Cours Gestion de Production ENSIT DP

GESTION DE PRODUCTION OU LOGISTIQUE INDUSTRIELLE
GESTION DE PRODUCTION
OU
LOGISTIQUE INDUSTRIELLE
INTRODUCTION A LA GESTION DE
PRODUCTION
ENSIT Tanger IUT Bthune Pascal Duval Juillet 2010
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SOMMAIRE
Introduction la logistique industrielle
1 - Les enjeux de la logistique
2 - Les activits par situation dans le processus de production
La gestion de production
1 Introduction
2 - Dfinition et objectifs des systmes de production
Les diffrents systmes de production
1 La production unitaire
2 - Organisation en ateliers spcialiss
3 - Organisation en lignes de production
4 Les industries de process
5 Les citres de choix
Le pilotage de la production
1 - Le pilotage par l'amont ou pilotage traditionnel
2 - Le Kanban ou pilotage de la production par l'aval
3 - Synthse de la logique Amont Aval
4 Organisation de la production
5 Les outils de la gestion de production
Lvolution de la production
1 Lorganisation traditionnelle
2 Les facteurs dvolution
3 Les consquences
4 La production face aux nouvelles contraintes de lenvironnement
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INTRODUCTION A LA LOGISTIQUE INDUSTRIELLE
La logistique est l'activit qui a pour objet de grer les flux physiques d'une organisation, mettant ainsi
disposition des ressources correspondant aux besoins, aux conditions conomiques et pour une qualit de
service dtermine, dans des conditions de scurit et de sret satisfaisantes. La logistique reprsente donc
l'ensemble des activits qui permettent de mettre disposition la bonne quantit de produits moindre cot
au moment et l'endroit o une demande existe.
1 LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE

La fonction logistique est une fonction de management. Contrairement ce que lon pouvait croire
(logistique=matriel, outils dexcution), elle gre les flux physiques et doit par consquent valuer les
flux d'informations associs qui sont immatriels. La logistique vise lamlioration des synergies et de la
flexibilit par l'organisation des ressources et donc la ractivit industrielle.
La fonction logistique entretient donc des liens trs forts avec le service responsable du systme
d'information de l'entreprise. Ces liens sont si forts, que de nombreux concepts relatifs l'analyse du
systme d'information peuvent tre repris par la logistique. Il reste que la logistique traite de flux
physiques et par consquent des moyens pour les valuer et les amliorer au niveau quantitatif comme
qualitatif (par la gestion de la qualit). La logistique est au centre et aux extrmits de la production coresponsable auprs de tous les services de la qualit des flux physiques. Ce qui nous pousse dire que
dans le systme de production, lon ne peut se permettre de se dpartir de la logistique.
La logistique a pour objet de satisfaire la demande de flux physiques (matires, transport, emballage,
stock), et en accord avec le responsable de l'urbanisation du systme d'information, des flux
d'informations associs (notion de traabilit). Elle est co-responsable de la gestion de la chane
logistique des moyens qui permettent d'atteindre cet objectif (matriels, machines) et mobilise avec
l'aide des autres services des ressources (humaines et financires) pour y parvenir.
En effet, la logistique au sens large peut tre considre comme l'outil permettant de raliser la
production initie par le service marketing/vente et est par consquent au centre des ngociations du
processus mtier. La logistique est gre par les logisticiens. Par extension, un logisticien peut tre une
personne morale, le prestataire en logistique. Plus que logisticien, on parle de plus en plus de supply chain
manager. Cet anglicisme regroupe les mtiers de gestion de la chaine d'approvisionnement :
prvisionniste, planificateur, responsable des transports, dployeur...
La fonction logistique gre directement les flux matires et indirectement les flux associs
immatriels : flux d'informations et flux financiers. Les flux matires sont souvent subdiviss
arbitrairement comme : "amonts" (de la production l'entrept) ; "avals" (de l'entrept la
consommation) ; "retours" le flux retours (reverse logistics) (du consommateur au recycleur ou
destructeur ou bien du consommateur au producteur). Ce qui nest pas encore trs en vogue dans les pays
dit du tiers-monde.
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2 - LES ACTIVITES PAR SITUATION DANS LE PROCESSUS DE PRODUCTION

2.1 - En amont
Les activits amonts comprennent :
le dveloppement (cration ou modification de l'existant) et la recherche de sources

d'approvisionnement (sourcing), dans ou l'extrieur de l'entreprise cliente, par la mise en
relation avec :
des fabricants aussi dnomms producteurs, industriels, fournisseurs (suppliers) ou soustraitants (sub-contractors) des prestataires de services, aussi dnomms sous-traitants
ou encore commissionnaires de transport ou transporteurs
les achats (purchasing) qui impliquent la notion de "contrat" et de "vendeur" (vendor),
l'approvisionnement (procurement) qui induit la notion de "commande" (ouverte ou ferme)
(order), de bons de commandes ( l'extrieur) (purchase order) ou de "demandes, bons ou
ordres de fabrication, de livraison" ( l'intrieur) et de fournisseurs (supplier).
le transport amont et les oprations de douane, pour acheminer les marchandises (Produit
fini ou matriaux, minerais, composants) vers un point de stockage (notion de stock) ou une
plateforme de prparation de commande (notion de Juste--temps ou flux tendu)
2.2 - En aval
Les activits avals comprennent :
le stockage en entrept (entreposage)

