique. VERS LE CONCEPT DE PROPOSITION UNIQUE. - Les produits les plus renomms (Coca-Cola; Mac Donald, ...) ont une image tellement bien implante dans lesprit de leur clientle, quun seul lment (comme le logo ou la bouteille) suffit rappeler positivement lensemble du produit. On parvient alors au concept de proposition unique: celui qui offrirait le mme produit et les mmes services associs, ne recueillerait quune clientle marginale. -Il serait intressant de prsenter un contre-exemple de produit ou de service qui naurait pas bnfici de limage de produit unique. Malheureusement, ces produits ou services schappent de notre mmoire: ils sachtent de faon occasionnelle, et disparaissent du march ds quun concurrent parvient imposer une image positive de son produit dans lesprit du public. STRATGIE DE PRIX Dun point de vue comptable, on peut tablir une courbe de prix de base, en fonction des quantits vendues. Ce prix de base permet juste de couvrir toutes les charges de lentreprise, celles qui sont variables et celles qui sont fixes. A ce prix de base, chaque unit de produit est vendue au cot des charges variables major dune participation aux cots fixes de lentreprise. Cette participation est justement gale aux cots fixes diviss par le nombre dunits vendues.

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Ce prix de base comptable dcrot en fonction de la quantit vendue, avec cependant des pointes de hausse, lorsque la qua ntit produire entrane lacquisition de nouveaux moyens de production. Dun point de vue commercial, un prix plus comptitif attire une nouvelle clientle; loppos, un prix moins comptitif peut conforter limage de meilleure qualit ou de srieux de loffre de lentreprise. Dfinir une stratgie de prix consiste trouver la quantit qui optimisera le profit en analysant les courbes commerciales et comptables.

La prsentation de la stratgie de prix de lentreprise doit montrer: - la bonne comprhension par lentreprise du rapport entre le prix unitaire et le niveau de vente pour le produit ou le service concern. (Une tude de march permettrait de bien dterminer les paramtres de ce rapport) - la bonne connaissance de la stratgie de prix des concurrents; - la cohrence de la stratgie de prix avec le reste de la stratgie commerciale de lentreprise. Enfin, des dlais de paiement, ou des escomptes, peuvent tre accords aux clients. en donner les conditions et en chiffrer le cot. PLAN DE VENTE ET DE DISTRIBUTION Ce paragraphe dcrit lorganisation choisie pour parvenir au consommateur final, ainsi que les actions et les dpenses ncessaires pour y parvenir. Les intermdiaires peuvent tre varis (commissionnaires; centrale dachat et rfrencement, grossistes, demi gros, dtaillants, etc.). STRATGIE DE COMMUNICATION La stratgie de communication traite des messages de communication; des supports utiliss, du cot de cette communication, et du planning de cette communication en rapport avec le planning global de distribution. laboration du message. Observons que la plupart des messages que la publicit a russi nous faire retenir ont peu de relation avec les qualits effectives du produit ou du service lui mme Cela est dautant plus vrai pour les produits destination du grand public. Lobjectif nest pas dengager le client dans un processus raisonn au bout duquel quil achtera, il est de sduire.

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La cration dun message efficace demande un bon sens des motivations profondes des clients potentiels et de limagination. Ces qualits peuvent tre compltes par une mthodologie en trois tapes: Une mthode d'laboration du message. 1 Partir de la satisfaction relle du besoin de la clientle: La lessive lave; lavocat dfend; linformatique traite les donnes .... chaque produit ou services rpond un besoin prcis et identifi par le client. Un tel message nest cependant appropri que pour un produit entirement nouveau. Une fois le produit ou le service connu, ce message serait au contraire irritant: le destinataire se vexerait d'tre cru ignare! 2 Aller au plus loin dans lchelle des pourquoi? Il sagit de se demander Pourquoi?,ds quune rponse t trouve au "pourquoi" prcdent, jusqu trouver les motivations les plus profondes de ltre humain. Exemple: La lessive lave (pourquoi?), pour avoir des vtements propres(pourquoi?) , pour que mes enfants soient proprement vtus (pourquoi?) , pour qu'ils se sentent bien vis--vis de leur camarades (pourquoi?), pour qu'ils soient fiers de leur mre (pourquoi?) , pour la satisfaction de mon ego de mre. Ces rponses successives permettent de cerner le message diffuser comme un scnario publicitaire de tlvision: les qualits uniques de la lessive (lave plus blanc", prserve les couleurs"); la comparaison avantageuse avec les autres enfants; leur satisfaction et leur reconnaissance envers leur mre; la fiert de la mre. 3 Trouver la proposition de vente unique. Cest dire tre peru par le march comme la seule offre. En reprenant l'exemple prcdent, il est ncessaire de bien "typer" le produit, de telle sorte que la concurrence semble inexistante (il est le seul "laver plus blanc", ou "prserver les couleurs", ou "contenir le composant xxx", ou encore offrir un cadeau). Choix des supports de communication. Les supports sont choisis autant pour leur cot que pour les publics quils atteignent. Lnumration ci dessous, a pour seul but de susciter des ides.

