Management de La Supply Chain Mode D'emploi

COLLECTION « PRATIQUES D’ENTREPRISES »
DIRIGÉE PAR OLIVIER MEIER
Les professionnels (cadres, consultants, formateurs) sont di-

rectement concernés par cette collection à vocation pratique.
Ils trouveront outils et méthodes d’aide à l’accomplissement
de leurs missions, que ce soit dans le domaine de la GRH, le
marketing, le management, la vente, la gestion…
Les auteurs, praticiens ou enseignants d’écoles de commerce,
mettent à la disposition du lecteur une information claire, syn-
thétique et pratique.
Olivier MEIER est Professeur des Universités et

directeur de recherche au Lipha Paris Est. Il en-
seigne à l’Université Paris Est, Paris Dauphine
et Sciences Po Paris et dirige le Master 2
« Ingénierie des transports et Supply chain » à
l’IAE Gustave Eiffel en partenariat avec l’ICAM.
Il est visiting professor au centre européen d’Harvard Business
school et chercheur associé à la chaire ESSEC de l’innovation
en partenariat avec Renault-Nissan Consulting.
Il est l’auteur d’une soixantaine d’articles publiés dans des
revues internationales et d’une vingtaine d’ouvrages dans le
champ de la stratégie. Il a obtenu plusieurs prix et distinctions
scientifiques, dont celui du cercle de l’innovation – Fondation
Paris Dauphine.
Élu au CNU, il est membre du comité de rédaction de revues
scientifiques, et expert auprès du Haut conseil d’évaluation de
la Recherche et de l’Enseignement Supérieur (HCERES), en
charge de l’évaluation d’organismes de recherche et de forma-
tions.
Transmettez-lui vos projets, même non aboutis ! Nous nous
engageons à les étudier rapidement et sérieusement. Veuillez
s’il vous plaît transmettre vos projets (manuscrit complet si
ouvrage rédigé, sinon projet de sommaire, synopsis, lectorat
visé, points forts, etc.) par courrier électronique à l’adresse :
editions@editions-ems.fr
COLLECTION « PRATIQUES D’ENTREPRISES »
DIRIGÉE PAR OLIVIER MEIER
Créée par Luc BOYER
MANAGEMENT DE
LA SUPPLY CHAIN :
MODE D’EMPLOI
Valérie Basmoreau, Elizabeth Couzineau-Zegwaard
et Olivier Meier
136 boulevard du Maréchal Leclerc

14000 CAEN
14000 CAEN
© Éditions EMS, 2020
Tous droits réservés
ISBN : 978-2-37687-350-1
(Versions numériques)
(Versions numériques)
SOMMAIRE
Avant-propos ......................................................... 12
Remerciements ....................................................... 14
Préface ................................................................. 17
Introduction ...........................................................22
Concepts, outils, pratiques et enjeux clés du management

de la supply chain ................................................. 42
# Automatisation ...................... 47
4.0........................................... 43 Avantage concurrentiel .......... 47
A B
Agilité ..................................... 44 Backsourcing .........................48
Alliances stratégiques............44 BASICS of Supply Chain
Management..........................48
Ambidextrie ........................... 45
Benchmarking........................ 48
Analyse de la valeur ............... 45 Best practices ........................ 49
Analyse du cycle de vie (ACV)45 Big Data ................................. 49
APICS ..................................... 46 Blockchain de consortium ..... 50
Asymétrie d’information ....... 46 Blockchain privée ................... 50
Audit ....................................... 47 Blockchain publique ............... 51
6 MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN : MODE D’EMPLOI
Audit
C ....................................... 47 Certified in publique
Blockchain Production ...............
and 51
Capital social.......................... 52 Inventory Management Program
(CPIM).................................... 65
Center of gravity analysis....... 52
Cradle-to-cradle ..................... 65
Chaîne de valeur .................... 52
Cradle-to-grave ......................66
Closed-loop Supply Chain ..... 53
Créativité ................................ 67
Cloud ...................................... 53
Croissance externe................. 67
Cluster .................................... 53
Croissance organique ............68
Cobot...................................... 54
Cross-canal ............................68
Commodity chain ..................54
Crowd Freight forwarding......68
Compétence...........................54 Crowd Freight Shipping ......... 69
Compétitivité ......................... 55 Crowd Local Delivery ............. 70
Conduite du changement ......55 Crowd Logistics .....................70
Confiance ............................... 56 Crowd Storage .......................72
Conflit..................................... 56 Culture professionnelle .........72
Conflit d’intérêts .................... 57 Customer Relationship
Conflits d’objectifs ................. 57 Management (CRM) ..............73
Connaissance ......................... 58 Cycle de vie ...........................73
Connaissance codifiée ...........58 D
Connaissance tacite ............... 59 Data mining ........................... 74
Continuité .............................. 59 Demand-Driven Material
Contrôle de l’incertitude........60 Requirements Planning
Control Tower ........................60 (DDMRP) ...............................75
Coopération ........................... 61 Demand driven ...................... 75
Coopétition ............................ 61 Demande attendue ................ 76
Demande réelle ..................... 76
Coordination .......................... 62
Dernier kilomètre................... 76
Co-packing .............................63
Développement durable ........ 77
Courbe d’expérience .............. 63
Différenciation client ............. 77
Coût unitaire Moyen Pondéré
(CMP) .................................... 64 Différenciation fonctionnelle 78
Collaborative Planning, Différenciation retardée ........79
Forecasting and Replenishment Domination par les coûts ......79
(CPFR) ....................................64 Drone .....................................80
SOMMAIRE 7
(CPFR) ....................................64
Distribution Resource Planning Drone
F .....................................80
(DRP) .....................................80 Flexibilité ................................ 92
E Flux poussés ..........................92
Echange de données (EDI)....80 Flux synchrones ..................... 93
Eco-conception ...................... 81 Flux tendus.............................93
Eco-conception classique ...... 81 Flux tirés................................. 93
Eco-conception innovante .... 82 G
Eco-conception partielle........82 Gestion mutualisée des
Eco-efficience .........................82 approvisionnements (GMA) .94
Ecologie industrielle .............. 82 Globalisation/mondialisation 95
Eco-logistique ou Green Supply Chain Management
écologistique .........................83 (GrSCM).................................96
e-commerce ........................... 83 GS1 France ............................. 96
Economie circulaire ...............84
I
Economie de la fonctionnalité 84
Interface Homme Machine
Economies d’échelle .............. 84 (IHM) ..................................... 97
Economies de champ ............85 Incertitude .............................98
Efficient Consumer Response Incoterms ............................... 98
(ECR) ...................................... 85
Indicateur ............................... 98
Efficacité.................................86
Ingénierie concourante ..........99
Efficience ................................86
Innovation .............................. 99
Elasticité .................................86
Innovation conjointe ............100
e-logistic................................. 87
Innovation disruptive...........100
Emissions ...............................88
Innovation produit / service 100
Empreinte environnementale /
Intégration fonctionnelle ..... 101
footprint .................................. 88
Intelligence artificielle.......... 101
Energies alternatives.............. 89
Intermodalité ....................... 102
Entreprise étendue ................ 89
Internet of things (IoT) ......... 102
e-procurement ....................... 89
ISO ....................................... 102
Evaluation des risques ...........90
Externalisation ......................90 J
Externalités ............................90 Juste-à-temps ....................... 103
Externalités
K ............................90 Juste-à-temps .......................
Management interculturel ... 103
116
Kaizen...................................104 Management intermédiaire..117
Kanban .................................104 Management logistique........117
Key Performance Indicator Management participatif ......117
(KPI) .................................... 105 Management stratégique .... 118
L Management technologique 118
Leverage Buy Out (LBO) ...... 105 Manager ............................... 118
Leader ..................................106 Mandat ................................. 119
Leadtime ..............................106 Manufacturing ..................... 119
Lean management .............. 106 Marketing ............................. 120
Lean production .................. 107 Marques ............................... 120
Lean supply chain Mass-customization ............ 121
management ........................ 107 Matrices de portefeuille
Leasing ................................. 109 d’activités ............................. 121
Légitimité ............................. 109 Mécénat ............................... 122
Légitimité rationnelle-légale 110 Médiation ............................. 123
Légitimité traditionnelle .......111 Mémoire organisationnelle . 123
Ligne hiérarchique ................111 Menace externe ................... 124
Lobbying................................111 Mesure ................................. 124
Logiciel ................................. 112 Métaphore organisationnelle124
Logistique ............................ 112 Méthode ABC ...................... 125
Loi de Pareto ........................ 113 Méthodologie ...................... 125
M Métier ................................... 125
Maintenance ........................ 113 Metrics ................................. 126
Maître d’œuvre .................... 113 Métrologie à l’émission ....... 126
Maître d’ouvrage.................. 114 Micro-entreprise .................. 126
Management........................ 114 Middle office ........................ 126
Management d’interface ..... 114 Mimétisme social ................ 127
Management de la qualité ... 114 Minorité nomique ................ 127
Management Mission de l’entreprise ........ 127
des compétences ................. 116 Modèle « Garbage Can »..... 128
Management Modèle de gouvernance
des connaissances ............... 116 actionnarial .......................... 129
SOMMAIRE 9
des connaissances
Modèle de gouvernance ............... 116 actionnarial
Organisation..........................
apprenante .... 129 141
partenarial ............................ 129 Organisation horizontale .... 142
Modèle de Norton & Kaplan130 Organisation scientifique
Modèle de Rogers................ 130 du travail .............................. 142
Modèle ethnocentrique ....... 131 Outsourcing ......................... 142
Modèle géocentrique .......... 131
P
Modèle polycentrique .......... 132
Paradigme ............................ 142
Modèle régiocentrique ........ 132
Paradigme stratégique ........ 143
Modularité ........................... 132
Paradoxe............................... 143
Monopole ............................ 133
Paramètre............................. 143
Moyenne entreprise ............. 133
Part de marché .................... 144
Manufacturing Planning and
Partenariat ........................... 144
Control (MPC) ...................... 133
Partenariat d’impartition ..... 144
Material Requirements
Planning (MRP I & MRP II).. 134 Parties prenantes ................. 145
Multimédia........................... 135 Patrimoine technologique ... 145
Multivalence......................... 135 Plan-do-check-act (PDCA) ... 145
Performance ........................ 146
N Program Evaluation and
Négociation ......................... 135 Review Technic (PERT) ......... 146
Négociation de type Phénomène de précipitation146
distributif.............................. 136 Planification opérationnelle 147
Négociation de type intégratif... Planification stratégique ...... 147
136
Pollution numérique ............ 148
Niveau de service /
service level ........................... 137 Portefeuille d’activités ......... 148
Nœud de contrats ............... 138 Portefeuille d’alliances ......... 149
Normalisation ...................... 138 Positionnement ................... 149
Normes culturelles ou Pouvoir de marché............... 150
sociales ................................ 138 Pouvoir de négociation
des clients ............................ 150
Normes environnementales 139
Pouvoir de négociation
Nouveaux entrants .............. 140
des fournisseurs .................. 150
O Pouvoir organisationnel ...... 151
Objectif stratégique ............. 141 Pragmatisme ........................ 151
Organigramme des tâches .. 141 Processus ............................. 152
Organigramme des tâches .. 152

Procurement ........................ 141 Processus
Supply chain.............................
event 152
Productivité .......................... 152 management (SCEM)........... 164
Produit de substitution........ 153 Supply chain operations
reference (SCOR) .................. 164
Projet .................................... 153
Sécurité ............................... 165
Projet d’entreprise ............... 154
Servitisation ......................... 165
Q Six Sigma.............................. 166
Qualité ................................. 155 Standard Operating Procedure
Qualité totale ....................... 156 (SOP) .................................. 167
Quasi-intégration................. 156 Sous-traitance ...................... 167
Spécialisation fonctionnelle 168
R
Standardisation.................... 168
Reconfiguration ................... 157
Stratégie d’intégration amont169
Redéploiement stratégique . 157
Stratégie d’intégration aval.. 169
Re-engineering..................... 157
Stratégie de diversification .. 169
Réseau d’entreprises ........... 158
Stratégie de spécialisation... 169
Réseau d’influence............... 158
Stratégie Océan bleu ........... 170
Résistance au changement . 158
Stratégie Océan gris ............ 170
Responsabilité...................... 159
Stratégie Océan rouge ......... 171
Responsabilité sociale
des entreprises .................... 159 Structure en réseau ............. 171
Responsivness .....................160 Structure par projet ............. 172
Ressources ........................... 160 Supply chain......................... 172
Supply Chain Clusterisation 173
Rétroaction .......................... 161
Reverse logistic / logistique Supply Chain Manager ........ 173
inverse .................................. 161 Supply Chain Risk Management
Reverse supply chain (SCRM)/ gestion du risque.. 174
management (RSCM) .......... 161 Supply Chain Security (SCS) /
Sécurité ................................ 177
Risque .................................. 161
Sustainable supply chain
Robot livreur ........................ 162
management (SSCM) .......... 177
Robotique............................. 162
SWOT ................................... 178
Route de la soie ................... 163
Symbiose industrielle .......... 178
S Synergies .............................. 178
Savoir-faire ........................... 164 Système d’information ........ 179
SOMMAIRE 11
Savoir-faire ...........................
Système d’offre ................... 164
179 Système
Théorie du d’information
leader ........ 179
Système de gestion ............. 180 transformationnel ................ 187
Système de valeur ................180 Théorie du stewardship ........ 188
Théories des contraintes ..... 188
T Technologies de l’Information
Tableau de bord ...................180 et de la Communication
Technique ............................. 181 (TIC) ..................................... 189
Trajectoire stratégique ........ 189
Technologie .......................... 181
Transaction .......................... 190
Technologies clés ................ 181
Transformation digitale ....... 190
Technologies de base .......... 181
Transversalité ....................... 190
Technologies élémentaires.. 182
Technologies émergentes ... 182 U
Télétravail ............................. 182 Utilité.................................... 191
Temps monochronique ....... 183 V
Temps polychronique .......... 183 Valeur économique .............. 191
Théorie de l’acteur et du Variabilité ............................. 192
système ................................ 183 Véhicule autonome .............. 192
Théorie de l’agence.............. 183 Veille technologique ............ 192
Théorie de la contingence ...184 Visibilité................................ 193
Théorie de la dépendance Voice of Customer (VoC) ...... 193
des ressources ..................... 184
W
Théorie des capacités
Well to wheel........................ 194
dynamiques.......................... 185
Whistleblowing .................... 194
Théorie des coûts de
transaction ........................... 185 White-glove service ............. 194
Théorie des jeux................... 186 Y
Théorie des ressources........ 187 Yield management............... 195
Bibliographie ....................................................... 196

AVANT-PROPOS
PPA Business School est la première école de commerce

100 % en alternance, avec la particularité de développer ce
dispositif de formation dès le post-bac.
Ce sont aujourd’hui 3 000 étudiants qui ont choisi cette voie
pour se professionnaliser à travers 10 filières de Bachelors
(bac+3) et 29 spécialisations de Mastère (bac+5). A partir
d’octobre 2020, PPA sera présent aussi bien à Paris qu’en
région (Lille, Reims, Lyon, Grenoble et Aix-en-Provence).
PPA Business School a depuis son origine développé une
pédagogie en mode projet basée sur le learning by doing.
Une pédagogie où l’acquisition de compétences pro-
fessionnelles s’effectue par des mises en situation, des
workshops et des séminaires. Cette pédagogie dynamique
s’appuie sur un réseau de plus de 2 500 entreprises par-
tenaires qui sont autant de terrains d’expérimentation et
d’expérience.
PPA s’affirme aussi pleinement comme une véritable busi-
ness school dans laquelle la vente et le commerce sont le
nerf de l’activité de l’entreprise. Et ceci, dans toutes ces
composantes. A ce titre, la Supply Chain occupe une place
prépondérante puisque les enjeux commerciaux sont de
plus en plus basés sur la maîtrise de la chaîne de valeur.
AVANT-PROPOS 13
plus
Nos en plus basés
activités sur la maîtrise
pédagogiques de la chaîne de
s’accompagnent valeur.
d’une acti-
vité de recherche appliquée permettant de mieux décryp-
ter les dynamiques à l’œuvre dans le monde profession-
nel. C’est pourquoi le Laboratoire de recherche de PPA,
le GReMOG, prolonge la relation avec les entreprises en
travaillant de concert avec elles pour produire du matériau
conceptuel à même d’aider les décideurs à mieux mana-
ger et piloter leur activité.
Le présent ouvrage est le résultat de cette philosophie et
de cette collaboration.
Erwan POIRAUD
Directeur PPA Business School
REMERCIEMENTS
Ce livre s’appuie sur les résultats de plusieurs travaux menés

depuis une dizaine d’années sur l’évolution des pratiques
managériales et comportements organisationnels à l’œuvre
au sein de la supply chain. Il prend également appui sur nos
activités de recherche et d’enseignement réalisées au sein
de l’Université Paris Est, de la PPA Business School et de
la Grande Ecole d’ingénieurs ICAM (Arts et Métiers), qui
ont donné lieu à divers cours, conférences et publications
scientifiques et professionnelles. Nous tenons ici à remer-
cier les différents collègues qui dans le cadre de rencontres
et d’échanges féconds ont contribué à enrichir nos analyses
et permis de mieux définir les notions développées dans le
cadre de cet ouvrage. Ces remerciements s’adressent en par-
ticulier aux équipes du centre européen d’Harvard Business
School, de la chaire ESSEC sur l’innovation managériale, ainsi
qu’au corps professoral de l’Université Paris Dauphine, de
l’IFSTTAR et de la filière Master Supply Chain Management
de PPA Business School et celle du Master 2 « Ingénierie des
transports et de la supply chain » de l’IAE Gustave Eiffel.
Nous tenons également à avoir une pensée amicale et recon-
naissante pour l’équipe Manageor – professeurs, chercheurs
et partenaires entreprises – qui par leurs contributions, ont
permis de montrer les différentes facettes du métier de
Manager dans les organisations et ainsi d’apporter des pré-
REMERCIEMENTS 15
Manager dans les organisations

cisions techniques et ainsi
sur des notions clés d’apporter des pré-
de cet ouvrage en
lien avec le supply chain management.
Nous tenons tout particulièrement à remercier :
• Jonathan Azoulay, Président du Réseau des Grandes
Ecoles Spécialisées, pour son soutien dans notre projet ;
• Stéphane Cren de GS1 France pour le temps qu’il nous a
consacré et pour la rédaction de la préface ;
• Jean-Luc Jarrin qui nous a ouvert les portes de son savoir
intarissable et qui a partagé avec nous sa vision straté-
gique du supply chain management ;
• Catherine Karim-Guinand pour la bienveillance et l’exper-
tise dont elle nous a fait profiter pour la rédaction de cet
ouvrage ;
• Sabrina Laborde, Responsable Service Communication,
GS1 France, pour sa confiance et sa vigilance ;
• Caroline Mandon de la FAPICS1 pour ses orientations,
conseils et mises en relation ;
• Erwan Poiraud, Directeur de PPA Business School, pour
son accompagnement dans nos travaux ;
• Laurent Vigouroux, pour sa vision de l’innovation au sein
de la supply chain et des enjeux du management de de-
main ;
• nos collègues A. Bernardino, L. Chelghoum, J. Lacoeuilhe,
V. Hollinger, A. Mazioud du Master 2 « Ingénierie des
Transports et de la Supply chain » – IAE Gustave Eiffel ;
• notre partenaire et collègue, Paul Eric Dossou, ensei-
gnant-chercheur et responsable de la Recherche au sein
de l’ICAM.
Nous adressons également nos remerciements aux cher-
cheurs de l’Association Internationale de Recherche en
Logistique et Supply Chain Management qui nous ont per-
1 Association française de Supply Chain Management.
1mis
Association française dedans
de progresser Supplynos
Chainconnaissances
Management. et réflexions au
cours de nos différents échanges.
Enfin, une pensée particulière est adressée aux équipes
d’étudiants et de doctorants qui ont bien voulu donner
leurs avis sur certains outils, concepts ou notions men-
tionnés dans ce livre, et en particulier aux membres de
l’Ecole doctorale Organisations, Marchés, Institutions, du
laboratoire LIPHA Paris Est et ainsi qu’aux étudiants de
nos différents Master 2 et Bachelors.
PRÉFACE
Le présent ouvrage est à vocation managériale et straté-

gique. Il s’adresse aux femmes et aux hommes qui se pré-
parent à exercer des responsabilités dans le domaine du sup-
ply chain management. Il s’adresse à vous. Et il me semble
qu’il faut commencer par une interpellation, une invitation,
au fond, à agir et à prendre toutes vos responsabilités. Car,
c’est peut-être un faux-semblant que ce terme de « mana-
gement ». Certes, il s’agit de vous former à la gestion, au
pilotage d’activités complexes. Certes, nous aurons besoin
de bons gestionnaires et de bons leaders d’équipes.
Mais, être responsable, au sens étymologique du terme, c’est
répondre de quelque chose. Répondre de la supply chain au-
jourd’hui, c’est répondre à la nécessité de transformer cette
activité, de la sortir de ses cadres actuels pour en refonder
de nouveaux. C’est relever deux défis conjoints : réussir la
transformation numérique en même temps que la transition
écologique. La première est la grande force transformatrice
de notre époque. La seconde représente l’horizon désormais
indépassable de toutes les activités humaines. Ce sont deux
injonctions concordantes à bien des égards : l’une formule
le but à atteindre, l’autre désigne une partie des moyens à
mobiliser.
Ces deux thèmes abondent dans l’actualité du secteur et ses
forums professionnels. On en parle beaucoup, on agit parfois
mais on associe les deux rarement. Le digital est dans toutes
mais on associe
les bouches les«deux
et le vert rarement. Le ton.
» donne le digital est dans
Mais est-ontoutes
vrai-
ment sérieux ? Ce que nous avons sous les yeux aujourd’hui :
nos start-up, nos plateformes collaboratives, nos directions
digitales, nos chaires universitaires, nos chartes RSE, notre
nouveau vocabulaire, nos projets européens, ne sont encore
que des prémices. Rien encore n’émerge qui fait système,
qui transforme durablement nos métiers à grande échelle.
D’ailleurs, depuis que la transformation numérique semble
s’être imposée à l’agenda de tous, les entreprises du trans-
port routier observent une augmentation de leur charge
administrative. Comment le digital dans le transport peut
produire un tel phénomène de baisse de productivité et
de surenchère bureaucratique ? Les outils ne sont pas en
cause. Ils sont parfaitement conçus et désormais presque
aussi simples et cools qu’une application Facebook. Alors
quoi ? Alors, il y a que tous ces outils cohabitent très mal
les uns avec les autres, tous ces outils se surajoutent les
uns aux autres. Nous vivons, dans la supply chain, à l’ère
du « multi-homing ». Un peu comme s’il fallait à la maison
un écran spécifique pour chaque chaîne de télévision… Il
manque un cadre à la transformation numérique. Chacun à
son niveau le constate, le perçoit plus ou moins distincte-
ment. A l’échelle micro-économique, les choses paraissent
parfaitement raisonnables. Un entrepreneur identifie un
gisement de valeur, développe un outil collaboratif pour y
palier. Il trouve un client qui incite ses prestataires à utili-
ser ce nouvel outil. Ce client rationalise, son processus en
le digitalisant. Vu depuis sa fenêtre, il s’agit d’un progrès.
Puis, des concurrents à la première solution émergent et
convainquent d’autres clients, qui font de même. Et voilà
comment un transporteur se retrouve à utiliser des dizaines
de plateformes (pour lui, ce sont des portails) pour consulter
de la donnée, parfois en saisir … avant de la ressaisir dans
son propre système. De son point de vue, et il a raison, c’est
le retour à l’âge de pierre. La digitalisation des uns se nourrit
de la prolétarisation des autres. En fait, la notion même de
transformation numérique n’est pas toujours bien comprise,
PRÉFACE 19
transformation numérique
la faute à l’avalanche n’est pastechnologiques
des discours toujours bien comprise,
et marke-
ting qui masquent parfois l’enjeu principal. Ce qu’il s’agit de
mener à bien, c’est le décloisonnement des organisations,
pour en améliorer la coordination, développer des synergies
nouvelles et gagner en efficacité et réactivité. Le paradoxe
de la situation actuelle dans le transport de marchandises,
tient au fait que la transformation numérique se traduit, sur
le terrain, par l’apparition de nouveaux silos.
Le cas chimiquement pur de cet état d’immaturité de la
transformation numérique, on le trouve avec la fonction de
« Prise de RDV ». Pour prendre des rendez-vous de livrai-
son ou de chargement, les transporteurs jonglent entre de
multiples systèmes spécialisés dans cette fonctionnalité.
Ils font prendre des rendez-vous par des opérateurs (qui se
connectent avec leurs logins à tous ces portails), alors qu’à
l’évidence, des algorithmes seraient beaucoup plus perfor-
mants pour choisir les meilleurs rendez-vous combinés les
uns aux autres pour optimiser les opérations. Mais pour
nourrir des algorithmes, il faut de la donnée. Et pour capter
de la donnée depuis une multitude de systèmes hétérogènes,
il faut pouvoir s’y connecter d’une façon… relativement uni-
forme. Bref, il faut développer et mettre en place des stan-
dards d’APIs (Application Programming Interfaces). Faciles à
implémenter et à faire passer à l’échelle, les APIs sont mas-
sivement utilisées dans les secteurs de l’économie les plus
numérisés : mobilité, tourisme, médias, finance, etc. Elles
en sont même la pierre angulaire. Le design des APIs dans
le domaine de la supply chain conditionnera les évolutions
de ce secteur de l’économie : si elles sont interopérables,
le secteur sera ouvert et collaboratif, dans le cas contraire,
on risque d’être dans un monde de friction, aux externalités
négatives et moins propices au progrès.
Mais revenons à notre prise de rendez-vous. Interconnecter
les preneurs de rendez-vous (les transporteurs) avec tous les
systèmes d’agendas numériques de la logistique libère un
potentiel de création de valeur très significatif : les flottes
potentiel
de camionsdepeuvent
créationêtre
de diminuées
valeur trèsd’un
significatif : les
quart, les flottes
coûts de
15 %, le CO2 émis de près de 10 %, etc. Encore, ce potentiel
est directement indexé sur la pénétration, partielle, de ces
agendas numériques. Généralisés et interconnectés, ils per-
mettraient à la supply chain de disposer d’un levier d’optimi-
sation de première grandeur.
Ce n’est qu’un exemple. La marge globale est encore plus
large. Le cabinet PwC considère ainsi que le digital pourrait
faire progresser le taux d’utilisation des camions en Europe
de 29 % à 78 %. Ce qu’il convient de mener désormais, c’est
un élargissement très significatif du niveau d’interconnexion
des entreprises de la supply chain. Il faut réaliser que notre
domaine d’activité, qui accuse un retard conséquent, faisait
pourtant figure dans les années quatre-vingt de pionnier.
Bien avant l’émergence d’Internet donc, la supply chain avait
initié sa digitalisation, déployé ses propres réseaux infor-
matiques, connecté des systèmes d’informations dans le
monde entier pour s’échanger des messages transactionnels
tels que la commande ou la facture.
Domaine de coopétition s’il en est, la supply chain butte
ainsi sur la grande vague de la digitalisation. A l’heure de
l’urgence écologique, ce paradoxe vire à l’aberration histo-
rique. Qu’est-ce qui bloque alors ? Nous savons quoi faire
mais nous sommes freinés par un déficit de gouvernance.
Orchestrer la digitalisation et la conversion écologique du
secteur, c’est mener un projet politique global qui dépasse
les enjeux de compétitivité à l’échelle micro-économique. La
supply chain est un monde d’interdépendance très forte. Les
grands changements ne s’opèrent pas faute d’institutions
suffisamment influentes et efficaces pour les mener à bien.
Pour vous qui vous préparez à des responsabilités futures,
la crise environnementale et les potentiels du digital ne for-
ment pas un nouveau contexte à appréhender mais la toile de
fond de votre génération. Bien des solutions pertinentes ont
été défrichées. Nous savons désormais mettre en place des
hubs collaboratifs, conteneuriser la marchandise, standardi-
PRÉFACE 21
hubs collaboratifs,
ser des APIs, tirer conteneuriser la marchandise,
profit des technologies standardi-
blockchain pour
créer des mécanismes de confiance, et bien d’autres choses
utiles. Tous les ingrédients ou presque sont disponibles. Il
reste la mise en musique, la transformation à échelle réelle.
Un parfait défi en somme, pour ceux qui chercheraient à se
mettre à la hauteur de l’exigence du moment présent.
Stéphane CREN
Responsable du Pôle Innovation – GS1 France
INTRODUCTION
« Le développement des méthodes de supply chain mana-

gement est porteur d’immenses marges de progrès pour les
entreprises françaises. Parce qu’au fond, qu’est-ce que visent
ces méthodes ? Elles visent à considérer l’entreprise comme
un tout. Elles visent à gérer les flux de manière cohérente : les
achats, les produits finis, les stocks… tout cela est un proces-
sus. Améliorer la coordination au sein de nos entreprises, et
particulièrement nos PME, c’est la clé pour qu’elles soient plus
performantes encore. »
Emmanuel Macron, ministre de l’Economie,
de l’Industrie et du Numérique, septembre 2014
Des années quatre-vingt aux années 2000, les métiers, sa-

voir-faire et usages qui y sont associés ont évolué, allant du
« simple » terme de logistique, alors émergent, au concept
plus large de supply chain. Le vrai changement a eu lieu au
cours des années quatre-vingt-dix, où l’externalisation est
devenue une pratique courante en accord avec la straté-
gie des entreprises, avec un recentrage des chargeurs sur
leurs compétences clés et le développement de l’approche
client initiée par les prestataires logistiques. En 2000, la
réflexion évolue de nouveau, avec un changement de para-
digme : le décloisonnement des fonctions de l’entreprise, de
l’aval (client final) vers l’amont, en raison notamment du e-
commerce. On assiste dès lors à un mouvement de fond
INTRODUCTION 23
commerce.
« considérant Onlaassiste dès lors
supply chain à unun
comme mouvement de fond
élément stratégique
de l’entreprise dans le sens de la création de valeur pour l’entre-
prise et pour le client final, en intégrant l’omni-canalité et la
digitalisation » (Urbain et Xavier, 2018). En se référant à la
définition du CSCMP1 (très citée par les chercheurs en sup-
ply chain management), le supply chain management (SCM)
est vu comme « the planning and management of all activi-
ties involved in sourcing and procurement, conversion, and all
Logistics Management activities. Importantly, it also includes
with channel partners, which can be suppliers, intermediaries,
third-party service providers, and customers. In essence, Supply
Chain Management integrates supply and demand mana-
gement within and across companies » (Gibson, Mentzer et
Cook, 2005). Le SCM englobe la planification et le manage-
ment des différentes activités relevant de la recherche de
fournisseurs et de l’approvisionnement, de la transforma-
tion, de la logistique, ainsi que celles fondées sur la relation
client sur l’ensemble du cycle de vie du produit (ce qui inclut
les « clients » des produits en fin de vie et des déchets). Il
comprend aussi la coordination et la collaboration entre les
partenaires de la chaîne, qui peuvent être des fournisseurs,
des intermédiaires industriels et commerciaux, des presta-
taires de services logistiques et informatiques, et les clients
finaux (Fabbe-Costes, Livolsi et Sépari, 2018).
Le SCM a donc longtemps privilégié une vision instrumen-
tale par la mise en œuvre d’outils de gestion afin d’amélio-
rer la performance globale (coût, délais, flexibilité, réactivité,
qualité de service…) et de maîtriser les flux physiques tout au
long de la chaîne globale logistique.
La fragmentation de la chaîne de valeur implique la coor-
dination d’un nombre croissant de parties prenantes. Le
SCM repose sur l’activation de dispositifs plus ou moins col-
laboratifs. La représentation du SCM est encore fortement
associée à celle de la supply chain. Les dimensions phy-
siques, informationnelles, économiques et technologiques
1 Council of Supply Chain Management Professionals.
1sont
Council
misesof Supply Chain Management
en avant dans un Professionals.
SCM qui va
rechercher toute
forme d’innovation pour améliorer et optimiser les process.
L’engouement autour de la blockchain, de l’Intelligence artifi-
cielle en sont des exemples significatifs.
Cette approche a pour conséquences des interprétations de
la fonction de SCM qui laissent peu de place à la gouver-
nance, aux relations de pouvoir ou de confiance. Cette der-
nière est pourtant au cœur du métier et fortement recher-
chée par tous les moyens, la blockchain n’en étant que le
dernier développement technologique.
Cette confusion entre l’optimisation et gestion stratégique
de la supply chain est renforcée par la mondialisation. En
effet, la mondialisation des échanges a entraîné une refonte
des stratégies industrielles et commerciales des acteurs en
quête de nouveaux marchés, mais aussi de nouvelles cap-
tations d’opportunités rendues possibles par la délocalisa-
tion de certaines activités ou des politiques d’achats plus
efficientes. Le SCM s’inscrit donc dans le développement de
global value chains qui accompagnent la recherche d’avan-
tages concurrentiels, les opportunités stratégiques et les
démarches d’optimisations sociales et fiscales, mais aussi
la réalisation d’économies de coûts, et d’accès aux compé-
tences clés (Fabbe-Costes, Livolsi et Sépari, 2018).
Dès l’origine, le SCM a tenté de trouver des solutions pour
que la rencontre effective de l’offre et de la demande soit
la plus efficace et efficiente possible. Or, réaliser cette ren-
contre suppose de piloter des processus et des flux qui
concernent de multiples fonctions dans les entreprises,
voire de réseaux d’entreprises. La transversalité des flux et
des processus du SCM a par conséquent posé la question du
décloisonnement pour créer de la valeur aussi bien pour les
entreprises (offre) que pour les clients (demande). Ainsi, dès
le début, le SCM est ancré dans les opérations (la gestion
des flux et des activités), et est dédiée à la façon d’organi-
ser et de piloter les processus, ce qui demande une analyse
fine de la structure des entreprises et leurs outils de gestion.
INTRODUCTION 25
fine
Cettededémarche
la structure des entreprises
s’inscrit et leurs outils
dans une perspective de gestion.
éminemment
stratégique. Le pilotage des supply chains soulève donc la
question de « qui » dans les entreprises doit concevoir, maî-
triser et contrôler les flux et les processus, et profiter ainsi de
la valeur créée (Fabbe-Costes, 2017).
Ainsi, à la recherche initiale d’une qualité de service iden-
tique à celle qui serait obtenue en interne, s’est substituée
une recherche d’expertise, d’investissements partagés et
entraîne une évolution des rapports prestataires / donneurs
d’ordre vers des partenariats stratégiques favorisant la mise
en œuvre des métiers du chargeur.
L’avenir, animé par une vague croissante d’incertitude mon-
diale et de complexité dans les affaires, arrive plus tôt que
prévu pour nombre d’entreprises. Certains de ces défis
(échanges commerciaux et flux de capitaux turbulents, par
exemple) représentent des inquiétudes persistantes pour
la chaîne d’approvisionnement, suralimentées par le récent
ralentissement et celui à venir. D’autres changements, tels
que ceux liés à l’augmentation de la richesse des pays en
développement et à l’émergence de fournisseurs crédibles
sur ces marchés, auront également des répercussions sur
la supply chain. Le risque relève bien de prises de décisions
qui deviennent non économiques en raison de facteurs exo-
gènes, difficilement contrôlables. Les pressions douanières,
la guerre commerciale entre les États-Unis et la Chine ou
encore les évolutions des coûts des facteurs de production
sont autant d’éléments qui renforcent le niveau d’incertitude
ambiant.
1. LES DÉFIS
Comme l’explique Jim Owens, ancien président-directeur gé-

néral du fabricant d’équipements de construction Caterpillar,
« Dans notre secteur, le concurrent qui maîtrise le mieux la
supply chain va probablement devenir le concurrent le plus
performant au fil du temps. C’est une condition de succès ».
performant
Cependant, aules fil du temps.
chaînes C’est une condition
d’approvisionnement de succès ».
traditionnelles
de nombreuses entreprises mondiales sont mal préparées à
l’incertitude et la complexité grandissantes de l’environne-
ment.
1.1. Un monde plus incertain

Selon un sondage mené récemment par McKinsey, 68 % des
dirigeants mondiaux ont déclaré que le risque lié à la supply
chain augmenterait au cours des cinq prochaines années.
Ceci n’a rien d’étonnant : la crise financière de 2008 a ampli-
fié les sources d’incertitude liées à la chaîne d’approvision-
nement, notamment la trajectoire des échanges des flux de
capitaux, ainsi que les valeurs monétaires, alors même que
la crise suscitait des inquiétudes quant à la stabilité du sys-
tème financier et à l’ampleur et à la durée de la récession qui
en résultait. Alors que nombre de ces sources d’incertitude
persistent, il est important de reconnaître que les nouveaux
changements de l’économie mondiale continuent de faire
pression sur les chaînes d’approvisionnement longtemps
après le retour d’une croissance plus robuste.
L’importance croissante des marchés émergents vient en
tête de liste de ces incertitudes. La croissance économique
dans ces pays augmentera d’environ un tiers la consomma-
tion mondiale d’énergie au cours de la prochaine décennie.
Pendant ce temps, l’appétit effréné de la Chine et d’autres
pays en développement pour des ressources telles que le
minerai de fer et les produits de base agricoles augmentent
les prix mondiaux. Ils rendent plus difficile la configuration
des actifs de la supply chain. Les préoccupations concernant
l’environnement augmentent également, de même que l’in-
certitude sur la portée et l’orientation de la réglementation
environnementale. Ces tendances à long terme auront des
répercussions qui alimentent d’autres sources d’interroga-
tions. La croissance dans les pays en développement contri-
bue par exemple à la volatilité des marchés des changes
mondiaux et aux réactions protectionnistes des pays déve-
INTRODUCTION 27
mondiaux
loppés. Deetplus,
aux les
réactions
taux deprotectionnistes des pays
croissance différents déve-
selon les
marchés émergents impliquent que la hausse des coûts de
main-d’œuvre peut rapidement modifier l’attractivité relative
des sites de fabrication.
En Chine, par exemple, des conflits de travail ont donné lieu
à une augmentation des salaires de 24 % au moins dans
certaines villes chinoises. Le Bangladesh, le Cambodge et le
Viêtnam ont connu des grèves analogues liées aux salaires.
Enfin, à mesure que les entreprises des marchés en déve-
loppement deviennent des fournisseurs crédibles, il devient
plus délicat de choisir les marchés à coût réduit.
Dans le même temps, une distribution efficace sur les mar-
chés émergents requiert de la créativité, car les formats
de vente au détail vont généralement des hypermarchés
modernes aux magasins de sous-gamme. Au Brésil, par
exemple, Nestlé expérimente l’utilisation de péniches de
supermarché pour vendre directement à des clients à faible
revenu le long de deux affluents de l’Amazone.
1.2. Relever les défis

