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LE CONTRLE

INTERNE

DANS L'ENTREPRISE

SOMMAIRE SECTIONI : LES NOTIONS SUR LES PROCEDURES ET LE CONTROLE INTERNE ....................................................................................................................................................... I.LES NOTIONS SUR LES PROCEDURES II.LES NOTIONS SUR LE CONTROLE INTERNE II.1.LES DEFINITIONS ET OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE II.1.1.Dfinitions........................................................................................................................... II.1.1.1.Dfinition de l'ordre des Experts Comptables et Comptables Agres (OECCA)............. II.1.1.2.Dfinition de la compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC).............. II.1.1.3.Dfinition selon les generally accepted auditing Standards (GAAS).......................... II.2.LES COMPOSANTES DE BASE DU CONTROLE INTERNE.......................................... II.3.LES PRINCIPES GENERAUX DU CONTROLE INTERNE.............................................. II.3.1.Le principe dorganisation et de sparation des fonctions.................................................. II.3.2.Le principe dintgration ou dauto- contrle..................................................................... II.3.3.Le principe de permanence.................................................................................................. II.3.4.Le principe duniversalit.................................................................................................... II.3.5.Le principe dindpendance................................................................................................ II.3.7.Le principe dharmonie SECTION II : LA METHODOLOGIE DEVALUATION DES PROCEDURES LELABORATION DU MODELE DANALYSE ....................................................................................................................................................... I LA PRISE DE CONNAISSANCE DES PROCEDURES I.1. LE PRINCIPE DE LA PRISE DE CONNAISSANCE DES PROCEDURES I.2.LES METHODES DE DESCRITION DES PROCEDURES I.3 LES TESTS DE CONFORMITE OU DE COMPREHENSION II EVALUATION DU CONTRLE INTERNE ....................................................................................................................................................... II.1 EVALUATION PRELIMINAIRE DU CONTRLE INTERNE II.2 LES TESTS DE PROCEDURES SUR LES POINTS FORTS III.3 L'EVALUATION DEFINITIVE ET

SECTION I : LES NOTIONS SUR LES PROCEDURES ET LE CONTROLE INTERNE

I. LES NOTIONS SUR LES PROCEDURES

I.1.

Dfinition

Selon Alain Henry et Monkam- Daverat1, une procdure est un enchanement de tches lmentaires standardises en amont par lexpression dun besoin quelconque, limites en aval par lobtention dun rsultat attendu . Une procdure se prsente donc comme une suite doprations mises en uvre dans une mme squence de temps, par un nombre limit dacteurs appartenant un mme sous ensemble. La mise en place des procdures permet de dcrire les tches effectues de manire organise par les diffrents acteurs. Elle dtaille les actions quils ralisent ensemble, explicite les enchanements des oprations et leur synchronisation. Elle consiste par ailleurs mettre plat les connaissances implicites incorpores dans lorganisation. Une fiche de procdure contient un ensemble dinstructions permettant de traiter une situation, dfinie par un vnement initial et un rsultat final.

I.2.
1

Les objectifs des procdures

Alain HENRY et Ignace MONKAM-DAVERA (2001). Rdiger les procdures de lentreprise . 3me d.

Paris : Editions dorganisation

I.2.1.La mmoire de lorganisation


La premire utilisation possible dune fiche de procdure est celle dun aidemmoire. En effet, lerreur et loubli sont des faiblesses humaines. Cest pourquoi lexistence des procdures crites permettrait chaque acteur de sautocontrler. Cette utilisation des procdures est particulirement utile chaque fois quil faut procder des oprations techniques dlicates ou exceptionnelles. Cela favorise aussi lassimilation rapide des techniques spcifiques de lentreprise pour le personnel nouvellement affect un poste de travail. Les procdures bien crites constituent un aide- mmoire efficace auquel il faut se rfrer en cas doubli et derreur.

I.2.2.Un instrument de dcentralisation


Les procdures peuvent tre un facteur de dcentralisation. Elles fixent les mthodes qui sont admises au sein de lentreprise. Les responsables hirarchiques faisant connatre de cette faon ce quils attendent de leurs collaborateurs, leur prsence est rendue moins indispensable. Tout en introduisant une cohrence des mthodes et des comportements entre les units dun mme groupe, les manuels facilitent lloignement des suprieurs hirarchiques. Lorsque la soumission des rgles techniques est bien accepte par les intresss, la description rigoureuse et dtaille des tches constitue une garantie defficacit. Elle permet de donner plus de responsabilit aux excutants, qui eux, leur niveau, ont un sentiment de meilleure autonomie.

