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Fonds d’Insertion des Jeunes (FIJ)

Guide Pédagogique destiné aux


Jeunes et aux Formateurs pour
la création d’une micro-entreprise
Fonds d’Insertion des Jeunes (FIJ)

Guide Pédagogique destiné aux


Jeunes et aux Formateurs pour
la création d’une micro-entreprise

L’insertion économique et professionnelle a été l’une des principales préoc-


cupations des jeunes lors du 8ème Sommet des Chefs d’Etat et de gouverne-
ment à Moncton.

Les constats faits par ces jeunes se résument ainsi :


• Manque d’accompagnement des jeunes à l’insertion dans le milieu professionnel ;
• Méconnaissance des emplois et des ressources disponibles ainsi que des besoins
économiques de leurs régions ;
• Difficulté d’accès à des crédits pour démarrer leurs entreprises.

Suite à ces constats, les jeunes ont recommandé aux Etats et gouvernements
l’élargissement de l’accès au Fonds d’Insertion des Jeunes de la CONFEJES ainsi que le
renforcement et la diversification de ses activités pour toucher le maximum de jeunes
désireux de créer une micro-entreprise.

La CONFEJES dans son souci permanent d’amélioration du bien-être des jeunes a


procédé à la simplification des outils du FIJ déjà existants pour les rendre plus
accessibles à tous les publics. Ainsi, les premiers documents ont été simplifiés et
refondus en quatre (04) tomes :
• Guide simplifié pour la création d’une micro-entreprise ;
• Négocier mon financement ;
• Le plan d’affaires « FIJ » ;
• Guide de l’animateur.

Par ailleurs, l’adoption du Système de Financement Dégressif et le retour au


système d’aide non remboursable exigent le renforcement du système de suivi en vue
du succès des micro-entreprises créées par les jeunes.

C’est pour ces raisons que les documents pédagogiques du FIJ ont été réaménagés
par des comités d’experts et adoptés par les membres du Comité d’orientation de la
CONFEJES lors de leur réunion du mois d’août 2005 au Sénégal.
Il a donc été rédigé un protocole d’accord entre la CONFEJES et les pays à travers
leurs ministères chargés de la Jeunesse et une convention de subvention entre les
ministères chargés de la Jeunesse et les jeunes entrepreneurs.
Fonds d’Insertion des Jeunes (FIJ)

Guide Pédagogique destiné aux


Jeunes et aux Formateurs pour
la création d’une micro-entreprise

SOMMAIRE

TOME 1 - Guide simplifié pour la création d’une micro-entreprise 7


I. DEFINITION DE QUELQUES NOTIONS 8
II. ETRE OU NE PAS ETRE ENTREPRENEUR 11
III. POUVEZ-VOUS DEVENIR ENTREPRENEUR ? 15
IV. VOTRE PROJET D’ENTREPRISE 16
V. L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT 34
VI. COMMENT LANCER MON ENTREPRISE ? 35

TOME 2 - Négocier mon financement 39


I. MA RENCONTRE DE NEGOCIATION 40
II. LA NEGOCIATION 41
III. GUIDE POUR PREPARER MA RENCONTRE DE NEGOCIATION 44
IV. GUIDE POUR EVALUER MA RENCONTRE DE NEGOCIATION 50

TOME 3 - Le plan d’affaireS FIJ 53


I. RESUME DU PROJET 54
II. PRESENTATION DU PROMOTEUR 55
III. ETUDE TECHNIQUE 56
IV. ETUDE DE MARCHE 58
V. ETUDE FINANCIERE 59
VI. CONCLUSION 67

TOME 4 - Guide de l’animateur 69


I. L’ANIMATION 70
II. SENS ET PORTEE DU SYSTEME DE FINANCEMENT DEGRESSIF DU PROGRAMME FIJ 73
III. OUTILS DE GESTION 75
IV. FICHES TECHNIQUES 84
TOME 1
Guide simplifié pour la
création d’une micro-entreprise
I. DEFINITION DE QUELQUES NOTIONS 8
1. QUESTIONNAIRE 8
2. GLOSSAIRE 9
II. ETRE OU NE PAS ETRE ENTREPRENEUR 11
1. POURQUOI DEVENIR ENTREPRENEUR ? 11
A. Vos motivations 11
B. Votre situation actuelle 11
2. COMMENT TROUVER ET DEVELOPPER VOTRE IDEE D’ENTREPRISE ? 13
A. Vous avez le goût mais vous n’avez pas d’idée 13
B. Vous avez le goût et vous avez une idée 13
III. POUVEZ-VOUS DEVENIR ENTREPRENEUR ? 15
IV. VOTRE PROJET D’ENTREPRISE 16
1. ETUDE TECHNIQUE DU PRODUIT 16
2. ETUDE DE MARCHÉ 19
A. La clientèle 19
B. La localisation 20
C. La concurrence 21
D. Les prix 22
3. VOTRE MISE EN MARCHE 22
4. ETUDE FINANCIÈRE 23
5. Analyse et Commentaires des Principaux Outils de Gestion 26
A. Tableau des investissements et des équipements 26
B. Le bilan d’ouverture au JJ/MM/AAAA 26
C. Tableau d’amortissement des investissements et des équipements 27
D. Tableau de remboursement des emprunts 27
E. Tableau de synthèse des remboursement des emprunts 27
F. Le Compte d’exploitation prévisionnel 27
G. Plan de trésorerie 28
H. Bilan prévisionnel à la fin de la première année 31
I. Tableau de suivi du Plan de trésorerie 31
J. Plan de Financement général 33
K. Plan de Financement du Système dégressif appliqué au FIJ 33
V. L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT 34
1. Pourquoi faut-il donner une forme juridique à l’entreprise ? 34
2. Quelle forme juridique donner à l’entreprise ? 34
3. Les procédures administratives 34
4. Les obligations de l’entrepreneur 34
5. Protection de l’entreprise 34
VI. COMMENT LANCER MON ENTREPRISE ? 35
1. RECHERCHE DE FINANCEMENT 35
A. Quelles sont les sources de financement ? 35
B. Comment vous présenter ? 35
C. Comment présenter votre projet ? 36
2. LE MONTAGE DE L’ENTREPRISE 36
3. Le démarrage de l’entreprise 37

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I. DEFINITION DE QUELQUES NOTIONS

Avant d’aborder les différents points de la formation, il convient de définir les termes que nous utiliserons
souvent, à savoir : l’environnement, le besoin, l’idée, le projet, l’entreprise et l’entrepreneur.

1. QUESTIONNAIRE
Selon vous, qu’est-ce que l’environnement d’une entreprise ?

Qu’est ce qu’un besoin ?

Quel est votre besoin en venant à ce stage ?

Quel est votre besoin quotidien ?

Qu’est-ce qu’une idée ?

Quelle est votre idée d’affaire ?

Qu’est-ce qu’un projet de vie ?

Qu’est-ce qu’un projet d’entreprise ?

Qu’est-ce qu’une entreprise ?

Qu’est-ce qu’un entrepreneur ?

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2. GLOSSAIRE
Actif à Court Terme : Ensemble des éléments d’actif qui sont ordinairement convertis en argent au cours de
l’année ou du cycle d’exploitation normal si celui-ci dépasse un an.

Actif à Long Terme : Comprend principalement les immobilisations et les placements encaissables à plus
d’un an.

Argent Comptant (espèces) : Billets de banque et pièces de monnaie.

Bilan : C’est la liste des actifs de l’entreprise (ce qu’elle possède), des passifs (ce qu’elle doit) et de l’avoir des
propriétaires ou valeur nette de l’entreprise, soit la différence entre les actifs et les passifs.

Coûts Fixes : Charges d’une entreprise dont le montant est relativement indépendant du niveau d’activité
(par exemple : le loyer des locaux de l’entreprise, les primes d’assurance, les dépenses de chauffage et
d’électricité).

Coûts Variables : Charges dont le montant varie selon le niveau d’activité de l’entreprise (par exemple : les
achats de matières premières, les coûts de main-d’œuvre et les mauvaises créances).

Décaissement (débours, sortie de fonds, sortie d’argent) : Somme d’argent déboursée à la suite d’opérations
d’exploitation (achats de marchandises, frais de personnel, charges générales, dépenses de commercialisa-
tion, frais financiers, etc.) ou d’opérations hors exploitation (acquisition d’immobilisations, prise de participa-
tion, frais de développement, remboursement d’une dette, etc).

Encaisse (caisse, banque, trésorerie, fonds de caisse, argent encaisse, argent liquide) : Pièces de monnaie,
billets de banque, mandats postaux, bons de poste, chèques, traites à vue acceptées dont la validité ne fait
pas de doute et, par extension, solde d’un compte d’épargne ou d’un compte courant dans une banque ou un
autre établissement financier.