Dans ce monde, l’idée selon laquelle les entreprises peuvent
optimiser leur supply chain, quelles que soient les circons-
tances et pour tous les clients relève de ce fait du mythe.
Conscientes de cela, quelques sociétés tournées vers l’avenir
se préparent globalement de deux manières. Premièrement,
elles fragmentent leurs supply chains monolithiques tradi-
tionnelles en chaînes plus petites et plus flexibles. Si ces
nouvelles chaînes d’approvisionnement peuvent s’appuyer
sur les mêmes actifs et les mêmes ressources-réseau que
les anciennes, elles utilisent les informations différemment,
aidant ainsi les entreprises à faire face à la complexité, tout
en offrant un meilleur service aux clients.
Deuxièmement, les grandes entreprises considèrent leurs
chaînes d’approvisionnement comme une couverture dyna-
mique contre l’incertitude, en examinant activement et régu-
mique contre
lièrement l’incertitude,
– voire en examinant
en reconfigurant activement
– leurs et régu-
réseaux d’appro-
visionnement, en fonction de la situation économique dans
cinq ou dix ans. Ce faisant, ces sociétés constituent des por-
tefeuilles diversifiés et plus résilients d’actifs de la chaîne
logistique, qui seront mieux adaptés pour prospérer dans un
monde incertain.
Il faut cependant aller plus loin et repenser une supply chain
souvent perçue dans une dimension linéaire. Le manager de
supply chain de demain devra faire face à une complexité
plus importante des flux et rapports pour voir une supply
chain devenir circulaire, tout comme l’économie et la logis-
tique, au travers de leur réversibilité, sont en train de le deve-
nir.
Les environnements de marché en rapide évolution et les
demandes fluctuantes des clients exigent le fonctionnement
efficace des processus logistiques (Kovács et Kot, 2016). Au
cours des dernières années, les processus de mondialisa-
tion se sont accélérés, en raison de l’incertitude des mar-
chés. Il devient donc nécessaire pour les entreprises d’être
conscientes des supply chains auxquelles elles participent et
de comprendre leurs rôles (Kot, 2014).
Un élément clé de succès des entreprises de la supply chain
et notamment des prestataires sera par conséquent dans
leur capacité à diagnostiquer l’environnement, à conduire
des analyses géopolitiques et économiques à un niveau
macro, propices à des prises de décisions stratégiques.
2. LE E-COMMERCE
L’essor fulgurant du e-commerce, en lien avec le phénomène

Internet et la diffusion des nouvelles technologies mobiles
et connectées, bouscule aussi les canaux de distribution
classiques. Il appelle une réflexion sur le pilotage des flux
et les systèmes d’information qui le sous-tendent dans une
perspective d’omni-canalité. Ceci implique une coordination
INTRODUCTION 29
perspective d’omni-canalité.
et une visibilité Ceci implique une coordination
intra et inter-organisationnelle permanente
(Fabbe-Costes, Livolsi et Sépari, 2018).
2.1. Frères ennemis et « coopétition »

Pour saisir l’opportunité de croissance du commerce élec-
tronique, toute entreprise de logistique doit répondre à deux
exigences fondamentales : la rapidité et la variété. Prenons le
cas de la livraison le jour même de l’un des millions d’UVC
(Unité de Vente de Consommateur). Pour y faire face, une
plus grande automatisation dans la préparation, l’emballage
et le tri, semble être un investissement aisé. Mais la dyna-
mique inhabituelle entre les entreprises de logistique et les
clients du commerce électronique retarde de nombreuses
entreprises de logistique. Le risque se manifeste de plusieurs
manières. La première réside dans le fait que des entreprises
de commerce électronique, non satisfaites de l’offre d’une
entreprise de logistique, peuvent facilement transférer leurs
activités à des concurrents. Cela tend à maintenir les prix
bas et peut empêcher les sociétés de logistique de renta-
biliser suffisamment leur investissement en automatisation.
Un autre problème est lié au fait que la plupart des grandes
entreprises de commerce électronique, telles qu’Amazon et
JD.com, ont développé leurs propres capacités logistiques.
En effet, McKinsey estime que si l’unité logistique d’Ama-
zon était une société distincte, elle serait la cinquième plus
grande société de logistique tierce au monde. Certes, travail-
ler avec ces entreprises peut présenter des défis pour les ex-
péditeurs. Les géants en ligne, avec leurs données de qualité
supérieure et leur envergure extraordinaire, peuvent facile-
ment proposer des produits en marque blanche qui nuisent
aux offres de leurs clients fournisseurs.
Mais nombre d’expéditeurs trouvent que les avantages l’em-
portent sur les risques. Les géants en ligne déploient leur lo-
gistique interne d’abord dans les créneaux les plus lucratifs,
tels que la livraison de colis dans les zones urbaines denses,
tout en se développant lentement dans d’autres zones. À ce
tout en se développant
moment-là, ils menacent lentement
d’orienterdans d’autres zones.
les entreprises À ce
de logis-
tique vers des services à faible marge, ce qui ne justifierait
peut-être pas un investissement dans l’automatisation. Les
mesures prises par les grandes entreprises de commerce
électronique pour construire davantage d’entrepôts dans le
dernier kilomètre et offrir une livraison le jour même ou ins-
tantanée constituent un pas décisif dans cette direction. Les
entreprises de logistique devront surveiller de près le rythme
de ces changements.
L’un des problèmes que rencontrent les entreprises de com-
merce électronique vient aussi que la demande est très forte
et qu’elle double facilement par exemple autour de Noël.
Lors de la fête des célibataires 2017 en Chine, Cainiao, la
branche logistique d’Alibaba, a traité 812 millions de com-
mandes, soit huit fois plus qu’une journée normale. Si les
entreprises de logistique doivent répondre aux attentes pen-
dant les pics d’activité, elles disposeront d’une importante
capacité disponible pendant les trois quarts de l’année. Et
s’ils ne développent pas une capacité suffisante pour faire
face aux pics, les géants du commerce électronique ont tout
intérêt à renforcer leurs propres capacités, comme l’a fait
Amazon après la saison des fêtes de 2013.
2.2. Changements rapides dans les réseaux de

distribution des expéditeurs
Les détaillants physiques réagissent en partie à l’attaque du
commerce électronique en transformant leurs réseaux de
distribution en systèmes omni-canaux (dans lesquels les
consommateurs peuvent acheter et recevoir des articles par
n’importe quel canal). Ils peuvent acheter en ligne et effec-
tuer des livraisons à domicile, selon le modèle classique du
commerce électronique. Ils peuvent aussi commander en
ligne et aller les chercher en magasin. Ils peuvent aussi ache-
ter en magasin et recevoir des envois chez eux. De même, ils
peuvent toujours aller en magasin et sortir avec leurs achats.
De plus, les consommateurs exigent une livraison toujours
INTRODUCTION 31
De
plusplus, les ce
rapide, consommateurs exigent une
qui nécessite davantage delivraison
capacité toujours
de stoc-
kage local, source de complexité.
Dès lors, où faut-il construire de nouveaux centres de dis-
tribution ? Quelle part des commandes B2C devrait-elle ac-
cueillir ? Combien et quel type d’automatisation doivent être
privilégiés ?
3. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 4.0
La question de la SCM 4.0 renvoie naturellement aux élé-

ments de la robotisation, de l’automatisation des IoT et des
autres innovations de rupture telles que la blockchain. Mais
cela fait naturellement écho également à la question des
investissements. Les prestataires logistiques resteront dans
un business model de type asset light, au profit, par exemple,
de l’achat de capacités ou de location de systèmes d’entre-
posage, les coûts des investissements se trouvant donc dé-
placés vers le chargeur ou le partenaire.
3.1. Automatisation
Les entreprises de logistique sont intriguées par le potentiel
de l’automatisation. Mais elles se méfient des risques. En
conséquence, elles investissent de manière conservatrice.
Les recherches de McKinsey estiment que les investisse-
ments dans l’automatisation des entrepôts connaîtront la
croissance la plus lente de la logistique, de l’ordre de 3 à
5 % par an jusqu’en 2025. Ce chiffre représente environ la
moitié du nombre de clients des entreprises de logistique,
telles que le commerce de détail et l’automobile (6 à 8 %) et
les produits pharmaceutiques (8 à 10 %).
Cinq problèmes tendent à perturber le secteur, à l’instar
du commerce électronique et du progrès technologique.
Les problèmes d’achat, le potentiel de changement de la
chaîne logistique omni-canale et les risques associés aux
chaîne
contratslogistique omni-canale
à court terme et les risques
assombrissent associés
également aux
les pers-
pectives.
3.1.1. La technologie avance à grands pas
Plus de 50 technologies pourraient automatiser davantage

une partie de la supply chain. La question à laquelle sont
confrontées les entreprises de logistique (et les entrepôts)
est donc assez simple : lesquelles décolleront pour obtenir
le meilleur retour sur investissement ?
Il est ici difficile de trouver des réponses. Personne ne veut
acheter une technologie qui devient obsolète peu de temps
après l’acquisition. Cela rendrait non seulement une entre-
prise moins efficace que certains concurrents ayant fait de
meilleurs choix, mais aussi créerait une situation moins
avantageuse que celle de concurrents ayant opté pour aucun
investissement. Le coût de l’enlèvement et du remplace-
ment de l’équipement, dont une grande partie n’est pas to-
talement amortie, pénaliserait lourdement les investisseurs
malchanceux.
3.1.2. Problèmes liés aux achats

Même si une entreprise de logistique fait un bon choix en
ce qui concerne l’équipement d’automatisation à acheter,
elle peut rencontrer un autre problème. Les principaux fabri-
cants d’automatisation d’entrepôts ont enregistré une forte
croissance de leurs revenus de 15 à 20 % par an depuis 2014,
ce qui peut entraîner des retards dans la réponse aux com-
mandes.
De nombreuses entreprises, y compris les leaders du mar-
ché, se concentrent sur une gamme restreinte de technolo-
gies et de solutions. Mais cela peut changer. Le secteur est
en pleine tourmente et une importante activité de fusions et
acquisitions est en cours. Notamment, les grands conglo-
mérats technologiques investissent dans les nouvelles en-
treprises d’automatisation. Par exemple, en 2015, Siemens a
INTRODUCTION 33
treprises d’automatisation.
pris une participation de 50Par exemple,
% dans en 2015,
Magazino, uneSiemens
start-upa
qui construit des robots de préparation de commandes auto-
matisés.
Une question connexe est la confusion qui règne dans les
entreprises de logistique concernant les équipements de
pointe dont elles ont réellement besoin. Souvent, l’équipe-
ment figurant sur le bon de commande est « dépassé » ou
plus coûteux qu’il aurait pu l’être, avec des variations de prix
allant jusqu’à 502 %.
3.1.3. Contrats trop courts

La plupart des contrats logistiques durent environ trois ans,
rarement plus. C’est beaucoup plus court que par le passé.
Les expéditeurs ont tenté de réduire les coûts en recourant
plus fréquemment à des appels d’offres. Ils ont cherché
une plus grande flexibilité pour répondre aux changements
rapides de la demande des clients. La tendance a exercé
une pression importante sur les entreprises de logistique.
Comme ils développent généralement des sites avec un
client particulier, ils doivent calculer avec soin l’investisse-
ment nécessaire pour ajouter un nouveau client. Avec un
investissement initial important requis, les contrats de logis-
tique ne sont souvent pas rentables avant deux ans. Cela ne
laisse environ qu’un an de bénéfice avant que les renégocia-
tions ne commencent. De gros investissements dans l’au-
tomatisation repousseraient le seuil de rentabilité, laissant
ainsi aux entreprises de logistique le risque plus important.
Tout ceci laisserait les installations vides et un équipement
d’automatisation inutilisé pendant que l’entreprise de logis-
tique tierce chercherait un nouveau fournisseur.
Il semble que l’automatisation ne soit pas encore très utile
pour fournir des services à valeur ajoutée, qui sont souvent
assez complexes : déballer de manière fiable l’envoi (les
clients utilisent souvent tout ce dont ils peuvent avoir sous la
main, tels que des sacs de supermarché), reconnaître l’état
de l’article retourné, puis sélectionner la bonne étape de trai-
de l’article
tement retourné,
suivante puispas
ne sont sélectionner
un travail la bonneà étape
simple de trai-
effectuer par
un robot.
Il est cependant clair que l’automatisation peut permettre de
faciliter certaines tâches qui nécessitent de la rapidité, mais
également de palier éventuellement le manque de main-
d’œuvre.
Comment les acteurs de la logistique sous contrat peuvent-
ils tirer le meilleur parti de cette opportunité ? Avec la prolifé-
ration d’équipements spécialisés (plus de 20 activités logis-
tiques pourraient bientôt bénéficier d’une aide mécanisée),
presque tous les clients du service logistique ont désormais
besoin de conseils pour choisir l’équipement optimal, se
l’approprier, l’adapter à l’agencement de l’entrepôt, y for-
mer le personnel et le maintenir. Grâce à leur envergure et
à leur expérience, les entreprises de logistique sous contrat
peuvent répondre à leurs besoins et devenir de véritables
partenaires pour leurs clients, en offrant une expertise, de
meilleurs taux d’achat et une connaissance approfondie des
opérations.
3.2. IOT
Au cours des dernières décennies, le commerce électronique
et les technologies de l’information (TI) ont eu un impact
considérable sur le SCM (Li, 2007). Pour améliorer l’intégrité
de la chaîne logistique mondiale, l’utilisation efficace des
technologies de l’information et de l’infrastructure informa-
tique est devenue l’un des sujets centraux dans les domaines
pertinents (Li et Warfield, 2011). Les TIC (Technologies de
l’Information et des Communications) clés incluent l’identifi-
cation par radiofréquence (RFID), le réseau de capteurs sans
fil (WSN), la communication machine à machine (M2M),
l’interaction homme-machine (HMI), le middleware, les ser-
vices Web et les systèmes d’information, etc. Avec de mul-
tiples visions de points de vue différents, l’IdO est devenu le
paradigme commun de la zone des TIC moderne (Atzori et
al., 2010).
INTRODUCTION 35
Les2010).
al., technologies doivent permettre une gestion de la supply
chain collaborative, l’intégration de la supply chain et la ges-
tion de la qualité de la supply chain en temps réel, en dépit
de marché complexes et en évolution rapide (Xu, 2011).
En tant que réseau Internet de prochaine génération, l’Inter-
net des objets (Internet of Things – IoT), est une extension
complète d’Internet. Elle peut permettre les connexions
omniprésentes entre plusieurs objets (Things), informations
automatiques et collecte en temps réel, ainsi que l’informa-
tique omniprésente. Ces connections permettent de combler
le fossé entre les objets du monde matériel et leur représen-
tation dans les systèmes d’information. Il est d’ailleurs pos-
sible d’améliorer encore l’efficience et l’efficacité de la chaîne
d’approvisionnement sur l’Internet des objets (Oláh, Zeman,
Balogh et Popp, 2018).
3.2.1. Véhicules autonomes, drones

Parmi les technologies nouvelles et innovantes qui repré-
sentent un changement radical par rapport aux processus
établis, il y a la technologie des drones, qui a été impliquée
dans de nombreuses expériences avancées à travers le
monde, afin de fournir aux consommateurs un niveau de ser-
vice élevé. Les acteurs du marché de la logistique accordent
une attention particulière aux expériences sur les drones,
apparemment toujours aux prises avec le dilemme de savoir
s’il faut adopter l’option « en faire partie et utiliser l’infor-
matique », ou celle alternative « garder ses distances pour
le moment ». La prolifération de la technologie des drones
devrait fondamentalement réorganiser le modèle commer-
cial et opérationnel des entreprises opérant sur le marché du
CEP (Courrier, Express et Colis). Une telle introduction aura
un impact sur le développement de nouvelles méthodes
informatiques ainsi que sur le rôle de l’homme en tant que
contributeur jusqu’ici essentiel au processus de transit.
Dans tous les cas, ce type d’innovations va nécessiter une
réflexion sur les organisations mises en œuvre de bout en
réflexion
bout de lasurSC,
lesayant
organisations mises en importantes
des répercussions œuvre de bout
sur en
le
SCM dans sa dimension dernier kilomètre et e-Commerce.
3.3. Big Data

L’adoption de systèmes d’information avancés dans les
chaînes d’approvisionnement implique le partage et l’ana-
lyse de grandes quantités de données entre plusieurs ac-
teurs (Urciuoli et Hintsa, 2016). Les conséquences sur la
performance des investissements informatiques restent un
sujet brûlant à la lumière du développement continu de ces
technologies et de leur utilisation croissante dans le com-
merce mondial. Pour survivre et rester compétitif sur le mar-
ché mondial, il faut gérer l’avenir (Patro et Raghunath, 2015).
L’utilisation efficace des facteurs de succès de l’informatique
améliore la production, le chiffre d’affaires et le potentiel de
profit des entreprises. Les investissements informatiques
sont associés de manière positive à des revenus plus élevés
et à des performances de qualité. Les résultats de Yu (2015)
montrent des relations directes positives entre la mise en
œuvre informatique et les trois dimensions de l’intégration
de la supply chain, à savoir l’intégration interne, celle des
clients et des fournisseurs. Les résultats suggèrent égale-
ment que l’intégration interne basée sur l’informatique est
liée de manière significative et positive à la performance
opérationnelle et financière. Une autre étude montre que les
performances constituent le groupe de critères le plus im-
portant, suivies des coûts, du service, de l’assurance qualité,
des actifs incorporels et informatiques (Hwang et al., 2016).
Oláh et al. (2017d) ont conclu que les investissements in-
formatiques spécifiques à un secteur avaient un impact
positif principalement sur le degré de réussite financière et
d’intégration, mais pas sur la flexibilité des entreprises. Cela
pourrait également montrer que les investissements infor-
matiques spécifiques à un secteur améliorent l’efficacité des
processus et les normes de service, mais n’améliorent pas
les capacités de réactions, c’est-à-dire la flexibilité du four-
INTRODUCTION 37
les capacités
nisseur de réactions,
de services face auxc’est-à-dire la clients.
attentes des flexibilitéCedu
faitfour-
est
principalement lié à la taille des entreprises, car on peut sup-
poser que les entreprises qui ont réalisé des investissements
informatiques spécifiques à un secteur sont plus grandes
que celles qui ne l’ont pas fait.
3.4. Blockchain
La blockchain devrait permettre de sécuriser les échanges
tout au long de la chaîne logistique, de mieux coordonner
les acteurs, d’améliorer la traçabilité, voire de diminuer le
nombre d’intermédiaires au sein de celle-ci. Il s’agit d’aug-
menter globalement l’efficacité, participant à la réalisation
d’une vision étendue de l’entreprise, avec une redistribu-
tion des jeux d’acteurs, certains voyant leur engagement
disparaître avec, en contrepartie, l’émergence de nouveaux
acteurs. Certains travaux de recherche mettent en avant que
« la confiance, bien que renforcée par la blockchain, demeure
toutefois essentielle dans les échanges, cristallisée autour des
intérêts des acteurs lors de la négociation de la mise en place
d’une blockchain. C’est en effet en amont que s’initie la majeure
partie des relations de pouvoir. » (Kin, Jan et Bonnaud, 2018).
La blockchain est une technologie récente et versatile, néces-
sitant des choix dont les fondements ne peuvent être ni tota-
lement rationnels, ni totalement éclairés au sens des éco-
nomistes classiques : prônant la transparence, la confiance
et l’accès à l’information pure et parfaite, la blockchain en
elle-même est un produit/service complexe, requérant l’ac-
quisition de connaissances allant au-delà des prérequis des
fonctions de la supply chain et du SCM.
4. GREEN ET DURABLE
Le développement de préoccupations en lien avec le déve-

loppement durable a poussé dans un premier temps à ré-
fléchir à la gestion, la revalorisation ou, mieux, la réduction
des déchets, amenant à développer une vision « en boucle »
des
des déchets, amenant
supply chains, puisà àdévelopper
envisager une
des vision
supply«chains
en boucle »
« du-
rables » (Fabbe-Costes, Livolsi et Sépari, 2018).
Le SCM traditionnel met l’accent sur les coûts, les délais et la
qualité mais, aujourd’hui, elle a été étendue pour intégrer les
dimensions environnementale et sociale. Cette évolution fait
souvent partie d’une réponse aux contraintes légales et / ou
aux pressions des consommateurs. Néanmoins, les entre-
prises vont de plus en plus au-delà de l’adaptation en consi-
dérant, dans le cadre d’une réponse proactive, que la prise
en compte des conditions environnementales et sociales
dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement confère un
avantage stratégique crucial à la compétitivité de l’entreprise.
Ainsi, la dimension environnementale est intégrée dans la
chaîne d’approvisionnement, non seulement en réduisant les
déchets et les substances dangereuses, mais par le biais de
processus de production, de nouvelles conceptions de pro-
duits et de politiques d’achat respectueuses de l’environne-
ment. Au-delà de la dimension environnementale, certaines
recherches se sont concentrées sur les problèmes sociaux et
éthiques de la supply chain (Leire et Mont, 2010). A la suite
de Bentahar et Benzidia (2018), nous définissons une chaîne
d’approvisionnement (supply chain) durable comme l’inté-
gration des dimensions économique, environnementale et
sociale dans la gestion des flux intra et inter-organisation-
nels, par le biais d’approches novatrices et collaboratives,
dans le but de créer une valeur durable.
Le nouveau paradigme de la chaîne d’approvisionnement
durable est remis en question par la vision traditionnelle do-
minante qui considère que les approches durables ne créent
pas de valeur économique. D’autres obstacles ajoutent à
cette vision : obstacles externes issus de réglementations
peu rigoureuses en termes d’objectifs environnementaux et
sociaux, accompagnées de pratiques de consommation peu
conformes à la durabilité ; des obstacles internes résultant
d’un manque d’indicateurs de mesure et d’outils technolo-
giques fiables permettant d’évaluer les performances envi-
INTRODUCTION 39
giques fiables permettant

ronnementales et socialesd’évaluer les performances
par rapport envi-
aux performances
économiques. Un manque de diffusion d’approches durables
dans la supply chain est également lié aux difficultés d’instal-
lation opérationnelle. Ces difficultés de mise en œuvre sont
accentuées par la résistance au changement et le manque de
capacités et de compétences clés dans les domaines envi-
ronnemental et social (Bentahar et Benzidia, 2018).
Ainsi, la supply chain circulaire est confrontée à trois grandes
évolutions :
• la réutilisation des matières premières ;
• la réutilisation des composants ;
• la réutilisation des produits de très longue vie.
Pour surmonter ces obstacles, les entreprises doivent pro-
mouvoir une culture organisationnelle qui prône une ap-
proche environnementale et sociale. Le succès de cette
approche est conditionné par la mobilisation de ressources
financières, matérielles et technologiques (Bentahar et
Benzidia, 2018).
CONCLUSION
S’intéresser au SCM, c’est s’intéresser aux évolutions des

pratiques professionnelles et partenariales en lien avec la
mondialisation et aux nouvelles chaînes d’organisation lo-
gistique qui se mettent en place entre des entreprises de
plus en plus inter-reliées. Pour les professionnels impliqués
dans le management de la supply chain, il s’agit non seu-
lement d’être en mesure d’anticiper les changements mais
également d’instaurer et de pérenniser des partenariats stra-
tégiques, afin de leur permettre de faire face aux nouvelles
attentes tout en intégrant les enjeux que représentent la digi-
talisation et la cause écologique.
La mondialisation déplace les barycentres de décision, des
firmes pivots, des leaders d’innovation, voire d’opinion. Des
nouveaux lobbys voient le jour au sein de la profession. La
nouveaux lobbys voient

nouvelle dimension le jour au sein
de l’écosystème de éventuelles
et les la profession. La
redis-
tributions de jeux d’acteurs et d’alliances nécessite le déve-
loppement d’une double culture commune, celle des acteurs
humains et économiques et celles des « acteurs hybrides »
pour reprendre la terminologie de Callon et Latour (1981).
La culture commune des humains, fondée sur un vocabu-
laire et des pratiques communes, les formations, telles que
celles de l’APICS2, qui permettent justement de construire
les bases du socle.
La culture commune des artefacts, fondée, notamment,
sur des protocoles, des API3 et EDI4 normées et standar-
disées, permettant là aussi le développement de logiques
communes facilitant les échanges et renforçant les liens
stratégiques autour d’une même expression. Les travaux par
exemple de GS15 vont dans le sens de cette recherche de
mutualisation et de collaboration.
Dans ce contexte, le SCM doit à la fois s’assurer de maîtriser
les fondamentaux, tels que les éléments du modèle SCOR6
par exemple, tout en intégrant les évolutions techniques et
technologiques, censées révolutionner les pratiques futures.
Le SCM est un vecteur de création de valeur. Si sa complexi-
té ne doit pas être sous-estimée, elle ne doit pas non plus
être une barrière à sa mise en œuvre. Au vu des défis et des
enjeux de l’économie, la supply chain ne peut plus être vue
dans une dimension opérationnelle de l’entreprise, mais être
intégrée totalement dans le management stratégique des
entreprises.
2 American Production and Inventory Control Society : institut de formation et de
certification des métiers de la supply chain.
3 Applicaon program Interface.
4 Electronic data interchange.
5 Spécialiste de l’élaboration et la co-conception des standards ouverts et intero-
pérables.
6 Supply Chain Reference model, cadre de référence pour l’évaluation et la compa-
raison de la performance de la supply chain, édité par l’APICS.
INTRODUCTION 41
Le raison
SCMden’est
la performance de la supply chain,
pas uniquement édité par l’APICS.du quotidien.
le management
C’est un management stratégique qui doit se comprendre
et se mettre en œuvre comme tel au sein de la gouvernance
d’entreprise.
Le présent ouvrage est un ouvrage à vocation managériale
et stratégique. Il offre un panorama des concepts, outils,
pratiques et enjeux clés du management de la supply chain.
Pour les termes et vocabulaires purement techniques de la
supply chain, les auteurs renvoient le lecteur au dictionnaire
de l’APICS.
CONCEPTS, OUTILS, PRATIQUES
ET ENJEUX CLÉS DU MANAGEMENT
DE LA SUPPLY CHAIN
Les termes définis dans les pages qui suivent sont répartis
en quatre catégories, dont voici la légende.1
Concept Théorie
Méthode Pratiques
1 Symboles issus de The Noun Project CC. Concept : ProSymbols ; Théorie :

Flatart ; Méthode : Nithinan Tatah ; Pratiques : Eucalyp.
CONCEPTS, OUTILS, PRATIQUES ET ENJEUX CLÉS 43
Flatart ; Méthode : Nithinan Tatah ; Pratiques : Eucalyp.
#
4.0
Le terme « Industrie 4.0 » a été inventé pour
marquer la quatrième révolution industrielle,
un nouveau paradigme rendu possible par
l’introduction de l’Internet des objets (IoT) dans
l’environnement de production et de fabrication. La vision
de l’industrie 4.0 met l’accent sur les réseaux mondiaux de
machines dans une usine intelligente, capable d’échanger
de façon autonome, des informations et de se contrôler.
Ce système cyber-physique permet à l’usine intelligente de
fonctionner de manière autonome. Par exemple, une machine
saura quel processus de fabrication doit être appliqué à un
produit, quelle variation doit être apportée à celui-ci..., de
manière à ce que le produit puisse être identifié de façon
spécifique, en tant qu’entité active avec une configuration et
un cheminement uniques au sein de la chaîne de production.
A
Agilité
L’agilité organisationnelle s’entend comme l’en-
semble des aptitudes (anticipation, coopération,
innovation permanente, adaptabilité) qui visent à
créer de la valeur au cours d’une relation, dans un
environnement complexe et incertain, à travers le partage
d’informations et de connaissances.
Alliances stratégiques
Une alliance stratégique est une association plus ou
moins formalisée entre des entreprises qui mettent
en commun des ressources pour développer en-
semble une activité spécifique ou mener à bien un
projet. Il existe dans ce domaine trois types d’alliances, les al-
liances de co-intégration (alliances entre concurrents sur une
activité en amont du processus de fabrication), les alliances de
pseudo-concentration (effet de taille et économies de coûts)
et les alliances complémentaires (complémentarité des com-
pétences autour d’un produit ou d’une gamme de produits).
Pour qu’elle puisse réussir, une alliance doit être bénéfique aux
deux parties (logique de réciprocité) et respecter les intérêts
et l’identité des deux intervenants, même si l’alliance peut de-
mander des concessions mutuelles. En effet, la gestion d’une
alliance est complexe, dans la mesure où perdurent au moins
deux centres de décision et en raison de la forte autonomie
accordée aux entreprises partenaires sur toutes les activités
qui n’entrent pas dans le champ de l’accord. C’est donc une
des différences avec les opérations de fusion et de rachats. Le
processus de négociation y est par conséquent continu et le
risque de conflits permanents entre les intérêts des membres
de l’alliance et ceux de leurs partenaires extérieurs, voire entre
les partenaires de l’alliance eux-mêmes.
Ambidextrie
L’ambidextrie est la capacité des entreprises à
gérer le quotidien (exploitation) tout en innovant
(exploration). Il existe 4 types d’ambidextrie : am-
bidextrie structurelle (séparation dans une même
entreprise des activités d’exploitation et d’exploration) ; am-
bidextrie temporelle (qui alterne les périodes centrées sur
l’une ou l’autre des formes d’innovation) ; ambidextrie de ré-
seau (qui articule les activités d’exploration et d’exploitation
à un niveau inter-organisationnel) ; ambidextrie contextuelle
(qui allie les deux types d’activités dans le fonctionnement
même de l’organisation, en s’appuyant sur les individus qui,
en situation de travail et de gestion, sont les plus à même de
les combiner et d’organiser leur travail et leur temps).
Analyse de la valeur
Cette méthode consiste à décrire un produit ou un
service par ses fonctions principales et à recher-
cher les solutions techniques ou organisation-
nelles appropriées pour abaisser son coût de pro-
duction. Il s’agit donc d’analyser en détail la valeur créée à
chaque étape de la fabrication et de répartir ensuite les coûts
totaux entre ces différentes phases (conception, production,
vente et distribution). Une telle démarche peut conduire à
de multiples optimisations, du choix des matériaux et des
technologies à celui des fournisseurs ou des sous-traitants,
ainsi qu’à des évolutions importantes dans l’organisation de
l’entreprise (transformation des processus de travail).
Analyse du cycle de vie (ACV)

L’évaluation du cycle de vie (également connue
sous le nom d’analyse de cycle de vie, d’éco-
balance et d’analyse du berceau au tombeau) est
une technique permettant d’évaluer les impacts
environnementaux associés à toutes les étapes de la vie d’un

produit, de l’extraction de la matière première à la fabrication,
traitement, fabrication, distribution, utilisation, réparation
et maintenance, élimination ou recyclage. Les concepteurs
utilisent ce processus pour critiquer leurs produits. Les ACV
peuvent aider à éviter une vision étroite des préoccupations
environnementales en établissant un inventaire des intrants
énergétiques et matériels pertinents et des rejets dans
l’environnement : 1) évaluer les impacts potentiels associés
aux intrants et aux rejets identifiés ; 2) interpréter les résultats
pour aider à prendre une décision plus éclairée.
APICS
En 1957, 20 responsables du contrôle de la pro-
duction ont formé l’American Production and
Inventory Control Society. L’organisation, qui de-
viendra plus tard connue sous le nom d’APICS,
compte désormais plus de 45 000 membres et constitue
aujourd’hui une entité mondiale regroupant près de 300 par-
tenaires de distribution qui se connectent aux membres de
plus de 100 pays. L’APICS est un organisme de formation
aux fonctions du Supply Chain Management. En France, la
FAPICS valide et promeut les certifications professionnelles
internationales et en tant qu’association professionnelle,
s’assure de la diffusion des bonnes pratiques et de leur valo-
risation.
Asymétrie d’information
L’asymétrie informationnelle correspond à une
situation dans laquelle des acteurs de l’organisa-
tion ou de l’écosystème ne disposent pas tous de
la même quantité ou qualité d’informations, créant
par là-même une source de déséquilibre qui avantage ou dé-
savantage certains acteurs par rapport à d’autres.
Audit
L’audit est un processus systématique et métho-
dique, indépendant et documenté permettant
de recueillir des informations objectives sur la
situation d’une entreprise, pour déterminer dans
quelle mesure les éléments du système audité satisfont aux
exigences des référentiels du domaine concerné (logique de
mise en conformité avec les dispositions initialement défi-
nies). L’audit peut porter sur un système, sur des produits
ou sur des processus. Il s’attache en particulier à détecter les
anomalies et les risques dans les organisations. L’auditeur
interne est désigné par l’institution, qu’il doit conseiller dans
sa gestion des risques, en formulant des avis indépendants
sur la qualité des systèmes de gestion et de contrôle ainsi
que des recommandations.
Automatisation
L’automatisation est la substitution de la machine à
l’humain sur des tâches précises. Les premiers ro-
bots ont été introduits sur les chaînes il y a 40 ans.
Les nouveaux robots sont en revanche dotés de
plus de complexité. Ils disposent de moyens de perception
(reconnaissance d’images, capteurs, etc.) et d’interactions,
de capacités d’analyse et d’apprentissage (intelligence arti-
ficielle, apprentissage automatique) leur permettant d’avoir
davantage d’autonomie. L’automatisation touche également
les services, allant du distributeur de billets jusqu’aux plus
récents chatbots. Ces derniers, en remplaçant le conseiller
sur une hotline participent au processus d’automatisation.
Avantage concurrentiel
Un avantage concurrentiel est un avantage qui
permet à une entreprise de proposer une offre
spécifique, de performance supérieure à celle de
la moyenne de ses concurrents, qui résulte généralement

d’une ressource, de processus ou d’aptitudes particulières
(notoriété d’une marque, positionnement, savoir-faire, bre-
vet, compétence clé, réseau de distribution, position sur le
marché…). Plusieurs sources d’avantages concurrentiels
peuvent être identifiées. La première forme consiste à créer
des avantages distinctifs au sein de l’univers de référence,
en ayant recours à une stratégie de domination par les coûts
(variable prix) ou de différenciation (variable qualité). La
seconde forme d’avantages concurrentiels repose sur une
démarche d’innovation concurrentielle permanente, qui per-
met d’imposer ses propres règles du jeu (normes) au sein
du marché visé.
B
Backsourcing
Le backsourcing (ou insourcing) est la réintégration
d’activités précédemment externalisées (outsour-
cing).
BASICS of Supply Chain Management

Certification de l’APICS : « comprendre l’entre-
prise étendue ; planifier la demande ; satisfaire la
demande ; approvisionner et distribuer ». https://
inventaire.cncp.gouv.fr/fiches/1201/
Benchmarking
Le Benchmarking est une démarche qui vise à
comparer un produit à ce qui est considéré comme
le meilleur dans le segment de marché et à pro-
poser des recommandations sur la manière dont
poser des
le produit/service recommandations
peut sur répondre
être amélioré pour la manière dont
à cette
norme. Bien qu’il s’agisse d’une stratégie réactive, l’analyse
comparative peut être utile aux organisations qui ont perdu
du terrain face à leurs concurrents innovants.
Best practices
Le terme « best practices » désigne une démarche
menée au sein des entreprises, lorsqu’elles sou-
haitent valoriser leurs « meilleures pratiques »,
c’est-à-dire des pratiques issues d’une observation
de plusieurs cas ayant démontré la bonne façon de
produire de la valeur. Les pratiques sélectionnées sont alors
structurées de telle manière à les diffuser auprès des diffé-
rents collaborateurs de l’entreprise, en vue de les reproduire
dans ses différentes composantes. Il s’agit par conséquent
d’accroître la performance collective de l’organisation, par
une large diffusion des connaissances, des savoirs et savoir-
faire de l’entreprise. Les « best practices » constituent de
ce fait une logique de partage d’expériences, transmise aux
différentes unités de l’entreprise (filiales, divisions, services,
départements).
Big Data
Le Big Data correspond à un ensemble de méga-
données, parfois appelées données massives. Il
désigne des masses de données qui deviennent
tellement volumineuses, que les outils classiques
de gestion de l’information ne peuvent suffire. Cet accès illi-
mité et instantané à l’information a été rendu possible par
une série de changements technologiques liés notamment
au développement d’internet, à la multiplication des capteurs
de toute sorte et à l’informatisation croissante des organisa-
tions. De plus, la puissance accrue des ordinateurs et l’appa-
rition de nouvelles méthodes de traitement ont également
permis de recourir à des analyses de données particulière-
ment précises, en flux continu (capacité d’exécution rapide

et massive). Ce phénomène est souvent considéré comme
une avancée technologique mais également sociale majeure,
dans la mesure où le Big Data bouleverse la connaissance
des différentes disciplines, en combinant Volume (traite-
ment de données de masse), Variété (gestion de diverses
sources non structurées) et Vélocité (fréquence de création,
collecte et partage des données). Néanmoins, les promesses
de réalisation ne sont pas toujours tenues, et le Big Data
(champ des possibles) n’implique pas nécessairement le rich
data sur le plan de l’utilité économique et sociale.
Blockchain de consortium
Une blockchain de consortium est une blockchain
où le processus de consensus est contrôlé par un
ensemble de nœuds présélectionnés. Par exemple,
on pourrait imaginer un consortium de 15 institu-
tions financières, chacune exploitant un nœud et
dont 10 doivent signer chaque bloc pour que celui-ci soit
valide. Le droit de lire la blockchain peut être public ou limité
aux participants. Il existe également des routes hybrides,
telles que les hachages racines des blocs étant publics, ainsi
qu’une API permettant au public de faire un nombre limité
de requêtes et récupérer des preuves cryptographiques de
certaines parties de l’état blockchain. Ces blockchains peuvent
être considérées comme « partiellement décentralisées ».
Blockchain privée
Le concept de « blockchain privée » est devenu
très populaire dans le débat plus général sur la
technologie des blockchains. Au lieu de disposer
d’un réseau et d’une machine d’état entièrement
publics et non contrôlés, sécurisés par une technologie
crypto-économique (preuve de travail, preuve d’enjeu), il est
également possible de créer un système, où les autorisations
d’accès sont contrôlées plus étroitement, avec des droits de

modification ou même de lire l’état de la blockchain restreint
à quelques utilisateurs, tout en maintenant des garanties
partielles d’authenticité et de décentralisation fournies par
les blockchains. Ces systèmes intéressent principalement les
institutions financières. Elles ont en partie suscité l’opposition
de ceux qui y voient une atteinte à la décentralisation ou un
acte d’intermédiaires cherchant à rester pertinents dans
le processus. Une blockchain entièrement privée est une
blockchain dans laquelle les autorisations d’écriture sont
centralisées dans une seule organisation. Les autorisations
de lecture peuvent être publiques ou limitées à un degré
arbitraire. Les applications probables incluent la gestion de
bases de données, l’audit, interne à une seule entreprise. Par
conséquent, la lisibilité publique peut ne pas être nécessaire
dans de nombreux cas.
Blockchain publique
Une blockchain publique est une blockchain que
tout le monde peut lire, à qui on peut envoyer des
transactions et s’attendre à les voir incluses si elles
sont valides. N’importe qui dans le monde peut
participer au processus de consensus, à savoir le processus
permettant de déterminer les blocs à ajouter et connaître
l’état actuel de la chaîne. En guise de substitut à la confiance
centralisée ou quasi centralisée, les blockchains publiques
sont sécurisées par la crypto-économie, qui est une combi-
naison d’incitations économiques et de vérifications crypto-
graphiques utilisant des mécanismes tels que la preuve de
l’emploi ou la preuve de l’enjeu, selon un principe général
voulant qu’une influence dans le processus de consensus
soit proportionnelle à la quantité de ressources économiques
que ces influenceurs peuvent utiliser. Ces blockchains sont
généralement considérées comme « totalement décentrali-
sées ».
C
Capital social
Au niveau du groupe, le capital social est défini
comme un ensemble de ressources disponibles
pour un groupe, au travers des relations sociales
du groupe au sein de la structure social du groupe
lui-même, mais également au sein d’une structure formelle
et informelle plus large de l’organisation. Le capital social
est composée de 3 dimensions : la dimension structurelle
est décrite par liens du réseau (network ties), la configura-
tion du réseau (network configuration) et l’appropriation de
l’organisation appropriable ; la dimension cognitive, est le
faisceau de ressources fournissant des représentations par-
tagées, des interprétations et des systèmes de sens entre les
parties et comprend la vision et les objectifs du groupe, ainsi
que son langage unique, et des récits et une culture profon-
dément ancrés ; la dimension relationnelle, définit la nature
et le type de relations personnelles que les différents acteurs
construisent à travers l’histoire de leurs interactions.
Center of gravity analysis

