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Gouvernance

Gouvernance des Systmes d'information

Dfinition
Le terme de gouvernance sert dsigner lart ou la manire de gouverner un systme en le
distinguant du terme gouvernement en tant quinstitution.
Une dfinition large et descriptive de la gouvernance est de considrer quelle dcrit comment un
systme est dirig et contrl.
Ainsi dfinie, la gouvernance est lassociation du pilotage, cest--dire sassurer que les dcisions
daujourdhui prparent convenablement demain, et du contrle, cest-dire mesurer lcart par rapport
ce qui tait prvu.
Une vision plus prescriptive considre la gouvernance comme les moyens par lesquels les parties
prenantes peuvent sassurer de la prise en compte de leurs intrts dans le fonctionnement dun
systme.
La gouvernance est une notion essentielle pour le systme dinformation. Elle permet de rpondre
beaucoup de questions cruciales que se posent aujourdhui de nombreux spcialistes des systmes
dinformation, notamment :
Quels doivent tre les modes de relation entre la direction gnrale et la direction
des systmes dinformation ?
Quel doit tre le partage des rles et des responsabilits entre les diffrentes
directions grant et utilisant le systme dinformation de lentreprise ?
Quels sont les processus cls de la DSI ?
Comment sassurer dun usage efficient du systme dinformation ?
Quel doit tre le mode dorganisation de la DSI, en particulier dans le cas dun groupe ?
Comment accrotre la prennit du systme dinformation ?

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Comment rduire les risques associs au systme dinformation ?

Lapparition de la problmatique de la gouvernance du systme dinformation va de pair avec le
dveloppement des phnomnes suivants :
lmergence dune DSI groupe ct des DSI branches et mtiers ;
linterrogation sur la valeur ajoute du systme dinformation aprs une forte priode
dinvestissement informatique ;
la monte en puissance de valeurs telles que la transparence, la responsabilit et le principe
de prcaution.

Les enjeux de la gouvernance du systme dinformation

La gouvernance du systme dinformation a pour but, entre autres, dapporter des rponses trois
questions :
Comment sont prises les dcisions concernant le systme dinformation ?
Comment faire pour amliorer et faire accepter la prise de ces dcisions ?
Comment sassurer que ces dcisions seront convenablement mises en uvre ?
La gouvernance se mesure laune de la qualit des dcisions prises. Cest lenjeu majeur.
Parmi les bnfices indirects possibles de la gouvernance, on peut citer :
une meilleure connaissance des processus cls au sein de la direction des systmes
dinformation ;
une vision plus complte des rles des diffrents acteurs ;
une dfinition plus fine des responsabilits ;
une meilleure cohrence des architectures technique et fonctionnelle.

Principes
La sparation entre propritaires et gestionnaires
Dans une organisation moderne, la spcialisation des personnes est trs pousse. Chaque groupe de
spcialistes concourt la ralisation dune mission commune. Ces groupes grent un domaine ou une
fonction de lentreprise. Mais les rsultats produits sont la proprit de toute lentreprise.
Lexprience des systme dinformation suggre que les dcisions prises par les gestionnaires,
spcialistes dun domaine (en loccurrence les directions des systmes dinformation), peuvent ne pas
tre convergentes avec les intrts des propritaires (les autres directions de lentreprise :
directions mtiers et fonctionnelles). En renforant la cohrence globale, une bonne gouvernance vise
rduire ces risques de divergence.

Il nest pas ncessaire dattendre une catastrophe ou un scandale

pour essayer de lviter.
Une mise en uvre relle dune gouvernance interne doit tre faite avant quun scandale ne
survienne.
Aprs une catastrophe, il y a schmatiquement deux types de ractions contradictoires :

une demande accrue en terme de gouvernance ;

un rejet complet de la notion de gouvernance.

Le respect des rgles de base devrait tre suffisant pour viter les drapages, comme souvent, la
solution nest pas dans plus de rgles mais dans une application effective des rgles en place.

Les quatre piliers de la gouvernance du systme dinformation

Gouverner le systme dinformation suppose :

un devoir danticipation : valuer des opportunits et des risques ;

un impratif de dcision : raliser des choix ;

une ncessit de communication : instaurer un dialogue de tous les acteurs concerns, avant,
pendant et aprs les dcisions prises ;

une obligation de suivi : suivre et rviser les actions mises en uvre.

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Ces quatre lments sont intimement imbriqus et ne doivent pas tre vus seulement comme un
simple enchanement. Des itrations sont ncessaires. Il faut aussi penser ces quatre lments
comme les piliers du systme de gouvernance, avec de fortes interactions entre eux.

