Qualite 3 Domaines Et Outils

1
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Valrie Capron et Rmi Bachelet
Transversal Qualit :
domaines et outils
Valrie CAPRON et Rmi
BACHELET
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qualit : outils
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2
mars
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3
Plan de cette partie
1. Les mthodes de rsolution de problmes
2. Mthodes et outils appliques dans chaque type de
processus
offre,
projet,
production,
conception,
achats
3. Amlioration continue

4
Mthodes de Rsolution de
Problmes
5
La base commune tous : les
Mthodes de Rsolution de Problmes
Que sont les MRP ?
Q.Q.O.Q.C.C.P.
Feuilles de relevs
Diagramme de Pareto
Brainstorming
Diagramme causes-effet
Matrice de dcision
Graphique de synthse

Cest le but de la
partie sminaire
6
Utilisation des diffrents outils MRP
Dfinir,
valider un
objectif
Collecter
des
donnes
Mesurer Prioriser Chercher
les
causes
Dcider Suivre
mesurer
lefficacit
QQOQCCP X X
Feuilles de relevs,
graphiques
X X X X
Diagramme de
Pareto
X X X
Remue mninges,
brainstorming
X X
Diagramme 5M/6M,
Ishikawa
X
Matrice de dcision X
PDCA X
5 pourquoi X
Indicateurs X
7
Autres outils MRP
Plans dexpriences factoriels
Fonction perte de Taguchi
Image : Source1 Source2 Source3
Source4
8
Mthodes et outils appliques dans
chaque type de processus
1. Offre,
2. Projet,
3. Production,
4. Conception,
5. Achats

9
Qualit offre
(exemple de lingnirie de grands contrat)

Qualit offre = accompagner le processus de rponse
(bid) aux appels doffres
1. Go /no go
2. Tender review
3. Soumission (bid)
4. Analyse de clture
10
Go /no go
Lappel doffre

Rpondre/concourir ou pas ?
(cot pour monter une offre = 3-5% du contrat)
Adquation la stratgie, aux capacits de
production .
Dcision de DG
11
tablissement de la proposition et
tender review
Une quipe est forme, avec un CdP, un resp
qualit, un resp tudes, un commercial
Chiffrage => exploiter la base dexprience
tudes des variantes
Revue de contrat en clause clause (on peut prendre le
risque de ne pas rpondre une exigence : dlai, livrable mais il
faut en chiffrer le cot)
12
Soumission (bid)

.et rengociations
Le risque par rapport aux rengociations est de
malreboucler (notamment recalculer le prix, valider la
faisabilit ..)
Attention la formalisation crite des promesses, elle a
une valeur contractuelle !
13
Analyse de clture

Quand on na pas gagn
Analyser pourquoi et capitaliser

14
Qualit projet
Suivi de projets de dveloppement/industrialisation
de produits = cycle en V
Cycle de vie du produit
tapes projet avec des jalons qualit.
Validation du 1er quipement
Lancement
Spcification
Conception prliminaire
Conception dtaille
GO srie
Fabrication srie
Mise en service & Garantie
Clture
Retour dexprience
15
Qualit achats
Besoin, car bien souvent 60% du cot de revient dun
produit vendu vient des achats.

Qualit fournisseurs
Contrle rception
16
Qualit production
17
Qualit production : points
principaux
Matrice dauto-qualit
6M (= Cause-effet / Ishikawa)
Modes opratoires / fiches dautocontrle
Matrice polyvalence / polycomptence
Check-list de manufacturabilit
Tracabilit (FIFO,..)
Moyens de mesure / mtrologie
Qualification produit / process : AMDEC process /
moyens, plan de surveillance
MSP (SPC en anglais), cartes de contrle
..

