17 10 2011 10 42 32internationalisation

UGPMI
UTICA
Internationalisation des Entreprises Tunisiennes 324-P2-INN-2-5-2-DPS2-L4
Rapport intermdiaire de ltape 1
Internationalisation des entreprises : Les expriences internationales et la situation de la Tunisie
Consultant : Ahmed Gdoura
UTICA - Union Tunisienne de l'Industrie du Commerce et de l'Artisanat
Internationalisation des entreprises 31 Octobre 2006
Ahmed Gdoura, Consultant
Octobre 2006
Internationalisation des entreprises
Octobre 2006
Table des matires Introduction : Contexte, objectifs et dmarche mthodologique

A. B. Contexte Objectifs, principales hypothses et rsultats attendus de ltude
B.1 B.2 B.3 Objectif gnral Objectifs spcifiques de la mission Hypothses
B.4 C.
Rsultats attendus de la mission
Dmarche mthodologique
7 7 8 8 8 8 1 0 1 1
1.
Pourquoi linternationalisation des entreprises

1.1 1.2 Les pays mergents et linternationalisation Facteurs dterminants de linternationalisation
1.2.1. La PME est concerne par la globalisation 1.2.2 Transformation radicale du cadre spatio-temporel entrepreneurial 1.2.3 Les tendances rcentes des IDE des pays mergents 1.2.4 Les facteurs dterminants de linternationalisation 1.2.5 Les tendances rcentes des IDE des pays mergents du champ
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12 14
14 15 15 17 19
1.3 Motivations et modes dinternationalisation des entreprises des pays mergents

1.3.1 Les facteurs dterminants de linternationalisation 1.3.2 Les motivation dinternationalisation 1.3.3 Les modes dinternationalisation
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20 21 23
1.4
Les diverses formes de linternationalisation

1.4.1 Une approche classique : lexploitation dopportunits commerciales 1.4.2 La thorie des tapes 1.4.3 Les stratgies d'ouverture plusieurs voies 1.4.3.1 Les stratgies de prsence contractuelle 1.4.3.2 Les stratgies de prsence par I.D.E 1.4.3.3 La recherche de la coopration 1.4.3.4 La Joint-venture : un choix rationnel
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27 27 28 29 30 31 33
2.
Les pays mergents et linternationalisation : la situation, les expriences des PME de ces pays
2.1 2.2 La situation des PME et des pays en dveloppement Expriences dinternationalisation et leons tirer
2.2.1 Lexprience d'internationalisation des PME europennes 2.2.2 Linternationalisation des PME suisses 2.2.3 Linternationalisation des PME indiennes 2.2.4 Lexprience de lAfrique du Sud 2.2.5 Le cas de Singapour 2.2.6 Linternationalisation des entreprises marocaines 2.2.7 Linternationalisation des entreprises turques
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34 35
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L'internationalisation des PME tunisiennes dans une conomie mondialise

3.1 Exportation traditionnelle et nouveau dploiement de lentreprise 3.2 Les atouts de lentreprise tunisienne 3.3 De l'internationalisation par tapes une vision d'ensemble 3.4 Linternationalisation des entreprises tunisiennes : tmoignages et cas dillustration
3.4.1 Diffrentes formes empruntes par les entreprises tunisiennes 3.4.2 La situation de linternationalisation des PME tunisiennes
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58 61 62 62
62 63
3.5 Revue des initiatives dInternationalisation des entreprises tunisiennes des dernires annes 3.6 Politiques / instruments dappui linternationalisation des entreprises Tunisiennes 3.7 Les motivations des PME tunisiennes pour s'internationaliser
64 69 73
4. Les leons tirer, les difficults et obstacles pour les PME qui sinternationalisent et les recommandations
4.1 Les enseignements des expriences et les obstacles linternationalisation des PME 4.1.1 Stratgies traditionnelles et nouvelles formes dinternationalisation 4.1.2 Linternationalisation des PME relve dune double stratgie 4.1.3 Obstacles, difficults et limites des IDE et implantations hors frontires 4.1.4 Un dispositif daccompagnement tendu et diversifi 4.1.5 Rattraper le retard des textes et des comportements institutionnels 4.1.6 Les cots et les risques pour les PME 4.2 Axes de dveloppement et recommandations pour linternationalisation des entreprises tunisiennes 4.2.1 Prendre compte du contexte international 4.2.2 Choix des marchs dimplantation 4.2.3 Choix des crneaux dimplantation productive 4.2.4 Dveloppement dune culture dinternationalisation et des comptences 4.2.5 Comportements nouveaux des administrations et des entrepreneurs 4.2.6 Des solutions adaptes aux proccupations des PME
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75 75 76 77 78 79 80 82 82 84 85 86 87 89 91
Conclusions
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Annexes
Annexe 1 : Termes de rfrence Annexe 2 : Rfrences et tudes Annexe 3 : Contacts et institutions
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Internationalisation des entreprises Liste des abrviations BAD : Banque Africaine de Dveloppement BADEA : Banque Arabe pour le Dveloppement de lAfrique BCT : Banque Centrale de Tunisie BIAT : Banque Internationale Arabe de Tunisie BID : Banque Islamique de Dveloppement BS : Banque du Sud CEPEX : Centre de Promotion des Exportations CNUCED : Confrence des Nations Unies pour le Commerce et le Dveloppement DT : Dinars Tunisiens IDE : Investissements Directs ltranger FAMEX : Fonds dAppui aux Marchs Extrieurs FMN : Firme Multinationale FOPRODEX : Fonds de Promotion des Exportations INS : Institut National des Statistiques LAFICO : Libyan Arab Financing Company MDT : Millions de Dinars Tunisiens MPE : Micro et Petites Entreprises OCDE : Organisation de Coopration et de Dveloppement Economique OMC : Organisation Mondiale du Commerce PDE : Programme de Dveloppement des Exportations PED : Pays en Dveloppement PME : Petites et Moyennes Entreprises R-D ou R &D : Recherche et Dveloppement STN : Socits Transnationales UE : Union Europenne UGPMI : Unit de Gestion du Programme de Modernisation Industrielle UMA : Union du Maghreb Arabe UTICA : Union Tunisienne de lIndustrie, du Commerce et de lArtisanat ZLE : Zone de Libre Echange
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Introduction : Contexte, objectifs et dmarche mthodologique

A. Contexte
Cette mission est engage dans le cadre de Louverture de lconomie tunisienne lconomie mondiale et linstauration dune zone de libre change ZLE- avec lUnion Europenne . Celle ci conduit vers une d-protection du tissu industriel qui arrive bientt son terme . Lintrt pour linternationalisation des entreprises sinscrit parfaitement dans la stratgie nationale pour le commerce, lexpansion conomique de la Tunisie et son rayonnement. Ces dernires annes on a observ auprs de certaines entreprises et groupes tunisiens de nouvelles propensions vers lexpansion hors frontires et une orientation claire vers linternationalisation, vecteur de dveloppement jusquici faiblement exploit. Les besoins des professionnels ont connu au cours des dernires annes, une forte volution qualitative et les revendications de lUnion Tunisienne de lIndustrie, du Commerce et de lArtisanat UTICA- en tant que seul syndicat patronal couvrant le secteur de lindustrie, sont, par consquent plus prcises et plus cibles la fois. LUTICA a, cet effet, multipli au cours des dernires annes, les espaces de rflexion lchelle rgionale, sectorielle et nationale afin de canaliser et structurer les points de vue des adhrents et enrichir ainsi le dbat national sur le dveloppement conomique et social. Lun de ces espaces, la commission de rflexion sur linvestissement, lindustrie et la mise niveau , qui est une manation directe du bureau excutif de lUTICA, est dailleurs directement focalis sur la comptitivit du secteur industriel priv. La commission a pour objet deffectuer toute proposition susceptible dy contribuer. Du point de vue contexte conomique, la bonne performance enregistre par l'conomie tunisienne au cours de ces dernires annes pourrait se poursuivre moyen terme si des rformes adquates sont mises en place afin de crer un environnement favorable l'mergence de nouveaux ples de croissance, notamment dans le domaine de lexpansion hors frontires et limplantation dentreprises de production et de services dans des pays de la rgion et des espaces porteurs. Ces ples viendraient consolider certaines activits de l'industrie de transformation et activits manufacturires qui enregistrent une certaine saturation ou un essoufflement sur le march domestique pouvant tre aggrav par la libralisation.
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B. Objectifs, principales hypothses et rsultats attendus de ltude

B.1 Objectif gnral
Lobjectif de la mission est damliorer et de promouvoir linternationalisation des entreprises tunisiennes travers la libralisation des flux de capitaux et du taux de change.
B.2
Objectifs spcifiques de la mission

Faire le point sur linternationalisation des entreprises tunisiennes ; Identifier les obstacles et les problmes linternationalisation des entreprises tunisiennes. Fournir des recommandations concrtes pour lamlioration des formes dinternationalisation sortantes . Fournir une feuille de route pour la convergence avec la lgislation europenne dans le domaine.
Les objectifs spcifiques de la mission tels que dfinis par les termes de rfrence sont :
B.3
Hypothses
Les hypothses qui justifient et incitent limplantation des entreprises tunisiennes sur des marchs trangers rsident dans ce qui suit : a. Hypothses inhrentes au contexte tunisien Lexigut et la saturation du march local entranant labsence dopportunits de croissance et de dveloppement des produits. Des contraintes relatives aux faibles potentialits du march local (industrie de lemballage, produits cosmtiques, ). La recherche dautres marchs surtout ceux mergents pour des produits standardiss non exportables et devant tre produits proximit des marchs et / ou utilisant les ressources locales des pays daccueil. Labsence sur le march local de certaines matires premires et de composantes ncessaires la fabrication du produit et la ncessit de contrler les sources dapprovisionnement. La suppression des frontires, notamment dans les pays qui ont sign les accords du GATT (ce qui a permis entre autres, la baisse des cots de transports). Lexistence de qualifications et la matrise de techniques et de savoir faire capitaliss au cours de dernires dcennies de dveloppement. B. Hypothses relatives aux marchs cibles : Lexistence de matires premires exploitables et ayant des demandes solvables sur le march domestique du pays ou sur le march international.
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Lexistence dopportunits entrepreneuriales sur des marchs accessibles. Laccroissement de la rentabilit travers lexploitation dun savoir-faire des entrepreneurs / managers et techniciens tunisiens. Laugmentation de la rentabilit en agissant sur le prix de vente et ce, en rduisant la chane de distribution par llimination dintermdiaires. Labsence dentrepreneurs ou de cultures entrepreneuriales dans les pays cibls. La non matrise de techniques de transformation, valorisations, distribution des matires disponibles dans certains pays accessibles aux entrepreneurs tunisiens. Lexistence de barrires limitant les importations. Les encouragements et incitation rservs aux IDE et la libralisation effective de ces IDE. Une implantation sur le march tranger permet galement de contourner le risque industriel dont celui de linsolvabilit et/ou le risque de rupture de la demande. Linternationalisation de lconomie tunisienne est une rponse la mondialisation par lintgration matrise de la Tunisie dans lconomie mondiale. Cette mondialisation touche les entrepreneurs, les marchs, les changes de biens et services, les capitaux, le savoir faire et la rpartition des capacits de production. Elle ne peut se raliser que si lenvironnement global des entreprises est favorable. Linternationalisation vise dans ces termes, implique des mutations dattitudes considrables, un changement de culture et des systmes de mangement tant au niveau de lentreprise qu celui de lAdministration. Parmi les facteurs recherchs travers linternationalisation par les entreprises tunisiennes, on peut citer la consolidation financire, la crdibilit, la garantie de lcoulement de la production et limplantation proximit de marchs solvables, porteurs. Les rsultats recherchs par les pays daccueil sont la dynamisation des initiatives entrepreneuriales et lacquisition de savoir faire permettant lobtention de produits auparavant import, la fabrication de produits ncessitant et valorisant des matires locales susceptibles de gnrer des profits et dassurer la rentabilit des capitaux au profit mutuel des partenaires. Pour la Tunisie et les entrepreneurs, le choix du pays daccueil dpend de plusieurs facteurs dont notamment la proximit gographique du march cibl, son potentiel et sa porte, la nature de lactivit et des expriences antrieures en matire dexportation de lentreprise candidate et le cadre de coopration offert par les accords entre la Tunisie et ce pays daccueil. Les oprateurs ayant emprunt des approches traditionnelles dinternationalisation ont dtect des signes de fragilit lis lexportation. Parmi ceux-ci, on peut citer : une forte concentration des exportations de produits finis ou semi finis sur les marchs traditionnels et notamment communautaire qui absorbe prs de 75% des produits tunisiens sachant que ces marchs ne peuvent tre toujours matriss distance ; une prdominance des produits de sous-traitance et de travail faon valeur ajoute limite ; des procdures et entraves diverses lexportation sur de marchs porteurs.
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Ces proccupations ont t cernes et vrifies lors denqutes et dinterventions auprs des de PME candidates linternationalisation et confirmes par de nombreuses tudes, rflexions menes au cours des 3 dernires annes (Forums et Sminaires UTICA, Etudes CEPEX, Documents IACE, dbats de lATUGE). L'entreprise candidate linternationalisation aura besoin au pralable dune stratgie globale claire et dun environnement lgal et institutionnel propice linternationalisation des PME qui constituent lessentiel du tissu conomique du pays. A cette vision favorable, de services externes d'appuis techniques qualifis doivent permettre la consolidation des initiatives et positions de lentreprise et le dveloppement de sa comptitivit. Ces services d'appui pourraient tre fournis dans le cadre de programmes spcifiques dincitation et daccompagnement lexpansion hors frontires. Un cadre favorable lexpansion hors frontires des entreprises tunisiennes serait constitu des lments suivants : - Une rglementation des changes adapte ; - Des mesures dincitations et des facilitations permettant de dvelopper et russir les premires implantations dentreprises ltranger ; - La dfinition par les entreprises de stratgies adaptes dinternationalisation ; - La mise jour et l'amlioration des technologies utilises ; - L'aide pour l'acquisition de nouveaux procds ; - L'assistance en matire de recherche de crneaux et niches porteuses qui justifient limplantation sur les marchs cibls ; - L'adoption dune nouvelle culture et de nouvelles organisations ; - Le recours de nouveaux modes de financements et de garanties des investissements. Au cours des dernires annes, des mesures de libralisation ont t introduites. Ces mesures restent imprgnes de prudence et de timidit et ne disposent pas de fondements stratgiques adquats.
B.4
Rsultats attendus de la mission
Deux rsultats sont attendus de la mission et sont prciss comme suit par les termes de rfrence : Un diagnostic de la situation actuelle en matire dinternationalisation ; Llaboration dun plan daction pour la promotion de linternationalisation des entreprises tunisiennes.
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C. Dmarche mthodologique
Cette tude a t dveloppe en 2 tapes conformment aux termes de rfrence et selon le schma synoptique de la dmarche mthodologique qui suit :
ETAPE I
Analyse des expriences des pays mergents
Leons tirer des initiatives dinternationalisation
Environnement national
Etude du cadre rglementaire et institutionnel de linternationalisation. Revue des expriences des
Obstacles et Problmes
Recommandations
Prsentation du rapport intermdiaire ltape I
ETAPE II
Plan dactions 2007 2011
Prsentation du rapport final
Validation de ltape II et clture de la mission
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1. Pourquoi linternationalisation des entreprises

Linternationalisation de lconomie tunisienne peut tre dfinie comme lintgration matrise et progressive de la Tunisie dans lconomie mondiale, tant au niveau des changes de biens et services, quau niveau des capitaux et du savoir faire, et, dans une moindre mesure, des hommes, des marchs et de lenvironnement des entreprises. Linternationalisation ainsi dfinie, implique des mutations dattitude considrables, tant au niveau de lentreprise qu celui de lAdministration et des mcanismes dappui. Ce Chapitre traite dans une premire section les tendances observes dans le monde au cours des dernires dcennies en matire dinternationalisation notamment celle des PME des pays en dveloppement. Il dveloppe dans une deuxime section les raisons de cette internationalisation des PME et des constats en matire dInvestissements Directs Etrangers IDE. La section 3 traitera des facteurs et dterminants de ces IDE ainsi que des modes dimplantation des PME dans les pays daccueil. Les implantations hors frontires des PME ne constituent pas une mesure dappoint mais plus un lment de stratgie des PME et des pays en dveloppement aux vises lointaines et rpondant des perspectives et des dfis quimpose la mondialisation. Ce dernier volet sera trait dans la section 4 de ce premier Chapitre. Ces dveloppements sappuient sur la revue, la synthse des documents et tudes rcentes dvelopps par les institutions internationales et notamment les tudes des Nations Unies (CNUCED PNUD et OMC), des monographies de la banque mondiale ainsi que des analyses ralises par lOCDE et lUNIMED. Une liste bibliographique ayant servi cette tude est prsente en Annexe 1.
1.1
Les pays mergents et linternationalisation
Au cours des deux dernires dcennies les diverses statistiques avaient relev que Les investissements directs ltranger des pays en dveloppement et des pays en transition augmentent . Cet accroissement a t motiv par des mesures importantes de libralisation des IDE. Selon les statistiques de la CNUCED, le nombre dajustements des politiques raliss chaque anne tait de 66 en 1992, il est pass 150 en 2001 et concernaient des mesures de libralisation de 95 des 116 pays en dveloppement et conomies en transition. Au-del des dgrvements fiscaux et incitations classique, ces mesures concernent llimination des contraintes, lallgement des procdures dinvestissements et dexploitation, louverture de secteurs supplmentaires aux IDE, loffre de garanties Diverses monographies nationales ralises sous lgide de la CNUCED indiquent que les entreprises des pays en dveloppement, y compris les petites et moyennes entreprises (PME), investissent ltranger. Ces constats sont galement confirms par les statistiques de la Banque Mondiale et de lOMC concernant le dveloppement des flux dinvestissement des pays mergents notamment depuis 1990.
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Sur un autre plan, les monographies et tudes avaient montr que De nombreux lments indiquent que les investissements directs ltranger peuvent beaucoup contribuer renforcer la comptitivit des entreprises des pays en dveloppement en leur donnant accs des actifs stratgiques, des technologies, des comptences, des ressources naturelles et des marchs et en leur permettant daccrotre leur efficacit . Toujours plus de pays en dveloppement sintressent dsormais de prs aux IDE et sont une source croissante de ces investissements pour dautres pays en dveloppement, ce qui contribue renforcer la coopration Sud-Sud. Ainsi linternationalisation des PME est lun des principaux vecteurs de renforcement de la comptitivit des entreprises des pays en dveloppement, a dclar la Commission des entreprises, de la facilitation du commerce et du dveloppement sa neuvime session (22-25 fvrier 2005, Genve). La Commission a demand la CNUCED de poursuivre ses travaux danalyse sur la faon dont les entreprises des pays en dveloppement avaient recours linternationalisation, y compris ltablissement de liens avec dautres entreprises, lintgration dans des chanes de valeur mondiales et la ralisation dIDE, pour accrotre leur comptitivit. La CNUCED a ralis une srie dtudes de cas de pays portant sur les problmes et les tendances de linternationalisation des entreprises des pays en dveloppement par lIDE. En outre, elle a organis en 2005 deux sminaires nationaux, au Brsil et en Chine, consacrs aux possibilits damliorer la rglementation de ces investissements dans ces pays pour accrotre la comptitivit des entreprises. Les sminaires ont runi des dcideurs, des entrepreneurs et des experts de pays en dveloppement (et de pays dvelopps), qui ont pu changer des informations sur leurs expriences et sur les meilleures pratiques. Laccroissement des IDE dentreprises de pays en dveloppement sest accompagn d.une hausse du nombre de socits transnationales (STN) ressortissantes de ces pays, comme le montrent diverses publications de la CNUCED, de lOCDE et de la Banque Mondiale. Ces STN, dont beaucoup sont relativement petites mme si elles sont internationales, et qui se sont largies grce leur internationalisation (plutt que dtre demble de grandes entreprises), font partie de la deuxime vague de STN de pays en dveloppement apparues dans les annes 80 et 90, aprs une premire vague dans les annes 60 et 70. Ces entreprises avaient exploit les lments dinterdpendance de lconomie mondialise pour accrotre leur internationalisation et leur comptitivit. Les IDE ont galement facilit la coopration Sud-Sud, puisqu.ils vont en majorit vers dautres pays en dveloppement (voir tude de la CNUCED 2005a). La prsente tude devrait faciliter les dbats sur la faon dont les IDE des PME tunisiennes peuvent renforcer leur positionnement et leur comptitivit aussi bien sur des marchs traditionnels que nouveaux. Analyser le dveloppement hors frontires des entreprises tunisiennes, leurs performances et gains de productivits, de comptitivit et les questions de politique gnrale en rapport avec les IDE, en particulier dans le cas des PME, a toujours t difficile en raison du manque de donnes et dtudes systmatiques sur ces initiatives. Sur un autre plan les entreprises restent discrtes sur ces questions de stratgie et dexpansion. tant donn ces contraintes statistiques, la prsente tude sappuie sur lexploitation de diffrents cas concrets analyss par le consultant ainsi que sur lexprience similaire dentreprises de pays en dveloppement.
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1.2
Facteurs dterminants de linternationalisation
Cette section traite des cadres danalyse des situations et facteurs dinternationalisation et de rpartition des activits des entreprises sur diffrents sites en fonction des avantages comparatifs, des degrs de dveloppement et des niveaux technologiques atteints. La mondialisation accepte ou subie est controverse dans son interprtation, sa nouveaut et ses effets. Ce processus peut signifier la fin de la gographie et des frontires de toute nature et lhomognisation du monde par lconomie de march gnralise. Cette dernire est accompagne par une rvolution technologique conduisant des changements profonds du march du travail et des implantations des moyens de production et allocations des ressources.
1.2.1 La PME est concerne par la globalisation

La globalisation, c'est l'mergence d'une conomie en mouvement du fait des mobilits croissantes des capitaux, des marchandises et des informations. La globalisation voque alors une comptition plus vive sans frontires. La PME nchappe pas au processus et elle est plus vulnrable face aux multinationales gantes et expansives. Elle est accule renoncer aux comportements introvertis de confort sur des marchs domestiques et frileux par rapport toute ouverture sur linternational. Il existe de nombreuses dfinitions de la globalisation : Pour certains, ce terme qualifie de nouvelles stratgies adoptes par les entreprises multinationales qui localisent les activits de leur chane de valeur et de production (conception production assemblage - marketing - distribution) en fonction de critres d'optimisation conomique. La stratgie de globalisation se dfinit par un niveau lev de dispersion et de coordination des activits l'chelle internationale. La variable spatiale devient une dimension cl de la stratgie. Pour d'autres, il s'agit surtout d'insister sur la mobilit des facteurs de production et des marchandises. La comptition prend une double allure : "la comptition entre les firmes qui se globalisent en nombre croissant et la comptition entre territoires. La premire passe par la capacit de jouer des diffrences entre les territoires, la seconde a pour enjeu de conserver et d'attirer le maximum de production et de revenu sur chaque territoire, en y dveloppant un certain nombre de qualits productives. D'un ct donc, une logique de nomade pturant au mieux de ses intrts en fonction de la fertilit des territoires rencontrs, de l'autre une logique sdentaire de culture des qualits propres au territoire". La globalisation apparat alors comme un phnomne dans lequel il y a confrontation entre un certain nombre de facteurs mobiles et de facteurs immobiles. "La globalisation, c'est le dveloppement de stratgies d'attractivit par des territoires pour valoriser le capital humain qu'ils ont sur place en attirant des facteurs mobiles que sont le capital, les biens, les technologies, les services". Ces dfinitions voquent chacune une des multiples ralits du phnomne complexe de la globalisation. La distinction entre les logiques nomades et sdentaires a du sens. Tout comme il importe d'intgrer la dimension territoriale aux problmatiques de la globalisation. Si les firmes globales construisent des chanes de valeur l'chelle plantaire, la production de certaines connaissances demeure encore fortement enracine dans les pays d'origine.
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Internationalisation des entreprises 1.2.2 Lentrepreneur, la mondialisation et les vecteurs espaces et temps
Avec la mondialisation, on assiste une transformation radicale du cadre spatio-temporel du champ entrepreneurial : Traditionnellement on tait dans une logique de : Temps Long et Espace Court Aujourdhui, on progresse vers une nouvelle logique : Temps Court et Espace Long. La profonde rvolution spatio-temporelle qui s'est opre durant les dernires dcennies a eu pour consquence que le monde conomique est pass : d'une poque d'adaptation lente, continue, rgulire appele par les conomistes "Temps long" o la comptition s'effectuait essentiellement sur une base locale dans un "Espace court" entre concurrents homognes ;
Vers
Vers une poque toute diffrente o la comptition s'effectue entre des systmes conomiques htrognes sur une base mondiale "Espace long" et o les remises en cause sont brutales et s'imposent une cadence acclre "Temps court". Ces transformations attestent d'un changement radical du cadre spatio-temporel. La globalisation signifie une dilatation spatiale accompagne dune contraction temporelle. Cette transformation du cadre spatiotemporel de lentrepreneuriat constitue un atout pour les entrepreneurs tunisiens. Lavance relative sur certains pays du Sud et laccumulation dun savoir faire particulier dans diverses activits constituent des acquis apprciables pour lexpansion entrepreneuriale. En fait la classe dentrepreneurs, la culture librale et linvestissement en formation reprsentent des atouts qui font souvent dfaillance dans de nombreux pays du sud. Cet avantage culturel et entrepreneurial est exportable hors frontires du pays. Cette volution implique des attitudes entrepreneuriales diffrentes et la transformation de lentrepreneur sdentaire lentrepreneur globe - trotter (Voir 2.3.9 de la page 60).
1.2.3 De lentrepreneur sdentaire vers lentrepreneur globe trotter

Plusieurs recherches ont montr que les entrepreneurs refltent les caractristiques du temps et du lieu o ils voluent. La Tunisie, pendant prs de quatre dcennies de dveloppement a instaur une culture entrepreneuriale qui a permis dasseoir les bases dune conomie mergente aux activits diversifies. Les orientations gopolitiques, lducation, la culture, les besoins, lhistoire les habitudes de la Tunisie avaient faonn des comportements propices linitiative et la prise de risques et linnovation. Or ces atouts sont fortement dficients dans de nombreux pays en dveloppement notamment en Afrique et au Moyen Orient. Les propensions entrepreneuriales ajoutes la matrise des processus et activits de transformation et de prestations de services et aux comptences dveloppes au cours des dernires annes font que la Tunisie dispose dune classe dentrepreneurs capables de franchir le pas de linternationalisation en simplantant sur des marchs prometteurs. Les entrepreneurs
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ont intgr, assimil les processus didentification des opportunits et de cration de richesses. Cela se reflte dans leur faon d'agir, de combiner les facteurs et de construire leur entreprise et elle apparat dans les premires initiatives timides dinternationalisation et dexpatriment de quelques entrepreneurs. A l're des mdias lectroniques, et au vu des opportunits quoffrent certains espaces voisins il est vident quun nombre dentrepreneurs tunisiens, malheureusement encore limit, exercent une influence qui dpasse les frontires de leur rgion et de leur pays. Il n'en demeure pas moins que le plus fort taux de frquence de relations que la population entretient avec des entrepreneurs s'tablit avec des entrepreneurs locaux. Et eux refltent assez bien, gnralement, la culture du milieu d'o ils sont issus. Ils constituent souvent de bonnes courroies de transmission des cultures rgionales qu'ils font, souvent eux-mmes, voluer. Linfluence et la dimension locale de lentrepreneur est essentielle. L'entrepreneur est d'abord un acteur local tant il est vrai que "les entrepreneurs crent, l o ils vivent. Cette propension crer "sur place" semble naturelle pour les crateurs de petites et moyennes entreprises dont la taille est adapte aux marchs cibles. Elle se vrifie aussi pour les crations d'entreprises hightech ou des entreprises de services. Limplantation de ces entrepreneurs avec les valeurs quils portent dans des milieux o lentrepreneuriat est dfaillant reprsente une opportunit exploitable pour la classe des entrepreneurs tunisiens. Jusquici, l'conomie spatiale a longtemps considr la PME comme une entreprise quasi mono productrice, caractrise par une aire de march troite et bien dlimite dans l'espace, dont l'activit repose sur un tissu de relations et d'changes de proximit. Derrire ce schma simplifi se glisse le clich d'une figure ancienne et emblmatique, bien plus commode que le Directoire d'une multinationale : celle de l'entrepreneur dcideur unique, implant sur un site industriel unique, dont le rayon d'action est somme toute born par l'tendue de son carnet d'adresses local. Ce schma est contredit par de multiples exemples de PME ayant franchi les frontires et ayant implant des productions diffrencis dans divers espaces et propos une proximit qui leur donne des avantages comptitifs apprciables. Il serait possible de multiplier les rfrences attestant de l'importance de la proximit et du local dans le phnomne entrepreneurial. Or, les volutions technologiques actuelles (e-mail, autoroutes de l'information, CD-Rom, TGV, satellites) largissent les champs d'action en rduisant la plante aux dimensions d'un village au sein duquel "les entrepreneurs doivent tre capables d'apprhender dans le monde et en mme temps les meilleures ides, les technologies mergentes, les nouveaux besoins pour en faire des produits porteurs de valeur pour leurs clients () L'conomie locale doit tre considre comme un noeud de l'conomie globale, elle ne saurait avoir d'existence significative en dehors de ce cadre. Nous devons en tirer la consquence mthodologique : il faut d'emble concevoir l'conomie territorialise comme un moment de l'conomie globale et non partir du milieu local pour ensuite s'ouvrir l'conomie globale. Le global est constitutif du local. Cette consquence mthodologique nonce par A. Rallet trouve un lment de rponse dans les travaux de L. Deshaies35. Selon ce dernier, "au lieu de s'interroger sur l'importance du local dans le comportement de l'entrepreneur, il serait plus pertinent d'inverser la problmatique en analysant les rapports qu'entretient l'entrepreneur avec son environnement immdiat et plus lointain". Cette inversion de problmatique aurait pour effet de rcuser le dterminisme local qui semble caractriser le champ de l'entrepreneuriat et d'admettre que les espaces de travail de l'entrepreneur peuvent aujourd'hui tre considrablement tendus. L'entrepreneur a d'autres alternatives que l'environnement local pour entreprendre.
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Espace de fonctionnement
Mondial
Local
Lentrepreneur globe - trotter Stratgie de Globalisation Espace de march Stratgie Dexportations
Local
Mondial
Lentrepreneur Local
Lentrepreneur Exportateur
1.2.4. Typologie spatiale de l'entrepreneur

