Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le

Dveloppement Agricoles/ West and Central African Council for

Agricultural Research and Development

CORAF/WECARD

MANUEL DES PROCEDURES

DE GESTION DES PROGRAMMES

Version provisoire

Dcembre 2008

SOMMAIRE
AVANT PROPOS ....................................................................................................... 2

I.

PREMIERE PARTIE : LORGANISATION INSTITUTIONNELLE ET

SCIENTIFIQUE DU CORAF/WECARD ............................................................. 5

1.1 Introduction ....................................................................................................... 5

1.2 Lorganisation du CORAF/WECARD dans le cadre du nouveau plan
oprationnel ...................................................................................................... 6
1.3 Le dispositif organisationnel de mise en uvre des programmes
scientifiques.................................................................................................... 10
1.4 Rles et responsabilits des acteurs de gestion et de mise en ouvre des
programmes .................................................................................................... 13

II.

DEUXIEME PARTIE : PROCEDURES DE PROGRAMMATION ET

DEXECUTION DES PROJETS ....................................................................... 20

2.1 CADRE DE PROGRAMMATION ET DEXECUTION ....................................... 20

2.2 PROCEDURE DE PLANIFICATION DES PROJETS ....................................... 22
2.3 PROCEDURES DEXECUTION PROJETS ...................................................... 24
2.4 PROCEDURES DELABORATION DES RAPPORTS ..................................... 25

III. TROISIEME PARTIE : PROCEDURES DE SUIVI EVALUATION DES

PROJETS ......................................................................................................... 29
3.1 DEFNITIONS ET CONDITIONS DE MISE EN UVRE.................................... 29
3.2 PROCEDURE DE SUIVI EVALUATION DES PROJETS ................................. 33
3.3 APPENDICE : GUIDE DE SUIVI-EVALUATION DES PROJETS .................... 37

IV. ANNEXE : GUIDE DE REDACTION DES RAPPORTS.................................... 48

AVANT PROPOS
Le Manuel des Procdures du CORAF/WECARD en matire de mise en uvre des
programmes est le fruit dun travail dquipe. Il se veut un outil adapt
lorganisation, vritablement oprationnel, exploitable par tous les agents concerns
et dactualisation aise. Il prend en compte les grandes orientations suivantes :

Gain defficacit dans lexcution des tches : dans les organisations

modernes, la formalisation des procdures savre tre lun des axes principaux
de la dmarche qualit. Il permet lutilisation dun seul cadre pour les relations
avec toutes les parties prenantes, permet la comparaison et laffinement
continue des actions du CORAF et des parties prenantes. Ainsi, il permet
llimination progressive des faiblesses rcurrentes et constitue un facteur de
permanence dans la rgularit de traitement des oprations ;

Garantie de continuit dans la bonne marche de lentreprise : le Manuel des

procdures reprsente une capitalisation des savoir-faire techniques et des
expriences de mise en uvre, dans un but la fois organisationnel et
didactique. Vritable mmoire de lorganisation, il simpose comme le meilleur
outil pour une formation rapide, et, ce titre, apporte une garantie de
continuit lors des mutations du personnel ;

Outil de management : les procdures font partie du systme dinformation et

de gestion de linstitution. A ce titre, elles permettent de communiquer, sous
forme de documents accessibles, les rgles et mthodes applicables dans
linstitution. La rpartition des rles et les relations entre services sont clarifies. Les
actions darbitrage attendues du management sont de ce fait moins
nombreuses ;

Instrument de contrle essentiel : labsence de procdures crites rend le

contrle interne difficile, non-transparent et alatoire. Les procdures
apparaissent donc comme un engagement commun, et forment une base de
contrle acceptable pour tous ;

Formation des collaborateurs : les procdures servent de point de dpart pour

la formation du personnel en phase dintgration. Elles simplifient la tche de
lencadrement en tablissant une aide au dialogue au sein de lentreprise.

Il sera loutil de rfrence de chaque agent du CORAF/WECARD dans lexercice de

ses fonctions, notamment en ce qui concerne la mise en uvre des programmes.
Le Manuel des procdures de mise en uvre des programmes a pour objectif de
formaliser les principaux principes et rgles qui rgissent le fonctionnement de mise
en uvre des programmes relevant des domaines de comptence du
CORAF/WECARD. Il dcrit le systme dexcution des programmes, travers la
dfinition des diffrentes procdures.
La mise en place des procdures formalises rpond aux objectifs ci-aprs :
-

dfinir un cadre formel de management des programmes et de conduite des

oprations conformes sa mission fondamentale qui est damliorer de
manire durable la productivit, la comptitivit et les marchs agricoles en
Afrique de lOuest et du Centre par la satisfaction de la demande en
technologie, en innovation, en option politique, en connaissance, par le
renforcement des capacits et une coordination slective du systme de
recherche sous rgional, selon les groupes cibles ;4

responsabiliser davantage le personnel concern dans laccomplissement

des tches par une dfinition prcise des attributions et des rsultats
attendus ;

responsabiliser davantage les institutions charges de la mise en uvre des

projets ;

rendre plus productif le personnel par une efficacit plus accrue travers
loptimisation des circuits dinformation (circuits des documents) ;

mettre en uvre un contrle interne efficace.

PREMIERE PARTIE :
LORGANISATION INSTITUTIONNELLE
ET SCIENTIFIQUE DU CORAF/WECARD

I.

PREMIERE PARTIE : LORGANISATION INSTITUTIONNELLE ET

SCIENTIFIQUE DU CORAF/WECARD

Introduction
Le CORAF/WECARD est une Organisation sous rgionale cre le 15 mars 1987. Il
regroupe actuellement les Systmes Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) de
21 pays de l'Afrique de l'Ouest et du Centre repartis dans 3 zones agro
cologiques, savoir : la zone Sahlienne de lAfrique de lOuest, avec six pays
(Burkina Faso, Mali, Mauritanie, Niger, Sngal, et Tchad), la zone Ctire de
lAfrique de lOuest avec dix pays (Bnin, Cap Vert, Cte dIvoire, Gambie,
Ghana, Guine, Guine Bissau, Nigeria, Sierra Lone et Togo et la zone de
lAfrique Centrale, avec cinq pays (Cameroun, Congo, Gabon, Rpublique
Centrafricaine et Rpublique Dmocratique du Congo (cf. carte).
Il a t conu comme un instrument sous rgional de coopration, dchange et
de renforcement de capacits en matire de recherche et de dveloppement
agricole dont le mandat est de mettre en oeuvre la politique de recherche
agricole rgionale dfinie par les autorits politiques de l'Afrique de l'Ouest et du
Centre.
Les objectifs du CORAF/WECARD sont de :
(1) promouvoir la coopration, la concertation, l'change d'informations entre
les institutions membres d'une part et les partenaires d'autre part ;
(2) dfinir les objectifs et les priorits de recherche dintrt commun
l'chelle Sous-rgionale et rgionale ;
(3) servir d'instance de consultation de toute recherche mene par les
Organisations sous rgionales, rgionales, ou internationales intervenant
dans la sous rgion ;
(4) laborer des programmes communs de recherche pour renforcer la
complmentarit de ses activits et celles de ses partenaires ;
(5) harmoniser les activits des rseaux associatifs de recherche et faciliter la
cration de nouveaux rseaux ou de toute autre unit oprationnelle de
recherche sous rgionale.
(6) Contribuer a la mobilisation des ressources financires et humaines pour la
mise en uvre des programmes de recherche dveloppement
caractre rgional.
En mai 2007, a la suite dune valuation du potentiel conomique des diffrentes
filires et leurs effets sur la croissance conomique et la rduction de la pauvret
aux niveaux national, sous-rgional, et rgionale et dune concertation
participative qui a impliqu tous les acteurs, le CORAF/WECARD a adopt un
nouveau Plan Stratgique assorti dun plan oprationnel 2007-2011 avec 8
nouveaux programmes dont la mise en uvre requiert de nouvelles approches.
Ds lors, des mcanismes doivent tre mis en place pour assurer la bonne mise
en uvre de ces programmes tout en tenant compte des activits en cours et
qui taient conues dans le cadre de lancien dispositif.

Lorganisation du CORAF/WECARD dans le cadre du nouveau

plan oprationnel
Organigramme actuel du CORAF/WECARD

Assemble Gnrale
Conseil dAdministration largi

CST

Secrtariat du CORAF/WECARD
Audit Interne

Directeur Excutif

Gestionnaire
Info &
Comms

Planification
Directeur des
Programmes

S&E

Directeur Finance
et Administration

CGS

Gestionnaire
Programme 1

P1

P2

Pn

Gestionnaire
Programme 2

P1

P2

Pn

Gestionnaire
Programme n

P1

P2

Unit
Finance

Pn

Unit
Administration

Projets excuts travers la mise

en rseau ou rseautage

Source : plan oprationnel du CORAF/WECARD 2007 - 2011

Les changements majeurs

Le Plan Oprationnel a opr des changements importants au niveau de la
composition et les responsabilits des structures organisationnelles du
CORAF/WECARD.

Structures organisationnelles du CORAF/WECARD :

-

LAssemble Gnrale (AG) et le Conseil dAdministration (CA) demeurent

souverains. Cependant, la composition et les responsabilits du CA ont
chang. Le nombre des membres du CA est pass 14 avec la prsence du
Directeur Excutif, des bailleurs de fonds, des OER, des OP, ONG et
partenaires scientifiques. Le Comit Scientifique et Technique compos de 12
membres demeure son bras technique ;

Renforcement du Secrtariat Excutif. Celui-ci a un rle important jouer

dans la mise en uvre des nouveaux programmes. Il a t renforc au
niveau de son potentiel scientifique et technique. Autour dun directeur
excutif, des nouvelles fonctions ont t dfinies pour soutenir le processus :
directeur des programmes, directeur administratif et financier, gestionnaire de
linformation et de la communication ;

Promotion dune dynamique scientifique avec la cration dune Direction des

Programmes qui comprend des services pour appuyer une bonne mise en
uvre des programmes. Chaque programme est gr par un Gestionnaire
de programmes et dispose dun Comit de Pilotage ou dun Groupe
Consultatif Technique qui sert de think tank et participe au suivi transparent
du programme. Ce Comit est compos des reprsentants des parties
prenantes du programme (acteurs) et des membres du CST qui constituent les
noyaux durs de ces comits.

Mise en uvre dune approche programme

Les huit programmes qui forment la base du Plan Oprationnel ont t identifis
comme des priorits de la sous rgion et sont classifis en trois grands axes: 1)
recherche technique, 2) recherche sur les Politiques ; et 3) production et
dissmination effective des rsultats de la recherche.

