Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
ﺍﻟﺮﻗﻢ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻠﻲ
ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ
Résumé:
اﻟـﻔـﮭﺮس
ﻓﻬﺮﺱ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ
ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ
ﺃ ﻣــﻘﺪﻣﺔ
7 ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ :ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
8 ﲤﻬﻴﺪ
9 ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ :ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
9 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ
9 -1ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
9 -2ﺃﳘﻴﺔ ﻭﻣﱪﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
10 -3ﺍﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
11 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
11 -1ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
18 -2ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
18 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ :ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻫﺪﻓﻪ ﻭﻣﱪﺭﺍﺗﻪ
18 -1ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
19 -2ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
19 -3ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
20 ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻴﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
20 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ
20 -1ﺃﳘﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ
30 -3ﻣﻠﺨﺺ ﻷﻫﻢ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ
31 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ
31 -1ﺃﳘﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ
32 -2ﺗﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ
35 -3ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ
38 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ :ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ-ﲢﻠﻴﻞ -SWOT
38 -1ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ
39 -2ﺧﻄﻮﺍﺕ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ
39 ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ :ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
39 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ
41 -1ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ
43 -2ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ
46 -3ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ
48 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ:ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
48 -1ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
49 -2ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ/ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
51 ﺧﺎﲤﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ
52 ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ:ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ
53 ﲤﻬﻴﺪ
54 ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ:ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ( ﻭﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ
54 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
54 -1ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
54 -2ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
93 condor ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ :ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ
94 ﲤﻬﻴﺪ
95 ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ:ﻋﺮﺽ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
95 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﻧﺸﺄﺓ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
95 -1ﻧﺸﺄﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
96 -2ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﱵ ﻣﺮﺕ ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
97 -3ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
97 -4ﺗﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
98 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
98 -1ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﻌﺎﻡ
98 -2ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ
99 -3ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ
99 DG -4ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ
103 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ:ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ
103 -1ﻋﺮﺽ ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
104 -2ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﻟـﻰ ﳎﺎﻻﺕ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ)ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ(
105 ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﻋﺮﺽ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﳏﻴﻄﻬﺎ
105 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﻋﺮﺽ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
105 -1ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
106 -2ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
110 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻴﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
110 -1ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ
112 -2ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ
114 ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ :ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻌﺾ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ
114 BCG ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ:ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ
ﻓﻬﺮﺱ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ
ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ
ﳕﻮﺫﺝADL )(5-2
69
ﻣـﻘﺪﻣﺔ
ﻣﻊ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ،ﻭﻇﻬﻮﺭ
ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺗﻮﺟﻬﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ،ﻛﺎﻟﻌﻮﳌﺔ ﻭﺍﳋﻮﺻﺼﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ ،ﻭﺑﺮﻭﺯ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗـﻮﺍﺟﻪ
ﺍﳌﺆﺳﺴـﺎﺕ ،ﻛﺎﻥ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺭﺅﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﳏﺪﺩﺓ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ
ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ،ﻭﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﻤﻴﺰ ،ﻳﻀﻤﻦ ﳍﺎ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ
ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ،ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ،ﺃﻭ ﺑﺎﻷﺣﺮﻯ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ
ﻭﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ،ﲟﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﲤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ،ﻻﺳﻴﻤﺎ
ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ.
ﻭﻳﻌﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ،ﻭﻫﻮ ﻳﻌﲎ ﺑﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺔ
ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺤﻴﻄﻬﺎ ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﻃﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀـﻌﻒ ﻣـﻦ
ﺟﻬﺔ ،ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ،ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﰲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺇﱃ ﲢـﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒـﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴـﺔ،
ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﳍﺎ ،ﻓﻬﻮ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﺗﺼﻮﺭ ﺳﻠﻴﻢ ﳌﺴﺎﺭﺍﺎ ﰲ
ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ.
ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ :ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﺠﻮﺍﺕ
ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ )ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ( ،ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻨﺮﻛﺰ
ﻋﻠﻴﻪ ﲝﺜﻨﺎ ﻫﺬﺍ ،ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﲔ
ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺰﻭﻳﺪ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﳑﺎ ﳝﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ
ﻣﻮﻗﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ ،ﺃﻭ ﻣﻮﻗﻒ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻭﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ،ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ
ﺑﺸﺄﻥ ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ.
ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻳﺼﻠﺢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ
ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻛﻠﻬﺎ ،ﻭﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﻳﻮﺟﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﳓﻮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﻨﻮﻋﺔ .ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺒﲑﺓ
ﺍﳊﺠﻢ ،ﻭﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﰲ
ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻧﺸﺎﻁ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ،ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ،ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ،ﺍﳌﺮﻛﺰ
ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ...ﺍﱁ ،ﻟﺬﺍ ﻓﺈﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ،ﻭﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺎ
ﺑﺸﺄﻥ ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ،ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ،ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
ﻣﺮﻛﺰﺓ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻁ ﺭﺋﻴﺴﻲ ﻭﺍﺣﺪ ،ﺃﻱ ﳍﺎ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ،ﻓﺈﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ
ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ،ﺣﻴﺚ ﺃﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻨﺘﺞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻓﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ
ﺃﻥ ﺗﻘﺎﺭﻥ ﺑﲔ ﺃﺩﺍﺀ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻔﺲ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ،ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻨﺘﺞ
ﻣﻨﺘﺠﺎ ﻭﺍﺣﺪﺍ ﰲ ﻋﺪﺓ ﺃﺳﻮﺍﻕ ،ﻓﺈﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ.
ﻭﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻫﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺗﻔﻀﻲ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ
ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ،ﺃﻭ ﺩﻋﻢ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺃﺧﺮﻯ ،ﻭﺫﻟﻚ
ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ.
ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺍﻟﺘﺎﱄ:
ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻭﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؟ ﻭﻣﺎ ﻣﺪﻯ
ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ؟
ﻭﺗﻨﺒﺜﻖ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻧﻮﺭﺩﻫﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ:
-ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﺑﺮﺯ ﺃﺳﺎﻟﻴﺒﻪ؟ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﳘﻴﺘﻪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؟
-ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؟
-ﻣﺎ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﲢﺪﻳﺪ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؟
-ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﺗﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ )ﺃﻭ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ( ﲟﺎ ﻳﺘﻴﺢ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﻓﻀﻞ ﻭﻳﺪﻋﻢ
ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ؟
-ﺇﱃ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﳝﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ؟
-ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ )ﺃﻱ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ( ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ
ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ؟
ﻓﺮﺿـﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ:
ﺇﻥ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﲝﺚ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ،ﺗﻘﻮﺩﻧﺎ ﺇﱃ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴـﺎﺕ
ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺈﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ،ﻭﺳﻮﻑ ﳓﺎﻭﻝ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺻﺤﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ
ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ:
-ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ،ﻭﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﻟﻴﺲ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ
ﺃﻫﻢ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺃﻛﺜﺮﻫﺎ ﺷﻴﻮﻋﺎ؛
-ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﲢﻜﻤﻪ ﻋﺪﺓ ﺷﺮﻭﻁ ﻭﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻭﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﺪﻗﺔ؛
-ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈﺔ ﻣﻦ
ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ،ﻭﻟﻜﻦ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ،ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻭﻋﻘﻼﱐ ،ﻣﺎ ﻳﺰﺍﻝ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ
ﻗﺼﺪ ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎ؛
-ﻣﻦ ﺷﺄﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻌﻬـﺎ
ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ،ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﰲ ﳏﻔﻈﺘﻬﺎ ،ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺪﻋﻢ
ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﲔ ﺍﶈﻠﻲ ﻭﺍﻟﺪﻭﱄ.
ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ:
ﻳﻜﺘﺴﻲ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺃﳘﻴﺔ ﻣﻌﺘﱪﺓ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ:
-ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺇﺛﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺭﺳﲔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻏﲑ ﺃﻥ
ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻬﻨﻴﲔ ﻭﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻟﺪﻳﻨﺎ ،ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻣﺎ ﻳﺰﺍﻟﻮﻥ ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ
ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ،ﻭﻳﻐﻔﻠﻮﻥ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؛
-ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺎﺭﺍﺎ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؛
-ﳏﺎﻭﻟﺔ ﲢﺴﻴﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻭﺃﳘﻴﺘﻪ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ
ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ،ﻭﻻﺳﻴﻤﺎ ﰲ ﻇﻞ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﻭﲢﻮﻻﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄﺎ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ
ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﳚﺎﺑﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﺎ.
ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ :ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ،ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
-ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺑﺎﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ،ﺳﻮﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ؛
-ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻄﻠﺒﺔ ﺑﺎﳌﻌﺎﺭﻑ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ،ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﻫﻢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ
ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ؛
-ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻹﳌﺎﻡ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ،ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ؛
-ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺃﳘﻴﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﺎﻣﺔ ،ﻭﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺧﺎﺻﺔ ،ﻭﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ
ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﺎ ﺍﻟﺴﲑ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻗﺪﻣﺎ؛
-ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﺒﲏ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﻟﻺﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ ،ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﱃ
ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ.
ﺻﻌـﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ:
ﻟﻘﺪ ﻭﺍﺟﻬﺘﻨﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﳘﻬﺎ ﰲ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ
ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ ﺟﺎﺀ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺳﻮﺍﺀ ﻋﻠﻰ
ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ،ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻗﻄﺎﻉ ﺳﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ.
ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ:
ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﻭﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻓﻘﺪ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
-ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﻭﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ؛
-ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ؛
-ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻌﻤﻠﺖ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ؛
-ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ.
ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻘﺪ ﰎ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ
ﻭﻣﻌﺎﻳﲑﻫﺎ ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ ،ﻭﻣﺮﺍﺣﻠﻬﺎ ،ﻭﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ،ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ ،ﻣﺰﺍﻳﺎﻫﺎ ﻭﻋﻴﻮﺎ
ﰲ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ،ﰒ ﻋﺮﺽ ﻷﻫﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ )ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﻴﺔ( ﰲ ﺍﳌﺒﺤﺚ
ﺍﻟﺜـﺎﱐ ،ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﺘﻨﺎﻭﻝ ﺗﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ،ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ
ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ،ﻭﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﶈﻔﻈﺔ ،ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﶈﻔﻈﺔ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ
ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ.
-ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ،ﻭﻫﻮ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻹﺳﻘﺎﻁ ﺑﻌﺾ ﻣﺎ ﺟﺎﺀ ﰲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻋﻠﻰ
ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺘﺮ ﺗﺮﺍﺩ Condorﻟﻺﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﺑﺮﺝ ﺑﻮﻋﺮﻳﺮﻳﺞ ،ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋـﺮﺽ
ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ،ﲢﺪﻳﺪ ﳏﻔﻈﺔ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ،ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻭﳏﻴﻄﻬﺎ ،ﰒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻌﺾ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ
ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ.
1ﺗـﻤﻬﻴﺪ:
ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﺣﻴﺚ ﻳﻬـﺘﻢ
ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻮﺍﻃﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺃﻧـﺸﻄﺘﻬﺎ
ﻭﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ،ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺎ ،ﻭﲢﺪﻳـﺪ ﺍﻟﻔـﺮﺹ
ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ،ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻹﳚﺎﺩ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﺴﺒﻞ ﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ،ﻭﳏـﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘـﻀﺎﺀ
ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ،ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮﺡ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ.
ﻭﻟﻺﺣﺎﻃﺔ ﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﺭﺗﺄﻳﻨﺎ ﺃﻥ ﳔﺼﺺ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻛﻤـﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴـﻞ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
ﻭﺃﳘـﻴﺘﻪ ،ﻭﻗﺪ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
-ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
-ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ.
-ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ.
-ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ.
1ﳏﻤﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻋﺒﻴﺪﺍﺕ ،ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ :ﻣﺪﺧﻞ ﺳﻠﻮﻛﻲ ،ﺑﺪﻭﻥ ﺫﻛﺮ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ،ﻋﻤﺎﻥ ،ﺍﻷﺭﺩﻥ ،1992 ،ﺹ 20
2
Ahmed Hamadouche, Méthodes et outils d'analyse stratégique, les édition chihab, alger, 1997, p 31
3ﳏﻤﻮﺩ ﺟﺎﺳﻢ ﺍﻟﺼﻤﻴﺪﻋﻲ ،ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ:ﻣﺪﺧﻞ ﻛﻤﻲ ﻭﲢﻠﻴﻠﻲ ،ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ ،ﺩﺍﺭ ﺍﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ،ﻋﻤﺎﻥ ،2000 ،ﺹ ﺹ 31-30
-ﻳﻘﻮﻱ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳـﺆﺩﻱ ﰲ
ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻔﻜﲑ ﻣﺸﺘﺮﻙ ،ﻭﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﺣﺴﻦ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ؛
-ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﳌﺘـﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﻮﱘ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛
-ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﺰﻳﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺼﺐ ،ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻏﲑ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﺗﺴﺒﺐ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣـﻦ
ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﳛﻘﻖ ﺃﺟﻮﺍﺀ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ،ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﻓﻊ ﻣﺘﺨـﺬﻱ
ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﲑ ﲟﺎﺫﺍ ﺳﻴﻔﻌﻞ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺣﺼﻠﺖ ﺣﺎﺩﺛﺔ ﺃﻭ ﺣﻮﺍﺩﺙ ﻣﻌﻴﻨﺔ؛
-ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻬﻢ ﺟﺪﺍ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻷﺩﺍﺀ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻓﺎﻋﻠﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ
ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺷﺄﻥ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ؛
-ﻳﺪﻓﻊ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺇﱃ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻭﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻄـﻮﺭ ﻣـﻦ
ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﻳﻦ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛
-ﳛﻘﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀﻞ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟـﱵ ﳝﻜـﻦ
ﻋﻤﻠﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ؛
-ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ
ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ؛
ﻛﻤﺎ ﻳﻬﺘﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﺎﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ ،ﻭﻳﺒﺪﺃ ﻭﻳﻮﺟﻪ ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ
ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﲟﺸﺎﺭﻛﺔ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ،ﻭﺗﺘﺠﻠﻰ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﻣﻨﻪ ﰲ:
* ﺇﳚﺎﺩ ﺧﻄﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﳌﺪﻯ ﺗﺒﲔ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ؛
* ﺇﳚﺎﺩ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ؛
* ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺂﻟﻒ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ.1
-ﺍﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ :ﻳﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻧﻘﺎﻁ
ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ :2
ﺃ -ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ :ﻭﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ
ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ،ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺄﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﳌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ،ﻭﻋﺎﺩﺓ
ﺃﲪﺪ ﻧﺮﺟﺲ ،ﻣﻘﺎﻟﺔ "ﻛﻴﻒ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍ ﻣﺘﻤﻴﺰﺍ" ،ﳎﻠﺔ ﺍﳌﻌﻠﻢ ،ﰲ www.almualem.net
1
2ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ ،ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺧﻄﻮﺓ ﲞﻄﻮﺓ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ،1999 ،ﺹ ﺹ .30-28
ﻣﺎ ﻳﻠﺠﺄ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺇﱃ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ،ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺗﻘﺒﻞ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﻟﱵ ﻳﻘـﺪﻣﻮﺎ ،ﻭﻛـﺬﻟﻚ
ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻭﺭﺷﻴﺪﺓ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﲣﺎﺫ ﻗـﺮﺍﺭﺍﺕ ـﺪﻑ ﺇﱃ ﲢﻘﻴـﻖ
ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ،ﻭﺍﻟﱵ ﳝﺜﻞ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺎﻭﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﲢﻘﻴﻘﻪ.
ﺏ -ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﻴﻒ ﺑﲔ ﺍﶈﻴﻂ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ :ﻓﻌﻨﺪ ﻋﺪﻡ ﺗﻘﺒﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﺜﻼ
ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻻ ﺑﺪ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺮﻧﺔ ،ﻭﺗﻐﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ،ﺃﻭ ﲢﺴﻦ ﻣﻦ ﺟﻮﺩـﺎ ﺑـﺸﻜﻞ
ﻳﻨﺎﺳﺐ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ .
ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﶈﻴﻂ ﻻ ﻳﻌﱪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻓﺤﺴﺐ ،ﺑﻞ ﻳـﺸﲑ ﺇﱃ
ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺃﺧﺮﻯ ﻛﺎﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ،ﻭﺍﳊﻜﻮﻣﺔ ،ﻭﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣـﺼﺔ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ،ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ ،ﻭﻋﺪﺩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ...ﺍﱁ ،ﻟﺬﺍ ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟـﺘﻐﲑﺍﺕ
ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺎ ﻭﻣﻮﺍﻛﺒﺘﻬﺎ.
ﺟـ -ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺒﻞ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻮﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ
ﰲ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ :ﻭﻣﻦ ﺃﺑﺮﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺎﺋﻞ :ﳌﺎﺫﺍ ﺍﺭﺗﻔﻊ ﺍﻟﺴﻌﺮ؟ ﳌﺎﺫﺍ ﺯﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ؟ ﻭﳌﺎﺫﺍ ﺍﳔﻔﺾ
ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ؟ ﳌﺎﺫﺍ ﺗﻐﲑ ﻧﻈﺎﻡ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ؟...ﺍﱁ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺎﺋﻞ ﺗﻜﻮﻥ ﺻﻌﺒﺔ ﺍﻟﻔﻬـﻢ ﻟـﺪﻯ
ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻟﺬﺍ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﺪﻣﻮﺍ ﺗﻔﺴﲑﺍﺕ ﻗﻮﻳﺔ ﻟﺘﻘﺒﻞ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ ،ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻢ
ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺎﺋﻞ.
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
-1ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ :ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ) (1-1ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﲤﺮ ﺑﻌﺪﺓ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻫﻲ:
ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ :1ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ :ﻭﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﻪ ﻴﺌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻭﺗﺘﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ: 1
-ﺗﻌﻤﻴﻖ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ،ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﺑـﺼﻔﺔ
ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ،ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟـﻬﺆﻻﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ ،ﻭﻗـﻮﺓ
ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩﻫﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ؛
1ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ ،ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳋﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ،2000 ،ﺹ ﺹ 22-21
-ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺇﺣﺴﺎﺱ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺑﻴﺌـﺔ ﺍﻷﻋﻤـﺎﻝ ،ﻭﰲ ﳏـﻴﻂ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺗﻘﻮﻳﺔ ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻟﻠﺤﺮﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭﻫﺎ ،ﻭﺑﺬﻝ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻟﺬﻟﻚ ،ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣـﻦ ﺭﺿـﺎ
ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؛
-ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻮﻓﲑ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧـﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣـﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄـﻴﻂ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؛
-ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﳊﺎﱄ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺿﻌﻬﺎ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﺗﻄﻮﺭﻫـﺎ
ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻲ ،ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻖ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﻣﺎ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩ؛
-ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﻣـﺴﺘﻮﻯ ﺍﺳـﺘﻐﻼﳍﺎ ،ﻭﻣـﺪﻯ ﲢـﺴﻴﻨﻬﺎ
ﻭﺗﻄﻮﺭﻫﺎ ،ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ ،ﻭﻣﺪﻯ ﻣﻼﺀﻣﺘﻬﺎ ﻭﻛﻔﺎﻳﺘـﻬﺎ
ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻋﺒﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؛
-ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ،ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ
ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺎ ،ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ؛
-ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺒﺪﺀ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؛
-ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻭﺍﳌﻨﺴﻘﲔ ﻣـﻦ ﺍﻟﻮﺣـﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ،ﻭﲢﺪﻳـﺪ
ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﺎﻢ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻋﻠﻴﻬﻢ؛
-ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺗﻌﻤﻴﻖ ﺍﲡﺎﻫﺎﻢ ﺍﻻﳚﺎﺑﻴﺔ ﺍﲡﺎﻩ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ؛
-ﻭﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﻮﺿﺢ ﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ،ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺩﻗﺘﻪ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻭﺍﻟﺘﻌــﺎﻣﻞ
ﻣﻌﻪ ،ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ.
ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ :2ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ :ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﻣﻦ
ﰒ ﺍﻹﻃﻼﻉ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀـﻌﻒ ﻟـﻬﺎ ،ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﳍﺎ ،ﳊﺼﺮ
ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻮﺓ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴـﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻠـﺐ ﻋﻠـﻰ
ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ.
ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ :3ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ :ﻓﻌﻨﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻳـﺘﻢ ﻭﺿـﻊ ﺭﺳــﺎﻟﺔ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺁﻓﺎﻕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻏﺎﻳﺎﺎ ،ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ
ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻭﺃﺻﻌﺐ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :1
-ﺃﺎ ﺗﻮﺿﺢ ﺳﺒﺐ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﻏﺮﺍﺿﻬﺎ ،ﻭﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﻭﺭﻏﺒﺎﺎ ،ﻭﻣﻦ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺭﻏﺒﺎﻢ؛
-ﲢﺪﺩ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﺳﺘﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺪﺧﻮﻝ ﻓﻴﻬﺎ ،ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ ﺗﻄﺒﻘﻬﺎ؛
-ﲢﺪﺩ ﺍﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ؛
-ﲢﺪﺩ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ،ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟـﱵ ﺗـﺴﻌﻰ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ
ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ.
ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ :4ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
ﻋﻨﺪ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ،ﲡﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺃﻣﺎﻡ ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻮﺓ
ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ،ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ،ﻭﺬﺍ ﲡﺪ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺃﺎ ﺃﻣﺎﻡ ﻋﺪﺓ ﺣﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲢـﺼﻞ
ﳍﺎ ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻜﻮﻥ ﳎﱪﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﺘﺘﺨﺬﻩ ﻋﻨﺪ ﺣﺪﻭﺙ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ،ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳـﺴﻤﻰ
ﺑﺎﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ) (1-1ﻣﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ:
ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ :5ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ :ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤـﺮﻙ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺪﻭﺙ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌﲔ ،ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻘﺴﻢ
ﺇﱃ :
-ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﳍﺠﻮﻡ.
-ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ.
-ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ.
ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺳﻨﺘﻌﺮﺽ ﺇﻟﻴﻪ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ ﺍﳌﺒﺎﺣﺚ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ .
ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ :6ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ )ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ( :ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻛﻤـﺎ ﻳﻌﺮﻓـﻪ
Sawyer,1987ﻫﻮ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ،ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﺘﻢ ﻏﺮﺑﻠـﺔ
ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ،ﻭﺍﻹﺑﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ ،ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﱘ ﻭﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻟﻸﺧـﺬ ﺑﺎﻟﺒـﺪﻳﻞ ﺍﻟـﺬﻱ ﳛﻘـﻖ
ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ.1
1ﻓﻼﺡ ﺣﺴﻦ ﺍﳊﺴﻴﲏ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ،ﻋﻤﺎﻥ ،2000 ،ﺹ150
-2ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ :ﺭﻏﻢ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﳌﺰﺍﻳـﺎ ﺍﻟـﱵ ﻳﻘـﺪﻣﻬﺎ
ﻟﻠﻤـﺆﺳﺴﺔ ،ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﺗﺸﻮﺑﻪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺃﳘﻬﺎ: 1
-ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺑﻌﺪﻡ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﺎﰲ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؛
-ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺑﺄﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻪ ،ﰒ ﺃﻧﻪ ﻟﻦ ﻳﻜﺎﻓﺄ ﻋﻠﻴﻪ ؛
-ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﰲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﶈﻴﻂ ،ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﻋﻦ ﻗﺮﺏ ﻭﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ؛
-ﻏﻤﻮﺽ ﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻭﻣﺸﺎﻛﻞ ﲨﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ،ﻭﻛﺜـﺮﺓ ﺍﻷﺧﻄـﺎﺀ ﰲ
ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﺮﻙ ﺍﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ﺳﻴﺌﺎ ﰲ ﺫﻫﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮ؛
-ﺿﻌﻒ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ،ﻭﻧﻘﺺ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ؛
-ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺟﻠﺐ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ؛
-ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﺒﲑﻳﻦ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ.
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ :ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻪ ﻭﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ
-1ﻣـﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺫﻛﺮ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺟﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ،ﻭﻣـﺮﺗﺒﻂ
ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎ ﻭﺛﻴﻘﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﺃﻻ ﻭﻫﻮ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ . Diagnostic
ﺃ-ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ:
ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ Diagnostic :ﻛﻠﻤﺔ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ﺇﻏﺮﻳﻘﻲ ﻭﺗﻌﲏ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ،ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﻩ
ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﰲ ﺍﺎﻝ ﺍﻟﻄﱯ ،ﻭﻳﻘﺼﺪ ﺎ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺮﺽ ﻣﺎ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ
ﻣﺎ ﱂ ﻧﻘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ،ﻭﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺺ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ:
ﺗﻌﺮﻳﻒ :C.Bottinﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺧﺎﺹ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ،ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺮﻑ ﻟﻨﺎ
ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻨﺸﺎﻃﻬﺎ.2
ﺗﻌﺮﻳﻒ ) :(Laflameﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻫﻮ ﲢﻠﻴﻞ ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣـﻦ ﻧﻈـﺮﺓ
ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﻭ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﲤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﺑﺼﻔﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ ،ﺍﻟـﱵ
ﻳﺘﻌﲔ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﻐﻴﲑﻫﺎ.3
1ﻧﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ ،ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ،2002-2001،ﺹ 12
2
C.Bottin, le diagnostic et changement, édition d'organisation, paris, 1991, p 201.
3
Laflame.M, diagnostique organisationnel et strategie de developpement, paris, 1977, p13
1ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻠﯿﻚ ﻣﺰھﻮدة" ،،ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﱪﺍﺩﻳﻘﻤﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ" ،ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ
ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ،ﺍﻟﻌﺪﺩ ،12ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻨﺔ ،ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ،ﺟﻮﺍﻥ ،2005ص 197
2
Christian Hohmann, La stratégie de golfeur, in www.chohmann.free.fr, le 10 janvier 2004
3ﻧﺴﻴﻤﺔ ﻓﺮﻳﺎﻝ ﺑﻠﻌﻼ ،ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ:ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺮﻛﺐ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻒ ﺑﺸﻠﻐﻮﻡ ﺍﻟﻌﻴﺪ ،ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷـﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﻴـﺴﺘﲑ،
ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ،ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ،2001-2000 ،ﲝﺚ ﱂ ﻳﻨﺸﺮ ﺹ ﺹ 19-18
ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﱃ :ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﺎﱐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﺿﻄﺮﺍﺑﺎﺕ ﻭﻣـﺸﺎﻛﻞ :ﺣﻴـﺚ ﻳﻜـﻮﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺨﺒﻂ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﳏﺎﻭﻟـﺔ ﺇﳚـﺎﺩ ﺍﳊﻠـﻮﻝ
ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ.
ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ :ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﻴﺪﺓ :ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟـﺔ ـﺪﻑ
ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻓﺤﺺ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﳌﺎﺿﻴﺔ ﻭﺍﳊﺎﺿﺮﺓ.
ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻴﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳊﺎﲰﺔ ﻭﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠـﻰ ﺃﻧـﺸﻄﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺫﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﻌﺮﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ،ﻭﺍﶈﻴﻂ ﺣﺴﺐ Filhoﻳﻨﻄـﻮﻱ
ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺙ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﻫﻲ :1ﺍﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌـﺴﺘﻮﻯ
ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻣﺜﻞ :ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ...ﺍﱁ،ﺃﻣﺎ ﺍﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ
ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ ﺃﻃـﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣﺜـﻞ :ﺍﳌـﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻭﲡـﺎﺭ ﺍﳉﻤﻠـﺔ
ﻭﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ...ﺍﻟـﺦ ،ﻭﺍﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ
ﻭﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ...ﺍﱁ.
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ
-1ﺃﳘﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ
ﺃ-ﺗﺄﺛﲑ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
ﲤﺜﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ :ﲡﻤﻌﺎ ﺑﺸﺮﻳﺎ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﺃﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ ،ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﻌﺾ
ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﶈﺪﺩﺓ ،ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﺎ.2
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺄﻥ :
-ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻴﺎﻥ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ،ﺑﻴﻨﻬﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﻭﺃﳕﺎﻁ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋـﻞ
ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ؛
-ﺪﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ )ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ /ﻓﺮﺩﻳﺔ/ﳎﺘﻤﻌﻴﺔ(؛
ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ ،ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ،2004 ،ﺹ 106
1
2ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﳌﻐﺮﰊ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ :ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﻭﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ،21ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ ،ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻨﺒﻞ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ،ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ،1999 ،
ﺹ 107
-ﲤﺜﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﻭﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺎ ،ﺇﺫ ﳚﺐ ﲤﺜﻴﻠﻬﺎ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﻫﻴﻜـﻞ ﳝﺜـﻞ ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ
ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ،ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ ،ﻛﻤﺎ ﻳﺒﲔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ
ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ؛
-ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻴﺎﻥ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﻜﻮﻧﲔ ﳍﺎ ﻭﻋﻼﻗﺎﻢ ،ﻛﻤﺎ ﺗﺘـﺄﺛﺮ
ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ.
1
ﻭﻳﺘﻤﺜﻞ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﶈﻴﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﲬﺲ ﻧﻘﺎﻁ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ:
-ﺇﻥ ﺃﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻔﺘﻮﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ،ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻔﺎﻋﻞ
ﻭﺗﺄﺛﲑ ﻣﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ،ﻭﳝﺜﻞ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﻷﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ ﻧﻘﻄﺔ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ،ﺃﻱ ﺍﻟﻨـﺎﺗﺞ ﺍﻟﻨـﻬﺎﺋﻲ
ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺑﲔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ؛
-ﺇﻥ ﺃﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ
ﺳﻠﻮﻛﻬﺎ؛
-ﺇﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﻭﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻭﳕﻮﻫﺎ ﻳﺘﺤﺪﺩ ﲟـﺪﻯ ﻗـﺪﺭﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ
ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ،ﻭﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻴﻂ؛
-ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻛـﺬﻟﻚ
ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﲟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ،ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈﺎ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗـﻀﻄﺮ ﺇﱃ
ﺗﻐﻴﲑ ﺃﻭ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺃﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﻐﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﳍﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﺎ ﻳﻜـﻮﻥ
ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﺃﻭ ﺪﻳﺪﺍﺕ؛
-ﺇﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﳋﻄﻂ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜـﻞ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺗﺘـﺄﺛﺮ ﺑـﺎﻟﻈﺮﻭﻑ
ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ،ﻣﺜﻠﻤﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻓﻼ ﺷﻚ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺳﻴﺎﺳـﺎﺕ
ﻭﺧﻄﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﳏﻴﻂ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻃﺎﺑﻊ ﺍﺣﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻠﺔ ،ﻭﺗﻘﻴﻴﺪ
ﺍﻻﺳﺘﲑﺍﺩ ،ﻭﺗﻜﺮﺍﺭ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ،ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺧﻄـﻂ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﰲ ﳏﻴﻂ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﳐﺘﻠﻒ.
ﻭﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻳﻌﺪ ﺃﻣﺮﺍ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ ﻋﻨﺪ ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺒﲔ ﺭﺋﻴـﺴﻴﲔ ﳝـﺜﻼﻥ
1ﺃﲪﺪ ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﺍﳌﺮﺳﻲ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ،ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ:ﻣﻨﻬﺞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ،2000 ،ﺹ ﺹ
154-153
ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺭﺗﻜﺎﺯ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺭﺳﻢ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﳘﺎ :ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ،ﻭﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﱵ
ﳚﺐ ﲡﻨﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﳊﺪ ﻣﻦ ﺃﺛﺎﺭﻫﺎ.
ﺏ-ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ:
-ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ :ﻫﻮ ﺭﺻﺪ ﳌﺎ ﳛﺪﺙ ﰲ ﺍﶈﻴﻂ ﻣﻦ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﺇﳚﺎﺑﻴـﺔ ﺃﻱ
ﻓﺮﺹ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ،ﻭﺭﺻﺪ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﺪﻳﺪﺍ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ .1
ﻭﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺍﶈﻴﻂ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺟﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ،ﻓﺎﶈﻴﻂ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ ﺍﳌﺴﺘﻘﺮ ﻻ ﳜﻠﻖ ﺃﻱ ﻓﺮﺻـﺔ ﺃﻭ
ﺪﻳﺪ ،ﻭﻳﺘﻜﻮﻥ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﺔ ﻋﻦ ﺣﺪﻭﺩﻫﺎ ،ﻭﺗﺘﻔﺎﻋـﻞ ﻣـﻊ
ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻟﺘﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴـﺎﺕ ﺑﻄﺮﻕ ﻭﺑـﺪﺭﺟﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔـﺔ ﲝـﺴﺐ ﻧـﻮﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ،ﻭﺣﺠـﻢ
ﺍﳌـﺆﺳﺴـﺔ ،ﻭﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺮ ﺎ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺎ.
ﺟـ-ﺃﳘﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ :ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ
ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺃﳘﻬﺎ :2
-ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ :ﻓﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺃﻭ ﺗﻌﺪﻳﻠـﻬﺎ
ﲝﺴﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ،ﻫﺬﺍ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ .
-ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ :ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺑﻴﺎﻥ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ )ﻣﻮﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ،ﺭﺃﺱ
ﺍﳌﺎﻝ ،ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ،ﺁﻻﺕ ،ﺃﻓﺮﺍﺩ (...ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ،ﻭﻣﱴ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲢﻘﻖ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ.
-ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻭﺍﺎﻝ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ :ﺗﺴﻬﻢ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﰲ ﲢﺪﻳـﺪ ﻧﻄـﺎﻕ ﺍﻟـﺴﻮﻕ
ﺍﳌﺮﺗﻘﺐ ﻭﳎﺎﻝ ﺍﳌﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺃﻣﺎﻣﻬﺎ ،ﺳﻮﺍﺀ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﻣﻨﺎﻓﺬﻩ ،ﺃﻭ ﻣﺎ
ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺷﺮﻭﻁ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ،ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺴﻤﻮﺡ ﺎ ﻭﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﳌﻔﺮﻭﺿﺔ ﻋﻠﻰ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺑﻴﺎﻥ ﻋﻼﻗﺎﺎ )ﺍﻟﺘـﺄﺛﲑ ﻭﺍﻟﺘـﺄﺛﺮ(
ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﲤﺜﻞ ﺇﻣﺪﺍﺩﺍ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍـﺎ ﺃﻭ ﺗﻠـﻚ ﺍﻟــﱵ ﺗـﺴﺘﻘﺒﻞ
ﻣﻨﺘـﺠﺎﺎ ،ﺃﻭ ﺗﻌﺎﻭﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺎ ﻭﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ .
-ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﻭﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ :ﺗﺴﺎﻫﻢ
ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﲰﺎﺕ ﺍﺘﻤﻊ ﻭﺍﳉﻤﺎﻫﲑ ﺍﻟﱵ ﺳﺘﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺫﻟﻚ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ
ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ،ﻭﺃﻳﻬﺎ ﳛﻈﻰ ﺑﺎﻷﻭﻟﻮﻳﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﰲ ﺑﻴﺎﻥ ﺃﳕـﺎﻁ
1ﺃﲪﺪ ﳏﻤﺪ ﻋﻮﺽ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ :ﺍﻷﺻﻮﻝ ﻭﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ،2001،ﺹ93
2ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﳌﻐﺮﰊ ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ﺹ ﺹ 110-109
ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻭﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻲ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ،ﳑﺎ ﻳﻔﻴﺪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﺳﻌﺎﺭﻫﺎ ﻭﺗﻮﻗﻴـﺖ
ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻭﺗﺴﻮﻳﻘﻬﺎ.
-2ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ
ﺃ -ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ:ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﲔ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ:
ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ
ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳـﺔ
ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ
ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ
ﺍﳌﻮﺭﺩﻭﻥ ﺍﳌﺸﺘﺮﻭﻥ
ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ
ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ
ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ
ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺎ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﺑﲔ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻭﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ
ﻓﻴﻪ،1ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﰲ:
-ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ :ﺗﺸﲑ ﺇﱃ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ،
ﻭﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠﺘﻬﺎ :ﺍﻟﺪﺧﻞ ،ﺍﻟﻄﻠﺐ ،ﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ،ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ ،ﺳﻌﺮ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ،ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﺎﻡ
ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ،ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﲤﺜﻞ ﻋﻨﺼﺮﺍ ﻫﺎﻣﺎ ﻭﻣﺆﺛﺮﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ ﺇﻣـﺎ
ﺇﳚﺎﺑﻴﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻴﺎ ،ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﰲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻣﺎ ،ﻭﺗﺘﻜـﻮﻥ ﻣـﻦ
ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺧﺎﺀ ﰒ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﻛﻮﺩ ﻓﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻜﺴﺎﺩ ﻭﺃﺧﲑﺍ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﻧﺘﻌﺎﺵ ،ﻭﻣﻦ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻳﺔ
ﺍﻟﱵ ﺗﻠﻌﺐ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺩﻭﺭﺍ ﻣﻠﻤﻮﺳﺎ ﻭﻣﺆﺛﺮﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻫﻮ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ﻭﲢﺮﻳﺮ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﰲ
ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ ،ﻭﺍﻻﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﺍﳋﻮﺻﺼﺔ ،ﻭﺍﺗﻔﺎﻗﻴﺔ OMCﻭﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ،ﻭﺑـﺪﺀ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ
ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ ﺍﳌﻮﺣﺪﺓ.2
ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﶈﻠﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ،ﻓﺎﻟﺘﻀﺨﻢ
ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﺸﺘﺮﻱ ،ﺣﻴﺚ ﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﻳﺸﺘﺮﻱ ﺍﻵﻥ ﻭﻳﺪﻓﻊ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ،ﺑﻞ ﻭﻳﺸﺘﺮﻱ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺩﺧﻠﻪ
ﺍﳊﺎﱄ ﻟﺸﻌﻮﺭﻩ ﺑﺄﻥ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻐﺪ ،ﻭﺬﺍ ﻓﺈﺎ ﲤﺜﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻟـﺪﻳﻬﺎ
ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺎﱄ ﻗﻮﻱ ﳝﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﺬﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﱪﻭﻥ ﺃﻥ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻫﻮ ﺃﻓﻀﻞ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻻﺩﺧﺎﺭ .
ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﻔﺎﻕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ ﳝﺜﻞ ﺪﻳﺪﺍ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ ﺍﳊﻜﻮﻣـﺔ،
ﻛﺸﺮﻛﺎﺕ ﺭﺻﻒ ﺍﻟﻄﺮﻕ ،ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﻔﺎﻕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﺢ ﻫﻮ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺎﺕ
ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﳊﺮﺑﻴﺔ ،ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﳝﺜﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺤـﺼﻮﻝ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻴـﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣــﻠﺔ
ﺍﻟﺮﺧـﻴﺼﺔ ،ﻭﺍﳔﻔﺎﺽ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﻫﻮ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻭﺯﻳـﺎﺩﺓ ﻣـﺴﺘﻮﻯ
ﺍﻟﺪﺧﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﲟﺎ ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺋﻴﺔ ﳝﺜﻞ ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ.
-ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ :ﻳﻈﻬﺮ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﳐﺘﻠـﻒ
ﺍﺘﻤﻌﺎﺕ ،ﻭﺗﻮﺿﺢ ﲡﺎﺭﺏ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﲢﺪﺛﻪ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺍﻟـﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ
ﺍﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﺎﺎ ،ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﻷﺧﻼﻕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﺘﻤﻊ. 3
ﻭﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺇﻣﺎ ﺇﳚﺎﺑﻴﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻴﺎ )ﻓﺮﺻﺔ/ﺪﻳﺪ( ،ﻓﺎﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﳛـﺪﺩ
ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻔﻜﺮ ﺎ ،ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﻧﻔﺎﻗﻪ ﻷﻣﻮﺍﻟﻪ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ،ﻛﻤﺎ ﲢﺪﺩ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻪ ﻭﺃﺳـﻠﻮﺏ
ﺇﻗﻨﺎﻋﻪ ﺑﺎﻟﺴﻠﻌﺔ ﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﺗﻐﲑ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﺎﻡ ﺧﻠـﻖ ﻓﺮﺻـﺎ ﻟـﺪﻭﺭ ﺍﳊـﻀﺎﻧﺔ،
ﻭﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﻏﺬﻳﺔ ﻭﺍﻟﻮﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ،ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻮﺍﻟﻴﺪ ﻛﻤﺘﻐﲑ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﳝﺜﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ
ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺃﻃﻌﻤﺔ ﻭﻣﻼﺑﺲ ﺍﻷﻃﻔﺎﻝ ،ﻛﻤـﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌـﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴـﺪ ﲣﻠـﻖ ﻓﺮﺻـﺎ ﺃﻭ ﺪﻳـﺪﺍﺕ
ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ...ﺍﱁ.1
-ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ :ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ ،ﻭﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ
ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﻭﺍﳉﻤﺎﺭﻙ...ﺍﱁ.2
ﻭﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ،ﻓﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻫـﻲ ﰲ ﺍﳊﻘﻴﻘـﺔ
ﺍﻧﻌﻜﺎﺱ ﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ،ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ
ﻳﺘﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻗﻮﻯ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻭﻏﲑ ﺩﺍﺋﻤﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺗﺸﻜﻞ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﺍﳊﻤﺎﻳﺔ ﺍﳉﻤﺮﻛﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺳﻴﺎﺳـﺔ
ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺑﺎﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻫﻨﺎﻙ
ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲤﺜﻞ ﻓﺮﺻﺎ ﺃﻭ ﺪﻳﺪﺍ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﻣﻨﻬﺎ :ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﻭﺍﻟﺮﺳﻮﻡ،
ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ،ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ،ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻻﻧﺘﺨﺎﺑﺎﺕ ،ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ .
-ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ :ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑﺎﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ ﺍﳌـﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﲢﻮﻳـﻞ ﺍﳌـﺪﺧﻼﺕ ﺇﱃ
ﻣـﺨـﺮﺟﺎﺕ ،ﻭﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ،ﻓﺎﻟﺒﻌﺾ ﻳﺘـﺄﺛﺮ
ﺑﻘﻮﺓ ﻣﺜﻞ :ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﳊﺮﺑﻴﺔ ،ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺬﺍﺋﻴﺔ ﻭﺍﳌﻼﺑﺲ
ﺃﻗﻞ ﺗﺄﺛﺮﺍ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ،ﻟﻜﻦ ﻫﺬﺍ ﻻ ﻳﻌﲏ ﲡﺎﻫﻞ ﺍﻟـﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ ﻓــﻲ ﻫــﺬﻩ
ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺪﻳﺪﺍ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳝﺜـﻞ ﻓــﺮﺻﺔ ﻟـﺼـﻨﺎﻋﺔ
ﺃﺧﺮﻯ ،ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﺪﻳﺪﺍ ﻟﻠﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻧﻴﺔ ﺍﶈﻠﻴـﺔ ،ﰲ
ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻭﺟﺪﺕ ﰲ ﺗﻘﺪﻡ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻓﺮﺻﺔ ﻋﻈﻴﻤﺔ ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ﻧـﺸﺎﻃﻬﺎ ﺇﱃ ﺃﺳـﻮﺍﻕ
ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ.
ﻭﻗﺪ ﺗﺘﻌﺮﺽ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻟﺘﻬﺪﻳﺪ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻟﺘﻘﺎﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ،ﺑﺎﳌﻘﺎﺭﻧـﺔ ﲟـﺎ
ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ،ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺟﻮﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﺳـﻠﻊ ﻭﺧـﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﺭﺗﻔـﺎﻉ
ﺃﻣﲔ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﺣﺴﻦ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ،21ﺩﺍﺭ ﻗﺒﺎﺀ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ،ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ،2001 ،ﺹ 66
2
ﺗﻜﻠﻔﺘﻪ ،ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻓﺮﺻﺔ ﳉـﲏ
ﲦﺎﺭ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ .1
-ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ :ﻭﻫﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤـﻞ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ،ﻭﻫﻨـﺎﻙ
ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﺗﺄﺛﲑﺍ ﻣﺒﺎﺷﺮﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ:2
*ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ :ﻭﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲪﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ
ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ .
*ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ :ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﻈﻢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺃﺭﺑﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤـﻞ
ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻳﻬﻢ.
*ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺪﻓﺎﻉ ﻋﻦ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ :ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﱵ ﺪﻑ ﺇﱃ ﲪﺎﻳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ
ﻣﻦ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﳋﺎﻃﺌﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ،ﻭﲪﺎﻳﺘﻪ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﺍﻉ ﻭﺍﻟﻐﺶ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺫﺍﺕ
ﺃﺿﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺘﻪ .
*ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ:ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﻧﺸﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ،
ﺃﻭ ﻟﻌﻤﻠﻬﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﻓﻼﺱ ،ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ.
ﺟـ-ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺍﳋﺎﺹ )ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ( :ﻭﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﰲ ﺣﺪﻭﺩ ﺗﻌﺎﻣﻼﺕ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﳜﺘﻠﻒ ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻷﺧﺮﻯ ،ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻓﻴﻬﺎ،
ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺣﺴﺐ ﺑﻮﺭﺗﺮ ﰲ ﲬﺲ ﻗﻮﻯ ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ) (3-1ﺍﻟﺘﺎﱄ:
اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن
اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻮن
ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ
-ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ :ﻫﻢ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ،ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ
ﺑﺪﺭﺍﺳﺘﻬﻢ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﻫﻢ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﳊﺎﻟﻴﻮﻥ ﻭﻣﻦ ﻫﻢ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﶈﺘﻤﻠﻮﻥ:1
* ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﳊﺎﻟﻴﻮﻥ :ﻫﻢ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻘﺎﺭﺑﺔ ﰲ ﺍﳊﺠﻢ ﻭﺍﻻﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ،ﻭﺍﻟﱵ ﺪﻑ
ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺗﻘﺪﻡ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﲣﺪﻡ ﻧﻔﺲ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟـﺬﻱ
ﺗﺴﺘﻬﺪﻓﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ،ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻧﻘﺎﻁ ﺿـﻌﻒ ﺍﳌﻨﺎﻓـﺴﲔ ﲤﺜـﻞ ﻓﺮﺻـﺔ
ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻮﺍﺟﻬﻪ ﻫﻮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳌﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ.
* ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﶈﺘﻤﻠﻮﻥ :ﻫﻢ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺪﺧﻮﻝ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ،ﻭﻫﻨﺎ ﻳﻈﻬـﺮ
ﺪﻳﺪ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﳔﻔـﺎﺽ ﺍﻷﺳـﻌﺎﺭ ،ﻭﰲ ﺑﻌـﺾ
ﺍﳊﺎﻻﺕ ﻓﺈﻥ ﺩﺧﻮﻝ ﻣﻨﺎﻓﺴﲔ ﺟﺪﺩ ﳝﺜﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻭﻟﻴﺲ ﺪﻳﺪﺍ ،ﻛﺪﺧﻮﻝ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺈﻋﻼﻧـﺎﺕ
ﻭﺟﻬﻮﺩ ﺗﺮﻭﳚﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ ،ﻭﻻﲢﻤﻞ ﻋﻼﻣﺎﺕ ﲡﺎﺭﻳﺔ ،ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺩﺧﻮﻝ ﻣﻨﺎﻓﺴﲔ ﺟﺪﺩ ﻋﻼﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﳕـﻮ
ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﺜـﻞ
ﺍﻟﺘﺮﺍﺧﻴﺺ ،ﺃﻭ ﺍﻹﻋﻔﺎﺀﺍﺕ.
* ﺣﺪﺓ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ :ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺣﺪﺓ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺍﳊﺎﻟﻴﲔ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ
ﻭﺗﺴﺎﻭﺕ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﳍﻢ ،ﻭﻛﺜﺮﺕ ﳏﺎﻭﻻﺕ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺴﻌﺮ ،ﻭﺍﺗﺒﺎﻉ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﺪﺍﺋﻴـﺔ ،ﻭﻣـﻦ
ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺣﺪﺓ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﺎﻳﻠﻲ:1
-ﻭﺟﻮﺩ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ؛
-ﻋﺪﻡ ﲢﻤﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ :ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻗﺮﺍﺭ ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣـﻊ ﻣﺆﺳـﺴﺔ ﻣـﺎ
ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ؛
-ﳕﻮ ﺑﻄﻲﺀ ﻟﻠﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛
-ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ،ﺃﻭ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ؛
-ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳋﺮﻭﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ )ﺣﻮﺍﺟﺰ ﺍﳋﺮﻭﺝ(.
-ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ :ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳝﺜﻠﻮﻥ ﺷﺮﳛﺔ ﺃﻭ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ،
ﺃﻭ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺄﻣﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻛﺴﺒﻬﻢ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ،ﳍﺬﺍ ﻓﺈﻢ ﻳﺆﺛﺮﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺳﻮﺍﺀ ﺇﳚﺎﺑﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﺎ ،ﻓﺎﻟﻘﻮﺓ
ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﺔ ﳍﻢ ﺗﺆﺛﺮ ﻣﺜﻼ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﻣﻨﺘﺠﺎﺎ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺪﻳﻠﺔ ،ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ
ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺪﺭﺳﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ :2
-ﺑﻴﺎﻥ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻭﺗﻘﺴﻴﻤﺎﻢ ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ ﺍﻟﺪﳝﻮﻏﺮﺍﻓﻴﺔ؛
-ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻭﺗﻔﻀﻴﻼﻢ ﻭﺃﳕﺎﻃﻬﻢ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ؛
-ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺋﻴﺔ ،ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﻧﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ.
ﻭﳍﺬﺍ ﻓﺈﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﻤﻼﺋﻬﺎ ،ﻛﻠﻤﺎ ﲤﻜﻨﺖ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟـﱵ ﳚـﺐ
ﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ،ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻬﺎ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﳝﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ
ﻭﺿﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﲡﺬﻢ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺃﻥ ﲡﺬﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ.
-ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩﻳﻦ :ﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻔﺘﻮﺡ ﻓﺈﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﻣﺪﺧﻼﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣـﻦ
ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ،ﳍﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﺔ ﳍﻢ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴـﺔ ﻭﻭﺳـﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧــﺘﺎﺝ
ﺍﻷﺧﺮﻯ ،ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲤﺜﻞ ﻓﺮﺻﺎ ﺃﻭ ﺪﻳﺪﺍ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ:3
* ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺟﻮﺩﺎ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ؛
1
Alain marion, le diagnostic d'entreprise:méthode et processus, économica, paris, 1999, p161 .
1
Armand Payan et autres, l'analyse concurrentielle, manuele de gestion, v1, ellips édition, paris, 1999, p 151
2ﺯﻳﻨﺎﺕ ﺩﺭﺍﺟﻲ ،ﻧﻌﻴﻤﺔ ﻋﻼﻥ "،ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ" ﺍﳌﻠﺘﻘىﺎﻟﺪﻭﱄ :ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﲢﻮﻻﺕ ﺍﶈﻴﻂ ،ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ،
ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺧﻴﻀﺮ ،ﺑﺴﻜﺮﺓ ،ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ 30/29 ،ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ ،2002ﺹ.95
3
Michael porter, l'avantage concurrentiel, op.cit, p17
-ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻭﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﻭﻧﻘﺺ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﻭﺍﳌﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ
ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ،ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﻮﻕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﳎﺎﺭﺍﺓ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻭﻫﻲ ﻧﻘﺎﻁ ﺿﻌﻒ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ
ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ؛
-ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ،ﻭﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﺜﻞ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫـﺎ ﺃﻱ ﻣﻴـﺰﺓ
ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻮﺟﻮﺩﻫﺎ ﰲ ﻛﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ،ﻭﻣﻦ ﰒ ﻻ ﺗﺼﻠﺢ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ
ﻭﻟﻜﻦ ﻏﻴﺎﺎ ﳝﺜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺿﻌﻒ ﺧﻄﲑﺓ.
ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻻ ﻣﻌﲎ ﳍﺎ ،ﻭﻻ ﲢﻘﻖ
ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﻣـﺎ ﱂ ﺗﺴﺘﻌﺎﻥ ﺃﻭ ﻳﺘﻢ ﺩﳎﻬﺎ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ.
-2ﺗﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ:
ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻻﻣﻜﺎﻧﺎﺕ
ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻛﺎﻷﻣﻮﺍﻝ ﻭ ﺍﻵﻻﺕ ﻭ ﺍﳌﺒﺎﱐ ﻭﻏﲑﻫﺎ ،ﺃﻭ ﺑـﺸﺮﻳﺔ
ﻛﺎﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﻛﻤﺎ ﻭﻧﻮﻋﺎ ،ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﻣﺪﻯ ﻗﻮﺗﻪ ...ﺇﱁ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ
ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ،ﻛﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﲤﺎﺳﻚ ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ،ﻭﻣـﺪﻯ ﺣﺮﺻـﻬﻢ ﻋﻠـﻰ
ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ ،ﻭﻋﻤﻮﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺃﻭ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺇﱃ ﺛﻼﺙ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﻲ :ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ
ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ .
ﺃ -ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ:
-ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ:
ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ ﺷﻜﻞ ﺭﻣﺰﻱ ﻳﺼﻮﺭ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﰲ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﻫﻮ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺳﻠﻄﺔ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ.1
ﻭﺣﺴﺐ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻛﺎﻣﻞ :ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳓﻮ
ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ،ﻭﻫﻮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ،ﻣﻊ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺩﻗﻴﻖ ﻟﻸﻋﻤـﺎﻝ
ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ.2
ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻭﻃﻴﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ
ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﺑﻞ ﻫﻮ ﻳﺘﻐﲑ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﻮﺍﻗﻒ ﻭﺣﺴﺐ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻭﻫﺬﺍ ﺪﻑ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ ﺍﻟﻔﻌـﺎﻝ
1ﳏﻤﺪ ﻣﺴﻦ ،ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ:ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ،ﺍﻟﺴﺎﺣﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ،ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ،2001 ،ﺹ 101
2ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻛﺎﻣﻞ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ،ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ،1994 ،ﺹ 59
ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺗﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﻟﻪ ﻣﻨﻬﺎ :ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ ،ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ،ﺍﳍﻴﻜـﻞ
ﺍﳌﺼﻔﻮﰲ ،ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﳌﺨﺘﻠﻂ ،ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﻲ.
-ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ :ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺑﲔ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺧﻠﻖ
ﻧﻘﻄﺔ ﻗﻮﺓ ﳍﺎ ﻭﺍﻟﻌﻜﺲ ،ﻭ ﺍﳉﺪﻭﻝ)) (2-1ﺻﻔﺤﺔ (16ﻳﻮﺿﺢ ﻧﻮﻉ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ
ﻭﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ .
ﺏ -ﺛﻘﺎﻓـﺔ ﺍﳌـﺆﺳﺴﺔ :ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﻭﺍﻷﻋـﺮﺍﻑ ﻭﺍﻟـﺸﻌﺎﺭﺍﺕ ﻭﺃﳕـﺎﻁ
ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﻘﺒﻮﻟﺔ ،ﻭﺍﻟﺮﻣﻮﺯ ﻭﺍﻷﺳﺎﻃﲑ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺍﻟﱵ ﺗـﺆﺛﺮ ﻋﻠـﻰ ﺳـﻠﻮﻙ ﻭﺗـﺼﺮﻓﺎﺕ
ﻭﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣـﻞ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻣـﻊ ﺍﻷﻃـﺮﺍﻑ
ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ.1
ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺓ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ،ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲤﺜـﻞ
ﻧﻘﺎﻁ ﺿﻌﻒ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ.
-ﺃﳘﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ :ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻨﻬﺎ:2
* ﻳﺆﺩﻱ ﻭﺟﻮﺩ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺇﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳍﻮﻳﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛
* ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ ﺟﻮﻫﺮﻳﺎ ﰲ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﻭﺍﻟﻮﻻﺀ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻐﻠﻴﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﻔﺮﻗﻲ
ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻣﺼﺎﳊﻬﻢ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ؛
* ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﲝﻴﺚ ﻳﺆﻛﺪ ﻭﺟﻮﺩﻫﺎ ﻛﻨﻈـﺎﻡ ﺍﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ
ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ؛
* ﲤﺜﻞ ﺇﻃﺎﺭﺍ ﻣﺮﺟﻌﻴﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻪ ﻹﻋﻄﺎﺀ ﻣﻌﲎ ﻭﺍﺿﺢ ﻭﻓﺎﻋـﻞ ﻟﻨـﺸﺎﻁ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻛﺪﻟﻴﻞ ﺃﻭ ﻣﺮﺷﺪ ﻟﻠﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﻼﺋﻢ.
-ﺗﺄﺛﲑ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ :
ﺳﺒﻖ ﻭﺃﻥ ﻋﺮﻓﻨﺎ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳝﺜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻗﻮﺓ ﺃﻭ ﻧﻘﻄﺔ
ﺿﻌﻒ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﺎ ،ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻭ ﺗﻄﺒﻴـﻘﻬﺎ
ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ.
ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﻻ ﺃﺎ ﺗﻌﻮﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ:1
* ﻛﺜﲑﺍ ﻣﺎ ﻳﺴﻬﻮ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻦ ﻣﻐﺰﻯ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻧﻈﺮﺍ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻏﻤﺎﻣـﺔ ﰲ
ﺍﳌﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﲢﺪ ﺗﻔﻜﲑﻫﻢ ؛
* ﳒﺎﺡ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﺍﻟﺘﻤﺴﻚ ﺎ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺣﱴ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ
ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ؛
ﻭﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻭﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻟﺬﺍ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬـﺎ
ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﻢ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﰲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻣﺜـﻞ ﺍﻻﻟﺘـﺰﺍﻡ
ﺍﻟﻘﻮﻱ ﳓﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍﳌﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﻭﺍﻷﺧﻼﻕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ.
ﻭﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﻜﺜﲑﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ ﻋﻨـﺪﻣﺎ
ﲢﺎﻭﻝ ﺗﻐﻴﲑ ﺗﻮﺟﻬﻬﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻭﻳﺮﻯ ﺍﻟﻜﺜﲑﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﻼﺋﻤـﺔ ﻫـﻲ ﺟـﻮﻫﺮ ﺍﻟﺘﻔـﻮﻕ ﰲ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﳒﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸﻞ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻓﻄﻨﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺪﺭﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻐـﻴﲑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ
ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ،ﻭﲟﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻥ
ﻋﺪﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺎ ﻭﲡﺎﻫﻠﻬﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻇﻬﻮﺭ ﻋﻮﺍﺋﻖ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﻧﻘﺺ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ،ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ
ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ.
ﻭﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺃﻥ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ -ﺛﻘﺎﰲ ،ﻭﻛﺜﲑﺍ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ
ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺑﲔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ.
ﺟـ -ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ :ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻫﻲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﻫﻲ ﺗـﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ
ﻭﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤـﺚ
ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ،ﻭﻧﻈﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ .
-ﺃﳘﻴﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ:
ﺗﻠﻌﺐ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻣﺎ ﻭﺑﺎﺭﺯﺍ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺍﺳﺘﻐﻠﺖ ﺑﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ
ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ ،ﻟﺬﺍ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺧﺎﺻﺔ ﺿﻤﻦ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭﺍﳌﻼﺀﻣﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ
ﻭﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﻭﺑﲔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ،ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺑﲔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﳍﺬﻩ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ،ﻭﳍﺬﺍ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺟﻴﺪ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﻟﻜﻞ ﳎـﺎﻝ ﻭﻇﻴﻔـﻲ ﻷﺩﺍﺀ
ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﰒ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ .
ﻧﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ ،ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ﺹ ﺹ 182 -180
1
ﻭﻟﻼﺣﺎﻃﺔ ﺬﻩ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﺑﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲡﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:1
* ﻫﻞ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﺘﻼﺋﻤﺔ ﻭﻣﻨـﺴﺠﻤﺔ
ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻟﺒﻌﺾ ،ﻭﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ؟
* ﻫﻞ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻭﻫـﻞ ﺃﻥ ﺍﳍﻴﻜـﻞ
ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﻳﺴﻬﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺑـﲔ ﳐﺘﻠـﻒ ﺍﳌـﺴﺘﻮﻳﺎﺕ
ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ؟
* ﻫﻞ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻢ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺗﺴﺎﻫﻢ ﺟﺪﻳﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴـﺬ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟
* ﻫﻞ ﺃﻥ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻼﺋﻤﺔ ﻭﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ؟
* ﻣﺎﻫﻮ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؟ ﻣﺎﺣﺼﺔ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ
)ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ(؟.
-3ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ :
ﺃ -ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ :
ﻭﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋـﻦ
ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﳌﺘﺒﻊ ،ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ:2
-ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ :ﻭﻫﻮ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﺴﺒﻖ ﳌﺎ ﺗﺮﻳﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻪ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﲟﺎ ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ﻣـﻦ ﺗﻨﺒـﺆ
ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ،ﻭﺃﻫﻢ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ
ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎﻳﻠﻲ:
* ﻣﺪﻯ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻭﺍﳋﱪﺍﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﳌﺎ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﰲ ﺍﻷﺟﻞ ﺍﻟﻘﺼﲑ ﻭﺍﻟﻄﻮﻳﻞ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻄﻮﺍﺭﺉ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﺻﺪ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﰲ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ،ﻭﻋﻠﻰ
ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻭﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﳌﺴﺎﳘﲔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ.
-ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ :ﻫﻮ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺪﻑ ﺇﱃ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲡﻤﻴـﻊ
ﺍﳌﻬﺎﻡ ﰲ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ،ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ،ﻭﲢﺪﻳـﺪ
ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳉﻴﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻘـﻮﺓ ﰲ
ﺍﻟﺴﻮﻕ ،ﻭﳝﻜﻦ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻥ ﻳﻮﻓﺮ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
* ﻭﺿﻮﺡ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﺗﻮﺛﻴﻘﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺭﲰﻴﺔ ﻣﻌﻠﻨﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻬﺎ ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺩﻗﻴﻖ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﲔ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺸﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ؛
* ﺷﻐﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺎﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺷﻐﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ؛
* ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺑﺎﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻋﻨﺪ ﺃﺩﱏ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﳑﻜﻦ ﻣﻊ ﳏﺎﺳﺒﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻘـﻪ ﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ
ﳏﺪﺩﺓ ﻭﻟﻴﺲ ﳏﺎﺳﺒﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﳏﺪﺩﺓ ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻭﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻦ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻭﰲ ﺍﻟﻮﻗـﺖ
ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ؛
* ﻋﻤﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺃﻗﻞ ﻗﺪﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ .
-ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ :ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﶈﻔﺰﺓ ﺫﺍﺕ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﺍﳌﺮﺗﻔﻊ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ،ﻭﻏﻴﺎﺎ ﳝﺜـﻞ
ﻧﻘﻄﺔ ﺿﻌﻒ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﻮﺽ ﺑﺘﻮﺍﻓﺮ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﻗﻊ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺫﻟـﻚ ﻣـﻦ ﻧﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻘــﻮﺓ
ﺍﻷﺧـﺮﻯ ،ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺇﺫﺍ ﺗﻮﺍﻓﺮﺕ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
* ﻭﺟﻮﺩ ﺭﻭﺡ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﳊﻞ ﺍﳌـﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟـﱵ
ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﻋﺪﺩ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺼﺎﳊﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻌﺪﻝ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻟﻠﻐﻴﺎﺏ ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﲨﺎﻋﺎﺕ ﻏﲑ ﺭﲰﻴﺔ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﻌﻤﻞ ﻟﺼﺎﱀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲝﻜﻤﺔ ﻭﺧﱪﺓ ﻭﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻌﺪﺍﻟﺔ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﻋﺪﺍﻟﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻭﺍﳌﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺃﺳﺲ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﺭﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻭﻋﺪﻡ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻟﻠﺜﻮﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ.
-ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ :ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻗﺪ ﰎ ﻭﻓﻖ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ،ﻭﰲ ﺣﺎﻟـﺔ ﺍﻛﺘـﺸﺎﻑ
ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻳﺘﻢ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ.
ﻭﲤﺜﻞ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺃﻫﻢ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ
ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﺃﻳﻀﺎ ﺃﻫﻢ ﺃﺣﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ،ﻭﻳﺘﺤﻘﻖ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﰲ
ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺇﺫﺍ ﺗﻮﺍﻓﺮﺕ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
* ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺑﺴﺮﻋﺔ؛
* ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻟﻴﺔ ﺭﲰﻴﺔ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ.
ﺏ -ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ :ﺃﻱ ﲢﻠﻴﻞ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ
ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ،ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ،ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ،ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ،ﻭﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿـﻴﺤﻬﺎ ﰲ
ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ:
ﺟﺪﻭﻝ) :(4-1ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻭﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ
-ﻧﺼﻴﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ
-ﲝﻮﺙ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ -ﻭﺿﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ
-ﻭﺿﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﰲ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ
-ﻣﺪﻯ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ /ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ
-ﺷﺒﻜﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﻭﻣﻨﺎﻓﺬ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ
-ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﺇﻋﻼﻥ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ – ،ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ
-ﺣﺠﻢ ﻭﻧﻮﻉ ﻭﻣﻮﻗﻊ ﻭﻋﻤﺮ ﺍﳌﺼﺎﻧﻊ ﻭﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ
-ﺍﻵﻻﺕ "ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﻭﺗﻌﺪﺩ ﺍﻷﻏﺮﺍﺽ ﻭﻣﺪﻯ ﻋﺼﺮﻳﺔ ﻃﺮﻕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ "
-ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ
-ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ :ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ /ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﺍﳌﺘﻐﲑﺓ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺎ
-ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﻣﺪﻯ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻣﺪﻯ ﻣﻼﺀﻣﺘﻬﺎ
-ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﳊﺎﱄ – ،ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﻭﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ
-ﻫﻴﻜﻞ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﻭﺣﻘﻮﻕ ﺍﳌﻠﻜﻴﺔ
-ﺍﻟﺮﲝﻴﺔ "ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ …"
-ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ "ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻟﻌﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﻟﻜﻢ ﻭﺍﻟﻨﻮﻉ " ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ
-ﻧﻘﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ …
-ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﳌﺮﺗﺒﺎﺕ ﻭﺍﳊﻮﺍﻓﺮ ﻭﺍﳌﻜﺎﻓﺂﺕ
-ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ
133 ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﳌﻐﺮﰊ ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ﺹ
ﻭﳝﻜﻦ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ – ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ -ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ،ﻭﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ:
* ﻣﺪﻯ ﻭﺟﻮﺩ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ؛
* ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ؛
* ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ؛
* ﻣﺪﻯ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲟﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻻﺳـﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣـﻦ ﺍﻟﺒﺤـﻮﺙ
ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ؛
* ﻣﺪﻯ ﻗﺪﺭﺓ ﻭﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﲑ .
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ :ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ-ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻮﻗﻒ(SWOT Analysis) -
-1ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ:
ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ،ﳑﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﺿﺮﻭﺭﺓ
ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ،ﻟﻴﺘﺒﲔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺑﲔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ،ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ
ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ،ﰒ ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ،ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺣـﺴﺐ ﻛـﻞ
ﺣﺎﻟﺔ.
ﻭﺗﺒﺴﻴﻄﺎ ﳍﺬﺍ ﻭﺟﺪ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ ) swotﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻮﺓ ،srenghtsﻧﻘـﺎﻁ
ﺍﻟﻀﻌﻒ ،weaknessesﺍﻟﻔﺮﺹ ،oppotunitiesﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ (threats
-2ﺧﻄﻮﺍﺕ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ:ﲤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺑﺎﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :1
-ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ؛
-ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ؛
-ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ )ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻮﻗﻒ ( ﺍﳌﺒﲔ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺃﺩﻧﺎﻩ ؛
-ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺎﺕ ﺣﺴﺐ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ.
ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ:
swot ﺟﺪﻭﻝ):(5-1ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ
ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ
ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ : ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ :
......................... ......................
......................... ......................
-ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ
ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ
-ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻏﲑ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ
ﺃﺷﻜﺎﻝ
-ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ)ﺃﻣﺎﻣﻲ،ﺧﻠﻔﻲ( ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ
-ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ
-ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﻨﺸﻂ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﻨﻤﻮ
-ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﺴﻠﱯ ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ
ﺍﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﺮﻛﺰ
ﺃﺷﻜﺎﻝ
ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﺍﻻﻧﺘﻌﺎﺵ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ
ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ
ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ
ﺍﻻﻧﻘﺒﺎﺽ
ﺃﺷﻜﺎﻝ
ﺍﻟﺘﺠﺮﺩ
ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ
ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ
ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ
-1ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ
ﺃ -ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ :ﺗﻌﺘﱪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺷـﻴﻮﻋﺎ ﰲ
ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ،ﻭﻫﺬﺍ ﻻﻋﺘﻘﺎﺩﻫﺎ ﺑﺄﻥ ﺍﻷﻛﱪ ﻫﻮ ﺍﻷﻓﻀﻞ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴـﺔ
ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺃﺧﻄﺎﺋﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻳﺴﺮ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ ﺍﳌـﺴﺘﻘﺮﺓ ،ﻭﺗﺘﺒـﻊ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ ﺇﺣـﺪﻯ
ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﲤﻠﻚ ﺍﳌﻘﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:1
-ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺳﻠﻌﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺳﻮﻕ ﺟﺪﻳﺪ ؛
-ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﺑﺮﺍﺀﺓ ﺍﺧﺘﺮﺍﻉ ﺟﺪﻳﺪﺓ؛
-ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻓﺮﺹ ﺗﻮﺩ ﺍﻗﺘﻨﺎﺻﻬﺎ ،ﻭﲤﺘﺎﺯ ﺑﻨﻘﺎﻁ ﻗﻮﺓ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﻣﺘﺄﻛﺪﺓ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ.
ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣـﻦ ﻛﺘـﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺜﻞ gluek jauchﻭ harveyﻭ rue hallandﻭ themasﳛﺼﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:2
-ﲢﻘﻴﻖ ﺩﳝﻮﻣﺔ ﻭﺑﻘﺎﺀ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺫﺍﺕ ﺗﻘﻠﺒﺎﺕ ﺣﺎﺩﺓ ؛
-ﲢﻘﻴﻖ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺃﺳﺮﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻟﻨﻤـﻮ ﻭﺯﻳـﺎﺩﺓ
ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﳑﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺇﳚﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﳊﻮﺍﻓﺮ ؛
-ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﺑﺄﻥ ﺍﻷﻛﱪ ﻫﻮ ﺍﻷﻓﻀﻞ؛
-ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛
-ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﳊﺠﻢ ؛
-ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﻭﻗﺎﺕ ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴﺔ )ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺇﱃ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ( ﻣﺜﻞ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻓﺮﻭﻗﺎﺕ
ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻷﺧﺮﻯ.
ﺏ -ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ :ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺻﻮﺭ ﻭﺃﺷﻜﺎﻝ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺃﳘﻬﺎ :
-ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ :ﻭﻫﻮ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺇﱃ ﺧﻂ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ،ﺃﻭ ﺇﺿـﺎﻓﺔ ﺃﺻـﻨﺎﻑ ﺃﻭ
ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺃﻭ ﺃﺣﺠﺎﻡ ﺃﻭ ﺃﻟﻮﺍﻥ ﺃﻭ ﻃﺮﺍﺯﺍﺕ ﺃﻭ ﻣﻘﺎﺳﺎﺕ ﳌﻨﺘﺞ ﻣﻮﺟﻮﺩ.3
ﻭﺗﺘﺒﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻨﻮﻳﻊ ﰲ ﳏﻔﻈﺔ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ)ﻣﻨﺘﺠﺎﺎ( ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺇﺷﺒﺎﻉ
ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺃﻛﱪ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ،ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ،ﻭﲢﻘﻴﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ.
ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﺍﳋﻠﻔﻲ ،ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺇﱃ ﳎﺎﻝ ﺗﻮﺭﻳﺪ ﺑﻌﺾ ﻣﺎ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻣــﻦ ﻣـﻮﺍﺩ
ﺃﻭﻟـﻴﺔ ،ﻭﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﺍﻣﺘﻼﻙ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺼﻠﺐ ﳌﻨﺎﺟﻢ ﺍﳊﺪﻳﺪ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ.
ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺗﻠﻲ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ﻓﻴﻄﻠﻖ ﻋﻠـﻰ
ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ ،ﻭﻫﻮ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﰲ ﳎـﺎﻝ ﺗﻮﺯﻳـﻊ
ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺻﻠﺔ ﺇﱃ ﺍﳌـﺴﺘﻬﻠﻚ ﺍﻟﻨـﻬﺎﺋﻲ ،ﻭﺗﻨﺘـﺸﺮ ﻫـﺬﻩ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ،ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﻣﺜـﻞ ﻓﲑﻳـﺴﺘﻮﻥ
firestonﻭ good yearﺑﺎﻣﺘﻼﻙ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺧﺎﺻﺔ ﺎ .
* ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻷﻓﻘﻲ :ﻭﻫﻮ ﺷﺮﺍﺀ ﻭﺣﺪﺓ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺸﺎﺔ ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌـﺆﺳﺴـﺔ،
ﲝﻴﺚ ﻳﺆﺩﻱ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎﻕ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺒﻴﻌﺎﺎ ﻭﺃﺭﺑﺎﺣﻬﺎ ،ﻭﺗﻐﻄﻴﺔ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ.1
-ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ :ﻳﻜﻮﻥ ﺑﻐﺮﺽ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﺧﻄﻮﻁ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻣﺒﻴﻌﺎﺎ ﻣـﻦ
ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳊﺎﱄ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺴﻮﻕ.2
ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻫﻮ ﻳﻨﻘﺴﻢ ﺇﱃ: 3
* ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﻨﺸﻂ :ﻭﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ
ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ،ﻛﺎﺑﺘﻜﺎﺭ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﻧﻈﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺣﺪﻳﺜﺔ ...ﺇﱁ ﻣﻦ ﺷﺄﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﳕﻮ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺃﻭ
ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ .
* ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﺴﻠﱯ :ﻭﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ،ﺃﻱ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻘﻠﺪﺓ
ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ،ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﺃﻭ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻣـﻊ ﺑﻌـﺾ
ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ،ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ
ﻟﻠﺘﺠﺴﺲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ،ﺃﻭ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺧﻴﺺ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺴﻠﻊ . licence agrément
-2ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ
ﺃ -ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ :ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻫﻲ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﻌﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ،ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺒﺐ ﺣﺎﻟـﺔ ﺍﻟﺘﺬﺑـﺬﺏ ﻭﻋـﺪﻡ
ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ.
ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ ،ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ :ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ،2004-2003 ،ﺹ 105
1
ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ ،ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ،2002 ،ﺹ297
3
ﻓﻌﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﻣﺎ ﻳﺘﺼﻮﺭﻩ ﺍﻟﺒﻌﺾ ،ﻓﺈﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﻧﺎﺟﺤـﺔ
ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﳏﻴﻂ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ ،ﻭﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﻛﺒﲑﺓ ،ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻛﺰ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ
ﻛﻞ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺪﻑ ﺗﻘﻮﻳﺔ ﻭﲢﺴﲔ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳـﺎ ﺗﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ،ﻓﻬـﻲ
ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﻻ ﺗﻌﲏ ﺍﳉﻤﻮﺩ ﺍﳌﻄﻠﻖ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻱ ﺗﻐﻴﲑ ﺃﻭ ﺍﲣﺎﺫ ﺃﻱ ﻗﺮﺍﺭ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﳋـﺪﻣﺎﺕ
ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ .
ﻭﺗﺘﺒﲎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:1
-ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺴﻮﻕ/ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﻧﻔﺲ ﺍﳋﺪﻣﺔ.
-ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﻄـﻮﻳﺮ ﺃﺳـﺎﻟﻴﺐ
ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ .(...
-ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲝﺼﺘﻬﺎ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ .
-ﻭﺻﻮﻝ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ .
-ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﳌﺪﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺃﻭ
ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﰲ ﺍﻷﺟﻞ ﺍﻟﻘﺼﲑ .
ﺏ-ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ :ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺒﺪﺍﺋﻞ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﻬﺞ
ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻧﺬﻛﺮ ﺃﳘﻬﺎ:
-ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﺮﻛﺰ :
ﻭﻳﻌﲏ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺒﻌﺜﺮﺓ ﲢﺖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻗﻮﻳﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻣﺮﺕ ﻓﺘﺮﺓ ﻋﻠـﻰ
ﺇﻧﺸﺎﺋﻬﺎ ﺃﻭﺍﻟﱵ ﺿﻤﺖ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻋﱪ ﻋﺪﺓ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻘـﺎﺩﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻬـﺎ ،ﺃﻭ
ﺗﻔﺘﺖ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ ،ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻳﻠﺰﻡ ﺍﻷﻣﺮ ﲨﻊ ﻭﺗﻮﺣﻴﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣـﺪﺍﺕ ﲢـﺖ ﺇﺩﺍﺭﺓ
ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﻮﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﳎﺎﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ،ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻡ ﻓﲏ ﺟﺪﻳﺪ ،ﻫـﺬﺍ
ﻭﻟﻘﺪ ﺳﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﰲ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﻧﻘﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﺈﺻﺪﺍﺭ
ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺇﱃ ﻛﻞ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ ،ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ ،ﻭﻗﺪ
ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳎﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻡ ﻳﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﺘﺤـﺪﺓ ،ﺃﻭ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ
ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ .
ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﲡﻤﻴﻊ ﻭﺗﻮﺣﻴﺪ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﰲ ﻭﺣـﺪﺍﺕ ﻣــﺮﻛﺰﺓ ﺃﻛﺜــﺮ
ﺍﺗﺴـﺎﻗﺎ ،ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻠﻚ )ﺍﻻﻛﺘﺴﺎﺏ ( ،ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟـﺔ ﻟﺘﻮﺣﻴـﺪ
ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴـﻊ ﻭﺍﻟـﱵ ﺗـﺆﺩﻱ ﺇﱃ
ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻵﻻﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ.1
-ﺇﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻹﻧﻌﺎﺵ :
ﻳﻌﲏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺳـﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ
ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ،ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻌﻼﺝ ﺃﻋﺮﺍﺽ ﻫﺒﻮﻁ ﰲ ﺣﺠﻢ ﺍﻷﻋﻤـﺎﻝ ،ﻭﺗـﺪﻫﻮﺭ ﻓــﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ
ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ،ﻭﺗﺮﺟﻊ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﰲ ﺟﺬﻭﺭﻫﺎ ﺇﻣﺎ ﺇﱃ ﺃﺣﺠﺎﻡ ﻏﲑ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ،ﺃﻭ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﻏـﲑ
ﺳﻠﻴﻤﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ .
ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻻﻧﺘﻌﺎﺵ ﻟﻪ ﺻﻮﺭ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺑﺪﺀﺍ ﻣﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬـﺎ
ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺟﺪﻳﺪﺓ ،ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ،ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲝﻤﻼﺕ ﺇﻋﻼﻧﻴﺔ
ﻟﺘﻐﻴﲑ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺻﻮﺭﺓ ﻣﻨﺘﺠﺎﺎ ،ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻋﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﻛﻮﺩ ﺍﻟﱵ ﻗـﺪ
ﺗﺼﻠﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ .
-ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ
ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳛﺪﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻻﻧﺘﻌﺎﺵ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺑﺪﻳﻞ ﺁﺧﺮ ﻭﻫﻮ
ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ،ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﲏ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺪﻳﺪ ،ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺣﺎﻟﻴﺔ ﺑﺈﳚﺎﺩ ﻃﺮﻕ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﺗﻘـﻮﻡ ـﺎ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭ ﻣﻦ ﺻﻮﺭﻫﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﱐ ،ﻛﺄﻥ ﺗﺘﻐﲑ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺇﱃ ﺷـﺮﻛﺔ
ﺗﻀﺎﻣﻦ ﺃﻭ ﻣﺴﺎﳘﺔ ،ﺃﻭ ﺃﻥ ﺗﺪﻣﺞ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺃﻭ ﻳﻌﺎﺩ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ،ﻭﻳﻌﺎﺩ ﺗﻐـﻴﲑ
ﺻﻮﺭﺓ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ،ﻭﺭﲟﺎ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﻭﺗﺘﻐﲑ ﻣﺼﺎﺩﺭﻩ ،ﺃﻭ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ
ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ،ﺍﳍﻴﺎﻛـﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ،ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ،ﺍﻟـﺴﻴـﺎﺳﺎﺕ
ﺍﻹﺟـﺮﺍﺀﺍﺕ ،ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ،ﻭﺃﺧﲑﺍ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺇﻋـﺎﺩﺓ
ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻮﻳﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻤﺮﻛﺰ ﰲ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ
ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺇﱃ ﺳﻠﻊ ﻭﺃﺳﻮﺍﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ .
-3ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ
ﺃ -ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ :
ﻫﻲ ﺍﲡﺎﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳓﻮ ﲣﻔﻴﺾ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻟــﱵ ﺗﻘﺪﻣــﻬﺎ
ﻟﻠﺴﻮﻕ ،ﻛﻤﺎ ﺗﻌﲏ ﺃﻳﻀﺎ ﲣﻔﻴﺾ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﱵ ﲣﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳـﻊ ﺍﻟـﱵ
ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ...ﺍﱁ .
ﻭﻫﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﺷﺎﺋﻌﺔ ﻷﺎ ﺗﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺸﻞ ،ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﺧﻄﺄ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳـﺆﺩﻱ
ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﺇﱃ ﺿﻐﻮﻁ ﻣﻜﺜﻔﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ.1
ﻭﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻠﺠﺄ ﺇﱃ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ :
-ﺇﻣﺎ ﺍﻹﻓﻼﺱ ﺃﻭ ﺳﻮﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺴﺎﺩ؛
-ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ،ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺿﻌﻒ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ.
ﺏ -ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ :
-ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﻘﺒﺎﺽ :ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﳊﺠﻢ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺌﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻌﻘـﺪ ﺍﻟﻨﻈـﺎﻡ
ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﳍﺎ ،ﻭﺗﺘﻌﻘﺪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﺰﺩﺍﺩ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ،ﻭﺑﻌﺪ ﺣﺠﻢ
ﻣﻌﲔ ﺗﺼﺒﺢ ﺃﻱ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﳊﺠﻢ ﻣﺆﺩﻳﺔ ﺇﱃ ﻭﺿﻊ ﻣﺰﺭﻱ ،ﺣﻴﺚ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﲟﻌﺪﻝ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ
ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ،ﻭﳍﺬﺍ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺪﺭﺱ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ،ﻭﺇﺫﺍ ﻭﺟﺪﺕ ﺃﻥ ﺣﺠﻤﻬﺎ
ﻗﺪ ﺯﺍﺩ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﺪﻝ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﺗﻨﻘﺒﺾ ،ﻭﻳﻌﲏ ﺍﻻﻧﻘﺒﺎﺽ ﺗﺼﻐﲑ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ، 2ﻭﻳـﺄﰐ
ﺫﻟﻚ ﰲ ﻋﺪﺓ ﺻﻮﺭ ﺃﳘﻬﺎ :
* ﲣﻔﻴﺾ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ؛
* ﲣﻔﻴﺾ ﻋﺪﺩ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻜﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ،ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ،ﺍﻟﻨﻘـﻞ ،ﻭﺍﳋـﺪﻣﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘــﻤﺎﻋﻴﺔ
ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ،ﻭﺃﻳﻀﺎ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻣﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻹﳚﺎﺭﺍﺕ...ﺍﱁ ،ﺍﳌﺼﺮﻭﻓﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ.
-ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﺩ :ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺃﻣﻜﻦ ﺇﺭﺟﺎﻉ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ
ﺗﺪﱐ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺣﺪ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ،ﺃﻭ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻧـﺴﺠﺎﻡ ﺃﺣـﺪ
ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ ،ﻭﺑﺈﺗﺒﺎﻉ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﺎ ﲢﻘـﻖ ﺃﺣـﺪ ﺍﳍـﺪﻓﲔ
ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﲔ :ﺇﻣﺎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻠﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻪ ﻛﻞ ﻣﺘﺎﻋﺒﻬﺎ ،ﻭﺇﻣﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﺳﻴﻮﻟﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﻋﻤــﻠﻴﺔ
ﺍﻟﺒﻴﻊ ،ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﰲ ﺳﺪﺍﺩ ﺍﻟﺪﻳﻮﻥ ﻭﻛﺴﺐ ﺍﻟﻮﻗﺖ .1
-ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ :ﺗﻌﲏ ﺧﺮﻭﺝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ ،ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻨﻘﻞ ﻣﻠﻜﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻠﻴﺎ ﺇﱃ ﻣﺆﺳﺴﺔ
ﺃﺧﺮﻯ ،ﻭﻻ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻠﺠﺄ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺇﻻ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺠﺰ ﻋﻦ ﺍﻻﺳـﺘﻤﺮﺍﺭ ﺃﻭ ﻭﻓـﺎﺓ ﺻـﺎﺣﺐ ﻭﻣـﺪﻳﺮ
ﺍﳌـﺆﺳﺴﺔ ،ﺃﻭﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﻓﺮﺹ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﺃﳒﺢ ﻣﻦ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ،ﺃﻭ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﺃﺣﺪ ﺍﳌـﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ﺍﳌـﺴﺘﻌﺪﻳﻦ
ﻟﻠﺪﻓﻊ ﺑﺴﺨﺎﺀ ﻭﻫﻮ ﺃﻣﺮ ﺷﺎﺋﻊ ﻟﺮﻏﺒﺔ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﰲ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺃﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ،ﻭﻫﻨـﺎﻙ ﻋـﺪﺓ
ﺻﻮﺭ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻧﻘﺪﺍ ،ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻗﺮﻭﺽ ﻭﺳﻨﺪﺍﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ،ﺃﻭ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﺳـﺘﺒﺪﺍﻝ
ﺃﺳﻬﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ﺑﺄﺳﻬﻢ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﺪﻳﺪ.
-ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ :ﲤﺜﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﳌﻠﺠﺄ ﺍﻷﺧﲑ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﺸﻞ ﺑـﺎﻗﻲ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ
ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ ،ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﳌﺒﻜﺮﺓ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﳌﺴﺎﳘﲔ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻹﻓﻼﺱ ﰲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ،ﻭﻳﻔﺴﺮ
ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﺍﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎﺩﺍﻣﺖ ﻫـﺬﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﻣﻮﻗـﻊ
ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ .2
ﻭﻻ ﺗﻠﺠﺄ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻛﺎﺭﺛﺔ ﺃﻭ ﺃﺯﻣﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﻣﺜﻞ ﺍﳍﺒﻮﻁ ﺍﻟـﺸﺪﻳﺪ
ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ،ﻭﻋﻨﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺎ ﳚﺐ ﲡﺰﺋﺔ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﰲ ﺻﻮﺭ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻣﺜﻞ )ﺳﻠﻊ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ ،ﺃﺟـﺰﺍﺀ
ﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ ،ﺧﺎﻣﺎﺕ( ،ﻭﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻳﺒﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﻯ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ،ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺻﻮﺭ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﳍـﺬﻩ
ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ :ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﳌﺰﺍﺩ ﺍﻟﻌﻠﲏ ﺃﻭ ﺑﺎﳌﻨﺎﻗﺼﺔ ،ﺃﻭ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﺗﱰﻳﻼﺕ ،ﺃﻭ ﺑﺎﻻﺗـﺼﺎﻝ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ
ﺍﻟﺴﻤﺎﺳﺮﺓ ﺑﺎﳌﺸﺘﺮﻳﻦ ﺍﶈﺘﻤﻠﲔ ،ﺃﻭ ﺩﻋﻮﺓ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﻦ ﻛﻼ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﻯ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻣﻌﻬﻢ ،ﻛﻤﺎ ﳚـﺐ ﺃﻥ
ﳛﺪﺩ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻷﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ :ﻫﻞ ﺗﺘﻢ ﺑﻌﺪ ﺎﻳﺔ ﻛـﻞ ﻣﺮﺣﻠـﺔ ﻣـﻦ ﻣﺮﺍﺣـﻞ
ﺍﻟﺘﺼـﻔﻴﺔ ،ﺃﻡ ﺗﺘﻢ ﰲ ﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ.3
1ﺗﻮﻣﺎﺱ ﻭﻫﻠﲔ ،ﺩﺍﻓﻴﺪ ﻫﻨﺠﺮ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﺗﺮﲨﺔ ﳏﻤﻮﺩ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﺍﳌﺮﺳﻲ ﻭﺁﺧﻮﻥ ،ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﺼﺪﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ،ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ،1990 ،ﺹ .288
ﺍﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ،ﺹ 289
2
-2ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ :ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣـﻞ ﻣﺜـﻞ ﺣﺠــﻢ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ،ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ،...ﻭﻟﻌﻞ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﱵ ﲤﺮ ﺎ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ
ﻭﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ،ﻭﻗﺪ ﻇﻬﺮ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﰲ ﻣﻨﺘﺼﻒ 1950ﻣﻦ ﻃـﺮﻑ ،Deanﲝﻴـﺚ ﲤـﺮ
ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑـﺄﺭﺑﻌﺔ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲟﻤﻴﺰﺍﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻴﺎﻛﻞ ﺳﻮﻗﻴﺔ ،ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ
ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﻭﻫﻲ:2
ﺍﻟﻨﻀﺞ
ﺍﻟﻨﻤﻮ
ﺍﻟﺘﻘﺪﰈ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ
ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ
ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﱃ :ﺍﻟﺘﻘﺪﱘ :ﺃﻱ ﺧﺮﻭﺝ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺇﱃ ﺍﻟﺴﻮﻕ ،ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻪ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻭﺍﳌﻮﺯﻋﲔ ،ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻪ
ﺗﺮﺗﻔﻊ ﺑﺒﻂﺀ ،ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﺒﻘﻰ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ،ﻓﺈﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ)ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ( ﺗﻜﻮﻥ ﺳﺎﻟﺒﺔ ،ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ
ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ.
ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ :ﺍﻟﻨﻤﻮ :ﺗﺘﻄﻮﺭ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ،ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻘﺒﻼ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ
ﻭﺍﳌﻮﺯﻋﲔ ،ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﰲ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ.
ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ :ﺍﻟﻨﻀﺞ :ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻄﻮﺭ ﰲ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ،ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ ،ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﻓـﺎﺋﺾ
ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ. surcapacité
ﺟﺪﻭﻝ ) :(6-1ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﺣﺴﺐ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ
ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ
-ﲢﺴﲔ ﺍﳌﻨﺘﺞ -ﺍﻟﺴﻌﻲ ﳉﺬﺏ -ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ -ﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﻧﻘﺪﻳﺔ -ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﳌﻨﺘﺞ ﻣﺮﺣﻠﺔ
ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﺗﺴﻴﲑﻳﺔ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ ﺳﺎﻟﺒﺔ -ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌﻞ
ﺍﻟﻔﲏ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ -ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ ﳏﺪﻭﺩﺓ -ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﺪﻳﻮﻧﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﺍﻟﺘﻘﺪﱘ
-ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺑﺮﺍﺀﺓ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ -ﳏﺎﻭﻟﺔ -ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ -ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ )ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻉ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﲢﺴﲔ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ -ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ
ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ(
ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺍﳌﻘﺪﻡ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ -ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻭﻧﺸﺎﻁ
ﺗﺮﻭﳚﻲ ﻣﻜﺜﻒ
-ﲢﺴﲔ ﺍﳌﻨﺘﺞ)ﲤﻴﻴﺰ -ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ -ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ -ﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﻧﻘﺪﻳﺔ -ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ، ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ
ﺍﳌﻨﺘﺞ( ﻋﻤﺎﻝ ﺟﺪﺩ ﰲ ﻗﺴﻢ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ
-ﺗﺼﻮﺭ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ -ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ )ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ( -ﻧﺸﺎﻁ ﺗﺮﻭﳚﻲ ﳏﺪﻭﺩ )ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ -ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺳﺎﻋﺎﺕ -ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺗﻜﻠﻔﺔ -ﺩﺧﻮﻝ ﻣﻨﺎﻓﺴﲔ ﺟﺪﺩ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺃﻭ
ﺍﳌﺴﻘﺒﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ
ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ
-ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ
ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ(
-ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺟﺪﻳﺪ -ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﻘﻮﻯ -ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ -ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ -ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﳊﺪ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ
ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﺇﱃ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ)ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺑﺎﺳﺘﻐﻼﻝ -ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﰒ ﺗﺒﺪﺃ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺺ
ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ( ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻌﺎﻃﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ -ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭﻻﺀ )ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
-ﺗﻘﺪﱘ ﺑﺪﺍﺋﻞ -ﺍﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻭﺡ -ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ)ﻭﻓﺎﺀﻩ( ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ
ﺃﺧﺮﻯ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ)ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﺔ( ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ -ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ
ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ
-ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻨﻈﺎﻡ -ﲣﻔﻴﺾ -ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺟﺪﻳﺪﺓ
ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ(
-ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ -ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﺮﻭﺡ -ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ -ﺍﳔﻔﺎﺽ -ﺍﳔﻔﺾ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ
ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ)ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺍﻻﻳﺮﺍﺩﺍﺕ -ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺮﻭﳚﻲ
-ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ -ﲢﻮﻳﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺇﱃ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﻃﻦ( -ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ )ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﳊﺎﱄ ﺇﱃ ﺃﺩﱏ ﳎﺎﻻﺕ ﺃﺧﺮﻯ -ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺻﻮﻝ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪﺓ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ(
ﺣﺪ ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻋﻦ ﺍﳊﺎﺟﺔ
-ﺍﳊﺪ ﻣﻦ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ
ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﰲ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ
Source: Hutin (H) Et col, la gestion finanaciere, ed Organisation, paeris , 2000, p 268
ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ
ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻘﻮﻝ ،ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻬﻤـﺔ ﻣـﻦ ﻣــﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻳﺘﻢ ﺑﻮﺍﺳﻄﺘﻪ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ
ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ،ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﳍـﺎ ﳌﻌﺮﻓـﺔ ﻧﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻮﺓ
ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ،ﻭﻣﻦ ﰒ ﻃﺮﺡ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﺪﺓ ﳏﺪﺩﺍﺕ ﻣﻨـﻬﺎ
ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ،ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ ،ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻏﲑﻫـﺎ،ﰒ ﺍﺧﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟﺒـﺪﻳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴــﺠﻲ
ﺍﳌﻨـﺎﺳﺐ ،ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻭﻳﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺎ.
ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻌﺮﻭﻑ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻛـﺒﲑﺓ ﻣـﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ
ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ،ﻟﺬﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲣﺘﺎﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﳌﺘﻤﺎﺷﻴﺔ ﻣﻊ ﺧﺼﻮﺻﻴﺘﻬﺎ ﻻﲣﺎﺫ ﻗـﺮﺍﺭﺍﺕ
ﺳﻠﻴﻤﺔ ،ﻓﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ؟
ﻭﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺧﺼﺼﻨﺎ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳌﻮﺍﱄ ﻷﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ.
ﺗـﻤﻬﻴﺪ
ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﻄﺮﻗﻨـﺎ ﰲ ﺍﻟﻔـﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﺇﱃ ﻣـﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺨﻄـﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠــﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴـﺠﻲ ،ﺳﻮﻑ ﳓﺎﻭﻝ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺪ ﺃﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ،ﺃﻻ ﻭﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ،ﻭﻟﻺﺣﺎﻃـﺔ
ﲜﻮﺍﻧﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻗﺴﻤﻨﺎ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
-ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﺎﻓﻆ.
-ﻋﺮﺽ ﻷﻫﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ )ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ(.
-ﺗﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ.
*ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺗﺴﻤﻴﺎﺕ ﻟﻠﺠﺰﺀ )ﺍﻟﻘﺴﻢ( ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ SBU(stratégique business
ﻭﺃﻳﻀﺎ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ )،CS(centre stategique ) ، unitesﻭﺃﻳﻀﺎ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،(DAS(domaine d'activité stratégique
ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﺗﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﲎ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻫﻮ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ) ،(segment stratégiqueﻭﰲ ﲝﺜﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺳﻮﻑ ﻧﺴﺘﻌﻤﻞ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ DAS
1
A.Martinet, stratégie, édition VUIBERT, paris, 1984, p 89
2
p.dussauge et b.ramanantsoa, technologie et stratégie d'entreprise, Mc GROW HILL, paris, 1887, p 50.
ﰒ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ ،ﻭﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ ،ﻭﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﳎـﺎﻝ
ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ.
-3ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ :
ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﻣﺜﻞ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺍﻟﱵ
ﻳﻠﺒﻴﻬﺎ ﺍﳌﻨﺘﺞ ،ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ،ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ...ﺍﱁ ﻏﲑ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻣﻦ Abel et Hammandﻗﺎﻣﺎ ﺑﻮﺿـﻊ ﻃﺮﻳﻘـﺔ
ﻟﻠﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ )ﻣﻨﺘﺞ/ﺳﻮﻕ( ،ﻭﻫـﻲ ﻣـﺎ ﻳﻮﺿـﺤﻬﺎ
ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ:
ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ
A
ﺣﺎﺟﺔ c
واﺣﺪة
اﻟﺤﺎﺟﺎت
B
1
strategor, politique générale de l'entreprise, 3eme éditons, Dunod, parie, 1997, p 91.