La méthode du centre de gravité est une approche
qui cherche à calculer les coordonnées géogra-
phiques d’une nouvelle installation potentielle
unique qui minimisera les coûts.
Chaîne de valeur
D’après Michael Porter, la chaîne de valeur est une
décomposition de l’entreprise en une succession de
fonctions permettant de comprendre comment sont
allouées les ressources et comment se construit la
valeur perçue par le client. Neuf contributions fonctionnelles
valeur
peuventperçue par le client.
être identifiées, Neuf
avec cinqcontributions fonctionnelles
activités de base (approvi-
sionnement, fabrication, commercialisation, marketing / vente
et services après-vente) et quatre activités de soutien (admi-
nistration et planification, gestion des ressources humaines,
Recherche et Développement, achats). Les liens ou interac-
tions entre ces différentes activités peuvent être importants
et permettre l’obtention de synergies. La chaîne de valeur ne
prend pas en compte le contexte extérieur et notamment les
interconnexions avec les autres acteurs économiques de l’envi-
ronnement (clients, fournisseurs, concurrents, autres parties
prenantes). Voir sur ce point, le concept de « système de va-
leur » également développé par M. Porter qui peut constituer
une grille intéressante dans l’analyse de la supply chain.
Closed-loop Supply Chain

Ce terme concerne toute la logistique à terme
(comme l’achat de matériel, la production et la dis-
tribution) ainsi que la logistique inverse pour col-
lecter et traiter les produits et / ou parties de pro-
duits retournés (utilisés ou non utilisés) afin d’assurer une
reprise durable sur le plan socioéconomique et écologique.
Cloud
Le Cloud ou nuage informatique est une « infras-
tructure » dans laquelle la puissance de calcul et le
stockage sont gérés à distance par des serveurs sur
lesquels les utilisateurs se connectent via une liaison
Internet sécurisée, comme par exemple un ordinateur, un télé-
phone mobile, une tablette tactile ou d’autres objets connectés.
Cluster
Ce sont des réseaux d’entreprises PME/TPE, majo-
ritairement, ancrés localement et appartenant à
une même filière.
Cobot
Un cobot ou co-robot (compression de robot
collaboratif) est un robot destiné à interagir phy-
siquement avec des humains dans un espace de
travail partagé. Cela contraste avec d’autres robots
conçus pour fonctionner de manière autonome ou avec
des directives limitées. Les cobots peuvent jouer de nom-
breux rôles – allant de robots autonomes capables de tra-
vailler avec des humains dans un environnement de bureau
pouvant demander de l’aide aux utilisateurs, à des robots
industriels dont les protecteurs ont été retirés. Les robots
industriels collaboratifs sont des machines extrêmement
complexes capables de travailler main dans la main avec les
êtres humains. Les robots assistent et soulagent l’opérateur
humain dans un flux de travail conjoint.
Commodity chain
Le commodity chain est un processus utilisé par
les entreprises pour rassembler des ressources,
les transformer en biens ou en produits de base
et enfin les distribuer aux consommateurs. C’est
une série de liens reliant les nombreux lieux de production
et de distribution et donnant lieu à un produit qui est ensuite
échangé sur le marché mondial. En bref, c’est la voie connec-
tée à partir de laquelle un bon produit passe des produc-
teurs aux consommateurs. Les chaînes de produits peuvent
être uniques en fonction des types de produits ou des types
de marché. Différentes étapes d’une chaîne de production
peuvent également concerner différents secteurs écono-
miques ou être gérées par la même entreprise.
Compétence
La compétence est un ensemble de savoirs et
de savoir-faire professionnels observables, analy-
sables et pouvant être soumis à évaluation, qui permettent

aux acteurs de l’entreprise d’exercer dans de bonnes condi-
tions les tâches qui leur sont confiées. La compétence peut
donc se voir comme le potentiel d’une personne à exercer
des tâches déterminées, par la mobilisation et la combinai-
son de ressources spécifiques. Une compétence est donc
complexe, dans la mesure où elle intègre de la réflexion, des
savoirs, des habiletés, des attitudes dans un processus qui
doit déboucher sur une action donnée. Une compétence est
perfectible. Elle est conduite à se développer tout au long de
la vie d’un individu (développement continu). Elle doit par
conséquent être activée et maintenue pour éviter de perdre
une partie des savoirs et savoir-faire acquis au cours du
temps. Une compétence est relative et reliée à un contexte,
à une situation qui permet à l’individu d’agir. En effet, une
compétence s’exerce en situation. Elle se traduit essentielle-
ment par la capacité de gérer avec efficience une situation,
soit en modifiant la situation pour qu’elle nous convienne,
soit en s’adaptant soi-même à la situation.
Compétitivité
On peut définir la compétitivité d’une entreprise,
à travers son carré magique, à savoir : la producti-
vité, la qualité, la flexibilité et l’innovation. Il s’agit
par conséquent de la capacité de l’entreprise à
réduire ses coûts de fonctionnement, d’organisation, de pro-
duction et de commercialisation, de valoriser l’organisation
du travail et les compétences de la firme, de s’adapter rapi-
dement aux variations du marché, et de veiller à renouveler
son système d’offres et donc de ressources en fonction des
attentes et des évolutions de l’environnement.
Conduite du changement
La conduite du changement est un ensemble de
méthodes et de techniques qui permettent de
mesurer la capacité d’un système (l’entreprise) à changer,

à dimensionner les leviers de communication, de formation
et d’accompagnement individuel et collectif, et à proposer
des outils de mesure de l’adhésion et de la participation. La
conduite du changement vise donc à traiter tous les points
de changement susceptibles de bloquer ou de retarder un
projet (réorganisation, fusion interne, restructuration, mo-
dernisation du système d’organisation…), à travers une ana-
lyse des risques liées au changement (résistances, absence
d’adhésion, non acceptation, incompréhension, malenten-
dus, faible implication, conflits de valeurs ou d’intérêts) et
la mise en place d’une démarche ouvrant la voie à des solu-
tions consensuelles, acceptées par la grande majorité des
acteurs de l’organisation.
Confiance
La confiance se présente comme un sentiment
de sécurité et de sûreté qu’un acteur (entreprise,
groupe, individu) peut avoir vis-à-vis de son inter-
locuteur. Le concept de confiance est au cœur de la
stratégie des entreprises, notamment au niveau de la gestion
des relations inter-firmes (coopération, alliances, partenariats)
et de ses rapports avec les autres parties prenantes (action-
naires, investisseurs, clients, fournisseurs, collaborateurs).
Conflit
Le conflit est un affrontement entre des intérêts,
des valeurs, des actes ou des procédures. Si le
conflit sous-tend un désaccord, il peut en revanche
y avoir désaccord sans qu’il y ait nécessairement
conflit. Le conflit peut prendre une dimension négative ou
positive. Le conflit négatif se produit, lorsqu’il est la mani-
festation d’un antagonisme entre deux parties qui font appel
aux sentiments, à la subjectivité, aux rancœurs ou aux pré-
jugés (conflits de valeurs, conflits de personnes) ou à des
stratégies purement politiques (conflits d’intérêts partisans).

Dans ce cas, il peut s’avérer très néfaste et générer de graves
perturbations dans l’organisation (discours discriminatoires,
manipulations, rumeurs, agressivité). Le conflit peut être au
contraire positif, s’il repose sur une réalité factuelle ou objec-
tive et est plus le fruit d’incompréhensions ou de désaccords
autour de sujets majeurs (conflits d’objectifs, conflits de
méthodes) essentiels au développement de l’organisation.
Dans ce cas, les contradictions peuvent être le signe d’une
implication forte des acteurs, d’un engagement et d’une
volonté d’apporter des réponses consistantes au problème
posé, ce qui peut au terme du processus – après une période
de perturbations – s’avérer porteur de sens et de créativité
avec une amélioration sensible des performances.
Conflit d’intérêts
On peut définir un conflit d’intérêts, comme étant
un conflit entre différentes missions d’agents ou
d’acteurs au sein d’une organisation, susceptibles
d’influencer la manière dont ils exercent leurs fonc-
tions en raison des avantages perçus pour chacun d’entre
eux. En d’autres termes, le conflit d’intérêts peut potentiel-
lement remettre en cause la neutralité et l’impartialité, avec
lesquelles un acteur doit en théorie accomplir sa mission
compte tenu de ses intérêts personnels.
Conflits d’objectifs
Le conflit d’objectifs est une situation dans laquelle
les buts ou les issues préférées par les parties se
révèlent être difficilement compatibles, en raison
d’une contradiction sur la finalité de la démarche,
sur les intentions de chaque acteur. Par exemple, le fait à la
fois de vouloir se développer par l’acquisition de nouvelles
ressources (compétences, actifs matériels et immatériels) et
de réduire la structure des coûts de l’entreprise marque une

opposition sur les objectifs à retenir.
Connaissance
On entend par « connaissance », l’ensemble des
informations accompagnées, justifiées et assimi-
lées par un individu (ou groupe d’individus), de
façon à les rendre utilisables pour aboutir à une ac-
tion. Toute connaissance opère, par sélection, des données
significatives et par rejet, des données non significatives. Elle
sépare certaines données et en unit ou associe d’autres en
termes de logiques. De même, elle hiérarchise le principal et
le secondaire et cherche à rendre les éléments intelligibles.
Ces opérations sont commandées par des principes « supra
logiques » d’organisation de la pensée ou paradigmes, qui
vont gouverner notre vision des choses et du monde, de fa-
çon plus ou moins consciente. Contrairement à l’information,
la connaissance n’est donc pas seulement une mémoire, un
item figé dans un stock, mais est toujours activable pour une
finalité, une intention ou un projet. La connaissance peut
être divisée en deux catégories : la connaissance codifiée et
la connaissance tacite.
Connaissance codifiée
La connaissance codifiée est celle qui peut être
transcrite dans des procédures structurées ou
dans des raisonnements logiques, c’est-à-dire celle
qui peut être transformée en information. La codi-
fication des connaissances désigne par conséquent le pro-
cessus de conversion d’une connaissance en un message qui
peut être ensuite transformé en information. Elle consiste à
placer celle-ci sur un support et à la réduire en objet exploi-
table et facilement transportable. Cette connaissance trans-
formée en information devient alors un ensemble qui peut
être stocké dans des bases de données, introduit dans des
systèmes experts, reproduit en de nombreux exemplaires,

transmis à travers des réseaux. La tendance à la codifica-
tion des connaissances est croissante, ainsi que le dévelop-
pement des outils permettant d’utiliser cette connaissance
codifiée. En effet, elles permettent d’augmenter la valeur
ajoutée de la connaissance codifiée, en favorisant son trans-
fert à longue distance et à faible coût. Le fait de codifier la
connaissance, de l’inscrire sur un support, a pour effet de
donner à la connaissance des propriétés semblables à celles
d’un bien matériel. L’inconvénient de la codification est son
processus complexe et coûteux et le fait que la durée de vie
de ce type de connaissances y soit très brève.
Connaissance tacite
La connaissance tacite est une connaissance qui
n’est pas formalisée et qui est difficilement trans-
missible et communicable. Elle regroupe notam-
ment les compétences, les aptitudes, les savoirs
et savoir-faire, l’intuition, les secrets d’un métier (tours de
mains) qu’un individu a acquis et échangé lors de relations à
l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. La connaissance
tacite est donc fondée sur le vécu et l’implication person-
nelle mais aussi sur la tradition et le partage d’expériences.
Elle correspond de ce fait à un savoir-faire ancré dans des
contextes spécifiques d’action (un projet, une équipe, une
communauté).
Continuité
Lié à la gestion des risques de la supply chain
(Supply Chain risk management), le plan de conti-
nuité d’activités (PCA) définit et documente la
composition de la cellule de crise, la répartition
des rôles et des responsabilités, les procédures dégradées
pour ne pas stopper complètement l’activité le temps de la
résolution du problème, les procédures de reprise de la sup-
ply chain, les solutions de secours à chaque maillon : trans-

porteurs, sites de secours, réseaux de télécommunication,
systèmes d’informations et les ressources mobilisables.
Contrôle de l’incertitude
Le contrôle de l’incertitude renvoie aux relations
entre l’entreprise et son environnement, et sa
capacité à faire face à l’imprévisibilité des événe-
ments. Elle fait par conséquent référence à la ma-
nière dont les membres d’une société abordent le risque. Elle
permet d’expliquer certains comportements d’entreprise, en
vue de mieux contrôler l’incertitude environnementale. Elle
mesure notamment le degré de tolérance qu’une organisa-
tion peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des
évènements futurs. Cette attitude peut se traduire par le
recours à des outils de prévision, la mise en place de procé-
dures standardisées, la recherche d’une plus grande stabilité
ainsi que par un besoin de discipline et d’ordre. Le concept
de « contrôle de l’incertitude » peut donc revêtir différentes
formes, en fonction des entreprises. Certaines cultures d’en-
treprise pourront favoriser la prise de risque, d’autres son
évitement ou sa maîtrise.
Control Tower
Les tours de contrôle, terme issu du transport aé-
rien, sont un centre de services partagés qui sur-
veille et dirige les activités tout au long de la supply
chain de bout en bout pour la rendre collabora-
tive, alignée, agile et axée sur la demande. S’appuyant sur le
Big data et l’interopérabilité des données, il existe plusieurs
niveaux de Control Tower. Les Control Tower sont des orga-
nisations inter-divisionnelles avec des centres d’information
intégrés au système qui offrent une visibilité sur la supply
chain. Ces hubs/centres sont utilisés pour collecter et dif-
fuser des informations, permettant aux personnes formées
d’utiliser ces capacités de visibilité pour détecter et agir sur

les risques ou opportunités plus rapidement.
Coopération
La coopération est un mode de relation entre dif-
férents acteurs, qui contribue dans un climat de
confiance et d’ouverture réciproque (compréhen-
sion mutuelle) à la réalisation d’un projet collectif.
La coopération est donc contraire à l’affrontement et s’opère
dans un esprit d’intérêt général de tous les acteurs concernés.
Dans la coopération, les notions d’interactions et de récipro-
cité demeurent fondamentales, dans la mesure où la coopé-
ration ne se limite pas à un simple échange d’informations.
Coopétition
Les approches classiques de la stratégie opposent
la compétition à la coopération. Selon cette
conception de la stratégie, les entreprises pré-
sentes dans une même industrie ont le choix entre
deux principales options : l’affrontement ou la coopération.
Dans une approche plus récente de la stratégie, la coopé-
tition consiste à développer simultanément des relations
de compétition (affrontement concurrentiel) et de coopéra-
tion avec le même partenaire-adversaire. En adoptant une
stratégie de coopétition, les entreprises bénéficient à la fois
de l’émulation que procure toute forme de compétition (re-
cherche d’excellence) qui permet d’améliorer constamment
les offres de l’entreprise, et de la coopération qui leur per-
met d’avoir accès aux ressources du partenaire (partage des
ressources et des risques). Plusieurs raisons peuvent expli-
quer le développement de telles stratégies : l’adaptation des
organisations à la mondialisation qui oblige à repenser les
modes de fonctionnement des entités concernées, l’impact
des technologies sur le développement des activités et les
limites reconnues de modèles de développement pure-
ment basés sur la croissance interne (incapacité à maîtriser

l’ensemble des ressources) ou la croissance externe (risque
financier et managérial). Naturellement, la coopétition n’est
pas nécessairement synonyme de réussite. Si cette stratégie
laisse entrevoir des perspectives potentiellement intéres-
santes, elle s’avère également risquée, en raison du néces-
saire partage de l’information et des connaissances. Malgré
ces risques, elle tend à se développer dans l’ensemble des
secteurs d’activités. Ce concept renvoie par conséquent à
l’association de deux antagonismes au sein d’un même pro-
cessus (collaboration entre deux concurrents). Il est en lien
avec les écosystèmes d’affaires.
Coordination
La coordination est le mode de collaboration ins-
titué entre les services et départements de l’entre-
prise. Elle assure la cohérence entre les différentes
actions de l’entreprise et permet donc une unité
d’action. La coordination entend répondre aux questions
suivantes : comment faire travailler les individus ensemble ?
Comment relier les unités de l’entreprise ? Dans quelle me-
sure existe-t-il des procédures pour définir les tâches ? Pour
l’analyste, il s’agit de s’assurer que les modalités de coordi-
nation permettent à l’organisation de gérer la complexité des
opérations, qu’elles ne génèrent pas des déperditions trop
importantes et qu’elles ne sont pas des sources de jeux de
pouvoir (stratégies d’acteurs / rapport de forces) au sein
de l’entreprise. Un premier mécanisme de coordination
concerne la supervision directe, où il s’agit de coordonner des
personnes censées obéir à des pratiques qu’ils ne peuvent
pas en principe discuter sous réserve de sanctions. C’est
donc le supérieur hiérarchique qui fait ici la coordination à
travers les ordres qu’il émet auprès de ses subordonnés. A
côté de la coordination hiérarchique, existent d’autres modes
de coordination comme le recours à l’ajustement mutuel qui
consiste à décider d’une action au terme d’une communica-
tion directe dans laquelle il n’y a pas de référence à l’autorité
tion directe dans

hiérarchique laquelle
: chaque il n’y
acteur a pas
peut deémettre
ainsi référence à l’autorité
son avis, cri-
tiquer les opinions des autres, faire des contre-propositions.
L’ajustement mutuel peut concerner les relations entre collè-
gues directs (issus du même service ou magasin) ou avec des
collègues d’autres unités. Il peut aussi s’exercer dans le cadre
de relations avec des clients, des fournisseurs ou même avec
sa hiérarchie (un responsable hiérarchique, dans sa relation à
ses subordonnés, ne fait pas que donner des ordres). La coor-
dination peut également prendre d’autres formes, et faire
appel à des systèmes d’interface entre fonctions et services
ou s’appuyer sur un cadre intégrateur ou des équipes trans-
versales provisoires (équipe-projet, management d’interface,
équipe de transition) ou permanentes (comité/commission).
Dans la plupart des entreprises, la hiérarchie demeure le
principal mode de coordination (relations verticales du type
supérieur-subordonné), même si ces rapports sont souvent
complétés par des relations horizontales (comités de coordi-
nation, groupes de travail, équipes d’interface…).
Co-packing
Le « Co-packing » consiste à regrouper des produits
par lots pour des opérations de vente ou de pro-
motion, en regroupant des produits dans un même
emballage par lots à des fins promotionnelles ou
des articles auxquels on associe d’autres éléments pour la
vente. (Exemple : jouet+pile, lots de CD, lots d’outillage, ...)
Courbe d’expérience
Selon les principes de la courbe d’expérience, le
coût d’un produit unitaire diminue d’un pourcen-
tage constant chaque fois que la production cumu-
lée double. Dans les « courbes d’expérience », la
baisse des coûts unitaires de production n’est pas expliquée
par le seul effet d’apprentissage direct, elle dépend aussi
des économies d’échelle et des progrès en termes de pro-
cessus et de technologies. Ces facteurs contribuent à réduire

de manière continue le coût de fabrication unitaire d’un pro-
duit à chaque doublement de production. Formalisée dans
les années soixante par le Boston Consulting Group (BCG)
à partir d’une mission réalisée chez Texas Instruments, la
courbe d’expérience exprime le résultat de l’effet d’expérience
sur les coûts. Elle s’énonce ainsi : les coûts ajoutés baissent
d’environ 20 à 30 % en valeur réelle à chaque fois que la pro-
duction cumulée (ou expérience) double. La courbe d’expé-
rience est la représentation graphique de ce concept, avec
en abscisse la production cumulée et en ordonnée le prix de
revient unitaire du produit considéré. On obtient alors une
droite en pente descendante, lorsqu’on utilise une échelle lo-
garithmique. Simple hypothèse de travail au départ, la courbe
d’expérience a été vérifiée dans un grand nombre de mar-
chés, comme ceux des composants de télévision ou des se-
mi-conducteurs. Il s’agit donc d’un constat pragmatique. Les
phénomènes d’apprentissage, de spécialisation, d’améliora-
tion des techniques de production ou encore d’économies
d’échelle permettent de l’expliquer. La courbe d’expérience
revient avant tout à mesurer leur effet conjugué sur les coûts.
Coût unitaire Moyen Pondéré (CMP)

Le CMP est une méthode de valorisation des
sorties de stock qui consiste à calculer la valeur
moyenne unitaire des articles en stock en établis-
sant le rapport entre la valeur du stock et les quan-
tités stockées.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

(CPFR)
Le Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment (CPFR) est une méthode qui ap-
partient à l’ECR (efficient consumer response). Elle
favorise la collaboration entre les fonctions com-
merciales sur les prévisions de vente et les promotions. La

nouveauté vient de l’intégration des stratégies commerciales
client-fournisseur dans un plan commercial commun dans
le but d’accroître la visibilité des acteurs de la supply chain,
de réduire les coûts et de mieux répondre à la demande du
consommateur.
Certified in Production and Inventory Management

Program (CPIM)
The APICS Certified in Production and Inventory
Management Program
Cette formation est une formation certifiante
APICS, recensée à l’inventaire de la CNCP.
Le CPIM Part 1 est la nouvelle dénomination du Basics of
Supply Chain Management de l’APICS, donnant les clés de
compréhension de l’organisation supply chain.
Les objectifs sont l’assimilation des enjeux et principaux pro-
cessus du supply chain management ; l’appropriation du vo-
cabulaire de la gestion des opérations et le décloisonnement
des métiers ; la validation des compétences des collabora-
teurs impliqués dans les métiers de la supply chain, par une
certification recensée à l’inventaire de la CNCP.
Cradle-to-cradle
Littéralement du « berceau au berceau », ce terme
est une pratique qui renvoie à la reverse logistics,
closed-loop logisitcs ou au Sustainable Supply Chain
Management.
La conception du berceau au berceau (aussi appelée berceau
au berceau, C2C, du berceau au berceau 2 ou conception
régénérative) est une approche biomimétique de la concep-
tion de produits et de systèmes qui modélise l’industrie
humaine sur les processus naturels en considérant les maté-
humaine sur les

riaux comme desprocessus
éléments naturels
nutritifs en considérant
circulant les méta-
dans des maté-
bolismes sains et sûrs. Le modèle C2C est durable et prend
en compte la vie et les générations futures (c’est-à-dire dès
la naissance ou le « berceau » d’une génération à l’autre par
rapport à naissance à la mort, ou « grave », dans la même
génération.)
C2C suggère que l’industrie doit protéger et enrichir les éco-
systèmes et le métabolisme biologique de la nature tout en
maintenant un métabolisme technique sûr et productif pour
un usage et une circulation de haute qualité des nutriments
organiques et techniques. Il s’agit d’un cadre global, écono-
mique, industriel et social qui cherche à créer des systèmes
non seulement efficaces, mais aussi, essentiellement, exempts
de déchets. S’appuyant sur l’approche systémique globale de
la conception régénérative de John T. Lyle, le modèle au sens
le plus large ne se limite pas à la conception industrielle et à la
fabrication ; il peut être appliqué à de nombreux aspects de la
civilisation humaine tels que les environnements urbains, les
bâtiments, l’économie et les systèmes sociaux.
Le terme « Cradle to Cradle » est une marque déposée des
consultants de McDonough Braungart Design Chemistry
(MBDC). Le programme de produits certifiés Cradle to Cradle
a commencé comme un système propriétaire. Cependant,
en 2012, MBDC a confié la certification à un institut à but
non lucratif indépendant appelé Cradle to Cradle Products
Innovation Institute. L’expression « berceau à berceau » a été
inventée par Walter R. Stahel dans les années soixante-dix.
Le modèle actuel est basé sur un système de « développe-
ment de cycle de vie » initié par Michael Braungart (Agence
de promotion de la protection de l’environnement – EPEA)
dans les années quatre-vingt-dix.
Cradle-to-grave
Voir analyse du cycle de vie.
Créativité
La créativité consiste à produire de nouvelles idées,
en explorant des chemins non habituels. Elle per-
met de changer de cadre de référence et d’élimi-
ner les barrières pour libérer la pensée créative. La
créativité aide par conséquent à aborder une situation ou un
problème sous différents angles et de façon si possible ori-
ginale, en vue d’explorer de nouvelles solutions ou options.
Les techniques et approches créatives sont des outils qui
peuvent être employés de façon individuelle ou collective.
En général, les plus habituelles sont celles mises en œuvre
collectivement, dans la mesure où elles sont considérées
comme ayant le plus de potentialités en termes de résultats.
Plusieurs arguments sont avancés pour défendre cette posi-
tion : le processus créatif au sein de toute forme d’organisa-
tion doit être partagé. Le travail en équipe est censé produire
un effet multiplicateur-synergique en termes de résultats
attendus. Les attitudes d’ouverture, de tolérance et d’écoute
active des propositions favorisent le surpassement de soi et
donc l’émergence de propositions nouvelles et originales.
Croissance externe
La croissance externe est un processus de crois-
sance, exogène et discontinu, qui vise, pour une
entreprise à acquérir des sociétés concurrentes
ou complémentaires, dans le but d’augmenter
son volume d’activité par le regroupement des ressources
et activités de deux ou plusieurs firmes désormais insérées
au sein du même système d’autorité (fusions-acquisitions).
Les regroupements d’entreprises concurrentes augmentent
leur pouvoir de marché (renforcement du pouvoir de négo-
ciation) et permettent d’abaisser les coûts unitaires grâce à
la réalisation d’économies d’échelle et des effets d’appren-
tissage. L’acquisition de firmes d’activités complémentaires
est essentiellement motivée par la recherche l’acquisition
de nouvelles ressources (produits, marques, technologies),
ainsi que par l’exploitation de synergies de croissance, no-

tamment dans les domaines de l’approvisionnement, de la
production ou de la distribution.
Croissance organique
La croissance organique ou croissance interne
renvoie à l’augmentation du chiffre d’affaires une
augmentation de ses ventes en volume et/ou en
prix (liée à une hausse de la qualité). Cette aug-
mentation des ventes est elle-même liée à une augmenta-
tion de ses parts de marché, à la croissance des marchés sur
lesquels elle vend, ou à son implantation sur de nouveaux
marchés.
Cross-canal
L’approche Cross-canal est un modèle de distribu-
tion dans lequel l’approvisionnement des canaux
de vente (magasin, e-commerce, BtoC…) est géré
de manière coordonnée. A la différence du multica-
nal, où chaque canal est considéré de manière indépendante
et sans interférence avec les autres, le cross canal aborde
l’ensemble des canaux de distribution et d’information de
manière simultanée, afin de favoriser des interactions et des
synergies qui peuvent exister entre les différents canaux.
Crowd Freight forwarding

Le crowd freight forwarding ou « transport interna-
tional par la foule » vise à mobiliser à l’échelle mon-
diale, des ressources, via des moyens de transport
adaptés (avion par exemple), pour rendre acces-
sibles à bas prix certains produits qui ne sont pas facilement
disponibles dans un lieu donné (recherche d’accessibilité
et réduction des coûts de transport). Le succès de ces ini-
tiatives dépend de la capacité de la « foule » à acheminer
les marchandises requises à l’international. Mais les régle-

mentations douanières et les contraintes de transport aérien
peuvent entraîner des risques majeurs et des responsabilités
imprévues pour les expéditeurs. C’est dans ce contexte que
les plateformes mises en place doivent contribuer à mettre à
la disposition du public, les informations nécessaires sur ces
réglementations et contraintes et fournir les outils d’accom-
pagnement adéquats.
Crowd Freight Shipping

Le Crowd Freight Shipping ou « transport continen-
tal par la foule » vise à mobiliser, sur une longue
distance (territoire national ou continent), une
foule d’individus dans le transport et la livraison
de produits de taille intermédiaire et diverse, via des four-
gons, des voitures, des camions, des cars ou le train. Le
Crowd Freight Shipping vise donc à assurer le bon chemine-
ment de produits-services sur une large distance, en faisant
preuve d’adaptabilité. Ce mode d’expédition semble par-
ticulièrement adapté aux articles surdimensionnés ou non
standard qui ne peuvent pas être envoyés par la poste, en
raison de leur volume inhabituel, ce qui rend l’utilisation des
services standard peu pratique ou trop onéreuse. Le succès
de ces initiatives dépend de la capacité d’activer un réseau
de conducteurs (de profils divers), capables de récupérer,
transporter avec soin et de livrer les produits à destination
finale et en temps voulu. Ce système de livraison offre ainsi
une grande adaptabilité face aux besoins des clients tant aux
niveaux des volumes que du type de fret et de transport. La
plateforme fournit à la foule un système GPS qui permet un
suivi en temps réel par le client. Elle propose également des
outils permettant d’estimer le coût d’expédition, selon la
taille de l’objet et la distance parcourue.
Crowd Local Delivery

Le Crowd Local Delivery ou « livraison de proxi-
mité par la foule » vise à mobiliser sur une courte
distance, une foule d’individus (sur leurs trajets
domicile-travail par exemple), en vue de livrer ra-
pidement des biens (colis, repas, nourriture) par l’intermé-
diaire de fourgons, de scooters, de bicyclettes, de moyens de
transports publics ou parfois même à pied. Le Crowd Local
Delivery s’opère donc en milieu urbain (grandes villes notam-
ment) et consiste à récupérer des produits ou services, à les
transporter et à les livrer directement aux clients (livraison de
colis, distribution de biens de consommation – fleurs, épice-
rie…, repas préparés par des restaurants). Les consomma-
teurs dans la plupart des villes sont en effet demandeurs de
services de livraison peu coûteux, personnalisés et rapides.
C’est ce que proposent aujourd’hui un certain nombre de
start-up de la crowd local delivery (ex. : Deliv, Instacart) en
misant sur la foule pour être plus compétitives que les opé-
rateurs logistiques traditionnels à travers un système d’offre
flexible, moderne et inspirant. Le succès de ces initiatives dé-
pend de la capacité à développer un réseau local de livreurs
suffisamment dense dans chaque ville pour assurer une li-
vraison rapide. La contribution des plateformes consiste ici
à équiper la foule d’outils de livraison (systèmes GPS), et à
permettre la planification et le routage en temps réel, en vue
d’attribuer le plus efficacement possible les demandes de
livraison aux conducteurs.
Crowd Logistics
Une masse d’individus, de particuliers (« foule »),
dotée de ressources physiques (bras/jambes),
financières (propriétaires) et intellectuelles (viva-
cité, ingéniosité) n’appartenant pas au secteur
transports-logistique peut être activée, pour mettre en
œuvre de nombreux services logistiques. La crowd-logistics
opère au travers de plateformes collaboratives et d’applica-
tions numériques qui connectent les individus et les entre-

prises à la foule qui voyage, se déplace, détient des espaces
de stockage, dispose de véhicules personnels. Elle est per-
mise par le développement du digital et des applications
mobiles auprès des particuliers. Elle ne s’appuie donc pas
sur les systèmes d’information qui sous-tendent tradition-
nellement les processus logistiques des entreprises (ERP,
EDI…). Elle vise à proposer un meilleur usage de ressources
logistiques distribuées et souvent sous-exploitées, en mobi-
lisant des individus pour réaliser de façon ad hoc un certain
nombre de services logistiques. Par conséquent, contraire-
ment au modèle de la Business Logistics, la Crowd Logistics
repose sur un ensemble d’amateurs (vs. professionnels),
animés par des procédures ad hoc (vs. standardisées) selon
un mode distribué (vs. centralisé), avec un champ d’actions
limité (vs. large) et où la mesure de la performance est avant
tout qualitative (vs. quantitative). Quatre grands types de ser-
vices logistiques peuvent être rendus par la crowd-logistics :
crowd local delivery (livraison de proximité par la foule), crowd
storage (stockage par la foule), crowd freight shipping (trans-
port continental par la foule), et crowd freight forwarding
(transport international par la foule). Ces différents types
de services logistiques mobilisent des ressources variées et
formulent des propositions de valeur différentes aux clients.
Chaque service de crowd logistics contribue ainsi différem-
ment à créer de la valeur logistique. La crowd Logistics per-
met ainsi de repenser les règles du jeu concurrentiel entre
opérateurs traditionnels tels que DHL et nouveaux entrants
(à l’instar de Postmates, Instacart, Stuart, Nestor, Ubereats),
d’insérer l’innovation technologique au service de la proxi-
mité mais également des longs trajets et d’entrevoir de nou-
velles formes de communautés d’appartenance. Elle s’inscrit
également dans le cadre des principes de l’économie circu-
laire, autour des questions d’usage, de fonctionnalité et de
développement durable.
Crowd Storage
Le Crowd Storage ou « stockage par la foule » s’ap-
puie sur des ressources immobilières comme les
caves, les garages, les espaces ou pièces vacantes
au sein des logements pour proposer un service
de stockage de proximité aux citadins des grandes villes
(meubles, encombrants, archives, objets non utilisés). C’est
le cas par exemple de Costockage en France qui cherche à
tirer parti des garages et caves inoccupés pour proposer aux
habitants des villes des services de stockage peu chers et de
proximité. Le succès de ces initiatives dépend de la capacité
à développer un réseau local suffisamment dense d’espaces
de stockage dans chaque ville. Cela dépend également de
la capacité de la foule à gérer efficacement ces espaces de
stockage, en s’assurant que les marchandises stockées sont
sécurisées et accessibles. La contribution des plateformes
consiste à aider le public dans ses tâches, en fournissant des
outils pour évaluer le volume des marchandises à stocker et
apprécier le coût de la prestation.
Culture professionnelle
Une culture n’est pas uniquement le résultat de
caractéristiques nationales et géographiques ou
des histoires des organisations. Elle est également
le reflet d’un passé professionnel en commun
qui unit les individus dans une communauté de métiers
basée sur des formations et des expériences équivalentes.
La culture professionnelle se présente par conséquent
comme une culture spécifique acquise au travail. La
construction d’une identité professionnelle est basée sur ce
que Peter Berger et Thomas Luckmann (1966) nomment la
socialisation secondaire, à savoir l’incorporation de savoirs
spécialisés construits en référence à un champ d’activités
donné (savoirs professionnels), vecteurs d’un langage
spécifique (expressions, formules, propositions, procédures)
et d’un univers symbolique (valeurs, références, modèles)
à part. Trois dimensions construisent l’identité au travail :

la situation au travail, les relations de groupe liées aux
rapports hiérarchiques et la perception que les acteurs ont
de l’avenir (rapport à l’innovation, tolérance aux risques…).
La culture du métier peut parfois être renforcée par la culture
du secteur, notamment lorsque l’entreprise est spécialisée
dans des activités de pointe à forte exigence technologique
(biotechnologies, informatique et multimédia, logistique,
automobile) ou technique (bâtiment, logistique) située
sur des marchés publics, parapublics ou d’intérêt national
(aéronautique, armement, transport, secteur énergétique
par exemple).
Customer Relationship Management (CRM)