18
Un systme de production
performant : Comment ? (1/2)
COUTS DE
PRODUCTION
VALEUR
AJOUTEE
NETTE
FABRICATION
ELLE-MEME
Temps de changement
doutils
Temps de prparation
PRODUITS
DEFECTUEUX
Absence de mode
opratoire
Mode opratoire non
respect
Contrle a posteriori
Feed Back lent
MOUVEMENTS
INUTILES
Dplacements pour
prendre des pices
Dballage des pices
fournies
TRANSPORTS
Stockage
Grands lots
Chargement /
Dchargement
Mauvaise organisation
TEMPS
DATTENTE
Pannes
Manque dinformation
Mauvaise organisation
Priorits aux machines
Manque
dapprovisionnement
STOCKS
Cots matires premires
Planification non fiable
Stocks de scurit
Surproduction
Alas
SURPRODUCTION
sureffectifs
surcapacit
surstock
19
Un systme de production performant
: Comment ? (2/2)
Lorganisation en flux tirs
La flexibilit des moyens de production
Llimination de toutes oprations improductives
(SMED,)
Une quantit supplmentaire ngale pas une
rduction de cots
Mass Production System / Lean Production
System
La production en petits lots gnre de la qualit
20
Qualit production : 3 principes
fondamentaux
rsultat de la mobilisation de tous
Ou Amlioration continue :
Mthode des petits pas
La crativit des personnes
La rflexion et la persvrance
Kaizen
Logistique (Kanban) : fabriquer des produits de
qualit en quantit juste, livrs lheure, selon
la demande du client
conomique (APP) : tout ce qui napporte pas
de valeur ajoute et qui ne permet pas
damlioration de la qualit est du gaspillage
Juste ncessaire
Arrt de la pice au premier dfaut
liminer et isoler la pice non conforme
Auto-qualit
21
Qualit production : 6 outils
1. Analyse Profondeur Process (APP)
2. Chantier "5S"
3. Hoshin
4. Kanban
5. S.M.E.D.
6. T.P.M.
22
Analyse profondeur process (APP)
Outil dvaluation du temps de transformation et de tous les
autres vnements depuis lexpdition finale jusquau
point dentre de la marchandise
Mise en vidence des oprations sur
le produit :
+ : Valeur Ajoute propre
- : Attente : non vendable
- : Stockage : non vendable
+ : Contrle
-: Transport
Prendre conscience du nombre
dactions sans VA
+ Quantifier : quantits, temps,
distance.
1. Dfinir le champ dtude et
linterlocuteur
2. Choisir la rfrence concerne
3. Faire la cartographie
4. Remplir le cartouche
5. tablir le plan de circulation
6. Faire la BD du process
7. Dfinir et planifier les actions
damlioration
23
Hoshin
Recherche sur le terrain, avec toutes les personnes concernes
de solutions simples et applicables immdiatement, pour
liminer tous les gaspillages et produire en juste temps
AU FINAL, PERMET DE :
Rduire la surface
Rduire les attentes, stockages et
transports inutiles
Augmenter la flexibilit du processus
Simplifier les flux
Mettre en vidence des problmes
processus
Augmenter la part de valeur ajoute
ORGANISER LE PROCESSUS DE
FACON A :
Travailler au takt time
Rduire le temps dcoulement
liminer les en-cours
Travailler en pice pice
Travailler un dbit variable
Supprimer les oprations sans valeur
ajoute
24

25
Chantier "5S"
Amliorer, avec les intresss lefficacit du poste de travail en
agissant sur
Le rangement,
La propret
Les comportements.
Dmarche de progrs permanent
Respecter ce standard et progresser. Shitsuke
Standardiser Seiketsu
Nettoyer Seiso
Ranger Seiton
liminer Seiri
26
Exemple de rangement 5S

27
Chantier "5S" : Comment ?
ELIMINATION :
Reprage sur 1 semaine des produits utiliss (systme dtiquette barrer)

RANGEMENT :
Emplacement accessible, identifi, organis (rapprocher ce qui sert tous les jours, ranger ce qui
sert chaque semaine, stocker ce qui ne sert que rarement)

NETTOYER ( fond) :
Action/ pilote / dlai sur chaque zone.