2
Alain- tirtart, op.cit, p 61 .
3
Thibaut j.p, le diagnostique d'entreprise, guide pratique, édition sedifor, 2eme édition, paris, 1993, p 273.
1
J.P.Helfer et autre, Management: stratégie et organisation, Vuibert, Paris, 2000, p 62.
* ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ :ﻫﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﳜﺺ ﻗﻄﺎﻉ ﻧﺸﺎﻁ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ،ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﳍﺎ ﻧﻔﺲ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ
ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ،ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ،ﻭﻧﻔﺲ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ ،ﳑﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳍﻢ ﻣﻴﺰﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ ،ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ،ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ
ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﺸﺒﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺸﺒﻌﺔ ﺟﺰﺋﻴﺎ .ﻧﻘﻼ ﻋﻦp. Joffre, y.Simon, encyclopedie de gestion, ed economica, paris, 1989, :
p 2032
2
marie-agnes morsain, dictionnaire du management stratégique, édition belin sup, paris, 2000, pp 140-141
3
christophe bredillet," théorie de l'analyse stratégique" , article sur internet.la strada1.0
4
Christien Hohmann, introduction a la stratégie, in www. Chohmann.free.fr.
5
Iean jacqueslanbin, Marketing stratégique, 2eme édition, edisciences international, paris, 1993, p 139
ﺍﲰﺎﻋﻴﻞ ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺴﻴﺪ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ،1999،ﺹ 279
1
ﺃﲪﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻦ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ :ﻣﻨﻬﺞ ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻌﺎﺻﺮ ،ﺑﺪﻭﻥ ﺫﻛﺮ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ،ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ،1998 ،ﺹ ﺹ 70-69
2
ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﺎﻥ ﺍﻻﺩﺭﻳﺴﻲ ،ﲨﺎﻝ ﻣﺮﺳﻲ ﺧﻠﻴﻞ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ :ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﳕﺎﺫﺝ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ،2002-2001 ،
1
ﺹ ﺹ 306-305
2
jean-charles mathe, olivier barb-brandony, analyse stratégique:problème, méthodes, solutions, economica,
paris, 1997, p 142
ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻻﺩﺭﻳﺴﻲ ،ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ﺹ 307
3
ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﻋﺮﺽ ﻷﻫﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ )ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﻴﺔ(:
BCG1 ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ :ﳕﻮﺫﺝ ﲨﺎﻋﺔ ﺑﻮﺳﻄﻦ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ
-1ﻋﺮﺽ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ:
ﻇﻬﺮﺕ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ *BCG1ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ ﺃﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ،ﻫـﻲ ﲨﺎﻋـﺔ ﺑﻮﺳـﻄﻦ
ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ ،ﺪﻑ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﻭﺗﻨﻮﻳﻊ ﳏﻔﻈﺔ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ،ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﳜـﺺ
ﻣﻌﺪﻝ ﳕﻮ ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ،ﻭﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ.
ﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻫﻮ ﺃﺛﺮ ﺍﳋﱪﺓ )ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ( ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﱪ ﺍﻟﺰﻣﻦ ،ﻛﻤـﺎ
ﺃﻧﻪ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﺃﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ :ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ.
ﺃ -ﻣﻨﺤﲎ ﺍﳋﱪﺓ:
ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻀﺎﻋﻔﺖ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﳌﺘﺮﺍﻛﻤﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻛﻠﻤﺎ ﺍﳔﻔـﻀﺖ
ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﻭﻳﺔ ﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ،ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳛﺴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺿـﻊ ﺍﻟﺘـﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ.
ﻭﻗﺪ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟـ BCGﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﺮﺍﻛﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻀﻌﻒ ،ﺗﻨﺨﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ
ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﲝﻮﺍﱄ %30-20ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ،ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﲢـﺪﺩ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻧـﺸﺎﻃﻬﺎ
ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺑﺪﻗﺔ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﺭﺻﻴﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﳌﺆﻫﻠﺔ ﻳﺘـﻀﺎﻋﻒ ﺣﺠـﻢ
ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻨﺨﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ.1
ﻭﻳﻈﻬﺮ ﻣﻨﺤﲎ ﺍﳋﱪﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﺪﺓ ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺃﳘﻬﺎ:2
-ﺃﺛﺮ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻛﺴﺐ ﺍﻟﻮﻗﺖ؛
-ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﳊﺠﻢ ،ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﻭﻳﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧـﺔ ﺑﺎﻟﺰﻳـﺎﺩﺓ ﰲ ﺣﺠـﻢ
ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ؛
-ﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﺇﱃ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻜﻴﻴﻔﺎ ﻭﺗﻄﻮﺭﺍ.
ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﳋﱪﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻣﻨﻬﺎ:3
3ﺃﲪﺪ ﺯﻏﺪﺍﺭ ،ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﻴﺴﺘﲑ،ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ،ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ،1998 ،
ﺹ 80
* ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ :ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﳋﱪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻓﺤﺴﺐ ،ﺑﻞ ﲤﺘـﺪ
ﻟﺘﺸﻤﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﺍﳌﺼﺮﻭﻓﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ؛
* ﲣﺼﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﲢﺴﲔ ﻃﺮﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ،ﻭﻇﻬﻮﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ
ﺟﺪﻳﺪﺓ ،ﻭﺇﺩﺧﺎﻝ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﺧﻠﻴﻂ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳌﻨﺘﺞ؛
* ﺗﻨﻤﻴﻂ ﺍﳌﻨﺘﺞ :ﺣﻴﺚ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ.
ﺏ -ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ :ﲤﺜﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻟﻠﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ،ﻭﻫﻲ ﺗﻌﱪ ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺔ ﻛﻞ ﳎـﺎﻝ
ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺄﻛﱪ ﻣﻨﺎﻓﺲ ﻟﻪ ﺃﻱ:
1
kamel hamdi, diagnostic et redressement d'entreprise, édition es-selem,cheraga, Alger, 2002, p 96
-ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻪ ،ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﳘﺎ :ﻣﻌـﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤـﻮ
ﻭﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ؛
-ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﻛﻞ DASﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ.
ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﻛﻞ DASﲤﺜﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﺑﺪﺍﺋﺮﺓ ﲤﺜـﻞ ﻣﺒﻴــﻌﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻨـﺎﻋﺔ
ﻛﻜﻞ ،ﻭﺟﺰﺀ ﻣﺸﻄﺐ ﳝﺜﻞ ﺣﺼﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ.
Source:francis j.gouillart, stratégie pour une entreprise compétitive, 2eme édition, economica,
paris, 1993, p 61
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ :
ﺍﳌﺮﺑﻊ ﺍﻷﻭﻝ :ﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ )ﻣﻌﺪﻝ ﳕﻮ ﻋﺎﱄ /ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ (
ﻳﺸﲑ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺑﻊ ﺇﱃ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ،ﰲ ﺣﲔ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺎﻻﺭﺗﻔﺎﻉ،
ﳑﺎ ﻳﻌﲏ ﺿﻌﻒ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻧﻔـﺲ ﳎـﺎﻝ
ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ،ﻭﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺴﻢ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺑﺎﻻﻧﺘﻌﺎﺵ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ،ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺑﻊ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ :
-ﺍﳔﻔﺎﺽ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ؛
-ﺗﻨﺎﻗﺺ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ؛
-ﺇﻗﺒﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺇﻗﺒﺎﳍﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛
ﺍﻷﺑﻘﺎﺭ ﺍﻟﻜﻼﺏ
ﺍﳊﻠﻮﺏ
1
francis j.gouillart, op.cit, pp 63-64
3
4
اﻻﺑﻘﺎر اﻟﺤﻠﻮب اﻟﻜﻼب
اﻟﺰﻣﻦ
Source:herve fenneteau, cycle de vie des produits, economica, paris, 1998, p 48
1
Herve fenneteau, cycle de vie des produits, economica, paris, 1998, p 48 .
2ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ ،ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ :ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ﺹ .122
-ﺍﻟﺒﻘﺮﺍﺕ ﺍﳊﻠﻮﺏ ﻭﺍﻟﻨﺠﻮﻡ ﻭﺍﻟﻜﻼﺏ ﻭﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ ﻫﻲ ﺗﻌﺎﺑﲑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﳍـﺎ ﻣـﺪﻟﻮﻻﺎ
ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻋﻦ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ ،ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺴﻬﻞ ﺗﺬﻛﺮﻫﺎ
ﺩﻭﻥ ﻋﻨﺎﺀ.
:ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ،ﺇﻻ ﺃﺎ ﺗﻌﺘﺮﻳﻪ ﳎﻤﻮﻋـﺔ BCG ﺏ-ﻋﻴﻮﺏ ﳕﻮﺫﺝ
ﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﺃﳘﻬﺎ : 1
-ﺍﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ) ﻋﺎﱄ ،ﻣﻨﺨﻔﺾ (؛
-ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺮﲝﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﺬﻱ ﻟـﻪ
ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺮﲝﺎ ﺃﻳﻀﺎ؛
-ﲡﺎﻫﻞ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺍﻟﺼﻐﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ ﺍﻷﻛﱪ؛
-ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﰲ ﻣﻈﻬﺮ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛
-ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ.
1ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻻدرﯾﺴﻲ ،ﺟﻤﺎل اﻟﺪﯾﻦ ﻣﺮﺳﻲ ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ص300
2
Robert papin, l'art de diriger, management et stratégie, dunod, paris, 1995, p 372
ﺏ-ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ :ﻭﻫﻲ ﺗﻌﻜﺲ ﻗﻮﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ،ﻭﺗﺘﻜﻮﻥ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻣﻦ ﻋﻮﺍﻣـﻞ
ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ) ،( facteur de compétitivitéﻣﺜﻞ ﺍﻟﻨﻤﻮ ،ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ،ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ،ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ،ﺍﻟﺘﻄـﻮﺭ
ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ .ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ
ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﻛﻞ ﻭﺿﻌﻴﺔ:
ﺷﻜﻞ):(5-2ﳕﻮﺫﺝADL
ﻧﻀﺞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ
ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺍﻟﺘﺮﺍﺟﻊ
-4ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ :ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ
ﺗﺴﻠﻜﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ ﻛﻞ ﻭﺿﻌﻴﺔ:
1
francis j.gouillart, op.cit, p 33
-5ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ:
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳕﻮﺫﺝ ،ADLﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ 20ﻭﺿﻌﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲢﺘﻠﻪ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻏﲑ ﺃﻧـﻪ
ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﰲ ﺛﻼﺙ ﺣﺎﻻﺕ ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﺛﻼﺙ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ:
ﻣﻼﺋﻢ
ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﻱ
ﻏﲑﻣﻼﺋﻢﻡ
ﻫﺎﻣﺸﻲ
ﺍﳊﺬﻑ
1
marie-agnes morsain, op.cit, p 114
2
strategor, op.cit, p 109
ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ
ﻗﻮﻳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ
ﻗﻮﻱ
ﻗﻮﺓ
ﻣﺘﻮﺳﻂ
ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ
ﺿﻌﻴﻒ
301 ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻻﺩﺭﻳﺴﻲ ،ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ﺹ
-2ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ:
-ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻗﻮﻱ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻂ ،ﻭﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻗﻮﻳـﺔ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ ﺃﻱ
ﺍﳋﺎﻧﺎﺕ ﺍﳋﻀﺮﺍﺀ :ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻭﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺇﻧﻔﺎﻗﻬـﺎ ﻭﺍﺳـﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺎ،
ﻭﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺃﻋﻤﺎﳍﺎ.
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ
-ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ )ﻣﺮﻛـﺰ ﺗﻨﺎﻓـﺴﻲ/ﺟﺎﺫﺑﻴـﺔ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ( =)ﻗـﻮﻱ/ﺿـﻌﻴﻒ( ﺃﻭ
)ﻣﺘﻮﺳﻂ/ﻣﺘﻮﺳﻂ( ﺃﻭ )ﺿﻌﻴﻒ/ﻗﻮﻱ( ﺃﻱ ﺍﳋﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺼﻔﺮﺍﺀ :ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ
ﺗﺄﺧﺬ ﺣﺬﺭﻫﺎ ،ﻭﺗﻨﻔﻖ ﲝﺬﺭ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ،ﻭﺃﻥ ﺗﺮﺍﻗﺐ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ.
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ،
ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻏﲑ ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ ﻓﻴﻔﻀﻞ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ
-ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﺿﻌﻴﻒ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻂ ،ﻭﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺃﻱ
ﺍﳋﺎﻧﺎﺕ ﺍﳊﻤﺮﺍﺀ :ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﺣﺬﺭﻫﺎ ﺇﺯﺍﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﲢﺎﻭﻝ
ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﳍﺎ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺭﲝﻴﺔ.
ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ.
ﺑﺎﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:1 ﳕﻮﺫﺝGE -3ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ :GEﳝﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ
-ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﺘﺮﺟﻴﺤﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ ،ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﺘﺮﺟﻴﺤﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ
ﺍﳉﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ،ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺿﺮﺏ ﻭﺯﻥ ﻛﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ )ﺍﻟﻮﺯﻥ xﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ(
ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻵﰐ ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺜﺎﻝ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻌﺪﻝ ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ :
ﺟﺪﻭﻝ ) : (5-2ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺎﺫﺑﻴﺔ
ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺎﺫﺑﻴﺔ
0.60 4 0.15 ﺍﳊﺠﻢ
0.36 3 0.12 ﺍﻟﻨﻤﻮ
0.15 3 0.05 ﺍﻟﺘﺴﻌﲑ
0.10 2 0.05 ﺗﻨﻮﻳﻊ ﺍﻟﺴﻮﻕ
0.15 3 0.05 ﻫﻴﻜﻞ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ
0.60 3 0.20 ﺭﲝﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ
0.40 4 0.10 ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ
0.10 2 0.05 ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ
0.10 2 0.05 ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥ
0.50 5 0.10 ﲤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ
0.32 4 0.08 ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ
- 4 - ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ
- 4 - ﺑﻴﺌﻲ
- 4 - ﻗﺎﻧﻮﱐ
- 4 - ﺇﻧﺴﺎﱐ
3.38 1.00 ﳎﻤﻮﻉ
ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ :ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﺑﺎﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ:
-ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻣﺜﻞ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟـﺴﻮﻗﻴﺔ ،
ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺮﻳﺔ ،ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻻﻧﻄﺒﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ...ﻭﻏﲑﻫﺎ.
-ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺯﻥ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﺣﺴﺐ ﺃﳘﻴﺘﻪ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ.
-ﻭﺿﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺳﺒﻖ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ .
-ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﺘﺮﺟﻴﺤﻲ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ،ﻭﲡﻤﻴﻊ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﺘﺮﺟﻴﺤﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻧﺘﻴﺠـﺔ
ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ.
ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺜﺎﻝ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ:
ﺟﺪﻭﻝ ):(6-2ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ )ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ(
ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ
0.50 5 0.10 ﻧﺼﻴﺐ ﺍﻟﺴﻮﻕ
- 3 - ﻣﻌﺪﻝ ﳕﻮ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ
0.20 4 0.05 ﺍﺗﺴﺎﻉ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ
0.80 4 0.20 ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ
- 3 - ﺍﳌﺎﻟﻚ ﻭﻓﻮﺍﺋﺪ ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﳌﻬﻤﺔ
- 4 - ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺮ
0.20 4 0.05 ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻟﺪﻋﺎﻳﺔ
0.25 5 0.05 ﻣﻮﻗﻊ ﻭﺣﺪﺍﺛﺔ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ
- 3 - ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ
0.60 4 0.15 ﺗﺄﺛﲑﺍﺕ ﻣﻨﺤﱴ ﺍﳋﱪﺓ
0.20 4 0.05 ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ
- 4 - ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﻀﺎﻓﺔ
0.60 4 0.15 ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ
0.20 4 0.05 ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻭﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ
0.50 5 0.10 ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ
- 4 - ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ
0.25 5 0.05 ﺍﻻﻧﻄﺒﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ
4.30 1.00 ﺍﻤﻮﻉ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﳌﻐﺮﰊ ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ﺹ.198
ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ :ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﻱ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﳊﺎﱄ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ
ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ،ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ،ﻣﻊ ﲤﺜﻴﻠﻬﺎ ﺑﺪﻭﺍﺋﺮ ،ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻧﺼﻴﺐ
ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ.
1ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻻﺩﺭﻳﺴﻲ ،ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺮﺳﻲ ،ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ،ﺹ ﺹ 303-302
2
Alain tietart, op.cit, pp 139-140
ﻋﻼوة
اﻟﺴﻌﺮ
ﳕﻮﺫﺝ BCG2 ﺷﻜﻞ):(8-2
+ﻧﻌﻢ
)P(prix), c(coût )P(prix), c(coût
C D
اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ p اﻟﺘﺨﺼﺺ Spécialisation
p
c c
أھﻤﯿﺔ ﻣﯿﺰة اﻟﺴﻌﺮ أو اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ أھﻤﯿﺔ ﻣﯿﺰة اﻟﺴﻌﺮ أو اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ
ﻣﺄزق اﻟﺤﺠﻢ
p p
Volume
c
ﻻ ـــ c
أھﻤﯿﺔ ﻣﯿﺰة اﻟﺴﻌﺮ أو اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ أھﻤﯿﺔ ﻣﯿﺰة اﻟﺴﻌﺮ أو اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ
ﻣﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ )ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ(
ـــ ﻻ
+ﻧﻌﻢ
-2ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ:
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻟﺴﻌﺮ ) (prime de prixﺗﻜـﻮﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﶈـﻮﺭ
ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﻭﻫﻲ ﳑﺜﻠﺔ ﺑﻨﻘﻄﺘﲔ ﳘﺎ ) (+ﻧﻌﻢ ،ﺃﻱ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ،ﻭ) (-ﻻ ،ﺃﻱ ﻋﺪﻡ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ.
ﺃﻣﺎ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻓﻴﻤﺜﻞ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ،ﺃﻱ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ،ﻭﻫﻮ ﳑﺜﻞ ﺃﻳﻀﺎ
ﺑﻨﻘﻄﺘﲔ ﳘﺎ (+) :ﻧﻌﻢ ،ﺃﻱ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ،ﻭ) (-ﻻ ،ﺃﻱ ﻋـﺪﻡ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ ﺍﻟـﺴﻴﻄﺮﺓ
ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ،ﻭﺬﺍ ﳓﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻊ ﺣﺎﻻﺕ ﻫﻲ:1
1
Ibid, pp 140-141
ﺃ -ﺍﳊﺎﻟﺔ ) (Aﺍﳊﺠﻢ :Volumeﻭﻫﻲ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ،ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ
ﻣﻨﺤﲎ ﺍﳋﱪﺓ ،ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗـﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺴﻮﻕ ﺑﻮﺍﺳـﻄﺔ ﺍﻟﺘﻜــﺎﻟﻴﻒ
ﺍﳌﻨـﺨﻔﻀﺔ ،ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻌﻄﻴﻬﺎ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ،ﻭﳒﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺑﻜﺜﺮﺓ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺮﻭﻣﱰﻟﻴﺔ.
ﺏ -ﺍﳊﺎﻟﺔ ) (Cﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ :Fragmentationﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ،ﻭﺍﻟﺴﻌﺮ ﰲ ﺗﺰﺍﻳـﺪ،
ﳍﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻳﻔﺘﺢ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻃﺮﻳﻘﺎ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻭﺍﻟﻜﺴﺐ ،ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻋﻼﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻌﺮ.