Le CRM correspond à la gestion de la relation
client et a comme objectif d’optimiser la qualité
des échanges, de fidéliser la clientèle et de maxi-
miser le chiffre d’affaires ou la marge par client. Il
s’agit de méthodes et d’outils technologiques assurant une
gestion de la relation client optimale, grâce à une rationali-
sation des échanges des clients et à une meilleure connais-
sance de ces derniers pour ajuster l’offre au plus proche des
attentes. On peut décomposer le CRM en 3 parties : l’opé-
rationnel avec les outils du front office, l’analytique avec le
stockage et l’analyse et le collaboratif avec la gestion des
canaux d’échanges.
Cycle de vie
Le concept de « Cycle de vie » correspond à la dé-
composition de la vie d’un produit/marché/tech-
nologie en grandes périodes. Cette notion est fon-
dée sur une analogie avec la biologie, qui conduit
à considérer que les produits (ou les marchés, les activités,
les technologies…) connaissent une succession d’étapes les
conduisant de la naissance à la mort. En général, on retient
quatre principales phases de développement : le lancement,

la croissance, la maturité et le déclin. Le cycle de vie est géné-
ralement représenté par une courbe en S sur un axe compor-
tant en abscisse le temps et en ordonnée les ventes. Cette
courbe théorique n’est cependant pas toujours vérifiée dans
les faits, car tous les produits ne possèdent pas un cycle de
vie uniforme. On a ainsi identifié une douzaine de courbes
correspondant à différents types de produits. Certaines se
caractérisent par une phase de maturité très longue (Coca-
Cola), d’autres entrent très vite en déclin (cas des gadgets),
ou connaissent une phase de lancement qui s’étire dans le
temps (le téléphone mobile en France), ou encore vivent une
résurrection après une mauvaise passe (comme le scooter
Vespa). Le principal intérêt du concept de cycle de vie est
d’introduire l’idée d’un nécessaire renouvellement des pro-
duits, et d’inciter à entreprendre, à chacune des étapes, à
travers des actions marketing adaptées.
D
Data mining
Le Data mining est l’ensemble des techniques sta-
tistiques de traitement et d’analyse, permettant de
récupérer des informations dans des base de don-
nées, d’établir des relations entre elles, des ten-
dances et de modéliser, entre autres, des comportements
types. Cette méthode ne consiste donc pas simplement en
une succession d’études ad hoc mais a pour objectif de capi-
taliser les connaissances acquises sous forme de connais-
sances explicites, en veillant à mieux structurer les contenus
nécessaires à l’ingénierie des connaissances.
Demand-Driven Material Requirements Planning

(DDMRP)
Le DDMRP est une méthode formelle de planifi-
cation et d’exécution multi-échelons visant à pro-
téger et à promouvoir le flux d’informations et de
matériels pertinents grâce à la mise en place et à
la gestion de points de découplage stratégiquement placés.
Le DDMRP est composé de cinq phases. Les trois premières
phases définissent la configuration initiale et évolutive du
modèle DDMRP. Les quatrième et cinquième définissent les
aspects opérationnels du système DDMRP, à savoir la plani-
fication et l’exécution.
Demand driven
Les méthodes conventionnelles (MRP, MRP2)
ont été conçues dans les années cinquante, dans
un contexte économique où la demande était
supérieure à l’offre. Aujourd’hui, les besoins des
consommateurs/utilisateurs changent rapidement avec des
demandes parfois difficiles à lire et à anticiper (demande
variable et incertaine). De même, les modes d’organisations
ont évolué, avec des chaînes globales logistiques de plus en
plus complexes (réseaux mondiaux). C’est face à ce constat
que les pratiques « Demand Driven » ont émergé en vue de
repenser le pilotage des opérations, afin que les flux soient ti-
rés par la demande réelle. L’approche « Demand Driven » est
une méthodologie complète de planification et d’exécution
qui permet de piloter la supply chain par la demande client.
Elle vise à combiner dans un ensemble cohérent des élé-
ments issus de MRP, MRP, DRP (Distribution Requirements
Planning), Lean, 6 Sigma, de la théorie des contraintes, et y
ajoute des innovations spécifiques, autour de trois grands
principes : l’accélération des flux, la réduction de la varia-
bilité et l’adaptation en continu. Il s’agit par conséquent
d’une démarche multi-niveaux de gestion et d’organisation
des matières premières et des stockages, et d’exécution
des matières premières et des stockages, et d’exécution

qui permet à une entreprise d’être pilotée par la demande
« Demand Driven ». Plus que de simples optimisations, cette
nouvelle méthode permet d’adapter de manière continue
(mode agile) les opérations aux différentes sources de varia-
bilité (aval, amont, internes) auxquelles doivent faire face la
supply chain dans son ensemble (approvisionnement, pro-
duction, distribution). C’est un modèle axé sur la demande
qui met l’accent sur la réactivité et la flexibilité des petites
quantités, des équipements flexibles et des bassins de main-
d’œuvre. Gérer dans un environnement axé sur la demande
nécessite d’examiner les problèmes qui limitent le temps de
réaction, par exemple, retards dans les informations et les
approvisionnements. C’est un système « push » par opposi-
tion au système « pull » représentant les modèles anticipatif
ou fondés sur les prévisions.
Demande attendue
La demande attendue correspond à la quantité de
produits qu’on s’attend à sortir du stock pendant
le délai total de mise à disposition, dans le cas où
la consommation du produit suit les prévisions.
Demande réelle
La demande réelle correspond aux commandes
clients ou réservations d’articles pour la production
et la distribution qui consomment les prévisions,
d’après des règles choisies, sur un horizon donné.
Dernier kilomètre
Le concept de dernier kilomètre avant livraison
(last mile delivery) est un des enjeux actuels et fu-
turs du SCM. En effet, la livraison du dernier kilo-
mètre touche le politique avec les domaines de la
politique de la ville et des contraintes de la « ville durable »,
l’omni-canalité, la satisfaction client et la gestion de la sous-

traitance en cascade.
Développement durable
Le développement durable est un développement
qui répond au besoin du présent, sans compro-
mettre la capacité des générations futures à ré-
pondre aux leurs. Pour y parvenir, les entreprises,
les pouvoirs publics et la société civile doivent être conduits
à travailler conjointement, afin de réconcilier trois domaines
qui se sont longtemps ignorés : l’économie, l’écologie et le
social, en veillant à favoriser une plus grande solidarité entre
les pays, générations et membres de toute organisation hu-
maine. De même, le développement durable doit favoriser
le principe de précaution dans les décisions, afin de ne pas
causer des catastrophes qui pourraient nuire à la santé des
personnes ou à l’environnement en général (lutte contre les
émissions de CO2 ) et le principe de participation de tous à
l’édifice commun (sensibilisation, adhésion, implication).
Enfin, la question du développement demande la responsa-
bilité de chacun, où tout acteur doit à la fois s’engager et
assumer ses choix et ses actes (taxes aux industries pol-
luantes). Ainsi, selon ces différents principes, il ne peut y
avoir à long terme, de développement possible s’il n’est pas
économiquement efficace, socialement équitable et écologi-
quement acceptable.
Différenciation client
La différenciation client est un choix stratégique de
l’entreprise, qui consiste à proposer des offres dif-
férentes de celles de ses concurrents, pour servir
un besoin client de façon spécifique, en s’appuyant
sur un avantage perçu par le client qui soit source de création
de valeur pour son entreprise. Il s’agit de notamment d’ac-
croître la valeur perçue de l’offre pour le client, en lui permet-
tant de réduire ses coûts (coûts de livraison, d’installation

ou de financement, coûts directs d’utilisation) ou en amé-
liorant sa performance globale (renforcement de l’image de
l’entreprise, réduction des délais de livraison, augmentation
de la qualité des produits et services, assistance technique,
accroissement de la notoriété et de la réputation du client).
Les facteurs de différenciation recherchés par l’entreprise
doivent être significatifs, économiquement viables et défen-
dables, et sont censés permettre de renforcer la domination
concurrentielle de la firme et de créer de nouvelles barrières
à l’entrée sur ses marchés.
Différenciation fonctionnelle
La différenciation fonctionnelle peut être définie
comme un état de segmentation de l’organisation
en sous-unités amenées à développer des caracté-
ristiques particulières en fonction des demandes
spécifiques de l’environnement. Chaque département ou
division (sous-système) va ainsi devoir agir pour pouvoir ré-
pondre à un segment différent de l’environnement. Cette dif-
férenciation organisationnelle ne concerne pas simplement
les différences dans les seuls composants structurels (degré
de formalisation). Elle concerne aussi et surtout les diffé-
rences de comportement et de fonctionnement au niveau de
chacune des unités (services) pour répondre efficacement
aux diverses demandes de l’environnement. En effet, en
fonction de l’environnement, l’horizon temporel des mana-
gers, leur vision des objectifs, leur façon de gérer et d’ani-
mer les équipes peuvent s’avérer très différentes. Ainsi, par
exemple, une unité de production optera pour une structure
formalisée, orientée sur le court terme avec des relations
centrées sur les tâches, tandis qu’un service de Recherche
sera généralement peu structuré, orienté sur le long terme
et basé sur des relations interpersonnelles. Par conséquent,
l’organisation de ces divisions s’avérera différente, notam-
ment au niveau de la nature des objectifs, de la gestion du
temps, des modes d’interactions et du niveau de formalisa-

tion recherché.
Différenciation retardée
La différenciation retardée est une méthode de
production qui consiste à standardiser au maxi-
mum les opérations de fabrication, pour réduire
les coûts unitaires de production, le volume des
stocks et en-cours, en différant le plus tard possible la diffé-
renciation des produits (esthétique, service, options).
Domination par les coûts

En stratégie, la politique de domination par les
coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel du-
rable grâce à une minimisation des coûts complets
de la chaîne d’activités, en vue de rechercher de
façon durable un coût unitaire inférieur, susceptible d’offrir
des prix plus bas que ceux pratiqués par la concurrence. Cet
avantage concurrentiel peut être obtenu par le choix d’une
stratégie de volume, en augmentant la production, afin de
bénéficier d’économies d’échelle et d’effets d’expérience.
Elle peut également reposer sur une politique de rationalisa-
tion de tous les coûts entrant dans l’activité (coûts d’approvi-
sionnement, coût salariaux, coûts administratifs…) dans une
logique d’efficience. Ce type de stratégie présente certains
risques, dans la mesure où les choix de standardisation qui
visent à réduire les coûts peuvent limiter les efforts d’inno-
vation et conduire au développement de produits sans élé-
ments distinctifs par rapport à la concurrence et peu adap-
tés aux attentes futures des clients.
Drone
Les drones appartiennent à la famille des unman-
ned vehicle systems / système de véhicules non
habités. Dénommés Unmanned Aerial Vehicle, il
s’agit d’un aéronef piloté à distance ou volant de
façon autonome. Initialement dédiée aux activités militaires,
la technologie des drones est aujourd’hui envisagée notam-
ment dans le champ du transport pour la livraison du der-
nier kilomètre ou encore les livraisons urgentes comme les
médicaments.
Distribution Resource Planning (DRP)

Distribution Resource Planning (DRP) est un pro-
cessus de planification en cascade des besoins
des différents points d’un réseau de distribution.
E
Echange de données (EDI)
L’EDI ou Electronic Data Interchange est une appli-
cation téléinformatique permettant l’échange de
formulaires commerciaux, présentés selon un for-
mat normalisé, par voie électronique entre les ordi-
nateurs de partenaires commerciaux. Les domaines couverts
par l’EDI sont ceux correspondant aux transactions usuelles,
bien définies par des textes juridiques ou des usages com-
merciaux (factures, commandes, avis d’expédition, ordre
de paiement, etc.). La normalisation des documents élec-
troniques peut seule garantir la fiabilité de la transaction. A
travers l’EDI, les entreprises bénéficient d’avantages signifi-
catifs, tels que la réduction des coûts, l’augmentation de la
vitesse de traitement, la diminution des erreurs et l’améliora-
tion des relations commerciales (efficacité, rapidité, fiabilité).
tion
L’EDIdes relations
permet commerciales
aussi (efficacité,
et surtout d’avoir rapidité,en
une visibilité fiabilité).
temps
réel des transactions, en permettant de réagir efficacement
aux demandes évolutives du marché et des clients, et d’offrir
aux acteurs économiques la capacité d’adapter leurs poli-
tiques en fonction de la demande.
Eco-conception
L’éco-conception prend en compte, dès la phase de
recherche et développement, les problématiques
de réduction des impacts environnementaux des
produits tout au long de leur cycle de vie (de l’ap-
provisionnement des matières premières jusqu’à leur récu-
pération, recyclage ou élimination en fin de vie). Ainsi, l’uti-
lisation de matériaux plus respectueux de l’environnement
(réduction des déchets en augmentant le taux de recyclage)
et la réduction de la consommation de ressources (énergie
non renouvelable notamment, eau…) et des rejets nuisibles
(émission de gaz à effet de serre, pollution des nappes phréa-
tiques…) sont au cœur de cette démarche. Dans ce cadre,
l’éco-logistique se préoccupe à la fois de la conception de
chaînes durables et de la ré-ingénierie des chaînes existantes
via notamment la réduction des impacts environnementaux
liés à l’entreposage et au transport durant tout le cycle de
vie du produit (approvisionnement, production, distribution,
SAV et gestion des retours, récupération, recyclage et élimi-
nation en fin de vie).
Eco-conception classique
Dans l’éco-conception classique, l’environnement
est perçu comme un nouveau critère usuel, qui
s’inscrit sur un même plan que tous les autres
critères de conception. Cette démarche permet
une prise en compte multicritères de l’environnement.
L’ensemble du cycle de vie du produit est considéré, depuis
la matière première jusqu’à la fin de vie.
Eco-conception innovante
Dans l’éco-conception innovante, l’environnement
n’est plus uniquement associé au développement
du produit lui-même mais au développement
d’une nouvelle offre et/ou la mise en place d’un
nouveau modèle économique de l’entreprise. Cette dé-
marche se focalise sur le service que doit fournir le produit
à l’utilisateur. Elle vise une amélioration radicale du produit.
Nous pouvons assimiler cette notion d’éco-conception inno-
vante avec celle d’éco-innovation.
Eco-conception partielle
L’éco-conception partielle reprend une approche
« end-of-pipe », donc de gestion a minima des im-
pacts environnementaux, en ne s’intéressant qu’à
une étape du cycle de vie, comme par exemple le
design for recycling. Cette démarche aboutit à une faible mo-
dification du produit et des procédés qui lui sont associés.
Eco-efficience
L’éco-efficience d’une entreprise vise à mesurer
la capacité d’atteindre des objectifs de produc-
tion, tout en réduisant les impacts écologiques et
l’usage des ressources, en particulier en matière
d’énergie. L’éco-efficience doit ainsi conduire à établir un prix
compétitif de biens qui répondent aux besoins demandés,
tout en apportant une qualité de vie et des améliorations
fortes sur le plan écologique (réduction des impacts écolo-
giques et de l’usage des ressources tout au long du cycle).
Ecologie industrielle
L’écologie industrielle est un nouveau champ
d’étude situé à l’intersection de l’économie des
ressources, du droit environnemental et de l’ingénierie in-

dustrielle. Fondée sur une approche systémique, l’écologie
industrielle s’inspire du fonctionnement des écosystèmes
naturels pour recréer, à l’échelle du système industriel, une
organisation caractérisée par une gestion optimale des
ressources et un fort taux de recyclage de la matière et de
l’énergie. L’écologie industrielle s’intéresse à l’évolution à
long terme du système industriel dans son ensemble et à
ses axes d’amélioration (éco-conception, éco-industries), et
non simplement aux problèmes d’environnement, en misant
sur une approche coopérative entre les différents acteurs de
l’environnement.
Eco-logistique ou écologistique
Démarche de réduction des pollutions et nui-
sances environnementales générées par la réa-
lisation des activités logistiques tout au long de
la chaîne logistique. Intégrant les préoccupations
écologiques et de développement durable, les actions pion-
nières d’éco-logistiques ont été conduites dans le cadre de la
logistique inversée avant d’être étendues au transport (choix
de modes de transport, taux de remplissage), puis à l’en-
semble des activités depuis la conception (emballages...).
e -commerce
Le commerce électronique, selon une définition
très élémentaire, consiste à « effectuer des tran-
sactions commerciales avec des fournisseurs
et des clients par voie électronique ». Une autre
description fondamentale définit le commerce électronique
comme « l’utilisation d’Internet pour faciliter, exécuter et
traiter des transactions commerciales ». Le e-commerce
s’appliquait traditionnellement au B to C. Mais l’évolution
des pratiques industrielles ont entraîné le développement
du e-commerce B to B.
Economie circulaire
L’économie circulaire est un modèle économique,
fondé sur de multiples études de rentabilité finan-
cière, qui a pour objectif de diminuer l’impact des
activités humaines sur la planète et qui s’applique
dès la conception d’un produit ou service. L’Agence de l’envi-
ronnement et de la maîtrise de l’énergie (ADEME) propose
une représentation de l’économie circulaire basée sur trois
domaines et sept « piliers » : recyclage, approvisionnement
durable, éco-conception, écologie industrielle et territoriale,
économie de la fonctionnalité, consommation responsable,
et allongement de la durée d’usage2.
Economie de la fonctionnalité
L’économie de la fonctionnalité consiste à passer
d’une économie de la propriété à la mise en place
d’un service qui repose sur un usage partagé du
bien.
Economies d’échelle
Les économies d’échelle correspondent à une
diminution du coût unitaire moyen de produc-
tion associée à la quantité de produits fabriqués.
Ces rendements dimensionnels ou économies
d’échelle sont croissants, lorsque la production augmente
dans une proportion plus importante que les facteurs de
production (machines, équipements, techniques, travail).
Les entreprises vont ainsi essayer d’utiliser à plein régime
leur capacité de production, en vue de répartir les frais fixes
sur de gros volumes. Si les économies d’échelle peuvent sur
le principe être obtenues par croissance interne, l’augmenta-
tion du volume né du regroupement d’entités proches favo-
rise fortement ce type de réalisations dans le cas de la crois-
2 Source ADEME et INRS.

2sance
Source ADEME horizontale.
externe et INRS. L’obtention d’économies d’échelle
est par conséquent associée à l’effet de dimensions créé par
le rapprochement d’organisations ou unités semblables.
Economies de champ
Les économies de champ correspondent à une
réduction des coûts, résultant de la mise en œuvre
conjointe d’activités distinctes, mais possédant
certains points communs. Une telle réduction
des coûts consiste par conséquent à utiliser des ressources
tangibles ou intangibles communes (matières premières,
technologies, savoir-faire, réseau de distribution…) pour
fabriquer et développer des produits différents. Ainsi, il y a
économies d’envergure (ou de champ) si le coût de produc-
tion (ou de mise sur le marché) de deux produits est infé-
rieur à la somme des coûts correspondants à chacun des
produits pris séparément.
Efficient Consumer Response (ECR)

On entend par ECR (Efficient Consumer Response)
une réponse efficace au consommateur, fondé
sur une stratégie dans laquelle les différents par-
tenaires industriels et commerciaux coopèrent en
partant du consommateur final pour le satisfaire, en lui of-
frant le bon produit, au bon moment et au bon prix. Il s’agit
par conséquent de mieux organiser l’ensemble de la chaîne
de valeur, en rendant les systèmes d’échanges plus efficaces,
moins coûteux et plus réactifs aux demandes du consomma-
teur. L’ECR doit ainsi permettre un échange d’informations
de qualité, en s’appuyant sur le principe du zéro-papier, et
sur un flux de marchandises sans rupture jusqu’à la caisse
du point de vente. Dans l’ECR, tous les acteurs de la Chaîne
Logistique Globale se donnent d’opérer ensemble, en créant
des relations de confiance et en échangeant notamment l’in-
formation sur les ventes prévues et les besoins des clients.
L’ECR est une stratégie commerciale reposant sur le parte-

nariat, les normes, les compétences et la collaboration mé-
thodique des secteurs internes et sociétés participant à la
création de valeur. L’objectif final est de gérer et de satisfaire
les besoins des clients de manière aussi efficace et efficiente
que possible. L’utilisation pour le consommateur doit être le
point central pour tous les acteurs de la chaîne de création
de valeur.
Efficacité
L’efficacité est le fait d’atteindre les résultats atten-
dus (prévus). Elle correspond au rapport entre les
résultats obtenus et les objectifs assignés. Être
efficace revient donc à produire, à l’échéance,
prévue les réalisations (actions, opérations…) escomptées
et atteindre ainsi les objectifs fixés, qui peuvent être définis
en termes de quantité, mais aussi de qualité, de rapidité, de
coûts ou de rentabilité.
Efficience
L’efficience est le rapport entre le résultat obtenu
et les ressources (moyens et compétences) utili-
sées. L’exigence d’efficience revient par consé-
quent à atteindre un résultat, grâce à une gestion
optimale des ressources mobilisées (temps minimal, efforts
limités, économie de moyens).
Elasticité
En économie, l’élasticité est la mesure du chan-
gement proportionnel d’une variable économique
en réponse à un changement d’une autre. Elle
donne des réponses à des questions telles que :
« Si je baisse le prix d’un produit, combien en vendrai-je de
plus ? » ; « Si j’augmente le prix d’un bien, en quoi cela affec-
tera-t-il les ventes de cet autre bien ? » ; « Si le prix du mar-

ché d’un produit diminue, quelle incidence cela aura-t-il sur
la quantité que les entreprises seront disposées à fournir sur
le marché ? ».
e -logistic
La e-logistique est le processus logistique qui
régit tout ce qui concerne le marché en ligne. Il
s’agit d’un ensemble dynamique de technologies
de l’informatique de communication et de la col-
laboration qui transforme les processus logistiques clés en
systèmes centrés sur le client en partageant des données,
des connaissances et des informations avec des partenaires
de la chaîne logistique. Cela aide à faire face aux nouveaux
défis logistiques. Les éléments clés de la e-logistique sont
l’exploitation multicanal, la fonctionnalité transfrontalière,
la disposition et l’inventaire des entrepôts, la planification
et la prévision, ainsi que la gestion des performances. Le
succès en e-logistique dépend du focus sélectionné pour la
boutique en ligne. Une collaboration adéquate, une commu-
nication transparente avec les clients pour la livraison et les
retours sont les autres facteurs clés qui déterminent le suc-
cès de la logistique électronique. Processus impliqué dans
la logistique électronique : 1) mode de paiement ; 2) vérifier
la disponibilité du produit ; 3) organiser les envois ; 4) assu-
rance ; 5) réapprovisionnement ; 6) contact avec les clients ;
7) retours. La différence entre logistique et e-logistique est
la suivante. La logistique concerne la planification, l’exécu-
tion du transport et la manutention des marchandises. La
logistique électronique automatise fondamentalement le
processus logistique. La logistique planifie, met en œuvre et
contrôle le flux et le stockage efficaces et efficients des biens,
des services et des informations connexes du point d’origine
au point de consommation afin de répondre aux besoins des
clients. La logistique électronique peut être définie comme
l’application des technologies basées sur Internet aux pro-
cessus logistiques traditionnels.
cessus logistiques traditionnels.

Emissions
Entreprises, ménages, secteur du transport,
monde agricole émettent divers polluants atmos-
phériques et gaz à effet de serre. Ces polluants
peuvent présenter d’importants impacts sur la
santé des personnes, sur l’environnement et le changement
climatique. La réduction de ces émissions est généralement
encadrée par des outils réglementaires, tant aux niveaux in-
ternational et européen, que national et local. Par ailleurs,
les enjeux de la réduction de ces émissions sont étroitement
liés à ceux de l’énergie et de la gestion des déchets. Parmi les
principaux polluants, on peut citer les gaz à effet de serre, les
composés organiques volatiles (COV), le protoxyde d’azote
(NOx), les poussières et particules, les polluants organiques
persistants (POP), les oxydes d’azote (N2O), les gaz fluorés
et l’ammoniaque). Pour plus d’informations, voir le site de
l’agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie3 .
Empreinte environnementale / footprint

L’empreinte écologique comptabilise les inci-
dences de l’activité humaine mondiale et les rap-
porte à la capacité de régénération de la planète
(biocapacité). Elle prend en compte sous forme de
stocks le volume d’eau et les surfaces mobilisées pour satis-
faire la demande de ressources (cultures, forêts, pâturages
et ressources halieutiques), supporter les infrastructures et
absorber le CO2 émis. L’empreinte carbone sur l’ensemble du
cycle de vie du produit prend en compte la production des
matières premières, l’emballage, la fabrication, le transport,
la distribution et l’utilisation finale, ainsi que d’autres critères
comme la consommation d’eau ou le degré de recyclage.
3 www.ademe.fr
3 www.ademe.fr
Energies alternatives
Les énergies alternatives est la dénomination rete-
nue pour caractériser les énergies alternatives au
pétrole et par extension aux énergies fossiles. Pour
la production d’électricité, les énergies renouve-
lables (à partir de l’air, du soleil et de l’eau) sont les princi-
pales sources d’énergie alternative. Dans le cas des trans-
ports, on peut citer l’électricité, le biogaz, le méthane et les
carburants issus de l’agriculture.
Entreprise étendue
Le monde socio-économique depuis les années
2000 est non seulement le fait d’organisations,
mais aussi de collaborations entre ces organisa-
tions : depuis les partenariats industriels de pro-
duction jusqu’à l’innovation ouverte, en passant par le travail
collaboratif et la multiplication des interfaces public-privé.
La réalité économique est ainsi de plus en plus inter-orga-
nisationnelle. Cette réalité est couramment nommée par
l’expression désormais répandue « d’entreprise étendue ».
Le management des chaînes de l’offre, le partage de la pro-
priété intellectuelle, la co-conception dans les filières auto-
mobile et aéronautique en sont des exemples marquants.
e-procurement
Les e-procurement, soit les achats en ligne (achat
électronique, parfois appelé échange de four-
nisseurs) désigne les achats et ventes de fourni-
tures, de travaux et de services entre entreprises,
entreprises ou consommateurs ou entre gouvernements, via
Internet, ainsi que les systèmes d’information et de réseau,
tels que l’échange de données informatisé et la planification
des ressources de l’entreprise. La chaîne de valeur des achats
électroniques comprend la gestion des retraits, l’information
électronique, les appels d’offres électroniques, les enchères

électroniques, la gestion des fournisseurs, la gestion des
catalogues, l’intégration des commandes d’achat, le statut
des commandes, les avis d’expédition, la facturation électro-
nique, le paiement électronique et la gestion des contrats.
Evaluation des risques

Le but d’une évaluation des risques est d’identifier
les événements ou actions susceptibles de mena-
cer l’organisation ou l’activité et d’apprécier leur
exposition (impact et probabilité). Pour effectuer
une évaluation des risques, il est nécessaire d’identifier le
risque concerné, d’évaluer sa probabilité de l’occurrence,
ainsi que son impact potentiel sur le programme ou projet
concerné, dans le cas où celui-ci devrait se produire.
Externalisation
L’externalisation est une décision d’entreprise
consistant à confier à un tiers (par exemple, un
prestataire de services logistiques) la réalisation
d’activités précédemment assurées en interne.
Initialement, les chargeurs (entreprises industrielles ou com-
merciales) ont externalisé le transport, avant de confier pro-
gressivement des prestations logistiques à plus forte valeur
ajoutée.
Externalités
En économie, une externalité est le coût ou l’avan-
tage qui affecte une partie qui n’a pas choisi d’en-
gager ce coût ou cet avantage. Les externalités se
produisent souvent lorsque l’équilibre des prix
d’un produit ou d’un service ne peut pas refléter les coûts
et les avantages réels de ce produit ou de ce service. Les
externalités peuvent être positives ou négatives. Les gouver-
nements et les institutions prennent souvent des mesures

pour internaliser les externalités. Ainsi, les transactions à
prix du marché peuvent intégrer tous les avantages et coûts
associés aux transactions entre agents économiques. La ma-
nière la plus courante d’y parvenir consiste à imposer des
taxes aux producteurs de cette externalité, en l’occurrence
une pollution. Cela se fait généralement de la même manière
qu’un devis dans lequel aucune taxe n’est imposée, puis une
fois que l’externalité atteint un certain point, une taxe très
élevée est imposée. Cependant, comme les régulateurs ne
disposent pas toujours de toutes les informations sur l’exter-
nalité, il peut être difficile d’imposer le bon impôt. Une fois
que l’externalité est intériorisée par l’imposition d’une taxe,
l’équilibre concurrentiel est alors optimal. Par exemple, les
activités manufacturières responsables de la pollution de
l’air imposent des coûts de santé et de dépollution à l’en-
semble de la société, tandis que les voisins des individus qui
choisissent d’établir un système de protection contre le feu
peuvent bénéficier d’un risque réduit de propagation du feu
chez eux. Si des coûts externes existent, tels que la pollution,
le producteur peut choisir de produire davantage de produit
que ce qui serait produit si le producteur était tenu de payer
tous les coûts environnementaux associés. Parce que la res-
ponsabilité ou la conséquence d’une action auto-dirigée est
en partie en dehors de soi, un élément d’extériorisation est
impliqué. S’il existe des avantages externes, comme dans le
domaine de la sécurité publique, le produit peut être pro-
duit moins que si le producteur recevait le paiement des
avantages externes à des tiers. Aux fins de ces déclarations,
le coût global et les avantages pour la société sont définis
comme la somme de la valeur monétaire imputée des avan-
tages et des coûts pour toutes les parties concernées.
F
Flexibilité
L’exigence de flexibilité a pour but de développer
des actions susceptibles d’adapter rapidement
l’entreprise et son organisation à la demande et
plus généralement aux évolutions de l’environne-
ment (modification de la demande, nouveaux entrants, ini-
tiative d’un concurrent, nouvelle réglementation…). Dans le
domaine de la production, cette exigence se traduit notam-
ment par la capacité de l’entreprise à passer d’un type de pro-
duits à un autre, sans perte de temps, grâce à des méthodes
spécifiques qui facilitent le changement rapide d’outils par
l’opérateur lui-même et la mise en place de cellules ad hoc
(ateliers flexibles). Elle peut aussi revêtir d’autres aspects,
comme la mise en place d’organisations transversales (pour
améliorer la circulation des informations et la collaboration
entre les services), la constitution d’équipes autonomes ou
le développement de compétences internes (polyvalence /
polycompétences / multivalence) ou externes (externalisa-
tion / sous-traitance / intérim).
Flux poussés
L’approche en « flux poussés » correspond à un
mode de pilotage des flux qui consiste à partir
d’une prévision du marché (demande) par l’entre-
prise, à établir un plan de production permettant
d’y répondre. A partir de ce plan, les programmes directeurs
de production et d’approvisionnement sont définis, de ma-
nière à créer le stock minimum et à éviter les éventuelles
ruptures.
Flux synchrones
L’approche en « flux synchrones » correspond à
un mode de pilotage qui consiste à coordonner
l’approvisionnement des différents composants
en fonction de leur ordre d’utilisation au sein de la
chaîne de production. Ce modèle de gestion, utilisé notam-
ment dans l’industrie automobile, permet de livrer au der-
nier moment les quantités nécessaires aux différents postes
de travail.
Flux tendus
L’approche en « flux tendus » correspond à un
mode de pilotage, dans lequel les quantités pro-
duites correspondent au plus juste à la demande
du marché. La méthode en juste-à-temps est un
des modèles clés de pilotage en flux tendus.
Flux tirés
Un grand nombre d’entreprises se convertissent
aux flux tirés, en produisant en fonction de l’appel
du client (mouvement en aval), et non plus en flux
poussés à partir d’une production à l’avance com-
prenant la constitution de stocks. L’approche en « flux tirés »
est donc un mode de gestion qui consiste à déterminer les
quantités à produire, à partir de commandes fermes. Cette
méthode permet de satisfaire la demande de façon immé-
diate, en éliminant les coûts engendrés par l’existence de
stocks à tous les niveaux de la chaîne logistique.
G
Gestion mutualisée des approvisionnements (GMA)
La Gestion Mutualisée des Approvisionnements
est un mode de gestion des approvisionnements
dans lequel plusieurs industriels s’engagent à li-
vrer ensemble, à partir d’un même site logistique
(entrepôt ou plateforme), un ou plusieurs industriels ou dis-
tributeurs afin notamment d’optimiser les coûts de stockage
(réduction du nombre de lieux de stockage dans la chaîne
industrie distributeurs) et de transport (taux de remplissage
des véhicules et nombre de rotations). Les flux des indus-
triels sont généralement massifiés sur le site d’un prestataire
de service logistique qui prend en charge l’organisation des
tournées de livraison à destination du ou des distributeurs.
La GMA dans sa forme la plus aboutie consiste à réunir les
informations nécessaires à l’approvisionnement du distribu-
teur (stock, sorties de stock, manquants, en cours, etc.) pour
tous les produits (multi-industriels) dans un même système.
Le but est d’avoir une vision simple des besoins cumulés à
approvisionner vers le distributeur. La GMA doit permettre
grâce à une collaboration entre plusieurs fournisseurs de ré-
duire les coûts d’approvisionnement et les stocks des points
de vente de la grande distribution tout en assurant un meil-
leur taux de service aux clients. Le défi de la GMA est donc
d’assurer une fréquence de livraison plus élevée à un coût
moindre. Selon ECR France4, la mise en place de la GMA
pourrait assurer aux industriels concernés une économie de
l’ordre de 1 % de leur chiffre d’affaires. La gestion mutualisée
des approvisionnements peut également s’inscrire dans une
logique d’approvisionnement durable.
4 ECR France est l’organisme paritaire qui rassemble les décideurs des industriels
et distributeurs du secteur des produits de grande consommation, alimentaires
et non-alimentaires. Source : https://www.mutualisationlogistique.com/
Getlobalisation/mondialisation
non-alimentaires. Source : https://www.mutualisationlogistique.com/
La mondialisation est le processus d’interactions

et d’intégration entre les personnes, les entre-
prises et les gouvernements du monde entier.
Phénomène complexe et multiforme, la mon-
dialisation est considérée par certains comme une forme
d’expansion capitaliste qui implique l’intégration des éco-
nomies locales et nationales dans une économie de mar-
ché mondiale non réglementée. La mondialisation s’est ac-
crue en raison des progrès des technologies des transports
et des communications. L’augmentation des interactions
mondiales s’accompagne de la croissance du commerce
international, des idées et de la culture. La mondialisation
est avant tout un processus économique d’interaction et
d’intégration, associé à des aspects sociaux et culturels.
Cependant, les conflits et la diplomatie font également par-
tie de l’histoire de la mondialisation et de la mondialisation
moderne. Sur le plan économique, la mondialisation im-
plique des biens, des services, les ressources économiques
du capital, de la technologie et des données. En outre,
l’expansion des marchés mondiaux a libéralisé les activi-
tés économiques liées à l’échange de biens et de fonds. La
suppression des barrières commerciales transfrontalières
a rendu plus facile la formation de marchés mondiaux. La
locomotive à vapeur, les navires à vapeur, les moteurs à ré-
action et les porte-conteneurs font partie des avancées en
matière de transport tandis que la montée du télégraphe et
de ses descendants modernes, d’Internet et de la télépho-
nie mobile montrent le développement des infrastructures
de télécommunication. Toutes ces améliorations ont été
des facteurs majeurs de la mondialisation et ont engendré
une interdépendance accrue des activités économiques et
culturelles à travers le monde.
Green Supply Chain Management (GrSCM)

Elle est définie comme l’intégration de la pensée
environnementale dans la gestion de la chaîne
d’approvisionnement, y compris la conception du
produit, l’approvisionnement et la sélection des
matériaux, les processus de fabrication, la livraison du pro-
duit final à la gestion de la durée de vie du produit après sa
vie utile. GrSCM se concentre généralement sur les aspects
environnementaux et économiques des opérations et ne
répond pas aux préoccupations sociales, ce qui est l’un des
objectifs majeurs du développement durable (Voir SSCM).
GS1 France5
GS1 est l’organisation mondiale de standardi-
sation, neutre et à but non lucratif, créée par les
entreprises pour faciliter l’échange d’information
et le commerce. Avec plus de 44 000 entreprises
adhérentes en France, de toute taille et de tout secteur et
2 millions dans le monde, GS1 offre un véritable espace de
collaboration leur permettant de définir et d’adopter des
règles communes – des standards – qui profitent à tous.
Elles peuvent ainsi mieux vendre et digitaliser leurs produits,
automatiser leurs transactions, optimiser leur logistique et
améliorer la traçabilité des flux.
Avec les standards GS1, les entreprises identifient de façon
unique et internationale leurs produits, lieux, assets, tout au
long de leur cycle de vie, quel que soit le canal de vente.
C’est un langage commun qui fluidifie et sécurise le partage
d’information avec tous leurs partenaires et clients partout
dans le monde.
On a tous intérêt à parler le même langage.
5 https://www.gs1.fr/
5 https://www.gs1.fr/
I
Interface Homme Machine (IHM)
L’interface utilisateur (UI), dans le domaine de la
conception industrielle de l’interaction homme-
machine, est l’espace où se produisent les inte-
ractions entre l’homme et les machines. Le but de
cette interaction est de permettre un fonctionnement et un
contrôle efficaces de la machine du point de vue humain,
tandis que la machine renvoie simultanément des informa-
tions qui facilitent le processus de prise de décision des opé-
rateurs. Parmi les exemples de ce concept général d’inter-
face utilisateur figurent les aspects interactifs des systèmes
d’exploitation informatiques, des outils à main, des com-
mandes des opérateurs de machines lourdes et des com-
mandes de processus. Les considérations de conception
applicables lors de la création d’interfaces utilisateur sont
liées ou impliquent des disciplines telles que l’ergonomie
et la psychologie. Généralement, l’objectif de la conception
d’interface utilisateur est de produire une interface utilisa-
teur qui facilite, l’efficacité et la convivialité pour faire fonc-
tionner une machine de manière à obtenir le résultat sou-
haité. Cela signifie généralement que l’opérateur doit fournir
un minimum d’entrées pour obtenir le rendement souhaité
et que la machine minimise les sorties non souhaitées pour
l’homme. Les interfaces utilisateur sont composées d’une ou
de plusieurs couches, dont une interface homme-machine
(IHM). Des machines avec un matériel d’entrée physique tel
que des claviers, des souris, des consoles de jeu et un maté-
riel de sortie tel qu’un écran d’ordinateur, des haut-parleurs
et des imprimantes. Un périphérique qui implémente une
IHM est appelé un périphérique à interface humaine (HID).
Les autres termes pour les interfaces homme-machine sont
interface homme-machine (MMI) et lorsque la machine en
question est une interface ordinateur-homme. Des couches
d’interface utilisateur supplémentaires peuvent interagir

avec un ou plusieurs sens humains, notamment : interface
utilisateur tactile (touché), interface utilisateur visuelle (vue),
interface auditive (son), interface utilisateur olfactive (odeur),
interface utilisateur d’équilibre (équilibre) et interface gusta-
tive (goût).
Incertitude
En gestion du risque, l’incertitude est un risque qui
est par nature nouveau (phénomène émergent)
difficilement prévisible, non mesurable et non
contrôlable. Elle tient à l’ignorance de l’état qui se
réalise. De ce point de vue, un événement incertain est un
événement qui ne trouve pas, dans la série des observations
passées, d’équivalents.
Incoterms
Les incoterms sont des termes normalisés qui
servent à définir les droits et devoirs des acheteurs
et vendeurs participant à des échanges internatio-
naux et nationaux. Il s’agit donc de règles interna-
tionales (codes de bonne conduite / pratiques) applicables
aux pratiques du commerce international.
Indicateur
Un indicateur est un ensemble d’informations
choisies, associées à un phénomène, destinées
à en observer périodiquement les évolutions au
regard d’objectifs préalablement définis. Toujours
défini au moyen de règles et de conventions, il fournit une
interprétation empirique de la réalité. Généralement, les in-
dicateurs sont utilisés pour suivre l’évolution d’un système
dans le temps ou pour comparer plusieurs systèmes. Il en
découle deux caractéristiques essentielles : 1) un indicateur
doit être suivi de façon récurrente et dans le temps ; 2) il doit

