Le Manuel Des Achats

Roger Perrotin Franois Soulet de Brugire
Avec la participation de Jean-Jacques Pasero
LE
Manuel
Achats
des
Processus Management Audit
LE MANUEL DES ACHATS
ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
DANGER
PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE
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Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2007. ISBN : 978-2-212-53814-4
Roger PERROTIN Franois SOULET de BRUGIRE

Avec la participation de Jean-Jacques PASERO

Processus, Management, Audit
REMERCIEMENTS
Nous tenons, en tout premier lieu, remercier nos tudiants du Mastre Achats et Logistique de Grenoble cole de Management qui ont efcacement mis au point et assur la confrence trs apprcie sur le thme : La dlocalisation, cratrice demploi ? en mai 2005, et dont certains axes de rexion sont repris dans cet ouvrage. galement, pour leur contribution, Messieurs J.-M. LOUBRE, C. HORVAT, C. REY et A. MINVIELLE, L. MOREAU. Que les oublis nous pardonnent.
TABLE DES MATIRES
INTRODUCTION .........................................................................................
1. 2. 3. 4. Lentreprise dans la mondialisation .............................................................. Lentreprise et ses stratgies ......................................................................... Internet et lentreprise ................................................................................... Ce qui va changer les achats demain ............................................................
1 1 8 15 17
Premire partie Les processus dachat

Chapitre 1 Les achats et lentreprise
1. 2. 3. 4. 5. La politique dachats .................................................................................... Les achats et la cration de valeur ................................................................ Les achats et la supply chain ........................................................................ La classification des achats .......................................................................... Les processus dachat ................................................................................... 24 30 33 50 55
Chapitre 2 Le processus dachat stratgique ou lachat amont

1. Lachat amont ............................................................................................... 2. Les alliances stratgiques ............................................................................. 3. Les diffrentes tapes du marketing achats .................................................. 61 62 78
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Chapitre 3 Le processus oprationnel

1. 2. 3. 4. Lexpression des besoins .............................................................................. La consultation et le dpouillement des offres ............................................. Le sourcing dans les LCC (Low Cost Contries) ........................................... La ngociation dachat ................................................................................. 116 122 126 132
VII
LE MANUEL DES ACHATS 5. La contractualisation .................................................................................... 6. Le management des fournisseurs .................................................................. 172 184
Chapitre 4 Les priphriques

1. 2. 3. 4. Les fonctions aval : lapprovisionnement ..................................................... La logistique ................................................................................................. Les moyens de paiement .............................................................................. Lassurance des marchandises transportes ................................................. 207 217 250 282
Deuxime partie Le management des achats

Chapitre 5 Lorganisation et le management
1. Lorganisation des achats ............................................................................. 2. Le management des achats ........................................................................... 3. Le pilotage de la fonction achats .................................................................. 295 309 318
Chapitre 6 Laudit de la fonction achats

1. 2. 3. 4. Dfinitions .................................................................................................... volution de la fonction achats .................................................................... Le diagnostic qualitatif ................................................................................. Le diagnostic quantitatif ............................................................................... 333 334 335 354
Annexes GUIDE DES BONNES PRATIQUES DACHAT ............................. GLOSSAIRE .................................................................................................. BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................ INDEX .............................................................................................................
367 395 421 423
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VIII
Introduction
Les achats dune entreprise ne peuvent se comprendre que dans la perspective du cadre conomique dans lequel elle opre au moment o elle les effectue. Nous commencerons donc par brosser trs rapidement ce tableau.
1. LENTREPRISE DANS LA MONDIALISATION

1.1. DES MCANISMES CONOMIQUES EN PLEINE VOLUTION1 LA CROISSANCE DES TRENTE GLORIEUSES NE FUT QUUNE EXCEPTION Pourra-t-on jamais retrouver lge dor des annes daprs-guerre, o il sufsait, semblait-il, de vouloir dpenser pour savoir senrichir ? Il est possible que nous nissions un long cycle rcessif. Mais si les tendances lourdes doivent servir de repre, la rponse ne fait aucun doute, elle est ngative. Comme le montrent les historiens de lconomie, cest la croissance daprs-guerre qui a t exceptionnelle. Car une croissance de 2 % lan (qui semble devenir la norme de nos jours) est exactement la croissance moyenne des pays industrialiss au cours du dernier sicle. Et ce taux de 2 % lan, qui tait totalement inconcevable pour les auteurs les plus clairs du XIXe sicle, a trs largement dpass leurs prvisions !
1. Source : Confrence sur La dlocalisation, cratrice demploi ? organise en mai 2005 par les tudiants du Mastre Achats et Logistique de Grenoble cole de Management, sous la direction de Roger PERROTIN, auteur de cet ouvrage.
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PARTIR DES ANNES SOIXANTE-DIX, LES CONOMIES OCCIDENTALES SUBISSENT UN CHANGEMENT STRUCTUREL Cest partir des annes soixante-dix que les conomies occidentales voient saccumuler des transformations structurelles lourdes : La croissance se combine une monte de lination (crise du modle de rgulation keynsien). Laugmentation du volume des changes internationaux accentue ce quon appelle la contrainte extrieure (cest--dire les effets dune interdpendance croissante des conomies. Le SMI de Bretton Woods entre en crise : la convertibilit du dollar/or, de la devise dchange internationale, perd sa parit xe. En 1973, la n des parits xes ouvre une priode de changes ottants. Les deux chocs ptroliers alourdissent les cots des entreprises et viennent rduire lpargne des pays occidentaux. La n de lpoque des Trente Glorieuses, cest la n des conomies stables dont les changes taient rguls par un tat Providence. Louverture sur lextrieur et linterdpendance des conomies ne permettent plus un pays dont la comptitivit est insufsante de mener seul une relance par les dpenses publiques de la demande. LA MME POQUE SURVIENNENT LES PREMIRES VAGUES DE
DLOCALISATION
Les premires vagues de dlocalisation se produisent aussi cette poque. Elles prennent la forme de contrats de sous-traitance vers les pays dAsie du Sud Est. Ce sont les rmes amricaines qui ont commenc pour rduire leur cart de cots avec les rmes japonaises. Les rmes japonaises ont suivi mais avec dautres objectifs : accder une main-duvre abondante et amorcer une prsence industrielle lextrieur. Enn les rmes europennes se sont lances pour rechercher des bassins demplois exibles et faible charge salariale. Cependant durant cette premire vague de dlocalisation, les pays occidentaux restaient persuads que les dlocalisations et la concurrence des pays mergeants ne joueraient que sur les produits bas de gamme pour lesquels le cot de la main-duvre est dterminant. 2
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INTRODUCTION
Comme les secteurs du cuir, du textile, de lhabillement, du jouet, de llectromnager et des produits bruns qui ont besoin dune quantit relativement importante de travail peu quali pour des travaux souvent rptitifs. LA CROISSANCE CONOMIQUE DSTABILISE LA SOCIT EN MME TEMPS QUELLE LENRICHIT la mme poque, partir des annes soixante-dix, les conomies occidentales connaissent de profondes mutations. Au-del de lajustement la baisse du taux de croissance, les conomies des pays industrialiss doivent galement faire face un changement de nature. La croissance conomique nest plus la vague gnreuse qui prote tous. Elle dtruit presque autant quelle cre, et sa marche dstabilise la socit en mme temps quelle lenrichit. Le dsquilibre crateur de SCHUMPETER Lconomiste JOSEPH SCHUMPETER, en centrant ses travaux sur la notion de dsquilibre crateur, a considrablement enrichi lanalyse conomique et apporte un clairage trs novateur ltude du commerce international. Le dsquilibre crateur identi par Schumpeter est linnovation : cest linnovation qui vient rompre lconomie de circuit, dans laquelle le prot tend sannuler. En effet, en thorie, le prot attire dautres entrepreneurs, ce qui entrane une augmentation de loffre accompagne, en application du principe de la concurrence, dune baisse des prix les rapprochant tangentiellement des cots de revient et amenuisant donc le prot jusqu le faire disparatre. Si, dans aucune conomie de march, ce phnomne ne se poursuit pas jusqu son terme, cest grce linnovation. Pour Schumpeter, celle-ci peut prendre cinq formes : la fabrication de biens nouveaux, lapplication de nouvelles mthodes de production, louverture de nouveaux dbouchs, lutilisation de nouvelles matires premires et la mise en uvre dune nouvelle organisation du travail. .../...
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.../... Ces innovations, survenant en grappes , cest--dire termes irrguliers et de manire en gnral groupe, sont lorigine du processus de croissance, mais portent galement en elles les conditions de la dpression : selon Schumpeter, la seule cause de la dpression, cest lessor . En effet, en crant de nouveaux produits, techniques et marchs, linnovation dtruit les produits, techniques et marchs en place en les rendant obsoltes. Le mouvement est alors continu : les anticipations de prots levs dans les branches novatrices y stimulent les investissements, mais laccroissement de la production dans ces branches entrane bientt une baisse du prot et lpuisement de la croissance, qui ne reprend quavec la grappe suivante dinnovations. Cest le secteur du textile, de lhabillement et du cuir qui a t lun des premiers dlocaliser, pour avoir subi, ds le dbut des annes soixante, la concurrence des pays bas salaire La dlocalisation de lignes de production, principalement vers le Maroc et la Tunisie, a t lourde de consquences conomiques et sociales pour les rgions industrielles o ces secteurs taient traditionnellement implants ou dans des bassins demploi plus ruraux mais principalement consacrs ces activits. Initialement, les dlocalisations ont eu lieu dans des secteurs qui utilisent une quantit relativement importante de travail peu quali pour des travaux souvent rptitifs : le cuir, le textile, lhabillement, le jouet, llectromnager et les produits bruns sont, aujourdhui, presque totalement dlocaliss. La mtallurgie, lautomobile, llectronique sont touchs. Une constante rduction demploi Le secteur textile-habillement franais comptait prs dun million de salaris dans les annes soixante : ils ne sont plus que 200 000 aujourdhui. Ces pertes demplois nont fait que samplier ces six dernires annes. Selon lUnedic, le textile employait 130 000 salaris en 1996 et seulement 107 000 en 2002. Dans lhabillement, sur la mme priode, leur nombre est pass de 126 000 77 000. .../...
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INTRODUCTION
.../... Tissage, lature ou tricotage, il nest pas de secteur pargn par une mutation qui rduit lemploi de plus de 15 000 salaris en moyenne par an. La chute des effectifs est beaucoup plus marque dans lhabillement ( 38 %), car la confection est avant tout une activit de main-duvre, que dans le textile ( 18 %), activit un peu plus capitalistique.
1.2. LE LIBRE CHANGE COMME MODLE DOMINANT LES RPERCUSSIONS DE LA MONDIALISATION La mondialisation de lconomie se traduit par : Le dveloppement des marchs nanciers avec le passage de systmes nationaux cloisonns avec intermdiation bancaire prdominante vers des systmes nanciers ouverts marqus par la nance de march et la vague de libralisation des changes, des investissements et des ux de capitaux. Exemple
Taux annuel moyen daugmentation des IDE dans le monde = 29 % (Les IDE dsignent les mouvements de capitaux entre pays en vue de la cration dune socit, dune augmentation de capital dune liale ou dune prise de participation suprieure 20 % dans le capital dune socit).
Le dveloppement des FTN (65 000 FTN emploient 55 000 000 de salaris et reprsentent 10 % du PIB mondial ; Source : 2002 CNUCED). Laccroissement de la concurrence internationale sur lconomie mondiale : laccroissement de la productivit et les conditions de concurrence obligent souvent baisser continuellement les prix. La concurrence mondiale instaure un perptuel mouvement qui oblige une lutte de tous les instants. Face ces bouleversements, les entreprises mettent en place des stratgies intgrant ces nouvelles donnes. La dlocalisation constitue une de ces stratgies. 5
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Lattractivit de certains pays qui est leur capacit attirer des capitaux conomiques. (Certains pays sont plus srs et plus rentables que dautres pour les investisseurs ; on dit quils sont attractifs ). Le tableau suivant donne limage de lvolution de lattractivit des pays de 1998 2003.
Septembre Septembre Fvrier 2001 Janvier 2000 2003 2002 Rang Pays Pays Pays Pays Juin 1999 Pays Dcembre 1998 Pays Juin 1998 Pays
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Chine
Chine
tats-Unis
tats-Unis RoyaumeUni Chine Brsil Pologne Allemagne Mexique Italie Espagne Australie Inde
tats-Unis Chine RoyaumeUni Brsil Mexique Inde Australie Pologne
tats-Unis Brsil Chine RoyaumeUni
tats-Unis Brsil Chine Royaume -Uni
tats-Unis tats-Unis Chine Mexique Pologne Royaume- Brsil Uni Allemagne RoyaumeUni Mexique Allemagne Inde Italie Espagne France Pologne
Allemagne France Inde Italie
Allemagne Inde Pologne Inde Mexique Mexique Pologne Argentine Australie Allemagne Espagne
Royaume- Espagne Uni Russie Brsil Espagne France Canada Mexique Australie Pologne
Allemagne Espagne France Italie France Italie
Source : http://atkearney.com/septembre2003
LA DLOCALISATION MAIS MAL CONNUE
: UNE STRATGIE CONOMIQUE MDIATISE
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Face labsence de dnition consensuelle et clairement tablie du phnomne, les mdias utilisent souvent le terme dans des conditions inappropries. Et lamalgame est frquent entre dlocalisations et restructurations industrielles ou accroissement des changes internationaux. Aussi, lusage commun du terme est-il souvent abusif.
INTRODUCTION
Il sagit en fait du dplacement ou transfert gographique des activits productives ; transfert dune partie de lactivit dune entreprise de son pays dorigine vers un pays tiers. Statistiques Selon la DREE, les dlocalisations auraient reprsent en 19992000 moins de 5 % des investissements sur les pays proches (PECO et Maghreb) et moins de 1 % sur les marchs lointains. Les dlocalisations : quels objectifs ? 1) Rduire les cots des facteurs de production Il sagit, soit pour survivre (lorsque le phnomne est dj amorc par la concurrence), soit pour augmenter la marge, de bncier davantages comparatifs au niveau macroconomique des pays dimplantation tels que les bas salaires. Ainsi le dplacement international des activits de production peut tre le rsultat dune stratgie dlibre dentreprise ou des forces naturelles du march bases sur la comptitivit des nations. Exemple
En 2003, le cot horaire dun ouvrier tait de 21 dollars en France ou aux tats-Unis, de 10 en Core, de 2,5 environ au Brsil et au Mexique et, enn, de 0,5 au Sri Lanka (source : US Bureau of Labor Statistics).
Ce cas de dlocalisation concerne, pour couvrir ses frais xes, dassez grosses sries de production. 2) Utiliser des ressources locales Lorsquil est impossible, dans le pays dorigine, de produire des quantits sufsantes.
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3) Simplanter sur de nouveaux marchs et trouver des dbouchs sufsants pour rentabiliser les investissements Les volumes supplmentaires gnrs par le march local permettent de rentabiliser les investissements et de dpasser le seuil de rentabilit de lentreprise. 7
4) Proter de conditions scales ou sociales avantageuses Par exemple, un montant des prlvements obligatoires ou un temps de travail plus avantageux. 5) Bncier de la productivit du travail Il sagit des aspects qualit/savoir-faire (niveau de formation, de qualication). 6) Contourner des quotas dimportation stricts imposs par certains pays Exemple
Certains constructeurs dautomobiles fabriquent des voitures au Brsil parce que ce pays rend limportation trs difcile.
7) Participer un change commercial sous la forme dun march de compensation Ce type dchange sera largement comment dans les chapitres qui suivent, car la contribution de la fonction achats y est prpondrante.
2. LENTREPRISE ET SES STRATGIES

2.1. UN NOUVEAU MODLE DENTREPRISE : LENTREPRISE TENDUE La profonde modication des marchs commerciaux, due en grande partie la mondialisation des changes, ncessite de rednir compltement lentreprise : il est clair que lentreprise, quelle que soit sa taille, ne peut plus rester isole et prendre seule ses dcisions concernant son volution. Il convient de faire appel des partenaires ou cooprants, cest--dire de crer un rseau dacteurs partir dalliances pour crer un nouveau modle dentreprises que nous appelons lentreprise tendue 1.
1. Dans un article paru dans Les chos les 27 et 28/09/2002, intitul : quoi servent les grands groupes ? , P. FABRA pose vritablement le problme de la survie des grands groupes, dans la mesure o le march aurait tendance valoriser la comptence et linnovation plutt que la taille ou la diversication de ses activits.
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INTRODUCTION
Lintgration des fournisseurs dans les processus de dcision, la cotraitance, les marchs de compensation sont des stratgies propres la dnition de lentreprise tendue. Nous dnirons donc lentreprise tendue comme une entreprise qui intgre, avec ses diffrents acteurs internes et externes, toutes les variables de fonctionnement, quelles soient dordre politique, stratgique ou tactique. Cela suppose la cration dalliances, la mise en commun de ressources, mais galement de nouvelles formes de management, de structures, et ce qui est fondamental, une nouvelle manire de penser lentreprise. Dans ce contexte, que penser du cur de mtier de lentreprise, de la notion de taille critique, de lorganisation par centres de prot ? 2.2. LES ALLIANCES INTERENTREPRISES Une excellente dnition nous est donne par Dominique JOLLY, professeur de management et technologie au CERAM : Lalliance interentreprises est dnie comme un lien tiss volontairement entre plusieurs rmes souveraines (centres autonomes de dcision stratgique nappartenant pas un mme groupe) . Lobjectif recherch est, bien videmment, la complmentarit qui peut revtir diffrentes formes : un apport de comptences, une synergie entre gammes de produits, une mutualisation de risques, une capitalisation de connaissances
Mais si lalliance est aujourdhui un phnomne incontournable li en grande partie la mondialisation, elle repose son origine sur un pilotage trs n du cur de mtier. Le cur de mtier doit en permanence tre dni par :
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son primtre, le savoir-faire de lentreprise. Il est possible de globaliser ces deux notions en disant que lentreprise doit en permanence se poser la question : faire ou faire faire. Ce concept, qui sera repris dans un prochain chapitre, dpasse largement le 9
domaine purement industriel pour stendre tous les produits, activits ou services de lentreprise. Ce cur de mtier, objet de nombreux ouvrages et dbats, doit donc tre revu en permanence pour tenir compte, en particulier, de lapparition dentreprises de plus en plus spcialises. En effet, si le march a tendance favoriser la comptence et linnovation, de nombreuses niches se crent et horizontalisent la lire partir dacteurs de plus en plus nombreux. Mais cette volution ou ramnagement du cur de mtier pose de nombreux problmes organisationnels et sociaux. Aujourdhui, cest la problmatique fondamentale de tout chef dentreprise, voire mme une condition de survie : combien dentreprises ont perdu leur savoir-faire grands coups de dlocalisations, dexternalisation, de sous-traitance structurelle, et disposent en nal dun cur de mtier aussi petit que la fragilit de lentreprise est grande. Elles se trouvent dans la situation davoir racheter de la comptence perdue. Nous consacrerons une large part des stratgies dachats ce phnomne. Les alliances dentreprises Il est devenu frquent de rechercher et de favoriser le dveloppement des entreprises non plus uniquement par lintgration juridique et (ou) des participations nancires, mais par le rapprochement contractuel qui peut revtir diffrentes formes : Les contrats de coopration Ils constituent la forme la plus gnrale de rapprochement contractuel reposant sur : une entreprise centrale ( pivot des contrats de coopration) assurant la conception des produits, leur commercialisation et le soutien auprs des clients ; des entreprises en rseau (relies lentreprise centrale par des contrats de coopration) fabriquant les diffrents sous-ensembles du produit nal.
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Il nexiste pas, surtout quand ces contrats de coopration revtent un caractre international, de qualication juridique bien tablie. Nanmoins ceux-ci doivent respecter trois rgles spciques : la libert contractuelle, 10
INTRODUCTION
lobligation de cooprer, lobligation de ngocier. La libert contractuelle Les parties au contrat (acheteur et fournisseur) doivent jouir dans les contrats de coopration dune plus large libert contractuelle que dans les contrats classiques appliquant les rgles du droit commun. Lobligation de cooprer Les contrats de coopration prvoient gnralement que les entreprises collaboreront ensemble de bonne foi (le best efforts dans le droit anglo-saxon). Cela oblige : fournir lautre lassistance ncessaire, respecter les intrts de lautre en sinterdisant notamment de le priver des avantages attendus au contrat, excuter les prestations promises avec toutes ses diligences. Lobligation de ngocier Les contrats de coopration doivent prvoir quen cas de difcults les parties devront ngocier de nouvelles bases daccord pour surmonter les difcults apparues. Ces contrats devront galement prvoir les consquences de lchec des ngociations. Le groupement momentan dentreprises Les contrats de groupement momentan dentreprises ou consortium sont des contrats conclus entre deux ou plusieurs entreprises en vue dobtenir et dexcuter conjointement et solidairement un contrat de fourniture, de biens ou de services. Tout groupement comprend un chef de le unique (parfois appel mandataire commun) et des membres. Le mandataire commun doit en gnral :
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prparer, proposer et ngocier une offre commune, prendre en charge la gestion gnrale du contrat, assurer la coordination technique, obtenir la rception de la part de lacheteur. 11
Les marchs de compensation Comme indiqu ci-dessus, ce type de stratgie prolifre et toutes les entreprises fonctionnant par grands projets sont soumises ce type dchanges. Que ces compensations soient directes ou indirectes, la nature des changes peut se prsenter sous la forme de : troc : lentreprise qui fournit reoit la place du prix qui lui est d une quantit dtermine dune matire ou marchandise convenue, contre-achat : lentreprise qui fournit un produit ou un matriel sengage acheter lacheteur ou une autre entreprise dsigne par ce dernier une quantit dtermine dun produit convenu, reverse counter trade : lentreprise qui espre raliser une fourniture prochaine commence par acheter un produit auprs de son futur cocontractant et obtient ainsi un crdit devant servir au rglement de sa fourniture, switch : lentreprise qui livre dtient un crdit inscrit en compte quelle pourra utiliser lachat de prestations convenues qui seront rgles par le dbit de son compte. Les joint-ventures Elles ne constituent pas une catgorie juridique et signient littralement lentreprise en commun . Elles peuvent revtir : une forme contractuelle (socit en participation), une forme socitale, cest--dire avec cration dune personne morale nouvelle. Le dveloppement des joint-ventures sexplique par plusieurs motifs : conomique : les synergies entre les partenaires permettent une accumulation de capitaux ou de marchs, technologique : la technologie lourde ou avance ncessite une mise en commun des moyens, politique : dans certains pays, laccs aux marchs publics ou aux contrats privs avec des socits nationales ncessite lassociation avec des partenaires locaux. Il existe bien entendu de nombreuses autres formes de stratgies dentreprises, mais ces exemples sont trs caractristiques de la ncessaire 12
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INTRODUCTION
contribution des achats, voire de lapplication de certaines de ces stratgies par la fonction achats de lentreprise dans ses relations avec ses fournisseurs. Un nouveau mode de relations client/fournisseur orient vers un partenariat multiple De ce qui prcde, il est facile dimaginer la contribution des achats la mise en place de ces stratgies par lentreprise. Exemples
Si lentreprise est soumise aux marchs de compensation, une trs grande anticipation des achats, par un sourcing dans les pays faisant lobjet dune action marketing, permet dentrer dans la dmarche reverse counter trade qui met le futur donneur dordres dans une position psychologique favorable. De mme une joint-venture de forme technologique impacte lourdement sur lexpression des besoins (type de cahier des charges), lanticipation de laction de sourcing et la qualication de ce nouveau partenaire.
Ainsi, si lavantage concurrentiel dune entreprise est bien souvent fourni par linnovation, la fonction achats devient lun des tout premiers contributeurs la marge de lentreprise et, pour ce faire, doit anticiper. Ces deux dimensions induisent des comportements tout fait particuliers et nouveaux. Linnovation des acteurs du march engendre une diminution drastique des dures de vie de produits. Face ce phnomne, les acheteurs placs dans des grands projets dure de vie longue doivent vritablement mettre en place des actions de marketing achats pour assurer la prennit des sources et produits pendant la dure des besoins de lentreprise. Lanticipation des achats, dimension caractre obligatoire, permet notamment de dterminer le budget sur affaires tenant compte du march actuel et futur.
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Limpact de ces dimensions induit un comportement en terme de ngociation dachat trs nouveau, et qui peut se rsumer de la manire suivante : lobjectif donn lacheteur nest plus dacheter chez le moins cher (en cot total) des fournisseurs consults, mais dobtenir des conditions 13
commerciales meilleures que celles des concurrents lachat, cest-dire des acheteurs des entreprises du mme secteur . Ainsi, les modes de relations clients/fournisseurs prennent des dimensions nouvelles et un mode de relations clients/fournisseurs autre que celui dcoulant des stratgies extrmistes de mise en concurrence ou de partenariat doit tre promu. Nous appelons ce troisime mode de relations : Lapprovisionnement la recherche de linnovation . La force motrice de ce troisime comportement en matire dapprovisionnement est le dsir de proter des meilleurs outils de conception et du meilleur savoir-faire technique disponibles dans le monde. Si le principe est simple, lapplication de ce modle dapprovisionnement sest toujours heurt de nombreux freins et notamment celui de la disponibilit des informations sur le march mondial lachat. Il est clair que les technologies Internet permettent aujourdhui une recherche de renseignements rapide et efcace et donc autorisent lapprovisionnement par linnovation grce leur application directe aux achats : une veille technologique et commerciale plus rapide, un sourcing international plus ais, la prslection des fournisseurs plus efcace. Ce mode de relations clients/fournisseurs est un partenariat multiple, qui possde ses propres rgles du jeu, notamment sur les cls de sortie intgrant linnovation : lacheteur peut rompre le contrat commercial sil trouve sur le march un quipement ou une prestation fonctionnellement identique, mais apportant des innovations lui permettant de disposer dun avantage concurrentiel d lutilisation de produits novateurs et gnralement cot moindre. Ainsi linformation ouvre la voie un partenariat multiple et global, et loutil Internet est probablement le dclencheur qui va nous permettre, enn, daccder ce type de dmarche qui constituera lune des deux grandes stratgies dachat de demain. En effet, depuis plus de quinze ans, les entreprises se sont recentres sur leur cur de mtier et ont externalis ou sous-trait les activits autres, perdant ainsi certaines de leurs comptences.
14
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INTRODUCTION
Exemple
Lapproche de lachat par lutilisation abusive de cahiers des charges dits fonctionnels impliquant le fournisseur dans la recherche de solutions favorise la perte de comptence de lacheteur.
Pour pallier les effets nfastes ci-dessus, de nombreuses socits sont obliges dacheter ou de racheter de la comptence, le cur de leur mtier devenant trop petit pour satisfaire les actionnaires. Nous pouvons donc afrmer que, dans un futur proche, deux types de relations clients/fournisseurs subsisteront : Lachat automatis. Lachat de comptence. Lachat automatis concerne bien videmment lachat en ligne avec utilisation des nouvelles technologies. Les produits concerns sont plutt de type standard ou hors production, avec des risques de rupture dapprovisionnement et de prot potentiel faibles. Lachat de comptence est envisager ds lors que le march des fournisseurs possde les savoir-faire. Le partenariat dinnovation est alors la stratgie la plus efcace, facilite, comme nous lavons vu, par lutilisation de loutil internet .
3. INTERNET ET LENTREPRISE
Ce quil est convenu dappeler les nouvelles technologies sont des e. quelque chose . Ces nouvelles technologies qui bouleversent notre quotidien professionnel (dans un premier temps peut-tre) sont base dlectronique, dinformatique, et le tout une sauce internet. Il serait utopique de vouloir faire une segmentation des e. quelque chose tellement les imaginations sont fertiles. On trouve notamment :
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e-business, e-market, e-achat, e-procurement, 15
e-learning, e-company, e-prospect, e-consommateur, e-recherche, e-SRM, e-project, e-RH, e-CRM, etc.
Ne serait-ce pas un phnomne de mode, lequel engendrerait une e.socit qui rejetterait tous ceux qui ne pratiqueraient la mme langue ? Au-del du langage, quelles ont t les volutions du B2B ces dernires annes ? La premire tape a consist dmatrialiser les changes de donnes entre entreprises fournisseurs et donneurs dordres : cest lDI (change de Donnes Informatiques). LDI a permis lmission et la rception de messages de manire automatise, ainsi que la prise en compte de ces messages directement par les systmes dinformation. Ainsi, les documents transmis se trouvrent normaliss, cest--dire exempts de possibilits derreurs dinterprtation. Bien entendu, seules les entreprises de taille importante ont opt demble pour ce systme de communication et ont gnr des rseaux ddis. Nous connaissons aujourdhui un certain nombre deffets pervers de ce systme, notamment sur les conditions dentre et de sortie du rseau. La seconde tape est ne, en grande partie, de la conjonction entre la demande dacheteurs de fournitures gnrales dans des entreprises importantes ou moyennes et lide danciens acheteurs selon laquelle ils proposaient aux responsables dachat deffectuer pour leur compte un certain nombre de transactions commerciales (sous-traitance dachat). On a alors assist la naissance des catalogues lectroniques avec des actes dachat en amont de la passation dune commande ou dun march, lacheteur disposant dun catalogue de produits mis jour en termes de dnition de produits et de prix. Les produits sont bien 16
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INTRODUCTION
videmment standards et il existe une relation contractuelle entre lacheteur et le vendeur (cest le rseau ddi). La troisime tape, actuelle, est celle des marchs en ligne. On entre ici dans ce que lon peut appeler lentreprise en rseau qui bouleverse lcosystme des entreprises. Les marchs en ligne sont des espaces virtuels dans lesquels un trs grand nombre dacteurs peut entrer en relation simultanment. Les dysfonctionnements nots dans les deux premires tapes se trouvent limins du fait que le march est ouvert et, au-del des transactions habituelles, la cration de valeurs sur toute la chane dapprovisionnement est permanente et peut aller jusqu dterminer des indicateurs dexcellence, cest--dire des benchmarks . Tous les spcialistes saccordent dire quaprs lre de lDI et celle des catalogues lectroniques, les marchs en ligne sont aujourdhui dterminants dans la manire de traiter les affaires. Le march se stabilise, ou plus exactement une hygine interne du march sopre : les alliances se multiplient, les poids lourds du march font des acquisitions judicieuses et les faillites de start-up auxquelles on avait assist prcdemment se rarent. Ainsi, le march du B2B a considrablement chang en moins de 5 ans. Nous lavons vu, sur le march mondial, une entreprise ne peut que grossir ou mourir. Linformation joue un rle capital. Cette information est aujourdhui considrablement amliore dans le sens de la ractivit grce Internet et donc des marchs en ligne ; ce qui va enn permettre aux entreprises vritablement proactives de se recentrer sur leur cur de mtier et de jouer avec le paramtre temps qui est, notre sens, le premier contributeur lavantage concurrentiel de lentreprise. Ainsi, les marchs en ligne sont, dans lavenir, des vecteurs de russite pour les entreprises qui savent les utiliser.
4. CE QUI VA CHANGER LES ACHATS DEMAIN

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La fonction achats va subir de nombreuses modications lies aux changements fondamentaux des entreprises. En effet, la mondialisation oblige les entreprises faire voluer leurs stratgies et leurs organisations pour sadapter aux nouvelles donnes de lconomie internationale. 17
Exemple
Que peut-on penser aujourdhui des organisations dites en centre de prot , qui prnent des organisations la recherche de la rentabilit unitaire. Ces organisations taient vritablement performantes dans le cadre dune conomie de production, mais avec larrive de lconomie de march, les entreprises multisites (par exemple, les groupes industriels) ont t obliges de mettre en place des coordinations entre les diffrents sites, cest--dire dadopter des modles matriciels pour assurer une certaine consolidation. En fait, tout le monde saccorde dire que ces modles matriciels ne sont que des pis allers.
Par ailleurs, lensemble des entreprises, y compris les PME, ne trouvent aujourdhui leur croissance que dans une dmarche internationale avec tous les changements organisationnels que cela suppose. de nouvelles stratgies dentreprise correspondent de nouvelles adaptations en terme dachats, dordre : Stratgique : la dlocalisation des fabrications, le global sourcing , le multi-partenariat, la pr-compensation (ou le reverse counter trade) sont autant de nouveaux changes pour lentreprise qui oblige la fonction achats revoir ses stratgies. Tactique : lentreprise se dote de nouvelles mthodes de travail, comme, par exemple, la mise en place de supply-chain pour organiser les ux de manire efcace, lutilisation de linformatique dans tous les domaines dactivit, de mthodes marketing performantes, qui permettent aux achats des dmarches dune autre convivialit. Organisationnel : comment, partir de ce qui est dit plus haut, organiser la fonction achats de manire ce quelle contribue le plus efcacement possible la stratgie de lentreprise en crant de la valeur sous de nombreux aspects ? Humain : quelles sont les nouvelles comptences requises pour exercer efcacement dans la fonction achats ? Comment former, et sur quels domaines, les acteurs en poste ? Les entreprises aujourdhui doivent grossir ou mourir , en tout cas crotre ou stagner car, dans lconomie actuelle, seuls ceux qui ont ou auront des moyens nanciers importants subsisteront. 18
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INTRODUCTION
Au-del des moyens nanciers, se placer sur un march mondial pose le problme de lexistence propre. Dune manire gnrale, lentreprise franaise, si importante soit-elle au niveau local, ne sera jamais quune petite entreprise face aux poids lourds venus des grandes nations ; moins de prendre en compte lexistence de lEurope. La mondialisation va crer un nouveau rfrentiel en termes de quantits fabriquer, de dlais de ralisation qui positionnera lentreprise franaise traditionnelle dans une position des plus dsagrables ; moins de constituer une niche . Ce nouveau rapport de forces oblige les entreprises sallier sous des formes diffrentes, mais qui ont toutes un point commun : la reprsentativit. Celle-ci ne se traduit pas forcment par le seul critre de taille critique, mais par un ensemble dlments qui doivent satisfaire les actionnaires. Si les entreprises franaises disposent des meilleurs atouts en terme de technologies, en revanche elles ne disposent pas de consommation interne sufsante pour couvrir les investissements ncessaires leur mise en uvre. Combien de projets tout fait novateurs nont-ils pas avort faute de dbouchs, autrement dit faute de besoins lintrieur du territoire. Somme toute, la condition de survie des entreprises franaises places dans un contexte dconomie de march mondial est leur capacit ragir la constante volution de ce march. Ainsi les marchs industriels voluent considrablement pour tenir compte de lconomie de march qui impose : une course linnovation qui se traduit par une acclration du dveloppement de produits nouveaux an de satisfaire la demande des consommateurs en terme de varit et de exibilit, une rduction drastique des dlais de production (time to market), une optimisation de la qualit des produits, une recherche permanente de la rentabilit en termes nanciers.
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Ces lments traduisent la volont des entreprises de disposer dun avantage concurrentiel, qui apparat, dans bien des cas, comme une condition de survie. Stratgiquement, chaque entreprise sest recentre sur son cur de mtier et sest mise rechercher des savoir-faire lextrieur. 19
Cette recherche prend aujourdhui un caractre vritablement obligatoire dans les groupes industriels qui ralisent des projets dimportance (on pense naturellement laronautique). En effet, il est frquent, dans les changes commerciaux entre les entreprises occidentales et les nouveaux pays industrialiss, que lentreprise qui a obtenu un contrat de fournitures soit dans lobligation dacqurir des produits fournis par le pays acheteur pour un montant pouvant tre quivalent au prix de sa fourniture. Cette opration est dite de compensation. Ces compensations peuvent tre : directes : opration de compensation en relation directe avec le type de matriels vendus au titre du march principal, indirectes : oprations de compensation sans relation aucune avec le type de matriels vendus au titre du march principal. Ce type de transaction commerciale est trs ancien, mais la mondialisation des changes tend les renforcer. Et, dans ce contexte, la contribution des achats est bien videmment trs forte, obligeant les entreprises sorganiser en consquence. Par ailleurs, les entreprises deviennent globales, cest--dire quelles ralisent des produits correspondant aux usages et la culture des utilisateurs placs dans le monde entier. Ce qui conduit de plus en plus dentreprises (par exemple, celles voluant dans le domaine automobile) envisager des fabrications personnalises. Cest pour ces entreprises la seule voie de croissance, cest--dire externe la France. Ainsi, placentelles leurs units de production au plus prs des clients, ce qui les conduit placer galement leurs fournisseurs au plus prs des centres de fabrication et des clients nals. Cette dmarche sappelle le global sourcing. On pourrait inniment continuer la liste des lments qui changent lentreprise qui volue constamment. Bien entendu les achats doivent suivre cette volution, aussi bien en termes dorganisation que de stratgies, car ils contribuent massivement aux rsultats de lentreprise en crant une vraie valeur ajoute.
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Cet ouvrage na pas la prtention dtre exhaustif quant la place des achats dans lentreprise, mais, partir des nombreux ouvrages de Roger PERROTIN et lexprience oprationnelle des auteurs, cherche faire un point le plus prcis possible sur les enjeux de cette fonction dont le caractre stratgique nest plus dmontrer. 20
Premire partie
LES PROCESSUS DACHAT
Premire partie LES PROCESSUS DACHAT
Chapitre 1 Les achats et lentreprise 1. La politique dachats ............................................. 2. Les achats et la cration de valeur ..................... 3. Les achats et la supply-chain .............................. 4. La classication des achats ................................. 5. Les processus dachat .......................................... Chapitre 2 Le processus dachat stratgique ou lachat amont 1. Lachat amont ......................................................... 2. Les alliances stratgiques .................................... 3. Les diffrentes tapes du marketing achats ..... Chapitre 3 Le processus oprationnel 1. Lexpression des besoins ..................................... 2. La consultation et le dpouillement des offres . 3. Le sourcing dans les LCC (Low Cost Contries) 4. La ngociation dachat .......................................... 5. La contractualisation ............................................. 6. Le management des fournisseurs ...................... Chapitre 4 Les priphriques 1. Les fonction aval : lapprovisionnement ............. 2. La logistique ........................................................... 3. Les moyens de paiement ..................................... 4. Lassurance des marchandises transportes .... 207 217 250 282 116 122 126 132 172 184 61 62 78 24 30 33 50 55
CHAPITRE 1
Les achats et lentreprise
Les lments dvelopps dans lintroduction sur le changement de fonctionnement des entreprises, d en grande partie limpact de la mondialisation, doivent maintenant tre dclins au niveau de lorganisation des achats. Nous avons montr quel type de relations nouvelles clients/fournisseurs se mettent actuellement en place. Mais avec plus ou moins de russite. Pour preuve les enchres en ligne , prsentes depuis pratiquement dix ans, qui nont toujours pas trouv leur vritable raison dtre malgr les argumentaires agressifs des vendeurs de ce type de produits, rservs des entreprises de tailles importantes. Dailleurs ces enchres engendrent de nombreuses drives dontologiquement trs incorrectes. On a galement vu apparatre les dmarches de cost killing qui ont fait le bonheur de cabinets de conseil, mais qui sont totalement en dcalage avec les penses managriales actuelles qui prnent la relation de long terme. La liste des dmarches dites nouvelles, dont beaucoup restent sans effet moyen ou long terme, est le symptme dune recherche de la rentabilit. Quelles que soient les techniques employes, ces nouvelles dmarches doivent ncessairement sinscrire dans une politique dachat. Ainsi, ce chapitre sur les achats et lentreprise traitera non seulement de la politique dachats, mais galement des enjeux ainsi que de linteraction des achats avec les autres fonctions de lentreprise. 23
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1. LA POLITIQUE DACHATS
Au-del des missions attribues au service achats (acheter des produits, prestations ou services dans les meilleures conditions du march), le directeur des achats doit tablir les rgles sur un certain nombre de thmes traitant de la politique produits, la politique fournisseurs, les rgles de dontologie Voici deux exemples de synthses sur la politique dachat tirs de lexprience terrain des auteurs. Exemple 1
1. Gnralits La politique dachat est guide par la recherche de la meilleure contribution de la fonction la comptitivit globale de lentreprise. En outre, elle est en parfaite cohrence avec la stratgie gnrale et porte sur les points suivants, constituant autant de domaines daction complmentaires : la participation et la mise en uvre dune politique produits, la dnition dune politique fournisseurs, la dnition dune stratgie de communication interne et externe et des systmes dinformation associs, la mise en uvre dune politique de ressources humaines adapte aux besoins prcdents, ltablissement de rgles de dontologie. 2. La politique produits Elle sinscrit dans le cadre dune description technique laide de cahiers des charges permettant lhomognisation et lharmonisation des diffrents types de produits, prestations ou services achets. Les produits doivent tre de qualit dite juste pour juste , cest--dire correspondant une optimisation optimale intgrant la notion de service moyen ou long terme. 3. La politique fournisseurs
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La politique de notre entreprise en matire de relation fournisseurs va dans le sens dune dlisation de ceux-ci. Pour ce faire, la relation de long terme cre par cette politique doit tre gre laide dun systme de mesure de performances du panel fournisseurs existant ou futur.
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LES ACHATS ET LENTREPRISE
4. La politique de communication Elle sexerce deux niveaux : en interne, le service achats est un lieu dchanges privilgi dans lequel les diffrents acteurs des tablissements du groupe peuvent intervenir au travers de notre Intranet, en externe, le service achats met en uvre tous les moyens permettant au groupe de fournir une image forte en matire dthique et de comptences dans le domaine des achats. 5. La politique de ressources humaines Dans lconomie actuelle, lacte dachat est devenu complexe et donc les prols des acteurs de la fonction sont en constante volution. Le niveau demand pour exercer cette profession est de plus en plus lev et, en sappuyant sur les comptences internes, le groupe met en place une lire pour favoriser des modes de pense et dactions communs lensemble des acheteurs du groupe. Les qualits essentielles que lon attend gnralement dun acheteur sont : la comptence, la crdibilit, le discernement, lindpendance, la responsabilit. La communaut ainsi cre doit gnrer des mouvements internes favorables la professionnalisation de la fonction dans le groupe. 6. La politique qualit Le service achats sengage mettre le processus achats sous assurance qualit ISO 9001 : 2000 (pilotage, matrise des processus et obligation de rsultats). Larticle 7.4 de la norme ISO 9001 : 2000 traite globalement des obligations du service achats en trois tapes : les obligations concernant le processus dachats : lorganisme doit sassurer que le produit achet est conforme aux exigences dachats spcies, le type et ltendue de la matrise applique au fournisseur et au produit achet doivent dpendre de lincidence du produit achet sur la ralisation ultrieure du produit ou sur le produit nal, lorganisme doit valuer et slectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude fournir un produit conforme aux exigences de lorganisme,
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les critres de slection, dvaluation et de rvaluation doivent tre tablis, les enregistrements des rsultats des valuations et de toutes les actions ncessaires rsultant de lvaluation doivent tre conservs. les obligations concernant la communication : les informations relatives aux achats doivent dcrire le produit acheter, les exigences pour lapprobation du produit, des procdures, des processus et des quipements doivent tre clairement dnis, les exigences pour la qualication du personnel doivent tre formalises, les exigences relatives au systme de management de la qualit doivent tre formalises, lorganisme doit sassurer de la pertinence des exigences dachats spcies avant de les communiquer au fournisseur. les obligations concernant le contrle des produits, activits ou services achets : lorganisme doit tablir et mettre en uvre le contrle ou autres activits ncessaires pour assurer que le produit achet satisfait aux exigences dachat spcies, lorsque lorganisme ou son client a lintention deffectuer des vrications chez le fournisseur, lorganisme doit faire tat, dans les informations relatives aux achats, des dispositions pour la vrication et des modalits de libration du produit prvues. Du point de vue de notre groupe, la politique qualit achats sexprime selon cinq axes : Service : satisfaction des clients internes ou externes. Assurance qualit : des produits et services achets, des fournisseurs slectionns, des processus dachat et dapprovisionnement. Cot global. Innovation : la rechercher, lutiliser, la demander nos fournisseurs et simplier les processus dachat. Prennit : slectionner des fournisseurs solides, engags dans des dmarches de management par la qualit totale, concrtises dans des contrats de progrs. 7. La dontologie
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Elle se dcline selon trois axes : ltablissement des rgles et procdures La corruption est toujours latente dans lenvironnement de la fonction achats, do la ncessit de mettre en place des rgles, des chartes,
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des procdures, an dapporter plus de transparence et de conserver la conance des fournisseurs et des clients. Le groupe possde un cahier de procdures et une charte de dontologie dont les lments suivants sont les principes fondateurs : valuation et slection des fournisseurs, implication des fournisseurs en amont, communication et change dinformations avec les fournisseurs, proprit intellectuelle et industrielle, frquences de consultation des fournisseurs, principes de contractualisation principales clauses contractuelles, principes de remise en cause des fournisseurs, politique dapprovisionnement, conditions gnrales dachat. procdures vis--vis des fournisseurs Une stricte galit doit tre assure entre les fournisseurs tout au long du processus dachat : envoi de dossiers semblables, demande de renseignements similaires, galit daccs linformation, droulement des ngociations identique, synthse des contacts, des offres et des ngociations pour chaque affaire. la charte thique Lthique achat, cest lensemble des rgles de comportement que lon simpose ou que lon impose ses fournisseurs. Une charte dontologique a t mise en place. Ce document, distribu lensemble des acheteurs, dcrit non seulement les procdures dachats, mais xe aussi les rgles dthique auxquelles ils doivent se soumettre. Il y est autant question de transparence que dintgrit ou de responsabilit. Le grand principe de la charte dontologique consiste rappeler quelques rgles de bonne conduite et informer les acheteurs des risques du mtier. La volont du service achats est de faire respecter ces mesures prventives. Quelques rgles fondamentales de la charte respecter : lacheteur reprsente sa socit par une dlgation dautorit seulement : cette dlgation lui sera retire inluctablement un jour : dmission, mutation, disparition, viter le mpris et le cynisme vis--vis des fournisseurs et sous-traitants, les relations clients/fournisseurs stablissent sur le long terme aprs de nombreux efforts mutuels et soutenus,
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ces relations sont remises en cause en permanence par une vigilance conomique et technique, travailler sur le long terme et viter les coups gratiants court terme, mais hypothquant lavenir des relations, tenir parole et faire preuve dhonntet sont des attitudes qui prennisent les relations, ne pas construire la prosprit de son entreprise sur la ruine des autres, ne pas oublier que la fonction achats est une fonction importante de lentreprise, mais pas plus que les autres.
Exemple 2
1. Gnralits La politique achats sorganise autour dune stratgie dentreprise, xe des objectifs et des valeurs communes respecter. 2. Contribution la stratgie dentreprise La mission du service achats sintgre dans le systme global de management de lentreprise. La stratgie des achats est une contribution la stratgie gnrale de lentreprise. Le groupe a dcid de renouveler les gammes de produits de ses diffrentes liales an de crer une synergie entre les diffrents produits et donc dtre plus comptitif sur son march. La stratgie des achats est donc de diminuer les cots de revient et doptimiser sa base fournisseurs pour amliorer les performances du groupe de manire globale. 3. Objectifs du service achats Pour mettre en place sa stratgie, le service achats sest x des objectifs mesurables partir dun certain nombre dindicateurs. diminuer les cots de revient de production/frais gnraux de X % par an, assurer le respect des plannings projets, en xant un objectif de Y % de respect des dlais de livraison, ses fournisseurs, amliorer et assurer la qualit attendue (rduire les conformits, PPM, etc.), rationner le panel fournisseurs en diminuant le nombre dentre eux. Ces indicateurs sont le l conducteur du service achats et sont, pour la plupart, partags par plusieurs services (qualit, bureau dtudes, projets, logistique).
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4. Qualit achats Le but est dassurer la satisfaction des clients par une politique de slection des produits/services/fournisseurs de qualit, offrant un triptyque cot/qualit/dlais optimis par des processus structurs visant obtenir le meilleur cot global pour lentreprise. Un certain nombre de procdures sont en place pour qualier un fournisseur. On peut prendre lexemple de la grille dvaluation qui inclut les critres principaux suivants : management de lentreprise, stratgie et marchs (clients principaux), situation nancire, moyens de production, procdures qualit, systme dinformation. Laudit doit tre men conjointement par le service achats et un spcialiste de lorganisation en entreprise. Cest partir des rsultats de cet audit, qui par ailleurs doit tre actualis tous les deux ans, que la dcision dintgrer, ou de retirer, un fournisseur au panel doit reposer. 5. thique et valeurs morales Linstauration de procdures claires permet dagir de manire structure et ainsi dtre transparent vis--vis des fournisseurs et des services internes. La dontologie de lacheteur sarticule autour des trois axes suivants : galit entre fournisseurs Elle repose sur : - le mme accs linformation : mme temps consacr par lacheteur pour rpondre aux ventuelles questions, - des dossiers de consultations identiques : mmes dlais accords, - des rapports internes permettant de suivre le dossier : ches dentretien, offres, critres dvaluation. Qualit de la relation Elle repose sur : - le respect mutuel : viter le mpris et tenir ses engagements permettent de construire une relation de conance avec ses partenaires, - la relation de long terme : les bons coups court terme ne construisent pas lavenir de lentreprise, il faut consentir des efforts mutuels avec ses fournisseurs an de poser des bases solides pour le dveloppement des affaires venir, - le partenariat : les rgles doivent tre les mmes pour tous ; le partenaire doit nous apporter ce qui se fait de mieux en termes
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dinnovation, de performances tant du point de vue technique que nancier. Libert et neutralit Lacheteur doit respecter ses engagements en matire de choix du fournisseur : je fais ce que jai dit et je montre ce que je fais . An dtre libre de ses choix et de garder un pouvoir de ngociation, lacheteur doit maintenir un taux de dpendance sur le chiffre daffaires de son fournisseur compris entre 10 et 30 %. Son choix doit tre indpendant des cadeaux offerts par les fournisseurs, cest pourquoi lacheteur doit refuser ceux qui dpassent un montant raisonnable. Il doit changer de famille de produit assez frquemment an dviter la prfrence personnelle de ses fournisseurs historiques .
Sur ces deux exemples, rels, on voit que ces documents sont rdigs par le directeur des achats dans le langage le plus simple possible et comportent un ct impratif. Ils servent, en effet, de rfrence pour lexistence et les principes de fonctionnement de la fonction achat.
2. LES ACHATS ET LA CRATION DE VALEUR

Les dveloppements qui suivent sont extraits dun document ralis par Jean-Michel LOUBRE, ancien directeur la Cgos. Historiquement, dune manire comptable, on a tout dabord mis en vidence la valeur ajoute dune entreprise en mettant en parallle : ce quelle achte (consommation intermdiaire), ce quelle cre (en interne), puis, aprs diffrentes approches telle que la valeur cre pour le client nal, on privilgie aujourdhui la cration de valeur pour les actionnaires (EVA = Economic Value Added). Dnition de lEVA Pour comprendre cette notion, il convient de se rappeler la structure dun bilan : 30
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Immobilisations Fonds de roulement Stocks Avances fournisseurs Crances clients Trsorerie positive
Capitaux propres Dettes financires plus dun an
Capitaux permanents
Dettes fournisseurs Avances clients Trsorerie ngative
Avec ces deux notions : Le fonds de roulement qui est la diffrence entre les capitaux permanents et lactif immobilis et qui est un indicateur du nancement long terme de lentreprise. Le besoin en fonds de roulement qui stablit partir de la formule : Stocks + Crdits clients Dettes fournisseurs, et qui est un indicateur du nancement de lentreprise court terme. Le tableau de nancement de lactivit de lentreprise stablit en classant les variations des diffrents postes du bilan en emplois et ressources.
Emplois (actif) Emplois = Capitaux employs Domaine de loprationnel Ressources (passif) Ressources = Ressources financires Domaine du financier
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Immobilisations (fixed assets) Besoin en fonds de roulement (working capital)
Capitaux propres (equity) Trsorerie nette (net cash)
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De ce tableau emplois/ressources , il est possible de dgager la notion de cration de valeur pour les actionnaires. Elle se formule de la manire suivante : Cration de valeur pour les actionnaires = Rsultat oprationnel (tir du compte de rsultat) diminu du cot des capitaux employs. Ainsi les leviers daction qui permettent de crer de la valeur pour les actionnaires sont : la rentabilit oprationnelle (performance achats pure ), la rduction des capitaux employs. Si le premier point consiste en lachat pur dans son contexte de rduction des cots, le second point doit faire lobjet dune attention particulire de la part de lacheteur. La contribution des achats la cration de valeur
Croissance
Diminuer les investissements
Investissements
Augmente la destruction de valeur
Optimise la cration de valeur
Maintenir la politique dinvestissement
Augmenter la rentabilit
Limite la destruction de valeur
Limite la cration de valeur
Profiter de la rentabilit pour investir
Repli sur soi Ngatif
Cration de valeur
Positif
Les achats et la cration de valeurs
Les leviers achats pour la cration de valeur sont alors les suivants : Dettes fournisseurs. conditions gnrales et particulires dachats, conditions de rglement diffrencies par nature dachats, 32
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relation entre vnement physique dacceptation du produit (du service) et le dclenchement du rglement (recettes, livraison, rception, dates indicatives, impratives, de rigueur), acceptation de livraisons anticipes ( linitiative unilatrale du fournisseur), report des dates de rglement en cas de litiges ( la livraison, la rception), application des clauses de pnalits, arbitrage entre retenues (pour causes diverses : remise documentaire, garantie sur vices apparents) et cautions de restitution, rglement en devises. Acomptes fournisseurs existence ou pas dacomptes par nature dachats, garanties exiges en contrepartie des acomptes. Stocks pratique du stock consignation. Investissements investissement : choix bas sur la valeur actuelle entre immobilisations/location, dnition des stratgies outillages , - participation, - proprit, - amortissement au fur et mesure des pices fabriques.
3. LES ACHATS ET LA SUPPLY CHAIN

Le supply chain management est aussi appel global supply chain management ou encore global supply network management. Cest une approche de la chane logistique globale et optimise centre sur la demande du consommateur nal et non plus sur la succession des besoins des fournisseurs, des producteurs, des grossistes et des dtaillants. Ce nest donc plus une approche squentielle du management, mais une intgration du fournisseur de fournissseur au client du client qui permet loptimisation globale des ux physiques et des ux dinformation associs de tous les acteurs de la chane logistique. 33
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Cest pour cela que lon dit aussi que le supply chain management est un systme de pilotage de la logistique de lentreprise tendue. Il permet de passer dune gestion par grandes fonctions un management global et transversal orient vers le client de lamont laval. Cela consiste considrer lensemble des processus comme un modle intgr. Sans cette intgration les maillons de lapprovisionnement, de la fabrication, de la livraison et des ventes sont planis sparment en suivant les priorits de chacune de ces fonctions qui peuvent tre incompatibles entre elles. Une fois lintgration ralise en interne, celle-ci peut tre tendue aux fournisseurs et aux clients. Un pilotage par la demande du march Chris VAN DER HARTS du Descartes Systems Group disait dans le Figaro du 9 novembre 1998 : Au nal, un projet de supply chain management doit aboutir ce que lentreprise soit pilote par la demande du march, aux moindres cots et en ayant limin lensemble des sources de gaspillage : rduction des stocks, amlioration de la ractivit et optimisation du service au client . Depuis, il est apparu aussi que le supply chain management permet aussi de rduire le temps de mise sur le march (time to market) en supprimant les temps morts dans la chane logistique, en particulier les stockages intempestifs. En se focalisant sur le besoin client, certains prfrent parler de demand chain plutt que de supply chain. Sans aller jusqu dire que cest affaire de got, le schma suivant permet de voir quil sagit bien de deux visions parallles dun mme objet.
Fournisseur Supply Chain fabricant Entrept Centre de distribution Demand Chain Magasin Client final
supply chain et demand chain
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Les tudes sur la chane de valeur clairent le supply chain management en mettant en avant les besoins dadquation du produit son cahier des charges, dintimit client, et dexcellence oprationnelle. Lentreprise recherche le meilleur produit au meilleur prix, la matrise des processus de fabrication et/ou de distribution et la simplication des
oprations dans une optique doptimisation des cots de fabrication et un raccourcissement du temps de mise sur le march. Mais la rexion de type supply chain management connat ses limites, car elle part du principe que loptimisation globale des ux de produits donnera un meilleur rsultat que loptimisation partielle de chaque maillon de la chane. Cest une rexion intressante lorsque lon travaille sur le long terme avec des fournisseurs et des clients stables qui possdent des services sufsamment toffs pour avoir un contrle raliste et efcace sur des points de la chane qui peuvent tre trs loigns gographiquement les uns des autres. Exemple
Prenons le cas dune table de jardin dont le bois vient de Malaisie. Fabrique au Vietnam, la table est achete par une centrale dachat franaise pour tre stocke en Belgique puis dirige vers un magasin polonais avant dtre vendue un client bilorusse. Il faut une organisation sans faille pour sassurer une visibilit, un tracing et une optimisation globale des ux concerns.
Dans le cas de ux dont les maillons sont trs lches avec des fournisseurs qui changent souvent et des quipes trop peu toffes pour contrler tous les paramtres de la chane logistique, il est difcile de penser que le pilotage de la logistique peut se faire efcacement selon les mthodes dveloppes pour le pilotage de la supply chain tendue. Lacheteur initiateur de la supply chain Le supply chain management permet une nouvelle apprhension : de la logistique amont en intgrant les concepts stratgiques de Juste Temps (JIT ou : Just In Time) et les mthodes dapprovisionnement, comme le MRP (Material Requirements Planning), de la logistique de production avec la gnralisation des logiciels ERP (Enterprise Resource Planning) et des mthodes de production MPS (Master Production Scheduling), de la logistique aval avec la monte en puissance de lECR. (Efcient Consumer Response), la mise sur le march des logiciels de supply chain Planning et la mise en uvre des processus de crossdocking. 35
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Le concept de supply chain : une application de la gouvernance partage Le professeur Olivier BADOT a tudi avec pertinence en quoi la supply chain peut se concevoir comme une application de la gouvernance partage. Selon lui, pour Paquet (1998), tudier la gouvernance partage dans une organisation cest tudier la fois : les modes de distribution des droits et obligations, quelles que soient leur forme et leur nature juridique, les rgles du jeu tacites et expresses, les modes de coordination des activits permettant la survie de la rme, les modes de motivation des diffrents partenaires, ainsi que les fautes de coordination. Pour RINDFLEISCH et HEIDE (1997), parler de gouvernance lintrieur dune rme ou dun rseau de rmes, cest parler de phnomnes multidimensionnels orientant le commencement, le droulement et la n des relations entre un ensemble complexe de parties. Les grands principes de la gouvernance moderne peuvent donc sappliquer au supply chain management : 1/ Allgement du sommet hirarchique de ses fonctions de direction et de centralisation en rduisant ainsi le degr de complexit des outils de supervision et de contrle an dviter le smog bureaucratique . 2/ Transfert du pouvoir et des moyens maximums la priphrie (les entits ou quipes de front ofce) an quelles soient en symbiose avec la demande et lenvironnement, et contraintes la survie par lautosufsance (ou presque). 3/ mergence dun centre stratgique donnant lensemble de la rme, une direction gnrale en assurant la disponibilit, sur le long terme, des ressources (nancires, humaines, conceptuelles et techniques) qui permettront ladaptation continue. 4/ Impulsion des ides managriales partir du terrain. Une fois les tests raliss, les nouvelles pratiques de management sont proposes la direction qui les adaptent et les diffusent dans lentreprise en mettant en uvre les techniques dapprentissage appropries (les anglo-saxons appellent cette mthode ; bottom up bottom / base sommet base). 36
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5/ Constitution dquipes humaines le plus polyvalentes possible, uvrant des tches moins dlimites (mme superposes) et une connaissance ne des squences adjacentes amont et aval (les contraintes variant tout le temps et certaines capacits tant inemployes). 6/ Diffusion aux oprateurs dinformations nes sur lentreprise permettant un apprentissage permanent dans laction, par rotation des tches et partage des connaissances ce qui implique le dveloppement dune sorte dempathie de lemploi de lautre . 7/ Obtention rapide par chacun de linformation pertinente. Partage avec les autres au travers de la rme et de son rseau pour linjecter dans les prises de dcisions, notamment pour la rsolution des problmes courants. 8/ Traitement des sous-traitants comme des acteurs internes et des acteurs internes comme des cocontractants, sur une palette large de types de contrat ce qui rend les frontires de la rme moins nettes. 9/ Gestion des produits et des processus en mme temps par des quipes interdisciplinaires et polyfonctionnelles selon une logique de cohrence. Lapparition de ces nouvelles logiques pour grer lentreprise permet de prsenter le concept de supply chain comme une source dconomies budgtaires importantes pour les entreprises. Il repose sur lapparition de nouvelles logiques qui doivent rvolutionner les modes de fonctionnement des socits dans les annes futures1. Parmi celles-ci on peut retenir : la nouvelle logique organisationnelle des entreprises fonde sur un approfondissement du B to B , la convergence des systmes de tlcommunication et dinformatique qui permettent une diffusion instantane dinformations, la rduction des cots par la rationalisation des processus : un seul interlocuteur, une seule facture, un seul rglement, un seul envoi. Une logique de partenariat apparat permettant loptimisation des relations de lentreprise avec ses fournisseurs et ses clients, ce qui ncessite une conance partage.
1. Grard HYRIGOYEN Colloque sur le supply chain Management IUT Bordeaux IV novembre 2000.
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Une logique de performance se met en place. Lentreprise positionne sa stratgie logistique comme lpine dorsale de son activit, llment diffrenciateur, le moteur de la cration dactivit supplmentaire, et donc, de la cration de valeur. Le supply chain management est au cur de la rexion stratgique : cest une comptence cl, une opportunit de cration de valeur. Un concept transversal dans lentreprise simpose tous, car il fait remonter lintgration logistique jusque chez les fournisseurs. Exemples
Ainsi, Ford Valencia, en Espagne, a regroup sur un parc industriel 42 fournisseurs pour construire la Ford Ka. 75 % des achats de la Ka sont effectus dans ce parc. Un systme de 3 convoyeurs livre les produits directement la chane dassemblage le DAD (Direct Automatic Delivery). Mercedes utilise le mme concept Ambach en Moselle pour la Smart.
La ncessit de re-engineering, la rduction des stocks, des cots de fabrication et lamlioration du taux de service aux clients sont les consquences les plus immdiates de cette nouvelle vision logistique. Comme nous lavons dit plus haut, le supply chain management sinscrit dans la rexion sur lECR qui nest pas une technologie particulire mais un ensemble de mthodes et de technologies qui permettent daccrotre la satisfaction de la clientle des biens de consommation et donc les ventes. Ce concept a t mis en avant par la grande distribution. Cest un peu lquivalent pour elle de la dmarche qualit totale dans lindustrie , explique Mal BARRAUD, P-DG dInue. (ExaMag n 8, mars 1997). Le supply chain management est concern par lECR dans sa branche du management de la demande : Optimisation des assortiments, des promotions et de limplantation des nouveaux produits (time to market, taux et vitesse dimplantation). Optimisation des approvisionnements : abilit des livraisons de commande, production synchronise, cross docking et automatisation des commandes avec des services ddis chez le fournisseur. Optimisation des changes dinformation : codication EDI et dmatrialisation des documents comptables et commerciaux. 38
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La rexion sur le supply chain management sest construite autour de divers axes de travail dans des entreprises qui avaient fait de la logistique un axe de renouveau et doptimisation : Faut-il externaliser la logistique ou la garder en tout ou en partie en prenant soin de conserver en interne les comptences ncessaires ? Comment adapter les processus commerciaux aux ncessits et aux contraintes de la supply chain ? Peut-on proter de cette rexion nouvelle pour amliorer les performances du service client, la exibilit et la ractivit des services de production et crer un tableau de suivi performant et synthtique ? Prenons en exemple le tableau de bord du modle SCOR de PRTM consulting (PITTIGLIO, RABIN, TODD ET MCGRATH) : les indicateurs de premier niveau sont regroups autour de 4 axes : Service client : performance de livraison, parfaite ralisation de la commande, performance de la satisfaction des commandes moins taux de la disponibilit (fabrication sur stock) moins dlai de ralisation de la commande. Flexibilit et ractivit : temps de rponse de la chane logistique et exibilit de la production. Cots : cot total de gestion de la chane logistique et cot de garantie. Actifs : cycle de rotation des liquidits, productivit valeur ajoute, jours de stocks et rotation des stocks. Il faut changer notre approche de la supply chain : agir et penser en terme de processus et non pas en terme dorganisation : processus dapprovisionnement (saisie des commandes, production et distribution), processus de planication (capacit de production et prvision des ventes), processus dinfrastructure : slection des fournisseurs et maintenance du catalogue. Il sagit de structurer les processus autour des besoins des clients alors quils taient structurs autour du produit. Ltude des ux physiques cde le pas une tude plus large sur les temps de cycle. La rexion logistique sinscrit alors dans le mouvement plus vaste de rexion globalise sur lentreprise tendue. Il faut intgrer la gestion des actifs et des cots. 39
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La chane logistique globale doit rester agile. Certains cherchent baisser les cots en dlocalisant ce qui agit ngativement sur les dlais de fabrication, sur le montant des stocks et sur la matrise du processus dassemblage. Il sagit donc dabattre les barrires organisationnelles pour travailler en transversalit. Les chanes logistiques doivent tre transformes pour devenir globales, rentables et agiles. Souvent cette rexion entrane le dcalage des points de dcouplage : le point dentre de la demande dans la chane logistique peut tre la production, le dstockage ou mieux la vente au client nal. Il est souhaitable de rechercher une optimisation globale des cots sur lensemble de la chane. La somme des optimisations partielles ne fait pas une optimisation globale . Il faut crer des groupes de travail transversaux. Le supply chain management est une dmarche transverse qui consiste essentiellement faire travailler ensemble les acheteurs, les vendeurs et les logisticiens. Comme ils ont beaucoup dinformations changer, il est peu raliste desprer un bon degr doptimisation sans le support dun systme dinformation performant. Cette rexion sur loptimisation de la supply chain aboutit la conclusion que le service logistique vient en appui des positions qui sont prises par les acheteurs et les vendeurs de lentreprise. Il y a donc ncessit dune prise de conscience dans lentreprise de limportance des actes qui sont poss par les acheteurs et les vendeurs et qui engagent ensuite la qualit du service logistique. On ne le dit jamais assez fort : dans une dmarche de supply chain management les donneurs dordre sont les acheteurs et les vendeurs dans la mesure o ce sont eux qui engagent lentreprise vis--vis de ses fournisseurs et de ses clients. Cela doit se traduire par des programmes de formation adapts pour quacheteurs et vendeurs soient capables de dceler rapidement les points de ngociations avec les fournisseurs et les clients qui permettront doptimiser la chane logistique de lentreprise. Bien sr lquipe logistique est l pour les aider dans leurs choix et leurs ngociations, mais bien souvent les dcisions qui vont impacter directement la logistique sont prises dans les face--face entre acheteur et fournisseur ou vendeur et client. Il est donc important que les acheteurs et les vendeurs de lentreprise aient une vision claire des enjeux logistiques qui impacteront le compte de rsultat de lentreprise. 40
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Dans ces conditions, on comprend bien que le vritable initiateur de la supply chain est lacheteur. Cest lui qui a la comprhension la plus large du processus commercial puisque lensemble de la chane logistique est maintenant tourn vers la satisfaction de son besoin. Certes, ce besoin est souvent celui dun consommateur du produit qui a, en quelque sorte, mandat lacheteur au travers dun cahier des charges prcis, mais dans la chane logistique celui qui apparat comme le vrai donneur dordre cest lacheteur. Ce rle de pilote de la supply chain apparat de manire la plus nette dans le monde de la distribution. Cest lacheteur de la centrale dachat qui ngocie les conditions logistiques avec les fournisseurs. Il le fait pour lapprovisionnement central, souvent un grand entrept, mais il se soucie galement des conditionnements qui seront livrs aux magasins et mme au-del, de la faon dont le produit sera pris en charge par le client nal. Aujourdhui son action stend aussi au ux amont pour avoir la matrise ou au moins un contrle sur le ux des matires premires ou des produits semi-nis an de garantir que les produits sont fabriqus selon les engagements thiques et cologiques quafche son entreprise. Le logisticien vient ensuite en support de ces engagements pris par lacheteur, mais nalement, quand le service logistique commence intervenir, lessentiel du cadre dans lequel doit se drouler lopration logistique a dj t x par lacheteur qui a g le jeu avec son fournisseur dans le contrat commercial dachat/vente. Bien souvent par ignorance de la matire logistique ou par excs de concentration sur le produit et ses caractristiques, lacheteur ne peroit pas limportance de ses dcisions en ce qui concerne la logistique, du coup le logisticien, lorsquil intervient, se retrouve en position difcile pour optimiser la gestion du ux. Exemple
Prenons un exemple simple : lacheteur passe contrat avec un fournisseur chinois et accepte un Incoterm du style : FOB ports chinois . Il est vident que le fournisseur va tenter de minimiser ses cots de livraison et va chercher le port le plus proche de chez lui o ne passe pas ncessairement la compagnie maritime avec laquelle le service logistique de lacheteur a des accords tarifaires intressants. De plus la frquence de passage des navires peut y tre beaucoup plus faible que dans le grand port rgional, certes plus loin, mais aussi mieux desservi.
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Il ne sagit pas dexiger que tous les acheteurs soient des logisticiens expriments. Il sagit dans un double mouvement que lacheteur soit conscient de son rle majeur et premier dans la construction du ux logistique tandis que le logisticien accepte dtre la disposition et au service de lacheteur pour laider et lassister ds le dbut de sa rexion prendre les bonnes options logistiques. Chacun reste sa place mais, dans un bel lan de transversalit bnque, lacheteur et le logisticien sont cte cte de la dnition du besoin la livraison au consommateur du produit en passant par la confection du cahier des charges et la rdaction du contrat commercial dachat/vente. Les consultants spcialiss en matire de supply chain saccordent pour dire quune dmarche doptimisation de la supply chain dans une entreprise, qui a peu remis en cause sa chane logistique jusquau jour de cette dmarche, peut se traduire raisonnablement par les esprances damlioration suivantes : performance de livraison : 16 28 % rduction des stocks : 25 60 % dlai de livraison : 30 50 % prcision des prvisions : 25 80 % productivit : 10 16 % cots de la supply chain : 25 50 % Niveau dexploitation des capacits de production : 10 20 %
Ainsi la rexion sur loptimisation de la chane logistique se traduira par une amlioration des ratios nanciers directement impacts par la logistique : Des niveaux de stock rduits de 20 50 % Des erreurs de prvision abaisses de 20 40 % Un cycle de commande raccourci de 25 35 % Des cots (en % du CA) rduits de 5 10 % Un retour sur actifs augment de 15 20 % Un taux de service amlior de 10 15 % Une productivit en hausse de 5 10 % Des parts de march que lon a vues monter de 1 5 %.
Souvent dans lentreprise, seule la logistique globalise et revue dans un contexte de supply chain peut autoriser de tels espoirs damlioration dans des dlais de court ou moyen terme. 42
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Cest la preuve que la fonction passe en phase de maturit. Dans un premier temps lentreprise se contente dune logistique traditionnelle. La qualit et la abilit des livraisons sont peu prvisibles. Il ny a pas de rexion approfondie sur les processus logistiques. Lentreprise utilise peu dindicateurs quelle suit peu. Puis elle volue : la vision de la chane logistique devient linaire, chaque fonction est motive par ses propres indicateurs. Il en rsulte une sous-optimisation densemble. Lentreprise commence alors intgrer une comprhension plus globale de la chane logistique. Planication, approvisionnement, fabrication, livraison, sont analyss comme un processus transversal unique. Des indicateurs communs et motivants sont mis en place pour toutes les fonctions, mais le partage de linformation reste incomplet entre lentreprise, ses fournisseurs et ses clients. De ce fait, le logisticien et lacheteur se concertent pour changer leurs informations ce qui aboutit nalement un partage optimis des prises de dcisions grce la mise en uvre de systmes dinformation interentreprise. Les techniques collaboratives : GPA, multi-pick et multi-drop Le supply chain management dans la chane de cration de valeur Dans une entreprise qui labore sa stratgie dachat, la question se pose de savoir comment crer de la valeur pour les clients partir des achats. Quels fournisseurs sont intgrer dans la dmarche de supply chain management et quelles relations mettre en place avec les prestataires de service de la supply chain ? Toute entreprise recherche au sein de son secteur dactivit une stratgie qui lui permette de se diffrencier, dans de bonnes conditions, des concurrents qui comptent dans son secteur. Elle cherche se diffrencier en mettant en valeur ses points forts. Lutilisation du concept de chane de valeur de PORTER Ce concept de chane de valeur de PORTER est tout indiqu pour rchir la cration de valeur et la rentabilit des options que prend lentreprise dans sa stratgie dachat. Cette rexion permet de dgager une stratgie pour atteindre le niveau de marge souhait avec la gnration du nouveau ux. .../... 43
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.../... PORTER apporte un outil prcieux de rexion et danalyse avec sa prsentation des forces concurrentielles qui caractrisent lentreprise : 1/ linfrastructure de lentreprise favorise-t-elle les activits de cette dernire. Linformation circule-t-elle bien entre le sommet de la hirarchie et la base oprationnelle ? 2/ la politique de ressources humaines permet-elle de mettre les bonnes personnes aux bons postes avec les bons systmes et les bons niveaux de rmunration ? 3/ lentreprise est-elle propritaire de son savoir-faire ou fait-elle appel des appuis extrieurs pour acqurir et matriser les technologies innovantes qui permettent de se maintenir dans le peloton de tte sur son march ? 4/ les diffrentes fonctions de lentreprise sont-elles sous-traites ou ralises en interne : Les approvisionnements de lentreprise sont-ils le fait dun service achat ou dun acheteur spcialis et expriment ? La fabrication et la logistique sont-elles intgres ou soustraites ? Lentreprise sait-elle valoriser ses produits aux yeux de ses clients en y incorporant le maximum de valeur ajoute : ches ou service conseil dutilisation, SAV, hot line, etc. Limage de lentreprise auprs de son public est-elle en adquation avec la stratgie de conqute et de marge dont lentreprise a voulu se doter ? Lanalyse de la chane de valeur est un instrument qui permet de positionner lensemble des activits de lentreprise pour visualiser les efforts quelle devra accomplir pour rduire ses cots et dgager le niveau de marge quelle souhaite atteindre. La grille danalyse du Global Fulllment ou Accomplissement global de Norbert COHEN (directeur associ de PEA Consulting) aide lentreprise qui doit chercher progresser dun niveau lautre sans sauter dtape en faisant voluer progressivement son mode dorganisation, ses mthodes de gestion, ses indicateurs de performance et son systme dinformation.
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Tableau 1 Grille danalyse du Global Fulllment de Norbert COHEN