Encaissement (rentrée de fonds, recette) : Rentrée d’argent dans l’entreprise provenant d’opérations d’ex-
ploitation (ventes notamment), d’opérations connexes (produits accessoires et produits financiers) et d’opé-
rations hors exploitation (augmentation de capital et emprunts).
Dans le langage courant, le total des sommes qu’une entreprise reçoit dans un laps de temps donné porte le
nom de recette (par exemple : la recette de la journée ou la recette du mois).

Entrepreneur : C’est une personne qui crée et dirige une entreprise en vue de faire des bénéfices. Il est le
propriétaire de l’entreprise. Il est aussi appelé chef d’entreprise.

Entreprise : Elle est une organisation qui a pour but de produire, fabriquer, vendre des biens ou services pour
satisfaire des besoins en vue de faire des bénéfices. Une entreprise peut être composée d’une ou de plusieurs
personnes qui emploient d’autres personnes à qui elles versent des salaires en échange de leur force de tra-
vail. Ce sont des employés ou des ouvriers.

Environnement de l’entreprise : Il est composé de ses fournisseurs (ceux à qui l’entreprise achète les
matières premières pour travailler), de ses ouvriers et employés qui travaillent pour elle afin de produire, fa-
briquer, vendre les biens ou services, de ses clients et consommateurs (ceux à qui sont destinés les produits
finis), de ses concurrents (les autres entreprises qui fabriquent les mêmes produits qu’elle) et l’Etat (droit du
travail, droit des entreprises, impôts et taxes).

Etat des Résultats (compte de résultats, compte de profits et pertes, compte d’exploitation) : Etat finan-
cier (ou compte) où figurent les revenus et les profits d’un exercice ainsi que les dépenses et les pertes d’un
exercice.

Etat prévisionnel des résultats  : Il permet de mesurer la performance de l’entreprise en comparant le


chiffre des ventes par rapport aux dépenses d’exploitation pour une période donnée. L’écart des deux consti-
tuerait le bénéfice ou la perte.

Fonds de Roulement (actif net à court terme) : Il se définit comme étant l’actif circulant qui n’est pas fi-
nancé par les dettes à court terme mais par des capitaux permanents, ou inversement. Il peut être aussi défini
comme la partie des capitaux permanents qui n’est pas utilisée pour le financement des valeurs immobilisées.
En somme, c’est cet écart entre les liquidités et les obligations à très court terme que l’on identifie avant le
démarrage de l’entreprise. C’est l’excédent de l’actif à court terme sur le passif à court terme.

Passif à Court Terme : Dettes que l’entreprise doit rembourser au cours de l’année ou du cycle d’exploitation
normal si celui-ci dépasse un an.

Passif à Long Terme : Dettes que l’entreprise doit rembourser à plus d’un an.

Plan de Trésorerie : C’est l’outil de gestion qui assure une planification des entrées et des sorties d’argent de
l’entreprise. Il permet de déterminer le niveau d’encaisse requis pour assurer le bon fonctionnement des opé-
rations. Enfin, il sert à déterminer les besoins en fonds de roulement pour les premiers mois de démarrage.

Prévisions Financières : Elles permettent de traduire en termes financiers le projet d’entreprise et d’évaluer
le coût et la rentabilité du projet tout en suggérant le mode de financement.

Seuil de rentabilité ou point mort : Il est le niveau de vente pour lequel l’entreprise ne réalise ni bénéfice,
ni perte. Ce n’est qu’après avoir franchi ce point que l’entreprise commence à être rentable.

Système de financement dégressif : C’est un mode de financement par lequel le montant à payer par
échéance est de plus en plus petit au fur et à mesure que le nombre de décaissement s’effectue. Ici le montant
de la subvention accordée portera sur l’estimation du plan d’affaires initial. Le décaissement sera adapté à

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chacun des dossiers et comprendra trois (03) versements en fonction des besoins exprimés.

Vente au Comptant  : Cession de biens (généralement des marchandises) à une personne physique ou
morale contre le paiement immédiat (en pièces de monnaie, billets de banque, mandats postaux, etc.) de la
facture par l’acheteur.

Vente Nette : Chiffre de ventes d’un exercice diminué du prix des marchandises retournées, des rabais et
escomptes de caisse consentis par l’entreprise à ses clients.
Dans certains pays, le chiffre d’affaires net est déterminé hors taxes sur la valeur ajoutée.

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II. ETRE OU NE PAS ETRE ENTREPRENEUR

Ce premier atelier vous donne l’occasion de faire le point sur votre personnalité. Il consiste en un questionne-
ment sur vos motivations et vos aptitudes à devenir entrepreneur.

1 homme + 1 idée = 1 projet d’entreprise

1. POURQUOI DEVENIR ENTREPRENEUR ?

A. Vos motivations

Quelles sont les principales raisons qui vous motivent à devenir entrepreneur sur le plan du travail :

Sur le plan de l’entourage (ex : prestige, crédibilité dans votre milieu, engagement social) :

Sur le plan financier :

Sur le plan personnel :

B. Votre situation actuelle

Votre âge :

Votre situation matrimoniale :

Nombre d’enfants :

Vous avez l’habitude de faire :

Vous savez faire :

Vous avez envie de faire :

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Vous avez déjà fait :

Avez-vous déjà gagné de l’argent ?

Qu’en avez-vous fait ?

Combien d’argent vous faut-il tous les mois pour vos besoins et ceux de votre famille ?

Comment obtenez-vous cet argent ?

Avez-vous de l’épargne ?

Comment l’avez-vous obtenu ?

Avez-vous des dettes ?

En quelle classe avez-vous quitté l’école ?

Votre formation professionnelle ?

En quoi pouvez-vous dire que vous êtes excellent ?

Quels sont les personnes ou les faits qui ont ou qui peuvent influencer d’une façon ou d’une autre votre désir
de devenir entrepreneur et pourquoi (la famille, les amis...) ?

Un créateur d’entreprise est une personne qui accepte de prendre des risques. Etes-vous prêt à en prendre?

Votre environnement pourra-t-il vous aider à assumer de tels risques ?

Dans votre vie, vous classez en priorité les éléments suivants :


Vie privée : conjoint(e), famille, activités personnelles
Vie professionnelle : travail, formation, activités professionnelles
Vie sociale : cercle d’ami(e)s, rencontres sociales
Santé et loisirs : condition physique, repos, passe-temps

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Vos principales raisons pour devenir entrepreneur sont par ordre d’importance :
1
2
3

Dans votre situation actuelle, quels éléments peuvent influencer votre projet de devenir entrepreneur ?
1
2
3

CE QUE VOUS DEVEZ RETENIR


Les raisons pour se lancer en affaires varient d’une personne à l’autre, selon ses ambitions et ses objectifs.
Cependant, les raisons suivantes sont le plus souvent évoquées :
• Créer son propre emploi et être son propre patron ;
• Etre autonome financièrement ;
• Se valoriser et se faire respecter ;
• Rechercher un certain statut social ;
• Relever un défi.

Par ailleurs, la personne qui souhaite créer une entreprise doit savoir qu’elle a besoin d’avoir des compétences
et des priorités de vie qui doivent être mises au profit de l’entreprise.

2. COMMENT TROUVER ET DEVELOPPER VOTRE IDEE D’ENTREPRISE ?

C’est décidé, vous voulez vous lancer en affaires. Mais, que faire ? Quoi vendre ? Avez-vous une idée de ce
qui pourrait marcher ? Pour répondre à ces questions, vous devez observer votre environnement et regarder
autour de vous.

A. Vous avez le goût mais vous n’avez pas d’idée

La population de votre quartier ou de votre ville augmente-t-elle ?

Quels sont les produits ou les services que vous pourriez développer et qui manquent dans votre milieu ?

Quelle est l’idée qui vous attire le plus ?

• Prenez ces produits ou services un à un en les examinant par rapport à leur disponibilité et leur accessi-
bilité.
• Choisissez celui qui répond le plus aux besoins de la population cible.
• Ne vous découragez pas suite aux conseils d’autres personnes si vous êtes persuadé que votre idée est la
meilleure.
• Demandez conseils à des entrepreneurs qui sont déjà dans le domaine et proposez leurs vos services de
façon bénévole.

B. Vous avez le goût et vous avez une idée

Comment avez-vous trouvé votre idée ?

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Votre idée, qu’est-ce que c’est ?

Quel est votre produit, votre marchandise ou votre service ?

La clientèle à laquelle votre produit s’adresse :

Qu’est-ce qui vous fait dire que vous avez une bonne idée ?

