UNION ECONOMIQUE ET MONETAIRE

OUEST AFRICAINE
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LA COMMISSION

Programme d’Appui au Renforcement des Capacités Institutionnelles

(PARCI)

Atelier de formation sur la Gestion Axée sur les Résultats de

la Commission appliquée au budget-programme
(Ouaga, du 29 juillet au 2 août 2019)
Facteurs de succès de la mise en œuvre de la GAR appliquée à
l’implantation des budgets-programmes à la Commission

Par Latifou SOUMANOU, Consultant

 Objectifs de la présentation

• Objectif
• Assurer une mise en œuvre efficace des budgets-programmes dans la
perspective de la GAR

• Résultats attendus :
• Les participants sont sensibilisés sur les facteurs du succès de la mise en
œuvre de la GAR et des budgets-programmes à la Commission
 Plan de la présentation
• Leadership des responsables
• Responsabilisation des structures et des hommes
• Efficacité du système de motivation/sanction
• Prévisibilité des ressources
• IEC au profit du personnel
• Renforcement des capacités
• Flexibilité de la démarche
• Ecoute et attentes des parties prenantes de l’Union
• Cohérence entre les différents documents de planification et de mise en œuvre
• Mise en place d’un fonds dédié au suivi & évaluation dans le cadre de la GAR
• Implémentation de l’Approche par les Résultats Rapides (ARR)
• Mise en place d’un Comité chargé de piloter le processus GAR et BP à la
Commission
 Leadership des responsables
• Leadership :
• Un exercice qui résulte de la réalisation d’un futur qui ne pouvait pas être
réalisé autrement et qui satisfait les préoccupations des parties
prenantes (Werner Erhard, Michael C. Jensen, Steve Zaffron, and Kari
Granger)
• Question d’intelligence, de fiabilité, d’humanité, de courage et de
discipline (The 100 Greatest Leadership Principles of All Time, edited by
Leslie Pockell with Adrienne Avila, 2007, Warner Books)
• Style du leader
• Manière ou approche pour fournir la direction, les plans
d’implémentation et la motivation du peuple (Newstrom, Davis, 1993).
Leadership des responsables
 Leadership des responsables

• Rôle :promouvoir les bonnes pratiques pour mobiliser le personnel et

les parties prenantes à travers :
• l’implication active et soutenue des responsables aux activités de la GAR 
• la participation de toutes les unités administratives au processus de la GAR 
• les communications régulières provenant de la hiérarchie et des
gestionnaires sur les priorités de la Commission de même que les échanges
entre les unités
• le partage des réussites et des meilleures pratiques
• la mise en place d’un environnement de promotion et de renforcement des
valeurs et l’éthique, notamment l'équité, la probité, l'intégrité et la fidélité à
l'intérêt public, …
 Responsabilisation des structures et des hommes
• C’est un des piliers de la GAR qui stipule que chacun doit être responsable de
ses actes, de l’utilisation des ressources mises à sa disposition et des
résultats atteints.
• Cela implique de confier aux responsables de structures et aux gestionnaires
des projets/programmes des responsabilités qui assurent la célérité et
l’efficacité recherchée dans la gestion des interventions
• Elle nécessite une définition claire des rôles et responsabilités en vue d’une
appropriation de ce qui attendu de chacun des acteurs et qu'ils puissent
répondre de leurs résultats 
• Elle appelle à la poursuite et le renforcement des efforts de
déconcentration/délégation des pouvoirs.
 Efficacité du système de motivation/sanction
• Requiert un mécanisme qui motive la performance et qui réprimande les
contreperformances
• Efforts de la Commission avec la mise en œuvre depuis 2014 du SEPI
• Répondre aux principales critiques au SEPI
• (i) la « sur bonification » de certains plans de travail
• (ii) la pénalisation des cadres contribuant le plus aux fonctions de la Commission
• (iii) la non prise en compte des activités de contribution aux autres directions ou
fonctions
• (iv) une pondération non appropriée de certaines activités
• (v) la non prise en compte des activités hors budget des cadres de la Commission
(conception et production intellectuelle) et
• (vi) en la non exploitation effective des résultats du SEPI pour motiver le personnel.
 Prévisibilité des ressources