Niveau lmentaire Niveau intermdiaire Niveau intgr Focus Clients Fournir une rponse protable au besoin du client Niveau Etendu Niveau communautaire
Focus Produit Focus commandes clients Atteindre la qualit requise au moindre cot Satisfaire parfaitement les commandes des clients
Focus Chane Focus synergie de valeur de chane de valeur Piloter globalement toute la chane en intgrant les partenaires tendre le pilotage global aux socits pouvant avoir des synergies avec lentreprise
Rduction des cots logistiques De son ct, DON RATIFF (P-DG de Velant, une socit amricaine spcialise dans loptimisation des systmes de transport), dans un expos au colloque annuel 2002 du Council of Logistics Management, propose dix rgles suivre pour rduire les cots logistiques de 10 40 %. Les 10 rgles de DON RATIFF 1/ Se xer des objectifs prcis : quantiables et mesurables. 2/ Quantier le retour sur investissement de faon prcise : cots techniques, cots salariaux, cots de changement des organisations. 3/ Choisir des modles efcaces, non les modles de lair du temps. 4/ Runir des donnes prcises, jour et compltes, sur les processus faire voluer. 5/ Faire appel des algorithmes pertinents par rapport aux structures existantes qui nobligent pas de tout bouleverser. 6/ tre capable de faire dialoguer les systmes informatiques de faon autonome et automatique. 7/ Sassurer que les plans doptimisation de la supply chain sont fournis sous forme facilitant lexcution, la gestion et le contrle du processus logistique. 8/ Utiliser des ordinateurs sufsamment puissants pour raliser en temps rel les calculs ncessaires. .../... 45
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.../... 9/ Faire appel du personnel sufsamment form pour faire tourner la machine logistique optimise telle quelle a t conue. 10/ Ne retenir que des procdures volutives qui pourront tre leur tour amliores et optimises. Ce nest certes pas la seule mthode pour optimiser les cots logistiques dans une dmarche de supply chain management, mais celle-ci a le mrite de poser clairement une dizaine dexigences concrtes et ralistes qui peuvent facilement faire lobjet dun programme de rexion et de mise en uvre dans les entreprises quelles que soient leurs tailles. Une autre approche est celle du cost killing : comment abaisser les cots sans perdre en qualit de service logistique ? Le plus simple et le plus vident est de taper sur le fournisseur pour obtenir des baisses de tarif. Cette mthode peut faire illusion court terme, mais soit le fournisseur nit par vous en donner pour le prix, soit il disparat pour cause de rentabilit insufsante. Le vrai cost killer va dabord chercher simplier les circuits, liminer les processus redondants ou inutiles, adapter ses exigences aux besoins rels de ses clients tout en se rapprochant des standards les plus productifs de son fournisseur : pourquoi faire spcique quand on peut faire comme tout le monde, avec les baisses de cot que cela implique ? On permet ainsi au fournisseur dtre moins cher tout en conservant sa marge et son taux de service : passer dun service de livraison de nuit un service de jour, utiliser un transport moins rapide tout en conservant des dlais de livraison adapts, simplier un circuit documentaire en conservant un niveau de contrle adapt, etc. Optimisation de la logistique dans le contexte ECR Loptimisation de la chane de valeur passe par une protabilit accrue : croissance du chiffre daffaires par : lamlioration de la qualit du produit, de sa disponibilit, la performance du service client, la rduction des cots oprationnels de distribution, de transport dachat et de personnel, la rduction du capital investi : rduction du niveau de stock et amlioration du processus de commande, 46
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rduction du fonds de roulement par transfert dactif et amlioration de leur utilisation. Lutilisation de logiciels adapts aide fortement cette optimisation : ERP (Enterprise Ressource Planning), APS (Advanced Planning System), SCEM (supply chain Event Management), et SCE (supply chain Execution), sont autant dassistants pour un meilleur pilotage de la chane logistique. Il ne faut pas ngliger le cot dinstallation dune telle palette de logiciels : 1,5 5 ME (Millions dEuros) pour une installation francofranaise, dix fois ce chiffre et plus pour un groupe multinational, sans compter les frquents dpassements de budget. GPA : Gestion Partage des Approvisionnements Au dbut des annes quatre-vingt-dix, la gestion partage des approvisionnements semblait tre la rponse ultime du logisticien loptimisation des ux et des stocks dans le contexte de lECR. Aprs 15 ans dexprimentation, il est apparu que cet outil est trs performant pour certaines catgories de produits, mais assez peu pour dautres. Les meilleurs rsultats sont obtenus pour des produits rotation rapide, fabriqus dans un rayon faible ou moyen par rapport aux lieux de vente (dans la plupart des cas il faut viter les ux transcontinentaux) et provenant dun fournisseur able, stable dans sa relation avec lacheteur et bien quip au niveau du systme dinformation. Au niveau oprationnel, la GPA apporte un soutien aux ventes par introduction de nouveaux produits, matrise de lassortiment, baisse du niveau des ruptures et meilleure mise disposition des produits dans les entrepts. La GPA ne peut pas vivre sans une communication continue et able des prvisions moyen et long terme faites par les points de consommation : communication en temps rel des besoins, mise en place des solutions JIT, acclrer les ux dinformations et mesure des performances fournisseurs. La GPA donne au fournisseur loccasion de se rapprocher du linaire et de mieux comprendre limpact dune rupture de stock ou linconvnient dun stockage trop important en magasin. 47
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Multi-pick et multi-drop Pour cause de concurrence exacerbe, de ptrole cher et de protection de lenvironnement les entreprises essayent aujourdhui de privilgier la massication de leur ux et les livraisons directes ce qui reprsente deux exigences contradictoires. La massication se traduit par le transport de plus en plus de produits dans un mme vecteur logistique : camion, conteneur, caisse mobile, wagon, citerne, navire spcialis, avion-cargo. Dans ce domaine, il reste beaucoup faire quand on sait quaujourdhui encore un camion sur quatre roule vide. Le progrs est malgr tout important puisquil y a 10 ans ctait un sur quatre ! Mais tout le monde na pas besoin de se faire livrer rgulirement un conteneur ou un camion complet du mme produit sous peine de goner inconsidrment ses stocks. Dans le mme temps, la recherche du moindre cot exige dliminer, si possible, toutes les manipulations du produit. On en revient donc une recherche de livraison directe entre le fournisseur et lacheteur. Un peu comme les aveugles sont devenus non-voyants , ce qui na pas chang grand-chose leur difcile condition dexistence, le groupage, parfois appel consolidation par assimilation au terme anglais, est devenu multi-pick ou multi-drop . pour les transporteurs et les commissionnaires de transport (dire 3PL ou 4PL pour third party logistics et fourth party logistic, cest pareil, mais cest plus chic). Le multi-pick est le fait pour un acheteur dorganiser une tourne de ramassage chez plusieurs fournisseurs implants dans le mme secteur gographique pour massier un certain nombre de commandes destines un mme point de consommation : usine, atelier, magasin, etc. Les professionnels parlent dun ux LCL FCL (Less than full container load to full container load). Cette activit est aussi parfois appele consolidation. Dans ce cas, le ux amont est souvent sous-trait un transporteur ou un commissionnaire de transport qui prpare lenvoi en organisant la concentration des lots sur lune de ses plates-formes de transit/cross-docking.
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Lavantage est de mutualiser les frais de transport et donc dabaisser le cot unitaire de ce transport. Linconvnient est quil faut synchroniser les priodes denlvement et sassurer que la somme des commandes ne gnrera pas un reliquat de fret acheminer en fret express ou en petit groupage classique. Bref, le muti-pick est un ux de 48
groupage organis linitiative de lacheteur qui cherche se rapprocher des cots dun vhicule complet tout en pratiquant du groupage. Ce procd prsente un avantage vident condition que le cot dorganisation du systme ne soit pas plus cher que les conomies attendues. Le multi-pick est proscrire si lentreprise ne possde pas un systme dinformation performant ainsi que des ux rguliers et prvisibles en provenance de fournisseurs sufsamment ables pour que les quantits livrer soient estimes et cadences de faon prcise. Le multi-drop, cest la mme chose que le multi-pick sauf que cest linverse ! Ce sont plusieurs fournisseurs qui sorganisent, en gnral sous la houlette dun commissionnaire en transport, pour livrer ensemble leurs commandes sur un mme point de consommation. Les remarques positives et ngatives que nous avons faites pour le multipick restent valables ceci prs que les fournisseurs, qui sont en gnral des entreprises indpendantes les unes des autres, doivent mettre plus dnergie et de conviction pour trouver un modus vivendi commun. Le terme de multi-drop est parfois utilis aussi par un fournisseur qui organise au dpart de chez lui un camion complet qui va livrer sa marchandise plusieurs clients qui se trouvent sur une mme aire gographique. Les professionnels parlent de FCL-LCL. Ce type de distribution, somme toute assez classique, prsente de lintrt pour autant que les clients ne soient pas trop loin les uns des autres, que les temps de dchargement restent raisonnables et que tous naient pas la mauvaise ide de souhaiter la livraison le mme jour la mme plage horaire. La normalisation du supply chain management Plusieurs normes AFNOR (Association Franaise de Normalisation) viennent nous aider mieux organiser notre supply chain. Elles sont disponibles auprs des services de lAFNOR La Plaine Saint-Denis au sige de lorganisation (www.afnor.fr). Norme AFNOR NF X 50.600 (indice de classement X 50-600) dicte en janvier 1999 : Fonction et dmarche logistiques. TUDE de la terminologie en logistique, dnition des concepts, des acteurs et de la logique de la dmarche logistique. Norme AFNOR NF EN 12777 (indice de classement X 50-601) dicte en mars 1997. Structure, termes de base et dnitions de la logistique. Norme AFNOR FD X 50.602 (indice de classement X 50-602) dicte en octobre 1997 : fonctions logistiques. 49
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4. LA CLASSIFICATION DES ACHATS

Il est difcile de sy retrouver dans les diffrentes terminologies employes. Selon la nalit attendue, on peut parler de nature dachats, de classication comptable, de classication marketing, de segmentation march Lensemble aboutit des familles dachats dont les paramtres de dnition sont nombreux : le march fournisseurs, lenjeu politique, les risques dapprovisionnement, lenjeu technique, lenjeu nancier, les secteurs gographiques, les enjeux production, les achats dinvestissement, les achats de production, les achats hors production, les achats de fonctionnement, les achats rptitifs ou ponctuels,
Nous vous prsentons ci-aprs une approche simple qui permet de dgager des actions court terme, cest lapproche familles-processus . Bien entendu, dans le chapitre traitant des stratgies dachat, une approche plus ne vous sera propose, cest lapproche marketing . Lapproche familles/processus Familles dachat et logiques dachat
Familles 1 Equipements mcaniques et lectromcaniques de centrales de production Maintenance de loutil de production Matriels lectriques Exemples de quelques segments Machines lectriques tournantes Machines lectriques statiques Chaudronnerie Robinetterie Cbles isols HT Poteaux et pylones
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2 3
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Familles 4 5 Logistique industrielle
Exemples de quelques segments Matriel de protection
Ouvrages de production (gnie Bton lair libre civil, rseau de rpartition des Peinture uides) tudes, construction, maintenance ouvrage de rseau tudes construction, location de btiments administratifs et industriels Informatique Tlcommunications Tlconduite et contrle commande Postes et lignes HT Liaisons souterraines HT Gros uvre Service de gestion de biens immobiliers Bureautique et informatique personnelle Tlconduite du systme simulateur Services juridiques Formation Nettoyage, transports automobiles
8 9
10 Conseils et prestations intellectuelles 11 Logistique gnrale
Impact fort
Logique 2 achats relis
Logique 4 achats intgrs
Logique 3 achats valeur Logique 1 achats consolids

MPACT Impact FAIBLE
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faible
avec un AVEC UNcadre CADRE dachat s DACHATS
Achat s ACHATS po ctuels n PONCTUELS
Reprsentation des logiques dachats
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LOGIQUE 1 : ACHATS CONSOLIDS Il doit exister, pour les achats, un cadre dachats trs formalis. Les entits consommatrices peuvent se contenter dun simple approvisionnement. Exemples
Fournitures administratives.
LOGIQUE 2 : ACHATS RELIS Les achats ncessitent la collaboration des techniciens et des acheteurs pour permettre dexploiter des leviers de gains la fois techniques et conomiques. Exemples
Cbles isols HT.
LOGIQUE 3 : ACHATS VALEUR Il sagit dachats critiques pour lentreprise mais non rcurrents et pour lesquels un acheteur de haut niveau pourrait appuyer lingnieur concepteur dans le sens dune rduction de la complexit ou dune plus grande implication des fournisseurs en amont. Exemples
Machines lectriques tournantes.
LOGIQUE 4 : ACHATS INTGRS Ce sont des achats ponctuels ou de petite srie ayant un impact fort sur les cots et les rsultats dgags. Ce type dachats peut impliquer une organisation en groupe-projet regroupant lingnierie et les fournisseurs.
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Familles dachat et processus

Familles 1 Frais gnraux Exemples de quelques segments Voyages reprographie Fournitures de bureau Prestations informatiques Petites fournitures industrielles Outillage Lubriants Fournitures de tuyauterie Pompes, vannes et robinetterie industrielle Chariots lvateurs Sous-traitance lectrique Mcanique et chaudronnerie Prestations btiment et gnie civil Traitement des dchets lectricit Gaz naturel Quartz Calcaire tain Fer blanc Transport routier Transport maritime Sous-traitance de capacit Sous-traitance de comptences
Consommables
Fournitures industrielles et quipements
Prestations de services industrielles
5 6 7 8
nergie Matires premires Transports Sous-traitance de fabrication
Il est possible de caractriser 6 logiques diffrentes.
Logique 1
Caractristiques Produits et services standards. Contenu technique faible. Pas de participation additionnelle locale
Exemples de segments Location de voitures-Carburants
Points cls Globalisation Performances fournisseurs Mise en concurrence Contrats cadres
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Logique 2
Caractristiques Produits et services standards Contenu technique faible Ngociation locale additionnelle Produits standards Contenu technique faible ou fort Implication des prescripteurs Produits avec contenu technique fort Implication des prescripteurs Ngociation locale additionnelle
Exemples de segments Nettoyage de bureaux Protection incendie Emballages Intrim Protections individuelles Prestations informatiques Tlcommunications Mcanique et chaudronnerie Prestations de formation
Points cls Contrats cadres avec conditions de base et adaptations locales Performance des fournisseurs Performances des fournisseurs Contrats spciques Globalisation des achats Mise en concurrence Expression et analyse du besoin Gestion des fournisseurs sur la dure du contrat Ractivit et disponibilit Dveloppement de relations partenariales
Services industriels Contenu technique fort Dploiement spcique avec groupe projet Investissements Contenu technique fort Dploiement spcique avec groupe projet
Maintenance Gnie Expression et civil analyse du besoin Nettoyage industriel Cahier des charges fonctionnel Approche cot global quipements spciques de process quipements industriels Spcications fonctionnelles Transparence des cots Planication
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5. LES PROCESSUS DACHAT

Laspect stratgique La chane de valeurs achats peut se reprsenter de deux manires diffrentes. Un processus reprsent en ligne, qui fera lobjet du prochain chapitre, reprsente dune manire oprationnelle lensemble des tches accomplir pour traiter un acte dachat. Mais une seconde reprsentation, mise en uvre par Jean LOUBRE (dj cit), est la suivante.
1 2
Dfinition des besoins avec prescripteurs/utilisateurs
Dmarche marketing
laboration des stratgies dachats
Panel fournisseurs
Dossier de consultation
4
Dcision de maintien au panel
Analyse comparative des propositions reues
Ngociation Mesure de la satisfaction des clients internes
Mesure de la performance des fournisseurs
Contractualisation
Adquation besoin / excution
Excution
Le processus dachat stratgique
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Cette reprsentation permet de mettre en vidence les diffrentes tapes de lacte dachat en mettant laccent sur la valeur dynamique du processus. En effet, le processus dachat est comme un systme asservi , dans lequel llaboration des stratgies dachat se comporte comme la mise en place dune perturbation et la mesure des performances des fournisseurs 55
comme une contre-raction permettant de mesurer des carts. Sans cette mesure et la prise de dcision en dcoulant, le systme serait en boucle ouverte avec toutes les consquences inhrentes cet tat. galement, une seconde boucle de raction est forme par la mesure de la satisfaction des clients internes qui est, sans exagrer le terme, la survie de la fonction achats de lentreprise . La plupart des tapes constituant le processus stratgique sappuient sur des outils que lon peut rsumer ci-dessous : LA DFINITION DES BESOINS : elle est la fois qualitative et quantitative et fait appel des outils tels que : lanalyse fonctionnelle, le plan industriel et commercial. Lanalyse fonctionnelle Elle permet, pour dcrire un produit ou un service, de raisonner en cest fait pour et non pas en cest fait de . Elle peut tre utilise en : dveloppement de nouveaux produits, rduction de cots sur produits existants. Elle sappuie sur le fonctionnement de groupes projets (do lmergence dune fonction acheteur projet). Son emploi pour les achats est dun intrt certain : on ne senferme pas a priori dans une solution technique donc on peut maintenir ouvert le champ de la concurrence, on peut utiliser le concept de taux dchange : contrepartie nancire une moindre exigence sur les rsultats attendus dun besoin satisfaire, lacheteur peut rapprocher les exigences fonctionnelles du groupe projet avec les standards du march de loffre fournisseurs. Le plan industriel et commercial Il sagit de la partie applicative des progiciels type ERP. Cet outil traite de tous les articles nomenclatures dans les produits nals de lentreprise. Il assure la liaison entre la fonction achats (contrat-cadre ou accord-cadre) et la fonction approvisionnements (appels de livraison). La notion dhorizon est extrmement intressante puisque lon peut obtenir : 56
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des prvisions de consommation annuelle, des programmes de livraison sur un horizon dni. LA DMARCHE MARKETING Cest une dmarche structure comprenant : une segmentation des achats par famille technologique, une mesure des enjeux quantitatifs par segment ainsi que de la position concurrentielle (fournisseurs utiliss), une tude de march : offre/demande : - prvaluation de fournisseurs potentiels, - mesure des concurrents lachat tant directs quindirects ? une analyse des contraintes (techniques/commerciales, internes/ externes), un positionnement des segments dans une matrice risques/prot do dcoule une dclinaison des stratgies possibles. LVALUATION DES FOURNISSEURS Dmarche permettant de construire un panel fournisseurs cest--dire une base de donnes fournisseurs dcrivant par segment dachats les fournisseurs susceptibles dtre consults. On distingue gnralement : des fournisseurs stratgiques : ils correspondent aux segments situs loptimum risques-prot, cest avec eux que lon peut construire des alliances de partenariat, des fournisseurs actifs, des fournisseurs connus, des fournisseurs interdits. Le processus dvaluation fournisseurs doit tre cohrent avec la mesure de la performance des fournisseurs an de pouvoir envisager le maintien des fournisseurs au panel. LA CONSULTATION DES FOURNISSEURS ET LA NGOCIATION
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La consultation est une interrogation du march (sur la base du panel fournisseurs) avec : une procdure (rglement de la consultation), un dossier de consultation (aspects administratifs, technique, mode de dcomposition des prix). 57
Le dpouillement cest une modalit danalyse comparative des offres reues (critres dapprciation, coefcients de pondration, mthode de dgressivit par critre, partage entre mesure quantitative (85 %) et mesure qualitative (15 %). La ngociation : relation de face face (acheteur/fournisseur) aboutissant choisir un fournisseur aprs avoir dni avec lui les lments cls de la contractualisation. LA CONTRACTUALISATION Il sagit du lien juridiquement valable entre lacheteur et le vendeur (commune intention des parties, accord des volonts). On peut aujourdhui distinguer 4 pratiques : Laccord-cadre : est pratiqu pour des accords de rfrencement ; il est souvent utilis dans les achats de ngoce o des structures dcentralises peuvent comparer les tarifs de laccord-cadre avec ceux quelles sont susceptibles dobtenir localement par leur propre dmarche. Le contrat cadre : est le support juridique associ des relations de partenariat. Il est presque toujours pluriannuel. Il nest pas, seul, oprationnel, car il saccompagne dappels de livraison eux-mmes issus des calculs de besoin voqus plus haut. Le contrat : se suft lui-mme. Il est utilis essentiellement pour les achats dinvestissement (immobilier, quipements industriels, systmes dinformations, tudes). Le bon de commande : cest le terme le plus usuellement utilis, mais qui est juridiquement incorrect (bon de commande + acceptation = contrat). Il devrait tre aujourdhui utilis de manire rsiduelle quand lune des trois autres formes na pas t retenue. Son utilisation est recommande quand : le risque sur lachat est trs faible, le cot du transfert marginal. Il est toujours complt par des conditions gnrales dachats. LEXCUTION Elle ncessite deux outils : une mesure de la satisfaction clients internes , une mesure de la performance fournisseurs corrle avec lvaluation fournisseurs (cette mesure doit prendre en compte un taux de service global, un plan de progrs). 58
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Ces diffrents outils et mthodes seront largement tudis dans le chapitre traitant de lachat amont et des stratgies dachat. Laspect oprationnel Pour tudier les diffrentes tapes de lacte dachat, il est intressant de les modliser en ligne selon un schma que nous appelons la chane de valeurs achats.
Expression des Besoins
Analyse du march L'achat amont
Dfinition de la stratgie d'achat
Consultation
Ngociation L'achat
Contractualisation
Le suivi
La livraison
Le paiement des fournisseurs
Le management des fournisseurs et les priphriques
Reprsentation des processus dachat
Ce processus dachat oprationnel permet de visualiser lensemble des tapes formant lacte dachats. Bien entendu, comme nous lavons vu dans le chapitre prcdent, lanalyse stratgique se fait dune manire permanente du fait de la ncessaire anticipation pour connatre le march et dterminer les vulnrabilits dapprovisionnements court et moyen long terme. Ainsi, pour obtenir cette chane de valeurs il convient de vrier quavant la consultation du march fournisseurs, les diffrentes options stratgiques ont t prises pour le projet en cours ou pour lachat faisant lobjet de cette dmarche. Cest lobjet du chapitre suivant.
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CHAPITRE 2
Le processus dachat stratgique ou lachat amont
1. LACHAT AMONT
Ce que nous appelons lachat amont est un ensemble de dmarches danticipation des achats et qui regroupe le marketing achats et llaboration des stratgies dachats . Il sagit donc bien de stratgies dapprovisionnement la disposition de la stratgie dentreprise. Les outils et mthodes ci-aprs sont mettre en uvre de manire permanente an de disposer daides aux diffrentes dcisions prendre dans le cadre dun projet ou dune production annuelle, par exemple. Les diffrentes tapes de lachat amont sont les suivantes : la segmentation des achats, lanalyse du march, la visualisation du portefeuille des achats, le diagnostic et llaboration des stratgies dachats, les variables de lachat oprationnel, la mise en place des tactiques dachats.
Nous dnirons les quatre premires tapes comme laxe stratgique de lachat amont.
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Et les deux dernires comme laxe oprationnel de lachat qui seront dcrites dans le chapitre suivant. Lensemble de ces dmarches sinscrit dans ce que nous appelons le marketing achats . En effet, dune manire gnrale, le marketing 61
achats est une recherche en vue de lacquisition de produits, activits ou services, sur le march fournisseurs, en fonction des besoins actuels ou futurs, aux conditions optimales de rentabilit pour lentreprise. Cest donc une dmarche privilgie qui permet : soit de tirer un meilleur parti du march fournisseurs partir dune pratique de lentreprise, soit de dcouvrir ou construire le rseau dun march fournisseurs, pour un nouveau produit acheter. Enn, cette dmarche conduit la connaissance systmatique de lenvironnement pour faciliter linteraction de lentreprise avec celui-ci en sy adaptant ou en le modiant.
Les pages qui suivent sont largement dtailles dans les ouvrages de Roger PERROTIN : Le marketing achats et Stratgies dachat aux ditions dOrganisation. (Voir bibliographie).
2. LES ALLIANCES STRATGIQUES

Au mme titre que lentreprise, la fonction achats tisse des relations particulires avec ses fournisseurs. La plupart dentre elles repose sur des dmarches de long terme. En effet, seule la prennisation de la relation client/fournisseur permet de crer de la valeur moyen et long terme. tudions quelques stratgies dachats adaptes lconomie actuelle. La mise en concurrence Il sagit dune action qui consiste susciter lintrt de nouveaux fournisseurs pour le produit ou le service dans le but dlargir le panel fournisseurs. La mise en uvre se fait par : linterrogation de nouvelles sources, le prciblage et la consultation des fournisseurs. 62
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LE PROCESSUS DACHAT STRATGIQUE OU LACHAT AMONT
Lobjectif de cette dmarche est de comparer les offres de diffrents fournisseurs sur un certain nombre de critres. Que cette consultation, ou appel doffres dans les marchs publics, soit effectue dune manire traditionnelle ou en ligne , elle doit ncessairement tre thique , cest--dire reposer sur : des documents identiques, un tableau de dpouillement permettant chaque consult dobtenir sa chance lors du choix dnitif. Malgr tout, la mise en concurrence des fournisseurs, utilise trop souvent de manire systmatique, si elle comporte un certain nombre davantages tels que : lobligation dtablir un cahier des charges prcis, condition ncessaire pour comparer les offres des fournisseurs, lassurance de conserver la proprit des tudes, etc. comporte les inconvnients propres sa dnition : obligation pour le donneur dordres de disposer du savoir-faire total, capacit pour le donneur dordres dimaginer la solution technique la plus novatrice. Ainsi, si la mise en concurrence est souvent de mise dans le cas dachats de produits standards, il nen est pas de mme pour les achats spciques. La mise en place de stratgies dachats, objet de ce chapitre, vous aidera dans le choix dune mise en concurrence ou toute autre forme de relation client/fournisseur. Lachat international et la dlocalisation des fabrications Cette dmarche, aujourdhui incontournable pour bon nombre dentreprises, a t largement commente dans lintroduction.
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Disons seulement que cette stratgie prsuppose une mise en uvre trs structure tant les problmes culturels, sociaux, techniques sont nombreux si la dmarche nest pas gre comme un vritable projet dentreprise. 63
En fait, au-del de la dlocalisation des fabrications, lachat international fait partie de dcisions prendre en intgrant deux dimensions : stratgique, expose ci-aprs, juridique et scale. Cette seconde dimension concerne lidentication des risques encourus et est bien souvent difcile apprcier. Dans les grands groupes, un service spcialis est souvent ddi cette fonction : cest le risk management . En revanche, dans le cas des PME, le chef dentreprise sentoure dune comptence extrieure sous la forme, par exemple, dun banquier ou dun assureur. Les risques lis linternationalisation des achats peuvent tre regroups en plusieurs catgories : risque pays, risque commercial, risque juridique, risque produit, risque logistique, risque nancier.
Les tableaux suivants vous permettront didentier chacun de ces risques.

Tableau 1 Le risque pays
Critre dAnalyse Rgime politique Indicateur Dmocratie/Rgime Dmocratie autoritaire (Stable ou explosive) Nature du Risque Conscation Nationalisation Choix des dirigeants (entit dlocalis (B, HA, entrept) impos par rgime. meutes, grves
Donnes gographiques
Dmographie
Pyramide des ges Productivit Accs lducation Marge de progression Niveau technique acquis Non-Qualit
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Catastrophes naturelles probables Climat, Dlais supplmentaires pendant le transport Relief (Ports, euves, aroports) Ruptures de charges nombreuses Distances
Critre dAnalyse
Indicateur
Nature du Risque meutes, guerres Grves Boycott
Situation sociale Groupes ethniques Culture des populations Climat social (agit, stable, troubl) Librement accepte ou impose. Donnes conomiques PNB global PNB/habitant Taux de croissance Richesses naturelles (Matires premires) Balance commerciale Balance paiements Ination Stabilit montaire Taux salaire horaire
Implications logistiques et nancires
Opportunits la vente Compensation Financier (devise, ination) Stabilit de la source dapprovisionnement
Tableau 2 Le risque commercial

Critres Composante culturelle dans la ngociation Indicateur Langue des affaires Ncessit dun intermdiaire local Nature du Risque chec des ngociations Mauvaise comprhension Surcots lis aux traductions
Tableau 3 Le risque juridique

Critres Systme juridique Proprit intellectuelle Responsabilit produit
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Indicateur Droit crit/Droit coutumier Notion de proprit intellectuelle au niveau local Vices propres du produit Erreur fabrication Responsabilit civile
Nature de Risque Rdaction contractuelle (notion dordre public) Copie Perte du savoir-faire Financier (produits inutilisables, dommage sur autres composants) Image de marque Juridique action en dommages et intrts du client nal
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Critres Rglement des litiges
Indicateur Instances nationales Non-validation des conventions darbitrage
Nature de Risque Financier (cot des procdures) Image de marque (implication dans un contentieux juridique) Financier (perte du montant de la garantie bancaire)
Cautions et garanties bancaires
Mise en uvre abusive de cautions
Tableau 4 Le risque produit

Critres Normes Indicateur Normes intrieures Normes lexport Normes limportation selon les zones Rgles de lArt locales Copie : Dpt marques, brevets Actions en contrefaon Techniques disponibles localement (matriaux) Normes qualits Rputation du pays Nature de Risque Financier logistique (douanier)
Usages Technologie
Image de marque nancier Concurrence la vente
Emballages Qualit
Dommages sur la marchandise Financier logistique (temps de rapprovisionnement)
Tableau 5 Le risque logistique

Critres Ddouanement export Indicateur Nature de Risque
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Dlais dacheminement Entreposage lexportation Rgime des retours Procdure de ddouanement Cots export (documents, intermdiaires)
Critres Ddouanement import
Indicateur Lespce tarifaire Droits de douanes Quotas et licences Normes limport Certicats de toutes natures Langue emballages Mesures techniques lentre des marchandises Nombre rupture de charge et types de transport Moyens logistiques (aroport, rseau ferroviaire, routes, euves) Variations climatiques (moussons)
Nature de Risque Barrires douanires limport entranant cots, dlais, rebut.
Transport et transit
Avarie de la marchandise Pertes ou vol Livraisons errones Date de livraison dpasse Surcot nancier
Emballage et marquage
Normes nationales Rebut Normes CEE = > analyse des Non-acceptation par le cots transporteur Incompatibilit avec le moyen de transport Cots de manutention levs
Tableau 6 Le risque nancier

Critres Paiement en devise Nature de Risque Risque de change Risque de non-transfert Frais bancaires Retards du paiement Indicateur Variabilit de la devise Taux dintrt sur march montaire Information sur les performances bancaires locales. Information sur les pratiques commerciales locales Analyse des pratiques scale et comptable locales par rapport aux investissements trangers
Commissions
Financier Logistique (retard/ ddouanement) Absence de rentabilit Obligation de supporter les pertes Obligations de rinvestir
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Rentabilit du capital investi
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Critres Prix payer
Nature de Risque Mauvaise utilisation des Incoterms (FOB US) Mauvais calcul du cot de revient Ination (si production locale)
Indicateur Connaissance interne des pratiques du commerce international Taux dination sur les dernires annes
Il convient galement, et cest un des lments pesant trs lourdement dans la dcision de dlocaliser les fabrications, de prendre en compte le cot dacquisition , cest--dire les frais relatifs linternationalisation des achats.
Frais xes pralables, indpendants du chiffre daffaires salaires des personnes spcialises, recherche de renseignements de toutes sortes tudes de march, achat de renseignements et de documentation rmunration des conseils et avocats recherche de partenaires et dintermdiaires adaptation du produit aux habitudes commerciales locales certications diverses du produit dplacement divers tlphone, tlex, fax chantillons dmonstrations (personnel, transport du matriel, location des locaux, invitation des professionnels, traitement de linformation, cot du matriel) transport accompagnement administratif de lachat : factures, liste de colisage, documents de ddouanement primes dassurances diverses y compris lassurance-crdit redevances diverses commissions des intermdiaires de vente
Frais variables, fonction du chiffre daffaires et des marchs choisis :
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Enn, les aspects interculturels sont bien videmment prendre en compte ; cet aspect sera trait dans le chapitre sur la ngociation dachat .
Lexternalisation Attardons-nous sur cette stratgie qui est trs prise actuellement : on estime en effet que le march europen de lexternalisation pse de lordre de 300 milliards de dollars soit lquivalent du march amricain. Lexternalisation est considre comme lun des grands outils stratgiques des entreprises, au mme titre que les joint-ventures, les compensations industrielles, ou la dlocalisation des fabrications. Cest la logistique qui est probablement la fonction la plus attire par cette dmarche. Lexternalisation consiste coner une activit et son management un prestataire extrieur plutt que de la raliser en interne. Une opration dexternalisation saccompagne parfois dun transfert de personnel et dquipements vers le prestataire. Lexternalisation doit tre distingue de la sous-traitance La soustraitance est une opration par laquelle un client cone au sous-traitant le soin dexcuter pour lui et selon un cahier des charges prtabli une partie des actes de production ou des services dont le client conserve la responsabilit conomique nale . Cette dnition est celle gnralement admise dans les secteurs industriel et tertiaire ; elle peut tre rapproche de celle gurant dans la loi de dcembre 1975 sur la sous-traitance. La diffrence tant que, dans ce dernier cas, il y a 3 acteurs et 2 contrats (matre de louvrage, entrepreneur principal, sous-traitant). La sous-traitance implique une obligation de moyens. Le prestataire apporte son industrie, mais le client conserve la responsabilit globale de lactivit. Lexternalisation suppose une obligation de rsultat. Le prestataire fournit ses moyens et son industrie, mais assure aussi la responsabilit globale de lactivit. Aujourdhui, si la dcision dexternaliser constitue un des domaines privilgis de la direction gnrale, la fonction achats se trouve en premire ligne pour choisir les prestataires. Les raisons incitant les entreprises dcentraliser certaines fonctions sont multiples. Parmi elles : la volont de rduire les cots, 69
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la volont de se recentrer sur le cur de mtier, le manque de ressources internes en termes deffectif ou de comptences, lamlioration de la qualit de service. Les freins sont bien videmment identiques ceux de la dmarche de dlocalisation : dcit dimage de par le mythe de la perte demploi, dpendance cre vis--vis des prestataires, perte de savoir-faire. Mais dune manire gnrale, les fonctions externalises aujourdhui peuvent tre visualises de la manire suivante :
Frquence de lexternalisation
Frquente
Services gnraux Paie
Logistique
R et D
Informatique Assez frquente Maintenance SAV
Comptabilit Rare Commercial Anciennet du phnomne de lexternalisation Achats
Ancien
Assez rcent
Rcent
Les fonctions externalises dans le temps
Les bnces attendus sont les suivants :

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Amlioration de la focalisation. Lacheteur peut se recentrer sur ses mtiers stratgiques et externaliser les activits priphriques. Accs des comptences de haut niveau : les prestataires, chacun sur leurs activits, peuvent offrir des prestations dexcellent niveau (mutualisation et investissements chez le prestataire). 70
Simplication des oprations de reengineering. Quand un reengineering est mis en route chez lacheteur, la rponse aux questions make or buy ou simplication des procdures est nettement amliore par la contribution des prestataires. Partage (si ce nest transfert) des risques chez le prestataire. Ce sont surtout les investissements futurs qui sont en cause. Cest le prestataire qui doit investir, mais en mme temps il faut quil fasse des choix dinvestissement judicieux pour assurer une prestation de qualit. Possibilit de librer des ressources pour dautres emplois. Pour lacheteur, lquilibre emplois/ressources est fondamental. Avec bien videmment une optimisation des ressources (do lintroduction de la notion de cration de valeur). Variabilisation des cots. Lexternalisation diminue la part de charges xes et permet de relier le service fait et le paiement de celui-ci. Rentre de trsorerie la suite de la cession dactifs. Lexternalisation comprend des reprises de matriel par le prestataire donc des revenus issus des cessions. Rduction des cots. Cest lun des fondements de lexternalisation. Il faut toutefois apprcier le risque ultrieur de drives. Ceci tant, lconomie ralise au dpart doit couvrir plusieurs annes dune ventuelle drive. Accs des ressources non disponibles en interne. Le prestataire, notamment grce un effet de volume, peut avoir des moyens (humains, matriel, logiciels) difcilement accessibles au client. Amlioration de la gestion dune activit. Le prestataire doit mettre en uvre les meilleures pratiques de lactivit sans toutefois que le client renonce toute responsabilit.
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Par ailleurs, les risques encourus sont :

1 Mauvais management de lactivit externalise Lorsquune entreprise externalise une activit parce quelle ne parvient pas bien la grer en interne, rien ne garantit quelle sera capable de mieux la grer en externe. Manque dexprience du prestataire Un argument frquemment avanc en faveur de lexternalisation est laccs lexpertise du prestataire. Toutefois, de nombreux marchs de la prestation dexternalisation sont mergents et tous les prestataires ne disposent pas dune vritable expertise. Incertitude lie lactivit externalise Lorsquune entreprise externalise une activit pour des raisons de cots ou de recentrage, elle fait le pari que cette activit nappartiendra jamais son cur de mtier . Or rien ne peut garantir que ce sera le cas. Perte de valeur des comptences technologiques du prestataire Lorsque lon externalise une activit, il faut sassurer que le prestataire aura les comptences ncessaires pour la maintenir au niveau de ltat de lart technologique. Incertitude Certaines activits sont caractrises par un degr dincertitude trs lev. Les utilisateurs peuvent difcilement prvoir leurs besoins venir et de nouvelles technologies mergent en permanence. Sil est toujours possible de rengocier le contrat dexternalisation, les cots induits sont loin dtre ngligeables. Cots cachs Ils sont de deux grands types : les cots de mise en place de lopration dexternalisation recherche du prestataire et rdaction du contrat et les cots de gestion de la relation avec le prestataire. Absence dapprentissage organisationnel Pour la plupart des activits, lapprentissage est issu de lexprience. Une entreprise qui externalise une activit ne la ralise plus elle-mme. Elle perd alors peu peu ses comptences. Absence de capacit dinnovation Lexternalisation peut aboutir une rduction considrable de la capacit dinnovation dune entreprise. Car linnovation ncessite de disposer de ressources excdentaires et le recours un prestataire extrieur contribue gnralement liminer de telles ressources.
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Transfert de comptences Dans le cas dune activit comme linformatique par exemple, des postes ont t crs pour jouer le rle dintermdiaires entre les informaticiens et les utilisateurs. Lexternalisation permet de transfrer ces employs au prestataire. Ils sont alors remplacs par des employs chargs de superviser le prestataire.
10 Indivisibilits technologiques Lexternalisation est intressante quand elle porte sur des activits mres et peu intgres au reste de lentreprise. Dans le cas contraire, elle est beaucoup plus risque du fait des interactions de lactivit avec le reste de lentreprise. 11 Type de prestation Lexternalisation permet aisment dobtenir des prestations standardises. Il nen est pas de mme pour les prestations plus spciques ou novatrices.
Ces risques peuvent tre rsums en 2 risques majeurs (cits par ordre dimportance dcroissante). a - Dpendance vis--vis du prestataire Lexternalisation nest pas la cession (et donc la cessation) dune activit mais un transfert dactivit (dont le client continue par consquent davoir besoin, par exemple linformatique ou la maintenance). De plus, cette dpendance peut tre accentue par une concentration des prestataires potentiellement capables dexcuter ces prestations ; il y a en effet un aspect globalisation (la totalit de la fonction informatique) et un aspect technique (exemple : en maintenance, on externalisera de la multitechnique voire du multiservice). b - Sous-performance du prestataire Elle est dautant plus cruciale que lon a construit un contrat obligation de rsultat avec le prestataire. La relation client/prestataire est un contrat excution successive et cette dernire peut subir des alas au l du temps. Ces derniers ont quatre causes essentielles :
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pannes et problmes techniques perturbant, voire interrompant lexcution de lactivit, la variabilit des moyens humains ddis par le prestataire lexcution du contrat (turnover, formation) 73
incertitudes quant la capacit du prestataire choisir des matriels offrant le meilleur compromis (fonction/cot) et suivant lvolution de lart dans le domaine considr, existence, chez le prestataire, de clients concurrents sur la prestation achete (le prestataire fait un raisonnement dallocation de ressources rares par niveau de difcult croissante de la prestation et de rentabilit croissante de la prestation). Le chapitre traitant de la contractualisation permettra de dnir un certain nombre de rgles simples dans ltablissement dun contrat dexternalisation. La coopration Cest une alliance stratgique dans le but de maximiser le pouvoir de lentreprise acheteuse. Elle peut tre de deux types : la coopration horizontale qui consiste en une collaboration avec un ou plusieurs donneurs dordres, la coopration verticale ou partenariat. La coopration horizontale, ou groupements dachats est aujourdhui en pleine expansion. Face la concentration toujours accrue des fournisseurs, certains donneurs dordres font le choix de sallier pour jouer eux aussi la carte de la concentration. Exemple
Citons le cas du groupement dachats de cinq plasturgistes, groupement nomm SAS GMB dcrit dans La lettre des achats de septembre 2006 qui se dnit de la manire suivante : La SAS GMB est un groupement de cinq plasturgistes cr en 2001 pour changer et travailler en rseau, essentiellement autour des achats. Rgulirement, le comit achats de GMB rassemble les acheteurs pilotes issus des entreprises adhrentes. Ces derniers, chargs dun segment dachats, sont nomms pour trois ans. Toutes les tapes cls du processus achats sont traites lors du comit GMB Lensemble des choix se fait de manire consensuelle sur proposition des pilotes
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On pourrait citer de nombreux groupements dachats, mais nous navons pas sufsamment de recul pour vrier lefcacit de ces mariages la carte entre acheteurs . Quoi quil en soit, ce type de structure prolifre, avec ses faciles drives tant sur le plan juridique quhumain et nous pensons que ce phnomne va sassainir et trouver son vrai rythme. Le partenariat Ce choix stratgique consiste exploiter les synergies client/fournisseur dans un esprit de partage des risques, moyens et gains, ainsi que laccroissement de la comptitivit sur le long terme. La mise en uvre se fait par : lidentication dun enjeu, lvaluation des contraintes et des risques, lvaluation des fournisseurs, lamlioration continue des performances des fournisseurs, la dnition dun cot objectif, ltablissement dune transparence du contrle des cots, la xation des rgles dchange entre les deux partenaires. ce sujet, et les mauvaises expriences sont nombreuses dans ce domaine, il est ncessaire de rappeler un certain nombre de rgles pour mettre en place un partenariat avec un fournisseur.
LES RGLES DOR DU PARTENARIAT 1 - Planier Dnissez clairement vos objectifs stratgiques. valuez les autres moyens permettant dy parvenir. Dcidez comment structurer et grer au mieux lopration. 2 - Accorder sa conance en fonction de ses intrts Faites savoir quels sont vos objectifs et assurez-vous que votre futur partenaire pourra y satisfaire. Renseignez-vous sur les objectifs de ce partenaire et assurez-vous que vous pouvez y satisfaire. tablissez de bonnes relations personnelles.
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.../...
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.../...
3 - Anticiper les conits Soyez sr de bien comprendre les intrts long terme de votre partenaire. Identiez lavance les zones de conit potentiel. Prvoyez dans votre accord un mcanisme qui permettra de rsoudre les conits. 4 - tre exible Jouez avec nesse et diplomatie. Soyez prts modier les accords passs en matire de contrle si les circonstances changent. Donnez toujours la priorit vos propres intrts. 5 - Sadapter aux diffrences culturelles Apprenez connatre le style de management de votre partenaire. Ayez une conduite approprie dans vos relations personnelles comme dans vos relations daffaires.
Ceci tant, le partenariat comporte de nombreux effets ngatifs, et nous prfrons la recherche de linnovation ou le partenariat multiple pour rechercher en permanence le fournisseur le plus innovant. Nous prconisons donc un partenariat avec, en permanence, au moins une double source et avec un ensemble de cls de sortie contractuelles, notamment dans le cas o un nouvel entrant apparatrait avec une solution novatrice moindre cot. La planication et la globalisation La planication consiste consolider lensemble des besoins prvisionnels moyen et long terme. La mise en uvre se fait par : lintgration des besoins prvisionnels, lvaluation de lincertitude des besoins prvisionnels, linformation donne aux fournisseurs. La globalisation est une planication tendue soit lensemble des units dun mme groupe dentreprises, soit une plate-forme dachat. La mise en uvre se fait par : la coordination des consommations, la standardisation des besoins, la rduction du nombre de fournisseurs, la rduction du nombre de commandes, 76
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le benchmarking des produits, le contact avec les acheteurs de mmes besoins. Lintgration verticale et lachat de comptences Lintgration verticale est un choix stratgique trs lourd assumer et qui consiste remonter dans la lire industrielle, en sassurant la matrise des tches en amont : soit par un dveloppement interne lentreprise, soit par un dveloppement externe sous la forme dun rachat dentreprise ou dune prise de participation nancire ou de tout autre forme de relations. Lachat de comptences se situe dans une logique entreprise qui cherche retrouver un cur de mtier sufsamment large pour conserver un avantage concurrentiel. Cette dmarche est ncessaire dans bien des cas car le codveloppement avec les fournisseurs (ou partenariat), la dlocalisation des fabrications, lexternalisation de fonctions telles que la R & D, les marchs de compensation, amnent immanquablement une perte de savoir-faire nalement nfaste au bon fonctionnement de lentreprise. Le global sourcing Au-del du mot sourcing qui nexprime quune recherche de fournisseurs, le global sourcing est une vraie stratgie dachat au service de lentreprise. Celle-ci repose sur la notion dentreprise mondiale. Cela signie que ce type de stratgie, rcente, sadresse des entreprises internationales, cest--dire qui exportent ou fabriquent leurs produits dans le pays des clients. Si lentreprise est mondiale, les fournisseurs doivent ltre. Selon lorientation des entreprises, cette stratgie se dcline de diffrentes manires :
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Les groupes industriels qui ont une politique de march local , partir dune stratgie marketing de pntration ou qui entrent dans un march de compensations, doivent fabriquer dans le pays daccueil. Le global sourcing consiste sourcer au plus prs des units de fabrication et donc des clients nals. Les fournisseurs 77
ont ainsi la mme culture que leurs clients et les cots sont optimiss. Cest le cas de groupes industriels qui doivent leur survie une expansion ne pouvant plus se faire en France, les besoins locaux tant insufsants. Les groupes industriels dj implants mondialement et qui fabriquent des parties des produits revendus dans diffrents pays peuvent admettre une dnition diffrente. Citons John MILLER, vice-prsident of purchasing at Nissan, lors dune interview par Karen PREMA de la revue Purchasing le 6/4/2006 : In the automotive industry, global sourcing means global cost structures. We have to ask : How do we drive cost and have the lowest global cost structure so that our parts can come from anaywhere in the world ? We have common models and platforms were building all over the world. To try to reduce our investment, we only put those tools in several regions and send those smallers parts around the world. Were looking at what is the most competitive cost structure. Dans tous les cas, le terme de global sourcing est parfaitement adapt dans la mesure o il sagit dune stratgie dachat globale pour lensemble des units dun groupe gnralement industriel. Les problmes rencontrs lors de la mise en uvre se situent diffrents niveaux : adaptation interculturelle sur les plans techniques, communication harmonisation des spcications techniques, constance de la qualit, laboration de contrats juridiques particuliers, proprits des plans, outillages, etc.
3. LES DIFFRENTES TAPES DU MARKETING ACHATS

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La segmentation des achats Elle consiste dcouper les besoins de lentreprise ou compacter la liste des articles achets en classes homognes dachats que nous appelons des familles dachat ou segments technologiques . 78
Ce dcoupage des achats de lentreprise en familles dachats est un travail fondamental excuter avant de btir une stratgie dachats et donc dengager des ressources. Lefcacit de laction stratgique dpend en grande partie de cette segmentation. Les actions marketing et stratgie dachats tant tournes vers lextrieur et construites partir dune rexion marchs , nous dnirons la famille dachats ou le segment technologique comme un ensemble homogne de produits, activits ou services reprsent par un march fournisseur spcique et pour lequel il est possible de formuler une stratgie dachats. Il nexiste pas de mthodologie universelle pour effectuer cette dmarche. Toutefois il est intressant de considrer trois niveaux de dclinaison : 1er niveau Il sagit dune classication fonctionnelle partie de la typologie des achats dcrite dans le chapitre prcdent. titre dexemple, nous trouvons dans ce premier dcoupage : les achats de matires premires, les achats de sous-traitance, les achats dinformatique, etc.
2e niveau Au deuxime niveau, on trouve des lignes de produits correspondant des mtiers. Ces lignes de produits dterminent, dans une large mesure, le prol des acteurs de la fonction achats. Elles correspondent aux diffrents secteurs dactivit de lentreprise et doivent donc tre choisies avec le plus grand soin, car elles constituent le point de dpart de lanalyse du march.
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En outre, ces lignes de produits doivent ncessairement permettre le recueil de linformation. En effet, linterrogation des sources ofcielles (syndicats de corporation, fdrations, banques de donnes) ne peut tre faite qu partir de segments homognes avec leur propre dcoupage. 79
3e niveau Ce troisime niveau consiste crer des familles dachats qui permettent de dterminer les enjeux aussi bien en termes nanciers quen termes de risques de tous ordres. La gure ci-dessous constitue un exemple de segmentation des achats de type : composants de production .
Composants de production Composants lectriques
lments de connectique lments de communication Composants dclairage Divers
Exemple de segmentation des achats
Cette segmentation est bien entendu volutive. Aprs avoir analys le march, il vous sera peut-tre utile de regrouper certaines familles sil savre que ce compactage permet damliorer votre reprsentation sur le march. En revanche, il vous faudra peut-tre dcouper plus nement certaines familles an de toucher de faon pointue un march bien dni et peut-tre trs troit. Il convient donc de dterminer un ensemble de critres dhomognit permettant de vrier la cohrence des familles dtermines par rapport au march de loffre et de la demande. La check-list ci-aprs, tire de louvrage Le marketing achats de Roger PERROTIN aux ditions dOrganisation, permet de vrier si une famille dtermine correspond bien un segment de march homogne. Une srie de rponses positives tend dmontrer quil sagit bien dune famille de produits correspondant un mme march.
OUI 1. Les principaux fournisseurs, au niveau des diffrents produits de la famille, sont-ils les mmes ? 2. La famille considre correspond-elle un segment de march homogne (existence dun syndicat professionnel, dune Fdration, de statistiques ofcielles) ? NON
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OUI 3. Le comportement des fournisseurs sur le march est-il identique (variation de prix partir de leffet dexprience, de cours internationaux, de la prsence dun leader, etc.) ? 4. Pour un groupe multisites ou groupe industriel, est-il possible de centraliser la puissance dachat de la famille dtermine (cumuler les chiffres daffaires achats des diffrents sites) ? 5. Est-il possible de positionner nancirement la famille dtermine par rapport : au march de loffre ? au march de la demande ? 6. Le march de loffre de chacun des produits de la famille a-t-il les mmes caractristiques gographiques (provenance de pays ouverts tels que les pays de la CEE ; les pays tanches, cest--dire protgs par des barrires douanires ou politiques ; des pays permables, cest--dire prsentant une caractristique intermdiaire) ? 7. Tous les produits de la famille concerne sont-ils tous placs sur le mme march lectronique, cest--dire place de march ou plate-forme dachat ? 8. Sur le plan interne, tous les produits de la famille sont-ils tous achets de manire rgulire (rcurrents) et ont-ils tous un caractre standard ?
NON
Lanalyse du march Analyser un march consiste le caractriser en recueillant un certain nombre dinformations permettant de dterminer les diffrents freins lachat. Linformation utile lanalyse du march comporte deux niveaux : lapproche documentaire, lenqute terrain. Et deux dimensions : interne, externe.
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Le recueil de linformation Quels que soient le niveau ou la dimension de cette information, son recueil comporte un certain nombre de freins que nous qualierons de relationnels. 81
En effet, nous nous heurtons, par exemple, en interne linertie (ou la rtention dinformation) de linformation qui tient au fait que dans la culture franaise, celui qui dtient linformation a le pouvoir. Les causes annexes sont : le confort de lindispensable, la crainte de donner une information par crit sans intrt et ainsi de passer pour un incomptent, la difcult de mise jour des informations. En externe, le frein est gnralement le manque dadaptation au style de lautre. Dans le milieu international dans lequel nous voluons, tenir compte du style dun fournisseur potentiel consiste accepter sa culture, car elle dtermine travers les valeurs, les croyances, les idologies, les comportements ou les usages locaux, un style partag par les individus du mme groupe. Obtenir de linformation de la part dun Japonais ou dun Amricain ncessite un effort dadaptation. Le chapitre traitant de la ngociation vous donne un certain nombre de conseils concernant cette approche interculturelle. Car le recueil dinformation constitue une vritable ngociation ou une relation entre deux individus qui prend en compte les outils relationnels de la ngociation. Ainsi, obtenir de linformation ncessite dadopter la dmarche suivante : 1/ Savoir se prparer lentretien : anticiper : Quel que soit le type dentretien, verbal ou non, il sagit dans tous les cas Dinformer pour tre inform Cette dmarche consiste se prparer techniquement : communiquer en interne en informant le ou les futurs interviews sur : - la politique dachats mene : ce sont les objectifs poursuivis, - lobjectif de la demande, - lintrt pour linterlocuteur. communiquer en externe en informant laide dune plaquette dachats comprenant : - une prsentation rapide de notre socit, 82
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- lidentication des familles achetes, - lorganigramme de la fonction achats. et mentalement : se xer un objectif prcis, vriable, assorti dindicateurs sensoriels de russite, formuler positivement lobjectif atteindre, vrier le ralisme de lobjectif. 2/ Crer un climat favorable lentretien On sait quel point les premires minutes dun entretien sont cruciales : les premiers contacts, la premire poigne de main inuent sur lambiance dans laquelle lentretien proprement dit se dveloppera. Mais que ce soit ou non un premier contact, le langage non verbal prend une dimension importante dans la mesure o il constitue le fondement du climat de lentretien. Ainsi, en prparant laccueil de manire rigoureuse, vous mettez laise votre interlocuteur, ce qui ne manquera pas de crer un climat de conance au cours de lentretien qui va suivre. On peut considrer que la conance est une motion qui agit dans le prsent, mais qui prend ses racines dans le pass. Ainsi, nous ne pouvons faire conance quelquun que si notre langage verbal et non verbal est appari celui de notre interlocuteur. Ce mot de conance nest pas vain ds lors quil sagit de relations interculturelles. En effet, ce cadre de travail fait natre lapprhension rciproque . Le langage non verbal employ par les parties en prsence est trs souvent diffrent du langage verbal des protagonistes. Cet axe de rexion concernant le langage sera dvelopp dans le chapitre traitant de la ngociation. Cette recherche, quelle soit verbale ou non doit tre mene avec beaucoup de prcautions, car le rsultat dpend en grande partie de la nature du contact. En effet, dans bien des cas, la solution Internet ne constitue quune premire approche. Pour obtenir des informations plus fouilles , une interrogation verbale est bien souvent ncessaire. 83
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3/ Les sources dinformations Les principales sources dinformation dont dispose lacheteur dans sa recherche sont : la presse, les annuaires de base, les banques de donnes. Lanalyse de loffre et de la demande Analyser un march consiste effectivement analyser le march de loffre et celui de la demande. Lanalyse de loffre Il convient tout dabord dvaluer les fournisseurs potentiels, didentier les segments de march susceptibles dintresser notre entreprise et ensuite de dtecter les fournisseurs ayant les capacits de production adquates et une bonne sant nancire, cela dans une dmarche prospective, cest--dire en tenant compte de la dure totale du projet ou du cycle de fabrication. Mais analyser le march de loffre, et corrlativement celui de la demande, pose la question de savoir quelle est la taille du march tudier. Est-ce une rgion franaise, la France, lEurope, le monde ? Le premier lment danalyse est le suivant : le march est-il concentr ou atomis ? La rponse cette question dtermine grossirement la taille du march tudier. En effet, le march peut tre concentr une rgion du monde ou atomis autour de lentreprise. Ensuite les lments de ltude sont, dans un ordre indiffrent : la mesure du march fournisseurs : pour mesurer le march amont, il faut tre capable didentier lensemble des fournisseurs existants et de slectionner ceux qui potentiellement peuvent rpondre nos exigences. Connatre leur poids respectif et leur volution sur le march ; distinguer les leaders, les nouveaux entrants, etc. La capacit de production : ltude permet de rpondre la question fondamentale : est-ce que les fournisseurs sont capables de sadapter aux besoins croissants du march ? quelle est leur capacit de production actuelle et quelles sont leurs possibilits dextension ? 84
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La sant nancire : lanalyse permet de dterminer si les entreprises potentiellement intressantes ont une gestion nancire saine. Les fournisseurs ont-ils, par exemple, les fonds ncessaires leur exploitation courante et linvestissement dans lamlioration de leurs quipements ? Quelle est leur dpendance nancire vis-vis de la gographie du capital et des organismes nanciers ainsi que leur capacit rentabiliser leurs oprations ? Les produits et la motivation des fournisseurs : il convient de dtecter si notre entreprise est une cible pour les fournisseurs potentiels. Pour ce faire, la connaissance du cycle de vie du produit ainsi que son positionnement stratgique nous renseigne de faon pertinente sur la motivation du ou des fournisseurs potentiels pour la ralisation long terme du type de produit ou prestation, objet de cette analyse de march. Lanalyse des fournisseurs de nos fournisseurs : elle permet de comprendre la dynamique du march, voire de contrler certains lments proposs par les fournisseurs (contrle de la part matire, de la part valeur ajoute, de la drive des prix nominaux, des difcults dapprovisionnement). La dtermination des obstacles lentre dun nouveau fournisseur : matrise de la technologie par trs peu de fournisseurs, cot de transfert important (proprit des outillages, des tudes qui est souvent le cas lors de lutilisation abusive des cahiers des charges fonctionnels), dlai de transfert gnralement d la qualication du ou des nouveaux fournisseurs. La dtermination des obstacles la sortie du ou des fournisseurs actuels : contrat de partenariat en cours, savoir-faire du fournisseur, rglementations sociales, condentialit, compensations industrielles, situation de monosource. Lanalyse de la demande Cette partie de ltude du march est probablement la plus importante. En effet, il est facile de comprendre que le produit restera prsent sur le march tant que la demande existera. Il convient donc, en particulier sur le march international, de surveiller les diffrents oprateurs de la demande et surtout didentier le ou les donneurs dordres leaders sur le march et de connatre leur politique moyen et long terme. La dnition de la demande : la demande dachats est compose de vos propres besoins et des besoins dun certain nombre de 85
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concurrents lachat. La concurrence lachat est directe quand lensemble des entreprises achtent des produits ou services identiques an de satisfaire des besoins identiques ou diffrents. Elle est indirecte lorsquil sagit de satisfaire des besoins avec des produits ou services diffrents. Ainsi dnie, ltude revient recenser les entreprises concurrentes, directement ou indirectement, lachat. Limpact nancier chez nos fournisseurs : il sagit de vrier si notre offre dachat se trouve situe de sorte intresser nos fournisseurs sans risque de dpendance marque. Par exemple en ayant une reprsentativit de lordre de 2 20 % du CA produit du fournisseur. Cette dimension est des plus importantes, car une dpendance fournisseur suprieure 20 % peut gnrer des contraintes importantes et graves pour lentreprise. Les obstacles venant de nos clients : ils viennent souvent de clients qui achtent des systmes complexes et qui, pour des raisons dhomognit et de gestion de leur parc dquipements de rechanges, imposent leur fournisseur de conserver, pour les quipements dont la liste est ngocie, les sources dites de premire monte . Lacheteur de lentreprise fournisseur est alors tenu une grande dlit vis--vis de ses sources dapprovisionnement pour respecter limposition venant des clients de son entreprise. Un certain nombre doutils permettent de reprsenter les rsultats de lanalyse. Citons le schma de PORTER, universellement connu.
Nouveaux entrants
Typologie Nombre C.A. possible Date dentre
Fournisseurs
Typologie Nombre C.A.
Clients March existant

Typologie Nombre C.A.
Nouvelles technologies
Impact Date dapplication
Contexte lgal
Existant Changement Date dapplicationn
Les forces de PORTER
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La visualisation du portefeuille dactivit La reprsentation ci-aprs est sufsamment dtaille pour tre utilise telle quelle. Pour plus dinformation, se reporter louvrage : Le marketing achats de Roger PERROTIN aux ditions dOrganisation. Voir bibliographie. Visualiser le portefeuille dachats consiste reprsenter lactivit achats de lentreprise en termes dadquation entre les besoins et le march dans le but didentier et de hirarchiser les actions mener. Loutil utilis est la recherche des contraintes dapprovisionnement. Une contrainte est un frein lachat, cest--dire un vnement qui ne permet pas de faire ladquation entre les besoins de lentreprise et le march. Deux paramtres permettent de caractriser les contraintes dachat : leur origine : interne ou externe, leur cause : commerciale ou technique. Les contraintes internes sont celles que lentreprise se donne ellemme et rpercute sur le march des fournisseurs. Les contraintes externes sont celles que le march exerce sur les achats de lentreprise. La dmarche didentication des contraintes consiste examiner les freins lachat, puis dterminer si la cause est dordre technique ou commerciale, partir du march de loffre et de la demande et des besoins de lentreprise. Dune manire gnrale, toute contrainte qui procde dun cheminement originel daval en amont est considre comme une contrainte interne. Par dfaut, nous pouvons dnir les contraintes externes : ce sont celles que peut exercer lenvironnement global ou spcique sur les achats de lentreprise.
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Il convient, dans un premier temps, dobserver lensemble du portefeuille des achats et dtablir la liste des contraintes qui sy rapportent. Cette dmarche doit tre effectue dans le cadre dune runion rassemblant les reprsentants des diffrentes fonctions de lentreprise qui subissent les contraintes qui constituent un frein lachat. 87
Ds lors peut tre dmarre la rdaction dun catalogue de contraintes. Il convient, ce stade, de traiter toute la collecte dinformations et de voir si plusieurs aspects coercitifs ne dnissent pas une seule et mme contrainte. Ainsi une expression gnrique doit-elle tre dtermine pour chaque contrainte an dviter un phnomne de redondance, autrement dit dexagration. tablir un catalogue de contraintes consiste rdiger une dnition pour chaque contrainte. En fait, il sagit de dnir les caractristiques dune contrainte en six paliers dintensit croissante : palier 0 : sans impact pour lachat, palier 1 : une faible gne pour lachat, palier 2 : une gne dans certains cas, palier 3 : une gne, palier 4 : une source de difcults, palier 5 : un obstacle lachat. Ltablissement de ce catalogue est dune grande importance car, propre lentreprise, il constitue le rfrentiel qui permet : de suivre lvolution du march et son incidence sur les achats de lentreprise, de disposer dun rfrentiel consultable tout moment pour mettre jour lanalyse marketing. Voici, quanties, quelques exemples de contraintes :
CONTRAINTES INTERNES TECHNIQUES Difcult dhomologation venant des clients 0 1 2 3 4 5 elles rejoignent nos propres spcications, les modications sont minimes et sans consquence sur lachat, lachat nest remis en question que pour quelques pices, les spcications obligent des rengociations avec les fournisseurs, les spcications sont lorigine dune rduction du nombre de fournisseurs potentiel, il nexiste pas sur le march de produit pouvant satisfaire ces spcications.
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Diversit des outillages requis 0 1 2 3 4 5 gale la moyenne du secteur, de nombreux fournisseurs possdent le parc requis, ennuyeux pour certains produits achets en petite quantit, entrane une rduction du nombre de fournisseurs potentiels, oblige recourir plusieurs fournisseurs ou sous-traitants, les conditions de vente sont incompatibles avec nos exigences.
Dossier technique incomplet 0 1 2 3 4 5 sans impact pour lachat, les prcisions ncessaires au fournisseur peuvent tre obtenues sans difcult, retarde lachat en labsence de responsabilit technique, reporte lachat cause dune refonte ncessaire du dossier technique, occasionne des achats approximatifs, les manques bloquent lacte dachat.
Qualit demande inhabituelle sur le march 0 1 2 3 4 5 la qualit demande correspond la moyenne du march, la forte concurrence amne les fournisseurs sadapter, occasionne quelques dboires avec les nouveaux fournisseurs, entrane une rduction du nombre de fournisseurs qualis, est lorigine dun march ferm (1 acheteur et 1 vendeur), est lorigine dun march visqueux (1 seul fournisseur quali).
Services techniques peu ouverts aux produits de substitution 0 1 2 3 4 5 aucune difcult pour recourir des produits de substitution, il faut que lacheteur dmontre la pertinence technique des produits de substitution, produits imposs pour certaines phases de production, oblige nacheter que des produits de substitution homologus, oblige ngocier prement avec le fabricant retenu par les services techniques, aucune marge de manuvre nest possible. CONTRAINTES INTERNES COMMERCIALES Connaissance tardive des besoins
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les prvisions moyen et long terme sont ables, les prvisions sont relativement satisfaisantes pour couvrir les besoins des acheteurs, les variations dactivit sont mal values, ce qui oblige des rvisions de contrats,
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3 4 5 les prvisions sont alatoires, ce qui est prjudiciable aux ngociations, les prvisions nexistent qu court terme et ont donc un impact moindre auprs des fournisseurs, les achats ne sont que des achats durgence par manque de prvisions.
Fournisseur impos 0 1 2 3 4 5 lacheteur a toute latitude dans le choix du fournisseur, les impositions correspondent au meilleur choix, aprs ngociation interne, lacheteur parvient qualier dautres fournisseurs, quelques rares fournisseurs imposs peuvent faire lobjet dune mise en concurrence, lacheteur a des difcults pour obtenir des conditions commerciales favorables, lacheteur subit la pression du fournisseur qui connat la situation.
Limites gographiques imposes en interne 0 1 2 3 4 5 il ny a pas de limite gographique lachat, les limites gographiques imposes nentranent pas de frein lachat, les limites gographiques imposes limitent le choix de fournisseurs, les limites gographiques imposes obligent requalier un ou plusieurs fournisseurs, les limites gographiques imposes ont des rpercussions sur la qualit des produits livrs, il nexiste pas de fournisseur apte dlivrer des produits dans la qualit requise, dans la zone gographique impose.
Lourdeurs administratives crant un frein lachat 0 1 2 3 4 5 pas de lourdeur administrative, le circuit administratif retarde les modications de dossiers dachat, les lourdeurs administratives occasionnent des retards de paiement des fournisseurs, le circuit administratif engendre des litiges avec les fournisseurs, le changement de fournisseur est long et fastidieux du fait des procdures administratives, tout changement de fournisseur est impossible sauf disposer dun temps trs long pour anticiper.
Manque de communication interne

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la communication interne est excellente et able, la communication est sufsante pour les besoins des achats, les contacts sont rares avec les services non directement concerns par lacte dachat,
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3 4 5 la communication ne permet pas danticiper les besoins, le dfaut de communication interne cre un frein ltude du march, le dfaut de communication interne est lorigine dachats raliss dans des conditions dfavorables. CONTRAINTES EXTERNES TECHNIQUES Dpendance technique vis--vis du fournisseur 0 1 2 3 4 5 aucune dpendance technique, le changement de fournisseur ncessite une priode daccompagnement sous la forme dune formation des acteurs du fournisseur, il existe un risque de divulgation de notre savoir-faire pour les articles dvelopps en commun, le cot et la dure de laccompagnement du fournisseur sont handicapants, la solution technique retenue fait lobjet dun brevet commun, le savoir-faire se trouve entirement chez le fournisseur.
Cot de transfert doutillage 0 1 2 3 4 5 le cot de transfert doutillage est nul, les gains gnrs par le changement de fournisseur compensent largement le cot de transfert de loutillage, le fournisseur supporte le cot de transfert de loutillage contre une assurance de charge, le fournisseur supporte le cot de transfert avec des contreparties gnantes, le cot de transfert est la charge de lacheteur, il ny a pas de transfert possible.
Matrise de la technologie par trs peu de fournisseurs 0 1 2 3 4 5 la technique de fabrication des produits est largement matrise par le march des fournisseurs, il existe plusieurs fournisseurs potentiels qualis, des fournisseurs potentiels sont prts entrer sur le march, peu de fournisseurs matrisent la technologie, mais la concurrence existe, il y a une entente des fournisseurs matrisant la technologie, un seul fournisseur matrise la technologie et impose ses conditions.
Normes strictes sur lcologie et le recyclage 0 1 2 3 4 5 elles ne concernent pas le produit achet, lacheteur a les moyens de respecter ces normes par lui-mme, de nombreux fournisseurs sont quips pour ce genre de situation, peu de fournisseurs sont capables de suivre ces normes, il existe une entente des fournisseurs habitus suivre ces normalisations, le march des fournisseurs doit investir pour suivre ces normes.
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Manque de exibilit des fournisseurs 0 1 2 3 4 5 aucun problme lors des demandes de modications de la part de lacheteur, les demandes non contractuelles de lacheteur sont encadres par une clause de exibilit , lacheteur obtient satisfaction, mais partir dun circuit administratif lourd, les besoins non contractuels subissent des dlais longs, toute demande nouvelle entrane une rengociation, il y a impossibilit dobtenir satisfaction hors contrat. CONTRAINTES EXTERNES COMMERCIALES Entente sur le march des fournisseurs 0 1 2 3 4 5 il ny a pas dentente entre fournisseurs, la concurrence est vive, il y a prsomption dentente, mais la concurrence existe quand mme, lentente entre les fournisseurs oblige lacheteur des consultations permettant de grer ce phnomne, la marge de ngociation est faible du fait de lentente entre les fournisseurs, lacheteur doit engager un processus lourd pour casser lentente moyen et long terme, le march est compltement verrouill.
Instabilit sur le march 0 1 2 3 4 5 le march est stable, lacheteur nest pas affect par une ventuelle instabilit du march, linstabilit est gnante pour les produits fabriqus seulement dans quelques zones, lacheteur doit recourir un intermdiaire pour assurer ses approvisionnements, linstabilit est productrice de retards de fabrication et de hausses des prix, lachat est impossible.
Rglementation contraignante 0 1 2 3 4 5 la rglementation est souple et favorable lacheteur, la rglementation oblige lacheteur faire vrier systmatiquement ses contrats par un juriste, la rglementation oblige lacheteur adapter ses conditions gnrales dachat, les conditions dachats sont incompatibles avec la rglementation en vigueur, obligeant des remises en cause profondes, la rglementation entrane des surcots dachat importants, il y a une relle incompatibilit entre les diffrentes rglementations, interdisant lachat.
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Situation relationnelle tendue 0 1 2 3 4 5 la relation client/fournisseur est excellente, il existe une situation tendue du fait dun historique conictuel, mais sans impact sur les relations actuelles, un certain nombre daccords et de procdures permettent daplanir la situation, la ngociation est difcile du fait de cette relation tendue, les litiges sont nombreux et difciles grer, le fournisseur refuse toute transaction.
Usages de la profession contraignants 0 1 2 3 4 5 les usages de la profession ne sont pas contraignants, lacheteur a pu insrer des clauses contractuelles pour minimiser leffet de certains usages de la profession, lacheteur matrise ces usages, ces usages obligent lacheteur accepter des conditions particulires, ces usages entranent des pertes de temps et des pertes nancires, ces usages interdisent lachat.
Un systme de pondration de ces contraintes peut tre souhaitable pour : grossir la loupe les contraintes les plus importantes, rendre le rsultat de lanalyse indpendant du nombre de critres retenus. La reprsentation graphique est alors aise et, pour donner une chelle de valeurs sur 100 points, par exemple pour les contraintes externes, il convient dadopter une chelle de 50 points pour les contraintes commerciales et 50 points pour les contraintes techniques. La pondration est alors la suivante : attribuer un coefcient de 5 pour la contrainte la plus forte, attribuer un coefcient de 2 la suivante, attribuer encore un coefcient de 2 la suivante, enn un coefcient de 1 pour la dernire
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Soit un total de coefcient gal 10. Lexemple ci-aprs montre une reprsentation construite de cette faon dans une entreprise de fabrication dquipements lectriques. 93
Contraintes internes 100
Achats internes
Achats difficiles
Capteurs/Isolateurs Rhostats/Commutation Accessoires de cblage Autres (Appareils de mesure, lampes, etc.) Rsistances Scurit
50
Achats simples
50
Achats externes
100 Contraintes externes
Exemple de reprsentation du portefeuille des achats
La cotation, par exemple du segment capteurs/isolateurs a t obtenue de la manire suivante :

Contraintes internes techniques Difcults dhomologation venant des clients Diversit des outillages requis Dossier technique incomplet Qualit demande inhabituelle sur le march Services techniques peu ouverts aux produits de substitution 4 0 3 0 2
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Contraintes internes commerciales Connaissance tardive des besoins Fournisseur impos Limites gographiques imposes en interne Lourdeurs administratives crant un frein lachat Manque de communication interne Contraintes externes techniques Dpendance technique vis--vis des fournisseurs Cot de transfert doutillage Matrise de la technologie par trs peu de fournisseurs Normes strictes sur lcologie et le recyclage Manque de exibilit des fournisseurs Contraintes externes commerciales Entente sur le march des fournisseurs Instabilit sur le march Rglementation contraignante Situation relationnelle tendue Usages de la profession contraignants 0 3 4 4 0 4 0 4 0 3 4 0 0 3 4
Le positionnement est alors le suivant : contraintes internes : - techniques : (4 5) + (3 2) + (2 2) = 30 - commerciales : (4 5) + (4 2) + (3 2) = 34 Soit un total de 64 contraintes externes : - techniques : (4 5) + (4 2) + (3 2) = 34 - commerciales : (4 5) + (4 2) + (3 2) = 34 Soit un total de 68 Ces deux coordonnes dterminent, par exemple, le centre dun cercle dont la taille est proportionnelle lenjeu nancier. Cette reprsentation a lintrt de visualiser en mme temps le lieu du dysfonctionnement et lenjeu nancier. En revanche, il sagit dune reprsentation statique , cest--dire visualisant les ventuelles incompatibilits entre la demande de lacheteur et le march, un instant donn. Il convient donc dinstruire cette reprsentation en mettant un diagnostic. 95
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Le diagnostic et llaboration des stratgies dachat Le diagnostic de la situation Faire un diagnostic consiste porter des jugements sur la situation des achats. Le diagnostic a plusieurs objectifs qui se traduisent en dnitive par le choix du type daction mener pour rduire les vulnrabilits dapprovisionnement : il doit vous aider une meilleure matrise des contraintes, il doit servir de guide lallocation judicieuse des ressources que vous pouvez consacrer ltude. Si nous reprenons la reprsentation des contraintes dachat, il est vident que la dmarche dite de marketing oprationnel consiste, par action sur un certain nombre de paramtres, faire en sorte que les segments se dplacent vers la zone des achats simples Les paramtres mettre en uvre sont les variables du mix achats : le Prix, le Produit, la Communication, le March.
La variable Prix est actionner quand le segment se trouve dj plac dans la zone des achats simples. En effet, dans la mesure o vous cherchez des relations client/fournisseur de long terme, il convient de ngocier les futurs achats en se proccupant de la variation des prix dans le temps. La variable Produit est pertinente pour les produits segments placs dans la zone des achats internes. En effet, les problmes dachat se trouvent en interne et peut-tre faut-il revoir la dnition des produits du segment. La variable March est bien videmment actionner dans le cas des segments placs dans la zone des achats externes, car cest le march qui occasionne le dysfonctionnement et une tude pour ouverture du march simpose. Quant la variable Communication , elle permet, laide dune bonne communication interne et externe, par exemple sous la forme 96
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dun Intranet et dune plaquette commerciale achats , de minimiser les difcults. Le logigramme ci-dessous rcapitule ces diffrents lments
Oui
Achat externe
Non
Oui
Achat interne
Non
Le march exerce une pression Revoir les caractristiques des besoins ou produits Achat difficile
Oui
Non
Segmentation du march
Choix dun march
Besoins marketing vente
Produit cahier des charges
Adaptation du march lentreprise ou inversement
Prsenter une nouvelle offre au march
B (selon stratgie adopte)
Employer les techniques dachat usuelles
Le diagnostic de la situation des achats
Mais ces actions ncessaires doivent tre positionnes dans le temps. Or nous sommes dans un march essentiellement mouvant devant la course linnovation. Par ailleurs, certaines contraintes peuvent disparatre ou samplier du fait des dmarches internes en cours.
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Ces considrations posent un double problme : Quelle est la frquence de mise jour de lanalyse des contraintes ? Quelles sont les solutions adopter court terme ? 97
La rponse la premire question repose sur une analyse trs ne du niveau probable de lvolution des contraintes. Une analyse permanente du march et la veille technologique et commerciale sont les ingrdients qui permettent danticiper les volutions probables des contraintes. En effet, nous sommes dans un march essentiellement mouvant du fait de linnovation des fournisseurs. Par ailleurs, certaines contraintes peuvent disparatre grce lamlioration des comptences des acteurs de lentreprise. Ces considrations posent le problme de la frquence laquelle nous devons mettre jour cette analyse, car celle-ci peut trs rapidement tre obsolte. Il convient donc danticiper ces volutions et modier cette visualisation en essayant dapporter des rponses aux trois questions suivantes :
Questions Rponses
Pendant combien de temps la cotation Par le biais de la retranscription faite restera-t-elle valable ? du niveau probable dvolution des contraintes. Quelle sera la prennit de nos stratgies ? Une probabilit dvolution forte des contraintes impose de ne pas se xer des axes stratgiques long terme. Une probabilit dvolution faible des contraintes permet au contraire de sassurer que les axes stratgiques mis en place resteront valides longtemps. Par une cotation approprie, fonction de lvolution soit du march, soit des exigences de lentreprise.
Comment exprimer la probabilit dvolution des contraintes ?
Pour tenir compte de cette nouvelle dimension, chaque contrainte recevra une note supplmentaire de valeur 1, 0, +1. La note 1 correspond une contrainte qui a tendance se dtriorer. La note 0 correspond une contrainte qui a tendance stagner. La note + 1 correspond une contrainte qui a tendance samliorer.
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La reprsentation suivante constitue un exemple de cotation de contraintes internes commerciales intgrant les possibles volutions dans le temps. Exemple de contraintes et leurs volutions
Contraintes internes commerciales Absence de coordinateur Absence de politique globale pour le service achats Rsistance des acheteurs lutilisation des nouvelles technologies Absence de stratgies dachats Charges de travail mal rparties Connaissance tardive des besoins Limites gographiques imposes en interne Difcults pour tablir des prvisions long terme Intervenants multiples avec le fournisseur Lenteur du processus dhomologation Segmentation des achats incohrente avec le march Performance de la fonction mesure uniquement sur les prix Connaissance tardive des besoins Processus de commande rigide Fournisseur impos par le client Manque de coordination avec les autres sites du groupe Dlais exigs incompatibles avec le march Trop de commandes urgentes et non regroupes
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2 x
5 x x
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 1 x x x x
x x
x x
x x x x x
+1
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Le calcul arithmtique, dcrit ci-aprs, permet de quantier une volution probable du positionnement du produit, et donc de modier notre stratgie en consquence. Calcul et reprsentation de lvolution des contraintes Le point de dpart est la liste des contraintes notes prcdemment. Dans la pratique, lacheteur pourra ne retenir que les 10 contraintes principales et dterminer lvolution probable du niveau de ces contraintes en les codiant comme suit : 0 : Stagnation. 1 : Dtrioration probable. 1 : Amlioration probable. Dans chaque liste (Contraintes Internes dune part, Contraintes Externes dautre part), on dtermine les coordonnes de chaque famille, suivant le systme de calcul : Stagnation 0 (niveau de contrainte) Dtrioration 1 (niveau de contrainte) + 1 Amlioration 1 (niveau de contrainte) Puis on effectue la moyenne de ces termes de calcul. Attention : Une contrainte pralablement note 0 ne peut pas samliorer ; une contrainte pralablement note 5 ne peut pas se dtriorer. Donc, pour lensemble des contraintes, on multiplie le chiffre correspondant une volution favorable (1) par le niveau de contrainte (1 5), et le chiffre correspondant une volution dfavorable ( 1) par le niveau de contrainte (0 4) + 1 pour compenser le dcalage de 1. Il suft alors de faire la somme des chiffres obtenus pour obtenir le niveau de variation des contraintes cherch.
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Exemple
Contraintes internes 1. Absence de justication des choix techniques 2. Absence de procdure de gestion des urgences 3. Assurance qualit 4. Blocage dinformations techniques 5. Cahier des charges draconien 6. Capacits-exibilit du parc machines en production 7. Difcult dhomologation venant des spcications clients 8. Diversit des outillages requis 9. Dossier technique incomplet
0 x
0 x
x x x x x x x x x x x x x x
Calcul du niveau dvolution des contraintes internes : 0 0 + 1 3 1 (0 + 1) 1 (1 + 1) + 1 4 + 0 0 1 (0 + 1) + 0 0 1 (4 + 1) = 2