Avez-vous de l’expérience en relation avec votre idée d’entreprise ? Si oui, précisez ; Si non, comment allez-
vous vous organiser ?

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III. POUVEZ-VOUS DEVENIR ENTREPRENEUR ?

Vous avez défini les raisons pour lesquelles vous voulez travailler pour votre compte. Vous venez de trouver
ce que vous voulez fabriquer et/ou vendre. Il s’agit maintenant de savoir si, en tant qu’individu, vous avez les
qualités requises pour être entrepreneur.

Alors de façon honnête, essayez de présenter vos qualités et vos défauts :

Vos qualités Vos défauts

CE QUE VOUS DEVEZ RETENIR


Les qualités les plus importantes d’un entrepreneur sont les suivantes :
• La détermination ;
• Le goût du travail, du risque et de la réussite ;
• La discipline personnelle ;
• La forte personnalité ;
• L’art de communiquer ;
• La créativité et l’esprit d’initiative ;
• L’ouverture d’esprit.
Maintenant, vous savez :
• Que vous avez le goût d’entreprendre ;
• Que vous avez une idée d’entreprise ;
• Et vous connaissez le produit ou le service que vous voulez mettre sur le marché.

¨¨ Pour aller plus loin :


Il vous faut vérifier que votre idée est la bonne en obtenant le plus d’informations possible sur le produit
ou le service que vous aimeriez offrir.
Posez-vous la question suivante : existe-t-il dans mon quartier des produits ou des services similaires ?
Si oui :
»» Sont-ils très demandés par la clientèle ?
»» Sont-ils achetés toute l’année ou seulement à certaines périodes ou certains jours de l’année ?
»» Sont-ils achetés par tout le monde ou seulement par certaines personnes ?
»» Quelles sont les caractéristiques de ces produits ou de ces services ?
»» Y a t-il dans mon quartier beaucoup d’entreprises qui proposent ces produits ou ces services ?
Si non :
»» Ces produits ou ces services existent-ils ailleurs que dans mon quartier ? Si oui, où ?
»» Essayez de savoir pourquoi ils n’existent pas dans votre quartier :
-- Parce que les habitants n’en ont pas besoin ?
-- Parce qu’ils sont trop chers ?
-- Parce que personne n’a eu l’idée de les proposer alors qu’ils peuvent répondre à un besoin de la
clientèle ?

¨¨ Se renseigner :
• Assurez-vous que votre idée corresponde à ce que vous voulez réaliser et à vos objectifs de vie.
• Assurez-vous que votre entourage familial est favorable à la réalisation de votre idée.
• Assurez-vous que vous possédez toutes les compétences techniques pour réaliser le produit ou le ser-
vice que vous voulez offrir.
• Si non, recherchez les solutions pour compléter votre formation et votre expérience.

¨¨ Rechercher des conseils :


• N’hésitez pas à questionner votre famille, les habitants du quartier, vos connaissances pour mieux
connaître leurs goûts et leurs attentes par rapport au produit ou au service que vous envisagez.
• N’hésitez pas à questionner des responsables d’entreprises qui proposent des produits ou services
similaires aux vôtres.
• Rencontrez des encadreurs de jeunesse ; contactez des Chambres de Commerce et d’Industrie ou
toute personne susceptible de vous fournir des informations.
• N’oubliez pas que votre idée est la vôtre : vous écoutez les conseils et les opinions que l’on vous
donne mais ne vous laissez pas décourager.
• Recherchez toujours à avoir plusieurs points de vue différents avant de vous faire votre propre opinion.
• Ne donnez pas trop de détails sur votre idée ; soyez vigilant : quelqu’un d’autre pourrait la trouver
bonne et chercher à la réaliser avant vous.

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IV. VOTRE PROJET D’ENTREPRISE

Ce nouvel atelier vous donne l’occasion de faire le point sur votre projet. Il consiste en un questionnement sur
les aspects techniques et financiers de votre projet d’entreprise. Les étapes à suivre pour élaborer votre projet
d’entreprise sont longues et souvent difficiles. C’est l’occasion de vous armer de courage et de faire preuve de
persévérance, de ténacité et de volonté de réussir.

L’élaboration du projet est l’une des étapes les plus importantes dans la démarche globale de création d’une
entreprise. Il s’agit de décrire la vie de votre entreprise telle que vous l’envisagez depuis la conception de l’idée
jusqu’à votre bilan de fin d’exercice. Cette description est faite dans un document appelé plan d’affaires ou
étude de faisabilité du projet (voir Tome III, page 53).

Le plan d’affaires est un document écrit contenant toutes les informations sur votre entreprise et sur vous-
même. C’est un excellent outil de gestion et de communication ainsi qu’un moyen de tester le potentiel réel de
votre idée avant même de la mettre en chantier. Votre plan d’affaires, s’il est correctement et convenablement
monté, vous permettra de cerner tous les problèmes auxquels vous serez confronté et vous verrez ainsi les
points à améliorer ou à abandonner. La rédaction du plan d’affaires doit se faire soigneusement. Ce dernier
doit être clair, concis, précis, réaliste et réalisable.

Le plan d’affaires comprend, outre la table des matières et le résumé, les points suivants :
• Etude technique du produit ;
• Etude de marché ;
• Votre mise en marché ;
• Etude financière ;
• Analyse et commentaires des principaux outils de gestion.

L’entreprise a toujours pour objectif de satisfaire un besoin qu’il soit individuel ou collectif, matériel ou imma-
tériel, fabriqué industriellement ou de façon artisanale.
Il existe plusieurs types d’entreprises :
• Les entreprises manufacturières ou de production sont des entreprises qui fabriquent, à l’aide de matières
premières, des produits finis ;
• Les entreprises commerciales sont des entreprises qui achètent les produits fabriqués, les conditionnent
avant de les vendre ou les vendent en l’état ;
• Les entreprises de prestations de service sont des entreprises qui ne vendent pas de produits ou marchan-
dises mais rendent des services moyennant un prix ;
• Les entreprises agropastorales sont des entreprises qui produisent des biens de type agricole ;
• Les entreprises artisanales : coiffure, couture, plomberie, etc.

1. ETUDE TECHNIQUE DU PRODUIT


Cette étude consiste à préciser les caractéristiques du produit, de la marchandise ou du service que vous
voulez mettre sur le marché.

Dans l’exercice qui suit, décrivez le produit comme si vous étiez la personne qui l’achète. Mettez-vous dans sa
peau et dites ce que vous voyez. C’est le réflexe client.
Décrivez également le processus de la fabrication du produit ou de la prestation de service, les lieux d’appro-
visionnement, l’emplacement de votre entreprise et les équipements qu’il vous faut.

EXERCICE

XX Le produit ou le service
Décrivez de façon globale votre produit ou votre service :

Décrivez de façon détaillée votre produit.


-- S’il s’agit d’une entreprise de production, décrivez les caractéristiques physiques du produit (sa forme, son
format, sa couleur, ses qualités) ;
-- S’il s’agit d’une entreprise de service, décrivez les caractéristiques précises du service que vous voulez
vendre (le type de conseils, la méthode de travail utilisée, la démarche, le genre d’intervention, etc) ;
-- S’il s’agit d’un commerce, listez les types de produits que vous voulez vendre :

16
Quelle est l’utilité de votre produit ou de votre service ?

YY Les étapes de la production


Comment procédez-vous pour fabriquer votre produit ?

Etes-vous capable de faire seul toutes les étapes de la fabrication de votre produit ?

Si non, qu’est-ce que vous ne savez pas faire ?

Qui et combien de personnes devront vous aider à le faire ?

Comment allez-vous présenter sur le marché votre produit ou votre service ?

ZZ Le cadre d’exploitation de votre entreprise

¨¨ Le local ou le terrain

De quel local ou terrain avez-vous besoin pour votre entreprise (dimension, organisation, accès, …) ?

L’avez-vous déjà ?

Pourquoi l’avez-vous choisi ?

Combien va vous coûter ce local ou ce terrain ?

Le propriétaire a-t-il des exigences particulières ?

17
Quel aménagement devez-vous y faire ?

Si vous ne l’avez pas, comment allez-vous le chercher ?

En tenant compte de quels critères ?

¨¨ Matières premières
De quels produits ou matières premières avez-vous besoin ?

Où pourriez-vous les trouver ?

Votre marchandise ou votre matière première est-elle disponible toute l’année ?

Si non, peut-on la stocker ?

Votre lieu d’approvisionnement en matières premières ou en produits est-il éloigné de l’emplacement de votre
entreprise ? (moyen de transport, état des routes, etc...)

