Chefs D Entreprise

Chefs dentreprise
facilitez vos relations
avec vos banques
Guide destination des chefs dentreprises pour faciliter leurs relations avec leurs banques
Avant propos
Grard Rameix
Mdiateur du crdit aux entreprises
En un peu plus de deux ans, la Mdiation du crdit aux entreprises a reu plus
de 30000 dossiers dentreprises qui rencontraient des difficults de financement
avec leurs banques. la vrit, lexamen de ces dossiers rvle plus souvent une
incomprhension mutuelle quun manque de volont ou une incapacit financer
le projet de lentreprise.
Ainsi dans de nombreux dossiers, les quipes de mdiation observent que le dialogue est rompu ou altr entre les diffrents partenaires. Le chef dentreprise,
client depuis de longues annes, estime que sa banque le connat bien puisquelle
dispose de la vision de tous ses comptes et ne comprend pas pourquoi elle lui
refuse sa demande de crdit. De leurs cts, les banques, qui ont une approche
principalement financire, peuvent refuser trop rapidement des demandes de crdit. Il est donc indispensable damliorer le dialogue entre les deux parties.
Cest ce que ralise la Mdiation du crdit et ce qui explique que deux entreprises
sur trois retrouvent lissue dune mdiation le financement demand.
Le premier rle de la Mdiation consiste donc rtablir le dialogue entre les entreprises et leurs banques, notamment en exigeant de lentreprise une complte
transparence lgard de ses partenaires financiers et en sens inverse, une transparence de ces derniers sur les prises de dcisions. Dans ce cadre, les quipes
de la Mdiation dressent un premier diagnostic de la situation financire et du positionnement stratgique de lentreprise. Une fois ce diagnostic ralis et partag
par lentreprise et ses partenaires financiers, ces derniers sont runis autour dune
vision de lentreprise et dun business plan, construits en coopration: la primaut
est donne lconomique sur le financier, cest--dire aux produits, au march,
aux savoir-faire, pour assurer la viabilit de lentreprise moyen et long terme.
Ainsi, lexprience de la Mdiation prouve que la qualit des informations partages
constitue lun des lments clefs du succs des ngociations financires.
Fort de ce constat, la Mdiation du crdit a souhait rassembler dans ce guide les

principaux conseils destination des chefs dentreprise de TPE/PME pour prsenter au mieux leur demande de crdit auprs de leurs tablissements financiers. Il
sagit avant tout pour le chef dentreprise davoir une visibilit raliste sur lactivit
comme sur la situation financire de sa socit. De prime abord, ces lments
peuvent paratre triviaux mais ils constituent le socle fondamental de toute discussion. La qualit de la relation avec son partenaire financier se fonde sur une bonne
connaissance du projet conomique de lentreprise. La communication avec lensemble des partenaires nest pas sous-estimer puisquelle constitue en dfinitive
un facteur essentiel du dveloppement de son entreprise.
Dans ce contexte, si vous identifiez des risques financiers pour votre entreprise, ne restez pas seul et faites appel au Mdiateur ou au tiers de confiance
de la Mdiation pour vous accompagner (www.mediateurducredit.fr ou
0810001210). Lanticipation des difficults laisse des marges de manuvre toujours plus grandes et lventail de solutions possibles est alors plus large.
Mettre toutes les chances

de son ct pour dcrocher
votre demande de crdit
William Nahum
Mdiateur dlgu
en charge des relations
avec les socioprofessionnels
Si demander sa banque un crdit ou une facilit de caisse est un geste anodin du quotidien pour beaucoup de chefs dentreprise, il nen demeure pas moins
quil faut, chaque fois, convaincre le banquier quil peut avoir confiance dans la
viabilit conomique de votre entreprise. Or, une relation de confiance nest pas
une donne, elle se construit.
Du ct des tablissements de crdit, de nombreux engagements ont t pris
pour financer lconomie en consacrant notamment une enveloppe de crdit aux
TPE/PME. la fin dcembre2010, la progression des encours aux TPE/PME par
rapport dcembre2009 est de 5% et semble donc en ligne avec cette volont.
Surtout, les banques ont assign leurs quipes lobjectif de rpondre dans un
dlai de quinze jours aux demandes de financement de ces entreprises ds lors
quelles porteraient sur des besoins courants et seraient accompagns dun dossier complet. Des progrs sont encore ncessaires mais les avances sont relles.
Lacuit des tensions financires a, certes, diminu avec le retour progressif de
la croissance conomique mais la Mdiation du crdit reoit toujours un flux de
dossiers significatif. Le constat est simple. Dans la plupart des cas, les dossiers
manent de petites PME. Les quipes de la Mdiationretravaillent avec le chef
dentreprise sa demande et, dans deux cas sur trois, parviennent convaincre la
banque daccorder le financement. Cest pourquoi, si linterlocuteur bancaire doit
apprendre mieux connatre son client, le chef dentreprise doit son tour, monter
convenablement son dossier de demande de financement et ainsi mettre toutes les
chances de son ct.
Dans ce cadre, les arguments mettre en avant sont simples. Il faut clairement
dmontrer que lon a une stratgie claire, cohrente avec les moyens de sa socit,
et apporter la preuve, au regard des principaux documents financiers, de la viabilit conomique de votre entreprise. Votre demande de financement doit rpondre
un besoin identifi par votre dossier et vos documents financiers. En cela, elle
sappuiera sur des lments objectifs. Par la suite, vous aurez dterminer le type
de garantie correspondant au financement souhait.
Le guide que nous vous proposons reprend, par une succession de fiches, toutes
les tapes de la constitution dun bon dossier. Si lensemble des tches prsentes ci-aprs sont conduites avec srieux et professionnalisme, alors les chances
dobtenir un accord dun organisme financier sen trouveront considrablement
augmentes. Le dossier de prsentation est fondamental. Plus il sera structur
et bien document en termes dannexes, plus la demande aura une chance
daboutir. Nhsitez pas vous rapprocher dun tiers de confiance (en appelant le
0810001210) comme par exemple un expert-comptable situ proximit de chez
vous. Il interviendra gratuitement vos cts pour vous accompagner dans vos
dmarches.
Sommaire
Fiche 1 Prsenter son entreprise et son activit
Fiche 2 Etablir une stratgie dentreprise: le business plan
10
Fiche 3 Offrir de la visibilit aux partenaires:

le suivi de la situation financire de lentreprise
12
Fiche 4 Dterminer le bon financement
14
Fiche 5 Garantir son financement
16
Fiche 6