Contraintes externes 1. Absence de manifestation professionnelle 2. Fournisseurs indiscrets 3. Brevet/secret de fabrication 4. cart culturel client/fournisseur 5. loignement gographique du march fournisseur 6. Entente de fournisseurs x x x x x 0 x x x x 1 2 3 4 5 1 0 x x x 1
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Contraintes externes 7. Faible conance dans les nouveaux fournisseurs 8. Instabilit politique sur le march 9. Lgislation contraignante
2 x
1 x
x x
x x
Calcul du niveau dvolution des contraintes externes : 0 0 + 0 1 + 1 3 + 0 0 1 (4 + 1) + 0 3 1 (52 + 1) 1 (4 + 1) 1 (2 + 1) = 13. Il est alors possible de visualiser lvolution des contraintes suivant le schma ci-aprs :
Zone damlioration interne avec dtrioration externe Zone de non-changement Zone damlioration probable
volution des contraintes internes
Position de la famille considre Zone de dtrioration probable
Zone damlioration externe avec dtrioration interne
volution des contraintes externes
volution probable des contraintes
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La zone de non-changement reprsente sur la gure est la zone dans laquelle on considre que les volutions de contraintes sont trop faibles pour inuencer les risques et les prots de la famille. La limite de cette zone peut, par exemple, se calculer en prenant le quart de la dtrioration et de lamlioration maximale pour lensemble des contraintes. On peut alors diviser les coordonnes par le nombre de contraintes.
Dans lexemple prcdent les limites de la zone se calculent ainsi : En abscisse, la zone est comprise entre : 1 0 + 1 1 + 1 3 + 1 0 + 1 4 + 1 3 + 1 2 + 1 4 + 1 2 = 19 soit 1/4 19 = 4,79 et : 1 (0 + 1) 1 (1 + 1) 1 (3 + 1) 1 (0 + 1) 1 (4 + 1) 1 (3 + 1) 1 (2 + 1) 1 (4 + 1) 1 (2 + 1) = 28 soit 1/4 28 = 7 En ordonne, la zone est comprise entre : 1 0 + 1 3 + 1 0 + 1 1 + 1 4 + 1 0 + 1 0 + 1 0 + 1 4 = 12 soit 1/4 12 = 3 et : 1 (0 + 1) 1 (3 + 1) 1 (0 + 1) 1 (1 + 1) 1 (4 + 1) 1 (0 + 1) 1 (0 + 1) 1 (0 + 1) 1 (0 + 1) 1 (4 + 1) = 21 soit 1/4 21 = 5,25
Z2 3 7 Z0
Z1 4,79
Z3
5,25
Z2
Zone de non-changement
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Dans notre exemple, labscisse de la famille sort des limites de la zone de non-changement, il est donc prvoir un lger impact sur le potentiel de prot de cette famille. Les contraintes externes sont surveiller rgulirement et des actions doivent tre menes pour amliorer leur volution. Par exemple, lloignement gographique des fournisseurs est une contrainte dj cote 4 et qui devrait se dtriorer. De nouvelles prospections fournisseurs doivent tre menes, on peut ventuellement revoir le cahier des charges en pratiquant une analyse de la valeur sur le produit pour tre moins rducteur, ou encore raliser une tude faire ou faire faire. 103
Dans la matrice dvolution des contraintes, nous avons segment les zones ainsi : Zone 0 : Zone de non-changement. Zone 1 : Zone damlioration probable des contraintes. Zone 2 : Zone damlioration des contraintes internes avec dtrioration des contraintes externes + Zone damlioration des contraintes externes avec dtrioration des contraintes internes. Zone 3 : Zone de dtrioration probable des contraintes. On peut galement dterminer lchance de mise jour de lanalyse stratgique des achats. Suivant que les contraintes vont subir une volution de grande ampleur ou non, il faudra mettre jour notre analyse des contraintes et des risques plus ou moins rapidement. Dans notre exemple, une mise jour semestrielle semble la plus approprie. Lacheteur segmentera ces zones en fonction de son apprciation personnelle des consquences des volutions des contraintes sur son prot et ses risques. Voici par exemple un choix de segmentation de la matrice :
Mise jour annuelle
Mise jour semestrielle volution des contraintes internes
Mise jour trimestrielle
volution des contraintes externes
Mise jour de la reprsentation des contraintes dachats
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Cette approche permet une bonne reprsentation ou visualisation du portefeuille des achats. Elle permet, comme nous allons le dcrire, de mettre en place lanalyse stratgique des achats et, dans un premier temps, de dterminer les risques de rupture dapprovisionnement. Il faut bien considrer que toute rexion stratgique comporte principalement deux paramtres : les risques encourus dans la ralisation du projet, les gains prvisionnels dus cette ralisation. Dans le cas de lachat, les paramtres dterminer sont de mme nature. On va donc identier : les risques de rupture dapprovisionnement, le prot potentiel, et reprsenter ce que nous appelons les vulnrabilits dapprovisionnement laide dun portfolio stratgique appel : la matrice Risques/Prot. La matrice Risques/Prot ou portfolio stratgique Identication des risques de rupture Rappelons seulement quune contrainte peut exister et occasionner une gne parfois importante sans quil y ait pour autant un quelconque risque de rupture dapprovisionnement. Au contraire, certaines contraintes de faible intensit peuvent occasionner des risques importants dordre technique, commercial ou logistique. galement, dans les ouvrages dj cits, notamment Stratgies dachats de Roger PERROTIN aux ditions dOrganisation, des mthodes de quantication ont t largement dveloppes. Toutefois, lexprience terrain a permis de simplier ces mthodes et vous trouverez ci-aprs une mthodologie, tire de ces ouvrages et utilise dans de nombreuses socits notamment dans les groupes bancaires et les quipementiers automobiles. Cette mthode simplie consiste recenser les risques en distinguant les risques forts des risques faibles . Ces risques sont 105
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dduits de la liste de toutes les contraintes identies auparavant et sont visualiss de la faon suivante : Slectionner les 10 contraintes paraissant les plus pertinentes. Pour chacune de ces contraintes, identier le ou les risques techniques, commerciaux ou logistiques, induits par la contrainte. Noter de 0 5 la force de chaque risque comme indiqu dans le tableau ci-dessous.
Probabilit doccurrence du risque
5 60 %
4 30 %
Insuffisant
Moyen Suffisant Temps pour pallier au risque
Exemple de risques rencontrs dans un groupe bancaire :

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risques techniques : arrt pour panne, non-respect des dlais dintervention pour dpannage, obsolescence, risques commerciaux : dpendance vis--vis du fournisseur, risque juridique.
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Identication du prot potentiel Une fois les risques identis, vous devez valuer le prot potentiel du segment considr. An de dterminer ce prot, vous devez tablir son niveau actuel selon le raisonnement suivant : plus lacheteur intervient en amont et plus le prot potentiel est lev. Cest donc ladquation entre le prot actuel et le prot souhait qui permet de dterminer si le prot sera faible ou fort. Vous devez donc valuer ce prot potentiel en comparant le niveau dintervention actuel des achats celui souhait, savoir : Le niveau dintervention des achats actuels correspond aux actions dj engages sur le segment. Le niveau dintervention des achats souhait correspond ce quil est possible de faire sur le march. Quil soit actuel ou souhait, ce niveau se quantie de la manire suivante : 1 = participation de lacheteur la premire rexion sur un ventuel produit nouveau, 2 = participation de lacheteur la rexion sur un produit dj travaill, 3 = marketing achat, sourcing et ngociation, 4 = ngociation avec des fournisseurs dj prslectionns, 5 = passation de commandes ou de marchs, 6 = aucune intervention de lacheteur. partir de ces considrations, vous disposez des deux grilles suivantes pour valuer le prot potentiel sur le segment considr.
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Niveau actuel 1 1 2 Niveau souhait 3 4 5 6 2 3 4 5 6
Prot fort Prot fort Prot fort Prot fort Prot fort Prot fort Prot fort Prot fort Prot fort Prot faible Prot faible Prot faible Prot faible Prot faible Prot faible
Valeur ajoute dune action achat 100
50
25
{
Cahier des charges
{ {
Ngociation Administration Niveau dintervention des achats
valuation du prot potentiel
Reprsentation stratgique partir de ces deux dimensions, nous pouvons tablir la matrice stratgique. Cet outil dtermine quatre rgions : tactique, prot, scurisation, stratgique ; elles-mmes paramtres avec :
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la nature du produit ou de la prestation : standard ou spcique, la priodicit dachat : rcurrent ou non. On obtient ainsi une matrice comportant seize rgions ; chacune dentre elles admettant des leviers de gains diffrencis. 108
Risques de rupture dapprovisionnement Standardisation
Fort Rcurrence Scurisation Stratgique
Faible
Tactique Faible
Profit Fort
Profit potentiel
La matrice Risques/Prots
Dans chacune des rgions de la matrice ci-dessus, vous pouvez dterminer un certain nombre de leviers pour atteindre vos objectifs dans des conditions optimales. Examinons tout dabord la rgion tactique. Rgion tactique Dans cette rgion, les segments dachats ne prsentent pas de difcults majeures en termes de risques de rupture dapprovisionnement et, par ailleurs, ne peuvent dgager de prot par une action achats. Lide est bien videmment de limiter les cots de la dmarche achats, que ce soit lors dventuelles consultations qu la passation des actes dachat. Le levier principal est donc le contrat cadre .
Achats non rcurrents Achats spciques Consultation de fournisseurs connus Analyse de la valeur Simplication des spcications Achats rcurrents Simplication des spcications Standardisation Contrat cadre E-procurement intgr Veille technologique
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Achats non rcurrents Achats standards Enchres inverses Paiement lectronique Dlgation dachat
Achats rcurrents Enchres inverses suivies dun contrat cadre E-procurement intgr Veille commerciale (recherche de produits de substitution)
Dans cette rgion, le prix nest pas obligatoirement la valeur la plus importante dans le cas de produits spciques. Il convient en effet de se proccuper des autres lments du cot global, tels que le cot de la consultation, le cot de lacte dachat, le transport, la garantie Pour des produits standards, le prix est une valeur sre et cest le domaine de prdilection des enchres en ligne. Si ces enchres sont accompagnes : dun Intranet, dun e-procurement, et, dune manire gnrale, doutils permettant deffectuer lensemble des transactions en ligne, on atteint loptimisation de lacte dachat. Rgion prot Les caractristiques gnrales des segments placs dans cette rgion sont telles que les risques de rupture dapprovisionnement sont plutt faibles, mais, en revanche, le prot potentiel est important. On attend donc beaucoup de ces produits et il est possible de se xer des objectifs de ngociation ambitieux. Ces produits impactent donc de manire signicative la performance de la fonction achats. Le march tant trs certainement concurrentiel, le levier principal est donc la mise en concurrence. La rexion doit tre alors la suivante : mise en concurrence, puis ngociation et choix dun fournisseur. Une fois lordre pass, le produit se trouve dans la rgion tactique . Si le march est rcurrent, il convient alors de passer un contrat cadre avec le fournisseur retenu de sorte optimiser les gains partir dune double dmarche : prots externe et interne. 110
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Si nous poussons ce raisonnement prot lextrme, on peut alors penser lachat international ou la dlocalisation. En effet, pourquoi ne pas consulter sur le mode international ? Mais il faut alors tenir compte de diffrents aspects. Bien videmment, le premier critre de dlocalisation des fabrications est rempli car les risques dapprovisionnement sont faibles. En effet, sauf tre oblig de dlocaliser certaines fabrications, par exemple, dans lapplication de marchs de compensation, il serait utopique denvisager de sourcer dans un pays bas cot pour des produits comportant un certain nombre de risques, notamment techniques. Ainsi donc un premier critre est rempli. Il faut galement tenir compte de linvestissement nancier li une dlocalisation. En fait, le cot dacquisition des produits ncessite un ensemble de dpenses entachant le cot global du produit dlocaliser. Ce sont : Le sourcing ou recherche de zone de fabrication et de fournisseurs. La qualication des fournisseurs. Ladaptation des cultures aux diffrentes coutumes. La dlicate contractualisation. Le cot des stocks. Les cots logistiques.
Bien quun certain nombre de ces frais soient xes, il convient de faire un bilan prvisionnel long terme. Les lments de rexion sont les suivants : augmenter la dure de la relation avec le fournisseur, augmenter les quantits achetes et revendre lexcdent localement, cest--dire trouver un march local (il sagit l dune stratgie dentreprise), dlocaliser un ensemble de produits chez le mme fournisseur pour mietter les frais xes (cest alors une stratgie dachat).
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Ces considrations sont dordre conomique et une dlocalisation des fabrications entrane un ensemble de problmes sociaux quil convient dapprcier. Finalement, les leviers concernant cette zone de prot sont les suivants : 111
Achats non rcurrents Achats spciques Sourcing et appel doffres en ligne Mise en concurrence ventuellement par enchres inverses Veille technico-conomique par Internet
Achats rcurrents Conception cot objectif et analyse de la valeur Mise en concurrence internationale Contrat de moyen et long terme. Rgion typique de produits pouvant relever dune dlocalisation de fabrication.
Achats standards
Enchres inverses Mise en concurrence Globalisation des besoins internationale Effet de taille Achat la source (achat international) Globalisation des besoins Contrat de longue dure
Rgion scurisation Pour les produits placs dans cette rgion, il convient avant tout de scuriser les approvisionnements, car le potentiel de prot est faible mais les risques de rupture des approvisionnements sont levs. Mis part le cas des produits nouveaux de haute technologie, les acheteurs sont souvent lorigine des risques encourus. Citons quelques exemples : Le mauvais choix de fournisseur lors de la fabrication dun prototype. Ce phnomne est bien connu des acheteurs qui se trouvent devant le fait accompli dun fournisseur choisi par lquipe technique de lentreprise ; choix portant sur un fournisseur trs performant techniquement, capable de raliser des petites sries, mais incapable de supporter la charge de production prvue terme. La motivation du fournisseur. Un audit fournisseur, outre les considrations de capacit raliser un produit ou une prestation, doit comporter un certain nombre de rubriques renseigner concernant la politique moyen et long terme du fournisseur. Il na peut-tre pas envie de continuer ce type de fabrications ou de prestations pour des raisons comptables ou toute autre raison. Notre capacit de motivation. Le produit que lacheteur projette dacheter est peut-tre un poids mort pour le fournisseur, car 112
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nalement les volumes que lacheteur peut lui passer annuellement sont insufsants pour envisager une continuit de lactivit supporte par trs peu de clients. Ainsi les leviers de gains sont dlicats manier et relvent dune grande comptence achats. En tout tat de cause, le levier majeur est la relation de long terme.
Achats non rcurrents Achats spciques Achats rcurrents
Reconception de produits Rexion faire ou faire faire Recherche de march de Intgration verticale ou sous-traitance, soit de prise de participation bureau dtudes, soit de nancire chez le fabrication fournisseur Reconception de produit partir dun cahier des charges fonctionnel Enchres inverses Stocks de scurit Veille technicoconomique Contrats de long terme Stocks de scurit Veille technicoconomique
Achats standards
Rgion stratgique Cette rgion est celle du partenariat. La gestion des risques associe lobtention dun fort prot potentiel relve dune dmarche de long terme et dun codveloppement avec le partenaire retenu. Les leviers daction sont alors les suivants :
Achats non rcurrents Achats spciques Relation client/fournisseur transparente Rexion faire ou faire faire Cahier des charges fonctionnel Reconception de produit avec un partenaire Dnition dun prix objectif Achats rcurrents Relation client/fournisseur transparente Rexion faire ou faire faire Prise de participation nancire Partage des risques Partenariat dinnovation Cahier des charges fonctionnel Reconception de produit avec un partenaire
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Achats non rcurrents Achats spciques (suite)
Achats rcurrents Contrat de long terme Stock de scurit Suppression des cloisons internes lentreprise (cration de groupes de travail ou centres dachats) Anticipation des conits et dnition pralable de solutions Contrat de long terme Globalisation des achats Effet de taille Veille technico-commerciale sur le plan mondial
Achats standards Globalisation des achats Stocks de scurit ou de consignation Veille technicocommerciale sur le plan mondial
En conclusion, ces diffrents tableaux constituent des outils de rexion ; cest--dire des stratgies court et moyen terme qui permettent au responsable des achats de trouver les meilleurs leviers de gains pour une situation donne. Il convient, partir de ces principes, de trouver les leviers acceptables pour lentreprise. galement, ces rexions stratgiques impactent sur le processus dachat en dterminant les tactiques mettre en uvre. titre dexemple, la mise en place dun partenariat ncessite une forme particulire dexpression des besoins, qui na strictement rien voir avec un cahier des charges pour mettre en concurrence un panel de fournisseurs. Ainsi, la mise en place de ces stratgies, entrant dans ce que nous appelons lachat amont, constitue la ncessaire anticipation pour grer des projets dachat dans des conditions optimales.
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CHAPITRE 3
Le processus oprationnel
Nous avons longuement parl de la chane de valeurs achats et abord les diffrentes tapes du processus achats. Selon les secteurs dactivit, la taille des entreprises, leur impact national ou international, le nombre dtapes permettant de couvrir la dmarche achats depuis lexpression des besoins jusqu la satisfaction des clients internes ou externes peut diffrer quelque peu. Nous proposons dans les pages qui suivent une dmarche en 9 tapes, dmarche qui permet une entreprise de disposer, auprs de ses fournisseurs, dun capital de rputation positif : Lentreprise acheteuse dispose dune dmarche structure disposition de tous les acteurs de lentreprise, permettant de dlguer aux utilisateurs un certain type dachats, de mettre en place des indicateurs de performance pertinents et dlaborer des plans de progrs. Du point de vue de la relation client/fournisseur, un esprit de rigueur sinstaure et lacte dachat devient alors thique quant son fonctionnement interne. Lentreprise vendeuse entretient une relation de conance sur la manire de travailler de ses clients et est plus ractive pour entrer dans un jeu de dveloppement commun en proposant des innovations tant sur le plan commercial que technique.
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Nous nous proposons de vous donner un certain nombre dindications concernant chacune de ces tapes.
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Comme nous lavons dcrit prcdemment, les tapes du processus dachat sont : lexpression des besoins, lanalyse du march, la dnition de la stratgie dachat, la consultation du march fournisseurs, la ngociation, la contractualisation, le suivi et la mesure de la performance des fournisseurs, la livraison, le paiement des fournisseurs.
1. LEXPRESSION DES BESOINS

La phase dexpression du besoin permet de dterminer la nature du besoin de manire qualitative et quantitative. La nalit de lexpression du besoin est dtablir un cahier des charges qui sera remis aux fournisseurs consults. En ralit, nous aurions d placer lexpression des besoins aprs la dnition de la stratgie dachat, car, selon les axes stratgiques choisis (partenariat, dlocalisation, enchres en ligne.), la nature du cahier des charges sera diffrente : un cahier des charges permettant la ngociation dun partenariat ne revt pas la mme forme que celui labor pour consulter un march concurrentiel dans le cas dun achat spcique unitaire, un cahier des charges de globalisation des achats de plusieurs units dun groupe industriel reste diffrent dun achat standard durgence, lexternalisation dune fonction de lentreprise comporte la ngociation de termes juridiques tout fait particuliers. Le chapitre concernant les achats amont et la stratgie dachat a permis de dterminer des axes de rexion pour couvrir les achats de lentreprise, que ce soit pour le projet dune production annuelle ou autre. Ces axes de rexion et dmarches ont un caractre permanent ; ainsi, lexpression des besoins, qui na de sens que dans la mesure o il existe une commande client (interne ou externe), repose sur la connaissance du march et de la ou les stratgies dachat adopter. 116
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LE PROCESSUS OPRATIONNEL
Ainsi cette expression de besoins est ralise partir dun quatuor indissociable : lutilisateur pour son exprience terrain, le prescripteur pour sa connaissance technique, le fournisseur pour son offre, lacheteur par sa volont dassurer lquilibre entre les exigences et les cots.
Lacheteur, toujours lpicentre de ce groupe, assure un subtil quilibre entre les parties prenantes : en interne, il dnit avec ses interlocuteurs les besoins de lentreprise, en externe, il cherche et traite avec les fournisseurs qui rpondent le mieux ces besoins. contrainte stratgie Ce qui peut se rsumer selon le schma suivant :
Utilisateur
Exprime ses besoins et contraintes Apporte l'quipe son exprience Acheteur oprationnelle Dfinit la stratgie achats et met en place les pratiques achats Prescripteur identifies avec l'quipe Gre et anime Cadre les aspects le projet et contraintes techniques en participant la dfinition des besoins et la formalisation des spcifications
March
Fournisseurs
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Les parties prenantes dans lexpression des besoins
Tout excs de demande, tout manque de prcision, toute ambigut prsentent un risque de distorsion dans la demande avec des effets ngatifs 117
sur la stratgie dachat qui sappuie, comme nous lavons vu dans le chapitre sur le processus stratgique , sur cette expression de besoins. Le cahier des charges permettant la consultation du march fournisseurs peut tre : technique, fonctionnel. Bien entendu, le choix entre ces deux types de cahier des charges est dni partir de la stratgie mise en place. Le cahier des charges technique Il sexprime en terme de fait de , cest--dire que lon impose une solution, sans ncessairement expliquer quoi cela va servir. Il sagit donc dun document regroupant toutes les caractristiques que lon impose aux fournisseurs. Selon lenjeu, le cahier des charges technique peut revtir une forme simplie partir dun plan de dnition et dun certain nombre de critres commerciaux, ou une forme plus labore comprenant : une introduction contenant des informations caractre gnral, lobjet du march, spcique la consultation et dnissant le contexte, la dure du march, le contrat associ au march, lenvironnement et ses rglementations la description du besoin, comprenant les caractristiques du matriel ou de la prestation attendue, le niveau de qualit souhait, le standard des normes respecter le prix du march, qui consiste prciser aux fournisseurs les modalits de rponses quant au prix, lorganisation de la procdure, qui reprend la description des obligations respecter, telles que la date de rception des offres, la personne en charge du dossier Les critres dattribution, qui prsente la procdure de choix des fournisseurs. Voir la partie consacre au dpouillement des offres.
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Le cahier des charges fonctionnel Ce type de cahier des charges sexprime en terme de fait pour , cest--dire la recherche dun rsultat dclin partir dune solution fournisseur. Les lments constitutifs dun cahier des charges fonctionnel sont : la prsentation gnrale du besoin, qui dcrit les besoins principaux auxquels le produit ou la prestation doit satisfaire, des informations sur les volumes et leur rpartition dans le temps et le contexte gnral du projet (la situation, les parties concernes par le projet et les objectifs, la nature de la prestation demande, le caractre de condentialit et lenvironnement recherch), lexpression fonctionnelle du besoin, qui est le rsultat dune analyse fonctionnelle du produit ou de la prestation, qui fait apparatre les diffrents niveaux de dtail dans lexpression de la demande tels que dcrits dans lexemple suivant :
Fonctions dusage F1 : Enammer un mlange gazeux : librer un gaz la demande, crer un point chaud. F2 : Sutiliser avec une seule main : adapter la main, manuvrer avec une seule main, maintenir en tat oprationnel. Fonctions destime Sduire lacheteur par son design. Avoir des couleurs attractives. Fonctions techniques F1 : contenir le gaz liqu, dtendre le gaz liqu, commander le dbit du gaz, rgler le dbit du gaz. F2 : recharger le rservoir, changer la pierre.
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Les fonctions de service et les contraintes : une contrainte se dnit par une limitation la crativit et linnovation du concepteur. Ces contraintes peuvent tre : - Rglementaires : scurit, environnement. - Qualitatives : normes, labels. - Environnementales : nergies disponibles, installations environnantes, moyens de manutention. Les critres dapprciation : pour chaque fonction, il convient de dnir les critres dapprciation permettant dafrmer que la 119
fonction est remplie ou la contrainte respecte. Par exemple : la contenance, la temprature, la dure du dpannage, la longueur de la amme Le niveau des critres : pour chaque critre dapprciation, on doit dnir le niveau du critre dapprciation et les limites dacceptation. Exemple
Contenance : 330 ML ; maxi : 335 ML Longueur de la amme : 2 cm + ou 10 %
Exemple danalyse fonctionnelle

Fonction F1 Ne pas manquer F2 Se dplacer Critre Nature du sol Visibilit de la marque Temps de dplacement dans la pice par une personne seule Volume occup Nombre de personnes debout sur le bureau Niveau Parquet Invisible plus de 2 mtres 15 secondes Flexibilit Aucune 1 mtre 5 secondes
F3 Se stocker F4 Rsister au poids de lutilisateur F5 Rsister aux liquides F6 Rsister au choc
0,6 m3
0,2 m3
3 personnes Minimum dun poids 3 personnes moyen de 75 kg Aucune 20 cycles
Prsence dune Invisible plus trace de 20 cm tre utilisable Chute dun aprs objet de 10 kg 300 cycles une hauteur de de test 2 mtres Chute du bureau dune hauteur de 2 mtres tre utilisable aprs 300 cycles de test
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F7 Rsister aux chutes
20 cycles
Fonction F8 Rsister aux ammes
Critre
Niveau
Flexibilit Aucune
Agrment Rglementaofciel tion (CHSCT : temps dexposition/temprature)
F9 Fume toxique Rglementation Agrment ofciel Aucune F10 changer Nombre de personnes assises autour du bureau Nombre dordinateurs (dimension) 4 personnes 1 personne
F11 Ordinateur
3 ordinateurs
1 ordinateur
F12 Rangement
Litres de range- 20 litres ment intgr (ou surface) Humidit Hygromtrie Sondage par population test Asprit Angle vif Degr dhygromtrie stable 95 % de satisfaction
+ 15 litres
F13 Protger les documents F14 Corpulence de lutilisateur F15 Ne pas blesser
Variation de 2 % 2%
Aucune Degr de rugosit Pas de prsence dangle vif non protg Aucune
F16 Permettre lcriture
Test sur 1 feuille 100 % de russite A4 grammage classique avec un stylo bille Nombre de 3 bureaux bureaux dans une pice de 20 m2
F17 Rentrer dans les locaux
Aucune
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Mais quelle que soit la forme du cahier des charges adopter, les lments ci-aprs constituent la base standard des clauses qui doivent gurer dans la consultation : Objet du cahier des charges. Primtre de la consultation. Dure et planning associ du projet. Description technique ou fonctionnelle du besoin. Possibilit ou non de variantes techniques. Dmarches impratives respecter (clauses non ngociables). Structure et suivi du contrat chez le fournisseur. Condentialit. Personnes contacter. Principaux critres dvaluation. Annexes techniques.
2. LA CONSULTATION ET LE DPOUILLEMENT DES OFFRES

La consultation du march fournisseurs La phase de consultation consiste : effectuer un prciblage des fournisseurs consulter, choisir les moyens mettre en uvre (consultation traditionnelle ou lectronique), tablir un dossier de consultation contenant tous les lments ncessaires aux fournisseurs pour tablir une offre technicocommerciale conforme en tout point aux besoins de lacheteur. Il est trs important, pour respecter les rgles dthique interne, de faire que cette consultation mette tous les fournisseurs sur un mme pied dgalit. Une consultation se dcompose en 3 tapes : la prslection des fournisseurs, la constitution du dossier de consultation, la planication. Le mode de consultation utilis peut revtir deux formes diffrentes : Traditionnel : demande dune cotation pour lensemble de la famille dachats chaque fournisseur potentiel. 122
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lectronique : consultation des fournisseurs en ligne laide de portails de type e-sourcing. La prslection des fournisseurs Les diffrentes fonctions concernes (tudes, qualit, fabrication, logistique) dnissent ensemble un certain nombre de critres de prslection correspondants la politique de lentreprise. Il est alors possible de prsenter la rponse des fournisseurs dans un tableau de ce type qui permet de faire un premier choix de fournisseurs consulter.
Tableau 1 : Le prciblage des fournisseurs
Fournisseurs Critres de choix F1 Couverture gographique Part de march en France Prsence dans le Groupe Certication Scurit (A2P) Pourcentage du potentiel du Groupe dans le CA de lentreprise Rfrences dans le secteur bancaire Offre adapte la demande Stabilit conomique Capacit fournir TOTAL (ALGBRIQUE) + + ++ + + + 10 + ++ ++ + + +5 + + ++ +4 -+ -4 ++ + + +2 ++ ++ + +2 + + + F2 + F3 + + F4 -+ ++ F5 + + F6 + + --
Le dossier de consultation Le dossier de consultation est envoy chaque fournisseur prslectionn et comprend gnralement quatre parties distinctes :
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introduction : prsentation de lentreprise et objet de la consultation, processus de la consultation : planning de la consultation (dlais pour acceptation, dlais de remise de loffre), format de rponse respecter, 123
description technique ou fonctionnelle : reprend le cahier des charges labor lors de ltape dexpression des besoins, liste des annexes : reprend tous les documents spciques la consultation, y compris les lments juridiques tels que les conditions gnrales dachats . La planication La complexit dun projet impose un planning comprenant un dispositif de dsengagement. Il est donc ncessaire de programmer chaque tape et dy accoler des dlais de ralisation, ventuellement associs des termes de paiement. Le dpouillement des offres cette tape du processus dachat, on doit comparer les offres des fournisseurs retenus selon des critres de slection pralablement tablis, an dobjectiver le choix des fournisseurs retenus avec lesquels se droulera la ngociation. Bien videmment, la comparaison des offres doit prendre en compte le cot global, cest--dire une notion de cot intgrant diffrents aspects tels que le cot dacquisition des produits, le cot de possession des stocks, le cot dindustrialisation, le cot dobtention de la qualit, les services associs Avant mme de dpouiller les rponses la consultation, vous devez, en collaboration avec les diffrentes fonctions concernes (tudes, qualit, fabrication, administration des ventes), tablir la liste des critres de choix en leur donnant un poids, cest--dire un coefcient dimportance. Le tableau ci-aprs vous donne un exemple de critres pondrs.
Tableau 2 : Grille de dpouillement des offres
Critres
Prix Dlai Qualit
Coefcient de pondration
25 15 30
Fournisseur Fournisseur Fournisseur Fournisseur 1 2 3 4

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Critres
Garantie Formation Pnalits Notes de synthse
Coefcient de pondration
10 10 10 100
Fournisseur Fournisseur Fournisseur Fournisseur 1 2 3 4
Une fois rempli le tableau de dpouillement des offres, lacheteur et le prescripteur interne notent tous les fournisseurs en fonction des critres de slection dnis au pralable.
Tableau 3 : Exemple de dpouillement des offres
Offres Critres
Prix Dlai de livraison
Coefcient de pondration 25 15
Fournisseur 1 1 000 3 mois
Fournisseur 2 800 1 mois
Fournisseur 3 2 000 15 jours
Fournisseur 4 1 200 disponible
30
Qualit
Capacit tenir le cahier des charges
Quelques amliorations apporter pour tenir le cahier des charges 2 ans _
Quelques amliorations apporter pour tenir le cahier des charges 6 mois Une formation gratuite de 2 personnes _
De gros efforts faire pour tenir le cahier des charges
Garantie
10 10
1 an Une formation gratuite de 4 personnes _
8 mois _
Formation
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Pnalits de retard Notes de synthse
10
200 par jour
100
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Tableau 4 : Matrice de comparaison des offres

Coefcient de pondration 25 15 30 10 10 10 100 Fournisseur Fournisseur Fournisseur Fournisseur 1 2 3 4 23 12 30 5 10 0 80 25 14 24 10 0 10 83 13 14,5 24 2.5 5 0 59 21 15 18 3.3 0 0 57,3
Critres
Prix Dlai Qualit Garantie Formation Pnalits Notes de synthse
Le classement de fournisseurs ainsi obtenu permet de : dterminer la short-list de ngociation, cest--dire la liste des fournisseurs avec lesquels lacheteur va ngocier, dterminer des objectifs de ngociation, prparer la ngociation selon une mthodologie dtaille dans le chapitre traitant de la ngociation. Il est bien vident que cette analyse doit faire lobjet dun travail de groupe au sein duquel lutilisateur nal doit tre fortement impliqu. Par ailleurs cette analyse doit tre la plus factuelle possible. Dans le cas dune consultation lectronique, celui qui emportera les enchres inverses remportera normalement le march, car il ny a pas dtape de ngociation prsentielle . Enn, dans le cas dune consultation internationale, cet ensemble doit sinscrire dans un vrai projet dentreprise comme le montre le paragraphe suivant.
Sourcer dans un LCC consiste, dans un premier temps, sinformer. Ensuite, il faut vritablement conduire laction de sourcing comme un projet dentreprise . 126
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3. LE SOURCING DANS LES LCC (LOW COST CONTRIES)
Linformation internationale Nous rencontrons encore aujourdhui des entreprises franaises qui prtendent exiger que leurs fournisseurs travaillent selon leur propre dmarche interne (oui, cest bien cela). Lerreur se situe diffrents niveaux : manque de respect pour une culture diffrente qui a ses propres codes en voulant imposer le code culturel franais, manque dadaptabilit quant la perception des us et coutumes du pays prospect. Exemple
La notion de dlai ou de date de livraison est plutt abstraite dans certaines cultures, notamment dans les pays de lEst.
Mais, o trouve-t-on linformation ? Les moyens sont nombreux aujourdhui : Les sources traditionnelles Bien connues de tous les acheteurs, on peut citer : le Kompass, sous forme papier ou informatis, constitue une premire information, le CFCE et notamment son dition de dossiers-pays riches en renseignements de tous ordres, lunion des chambres de commerce lextrieur (UCCFE) qui vous dirigera vers le service ou la chambre de commerce spcialise dans votre demande. Les sources modernes Nous voulons parler ici des sites Internet . Il est difcile aujourdhui de sy retrouver dans ces sources dinformations tant leur nombre est important et croissant. De nouveaux acteurs ou intervenants se prsentent chaque jour, disposant selon leurs dires dinformations jour . Par ailleurs, il est galement difcile de vrier ces informations en ligne. 127
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Ainsi donc, ce type de recherche de renseignements, moderne, nest pas ngliger, mais nous engageons les acheteurs vrier la vracit des informations transmises, par exemple travers un rseau de contacts personnels. La conduite du projet de sourcing Christophe HORVAT, spcialiste de lachat international, considre quun sourcing, dans les LCC, se conduit comme un projet comportant quatre phases, elles-mmes se dclinant chacune en quatre tapes, selon le schma ci-dessous.
Phase 1 Analyse du besoin de l'entreprise, du portefeuille complet et criture d'une stratgie d'achats intgrant les LCC 3 mois / Q1
Phase 2 Mise en place d'une quipe projet, criture du cahier des charges, sourcing en LCC, RFI et prslection 3 mois / Q2 1er milestone
Phase 3 Consultation (RFQ) en LCC, analyse des offres et shortlist, audit et qualification sur place, ngociation, slection et signature du contrat 3 mois / Q3 2e milestone
Phase 4 Prparation du transfert industriel en LCC, lancement des outillages, fabrication et acceptation des pr-sries 3 mois / Q4 3e milestone 4e milestone
Objectifs
Une Stratgie d'achats crite, intgrant les LCC et listant les gains objectifs associs
Une liste de fournisseurs prslectionns en fonction du cahier des charges et du RFI
Un contrat sign avec un fournisseur slectionn, des prix intressants et qualifi techniquement
Le projet de sourcing selon C. HORVAT
Phase 1 Les diffrentes tapes sont les suivantes : tape 1 : Lancement du projet Le lancement du projet comporte : la capitalisation des connaissances qui consiste tirer les leons du pass si des actions de ce type ont dj t effectues, lobjectif du projet et la dnition de son primtre, lvaluation des enjeux, 128
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la dnition du mode de communication aussi bien en interne quen externe, la planication des travaux raliser dans le cadre de ce projet. tape 2 : Lanalyse du contexte et des besoins de lentreprise Cette analyse se fait en se posant les questions suivantes : o achtent et fabriquent nos concurrents ? quels sont les risques encourus (copie, perte de savoir-faire) ? quel est limpact sur notre organisation ? avons-nous les comptences requises pour ce type de dmarche ?
tape 3 : Analyse du portefeuille dachats Cette tape a t largement dtaille dans le chapitre traitant du processus stratgique. tape 4 : criture dune stratgie LCC Cette tape consiste faire valider la dmarche de sourcing en interne. Elle comprend : le choix de dlocaliser des pices ou des sous-ensembles, la recherche de fournisseurs rpondant un certain nombre de critres : maturit technique, prennit des activits dans la zone choisir, lidentication des risques pays, choix de lIncoterm (FOB, CIF), de la monnaie (Euro, US$) et gestion des risques logistiques, identication des cots logistiques. Phase 2 Les diffrentes tapes sont les suivantes : tape 1 : Mise en place de lquipe projet Il sagit de :
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lister les services internes concerns : achats, approvisionnements, logistique, marketing, qualit, bureau dtudes choisir un chef de projet, ouvrir une dmarche de planication. 129
tape 2 : Prparation de lappel doffres dtermination de la structure de cot du produit, laboration dun cahier des charges crit en termes de rsultats obtenir, identication des contraintes logistiques. tape 3 : Recherche de fournisseurs Cest une recherche dinformations partir de : contacts personnels, sites internet, PEE des pays concerns, visites de salons et foires.
tape 4 : Analyse et prselection prsentation de la dmarche par tlphone. Cest une question de politesse et defcacit ; une RFI (Request For Information) envoye par e-mail, sans contact personnel moins de retours et de pertinence dans les rponses attendues, prslection des fournisseurs consultables partir des critres tablis par le groupe projet. Phase 3 Les diffrentes tapes sont les suivantes : tape 1 : Request For Quote (RFQ) Cest ltape de consultation proprement dite selon les mthodes classiques de consultation dun march fournisseur. tape 2 : Analyse des offres
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De la mme manire, les analyses multicritres dcrites dans le dpouillement des offres sont tout fait adaptes si ce nest que la liste des critres de choix pour tablir une short-list est complte par des lments tenant compte du risque pays et de la conance accorder aux acteurs consults. 130
tape 3 : Audit et qualication Il sagit dune tape fondamentale dans notre dmarche internationale. En effet, il faut prendre en compte les diffrences culturelles, objet de nombreuses incomprhensions : audit sur site de loutil industriel : liste du parc machines, stocks, provenance des matires et des composants, audit du ux administratif : gestion des commandes, identication de la solidit nancire et de la capacit de dveloppement du fournisseur, tape 4 : Ngociation, slection et signature du contrat Se reporter aux chapitres correspondants. Phase 4 Cest la phase de lancement en production chez le ou les fournisseurs choisis. Elle comprend : tape 1 : Prparation du transfert industriel Il sagit de lister et prparer toutes les actions ncessaires la bonne ralisation des pices ou sous-ensembles : valider la capacit de fabrication disponible chez le ou les fournisseurs et planier, valider la capacit de test et contrle des pices du ou des fournisseurs. tape 2 : Lancement et mise en stock Cette tape consiste organiser le lancement en fabrication et de se proccuper des approvisionnements. Ce dernier point est souvent objet de litiges et il convient de bien dterminer les responsabilits de chacun en se posant la question : qui achte les composants, matires premires nous ou le fournisseur ?
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tape 3 : Fabrication de prototype ou prsries Il sagit de dnir les lments en termes de : quantit, mode de livraison. 131
tape 4 : Qualication du fournisseur Cest lultime tape avant lindustrialisation. Elle comprend : le test des produits selon notre cahier des charges, lacceptation de production, la planication de la production, et surtout lvaluation des risques et llaboration dune stratgie alternative.
4. LA NGOCIATION DACHAT
Lvolution au l du temps Il est un paradoxe difcile matriser : cest lide qui consiste considrer que, dans une ngociation, le conit ne porte pas sur les hommes, mais bien sur des faits, et malgr tout, on utilise grosses doses des sciences relationnelles et de communication pour apprendre lart de la ngociation. En particulier, on a longtemps confondu lapproche ngociatrice en B2C et celle utiliser en B2B. Et pourtant les deux approches sont incomparables. Exemple
Autant vous achetez sans vous poser trop de questions sur la technique employer, votre rfrigrateur ou votre voiture, autant vous commencez vous renseigner sil sagit dacheter un bien immobilier. Mais dans ces deux cas, il sagit dun achat titre personnel, pour lequel la dcision vous appartient. Si, en revanche, un ami vous demandait de ngocier pour son compte lachat dune maison, vous auriez sans doute quelques rticences !
Toute la diffrence entre ces deux approches se trouve rsume dans cet exemple. En fait, cette confusion vient de ce que les outils de ngociation utilisables dans le domaine du B2C existaient bien avant que les acheteurs professionnels voluent en conomie de march. On a donc utilis jusqu un pass trs rcent des techniques de ngociation fondes sur la persuasion, cest--dire des sciences reposant sur la communication et les attitudes favorables une prise de commande 132
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rapide. Car il nous faut reconnatre que, pendant longtemps, les techniques de ngociation dachat ntaient que des tactiques pour contrer celles des vendeurs. Aujourdhui, on nimaginerait pas un seul instant ngocier en employant des techniques de dstabilisation ou de persuasion bases sur une approche interpersonnelle. En effet dans lespace B2B, et cest celui dans lequel cet ouvrage sinscrit, notre interlocuteur na pas tous pouvoirs : Le vendeur doit constamment en rfrer quelquun, quil soit acteur dun grand groupe (aussi bien industriel que de services ou de distribution), ou patron dune PME, Lacheteur, et cest un point fondamental en B2B, na pas le pouvoir de dnition, cest--dire ne peut pas changer la demande qui lui est faite, tant sur le contenu de la dnition que sur la qualit requise. En fait, ce sont des entreprises qui ngocient et non des hommes. Pour sen persuader, il suft de comprendre quen B2B, la ngociation ne sarrte pas lors de la dfection de lun des protagonistes (ex. : dmission dans lentreprise de lun des acteurs) ; on remplace cet acteur dfaillant et la ngociation continue. Ce qui nest pas le cas lors dune transaction B2C. Ainsi, lacheteur ne doit pas convaincre son interlocuteur, mais lui donner des lments pour que ce dernier puisse vendre les demandes de lacheteur dans son entreprise. Bien videmment, ce schma est rversible. Dans cette nouvelle approche ngociatrice, les enjeux sont fondamentalement diffrents, car les protagonistes sont des intermdiaires qui reprsentent respectivement leurs entreprises et le conit se situe un tout autre niveau. En conomie de march, lobjectif de lacheteur nest certainement pas dacheter chez le moins cher des vendeurs, mais bien dacheter moins cher que le concurrent lachat.
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Lennemi, si on peut parler ainsi, nest pas le vendeur , mais bien lacheteur de lentreprise concurrente.
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Cet aspect nouveau de la ngociation sera repris dans les pages ciaprs, car il mrite quon sy attarde tellement il est dimportance dans le comportement des acteurs. Lenvironnement de nos jours Nous vivons professionnellement aujourdhui dans un coma relationnel. Les relations entre les individus prennent une forme tout fait robotise sans la moindre motion apparente. On ne devrait dailleurs pas parler de relation, mais plutt dquation. Dans de nombreuses entreprises, leffectif se dcline en termes de parc machine et on juge les gens exclusivement sur des critres objectifs de rentabilit pour les actionnaires. Mais notre propos se situe plutt sur le champ des relations clients/ fournisseurs et l, on assiste galement une dpersonnalisation des relations interpersonnelles et de nouveau un paradoxe : la mondialisation des affaires, du fait dune adaptation culturelle qui peut tre longue, conduit un allongement de la dure des relations clients/fournisseurs. Cela oblige tisser des relations de conance et, dans le mme temps, ces relations sont robotises par lutilisation de plus en plus frquente des nouvelles technologies lies Internet. Si on accepte lide que cette robotisation est irrversible, il nous faut nous adapter. Par ailleurs, nous vivons dans un environnement trs agressif. La prcarit de la plupart des entreprises induit un comportement dagressivit tout fait lgitime chez les acteurs lors des entretiens, quils soient de face face ou par lintermdiaire de linterprte appel ordinateur . Ces considrations nous amnent penser que le paramtre dterminant dans les relations daffaires est le temps . Mais ne nous y trompons pas : nous sommes dans le schma inverse de la relation de face face. Dans le pass lointain (5 ans), le facteur temps jouait en faveur de lacheteur dans ce sens que plus lacheteur disposait de temps et plus il avait des chances datteindre ses objectifs. Il nous semble quaujourdhui les bonnes opportunits se dcouvrent dans la rapidit des prises de dcisions. La ngociation en ligne, nchappe pas cette rgle et nous considrerons que le facteur temps est un paramtre incontournable dans lapproche de la relation. 134
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Cette considration implique de la part des acteurs une prparation beaucoup plus minutieuse que dans la ngociation de face face, car une opportunit ne peut se conclure que dans la mesure o la dcision est immdiate et les pouvoirs des acteurs dtermins et connus. On peut donc parler aujourdhui de deux types de ngociation : la ngociation prsentielle ou de face face , la ngociation en ligne . La ngociation de face face Des lignes qui prcdent, on peut facilement dduire que la prparation interne de la ngociation est fondamentale. Mais cette prparation interne relve dun tat desprit. Cest probablement l o les diffrences entre la ngociation de face face et la ngociation en ligne sont les plus caractristiques. En thorie, dans les deux cas, le conit ne porte pas sur lhomme , mais sur un produit, une activit ou un service. En ralit, une certaine comptition reste en vigueur entre lacheteur et le vendeur dans la relation de face face. Par ailleurs, la prestance, laspect vestimentaire, le comportement lors des cinq premires minutes de lentretien (les techniques bases sur le contact sont bien connues), et la surveillance des attitudes lors du droulement de la ngociation sont autant de facteurs dterminants dans ce type de relation. Vous remarquerez qu la n dune ngociation russie lacheteur ou le vendeur sarrange toujours pour dbriefer avec des collgues et la formulation employe est du style : jai vraiment eu du mal, car il tait vraiment bon ! . Notez au passage laspect comptition de la ngociation. Dans le type de relation issu de la ngociation en ligne, nous navons pas encore sufsamment de recul pour noter les ractions des interlocuteurs, mais il nous semble que la comptition se situe un autre niveau, cest--dire le bon , car elle place la transaction au niveau des vendeurs (avec le risque avr dententes) et lobjectif de lacheteur est bien dobtenir une offre commerciale meilleure que celles de ses concurrents lachat. 135
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La ngociation des termes de laccord Nombreux sont ceux qui emploient le terme ngociation pour illustrer une relation quelconque, quelle ait lieu entre deux individus ou autrement. En fait, la NGOCIATION est un jeu somme non nulle par opposition au MARCHANDAGE qui est comme un jeu somme nulle. Dans une relation de marchandage, ce que lun a gagn, cest exactement ce que lautre a perdu. Il est bien vident que ce type de relation ne peut tre conu qu court terme. Car lors du prochain entretien, oprera ce que nous appelons le mythe de la poire coupe en deux ; les deux protagonistes tant en ralit daccord avant de commencer lentretien. La ngociation, qui peut revtir une forme distributive semblable en certains points un marchandage ou une forme cooprative, doit sattacher prserver la relation moyen ou long terme. Toute discussion commerciale est oriente en fonction des enjeux, des objectifs et des motivations des protagonistes. Si lobjectif porte exclusivement sur la clause du prix, on se trouve dans le marchandage. Mais il ne faut pas attribuer celui-ci une connotation pjorative : lacheteur doit pouvoir proter dune opportunit qui soffre lui et il na pas toujours intrt tisser des relations long terme avec certains fournisseurs. Lessentiel est pour lui de choisir entre ngocier et marchander. Rappelons seulement que les enjeux stratgiques de lentreprise sont souvent : diffrencier son offre pour gagner, arriver au bon moment sur le march lorsque souvre le besoin dun nouveau produit, intgrer, ds la conception, lensemble des paramtres dune bonne qualit de service : abilit du produit, efcacit logistique, cot dachat le plus bas, cest--dire la notion de partenariat. Face ces enjeux, les relations clients/fournisseurs peuvent tendre vers une COOPRATION dans laquelle les stratgies adoptes par les acheteurs consistent : rduire le nombre de fournisseurs, grer des relations long terme dans lesquelles les acheteurs se doivent daider lentreprise fournisseur russir. 136
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Lacheteur doit donc tre capable : dtablir des relations long terme avec des entreprises partenaires ou cooprantes tout en atteignant les objectifs qui lui sont xs, de tenir compte : - des valeurs culturelles de la partie adverse, - des vnements socio-politiques du pays dorigine de lentreprise vendeuse, - de btir les stratgies de ngociation adaptes aux lments cidessus. En outre, la quasi-obligation dacheter ltranger, que ce soit pour des raisons : de rduction des cots (achat directement dans le pays de fabrication, dlocalisation des fabrications), de compensations au titre des ventes de produits nis de lentreprise, de sources trangres sans distribution franaise, etc. entrane dans bien des cas une perte de pouvoir de lacheteur. Cette perte de pouvoir est essentiellement due aux contraintes lies lachat international, telles que : - linadquation entre les quantits de produits commander et les minima de fabrication des industriels locaux ; - les risques de tous ordres : - politiques, - logistiques, - nanciers ; - la ncessaire ADAPTABILIT des comportements. Ce terme ADAPTABILIT rsume lui tout seul la comptence indispensable la relation de face face dans le domaine interculturel. Cette perte de pouvoir se traduit par le fait que lacheteur se porte vendeur de ses besoins sur une chelle de temps de moyen ou long terme.
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Acheteur
Vente de ses besoins
Vendeur
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Il sagit donc de comprendre les objectifs de la partie adverse, ce qui est rendu plus difcile ds lors que la ngociation est interculturelle. Nous essaierons ici de dcrire un ensemble de modles pratiques pour : communiquer avec efcacit, inuencer avec intgrit, utiliser ses ressources et celles dautrui, adopter un comportement favorable la relation.
Dune manire gnrale, la ngociation comporte deux dimensions :

Ngociation
Mthode
Relation
Les dimensions de la ngociation
La dimension RELATION peut, dans le domaine interculturel, tre remplace avantageusement par ADAPTATION pour tenir compte du fait que les techniques de communication qui reposent sur : lcoute active, la reformulation, ont des limites defcacit dans le domaine interculturel. En effet, reformuler dans une langue trangre peut produire des effets ngatifs. Exemple
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Reformuler en langue anglaise face un Amricain sans matriser parfaitement le langage et la mentalit de votre interlocuteur pourrait amener celui-ci vous poser la question suivante : Comment, je me suis mal exprim ?
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Dans le chapitre traitant des diffrentes stratgies la disposition de lacheteur, nous avons repr la zone possible partir des dimensions de RISQUE et de PROFIT.
Risques
Fort
Champ de dlocalisation
Faible
Profit Faible Fort
La zone de dlocalisation
En effet, quand le choix est possible, il est prfrable dviter les champs comportant, a priori, des vulnrabilits dapprovisionnement ; un achat ltranger amenant invariablement un certain nombre de risques, ou plus exactement dalas difciles matriser. Mais dans bien des cas, lachat ltranger est un passage obligatoire et il convient de crer un climat favorable de tels changes. Dans la plupart des cas, un achat ltranger prsuppose une relation client/fournisseur de LONG TERME. Lidentication des contraintes lies au pays exportateur, la mise au point du fournisseur selon les usages de lacheteur : niveau de qualit des produits, rgles de paiement, gestion de production, logistique, adaptation interculturelle, prennent beaucoup de temps (voir un ou deux ans pour le march chinois par exemple) et cet investissement nest rentable que dans la mesure o les enjeux sont importants. Il nest donc pas question de se livrer un MARCHANDAGE, mais dadopter une dmarche NGOCIATRICE qui doit revtir une forme OFFENSIVE ou DFENSIVE selon les enjeux. 139
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Sur le march international, peu dentreprises franaises possdent un pouvoir de ngociation sufsant pour imposer leur point de vue. Ainsi, il convient de crer un ensemble de conditions favorables lentretien partir dune rexion visualisable comme ci-aprs.
Pouvoir de l'acheteur
Fort
Ngociation offensive
Faible
Ngociation dfensive
Courte MARCHANDAGE
Longue NGOCIATION
Dure de la relation
Lapproche ngociatrice
Pouvoir de l'acheteur
Axe de prparation la ngociation Fort
Faible
Courte
Longue
Dure de la relation
La matrice de ngociation
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Rappelons que lacheteur a un bon pouvoir de ngociation quand : les quantits commander sont importantes, le march des fournisseurs est concurrentiel, le produit acheter est standard, etc. Ce qui se rsume par le fait que : Le pouvoir de lacheteur est maximum quand le cot de changement de fournisseur tend vers zro. Lacheteur doit donc trouver les lments ncessaires pour adopter une dmarche offensive en : augmentant la dure de la relation (contrat pluriannuel par exemple), amliorant son pouvoir de ngociation en regroupant les quantits de produits. Exemple
Certaines entreprises font fabriquer 5 10 fois les quantits de produit dont elles ont besoin sur le march franais et revendent lexcdent sur le march local.
La prparation de lentretien La prparation technique ou laspect mthodologique Le premier choix faire est celui du marchandage ou de la ngociation . Celui-ci est dict par llaboration des stratgies dachat. La matrice de ngociation ci-dessus nous en rappelle les diffrents axes : plus la dure de la relation est courte, plus la relation tend vers un marchandage . loppos, plus la dure de la relation est longue et plus la relation tend vers une ngociation . Concernant la seconde dimension de cette matrice, la notion de pouvoir fort ou pouvoir faible est directement lie aux diffrents outils stratgiques dvelopps dans lachat amont. En particulier, la notion de risque dtermine le niveau de pouvoir de lacheteur. 141
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Comme lindique P. KORDA dans son ouvrage : Vendre et dfendre ses marges aux ditions DUNOD, le pouvoir de ngociation de lacheteur peut se dcliner selon six curseurs : le pouvoir du poids qui est favorable lacheteur quand la part de son chiffre daffaires est importante dans la structure des cots du fournisseur surtout si ceux-ci sont constitus dune part importante de cots xes, le pouvoir du choix qui est offert lacheteur quand il a la facult de changer facilement de produit, prestation ou service, voire de fournisseur sans engager de frais, le pouvoir de linformation. Ltude du march dcrite dans le chapitre concernant lachat amont permet effectivement de disposer de ce pouvoir, le pouvoir de linuence, par exemple au sein de la profession partir de clubs ou dassociations, le pouvoir du temps. Lacheteur qui dispose du temps ncessaire pour tudier toutes les possibilits, interrompre la ngociation, rechercher des solutions nouvelles dispose dun pouvoir considrable, le pouvoir de sanction. La sanction peut tre positive offrir de nouveaux dbouchs ou ngative annuler un march. partir de ces lments, il est alors possible de dtailler la matrice de ngociation comme suit (gure page suivante). chacune de ces rgions correspond une tactique de ngociation diffrencie. Le marchandage Ce type de relation client/fournisseur sinscrit dans les rgions : imposition, pression sur les prix et dlgation. Dans ces trois cas, la dure de la relation est courte et la seule dimension ngocier concerne exclusivement le prix. Selon le pouvoir dont dispose lacheteur, la dmarche prendra une forme particulire. Dans le cas dimposition, le pouvoir de lacheteur est lev, la transaction ne comporte aucun risque et le cot de changement de fournisseur tend vers zro ; ce qui permet lacheteur davoir une dmarche trs offensive.
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Pouvoir de lacheteur
Imposition
Maximisation
lev
on ssi rix Pre les p r su

Faible
Globalisation et planification
at ari en . t r Pa .C.O +C
Dlgation
Assurance
Faible
leve
Dure de la relation souhaite
La matrice de ngociation et les leviers de gains
La zone de pression sur les prix , dans laquelle les pouvoirs sont partags oblige lacheteur une dmarche cooprative. Enn, la zone de dlgation exprime le fait que lutilisateur peut se charger de la transaction sur les conseils de lacheteur. Dans ces cas de marchandage, la prparation lentretien relve beaucoup plus de lexprience que dune dmarche structure. La zone intermdiaire Cest une zone dincertitude dans laquelle la connaissance actuelle des besoins de lentreprise ainsi que du march sont insufsantes. Il convient alors de ngocier en interne pour globaliser les besoins, standardiser, ou faire un choix judicieux quant la zone qui sera enn retenue.
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La ngociation Ces trois rgions maximisation, partenariat, assurance ont une dimension en commun, cest la dure de la relation considre comme longue. 143
Dans un pareil cas, le prix nest quun lment dans lensemble des clauses ngocier. En effet, il sagit dintgrer, dans la transaction, de nombreux termes contractuels et surtout de se prmunir contre dventuelles avaries futures. Que la transaction seffectue entre deux ressortissants dun mme pays ou dans un domaine interculturel, le nombre de clauses ngocier peut tre trs important. Outre le prix, retenons par exemple : le processus de qualication du fournisseur avec la ralisation de prototype et prsries, les stocks de consignation, la reprise dinvendus, la variation des prix des produits dans le temps, les Incoterms, les moyens de paiement, la coconception des produits, la proprit des tudes, des outillages, les dlais de fabrication, les sanctions pour non-respect des accords, etc. Il nest pas rare davoir ngocier une vingtaine de clauses diffrentes. Cette donne est fondamentale, car elle oblige lacheteur adopter une dmarche sinscrivant dans une stratgie de rupture. En effet, lors de la transaction de face face, les deux protagonistes ne disposent pas de la liste exhaustive des points ngocier (sinon il ny aurait pas de ngociation ; le vendeur ayant loisir partir dune approche incrmentale, de prvoir et compter nancirement lensemble des demandes de lacheteur). Par ailleurs, les deux protagonistes ont des pouvoirs limits : lacheteur a ses objectifs et des contraintes xes par son entreprise contraintes dordre juridique, dusages de la profession de son entreprise, ou des clients de son entreprise et le vendeur est lui-mme confront un certain nombre de contraintes de tous ordres en fonction des objectifs de son entreprise. Ces contraintes ne sont pas inversement proportionnelles au niveau hirarchique des protagonistes, mais sont lies aux enjeux pour les deux socits. 144
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Cette remarque est fondamentale dans la mesure o elle exprime le fait que, si une telle transaction seffectue sans rupture, on peut considrer quil ny a pas eu de vraie ngociation. Exemple
Un acheteur, qui atteindrait lensemble de ses objectifs en une seule sance au cours de laquelle le vendeur accepterait des compromis favorables, naurait pas eu des objectifs sufsamment ambitieux, puisque le vendeur pourrait accder toutes ses demandes sans avoir demander dautorisations complmentaires auprs de son entreprise.
Ainsi, il faut considrer que : La ngociation daffaires est telle que le conit porte sur des produits et non sur des hommes.
La stratgie de rupture dj nonce consiste donc pousser la partie adverse en limite de son pouvoir de sorte lobliger rengocier en interne. Cette stratgie est rversible.
Convaincre
{
Entreprise acheteuse Acheteur Vendeur Entreprise vendeuse
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La relation B to B
Cette dmarche est grandement facilite par lutilisation dun outil que nous appelons la tactique de lchiquier qui permet, lors de la 145
{
Convaincre
prparation technique de prvoir lordre des clauses ngocier et dimaginer les points de rupture possibles. La stratgie de lchiquier Elle est ainsi dnomme parce quelle repose sur lutilisation dune matrice sur laquelle lacheteur dtermine la succession de ses coups , cest--dire lordre dans lequel il a lintention de ngocier les clauses contractuelles de son achat. Il sagit pour lacheteur dtablir les points sur lesquels il peut faire des concessions au vendeur, puis dnir le chemin pertinent quil suivra pendant la ngociation et qui laidera matriser lentretien tout au long de son droulement. Cette matrice se prsente sous la forme suivante :
A 1 B 2 3
1 Zone de blocage 2
II
II
IV
II
II
III
Joker
La stratgie de lchiquier (prparation)
1 : Non discutable 2 : La libert de lacteur est sufsante pour faire des concessions 3 : La marge de manuvre est confortable pour lacteur. 146
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Les positions prises par lacheteur (A) ou le vendeur (B) sont les suivantes :
Ainsi, la zone I correspond une ngociation facile, puisque lun des interlocuteurs est dispos faire une concession, alors que lautre ne veut pas cder, la zone II correspond une ngociation possible, car lun des interlocuteurs est ouvert une discussion ventuelle, en fonction de la position de lautre, la zone III se rapporte un point sur lequel et lacheteur et le vendeur sont prts cder. Nous lappellerons le joker. Ce dernier joue un rle trs important dans la reprise aprs une rupture, car il permet de recrer un climat favorable la reprise de ngociation. Le fait de reprendre les discussions sur un point dont le compromis est suppos facile atteindre au lieu de repartir sur un point de dsaccord permet de sassurer de la volont des deux parties poursuivre et trouver enn un accord global, la zone IV correspond une clause pour laquelle les deux interlocuteurs sont disposs, lun comme lautre, discuter. Cest une zone de troc, la zone V dsigne un point de blocage : aucun des deux interlocuteurs na le pouvoir, dans un premier temps, de faire la moindre concession. Nous sommes bien dans une conguration de rupture. Ce schma permet donc lacheteur de trouver un chemin pertinent en fonction du pouvoir dont il dispose ; pouvoir dtermin par la matrice de ngociation . Par exemple, dans la conguration de maximisation, le prix pourra avantageusement tre plac trs tt, alors que dans la conguration dite assurance, il est peut-tre prfrable de commencer par des clauses ayant pour effet une bonne garantie de service de la part du fournisseur. La che ci-aprs montre un exemple de prparation dans un domaine interculturel.
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Ngociateur : Contexte : Offre du vendeur A 1 2 Pour l'acheteur 2 2 1 Je ne cde pas 2 C'est voir 3 Je peux cder V A : souhait de l'acheteur V : X dollars X 25 % Objectifs de l'acheteur
Date :
Objet de la ngociation :
Interlocuteur(s) :
Items
Clauses ngocier
PRIX
Remise pour quantit supplmentaire non prvue 5 %/10 000 pices supplmentaires/saisie Reprise au prix discount (50 %) 1 e b 2 3 2 4 % par semaine de retard 1 1 non prvue non prvue
Reprise des invendus 1 Je ne cde pas
Pour le vendeur
Contrle qualit des produits la source 2 2 non prvue 1 2 2% par 10 000 pices 1 3 1 3
Si retard de livraison suprieur 15 jours 1 pour 100 Prlvement de produits de 1 pour 1 000 contrls par agent Oui, titre tout fait exceptionnel 2 C'est voir 3 Je peux cder
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Enn, la check-list ci-aprs permet deffectuer un certain nombre de vrications quant au niveau de prparation technique dans lequel se trouve lacheteur.
a c g b f d i Taux Taux de mainde main-d'uvre d'uvre France Hong-Kong 3 mois 2 mois
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Pnalits pour retard de livraison
Livraison avion
Ristourne de fin d'anne
Frais de remise en tat des produits
Dlai de ralisation
Check-list de prparation technique la ngociation 1/ Connatre les besoins de son entreprise quel utilisateur le produit est-il destin ? A-t-il dj t command ? Quand ? Comment ? O ? En quelles quantits ? A-t-il donn toutes satisfactions ? Quelle est ma libert de manuvre par rapport la demande exprime ? Puis-je modier les dlais de ralisation, les quantits commander ? Cet achat comporte-t-il des contraintes ? Le fournisseur consulter doit-il possder une certication de type ISO 9001, ISO 9002 ? Notre client nal impose-t-il un pays ou met-il des rserves sur certains pays ? Existe-t-il des contraintes aprs-vente (par exemple : fourniture de pices dtaches pendant 10 ou 15 ans) ? Le produit est-il soumis des contraintes de dlais ou des phnomnes de mode (par exemple : les fournitures scolaires doivent tre achemines dans les centres de distribution au mois daot) ? 2/ Connatre le pays daccueil Se reporter au chapitre traitant de la stratgie dinformation et des banques de donnes internationales. 3/ Organiser la discussion avec le vendeur Les objectifs que je me suis xs sont-ils peu ambitieux, ralistes ou excessivement ambitieux ? La meilleure approche consiste comparer mes objectifs au prix de march, cest--dire les prix pays par les autres acheteurs dans la mme zone gographique. Sur quelles clauses dois-je rester ferme et sur quels points puis-je faire des concessions au vendeur ? 4/ Conduire lentretien Ai-je des arguments pour appuyer chacune de mes demandes et des contre-arguments pour rpondre aux objections du vendeur ? Sais-je adapter mes arguments la personnalit de mon interlocuteur ? Suis-je prt recentrer tout moment les propos du vendeur sur ce qui fait lobjet du dialogue ?
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La prparation mentale Comme nous lavons vu dans le cadre de la prparation technique, la ngociation est base sur une STRATGIE DE RUPTURE. En effet, la relation de long terme oblige les deux parties discuter un certain nombre de points importants et, dans ce contexte, aucune des deux parties na une libert totale de dcision. Chaque protagoniste a obligation pour certains points den rfrer sa socit pour obtenir des FEUX VERTS . Selon les cultures, ces points de rupture peuvent tre formuls de manire plus ou moins agressive. Un Amricain, qui ne simplique pas personnellement dans la ngociation, mais considre que cest son entreprise qui ngocie, montrera plus dagressivit quun Japonais qui ne distingue pas le FONDS de la FORME et ne doit en aucun cas perdre la face. Il convient donc de grer lentretien de face face et de crer un climat favorable. Crer un climat favorable On sait quel point les premires minutes dun entretien sont cruciales. Les premiers contacts, la premire poigne de main inuent sur lambiance dans laquelle la ngociation proprement dite se dveloppera. Ce fait est considrablement ampli dans le domaine interculturel. Plutt que de parler de pays, il serait plus juste de parler de cultures. Tous les spcialistes saccordent penser que les stratgies de ngociation utilises ne sont pas particulires des zones gographiques, mais plutt des cultures, des systmes de communication, des comportements. La culture, travers les valeurs, les croyances, les idologies, les comportements, les usages sociaux, dtermine un style partag par lensemble des individus dun groupe. Il est donc important, pour le ngociateur international, de connatre les comportements directeurs du groupe avec lequel il va traiter.
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Mais que ce soit ou non un premier contact, le langage non verbal prend une dimension certaine dans la mesure o il constitue le fondement du climat de la ngociation. Ainsi, en prparant laccueil de manire rigoureuse, vous mettez laise votre fournisseur, ce qui ne manquera pas de crer un climat de conance au cours de lentretien. Ce 150
mot de conance nest pas vain ds lors quil sagit de relations interculturelles. Ce cadre de travail fait natre lapprhension rciproque . Par exemple, la langue anglaise, utilise dans bien des cas, oblige les ngociateurs des efforts de comprhension qui, doubls des diffrences culturelles, engendre ce phnomne. Trois axes permettent dapprocher ces dimensions : limage, la distance, le discours. Limage tablir le contact avec votre interlocuteur passe par laspect IMAGE au sens le plus large. Cela va de laspect vestimentaire au mode de vie extra-professionnel. Exemples
Aux tats-Unis, votre habillement joue un rle cl. En gnral, il faut shabiller de manire conservatrice et viter dimiter les Amricains locaux. Au Japon, il convient de se prsenter la ngociation avec bon nombre de documents. En effet, venir avec une serviette vide serait peru comme un complexe de supriorit engendrant une manuvre qui tendrait faire perdre la face votre interlocuteur.
Il est possible dexprimer ces lments partir de RGLES DOR dont voici quelques exemples :
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AMRICAIN
Respecter ltiquette amricaine. Habillez-vous de faon conservatrice. Soyez ponctuel. Sortez du cadre strictement professionnel lors de vos contacts. Soyez prt discuter en dehors des sances de ngociation de : vos revenus, vos activits prives (culturelles, sportives). Prparez minutieusement vos ngociations ; les Amricains le font de manire trs efcace. Utilisez des clauses juridiques standards. Les rles et responsabilits de chacun doivent tre clairs et prcis. Et surtout, sachez encaisser . Le mode de communication verbal du ngociateur amricain est bien souvent provocateur.
JAPONAIS
Entranez-vous au premier contact ; il prend souvent la forme dune vritable crmonie, dner compris. Soyez courtois. Vous devez imprativement respecter votre interlocuteur et tout faire pour viter de le dvaloriser ou le dstabiliser. Soyez patient, les prises de dcision peuvent tre longues. Soyez ponctuel. Prparez trs minutieusement vos ngociations, y compris lavant et laprs entretien. Le cadeau est une institution, lemballage a une trs grande importance. Respectez les valeurs professionnelles qui sont dans un ordre dcroissant : - lhonneur, - la conscience professionnelle, - le respect et la conance mutuelle, - lintgrit, - la curiosit.
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ALLEMAND
Abordez les problmes de front et matrisez un temps monochronique. Utilisez le titre de votre interlocuteur et considrez-le comme responsable. Respectez lordre du jour. Obtenez laccord de toutes les personnes impliques, car les dcisions sont souvent collgiales. Respectez le protocole et tout particulirement : - les manifestations prvues avant et aprs lentretien de ngociation (visites, repas), - lemplacement qui vous est attribu autour de la table de ngociation. Ngociez chaque mot du contrat, car il sera respect la lettre, surtout en cas de litige. Soyez simple, ouvert et vitez dtre trop formaliste. Acceptez avec bonne humeur une plaisanterie votre sujet et souvenez-vous que les Britanniques aiment rire. Faites conance votre interlocuteur et sachez obtenir la sienne. Attachez beaucoup dimportance lambiance de lentretien, au-del des formes contractuelles. Faites participer votre conjoint chaque fois que loccasion se prsente. Souvenez-vous que le ngociateur britannique : - est er de son pays, - a pouvoir de ngocier, - aime brouiller les cartes. Ne marquez pas dempressement dans la relation et apportez des lments scurisants pour mettre votre interlocuteur en conance. Globalisez laffaire plutt que dentrer dans des dtails qui seront traits ultrieurement. Prvoyez plusieurs plans possibles lors de votre prparation. Ne soyez pas agac par la forme de la ngociation base sur la SURARGUMENTATION. Noubliez pas les valeurs morales des Italiens : - le respect de lautre, - la politesse, - la valorisation de linterlocuteur par la qualit du langage, - le respect de la famille.
BRITANNIQUE
ITALIEN
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Compte tenu du nombre croissant (de manire exponentielle), de transactions avec la Chine, rapportons ici les propos dun de nos tudiants chinois : M. CHEN FANG : La Chine est un des pays les plus difciles manager. En effet, nous devons mettre en place un certain nombre de mthodes an de manager la culture chinoise et en somme de pouvoir obtenir ce que lon souhaite . Selon CHEN FANG :
Ce quil faut faire Ne pas perdre la face est un concept important. Causer un trouble ou perdre son calme, mme involontairement, peut tre dsastreux en ngociation daffaires. Faire un maximum de repas avec les partenaires locaux. Le OUI ne signie pas automatiquement le consentement ou la comprhension. Ce quil ne faut pas faire Sauter un repas ou une pause. Les Chinois trouvent cela trs impoli. En outre, ils aiment prendre leur temps lors des repas. Il faut toujours attendre le top du chef de la table avant de boire ou manger. la n du repas, ne laissez jamais vos baguettes dans le bol de riz.
Lexpression : Je vous ai compris et je suis compltement daccord avec le Les cure-dents sont habituellement contenu de votre rapport est souvent interdits la n du repas. source de malentendus. Ce que votre interlocuteur veut rellement dire est quil a entendu ce que vous avez formul. Son approbation ne doit pas tre prise comme un signe de consentement. La classe sociale la plus leve ou les personnes les plus ges sont souvent prsentes et salues en premier, mme lorsque des dames sont prsentes. Des petits cadeaux sont les bienvenus et sont source de meilleure entente. Les noms chinois apparaissent dans un ordre diffrent de celui des noms occidentaux : dabord le nom de famille, puis le nom de la gnration et enn le prnom.
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Ce quil faut faire Les nombres ont une signication importante. La combinaison 88 symbolise la meilleure chance et on la retrouve souvent sur des plaques dimmatriculation de voitures et sur les numros de tlphone.
Ce quil ne faut pas faire
La distance Dune manire gnrale, la ngociation internationale se pratique en groupe ; chaque partie en prsence est compose de plusieurs acteurs dont les rles sont dnis. Dans certaines cultures, la position des individus autour de la table de ngociation revt une importance fondamentale. Rappelons-en quelques axes de rexion partir de la gure cidessous :
2,5 m
2m
1m 1,2 m
Espace de ngociation
Lespace de ngociation
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Lespace situ entre environ 1,2 mtre et 2 mtres correspond la distance type de deux groupes de ngociateurs en situation daffaires. En de de 1,2 mtre, nous entrons dans lespace dintrusion rserv aux relations personnelles ou aux relations professionnelles entre individus de mme groupe. 155
Le message cach est le suivant : Approchez-vous an que lon puisse parler tranquillement. NOTA : il existe un contre-exemple, cest celui de la relation daffaires avec un ressortissant arabe. Au-del de 2,5 mtres, voire 3 mtres, lespace ne permet pas dtablir le contact, car le message cach est : Nous navons rien vous dire . Il est, par ailleurs, impossible dutiliser les techniques PNL (Programmation Neuro Linguistique) avec efcacit. Le discours Communiquer efcacement dans le domaine interculturel passe par la notion dADAPTABILIT qui sous-entend plusieurs dimensions (voir plus loin) et en particulier la notion de SYNCHRONISATION sur le style de linterlocuteur. Ce style peut tre rsum par la NATURE du DISCOURS.
Pays tats-Unis Japon Allemagne Grande-Bretagne Italie Nature du discours Trs analytique. Direct et peu crmonial. Subtil et indirect. On cultive lart du dtour. Trs analytique. Crmonial. Vari et modul en amplitude. Vivant, trs dtaill et imag.
Matriser lentretien de face face Matriser lentretien de face face et un exercice qui demande beaucoup dnergie, particulirement dans le domaine interculturel. Lentretien de ngociation est un vritable parcours du combattant sem dembches appeles : OBJECTIONS . Comme tous les spcialistes le savent, dans une bonne ngociation, il ny a ni gagnant ni perdant, mais une nouvelle situation qui doit perdurer (comme on la dj vu prcdemment, la ngociation interculturelle entrane obligatoirement une relation de long terme). 156
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Concrtement, cela veut dire que pour atteindre ses objectifs, plus exactement respecter les impositions de sa socit sur certains points de ngociation, lacheteur devra concder sur dautres points ; ce qui est galement le cas de son interlocuteur. Il est vident quune bonne prparation permet de grer cette situation, mais elle ne suft pas.
LIT.
Nous avons dj parl de la comptence du ngociateur : lADAPTABICe terme se dcline ici selon deux dimensions :
ladaptation au style de lautre, la capacit dafrmation de soi (ASSERTIVIT) qui consiste viter de tomber dans certains travers qui correspondent aux trois sommets du triangle suivant :
FUITE
Fuite Affirmation AFFIRAMTION de soi
DE SOI
AGRESSION
Agression
Manipulation
MANIPULATION
mais plutt de les transformer, tout moment en un dialogue, cest

LAFFIRMATION DE SOI.
Par ailleurs, si prparer sa ngociation est indispensable, encore fautil pouvoir lappliquer lors de lentretien de face face. Tout repose donc sur la CONDUITE DE LENTRETIEN. Conduire une ngociation, cest en matriser lentretien ; ce qui veut dire que les moments dcoute, centrs sur soi et centrs sur lautre doivent salterner selon les phases de la ngociation. Ainsi, il convient dviter les deux attitudes suivantes : JUGEMENT et REFORMULATION du schma ci-aprs.
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coute centr sur moi
coute centr sur lautre
JUGEMENT
DCISION
SOUTIEN
INTERPRTATION
INVESTIGATION
REFORMULATION
Vous adoptez une attitude de DCISION pour prsenter vos arguments ; votre interlocuteur devant vous couter de manire active. Vous adoptez, par exemple, une attitude dinterprtation pour comprendre les objections de votre interlocuteur. Voici quelques rgles observer pour matriser lentretien de face face.
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RGLE N 1 : DBUTER LENTRETIEN PAR UN POINT DACCORD Lentretien de ngociation doit tre conduit suivant une logique dite de clauses difcults croissantes . Commencer lentretien par un ou plusieurs points daccord, en nonant les points forts de lentreprise adverse permet de : crer un climat favorable lentretien, minimiser les futurs contre-arguments (ou objections) de votre interlocuteur lors de la prsentation de votre argumentaire. Dans le domaine interculturel, cette rgle est incontournable du fait de lapprhension rciproque des deux parties. RGLE N 2 : CHOISIR LORDRE DES POINTS DE NGOCIATION Rappelons seulement que les concessions doivent salterner avec les points sur lesquels vous ne souhaitez pas cder et que lordre des points ngocier doit aller en difcult croissante.
Difficult Culture chinoise Point de rupture ou de blocage
Par exemple : Dlai de ralisation

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Temps RUPTURE DE LENTRETIEN
Le droulement de lentretien
Cette rgle gnrale est, bien entendu, amender selon les cultures. titre dexemple, donnons quelques axes de rexion. 159
Exemples
Face un Amricain, il est opportun de commencer (point 1) par une concession de votre part pour montrer votre volont de coopration. Face un Italien, ce point 1 doit traiter de laffaire dans sa globalit alors que face un Allemand, ce point doit consister en un point de dtail. En effet, les Italiens nentrent dans le dtail que dans la mesure o ils sont mis en conance sur lensemble de laffaire avec ses implications futures. Alors que le ngociateur allemand, ne traitant que dune chose la fois, prfre utiliser une tactique de SAUCISSONNAGE (point de dtail par point de dtail). Enn, un ngociateur chinois vous obligera traiter, en tout premier, le problme du PRIX, ce qui nest pas forcment le point le plus simple.
Il est trs difcile de discuter plus de 3 ou 4 points dans une sance de ngociation pour les raisons suivantes : - lnergie dpense est importante, - le risque de faire des concessions imprvues est grand, - le risque de perdre le l conducteur (lordre de la ngociation) est important. Il serait donc opportun de prvoir un point de rupture sufsamment tt (en se xant sur lun des points, un objectif trs ambitieux). Essayez de respecter cette rgle simple : NE PAS CHANGER DE POINT NGOCIER AVANT DAVOIR OBTENU UN ACCORD FAVORABLE SUR LE POINT PRCDENT . Cette rgle est trs facile observer face un ngociateur allemand, mais beaucoup plus dlicate face un amricain qui est capable de changer de plan en cours de ngociation. RGLE N 3 : ARGUMENTER DANS LE STYLE DE LAUTRE Dans le domaine interculturel, cette rgle est fondamentale et ncessite la comptence dADAPTABILIT cite plusieurs reprises.
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Pour un ngociateur dachat international, largumentation est une dmarche slective qui lamne concevoir et exprimer des arguments personnaliss son ou ses interlocuteurs et non leur prsenter des arguments standards. Ainsi, un argument constitue-t-il un AVANTAGE SPCIFIQUE et PERSONNALIS pour la partie adverse. 160
Un argument comporte donc deux dimensions : sa force, son style. LA FORCE dun argument nest autre que le niveau davantage offert la partie adverse. Cette notion est videmment relative. Toutefois, elle est dnissable par la difcult trouver une objection cet argument. LE STYLE dun argument repose sur sa FORME, cest--dire la perception positive de notre interlocuteur dans sa sensibilit (que nous appelons sa carte du monde ). En fait, le terme STYLE dun argument est impropre. Il convient de parler plutt darguments ayant une rception positive chez notre interlocuteur, cest--dire recevable dans sa culture, sa mentalit, ses us et coutumes. Ceci nous amne rappeler la notion de STYLE PERSONNEL Voir Mieux acheter avec la PNL dj cit On appelle style personnel lattitude quadopte le ngociateur au cours de lentretien. Celle-ci doit tendre allier la volont que met le ngociateur atteindre ses objectifs (son ENGAGEMENT) et limportance quil accorde la ralisation avec son interlocuteur (sa COOPRATION). Le style dun ngociateur est le dosage de ces deux dimensions. On considre gnralement quatre attitudes de base ; lune dentre elles, la dominante correspond alors au style recherch.
ENGAGEMENT
ANALYTIQUE n Allemand n Amricain
INTUITIF n Chinois Strotypes culturels n Italien n Japonais
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FACTUEL
JUGE COOPRATION
Les strotypes culturels
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On peut ainsi aller jusqu positionner des strotypes culturels, partir des critres didentication ci-aprs :
STYLE COMPORTEMENT Raisonne. Tire des conclusions. Argumente en faveur de ses positions ou de celles des autres. Met les choses dans un ordre logique. Fait souvent des bilans de la situation. Est pragmatique. Met en vidence les faits tout en restant neutre. Garde trace de ce qui est dit. Rappelle aux uns et aux autres ce quils ont dit. Raccroche les faits lexprience (homme du pass). Ne dcide pas seul. Approuve et dsapprouve. En appelle aux sentiments et aux motions. Manie le dtour. Fait tat de son pouvoir. Globalise les affaires. Fait des commentaires enthousiastes et chaleureux. Met en vidence lessentiel. Se projette dans le futur. Est imaginatif et cratif.
ANALYTIQUE
FACTUEL
JUGE
INTUITIF
TIQUE
Compte tenu de ces lments, un argument sera dit de style ANALYsi son contenu permet de convaincre vos interlocuteurs dans leur sensibilit ou leur fournit sufsamment dlments pour convaincre leurs pairs ou suprieurs dans leur entreprise.
Exemples
Proposer comme argument LEFFET DEXPRIENCE cest--dire dentrer dans une logique de rduction des cots en tenant compte des ralisations prcdentes a un bon impact auprs dun ngociateur allemand, mais nest certainement pas noncer en premier lieu un ngociateur italien.
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Proposer comme argument le fait que la politique de votre socit est tourne vers la FIDLISATION DES FOURNISSEURS est trop subjectif pour avoir un impact positif auprs dun ngociateur amricain.
Ladaptabilit pour un ngociateur est une comptence qui consiste prsenter des arguments forts dans le style du ou des ngociateurs de la partie adverse. Nous appelons cette dmarche une ACTION POUSSE. Bien videmment, un argument peru positivement sera OBJECT, car la partie adverse se dfendra en contre-argumentant sur ses atouts ou points forts pour minimiser la force de votre argument. Il existe de nombreuses manires de parer ces objections et la littrature est abondante ce sujet. Dans le domaine interculturel, les techniques bases sur le langage : le recadrage sur le vocabulaire, le recadrage de contexte, la reformulation, sont difciles utiliser moins de matriser parfaitement la langue de votre interlocuteur ou de transmettre ces donnes de la manire la plus pertinente votre interprte. Nous prfrons utiliser, dans la plupart des cas, LACTION TIRE, qui consiste prsenter une parade lobjection sous la forme dun second argument dans le style oppos votre interlocuteur. Cet exercice demande beaucoup de doigt, et ce que nous avons dj appel LAFFIRMATION DE SOI.
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Engagement
ANALYTIQUE Style du vendeur tranger
INTUITIF
ACTION TIRE
ACTION POUSSE
Style de lacheteur
FACTUEL
JUGE Coopration
Lors de la prparation la ngociation, il convient dimaginer un tableau de ce type :