¨¨ Equipements
Quels sont les équipements en matériels et mobiliers dont votre entreprise a besoin ? Faites la liste de toutes
les machines, petits outils et mobiliers de bureau dont vous aurez besoin.

¨¨ Energie
Quelles sont les sources d’énergie que vous utiliserez ? (électricité, gaz, butane, etc.)

Quelles sont celles qui sont disponibles ?

18
CE QUE VOUS DEVEZ RETENIR
¨¨ Entreprises manufacturières
La description du produit dans les entreprises manufacturières doit tenir compte non seulement des carac-
téristiques physiques mais aussi et surtout de la qualité des matières premières utilisées et du processus de
fabrication. Il faut :
• Concentrer son attention sur toutes les caractéristiques du produit et non seulement sur les caractéristiques
physiques ;
• Ne pas se préoccuper uniquement de sa fabrication ;
• Identifier les autres caractéristiques du produit : besoins des clients auxquels le produit répond, utilité,
caractéristiques qui attirent ou éloignent les clients, etc ;
• Se mettre dans la peau des utilisateurs : éviter de considérer le produit du seul point de vue du fabricant
en oubliant ce qui est important pour les clients.

¨¨ Entreprises commerciales
Dans les entreprises commerciales, il faut :
• Se demander si c’est le bon type de commerce, la bonne marchandise pour la clientèle visée (ex : éviter
l’offre de vêtements exclusifs à prix élevé dans un secteur où la majorité des personnes gagne peu) ;
• Bien connaître toutes les caractéristiques de la marchandise (produit, bien ou denrée) ;
• Définir les particularités ou les «à côtés» reliés à la marchandise (ex : l’éleveur doit connaître les condi-
tions d’élevage de ses animaux, l’alimentation, les maladies, les traitements, la sélection des meilleurs
reproducteurs, etc) ;
• Savoir où trouver les fournisseurs et faire connaissance avec eux ;
• Evaluer le prix et la qualité de la marchandise offerte par les fournisseurs ;
• Déterminer précisément ce que l’on veut vendre et être bien préparé avant de rencontrer les fournisseurs ;
• Fixer la quantité et la gamme de marchandises ;
• Prendre conscience que bien présenter la marchandise ne suffit pas à la vendre.

¨¨ Entreprises de service
Les entreprises de service sont des entreprises qui ne vendent pas de produits ou marchandises mais rendent
des services moyennant un prix (coiffeur, téléphone,...). Il faut :
• Etre capable de voir et de décrire le service d’une façon précise ;
• Déterminer la forme que prend le service aux yeux des clients ;
• Trouver les mots simples et justes pour nommer une série d’actions ou une façon de faire qui peut varier
selon les besoins des clients ;
• Définir le service au regard des besoins des clients plutôt qu’en fonction de l’idée que les entreprises s’en
font.

2. ETUDE DE MARCHÉ
A cette étape, vous avez définitivement choisi le secteur d’activités dans lequel vous voulez vous lancer et le
produit ou le service que vous voulez vendre. Vous devez maintenant réfléchir sur votre clientèle, votre mar-
ché, votre lieu d’emplacement, votre concurrence, vos prix et votre publicité.

A. La clientèle
C’est l’ensemble des personnes qui demandent ou qui sont susceptibles de demander les produits, les mar-
chandises ou les services que vous produirez ou que d’autres entreprises produisent pour satisfaire leurs
besoins. Il est évident que toutes ces personnes n’achèteront pas forcément uniquement chez vous.

La personne qui démarre une entreprise ne dispose pas de ressources suffisantes pour attaquer le marché
sur tous les fronts. Il lui est impossible dès le départ de mettre au point une gamme de produits ou services
suffisamment grande pour satisfaire tous les consommateurs. Il vaut donc mieux concentrer ses efforts sur un
ou des groupes précis de consommateurs. C’est votre clientèle cible. Aussi faut-il identifier de façon précise
votre clientèle cible et en connaître les caractéristiques, les habitudes d’achat, les attentes, les besoins et les
désirs afin de savoir comment s’adresser à elle et retenir son attention.

EXERCICE
Qui seront vos clients ?
Surtout des hommes Surtout des jeunes
Surtout des femmes Surtout des adultes
Surtout des enfants Toute personne indiffé-
remment de son âge
Des hommes et femmes

Est-ce que votre produit s’adresse à une clientèle :


Plutôt riche Tout le monde
Plutôt pauvre

19
Où sont-ils en majorité ?
Dans votre ville Dans la région
Dans votre quartier

Comment achètent-ils habituellement votre produit ou votre service ?


En gros En détail

Selon quelle périodicité ?


Annuellement En certaines saisons
Quotidiennement Occasionnellement
Mensuellement

A combien évaluez-vous le nombre de vos clients futurs ?

1er semaine 2e semaine 3e semaine 4e semaine

Le nombre de clients visitant votre


concurrent dénommé :

Le nombre de clients qui effectueront un


achat chez vous

Le montant moyen dépensé par client en


FCFA ou en monnaie locale

Le chiffre d’affaires réalisé (multiplier la


ligne 2 par la ligne 3)

Ce tableau permet ainsi d’évaluer le volume de ventes réalisé sur une année : on l’appelle le chiffre d’af-
faires.

Pour réaliser cette étude, il convient d’observer et d’interroger les clients qui fréquentent le concurrent que
vous allez étudier. Pour que votre étude soit assez précise, il est souhaitable :
• D’observer plusieurs concurrents ;
• De choisir dans la semaine des jours test et des heures test ;
• De conserver pendant l’observation toujours les même jours test et heures test.

Vous avez maintenant une idée assez précise sur votre clientèle cible. A votre avis, ce nombre évoluera-t-il
dans les mois à venir ?

Si oui, êtes-vous capable ou avez-vous pris des dispositions particulières pour répondre à ces nouvelles de-
mandes (capacité de production, capacité de livraison, rupture de stock...) ?

B. La localisation
Il s’agit ici d’identifier le lieu d’implantation de votre future entreprise. Ce lieu doit répondre à ces critères :
• La proximité de la majorité de votre clientèle ;
• La proximité de votre lieu d’approvisionnement ;
• La facilité d’accès ;
• La visibilité de l’entreprise ;
• L’absence de concurrent dans le secteur.
Note : Pour une entreprise de production, la place d’affaire peut être différente du lieu de production.

EXERCICE

XX Vous avez déjà un emplacement


Décrivez le lieu :

20
Avantages :

Inconvénients :

Que pouvez-vous faire pour réduire les inconvénients ?

YY Vous n’avez pas d’emplacement


Quels sont les critères les plus importants que vous prendrez en compte pour sa recherche ?

Comment faire pour trouver votre emplacement ?

C. La concurrence
C’est l’ensemble des entreprises qui offrent des produits, des marchandises ou des services semblables aux
vôtres ou répondant aux mêmes besoins. Vos concurrents et vous partagez la même clientèle : vous devez
donc connaître leurs forces et leurs faiblesses.

EXERCICE
Combien de concurrents existent déjà dans les alentours de votre lieu d’emplacement ?

Quelles sont leurs forces ?

Quelles sont leurs faiblesses ?

Quelles sont vos forces ?

Quelles sont vos faiblesses ?

21
Fiche d’observation de vos concurrents :

Noms et
Type de Politique Qualité Services Observa-
adresses des Forces Prix
clients de prix du produit offerts tions
concurrents

D. Les prix
La fixation des prix obéit à certains principes. Le prix doit tenir compte de toutes les dépenses engagées dans
la production et ou dans la commercialisation du produit. Il doit également tenir compte des prix pratiqués par
les concurrents et du pouvoir d’achat de la clientèle cible.

Vous avez observé les prix pratiqués par les concurrents, voici les résultats :

Vous avez interrogé les clients sur les prix des produits et services que vous allez offrir, voici les réponses :

En fonction de ces réponses, vous fixez les prix que vous allez pratiquer.

3. VOTRE MISE EN MARCHÉ


C’est l’ensemble des techniques et moyens utilisés pour vendre un produit, une marchandise ou un service.
Les techniques de la mise en marché sont la publicité, la promotion les services complémentaires au client,
les facilités de paiement, etc...

Qu’avez-vous prévu de faire pour faire connaître votre entreprise ?

Quels vont être vos arguments de vente ou votre slogan ?

Quels sont les supports que vous utiliserez ?

Quels sont les services complémentaires que vous allez proposer aux clients ?

22
CE QUE VOUS DEVEZ RETENIR
Les produits, les marchandises ou les services ne se vendront bien que s’ils sont de qualité, s’ils répondent
aux besoins et aux goûts de la clientèle et s’ils sont bien présentés. Il faut donc faire des efforts pour faire
connaître l’entreprise et avoir des arguments de vente.