le suremballage (copacking), la constitution de kits ou de lots (kitting), le conditionnement
faon, l'adressage
la prparation de commandes qui peut porter d'autres noms :
o la "rpartition" pour les entreprises du secteur pharmaceutique (en incluant toutefois sous
cette dnomination le "stockage" et le "transport aval")
o "l'clatement" pour les entreprises du secteur alimentaire frais (qui reprsente un seul
passage quai sans stockage, avec rpartition et rechargement immdiat de vhicules)
le transport aval (aprs le lieu de stockage), qui se dcompose en :
o "traction", cest--dire le transport jusqu' un point de rpartition ou d'clatement ou de
mise en tourne,
o "passage quai", pour "clater", "rpartir" ou "mettre en tourne" sur d'autres vhicules
o "distribution", cest--dire le transport du "dernier kilomtre" (s'agissant gnralement
d'entreprises de livraisons avec dec V.L. (vhicules de moins de 3,5 t de P.T.A.C.) et / ou
de livraisons urgentes, ou de distribution (comme celle du courrier)), vers une entreprise
(Business to business) ou vers un particulier (Business to consumer]
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2.3 - En retour
On entend par logistique retour ou Reverse Logistics, la gestion de l'acheminement de
marchandises, gnralement hors d'usage, du point de fabrication (en l'occurrence, le
consommateur final) jusqu'au point de rparation, de recyclage ou de destruction dfinitive et
totale. La gestion des flux retours est potentiellement un march prometteur, parce qu'elle
devrait, d'une part, permettre terme, de recycler des matires premires de plus en plus rares
(donc chres) et d'autre part parce qu'elle est source d'emplois. Elle reprsente cependant une
dpense supplmentaire, court terme, pour les entreprises et les particuliers.
Pour les inciter alimenter ces flux retours, les pouvoirs publics de certains pays, comme la
France, ont dj instaur des taxes :
taxe ADEME (sur les produits d'emballages, paye par les entreprises),
cotaxe (sur les produits lectromnagers, paye par ceux qui les achtent).
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LA GESTION DE PRODUCTION
1 - Introduction
Dfinir la gestion de production, cest dabord en connatre la finalit. La production a pour objectif la
combinaison de facteurs (matires, quipements, main duvre) afin de rpondre lattente du client en
lui proposant des produits et/ou services susceptibles de rpondre ses besoins.
Pendant longtemps, des principes simples de production ont exig seulement, pour abaisser les cots, de
longues sries produire qui ncessitaient leur tour des machines rapides et une organisation
scientifique du travail avec fractionnement des tches et une grande mobilit dune main duvre peu
qualifie (taylorisme).
A lheure actuelle, lattente du client exige des productions plus diversifies et de qualit, des dlais de
production trs courts et des cots de production abaisss. Le salari, en tant quacteur de la
production et pour tre plus performant, demande davantage de responsabilits.
Entre clients et salaris, lorganisation productrice doit matriser 6 facteurs :
- la qualit
- les dlais de fabrication
- les cots
- lenvironnement
- la scurit et la sret de fonctionnement
- le facteur humain
2 - Dfinition et objectifs des systmes de production

Dfinition : Tous les systmes de production sont des processus de transformation de ressources en
produits ou en services. (Boyer et al. 2001)
Un systme de production comprend :
- lentre, des facteurs de production (matriels et quipements, main duvre) et, dans certains
cas, des matires premires transformer ;
- au cur, un processus de transformation industrielle ou une succession dactivits dont le rsultat
est immatriel et que lon appelle prestation de services ;
- la sortie, des biens ou services produits.
Les systmes de production se distinguent les uns des autres par la combinaison des facteurs, le
droulement du processus et la nature des produits raliser.
La gestion de production regroupe :
- la prparation et lorganisation de la fabrication,
- son excution,
- le suivi et le contrle.
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LES DIFFERENTS SYSTEMES DE PRODUCTION
Dun point de vue technique, les systmes de production sont gnralement classs en quatre
catgories.
lorganisation en srie unitaire;
lorganisation en ateliers spcialises;
lorganisation en ligne de production;
lorganisation en industries de process
1 - La production unitaire
Elle concerne la fois :
- les produits trs volumineux ou trs coteux (production unitaire par projet : un barrage, un
paquebot, une ligne TGV)
- les produits et services personnaliss raliss par des PME ou des artisans (production unitaire la
tche : un progiciel spcifique, un meuble sur mesure, un vtement unique ralis par une
couturire)
Ces deux catgories de produits ont en commun le fait dtre adapts aux besoins particuliers
de lutilisateur et de rpondre une commande unique et prcise, dtaille dans un cahier des charges
(souvent implicite ou oral dans le cas de lartisanat).
En ce qui concerne les ressources mobilises, on fait le plus souvent appel un personnel hautement
qualifi vu le caractre non rptitif des tches.
En ce qui concerne le problme dordonnancement, le problme majeur est larbitrage entre la recherche
dun cot comptitif et le respect des dlais. En effet, dune part, les commandes seront rapidement
honores si beaucoup de ressources sont mises en uvre. Mais, dautre part, le cot des ressources est
gnralement croissant avec leur niveau dutilisation : la location de machines supplmentaires et
lengagement dintrimaires cotent gnralement plus cher que lutilisation des ressources propres de
lentreprise.
Dans les deux cas, lordonnancement des tches, cest--dire la dtermination de lordre dexcution des
tches est essentiel. En effet, non seulement lordre dexcution des tches dtermine la date de
livraison, mais, il influence les cots dans la mesure o une mauvaise coordination saccompagne souvent
de chmage technique pour certaines ressources et du paiement de pnalits pour non respect des
dlais.
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2 - Organisation en ateliers spcialiss