I.2.3. Un outil de formation du personnel


Thoriquement, la formation des agents relve de leurs suprieurs hirarchiques. Toutefois, on sait que sous la pression du quotidien, ceux-ci naccordent gure de temps cette tche. Ils nont dailleurs pas toujours les qualits requises, ni

forcment le got de la pdagogie. Labsence de manuels constitue un obstacle psychologique supplmentaire. Lexistence de manuels est un bon moyen de rpondre cette difficult. Ils divulguent une bonne partie des informations ncessaires. Munis de cette base, les excutants peuvent plus facilement se rfrer leurs suprieurs pour les interroger sur des points ventuellement obscurs. Ainsi, les procdures permettent la diffusion du savoir- faire. Elles sont un moyen de divulguer sous forme de documents accessibles tous, les mthodes prconises dans lentreprise, et de faire connatre les consquences derreurs ventuelles. Elles dcrivent le fonctionnement de lorganisation.

I.2.4.Un cadre de conduite


Compares au code de la route, les procdures dfinissent les comportements applicables par tous les intervenants, pour des circonstances prvues lavance. Elles indiquent ce quil faut faire, la voie suivre. Ce code de conduite, sil est respect et appliqu par les acteurs, permettrait de limiter les risques.

II.LES NOTIONS SUR LE CONTROLE INTERNE II.1. LES DEFINITIONS ET OBJECTIFS DU CONTROLE

INTERNE II.1.1. Dfinitions

Les dfinitions du contrle interne les plus utilises sont celles qui ont t formules par les organisations professionnelles dauditeurs et dexperts comptables. Ainsi, les dfinitions fournies par lOrdre des Experts Comptables et Comptables Agrs, la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes, lAmrican Institute of Certified Public Accountant (AICPA), ont t prsentes dans cette partie.

II.1.1.1.

Dfinition

de

lOrdre

des

Experts

Comptables et Comptables Agres (OECCA)


Le contrle interne est constitu par lensemble des mesures de scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a pour but, dun ct, dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation, de lautre, lapplication des instructions de la direction et de favoriser lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci. (Ordre des Experts Comptables et Comptables Agres, 1977).

II.1.1.2.

Dfinition de la compagnie nationale des

commissaires aux comptes (CNCC)


Le contrle interne est constitu par lensemble des mesures de contrle

comptable et autres que la direction dfinit, applique et surveille sous sa responsabilit, afin dassurer : - la protection du patrimoine, - la rgularit et la sincrit des enregistrements comptables et comptes annuels qui en rsultent, - la conduite ordonne des oprations de lentreprise, - la conformit des dcisions avec la politique de la direction (CNCC 1984).

II.1.1.3.

Dfinition selon les generally accepted

auditing Standards (GAAS)


Le SAS 55 (Statement of Auditing Standards) mis par lAmerican Institute of Certified Public Accountants (lordre des experts-comptables amricains) parle de la structure du contrle internelensemble des politiques et procdures mises en place afin de fournir une assurance raisonnable que lentit puisse atteindre des objectifs spcifiques . Cette phrase a fait lobjet dun dveloppement approfondi dans un guide daudit de lAICPA Considration of the Internal Control Structure in a Financial Statement Audit 2 do on peut retenir la dfinition suivante : Le contrle interne comprend le plan dorganisation et lensemble coordonn des mthodes et des procdures adoptes lintrieur dune entreprise pour sauvegarder ses actifs, contrler la prcision et la fiabilit des informations comptables, promouvoir lefficience oprationnelle et le respect des politiques dfinies par la direction (AICPA 1984).

AICPA Consideration of the Internal Control Structure in a Financial Statement Audit Cit par Lionel C et Grard V (1922)

II.1.2.