Pour analyser ce processus de dilatation spatiale, une distinction entre espace de march et espace de fonctionnement simpose. L'espace de march indique l'envergure spatiale du march de l'entreprise (march local, rgional, national ou international). L'espace de fonctionnement est une notion plus complexe. En premier lieu, il indique la provenance des ressources humaines, financires, informationnelles, technologiques ncessaires au fonctionnement de l'entreprise, provenance qui peut tre locale jusqu' internationale. Mais l'espace de fonctionnement regroupe galement le portefeuille de relations que l'entrepreneur a nou avec des partenaires locaux ou trangers ainsi que l'implantation de filiales (sur le plan local, on parlera d'hypogroupe ; sur le plan international on parlera de baby-multinationale.
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En croisant ces deux dimensions, on peut faire apparatre trois degrs d'implication croissante de l'entrepreneur face la globalisation : l'entrepreneur local, l'entrepreneur exportateur et l'entrepreneur globe-trotter. Le dernier cas correspond au stade ultime de l'internationalisation du champ d'action entrepreneuriale. L'entrepreneur local correspond au cas classique de l'entrepreneur qui cre son entreprise dans sa propre rgion. C'est ce type d'entrepreneur qui a fait l'objet du plus grand nombre d'tudes. . Dans le cas de la stratgie d'exportation, l'entrepreneur exportateur reste sdentaire et sa vision est ethnocentre, c'est--dire centre sur son pays qui demeure encore l'espace de rfrence. Mme s'il vend ses produits l'tranger, le fonctionnement de son entreprise repose encore sur une forte assise locale. L'organisation est concentre en un seul lieu, ce qui renforce la lgitimit territoriale de l'entrepreneur exportateur et donne la culture locale un rle important. Les activits sont banalises et se fondent gnralement sur un couple mtier/mission traditionnel. La planification ne revt qu'une faible importance compte tenu de la banalisation des produits. Les marchs trangers sont fragments. L'environnement est international. Chaque pays ncessite un mode de commercialisation diffrent. Le produit est diffrenci pays par pays. La fonction du service d'exportation est d'adapter les produits aux spcificits de chaque pays. Lentrepreneur global, cest lorsque l'engagement international s'intensifie, les effets sur le mode d'action de l'entrepreneur se font plus durement ressentir. Le profil de l'entrepreneur global est totalement diffrent de celui de l'entrepreneur exportateur. La dispersion internationale des activits de l'entrepreneur global est beaucoup plus forte, ce qui rduit son insertion territoriale mais accrot l'importance de la planification comme mode de coordination de l'ensemble dispers. L'entrepreneur est beaucoup plus mobile. Ces nombreux dplacements lui confrent l'image d'un vritable globe-trotter. Sa vision stratgique est mondiale, gocentrique. C'est dsormais l'espace mondial qui devient la rfrence de base. L'activit de l'entreprise est beaucoup plus pointue. L'entrepreneur global cherche gnralement satisfaire un besoin spcifique l'aide d'une expertise (technologique ou artisanale) spcifique sur une niche microscopique. Compte tenu de cette hyperspcialisation, la clientle est relativement homogne, facilement identifiable et disperse dans le monde entier. La perception de l'environnement est cette fois-ci beaucoup plus homogne. L'environnement devient global. Le tableau rcapitulatif qui suit retrace les diffrences entre les entrepreneurs exportateurs et globe-trotters.
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Entrepreneur exportateur Internationalisation lente et squentielle Phase de croissance/maturit Vision ethnocentrique Organisation simple Internationalisation de l'espace de march Internationalisation de la fonction commerciale Entrepreneur sdentaire Qualifications du personnel rudimentaires Systme d'information simple et local Absence de veille Spcialisation faible
Entrepreneur globe-trotter Internationalisation rapide Phase de cration/dmarrage Vision gocentrique Organisation complexe Internationalisation de l'espace de fonctionnement Internationalisation de toutes les fonctions Entrepreneur mobile Qualifications du personnel de haut niveau Systme d'information complexe et international Forte veille technologique et commerciale Hyperspcialisation
L'entrepreneuriat peut dcrocher du dterminisme local dont la plupart des modles et thories semblent le rduire. La recherche d'une plus grande mobilit constitue alors l'enjeu de ces entrepreneurs globe-trotter. Certes, il convient de noter que ce type d'entrepreneur ne constitue qu'un aspect marginal. Nanmoins, le "village plantaire" constitue dsormais une ralit qui peut amener de plus en plus d'entrepreneurs laborer leurs stratgies dans un cadre mondial. L'entrepreneur globe-trotter est un nomade qui est peu dpendant de son environnement local puisque c'est ailleurs qu'il puise ses principales sources de dveloppement. Cette approche peut bnficier de modle plus ambitieux, tel l'apport de Verstraete, dont le modle articule vision, action et structure dans un espace et un temps non rduits. Face la globalisation, les formes entrepreneuriales vont voluer. La rvolution des transports et des nouvelles technologies d'information et de communication rend dsormais possible l'avnement d'une nouvelle gestion de l'espace et du temps ainsi qu'un rapport diffrenci au territoire. L'entrepreneur globe-trotter est un nomade qui peut de plus en plus facilement entreprendre l'chelle mondiale. Les espaces de travail de l'entrepreneur s'internationalisent. Cela demande des aptitudes nouvelles comme celle de nourrir une vision large en termes d'espace et de temps. Ces qualits doivent en outre se doubler d'une forte capacit d'apprentissage pour faire face aux cultures diffrentes aux changements et d'une aptitude la collaboration (empathie, diplomatie, esprit d'ouverture) avec des partenaires de nature et de nationalit diverses (fournisseurs, clients, sous-traitants, distributeurs).
1.2.5 Les tendances rcentes des IDE des pays mergents

Selon les rapports du CNUCED, les IDE des pays en dveloppement et des pays en transition ont rapidement augment ces dernires annes, passant de 147 milliards de dollars en 1990
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et plus de 1 000 milliards de dollars en 2004 . LAsie continue dtre en tte de liste des pays bnficiaires de ces investissements, suivie dAmrique Latine et des Carabes. LAfrique et les pays les moins dvelopps continuent dattirer peu dIED en chiffres absolus. En 2004, les pays en dveloppement reprsentaient ensemble 11 % du stock mondial dinvestissements directs ltranger, contre 7 % en 1990. Ces flux dinvestissements en pourcentage de la formation brute de capital fixe (FBCF) sont considrablement plus levs que la moyenne mondiale pour des pays ou territoires tels que Hong Kong (Chine), la Province chinoise de Taiwan, la Fdration de Russie et Singapour. La consquence immdiate des IDE des PED a t quun nombre plus important dentreprises deviennent des socits transnationales. Par exemple, le rapport de lOCDE prcise que le nombre de ces entreprises dans le classement de Fortune 500 est pass de 29 en 1998 45 en 2005 . Le dveloppement des IDE des pays mergents seront encore plus importants au cours des prochaines annes du fait des trsoreries importantes gnres par les rentes ptrolire et des excdents commerciaux chinois. Ltude de lOCDE de 2002 LIDE des pays en dveloppement : un vecteur dchanges et de croissance a constat encore que A mesure que les stratgies dinternationalisation des activits des entreprises se sont modifies, limportance des IDE a continu crotre. Durant la majeure partie des 3 dernires dcennies, et en particulier depuis la seconde moiti des annes 80, les flux des IDE ont augment plus vite que les changes internationaux . Les analyses conomiques des divers rapports consults dfinissent deux vagues dIDE : Une premire vague dans les annes 60 et 70, une seconde vague ensuite. Les entreprises de la premire vague taient essentiellement motives par la recherche de gains defficacit et de marchs (dfinie en tant que facteurs dincitation). Elles se tournaient principalement vers dautres pays en dveloppement, le plus souvent des pays voisins, et il sagissait surtout dentreprises asiatiques (Inde, Rpublique de Core, Hong Kong, Malaisie, Singapour) et latino-amricaines (Argentine, Brsil, Mexique). Les entreprises de la seconde vague taient davantage motives par la recherche dactifs stratgiques et par une combinaison de facteurs dattraction et de facteurs dincitation (avec une place prpondrante des facteurs dattraction); elles se sont davantage tournes vers les pays dvelopps et des pays en dveloppement en dehors de leur rgion. Il sagissait avant tout dentreprises de Hong Kong, de Taiwan, de Singapour et de la Rpublique de Core. Il est galement noter que dans des pays tels que lArgentine, le Brsil, lInde et le Mexique, les investissements directs ltranger ont vritablement dcoll dans les annes 90, aprs la stagnation des annes 80.
Trs rares sont les tudes qui sintressent aux petits pays mergents qui sinternationalisent. Ceci incite un pays comme la Tunisie dentreprendre lanalyse de sa propre exprience et de tirer les leons et conclusions qui simposent et les comparer aux performances des pays ayant des expriences similaires.
1.3 Motivations et modes dinternationalisation des entreprises des pays mergents
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Internationalisation des entreprises 1.3.1 Les facteurs dterminants de linternationalisation

En gnral, les facteurs dterminant de ces investissements se rpartissent en deux grands groupes : Facteurs macroconomiques et environnement directif du pays dorigine . Il sagit de facteurs tels que les limites la croissance du march intrieur, la libralisation et lapprciation montaire. Dimportants facteurs dterminants sont les amliorations apportes la rglementation dans le pays dorigine des investissements, la libralisation du compte de capital (assouplissement du contrle des changes), la signature daccords de commerce, dinvestissement et dimposition et diverses mesures incitatives (par exemple, crdit dimpt, assurance investissement) de la part des gouvernements des pays dorigine. Raisons propres aux entreprises : ces raisons rsident en 4 types de facteurs : Facteurs dincitation tels que la hausse des cots sur le march intrieur du pays dorigine, ladoption dun comportement identique celui des concurrents et des fournisseurs, la matrise de technologie transfrable sur dautres milieux et sites de production, lexigit du march domestique et la politique dinternationalisation de lentreprise ; Facteurs dattraction tels que les perspectives de croissance et dinvestissement dans le pays daccueil, les faibles cots de production, laccs des ressources naturelles, les mesures incitatives des autorits du pays daccueil ; Facteurs de gestion tels que : accs aux comptences et aux connaissances ncessaires une bonne internationalisation et montage dalliances avec les multinationales des pays du Nord. Facteurs de chance, par exemple, tre invit fournir un client ltranger.
1.3.2 Les motivation dinternationalisation

Les motivations des entreprises investissant ltranger comprenaient laccs aux marchs, laccs des ressources naturelles et des actifs stratgiques tels que marques de commerce et technologie, ainsi que la diversification des risques et la recherche dune plus grande efficacit. cet gard, les motivations des entreprises des pays mergents ne diffraient pas de celles des entreprises de pays dvelopps, mme si les premires avaient une plus grande tendance investir dans les pays voisins et dans dautres pays en dveloppement. Les experts qui analysent ce phnomne des IDE ont not quil y a une meilleure perception des IDE de la part des pays en dveloppement metteurs. Les IDE ne sont plus considrs comme une dsindustrialisation destructrice demplois domestiques. Cette conception tait fortement ancre dans lesprit des dcideurs tunisiens au dbut de la prsente dcennie. Les accords bilatraux de garantie des investissements, les conventions de non double imposition, les facilitations diverses offertes par les nouveaux rglements et les zones de libre-change avaient galement encourag les investissements ltranger des pays en dveloppement.
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Dans les expriences internationales, dautres facteurs examins concernaient la double citoyennet et les liens ethniques avaient galement contribu lessor des IDE. Les motivations des PME taient en gnral analogues celles des grandes entreprises. Il y avait toutefois quelques diffrences notables. Les PME des pays en dveloppement pouvaient tre davantage motives par un souci de rduction des cots et des facteurs relatifs aux relations personnelles, lappartenance des rgions conomiques, linfluence des communauts originaires des pays metteurs dIDE et les relations sociales. En outre, leurs investissements extrieurs avaient plus souvent tendance concerner les seuls pays voisins, lobjectif tant de diversifier les risques et daccder de nouveaux marchs. Linternationalisation tait plus difficile pour les PME des pays en transition. En particulier, elles avaient peu ou pas assez de ressources pour financer le cot de linformation ncessaire et pour surmonter les incertitudes, les risques et les obstacles lis aux investissements ltranger. Les tudes des diffrentes institutions sur le phnomne de linternationalisation avait dgag un large ventail de tendances, de motivations, de facteurs dterminants, de gains de comptitivit et de politiques en matire dinvestissements directs ltranger. Tous ces lments mritaient dtre tudis et analyss pour les cas dIDE enregistrs par les entreprises tunisiennes. Pour la Tunisie, les investissements directs ltranger reprsentent un phnomne relativement nouveau et peu tudi, do la ncessit de raliser davantage des travaux de recherche et danalyse, en particulier sur les incidences de ces investissements sur la comptitivit des entreprises locales et sur les pays dorigine. Jusqu 1995, peine 10 cas dIDE dentreprises tunisiennes taient rpertories. Depuis 10 ans prs dune centaine de PME se sont timidement et prudemment entranes dans lexprience. cet gard, un effort de sensibilisation simposait pour amener les gouvernements et les entreprises mieux comprendre les diffrents moyens daccrotre les effets potentiellement bnfiques des investissements directs ltranger et den rduire les effets ngatifs ventuels. Les risques inhrents linternationalisation pouvaient tre attnus par une meilleure prparation des entreprises et de lenvironnement et rglementation encadrant ces initiatives. Comme dans la plupart des pays en dveloppement, on retrouve pour les entreprises tunisiennes deux types de raisons qui motivent leur internationalisation : des raisons internes lies aux choix stratgiques de lentreprise et / ou des raisons externes lies aux opportunits qui se prsentent sur les marchs de l'entreprise.
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Type 1 : Raisons stratgiques internes lentreprise S'internationaliser permet de rpartir les risques entre plusieurs pays : se prmunir d'une conjoncture conomique difficile, de la variation montaire limiter le risque de dpendance l'gard d'un seul pays / march. trouver des pays avec une concurrence moins vive donner une nouvelle vie un produit. S'internationaliser procure des avantages concurrentiels Accder une main d'uvre bas niveau des salaires Accder des ressources disponibles et matriser des cots de logistique Profiter des incitations financires et fiscales Bnficier d'une productivit importante et de la qualification de la main d'uvre.
Type 2 : Raisons externes Opportunits et volution des marchs S'internationaliser peut tre impos par l'volution du march national de l'entreprise saturation du march national, difficult gagner des parts de march rglementation qui se durcit conditions de production difficile concurrence trs agressive
S'internationaliser pour tenir compte de l'volution des autres marchs La concurrence s'internationalise, ne pas s'internationaliser fait courir le risque de perdre des parts de march plus tard Pour vendre dans de nombreux pays il faut disposer dune capacit de production locale. Exemple en Chine il faut tre implant en Chine : des contraintes des pays peuvent obliger s'y implanter.
Limplantation sur des march extrieurs peut galement tre motive par la recherche dconomies d'chelle et la diminution du cot de production unitaire obtenue grce une augmentation des dimensions de l'usine de production ou encore limportance du march daccueil par rapport au march domestique ou traditionnel. Il y a galement la recherche de la taille optimale de proximit pour la PME qui sinternationalise, c'est dire pour une entreprise qui a une stratgie expansive dimplantations disperses de capacits de production, distribution, de financement, elle vise servir les marchs en tant proche par des installations adaptes. On retrouve ainsi les multiples PME internationalises et fonctionnant en rseau coopratifs. La taille optimale pour ces PME permet de : rpartir les risques sur plusieurs sites de production implants dans plus dun pays, raliser des conomies d'chelle, tre proche de ses clients (physiquement) et assurer ventuellement des services associs la production / vente : SAV, entretien, maintenances, offre de pices
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accrotre son pouvoir de ngociation vis vis de ses clients ou de ses fournisseurs.
1.3.3 Les niveaux de dveloppement et de technologies et les modes dinternationalisation

Les modes dinvestissement accessibles aux entreprises des PED sont dtermins par les conomistes partir dun ensemble davantages concurrentiels donn. Les entreprises ont tendance modifier leurs activits internationales en fonction de lvolution de lavantage comparatif de leur pays dorigine tout en recherchant loptimisation de la chane de valeur de leurs activits. Rciproquement, partir de cet avantage comparatif, elles adaptent leur stratgie en fonction de lvolution de leurs avantages concurrentiels. Comme le montrait de nombreuses expriences, mesure que les entreprises accumulent et matrisent des technologies de production, elles peuvent transfrer leurs activits de production ou appliquer des technologies de production diffrentes en rponse lvolution des avantages comparatifs de leur pays dorigine. De plus, certaines entreprises des PED investissent ltranger non pas uniquement pour exploiter leurs avantages concurrentiels mais pour les renforcer et parfois pour contourner certaines barrires limportation. Dans une publication de 2005 du Centre de dveloppement de lOCDE : LIDE des pays en dveloppement un vecteur dchanges et de croissance on relve ce qui suit : un grand nombre dinvestissements sont motivs par des facteurs lis au march dans les pays daccueil et contredisent la logique traditionnelle de lavantage comparatif. Par exemple, les entreprises des PED sont amenes abandonner le mode exportation cause des barrires tarifaires et non tarifaires appliques sur les principaux marchs. Compte tenu des interactions entre les nombreux facteurs en jeu, il est difficile de cerner des modes de pntration dominants. Cela implique galement que les IDE raliss dans le cadre de la mondialisation des activits des entreprises des PED ne sont pas homognes . Ainsi, Il est difficile didentifier sur un plan gnral les dterminants des IDE en raison des interactions complexes entre trois ensembles de facteurs : (1) avantages comparatifs des pays dorigine, (2) facteurs lis au march dans les pays daccueil et (3) avantages concurrentiels des entreprises qui investissent. Certains IDE en provenance des PED peuvent nanmoins prsenter des caractristiques communes. Pour les identifier, il peut tre utile de classer les IDE en diffrentes catgories. Cet exercice mettra en vidence diffrentes implications en matire de politique des IDE et des solutions pour amliorer les politiques nationales et internationales. Certaines simplifications peuvent savrer utiles pour la classification. Premirement, il est possible de considrer que lavantage concurrentiel dsigne la technologie de production des entreprises qui investissent et lavantage comparatif la compatibilit des sites dimplantation avec la nouvelle technologie de production. Par ailleurs, il est possible de supposer que les pays dorigine sont des nouveaux pays industriels et non plus des PED et quils bnficient datouts concurrentiels dans le secteur de llectronique sur les marchs mondiaux. Dans ces nouveaux pays, certaines entreprises parviennent amliorer leur technologie de production et dautres pas. A lextrme, des entreprises peuvent laborer des technologies de production qui sont trop sophistiques pour tre mises en uvre dans leur pays dorigine. Sappuyant sur un cadre danalyse combinant ces trois facteurs : Facteur 1 : les niveaux de dveloppement du pays dorigine ;
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Facteur 2 : Le niveau de dveloppement du pays daccueil et ; Facteur 3 : La technologie de production utilise ; Le rapport de lOCDE, prsente schmatiquement les modes dIDE dominants pour chaque cas (figure 5.1 emprunt ltude OCDE LIDE des pays en dveloppement : un vecteur dchanges et de croissance page 58).
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5.1. Modes dinvestissement possibles des entreprises des PED Avantages concurrentiels des entreprises (systmes de production) Elev
Systme de production flexible Intgration verticale pices haute tech. R-D Expansion horizontale Assemblage Pices cls (4.4) Intgration verticale - R-D conception

(4.1) Expansion Systme de horizontale production - Assemblage mixte Certaines pices comptitives (3.1) Expansion horizontale - Assemblage
(4.2) Expansion horizontale - Assemblage Certaines pices comptitives (3.2) (pays origine) Expansion horizontale - Assemblage (Entreprise)
(4.3) Expansion horizontale - Assemblage Certaines pices comptitives (3.3) Expansion horizontale - Assemblage
Moyen
Expansion horizontale - Assemblage
Certaines comptitives (3.4)
pices
Expansion horizontale - Assemblage
Certaines pices comptitives (2.1)
Certaines pices comptitives (2.2) Dlocalisation - Assemblage - Pices courantes Intgration verticale Pices forte intensit de m.o (1.2)
Faible
Dlocalisation Systme de - Assemblage production - Pices de masse courantes Intgration verticale Pices forte intensit de m.o (1.1)
(1.3)
(1.4)
PMA
PED
NPI (origine)
PD
Avantages comparatifs des pays Faible Moyen Elev (dotation en capital et travail C/L, infrastructures, politique commerciale)
Note : plus une case est claire, plus les investissements correspondants ont une justification conomique solide.
Reproduit de LIDE des pays en dveloppement : UN VECTEUR DCHANGES ET DE CROISSANCE Par Byung-Hwa Lee - Document OCDE 2005
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Commentaires du schma ci dessus : Le niveau technologique des entreprises progresse gnralement en parallle avec le niveau de dveloppement conomique du pays dorigine. Ce processus est reprsent par la flche verticale paisse allant de la case (2.3) la case (3.3). La flche horizontale paisse reliant la case (2.2) la case (2.3) reprsente quant elle le changement de statut du pays dorigine, qui passe de PED NPI. Au niveau des entreprises individuelles, cependant, le niveau de dveloppement technologique ne progresse pas ncessairement au mme rythme que le niveau de dveloppement conomique du pays dorigine. Certaines entreprises peuvent amliorer leurs technologies de production un rythme plus lent que la moyenne, voire, dans certains cas exceptionnels, les amliorer peine. Celles qui sont dans ce cas ne peuvent pas rester comptitives en raison du changement du cot des facteurs dans leur pays dorigine. Le mode dinternationalisation dominant, en ce qui les concerne, consiste dplacer leur production conventionnelle dans les PED, forme de dlocalisation. Ces types dIDE sont reprsents par les cases (1.1) et (1.2). Eu gard leur intensit leve de main-duvre et leurs besoins en termes de proximit du march, les activits dassemblage et de fabrication des pices courantes sont les plus susceptibles dtre transfres. Certains IDE raliss par les entreprises corennes, notamment les PME, dans le secteur textile et de la chaussure de certains pays en dveloppement (par exemple en Asie du Sud) peuvent tre rangs dans cette catgorie. Pour ces types dIDE, les technologies de production forte intensit de main-duvre et les faibles cots de main-duvre constituent des sources de comptitivit majeures. Le plus souvent, les entreprises amliorent leur technologie par tape et appliquent leurs oprations trangres les technologies de production avec lesquelles elles se sont familiarises sur le territoire national. Elles peuvent ainsi crer de nouvelles installations en mettant en uvre les technologies quelles ont progressivement amliores dans le pays dorigine et transfrer leurs quipements anciens dans les PED pour y exploiter les technologies quelles matrisent, en commenant par lassemblage. Cela leur permet daccrotre leurs revenus et leur bnfice net. Ce type dIDE est reprsent par la case (2.2). La plupart des IDE corens dans les pays en dveloppement tels que les pays de lASEAN peuvent tre inclus dans cette catgorie. Leur comptitivit rside dans lutilisation dune technologie de production prouve et la prsence sur le march local dune main-duvre semi qualifie abondante .
Source : OCDE 2005 LIDE des pays en dveloppement un vecteur dchange et de croissance page 58
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Les diverses formes de linternationalisation
1.4.1 Une approche classique : lexploitation dopportunits commerciales

Jusquici linternationalisation de la plupart des entreprises tunisiennes, en majorit des PME, sest faite selon des schmas classiques avec une approche ractive et des stratgies fortement imprgnes par des visions et des bnfices de court terme. Une volution rcente est observ pour soutenir lentreprise tunisienne dans ses initiatives dexpansion hors frontires et lencourager linternationalisation, lEtat a mis en uvre quelques instruments de soutien (PDE 1 et PDE 2 et les programmes et initiatives qui en dcoulent et notamment FAMEX I et FAMEX II). Les autorits tunisiennes avaient trac quatre objectifs cls : dvelopper la force commerciale tunisienne ltranger, afin de matriser distribution ; le circuit de
se rapprocher de ces marchs dexportation, suivre lvolution de la demande sur les marchs traditionnels et conqurir de nouveaux dbouchs extrieurs ; promouvoir le label tunisien ; dvelopper la capacit de ragir la demande exprime avec la clrit requise.
Linitiative de dvelopper lInternationalisation par limplantation dunits de production des entreprises dans les pays daccueil, sinscrit parfaitement dans cette dmarche, lenrichit et complte le dispositif dappui mis en place.
1.4.2 La thorie de linternationalisation par tapes

Un modle prdominant du processus d'internationalisation propos par les conomistes est la thorie des tapes, selon laquelle l'internationalisation se droule par tapes progressives, par paliers en voluant d'un engagement/risque faible un engagement/ risque lev : Le raisonnement qui sous-tend ce modle est qu'une stratgie progressive minimise les risques et les cots d'investissement requis un moment donn. Les entreprises commencent normalement par exporter vers des marchs situs une distance gographique peu importante. Lorsqu'elles ont acquis une certaine exprience, elles dveloppent leurs exportations vers des marchs plus loigns. Cette perspective dynamique du processus d'internationalisation comme une srie d'tapes conscutives, au cours desquelles les entreprises deviennent de plus en plus exprimentes, est dfendue par certaines tudes sur les PME menes au niveau national et international (par exemple en Islande et en Espagne). D'autres sont passes directement de l'une des premires tapes l'une des dernires, et n'ont donc pas suivi un processus graduel. Les rsultats d'autres tudes vont l'encontre de cette thorie des tapes, par exemple une tude norvgienne portant sur des donnes d'un chantillon longitudinal, et qui conclut que plus de 40 % des PME internationalises suivent un schma de dveloppement discontinu, qui ne correspond pas la thorie des tapes.
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4. Installation dinfrastructures de production ltrange 3. Crations de ses propres filiales commerciales ltranger
2. Exportations via des reprsentants indpendants
1. Absence dactivit dexportation rgulire

Ce schma ne sapplique toutefois pas la plupart des investissements dans le secteur des services; la raison en est que beaucoup de services ne sont pas marchands et doivent tre produits lendroit et au moment o ils sont consommes. Des travaux plus rcents font tat d'une incohrence fondamentale entre la thorie des tapes et la ralit empirique d'un nombre croissant d'entreprises qui adoptent une vision mondiale ds leur cration. De telles entreprises sont souvent dcrites comme nes globales (de l'anglais born global). Un cas rcent est observ en Tunisie illustre bien ce phnomne Karoui & Karoui qui ds sa naissance ce cabinet de communication sest simultanment intress aux trois pays du Maghreb dans lesquels il a ralis des implantations fonctionnant en rseau. Un autre cas de globalisation peut tre cite et o linternationalisation en rseau stait impose du fait de la nature des activits de lentreprise : le groupe CATMAR pour le shipping est implant en Europe, en Tunisie, au Maroc, en Algrie et en Libye.
1.4.3 Les stratgies d'ouverture empruntent plusieurs voies

Le choix des modes dentre sur un march daccueil comporte un nombre d'enjeux majeurs dont il convient de tenir compte, avant de s'engager. C'est sur cette base d'analyse qu'un large
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choix de possibilits se trouve offert. Ces diffrentes possibilits permettront de s'orienter plus facilement vers les solutions les mieux adaptes aux spcificits des contextes locaux ainsi qu'aux moyens et contraintes propres l'entreprise. Les diverses pratiques dinternationalisation proposent 4 stratgies traditionnelles ou nouvelles de prsence qui seront exposes dans le dveloppement qui suit : (1) une prsence contractuelle, (2) une prsence par investissements directs l'tranger ou encore (3) la recherche de la coopration (4) la joint venture ou lentreprise commune.
1.4.3.1 Les stratgies de prsence contractuelle