ﺟـ -ﺍﳊﺎﻟﺔ ) (Bﺍﳌﺄﺯﻕ :Impasseﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺃﻱ ﻣﻴﺰﺓ ﻻ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻭﻻ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ ،ﺃﻱ ﺃﻥ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﳏﻴﻂ ﺃﻳﻦ ﺃﺛﺮ ﺍﳊﺠﻢ ﻻ ﻳﻌﻄﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﻣﻴﺰﺓ.
ﺩ -ﺍﳊﺎﻟﺔ ) (Dﺍﻟﺘﺨﺼﺺ :Spécialisationﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺗﻜـﻮﻥ ﺍﻷﺳـﻌﺎﺭ ﰲ ﺗﺰﺍﻳـﺪ ﻣـﺴﺘﻤﺮ،
ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﰲ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﻣﺴﺘﻤﺮ ،ﻭﺬﺍ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﻴﺎﺭﻳﻦ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﺇﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ،
ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ.
ﺍﳋﺎﻣﺲ:ﳕﻮﺫﺝ Genese et l'adetem ﺍﳌﻄﻠﺐ
-1ﻋﺮﺽ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ
ﻃﻮﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻭﻗﺪ ﺟﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ
ﻛﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﺮﻱ ﳕﻮﺫﺝ ،BCGﻓﻌﻮﺿﺎ ﻋﻦ ﺣـﺴﺎﺏ ﺍﳊـﺼﺔ ﺍﻟـﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ
ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺃﻛﱪ ﻣﻨﺎﻓﺲ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﻴﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ،ﲢﺴﺐ ﲟﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺃﻭﻝ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻨﺎﻓـﺴﲔ،
ﻓﻤﺜﻼ ﻧﺄﺧﺬ ﺃﻭﻝ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﲔ ﻫﻢ C1 :1ﳝﺜﻞ %34ﻣﻦ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ C2 ،ﳝﺜﻞ ،%12
ﻭ C3ﳝﺜﻞ .%5ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳊﺼﺺ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﲔ ﻫﻮ %51ﻣﻦ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ،ﺇﺫﻥ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ
ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻫﻲ:
0.67= 0.51 / 0.34 = C1
0.23 = 0.51 /0.12 = C2
0.1 = 0.51/ 0.05 = C3
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻊ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ،ﲢﺴﺐ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻴﺔ
ﻧﺴﺒﺔ ﺇﱃ .%51
1
Georges Lavalette, "Les matrices d'allocation et leurs limite", in www.cfms.net
1
ﻋﺎﺋﺪ ﻛﺒﲑ ﻋﺎﺋﺪ ﻛﺒﲑ
ﺣﺎﺟﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺣﺎﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ
0.6 ﲤﻮﻳﻞ ﺫﺍﰐ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ
ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ " ﺍﻟﻨﺠﻮﻡ" "ﺃﺑﻘﺎﺭ ﺍﳊﻠﻮﺏ"
ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻋﺎﺋﺪ ﺿﻌﻴﻒ ﻋﺎﺋﺪ ﺿﻌﻴﻒ
ﺣﺎﺟﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ
ﺣﺎﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ
ﻋﺠﺰ ﰲ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ
ﲤﻮﻳﻞ ﺫﺍﰐ
0.3 "ﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ"
ﺣﺎﺟﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺳﺎﻟﺐ ﻋﺎﺋﺪ
ﻋﺎﺋﺪ ﺿﻌﻴﻒ ﺟﺪﺍ "ﺍﻟﻜﻼﺏ"
ﻋﺠﺰ ﻛﺒﲑ ﺟﺪﺍ ﰲ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ
0
-2ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ:
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ،ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻧﻪ ﰎ ﻭﺿﻊ ﻗﻴﻤﺘﲔ ﻣﻔﺘﺮﺿﺘﲔ ﳘﺎ:
0.3 ،0.6
ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ 0.6ﺗﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﺃﺣﺴﻦ ﻣﺴﻴﻄﺮ ،ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ 0.3ﻓﺘﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫـﻲ
ﺃﺣﺴﻦ ﺗﺎﺑﻊ.
-ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺣﺴﻦ ﻣﺴﻴﻄﺮ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴـﺒﻴﺔ ﻫــﻲ
،0.6ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻﺑﺪ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ.
-ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﺣﺴﻦ ﺗﺎﺑﻊ ،ﻻﺑﺪ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟـﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻴﺔ ﻫــﻲ،0.3
ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻﺑﺪ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺃﺣﺴﻦ ﺗﺎﺑﻊ.
ﻟﻨﺄﺧﺬ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ:
ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ C1ﺣﺼﺘﻪ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻫﻲ ،0.67ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﳌﺴﻴﻄﺮﺓ ،ﺇﺫﻥ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ
ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻻﺑﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲢﺴﺐ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟـﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠـﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺑﻘﺔ ،ﻭﲢﻠـﻞ
ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ)ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ( ،ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻻﺣﺘـﻮﺍﺀ ﺃﻛـﱪ
ﻣﻨﺎﻓﺲ ﳍﺎ ،ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﰲ ﺗﻨﺎﻗﺺ ﻓﺎﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ.
ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ C2ﺣﺼﺘﻪ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻫﻲ 0.23ﺃﻱ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ،0.3ﻟﺬﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﺃﻥ ﲢـﺎﻭﻝ
ﺗﻜﺜﻴﻒ ﺟﻬﻮﺩﻫﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﺃﺣﺴﻦ ﺗﺎﺑﻊ.
ﻣﺎ ﻳﺆﺧﺬ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻫﻮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﺪﻗﺔ ،ﻣﺜﻠﻪ
ﻣﺜﻞ ﳕﻮﺫﺝ ADL
1
Kamel hamdi, op.cit, p 104
1
Michael E. porter, choix stratégique et concurrence, economica, paris, 1982, pp 140-141
،Michealﻭﻫـﻮ ﺃﺳـﻠﻮﺏ porter ﺃ -ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ :ﻃﻮﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﻃـﺮﻑ
ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟـﱵ ﳝﻜـﻦ ﺃﻥ ﲢﻘﻘــﻬﺎ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺣﺴﺐ ،porterﻓﺈﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﻘﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﻟﻸﺑﻌﺎﺩ ﻭﺍﻷﺳـﺒﻘﻴﺎﺕ
ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ،ﻭﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺿﻲ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ.1
ﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﻧﻮﻋﲔ ﳘﺎ:2
-ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ :ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﲣﻠﻮ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﺳﺎﺳـﺎ ﰲ ﺃﻧـﺸﻄﺔ
ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ.
-ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺪﺍﻋﻤﺔ :ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ،ﻭﻫـﻲ ﻣﺘﻌﻠﻘـﺔ
ﺑﺘﺄﻣﲔ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ،ﻭﺍﻹﻣﺪﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ،ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘـﺎﱄ ﻳﻮﺿـﺢ ﻫـﺬﺍ
ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ:
ﺷﻜﻞ ) :(11-2ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ
ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ
1ﺳﻨﺎﺀ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﺍﳋﻨﺎﻕ " ،ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ" ،ﺍﳌﺆﲤﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ ،ﻛﻠﻴﺔ
ﺍﳊﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ ،ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ.2005/09/08 ،
2
Micheal porter, avantage concurrentiel, op.cit, p 56-58.
ﺏ -ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ :ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲢﻘـﻖ
ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ: 1
-ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗﻞ :ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ
ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ،ﻭﻳﺘﺤﻘﻖ ﺫﻟﻚ ﺑﺘﻤﻠﻚ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺃﻓــﻀﻞ ،ﻣــﻮﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴـﺔ ﻣﻨﺨـﻔـﻀﺔ
ﺍﻷﺳﻌـﺎﺭ ،ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﻄﺎﻗﺎﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ،ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈـﻢ ﺍﻹﻧﺘـﺎﺝ
ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ.
-ﲤﻴﺰ ﺍﳌﻨﺘﺞ :ﺃﻱ ﲤﻴﺰ ﻣﻨﺘﺞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺳﻮﺍﺀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳉـﻮﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺑـﺪﺍﻉ
ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ،ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ ،ﻭﲢﻘﻖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻭﺟﻮﺩﺓ
ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺒﻴﻊ ،ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺣﺼﻮﻝ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﰲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ،ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺰ ﰲ
ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﳌﻨﺘﺞ.
1ﳓﺎﺳﻴﺔ ﺭﺗﻴﺒﺔ ،ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻴﻘﻈﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﻴﺴﺘﲑ ،ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ،
ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ،2003-2002 ،ﺹ 56
2
strategor, op.cit, p 112
ﺩ -ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ :ﲢﻠﻴﻞ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ،ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﺷﺎﻣﻠﺔ.
ﻛﻞ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﳋﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ،ﻫـﻲ ﺃﺳﺎﺳـﺎ
ﻧﻔﺴﻬﺎ ،ﺣﻴﺚ ﺃﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻫﻮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ،ﻭﻫﺬﻳﻦ
ﺍﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﳘﺎ:
-ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ :ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ/ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ،ﻭﺍﳋﻄﺮ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ـﺎﻝ ﻧـﺸﺎﻁ
ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻌﲔ.
-ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ :ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﻭﺍﳋﻄﺮ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﻲ ﻭﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ.
ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ :ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﶈﻔﻈﺔ
ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﻛﺮﻗﻌﺔ ﺷﻄﺮﻧﺞ ،ﻭﳌﺎ ﲢﺎﻭﻝ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻻﺑﺪ ﳍﺎ ﺃﻥ
ﺗﺘﺒﻊ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﻚ ﺍﳌﻨﺘﻈﻢ ﻟﻠﻘﻄﻊ )ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺎﺑﻠﻪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،(DASﻭﳍﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺃﻭﻝ ﺧﻄﻮﺓ ﺗﻘـﻮﻡ
ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻠﻌﺐ ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪﺗﲔ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈـﺔ ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ
ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ:1
-1ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ )ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳍﻴﻜﻞ(:
ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ ﺩﺭﺟﺔ ﻧﻀﺞ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺫﻟـﻚ
ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ:
ﺍﳊﻠـﻮﺏ" ﺃ -ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺘﺠﺪﺩﺓ ﻋﱪ ﺍﻟﺰﻣﻦ :ﻭﻫﻲ ﺗﺘﺒﻊ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ،ﻓﺎﻷﻧﺸﻄﺔ "ﺍﻷﺑﻘﺎﺭ
ﻫﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ،ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻷﺎ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﲤﻴﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﻋﱪ ﺍﻟﺰﻣﻦ ،ﻭﺍﳌﻬـﻢ
ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲤﻠﻚ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﺪﺭﺓ ﻟﻠﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ "ﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ" ﻋﻠﻰ ﺃﻣﻞ ﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ
ﳒﻮﻡ ﺍﻟﻐﺪ.
ﺏ -ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺟﺎﻟﺐ ﻟﻠﺤﺮﻛﻴﺔ :ﲤﻠﻚ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻣﻴﺰﺓ ﻭﻫﻲ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣــﻦ ﺃﺛــﺮ
ﺍﳋﱪﺓ ،ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲣﻠﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏـﲑ
ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ،ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ )ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺒﺪﺀ( ﻣﻊ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﳍﺎ
ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻔﺘﻴﺔ )ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ /ﺍﻟﻨﺎﺿﺠﺔ(ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ،ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ ﺍﻟﻔﺘﻴـﺔ ﻣﻮﻟـﺪﺓ
ﻟﻸﺧﻄﺎﺭ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ ،ﻟﺬﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻔﺘﻴﺔ.
1
Ibid, pp 112-113
ﻭﻫﻜﺬﺍ ،ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳉﻴﺪ ﶈﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻫﻮ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ
ﺑﺼﻔﺔ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ،ﺇﺫ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ ﻟﺼﻨﻊ ﳒﻮﻡ ﺍﻟﻐﺪ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺠﻮﻡ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ
ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﰲ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺃﺑﻘﺎﺭ ﺣﻠﻮﺏ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ،ﻭﺍﻷﺑﻘﺎﺭ ﺍﳊﻠﻮﺏ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻫـﻲ ﺍﻵﻥ ﲡـﲏ
ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻭﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻨﺠﻮﻡ ،ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻜﻼﺏ ﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺫﻟـﻚ ﻻ ﻳﻜﻠـﻒ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻻ ﻳﺸﻮﻩ ﺻﻮﺭﺎ،ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﳑﻜﻨﺎ.1
-2ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ:
ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺎﱄ ،ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﶈﻔﻈـﺔ
ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﻮﻟﺪﺓ ﻟﻠﻨﻘﺪﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﻣﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ،ﻭﺃﺧﺮﻯ ﻣﻬﻤﺔ ﳚﺐ ﺗﻐﺬﻳﺘﻬﺎ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻫـﺬﻩ
ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ،ﻭﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ ﺑـ :
ﺃ -ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ :ﻭﻫﻮ ﻫﺪﻑ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺇﺫ ﺃﺎ ﺗﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ
ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺃﺭﺑﺎﺣﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ،ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ،ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳚﻌـﻞ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻭﺗﻨﺎﻓﺲ ﰲ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ،ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﺃﻭ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ
ﻗﻴﺎﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ،ﺃﻣﺎ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻏﲑ ﺍﺪﻳﺔ ﻓﺘﺘﺨﻠﻰ ﻋﻨﻬﺎ.
ﺏ -ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ :ﻳﻜﻮﻥ ﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﻬﻤﺔ ،ﻭﺍﻟـﱵ ﺗﺘﻮﻗـﻊ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﻨﺠﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ ،ﻋﻠﻰ ﺃﻣﻞ ﺃﻥ ﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺳﺘﺼﺒﺢ ﺃﺑﻘﺎﺭ ﺍﻟﻐﺪ.
ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ،ﻓﺈﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ:
1
Med sghire Djitli :Marketing stratégique , ibn sina imprition, Algerie,2001, p 49
اﻟﺰﻣﻦ
1
strategor, op.cit, pp 115-118
-ﺩﺭﺟﺔ ﻧﻀﺞ ﺍﶈﻔﻈﺔ :ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﱪ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎﻥ ﲡﺪﻳﺪ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ،ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ
ﰲ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ.
-ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ :ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺮﺟﻢ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ.
ﺏ -ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ :ﻭﻫﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑـ:
-ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ.
-ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ :ﻭﻫﻮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ،ﺍﻟﻮﺿـﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻭﺃﳘﻴـﺔ ﺍﳊﺎﺟـﺔ
ﻟﻠﺘـﻤﻮﻳﻞ ،ﻭﻣﺮﺗﺒﻂ ﺃﻳﻀﺎ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ،ﻭﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺩﺭﺟﺔ
ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ.
-ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳋﻄﺮ :ﻗﻴﺎﺱ ﺍﳋﻄﺮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ،ﻭﺍﳋﻄﺮ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ،ﻭﻣﻦ ﰒ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﳋﻄـﺮ
ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ.
-2ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﻣﺘﻮﺍﺯﻧﺔ :ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﺇﱃ ﺛﻼﺙ ﺧﺎﻧﺎﺕ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰﺓ ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜﻞ
) (13-2ﻭﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ:
-ﺍﳋﺎﻧﺔ :1ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻭﺻﻠﺖ ﺇﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ،ﺃﻭ ﺑﺪﺃﺕ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺮﺍﺟـﻊ ﻭﻭﺿـﻌﻴﺘﻬﺎ
ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ ،ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳍﺎ ﺭﻗﻢ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻛﺒﲑ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﻟﺪ ﳍﺎ ﺳﻴﻮﻟﺔ ﻛﺒﲑﺓ.
-ﺍﳋﺎﻧﺔ :2ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻬـﺎ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ
ﻫﺠﻮﻣﻴﺔ ،ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ،ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﺯﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﺍﻤﻮﻋﺔ.
-ﺍﳋﺎﻧﺔ :3ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺒﺪﺀ ،ﻭﳍﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﻏﲑ ﺃﻛﻴﺪ ،ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺎﻧﺔ ﳚﺐ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﳉﻬـﻮﺩ
ﻋﻠﻴﻬﺎ ،ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺣﺬﻓﻬﺎ ،ﻭﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻣـﻦ
ﺃﺟﻞ ﻣﻮﺍﺻﻠﺔ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ.
ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻳﻌﺘﱪ ﻛﻤﺮﺷﺪ ﻹﳚﺎﺩ ﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﻳـﺴﻤﺢ
ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺃﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ .1
ﺏ -ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ: BCG
-ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎﺋﺪﺓ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﲣﻔﺾ ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻷﻗﺼﻰ ﺣﺪ
ﳑﻜﻦ ﺃﻱ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ،ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺘﻨﺎﰱ ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﺧﺘﺎﺭﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ )ﺳﻌﺮ ﻣﺮﺗﻔﻊ( ﰲ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ؛
-ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﺟﺪ ﺑﺴﻴﻂ ،ﺣﻴﺚ ﺃﺎ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻘﻂ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﻭﳘﺎ ﻣﻌـﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤـﻮ
ﻭﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ،ﻭﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﻻ ﳝﺜﻼﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ،ﻷﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ
ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ،ﻭﺃﻳﻀﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﺴﲑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ
ﻣﻊ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ،ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ،ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ،ﺍﳌﺴﺎﳘﲔ ،ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺛﺮ ﺍﻟﺘﻌﺎﺿﺪ . 2 synergie
-2ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ :ADLﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ،ﻭﻣﻊ ﻫﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺪﻭﺩﺍ
ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ،ﻭﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ:3
ﺃ -ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﳕﻮﺫﺝ :ADLﻳﻘﻮﻡ ﳕﻮﺫﺝ ADLﻋﻠﻰ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ
ﻧﻮﻋﻴﺔ )ﺧﺎﺻﺔ( ،ﺑﺎﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻢ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﺴﻌﺮ ،ﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ
ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ،ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﰲ ﲢﻠﻴﻠﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﺁﻥ ﻭﺍﺣﺪ
ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ،ﻓﻬﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ.
ﺏ-ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ :ADL
-ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻛﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻗﻄﺎﻉ ﻣﻌﲔ ،ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺒﻌﺪ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ
ﻋﻠﻰ ﲡﺪﻳﺪ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ،ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺘﻐﲑ ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﻠﺤﻈﻲ
،instantanéﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﺪﺓ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ،ﻷﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﻨﻈﺮ ﻓﻘﻂ ﺇﱃ
ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻭﺍﳊﺎﺿﺮ ،ﻭﺇﳕﺎ ﺗﺘﻨﺒﺄ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ،ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻀﻴﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣـﻞ ﺩﻭﺭﺓ
ﺍﳊﻴﺎﺓ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ،ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ،ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻣﻊ
ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ،ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ
ﺍﻟﻨﻀﺞ ،ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻏﲑ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ؛
1
Marie-agnes morsain, op.cit, p111
2
Ibid, p 112
3
Strategor, op.cit, pp 118-119
-ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻳﻄﺮﺡ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ،ﻓﺈﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺫﺍﺗﻴﺔ .ﻓﻌﻠﻰ ﻋﻜﺲ
ﳕﻮﺫﺝ BCGﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﻣﻨﺤﲎ ﺍﳋﱪﺓ ،ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﻛﻤﺼﻄﻠﺢ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﲡﺮﻳﱯ ،ﻓـﺈﻥ
ﳕﻮﺫﺝ ADLﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ.
-3ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ :GE
ﺃ -ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ :1 GE
-ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﻣﻬﻤﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﶈﻴﻂ ،ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ
ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛
-ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ )ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ،ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﻴـﺔ ،(identiqueﻭﻋﻨﺎﺻـﺮ ﺍﻟﺘﻌﺎﺿـﺪ
،synergieﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﳘﺎﳍﺎ؛
-ﺗﻌﺘﱪ ﻛﻤﺮﺷﺪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺘﺒﺼﺮ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺃﺧﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ.