Fiche 7

Appliquer quelques bons conseils pratiques de management

dune TPE/PME
18
Ne pas rester seul et se faire accompagner:

les tiers de confiance de la Mdiation
20
AnnexeI Les principaux documents financiers prsenter
23
AnnexeII Typologie des principaux crdits bancaires
32
Fiche 1
Prsenter son entreprise et son activit
Pour chercher un financement, vous devez prsenter une image prcise des activits de votre socit. La description de votre entreprise doit reprsenter votre
vision dentreprise, et comprend les lments suivants: qui vous tes, ce que vous
offrez, les besoins du march sur lequel vous intervenez, mais aussi votre manire
de travailler et les raisons pour laquelle votre entreprise est fiable.
Une description de votre socit concise et facile comprendre constituera un bon
support pour votre business plan et vous aidera galement communiquer envers
les clients futurs, les partenaires financiers ou autres, les rseaux professionnels,
la presse, etc.
Les informations gnrales
(la fiche signaltique de lentreprise)
Les informations plus dveloppes
Nom de lentreprise
Bref historique de lentreprise
Numro SIREN
Description brve de votre

projet financer
Raison sociale
Adresse du sige social
Adresse des tablissements
secondaires
Adresse du site internet
Secteur dactivit (code APE)
Anne de cration
Nom du dirigeant
Chiffre daffaires
Effectifs
Dont cadres
Description de vos produits

ou services
Votre positionnement
sur le march (description
des besoins du march,
de vos clients, de vos
concurrents principaux)
Analyse AFOM
A-touts, F-aiblesses,
O-pportunits, M-enaces
10
Fiche 2
tablir une stratgie dentreprise:
Il ny a pas de demande de financement, sans prsentation dune image prcise

des activits de votre entreprise et dune projection dans lavenir; celles-ci sont
regroupes dans un document appel plan daffaires ou business plan. Celui-ci
sera, bien sr, plus ou moins labor selon la taille de lentreprise, mais il restera
en tout tat de cause le document de base toute sollicitation dun financement.
Pour une demande demprunt, il devra, si possible, couvrir la priode damortis
sement; pour une leve de fonds, il est dusage de prsenter celui-ci sur trois ans
avec un plan de trsorerie sur un an. Globalement, il couvre une priode de plusieurs annes en relation avec le financement demand.
Le business plan ou plan daffaires est un document crit dtaillant votre projet. Il
dtaille les lments constitutifs du besoin et du projet (la nature de votre entreprise et votre produit, la stratgie marketing, commerciale et vos besoins et plans
de financement) et les met en relation avec les facteurs extrieurs (le march, la
clientle, les donnes financires, la communication, etc.). Un business plan doit
traduire votre projet en termes dobjectifs chiffrs et prsenter les moyens pour
le raliser. Il a plusieurs fonctions: il conforte le chef dentreprise sur la faisabilit
de son projet, notamment sur laspect financier, rentabilit, cohrence du plan de
financement. Il sert aussi complter le dossier fourni au partenaire financier en
vue de lobtention du financement ncessaire. Enfin, il sert de tableau de bord dans
le suivi de lentreprise lors du dmarrage de lactivit. Vritable outil de rflexion,
il fixe les priorits sur la base dobjectifs quantifis, planifis et mesurables. Un
business plan doit voluer avec lentreprise.
11
le business plan
Le business plan doit comprendre:

1 Page de couverture claire et bien
prsente contenant:
le nom de lentreprise, sa date de
sa cration, son numro SIREN et son
code APE.
les noms, adresses et coordonnes
des dirigeants principaux.
le cas chant, ladresse du site
internet.
la date.
2 Synthse dune page contenant:
Les informations gnrales sur votre
entreprise et son statut.
Une vision synthtique de votre entreprise; son historique, son produit,
vos crations/dveloppements, votre
but ultime et ce dont vous avez besoin
pour raliser votre projet.
3 Management et personnes clefs
Organigramme/structure hirarchique
dentreprise.
Le rle jou par ces personnes clefs.
4 Analyse du march:
Quel est votre march? Sagit-il
dun march local, rgional, national?
Caractristiques de la demande
(volume gnral du march chiffres
daffaires, nombre de prestations et
volution du march en progression,
en dclin).
La clientle.
Les acteurs dj prsents sur le
march et leurs comportements et
leurs atouts compars (concurrents).
5 Stratgie et tapes clefs
Part de march vise et clients
potentiels cibls.
Votre positionnement, comment
allez-vous vous dmarquer de vos
concurrents.
Analyse AFOM A-touts, F-aiblesses, O-pportunits, M-enaces.
6 Plan marketing
Stratgie marketing: les actions
marketing que vous comptez mettre
en place pour attirer la clientle cible.
7 Plan oprationnel
Quels sont les moyens votre disposition? (vos moyens commerciaux, vos
moyens de production, vos moyens
humains & les charges associs).
8 Projections financires
Plan de financement initial, bilan,
plan de trsorerie, documents comptables prvisionnels.
9 Les ressources votre disposition
Brevet, biens hors exploitation, savoir-faire particulier, franchise, partenariat produit, ressources propres ou
familiales, produits innovants
12
Fiche 3
Offrir de la visibilit aux partenaires:
Par nature, personne nest enclin prendre des risques sur un projet mal connu ou
jug opaque. Par consquent, la transparence constitue un lment cl de la ngociation. Elle contribue instaurer une relation de confiance. Le chef dentreprise
doit veiller communiquer rgulirement les informations financires de sa socit
afin que le banquier ait une connaissance suffisante de lentreprise et de sa gestion.
Cela permettra notamment de dbattre de sa situation et de demander son interlocuteur bancaire quil explicite, sur ces bases, la notation affecte lentreprise et
les lments qui la justifient.
Pour juger de la viabilit conomique dune socit, un professionnel sappuiera
sur lexamen des cinq principaux documents financiers:
le bilan, sa lecture constitue la premire approche avec lentreprise. Elle
permet dapprcier la structure financire de la socit et destimer si un
endettement supplmentaire est envisageable (ratio dettes sur capitaux
propres);
le compte de rsultat prvisionnel, son analyse permet dclairer
les conditions de lexploitation future
de la socit (tension ou non de trsorerie). Il sagit du document de
base pour la discussion avec votre
banquier. Les prvisions doivent tre
raisonnables, ni trop pessimistes, ni
excessivement optimistes. Le suivi
des ralisations est communiquer
rgulirement votre banquier;
le tableau de financement identifie les sources de financement de