être calculable et traité de manière identique dans l’étude
comparée de différents systèmes. Un indicateur peut être
présenté sous la forme d’une variable (nombre de clients,
chiffre d’affaires par client, montant total des dépenses) ou
d’une fonction de variables (par exemple, le rapport CA/sa-
laires). Le plus souvent quantitatifs, les indicateurs peuvent
aussi faire intervenir des variables qualitatives (par exemple,
le degré de satisfaction des clients). Dans cette perspective,
la construction et le calibrage des indicateurs de perfor-
mance constituent un préalable à tout pilotage d’activité.
Ingénierie concourante
L’ingénierie concourante est une approche multi-
métiers et globale qui intègre simultanément les
différentes phases de développement d’un pro-
duit, et la gestion de son processus. Elle se carac-
térise par les notions d’intégration et de simultanéité car
elle regroupe l’ingénierie intégrée (ensemble) et l’ingénierie
simultanée (en même temps). L’ingénierie concourante per-
met d’optimiser la démarche de conception de projets col-
laboratifs, en assurant une meilleure coordination entre les
parties prenantes du projet.
Innovation
L’innovation est le résultat de la mise en applica-
tion d’idées nouvelles et de recherches. Elle sup-
pose un apport nouveau par rapport à un existant,
qui se distingue de l’invention ou de la découverte
en ce sens qu’elle suppose un processus de mise en pra-
tique, aboutissant à des résultats concrets (performance) et
à une utilisation effective (exploitation). L’innovation engage
une recherche, une expérimentation et un apprentissage qui
entraînent l’apparition de compétences nouvelles et le déve-
loppement de capacités à imaginer et réaliser de nouvelles
logiques de conception, de production et de consomma-

tion. Il existe différents types d’innovations : l’innovation de
produit (ou de service), les innovations de procédés (nou-
velles méthodes de production, de gestion, de distribution),
les innovations relatives à l’organisation du travail (nouvelle
organisation des activités, nouveaux modes d’organisa-
tion) et l’innovation marketing (nouveau concept, nouveaux
usages).
Innovation conjointe
L’innovation conjointe est une stratégie de créa-
tion commune entre deux ou plusieurs entreprises
concurrentes ou complémentaires, fondée sur la
combinaison de ressources spécifiques, en vue de
créer des capacités nouvelles qui n’existent pas encore sur
le marché.
Innovation disruptive
L’innovation disruptive ou radicale est une innova-
tion fondée sur des stratégies de rupture, visant à
modifier les règles du jeu concurrentiel, par oppo-
sition au modèle d’innovation incrémentale (amé-
lioration continue et progressive), dont le but est d’améliorer
et d’optimiser l’existant.
Innovation produit / service

Les innovations de produit ou de service sont sou-
vent issues de la demande du marché qui va « ti-
rer le produit » (innovation pull) ou de l’évolution
d’une technologie qui va « pousser » à innover
(innovation push).
Intégration fonctionnelle
L’intégration fonctionnelle vise à établir un effort
d’unité, de convergence entre les différents sous-
systèmes de l’organisation (divisions, unités, fonc-
tions, services), en vue de maintenir un minimum
de cohésion globale et d’accomplir les objectifs généraux
de l’entreprise. En effet, chaque unité en dépit d’objectifs
propres, doit continuer à collaborer, pour accompagner le
développement stratégique de l’entreprise (introduction de
nouveaux produits, gestion des approvisionnements, dé-
marche qualité). Les travaux sur la contingence structurelle
suggèrent différents moyens pour réaliser une telle intégra-
tion : la hiérarchie, des règles formelles, des services de liai-
son, des comités ou encore l’instauration de liens person-
nels directs entre responsables.
Intelligence artificielle
L’intelligence artificielle est une approche scienti-
fique qui vise à rechercher des méthodes de réso-
lution de problèmes à forte complexité, de nature
logique ou algorithmique. Historiquement, elle
trouve ses origines dans les travaux de Turing (1950) qui s’in-
terroge sur la capacité des machines à « penser » (Computing
machinery and intelligence). Dans le langage courant, elle
désigne les dispositifs destinés à copier ou remplacer l’être
humain dans différentes tâches ou fonctions. Le développe-
ment des NBIC (nanotehnologies, biotechnologies, informa-
tique, cognitivisme) porté par l’IA et la robotique ont permis
la réalisation de programmes informatiques venant mettre
à mal les capacités cognitives emblématiques de l’homme,
comme cela a pu être le cas dans le domaine médical ou
dans celui des jeux intelligents avec la suprématie de l’homo
artificialis dans les jeux d’échecs ou le jeu de Go (jeu de stra-
tégie combinatoire, originaire de Chine).
Intermodalité
L’intermodalité est l’utilisation ininterrompue
de différents modes de transport (voiture, bicy-
clette, bus, train, tram, avion, navette fluviale ou
maritime) au cours d’un même déplacement. Elle
diffère de la pluri-modalité, définie par l’existence
d’un choix entre au moins deux modes de transport pour
effectuer un déplacement. Elle se distingue également de
la multi-modalité où le cheminement du voyageur n’est ni
organisé ni balisé par les opérateurs, et où l’interconnexion
n’est alors pas garantie.
Internet of things (IoT)

Au sens le plus large, le terme IoT englobe tout
ce qui est connecté à Internet, mais il est de
plus en plus utilisé pour définir des objets qui se
« parlent » les uns aux autres (objets intercon-
nectés). L’Internet des objets est constitué de dispositifs,
allant des simples capteurs à des objets mobiles intelligents,
connectés entre eux. En combinant ces objets connectés
avec les systèmes automatisés, reliés à un mode de visuali-
sation des informations, embarqué (directement sur l’objet)
ou distant (via un tableau de bord affiché sur écran), il est
alors possible de rassembler des informations, de les ana-
lyser et de créer une action pour aider ou assister une per-
sonne (prendre des décisions) ou favoriser l’apprentissage
(acquérir les bonnes connaissances).
ISO
L’acronyme ISO signifie Organisation internatio-
nale de normalisation. L’ISO établit des documents
qui définissent des exigences, des spécifications,
des lignes directrices ou des caractéristiques à uti-
liser systématiquement pour assurer l’aptitude à l’emploi des
matériaux, produits, processus et services. 22 732 normes

internationales ont été publiées. Une dizaine de normes
concernent le supply chain management en France.
J
Juste-à-temps
Produire la quantité exacte de produits deman-
dés et la livrer au moment voulu, tel est l’objectif
poursuivi par la méthode du juste-à-temps, mise
au point dès 1938 par le japonais Kiichiro Toyoda,
fondateur de Toyota. Elle vise ainsi à réduire au minimum,
le volume des stocks intermédiaires et le coût du capital
immobilisé, en adaptant leur niveau au plus juste en fonc-
tion du rythme de production de l’usine. Selon ce principe,
chaque étape du processus de fabrication est approvision-
née en pièces au moment précis où elle en a besoin, « juste
à temps » pour assembler ce qui doit être réalisé, livré et ven-
du. Si des composants font défaut à un stade quelconque
de la fabrication, on ne fait pas appel ici aux stocks (qui,
par définition, n’existent pas), mais on les prend au poste
de travail précédent. Et on ajuste ainsi en permanence le
flux. L’intérêt majeur de cette méthode réside dans l’abais-
sement des coûts de stockage. Cette méthode présente le
risque de ne pas pouvoir répondre à une demande soudaine
par manque de pièces. Le juste-à-temps consiste dès lors à
maintenir un difficile équilibre entre le « trop » et le « pas
assez » de stock.
K
K aizen
Le « Kaizen » est la fusion des deux mots japonais
kai et zen qui signifient respectivement « change-
ment » et « meilleur » et qui consiste à proposer
une méthode de gestion de la qualité. C’est une
méthode japonaise visant à encourager à chaque niveau
(implication de tous les acteurs) et en douceur, les petites
améliorations quotidiennes (amélioration en continu), sans
gros investissements, par opposition à l’approche occiden-
tale qui fonctionne davantage par grandes avancées sou-
vent coûteuses et peu concertées. Le Kaizen peut concerner
différents aspects de l’entreprise, allant de la simplification
des flux à l’amélioration des délais, des compétences, des
modes d’organisation ou encore des conditions de travail.
K anban
La méthodologie Kanban est issue de l’industrie
automobile au Japon. Elle se base sur l’approche
Lean, c’est-à-dire sur l’amélioration continue des
processus de production, afin de permettre une
gestion de la production sans gaspillage. Kanban signifie
« étiquette, carte, ticket, enseigne ». Il contient généralement
les informations suivantes : le nom et le numéro de la pièce,
la quantité prise égale à la capacité du conteneur, l’adresse
ou les références du poste amont, l’adresse ou les références
du poste aval. Les objectifs de cette méthode peuvent être
résumés ainsi : décentralisation de la prise de décision (afin
d’améliorer le niveau de gestion de l’atelier), minimisation
des fluctuations du stock de fabrication (en vue d’améliorer
la gestion et tendre vers le stock zéro), régulation des fluctua-
tions de la demande ou du volume de production d’un poste
de travail amont (afin d’éviter la transmission et l’amplifica-

tion des fluctuations), réduction des délais administratifs…
Key Performance Indicator (KPI)

Un indicateur de performance clé (KPI) est une
valeur mesurable qui démontre l’efficacité avec la-
quelle une entreprise atteint ses objectifs commer-
ciaux clés. Les organisations utilisent les KPI pour
évaluer leur capacité à atteindre les objectifs. Ils démontrent
l’efficacité avec laquelle une entreprise atteint ses objectifs
clés et peuvent couvrir plusieurs secteurs, différents services
ou tâches. Les indicateurs de performance clés sont évalués
sur une période donnée et sont comparés aux indicateurs de
performance antérieurs ou aux normes acceptables.
L
Leverage Buy Out (LBO)
On entend par « LBO » (Leverage Buy Out), une
opération financière qui permet à des investis-
seurs de racheter une entreprise avec peu de capi-
tal et beaucoup d’emprunt (le remboursement est
assuré par la capacité bénéficiaire de la société). Sa forme
la plus fréquente est la reprise d’une société par le person-
nel, des cadres le plus souvent : il est alors appelé LMBO
(Leverage Management Buy Out). Le principe d’un LBO est
assez simple. Les repreneurs créent une holding, dite société
de reprise, qui, après s’être endettée, acquiert le contrôle de
la société cible. Pour cela, elle est dotée d’un capital égal au
solde du prix à payer. La charge de l’emprunt contracté par
la holding sera assurée par les dividendes versés par la so-
ciété cible. Trois types de leviers peuvent être mis en œuvre :
financier, fiscal ou juridique.
Leader
Un leader est une personne cooptée par le groupe
auquel elle appartient (équipe, groupe de travail)
et tire son pouvoir informel de sa relation avec les
autres membres de l’équipe. La légitimité du leader
ne relève pas d’un statut conféré par la hiérarchie (contraire-
ment à celle du manager). Elle dépend essentiellement du
contexte et de ses qualités intrinsèques (ouverture, écoute,
empathie, sens de la persuasion, aptitude communicative),
et s’opère sur une période limitée. Sa légitimité est donc
indissociable des compétences du groupe et du contexte
auquel il est confronté.
Leadtime
Le leadtime désigne le temps de traversée d’un
processus ou d’une chaîne de valeur. C’est un des
éléments de la mesure de la performance de la
supply chain. S’y ajoutent la fiabilité des livraisons,
la réactivité, la réduction des coûts, la conformité aux spéci-
fications, l’amélioration des processus et le time to market
(autrement dit le délai de mise sur le marché de nouveaux
produits).
Lean management
Le lean management qualifie donc un ensemble
de pratiques très fortement inspirées par le Toyota
Production System (TPS). Ces pratiques reposent
sur deux concepts principaux : le juste-à-temps
(JAT) et l’autonomisation. Le JAT consiste à organiser son
entreprise de telle sorte qu’elle puisse livrer exactement et au
bon moment la quantité de biens souhaités par ses clients.
L’autonomisation regroupe un ensemble de procédures
précises dont le but est d’inciter l’ensemble des employés
d’une entreprise à améliorer ex ante la qualité des produits
et des services vendus plutôt que d’éliminer ex post les re-

bus. L’ensemble des procédures qui leur sont associées ont
pour objectif de réduire les gaspillages dans l’entreprise.
Généralement, sept types de gaspillages sont répertoriés :
les surproductions, les temps d’attente, les transports ou
manutentions inutiles, les usinages inutiles, les stocks, les
mouvements inutiles et les productions défectueuses.
Lean production
Né au Japon, le concept de lean-production est
inséparable de la notion de juste-à-temps. Il vise
à « produire maigre », c’est-à-dire à éliminer tous
les gaspillages dans les processus de fabrication,
la gestion des stocks, les procédures de contrôle, les tâches
administratives. Il entend également supprimer les activités
qui ne génèrent pas de valeur ajoutée. « Lean » renvoie donc
à une utilisation minutieuse et économe des ressources. Son
objectif est donc d’accroître la productivité et le niveau de
qualité. Mais l’entreprise qui entame cette cure d’amaigris-
sement ne doit pas se contenter de faire la chasse aux petits
gaspillages. Elle doit aussi s’attaquer aux faiblesses fonda-
mentales de ses méthodes de travail, génératrices de coûts
cachés importants, de cycles opérationnels trop longs, de
qualité insuffisante et de conflits internes. Il ne s’agit pas
seulement de supprimer les stocks et de rechercher la flui-
dité du processus de production ; il faut aussi mettre en
œuvre une politique d’amélioration continue, raccourcir son
organigramme, favoriser l’autonomie des individus et des
équipes, concentrer les investissements sur les activités à
valeur ajoutée.
Lean supply chain management

Lean, au sens de maigre, est le terme utilisé pour
décrire la démarche de recherche de la perfor-
mance (qualité, coût, délai) par l’amélioration
continue (Kaizen) et l’élimination des gaspillages (muda). Il

trouve ses sources au Japon dans le Toyota Production System
(TPS). Sous le terme de Lean Supply Chain Management,
se retrouvent 22 différentes pratiques (identifiées par la re-
cherche) :
• Kanban ou System Pull ;
• relation étroite entre le client, le fournisseur et les parties
concernées ;
• ordonnancement nivelé ou heijunka ;
• réapprovisionnement efficace et continu ;
• évaluation de la rétroaction bidirectionnelle ;
• équipe de gestion de la chaîne de valeur ;
• méthodologie gagnant-gagnant en résolution de pro-
blèmes ;
• analyse de la chaîne de valeur ou mappage du flux de
valeur ;
• Keiretsu (les fournisseurs jouent un rôle stratégique dans
la coordination des efforts de leurs propres fournisseurs) ;
• Kyoryokukai (association de fournisseurs qui améliore la
communication latérale entre les fournisseurs et consti-
tue un rempart supplémentaire contre l’opportunisme
des clients) ;
• stratégie d’intervention (le client est capable d’intervenir
de manière coopérative dans les activités commerciales
du fournisseur et d’apporter un changement positif) ;
• systèmes de manutention ;
• procédures de travail normalisées pour assurer la qualité ;
• étude de marché ouverte et approfondie menée conjoin-
tement (compréhension commune des besoins des utili-
sateurs finaux afin que tous les acteurs puissent travailler
à apporter de la valeur client) ;
• négociation à livre ouvert ;
• planification des véhicules entrants ;
•• planification
Hoshin Kanrides véhicules entrants
(déploiement ;
de la politique et dévelop-
pement d’une stratégie pour la chaîne d’approvisionne-
ment) ;
• développement des KPI de la chaîne d’approvisionne-
ment ;
• transport sortant ;
• mise en place de centres de distribution ;
• stock en consignation ;
• conception de l’emballage fonctionnel.
Leasing
Le leasing (ou crédit-bail) est un moyen de finan-
cer l’acquisition d’un matériel. L’acquéreur n’est
pas propriétaire de cet investissement. Pendant
la durée du crédit-bail, l’entreprise va payer des
« loyers ». Ces loyers sont déterminés de sorte que la valeur
nette du matériel soit proche de la valeur nette fiscale lors de
la levée d’option d’achat (LOA).
Légitimité
La notion de légitimité fait référence à une autorité
qui est acceptée, reconnue et justifiée. « Acceptée »
entend désigner l’idée que cette autorité et l’indi-
vidu qui la porte sont admis au sein d’un groupe.
Cela traduit l’idée d’insertion naturelle au sein d’une majorité
(au sens de S. Moscovici, 1976) et celle du respect par l’indi-
vidu des normes de la majorité. Plus précisément, la notion
d’acceptation s’entend dans le sens d’une non marginalisa-
tion de l’individu vis-à-vis de cette majorité. « Reconnue »
correspond à un degré supérieur pour l’individu. En effet, au
sein de ce groupe, la reconnaissance signifie que l’individu
a une place, un rôle, une fonction claire admise par tous.
Cette position peut avoir valeur de référence dans certains
domaines (comme la répartition des tâches entre les diffé-
domaines (comme la répartition des tâches entre les diffé-

rents membres du groupe). « Justifiée » signifie que l’indivi-
du ayant une position au sein de ce groupe se doit de concré-
tiser ces éléments de perception et de position en des actes
clairs. Pour avoir une légitimité particulière, l’acteur va devoir
mettre à certains moments ses croyances, son système per-
sonnel de pensée à l’épreuve des normes en vigueur et plus
généralement de la majorité. Il devra argumenter, prouver la
justesse et la pertinence de ce qu’il propose vis-à-vis de ce
qui existe déjà. Comme le souligne A. MacIntyre (1988), on
ne justifie que ce qui ne va pas de soi. L’étude des légitimités
existant au sein d’une entreprise permet donc d’apprécier la
répartition de l’autorité, les modes d’influence et de domina-
tion au sein d’une organisation.
Légitimité rationnelle-légale
La légitimité rationnelle-légale est une autorité qui
n’est pas liée aux qualités d’une personne mais
à sa fonction. L’autorité est ici définie par des lo-
giques organisationnelles (lois, règlements, sta-
tuts, contrats, conventions, mandats, organigramme, pro-
cédures, qualifications, systèmes d’organisation) qui vont
diriger le comportement des individus dans l’organisation,
en référence à une croyance à l’égard d’une « compétence
positive » fondée sur des règles établies rationnellement. La
légitimité rationnelle-légale fonctionne par conséquent dans
le cadre d’un système de pouvoir formel, en faisant référence
à un droit abstrait et impersonnel issu de la fonction occupée
par l’individu dans l’organisation. Elle s’accompagne souvent
d’un pouvoir de récompense et de sanction, permettant au
dirigeant d’allouer ou de limiter des ressources (rémunéra-
tion, primes, gratifications…) en fonction du travail réalisé
par les différents membres du groupe. Pour Max Weber, ce
type d’autorité et de légitimité caractérise les organisations
bureaucratiques, où les moyens, rôles et buts sont définis à
l’avance dans le cadre de relations hiérarchiques et de procé-
dures formelles.
Légitimité traditionnelle
La légitimité traditionnelle est une autorité fondée
sur « un statut particulier » de l’acteur qui n’est
pas basé sur la maîtrise d’une compétence (exper-
tise) ou sur un rôle organisationnel défini (fonc-
tion occupée), mais qui lui est conférée par l’histoire et la
tradition en référence à un « droit coutumier ». Enracinée
dans les usages ou les coutumes, cette forme d’autorité peut
contribuer à perpétuer des relations inégalitaires entre les
individus, en favorisant des monarchies héréditaires ou des
logiques de corps et d’appartenance à une même classe au
sein des organisations. Une telle situation peut ainsi empê-
cher toute forme de renouvellement des équipes dirigeantes
et l’apport de nouvelles compétences extérieures à l’organi-
sation.
Ligne hiérarchique
La ligne hiérarchique est la ligne d’autorité au sein
d’une organisation, qui comprend les différents
niveaux hiérarchiques de l’entreprise, de l’enca-
drement supérieur (cadres dirigeants) à l’encadre-
ment de premier niveau (agents de maîtrise).
Lobbying
Le lobbying est une activité visant à faire pres-
sion sur les comportements de certains acteurs
décideurs (pouvoirs publics, institutionnels, entre-
prises), afin d’influencer directement ou indirecte-
ment sur les processus de décision et de protéger ainsi ses
intérêts.
Logiciel
Un logiciel (en anglais : software) est un ensemble
de programmes, procédés et règles, et éventuel-
lement de documentation, relatifs au fonctionne-
ment d’un ensemble de traitement de données.
Logistique
La logistique, est une compétence transversale du
management d’entreprise (logistique d’approvi-
sionnement, de production, de distribution…) qui
vise à améliorer les performances et la réactivité
des organisations à partir de la maîtrise de la circulation des
flux et des services : flux physiques des marchandises, flux
d’informations associées, flux financiers.
La logistique fait référence au processus global de mana-
gement des méthodes pour acquérir des ressources, les
stocker et les transporter vers leur destination finale. La ges-
tion de la logistique consiste à identifier les distributeurs et
fournisseurs potentiels et à déterminer leur efficacité et leur
accessibilité. Les gestionnaires de la logistique sont appelés
logisticiens. Le terme « logistique » était à l’origine un terme
militaire utilisé pour désigner la manière dont le personnel
militaire obtenait, stockait et transportait le matériel et les
fournitures. Le terme est maintenant largement utilisé dans
le secteur des entreprises, en particulier par les entreprises
du secteur manufacturier, pour désigner la manière dont les
ressources sont manipulées et déplacées le long de la chaîne
d’approvisionnement. En termes simples, le but de la ges-
tion logistique est d’avoir la bonne quantité de ressources ou
d’intrants au bon moment, de les acheminer au bon endroit,
dans les conditions appropriées et de les livrer au bon client
interne ou externe.
Loi de Pareto
La loi de Pareto est une méthode de classifica-
tion (classification ABC ou classification 20/80)
des produits en stocks qui permet de distinguer
les produits à forte valeur, pour lesquels un contrôle strict
sera mis en place, des produits à moindre valeur dont le
contrôle sera plus souple. Appliquée au marketing, la loi des
80/20 signifie notamment qu’une minorité de consomma-
teurs (20 %) sera acheteur de la majorité de biens et services
particuliers (80 %) ou encore que 80 % du chiffre d’affaires
seront réalisés avec seulement 20 % des produits.
M
Maintenance
La maintenance est l’ensemble des actions, ten-
dant à prévenir ou à corriger les dégradations d’un
matériel afin de maintenir ou de rétablir son bon
fonctionnement.
Maître d’œuvre
Dans la conception et le développement des sys-
tèmes d’information, le maître d’œuvre est le
responsable de la réalisation. Il s’engage sur des
objectifs de coûts, de qualité, de délais. Il assure le
choix, la coordination, la mise en œuvre effective des diffé-
rents moyens. Selon les cas, le maître d’œuvre peut être un
chef de projet (interne à l’entreprise) ou une société presta-
taire de services. Dans le cadre de la conduite d’un projet,
le maître d’œuvre est celui qui organise la réalisation et la
conçoit techniquement, coordonne la réalisation, contrôle le
résultat, prépare l’exploitation.
Maître d’ouvrage
Le maître d’ouvrage est un client (personne ou
entreprise) qui décide de confier la réalisation d’un
projet informatique à un maître d’œuvre. Le maître
d’ouvrage doit définir ses besoins à travers un ca-
hier des charges. Le respect de ce cahier des charges est
de la responsabilité du maître d’œuvre. Dans le cadre de la
conduite d’un projet, le maître d’ouvrage est celui qui spéci-
fie les besoins, choisit et lance les moyens, suit la réalisation,
réceptionne, assure l’exploitation.
Management
Le management est l’art de conduire, diriger, moti-
ver et contrôler les membres d’une organisation,
en établissant des liens entre les différents acteurs
du système dans un souci de cohérence et d’effi-
cacité. Le style de management peut varier selon le profil des
dirigeants, la nature de l’environnement (nature du secteur,
intensité concurrentielle, cycle de vie des activités, poids des
technologies…) et la taille des entreprises.
Management d’interface
Le management d’interface consiste à travers la
formation d’équipes ad hoc, à faciliter les interac-
tions entre les différentes composantes d’une or-
ganisation, en vue de limiter les risques de conflits
(d’objectifs, d’intérêts) et d’éviter ainsi des incompréhen-
sions entre les différents membres de l’organisation.
Management de la qualité
La compétitivité des chaînes d’approvisionnement
est déterminée par la qualité du service à la clien-
tèle, dont les deux facteurs décisifs sont la coordi-
nation et l’intégration. L’organisation et la mise en œuvre des

membres de la chaîne d’approvisionnement doivent être ef-
fectuées de manière à ce que les membres de la chaîne d’ap-
provisionnement puissent réaliser simultanément des éco-
nomies d’échelle (réduction rentable de grandes distances
géographiques) et des économies de choix (offre de services
sur mesure). En raison de l’accélération du développement
technologique, les facteurs liés au facteur temps ont pris de
l’importance et les grandes entreprises ont commencé à se
différencier de leurs concurrents sur la base des coûts et de
la qualité. La qualité d’un service sera jugée par le processus
de fourniture de ce service ainsi que par la qualité de tous les
biens matériels impliqués.
Il est ainsi plus difficile de mesurer la qualité de la presta-
tion de services que la qualité des produits manufacturés.
En réalité, la plupart des systèmes d’exploitation produisent
un mélange de biens et de services. La plupart des biens
comporte un élément de service de support (par exemple,
une installation de maintenance), appelé service de facili-
tation, tandis que de nombreux services auront des biens
de support (par exemple, un rapport de conseil de gestion),
appelé bien de facilitation. Les conditions du marché sont
passées d’une ère de production en masse mettant l’accent
sur la production à volume élevé et à faible coût à un envi-
ronnement exigeant des performances telles que la qualité,
la rapidité de livraison ou les coûts.
La qualité peut être mesurée à l’aide du modèle de « coût
de la qualité », dans lequel les coûts sont classés en deux
catégories : le coût de la qualité (le coût de l’assurance qua-
lité) ou le coût des produits de mauvaise qualité (le coût de
la non-conformité aux spécifications). Les avantages d’une
bonne qualité sur la compétitivité incluent une fiabilité ac-
crue, des coûts réduits et un meilleur service client.
Management des compétences

Le management des compétences consiste à ré-
pertorier et analyser les savoirs et savoir-faire de
l’entreprise ainsi que ses comportements et pra-
tiques, en vue d’optimiser l’efficacité individuelle
et collective des équipes et de l’organisation en général, via
une augmentation de la productivité et une valorisation des
ressources de la firme.
Management des connaissances

Le management des connaissances (en anglais
Knowledge Management) est l’ensemble des mé-
thodes et des techniques permettant de percevoir,
d’identifier, d’analyser, d’organiser, de mémoriser,
et de partager des connaissances (compétences métier, sa-
voirs, savoir-faire) des membres de l’organisation, à l’inté-
rieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Selon cette démarche,
les acteurs de l’organisation ne doivent pas se limiter à la
gestion d’informations brutes, mais doivent s’attacher à
interpréter, structurer, capitaliser, et partager des connais-
sances dans un souci de performance et d’efficacité accrues.
Management interculturel
On entend par management interculturel, un
mode de management qui reconnaît et prend en
compte les spécificités culturelles et tente, par des
actions organisationnelles (dispositifs) et relation-
nelles (systèmes d’interactions), à les insérer dans l’exercice
des fonctions de l’entreprise, en vue d’en améliorer sa per-
formance. Le management interculturel vise par conséquent
à mettre en place des moyens d’actions qui permettent de
dépasser les différences entre cultures, facteurs d’obstacles
aux échanges et à la communication, en vue de les exploiter
et valoriser, pour créer un nouvel espace d’interactions fon-
dés sur de nouveaux codes culturels.
dés sur de nouveaux codes culturels.

Management intermédiaire
Le management intermédiaire est une catégorie
de managers ayant un niveau de responsabilité et
de gestion dans une entreprise, et qui est compo-
sée de cadres supérieurs ou d’agents de contrôle
et de maîtrise, ayant en charge le fonctionnement opération-
nel de l’organisation et l’établissement de reporting envers
le comité de direction. Ce type de managers se trouvent par
conséquent à mi-chemin entre le cadre supérieur et l’opéra-
tionnel, et se trouve en contact permanent avec le terrain, et
en étroite relation avec la ligne hiérarchique et la direction
générale.
Management logistique
Le management logistique peut se définir comme
le pilotage et la gestion des processus de circula-
tion des flux physiques de marchandise par les flux
d’informations associées. Il se déploie aujourd’hui
au sein d’une entreprise et, de plus en plus, génère des coo-
pérations non exclusivement logistiques mais inter-organi-
sationnelles, impliquant une entreprise, ses fournisseurs et
ses clients et cela, à une échelle géographique de plus en
plus internationale. Le management logistique ou « Supply
Chain Management » poursuit un triple objectif de maîtrise
des coûts, d’amélioration des niveaux de service rendu et de
création de valeur.
Management participatif
Le management participatif est un mode de mana-
gement qui favorise la participation des salariés et
collaborateurs de l’entreprise aux décisions, en les
associant à la définition et à la mise en œuvre des
objectifs les concernant. Par cette approche, le management
proposé contribue à renforcer la motivation des équipes,
les liens de coopération, les taux de fidélisation et d’adhé-

sion aux objectifs pour l’ensemble des salariés. Il permet,
de plus, à l’entreprise d’améliorer sa performance, grâce à
une meilleure utilisation des potentiels humains. Le mana-
gement participatif se traduit par l’intégration d’outils dans
l’entreprise, comme les cercles de qualité, les boîtes à idées,
l’aménagement du lieu de travail (open space, organisation
en mode projet), des défis périodiques, pour accroître l’initia-
tive et permettre une plus grande mobilisation des équipes.
Management stratégique
Il s’agit de réintégrer la stratégie dans la gestion
d’un contexte organisationnel complexe et de gé-
rer les interactions entre stratégie, structure et ma-
nagement (associer décision stratégique et mise
en œuvre).
Management technologique
Le management technologique se présente
comme la combinaison des disciplines scienti-
fiques, industrielles et managériales, en vue de
développer et de mettre en œuvre les capacités
technologiques nécessaires à la conception et à la réalisation
des objectifs de l’entreprise. Le management technologique
relie les facteurs technologiques avec l’ensemble de la poli-
tique de l’entreprise.
Manager
Le manager est un acteur de l’organisation dispo-
sant d’un pouvoir formel obtenu par la voie hié-
rarchique, lui conférant une légitimité rationnelle-
légale au sein de la structure. Son pouvoir formel
trouve son assise dans une délégation issue de la hiérarchie
(délégation verticale) à laquelle il s’agit de rendre compte et
de défendre les intérêts. Son pouvoir est donc le résultat de la

structure sociale de l’entreprise et des inégalités statutaires
qu’elle engendre autour de relations de type asymétrique. La
légitimité du manager est indépendante des variations du
contexte. Son rapport avec ses collaborateurs est invariant,
le temps de sa fonction (durée du poste). Il tire, de son statut
hiérarchique, la légitimité de proposer et de mettre en œuvre
des modifications des routines de fonctionnement (règles,
procédures, méthodes) de son unité d’appartenance. Le
manager assume trois fonctions principales : une fonction
de décision, une fonction d’organisation, en organisant et
gérant le processus de travail à réaliser (planification, coor-
dination, gestion des opérations, contrôle), et une fonction
de régulation en invitant les acteurs en présence à réduire
les tensions (gestion des conflits) et à trouver des solutions
acceptables pour tous (recherche de stabilité).
Mandat
Le mandat est un acte (de préférence écrit) par
lequel une personne physique ou morale, le man-
dant (ordonnateur) donne à une autre personne, le
mandataire (exécutant) un pouvoir de représenta-
tion pour agir en son nom et pour son compte. La personne
mandatée va ainsi pouvoir réaliser des actes (en principe
juridiques) au nom et pour le compte du mandant. Ce man-
dat peut être fait à titre gracieux ou onéreux. Le mandant
est donc celui qui se fait représenter par un mandataire, en
lui déléguant certains pouvoirs (représentation, négociation,
conclusion d’accord …). Au contraire, le mandataire est la
personne qui reçoit, d’un mandant, le mandat de faire un ou
des actes juridiques en son nom et pour son compte.
Manufacturing
Le manufacturing est le processus ou l’activité de
production de biens en grand nombre dans des
usines. Le manufacturing utilise généralement une configu-

ration homme-machine avec division du travail. C’est le pro-
cessus de conversion des pièces, composants et matières
premières en produits finis. Les produits finis répondent aux
spécifications ou aux attentes des consommateurs.
Marketing
Le rôle du marketing est de créer de la valeur pour
le client afin de créer de la valeur pour l’entreprise.
Le marketing est la stratégie d’adaptation des
organisations à des marchés concurrentiels pour
influencer en leur faveur le comportement des publics dont
elles dépendent, par une offre dont la valeur perçue est dura-
blement supérieure à celle des concurrents. Dans le secteur
marchand, le rôle du marketing est de créer de la valeur éco-
nomique pour l’entreprise en créant de la valeur perçue par
les clients.
Marques
Une marque est un signe susceptible de représen-
tation graphique servant à distinguer les produits
ou services d’une personne physique ou morale.
Il peut s’agir d’un nom, simple ou composé, géo-
graphique ou non, d’un patronyme, d’un pseudonyme, d’un
nom utilisé en extension, de chiffres, de sigles, d’une cou-
leur. Une marque peut également comprendre des signes
sonores tels que des sons ou des phrases musicales, ainsi
que des signes figuratifs tels que des dessins, étiquettes,
cachets, lisières, reliefs, hologrammes, logos, images de
synthèse… Véritable droit de propriété, la marque est un
actif incorporel au même titre qu’un modèle, une licence ou
un brevet. Elle représente un précieux capital (equity) que
l’entreprise doit faire fructifier en permanence, la marque
joue un rôle stratégique et peut faire l’objet d’une cession ou
d’un droit d’utilisation sous licence. On parlera de stratégie
de marque (brand strategy) pour décrire une stratégie marke-

ting fondée sur l’utilisation et la mise en valeur de la marque.
Mass-customization
La customisation de masse est un processus in-
dustriel qui utilise des technologies et procédés
de management pour produire une multitude de
variétés de produits à travers une stratégie de per-
sonnalisation, afin de répondre rapidement à la demande
des consommateurs. Les entreprises utilisent des configu-
rations alternatives pour créer des produits personnalisés,
sur mesure, normalisés ou aux points de vente. Il s’agit
d’un mécanisme applicable à la plupart des entreprises, à
condition qu’il soit correctement compris et déployé. La cus-
tomisation de masse vise donc à aligner une organisation
sur les besoins de ses clients, y compris des coûts raison-
nables. Pour répondre à ces exigences, plusieurs catalyseurs
peuvent être répertoriés en tant que méthodologies et tech-
niques permettant aux industries de produire des produits
sur mesure, par exemple : lean et agilité, élicitation d’ordre,
report de conception, plateforme de produit de conception,
coordination de la supply chain, points de découplage, les
technologies de fabrication telles que les systèmes de fabri-
cation flexibles et les technologies de l’information telles que
le cloud computing. La modularité est un facteur majeur de la
customisation de masse.
Matrices de portefeuille d’activités

Les matrices d’analyse stratégique sont un outil de
diagnostic qui permet une analyse globale et simul-
tanée de l’ensemble des activités d’une entreprise.
Elles ont en commun de viser une représentation
synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises
diversifiées. Elles positionnent les activités stratégiques sur
deux dimensions, en général l’attrait de l’activité et les atouts
dont dispose l’entreprise par rapport à ses concurrents.