laboration des moyens de base (cration dun logo; carte daffaires, plaquette; macarons, objets publicitaire divers; tee-shirts; chantillons gratuits; publicit sur les enveloppes utilises par la socit; vido distribuer) Annonces (pages jaunes, journaux locaux ou professionnels, caddies, news Internet; ) Approche directe (tlphone; tl marketing; courriers, demande de rdv; )

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Publicit indirecte (participation aux confrences professionnelles; radio; articles dans les revues professionnelles; feuillets dinformation en rapport avec lactivit; ) Publicit par le suivi des clients (carte de fidlit; remerciements aprs achats; voeux de Nol, jour de lan; publicit ou catalogue joint aux factures;) Publicit utilisant les moyens locaux (logo et affichage sur vitrine, sur les vhicules de la socit, sur les pare-brise des voitures de la rue; organisation de visite des locaux; effort sur ltalage) Publicit indirecte de sponsor (bienfaisance, sport, culturel, association locale) Publicit vnementielle (participation au salon professionnel, organisation de concours; remise exceptionnelle happy hours; ) Publicit groupe (moyen utilis en commun avec une entreprise ayant les mmes clients, mais non concurrente) LAPRS VENTE. Laprs vente concerne le traitement des oprations de garantie, les pices dtaches, les entretiens priodiques, ainsi que tout les produits et services qui peuvent tre proposs au client en plus du produit ou du service principal. Il convient de dcrire lorganisation mettre en place, et den valuer le cot, et les revenus attendus. CONCLUSIONS Il est bon ce stade de rsumer les diffrents points prcdents dans un paragraphe qui reprend lanalyse SWOT de manire synthtique.

7.2- LA PROMOTION DES VENTES - LES QUESTIONS

Limage du produit La stratgie de prix Quel est le prix de base, et comment a-t- il t tabli? Quel est son impact face la concurrence? Y aura-t- il des prix rduits pour certaines clientles? Des crdits clients?, des pnalits de retard? des frais de recouvrements particuliers (carte bleu par exemple)?

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Plan de vente et de distribution. Comment sera distribu loffre de lentreprise? Les canaux de distribution slectionns entranent- ils des conditionnement ou des techniques particuliers? La stratgie de communication Quels sont les projets de communications, messages, supports? Laprs vente. Y a-t-il des offres complmentaires? Comment seront elles distribues et factures? Comment vous situez vous par rapport la concurrence, en matire de produits et services annexes?

8 LES FINANCES
Les informations financires doivent dmontrer: que les emprunts, participations ou dcouverts demands suffisent, sans excs, la pleine ralisation de lactivit; que lactivit sera terme, bnficiaire (comptes de rsultat et bilans prvisionnels) et, sil sagit de participation dans le capital, que la valeur de lactivit sen trouvera notablement releve (valuation prvisionnelle de l'entreprise) Dure et priode des prvisions. Toutes les prvisions doivent tre tablies sur trois ans au moins. Pour des activits non innovantes, des prvisions cinq ans pourront tre tablies. Au del de 5 ans, rien ne sera considr comme crdible. En matire de prvisions de trsorerie, les prvisions seront mensuelles sur 18 36 mois (selon le montant demand), puis trimestrielles. Les comptes de rsultat et les bilans prvisionnels sont tablis sur trois cinq exercices, sans rsultats intermdiaires. De mme lvaluation de lentreprise, sera calcule exercice par exercice. Avertissements. Ltablissement de ces prvisions ncessite une bonne connaissance de la comptabilit, du droit social et fiscal, et du secteur dactivit.