Cette stratgie peut revtir 4 modalits :
a. La franchise
Le franchising se dfinit comme une mthode de collaboration entre une entreprise franchisante d'une part, et une ou plusieurs entreprises franchises d'autre part . Elle implique pour l'entreprise franchisante : la proprit d'une raison sociale, d'un nom commercial, de sigles et symboles, d'une marque de fabrique, de commerce ou de service, ainsi qu'un savoir-faire mis la disposition des entreprises franchises ; -Une collection de produits et/ou de services : offerte d'une manire originale et spcifique et exploite obligatoirement et totalement, selon des techniques commerciales uniformes pralablement exprimentes et constamment mises au point et contrles. Cette collaboration a pour but un dveloppement acclr des entreprises contractantes, par l'action commune rsultant de la conjonction des hommes et des capitaux, tout en maintenant leur indpendance respective, dans le cadre d'accords d'exclusivit rciproque. Elle implique une rmunration ou un avantage conomique acquis au franchiseur, propritaire de la marque et du savoir-faire.
b. La cession de licence
Elle consiste concder temporairement ou dfinitivement un tiers, le droit de fabriquer un produit fini jusqu'au moment o le produit tombe dans le domaine public contre des redevances ou des royalties. D'une faon gnrale la licence internationale inclut une varit d'arrangements contractuels par lesquelles les entreprises domestiques (licensors) rendent accessible aux entreprises trangres (licensees) ses proprits intangibles (formules, secrets de fabrication, savoir-faire, nom de marque etc..) . Lorsque l'entreprise domestique cde une licence de brevet, de marque et de savoir-faire, elle doit garantir au licenci toute la documentation ncessaire la fabrication de son produit, elle doit lui fournir une assistance technique et commerciale et lui former son personnel pour l'adapter la nouvelle technologie. Le licenci tranger doit, quant lui, respecter un certain nombre d'engagements, parmi lesquels : - Exploiter la licence en garantissant un certain niveau de qualit ; - Organiser la commercialisation du produit sous marque dans le territoire qui lui est donn ; - Respecter la confidentialit des informations qui lui sont transmises ;
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Les dirigeants peuvent rationnellement choisir ce mode comme premire tape de pntration seulement en comparant la rentabilit espre de cette forme de prsence avec les autres modes.
c. La sous-traitance
Elle est dfinie comme tant l'opration par laquelle un entrepreneur confie, sous sa responsabilit, une autre personne appele sous-traitant, tout ou partie du contrat d'entreprise conclu avec le matre de l'ouvrage . La sous-traitance est donc une sous entreprise qui se caractrise par l'excution d'un travail dtermin d'une part, et l'indpendance de l'entrepreneur dans l'excution du travail qui lui est confi ou plutt l'absence de subordination juridique au donneur d'ordre d'autre part. Il suffit donc que le sous-traitant soit indpendant dans le choix des moyens destins raliser les objectifs assigns et ce, peu importe que l'entrepreneur principal ait le pouvoir d'organiser l'opration ou le chantier dans le temps. Le partenariat se diffrencie de la sous-traitance classique par une relation de confiance et d'apprentissage mutuel et parce qu'il introduit une notion fondamentale qui est le partage de l'information et des gains. Le choix entre partenariat et sous-traitance classique dpend la fois de la nature des projets raliser et des options stratgiques des partenaires.
d. Les contrats de gestion

Il s'agit d'assurer, pour une priode dtermine, la gestion d'une entreprise nouvellement cre l'tranger. Cette entreprise peut tre ; soit une unit de production qui a fait l'objet d'une fourniture produit en main par exemple, soit une socit de service. Les contrats de gestion se diffrencient de la franchise car l'investissement est mis en grance . L'investisseur demeure propritaire du bien construit, la socit mandate assume la responsabilit de la gestion courante. Le contrat de gestion est une forme de prsence qui permet une entreprise de raliser un investissement dans un pays tranger et d'en confier la gestion courante une entreprise locale.
1.4.3.2 Les stratgies de prsence par Investissement Direct l'Etranger

Pour dautres conomistes (Wickham 1989), l'IDE constitue la phase ultime qui correspond un accroissement de la capacit de production l'tranger par l'intermdiaire d'une filiale confrant l'investisseur un droit de regard sur la gestion. Un IDE dsigne un investissement qui vise acqurir un intrt durable dans une entreprise exploite dans un pays autre que celui de l'investisseur, le but de ce dernier tant d'influer effectivement sur la gestion de l'entreprise. Jusqu' la fin des annes soixante, les IDE prenaient essentiellement la forme de filiales cres, cependant, depuis la premire moiti des annes 70 et avec un sommet atteint au milieu des annes 80, les acquisitions -fusions ont pris le relais des crations de site. D'aprs les analyses des conomistes (Joffre 1994), la prfrence actuelle des entreprises occidentales, y compris des entreprises dbutantes sur un plan international pour cette forme d'IDE, s'explique essentiellement par quatre raisons lies la rapidit, au risque, la sous-capitalisation des entreprises cibles et enfin la ncessit de contourner d'importantes barrires l'entre. Un autre conomiste (Bouyeure 1993) classe les motifs qui expliquent la croissance de l'investissement direct selon trois logiques :
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- Une logique industrielle : recherche des facteurs de production les moins chers ; - Une logique de march : accs plus ais au client et contournement des barrires l'entre du march ; - Une logique d'entreprise en tant qu'organisation constitue de ressources et de savoir-faire plus ou moins transmissibles. Dans la ralit de lexamen des expriences tunisiennes dinternationalisation, les 3 logiques sont parfois prsentes et motivent limplantation internationale. Nanmoins, les logiques daccs au march daccueil et la logique dentreprise expliquent la majorit des initiatives dinternationalisation. Au cours des prochaines annes et lors du dveloppement du plan daction 2007 2011 pour linternationalisation des entreprises tunisiennes, laccent devrait tre mis sur la logique dentreprise. Des entrepreneurs tunisiens, ayant dvelopp des savoir faire et des matrises spcifiques dactivits pourraient transfrer et exploiter cet avantage dans des pays du Sud souffrant de Dficit entrepreneurial et dabsence de savoir faire pour certaines activits porteuses.
1.4.3.3 La recherche de la coopration

Ce troisime vecteur dinternationalisation est stratgique. Dans cet environnement international de plus en plus concurrentiel, il devient ncessaire aux entreprises d'identifier leurs points faibles en matire de savoir-faire et de comptences afin de les combler au plus vite. Le moyen le plus rapide pour y remdier consiste rechercher des alliances stratgiques. La diversification conomique peut conduire un acteur investir dans une activit et des comptences diffrentes, loignes de son domaine d'origine. Cette distance technologique accentue l'incertitude laquelle est confronte une entreprise. Dans ce cas dalliance, la coopration permet d'accrotre les ressources des partenaires par la mise en commun de comptences complmentaires et surtout elle permet de rduire les contraintes de taille et d'incertitude, c'est pour cela elle est devenue une solution pour lexpansion des savoirs des entreprises. Une telle alliance peut viser les activits en amont assurant des approvisionnements rgulier pour la PME ou encore des activits en aval favorisant lcoulement des produits sur les marchs cibls par lalliance.
a. Les relations partenariales comme mode dinternationalisation

Les alliances sont une forme particulire de relations interentreprises concurrentes ou complmentaires concertent leurs actions sur tout ou partie de leur activit. Dans cette recherche, les alliances seront dfinies comme des projets concerts qui rsultent d'un choix de la part des diverses parties, du dsir de converger vers des objectifs communs ou des objectifs pour lesquels une alliance est ncessaire. L'alliance est une succession de choix et de processus, elle implique l'adaptation et l'apprentissage des hommes. Le principe global des relations partenariales repose sur un partage des tches, des responsabilits, des zones dintervention et des march et peut couvrir tout le processus industriel, de la conception la distribution du produit. Ces alliances stratgiques combinent concurrence et coopration, ce qui rend leur gestion dlicate du point de vue des acteurs, des cultures et des intrts individuels potentiellement diffrents. Cette gestion dlicate impose une recherche permanente de la performance parmi les membres de lalliance. Ce type dinternationalisation est frquent en Tunisie et a t observ au cours des 15 dernires annes notamment lors
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de la ralisation douvrages et de travaux dinfrastructures ou de projets importants dans des pays de la rgion ou ailleurs. De multiples alliances se sont ralises dans ce cadre en Mauritanie, en Algrie, en Libye, en Iraq et dans des pays africains impliquant des socits tunisiennes de BTP, dingnierie, de tourisme, de tlcommunications Ces alliances avaient t montes parfois en association avec de grandes multinationales de lnergie ou de la communication, de lagroalimentaire : BECHTEL avec PIRECO, ou encore PIRECO alli British Gaz ou Ptro CANDA ou encore ORASCOM avec des allis tunisiens, Philips avec le Groupe Tarak Cherif, Boujebel avec le groupe espagnol BORGES et plus rcemment Le Grand avec SACEM L'accroissement des changes des produits, des savoir-faire entreprises de l'industrie et fonctionnement ncessitant un inter entreprise. commerciaux au niveau mondial, le besoin de proposer toujours plus innovants, entranent les dirigeants des des services mettre en uvre des modes de fonctionnement en coopration, en rseau, en alliance
b. Pourquoi nouer une coopration ?

Sous la pression de la crise, ou encore au vu des opportunits qui se prsentent sur un march les entreprises recherchent de nouveaux axes de croissance, le plus souvent dans le cadre d'activits existantes, mais aussi en accroissant leur performance conomique et leur flexibilit par le dveloppement d'une stratgie d'externalisation. L'externalisation, dans son acception courante, relve du concept de l'outsourcing ou la sous-traitance ou encore du Make or Buy . Il s'agit pour l'entreprise de soustraiter des activits lies au processus, voire directement des parties de ce processus. Cette externalisation apparat comme une nouvelle dimension stratgique de l'entreprise par un recentrage sur le ou les mtier(s) de base qu'elle matrise. Elle apparat comme une solution d'autant plus intressante que les marchs sont turbulents et qu'une rduction de l'incertitude s'impose. L'objectif tant bien de renforcer les domaines d'expertise de l'entreprise. Les recherches indiquent quil y a trois conclusions partielles sur les situations de relations partenariales : -Cette forme va se dvelopper sous la pression et les contraintes de l'environnement. Si l'entreprise ne veut pas tre ractive mais proactive, la matrise de son environnement devient un objectif prpondrant. -Les analyses s'appuient souvent sur des concepts de l'conomie industrielle, conomie d'chelle, phnomnes d'apprentissage, accs aux marchs, intgration. Par ailleurs, la coopration est un problme de direction gnrale (niveau dcisionnel et mise en uvre). -Compte tenu de la multiplicit des acteurs et du partage des responsabilits, les modles du management classique (systme de direction, d'information) ne permettent pas priori une gestion efficace et efficiente. En rsum, gnralement une entreprise coopre pour : Accder des nouveaux marchs ; S'ouvrir l'international ; Dvelopper des synergies commerciales sur la base de complmentarit technique ; Dmarrer une stratgie de diversification ;
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Concevoir et fabriquer des produits propres ; Raliser des actions ponctuels : ouvrages et contrats limits dans le temps ; Mettre en commun un bureau d'tudes, un service R&D.
c. La coopration : Stratgie risque ou pari gagnant ?

Les raisons pour lesquelles les socits nouent des cooprations divergent. Les rsultats obtenus peuvent ne pas tre ceux attendus au dpart par les parties contractantes. Pour qu'une coopration russisse, il faut avant tout que les entreprises partenaires aient dfini clairement leur stratgie. Les entreprises qui nouent des cooprations russies examinent d'abord l'importance stratgique de la coopration avant de conclure le contrat. Elles dterminent ainsi la faon dont la coopration s'intgre la stratgie de l'entreprise, afin d'en valuer sa performance. Les responsables oprationnels considrent que la coopration est un succs en se basant sur des critres court terme : la russite du produit, l'impact sur les cots, l'efficacit du travail ralis en commun... Or, il est ncessaire que les dirigeants des entreprises partenaires anticipent les consquences long terme de la coopration sur la stratgie de l'entreprise. Une stratgie de partenariat doit possder, quatre lments pour tre cohrente : (1)-une stratgie commerciale refltant la logique et la conception de la coopration ; (2)-une vision dynamique pour grer chacune de ces cooprations ; (3)-un portefeuille de cooprations rendant possible la coordination de ces cooprations ; (4)-une infrastructure interne optimisant la valeur de la collaboration. Les cooprations doivent donc tre conclues au bon moment et gres de manire intelligente et rigoureuse pour tre un succs et dgager de la valeur pour les entreprises partenaires. Dans le cas contraire elles seront trs coteuses.
1.4.3.4 La Joint-venture : un choix rationnel prudent

La joint venture permet d'organiser des relations durables dans certains cas : Dassurer la scurit du contrle sur la technologie : au lieu de cder une licence, il peut tre recommand de participer au capital du licenci. Ce dernier est le plus souvent dispos accepter, car cela facilite son financement, mais aussi garantit l'accs au savoir-faire. Le donneur de licence peut assurer un meilleur contrle de sa technologie, influencer la stratgie de son licenci, observer son comportement en matire de financement, R&D. La joint venture peut assurer des possibilits de sous-traitance ; La coopration modre galement les comportements de concurrence, notamment entre maisons mres ; Faciliter les relations d'achats et ventes rciproques. Les liens cres par la joint venture rduisent le problme de fixation des prix de cession, notamment lorsqu'il n'existe pas de prix de rfrence du march pour les fournitures.
L'accs rgulier aux approvisionnements en matires premires peut tre un cas particulier de cette stratgie :
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Accord sur le march : la joint venture peut aussi avoir pour objectif d'harmoniser les comportements de concurrence des maisons mres. Garantie technique : les fournisseurs de technologie prennent parfois une participation chez leur preneur de licence.
2. Les pays mergents et linternationalisation : la situation, les expriences des PME de ces pays
Ce chapitre passera en revue successivement les nouvelles tendances dinternationalisation des PME des pays en dveloppement ainsi que les expriences des pays dvelopps et mergents en matire dinternationalisation. Laccent sera toujours mis sur le cas des PME afin de tirer les leons et cerner les bonnes pratiques permettant des entres russies sur des marchs extrieurs. Ces leons serviront pour inspirer une orientation au profit des PME tunisiennes et de lexprience embryonnaire en matire dimplantations hors frontires. Les exemples cits dans le dveloppement qui suit ont t synthtises sur une base documentaire partir des tudes et analyses rcentes dveloppes par diverses institutions internationales (voir annexe documents et bibliographie) et consacres aux expriences dinternationalisation des PME. Les temps et moyens allous cette tude ne permettent pas des explorations approfondies sur le terrain des pays comparables la Tunisie. Les expriences qui seront prsentes traitent de 19 Pays europens (Europe de lOuest et PECO), de la Suisse, de lAfrique du Sud, de lInde et de Singapour. Par ailleurs, le Maroc et la Turquie, deux cas particuliers ont t galement traits du fait de leur niveau de dveloppement comparable ou proche de celui de la Tunisie et de leur exprience dinternationalisation plutt rcente.
2.1
Linternationalisation des PME des pays en dveloppement
Linternationalisation des PME des PED, le partenariat et le dveloppement de rseaux de production distribution sont devenus un outil de dveloppement, un passage quasi oblig pour ces entreprises. Cette expansion hors frontires sous diverses modalits vise exploiter et matriser des technologies rcentes, en perptuelle volution, accder des marchs nouveaux, sassurer des ressources de matires et de composants et dvelopper des alliances durables et mutuellement avantageuses. La globalisation et l'interdpendance des changes, la libralisation et l'ouverture des conomies de par le monde imposent des dfis rels et de nouvelles stratgies et dmarches conduisant raliser les meilleures performances et l'intgration de la PME dans le circuit mondial. Par ailleurs, les profondes mutations que connaissent les pays de lUE et de lAsie imposent une meilleure prparation des PME tunisiennes aux nouvelles donnes du march unique, lassociation Europe - UMA projete et la globalisation de l'conomie internationale. Ces impratifs d'amlioration de la comptitivit internationale des entreprises tunisiennes, ncessitent l'laboration de stratgies appropries. L'accs aux nouvelles technologies,
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limplantation et la pntration des rseaux de production et de distribution l'tranger comptent parmi les principaux dterminants de ces stratgies. Afin d'assurer la russite de ces actions, la Tunisie a choisi la voie de louverture entame prudemment et qui exige un lan plus acclr et plus dtermin pour les prochaines annes. Linternationalisation sous ses diffrentes formes, commerciale, industrielle, financire occupera une place privilgie dans les diffrentes stratgies des PME. L'ouverture de l'conomie tunisienne et le partenariat ont fait l'objet de mesures d'encouragement. On cite titre indicatif les diffrentes amliorations du cadre lgislatif des changes des dernires annes. Ce cadre lgislatif et les instruments dappui avaient initi un climat propice au dveloppement des PME par des IDE et l'intgration de l'conomie tunisienne dans les courants et les changes internationaux. Sur un autre plan, les diffrents accords bilatraux entre la Tunisie et ses principaux partenaires et bailleurs de fonds, ont permis la mise en place de lignes de crdits spcifiques pour des actions permettant des investissements conjoints lesquels doivent faciliter limplantation des entreprises productives dans des sites daccueil favorables. Ces possibilits de financement quoffrent des banques internationales telles que la BAD, La BADEA, La BID, la LAFICO et autres banques rgionales et fonds des pays du Golf reprsentent de vritables stimuli la cration de co-entreprises sud sud dpassant et les simples relations classiques de soustraitance et de coopration industrielle limite. Dans ce nouvel environnement comptitif, linternationalisation des PME rpond une exigence de performance et de survie et des impratifs de rallocation spatiale de la chane de valeur en fonction des cots des ressources et des avantages comptitifs de processus de production et des objectifs propres aux acteurs. Linternationalisation par limplantation autonome ou en coentreprise ainsi que d'autres formes d'alliance stratgiques permettent ainsi la PME d'accder de nouveaux marchs et de nombreux domaines d'expertise technique et de management. L'intrt de l'alliance d'une PME tunisienne avec une PME trangre des pays du Sud lui offre une possibilit d'expansion qu'elle ne peut raliser toute seule. Sur un autre plan, les PME Europennes, nord-amricaines ou d'autres pays qui recherchent l'expansion n'ont gnralement ni les ressources financires, ni les ressources organisationnelles pour installer une filiale de leur propre initiative dans un PED et encore moins pour monter une unit de production.
2.2
Expriences dinternationalisation et leons tirer
2.2.1 Lexprience d'internationalisation des PME europennes

Les lments qui suivent sont rsums de ltude de lObservatoire des PME europennes et son Rseau Europen pour la Recherche au profit des PME effectue en 2003. Cette tude a relev que sur l'ensemble des PME, 18 % sont uniquement importatrices, sans exporter ni possder d'tablissement l'tranger. 12 % combinent les importations avec l'exportation ou des filiales l'tranger. De plus, la quasi-totalit des 13 % de PME qui s'engagent dans des formes plus complexes d'internationalisation ont un fournisseur tranger. Sur un autre plan ltude rvle quil est intressant de constater que les exportations semblent tre bien plus souvent associes un fournisseur tranger que le contraire. Seules 6% des PME sont uniquement exportatrices alors que 10 % ont des fournisseurs trangers et exportent en mme temps. Ceci pourrait indiquer que le fait d'avoir un fournisseur tranger soutient ou encourage d'une manire ou d'une autre les activits exportatrices. Cette hypothse est dfendue par une tude nerlandaise qui dmontre que les PME qui importent sont incites
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exporter par le fait qu'elles ralisent des changes commerciaux avec des entreprises trangres. Selon les rsultats de lenqute mene pour cette tude : La coopration avec une PME trangre en tant que partenaire principal est entreprise par 3 % des PME de l'Enqute Entreprises de l'ENSR . Par ailleurs, 6 % de PME disposent d'importants partenaires la fois au niveau national et l'tranger. Les approches coopratives de l'internationalisation peuvent cependant revtir une plus grande importance que celle rvle par l'enqute. L'enqute a cherch connatre l'tendue de la coopration entre les PME, mais certaines des PME interroges peuvent avoir fait une distinction entre cooprer et tre impliques dans des rseaux internationaux. Une tude espagnole portant sur des donnes manant d'un chantillon de 963 PME peut donner une ide de l'importance des activits de rseaux ; elle conclut que les rseaux commerciaux l'tranger sont plus frquents parmi les PME que l'exportation. 53 % des PME interroges, pour la plupart des microentreprises, dclarent participer des rseaux, tandis que 50 % exportent. .
Une autre forme d'internationalisation, qui n'a pas t tudie par l'Enqute de l'ENSR, est l'exportation indirecte, par exemple lorsque l'entreprise fournit un march l'tranger via une entreprise nationale intermdiaire, par exemple un grossiste. Une enqute finlandaise auprs de 270 PME a rvl que 40 % d'entre elles ralisent des exportations indirectes (contre 84 % des exportations directes). Ces formes d'internationalisation ne sont pas aisment identifiables dans les statistiques gnrales. Cependant, une tentative de mesure des exportations indirectes au sein des PME europennes a t opre dans l'un des rapports de l'Observatoire en 2002. Il a t tabli que la contribution des exportations indirectes la croissance du chiffre d'affaires rel sur la priode 1998-2001 tait de 10 % soit infrieure celle des exportations directes, qui s'levait 14 %. La croissance du chiffre d'affaires total pour les PME tant estime 34 %, les exportations indirectes devraient ainsi compter pour quasiment un tiers de la croissance du chiffre d'affaires sur cette priode. D'aprs ltude europenne prcdemment cite : seules 3 % des PME europennes dclarent avoir des filiales, des succursales ou des joint-ventures l'tranger. Ainsi, les changes commerciaux (et les approches de collaboration ou les rseaux) sont beaucoup plus frquents que l'implantation l'tranger. La cration de filiales l'tranger pourrait cependant devenir de plus en plus frquente parmi les PME. Une autre tude suisse indique que la part
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des microentreprises ayant des filiales l'tranger a tripl entre 1990 et 1998, alors qu'au cours de la mme priode pour les grandes entreprises cette part n'a pas volu significativement. Il faut souligner que, selon toujours l'Enqute Entreprises 2003 de l'ENSR, plus d'un tiers des PME ayant des filiales l'tranger interroges dans le cadre de cette enqute n'exportent pas. Ceci dmontre que la cration de filiales l'tranger n'est pas simplement une question de mise en place d'une plate-forme de vente pour les produits de l'entreprise. Les filiales trangres peuvent trs bien tre galement des plates-formes permettant d'accder une main d'uvre bon march (par exemple via des sous-traitants) ou au savoir et la technologie. Ces chiffres indiquent que les PME ont une approche diversifie de l'internationalisation, et que certaines PME tentent d'optimiser leur comptitivit en exploitant de nouvelles opportunits dans la chane de valeur. Le degr d'internationalisation des PME varie sensiblement entre les pays europens. La Figure 2.2 reproduite partir de ltude retrace la part totale de PME disposant d'un fournisseur tranger et la part totale de PME exportatrices, dans les diffrents pays. Remarque : Les catgories ne sont pas exclusives l'une de l'autre, car une mme PME peut exporter et avoir un fournisseur tranger en mme temps. .
On notera que, dans ce cas, les catgories ne sont pas exclusives l'une de l'autre, car elles comprennent toutes les PME, que celles-ci exportent ou aient un fournisseur tranger. .
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Fournisseur tranger Les pays sont classs en fonction de la part de PME ayant un fournisseur tranger. Il apparat clairement que les PME des petits pays dEurope recourent plus souvent des fournisseurs trangers que les PME des grands pays. De mme, les PME des pays du centre de l'Europe (avec de nombreux pays directement limitrophes) utilisent plus frquemment des fournisseurs trangers que les PME des pays nordiques. Exportations Une part importante de PME disposant de fournisseurs trangers n'quivaut pas forcment une part importante de PME qui exportent. D'aprs la Figure 2.2, dans quatre pays relativement petits (Liechtenstein, Luxembourg, Danemark et Autriche), plus de 30 % des PME exportent. Au sein des neuf pays les plus orients vers l'exportation (avec une part de PME exportatrices suprieure 20 %), il n'y a qu'un seul grand pays : l'Allemagne. Plusieurs tudes menes au niveau national au cours des dernires annes soulignent le fait que la taille du march national constitue un facteur tout fait dcisif pour l'internationalisation. Les PME ayant une production spcialise ou une production grande chelle concluent rapidement que la demande sur le march national est insuffisante pour construire une entreprise solide. Les tendances une spcialisation accrue vont probablement pousser davantage de PME s'engager dans l'internationalisation
La Figure 2.3 reprise de ltude cite montre comment les PME europennes exportatrices peuvent tre regroupes en fonction de la part des exportations dans leur chiffre d'affaires total. Tout d'abord, la Figure 2.3 indique que pour prs de 50 % des PME europennes exportatrices, les exportations reprsentent 10 % ou moins de leur chiffre d'affaires total. D'autre part, pour environ 6 % des PME exportatrices, la part des exportations dans le chiffre d'affaires se situe entre 50 et 75 % et pour environ 12 %, plus de 76 %. Au total, pour prs d'un cinquime (18 %) des PME, la part des exportations dans le chiffre d'affaires total est suprieure 50 %. Une analyse de l'intensit des exportations par pays rvle dans l'ensemble des profils similaires en ce qui concerne la part du chiffre d'affaires exporte. Cependant, la Finlande et le Liechtenstein se distinguent : 71 % des PME exportatrices finlandaises exportent moins de 10 % de leur chiffre d'affaires. Au Liechtenstein, 34 % des PME exportatrices exportent plus de 50 % de leur chiffre d'affaires.
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Filiales S'agissant de la possession de filiales ou de succursales l'tranger, les pourcentages par pays sont de loin infrieurs ceux des PME exportatrices. Ainsi, dans la plupart des pays europens, seuls 1 4 % des PME possdent des filiales l'tranger. Dans trois pays seulement, les PME ayant des filiales l'tranger comptent pour plus de 6 % des PME : en Suisse (7 %), au Danemark (9 %) et en Islande (11 %). Ceci correspond au fait que ces pays sont petits et ont des conomies trs ouvertes. Relations entre les pays Les donnes de l'enqute donnent galement une vue d'ensemble des relations entre les pays, en tenant compte la fois des exportations, des fournisseurs trangers ou des filiales, succursales ou joint-ventures l'tranger. Ces donnes confirment le fait que les pays limitrophes reprsentent toujours les partenaires conomiques les plus accessibles et les plus frquents. Mis part ces pays et de manire gnrale, les grands marchs pour les entreprises internationales sont les grands pays europens, Allemagne, France, Italie et Espagne, ainsi que les tats-Unis. Les entreprises les plus grandes sont davantage internationalises L'importance de la taille de l'entreprise constitue un autre aspect intressant de l'internationalisation et, comme le montre la Figure 2.4, la taille joue toujours un rle important.
Les microentreprises sont beaucoup moins internationalises que les petites entreprises ou les entreprises de taille moyenne. Alors que 64 % des microentreprises ne sont pas internationalises, cela est vrai pour 35 % seulement des entreprises de taille moyenne. La diffrence de taille est particulirement marque dans le cadre de l'analyse de la part de PME prsentant des formes plus complexes d'internationalisation, telles que la possession d'une filiale ou d'une succursale ou la participation une joint venture l'tranger, ou encore une combinaison de plusieurs formes d'internationalisation.
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Toutefois, il existe galement des diffrences significatives s'agissant des exportations. La part totale des microentreprises exportatrices (exportation seule ou en combinaison avec d'autres formes) est de 17 %, tandis que ce chiffre est de 38 % et de 51 % respectivement pour les petites entreprises et les entreprises de taille moyenne. Ainsi, la taille de l'entreprise semble avoir un impact significatif sur les possibilits ou le choix de l'internationalisation. Donc, les petites entreprises exportent ou crent des filiales l'tranger moins souvent. De plus, en moyenne, les plus petites entreprises exportatrices semblent prsenter une intensit d'exportation infrieure, comme le montre la Figure 2.5.
Toutefois, bien que l'intensit des exportations diffre entre les microentreprises et les entreprises de taille moyenne, les diffrences d'intensit des exportations entre les classes de taille sont moins marques que les diffrences concernant les frquences des exportations ainsi que le montrait la Figure 2.4. Ceci est un rsultat intressant : plus l'entreprise est petite, plus les chances que l'entreprise entreprenne des activits internationales sont faibles (voir Chapitre 3), mais lorsque l'entreprise commence par l'exportation, les plus petites entreprises exportent en moyenne avec une intensit quasi gale celle des plus grandes entreprises. Ce rsultat, c'est dire que la taille de l'entreprise et l'intensit exportatrice ne sont pas significativement corrls, est confirm par une tude conomtrique allemande.14 Cette tude identifie les facteurs que l'on peut relier aux succs l'exportation et qui sont plus frquents dans les plus grandes entreprises que dans les plus petites. Si l'on contrle ces facteurs de russite, qui sont positivement corrls la taille de l'entreprise, le rsultat est que la taille en tant que telle ne contribue pas une part plus leve d'exportations. Les diverses expriences europennes avaient montr que les PME internationalises collaborent plus souvent que les PME en gnral, qu'il s'agisse d'une coopration formelle ou informelle. En outre, plus les activits d'internationalisation des PME sont complexes ou orientes vers l'extrieur, plus elles cooprent galement avec d'autres PME.
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La coopration entre des PME indpendantes autour d'un objectif commun s'tend sur une longue priode de temps et son champ dpasse une tche unique ou un achat unique. La coopration formalise est concrtise par un accord ou un contrat, alors que les termes d'une coopration informelle ne sont pas stipuls dans un document crit, mais fonds sur un accord verbal, sur une exprience prcdente ou, tout simplement, sur la confiance. Parmi les PME ayant des filiales ou des succursales l'tranger ou plusieurs formes d'internationalisation, 32 % sont engages dans une coopration formalise et 51 % dans une coopration informelle. Dans le dbut de ce dveloppement sur linternationalisation des PME europennes (figure 2.1), on relve que seules 3 % des PME collaborent avec des PME trangres. Cependant, si nous regardons les entreprises internationalises, l'image est diffrente. Pour les entreprises internationalises, la collaboration avec des entreprises ou des partenaires trangers est plus frquente. Parmi les PME ayant des filiales l'tranger ou engages dans plusieurs formes d'internationalisation, 22 % de celles qui cooprent directement avec d'autres PME ont des partenaires trangers et 31 % ont des partenaires la fois nationaux et trangers dits importants . Alliances Une grande proportion des cooprations formalises entre les PME s'opre sous la forme d'alliances et de rseaux. Les alliances avec de plus grandes entreprises ou mme avec des entreprises multinationales reprsentent nanmoins galement une voie importante vers l'internationalisation pour les PME. La littrature conomique internationale tmoigne que les alliances revtent une importance croissante. La concurrence internationale qui s'intensifie incite les entreprises se spcialiser et se concentrer sur leur cur de mtier. Les grandes entreprises externalisent de faon croissante toutes leurs autres activits, ce qui permet aux PME d'entrer en scne. En suivant le mme raisonnement, les multinationales constituent galement des alliances avec des PME afin d'obtenir une ouverture sur un march national particulier. Des tudes soulignent galement que le dveloppement des alliances rsulte globalement d'une conomie de plus en plus fonde sur la connaissance. Un des effets importants du management des comptences est un recentrage accru sur les comptences cur de mtier. Ce recentrage rsulte en une tendance la d-internalisation, dans le cadre de laquelle les activits ne relevant pas du cur de mtier sont places l'extrieur de l'entreprise elle-mme. Ceci cre naturellement une augmentation correspondante des alliances lies l'externalisation. Les alliances et les rseaux peuvent concerner un service de R&D commun, la production, le marketing, l'achat d'intrants, ou encore la distribution. Les alliances peuvent galement constituer une source importante d'exportation indirecte, par exemple lorsque les PME commercialisent leurs produits au niveau international via un intermdiaire du commerce national de plus grande taille. La Figure 2.10 ci-dessus rvle tout d'abord que les alliances impliquant des entreprises de services ont considrablement et constamment augment depuis 1996. Les alliances au sein de l'industrie semblent s'tre stabilises un niveau bien infrieur sur la mme priode. Deux remarques essentielles doivent cependant tre formules cet gard. En premier lieu, le nombre rel d'accords relatifs des alliances a probablement t plus lev. Les statistiques (fondes sur la base de donnes Thomson Financial) recensent uniquement les alliances rendues publiques dans les mdias nationaux ou internationaux. Or de nombreuses alliances, notamment entre les petites entreprises, ne bnficient pas d'une telle mdiatisation.
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Deuximement, mme si les donnes dfinitives ne sont pas encore disponibles, le taux de constitution d'alliances aura probablement baiss significativement au cours des annes 2001, 2002 et du premier semestre 2003, en raison de l'instabilit conomique gnrale et du repli des places boursires. Une estimation du nombre total d'alliances impliquant des PME entre 1988 et 2000 a t prsente dans les Perspectives sur les PME de l'OCDE, dition 2002, et est reproduite dans la Figure 2.10 ci dessous. :
Investissement direct tranger La cration d'une filiale ou d'une succursale l'tranger requiert un investissement direct l'tranger IDE. Les statistiques d'IDE illustrent donc une forme importante d'internationalisation. Il n'existe aucune statistique en matire d'investissements directs l'tranger par les PME, mais l'image gnrale est que l'IDE en Europe a augment de manire continue au cours des annes 1990. Toutefois, des donnes rcentes rvlent une nette tendance la baisse des flux d'IDE de 2000 2002. Les analyses de l'OCDE expliquent cette diminution par les incertitudes en matire de scurit et d'environnement politique en 2001 et 2002, inscurit qui a continu au cours du premier semestre 2003. D'aprs l'OCDE, la dcroissance marque des flux au dbut de cette nouvelle dcennie reflte davantage une correction des niveaux antrieurs trs soutenus qu'un renversement de tendance. Ainsi, l'importance les prises de participation transfrontalires continuent d'augmenter, traduisant le rle important des entreprises internationalises au sein d'une conomie mondialise. Au total, les donnes prsentes dans ce chapitre rserve aux expriences des pays europens en matire dinternationalisation des PME indiquent trs nettement que l'internationalisation est une activit bien plus diversifie que la simple exportation ou la cration d'une filiale l'tranger. En plus de l'approche d'un march tranger, les PME europennes internationalises ont galement l'opportunit d'exploiter leur accs un march beaucoup plus diversifi pour trouver des partenaires qualifis, par exemple pour une collaboration technologique (accs de nouvelles technologies ou connaissances), ou des sous-traitants faible cot et/ou spcialiss. Ces donnes indiquent que l'internationalisation revient galement
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tirer parti d'un accs plus large aux partenaires et aux fournisseurs dans la chane de valeur, ce qui contribue en fin de compte accrotre la comptitivit et la productivit.
2.2.2 Linternationalisation des PME suisses