La Recherche technique : cet axe utilise une approche intgre fonde sur les
systmes et les spculations et qui emploie de nouvelles mthodologies
holistiques et participatives. Cinq thmes principaux ont t retenus au
niveau de cet axe de recherche :
o

Elevage, Pche et Aquaculture

Cultures Vivrires

Cultures non Vivrires

Gestion des Ressources Naturelles

Biotechnologie et Bioscurit

La Recherche sur les Politiques : cet axe est un nouveau domaine

dengagement du CORAF/WECARD qui mane de la volont didentifier et
rpondre aux enjeux-cls qui inhibent ladoption, la dissmination des
technologies pour une meilleure productivit et comptitivit des systmes et
filires agricoles.

Ainsi il a t retenu pour cet axe correspondant au thme deffectuer des

recherches sur les Politique, Marchs, Commerce, Institutions et la Socio
Economie. Par ailleurs, cet axe reconnat limportance du dialogue et des
relations troites et efficaces avec les dcideurs politiques pour sassurer que
la recherche mene par le CORAF/WECARD est approprie et quelle satisfait
la demande,

La Production effective des rsultats
de la recherche : Cet axe vise
lamlioration de la qualit de linformation, laccs et la gestion des
connaissances. Il inclut toute la recherche qui concerne les mcanismes et les
mthodologies et comporte deux thmes, savoir :
o

Gestion des connaissances

Renforcement des capacits et coordination

La mise en uvre dune telle approche ncessite des changements

significatifs au niveau des systmes organisationnels et institutionnels et des
structures oprationnelles du CORAF/WECARD. De ce fait, la mise en uvre
de ces programmes se fera travers des projets qui vont tre excuts par les
SNRA en troite collaboration avec toutes les organisations qui disposent dun
avantage technique comparatif.

Des outils appropris de coopration et de partenariat

Pour complter le dispositif institutionnel mis en place, le CORAF/WECARD a
opr un choix stratgique novateur garantissant une approche plus gnrale et
plus intgre de ses activits pour une coordination et une collaboration efficace
avec les principaux partenaires et parties prenantes du CORAF/WECARD
savoir :
-

les Communauts Economiques Rgionales (CER) ;

les Systme Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) ;

les Gouvernements ;

le FARA ;

les bailleurs de fonds ;

les organisations rgionales et internationales en particulier les centres du

CGIAR et les ARIS

les organisations du secteur priv lintrieur et lextrieur des sous rgions

Afrique de lOuest et du Centre ;

Les organisations non gouvernementales oprant dans les sous rgions et la

rgion.

Un nouveau dispositif rgional de recherche

Lapproche programme sur laquelle repose sa stratgie, est complte par le
dispositif de rseautage comprenant essentiellement les Rseaux de
recherche, les Centres rgionaux dexcellence et les Ples de recherche.

Le Fonds comptitif rgional est utilis pour financer les projets de recherche,
slectionns sur une base concurrentielle. Ainsi, il les oriente vers la demande
sociale, contribue amliorer leur qualit et assure la promotion de
lexcellence.

Le dispositif organisationnel de mise en uvre des programmes

scientifiques
Dans le cadre de la mise en uvre des Programmes, le principe de subsidiarit
permet au CORAF/WECARD de confrer son autorit aux structures les plus aptes
dans la mise en uvre des projets.
Cette dmarche permet par ailleurs daccrotre lappropriation et la
responsabilit des acteurs sur la base dun avantage comparatif amliorant ainsi
leur efficacit dans lexcution des projets.
Pour ce faire le CORAF/WECARD va sappuyer sur les parties prenantes existantes
de la sous rgion dAfrique de lOuest et du Centre notamment les SNRA, les
organisations de la socit civile, les Centres du Groupe Consultatif, les Instituts
de Recherche Avance, et les Units Oprationnelles du CORAF/WECARD.
Toutefois dans lapproche programme en vigueur, il convient de souligner que la
gestion est centralise au niveau du Secrtariat, avec un seul Gestionnaire
responsable dun ensemble de projets prioritaires lintrieur dun programme, et
qui mobilise tous les financements et ressources ncessaires la mise en uvre
des projets.
Ces relations visent mettre en exergue ladquation entre la mise en uvre du
nouveau paradigme et la gestion du passif : environnement structurel, anciennes
units oprationnelles.

Relations avec les rseaux

Le constat qui simpose lheure actuelle est la non fonctionnalit de la plupart
des anciens rseaux associatifs. De ce fait, leur intgration au nouveau dispositif
nest plus dactualit. Par contre, des mcanismes sont mettre en place entre
les programmes et les divers organes, instances et partenaires du
CORAF/WECARD.

Relations avec les bases centres

Par le pass, plusieurs structures ont t riges ou labellises comme base
centres :
-

du CERAAS This au Sngal dans le domaine de la rsistance la

scheresse. Bien que les activits soient axes sur les cultures vivrires, les
potentialits de ce centre peuvent lui permettre dtre un outil pour les
cultures non vivrires (rsistance du palmier huile la scheresse) ;

du CARBAP, implant Njomb au Cameroun est considr comme base

centre pour les recherches sur la banane et le plantin. Il nexiste pas de
document formalisant ce statut ;

du CIRDES Bobo-Dioulasso, Burkina Faso qui est une structure inter

tatique avec des rgles de fonctionnement propres. Il est devenu base
centre la faveur du Projet Procordel de lUnion Europenne. Le CIRDES a
t rig par ailleurs comme un centre dexcellence de lUEMOA ;

de lITC, implant Banjul Gambie la mme gense que le CIRDES, et

spcialis dans le domaine de llevage ;

10

du laboratoire de Farcha de Ndjamena au Tchad, une structure nationale

charge dappuyer les recherches dans le domaine de llevage en
Afrique Centrale.

Lvaluation des units oprationnelles faite en 2006 a mis en exergue certains

dysfonctionnements de ces bases centre :
-

ambigut par rapport au statut juridique de ces unit (responsabilit

respective du CORAF/WECARD et des SNRA ;

difficults de mobilisations des comptences rgionales.

En raison de ces ambiguts autour de cette notion de base centre, il est retenu
au niveau du systme actuel du CORAF/WECARD, la notion de Centre
dExcellence qui peut tre des structures nationales ou rgionales.
Cest par dfinition une structure disposant de solides potentiels scientifiques dans
un domaine faisant partie des priorits du CORAF/WECARD. Le statut de Centre
dexcellence se confre sur la base de critres dfinis par le CORAF/WECARD.
Les Centres dExcellence ont pour vocation de mener des recherches
commandites sur une problmatique dintrt rgional. Ils peuvent aussi, sur la
base dune mobilisation des comptences disponibles dans la rgion, participer
aux appels des fonds comptitifs. Ainsi :
-

le CERAAS deviendrait un Centre dExcellence du CORAF/WECARD,

oriente sur les questions lies la rsistance de la scheresse. Quatre (04)
programmes sont intresss par ce Centre : Cultures vivrires, Cultures non
vivrires, Gestion des Ressources Naturelles et Biotechnologies ;

le CARBAP reste un Centre dExcellence du Programme Culture Vivrire ;

le CIRDES, lITC, et le Laboratoire de Farcha deviennent des Centres

dExcellence du Programme Elevage.

Pour chaque Centre, il sera tabli un accord cadre entre CORAF/WECARD et la

Tutelle. Dans la dynamique actuelle et tenant compte des enjeux, dautres
Centres dExcellence sont identifier pour appuyer tous les programmes.

Les Ples de recherche

Des trois (03) ples mis en place, seul le PRASAC continue mener des activits. Il
a mme t confr ce ple un rle de coordination des recherches agricoles
en Afrique Centrale par les responsables de la CEAC/CEMAC.
Le PRASAC de fait, devient un cadre de programmation des activits du
CORAF/WECARD en Afrique Centrale. Il reste dfinir les mcanismes mettre
en place entre les instances de programmation du CORAF/WECARD et PRASAC.
Au niveau du Sahel, la faveur du protocole daccord CILSS/CORAF/WECARD,
le Ple de Gestion des Ressources Naturelles pourrait tre dynamis comme un
instrument du Programme GRN/CORAF/WECARD dans cette zone.

Les Projets
En effet un certain nombre de projets de recherche antrieurs au Plan
Oprationnel tait en cours. Ces projets sont passs en revue, et valus afin de
considrer leur pertinence dans le cadre du nouveau Plan.

11

Ainsi les projets compatibles sont intgrs dans les nouveaux programmes tandis
que ceux qui sont incompatibles ne sont plus considrs.
Dans cette valuation, lon a tenu compte du nouveau paradigme du Plan
Stratgique qui accorde une importance particulire la recherche intgre
pour le dveloppement (IAR4D). Seuls les projets qui sarriment cette nouvelle
donne sont intgrs aux Programmes de recherche technique concerns. Cette
dmarche a permis dintgrer au total 14 Projets de recherche diffrents
programmes.

Les Centres du Systme du CGIAR

Ils ont jou un grand rle dans le pass dans la vie et la gestion des rseaux de
recherches. Dans le cadre des nouveaux programmes, leur implication semble
incontournable pour la mise en uvre des activits sur le terrain. Il sagit donc de
mettre en place pour une plus grande rationalisation de leur participation
lexcution des programmes ; appui mthodologiques, accessibilit au matriel
gntique, renforcement des capacits travers les formations.
Pour permettre aux Centres internationaux dtre en phase avec les priorits du
CORAF/WECARD, il est propos une formalisation des relations travers des
protocoles daccord et pour ce qui concerne les rseaux produits, la dsignation
de correspondants du rseau.

Les organisations de la socit civile

Il sagit principalement des OP, ONG et secteur priv. En rgle gnrale, ils font
partie des SNRA et en tant que tels, sont parties prenantes des mcanismes mis
ce niveau pour la gestion des programmes : implication dans les rseaux.
En outre, en tant que membres des organes de gouvernance, elles prennent part
la validation prvue dans le management des projets et programmes.

Les SNRA
Les Systmes Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) sont constitus
principalement des instituts nationaux de recherche agricole, des universits, des
services dencadrement et de vulgarisation, des utilisateurs des produits agricoles
et des organisations de la Socit Civile (ONG, Organisations des Producteurs, et
secteurs privs).
Ce systme est important dans la promotion du paradigme de la recherche
agricole intgre pour le dveloppement (IAR4D).
Dune manire gnrale la mise en uvre des quatre programmes techniques
(Elevage, Pche et Aquaculture, Cultures Vivrires, Cultures non Vivrires et
Gestion des Ressources Naturelles) devra seffectuer travers le rseautage
entre les SNRA membres du CORAF/WECARD. Les activits de recherche menes
dans ce cadre seront principalement finances sur une base comptitive.
Toutefois, la recherche commissionne de haut niveau pourra tre effectue,
selon le cas, par certains centres nationaux spcialiss des SNRA.
Le programme sur la Gestion des Connaissances sera ralis par le rseautage
au niveau des SNRA, travers les fonds comptitifs et la recherche
commissionne, selon le cas.