DEFINIR LE STANDARD :
tablir des rgles de : Rangement / Identification des emplacements / Frquence et modalits
de nettoyage
Plusieurs formes :
Audit / marquages au sol / Efficacit si dcid par personnes impliques

RESPECTER LE STANDARD ET PROGRESSER :
Formation aux rgles Cration de procdures claires et simples

Trs efficace : utilisation de la photo avant/aprs
28
Kanban
Moyen de communication simple clair et rapide permettant le
pilotage au quotidien en temps rel de la production

Kanban = tiquette en japonais

Sappuie sur un systme visuel (cartes, tiquettes, conditionnement de
couleur, ou visibilit directe des stocks) permettant de transmettre
simplement et rapidement les ordres de fabrication mis par les clients

29
Exemples de kanban
30
Kanban : comment ?
1. Lisser la demande (total du mois / 20)
2. Faire une APP
3. Dfinir les lments dterminants (quantit, temps, taille des lots,
contenants, stock annuel,..)
4. Dterminer une taille de lot fixe (prendre une taille moyenne pour
commencer)
5. Dterminer la priode de prlvement minimum
6. laborer les supports du Kanban et dfinir les modes dchange
7. Mettre en place la boucle du Kanban
8. Diminuer la taille des lots en augmentant le nombre de changements
9. Veiller un fonctionnement rigoureux
31
S.M.E.D
Single Minute Exchange of Die (ou changement rapide doutil).

Temps de changement = le temps entre :
La fabrication de la dernire pice bonne dune srie
et
Lobtention de la premire pice bonne de la srie suivante

En JAT, les stocks intermdiaires sont supprims, pour livrer
le process suivant unit par unit. Le moindre retard est
immdiatement ressenti

L outil de production doit donc tre en mesure :
De raliser le plus grand nombre de rfrences
De faire face une augmentation du nombre de changement de sries
32
Exemples de dmarches SMED
33
S.M.E.D. : comment ?
Agir sur les oprations internes
Pour chaque opration interne, le chantier va :
Chercher la supprimer
Sinon, la passer en externe,
En rduire le temps de toute faon
5.
Rorganiser les oprations externes
Le chantier va sassurer que ces oprations sont ralises selon un ordre logique sans perte de
temps
Il va ensuite en amliorer lorganisation :
1. La prparation (ex : prvoir les outils disposition)
2. La paralllisation des oprations (ex : consulter la fiche doprations pendant que le bol
vibrant se vide)
4.
Classer les oprations selon leur type (externe / interne)
Externe : ralis hors machine , et qui nimpose pas larrt de la production
Interne : ralis machine larrt (changer loutil par exemple)
3.
Analyser lexistant
Filmer une vido dun changement de srie - Chaque squence est chronomtre
1.
Dcouper le processus en oprations lmentaires
Isoler toutes les oprations - En mesurer le temps
2.
34
T.P.M. : Total Productive
Maintenance
Mthode impliquant lensemble du
personnel et visant augmenter
lefficacit des machines et amliorer
leur productivit / fiabilit pour liminer
dfinitivement les causes de pertes de
production
35
T.P.M. : comment ?
Augmenter la productivit de loutil de production en maximisant son utilisation
effective et en rduisant les pertes defficience lies ces 6 diffrentes
catgories :
1. Arrts programms (repas, pauses, maintenance programme, runions,..)
2. Dysfonctionnements lis lorganisation (manque personnel, composants,..)
3. Changements de fabrication et rglages
4. Pannes (techniciens)
5. Micro arrts (oprateurs et temps court) et ralentissements
6. Non qualit (rebuts, retouches)