Le cas suisse est intressant du fait de la petite taille du pays et de la prdominance de la PME dans lconomie de ce pays. L'enqute sur linternationalisation des PME suisses mene par le State Secretariat for Economic Affairs SECO- avait un double objectif : en premier lieu, elle devait affiner et mettre jour les connaissances du processus d'internationalisation des entreprises suisses accumules lors de l'enqute de 1993/94. En second lieu, l'enqute se proposait de chercher savoir comment les entreprises suisses participaient au processus d'internationalisation. Dans le rapport, l'analyse est limite aux entreprises ayant moins de 250 emplois en Suisse, soit prs de 980 cas. Afin de rendre le critre de taille plus oprationnel, les PME ont t regroupes en trois catgories de taille selon la dfinition usuelle : les microentreprises (moins de 10 emplois), 370 cas ; les petites entreprises (entre 10 et 49 emplois), 357 cas ; et les entreprises moyennes (entre 50 et 249 emplois), 253 cas. Conclusions de lenqute suisse : internationalisation classique et nouvelle Cette tude laisse entrevoir des changements importants dans le mode d'internationalisation des entreprises. D'une part, ceux-ci peuvent tre considrs comme une rponse dans la mesure o ils sont faits de comportements qui, ragissent et s'adaptent au vu de lvolution de leur environnement. D'autre part, cette nouvelle donne demande une rponse, celle du monde politique dont une des missions consiste favoriser le dveloppement conomique des territoires et des personnes qui les habitent. Les conclusions principales de cette tude sont au nombre de cinq :
1. L'analyse approfondie des PME suisses vocation internationale conduit identifier

au sein de cette population un groupe d'entreprises qui sont plutt ges (40 ans et plus), qui utilisent une technologie qui est moderne sans tre tout fait la pointe, qui sont plutt grandes (entre 50 et 250 personnes), dont les performances sont bonnes sans tre excellentes, et dont l'exportation est le mode principal d'internationalisation. Il s'agit d'entreprises qui ont fait la force et aussi la gloire de l'conomie suisse. Aujourd'hui, il semblerait que le mode d'internationalisation de ces entreprises soit en train de changer, l'exportation perd progressivement de l'importance au profit de l'investissement et des partenariats . Ce processus est porteur de dfis, aussi bien pour les entreprises que pour la Suisse. Pour russir, il doit s'accompagner d'une prise de conscience, double d'une volont et des moyens pour oprer les adaptations ncessaires.
2. La deuxime conclusion de cette tude concerne le rle de l'exportation dans le

processus d'internationalisation. L'exportation reste le vecteur majeur de l'internationalisation des entreprises, mais les deux autres facettes, savoir les investissements l'tranger et les partenariats avec des acteurs trangers gagnent de l'importance. Pour un bon tiers des PME suisses, l'internationalisation progresse simultanment le long de ces trois axes. Un tiers des entreprises privilgient fortement le vecteur exportation.
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Internationalisation des entreprises 3. La troisime conclusion concerne les modes d'internationalisation. L'tude montre de
manire assez claire qu'il n'existe pas de modle unique en matire d'internationalisation. En effet, les rsultats en termes de performance ne permettent pas de dpartager, d'un ct les entreprises qui se spcialisent en se focalisant sur un vecteur d'internationalisation, et de l'autre celles qui poursuivent plusieurs sentiers paralllement. Il semblerait toutefois que l'internationalisation 'focalise' sur l'exportation soit peu prise par les entreprises ayant des activits de service, mme si elles appartiennent au secteur industriel.
4. La quatrime conclusion porte sur les considrations qui psent dans les processus
de dcision en matire d'internationalisation. Entre le pass et l'avenir se dessine une double rupture. Rupture d'abord quant au poids des considrations stratgiques qui sont appeles devenir marginales moyen terme. Rupture ensuite quant au poids du dossier europen et quant la valeur extrieure du franc suisse. Par le pass, ces motifs ne semblent pas avoir eu une grande importance dans les dcisions d'internationalisation. Aujourd'hui, les PME suisses reconnaissent clairement qu'il en sera autrement l'avenir, que le poids du dossier europen et des considrations lies au franc suisse vont fondamentalement affecter un nombre croissant des dcisions en matire d'internationalisation.
5. La cinquime conclusion enfin porte sur le rle qu'occupe la Suisse dans

l'internationalisation des PME suisses. L'tude dgage une image en deux tons. D'une part, l'expansion des entreprises se fait, et se fera demain, l'extrieur des frontires, comme le suggrent dj aujourd'hui les changements dans l'allocation des actifs, des fonctions et des emplois. D'autre part toutefois, la Suisse a des chances de rester le lieu o se prennent les dcisions, o se dveloppent les nouvelles ides, o s'organise le financement des projets. Si cette volution devait se vrifier, la Suisse serait appele se transformer en un centre d'opration fort semblable Hong Kong ou Singapour avec tous les dangers d'hypertrophie et de clivages sociaux que cela annonce. Chacune de ces conclusions appelle une rflexion, aussi bien au niveau des entreprises qu'au niveau des responsables de la politique de soutien aux entreprises. Ceci est vrai pour les conditions cadre aussi bien que pour les instruments plus spcifiquement axs sur l'assistance aux efforts d'internationalisation des PME. Au vu des nouvelles formes d'internationalisation, les entreprises se heurtent de nouvelles formes de difficults et de barrires. En effet, le rle de la puissance publique est diffrent quand il s'agit de mettre une entreprise en contact avec des nouveaux marchs, que lorsqu'il faut lui faciliter la prise de contact en vue de conclusion d'accords de partenariats, par exemple.
2.2.3 Linternationalisation des PME indiennes

Les lments dinformation et danalyse rsument une tude mene par le CNUCED en 2003 et intitule : tude de cas : les investissements directs des PME indiennes ltranger . Cette tude rvle que les PME indiennes ne sont pas trs loin des grandes entreprises en ce qui concerne leurs investissements ltranger. Par exemple, leurs investissements ont reprsent 26 % des projets approuvs dans le secteur manufacturier et 41 % dans le secteur des logiciels. La part des PME du second secteur tait importante dans le stock extrieur dinvestissements directs (47 %), alors que celle des entreprises du premier secteur tait mineure (voir le tableau 6). Les PME de logiciels sont incomparablement plus internationalises que les PME manufacturires, ce qui tmoigne de leur comptitivit. Le fait que les logiciels
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soient un secteur dactivit forte intensit de qualifications et largement tributaire des marchs extrieurs a incit les PME indiennes stablir ltranger.
Les investissements ltranger des PME indiennes proviennent, tout comme ceux des STN indiennes, dun large ventail dactivits manufacturires. Les PME sont prsentes aussi bien dans les activits faible intensit technologique (produits alimentaires, textiles et papier) et forte intensit technologique (pharmacie, bureautique, communication). Leurs investissements sont prdominants dans des secteurs tels que les textiles, le cuir, la chaussure, la mcanique et le matriel ainsi que les vhicules automobiles. Les PME manufacturires indiennes investissent la fois dans les pays dvelopps et dans les pays en dveloppement. Parmi les rgions en dveloppement, lAsie du Sud - Est et de lEst tait la destination privilgie. Elle reprsentait 17 % et 24 % respectivement des projets approuvs et du stock extrieur dinvestissements directs. Les pays dEurope occidentale sont devenus les principaux bnficiaires parmi les pays dvelopps, suivis par lAmrique du Nord. Les destinations privilgies des PME de logiciels taient les pays dvelopps. Dans les rgions en dveloppement, les pays dAsie de lEst et du Sud - Est taient les destinations les plus frquentes. LAmrique du Nord est devenue la rgion daccueil la plus importante dans le monde dvelopp. Les tats-Unis et le Royaume-Uni taient les deux principales destinations des IDE des STN et des PME indiennes, ce qui dmontre que les PME indiennes nhsitent pas investir dans les pays dvelopps mme si elles nont pas les technologies, les marques et les comptences des STN indiennes et des entreprises des pays dvelopps. En fait, cest essentiellement parce quelles ne possdaient pas ce type davantages que les PME ont investi dans les pays dvelopps, dans le but daccrotre leurs atouts. Les PME indiennes ont ralis de petites oprations de fusion-acquisition ltranger, en particulier dans le secteur manufacturier. Un certain nombre dacquisitions ont eu lieu dans le secteur des logiciels; elles taient le fait de PME telles que Aftek Infosys Ltd., Datamatics Technosoft Ltd., KLG Systel Ltd., Leading Edge Infotech Ltd. et Moschip Semiconductor Technology Ltd. Depuis 2001, les investissements directs ltranger ont contribu accrotre la comptitivit lexportation des PME manufacturires indiennes et lintensit de leur R-D par rapport aux PME
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qui ninvestissaient pas ltranger, mme si la rentabilit ne semblait pas varier tout au long du processus dinternationalisation. Les PME manufacturires indiennes investissent, dans la plupart des cas, dans des activits dappui commercial en mettant en place des centres de distribution et de commercialisation ltranger, en renforant leurs capacits de vente et de service aprs-vente. Ce faisant, les filiales trangres de PME manufacturires indiennes semblent avoir jou un rle notable dans lamlioration des rsultats lexportation. Le rapport de la CNUCED consacr au cas indien prsente des tudes de cas de sept PME indiennes qui donnent des clairages intressants sur la nature et limpact de leurs investissements directs ltranger. ON peut lire dans ce rapport : Premirement, les IDE de ces PME visent fondamentalement accrotre leurs exportations. Les PME, contrairement aux STN, ne possdent pas les avantages concurrentiels ncessaires lexploitation dactivits ltranger qui augmentent leur valeur. ACE Laboratories Ltd., Roto Pumps Ltd. et CGVAK Software & Exports Ltd. ont indiqu quelles utilisaient leurs investissements directs ltranger comme stratgie pour amliorer leurs rseaux de commercialisation et dappui commercial ltranger. Roto Pumps Ltd., en particulier, se servait de ces investissements pour mettre en place des structures de commercialisation et dentreposage ltranger. Liberty Shoes Ltd., filiale dune STN indienne, investissait ltranger pour crer des points de vente. cet gard, les investissements ltranger avaient aid toutes ces PME largir leur march existant et pntrer de nouveaux marchs extrieurs. Dans le domaine de la R-D, Superhouse Ltd. a dmontr que les PME indiennes internationalisent aussi leurs activits dinnovation et en tirent des avantages. Il sensuit que linternationalisation de la R-D nest pas uniquement une stratgie des entreprises des pays dvelopps : des entreprises technologiquement moins avances de pays en dveloppement peuvent aussi y recourir pour tirer parti dinfrastructures de recherche bien dveloppes et de comptences sur les marchs trangers. Dans le secteur des logiciels, Aftek Infosys a dmontr que les PME indiennes sont parmi les premires adopter une stratgie dacquisition dentreprises trangres. Grce ces fusions-acquisitions, elle a eu accs au march europen et aux technologies trangres pour amliorer sa comptitivit. Le rapport montre enfin que les effets bnfiques des investissements directs ltranger dpendent en grande partie de la stratgie poursuivie par lentreprise concerne. Les PME qui se diversifient et investissent leurs moyens financiers, leurs comptences et leurs ressources humaines limits dans un trop grand nombre dactivits ont davantage de difficults survivre. cet gard, linternationalisation des PME doit se faire dans le cadre de stratgies claires et doses homopathiques, celles qui investissent trop ltranger risquent de perdre leur efficacit et leur comptitivit.
2.2.4 Lexprience de lAfrique du Sud

LAfrique du Sud est la principale source, en Afrique, dinvestissements directs ltranger. Avec 29 milliards de dollars en 2004, son stock dinvestissements directs ltranger reprsentait 67 % du stock de toute lAfrique. Divers lments ont jou un rle fondamental, dont le transfert de la cote de socits sur la Bourse de Londres, lacquisition dactifs en Europe, et diverses mesures de libralisation prises par le Gouvernement. Les IDE de lAfrique du Sud ont en grande partie t des investissements dans le secteur des ressources, ainsi que des investissements raliss dans des pays voisins la suite de mesures de privatisation dans ces pays (par exemple au Mozambique).
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Parmi les STN africaines dynamiques, on peut citer AngloGold Ashanti (production d.or), Illovo Sugar (production de sucre en Afrique du Sud et dans les pays voisins), Mondi (production de papier), Steinhoff (fabrication de meubles) et le groupe MTN (services de tlphonie mobile). La plupart des entreprises qui se sont internationalises sont de grandes entreprises du secteur des ressources et du secteur financier. Les entreprises sud-africaines, quil sagisse dentreprises publiques ou dentreprises prives, de grosses socits ou de PME, investissent ltranger pour amliorer leur comptitivit. Elles investissent dans des projets entirement nouveaux comme dans des actifs existants pour renforcer leur position sur le march, accder de nouveaux marchs, sapprovisionner en ressources naturelles, accrotre leur rentabilit, mieux contrler la chane de valeur et accder aux technologies, aux comptences et aux capacits dencadrement. Lamlioration du contexte de laction des pouvoirs publics, la libralisation et lassouplissement du contrle des changes ont encourag les entreprises sud africaines investir. cet gard, les perspectives des entreprises en matire dinvestissement ltranger sont encourageantes. Les investissements directs des PME sud-africaines ltranger restent limits compars ceux des grandes entreprises. En effet, il leur est plus difficile de se tourner vers ltranger. Il pourrait tre utile denvisager un certain nombre doptions et de mesures destines aider les PME investir ltranger afin de renforcer leur comptitivit. Il pourrait sagir par exemple de fournir des informations sur les marchs dinvestissement dans les pays ou rgions viss. Lappui des institutions pourrait encourager la cration de mcanismes de financement qui investissements directs ltranger des PME et seraient conformes dveloppement du pays. et les possibilits est essentiel. On faciliteraient les aux objectifs de
On pourrait aussi crer une agence ou une division charge des investissements directs ltranger, qui rpondrait aux besoins spcifiques des entreprises sud-africaines en matire dinternationalisation. La promotion de programmes dinvestissement comme les missions dinvestissement ltranger pourrait aussi tre utile, tout comme les activits de facilitation telles que les dialogues et les forums secteur public-secteur priv, qui permettraient aux PME de faire part de leur exprience en matire dinternationalisation par le biais des investissements, en traitant notamment des questions de politique. Les cours de formation et les relations avec les coles de commerce peuvent jouer un rle important dans le renforcement des capacits, en particulier en ce qui concerne le lancement dactivits commerciales ltranger, la gestion des risques, les diffrences culturelles et la gestion internationale. Les PME comme les grandes socits transnationales STN devraient adopter de bonnes pratiques de gouvernance, se comporter en citoyens responsables et contribuer au dveloppement des pays daccueil. Lanalyse de linternationalisation des PME sud-africaines par le biais de linvestissement direct ltranger se heurte linsuffisance des statistiques. Cest un domaine auquel il conviendrait de prter attention afin de pouvoir mieux apprhender les stratgies et les motivations des PME sud-africaines qui se tournent vers ltranger pour amliorer leur comptitivit ainsi que les difficults et les obstacles auxquels elles se heurtent, les risques quelles courent et les bnfices quelles peuvent en tirer.
2.2.5 Le cas de Singapour
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On trouve parmi les 12 premires socits transnationales Singapouriennes sept socits publiques ou semi-publiques. En fait, les cinq premires STN sont des entreprises publiques ou semi-publiques dans des secteurs stratgiques tels que les transports ariens, les transports maritimes, les tlcommunications, les chantiers maritimes et la construction de navires, et la promotion immobilire. Un certain nombre sont des entreprises dtenues par une mme famille, par exemple Pacific International Lines (transports maritimes), Hong Leong Asia (secteur industriel) et City Developments Ltd. (promotion immobilire et htels). Neptune Orient Lines, SingTel et Hong Leong Asia ralisent une grande partie de leurs ventes et possdent une grande partie de leurs actifs en dehors de Singapour, en raison de limportance de leurs filiales ltranger et de leurs stratgies dinternationalisation. Des PME Singapouriennes telles que Rayco Technologies (fabricant de caoutchouc synthtique pour lindustrie lectronique, le stockage de donnes, lindustrie automobile et le secteur mdical) et HTL International (fabricant de mobilier) ont galement fait passer leur expansion par linternationalisation. Elles ont des activits dans des pays voisins tels que la Chine et la Malaisie. Dautres PME Singapouriennes, telles que Autron Corporation Ltd. (fournisseur de matriels pour lindustrie lectronique chinoise), ont renforc leur position et leur prsence commerciales ltranger grce des acquisitions bien planifies.
2.2.6 Linternationalisation des entreprises marocaines

2.2.6.1 Quelques constats et illustrations Ces exemples dillustrations sont repris et enrichis partir de ltude de Abdelfettah Jemal pour le compte du FAMEX 2005, tude traitant de limplantation des entreprises tunisiennes en France. Nous ne connaissons pas un classement des investissements marocains en France, n'et t le dynamisme et l'agressivit du groupe ONA qui concentre sur la France et d'autres pays un volume d'investissement digne d'un grand groupe europen . La revue des orientations et investissements de ce groupe est fort difiante : Le groupe marocain Omnium Nord Africain ONA premier groupe priv marocain prsent et leader dans divers secteurs au Maroc (Sucres, huiles, produits laitiers, mines, banques assurances, tlcommunications) a acht Optorg en 1993. Auparavant, ce mme groupe a dj rachet la socit boulonnaise de Pches et Froid. En prenant le contrle du Groupe Compagnie Optorg, bas en rgion parisienne et regroupant des socits spcialises dans le ngoce en Afrique et dans l'exploitation des produits de la mer. LONA dtenait galement 50 % des Pcheurs de France . En 1994 cet ensemble conomique pesait prs de 5 milliards de FF et ralisait un rsultat net de 500 millions de FF pour un chiffre daffaires de 100 milliards de FF. Ce dveloppement europen du premier groupe marocain a ncessit en 1993 plus de 750 millions de Francs. A ce montant se sont ajouts des investissements directs de 900 millions de FF. Au cours des dernires annes le groupe ONA sest alli avec des grands groupes et distributeurs nord amricain et tendu ses activits sur leurs territoires. Le groupe ONA dtient ainsi un ple de dveloppement international pour les produits agroalimentaires. Ce groupe couvre aussi bien des multiples socits de production, de transformation et de distribution de produits agroalimentaires sur lEurope. Ses sources et approvisionnements sont situs aussi bien en Europe quen Afrique. Ses investissements en constante progression par des crations, des achats dentreprises en Europe, En Afrique et en Amrique et sa distribution se mondialise chaque jour en intgrant des alliances avec des
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groupes internationaux : Salomon Brothers aux Etats-Unis, groupe Koor israelo palestinien en Palestine occupe (Gaza et Ariha). Parmi les socits du Groupe qui se distinguent par leurs performances : La Mongasque : Leader mondial de la semi-conserve danchois, la Mongasque dispose d'une filiale commerciale en France, - Mongasque France- essentiellement destine servir la grande distribution franaise,
Principaux marchs de la Mongasque en 2004 : March franais : 36% - March italien : 16% - March espagnol : 11% - March britannique : 10% - March amricain : 9% - March belge : 4% - March allemand : 4% Divers : 10% Trois autres filiales ont t cres Monaco, au Royaume Uni et aux USA: - Mongasque Almar- socit mre et bureau commercial Monaco, - Mongasque UK et - Mongasque USA. Les socits Tractafric et Sho, filiales de la Compagnie Optorg, oprent dans la distribution de biens d'quipement pour le BTP, la fort, l'agriculture et les mines. La Compagnie Optorg assure la reprsentation exclusive des marques internationales suivantes : Caterpillar, Mercds-Benz, Manitou et Hyster, au Maroc et dans six pays d'Afrique Centrale : Cameroun, Congo, Gabon, Guine Equatoriale, Rpublique Centrafricaine, Tchad. Optorg bnficie galement d'une forte implantation en Cte d'Ivoire, travers Peyrissac C.I., spcialise dans : - l'quipement de la maison (Galeries Peyrissac) et la quincaillerie professionnelle (Technibat) ; la vente, l'installation et la maintenance d'quipements de tlphonie prive et de courants faibles, de systmes de radiocommunications et de protection scurit (Intelec) ; - la distribution automobile travers Africauto : Mazda-Kia, Daewoo/Ssangyong ; Hyundai Ivoire Motors ; voitures particulires et utilitaires Hyundai ; Alliance Automobiles : BMW Land Rover. Le Groupe Pche et Froid : Le Groupe Pche et Froid fabrique et commercialise essentiellement, sous des marques de distributeurs, des conserves de thon. Pche et Froid dispose de 2 sites de production : Diego-Suarez Madagascar et Abidjan en Cte d'Ivoire. Armement : Pche et Froid dtient 33,34% du capital de Cobrecaf, premire socit franaise d'armement pour la pche thonire et est propritaire de trois navires. Ce groupe pieuvre est parmi les plus dynamiques et les plus entreprenants des groupes privs des pays de lUMA Au-del des activits de production et de distribution des biens agricoles et produits manufacturs, linternationalisation des entreprises marocaines sest diversifie et tendue aux secteurs des finances et des services : socits financires, ingnierie, sant, ducation au cours des dernires annes. Linternationalisation vise lAfrique Sub saharienne ainsi que la Palestine et les autres pays de lEurope de lEst. 2.2.6.2 Le cadre politique et la libralisation de la rglementation des changes
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Au cours des 15 dernires annes, la politique dexpansion conomique marocaine a t plus agressive que celle de la Tunisie et ce du fait de lONA, leader de cette internationalisation des entreprises marocaines qui est trs proche des hautes autorits marocaines. Cette expansion de caractre global sest accompagne dune diversification des activits, des marchs et duns vision rellement mondialis. Depuis 94, la Banque Marocaine du Commerce Extrieur BMCE a internationalis son rseau par des implantations dans tous les Centres en Europe. Les services de tlcommunications, les socits de transports terrestres, maritimes et ariens ont apport un support de taille et une logistique adquate pour faciliter les communications, les liaisons entre entrepreneurs et les livraisons de biens et de services dans les diffrentes rgions du monde et notamment en Afrique. Lapproche marocaine pour le continent africain semble rflchie et globale : la coopration est la fois conomique, technique et culturelle. Elle saccompagne galement de financement en cas de besoin. Les facilits accordes aux entreprises touchent aussi bien les assouplissements important de la rglementation des changes que le financement et lappui sous diverses formes. Ainsi les groupes et les PME qui sinternationalisent bnficient dun cadre fort propice : des procdures simples, des financements accessibles, des banques internationalises et des appuis techniques cibls. Par ailleurs, le Maroc bnficie dun avantage de taille constitu par une nombreuse communaut dexpatris et dentrepreneurs dynamiques rsidents sur trois continents : Europe, Amrique et Afrique. Certaines de ces communauts du fiat de leur densit disposent dinfluences politiques importantes notamment en Belgique, Hollande. La libralisation de la rglementation des changes a t un instrument privilgi pour la promotion des activits conomiques marocaines et a servi aussi bien lattraction des IDE au Maroc que les IDE des marocains ltranger. Aujourdhui, lOffice des Changes du Maroc considre que le niveau atteint par la libralisation des changes permet aux oprateurs conomiques de raliser la totalit de leurs oprations avec ltranger sans aucune autorisation pralable sur le plan change, ce qui se traduit par des gains importants en termes de temps et de comptitivit pour lentreprise marocaine. Le Maroc est lun des premiers pays mergents a avoir une rglementation librale, souple et volutive et constamment ajuste aux besoins des oprateurs. Cette libralisation de la rglementation des changes couvre : Les oprations courantes pour faciliter les transactions avec ltranger, Une partie des oprations en capital pour soutenir leffort dinvestissement entrepris par le gouvernement
Les impacts de cette libralisation ont t apprciables. En fin 2004 la balance des paiements du Maroc a enregistr des excdents dun montant quivalent une anne dimportation de biens.
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2.2.7 Linternationalisation des entreprises turques