Style de la partie adverse ARGUMENTS OBJECTIONS PROBABLES PARADES
Dans le style adverse
Points forts de la partie
Dans le style oppos de la partie adverse
RGLE N 4 : CONCLURE POSITIVEMENT Au-del du formalisme li au contrat international, lentretien de ngociation doit se conclure tout comme chaque point de ngociation (prix, dlai). Conclure positivement, cest tre sr que les deux parties ont nalement intrt travailler ensemble dans la dure.
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Pour en arriver l, il convient, tout au long de lentretien, de se souvenir des lments suivants : Plus on gagne du temps, plus on fait de prot. Avant de dire oui, dites non une dernire fois. 164
Faites rgulirement le bilan des concessions accordes, laccord doit tre quilibr. Vriez que les points durs sont tous dbloqus ; de retour en France, ce sera trop tard. Ne revenez jamais sur un acquis. Enn, la check-list ci-aprs vous permet de vrier votre bonne prparation mentale. Check-list de prparation technique mentale la ngociation 1/ Connatre le vendeur et choisir le type de comportement adopter Quel est son style de ngociation ? Quelles sont ses motivations et quel sera son comportement probable ? Quelle est sa position organisationnelle et son pouvoir de dcision ? Comment prsenter ma socit et ses activits au vendeur pour lui signier mon degr de responsabilit ? Par quel point daccord avec le vendeur dois-je commencer lentretien ? Quels sont les points positifs de son offre ? 2/ Connatre les US et COUTUMES du pays daccueil Ai-je sufsamment prpar : mon voyage, le premier contact, les cadeaux et repas daffaires, mon habillement, les prsentations ? 3/ Construire un scnario de russite Quest-ce que je veux obtenir concrtement ? quoi reconnatrai-je que jai atteint mon objectif (critres sensoriels) ? Quest-ce qui pourrait mempcher de russir (obstacles divers, objections) ? Point avec le futur : construire le scnario jusquau rsultat atteint et le jouer mentalement.
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La ngociation en ligne Nous consacrons quelques lignes ce qui sappelle les enchres inverses , malgr notre rticence au niveau de ce manuel des achats, car nous assistons des drives que nous rprouvons. En effet, la pratique de livres qui consiste mettre en ligne un ami qui propose un prix anormalement bas pour faire saligner les acteurs ofciels et professionnels est une dmarche beaucoup trop utilise aujourdhui, pour ne parler que de ce type dactions. Esprons que la pratique des enchres en ligne va se rguler positivement et que lensemble de la profession y trouvera un intrt majeur. Quoi quil en soit, nous allons essayer de dnir cette pratique partir des crits de notre excellent confrre CHRISTIAN REY, notamment dans son article paru dans la revue Entreprise Ethique No 17 - octobre 2002 intitul Enchres inverses : pour plus de rigueur et dthique en achat . Dmontrant ses avantages en termes de gain de prix, de productivit, de rigueur, lenchre inverse sur Internet comme nouvelle technologie dachat se rpand rapidement dans les directions dachats des majors de lindustrie. Nouveau modle de dialogue et dchange, elle induit un formalisme et une thique renforcs. Avec les fournisseurs, dabord, par la ncessit de tout prvoir au pralable et de traiter tous les partenaires avec fair-play. lintrieur de lentreprise, ensuite, par le nouvel tat desprit quelles exigent et la remise en cause honnte de certains postulats managriaux. Dnition Une enchre inverse est une ngociation simultane entre un acheteur et plusieurs fournisseurs. Dans sa forme la plus courante, lacheteur dnit pralablement sur le site denchres, lobjet de lenchre, les conditions contractuelles et le dnouement de la ngociation, un prix de dpart, ventuellement un prix de rserve (le prix au-dessus duquel lacheteur peut ne pas acheter), la dure de lenchre et la liste des fournisseurs invits. Cette dmarche sinscrit dans ce que lon appelle : le-auction qui consiste en lutilisation des enchres sur Internet pour slectionner des fournisseurs, ngocier des conditions dachat, obtenir des rductions de cot, rsoudre des pnuries et revendre des excs de matires. 166
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Nous pensons que ce mode de ngociation comporte un certain nombre dambiguts, ou plus exactement que son mode de fonctionnement nest pas en adquation avec les principes dachats en conomie de march. Et parmi eux, celui-ci que nous avons dj mentionn : En conomie de march, lobjectif de lacheteur nest certainement pas dacheter chez le moins cher des vendeurs, mais bien dacheter moins cher que le concurrent lachat. Lennemi, si on peut parler ainsi, nest pas le vendeur, mais bien lacheteur de lentreprise concurrente . galement, que penser dun fournisseur ralisant des produits ou prestations pour le compte dune socit acheteuse depuis plus de dix ans, qui fait chuter son prix de plus de 40 % sous le seul prtexte dune mise en concurrence par enchre inverse ? Nous navons pas sufsamment de recul pour donner des rgles exhaustives sous forme de bonnes pratiques. Nanmoins, essayons de dterminer des approches plutt favorables et qui, gres correctement, prsentent lavantage de raccourcir considrablement le temps de lappel doffres puisque celui-ci se fait en ligne avec lecture immdiate et comparative des fournisseurs participant ces enchres. Dmarche La prparation technique ou laspect mthodologique Tous les achats, loin sen faut, ne prsentent pas les caractristiques requises pour adopter une ngociation par enchres inverses. En effet, reportons-nous au chapitre traitant de lachat amont. Nous avons prconis sans retenue lenchre en ligne pour les produits placs dans la rgion tactique . Dans les autres cas, il convient de bien poser le problme partir des mthodes dveloppes laide du portfolio stratgique. Il y a donc un prrequis avant de se lancer dans une dmarche denchres inverses : faire un choix judicieux de produits relevant de cette dmarche.
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Risques de rupture dapprovisionnement Standardisation
Fort Rcurrence Scurisation Stratgique
Faible
Tactique Faible
Profit Fort
Profit potentiel
Ce choix tant fait, lenchre en ligne doit se prparer de la manire la plus ne possible. En effet, ce type de transaction relve de la mme problmatique que celle des appels de marchs publics dans lesquels le donneur dordres dcline, auprs des soumissionnaires, lensemble des points traiter, diffuse auprs de chacun dentre eux la liste des soumissionnaires consults, et choisit le moins-disant partir dune formule de gestion, sans quil y ait de discussion possible. Comme lindique CHRISTIAN REY dans son article dj cit : toutes les conditions de lenchre doivent tre tablies et documentes au dpart sur la place de march choisie : produits ou lots de produits mis aux enchres, dlais de livraison, volumes, termes de paiement, aspects qualit, garantie et dure, format de lenchre, nombre de gagnants Cest une ncessit pour lacheteur de tout envisager ds le dbut, et de se poser ds le dbut toutes les questions quhabituellement il se pose aprs la slection ce qui explique, en partie, les gains de productivit permis par cette technique .
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Chaque fournisseur a la possibilit denchrir en toute libert et galit devant linformation. Tout tant prdni lenchre, le site retenu est le dpositaire de toute linformation. Tous les fournisseurs invits doivent avoir accs la mme information et aux mmes bases techniques dutilisation du site denchres. 168
On voit donc que si la check-list concernant la prparation technique dans le cadre dune ngociation en face face reste valable, un formalisme plus important doit tre mis en uvre dans le cas de lenchre inverse. La prparation mentale Dans la mesure o la transaction nest pas du type prsentielle , cest--dire entre deux individus, mais gre par lintermdiaire de machines , il serait illusoire de parler des styles des interlocuteurs. Tout au plus, on peut parler de comptences requises pour effectuer ce type de transactions. Il est vident que des acteurs de type factuel ou analytique marquent une certaine propension lutilisation de cette dmarche. Et que, dune manire gnrale, les techniciens, ingnieurs, sont friands de ce genre de transaction qui vite le contact. La prparation mentale relve beaucoup plus dune ressource interne qui sapparente des valeurs telles que : la morale, lthique, lhonntet. Mises part ces valeurs, la prparation mentale consiste se construire un scnario de russite qui consiste se poser les questions suivantes : Quest-ce que je veux obtenir concrtement ? quoi reconnatrai-je que jai atteint mon objectif ? Quest-ce qui pourrait mempcher de russir ? Point avec le futur : construire le scnario et le construire mentalement.
Lentretien en ligne Les fournisseurs, qui voient sur leur cran leur positionnement de prix (ou de rang), annoncent comptitivement leur prix de vente, de plus en plus bas. Quand le prix de rserve est dpass, ils en sont informs. Lenchre se termine aprs ou non un processus de prolongation en cas denchres tardives. Le ou les gagnants ayant remport lenchre sont ofciellement informs rapidement aprs la n des enchres. 169
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Comme nous lavons vu prcdemment, la prparation ce type de transaction doit tre faite de la manire la plus rigoureuse possible. Chaque fournisseur a la possibilit denchrir en toute libert et galit devant linformation. Tout tant prdni lenchre, le site retenu est le dpositaire de toute linformation de rfrence. Tous les fournisseurs invits doivent avoir les mmes informations et les mmes bases techniques dutilisation des enchres. Si un complment dinformation doit tre distribu lun des acteurs, les autres fournisseurs en ligne doivent recevoir aussi cette nouvelle information. Bien entendu, lenchre peut tre multicritres en intgrant les paramtres dachat habituels : le prix, les dlais de rglement, la qualit des produits, le dlai de livraison
Les critres de choix dun site denchres La plateforme capacit raliser des enchres multicritres et simultanes, prix de dpart et de rserve rglables, dure denchre rglable, prix de dpart diffrent par fournisseur participant, enchre prive ou publique.
La visibilit pour le fournisseur participant visibilit totale des prix ou prix le plus bas seulement, classement seulement, prix de rserve visible ou pas, atteinte du prix de rserve signal.
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Le support technique conseil la mise en place de lenchre, assistance pendant la dure de lenchre. 170
La dcrmentation dcrment rglable, dcrment requis pour enchre plus basse, possibilit denchres au-dessus du dernier prix dans le cas de gagnants multiples. La clture et lextension des enchres extensions possibles, nombre ni ou inni dextensions, clture volontaire de lenchre, dure de lextension rglable. Les aspects divers mode de rmunration du site, site de sourcing fournisseurs, site avec accs au march spot. Toutefois cette dmarche, pour produire de bons rsultats, doit saccompagner dune mthodologie rigoureuse, qui peut se dcliner en dix points :
MTHODOLOGIE Communiquez, en interne, votre intention de mener un appel doffres en ligne, Dnissez par crit les rgles du jeu concernant le droulement de lappel doffres ainsi que la mthode de slection nale, Obtenez, par crit, laccord des participants, Apportez une aide technologique sur les outils utiliss, Communiquez en interne sur lvnement, Ayez des enjeux nanciers sufsants (> 500K), Slectionnez les produits ou services relevant dune telle dmarche, Assurez-vous du nombre minimum de participants (minimum 3) et de leur crdibilit, Assurez-vous que le march est acheteur, quitte reporter lvnement, valuez en interne la maturit du march concern ; les succs spectaculaires tant inversement proportionnels au nombre dappels doffres raliss dans le pass.
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Enn, rappelons quelques avantages et inconvnients de lenchre inverse :

AVANTAGES INCONVNIENTS
Formalisation prcise des besoins. Suspicion lgard du fournisseur en place qui rpond sur le mme largissement de la vision du marproduit ou prestation avec une ch fournisseurs par lapport des baisse consquente de ses cots bases de donnes des prestataires. existants. galit de la demande pour tous les Surenchre dun candidat pour participants. prendre le march dans des condi tablissement dun prix de march tions risques. objectif. Remise en cause des fournisseurs Entente, en particulier sur des marchs concentrs. existants. Risque de drives nonces en dbut de paragraphe.
5. LA CONTRACTUALISATION
Dans ce chapitre, notre propos nest certainement pas de nous substituer des juristes, mais plutt de vous donner des indications utiles pour la rdaction de vos contrats. Nous aborderons donc ce paragraphe en considrant trois niveaux : lenvironnement juridique des oprations internationales, les aspects logistiques, les contrats dexternalisation. Lenvironnement juridique des oprations internationales Les rgles qui rgissent les transactions internationales sont regroupes sous lappellation DROIT INTERNATIONAL DES AFFAIRES . Le droit international des affaires est un ensemble disparate constitu :
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de rgles nationales, de quelques rgles vritablement internationales issues : - soit de conventions internationales, - soit dusages internationaux. 172
Dautre part, pour quune convention internationale soit signicative, elle doit concerner une majorit de pays et notamment les grandes puissances de la plante. A contrario, plus dune convention internationale caractre universel sest trouve condamne par la seule abstention des tats-Unis. Ceci tant, il existe beaucoup de traits vocation conomique, mais la plupart relvent du droit international public : Organismes nanciers multilatraux (FMI), Gestion des espaces internationaliss (droit de la mer, de lespace), Gestion des transports internationaux (droit arien, maritime), Matrise de mesures tarifaires et douanires (OMC). Il y a, en effet, trs peu de traits relatifs aux questions de droit international priv. Exemples
Deux conventions internationales signes LA HAYE en 1955 et 1964 ( loi applicable aux ventes caractre international dobjets mobiliers corporels ) ; leur porte est trs limite, car il y a eu trs peu de signataires. La CIVM (conversion internationale sur les ventes de marchandises) dite convention de Vienne, entre en vigueur en janvier 1988. Le nombre, la qualit et la diversit des signataires en font une convention automatiquement universelle. Elle synthtise des rgles : du droit continental europen du droit anglo-saxon (Code de commerce uniforme amricain UCC) Issues des pratiques commerciales internationales. Sont exclues de la convention : les ventes aux consommateurs, aux enchres ou sur saisies, les navires, les aronefs, les valeurs mobilires, les services (part prpondrante de main-duvre). Cette convention est suppltive de la volont des parties, ce qui signie que les cocontractants peuvent choisir de lcarter mme si leur contrat entre dans son champ dapplication (la CIVM fait partie du droit franais).
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Lunion europenne demeure ce jour le modle le plus avanc dintgration conomique et juridique rgionale. 173
Enn, il existe des usages internationaux (issus de la LEX MERCATORIA : loi des marchands), ce sont essentiellement : larbitrage, les Incoterms le crdit documentaire les clauses contractuelles standardises (exemple : HARSHIP) les contrats types professionnels (exemple : FIDIC Fdration Internationale des Ingnieurs Conseils).
La disparit des systmes juridiques Il ny a pas droit crit dune part et droit non crit dautre part, mais deux grandes familles juridiques : CIVIL LOW : conception romaine du droit (ensemble de rgles crites destines rgir les relations entre les individus). Les rgles sont regroupes dans des codes. Les pays utilisateurs sont par exemple : lEurope continentale, lAmrique latine, le Liban, la Syrie COMMON LAW : les rgles sont labores au coup par coup par les magistrats et une dcision rendue sur une affaire donne simpose par la suite aux juges saisis daffaires similaires ( systme du prcdent ). Les pays utilisateurs sont par exemple : le Royaume-Uni, les tats-Unis, le Canada Aujourdhui, les diffrences ont tendance sestomper. Ainsi dans larticle 1156 du Code civil, est-il crit : on doit dans les conventions rechercher quelle a t la commune intention des parties contractantes, plutt que de sarrter au sens littral des termes . De mme, les autorits amricaines publient rgulirement des synthses sur ltat du droit dans chaque matire. Dailleurs deux codes amricains sont trs connus : UCC : Code de commerce uniforme, BANK RUPTY CODE : Code de la faillite. Par ailleurs, un jugement rendu dans un pays par un tribunal na de valeur que dans le pays o se situe le tribunal. Pass la frontire, il na ni autorit de la force juge, ni force excutoire.
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Lordre public est le minimum incompressible du corpus juridique. On peut distinguer : lordre public de protection (vise les intrts individuels), lordre public de direction (sintresse aux intrts collectifs). 174
La rgle dordre public est celle qui est imprative et sapplique aux oprations intervenant lintrieur du pays. Lorsquelle stend aux oprations internationales, elle est dordre public international (corruption, fraude scale). Exemple
160 pays runis Genve ont sign dans le cadre de lorganisation mondiale de la proprit intellectuelle le 20 dcembre 1996 deux traits destins tendre au WEB la protection des uvres diffuses par les moyens classiques.
Les critres du contrat international Juridique : lieu de signature du contrat lieu dexcution du contrat rsidence des cocontractants nationalit des cocontractants
conomique : Mouvements de ux et de reux au-dessus des frontires, change de valeurs rciproques entre deux pays . Loi applicable : Un contrat international est toujours soumis un droit appel loi dautonomie. Dans un tel contrat, la loi dautonomie rsulte de la dsignation expresse ou implicite faite par les cocontractants. Le plus souvent, les parties disposent dune marge de manuvre considrable. Contre-exemple : LUCC amricain prcise : les parties sont libres de choisir la loi du contrat tant que celle-ci prsente des liens raisonnables avec la transaction . Par contre, la CIVM ne soumet les parties aucune restriction.
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Concrtement, on peut choisir : La loi du pays de lun ou lautre des cocontractants, La loi du pays dexcution du contrat. La limite est partout celle de lordre public des tats concerns. 175
Remarque
Le Code civil franais est trs protecteur des intrts des acheteurs, car les rdacteurs taient surtout des consommateurs (militaires et noblesse) do des dispositions originales : - garantie lgale des vices cachs due par le vendeur, - transfert instantan de proprit du bien lors de la conclusion du contrat, - tout pacte obscur sinterprte contre le vendeur (Code civil article 1602). Le droit allemand bien quayant les mmes origines a t nalis en 1896 et sa vision est celle des capitaines dindustrie ; il dfend plutt les intrts des fabricants et des vendeurs. Lesprit de la LEX MERCATORIA par essence favorable au vendeur sinsinue peu peu dans les oprations commerciales internationales et rejaillit sur les droits nationaux directement ou indirectement via les conventions internationales.
Le rglement des diffrends internationaux Il y a conit de loi lorsque les parties omettent de prciser la loi applicable et cest donc la juridiction nationale, la premire saisie du conit qui doit dterminer le droit applicable. Il faut savoir que le juge renonce plus facilement sa loi qu sa comptence ; il se considrera comme comptent et cherchera dnir la loi applicable en fonction de la localisation du contrat (lieu de conclusion, dexcution, objet du contrat, nationalit des parties contractantes). Les Anglo-Saxons considrent que la clause attributive de juridiction peut tre une sorte de fraude destine chapper la comptence naturelle des juridictions nationales et ils utilisent la rgle dite forum non conveniens (cest--dire juridiction inapproprie). Celle-ci permet de revenir sur la comptence dun tribunal alors mme que lon ne conteste pas le fondement juridique de la comptence du tribunal initialement choisi. Paradoxalement, le recours un juge dun pays diffrent de la loi choisie est souvent la meilleure garantie que cette loi sera applique de la faon la plus orthodoxe, car le juge ne dispose pas, lgard de la loi trangre, dun savoir-faire comparable celui quil met en uvre lorsquil applique sa propre loi. Dans le premier cas, il na pas 176
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dautre choix que dappliquer la rgle de faon scolaire, dans le second, sa matrise lui permet de justier les liberts quil sautorise. Larbitrage du commerce international Il est devenu aujourdhui le mode de rglement privilgi des litiges commerciaux internationaux. Cette pratique est probablement lexpression la plus labore de la LEX MERCATORIA. Choisir larbitrage, cest avant tout carter la juridiction tatique. Les litiges sont tranchs par un ou plusieurs experts privs ou dsigns dun commun accord par les cocontractants. Lorsque la juridiction choisie par les cocontractants est une juridiction arbitrale, la clause attributive de juridiction sintitule alors clause compromissoire . La sentence arbitrale dsigne le jugement rendu par le tribunal arbitral. Il existe dornavant 3 conventions multilatrales contribuant promouvoir larbitrage et faciliter lexequatur des sentences arbitrales : La convention de New York (1958) La convention de Genve (1961) La convention de Washington (1966) Larbitrage peut tre rendu : en droit ou en amiable composition (quit pure). Les parties sont libres de xer le nombre des arbitres (dans le cas dun arbitrage institutionnel, les arbitres sont choisis partir des listes de lorganisme choisi). Ceux-ci sont tenus par les termes de la clause compromissoire (elle indique la volont des parties de soumettre leurs diffrends larbitrage), ils peuvent adopter des rgles trs simples qui ne prservent que lessentiel (droit la dfense, principe du contradictoire, etc.) Il est dni un acte de mission qui numre les questions auxquelles les arbitres doivent rpondre. 177
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Les aspects logistiques Les prestations logistiques sont soumises malheureusement une grande varit de rgimes juridiques dans laquelle les entreprises se perdent rgulirement. La France en particulier prouve sa grande inventivit et son amour des codes de droit spcialiss. Dans ce domaine, le Bulletin des Transports et de la Logistique des ditions Lamy est un outil prcieux pour retrouver un peu de srnit. Citons quelques articles : La gestion des approvisionnements Le mandat (article 1985 et suivants du Code civil) et le contrat dentreprise (article 1787 et suivants du Code civil) dnissent la responsabilit pour faute prouve ainsi que lobligation de moyen et lexpertise judiciaire conseille en cas de litige avec une prescription de 10 ans. Lentreposage Le dpt (article 1915 et suivants du Code civil) qui comprend la garde ou la conservation de la chose, la restitution et lexonration de responsabilit par la preuve de labsence de faute ou de la force majeure ou stipulation possible dune clause dirresponsabilit. En cas de litige, faire un inventaire contradictoire ds le dpt ainsi quune expertise judiciaire avec une prescription de 10 ans. La prparation de commande Emballage, tiquetage Ce sont des contrats dentreprise avec obligation de moyens renforcs. En cas de litige, demander une expertise judiciaire selon une prescription de 10 ans sauf si la mauvaise excution est cause dune avarie ou dune perte lors du transport ; ce qui porte la prescription 1 an. La constitution de chargements Manutention, empotage : cest un contrat dentreprise avec obligation de rsultat. En cas de litige, demander une expertise judiciaire selon une prescription de 10 ans, sauf si la mauvaise excution est cause dune avarie ou dune perte lors du transport ; ce qui porte la prescription 1 an. Le transport national routier Contrat de transport (article 101 et suivants du Code de commerce) avec obligation de rsultat. Le rglement des litiges seffectue par 178
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protestation motive dans les 3 jours avec rserves selon une prescription dun an. La mise en route des produits du client Contrat dentreprise avec obligation de garantie, voire obligation de rsultat. En cas de litige, examen contradictoire des travaux (rception + expertise) selon une prescription de 10 ans. Le transfert de proprit Beaucoup de commerants nationaux et internationaux font une confusion regrettable entre proprit de la marchandise et responsabilit sur la marchandise. Ainsi beaucoup associent la proprit lIncoterm ou lmission du connaissement. En fait, on peut trs bien tre propritaire de la marchandise sans en tre responsable ou au contraire en tre responsable sans en tre propritaire. Cette confusion nempche pas de commercer, car dans le mme temps quils font cette confusion, les commerants attribuent les consquences de la responsabilit la proprit. Lors dune opration de stockage ou de transport, sauf quelques exceptions prs (en cas de dpt de bilan, par exemple), cest bien la responsabilit qui intresse au premier chef les commerants nationaux et internationaux lors dune expdition, car la question principale est souvent de savoir qui doit agir ou qui doit prendre sa charge les dpenses en cas de litige. Le transfert de proprit seffectue gnralement (sauf lgislation spcique ou accord express entre le vendeur et lacheteur) une fois que les conditions suivantes sont respectes : le bien existe ; il ny a pas de proprit virtuelle, le vendeur et lacheteur sont daccord sur la nature prcise de la marchandise acheter, sur son prix unitaire et sur la quantit commande. Les produits sont diffrencis. Le transfert de proprit se fait au moment de la diffrentiation. Diffrencis , signie que les produits vendus sont clairement identiables comme tant destins un client et pas un autre.
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Si les produits sont exclusivement destins un acheteur (commande spciale, lot rserv, etc.), la diffrenciation intervient ds que le produit est ni de fabriquer. Si les produits peuvent tre vendus cet acheteur comme beaucoup dautres, il faut attendre quune action claire fasse 179
comprendre que dsormais ces produits sont destins ce client et plus aux autres. La diffrenciation se fait donc souvent quand les biens sont emballs et marqus au chiffre de lacheteur : code-barres, tiquette avec adresse, logo ou tout autre lment qui permet de lier de faon certaine le bien et son acheteur. Finalement, la proprit des produits vendus passe du vendeur lacheteur gnralement dans les locaux du vendeur, bien avant que lacheteur nen soit inform. Bien sr, tant que les produits sont dans les locaux du vendeur sans que lacheteur ne les aient pris en charge, le vendeur a un devoir de garde qui loblige prendre toutes les prcautions pour que les produits ne soient ni abms, ni perdus ni vols. De cette faon, lorsque lacheteur sera en situation de prendre les biens en charge (transfert de responsabilit), il recevra, lui ou le prestataire qui travaille pour son compte, des colis dans ltat qui convient ce type de produit pour ce type de vente. La clause de rserve de proprit Si ce mode de transfert de proprit ne plat pas au vendeur ou lacheteur, il y a possibilit de prvoir dans le contrat commercial dachat/vente une clause qui reporte le transfert de proprit la n de la transaction. Cest ce que lon appelle : la clause de rserve de proprit . Cette clause stipule que la marchandise reste la proprit du vendeur jusquau paiement du dernier euro mme si la livraison lacheteur a t faite de longue date. Cette clause est gnralement demande par le vendeur qui veut garder un moyen de pression sur lacheteur tant quil na pas reu lintgralit du prix de la transaction. Dans ce cas, le transfert de proprit se fait en toute n de transaction et non plus en tout dbut comme dans le cas gnral. Mais attention, cette clause comporte plusieurs restrictions dimportance : Tous les pays ne lacceptent pas. Pour que la clause de rserve de proprit soit opposable lacheteur, il faut prouver que celui-ci en a eu connaissance avant mme la formation du contrat. Elle est soumise, dans de nombreux pays, des rgles de forme sous peine de nullit, par exemple : condition dtre crite de manire claire et lisible au recto des factures commerciales . La clause tombe lorsque lacheteur revend le bien de bonne foi. Cest pourquoi, dans la grande distribution, la clause de rserve de 180
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proprit est rarement rencontre, car bien souvent le produit est revendu avant dtre pay au fournisseur ! La proprit et lIncoterm LIncoterm : International Commercial Terms est un contrat type propos par la Chambre de Commerce Internationale (CCI) pour dterminer entre acheteur et vendeur, lors dun transport international, les points de transfert des cots et le point de transfert des risques, appel point de livraison, lis au transport. ce jour il existe 13 Incoterms qui sont revisits tous les 10 ans par les experts internationaux pour les faire voluer comme volue le commerce international lui-mme. Les Incoterms ne concernent pas le transfert de proprit de la marchandise mais le transfert de la responsabilit sur la marchandise. Seul le contrat commercial dachat/vente dtermine qui devient propritaire de la marchandise et quel moment. La proprit et le connaissement maritime Il est trs courant dentendre que le connaissement est un titre de proprit de la marchandise. Cette afrmation est fausse. Le connaissement est en fait un droit agir , cest--dire que lapporteur, dsign ou effectif selon ce quindique la case consign du document, est seul habilit dire la compagnie maritime ce quelle doit faire de la marchandise au moment de la relcher. Exemple
La chose est facile illustrer. Imaginons un bien payable 60 jours date darrive du navire, livr par voie maritime et achet FCA bord navire au port dembarquement avec une clause de rserve de proprit. Le connaissement mis au bnce de lacheteur couvre la marchandise pendant son transport par bateau. Or la marchandise ne sera paye que 60 jours aprs son arrive. Compte tenu de la clause de rserve de proprit, cest seulement cette date : 60 jours aprs la livraison, que la proprit sera transfre du vendeur lacheteur. Dans ces conditions, nous voyons bien que le connaissement na pu servir de titre de proprit pour lacheteur. Par contre, cest bien ce dernier qui a rcupr la marchandise son arrive au port et qui a donn les instructions pour quelle soit livre o bon lui semblait.
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Les contrats dexternalisation Le contrat joue un rle essentiel dans lexternalisation. On peut distinguer deux contrats correspondant des approches diffrentes de lexternalisation. Contrats classiques Ce sont des contrats structurs de manire classique (objet --> prix) en gnral de courte dure (1 voire 2 ans maximum) et qui, sur les prestations objet du contrat, bncient dune offre concurrentielle intense et renouvele. Ce sont souvent galement des contrats sur lesquels il peut y avoir une dgradation rapide du niveau de service (ex. : nettoyage, restauration collective, maintenance btiment). La courte dure du contrat en fait souvent des contrats tacite reconduction et dans les faits leur dure peut tre beaucoup plus longue que celle initialement prvue. Contrats anglo-saxons Ils sont conus pour grer des prestations labores, voire complexes. Ils correspondent des dures longues souvent 3 ans minimum, souvent 5 ans. Leur caractristique est le formalisme et la recherche du dtail (et donc de la rsolution prventive en termes contractuellement acceptables). Il faut au moins traiter : lvolution des facteurs de cots (dimension conomique), lvolution des prestations demandes, lvolution du niveau de performances et des plans de progrs en rsultant. Nota : Lun des dangers de ces contrats est quil peut y avoir des oublis ou que lon peut se trouver dans des situations que lon navait pas imagines. Si lon aboutit un litige avec le prestataire, le juge du contrat pourra toujours sinterroger sur lorigine de loubli (est-on de bonne foi ou au contraire, lun des partenaires avait-t-il sciemment fait limpasse sur lobjet du litige ?).
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Les clauses essentielles des contrats dexternalisation Les clauses lies lexcution : objet, dtail des prestations, transfert des moyens, rversibilit, gestion de lactivit oprationnelle, audit, sortie du contrat. Les clauses nancires : dure, nature du prix, rvision du prix, clauses incitatives (performances, bonus/malus). Les clauses juridiques : condentialit, proprit intellectuelle des codveloppements, responsabilits, assurances, force majeure, rsiliation, personnel, clause attributive de juridiction. Arrtons-nous sur deux dentre elles. La clause prix Cest la contrepartie de lobjet et elle peut reprsenter des caractristiques diverses : prix xe : cest la plus simple, mais difcile faire accepter sur des contrats de longue dure. Elle peut traduire un dcalage entre le prix xe et le prix du march. prix de march : il est classique sur des marchs tels que matires premires, produits alimentaires frais, mais plus dlicat pour des prestations. On peut coupler ceci avec une clause du client le plus favoris . prix cost + fee : on dnit un fee qui peut tre forfaitis et abonn et une partie cost variant essentiellement avec le niveau de lactivit. On conoit que dans cette situation, si le volume de prestations externalises augmente, le prix unitaire diminue (et inversement si lon a une baisse de lactivit). prix index + productivit : on dnit une formule dindexation sur les facteurs de cots sur laquelle on dnit des gains de productivit (soit prdermins, soit mesurs). La clause performance
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Cest la clause qui relie la performance du prestataire sa rmunration. La performance peut tre : un taux de disponibilit : maintenance, 183
un temps de traitement : ex. : 90 % des appels tlphoniques doivent tre traits en moins de x minutes, un taux de service (dlai + niveau de qualit mesurable). La rmunration complmentaire peut se traduire par une incitation ou une pnalit nancire. En conclusion, voici la liste des points indispensables pour la rdaction dun contrat dexternalisation : se der du contrat standard propos par le prestataire, signer un contrat avant tout commencement dexcution (si lon veut intgrer une phase probatoire, la sparer du contrat dnitif), faire un audit (tat des lieux) permettant davoir un rfrentiel sur les volumes traits dans le contexte actuel, expliciter des indicateurs de performance (en prcisant notamment les moyens de mesure), prvoir des reporting sur lactivit (priodicit et contenu), prvoir des procdures de rglement des incidents dexcution, prendre en compte les volutions technologiques, adopter une structure projet ou affaire avec un interlocuteur quali dans chacune des parties, prvoir la sortie du contrat.
6. LE MANAGEMENT DES FOURNISSEURS

Limplantation et le dploiement du contrat dachat impliquent ncessairement des actions auprs du fournisseur ; actions qui sont sensiblement diffrentes suivant le type dachats. En effet, lacte dachat se comporte comme un systme qui doit fonctionner en boucle ferme ; ce que lon obtient partir dune contre-raction reprsente par la mesure de la performance des fournisseurs. Dans ce contexte, il faut considrer deux types dachats : lachat court terme, lachat long terme. Lachat court terme Les exemples sont nombreux et sont ce que lon appelle du point de vue stratgique les achats tactiques . 184
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Exemples
titre dexemple, ces achats concernent : Les achats ponctuels tels que : - lorganisation dun sminaire, - lachat doutillage ou dinvestissement sur catalogue, - Les achats de ncessit : - Lachat de fourniture industrielle spciale pour la maintenance dun site industriel, - Les achats de sous-traitance de capacit : - La sous-traitance doprations de production pour faire face un pic dutilisation de moyens de production, -
En fait, ces achats court terme, comme la plupart des achats tactiques, sont sans consquences sur la stratgie de lentreprise et dans bien des cas ne crent pas de valeur. Pour ce type dachats, lattitude de lacheteur vis--vis des fournisseurs consiste bien souvent en un affrontement dans lequel les rapports de forces sexpriment avec vigueur sous la forme de marchandages. Cela signie galement que lacheteur peut sappuyer sur une approche multi-sources garant dalternatives en cas de rupture dans la ngociation. Le schma dcisionnel est simpli dans la mesure o lexigence de lacheteur se limite recevoir le produit ou la prestation demande : lheure, au bon endroit, au prix et quantits convenus. Les achats de long terme relvent, comme nous lavons vu dans le chapitre traitant des aspects stratgiques, dune dmarche beaucoup plus complexe dans laquelle les rapports de force sont beaucoup plus quilibrs.
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Les nouvelles stratgies dentreprises (externalisation, globalisation, mondialisation) modient trs sensiblement les relations avec les fournisseurs et nous font entrer depuis le milieu des annes quatre-vingt-dix dans lre des Achats Long Terme . 185
Rappelons la dnition de ces trois termes : Externalisation : transfert de la production de biens et services, de linterne vers des fournisseurs extrieurs. Globalisation : recherche, au sein dun groupe, des achats en synergie pour les coner un nombre restreint de fournisseurs. Mondialisation : recherche dune source dapprovisionnement lchelle plantaire. Ces stratgies, se dveloppant sur le long terme, saccompagnent dune scurisation des approvisionnements, donc dune ncessit de travailler en troite collaboration avec les fournisseurs. Ces derniers peuvent se classer dans une typologie dnie par deux critres objectifs : le degr de dpendance du donneur dordres vis--vis de son fournisseur, limportance stratgique de la famille dachats concerne. Une analyse globale permet alors de classer ces familles en D Non core/effet levier/non critique : Exemple
quincaillerie, articles sur catalogue.
B Achats critical/leverage : Exemple

pices lmentaires partir doutillages transfrables dans des conditions complexes ouvrant toutefois des opportunits de sourcing multiples.
C Achats bottle neck ou goulot dtranglement : Exemple

march monopolistique/oligopolistique.
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A Achats complexes ou stratgiques : Exemple

sous-systme, fonctions trs dveloppes dans lindustrie automobile (tableaux de bord, par exemple).
La famille D peut tre traite soit selon une dmarche de court terme, soit sur une chelle de long terme. On peut en effet imaginer que des articles de quincaillerie achets au coin de la rue puissent se transformer en achat long terme sous limpulsion des acheteurs qui cherchent faciliter la tche du client interne par des actions du genre : mise en place dun systme e-purchasing (traitement lectronique de la chane administrative depuis la commande jusquau rglement du fournisseur), intgration dun catalogue fournisseur dans les ERP de lentreprise, investissement des deux parties engendrant une solution long terme qui prsente : - un avantage fournisseur qui sassure un march captif sur une priode longue, - un avantage client qui contrle ses cots, ses dpenses, ses volumes pour un respect optimis des engagements contractuels. La famille B peut tendre vers les achats de la famille part lintgration de pices complmentaires qui forment un sous-ensemble. Ainsi un fournisseur de pices lmentaires en plastique inject peut intgrer dautres lments de nature diffrente (pices de tlerie) dont il aura la charge de lassemblage. lavantage du fournisseur se traduit par une valeur ajoute augmente et un surcrot dactivit, lavantage de lacheteur se traduit par une rduction du nombre de fournisseurs, lui permettant une meilleure gestion de son parc fournisseurs. La famille C admet une dmarche atypique : en effet, comment sabstraire dun fournisseur monopolistique et le transformer en fournisseur coopratif ? 187
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La rponse repose sur des lments tels que : ltablissement dun cadre contractuel obligations rciproques, lengagement de lacheteur sur un volume global, un programme de livraisons, ou une dure du march, le fournisseur quant lui sengage livrer en toutes circonstances les volumes au prix convenu. Exemple
Ainsi, sur des prols spciaux aluminium dcoratifs, traits en anodisation de surface sur des longueurs ncessitant des bains de dimension nexistant que chez un seul fournisseur, lentreprise peut y ajouter des lments dcoratifs complmentaires qui formeront un ensemble cohrent pour un contrat donn.
Enn, les fournisseurs de la famille A, appels galement fournisseurs stratgiques, font lobjet dun management spcique appel le management participatif. Le management participatif Il consiste en une collaboration active qui sappuie sur la rsolution mutuelle des problmes, une coopration en terme de dveloppement et damlioration des produits ou services, et dune volont commune satisfaire le client nal. Toute allusion au partenariat est limine pour viter une utilisation abusive de ce mot qui na jamais clairement dni des process de suivi dynamique des performances des fournisseurs. Cest au travers de ce management participatif que nous voulons rparer ces lacunes. Le management participatif stablit dans une relation de long terme avec le fournisseur, une relation de conance, base sur des faits tangibles. Le management participatif des fournisseurs a vu le jour dans les grands groupes industriels amricains et japonais et repose sur le concept gagnant/gagnant et sur la mise en place de cinq outils majeurs : Mtrics, qui sera dvelopp dans les pages qui suivent. Value Engineering/Value Analysis, qui consiste en ensemble de mthodes et de moyens dactions pour analyser les produits et 188
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rechercher les solutions les moins chres fonctions et performances quivalentes. Supplier dvelopment, pour disposer dun ensemble dactions damliorations labores entre le client et ses fournisseurs pour leur bnce mutuel. Ces actions agissent sur le long terme et afrment les liens clients/fournisseurs par une meilleure intgration des fournisseurs dans les stratgies de leurs clients. Supplier Quality Manuel, pour exprimer nos exigences sur la prestation technique des fournisseurs. Le support est un recueil complet dexigences en termes de : - dessins de pices, - process de ralisation, - process dapprobation des pices, - plans de contrle, - actions correctives, - process de demande de drogations, - mesures et inspection. Value Stream Mapping, pour amliorer globalement la chane de valeurs. Cest un outil danalyse qui permet de dcomposer les diffrentes oprations dans le processus de fabrication et ainsi de trouver des opportunits de rductions dans tous les domaines. Cette collaboration active a pour rsultante de rduire le cot total et conserver un taux de marge acceptable pour le fournisseur.
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LE MANAGEMENT PARTICIPATIF UN CONCEPT GAGNANT-GAGNANT
Marges Matire Main-duvre Cot du produit Structure Structure F. Gnraux F. Gnraux Marges Matire Main-duvre Management participatif
Le concept du management participatif
Ce type de management peut galement produire des effets sur les frais gnraux. Il devient courant, dans ce domaine, de faire bncier le fournisseur de conditions obtenues par lacheteur si ces dernires se rvlent plus intressantes. Bien videmment, cette approche ncessite des ressources et ne peut sappliquer qu un portefeuille restreint de fournisseurs. La dmarche prsente dans les lignes qui suivent est tire de rexions dans les milieux industriels dentreprises de tailles assez importantes. Les tapes de ce type de management des fournisseurs sont les suivantes : A tablir lanalyse du cot total de la prestation. B Rechercher lamlioration continue. C Mettre en place une structure danalyse de la valeur. D Analyser les cots de transaction. 190
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E Rduire les dlais de production et de livraison. F Fixer des objectifs. G Suivre les performances. Le fournisseur met au service de son client son expertise, un certain nombre dinitiatives et sa responsabilit au travers de sa connaissance du produit et de sa prestation globale. Lacheteur apporte son support sur les aspects technique, qualit, mthodes. Le but de ce type de management est de trouver, ensemble, des solutions, des plans dactions concrtiss par des rsultats qui amliorent les performances du fournisseur donc du client nal. A Lanalyse du cot total de la prestation Dans cette analyse, lacheteur doit se proccuper de tous les lments dterminants dans le cot global du produit ou de la prestation : Matire : son prix, les sources dapprovisionnement, les risques de rupture, Valeur ajoute : cots de main-duvre productive et improductive, temps de production, Marge : cots de structure et dexploitation, Transports : type, frquence des rotations, Emballage : taille, matire, cot de mise aux normes environnementales, tiquetage : matire, systmes de codes barre ou puces, Stockage : gestion, frquence des livraisons, Garantie : sur le transport, le produit, la reprise des non-conformits, Droits de douane : codes, taxes, Rechange : niveau, dlai de remplacement, Maintenance : cots et frquence des interventions, Obsolescence : dure de vie, Destruction : cot et taxes, Environnement : rponse aux normalisations. 191
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Dans le mme ordre dinvestigations, lacheteur doit se proccuper des cots induits : Conception du produit : impact sur la marge, Qualit du produit : niveau, Process administratifs : gestion des ux administratifs, Niveau de service, Situation nancire du fournisseur : risque pour lacheteur dtre dclar juridiquement dirigeant de fait, Pratiques illgales, Politique interne du fournisseur. Chacun de ces lments peut alors tre suivi sparment. Toute modication de sa valeur est immdiatement analyse en terme dimpact sur le cot total. Lacheteur est en constant benchmark sur des lments comparables comme la matire premire ou lvaluation des cots de main-duvre. B La recherche de lamlioration continue Elle revt de multiples aspects : Amlioration de la productivit par de nouveaux outillages ou des investissements plus performants Amlioration de la qualit par des modications de process, de matires premires, de contrles internes. C La structure de lanalyse de la valeur Dans ce type de management, cette dmarche est effectue conjointement par les deux parties. D Lanalyse des cots de transaction mission de la commande, traitement de la commande, mission des besoins, process de livraison, rception, facturation, tout cela permet de travailler sur des tapes liminant des tches et missions de documents inutiles.
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E Rduction des dlais de production et de livraison Cest une optimisation des dlais de livraison au client nal. Il constitue un enjeu majeur dans les entreprises qui utilisent cet argument comme un levier de vente. 192
liminer des transports inutiles, des contrles superus voire mettre en place un systme de drop shipment (livraison directe chez le client nal) sont des actions dcisives dans les rductions de dlais. F La xation dobjectifs Elle est partage par les deux parties, reprenant les actions ci-avant nonces, et engage le fournisseur sur la voie du progrs permanent (cest le Kaizen, mthode dveloppe par les Japonais au dbut des annes quatre-vingt-dix). G Le suivi des performances des fournisseurs Cette tape ultime permet de boucler ce type de management et de mesurer les carts entre les exigences de lacheteur et la ralisation du fournisseur. Dans ce management participatif, les dimensions examiner sont nombreuses et trs pragmatiques dans la mesure o la performance recherche sinscrit dans une chelle de long terme. Les critres retenus sont les suivants : Management et gestion Cet lment comporte trois indicateurs : Lindicateur attitude ou satisfaction client , au service dune amlioration continue qui se traduit par limplication du fournisseur dvelopper en interne un systme de qualication, type ISO 9000-2000, soumis audit dun certicateur ofciel (Lloyds, Vritas, etc.) ou dun systme dvelopp par le donneur dordre. Cest le cas de certaines branches dindustrie (Automobile, Aronautique) qui exigent lapplication de leurs normes, qui auditent et sanctionnent par la dlivrance dun niveau de qualication minimum pour tre slectionn. Lindicateur de sant nancire : linformation est donne par des notes et enqutes dlivres par des organismes spcialiss (Altares, par ex.). Lvaluation de ces notes, base sur plusieurs critres, peut conduire enquter plus nement sur la situation nancire immdiate dun fournisseur et anticiper des situations juridiques complexes (cessation de paiement, priodes dobservation dites de redressement judiciaire pouvant conduire la liquidation judiciaire). 193
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Lindicateur de diversit clientle : il est important de contrler la part de CA ralis avec un fournisseur. Un quilibre judicieux doit tre trouv pour assurer une collaboration productive : Moins de 5 % signie un statut de client peu intressant, sans risque pour le fournisseur en cas de dsengagement. Plus de 30 % prsente un risque conomique et juridique en cas de difcults nancires (dirigeant de fait) pouvant entraner des sanctions pnales et nancires aux limites oues. Exemple
Lors dun rcent dsengagement, une entreprise a fait face la plainte, recevable, dun fournisseur contestant ce dsengagement qui, mettant en pril son quilibre nancier, demandait la prise en charge de la totalit du cot du plan social gnr par cette situation, soit plusieurs millions deuros ! En dpit dune dcision trs en de de la demande, cette entreprise a d rgler des dommages et intrts de quelques dizaines de milliers deuros. Les clauses contractuelles de dsengagement avaient pourtant t respectes la lettre (dure du pravis, stocks une valeur convenue).
Produits et Process En voici les indicateurs. Taux de non-conformit : il est calcul en ppm (perte par million) partir du nombre de pices dfectueuses et du nombre total de pices livres. Il est remarquable de constater que ce taux tait, il y a encore peu, calcul en % et que lamlioration dun point de cet indicateur tait considr comme onreux mettre en place au regard des enjeux. Il est aujourdhui calcul en 0,0001 % prs. Cette tendance forte est le rsultat dune conjonction de faits, pilots par la stratgie des entreprises et mis en place par les acheteurs, car nous sommes en prsence : dachats de plus en plus complexes, de fournisseurs de plus en plus intgrs. Anomalies dtectes : il sagit du nombre danomalies ramen au nombre dunits livres. Cet indicateur est la consquence de lintgration des fournisseurs, qui livrent directement chez le client nal ou le site dassemblage, qui assument les responsabilits pcuniaires de toute 194
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anomalie sur le site dassemblage ou dutilisation. Il en est ainsi de lindustrie automobile qui rpercute au fournisseur des cots darrt dune ligne dassemblage. Ractivit. Cet indicateur juge du temps et de la pertinence des rponses aux non-conformits : solution clairement explicite, facilit de mise en uvre pour rparation rapide, recommandation pour liminer dnitivement la non-conformit, rapidit de la rponse. Il est important, car il mesure le degr dintrt du fournisseur envers son client et son produit. Service Deux indicateurs permettent de juger du niveau de service du fournisseur : Dlais de livraison. Le dlai global de livraison au client nal est, avec le prix de vente, un atout commercial important. Dans la chane de ce dlai global rentre le dlai du fournisseur. Celui-ci est jug son seulement sur le respect du dlai, mais aussi sur son adaptation de nouvelles rductions ; le dlai global incluant le dlai administratif et la simplication des procdures. Exemple
Une entreprise produisant des ascenseurs dans un dlai global de 8 semaines a russi, par des simplications de process et par une rduction des dlais fournisseurs de 14 5 jours ouvrables, ramener le dlai global client 4 semaines ! Les achats du site de production ont t largement mis contribution pour mener des actions de fond sur environ 50 fournisseurs europens, sans impact sur les cots totaux.
Taux de non-service (TNS) Compte tenu de ce qui prcde, le TNS prend une importance majeure et se calcule en termes de retard par rapport la date de livraison. La livraison en Just In Time (JIT) fait de la tolrance zro un lment de base de la gestion des fournisseurs.
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Cot total Cet indicateur sappuie sur toute action, linitiative du fournisseur, qui produira une rduction du cot total, donc impactant le prix de revient du produit nal. Par exemple : Lamlioration de la productivit, Les investissements, Linnovation, Loptimisation des approvisionnements, Lanalyse de la valeur, Loptimisation de la logistique.
Ces rductions de cots sont appeles hard savings par les Anglosaxons, car comptabilises dans les rsultats de lentreprise. Soft savings et cost avoidance , bien que non comptabilisables, seront reports au crdit du fournisseur. Ainsi le management participatif du fournisseur sappuie sur la xation dobjectifs par rapport ces indicateurs. Lanalyse des carts avec les objectifs, les actions mettre en place pour atteindre les objectifs et les projets raliser pour assurer ces objectifs constituent le plan de progrs raliser. Une telle dmarche peut donner lieu ltablissement dune charte du fournisseur privilgi : 1 CHANGE DE SAVOIR-FAIRE Le fournisseur sengage participer la demande de lentreprise X toute tude ncessitant la mise en uvre de son savoir-faire, et ceci ds lorigine du projet, avant tout engagement contractuel, et de manire condentielle lgard des tiers, cette condentialit tant rciproque. Lentreprise X garantit de son ct au fournisseur privilgi une priorit au moment du choix nal du ralisateur, conditions conomiques quivalentes. Les deux partenaires sengagent rciproquement se tenir informs des nouveaux dveloppements pouvant avoir une inuence sur ltablissement de leurs stratgies produits ou industrielles. .../... 196
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.../... 2 TRANSPARENCE CONOMIQUE ET COMMERCIALE Lengagement de coopration mutuel implique pour le fournisseur de fournir lentreprise X tous les lments constitutifs des prix de revient des produits (matire, main-duvre directe, amortissements, frais gnraux, charges de structure, marge), ceux-ci tant rgulirement analyss en commun, de manire dterminer des objectifs de rduction des cots, et de dnir les moyens datteindre ces objectifs (groupe commun danalyse de la valeur, rorganisation des processus industriels). Compte tenu de ce qui prcde, cette coopration implique galement un engagement sur lvolution des prix de vente pour la dure dapplication du prsent accord. Il sagit de xer soit une volution annuelle en niveau, xe lavance et irrvocable, soit une volution ngociable priodiquement, tenant compte de certains indices (matire, main-duvre, nergies) corrigs par les rductions de cots et gains sur achats ou gains de productivit planis. 3 AMLIORATION PERMANENTE DE LA QUALIT Le fournisseur privilgi sengage signer un contrat dassurance Qualit et mettre en uvre, au niveau de ses processus de fabrication, toutes les mesures propices atteindre une qualit totale. Il sengage participer des groupes de travail communs avec lentreprise X de manire progresser vers cet objectif, et mettre en uvre les rsultats dgags par ces groupes de travail (investissements, moyens humains) dans un dlai raisonnable. 4 MODALITS DE FONCTIONNEMENT Chaque lment constitutif de cette charte donnera lieu une rvision priodique entre les partenaires qui dcideront en commun des actions correctives ncessaires la bonne mise en uvre de cet accord, ceci devant conduire un renouvellement de celui-ci lissue de la priode initiale.
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Cet accord est condentiel. Toute divulgation des tiers des conditions particulires faisant lobjet dun document spar entranera lannulation de celui-ci. .../...
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.../... 5 DURE LIMITE DE LENGAGEMENT Le prsent engagement est conclu pour une dure de trois ans. Il concerne la garantie par lentreprise X son partenaire dun volant daffaires plani sur cette dure, exprim soit en chiffre daffaires global, soit en quantits par rfrence, soit en parts de march, ceci pondr par lvolution des produits, des marchs et de lactivit propre de lentreprise X. En change, le fournisseur privilgi garantit lentreprise X une priorit quant ses capacits de fabrication et la scurit de ses approvisionnements. Dans ce type de management, les fournisseurs stratgiques (famille A) sont donc privilgis. Le suivi de leurs performances est ralis partir dune grille appele Supplier Score Card, outil incontournable pour la mise en place dactions. Cette collaboration avance, dans les relations, offre de relles opportunits davantage comptitif. Exemple
Une enqute ralise auprs de Honda USA a prouv que, sur une priode de 5 ans pendant laquelle lination des prix industriels stait tablie 11 %, lentreprise avait obtenu un gain de 4 points avec des fournisseurs grs classiquement et de 19 points avec des fournisseurs manags comme expliqu ci-dessus (Corey BILLINGTON, Carlos CORDON, Tom VOLLMANN Developping the super supplier).
Ces auteurs, Corey BILLINGTON, Carlos CORDON, Tom VOLLMANN, ont par ailleurs constat que les progrs raliss par le fournisseur permettent ce dernier dacqurir de nouvelles parts de marchs tout en assurant son client partenaire de le faire bncier des meilleures conditions. Ils ont ainsi cr le concept de relations Super Collaborative et rsum des niveaux de relation dans le tableau suivant :
Forme dapprovisionnnement Distributive Cooprative Partenariale Super collaborative Avantage en terme de diffrentiation par les cots Signicatif Difcult de formalisation
Prix les plus Prot pour lentreprise bas Avantage concurrentiel Rare Mise en uvre Facile
Bas cots
Cration de valeur continue Moyen Difcile maintenir dans le temps
Possible Normale
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Dans une telle organisation quattend-on de nos fournisseurs ? Avoir la capacit de rpondre ce programme, - des services supports, - des achats structurs an de mener en amont une politique analogue avec ses propres fournisseurs. tre proactif, cest--dire : - savoir anticiper la demande, proposer, - rechercher de nouvelles sources. tre exible. Rester comptitif en contrlant ses cots. Respecter ses engagements. Conserver une bonne sant nancire. Savoir diversier sa clientle. Innover. Si le donneur dordre a des exigences, lgitimes, il a aussi des responsabilits : Les accords contractuels doivent tre clairs et prcis et doivent tre respects. Lacheteur, interlocuteur privilgi, doit tre un dcideur. Le systme dinformations doit tre able. Cela veut dire que des moyens spciques devront tre dvelopps et mis en place. En particulier, lacheteur devra avoir ou acqurir des comptences spciques pour assurer ce management participatif dans de bonnes conditions : Comptences stratgiques : - Attitude service - Engagement qualit et scurit - Culture du rsultat - Innovation et thique Comptences mtier : - Management et leadership - Comptences associes (Finance, Informatique) Comptences personnelles et comportementales Ce point sera dvelopp dans le chapitre traitant du management de la fonction achats.
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Mais ce management participatif sadresse, comme nous lavons vu, une certaine catgorie dentreprises. Dans les cas courants, le paragraphe qui suit vous donnera quelques indications pour grer un panel fournisseurs dans de bonnes conditions. La gestion du panel fournisseurs Le panel fournisseur fait partie du patrimoine de lentreprise. Cest une ressource critique (le nombre de fournisseurs est limit) qui doit faire ce titre lobjet, dans le cadre gnral du pilotage de la fonction Achats, dun suivi particulier. La mesure de performance induit le maintien des fournisseurs au panel. Aprs avoir port un soin particulier la slection dun fournisseur sur la base dune analyse a priori des capacits du fournisseur, il convient de conrmer ou dinrmer cette slection par lexamen systmatique et mthodique des ralisations a posteriori.
March dachats
Slection
Panel
Les critres de slection et dvaluation sont diffrents
Excution
valuation
La gestion du panel fournisseurs
La mesure de performance est ncessaire pour : Comparer priodiquement la performance globale des fournisseurs. Dterminer lopportunit de les consulter nouveaux. Classer les fournisseurs entre eux. Enrichir le dpouillement des offres par des critres a posteriori (pas uniquement des promesses ). Engager un dialogue constructif avec les fournisseurs. Interrompre un contrat en cas de non-respect par le fournisseur de ses obligations. 200
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Construction des indicateurs Sur la base des 6 critres dnis dans le cadre de lvaluation des fournisseurs, les paramtres valuer sont : La qualit Une certication doit tre remise en cause tous les 3 ans par un nouvel audit (dit audit de renouvellement) excut par un organisme de certication indpendant (la certication peut galement tre remise en cause lors des audits annuels de suivi). Lvolution des rsultats courants exprims sous la forme des ratios de service (quantit dlai conformit en ppm ou en dmrites) doit tre positive et lapplication dun plan de progrs qualit, sil y en a un, conforme aux objectifs. La variation des ux de demande de livraison doit tre sans impact sur la performance qualit. La Recherche et Dveloppement La mthode dvaluation dun fournisseur inscrit au panel peut tre la mme que celle utilise pour le choix dun nouveau fournisseur, mais il faut lallger considrablement en identiant o sont les points faibles quil faut renforcer par une action concerte de mise niveau du coconcepteur. Lanalyse de certains ratios peut tre utile, par exemple : la part R & D dans le chiffre daffaires, le pourcentage du chiffre daffaires ralis avec des produits nouveaux, la capacit de dveloppement (exprim en termes de force de proposition). La logistique Les principaux indicateurs sont les taux de service et leur volution : nombre de pices livres par rapport au nombre de pices commandes, nombre de pices livres dans les dlais xs par rapport au dlai x, nombre de pices livres conformes par rapport au nombre de pices commandes. 201
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Les taux de service font lobjet dun rapport rgulier (mensuel) adress au fournisseur. Pour parfaire le jugement, on peut ajouter deux autres ratios : nombre de pices livres par rapport au nombre de pices expdies, le nombre de colis dfectueux par livraison. Linternational Le fournisseur sait-il faire proter son client de son exprience internationale et dans quelle proportion ? La productivit Dans ce cas, les ratios retenir sont : drive des cots par rapport la ngociation initiale, mesure sur les factures, drive des cots, mesure sur les factures, par rapport aux objectifs des plans de progrs, cot de la non-qualit et son volution dans le temps, mesure de la ractivit dans lapplication des actions correctives par rapport aux drives constates. Enn par des remises en causes systmatiques, il faut savoir mesurer la comptitivit du fournisseur par rapport au march dachat en procdant des appels doffres. Dautres critres peuvent tre identis, spciques aux familles dachat (les exigences envers un prestataire de service, type gardiennage, sont diffrentes de celles envers un sous-traitant de ralisation complexe). Ils peuvent tre regroups en 4 thmes : QUALIT/PRIX/ DLAI/SERVICE. Les critres analyss se veulent labri de toute impression subjective ; ils ne sintressent qu des ralits. Cependant, on ne peut pas totalement liminer limpression que donne un fournisseur au travers de ses reprsentants, en particulier de son quipe dirigeante, au travers des visites faites dans ses installations ou des visites quil rend ses clients, du nombre et de la qualit des personnages quil met au contact de ses clients en toutes circonstances. Laspect humain des contacts, la tenue de loutil industriel, lengagement pris par les hommes qui participent aux ngociations, constituent 202
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toujours des points forts qui auront une inuence dans les choix qui seront faits. Pondration des critres La mthode dvaluation suppose dans son application pratique que lon dnisse pour chaque indicateur de base, et donc pour chaque critre, un poids exprim par la note quon lui affecte. Cette note dpend des contraintes internes sa propre entreprise et des contraintes externes du march qui sont autant de freins lachat. La note globale du fournisseur est obtenue en faisant la moyenne pondre des notes obtenues pour chaque critre. Conditions de mise en uvre Les mthodes dvaluation, le mode de collecte de linformation, la priodicit des mesures doivent tre dnies et tre communes entre les diffrents sites dans le cas de groupes importants. Les donnes doivent tre disponibles et le cot de maintenance de la cotation doit tre acceptable. Ce qui peut tre automatis doit ltre. Toutes les fonctions disposant dinformations utiles lvaluation des fournisseurs doivent tre impliques dans le processus de cotation. Le systme doit tre connu des fournisseurs (critres dvaluation et consquences) et les rsultats doivent leur tre communiqus dans le but dun dialogue constructif. Les actions dcoulant de la mesure de performance Pour chaque critre (niveau de prix, ractivit, ppm) ou famille de critres (qualit, service, dlai), lacheteur doit dnir 3 zones : Partenaire : Actions correctives : Fournisseur privilgier. La performance nest pas optimum. Le fournisseur doit proposer des actions correctives rception de lindicateur. Le fournisseur est pnalis, car il sait que pour tout nouveau dveloppement, on lui prfrera un fournisseur partenaire. Le fournisseur est convoqu : des actions doivent tre entreprises sans dlai. 203
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liminatoire :
Le fournisseur fait lobjet dun plan de surveillance particulier : ses livraisons font lobjet dun suivi systmatique. Le fournisseur est sous le coup dune limination du panel (avec lobligation de se plier une nouvelle homologation). Ces critres sont rsums dans le tableau ci-aprs :
PANEL FOURNISSEURS Fournisseurs privilgis ( conserver) : Fournisseurs les plus efcaces en terme de transparence (cot, dlai), abilit (qualit, dlai, service), exibilit (aptitude suivre la demande). Fournisseurs faire progresser Lacheteur demandera ses fournisseurs un plan daction an damliorer un certain nombre de points. Fournisseurs liminer
Ce sont les fournisseurs qui nont pas fait preuve dune qualit globale sufsante pour que le Groupe sengage nouveau travailler avec Ils doivent avoir la capa- eux. cit raliser un plan de Ils seront donc limins du panel de fournisUn engagement vers des progrs. seurs actif du groupe au dmarches de progrs. plus tt. Ils sont consults systmatiquement lors des appels doffres qui les concernent. Ils sont des partenaires du Groupe.
La mesure de la performance des prestations de service Le cas des prestations de service, o il ny a pas de livraison physique, se traite partir de grilles de satisfaction. titre dexemple, voici une liste de questions poser un panel dacteurs de lentreprise reprsentatif de la prestation, cest--dire un ensemble de personnes se servant de ladite prestation. Fiche accueil/standard Note de communication interne : dans le cadre de notre plan dassurance qualit, nous souhaitons valuer la satisfaction des personnes 204
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concernes sur la prestation de service accueil/standard . Nous vous demandons de bien vouloir remplir ce questionnaire de manire mieux rpondre vos besoins.
TRS BIEN BIEN MOYEN TROP FAIBLE
Qualit de laccueil
Amabilit Prsentation Professionnalisme Dynamisme
Qualit du transfert
Prcision des rponses aux questions poses Rapidit de mise en contact avec linterlocuteur demand
Qualit du standard
Rapidit et mise en communication (intrieur/extrieur) Dynamisme Convivialit Initiative Attente
Adaptation interculturelle
Linguistique Discrtion
Rception des messages

Dlai de diffusion des messages Dlai de livraison des colis
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En conclusion, il convient de retenir que lachat se comporte lintrieur dun systme quil faut asservir . Cest--dire quil faut organiser la mesure de la performance de nos fournisseurs, notamment ceux avec lesquels nous envisageons une dmarche de dlisation. Il serait en effet utopique de conserver un fournisseur incapable de respecter nos exigences ngocies en commun. 205
Finalement, lensemble de ce chapitre tend montrer que seules les actions prventives sont pertinentes et la gestion du panel fournisseurs en est lexemple. Aprs ce chapitre sur le processus dachat oprationnel, cur de mtier de lacheteur, il convient, pour que ce manuel des achats soit complet, de regarder les priphriques , cest--dire les fonctions ou moyens la disposition de lacheteur pour mener bien sa mission.
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CHAPITRE 4
Les priphriques
1. LES FONCTIONS AVAL : LAPPROVISIONNEMENT