Objectifs du contrle interne

Ces diffrentes dfinitions permettent de faire ressortir les principaux objectifs du contrle interne. Ce sont : - La protection du patrimoine de lentreprise ; - La fiabilit et qualit des informations comptables ; - Le respect de la politique de la direction et contrle de lapplication de ses instructions ; - Lamlioration des performances et de lefficacit oprationnelle. Dune manire gnrale, le champ dapplication du contrle interne est vaste et dborde largement des aspects financiers, puisquil a notamment pour objet lamlioration des performances. Il a en effet pour objectif, au-del de la qualit de linformation financire, le dveloppement du chiffre daffaires, lamlioration de la rentabilit, du climat social, etc.

II.2.

LES COMPOSANTES DE BASE DU CONTROLE INTERNE

Il existe des composantes de base dun bon contrle interne. Le contrle interne ne peut se dvelopper dans un contexte anarchique. Il doit y avoir dans lentreprise une recherche de systmatisation qui doit en particulier se traduire trois niveaux : - la dfinition des tches : elle doit tre la plus prcise possible. Chacun doit savoir ce quil doit faire, et cela non seulement dans les circonstances normales mais galement dans celles qui sont moins habituelles ; - la dfinition des pouvoirs et des responsabilits : il sagit l du corollaire direct de la dfinition des tches. La scurit dune organisation ncessite en effet une hirarchie dont lautorit est indiscute ;

- la circulation des informations : les circuits de documents doivent tre suffisamment prcis et labors pour exclure la ngligence et la fantaisie. Ce systme recouvre : o La production des informations : celles-ci doivent tre qualitativement et quantitativement suffisantes pour que la direction (ou toute autre personne) y trouve une base dapprciation satisfaisante. Dans ce domaine, lexistence dinstructions crites, sous forme par exemple dun manuel de procdure, prsente une srieuse garantie ; o La conservation de linformation : la mmoire dune organisation est un lment essentiel de son contrle interne, qui dailleurs conditionne tous les contrles postriori, en particulier ceux quimplique la mise en uvre dun audit. Le systme de contrle interne doit permettre dtablir deux catgories de preuves : les lments de preuve gnraux : la qualit des procdures entrane un effet multiplicateur sur lensemble des oprations auxquelles elle est applique. La formalisation et lapplication des procdures constituent une preuve dordre gnral. les lments de preuve indirects : preuve de la fiabilit du systme comptable et de qualit des documents financiers. N.B : La comptence et lintgrit du personnel sont videmment essentielles, particulirement au niveau de la direction. Sagissant en effet des responsables, les dcisions quils prennent sont gnralement plus lourdes de consquences : leurs qualits tout comme leurs dfauts se rpercutent toujours sur les services

quils dirigent. Cest lun des aspects fondamentaux du contrle hirarchique : les travaux effectus par les excutants doivent faire lobjet dune vrification. Il est essentiel que les travaux superviss reoivent une marque matrielle (tampon, signature, etc.) qui permet didentifier la nature et lauteur du contrle. La supervision peut se raliser de deux (2) faons : o soit elle est la condition ncessaire la ralisation complte dune opration ; dans ce cas elle est prventive ; o soit elle permet au responsable de sassurer que les personnes qui sont sous ses ordres accomplissent bien leur travail et ne laissent de ct aucune tche dont ils ont la charge. La supervision est alors effectue posteriori et nest donc rellement efficace que dans la mesure o elle est mise en uvre de faon suffisamment frquente et rgulire.

II.3.

LES PRINCIPES GENERAUX DU CONTROLE INTERNE

Le contrle interne repose sur un certain nombre de rgles de conduite ou de prceptes dont le respect lui confrera une qualit satisfaisante. Les principes sur lesquels sappuie le contrle interne ont t dfinis en France par le congrs de lOEC (Ordre des Experts Comptables) de 1977.

II.3.1.

Le principe dorganisation et de sparation des fonctions

Pour que le contrle interne soit satisfaisant, il est ncessaire que lorganisation de lentreprise possde certaines caractristiques. Lorganisation doit tre : - pralable ; - adapte et adaptable ; - formalise ; - et doit comporter une sparation convenable des fonctions. Lorganisation doit tre tablie sous la responsabilit du chef dentreprise. Cette responsabilit consiste fixer les objectifs, dfinir les responsabilits des hommes (organigramme), dterminer le choix et ltendue des moyens mettre en uvre. La diffusion par crit des instructions est indispensable dans une grande entreprise. Elle est galement prfrable dans les entreprises de dimensions modeste afin dviter les erreurs dinterprtation. Par ailleurs, la rgle de sparation des fonctions a pour objectif dviter que dans lexercice dune activit de lentreprise, un mme agent cumule : - les fonctions de dcisions ; - les fonctions de dtention matrielle des valeurs et des biens ; - les fonctions denregistrement (saisie et traitement de linformation) ; - les fonctions de contrle ; ou mme simplement deux dentre elles. Il est clair quun tel cumul favorise les erreurs, les ngligences, les fraudes et leur dissimulation.