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La partie financire est gnralement le domaine de prdilection du lecteur du plan daffaires. Une erreur dans ce chapitre serait fatale pour le projet. Il est donc essentiel que cette partie du dossier soit tablie par un spcialiste. Dans le cas ou ce dernier ne ferait pas partie de l'quipe de rdaction, on se contentera de prvoir l'ensemble des recettes et dpenses ligne ligne, pour quil contrle et assemble le tout de manire cohrente.

Les prvisions de trsorerie et les comptes annuels rsultent dune bonne analyse comptable de lactivit projete. Les lments de base qui permettent de les construire ont t exposs dans les chapitres prcdents. La premire tache est donc un rcolement des donnes afin de les tablir. Lanalyse de la valeur de lentreprise fait lobjet dun sous-chapitre spcial.

8.2 LES FINANCES LE RECOLEMENT DES DONNEES.

Lorganisation mise en place dans les prcdents chapitres du plan daffaires, et les dcisions annonces, permettent de calculer la plus grande partie des donnes financires. Du chapitre LQUIPE, par exemple, on peut extraire le cot du personnel, et par consquence celui des charges sociales. A ces donnes, il faut ajouter: celles qui rsultent des besoins financiers de lentreprise (apports des associs; emprunts; distribution de rsultat ; remboursement financiers); celles qui dpendent directement des donnes prcdentes (TVA, amortissements, provisions, ......) - celles qui rsultent de ltat ou du rsultat de lentreprise (impts en gnral)

De cette abondance de donnes, on ne prsentera que des tableaux synthtiques, afin den assurer une bonne lisibilit. Le dtail des calculs est conserv dans un dossier de travail qui nest transmis qu la demande. Enfin, chaque donne doit tre rattache, la fois: - lexercice dans lequel elle lui a t donn naissance; - la priode du flux de trsorerie correspondant; et, - pour la TVA, la priode o cette TVA est paye ou rcupre.

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La suite est consacre ltude des principaux postes: Investissements et Fournisseurs dimmobilisations Chiffre daffaires et comptes clients; Achats et fournisseurs dexploitation; Services externes; Salaires, charges sociales; Personnel et organismes socia ux Impts, Taxes et collectivits publiques; Charges financires et Dettes.

ANALYSE PAR LMENTS. A - INVESTISSEMENTS ET FOURNISSEURS DIMMOBILISATIONS Dans le chapitre, Le produit ou le service un paragraphe est rserv linventaire des droits et biens ncessaires non seulement la production, mais aussi lhbergement de lensemble des services de lentreprise. Lorsque ces droits et biens sont achets, il est ncessaire den estimer la dure de vie, qui justifie les dotations aux amortissements. B - CHIFFRE DAFFAIRES ET CLIENTS. Il sagit du point le plus critique. La progression des ventes dpend lorigine de la demande suscite (Commercialisation) et des capacits de lentreprise la satisfaire. La dure de progression dpend aussi du type dactivit. Lorsque la clientle est le grand public, la progression est souvent linaire sur x mois, avec parfois un bonus initial si le crneau de clientle est particulirement sensible la nouveaut. C - ACHATS ET FOURNISSEURS DEXPLOITATION. Il sagit des achats directement ncessaires la ralisation des produits vendus ou la ralisation des prestations de services rendues). Des ratios existent pour certaines activits, et facilitent les calculs (exemple: le contenu dun assiette de restaurant reprsente x% du prix affich la carte) D- Services externes et charges diverses de gestion. Ces charges sont sans doute les plus difficiles prvoir, car leurs origines sont trs diverses. Chaque chapitre du plan daffaires comporte des lments ncessaires cette prvisions. Citons, entre autres: - Chapitre lquipe - Les honoraires des conseillers extrieurs; frais de mission des dirigeants; les frais administratifs;