Du systme d'information au systme informatique : la modlisation

Entre la pesanteur de l'existant qui empche souvent de tirer le meilleur parti des technologies
disponibles et la nature mme de l'expression des besoins, base sur un travail d'analyse, de critique,
de rflexion et de crativit, la conception de SI exige le recours des modles qui favorisent rigueur
et communicabilit entre les diffrents acteurs : informaticiens et gestionnaires.
Le but de la modlisation d'un SI est d'aboutir une spcification qui soit une reprsentation simplifie
de la ralit. Si l'activit de modlisation n'est pas propre au domaine des SI, elle y prend une
importance croissante lie la complexit des nouveaux SI.
Un modle est un instrument de travail intellectuel et pratique qui permet de reprsenter une ralit
observe l'aide d'un formalisme conventionnel et de rgles de reprsentation de type logicomathmatique .
Les langages de modlisation sont les conventions d'criture et de reprsentation formelle de
modles ; ils vont du langage naturel aux langages formels en passant par des diagrammes,
graphiques Ils traduisent le souci de favoriser la communication entre le dveloppeur et le
gestionnaire en rduisant la complexit.
Le processus de modlisation d'un SI est un processus d'abstraction complexe qui fait appel des
approches utilises dans d'autres domaines scientifiques : classification, association, agrgation,
gnralisation
L'ensemble du processus doit tre organis selon une dmarche rationnelle, reproductible par le
concepteur. L'enchanement des modles doit tre organis en fonction des besoins et de la nature
du SI concevoir : l'organisation et la coordinatin des tches de conception doivent tre ralises
avec mthode.
"Une mthode est une combinaison des composantes essentielles que sont les modles, les
langages, les outils et les dmarches. De ces composantes, on peut tirer deux avantages importants :
fixer un vocabulaire et des normes de spcification prcises, mais aussi organiser une conception
collective." Ces aspects sont des constantes historiques des mthodes que l'on peut classer en
quatre catgories ou gnrations :

les mthodes dites d'analyse, comme CORIG, dans les annes 1960 ;

les mthodes dites cartsiennes, comme SADT, des annes 1970 qui sont le prolongement
des prcdentes, compltes par une dcomposition fonctionnelle des traitements et une
dmarche par tapes successives jusqu' l'application des rgles de la programmation
structure ;

les mthodes systmiques, comme MERISE, des annes 1980 qui marquent une rupture
avec les prcdentes afin de privilgier une approche conceptuelle globale du SI base sur la
recherche des lments pertinents du SI et de leurs relations, qu'il s'agisse de donnes,
actions ou vnements ;

les mthodes objets, comme UML, des annes 1990 combinent des spcifications dtailles
avec des spcifications plus globales l'aide du concept d'objet et de relations entre objets.

Urbanisation du Systme d'information

Les volutions de la stratgie des entreprises, parfois accompagnes de modifications de leur
primtre, et la complexit croissante de leurs mtiers imposent souvent de piloter des changements
importants et rapides du systme dinformation.
Au sein de ce systme dinformation, les transformations touchent aussi bien le systme informatique
et les technologies mises en place que les applications, les processus et lorganisation. Lensemble
influence la stratgie de lentreprise. iation devient lobjectif principal d
Lagilit du systme dinformation devient lobjectif principal de toute direction des systmes
dinformation.

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Les diffrentes
strates d'un
Systme
d'Information

Pour simplifier la vision et lusage de Systmes d'Information de plus en plus complexes les
spcialistes ont invent le concept d'urbanisation des SI.
La dmarche durbanisation des systmes dinformation consiste se doter dun plan densemble
et de rgles de construction pour simplifier et piloter les changements.

Quelques dfinitions
L' urbanisation est la dmarche qui consiste rendre un systme dinformation plus apte servir
la stratgie de lentreprise et anticiper les changements dans lenvironnement de lentreprise.
L' urbanisation du systme dinformation dsigne plus prcisment la mise en uvre du plan
durbanisme du systme dinformation.
L urbanisme du systme dinformation dsigne la dmarche qui consiste dfinir un systme
dinformation cible qui puisse sadapter et anticiper les diffrents changements (stratgiques,
organisationnels, juridiques) touchant lentreprise.
Le plan durbanisme du systme dinformation dsigne lagrgation de la dfinition du systme
dinformation cible et des rgles durbanisme avec la trajectoire suivre pour atteindre ce systme
dinformation cible.