lentreprise (dettes, autofinancement,
capitaux) ainsi que lemploi de ces
ressources (affectation du rsultat,
remboursement des dettes, investissements, distribution de dividendes,
etc.);
le plan de trsorerie permet, avec
le compte de rsultat prvisionnel, de
vrifier la capacit de lentreprise
faire face ses dcaissements;
le besoin en fonds de roulement
dtermine le niveau de trsorerie adquate pour une bonne exploitation de
la socit.
13
le suivi de la situation financire de lentreprise
Les financeurs examinent dabord la situation financire de lentreprise travers son bilan avant de regarder la rentabilit du compte de rsultat.
Si vous ne disposez pas de ces informations principales, sollicitez lappui de votre
expert-comptable ou de votre association de gestion et de comptabilit pour quil
vous les fournisse.
Le suivi rgulier de ces indicateurs par le chef dentreprise participe dune bonne
gestion.
Lensemble des documents financiers prsents supra sont dtaills en
annexe de ce guide.
14
Fiche 4
Dterminer le bon financement
Lidentification du besoin de financement

Lun des problmes majeurs de lentreprise rside dans sa capacit anticiper ses
ventuelles difficults financires et les besoins qui en dcoulent. Cest pourquoi
le dirigeant doit se proccuper du suivi budgtaire et de llaboration dun
tableau de bord de gestion. Il peut sappuyer pour cela sur son expert-comptable
ou sur son association de gestion et de comptabilit. Cette dmarche de veille
permanente permettra au chef dentreprise danticiper lapparition de besoins de
financement et de dterminer sil sagit de renforcer les fonds permanents ou de
financer le cycle dexploitation.
La mise niveau des fonds propres

tort ou raison, un organisme financier analyse et forge son opinion en tout premier lieu sur la situation financire de lentreprise et sa rentabilit.
Il existe deux types de solutions pour mettre niveau lquilibre financier dune
entreprise ou renforcer ses fonds propres:
en interne, avec les ressources de lentreprise (cession dimmobilisation) ou
celles des actionnaires (compte-courant, augmentation de capital);
en externe, avec la recherche de nouveaux financements (mesures fiscales
relatives lISF [loi TEPA] ou lIR [loi Dutreil], plateforme en ligne OSEO:
www.capitalpme.oseo.fr, contrats de dveloppement participatif dOSEO).
Le renforcement des fonds propre pourra galement saccompagner dun recours
endettement long et moyen terme.
15
La dtermination prcise du financement et de son modle

juridique et fiscal
Si le besoin de financement dcoule naturellement du business plan, il faut savoir
apprcier le montant du concours recherch et dterminer par exemple:
le mode de financement le plus adapt (emprunt, crdit-bail, location financire
pour un financement bancaire, ou pour une leve de fonds, capital, obligations,
compte-courant, etc.);
la dure approprie, assortie dventuelles priodes damortissement (capital, intrts);
les garanties offrir en fonction des possibilits de lentreprise ou de lentrepreneur et des limites juridiques inhrentes cette question;
le mode dapport de fonds propres et loutil juridique optimum
La cartographie du financement
La plupart des entreprises dposent un dossier de mdiation pour des crdits appels crdits courants, crdits dexploitation ou crdits de fonctionnement.
Les crdits bancaires court terme ont pour objet dassurer lquilibre de la trsorerie de lentreprise. Ils servent, par exemple, couvrir un temps de stockage, un
dlai de fabrication ou un dlai de paiement consenti aux clients et permettent ainsi
de faire face aux dpenses courantes de lactivit (salaires, loyers, etc.).
La dure de ces crdits est infrieure lexercice comptable, mais ils peuvent tre
reconduits chaque anne aprs rexamen par la banque de la situation financire
de lentreprise. Ces crdits ont un caractre de prcarit: sauf en cas de confirmation par crit, (dans ce cas, la banque peroit, en principe, une commission
de confirmation), ils peuvent tre remis en cause par le banquier sous un dlai trs
bref: 1 ou 2 mois selon le cas. De plus, si le dbiteur commet une faute lourde, ils
peuvent tre alors brutalement supprims. On distingue principalement:
les crdits de trsorerie: facilit de caisse, dcouvert, crdit de campagne;
les crdits de mobilisation de crances: escompte, cessions Dailly, affacturage.
Le choix dun type de crdit nest pas neutre. Il faut par consquent bien veiller
ladquation du type de crdit au besoin de financement.
Une typologie des principaux crdits bancaires est disponible en annexe.
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Fiche 5
Garantir son financement
Dans de nombreux cas, les banques souhaitent garantir les risques encourus par la
mise en place dun financement. Les garanties apportes par le dirigeant peuvent
prendre diffrentes formes (nantissement de fonds de commerce, hypothque,
gage sur stock, cautions relles, etc.) et dpendent essentiellement de la taille, de
lactivit de lentreprise et de la dure du crdit. Ces garanties peuvent parfois tre
problmatiques pour les plus petites dentre elles.
En effet, le dirigeant doit faire attention scuriser au maximum sa situation personnelle et veiller viter toute garantie disproportionne au regard de son patrimoine.
Pour cela, le recours aux socits de cautionnement mutuel peut constituer
une alternative apprciable.
On relvera galement la possibilit pour lentrepreneur individuel de protger son
patrimoine grce au statut de lentrepreneur individuel responsabilit limite entr
en vigueur au 1er janvier 2011 (www.eirl.fr).
La garantie OSEO
OSEO, tablissement public dot dune mission dintrt gnral, finance, garantit
et accompagne les PME dans les phases les plus dcisives de leur existence:
cration, reprise, transmission, innovation, export, marchs publics, financement,
investissement et cycle dexploitation.
OSEO exerce trois grands mtiers qui ont tous en commun daider les entreprises
et leurs partenaires financiers prendre des risques :
1.Aide linnovation : accompagnement et financement des projets innovants
composante technologique, ayant des perspectives concrtes de commercialisation ;
2.Financement des investissements et du cycle dexploitation aux cts des
tablissements bancaires et financiers.
3.Garantie des financements bancaires et des interventions en fonds propres;
chaque entreprise peut bnficier de cette garantie allant de 40% jusqu 70%
avec le soutien des Rgions.
OSEO propose des services en ligne et ralise des tudes sur les PME. Pour plus
dinformations, rendez- vous sur www.oseo.fr.
17
Les autres socits de garantie