12

Rles et responsabilits des acteurs de gestion et de mise en

ouvre des programmes
Le Comit Scientifique et Technique
Le CST est un organe technique du Conseil dAdministration avec pour rles de
veiller la qualit scientifique des programmes de recherche du
CORAF/WECARD. Par rapport la mise en uvre des nouveaux programmes, il
a pour rles et responsabilits de :

animer les comits consultatifs techniques des programmes ;

contribuer la slection des projets des fonds comptitifs et des fonds

spciaux ou de subsidiarit ;

apprcier les programmes et rapports dactivit du secrtariat excutif ;

participer lidentification des sites devant abriter les projets

organiser les revues mi-parcours et les revues finales des projets ;

organiser les valuations des staffs scientifiques

assister le secrtariat
CORAF/WECARD.

excutif

dans

lanimation

scientifique

du

Le Comit de Pilotage des programmes

Le Comit de Pilotage des programmes a principalement pour rles et
responsabilits de :
-

appuyer let assister le Gestionnaire de Programmes pour le suivi

scientifique et la gestion ;

veiller au bon fonctionnement des programmes entre deux assembles ;

rendre compte du fonctionnement

Scientifique et Technique.

de

programmes

au

Comit

Le Directeur Excutif du CORAF/WECARD

Le Directeur Excutif est responsable des engagements du CORAF/WECARD vis-vis du tiers. A ce titre, il a pour rles et responsabilits de :
-

reprsenter le CORAF/WECARD dans ses rapports avec le tiers ;

mettre en uvre les orientations dfinis par le Conseil dAdministration et

approuve par lAssemble Gnrales ;

recevoir et instruire les programmes ;

organiser la coordination des programmes en cours dexcution, en

assurer le suivi et lvaluation ;

assurer la mobilisation et la gestion des ressources des programmes ;

assurer le secrtariat du Conseil dAdministration et des Assembles

Gnrales ;

rendre compte de sa gestion tous les six mois au Conseil dAdministration ;

tablir les comptes de fin dexercice et le rapport annuel dactivits quil

adresse au Conseil dAdministration et au Commissaire aux Comptes ;

13

assurer les missions de suivi valuation des programmes excuts par les
institutions bnficiaires de lappui du CORAF/WECARD.

Le Directeur Excutif est assist dans lexercice de ses responsabilits par un

personnel dencadrement compos comme suit :
-

un Directeur des Programmes ;

un Directeur de lAdministration et des Finances ;

un Gestionnaire de lInformation et de la Communication ;

un Gestionnaire des Programmes ;

un Coordonnateur des Projets ;

un Responsable du Suivi Evaluation ;

un Responsable de lUnit de Planification.

Le Directeur des Programmes

Le Directeur de Programmes, sous lautorit du Directeur Excutif, a pour
principaux rles et responsabilits de :
-

coordonner la mise en place des programmes spcifiques de recherche

et de dveloppement du CORAF/WECARD ;

participer la rflexion au sein du CORAF/WECARD en ce qui concerne

les thmes et les problmatiques du programme ;

dvelopper et grer de nouveau projets et programmes ;

promouvoir des contacts entre les chercheurs des SNRA membres, les
partenaires du CORAF/WECARD et ses acteurs ;

prparer des propositions de recherche et des requtes de financement

sur des thmes lis leurs domaines dexpertise la demande du
Directeur excutif ;

assurer la liaison avec les organismes de financement sous la direction du

Directeur excutif et en collaboration avec les autres dpartements ;

appuyer la ralisation dautres activits de lorganisation.

construire une vision globale de lvolution du CORAF/WECARD court,

moyen et long terme en matire de programmation et de planification
des activit de recherche ;

recevoir et instruire les dossiers prsents par les SNRA, les CIRAS et les ARI,
relatifs au financement des programmes de recherche ;

coordonner lexcution et le suivi des programmes ;

organiser les rencontres scientifiques et techniques ;

promouvoir les contacts entre les chercheurs des SNRA membres, les
partenaires du CORAF/WECARD et les parties prenantes ;

organiser la restitution des programmes aux bnficiaires ;

proposer les normes et les critres dvaluation des institutions excutant

les programmes de recherches financs par le CORAF/WECARD ;

14

assurer la conformit des programmes en cours dexcution et dterminer

limpact des programmes excuts ;

Assurer le secrtariat du CST.

Le Directeur de lAdministration et des Finances

Le Directeur de lAdministration et des Finances, sous lautorit du Directeur
Excutif, a pour principaux rles et responsabilits de :
-

laborer et mettre en place les systmes de gestion comptable et

financire des programmes ;

assurer llaboration du budget annuel des programmes de recherche ;

participer la mobilisation des

fonctionnement des programmes ;

contrler la fiabilit des informations produites ainsi que le conformit des

oprations ralises au regard des textes rglementaires qui rgissent le
CORAF/WECARD et la rglementation des pays membres ;

grer la trsorerie du CORAF/WECARD

fonctionnement des programmes ;

veiller au respect des rgles lgales de fonctionnement de tous les services

relevant de la Direction des Programmes ;

favoriser latteinte des objectifs au CORAF/WECARD par la mise en uvre

dun environnement propre dvelopper la motivation du personnel.

ressources

pour

financires

assurer

un

pour

le

meilleur

Le Gestionnaire de lInformation et de la Communication

Le Gestionnaire de lInformation et de la Communication, sous lautorit du
Directeur Excutif, a pour principaux rles et responsabilits de :
-

organiser un systme fiable et informatis de collecte et de diffusion

dinformations sur les programmes bas sur les NTIC ;

assurer la collecte et la diffusion de linformation base sur les programmes

lintrieur du CORAF/WECARD et lensemble des partenaires ;

grer tous les supports informatiques ncessaires au bon fonctionnement

des programmes.

Le Gestionnaire de Programme
Le Gestionnaire de Programmes sous la responsabilit du Directeur des
Programmes a pour principaux rles et responsabilits de :
-

assurer la mise en en uvre de tous les projets relevant des programmes

dont il a la responsabilit ;

coordonner lexcution, le suivi et lvaluation des projets ;

veiller la mise jour permanente des besoins des coordonnateurs des

projets et de leurs stratgies e matire de dveloppement court et
moyen terme ;

15

laborer les termes de rfrence devant permettre de slectionner les

institutions htes pour lexcution des projets sur financement du
CORAF/WECARD et de ses partenaires techniques et financiers ;

participer, en relation avec le Responsable de suivi valuation,

llaboration des normes et critres pour lvaluation et la mesure
dimpact des projets relevant des programmes dont il assure la gestion ;

consolider les rapports techniques et financiers relevant des diffrents

programmes sous sa gestion.

Le Coordonnateur de Projets
Le Coordonnateur de Projets sous la responsabilit du Gestionnaires de
Programmes du CORAF/WECARD et du Directeur Scientifique de linstitution
abritant le projet a pour rles et responsabilits de :
-

assurer la mise en uvre effective du ou des projets au sein de son

institution, conformment au cahier de charges liant son institution avec le
CORAF/WECARD ;

laborer le plan de dmarrage du projet indiquant la mthodologie

dapproche, les agents impliqus, les rsultats attendus et la date de
dmarrage des activits ;

organiser toutes les missions de suivi du projet sur le terrain par la Direction
Excutive et les partenaires et parties prenantes ;

produire les rapports techniques et financiers du projet aux priodes

indiques dans le cahier de charges ou le cas chant, dans le contrat
liant son institution avec la Direction Excutive du CORAF/WECARD.

Le Suivi, lEvaluation et lorientation dimpact

Le Responsable Suivi Evaluation sous la responsabilit du Directeur des
Programmes a pour principaux rles et responsabilits de :
-

renforcer la fonction et les capacits de suivi et dvaluation axes sur les

rsultats ;

amliorer les programmes et projets afin de mesurer le niveau datteinte des

objectifs au niveau de lorganisation et la responsabilit ;

proposer des mthodes permettant de relier les produits des projets,

programmes et politiques partenariats du CORAF / WECARD la ralisation
des effets selon le cadre de rsultats stratgiques ;

expliquer les innovations et mthodes nouvelles du suivi et de lvaluation

axs sur les rsultats, y compris le rle des partenaires ;

recueillir des informations au sujet de lefficacit de la stratgie de partenariat

du CORAF / WECARD dans la ralisation des effets recherchs.

16

Le Responsable de lunit de planification

Le Responsable de lUnit de planification sous la responsabilit du Directeur des
Programmes a principalement pour rles et responsabilits de ;
-

raliser la planification et la programmation des activits du CORAF/WECARD

assurer la conformit des programmes en cours dexcution et attirer

lattention de la hirarchie sur tout disfonctionnement

apporter son appui aux structures abritant et/ou coordonnant les projets
comptitifs et les projets spciaux du CORAF/WECARD

apporter lappui ncessaire aux units oprationnelles (Centres dexcellence

et Centres nodaux leur demande en matire de planification et de
programmations de leurs activits.

Les partenaires scientifiques et les partenaires au dveloppement

Les partenaires scientifiques
Les partenaires scientifiques du CORAF/WECARD ont pour rles et responsabilits
de :
-

apporter leur expertise dans la planification et la programmation des

programmes qui tiennent compte des besoins des zones agro cologiques
du CORAF/WECARD ;

faciliter et assurer la participation des chercheurs dans toutes les initiatives

du CORAF/WECARD.

Les partenaires financiers

Les partenaires financiers ont pour rles et responsabilits de :
-

mettre en place des procdures appropries de mise disposition des

ressources ;

respecter les engagements en matire de financement des programmes,

notamment jusqu leur conduite terme ;

participer aux missions dvaluation mi parcours, de supervision et

dvaluation finale des projets.

LInstitution Hte
Linstitution hte a pour rles et responsabilits de :
-

mettre en uvre les projets sur financement du CORAF/WECARD au sein

de linstitution, conformment au contrat et au cahier de charges arrts
daccord parties ;

assurer le financement du mtabolisme de base du ou des projets du

CORAF/WECARD quelle abrite ;

assurer le suivi de lexcution des projets ;

faciliter les activits du Coordonnateur du Projet en mettant sa

disposition les moyens techniques, logistiques et financiers requis ;

17

mettre tout en uvre pour lorganisation et la mise uvre de toutes les

oprations de suivi et valuation ;

organiser et faciliter les activits lies lvaluation dimpacts du projet ;

assurer le dplacement des chercheurs et techniciens impliqus dans le

projet ;

faciliter les changes et la diffusion de matriel vgtal et animal en

collection ou amlior ;

assurer la circulation de linformation scientifique ;

assurer lorganisation des sminaires et dateliers ;

assurer laccueil de stagiaires et des chercheurs en formation.

18

DEUXIEME PARTIE
PROCEDURES DE PROGRAMMATION
ET DEXECUTION DES PROJETS

19

II.