Les quatre facteurs qui poussent lurbanisation

Cest un changement majeur qui correspond un environnement concurrentiel diffrent, un rle de la
direction des systmes dinformation (DSI) qui volue, un tat de lart technologique et la ncessit de
rfrentiels.
Lenvironnement concurrentiel des entreprises
La stratgie de lentreprise est de moins en moins stable dans le temps. Lentreprise doit pouvoir
profiter des opportunits.
Dans ce contexte il est essentiel aujourdhui de prioriser les projets qui se multiplient.
une poque o les changements taient certes importants mais relativement peu frquents, il tait
raisonnable denvisager la construction dun nouveau systme dinformation.
Aujourdhui, les entreprises sont dans une situation o :

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le changement est devenu la rgle. Les entreprises doivent pouvoir ragir rapidement aux
mouvements des marchs, la versatilit des besoins des clients, aux volutions des
mtiers, des utilisateurs, lvolution des technologies

la prvisibilit des changements extrieurs se rduit, dans un monde concurrentiel soumis

notamment aux effets des modes, les stratgies de communication des diffrents acteurs
rapprochent de plus en plus lhorizon des changements envisageables ;

Lhorizon temporel des volutions de lentreprise est lui aussi raccourci : il est dornavant
difficile de faire une prvision et de la maintenir telle quelle sur du long terme.

De plus, le systme dinformation est devenu lui-mme un lment concurrentiel dans la stratgie de
la plupart des entreprises. Cest maintenant un instrument important dans la conqute de nouveaux
marchs.
Un rle nouveau pour la DSI
Pour la Direction des Systmes dInformation, cest aussi le passage dune re dominante
productive une re des services lutilisateur. Ds lors cette volution entrane une logique de
fonctionnement radicalement diffrente.
Le systme dinformation est omniprsent. La fourniture de services aux utilisateurs impose dintgrer
obligatoirement la notion de transversalit. Le systme dinformation omniprsent, tous les niveaux,
pour tous les mtiers de lentreprise a obligation doffrir une vision largie pour garantir une cohrence
globale.
Ce recul offre la possibilit de grer une contradiction croissante entre :

les continuits de service et des usages mtiers exiges par tous et de plus en plus
indpendante des individus ;
la mobilit des individus qui changent de mtier et dentreprise de plus en plus frquemment.
Ltat de lart technologique

Ltat de lart des technologies et des mthodes disponibles volue :

les nouveaux outils et mthodes de conception des systmes dinformation (UML, logique 3tiers, Unified Process, RAD, eXtreme Programming) favorisent lagilit la fois en
conception et en ralisation ;

les nouveaux outils de construction et dintgration (langages objets, XML) favorisent la

rutilisation et linteroprabilit. De plus, la standardisation est accrue par les nouveaux outils
internet autour de XML ;

la distinction entre les lments spcifiques et les lments standards favorise la

transversalit des applications inter et intra-entreprises ;

la rutilisation des composants et lintgration des progiciels favorisent lhomognit et la

simplification du systme dinformation ;

les services web permettent de rendre disponible tout ou parties des fonctionnalits
applicatives, via les protocoles standard issus du monde de linternet ;

les opportunits technologiques favorisent les initiatives locales tout en respectant la

cohrence globale du systme dinformation.
La prsence en entreprise de rfrentiels

Un rfrentiel est une structure intgrant trois composantes interdpendantes : les donnes, les
processus et les rgles.
Le plan durbanisme, qui comprend les trois composantes (les donnes, les processus, les rgles),
est donc un rfrentiel en soi : en effet, les rgles durbanisme impliquent une rflexion sur les
processus tout en matrisant la cohrence des donnes.
Dans une entreprise, le plan durbanisme permet, en tant que rfrentiel, de sortir le systme
dinformation du fonctionnement vertical en donnant lutilisateur une vision transversale.
Il a un rle culturel, renforce le sentiment dappartenance lentreprise et est dautant plus important
si lentreprise est dans une logique de standardisation et dintgration de progiciels.

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Stratgie = art de dfinir, planifier et coordonner des actions pour atteindre un but.

Approche acadmique de la stratgie des systmes d'information

(Pascal de la Faye in Management et Gouvernance des SI Hermes 2009)

Quatre phases :
1. l'alignement stratgique sur les objectifs fondamentaux et la stratgie de l'entreprise ou de
l'organisation, qui fixe les objectifs et les buts atteindre pour les systmes ;
2. l'orientation stratgique, qui fixe le cap et les grandes orientations des SI ;
3. la dclinaison stratgique, qui traduit les orientations choisies en axes de stratgies
techniques : stratgie de sous-traitance et d'externalisation, stratgie logicielle et applicative,
politique technique et choix technologiques, etc...
4. la stratgie de mise en oeuvre, qui dfinit la plan d'actions et fixe notamment les priorits du
portefeuille projets, les choix d'organisation des quipes, ainsi que les principes et processus
de suivi et de contrle des actions.