On parle dorganisation en ateliers spcialiss lorsque tous les quipements assurant une fonction
spcialise sont runis en un mme lieu. Comme exemple, on peut citer un atelier demboutissage des
tles de voitures ou un atelier de peinture dans une usine dassemblage automobile. En ce qui concerne les
ressources mobilises, la main duvre est plutt qualifie et les quipements sont polyvalents.
En ce qui concerne le problme de lorganisation efficace des ressources, deux problmes principaux
sont considrer :
Lors de la conception de latelier, le problme principal est la gestion des cots de manutention entre
les diffrents postes de travail. Afin de diminuer ces cots on dtermine la meilleure localisation des
machines les unes par rapport aux autres dans latelier. Ceci fait appel aux mthodes dagencement
dans lespace ;
Lors de la gestion quotidienne de latelier, le problme principal est de dterminer lordre dexcutions
des diffrentes tches sur une ou plusieurs machines.
2.1 - La production par lots (ou par petites sries)
Elle ralise des petites quantits de produits ou de services, par exemple des meubles ou des
services financiers. Dun lot lautre les caractristiques des produits peuvent varier. Le
systme est organis en ateliers ou services spcialiss o sont regroups des quipements
polyvalents et une main duvre qualifie.
2.2 - La production en grande srie (ou production de masse ou production la chane)
Cest la fabrication de produits standardiss en trs grande quantit afin de raliser
des conomies dchelle. Les quipements sont spcialiss, la main duvre souvent peu
qualifie. Ce systme concerne des produits, des composants de produits ou des services
banaliss des secteurs de grande consommation : automobile, lectromnager, vente
distance
3 - Organisation en lignes de production

On parle dorganisation en lignes de production lorsqu' un flux rgulier de produits passe dun poste
lautre, lordre de passage tant fix. Comme exemple, on peut citer les lignes dassemblage
dautomobiles. En ce qui concerne les ressources mises en uvre, les quipements sont gnralement
trs spcialiss. En ce qui concerne lorganisation efficace des ressources, le problme majeur consiste
en lquilibrage de la chane : cest--dire dfinir les tches raliser chaque poste de manire
avoir le mme temps de ralisation chaque poste. En effet, un mauvais quilibrage de la chane
entranera une sous-utilisation des ressources puisque la chane tourne la vitesse de llment le plus
lent.
Deux autres problmes sont trs importants dans ce mode dorganisation de la production. Il sagit de :
la fiabilit de la chane (un maillon dfectueux et toute la chane sarrte) et de la fiabilit du systme
dinformations.
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4 - Les industries de process

On parle dindustries de process lorsque le mode dorganisation est caractris par un flux rgulier et
important de matires premires destines tre transformes en matires plus labores. Elle est
ralise sans temps mort, jour et nuit, y compris parfois le dimanche et les jours fris. Le
produit est unique mais le nombre dunits produites est quasiment illimit. Le processus est
automatis. Les investissements sont lourds. La production est peu flexible. Le travail des hommes se
limite, le plus souvent, des tches dentretien et de surveillance.
En ce qui concerne lorganisation efficace des ressources, vues limportance et la rgularit de la
demande, le problme dorganisation au cot minimum est gnralement assez simple.
Exemples : centrale lectrique, cimenterie, fabrication de papier, serveur vocal, la sidrurgie, la
ptrochimie, le secteur de la chimie lourde, le secteur agro-alimentaire, etc. . .
Synthse
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5 - Les critres de choix

Lobjectif dun systme de production est de fabriquer des produits rpondant aux besoins, attentes des
clients tout en diminuant les cots et en respectant les dlais de livraison toujours plus courts.
En principe, lentreprise choisit un systme de production en optimisant les cots, les dlais de
fabrication et la qualit du produit, compte tenu des contraintes lies lactivit mme de lentreprise
(qualification du personnel, environnement technologiques, disponibilit et cot des matires
premires, capacits financires)
Le choix dun systme de production se fait donc en fonction dun ensemble de contraintes.
La mise en cohrence de ces composantes, souvent interdpendantes, nest pas toujours facile
raliser. En pratique, le systme de production est souvent impos par la nature du produit et
les contraintes techniques de fabrication.
Le choix du systme de production se fait daprs des contraintes techniques et commerciales, mais il
convient aussi de prendre en compte la formation de la main duvre. Une main duvre mal forme ou
non motive peut freiner la mise en place dun nouveau systme de production.
Le systme de production volue sous linfluence des progrs de la technologie et de lorganisation du
travail.
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LE PILOTAGE DE LA PRODUCTION
1 - Le pilotage par l'amont ou pilotage traditionnel.