Le cadre de linternationalisation des entreprises turques Depuis 1990, la rvision de la rglementation des changes en Turquie a largement stimul les flux entrant des IDE. Cette rvision ractualise et consolide en 2005 a largi le concept dinternationalisation et marqu une orientation expansionniste nette sur les pays de la rgion aussi bien au Nord, lEst qu lOuest du pays. Principalement anime par le secteur priv et les groupes industriels trucs, cet lan semble se consolider chaque jour et la croissance soutenue de lconomie turque au cours des dernires annes sera, selon les tudes de lOCDE, maintenue par une croissance annuelle estime 6 % pour 2006 et 2007. Pour soutenir cet lan, la Turquie a galement engag des mesures en faveur de limplantation des capitaux turcs ltranger et permettant de dvelopper les flux sortants. Sur le plan de lexpansion hors frontires des entreprises turques, lindustrie agro alimentaire a ralis des performances leves, suivi par le secteur de lingnierie et des BTP et les activits de distribution et de service. Autant les grands groupes que les PME turcs affichent une structure dynamique ouverte linternational : cration de PME par les immigrants turcs dans les pays dEurope occidentale, investissements directs croissants dans les pays de la mer noire et de lAsie Centrale, initiatives dexpansion vers la Fdration Russe, lIran et les pays du Balkan.
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La prsence des entreprises turques en Asie Centrale, en Russie et dans les Balkans Linternationalisation des entreprises turques est tout fait remarquable et dnote dun dynamisme rel de cette puissance montante en mditerrane et au Moyen Orient. La Turquie se considre comme un pont entre lEurope et lAsie Centrale. Ce rle est dautant plus consolid par les terminaux dhydrocarbures qui relient les ports turcs aux gisements dAsie Centrale. Les pays membres de lUnion Europenne ont accept douvrir en octobre 2005 des ngociations dadhsion avec la Turquie. Le processus pourrait durer une dizaine dannes. Lentre de ce pays dans lUnion suscite de vifs dbats en Europe depuis des annes. Certains redoutent les effets de lintgration de 70 millions de musulmans. Dautres, au contraire, y voient une chance de tendre la main aux peuples du Proche-Orient. Pourtant, une question importante esquive par les dbats et les mdias: lentre de la Turquie dans lUnion rigera un pont entre lEurope et lAsie centrale, une rgion riche en ptrole et en hydrocarbures. La Turquie peut jouer un rle dinterlocuteur politique et conomique entre les nations europennes et celles dAsie centrale cause de lhritage culturel quelle partage avec ces dernires nations. Le Kazakhstan, lOuzbkistan, le Turkmnistan et le Kirghizstan, et, dans une moindre mesure, le Tadjikistan, sont des nations turcophones . ce groupe, il faut ajouter lAzerbadjan, qui sous laspect des projets de transport et dacheminement dhydrocarbures, constitue le point de passage oblig dun dsenclavement de lAsie centrale se soustrayant une influence russe ou iranienne. Tous ces pays sont aussi fortement musulmans et lacs. Cette identit commune sest manifeste par la tenue de sommets durant les annes quatre-vingt-dix, instaurant une coopration au niveau ministriel et parlementaire sur diffrents sujets. A tous les niveaux politiques et conomiques, les responsables turcs sont conscients de la criticit stratgique de leur position gopolitique et de limportant rle historique que leur choit. Ils dveloppent initiatives, rencontres, traits, alliances, protocoles et divers mcanismes et montages facilitant les implantations et lexpansion des entreprises turques sur ces territoires - partenaires. Les tats-Unis et lEurope font de la Turquie, par sa position gographique, lun des maillons dune chane de transport multimodal ravivant, selon le riche langage diplomatique, la route de la soie transforme aujourdhui en route du ptrole et du gaz. Celle-ci stend, dans sa version moderne, du Xinjiang chinois lEurope, en traversant la Caspienne puis lAzerbadjan, vers la Mer Noire, pour la route maritime, ou la Turquie, pour le trajet terrestre. cet gard, lUnion Europenne a mis sur pied le programme TRACECA (TRAnsport CorridorEurope-Caucasus-Asia). Lanc en 1993, il finance dimportants efforts de modernisation et de cration dinfrastructures de transport visant permettre une meilleure intgration de lAsie centrale et du Caucase lEurope. Cette initiative a eu un effet dentranement, attirant des investissements, ce jour, de 700 millions deuros de la part de la Banque Europenne de Reconstruction et de Dveloppement, 40 millions de dollars amricains de la Banque Mondiale et de sommes considrables de la Banque Asiatique de Dveloppement. Ces projets changent la donne dans cette rgion, si on considre que lancien rgime sovitique avait favoris chez les tats viss des axes de transport Nord-Sud, dirig vers
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Moscou, plutt quEst-Ouest. Or, une route Est-Ouest vient valoriser la position de la Turquie. Un dbouch sur la Mer Noire, peut renforcer limportance du dtroit de Bosphore et les Dardanelles, bien quun autre dbouch existe par laccs au Danube. Un trajet terrestre doit ncessairement emprunter lAnatolie turque. Les hydrocarbures de la Caspienne : La route Europe-Caucase-Asie, dont laboutissement ne peut qutre facilit par laide de la Turquie, permet de renforcer lindpendance conomique, et politique, des tats dAsie centrale, en leur fournissant un nouveau dbouch. La mise en place du rseau ncessite un travail de concertation propre encourager la coopration. Enfin, les investissements de dpart constituent un attrait linvestissement priv et au dcollage conomique de ces pays. Ce sont, grosso modo, les mmes considrations gographiques qui, couples au dsir dquilibrer linfluence russe dans la rgion et dendiguer celle de lIran, permettent la Turquie de jouer le rle dentremetteur dans le Grand Jeu de lacheminement des hydrocarbures de la Caspienne. Actuellement, une grande partie du ptrole de la Caspienne vendue sur les marchs internationaux transite par la Russie travers une importante architecture doloducs aboutissant au port de Novorossisk, sur la Mer Noire. Un oloduc de moindre capacit existe bien entre Bakou, capitale de lAzerbadjan, et Soupsa, en Gorgie, mais il dbouche toujours sur la Mer Noire. Le problme avec le dbouch sur la Mer Noire est que le passage dun superptrolier travers le dtroit du Bosphore et les Dardanelles ne peut se faire que de jour et interrompt la circulation pour plusieurs heures. De plus, laugmentation du trafic de ptroliers dans cette voie navigable signifie une augmentation du risque de catastrophes environnementales. La Turquie craint pour son industrie touristique principalement centre sur la cte de la mer ge. Pour ces raisons, la Turquie favorise lutilisation de loloduc Bakou-Tbilissi-Ceyhan BTC- dont le terminal aboutit directement sur la Mditerrane. Loloduc transporte le ptrole de lAzerbadjan. Cet itinraire est appuy par le gouvernement amricain puisquil permet dviter lIran et de rduire linfluence russe dans la rgion. De plus, il permet de dsengorger les dtroits et offre des conomies dchelle pour le site turc accueillant dj le ptrole irakien de Kirkuk. Cet oloduc serait aussi aliment par un projet transcaspien aboutissant Bakou et permettant dvacuer le ptrole de la rive orientale de la Caspienne, soit du Kazakhstan et du Turkmnistan. La Turquie, par sa situation gographique, et le souci occidentale dquilibrer les influences en Asie centrale, se trouve en bonne position pour arrimer les tats dAsie Centrale lOccident grce aux projets de transport et dexportation dhydrocarbures, projets propres stimuler lconomie de ces pays. Cet arrimage conomique rendrait les tats dAsie centrale plus sensible aux proccupations occidentales en ce qui a trait aux droits de lHomme, ltablissement dinstitutions dmocratiques et dun tat de droit. Ainsi, une accession de la Turquie lUnion Europenne crerait un tremplin pour la projection de ces valeurs dans la rgion et servirait les intrts conomiques occidentaux.
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La dynamisation de cet effort dexpansion / internationalisation forte des entreprises truques est soutenue par les principaux acteurs conomiques : les autorits et les institutions dappui tous les niveaux, le systme bancaire, le dispositif de communication et de logistique et une Fdration dynamique Foreign Economic Relations Board of Turkey - DEIK. Cette fdration cre en 1986 par les 9 principaux groupes conomiques privs de Turquie. Elle compte aujourdhui 475 entreprises membres. Cette association dveloppe des Conseils daffaires bilatraux (67 conseils crs) afin de soutenir les initiatives dexpansion des entreprises turques. La Turquie jouit dune forte influence sur ces pays dAsie Centrale ayant de fortes potentialits de dveloppement. En 2003 les IDE de la Turquie ont t de 8 Milliard de $. Quelques exemples illustrations sur le rle et ralisations de la Turquie en matire dinternationalisation de son conomie et ses entreprises : La Turquie en Afghanistan et en Iran Les entreprises de BTP turques oprent dans 51 pays sur 4 continents et contribuent pour 6 % du PNB du pays. Le secteur des BTP avait install dimportants parcs dquipements et engins de chantiers proximit des pays dAsie centrale pouvant tre mobiliss faibles cots en cas de besoins. Les investissements turcs en Russie se chiffrent 2 milliards de $. Au cours des 15 dernires annes les entreprises BTP turques ont ralis des centaines de contrats dun montant total de 12 Milliards de $. En 2005, la Russie a livr la Turquie plus de 18 Milliards de mtres cubes de gaz naturel, dont 5 milliards ont t achemins par le gazoduc Blue Stream construit en coopration avec les turc et inaugur en novembre 2005. Suite des implantations de tours oprateurs en Russie, 27 touristes russes sur / 100 vont en Turquie. En 2005 2 Millions de russes ont visit la Turquie. La Banque Europenne de Reconstruction et de Dveloppement BERD avait accord 13.2 millions d de dvelopper une chane de distribution filiale de Migros Turk TAS en Bulgarie et crant la Ramstore Bulgaria AD. Le Chiffre daffaires de Migros en Turquie dpasse 1 milliard d. La chane implante en Bulgarie est essentiellement approvisionne par de produits turcs. Avec lIran et pour dvelopper les flux exports sur ce pays, la Turquie sest dote dune flotte de 24 000 camions TIR. La compagnie arienne Turc THY est la premire desservir les destinations dAsie Centrale sur une base rgulire. Au cours des dernires annes : la Turquie avait form des cadres Afghans : 218 ingnieurs civils, gologues, professeurs, journaliste et experts ainsi que 64 officiers de larme. Les entreprises BTP turques, principaux investisseurs en Afghanistan avaient gagn les marchs de reconstruction et modernisation du pays : elles ralisent des autoroutes (prs de 550 km), des tunnels et ponts, des infrastructures hydrauliques : barrages, stations de pompage et de traitement, des infrastructures urbaines : 6 Hpitaux, lUniversit de
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Kaboul, le renouvellement de laroport n de Kabul, un htel Hyatt de 420 lits (40 millions de$), des parcs et quipements sportifs, des cits et des logements pour 10 000 personnes dplaces, des btiments militaires Dautres projets pour le dveloppement de llevage, de lagriculture cralire, sont galement entrepris au profit des afghans. La Turquie est le principal fournisseur de mdicaments, des uniformes militaires, des quipements mdicaux pour lAfghanistan. La Turquie a lanc de nombreux projets culturel et religieux de construction de mosques, de dveloppement de centres culturels. Lintervention turque en Afghanistan a galement rhabilit et redynamis les activits artisanales afghanes : tapis, poterie et verreries. Les exportations turques sur lAfghanistan sont en valeur 10 plus importantes que les importations de ce pays. Le Comit mixte avait fi lobjectif dun volume dchange de 250 millions de $ / an.
La Turquie active en Gorgie En 2004, les investissements directs turcs en Gorgie ont atteint 30 millions de dollars, ce qui correspondait 23% de tous les investissements trangers en Gorgie. La majorit de ces investissements est alle vers le secteur des tlcommunications, de la manufacture, des activits portuaires, de lemballage en verre et de la mise en bouteilles de leau. A linverse, dans le secteur de la construction, les investissements turcs sont limits. Des entrepreneurs turcs ont toutefois obtenu, dernirement, des contrats de construction pour un total de 88 millions de dollars. Mais, les rcentes ngociations commerciales sur plusieurs dossiers - les douanes, les investissements directs, les taxes, la coopration technique et les conflits commerciaux - se sont rvles prometteuses. La Turquie prvoit dinvestir 5 milliards de dollars en Gorgie sous la forme dinvestissements directs, dexportations, dimportations et du financement de divers projets. Elle sintresse en particulier aux domaines de lnergie, lagriculture et la construction, secteurs dans lesquels elle peut recourir une expertise nationale. Les principales compagnies turques ou affilies la Turquie et qui sont prsentes en Gorgie sont la Mina Joint Stock Company, Geocell, Sener Arda Group, Delta Petroleum Company et des socits de construction - Baytur, Borova, Burc, Ustay et Zafer. Similairement dautres pays de la Communaut des Etats indpendants (CEI), les investissements trangers en Gorgie visent gnralement extraire et transporter des ressources naturelles et privatiser des entreprises dtat. Les plus importants investissements trangers ont t effectus entre 2003 et 2004. Ils sont en grande partie mettre sur le compte de la construction des oloducs Bakou-Supsa et Bakou-Tbilissi-Ceyhan (BTC). Ces secteurs contribuent indirectement la production nationale, lemploi et lactivit conomique en Turquie. Des investissements trangers vers dautres secteurs, comme la manufacture, pourraient en revanche permettre de relancer lactivit conomique, offrir des opportunits demploi et stimuler dautres secteurs. Proximit turco-azerbadjanaise Sur le terrain caucasien, les changes commerciaux et les investissements turcs en Azerbadjan occupent la premire place. La Turquie figure en effet parmi les plus importants
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pays investisseurs en Azerbadjan avec un volume dinvestissements de 8,7 milliards de dollars et la possession de 15% des actions . De sorte que la Turquie se hisse la troisime place sur lchelle des plus grandes sources dimportations azerbadjanaises, aprs les tatsUnis et le Royaume-Uni. Alors que les autres grands pays investisseurs sengagent en gnral dans la filire du ptrole, les investissements turcs concernent aussi dautres secteurs. Aujourdhui, 1.267 compagnies turques sont enregistres en Azerbadjan, mais seulement la moiti dentre elles sont rellement actives. Entre 1994 et 1995, la part de la Turquie, similaire celle du Royaume- Uni, dans les investissements directs en Azerbadjan tait de 15% (seconde place), alors que la part des tats-Unis tait de 28%. En 2005, la part de la Turquie dans les investissements directs en Azerbadjan a augment de 36%, avec un volume de 1,5 milliards de dollars sur un total de 4,1 milliards de dollars. En Azerbadjan, les socits turques oprent dans de nombreux secteurs, comme le ptrole, les tlcommunications, le secteur alimentaire, le secteur bancaire, les assurances, la construction, le textile, les automobiles, le transport, la chimie, le fer, lacier, lnergie, lducation, les mdias, le marketing et les boulangeries. Cette grande diversit des investissements stimule lactivit conomique en crant des emplois, en favorisant un transfert de savoir et en modernisant les industries. Les plus importantes entreprises dinvestissement turques sont la Turkish National Petroleum Company, Turkcell (tlphonie mobile), Azersun (divers secteurs), Anadolu Holding (boissons), Koc Holding (revendeur, automobile, banque), Teletas (communication) et des entrepreneurs (Atilla Dogan, Borova, Ekpar, Enka, Tekfen, Tepe, Yucelen et Zafer). La Turquie dispose davantages nationaux et dun savoir-faire certains dans plusieurs secteurs, parmi lesquels le BTP, le textile, le tourisme, lagriculture ainsi que dans le secteur tertiaire (banque, finance, import-export, marketing, et immobilier). Lanalyse des exportations et les investissements directs montre que la Turquie exploite davantage ses avantages nationaux en Azerbadjan quen Gorgie qui, au final, ne profite pas de sa proximit gographique avec la Turquie. Preuve en est, alors que le secteur du BTP est le fleuron national turc, tant sur le march national quinternational, les investissements en Gorgie restent trs faibles. Dans un rcent discours, le ministre des changes extrieurs, M. Kursad Tuzmen, a indiqu que la Turquie esprait accrotre ses investissements en Gorgie hauteur de 350 millions dollars. Les futurs projets conomiques entre la Gorgie et la Turquie pourraient tre les suivants : la Turquie, avec son secteur agricole particulirement dvelopp, pourrait sengager en Gorgie pour moderniser les installations agricoles, dvelopper le packaging et accrotre les exportations de produits gorgiens. La Gorgie verrait ainsi lefficacit de son secteur agricole accrue. Dans les domaines du textile et du cuir, la Turquie peut galement jouer un rle prpondrant en accompagnant le dveloppement dinfrastructures en Gorgie. Par ailleurs, il y a galement un fort potentiel pour une production commune dans la construction de vhicules, notamment celle de camions et de minibus. Dans le secteur tertiaire, Roman Gotsiridze, prsident de la Banque centrale gorgienne, a indiqu que les investissements turcs auront notamment un impact positif sur les secteurs bancaire, des tlcommunications et du tourisme. Plus proche culturellement de lAzerbadjan, la Turquie a su exploiter ces arguments. Ces investissements font de la Turquie le premier investisseur tranger en Azerbadjan (hors ptrole). Les efforts des autorits azerbadjanaises dans la rnovation de ses industries dpendent fortement des investissements trangers et du transfert du savoir-faire. Linteraction entre lAzerbadjan et la Turquie est complte. Le premier profite des technologies nouvelles apportes et le second dun nouveau march. Grce cette proximit culturelle et un leadership dans les domaines du textile, des biens de
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consommations, des tlcommunications et des secteurs agricole comme bancaire, les socits turques ont un certain avantage sur leurs rivales russes et iraniennes. Une longueur davance qui pourrait ouvrir les portes du march azerbadjanais si les socits turques se comportent avec une certaine thique. En revanche, si certaines dentre elles, produisent des biens de consommation de mauvaise qualit, leffet sera inverse : limage de la Turquie et de ses entreprises sen trouvera endommage, aussi bien en Azerbadjan que dans les marchs avoisinants.
Illustration : limplantation des entreprises turques en France Daprs lanalyse mene par Abdelfettah Djemal (Famex 2005) De nombreuses entreprises turques travaillent en France. Vestel, Beko : quipement TV et cuisine Profilo I.T.A. : lectronique Altotex, Sued Mod, Bosca, Dice Kayek, Santeks Moda Modavizon : textile et prt--porter Socofram, Palimex : agriculture Toprak, Ceram trading : cramique Akbank T.A.S., IS Bankasi, Banque du Bosphore : banques Les entreprises turques sont gnralement mal connues du grand public europen car elles produisent souvent en sous-traitance pour des marques trangres. Vestel est l'une d'entre elles : un tlviseur sur quatre vendus au sein de l'UE, que ce soit sous le label de Toshiba, Hitachi ou d'une autre grande marque, est aujourd'hui produit dans les usines de cette compagnie du groupe industriel Zorlu. Longtemps considrs comme des produits bon march, les biens industriels turcs ont acquis une rputation de qualit. Le groupe Vestel possde sept compagnies implantes en Allemagne,en Italie, en Espagne, en France et en Angleterre. Ses relations avec des groupes tels que Carrefour, Conforama et Casino remontent plus de dix ans. Vestel France,qui est une unit consacre la vente et au marketing, emploie une quinzaine de personnes Paris. Les compagnies turques, qui peuvent exporter leurs produits vers l'UE sans taxes ont ainsi pris le relais des entreprises de l'Est asiatique, qui elles sont soumises aux tarifs douaniers. La Turquie offre un dispositif dappui dense et ciblant les PME Le gouvernement, les institutions dappui et organisation professionnelles turcs fournissent de grandes quantits dinformations sur les exigences et les standards des marchs trangers. Ces informations ciblent essentiellement les PME afin de les aider se concentrer sur la progression de leurs ventes par lexportation et limplantation dunits de production sur des march porteurs. Le gouvernement tente actuellement de fournir ces informations sur une base sectorielle. Un grand nombre des programmes publics turcs existants de soutien des exportations sont orients sur loffre. Le gouvernement peut produire de linformation, mais ne peut pas forcer les PME la traiter ni y rpondre de manire productive. Les dpenses engages par lEximbank (lagence de crdit lexportation et lIDE) correspondent de fait une subvention du gouvernement en faveur des entreprises. On se prvaut du fait que la Turquie doit avoir son Eximbank, fournissant un financement subventionn des exportations, parce que chacun des principaux pays concurrents dispose dune banque de ce type.
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La progression des exportations et de linternationalisation des entreprises turques est un signe dintgration croissante de lconomie turque dans les communauts europenne et mondiale. Le gouvernement a donc engag diverses actions pour soutenir ce secteur. Les plans de dveloppement turcs prconisent des tudes attentives des activits de soutien des exportations dans dautres pays afin didentifier les meilleurs programmes et pratiques. Il serait prfrable que lamnagement des programmes progresse avec prcaution tant que la KOSGEB na pas men bien cette phase dtude. Extension des grappes dentreprises locales et rgionales Le plan des activits de soutien aux entreprises en 2003-2005 prconise galement lextension des programmes de grappes dentreprises locales et rgionales. Des plans de projet spcifiques demandent un soutien du Projet de grappes dentreprises de la mode et du textile et ltablissement de centres dexcellence dans les secteurs de lautomobile, de la chaussure, de la mode et du vtement de cuir et de lameublement. La Turquie possde une vaste exprience dans la mise en place de grappes de petites entreprises dans certains secteurs et tend ce concept dans de nouvelles directions. Le ministre de lIndustrie a soumis lUE une proposition de projet danalyse et de modlisation des grappes dans les OSB et les KSS. La KOSGEB prvoit galement un projet capital qui permettrait dtudier s.il est possible de lancer des projets de grappes russis dans les secteurs industriels. Un autre projet relatif la cration de grappes dans les territoires en voie de dveloppement doit tre supervis par le sous-secrtariat au Plan et le ministre de lIndustrie et du Commerce, avec la coopration de nombreux ministres et dorganisations externes telles que la TESK et les universits. Facilitation de la communication entre les petites entreprises et les autres institutions La KOSGEB a instaur, en coopration avec divers organismes concerns, une large gamme de rseaux de communication sur les annes 2003. La KOSGEB peut probablement identifier un certain nombre de faons de faciliter la circulation dinformations entre les entreprises et les institutions. Les ministres galement enrichissent loffre dinformations destines soutenir les PME par le biais de leurs sites Web. Une capacit de communication amliore grce Internet a facilit laccs linformation, mais la motivation pour rechercher et utiliser cette information doit venir des entreprises ellesmmes. Une approche consisterait tablir si la non-utilisation dinformations importantes est systmatique chez les entreprises turques, puis sinterroger sur les raisons de ce dfaut de fonctionnement des marchs de linformation. Il existe de nombreuses preuves que laccs Internet facilite grandement la recherche de rponses de multiples questions de gestion.
3. L'internationalisation des PME tunisiennes dans une conomie mondialise

3.1 Exportation traditionnelle et nouveau dploiement de la PME tunisienne
LObservatoire des PME europennes et son Rseau Europen pour la Recherche au profit des PME avaient constat dans une tude effectue en 2003 que : il existe des preuves que la prsence sur les marchs trangers et la possibilit de dlocaliser une partie de la
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chane de valeur permettent aux PME des activits productrices et, plus gnralement pour toutes leurs activits conomiques, plus solides et plus viables, par rapport aux autres PME qui dveloppent une stratgie reposant uniquement sur l'exportation . Pour la Tunisie, traditionnellement, l'exportation tait considre comme la principale approche d'internationalisation de l'entreprise. En tant que vecteur traditionnel d'internationalisation, l'exportation reste importante, mais au cours de la dernire dcennie, l'internationalisation est devenue une activit davantage diffrencie. Une recherche rcente sur l'internationalisation a rvl qu'une majorit d'entreprises s'engage la fois dans des activits sortantes , c'est--dire diriges vers l'extrieur de l'entreprise (par exemple l'exportation) et des activits entrantes importatrices, sur la scne internationale c'est--dire diriges vers l'intrieur de l'entreprise, (par exemple, attraction des investissements, importation de produits ou acquisitions de comptences). Pour les entreprises tunisiennes, on a galement relev que, parmi les entreprises exportatrices, une majorit ne se limite pas la seule exportation, mais est galement implique dans une srie de formes entrantes et lies de comportement international qui interagissent les unes avec les autres. L'introduction du point de vue de la chane de valeur dans le dbat sur l'internationalisation largit considrablement la perspective. Aujourdhui, l'internationalisation consiste alors en une palette d'activits de grande importance, non seulement pour le commerce international, mais galement pour la capacit tre comptitif dans un environnement conomique international. La technologie a amlior de faon spectaculaire l'accs l'information et la communication, ainsi que les possibilits de gestion d'une production disperse du point de vue gographique . En plus de la proximit de ces implantations aux march, il faut galement ajouter que des types de transport plus efficaces et moins chers ont fait leur apparition la fois pour les marchandises et pour les personnes et permettent des pntrations rgionales partir du site de production le plus proche. Par ailleurs, les changements politiques et la baisse du cot des transports ont entran la mise en place d'une structure de production davantage internationalise et une nouvelle situation de concurrence mondialise a vu le jour. Linternationalisation des entreprises tunisiennes sinscrit dans ce cadre de mondialisation. Leur stratgie dexpansion encore timide, doit sinscrire dans ce nouveau contexte douverture et de concurrence acerbe. Une revue des tudes, analyses et rflexion rcentes touchant linternationalisation ainsi que des entretiens avec les responsables et oprateurs conomiques tunisiens avaient permis de cerner les motivations, les premires proccupations des oprateurs et dcideurs en matire dinternationalisation et le besoin dactualiser et dadapter le cadre juridique et institutionnel et linstauration dinstruments et de programmes dappui qui facilitent linternationalisation des entreprises. Cette adaptation est ncessaire pour la mise en uvre des stratgies de dlocalisation expansion sur des marchs trangers compltant leurs initiatives dimplantations commerciales ralises au cours des dernires annes. Dsormais, le dveloppement des PME tunisiennes, de leurs changes et de la chane de valeur de lentreprise reposent sur des facteurs de comptitivit tels que la matrise de la technologie, la capacit dinnovation, le travail qualifi, les solutions personnalises et le gnie des entrepreneurs et du capital humain. Ces facteurs sont par nature volutifs. En matire de comptitivit, les acquis ne sont jamais donns sur une base permanente. La comptitivit des entreprises tunisiennes se construit et sentretient progressivement en
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fonction du dynamisme de lconomie, de la pertinence des choix et du contexte politique. Lavantage comparatif est par consquent, en perptuelle volution. Toutes les initiatives de l'entreprise et des organes d'accompagnement dveloppes au cours des dernires annes en Tunisie ont apport leurs soutiens : - Lattraction des investissements trangers directs IDE en Tunisie et Lencouragement des investissements domestiques gnrateurs demplois ; - La promotion des exportations des produits et services ; - La matrise de la qualit, des dlais et des cots ; - L'instauration d'une attitude d'innovation permanente ; - Ladoption dun comportement proactif en matire dexportation et dapproche des marchs extrieurs. Le passage d'une conomie protge vers une conomie entrepreneuriale , librale ouverte, imposera aux oprateurs tunisiens un nouveau mode de comportement alerte, prospectif, proactif, plus agressif et adapt la mondialisation. Jusquici les attitudes sont imprgnes dhsitations et dattentisme. La majorit des entreprises tunisiennes semblent subir la mondialisation et nexplorent pas les opportunits qui peuvent en dcouler notamment en matire dexpansion, dinvestissement et de production hors frontires. Une amlioration permanente des capacits comptitives et des performances sur les marchs tant intrieurs que sur les destinations traditionnelles et futures des produits tunisiens serait tributaire de diversification et de changements de logiques et de culture en matire dexpansion en orientant la production et les changes vers des implantations rpondant aux exigences des marchs daccueil et la logique de la chaine des valeurs. Les entreprises font excuter les fonctions dassemblage sur les sites o elles peuvent se fournir en intrants et partir desquels elles peuvent approvisionner les marchs cibles en produits finaux de la manire la plus conomique et la plus efficace. Elles peuvent galement rpartir leurs fonctions (par exemple, la production, la recherche dveloppement, la commercialisation la fonction financire et la comptabilit) entre diffrents pays. Pour ce faire, elles doivent tablir des filiales trangres par le biais des IDE, qui sont linstrument de la mondialisation des activits des entreprises. En d'autres termes, les partenariats trangers, les investissements trangers et la cration de rseaux transfrontaliers reprsentent de nouveaux moyens viables de renforcer les stratgies conomiques internationales des PME. Ces activits internationales si diverses peuvent inclure diffrentes fonctions de l'entreprise ( savoir R&D, marketing, production) et donc impliquer des lments de toute la chane de valeur.
Aujourdhui, la condition initiale de ce processus dinternationalisation est le fractionnement des fonctions et des processus de dveloppement de la valeur ajoute de lentreprise. Pour dcrire ce fractionnement, Michael Porter (1986) a utilis le concept de chane de valeur, qui reprsente une srie dtapes et fonctions de lactivit productive ordonnes selon leur contribution dans la cration de valeur ajoute.
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Ainsi, la chane de valeur d'une entreprise est un systme interdpendant ou un rseau d'activits, connectes par des liens. Les activits primaires de la chane de valeur peuvent tre rsumes en cinq catgories : a. logistique d'entre, b. oprations (ou production), c.logistique de sortie, d. marketing et vente, e. et service aprs-vente. Puis il y a les activits de soutien de la chane de valeur : a. moyens de production, b. gestion des ressources humaines, c.dveloppement technologique et achats. Obtenir un avantage concurrentiel implique que la chane de valeur de l'entreprise soit gre comme un systme et non pas comme une succession d'lments spars. (Porter, M.E.: The competitive advantage of nations, (L'avantage concurrentiel des nations) Londres, 1990).
3.2 Les atouts de lentreprise tunisienne