DEUXIEME PARTIE : PROCEDURES DE PROGRAMMATION ET

DEXECUTION DES PROJETS

CADRE DE PROGRAMMATION ET DEXECUTION

Cadre contractuel
Avant le dmarrage des activits du projet (comptitif, spcial ou de subsidiarit,
le SE Excutif du CORAF/WECARD procde la signature dune convention de
financement avec lInstitution Hte devant abriter et /ou coordonner) ledit
projet. La convention de financement dfinit notamment :
1) les responsabilits des parties, le CORAF/WECARD dune part, et lInstitution
Hte dautre part ;
2) les catgories de dpenses ligibles et leurs sources de financement, le
niveau de couverture de ces dpenses ainsi que le dtail des cots
financer (rubriques budgtaires) ;
3) les modalits douverture du compte de dpt des fonds de la
convention, les mcanismes dalimentation et de retrait de fonds dudit
compte, les signatures autorises et la monnaie de dcaissement et de
paiement des fonds ;
4) la date de mise en vigueur et la dure de la Convention de financement ;
5) la date de clture des dcaissements et la liste des partenaires financiers.

Responsabilits du CORAF/WECARD
Le CORAF/WECARD assume les responsabilits suivantes dans le cadre de la
gestion des conventions de financement :
1) la signature de Conventions satisfaisantes pour le bailleur de fonds ;
2) le maintien et la mise jour du systme financier et de S&E des
Institutions Htes ;
3) la supervision et le suivi rgulier des activits afin didentifier les goulots
dtranglement et appuyer la rsolution de problmes, notamment en
matire de gestion financire et de gestion oprationnelle ;
4) le contrle des performances des Institutions Htes afin de proposer des
rajustements ncessaires pour une bonne excution de la convention ;
5) la transmission en temps voulu aux Institutions Htes de tous les documents
et toutes les informations ncessaires la bonne excution de la
convention ;
6) lorganisation et la coordination des missions externes daudit financiers et
de suivi valuation des activits de la convention de financement.

20

Responsabilits des Institutions Htes

Les Institutions Hte assument les responsabilits suivantes dans le cadre de la
gestion des conventions de financement :
1) la constitution dune quipe dexcution du projet constitue au moins
dun Coordonnateur et dun Comptable ;
2) la mise en uvre selon le calendrier prvu, du Programme Technique et
Budgtaire Annuel (PTBA) approuv par le CORAF/WECARD et le bailleur
de fonds ;
3) la gestion financire des fonds qui leur sont confis selon les procdures
prvues par la Convention de financement et la comptabilisation des
oprations financires conformment aux rgles comptables admises par
le bailleur de fonds, notamment les rgles du plan comptable SYSCOA ;
4) la transmission au SE du CORAF/WECARD de tous les rapports relatifs
lexcution financire et technique de la convention.

Cadre financier
Dcaissement des fonds
Versement de la 1re tranche
Aprs la signature de la Convention de financement, lInstitution Hte
transmettra au SE du CORAF/WECARD une demande de dcaissement de la
premire tranche avec comme justificatif la Convention de financement sign et
le Plan de dcaissement.
Versement des tranches suivantes
Pour le paiement des tranches suivantes lInstitution Hte soumet lexamen et
lapprobation du SE du CORAF/WECARD une demande de renouvellement de
fonds constitu par un rapport technique et financier, un tat certifi des
dpenses et un relev du compte bancaire.

Justification des fonds

LInstitution Hte se soumettra aux audits financiers excuts par un cabinet
indpendant, la demande du SE du CORAF/WECARD. Ces rapports daudit
financier, devront tre fournis dans un dlai de trois mois aprs la fin de lanne.
Dans ce cadre, lInstitution Hte fournira galement une liste des quipements
acquis avec les fonds mis sa disposition dans le cadre de la Convention.

21

PROCEDURE DE PLANIFICATION DES PROJETS

Objet de la procdure
Cette procdure a pour objet de dfinir les modalits de programmation des
activits des projets. En rgle gnrale, la programmation pluri annuelle des
activits est faite lors de llaboration des projets
A partir de cette programmation est tabli le programme de travail et budget
annuel y affrent, objet de la prsente procdure.
Application de la procdure
La procdure sapplique aux Coordonnateurs de projets, au Gestionnaire des
Programmes et au Comit de Pilotage des Programmes.
Rgles de gestion
La procdure sapplique tous les projets comptitifs et projets spciaux et/ou
de subsidiarit soumis au financement du CORAF/WECARD.
Etapes de la procdure
La procdure comprend les tapes suivantes :
-

Prparation des PTBA des institutions htes

Validation des PTBA des institutions htes

Consolidation des PTBA par programmes

Validation des PTBA consolids par programmes

Approbation des PTBA consolids par programmes

Initialisation et mise en place des PTBA consolids par programmes

Prparation des PTBA des institutions

Les Institutions Htes prparent au courant du mois de septembre de chaque
anne, leur PTBA de lanne N+1 compos des documents suivants :
-

le bilan de lexcution technique et budgtaire des 3 premiers trimestres de

lanne en cours ;

le programme dactivits de lanne N + 1 ;

le chronogramme de ralisation des activits de lanne N + 1 ;

le budget de lanne N + 1.

Les PTBA des institutions htes sont ensuite transmis au Responsable de lUnit de
Planification du CORAF/WECARD au plus tard le 15 septembre de chaque
anne.
Validation technique et budgtaire des PTBA des institutions
Le Responsable de lUnit de Planification vrifie la conformit et la cohrence
de chaque PTBA avec : i) le Plan Stratgique et le Plan Oprationnel
CORAF/WECARD ; ii) la Proposition affrente soumise au financement et

22

approuve par le CORAF/WECARD ; iii) le contrat ou convention de financement

liant lInstitution Hte concerne et le CORAF/WECARD.
Les PTBA des institutions htes sont transmis au plus tard le 20 septembre de
chaque anne :
-

au Directeur des Programmes pour validation technique en rapport avec les

responsables des institutions htes, au plus tard le 25 septembre ;

puis au Directeur Administratif et Financier pour validation budgtaire en

rapport avec les responsables des institutions htes au plus tard le 30
septembre.

Aprs validation, les PTBA des institutions htes sont ensuite transmis au
Gestionnaire des programmes au plus tard le 1er octobre.
Consolidation des PTBA par programmes
Le Gestionnaire des programmes consolide les PTBA des institutions htes par
type de programmes et les transmet au Directeur des Programmes au plus tard le
05 octobre.
Ds rception, le Directeur des Programmes transmet les PTBA consolids par
programmes au Directeur Excutif.
Validation des PTBA consolids par programmes
A la rception des PTBA consolids par programmes, le Directeur Excutif
convoque le Conseil de Direction (CD) et organise une runion darbitrage
budgtaire au plus tard le 15 octobre et y apporte les correctifs ncessaires.
Le PTBA consolids par programmes intgrant les observations et amendements
du Conseil de Direction sont soumis :
-

au Comit de Pilotage des Programmes pour validation au plus tard le 30

octobre ;

au Comit Scientifique et Technique pour validation au plus tard le 15

novembre.
Approbation des PTBA consolids par programmes

Le PTBA consolids par programmes intgrant les observations et amendements

du Comit de Pilotage des Programmes (CPP) et du Comit Scientifique et
Technique (CST) sont soumis au CA du CORAF/WECARD qui se runit en session
ordinaire au plus tard le 30 novembre.
Les documents adopts seront ensuite transmis aux bailleurs de fonds pour avis
de non objection au plus tard le 05 dcembre.
Les bailleurs de fonds transmettent leurs avis de non objection au plus tard le 31
Dcembre.
Initialisation et mise en place des PTBA consolids par programmes
Les PTBA consolids par programmes valids par le CD, le CPP et le CST puis
approuvs par le CA et les bailleurs de fonds sont ensuite transmis au Directeur
Administratif et Financier pour saisie informatique, initialisation et mise en place
au plus tard le 05 janvier.

23

PROCEDURES DEXECUTION PROJETS

Objet de la procdure
Cette procdure a pour objet de dfinir les modalits dexcution technique et
financire des activits des projets des institutions htes inscrites dans les PTBA.

Application de la procdure
La procdure sapplique aux Coordonnateurs de projets, au Gestionnaire des
Programmes et au Comit de Pilotage des Programmes.

Rgles de gestion
La procdure sapplique tous les projets comptitifs et projets spciaux et/ou
de subsidiarit soumis au financement du CORAF/WECARD.

Etapes de la procdure
Les procdures dexcution technique et financire des projets comptitifs ou
spciaux sont spcifies par le contrat ou la convention de financement liant le
CORAF/WECARD et lInstitution hte.
En rgle gnrale, les projets financs par le CORAF/WEACARD sont excuts
conformment aux dispositions du manuel spcifique du projet comptitif ou
spcial considr ou du manuel de gestion financire du CORAF/WECARD.
Les procdures dexcution technique et financire concernent notamment :
-

des procdures de dcaissement des fonds au profit des institutions htes

(avance initiale, renouvellement des fonds, justification des dpenses) ;

des procdures dutilisation des fonds par les institutions htes (passation
marchs de travaux, passation marchs dquipement et fournitures,
passation marchs de services, frais de mission, frais de formation, frais de
personnel, frais de carburant, etc.) ;

des procdures de gestion et du suivi des immobilisations acquises par les

institutions htes dans le cadre des projets comptitifs ou spciaux).

Pour plus de dtails, il conviendra de se rfrer au manuel de gestion financire

du CORAF/WEACRD qui dcrit les procdures de dcaissement, dutilisation et de
justification des fonds allous aux Institutions Htes abritant et/ou coordonnant les
projets comptitifs et les projets spciaux.

24

PROCEDURES DELABORATION DES RAPPORTS

Objet de la procdure
La procdure a pour objet de formaliser les modles dlaboration des rapports
techniques et financiers des projets comptitifs du CORAF/WECARD et des
projets spciaux ou de subsidiarit.

Application de la procdure
La procdure sapplique
Coordonnateurs de projets.

aux

Gestionnaires

de

programmes

et

aux

Rgles de gestion
Tout projet soumis au financement du CORAF/WECARD doit faire lobjet de deux
rapports adresser au Directeur Excutif :
-

le rapport technique ;

le rapport financier.

Les rapports sont labors la fin de chaque semestre. A la fin de lexercice

(deux semestres), un rapport de synthse est produit. La consolidation des
rapports des projets relevant dun programme donn, est sous la responsabilit
du Gestionnaire de Programmes.

Etapes la procdure
La procdure comporte les tapes suivantes :
-

Prparation des rapports des institutions htes

Vrification technique et financire des rapports des institutions htes

Validation des rapports de suivi technique et financier

Consolidation des rapports de suivi technique et financier par programmes

Validation des rapports consolids de suivi technique et financier par

programmes

Approbation des rapports consolids de suivi technique et financier par

programmes

Prparation des rapports de suivi technique et financier des projets

A la fin de chaque semestre, les institutions htes prparent :
-

un rapport technique articul autour des rubriques suivantes : i) lintitul du

projet ; ii) les objectifs du projet ; iii) les rsultats attendus ; iv) la mthodologie
utilise ; v) les rsultats obtenus ; vi) les principales difficults ; vii) les
perspectives.

un rapport financier articul autour des rubriques suivantes : i) les montants

allous ; ii) les ralisations budgtaires ; iii) les soldes ; v) les taux de ralisation.