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- Chapitre lenvironnement. - Chapitre le March. Frais dtudes de march. - Chapitre Le produit ou le service . Les charges dnergie; les locations, crdit bail ou leasing de biens; lentretien et les rparations des locaux et du matriel; les assurance des biens; - Chapitre La commercialisation. Les charges de livraison-distribution, et en particulier les commissions sur ventes; les frais de publicit; ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Services externes et charges diverses de gestion Eau, Gaz, lectricit, Carburant des vhicules appartenant la socit, Chauffage Produits d'entretien Fournitures administratives Fournitures informatiques Gardiennage, Sous-traitance de la gestion, Sous traitance (agencement des vitrines) Redevance de crdit bail Loyer des locaux, Loyer matriel lou, Charges locatives, Entretien des locaux Maintenance de matriel, Entretien des vhicules Mise jour des logiciels Primes d'assurance (responsabilit civile professionnelle, vhicules de l'entreprise, sur transports achats et ventes, risque d'exploitation, insolvabilit des clients, complmentaires du chef d'entreprise) Abonnements aux documentations, revues techniques, Inscription aux sminaires, confrences, Personnel intrimaire Commissions sur achats, Commissions sur ventes Honoraires avocats, huissiers, expert-comptable, commissaire aux comptes. Frais de recouvrement. Autres honoraires (architecte, traducteurs, ...) Annonces lgales Cot des chantillons, Stands de foires ou d'exposition, Cadeaux la clientle Plaquette commerciale, catalogues, Pages publicitaires dans les revues, Tracts Frais de transports des biens Voyages et dplacement du personnel Rceptions, Pots Hbergement de clientle Frais de Postes, Tlex, Frais de tlphone, de portable, Abonnement Internet Frais d'encaissement sur effets, Frais de comptes bancaires, Frais d'encaissement par carte bancaire, Location de coffres Pourboires et trennes. Redevances des brevets, logiciels, .... Droits d'auteurs (dont redevance si ambiance musicale: SACEM et SPRE) Droits de reproduction. Montant des crances ir rcouvrables. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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E - Salaires, charges sociales; Personnel et organismes sociaux. Les effectifs ncessaires sont dfinis dans le chapitre lquipe. Le calcul des rmunrations dpend principalement de cette prvision. Dautres charges de personnel peuvent rsulter de dcisions annonces dans dautres chapitres. Par exemple: commissionnement des commerciaux (ch. la promotion des ventes); frais de restructuration (ch. lenvironnement); Les cotisations sociales sont connues, cependant dautres charges sociales dpendent de la politique de relations humaines adopte: absences autorises, absentisme subi, par exemple. Sur les bilans prvisionnels, le montant des dettes sociales dpend des dates et priodicit (mensuel? trimestriel?) des paiements du personnel et des organismes sociaux) F- Impts et taxes; collectivits publiques Les taxes sur les rmunrations sont calcules partir des prvisions de rmunrations calcules au paragraphe prcdent. Taxe professionnelle. Les taux de la rgion, du dpartement et de la commune sont connus. Les bases dpendent des biens utiliss (paragraphe prcdent sur les investissements) et les rmunrations (paragraphe prcdent, salaires charges sociales). Les autres impts et taxes dpendent, soit de la nature et du niveau dactivit, soit des biens utiliss, du rsultat. G - Charges financires, Emprunts Les charges financires comprennent essentiellement les intrts des emprunts dont la demande motive le plus souvent la rdaction du plan daffaires. Ces charges sont indiques sur le plan damortissement de lemprunt. Les escomptes pour rglement anticips, accepts ou subis, gnrent aussi des charges financires. Au bilan, le poste Emprunts et dettes financires correspond au solde de ces emprunts (intrts dus compris) et des dcouverts bancaires.

8.3 LES FINANCES. LES PREVISIONS DE TRESORERIE.

Afin dassurer une bonne lisibilit, les postes dencaissement (ou entres) et de dcaissements (ou sorties) sont rduits au minimum. La variation cumule correspond au solde des comptes de trsorerie. Cette variation doit rester constamment positive, moins que lentreprise ne demande dans le plan daffaires un dcouvert bancaire.

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Signalons une erreur trop frquemment commise: une variation cumule qui deviendrait excessivement positive trahit une demande demprunt trop lev, ou un plan de remboursement trop long. Les colonnes de priodes correspondent aux douze premiers mois, puis aux huit trimestres suivant (trois ans en tout). Les 4 et 5 annes peuvent tre prsentes si le type dactivit permet raisonnablement de telles prvisions. Mois 1 ENTRES Apports Emprunts Subventions Clients Divers A - TOTAL DES ENTRES Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois ..