Dans les organisations industrielles de type classiques, les objectifs du directeur de production et du
directeur financier sont souvent contradictoires. Alors que le Directeur financier recherche une
rduction maximum du niveau des stocks qui psent sur l'entreprise, le Directeur de production prfre
lancer de longues sries de fabrication de manire raliser des conomies d'chelle pour allger les
cots unitaires de production -- or, de longues sries de fabrication conduisent bien videmment
alourdir les stocks.
En clair, les organisations classiques sont perptuellement la recherche d'un compromis entre le cot
de lancement des sries de production et les cots de stockage.
Le schma classique de production peut se rsumer la manire suivante :
Chacun des intervenants du cycle de production part de la prvision de la demande du produit et partir
de l sont lancs vers l'amont des ordres de fabrication et d'approvisionnement.
Exemple : -- soit un poste B qui consomme des pices labores par un poste A et un poste C qui
consomme les pices labores par le poste B. Le poste B. se trouve en aval (plus on remonte vers l'aval
plus on se dirige vers le client final) tandis que le poste A se trouve en amont (plus on remonte en amont
et plus on se dirige vers la fabrication initiale.
On a donc dans l'ordre : --A --B --C
Le poste A effectue un prvisionnel de demande en provenance du poste B. et lancera ses sries de
fabrication. Le poste B effectue un prvisionnel de demande en provenance du poste C et lancera
galement ses sries de fabrication etc. Chaque poste de travail raisonne donc partir d'un prvisionnel
de demande en provenance du poste situ en aval. Chaque poste s'organise pour tenir son planning et,
surtout anticipera les lancements de manire viter les ruptures de stocks. Partant du principe que la
demande prvue ne correspond jamais la demande relle, le systme ne peut que conduire une
accumulation des stocks tous les stades du processus de production. Il en rsulte des cots de
stockage trs importants (cots de possession et cots de passation des commandes) qui pseront sur
les prix de vente donc sur la comptitivit de l'entreprise. Au contraire, si les anticipations sont
insuffisantes, l'entreprise risquera une rupture de stocks avec toutes les consquences que cela peut
comporter en terme de manque gagner.
Ce systme de production est souvent qualifi de production stocks autoriss (PSA) et prsente de
nombreux inconvnients :
Tout d'abord la possession et la gestion d'un stock cotent trs cher (cots de ngociations,
immobilisation des sommes correspondant aux stocks moyens en valeur, cots de manutention etc...).
Par ailleurs, des stocks trop importants dans une entreprise traduisent des problmes certains : -- panne
de machines, mauvaise qualit des produits finis, absentisme du personnel, mauvaise gestion des dlais,
mauvaise adaptation de l'offre et de la demande dans la mesure o les produits demands ne
correspondent pas forcment ceux qui sont dtenus en stocks etc....).
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C'est la raison pour laquelle les managers occidentaux se sont progressivement aperus que les Japonais
avaient, dans une large mesure, abandonn ce systme traditionnel.
Selon Shigeo Shingo, ingnieur mcanicien chez Toyota puis charg de projets industriels aux chantiers
navals de Nagasaki, la plus importante des diffrences entre le systme japonais et le systme
traditionnel occidental provient du fait que les occidentaux tolrent les stocks ; ils les considrent
comme un mal ncessaire permettant de faire tourner la production sans -coups. Au contraire, pour les
Japonais, le stock est un mal absolu.
Nous verrons donc dans un deuxime paragraphe en quoi consiste le systme du Kanban ou du J. A. T.
( juste, temps) -- on parle galement de gestion de la production en flux tendus.
2 - Le Kanban ou pilotage de la production par l'aval.

Le Kanban peut se dfinir comme un mode de pilotage de la production destin liminer tous les stocks
inutiles, surtout ceux qui concernent les en-cours de production. L'objectif global du Kanban est
d'atteindre le zro stock que l'on a souvent associ au zro dfaut et ceci avec la mise en place de
procdures de contrle total de la qualit. Pour les occidentaux, la mise en place du Kanban reprsent
dans les entreprises une petite rvolution .
Le principe du Kanban est le suivant : -- il s'agit de produire et livrer des produits finis juste
temps pour tre vendus, fabriquer des produits intermdiaires juste temps pour tre transforms
en produits finis, acheter des matires premires juste temps pour la fabrication.
Prenons un exemple : soit un atelier B. et qui consomme des pices fabriques par un atelier A. Lorsque
B. utilise un container de pices fabriques par A, il dtache de ce container une tiquette (Kanban en
japonais) qu'il renvoie l'atelier A. Cette tiquette reprsente en quelque sorte un ordre de fabrication
donn l'atelier A pour un container de pices et seulement un container de pices !
Le poste A ne peut fabriquer plus de containers qu'il n'a de Kanbans.
On voit donc sur le plan pratique qu'il s'agit de renverser l'ordre dans lequel le lancement prend effet.
Chaque poste travaille en quelque sorte la commande et on vite ainsi la constitution de stocks inutiles
- la comptitivit de l'entreprise s'en trouvera donc amliore.
Notons tout de mme que l'limination des stocks reprsente un idal qui n'est jamais totalement
atteint - toutefois le systme permet un allgement considrable des cots de stockage dans la mesure
o il ne peut exister de stocks morts.
La qualit s'en trouve amliore, les dlais seront mieux grs et les systmes de contrle beaucoup plus
efficaces.
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3 Synthse de la logique Amont - Aval
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4 - Lorganisation de la production
Dans lentreprise industrielle, le processus de fabrication est gr par deux groupes de services.
4.1 - Les services fonctionnels
Ils sont chargs de dfinir, dorganiser et de contrler la fabrication.
Dans les entreprises importantes, on peut distinguer :
- le bureau des tudes, qui est charg de la conception du produit, partir de la
dfinition des besoins par le service commercial ;
- le bureau des mthodes, qui dfinit les modes opratoires (la description des tches) et les
besoins (en main duvre, en matriel, en matires et fournitures)
- lordonnancement prvoit lordre dans lequel seront effectues les oprations et la
charge de travail de chaque poste.
De plus en plus, les phases de dveloppement du produit, de dveloppement de loutillage
pour le fabriquer et de dveloppement des mthodes de production se chevauchent. Il
faut apprendre slectionner loutillage avant mme que le dveloppement du produit ne soit
termin. Le bureau des tudes doit ainsi travailler trs tt avec le bureau des mthodes.
4.2 - Les services oprationnels
Ils sont chargs de la fabrication proprement dite (les ateliers), de la manutention, de
loutillage, de lentretien et du contrle de la qualit.
On appelle productique lutilisation de loutil informatique tous les niveaux du processus de
production.
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5 - Les outils de gestion de la production

5.1 - Les outils informatiques
Loutil le plus rpandu, y compris dans les PMI, est un logiciel de gestion de production
assist par ordinateur (GPAO) qui couvre les gammes, les ordres de fabrication, la
gestion des lots, le suivi de production.
Un systme expert est un logiciel complet qui permet de piloter la fabrication mais aussi
dautres fonctions comme la logistique en amont et en aval. Cest un programme
informatique d'aide la dcision qui intgre la gestion de la production dans un ensemble plus
vaste. Par exemple, le PackGestion est un systme expert qui permet de piloter, avec un seul logiciel, la fabrication mais
aussi la logistique amont et aval. partir de la commande, il calcule tous les paramtres, il gre la
rpercussion de tel ou tel choix sur la tarification du produit, sur la gamme de fabrication et sur
les besoins en matire
premire et en main-duvre. Il gnre les ordres de fabrication et suit l'excution, le
stockage et la livraison.
Les ERP (Enterprise Resources Planning) sont des progiciels de gestion intgrs qui
comportent un ensemble de fonctions de gestion ncessaires lentreprise : commandes et
facturation, gestion de production, des stocks, des immobilisations, comptabilit. Ils utilisent
une base de donnes commune.
La GPAO et les systmes experts permettent dorganiser rationnellement la production
(=productique).
5.2 - Les outils mathmatiques