25

Les rapports techniques et les rapports financiers sont transmis au plus tard un (01)
mois aprs la fin du semestre au Directeur Excutif du CORAF/WECARD qui les
remet ds rception au Directeur des Programmes.
Ds rception, le Directeur des Programmes impute les rapports techniques au
Responsable Suivi Evaluation, et les rapports financiers lAuditeur Interne.
Vrification des rapports de suivi technique et financire des projets
Le Responsable Suivi Evaluation (en relation avec le Coordonnateur des projets)
vrifie dans le cadre de ses missions de contrles priodiques sur le terrain,
lexactitude et la ralit des donnes contenues dans les rapports techniques
ainsi que le niveau davancement des projets. Il dresse un rapport de suivi
technique pour chaque projet et le soumet au Directeur des Programmes.
LAuditeur Interne vrifie dans le cadre de ses missions daudit ou contrles
priodiques sur sites, la validit et la ralit des dpenses contenues dans les
rapports financiers. Il dresse un rapport daudit ou de suivi financier pour chaque
projet et le soumet au Directeur Administratif et Financier.
Validation des rapports de suivi technique et financier des projets
Le Directeur des Programmes valide les rapports de suivi technique des projets
avec les responsables des institutions hte et demande le cas chant, des
explications sur les carts techniques constats. Aprs analyse et validation des
carts, il transmet les rapports de suivi technique des projets au Responsable Suivi
Evaluation pour corrections.
Le Directeur Administratif et Financier valide les rapports de suivi financier des
projets avec les responsables des Institutions hte et demande le cas chant,
des explications sur les carts financiers constats. Aprs analyse et validation
des carts, il transmet les rapports de suivi financier des projets lAuditeur
Interne pour corrections.
Aprs corrections, les rapports de suivi technique des projets et les rapports de
suivi financier des projets sont transmis au Gestionnaire des Programmes.
Consolidation des rapports de suivi technique et financier des projets selon le
type de programmes
Le Gestionnaire des programmes consolide selon le type de programme les
rapports de suivi technique des projets puis les rapports de suivi financier des
projets.
Il labore ensuite le rapport de suivi technique des programmes et le rapport de
suivi financier des programmes, puis les soumet respectivement la validation du
Directeur des Programmes et du Directeur Administratif et Financier.
Aprs validation, les deux (02) rapports de suivi des programmes sont transmis au
Directeur Excutif.

26

Validation des rapports de suivi technique et financier des programmes

-

Rapports du 1er trimestre de lanne N

Les rapports de suivi technique et financier des programmes sont soumis la

validation :

du Comit de Pilotage des Programmes pour validation au plus tard le
30 octobre de lanne N ;

du Comit Scientifique et Technique pour validation au plus tard le 15
novembre de lanne N.
-

Rapports du 2me trimestre de lanne N

Les rapports de suivi technique et financier des programmes sont soumis
la validation :

du Comit de Pilotage des Programmes pour validation au plus tard
le 15 mars de lanne N+1 ;

du Comit Scientifique et Technique pour validation au plus tard le
30 mars de lanne N+1.

Approbation des rapports de suivi technique et financier des programmes

-

Rapports du 1er trimestre de lanne N

Le rapports de suivi technique et financier des programmes intgrant les
observations et amendements du Comit de Pilotage des Programmes
(CPP) et du Comit Scientifique et Technique (CST) sont soumis au CA du
CORAF/WECARD qui se runit sa premire session ordinaire au plus tard le
30 novembre de lanne N.

Rapports du 2me trimestre de lanne N

Le rapports de suivi technique et financier des programmes intgrant les

observations et amendements du Comit de Pilotage des Programmes (CPP)
et du Comit Scientifique et Technique (CST) sont soumis au CA du
CORAF/WECARD qui se runit sa deuxime session ordinaire au plus tard le 30
Avril de lanne N+1.

27

TROISIEME PARTIE :
PROCEDURES DE SUIVI EVALUATION DES PROJETS

28

III.

TROISIEME PARTIE : PROCEDURES DE SUIVI EVALUATION DES

PROJETS

DEFNITIONS ET CONDITIONS DE MISE EN UVRE

DEFINITION DU CONCEPT
Bien que les termes suivi et valuation tendent tre utiliss ensemble,
comme sil ne sagissait que dune seule et mme chose, le suivi et lvaluation
sont en fait deux sries bien distinctes dactivits organisationnelles, relies, mais
non identiques.
De faon vidente, le suivi et lvaluation sont au cur de la gestion des projets.
Une stratgie cohrente de ralisation de ces activits permettra de mieux
apprcier la pertinence lefficacit et limpact des projets.
La stratgie requise pour le suivi et lvaluation tourne autour des actions
suivantes :

le suivi (contrle priodique) ;

lvaluation qui se dcompose en :

Evaluation mi-parcours ;

Evaluation finale ;

Evaluation ou mesure dimpact.

Contrle priodique (suivi)

Le contrle priodique est la collecte et lanalyse systmatique des informations
au fur et mesure de la progression dun projet. Le but est damliorer la
rentabilit et lefficacit dun projet ou dune organisation.
Il est bas sur des objectifs tablis et des activits planifies durant la phase de
planification du travail. Il aide maintenir le travail sur la bonne voie.
Le suivi est une fonction permanente qui vise essentiellement fournir des
indications sur le progrs ralis. Il permet d'identifier et d'valuer les problmes
potentiels et le succs du projet.
Cest un outil inestimable dans une bonne gestion, et fournit une base utile pour
lvaluation. Il permet de savoir si les ressources utilises sont suffisantes et sont
utilises comme elles le devraient. La ralisation du contrle priodique porte sur :

ltablissement dindicateurs de rentabilit, defficacit et dimpact ;

la mise en place de systmes de collecte dinformations en relation avec

ces indicateurs ;

la collecte et lenregistrement de linformation ;

lanalyse des informations.

Le suivi est une fonction interne tout projet ou organisation.

Evaluation
L'valuation est un exercice de dure limite qui vise apprcier
systmatiquement la pertinence, la performance et les succs du projet.

29

Lvaluation est la comparaison entre leffet rel du projet et le plan stratgique

sur lequel un accord a t obtenu. Elle se rapporte ce qui a t entrepris de
faire, ce qui a t accompli et la faon les activits ont t mens.
Lvaluation est base sur les actions et interrogations suivantes :

regarder les objectifs du projet ou de lorganisation, la diffrence quils

voulaient apporter, limpact quils dsiraient avoir ;

valuer les progrs par rapport ceux qui taient escompts ;

passer en revue la stratgie des projets. Avaient-ils une stratgie ?

Suivaient-ils la stratgie dfinie ? La stratgie a-t-elle fonctionn ? Si non,
pourquoi ?

regarder comment les choses se sont passes. Les ressources ont-elles t

utilises efficacement ? Quel tait le manque gagner par rapport la
mthode de travail choisie ? A quel point la manire dont fonctionne le
projet ou lorganisation est-elle durable ?

Lors dune valuation, il faut se pencher sur les questions de rentabilit,

defficacit et dimpact. L'objectif important de l'valuation consiste faire en
sorte que la logique interne d'une intervention soit cohrente de bout en bout.
Il existe trois types dvaluation, lvaluation mi-parcours ou valuation
intermdiaire, lvaluation finale et lvaluation dimpacts.
Evaluation mi-parcours ou valuation intermdiaire
Le but de lvaluation mi-parcours est de reprendre les objectifs initiaux du
programme pour analyser leur pertinence dans le contexte actuel. De plus, elle
doit permettre dtudier le processus dimplantation et ltat davancement du
projet, en faisant ressortir ses forces et ses faiblesses. Ces analyses doivent
permettre de proposer dventuelles rorientations ou mesures correctrices.
Enfin, lvaluation mi-parcours doit suggrer des axes de rflexion moyen
terme dans la perspective dhypothtiques programmes ultrieurs.
Plus particulirement, comme le prcise le mandat, lvaluation mi-parcours
doit permettre :

de vrifier la pertinence des effets raliss ;

didentifier les facteurs favorisant ou entravant la ralisation des effets afin

dacclrer les progrs vers la ralisation de leffet ;

de faciliter la rorientation des actions dappui et dclairer une

ventuelle rvision de la stratgie ;

de vrifier la pertinence et lefficacit des mthodes.

Lvaluation mi-parcours sera ralise sur des projets dont la dure est
suprieure deux (2) annes.
Evaluation finale
Lvaluation finale a pour objectifs, la fin dun projet, de mesurer le niveau
datteinte des rsultats et des objectifs fixs, de vrifier que les ressources
mobilises ont t utilises pour produire les rsultats et des objectifs obtenus, de
capitaliser les acquis et denvisager la suite ventuelle du projet.

30

Il existe dans toute planification, deux tapes intermdiaires entre les activits et
limpact. Ces deux tapes sont : ltape des rsultats et celui des effets.
Les rsultats, qui sont appels aussi produits ou ralisations , sont la
consquence directe des services fournis par le projet.
Les effets dcrivent les premiers changements induits par ces produits. Ils
constituent le premier signe dimpact. En rgle gnrale, les effets consistent en
une modification du comportement des personnes ou des organisations. Ce sont
ces deux lments qui sont analyss au cours de lvaluation finale.
Evaluation dimpact
On entend par limpact, les changements positifs ou ngatifs voulus ou non,
induits dans lenvironnement des bnficiaires du projet selon leur propre
perception et celle de leurs partenaires, et des changements auxquels le projet a
contribu et qui amliorent dans le sens de la durabilit les conditions de ces
acteurs.
On parle de limpact en se rfrant la finalit du projet. La notion dimpact a
un sens plus large car elle fait ressortir plusieurs changements observables.
Limpact des projets apparat la fois en termes deffets et en termes dvolution
constate dans la situation des bnficiaires aprs que les effets se soient
manifests.
CONDITIONS DE MISE EN UVRE
Le suivi et lvaluation portent sur les projets mis en uvre par le
CORAF/WECARD.
Les projets du CORAF/WECARD sont issus de diffrentes sources :

Projets issus de fonds comptitifs ;

Projets dits spciaux.

Le suivi-valuation de tout projet requiert au pralable llaboration dun

document de projet, dune situation de rfrence et dun plan de suivi valuation
avant le dmarrage dudit projet.
Document de projet
Le document de projet laide du cadre logique doit prsenter les lments
suivants :

contexte et justification ;

objectif gnral ;

objectifs spcifiques ;

rsultats attendus ;

activits / sous activits ;

indicateurs ;

hypothses ;

stratgie de mise en uvre.