II.3.2.

Le principe dintgration ou dauto- contrle

Les procdures mises en place doivent permettre le fonctionnement dun systme dautocontrle mis en uvre par des recoupements, des contrles rciproques ou des moyens techniques appropris.

Les recoupements permettent de sassurer de la fiabilit de la production ou du suivi dune information au moyen de renseignements manant de sources diffrentes ou dlments identiques traits par voies diffrentes (concordance dun compte collectif avec la somme des comptes individuels). Les contrles rciproques soprent dans le traitement subsquent ou simultan dune information selon la mme procdure, mais ils seffectuent par un autre agent afin de mieux vrifier lidentit des rsultats obtenus (total des relevs de chques reus et total des bordereaux de remise en banques par exemple). Les moyens techniques recouvrent lensemble des procdures qui corrigent ou rduisent, autant que faire ce peu, lintervention humaine et par voie de consquence, les erreurs, les ngligences et les fraudes (traitements automatiques informatiss).

II.3.3.

Le principe de permanence

La mise en place de lorganisation de lentreprise et de son systme de rgulation (le contrle interne) suppose une certaine prennit de ces systmes. Ce principe est fort logique, car toute organisation ncessite une stabilit de ses structures de manire ne pas perdre de temps ladaptation du personnel et des machines aux nouvelles procdures mises en place. Il est vident que cette prennit repose ncessairement sur celle de lexploitation.

II.3.4.

Le principe duniversalit

Ce principe implique que les objectifs du contrle interne concernent toutes les personnes dans lentreprise, en tout temps et en tout lieu. Autrement dit, personne nest exclu du contrle par quelque considration que ce soit : il ny a ni privilge, ni domaine rserv, ni tablissement mis en dehors du contrle interne.

II.3.5.

Le principe dindpendance

Ce principe implique que les objectifs du contrle interne (sauvegarde du patrimoine et amlioration des performances) sont atteindre indpendamment des mthodes, des procds et moyens de lentreprise.

II.3.6.

Le principe de bonne information et de qualit du personnel

Linformation doit rpondre certains critres tels que la pertinence, lutilit, lobjectivit, la communicabilit et la vrifiabilit. La qualit du personnel ne doit pas fragiliser les procdures, cest--dire, la bonne information. Tout systme de contrle interne est, sans un personnel de qualit, vou lchec. La qualit du personnel comprend la comptence et lhonntet ; cependant la fragilit du facteur humain rend toujours ncessaire de bonnes procdures de contrle interne.

II.3.7.

Le principe dharmonie

On entend par principe dharmonie, ladquation du contrle interne aux caractristiques de lentreprise et de son environnement .Cest un simple principe de bon sens qui exige que le contrle interne soit bien adapt au fonctionnement de lentreprise. En particulier, dans les petites entreprises, le contrle interne connat des limites inhrentes la dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en uvre gnralise du principe de sparation des fonctions.

SECTION II : LA METHODOLOGIE DEVALUATION DES PROCEDURES ET LELABORATION DU MODELE DANALYSE I. LA PRISE DE CONNAISSANCE DES PROCEDURES I.1. LE PRINCIPE DE LA PRISE DE CONNAISSANCE DES PROCEDURES
La phase de prise de connaissance est une tape fondamentale dans lvaluation des procdures ; cest au cours de cette tape que lon identifie et comprend le principal lment, lobjet de ltude : la procdure. Il faut cependant noter quune prise de connaissance de lentreprise est pralable cette phase. En effet, aucun professionnel (interne comme externe lentreprise), ne peut prtendre lancer une quelconque tude, sans avoir investi du temps dans une tape dinformation gnrale sur lentreprise. Ces informations concernent la nature de lentreprise concerne, son activit, les rgles qui lui sont applicables, son organisation gnrale.