Ce sont les mthodes PERT (Program Evaluation Research Task, dorigine amricaine) et
MPM (Mthode des Potentiels Metra, invente en France), qui dterminent la plus courte dure
possible de ralisation dun projet partir de lvaluation du temps ncessaire chacune de ses
phases.
La programmation linaire permet quant elle datteindre lobjectif fix en respectant des
contraintes (nombre de machines, temps disponible).
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5.3 - Les outils non mathmatiques

Lanalyse de la valeur est une mthode qui consiste rechercher la plus grande utilit possible
pour un moindre prix en procdant une rflexion sur les fonctions attendues dun produit
et sur le bien-fond du choix de ses composants.
Cette dmarche a pour but d'accrotre l'utilit d'un produit (valeur perue par le
client) et d'optimiser son cot de production. L'objectif est de rechercher une adquation
entre les attentes du client, l'offre de l'entreprise et le cot de revient du produit..
la diffrence des approches prcdemment retenues depuis Taylor, qui se focalisent sur le
cot des pices qui les composent ainsi que sur les oprations de fabrication, l'AV
s'intresse au cot des fonctions que le produit doit satisfaire.
L'achat d'un produit est li aux services que celui-ci va rendre et de la satisfaction que sa
possession va procurer. Pour cela il faut qu'il corresponde un besoin du consommateur et
qu'il remplisse plusieurs fonctions. La premire tape de l'AV va donc consister
identifier celles-ci.
Ces fonctions sont de natures diverses : par exemple, pour un stylo : bien crire, tre facile
tenir dans la main ou avoir une esthtique agrable. L'une d'entre elles correspond la
fonction principale : un stylo est fait pour crire et un briquet pour donner du feu. Les
autres sont secondaires. On peut galement retenir une classification fonde sur
l'utilisation du produit (on parlera dans ce cas de fonction d'usage) et sur les autres raisons
qui peuvent motiver l'achat, comme l'esthtique ou la mode (on parlera alors de fonction
d'estime).
Pour remplir une fonction, on peut toujours trouver plusieurs solutions dont on sait
dterminer le cot.
Le cot obtenu le plus faible correspond la valeur de cette fonction. En procdant ainsi pour
chaque fonction et en les cumulant, on obtient la valeur du produit. La valeur est donc gale la
somme des cots des solutions mises en place pour que le produit puisse remplir toutes
ses fonctions.
L'objectif de l'analyse de la valeur est de fournir la performance demande au cot le plus
faible possible. Une autre solution consisterait augmenter la valeur en maintenant le cot
mais, dans ce cas, les caractristiques du produit risquent de dpasser le besoin du client.
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Les cots retenus concernent la totalit des oprations ncessaires son approvisionnement
(prix, transport, droits de douane, etc.) s'il s'agit de produits achets, ou sa fabrication
(conception, prototype, essais, outillages, prsrie et industrialisation) en cas de production interne.
Le but est donc d'amliorer le rapport qualit perue/cot du produit en liminant les surcots qui ne
correspondent pas des besoins du consommateur.
La notion de valeur correspond la dpense que l'utilisateur est prt consentir pour
obtenir une fonction prsentant une utilit pour lui. Concrtement, l'analyse de la valeur
implique une analyse exhaustive, ralise par un groupe de personnes intervenant sur les diffrents
aspects du processus de ralisation. Elle consiste en une mise plat du produit pour en dgager les
fonctionnalits et chiffrer le cot de chaque fonction : quelles fonctions faut-il conserver, lesquelles
supprimer, lesquelles amliorer pour mieux rpondre aux attentes et besoins des clients/ utilisateurs ?
Exemples :
Les fabricants ont rduit la sophistication de la programmation des lave-linge quand ils se sont aperus
que le cot de production supplmentaire ne correspondait pas une utilit perue par le
consommateur. L'analyse de la valeur a galement montr qu' qualit et scurit constantes,
on pouvait produire moins cher des produits moins lourds en remplaant l'inox des cuves par du
plastique.
Une entreprise qui vendait des biscuits en botes mtalliques et a voulu remplacer celles-ci par
des botes en carton a constat que ses ventes baissaient. Une analyse a permis de comprendre qu'en
fait ce que les clients achetaient, c'tait la bote plus que le contenu.
La mthode s'applique des produits au sens large, qui peuvent tre des objets mais aussi
aux prestations de service ainsi qu'un processus de production ou administratif. Elle intervient lors de
l'tude du cahier des charges d'un produit nouveau ou s'applique un produit ou une partie
d'un produit existant.
Les tapes d'une dmarche d'analyse de la valeur sont les suivantes :