Apparues aux débuts des années soixante-dix, elles ont été
à l’origine d’un développement considérable de la réflexion
stratégique dans les grandes entreprises, sous l’impulsion
de grands cabinets de conseil (BCG, ADL et McKinsey) et
appliquées à l’origine dans des entreprises très diversifiées
comme General Electric ou Shell. Ces matrices sont cha-
cune fondées sur une segmentation en métiers autour d’un
concept identique mais dont la dénomination diffère : seg-
ment stratégique (Boston Consulting Group), centre de stra-
tégie (Arthur D. Little), Strategic Business Unit (McKinsey).
Une évaluation de chaque segment stratégique est réalisée
sur deux dimensions clés (attrait économique du segment et
position concurrentielle de l’entreprise sur ce segment), ainsi
que la proposition de choix stratégiques de développement,
avec des logiques de maintien ou d’abandon en fonction de
la position du segment dans la matrice.
Mécénat
Le mécénat est l’action par laquelle une entreprise
apporte son soutien notamment financier à une
action ou à un organisme culturel, humanitaire ou
social. S’il est couramment pratiqué aux États-Unis
depuis de très nombreuses années, son succès en France
date du milieu des années quatre-vingt. Il s’est d’abord impo-
sé auprès des grandes entreprises, avant de séduire les PME.
Le mécénat d’entreprise est avant tout un acte de commu-
nication, externe et interne. Il permet de créer des relations
de proximité et de sympathie entre l’entreprise et ses publics
(clients, fournisseurs, actionnaires, élus locaux), de renforcer
sa notoriété, de souder le personnel autour de causes justes.
Les opérations de mécénat sont souvent désintéressées et
amicales. Elles ont également pour but d’associer l’entre-
prise à certaines valeurs morales (solidarité, protection de
la nature…).
Médiation
La médiation est un mode de résolution de conflits
ou de différends, qui vise à éviter toute forme de
rapports de force (absence soumission sous la
contrainte), en ayant recours à un tiers pour facili-
ter la recherche d’un accord entre les parties (processus de
résolution amiable du conflit). Elle vise à créer ou re-créer
des liens d’écoute et d’échange entre des personnes en
conflit, grâce à la présence d’un tiers neutre, impartial et in-
dépendant qui va servir d’intermédiaire dans les relations. La
médiation est le seul processus de règlement des différends
à avoir pour conséquence de laisser les parties seules déci-
sionnaires de l’accord final qui résultera de leur discussion
animée par le médiateur.
Mémoire organisationnelle
Dans son acception courante, le terme « mémoire
d’entreprise » désigne l’ensemble des savoirs et du
savoir-faire en action, mobilisés par les employés
d’une entreprise pour lui permettre d’atteindre ses
objectifs (produire des biens ou des services). La mémoire
d’entreprise est ainsi définie comme la représentation expli-
cite, persistante et désincarnée, des connaissances et des
informations dans une organisation. Elle peut inclure par
exemple, les connaissances sur les produits, les procédés de
production, les clients, les stratégies de vente, les résultats
financiers, les plans et buts stratégiques, etc. La construc-
tion d’une mémoire d’entreprise repose sur la volonté de
préserver ce capital de connaissances, afin de les réutiliser
plus tard ou le plus rapidement possible. En effet, le proces-
sus de capitalisation des connaissances permet de réutiliser,
de façon pertinente, les connaissances d’un domaine donné,
précédemment stockées et modélisées, afin d’accomplir de
nouvelles tâches. Le but est de localiser et rendre visible les
connaissances de l’entreprise, être capable de les conserver,
y accéder et les actualiser, savoir comment les diffuser et

mieux les utiliser, les mettre en synergie et les valoriser.
Menace externe
On entend par menaces externes, des actions ou
événements issus de l’environnement (dynamique
concurrentielle, changements technologiques,
évolutions réglementaires, décisions politiques…)
susceptibles de fragiliser la position stratégique des entre-
prises du secteur.
Mesure
Dans un contexte de données, les mesures sont
les nombres ou les valeurs pouvant être addition-
nés et / ou moyennés, tels que les ventes, les pros-
pects, les distances, les durées, les températures
et le poids. Le terme est souvent utilisé à côté de dimen-
sions, qui sont les compartiments catégoriques pouvant être
utilisés pour segmenter, filtrer ou grouper, tels que les repré-
sentants commerciaux, la ville, le produit, la couleur et le
canal de distribution.
Métaphore organisationnelle
La métaphore dans le domaine des sciences des
organisations est une image ou analogie utilisée
par les chercheurs pour exprimer et comprendre
les phénomènes organisationnels. Ainsi, l’ana-
lyse des organisations, à l’appui notamment des travaux de
G. Morgan, a permis d’identifier différentes configurations
organisationnelles, en s’appuyant sur plusieurs métaphores
comme la machine (système mécaniste), l’organisme (sys-
tème ouvert), le cerveau (système auto-organisé), la culture
(système culturel et social)…
Méthode ABC
Activity-based costing ou encore appelée loi de
Pareto est une méthode d’optimisation des stocks.
Il s’agit d’identifier les items les plus coûteux de
l’entreprise. Le Principe de Pareto affirme que
80 % de la valeur de la consommation globale est basée uni-
quement sur 20 % du total des items. Les items sont clas-
sés de A à C. Les items A sont les marchandises ayant la
valeur de consommation annuelle la plus élevée. Le top 70-
80 % de la valeur de consommation annuelle de l’entreprise
correspond généralement uniquement à 10-20 % du total
des items en stock. Les items C, sont ceux dont la valeur
de consommation est la plus faible. Les derniers 5 % de la
valeur de consommation annuelle correspondent générale-
ment à 50 % du total des items en stock. Les items B sont in-
termédiaires ; ils ont une valeur de consommation moyenne.
Ces 15-25 % de la valeur de consommation annuelle corres-
pondent généralement à 30 % du total des items en stock.
La valeur de la consommation annuelle est calculée avec la
formule : (Demande annuelle) x (coût unitaire de l’item).
Méthodologie
Une méthodologie est un ensemble des procé-
dures à caractère scientifique (dispositifs, mé-
thodes et techniques) utilisées pour réaliser une
recherche, un travail ou un projet.
Métier
Le métier est un terme générique correspondant
à des regroupements d’activités professionnelles,
mettant en œuvre des compétences et des savoir-
faire relativement homogènes.
Metrics
Une métrique est une mesure quantifiable utilisée
pour suivre et évaluer le statut d’un processus spé-
cifique. Une mesure est un terme fondamental ou
spécifique à une unité – une métrique peut litté-
ralement être dérivée d’une ou de plusieurs mesures. C’est
pourquoi la métrique est associée à un objectif ou à une per-
formance plus nuancée.
Métrologie à l’émission
La métrologie à l’émission permet de caractériser
les concentrations ou les flux de polluants émis
par des installations, connaît un développement
continu depuis plusieurs décennies. La métrologie
correspond à l’ensemble des techniques, des méthodologies
et des savoir-faire qui permettent d’effectuer des mesures
et d’avoir une confiance suffisante dans leurs résultats. En
particulier, la métrologie à l’émission des sources fixes est un
élément important dans le processus de compréhension, de
gestion et d’information sur les pollutions atmosphériques
d’origines industrielle ou agricole6 .
Micro-entreprise
Une micro-entreprise désigne une entité écono-
mique (dont association) constituée au maximum
de 10 personnes et dont le CA ou total Bilan ne
dépasse pas 2M€.
Middle office
Le middle office est un service de l’entreprise (gé-
néralement une institution financière ou bancaire)
créé à l’interface entre deux autres services – le
6 www.ademe.fr
6front
www.ademe.fr
office et
le back office, en vue de lui assigner des mis-
sions distinctes et complémentaires (contrôle de risques,
suivi de la qualité, démarche de facilitateur, conseil-exper-
tises).
Mimétisme social
Le mimétisme social est le fait de chercher, par
ses actions, attitudes et comportements, à corres-
pondre à des normes sociales, afin d’être accepté
et reconnu par ses pairs. La mise en conformité de
nos comportements avec les normes et valeurs du groupe
de référence (majorité) permet ainsi à l’individu de s’assurer
une reconnaissance en retour, reconnaissance qui est indis-
pensable pour sa construction personnelle. Le mimétisme
social est donc un moyen pour l’individu d’éviter tout risque
de marginalisation (exclusion), en se mettant en conformité
avec les caractéristiques du groupe, pour y être inclus et ain-
si limiter les dangers de l’isolement.
Minorité nomique
Une minorité nomique est une entité ou un sous-
groupe qui prend une position distincte par rap-
port au système social existant, en développant
des comportements et des réponses spécifiques
fondés sur ses propres normes culturelles et sociales.
Mission de l’entreprise
La mission de l’entreprise désigne la raison d’être
de l’entreprise et sa finalité vis-à-vis de ses action-
naires, partenaires et clients. La mission de l’entre-
prise répond donc à des questions du type « Qui
sommes-nous ? », « Que savons-nous faire ? », « Que vou-
lons-nous faire ? ». Elle renvoie donc à des notions sur les
orientations générales de la firme, ses métiers, son apparte-
nance professionnelle et son identité. Elle est censée traduire

la façon de voir et penser de l’entreprise. Plusieurs facteurs
peuvent être pris en compte dans l’énoncé d’une mission,
en particulier, ses intentions à moyen et long terme, le choix
de ses métiers et activités (produits et marchés visés), le
positionnement recherché (position sur le marché et image),
ses choix en matière de développement (voies de développe-
ment et modes de croissance), ses impératifs et contraintes
fondamentales (croissance, rentabilité, …), ses valeurs cultu-
relles. La mission sert donc à définir en quelques lignes la vi-
sion de l’entreprise, ce qu’elle est, ce qu’elle fait et ce qu’elle
souhaite faire dans l’avenir.
Modèle « Garbage Can »

Dans une théorie rationnelle classique, lorsqu’on
est confronté à un problème, on cherche à trou-
ver une solution adéquate à ce problème. Le
modèle du « garbage can » propose la démarche inverse, et
cherche plutôt à associer des solutions pré-existantes à ces
problèmes. Au niveau le plus extrême, on parle d’anarchie
organisationnelle (organizational anarchy). Il existe quatre
concepts principaux associés au modèle Garbage Can :
les problèmes en attente de traitement ; les solutions « pos-
sibles » ; les opportunités de choix qui sont les occasions
durant lesquelles une organisation/entreprise doit prendre
une décision ; et enfin les participants, individus reliés au
problème qui d’une manière où une autre, peuvent éven-
tuellement avoir des solutions au problèmes. Le « garbage
can » se base sur un certain nombre d’hypothèses : la déci-
sion organisationnelle est anarchique et individualiste. Plus
il y a de personnes dans le processus de décision, plus le
nombre de solutions sera grand, et plus le processus de
décision sera anarchique. Plus les intérêts et les commu-
nautés politiques convergent vers une solution, plus cette
solution a des chances d’être adoptée comme une politique
officielle. L’originalité de ce modèle est le gain de temps,
lié au fait qu’on ne réfléchit pas à une solution pour traiter
lié
un au fait qu’onpuisqu’on
problème, ne réfléchit pas àrechercher
préfère une solution
despour traiter
solutions
existantes. Le principal inconvénient de ce modèle est qu’il
cherche à appliquer absolument des solutions existantes à
des problèmes, sans toujours vérifier l’adéquation de la solu-
tion au problème.
Modèle de gouvernance actionnarial

Le modèle de gouvernance actionnarial est d’es-
sence contractuelle. Il est principalement cen-
tré sur la question de la résolution des conflits
d’intérêts et en particulier de la minimisation des coûts
d’agence associés au couple actionnaires/dirigeants (Shleifer
et Vishny, 1997). L’objectif du dispositif de gouvernance vise
ici à mettre en place un certain nombre de mécanismes per-
mettant de discipliner le dirigeant et de réduire son espace
discrétionnaire, afin de sécuriser l’investissement financier
des actionnaires. Il s’agit de minimiser les coûts d’agence
qui résultent de l’asymétrie d’information entre dirigeants
et actionnaires, de l’existence de comportements opportu-
nistes et de divergences d’intérêts.
Modèle de gouvernance partenarial

Dans le modèle de gouvernance partenarial,
l’entreprise est un construit social, réceptacle
des attentes, objectifs et intérêts de multiples
partenaires dont les dirigeants et les actionnaires mais aussi
les salariés, les clients, les fournisseurs et toutes autres per-
sonnes qui peuvent influencer les décisions de l’entreprise
(conception du modèle partenarial au sens strict) ou être
influencées par les décisions de l’entreprise. Ce dernier point
correspond à la conception élargie du modèle partenarial.
Dans la perspective de ce modèle, l’alignement des décisions
sur les seuls intérêts des actionnaires est contreproductif
car il ne permet pas d’assurer le développement durable de
l’organisation qui ne peut résulter que de la convergence des

intérêts de tous les partenaires.
Modèle de Norton & Kaplan

Le modèle de Norton & Kaplan constitue une
approche originale qui cherche à associer la lo-
gique de management par les processus à celle
de l’évaluation et du suivi de la performance organisation-
nelle. Le tableau de bord prospectif vise à apporter des solu-
tions aux insuffisances des tableaux de bord classiques trop
centrés sur la mesure de la performance passée. L’originalité
de leur approche réside dans le suivi parallèle de mesure de
performance et de déterminants de la performance actuelle
et future. L’objectif sous-jacent est de modéliser des rela-
tions de cause à effet dans le domaine de la performance
organisationnelle, afin d’être capable d’anticiper la perfor-
mance future et de suivre en continu les effets d’une stra-
tégie. Ceci permet d’éviter l’attente de la fin du cycle d’in-
vestissement-exploitation pour constater son succès ou son
échec. Le modèle original de Norton & Kaplan comprend
quatre axes principaux de création de valeur : « performance
financière », « satisfaction clients », « processus internes »,
« apprentissage et innovation ». Les avantages de l’approche
de Norton et Kaplan sont multiples. Leur modèle permet de
s’assurer de la cohérence entre les objectifs financiers, les
objectifs commerciaux et la structure organisationnelle de la
firme. Ensuite, leur démarche permet de relier explicitement
la mesure de la performance financière à des mesures inter-
médiaires centrées sur des déterminants organisationnels
de performance.
Modèle de Rogers
Le modèle de Rogers étudie la problématique de
l’adoption des innovations et définit plusieurs
catégories de consommateurs en fonction de
leur rapidité à adopter un produit nouveau après son lan-

cement. On trouve ainsi les innovateurs (testeurs de pro-
duits sans aucune influence publicitaire), les précurseurs qui
essaient le produit par influence publicitaire à des fins de
valorisation sociale, la majorité devancière qui achète quand
le produit est connu, la majorité tardive qui achète quand les
prix chutent et qu’ils sont certains de la qualité du produit.
Enfin, il existe également des retardataires très réticents face
à la technique et qui achètent le produit quand il est passé de
mode. E. M. Rogers poursuit son analyse en présentant son
modèle théorique : il y explique que l’individu soumis à une
innovation entre dans un processus à cinq étapes : la prise
de connaissance, la persuasion par la recherche d’informa-
tions, l’évaluation, l’essai et l’adoption.
Modèle ethnocentrique
Le modèle ethnocentrique est un modèle d’orga-
nisation qui consiste à gérer les relations entre le
siège et les filiales, en s’appuyant sur les normes
et références culturelles de la maison mère. Ce modèle en-
tend privilégier la conformité aux dépens de la diversité, en
fédérant l’ensemble des acteurs autour de la culture d’ori-
gine de l’entreprise. Il permet ainsi à l’entreprise d’instaurer
un système d’autorité unique, clairement identifiable et de
donner une image globale cohérente.
Modèle géocentrique
Le modèle géocentrique est un modèle d’organi-
sation qui consiste à gérer les relations entre le
siège et les filiales au niveau mondial, en créant
une coopération entre les différentes entités du Groupe. Ce
modèle entend positionner l’entreprise sur un marché désor-
mais mondial, tout en veillant à insérer l’ensemble des ac-
teurs du Groupe (siège et filiales) aux processus de décisions
et de mise en œuvre. Il est construit autour d’une logique
en réseau de filiales internationales, où le siège n’est qu’une

unité parmi d’autres et les relations inter-firmes priment sur
la ligne hiérarchique.
Modèle polycentrique
Le modèle polycentrique est un modèle d’orga-
nisation qui consiste à gérer les relations entre le
siège et les filiales, en accordant une forte auto-
nomie fonctionnelle et culturelle aux entreprises du Groupe.
Si ce type d’organisation favorise l’initiative et l’adaptation
aux réalités locales, elle présente comme inconvénient ma-
jeur de limiter les synergies et rend plus délicat le sentiment
d’appartenance et d’identification à un même groupe.
Modèle régiocentrique
Le modèle régiocentrique est un modèle d’orga-
nisation qui consiste à gérer les relations entre
le siège et les filiales sur une base régionale, à
partir de critères de proximité géographique et culturelle. La
principale difficulté de ce modèle réside dans la délimitation
des frontières régionales (zones géographiques) et la sous-
estimation de certaines différences culturelles entre pays qui
peuvent conduire à des erreurs d’analyse.
Modularité
La modularité est expliquée comme le principe de
base d’un système complexe composé de sous-sys-
tèmes plus petits pouvant être gérés indépendam-
ment tout en fonctionnant ensemble. La modula-
rité tient compte des facteurs concurrentiels des entreprises
d’aujourd’hui, notamment la durabilité, le prix, la qualité, la
flexibilité, la livraison et le service. De plus, certains travaux
académiques considèrent la modularité comme un cataly-
seur de la flexibilité, de l’agilité et de la croissance des per-
formances des entreprises. La modularité de la conception

des produits permet aux entreprises d’appliquer une straté-
gie de production ATO (Assembler-to-Order) sur l’ensemble
de leurs supply chains. Cependant, d’autres stratégies telles
que la livraison à la demande (Delivery-On-Demand), la fa-
brication à la commande (Make-To-Order) ou la conception
à la commande (Design-To-Order) peuvent également être
adoptées par des entreprises personnalisées. Le but de ces
stratégies est d’intégrer des clients de différentes configura-
tions dans les différentes phases du développement de pro-
duits et dans les parties prenantes de la production par le
biais de la conception d’un point de découplage.
Monopole
Un monopole est une situation d’un marché sur
lequel il n’existe qu’un seul acteur économique qui,
étant donné l’absence de concurrence, possède
un pouvoir de marché extrêmement fort sur les
autres entités du marché (clients, fournisseurs, partenaires),
équivalent à l’existence d’une position dominante.
Moyenne entreprise
La moyenne entreprise désigne une entité écono-
mique (dont association) constituée d’un person-
nel compris entre 50 et 250 personnes et dont le
chiffre d’affaires ou total Bilan se situe entre 10 M€
et 50 M€.
Manufacturing Planning and Control (MPC)

La planification et le contrôle de la fabrication
impliquent l’acquisition et l’allocation de res-
sources limitées aux activités de production afin
de satisfaire la demande des clients sur un hori-
zon temporel spécifié. En tant que tels, les problèmes de
planification et de contrôle sont par nature des problèmes

d’optimisation, l’objectif étant d’élaborer un plan qui ré-
ponde à la demande à un coût minimal ou qui réponde à la
demande qui maximise les profits. Le problème d’optimisa-
tion sous-jacent variera en raison des différences de fabrica-
tion et de contexte de marché. De nombreux MPCs ont été
développés par le passé, les plus répandus étant le Material
Requirements Planning (MRP), le Just in Time (JIT) et la théo-
rie des contraintes (TOC).
Material Requirements Planning (MRP I & MRP II)

Le MRP (Material Requirements Planning) a été
conçu dans un esprit de « pousser et promouvoir ».
L’APICS définit les MRP comme « un ensemble de
techniques utilisant les données de nomenclature,
les données d’inventaire et le calendrier de production principal
(MPS) pour calculer les besoins en articles. Il recommande de
lancer des commandes de réapprovisionnement pour le maté-
riel ». Au milieu des années soixante, de nombreuses entre-
prises sont passées du système de points de commande à
un système de planification des besoins en composants, ce
qui a permis de réduire les coûts de conservation des stocks,
d’améliorer le service à la clientèle et de rationaliser les opé-
rations en réduisant les besoins d’expédition. Néanmoins,
de nombreux auteurs ont analysé les MRP et ont conclu que
ce n’était pas le meilleur système MPC pour faire face à un
monde instable et variable. Certains ont déclaré que la plani-
fication des besoins en composants n’était conçue que pour
planifier les besoins en articles et manquait de visibilité dans
l’exécution. En outre, les prévisions des besoins en produits
finis alimentent la planification des besoins en composants,
ce qui crée une incertitude et une nervosité du système. Cela
conduit à des performances d’inventaire et à un niveau de
service inacceptables, à des dépenses et des déchets élevés
liés à l’expédition, ainsi qu’à un manque de visibilité. Afin
de remédier à ces désalignements, le stock de sécurité (SS)
est généralement utilisé. Depuis son développement, MRP
est généralement
a évolué en MRP utilisé.
II, puis Depuis son développement,
en acquisition MRP
de nouvelles fonc-
tionnalités pour Enterprise Resource Planning (ERP). Malgré
le fait que la technologie a évolué et que les exigences du
marché ont changé, le moteur de base utilisé pour piloter les
systèmes d’information dans les ERP reste le système MRP
traditionnel, mis au point dans les années soixante.
Multimédia
Le multimédia caractérise un système de traite-
ment, un ordinateur, un logiciel, permettant l’ex-
ploitation simultanée de données numériques,
de textes, d’images fixes ou animées, de sons. La
plupart des micro-ordinateurs récents sont désormais mul-
timédias.
Multivalence
Le terme de « Multivalence » signifie ce qui est
polyvalent. Par exemple, un emploi multivalent est
composé de plusieurs groupes de compétences.
N
Négociation
Une négociation est une relation entre différentes
parties prenantes qui doit permettre, suite à l’iden-
tification des points de convergences et de diver-
gences, de parvenir à un accord qui soit accepté
et validé par les participants. Cette phase présente de ce fait
comme caractéristique de mettre en relation chaque partie
dans le cadre d’une dynamique collective fondée sur des jeux
d’influences et de pouvoirs réciproques, en vue de parvenir à
un résultat accepté par tous.
unégociation
N résultat accepté pardistributif
de type tous.
La négociation de type distributif correspond à un

jeu à somme nulle de type gagnant/perdant, fondé
sur un rapport de forces permanents entre les par-
ties présentes. Selon ce schéma de négociation,
l’objectif de la relation est de parvenir à prendre l’ascendant le
plus rapidement possible sur l’autre, en essayant de prendre
le maximum de ressources au partenaire. Le partenaire est
donc considéré dans ce modèle comme un concurrent qu’il
faut dominer et contrer, si l’on souhaite obtenir des résultats
concrets et rapides. Le style de négociation distributif, appe-
lé également conflictuel, est par conséquent fondé sur une
logique de compétition et de rivalités, dont la seule issue est
la soumission de l’acteur le plus faible. Cette approche agres-
sive (et parfois dure) de la relation peut dès lors conduire le
négociateur à recourir à des actions de menace, de déstabi-
lisation ou de force. Ce type de démarche trouve donc une
efficacité optimale, lorsque l’autre partie dispose de moyens
limités (en termes de pouvoir, crédibilité, persuasion) et que
le négociateur distributif parvient à conclure rapidement le
processus des négociations. La lenteur du processus peut
en effet réduire l’efficacité de cette approche, en créant une
situation d’enlisement et d’inertie qui peut conduire ce style
distributif à perdre de son impact et de sa force.
Négociation de type intégratif

La négociation de type intégratif revient à favori-
ser, dans le cadre de la relation, un jeu à somme
non nulle de type gagnant/gagnant, où l’ensemble
des parties y trouve son compte, fondé sur la re-
cherche de relations de coopération et d’échanges
entre les acteurs concernés. Dans cette approche, les
acteurs acceptent une certaine forme de consultation et
tiennent compte des remarques et avis de leur interlocuteur
pour parvenir à un accord. L’accord recherché se veut donc
le résultat d’une démarche consensuelle et légitime, où la
confiance et l’intérêt commun prennent une place essentielle.

L’argumentation, les concessions mutuelles, l’empathie sont
par conséquent des éléments déterminants dans ce type de
négociation. Un tel processus peut ainsi déboucher sur de
nouvelles représentations, en élargissant le périmètre de la
négociation et en permettant aux deux parties de trouver un
accord sur un nouveau partage.
Niveau de service / service level

Le niveau de service correspond à la probabilité
escomptée de ne pas être en rupture de stock
lors du prochain cycle de réapprovisionnement. Il
s’agit donc également de la probabilité de ne pas
perdre de ventes. La durée du cycle est implicitement le dé-
lai. Le niveau de service peut également être défini comme
la probabilité de pouvoir satisfaire la demande des clients,
que ce soit face à une commande en attente ou à une vente
perdue. Même si un niveau de service de 100 % peut sem-
bler souhaitable, c’est-à-dire servir tous les clients en perma-
nence, ce n’est généralement pas une option envisageable.
Le niveau de service ne doit pas être confondu avec le taux
de remplissage, qui représente la fraction de la demande qui
est servie sans retard ni pertes de ventes. En effet, la notion
de niveau de service ne concerne que les situations dans les-
quelles la demande future est incertaine – sinon, atteindre
un niveau de service de 100 % est simplement une ques-
tion de planification adéquate. Lorsque la demande future
est incertaine, le seul moyen théorique de ne laisser aucune
place aux ruptures de stock consiste à opter pour un stock
infini. Ainsi, dans la pratique, le responsable de l’inventaire
doit se contenter d’un compromis imparfait sur l’inventaire.
Ce compromis est précisément mesuré à travers la notion de
niveau de service. D’un point de vue de l’entreprise, le niveau
de service représente un compromis entre le coût des stocks
et le coût des ruptures de stock.
Nœud de contrats
Certains théoriciens contractualistes considèrent
l’entreprise comme un nœud de contrats informels
ou implicites qui relient en interne les acteurs de
l’organisation (lien de subordination dans le cadre
de contrats de travail) et aussi en externe en régulant les
échanges inter-firmes dans le cadre de systèmes d’offre.
Normalisation
La normalisation fait référence à un processus qui
rend quelque chose de plus normal ou régulier.
Les normes sont développées, coordonnées, pro-
mulguées, révisées, modifiée, rééditées ou inter-
prétées par des organismes de normalisation (SDO : stan-
dard development organizations), tels que l’AFNOR ou ISO.
Normes culturelles ou sociales

Les normes correspondent à des règles de com-
portement propres à l’entreprise. Elles sont l’ex-
pression d’une collectivité (d’un groupe) qui fait
l’objet d’un apprentissage social, d’une transmis-
sion sociale en référence à un système de valeurs existant.
Les normes sont ce qu’un groupe admet généralement
comme étant les règles à suivre dans le cadre du dévelop-
pement et de la gestion des activités. Elles impliquent par
conséquent des logiques d’arbitrage entre ce qu’il faut faire
et ne pas faire. Elles donnent ainsi aux individus une idée de
ce que l’on attend d’eux et des limites à ne pas franchir sous
peine de sanction.
Normes environnementales
La supply chain est définie par plusieurs normes
environnementales exigeantes (ISO) permettant
d’encadrer un grand nombre de ses aspects. Elles
concernent le management stratégique, le choix
de matières premières recyclées, le cycle de vie des objets ou
encore la réduction des dépenses énergétiques. Les normes
liées au développement durable dictent les principes à suivre
dans le domaine du management environnemental. L’objectif
final est de diminuer l’impact de l’entreprise sur l’environne-
ment. Ces normes s’articulent autour de 2 pôles : le marquage
et les déclarations environnementales. Il s’agit de traiter des
principes généraux de cette thématique (ISO 14020), puis de
définir les détails du marquage et des déclarations environne-
mentales (ISO 14021, 14024 et 14025). L’analyse et l’améliora-
tion du cycle de vie des produits. L’objectif est de parvenir à
une économie circulaire faisant la promotion du recyclage. Les
normes ISO 14040 inscrivent cette thématique en lien avec le
management environnemental. Les exigences et lignes direc-
trices sont fixées au travers des normes ISO 14004, 14006,
14031 et 14062. On y retrouve l’ensemble des méthodes pour
favoriser l’éco-conception des produits, la réduction de l’im-
pact environnemental de l’entreprise, mais aussi la mise en
place opérationnelle du management environnemental. Les
normes ISO 14010, 14011, 14012 permettent de mener à bien
l’audit environnemental qui doit précéder la mise en place
des mesures d’amélioration. La norme ISO 14064 se focalise
notamment sur le bilan des émissions de gaz à effet de serre.
Enfin, les normes ISO 14040 et 14044 abordent les questions
liées au cycle de vie des produits. La norme ISO 5001 se fo-
calise sur la réduction de la consommation énergétique de
l’entreprise et la limitation de ses émissions de gaz à effet de
serre. Pour cela, il est nécessaire de s’appuyer sur la norme
ISO 50003 précisant les exigences requises pour procéder à
un audit puis à la certification des systèmes de management
de l’énergie. Les détails de sa mise en œuvre sont précisés
dans la norme ISO 50004. La norme ISO 50006 précise la na-
ture des indicateurs à suivre pour améliorer les performances

sur le long terme. La mesure de la performance énergétique
est spécifiquement précisée dans la norme 50015. Cependant,
et bien que les normes ISO soient très performantes, il existe
d’autres référentiels normatifs très intéressants. Le Comité
Européen de normalisation a mis en place les normes FD X30-
147 et FD X30-148 précisant le plan de mesurage du suivi de
la performance énergétique. Cette norme est complémentaire
de l’ISO 50015.
Nouveaux entrants
On entend par « nouveaux entrants » des entre-
prises initialement positionnées sur d’autres mar-
chés ou secteurs, désireuses de s’implanter sur
le secteur étudié. La venue de nouveaux concur-
rents est influencée par les barrières à l’entrée tels que les
investissements initiaux nécessaires au développement de
l’activité, les brevets déjà en place, les normes culturelles ou
techniques, les mesures protectionnistes, l’image de l’indus-
trie et des firmes déjà établies. Tous ces moyens contribuent
à rendre l’accès au marché plus difficile pour une nouvelle
firme. Les nouveaux entrants constituent une menace pour
l’entreprise étudiée quand ils peuvent miser sur une des
variables du mix marketing avec une certaine efficacité (pro-
duit original ou de qualité supérieure, prix bas, accord privilé-
gié avec certains distributeurs, communication agressive et
percutante…). Il en va de même lorsque les obstacles à l’en-
trée se révèlent limités (besoins en capitaux limités, faible
différenciation des produits, peu de possibilité d’économies
d’échelle, effet d’expérience réduit, accès aisé à certains cir-
cuits de distribution, clientèle volatile à la recherche perma-
nente de nouveautés…).
O
Objectif stratégique
On entend par objectif stratégique, l’affirmation
spécifique d’un résultat attendu qui oriente sur
une action ou un projet donné la politique de l’en-
treprise, et qu’il est possible de mesurer ou d’ob-
server sur une période déterminée (échéance). Les objectifs
stratégiques sont donc l’expression concrète, datée, des buts
généraux et de la finalité de l’entreprise. Un objectif straté-
gique peut se voir comme un guide montrant la direction à
suivre (ce que l’on veut atteindre). Il est censé influer sur le
type d’actions à entreprendre, pour développer et gérer une
entreprise.
Organigramme des tâches

Un organigramme des tâches est une décompo-
sition ordonnée et exhaustive de l’ensemble du
projet qui sert à analyser les tâches et les moyens
nécessaires pour réaliser les produits ou services
prévus. On parle également dans ce domaine d’organi-
gramme technique.
Organisation apprenante
L’organisation apprenante est une entreprise
dont les membres peuvent sans cesse dévelop-
per leurs capacités à atteindre les résultats qu’ils
recherchent, où des nouveaux modes de pensée
sont élaborés, où les aspirations collectives et les initiatives
ne sont pas freinées, où les individus apprennent en perma-
nence comment apprendre et innover ensemble.
Organisation horizontale
L’organisation horizontale correspond à un tasse-
ment de la structure hiérarchique. Elle privilégie la
communication et la capacité à réagir immédia-
tement devant les changements permanents de
l’environnement. Elle est basée sur les processus correspon-
dant à des « équipes de projets » à l’opposé de l’entreprise
verticale fondée sur une autorité hiérarchique et un mode
d’organisation fonctionnelle.
Organisation scientifique du travail

On entend par Organisation Scientifique du Travail
(O.S.T.) la gestion et la coordination des tâches,
en vue d’établir et de maintenir l’aménagement
optimum du travail au sein de l’entreprise, à par-
tir de principes ou de méthodes résultant d’une recherche
scientifique. La gestion scientifique repose sur l’idée que le
processus de production de l’entreprise peut être organisé
et optimisé de manière rationnelle, afin d’obtenir la meilleure
efficacité possible dans la réalisation du travail.
Outsourcing
A l’inverse du insourcing, le outsourcing est l’exter-
nalisation de certaines activités.
P
Paradigme
« Le terme paradigme est utilisé dans deux sens
différents. D’une part, il représente tout l’ensemble
de croyances, de valeurs reconnues et de tech-
niques qui sont communes aux membres d’un groupe donné.

D’autre part, il dénote un élément isolé de cet ensemble : les
solutions d’énigmes concrètes qui, employées comme modèles
ou exemples, peuvent remplacer les règles explicites en tant
que bases de solutions pour les énigmes qui subsistent dans la
science normale. » (Kuhn, 1972, p. 207)
Paradigme stratégique
Le paradigme stratégique d’une entreprise cor-
respond à l’ensemble des croyances et des hypo-
thèses (fondements) partagées et implicites ré-
pandues dans une organisation et sur lesquelles
se fonde la stratégie de l’entreprise. Il constitue le cadre de
référence fondamental sur lequel s’appuient les acteurs de
l’organisation (dirigeants, managers et collaborateurs) pour
structurer et orienter leurs actions.
Paradoxe
Un paradoxe est une proposition qui contient une
contradiction (antagonisme) ou un raisonnement
qui, bien que structuré aboutit à une situation ab-
surde (non-sens) ou qui contredit l’intuition com-
mune. L’identification de paradoxes est donc un puissant
moyen de révéler la complexité des situations, en évitant la
production de solutions « trop évidentes » et en permettant
une meilleure stimulation de la réflexion.
Paramètre
Un paramètre est un moyen, formel ou semi-for-
mel, utilisé par les entreprises, pour diviser et
coordonner le travail, en vue d’établir des compor-
tements stables et standardisés.
Part de marché
La part de marché absolue d’une entreprise dans
un domaine donné est sa part de marché calculée
par rapport aux ventes totales du marché de réfé-
rence. La part de marché relative d’une entreprise
dans un domaine donnée est sa part de marché calculée par
rapport à celle du leader. La part de marché relative du lea-
der est donc obtenue en divisant sa part de marché absolue
par rapport à celle de son concurrent immédiat.
Partenariat
Le partenariat est défini comme une collaboration
pour laquelle des acteurs diversifiés trouvent un
intérêt à travailler ensemble et reconnaissant cha-
cun l’objectif général poursuivi par cette collabora-
tion. Chaque acteur apporte ses moyens, ses compétences
qui sont de nature différente (financière, logistique, savoir-
faire, idées, etc.). Les acteurs du partenariat se partagent
généralement les coûts et la gestion des risques notamment
lorsque les ressources stratégiques (technologies, compé-
tences, connaissances) sont nouvelles et intègrent un fort
degré de complexité.
Partenariat d’impartition
Le partenariat d’impartition s’inscrit dans le cadre
de la filière et se traduit par des relations commer-
ciales suivies clients/fournisseurs. Ce sont donc
des relations de type achat-vente et les partenaires
évoluent sur la durée vers une interaction constructive. Il se
situe dans une perspective de quasi-intégration. L’option pri-
vilégiée est fonction des coûts de transaction, de la valeur
ajoutée potentielle et des risques perçus.
Parties prenantes
On entend par parties prenantes (stakeholders, en
anglais) tous les acteurs qui partagent un intérêt ou
entretiennent une relation d’intérêt avec l’entreprise,
qu’il s’agisse des créanciers, de l’opinion publique
(relayée par les associations ou les médias), du personnel de
l’entreprise (salariés, collaborateurs), des clients, fournisseurs,
des partenaires industriels et commerciaux, des syndicats ou
des acteurs politiques nationaux et locaux. On peut dans ce do-
maine distinguer les parties contractuelles, c’est-à-dire celles
ayant un lien direct et contractuel avec les entreprises, telles
que les actionnaires, les clients, fournisseurs ou le personnel
et celles plus diffuses qui concernent les acteurs situés autour
de l’entreprise et qui peuvent affecter ou être affectés par l’en-
treprise sans pour autant avoir un lien contractuel, comme les
associations, les syndicats, les fédérations, les ONG, l’opinion
publique, les pouvoirs publics et les collectivités locales. Le
système de relations qui s’établit entre l’entreprise et ses par-
ties prenantes est donc particulièrement étendu et complexe :
étendu en raison du nombre d’acteurs concernés, complexe
compte tenu des différents types de relations qui peuvent exis-
ter entre l’entreprise et les diverses parties prenantes.
Patrimoine technologique
Le patrimoine technologique d’une entreprise est
l’ensemble des technologies possédées par l’entre-
prise, qu’il s’agisse de technologies clés, de tech-
nologies en phase de maturité, de développement
ou émergentes.
Plan-do-check-act (PDCA)
Plan, do, check, action ou « roue de Deming ».
Cette méthode de gestion de la qualité des proces-
sus met au cœur la notion d’amélioration conti-
nue. La méthode ou procédure PDCA constitue un système

opérationnel en interaction pour le maintien d’un niveau de
qualité et l’amélioration continue des performances qualité :
l’amélioration factuelle pour la prise de décision ( factual
approach to decision making) ; les relations mutuellement
bénéfiques avec les fournisseurs (mutually beneficial supplier
relationships).
Performance
La performance d’une entreprise est le résultat ob-
tenu par cette dernière au sein de son environne-
ment concurrentiel, lui permettant d’augmenter sa
compétitivité, sa rentabilité, ainsi que sa capacité à
influencer les autres firmes du secteur (renforcement de son
pouvoir de négociation).
Program Evaluation and Review Technic (PERT)