Organisation de la fonction approvisionnement La fonction dapprovisionnement est cheval entre la fonction achat et la fonction logistique. Elle fait partie de la fonction achat, car lapprovisionneur est celui qui fait vivre le contrat dachat. Cest lui qui calcule le besoin, passe la commande de routine et sorganise pour que le produit soit disposition de celui qui en a besoin lendroit, au moment et dans les quantits voulues. En fait, pour comprendre la place de lapprovisionneur il faut repartir de lacte dachat. Lacheteur a crit ou reu un cahier des charges de la part de celui qui souhaite consommer un bien. Il a fait le sourcing, a slectionn un fournisseur et a sign avec lui un contrat. Ce contrat dcrit le produit achet, la quantit prvue sur la priode du contrat, les conditions de livraison, le cadencement : cest--dire le dlai entre deux commandes et les quantits minimum et maximum qui peuvent tre livres chaque commande partielle, les conditions de paiement et comme rsultante de tous ces lments le prix dachat. Si la commande porte sur un produit nouveau, cest lacheteur qui a la responsabilit de passer la premire commande et de donner la tendance de consommation. Si le contrat porte sur un renouvellement de produit ou sur la substitution dun produit par un autre de mme caractristique, cette tape peut tre dj sous la responsabilit de lapprovisionneur. 207
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Lapprovisionneur prend, si lon peut dire, le train en marche et cest l une des difcults de son mtier. Il prend la main sur le contrat quand le ux gnr par celui-ci a t initi par lacheteur. Il constate les quantits consommes et en dduit les quantits commander pour viter la rupture tout en ne se laissant pas dborder par les stocks au-del des ratios admis par la direction de lentreprise. Si le produit achet est consomm rapidement et en quantit, lapprovisionneur doit le commander souvent. Il est donc en contact frquent avec le fournisseur. Au l du temps il nit souvent par mieux le connatre que ne le connat lacheteur qui ne le voit quune deux fois par an. Et nit par avoir plus dinformation sur ce fournisseur que nen a lacheteur. Il lui arrive mme de prendre des initiatives qui devraient revenir lacheteur, mais si celui-ci est en voyage la marchandise ne peut pas attendre. Progressivement lapprovisionneur se glisse dans la peau du vendeur ce qui ne manque pas de gnrer des conits quand lacheteur sen aperoit, souvent au dtour dune visite du fournisseur qui fait remarquer que telle ou telle disposition a t prise avec laccord de lapprovisionneur. Lacheteur qui connat son mtier ne dit rien sur place pour ne pas donner une image dinorganisation et de chaos au fournisseur, mais lexplication nen est que plus violente au retour au bureau. Pour amoindrir ces frictions, certaines entreprises placent les approvisionneurs dans les mmes bureaux et sous la responsabilit des acheteurs. Ainsi linformation passe mieux. Mais ce type de structure nit aussi par poser un problme. Au fur et mesure que le temps passe, le prol des approvisionneurs se rapproche du prol des acheteurs : comme ils sont commerants dans lme, la livraison du produit cote que cote celui qui lattend nit par prendre le pas sur les considrations administratives et parfois douanires ce qui met lentreprise en position de fragilit au regard de la lgislation commerciale nationale ou internationale.
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Lautre solution consiste intgrer les approvisionneurs lquipe logistique. Cela se justie, car lapprovisionneur est celui qui gre le ux entrant. Une grande partie de son travail entre donc dans le champ de la logistique. Dans ce cas, le prol des approvisionneurs est plus administratif et technique. Les questions administratives et douanires 208
LES PRIPHRIQUES
sont mieux prises en compte. De plus, ntant pas sous la coupe des acheteurs, les approvisionneurs servent de contre-pouvoir. Ils peuvent refuser de prendre des engagements de livraison des dates trop difciles tenir ou de prendre des commandes qui vont surcharger les stocks au motif dune ristourne qui nit par sentir le stock de longue dure. Mais en supply chain, le monde parfait nexiste pas, pas plus quailleurs pourrait-on dire ! La relation de proximit dont nous parlions plus haut, qui se cre entre le fournisseur et lapprovisionneur reste une ralit. Lapprovisionneur est tent de jouer lacheteur , ce que ce dernier napprcie gure bien sr. Et le climat se tend entre logisticien et approvisionneur dun ct, acheteurs de lautre au point que nalement les cots de transactions nissent par devenir insupportables la direction qui dcide de repasser les approvisionneurs sous la bannire des acheteurs jusqu la prochaine bavure administrative qui les fera revenir sous la houlette de la logistique. Dans les groupes importants avec de nombreuses liales on observe ainsi des mouvements lents et rguliers dapprovisionneurs qui passent sous contrle logistique tandis que dautres quittent la logistique pour revenir aux achats. Les mauvaises langues disent que lon a l une ide de ce quest le mouvement perptuel ! Le calcul des besoins : les mthodes de calcul, les outils utilisables, les tableaux de suivi Lapprovisionneur gre une demande de produit et une capacit le recevoir et lutiliser en fonction des contraintes de livraison dun fournisseur et dune aptitude du demandeur bien matriser ses besoins dans le cadre dune politique de stock et de rupture dnie par la direction nancire, voire la direction gnrale. Le nerf de la guerre pour un approvisionneur cest sa capacit prvoir le besoin et le mettre en adquation avec la capacit de production du fournisseur. Trop de stock, cest la marge qui svapore, pas assez de stock cest le chiffre daffaires qui anche pour cause de rupture. Le chemin de crte entre les deux est troit et glissant.
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Lapprovisionneur doit utiliser de bons outils pour mesurer la consommation passe et immdiate du produit. Il doit aussi avoir de bons outils pour anticiper la demande.
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La mesure de consommation du produit devient de plus en plus facile raliser grce aux performances et la miniaturisation des compteurs et la capacit des systmes de transmission de donnes. Mais ne nous y trompons pas, quand il y a de nombreux points de consommation et un trs grand nombre de produits, surveiller nement le ux des produits sortant est compliqu. On parle en traoctets de donnes manipuler toutes les nuits. On ne fait pas ces travaux de jour pour ne pas encombrer les serveurs de lentreprise. En plus de la consommation brute, il faut enregistrer un grand nombre de paramtres pour rendre la courbe de consommation son prol normal : Dans lindustrie : les priodes de panne ou dindisponibilit des machines, les jours fris et les livraisons manques, les changements doutils ou de production sur la chane de fabrication. Dans la distribution : la mto, les week-ends, les vacances et les ponts, les ftes et les vnements sportifs ou politiques sont autant de facteurs qui viennent perturber lanalyse des courbes de consommation. Lapprovisionneur doit possder un outil assez puissant pour tenir compte de tous ces paramtres et les utiliser lors de la construction dun scnario de commande. Leffet coup de fouet ou effet Forester M. FORESTER a dmontr en son temps un phnomne qui a gard son nom. Dans une chane de fabrication comprenant de nombreux intervenants, chacun a tendance se couvrir en ampliant ( la hausse ou la baisse) les mouvements de consommation quil peroit chez le chanon suivant qui il livre sa fabrication. Ainsi, si chacun na de visibilit que sur le chanon suivant, plus on remonte dans la chane plus les variations de production deviennent fortes et donc pnalisantes en ce qui concerne les cots de production. Lenjeu dune bonne gestion des approvisionnements est donc de donner tous les maillons de la chane une visibilit sur les variations de consommation du maillon nal. Cela est plus facile dire qu faire surtout si les maillons de la chane sont des socits indpendantes dont les relations sont uniquement de nature commerciale. Un importateur ou un trader ne donne pas facilement ses chiffres de vente, dtaills lextrme qui plus est. Une coopration aussi pousse peut senvisager entre socits matures travaillant et cooprant de longue date sur des 210
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LES PRIPHRIQUES
marchs o elles sont en position de fournisseur et de client sans risques de se retrouver en comptition moyen ou long terme. Exemple
Un fabricant de composs chimiques et un parfumeur ou un fabricant de lessive et une chane dhypermarchs.
Loutil de prvision de commande Sans pouvoir lexpliquer de manire rationnelle, on constate de manire empirique que les mmes algorithmes de prvision de consommation peuvent servir dans des domaines qui nont a priori aucun rapport entre eux. Loutil de prvision dactivit doit donc la fois tenir compte des alas dont nous avons parl plus haut et proposer plusieurs algorithmes de calcul. In ne, cest lexprience de lapprovisionneur qui lui fait choisir lun plutt que les autres pour calculer les prvisions de commande. Dans ce domaine, les offres du march sont nombreuses. Il faut choisir un outil la fois simple et paramtrable, ce qui est antinomique, mais essentiel. Si loutil est trop rigide lapprovisionneur sort des calculs par approximation dont la qualit scientique est souvent contestable et les rsultats peu rassurants. Si loutil est trop complexe avec de nombreuses solutions plus ou moins faciles mettre en uvre, lapprovisionneur nit par ne plus se servir que de quelques fonctionnalits, mettant de ct tout le reste comme nous faisons tous avec les outils de prvision les plus rpandus que sont Word et Excel : on ne les utilise pas 10 % de leur puissance. Les tableaux de suivi La plupart des produits consomms dans lindustrie et la distribution nayant pas une sortie linaire, part peut-tre les brosses dent et le papier toilette, les entreprises qui travaillent en jours de stock ou en couverture de stock ont bien du mal sortir des informations exploitables.
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Exemple
Imaginons un fabricant de radiateur de chauffage qui a 10 000 radiateurs en stock. Au mois de novembre, il vend 5 000 radiateurs, avec 10 000 pices en stock il a 2 mois de stock. Mais au mois de juillet il vend 250 radiateurs, avec les mmes stocks il a 40 mois de stock !
La qualit dun approvisionnement se mesure selon trois types de critres : 1/ La capacit prvoir les quantits qui vont tre consommes et donc le niveau de disponibilit du produit. Cette disponibilit doit tre mesure laulne de limportance que revt la mise disposition du produit dans la chane de distribution. Le cot de la rupture dapprovisionnement nest pas le mme pour tous les produits. Exemple
Pour un assembleur de botes de vitesse, tre en rupture de boulons qui vont au cur du produit au dbut de la chane de montage, cest arrter toute la chane puisque ces boulons font partie du processus initial de montage. Par contre, tre en rupture du boulon qui ferme la caisse demballage du produit nal est certes dsagrable, mais nempche pas le processus de fabrication de se. poursuivre. Dans la distribution, tre en rupture dun produit de cur de gamme fort taux de rotation a beaucoup plus dimpact que la rupture dun produit de niche vendu une deux fois par trimestre.
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Il faut donc pondrer la mesure de rupture en fonction de son importance pour lentreprise et chercher lunit de mesure la plus pertinente. Certains sattachent la fois la quantit manquante et au nombre de fois o une demande na pas t satisfaite, car ce nest pas la mme chose dtre incapable de servir une demande de 1000 pices ou de ne pouvoir servir 100 demandes de 10 pices. Dans un cas, un seul consommateur du produit est perturb dans lautre, ce sont cent sites de consommation du produit qui ne sont pas satisfaits. Mesurer la performance dun approvisionnement en fonction du nombre de commandes non satisfaites ne donne pas la mme image de la qualit du service que la mesure du nombre de pices non livres compar au nombre de pices commandes.
LES PRIPHRIQUES
On peut aussi raisonner en cot global et mesurer le surcot engendr par limpossibilit de livrer temps ou la perte de chiffre daffaires gnre par cette rupture de produit dans un magasin, par exemple. Autrement dit, il nest pas possible de mesurer la performance de tous ses approvisionnements avec un seul critre et un seul systme de mesure. Ladquation de lunit de mesure limportance stratgique de lapprovisionnement est un gage de pilotage n et serein du ux entrant dans la chane de distribution. Pour optimiser ses ux, lapprovisionneur doit aller chercher avec pertinence et obstination toutes les informations qui lui sont utiles : La date et lampleur des oprations commerciales qui vont entraner une surconsommation temporaire des produits. Les prvisions dactivit des units de production ou des services commerciaux qui participent lcoulement des produits dont lapprovisionneur a la charge. Il est curieux de voir aujourdhui encore des entreprises dont les services commerciaux ne sont pas connects aux services dachat pour donner les tendances de consommation venir. Dans la distribution, il y a souvent de la marge entre la dcision dimplanter une gamme dans les points de vente et la ralisation effective de limplantation en magasin. Cette diffusion plus ou moins rapide des nouvelles gammes dans les magasins a bien sr un effet immdiat sur les quantits livrer de lapprovisionneur. Retard et alas de production du fournisseur : un atelier en feu, des inondations catastrophiques au point dembarquement, des routes coupes par un tremblement de terre, une pnurie de matires premires sont autant dobstacles qui vont se dresser sur la route de lapprovisionneur et vont perturber le ux idal dont il avait rv. tat de lenvironnement conomique tout au long du chemin parcouru par les produits : grves rptition des dockers, des douaniers, des transporteurs, engorgement des ports et des aroports, disponibilits des vecteurs de transport (avions ou bateaux dont les soutes sont pleines), nouvelles rgles administratives qui obligent la fourniture de nouveaux documents ou certicats, et toutes ces sortes de choses qui font que la vie dun approvisionneur na rien dun long euve tranquille. 2/ La qualit du stock cest--dire la fois sa faible quantit et sa pertinence. Il sagit de mesurer le niveau du stock gnr par 213
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lapprovisionneur en fonction du cot dentretien de ce stock et du nombre de jours de couverture quil reprsente au regard des critres de scurit que lon sest xs. Il faut aussi mesurer lobsolescence du stock et savoir apprcier la quantit et la valeur des produits qui seront dstocks condition dappliquer des rabais signicatifs sur leur valeur relle soit pour inciter les consommateurs internes ou externes de ce produit le commander ou lutiliser soit pour le cder vil prix un soldeur an de faire de la place en stock. 3/ Le cot global de lapprovisionnement : transport dapproche, stockage, livraison sur site et frais administratifs de gestion. Loptimisation de ce cot ne peut se faire dans labsolu et sans critre dapprciation. Optimiser un cot global, comme nous avons dj eu loccasion de le dire propos de la dnition de la logistique, cest chercher le meilleur compromis en fonction de critres impratifs xs par lentreprise. Le cot dapprovisionnement nest pas le mme si lon dcide que toute commande doit tre satisfaite dans lheure et que le taux de rupture doit tre zro ou si lon dcide que toute commande doit tre servie dans les 7 jours et que le taux de rupture doit se situer autour de 95 % (moins, cest le consommateur du produit qui est mcontent, plus cest le cot du stock qui grimpe en che !). Lorsque la gestion des approvisionnements tient exclusivement des critres conomiques sans considration stratgique particulire, il faut laisser la gestion du ux celui qui est le plus able, le moins cher et le plus rapide entre le fournisseur et soi. Mais une entreprise peut dcider, par exemple, quelle va prendre en charge son ux physique dapprovisionnement pour rendre la vie plus difcile ses concurrents mme si le cot de cette prise en charge est plus lev que le fait de coner la distribution du produit aux fournisseurs ou aux traders avec qui lon a lhabitude de travailler. Exemple
Prenons lexemple dune socit de distribution dont le sige est au Brsil et qui possde une liale en Argentine, qui est leader sur son march. Les fournisseurs brsiliens ont lhabitude de livrer directement les points de vente aussi bien au Brsil quen Argentine. La concurrence brsilienne vient sinstaller en Argentine. Les fournisseurs qui ne sont pas exclusifs vont chercher livrer les magasins du concurrent
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en mme temps que les vtres. Autrement dit ils vont pratiquer sur votre dos une mutualisation des frais de transport et le jeune concurrent va bncier, pour ses livraisons, dun prix de transport favorable puisque ce sera le mme que le vtre. Si vous prenez en charge la livraison de vos produits, le fournisseur ne peut plus livrer votre concurrent les petites quantits quil commande au mme prix. Il sera livr au prix du petit groupage donc beaucoup plus cher. Certes cette prise en charge du ux physique vous cote quelque argent, mais elle freine sur votre march les ardeurs comptitives de votre concurrent en toute lgalit !
Dans le monde de la distribution un autre critre peut inuer fortement sur le cot de lapprovisionnement : les ux sont-ils tirs ou pousss ? Si le ux est tir, cest le point de vente qui a la main et qui commande les quantits quil souhaite au moment o il les souhaite. Lapprovisionneur a un temps court pour rpondre cette demande et doit sorganiser sans toujours pouvoir organiser ou rentabiliser sa tourne de livraison. Si au contraire le ux est pouss, cest la centrale dachat qui a la main et dcide des quantits envoyer au point de vente. Dans ce cas, il est plus facile lapprovisionneur de sorganiser pour faire une tourne de distribution optimise en volume comme en temps ou en cot. Les diffrentes missions de lapprovisionneur Lapprovisionneur participe activement aux tudes sur les modalits dapprovisionnement qui sont menes gnralement sous la houlette des acheteurs : le produit va-t-il tre livr directement au point de consommation par le fournisseur ou va-t-on utiliser une stratgie de crossdocking, voire dentreposage pour garantir la meilleure disponibilit compte tenu des enjeux ? Le choix des conditions logistiques adaptes rentre aussi dans le champ de comptence de lapprovisionneur : type demballage, cadencement, nombre de jours de stock, units de mise disposition (PCB par combien), scnario de n de vie du produit ne devraient pas tre dcids sans lavis de lapprovisionneur. Ce dernier doit aussi tre consult pour la dtermination du prix de revient du produit, car personne mieux que lui ne connat les contraintes et les alas qui risquent de peser sur un produit surtout sil est nouveau. 215
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Bien sr, et cest son cur de mtier, lapprovisionneur devra dterminer les quantits commander par analyse historique et prospective de la rotation des produits (identiques ou de mme famille). Il aura une relation directe avec le fournisseur pour suivre les commandes, contrler le bon respect des conditions logistiques et devra mettre jour le systme dinformation en temps et en heure pour alimenter son outil de prvision de commande. Lapprovisionneur devra aussi suivre toutes les oprations particulires qui rentrent dans son champ de comptence : Organiser le reconditionnement de produits arrivs en dsordre : mise sous blister, tiquetage, etc. Grer des litiges dus une qualit dfaillante, des transports qui se sont mal passs ou des documents incomplets. Arbitrer les moyens spciaux mettre en uvre pour livrer temps les commandes retardes ou dvoyes. Apporter sa contribution la vie de la direction logistique de lentreprise. La gestion des excdents Se sparer des excdents de stock est une opration salutaire mais douloureuse. Elle est salutaire, car un stock qui dort cote cher en place occupe, assurance, gardiennage, obsolescence et immobilisation de capitaux. Elle est douloureuse, car on se spare du stock inutile dans des conditions conomiques dramatiques (souvent avec des remises de 60 90 % de la valeur initiale du bien) ce qui plombe dautant les rsultats de lexercice de lentreprise, mais souvent douloureuse aussi pour le portemonnaie de lacheteur dont la part variable de la rmunration est assise sur la diffrence de prix entre le cot dachat total du produit et le prix de vente moyen constat des articles sous sa responsabilit. Il est rare de trouver un emploi valorisant pour les produits stocks en excdent. Cela est plus facile pour des matires premires condition que les spcicits du produit ne soient pas trop marques. Pour des produits saisonniers, on peut parfois trouver une bonne affaire dans lhmisphre oppos qui est contre-saison. Mais pour le reste il faut passer par des professionnels des soldes. Dans ce cas, il faut sassurer (par exemple dans la distribution) : 216
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1/ que le produit est sufsamment banalis pour quil ne puisse pas vous tre attribu par le client du circuit de solderie. De ce point de vue les produits de marque de distributeur nissent souvent en limination pure et simple, car leur reconditionnement cote plus cher que leur limination. 2/ que le soldeur ne viendra pas perturber votre commerce en revendant les produits sur votre propre march ce qui pourrait faire jouer les mcanismes de garantie ou de reprises du produit par les points de vente comme cela se pratique couramment aujourdhui. Il faut donc inclure dans le contrat de vente avec le soldeur une clause qui garantit cette interdiction de vendre dans les pays ou sur les zones o se trouvent vos points de vente. Enn, si lentreprise doit liminer un stock pour cause de non-conformit avec la lgislation ou avec les critres de qualit propres lentreprise, il faut mettre sur la table largent ncessaire pour liminer de faon certaine et dnitive le produit, vitant ainsi le risque de le retrouver sur le march avec toutes les consquences nfastes que lon peut imaginer pour les clients et pour limage de lentreprise concerne.
2. LA LOGISTIQUE
Nous venons de voir que la gestion transversale et globale des ux gnrs par lentreprise est aborde aujourdhui sous langle du supply chain management. Mais pour beaucoup dentreprises, y compris parmi les plus grandes, il reste beaucoup faire en interne pour matriser la gestion des ux. Il ne suft pas de baptiser une direction direction supply chain pour que la coopration sinstalle aussi bien en interne quen externe avec les fournisseurs et les clients ! La route est encore longue pour beaucoup de rmes avant de pouvoir rellement parler de gestion globale des ux. Pour faire le tour de la fonction achat aujourdhui, il reste donc dactualit de se focaliser sur la logistique et de comprendre en quoi lacheteur gagne matriser les techniques que ses collgues logisticiens mettront en uvre pour lui apporter le service quil dsire. Cette coopration entre logisticiens et acheteurs est tout fait fondamentale. Sans avoir fait de statistiques particulires nous pouvons dire que plus de 80 % des ennuis quotidiens dun acheteur sont de nature logistique et que plus de 50 % des litiges concernent la gestion des ux. Il est donc 217
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grand temps que les acheteurs et les logisticiens apprennent travailler ensemble de la conception des projets la mise en uvre des procdures de travail standard, les fameuses SOP (Standard Operations Procedures) chres nos amis anglo-saxons. Nous allons donc tenter de cerner le champ de la logistique avant de dtailler les activits particulires qui contribuent la bonne gestion des ux. Le champ de la logistique Pour analyser le champ de la logistique, nous allons utiliser trois dnitions diffrentes qui seront autant de point de vue pour clairer ce domaine complexe. Les ux logistiques en mouvement Nous qualierons la premire dnition de dynamique dans la mesure o elle permet dobserver le ux en mouvement, ux entrant dans lentreprise pour irriguer tous les ateliers et les services et ensuite ressortir vers les clients et les centres de retraitement car la prise en compte de lenvironnement fait grossir inluctablement le ux des matires tries recycler. La logistique est lensemble des arts et des techniques qui permettent doptimiser la circulation des ux de matire et des ux dinformations associes en amont, au sein et en aval de lentit qui en bncie. Il sagit bien dart au sens de savoir-faire car la fonction logistique se fonde avant tout sur lexprience de ceux qui laniment. Lenvironnement de travail, particulirement dans les entreprises qui commercent dans le monde entier, est si vari, si mouvant et si sujet lapprciation des hommes que dans bien des cas rien ne remplace lexprience pour mettre en place un ux nouveau et complexe. Il y a aussi bien sr de la technique car la logistique fait appel aux sciences les plus en pointe pour assurer des performances en constante augmentation. Que ce soit pour construire un bateau, pour tracer une marchandise, pour calculer un besoin de stockage ou organiser un ddouanement, la logistique utilise de trs nombreuses techniques. Cest dailleurs ce qui surprend souvent les tudiants qui dcouvrent la matire, ils sont surpris de rencontrer une 218
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fonction qui fait tant appel des rgles, des calculs scientiques et des corpus lgislatifs aussi nombreux que les pays sur la plante. La logistique optimise la circulation des ux, ce qui signie quelle organise des arbitrages entre des exigences contradictoires : il ne faut pas de stock, mais il ne faut pas de rupture non plus ; les produits doivent tre livrs rapidement, mais leur livraison ne doit pas grever le prix de vente ; il faut un reporting prcis des livraisons chez les clients, mais il faut peu de personnel et des logiciels simples pour ne pas alourdir les charges xes de lentreprise Loptimisation logistique consiste donc trouver le meilleur compromis entre toutes ces exigences contradictoires un moment donn, dans un contexte donn et compte tenu de vos objectifs daujourdhui ou de demain. Il ne faut donc pas rver de la meilleure logistique mais de la meilleure solution logistique pour rpondre un moment particulier des exigences particulires. Dans une mme entreprise et au mme moment, il peut donc tre utile de mettre en place des stratgies logistiques diffrencies qui tiendront compte des contraintes physiques (froid, chaud, prissable, inaltrable, humide, sec, etc.), des contraintes documentaires (pays complexe au point de vue des douanes ou sans barrire lentre), et des exigences de la clientle sans compter la plus ou moins grande habilet du fournisseur se plier nos exigences. La logistique optimise des ux de matire et des ux dinformations associes. De plus en plus il faut savoir do viennent les produits, par qui ils sont fabriqus, quelle est leur composition, leur date de fabrication, combien de temps ils sont consommables, comment on peut les utiliser, comment il faudra les liminer ? Il faut galement anticiper les quantits venir, le temps de transport (transit time), sassurer que les dclarations administratives (douanires et autres) sont faites dans les temps, rpondre lacheteur qui veut savoir o est son produit et constater nalement que le produit est livr et pay. Au produit lui-mme sont donc associes de trs nombreuses informations qui le prcdent, y sont attaches (numro de srie, code barre, tiquettes de prvention, etc.) ou le suivent (preuve de livraison, dclaration de sinistre et autre). Aujourdhui lenjeu porte beaucoup plus sur la gestion des informations que la gestion du produit lui-mme, mis part quelques produits hors normes. Dans les annes soixante-dix, les transporteurs venaient 219
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chez les chargeurs pour vanter leur superbe otte de camion quils prenaient soin dtaler le plus souvent possible comme la parade le long des routes passantes. Aujourdhui un parking vide est plus rassurant : au moins les vhicules tournent et leurs cots xes sont rpartis sur de nombreux clients ! De plus leur communication promotionnelle est surtout tourne vers la performance de leur systme dinformation avec des messages tranquillisants : dormez tranquille, je trace, je traque, bref je veille en permanence sur vos colis . Cette qute de loptimisation permanente porte sur trois grandes phases : les ux amont qui vont du fournisseur vers lentreprise. Cest le ux des achats, souvent sous la responsabilit des acheteurs ou mme des comptables quand il ny a ni service logistique ni service dachat. On notera que le ux amont de lentreprise est le ux aval de son fournisseur, les ux internes qui sont gnrs par lactivit de lentreprise dans ses propres locaux avec en gnral une quantit importante de stocks tampons qui permettent de rguler lactivit des machines. Ce ux est souvent sous la responsabilit de Monsieur lIngnieur en chef. Le ux est dautant plus complexe que lentreprise a grandi par -coups dans un schma qui tient plus de la ncessit que de lorganisation. les ux avals qui permettent de livrer la marchandise commande aux clients. Ce sont les premiers ux que lentreprise souhaite matriser, car ils contribuent directement la satisfaction du client. Quand il ny a pas de service logistique, ce ux est con en gnral au service commercial ou ladministration des ventes. Notre premire dnition nous permet bien une vision dynamique de la logistique dans la mesure o elle nous permet de cerner lensemble des ux qui sont gnrs par lentreprise. La logistique observe du point de vue des clients La deuxime dnition que nous allons tudier est clairement oriente service et client. Elle va vous permettre de comprendre ce que 220
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le client attend de la logistique. Cette deuxime rexion est issue des travaux de la SOLE (Society Of Logistics Engineers). La logistique est lensemble des arts et des techniques ayant pour objet la mise en place, au moindre cot, dune quantit dun produit lendroit et au moment o une demande existe, dans les conditions denvironnement et dutilisation prvues au contrat 1. Nous ne revenons pas sur le premier corps de la phrase concernant les arts et les techniques pour nous focaliser sur les deux autres parties. De la mme faon que nous parlions doptimisation dans la premire dnition nous parlons maintenant de moindre cot. Mais le cot nest moindre que par rapport un autre qui lest plus. Le moindre cot est donc le plus bas compte tenu de critres que nous nous sommes xs : abilit, qualit de linformation, rapidit, scurit et protection, cot au kilo, au mtre cube, lunit. Il faut toujours naviguer entre deux notions : un prix lev pour un service irrprochable et un prix moins cher que pas cher pour un service en rapport. Parler du moindre cot cest donc stre x des critres clairs et quantiables de qualit de service, defcacit et defcience. Ce produit doit tre mis en place lendroit et au moment o la demande existe tant il est vrai quun produit qui arrive contre temps vaut moins cher quun produit livr au moment o il est dsir. Payerez-vous le mme prix un sapin de Nol livr le 2 novembre ou le 2 janvier ? Que dire des ufs de Pques mis en rayon le jeudi aprs Pques ou dun cran plat qui arrive 3 jours aprs le Mondial de foot ? Nous pouvons mme dire quun produit prend sa valeur quand je sais le mettre disposition de mon client lendroit et au moment o il en a besoin. Que vaut une machine laver le linge si elle reste dans lusine qui la fabrique ? Non seulement elle ne vaut rien mais elle cote, car il faut la stocker, la protger, la gardienner et la coucher sur les sommiers de stockage. Cette machine ne vaudra que si vous savez la livrer ltage chez la petite dame qui a pris soin de faire rassembler par son plombier en un mme endroit une prise lectrique, une arrive deau et un tuyau de mise lgout.
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Le fait que la logistique donne sa valeur au produit ne permet pas de conclure que la logistique est la fonction principale de lentreprise. Pour
1. Lassociation des logisticiens franais : lASLOG dnit la logistique ainsi : La logistique est lensemble des activits ayant pour objet la mise en place au moindre cot, dune quantit dun produit lendroit et au moment o une demande existe.
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que cette valeur soit bonne et quitable, il faut que le service de marketing ait dni le bon produit, que le service de R & D ait dessin les bons plans, que latelier de production ait sorti un produit de bon rapport qualit/prix sans compter le service commercial qui aura fait connatre la marque et le produit et les services dappui qui auront permis lentreprise de fonctionner harmonieusement. Bref, la logistique sera seulement le rvlateur dun mouvement dquipe qui contribue la bonne marche de lentreprise. Mais cette dnition va plus loin. Non seulement le produit doit tre plac au moindre cot quand et l o la demande existe mais aussi : dans les conditions denvironnement et dutilisation prvues au contrat . Il ne suft pas de vendre ou dacheter, il faut encore maintenir et faire tourner comme cela a t prvu entre lacheteur et le vendeur. Ceci signie que le service aprs-vente entre souvent dans le champ de responsabilit du logisticien. O mettre les stocks de pices dtaches, combien en laisser en stock ? Lorsque le poids de la maintenance est lourd dans le cot global de fonctionnement dun produit (aronautique, dfense, lectronique professionnelle, etc.), les techniciens de maintenance sont souvent membres de la division logistique. Internet a beaucoup simpli la tche des logisticiens en permettant la mise jour instantane des bibliothques techniques et leur diffusion plantaire pour un cot trs faible. Ce domaine fait partie de ce que les industriels de larmement et de laronautique appellent le soutien logistique intgr. Exemple
Les armes savent depuis longtemps ce que veut dire : dans les conditions denvironnement et dutilisation prvues au contrat . Souvenonsnous pour ne parler que des oprations les plus rcentes des fameux hlicoptres de combat amricains qui devaient nettoyer le Kosovo de ses blinds indsirables : en cours de route deux appareils tombs en panne sont rapatris faute de pices dtaches, peine arrivs sur le thtre des oprations deux autres tombent la suite dun dfaut dentretien et nalement tout le monde repart la maison sans le moindre rsultat. La faute est bien sr la logistique qui na pas suivi.
Deux cents ans avant, Napolon avait dj expriment un problme identique du ct de la Brezina. Le matriel (et les hommes) aurait d fonctionner dans le froid et la boue. Ce ne fut pas le cas, on connat la suite 222
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Un produit mal entretenu cest souvent un client perdu. Le bon positionnement du service aprs-vente en matire de nombre et de localisation des stocks, de mise disposition des manuels de maintenance et de disponibilit du personnel spcialis est une tche souvent dvolue la logistique. Une dnition synthtique de la logistique Les deux dnitions prcdentes nous permettent darriver une troisime proposition formule en 1994 par M.C. HOLCOMB1 : La logistique est un processus de maximisation de la valeur en vue de la satisfaction du consommateur. Cette phrase a le mrite de la simplicit et de la hauteur de vue. La logistique est bien un processus de maximisation de la valeur puisquelle cherche mettre le produit disposition de celui qui en a besoin au moindre cot dans un effort constant doptimisation. En mme temps le logisticien cherche mettre le produit la disposition de lacheteur au moment et lendroit o une demande existe, donc au moment o le consommateur du bien est prt le payer le plus cher. Cest donc bien un acte de maximisation de la valeur. En revanche, personne ne dit que le logisticien est charg de la rpartition de cette valeur. Le vendeur va-t-il chercher la conserver pour augmenter ses prots ou au contraire souhaite-t-il la restituer lacheteur pour dliser ce dernier et augmenter sa part de march ? Lacheteur bien sr fera tout ce qui est en son pouvoir pour entraner le vendeur vers la deuxime solution. Il ne serait pas sain que le logisticien entre dans ce dbat qui concerne les directions gnrales et nancires ainsi que les acheteurs et les vendeurs. La logistique est au service des acheteurs et des vendeurs. Elle na pas vocation prendre leur place pour dnir les politiques dachat et de vente de lentreprise. Ce processus est orient vers la satisfaction du consommateur qui voit arriver le produit dont il a besoin, au moment o il en a besoin, avec toute la maintenance quon lui a promis durant toute la priode o son produit doit fonctionner (serait-ce une esquisse du paradis de lentrepreneur et du commerant ?).
1. HOLCOMB M.C. Logistics : The New Frame of Reference in Annual Conference Proceeding, Fall Meeting, Council of Logistics Management, Cincinnati 1994, p. 403- 407.
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Segmentation de la logistique La logistique dapprovisionnement est lensemble des activits qui permettent la gestion optimise des ux amont de lentreprise. Dans le domaine industriel, elle porte surtout sur la mise disposition de loutil de production des matires premires, produits semi-nis, quipements et petits consommables dans les meilleures conditions de cot. La ralisation de ces processus implique la dnition dune politique dapprovisionnement qui comprend la fois la mthode de gestion des approvisionnements, les dlais de livraison, la gestion du transport amont et la mise en uvre dun systme dinformation qui permettra un transfert dinformations ables entre lacheteur, les fournisseurs, les transporteurs et les organisateurs de transport, les banques, les administrations (la douane en particulier) et toutes les personnes physiques et morales concernes par ces ux. La logistique de distribution est lensemble des activits aval qui assurent la mise disposition du produit dans les dlais souhaits par le consommateur dans les meilleures conditions de cot. Il faut donc dnir une politique de distribution qui comprend une mthode de gestion des stocks de produits nis, des dlais de livraison, une gestion du transport aval et la sous-traitance des oprations des prestataires de services logistiques. La logistique de production ou logistique interne est lensemble des activits logistiques qui sont gnres au sein de lentreprise : entrepts, zones de stockage, aires de vente pour un distributeur ou ateliers et chanes de production pour un industriel. Il sagit dapprovisionner de la manire la plus rgulire et la plus conome les outils de production ou les rseaux de prparation de commande. Il faut donc optimiser : les temps de transfert des produits : matires premires, produits semi-nis ou nis, limportance et la place des stocks tampon, la abilit des oprations de contrle, et llimination ou le recyclage des invitables dchets. Le pilotage de ces ux exige la dnition de rgles de gestion des stocks tampons et des stocks de produits nis en entrept ou en magasin pour les commerants, la mise en uvre de systme de translation et de 224
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manutention des produits au sein dun mme ensemble dateliers ou de btiments et lorganisation du transport entre les sites de production des produits semi-nis ou nis. Lautomatisation des systmes de translation doit tre envisage avec soin, mthode et surtout modestie. Combien dentreprises ont perdu leur autonomie capitalistique aprs stre puises mettre au point un outil automatique, certes impressionnant, mais beaucoup trop cher et beaucoup trop lourd au regard des ux gnrs par lentreprise ? Il y a l un vrai sujet de rexion pour les candidats au tout automatique dans les entrepts. Modestie et simplicit vont souvent de pair avec abilit et rentabilit ! La logistique inverse ou reverse logistics a pour objet dassurer de manire able et pour un cot minimum les retours, recyclage ou limination de marchandises que le vendeur sest engag reprendre soit par conviction cologique propre, soit sous contrainte de la loi. Cette logistique couvre aussi les ux gnrs par les consommateurs pour cause derreurs de livraison ou de problmes techniques impliquant le remplacement ou la rparation de produits dfectueux. Business Logistics Notons que les Anglo-Saxons parlent de Business Logistics quils dcomposent en : Inbound logistics : la logistique entrante avec le ux amont (upstream ow), en materials management la gestion des produits avec le ux interne (internal ow) et en physical distribution transport physique des marchandises avec la gestion du ux aval (downstream ow). Le cot de la logistique dans les changes mondiaux Pour se donner une ide du poids de la logistique dans lactivit des entreprises, constatons quelle pse signicativement dans le PIB mondial : 11,8 % du PIB en Europe, 11,4 % au Japon et 10,5 % aux tats-Unis selon les chiffres de la DG VII de la Commission Europenne.
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45,0 % 40,0 % 35,0 % 30,0 % 25,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 % Routier Maritime Fluvial Autres Ferroviaire Arien Tonnage Valeur
change de lUnion Europenne pays tiers en 1999
Les acteurs institutionnels En matire de logistique, les acteurs institutionnels sont de plus en plus nombreux. Mais, au regard des enjeux importants que reprsente cette fonction, il peut tre utile pour une entreprise de participer leurs travaux. Il est vital pour beaucoup de rmes qui font du commerce international de se tenir au courant de lactualit en la matire et peser du poids ncessaire sur les institutions en charge de la rglementation aussi bien au niveau local que national, europen ou international. Aujourdhui lon recense les principales organisations suivantes : Les professionnels de la logistique : FEDIMAG1, IFWLA2, Les professions du transport : FIATA3, CLECAT4 pour les activits internationales, TLF5 et GNTC6, SNAGFA pour les acteurs nationaux,
1. Fdration Nationale des Prestataires Logistiques et des Magasins Gnraux. 2. Fdration internationale prsente dans 19 pays, l'International Federation of Wharehousing Logistics Association existe depuis 1972. Elle regroupe 5 000 entreprises, 75 000 entrepts pour 300 millions de mtres carrs oprs par 16 millions de salaris. En France la fdration adhrente est la FEDIMAG. 3. Fdration Internationale des Associations de Transitaires et Assimils. 4. Comit de Liaison Europen des Commissionnaires et Auxiliaires de Transport. 5. Fdration des Entreprises de Transport et Logistique de France, ex FFOCT (Fdration Franaise des Organisateurs et des Commissionnaires de Transport) ex FFCAT (Fdration Franaise des Commissionnaires et des Auxiliaires de Transport) 13, rue de Calais 75320 Paris CEDEX 09. 6. Groupement National des Transports Combins 19, rue du Rocher 75008 Paris Tl. : 1.4293.5388 - Fax : 1.5332.7744.
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Les logisticiens dentreprise : ASLOG, SOLE1, PROPELER CLUB dans certains ports permettent aux professionnels de la logistique de se retrouver entre eux, Les chargeurs : AUTF2, ESC3 dfendent les intrts de tous les chargeurs, AFWP4, GIFF5, soccupent plus particulirement des chargeurs du monde ferroviaire. Il existe bien dautres associations et syndicats locaux ou globaux qui contribuent faire avancer la rexion, la coopration et la lgislation sur la logistique dans ses composantes physiques, administratives, techniques ou lgislatives. Que tous ceux qui ne sont pas cits nous pardonnent mais heureusement Internet permet de retrouver assez facilement lensemble des acteurs qui traitent de ce vaste sujet. Au niveau international, deux instances ont un rle trs important en matire de logistique : la Chambre de Commerce Internationale (CCI www.iccwbo.org) et la Confrence des Nations Unies sur le Commerce Et le Dveloppement (CNUCED www.unctad.org) avec sa branche juridique Commission des Nations Unies pour le Droit Commercial International (CNUDCI www.uncitral.org). La Chambre de Commerce Internationale labore des documents qui font rfrences dans la plupart des pays du monde en matire de logistique et de paiements internationaux. Ne parlons que des plus clbres avec les Incoterm qui en sont la version 2000, les RUU 500 (Rgles et Usances Uniformes) pour le traitement du crdit documentaire en attendant la version 600 paratre en 2007, nous esprons, et les Rgles et Pratiques Internationales relatives aux Stand-by (RPIS 98) ou International Stand-by Pratices (ISP 98).
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1. Society Of Logistics Engineers. 2. Association des Utilisateurs de Transport de Fret. 3. European Shipper's Council : LESC reprsente les intrts des utilisateurs des diffrents modes de transport utiliss par les industries europennes. Les quinze membres de lorganisation se proccupent de toutes les branches de lindustrie et du commerce, lesquels tour de rle reprsentent les compagnies qui utilisent les bateaux cargos par mer, entre les, et les transports par route et rail travers lEurope. 40, rue Joseph-II bote 2 B-1000 Bruxelles tl. : +32-2-230.21.13. 4. Association franaise des Wagons de Particuliers Tour Aurore Place des Reets CEDEX 5 92080 Paris La Dfense 2 tl. : 1.4778.6530. 5. Groupement d'Intrt pour le Fret Ferroviaire : regroupement de l'AFWP + AUTF + GNTC + TLF.
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La CNUCED : Confrence des Nations Unies sur le Commerce et le Dveloppement qui se dit en anglais : United Nations Conference on Trade and Development : UNCTAD. Sa branche appele Confrence des Nations Unies pour le Droit Commercial International (CNUDCI) labore les conventions pour le transport international et sassure de leurs volutions en fonction des avances des diffrents modes de transport concerns. Une fois les documents naliss, elle propose aux tats membres de lONU dincorporer ces textes dans leurs lgislations nationales pour quils deviennent les conventions de rfrence lors darbitrage ou de passage au tribunal. Cette phase est plus ou moins longue selon la bonne volont des tats. Sa mise en place va gnralement la vitesse de la justice : pour lurgent compter 3 5 ans pour le rapide, 10 ans pour le classique, 20 ans et plus sont courants. Pour le transport maritime certains tats sont encore la convention de Bruxelles de 1924. Beaucoup, dont la France, rchissent toujours avant de ratier la convention de Hambourg qui est pourtant parue en 1978 sous le nom de Convention des Nations unies sur le transport de marchandises par mer , mais elle est plus connue sous le nom de Rgles de Hambourg , du nom de la ville o elle a t signe. Larticle 30 de la Convention de Hambourg du 31 mars 1978 dispose quelle doit entrer en vigueur le premier jour du mois suivant lexpiration dun dlai dun an compter de la date du dpt du vingtime instrument de ratication. La Zambie a dpos ce vingtime instrument le 7 octobre 1991, la Convention de Hambourg est donc entre en application le 1er novembre 1992 entre les pays layant ratie (donc 14 ans aprs sa mise au point dnitive). En France, la loi du 15 avril 1981 a autoris lapprobation de la Convention, nous tions donc bien partis, mais depuis, aucun ministre na trouv le temps de signer le dcret qui permettrait sa mise en application. Les principales conventions en vigueur sont : La Convention de Berne pour le transport ferroviaire. La premire mouture date de 1890, dabord appele CIM elle devient COTF ( Convention relative aux transports ferroviaires internationaux ) lors dun remaniement en mai 1985. Sa dernire version est entre en vigueur en mai 2006. Les Conventions de Bruxelles 1924, de 1968 et de 1979 ainsi que la Convention de Hambourg dont nous avons parl plus haut pour le transport maritime. 228
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LES PRIPHRIQUES
La Convention de Genve pour le transport routier international plus connue sous le nom de CMR. Trs stable et trs mature, cette convention fut signe Genve le 19 mai 1956. Elle est entre en vigueur le 2 juillet 1961. Elle est trs fortement inspire de la convention CIM de Berne. La Convention de Montral pour le transport arien fut signe le 28 mai 1999. Les 30 signatures ont t runies le 5 septembre 2003. Les pays de lUnion Europenne lont rati le 29 avril 2004. Elle fait suite la convention de Varsovie qui rgnait en matre sur le transport arien de 1929. Stocker, faire transiter, livrer en direct Le stock est une accumulation en un mme lieu de matires ou de produits en attente daffectation. Le rle des stocks est de permettre la rgularisation des ux discontinus pour servir sans rupture le consommateur du produit mme si lapprovisionnement se fait en sances discontinues ou si la demande est sporadique. Mais le stock cote cher : Que ce soit le fournisseur ou lacheteur qui en supporte les frais, le stock est un capital immobilis qui pse sur les comptes de lentreprise. part quelques rares produits comme le vin qui bonie en vieillissant, un produit stock perd de sa valeur, car il sabme jusqu devenir impropre lutilisation ce que nous connaissons bien avec la nourriture ou les produits chimiques instables. La valeur marchande du produit peut aussi se rduire pour cause dobsolescence, cest--dire du fait de lvolution du march que ce soit dun point de vue technique, ce que lon connat bien en informatique, ou dun point de vue plus conjoncturel, comme pour le textile et la mode. De plus en plus souvent la valeur marchande dun produit se dgrade, car de nouveaux produits plus srs, plus efcaces, plus attractifs et surtout moins chers arrivent sur le march. Stocker a un cot. Outre limmobilisation de capitaux dont nous avons parl plus haut, stocker ncessite des surfaces couvertes ou non, des gardiens, des logiciels de suivi, des assurances et des transports de positionnement.
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La qualit du stock La qualit dun stock sapprcie en fonction des objectifs quon lui assigne : scurit dapprovisionnement selon la mthode de gestion de 229
ux utilise comme le juste temps et le Kanban bien connus des industriels, capitaux immobiliss, seuil de risque en dessous dune certaine quantit stocke, priodicit de la rotation du stock, etc. Les mthodes de gestion de stock sont nombreuses et bien connues. Il ne rentre pas dans notre propos de les tudier en dtail. Mthode ABC, LIFO, FIFO et les autres sont utilises partout sur la plante. Elles sont supportes par une offre logicielle puissante, uvre de trs grands fabricants ou de petits faiseurs locaux. Lavantage des premiers est incontestablement de fournir une garantie de prennit, mais hlas souvent au prix dune lourdeur dans les adaptations qui en font reculer plus dun. Les petits faiseurs ont lavantage de la souplesse et souvent dune excellente connaissance du mtier quils servent, mais le risque est permanent de les voir totalement engorgs la moindre commande supplmentaire. Du coup, certaines entreprises aussi bien transporteurs que chargeurs continuent privilgier lcriture des outils en interne. Lentrept, centre de valeur ajoute Lentrept o se trouve stocke la marchandise peut tre vu comme autre chose quun lieu de garde de la marchandise en vue de sa consommation future. On peut y prparer les produits pour les rendre conformes aux besoins de leurs utilisateurs : Contrle qualit, Emballage, tropicalisation si ncessaire et conditionnement temprature, sous vide ou sous gaz inerte, tiquetage ou ajout dinformations comme une documentation dans la langue du pays de consommation et toutes oprations qui permettent de retarder au maximum la diffrentiation des produits pour les rendre conformes aux normes et particularits de chaque zone de consommation, Copacking et autre activit dassemblage pour la fourniture de bundle ou de kit homognes. Le transit
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Le passage sur entrept nest pas la seule alternative la livraison directe du produit celui qui le consomme. On peut aussi pratiquer les oprations de transit qui consistent faire passer le produit brivement sur une plate-forme pour le dgrouper et le r-assembler avec dautres produits allant au mme endroit. Ainsi, le produit enlev 230
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chez le fournisseur en grande quantit est tri sur la plate-forme de transit puis achemin en lots plus petits chez ceux qui vont le consommer en mme temps que dautres lots dautres produits qui vont vers le mme lieu de consommation. Le temps de stockage sur la plate-forme de transit va de quelques heures quelques jours, le produit ayant vocation entrer pour ressortir le plus vite possible. Ceci explique pourquoi la structure dune plateforme de transit est diffrente de celle dun entrept de stockage. Il faut beaucoup de portes dentre et de portes de sortie pour accueillir les vhicules de livraison, il faut une surface de plain-pied assez grande pour y clater les lots entrants et recomposer les lots sortants et aussi peu de racks ou chelles en hauteur que possible pour simplier le travail des manutentionnaires. Il est donc prfrable de travailler avec un btiment long pour y disposer de nombreuses portes et de faible hauteur contrairement aux entrepts qui sont les plus massifs et les plus hauts possibles pour densier le stockage. Le cross-docking Dans le concept de cross-docking, la prparation de la commande est gre directement entre le fournisseur et le logisticien sans intervention de lacheteur qui nest quavis de lopration. La condition sine qua none dun cross-docking efcace est de pouvoir mettre disposition de la chane logistique un excellent rseau de communication. Le cross-docking est une version volue du transit en ce sens que les produits sont allotis, cest--dire tris et tiquets en fonction de leur destination nale ds leur prparation chez le fournisseur. La plateforme de transit ne sert plus que de bote aux lettres : les lots qui arrivent sont dj identis pour repartir vers leur destination nale. Le fournisseur qui est cens bien connatre ses produits et avoir tous les outils adapts pour les manipuler se voit coner lopration de tri et didentication qui tait faite auparavant sur la plate-forme de transit. Le cross-docking est donc source de valeur ajoute puisquil permet de coner des oprations celui qui est le mieux plac pour les faire : le fournisseur du produit livrer.
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Tout serait pour le mieux dans le meilleur des mondes sil ny avait quelques contraintes ce systme :
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Lacheteur doit tre capable de dire au vendeur quelle quantit du produit va sur quel site de consommation ds que le produit est fabriqu et non plus quand il est arriv de telle faon que le vendeur puisse prparer les lots avant leur expdition. En cas dachat linternational lointain, il peut y avoir 30 50 jours dcart entre ces deux dates ! Avec le systme de transit classique, le vendeur recevait une seule commande quil avait mission dexpdier sur une seule plate-forme de transit. Avec le cross-docking il reoit autant de commandes quil y a de lieux de consommation. Dans le cas de livraison une chane de magasins, par exemple, cela peut reprsenter plusieurs milliers de points de livraison. Lacheteur et le fournisseur ont-ils un systme dinformation sufsamment performant pour traiter ce nouveau volume de donnes dans des conditions de abilit satisfaisante ? Le lot est prpar en une fois chez le fournisseur. Lorsquil passe sur la plate-forme de cross-docking il nest pas ouvert et ne subit en gnral que des contrles externes. Puis il est livr destination. Se pose alors la question de la responsabilit en cas de litige dcouvert la livraison au point de consommation. Le fournisseur refuse souvent dendosser la responsabilit des pertes et manquants ainsi que loprateur sur la plate-forme qui considre que son intervention ne peut se traduire par des manques ou des casses puisque les lots arrivent lms et tiquets. Lacheteur et le vendeur doivent tout prix trouver une solution raisonnable pour rgler ces litiges la satisfaction commune sous peine de voir le bel dice du crossdocking senliser dans une montagne de petits litiges aussi pnibles que persistants.
La livraison directe La livraison directe a toujours ses fans et bien sr bon droit. Quand la quantit livrable au point de consommation reprsente une charge complte, il ny a pas moins cher que la livraison directe. Mais on peut se poser la question de la pertinence dun tel systme quand le point de consommation : magasin, atelier, usine, reoit de trs nombreuses livraisons par des vhicules plus disparates les uns que les autres. File dattente, double livraison, procdure de rception non respecte sont autant de cots supplmentaires souvent cachs qui viennent grever un 232
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systme qui nalement se paye fort cher. Cest la raison pour laquelle les entreprises qui ont recevoir rgulirement de nombreuses commandes prfrent passer de la livraison directe au transit, voire pour les mieux outilles au cross-docking. Le passage sur entrept Les raisons qui conditionnent le passage sur entrept dun produit sont nalement assez nombreuses : Les dlais de livraison sont variables et la rgularit du fournisseur quant aux dlais de fabrication est faible. Dans ce cas, lacheteur a intrt stocker le produit pour viter des ruptures. Cet argument est dautant plus valable que le fournisseur est loin dans un pays peu quip en ressource nergtique et en capacit de transport ou dans une zone gographique problmatique : cyclones, inondations, ruptions volcaniques, autant de phnomnes qui perturbent les rseaux de distribution sans beaucoup prvenir lavance. Certains produits doivent tre achets en grande quantit pour tre acquis dans des conditions conomiques satisfaisantes. Cela est vrai en particulier pour lacheteur qui fait une commande spcique ncessitant la mise sa disposition dune chane de fabrication entire. Dans ce cas, le seuil de commande sera lev par rapport au rythme de la consommation. Le stock sera l pour rgulariser la livraison aux points de consommation sans engorger les ateliers ou les magasins. Une forte saisonnalit de consommation peut entraner un besoin de stockage de masse. Pour tre sr de pouvoir positionner le produit en mme temps partout o cela est ncessaire et ds le dbut de la saison, il faut stocker les produits avant de les livrer. Dans le commerce, on parle de la phase dimplantation qui ncessite le transport de volumes importants date xe. Si le produit se vend bien, ce que lon espre, vient ensuite le temps du rassortiment qui peut se faire avec dautres rseaux et des moyens de transport rapides : groupage, fret express ou avion. Le besoin de stockage est dautant plus long que le nombre de fournisseurs est faible.
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Exemple
Prenons lexemple de la tondeuse gazon. Seules trois ou quatre entreprises dans le monde fabriquent des moteurs de tondeuse. Ils ne peuvent pas tout fournir dun coup pour la n de lhiver aux monteurs de machine. Ces derniers sont donc bien inspirs de stocker des moteurs ds le mois daot pour une livraison des tondeuses au dbut de lanne suivante.
La ncessit dun contrle qualit pouss peut amener stocker des produits sur entrept dune part pour faire ses propres contrles avec ses propres quipes, dautre part pour viter les -coups que reprsente la mise lcart dun lot la suite dun contrle non satisfaisant. Acheter en grande quantit pour obtenir du fournisseur un avantage signicatif (rabais, ristourne, franco de port, etc.) est la raison la plus vidente pour un acheteur de faire des stocks. Cest la raison la plus tentante et souvent aussi la plus dangereuse, car il est plus facile daller chercher des points de marge en passant une commande importante quen convaincant son fournisseur de baisser son prix toutes choses gales par ailleurs. Si lacheteur expriment cherche largir sa base dachat pour obtenir un meilleur prix, il le fait par agrgation des besoins (achat en synergie) et non par augmentation du stock. Le positionnement des plates-formes de stockage Le positionnement dun site de stockage se fait avant tout en fonction du ux grer. La meilleure position est le barycentre du nuage de points que constituent les lieux denlvement et de livraison pondrs par leur facilit de desserte. Le kilomtrage ne fait pas tout, le cot au kilomtre a aussi son importance. Mais certains facteurs complmentaires ont aussi leur importance par exemple, la disponibilit de la main-duvre. Le dsert a ses adeptes, mais comment disposer tous les jours du nombre de personnes ncessaires pour assurer la charge de travail dautant que souvent cette charge varie selon les cycles commerciaux plus ou moins court terme. Cest en partie la raison du succs des grandes plates-formes logistiques : elles offrent aux entreprises de stockage et aux chauffeurs des services communs trs apprciables, mais surtout elles permettent de mutualiser les besoins de main-duvre et les moyens pour lacheminer sur les sites de stockage. 234
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La desserte du site a aussi une grande importance. De bons accs routiers sont fortement valoriss par des accs ferroviaires de qualit (15 % des marchandises ont besoin dun embranchement ferroviaire) et des accs uviaux de plus en plus recherchs. La scurit de lenvironnement et la capacit protger les entrepts et leurs prcieuses marchandises sont des points non ngligeables surtout pour des produits dont la valeur de revente est forte : textile, produits de bouche, lectronique grand public, depuis peu matires premires devenues rares comme le cuivre, etc. Les cots dachat, des taxes, des frais de fonctionnement du site sont aussi des lments importants en particulier pour les grands entrepts qui font plusieurs dizaines de milliers de mtres carrs. Les baux longs facilitent les spcicits demandes. Les nouvelles normes comptables IFRS (International Financial Reporting Standards) dsormais en vigueur en France pour les grandes socits cotes privilgient les aspects bilanciels aux aspects de compte dexploitation. Ainsi lensemble des loyers prvus dans le cadre dun bail ferme doit tre comptabilis comme une dette certaine. La scalit peut varier dune commune lautre. Pour les grands ensembles logistiques elle peut se ngocier. Cest une part signicative des charges qui se jouent dans ce cadre. Ajoutons cela les rgles de construction qui rendent un pays ou un territoire plus exigeant quun autre. Les entreprises qui travaillent aux frontires de la France ont souvent loccasion de sinterroger sur les exigences de la DRIRE par rapport celles de leurs collgues trangers. Des carts de 11 12 % sont constats pour une mme construction en France ou quelques kilomtres en pays amands. Nos concitoyens sont-ils mieux protgs pour autant ? Lexistence dun potentiel de fret propre faire venir les transporteurs sans rticence ou les faire repartir avec du fret de retour est aussi un lment prendre en compte. Mais ce critre peut tre mix avec celui de la distance dont nous avons dit quelle doit tre pondre par le cot de transport au kilomtre.
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Enn bien sr les caractristiques physiques des entrepts sont prendre en compte : hauteur utile sous ferme (9 12 m au moins), taille des cellules (les grandes tailles de plus de 5 000 m2 sont apprcies), qualit anti-poussire, planit et rsistance du sol au poinonnement, 235
double face accessible, embranchement ferr ou accs uvial, isolation du btiment qui peut tre simple ou double peau et facilit dvacuation des eaux de ruissellement, cblage pour rseau informatique et antennes de transfert de donnes, rseau de sprinkler , capacit de ventilation, de contrle de temprature ou dhydromtrie et zone dattente pour les poids lourds sont autant de points qui rentrent dans le choix dun entrept. La prsence de quais, lquipement des portes avec des sas tanches et des ponts niveau, la qualit des racks, la prsence de pont roulant ou de pont de transbordement sont autant dlments prendre en compte selon lactivit qui sera dveloppe dans lentrept. La souplesse daffectation a son importance. Un outil multiclients ou facilement adaptable une nouvelle donne permet de parer aux revirements de situation que peut connatre un contrat de long terme : dfaillance du client, changement dactivit, dplacement du barycentre des fournisseurs et des clients, etc. Cette souplesse est encore accentue si lentrept est plac dans une zone qui permet la mutualisation de certains services avec dautres entreprises : gardiennage, guichets administratifs, caftria, htels, bus, banque de main-duvre, voies ferres et chantier ferroviaire, etc. Dans ce cas, le parc logistique est une bonne solution. Les activits de base qui sont pratiques dans lentrept concernent le dchargement, le contrle de rception, la mise en stock, la prparation de commandes ou picking et le rechargement pour livraison. cela sajoutent des activits annexes comme lassemblage, lemballage, le copacking, le contrle qualit, ltiquetage (labeling), etc. Le stockage peut sy faire en rack, sur chelles ou en massif. Il peut tre ottant ou xe. Dans ce dernier cas, on peut envisager des quipements de stockage dynamiques qui permettent aux produits de se prsenter au picking par gravit. Dans les plus grands entrepts, on pourra envisager des tours de stockage automatique et des systmes de convoyage sophistiqus mais, comme nous lavons dit, la modestie en la matire est de mise pour ne pas se retrouver avec des usines gaz impressionnantes pour le visiteur mais catastrophiques pour les nances de lentreprise.
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Dans le cas dune activit internationale, lentrept peut tre mis sous douane pour bncier de certains rgimes dexonration ou de report de taxes. Depuis 1999, la tendance est la disparition des diffrents types dentrept sous douane : A, B, C, D ou E avec leur cortge de contraintes et de spcicits au prot dun type unique dentrept dont les modalits de fonctionnement sont ngocies au coup par coup entre la Douane et le bnciaire de lentrept. Souvent cela revient un mlange des formules D et E. Pour choisir la bonne formule, le mieux est de se rapprocher de son commissionnaire en douane habituel ou de faire appel la cellule de conseil aux entreprises de la Douane. La socit Cap Gemini a tudi les 25 pays de lUnion Europenne plus la Roumanie, la Bulgarie et la Turquie pour voir quel tait le meilleur environnement ainsi que dcrit ci-dessus pour crer des entrepts. Le tableau ci-dessous offre un classement gnral :
Les meilleurs Belgique Allemagne Pays-Bas Les bons Bulgarie Rpublique Tchque Danemark France Hongrie Irlande Luxembourg Pologne Royaume-Uni Les moyens Estonie Finlande Italie Lettonie Lituanie Slovaquie Espagne Les moins bons Autriche Chypre Grce Malte Portugal Roumanie Slovnie Sude Turquie
Lexternalisation de la prestation dentreposage Depuis les annes 2000, le parc dentrept en Europe se rpartit de faon presque gale entre parc locatif et parc en pleine proprit (proprit et toutes formes de nancement sy rapportant). Une enqute mene en 2002 par le Council of Logistics Management et la Semaine Internationale du Transport et de la Logistique montre que 55 % des entreprises externalisent leur transport, 30 % supplmentaires 237
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sont prts le faire dans les 12 mois qui suivent. Mais seulement 11 % envisagent dexternaliser le stockage et lentreposage. Moins de 7 % sont prts externaliser des activits valeur ajoute comme le copacking ou la gestion de commande. Lexternalisation de la prestation dentreposage continue de progresser mme si, bien souvent, les grandes entreprises prfrent mixer leurs activits : une partie en propre pour conserver le savoirfaire, une partie en sous-traite pour avoir la souplesse de la soustraitance et la facult de comparer les mthodes des uns et des autres. Plusieurs tudes approfondies montrent que le cot dun entrept sous-trait est le mme que celui dun entrept trait en propre quelques diximes de pour cent prs. Seules de trs petites structures de sous-traitance arrivent tre moins chres essentiellement en rognant sur les frais de sige et de structure. La relation entre le prestataire et le client peut se faire sur la base dun tarif ferm : prix la pice, au mtre cube, la commande, etc. ou sur la base dun tarif ouvert appel souvent open book . Dans ce cas, le prestataire prsente un rcapitulatif des heures effectues et des frais exposs et ajoute sa marge souvent agrmente dun bonus/malus en fonction de la qualit de la prestation. Cette mthode a le mrite de la transparence, mais ncessite de la part du client une connaissance trs approfondie du mtier pour viter le coulage et les dbordements. Dans tous les cas, il est recommand de faire un cahier des charges qui se prolongera par un contrat clair et dtaill. Celui-ci reprendra tous les aspects juridiques, le dtail des prestations demandes, la base tarifaire en vigueur, les performances attendues et le systme de calcul des bonus-malus qui sont censs inciter le prestataire lexcellence. Avec les grands entrepts, il convient aussi de tenir compte des risques environnementaux. Ils sont au nombre de 4 : pollution du sol, du sous-sol et de la nappe phratique, risques sanitaires gnrs par la gestion de lair et de leau : risque de dveloppement de lgionelloses, risques lis au non-respect de la rglementation, en particulier sur les sites classs, lamiante, la gestion des dchets (directive DEEE), le pyralne dans les transformateurs, 238
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risques naturels : inondations, mouvements de terrain, et techniques : risques industriels. Les transports Ce paragraphe contient quelques aspects contractuels placs volontairement dans le chapitre sur les priphriques compte tenu de leur spcicit. Le contrat de transport Le contrat de transport est une convention entre un transporteur (appel en transport ferroviaire, routier et uvial : le voiturier) et un chargeur pour dterminer les conditions du dplacement dune marchandise ou dun lot de marchandise dun point gographique convenu un autre point gographique convenu. Il ny a de contrat de transport que si le dplacement est lobjet principal de la prestation excuter. Le chargeur nest pas celui qui charge mais celui qui passe contrat avec le transporteur. Il peut donc ne jamais voir la marchandise qui est sur un autre site sous la garde dun tiers qui se chargera de mettre la marchandise dans le vecteur concern. On parlera alors de lexpditeur. Le chargeur peut tre le vendeur ou lacheteur ou une tierce partie qui agit sur ordre ou sous mandat du vendeur ou de lacheteur. Dans un contrat de transport, deux lments posent souvent problme : la dnition de lemballage et plus frquemment encore celle du colis. Voici leurs dnitions quelque peu alambiques mais ofcielles : Un article est considr comme un emballage sil correspond la dnition donne larticle 2 du dcret du 20 juillet 1998, sans prjudice dautres fonctions que lemballage pourrait galement avoir, moins que larticle ne fasse partie intgrante dun produit et quil ne soit ncessaire pour contenir, soutenir ou conserver ce produit durant tout son cycle de vie et que tous les lments ne soient destins tre utiliss, consomms ou limins ensemble.
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Exemple
Les lms qui recouvrent les botiers de CD-rom sont des emballages, les enveloppes de cire autour des fromages nen sont pas.
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Les articles conus pour tre remplis au point de vente et les articles usage unique vendus, remplis ou conus pour tre remplis au point de vente sont considrs comme des emballages pour autant quils jouent un rle demballage. Exemple
Les sacs en papier ou en plastique, conus pour tre remplis au point de vente constituent des emballages. Les couverts jetables nen sont pas.
Les composants demballages et les lments auxiliaires intgrs lemballage sont considrs comme des parties de lemballage auquel ils sont intgrs. Les lments auxiliaires accrochs directement ou xs un produit et qui jouent un rle demballage sont considrs comme des emballages, moins quils ne fassent partie intgrante dun produit et que tous les lments ne soient destins tre consomms ou limins ensemble. Exemple
Les tiquettes accroches directement ou xes un produit constituent un emballage alors que les tiquettes adhsives xes un autre article demballage nen sont pas.
Le colis est dni selon le dcret n 99-269 du 6 avril 1999 portant approbation du contrat type applicable aux transports publics routiers de marchandises : Par colis, on entend un objet ou un ensemble matriel compos de plusieurs objets, quels en soient le poids, les dimensions et le volume, constituant une charge unitaire lors de la remise au transporteur (caisse, carton, conteneur, fardeau, palette cercle ou lme par le donneur dordre, roll, etc.) mme si le contenu en est dtaill dans le document de transport . Quon se le dise, et les litiges sur le nombre de colis, de palettes ou de fardeaux seront beaucoup moins nombreux.
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Le contrat de commission est un contrat de service souvent soumis, comme en France, un statut particulier (articles L132-1 9 et L133-1 7 du Code de commerce). Il organise sa convenance le transport pour le compte de son client tout en restant responsable des sous-traitants (les substitus) quil utilise. Il a une obligation de rsultat contrairement au 240
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transitaire (au sens juridique du terme) qui a une obligation de moyen, car il est mandataire de son client. En France, si le commissionnaire de transport est soumis au Code de commerce, le transitaire est soumis au Code civil. Comme disait un vieil acteur de la logistique internationale : heureusement que cest compliqu sinon nous ne serions plus l ! . Attention la qualication des prestations annexes au transport qui peuvent prendre assez dimportance dans les oprations de logistique pour devenir principales et imposer leur environnement juridique qui nest pas toujours aussi bien bord que celui du monde du transport et de la logistique. Les contrats types : en France, en trac intrieur, la loi a prvu plusieurs contrats type qui sappliquent lorsque les parties nont pas pris la peine de rdiger un contrat de transport qui leur soit propre : contrat gnral (envois de 3T et plus), messagerie, sous temprature dirige, citernes, animaux vivants, objets indivisibles, vhicules roulants et fonds et valeurs. Pour se mettre en conformit avec la directive europenne 82/470/ CE la France a modie sa lgislation sur les commissionnaires, en 1999, pour aligner certains points sur la rglementation des transports. Par dcret du 24 octobre 2002, elle a mis n aux diffrences qui restaient pour les courtiers interprtes et conducteurs de navires, les commissionnaires hors Union Europenne et les particularits des dpartements doutre-mer. Les divergences europennes. En Europe, le statut de commissionnaire est loin dtre uniforme, chaque pays a ses particularits. Si nous restons dans les diffrences gnriques, on retiendra que deux statuts sont particulirement opposs : celui de commissionnaire tel que prvu en France qui plat bien au chargeur, car le dit commissionnaire est responsable de ses substitus et rpond donc de leurs fautes et le spediteur allemand qui plat bien aux professionnels de la logistique internationale, car son rle se borne choisir ses prestataires substitus en bon pre de famille . Il nest pas responsable des fautes et erreurs de ces derniers. La Commission des Nations Unies pour le Droit du Commerce International (CNUDCI) a con, depuis 1996, au Comit Maritime International la construction dun instrument sur le transport de marchandises par mer . Cette instance souhaite trouver un bon quilibre entre la scurit que rclament les compagnies maritimes et la modernisation des relations que souhaitent les chargeurs pour 241
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tenir compte de lvolution de la marche des affaires dans le monde. Certains souhaitent que cette nouvelle convention puisse sappliquer de domicile domicile, mais dautres, plus pragmatiques, peut-tre, ne veulent pas remettre en cause les conventions terrestres et suggrent de rester dans le domaine purement maritime de port port. Les contractants doivent garder la libert de faire leur propre contrat. Il nest pas question den faire un texte suppltif comme la Convention de Vienne qui rgit les contrats commerciaux dachat/ vente. Les Incoterms Publis et revus rgulirement par la Chambre de Commerce Internationale (CCI) depuis 1936, les Incoterms (International Commercial TERMs) sont ns de la pratique des changes mondiaux. La Chambre de Commerce Internationale a jug bon de rglementer ces pratiques, elle a donc dcid de publier les rgles internationales pour linterprtation des termes commerciaux les plus utiliss. Les Incoterms ne couvrent pas tout le champ des pratiques commerciales internationales, en particulier ils norganisent pas le paiement du prix et ne disent rien du transfert de proprit contrairement ce que croit une large majorit dacheteurs et de vendeurs. LIncoterm parle de responsabilit, pas de proprit de la marchandise. La premire publication des Incoterms a t ralise par la Chambre de Commerce Internationale en 1936. Depuis, sont intervenues diverses rvisions, amendements et modications en : 1953-1967 1976-1980 1990 et 2000. Ainsi peut-on dire que les Incoterms sont des contrats type. Il y en a 13 ce jour caractriss par un code 3 caractres : EXW : dpart usine, point convenu FAS : free alongside ship, port de dpart convenu FOB : free on board, port de dpart convenu FCA : free carrier, point convenu CFR : cost and freight, port de destination convenu CIF : cost insurance and freight, port de destination convenu CPT : carriage paid to, point convenu CIP : carriage insurance paid to, point convenu 242
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DAF : delivered at frontier, frontire dsigne DES : ex ship, port de destination convenu DEQ : ex quay, port de destination convenu DDU : delivered duties unpaid, lieu convenu DDP : delivered duties paid, lieu convenu
Proposs par la Chambre de Commerce Internationale, les Incoterms sont des modles de contrat destins tre incorpors dans les contrats commerciaux dachat/vente en commerce international. Ils permettent lacheteur et au vendeur de dterminer avec prcision, dans le cas dun transport international, le point de transfert des risques et le point de transfert des cots lexclusion de tout autre paramtre. LIncoterm ne rgle pas non plus la relation des contractants avec les transporteurs. Notons que les commerants internationaux ne sont pas obligs dutiliser les Incoterms. Cette libert contractuelle des parties est stipule larticle 1134 du Code civil, selon lequel les conventions lgalement formes tiennent lieu de loi ceux qui les ont faites . Chacun peut inventer ses propres clauses. Mais les Incoterms ont beaucoup davantages, car ils ont t crs par dminents spcialistes du commerce mondial qui se sont attachs trouver des termes qui sont comprhensibles et acceptables par quasiment toutes les juridictions du monde. En effet, prs de 200 pays ont explicitement incorpor les Incoterms dans leur corpus lgislatif. Les Incoterms sont applicables pour 3 raisons : En vertu dune mention dans le contrat de vente, Au titre dusance dans les changes internationaux, En vertu de la volont prsume des parties de sy conformer (prsomption dapplication). Les Incoterms peuvent toutefois tre qualis de fragiles, car les contractants, tout en faisant expressment rfrence aux Incoterms dans leur contrat, demeurent libres de prvoir des clauses additives particulires. Les Incoterms stipulent que toutes dispositions des rgies doivent cder le pas aux dispositions particulires insres par les parties dans le contrat qui les lie . Autrement dit si lacheteur et le vendeur utilisent mal lIncoterm ou lutilisent dans un contexte qui na pas t prvu cet effet (par exemple CFR Pkin ou FOB Paris), le juge ne cherchera pas revenir lIncoterm 243
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de base, mais il recherchera dans la jurisprudence les cas les plus similaires et la faon dont ils ont t jugs. Les Incoterms sont structurs en 4 familles en fonction du point de transfert des cots : E : vente au dpart, F : transport principal non acquitt, C : transport principal acquitt, D : vente larrive ;
et en deux familles en fonction du point de transfert des risques ( au dpart et larrive ). Chaque Incoterm comprend 20 articles : 10 articles A exposant les devoirs du vendeur et 10 articles B exposant les devoirs de lacheteur. Au l des rvisions de son document, la Chambre de Commerce Internationale a afn la pertinence et la clart des Incoterms proposs. La rvision de la version 2000 a permis plusieurs avances signicatives en plus dun effort pdagogique intressant qui fait du document publi cette occasion par la Chambre de Commerce Internationale une aide prcieuse la comprhension des Incoterms : Ainsi, a-t-on vu au l du temps les modications suivantes intervenir : DDU a t cr pour viter les confusions que pouvaient engendrer la variante du DDP : Delivered Duties Paid except import customs clearence and duties ! FOA et FRC qui avait lui-mme absorb FOT/FOR ont t remplacs par le seul et bien utile FCA. EXS et EXQ sont devenus DES et DEQ sans changement de contrat. Puis DEQ a vu le ddouanement import passer la charge de lacheteur. 2000 : EXW a vu natre une variante : EXW Loaded : Dpart usine charg, cot et risques du chargement au vendeur. 2000 : Dans le FAS, la mise sous douane est dsormais la charge du vendeur. 2000 : Une variante du FCA est apparue : FCA lusine. 2000 : Dans le FCA, la prise en charge de la manutention et donc la responsabilit du chargement ou du dchargement est celui qui a les moyens de manutention. Toujours pour cet Incoterm, si le lieu dni la suite du terme FCA est un site gnrique (ex. : Paris), il est convenu que le lieu de prise en charge est le lieu habituel pour 244
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un tel mode de chargement et une telle destination (ex. : CDG en arien, Garonor en routier, etc.). 2000 : Pour les CIF et CIP il a t prcis que sans mention particulire des parties, lassurance fournir par le vendeur est lassurance minimum. Pour viter les confusions entre les versions actuelles et les versions antrieures ainsi quentre les termes proposs par la Chambre de Commerce Internationale et ceux proposs encore aujourdhui par certains pays1, comme les tats-Unis, il est prudent de toujours faire suivre son Incoterm de la mention ICC. Incoterm 2000 . Une monnaie universelle pour les litiges en transport Depuis quelques annes, les conventions internationales en matire de transport sont toutes passes progressivement au DTS : le Droit de Tirage Spcial (en anglais SDR : Special Drawing Rightd) du Fonds
1. Paralllement aux Incoterms, existent dautres termes commerciaux standardiss : les 1941 Revised American Foreign Trade Denition encore appels Uniform Commercial Code qui comportent plusieurs termes de vente au dpart (Ex factory, Ex mill, Ex mine, Ex plantation), six FOB et plusieurs termes de vente larrive (Docks, pier, quay). Ils sont utiliss essentiellement pour le commerce dans lALENA FOB IIA (named inland carrier at named inland point of departure) = EXW charg sur FOB IIB (named inland carrier at named inland point of departure) freight prepaid to (named point of exportation) = Free on quay. FOB IIC (named inland carrier at named inland point of departure) freight allowed (named point). FOB IID (named inland carrier at named point of exportation) = FAS intrieur. FOB IIE ou FOB vessel (named port of shipment) = FOB de la CCI. FOB IIF (named inland county of importation) ou Ex Dock (named port of importation) = DDU de la CCI. FASIII (FAS vessel) = FAS de la CCI davant 2000 : la mise sous douane est la charge de lacheteur. C & F IV (Cost & Freight named point of destination) = CFR de la CCI. CIF V (Cost, Insurance, Freight named point of destination) = CIF de la CCI avec des obligations dassurance diffrentes. Ne peut tre utilis que pour le commerce interne aux USA. Ex Dock VI (named port f destination) = DDP de la CCI sur un port dimportation. Utilis limport vers les USA, rarement lexport. les conditions gnrales de livraison des marchandises revues en 1976 utilises dans les pays de lEst ; les COMBITERMS scandinaves rviss en 1990 an de les rendre compatibles avec les Incoterms. De mme, lattention des importateurs et exportateurs doit tre attire sur le fait quun terme de vente peut dans certains pays tre assorti de variantes .
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Montaire International (International Monetary Fund). Le DTS est un panier de monnaies fait au dmarrage de 40 % USD, 21 % DEM, 17 % JPY, 11 % GPB et 11 % FRF. Il est donc compos depuis 2000 de 40 % USD, 33 % EUROS, 17 % JPY et 11 % GPB. Le DTS est cot tous les jours. En aot 2006, son cours oscille autour de 1,16 euro pour 1 DTS. Ce passage au DTS rgle toutes les questions qui tournaient autour des limites dindemnisations prvues auparavant dans les conventions. Ainsi dans les annes quatre-vingt on parlait encore pour la CMR de limite en francs or Pointcarr . Autant dire que cette seule clause faisait vivre lanne avocats et tribunaux. Le DTS, en sa qualit de monnaie internationale, peut tre incorpor sans tat dme dans toutes les lgislations du monde, ce que nauraient pas pu faire lEuro ni mme le Dollar US. Loptimisation scale et douanire Le fait dimporter ou dexporter des produits requiert de se conformer sans ambigut la lgislation scale et douanire des pays dexportation et dimportation. Mais compte tenu de la grande complexit des systmes de classement tarifaires qui impliquent le paiement ou non de certains droits et taxes, il apparat trs bnque pour les entreprises de pratiquer une optimisation des droits et taxes payer. Les douaniers ont lhabitude de dire quil faut mettre un s Douanes, car les possibilits dinterprtation des textes sont aussi nombreuses que les douaniers eux-mmes. Il nest donc pas interdit, en fonction du type de produits que lon importe, de rechercher le bureau de douane qui fera pour votre produit, en toute lgalit, linterprtation la plus favorable. Si vous voulez graver dans le marbre cette bonne interprtation, il faut demander aux services douaniers franais ou trangers un Renseignement Tarifaire Contraignant (RTC). Celui-ci vous couvre en cas dinterprtation diffrente dun autre bureau de douane. Sans RTC, un bureau de douane peut mettre une amende un importateur qui passait auparavant sa marchandise par un autre bureau de douane au vu et au su de tous, en particulier des inspecteurs qui validaient les dclarations sans sourciller. Avec un RTC, un inspecteur des douanes peut demander le changement de position tarifaire, mais il doit le faire par crit et ne peut rclamer damende pour les oprations prcdentes. 246
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Pour de nombreux produits comme le textile, le jouet, llectronique et mme la chimie de pointe, le tarif des douanes est soit trop nourri soit totalement vide. Cest que limagination de lhomme pour concevoir de nouveaux produits est plus rapide que la mise jour du tarif des douanes. Il est donc important quand on sort un nouveau produit de sassurer que lon sera classable dans une catgorie favorable : un col de t-shirt un peu trop pointu, une broderie en relief, un appareil qui fait la fois tlphone et appareil photo, autant de casse-tte pour le dclarant en douane. Dans les bonnes entreprises qui font de limportation, un produit nest jamais command tant que lon na pas le feu vert du dclarant en douane qui aura pris toutes les prcautions pour que le produit soit class dans la catgorie lgalement la plus favorable. Au niveau scal, certains pays offrent des facilits pour permettre aux importateurs de payer moins de taxe. Le succs des ports de Rotterdam et dAnvers qui sont de loin les premiers ports de commerce de France se comprend en grande partie grce cette comprhension des services scaux et douaniers vis--vis des importateurs. On ne trouve pas chez eux cette suspicion vis--vis du commerant international que lon rencontrait de manire courante chez les douaniers franais avant que ceux-ci ne fassent leur rvolution interne dans les dernires annes du sicle prcdent. Transport et dveloppement durable Comme le dit le rapport Bruntland : le dveloppement durable vise satisfaire les besoins de dveloppement et de sant des gnrations prsentes sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs . SAINT EXUPERY lavait dit avant lui : Nous nhritons pas de la terre, nous lempruntons nos enfants . Protocole de Kyoto Les pays signataires du protocole de Kyoto se sont engags rduire de 5 % les missions de gaz effet de serre entre 1990 et 2010.
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LEurope a surenchri en sengageant une baisse de 15 % ; le quota franais est de 0 % (stabilit des missions, parce quelles sont moins leves avec le nuclaire ; les pays les moins dvelopps ont droit une hausse limite, les pays les plus dvelopps et metteurs doivent baisser de plus de 15 %). Ni lengagement de Kyoto, ni celui de lEurope ne 247
seront tenus en 2010, mais les gouvernements cherchent entamer des actions. Pour ce faire, ils se tournent vers les entreprises, do une pression importante sur le sujet et linstauration dune semaine du dveloppement durable. Le transport (marchandises + voyageurs + particuliers) est responsable denviron 30 % des missions de gaz effet de serre en Europe. Le livre blanc de la Commission Europenne sur les gaz effet de serre mis par le transport, et la congestion des axes routiers, prconise principalement de : revitaliser le rail en ouvrant le march et en dveloppant linteroprabilit (passage des frontires) et lintermodalit (liaisons mer fer). Ce vu sympathique reste pour linstant lettre morte en France o le train continue perdre des parts de march face aux autres modes de transport pour cause de qualit de service dplorable. Les tarifs ont t revus la hausse mais la ponctualit est franchement la baisse. Un jour peut-tre quand lusager sera devenu client aurons-nous la joie de voir le train reprendre la place qui aurait d rester la sienne. Parts de march du fret ferroviaire en Europe 1996-2004
volution des parts de march du fret ferroviaire dans lEurope des 15 Pays France RoyaumeUni Allemagne Italie 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 19.2 7.8 18.3 10.2 20.4 8.6 18.7 10.8 14.8 19.8 8.6 18.1 10.5 14.3 18.6 9.3 16.8 10.3 13.8 19.1 9.3 17.6 10.5 14 17.6 10 17.1 9.9 13.4 17.6 9.6 17.3 9.2 13.1 16.7 9.5 17.7 9.2 13.1 15.6 11.2 18.4 9.2 13.2
Union Europenne 14.4 15
Source : union internationale des chemins de fer, Confrence europenne des ministres des Transports, Eurostat, Commission Europenne.
Promouvoir les modes maritime et uvial. La mise en uvre de lignes intra-europennes courtes est plus difcile que ne lavait espr la Commission, car la rentabilit de telles formules na rien dvident face une offre routire dynamique, souple et peu chre. 248
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Internaliser les cots externes du transport routier. Nos gouvernants quand ils parlent de la route font un peu de strabisme et ont du mal concilier leurs propos aux citoyens avec les ralits du terrain. Il est de bon ton dexpliquer aux citoyens que le camion sur la route ne paye pas son d, quil est dangereux et quil se fera avantageusement remplac par le fer et le euve. Mais si lon veut bien ajouter les taxes sur le gasoil la TVA sur les activits routires augmentes des droits de page autoroutiers, on voit mal ce que le transport sur route ne paye pas. De plus est-ce la faute aux camions sils ont la bonne ide demprunter les mmes voies que les automobiles ? Enn deux tudes fort srieuses de la Commission Europenne montrent que la route, qui fait aujourdhui 80 % du march du transport de fret, a de bonnes chances de faire la mme chose, voire un peu plus dici 20 ans. Enn les constructeurs de vhicules construisent des vhicules toujours plus srs et toujours plus propres. La pollution engendre par un camion avec moteur Euro 4 dont la norme est entre en vigueur le 1er octobre 2006 est rduite de 80 % par rapport un moteur Euro 0 de 1990. tudier une politique Dveloppement Durable pour le transport devient impratif, car il est clair que nous serons sollicits ce sujet, dautant plus que sapproche lchance de 2010. Pour information
Km parcourus par un voyageur avec lnergie quivalente 1 kg de ptrole Avion = 20 km Voiture = 39 km Bus = 53 km TGV = 66 km
Km parcourus par une tonne de marchandises avec lnergie quivalente 1 kg de ptrole Camionnette CU < 3T = 11 km
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Camion 40 T = 58 km
Rail route = 83 km
Train = 111 km
Nombre de tonnes de marchandise transportes sur un km avec lnergie quivalente 1 kg de ptrole Pniche = 127 tonnes Camion 40 T = 50 tonnes Rail route = nc Train = 9 tonnes
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Livre blanc sur les transports de la Communaut Europenne
Lenvironnement est un souci de plus en plus prsent chez les chargeurs et les entreprises de transport, non seulement routires mais aussi maritimes qui linstar de la CMA-CGM ont cr des postes de environment rst coordinator . La norme ISO 14001, qui est la norme en matire de lutte contre la pollution, est demande de plus en plus par les chargeurs loccasion des appels logistiques.
3. LES MOYENS DE PAIEMENT