Les socits de garantie (SCG) sont des tablissements de crdit qui facilitent
laccs des entreprises au crdit en scurisant les banques prteuses. Elles sont
constitues entre commerants, industriels, artisans, socits, commerciales et
membres de professions librales.
Les SCG apportent leur caution lorsque, dans certaines circonstances, un cautionnement est exig par la loi. Exemples : pour lobtention de dlais de la part de
ladministration fiscale, pour garantir la bonne excution dun march public, etc.
La garantie donne peut varier de 35 80% en fonction de la nature de lopration.
En rgle gnrale les srets professionnelles affectant le crdit sont partages
entre la banque et la socit de garantie ainsi que les engagements personnels.
Dans certains cas, lintervention dune socit de garantie permet de rduire, voire
de supprimer les engagements personnels.
Les socits de garantie peuvent intervenir auprs dun unique groupe bancaire:
SOCAMA (St de caution mutuelle rgionale) pour les Banques Populaires et
CEGC (Cie dassurance) pour les Caisses dpargne.
Deux socits de garantie interviennent nationalement auprs de toutes les
banques : OSEO et SIAGI
La SIAGI est une socit de caution mutuelle cre par les Chambres de Mtiers et de lArtisanat. Elle intervient dans le secteur de lartisanat et des activits
de proximit. Loffre couvre lintgralit des besoins dune entreprise, tous les
stades, Cration, Transmission et Croissance. Un offre spcifique existe, en partenariat avec OSEO, destine aux EIRL. Lintgralit de loffre est disponible sur le
site www.siagi.com.
Les Organismes daccompagnement des entreprises

Certains organismes daide la cration et la reprise des entreprises tels que
France Active, France Initiative, ADIE, Rseau Entreprendre... fournissent galement des garanties bancaires et des apports financiers remboursables.
18
Fiche 6
Appliquer quelques bons conseils pratiques
La banque fonde sa dcision doctroyer ou non le crdit sur lanalyse des ratios
financiers puis value la qualit du management de lentreprise. Dans ce cadre, la
Mdiation attire lattention des chefs dentreprise sur les points suivants.
La stratgie de lentreprise
Bien connatre votre march et ses
acteurs ainsi que votre positionnement
au sein de ce march. Une multitude
doutils dtudes de march est mise
votre disposition sur internet par de
nombreux partenaires, elles peuvent
vous inspirer.
Dvelopper des stratgies de court,
moyen et si possible long terme (investissement, dveloppement).
Lorganisation gnrale au sein

de votre entreprise
Communiquer avec votre personnel

(organisation des runions dcoute et
dchange rgulires en complment
aux runions lgalement obligatoires,
DP, CE, CHSCT...).
Crer une politique dassurance qualit.
La gestion financire
Assurer une bonne gestion financire
de votre entreprise; tablir une cartographie claire de votre situation financire avec laide des outils financiers
(bilan, comptes prvisionnels, situation
de trsorerie, etc.).
Vrifier ladquation de vos ressources

humaines avec vos besoins 2 ans.
Mettre en place un outil de suivi mensuel de la balance clients et des dettes

fournisseurs (balance ge).
valuer les ventuelles embauches

(profil, technique) et le mode de rmunration.
Demander la communication de votre

notation auprs de votre/vos banque(s)
sur demande crite (loi Brunel 2009, art.2).
Analyser, le cas chant avec votre

expert-comptable, le statut CDD ou
CDI privilgier pour une embauche
ventuelle.
Rencontrer le directeur dagence de

votre tablissement bancaire (sil nest
pas votre interlocuteur habituel) au
moins deux fois par an.
Clarifier les procdures internes.
Les relations clients/fournisseurs
Clarifier les rgles de lentreprise

(heures darrive, de dpart).
tablir des fiches de fonctions pour
chaque salari.
Chaque accord contractuel tabli

avec votre client doit prendre dans
la mesure du possible la forme dun
contrat crit et non seulement oral.
19
de management dune TPE/PME
Assurer, dans la mesure du possible,

lindpendance stratgique de votre
TPE:
Diversifier votre base de clientle, ne
soyez pas dpendant dun ou deux gros
clients.
Analyser finement les commandes
atypiques (montants trs importants,
dlais trs courts).
Protger vos inventions. Si vous avez
cr un produit ou outil nexistant pas
auparavant, protgez ce dernier en le
brevetant ou en obtenant un certificat
dutilit (attestation de proprit avec
une dure de vie de 6 ans au lieu de
20 ans ce qui est la dure de vie dun
brevet classique) avant de le partager
avec votre/vos client(s).
Cultiver les relations de confiance
avec vos clients/fournisseurs principaux en organisant les runions rgulires au cours de lanne (ex. une runion par trimestre) afin de faire le point
sur vos accords respectifs et changer
sur dventuels projets, des volutions
contractuelles et/ou les problmes rencontrs ou anticips.
Ne pas rester seul. Contacter dautres
TPE travaillant dans votre secteur dactivit afin de crer un rseau de partenariat. Dans la mesure du possible,
trouver des synergies et puiser des
ressources avec dautres TPE afin de
pouvoir rpondre des appels doffres
plus importants et entrer sur des mar-
chs auxquels vous nauriez pas accs

en agissant seul (ex. rseaux des fournisseurs italiens Lombardie).
Le plan commercial
Se faire connatre auprs des clients
potentiels (dveloppement dune stratgie de marketing).
Avant dtablir un contrat avec un
client potentiel, faire la recherche des
principales informations sur lentreprise
en question (intgrit, sant financire,
relations avec dautres fournisseurs,
informations sur les sites internet).
Grer personnellement les comptes
clients principaux de votre entreprise.
Visiter vos clients, communiquer avec
eux afin dtablir de bonnes relations.
Comprendre leurs attentes et savoir si
vous tes en mesure dy rpondre.
La fiscalit
Demander conseil au moment de la
cration de la socit sur le bon statut
fiscal choisir en fonction de votre objectif, votre ge, vos projections, votre
statut familial
Consulter rgulirement vos conseils
tous les stades de la socit (y compris lors de la phase de transmission)
car la fiscalit comme le droit volue
et quen fonction des choix oprs, les
charges fiscales peuvent tre fortement
diffrentes.
20
Fiche 7
Ne pas rester seul et se faire accompagner:
Prs de 1300 tiers de confiance de la Mdiation vos cts