- Dfinition du problme, identification des enjeux et des moyens ;
- Mise en place d'un groupe de travail regroupant autour d'un animateur des comptences
varies (mercatique, bureau d'tudes, mthodes, production, achats... et mmes utilisateurs) ;
- Analyse de l'existant (tude des fonctions du produit, des cots) et recherche dinformations.
- Recherche d'ides, tude critique et valuation des solutions : on raisonne en termes de finalit
et non en termes de solutions techniques.
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LEVOLUTION DE LA PRODUCTION
1 - Lorganisation traditionnelle
Elle est fonde sur lorganisation scientifique du travail (OST), thorie conue, lorigine, par F.W.
Taylor.
Elle sarticule autour du principe fondamental de sparation des tches, dans le but de
rationaliser le travail. Celui-ci est dcompos en une srie doprations lmentaires qui sont analyses puis
dfinies pour les raliser dans un minimum de temps.
Cette organisation conduit une extrme division des tches, une spcialisation trs troite des
personnes charges de raliser des produits standardiss, identiques. Elle est lorigine du travail la
chane dans les units de fabrication.
Elle peut tre complte par un systme de rmunration stimulant.
LOST ainsi dcrite est adapte la fabrication standardise, peu automatise et excute par un
personnel peu qualifi.
Le taylorisme a donn lieu un ensemble de dysfonctionnements (dmotivation, absentisme,
accroissement des accidents du travail, conflits entre excutant et encadrement).
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2 - Les facteurs dvolution

Lvolution des enjeux de la production est lie aux modifications de lenvironnement et aux aspirations
nouvelles des salaris.
Lenvironnement conomique a chang avec laugmentation du pouvoir dachat, ce qui a modifi les
aspects de la demande. En effet, la demande est devenue plus personnalise, do lexigence de
produits personnaliss. On a galement assist un largissement de la notion de produit (SAV, dlai de
livraison) et un raccourcissement du cycle de vie du produit.
Lenvironnement technologique a de la mme faon volu considrablement avec les forts progrs
technologiques, larrive sur le march de produits innovants.
Ces modifications rendent ncessaire la veille technologique pour ragir rapidement aux nouvelles
donnes du march. La productique a considrablement chang les conditions de la production.
Dabord, par lintroduction des automatismes dans les machines (robotique).
Ensuite, par la construction de machines-outils flexibles puis dateliers flexibles qui permettent
dadapter le processus de fabrication aux divers produis dune mme gamme.
Lenvironnement gographique est devenu mondial, la concurrence se faisant de plus en plus au niveau
international, ce qui oblige les entreprises rduire leurs cots de production, rechercher
des conomies dchelle.
Les volutions des enjeux de la production
Page 19
3 - Les consquences
3.1 - Le dpassement de lOST
Pour remdier aux inconvnients de lOST et sous linfluence des facteurs dvolution, des
innovations organisationnelles modifient les conditions du travail et sont bases sur un
regroupement cohrent des tches (rotation des postes, constitution dquipes semi-autonomes)
et/ou un enrichissement et un largissement des tches Ces innovations ont pour objectif
daugmenter la motivation du personnel et, par suite, damliorer la qualit du produit.
Cependant, les caractristiques fondamentales du systme subsistent. Le travail rptitif existe

toujours et parfois se dveloppe, notamment dans les services (centres dappel tlphoniques,
restauration rapide) : cest le no-taylorisme.
3.2 - La recherche de la productivit, flexibilit, qualit
La ncessit de rduire les cots conduit lentreprise rechercher des gains de
productivit. La productivit se dfinit comme le rapport entre la production obtenue et les
quantits de facteurs utiliss (travail/capital).
Ceux-ci peuvent tre fonds sur la rorganisation du travail mais ils rsultent le plus
souvent des volutions technologiques : lautomatisation (excution totale ou partielle de
tches techniques par des machines fonctionnant sans intervention directe de lhomme, cf. plus
bas) permet de produire plus avec moins de moyens humains (substitution capital/travail).
Toutefois, il semble que certaines entreprises aient tendance remettre en cause une
automatisation trop pousse du travail.
Page 20
Par ailleurs, la recomposition des appareils de production a permis de dvelopper la

flexibilit des systmes de production. Ceux-ci doivent rpondre, avec prcision et souplesse, aux
besoins du march pour la fourniture de produits varis, de meilleure qualit et en quantit
optimum. De faon gnrale, la flexibilit se dfinit comme la capacit dune entreprise
sadapter tout changement interne ou externe. Face la variation rapide de lenvironnement
conomique et aux incertitudes, lentreprise se
doit dtre flexible au niveau volume pour faire face une variation de la demande et au niveau
produit pour raliser des produits diffrents sur une mme ligne de production.
Enfin, la contrainte de la qualit est devenue un pralable la mise en place dune gestion
de production. La qualit se dfinit comme lensemble des proprits et caractristiques dun
produit qui lui confre son aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. Elle dbouche
sur le concept de qualit totale o le client est au centre des proccupations de lentreprise.
Cette qualit totale est une approche globale de la gestion et sappuie sur lide quil faut
faire bien du premier coup pour diminuer les cots de production et de maintenance (zro
dfaut). Pour mettre sur le march des produits rpondant aux impratifs de la qualit,
lentreprise peut faire reconnatre officiellement son processus de production par la
certification (normes ISO).
Ces volutions expliquent la progression des cots de recherche dveloppement, lvolution
des conditions de travail, le dveloppement de la formation permanente des salaris et la
coopration interentreprises.
4 - La production face aux nouvelles contraintes de l'environnement

4.1 - La demande adresse la production volue
Dans les annes 1950, il fallait six mois pour obtenir une 2CV, vhicule standard rduit aux
fonctions de base. Aujourd'hui, le client s'attend obtenir immdiatement le vhicule qu'il
choisit parmi des centaines de variantes. De plus, la demande est irrgulire et soumise
des fluctuations imprvisibles.
L'augmentation des exigences du client est lie l'acclration des changements
technologiques et l'accroissement de la concurrence qui se situe dsormais l'chelle
mondiale. Le pouvoir de march s'est dplac de l'offre vers la demande. Les entreprises ne
peuvent pas ignorer les attentes du client sous peine d'tre cartes du march. Cela
implique pour la production de fabriquer des gammes de produits de plus en plus tendues,
tout en maintenant ou mme en rduisant les cots et en amliorant la qualit. Il faut donc
une grande flexibilit pour adapter la production non seulement en volume mais aux produits
en passant rapidement d'un produit l'autre :
- par la mise en place d'ateliers flexibles organiss en lignes de produits ;
- par la rduction de la taille des sries afin de ne lancer en fabrication que ce que l'on est sr
de vendre ;
Cest une rupture avec la logique traditionnelle d'allongement des sries destine
raliser des conomies d'chelle.
Page 21
4.2 - La modification de la structure des cots