Il s’agit d’une méthode d’analyse de planification
mise au point à la fin des années cinquante, pour
contrôler l’avancement de projets d’étude et de
réalisation (exécution) de projets complexes, en
recherchant le plus court chemin pour y parvenir.
Phénomène de précipitation
Le phénomène de précipitation (accélération) est
la tendance, à proximité de l’échéance, à réduire
les dernières phases du processus décisionnel en
vue de conclure rapidement l’accord, compte tenu
du stress et des efforts consentis, en négligeant certains
points critiques essentiels à traiter. Ce processus conduit par
conséquent les acteurs engagés depuis longtemps dans la
conduite d’un projet, à perdre leur capacité d’analyse et de
réflexion en accélérant la conclusion de l’accord, au-delà de
toutes raisons objectives. En effet, lorsque le processus de
prise de décision est caractérisé par un haut niveau de stress

et une mobilisation d’énergie importante sur une longue pé-
riode, les décideurs peuvent en fin de processus (proximité
de l’échéance) accélérer le cours des événements, pour en fi-
nir. En procédant ainsi, les dirigeants peuvent être conduits à
perdre leurs aptitudes managériales, en les amenant à céder
face à la pression des événements, sans pour autant avoir
une totale maîtrise de la situation.
Planification opérationnelle
La planification opérationnelle peut se voir comme
la description précise des moyens à mettre en
œuvre dans un cadre pluriannuel pour atteindre
les objectifs stratégiques. Elle vise à déterminer
les modalités d’action et leur programmation dans le temps,
afin de réaliser les objectifs fixés. Les plans opérationnels
répartissent les objectifs et les moyens dans le temps et par
fonction. Ils traduisent les grandes lignes du plan straté-
gique sous forme d’actions ciblées articulées autour d’objec-
tifs opérationnels, de phases successives à organiser et de
ressources réparties entre les différentes unités opération-
nelles. Les plans opérationnels traitent de façon détaillée et
concrète l’ensemble des décisions et engagements initiés en
amont du processus de planification.
Planification stratégique
La planification stratégique est la première phase
de la procédure de la planification. Elle consiste à
fixer un ensemble d’objectifs cohérents de déve-
loppement dans les divers domaines d’activité de
l’entreprise à l’aide d’outils d’anticipation de l’avenir. La pla-
nification stratégique vise à déterminer les grandes orienta-
tions et objectifs à poursuivre par l’organisation, à savoir sa
mission, ses buts et ses stratégies de croissance.
Pollution numérique
La pollution numérique relève d’un mélange de
diverses sources (accentuées par la 4e révolution
industrielle), soit notamment la pollution particu-
laire provenant des sites de production et de trans-
formation du silicium, la pollution électromagnétique (GSM,
UMTS, WiFi, WiMAX, etc.) – il est aujourd’hui scientifique-
ment prouvé qu’une exposition prolongée aux champs élec-
tromagnétiques entraîne des effets nuisibles pour la santé
humaine – la pollution atmosphérique due, pour partie, au
rejet excessif de dioxyde de carbone des centres de données
(lesquels demeurant, par ailleurs, très énergivores), ou bien
encore à l’émission massive de gaz à effet de serre (GES)
issue de l’incinération des déchets électroniques toxiques
non-recyclés (près de 2 millions de tonnes de DEEE par an).
Les centres de données consomment environ 10 % de l’élec-
tricité du pays, les emails et leur conservation renforçant le
besoin de stockage. 58 944 antennes relais sont aujourd’hui
installées en France et dans les DOM-TOM. La France pro-
duit l’équivalent de 45,72 kg de déchets électriques et élec-
troniques (DEEE) par seconde.
Portefeuille d’activités
Certains modèles d’analyse stratégiques analysent
les activités de l’entreprise (domaines d’activités
stratégiques) en termes de « portefeuille d’activi-
tés ». Le portefeuille d’activités se définit comme
l’ensemble des domaines d’activités sur lesquels évolue (po-
sition concurrentielle) et agit (actions concurrentielles) l’en-
treprise. Après examen du portefeuille de domaines d’activi-
tés, il est possible de formuler un diagnostic sur la situation
de l’entreprise en termes de forces et de faiblesses. Il s’agit
en particulier d’analyser la position concurrentielle de l’entre-
prise sur ses différentes activités et leur degré d’attractivité
(taux de croissance), pour mieux situer la valeur stratégique
de chacune des activités.
Portefeuille d’alliances
On entend par portefeuille d’alliances l’ensemble
des alliances, c’est-à-dire des accords de coopéra-
tion inscrits dans le durée impliquant une mutua-
lisation des ressources et un comportement coor-
donné des partenaires, ainsi que le partage des résultats,
que peuvent nouer une même firme avec différents acteurs
économiques, et dans lesquelles cette dernière se trouve
directement engagée à un moment donné, quels que soient
les modalités juridiques, la fonction concernée et le nombre
de partenaires. Les causes du développement d’un por-
tefeuille d’alliances sont pour partie les mêmes que celles
du recours aux alliances. En général, les firmes font appel
à des partenaires lorsqu’elles ont besoin de compétences
et/ou de ressources non détenues, disposent de capacités
excédentaires pouvant être mises au service d’un nouveau
projet, doivent réaliser des activités dont le résultat n’est pas
appropriable seul, ou souhaitent contourner ou ériger des
barrières à l’entrée.
Positionnement
La notion de positionnement définit la person-
nalité distinctive d’un produit, d’une marque ou
d’une entreprise, l’ensemble des traits saillants
qui permettent aux acteurs de l’environnement
(clients, fournisseurs, partenaires, opinion publique, autres
parties prenantes) de le situer, de le distinguer des autres
entités issues du même univers concurrentiel. En ce sens, il
résulte à la fois d’un constat et d’un choix marketing : d’une
part, il traduit la manière dont le client perçoit un produit,
une marque ou une organisation ; d’autre part, il exprime
comment l’entreprise souhaite que ses prestations soient
perçues par les acheteurs potentiels.
Pouvoir de marché
Le pouvoir de marché est la capacité de l’entreprise
à exercer une influence sur les autres acteurs du
secteur (clients, fournisseurs, partenaires, concur-
rents), à partir de l’utilisation de ses ressources
et de sa position concurrentielle (rentes de situation ou de
position).
Pouvoir de négociation des clients

La principale influence des clients sur un mar-
ché se manifeste à travers leur capacité à négo-
cier. Leur influence sur le prix et les conditions
de vente (termes de paiement, services associés)
détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concen-
tration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ;
des clients peu nombreux faisant face à des producteurs
multiples ont en effet de plus grandes possibilités de négo-
ciation (ex. : la grande distribution). Le pouvoir de négo-
ciation des clients sera également renforcé si les clients
achètent en grande quantité des produits peu différenciés
à faible image de marque et que les coûts de transfert sont
négligeables. Le pouvoir est également renforcé quand les
clients représentent des débouchés très importants pour le
fournisseur.
Pouvoir de négociation des fournisseurs

La structure d’un secteur industriel et la rentabilité
des activités au sein de celui-ci dépendent notam-
ment du pouvoir de négociation des fournisseurs
et des clients. La capacité des fournisseurs à im-
poser leurs conditions à un marché (en termes de coût ou
de qualité) impacte directement la marge de manœuvre et
la profitabilité des entreprises engagées sur celui-ci. Cette
capacité est généralement inversement proportionnelle à
celles des clients. Ce pouvoir sera d’autant plus fort que les
fournisseurs sont peu nombreux et concentrés (effets de
taille et pouvoir financier), ou que l’activité de l’entreprise
n’est pas essentielle à leur développement (faible CA). De
même, les fournisseurs sont en position de force, s’ils pro-
posent des produits essentiels à l’activité de l’entreprise
(enjeu stratégique pour le client), difficilement remplaçables
(produits très spécifiques et indispensables au client), voire
non substituables.
Pouvoir organisationnel
Le pouvoir organisationnel est le fait de pouvoir
imposer ou orienter ses vues aux autres acteurs de
l’organisation. La détention d’une autorité hiérar-
chique, la possession de compétences spécifiques,
la maîtrise du temps, la détention d’informations, un nœud
de communications à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise
sont autant de sources de pouvoir. Selon les structures, le
pouvoir peut être donné essentiellement au sommet straté-
gique de l’entreprise (Direction), aux experts et spécialistes,
à la technostructure (administration) ou être également dis-
tribué aux employés de l’organisation (empowerment, mana-
gement participatif).
Pragmatisme
Le pragmatisme est une doctrine expérimentale
selon laquelle il n’y a pas de vérité universelle
et qu’il y a vérité qu’à la condition, où la propo-
sition formulée se révèle vraie dans la pratique, utilisable et
profitable aux acteurs impliqués. Le pragmatisme est donc
fondé sur l’épreuve des faits, l’expérience et la connaissance
pratique comme moyen au service de l’action.
Processus
Un processus est une suite d’actions ou d’activi-
tés, structurée et continue, réalisée de manière
séquentielle ou parallèle, combinant et mettant en
œuvre de multiples ressources, des capacités et
des compétences, pour produire un résultat ou output.
Procurement
L’approvisionnement consiste à rechercher et à
accepter des conditions et à acquérir des biens,
des services ou des travaux auprès d’une source
externe, souvent par le biais d’appels d’offres ou
d’un processus d’appel d’offres concurrentiel. Les achats
permettent de s’assurer que l’acheteur reçoit des biens, des
services ou travaille au meilleur prix possible, en compa-
rant des aspects tels que la qualité, la quantité, l’heure et
l’emplacement. Les sociétés et les organismes publics défi-
nissent souvent des processus destinés à promouvoir une
concurrence loyale et ouverte pour leurs activités tout en
minimisant les risques tels que l’exposition à la fraude et à la
collusion. Presque toutes les décisions d’achat incluent des
facteurs tels que la livraison et la manutention, les avantages
marginaux et les fluctuations de prix. Les achats impliquent
généralement de prendre des décisions d’achat dans des
conditions de pénurie. Si des données fiables sont dispo-
nibles, les bonnes pratiques recommandent de recourir à
des méthodes d’analyse économique telles que l’analyse
coûts-avantages ou l’analyse coûts-utilité.
Productivité
On entend par productivité, le rapport entre un ré-
sultat obtenu (la production) et la quantité de fac-
teurs qu’il a fallu utiliser pour y parvenir. L’exigence
de productivité consiste par conséquent à gérer de
façon optimale et structurée les facteurs de production de

l’entreprise (effectifs, équipements, techniques, infrastruc-
tures, organisation du travail), afin de réduire les coûts de
revient et donc les prix.
Produit de substitution
Les produits de substitution ne font pas partie du
marché de référence, mais représentent une alter-
native à l’offre existante. En effet, un produit de
substitution est un produit ayant des caractéris-
tiques techniques ou physiques différentes de celles du pro-
duit de référence mais qui peuvent répondre aux mêmes be-
soins ou remplir la même fonction (ou utilité). Il s’agit donc
de produits pouvant être achetés, consommés ou utilisés au
lieu et place d’un autre, pour des raisons économiques, fonc-
tionnelles, ou simplement de disponibilité matérielle, sans
que la satisfaction des besoins du client ne soit fondamenta-
lement altérée (ex : téléchargement MP3 / Disque compacts).
Les produits de substitution sont caractérisés par une élasti-
cité croisée qui est positive, l’augmentation du prix d’un bien
provoquant l’augmentation de la quantité vendue de l’autre
produit. La pression concurrentielle exercée par le produit de
substitution est forte quand il existe un bon ratio prix / per-
formance des substituts, un faible coût de changement pour
les clients et une forte propension des clients à accepter les
substituts (absence de freins psychologiques à l’achat).
Projet
Historiquement, le projet a été créé pour résoudre
des problèmes de production unitaire. Il a vu
ensuite son champ d’application s’étendre à la
conception de produits nouveaux dans les indus-
tries de production de masse. Il est maintenant utilisé dans
toutes sortes d’entreprises pour gérer des interventions ex-
ceptionnelles, complexes, d’une certaine envergure et mobi-
lisant plusieurs services et éventuellement, d’autres entre-

prises partenaires. Il présente souvent un caractère d’unicité
et de singularité, soit par le contenu des actions à mener, soit
par le contexte dans lequel le projet se déroule. Le projet est
donc une action spécifique nouvelle, non répétitive, qui struc-
ture méthodiquement et progressivement une réalité à venir
pour laquelle l’entreprise ne possède pas encore d’équivalent
(Afnor). Il correspond à une forme d’organisation productive
chargée d’exécuter un ouvrage de spécifications techniques
précises, dans le cadre d’un délai relativement court, avec
des ressources humaines et matérielles limitées. Il se pré-
sente par conséquent comme un ensemble d’activités coor-
données et maîtrisées, comportant des dates de début et de
fin, et entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme
à des exigences spécifiques fixées par l’entreprise ou l’un
de ses partenaires économiques (clients, fournisseurs).
Tout projet prend de ce fait en compte trois catégories de
contraintes (temps, ressources et spécifications techniques)
pour réaliser un objet ou une prestation de service, qui n’a
jamais été encore exécuté dans ces conditions précises et
qui présente une certaine difficulté de réalisation (situation
complexe et inédite). Le projet combine à la fois des dimen-
sions techniques, organisationnelles, politiques, humaines
et stratégiques, souvent critiques à gérer et dont le niveau
d’importance peut changer au cours des différentes phases
du processus. Il s’agit donc d’une démarche spécifique qui
permet de structurer méthodiquement et progressivement
une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une
clientèle, la principale difficulté étant ici de converger rapide-
ment sur une définition cohérente du problème posé.
Projet d’entreprise
Un projet d’entreprise est la formalisation des prin-
cipales orientations et valeurs d’une entreprise et
de sa stratégie à moyen terme. En ce sens, le pro-
jet d’entreprise est un outil permettant d’institu-
tionnaliser, de véhiculer et de conforter certains fondements

stratégiques et traits culturels de l’entreprise.
Q
Qualité
L’exigence de qualité revient pour l’entreprise à
rechercher un haut niveau de professionnalisme
et de rigueur dans la production de ses produits
et de ses services (technicité irréprochable, satis-
faction de la clientèle). Elle doit veiller à ce que le niveau de
qualité obtenu puisse se retrouver sur l’ensemble des biens
proposés (régularité) et connaître grâce au développement
des technologies, une marge de progression au cours du
temps (amélioration continue). La recherche de qualité cor-
respond donc à une volonté de se conformer aux exigences
du client, en visant le « zéro défaut » sur le plan statistique.
L’exigence de qualité vise également à adopter un comporte-
ment éthique et responsable qui satisfasse les besoins des
consommateurs mais aussi les attentes des autres parties
prenantes de l’environnement (salariés, clients, fournis-
seurs, sous-traitants, opinion publique). Ainsi, l’exigence de
qualité peut se traduire par une amélioration des conditions
de travail (gestion participative) ou l’instauration d’une coo-
pération plus étroite avec certains fournisseurs (approche
concertée), en vue de développer des solutions communes.
Certaines méthodes de gestion de la qualité, comme la roue
de Deming, connue sous le nom de méthode PDCA, Plan,
Do, Check, Act, ont contribué à améliorer la qualité des pro-
cess, en proposant quatre actions clés : Plan : Planifier ; Do :
Réaliser ; Check : Vérifier, Contrôler ; Act : Agir, Améliorer.
Qualité totale
L’exigence de qualité est souvent associée
au concept de qualité totale (Total Quality
Management, TQM). Des entreprises comme
Motorola ou General Electric ont été à l’initiative
de véritables programmes de gestion de la qualité, en inté-
grant tous les aspects des travaux concernant la recherche
de la qualité et en pratiquant une véritable stratégie de pré-
vention et de contrôle. Cette exigence totale en termes de
qualité entend ainsi fiabiliser le processus de conception
et de fabrication (meilleure définition des besoins, régula-
rité des livraisons, sécurité des entrepôts), supprimer les
attentes (réduction du temps de cycle), éliminer les gaspil-
lages, réduire les erreurs, tout en simplifiant l’organisation
administrative. La qualité totale est donc une démarche de
gestion de la qualité dont l’objectif principal est l’obtention
d’une forte mobilisation et implication de tous les acteurs de
l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite et globale, en
réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en
permanence les éléments de sorties (outputs). L’essence des
pratiques de management par la qualité totale réside dans le
management des systèmes et des processus, à travers une
étude approfondie et précise des différents processus de
production ou de prestation de services.
Quasi-intégration
La quasi-intégration est une politique de nature
industrielle qui consiste pour une entreprise à élar-
gir son champ d’action et de contrôle économique
sur d’autres activités ou d’autres entreprises de la
filière, sans pour autant détenir des droits de propriété sur
ces activités à la différence de l’intégration verticale. En effet,
la quasi-intégration crée entre les sous-traitants et la grande
firme des liens parfois aussi étroits que dans un groupe tra-
ditionnel ayant opté pour une politique d’intégration verti-
cale. Dans la quasi-intégration, des liens de collaboration et
d’interdépendance stratégique sont établis, même si cette

interdépendance ne relève pas d’un droit de propriété sur
l’entité partenaire et de logiques financières. La notion de
responsabilité vis-à-vis des utilisateurs (clients), et non plus
des actionnaires, est de ce point de vue le fondement sur
lequel repose la quasi-intégration par rapport à un Groupe
traditionnel intégré.
R
Reconfiguration
On entend par « reconfiguration », la transforma-
tion voire la remise en cause fondamentale des
éléments (paramètres / propriétés / caractéris-
tiques) d’un système (entreprise), dans un souci
d’amélioration de la performance.
Redéploiement stratégique
Le redéploiement stratégique d’une firme est une
politique qui consiste à faire évoluer souvent de
manière profonde la trajectoire de la firme, au
niveau de sa mission, de ses métiers et de ses
leviers de croissance, avec des effets sensibles à l’intérieur
(réaffectation et réallocation des ressources) et à l’extérieur
de l’organisation (changement du système d’offre, nouveaux
modes de collaboration inter-firmes).
Re-engineering
Le re-engineering est une méthode de remise en
cause des processus de l’entreprise dans le but
d’obtenir des gains substantiels en terme de coût
qualité et délais. Elle se traduit par une restructu-
qualité
ration de la chaîneetdedélais. Ellede
la valeur sel’entreprise
traduit par et
une restructu-
l’élimination
des activités qui ne créent pas de valeur pour l’organisation.
Dans le cadre de cette politique, la structure organisation-
nelle de l’entreprise va par conséquent être redessinée de
façon radicale (remise à plat des processus / redéfinition
des activités opérationnelles), en fonction des sources po-
tentielles de création de valeur, en s’intéressant notamment
à des facteurs clés de la performance, tels la gestion des
coûts, la qualité, le service et la rapidité des process.
Réseau d’entreprises
Un réseau d’entreprises peut se définir comme un
tissu de relations durables et réciproques entre
différentes entreprises, fondées sur un mode par-
tenarial (flux d’informations, de biens et services,
de technologies, de connaissances…) dans le cadre de nom-
breux accords de coopération.
Réseau d’influence
Un réseau d’influence est un ensemble des
contacts économiques, administratifs, politiques
et/ou syndicaux, auprès de leaders d’opinion, de
media ou autres, qu’une entreprise ou un individu
a la possibilité de solliciter, afin d’obtenir directement ou in-
directement, officiellement ou officieusement, l’aide néces-
saire à la réussite de sa démarche.
Résistance au changement
On peut définir la résistance au changement
comme une combinaison de réactions et de com-
portements négatifs, tant sur le plan individuel
que collectif, face à une évolution de contexte qui
peut venir redistribuer les cartes de pouvoir et de légitimités
au sein de la firme et avoir un impact sur l’organisation et la
gestion des activités. Les résistances au changement peuvent

tout d’abord avoir des causes individuelles, en venant modi-
fier l’environnement de l’individu par la remise en cause de
ses repères habituels (temporels, spatiaux, émotionnels,
comportementaux) et de sa position au sein de l’organisa-
tion (perte d’emploi, changement de poste, évolution de son
activité, réaffectation). Outre ces causes individuelles, de-
vant faire l’objet d’une attention particulière au cas par cas,
la résistance au changement est aussi et surtout le résultat
de causes plus globales. Le changement peut en effet venir
remettre en question le système de valeurs partagées par les
membres de l’entreprise et toucher aux acquis sociaux, en
faisant évoluer les systèmes d’autorité et de responsabilité
de l’entreprise, les conditions de travail (horaires, routines,
pratiques) et l’organisation fonctionnelle de l’entreprise.
Responsabilité
La responsabilité est la nécessité ou l’obligation,
qui peut être seulement morale, de répondre de
ses actions et de ses engagements, parfois aussi
de ceux des autres, devant autrui et le cas échéant
d’en payer le prix.
Responsabilité sociale des entreprises

La responsabilité sociale des entreprises (RSE) est
un concept dans lequel les entreprises intègrent
les préoccupations sociales, environnementales,
et économiques dans leurs activités et dans leurs
interactions avec leurs parties prenantes sur une base volon-
taire. La responsabilité sociale résulte de demandes de la so-
ciété civile (ONG, associations, fondations) d’une meilleure
prise en compte des impacts environnementaux et sociaux
des activités des entreprises, qui est née, notamment, des
problèmes d’environnement globaux rencontrés depuis les
années soixante-dix. La RSE est donc la déclinaison pour
l’entreprise des concepts de développement durable, qui

intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux et éco-
nomiques.
La RSE représente la mise en œuvre des principes de dévelop-
pement durable dans l’entreprise. La création de politiques
RSE plus responsables est l’une des préoccupations les plus
importantes des chefs d’entreprises depuis plusieurs années.
La norme ISO 26000, publiée en 2010 permet de mettre en
place une véritable stratégie favorable au développement
durable. Elle agit surtout sur la gouvernance de l’entreprise
et prône les actions suivantes : mise en place d’une politique
encourageant la protection de l’environnement ; respect des
droits de l’homme à tous les échelons ; protection des droits
des salariés et meilleure prise en compte du bien-être au tra-
vail ; valorisation des circuits courts ; adoption de pratiques
commerciales loyales et accompagnement des consomma-
teurs vers une démarche toujours plus responsable.
Responsivness
Capacité de réaction. Cette notion est importante
dans la gestion des risques de la supply chain.
(Voir SCRM)
Ressources
Les ressources de l’entreprises consistent en un
ensemble de moyens et d’actifs tangibles (ma-
chines, usines, …) et intangibles (compétences
des salariés, image de marque, …) qui composent
l’entreprise. On peut les diviser en quatre catégories : les res-
sources financières, les ressources physiques, les ressources
humaines et les ressources organisationnelles. Elles corres-
pondent à un stock de facteurs disponibles, contrôlés par
l’entreprise, qui lui permettent de produire des biens et ser-
vices.
Rétroaction
Le message de rétroaction (ou feedback en anglais)
est le message, verbal ou non verbal, renvoyé par
réaction par le récepteur à l’émetteur. Lorsqu’il
existe, on parle de communication bidirection-
nelle. Le feed-back peut servir suivant les cas, à confirmer
la réception du message, infirmer la réception du message ;
demander des précisions ; relancer la discussion ou à termi-
ner une discussion.
Reverse logistic / logistique inverse

La logistique inverse correspond au flux de ges-
tion ou de retour dû à la récupération du produit,
au retour de marchandise ou au surstock, forme
une chaîne d’approvisionnement en boucle fermée
(closed-loop).
Reverse supply chain management (RSCM)

Aussi appelé Closed-loop supply chain management,
et faisant référence au « cradle-to-cradle » (du ber-
ceau-au-berceau), le management de la reverse
logistics est en lien direct avec les préoccupations
environnementales et assure la reprise, la réutilisation des
produits.
Risque
Un risque est généralement défini comme un évé-
nement qui peut avoir comme conséquence des
résultats indésirables ou négatifs (par ex. le non
accomplissement des objectifs définis). Il est ca-
ractérisé par la probabilité de l’occurrence de l’événement et
par l’impact négatif qui en résulte. De ces deux facteurs com-
binés résultent le niveau d’exposition au risque. Le concept
de risque, prend en compte deux éléments : d’une part la

probabilité que survienne un événement ou élément dange-
reux pour l’entreprise ; d’autre part la gravité de ses consé-
quences sur le plan économique (perte financière), social
(licenciement, démotivation, conflits) et commercial (perte
de chiffre d’affaires, détérioration de l’image de l’entreprise,
remise en cause de certaines alliances).
Robot livreur
Le robot livreur est un véhicule autonome équipé
sur roues, équipés de GPS, de caméras et de ra-
dars développés pour livrer colis, courses, voire
des palettes. Il peut être accompagné ou non d’un
opérateur. Le principal enjeu aujourd’hui est juridique, afin
de doter ces objets d’identités routières, leur permettant de
circuler sur voirie.
Robotique
La robotique est une branche interdisciplinaire
d’ingénierie et de science qui comprend l’ingé-
nierie mécanique, l’ingénierie électronique, l’ingé-
nierie de l’information, l’informatique et autres.
La robotique traite de la conception, de la construction, du
fonctionnement et de l’utilisation de robots, ainsi que de sys-
tèmes informatiques pour leur contrôle, leur retour sensoriel
et leur traitement de l’information. Ces technologies sont
utilisées pour développer des machines pouvant se subs-
tituer à l’homme et reproduire les actions humaines. Les
robots peuvent être utilisés dans de nombreuses situations
et à de nombreuses fins, mais aujourd’hui, beaucoup sont
utilisés dans des environnements dangereux (notamment la
détection et la désactivation des bombes) et les processus
de fabrication (cobots). Les robots peuvent prendre n’im-
porte quelle forme, mais certains ont l’apparence d’être hu-
main. Ceci aiderait à l’acceptation d’un robot dans certains
comportements de réplication généralement effectués par

des personnes. Ces robots tentent de reproduire la marche,
le levage, la parole, la cognition ou toute autre activité hu-
maine. Beaucoup de robots d’aujourd’hui sont inspirés par la
nature, contribuant au domaine de la robotique bio-inspirée.
Le concept de création de machines pouvant fonctionner de
manière autonome remonte à l’époque classique, mais la
recherche sur la fonctionnalité et les utilisations potentielles
des robots n’a pas connu une croissance importante jusqu’au
XXe siècle. La robotique est une branche de l’ingénierie qui
comprend la conception, la fabrication et l’exploitation de
robots. Ce domaine recouvre l’électronique, l’informatique,
l’intelligence artificielle, la mécatronique, la nanotechnologie
et la bioingénierie.
Route de la soie
L’initiative Belt and Road (BRI) est une stratégie de
développement mondial adoptée par le gouverne-
ment chinois qui prévoit le développement d’infras-
tructures et des investissements dans 152 pays et
organisations internationales en Asie, en Europe, en Afrique,
au Moyen Orient et dans les Amériques. « Ceinture » fait
référence aux routes terrestres pour le transport routier et
ferroviaire, appelées « ceinture économique de la route de
la soie » ; tandis que « route » se réfère aux routes mari-
times, ou la route de la soie maritime du XXIe siècle. Elle
était connue sous le nom de One Belt One Road (OBOR) (en
chinois : ), de la ceinture économique de la route
de la soie et de la route de la soie maritime du XXIe siècle
(en chinois : 21 ans auparavant) lorsque le gouvernement
chinois a estimé que l’accent mis sur le mot « une » était
sujet à une interprétation erronée. Le gouvernement chinois
a qualifié cette initiative de « tentative d’amélioration de la
connectivité régionale et d’un avenir meilleur ». Certains ob-
servateurs y voient une poussée pour la domination chinoise
dans les affaires mondiales avec un réseau commercial cen-
tré sur la Chine. La date d’achèvement du projet est prévue
tré
poursur2049,
la Chine. La coïncide
ce qui date d’achèvement
avec le 100du
e projet est prévue
anniversaire de la
République populaire de Chine.
S
Savoir-faire
Un savoir-faire est un ensemble de connaissances
techniques transmissibles, non immédiatement
accessibles, a priori non brevetées (même si elles
peuvent l’être) qui s’appliquent à une tâche. La
valeur d’un savoir-faire dépend de la capacité du titulaire à
protéger la confidentialité des connaissances techniques et
pratiques sur lesquelles il porte.
Supply chain event management (SCEM)

Le SCEM a pour objectif de tenir tous les utilisa-
teurs de la chaîne logistique – des fournisseurs et
acheteurs de matières premières aux responsables
des entrepôts et des transporteurs de produits –
informés de l’activité de la chaîne logistique. Les applications
SCEM couvrent cinq processus métier liés à des événements
ou à une activité de la chaîne logistique. Ces processus sont :
1) surveillance ; 2) notification ; 3) simulation ; 4) contrôle et
5) mesure.
Supply chain operations reference (SCOR)

Le modèle SCOR est développé et mis à jour par le
Supply Chain Council (SCC). Modèle de référence
qui peut être utilisé pour cartographier, comparer
et améliorer les opérations de la supply chain. Il
maximise la visibilité de la chaîne logistique, y compris l’effi-
cacité, des résultats mesurables et exploitables lorsque la
cacité,
stratégiedes
derésultats
visibilité mesurables
de la supplyetchain
exploitables lorsque
est alignée la
sur le
modèle SCOR. Le premier effort du modèle SCOR visant à
prendre en compte les préoccupations environnementales
a été l’introduction du processus de retour dans sa version
initiale. Avec son extension à GreenSCOR, il est progressive-
ment appliqué dans le domaine de la gestion des ressources
naturelles et de la performance environnementale des pro-
cessus de la supply chain. SCOR est organisé autour de cinq
processus de gestion (planifier, approvisionner, fabriquer,
livrer et gérer les retours), subdivisés en catégories de pro-
cessus, éléments, tâches et activités.
Sécurité
Du point de vue de l’entreprise, la sécurité consiste
à garantir la pérennité de l’entreprise (conduite et
gestion des affaires) par le recours à des moyens
qui assurent des perspectives de développement,
tout en veillant à assurer un minimum de stabilité et de cohé-
sion au sein de l’organisation afin de limiter les risques et les
situations de crise.
Servitisation
La servitisation fait référence au processus par le-
quel les entreprises entendent créer plus de valeur
en augmentant les services qu’elles offrent. En
outre, le processus de servitisation développe les
capacités innovantes de l’entreprise et crée de la valeur pour
le consommateur en offrant un équilibre entre produits et
services. La servitisation digitiale offre de nouvelles perspec-
tives de développement notamment grâce au Big data et à
l’intelligence artificielle, permettant notamment d’améliorer
la visibilité.
Six Sigma
« Six Sigma » est une méthode développée par
Motorola au début des années quatre-vingt. C’est
un ensemble de propositions visant à l’amélio-
ration continue des processus des services des
entreprises, et à la satisfaction du système des services des
clients. La mise en œuvre du modèle de « Six Sigma » amé-
liore la compétitivité des entreprises par deux principaux
moyens : – sur la base du processus DMAIC (Define / Measure
/ Analyze / Improve / Control) d’amélioration des modèles
existants : le DFSS (Design for Six Sigma). La recherche a iden-
tifié 13 types de processus de 6 sigma : (1) DMADV : Définir
(Define), Mesurer (Measure), Analyser (Analyze), Concevoir
(Design), Vérifier (Verify). (2) DMADOV : Définir (Define),
Mesurer (Measure), Analyser (Analyze), Concevoir (Design),
Optimiser (Optimize), Vérifier (Verify). (3) DMCDOV :
Définir (Define), Mesurer (Measure), Caractériser
(Characterize), Concevoir (Design), Optimiser (Optimize),
Vérifier (Verify). (4) DMADIC : Définir (Define), Mesurer
(Measure), Analyser (Analyze), Concevoir (Design), Exécuter
(Implement), Contrôler (Control). (5) DCOV : Définir (Define),
Caractériser (Characterize), Optimiser (Optimize), Vérifier
(Verify). (6) IDDOV : Identifier (Identify), Définir (Define),
Développer (Develop), Optimiser (Optimize), Vérifier (Verify).
(7) DMEDI : Définir (Define), Mesurer (Measure), Explorer
(Explore), Développer (Develop), Exécuter (Implement).
(8) IDEAS : Identifier (Identify), Concevoir (Design), Évaluer
(Evaluate), Assurer (Assure), Amplifier (Scale-up). (9) RCI :
Définir et développer les exigences (Define and Develop
Requirements), Définir et développer les concepts (Define and
Develop Concepts), Définir et développer les améliorations
(Define and Develop Improvements). (10) IDOV : Identifier
(Identify), Concevoir (Design), Optimiser (Optimize),
Valider (Validate). (11) I2DOV : Invention et Innovation
(Invention and Innovation), Développer (Develop), Optimiser
(Optimize), Vérifier (Verify). (12) DCCDI : Définir (Define),
Identifier les exigences du client (Customer), Concept de la
conception (Concept), Conception des produits et processus

(Design), Exécuter (Implement). (13) CDOV : Développement
du concept (Concept development), Développement de la
Conception (Design development), Optimiser (Optimize),
Vérifier la certification (Verify certification).
Standard Operating Procedure (SOP)

Une procédure opérationnelle permanente (POP)
ou Procédure Opératoire Normalisée (PON), ou
encore Procédure Opérationnelle Normalisée, en
anglais standard operating procedure (SOP). Une
procédure opérationnelle standard (SOP) est un ensemble
d’instructions pas à pas compilées par une organisation
pour aider les travailleurs à effectuer des opérations de rou-
tine complexes. Les SOP visent à atteindre efficacité, qua-
lité et uniformité des performances, tout en réduisant les
problèmes de communication et le non-respect des régle-
mentations de l’industrie. L’armée (aux États-Unis et au
Royaume-Uni, par exemple) utilise parfois le terme procé-
dure opérationnelle permanente (plutôt que standard), car
une SOP militaire fait référence aux procédures uniques
d’une unité, qui ne sont pas nécessairement communes à
une autre unité. Le mot « standard » peut impliquer qu’une
seule procédure (standard) doit être utilisée pour toutes les
unités. Une SOP doit toujours être écrite avec le lecteur (uti-
lisateur) à l’esprit. Il devrait suivre les cinq C (clair, complet,
concis, courtois et correct).
Sous-traitance
La notion de sous-traitance a juridiquement un
sens très précis. La sous-traitance est une opéra-
tion (contrat), où une société donnée confie par-
tiellement sa conception ou production (produit,
travail, prestation, programmation) à une autre entreprise
dans le cadre d’un travail de sous-œuvre.
Spécialisation fonctionnelle
Fondée sur le principe de division du travail, la spé-
cialisation fonctionnelle vise à définir le nombre
de tâches nécessaires à la réalisation d’une acti-
vité dans l’entreprise. H. Mintzberg distingue deux
types de spécialisation : la spécialisation fonctionnelle qui
sépare la réalisation du travail de son administration et la
spécialisation horizontale qui divise les tâches pour accroître
la productivité. La spécialisation vise donc à répondre aux
questions suivantes : comment sont organisées et réparties
les activités de l’entreprise ? Sur quels critères et jusqu’à quel
degré de détail le découpage des activités est réalisé ? Dans
quelle mesure les tâches sont-elles divisées ? Par exemple,
l’existence d’un responsable marketing (découpage par fonc-
tion) ou d’un chef de région (découpage par zone géogra-
phique) répond à une logique de spécialisation verticale. A
l’inverse, la création d’un service formalisé d’études et de
méthodes correspond à une démarche de spécialisation
horizontale. Les avantages de la spécialisation sont à recher-
cher dans l’efficacité technique et l’optimisation de la réalisa-
tion de certaines tâches. Les inconvénients proviennent de
l’augmentation des coûts de transaction et de coordination
entre les unités spécialisées.
Standardisation
La standardisation du travail revient à rationaliser
l’organisation du travail. On distingue générale-
ment la standardisation des procédés (description
détaillée des tâches que le titulaire d’une fonction
doit accomplir), la standardisation des résultats (spécification
des objectifs à atteindre avec définition des responsabilités
de chacun) et la standardisation des qualifications (liste des
différents savoir-faire nécessaires pour exécuter un travail).
Stratégie d’intégration amont

L’intégration amont est une politique visant à
contrôler les sources d’approvisionnement en ma-
tières premières. Cette stratégie permet ainsi de
s’assurer de la régularité et de la qualité des appro-
visionnements et de la maîtrise des coûts. Elle permet de
constituer des barrières à l’entrée par rapport à ses princi-
paux concurrents, en fixant les coûts à la hausse.
Stratégie d’intégration aval

L’intégration aval est une politique visant à contrô-
ler les débouchés commerciaux (produits finis, ré-
seau de distribution). Cette politique permet ainsi
de s’assurer de débouchés réguliers et d’éliminer
certains concurrents du circuit de distribution.
Stratégie de diversification
La diversification consiste pour une entreprise
à compléter son métier actuel par de nouveaux
métiers ayant des caractéristiques techniques et
commerciales différentes, et exigeant des compé-
tences nouvelles. L’entreprise diversifiée se définit ainsi par
la coexistence de plusieurs métiers de nature différente.
Stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste pour une
entreprise à se spécialiser sur un seul métier. Ce
choix peut se faire dès le départ ou dans un se-
cond temps (dans ce cas, l’entreprise opte pour ce
qu’on appelle une politique de recentrage).
Stratégie Océan bleu

La stratégie Océan Bleu, popularisée par un ou-
vrage de W. Chan Kim et R. Mauborgne (2005)
vise à sortir d’un marché parvenu à maturité et
hypercompétitif, aux perspectives de croissance
réduites, facteur d’affrontement concurrentiel, en cherchant
à créer un espace stratégique nouveau qui n’existe pas en-
core (marché inconnu), où la concurrence y est pour l’ins-
tant absente. Contrairement à la stratégie Océan rouge, la
stratégie Océan bleu ne vise donc pas à rivaliser avec des
concurrents existants, en s’adaptant aux évolutions de l’envi-
ronnement mais à créer par elle-même un marché nouveau
où elle entend définir ses propres règles du jeu (stratégie de
rupture).
Stratégie Océan gris

La stratégie océan gris consiste à développer une
stratégie plus modeste qui évite à la fois l’affron-
tement concurrentiel direct (océan rouge) et
refuse de s’engager dans une démarche d’inno-
vation concurrentielle permanente (océan bleu), source de
déstabilisation. La stratégie Océan gris, plutôt que de choi-
sir entre l’affrontement ou la radicalité, vise à adopter une
politique, où les concurrents n’oseront pas investir en rai-
son des risques encourus, quel que soit le secteur et l’ori-
ginalité des prestations offertes, en faisant en sorte que les
eaux du nouvel océan soient plus dissuasives qu’attirantes
(risque financier excessif, interrogations éthiques, obstacle
technologique, nouvelles règles juridiques, positionnement
concurrentiel incompatible avec la culture des entreprises
concernées…).
Stratégie Océan rouge

L’Océan Rouge est l’approche traditionnelle de la
stratégie, dans laquelle l’environnement du mar-
ché est connu et où les entreprises s’affrontent en
ayant recours à des stratégies de domination par
les coûts ou à des stratégies de différenciation, pour gagner
des parts de marché, face à une demande existante. Cette
approche concurrentielle aboutit à générer des « gagnants »
et des « perdants » et s’inscrit dans des stratégies en termes
d’actions et de réaction.
Structure en réseau
L’évolution des marchés, la baisse de l’influence
ou du recours à l’Etat, les exigences en matière
d’innovation, de flexibilité et d’adaptation locale
ont conduit certaines entreprises à abandonner
des systèmes d’organisation trop rigides au profit de modes
d’organisations plus souples, dans la recherche de solutions
aux problèmes économiques. Ce système d’organisation
peut être très poussé dans certaines grandes entreprises. La
communication se fait en limitant au maximum les liens hié-
rarchiques et s’appuie sur la mise en place d’un intranet et
la possibilité de générer des informations non structurées.
Ces nouvelles logiques organisationnelles conduisent à l’ap-
parition de nouveaux mécanismes d’intégration. Les objec-
tifs et critères de performance ne sont pas fixés de façon
définitive, et dépendent des résultats obtenus. Ils se basent
avant tout en référence à l’évolution du marché et suivent les
tendances en matière de compétition interne et externe. La
norme de performance peut par conséquent être révisée de
manière permanente, en fonction des événements. Dans ce
type d’organisation, les tâches dans les entreprises sont gé-
néralement floues et s’appuient sur des regroupements de
compétences complémentaires qui vont se faire de manière
plutôt informelle, après négociation et ajustement entre les
différentes composantes de l’organisation (logiques de réci-
procité). La coordination des activités repose donc sur des

relations de complémentarité (système d’interdépendance),
un partage des buts et des actions, la recherche de nouvelles
logiques d’apprentissage (issues de l’expérience de chaque
unité et des efforts en matière de coopération), ainsi que sur
un maillage étroit de différentes compétences organisation-
nelles (mise en place de centres de ressources spécialisées).
Structure par projet