Pour se préparer et aller plus loin dans la réflexion voici quelques actions qu’il est possible de faire :

• Sur le plan des produits, des marchandises ou des services :


»» Faire des tests auprès de l’entourage ou de clients potentiels en leur présentant les produits ou les
services que l’on veut mettre sur le marché ;
»» Continuer à étudier ce que proposent les concurrents ;
»» Comparer les prix, les arguments de vente et de présentation des concurrents ;
»» Se renseigner sur les coûts de fabrication et les habitudes du métier ;
»» Rechercher les meilleurs fournisseurs pour les matières premières et les fournitures ;
»» Chercher comment améliorer la qualité des produits ou des services proposés.

• Sur le plan de l’emplacement :


»» Comparer des emplacements différents ;
»» Faire faire différents devis pour les travaux d’amélioration ou d’équipement des locaux ;
»» Faire faire des devis différents pour les machines, l’outillage, les mobiliers que l’on pense acheter ;
»» Demander aux fournisseurs les avantages qu’ils peuvent proposer et ne pas hésiter à les mettre en
concurrence ;
»» Se renseigner sur les réseaux de distribution utilisés par les fournisseurs et les comparer.

• Sur le plan du marché :


»» Observer auprès des concurrents les personnes qui achètent des produits, des marchandises ou des ser-
vices similaires à ceux que l’on veut mettre sur le marché ;
»» Ne pas hésiter à les questionner pour mieux connaître leurs habitudes d’achat, leurs goûts, leurs criti-
ques ;
»» Interroger les concurrents sur leur clientèle et sur leur volume de ventes annuelles ;
»» Interroger les fournisseurs sur les volumes de ventes de matières premières ou de produits réalisés
auprès des entreprises concurrentes ;
»» Evaluer votre capacité à produire en tenant compte :
-- s’il s’agit de produits : du temps que l’on met à fabriquer une unité,
-- s’il s’agit d’un service : de la durée moyenne requise pour donner ce service,
-- s’il s’agit d’un commerce : des capacités financières à avoir, des marchandises en réserve dont il
faut disposer, des gammes de produits à offrir mais également de la place dont on doit disposer pour
entreposer ces marchandises.

• Sur le plan de la mise en marché :


»» Rechercher des moyens simples, variés et peu coûteux de promotion : affichettes, cartes de visite,
slogan, nom de l’entreprise, annonces chez des fournisseurs ;
»» Parler de son affaire autour de soi et dans les journaux locaux ;
»» Préparer une manifestation pour l’ouverture de l’entreprise ;
»» Réfléchir aux services à la clientèle que l’on peut proposer.

4. ETUDE FINANCIÈRE
Ce chapitre d’une importance capitale vous permettra d’une part, de chiffrer ce dont vous aurez besoin pour la
création et le bon fonctionnement de votre entreprise et d’autre part, de chiffrer ce que vous attendrez comme
résultat de votre entreprise sur au moins quatre (04) ans.

Le bilan d’ouverture est la photographie de ce que l’entreprise devra posséder pour démarrer et des moyens
financiers dont elle aura besoin.

A cette étape, il s’agit d’évaluer financièrement les différents besoins de l’entreprise pour démarrer : empla-
cement de l’entreprise, machines, outillages, équipement de bureau, matières premières. Vous devez notam-
ment évaluer les besoins de stocks.

23
XX Stocks de matières premières ou de marchandises

¨¨ Si votre entreprise est une entreprise manufacturière, quelle est la quantité de matières pre-
mières dont vous aurez besoin pour démarrer ?

Matières premières nécessaires Nombre d’objets fabriqués


X = Quantité journalière
pour un objet par jour

X =

Nombre de jours ouvrables


Quantité journalière X = Quantité totale mensuelle
par mois

X =

A quel montant correspond cette quantité ?

Coût des matières Evaluation financière du


Quantité mensuelle X = stock mensuel
premières

X =

C’est cette évaluation que vous devez faire figurer au bilan d’ouverture.
Selon les types de production, on pourra retenir pour cette évaluation un stock d’un (01) à trois (03) mois.

¨¨ Si votre entreprise est une entreprise commerciale, quelle est la quantité de marchandises
dont vous aurez besoin pour démarrer ?

Choisissez quelques produits tests et évaluez la quantité que vous prévoyez de vendre chaque jour :

Nombre de jours ouvrables


Quantité journalière X = Quantité totale mensuelle
par mois

X =

A quel montant correspond cette quantité ?

Coût unitaire X Quantité mensuelle = Montant mensuel

X =

Faites les mêmes opérations sur les autres produits tests choisis et additionnez les montants mensuels. Le
total sera l’évaluation financière du stock mensuel apporté au bilan d’ouverture.

YY Méthode de calcul de coût et du prix de vente

Cette partie financière constitue une étape importante et inévitable pour un jeune promoteur qui doit néces-
sairement pouvoir donner une valeur monétaire à toutes ses suppositions et prévisions.
Cela se fera à travers des estimations des coûts des différents achats (ou recours à) des biens et services
qui entrent dans le processus de fabrication, transformation ou vente du produit. Le promoteur pourra ainsi
fixer son prix de vente en fonction des différents coûts et charges intermédiaires qui ont été supportés avant
d’obtenir le produit fini et vendable.

La non maîtrise de ces composantes des coûts entraîne parfois des erreurs fatales chez les promoteurs qui
fixent leurs prix de vente par mimétisme des concurrents et non selon le coût de revient du produit vendu.

Connaître les étapes et la composition des coûts permet d’en identifier les différents niveaux à différentes
étapes et savoir ainsi sur quel coût on peut ou doit agir pour avoir un coût de revient moins élevé et donc un
prix de vente concurrentiel avec une marge bénéficiaire acceptable.

24
(10) (11)

Marge du Prix de
bénéfi- vente
(8) (9) ciaire

Coût Prix de
adminis- revient
(6) (7) tratif

Coût de Coût
distribu- commer-
(4) (5) tion cial

Coût de Coût to-


la pro- tal de la
duction produc-
(2) (3)
tion

Coût Coût
d’appro- total
visionne- d’achat
(1) ment

Coût
d’achat

(1) + (2) = (3) + (4) = (5) + (6) = (7) + (8) = (9) + (10) = (11)

ZZ Sources de financement

Vous venez de chiffrer de façon exhaustive ce que coûtera votre entreprise au démarrage.
Comment vous procurerez-vous les fonds nécessaires ? En d’autres termes, quelles sont vos sources de
financement ?

Récapitulez maintenant les montants de vos différentes sources de financement :

Sources de financement Montant

Economie personnelle

Dons (parents, amis,…)

Subventions

Part des associés

Emprunts auprès des banques

Emprunt auprès de la CONFEJES

Autres emprunts

TOTAL =

Vous pouvez maintenant élaborer le bilan d’ouverture de votre entreprise.

25
5. Analyse et Commentaires des Principaux Outils de Gestion

A. Tableau des investissements et des équipements

Annuités
1 2 3 Total
INVESTISSEMENTS

• Frais et immobilisations incorporelles


»» Prospection
»» Etudes
»» Fonds commercial et droit au bail
»» Frais d’acquisition et de mise en service
»» Frais de constitution de la société
»» Intérêts intercalaires
»» Etc.

• Immobilisations corporelles
»» Terrains
»» Bâtiments et installations
»» Matériels et outillages

• Fonds de roulement

RENOUVELLEMENT

• Bâtiments et installations
• Matériels et outillages
• Etc.

TOTAL

• Le montant annuel nécessaire est obtenu par addition verticale pour chaque année.
• Les intérêts intercalaires sont payés avant l’exploitation du projet. Ils n’entrent pas dans la rubrique des
intérêts du compte d’exploitation prévisionnel.
• Dans l’année 1, on intègre toutes les activités préparatoires et le démarrage effectif de l’exploitation.
• Le montant du fonds de roulement doit être apprécié en fonction du besoin qui dépend d’éléments fonda-
mentaux de l’exploitation.

B. Le bilan d’ouverture au JJ/MM/AAAA


Le bilan d’ouverture est un tableau à deux (02) colonnes au moins, présentant la situation de l’entreprise à
son démarrage. Il est composé de deux (02) parties : l’Actif et le Passif. L’Actif est composé de tout ce que
possède l’entreprise. Le Passif indique les sources de financement de l’entreprise. On l’appelle Passif parce
qu’il est constitué de l’ensemble des fonds n’appartenant pas à l’entreprise et qui devront être remboursés si
l’entreprise doit s’arrêter.

Actif Montant Passif Montant


Frais d’établissement Capital :

Bâtiments Economie personnelles

Matériels Dons (parents, amis,...)