31

Etat des lieux

Ltat des lieux doit tre clairement prsent dans un document.
Plan de suivi valuation
Le plan de suivi valuation est un document qui prsente :

lobjectif de lvaluation faire ;

les activits conduire en fonction du type de projet ;

les indicateurs mesurer ;

la mthodologie et la dure de collecte de chaque donne.

Les critres de suivi et dvaluation sont des lments pralablement dfinis et sur
lesquels vont porter les diffrentes valuations. Ils doivent tre dfinis et prciss
dans le contrat de prestation ou le cas chant, faire lobjet dun avenant au
contrat. Ces critres, encore appels indicateurs, sont de deux types :

les indicateurs de
projet/programme ;

les indicateurs dvaluation (mi-parcours, finale et dimpact) du

projet/programme.

suivi

ou

du

contrle

davancement

du

Avant le lancement de tout projet/programme, le Gestionnaire de Programmes

concern, en relation avec le Responsable de lUnit de Planification et le
Responsable du Suivi Evaluation, laborent ensemble les diffrents indicateurs de
Suivi Evaluation et dfinissent le calendrier indicatif de mise en uvre.

32

PROCEDURE DE SUIVI EVALUATION DES PROJETS

Objet de la procdure
La procdure a pour objet de dfinir les modalits de suivi valuation des projets
excuts par les institutions bnficiaires de lappui du CORAF/WECARD.
Application de la procdure
La procdure sapplique aux institutions abritant les projets.
Rgles de gestion
Tout contrat de mise en uvre de projet (projet comptitif et projet spcial) est
soumis la procdure de suivi valuation comportant des contrles priodiques,
une valuation mi parcours, une valuation de fin de contrat, une restitution
ventuelle aux bnficiaires, la procdure de rglement des litiges, et ltude
dimpact.
Description de la procdure
La procdure de suivi valuation comporte les tapes suivantes :
-

llaboration des critres de suivi valuation ;

la mise en place du comit de suivi valuation ;

les contrles priodiques des rsultats du projet ;

la restitution annuelle des rsultats du projet ;

lvaluation mi parcours des rsultats du projet ;

lvaluation finale des rsultats du projet ;

lvaluation dimpact du projet.

La prsente procdure dcrit le processus global de suivi-valuation des projets.

Le guide de suivi-valuation des projets (voir Appendice prsent au point 3.3 ciaprs) dcrit en dtail le processus et la mthodologie utiliser pour raliser les
principales tapes du Suivi Evaluation, notamment :

les contrles priodiques ;

lvaluation mi-parcours ;

lvaluation finale ;

ltude dimpact.

33

Elaboration des critres de suivi valuation

Prparation des critres dvaluation
Le Responsable du Suivi-Evaluation labore pour chaque domaine dintervention
du CORAF/WECARD, des normes et des critres de suivi valuation pour les
projets et les institutions abritant et/ou coordonnant les projets.
Validation des critres dvaluation
Le Directeur des Programmes vrifie la pertinence et la cohrence des critres
dvaluation avec les objectifs et les indicateurs de performance du projet, les
valide puis les soumet au Comit Scientifique et Technique.
Adoption des normes et critres
Ces normes et critres de suivi valuation sont soumis au Comit Scientifique et
Technique, pour examen et adoption. Cette adoption peut se faire par le canal
du courrier lectronique.
Les normes et les critres sont soumis au Conseil dAdministration pour validation.
Ils vont servir de base pour la conduite des oprations de suivi valuation.
Mise en place du Comit de suivi valuation
Le Directeur Excutif met en place pour chaque contrat portant excution dun
type de projet de recherche un Comit de suivi valuation.
Le Comit de suivi valuation compte en son sein au moins un (1) reprsentant
du Secrtariat Excutif, un (1) membre du Comit Scientifique et Technique, le ou
les reprsentants de linstitution abritant et/ou coordonnant le projet.
Un reprsentant du Secrtariat Excutif, en relation avec le membre du Comit
Scientifique et Technique, est charg de llaboration du rapport de suivi
valuation. Ce document est sign par tous les membres du Comit de suivi
valuation.
Le Comit de suivi valuation peut tre mobilis tout moment par le Directeur
Excutif, si la circonstance lexige.
Contrles priodiques des rsultats du projet
Plan de dmarrage
Avant le versement de lavance de dmarrage, sil y en a, linstitution abritant
et/ou coordonnant un projet donn tablit un plan de dmarrage indiquant la
mthodologie dapproche, les agents impliqus, les rsultats attendus et la date
du dbut des activits. Celui-ci permet de rendre compte la Direction
Excutive du dmarrage effectif de lexcution du contrat.
Rapports dexcution priodiques
Les contrles priodiques servent vrifier ltat davancement des projets et
surtout, lexactitude des rsultats signals dans les rapports dexcution soumis
priodiquement par les Institutions htes. Ces contrles se font linitiative du
Directeur des Programmes.

34

Linstitution tablit priodiquement un rapport davancement des travaux. Le

premier rapport davancement est tabli au plus tard six (6) mois aprs le
dmarrage des travaux. Ce rapport permet dassurer le suivi constant de
lexcution du projet.
Il comporte un volet technique et un volet financier. Les rapports davancement
sont adresss au Directeur Excutif. Le Directeur Excutif peut demander, tout
moment, un rapport davancement circonstanci des travaux.
La priodicit des rapports davancement des travaux est prvue dans le contrat
de recherche. A dfaut, il est prcis par le Directeur Excutif par lettre adresse
linstitution abritant le projet.
Visites de terrain
Les contrles priodiques se font lors des visites de terrain ralises par la
Direction des Programmes, selon les termes du contrat. Ces contrles peuvent
tre confis aux membres du Comit Scientifique et Technique.
Les visites de terrain ont lieu les jours ouvrs et pendant les heures de travail.
Linstitution est informe huit (8) jours avant, par tout moyen.
Toutes les visites de terrain font lobjet dun rapport de suivi technique et dun
rapport de suivi financier, adresss au Directeur Excutif et linstitution abritant
le projet. Une copie du rapport est classe dans un dossier relativement
lexcution du contrat.
Restitutions annuelles des rsultats du projet
Pour un exercice budgtaire donn, une restitution annuelle des travaux par
projet ou ensemble de projets est organise linitiative du Directeur des
Programmes, au profit des bnficiaires, pour tous les projets denvergure sous
rgionale raliss par les institutions abritant les projets. La participation cette
restitution annuelle, organise sous forme datelier, sont :
-

les bnficiaires des projets, dsigns conformment aux rgles internes

rgissant leur entreprise (coopratives, groupements organiss, filires de
production agricole, fatires, etc.) ;

les reprsentants du CORAF/WECARD (Conseil dAdministration, Directions

Excutive, Comit Scientifique et Technique) ;

les personnes ressources dsignes par le Directeur Excutif ;

les reprsentants des institutions abritant et/coordonnant les projets ;

les reprsentants des partenaires et parties prenantes du CORAF/WECARD

directement concerns.

Les restitutions annuelles des travaux sont raliss au plus tard au premier trimestre
de lanne en cours pour les prestations de lanne prcdente. Elles font lobjet
dun rapport diffus aux bnficiaires concerns.
Les rapports de restitution prpars par les institutions abritant les projets peuvent
tre des rapports partiels dexcution des conventions de prestations de services.

35

Evaluation intermdiaire ou mi parcours des rsultats du projet

Rapport dexcution mi parcours
Lvaluation intermdiaire est ralise pendant lexcution des prestations de
services. Elle se fait sur la base des rapports davancement ou dexcution miparcours tablis par linstitution abritant le projet au moment du dmarrage des
travaux et pendant lexcution du contrat.
La priodicit de lvaluation mi parcours est prcise dans le contrat de
recherche.
Rapport dvaluation mi parcours
Le rapport dvaluation mi parcours du Comit de suivi valuation sanctionne
la fin des travaux mi parcours de linstitution abritant le projet.
Ce rapport dvaluation est adress au Directeur Excutif. Il est class dans le
dossier dexcution du contrat de recherche.
Il conditionne la poursuite et/ou le payement des travaux.
Evaluation finale des rsultats du projet
A la fin de lexcution du contrat, linstitution concerne tablit un rapport de fin
de projet. Ce rapport porte sur lensemble de lexcution du contrat. Il comporte
un volet technique et un volet financier. Il y joint un rsum des activits et des
acquis.
Linstitution de services transmet lensemble de ces documents en autant
dexemplaires ncessaires au Directeur Excutif.
Ds rception du rapport final, le Directeur Excutif saisit le Comit de suivi
valuation pour lvaluation de la fin du contrat.
Evaluation de limpact du projet
Le Directeur des Programmes ralise pour chaque projet excut au profit des
bnficiaires concerns, selon les rgles de lart, une tude de limpact des
actions conduites sous lgide du CORAF/WECARD, sur lvolution de la
profession concerne aux plans technique, conomique, social et
environnemental.
Un guide de suivi valuation des projets, conformment aux indications figurant
dans le Manuel des procdures de mise en uvre des projets doit tre labor
par les Services de Planification et de Suivi Evaluation, sous la responsabilit du
Directeur des Programmes.

36

APPENDICE : GUIDE DE SUIVI-EVALUATION DES PROJETS

Conformment au manuel des procdures en matire de mise en uvre des
programmes, tous les contrats de prestation de services sont soumis la
procdure dvaluation comportant des contrles priodiques, une valuation
mi-parcours et une restitution aux bnficiaires.
La procdure dvaluation du manuel des procdures pour la mise en uvre
des programmes comporte les principales tapes ci-dessous :

llaboration des critres dvaluation ;

les contrles priodiques ;

les restitutions annuelles ;

lvaluation mi-parcours ;

lvaluation de fin de contrat ;

ltude dimpact.

CONTROLES PERIODIQUES
Les contrles priodiques constituent
davancement du projet/programme.

le

suivi

ou

encore

le

contrle

Ils sont faits linitiative de la Direction des Programmes sur la base des
indicateurs pralablement identifis pour chaque contrat. Ils permettent de
disposer de donnes en temps rel pour assurer le pilotage du projet par le
CORAF/WECARD, prparer les valuations venir, et rpondre aux contraintes
inattendues durant la mise en uvre du projet.
Contenu
Les contrles priodiques portent sur les aspects suivants :

valuation du plan de dmarrage ;

vrification de lvolution des travaux raliss par le prestataire ;

vrification du respect du calendrier/chronogramme des activits ;

vrification de lexactitude des ralisations signales dans les rapports

priodiques prcdents ;

Identification des difficults

projet/programme ;

propositions sous forme de recommandations au matre douvrage et

au matre duvre en vue dapporter des amliorations ou des
solutions pour garantir la bonne excution du projet.

rencontres

dans

lexcution

du

Priodicit
La priodicit doit tre clairement indique dans le contrat avec les institutions
abritant les projets ou, le cas chant, faire lobjet dun avenant.