La structure par projet est une forme particulière
d’organisation dont la structure évolue en fonction
de l’apparition ou de l’achèvement des projets. Il
s’agit donc de structures dans lesquelles des or-
ganes – regroupement d’employés issus de différents dépar-
tements sélectionnés pour leurs compétences – sont mis
en place pour réaliser un ou plusieurs projets particuliers.
Les structures par projet sont par conséquent temporaires
et se superposent à la structure hiérarchique classique (ver-
ticale et permanente). Lorsque le projet est réalisé, l’organe
spécifique, créé au départ, disparaît et les activités initiées
sont alors prises en charge par la structure principale tradi-
tionnelle de l’entreprise. A l’origine, la structure par projet a
été adoptée par les entreprises pour gérer de grands projets
ou pour piloter la conception de produits nouveaux ou des
opérations exceptionnelles (implantation d’un progiciel de
gestion, organisation d’un évènement…).
Supply chain
La supply chain désigne la chaîne logistique
d’approvisionnement, regroupant l’ensemble
des intervenants de la chaîne logistique, allant
des producteurs de matières premières jusqu’au
consommateur final, en passant par tous les intermédiaires
éventuels (transformateurs, grossistes, transporteurs, distri-
buteurs…). Elle peut être assimilée à un modèle séquentiel
d’activités organisé autour d’un ensemble d’entreprises dont

le but est de mettre un produit ou un service à la disposition
du client dans des conditions optimales en termes de quan-
tité, de date, de lieu.
Supply Chain Clusterisation

Le regroupement des activités communes (acti-
vités, processus et / ou services) des chaînes
d’approvisionnement de différents secteurs opé-
rant dans un même cluster industriel permet de
répondre rapidement à une demande chaque jour plus vola-
tile, plus résiliente aux perturbations causées par l’homme et
la nature et réduire le coût logistique total.
Supply Chain Manager

Globalement, les visions convergent pour considé-
rer que le périmètre d’action du manager de sup-
ply chain doit s’étendre depuis le fournisseur du
fournisseur jusqu’au client du client, en n’oubliant
pas les processus de retour, et accompagner quatre grands
phénomènes qui impactent les organisations. D’abord, en
lien avec les stratégies de recentrage sur les compétences
clés (core competencies), l’essor des démarches d’externa-
lisation (au premier rang desquelles celle des activités de
transport et de logistique) nécessite de piloter des flux mobi-
lisant, plus encore qu’avant, de nombreux acteurs dans des
chaînes aux configurations plus ou moins stables. Ensuite, la
mondialisation des échanges a entraîné à la fois des problé-
matiques de refonte des stratégies industrielles et commer-
ciales des acteurs en quête de nouveaux marchés, mais aussi
de captation des opportunités offertes par la délocalisation
de certaines activités, ou des politiques d’achats plus effi-
cientes. Le supply chain manager inscrit, autant que possible
selon les structures de l’entreprise, le développement de glo-
bal value chains qui accompagnent la recherche d’avantages
concurrentiels, d’opportunités commerciales (nouveaux

marchés) mais aussi d’optimisations sociales, fiscales, ou en
termes de coûts, et d’accès aux compétences, partout sur
la planète. Enfin, le développement de préoccupations en
lien avec le développement durable a poussé dans un pre-
mier temps à réfléchir à la gestion, revalorisation ou, mieux,
réduction des déchets, amenant à développer une vision
« en boucle » des supply chains, puis à envisager des supply
chains « durables ». Les quatre domaines typiques et impor-
tants du SCM : la gestion des flux informationnels, la gestion
des flux physiques, la gestion des relations industrielles avec
les partenaires et les activités de surveillance (il s’agit ici de
la surveillance des risques, de la relation et de la SCRM).
Supply Chain Risk Management (SCRM)/ gestion du

risque
La gestion des risques de la supply chain consiste
« à identifier et à gérer les risques pour la chaîne d’ap-
provisionnement, grâce à une approche coordonnée
entre les membres de la chaîne d’approvisionnement,
afin de réduire la vulnérabilité dans son ensemble ». Il existe
quatre concepts interdépendants pour la gestion des risques
de la chaîne logistique :
1. Sources de risque. Les sources de risque comprennent
toutes les variables impossibles à prédire avec précision
qui peuvent entraîner une rupture de la chaîne d’appro-
visionnement. Ces sources peuvent inclure : accidents
(incendie), catastrophes naturelles et actions sociopoli-
tiques (attaques terroristes).
2. Les facteurs de risque de la stratégie de la chaîne d’ap-
provisionnement. Les cinq principales raisons pour
lesquelles le risque au sein des chaînes d’approvision-
nement a augmenté ces dernières années sont les sui-
vantes : (1) une plus grande focalisation sur le rende-
ment plutôt que sur l’efficacité ; (2) la mondialisation
de la chaîne d’approvisionnement ; (3) usines ciblées et
distribution centralisée ; (4) externalisation accrue ; et

(5) réduction de la base d’approvisionnement. Ces fac-
teurs ont accru les risques liés à la supply chain et ont
donc eu une incidence sur les stratégies de la chaîne
d’approvisionnement.
3. Les stratégies de gestion des risques de la chaîne d’ap-
provisionnement. Les stratégies de gestion des risques
de la supply chain sont les activités spécifiques aux-
quelles les entreprises participent pour réduire le ni-
veau de risque global. Celles-ci incluent l’évitement, le
contrôle, la coopération et la flexibilité en tant que stra-
tégies générales d’atténuation des risques de la supply
chain. Par conséquent, la SCS (supply chain security)
s’inscrit ici comme un type spécifique de stratégie de
gestion des risques de la chaîne logistique permettant
de réduire les risques globaux de la chaîne logistique. En
concentrant les efforts sur SCS, la probabilité d’actions
sociopolitiques (c’est-à-dire un attentat terroriste) sur
une chaîne logistique est réduite. SCS est donc particu-
lièrement concerné par les actes intentionnels visant à
rompre et à perturber une chaîne logistique. Des risques
peuvent toujours exister pour des accidents et des ca-
tastrophes naturelles, mais, grâce aux efforts du SCS, le
risque total est réduit.
4. Résultats du risque de la supply chain. La vulnérabilité
est l’un des principaux résultats de la gestion des risques
de la supply chain. La vulnérabilité est l’exposition à
quelque chose qui pourrait perturber une supply chain.
Les perturbations sont un autre résultat. À mesure que
le risque augmente, les entreprises peuvent être davan-
tage exposées aux perturbations de la supply chain, qui
ont un impact négatif sur la valeur pour les actionnaires
et la performance opérationnelle.
Le SCRM (Supply Chain Risk Management) peut être mis
en œuvre par un plan de continuité des activités ou par un
cadre de planification de la continuité de la chaîne d’approvi-
cadre de planification
sionnement comportantde la continuité
quatre étapesde: sensibilisation,
la chaîne d’approvi-
pré-
vention, correction et gestion des connaissances. Les quatre
domaines typiques et importants du SCM sont : la gestion
des flux informationnels, la gestion des flux physiques, la
gestion des relations industrielles avec les partenaires et les
activités de surveillance (il s’agit ici de la surveillance des
risques, de la relation et de la SCRM). Nous détaillons ces
catégories ci-dessous. (1) Les techniques utilisées pour la
SCRM peuvent être centrées sur la gestion des flux infor-
mationnels : communication et échange d’informations
(prévision, opérationnels) ; coopération et échange sur les
prévisions avec un partenaire donné ; exactitude des pré-
visions échangées ; systèmes d’information collaboratifs ;
planification des activités à l’aide d’un système de planifica-
tion avancé (APS) ; la centralisation de la prise de décision ;
mise en place de scénarios d’urgence ; capacité de réponse
et de réaction et réactivité (Supply Chain Events Management
– SCEM) ; nomination d’un responsable du risque réunis-
sant un groupe de SCRM et le développement d’une solution
SCRM à l’échelle de l’entreprise. (2) Les techniques peuvent
également cibler la gestion des flux physiques, telles que : les
stocks de sécurité internes (la propriété est basée sur le four-
nisseur mais appartient à une société cible) ; stocks de sécu-
rité externes (inventaire appartenant au fournisseur : VOI) ;
centralisation des opérations (stocks, production et / ou dis-
tribution) ; et double approvisionnement ou double fabrica-
tion. (3) Les techniques peuvent concerner la gestion de la
relation industrielle avec les partenaires : continuité à long
terme dans les relations avec les partenaires ; accompagner
les fournisseurs dans l’amélioration de leurs performances ;
proximité géographique des partenaires ; proximité culturelle
avec les partenaires ; mise en place de procédures strictes
et formelles, toujours respectées ; mise en place de récom-
penses et sanctions ; réduction du nombre de fournisseurs ;
relations personnelles et amicales avec des partenaires ;
présence d’une entreprise focale qui coordonne la chaîne
d’approvisionnement. (4) Les techniques peuvent concerner
le suivi des risques et des relations : indicateurs permettant
le
desuivi desconjointement
suivre risques et desles
relations
risques: indicateurs permettant;
avec des partenaires
des indicateurs permettant de suivre l’évolution des risques
sans partenaire ; et des indicateurs permettant de mesurer
l’efficacité de la SCRM.
Supply Chain Security (SCS) / Sécurité

La SCS est définie comme l’application des poli-
tiques, procédures et technologies visant à proté-
ger les actifs de la supply chain (produits, installa-
tions, équipements, informations et personnel) du
vol, des dommages ou du terrorisme et à empêcher l’intro-
duction ou la contrebande non autorisée, des personnes ou
des armes de destruction massive dans la chaîne d’appro-
visionnement. Cette définition montre que la SCS implique
des efforts de protection contre le départ de produits et
l’entrée de produits de contrebande dans la chaîne d’appro-
visionnement. Cette possible « perturbation des flux entre
organisations » représente un risque pour une chaîne d’ap-
provisionnement. Plus formellement, le risque de la supply
chain est la probabilité, la valeur et la variance dans la distri-
bution des résultats de la chaîne d’approvisionnement. Par
conséquent, la SCS est un sous-composant de la stratégie
globale de gestion des risques d’une organisation.
Sustainable supply chain management (SSCM)

La SSCM est définie comme « la création de supply
chains coordonnées grâce à l’intégration volontaire
de considérations économiques, environnementales
et sociales dans des systèmes opérationnels inte-
rorganisations clés conçus pour gérer efficacement les flux de
matières, d’informations et de capitaux associés aux achats, à
la production et la distribution de produits ou de services afin
de répondre aux besoins des parties prenantes et d’améliorer la
rentabilité, la compétitivité et la résilience de l’organisation à
court et à long terme ».
SWOT
« Strenghts Weaknesses Opportunities Threats »
est une grille d’analyse stratégique permettant de
déterminer les options offertes dans un domaine
d’activité stratégique (DAS).
Symbiose industrielle
La symbiose industrielle relève de pratiques de
RSE et de Développement durable. Ce terme est
utilisé pour décrire un regroupement d’entreprises
situées à proximité les unes des autres et qui par-
tagent des besoins communs ou complémentaires, et qui
vont donc échanger des matières premières (eau, énergie)
ou encore, des services provenant de leur activité indus-
trielle. Partageant des éco-innovations, des connaissances et
des procédés techniques. Dans une symbiose industrielle,
les entreprises mettent donc en commun leurs ressources
ou des infrastructures afin de partager les coûts. Cela per-
met aux entreprises de mieux gérer leurs flux et leurs stocks,
de réduire leurs déchets et leurs coûts d’exploitation7.
Synergies
La réalisation de synergies correspond globale-
ment à une création de valeur supplémentaire
obtenue grâce au regroupement des entités re-
groupées et qui n’aurait pas été obtenue sans la
mise en œuvre effective de ce regroupement. On distingue
généralement les synergies de coûts (processus de rationa-
lisation avec réalisation d’économies de coûts) et les syner-
gies de croissance (utilisation de ressources en commun au
service du développement des entités concernées).
7 e-rese.net
7 e-rese.net
Système d’information
Un système d’information est un ensemble orga-
nisé de ressources (matériel, logiciel, personnel,
données, procédures…), permettant d’acquérir,
de stocker, de structurer et de communiquer des
informations sous forme de textes, images, sons, ou de don-
nées codées dans des organisations auprès de différents
acteurs de l’organisation (personnel, clients, fournisseurs,
partenaires). Ce domaine d’activité est fortement lié aux
technologies de l’information et des communications autour
d’un ensemble de données (fichiers, base de données, puits
de données...), de logiciels et de processus.
Système d’offre
Un système d’offre est un ensemble organisé des
ressources (compétences et moyens) internes et
externes à l’entreprise qui permettent de propo-
ser une offre globale au client, la plus riche et la
plus complète possible en termes de prestations (produit,
prix, services associés, assistance technique et logistique).
Le système d’offre s’appuie sur l’exploitation des ressources
internes à l’entreprise mais aussi sur la mobilisation de res-
sources extérieures à la firme obtenues dans le cadre d’al-
liances, de partenariats d’impartition et de relations de colla-
boration avec d’autres firmes de l’univers concurrentiel. Cet
ensemble de ressources, organisé de manière cohérente et
structurée, est de ce fait rarement la propriété d’une seule
entreprise. Il repose généralement sur des relations étroites
et stables entre partenaires du système. Ce mode d’organi-
sation se distingue de la logique en réseau par une coordina-
tion centralisée du système à travers un acteur pivot respon-
sable de l’ensemble du processus (constitutif de l’offre). De
ce fait, l’enjeu stratégique d’un système d’offre n’est pas tant
dans la possession physique ou capitalistique de ressources
clés (internalisation) que dans leur mobilisation, leur agen-
cement et leur contrôle.
Système de gestion
Un système de gestion est un ensemble de règles,
de procédures, d’outils, destinés à orienter pré-
cisément les pratiques dans un domaine donné,
telles que la gestion des commandes, des stocks,
des rémunérations, des budgets, des projets.
Système de valeur
Le système de valeur représente les relations et
interconnexions externes (liaisons) entre les diffé-
rentes chaînes de valeur des entreprises de l’envi-
ronnement, intégrant l’ensemble des liaisons qui
peuvent exister entre fournisseurs, l’entreprise référente et
les autres entités (distributeurs, clients, partenaires). La no-
tion de « système de valeur » permet de mettre en évidence
les corrélations existantes, en termes d’activités, entre les
acteurs de la filière. Son examen peut conduire à modifier la
répartition actuelle des activités entre l’entreprise et ses par-
tenaires, à mieux les coordonner, voire à transférer certaines
activités de l’un vers l’autre.
T
Tableau de bord
Le tableau de bord est un outil de gestion qui
permet aux managers de contrôler la gestion, et
mettre en exergue les sources de sur-performance
ou de sous-performance, afin de les corriger. Sous
l’impulsion de Robert Kaplan et David Norton, le contrôle de
gestion et le reporting vont connaître une avancée significa-
tive notamment avec leur tableau de bord prospectif.
Technique
La technique relève de savoir-faire construits empi-
riquement dans l’action, dans l’accumulation d’ex-
périences concrètes, par l’apprentissage. En cela,
la technique tient du tour de main, de la recette, de
la pratique sur un objet ou une opération particulière.
Technologie
La technologie fait ici référence à une activité de
conception et de production, souvent industrielle
mais aussi de service, en réponse à des besoins
de marché. Elle combine pratiques, techniques et
connaissances scientifiques, au service de finalités écono-
miques explicites. En cela, la technologie a vocation à être
gérée alors même que, par nature, elle relève pour partie de
savoir-faire tacites.
Technologies clés
On entend par « technologies clés », des tech-
nologies ayant un impact majeur sur la position
concurrentielle d’une firme dans une activité don-
née.
Technologies de base
On entend par « technologies de base », des tech-
nologies qui sont largement répandues dans une
activité (technologies parvenues à maturité / large
diffusion). Elles ne sont donc plus au cœur des
rivalités concurrentielles.
Technologies élémentaires
Les technologies dites « élémentaires » corres-
pondent à des procédés techniques ou technolo-
giques, ne pouvant faire l’objet d’une décomposi-
tion.
Technologies émergentes
Les « technologies émergentes » sont des tech-
nologies qui restent au stade de l’expérimentation
et qui sont susceptibles de modifier à l’avenir les
conditions de la concurrence dans une activité
donnée.
Télétravail
Souvent assimilé au travail à domicile, le télétra-
vail peut prendre d’autres formes. Plus largement,
c’est une nouvelle façon d’organiser le travail dans
l’entreprise, indépendamment du lieu et sans
contrainte de temps. Il recouvre donc des réalités multiples.
On trouve ainsi du télétravail en réseau. On peut par exemple
citer un réseau de consultants répartis dans le monde entier,
appartenant à une même entité et partageant leur expertise
via les réseaux on line ou le groupware. Il y a aussi le télétra-
vail en alternance : les salariés alternent travail à domicile et
réunions ou travail au bureau. Il existe encore le télétravail en
télécentre : une société de téléservices (saisie informatique,
informatique, création de documents, etc.) peut notamment
créer des télécentres à proximité des domiciles de ses sala-
riés. Enfin, on parle de télétravail nomade pour les profes-
sions mobiles – commerciaux, techniciens de maintenance
– qui troquent leur bureau contre un portable, un téléphone
mobile et un modem.
Temps monochronique
Le temps monochronique correspond à un traite-
ment séquentiel des tâches. Géré de façon linéaire,
le temps est planifié et compartimenté, et permet
à un individu de traiter une seule action à la fois.
Temps polychronique
Le temps polychronique correspond à la capacité
à passer d’une tâche à l’autre, avec des possibilités
d’interruptions fréquentes. Les interruptions et les
imprévus font ainsi partie intégrante du processus.
Théorie de l’acteur et du système

L’analyse stratégique est une théorie sociolo-
gique des organisations issue des travaux de
M. Crozier et E. Friedberg (1977). Elle s’intéresse
aux relations de pouvoir entre les acteurs de l’organisation et
aux règles implicites qui gouvernent leurs interactions (dési-
gnées sous le terme de « jeux »). Le courant de l’analyse
stratégique considère l’entreprise comme un construit social
composé d’individus relativement libres aux rationalités
contingentes, multiples et divergentes. Ces derniers vont au
sein du système étudié, chercher à contrôler les zones d’in-
certitude de l’organisation dans un souci de renforcement de
leurs pouvoir et autonomie. Leurs actions ne sont donc pas
dictées par des considérations irrationnelles mais bien par
des stratégies d’intérêts.
Théorie de l’agence
La théorie de l’agence tire son nom de la rela-
tion d’agence qui lie le « principal » (celui qui
délègue un pouvoir décisionnel), à « l’agent ».
Elle s’inscrit dans une vision contractuelle de la firme, où
les acteurs sont co-contractants et unis par des relations

d’agence. La relation d’agence est « un contrat par lequel une
ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne
(l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui
implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à
l’agent » (Jensen et Meckling, 1976).
Théorie de la contingence
La théorie de la contingence développée notam-
ment par Lawrence et Lorsch (1967 ; 1973) est
une théorie qui considère l’entreprise comme
un système ouvert devant s’adapter aux caractéristiques de
l’environnement. La structure d’une entreprise peut alors
dépendre de plusieurs critères, dont la taille, la technologie
utilisée et l’évolution de l’environnement. Selon ces travaux,
les facteurs environnementaux rendraient contingentes les
structures de l’organisation. Ainsi, contrairement aux ap-
proches mécanistes qui s’engagent dans la recherche nor-
mative de la meilleure organisation, ces travaux considèrent
qu’il n’y a pasde modèle universel pouvant s’adapter à toutes
les situations. Pour ces travaux, le choix d’une organisation
dépend principalement de deux principes, la différenciation
(afin de veiller à ce que l’entreprise s’adapte aux évolutions
de l’environnement) et l’intégration (pour assurer un mini-
mum de cohésion et de cohérence dans le fonctionnement
interne de l’organisation).
Théorie de la dépendance des ressources

La théorie relative à la politique de dépen-
dance des ressources, développée par Pfeffer
et Salancik (1978) se fonde sur une proposition
principale. La pérennité des organisations dépend de leur
aptitude à acquérir et maintenir les ressources nécessaires
à leur survie. Cette théorie insiste sur l’interface organisa-
tion – environnement, par la possibilité offerte aux dirigeants
d’interpréter, de canaliser et d’organiser les informations

émanant de leur environnement. Par leurs actions, les organi-
sations sont à même de déterminer les contraintes externes
auxquelles elles sont confrontées, afin d’éviter de les subir.
Pfeffer et Salancik (1978) ont cherché ainsi à comprendre
pour quelles raisons et de quelle façon une organisation est
reliée aux autres organisations de son environnement.
Théorie des capacités dynamiques

La théorie des capacités dynamiques représente
l’aptitude des organisations à intégrer, construire
et à reconfigurer les compétences internes et
externes, afin de répondre à l’évolution rapide de l’environ-
nement concurrentiel (Teece, Pisano et Shuen, 1997). Les
capacités dynamiques évoluent et permettent aux avantages
concurrentiels de se renouveler, afin d’assurer le développe-
ment à long terme de la firme. Ce sont donc des proces-
sus organisationnels et stratégiques qui peuvent conduire à
transformer les ressources stratégiques d’une firme (acqui-
sition ou vente, intégration et recombinaison), en vue de les
régénérer, pour produire de nouvelles stratégies créatrices
de valeur.
Théorie des coûts de transaction

La théorie des coûts de transaction suggère
qu’un décideur a le choix entre plusieurs formes
d’organisation pour mener à bien la réalisation
de ses activités. Les formes d’organisation extrêmes sont les
pures relations de marché ou au contraire l’agencement de
tous les échanges au sein d’une organisation intégrée. Ces
deux pôles sont dénommés respectivement « marché » et
« hiérarchie ». Le décideur doit dès lors effectuer un arbi-
trage entre les transactions qu’il effectue et trouver un équi-
libre entre celles qui relèvent du marché et celles relevant
de la hiérarchie. C’est la comparaison entre les coûts spéci-
fiques à chaque mode de transaction qui va alors détermi-

ner s’il vaut mieux intégrer (relation interne organisée) ou au
contraire recourir au marché (relations contractuelles). Selon
cette perspective, le marché est caractérisé par la rationalité
limitée et l’opportunisme des autres acteurs présents sur le
marché (Williamson, 1985), par l’incertitude et la complexité
des situations rencontrées, l’asymétrie de l’information et
la spécificité des actifs. La gestion des contrats peut donc
conduire les dirigeants à vouloir réduire les effets de l’imper-
fection du marché, en optant pour une meilleure organisa-
tion de la transaction.
Théorie des jeux

Développée par O. Morgenstern & J. Von
Neumann (1944), cette théorie de la décision
en interaction concerne les comportements des
acteurs qui s’affrontent, dans le but respectif d’optimiser les
gains dans des situations conflictuelles. Les « jeux » sont
constitués de trois éléments : les joueurs, leurs ensembles
de stratégies (un par joueur) et les règles du jeu (qui portent
notamment sur les gains et l’information de chacun). La
théorie des jeux se propose d’étudier des situations (appe-
lées « jeux »), où des individus prennent des décisions,
chacun étant conscient que le résultat de son propre choix
dépend de celui des autres. La théorie des jeux s’intéresse au
recensement des politiques et des réactions possibles des
adversaires, avec une évaluation chiffrée (gain ou perte) des
conséquences possibles de chaque politique sur les joueurs
afin d’estimer la probabilité d’action des adversaires et de
définir des stratégies efficaces. On distingue généralement
les jeux à somme nulle (ce que l’un gagne, l’autre le perd), à
somme négative (jeu perdant / perdant qui n’incite personne
à jouer) ou à somme positive (jeu gagnant / gagnant où tout
le monde a intérêt au jeu).
Théorie des ressources

La théorie des ressources a été développée
dans les années quatre-vingt, en particulier, par
Wernerfelt (1984) et Barney (1986). Elle consi-
dère que l’explication de la performance d’une entreprise est
à rechercher dans l’importance de ses facteurs internes et
spécifiques, notamment les avantages que ces ressources
peuvent rendre (Penrose, 1980). Ainsi, ces auteurs consi-
dèrent que l’entreprise est un ensemble unique de ressources
tangibles et intangibles (portefeuille de noyaux de compé-
tences et des ressources distinctes) de différents types : res-
sources financières, humaines, technologiques, physiques...
Chaque entreprise se différencie des autres organisations,
en raison de la nature des ressources qu’elle détient et par
la façon dont elle les utilise. Par conséquent, la compétiti-
vité d’une entreprise dépend à la fois de la qualité des res-
sources engagées et de leur utilisation judicieuse (capacité
à opérer des combinaisons spécifiques et à les renouveler).
L’approche fondée sur les ressources ne procède donc à au-
cun déterminisme fondé sur la nature des stratégies à adop-
ter, ni sur l’analyse des conditions extérieures à l’entreprise.
Tout dépend ici de la nature des ressources mobilisées et
particulièrement de leurs propriétés de transmission et de
reproduction.
Théorie du leader transformationnel

La théorie du leader transformationnel initiée
par Burns en 1978 et développée par Bass (1985)
insiste sur la capacité des leaders à motiver leurs
subordonnés à travailler dans le sens d’objectifs qui trans-
cendent les intérêts et stratégies personnels. Cette forme
de leadership passe notamment par la capacité des respon-
sables à prêter une attention aux préoccupations de chacun
et à leur redonner une motivation et vision nouvelle dans
la réalisation des objectifs. Les leaders transformationnels
cherchent ainsi à faire évoluer les valeurs établies et les com-
portements individuels et collectifs, en créant un sentiment

de confiance partagé et en incitant les équipes à converger
dans la même direction. Ainsi, l’existence de contacts sou-
tenus entre la hiérarchie et son personnel doit permettre de
mobiliser les équipes et de faciliter les ajustements néces-
saires à l’adaptation permanente de l’organisation.
Théorie du stewardship
La théorie du stewardship met en évidence la
convergence potentielle d’intérêts entre les ac-
teurs de l’environnement. Elle réfute l’hypothèse
selon laquelle les acteurs seraient uniquement mus par des
comportements égocentriques et opportunistes, en cherchant
à développer un modèle dans lequel les acteurs sont aussi mo-
tivés par des intérêts « altruistes ». Elle entend ainsi aller à l’en-
contre de la théorie de l’agence, en insistant sur le fait que les
entreprises peuvent prospérer grâce au soutien des différentes
parties prenantes dans une logique « gagnant-gagnant ».
Théories des contraintes

La théorie des contraintes est un paradigme
de gestion qui considère tout système gérable
comme étant limité dans la réalisation de ses
objectifs par un très petit nombre de contraintes. Il y a tou-
jours au moins une contrainte, et la théorie utilise un pro-
cessus de focalisation pour identifier la contrainte et restruc-
turer le reste de l’organisation autour de celle-ci. La théorie
des contraintes adopte le langage courant « une chaîne n’est
pas plus forte que son maillon le plus faible ». Cela signifie
que les processus, les organisations, etc., sont vulnérables
car la personne ou le membre le plus faible peut toujours
les endommager ou les briser, ou du moins, affecter néga-
tivement le résultat. Appliquée à la supply chain, la TOC est
une philosophie de gestion holistique basée sur le principe
que les systèmes complexes présentent une simplicité inhé-
rente. Chaque système a au moins une contrainte qui limite

la capacité à générer davantage d’objectifs du système. De
nombreux auteurs soulignent le bon fonctionnement de la
TOC, soulignant qu’elle augmente les revenus tout en dimi-
nuant les stocks, les LT et le temps de cycle, ce qui constitue
un avantage concurrentiel important. En outre, des études
montrent que la TOC dépasse les performances des sys-
tèmes MRP et JIT. En tant que méthode de réapprovisionne-
ment permettant de résoudre le problème de la distribution
et de la chaîne logistique, la TOC propose une solution en
six étapes, appelée système de réapprovisionnement de la
supply chain de la théorie des contraintes (COT-SCRS). Cette
solution permet de réduire le niveau des stocks et les coûts
de transport, ainsi que d’augmenter la précision des prévi-
sions et les niveaux de service à la clientèle. Néanmoins, la
définition de la fréquence de réapprovisionnement peut être
une tâche difficile. De plus, comme elle n’intègre pas une
explosion de nomenclature, il peut être difficile de gérer plus
de deux niveaux de structures de nomenclature.
Technologies de l’Information et de la Communication

(TIC)
Les TIC correspondent à l’ensemble des technolo-
gies de traitement et/ou d’échange d’informations
résultant de développements croisés entre l’infor-
matique, les télécommunications et l’audiovisuel.
Trajectoire stratégique
La trajectoire stratégique d’une firme correspond
aux choix et orientations menés par une entreprise
au cours du temps (stratégie de développement,
décisions d’investissement ou de désinvestisse-
ment, développement de nouvelles compétences) et à leurs
conséquences en termes de positionnement et de position
sur les différents marchés.
Transaction
Dans une vision juridique, une transaction est un
contrat qui permet aux parties (par exemple, entre
employeur et salarié) de prévenir ou de mettre fin
à un désaccord (ou à un litige), grâce à des conces-
sions réciproques. Cette démarche est encadrée par un
ensemble de codes (travail, civil…) et doit faire l’objet d’un
document écrit signé par les deux parties.
Transformation digitale
La transformation digitale correspond aux chan-
gements associés à l’application de la technolo-
gie numérique et à leurs impacts sur les modes
d’organisation et de gestion, les comportements
des consommateurs et usagers, ainsi que sur les nouvelles
formes de concurrence et approches concurrentielles. La
transformation digitale s’inscrit généralement dans une
conduite du changement interactive, collaborative et partici-
pative au service de démarches innovantes.
Transversalité
La transversalité revient à accorder la primauté des
processus sur les aspects fonctionnels (fonctions)
de l’entreprise, et s’expliquent par les besoins de
coordination latérale par rapport aux bénéfices
générés par la spécialisation des fonctions et des individus.
U
Utilité
C’est une mesure de la satisfaction qu’un individu
tire de la consommation des produits. En d’autres
termes, c’est une mesure de l’utilité que le consom-
mateur tire de tout bien. Cela varie avec la quantité
de désir. On distingue trois types d’utilité : l’utilité totale, qui
est la somme de la satisfaction totale résultant de la consom-
mation de biens ou de services spécifiques. Elle augmente à
mesure que de plus en plus de biens sont consommés ; l’uti-
lité marginale, que représente la satisfaction supplémentaire
obtenue pour chaque unité supplémentaire de consomma-
tion. Elle diminue à chaque augmentation supplémentaire
de la consommation d’un bien et enfin l’utilité moyenne, qui
est obtenue en divisant l’unité totale de consommation par
le nombre total d’unités.
V
Valeur économique
La valeur économique d’une firme est le caractère
mesurable et monétaire de l’ensemble de biens
tangibles et intangibles de l’entreprise qui font sa
raison d’être. Une méthode adéquate pour déter-
miner la valeur d’une entreprise est celle qui tient compte
des trois composantes suivantes : 1) les bénéfices ; 2) le taux
de rendement ; 3) la durée économique.
Variabilité
Dans le cadre d’une activité donnée, il faut pouvoir
faire face à une importante variabilité des volumes
et, le plus souvent, à une imprévisibilité de leur ni-
veau : brusques évolutions de la demande, effets
de mode subis, effets de saisonnalité plus marqués que pré-
vus, succès inattendus d’opérations promotionnelles, etc.,
ce qui nécessite un management de la supply chain dyna-
mique et adaptatif.
Véhicule autonome
Un véhicule autonome est un véhicule sans hu-
main à bord pour le conduire ou le piloter. Il peut
s’agir d’un drone, d’une voiture, d’une navette ou
d’un camion. Il existe différents niveaux d’auto-
nomie en particulier pour les véhicules roulants, allant de
l’assistance à la conduite jusqu’au niveau 5, représentant
l’autonomie totale du véhicule. Des perspectives d’applica-
tion existent pour le transport notamment avec les chaînes
de camions, connues sous le terme de platooning.
Veille technologique
La veille technologique est une activité qui met
en œuvre des techniques et méthodes d’acquisi-
tion, de stockage et d’analyse d’informations sur
l’environnement technique, industriel ou commer-
cial d’un produit ou procédé, afin de collecter et exploiter
des informations pertinentes qui vont permettre d’anticiper
les évolutions, et de faciliter l’innovation. Cette activité de
recherche sélective de l’information se distingue de l’espion-
nage industriel, dans la mesure ou elle récupère des informa-
tions accessibles à tous et issues de plusieurs entreprises (et
non d’une seule).
Visibilité
La visibilité de la supply chain (SCV) est la capacité
des pièces, composants ou produits en transit à être
suivis du fabricant à leur destination finale. L’objectif
de la SCV est d’améliorer et de renforcer la supply
chain en rendant les données facilement accessibles à toutes
les parties prenantes, y compris le client. La SCV est devenue
plus importante dans la mesure ou les entreprises ont exter-
nalisé des parties de leurs chaînes d’approvisionnement et ont
perdu le contrôle et la visibilité sur ce qui faisait partie de leurs
propres opérations. La technologie de visibilité de la chaîne
logistique permet de réagir rapidement au changement en per-
mettant aux utilisateurs privilégiés d’agir, de remodeler la de-
mande ou de réorienter l’offre. Une analyse de rentabilisation
pour l’achat d’un logiciel de visibilité de la chaîne logistique doit
viser essentiellement à atténuer les difficultés liées à la gestion
de la chaîne logistique d’une entreprise donnée. Par exemple,
la priorité d’un fabricant qui sous-traite l’externalisation des
contrats peut être d’obtenir une visibilité sur les interruptions
pouvant affecter la livraison du produit, tandis que la priorité
pour un fabricant de produits emballés peut être une visibilité
sur les ruptures de stock des fournisseurs, ce qui pourrait avoir
un impact négatif sur les taux d’exécution des commandes. En
plus de fournir une image précise et en temps réel des signaux
de demande et des niveaux d’inventaire des fournisseurs, les
fabricants utilisent la visibilité pour se conformer aux directives
de conformité relatives aux pratiques commerciales, aux man-
dats environnementaux et aux lois à venir sur la sérialisation et
la traçabilité. Dans de nombreux secteurs, les programmes de
visibilité de la chaîne logistique sont alignés sur les plans de
reprise après sinistre.
Voice of Customer (VoC)

Voice of the Customer (VoC) est un terme qui dé-
crit les commentaires des clients sur leurs expé-
riences et leurs attentes concernant les produits
ou services. Il se concentre sur les besoins, les attentes, la

compréhension et l’amélioration des produits du client. Les
programmes de VoC ont gagné du terrain au fil des ans et
font partie des segments en plein essor d’une stratégie com-
merciale de base pour les organisations. Ils fonctionnent
exceptionnellement bien pour les marques car les clients
exigent un engagement plus direct avec une entreprise et il
est essentiel de capter les réactions des clients et d’agir sur
leurs réactions pour comprendre le processus de décision
complexe du prospect.
W
Well to wheel
Littéralement du puits à la roue, ce concept ren-
voie à l’évaluation environnemental des produits,
de la prise en compte de l’énergie primaire jusqu’à
son utilisation finale.
Whistleblowing
Le whistleblowing ou « déclenchement d’alerte »
est un système de surveillance de plus en plus
employé par les organisations (et leurs employés),
afin d’enrayer des comportements contraires à la
loi ou aux règles établies par l’entreprise, susceptibles d’af-
fecter l’activité économique et sociale de l’entreprise.
White-glove service
White Glove service, le service « en gants blancs »
est un service de transport de biens qui exigent
une attention particulière que le transporteur LTL
ne propose pas. Avec ce service, l’envoi sera pro-
ne propose
fessionnellement pas. Avec
emballé, ce au
attaché service,
camionl’envoi
poursera pro-
minimi-
ser les dommages et livré à l’endroit où l’envoi doit être ache-
miné. Ce sont des services à la fois en B to C et B to B.
Y
Yield management
Cette approche a comme objectif principal de cal-
culer, en temps réel, les meilleurs prix pour opti-
miser le profit généré par la vente d’un produit
ou d’un service. Ce calcul se fait sur la base d’une
modélisation et d’une prévision en temps réel du comporte-
ment de la demande par micro-segment de marché.
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Des années quatre-vingt aux années 2000, les métiers, sa-

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1.1. Un monde plus incertain

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2.1. Frères ennemis et « coopétition »

2.2. Changements rapides dans les réseaux de

3. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 4.0

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3.3. Big Data

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nouveaux lobbys voient

1 Symboles issus de The Noun Project CC. Concept : ProSymbols ; Théorie :

Flatart ; Méthode : Nithinan Tatah ; Pratiques : Eucalyp.

Analyse du cycle de vie (ACV)

environnementaux associés à toutes les étapes de la vie d’un

la moyenne de ses concurrents, qui résulte généralement

BASICS of Supply Chain Management

ment précises, en ﬂux continu (capacité d’exécution rapide

d’accès sont contrôlées plus étroitement, avec des droits de

Center of gravity analysis

Closed-loop Supply Chain

sables et pouvant être soumis à évaluation, qui permettent

mesurer la capacité d’un système (l’entreprise) à changer,

stratégies purement politiques (conﬂits d’intérêts partisans).

de réduire la structure des coûts de l’entreprise marque une

systèmes experts, reproduit en de nombreux exemplaires,

ply chain, les solutions de secours à chaque maillon : trans-

d’utiliser ces capacités de visibilité pour détecter et agir sur

ment basés sur la croissance interne (incapacité à maîtriser

tion directe dans

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