Au plus proche de votre entreprise, les tiers de confiance de la Mdiation, dsigns dans chaque dpartement au sein des rseaux professionnels (chambres de
commerce et dindustrie, chambres des mtiers et de lartisanat, MEDEF, CGPME,
UPA, Union Nationale des Professions Librales, ordre des Experts-comptables,
CNER, avocats, EGEE) et les rseaux professionnels daccompagnement la cration/reprise (ADIE, Boutiques de gestion, CRA cdants et repreneurs daffaires
France Active, France Initiative, Rseau Entreprendre, Union des couveuses dentreprises), sont votre disposition pour vous accompagner gratuitement dans vos
dmarches vers la Mdiation, mais galement pour dautres difficults dpassant
le ressort de la Mdiation du crdit.
Ils vous proposent un suivi individualis et dans la dure, pour rpondre vos
questions et vous orienter avant, pendant et aprs la Mdiation.
Pour connatre le tiers de confiance le plus proche de vous, composez-le:

Numro azur: 0810001210
Guadeloupe: numro vert 0800111971
Martinique: numro vert 0800008112
Runion: numro vert 0800642642
Guyane: numro vert 0800000406
21
les tiers de confiance de la Mdiation
Pour aller plus loin:

Les experts-comptables et associations de gestion et de comptabilit sont les
contacts naturels des chefs dentreprise. Ils sont votre disposition pour vous aider
tablir une situation financire et vous lexposer. Dans le cadre de la Mdiation du
crdit, ils interviennent bnvolement, au mme titre que les rseaux professionnels et interprofessionnels, pour vous accompagner dans vos dmarches. Pour
connatre les tiers de confiance de la Mdiation dans votre dpartement, appelez
le 0810001210.
Au niveau des outils, la Mdiation recommande particulirement:

la trs riche bote outils de lAgence pour la cration dentreprises (APCE)
accessible directement partir de ladresse suivante:
http://www.apce.com/pid302/boite-a-outils.html;
la synthse labore par les experts-comptables des solutions financires par
type de tiers (clients, banques, actionnaires, fournisseurs, tat et organismes
sociaux, salaris) Liens:
http://www.experts-comptables.fr/csoec/Les-solutions-financieres-par-typede-tiers
www.entrepriseprevention.com
www.prevention-tpe.fr/wp-content/uploads/2010/12/Gestion-et-Pilotageavec-votre-EC.pdf
23
Annexe I Les principaux documents financiers prsenter
Le bilan
Le bilan constitue le premier document financier important pour toute ngociation
avec une banque. Un bilan comptable est un document qui synthtise un moment
donn ce que lentreprise possde, appel actif (terrains, immeubles, etc.) et
ses ressources, appel passif (capital, rserves, crdits, etc.).
Pour les petites entreprises le bilan sert surtout aux tiers (banques, administrations) qui peuvent ainsi contrler si lentreprise est solvable (par une analyse des
ratios ou de la trsorerie notamment).
Il est souhaitable de prsenter ses trois derniers bilans.
Exemple ici dun bilan, avec la prsentation des principaux agrgats financiers
Actif
Passif
Actifs immobiliss
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financires
Capitaux propres
Capital social
Rserves et rsultat
Actifs circulants
Stocks
Crances clients et autres crances
Emprunts et dettes auprs des ta- 0

blissements de crdit
Banques
Dettes fournisseurs
Total
Total
24
Le compte de rsultat prvisionnel

Le compte de rsultat est un document comptable synthtisant lensemble des
charges et des produits dune entreprise ou autre organisme ayant une activit
marchande, pour une priode donne, appele exercice comptable.
Ce document donne le rsultat net, cest--dire ce que lentreprise a gagn (bnfice) ou perdu (perte) au cours de la priode, lequel sinscrit au bilan.
Le compte de rsultat peut tre tabli soit sous forme de liste, soit sous la forme
classique et plus simple dun tableau.
Dans ce dernier cas, il sagit dun tableau retraant lactivit et permettant, pour
chacun des trois premiers exercices, de recenser:
dans la partie gauche, lensemble des dpenses (charges) de lexercice,
dans la partie droite, les recettes (produits) de lexercice, et, par diffrence entre
les deux colonnes du tableau, de sassurer que lactivit dgage un bnfice suffisant (reliquat des produits par rapport aux charges).
Compte de rsultat prvisionnel en liste
Anne 1
Anne 2
Anne 3
PRODUITS (HT)
Ventes de marchandises
Production stocke
Prestations de services
Subventions dexploitation
Autres produits
Produits financiers
Produits exceptionnels
TOTAL PRODUITS
25
Anne 1
Anne 2
Anne 3
TOTAL CHARGES
RESULTAT avant impts
CHARGES (HT)
Charges dexploitation
Achats (charges variables)
Achat de marchandises
Sous-traitance
Variation de stock
Achats de fournitures
Eau
lectricit
Fournitures dentretien
Fournitures administratives
Fournitures diverses
Charges externes
Loyers de crdit-bail
Loyers et charges locatives
Assurances
Entretien (locaux, matriel)
Documentation
Autres charges externes
Honoraires
Frais dacte et de contentieux
Affranchissements
Tlphone
Internet
Publicit
Frais de transport
Emballages et conditionnement
Voyages et dplacements
Divers
Frais de personnel
Rmunration du dirigeant
Cotisations sociales du dirigeant
Salaires et charges sociales des salaris
Commissions verses

Dotation aux amortissements (DAP)
CHARGES FINANCIERES
Agios et intrts pays
CHARGES EXCEPTIONNELLES
Impts sur les bnfices *