• Programmation pluriannuelle des ressources avec des outils comme

Budget-Programme et le DPPD : réponse nécessaire dans le cadre de
la GAR
• Nécessité d’un contenu à l’établissement des priorités à plusieurs
niveaux (i) à l’intérieur des programme et (iii) à l’intérieur des projets
 IEC au profit du personnel
• Nécessaire car des agents régulièrement informés des performances et des
contreperformances, des éléments de l’environnement interne et externe,
des contraintes et des ambitions sont des agents porteurs d’engagement et
d’énergie en faveur des actions de réformes requises par la mise en œuvre
des budgets-programmes
• Nécessité de l’IEC à toutes les étapes du cycle de la GAR et du budget-
programme à l’endroit de toutes les parties prenantes en commençant par
l’intérieur de la Commission.
• Quelques questions
• Quelle est la pratique à la Commission? Dans les Départements? Dans les Directions?
 Renforcement des capacités

• Nécessité d’un programme complet de renforcement de capacités sur

l’ensemble du processus d’élaboration, de mise en œuvre, de suivi et
évaluation des budgets-programmes en direction de tout le personnel de la
Commission
• Priorité devra être accordée aux formations pratiques
• Une place importante devra être accordée à la formation et l’appropriation
de la GAR et du budget-programme par les Autorités Politiques en vue d’une
prise en main au plus haut niveau de la Commission.
 Flexibilité de la démarche
• L’implémentation de la GAR déjà en cours à la Commission
• Les budgets-programmes élaborés à partir de 2019
• Deux autres entités (Présidence et DSAF) en seront dotées à partir de 2020
• Des résultats qui restent à consolider avec le temps, le courage et la détermination
pour
• Accompagner le personnel
• Mieux gérer le changement
• Le recours à l’Approche par les Résultats Rapides (ARR) peut
• (i) une planification rigoureuse de l’ensemble du processus
• (ii) une responsabilisation active et accrue des acteurs le long du processus
• (iii) un développement d’esprit d’équipe avec changement de comportement par
l’appropriation de la culture de résultats.
Ecoute et attentes des parties prenantes de l’Union

• Les comptes rendus régulièrement faits aux Gouvernements

• Nécessité que les attentes des parties prenantes de l’Union a(citoyens,
entreprises et OSC) structurent les ambitions de la Commission
• Nécessité :
• De réédition des comptes en direction des détenteurs de droits
• d’un mécanisme de collecte et d’analyse de ces attentes, sur les tendances lourdes et
les incertitudes de la sous-région
 Cohérence entre les différents documents de
planification et de mise en œuvre

• Pas facile d’établir

un lien entre le Plan Stratégique 2011-2020 et les
divers documents de programmation et de budgétisation élaborés et mis
en œuvre
• Pas aussi aisé de bâtir un lien hiérarchique et fonctionnel entre lesdits
documents
• Question
• Ces deux constats étaient vérifiés jusqu’en 2018. Le sont-ils encore aujourd’hui?
 Mise en place d’un fonds à l’implantation de la GAR
et du BP
• Nécessité
• de revue du PIRC
• de renforcement des capacités de la DS-E et de la structure chargée de
piloter le processus d’implémentation de la GAR et du BP à la
Commission
• de doter le PIRC et de ses programmes/projets de ressources prévisibles
pour renforcer:
• les capacités de coaching et d’accompagnement de la structure de
pilotage
• les capacités techniques des membres des différentes structures
• les capacités de S&E.
 Mise en place d’un Comité chargé de piloter le
processus GAR à la Commission
• Nécessité de mettre en place le Comité GAR qui sera chargé de :
• assurer le pilotage et le suivi de l’implémentation de la GAR
• assurer la concertation et le suivi de la mise en œuvre des résultats des
évaluations 
• contribuer au renforcement des capacités du personnel des services de la
« Commission GAR » 
• veiller à la capitalisation effective des leçons apprises, des meilleures pratiques
des retours d'expérience et à leur incorporation à chaque nouvelle phase de
programmation
• Ce comité pourrait être présidé par le DSAF et composé des Directeurs
de Cabinet, du DSE et du Directeur en charge du Budget.
• Question : Où en est-on ?
• MERCI POUR VOTRE BIENVEILLANTE ATTENTION