I.1.1.La prise de connaissance gnrale de lentreprise

La phase de prise de connaissance de lentreprise est loccasion de collecter les principales informations relatives au domaine dactivit de lentreprise et son organisation densemble. Le but de cette phase est de pouvoir apprcier les lments suivants : - le plan d'organisation et son organigramme ; - le systme de pouvoir et d'autorisation des transactions ; - le systme d'information. En effet, l'intrt de l'tude de la structure de l'entreprise, est de permettre : d'avoir une dfinition claire sur les tches qu'occupe chaque personne dans l'entreprise; vrifier que les dpenses hirarchiques sont clairement prcises ; voir si la sparation des pouvoirs est mise en vidence par la rpartition des responsabilits 3. Plusieurs techniques peuvent tre utilises en vue dobtenir des informations sur lentreprise dans laquelle ltude est effectue. Les techniques ci- aprs peuvent tre cites entre autres :
-

Entretiens avec les principaux responsables de lentreprise : sur la base dun organigramme et partir dun premier rendez- vous avec la Direction Gnrale, un rendez- vous avec les responsables des dpartements concerns par ltude pourra tre obtenu. Ces entretiens ont pour objectif lobtention dune premire description du positionnement de lentreprise et de sa stratgie, de son organisation interne et de ses moyens humains, matriels et informatiques.

Visite des locaux : la visite des diffrents sites de production et administratifs permet davoir une premire vision de lorganisation

COLLINS & VALIN : 1992 ; 100 Audit et contrle interne Aspects financiers, oprationnels et stratgiques , cit par Soifia Ounswamdine Lvaluation des procdures de contrle interne du cycle achat fournisseur dans le cadre dune mission daudit lgal . Institut Africain de management- Bachelor in Business Administration.

industrielle et administrative de lentreprise, et dapprhender la qualit apparente de lorganisation de ses services. La visite des locaux est galement un excellent indicateur de lambiance qui rgne au sein de lentreprise.
-

Examen des principaux documents juridiques : La prise de connaissance gnrale de lentreprise comprend lexamen des documents rgissant la vie juridique de celle-ci. Il sagit la fois de documents contractuels liant lentreprise ses principaux clients, fournisseurs, de la documentation lie la vie juridique de lentreprise (statuts, procs verbaux des dernires annes de conseil et dassemble gnrale), des documents rgissant les relations avec son personnel (convention collective applicable, accords particuliers de retraite).

I.1.2.La prise de connaissance de la procdure


Aprs la prise de connaissance gnrale de lentreprise, il sagit dans cette tape de sintresser particulirement au contrle interne de lentreprise, plus prcisment la procdure tudie. La prise de connaissance des procdures est ralise au moyen : - dentretiens avec les principaux acteurs de ces procdures : notons sur ce point que le choix des acteurs interroger est primordial. Il faudrait, en effet, avoir des sources dinformation fiables. - de lexamen du manuel de procdures - de la revue des principaux documents qui servent de support ces procdures. En rgle gnrale, la prise de connaissance doit tre formalise dans une description permettant didentifier : les acteurs de la procdure et leur rle (services et /ou personnes les flux physiques ; les flux dinformations ; concernes) ;

les points de contrles. Lobjectif nest pas en soit de dcrire exhaustivement la procdure tudie. Il faut avoir une bonne comprhension du fonctionnement et surtout faire ressortir les lments cls qui permettront den faire lvaluation. Les lments cls de procdure peuvent tre dfinis comme ceux qui concourent la fiabilit du contrle interne, ou sont au contraire constitutifs de points faibles. Ils comprennent des lments relativement standards, que lon retrouve dans la majeure partie des entreprises, et des lments qui sont la consquence directe des risques inhrents. Les points cls des fonctions classiques de lentreprise peuvent tre dtermins facilement, car ils se retrouvent dans tous les types dorganisation. Par exemple, en matire de traitement des commandes clients, il faut sassurer quil existe bien une sparation nette des tches de livraison, de facturation et dencaissement.

I.2.