RESULTAT NET
26
Le tableau de financement
Le tableau de financement est ltat comptable des flux de trsorerie demplois
mobiliss et de ressources dgages par lentreprise au cours dun, ou plusieurs,
exercice comptable pass.
Le bilan et le compte de rsultat perdent une partie des informations saisies par la
comptabilit; le premier parce quil ne mesure que des stocks de valeur un instant, oubliant les flux dont ils sont laboutissement; le second parce quil note seulement les soldes des flux de valeur qui ont une action sur le patrimoine, donc sur
le rsultat. Le tableau de financement apporte un supplment dinformation, parce
quil recense de manire exhaustive tous les flux (variations), ressources et besoins,
pendant lexercice et montre comment les ressources ont financ les besoins. Ce
tableau est constitu de quatre parties incluses dans la trsorerie de financement.
Ce tableau rcapitulatif des besoins et ressources de lentreprise est donc destin
aux organismes financiers qui pourraient lui apporter des ressources complmentaires:
banque pour lobtention dun prt complt par un prt OSEO,
dossier de demande dACCRE ou NACRE pour la cration/reprise dentreprise,
association daide la cration dentreprise telle que lADIE, France Active ou
France Initiative.
K
BESOINS
Investissements incorporels
Investissements corporels
Investissements financiers
Remboursement du crdit
Distribution de dividendes
Besoins en fonds de roulement
- constitution
- accroissement
TOTAL DES BESOINS
RESSOURCES
Capitaux propres
- capital
- comptes courants des associs
- subventions et aides
Capitaux emprunts
- emprunt bancaire sur 5 ans
- moyen terme
Capacit dautofinancement
Total des RESSOURCES
carts ANNUELS
carts CUMULES
27
2011
2012
2013
28
Le plan de trsorerie
Le plan de trsorerie prend la forme dun tableau prsentant tous les dcaissements et tous les encaissements prvus au cours de la premire anne, en les
ventilant mois par mois. Chaque entre ou sortie de fonds (en TTC pour les oprations assujetties la TVA) doit tre porte dans la colonne du mois o elle doit
normalement se produire: par exemple, un achat effectu en janvier et payable en
mars, doit tre imput dans la colonne des dcaissements de mars. Cela permet
de dterminer le solde de trsorerie du mois et un solde de trsorerie cumul dun
mois sur lautre, et donc de savoir, par rapport aux prvisions dactivit, si tout ce
quil y aura payer pourra ltre sans problme grce aux disponibilits du moment.
Il est recommand notamment pour les TPE de suivre mensuellement lvolution du
plan de trsorerie car ce document permet danticiper une impasse ou une crise
de trsorerie un certain moment et par consquent denvisager les solutions
mettre en place.
La plupart des disparitions dentreprises nouvelles intervenant la premire anne
sont le fait de problmes de trsorerie.
K
1. SOLDE EN DEBUT DE MOIS
2. ENCAISSEMENTS
2 A. Dexploitation
Chiffre daffaires encaiss
2 B. Hors exploitation
Apport en capital
Apports en comptes courants dassocis
Subventions
Prt dhonneur
Emprunts moyen et long terme
(PCE + prt bancaire + .)
A. TOTAL ENCAISSEMENTS
1er
2e
3e
4e
5e
6e
mois mois mois mois mois mois
K
3. DCAISSEMENTS
3 A. Dexploitation
Achat de marchandises
Sous-traitance
Eau
lectricit
Fournitures dentretien
Fournitures administratives
Fournitures diverses
Loyers de crdit-bail
Loyers et charges locatives
Assurances
Entretien (locaux, matriel)
Documentation
Honoraires
Frais dacte et de contentieux
Affranchissements
Tlphone
Internet
Publicit
Frais de transport
Emballages et conditionnement
Voyages et dplacements
Divers
Autres impts et taxes (hors IS ou IR)
Rmunration du dirigeant
Cotisations sociales du dirigeant
Salaires bruts des salaris
Cotisations sociales salaris
Commissions verses
Agios et intrts pays
Autres
3 B. Hors exploitation
Frais dtablissement
Achat terrain construction
Brevet
Cration site internet
Logiciels
Travaux/amnagements
Vhicule
Mobilier
Matriel informatique
Garanties sur loyers
Garanties professionnelles
Remboursement demprunts
B. TOTAL DCAISSEMENTS
4. SOLDE DU MOIS = A-B
5. SOLDE DE FIN DE MOIS = 1 + 4
29
1er
2e
3e
4e
5e
6e
mois mois mois mois mois mois
30
Le besoin en fonds de roulement

Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) reprsente le dcalage de trsorerie
provenant de lactivit courante de lentreprise (lexploitation).
En effet, les clients peuvent payer lavance ou avec un dlai qui leur est accord.
Les fournisseurs ne sont pas toujours pays au moment de la livraison mais parfois
plus tard. En rsum, le besoin en fonds de roulements rsulte des dcalages entre
les dcaissements et encaissements lis lactivit de lentreprise et est donc
contingent de lactivit de celle-ci.
Le besoin de financement correspond lexcdent des emplois (rels) dinvestis
sement de lexercice sur les ressources (relles) dinvestissement de lexercice,
hors endettement long et moyen terme.
Lexamen mensuel du besoin en fonds de roulement permet au dirigeant de bien
veiller sa balance clients comme aux dettes fournisseurs, ce qui est trs important
pour estimer le besoin de trsorerie stable ncessaire lexploitation de lentreprise.
Un dirigeant doit avoir un tat synthtique de son besoin en fonds de roulement et
de sa trsorerie tous les matins, ou au moins toutes les semaines pour pouvoir dterminer le niveau de trsorerie optimal. En outre, le besoin de fonds de roulement
doit tre financ par des ressources durables (capitaux apports par lentrepreneur
ou ses associs, crdit moyen ou long terme...).
Mes hypothses
31
2011 2012 2013
Dlai moyen de rglement des clients en nombre de jours

de CA TTC [1]
Stock moyen de matires premires en nombre de jours
dachat HT [2]
Stock moyen de produits finis en nombre de jours
de chiffre daffaires HT [3]
Total des achats de marchandises TTC + sous traitance [4]
Dlai moyen de paiement aux fournisseurs et sous-traitants
en nombre de jours dachats [5]
Mes calculs
2011 2012 2013
BFR = (Crdit clients + Stocks) - (Crdits fournisseurs)