Le dveloppement industriel des trois dernires dcennies et la matrise technique de certaines filires manufacturires (plasturgie, matriaux de construction, transformation des produits agricoles, traitement du bois et ameublement, travail des mtaux et fabrication de petits quipements de chantiers et/ou agricoles, matriels lectrique, produits lectromnagers, produits demballages, travaux dimprimerie, tanneries) donnent la Tunisie un avantage certain et la matrise dun savoir-faire exportable au profit de certains pays moins avancs. Sur un autre plan la matrise des services tels que : lingnierie, le tourisme, les banques et assurances, les filires de la sant de lducation offre galement des possibilits dimplantation sur de nombreux marchs demandeurs. Enfin le secteur du gnie civil, de la construction offre aux entreprises de BTP dautres possibilits dexpansion et dimplantation hors frontires. Les tunisiens ont par ailleurs dvelopp une certaine culture entrepreneuriale qui fait souvent dfaut dans des pays dAfrique. Ainsi le dficit entrepreneurial de certains pays pourrait tre exploit par des comptences tunisiennes. Limplantation dentreprises tunisiennes ltranger trouve plusieurs justifications et rduit les risques lis lexportation traditionnelle. De nombreux signes de fragilit lis lapproche traditionnelle et lexportation ont t dtects. Parmi ceux-ci, on peut citer : - Une forte concentration sur le march communautaire qui absorbe plus de 70% des produits tunisiens exports, sachant que ce march ne peut tre toujours matris distance ; - Les cots prohibitifs des implantations commerciales et leur faibles retombes ;
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Une prdominance des produits personnaliss, de sous-traitance et de travail faon ; Des procdures, des handicaps et entraves diverses sopposent lexportation / importation sur de nouveaux marchs porteurs ; Une logistique peu dveloppe et des cots prohibitifs dacheminement des produits faible valeur ajoute.
Par ailleurs, le producteur tunisien en exportant ses produits selon une approche traditionnelle se trouve loign des circuits de distribution de son produit ltranger. Pour garantir la matrise dune position stable, les entrepreneurs nationaux doivent pallier ces handicaps. Ils doivent donc prendre en charge leurs propres intrts au moyen dune implantation de production durable dans les marchs cibles porteurs. Une pice majeure manquante ces atouts pour russir linternationalisation rside dans la culture de lesprit entrepreneurial international, le dveloppement dune classe dentrepreneurs globe - trotters . La mentalit de sdentaire ancre, notamment dans lesprit de certains entrepreneurs et cadres tunisiens doit cder la place cet esprit entreprenant globe trotter aux dimensions sans frontires notamment psychologiques.
3.3. De l'internationalisation par tapes une vision d'ensemble

Du point de vue des PME et des dcideurs politiques, linternationalisation constitue un dfi. Pour une PME, quelles sont les implications dun processus dinternationalisation ? - Lavantage comparatif de la PME tunisienne lorsquelle se situe sur son march daccueil rside dans une rponse rapide, personnalise et flexible ses clients. Dans un contexte international diffrent, les modes de connaissance des produits et des marchs sont en effet totalement transforms. - Les dfis du march international renvoient lensemble des contraintes nouvelles que va rencontrer la PME en Tunisie : protectionnisme des pays daccueil, logistique dficiente, communication, rglementation des changes, gestion de devises Si les autorits tunisiennes souhaitent encourager les implantations des PME sur des marchs porteurs ; ce dfi, notamment psychologique, doit tre intgr. Du point de vue des dcideurs, il importe donc de dvelopper une politique au plus prs des besoins et spcificits des PME elles-mmes : - connatre le march global et non uniquement le march de lexportation et aider les PME recueillir les informations sur les march cibles des cots acceptables ; - comprendre comment une PME peut bnficier des marchs internationaux au niveau de ses ventes, de ses cots de production, de linnovation technique, etc. - les pouvoirs publics se doivent dapporter soutien dans les premires phases dimplantation. Ces soutiens dordre financier, technique, rglementaire doit accompagner les premires implantations dans des pays cibls. Dans ce contexte, et sans ignorer le niveau national, il importe de penser des solutions un niveau transnational.
3.4 Linternationalisation des entreprises tunisiennes : tmoignages et cas dillustration
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Internationalisation des entreprises 3.4.1 Diffrentes formes empruntes par les entreprises tunisiennes
Linternationalisation des entreprises tunisienne a pris diverses formes au cours des dernires annes. Pendant une longue priode et depuis les annes 70, les oprations dexportation occasionnelles et isoles visant des bnficies immdiats et exploitant des opportunits ponctuelles nayant parfois pas de suite avaient marqus les entreprises tunisiennes scurises dans un march protg. De ces formes dexportations ponctuelles, les entreprises voluent et adoptent de plus en plus des approches plus stratgiques. Progressivement, les entreprises, moyennant les incitations et diverses mesures de soutien adoptent des dmarches plus stratgiques et des formes nouvelles dinternationalisation en intgrant lexportation comme composante constante de leurs activits en ciblant des circuits de distribution et en implantant des reprsentations commerciales, des agences et succursales notamment sur des march traditionnels en Europe et au Maghreb. Ces implantations encourages par de multiples incitations financires et facilits couvrant els frais dexplorations, les voyages dtude, les analyses de march, les actions de promotion et jusqu linvestissement dans des reprsentations permanentes sur des marchs porteurs. Sur un autre et avec la mondialisation conomique et la construction d'espaces conomiques intgrs, les rapprochements d'entreprises (alliances, prises de participation, fusions, acquisitions...) connaissent un dveloppement croissant depuis le dbut des annes 80. La Tunisie sest intresse depuis le milieu des annes 80 des alliances (Groupe Chimique en Chine et en Turquie), dautres initiatives timides du secteur priv avaient suivi avec des succs mitigs (Groupe Poulina au Sngal puis en Libye, STRAMICA en Cte dIvoire). Ce nest quau cours des annes 90 que les initiatives dinternationalisation se sont dclenches et ont connu une volution remarquable depuis 2000. Plusieurs facteurs avaient favoris cette volution. Un certain mrissement du concept dinternationalisation, associ la saturation des secteurs et march domestiques, plus le diffrentiel de cots et la dcouverte dopportunits et davantages sur des marchs daccueil voisins avaient stimul cette volution. Celle-ci sest traduite par des alliances entre entrepreneurs tunisiens et leurs confrres des pays daccueil. Lorsqu'une entreprise souhaite s'allier, elle se trouve confronte au choix de la forme du rapprochement. Cette dcision est d'autant plus importante que de nombreuses firmes grent dsormais des portefeuilles d'alliances se composant d'une grande varit d'accords. Les entreprises qui nouent des alliances russies examinent d'abord l'importance stratgique de l'alliance avant de conclure le contrat. Ces alliances doivent donc tre conclues au bon moment et gres de manire intelligente pour tre un succs et dgager de la valeur pour les entreprises partenaires. Aujourdhui Lconomie et lentreprise tunisienne doivent faire face aux multiples dfis que revt linternationalisation par lamlioration des performances et ladoption dune logique dintgration dans les circuits internationaux dchange et une perspective de stratgie marketing globale. Linternationalisation telle que dfinie dans ltude stratgique sur le commerce (ralis en 2000), est Lintgration matrise et progressive de la Tunisie dans lconomie mondiale, tant au niveau des changes des biens et services quau niveau des capitaux et du savoir-faire ; et dans une moindre mesure des hommes, des marchs et de lenvironnement des entreprises.
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3.4.2 La situation de linternationalisation des PME tunisiennes

Sur les 10 dernires annes, selon les derniers statistiques de la BCT qui centralise toutes les initiatives ncessitant des transferts de fonds pour des IDE, 360 projets dinternationalisation ont t dclars dont 237 sont passs par des autorisations de la BCT. Les autorisations pour internationalisation a ncessit le transfert de devises de lordre de 50 millions de DT. Dan les statistiques de la Banque Centrale on relve galement que les investissements effectus par des rsidents ltranger ont fortement augment passant de : 2,9 MDT en 2001, 7MDT en 2003 et 5 MDT en 2004 et 16 MDT en 2005 dont prs de la moiti a t ralis en Algrie. Lassouplissement poursuivi des dispositions rglementaires rgissant les investissements des Tunisiens ltranger et leffort de consolidation de la coopration bilatrale avec les pays de lUMA expliquent limportante hausse des flux dIDE sous forme davoirs ltranger. Diverses activits sont concernes par ces implantations : lindustrie, les services de conseil, de communication et dingnierie, les activits lies lnergie et ses infrastructures, les activits de btiments et de travaux publics, la distribution et plus rcemment lagriculture. Les entrepreneurs tunisiens semblent encore intresss mais hsitant sur 2 autres activits porteuses : la sant et lducation. Lvolution des investissements de portefeuille avait galement progress. Aprs une tendance haussire enregistre depuis 2002, lexcdent de la balance des investissements de portefeuille a accus une baisse en 2005 pour se situer 15 MDT contre 30 MDT en 2004 et ce, suite laugmentation des dpenses un rythme nettement plus acclr que celui des recettes. ( Cf.
Circulaire de la BCT aux intermdiaires agrs n2005-05 du 16 fvrier 2005 et avis de change du Ministre des Finances publis au JORT n5 du 18 janvier 2005).
3.5 Revue de quelques initiatives dInternationalisation des entreprises tunisiennes des dernires annes : Tmoignages et illustrations
Lapproche traditionnelle qui se limitait lexportation de produits manufacturs partir de sites de production implants sur le territoire tunisien. Linternationalisation des entreprises tunisiennes par lexportation de produits manufacturiers dans le cadre de la globalisation trouve ses limites : Produits gnralement valeur ajoute limite et peu comptitifs ; Eloignement des marchs de destination et absence dcoute des clients ; Opportunits diverses sur des marchs porteurs non exploites ; Plusieurs produits ayant de fortes demandes sur des marchs cibles mais non exportables du fait de leur encombrement nont pu connatre une quelconque exportation ; Demandes diffrencies des marchs de destination et faibles adaptation, personnalisation des produits pour des niches particulires
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La revue des expriences tunisiennes en matire dexpansion peut tre analyse dans un cadre dynamique et prospectif plus large de la propension entrepreneuriale et la gestion spatiale des opportunits cratrices offertes par des espaces gographiques rgionaux et mondialiss. Les expriences dinternationalisation, il ny en a pas beaucoup en Tunisie, mais les exemples qui existent sont trs remarquables. Etre lavant-garde des grands changements de notre socit est toujours un exploit en soi : on contribue ainsi clairer le chemin pour les gnrations futures qui ne rencontreront certainement pas les mmes difficults que leurs prdcesseurs. Etudes de cas : COFICAB, Chimie, Batam, INOPLAST, SOFRIFRAC, Loukil Un des projets dinternationalisation les plus connus est celui de COFICAB du Groupe Elloumi qui sest implant hors frontires dans 5 pays appartenant 3 continents. Linternationalisation de cette entreprise vient en rponse un besoin de proximit Parmi ces avant-gardistes de linternationalisation, citons M. Hichem Elloumi, P-DG de la socit Coficab, la branche cble automobile du groupe Elloumi, qui a t dploye linternational depuis 1993. Cette dmarche a t adopte pour plusieurs raisons, dont essentiellement laccompagnement de nos clients linternational et la conqute de nouveaux marchs, a soulign M. Elloumi. Et dajouter : Nos partenaires internationaux en Tunisie prfrent travailler avec des fournisseurs capables de dlivrer partir de sites situs dans les pays o ils sont implants. Do notre dcision de nous implanter au Portugal et au Maroc, un choix dict par une logique industrielle internationale. Daprs notre interlocuteur, une entreprise qui se propose linternationalisation doit satisfaire un certain nombre de critres : avoir un produit qui rponde aux exigences du client, un cot de production comptitif linternational et un service li la logistique extrmement pointu. Sur le plan de la logistique, le secteur automobile exige des dlivrances flux tendu, ceci explique la ncessit dtre proche gographiquement du client. Et en se basant sur des contrats de longue dure, qui la scurisent dans le temps. Depuis ses premires implantations hors frontires, le groupe Elloumi sest diversifi sur 8 activits allant de lagriculture la distribution. En plus des investissements actuels, le groupe est sollicit et / ou tudie des projets et des IDE mettre en ouevre en Pologne, en Iran, en Turquie et le Mexique. Pour M. Elloumi : Les rgles de la BCT ne permettent pas de manire automatique dinvestir ltranger ; il y a des autorisations pour des montants qui demeurent bien en de des besoins industriels, savoir 200.000 dinars par an, alors que la filiale Coficab-Maroc a mobilis elle seule un capital de trois millions deuros, pas moins de 5 millions de dinars , a observ le promoteur du projet. Nous avons eu les approbations de la BCT, il na pas eu rellement de blocage, mais il y a quand mme les dlais administratifs qui gagneraient tre rduits. Le dlai, cest trois mois ; on entend toutefois dire quon pourrait maintenant obtenir une approbation en deux semaines si le dossier est bien ficel. A vrifier !
Illustration 1 : Le dfi de linternationalisation, Hichem Elloumi (groupe Elloumi)
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Linternationalisation, cest un dfi, lexprience du groupe Elloumi lillustre bien et le traduit comme suit : Je voudrais faire une remarque propos de ce qui est dit sur la mondialisation comme quoi cest le propre des plus forts, je pense quau niveau des entreprises, la mondialisation peut tre russie. Les exemples ne manquent pas, il ny a qu regarder le cas des PME franaises, allemandes et autres europennes qui sinternationalisent, parce quelles sont sur des niches quelles matrisent parfaitement, et aussi parce quelles matrisent leur mtier. Un petit clairage sur laccord dassociation Tunisie-UE, pour dire que lessentiel du dmantlement tarifaire sera termin en 2007 (les droits de douane seront au niveau de 5, 6 et 7%), do la fin de la protection et limminence et limmdiatet des dfis. Une analyse rapide du secteur lectrique et lectronique auquel jappartiens : Lvolution de la production pour les 4-5 dernires annes montre une croissance annuelle de 13%. Mais lobservation de ces chiffres nous indique une diffrence notable entre les socits totalement exportatrices (qui sont gnralement trangres) et celles partiellement exportatrices (qui sont des entreprises locales). Les premires ont connu durant cette priode une croissance de 29% alors que les secondes ont enregistr une rcession. Cest un dveloppement 2 vitesses au niveau du secteur industriel. Au niveau de lexportation, la tendance est la mme : une stagnation au niveau des entreprises partiellement exportatrices, et un dveloppement fulgurant au niveau des socits totalement exportatrices. Ceci mamne maintenant parler de notre exprience, celle du Groupe Elloumi dans ce domaine-l. En effet, notre Groupe a deux grandes activits qui sont prsentes sur le plan international : celle des faisceaux de cbles pour automobiles et celles des cbles lectriques, tlphoniques et cbles spciaux et automobiles. Notre chiffre daffaires est de 200 millions de dinars dont 80% dexportation (principalement sur lUE), 3500 emplois, 5 implantations industrielles (Tunisie, Maroc, Egypte, Portugal et Malaisie). Les marchs cibls par linternationalisation des produits cits plus haut sont les clients constructeurs automobiles et les quipementiers (tous des clients internationaux). Les exigences de ces marchs sont notamment: une amlioration continue de la qualit et de la technologie, une pression permanente sur les prix et les cots, des livraisons en flux tendu Pourquoi linternationalisation, sil est possible de dvelopper lexportation et accrotre nos parts de march ? Notre objectif tait : de suivre notre march international et atteindre un nouveau pallier de croissance ; daccompagner nos clients internationaux l o ils sont implants ; de consolider notre position face la concurrence en se prsentant en tant que fournisseur international. Ce document est reproduit de la Confrence ATUGE 2005 sur linternationalisation
Illustration 2 : Karoui & Karoui Socit de cration rcente, oprant dans le domaine de la communication aprs avoir capitalis une longue exprience et matris un savoir faire avec de grandes enseignes internationales Mac Cann, Euro-Rsg, Satchi & Satchi.. Ce cas est un des plus rcents en matire dinternationalisation. Il est intressant du fait de loriginalit de lapproche des frres Karoui qui avaient adopt le concept : born international . Leur exprience leur permettait de
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se positionner sur la rgion de lUMA en ignorant les frontires. Les Karoui expliquait cette dmarche simplement : En fait on stait rendu compte que les clients, nos employs, nos partenaires, en Algrie, au Maroc parlaient de nous en disant les frres tunisiens Karoui et ils voquaient ainsi un style, un savoir faire. Nos publicits, en fait, ont toutes un point commun, quel que soit le pays quelles visent : prendre le meilleur de la tradition et lassocier la modernit. Sur le label point rouge reprsentant la socit, les Karoui avaient rcolt 350 articles dans la presse internationale. Karoui & Karoui a une implantation forte en Algrie avec 80 employs tunisiens et algriens, une prsence au Maroc, une activit Duba, Kowet, bientt en Palestine. Le personnel de la socit est international, 12 nationalits travaillent pour lentreprise crant chaque jour des publicits et des campagnes de communication diffrencies pour satisfaire une clientle exigeante. Illustration 3 : SIGMA Conseil Sigma Conseil, est une structure spcialise active dans la communication, les tudes de march et les enqutes-sondages implante depuis quelques annes en Algrie et au Maroc et ambitionne une expansion de ses activits sur dautres espaces porteurs. Selon M. Hassen Zargouni, P-DG de Sigma Conseil, la dcision de sinternationaliser suppose lexistence dun nombre de pralables : le premier de ces pralables est la culture de linternationalisation. En Tunisie, malgr lapprentissage des langues, les Tunisiens naiment pas voyager, et vrai dire le Tunisien dune manire gnrale, est sdentaire, dplore notre interlocuteur. Outre son rle dappui et daccompagnement des entreprises qui veulent sinternationaliser, lEtat a un rle incontournable en matire de prparation des gnrations futures une vritable ouverture en encourageant les jeunes voyager et intgrer les multinationales. Pour le responsable de SIGMA Conseil, la cl de russite de linternationalisation, ce sont les ressources humaines et leur qualit. Linternationalisation est une capitalisation de savoir-faire, et surtout une capitalisation humaine. Celui qui sinternationalise est celui qui russit chez lui. Le fait de penser que linternationalisation de nos entreprises est une forme de fuite ventuelle de capitaux est justifi, mais le problme nest pas l, car on oublie toujours que la dcision de sinternationaliser repose sur des tudes de faisabilit pralables et encourageantes Ctait le cas de Sigma Conseil qui sest implant en Algrie il y quelques annes en crant une filiale cent pour cent tunisienne. Ce qui est paradoxal, cest que, en sinstallant en Algrie, on a renforc notre quipe en Tunisie, alors quon risquait la disparition si lon navait pas suivi nos clients sur lAlgrie. Selon notre interlocuteur, les principales difficults pour une entreprise qui simplante ltranger sont de deux sortes. De fait, on a eu du mal trouver des cadres qui voulaient sinstaller en expatris en Algrie. Jai d me sparer de lun de mes plus proches collaborateurs tunisiens qui a pris la direction gnrale de Sigma Algrie. La deuxime difficult est la connaissance du pays daccueil. Il faut voyager, multiplier les contacts, se dplacer beaucoup dans le pays o lon veut sinstaller Il faut un minimum de deux ans pour pouvoir bien tudier un pays et un minimum dune dizaine de voyages, devait souligner M. Zargouni. Sur un autre plan, Sigma Conseil a galement aid limplantation de socits tunisiennes clientes sur le march algrien. Les difficults dinstallation sur ce march pour les entreprises tunisiennes, notamment industrielles, sont de trouver un bon partenaire ; viennent ensuite les problmes fonciers et de proprit immobilire, soit les mmes problmes que vivent les investisseurs trangers en Tunisie. Force est de
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constater que contrairement lide reue, linternationalisation ou linvestissement tunisien ltranger permet de prserver et de dvelopper linvestissement et lemploi en Tunisie, cest ce que montrent les exemples prcits. Le choix dintgrer lconomie mondiale a en fait augment les risques pour lentreprise tunisienne. Pour permettre ces entreprises de se maintenir et de se dployer sur les marchs extrieurs, il faut absolument quelles aient les mmes armes et outils que leurs concurrents trangers, notamment en termes de facilitation des procdures administratives. LEtat a ici un rle considrable jouer pour promouvoir et faciliter ce processus dinternationalisation de lconomie par la mise en place des dispositions rglementaire ncessaires pour que toutes les entraves linternationalisation soient leves. Linternationalisation est un tat desprit que le secteur priv nest pas encore prt incarner, ceci est vrai aussi. On ne voit pas quaujourdhui un vritable entreprenariat soit en train de se faire entre hommes daffaires tunisiens. Ces derniers ne sont gure dans une logique daller ensemble sur les marchs internationaux. Il faut aussi que les organisations professionnelles sinternationalisent, les universits et les centres de recherche galement. Linternationalisation demeure un acte individuel, alors quil faudrait installer une logique densemble et un projet commun. Et puis il faudrait apprendre mieux valoriser nos avantages comptitifs : la proximit et les ressources humaines. Et puis, avons-nous srieusement pens mieux valoriser ce flux de jeunes diplms des universits coles tunisiennes au nombre de 50 000 diplms chaque anne et bientt 100 000 diplms partir de 2010. Illustration 4 : MATERNA Un label tunisien 100 % cr par Njib Ben Ayed, ayant de locaux installs sur les berges du lac de Tunis, Materna sest spcialise dans la mre et lenfant, tant dans le domaine de la puriculture que dans celui des vtements ou de la chaussure . M. Ben Ayed a entam une aventure toute originale quil nonce comme suit : crer des franchises tunisiennes et daller porter nos couleurs sur dautres territoires . Sans complexe et sans gne, cet entrepreneur considre que les tunisiens peuvent se lancer dans ce type daventure aussi dans les pays en dveloppement que mme les pays europens. Partant du constat que : nulle part en Afrique ou au Moyen Orient, il nexistait de projet similaire, une grande ou moyenne surface spcialise dans le domaine mre et enfant, M. Ben Ayed pense que cette enseigne tunisienne qui regroupe un panel de marques internationales offre un large chantillonnage darticles et de prix et qui a une approche commerciale base sur la qualit du service, la confiance et la fidlisation du client pourrait trs bien transfrer et transposer ce savoir faire sur dautres marchs. Lentrepreneur se disait Pourquoi laisser le champ libre aux enseignes internationales alors que nous savons faire aussi bien. Si ce nest mieux ? Nous allons devenir la grande moyenne surface de la mre et de lenfant du Maghreb. Et nous visons le Maroc, lAlgrie, la Libye et la Mauritanie . Louverture de la premire franchise en Algrie est prvue pour 2007. Paralllement cette Maghrbisation, la socit prospecte les pays de lEst de et du Centre de lEurope PECO. Cette expansion au dbut commerciale a permis de lancer des productions propres de textiles et de produits de puriculture sous le label Materna. Plus encore, et pour tunisifier son label, M. Ben Ayed encourage ses partenaire sinstaller et fabriquer leurs produits en Tunisie. Plusieurs des marques de vtements et de chaussures avec lesquelles il traite ont install des centres de production en Tunisie pour leur distribution en Europe.
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Illustration 5 : COMETE Engineering Cet exemple parmi les plus anciens dans le domaine du conseil est cr par M. Radhi Meddeb, ingnieur de lcole des mines Pars et ancien cadre dune banque de dveloppement qui a su convaincre son employeur puis dautres investisseurs internationaux pour lancer cette socit dengineering dans les annes 80. EN 1987, Comete Engineering remporte sa premire commande en Turquie, conception et suivi dexcution dun projet dhtel de 1025 lits. Ce dpart a t suivi de nombreuses autres ralisations accompagnes parfois dimplantations en Algrie, au Burkina Faso, dans les pays du Maghreb, dAfrique subsahariennes et du Moyen Orient. 50 % du Chiffre daffaires de Comete sont raliss hors frontires. Travaillant en rseau avec ses partenaires internationaux et rpondant aux appels des bailleurs de fonds Comete a accumul de nombreux succs et une notorit confirme. Radhi Meddeb, fondateur et animateur de ces ralisations dfinit le secret en termes simples : il ny a pas de gnie. Pas de recette non plus, il ny a que du travail . Depuis 4 ans Comete a cr une direction de prospection internationale pour mieux structurer une dmarche vers lexpansion hors frontires, tre en situation de veille commerciale sur les march cibles, identifier des opportunits dimplantation ltranger, dfinir des programmes de prospection, revoir la communication de lentreprise Cette stratgie est susceptible dlargir encore le rayonnement et la notorit dun bureau dtude bnficiant dj dune grande crdibilit auprs des bailleurs de fonds et des dcideurs des pays cibles.
3.6 Politiques et instruments dappui linternationalisation des entreprises Tunisiennes

Les Programmes de Dveloppement des Exportations PDE 1 et PDE 2 avaient dvelopp des instruments dappui lexpansion conomique. Au-del dune simple expansion commerciale le volet implantation a t intgr dans ces programmes en tant qutape pralable au dmarrage dune activit de production une fois les exigences du march le justifient. Mis en uvre depuis 1998, ces programmes de soutien aux exportations et en aux efforts dexpansion des entreprises et notamment des PME. Les principaux instruments de soutien sont rappels ci aprs. Paralllement ces instruments, une libralisation progressive des changes a pris place pour faciliter les autorisations de transfert de devises servant aux IDE. 3.6.1 Le Foprodex : Le Fonds de Promotion des Exportations FOPRODEX est un mcanisme de soutien financier mis par lEtat Tunisien la disposition des exportateurs pour leur permettre daccder linternational, et dont la gestion a t confie au CEPEX. Les aides du FOPRODEX sont classes en deux catgories : CATEGORIE 1 Aides la dmarche d'exportation
Une dizaine de rubriques d'intervention classes selon une logique relative aux tapes successives d'une dmarche exportatrice: Consolidation des structures internes de l'entreprise Supports promotionnels d'information Cration d'identifiants
CATEGORIE 2 Les aides indirectes aux entreprises