Chaque pays a ses habitudes de paiement. Nous aurons donc intrt choisir pour chaque march un moyen de paiement offrant des garanties srieuses pour nous comme pour notre vendeur. En Europe, la rpartition des moyens de paiement se fait de la faon suivante : Les pays tradition de paiement par virement : Allemagne, Belgique, Pays-Bas, Suisse. Les pays tradition de paiement par chque : Espagne, France, Italie, Portugal, Royaume-Uni. Partout les virements sur supports automatiss progressent. Le projet europen Target a permis aux banques de lUnion Europenne de mettre en place une chambre de compensation lectronique europenne.
Virement Allemagne Belgique Pays-Bas Espagne France Italie Portugal RoyaumeUni 46,5 57,9 61,2 9,1 15,8 46 6,6 20,5 Prlvement 42,5 6,6 23,9 31,3 10 8,3 5,4 15,2 Chques 8,5 22 12,3 20,8 47,3 42 67 45,6 21 12,1 1,5 Effets Cartes 2,5 13,5 2,6 26,5 24 8,3
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TIP TUP
1,4
26,7 18,7
Moyens de paiement par pays en % du volume daffaire
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Les moyens de paiement sont encadrs par des textes qui ne sont pas reconnus dans tous les pays du monde malheureusement : convention internationale sur les effets de commerce (Genve 1930) convention internationale sur le chque (Genve 1931) Lex mercatorio : la Chambre de Commerce Internationale a publi des textes qui font autorit dans la plupart des pays du monde, en particulier les Rgles et Usances Uniformes (RUU 500) par exemple, IPBC, etc. Les moyens de paiement papier Les chques Le chque est adapt aux transactions ponctuelles et immdiates avec des pays dont la monnaie est convertible et dont la rglementation antiblanchiment accepte ce mode de paiement. Il existe deux procdures dencaissement : Le crdit sauf bonne n (SBF) qui permet de crditer la remise sans attendre la conrmation de paiement au risque de dbiter le compte ultrieurement en cas dimpay. Le crdit aprs encaissement (CAE) permet de crditer la remise aprs paiement dnitif sauf cas exceptionnel (fraude, malversation). Les chques locaux ou trangers, certis ou de banque. Le chque ordinaire, local ou tranger En amont, vrier combien de comptes possde la socit, dans quelles banques et dans quelles devises ? Une entreprise dexportation, situe en France, peut tre titulaire de comptes chques en euro, en dollar ou en toute autre monnaie convertible. Ces comptes peuvent tre ouverts auprs de banques soit franaises soit trangres. Si largent port au crdit dun compte est libell dans une monnaie autre que celle du compte, la banque appliquera des frais de conversions ce qui rduira le montant encaiss de 1 3 % en fonction du montant. Le chque certi Un chque est dit certi lorsque la banque apporte sa garantie de paiement un chque tir sur le dbiteur. Dans de nombreux pays, la 251
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certication, et donc lengagement de la banque, est limit dans le temps ; en France la certication est valable dix jours francs. Si le chque est prsent lencaissement au-del des dix jours, la banque ne garantit plus son paiement. Cela ne veut pas dire quil ne sera pas pay, cela veut dire que si le compte du tir nest pas sufsamment approvisionn lorsque le chque est prsent lencaissement, la banque du tir pourra en refuser le paiement. Le chque de banque Un chque de banque est un chque dont le tir est la banque et non le dbiteur. En France, une banque dfaillante est toujours couverte par la communaut bancaire ; un chque de banque tir sur une banque franaise ne peut donc revenir impay quel que soit ltat des nances de la banque. Les chques qui ne sont ni de banque ni certis sont crdits SAUF BONNE FIN . Les effets de commerce Leffet de commerce international reprsente, sous forme de lettre de change ou de billet ordre, un engagement de payer une somme donne une date dtermine. Il est facilement mobilisable, notamment sil fait lobjet dun aval mis par la banque du tir ou du souscripteur. Mais ce moyen de paiement est trs peu utilis dans certains pays dEurope du Nord. La lettre de change Cest un titre par lequel un fournisseur (le tireur) donne lordre son client (le tir) de payer une certaine somme au porteur du titre (le bnciaire). Son paiement peut tre vue ou chance. La lettre de change peut tre : escompte, en gnral sauf bonne n , avalise par une banque qui en garantit donc le paiement, endosse pour transmettre un tiers la proprit de la provision. En cas dendossement, tous ceux qui ont tir, accept, endoss ou avalis la lettre de change sont solidairement responsables de son paiement envers le porteur ! 252
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Le billet ordre Le billet ordre a la mme structure que la lettre de change la diffrence prs que cest lacheteur (le souscripteur) qui sengage rgler la crance. Il lenvoie au fournisseur (le bnciaire) pour mise en paiement. La traite Dnition de la Chambre de Commerce Internationale (CCI) Une traite est un ordre inconditionnel crit et sign par lequel le signataire requiert une autre personne (le tir) de payer sur demande ou une date future et xe une somme dargent un tiers ou pour le compte de ce dernier ou au porteur. Une lettre de change est mise par le client son fournisseur qui reconnat avoir reu une ou des factures pour un montant donn une date de valeur donne. Une traite est mise par le fournisseur son client qui gnralement la signe, reconnaissant ainsi : rception de facture, montant et date de valeur. Le fournisseur pourra alors escompter de sa banque ces traites apures pour amliorer sa trsorerie. De nombreuses socits utilisent le systme des traites dont le fonctionnement est assez simple : Traite classique La traite classique est envoye au client soit directement soit via le systme bancaire ; le client va donc, rception des documents soit envoyer directement, soit prsenter par la banque, apposer sa signature sur la traite qui sera alors retourne au fournisseur dans le cas dune traite paiement diffr, ou paye via le systme bancaire si elle est vue. Traites acceptes par une banque Lorsque la banque accepte la traite, elle prend sa charge la responsabilit du paiement. Cest donc une plus grande scurit pour le vendeur.
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Les traites peuvent tre vue ou en paiement diffr .
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Les moyens de paiement automatiss Le virement international Le virement international est un moyen de paiement en faveur dun bnciaire dans un autre pays ou un virement en devise en faveur dun bnciaire dans le mme pays. Il est trs utilis pour les oprations dimport et dexport. Il est rapide, sr et conomique. Mais il est initi par lacheteur qui doit donc tre un partenaire able. Plusieurs modes de remise sont possibles : Virement postal par courrier ou par fax, Virement par le rseau bancaire : classique ou via les procdures normes Etebac 3 ou Etebac 5, Virement par tltransmission grce des rseaux bancaires mutualiss, mondialement connus. Pour les particuliers : Western Union et pour les entreprises SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunications). SWIFT est le premier organisme indpendant mondial de tlcommunication nancire qui compte 6 000 membres. Avec le TTC Club (mutuelle dassurance de transporteurs) forte de 5 000 membres, SWIFT a fond le site www.bolero.net pour mettre disposition des commerants internationaux un systme scuris et mondial dchanges de documents commerciaux. Ce systme se veut un outil universel multisecteur et neutre pour agir en tant que tiers de conance dans les changes entre membres, tablir un cadre juridique commun ou rule book et btir un modle ouvert sur le plan technologique. La signature lectronique La signature lectronique a fait lobjet dune directive europenne en novembre 1999 (Voir le site de la Commission Europenne : http//www.europa.eu.int/comm/dg15/en/media/sign/elecsignfr.pdf) La signature lectronique permet celui qui reoit des informations via des rseaux informatiques de dterminer lorigine des donnes et de vrier si celles-ci nont pas t altres. Cette signature peut revtir des formes trs diverses : insertion sur un document dune signature manuelle ou utilisation de codes crypts. Ceci tant, elle doit permettre dauthentier son auteur sans risque derreur ou de fraude . 254
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La loi franaise du 13 mars 2000 (suivant la directive du 13 dcembre 1999) a bouscul le Code civil en assimilant le paraphe lectronique la signature manuscrite. Cette loi prsume la abilit du processus (article 1316 1316-4 du Code civil) mais sous condition et renvoie un dcret sorti le 30 mars 2001. Cest ce texte qui prcise les concepts de scurit, vrication et certication. La abilit dun processus de signature lectronique est prsume jusqu preuve du contraire. Pour tre jug sr, plusieurs conditions sont exiges : La signature doit tre scurise (propre au signataire, cre par des moyens quil puisse garder sous son contrle exclusif, apte dceler toute modication). Elle doit tre tablie par un dispositif scuris. Il sagit dun matriel ou dun logiciel destin mettre en uvre les lments propres au signataire (cl cryptographique prive, par exemple) et garantissant que ces donnes ne peuvent tre tablies plus dune fois et que leur condentialit est assure, quon ne peut les trouver par dduction et que la signature est protge contre toute falsication ou utilisation par des tiers. Le procd choisi ne doit entraner aucune altration du contenu de lacte et ne pas faire obstacle ce que le signataire en ait connaissance exacte avant de lapprouver. En outre, le mcanisme doit tre certi conforme par les services ad hoc du Premier ministre ou un organisme dsign par un tat membre de la communaut. Le systme de vrication de signature peut faire lobjet dune certication sil rpond certaines exigences qui supposent lidentit des donnes de contrle (cl cryptographique publique) utilises et celles du vricateur, la garantie de lexactitude de la signature, la possibilit de dterminer avec certitude le contenu des donnes signes, le contrle et la dure de validit du certicat lectronique. En outre le vricateur doit avoir connaissance de lidentit du signataire et de toute modication ayant une incidence sur le contrle. Elle doit tre vrie grce lutilisation dun certicat lectronique quali qui doit comporter une mention indiquant son usage, le nom de lorganisme certicateur et ltat dans lequel il est tabli, le nom du signataire ou un pseudonyme identi comme tel, la fonction du signataire, les donnes de vrication de signature lectronique (cls cryptographiques publiques), lindication du dbut et de la n de validit, le code didentication du signataire, 255
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la signature scurise du prestataire, le cas chant les conditions dutilisation du certicat (capacit maximale denregistrement du volume des transactions) Les certicateurs Bolero (recommand par la CNUCED) liale de SWIFT, @GlobalTrade (recommand par la CNUCED) et e-lcCard de CCEWeb, Les autres : TradeCard des World Trade Centers, LcConnect, QualityLC, Connexis Trade de la BNP Paribas. Le crdit documentaire et ses variantes Le terme crdit documentaire est utilis surtout en France, les Anglo-Saxons parlent plus volontiers de letter of credit lettre de crdit . Dnition du crdit documentaire La dnition du crdit documentaire telle quelle apparat dans les Rgles et Usances Uniformes 500 (RUU 500) de la Chambre de Commerce Internationale est la suivante : le crdit documentaire qualie tout arrangement, quelle quen soit la dnomination ou description en vertu duquel une banque agissant la demande et sur instruction dun client ou pour son propre compte : est tenu deffectuer un paiement un tiers ou son ordre ou daccepter de payer des effets de commerce tirs par le bnciaire, ou autorise une autre banque effectuer ledit paiement ou accepter et payer ledit effet de commerce, ou autorise une autre banque ngocier, contre remise des documents stipuls, pour autant que les termes et conditions du crdit soient respects .
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Le crdit documentaire ou lettre de crdit est donc un engagement donn par une banque, pour le compte de lacheteur (le donneur dordre) ou pour son propre compte, de payer au bnciaire la valeur dun effet de commerce (traite) et/ou de documents, sous rserve que les termes et conditions du crdit soient respects. 256
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Ainsi le crdit documentaire est : une facilit bancaire pour raliser une transaction commerciale internationale, un gage de scurit pour toutes les parties au contrat. La banque mettrice ou, le cas chant, la banque qui conrmera sacquittera de ses obligations sous rserve du respect des termes et conditions du crdit documentaire, une garantie de paiement, sous rserve du respect des termes et conditions du crdit documentaire, un mode de paiement fond uniquement sur des documents et non pas sur les marchandises ou services en cause. Les acteurs Le donneur dordre ou acheteur (applicant) demande louverture dun crdit documentaire sa banque. La banque mettrice ou apritrice (issuing bank) ouvre le crdit documentaire et le transmet la banque noticatrice. La banque noticatrice (advising bank) qui peut tre conrmante, prsente le crdit documentaire au vendeur. Cest elle qui recevra de ce dernier les documents qui permettront de le payer sous rserve quils soient complets et conformes aux exigences du crdit documentaire. Le bnciaire ou vendeur (beneciary), accepte les termes du crdit documentaire, tablit et rcolte lensemble des documents ncessaires, procde lexpdition de la marchandise et porte la liasse documentaire la banque noticatrice qui le paiera en retour. La banque noticatrice transmettra son tour les documents la banque mettrice qui la remboursera et avertira lacheteur de larrive des documents. Lacheteur viendra chercher les documents contre paiement puis prsentera ou fera prsenter les documents de transport reu par ce canal la compagnie de transport qui changera les documents en question contre la marchandise. Les types de crdit documentaire
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Le crdit documentaire peut tre rvocable, irrvocable, irrvocable par ngociation ou irrvocable et straight . Un crdit documentaire rvocable est mis en faveur du bnciaire sur instruction du donneur dordre. Il offre lacheteur une 257
souplesse maximum, car il peut tre amend, rvoqu ou annul sans que le bnciaire ait y consentir, voire sans notication pralable au bnciaire et ce jusquau moment du paiement par la banque auprs de laquelle la banque mettrice a rendu le crdit documentaire ralisable. Un crdit documentaire irrvocable est un engagement ferme de la banque mettrice sous rserve que les documents spcis soient prsents la banque dsigne ou la banque mettrice et que les termes et conditions du crdit documentaire soient respects de payer, accepter les traites et/ou documents prsents en vertu du crdit documentaire. Selon le crdit documentaire irrvocable par ngociation, lengagement de la banque mettrice stend des tiers qui ngocient ou achtent leffet ou les documents du bnciaire prsents en vertu du crdit. Ainsi toute personne autorise ngocier le ou les documents ou effets a lassurance quils seront honors par la banque mettrice, sous rserve que les termes et conditions du crdit documentaire soient respects. Une banque qui ngocie effectivement les documents ou effets les acquiert auprs du bnciaire et en devient le dtenteur. Lengagement de la banque mettrice est gnralement de raliser le crdit documentaire par ngociation auprs dune banque dsigne, la prsentation des documents expirant aux guichets de la dite banque dsigne. Si le crdit documentaire est irrvocable et straight , la banque mettrice soblige seulement lgard du bnciaire de payer la ou les traites ; lobligation expire gnralement aux guichets de la banque mettrice. Le Crdit documentaire irrvocable et straight nimpose la banque mettrice aucun engagement ou obligation vis--vis de toute personne autre que le bnciaire dsign. Ainsi si le bnciaire cde sa crance un organisme nancier ou une tierce partie, la banque mettrice nest engage en rien dans la protection des acheteurs de la crance. Le crdit documentaire irrvocable et noti (encore appel : non conrm ) de la banque mettrice est noti par lintermdiaire dune banque noticatrice. Cette dernire agit comme agent de la banque mettrice sans assumer aucune responsabilit lgard du bnciaire du crdit documentaire, sauf vrier avec un soin raisonnable lapparence dauthenticit du crdit documentaire ainsi noti. 258
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Le crdit documentaire peut aussi tre irrvocable et conrm. Une conrmation dun crdit documentaire irrvocable donne par une banque (la banque conrmante) sur autorisation ou requte de la banque mettrice est un engagement ferme de ladite banque conrmante sajoutant celui de la banque mettrice de payer, accepter la ou les traites ou ngocier, sous rserve que les documents stipuls soient prsents la banque conrmante ou toute autre banque dsigne avant ou la date dexpiration et que les termes et conditions du crdit documentaire soient respects. La conrmation peut tre silencieuse . Il sagit dun accord entre la banque et le bnciaire par lequel la banque sengage ajouter sa conrmation au crdit documentaire bien quelle ny soit pas autorise par la banque mettrice. Dans ce cas, la banque conrmante na aucun recours contre la banque mettrice Le crdit documentaire peut tre transfrable. Dans ce cas, il permet au bnciaire (premier bnciaire) de demander la banque autorise payer de prendre un engagement de paiement diffr, accepter ou ngocier (la banque transfrante ) ou, si le crdit est librement ngociable, la banque spciquement autorise dans le crdit au titre de banque transfrante de mettre le crdit documentaire en tout ou en partie la disposition dun autre ou de plusieurs autres bnciaires (second bnciaire). La transfrabilit dun Crdoc permet dtendre la scurit du paiement depuis le bnciaire vers les diffrents fournisseurs et sous-traitants quil fait travailler. Il faut pour cela que la mention transfrable soit crite en toutes lettres dans le Crdoc. Un crdit nest transfrable quune fois, mais il peut tre transfr sur plusieurs ttes pour des montants partiels. Avantages : scurit pour les sous-traitants, pas de sortie dargent pour le premier bnciaire mais complexit du montage : les contrats de sous-traitance doivent tre calqus sur le contrat principal : mme devise, mme Incoterm, mme mode de transport, mmes documents. De plus le crdit transfrable est cher. La SBLC est aussi transfrable. Le crdit documentaire adoss (back to back). Les RUU 500 ne traitent pas des crdits adosss qui sont considrs comme une superposition de crdits distincts. On peut substituer des lettres de crdit standby ce genre de crdit.
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Les clauses evergreen, quand il sagit de dlai ou revolving quand il sagit de montant, sont utilises essentiellement dans les garanties de paiement pour rendre lengagement renouvelable. Le crdit documentaire renouvelable quant sa dure peut tre cumulatif ou non cumulatif. Sil est cumulatif, toute somme non utilise pendant une priode peut tre utilise lors de la priode suivante. Sil ne lest pas, toute somme non utilise durant une priode cesse dtre disponible. Dans le cas du crdit documentaire renouvelable quant sa valeur, il est possible de prvoir le rtablissement automatique du montant en cause sur prsentation des documents spcis, ou seulement aprs rception de ces documents par la banque mettrice ou encore sous rserve du respect dautres conditions. Un crdit documentaire revolving est un crdit dont le montant est renouvel ou rtabli par priodes prdtermines sans quil soit ncessaire de lamender expressment. Il peut tre rvocable ou irrvocable et renouvelable quant sa dure ou sa valeur. Le crdit revolving vite les ouvertures successives pour des courants daffaires. Il consiste dterminer un montant global utilisable par fraction de valeur ou de temps. Exemple
Exemple dun crdit revolving (renouvelable en valeur) : 200 000 euros par opration sur une priode de 8 mois. Le crdit documentaire est rtabli aprs chaque utilisation dans le cadre de la priode globale de validit.
Pour viter de couvrir le montant global on peut ngocier un revolving chance glissante ou par engagement croissant puis dcroissant. Ses avantages sont nombreux : simplicit, gain de temps, cot bancaire et automatisme. Notons que la lettre de crdit stand-by amendement automatique offre les mmes avantages. Red ou green clause Un crdit documentaire est dit avec red clause ou avec green clause lorsquil comporte une clause spciale inscrite lorigine lencre rouge ou verte pour marquer sa nature trs particulire. Aux 260
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termes de cette clause, la banque dsigne peut faire des avances au bnciaire avant toute prsentation des documents. Red et green clause sont la mme chose, la couleur red ou green change selon les pratiques locales. Il ne faut pas confondre cette clause avec lavance la commande verse lacheteur contre une caution de restitution dacompte. Cest un moyen de nancement en faveur du vendeur avant lexpdition. Il intresse donc des intermdiaires et des ngociants travaillant dans des secteurs commerciaux qui exigent une certaine forme de prnancement, par exemple une entreprise de tissage achte de la laine un ngociant qui doit intervenir sur le march local pour acheter des lots intressants. La banque qui fait lavance est rembourse avec les intrts grce au montant reu par le paiement documentaire. Si le vendeur ne remplit pas ses obligations, il ne reoit pas dargent et donc ne peut rembourser, la banque noticatrice se retournera vers la banque mettrice pour tre paye. In ne, cest donc le donneur dordre, lacheteur, qui est garant des sommes empruntes. Frais et commission pour un crdit documentaire import Frais rclams par la banque mettrice Cest au moment de la ngociation du contrat commercial que les contractants dterminent qui supportera les frais et commissions du crdit documentaire. Sans aucune indication contraire, lacheteur (donneur dordre) supportera la totalit des commissions tant celles de la banque mettrice que celles de la banque noticatrice ou conrmatrice. Dans tous les autres cas, le contrat commercial doit prciser la rpartition des commissions entre acheteur et vendeur. Cette rpartition devra gurer ensuite dans louverture du crdit documentaire. Frais et commissions perues obligatoirement
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Frais et commissions perues obligatoirement ds lmission du crdit documentaire, que le Crdoc soit utilis ou non. Commission douverture Pourcentage sur le montant du crdit documentaire, calcul prorata temporis, peru gnralement par trimestre indivisible sur la dure de 261
validit du crdit. Elle rmunre lengagement de payer pris par la banque mettrice pour le compte du donneur dordre, son client. Non soumis TVA. Frais de port, tlex/SWIFT, interventions particulires - rpercussion aux Euros, lEuro des frais engags par la banque : non soumis la TVA. - montant forfaitaire prlev par la banque : soumis la TVA. Frais et commissions perues au moment de la ralisation du crdit documentaire Commission de leves de documents Appele encore commission de paiement ou dutilisation : pourcentage sur le montant des documents du bnciaire du crdit documentaire reu de la banque noticatrice ou conrmatrice. Il y a autant de commissions que de prsentation de jeux de documents. Elle rmunre lexamen des documents de la banque mettrice. Soumis TVA. Commission dacceptation ou dengagement de paiement diffr Pourcentage sur le montant des documents, calcul prorata temporis en fonction de la dure de lacceptation ou de lengagement de paiement diffr, perue mensuellement. Elle rmunre lengagement de paiement pris par la banque mettrice au titre de son acceptation du paiement diffr jusqu lchance du paiement. Non soumis TVA. Commission de modication - Modication pour une augmentation du montant du crdit documentaire : la commission perue est gale la commission douverture recalcule sur le nouveau montant. - Modication pour une demande de prorogation : la commission perue est gale la commission douverture recalcule sur le montant total du crdit documentaire pour la nouvelle dure dengagement. - Autres modications : montant forfaitaire par modication. Ces commissions peuvent tre cumulatives. Elles rmunrent la ou les modications apporte(s) par la banque mettrice pour le compte du donneur dordre. Frais de port, tlex/SWIFT, interventions particulires : - rpercussion aux Euros, lEuro des frais engags par la banque : non soumis la TVA. - montant forfaitaire prlev par la banque : soumis la TVA. 262
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Les RUU 500 Les Rgles et Usances Uniformes (Uniform Customs and Practices : UCP) dictes par la Chambre de Commerce Internationale sont reconnues par toutes les banques du monde et servent de guide dinterprtation en cas dinterrogation sur le bon droulement dune opration de crdit documentaire. Les premires RUU datent de 1933, les RUU 500 sont entres en vigueur le 1er janvier 1994. Elles sont dites sous la forme dun petit fascicule trs accessible qui peut tre acquis auprs de la librairie de la Chambre de Commerce Internationale (les banques, dans leur grande bont en offrent rgulirement et volontiers leurs bons clients). Depuis 2005, la Chambre de Commerce Internationale rchit la publication dune prochaine version 600 des RUU. Les dates butoir Les dates respecter1 et les clauses auxquelles il faut porter une attention particulire : Les 7 jours ouvrs pour lexamen de la demande de paiement et des documents. Exiger des expditions partielles pour tenir compte des colis qui nont pas t fabriqus temps ou qui ne rentreront pas dans les conteneurs. Au surplus, quand il y a une seule expdition, si le montant de la L/C nest pas prcis comme tant un montant maximum , et que la facture nale natteint pas ce chiffre, la banque considrera quil y a expdition partielle et soulvera une rserve si elles sont interdites. La dsignation du port dembarquement : se donner la plus grande marge de manuvre possible de type : chargement tous ports europens . Les dlais de validit : se souvenir que les banques calculent leurs frais et commissions par tranche de 3 mois. Ainsi une validit de 4 mois sera en fait calcule sur 6 mois.
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Les dlais de prsentation des documents : ne pas aller au-del des 21 jours autoriss par les RUU 500.
1. La date limite dexpdition, de mise bord ou de prise en charge. La date de validit du Crdoc. La rgle des 21 jours : sauf stipulation contraire, les documents de transport doivent tre prsents sous 21 jours.
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Clause de rglement Les RUU 500 proposent 4 types de paiement : at sight : vue, by draft : par acceptation dune traite tire sur la banque mettrice ou sur tout autre organisme crdible qui ne soit pas lacheteur : paiement diffr 30, 60 ou 90 de la date de facture ou de la date du document de transport, by negotiation : par ngociation de traites tires dans les mmes conditions que dans la forme prcdente, paiement par la banque mettrice. by payment : paiement au guichet de la banque noticatrice. Les transbordements et expditions partielles Les transbordements, accepts ou interdits (Transhipments allowed or prohibited), sont traits par larticle 23 VIIc des RUU 500. Le fait dinterdire un transbordement dans un crdit documentaire ne signie pas que le transbordement physique de la marchandise est interdit, mais que lacheteur veut un document de transport unique du port de dpart au port de destination nale de faon pouvoir retirer la marchandise larrive avec ce document. En effet, que ferait lacheteur si le vendeur remettait en banque un document dont la destination serait un port de transbordement intermdiaire ? Si lacheteur veut interdire le transbordement physique de sa marchandise, il doit alors indiquer dans son crdit documentaire : transbordement interdit, y compris transbordement physique au sens de larticle 23 VIIc des RUU 500 de la Chambre de Commerce Internationale . Les expditions partielles partial shipments allowed or prohibited. Attention larticle 41 qui autorise annuler toute expdition partielle suivant une expdition partielle ralise en retard. Les documents utiliss dans le cadre dun crdit documentaire louverture dun crdit documentaire, lacheteur peut demander tous les documents qui lui paraissent ncessaires pour garantir la bonne excution de la commande. Il peut les demander en autant dexemplaires que de besoin, pour lui et pour ses prestataires. Les documents les plus couramment demands sont : Les factures : commercial invoices x fold, signed. 264
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Un jeu de connaissements originaux : full set of ocean bill of lading (to order, blank endorsed). Un certicat dassurance insurance policy or certicate. Un certicat dorigine si celui-ci est requis par la douane limportation certicate of origin. Une liste de colisage prcise qui permettra en cas de litige de retrouver rapidement les objets manquants packing list ou weight list. Pratiques Bancaires Internationales Standard (PBIS/ISBP ICC n 645) PBIS ou ISBP International Standard Banking Practices : les PBIS reprsentent les pratiques bancaires internationales telles quindiques dans larticle 13 (a) (1) des RUU 500 qui prcise : La conformit apparente des documents stipuls avec les termes et conditions du crdit sera dtermine en fonction des pratiques bancaires internationales telles que retes dans les prsents articles. La CCI recommande de ne pas faire rfrence aux PBIS dans les termes dun crdit documentaire puisque la ncessit de respecter les pratiques standards est implicite dans les Rgles et Usances. Approuv en octobre 2002, les PBIS ont t publies en janvier 2003. Elles comportent 11 chapitres et 200 articles : Chapitre 1. Remarques prliminaires concernant les demandes dmission et lmission des crdits Chapitre 2. Principes gnraux pour lexamen des documents Chapitre 3. Les traites et les calculs des dates dchance Chapitre 4. La facture Chapitres 5 9. Les documents de transport Chapitre 10. Les documents dassurance Chapitre 11. Le certicat dorigine. Les PBIS sont un guide et une interprtation des RUU 500, ce ne sont pas de nouvelles rgles.
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Rgle de prsentation des crdits documentaires lectroniques : e-UCP et e-RUU e-UCP = UCP Supplement for Electronic Presentation. 265
Cet outil de la CCI trouve cho en France avec deux textes qui permettent de reconnatre la validit des seings numriques : La loi n 2000-230 du 13 mars 2000 Elle porte adaptation du droit de la preuve aux technologies de linformation et relative la signature lectronique. Le dcret n 2001-272 du 30 mars 2001 Il a t pris pour application de larticle 1316-4 du Code civil et relatif la signature lectronique. Le 7 novembre 2001 la commission des techniques bancaires de la CCI a valid le supplment aux RUU de la CCI relatif aux crdits documentaires : les e-UCP. Le groupe de travail a t constitu en mai 2000 la suite du constat de laugmentation des traitements lectroniques des crdits documentaires et du nombre de projets lis cette nouvelle utilisation des lettres de crdit (BOLERO et autres). Les e-UCP ont t cres pour rpondre aux besoins forts du march quant la prsentation de documents lectroniques et leur quivalence avec des documents papier. Dans lanticipation de cette demande et an de satisfaire aux attentes du march, plusieurs modications des RUU 500 ont t juges ncessaires quand une prsentation entirement lectronique se produisait. Au total, 12 articles constituent ces e-UCP, supplment des RUU 500 en vigueur ce jour. Pour viter toute confusion entre les articles de lUCP et le-UCP, les articles de le-UCP sont enregistrs avec un e prcdant chaque numro darticle. Article e 1 : champ dapplication des e-UCP Ces rgles sappliquent ds lors quil y a une prsentation lectronique. La prsentation doit faire rfrence la version 1.0. Par dfaut, ce sera la dernire version en vigueur au moment de lmission du crdit qui sera retenue. Article e 2 : Relations UCP/e-UCP Il est prcis quun crdit documentaire soumis aux e-UCP est galement soumis aux UCP sans besoin de mention complmentaire. Dans lhypothse dun crdit soumis aux e-UCP qui nautoriserait que des prsentations papier, seules les UCP sappliqueraient. Article e 3 : Dnitions Il sagit dun glossaire utile la comprhension des rgles. 266
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Article e 4 : Format Cet article traite des normes de prsentation lectronique. Article e 5 : Prsentation Les diffrentes rgles de prsentation sont voques : prsentation entirement lectronique, prsentation mixte (lectronique + papier), absence dauthentication. Article e 6 : Normes dexamen Article e 7 : Avis de Refus On retrouve l des notions courantes en matire de crdits documentaires, dlai dexamen, point de dpart du dlai, motif de refus. Article e 8 : Originaux et Copies Dnition dun original en matire de prsentation lectronique. Article e 9 : Date dmission Article e 10 : Transport Il sera intressant dattendre la position des praticiens. Par dfaut, si un document de transport ne porte pas de date spcique, cest la date dmission du crdit lectronique qui sera retenue. Article e 11 : Dfaut dans la prsentation Cet article traite des problmes techniques pouvant tre rencontrs lors de la transmission. Article e 12 : Responsabilits des banques lors de la prsentation Cet article vient en complment des articles 15 18 des RUU quant aux limites de responsabilit des banques en matire de crdits documentaires. Une technique allge : la remise documentaire Il sagit du paiement contre documents (cash againts documents CAD) ou remise documentaire. Les tapes sont les suivantes : Le vendeur mandate sa banque (banque remettante) pour recueillir le prix de la vente (paiement immdiat ou par traite accept). Aprs expdition des marchandises, le vendeur envoie la banque remettante les documents commerciaux : factures, liste de colisage et ventuellement certicat dorigine et loriginal du document de transport. La banque remettante passe en gnral par une banque dans le pays de lacheteur : la banque prsentatrice qui sert uniquement de 267
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bote aux lettres et nassume aucun engagement vis--vis des parties si ce nest de transmettre le paiement. la rception des documents, la banque prsentatrice sollicite laccord de paiement de lacheteur (le tir). Si lacheteur ne donne pas son aval sous 7 jours, la banque renvoie les documents lexpditeur ce qui empche lacheteur de prendre en charge la marchandise. Si lacheteur donne son accord, il paye la banque prsentatrice pour transmission la banque remettante dun virement ou des effets accepts et ventuellement avaliss. Cette dernire transmet au vendeur le titre de paiement ou largent reu.
Le paiement contre document fait lobjet dune brochure 522 de la Chambre de Commerce Internationale dite RUE : Rgles Uniformes des Encaissements. La lettre de crdit : Stand-By La lettre de crdit Stand-By LCSB est encore appele : SBLC ou Stand-By Letter of Credit. La lettre de crdit Stand-By est un engagement pris par lmetteur , un tablissement de crdit en gnral, de payer sur instruction dun de ses clients importateur ou exportateur, le donneur dordre , une certaine somme dargent contre remise par le bnciaire, en faveur duquel la LCSB est mise, de documents conformes en apparence aux stipulations de la lettre de crdit sur la base dune dfaillance atteste du donneur dordre. La LCSB est transmise au bnciaire par une banque noticatrice qui nengage pas sa responsabilit dans lopration mais qui en authentie la provenance. Sur la demande du bnciaire, la banque noticatrice peut devenir conrmante si elle ajoute sa garantie celle de la banque mettrice. Cette banque conrmante peut tre diffrente de la banque noticatrice.
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Cest une garantie autonome, irrvocable, payable premire demande, sur base documentaire et soumise des rgles publies par la CCI. La LCSB peut tre une garantie de paiement mais aussi une garantie de march : soumission, bonne n. 268
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La Chambre de Commerce Internationale donne la dnition suivante : La lettre de crdit Stand-By est un crdit documentaire ou un arrangement similaire, quelle que soit sa dnomination, par lequel la banque mettrice sengage sur instruction de son client, le donneur dordre, vis--vis du bnciaire : 1/ Rembourser toute somme emprunte par le donneur dordre ou toute avance consentie ce dernier ou pour son compte. 2/ Effectuer tout paiement li une dette encourue par le donneur dordre. 3/ Effectuer tout paiement li une dfaillance du donneur dordre dans lexcution de sa ou ses obligations. ceci durant une priode de validit dnie, sur prsentation des documents mentionns dans la Lettre de Crdit Stand-By. Cest une garantie de paiement sur demande (et non une technique de paiement comme le Crdoc) qui peut tre conrme, utilise partiellement ou en revolving. Jusquau 1er janvier 1999, elle tait rgie comme le Crdoc par les RUU 500. Depuis cette date lui sont applicables les rgles spciques ISP 98 (International Stand-By Practices) dites par lICC. Elle comporte une date de validit (maxi 6 ans si aucune date de validit) . La lettre de crdit Stand-By : une garantie La banque mettrice va garantir le paiement dune somme dtermine dans le cas o limportateur donneur dordre nexcuterait pas ses obligations de rglement. La lettre de crdit Stand-By, bien que soumise aux RUU 500, sapparente plus une garantie qu un crdit documentaire. Elle est aussi soumise aux Rgles et Pratiques Internationales relatives aux Stand-By formalises en 1998 et entres en vigueur le 1er janvier 1999 (RPIS 98 Publication CCI n 590).
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La lettre de crdit Stand-By donne lieu rglement, dans lventualit de la dfaillance du donneur dordre vis--vis du bnciaire. La lettre de crdit Stand-By ne sera mise en jeu que si lacheteur ne rgle pas le montant de la transaction le jour de lchance. 269
Vous tes vendeur Exemple de risque Un risque commercial Dfaut de rglement par lacheteur Type de Stand-By Stand-By commercial
Vous tes acheteur Exemple de risque Type de Stand-By
Vous souhaitez couvrir
Stand-By de Rupture des engagements soumission pris dans le cadre dune soumission Non-respect du contrat commercial Stand-By de bonne excution Stand-By de restitution dacompte
Un risque nancier Un risque politique et bancaire Stand-By conrm
Restitution dacompte
Type de Lettre de crdit Stand-By
Mcanisme de la lettre de crdit Stand-By La banque de lacheteur met une lettre de crdit stand-By au bnce du fournisseur tranger. Ce dernier expdie alors la marchandise lacheteur qui rgle le fournisseur tranger x jours (3 7) de vue. Le risque pour lmetteur sapparente directement celui de lmission dune caution. Il est recommand que les parties soient attentives la nature des documents susceptibles de prouver la dfaillance du donneur dordre. Il est prfrable a priori quune attestation, exige lors de lmission de la lettre de crdit, soit dlivre par un tiers, expert ou arbitre, qui constatera la dfaillance du donneur dordre en indiquant la rfrence du contrat en cause, le motif du dommage subi et tout lment de nature engager la responsabilit du donneur dordre. La rdaction de la lettre de crdit Stand-By La LCSB doit comporter une date de validit calendaire imprative et certaine et faire rfrence express une publication de la CCI.
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Transfrable mais non mobilisable Limpossibilit de mobiliser une SBLC rend cette dernire peu attractive pour les fournisseurs qui ont besoin dargent et prfre un document mobilisable comme une lettre de change (mise par le crancier), un billet ordre (mis par le dbiteur) ou un Crdoc. Les SBLC remplacent dans certains pays les garanties bancaires comme les garanties de restitution dacompte, de bonne excution de marchs de travaux ou de vente de biens dquipement. Elles peuvent aussi garantir le dfaut de paiement des biens de consommation. Compte tenu de sa rapidit et de sa commodit, la SBLC se rpand rapidement en Europe et en France en particulier. Les catgories de lettres de crdit Stand-By Stand-By directe : le bnciaire est avis directement par la banque mettrice. Stand-By indirecte : le bnciaire est avis par le correspondant bancaire, dont la banque est dite noticatrice si elle ne fait quaviser le bnciaire ou conrmatrice si elle ajoute son propre engagement celui de la banque mettrice. Stand-By garantie dindemnisation : quivalente des garanties bancaires premire demande rgies par les ISP 98. Toute garantie bancaire peut tre mise sous forme de SBLC (exemple pour lexcution dun march : garantie de soumission, de restitution dacomptes, de bonne excution, de retenue de garantie, etc.) Stand-By garantie de paiement : sous cette forme elles sont plus proches du crdit documentaire, car elles sont dlivres sur ordre de lacheteur, elles portent sur lintgralit du prix payer, elles constituent des garanties de paiement. Dans ce cas, la seule diffrence avec le crdit documentaire est quelles ne sont pas des moyens de paiement en tant que telles. Il semblerait que les entreprises franaises aient pris un retard particulier en matire dutilisation de la lettre de crdit Stand-By, d trs probablement une sous-information et une rticence du tissu bancaire face une technique moins assise que le crdit documentaire. Pourtant, bien que nayant pas la mme utilit, la lettre de crdit Stand-By est moins complique et 4 5 fois moins chre que le crdit documentaire, et reprsente aussi une scurit de paiement. 271
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La LC Stand-By sanctionne linexcution dune prestation ; une banque mettrice et une banque domiciliatrice font fonctionner le systme, mais la LC Stand-By ne ncessite que trois documents pour tre tablie. Contrairement au crdit documentaire dont la vocation est de se raliser, la lettre de crdit Stand-By ne se ralise quen cas de problme. Ce qui signie pratiquement que le fournisseur a intrt recevoir une lettre de crdit Stand-By. Il pourra soumettre ses documents directement son client, et procder avec une certaine exibilit lexpdition des marchandises. Le paiement des marchandises sera effectu par le client rception des documents ou selon tout autre procd convenu dans la lettre de crdit Stand-By. Si le paiement ne vient pas, il peut prsenter des copies de documents sa banque selon les termes de la lettre de crdit Stand-By et obtenir un rglement par la banque. De plus, les commissions bancaires sont rduites aux frais du SWIFT arrive, ce qui est ridicule compar aux frais de prsentation de documents, surtout si les expditions sont fractionnes (une expdition = un jeu de document = une commission). Ct client, le pralable est davoir une bonne conance dans son fournisseur, car le seul vrai risque dune lettre de crdit Stand-By est de devoir payer 2 fois : une fois par SWIFT et une deuxime fois par prsentation des copies de documents. Sinon, hormis ce cas trs rare, il ny a que des avantages : une seule L/C ouverte gnralement pour 6, 9 12 mois permettant de multiples expditions. Stand-By de soumission : garantir celui qui a lanc lappel doffres le versement dune indemnit en cas de non-excution des obligations du soumissionnaire. Stand-By de restitution dacompte : garantie de remboursement des acomptes en cas de non-excution du contrat par le vendeur. Stand-By de bonne excution : garantir lacheteur le versement dune indemnit en cas de non-excution partielle ou totale des obligations du vendeur. Stand-By commerciale : garantir au vendeur le paiement des marchandises ou des prestations de service en cas de non-paiement par lacheteur. Stand-By irrvocable : les termes de la lettre Stand-By ne peuvent tre modis sans laccord de la banque mettrice et le bnciaire. 272
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Les ISP 98 : International Stand-By Practices de 1998 Les Rgles et Pratiques Internationales relatives aux Stand-By (RPIS 98) ou International Stand-By Pratices (ISP 98) sont lobjet dune publication de la CCI n 590 du 1999-01-01. Ce sont le pendant des RUU (UCP) pour les L/C Stand-By. Cependant, la diffrence des RUU 500, elles tiennent compte des changes informatiss ce qui sera sans doute le cas des futures RUU 600. La lettre de crdit Stand-By export La lettre de crdit Stand-By est un moyen de pression efcace vis-vis de lacheteur tranger. En rgle gnrale, les banques mettrices dune LC Stand-By sont rticentes en mettre une nouvelle si la prcdente a t appele. Limportateur mettra donc tout en uvre pour respecter son chance envers le bnciaire. Dans le cas o il aurait des difcults nancires, il reportera en priorit les chances dexportateurs moins bien protgs. La lettre de crdit Stand-By assure la bonne n du rglement des transactions internationales. Le bnciaire dtient une garantie premire demande. Le bnciaire est ainsi couvert contre le dfaut de paiement ou linsolvabilit de lacheteur. la couverture du risque commercial sur ce dernier, on peut ajouter la couverture des risques politiques et bancaires sur la banque mettrice. cet effet, la banque noticatrice peut conrmer lengagement de la banque mettrice. Dans ce cas, une commission de conrmation, la charge du bnciaire, est prvoir. Mais il bncie ainsi de la signature du premier ordre de la banque et carte tout risque politique et non paiement en cas de dfaillance de la banque trangre. En cas dimpay En cas dimpay, la lettre de crdit Stand-By se transforme rapidement et facilement en instrument de recouvrement. Lusage veut que lon accorde un dlai, allant de 1 3 semaines aprs chance (du rglement), avant de mettre en jeu la LC Stand-By, dont la validit prendra en compte ce dlai, et pour rappeler le dbiteur ses obligations de paiement. Pass ce dlai, si le bnciaire nest toujours pas rgl, il sufra 273
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de prsenter les documents prvus la banque mettrice ou conrmatrice qui rglera conformment aux termes prvus. La compensation Ce terme a fait lobjet de plusieurs rexions dans le cadre de cet ouvrage. Il vous est prsent ici dans le cadre des diffrents moyens de paiement utiliss dans les transactions internationales. La compensation dsigne toute transaction commerciale dans laquelle un exportateur prend lengagement de raliser ou de faire raliser dans le pays de son client des achats, des transferts, des services ou toute autre opration, en change dune vente qui nest obtenue qu cette condition. Cela va du troc loffset le plus complexe. La compensation reprsente entre 4 et 8 % du commerce mondial selon les estimations les plus couramment avances. Les avantages de la compensation La compensation permet un pays en difcult nancire (endettement, rserves faibles) de faire des achats. Elle permet de tirer prot des connaissances commerciales du vendeur en faisant pntrer les produits de lacheteur sur un nouveau march pour lui. Elle donne un rel atout commercial aux exportateurs prts intgrer la compensation dans leurs offres. Elle sintgre parfaitement dans la rsurgence daccords commerciaux bilatraux entre gouvernements (accord de clearing). Elle permet dacqurir de nouvelles technologies, un certain savoir-faire, des emplois (notamment dans les accords doffset). Les lourdeurs de la compensation
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Les oprations de compensation sont de nature plus complexe que les changes traditionnels et impliquent des cots et des temps de ngociation plus importants. Ces cots et risques dpendent des pays concerns, ils doivent tre tudis au cas par cas sous peine de transformer en perte un dossier parti gagnant. 274
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Les types de compensations Le troc ou barter 1/ Lintermdiaire spcialis importe et commercialise les produits compenss fournis par un fournisseur du pays B. 2/ Lexportateur fournit les marchandises ou les services son client dans le pays B et remplit ainsi son contrat. 3/ Lintermdiaire spcialis envoie lexportateur largent de sa vente des produits compenss. 4/ Le client importateur paye le fournisseur de produits compenss. Le troc avec compte escrow (ducie) dans une banque trustee Un compte escrow est un dpt de fonds, un contrat ou tout autre instrument montaire mis en uvre par une partie pour paiement une autre partie condition de remplir une condition particulire ou de voir se produire un vnement spcique. La loi californienne (section 17003 du code nancier) proposent des dnitions lgales du compte escrow tandis que la loi canadienne (code civil du Qubec de la Fiducie : deuxime chapitre paragraphe 1260 et suivants) explique clairement les principes et le fonctionnement de la ducie qui autorise la mise en uvre de comptes escrow. Quand la simultanit des changes est impossible raliser, il existe des montages nanciers dont le plus courant se fait avec un compte bloqu : le compte escrow dtenu dans une banque dite banque trustee . Ce type de schma est mis en uvre quand les produits de compensations ne rentrent pas dans le champ de comptence du vendeur (par exemple pour la vente dengins de travaux publics contre du ptrole ou la vente dquipements hteliers contre des cigares). 1/ Lacheteur importateur et le vendeur exportateur se mettent daccord sur la nature des produits vendus, leur nombre et leur prix. Ils se mettent galement daccord sur la nature, la quantit et le prix des produits qui vont servir de compensation. Mais ces produits de compensations seront fournis soit par lacheteur importateur soit par un fournisseur autre que lacheteur importateur mais de mme nationalit que lui pour payer en monnaie locale. 2/ Les produits compenss sont expdis lintermdiaire spcialis dsign par les parties. Si lacheteur importateur est pass par un 275
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fournisseur local, il paye ce dernier via une banque locale, en gnral avant que le fournisseur nait envoy la marchandise. 3/ Lintermdiaire spcialis prend livraison des produits compenss et les payent en plaant la somme obtenue moins sa commission sur un compte bloqu (excrow) gr par une banque agre des parties appele banque trustee. 4/ Le vendeur exportateur livre sa marchandise lacheteur importateur en tout ou partie selon la cadence ngocie dans le contrat. 5/ Aprs chaque livraison, la banque trustee examine la documentation requise telle que dnie au pralable dans le contrat et paye le vendeur exportateur par le dbit en sa faveur du compte excrow.
Exportateur Pays A 5 Banque trustee grante du compte escrow
Importateur Pays B 2
Banque locale 2 2
3 2 Fournisseur Pays B
Intermdiaire spcialis
En rgle gnrale, cest lacheteur importateur et le vendeur exportateur qui se mettent daccord pour choisir la banque trustee et les modalits de dblocage du compte escrow. Mais il nest pas interdit 276
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Dans le cas dun change avec compte escrow, le paiement na donc lieu quaprs rception et agrment de la marchandise par lacheteur importateur. Cet agrment est formalis, comme dans le crdit documentaire, par un certain nombre dexigences qui rsultent uniquement de la prsentation de documents dnis lavance et conformes aux exigences du contrat commercial entre lacheteur importateur et le vendeur exportateur. Si ce dernier remplit scrupuleusement toutes les exigences, il est sr dtre pay. Lacheteur importateur, lui, a la garantie que largent ne sera pas vir tant que toutes ses exigences nauront pas t satisfaites.
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lintermdiaire spcialis de proposer sa solution, dautant plus que tous les pays nont pas mis en uvre les lois appropries, certains interdisent mme le paiement dhonoraires pour de telles solutions. Il appartient alors aux parties, assistes de lintermdiaire choisi de trouver des solutions lgales adaptes. Le contre-achat ou counterpurchase Ces accords exigent des ux nanciers entre les deux pays concerns. An de raliser sa vente, lexportateur sengage acheter directement ou faire acheter en devise forte dans le pays de lacheteur, une quantit donne de produits spciques sur une dure dtermine. Le montant de contre-achat est exprim en pourcentage du montant du contrat principal. Pour couvrir la non-excution de lobligation de compensation, lacheteur impose parfois au vendeur une clause de pnalit exprime en pourcentage de lobligation non effectue. La procdure la plus courante consiste en la signature de deux contrats spars, ngocis simultanment mais juridiquement autonomes. Ceci permet au contrat principal dtre ligible une couverture Coface. 1/ Lexportateur livre ses marchandises. 2/ Limportateur paye en devises fortes. 3/ Lintermdiaire spcialis reoit les produits compenss du fournisseur dsign par limportateur. 4/ Lintermdiaire spcialis paye le fournisseur en devises fortes. Le rachat de production ou buy back Forme de compensation qui sest dveloppe la n des annes soixante. Cette forme de paiement se rencontre surtout pour les quipements lourds. Linstallateur dune usine est pay partiellement par le rachat dune partie de la production faite par le bien quil a vendu. Le BOT : Build-Operate-Transfer
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Un profond changement de politique de la Banque mondiale a amen celle-ci tenter de ne plus nancer la construction dinfrastructures, alors que ceci tait autrefois son activit principale. On sent l linuence dominante du libralisme conomique selon lequel toutes les 277
infrastructures autonanables devront dornavant sautonancer ! Do le succs grandissant, bien quil soit impos, du systme BOT selon lequel les entreprises intresses la construction dune infrastructure devront : mettre au point lingnierie nancire rendant ceci possible, construire louvrage, lexploiter commercialement pendant 15 25 ans, puis le remettre ltat. Tout ceci oblige les entreprises se convertir en banques dinvestissement, organiser le pool dentits nancires (banques publiques, banques prives, associs, obligations, etc.) et constituer la socit qui exploitera louvrage pendant quelques annes. Cette faon de faire est susceptible dapporter lentreprise des bnces trs suprieurs ceux de la simple construction, condition : que les conditions de ralisation soient pralablement fort bien dnies (bonne estimation pralable des coefcients de surcot local et de pesanteur locale) ; que lentreprise ait une stratgie de stabilit long terme dans le pays (il ne sagit plus de venir faire un coup et partir) ; que lentreprise ait les ressources internes sufsantes pour dvelopper ou contrler la sous-traitance des nouvelles activits dingnierie nancire requises par le BOT ; quil ny ait pas de changements majeurs dans lenvironnement politico-conomique du projet pendant la priode dexploitation commerciale de celui-ci. Mais elle peut souvent se rvler catastrophique, en cas de : mauvaise valuation pralable des coefcients de surcot local et de pesanteur locale. Exemple
Un exemple trs connu est celui du tunnel sous la Manche, dont on peut penser quil a t largement tudi et pralablement plani par certains des meilleurs bureaux dtudes et entreprises de construction du monde, mais qui cotera plus de deux fois plus cher que prvu. tel point que la COB, commission des oprations de la Bourse de Paris a mis en garde, en juin 1994, contre les dangers encourus par les petits actionnaires souscrire une nouvelle augmentation de capital de la socit propritaire qui, en 1995, se rvlait prs de la faillite et de la cessation de paiements alors que la socit dexploitation annonce,
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elle, des rsultats plutt encourageants. Depuis, concurrence des ferries aidant, chacun connat les vicissitudes qui ont secou lentreprise en novembre 2006 avec les affres dune menace dpt de bilan et le soulagement dun accord bancaire de dernire minute.
mauvaise valuation de la rentabilit du projet ou changement dans lenvironnement de celui-ci entranant une baisse de frquentation ou de vente (en cas de crise conomique du pays, par exemple). risques purement nanciers (variation des taux dintrt ou des taux de change). En conclusion, retenons que le danger du BOT rside souvent dans le fait que les entreprises sattaquent des projets trop gros pour elles, alors quil y a aujourdhui des possibilits de contrats BOT de toutes tailles et de toutes natures. Loffset Loffset est une forme de compensation ngocie entre un exportateur et le gouvernement dun pays importateur. Cest un terme gnral qui runit plusieurs formes de compensation telles que contre-achat, rachat de production, transfert de technologie, investissements locaux, accord de joint-venture, coopration sur pays tiers, sous-traitance locale, etc. Ce systme est fort pratiqu dans le domaine aronautique et lquipement militaire. Le switch sur clearing Cest une opration qui fait intervenir au moins trois pays. Ainsi une exportation dun pays A vers un pays B est nance au moyen de devises gnres par les exportations dun pays C. Au terme de cette transaction triangulaire, lexportateur A a vendu ses produits et reu, en devise, la rmunration correspondante. Le pays B, quant lui, a pu importer des marchandises sans puiser dans ses rserves et le pays C a rquilibr le solde de son compte bilatral (compte clearing) avec le pays C.
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1/ Les pays B et C ont un compte clearing dont la balance est dsquilibre en faveur de B. 2/ Le spcialiste en switch sur clearing : le switcher, commercialise les marchandises du pays C dans le pays D. 279
3/ Limportateur D achte avec un rabais au switcher les produits du pays C. 4/ Lexportateur A exporte vers le pays B, aucune devise forte nest verse. 5/ Le switcher paie lexportateur A moins sa commission. 6/ Les banques centrales des pays B et C rquilibrent leur compte clearing. Exemple
Exemple de switch sur clearing : Martin livre des machines (valeur 100) en Russie et rcupre en contrepartie un droit importer (un bon dachat) des noix de cajou dun producteur indien (valeur 115), que lacheteur russe lui cde grce aux accords de clearing qui lient la Russie lInde. Martin rtrocde ces droits un trader : le switcher, moyennant une commission de 15 % appele le disagio . Le trader payera donc ultrieurement 100 Martin, soit la valeur relle des machines quil a fournies. Ce trader va ensuite montiser le bon dachat des noix de cajou quil a acquis en le cdant un acheteur des tats-Unis auquel il cde une commission de 5 % (donc pour une valeur 110). LAmricain va alors rcuprer le lot de noix de cajou.
Parmi les problmes frquemment cits, mentionnons la longueur et la complexit des ngociations, le manque de produits susceptibles dtre troqus, le prix draisonnable des produits proposs et les risques entrans par la manipulation de produits nouveaux. Parmi les avantages offerts, citons la possibilit de pntrer ainsi de nouveaux marchs jusque-l ferms, le maintien de parts de march et ltablissement de relations conantes avec le pays hte.
Produits (100) Exportateur Paiement en devise (100) Switcher Commande sur dette Paiement en devise (120) Acheteur du Switcher Produits (120) Dbiteur de l'importateur Dette vendue (115)
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Importateur
Dette (120)
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Les autres moyens de paiement Lattestation irrvocable de paiement Lattestation irrvocable de paiement est une lettre de blocage ou attestation de blocage bancaire mise par une banque qui garantit avoir bloqu une somme prcise sur le compte dun acheteur en vue du paiement du vendeur. Le virement se fera au vu dun document fourni par le vendeur, prouvant la livraison de la marchandise nette et sans rserve. Ce document est en gnral un rcpiss de livraison marg. Linconvnient de cette attestation irrvocable est quelle est annule si lacheteur tombe en faillite avant que le transfert de largent nait t fait par la banque. Le COD : Cash On Delivery paiement la livraison Le paiement la livraison est un systme de moins en moins accept par les transporteurs compte tenu du risque de voir le destinataire refuser le paiement immdiat ou fournir un instrument de paiement diffrent de celui exig par le vendeur. La plupart du temps, le transporteur qui accepte un paiement la livraison exige de pouvoir pralablement agrer le destinataire. Lautre inconvnient du COD est que bien souvent le transporteur met un temps fort long entre lencaissement de largent auprs de lacheteur et la restitution des sommes au vendeur. Les garanties de paiement En 2003, 145 000 garanties ont t mises dans le monde par le rseau SWIFT. Autant sans doute ont t mises par les autres moyens plus traditionnels. Ces garanties ncessitent une rdaction particulirement soigne. Leur porte est trs dpendante des lgislations nationales dont elles dpendent. Elles couvrent les risques de paiement. Elles couvrent aussi les risques dexcution des prestations contractuelles grce aux garanties du march. Ces garanties sont gnralement imposes par le bnciaire. Elles permettent au donneur dordre exportateur de dnir clairement ses obligations et leur tendue vis--vis du bnciaire. 281
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Elles permettent dviter des immobilisations de trsorerie et dacclrer des rentres de fonds
4. LASSURANCE DES MARCHANDISES TRANSPORTES

Pour comprendre le langage des assureurs de marchandise il faut connatre le vocabulaire utilis dans leur profession. Une marchandise est une facult , ainsi une police sur facult est une police dassurance de la marchandise. En maritime, le corps est la coque du navire, les biens reprsentent la marchandise. Un navire perdu corps et biens est un bateau qui a sombr avec la marchandise. Dnition du colis Une autre notion importante en matire dassurance transport est le colis. La plupart des remboursements proposs en cas de perte ou de casse se font en fonction du nombre de colis. Or si le terme est bien connu, sa dnition fait lobjet de nombreuses interprtations. Ainsi : 60 cartons remis sur une palette, cela fait-il 60 colis, ce que voit le chargeur ou un colis, ce que voit le transporteur surtout si les 60 colis sont lms sur la palette et, qui plus est, avec un lm tanche ? Pour viter ces discussions ltat franais a donn par voie rglementaire la dnition suivante du colis. Selon le dcret n 99-269 du 6 avril 1999 portant approbation du contrat type applicable aux transports publics routiers de marchandises : Par colis, on entend un objet ou un ensemble matriel compos de plusieurs objets, quels quen soient le poids, les dimensions et le volume, constituant une charge unitaire lors de la remise au transporteur (caisse, carton, conteneur, fardeau, palette cercle ou lm par le donneur dordre, roll, etc.), mme si le contenu en est dtaill dans le document de transport. Responsabilit civile et couverture de la marchandise La rglementation nationale et les conventions internationales qui rgissent le transport des marchandises ne peuvent se comprendre si lon na pas saisi une distinction importante : le transporteur assure sa responsabilit vis--vis de la marchandise, il nassure pas la marchandise elle-mme.
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Ainsi, si la marchandise est abme ou disparat sans que la responsabilit du transporteur ne puisse tre engage, le transporteur ne peut tre appel indemniser celui qui est responsable de la marchandise. Autrement dit, le transporteur ne doit aucune indemnit pour perte, casse ou endommagement de la marchandise si sa responsabilit nest pas mise en cause. Le chargeur qui veut voir sa marchandise assure quelle que soit la responsabilit du transporteur devra couvrir ou faire couvrir la marchandise par une police sur facult encore appele couverture de la chose . Il sagit dune police spciale qui couvre la marchandise du moment quelle narrive pas intacte chez le destinataire, que le transporteur soit fautif ou non. Le transporteur doit toujours couvrir sa responsabilit civile professionnelle. Il ne couvre la marchandise en tant que telle seulement sur un ordre express et rpt opration par opration venant de son client chargeur. Proprit et responsabilit Lorsque survient un sinistre : perte, casse, vol, colis endommags, la personne physique ou morale qui sera indemnise est celle qui sera responsable de la marchandise au moment o le sinistre survient. Peu importe cet instant qui est ou non propritaire de la marchandise et qui a pay ou non la prime dassurance. Lorsque deux commerants internationaux ont choisi dutiliser les Incoterms, cest ce dernier qui permet de savoir qui est responsable de la marchandise et donc qui va supporter les consquences des dgts, mais aussi qui va tre indemnis par lassurance. Donc, contrairement une croyance assez rpandue, nest pas rembours celui qui paye la prime dassurance, mais celui qui est responsable de la marchandise au moment du sinistre. Ainsi dans un CIF ou dans un CIP, cest le vendeur qui paye la prime dassurance pour couvrir la marchandise pendant le transport.
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Mais ces deux Incoterms sont clairs : aussi bien dans le CIF que dans le CIP, la marchandise voyage durant le transport principal aux risques de lacheteur qui est donc responsable de la marchandise. Le vendeur prend donc une assurance au bnce de lacheteur. Beaucoup se 283
demandent alors quel est lintrt de faire du CIF ou du CIP puisque lon paye lassurance pour le plaisir de voir son acheteur rembours. En fait les raisons sont multiples : Ce peut tre le rsultat de la ngociation commerciale. Au nal lacheteur a obtenu un avantage supplmentaire : cest le vendeur qui payera la prime dassurance. Le vendeur a une conance limite dans son acheteur et suppose que ce dernier, pour diminuer le cot global de sa commande, sera tent de ne pas assurer la marchandise. Or mme si lacheteur na jamais t dfaillant, aura-t-il les moyens de payer une commande qui narrivera jamais, car elle a t projete par-dessus bord lors dune tempte ? Dans ce cas, le vendeur prudent peut souhaiter vendre CIF ou CIP pour tre sr que la marchandise sera couverte par un contrat dassurance durant le transport. Lacheteur na pas un accs direct aux assureurs internationaux et il a une conance limite dans les assurances de son propre pays, il demande donc au vendeur de prendre une couverture dassurance pour son compte. Remarque complmentaire propos du CIF et du CIP : la Chambre de Commerce Internationale a pris soin de signier dans les commentaires de la version 2000 des Incoterms que, si lacheteur et le vendeur ne prennent pas la peine de le prciser dans leur contrat commercial, lassurance couverte par le vendeur peut tre une assurance minimale et non pas une assurance tous risques . Lassurance dune marchandise en mouvement Comme nous lavons dit ci-dessus, lors dun transport, le transporteur nest tenu qu lassurance de sa responsabilit vis--vis de la marchandise. Mais par prudence, nous souhaitons aller plus loin et assurer la marchandise pour elle-mme. Il faut alors tudier les solutions en fonction du mode de transport utilis. Le mode de transport maritime
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Les compagnies maritimes et leurs assureurs font une premire distinction entre les avaries communes et les avaries particulires. Les avaries communes ou common averages en anglais sont dnies selon la convention de Bruxelles de 1924 de cette faon : Il y a 284
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avaries communes quand, intentionnellement et raisonnablement un sacrice et une dpense extraordinaires sont faits pour le salut commun dans le but de prserver dun pril les biens engags dans une expdition maritime. Les sacrices doivent tre consentis dans lintrt commun, tre indispensables et avoir un lien direct avec lacte davarie dcid . Le rglement des avaries communes est rgi par la loi du 7.07.67 et le dcret du 19.01.68, mais il peut, selon laccord des parties, tre soumis aux rgles dYork et dAnvers (RYA) parues en 1864 et dont la dernire version a t ratie par le Comit Maritime International Sydney n 1994. Mme si elles ne le vrient plus formellement pour chaque expdition, les compagnies maritimes exigent de leurs chargeurs quils soient couverts pour les avaries communes sous peine de quoi, en cas de sinistre, la marchandise sera retenue jusquau chiffrage nal du sinistre et la rpartition des frais entre la compagnie maritime et les chargeurs. Le chargeur peut viter cette longue attente en fournissant larmement maritime une caution dont le montant est fort lev. Dans ce cas, lassurance pour avarie commune se justie, car cest lassureur qui fait son affaire de la fourniture de la caution. Un chargeur qui ne veut prendre que cette assurance lexclusion des avaries particulires : casse, mouille, vol, endommagement, etc. prend une police appele : FAP sauf ce qui signie Franche des Avaries Particulires sauf avaries particulires dnommes en anglais : Free of Particular Averages except Ainsi, une assurance FAP sauf vol signie que la police couvre les avaries communes et le vol. Les avaries particulires ou particular average se divisent ellesmmes en deux catgories : les risques ordinaires ou ordinary risks et les risques de guerre appels en anglais : WRCC, War Riot Civil Commotions. Les risques ordinaires sont toutes les mauvaises choses qui peuvent arriver une marchandise prise individuellement en cours de transport, les risques de guerre sont toutes les agressions que peuvent subir les marchandises en cours de transport en cas de grve, de guerre et de mouvements populaires. Les risques de guerre sont toujours assurs part des autres risques. Ils peuvent voluer rapidement en fonction de lvolution des tensions mondiales sur le parcours de la marchandise. 285
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Les risques ordinaires sont moins volatils et peuvent donc faire lobjet dune cotation annuelle, voire plus longue, de la part de notre assureur. On appelle une police maritime tous risques si la police couvre la fois les avaries communes et les risques ordinaires. Attention aux polices dassurance maritime risques caractriss trs prises en Asie. Elles ne couvrent les sinistres que si le risque caractris survient. Par exemple, une police risque caractris abordage ne couvre les dommages que si ceux-ci rsultent dun abordage ce qui, heureusement, est rarement le cas. Ces polices ne sont pas chres, mais on en a pour le prix. Appel Clause C sous police anglaise ILU (Institute of London Underwriters) elle ne couvre que des accidents caractriss affectant tant le moyen de transport que la cargaison comme le naufrage, la collision, labordage, lincendie, le tremblement de terre, la chute daronef, etc. Les autres modes de transport Pour les autres modes de transport, il existe deux possibilits dassurance ad valorem : Lassurance tous risques qui couvrent tous les risques. Cette police est appele Clause A sous police anglaise ILU. Cest lassureur de prouver la non-couverture du sinistre. Cette assurance couvre le vol, la perte, le chapardage (pilferage), la manutention sauf faute intentionnelle ou inexcusable de lassur, le vice propre, le dfaut demballage, le mauvais choix dun matriel, linuence de la temprature. Lassurance en valeur dclare qui couvre seulement, comme son nom ne lindique pas, un dpassement des limites de garanties accordes aux transporteurs dans le cadre de leur responsabilit civile. Ainsi, si la responsabilit du transporteur ne peut tre mise en cause lors dun sinistre, le chargeur responsable de la marchandise nest pas indemnis. Il est possible aussi de couvrir les dommages indirects : lucrum cessens ou consequential damages qui peuvent tre plus importants que les dommages directs (damnum emergens ou property damages) dans un processus de ux tendus, de stocks minima, darrt de chane de fabrication, etc. Cette couverture doit tre demande expressment, car les assurances facults ne garantissent pas les consquences 286
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commerciales : pnalit de retard, pertes de march, ni la responsabilit civile professionnelle. Les assureurs proposent ainsi la police Dclaration dintrt spcial la livraison ou ISL qui couvre les dommages annexes, en particulier ceux dus au retard. Lorsque la marchandise voyage en transport international routier sous convention CMR, lISL a aussi pour objet de rparer le prjudice commercial normalement exclu. Dtermination de la valeur assurer La valeur assurer nest pas ncessairement la valeur de la facture, particulirement quand il sagit dune facture proforma pour chantillon ou marchandises gratuites. Le chargeur peut tre amen prendre en compte les prots esprs encore appels : valeur immatrielle. Il peut aussi couvrir la valeur destination selon les cours dusage ou la valeur de remplacement quand le bien a pris de la valeur entre le moment de sa facturation et celui de son transport (par exemple, du vin achet en primeur ou du matriel doccasion qui ne pourrait tre remplac que par du matriel neuf en cas de perte ou de casse). Pour couvrir les frais annexes en cas de litige, la coutume veut que le montant souscrit pour la police dassurance soit gal 110 % de la valeur CAF . Cest une coutume, pas une obligation. Les diffrentes formes de police La police au voyage couvre des marchandises dtermines pour un voyage dtermin. La police alimenter ou teindre couvre une valeur totale de marchandises dtermines et un nombre dexpditions dtermines sur une dure indtermine. La police revolving couvre une valeur totale de marchandises dtermines et un nombre dexpditions indtermines sur une dure dtermine. La police dabonnement ou ottante couvre une totale valeur de marchandise indtermine mais souvent estime, pour un total dexpditions indtermines sur une dure dtermine. La police ottante est adapte aux oprations multiples et rgulires : lexpditeur conclut un contrat pour une priode donne qui couvre lensemble de ses expditions sans dclaration pralable. La seule mise en route des marchandises entrane la garantie des assureurs. 287
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La police tiers chargeur est couverte par un organisateur de transport qui la revend ses clients sous forme dune police au voyage. Cette police est dite police dabonnement application facultative . Lorganisateur de transport nest tenu de la mettre en uvre que si le chargeur la demand explicitement et renouvelle sa demande systmatiquement. Les tribunaux ne reconnaissent plus le droit dun chargeur donner instruction une fois pour toutes , car trop de litiges sen sont suivis en particulier dans le cas de relations commerciales sporadiques. Le rgime des prestations logistiques Les prestations de stockage, de picking, de copacking et de prparation de commande ne sont pas assimilables des prestations de transport. Lassurance des marchandises durant ses oprations sont donc diffrentes des assurances de transport. Seules les oprations de stockage temporaire ou de tri de marchandises pourront tre assimiles au contrat de transport condition que leur motif soit clairement de sinscrire dans le cadre dun transport dni lavance. De plus, contrairement lassurance transport qui porte souvent comme nous lavons vu sur 110 % de la valeur CAF, le montant assur en stockage dpend du risque rel encouru. Est-il ncessaire de couvrir contre le vol 100 % de la marchandise stocke dans un entrept de 20 000 mtres carr alors que les voleurs prendront tout au plus lquivalent dune camionnette ou dun semi-remorque ? Le rgime des prestations logistiques est couvert de la faon suivante : Gestion des approvisionnements : mandat (article 1985 et suivants du Code civil) + contrat dentreprise (article 1787 et suivants du Code civil) responsabilit pour faute prouve + obligation de moyen expertise judiciaire conseille en cas de litige prescription : 10 ans. Entreposage : dpt (article 1915 et suivants du Code civil) garde : conservation de la chose + restitution + exonration de responsabilit par la preuve de labsence de faute ou de la force majeure ou stipulation possible dune clause dirresponsabilit en cas de litige : inventaire contradictoire ds le dpt + expertise judiciaire conseille prescription : 10 ans. 288
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Prparation de commande (emballage, tiquetage) : contrat dentreprise obligation de moyens renforcs en cas de litige : expertise judiciaire conseille prescription : 10 ans sauf si la mauvaise excution est cause dune avarie ou dune perte lors du transport : la prescription passe 1 an. Constitution de chargements (manutention, empotage) : contrat dentreprise obligation de rsultat en cas de litige : expertise judiciaire conseille prescription : 10 ans sauf si la mauvaise excution est cause dune avarie ou dune perte lors du transport : la prescription passe 1 an. La prescription
BTL n 3080 du 2 mai 2005 Mode Route Variante Nationale Internationale 1 an Prescription des actions nes du contrat de transport Dlai Remarques report de la prescription accepte par les parties
1 an (3 en cas droit national applicable de faute lourde) + rclamation crite (article 32-2 CMR) 1 an 1 an (2 en cas de dol ou faute lourde) 1 an 1 an dans la CMNI future 2 ans 2 ans 1 an report de la prescription accepte par les parties droit national applicable + rclamation crite (article 58-3 RU-CIM, article 48 nouvelle formule CIM) report de la prescription accepte par les parties dclaration de propagation (dans la future CMNI) droit interne (article L 321-5 du Code de laviation civile) article 35 de la convention de Montral selon droit franais ou anglais selon tribunal saisi
Fer
National International
Fleuve
Air
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Combin Eurotunnel
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BTL n 3080 du 2 mai 2005 Mode Variante National Novatrans Mer Nationale Internationale Bruxelles Internationale Hambourg 1 an 1 an 1 an 2 ans
Prescription des actions nes du contrat de transport Dlai Remarques droit commun article 32 de la loi du 18 juin 1968
article 20-1 et loi du tribunal saisi
Un sinistre doit tre dclar aux assureurs dans les 2 mois suivants la survenance de sa connaissance par loprateur concern : acheteur, vendeur ou transporteur. Louverture dun dossier dassurance ne cote rien et peut se faire trs vite : envoi dun e-mail ou dun fax avec les quelques informations que lon a en sa possession. Trop dentreprises attendent davoir tous les lments en main pour informer lassureur au risque de laisser passer le dlai de forclusion. Toute action contre la compagnie dassurance est prescrite au bout de 2 ans moins que cette dernire donne son accord explicite pour prolonger ce dlai. La prvention des sinistres : les 10 bons rexes du TT Club Le TT club est un groupement dassureurs mondialement connu qui recommande aux clients de ses adhrents 10 actions mener pour diminuer le risque de litige : 1/ tablir en interne ses plans de logistique et ne pas coner ce travail des intermdiaires. 2/ Garder discret lendroit o sont entreposes les marchandises de valeur.
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3/ Sassurer de lintgrit des nouveaux salaris et exercer sur eux un contrle minimal jusqu ce que la conance sinstaure. 4/ Refuser dembaucher en logistique quelquun qui ne donne pas les noms et rfrences de ses prcdents employeurs. 290
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5/ Isoler le parking o oprent les transporteurs du parking des employs, des fournisseurs et des clients. 6/ Les lieux de stockage de la marchandise de valeur doivent tre bien clairs et gards par des quipes spcialises et non pas uniquement par un rseau de camras vido facilement neutralises ne serait-ce pour les voleurs quen portant un masque ou une cagoule. 7/ Utiliser des armoires fermes cl et solides pour y stocker les formulaires, les imprims et les tampons sous cl. 8/ Vrier que les ordinateurs ont un systme de mot de passe efcace et que tout ordinateur inactif passe rapidement en mode veille protge. 9/ Ds quune perte ou une effraction est constate, prvenir la police et son assureur. 10/ Utiliser des plombs certis haute scurit pour sceller les portes des conteneurs. La constatation des dommages Un certain nombre dentreprises prennent systmatiquement des rserves sur les rcpisss des transporteurs du style : sous rserve , sous rserve de dballage , sous rserve de comptage et de vrication ultrieure . Ces prcautions nont aucune valeur juridique et ne peuvent pas tre opposes aux transporteurs en cas de problme grave. Dans ce cas autant ne rien mettre ! En transport routier national, il faut prendre des rserves sur le rcpiss de transport et envoyer au transporteur une protestation motive dans les 3 jours ou commander une expertise judiciaire. En transport routier international, si le dommage est apparent, il faut faire un constat contradictoire ou prendre des rserves motives sur le rcpiss de livraison. Si le dommage est non apparent, il faut envoyer des rserves motives au transporteur dans les 7 jours. En cas de retard, lacheteur a 21 jours pour envoyer ses rserves.
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En arien, il faut prendre des rserves auprs de la compagnie arienne dans les 14 jours qui suivent la rception des marchandises. En cas de retard, les rserves sont prendre dans les 21 jours compter de la mise disposition de la marchandise. 291
Pour les transports maritimes soumis la loi franaise du 18 juin 1966 ou aux conventions de Bruxelles, les rserves crites doivent tre prises la livraison de la marchandise. Si les dommages ne sont pas apparents, lacheteur a 3 jours suivant la livraison pour envoyer ses rserves. Si le transport maritime est soumis la convention de Hambourg , la perte ou les dommages apparents doivent faire lobjet de rserves au plus tard le 1er jour ouvrable suivant les remises. Si les dsordres : perte ou dommages ne sont pas apparents, les rserves doivent tre prises dans les 15 jours suivant la livraison. Pour les retards, lacheteur doit prvenir le transporteur des dommages par crit dans les 60 jours de la rception des colis. Pour le transport combin la dclaration de sinistre est immdiate en cas de dommage apparent. Lacheteur a 5 jours si les dgts ne sont pas apparents. Conclusion du chapitre Ce chapitre vous permet donc de vous familiariser avec les diffrents priphriques indispensables lexercice de votre fonction. Les diffrents moyens utiliser pour faire des achats sont maintenant connus. La question se poser maintenant est la suivante : Comment organiser cette fonction aux multiples facettes ?
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Deuxime partie
LE MANAGEMENT DES ACHATS
Deuxime partie LE MANAGEMENT DES ACHATS
Chapitre 5 Lorganisation et le management 1. Lorganisation des achats ..................................... 2. Le management des achats ................................ 3. Le pilotage de la fonction achats ........................ Chapitre 6 Laudit de la fonction achats 1. Dnitions ............................................................... 2. volution de la fonction achats ............................ 3. Le diagnostic qualitatif .......................................... 4. Le diagnostic quantitatif ........................................ 333 334 335 354 295 309 318
CHAPITRE 5
Lorganisation et le management
1. LORGANISATION DES ACHATS

La vision actuelle Aujourdhui, dans cette conomie mondiale, nous ne posons plus le problme en termes de centralisation ou dcentralisation. La vritable cration de valeurs de la fonction achats seffectue autour de la double rexion suivante : Centralisation de la puissance dachats et Dcentralisation du service rendu En effet, le directeur des achats se pose aujourdhui les questions suivantes : Quels sont les produits nouveaux achets par les concurrents de notre entreprise ? O peut-on trouver ces produits ? Quelles stratgies achats adopter pour coller la nouvelle stratgie de notre entreprise ? Quels sont nos besoins rels en termes de nouvelles technologies ? Quelle est, dans ce contexte dconomie volutive, la contribution des achats la rentabilit de lentreprise : participation active 295
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lamlioration de la marge ? satisfaction des clients internes et externes ? satisfaction des actionnaires ? Devons-nous racheter de la comptence perdue par trop de soustraitance ou dexternalisations ? Le personnel de la fonction achats a-t-il les comptences requises pour exercer dans ce contexte ? Comment peut-on mesurer la performance des acteurs du service achats et, par extension, celui de lactivit achats ? Quels sont les nouveaux enjeux et que seront-ils demain ? Quel est le mode de management des personnels le mieux adapt dans ce nouveau contexte ?
Depuis plus de dix ans, les organisations achats se modient, voluent pour tenir compte des lments ci-dessus, mais sans quil y ait de mthodologie bien prcise. Dans les groupes industriels importants, que ce soit au Japon, aux US ou en Europe, on assiste un modle dorganisation hybride : une direction des achats groupe ou corporate qui se proccupe des achats dits gnraux partir de technologies Internet, une organisation de type projet avec des acheteurs leaders chargs des achats de production centralisables, des achats de familles de produits pour un ou plusieurs sites de production, des achats locaux, enn des approvisionneurs placs dans chaque site de production pour assurer le service rendu. Ce type dorganisation est gnralement performante grce sa transversalit, mais est difcile manager. Elle a pour consquence une rduction du nombre dacteurs de la fonction achats avec une comptence accrue. galement, dans de nombreuses compagnies, laspect stratgique de la fonction nest plus dmontrer et dans plus de 60 % des cas, le directeur des achats participe au comit excutif et ses prises de dcision sont trs regardes. Dans les PME, la problmatique est trs diffrente dans la mesure o gnralement il sagit dentreprises monosites . 296
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LORGANISATION ET LE MANAGEMENT
Citons ici un des lments de lexcellente thse professionnelle de Florence DUSSAUSSAY, une de nos tudiantes, intitule : Les achats dans les PME : 95 % des fabricants avec un effectif de plus de 200 personnes, un chiffre daffaires suprieur 16M et plus de 5 ans dexistence ont mis en place un service achats .
Direction gnrale
100 %
Direction R&D
80% 60%
Direction production
40%
20%
Direction support
Direction financire
Direction logistique
Direction marketing
Dtaillant
Fabricant
Grossiste
Prestataires services
Producteur
Les services achats des fabricants peuvent tre rattachs chacune des Directions, lexception des Directions Marketing et Support, avec une nette prfrence pour la Direction Gnrale, puis la Direction Production. Parmi les PME, plus de la moiti des responsables achats sont membres du Comit de Direction ou Comit Excutif. ce niveau, le titre du responsable semble avoir son importance puisque prs de 86 % des Directeurs sont membres du Comit de Direction, contre 36 % parmi les Responsables.
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Appartenance au COMDIR/COMEX
Ensemble Resp. achats Directeur achats et/ou logistique Responsable achats et/ou logistique 0
55,6 %
55,6 %
85,7 %
14,3 %
36,4 % 20 Oui 40 60 Non
63,6 % 80 100 %
Ainsi, il nous faut rchir aux modes dorganisation futurs et nous essaierons, dans les pages qui suivent, de vous proposer une dmarche pour suivre cette volution. Lorganisation des achats proprement dite partir des lments ci-dessus, lide est de dnir un certain nombre dtapes pour organiser la fonction achats en fonction des problmes rsoudre et non de la comptence des acteurs en poste. Ces tapes sont les suivantes. la dnition dune politique dachats, la gestion de la relation client/fournisseur, la recherche des dysfonctionnements, la dnition de lorganigramme.
TAPE 1 : DFINITION DUNE POLITIQUE DACHATS Ce point a t largement trait au dbut de cet ouvrage. Rappelons seulement que cette politique dachats doit tre en adquation permanente avec la politique et les stratgies globales de lentreprise. La politique dachats consiste construire une vision commune, avec une projection vers le futur avec les objectifs suivants : permettre dapprcier lcart entre la situation actuelle et la situation vise ainsi que les volutions correctives raliser, sinscrire dans une dmarche consensuelle qui intgrera la diversit des points de vue, 298
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permettre de sinterroger diffrents niveaux : lconomie et la concurrence, la vie communautaire des salaris, la stratgie de diffrenciation par rapport aux concurrents. TAPE 2 : LA GESTION DE LA RELATION CLIENT/FOURNISSEUR Il sagit, dans cette seconde tape, de dnir les stratgies dachats court et moyen terme, pour chacune des familles achetes. Cette tape consiste vrier que lon construit bien une fonction achats partir des problmes rsoudre et non pas partir des hommes en poste. Rappelons la matrice stratgique tudie prcdemment.
Risques Technicien des produits achets
Scurisation Fort
Stratgique
Chef de projet
Faible Ngociateur Tactique Faible Gestionnaire Profit Profit Fort
Fig. 5.1 La matrice stratgique
De cette analyse, on peut dduire les qualits des hommes mettre en poste pour rsoudre les problmes dachats et dapprovisionnement de lentreprise.
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Zone tactique Quel que soit le type dachat situ dans cette zone, les qualits demandes lhomme des achats et approvisionnements sont dtre : 299
bon gestionnaire, bon communicateur en interne pour mettre en place des solutions intranet et e-procurement, sensible la diminution des cots internes, attentif avant tout leur mission qui est de satisfaire le client interne moindre cot, sensible aux aspects juridiques pour tablir des contrats cadres et mesurer la performance des prestataires. En rsum : tre un gestionnaire sensibilit juridique. Zone prot Au lieu du schma prcdent dans lequel lacheteur a un regard tourn vers lintrieur de lentreprise et se proccupe de la rduction des cots internes, nous sommes en prsence de produits pour lesquels dans bien des cas le march est favorable lacheteur. Pour les produits placs dans cette zone, le cut de changement de fournisseur, eu gard au prot potentiel, est faible. Lacheteur peut se donner des objectifs ambitieux et faire une recherche ne sur le march. Ainsi les qualits demandes lacheteur sont dtre : bon ngociateur ; cest avant tout un commercial qui sait tirer partie de toutes les opportunits, denvergure internationale, grand veilleur : il doit tre capable de mettre son entreprise en relations avec le march. Pour ce faire, il doit rechercher en permanence des prestataires sourcing , cest--dire avoir une bonne connaissance, jour, des places de marchs et des prestataires depurchasing. En rsum : tre un ngociateur. Zone scurisation La caractristique des produits placs dans cette zone risques vient de sa problmatique qui nest pas dordre nancire, mais de lordre de la prennit des produits. Il sagit en fait dassurer la livraison des produits en fonction des besoins de lentreprise. 300
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En terme de qualits requises, la dominante concerne la capacit technique, cest--dire : une trs bonne connaissance des produits achets, la capacit participer des groupes de travail sur, par exemple, lanalyse de la valeur, la capacit laborer des cahiers des charges, une grande capacit danalyse et de synthse En rsum : tre un technicien des produits achets. Zone stratgique Il sagit bien entendu dun domaine trs important dans la mesure o nous considrons que le partenariat dinnovation va se dvelopper trs rapidement du fait de la mondialisation des changes. Cest bien dans ce domaine o Internet peut nous apporter beaucoup de confort grce la facilit dobtention dinformations sur le march. Il est donc vident que nous chercherons un vritable chef de projet, cest--dire un acheteur capable de grer ce type de situation en prenant toutes les dimensions dun chef de projet. Ds prsent, nous nous apercevons de la difcult pour organiser une fonction achats de par la multiplicit des comptences disposer. TAPE 3 : LA RECHERCHE DES DYSFONCTIONNEMENTS Un dysfonctionnement peut se dnir comme une contrainte interne subie par lensemble des segments ou lignes de produits dachats . Citons quelques exemples : manque de processus qualit uniformis, utilisation de rgularisation de commandes de faon quasi-systmatique, manque de prvisions, processus achats surscuris, pas danticipation de lacte dachats, pas de professionnalisme achats, dmotivation des acteurs de la fonction, pas de culture satisfaction client , 301
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fonction achats considre en interne comme une bote noire lintrieur de laquelle des informations entrent mais ne ressortent jamais (malheureusement trop souvent entendu). Ces dysfonctionnements peuvent se visualiser sur une analyse de contraintes (voir louvrage Le marketing achats du mme auteur aux ditions dOrganisation).
Contraintes internes
P1
P3
Dysfonctionnements
P2
Contraintes externes
Reprsentation des dysfonctionnements sur lanalyse des contraintes
En tout tat de cause, lorganisation mettre en place doit donner une rponse positive la minimisation de leffet des dysfonctionnements. TAPE 4 : LA DFINITION DE LORGANIGRAMME Le cas des PME Si nous reprenons ltude de Florence DUSSAUSSAY dj cite, nous constations que, dans les PME, lorganisation achats la plus frquente est celle o les acheteurs sont ddis un portefeuille de produits ou de services. Viennent ensuite les organisations qui distinguent les approvisionnements des achats stratgiques et celles qui sparent les achats de production des achats dits gnraux . Les autres types dorganisation sont plus marginaux. 302
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Les organisations achats
Produit/client 8,9 %
Par client interne 5,4 %
Ngoce/frais gnraux 3,6 %
Par Ste prod. 1,8
HA prod./ hors prod. 17,9 %
Appros/HA strat. 19,6 %
Produit/Service 42,9 %
Lorganisation achats la plus frquente est celle o les acheteurs sont ddis un portefeuille de produits ou de services. Viennent ensuite les organisations qui distinguent les approvisionnements des achats stratgiques et celles qui sparent les achats de production des achats dits gnraux . Les autres types dorganisation sont plus marginaux.
Types dorganisations achats en place
Par site prod. Ngoce/frais gnraux Produit/client Appros/HA strat. HA prod./hors prod.
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100 50 60 54,5 80 100 87,5 8,3 9,1 50 20 36,4 10 10 20
Par client interne Produit/service 4,2
Dtaillant
Fabricant
Grossiste
Prestataire de service
Producteur
303
Il est noter que certaines entreprises ont organis leur service achats sous plusieurs logiques complmentaires (organisations matricielles). Le plus souvent, chez les fabricants. Le cas des entreprises importantes ou multisites En dehors des positions organisationnelles incontournables comme la sparation des tches achats et approvisionnement (sauf dans les PME.), il convient dadapter les principes qui suivent : la typologie des entreprises, leur culture. Ce dernier point est des plus importants, car il conditionne la vitesse laquelle les acteurs de lentreprise vont sapproprier la nouvelle organisation et les nouvelles mthodes associes. Par exemple, dans les entreprises monosite , on peut admettre un fonctionnement suivant deux logiques : une logique dorganisation cale sur les marchs des fournisseurs, une logique dapprovisionnements cale sur le produit revendu, cest--dire sur le client nal. Lorganigramme peut tre le suivant :
DIRECTEUR GNRAL
DIRECTEUR DES ACHATS
DIRECTEUR INDUSTRIEL
Lignes de produits achets Approvisionnement
Fig. 5.2 Organigramme deux logiques
En revanche, dans les groupes industriels importants, multisites internationaux, fonctionnant par projets, la problmatique est tout autre, car il sagit de communiquer en permanence avec lensemble des acteurs disperss gographiquement. 304
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Nous adoptons alors un systme matriciel appel galement hybride qui sorganise partir de trois logiques : une logique client (interne ou externe) dont linterlocuteur privilgi est un responsable de projet, une logique achats cale sur le march des fournisseurs, cest-dire sur les produits achets, une logique fabrication ou logistique cale sur la satisfaction du client nal, et donc du produit revendu. Dans cette structure, on parle de : acheteurs projets, acheteurs leaders, acheteurs corporate, selon les usages dans la typologie dentreprise concerne. Le problme rsoudre est celui de la communication interne qui est grandement facilite aujourdhui avec lessor des Intranets. Ces produits permettent de recevoir en tous lieux la mme information, au mme moment. Le schma directeur peut tre alors le suivant :
Logique client final Responsable du projet Communication
Logique produits achets
Responsable de projet Segments de march
Logique fabrication ou logistique
Approvisionnements
Cellule de communication
Ligne 1
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Ligne 2
Ligne 3
Fig. 5.3 Organigramme trois logiques
305
Structure matricielle
Toles Composants
Mais on se heurte l un vritable problme : cest celui de la rentabilit de la fonction achats. Nous verrons dans un prochain chapitre traitant du diagnostic de la fonction achats que la performance de la fonction achats ne doit en aucun cas tre inhibe par un cot suprieur son rsultat oprationnel. Nous prconisons aujourdhui un mode dorganisation que nous nommerons : Organisation gomtrie variable Ce mode dorganisation repose sur le principe suivant : Une fonction dentreprise assure sa rentabilit quand le taux demploi de ses acteurs est gal 100 %. Lorganisation gomtrie variable prsuppose de dnir le primtre exact des acteurs du noyau dur . En effet, ce type dorganisation qui consiste acheter de la comptence aussi bien en interne quen externe, nous oblige disposer dune task force permettant, partir des stratgies adoptes : de rsoudre les problmes dachat rcurrents, dutiliser les acteurs de la fonction selon un taux demploi de 100 %. Nous considrons que, dans un futur trs proche, la typologie des achats revtira les deux formes suivantes : Les achats automatiss qui concernent les achats tactiques, cest-dire les achats dont la valeur ajoute rside dans la rduction des cots internes et non pas dans la relation client/fournisseur. Ces achats peuvent avantageusement tre traits partir de loutil informatique. Entrent dans cette catgorie tous les achats simples, rcurrents, souvent standards mais pas ncessairement. Si nous parlons de rduction des cots internes, nous faisons videmment allusion aux enchres en ligne qui, dune manire gnrale, ne permettent pas de dgager de marge sur achat par rapport une transaction de type prsentielle (ou alors il faudrait se poser la question de la rputation du fournisseur ou de la comptence de lacheteur qui penserait avoir obtenu une baisse de prix de 40 % par rapport un prix accept pendant plusieurs annes, et cela 306
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uniquement par une dmarche informatique ! On se trouve l dans un jeu psychologique malsain), mais qui dgagent de nombreux gains induits. Les achats de comptence qui concernent lensemble des dpenses crant de la valeur pour lentreprise. Bien videmment, une organisation gagnante doit tre capable de matriser ces deux formes dachat. Ainsi nous ne cherchons pas parler de centralisation ou dcentralisation , de structure matricielle ou verticale , de centres de prot ou centres de cots , nous cherchons simplement centraliser la puissance dachat, dcentraliser le service rendu et rentabiliser une fonction achats partir dune dmarche doptimisation des comptences . Cette mobilit interne ou externe doit permettre de grer des projets en achetant la comptence o elle se trouve. On peut donc reprsenter ce type dorganisation achats de la faon suivante :
Achat de comptence externe
Organisation achats Noyau dur
Achat de comptence interne
Fig. 5.4 Lorganisation gomtrie variable