La structure des cots de fabrication dpend de la part relative des diffrents cots :
matires, main-duvre directe, main-duvre indirecte, nergie... L'automatisation rduit
la part de la main-duvre directe et augmente celle des amortissements, ainsi que celle de
la main-duvre indirecte, lie entre autres la maintenance d'quipements de plus en
plus sophistiqus. Ainsi, le ratio main-duvre indirecte/main-duvre directe et donc
cots indirects/cots directs s'accrot continuellement.
Cela a entran une volution des systmes de comptabilit de gestion.
De plus, la complexit croissante des produits et donc des oprations effectuer
rduit la part des matires dans le cot final. Inversement la part des achats augmente
car les entreprises ne matrisant pas forcment toutes les comptences ncessaires. La
valeur ajoute au produit est de plus en plus intellectuelle ; elle tient la conception,
l'organisation et la gestion.
4.3 - Spcificits des services
Le terme industrie caractrise dans le langage courant les activits comportant des
oprations manuelles ralises sur des lments matriels. Mais, l'origine, industrie
signifie activit, habilet, mtier. Il dsigne l'ensemble des oprations qui concourent
la production et la circulation des richesses, incluant donc tous les secteurs
d'activit. On parle encore d'industrie du spectacle ou d'industrie du tourisme. Cette
origine se retrouve dans l'expression apports en industrie. Et le mot industry a
conserv ce sens plus large en anglais. La mcanisation, l'automatisation et l'informatisation
ont fait que les contenus des postes de bureau se sont bien souvent appauvris alors que les
contenus des postes d'atelier se sont parfois enrichis. Ce double mouvement entrane un
rapprochement, sur le plan de l'organisation, des deux catgories de postes, en bureau et en
atelier.
On peut ainsi observer de nombreux points communs entre la production de biens matriels
et celle de services : il y a plus de ressemblance entre l'organisation du travail dans
un centre d'appels ou les services arrires (en anglais, back office) d'une banque et dans
une usine de mobiles qu'entre cette dernire et un chantier naval.
La place prise par les services dans l'conomie et leur diversit pousse s'interroger sur ce
qui les diffrencie des produits. Du fait de ces spcificits, la servuction (contraction des
mots service et production est parfois employ pour identifier la production de
services.
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Une prestation de services correspond la mise disposition de produits (repas au

restaurant ou d'activits (nettoyage de vtements, hbergement en chambre d'htel...) dans
les meilleures conditions de dlais, de cots, de facilits d'accs.
Pour les produits tangibles, la production, la distribution et la consommation du produit sont
spares dans l'espace et dans le temps.
Pour les services, ces trois activits sont souvent simultanes. Un service n'a pas de
matrialit, ou bien celle-ci est accessoire. En consquence, impossible de constituer des
stocks, ce qui expose les entreprises de services aux fluctuations de l'offre dans le
temps. Pour pallier ces fluctuations, l'entreprise de services est amene stocker ses
clients dans des files d'attente, ce qui pose le problme de l'organisation de la relation avec
le client.
Le client n'intervient gnralement pas dans le processus de fabrication d'un produit. En
revanche, le plus souvent, sa prsence sous une forme ou sous une autre est indispensable
la ralisation d'un service. Le rythme de fabrication de l'entreprise de services dpend donc
du rythme de frquentation du client. Or, la clientle frquente les prestataires de service de
manire trs irrgulire selon les heures, les jours ou les mois. En matire de service, le client
n'a pas seulement un rle de consommateur : son comporte influe sur la qualit de la
prestation. Dans une prestation aussi simple que la prise de commandes dans un
tablissement de restauration rapide, il est facile de reprer les habitus de ceux qui ont du
mal choisir et commander, car ils connaissent mal l'offre. Au comptoir, le type de
participation attendu est gnralement d'ordre intellectuel : il fait appel aux capacits de
mmoire, de comprhension et de formulation du client. La caractristique de la relation entre
le personnel et le client est un autre lment prendre en considration : dans certains cas, le
client peut se sentir domin par la formalisation des relations qui ne laissent pas de place
la formulation de demandes individuelles.
Le personnel de contact au comptoir est primordial dans l'entreprise de services, il est son
reprsentant auprs du client. Il doit la fois servir le client et dfendre les intrts de
son entreprise. Dominer le client, c'est risquer de le perdre ; se soumettre au client,
c'est risquer de diminuer la rentabilit de l'entreprise.
Le service implique une attitude de disponibilit, d'accueil, d'intrt vis--vis du client
de la part du personnel de contact qui joue un triple rle :
oprationnel (excuter des instructions prcises et tre efficace) ;
relationnel (tre agrable vis--vis du client) ;
commercial (promouvoir et vendre des services).
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4.4 - La monte de l'automatisation