Alignement stratgique
L'alignement stratgique consiste dfinir les priorits, les objectifs, les contraintes et le cadre de la
stratgie des SI en accord avec la stratgie de l'entreprise. Le but est de fixer des objectifs et des
orientations pour que les SI soient un vecteur rellement contributif de la stratgie de l'entreprise, cre
de la valeur, apportent un avantage concurrentiel et des bnfices conomiques visibles.
Objectifs stratgiques de la DG :

conqute de nouveaux marchs ;

amlioration du service aux clients ;

diminution des prix de revient ;

rduction des stocks.

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Traduction en objectifs techniques pour les processus et les systmes.

Connatre en temps rel l'avancement des commandes d chaque client, et le CA prvisionnel

de l'anne en cours par catgorie de client ;

fournir des prvisions de ventes fiables 4%, et simuler quotidiennement la charge des
usines ;

rduire le cot de l'administration des ventes moins 3% du montant des commandes clients
par automatisation des dossiers client ;

limiter 2 heures par an minimum l'indisponibilit du site internet de vente ;

dvelopper de nouveaux services pour les clients via internet.

Les modes d'alignement stratgique : le modle d'Henderson et de

Venkatrama (IBM Systems Journal1999)

Premier mode
mode d'alignement : les SI au service de l'excution
oprationnelle de la stratgie
Dans ce modle d'alignement, la stratgie est issue et mene par la direction gnrale et les mtiers.
L'intention stratgique de l'entreprise dfinit l'infrastructure et les modes de fonctionnement
oprationnels des activits; ceux-ci leur tour exercent des demandes et des contraintes sur
l'infrastructure et les processus du SI (flches 1 dans la figure).
Le fait le plus frappant dans ce mode d'alignement est sans doute qu'il focalise la direction des
systmes d'information vers la rponse aux besoins oprationnels exprims par les mtiers. Les
performances attendues de la DSI seront le niveau de service, le cot et la rapidit atteints dans cet
ajustement aux besoins des mtiers.
Ce type d'alignement stratgique semble particulirement adapt dans des environnements
d'entreprises o les modes d'organisation des mtiers sont bien dfinis et peu susceptibles d'tre
remis en cause par les technologies de l'information. Le systme d'information s'adapte aux
processus existants et participe leur optimisation en termes de cots et de dlais.
Second mode d'alignement : les SI comme vecteur de la transformation
technologique
Dans ce second modle, la stratgie de l'entreprise est galement le fait initiateur.
Cependant, celle-ci se dcline par le biais de nouvelles technologies (flches 2 dans la figure).
Ainsi, par exemple, quand les banques ont dfini leurs nouvelles stratgies multi-canal impliquant
le dveloppement de modes de contact par le Web avec leurs clients, il a fallu dans un premier temps
redfinir une nouvelle stratgie SI, puis mettre en place les infrastructures et processus
technologiques ncessaires au dploiement de cette stratgie.
Les critres d'valuation de la DSI dans ce mode d'alignement concernent la capacit de celle-ci
dfinir une stratgie technologique cohrente (identification des technologies, alliance avec des
partenaires experts) puis la mettre en oeuvre de faon oprationnelle. La matrise des technologies,