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En thorie, ce systme ne prsente que des avantages, car le cot de la fonction est directement productif. En revanche, de nombreux obstacles doivent tre surmonts, tels que : 307
Le niveau de comptences requis Le bon ciblage est dlicat car, regarder de prs le schma ci-aprs, les comptences ncessaires pour traiter les achats sont diffrencies selon : les lignes de produits achets ; la typologie des achats deux niveaux : - Achats avec ou sans valeur ajoute technique - Achats automatiques ou de comptence.
0 Sous-traitance Matires premires Prestations de service X 1 2 3 4 X X 5
Lgende : 0 : aucune difcult 1 : capacit utiliser le systme e-procurement et passer des commandes en ligne 2 : capacit faire du sourcing en ligne 3 : capacit ngocier selon une culture internationale 4 : capacit mettre en place des stratgies dachats 5 : capacit organiser des groupes de coordination
La motivation et la disponibilit des acteurs de lentreprise Faites donc lessai de demander laide dun ingnieur de bureau dtudes pour traiter un problme dapprovisionnement. Vous risquez davoir des surprises propos des rponses : le chef du bureau dtudes ne voudra pas se sparer dun de ses ingnieurs, mme momentanment, car il courrait le risque de montrer que sa charge de travail ne permet pas de rentabiliser son service, Lingnieur du bureau dtudes pressenti se demandera ce quil a pu bien faire comme erreur pour tre mut dans un autre service. Il sagit dune rsistance au changement des acteurs, laquelle est renforce par le cloisonnement organisationnel de lentreprise. 308
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Cette difcult, connue de tous, ne peut se rsoudre que par le respect dun certain nombre de prrequis ou conditions de russite telles que : Un plan de communication interne bien dos et efcace Un management dcloisonn Un fonctionnement dentreprise selon une logique collective Ces diffrents aspects seront repris dans le paragraphe suivant : Le management des achats.
2. LE MANAGEMENT DES ACHATS

Nous traiterons cette dimension selon deux aspects : le management des achats proprement dit, le pilotage de la fonction achats. LE MANAGEMENT DES ACHATS Ce thme comporte plusieurs volets : la dnition des missions des acteurs de la fonction achats, le management des hommes, le management des comptences. LES MISSIONS DES ACTEURS DE LA FONCTION ACHATS Cest la toute premire dmarche de management. Chaque acteur de la fonction achats doit disposer dune dnition de mission dont nous vous donnons quelques exemples ci-aprs : Le directeur des achats : propose et met en uvre la politique dachats en cohrence avec la politique gnrale de lentreprise, valide les stratgies dachats par secteur dachat, propose et sassure du dploiement de la politique qualit au niveau du service achats, organise la direction, dnit les moyens mettre en uvre pour atteindre ses objectifs, est garant de la satisfaction des clients internes et externes, 309
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propose les objectifs de la fonction achats la direction gnrale et met en place un systme de mesure de la performance de son activit, est signataire de tous les actes concernant les ressources extrieures lentreprise. propose les diffrentes dlgations et autorisations de dpenses concernant les marchs en ligne et notamment ceux concernant laccs aux catalogues lectroniques, sassure de la bonne communication en interne, et particulirement de lutilisation du produit Intranet. Ce poste ncessite un certain nombre daptitudes qui peuvent se rsumer dans le tableau ci-dessous. La lecture de ce tableau seffectue selon le code suivant : 1 : aptitude non exige 2 : souhaitable 3 : importante 4 : indispensable
lments Qualits intellectuelles Capacit danalyse Rigueur et organisation Sens de lessentiel Ralisme Facteurs de comportement Got du challenge Autonomie Sens des responsabilits Capacit de communication Afrmation de soi X X X X X
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X X X X
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lments Aptitudes spciques Sens commercial Ouverture desprit Capacit dadaptation Sens du management Qualits morales Probit Discrtion Techniques mtier Capacit de ngociation Connaissance des marchs en ligne Outils de dnition de la stratgie achats
X X X X
X X
X X X
Le responsable de projet dachats Missions Le responsable de projet dachats : tablit le devis des dpenses dachats des affaires, tablit le planning des achats par rapport laffaire et dclenche les achats critiques en termes de dlais, est garant de la communication avec les prescripteurs, joue le rle de chef dorchestre achats et sassure du dploiement du plan daction an de satisfaire les prescripteurs, assure le retour dexprience sur le projet Nous venons de dcrire les missions fonctionnelles du responsable de projet dachats.
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Bien videmment il assure : un rle oprationnel en terme de ngociations de haut niveau un rle de management dune quipe dacheteurs. 311
Professiogramme chelle identique celle du directeur des achats.

lments Qualits intellectuelles Capacit danalyse Rigueur et organisation Sens de lessentiel Ralisme Facteurs de comportement Pugnacit Got du challenge Autonomie Sens des responsabilits Capacit de communication Aptitudes spciques Capacit dadaptation Sens commercial Maturit Capacits danimation dquipes transversales Qualits morales Probit Techniques mtier Management de projets Nouvelles technologies Expression des besoins X X X
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X X X X
X X X X X
X X X X
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Lacheteur Il a pour mission principale de dcliner de manire oprationnelle la stratgie dnie sur sa famille dachat. Il met en uvre les leviers dactions proposs dans la stratgie de sa famille dachat. Dans le cadre de cette dclinaison oprationnelle, il prend en charge les phases de consultation des fournisseurs, danalyse des offres, de ngociation et de slection nale des fournisseurs pour son tablissement. Il gre en collaboration avec sa hirarchie le panel fournisseurs de son tablissement et participe au renouvellement rgulier de celui-ci. Il est linterlocuteur privilgi du coordinateur achat et participe aux rexions menes au niveau du groupe sur sa famille dachat. Il est galement linterlocuteur privilgi des demandeurs de son tablissement. Il ralise une veille technique et commerciale du march fournisseur en collaboration avec le coordinateur achat de sa famille. Il a galement comme mission spcique la bonne diffusion des informations achat au niveau de son tablissement. De mme, il assure un remont dinformations au coordinateur et propose celui-ci des actions lancer et les outils mettre disposition. Son professiogramme est le suivant :
lments Qualits intellectuelles Capacit danalyse Rigueur et organisation Sens de lessentiel Curiosit desprit Facteurs de comportement Pugnacit Got du challenge
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X X X X
X X X X X
Autonomie Afrmation de soi Capacit de communication
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lments Aptitudes spciques Capacit dadaptation Ouverture desprit Sens commercial Expression orale Sens de lcoute Qualits morales Probit Discrtion Techniques mtier Capacit de ngociation Utilisation des nouvelles technologies Stratgies dachats
X X X X X
X X
X X X
Il faut maintenant se poser la question du style de management adopter. LE MANAGEMENT DES HOMMES Le management des hommes pose aujourdhui un problme trs srieux. Depuis quelques annes, moins de dix ans, la population des acheteurs a considrablement chang, apportant un lot de dysfonctionnements imprvus. Il y a encore quelque temps, la coopration entre les individus dune mme entreprise reposait sur lappartenance un groupe ; ce qui induisait des comportements tels que : des relations dentraide et un esprit fort de solidarit leur permettant dabsorber les priodes de suractivit et dutiliser au mieux les comptences individuelles de chacun, des codes de sniorit. Ce qui signie que les plus anciens acceptent de donner aux dbutants une partie de leur savoir-faire qui leur vaudra en contrepartie un renforcement de leur lgitimit et de leur 314
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place au sein de lquipe, mais galement des relations hirarchiques tout fait particulires, tendant vers le mythe du dirigeant tout-puissant. Ce mythe est encore tenace dans les organisations et la principale consquence concrte du dirigeant tout-puissant est de crer une relation de dpendance avec le niveau infrieur. Lencadrement intermdiaire attend invariablement la dcision du suprieur tout-puissant qui ne dispose pas de solution miracle. Aujourdhui, de nouvelles donnes apparaissent, engendrant un lot de modications sur le plan du management des hommes. Le premier facteur touche la place prise par les outils informatiques. Les diffrents changes entre collgues, cest--dire les communications horizontales permanentes, se font de moins en moins sous forme prsentielle au prot du fameux e-mail. Le second facteur tient llvation du niveau dducation des acheteurs. Le recrutement se fait aujourdhui dans des coles dachats qui formatent les tudiants partir de techniques modernes. Laspect positif est la rentabilit quasi immdiate de ces acteurs, mais ces jeunes cadres ont bien souvent sous leurs responsabilits des collaborateurs exigeants, matrisant leur fonction et peu dsireux daccepter comme argent comptant la parole de leur suprieur. Un autre effet ngatif est la perception virtuelle que ces jeunes cadres ont du monde du travail, du fait de leur cblage fabriqu laide dinformatique.
Compte tenu de ces profondes modications du cadre de travail en entreprise, dues en grande partie lutilisation de linformatique de manire permanente, le management doit adapter son style. En fait, le style de management qui doit tre dvelopp est de type coopratif . Le style coopratif
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Le style de management coopratif est adopter aussi bien en interne quen externe. En interne, la coopration peut prendre les formes suivantes : dmarche doptimisation des fonctionnements entre fonctionnels et 315
oprationnels, codcision entre chef et subordonn, management par projets En externe, codveloppement avec les fournisseurs, partenariats dinnovation et de production, alliances stratgiques. Ainsi, du fait des nouvelles mentalits et de la nouvelle donne conomique dans un contexte de mondialisation, le fonctionnement de lentreprise et donc le management des hommes doit se faire selon une logique collective qui a pour consquence ladoption dun style coopratif. Mais, passer dun fonctionnement reposant sur une logique individuelle un mode de fonctionnement collectif passe par une priode dapprentissage dont les rgles ne sont pas ges ce jour. Quoiquil en soit, ce management coopratif, accompagn dune organisation gomtrie variable, constitue une des cls de russite des entreprises dans le contexte dconomie mondiale.
Efficacit Chaque acheteur achte Cration de groupes de travail
Dmarche collective
Les achats matriss Les achats consolids
Les achats automanags
Responsabilit de projet dachats Intranet
Process Ralis ce jour
Fig. 5.5 volution de lefcacit des achats
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LE MANAGEMENT DES COMPTENCES La rapidit avec laquelle les techniques voluent obligent les acteurs se remettre en cause, ou dvelopper leurs comptences de manire signicative et permanente. Malheureusement, nous ne pouvons que faire le constat selon lequel les comptences dans les entreprises ne sont pas gres. Des entreprises que nous rencontrons, trs peu se proccupent du dveloppement des comptences de leurs salaris et encore moins de la gestion de leur carrire. croire que cest un sujet tabou ! Les comptences attendues des acheteurs sont telles (voir le chapitre suivant traitant du diagnostic de la fonction achats) quil est ncessaire de disposer dun apport de ressources extrieur la fonction achats. Ceci exprime, en regard au schma sur lefcacit de la fonction achats dcrit ci-avant, que le dveloppement des comptences doit se faire aussi bien verticalement que horizontalement. Verticalement Cest le dveloppement de la comptence individuelle dans le mtier : priodes de formation sur des sujets pointus, rencontres avec dautres acheteurs ou responsables dachats du groupe, ou dautres entreprises, participation des salons professionnels, lectures de cahiers de recherche sur Internet, lecture douvrages professionnels, presse. Ce dveloppement personnel sur le corps de mtier est fondamental sous peine de ne plus pouvoir exercer le mtier dacheteur dans de bonnes conditions tellement lvolution des techniques et des mentalits est rapide. Horizontalement
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Il sagit davoir des comptences transversales dans lentreprise. Bien videmment, le support idal est lIntranet, car nous parlons ici de la capitalisation des connaissances. Cette capitalisation des connaissances ne peut se faire qu travers un outil et lIntranet est tout fait adapt. 317
Un autre moyen dacqurir ces comptences transversales consiste en la mise en place de groupes de travail sur des sujets prcis. Lefcacit de ce genre de dmarche est discutable dans la mesure o, au dernier moment, la moiti des personnes prvues pour telle runion sont prises par une tche urgente.
3. LE PILOTAGE DE LA FONCTION ACHATS

Le problme de la mesure de la performance des achats et donc de la performance de la fonction achats reste un problme complexe et toujours dactualit. En effet, la mesure des performances de la fonction achats prsente une difcult majeure lorsquon la traite dans labsolu, hors tout contexte particulier. Elle est directement lie aux politiques et aux priorits de lentreprise. Si la politique globale de lentreprise consiste amliorer la marge, sa dclinaison en termes de politique dachats est la rduction des cots. Le directeur des achats devra alors rendre compte sur ce critre et sera jug sur des objectifs lis la rduction des cots. En revanche, une politique ou stratgie de prise de parts de march se dclinera en une politique dachats lie des processus qualit partir dune gestion efcace du panel fournisseurs. Le pilotage de la fonction achats doit seffectuer selon deux aspects : un aspect qualitatif, un aspect quantitatif. Laspect qualitatif galement appel le saving report , il consiste donner chaque acheteur une tche permettant damliorer la prestation achats future. Cette mesure seffectue en ralisant laudit de la fonction achats dcrit dans le chapitre 6, Laudit de la fonction achats, et en proposant chaque acheteur un plan de progrs : individuel, ou collectif. 318
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Il sagit dun lment de motivation fort pour les acheteurs qui, bien souvent, subissent une pression trs forte sur des objectifs de rduction des cots. Laspect quantitatif Il comporte lui-mme deux dimensions : le tableau de bord stratgique et les indicateurs de fonctionnement. Le tableau de bord stratgique Il rend compte des choix stratgiques effectus lors du processus stratgique et permet de suivre la faisabilit des options prises. Il se prsente sous la forme suivante :
DURE trimestre Objectifs (gains, comptitivit) date semestre Mise en uvre et bonnes pratiques anne autres
Familles dachats
Rsultat de la mesure
Observation
Indicateurs de mesure
Frquence de mesure
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Les indicateurs de fonctionnement Nous vous prsentons quelques ches faciles mettre en place et qui permettent dassurer un suivi des achats dans diffrents cas. 319
Leviers alternatifs
Stratgie
Leviers
FICHE NOUVEL ACHAT

Nota : Sil sagit dun premier achat qui vient en remplacement dune ou plusieurs pices dans le produit nal (suite une dmarche danalyse de la valeur, par exemple), utiliser la che Achat de substitution . FAMILLE : Rdacteur : Date : Le rfrentiel de prix a t tabli en prenant comme base : Un cot objectif, dni en commun avec le prescripteur (1) Un prix de march (2) Une valuation des cots de fabrication du fournisseur (3) Une analogie avec un produit achet prcdemment (4)
COT OBJECTIF (1)
Montant rfrence Pour une quantit rfrence
Rfrence :
PRIX DE MARCH (2)

Montant rfrence Pour une quantit rfrence
VALUATION (3)
Montant rfrence Pour une quantit rfrence Dcomposition du montant rfrence
ANALOGIE (4)
Dernier montant ngoci pour un produit quivalent (Dm)
Mthode de calcul Base de rfrence du cot objectif et du prix de march lments constitutifs Consultation de fournisseurs
Principales diffrences entre le produit quivalent et le pro1- duit achet et chif frage Montant Consultation de 1- catalogues moins 2- les remises Montant habituelles Montant 2- Consultation de 3- concurrents Montant lachat Montant 3- Consultation de 4- bases de donnes Montant professionnelles Montant 4- Autre 5- Montant Montant Montant total des diffrences(Md)
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Montant rfrence Md +/- Dm =............. Pour une quantit rfrence Commentaires Commentaires Commentaires Commentaires
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.../...
Diffrences entre lachat actuel et le montant rfrence Changement de tranche de prix par changement de quantits .............. /unit Montant correspondant aux diffrences de qualit ....................................... /unit Incidence dun dlai de livraison diffrent : ........................................ /unit Incidence dun service diffrent : ....................................................... /unit Incidence du dlai de paiement ....................................................... /unit Autres ......................................... /unit Nature des diffrences : Ancienne tranche de quantits : ................. Nouvelle tranche :....................................... Ancienne qualit : ....................................... Nouvelle qualit : ........................................ Ancien dlai de livraison :........................... Nouveau dlai de livraison : ....................... Ancien service : .......................................... Nouveau service :....................................... Ancien dlai de paiement : ......................... Nouveau dlai de paiement :......................
TOTAL DIFFRENCES + ou ...... /unit Autres : .......................................................
Rcapitulatif de la position de la famille sur la matrice risques/profit (importance stratgique)
Risques
Profit MONTANT NGOCI ........................................................................................... /unit QUANTIT......................................................................................................................... TOTAL DIFFRENCES + ou ............................................................................. /unit MONTANT RFRENCE + ou TOTAL DIFFRENCES (=P1) .......................... /unit QUANTIT RFRENCE ................................................................................................. COMPTITIVIT/MARCH = (P1 Montant ngoci)/P1 = ......................................%
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321
FICHE TABLISSEMENT DE LA FORMULE DE DRIVE MARCH

utiliser dans le cadre des achats rptitifs lorsque la structure de cot du produit achet a chang. FAMILLE : Rdacteur : Date : Rfrence :
Part de variabilit dans le produit achet (pourcentage en cot) : Matires premires k1 % Diffrentes matires : Rfrences
1- ................................ % 12- ................................ % 23- ................................ % 34- ................................ % 4Main-duvre k2 % Part interne ................. % Rfrences Part sous-traitance ..... % nergie k3 % nergie Rfrences 1- ................................ % nergie 2- ................................ % nergie 3- ................................ % Total connu de la part variable T = ............ %
En option : on peut intgrer la formule les gains de productivit : Gains de productivit (Gp) Ngocis ou xs en interne ......................................... % Dtermins par rapport un indice professionnel Lequel ? .............................................................................. Formule de drive march retenue : Pmarch = (Pdernier achat + ou total diffrences (100 T)/100 + Pdernier achat + ou total diffrences (k1 MP + k2 SAL + k3 ENER)) (100 Gp)/100 = ( (100 ) / 100 + ()) (100 )/100
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Le dernier terme de lquation est optionnel, il concerne les gains de productivit.
322
FICHE ACHAT RPTITIF HORS CONTRAT

Nota : Un achat est rptitif du moment quil y a eu un antcdent (mme produit, ou produit proche avec les mmes fonctionnalits). FAMILLE : Rdacteur : Date : Rfrence :
tablissement du montant rfrence (recherche des indices puis application de la formule de drive march) : Matires premires Diffrentes matires : 1- .............................................. % Indice ........................................... 2- .............................................. % Indice ........................................... 3- .............................................. % Indice ........................................... 4- .............................................. % Indice ........................................... Rfrences 1234-
Main-duvre
Part interne .............................. % Rfrences Indice ........................................... Part sous-traitance ................... % Indice ........................................... nergie 1................................... % Rfrences Indice ........................................... nergie 2................................... % Indice ........................................... nergie 3................................... % Indice ...........................................
nergie
MONTANT NGOCI ........................................................................................... /unit QUANTIT......................................................................................................................... Diffrences par rapport au dernier achat Diffrences entre lachat actuel et le dernier achat : Changement de tranche de prix par changement de quantits .............. /unit Montant correspondant aux diffrences de qualit ....................................... /unit Incidence dun dlai de livraison diffrent : ........................................ /unit Incidence dun service diffrent : ....................................................... /unit Incidence du dlai de paiement ....................................................... /unit Autres ......................................... /unit Nature des diffrences : Ancienne tranche de quantits : ................. Nouvelle tranche :....................................... Ancienne qualit : ....................................... Nouvelle qualit : ........................................ Ancien dlai de livraison :........................... Nouveau dlai de livraison : ....................... Ancien service : .......................................... Nouveau service :....................................... Ancien dlai de paiement : ......................... Nouveau dlai de paiement :......................
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TOTAL DIFFRENCES + ou ...... /unit Autres : .......................................................
323
MONTANT NGOCI DERNIER ACHAT .............................................................. /unit QUANTIT......................................................................................................................... TOTAL DIFFRENCES + ou ............................................................................. /unit MONTANT NGOCI DERNIER ACHAT + ou TOTAL DIFFRENCES (=P0) .............................................................................................................................. /unit
Formule de drive march pour le produit considr : Pmarch = (P0 (100 T)/100 + P0 (k1 MP + k2 SAL + k3 ENER)) (100 Gp)/100 = ( (100 )/100 + ()) (100 )/100
PMARCH ............................................................................................................ /unit GAIN = (Pmarch Montant ngocia)/Pmarch = ...................................................... % COMPTITIVIT/DERNIER ACHAT = (P0 Montant ngocia)/P0 = ....................... %
a. Sil y a eu des frais dtude ou de prospection qui doivent tre amortis sur plusieurs achats, les ajouter au montant ngoci dans le calcul des gains et de la comptitivit
Risques
Profit
324
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FICHE ACHAT DE SUBSTITUTION

Calcul des gains (Pour le calcul de la comptitivit, utiliser la che Nouvel achat )
Nota : Si lachat de substitution est radicalement diffrent de lachat prcdent, il faudra prfrer la che Nouvel achat seule. FAMILLE : Rdacteur : Date : Le(s) produit(s) achet(s) a (ont) t substitu(s) suite : Une analyse de la valeur Une reconception en interne pour simplication ou adquation au march Une proposition innovante du march fournisseur La fabrication dune srie spciale (utiliser la che Premier achat avec 4 analogie) La disparition dune source dapprovisionnement
PROPOSITION INNOVANTE FOURNISSEURS
Rfrence :
ANALYSE DE LA VALEUR
RECONCEPTION
DISPARITION DUNE SOURCE
Cots gnrs par Cots gnrs par la lanalyse de la valeur : reconception :
Cot total Cot de la nouvelle ventuellement prospection ......... induit .................. Cots dtude....... Cots dtude ....... Autres cots induits par la rednition du Cots de rglage ou Cots de rglage ou produit .................. modication des modication des process ................ process................. Cot total gnr ............................. Autres cots ......... Autres cots ......... Cot total de la Cot total de la dmarche ............ dmarche ............ Pourquoi cette dmarche ? Pourquoi cette dmarche ? Quattend le fournis- Pourquoi cette seur de cette propo- disparition a-t-elle entran lachat sition ? dun produit de substitution ?
Cet achat vient en remplacement des lments suivants : 1 2 3

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4 5 6
325
Dans la proportion suivante (pourcentage infrieur 100 si la fonction nest pas totalement remplie par le produit de substitution, et quun autre achat viendra galement participer cette fonction) 1-% 2-% 3-% 4-% 5-% 6-% Quel tait le prix unitaire des lments remplacs ? (Prix valu selon la formule de drive march tablie pour les produits considrs) 1-F 2-F 3-F 4-F 5-F 6-F Somme des proportions multiplies par les prix ((proportion 1 %/100) P1 + (proportion 2 %/100) P2 + ) S = Montant rfrence = .......................................................................................... F/unit Diffrences entre lachat actuel et le dernier achat : Changement de tranche de prix par changement de quantits .............. /unit Montant correspondant aux diffrences de qualit ....................................... /unit Incidence dun dlai de livraison diffrent ......................................... /unit Incidence dun service diffrent ....................................................... /unit Incidence du dlai de paiement ....................................................... /unit Autres ......................................... /unit Nature des diffrences : Ancienne tranche de quantits :................. Nouvelle tranche :....................................... Ancienne qualit :....................................... Nouvelle qualit : ........................................ Ancien dlai de livraison :........................... Nouveau dlai de livraison : ....................... Ancien service : .......................................... Nouveau service :....................................... Ancien dlai de paiement : ......................... Nouveau dlai de paiement :......................
TOTAL DIFFRENCES + ou ...... /unit Autres : ....................................................... MONTANT NGOCI............................................................................................ /unit MONTANT RFRENCE + ou TOTAL DIFFRENCES (=P0) .......................... /unit COT TOTAL INDUIT PAR LA DMARCHE DE SUBSTITUTION ..................... PRIODE DAMORTISSEMENT DU COT INDUIT ........................................................ NOMBRE DUNITS ACHETER SUR CETTE PRIODE (PRVISIONNEL) ..... units AMORTISSEMENT ............................................................................................... /unit COMPTITIVIT/ANCIEN ACHAT = (P0 (Montant ngoci + Amortissement)/P0 = .... %
Positionnement des anciens composants sur la matrice risques/prot :
Positionnement du nouvel achat sur la matrice risques/prot :
Risques
Risques
Profit
Profit
326
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FICHE CONTRAT NOUVEL ACHAT

FAMILLE : Rdacteur : Date : Le rfrentiel de prix a t tabli en prenant comme base : Un cot objectif, dni en commun avec le prescripteur (1) Un prix de march (2) Une valuation des cots de fabrication du fournisseur (3) Une analogie avec un produit achet prcdemment (4)
COT OBJECTIF (1)
Montant rfrence Pour une quantit rfrence.................
Rfrence :
PRIX DE MARCH (2)

Montant rfrence Pour une quantit rfrence .................
VALUATION (3)
Montant rfrence Pour une quantit rfrence ................ Dcomposition du montant rfrence
ANALOGIE (4)
Dernier montant ngoci pour un produit quivalent (Dm) Principales diffrences entre le produit quivalent et le produit achet et chiffrage
Mthode de calcul Base de rfrence du cot objectif et du prix de march lments constitutifs Consultation de fournisseurs
1- Montant 1- Consultation de catalogues moins 2- Montant les remises habituelles Montant 2- Consultation de 3- Montant concurrents 3- lachat Montant 4- Montant 4- Montant Autre 5- Montant Montant total des Montant diffrences(Md) Consultation de bases de donnes professionnelles
Montant rfrence Md +/ Dm = ........... Pour une quantit rfrence Commentaires

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Commentaires
MONTANT RFRENCE ..................................................................................... /unit QUANTIT RFRENCE .................................................................................................
327
Diffrences entre lachat actuel et le montant rfrence Changement de tranche de prix par changement de quantits .............. /unit Montant correspondant aux diffrences de qualit ....................................... /unit Incidence dun dlai de livraison diffrent ......................................... /unit Incidence dun service diffrent ....................................................... /unit Incidence du dlai de paiement ....................................................... /unit Autres ......................................... /unit TOTAL DIFFRENCES + ou ...... /unit
Nature des diffrences : Ancienne tranche de quantits :................. Nouvelle tranche :....................................... Ancienne qualit :....................................... Nouvelle qualit : ........................................ Ancien dlai de livraison :........................... Nouveau dlai de livraison : ....................... Ancien service : .......................................... Nouveau service :....................................... Ancien dlai de paiement : ......................... Nouveau dlai de paiement :...................... Autres : .......................................................
MONTANT NGOCI ........................................................................................... /unit QUANTIT NGOCIE..................................................................................................... TOTAL DIFFRENCES + ou ............................................................................. /unit MONTANT RFRENCE + ou TOTAL DIFFRENCES (=P1) .......................... /unit
Utiliser la che tablissement de la formule de drive march Formule de drive march pour le produit considr (o P0 reprsente le prix de la 1re sous-priode : Pmarch = (P0 (100 T)/100 + P0 (k1 MP + k2 SAL + k3 ENER)) (100 Gp)/100 = ( (100 )/100 + ()) (100 )/100
Date chance de la sous-priode Ss priode 1 Ss priode 2 Ss priode 3 Ss priode 4 Ss priode 5 Ss priode 6 Ss priode 7 Ss priode 8 Ss priode 9 Ss priode 10 P formule de drive march = Pm P ngoci = Pn Suivi de lvolution des gains = (Pm Pn)/Pm
Profit
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Risques
FICHE CONTRAT ACHAT RPTITIF

FAMILLE : Rdacteur : Date : Le rfrentiel de prix a t tabli en prenant comme base : Un cot objectif, dni en commun avec le prescripteur (1) Un prix de march (2) Une valuation des cots de fabrication du fournisseur (3) Une analogie avec un produit achet prcdemment (4)
COT OBJECTIF (1)
Montant rfrence Pour une quantit rfrence.................
Rfrence :
PRIX DE MARCH (2)

Montant rfrence Pour une quantit rfrence .................
VALUATION (3)
Montant rfrence Pour une quantit rfrence ................ Dcomposition du montant rfrence
ANALOGIE (4)
Dernier montant ngoci pour un produit quivalent (Dm) Principales diffrences entre le produit quivalent et le produit achet et chiffrage
Mthode de calcul Base de rfrence du cot objectif et du prix de march lments constitutifs Consultation de fournisseurs Consultation de catalogues moins les remises habituelles Consultation de concurrents lachat Consultation de bases de donnes professionnelles
1- Montant 1- 2- Montant Montant 2- 3- Montant 3- Montant
4- Montant 4- Montant Autre 5- Montant Montant total des Montant diffrences(Md) Montant rfrence Md +/ Dm = ........... Pour une quantit rfrence Commentaires
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MONTANT RFRENCE ...................................................................................... F/unit QUANTIT RFRENCE ................................................................................................
Diffrences par rapport au montant rfrence : Diffrences entre lachat actuel et le montant rfrence : Changement de tranche de prix par changement de quantits .............. /unit Montant correspondant aux diffrences de qualit ....................................... /unit Incidence dun dlai de livraison diffrent .......................................... /unit Incidence dun service diffrent ....................................................... /unit Incidence du dlai de paiement ....................................................... /unit Autres ......................................... /unit Nature des diffrences : Ancienne tranche de quantits :................. Nouvelle tranche :....................................... Ancienne qualit :....................................... Nouvelle qualit : ........................................ Ancien dlai de livraison :........................... Nouveau dlai de livraison : ....................... Ancien service : .......................................... Nouveau service :....................................... Ancien dlai de paiement : ......................... Nouveau dlai de paiement :......................
TOTAL DIFFRENCES + ou ...... /unit Autres : ....................................................... MONTANT NGOCI ........................................................................................... /unit QUANTIT NGOCIE .................................................................................................... TOTAL DIFFRENCES + ou ............................................................................. /unit MONTANT RFRENCE + ou TOTAL DIFFRENCES (=P1) ........................... /unit COMPTITIVIT/MARCH (P1 Montant ngoci)/P1 = ......................................... %
Utiliser la che tablissement de la formule de drive march Formule de drive march pour le produit considr : Pmarch = (P0 (100 T)/100 + P0 (k1 MP + k2 SAL + k3 ENER)) (100 Gp)/100 = ( (100 )/100 + ()) (100 )/100
Date chance de la sous-priode
Ss priode 1 Ss priode 2 Ss priode 3 Ss priode 4 Ss priode 5 Ss priode 6 Ss priode 7 Ss priode 8 Ss priode 9 Ss priode 10
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P formule de drive march = Pm
P ngoci = Pn
Suivi de lvolution des gains = (Pm Pn)/Pm
330
Diffrences par rapport au dernier achat : Diffrences entre lachat actuel et le dernier achat : Changement de tranche de prix par changement de quantits .............. /unit Montant correspondant aux diffrences de qualit ....................................... /unit Incidence dun dlai de livraison diffrent ......................................... /unit Incidence dun service diffrent ....................................................... /unit Incidence du dlai de paiement ....................................................... /unit Autres ......................................... /unit Nature des diffrences : Ancienne tranche de quantits : ................. Nouvelle tranche :....................................... Ancienne qualit : ....................................... Nouvelle qualit : ........................................ Ancien dlai de livraison :........................... Nouveau dlai de livraison : ....................... Ancien service : .......................................... Nouveau service :....................................... Ancien dlai de paiement : ......................... Nouveau dlai de paiement :......................
TOTAL DIFFRENCES + ou ...... /unit Autres : ....................................................... MONTANT NGOCI DERNIER ACHAT .............................................................. /unit QUANTIT......................................................................................................................... MONTANT NGOCI DERNIER ACHAT + ou TOTAL DIFFRENCES (=P0) ... /unit COMPTITIVIT/DERNIER ACHAT (P0 Montant ngoci)/P0 = ............................%
Risques
Profit
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331
FAMILLE : Rdacteur : Date :

semestre anne autres
Rfrence :
DUREE
trimestre
Objectifs pour N
Ralisations en N
Prvisions pour N + 1
gains
gains
% gainsa
% gainsa
gains
CA ngoci
CA ngoci
CA achat
CA achat
CA ngociable
CA ngociable
CA achat
CA ngociable
CA ngoci
% gainsa
Familles
TABLEAU DE REPORTING
332
TOTAL
a.
Gains / CA ngociable
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CHAPITRE 6
Laudit de la fonction achats
1. DFINITIONS
Audit Laudit est lexamen par un professionnel comptent et indpendant, en vue de lexpression dune opinion motive sur la rgularit, la sincrit et lefcacit dune information ou dune srie doprations dune entreprise par rfrence des critres de qualit. Une deuxime dnition peut tre : Laudit consiste en une observation, examen, analyse de faits, situations et informations par rapport des rfrentiels internes (la politique de lentreprise) ou externes (la rglementation) de manire mettre en vidence des carts ou dysfonctionnements, en rechercher les causes et les consquences en terme de risques et de cots, permettant ainsi lauditeur de prsenter dans un rapport des avis et recommandations court et moyen terme . Laudit peut tre interne, nancier, oprationnel, stratgique, defcacit ou de conformit. Une autre faon de prsenter cette dmarche est la suivante : Laudit est un examen mthodologique et indpendant en vue de dterminer si les activits et les rsultats relatifs lacte dachats satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efcace et apte atteindre les objectifs .
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Laudit doit permettre aux entits responsables des activits examines, datteindre et de rester dans la situation idale qui est celle o la double conformit rsultats-moyens est vrie sachant que les dispositions prtablies comme les objectifs sont soumis des volutions. 333
Cet ouvrage na pas pour but de prsenter les mthodes daudit gnralement employes par les organismes comptents, mais plutt de permettre un responsable dachats de vrier le fonctionnement de son activit par rapport un rfrentiel de bonnes pratiques : cest le diagnostic . Diagnostic partir de la dnition ci-dessus, nous considrons le diagnostic comme : une vue objective de lorganisation achats de lentreprise, un outil de progrs et de motivation. Le diagnostic dcrit ci-aprs comporte deux dimensions : diagnostic qualitatif, diagnostic quantitatif. Par ailleurs, il doit tenir compte de lvolution actuelle et prvisionnelle de la fonction achats.
2. VOLUTION DE LA FONCTION ACHATS

Nous avons tout au long de cet ouvrage montr les diffrentes stratgies, techniques et mthodes employer par les acheteurs pour crer de la valeur pour lentreprise, et avons galement abord les organisations futures. Les axes majeurs dvolution de la fonction achats sont les suivants : Les achats hors production. Dans la plupart des comptes de rsultats des entreprises, les achats dits hors production (concrtement les comptes 61 et 62 de la comptabilit gnrale reprsentent entre 50 et 100 % des achats de production). Ce gisement de prot gnralement sans risque, car ces produits, prestations ou services sont gnralement non revendus , est dj bien entam par ce que nous appelons le-achat. Aujourdhui les oprateurs prsents sur le march sont en nombre rduit et de plus en plus comptents. Heureusement car ce march, trs lucratif, avait gnr de nombreux nouveaux entrants sans aucune comptence achats. Malgr tout, la diversit des familles dachats (depuis la maintenance jusquaux tlcommunications en passant par lintrim, les transports, la publicit...) est telle que le-achat continuera son expansion dans la prochaine dcennie. 334
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LAUDIT DE LA FONCTION ACHATS
Lorganisation. Les organisations achats futures ont t dveloppes dans le chapitre correspondant. Disons simplement que notre diagnostic doit tenir compte de cette volution qui doit tendre vers des structures rentables et de plus en plus performantes. Les projets dachat. La diminution de la dure de vie des produits et services nals des entreprises conduit celles-ci avoir un nombre croissant de projets grer (quil sagisse de produits nouveaux ou de produits existants reconcevoir). Paralllement, le recentrage des activits produites sur le cur de mtier oblige les entreprises grer des projets positionnant les fournisseurs trs tt dans la vie des projets. Il y a donc cohabitation entre les acheteurs projets et les acheteurs familles (ceux-ci ayant en charge la gestion du panel fournisseurs propre leurs familles). Cette cohabitation pose le problme du temps que doivent consacrer les diffrents acteurs des tches parallles. La supply-chain. La distinction achats-approvisionnements a t de tout temps un point dorganisation dans la fonction achats. Aujourdhui, lexigence accrue des clients sur la ractivit (cot, qualit, service) met laccent sur les ux physiques et les ux dinformation. La supply-chain devient ainsi un lment moteur et la ngociation globale intgrant tous les paramtres de ux devient une comptence des acteurs de la fonction achats. En conclusion, tous ces facteurs obligent faire en permanence le diagnostic de la fonction achats pour ladapter de manire trs ractive.
3. LE DIAGNOSTIC QUALITATIF
Il sagit de relier la performance achats et un catalogue de bonnes pratiques. Nous pouvons effectuer cette mesure selon quatre tapes du processus oprationnel : lexpression des besoins, la connaissance du march, lapplication du processus, le suivi de lexcution.
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Auxquelles nous ajouterons : une grille de satisfaction des clients internes, une mesure de la comptence des acteurs de la fonction achats. 335
Les tapes du processus oprationnel Elles sont talonnes selon une chelle de 0 3 comme ci-aprs.
Expression des besoins
Il y a rarement des cahiers des charges pour prparer les dossiers de consultation. Les volumes par famille de travaux, fournitures et services sont peu ou pas connus. Les cahiers des charges sont frquemment la reprise de solutions (ou propositions) manant dun fournisseur. On dispose des volumes consomms les annes prcdentes. Les prvisions dachats sont connues par segment dachats, mais ne sont pas systmatiquement corrles avec le fait gnrateur. Achats pour produits nals (corrlation avec les prvisions commerciales). Achats de fonctionnement gnral (corrlation avec lvolution des structures et de lorganisation). Achats dinvestissement (corrlation avec lquilibre capitaux employs/ressources nancires). Les fournisseurs sont gnralement consults sur la base de cahiers des charges techniques. Les prvisions dachats sont connues et : corrles et valides par les fonctions concernes, consolides entre les diffrentes units et positionnes dans le temps, dnies par un seuil minimum et une fourchette positive (heures formation + 10 % fournitures informatiques : k + 5 %). Les cahiers des charges sont tablis sur la base de : lanalyse fonctionnelle, des cots objectifs (ou budgts). Ils sont systmatiquement compars aux standards du march. Le taux dchange est frquemment utilis vis--vis des critres dapprciation (recherche systmatique de variantes).
Connaissance du march
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Vous utilisez Internet pour obtenir des informations sur le march. Un chier fournisseurs existe, mais il ny a pas une cartographie mise jour entre segments dachats/Fournisseurs/Enjeux ventuellement fonctions utilisatrices.
.../...
336
.../...
Vous connaissez et demandez systmatiquement le ratio : Chiffre daffaires trait (ou objet de la consultation) avec le fournisseur, Chiffre daffaires global du fournisseur. Vous avez, pour mieux communiquer avec le march, construit une plaquette achats (dcrivant notamment votre mtier, vos activits, vos besoins qualitatifs et quantitatifs). Il y a une procdure active et formalise dvaluation des fournisseurs base sur 5 ou 6 critres en vue de linscription de ceux-ci au panel fournisseurs. Vous connaissez vos concurrents directs et indirects lachat (et notamment pour ces derniers leur mtier dappartenance et la rentabilit sectorielle). Vous connaissez la lire (notamment technologique) sur laquelle se situe le march fournisseurs ainsi que les facteurs dinuence de celui-ci (fournitures et services de substitution, nouveaux entrants, contraintes rglementaires). Vous connaissez, partir dune dcomposition sommaire (matires premires, valeur ajoute industrielle), llment dterminant du prix du march. Les stratgies dachats sont dnies et mises en uvre partir dun outil marketing achats .
APPLICATION DU PROCESSUS (consultation, ngociation, contractualisation)

Vous connaissez le prix de la fourniture (le service) au moment du lancement de la procdure de consultation. Vous ngociez commercialement sur la base dune ngociation faite ailleurs. Plus de 50 % de vos achats en valeur sont traits par vous uniquement aux plans administratif et contractuel. Vous utilisez systmatiquement une grille danalyse multicritres des propositions (avec coefcients de pondration et rgles de dcroissance par critre). Il existe une procdure formalise distinguant : 1
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demande dachat (aboutissant un acte dachat), demande dinformations (techniques notamment), demande de prix (obtention dune cotation rapide pour une premire estimation). Il existe une procdure de dnition du besoin par binme prescripteur/ acheteur ou par groupe projet et elle est applique.
.../...
337
.../...
Il existe une procdure groupe projet associant notamment marketing, tudes, mthodes, achats/qualit et elle est applique. Vous utilisez systmatiquement lchiquier pour prparer vos ngociations. Vous ngociez dans un contexte mondial. Vous connaissez votre style et celui de votre interlocuteur dans la ngociation. Vous ngociez en utilisant le price model de la fourniture (service) que vous souhaitez acqurir. Le pourcentage de vos achats couverts par des contrats cadres pluriannuels augmente signicativement. Vous raisonnez systmatiquement en cot global dacquisition (TCO) en distinguant le prix gurant au contrat, le prix du rglement notamment intgrant lindexation et le TCO.
Suivi de lexcution
Les achats (jusquaux contrats inclus) et les approvisionnements ne sont pas clairement spars (responsabilits, rattachement hirarchique). Les litiges sont traits gnralement par les achats, mais de manire non formalise (exemple : la mthode causes-effets, nest pas applique). Il existe une procdure active dnissant et distinguant livraison, recette, admission et rception et reliant celles-ci au contrle factures fournisseurs. Il y a une mesure systmatique de la performance des fournisseurs (taux de service global). Vous avez mis en place des procdures de dlgation de contrle pour des fournitures rcurrentes (achats de production). La mesure de performance des fournisseurs est relie systmatiquement la dcision de maintien (ou pas) du fournisseur au panel fournisseurs. Des conventions logistiques (traitant les ux physiques et les ux dinformation ; ces derniers sous forme de prvisions glissantes) sont signes et appliques avec les fournisseurs stratgiques. Il existe une procdure active et formalise pour la mesure de la satisfaction des clients internes. Vous demandez et obtenez frquemment de la part de vos fournisseurs des plans de progrs (ceux-ci tant dnis et prioriss par grands domaines).
338
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La grille de satisfaction des clients internes La grille ci-dessous ( titre dexemple) permet de mesurer, si elle est remise rgulirement aux utilisateurs, la satisfaction des clients internes. Cette dimension est importante dans la mesure o elle fournit au directeur des achats les raisons dun taux de pntration des achats insufsant. On appelle taux de pntration le ratio des achats traits par le service achats sur lensemble des achats de lentreprise. Cest en quelque sorte le capital de rputation des acheteurs dans lentreprise.
Tout fait daccord 3 1. La fonction achats a t trs prsente et active dans la phase expression du besoin , laboration du cahier des charges. 2. Le dossier de consultation (notamment travers le cahier des charges et les ouvertures variantes) a bien pris en compte vos attentes. 3. Le panel fournisseurs propos par la fonction achats vous a apport des ides (solutions) nouvelles. 4. Les propositions des fournisseurs vous ont satisfait parce quelles rpondaient vos besoins et en outre proposaient des variantes innovantes.
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Pas Plutt tout fait daccord daccord 2 1
Pas daccord 0
5. Le dlai du processus achats (de la demande dachat la signature du contrat) a t respect.
339
Tout fait daccord 3 6. Lanalyse comparative des propositions reues telle qutablie par la fonction achats vous a permis de faire un choix pertinent. 7. Les conditions commerciales imposes (ou ngocies) par la fonction achats ont constitu un frein dans la relation avec le fournisseur. 8. En cours dexcution, le fournisseur sest comport comme un vritable partenaire en anticipant sur les difcults et en vous informant sufsamment tt. 9. Le fournisseur a accept des carts par rapport ce qui avait t contractuellement convenu (variations sur quantits, sur dlais de livraison). 10. La fonction achats a t globalement efcace sur lensemble du processus achats.
Pas Plutt tout fait daccord daccord 2 1
Pas daccord 0
Si le rsultat est suprieur 25 : la fonction achats rpond bien aux exigences des utilisateurs. Un rsultat situ entre 18 et 25 ncessite un plan de progrs quant aux pratiques dachats.
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Une tude approfondie partir dinterviews est ncessaire la comprhension du dysfonctionnement.
340
Mesure de la comptence des acteurs de la fonction achats Nous dnissons 3 units de comptences :
COMPTENCES TECHNIQUES Elles reposent sur la chane de valeurs achats. Ces comptences concernent les savoirs initiaux, acquis par ltude thorique, et/ou par la pratique. Ce sont des savoirs de base sans lesquels on ne peut exercer la fonction valablement. Ces savoir-faire de base se transforment au l de lexprience en comptences pratiques. Celles-ci concernent la mise en uvre des savoirs acquis et dtenus par le professionnel dans la pratique quotidienne. Elles font rfrence des apprentissages ou des leons tires de lexprience. COMPTENCES RELATIONNELLES Dans lexercice de la fonction elles concernent laspect relationnel, quil soit dni sous un angle prsentiel ou non, et aussi bien en interne (hirarchie, services connexes, savoir tre vis--vis de lensemble des acteurs de lentreprise) quen externe (fournisseurs, confrres, mdias et membres de la profession). Elles expriment la capacit du professionnel grer au mieux ces relations et construire un rseau runissant des comptences complmentaires. En particulier, ces comptences se maximalisent avec lexprience et la capacit des acteurs voluer dans des stratgies de dlisation des fournisseurs dans un domaine interculturel en intgrant toutes les dimensions du dveloppement durable. COMPTENCES COGNITIVES Elles traitent de lacquisition, en continu, et de la capitalisation des savoirs acquis par ltude thorique (par exemple, par la formation continue), ou de la formalisation de ces savoir-faire ou savoir tre acquis par lexprience. Elles peuvent se matrialiser par la capacit transmettre ces savoirs des acteurs moins expriments, ou xer des objectifs professionnels dits cologiques , cest--dire cohrents avec les pratiques et usages professionnels dans un environnement interculturel.
Ensuite, nous dnissons un niveau de comptences selon une notation de 1 5.

Niveau 1 Cest le niveau dbutant. Les actes professionnels doivent imprativement tre cadrs par un acteur plus expriment. Aucun objectif, aussi bien qualitatif que quantitatif, nest formul. Dans ce contexte, le rle du professionnel est un rle dassistant ou daide sous forme dune ressource complmentaire.
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.../...
341
.../...
Niveau 2 Le savoir-faire est acquis partir dun programme de formation, de lectures, etc. Le professionnel est en cours dapprentissage du mtier. Lentreprise investit sur cet acteur potentiel de progrs identi. Dans ce contexte, son rle est celui dun assistant, mais na aucune responsabilit dans le processus. Niveau 3 Lapprentissage du mtier est ralis. Le professionnel a acquis les concepts, outils et mthodes lui permettant de travailler seul selon les directives de sa hirarchie qui lui xe ses objectifs tant qualitatifs que quantitatifs. La phase de professionnalisation est en cours partir dexpriences qui doivent lui permettre de sapproprier pleinement les savoir-faire du domaine. Niveau 4 Il sagit dun trs bon niveau de professionnalisme permettant de : xer les objectifs crant de la valeur pour lentreprise, tre responsable des actes vis--vis de la hirarchie, tre force de proposition en interne pour amliorer la prestation attendue, rgler les litiges et minimiser les risques dapprovisionnement, intgrer les lments relationnels dans la prestation attendue par lentreprise. Niveau 5 Cest le niveau expert . En plus du niveau 4, le professionnel doit tre capable de : communiquer, en interne, ses dmarches de progrs, former les dbutants avec des approches pertinentes dans le domaine concern, conseiller lensemble des acteurs de lentreprise sur les bonnes pratiques dachats et les mettre en uvre.
Enn, des domaines de comptences sont dtermins dans le but de satisfaire au bon fonctionnement de lentreprise.
Matrise le processus dachats depuis lexpression du besoin jusqu la satisfaction du client nal. Inscrit le processus dachat dans une dmarche de qualit totale (Assurance Qualit aux Achats) fdre par un manuel des achats. Est capable, partir dune dmarche stratgique labore par les acheteurs amont, de faire des choix et de critiquer les tactiques adopter, notamment sur le choix dune dmarche soit en prsentiel, soit en ligne. Sassure de la pertinence des prvisions, en vitant la dispersion des achats entre les diffrentes units du groupe et provoque les actions de standardisation.
Processus et nouvelles technologies
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342
Groupe Eyrolles
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Construit les moyens de collaborer efcacement avec tous types dacteurs (aussi bien en interne quen externe). Est capable de vendre ses actes, et plus particulirement la fonction achats en interne. Fait preuve dadaptabilit et recherche latteinte de ses objectifs dans une logique long terme . Comprend les enjeux stratgiques et sait les mettre en perspective avec les mesures court terme, pour ngocier dans des conditions optimales.
Interface et ngociation
A de lintrt et des sources de savoir quant aux contextes susceptibles dinuer sur ses choix : conomique (conjoncture, tendances, quotas, rglementations, concurrence lachat), culturel (usages et coutumes, communication infraverbale et non-dits, utilisation du temps, proxmie, prise de Environnement dcision, modes pour convaincre, comportement social), interculturel gographique (climat, modes de vie), dveloppement durable (thique, commerce quitable, environnement). Prend en compte les diffrences culturelles dans toutes ses approches client/fournisseur, aussi bien lors des contacts que dans les relations durables. Anticipe, en se fondant sur les tudes de marchs aussi bien de loffre que de la demande, son intuition et sa connaissance du domaine, pour atteindre ses objectifs sans risAnticipation, que de rupture dapprovisionnement mettant en pril la vie veille technico- de son entreprise. commerciale Propose en interne, les produits de substitution issus des nouveaux entrants sur le march. Informe lentreprise sur les dmarches effectues auprs du panel des fournisseurs, par les concurrents lachat. Sait mettre un diagnostic de la situation des approvisionnements pour un projet dni ou un exercice annuel. Est capable de mettre en place des stratgies dachats diffrencies par famille de produits dans le but datteindre les objectifs xs. Propose la bonne politique dachat compte tenu de lenvironnement et de la position concurrentielle de lentreprise. Propose les bonnes approches client/fournisseur compte tenu du pouvoir de ngociation dont dispose lentreprise pour chaque achat de prestation, produit ou service. Met en place toute action de progrs permettant damliorer le pouvoir de ngociation pour les achats futurs. Dune manire gnrale, recherche toute action permettant de crer de la valeur pour lentreprise.
Diagnostic et stratgies dachat
Groupe Eyrolles
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343
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Conduit une quipe et des collaborations qui ont pour nalit la cration de valeur pour lentreprise partir de dmarches achats. Est capable de xer des objectifs aussi bien qualitatifs que quantitatifs son quipe, de dlguer le processus et den assurer la bonne marche. Communique son quipe les lments de politique gnrale de lentreprise et les ventuels changements dorganisation impactant sur le quotidien des acteurs. Assure la formation des acteurs de son quipe dans un double but : le progrs permanent de son activit, le bon droulement de carrire des acteurs. Conseille les membres de son quipe sur les bonnes pratiques dachats observer au cas par cas. Met en place les tableaux de bord de lactivit achats. labore les rgles de dontologie et en assure la bonne application dans son service labore le tableau de bord stratgique de lactivit achats. Assure la bonne coordination des actions des diffrents services par rapport aux pratiques dachat mises en uvre par lAssurance Qualit aux Achats. Assure la bonne communication produits en interne (utilisation de lIntranet, dun ERP) Pilote lactivit au quotidien laide dindicateurs pertinents (qualit, respect des dlais fournisseurs). Utilise ces lments sils sont labors par un manager achats ou un chef de projets achats.
Management
Pilotage et gestion
Ces lments nous aident tablir un rfrentiel qui permet de diagnostiquer la bonne adquation entre les comptences requises et celles actuellement disponibles dans la fonction achats. On trouvera ce rfrentiel page suivante.
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Groupe Eyrolles
LE RFRENTIEL COMPTENCES
Comptences requises pour la fonction dacheteur senior

Domaine de comptence Diagnostic et stratgies dachats Dnition des comptences Est capable de raliser des tudes de march aussi bien de loffre que de la demande. Comprend les diffrentes stratgies dachats labores par un acheteur leader ou un responsable de projet dachats, et les met en uvre. Est capable de visualiser le portefeuille de ses achats. Unit de Niveau comptence requis Technique 3
Construit un rseau relationnel interne et Relationnelle externe dans un objectif de relations durables. Assure la bonne relation de long terme avec son panel fournisseurs, et ceci selon les rgles de dontologie labores par le directeur des achats. Capitalise ses actes dans le manuel des achats ou le produit Intranet de lentreprise. Informe sa hirarchie partir dun reporting rgulier. Cognitive
Anticipation, Est capable davoir une vision claire du mar- Technique veille technico- ch en tant force de proposition sur les procommerciale duits nouveaux existant sur le march ainsi que sur les produits en n de vie. galement doit pouvoir mesurer son pouvoir dachat pour optimiser ses ngociations. Est capable de maintenir un bon niveau de Relationnelle relations aussi bien en interne quen externe pour obtenir toutes les informations ncessaires au bon droulement de ses investigations. Informe sa hirarchie partir dun reporting rgulier. Interface et ngociation Cognitive
3 4
Groupe Eyrolles
Est capable de mener des ngociations de Technique trs bon niveau : Prparer en groupe les futures ngociations avec les acteurs concerns, notamment en xant les objectifs pour chacune des exigences de lentreprise. Mettre en place les dmarches de ngociation, aussi bien sur les achats hors production que de production. Proposer un outil de reporting de ngociation.
345
Domaine de comptence
Dnition des comptences Est capable de conduire les ngociations dachats seul ou en groupe, cest--dire avec lappui des spcialistes techniques, logistiques.
Unit de Niveau comptence requis Relationnelle 5
Doit informer sur les bonnes pratiques en ter- Cognitive mes de ngociation, capitaliser et former les acheteurs juniors et les assistants dachats sur les dmarches ngociatrices an que ceux-ci puissent suivre dans de bonnes conditions la vie des contrats ngocis. Environnement Sur demande des acheteurs leaders ou du interculturel responsable des achats, doit tre capable de raliser un sourcing international pour comparer les offres en cot global. Technique
Doit intgrer les dimensions culturelles de la Relationnelle ngociation internationale : Mtaprogramme et strotypes interculturels. Us et coutumes, notamment sur les prises de contact. Approche ngociatrice. Fiabilit, qualit, respect des engagements, rglement des litiges Doit capitaliser ses expriences interculturel- Cognitive les. Processus et nouvelles technologies Tous les actes constituant la chane de Technique valeurs achats doivent tre parfaitement assimils. Doit tre capable daider efcacement la rdaction dun manuel des achats et sinscrire dans une dmarche de qualit totale. Le choix des fournisseurs au panel doit tre ralis selon une mthodologie quil doit exposer sa hirarchie. Doit tre capable dutiliser les outils actuels denchres inverses et de-procurement. Doit tisser des relations internes plus que satisfaisantes pour vendre sa prestation et raisonner en cot global. Doit tre capable de mesurer la satisfaction des clients internes et de proposer les plans de progrs adapts. Relationnelle
3 4
Cognitive
4
Groupe Eyrolles
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Domaine de comptence Pilotage et gestion
Dnition des comptences Il applique le mode de gestion mis au point par la direction des achats, et ventuellement propose des axes damlioration dans le cadre de son quotidien. Ce nest pas la tche prioritaire de lacheteur, mais il doit seulement adhrer au style de management de sa hirarchie.
Unit de Niveau comptence requis Technique 3
Management
Relationnel
Comptences requises pour la fonction dacheteur leader ou responsable dachats

Domaine de comptence Diagnostic et stratgies dachats Dnition des comptences Est capable de raliser des tudes de march aussi bien de loffre que de la demande. Propose les diffrentes stratgies dachats mettre en uvre au titre dun projet ou au titre de la politique gnrale de lentreprise dans un souci de cration de valeur. Dveloppe sa capacit de synthse. Prend de la hauteur par rapport au processus dachats. Fait des projections tayes sur le devenir de la situation des approvisionnements. Unit de Niveau comptence requis Technique 5
Construit un rseau relationnel interne et Relationnelle externe dans un objectif de relations durables. Assure la bonne relation de long terme avec son panel fournisseurs et les acheteurs de la fonction, et ceci selon les rgles de dontologie labores par le directeur des achats. Doit informer et former les acheteurs aux diffrentes techniques marketing et stratgies dachats. Cognitive
Groupe Eyrolles
Anticipation, Fait de lobservation une source dinformation Technique veille technico- mthodique sur ce que recle le march commerciale dinnovations. Sait dtecter les tendances, pressentir les adaptations raliser pour tenir compte de la dure de vie des produits, activits ou services acheter et convaincre de ses ides et choix. Se soucie de lthique en raisonnant en permanence partir des lments du dveloppement durable.
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Dnition des comptences
Unit de Niveau comptence requis 4
Est capable de maintenir un bon niveau de Relationnelle relations aussi bien en interne quen externe pour obtenir toutes les informations ncessaires au bon droulement de ses investigations. Interface et ngociation Est capable de mener des ngociations de Technique trs haut niveau, et ceci dans un but de globalisation : Prparer en groupe les futures ngociations avec les acteurs concerns en xant notamment les objectifs pour chacune des exigences de lentreprise, et ceci dans une dmarche de ngociation centralise pour lensemble de lentreprise ou des units dun groupe dentreprises. Mettre en place les dmarches de ngociation, aussi bien sur les achats hors production que de production. Se positionne comme la personne de rfrence pour suivre les tapes dune action. Est capable de conduire les ngociations Relationnelle dachat seul ou en groupe, cest--dire avec lappui des spcialistes techniques, logistiques Optimise ses capacits intervenir dans des domaines ncessitant de la polyvalence. Gre des informations multiples, comme la dispersion des achats et argumente en interne pour globaliser les achats. Formalise ses ides sous forme de dossiers dexpert pour argumenter auprs de la direction gnrale. Cognitive
Environnement Optimise en permanence sa capacit int- Technique interculturel grer la dimension interculturelle dans toutes ses approches. Est capable de mener bien des tudes de dlocalisation de produits, activits ou services. Doit intgrer de manire trs professionnelle Relationnelle les dimensions culturelles de la ngociation internationale : Mtaprogrammes et strotypes interculturels Us et coutumes, notamment sur les prises de contact Approche ngociatrice Fiabilit, qualit, respect des engagements, rglement des litiges Est capable de former les acheteurs aux achats Cognitive internationaux sous toutes leurs formes.
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Groupe Eyrolles
Domaine de comptence Processus et nouvelles technologies
Dnition des comptences Toutes les tapes du processus dachat doivent parfaitement tre matrises. ce niveau, lacheteur leader ou le responsable dachat doit prendre de la hauteur en proposant des dmarches adaptes lentreprise. La communication interne doit tre le point fort de lacheteur leader ou du responsable dachats. Doit tre le rfrent au sein de la fonction achats et des fonctions connexes.
Unit de Niveau comptence requis Technique 4
Relationnelle
Cognitive
4 5
Pilotage et gestion
Applique la politique gnrale de lentreprise Technique et construit les tableaux de bord de lactivit achats. Le responsable dachats, que ce soit dune famille de produits ou de lensemble dun service, doit tre capable de faire un diagnostic de son activit et de mettre en place les plans de progrs correspondants. Construit le rfrentiel des bonnes pratiques utiliser dans son activit. Organise la fonction achats en cohrence avec les services connexes. Pour ce faire, il doit tre capable de faire laudit de lactivit achats et den dgager des axes de progrs. Technique
Management
largit son champ daction en sappuyant sur Relationnelle la collaboration de son quipe. Est linterlocuteur privilgi du directeur des achats ou de la direction gnrale. Enrichit sa gamme doutils managriaux pour construire sur sa pratique. Sapproprie les mthodes novatrices pour motiver son quipe. Cognitive
Groupe Eyrolles
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Comptences requises pour la fonction de acheteur junior

Domaine de comptence Diagnostic et stratgies dachats Dnition des comptences Unit de Niveau comptence requis 1
Doit comprendre les enjeux de la fonction Technique achats avec sa problmatique. Des notions de marketing et stratgies dachats sont requises pour comprendre les diffrentes dcisions prises par les responsables dachats. Technique
Anticipation, Doit comprendre ces notions danticipation veille technico- et de risques de rupture dapprovisionnecommerciale ment. Est capable de maintenir un bon niveau de relations aussi bien en interne quen externe pour obtenir toutes les informations ncessaires au bon droulement de ses actions. Interface et ngociation Est capable de prparer des ngociations de bon niveau, pour jouer le rle dassistant un acheteur conrm : Recherche de lhistorique des relations avec le fournisseur, Recherche de toute information pour assurer une bonne prparation la ngociation, Constitution du dossier de prsentation. Lacheteur junior traite galement, en termes de ngociation, les achats courants, durgence et certains achats hors production. Lacheteur junior doit imprativement tisser un rseau de relations aussi bien en interne quen externe. Sa dmarche, dans la relation client/fournisseur, doit sappuyer ncessairement sur une logique long terme . Environnement Lacheteur junior doit, ds ses premires interculturel expriences, entrer dans une logique internationale et commencer en comprendre les enjeux pour la fonction achats.
Relationnelle
Technique
Relationnelle
Technique
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Groupe Eyrolles
Tous les actes constituant la chane de valeurs Technique achats doivent tre parfaitement assimils. Doit tre capable daider efcacement la rdaction dun manuel des achats et sinscrire dans une dmarche de qualit totale. Le choix des fournisseurs au panel doit tre ralis selon une mthodologie quil doit exposer sa hirarchie. Lacheteur junior doit tre capable dutiliser les outils actuels denchres inverses et deprocurement. Lacheteur junior doit tre capable de mesurer la satisfaction des clients internes et de proposer les plans de progrs adapts. Cognitive
Pilotage et gestion
Il applique le mode de gestion mis au point par la direction des achats, et ventuellement propose des axes damlioration dans le cadre de son quotidien. Ce nest pas la tche prioritaire de lacheteur junior, mais il doit seulement adhrer au style de management de sa hirarchie.
Technique
Management
Relationnelle
Comptences requises pour la fonction de directeur des achats

Domaine de comptence Diagnostic et stratgies dachats Dnition des comptences Unit de Niveau comptence requis 5
Matrise lensemble des stratgies dachats Technique permettant de crer de la valeur pour lentreprise. Propose et argumente ces stratgies en comit de direction et identie les ressources pour la mise en uvre de ces leviers de gain. Fait des propositions tayes sur le devenir de la situation des approvisionnements. Participe aux grandes dcisions de lentreprise en amenant la valeur ajoute achats . Construit un rseau relationnel interne et externe au niveau des directeurs des autres fonctions de lentreprise et des directeurs dachats dautres entreprises pour mesurer la pertinence de ses actions. Relationnelle
Groupe Eyrolles
351
Doit informer les acteurs de son service des Cognitive dcisions stratgiques prises par la direction de lentreprise, impactant sur le fonctionnement des achats. Fixe les objectifs stratgiques de son activit. Communique les actions mener. Anticipation, Son rseau relationnel interne doit lui perRelationnelle veille technico- mettre danticiper les problmes dapprovicommerciale sionnement sur les projets futurs. Doit informer son quipe des ventuels changements futurs. Le directeur des achats doit faire de lanticipation son credo . Interface et ngociation Est capable de mener des ngociations de trs haut niveau et de manager les quipes devant participer aux ngociations. Son exprience technique dans ce domaine doit tre signicative. Est capable dintervenir dans les domaines ncessitant de la polyvalence. Doit grer une masse dinformations multiples en provenance de lensemble des fonctions de lentreprise. Doit tre capable de faire des reporting de ngociation avec ses quipes et den dgager des plans de progrs. Prend la responsabilit des ngociations en engageant lentreprise. Environnement Optimise en permanence sa capacit intinterculturel grer la dimension interculturelle dans toutes ses approches. Est capable de prendre des dcisions stratgiques impactant les phnomnes sociaux tels que des dcisions de dlocalisation en intgrant toutes les dimensions lies au dveloppement durable : thique, commerce quitable, environnement. Doit former et informer les acheteurs de son service ces problmatiques. Technique
Relationnelle
Cognitive
Technique
Cognitive
4
Groupe Eyrolles
352
Doit tre au courant des nouvelles mthodes Technique et outils dachats. En particulier, il doit avoir la capacit de synthse lui permettant de faire des choix concernant lopportunit dutiliser les nouvelles technologies. Ces choix doivent tenir compte de lensemble des paramtres techniques, nanciers, humains et organisationnels. Doit tre le formateur permanent de son service et faire preuve dinnovation dans ses approches. Cognitive
Pilotage et gestion
Recueille toutes les informations en interne Technique et construit : le tableau de bord stratgique des achats destination du comit de direction pour informer des leviers daction utiliss dans le cadre des projets, le tableau de gestion de son service comprenant les indicateurs pertinents de variation de cots, de dlais et de qualit. Propose les actions correctives. Construit le rfrentiel des bonnes pratiques utiliser dans son activit. Organise la fonction achats en cohrence avec les services connexes. Pour ce faire, il doit tre capable de faire le diagnostic de lactivit achats et den dgager des plans de progrs. Les thmes quil doit parfaitement matriser sont : lorganisation, le processus et les bonnes pratiques dachat, les ressources humaines, le systme dinformation, la performance des achats, les perspectives dvolution de la fonction. Est capable de grer la population dacheteurs partir dentretiens constructifs visant une permanente remise en cause, y compris lui-mme. Technique
Management
Relationnelle
Groupe Eyrolles
Doit en permanence assurer la convivialit, lassurance et pratiquer une approche motivante du fonctionnement de lactivit.
Cognitive
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4. LE DIAGNOSTIC QUANTITATIF
Ce diagnostic quantitatif revt une grande importance car, pour rpondre aux exigences de la direction gnrale, le directeur des achats aurait tendance disposer dun effectif un peu surabondant et dun excellent niveau. En ralit, il faut se poser le problme de la rentabilit de la fonction achats. Le cas dun directeur dachats annonant lors dun comit de direction une performance de rduction de cots dachats importante et recevant de la part du contrleur de gestion la mesure du cot de la fonction achats, suprieure aux gains annoncs, est trs frquent.
Risques Scurisation
Partenariat
Tactique
Profit
Profit
Si donc nous reprenons la matrice stratgique : Risques/prot, il est possible de dterminer des prols dacheteurs capables de mettre en uvre les stratgies adopter selon les dcisions dactions prises. Dans la rgion tactique, le prol type correspond un acteur ayant des comptences juridiques, ou tout au moins capable de rdiger des contrats cadres, de traiter les problmes dachats courants et une grande propension aux dmarches dachats en ligne et lutilisation des technologies de type e-procurement . Dans la rgion prot, le prol type correspond au ngociateur, capable de traiter lensemble des problmes lis aux consultations de fournisseurs dans un domaine interculturel. Loutsourcing et la dlocalisation des fabrications entrent tout naturellement dans son champ dactivits. Dans la rgion scurisation, les problmatiques dachats ncessitent des contacts internes souvent haut niveau. Dans les socits industrielles, il est bien souvent demand une comptence technique de 354
Groupe Eyrolles
type ingnieur , ne serait-ce que pour des problmes de communication interne. Enn, dans la rgion partenariat, la multiplicit des comptences disposer est telle quil convient davoir une vue trs large sur le fonctionnement de lentreprise. Ainsi, aprs avoir ralis le diagnostic qualitatif et rchi aux stratgies mettre en uvre, il devient impossible de traiter lensemble des problmes dachats, sauf disposer dun service trs cher . Il convient donc : de dterminer la taille et le cot de la fonction achats par rapport un rfrentiel, dacheter des comptences additionnelles pour traiter lensemble des problmes dachats ; cest le but de lorganisation gomtrie variable tudie prcdemment. Le rfrentiel quantitatif Reprenons ici quelques chiffres donns par une enqute CEGOS mise jour en 2004 : Hypothse : la fonction achats comprend les personnels des services achats et approvisionnement. Donnes globales
Effectif de la fonction/effectif total en % (moyenne) Dpenses de la fonction/chiffre daffaires en % Dpenses de la fonction/montant des achats en % Chiffre daffaires/salari de lentreprise Valeur ajoute par salari de lentreprise 2,04 0,62 1,36 177 150 61 400
Remarque sur les donnes globales Les achats traits par le service achats reprsentent 46,9 % du chiffre daffaires de lentreprise. En ralit, un certain nombre dacteurs de lentreprise traitent galement des achats et lon estime que la valeur relle des dpenses de lentreprise est de 65 % du chiffre daffaires.
Groupe Eyrolles
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Dispersion Selon le chiffre daffaires

Chiffre daffaires en Moins de 30 millions 30 60 millions 60 130 millions Plus de 130 millions Effectif de la fonction/ Dpenses de la fonction/ effectif total en % chiffre daffaires en % 2,47 2,40 1,95 1,92 1,12 0,76 0,60 0,54
Selon le secteur dactivit

Secteur dactivits Production de biens dquipement Production de biens intermdiaires Production de biens de consommation courante Effectif de la fonction/ Dpenses de la fonction/ effectif total en % chiffre daffaires en % 2,51 1,78 1,78 0,73 0,66 0,49
Indicateurs de cots des ressources Rpartition des dpenses de la fonction

Frais de personnel Dpenses externes de fonctionnement (dplacements, fournitures, tlphone, informatique, bases de donnes, abonnements) Cot moyen de la fonction par personne Nombre de fournisseurs/effectif de la fonction Cot moyen dune commande avec la distribution suivante/ 10 % des entreprises 50 % des entreprises 10 % des entreprises 80 % 19 %
53 000 85 31,8 cot < 20 cot > 211

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cot < 56
356
Nota On peut donner un objectif global la fonction achats, cest de rapporter 3 5 fois ce quelle cote : 1,36 3 ou 5 = 4,08 6,80 % du montant achet Ces quelques chiffres doivent permettre au directeur des achats de : dimensionner les acteurs permanents de la fonction achats (voir le chapitre traitant des organisations achats), rpartir les activits par rapport au processus dachats, dterminer le niveau dexternalisation et de sous-traitance raliser, optimiser les cots de la fonction achats. partir de ces donnes et de la variation dans le temps dun certain nombre de paramtres, le directeur des achats peut disposer son diagnostic tel que reprsent dans les ches exemples ci-aprs :
FICHE INDICATEURS DEFFECTIFS

Indicateurs effectif service achats I1 = effectif fonction achats effectif achats + effectif approvisionnements I2 = effectif socit montant total des achats grs par le service achats I3 = effectif du service achats montant total des achats grs par le service achats I4 = effectif de la fonction achats Anne N Actions Anne N+1 Actions correctives
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FICHE RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION

EFFECTIF FIN ANNE N
Responsable Achats RA Effectif Cible N Effectif Rel cart Remarques et actions Acheteur spcialis AS Acheteur ACH Agent dAchats AA
Effectif Cible N + 1
ANALYSE DES TCHES (se rfrer lanalyse des tches dtailles page suivante) (% de temps de travail)
Analyse des tches Total Cible N Total Rel cart Remarques et actions A B C D CIBLE Management Marketing Achats Suivi Hors RA (% temps) Achat Mngt A : Mktg B : Achats C : Suivi 35 40 25 0 AS 0 40 40 20 ACH AA 0 20 40 40 0 0 20 80
Total Cible N+1
FORMATION : Combien reste-t-il de personnes former et sur quels modules ?