T.R.S. : Taux de rendement synthtique
T.R.P. : Taux de rendement production (on enlve le temps de non travail)
Plan de rsolution des alas pour oprateurs (Maintenance niveau I)
AMDEC moyens
MTBF (Mean Time Between Failures)
Matrice dauto-qualit (dfauts gnrs au poste / dfauts dtects au poste)
36
: retenir
Cest la mthode qui apporte les gains
Les sources de productivit sont infinies
Apprendre en faisant - Le progrs se fait sur le
terrain
Le travail en groupe est indispensable
37
: Consquences
Cots de stockage rduits (place, manutention, gestion)
Tris potentiels diminus
Rapprochement de loprateur fournisseur / oprateur
client (plus de ractivit / problmes, plus de sensibilit
qualit)
Moins de downtime (priode durant laquelle le systme est
indisponible)
38
Qualit conception
39
40
L'imbrication :
besoins / spcifications / ralisation
5. Double illusion
SPECIFICATIONS
BESOINS
6. Besoins latents
7. Gaspillage
3. Surqualit
2. Dfaut
(non-qualit)
1.
Qualit
Matrise
REALISATION
4. Qualit
Plus
41
Sret de
fonctionnement
Optimiser
Qualit / Cot
Besoins
42
L'Analyse Fonctionnelle (A.F.)
Pourquoi l'analyse fonctionnelle ?
Les deux types d'analyse fonctionnelle : EXTERNE et INTERNE
Quels sont les buts de ces deux analyses ?

Les diffrents types de fonctions
Quelles sont les fonctions relatives ces deux analyses ?

Comment raliser l'analyse fonctionnelle d'un produit ?
- Recenser, caractriser, ordonner les fonctions :
L'expression des fonctions
Les critres de performance
- Hirarchiser, valoriser les fonctions :
Le tableau danalyse fonctionnelle : relations entre fonctions / structure du produit
Lanalyse de la valorisation
cf. site web du cours
43

AF
besoin

AF produit
BESOINS
Client
PRODUIT
FP + FC FT

1
er
coup de
crayon ou
CAO
AF besoin et AF produit
44
Les AMDEC :
produit / process / moyen
AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs
effets, et de leur criticit

Technique qui facilite lexamen critique de la conception ou
de lutilisation
Permet dvaluer et de garantir la fiabilit

Dfaillance = non fonctionnement ou non satisfaction aux
fonctions demandes dans le CdCF dun produit
45
Les AMDEC : Une dmarche en 7
tapes
DEFINIR LES ACTIONS CORRECTIVES

EVALUATION DU RISQUE DE DEFAILLANCE (NPR ou IPR)
Occurrence (Frquence) * gravit (Svrit) * Dtection (Validation)
IPR = OxGxD

MODE DE DETECTION
Poka-Yoke, lautocontrle, SPC, contrle unitaire, contrle statistique, machines,..

EFFET POTENTIEL DE LA DEFAILLANCE

MODE POTENTIEL DE DEFAILLANCE
AB : absence de la fonction
A : arrt de la fonction
I : dclenchement intempestif de la fonction lorsque non souhaite
D : dgradation de la fonction

ANALYSE FONCTIONNELLE DU SYSTEME

PREPARATION

46
Amlioration continue
Groupes de rsolution de problmes (G.R.P.)
Kaizen
Roadmaps et benchmarks
47
Matrice dauto-qualit dun process

Apparition du dfaut
Dtection du dfaut
Mauvais
Bon
retour
Impossible !
48
Questions ?

49
mars
11
Merci de votre attention !

Mes autres cours de qualit disponibles

Fondements de la qualit
Mthodes outils de la qualit
Mtiers de la qualit
Comment animer un brainstorming
50
Rmi BACHELET

Enseignant-chercheur,
Ecole Centrale de Lille

Mon CV est disponible ici.

Mes principaux cours Centrale
Gestion de projet, sociologie des organisations, recueil, analyse et traitement de donnes,
prvention du plagiat, module de marchs financiers, cours de qualit et mthodes de
rsolution de problmes, tablir des cartes conceptuelles, utiliser Wikipdia et CentraleWiki,
formation au coaching pdagogique et l'encadrement
51
mars
11

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