La recherche de la rduction des cots et de l'amlioration d'une certaine image de marque a
pouss les entreprises vers des investissements souvent lourds dans les hautes technologies,
notamment dans les annes 1980. La tendance tait alors d'informatiser et automatiser un
grand nombre de tches. Cela a contribu au succs de toute une srie de termes en AO : CAO,
DAO, GPAO, FAO, CFAO...
Dans une phase suivante, ces diverses applications sont relies entre elles pour aboutir des
solutions intgres de productique (en anglais, CIM : Computer Integrated Manufacturing).
Ces investissements ont t coteux et pas toujours rentables, car toutes les consquences
n'taient pas prises en compte, en particulier les blocages dus aux pannes et les difficults
d'organisation.
L'automatisation d'un processus n'est pas un moyen de le matriser. La matrise du processus
est une condition pralable et non une consquence de l'automatisation. En effet, tant
qu'il n'y a pas automatisation, ce sont les oprateurs qui ragissent l'imprvu, ce qu'un
robot n'est pas capable de faire, jusqu' prsent. L'automatisation a nanmoins permis, dans
l'industrie automobile par exemple, d'effectuer des tches rptitives avec beaucoup plus
de prcision et de rapidit qu'auparavant (soudure) et d'viter aux oprateurs humains des
tches qui portaient atteinte la sant (peinture).
la ncessit de diminuer le dlai de conception des produits pour mieux rpondre aux
attentes du march s'ajoute celle de diminuer les temps de fabrication. Compte tenu
des cots salariaux relativement levs et de la ncessit d'tre plus ractif, la
diminution des temps de fabrication est indispensable. Elle s'obtient par 'automatisation,
une meilleure organisation et circulation de l'information : dans l'industrie automobile, en
France, le temps de montage d'une voiture est pass de 25 heures 16 heures entre 1985
et 1995. La rduction du dlai d'coulement , c'est--dire du temps ncessaire
entre la mise en fabrication des matires premires et la sortie du produit fini
ncessite de rduire voire supprimer les stockages intermdiaires, les temps de manutention,
d'attente entre deux postes de travail et les temps de prparation.
La multiplication des tches diffrentes, la ncessit de passer rapidement de l'une l'autre
modifie le rle des salaris dont la participation active au processus est indispensable. Cela
rend impossible le maintien d'une division horizontale et verticale du travail trop pousse,
qui par ailleurs suscite de plus en plus de rticences du fait de l'volution des comportements.
L'automatisation permet de supprimer des tches monotones et d'enrichir les tches des
oprateurs en confiant des responsabilits des groupes de travail autonomes qui
s'organisent pour effectuer des oprations varies de fabrication mais aussi de contrle
de la qualit ou de petit entretien.
L'autocontrle effectu par les oprateurs chaque opration de transformation du produit se
substitue aux mthodes classiques de contrle a posteriori de la qualit, c'est--dire en fin
de processus. Cela permet de raccourcir les dlais en supprimant les pertes de temps lies aux
reprises, et aussi de rduire les cots.
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4.5 - Les limites de l'automatisation

Aspects techniques
La chane robotise cote cher et se rvle difficile matriser. Aussi, les annes 1990 ont t
celles de la remise en cause de la trop grande sophistication.
On est revenu sur certains excs tels que prvoir des ensembles entirement automatiss de
plusieurs dizaines de mtres de long sans aucune ouverture pour une ventuelle intervention
humaine ou des systmes de manutention par chariots automatiques aux dplacements
parfois erratiques. La manutention est un travail simple pour l'homme et complexe pour
un robot. Les systmes semi-automatiques sont moins coteux au dpart, moins risqus, plus
faciles matriser... et l'homme peut y jouer un rle essentiel pour faire progresser les
performances de l'installation. Par contre, quand un systme est entirement automatis... il
est fig, il ne progresse pas.
Aspects humains
Les systmes automatiss reprsentent un cot fixe important qu'il est ncessaire
d'amortir. Cela conduit augmenter le temps de fonctionnement des machines et donc
le travail en continu, par quipes. Avec une machine traditionnelle, l'ouvrier peut se
considrer comme enchan, contraint de fabriquer au rythme de la machine. Avec les
systmes automatiques, l'activit de l'ouvrier est indpendante du volume produire. Il a
un rle de surveillance et ce n'est pas parce que la machine tourne plus vite qu'elle est plus
difficile surveiller. Toutefois plus le processus est complexe, plus il y a de risques de pannes
et plus il est difficile de prvoir l'avance les procdures pour y faire face.
La machine libre l'homme des tches pnibles, mais la pnibilit revient par le stress
engendr, par la difficult de matriser le processus, de faire face aux alas.
CONCLUSION
Les enjeux fondamentaux de la gestion de production sont dsormais la flexibilit, la ractivit, la
capacit intgrer les attentes des marchs et mettre en place de nouvelles formes d'organisation.
Page 25

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GESTION DE PRODUCTION OU LOGISTIQUE INDUSTRIELLE

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GESTION DE PRODUCTION OU LOGISTIQUE INDUSTRIELLE

INTRODUCTION A LA LOGISTIQUE INDUSTRIELLE

1 LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE

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2 - LES ACTIVITES PAR SITUATION DANS LE PROCESSUS DE PRODUCTION

le dveloppement (cration ou modification de l'existant) et la recherche de sources

le stockage en entrept (entreposage)

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2 - Dfinition et objectifs des systmes de production

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LES DIFFERENTS SYSTEMES DE PRODUCTION

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2 - Organisation en ateliers spcialiss

3 - Organisation en lignes de production

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4 - Les industries de process

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5 - Les critres de choix

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1 - Le pilotage par l'amont ou pilotage traditionnel.

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2 - Le Kanban ou pilotage de la production par l'aval.

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3 Synthse de la logique Amont - Aval

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5 - Les outils de gestion de la production

5.2 - Les outils mathmatiques

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5.3 - Les outils non mathmatiques

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Les tapes d'une dmarche d'analyse de la valeur sont les suivantes :

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2 - Les facteurs dvolution

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Cependant, les caractristiques fondamentales du systme subsistent. Le travail rptitif existe

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Par ailleurs, la recomposition des appareils de production a permis de dvelopper la

4 - La production face aux nouvelles contraintes de l'environnement

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