MODULES Tronc Commun Travail en groupe Aspects juridiques dun acte dachats NOMS DES PERSONNES A FORMER NOMBRE
Prslection et analyse des cots Achats de btiments Achats de transport Autres
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Ngociation
ANALYSE DES TCHES (% temps de travail)

Postes RA Activit Achats Rel Cible Rel Cible Rel Cible Rel Cible M 1 Management 35 0 0 0 AS ACH AA
Analyse du besoin Formalisation des demandes dachats Recherche dinformations Collecte dinformations, enqutes Recherche de fournisseurs Visites, dplacements Rception de fournisseurs Visites dcideurs, experts Total Tche A 40 40 20 0
3 A 4
5 6 B 7
Demande de prix, consultations Analyse des rponses Ngociations internes/externes Rdaction des marchs Total Tche B 25 40 40 20
8 9
Saisie bons de commandes Suivi administratif des marchs
10 Rapprochement commande/facture/rception C 11 Tenue jour des chiers 12 Tlphone 13 Classements/Secrtariats Total Tche C 14 Rception et distribution (fournitures) D 15 Hors achats Suivi dimmobilisations, regroupements comptables, trsorerie, suivi consommation EDF, Tl Total Tche D 0 0 0 0 0 20 40 80
Groupe Eyrolles
359
FICHE INDICATEURS DE VOLUMES DACHAT

Indicateurs montant des achats grs par le service achats I5 = total des charges de lentreprise nombre de demandes dachats I6 = nombre de commandes montant annuel des achats effectus dans le cadre de partenariats contrats ou commandes ouvertes I7 = total annuel des achats grs par le service achats montant total des achats l' tranger I8 = montant annuel des achats grs par le service achats montant total des achats de la socit I9 = chiffre daffaires ventes de la socit nombre dappels doffres I10 = nombre de commandes nombre de ngociations I11 = nombre de commandes Anne N Actions Anne N+1 Actions correctives
360
Groupe Eyrolles
FICHE INDICATEURS DE COT DE LA FONCTION ACHATS

Indicateurs cot de la fonction achats I8 = total des charges de lentreprise cot de la fonction achats I9 = montant des achats grs par le service achats cot salaires et charges de la fonction achats I10 = cot de la fonction achats cot de la fonction achats I11 = marge brute Rsultat brut dexploitation I12 = Chiffre d'affaires ventes Gains sur achats I13 = Chiffre daffaires ventes I12 = montant moyen dune commande I13 = cot de passation dun contrat I14 = cot de passation dune commande I15 = cot dune valuation fournisseurs
Groupe Eyrolles
Anne N
Actions
Anne N+1
Actions correctives
I16 = temps de traitement dune D.A. par le service achats
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FICHE INDICATEURS DE RELATIONS FOURNISSEURS

Indicateurs mon chiffre dachats chez un fournisseur sur une famille I16 = chiffre daffaires total du fournisseur sur cette famille nombre total fournisseurs dmarchs I17 = nombre total de fournisseurs nombre de nouveaux fournisseurs I18 = nombre total de fournisseurs montant dachats de sous-traitance I19 = chiffre daffaires ventes de lentreprise montant dachats ltranger I20 = montant dachats gr par le service achats montant dachats ltranger I21 = chiffre daffaires ventes ltranger montant dachats gr par le service achats I22 = nombre total de fournisseurs I23 = mthode de travail avec les fournisseurs Anne N Actions Anne N+1 Actions correctives
362
Groupe Eyrolles
FICHE INDICATEURS DE LITIGES ET RELANCES

Indicateurs nombre total de litiges qualit la rception I24 = nombre de livraisons reues nombre total de litiges qualit sur lignes de production I25 = nombre de stocks nombre total de litiges qualit auprs du client I26 = nombre de dparts usine nombre total de litiges prix I25 = nombre de factures reues nombre total de litiges quantit I26 = nombre de livraisons reues nombre total de litiges dlai I27 = nombre de livraisons reues nombre de relances I28 = nombre de fournisseurs nombre de litiges I29 = nombre de fournisseurs Anne N Actions Anne N+1 Actions correctives
Groupe Eyrolles
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FICHE INDICATEURS DE STOCKS

Indicateurs valeur du stock qui na pas tourn depuis un an I30 = valeur du stock I31 = taux de rotation des stocks (en nombre de jours de stocks) I32 = niveau de stock moyen I33 = nombre de ruptures de stock nombre ruptures de stock ou darrts de production pour cause de retard de livraison I34 = nombre de livraisons reues Anne N Actions Anne N+1 Actions correctives
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Groupe Eyrolles
ANNEXES
ANNEXE 1
Guide des bonnes pratiques dachat

1. PRAMBULE
Ce guide se divise en deux parties distinctes qui correspondent aux deux principales catgories de personnes amenes utiliser les bonnes pratiques dachat. Le Directeur ou Responsable Achat. Les Acheteurs. Chaque partie comprend : Des Des Des Des Des renseignements renseignements renseignements renseignements renseignements caractre gnraux. concernant la fonction. sur les missions effectues. sur le tableau de bord. sur le systme dinformation.
2. LE
DIRECTEUR
ACHAT
Renseignements gnraux concernant la fonction Achat

Votre poste :
Fonction :
Rattachement dans lorganigramme :
Anciennet dans le poste :
Description du poste (si possible joindre la fiche descriptive du poste) :
Groupe Eyrolles
Rappel du poste occup auparavant et antcdents professionnels :
367
LE
MANUEL DES ACHATS
Les Missions
Vos missions : Les tches suivantes font-elles parties de vos attributions ? : laboration de la politique court, moyen, long terme Dfinition du processus Achat et des procdures Achat Dfinition et mise en place des stratgies Achat Dfinition du budget tes-vous autonome en ce qui concerne ? : La gestion La formation Le recrutement Si vous ntes pas autonome sur lun des trois derniers points, qui devez-vous vous rfrer ? Oui Non
Le service Achat
Rappel du C.A. Achat global de lentreprise : Montant et pourcentage des Achats traits par les Achats par rapport au C.A. Achat global (les achats grent un Achat lorsque les Achats interviennent de lexpression du besoin jusqu la contractualisation) : Effectif du service Achat : (1) = (2) + (3) + (4) dont Administratifs (2) : NOM GE FONCTION CLASSIFICATION
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Groupe Eyrolles
ANNEXE 1 : GUIDE
DES BONNES PRATIQUES DACHATS
dont Acheteurs (3) NOM GE FONCTION CLASSIFICATION
dont Approvisionneurs (4) : NOM GE FONCTION CLASSIFICATION
Nombre de sites que vous grez pour les Achats :
Localisation des sites et rpartition des acheteurs par site : SITE ACHETEURS rpartition des personnes / sites
Groupe Eyrolles
Organisation des Achats ? (par famille dAchat, par groupe fournisseur, par produit final...)
369
LE
MANUEL DES ACHATS
Pratiquez-vous le marketing Achat ? Pouvez-vous nous dcrire la mthode employe ?
Utilisez-vous un Cahier des Charges Fonctionnel ?
Les Achats sont-ils impliqus dans des dmarches de Conception Cot Objectif (CCO) lors des lancements de nouveaux produits ?
Description et rpartition des familles dAchat par Acheteur, de la stratgie applique pour chaque famille dAchat : FAMILLE ACHAT ACHETEUR STRATGIE COMMENTAIRE
370
Groupe Eyrolles
ANNEXE 1 : GUIDE
Montant total et description du portefeuille Achat TYPE DES ACHATS NOMBRE DE FAMILLES ET DESCRIPTION DES FAMILLES MONTANT TOTAL DU CA ACHAT POUR CE TYPE DE FAMILLE
Achat dinvestissement
Achat de travaux neufs
Achat de composants
Achat de sous-traitance Pour produit final
Autres
Achat de frais gnraux et de consommables Achat de maintenance (prestation + pices de rechanges) Achat de prestations intellectuelles
Le tableau de bord Achat

Existe-t-il un tableau de bord qui permet de suivre les performances sur Achat ?
Groupe Eyrolles
371
LE
MANUEL DES ACHATS
Si oui, quels sont les indicateurs (prix, dlai achat...) retenus dans vos tableaux de bord, prcisez-les ? INDICATEURS COMMENTAIRES
Quelle est la frquence de remise jour du tableau de bord ?
Qui se charge de le remettre jour ?
Comment procde la/les personne(s) responsable(s) de la mise jour du tableau de bord ?
Systme dInformations Achat

Quel est votre S.I (progiciel intgr ou autre) ?
Existe-t-il un systme dinformations permanent (ex. : base de donnes fournisseurs, produits) ?
372
Groupe Eyrolles
Existe-t-il un systme dinformations variable pour le suivi des processus Achats (ex. : suivi des processus sur le plan des dlais Achats) ?
ANNEXE 1 : GUIDE
Existe-t-il un systme dinformation historique (ex. : prix, quantit/anne) ?
Ces trois systmes dinformations sont-ils informatiss ?
Le S.I et les commandes : Comment gnre-t-on des commandes grce votre systme dinformations ?
Pour la gnration des commandes, existe-t-il une diffrence entre les produits sur catalogue avec code article et les autres produits sans code (ex. : prestations intellectuelles) ? En ce sens, peut-on commander automatiquement des produits sur catalogue par des systmes de type Internet ou EDI ?
Temps moyen dune saisie de commande informatique ?
Nombre de lignes pouvant tre saisies par commande informatique ?
Part de vos Achats qui sont grs automatiquement avec un/des fournisseur(s) (Internet/EDI) ? Pouvez-vous prciser le nom du/des fournisseur(s) ?
Points forts du S.I ?
Groupe Eyrolles
Points faibles du S.I ?
373
LE
MANUEL DES ACHATS
Quelles sont les recommandations que vous feriez concernant le S.I (ex. : nouvelles fonctionnalits que vous aimeriez ajouter au S.I existant) ?
Votre analyse
Point fort du poste :
Point fort du service Achat :
Dysfonctionnements ventuels du poste :
Dysfonctionnements ventuels du service :
Propositions damlioration :
Autres :
374
Groupe Eyrolles
ANNEXE 1 : GUIDE
3. LES ACHETEURS
Renseignements gnraux (suite)
Votre poste :
Fonction :
Rattachement dans lorganigramme :
Anciennet dans le poste et antcdents professionnels :
Description du poste (si possible joindre la fiche descriptive du poste) :
Les responsabilits de ce poste sont-elles clairement dfinies ?
Nombre de personnes manager : NOM GE FONCTION CLASSIFICATION
Groupe Eyrolles
375
LE
MANUEL DES ACHATS
Le poste
1. Caractristiques du Poste
Est-ce un poste dacheteur ou bien un mlange achat/approvisionnement ?
C.A. Achat du poste :
Pourcentage de ce C.A. par rapport au C.A. total du service Achat ?
Schma de traitement dune Demande dAchat, outils utiliss et processus des dcisions et des signatures :
2. Description du portefeuille Achat

Nombre total de familles dAchat dont vous vous occupez :
Nombre de produits pour ce portefeuille :
Connaissance prcise des produits, du march fournisseur :
Nombre de fournisseurs actifs rfrencs :

Groupe Eyrolles
376
ANNEXE 1 : GUIDE
Description des types dAchat de votre portefeuille : TYPE DES ACHATS NOMBRE DE FAMILLES ET DESCRIPTION DES FAMILLES MONTANT TOTAL DU CA ACHAT POUR CE TYPE DE FAMILLE
Achat dinvestissement
Achat de travaux neufs
Achat de composants
Achat de sous-traitance Pour produit final
Autres
Achat de frais gnraux et de consommables Achat de maintenance (prestation + pices de rechanges) Achat de prestations intellectuelles
3. Matrise du portefeuille
Comment classeriez-vous les familles dAchat dont vous vous occupez ?

Groupe Eyrolles
377
LE
MANUEL DES ACHATS
Achat stratgique (zone de risque et de profit fort dans les analyses de marketing Achat) MONTANT FAMILLE, FOURNISSEURS STRATGIE DU CA DESCRIPTION (NOMBRE APPLIQUE DU PRODUIT ET NOMS) ET RELATIONS AVEC FOURNISSEUR NOMBRE DE COMMANDES OU DAPPEL DE LIVRAISON
Achat spcifi (risque fort, profit faible) : imposition technique de lamont (BE) imposition technique de laval (clients) MONTANT FAMILLE, FOURNISSEURS STRATGIE DU CA DESCRIPTION (NOMBRE APPLIQUE DU PRODUIT ET NOMS) ET RELATIONS AVEC FOURNISSEUR NOMBRE DE COMMANDES OU DAPPEL DE LIVRAISON
Achat banalis (zone de risque faible et de profit fort ou faible dans les analyses de marketing Achat, march concurrentiel) MONTANT FAMILLE, FOURNISSEURS STRATGIE DU CA DESCRIPTION (NOMBRE APPLIQUE DU PRODUIT ET NOMS) ET RELATIONS AVEC FOURNISSEUR NOMBRE DE COMMANDES OU DAPPEL DE LIVRAISON
378
Groupe Eyrolles
ANNEXE 1 : GUIDE
4. Matrise globale du portefeuille

ACHAT STRATGIQUE nombre de contrats cadres nombre dappels de livraisons nombre de commandes ponctuelles nombre de livraisons nombre de relances pour contrat cadre et appel de livraison pour commandes ponctuelles nombre de ruptures nombre de litiges prix qualit dlai nombre de visites fournisseurs nombre de fournisseurs nouveaux actifs ACHAT SPCIFI ACHAT BANALIS TOTAL
Globalement pour votre portefeuille Achat quel est le pourcentage de : Achat par contrat cadre : Achat par commandes ponctuelles : % %
Pouvez-vous prciser pour vos contrats cadres leur rpartition selon leur dure : 1 an : 3 ans : indtermin :
Groupe Eyrolles
% % %
379
LE
MANUEL DES ACHATS
Relations avec les autres Fonctions

Relations que vous avez avec les autres services chelle : 1 Bonnes relations professionnelles voire mme extraprofessionnelles 2 Assez bonnes relations professionnelles 3 Il y a des litiges frquents 4 Vous ne ctoyez jamais les personnes de ce service
1 Commercial R&D tudes et Mthodes Production Logistique Maintenance Informatique Finance Ressources humaines Juridique
380
Groupe Eyrolles
ANNEXE 1 : GUIDE
Lacte dAchat
1. Les missions
Dcomposition du temps de travail suivant les diffrentes missions inhrentes lacte dAchat. MISSIONS NON OUI % PASS COMMENTAIRES CETTE MISSION EN TEMPS
Analyse du besoin Connaissance du march fournisseur Prospection laboration de la stratgie dAchat base sur les analyses de risque et profit de Marketing Achat Consultation formalise valuation des fournisseurs Ngociation laboration du contrat mission des commandes Suivi des commandes Relance Rception Contrle physique des fournitures Contrle des factures Temps de dplacement (visites aux fournisseurs, prsence des salons professionnels)
Tableau de bord Achat

Groupe Eyrolles
Existe-t-il un tableau de bord qui permet de suivre les performances des fournisseurs ?
381
LE
MANUEL DES ACHATS
Quels sont les indicateurs retenus dans vos tableaux de bord, prcisez-les ?
INDICATEURS
COMMENTAIRES
Quelle est la frquence de remise jour du tableau de bord ?
Qui se charge de le remettre jour ?
Comment procde la/les personne(s) responsable(s) de la mise jour du tableau de bord ?
Systme dinformations Achat Existe-t-il un systme dinformations permanent (ex. : base de donnes fournisseurs, produits) ?
Existe-t-il un systme dinformations variable pour le suivi des processus Achats (ex. : suivi des processus sur le plan des dlais Achats) ?
Groupe Eyrolles
Existe-t-il un systme dinformations historique (ex. : prix, quantit/anne) ?
382
ANNEXE 1 : GUIDE
Ces trois systmes dinformations sont-ils informatiss ? Quel est votre S.I (progiciel intgr ou autre) ?
Le S.I et les commandes :

Comment gnre-t-on des commandes grce votre systme dinformations ?
Pour la gnration des commandes, existe-t-il une diffrence entre les produits sur catalogue avec code article et les autres produits sans code (ex. : prestation intellectuelle) ? En ce sens, peut-on commander automatiquement des produits sur catalogue par des systmes de type Internet ou EDI ?
Temps moyen dune saisie de commande informatique ?
Nombre de lignes pouvant tre saisie par commande informatique ?
Part de vos Achats qui sont grs automatiquement avec un/des fournisseur(s) (Internet/EDI) ? Pouvez-vous prcisez le nom du/des fournisseur(s) ?
Points forts du S.I ?
Groupe Eyrolles
Points faibles du S.I ?
383
LE
MANUEL DES ACHATS
Quelles sont les recommandations que vous feriez concernant le S.I (ex. : nouvelles fonctionnalits que vous aimeriez ajouter au S.I existant) ?
Votre analyse
Point fort du poste :
Point fort du service Achat :
Dysfonctionnements ventuels du poste :
Dysfonctionnements ventuels du service :
Propositions damlioration :
Autres :
Les bonnes pratiques Achat

Un questionnaire sur les bonnes pratiques Achat permet de tester les diffrents acteurs du service Achat et dvaluer la diffusion de ces bonnes pratiques et les carences ventuelles. Ce questionnaire a une partie commune tous les Acheteurs. Il a galement t dvelopp une partie qui concerne spcifiquement : Les Achats de Matire premire. Les Achats de sous-traitance. Les Achats de prestations ou de services.
384
Groupe Eyrolles
ANNEXE 1 : GUIDE
Les Achats sur catalogue. Les Achats dinvestissement. La mthode consiste, pour chaque achat significatif, rpondre aux questions poses par oui ou non. Si lon rpond non une des questions on ne peut pas rpondre oui aux questions suivantes ayant attrait la mme catgorie (march, processus...). Chaque question est assortie dune cotation (dans la pratique, elle ne devrait pas tre divulgue aux acheteurs et elle peut voluer dans le temps). Pour le questionnaire commun la rpartition est la suivante : Le march Le processus Lexpression du besoin 6 questions 19 questions 5 questions 100 points. 300 points. 100 points. 100 points.
Les approvisionnements 6 questions
Le rsultat peut tre pris en valeur absolue par rapport 600 points ou transform en pourcentage. On peut adopter la rgle simple suivante : Jusqu 300 points : lacte dachat nest pas pratiqu de manire efficace. De 300 504 points : la pratique est sur la bonne voie mais des progrs restent faire. Au-del de 504 points : votre pratique est bonne et votre performance lachat doit en dcouler. (504 points reprsentent 84 % de rponses positives).
Groupe Eyrolles
385
LE
MANUEL DES ACHATS
QUESTIONS 1. LE MARCH 1.1. Avez-vous une liste formalise des prestataires susceptibles de raliser les prestations ? 1.2. Connaissez-vous les prestations disponibles sur le march et leurs usages ?
COTATION 10
COMMENTAIRES
10
La notion dusage renvoie laspect fonctionnalit ( Cest fait pour ) et pas uniquement technique. En croisant 1.1. et 1.2., on doit tablir une matrice prestations X fournisseurs potentiels afin de favoriser la mise en concurrence. Ceci permet de mesurer limpact des achats sur lquilibre conomique du fournisseur.
1.3. Est-ce que le ratio chiffre daffaires annuel command/chiffre daffaires annuel du fournisseur concern (dernier exercice) et son volution possible sont formaliss ? 1.4. Avez-vous une procdure dhomologation formalise des fournisseurs ? (qualit, gographie du capital, sant financire, rentabilit, moyens de production, rfrences). 1.5. Connaissez-vous vos concurrents lachat ?
15
15
25
Il sagit didentifier les acheteurs, utilisateurs de la prestation et dapprcier votre positionnement comme client cible pour le fournisseur. On peut ainsi apprcier si la concurrence va sintensifier ou le contraire et en consquence dajuster sa stratgie dachat lvolution du march.
1.6. Connaissez-vous lvolution du march de ce type de prestation ? (volution en volume, tendances, nouveaux entrants, ... ?) 2. LE PROCESSUS 2.1. Connaissez-vous le prix de la prestation au moment de la commande ? 2.2. Est-ce que lacheteur a procd la ngociation commerciale avec le prestataire sur la base dune consultation faite ailleurs ?
25
Cela signifie que doivent tre prohibs les commandes de rgularisation et les achats en dpenses contrles.
Groupe Eyrolles
386
ANNEXE 1 : GUIDE
QUESTIONS 2.3. Est-ce que lacheteur a procd une consultation ouverte des fournisseurs partir dun cahier des charges ? 2.4. Est-ce que lacheteur a particip llaboration du cahier des charges ? La slection 2.5.1. Est-ce que vous ngociez (cherchez obtenir une remise sur le prix) avec le moins cher ou ventuellement le seul consult ?
COTATION 10
COMMENTAIRES Ces trois questions mesurent le degr dimplication de lacheteur dans le processus.
20
La mme question peut tre pose si lon a des propositions dcomposes (par nature, par destination), et que lon rengocie sur chaque poste dcompos puis sur le montant global.
2.5.2. Est-ce que vous ngociez avec les moins chers en rponse la consultation pour obtenir le mieux disant ? 2.5.3. Avez-vous, sur une consultation comportant un dcoupage par lot, rengoci lot par lot avant de rengocier le montant global ? 2.6. Avez-vous trait cet achat sous forme de contrats cadres ou de contrat pluriannuels ?
15
20
20
Lobjectif est de tendre grce au dcoupage du cahier des charges vers loffre idale qui serait la somme des moins disants (chaque lot ou chaque dcomposition). Il sagit de reprer : une matire (voluant sur un march mondial), une qualification prcise pesant sur le cot main-duvre, un taux machine dterminant (amortissement, taux demploi). Il sagit de la dcomposition par destination (tudes, prfabrication, part matires achete, transports, manutention, ...).
2.7.1. Connaissez-vous, partir dune dcomposition sommaire, llment dterminant du prix du march ?
Groupe Eyrolles
2.7.2. Connaissez-vous le cot complet dacquisition de la prestation et sa dcomposition ?
15
387
LE
MANUEL DES ACHATS
QUESTIONS 2.7.3. Avez-vous une ide prcise avant la ngociation avec le fournisseur de la dcomposition de son prix de vente ? (marge nette, frais gnraux, valeur ajoute industrielle, consommation intermdiaire avec un clairage charges fixes/variables.) 2.8. Avez-vous un plan formalis accept contractuellement par le fournisseur de rduction de ses cots de production avec partage des gains (ventuellement avec une contrepartie : promesse de volume, engagement sur la dure, ...) ? La ngociation 2.9. Participez-vous aux ngociations ?
COTATION 30
COMMENTAIRES Il sagit de la dcomposition par nature qui est la seule que lon peut plus ou moins rapprocher des donnes comptables de lentreprise.
50
15
Lobjectif est de savoir si lacheteur a un rle passif ou actif lors de lacte dachat. Il sagit de reprer si lacheteur possde la technique de la ngociation.
2.9.1. Prparez-vous la ngociation en dfinissant les enjeux, les risques et les opportunits ? 2.9.2. Menez-vous la ngociation ?
20
15
Il sagit de vrifier que sil participe la ngociation, lacheteur est bien le leader dans cette tape. Il sagit de vrifier que lacheteur sait prcisment o il veut aller dans la ngociation et que ses objectifs sont dfinis en terme de stratgie et de leviers dactions oprationnels.
2.9.3. Dfinissez-vous une stratgie et une tactique de ngociation ?
20
2.9.4. Reconnaissez-vous le style de lautre ? 2.9.5. Connaissez-vous votre style ? 2.9.6. Ngociez-vous dans un contexte international ?
10
10 10
Groupe Eyrolles
388
ANNEXE 1 : GUIDE
QUESTIONS 3. LEXPRESSION DU BESOIN 3.1. Est-ce quil existe un document tel que cahier des charges ou spcification fonctionnelle ?
COTATION 5
COMMENTAIRES Il faut dfinir le besoin dachat en terme de fonction et non de moyens. Lorsque la prestation peut en faire lobjet, il faut obtenir un dcoupage obligatoire du cahier des charges en lots indpendants, chiffrs sparment et sous la mme forme (chaque lot doit avoir un montant estim infrieur 40 % du total).
3.2. Avez-vous une connaissance des standards du march cest--dire du type de prestation la plus frquemment achete donc vendue sur le march ? 3.3. Essayez-vous de transformer le besoin dachat en besoin pouvant tre satisfait par un standard du march ? 3.4. Une valuation technique du cahier des charges a-t-elle t pratique et est-elle formalise pour soit valider le cahier des charges, soit justifier ladquation entre le besoin exprim par le cahier des charges et le rsultat obtenir ? 3.5. Connaissez-vous les incidences directes et indirectes des variations techniques de la prestation sur le prix de celle-ci ?
15
25
On peut ventuellement chercher dcouper le besoin global en sous ensembles standards et disponibles sur le march.
25
30
Lobjectif est que lacheteur, dune part, participe llaboration du cahier des charges, dautre part, mesure le poids conomique des variantes techniques.
Groupe Eyrolles
389
LE
MANUEL DES ACHATS
Les bonnes pratiques Achat (suite)

Pour les Acheteurs de matires premires : Lorsque vous achetez des matires premires avez-vous prsent lesprit : OUI tude des stocks mondiaux Connaissance et suivi de votre puissance dAchat Prvision dvolution des marchs tude des cycles des matires premires Recherche de la fidlit rciproque pour contrer les pnuries Les rglementations sur lenvironnement Matrise des cots de possession Couverture sur les monnaies de rglement Les dfinitions du transfert de risque et de proprit Prise en compte de la saisonnalit Les conditions de chargement/dchargement Problme de premption Pouvez-vous prciser la dmarche que vous appliquez lors de lachat de matires premires ? NON
390
Groupe Eyrolles
ANNEXE 1 : GUIDE
Pour les Acheteurs de sous-traitance : Lorsque vous achetez de la sous-traitance avez-vous : OUI Particip llaboration du projet ds la phase de dveloppement Mis en place un binme Technicien/Acheteur Analys le march amont et reprsent sous forme matricielle les risques et les profits pour le produit achet Analys les capacits dtude du sous-traitant Analys en dtail la comptabilit analytique du fournisseur et la sant financire de votre fournisseur Analys la capacit machine du fournisseur Analys lvolution de votre puissance dAchat Acquis une dcomposition des cots du fournisseur qui implique la transparence des cots Pris conseil au niveau de votre fournisseur sur les aspects techniques de la partie ou systme sous-traiter Impliqu et responsabilis le fournisseur dans la destination finale du produit valu techniquement et technologiquement vos fournisseurs Mis en place un plan dassurance qualit Prvu des plans de progrs avec vos fournisseurs Dcentralis les approvisionnements Pouvez-vous prciser la dmarche que vous appliquez lors de lachat de sous-traitance ? NON
Groupe Eyrolles
391
LE
MANUEL DES ACHATS
Pour les Acheteurs de prestations ou de services : Lorsque vous achetez des prestations ou des services avez-vous : OUI Ralis une tude Make or Buy Utilis des tudes Benchmarking Obtenu la dcomposition des cots Connaissance de llment dterminant du cot de la prestation Connaissance du droit rgissant la proprit intellectuelle Globalis votre offre pour augmenter votre puissance dAchat Utilis la mise en concurrence comme levier de gain Pass des contrats cadres avec un/des fournisseur(s) en nombre limit Pouvez-vous prciser la dmarche que vous appliquez lors de lachat de prestation ou service ? NON
392
Groupe Eyrolles
ANNEXE 1 : GUIDE
Pour les Acheteurs sur catalogue (ou certains consommables) : Lorsque vous achetez des consommables avez-vous : OUI Mis en place des procdures qui permettent lutilisateur final dexprimer le besoin Rationalis et standardis le besoin pour avoir une gamme large de produits communs tous les utilisateurs Globalis le besoin en signant des contrats cadres avec un nombre restreint de fournisseurs Prvu des contrats ouverts Prvu des conditions logistiques dans vos contrats cadres (notamment au niveau des frquences de livraisons) Mis en place une politique de dlgation Mis en place des changes de donnes informatiques de type EDI avec les fournisseurs Mis en place des modes de paiement de type Carte dAchat Utilis des leviers de gains de type mise en concurrence intervalle rgulier (tous les ans) Pouvez-vous prciser la dmarche que vous appliquez lors de lachat de consommables ? NON
Groupe Eyrolles
393
LE
MANUEL DES ACHATS
Pour les Acheteurs dinvestissement (ex. quipement) : Lorsque vous achetez des investissements avez-vous : OUI Particip la rdaction du cahier des charges qui dfinit en termes de fonctionnalit linvestissement raliser Mis en place un binme technicien/acheteur Pris conseil auprs de vos fournisseurs pour dfinir le CDC Obtenu une dcomposition des cots qui vous permet de connatre llment-cl influant sur le prix de linvestissement Connaissance du cot global de possession Ngoci les conditions de maintenance Utilis des formules de retour sur investissement pour guider votre choix (pay back, actualisation) valu technico conomiquement votre fournisseur Mis en place un plan dassurance qualit pour linvestissement Pouvez-vous prciser la dmarche que vous appliquez lors dachat dinvestissement ? NON
394
Groupe Eyrolles
ANNEXE 2
Glossaire
3PL (Third Party Logistics)
Prestataire logistique traditionnel qui utilise des ressources physiques pour raliser sa prestation.
4PL (fourth party logistics)
Concept de prestataire logistique tendu qui conoit des solutions logistiques globales appuyes non pas sur des ressources physiques surtout sous-traites, mais sur des systmes dinformation qui assurent un pilotage intgr du ux.
ABC classication
Classication utilise en gestion de stock pour positionner les produits : classe A = 10 20 % des produits qui font 80 % de la valeur du stock, classe B = 15 20 % des articles qui font environ 15 % de la valeur du stock, classe C = 60 75 % des rfrences qui font environ 5 % de la valeur du stock. Cette classication est galement utilise pour dterminer lenjeu des produits banals.
ABM (Activity Based Management)
Voir Management par les processus.

ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)
Voir Management par les processus.

ADVANCED ORDER MANAGEMENT (AOM)
Groupe Eyrolles
Application informatique, composante des progiciels de SCE*, soutenant la gestion et le traitement administratifs des commandes et des promotions.
395
ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING (APS)
Progiciel permettant de planier les ux physiques de la dyade fournisseur producteur partir des donnes (issues des ERP* par exemple) gnres par chacun des acteurs.
AGILITY
Ractivit.
ANALYSE DE LA VALEUR
Analyse dun produit partir de lutilit de chacun de ses lments pour obtenir la rponse la plus satisfaisante la demande des utilisateurs.
AOM (Advanced Order Management)
Progiciel de gestion des commandes et des promotions. Voir SCE.

APPLICATION SERVICES PROVIDER (ASP)
Activit de location dapplications informatiques en ligne, accompagne gnralement dun ensemble de services (conseil, formation, par exemple) proposs par lditeur de progiciels ou la SSII et soutenant la mise en place et lutilisation de lapplication propose.
APS (Advanced Planning & Scheduling)
Progiciel avanc de planication et de programmation de la chane logistique globale pour tablir un plan de production optimis tant pour le prot que pour la satisfaction client.
ASP (Application Service Provider)
Activit de location dapplications informatiques en ligne accompagne dun ensemble de services, formation et service aprs-vente.
BENCHMARKING
BPR (Business Process Reingeneering)
Reconguration des processus. 396
Groupe Eyrolles
Dmarche dapprentissage qui consiste, lorigine, observer et analyser la conduite de certains processus par une entreprise issue dun domaine dactivit diffrent mais aux problmatiques comparables. Par extension, le benchmarking dsigne maintenant la dmarche visant comparer les performances atteintes par lentreprise sur un processus donn (par exemple, le processus logistique) celle du leader de son domaine dactivit.
GLOSSAIRE
BUSINESS PROCESS REINGENEERING (BPR)
Reconguration des processus : dmarche pragmatique de rorganisation des activits de lentreprise fonde sur lidentication et lanalyse des processus ayant un impact signicatif sur les objectifs stratgiques atteindre.
CAHIER DES CHARGES
Document crit associ au contrat commercial formalisant les obligations (rglementaires, administratives, techniques, de scurit) des parties en prsence (un industriel et son prestataire de services logistiques*, par exemple).
CALS (Computer Aided acquisition and Logistics Support devenu Continuous Acquisition and Life Cycle Support) :
Dmarche initie par le DoD et maintenant transfre aux entreprises comprenant rgles, outils de modlisation et applications informatiques permettant de tracer et doptimiser les ux de produits depuis leur conception jusqu leur n de vie.
CANAL DE DISTRIBUTION
Ensemble dentreprises intervenant de faon squentielle dans le transfert des produits ou services du producteur au client nal. On distingue classiquement le canal transactionnel qui renvoie aux oprations dchanges commerciaux entre les partenaires et le canal logistique li aux oprations physiques.
CARRIER OWNED CONTAINER
Voir COC
CASH TO CASH CYCLE TIME
Temps de cycle de rotation des liquidits. Mesure exprime en jour du temps ncessaire au recouvrement des liquidits une fois pays les fournisseurs et comptabilis le cot de la gestion de stock. (Total des jours de stock + jours des crances en cours jours dencours payables).
CATEGORY MANAGEMENT, MANAGEMENT PAR CATGORIES
Groupe Eyrolles
Gestion des points de vente des distributeurs par univers . Dvelopp initialement par les distributeurs en vue damliorer la gestion de leurs points de vente (aspects marketing), le Category Management dsigne aujourdhui une dmarche de collaboration entre un industriel et un distributeur pour grer globalement des ensembles de produits et/ou services (appels univers ) htro397
gnes mais considrs comme complmentaires par le consommateur (lunivers bb regroupe, par exemple, aliments et articles de puriculture).
CHAINE LOGISTIQUE
Ensemble des entreprises interdpendantes (considres comme les diffrents maillons de la chane) se coordonnant dans la ralisation des activits (approvisionnement, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou services de leur conception leur n de vie (service aprs-vente et logistique de retrait).
CLASSIFICATION ABC
Mthode de classication des produits utilisable en gestion des stocks fonde sur la dtermination de trois classes. La classe A regroupe 10 20 % des articles reprsentant environ 80 % de la valeur du stock et pour lesquels seront mises en place les mthodes de gestion les plus nes. La classe B regroupe 15 20 % des articles reprsentant environ 15 % de la valeur. La classe C englobe les articles restants (entre 60 et 75 % des rfrences) dont la valeur est denviron 5 % et qui feront lobjet dune moindre surveillance.
CLASSIFICATION 20/80
Mthode de classication des produits utilisable en gestion des stocks, fonde sur la dtermination de deux classes. La premire regroupe 20 % des rfrences qui contribuent 80 % de la valeur du stock et bncie des mthodes de gestion les plus nes.
CMI (Co-managed inventory)
Voir GPA.
COC
Carrier Owned Container : conteneur proprit de la compagnie maritime comparer au SOC : Shipper Owned Container.
COMANAGED INVENTORY (CMI)
Voir Gestion partage des approvisionnements, (GPA).

COMANUFACTURING
Groupe Eyrolles
Collaboration entre plusieurs entreprises qui vise sappuyer sur les comptences spciques de chaque entreprise pour raliser en commun un produit nal. Les tches ainsi ralises vont de la conception produit la fabrication et lassemblage. Ces oprations valeur ajoute sont parfois cones des prestataires de services logisti398
GLOSSAIRE
ques* notamment lorsquelles sintgrent dans les oprations de manipulation des ux qui lui sont cones. Ainsi, il peut sagir de prmanufacturing dans le cadre des oprations effectues lors de la phase dapprovisionnement ou de postmanufacturing lors des phases dacheminement ou de distribution des produits.
COMPUTER AIDED ACQUISITION AND LOGISTICS SUPPORT maintenant CONTINUOUS ACQUISITION AND LIFE CYCLE SUPPORT (CALS)
Dmarche dveloppe par le dpartement amricain de la Dfense et transfre aux entreprises, comprenant rgles, outils de modlisation et applications informatiques (par exemple, les ERP*) permettant de tracer et doptimiser les ux de produits depuis leur conception jusqu leur n de vie.
COPACKING
Opration de conditionnement, souvent ralise par le prestataire logistique* dans une zone ddie de lentrept, qui consiste assembler sous un mme emballage, soit des produits diffrents (par exemple, associer un ancien produit un chantillon dun nouveau produit, soit des produits identiques (dans le cas doffres promotionnelles, par exemple).
COLLABORATIVE PLANNING AND FORECASTING REPLENISHMENT (CPFR)
Marque dpose par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) en 1996 dsignant une dmarche de collaboration et dintgration des processus de prvision et de planication entre clients et fournisseurs. Si un certain nombre doprations tests ont t ralises dans le domaine des produits de grande consommation entre industriels et distributeurs, elle commence aussi tre utilise entre entreprises industrielles. Lobjectif est dchanger, entre entreprises partenaires, des informations sur les coulements de produits et leur anticipation an que les entreprises (distributeurs, industriels, fournisseurs) puissent synchroniser leurs plans doprations. Cette dmarche intgre aussi le ux dinformations de lamont vers laval an de prendre en compte les contraintes industrielles.
Groupe Eyrolles
CONTINUOUS REPLENISHMENT PROGRAM (CRP)
Dmarche de gestion des stocks en collaboration entre industriels et distributeurs dveloppe dans le cadre de lECR*. partir de la dnition dun programme de rassortiment continu, les deux partenaires changent par EDI* les informations concernant les commandes et 399
les mouvements des stocks pour permettre au fournisseur deffectuer les rapprovisionnements des entrepts du distributeur. Sur le mme modle, la gestion des stocks peut tre cone un tiers, cest--dire un prestataire de services logistiques*.
COPRODUCTION
Voir Comanufacturing
COUT DENTREPOSAGE
Ensemble des charges affrentes aux diffrentes activits ralises au sein dun entrept : charges directes et indirectes de personnel, cot de fonctionnement des systmes dinformation, amortissement des installations immobilires et mobilires
COUT DE CIRCULATION OU COUT DE MOUVEMENT
Ensemble des charges lies la circulation des produits entre les diffrentes entits de la chane logistique* (exemple : transport dapproche, transport interne au site de production, manutention).
COUT DE POSSESSION DU STOCK
Ensemble des charges lies au nancement et la tenue des stocks (assurances et taxes diverses) et aux risques sur stock (dgts, vols).
COUT DE REMPLACEMENT
Voir NIFO.
COUTS LOGISTIQUES
Ensemble des charges lies au cot de possession du stock*, aux cots dentreposage* et aux cots de circulation ou de mouvement* des produits.
COUT UNITAIRE MOYEN PONDERE (CUMP)
Mthode de valorisation des sorties de stock qui consiste calculer la valeur moyenne unitaire des articles en stock en tablissant le rapport entre la valeur du stock et les quantits stockes. Marque dpose par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) en 1996 dmarche de collaboration et dintgration des processus de prvision et de planication entre clients et fournisseurs.via des outils traditionnels (GPA, EDI, etc.). 400
Groupe Eyrolles
CPFR (Collaborative planning, forecasting and replenishment)
GLOSSAIRE
CRP (Continuous Replenishment Program)
Dmarche collaborative de gestion des stocks entre fournisseurs et distributeurs dans un contexte de fonctionnement de type ECR.
CRM
Voir Customer Relationship Management gestion de la relation client

CROSS-DOCKING
Systme de passage sur une plate-forme de dgroupage/groupage sans capacit de stockage pour acclrer la livraison des marchandises et rduire les stocks en prservant la disponibilit du produit en linaire passant par lclatement des lots sur la plate-forme du distributeur (intermediate handling cross-docking) ou la constitution de conditionnements magasins par lindustriel (pre-packed crossdocking) avant une reconsolidation par magasin.
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
Gestion de la relation client : dmarche marketing de dlisation de la clientle dune entreprise soutenue par des ressources humaines (centres dappel...), technologiques (courriers lectroniques) et nancires permettant de conserver, actualiser et interprter lensemble des donnes affrentes un client ou un prospect, dautomatiser des tches marketing (publipostage) et de grer les relations avec les consommateurs (clubs de clientle, cartes de dlit).
DATAMINING
Extraction de donnes par application informatique qui permet de structurer, analyser et interprter automatiquement les donnes stockes dans un entrept de donnes (datawarehouse) pour obtenir des informations valeur ajoute pour alimenter le processus de dcision de lentreprise.
DATA WAREHOUSING
Groupe Eyrolles
Entreposage de donnes : systme informatique de stockage global de donnes de gestion de formats et dorigines diverses comprenant en gnral une application interprtative de datamining*.
DC
Dry container : conteneur avec 5 parois solides (mtal ou contreplaqu marine) et une double porte larrire. 401
DERNIER ENTR, PREMIER SORTI
Voir LlFO.
DIFFRENCIATION RETARDE postponement/postmanufacturing
Action qui consiste conserver un produit dans un tat banalis le plus longtemps possible en retardant au plus loin dans la chane de fabrication, voire dans la chane de distribution, la diffrenciation des produits en fonction des diffrents marchs et des diffrentes clientles. Chaque march exige en effet des notices ou des inscriptions dans la langue et selon la lgislation du pays de vente, des accessoires spciques comme les prises lectriques, les chargeurs, etc. Cette mthode de production permet de standardiser au maximum les oprations de fabrication pour rduire les cots unitaires de production, le volume des stocks et en-cours. Lorsque ces oprations de diffrenciation du produit sont cones un prestataire de services logistiques* on parle de postmanufacturing.
DISTRIBUTION RESOURCE PLANNING (DRP)
Voir Planication des ressources de distribution.

DRY CONTAINER
Voir DC
EAI (Enterprise Application Integration)
Outils de middleware sur lesquels se fondent de nouveaux systmes dinformation qui savent chercher des informations de format et dorigines diverses, les rendre homognes, les stocker et les distribuer de manire organise aux bonnes personnes au bon moment.
EAN-13 ou CODIFICATION DE LUNIT CONSOMMATEUR
Symbole code barres identiant le produit destin lutilisateur ou au consommateur nal. LEAN-13 est le code gurant sur le produit (unitaire ou par lot) prsent dans les linaires.
EAN-128 ou CODIFICATION DE LUNIT COMMERCIALE (OU LOGISTIQUE)
402
Groupe Eyrolles
Symbole code barres identiant lunit de commande, de livraison et de facturation entre les partenaires commerciaux. LEAN-128 est le code utilis en gestion des stocks et de lentreposage. Une unit commerciale ou logistique identie par un EAN-128 (par exemple, un colis) comprend plusieurs units consommateur identies par un EAN-13*.
GLOSSAIRE
CHANGE DE FORMULAIRES INFORMATISS (EFI)
Solution informatique visant rendre la technologie EDI* plus accessible. La station EFI met et reoit des messages EDI* via Internet et convertit ces donnes codies en formulaires (par exemple, un document de transport) grce un programme de visualisation.
ECR (Efcient Consumer Response)
Rponse efciente aux besoins du consommateur stratgie de gamme, approvisionnement, promotion et nouveau produit. Dmarche de partenariat entre industrie et commerce visant, par la connaissance en temps rel des ventes au point de consommation, grer en commun les approvisionnements, les promotions et les nouveaux produits .
EDIFACT EAN COM
Dsigne lun des langages de communication standard utiliss lors des changes EDI*.
EFFICIENT CONSUMER RESPONSE (ECR)
Rponse optimale au consommateur : dmarche de coopration entre entreprises industrielles et distributeurs dont lobjectif est daccrotre la satisfaction client tout en amliorant la performance conomique des entreprises qui y concourent. LECR cherche optimiser lassortiment des points de vente et amliorer la performance des actions promotionnelles en sappuyant sur lutilisation de techniques ou outils spciques : Modes de communication (EDI*), Systme de gestion (GPA*, Category Management*, CrossDocking*), Activity Based Costing.
ELECTRONIC DATA INTERCHANGE (EDI), CHANGE DE DONNES INFORMATISES
Groupe Eyrolles
change de donnes formates entre les diffrentes applications des systmes informatiques des partenaires (dordinateur ordinateur). Cet change sappuie sur la mise en place de langages communs (standard EDIFACT*, par exemple) et lutilisation de voies de tlcommunication.
403
ENTERPRISE APPLICATION INTEGRATION (EAI), INTGRATION DES APPLICATIONS DE LENTREPRISE
Outils et mthodes qui permettent dinstaurer des changes entre des applications non conues initialement pour communiquer. LEAI permet, partir dune modlisation des changes entre les applications, de traduire les donnes pour les rendre utilisables par lapplication destinataire et de les router correctement par le biais notamment des logiciels de Middleware*. LEAI a t initialement dvelopp en interne pour faire communiquer les applications composant le systme dinformation dune entreprise, il dsigne aussi aujourdhui les logiciels dvelopps dans le cadre du BtoB qui permettent de faire communiquer, par le biais dInternet et des langages XML, des applications appartenant aux systmes dinformation de diffrents partenaires.
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP), PROGICIEL DE GESTION INTGR
Application informatique permettant lintgration de lensemble des ux dinformations relatifs la gestion des diffrentes fonctions de lentreprise (module comptable, module de gestion de production, module commercial, module logistique).
ENTREPOSAGE DE DONNES
Voir Data warehousing.

E-PROCUREMENT
Dmarche de gestion des achats et des approvisionnements au moyen des technologies Internet. Cette dmarche est initialement dveloppe par une seule entreprise (solution propritaire), mais peut voluer vers un modle partag dans le cadre des places de march.
ERP (Enterprise Resource Planning) :
1. Qui, Quoi, Ou, Quand, Combien, Pourquoi.
404
Groupe Eyrolles
Planication des ressources de lentreprise partir dun logiciel spcialis dont le principal objectif est de fdrer les fonctions internes de lentreprise en mmorisant les informations au sein dune base unique. Il sagit donc de centraliser les donnes de base du produit et les ordres successifs qui le concerne ou lont concern. Ces logiciels spcialiss permettent de rpondre aux questions QQOQCP1 . Ils vont aussi apporter les outils de requte, de consultation et de mise en forme des donnes (statistiques, graphes).
GLOSSAIRE
TIQUETTE DE RADIO FRQUENCE
Voir tiquette intelligente.

TIQUETTE INTELLIGENTE encore appele TAG ou TIQUETTE DE RADIO FRQUENCE
tiquette programmable et renregistrable lue sans contact grce lutilisation de lidentication radio-frquence (RFID).
EVA (Economic Value Added)
Indicateur de performance globale de la valeur cre par lentreprise. Il quivaut au rsultat oprationnel de lentreprise aprs impt moins le cot du capital employ.
EXTENDED ENTERPRISE
Lentreprise tendue est un concept de partenariat entre lentreprise, les clients, les fournisseurs et prestataires dont lobjectif est doptimiser lefcience sur toute la chane par la recherche constante dopportunits damlioration des performances.
EXTERNALlSATlON
Dcision dentreprise consistant coner un tiers (par exemple, un prestataire de services logistiques*) la ralisation dactivits prcdemment assures en interne. Initialement, les chargeurs (entreprises industrielles ou commerciales) ont externalis le transport, avant de coner progressivement des sous-traitants des prestations logistiques plus forte valeur ajoute (co-packing*, par exemple).
EXTRACTION DE DONNES
Voir Data Minning.

E- X
Application de lactivit ou du processus X considr au domaine des changes lectroniques. Par exemple, la e-logistique dsigne les solutions logistiques mises en place dans le cadre du e-commerce.
FIFTH PARTY LOGISTICS
Voir Prestataire de services logistiques

FIRST lN FIRST OUT (FIFO), PREMIER ENTR PREMIER SORTI
Groupe Eyrolles
Mthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste extraire les articles dans lordre o ils sont entrs. Cela conduit une individualisation ctive des lots sur la che de stock et, en priode dination, des cots de sortie plus faibles et donc des rsultats analytiques gons. 405
FLUX POUSSS
Modle de pilotage des ux qui consiste tablir, partir dune prvision de la demande sur les marchs de lentreprise, un plan de production permettant dy rpondre. Sur la base de ce plan de production, les programmes directeurs de production* et dapprovisionnement* sont dnis de manire crer le moins de stocks possible (stock minimum) et viter les ruptures.
FLUX TENDUS
Modle de pilotage en ux tirs dans lequel les quantits produites correspondent au plus juste la demande du march. Le Juste-Temps* est un modle de pilotage en ux hyper-tendus .
FLUX TIRS
Modle de pilotage des ux qui consiste dterminer les quantits produire ou assembler partir de la demande (commandes fermes) de manire la satisfaire immdiatement. Les ux tirs, dont lobjectif principal est de supprimer les cots engendrs par la possession de stocks tous les niveaux de la chane logistique, peuvent tre plus ou moins tendus* en fonction de la marge de scurit xe par lentreprise.
FLUX SYNCHRONES
Modle de pilotage des ux qui consiste coordonner lapprovisionnement des diffrents composants (provenant ventuellement de diffrents fournisseurs) selon leur ordre dutilisation sur la chane de production. Ce modle de gestion, utilis notamment dans lindustrie automobile, permet de livrer au dernier moment les quantits justes ncessaires aux diffrents postes de travail.
FOURTH PARTY LOGISTICS
Voir Prestataire de services logistiques.

GESTlON CALENDAIRE DES STOCKS
Politique de rapprovisionnement date et quantit xes : les quantits livres peuvent se rapprocher de la quantit conomique de commande* ou correspondre une livraison partielle dun contrat annuel.
GESTION DE LA RELATION CLIENT
Voir CRM.
406
Groupe Eyrolles
GLOSSAIRE
GESTION PARTAGE DES APPROVISIONNEMENTS (GPA)
Mode de gestion des approvisionnements dans lequel le distributeur sengage transmettre en temps rel (gnralement par EDI*) au producteur les sorties dentrept et les niveaux de stocks an que celui-ci tablisse une proposition de rapprovisionnement dans le respect de rgles pralablement tablies dans le cahier des charges*. Cette proposition est considre comme ferme (version Vendor Managed Inventory* ou VMI) ou soumise la validation du distributeur (version Co-Managed Inventory* ou CM !).
GPA (Gestion Partage des Approvisionnements)
En anglais CMI (Co-managed inventory) : ensemble des pratiques qui reportent la responsabilit de gestion du niveau de stocks vers le fournisseur. Son application peut stendre au paiement du fournisseur la consommation . Le producteur propose un rapprovisionnement sur les bases des informations de sortie de caisse fournies par le distributeur dans le respect de rgles prcises dnies dans un cahier des charges. Cette proposition est considre comme ferme : cest le Vendor Managed Inventory (VMI) ou doit tre soumise la validation de lacheteur, cest le Co-Managed Inventory (CMI).
HC ou HCC
High cube container : conteneur de 40 pieds rehauss ou allong pour emporter environ 15 % de volume en plus que dans un conteneur de 40 pieds classique.
HIGH CUBE CONTAINER
Voir HC.
INFOGISTIQUE
Terme propos par lIREPP (Institut de Recherches et Prospective Postales) mariant informatisation et intgration logistique et sinscrivant dans le cadre du dveloppement de la e-Iogistique*.
INTEGRATEUR, INTEGRATOR
Groupe Eyrolles
Prestataire de services logistiques* qui mobilise lensemble des modes de transport pour assurer, en propre et de faon intgre, lacheminement des marchandises dun point un autre (porte-porte ou door-to-door ) pour le compte dun donneur dordre. On dsigne notamment par le terme "integrator" les oprateurs internationaux de messagerie express.
407
INTERFACES
Zone de jonction, tension ou recoupement entre les objectifs, responsabilits et/ou activits de deux ou plusieurs entits : acteurs de la chane logistique* (interfaces interorganisationnelles) ou sous-systmes dune mme organisation (interfaces intra-organisationnelles).
INVENTAIRE PRIODIQUE
Mise jour ralise intervalle de temps rgulier (le plus souvent manuellement) des niveaux de stocks dune ou plusieurs rfrences. Ce dcompte des units ralis sur tout ou partie du stock de faon rgulire permet de corriger les carts entre les niveaux de stocks fournis par linventaire permanent* et la ralit.
INVENTAIRE PERMANENT
Mise jour permanente des niveaux de stocks fonde sur la saisie (informatise ou manuelle) en temps rel de tout mouvement dune rfrence en stock. Divers problmes (vol, casse, erreurs de saisie) expliquent les carts qui subsistent entre les niveaux de stocks thoriques fournis par cette mise jour et la ralit et impliquent la ralisation dinventaires priodiques*.
JUSTE--TEMPS (JAT) ou JUST IN TIME (JIT)
Modle de pilotage en ux tendus dvelopp initialement par lingnieur Taiichi OHNO chez Toyota avec loutil KANBAN*, (tiquette, en japonais) qui consiste contrler et matriser le systme de production an de supprimer toutes les sources de gaspillage, notamment celles lies aux stocks intermdiaires et la non-qualit. Ainsi, la production est gale la demande tous les stades du processus.
KAZEN, AMLlORATlON CONTINUE
Vient du japonais Ka , changement et Zen , bon (pour mieux). Appliqu lentreprise, le Kazen est une dmarche qui consiste faire participer lensemble des membres de lentreprise, quels que soient leurs niveaux hirarchiques, au maintien et lamlioration progressive et continue des standards de travail.
KANBAN
Groupe Eyrolles
Le Kanban est une carte (ou tiquette) attache une rfrence spcique en cours de fabrication (produit semi-ni ou ni) qui indique notamment un poste de travail la quantit dlivrer au poste de fabrication situ juste en aval (on parle dappel par laval). Voir aussi Juste temps . 408
GLOSSAIRE
LAST lN FIRST OUT (LIFO), DERNIER ENTR PREMIER SORTI
Mthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste extraire en premier lieu les articles entrs les plus rcemment en stock. Cela conduit une individualisation ctive des lots sur la che de stocks et, en priode dination, des cots de sortie plus faibles et donc des rsultats analytiques diminus.
LOGISTIC BALANCED SCORECARD
Le tableau de pilotage logistique. Outil de gestion qui comprend un ensemble dindicateurs de gestion et leurs objectifs pour les principaux axes de performance logistique (cot, actifs, satisfaction clients, qualit).
LOI DE PARETO
Mthode de classication (classication ABC* ou classication 20/ 80*) des produits en stocks qui permet de distinguer les produits forte valeur, pour lesquels un contrle strict sera mis en place, des produits moindre valeur dont le contrle sera plus souple.
MANAGEMENT PAR CATGORIE
Voir Category Management.

MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS, ACTIVITY BASED MANAGEMENT* (ABM)
Dmarche de gestion fonde sur lidentication et loptimisation des processus dnis comme un ensemble dactivits relies entre elles.
MARKETPLACE
Voir Place de march lectronique.

MASS CUSTOMISATION
Mode de fonctionnement : prise de commande, fabrication, approvisionnement et distribution, par lequel des produits sont customiss au souhait du consommateur partir de sous-ensembles standards.
MATERIAL REPAIRS AND OVERHALL (MRO)
Ensemble des produits et/ou services achets qui nentrent pas directement dans le processus de fabrication (par exemple, les consommables, loutillage, ou encore les frais de dplacements et de sjours).
Groupe Eyrolles
MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP)
Mthode de planication industrielle qui consiste tablir un programme directeur de production* et dapprovisionnement* partir de la demande nale. 409
MERCATIQUE ASSOCIE
Voir Trade-Marketing.
MES (Manufacturing Execution System)
Progiciel doptimisation de la gestion datelier. Voir SCE.

MTHODE DU POINT DE COMMANDE
Politique de rapprovisionnement date variable et quantit xe qui consiste dnir le niveau de stock (dit point de commande*) qui dclenche lordre de commande.
MIDDLEWARE
Logiciel qui permet de transfrer des donnes entre deux applications informatiques nayant pas initialement la possibilit de communiquer entre elles.
MRO (Material repairs and overhall)
Ensemble des produits et services qui nentrent pas directement dans le processus de fabrication : consommables, outillages, frais de dplacement, etc.
MRP (Material Requirements Planning)
Planication des besoins de matire de la fonction achat.

MPS (Master Production Scheduling)
Organisation gnrale de la production.

NEXT IN FlRST OUT (NlFO), COT DE REMPLACEMENT
Mthode de valorisation comptable des sorties de stock qui ne prend pas en compte la valeur relle des entres, mais sappuie sur la valeur des prochaines entres. En priode dination, cette mthode entrane une diminution du rsultat analytique et alerte donc plus rapidement.
NIVEAU DE RECOMPLTEMENT
Politique de rapprovisionnement date xe et quantit variable. chaque priode est commande une quantit permettant datteindre le niveau optimum de stock dni au pralable.
NOUVELLES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (NTlC)
Acronyme franais pour IT (Information Technology). Actuellement remplac par TIC (Technologies de l'Information et de la Communication). Ensemble de technologies de traitement et/ou dchange dinformations rsultant de dveloppements croiss entre linforma410
Groupe Eyrolles
GLOSSAIRE
tique, les tlcommunications et laudiovisuel. Exemple : lEchange de Formulaires Informatis (EFI*) via Internet.
ODETTE (Organization for Data Exchange by Tele-Transmission in Europe)
Groupement europen automobile pour la mise en uvre de lEDI relay en France par GALIA : Groupement pour lAmlioration des Liaisons dans lIndustrie Automobile.
ORDER PENETRATION POINT, POINT DE DCOUPLAGE
Identication sur la chane logistique, du moment et du lieu partir desquels les marchandises en circulation sont affectes un client particulier. Ce point de dcouplage peut se situer au niveau de la production ou celui de la distribution et peut constituer le point de rencontre entre les ux pousss par lindustriel et les ux tirs par le client.
ORGANIZATION FOR DATA EXCHANGE BY TELETRANSMISSION lN EUROPE (ODETTE)
Groupe EDI* europen initiateur des changes de donnes lectroniques dans le secteur de lautomobile. ODETTE dispose de relais domestiques, en France, GALIA (Groupement pour lAmlioration des liaisons dans lIndustrie Automobile).
PEPS (PREMIER ENTR, PREMIER SORTI)
Premier entr, premier sorti. Voir FlFO (First in First Out).

PLACE DE MARCH LECTRONIQUE, MARKETPLACE
Groupe Eyrolles
Plate-forme de communication lectronique permettant des entreprises de communiquer avec leurs partenaires (fournisseurs, distributeurs) en vue notamment daccrotre leurs transactions commerciales et den optimiser la performance conomique. On distingue gnralement trois types de places de march lectroniques : les places de march dites verticales qui peuvent runir lensemble des acteurs dune lire (par exemple, les producteurs, distributeurs et intermdiaires de lagroalimentaire, du textile, de la chimie) ; les places de march dites horizontales qui peuvent regrouper des entreprises situes un mme niveau de la chane de cration de valeur et appartenant un mme secteur dactivit (par exemple, lensemble des distributeurs) ; 411
les places de march qualies de transversales ou publiques auxquelles peuvent adhrer tout type dentreprises quel que soit leur secteur dactivit (par exemple, une place de march regroupant des entreprises spcialises dans des produits MRO*).
PLANIFICATION DES RESSOURCES DE DISTRIBUTION (DRP)
Mthode qui permet de dterminer par le calcul, pour un rseau de distribution et pour une priode donne, les quantits approvisionner par rfrence (par anticipation de la demande), et de dnir, sur cette base, les ressources logistiques et nancires ncessaires.
POINT DE COMMANDE
Niveau de stock partir duquel un ordre de rapprovisionnement est pass. Ce niveau de stock correspond la consommation moyenne du stock pendant le dlai de rapprovisionnement laquelle on ajoute le stock de scurit*.
POST-MANUFACTURING
Prise en charge par le prestataire de services logistiques* doprations productives lies lassemblage des produits nis.
POSTPONEMENT
Voir Diffrenciation Retarde.

PR-MANUFACTURING
Prise en charge par le prestataire de services logistiques* doprations productives lies lassemblage de biens intermdiaires de production.
PRESTATAIRE DE SERVICES LOGISTIQUES
412
Groupe Eyrolles
Entreprise assurant la ralisation dactivits logistiques pour le compte dun industriel ou dun distributeur. Selon la complexit et le type doprations valeur ajoute ralises par les prestataires logistiques, plusieurs catgories dacteurs se dgagent : les prestataires logistiques classiques qui assurent lexcution des oprations de logistique physique (transport et entreposage) et dont le systme de gestion se limite au suivi de celle-ci pour le compte de lentreprise cliente ; les prestataires logistiques valeur ajoute qui intgrent loffre du prestataire classique un certain nombre de services allant de la prise en charge doprations de manipulations complexes (comanufacturing, co-packing), la gestion doprations administra-
GLOSSAIRE
tives (facturation, commandes) et de gestion de linformation (tracking-tracing) ; les intgrateurs de services logistiques qui se caractrisent par la quasi-absence de moyens physiques propres et dont la spcicit est dintgrer les prestations de diffrentes entreprises sous-traitantes (transport, entreposage, oprations valeur ajoute) et den assurer la cohrence et la gestion par la matrise des ux dinformations qui sy rapportent. Il est noter que diffrentes appellations anglo-saxonnes caractrisent ces trois catgories. La premire et la seconde sont frquemment regroupes sous le terme de Third Party Logistics (3PL). La troisime correspond la terminologie dpose par Accenture de Fourth Party Logistics (4PL). Enn, mme sil reste assez rare et trs proche du 4PL, le nom de Fifth Party Logistics (5PL) est attribu des prestataires de services logistiques qui conoivent, organisent et ralisent pour le compte dun donneur dordre, des solutions logistiques (notamment en matire de systme dinformation) en mobilisant les technologies adaptes (niveau conceptuel).
PROFIT DIRECT PAR PRODUIT
Mthode dveloppe initialement (annes soixante) pour les produits dpicerie qui consiste estimer le cot de passage dun produit au travers des diffrents maillons composant la chane logistique*. Le Prot Direct par Produit consiste en une valuation de la contribution de chaque produit la rentabilit. A la marge brute par produit sont enlevs les cots de manutention, dentreposage, de transport ou encore de main-duvre qui lui sont directement imputables.
PROGICIEL DE GESTION INTGR
Voir ERP.
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
Planication moyen terme de la production indiquant, pour chaque article, les lancements de fabrication en quantits et dlais en fonction de la demande et des capacits de lentreprise. Le PDP permet notamment dtablir le Programme Directeur des Approvisionnements*.
Groupe Eyrolles
PROGRAMME DIRECTEUR DES APPROVISIONNEMENTS OU PLANIFICATION EN BESOINS MATIRES (PBM)
Planication moyen terme des besoins en approvisionnement de lentreprise indiquant, pour chaque rfrence matire, composant ou 413
produit semi-ni, les quantits et les dlais en fonction des lancements de fabrication par lentreprise.
QUANTIT CONOMIQUE DE COMMANDE
Mthode de calcul, partir de la demande future estime pour une priode donne, de la taille dun lot lancer en fabrication ou commander auprs dun fournisseur. Sont pris en compte, pour calculer la quantit conomique de commande, les cots lis la possession du stock, les cots de passation de la commande, les cots de rupture et les ventuelles conditions contenues dans le contrat dapprovisionnement comme les rabais lis la taille des lots. Lobjectif de cette mthode est de minimiser le cot global dapprovisionnement.
QUICK RESPONSE, RPONSE RAPIDE AU CONSOMMATEUR
Modle de pilotage des ux dvelopp dans le secteur de la distribution qui consiste dclencher juste--temps le rassort des points de vente partir des sorties de caisse an de rduire les niveaux de stock et damliorer la qualit de service en sadaptant le plus rapidement possible aux rythmes de consommation.
RAPPROVISIONNEMENT
Dmarche dalimentation du stock dterminant quantit et date de commande. Les politiques classiques de rapprovisionnement sont au nombre de 4 : la gestion calendaire des stocks*, la mthode de recompltement, la mthode du point de commande*'; le rapprovisionnement date et quantit variable.
RAPPROVISIONNEMENT CONTINU
Voir CRP.
RPONSE OPTIMALE AU CONSOMMATEUR
Voir ECR.
RSEAU A VALEUR AJOUTE
RETAIL MANAGEMENT REPLENISHMENT (RMR)
Dmarche de rapprovisionnement continu pilote par le distributeur sur la base de ses prvisions de vente partir desquelles il labore les 414
Groupe Eyrolles
Rseau informatique aliment par diffrents postes (par exemple, les terminaux point de vente, les terminaux embarqus) permettant par le croisement des donnes de produire des informations enrichies utiles la dcision.
GLOSSAIRE
programmes de rapprovisionnement quil transmet ses fournisseurs. Ceux-ci effectuent alors le rapprovisionnement des entrepts du distributeur partir des appels de livraison de ce dernier.
REVERSE LOGISTICS
Voir Logistique inverse.

RMR (Retail Management Replenishment)
Dmarche de rapprovisionnement continu pilot par le distributeur sur la base de ses prvisions de vente.
SCE
Voir Supply Chain Execution

SCEM
Voir Supply Chain Event Management

SCM
Voir Supply Chain Management

SCORE-CARD
Terme utilis pour dsigner une mesure de performances, par exemple dans la gestion dun panel fournisseurs.
SCP (Supply Chain Planning)
Voir Supply Chain Planning Planication informatise de la chane dapprovisionnement.

SERIAL SHIPPING CONTAINER CODE (SSCC)
Symbole code barres identiant lunit de transport (par exemple, le conteneur). Le code comporte 18 caractres. Le SSCC est le code qui permet le suivi de la marchandise.
SHIPPING OWNED CONTAINER
Voir SOC.
SMI
Voir GPA.
SOC
Shipper Owned Container : conteneur proprit du chargeur.

Groupe Eyrolles
SOP (Standard Operating Procedures)
Ensemble des procdures de travail formalises entre un prestataire logistique et son donneur dordre. La nouvelle norme ISO 9000 est fonde pour une bonne part sur la bonne mise en uvre des SOP. 415
SOUS-TRAITANCE
Politique dentreprise consistant pour une organisation (le donneur dordre), coner un tiers (le sous-traitant, par exemple un prestataire de services logistiques*) la ralisation de certaines activits (le transport, le co-packing*).
SOUTIEN LOGISTIQUE INTGR
Dmarche de gestion des lments et activits (infrastructures, outillage, pices dtaches, documentation, formation) mobiliser de la conception la n de vie dun quipement.
SSCC
Voir Serial Shipping Container Code.

STOCK ACTIF
Quantit de produits entrs chaque livraison et intgralement consomms pendant la priode.

STOCK DALERTE
Seuil (quantit) qui, lorsquil est atteint, doit entraner la passation dune commande.
STOCK DE SCURIT
Quantit destine pallier une acclration de la consommation et/ou un retard dans lapprovisionnement/production. Le stock de scurit est un stock dormant .
SUPPLY CHAIN EVENT MANAGEMENT (SCEM)
416
Groupe Eyrolles
Mode de gestion qui repose sur la prise en compte des vnements qui viennent dclencher, interrompre, modier le droulement des ux. Il repose sur une application informatique, dveloppe par le cabinet amricain AMR Research an de piloter, alerter, simuler, contrler et mesurer la ralisation des activits composant la chane logistique. Ce systme suppose lintgration des donnes et la synchronisation des traitements de lensemble des applications destines grer la chane logistique (SCE et SCP). Ce type de logiciel fait dialoguer entre eux les acteurs de la chane logistique et alerte le bon maillon en cas de dysfonctionnement. Le bon SCEM surveille les activits de la chane logistique tendue, identie et signale les dviations par rapport aux activits planies, value les solutions adaptes pour corriger le tir et mesure limpact des solutions retenues.
GLOSSAIRE
SUPPLY CHAIN EXECUTION (SCE)
Logiciel doptimisation de la logistique de distribution. Il se dcompose en progiciel de gestion de commande (AOM), de gestion dentrept (WMS), de gestion des transports (TMS : Transport Management Systems) et doptimisation de la gestion datelier (MES). Le SCE rationalise la totalit du cycle de traitement des commandes de leur connaissance la livraison, voire au SAV. Ils permettent de suivre la logistique de distribution de lentreprise en temps rel. Ils utilisent toute la panoplie des technologies modernes de communication : radiofrquence dans les entrepts et les ateliers, satellite pour le suivi des vecteurs de transport, Internet pour la rception et le suivi des commandes.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
Gestion de la chane logistique qui sentend comme lensemble des processus permettant de planier, excuter et grer les ux physiques, dinformation et nancier du fournisseur du fournisseur au client du client an de satisfaire lattente du client et la stratgie de lentreprise. Cet ensemble comprend 4 grands processus : planication, approvisionnement, fabrication et livraison . Le SCM est la dmarche de gestion et de synchronisation de lensemble des processus qui permettent un ou plusieurs systmes clients/fournisseurs de prendre en compte et de rpondre aux attentes des clients nals (du fournisseur du fournisseur au client du client). Cette approche vise la fois lamlioration de la valeur cre pour le client ainsi que lamlioration de la performance conomique des entreprises qui y concourent. Cette approche regroupe lensemble des dmarches de collaboration interentreprises : management logistique, CPFR, trade-marketing, gestion partage des approvisionnements Par extension la terminologie de SCM a souvent t applique aux progiciels doptimisation de la chane logistique qui reposent sur deux types dapplications informatiques : les SCE et les SCP. Les donnes de ces deux applications peuvent dsormais tre intgres au sein dun nouveau type de logiciel appel SCEM.
SUPPLY CHAIN PLANNING (SCP)
Groupe Eyrolles
Application informatique permettant de simuler et de planier lensemble des processus de la chane logistique*.
417
SYSTME EAN UCC
Ensemble doutils didentication automatique (notamment les systmes codes barres) facilitateur des changes producteurs-distributeurs, diffuss dans diffrents pays par le biais dassociations domestiques (en France : GENCOD EAN).
TABLEAU DE BORD LOGISTIQUE
Instrument de gestion dynamique et dtablissement rapide, regroupant un ensemble dindicateurs quantitatifs (nanciers et non nanciers) et qualitatifs, permettant un responsable logistique de suivre et de contrler la ralisation des points cls quil souhaite matriser et de mettre en uvre, le cas chant, des actions correctrices court terme.
TAG
Voir tiquette intelligente.

TAUX DE SERVICE LOGISTIQUE
Indicateur de la performance dune activit ou dun processus logistique permettant dapprhender le degr de ralisation des objectifs logistiques xs. Le taux de service logistique est en gnral calcul sur la base du nombre de commandes (parfois sur un pourcentage de chiffre daffaires) livres conformes aux attentes du client et/ou du consommateur nal au bon moment et dans les dlais, sur le nombre total de commandes raliser.
TEMPS DCOULEMENT
Indicateur qualitatif mesurant le diffrentiel de temps (entre/sortie). Cet indicateur peut tre appliqu diffrents niveaux du processus logistique, par exemple pour mesurer le temps effectif coul entre la prise de commande et la livraison dun produit.
THIRD PARTY LOGISTICS
Voir Prestataire de services logistiques.

TlME TO MARKET
Indicateur qualitatif mesurant le temps coul entre la conception dun produit et sa commercialisation effective. Voir SCE et TMS.
Groupe Eyrolles
TM (Transport Management)
418
GLOSSAIRE
TMS (Transport Management System)
Application informatique composante des progiciels de SCE (Supply Chain Execution) qui a pour vocation loptimisation de lorganisation et des cots des tournes de transport.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Dmarche de gestion des ressources humaines, nancires, physiques et technologiques de lentreprise fonde sur des pratiques et des mthodes qualit et visant la satisfaction des diffrentes parties prenantes (clients, actionnaires, salaris...).
TRAABILIT
Capacit suivre un produit ou service de sa conception sa n de vie. La traabilit renvoie : au tracking : localisation en temps rel de lentit dans la chane logistique ; au tracing : possibilit dobtenir des informations un moment quelconque par la constitution dune mmoire du ux (temps diffr).
TRADE-MARKETlNG, MERCATIQUE ASSOCIE
Dmarche de conception, mise en action et conancement doprations marketing impliquant conjointement lindustriel et le distributeur.
TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEM (TMS)
Application informatique, composante des progiciels de SCP, qui a pour vocation loptimisation de lorganisation et du cot des tournes de transport.
VENDOR MANAGEMENT INVENTORY (VMI)
Voir GPA.
VMI (Vendor Management Inventory)
Voir GPA
WAREHOUSING MANAGEMENT SYSTEM (WMS)
Groupe Eyrolles
Application informatique, composant des progiciels de SCE*, qui a pour vocation la gestion des oprations dentreposage ainsi que leur optimisation.
WEB-EDI
Voir EFI 419
WMS (Warehouse Management System)
Progiciel de gestion dentrept. Voir SCE (Supply Chain Execution).

WORKFLOW
Terme gnrique dsignant les logiciels permettant la gestion dun processus (un workow de production, par exemple).
WTA (Working Together Agrement)
Document de travail permettant dorganiser le travail en commun de diffrents acteurs dun mme processus. Limportation de biens de consommation est une action complexe qui requiert la mise en uvre de WTA entre les fournisseurs, les logisticiens, les qualiticiens, les nanciers, les informaticiens, les approvisionneurs et les acheteurs.
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Groupe Eyrolles
Bibliographie
Du mme auteur R. PERROTIN, Lentretien dachat, ditions dOrganisation, Paris, troisime tirage 1995. R. PERROTIN, Le marketing achats, ditions dOrganisation, Paris, troisime dition 2001 R. PERROTIN et P. HEUSSCHEN, Acheter avec prot, ditions dOrganisation, Paris, troisime tirage 1995 R. PERROTIN et C. VICTOR, Mieux acheter avec la PNL, ditions dOrganisation, Paris, deuxime tirage 1994. R. PERROTIN, E-Achat, ditions dOrganisation, Paris 2002. R. PERROTIN et J.-M. LOUBERE, Stratgies dachat, ditions dOrganisation, Paris, cinquime dition 2005. Autres ouvrages C. VINCENT, Le management dcloisonn, ditions dOrganisation, Paris 2001. F. MOREAU, Lentreprise largie : de nouvelles formes dorganisation, Insep Consulting ditions, Paris 2003.
Groupe Eyrolles
J.-C. CASTAGNOS et D. RETOUR, Le management des achats, Presses Universitaires de Grenoble, 2002. C. HORVAT, Les achats industriels ltranger, ditions dOrganisation, Paris 2001. 421
M. JORAS et J. LEPAGE, La responsabilit socitale des acheteurs, ditions dOrganisation, Paris 2005. M. NGUYEN-THE, Importer, Eyrolles/ditions dOrganisation, Paris 2002. J. MILLER, Challenge to global sourcing, interview de Karen Prema pour Purchasing, avril 2006. W. ATKINSON, Midmarket company paves the way to strategic sourcing, Purchasing, May 4, 2006. C. REY, Enchres inverses : pour plus de rigueur et dthique en achat, Lentreprise Ethique N17, octobre 2002. P. KORDA, Vendre et dfendre ses marges, ditions Dunod, Paris 1994. G. MERLI, CO-Makership, Productivity Press. L. CORDIN, Stratgies gagnantes, ditions Dunod, Paris 1992. A. BENSOUSSAN, Le Facilities Management et le droit, Mmentoguide, Hermes, Paris 1994. M. LANGLOIS et S. GASCH, Le commerce lectronique BtoB, ditions Dunod, Paris 2001. P. EVANS et T. WURSTER, Net stratgies, ditions dOrganisation, Paris 2000.
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Groupe Eyrolles
INDEX
A
Achat amont 61, 167 Achat de comptences 77 Achat international 63, 111 Adaptabilit 137, 157, 163 Affirmation de soi 157, 163 Alliance 10, 17, 62 Analyse du march 81 Analyse fonctionnelle 56 Anticipation 13 Approvisionnement 44, 47, Dontologie 24, 26 Dontologique 27 Dveloppement durable 247 Diagnostic 96, 97, 334, 335,
343,
347, 350, 351, 354

E
E-auction 166 Enchre 169, 170, 171 Entrept 230, 233, 238 thique 27, 29, 115 Externalisation 10, 69, 182,
178,
207 Audit 333

B C
Business Logistics 225 Centres de profit 9 Cur de mtier 9, 10, 14, 19, 70 Communication 26 Compensation 8, 12, 20, 274 Comptence 9, 25, 317, 341 Comptences cognitives 341 Comptences relationnelles 341 Concurrence 5 Consultation 57, 122, 123 Contrainte 75, 87, 99, 100, 117,
183,
186, 237
F
Faire ou faire faire 9, 103 Familles dachat 50 Flexibilit 19 Flux 33, 35, 39, 48 Flux amont 220 Flux avals 220 Flux internes 220
Gestion des approvisionnements 210 Global sourcing 20, 77 Globalisation 76, 186
H I
119, 139, 219, 302

Contrainte dapprovisionnement 87 Coopration 10, 74 Cost killing 46 Cot 39, 45, 71 Cot dapprovisionnement 214 Cot de la logistique 225 Cot global 214 Cot total 196 Cration de valeur 30, 32, 38 Cross-docking 231
Humain 18 Importation 8 Incoterm 242, 244 Innovation 4, 13, 14, 19, Intgration verticale 77
30
Joint-venture 12
Groupe Eyrolles
D
Dlocalisation
2, 6, 7, 10, 18, 63,
111, 139 Demande 84
33, 35, 39, 41, 42, 43, 44, 46, 178, 217, 218, 219, 220, 221, 223, 288 logistique 39 Logistique amont 35
Logistique
423
Logistique aval 35
28, 293, 344, 347, 349, 351, 353 Management coopratif 316 Management dcloisonn 309 Management des achats 309 Management des comptences 317 Management des fournisseurs 184, 190 Management des hommes 314 Management et gestion 193 Management participatif 188, 190 March 7, 8, 12, 17, 19, 34, 50, 59, 61, 84, 96 Marketing 57 Marketing achats 61, 78, 302 Mise en concurrence 62, 110 Mondialisation 1, 5, 17, 19, 186
Management
Rcurrent 108 Rfrentiel 355 Request For Information 130 Request For Quote 130 Risque 75
Scurisation 112 Segmentation de la logistique 224 Segmentation des achats 78 Sourcing 14, 126, 128 Sous-traitance 69 Sous-traitance structurelle 10 Sous-traitants 37 Spcifique 108 Standard 108 Stock 224, 229 Stratgie 6, 8, 12, 13, 18, 24, 28,
Objectif 28 Offre 84 Organisationnel 18
Paiement 250, 251, 254, 281 Panel fournisseurs 200, 204 Partenariat 13, 14, 29, 75, 136 Partenariat dinnovation 301 Performances 24 Pilotage 318, 344, 347, 349, 351,
55, 61, 96, 117, 129, 185, 318, 350, 351 Stratgie de lchiquier 146 Stratgie de rupture 144 Stratgies 343, 347 Stratgique 9, 18, 55 Supply chain 33, 34, 35, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 49 Supply-chain 18, 335
T
Tactique 18 Taille critique 9 Time to market 19 Transit 230 Transport 239, 284,
353
Planification 76 Politique 24, 25, 26, 28, Politique dachats 298 Pouvoir 141 Prestataire 69, 73 Profit 107 Proprit 179, 180, 181
44, 318
286, 291,
292 Troc 275

V
Valeur ajoute 30 Visualisation 87
Compos par Compo-Mca sarl 64990 Mouguerre N dditeur : 3462 Dpt lgal : mars 2007

Le Manuel Des Achats

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Roger Perrotin Franois Soulet de Brugire

Avec la participation de Jean-Jacques Pasero

Processus Management Audit

LE MANUEL DES ACHATS

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Groupe Eyrolles, 2007. ISBN : 978-2-212-53814-4

Roger PERROTIN Franois SOULET de BRUGIRE

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TABLE DES MATIRES

Premire partie Les processus dachat

Chapitre 2 Le processus dachat stratgique ou lachat amont

Chapitre 3 Le processus oprationnel

Chapitre 4 Les priphriques

Deuxime partie Le management des achats

Chapitre 6 Laudit de la fonction achats

1. LENTREPRISE DANS LA MONDIALISATION

LE MANUEL DES ACHATS

LE MANUEL DES ACHATS

LE MANUEL DES ACHATS

tats-Unis Chine RoyaumeUni Brsil Mexique Inde Australie Pologne

tats-Unis Brsil Chine RoyaumeUni

tats-Unis Brsil Chine Royaume -Uni

Allemagne France Inde Italie

Allemagne Espagne France Italie France Italie

: UNE STRATGIE CONOMIQUE MDIATISE

LE MANUEL DES ACHATS

2. LENTREPRISE ET SES STRATGIES

LE MANUEL DES ACHATS

LE MANUEL DES ACHATS

LE MANUEL DES ACHATS

e-business, e-market, e-achat, e-procurement, 15

LE MANUEL DES ACHATS

4. CE QUI VA CHANGER LES ACHATS DEMAIN

LE MANUEL DES ACHATS

LE MANUEL DES ACHATS

LES PROCESSUS DACHAT

Premire partie LES PROCESSUS DACHAT

Les achats et lentreprise

LE MANUEL DES ACHATS

LES ACHATS ET LENTREPRISE

LE MANUEL DES ACHATS

LES ACHATS ET LENTREPRISE

LE MANUEL DES ACHATS

LES ACHATS ET LENTREPRISE

LE MANUEL DES ACHATS

2. LES ACHATS ET LA CRATION DE VALEUR

LES ACHATS ET LENTREPRISE

Capitaux propres Dettes financires plus dun an

Dettes fournisseurs Avances clients Trsorerie ngative

Immobilisations (fixed assets) Besoin en fonds de roulement (working capital)

Capitaux propres (equity) Trsorerie nette (net cash)

LE MANUEL DES ACHATS

Diminuer les investissements

Augmente la destruction de valeur

Optimise la cration de valeur

Maintenir la politique dinvestissement

Limite la destruction de valeur

Limite la cration de valeur

Profiter de la rentabilit pour investir

Repli sur soi Ngatif

Les achats et la cration de valeurs

LES ACHATS ET LENTREPRISE

3. LES ACHATS ET LA SUPPLY CHAIN

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