LES

METHODES

DE

DESCRIPTION

DES

PROCEDURES
Dans la mesure du possible, il faut utiliser les descriptions existantes (tablies par la socit ou par dautres professionnels) et les mettre jour. A dfaut, ou si celles qui existent ne paraissent pas pertinentes, il faudra alors procder la description. Les techniques usuelles sont : le mmorandum descriptif ; le diagramme de circulation (flow-chart).

I.2.1.Le mmorandum descriptif


Le mmorandum descriptif est la transcription dun systme ou dune procdure, sous forme denchanement doprations distinctes, caractrises par les personnes concourant leur ralisation, les dcisions prises, les travaux ou contrles effectus, les documents crs ou utiliss. Cest une description narrative. Il permet de connatre un systme ou une procdure dans son ensemble, et favorise la dtection des forces et faiblesses. Le mmorandum a lavantage dapporter une certaine souplesse dans le droulement des conversations. Il sagira dun change, au cours duquel celui qui prend connaissance de la procdure est moins direct, coute mieux son interlocuteur, qui lui aussi se sentira valoris, et sera plus coopratif. Cependant, des propos souvent embrouills de celui qui dcrit, et ses dveloppements trop dtaills qui sloignent de lintrt de son interlocuteur, sont des inconvnients de cette mthode. En effet, certains aspects importants peuvent tre omis. Pour pallier cet inconvnient, un questionnaire dit ouvert pourra tre utilis. Il sagit dun ensemble de questions auxquelles lon ne peut rpondre par oui ou par non . Chaque question implique un dveloppement, et ncessite donc une comprhension du systme. Ce questionnaire permet de conserver la souplesse dans la conversation, tout en tant le canevas duquel lon ne doit pas sortir. Cest un excellent outil de prparation des interviews, parce quil permet de sassurer avant le rendez- vous, quaucun point important ne sera omis.

I.2.1.1. Le diagramme de circulation


Le diagramme de circulation est une schmatisation de la description narrative. Il permet de schmatiser les cycles doprations par des symboles

suivant lorganisation administrative. Il affiche une suite doprations faisant apparatre les diffrents documents, postes de travail, dcisions, responsabilits et oprations. La prsentation du diagramme peut varier dun auteur un autre, mais de toutes ces prsentations, lon retiendra deux modles : le diagramme vertical et le diagramme horizontal. Dans le diagramme vertical, le circuit des documents est prsent verticalement et les services, spars dun trait horizontal, sont placs les uns au dessous des autres. Le circuit de documents est fait selon lordre chronologique, c'est--dire, depuis sa cration jusqu son archivage ou sa destruction. Le diagramme horizontal quant lui, prsente une circulation horizontale des documents, entre les services qui sont juxtaposs, les uns ct des autres. Toutefois, les deux types de diagramme suivent le mme principe. Par ailleurs, celui qui souhaite dcrire un systme doit prendre les prcautions suivantes : 1 Il luit faut tout dabord disposer dinterlocuteurs fiables, connaissant les procdures tudies. Lidentification des bons interlocuteurs revt une importance cruciale. 2 Il doit viter de raliser une description trop dtaille et superflue au regard de ses objectifs. Une telle description est consommatrice de temps. Elle peut nuire lobtention dune vision suffisamment synthtique. Nanmoins, une description dtaille peut savrer ncessaire pour dcrire une activit ou une partie dactivit complexe.

I.3.

LES

TESTS

DE

CONFORMITE

OU

DE

COMPREHENSION

Les tests de conformit permettent de sassurer que la comprhension des procdures et des points cls mis en place est juste. Il ne sagit pas ici de rechercher des erreurs dans le fonctionnement du systme, mais seulement de vrifier que le systme est bien en place, tel quil a t dcrit. Ces tests consistent : mettre en uvre des tests de cheminement permettant de drouler

une procdure complte partir de quelques oprations slectionnes ; raliser des tests spcifiques sur des points de procdure

particuliers paraissant peu clairs ; Dans ces deux premiers cas, les tests de cheminement sont effectus en

slectionnant un nombre limit de transactions, qui seront suivies dans le circuit en remontant jusqu lorigine et descendant jusqu leur dnouement. Il faudra examiner si les contrles prvus sont effectus, et exploiter les tests effectus pour voir sils donnent une assurance quant la description du systme. Si cela nest pas le cas, la description devrait tre corrige. oprer aux acteurs intresss la restitution de la description, en

vue de recueillir leurs commentaires : cette formule prsente lavantage de la simplicit et implique davantage le personnel de lentreprise aux travaux. Elle permet de surcrot de garantir quaucun point important na t oubli. Au cours de cette tude, des tests de comprhension consistant restituer la description aux acteurs concerns en vue de recueillir leurs commentaires ont t effectus.