37

Equipe de contrle priodique

Lquipe de contrle priodique comprend les agents du CORAF/WECARD,
accompagne des reprsentants de linstitution concerne. Les membres du CST
sont impliqus dans les quipes de contrle annuel.
Organisation de la mission de contrle priodique
Les missions de contrle priodique sont planifies avec les institutions abritant les
projets. Leur priodicit et leur dure sont connues de lagence charge de la
mise en uvre au dmarrage du projet.
Lorganisation incombe au secrtariat excutif qui est charg de :

laborer les termes de rfrence ;

prendre
contact
reprsentant(s) ;

engager la procdure de slection du/des consultant(s) ;

prparer la mission de suivi ;

superviser la rdaction du rapport de mission ;

organiser la restitution au CORAF/WECARD.

avec

linstitution

pour

dsigner

son/ses

Termes de Rfrence
Les TDR constituent le document de rfrence de la mission de contrle
priodique. Ils doivent tre labors selon le canevas ci-dessous.
Contexte de la mission
Le contexte permet de faire un bref historique du projet en indiquant notamment
les prcdentes missions de suivi.
Objectif et rsultats attendus de la mission
Lobjectif indique pourquoi la mission est organise. Il doit tre prcis et formul
de faon simple et comprhensible. Les rsultats attendus indiquent quant eux,
les principaux produits que lquipe doit fournir lissue de sa mission. Ces
produits doivent galement tre formuls de faon claire et comprhensible.
Oprations ou actions mener
Selon le niveau de ralisation du projet, les actions ci-dessous seront ralises :

lvaluation du plan de dmarrage : il sagira dtablir laide dune

grille, la situation entre prvisions (cahier de charges ou contrat) et
ralisations et den tirer les conclusions et recommandations
ncessaires ;

la situation des activits ralises (activit prvues et non prvues) ;

la vrification du niveau de ralisation des activits prvues par rapport

au chronogramme et lidentification des carts et retards ;

lanalyse des moyens mobiliss (humains, matriels et financiers) ;

38

lidentification des contraintes ou blocages qui empchent ou

retardent la ralisation de certaines activits ;

la conduite dun entretien avec la/les linstitution(s) pour fournir les

explications et justifications ncessaires sur les diffrents constats ;

lanalyse critique des constats raliss et des explications fournies

(analyse qualitative et quantitative) ;

la formulation de recommandations lendroit de toutes les parties

impliques (CORAF/WECARD, Institutions abritant le ou les projets,
Bnficiaires ventuels, etc.) ;

la rdaction dun rapport de mission.

Cette liste nest pas exhaustive. En fonction des attentes du CORAF/WECARD ou

des partenaires ou parties prenantes concerns, les TDR pourraient contenir des
sujets ou des questions particulires que la mission devrait aborder.
Mthodologie de travail
La mthodologie de travail indique lensemble des stratgies, outils et mthodes
qui devraient tre utiliss au cours de la mission.
En ce qui concerne les visites et les entretiens avec des personnes morales ou
physiques, la mthode dchantillonnage et si possible, les sites visiter et les
personnes rencontrer, seront identifis dans les TDR.
La mthode de collecte et de traitement de linformation, si elle nest pas
indique par le CORAF/WECARD, devra tre propose par lquipe et valide
par le Directeur des Programmes avant le dbut de la mission.
Composition de lquipe
La composition et le rle de chaque membre de lquipe devront tre indiqus.
Dure de la mission
Un chronogramme prcis indiquant, les actions mener, le programme et la
dure de la mission seront tablis.

39

LEVALUATION A MI PARCOURS
Lvaluation mi-parcours a pour objectifs, au cours de lexcution dun projet,
de mesurer le chemin parcouru, de capitaliser les acquis, dvaluer ce qui reste
et de proposer des mesures correctives, le cas chant, pour garantir latteinte
des objectifs fixs.
Elle est ralise sous la responsabilit du Responsable du Service de Suivi
Evaluation, assist du Responsable du Service de la Planification sur la base du
document du projet ou du cadre logique dintervention, des diffrents rapports
dactivits des institutions et de suivi du CORAF/WECARD et partir dindicateurs
pralablement identifis.
Contrairement au contrle priodique, lvaluation mi-parcours porte sur la
mesure des rsultats intermdiaires et non uniquement sur lanalyse du niveau de
ralisation des activits.
Elle permet de disposer de donnes pour assurer le pilotage du projet par le
CORAF/WECARD, de prparer les valuations venir, prparer la restitution aux
bnficiaires et de proposer des modifications ou des rorientations au projet en
vue den assurer le succs.
Contenu
Lvaluation mi-parcours porte sur les aspects suivants :

analyse des rapports de suivi et dvaluation antrieurs ;

vrification des indicateurs de rsultats pour la priode concerne ;

analyse de la pertinence des activits prvues pour atteindre les

rsultats attendus ;

compte rendu de lutilisation des ressources et analyse de ladquation

entre les ressources utilises et le niveau de rsultats obtenu ;

analyse des stratgies dintervention du prestataire ;

analyse du niveau dimplication et du degr de satisfaction des

bnficiaires ;

identification des difficults

projet/programme ;

propositions sous forme de recommandations au matre douvrage, au

matre duvre et aux bnficiaires en vue dapporter des
amliorations ou des modifications au projet en vue de garantir
latteinte des rsultats du projet.

rencontres

dans

lexcution

du

Priodicit
La priodicit sera fixe en fonction de la dure du projet, comme suit :

1 mois 1 an : pas dvaluation mi-parcours systmatique mais par

sondage ;

suprieur 1 ans : 1 valuation mi-parcours la fin de chaque anne

lexception de la dernire anne du projet (valuation finale).

40

Equipe dvaluation mi-parcours

Lquipe de contrle priodique comprend les agents du CORAF/WECARD,
accompagne dun ou deux membres du Comit Scientifique et Technique et
des reprsentants de linstitution concerne.
Pour un projet donn, les membres du Comit Scientifique et Technique chargs
de lvaluation doivent obligatoirement tres diffrents de ceux qui ont raliss
les missions de suivi.
Organisation de la mission dvaluation mi-parcours
Les missions dvaluation mi-parcours sont planifies avec les institutions. Leur
priodicit et leur dure sont connues de lagence charge de la mise en uvre
au dmarrage du projet.
Lorganisation incombe au Responsable du Service de Suivi Evaluation de la
Direction des Programmes. Il est charg de :

laborer les termes de rfrence ;

prendre
contact,
reprsentant(s) ;

engager la procdure de choix des membres concerns du Comit

Scientifique et Technique ;

prparer la mission dvaluation ;

superviser la rdaction du rapport de mission ;

organiser la restitution au CORAF/WECARD.

avec

linstitution

pour

dsigner

son/ses

Termes de Rfrence
Les TDR constituent le document de rfrence de la mission dvaluation mi
parcours. Ils seront labors selon le canevas ci-dessous.
Contexte de la mission
Le contexte permet de faire un bref historique du projet en indiquant notamment
les prcdentes missions de contrle priodique (suivi).
Objectif et rsultats attendus de la mission
Lobjectif indique pourquoi la mission est organise. Il doit tre prcis et formul
de faon simple et comprhensible. Les rsultats attendus indiquent quant eux,
les principaux produits que lquipe doit fournir lissue de sa mission. Ces
produits doivent galement tre formuls de faon claire et comprhensible.
Oprations ou actions mener
Selon le niveau de ralisation du projet, les actions ci-dessous seront ralises :

le rappel, le cas chant, des recommandations des missions de

contrle priodique prcdentes et lanalyse des rponses ou solutions
apportes par le CORAF/WECARD et/ou le Prestataire (linstitution) ;

41

la vrification du niveau des ralisations techniques et des ralisations

financires et lidentification des carts et retards ;

vrification des indicateurs de rsultats pour la priode concerne ;

compte rendu de lutilisation des ressources et analyse de ladquation

entre les ressources utilises et le niveau de rsultats obtenu ;

analyse de la pertinence des activits prvues pour atteindre les

rsultats attendus ;

analyse des stratgies dintervention du prestataire (institution) ;

la vrification de la situation des conditions externes ou suppositions ;

lidentification des contraintes ou blocages qui empchent ou

retardent la ralisation de certaines activits ;

la conduite dun entretien avec le/les prestataires pour fournir les

explications et justifications ncessaires sur les diffrents constats ;

la conduite dun entretien avec les bnficiaires pour valuer leur

niveau dimplication et leur degr de satisfaction ;

lanalyse critique des constats raliss, des explications fournies

(analyse qualitative et quantitative) par le CORAF/WECARD et le
Prestataire et des avis mis par les bnficiaires ;

llaboration de propositions damlioration ou de modification des

stratgies utilises, des activits et ventuellement des rsultats
attendus (cadre logique) ;

la formulation de recommandations lendroit de toutes les parties

impliques (CORAF/WECARD, Institutions, Bnficiaires, etc.) ;

la rdaction dun rapport de mission.

Cette liste nest pas exhaustive. En fonction des attentes du CORAF/WECARD ou

des pays de la zone cologique concerne, les TDR pourraient contenir des sujets
ou des questions particulires que la mission dvaluation mi-parcours devrait
aborder.
Mthodologie de travail
La mthodologie de travail indique lensemble des stratgies, outils et mthodes
qui devraient tre utiliss au cours de la mission dvaluation mi-parcours.
En ce qui concerne les visites et les entretiens avec des personnes morales ou
physiques, la mthode dchantillonnage et si possible, les sites visiter et les
personnes rencontrer, seront identifis dans les TDR.
La mthode de collecte et de traitement de linformation, si elle nest pas
indique par le CORF/WECARD, devra tre propose par lquipe et valide
avant le dbut de la mission.

42

Composition de lquipe
Il devra tre indiqu la composition et le rle de chaque membre de lquipe.
Dure de la mission
Un chronogramme prcis sera labor, indiquant, les actions mener, le
programme et la dure de la mission dvaluation mi-parcours.
LEVALUATION FINALE
Lvaluation finale a pour objectifs trois mois aprs la fin dun projet, de mesurer
le niveau datteinte des rsultats et des objectifs fixs, de vrifier que les
ressources mobilises ont t utilises pour produire les rsultats et des objectifs
obtenus, de capitaliser les acquis et denvisager la suite ventuelle du projet.
Elle est ralise linitiative du Responsable du Service de Suivi Evaluation sur la
base du document du projet ou du cadre logique dintervention, des diffrents
rapports dvaluation produits et partir dindicateurs pralablement identifis.
Elle permet de disposer de donnes pour apprcier les produits obtenus,
prparer la restitution finale aux bnficiaires et proposer la poursuite, la
modification ou la clture dfinitive du projet.
Contenu
Lvaluation finale porte sur les aspects suivants :

analyse des rapports

parcours antrieure ;

vrification des indicateurs de rsultats et dobjectifs la fin du projet ;

analyse du niveau dimplication et du degr de satisfaction des

bnficiaires ;

analyse de la pertinence du projet (le projet a-il rpondu aux

attentes ?) ;

propositions sur la conduite tenir.

de contrle priodique et dvaluation mi-

Equipe dvaluation finale

Lquipe de lvaluation finale comprend les agents du CORAF/WECARD
accompagns dun ou de deux membres du Comit Scientifique et Technique
et de reprsentant de linstitution concerne.
Pour un projet donn, les membres du Comit Scientifique et Technique chargs
de lvaluation finale doivent obligatoirement tre diffrents de ceux qui ont
ralis les missions de contrle priodique et dvaluation mi-parcours.

