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ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

FES

Management Stratégique

Thème n° 2:

Le diagnostic stratégique

Management Stratégique- S8- ENCG-Fès- Larbi TAMNINE- 2017/2018


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2-4 L’analyse organisationnelle

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2-4 L’analyse organisationnelle

2-4-1 La capacité de l’entreprise à s’adapter et à réagir


 L’entreprise est appelée à être réactive pour profiter des opportunités
offertes par son environnement et réduire les menaces
environnementales pour garantir sa pérennité?!
 Cette réactivité s’apprécie à travers sa compétitivité organisationnelle
et la flexibilité de ses équipements;
 L’adaptation de l’organisation
 La compétitivité globale d’une entreprise dépend du bon
fonctionnement de l’ensemble de ses composants;
 Deux bases de compétitivité peuvent être citées :

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2-4 L’analyse organisationnelle

- Forme de la structure, nombre de niveaux


hiérarchiques
-Nature de la délégation des décisions, degré de
Compétitivité
organisationnelle décentralisation, circulation de l’information
- Degré d’adhésion des individus et des services
aux objectifs de l’entreprise, modalité de fixation
des objectifs…

-Profil des dirigeants (âge, expérience, formation,

Compétitivité …)
managériale - Capacité à diriger, aptitude du commandement, à
la négociation,…
- Valeurs véhiculées, culture d’entreprise,…

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2-4 L’analyse organisationnelle
 La structure de l’entreprise précise le découpage de l’organisation en unités de
décision et les relations entre ces unités et le pouvoir de chacune;
 Ainsi, le lien entre la structure et la stratégie est double:

- La structure de l’entreprise est une contrainte dans l’élaboration des


options stratégiques. La capacité de l’entreprise à supporter les changements
doit être prise en considération pour faciliter la mise en œuvre des décisions
stratégiques (rigidité organisationnelle) ;

- La structure est une résultante des choix stratégiques de l’entreprise


(exemple: la croissance ou la diversification impose des cadres supplémentaires
pour gérer les nouvelles activités, l’innovation entraine souvent l’entreprise à
adopter des structures par projet).

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2-4 L’analyse organisationnelle
 La culture de l’entreprise et le style de management de ses dirigeants exercent
une influence forte sur la capacité de l’organisation à s’adapter à son
environnement. Ceci est d’autant plus vérifié que toutes les parties prenantes (des
actionnaires aux salariés ) sont aux conscientes des défis de la mondialisation, des
recentrages ou fusions, des acquisitions ou de cessions.
 La réactivité de l’entreprise
 La flexibilité de la production (flexibilité technique) permet à l’entreprise d’anticiper
les modifications de son environnement. C’est la capacité de l’entreprise:
- à répondre rapidement à un accroissement de la demande (produire plus en
moins de temps);
- à s’adapter à un changement des caractéristiques de la demande (moduler la
production en passant d’un type de produit à un autre).

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2-4 L’analyse organisationnelle
 La flexibilité technique peut être interne ou externe:

Adaptation de l’outil de production par l’entreprise


elle-même, par exemple, grâce à des machines
Flexibilité interne
polyvalentes, à une forte robotisation ou à une
organisation en flux tendus, à l’optimisation du
temps de fonctionnement des équipements, etc.

Recours à la sous-traitance, ce qui évite à


l’entreprise d’investir dans les nouvelles capacités
Flexibilité externe
de production (sous-traitance de capacité) ou lui
permet de disposer de savoir-faire performants
(sous-traitance de spécialité).

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2-4 L’analyse organisationnelle
 La flexibilité technique s’accompagne de la flexibilité du travail pour adapter le temps de travail et la
charge de travail du personnel aux besoins de la production. L’aménagement du temps de travail
(sur la journée, la semaine ou l’année) assure la flexibilité du travail, mais suppose également des
investissements en formation pour rendre le personnel polyvalent.

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2-4 L’analyse organisationnelle
2-4-2 Evaluation du potentiel humain et financier de l’entreprise
 Le potentiel humain et financier conditionnent la réussite de l’entreprise dans un domaine d’activité
déterminé;
 L’analyse de ces potentiels est déterminant pour fixer les objectifs et identifier les FCS liés au métier.
 Le potentiel humain
 Le potentiel humain de l’entreprise correspond quantitativement à l’effectif habituel de l’entreprise de
l’entreprise qui se distingue de l’effectif présent et de l’effectif permanent:

Salariés liés à l’entreprise par un contrat de travail


Effectif habituel plus les intérimaires

Salariés effectivement à leur poste de travail plus


Effectif présent ceux dont la situation y est assimilée (visite
médicale, mandant électif, formation,…)

Salariés à plein temps liés par un CDI, inscrits à


Effectif permanent l’effectif toutes l’année.
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2-4 L’analyse organisationnelle
L’analyse de l’effectif habituel au plan quantitatif porte sur l’âge (la pyramide
des âges, le sexe, l’ancienneté, la qualification, l’expérience professionnelle,
…)
 L’analyse qualitative du potentiel humain est tout aussi importante. Il
comprend l’analyse des compétences (adéquation entre le savoir-faire de
chacun et les tâches à effectuer) que l’entreprise mobilise (capital «
intellectuel » de l’entreprise), l’étude du degré de motivation du personnel et
l’examen du climat social.
 Le potentiel humain varie sous l’effet de deux mouvements de sens
contraires en fonction de l’activité de l’entreprise:
- augmentation: embauche des salariés, recours à l’intérim, aménagement
du temps de travail en faisant appel aux heures supplémentaires, etc.
- diminution : démissions, départs fin contrat, décès, licenciements, etc.

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2-4 L’analyse organisationnelle
 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) :
optimiser par ajustement entre les besoins (actuels et futurs) et les
ressources disponibles.
 L’évolution rapide de l’environnement économique et technologique
rend de plus en plus difficile pour l’entreprise d’attirer et de retenir des
collaborateurs de valeur.
 Le potentiel financier
 Le potentiel financier de l’entreprise comprend d’une part les
ressources actuelles et d’autres part ses ressources mobilisables
- Les ressources actuelles et prévisionnelles: il s’agit des profits
générés par les produits actuels et en développement qui caractérisent le
portefeuille d’activité de l’entreprise;
- Les ressources mobilisables: elles correspondent aux cessions
d’actifs (non stratégiques), à l’autofinancement, au recours à
l’endettement ou à une augmentation du capital.

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2-4 L’analyse organisationnelle
 Le dirigeant dispose bien souvent d’une liste d’indicateurs (tableau de
bord) qui lui fournit une évaluation du potentiel financier de son entreprise
 Le diagnostic financier permet d’évaluer les potentiels de croissance et
de rentabilité de l’entreprise:
-Vise à estimer les risques d’une crise de trésorerie
Etude de la (cessation de paiement)
solvabilité - Mesure l’évolution des masses financières mises
en jeu dans le cadre normale de l’activité

- Rend compte de la solvabilité à long terme de


Etude de la structure l’entreprise
financière - Mesure de la rentabilité financière (rentabilité des
capitaux propres)

-Prend en compte le niveau d’endettement et la


Examen du niveau capacité d’autofinancement
d’endettement - Mesure la capacité d’emprunt de l’entreprise à
partir de sa capacité de remboursement

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2-4 L’analyse organisationnelle

- Analyse la formation du résultat (par produit, par

Etude de la groupe d’activité, etc.)


rentabilité - Rend compte de l’efficacité du processus de
production et de distribution.

 L’analyse du potentiel financier permet de déterminer le niveau des


ressources que l’entreprise peut mobiliser pour mener à bien sa stratégie.

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