Crdit clients TTC
(sommes dues en moyenne par les clients)
Crances clients: Chiffre daffaires/365 jours X [1]
Stocks HT (niveau permanent ncessaire)
Stock de matires premires [2]
Stocks de produits finis [3]
Crdit fournisseurs TTC
(sommes dues en moyenne aux fournisseurs)
Dettes fournisseurs: [4] / 365 jours X [5]
Besoin en Fonds de Roulement =
32
Annexe 2
Typologie des principaux crdits bancaires
Lescompte
Cette procdure, trs ancienne, peut tre dfinie comme un moyen pour lentreprise de se procurer immdiatement la contre-valeur dune crance terme dtenue sur un de ses clients et matrialise par un effet de commerce: traite, LCR
(lettre de change relev), billet ordre, BOR (billet ordre relev). Lescompte est
donc lopration par laquelle le banquier met tout de suite la disposition dune entreprise le montant dune remise deffets de commerce, sous dduction des agios
calculs en fonction du temps restant courir jusqu lchance desdits effets.
Avant daccorder une autorisation descompte, le banquier tudie la situation de
son client (situation financire, importance du chiffre daffaires, proportion de chiffre
daffaires confie la banque sollicite, dlais de paiement consentis la clientle,
dlais en vigueur dans la profession, type de clientle sur lequel son client tire des
traites, nature de ces tirages, garanties pouvant tre obtenues, etc.).
Le banquier qui, par lescompte, devient propritaire dune traite, pourra exiger de
son client (le tireur de la traite) quelle lui soit remise accepte, cest--dire que
le tir (le client du client) ait port sur la traite la mention manuscrite accept
suivie de sa signature. Lacceptation rend le tir irrversiblement dbiteur du paiement de cette traite.
Bien souvent, le banquier nescomptera que des effets de commerce nayant pas
plus de 90 jours courir. Dans les remises que lui fait son client, le banquier carte
les signatures qui ne lui conviennent pas: refus descompter des traites sur des
dbiteurs pour lesquels il a de mauvais renseignements, voire des incidents de paiements antrieurs. En cas dimpay, le banquier escompteur peut se retourner contre
son remettant (son client) en le dbitant ou poursuivre le tir (le client de son client).
Formule de financement lourde et peu souple (une traite ne peut tre mobilise
quen totalit), lescompte est beaucoup moins pratiqu que par le pass.
33
La loi Dailly
La cession de crances professionnelles (crances sur les particuliers exclues)
dans le cadre de la loi Dailly est un mode de financement qui consiste transfrer la proprit dune partie du poste clients de lentreprise son banquier en
change dune ligne de crdit court terme rmunre gnralement au taux de
lescompte.
Cest une formule adapte aux entreprises qui ne peuvent pas tirer de traites sur
leurs clients (secteur public ou parapublic, grands groupes interdisant les tirages
sur eux, etc.).
Au dpart, lentreprise et la banque signent, une fois pour toutes, une convention dfinissant les modalits de la procdure (quel type de crances? Sur quel
pourcentage de crances se fera lavance financire? Etc.). Ensuite, au coup par
coup, lentreprise remet la banque un bordereau de cession dment rempli
(reprenant une ou plusieurs crances professionnelles), accompagn dun double
des factures en question.
Aprs vrification et slection, la banque crdite immdiatement le compte de
lentreprise de la totalit de la remise (ou dun certain pourcentage) et prlve ses
agios tout de suite ou en fin de trimestre. Propritaire des crances ainsi cdes,
le banquier exige souvent (mais pas toujours, cela dpend de la ngociation) de
pouvoir notifier la cession des crances aux dbiteurs afin de vrifier lexistence de
celles-ci et dtre sr que le rglement lui sera bien adress.
La banque se rserve le droit de dbiter son client du montant des crances qui ne
sont pas rentres lchance comme prvu.
Cette forme de crdit peut se substituer lescompte en offrant les avantages
dune plus grande rapidit dexcution et dune plus grande souplesse (pas besoin
34
dattendre le retour des effets envoys lacceptation chez les tirs, dbiteurs
finaux, pour pouvoir les mobiliser.)
Toutefois, les banques restent actuellement assez rticentes accorder ce genre
de crdit, surtout sans notification aux dbiteurs.
Laffacturage
Cest une opration par laquelle un factor (socit financire spcialise dans laffacturage) achte ferme et sans recours une entreprise (ladhrent) une crance
professionnelle (en principe dau moins 750euros) en se chargeant de son recouvrement.
Laffacturage est:
un procd performant de recouvrement,
une technique de couverture contre linsolvabilit des clients (garantie 100%),
une forme de mobilisation intgrale du poste clientssi lentreprise demande au
factor de lui avancer immdiatement le montant des crances cdes.
Le factor gre les comptes clients de lentreprise, se charge des relances et assume le contentieux de toutes les crances quil a acceptes. Ds la facturation,
laffacturage permet ventuellement un financement 90% des crances tant sur
le secteur priv que sur le secteur public, car le factor retient 10% du montant des
factures jusqu constitution dun dpt de garantie reprsentant 10% du plafond
dencours quil a fix.
Le factor oblige trs souvent lentreprise lui confier la totalit de son chiffre daffaires ou au moins la totalit des ventes ralises dans un secteur dactivit ou un
secteur gographique.
Technique utilise aussi pour les ventes de biens de consommation ltranger,
laffacturage est relativement cher: son cot englobe la commission daffacturage
35
proprement dit (gestion des crances et assurance) de 1 2,5% du montant des