II.LEVALUATION DU CONTROLE INTERNE II.1. Lvaluation prliminaire du contrle interne

Sur la base de sa prise de connaissance des procdures et de lidentification des

points cls, il faudra recenser les points forts et les points faibles de la procdure, c'est--dire :
o

les verrous de contrle interne, permettant le respect des assertions daudit4. Un point fort correspond donc une procdure existante qui, par sa prsence, couvre compltement ou partiellement un risque potentiel. Il contribue par son existence le rduire de manire significative.

les dfaillances de procdure qui laissent craindre que certaines assertions daudit ne soient pas respectes. Un point faible a pour consquence un risque possible, rsultant de procdures insuffisantes pour rduire le risque potentiel un niveau acceptable.

Lobjectif de cette tape est de vrifier la pertinence et la fiabilit du contrle interne. Il sagit de dceler les points forts thoriques et les faiblesses dans la conception du systme. Cette valuation sest faite partir du respect des principes gnraux du contrle interne. Notons quune procdure est dite bonne , lorsquelle rduit jusqu un niveau acceptable le risque pour lequel elle a t mise en place. Cest sur cette base que nous avons effectu une premire valuation de la procdure dexcution de lallocation chmage.

II.2.

Les tests de procdure sur points forts

Cette phase concerne les points forts ; les faiblesses dans la conception du systme sont momentanment abandonnes cette tape, mais seront examines ultrieurement lors de lvaluation dfinitive. Par dfinition, les tests de permanence ont pour objectif de valider lexistence de points forts, et den mesurer limpact rel sur la couverture des risques. Cette tape permet dobtenir des preuves, de sassurer que les lments
4

Assertion daudit : Critres dont le respect conditionne la rgularit, la sincrit et limage fidle des comptes dune entit.

constituant des points forts du systme qui ont t identifis plus haut, font lobjet dune application effective et constante. Ces tests doivent revtir une ampleur suffisante pour donner la conviction que les procdures sont appliques dune manire permanente et sans dfaillance. A ce niveau, ventuellement, lutilisation de techniques statistiques peut tre envisage.

II.3.

Lvaluation dfinitive

Cest la dernire tape de lvaluation de la procdure. Elle est effectue partir des rsultats issus des tests de permanence ; si le test de procdure sur les points forts permet de conclure la solidit et la permanence de fonctionnement du point fort, il peut tre pris en compte dans lvaluation dfinitive du contrle interne. Dans le cas contraire, le point fort doit tre pris en compte, mais au titre des faiblesses. En effet, la force de conception du systme dcele partir de lvaluation prliminaire, na de valeur que si elle est effectivement applique, et de manire permanente dans la mise en uvre de la procdure. En somme, les tests de permanence effectus permettent de dceler, en plus des points faibles thoriques, dautres points faibles provenant de la non application des points forts thoriques. Il sagit en dautres termes de vrifier la ralit des points forts identifis en sassurant quils sont correctement appliqus. Ainsi, lors de lvaluation dfinitive du contrle interne, toutes les faiblesses (faiblesses thoriques et faiblesses issues de la non application des points forts) sont clairement identifies, et vont servir de base pour la rdaction des recommandations faites, la direction de lentreprise. Ces recommandations sont faites dans le but de mettre les verrous ncessaires pour fiabiliser la procdure, et rduire jusqu un niveau raisonnable

les risques pour lesquels la procdure a t mise en place.

DESCRIPTION DE LA PROCEDURE

TEST DE CONFORMITE (Comprhension du systme)

SCHEMA

Evaluation RECAPITULATIF prliminaire duLA DE systme

PROCEDURE

DEVALUATION DES PROCEDURES

Forces

Faiblesses

TEST DE PERMANENCE (Application des points forts)

Points forts appliqus

Points forts non appliqus

Faiblesses Forces EVALUATION DEFINITIVE DE LA PROCEDURE RECOMMANDATIONS (Pour les faiblesses)