ﺏ -ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ :GEﺭﻏﻢ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﻭﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ،ﺇﻻ ﺃﻥ ﻟﻪ ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ
ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ :
-ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﺫﺍﺗﻴﺔ؛
-ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻏﲑ ﺟﺬﺍﺑﺔ ﻟﺘﱪﺯ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﳉﺪﻳﺪ.
ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻳﺒﻘﻲ ﻋﺪﺓ ﺗﺴﺎﺅﻻﺕ ﻣﻄﺮﻭﺣﺔ ﻫﻲ:
* ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﺻﻨﻊ ﺧﻴﺎﺭ ﻭﺍﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ؟
* ﻫﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻫﻮ ﻧﻔﺴﻪ ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ)ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ(؟
-4ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﺧﺮﻯ:
ﺃ-ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ : BCG2
ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻟـ BCGﺃﻛﺜﺮ ﺗﻜﺎﻣﻼ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻘﺪﱘ ،ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻮﺍﻓﻘﺎ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ
ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ،ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳﺆﺧﺬ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﳋﺎﻣﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﺷﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﻮﺭﺗﺮ ﻭﻫـﻲ
ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﶈﺘﻤﻠﻮﻥ ،ﺇﺫ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺎ ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ،ﻭﻻ ﻣﺎ ﳝﻴﺰ ﻣﻨﺘﺠﺎﻢ.2
1
Marie-agnes morsain, op.cit, p 117
2
Georges Lavalette, "Les matrices d'allocation et leurs limite", in www.cfms.net
ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ:
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﳔﻠﺺ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ ﳏﻔﻈـﺔ
ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﻟﻜﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺇﺗﺒـﺎﻉ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ ﺍﳌــﺮﺍﺣﻞ
ﺍﳌﺘـﻜﺎﻣﻠﺔ ،ﻭﻟﻌﻞ ﺃﳘﻬﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﳎﺎﻻﺕ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ، DASﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ
ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺘﺸﺎﺔ ،ﻭﺍﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ ﺳﻮﻕ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ،ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ
ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺃﻭ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﻨﺎﺳـﺐ ﻟﺘﺨـﺼﻴﺺ
ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ،ﻭﺩﻋﻢ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺧﺮﻯ ﺃﻭ ﺗﻘﻮﻳﺔ ﺃﺧﺮﻯ ،ﻫﺬﺍ ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ،ﻓﻤﺎ
ﻣﺪﻯ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ،ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺳـﻨﺤﺎﻭﻝ ﻣﻌﺮﻓﺘـﻪ ﰲ
ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ.
1
Ibid
ﺧــﺎﺗـﻤﺔ
ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺮﻛﻴﺰﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﺣﻴﺚ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﳏـﻴﻂ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ،ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻣﻦ ﺃﺟـﻞ ﲢﺪﻳـﺪ
ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ،ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ،ﻭﺑﻌـﺪ ﺫﻟـﻚ ﳏﺎﻭﻟـﺔ
ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﳊﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ.
ﻭﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺃﺳـﻠﻮﺏ
ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ)ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ( ،ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ﺍﳋﺎﺻـﺔ
ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺇﺫ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﺻﻮﺭﺓ ﴰﻮﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ،ﻭﻳﺮﺳـﻢ ﻣﻌـﺎﱂ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬـﺎﺕ
ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﻈﻰ ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻛﱪ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﻟﺘﺨﻠـﻲ
ﻋﻨﻬﺎ ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ،ﻭﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘﻼﱐ ﳍﺎ )ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ(.
ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﺃﺣـﺪﳘﺎ ﺩﺍﺧﻠـﻲ
ﻭﺍﻵﺧﺮ ﺧﺎﺭﺟﻲ ،ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰲ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺍﻟـﺬﻱ
ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ )ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ( ﻣﺜﻞ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ،ﻗـﻮﺓ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ،ﺩﺭﺟـﺔ
ﺍﳌﻮﲰﻴﺔ...ﺍﱁ ،ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻓﻴﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ،ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻴﻪ ﺃﻳﻀﺎ
ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻣﺜﻞ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ.
ﻭﰲ ﲝﺜﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﻫﻢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ )ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ( ،ﺣﻴـﺚ ﻗﻤﻨـﺎ
ﺑﺎﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺃﳘﻴﺘـﻪ ﺑﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ
ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﻣﺮﺍﺣﻠﻪ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ،ﰒ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺃﻻ ﻭﻫـﻲ
ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﻫـﻢ ﻣﺘﻐﲑﺍﺗـﻪ ،ﺍﻟﺒـﺪﺍﺋﻞ
ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ.
ﻭﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﰎ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﻷﺣﺪ ﺃﻫﻢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺃﻻ ﻭﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈـﺔ
ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﺃﻭﻻ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻨـﺸﺎﻁ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﳎﺎﻻﺕ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﰒ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﻫﻢ ﺃﺳـﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴـﻞ ﳏﻔﻈـﺔ ﺍﻷﻧــﺸﻄﺔ
)ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ( ﻭﺃﻛﺜﺮﻫﺎ ﺷﻴﻮﻋﺎ ،ﻭﺑﻌﺾ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ،ﰒ ﺗﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ ،ﻭﰲ ﺍﻷﺧـﲑ
ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﺇﺳﻘﺎﻁ ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺃﻻ ﻭﻫﻲ ﻣﺆﺳـﺴﺔ ﻋﻨﺘـﺮ ﺗـﺮﺍﺩ Condor
ﻟﻼﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ.
ﻭﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﻣﻨﺎ ﺬﻩ ﺍﻟـﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﻣﻜﻨﻨﺎ ﺍﺳﺘﺨﻼﺹ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘـﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨــﻈﺮﻱ
ﻭﺍﳌـﻴﺪﺍﱐ ،ﻭﺍﻟـﱵ ﻣـﻦ ﺧـﻼﳍﺎ ﻗـﻤﻨﺎ ﺑﺎﻗـﺘﺮﺍﺡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘـﻮﺻﻴﺎﺕ:
ﺃﻭﻻ :ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ
-ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﲤــﻮﻗﻊ ﻛـﻞ ﻣــﺠﺎﻝ ﻧـﺸﺎﻁ
ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ )ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ( ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ،ﺳﻮﺍﺀ ﻟﻜﻞ ﳎـﺎﻝ ﻧـﺸﺎﻁ
ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺃﻭ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ.
-ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﺃﺣﺪ ﺃﻫﻢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ،ﻏﲑ ﺃﻧﻪ ﺗﻌﺘﺮﻳﻪ ﺑﻌﺾ
ﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ،ﻟﺬﺍ ﻓﻬﻮ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻗﺼﺪ ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ﻋﻠﻤﻴﺎ.
-ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﲢﻜﻤﻬﺎ ﻋﺪﺓ ﺷﺮﻭﻁ ﻭﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﻭﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ،ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺘﺮﲨـﻪ
ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪﻳﻦ ،ﺃﺣﺪﳘﺎ ﺧﺎﺹ ﺑﺎﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ
ﳍﺎ ،ﻭﺍﻵﺧﺮ ﺧﺎﺹ ﺑﺎﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﻮ ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ.
-ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ،ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻭﺟـﻮﺩ ﻧﻈـﺎﻡ
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﰐ ﻓﻌﺎﻝ ﻭﺫﻭ ﻣﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺭﺷﻴﺪﺓ.
-ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﺔ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﻭﺍﻵﻓﺎﻕ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﳏﻔﻈﺔ ﻣﺘﻮﺍﺯﻧﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻖ
ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ.
ﺛـﺎﻧﻴـﺎ :ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ
-ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ ،ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﲢﻠﻴـﻞ
ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺧﺼﻮﺻﺎ.
-ﺃﳘﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ،ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣـﺴﺘﻮﻯ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ )ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻃﲏ(.
-ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﲢﺪﻳـﺪ ﻭﺿــﻌﻴﺔ
ﻧﺸﺎﻃﺎﺎ ،ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﳍﺎ ،ﻭﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺷﺄﺎ ﺗـﺪﻋﻴﻢ
ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ ،ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ BCGﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﺗﺒﲔ ﻟﻨـﺎ
ﻣﻮﻗﻊ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎﻁ ،ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ
ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ TV2, Frigoﻫﻲ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ.ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ TV1
ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻌﺔ ﺍﻟﱵ ﻧﺄﻣﻞ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻔﻴﺪﺓ ،ﻭﳍﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺑﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ
ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺃﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ،ﻭﳌﺴﺎﻋﺪﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ،ﻫﻨﺎﻙ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ ﺍﻟﺘﻮﺻـﻴﺎﺕ
ﻭﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ،ﻭﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺇﳚﺎﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ:
-ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻴﺸﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳉﺰﺍﺋـﺮﻱ ﲢـﻮﻻﺕ ﻫﺎﻣـﺔ ﻣﺜـﻞ ﺍﻟـﺸﺮﺍﻛﺔ
ﺍﻻﻭﺭﻭﻣﺘﻮﺳﻄﻴﺔ ،ﺳﻌﻲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻟﻼﻧﻀﻤﺎﻡ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ...ﺍﱁ ،ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺗﺆﺛﺮ ﻻ ﳏﺎﻟﺔ ﻋﻠـﻰ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ،ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ
ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ،ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻔﻜﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳـﺴﺘﻨﺪ
ﺇﱃ ﻣﺒﺎﺩﻯﺀ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﲢﻠﻴﻞ ﺧﺎﺻﺔ ،ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴـﻞ ﳏﻔﻈـﺔ
ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ،ﻣﻊ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﲟﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻭﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺕ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ ،ﻭﻫﺬﺍ ﻟﻦ ﻳﻜﻮﻥ ﺇﻻ
ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻷﲝﺎﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ،ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺪ ﺟﺴﻮﺭ ﺗﻌﺎﻣـﻞ ﺧﺎﺻـﺔ ﺑـﲔ
ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﺔ.
-ﻣﺎ ﻟﻮﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻨﺘﺮ ﺗﺮﺍﺩ condorﻟﻼﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ ﻏﻴﺎﺏ ﻣـﺼﻠﺤﺔ ﻫﺎﻣـﺔ ﻭﻫـﻲ
ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ،ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﻣـﻦ ﺷـﺄﻧﻪ
ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺍﻷﻣﺎﻡ ،ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻭﺃﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﺜﻞ
ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻴﻘﻈﺔ ﻭﲝﻮﺙ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ )ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ(.
-ﳒﺎﺡ ﺃﻱ ﳕﻮﺫﺝ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻋﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺃﻭ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ
ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ،ﺃﻭ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ،ﻟﺬﺍ ﻧﺮﻯ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﻃﻴﺪﺓ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻭﺍﳉﻬـﺎﺕ
ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻟﺪﻳﻮﺍﻥ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻟﻺﺣﺼﺎﺀ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ،ﻭﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ
ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ،ﻭﻫـﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻬﻞ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻭﺑﺪﻗﺔ.
ﻭﺃﺧﲑﺍ ،ﻭﳓﻦ ﺑﺼﺪﺩ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫـﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤـﺚ ،ﺗﺒـﺎﺩﺭﺕ ﺇﱃ ﺃﺫﻫـﺎﻧﻨــﺎ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣــﻦ
ﺍﻹﺷـﻜﺎﻟﻴﺎﺕ ،ﻭﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ ﲝﺚ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﺎﻝ ﺃﺑﺮﺯﻫﺎ:
-ﺃﳘﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ.
-ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﻴﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ.
ﺍﻟﺴﻜﺮﺗﺎﺭﻳﺔ
ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ
DG
ﺍﻟﻌﺘﺎﺩ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺍﻷﻣﻦ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ
ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻓﺔ )ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ( ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ
ﺍﳌﺼﺪﺭ :ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﱪﻳﺪ ﻭﺣﺪﺓ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻠﻔﺎﺯ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ ﻭﺣﺪﺓ ﺇﻧﺘﺎﺝ
ﻭﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻀﺎﺀ ﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻒ
ﺘﻔﺼﻴل
ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ
ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ
ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟـﺭﺴﺎﻟﺔ
ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ
ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ
ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ
ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ
ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ
ﺠﺯﺌﻴﺔ
ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ
ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ
-3ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ ،ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌـﺔ ﺍﳉﺪﻳـﺪﺓ ﻟﻠﻨـﺸﺮ،
.2002 ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ،
-4ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ،ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ.2004 ،
.2004 -5ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ،ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ،
-6ﺣﺴﻦ ﺍﳊﺴﻴﲏ ﻓﻼﺡ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ،ﻋﻤﺎﻥ.2000 ،
-7ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﺍﳌﺮﺳﻲ ﳏﻤﺪ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ،ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ:ﻣﻨﻬﺞ ﺗﻄﺒﻴﻘـﻲ،
.2000 ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ،
-8ﻛﺎﻣﻞ ﻣﺼﻄﻔﻰ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ،ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ،ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ.1994 ،
-9ﻣﺎﻫﺮ ﺃﲪﺪ ،ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺧﻄﻮﺓ ﲞﻄﻮﺓ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴـﺔ ،ﺍﻹﺳـﻜﻨﺪﺭﻳﺔ،
.1999
-10ﻣﺮﺳﻲ ﲨﺎﻝ ﺧﻠﻴﻞ ،ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﺎﻥ ﺍﻻﺩﺭﻳﺴﻲ ﺛﺎﺑﺖ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ :ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﻭﳕـﺎﺫﺝ
ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ.2002-2001 ،
-11ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺴﻴﺪ ﺍﲰﺎﻋﻴﻞ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ.1993 ،
-12ﻣﺴﻦ ﳏﻤﺪ ،ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ:ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ،ﺍﻟﺴﺎﺣﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ،
ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ.2001 ،
-13ﳏﻤﺪ ﻋﻮﺽ ﺃﲪﺪ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ:ﺍﻷﺻـﻮﻝ ﻭﺍﻷﺳـﺲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ،ﺍﻟـﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴـﺔ،
ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ.2001،
-14ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ ﻧﺒﻴﻞ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ :ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺍﳉﺪﻳـﺪﺓ
ﻟﻠﻨﺸﺮ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ.2003 ،
ﺍﻷﺭﺩﻥ2003 ، -15ﳒﻢ ﻋﺒﻮﺩ ﳒﻢ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ،ﻁ ،1ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ،
-16ﺍﻟﺼﻤﻴﺪﻋﻲ ﳏﻤﻮﺩ ﺟﺎﺳﻢ ،ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ :ﻣﺪﺧﻞ ﻛﻤﻲ ﻭﲢﻠﻴﻠـﻲ،ﺍﻟﻄﺒﻌـﺔ ﺍﻷﻭﱃ ،ﺩﺍﺭ
ﻋﻤﺎﻥ.2000 ، ﺍﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ،
-17ﻋﺎﺩﻝ ﺭﺍﺷﺪ ﺃﲪﺪ ،ﻣﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ،ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ،ﺑﲑﻭﺕ.1980 ،
2000-1999 -18ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ ﻧﺎﺩﻳﺔ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ،
-19ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ ﻧﺎﺩﻳﺔ ،ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ،ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ،ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ.2002-2001 ،
-20ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﳌﻐﺮﰊ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ :ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﻭﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘـﺮﻥ ،21ﺍﻟﻄﺒﻌـﺔ
ﺍﻷﻭﱃ ،ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻨﺒﻞ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ،ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ.1999 ،
-21ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﺣﺴﻦ ﺃﻣﲔ ،ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﲢـﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘـﺮﻥ ،21ﺩﺍﺭ ﻗﺒـﺎﺀ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋـﺔ ﻭﺍﻟﻨـﺸﺮ
ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳـﻊ ،ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ.2001 ،
-22ﻋﺒﻴﺪﺍﺕ ﳏﻤﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ،ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ :ﻣﺪﺧﻞ ﺳﻠﻮﻛﻲ ،ﺑﺪﻭﻥ ﺫﻛﺮ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ،ﻋﻤـﺎﻥ،
ﺍﻷﺭﺩﻥ.1992 ،
-23ﻭﻫﻴﻠﻦ ﺗﻮﻣﺎﺱ ﻭ ﺩﺍﳒﺮ ﺩﺍﻓﻴﺪ ،ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﺗﺮﲨﺔ ﳏﻤﻮﺩ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﺍﳌﺮﺳﻲ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ،
ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﺼﺪﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ،ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ.1990 ،
-IIﺍﻟﺮﺳﺎﺋـﻞ ﺍﳉـﺎﻣﻌﻴﺔ
-1ﺑﻠﻌﻼ ﻧﺴﻴﻤﺔ ﻓﺮﻳﺎﻝ ،ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ:ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺮﻛﺐ ﻣﻮﺍﺩ
ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻒ ﺑﺸﻠﻐﻮﻡ ﺍﻟﻌﻴﺪ ،ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﻴﺴﺘﲑ ،ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ،ﺟﺎﻣﻌﺔ
ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ،ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ،2001-2000 ،ﲝﺚ ﱂ ﻳﻨﺸﺮ.
-2ﳓﺎﺳﻴﺔ ﺭﺗﻴﺒﺔ ،ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻴﻘﻈﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ،ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ
ﺍﳌﺎﺟﻴﺴﺘﲑ،ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ،2003-2002 ،
-3ﺯﻏﺪﺍﺭ ﺃﲪﺪ ،ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ،ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﻴﺴﺘﲑ،ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ
ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ،ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ،ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ.1998 ،
ﺍﳌﻠﺘﻘﻴﺎﺕ-III
ﺍﳌﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﱄ ﺣـﻮﻝ ﺗﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ،" "ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ، ﻋﻼﻥ ﻧﻌﻴﻤﺔ، ﺩﺭﺍﺟﻲ ﺯﻳﻨﺎﺕ-1
، ﺑـﺴﻜﺮﺓ، ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﳏﻤـﺪ ﺧﻴـﻀﺮ، ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘـﺴﻴﲑ،ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﲢﻮﻻﺕ ﺍﶈﻴﻂ
.2002ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ30/29،ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ
ﺍﳌﺆﲤﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ،" " ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ،ﺳﻨﺎﺀ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﺍﳋﻨﺎﻕ-2
، ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ، ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ، ﻛﻠﻴﺔ ﺍﳊﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ،ﺣﻮﻝ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ
.2005/09/08
:ﻼﺕ ﻭﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺎﺕﺍ-VI
"ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﱪﺍﺩﻳﻘﻤﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ،ﻣﺰﻫﻮﺩﺓ ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻠﻴﻚ-1
ﺟﻮﺍﻥ، ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ، ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻨﺔ،12 ﺍﻟﻌﺪﺩ، ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ،"ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ
.2005
ﺍﳌﻌﺎﺟﻢ-II
1- Joffre(p), Simon(y), encyclopédie de gestion, ed economica, paris, 1989
2-Morsain marie-agnes, dictionnaire du management stratégique,édition belin sup, paris,
2000
ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ-ﺛﺎﻟﺜﺎ
ﺍﳌﻮﺍﻗﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ-I
www.almualem.net ﰲ،ﳎﻠﺔ ﺍﳌﻌﻠﻢ،" "ﻛﻴﻒ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍ ﻣﺘﻤﻴﺰﺍ، ﺃﲪﺪ ﻧﺮﺟﺲ-1
ﺍﳌﻮﺍﻓﻖ ﻟـ،1425 ﺭﺑﻴﻊ ﺍﻻﻭﻝ13 ﺍﻻﺛﻨﲔ: ﲝﺚ ﻣﻨﺸﻮﺭ ﰲ ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻮﻃﻦ ﺍﻟﻌﺮﰊ،""ﻓﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ-2
"www.islammemo.com ﰲ،2004ﻣﺎﻱ3