Véhicules Subventions

Outillages Part des associés

Mobiliers

Aménagements Emprunts auprès des


banques
Installations

Stocks (matières pre- Emprunt auprès de la


mières, marchandises) CONFEJES

Banques Autres emprunts

Caisse

TOTAL A TOTAL B

Le total A doit être égal au total B.

26
C. Tableau d’amortissement des investissements et des équipements

Durée Années
Valeur
Désignation de vie en
d’acquisition 1 2 3 N … …
année
• Frais et valeurs
incorporelles immo-
bilisés

• Immobilisations
corporelles

• Construction

• Machines

• …………………

TOTAL

D. Tableau de remboursement des emprunts

Remboursement du
Années Capital restant dû Intérêts Annuités
Principal

TOTAL

Note : Pour chaque emprunt, il est établi un tableau sur le modèle ci-dessus.

E. Tableau de synthèse des remboursement des emprunts

Remboursement du
Crédits Capital restant dû Intérêts Annuités
Principal

Crédit n°1

Crédit n°2

Crédit n°3

Crédit n°4

Crédit n°5

TOTAL

Note : Pour chaque emprunt, il est établi un tableau sur le modèle ci-dessus.

F. Le Compte d’exploitation prévisionnel


C’est le document financier qui retrace la vie de l’entreprise. Il se compose de deux parties :
• Les dépenses ou les charges de l’entreprise ;
• Les recettes ou les produits de l’entreprise.

Vous devez connaître :


• Le montant de vos ventes pour le premier mois ;
• Le montant de vos ventes annuelles ;
• Le montant mensuel de vos achats ;
• Le montant annuel de vos achats ;
• Tous les autres frais (de façon exhaustive) auxquels sera confrontée votre entreprise.

27
Recettes (produits) Dépenses (charges)

Rubriques Montants Rubriques Montants

-- Vente de produits -- Achats de marchan-


-- Autres produits dises ou matières
premières
-- …
-- Fournitures d’atelier
-- …
-- Transport
-- Salaires
-- Loyer
-- Electricité, eau,
-- Courrier, téléphone
-- Taxes
-- Assurances
-- Publicité
-- Frais bancaires
-- Amortissements
-- Intérêts autres emprunts
-- Intérêts FIJ
-- Autres charges

Total des Recettes A Total des charges B

Résultats : A - B = C

Impôts = D

Résultats après impôts : C - D = E

Note : On utilise le mot charges pour parler des dépenses et le mot produits pour parler des recettes.

G. Plan de trésorerie
Ce document représente les mouvements d’entrées et de sorties d’argent dans l’entreprise. Il sert à prévoir
les besoins en argent liquide de l’entreprise.

Au démarrage, il faut prévoir que les dépenses précéderont les entrées d’argent. Par la suite, les clients ne
paieront pas nécessairement le jour même où ils achèteront la marchandise. C’est pourquoi il faut prévoir les
entrées et les sorties d’argent.

Le plan de trésorerie est un outil de planification et de contrôle essentiel pour tout dirigeant d’entreprise.
Grâce à celui-ci, il peut prévoir à l’avance ses besoins en argent et contrôler les encaissements et les décais-
sements de son entreprise et apporter des changements à ses opérations si cela est nécessaire.
• Les encaissements constituent l’ensemble du passif du bilan et des recettes du compte d’exploitation.
• Les décaissements constituent l’ensemble des actifs du bilan et des dépenses du compte de résultat.

Comme il s’agit d’un document qui représente les mouvements, il est nécessaire de les répartir dans le temps
selon le tableau suivant. Pour remplir ce tableau, il faut d’abord répondre à ces questions :
• Quel sera le plus faible montant de vos ventes mensuelles ?
• Quel sera le montant le plus élevé de vos ventes mensuelles ?
• Le montant mensuel de vos achats variera-t-il durant l’année ?
• Comment variera-t-il ?

Montant des achats Mois Montant des achats

1er mois 7e mois

2e mois 8e mois

3e mois 9e mois

4e mois 10e mois

5e mois 11e mois

6e mois 12e mois

Le plan de trésorerie est établi mois par mois sur toute l’année. C’est aussi un des premiers documents que
les banques et les bailleurs de fonds exigent avant la décision d’accorder ou non le financement demandé.

28
Plan de trésorerie :

Encaissements 1er mois 2e mois 3e mois 4e mois 5e mois 6e mois 7e mois 8e mois 9e mois 10e mois 11e mois 12e mois

Ventes au comptant

Ventes encaissées : 30 jours

Ventes encaissées :60 jours

Ventes encaissées : +60 jours

Emprunts à court terme

29
Emprunts à long terme

Mise de fonds

Subventions

Autres

Autres

A - Total des encaissements


Décaissements 1er mois 2e mois 3e mois 4e mois 5e mois 6e mois 7e mois 8e mois 9e mois 10e mois 11e mois 12e mois

Achats

Salaires des employés de la production

Fournitures d’atelier

Loyers

Servces publics (électricité, eau, etc.)

Taxes / Permis / Assurances

Entretien / Equip. / Bât. / Roulant

Salaires (administration)

Charges sociales (administration)

Publicité et promotion

Transport de marchandises

30
Téléphone

Fournitures de bureau

Honoraires professionnels

Frais bancaires

Mensualités : Prêts à termes / Hypothèques

Immobilisations

Autres

B - Total des décaissements

C - Excédent (ou déficit) du mois (A - B)

D - Encaisse d’ouverture

E - Encaisse de fermeture (C + D)
(Fonds de roulement)

Note : L’encaisse de fermeture E est reportée à l’encaisse d’ouverture D du mois suivant


H. Bilan prévisionnel à la fin de la première année

Montant Montant
Actif En début En fin Passif En début En fin
d’année d’année d’année d’année
Frais d’établissement Capital :

Bâtiment Economie
personnelle
Matériels
Dons
Véhicules (parents, amis,...)
Outillages Subventions
Mobiliers Part des associés
Aménagements

Installation

Stocks (matières
Emprunts auprès
premières, marchan-
des banques
dises)

Emprunt auprès de
Stocks produits finis
la CONFEJES

Banques Autres emprunts

Caisse Bénéfice ou perte

TOTAL A TOTAL B

Note : Ce document est la photographie de ce que possède l’entreprise à la fin de l’année. C’est le bilan
d’ouverture auquel on ajoute au passif le bénéfice ou la perte que fait l’entreprise.

I. Tableau de suivi du Plan de trésorerie

1er mois 2e mois 3e mois 4e mois 5e mois 6e mois

Encaissements Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé

Ventes au
comptant

Ventes
encaissées :
-- 30 jours

Ventes
encaissées :
-- 60 jours

Ventes
encaissées :
-- +60 jours

Emprunts à
court terme

Mise de fonds

Subventions

Autres

A-Total En-
caissements

31
1er mois 2e mois 3e mois 4e mois 5e mois 6e mois

Décaissements Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé

Achats

Salaires

Fournitures
d’atelier

Loyers

Services
publics (élec-
tricité, eau,
etc.)

Taxes/Permis/
Assurances

Entretien/
Equip./ Bât./
Roulant

Publicité et
promotion

Transport
marchandises

Téléphone

Fournitures
de bureau

Honoraires
professionnels

Frais
bancaires

Rembour-
sements à
terme

Autres

B-Total des
décaisse-
ments
C-Excédents
ou déficit du
mois (A-B)

D-Encaisse
d’ouverture

E-Encaisse
de ferme-
ture (C+D)

Note : L’encaisse de fermeture E est reportée à l’encaisse d’ouverture D du mois suivant.

32
J. Plan de Financement général

Annuité
1 2 3 N

Besoins (durables)

• Frais d’établissement

• Investissement

• Besoins en fonds de roulement

• Remboursement d’emprunts à LMT

Total des Besoins (1)

Ressources (durables)

• Capitaux propres

• Crédits à LMT

• Autofinancement

Total des Ressources (2)

Ecart annuel (1)-(2)

Le plan de financement général permet de savoir que :


• Le coût du projet peut être supérieur au montant sollicité à la CONFEJES
»» Dans ce cas, le promoteur doit indiquer la provenance des ressources complémentaires. Ainsi, le tableau
intitulé « Plan de financement général » met en évidence les montants que les autres partenaires auront
à mettre à la disposition du jeune promoteur.
»» Sur ce tableau, la colonne « année 0 » est supprimée.
»» Il importe de noter que le montant annuel des dépenses nécessaires est obtenu par addition pour chaque
année des coûts des investissements et des renouvellements. Les totaux obtenus, ajoutés aux dotations
en fonds de roulement, constituent ainsi les dépenses en capital auxquelles le projet doit faire face durant
son existence.