SORTIES Fournisseurs dimmobilisations Autres fournisseurs Personnel Organismes sociaux Collectivits publiques Reprise dapports Remboursement demprunts Divers B - TOTAL DES SORTIES C - Variation de trsorerie de la priode (A) - (B) D - Variation cumule 44

8.4 LES FINANCES LES COMPTES ANNUELS.

La prsentation retenue pour les comptes annuels semblera peut-tre rudimentaire, cependant il est ncessaire de bien comprendre que le dtail nuit la meilleure lisibilit. Surtout, ce qui est demand lentrepreneur nest pas dtre un bon comptable, mais de savoir extraire des documents comptables les quelques lments indispensables la prise de dcision. Comme pour les prvisions de trsorerie, il est prsent trois cinq exercices Exercice Exercice N Amortissements et provisions Exercice N Valeurs nettes Exercice N-1 Valeurs nettes

ACTIF
N Valeurs brutes Capital souscrit non vers Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financires TOTAL 1 Stocks et en-cours Clients Autres cranciers Trsorerie Comptes de rgularisation TOTAL II TOTAL GNRAL

PASSIF
Capital ou compte de l'exploitant Rserves et report nouveau Rsultat de l'exercice TOTAL I II - Provisions pour risques et charges Emprunts et dettes financires Fournisseurs Dettes fiscales et sociales Autres dettes TOTAL III TOTAL GNRAL

Exercice N

Exercice N-1

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COMPTE DE RSULTAT
Ventes de marchandises Production vendues (biens et services) Subventions d'exploitation Autres produits TOTAL des produits d'exploitation Consommation de marchandises Consommation de matires premires et autres approvisionnements Autres achats et services externes Impts et taxes Salaires Charges sociales Dotation aux amortissements et provisions Autres charges TOTAL des charges d'exploitation Rsultat d'exploitation Produits financ iers Charges financires Rsultat financier Produits exceptionnels Charges exceptionnelles Rsultat exceptionnel Impt sur les bnfices RSULTAT

Exercice N

Exercice N-1

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8.5 LES FINANCES, LANALYSE PAR LA VALEUR.

Rappelons que lvolution de la valeur de lentreprise est particulirement intressante pour les investisseurs qui cherchent une plus value lors de la revente de leur participation. Lanalyse de valeur Le systme comptable permet de prsenter une situation prudente de lentreprise: toutes les moins values latentes - les risques- sont provisionnes. Les plus values latentes, par contre, sont ignores, ce qui peut gravement fausser la situation de l'entreprise. Le financier ne peut donc se satisfaire de cette valeur comptable prvisionnelle de lentreprise pour dcider de sa participation. Des corrections doivent tre apportes pour dfinir une valeur de lentreprise. Plusieurs mthodes sont possibles, et, plutt que den privilgier une, le financier les calcule toutes, puis les pondre pour tablir une valeur moyenne. Mthode de lactif net comptable corrig. Une premire approche de la valeur de lentreprise est obtenue par la revalorisation du bilan en fonction des plus values latentes, non comptabilises. Le total des capitaux propres et de ces revalorisations donne une valeur globale de lentreprise. Cette mthode dbute par une expertise des droits et des biens de lentreprise. Le fonds de commerce, les terrains, par exemple, sont revaloriss en fonction de leur valeur commerciale. Mthode de la capitalisation du bnfice net rel. Les bnfices (ou les dficits) raliss par lentreprise permettent de calculer la rentabilit des capitaux investis. Ce rsultat est compar aux rsultats dautres placements (les emprunts obligataires). La valeur de lentreprise est alors celle du capital quil aurait fallu investir dans ces autres placements pour obtenir le mme bnfice. Cette seconde valeur est plus intressante pour ceux dont lobjectif est lobtention dun revenu. Les mthodes prvisionnelles. Les mthodes prcdentes ne tiennent aucun compte des perspectives de lentreprise. Leurs donnes de base sont les valeurs comptables, cest dire des valeurs du pass.

Lventuel acheteur est intress par lavenir de lentreprise, et non par ses rsultats passs. Les mmes calculs doivent donc tre effectus non sur les rsultats prcdents mais sur les rsultats prvisionnels.

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9 - LA CONCLUSION - LES RISQUES, LE SUIVI ET LA VEILLE.