factures TTC, et en cas de mobilisation les intrts pays prorata temporis sur les
avances faites. Mais pour les nouvelles entreprises, les factors proposent souvent
un forfait daffacturage en fonction du nombre de factures mises.
Cette forme de crdit convient aux jeunes entreprises se dveloppant vite et ntant
pas structures pour grer correctement leur poste clients.
Il est prfrable dapprocher une socit daffacturage qui a dvelopp un type de
prestations adapt aux besoins dune nouvelle entreprise: Natexis Factorem, BNP
Paribas FACTOR, EUROFACTOR du Crdit Agricole, LCL FACTORING.
La facilit de caisse
Cest une autorisation donne lentreprise davoir son compte dbiteur pour une dure trs courte (quelques jours) loccasion de grosses sorties de trsorerie relevant
du cycle normal de lexploitation: paiement des salaires, de lUrssaf, de la TVA, etc.
Couvrant des dcalages ponctuels et trs limits dans le temps entre dpenses
et recettes, la facilit de caisse peut tre priodiquement reconduite mais, comme
tout crdit bancaire, doit faire lobjet dun accord pralable du banquier.
Le dcouvert
Ce crdit, de dure plus longue que la facilit de caisse (quelques semaines voire
quelques mois) est destin complter le fonds de roulement de lentreprise temporairement insuffisant: en aucun cas le compte ne peut se trouver dbiteur en
permanence pour des dures excessivement longues.
Pouvant craindre de financer des pertes, en accordant ce crdit sans chance
prcise, le banquier se montrera exigeant pour octroyer une autorisation de d-
36
couvert: la situation de lentreprise, lanciennet des relations avec la banque, les

garanties proposes sont autant dlments qui seront examins.
Le banquier peut donner son accord par crit (pour une dure en principe dun an)
et, dans ce cas, lentreprise paie gnralement une commission de confirmation de
0,5 1,5% du montant autoris.
Comme la facilit de caisse, le dcouvert prsente lavantage dtre un crdit ne
donnant lieu au paiement dintrts que sur les utilisations relles. Toutefois, au
taux du dcouvert sajoute, lors de larrt trimestriel du compte de lentreprise, la
commission de dcouvert et la commission de mouvement de compte, ce
qui accrot considrablement le cot de cette forme de crdit, dont le taux dintrt
est toujours suprieur celui dun crdit de mobilisation de crances.
Les crdits de campagne

Ces crdits concernent les activits saisonnires (soit approvisionnement massif
puis fabrication et ventes rgulirement tales, soit approvisionnement et fabrication rguliers puis ventes massives).
Ces concours bancaires permettant de combler des dcalages importants de trsorerie dcoulant du cycle dexploitation ont une dure longue (souvent 7 9 mois,
quelque fois plus) et portent sur de gros montants, eu gard la surface financire
de lentreprise bnficiaire.
Ils ncessitent la prsentation dun plan de trsorerie trs prcis faisant ressortir les
besoins mensuels de financement.
Pour le banquier il sagit dun crdit trs risqu car cest la vente future (donc hypothtique) des marchandises qui doit permettre la bonne fin du concours financier.
Aussi, celui-ci exigera une situation financire saine, trs souvent le nantissement
37
du stock de marchandises, objet de la campagne, et dautres garanties complmentaires.
Autres crdits court terme

Il existe dautres formes de crdit finanant les besoins de lexploitation: le crdit
de prfinancement de marchs publics, les avances sur marchandises (crdit sur
stock gag), la mobilisation de crances nes sur ltranger, les crdits par signature (ex.: caution bancaire pour march public ou priv), etc.
Leur prsentation dtaille dpasserait lobjet de cette fiche, il convient donc, si
besoin, de consulter les ouvrages bancaires spcialiss. signaler la formule
CrditAvance Plus (paiement titre davances) dOSEO pour les titulaires de
commandes publiques.
Pour aller plus loin, si votre entreprise rencontre des difficults dans
lobtention de crdits bancaires ou dans le maintien de lignes de crdit
existantes, vous pouvez saisir en ligne le mdiateur du crdit qui tudiera avec le plus grand soin votre situation (www.mediationducredit.fr).
Mdiation du crdit aux entreprises

Tour Gamme A - 193/197 rue de Bercy
75572 Paris CEDEX 12
www.mediateurducredit.fr
Numro azur: 0810001210 (prix dun appel local)

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facilitez vos relations

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Fort de ce constat, la Mdiation du crdit a souhait rassembler dans ce guide les

Mettre toutes les chances

Fiche 1 Prsenter son entreprise et son activit

Fiche 2 Etablir une stratgie dentreprise: le business plan

Fiche 3 Offrir de la visibilit aux partenaires:

Fiche 4 Dterminer le bon financement

Fiche 5 Garantir son financement

Appliquer quelques bons conseils pratiques de management

Ne pas rester seul et se faire accompagner:

AnnexeI Les principaux documents financiers prsenter

AnnexeII Typologie des principaux crdits bancaires

Prsenter son entreprise et son activit

Les informations plus dveloppes

Bref historique de lentreprise

Description brve de votre

Description de vos produits

tablir une stratgie dentreprise:

Il ny a pas de demande de financement, sans prsentation dune image prcise

Le business plan doit comprendre:

Offrir de la visibilit aux partenaires:

le tableau de financement identifie les sources de financement de

le suivi de la situation financire de lentreprise

Dterminer le bon financement

Lidentification du besoin de financement

La mise niveau des fonds propres

La dtermination prcise du financement et de son modle

Garantir son financement

Les autres socits de garantie

Les Organismes daccompagnement des entreprises

Appliquer quelques bons conseils pratiques

Lorganisation gnrale au sein

Communiquer avec votre personnel

Vrifier ladquation de vos ressources

Mettre en place un outil de suivi mensuel de la balance clients et des dettes

valuer les ventuelles embauches

Demander la communication de votre

Analyser, le cas chant avec votre

Rencontrer le directeur dagence de

Clarifier les procdures internes.

Les relations clients/fournisseurs

Clarifier les rgles de lentreprise

Chaque accord contractuel tabli

de management dune TPE/PME

Assurer, dans la mesure du possible,

chs auxquels vous nauriez pas accs

Ne pas rester seul et se faire accompagner:

Prs de 1300 tiers de confiance de la Mdiation vos cts

Pour connatre le tiers de confiance le plus proche de vous, composez-le:

les tiers de confiance de la Mdiation

Pour aller plus loin:

Au niveau des outils, la Mdiation recommande particulirement:

Annexe I Les principaux documents financiers prsenter

Emprunts et dettes auprs des ta- 0

Le compte de rsultat prvisionnel

RESULTAT avant impts

Impts sur les bnfices *

Le besoin en fonds de roulement

2011 2012 2013

Dlai moyen de rglement des clients en nombre de jours

2011 2012 2013

Description brve de votre

Description de vos produits