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l'apprhension correcte des risques, les dlais de ralisation et le maintien d'une position d'innovateur
technologique sont les facteurs cls de ce mode d'alignement.
Les troisime et quatrime modes d'alignement sont initis par la stratgie informatique.
Troisime mode d'alignement: les SI comme gnrateur de stratgie et
source d'avantage concurrentiel
Dans ce mode, qui ressemble de nombreux gards au mode prcdent, la vision technologique joue
un premier rle (flches 3 dans la figure). Ce qui diffrencie ce mode du prcdent est le fait que
la stratgie d'entreprise et les processus oprationnels ne prexistent pas mais dcoulent des
opportunits technologiques. Dans des secteurs comme les tlcommunications, les oprateurs
radaptent et rvaluent ainsi leurs stratgies en termes d'offre de produits, de position concurentielle
et de processus organisationnels en fonction des opportunits technologiques.
Ce mode d'alignement est ainsi adapt des secteurs domins par les technologies ; le critre majeur
de performance de la DSI rside dans sa capacit traduire les mouvements technologiques en
stratgies et nouvelles offres de produits et services avant les concurrents. La part de march
ralise par l'entreprise avec des produits innovants est un bon indicateur de performance de ce
mode d'alignement.
Quatrime mode d'alignement: les SI comme prestataire de services
oprationnels
Dans ce dernier mode d'alignement, la DSI se focalise - comme dans le premier mode - sur le service
fourni aux processus oprationnels. Cependant, contrairement au mode 1, la stratgie SI joue ici un
rle important li l'organisation des infrastructures et processus mis en oeuvre par la DSI pour
atteindre un excellent niveau de service. Ce mode est davantage susceptible d'tre observ dans de
grandes organisations dans lesquelles la DSI se trouve par exemple confronte des problmatiques
de dploiement de systmes et d'applications dans de multiples filiales, la mise en oeuvre de projets
impactant l'organisation des mtiers - comme la mise en place d'ERP, ou encore lorsqu'elle doit
assurer une production informatique complexe impliquant des partenaires l'international. La
performance de service de la DSI est alors cruciale pour les mtiers; les indicateurs de performance
sont la qualit de service, la satisfaction des utilisateurs, la robustesse des infrastructures et
processus SI. La direction gnrale, qui peut sembler absente de ce modle centr sur une relation
oprationnelle DSI-mtiers, intervient pour jouer le rle d'arbitre donnant les priorits et dcidant de
l'allocation des ressources de la DSI pour les diffrents mtiers .
En conclusion, une mme entreprise peut appliquer diffrents modes d'alignement en fonction des
lignes d'activit et de la position stratgique qu'elle souhaite adopter. Une activit en phase de
maturit donnera assez facilement lieu une stratgie d'excution oprationnelle; une politique
innovante de diffrentiation pourra s'appuyer sur une transformation technologique; les marchs
mergents forte composante technologique se prtent une stratgie plus risque de conqute
d'avantage concurrentiel; enfin, ds que le volume, la complexit et le rythme d'volution des activits
s'intensifient, il est ncessaire d'avoir une vritable stratgie de service oprationnel au sein de la
DSI.

Orientations stratgiques
Transformer des objectifs stratgiques en choix techniques et en plan d'actions, ncessite de faire
des choix structurants en formalisant les orientations que l'on souhaite privilgier.
Cela peut revenir rgler un curseur sur un certain nombre d'axes en recherchant une valeur
d'quilibre.

Normalisation des processus

Standardisation des systmes

Scurit des systmes et des donnes

Homognit et intgration des systmes

et des donnes
Approche ERP

locale
Optimisation
Libert de choix des oprationnels

Ouverture du SI vers les clients, les salaris et

les fournisseurs.
Facilit d'accs aux informations
Mobilit des outils.

Interoprabilit des systmes spcifiques

Spcification des outils logiciels
Approche Best of breed

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Facilit d'utilisation
Automatisation des fonctions

locale
Responsabilit
Dilution des risques
Performances
Satisfaction des utilisateurs
du SI
Simplification
Facilit de contrle des processus

Modlisation des processus

Rutilisation des composants
Prennit des investissements

de mise en place
Vitesse
Agilit du SI

Industrialisation des services du support et

des processus IT

du support
Proximit
Ractivit aux demandes
Modernit, innovation

Centralisation
Mutualisation des ressources
Economies
Matrise des cots

Fiabilit, Robustesse des solutions

Cette tape cl de l'approche stratgique du SI consiste dfinir les orientations majeures du SI et

formaliser :

les axes privilgier en les classant par ordre dcroissant de priorit parmi par exemple :
la scurit,
la matrise des cots,
la standardisation,
l'agilit,
le contrle
la performance,
la mobilit
les niveaux de centralisation, d'intgration et de mutualisation souhaits ;
les niveaux de service que la direction des systmes d'information doit fournir :
dlais de mise en place des systmes,
taux de service (nombre d'heures maximum par an d'indisponibilit des systmes...)

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Dclinaison stratgique
Une fois valides par la DG, les orientations stratgiques doivent tre dclines dans les diffrents
domaines techniques

Politique logicielle et applicative

1. Approche PGI
Mise en place d'un progiciel de gestion complet intgrant les rfrentiels mtiers, la gestion
commerciale, la gestion de production, la finance et la comptabilit.
Les principaux logiciels du march sont : SAP, ORACLE, SAGE, LAWSON et Microsoft AXAPTA.
2. Best of breed
On choisit pour chaque fonction les progiciels du march les plus performants et les plus optimiss.
La difficult de cette approche rside dans la ncessit d'intgrer ensemble des fournisseurs bass
sur des logiques et des rfrentiels diffrents.
3. Dveloppements spcifiques
logiciel sur mesure optimis pour l'entreprise et les processus mtiers.
4. Infogrance logicielle
Utilisation distante de logiciels et de matriel mis disposition par des loueurs. (Application Service
Provider)
Cette politique doit tre formalise dans un document qui dfinira :

les directions oprationnelles, les processus et les fonctions qui doivent tre intgres ;

les progiciels
messagerie..