• Le montant sollicité à la CONFEJES peut être égal ou inférieur au montant accordé


Toutefois, dans le cadre du Système de Financement Dégressif, seul le montant accordé par la CONFEJES
constituera la base de calcul de la clé de répartition de la subvention accordée pour les trois années consé-
cutives de fonctionnement de l’entreprise.

K. Plan de Financement du Système dégressif appliqué au FIJ

Année et taux de décaissement Conditions de décaissement

An I Plan d’affaires dûment complété pour une période de trois ans in-
Jusqu’à 75 % du financement cluant les besoins en investissements et les besoins en fonds de
accordé roulement.

An II  1. Plan d’affaires actualisé en fonction des besoins réels de l’entre-


60 % du reliquat du financement (si prise et des conditions économiques du pays.
nécessaire) ou 15% du financement 2. Preuve d’un rapprochement avec une institution financière for-
accordé melle si possible.

An III 1. Plan d’affaires actualisé en fonction des besoins réels de l’entre-


40 % du reliquat du financement (si prise et des conditions économiques du pays et du moment.
nécessaire) ou 10% du financement 2. Preuve d’être membre auprès d’une institution financière formel-
accordé le ou d’avoir un partenaire économique stratégique si possible.

33
V. L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

1. Pourquoi faut-il donner une forme juridique à l’entreprise ?


Il est nécessaire de donner une forme juridique à l’entreprise pour :
• Lui donner une existence. Cela lui permet de :
»» Pouvoir ouvrir un compte et emprunter,
»» Pouvoir avoir une adresse dans l’annuaire téléphonique, etc.
• Pouvoir la protéger.
• Pouvoir protéger l’entrepreneur et sa famille.
En cas de faillite, les biens personnels peuvent être saisis selon la forme juridique choisie.

2. Quelle forme juridique donner à l’entreprise ?


Il existe plusieurs formes juridiques :
• L’entreprise individuelle
• La société à responsabilité limitée (SARL)
• La coopérative
• Le groupement d’intérêt économique
• etc.

Il existe aussi d’autres formes juridiques, à savoir :


• La société anonyme (SA)
• La société en nom collectif
• etc.

Toutes ces formes ne sont pas adaptées à la micro-entreprise. Il vous est donc conseillé de bien réfléchir avant
de choisir une forme juridique adaptée à votre projet. Choisissez les formes les moins coûteuses, les plus sim-
ples et les mieux adaptées à votre situation entrepreneuriale (ex : Groupe d’Insertion et Economique (GIE)).

3. Les procédures administratives


Elles sont parfois longues et différentes selon les pays. Elles sont souvent coûteuses. Il s’agit notamment :
• De se faire enregistrer au Tribunal de Commerce ;
• D’avoir une carte de commerçant ;
• D’avoir un compte contribuable ;
• D’avoir un numéro national d’identification ;
• De s’informer sur les obligations municipales ;
• De s’informer auprès du Ministère du Travail sur les obligations en vigueur dans le pays.
Où s’informer ? Auprès de votre gouvernement, des Chambres de Commerce, des municipalités, des guichets
uniques et d’autres entrepreneurs.

4. Les obligations de l’entrepreneur


L’entreprise existe dans un environnement économique, culturel, administratif et social qui impose un certain
nombre de règles. C’est pourquoi l’entrepreneur doit notamment :
• Tenir une comptabilité sur des registres prévus à cet effet ;
• Elaborer chaque année un bilan et un compte d’exploitation prévisionnel ;
• Respecter certaines obligations de déclarations fiscales (TVA, BIC, etc.) ;
• Respecter les obligations sociales (sécurité dans le travail) ;
• Respecter les législations particulières des pays se rapportant aux différents types d’entreprises (environ-
nement, qualité du produit, contrôle sanitaire, prix, hygiène).

5. Protection de l’entreprise
Pour protéger l’entreprise, l’entrepreneur doit prendre des assurances concernant :
• Les vols ;
• La responsabilité civile ;
• L’incendie ;
• Les inondations ;
• Etc.
Il est indispensable de consulter plusieurs assureurs et de choisir celui qui offre le plus de couverture de
risques. Il est très utile de penser à la protection de l’entrepreneur en souscrivant à une assurance vie, une
assurance maladie et une assurance retraite.

34
VI. COMMENT LANCER MON ENTREPRISE ?

Vous savez à cette étape que vous voulez devenir entrepreneur, vous connaissez votre projet d’entreprise et
la forme que vous voulez lui donner. Comment allez-vous faire ?

1. RECHERCHE DE FINANCEMENT
Une fois que vous avez votre projet d’entreprise, il vous reste à rechercher des sources de financement pour
financer votre projet. Pour ce faire, il faut savoir négocier et identifier ses sources de financement.

A. Quelles sont les sources de financement ?

Qui peut financer mon projet ? Et comment ?

• Vous, l’entrepreneur : -- Vos économies personnelles


-- L’apport personnel est indispensable et -- Des biens mis à votre disposition (terrains, bâtiments
sera exigé par n’importe quel organisme et équipements)
qui vous prêtera de l’argent. Selon les -- Les dons et prêts que vos proches vous accordent
organismes, il pourra varier entre 5% et -- Les garanties ou le cautionnement qu’elles sont prêtes
20% du montant des investissements. à vous fournir
-- Votre conjoint, vos parents, vos amis, vos
collègues de travail ou des particuliers
peuvent avoir de l’argent à investir.
-- Dans certains cas, il est préférable d’avoir
plus d’économies que ce qui est exigé,
l’entrepreneur peut ainsi faire face aux
imprévus.

• Vos associés ou actionnaires : -- Leurs mises de fonds se fait par acquisition de parts
Ce sont ceux qui ont accepté de mettre leur ou d’actions de l’entreprise
argent et/ou leur savoir-faire à la disposition
de votre entreprise. Ils deviennent ainsi pro-
priétaires et dirigent de façon plus ou moins
active l’entreprise avec vous.

• Les partenaires au développement : -- Les prêts personnels : ce sont des montants d’argent
-- Les banques consentis à la personne et non à l’entreprise en échan-
-- Les caisses d’épargne ge de garanties personnelles (ex : maisons, meubles,
-- Les bailleurs de fonds internationaux valeurs mobilières, etc.)
-- Etc -- Les prêts d’affaires : ce sont des montants consentis
à l’entreprise, pour des durées plus ou moins longues,
en échange de garanties fournies par l’entreprise. Ils
sont remboursables à échéance donnée à l’aide de
versements fixes, la plupart du temps mensuels.

• Autres sources : -- Les paiements différés des fournisseurs (ex : paie-


-- Les fournisseurs ment 60 jours après l’achat).
-- Les clients -- Les paiements anticipés à la commande (ex : un pour-
-- Les gouvernements centage du montant à l’achat, le reste à la livraison.
-- Les fonds de garanties (ex : les prêts aux petites en-
treprises garantis à la banque par le gouvernement).
-- Les subventions
-- Les aides diverses accordées dans le cadre des pro-
grammes d’aide aux petites et moyennes entreprises
(ex : exonération d’impôts et de taxes, aide en fourni-
tures, facilités à l’exportation).

Lors de votre recherche de financement, vous devez multiplier les démarches auprès des décideurs. En vue de
vos rencontres, vous devez constituer un dossier : le plan d’affaires. N’oubliez pas que vous aurez à convaincre
ces personnes. Vous devez donc réfléchir sur vos arguments pour vous présenter comme entrepreneur et faire
la promotion de votre projet.

B. Comment vous présenter ?


Le responsable du crédit s’attend à ce que vous soyez « la personne de la situation », c’est-à-dire que votre
profil corresponde bien à votre entreprise. Il vous observera avec attention pour évaluer :

35
• Votre compétence technique et votre expérience en rapport avec votre projet ;
• La manière dont vous aurez constitué votre apport personnel ;
• Votre comportement, votre attitude en entrevue et votre présentation physique, votre degré d’assurance,
d’énergie et de détermination ainsi que vos qualités nécessaires pour mener à bien votre projet.

C. Comment présenter votre projet ?

¨¨ La justification technique
Vous devez vous préparer à être capable d’expliquer, de façon convaincante, en quoi l’activité ou le service
que vous envisagez répond à un besoin réel et est de qualité. Vous devez également être convaincant pour
expliquer l’ensemble des démarches que vous prévoyez pour votre mise en marché. Vous devez aussi justifier
d’un point de vue technique les différents investissements ou aménagements pour lesquels vous demandez
un prêt.