Elle est constitue des aides aux entreprises accessibles aux fdrations, aux groupements interprofessionnels et aux socits de commerce international rsidentes. Ces interventions sont consacres des actions de nature collective.
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Actions sur le terrain : prospection, participation individuelle aux manifestations commerciales, tudes de marchs... Prsence sur le march: implantation commerciale prive sur un march l'tranger
3.6.2 Le Fonds daccs aux marchs export : FAMEX 1 Le FAMEX1 2000 2004 : Fonds dAccs aux Marchs dExportation, est un projet du Ministre du Commerce, dont la gestion a t confie au CEPEX (Centre de Promotion des Exportations) et qui est ralis en collaboration avec la Banque Mondiale. Le FAMEX avait pour mandat de soutenir 350 entreprises sur une priode de trois ans faire leurs premiers pas lexportation ou diversifier leurs marchs trangers. Le premier bilan du FAMEX est intressant. Les rsultats disponibles Famex 1 semblent confirmer la pertinence de la dmarche. Le programme avait dj bnfici 597 entreprises, contre un objectif initial de 350. Il a permis 272 entreprises travaillant principalement sur le march local de faire l'apprentissage de l'export, et aux 325 entreprises autres, dj exportatrices, de diversifier leurs marchs.
Le FAMEX I a galement permis de raliser des exportations additionnelles dpassant les 135 millions de dinars, en conformit avec le ratio de 1 dinar de subvention pour 10 dinars d'exportation fix par les promoteurs du programme. L'entreprise, et surtout l'entreprise prive, a pu se transformer, s'adapter aux mutations qu'a connues son environnement national et international. Elle a investi dans la modernisation de ses outils de production et de ses mthodes de gestion, appuye en cela par les diffrents programmes de soutien, souvent gnreux, mis en place par les pouvoirs publics. Elle a largement renforc son encadrement le faisant passer de 2% 3% en 1995 et 7% dix ans plus tard. 3.6.3 Famex 2 : La seconde phase du programme de promotion des exportations doit conforter la premire. Il bnficiera prs de 500 entreprises en attente. Le FAMEX 2 a dmarr ses activits le 15 Mars 2005. Le FAMEX 2 se propose dencadrer 500 entreprises et 40 associations bnficiaires, de soutenir les entreprises qui le souhaitent et qui en ont le potentiel ouvrir des reprsentations ltranger. Les objectifs dune telle action consistent permettre lentreprise de :
Assurer la continuit des rsultats enregistrs l'exportation par les entreprises bnficiaires du premier programme Famex. Se rapprocher de son client et tre plus son coute et assurer la prennit moyen et long terme du flux dexportation sur le march. Mettre en place un systme de veille permanente du march dimplantation et la surveillance continue de lvolution de la demande et de loffre des concurrents sur ce march grce une prsence permanente. Contourner les problmes de taille minimale dune commande (gnralement un container) et de logistique (transport, ddouanement, dlais de livraison, ). Rpondre trs rapidement aux requtes des clients (livraison dans la journe, livraison en petites quantits, ). Renforcer le dveloppement des exportations partir de la diversification des produits et marchs.
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Accrotre le nombre d'exportateurs en y intgrant notamment les PME ayant un potentiel non encore exploit sur les marchs extrieurs. Renforcer les capacits des associations professionnelles intervenant dans le domaine de l'exportation.
Ce programme apporte aux exportateurs les soutiens suivants :

Bnficier du conseil et de l'assistance technique des experts du Famex pour la prparation et la mise en uvre de vos plans d'exportation; Percevoir un appui financier pour la ralisation des actions du plan d'exportation correspondant 50% du cot pour les entreprises et 70% du cot pour les associations avec un plan de 100 000 dinars par bnficiaire ; Percevoir un financement additionnel de 50 000 dinars pour l'implantation l'tranger; Accder aux systmes d'information sur les produits et les marchs qui seront mis en place par le Famex; Participer aux rencontres mensuelles du Club Famex.
Et comme dispositif d'appui, le FAMEX 2, qui accorde un soutien de 150 000 DT pour l'ouverture d'une reprsentation l'tranger dans le cadre dun plan dexportation. A ct de cet appui financier, que pourrait couvrir l'assistance technique du FAMEX 2 pour le volet implantation l'tranger ? L'avis de change dfinit les formes d'implantation suivantes : Bureau de liaison ou de reprsentation, Succursale, Filiale, Prise de participation dans le capital de socits tablies l'tranger Louverture de telles reprsentations peut prendre plusieurs formes. Elle est fonction de la nature de lactivit de lentreprise, du type de produits exporter et du type de partenariat qui pourrait ventuellement tre conclu avec un reprsentant sur le march cible. A titre dexemple, on pourrait envisager : une plate-forme ou un entrept de stockage et de distribution pour les produits agroalimentaires, des bureaux de reprsentation pour les activits de service, des shows-room pour les produits dartisanat ou de dcoration de la maison (faence, salles de bains, robinetterie, linge de lit, linge de maison, porcelaine, vaisselle de table, ), des boutiques de distribution pour le prt porter,
Les plans dexportation des entreprises candidates ce type daction pourraient totaliser un montant maximal de 300 000 dinars financ hauteur de 50% par le FAMEX (150 000 dinars). Les actions ligibles peuvent couvrir : 1. Ltude de faisabilit dune implantation ltranger ou de cration dune marque ; les frais dacquisition de base de donnes de clients potentiels et ventuellement dacquisition dtudes de marchs dj ralises ; 2. Les frais davocat et denregistrement ; 3. Les frais de conception du design du local en cas de recours aux services dun architecte dintrieur ou dun dcorateur ;
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4. Les frais de location du local pour une priode maximale de douze mois ; 5. Les frais dacquisition ou de location de fonds de commerce ; 6. Les frais de publicit dans les journaux et revues spcialiss, ventuellement la tlvision et dans les radios locales ; 7. Les frais dune agence marketing et communication pour organiser des vnements de lancement de lactivit sur le march cible auprs de clients potentiels ; 8. Les frais dassistance technique en cas de recours un consultant local pour dmarcher les clients potentiels, accompagner le chef dentreprise pour ses contacts avec les clients potentiels, assurer le suivi des contacts sur place aprs le retour en Tunisie du chef dentreprise, 9. Les frais de voyage et de sjour dans le pays cible pour le chef dentreprise et ses proches collaborateurs durant lanne de lancement de limplantation.
c. Le Fonds de garantie pour les exportations Cet outil permet aux banques de financer des entreprises qui nont pas de garanties, mais qui ont un march lexport. Ce mcanisme a toutefois besoin dtre mieux optimis. Ce Fonds de garantie permet sur un autre plan de faire un travail trs important en matire de mise en place dune banque de donnes fiables qui permettraient aux entreprises de pouvoir aller sur le march international tout en tant bien informes sur toutes les nouveauts en matire de normalisation, de proprit intellectuelle et autres informations utiles.
3.6.4 La rglementation des changes

Le processus de libralisation de la rglementation des changes et du commerce extrieur se poursuit graduellement. Le compte de capital a connu de nouveaux assouplissements en 2005, tels que la souscription en devises des non-rsidents aux bons du Trsor assimilables hauteur de 5 pour cent ; laugmentation du montant librement transfrable par les entreprises exportatrices ; lextension de la possibilit de raliser des investissements ltranger aux entreprises non exportatrices pour les besoins de financement de leurs activits ltranger ; la possibilit demprunter plus de 12 mois auprs de non-rsidents sans limitation de montant, si ltablissement bnficiaire sest soumis au pralable une valuation auprs dune agence internationale de notation. Le contexte tunisien pour les implantations l'tranger a comme cadre rglementaire : L'avis de change du Ministre des Finances relatif aux investissements l'tranger tel que publi au JORT n 5 du 18 janvier 2005, La circulaire aux intermdiaires agrs n 2005-5 du 16 fvrier 2005, La circulaire aux intermdiaires agrs n 2005-5 du 16 fvrier 2005
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La rglementation des changes Institue en Tunisie en mme temps que dans plusieurs autres pays de la zone franc, la rglementation des changes devait permettre d'asseoir l'effort de reconstruction de la France et des pays sous sa tutelle ou occupation au sortir de la seconde guerre mondiale. Si par la suite la Tunisie quittera la zone franc et si l'effort de reconstruction se substituera l'effort de dveloppement, la rglementation des changes sera quand bien mme maintenue, renforce, puis assouplie pour ne constituer aujourd'hui par suite d'un mouvement de flux et reflux des droits qu'une simple mosane de mesures. Avec les importantes concessions au principe gnral de prohibition et d'interdiction accordes tout naturellement aux entreprises pour leurs besoins de dveloppement l'tranger, la rglementation des changes a, de fait, perdu son esprit mme. Et c'est tant mieux ainsi car aujourd'hui il est bien plus ais d'tablir la liste des oprations encore soumises un contrle que d'tablir la liste des oprations autorises.. Mais, demeure en vigueur une plthore de textes et de dispositions parfois uniquement accessibles aux spcialistes qui ont tt fait de protger la matire d'une vritable rforme en adquation avec les dveloppements qu'a connues l'conomie tunisienne et l'lvation du niveau de vie du tunisien. Avec la mondialisation, les accords d'association et la nouvelle politique de voisinage , les pressions seront telles qu'inluctablement la rglementation des changes de la Tunisie ne pourra que s'assouplir davantage. Plutt que de subir cette volution, les autorits pourraient dans le cadre de la ralisation du programme prsidentiel anticiper la refonte de cette rglementation en n'ayant plus pour principaux objectifs que de respecter nos engagements internationaux en matire de lutte contre le blanchiment d'argent et le financement du terrorisme d'une part et de faire respecter les obligations fiscales des entreprises et mnages tunisiens d'autre part. 3.6.5 La dmarche pour une autorisation dinvestissement direct ltranger
Voir entretiens avec BCT
Conditions de linternationalisation o Cest dabord une totale matrise des cots (il y a beaucoup dentreprises tunisiennes, marocaines et dautres pays mergents qui le font trs bien). o Une reconnaissance internationale (certification qualit, homologation des constructeurs, un panel de clients importants). o Des accords (de prfrence) de longue dure (cest--dire lexportation durable). o Des partenaires et des accords pluriannuels avec des clients stratgiques. Retombes sur les sites tunisiens
o
Une acclration de lexportation partir de la Tunisie (exemple : travers notre implantation au Maroc, nous allons raliser cette anne 4 millions de dinars dexportation partir de la Tunisie et 14 millions partir du site industriel install au Maroc). Une synergie importante entre les sites tunisiens et trangers avec un panouissement trs profitable pour les cadres tunisiens.
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Une optimisation du processus de mise niveau en Tunisie partir dune exprience industrielle dans un pays industrialis de lUE (le Portugal)n
3.7. Les motivations des PME tunisiennes pour s'internationaliser

Les trs grandes firmes multinationales FMN- habitues grer des grands espaces mais dans un cadre temporel stable permettant ainsi la standardisation des produits et des procds de production doivent se mtamorphoser pour grer plus vite. La taille de ces grandes entreprises est payante tant quelles ne souffrent pas de bureaucratie, d'une gestion conglomrale centralise, pour se recentrer sur ses marchs principaux et retrouver des capacits d'adaptation et de flexibilit afin de s'insrer dans des rseaux dynamisant, rseaux d'alliances et de coopration. Ces stratgies sont aujourdhui observes par ces FMN achetant, contrlant ou sassociant aux PME pour servir des marchs en offrant des produits diffrencis partout dans le monde. Les exemples sont multiples en Tunisie : les plateformes de production textiles en Tunisie et ailleurs contrlant, supervisant les productions pour GAP, Benetton et les autres grands distributeurs darticles dhabillement quils conoivent. Le rachat / contrle de la socit Nadhif par Henkel, le rachat de Souplesse par encore Henkel, la dmarche plus rcente de la participation rachat de parts sociales par LeGrand pour contrler la socit SACEM . Ces FMN redcouvrent la dynamique cratrice des PME, leur proximit / pntration des marchs et la pro activit quelles ont perdu du fait de leur gigantisme et de leur bureaucratie. Les dlais qui sparent la phase de conception d'un produit de celle de sa commercialisation se sont considrablement raccourcis. La rapidit de raction devient une arme stratgique pour les entreprises du XXIme sicle. La globalisation signifie pour les FMN l're de la comptition base sur le temps. De nouvelles pratiques de management mises en uvre par les grands groupes industriels montrent l'vidence l'importance de cette "chrono-comptition" ( timebased competition) : concurrent engineering, juste temps, management en temps rel, timeto-market, reengineering, mini companies selon les contributions la chane de valeur Ces nouvelles techniques de management tout fait propres et matrises par les PME rpondent la contraction temporelle induite par la globalisation. Paralllement, le modle de la PME prsente des caractristiques adaptes ces contractions temporelles et cette dilatation spatiale en simplantant proximit des ressources permettant de crer de la valeur. Ce qui distingue la PME de la firme multinationale, c'est qu'elle est plus ractive mais se restreint un espace limit. C'est prcisment son caractre local qui fonde la souplesse de raction de la PME. Mais aujourd'hui, les PME ne peuvent plus se contenter d'tre flexibles. Elles doivent elles aussi se mettre au diapason de la globalisation. Les PME doivent apprendre grer au loin tout en maintenant leur souplesse. D'o l'importance, l aussi, du dveloppement en rseau. Les restructurations en cours se rejoignent mais selon des modalits et pour des raisons diffrentes. Ces nouvelles conditions spatiales et temporelles induisent de nombreux changements. Sur la base de cette conceptualisation, nous voudrions prsent rflchir sur les nouvelles formes d'entrepreneuriat qui semblent se dvelopper dans ce contexte de globalisation.
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4. Les leons tirer, les difficults et les obstacles pour les PME qui sinternationalisent et les recommandations
4.1 Les enseignements des expriences et les obstacles linternationalisation des PME
4.1.1 Stratgies traditionnelles et nouvelles formes dinternationalisation
Les formes d'internationalisation adoptes par la plupart des entreprises tunisiennes diffrent selon le type et lexprience de d'entreprise ainsi que du march cibl. Elles prsentent des avantages souvent limits.
Stratgies traditionnelles dentre sur les marchs l'exportation : vente l'tranger d'un produit fabriqu dans un pays d'origine. Elle peut tre directe ou indirecte selon que l'entreprise vende elle-mme ses produits ou qu'elle utilise des intermdiaires pour le faire. La production offshore : implantation dunits de production lexportation dont les produits sont destins aux marchs trangers Lexportation associe, le portage : une entreprise utilise les services commerciaux dune grande entreprise pour vendre ses produits ltranger. Nouvelles formes de dploiement La dlocalisation : transfert dactivits dun pays un autre en fonction de lavantage acquis sur la chane de valeur du produit Coproduction et partenariat avec des entrepreneurs trangers Les firmes multinationales vendent et produisent dans plusieurs pays dans lesquels elles ont des filiales. Elles conoivent leurs activits l'chelle mondiale pour leurs choix en matire de financement, de production et de distribution. Avantages / Dsavantages Directe : marge suprieure, acqurir de l'exprience, Indirecte : connaissance rapide du march, gain de temps, cote moins cher que les autres formes d'exportation
Production en sous-traitance
- bnficie de lexprience dune grande entreprise, proximit culturelle, bnficie du nom de lentreprise
Avantages - cots de production infrieurs - se rapprocher des consommateurs - contourner les barrires douanires rduit les cots dinvestissement et dexploitation. Permet une ractivit rapide.
- rpartition des risques - conomies d'chelle - proche des clients -accrotre le pouvoir de ngociation
Le dploiement de la chane de valeur constitue la nouvelle approche de linternationalisation des entreprises, ce dploiement des processus de lentreprise sur diffrents sites permet de les optimiser et dallouer les ressources selon une logique gagnante sur lensemble de la chane.
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La production proximit des lieux de consommation, dutilisation simpose delle-mme. Des contraintes relatives au march daccueil : des barrires culturelles empchent la rapide adaptation aux pratiques commerciales diffrentes de celles qui existent en Tunisie. Des contraintes informationnelles : un dficit en information a t constat lors dinterventions antrieures et de travaux auprs des entreprises enqutes. Pour le combler, lentreprise consent parfois un investissement norme en recherche documentaire et en investigations sur terrain. Contraintes financires : celles-ci reprsentent les cots supplmentaires relatifs linstallation physique de lunit de production ainsi qu lentretien. Il y a aussi lieu de considrer le cot de la main duvre qui est plus lev dans certains pays. Problme de comptitivit : malgr la bonne qualit de certains produits, ils rencontrent souvent un problme de comptitivit, d au prix qui est plus lev que celui des concurrents (droits de douane relativement levs). Contraintes relatives aux problmes de permabilit dus surtout aux barrires non tarifaires (culturelles) qui empchent dexporter librement. Des problmes daccessibilit qui se manifestent entre autre par des frais logistiques pnalisant la marge bnficiaire. Les pertes occasionnes par les oprations de change. La lourdeur et la complexit des procdures administratives dans certains pays tels que lAlgrie. Linstabilit en matire de politique dapprovisionnement extrieur de certains pays tels que lAlgrie. Lindisponibilit des ressources humaines qualifies : certains cadres nacceptent pas facilement de sexpatrier. Les contraintes culturelles et dadaptation.
4.1.2 Linternationalisation des PME relve dune double stratgie

Les PME orientes vers linternational doivent bnficier au pralable et sur le plan macroconomique dune vision nationale et dune stratgie globale dlibre dexpansion visant les marchs porteurs. Ceci implique options claires, priorits pour les rgions / pays cibler et mise en place de mcanismes adquats et dun environnement propice au dploiement des entreprises sur les marchs prospects. Ce pralable nest pas suffisant sans lorientation stratgique des PME vers des marchs hors frontires. Les opportunits exploitables peuvent imposer diverses modes dentre auxquels lentreprise doit rester ouverte. Toute internationalisation est un engagement
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comportant des risques et suppose une stratgie rflchie et des dmarches de mise en uvre prudentes. Toutes les expriences cites dans les chapitres 2 & 3 montrent quil ny a pas de recette ou un mode opratoire particulier que les PME peuvent adopter pour sinternationaliser. Chaque cas est part et implique une dmarche spcifique, un montage particulier eu gard la stratgie et objectifs de lentreprise, lactivit et la technologie dlocaliser, aux donnes du march daccueil et la concurrence prsente sur ce march, aux ngociations avec le partenaire ventuel, aux conditions lgales dinvestissement dans le pays cible et aux dispositions de change de commerce extrieur et aux accords bilatraux et possibilits de financement offertes En fait plusieurs variables analyser, valuer et matriser pour chaque cas avant une implantation hors frontires. En ce qui concerne les modes d'internationalisation. Les tudes montrent de manire assez claire qu'il n'existe pas de modle unique en matire d'internationalisation . En effet, les rsultats en termes de performance ne permettent pas de dpartager, d'un ct les entreprises qui se spcialisent en se focalisant sur un vecteur d'internationalisation, et de l'autre celles qui poursuivent plusieurs sentiers paralllement. Il semblerait toutefois que l'internationalisation 'focalise' sur l'exportation soit peu prise par les entreprises ayant des activits de service, mme si elles appartiennent au secteur industriel. Cette dmarche est longue et prend 2 annes defforts et dtude du march et de ses contingences. Ceci introduit un autre lment de cot et de disponibilit quil faut prendre en compte. Les PME ayant dj engag une exprience export sur un march daccueil seraient favoris pour des implantations de production. Les mcanismes mis en place par la Tunisie au cours des dernires annes pour faciliter les implantations commerciales et les bureaux de liaison sur de march porteurs sont dune aide apprciable pour sonder le march, voire son degr de maturit ainsi que les avantages et inconvnients dune installation de production. Au vu de ces risques, et labsence daccompagnement actif, les socits prives et publiques qui sont parvenues simplanter ltranger restent rares (compares au Maroc et la Turquie). La majorit des entreprises tunisiennes demeurent frileuses et craignent laventure en dehors des frontires. Ceci dnote par ailleurs dune mentalit peu averse laventure et aux dfis de linternationalisation. Le tunisien est rest sdentaire, se plaisant dans le confort et la scurit du march domestique.
4.1.3 Obstacles, difficults et limites des IDE et implantations hors frontires

Ce qui limite la capacit des entreprises de sinternationaliser est moins le manque de possibilits que les conditions gnrales existant dans le pays dorigine: encadrement et limitation des investissements ltranger, absence dassurance pour ces investissements, contrle des changes. Les risques additionnels que reprsentent un investissement et lexercice dune activit dans un pays tranger ont frein les investissements extrieurs des entreprises des pays en dveloppement, tout comme le manque dinformation sur les possibilits dinvestissement ltranger et le manque daccs au financement.
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Linternationalisation peut en elle-mme devenir un obstacle si elle n.est pas assez rapide. De nombreuses entreprises passent par un processus classique et progressif dexportation, puis de cration d.une agence dans le pays daccueil, avant de passer la production, la commercialisation et au service aprs-vente au niveau local. Ce processus a t celui quont suivi les socits sur une longue priode du XX me sicle. Aujourd.hui, il semble stre acclr et passe par des raccourcis et lapplication des enseignements acquis sur un march au march suivant. Linternationalisation en particulier sous sa forme acclre dans le cas des PME et des pays en dveloppement est risque et exige des stratgies mrement rflchies et dexcellentes comptences de gestion. Il ne suffira pas dessayer pour russir. Les entreprises qui essayent de saisir toutes les possibilits dinvestissement qui passent leur porte peuvent ne pas obtenir les synergies ncessaires ou amliorer leurs chances de satisfaire aux objectifs globaux de lentreprise. Certains investissements directs ltranger se soldent par des pertes, au lieu de profits, en particulier si les actifs acquis ont t survalus ou sont trangers au cur de mtier de lacheteur.. Les PME des PED qui investissent ltranger rencontrent un certain nombre dobstacles. Les problmes tiennent aussi bien aux entreprises elles-mmes quaux pays dorigine et aux pays daccueil. Des obstacles internes courants sont le manque dexprience internationale et de comptences de gestion interculturelle. Le manque dinformation sur les possibilits dinvestissement et sur les conditions dinvestissement dans le pays daccueil (y compris une connaissance insuffisante du rgime juridique et de la rglementation des investissements trangers directs dans le pays) pose davantage de problmes aux PME quaux grandes entreprises. Un accs limit au financement et les diffrences culturelles freinent galement les investissements des PME, tout comme les difficults qu.il y a trouver des partenaires de coentreprise appropris. tant donn que la majorit des investissements directs ltranger des PME se font sous la forme de cration de coentreprises, il est important que les pays daccueil encouragent le dveloppement de leur secteur des PME de faon que les entreprises locales aient la capacit de former des alliances stratgiques ou des coentreprises avec des PME trangres
4.1.4 Un dispositif daccompagnement tendu et diversifi

Les expriences russies dinternationalisation des PME en Europe, en Turquie et au Maroc permettent de tirer les leons qui suivent et qui expliquent les performances de ces pays : Lexistence dun dispositif dappui global qui traduit la volont politique et les choix et orientations pralablement dfinis. Ce dispositif stend de lexploration pralable des marchs, limplantation et au retrait si ncessaire de lentreprise lors de lachvement de ses missions ou loccurrence de problmes imposant le retrait. Des institutions dappui proactives, pourvues de moyens adquats et de comptences professionnelles spcialises dans linternationalisation.
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Des systmes de veille, de prospection et de communication tendus aux PME pour les inciter sinformer, simplanter et sexpatrier dans des conditions relativement scurises par les autorits et les institutions. Des fdrations professionnelles dynamiques assurant galement linformation, lencadrement et dveloppant des rseaux de conseils et de partenariat dans les pays daccueil. Des incitations financires et des systmes de financement rpondant aux besoins des PME.
4.1.5 Rattraper les retards des textes et des comportements institutionnels : La ralit avance plus vite que les textes
Les institutions et autorits concernes nont pas mnag leurs efforts pour mettre en place un environnement incitatif la dlocalisation des entreprises tunisiennes : mcanismes aidant lexploration des march (CEPEX FAMEX..), autorisation de transferts de fonds pour investissement (BCT et systme bancaire), mise en place dantenne de veille et dappui sur les march porteurs, financement dtude dopportunit pour certains secteurs / produits et exploration du potentiel dinternationalisation, conclusion dune soixantaine de conventions bilatrales de non double imposition encourageant linvestissement de part et dautre, adhsion des instances internationales rglementant la libre circulation des capitaux et des biens telle lOMC, laccord dassociation avec lUnion europenne, la mise en place de zones de libre change horizontales... Toutefois, lesprit qui prside toutes ces dispositions relve dune orientation exportations de produits et non exportation de savoir-faire, dintelligence entrepreneuriale et dinitiatives innovantes concrtiser par des implantations effectives de production sur des marchs fort potentiel de croissance et de prosprit. Pour les oprateurs et les banquiers runis lors dun dbat sur linternationalisation, le constat suivant a t relev : il nexiste pas en Tunisie de cadre clair, global, cohrent incitant les entreprises tunisiennes simplanter ltranger. Le transfert des capitaux ltranger, considr comme une faveur exceptionnelle, nest pas encore peru comme un outil de stratgie dexpansion, gnrateur de prosprit et de retombes importantes pour lconomie de la Tunisie. Certains comportements de quelques responsables dcideurs tunisiens ne se sont pas tout fait mancips de lhritage des dcennies passes de contrle, dautarcie et dtatisme alors que des pays, similaires la Tunisie, comme le Maroc, le Portugal et la Turquie, ont russi transcender cet obstacle psychologique et encourager leurs entreprises sinternationaliser et simplanter en Tunisie entre autres. Cest le cas des cimentiers portugais qui ont rachet des cimenteries tunisiennes. Cest le cas galement des tours oprateurs turcs qui sont trs actifs sur le march tunisien. Les volumes des transferts autoriss en 10 ans ( peine 50 MDT) attestent dune frilosit excessive dissonante par rapport aux discours et orientations de libralisation et douverture du pays. Cet tat progresse mais lentement. En fixant des objectifs tels que : un volume annuel dIDE raliser par les entrepreneurs tunisiens, un nombre dentreprises implanter sur des march cibles, des pays, des rgions conqurir envahir par des entrepreneurs risqueurs tunisiens, on pourrait passer ce handicap plus psychologique que rel. La PME dans son aventure linternational est non seulement de petite taille et aux moyens galement limits, elle est souvent seule dans un parcours fort complexe, sans
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ses partenaires usuels : sans banquier, sans conseiller juridique, financier, social imprgns de lenvironnement daccueil et de ses contraintes, des dmarches et obligations parfois fastidieuses pour acqurir un terrain, obtenir les autorisations, accder aux financements. Il est sans les structures de soutien, les sous traitants, les fournisseurs, les assureurs et prestataires divers de logistique, de maintenance et parfois sans filets de garantie Lentreprise tunisienne, candidate linternationalisation souffre dautres faiblesses. Sa petite taille, ses moyens rduits consacrs la Recherche & Dveloppement, lopacit, et partant, linsuffisance de la transparence, la volatilit de la clientle locale, la faible coordination entre producteurs locaux, la rsistance au changement de ladministration la non-convertibilit totale du dinar..., de vritables chantiers affronter au cours des prochaines annes pour asseoir un contexte rellement encourageant et favorable lexpansion hors territoire.
4.1.6 Les cots et les risques pour les PME

Un engagement international se dcide dans une perspective de profit terme, l'information sur les marchs est souvent difficile obtenir et surtout contrler (le sourcing stratgique suppose la gestion performante des instruments de la veille technologique). Les expriences des PME tunisienne ont fait apparatre parfois que les recettes attendues d'un nouveau march ont t survalues et les cots d'accs sous valus. Les erreurs d'apprciation des cots et des recettes portent le plus souvent : Sur lexistence de cots cachs daccs au march, ou encore ces fameux cots de transaction excessifs. Une sous valuation des cots dexploitation des marchs imputables a une mauvaise valuation des avantages comptitifs des concurrents, des alliances existant sur le territoire tranger entre partenaires locaux ou trangers, publics ou privs Une mauvaise valuation de lincidence de la distance culturelle, langue, culture, dveloppement conomique La qualit variable et parfois inexacte des informations locales sur les marchs, la concurrence, le pouvoir dachat, les usages et pratiques commerciaux Lhtrognit des situations locales.
Certaines volutions sur les marchs dimplantation sont soudaines et imprvisibles, elles risquent de mettre lentreprise en pril Modifications rglementaires ou lgislatives, en particulier en matire douanire ; Les variations des taux de change ; Linstabilit quengendre le risque pays, guerre, nationalisations, crises politiques ; La dure : la dcouverte puis la conqute de nouveaux marchs exige du temps et beaucoup de patience avant les premires affaires concrtes Les cots lev dapproche: tudes de march, cots des dplacements, frais de transport, taxes douanire Linternationalisation demande de gros investissements avant mme de porter ses fruits, et continue dengendrer des cots spcifiques. Il faut donc avoir une trsorerie suffisante, et ceci pendant longtemps
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La complexit : multitude de marchs potentiels, barrires culturelles et linguistiques, formalits et taxations complexes Toutes ces spcificits du commerce international supposent des comptences et des ressources en personnel dont ne disposent pas la plupart des entreprises. Par ailleurs dautres risques guettent les nouvelles implantations des PME dans de nouveaux pays Par ailleurs, certains pays en dveloppement manquent dinfrastructures et rendent difficile lexploitation des ressources et potentialits offertes ; Les errements bureaucratiques lors de la cration implantation et par la suite au moment de lexploitation. Certains pays imposent des dmarches administratives trs lourdes pour protger leurs entreprises nationales en restreignant laccs au march : risque administratif et problme daccessibilit (administrative et commerciale), Le risque fiscal est galement envisager : lexistence ou non dincitations dencouragement des exportations et les accords de non double imposition, les problmes touchant aux accords entre les 2 pays (dorigine et daccueil), Le risque montaire : inflation, contrle des changes (dvaluation de la monnaie du pays daccueil), Enfin le risque climatique : zones sensibles.
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4.2. Axes de dveloppement et recommandations pour linternationalisation des entreprises tunisiennes