le cadre d'usage des logiciels en mode service

le cadre d'usage des logiciels libres

le cadre des dveloppements spcifiques : langage de programmation, outils de gnration

de code, rgles de programmation...

les normes et outils d'changes de donnes et d'interfaage des systmes.

structurants : PGI, gestionnaire de rfrentiels, portail, outils bureautiques,

Politique technique et de scurit

Choix des standards et des normes d'infrastructure (types d'ordinateurs, systmes d'exploitation) ainsi
que le choix ds outils de mobilit, de communication et de tlcommunication.
Elle dfinit l'architecture et l politique de scurit pour :

les sites de secours

le type de secours

la politique de chiffrement des des donnes et des tlcommunications ;

le mode de gestion des droits d'accs aux systmes et aux applicatifs ;

les normes de scurisation des connexions internet...

Il faut simplifier les architectures en limitant le nombre de technologies utilises. Les rfrentiels
doivent tre uniques et grs sur un serveur unique, source des donnes de gestion pour l'ensemble
du SI.
Les contraintes de scurit sont prendre en compte ds la conception des architectures techniques.

Politique des sous traitance et d'externalisation

Sous traiter consiste faire raliser certaines oprations par des prestataires externes, en conservant
le choix des moyens , la matrise et la responsabilit d'ensemble du projet ou de la fonction.
Contrat d'infogrance : achat auprs d'un fournisseur un service complet, avec une obligation de
rsultat, sans matrise ni responsabilit sur les moyens mis en oeuvre par le prestataire.

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Le point fondamental est de dfinir les fonctions et les services que l'organisation choisit d'assurer
avec ses quipes internes, et celles que l'entreprise souhaite confier des prestataires externes.
La politique d'achat et de financement des quipements et des prestations dfinit le mode de
financement (achats en fonds propres, location ou leasing) et les critres de slection et consultation
des fournisseurs. Il est galement possible de mettre au point des solutions communes avec des
partenaires en constituant des GIE.
Dans le cadre du dveloppement logiciel, la politique de sourcing doit prciser le cadre d'usage
des dveloppement off-shore . Cette approche consiste externaliser les dveloppements dans
les pays faible cots de main duvre (Inde, Pologne...). Ce type de dveloppement est trs
contraignant en terme de dfinition des contrats, de formalisation des cahiers de spcifications et de
gestion administrative.
Pour la maintenance des applications existantes, l'approche TMA (Tierce Maintenance
Applicative) est une possibilit. Elle consiste externaliser auprs d'un prestataire spcialis la
maintenance d'un portefeuille d'applications oprationnelles, ce qui libre des ressources internes
pour dvelopper de nouveaux projets.
Le point cl de la stratgie de sourcing rside dans la ncessit de conserver au sein de l'entreprise,
le contrle, la matrise et la connaissance des fonctions externalises.
Gnralement, les fonctions externalises sont les fonctions dexcution standard pou celles qui
prsentent une forte variablilit ou saisonnalit.
Dans tous les cas de sous traitance, il est fondamental que l'organisation conserve toujours la
possibilit technique et contractuelle de rinternaliser les fonctions confies des tiers, ou de changer
de prestataire moindre cot.

Politique des ressources humaines et de gestion de comptences

La dfinition de la politique des ressources humaines d'une direction des systmes d'information
consiste notamment :

analyser et dfinir les comptences fonctionnelles et techniques dont l'entreprise ou

l'organisation a besoin court, moyen et long terme;

dfinir les structures et l'organisation de la direction des systmes d'information court,

moyen et long terme;

analyser les comptences et les ressources disponibles ce jour, en identifiant les potentiels
internes;

distinguer les comptences ncessairement internes l'entreprise de celles pouvant reposer

sur des sous-traitants;

dfinir le plan de formation, le plan de recrutement, et le plan de mobilit interne, en les

planifiant dans le temps;

prvoir les principes et les procdures permettant de prenniser et scuriser le savoir et les
comptences;

arrter les principes rgissant les actions de communication interne et de motivation, dans le
cadre des politiques dfinies par l'entreprise ou l'organisation;

dfinir la politique de motivation et de rmunration, dans le cadre de la politique gnrale de

l'entreprise.

Partant du principe que le systme d'information n'est qu'un outil au service des utilisateurs, que la
valeur d'un systme d'information rside dans son usage, et que les bnfices escompts sont
raliss par les utilisateurs, la politique des ressources humaines d'une direction des systmes
d'information concerne galement les utilisateurs, afin de :

faciliter la formation des utilisateurs, l'apprentissage et l'usage des systmes;

faciliter la gestion du changement et la mise en place des nouveaux systmes;

donner aux utilisateurs la matrise de leur systme d'information;

rendre l'entreprise ou l'organisation apprenante et capable de progresser.