43

Organisation de la mission dvaluation finale

Les missions dvaluation finale sont planifies avec linstitution concerne.
Lorganisation incombe au Responsable du Service de Suivi valuation qui
devra :

laborer les termes de rfrence ;

prendre contact avec linstitution concerne pour dsigner son/ses

reprsentant(s) ;

engager la procdure de slection des membres du Comit

Scientifique et Technique ;

prparer la mission dvaluation finale ;

superviser la rdaction du rapport de mission ;

organiser la restitution la filire concerne

Termes de Rfrence
Les TDR constituent le document de rfrence de la mission dvaluation finale et
seront labors selon le canevas ci-dessous.
Contexte de la mission dvaluation finale
Le contexte permet de faire un bref historique du projet en indiquant notamment
les prcdentes missions de contrle priodique, dvaluation mi-parcours et
les lments et vnements importants qui ont marqu la vie du projet.
Objectif et rsultats attendus de la mission dvaluation finale
Lobjectif indique pourquoi la mission dvaluation finale est organise. Il doit tre
prcis et formul de faon simple et comprhensible. Les rsultats attendus
indiquent quant eux, les principaux produits que lquipe doit fournir lissue
de sa mission. Ces produits doivent galement tre formuls de faon claire et
comprhensible.
Oprations ou actions mener
Les actions ci-dessous seront ralises :

la vrification du niveau des ralisations techniques et des ralisations

financires et lidentification des carts et retards ;

la vrification des indicateurs de rsultats et dobjectifs en fin de projet ;

le bilan de lutilisation des ressources et analyse de ladquation entre

les ressources utilises et le niveau de rsultats obtenus ;

lanalyse de la pertinence du projet pour rpondre aux besoins

exprims

lanalyse de lincidence des conditions externes ou suppositions sur les

rsultats obtenus

la conduite dun entretien avec les bnficiaires pour valuer leur

niveau dimplication et leur degr de satisfaction

44

lanalyse critique des constats raliss, des explications fournies

(analyse qualitative et quantitative) par le CORAF/WECARD et
linstitution et des avis mis par les bnficiaires

lanalyse du rle et de la responsabilit des principaux acteurs

(CORAF/WECARD, prestataire, bnficiaires) dans la justification des
rsultats obtenus

la formulation de recommandations lendroit de toutes les parties

impliques (CORAF/WECARD, Institutions, Bnficiaires, etc.)

la rdaction dun rapport de mission dvaluation finale.

La mthode de collecte et de traitement de linformation, si elle nest pas

indique par le CORAF/WECARD, devra tre propose par lquipe et valide
par le Directeur des Programmes avant le dbut de la mission.
Composition de lquipe dvaluation finale
La composition et le rle de chaque membre de lquipe seront prciss.
Dure de la mission dvaluation finale
Un chronogramme prcis sera labor indiquant, les actions mener, le
programme et la dure de la mission.
LEVALUATION DIMPACT
Lvaluation dimpact a pour objectifs de vrifier la prsence des effets induits
par le projet sur les bnficiaires en terme de changement, de renforcement
et/ou damlioration par rapport une situation initiale davant projet. Elle
permet de se rendre compte si ces effets sont encore visibles ou toujours ressentis,
quelques annes aprs la fin du projet.
Elle est ralise linitiative du Responsable du Service de Suivi Evaluation assist
du Responsable du Service de la Planification, sur la base du document du projet
ou du cadre logique dintervention, du rapport dachvement ou rapport final du
projet labor par le CORAF/WECARD et partir dhypothses pralablement
identifis.
Contenu
Lvaluation dimpact porte sur lanalyse des lments ci-dessous :

analyse du rapport dachvement ou rapport final du projet

vrification des indicateurs de lobjectif global projet

vrification des hypothses nonces au dpart

Priodicit
Limpact dun projet ne pouvant se mesurer quen labsence de toute action en
cours, lvaluation dimpact sera ralise pour tous les projets, si ncessaire.
Cette valuation devra intervenir dans une priode comprise entre 6 mois et 2
ans aprs la fin du projet.

45

Equipe dvaluation
Lquipe dvaluation finale comprend les agents du CORAF/WECARD
accompagne dun ou de deux du Comit Scientifique et Technique et des
reprsentants linstitution concerne.
Il est recommand, pour un projet donn, que les membres du Comit
Scientifique et Technique chargs de lvaluation dimpact, soient diffrents de
ceux qui ont raliss les missions de contrle priodique ou dvaluation du
projet.
Organisation de la mission dvaluation dimpact
Lorganisation incombe au Responsable du Services de Suivi Evaluation pour la
ralisation de cette valuation.
La prsence des parties prenantes (CORAF/WECARD, institutions, bnficiaires)
dans lquipe dvaluation nest pas recommande, celles-ci tant considres
comme groupe cible de lvaluation.
Le Responsable d Service Suivi Evaluation et du Service de la Planification sont
responsabiliss pour :

laborer les termes de rfrence ;

engager la procdure du choix des membres du Comit Scientifique et

Technique ;

prparer la mission dvaluation dimpact ;

laborer la rdaction du rapport de mission ;

organiser la restitution aux bnficiaires en relation avec les Gestionnaires

de Programmes.

Termes de rfrence de la mission dvaluation dimpact

Les TDR constituent le document de rfrence de la mission dvaluation
dimpact. Ils doivent tre labors selon le canevas ci-dessous.
Contexte de la mission dvaluation dimpact
Le contexte permet de faire un bref historique du projet en indiquant notamment
les points saillants du rapport dachvement du projet.
Objectif et rsultats attendus de la mission dvaluation dimpact
LObjectif indique pourquoi la mission est organise. Il doit tre prcis et formul
de faon simple et comprhensible. Les rsultats attendus indiquent quand
eux, les principaux produits que lquipe doit fournir lissue de sa mission. Ces
produits doivent galement tre formuls de faon claire et comprhensible.
Oprations ou actions mener
Les actions ci-dessous seront ralises :

dterminer des hypothses c'est--dire les effets induits du projet en terme

de changement, de modification et/ou damlioration ;

vrifier les hypothses ;

46

procder une analyse critique de la situation constate ;

procder une analyse critique du projet et des stratgies utilises ;

formuler des recommandations lendroit de toutes les parties impliques

(CORAF/WECARD, Institutions, Bnficiaires, les Pays de la zone agro
cologique concerns, Bailleurs de fonds, autres projets de
dveloppement, etc.) ;

rdiger le rapport de mission.

La mthode de collecte et de traitement de linformation, si elle nest pas

indique par le CORAF/WECARD, devra tre propose par lquipe et valide
par le Directeur des Programmes avant le dbut de la mission.
Composition de lquipe
La composition souhaite et le rle de chaque membre de lquipe seront
prciss. La prfrence sera laisse aux membres du Comit Scientifique et
Technique autres que ceux ayant ralis le contrle priodique ou les
valuations intermdiaires et finales.
Dure de la mission
Un chronogramme prcis indiquant, les actions mener, le programme et la
dure de la mission devra tre jointe.

47

IV.

ANNEXE : GUIDE DE REDACTION DES RAPPORTS

Section 1 : Rsum
Cette partie du rapport est essentielle et donnera un aperu du contenu des
rapports de mission.
La longueur conseille est d'une page trois au grand maximum.
Le rsum indique ce qui a t valu et pourquoi, il nonce les principales
conclusions et recommandations.

Section 2 : Informations de base

Cette partie renseigne sur le projet :

comment le projet a t conu ;

pourquoi il tait ncessaire ;

les buts et les objectifs du projet ;

qui a administr le projet ;

les structures organisationnelles du projet.

Section 3 : Description de la mission

Cette partie dcrit la mthode de suivi ou d'valuation et la faon dont elle a
t choisie :

les buts et les objectifs du suivi ou de l'valuation ;

la faon dont l'valuateur a t choisi et mis au courant ;

la faon dont les outils de suivi ou d'valuation ont t conus et

utiliss ;

la mesure dans laquelle les outils de suivi ou d'valuation ont donn

satisfaction ;

les ventuelles limites de la mthodologie ;

la faon dont on a choisi les personnes rencontrer en entrevue, ou

qui on a envoy les questionnaires, etc. ;

qui a men les entrevues, combien de personnes ont t interroges,

quelle est leur situation ;

par quels moyens les questionnaires ont-ils t distribus et renvoys.

48

Section 4 : Rsultats
On peut organiser cette partie du rapport autour des quatre questions :

avons-nous accompli ce que nous avions prvu de faire ?

-

exposer les buts et les objectifs du projet ;

consigner ce qui s'est pass en consquence du projet, par

exemples, les ressources qui ont t labores, les sances de
formation qui ont t organises, etc. ;

dcrire les changements qui se sont produits par rapport aux

indicateurs de russite.

qu'avons nous appris sur ce qui marche et sur ce qui ne marche pas ?
-

noncer les enseignements cls du projet sur les moyens de rendre

les projets fructueux ;

dterminer les leons apprises au sujet des stratgies qui n'ont pas
march et pourquoi ?

avons-nous fait uvre utile? (rsultats)

-

mettre en avant les rsultats de l'valuation ;

dfinir les changements d'attitudes, de connaissances, de

comptences et de comportements qui se sont produits grce au
travail accompli dans le cadre du projet ;

le cas chant, montrer comment le projet a contribu accrotre

la participation du public et renforcer les groupes
communautaires ;

rapporter les propos tenus par les participants au projet et des

donnes anecdotiques qui illustrent l'impact qu'une activit a eu
sur eux.

que changerions-nous si c'tait refaire?

-

numrer les leons tires des projets concernant les diffrents

modes de mise en uvre. Exemples : amliorer le rapport
cot/efficacit des projets ;

adapter le modle de projet pour qu'il rponde mieux aux besoins,

modifier le rle de l'valuateur externe pour ce qui a trait aux
comptes rendus afin d'accrotre l'imputabilit, etc. ;

rflchir aux prcautions prendre et aux dfis relever pour

accomplir le travail prvu dans le cadre des projets.

Section 5 : Conclusion et recommandations

conclure en faisant le bilan du travail qui a t effectu et la mesure

dans laquelle les buts et les objectifs fixs ont t atteints ;

formuler des recommandations pour les projets venir ;

formuler des recommandations sur la faon de tirer parti des rsultats

de l'valuation.

49