4.2.1 Le Contexte international
Les amliorations apportes la rglementation ont beaucoup contribu linternationalisation des entreprises des pays en dveloppement. Certains pays en dveloppement dots dun rgime restrictif, tels que la Chine, lInde, lAfrique du Sud et la Turquie, ont pris des mesures pour libraliser et assouplir le contrle des changes qui augurent bien de lavenir des IDE. Des mesures qui auparavant restreignaient ces investissements voulaient, par exemple, que lemprunt soit ralis ltranger et que les recettes soient rinvesties, ou que les installations et le matriel soient considrs comme des contributions de capital en nature. Dautres mesures dappui comprennent la rationalisation des procdures dapprobation des investissements et des conditions rgissant la proprit du capital social des filiales ltranger. Quelques pays en dveloppement sont alls au-del de la libralisation, jusqu la promotion active par exemple, apporter un appui institutionnel linternationalisation de leurs entreprises et organiser des missions dinvestissement pour cibler des pays daccueil (Malaisie, Thalande). Des pays comme Singapour et la Rpublique de Core ont soutenu la cration denclaves trangres, telles que des parcs industriels, dans des pays daccueil. Dautres fournissent mme des incitations et une information conomico-commerciale pour encourager linternationalisation de leurs entreprises (Singapour). Des pays comme la Chine, lInde et lAfrique du Sud ont simplifi leurs procdures dapprobation et relev le plafond des investissements autoriss. Dans quelques pays, il existe une coopration et des rseaux au sein du secteur priv en vue de promouvoir les investissements Sud-Sud (Malaisie) et les investissements dans dautres pays (Singapour). On a galement observ un accroissement du nombre daccords bilatraux dinvestissement et de conventions de double imposition et, plus rcemment, daccords bilatraux et rgionaux de libre-change et dinvestissement. (Des exemples en sont laccord dinvestissement de la zone de libre-change entre les pays de lANASE et laccord sur la zone de libre-change sudasiatique.) Dans la mesure o ces accords protgent linvestissement et ouvrent des secteurs dactivits aux IED, ils facilitent les investissements directs ltranger des pays en dveloppement. De fait, de nombreux pays en dveloppement ngocient dsormais des accords internationaux dinvestissement non plus seulement en tant que pays daccueil, mais aussi de plus en plus en tant que pays dorigine. Vu laccroissement continu du nombre dentreprises de pays en dveloppement qui sinternationalisent, cette tendance devrait se poursuivre et mme sacclrer. Les questions qui doivent tre abordes dans ce contexte sont notamment celle de la prise en compte de la dimension du dveloppement dans les accords internationaux dinvestissement auxquels sont parties des pays en dveloppement qui sont eux-mmes le sige de socits transnationales, et celle de la conception de dispositions soutenant ou encourageant les investissements directs ltranger de ces pays. Des exemples concernant ce dernier point pourraient tre des dispositions visant au dveloppement des entreprises, des programmes de promotion des investissements directs ltranger et des missions dinvestissements extrieurs organises conjointement avec les autorits de promotion de linvestissement. Les gouvernements des pays dorigine, et non seulement ceux des pays daccueil, pourraient fournir un appui institutionnel tel que lintelligence conomique et information sur les possibilits
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dinvestissement dans des pays daccueil cibls, y compris des services consultatifs pour aider leurs entreprises grandir grce aux investissements directs ltranger. Plus important encore, les gouvernements des pays en dveloppement (dorigine) peuvent accrotre et renforcer la capacit de leurs entreprises, en particulier des PME, de sinternationaliser grce ces investissements. Un organisme spcialis dans ce genre dinvestissement peut tre utile. Un tel soutien institutionnel peut aussi aider les entreprises des pays en dveloppement, notamment les PME, surmonter leurs craintes de saventurer ltranger. Dautres services que les gouvernements des pays dorigine pourraient fournir concernent lassurance du risque dinvestissement direct ltranger et linformation des PME quant aux accords bilatraux et rgionaux de libre-change et aux accords bilatraux dinvestissement qui contiennent des dispositions relatives aux investissements. Des sminaires priodiques sur les questions dinternationalisation permettraient des changes dexpriences entre entreprises (petites et grandes) concernant leurs succs et leurs difficults. Crer un club des PME linternational pourrait promouvoir la conception dorientations et la mise en place de conditions gnrales rpondant aux besoins de ces entreprises. Il en irait de mme dincitations financires et budgtaires, telles que prts et appui la ralisation dtudes de faisabilit. Le manque de statistiques freine lanalyse des stratgies dinternationalisation des entreprises des pays en dveloppement, en particulier des PME, et celle de questions telles que les avantages potentiels des investissements directs ltranger, la localisation des investissements des entreprises des pays en dveloppement, les branches dactivit cibles par ces entreprises, et les politiques qui donnent des rsultats et celles qui sont inefficaces. Les gouvernements des pays en dveloppement pourraient envisager damliorer leurs systmes statistiques pour que des donnes sur ces questions soient disponibles. Les entreprises des pays en dveloppement, y compris les PME, peuvent encore beaucoup amliorer leur comprhension des avantages, des risques et des enjeux des IDE. Une meilleure connaissance des questions multiculturelles et des questions de gestion internationale peut rduire le risque dchec. Les rseaux, les groupements dentreprises, les coles commerciales et les associations professionnelles peuvent aider transmettre linformation ncessaire et renforcer la capacit dinternationalisation des entreprises des pays en dveloppement : tablir des liens avec des socits transnationales peut aider les entreprises, en particulier les PME, moderniser leurs activits, accder un savoir-faire et la technologie, et entretenir des liens directs ou indirects avec la communaut commerciale internationale. Ce processus renforcera les capacits de raliser des investissements ltranger. Participer un groupement dentreprises contribue lapprofondissement et llargissement des connaissances, assure un contrle de la qualit et une information relative aux marchs et la commercialisation, et aide mettre en place les liens voulus avec un plus large ventail dacteurs et de facteurs technologiques. Un tel environnement apporte aux entreprises linformation et les capacits dont elles ont besoin pour crer une filiale trangre. Les rseaux constitus avec des coles commerciales devraient se concentrer sur le perfectionnement des comptences de gestion et le renforcement des capacits dinvestir dans des entreprises internationales et de grer de telles entreprises. Des associations professionnelles efficaces peuvent soutenir le dapprentissage et tre un lieu de contacts et dchanges dexpriences. processus
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La communaut internationale peut jouer un rle important lappui des investissements directs ltranger des pays en dveloppement. Elle peut apporter une contribution sous la forme danalyses directives, de meilleures pratiques, de cration de rseaux et dactivits de sensibilisation au niveau international quant aux avantages, aux enjeux, limpact et aux mesures prendre pour rduire les risques pour les entreprises des pays en dveloppement dinvestir ltranger. Les organismes de promotion des IDE, dans les pays en dveloppement et dans les pays dvelopps, pourraient coordonner leurs efforts. Des organisations internationales telles que lAssociation mondiale des organismes de promotion de linvestissement pourraient coordonner cette coopration.
4.2.2 Choix des marchs, o simplanter ?

Quelques pralables l'internationalisation : Au niveau de l'environnement de l'entreprise qui dsire s'internationaliser, il s'agit, en premier lieu, dagir sur la formation et de former des experts, consultants et stratges en commerce international. Linternationalisation est dsormais un mtier apprendre et matriser. En dautres termes, rien ne sert de mettre en place des mcanismes incitatifs linternationalisation si les entreprises manquent de cadres forms linternational. Le cas du Famex (fonds daccs aux marchs extrieurs) est difiant. A dfaut de demandeurs (entreprises exportatrices) encadrs par des consultants, les fonds allous ce mcanisme nont t affects quau faible taux de 30%. Les tablissements universitaires sont, particulirement, interpells pour sadapter et former le maximum dtudiants en la matire. Les perspectives des PME tunisiennes linternational sont trs larges. En principe, le champ de manuvre de la PME qui sinternationalise doit tre balis, des priorits pays sont dfinir. Ni la Tunisie, ni les PME ne peuvent se permettre dans cette phase de se disperser sur plusieurs sites daccueil. Pour lentreprise tunisienne, les expriences et les opportunits aujourdhui offertes ont balis la voie pour les prochaines annes : il faut vivement et en priorit sintresser aux marchs de proximit, pays de lUMA en premier lieu. Une manne exceptionnelle est offerte sur les deux marchs voisins : LAlgrie et la Libye, deux pays, grce aux rentes ptrolires exceptionnelles des dernires annes, se sont engags dans de programmes ambitieux de modernisation, de restructuration dveloppement de leur conomie, de construction dinfrastructuresauxquels la Tunisie se doit de participer. La Tunisie se doit dapporter son savoir faire, le dynamisme et lingniosit de ses entrepreneurs et cadres. Sur un autre plan, et depuis peu, l'entreprise prive a pris conscience de sa ncessaire internationalisation. Aujourd'hui plus d'une centaine d'entreprises ont dj investi en Algrie sur les trois dernires annes ou ont un projet prcis pour le faire. Le mouvement est moins prononc, mais non moins rel vers la Libye : il y a l une prise de conscience que le Maghreb est une ncessit conomique, certes insuffisante, mais combien essentielle pour l'largissement du march de l'entreprise tunisienne. Le Maghreb des entreprises constituera le meilleur socle de stabilit et de bon voisinage entre ses diffrents pays. Dans une rencontre rcente sur linternationalisation des entreprises tunisiennes organise par le Journal lEconomiste : Les Marocains et les Algriens, par la voix de Sid Ali Abdellaoui, secrtaire gnral de la Confdration gnrale des oprateurs conomiques algriens (cgoea) et Abdelmajid Al-Iraki, prsident de la Fdration des petites et moyennes entreprises
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marocaines ont lanc un appel aux entreprises tunisiennes pour quelles viennent investir dans leurs pays. Le responsable marocain leur a mme cit les crneaux dans lesquels des opportunits sont offertes, services publics (concessions ), agroalimentaire (transformation et conditionnement dhuile dolive, boulangerie industrielle, aquaculture), mcanique automobile (suspensions, transmissions, peinture, habillage), tourisme (des mga projets programms travers tout le Maroc) Idem pour le reprsentant de lAlgrie.. A ce propos, Olivier Pastr a dclar que le tiers de la clientle de lIM Bank rflchit sur des implantations tunisiennes dans les marchs de proximit (Algrie, Libye). Il a invit par la mme occasion, les entreprises tunisiennes investir en Irak et sassocier pour acheter en France des chanes de distribution qui peuvent jouer un rle dterminant dans la promotion de produits tunisiens. LAfrique et le potentiel quelle offre ne doivent pas tre perdus de vu. Une prparation de ces marchs est galement engager au cours de prochaines annes. Ces marchs prendront le relais et continueront toutes les expriences engage dans les pays de lUMA.
4.2.3 Choix des crneaux et des implantations productives

Trois groupes dactivits offrant des avantages linternationalisation au cours des prochaines annes. comptitifs rels sont ligibles
A. Dans les industries manufacturires Certains produits pondreux et faible valeur ajoute ne sont pas exportables en tant que tels. Tous ces produits ne peuvent tre fournis sur une base comptitive que par des units implantes proximit des marchs de consommation. Lexploitation de carrires, la fabrication des matriaux de construction, de produits cramiques, extraction et valorisation faonnage du marbre, du verre Lindustrie du bois et de lameublement dcoration, Lexploitation de sources et de matires disponibles dans ces pays, La transformation valorisation des produits agricoles Les industries des plastiques et produits courants de la plasturgie, Les industries des emballages. B. Dans les services Divers services pour lesquels la Tunisie a dvelopp une certaine matrise sont galement exportables grce des IDE dans des pays cibles. Ces services concernent : C. Lingnierie les tudes et le conseil, Les prestations informatiques, Le dveloppement du secteur touristique et htelier, la restauration Les services de sant : le dveloppement de cliniques, laboratoires et autres services lis la sant, Les services bancaires et assurances, services de formation et dducation, la maintenance industrielle. Les prestations dducation de la formation et de la communication Les services de maintenance industrielle La promotion immobilire et les BTP, Le commerce et la distribution. Les Marchs et opportunits ponctuelles
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Il sagit dopportunits lies des oprations ponctuelles, projets spcifiques dans les secteurs de lnergie, des grands travaux dinfrastructure et de construction douvrages, des appels doffre pour des ralisations civiles. Pour ces projets des alliances sont possibles avec des oprateurs internationaux importants. Les entreprises tunisiennes dingnierie et de suivi des ralisations de travaux ont souvent fait leur preuve par ce type de missions de conception et de pilotage pour des pays subsahariens et en Afrique du Nord et au Moyen Orient. Dans toutes ces activits, les tunisiens disposent dune matrise technique, dun savoir faire et de comptences prouves acquises au long des trois dernires dcennies de dveloppement et de relations et dchange avec les partenaires techniques et commerciaux des pays dvelopps. Les entreprises tunisiennes disposent galement dun avantage comparatif par rapport dventuels concurrents europens sur ces branches. Ces avantages rsident dans les cots relativement moins levs des facteurs mais surtout dune aptitude comprendre et grer les problmes des pays en dveloppement. Il sagit ensuite dinstaurer des rapports de partenariat avec des partenaires stratgiques trangers et de profiter de leur bonne connaissance du march local pour mieux simplanter et russir lIDE et el dploiement des activits un niveau rgional voir international. Le regroupement en consortiums dexportation des entreprises exerant dans le mme secteur, les rapprochements entre entreprises et les fusions pour atteindre la taille critique ont t vivement conseills au cours de ce colloque.
4.2.4 Dveloppement dune culture dinternationalisation et de comptences adquates

Linternationalisation prsuppose une culture particulire de citoyennet internationale des entrepreneurs et cadres cosmopolites. Ces derniers, nomades par nature, nont pas dattaches territoriales contraignantes et bloquantes un environnement particulier / un milieu spcifiques. Ils disposent de pouvoir dadaptation et dintgration, de tolrance culturelle, de flexibilit leur permettant doprer dans divers environnement sans complexes ni frustrations. Persvrant, ils aiment les dfis et spanouissent dans laffrontement des contrarits quils rencontrent. Souvent ils prennent gots des cadences de vie acclres et des rythmes de changements / adaptations qui ralimentent constamment leur ferveur et leur esprit entrepreneurial. Au-del des attitudes / propensions favorables lexpatriation, linternationalisation des PME appelle une consolidation des connaissances et comptences exportatrices et/ou ayant accs des rseaux internationaux plus larges. Les tudes menes par dautres expriences avaient relev cinq caractristiques stratgiques dentrepreneurs pour la russite des implantations des PME hors frontires : - La curiosit : les exportations et implantations peuvent gnrer des problmes mais aussi des bnfices, les plus curieux et persvrants gagnent plus. - La frustration : un essai a t tent mais des problmes de temps et de ressources se posent. La persvrance est de mise. - Lhsitation : des bnfices sont raliss mais doivent tre soutenus par un investissement risqu. Un esprit de joueur est requis.
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- Lenthousiasme : la fonction dapprentissage se dveloppe et alimente llan entrepreneurial des promoteurs. - La russite : fruit du travail, de la persvrance de leffort soutenu des entrepreneurs. Les PME ayant russi sur linternationale ont dvelopp des stratgies, exerc des comptences de planification, dquipement et de contrle. La planification est une des caractristiques fondamentales de lensemble des PME qui sinternationalisant. Lapproche de linternational est passe dune dmarche dopportunit une vritable stratgie dentreprise (finances, ressources humaines et stratgiques, intgration des activits internationales dans lesprit maison). Une entreprise correctement outille dispose des personnes ressources et des comptences ncessaires linternational et peut changer ses connaissances en son sein et avec ses clients. Enfin le contrle renvoie des capacits dexpertise et danalyse des prix, des marchs, des concurrents, des opportunits. Toutefois, ces entreprises sont confrontes un certain nombre de difficults, difficults qui doivent tre aplanies pour que les gouvernements des pays en dveloppement puissent utiliser les investissements directs ltranger qui sont un moyen dinternationaliser les entreprises pour renforcer la comptitivit de leurs entreprises.
4.2.5 Comportements nouveaux des administrations et des entrepreneurs

Aujourdhui, linternationalisation, pour lentreprise tunisienne, est plus quun choix, cest une obligation dans la mesure o ce sont les fournisseurs de lentreprise qui le dictent, les conditions de concurrence ly obligent. Tout le monde devrait tre conscient de ces paramtres nouveaux : les fdrations professionnelles, les structures dappui, lAdministration et lentreprise elle-mme. Linternationalisation implique des comportements nouveaux et des mutations aussi bien au niveau de lentreprise quau niveau de lAdministration. a. Au niveau de la rglementation des changes et des facilitations pour IDE Promulgation dun code, recueil spcial des dispositions rgissant les IDE des tunisiens et dfinissant les procdures et dmarches pouvant aider ces initiatives. Ce code doit tre prcd dune mise jour, ajustement de la rglementation actuelle en matire de change pour librer, faciliter les initiatives dIDE des tunisiens sur les pays cibls / prioritaires et ce en fonction de la stratgie globale adopte cet effet. Un rapprochement, alignement sur les meilleures textes et pratiques des pays mergents doivent guider ces rformes. Le cas de la Turquie semble difiant ce sujet. Ce recueil doit tre accompagn par d un guide rfrence destin aux banquiers et aux investisseurs et facilitant la prparation des dossiers de demande de transfert et prcisant les analyses requises cet effet. Ce recueil doit galement prciser les critres, paramtre et systmes dvaluation travers lequel la demande dautorisation de transfert doit se soumettre.
Les pratiques de la BCT et traitements de dossiers de demandes de transfert pour IDE doivent obir : 1. A une procdure stricte dfinissant les documents, tudes et autres justifications devant accompagner les demandes de transfert pour IDE. 2. A des dlais rigoureux pour apporter une rponse
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b. Administration internationaux ? favorable aux IDE sortants : faciliter laccs aux marchs
En fait ce que les investisseurs ltranger sollicitent cest une administration oriente vers linternationalisation. Le premier axe dans linternationalisation est lAdministration. Un travail important a t accompli en faveur des exportations de biens et ce au niveau de la douane, du contrle technique, des ports et des services publics de commerce extrieur et dindustrie. La Tunisie a lanc en 1997 le projet de la liasse unique et a promulgu la loi sur le commerce lectronique, tout cela pour parvenir une meilleure fluidit au niveau des changes extrieurs et notamment des exportations. Dans les dbats rcents des dernires annes sur linternationalisation de lentreprise tunisienne, un point important est souvent relev par Professeur Marouane Abbassi : le clivage entre exportations des biens et des services. Lorsquon exporte un bien ou quon fait la promotion dun bien, cest limage du pays qui se vend avec. Plus vous valorisez le pays, plus vous tes capable de mieux vous internationaliser. En fait linternationalisation reste synonyme dexportation. Le pas nest encore pas franchi pour intgrer lIDE comme acte dexpansion conomique et videmment de mondialisation. Le Famex, pendant les quatre annes de fonctionnement, a permis le dveloppement dun march de service-conseil lexportation et davoir des interlocuteurs pour pouvoir la fois trouver de nouveaux marchs et dvelopper de nouveaux produits lexportation. Les rapports dvaluation indiquent que Les rsultats sur le Famex sont trs importants parce quils ont permis de dvelopper le courant des exportations sur de nouveaux marchs, avec de nouveaux produits et des indicateurs de rentabilit trs intressants. Pour un dinar investi, on a pratiquement plus de dix dinars dexportation additionnels Il apparat de plus en plus vident que les efforts raliss en matire dinformation et daccs aux ressources financires sont importants et que les institutions publiques doivent y apporter les efforts et ressources ncessaires. Il importerait de varier davantage les mesures en faveur des exportations mais galement favoriser des rseaux, des partenariats de faon aider les PME agir de faon plus flexible dans la chane de valeur. La transformation des rapports existant entre le gouvernement et les grandes entreprises aurait des consquences sur les actions des PME. Il existe un besoin de politiques intgres pour linternationalisation et des actions associes telles que linnovation, le leadership, lentrepreneuriat. Dvelopper les ressources internes de lentreprise (comptence, connaissance du march international). Une synergie entre dveloppement des ressources internes et politiques publiques est essentielle.
Au niveau de lentreprise, linternationalisation veut dire la suppression du clivage exportateur/ importateur, march intrieur / march extrieur. Il ny a quun seul march : si lentreprise russit sauvegarder sa part de march sur le march intrieur, elle devra tre capable de pouvoir aller sur le march international. a sest pass au Portugal, en Espagne et est en train de se passer en Turquie aujourdhui , a soulign le Professeur Marouane Abassi.
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Ltude stratgique sur le commerce prcise encore que lon peut aujourdhui tre confront linternationalisation pour de multiples raisons autres que lexportation traditionnelle. Il est possible de se trouver immerg dans une internationalisation non dsire par lirruption dune concurrence trangre sur son propre march ou sinternationaliser son corps dfendant lorsque ses circuits de distribution, ses fournisseurs ou ses prestataires de services sinternationalisent .
4.2.6 Des solutions adaptes aux proccupations des PME

Par ailleurs, il ressort des diffrentes tudes et enqutes, que les PME tunisiennes sont conscientes des difficults qui limitent leur capacit dvelopper une activit d'expansion continue et performante sur une chelle internationale, notamment pour les produits non exportables ou pour lesquels les matires premires sont dj disponibles dans les pays dimplantation. Ces difficults concernent essentiellement : le suivi continu des conditions du march, de ses besoins et de ses exigences, permettant de mettre au point des stratgies adaptes leurs moyens et leurs ambitions, l'amlioration de la qualit de production et la mise en conformit aux normes et aux standards internationaux, la mise en uvre d'actions spcifiques pour la rduction des cots de production.
Par consquent, plusieurs services sont ncessaires, venant en complment des services et des mcanismes existants : veille permanente sur les marchs cibles et daccueil et exploration des opportunits marketing et informations primaires, dveloppement et adaptation de la production et stratgie de commercialisation, services dappui professionnels et institutions de soutien rel des oprateurs dans cette aventure. L'utilisation des fonds et des mcanismes existants reste faible et a touch peine 50% des exportateurs, mme si leur efficacit est juge en gnral, satisfaisante. Ces instruments de soutien ncessitent une communication permanente, oriente vers des PME prtes pour laventure internationale. Sur un autre plan ces mcanismes doivent tre enrichis, diversifie et innovs pour rpondre aux besoins changeants des PME et entrepreneurs qui sexpatrient. Mise en place dun Fonds dinternationalisation : La grande majorit des PME (95% du tissu industriel tunisien) estime que la mise en place de fonds et de structure dappui frais partags est d'une grande utilit, en complment des mcanismes dj existants et visant les implantations de production sur des marchs pralablement dfinis. Une fois mis en place, il faut que les PME soient bien informes des objectifs de ces fonds, des prestations et des services daccompagnement auxquels ils peuvent postuler et de l'assistance dont ils peuvent bnficier afin de faciliter lexpansion des PME au-del des marchs domestiques. Enfin assister les entreprises tunisiennes sinternationaliser et simplanter pour exploiter des opportunits relles sur des marchs aura ncessairement des retombes positives sur les performances conomiques globales du pays.
4.2.7 Recommandations finales

Ces recommandations doivent se traduire en un plan daction feuille de route qui engage toutes les parties dans ce dfi.
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Rformes prconises Comme recommandations ou lments de stratgie pour lavenir, il faudrait que vu que le march local est petit, et que pour lavenir cest le march rgional et international qui nous intresse on continue attirer les IDE tout en trouvant une manire de pouvoir intgrer les promoteurs tunisiens dans ces investissements (ce nest pas tout fait le cas aujourdhui), dvelopper lexportation, soutenir linternationalisation des entreprises tunisiennes qui en sont capables La mise en uvre de la rforme Celle-ci comporte plusieurs dfis, remises en cause des paradigmes courants et sensibilisation soutenue des acteurs et dcideurs. Cette mise en uvre implique : 1. La constitution cet effet d'un groupe de travail national qui aura pour mission de suivre la mise en uvre de recommandation et de veiller introduire les ajustements innovations quimposent lvolution et les progrs des IDE des tunisiens dans les pays daccueil. Dot de moyens appropris, ce groupe de travail plac sous les auspices de lUTICA et de sa fdration des exportations pourrait commander des tudes et solliciter les contributions de toutes les parties concernes, la lumire de son mandat, en toute indpendance en vue de soumettre ses recommandations aux Conseil National de lexportation et des investissements et aux institutions concernes : Banque Centrale et systme bancaire, CEPEX, SICAV, SICAR, les assurances et agents dassurances, les associations et regroupements, les intermdiaires en bourse, les socits de crdit-bail, les universitaires, les avocats, et les fdrations et chambres de l'UTICA et les chambres de commerce, la FIPA.. Ce groupe permanent veillera en permanence sur les questions telles que : Comment amliorer les pratiques de soutiens publics aux PME internationalises ? Les choix publics devant tre oprs afin dinfluencer le contexte dans lequel les PME doivent se situer. Les liens de coordination entre les services des diffrents ministres intervenant pour appuyer les PME dans leurs initiatives IDE. Les interactions entre le secteur public et priv (notamment le secteur bancaire) et les soutiens technique pour soutenir / accompagner les IDE. Favoriser une intervention publique de coordination et acclration de dcisions plutt que les contrles, restriction et inspections. Lorientation internationale de la Tunisie impose de ce fait le renforcement de la coopration renforce entre lEtat et le secteur priv, le dveloppement de regroupements ( clusters ) et chanes de valeurs. 2. La conception dun plan daction, sa validation, son adoption et son suivi par des valuations de progression
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Ce plan objet de la seconde phase de la prsente mission dveloppera les actions entreprendre et le planning de mise en uvre pour enclencher ce processus dinternationalisation des PME sur des bases rflchies et pertinentes.
Conclusions
Aujourd'hui, il semblerait que le mode d'internationalisation de PME tunisiennes soit en train de changer, l'exportation perd progressivement de l'importance au profit de l'investissement direct ltranger et des partenariats. Ce processus est porteur de dfis, aussi bien pour les entreprises que pour la Tunisie. Pour russir, il doit s'accompagner d'une prise de conscience, double d'une volont et des moyens pour oprer les adaptations ncessaires. Le jeu conomique moderne oblige donc les entreprises tunisiennes dpasser le cadre domestique national. Elles mettent dsormais en uvre des stratgies globales et rpartissent leurs activits dans de nombreux pays et e en fonction des gains dans la chane des valeurs de leur production. En effet, les IDE participent au dveloppement des pays o elles sont implantes en distribuant des salaires, en finanant des dpenses publiques ou en favorisant la promotion de comptences mais apportent galement des retombes importantes sur la productivit et la performance des entreprises des pays dorigine. La PME globale mancipe des clivages de marchs domestiques est ainsi gnratrice dune double prosprit. Un certain nombre de questions fondamentales doivent tre abordes pour approfondir analyse de ce phnomne dimpact des IDE sur lconomie nationale et dterminer les stratgies et les options possibles en vue de renforcer la comptitivit des entreprises, en particulier des PME, par le biais des investissements directs ltranger. Au cours es prochaines annes et en valuant les progrs accomplis en matire dinternationalisation des PME tunisiennes grce au plan daction et programmes / actions pilotes qui seront mis en uvre on apporterait certainement des rponses difiantes sur les questions suivantes : Quelles sont les meilleures pratiques dentreprise dans le domaine des IDE, et quels sont les facteurs clefs de succs ? Quels sont les principaux obstacles linternationalisation par lIDE, et comment peuvent-ils tre limins ? Existe-t-il des diffrences entre les investissements directs ltranger de grandes socits et ceux de PME ? Quelles mesures aideraient optimiser limpact sur le dveloppement des investissements directs ltranger pour le pays grce au renforcement de la comptitivit de ses entreprises, grandes et petites, travers ce moyen dinternationalisation ? Comment les IDE peuvent-ils tre profitables au dveloppement conomique de la Tunisie ? Et comment les IDE influent-ils sur la comptitivit des entreprises, et comment peut-on le mesurer ? Les IDE reprsentent-ils un moyen de coopration horizontale Sud-Sud, dintgration rgionale, devraient-ils tre encourags, et comment ?
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Annexes
Annexe 1 : Termes de rfrence Annexe 2 : Rfrences et tudes Annexe 3 : Contacts et institutions
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Internationalisation des Entreprises Tunisiennes 324-P2-INN-2-5-2-DPS2-L4

Rapport intermdiaire de ltape 1

Internationalisation des entreprises : Les expriences internationales et la situation de la Tunisie

Consultant : Ahmed Gdoura

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Internationalisation des entreprises 31 Octobre 2006

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Table des matires Introduction : Contexte, objectifs et dmarche mthodologique

Rsultats attendus de la mission

Pourquoi linternationalisation des entreprises

1.3 Motivations et modes dinternationalisation des entreprises des pays mergents

Les diverses formes de linternationalisation

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L'internationalisation des PME tunisiennes dans une conomie mondialise

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Introduction : Contexte, objectifs et dmarche mthodologique

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B. Objectifs, principales hypothses et rsultats attendus de ltude

Objectifs spcifiques de la mission

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Rsultats attendus de la mission

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Prsentation du rapport intermdiaire ltape I

Plan dactions 2007 2011

Prsentation du rapport final

Validation de ltape II et clture de la mission

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Internationalisation des entreprises

1. Pourquoi linternationalisation des entreprises

Les pays mergents et linternationalisation

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Internationalisation des entreprises

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Facteurs dterminants de linternationalisation

1.2.1 La PME est concerne par la globalisation