La capacit d'apprentissage et d'volution des quipes est un point-cl. Les technologies changent
tous les cinq dix ans. Les comptences dont l'entreprise a besoin voluent rapidement, et une

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certaine stabilit des quipes est ncessaire pour la performance oprationnelle. Il est donc
ncessaire de dvelopper la capacit d'apprentissage des quipes. Pour cela, lors des recrutements,
il est recommand d'embaucher des experts assez polyvalents, parfois un peu surqualifis pour le
poste pourvoir, en imaginant les postes suivants qu'ils pourront occuper.
La polyvalence technique et fonctionnelle des quipes est galement un objectif majeur.
Pour comprendre les utilisateurs et parvenir remettre en cause les habitudes et proposer des
solutions performantes, les quipes informatiques doivent avoir une bonne connaissance du mtier
des utilisateurs, des processus et des rgles de gestion de l'entreprise. Cela suppose d'inclure dans
les plans de formation des techniciens des stages mtier dans les directions oprationnelles de
production ou de vente.
En ce qui concerne l'organisation d'une direction des systmes d'information ou d'un dpartement
informatique, il existe un certain nombre de bonnes pratiques. Nous en prsentons quelques-unes.
Les quipes de matrise d'ouvrage et des quipes de matrise d'uvre doivent tre spares. Ce
point est dvelopp dans la partie 4 du livre consacre la gestion de projet.
De mme, il est souhaitable de dissocier les quipes de dveloppement et les quipes de
maintenance et de support. Les quipes en charge du dveloppement d'une solution ne doivent pas
tre perturbes par le support utilisateurs ou la maintenance des versions dj oprationnelles. Cette
rgle est souvent appele dissociation du Build et du Run.
L'organisation du support se fait par niveaux. Le support de niveau 1 gre les appels directs des
utilisateurs, traite les demandes simples ou les problmes dj identifis et pour lesquels une
procdure de rsolution a t formalise par les quipes d'tude. Le niveau 1 est gnralement
assur par un centre d'appel multidomaine (bureautique, tlphonie, applications de gestion) et
multisystme applicatif. Le niveau 2 gre les cas plus complexes, ncessitant l'intervention d'un
expert du systme.
On recommande la cration de la fonction PMO (Program Manager Officer).
Les dpartements informatiques se dotent souvent d'un responsable de gestion, plus connu sous le
nom de PMO. Cette fonction regroupe l'ensemble des tches de gestion du dpartement (budgets,
commandes, factures, suivi des contrats, etc.), mais assure galement le suivi de l'activit (reportings
d'activit, plannings, charges, tableaux de bord) et le contrle de gestion de l'informatique.
Enfin, dans les dpartements informatiques de petite ou moyenne taille, il n'existe pas de responsable
scurit des systmes d'information, RSSI, ou d'architecte solution, plein temps. Ces fonctions sont
rparties entre diffrents responsables du dpartement. Il est cependant recommand, mme dans
les petites quipes, de dsigner un responsable et de formaliser ces fonctions.
La prsence d'une fonction de coordination transversale des quipes projets et des quipes
techniques grant les infrastructures, les oprations et le support, est galement vivement
recommande. Cette structure est galement souvent charge de la normalisation technique et de la
mise jour des procdures techniques.

Stratgie de mise en uvre

La dfinition de la stratgie de mise en uvre consiste notamment :

dfinir les priorits ainsi que le planning pluriannuel des grands projets de changement;

dfinir le plan informatique et le budget de l'anne suivante, en priorisant et optimisant le

portefeuille projet (ce point tant fondamental, un chapitre spcifique est ddi ce sujet
dans ce livre) ;

dfinir, pour chaque projet, un responsable, une quipe et les moyens;

choisir une stratgie et une organisation de gestion du changement;

dfinir les structures de pilotage des projets: comits de pilotage, comits de coordination
technique, etc. ;

dfinir le plan de communication global et par projet;

dfinir les outils de pilotage et de contrle du suivi de la ralisation du plan: indicateurs de

suivi et d'alerte, tableaux de bord, etc.

Une stratgie de mise en uvre s'appuie sur une politique de gouvernance, telle que dfinie dans ce
livre, et sur des procdures et des normes dfinissant le cadre des projets et des oprations. Ces

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procdures et ces normes formalisent notamment la structure des documents d'analyse et des
dossiers techniques, les codifications et standards utiliss, les procdures d'audit et de gestion des
risques, les normes applicables aux projets et aux infrastructures, etc.
Les points-cls d'une stratgie de mise en uvre sont: - le ralisme des plannings et des budgets;

la gestion du temps et des charges;

la visibilit de rsultats tous les trois six mois;

la gestion des changements;

l'association des utilisateurs la dmarche;

les processus de suivi et de contrle de la mise en uvre.