9 A Les risques Dans les chapitres prcdents, toute l'laboration du plan d'affaires a cons ist cumuler des affirmations plus ou moins vraisemblables: chacun des lments de l'quipe jouera pleinement son rle; les ventuels revers passs ont servi de leon dfinitive; le march bien cibl est suffisamment important de raliser l'activit; la production a bien t tudie, et sera ralise conformment cette tude; la promotion des ventes prvue est suffisante. L'entrepreneur rencontrera cependant des obstacles imprvus, ou des opportunits inespres. Toute la crdibilit du plan d'affaires dpend justement de cette analyse des variations possibles, et des actions envisages en cas d'imprvus. Cette analyse des opportunits et des risques comporte heureusement des limites: Puisque le plan a t bti avec ralisme, on suppose que les carts entre les prvisions et la ralit resteront "raisonnables". On peut alors se limiter un rexamen de touts les paramtres en tudiant seulement leurs variations raisonnables. Il faut souligner ici un des travers les plus courants dans la rdaction de ce chapitre: lanalyse exclusive des variations dfavorables. Ce travers laisse au lecteur la mauvaise impression que les chapitres prcdents ont t rdigs avec trop doptimisme. Les variations supposes favorables doivent aussi tre analyses! Une demande plus forte que prvue, par exemple, pourrait elle tre satisfaite? Une aussi belle surprise peut tre dsastreuse si la production ne pouvant fournir, les clients rechercheraient un concurrent plus solide qui emporterait le march. 9 - B Le suivi et la veille Linventaire le plus complet des risques possibles naurait aucun intrt, si lentreprise ne dispose pas de systmes dinformations rapides sur la ralisation de son projet, comme sur les actions de la concurrence. Il est donc ncessaire dindiquer les moyens dalerte dont disposera lentreprise. Le suivi. Le tableau de bord regroupe lensemble des informations internes ncessaires la prise rapide de dcisions. Ces donnes peuvent tre comptables ou non. Le principal est que ces donnes puissent tre facilement collectes et permettent de prvoir au plus loin possible le niveau dactivit. Le total des propositions de prix en cours chez les clients, par exemple, permet de prvoir le chiffre daffaires dune priode suivante, dans certains types dactivits.

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La veille. Le terme veille dsigne lensemble des informations recherches l'extrieur de lentreprise qui permettent de la dfendre ou de dfinir sa stratgie: - la veille juridique permet de sassurer du respect des droits de lentreprise (nom, brevets, etc.); - la veille technologique permet de sinformer des inventions qui pourraient modifier les produits ou services; - la veille commerciale analyse les modifications du march et les actions de la concurrence.

9.5 - LA CONCLUSION - LES RISQUES. LES QUESTIONS.

CHAPITRE 3 - LQUIPE - Quelles seraient les consquences du dpart d'un des salaris, et particulirement dun membre de lquipe dirigeante? CHAPITRE 4 - L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE. - Peut il y avoir des oppositions aux changements qui rendent la restructuration de la socit plus coteuse? CHAPITRE 5 - LE MARCHE - Quels sont les risques possibles dans le secteur choisi? - Quelles seraient les consquences d'une baisse de la demande des biens et services ? - Si le nombre de concurrents augmente ? CHAPITRE 6- LE PRODUIT OU LE SERVICE. - Quels risques pour l'environnement soulvent le produit ou le service ? - Y a t il une volution des mentalits qui puisse faire craindre une volution dfavorable de la lgislation? - Quel retard peut on accepter dans le dmarrage de la production? - Y a-t-il dans la chane de production, des moyens (matriel ou humains) dont labsence temporaire serait fatale pour lentreprise? CHAPITRE 7 - LA COMMERCIALISATION - Quels sont les risques lis au plan de marketing tabli ? - Quelles seraient les consquences de l'chec d'une campagne publicitaire ? CHAPITRE 8 - TRSORERIE, BILAN ET RSULTAT. - En cas de difficults temporaire de trsorerie, quest il prvu?

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10 - ANNEXES
Emprunts dj honors (entreprise et personnel) Curriculum vitae des dirigeants Photo des produits Lettres de recommandation Dtail des tudes de march Bibliographie Permis, licence, brevet Documents sociaux de lentreprise Copie des contrats de location Permis de construire Contrats Liste des avocats, experts-comptables, agent de marketing, etc. lis laffaire.

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