Une majorit de projets ne respectent ni le planning initial ni le budget d'origine.

Ces drapages sont, dans de nombreux cas, dus des plannings et des budgets initiaux mal estims
et irralistes.
La mise en uvre d'un plan repose sur une bonne gestion du temps et des charges des quipes. Le
planning doit tre dfini avec tous les acteurs et les utilisateurs, et tenir compte de toutes les
contraintes (congs, priodes de forte activit des mtiers, alas fournisseurs, turn-over des quipes,
etc.).
De mme, l'quilibre des charges des quipes oblige planifier les projets de manire lisser dans le
temps les charges de chaque quipe d'tude, de dveloppement, d'intgration, de recette, de
formation et mise en place. Trop souvent, une approche des charges trop globale, en hommes/jours,
ne permet pas une planification raliste des projets.
Les projets significatifs, comportant de forts impacts en termes de changement, ncessitent souvent
deux trois ans d'efforts. Il y a alors un risque d'effet tunnel , o les utilisateurs et la direction
gnrale ne peroivent ni avancement, ni bnfice, durant de nombreux mois.
La planification des projets et leur dcoupage en lots doivent viser obtenir des rsultats visibles tous
les trois six mois maximum.
Lorsque l'on lance un projet de refonte d'une grande partie du systme d'information, qui aboutira
dans trois ans, il est donc utile de lancer en parallle des lots ou des petits projets permettant
d'obtenir des succs rapides et rguliers, pour maintenir la motivation des quipes et des utilisateurs.
Ces projets rapides peuvent tre par exemple: la modernisation des outils bureautiques et la mise en
place d'un centre d'appels performant (trs visible et trs apprci des utilisateurs), la mise en place
d'outils de prvisions de vente, ou encore des nouveaux outils statistiques ou de gestion de la relation
clients.
Lorsque les mthodes de travail, les processus ou les rgles de gestion sont modifies, la gestion du
changement devient critique pour la russite des projets. Elle ncessitera en particulier une quipe
ddie, un plan de communication, des outils et un plan de formation et des quipes de support au
dmarrage.
Bien entendu, aucun systme ne peut tre mis en place sans une motivation et un support des
utilisateurs, clients du systme. Le succs d'une mise en place repose sur un rel partenariat entre
les quipes de mise en uvre et les utilisateurs-cls.
Enfin, la ralisation d'un plan de mise en uvre ncessite la mise en place de processus rigoureux de
gouvernance, notamment pour le suivi d'avancement, le suivi des temps et budgets dpenss, la
restimation priodique des ressources ncessaires pour finaliser les projets, le suivi des risques des
projets, l'laboration de tableaux de bord et indicateurs d'alerte.
Concernant les tableaux de bord, la mthode la plus souvent utilise est celle des tableaux de bord
dynamiques (IT Balanced Scorecard).

Dix points-cls de l'approche stratgique des systmes d'information

L'approche stratgique des systmes d'information a pour objectif de dfinir les objectifs, le cadre et le
plan de marche des actions futures.
Cette approche doit donc tre:

visionnaire: donner une vision du systme d'information cible un horizon de cinq ans;

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aligne sur la stratgie de l'entreprise et des mtiers;

cohrente et raliste: le plan doit tre ralisable et cohrent, en particulier avec les
ressources disponibles;

oriente clients: les actions doivent tre avant tout au bnfice des clients internes et
externes de l'entreprise;

prudente, en intgrant la matrise des risques et la gestion de la scurit;

conomique: la stratgie dfinie a pour objet d'accroitre la valeur du systme d'information et

de garantir la rentabilit et la prennit des investissements raliss;

agile: la stratgie doit pouvoir tre revue rapidement en cas de variation brutale de
l'environnement (rachat, fusion, volutions du march, etc.). De mme tout doit tre mis en
uvre pour rendre les systmes plus flexibles et volutifs;

garante de la performance oprationnelle: la performance des systmes oprationnels et la

qualit du support restent les objectifs premiers d'un dpartement informatique;

normalisatrice et simplificatrice: la sophistication et la complexit des systmes d'information

s'accrot chaque anne. Le plan stratgique doit intgrer des objectifs de standardisation, de
normalisation et matrise de la complexit des systmes;

partage et valide avec la direction gnrale de l'entreprise et les directions mtier, pour en
garantir la russite.

Stratgie, Doctrines et Technologies

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