¨¨ La justification financière
La rentabilité (chiffres à l’appui). Le responsable du crédit s’attend à ce que vous lui présentiez une de-
mande de prêt structurée, étoffée de chiffres qui démontrent que vous connaissez très bien votre projet, que
vous l’avez planifié soigneusement et qu’il sera rentable.

Ces chiffres sont :


• Vos prévisions de ventes basées sur une évaluation de votre marché (clientèle visée, potentiel d’achat,
concurrence, etc.).
• Vos états financiers projetés sur au moins trois (03) ans et basés sur des hypothèses réalistes : le bilan
d’ouverture, le compte d’exploitation prévisionnel et le bilan prévisionnel.

Le responsable du crédit s’attend à ce que vous soyez engagé financièrement dans votre entreprise sous
forme :
• D’apport personnel : c’est l’argent que vous injectez dans votre entreprise provenant de vos économies,
de prêts de parents, collègues ou amis, etc.
• De garanties : ce sont les valeurs que vous possédez et qui assurent au responsable du crédit que pouvez
honorer votre emprunt. Par exemple, les biens que vous possédez ou qui sont mis à votre disposition pour
la réalisation de votre projet, vos équipements, votre résidence, vos valeurs mobilières (actions, obligations
d’épargne), le cautionnement d’autres personnes (conjoint, parents, gens d’affaires crédibles, etc).

Il faut se rappeler que :


• La préoccupation principale du responsable du crédit est de savoir si, en vous prêtant, il fera fructifier
l’argent que les épargnants placent dans son institution ou s’il le perdra ;
• Plus votre projet présente de risques, plus il exigera d’informations et de garanties. De plus, le responsa-
ble du crédit exigera de suivre systématiquement le dossier ;
• Le rôle de cette personne est de financer votre projet et non de vous aider à le bâtir ou à le mettre en
oeuvre ;
• Le fait d’être engagé financièrement dans votre projet lui prouve que vous êtes prêt à prendre des risques.
• Vous, l’entrepreneur, vous avez beaucoup de poids dans la décision du responsable du crédit ;
• Vous maîtrisez la situation si vous pouvez répondre à ces exigences.

La solvabilité. Le responsable du crédit s’attend à ce que vous lui démontriez, à partir du sérieux de votre
projet, votre «capacité de payer», c’est-à-dire de rembourser l’emprunt désiré aux conditions négociées
(montants et périodes des versements).

Pour cela, vous devez insister sur :


• La qualité de votre produit ou service ;
• L’existence du marché et sa pérennité ;
• Le peu de concurrents ;
• Vos propres atouts par rapport à la concurrence ;
• Les résultats de votre analyse financière.

2. LE MONTAGE DE L’ENTREPRISE
Après avoir pris des décisions sur le plan commercial, technique, social, financier, administratif et juridique
concernant votre entreprise, cette étape vous permettra de :
• Recenser et définir avec précision l’ensemble des activités et des tâches à réaliser pour mettre en place
votre entreprise ;
• Evaluer pour chacune de ces tâches le temps d’exécution nécessaire et de déterminer la charge de travail
relative à l’accomplissement de l’ensemble des travaux ;
• Etablir des priorités et planifier les dates de début et de fin de réalisation de chacune des activités et tâches
inventoriées ;
• Fixer la date de démarrage (au plus tôt et au plus tard) de l’activité de votre entreprise ;
• Suivre et contrôler le déroulement et l’avancement des travaux ;
• Déterminer et mettre en oeuvre les actions correctives nécessaires à une exécution conforme et au respect
des délais.

Pour éviter de tomber dans le piège de détails inutiles ou de céder à la tentation de «mettre la charrue avant

36
les bœufs», il est impératif que cette étape soit conduite avec méthode et rigueur, en respectant les trois (03)
phases suivantes :
• La phase préalable de réflexion et de préparation ;
• La phase de déclenchement des travaux nécessaires au montage de votre entreprise ;
• Le contrôle du bon déroulement de l’ensemble.

Vous devez également élaborer un calendrier rigoureux d’exécution des tâches et activités adéquates pour
lancer votre entreprise. Il s’agit de réfléchir sur l’ordre chronologique de réalisation des opérations de l’entre-
prise que le futur entrepreneur doit exécuter.

Mois
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Activités

Elaboration du projet

S’informer et consti-
tuer mon entreprise
Recherche de
l’implentation
Recherche de
financement
Aménagement
du local
Constitution de
l’apport personnel *
Installations et
équipements

Achats de produits

Lancement d’une
campagne
publicitaire

* Dans tous les cas de demande de prêt, un apport personnel est demandé. Pour la CONFEJES, il est de 5%
du coût total du projet.

3. Le démarrage de l’entreprise
Cette étape est la plus importante dans le processus de création d’une entreprise. C’est à partir de celle-ci que
vous devenez véritablement un entrepreneur, un chef d’entreprise car vous allez être confronté aux réalités
du marché et de l’environnement.

Vous devez :
• Constituer et fidéliser votre clientèle ;
• Rechercher vos fournisseurs ;
• Constituer vos réseaux de distribution ;
• Assurer la promotion de votre affaire ;
• Vous adapter à la concurrence et à l’évolution des demandes de la clientèle ;
• Payer vos fournisseurs, votre loyer, votre électricité et des charges diverses avant d’être payé par vos
premiers clients.

Vous allez mettre à l’épreuve vos qualités d’organisateur et de gestionnaire. Tout en produisant ou en ven-
dant, vous devrez également :
• Gérer vos stocks ;
• Enregistrer chaque jour vos recettes et vos dépenses ;
• Organiser votre temps de travail ;
• Organiser l’espace ;
• Rechercher des aides extérieures ;
• Faire des factures à vos clients ;
• Faire régulièrement des dépôts à la banque ;
• Remplir les formulaires administratifs demandés.

Vous devrez par conséquent assurer, en même temps, toutes les fonctions du chef de l’entreprise :
• Produire ;
• Organiser ;
• Décider ;
• Commercialiser ;
• Gérer ;
• Suivre ;
• Contrôler.

37
TOME 2
Négocier mon financement

INTRODUCTION 40
I. MA RENCONTRE DE NEGOCIATION 40
II. LA NEGOCIATION 41
1. TROIS ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER 41
A. L’objet de la négociation 41
B. Les personnes  41
C. Le style utilisé  41
2. TROIS ÉTAPES CLÉS 41
A. Se préparer 41
B. Négocier 41
C. Evaluer sa performance  42
3. TROIS HABILETÉS 42
A. Communiquer verbalement sa demande d’emprunt 42
B. Baser la négociation sur des informations concrètes et objectives 42
C. Utiliser un style de négociation efficace 42
III. GUIDE POUR PREPARER MA RENCONTRE DE NEGOCIATION 44
1. L’OBJET DE LA NÉGOCIATION 44
A. Les points que j’aurai à négocier 44
B. Mon seuil non négociable 45
C. Ma meilleure solution de rechange 45
2. PERSONNES EN PRÉSENCE 45
A. Le bailleur de fonds 45
B. Le responsable du crédit que je vais rencontrer 45
C. Et moi 45
3. MON STYLE DE NÉGOCIATION 46
IV. GUIDE POUR EVALUER MA RENCONTRE DE NEGOCIATION 50
1. Les résultats de ma rencontre de négociation 50
2. Mes limites, un rappel 50
3. Mes prochaines actions 50
4. Points forts et points à améliorer 51

39
INTRODUCTION

La négociation peut être définie comme étant « un ensemble de discussions, de pourparlers entre des person-
nes, des partenaires sociaux, des représentants qualifiés d’un organisme, menés en vue d’aboutir à un accord
sur des problèmes posés ». En somme, négocier c’est traiter, discuter en vue d’obtenir un accord durable et
mutuellement avantageux.
Cependant, pour bien mener une séance de négociation, il faut toujours se rappeler de la fameuse affirmation
de M. Richard Nixon selon laquelle : « Il faut toujours être prêt à négocier ; mais ne jamais négocier sans
être prêt ».

A toutes fins utiles, en matière de négociation, le jeune promoteur doit maîtriser parfaitement toutes les par-
ties de son Plan d’affaires ou Business Plan pour mieux le défendre tout en tenant compte des intérêts de
son partenaire. Aussi, pendant la rencontre de négociation, il faut être exigeant sur l’objet de la négociation et
convaincant tout en respectant la partie adverse et ce, quel que soit l’enjeu de la rencontre. Quelle que soit la
tonalité des débats, il faut être serein et respectueux vis-à-vis du partenaire car la meilleure technique de né-
gociation est celle qui permet aux deux parties d’aboutir à un accord judicieux et mutuellement avantageux.

En somme, le promoteur comme le responsable du crédit doivent être conscients que :


• Négocier, c’est se considérer comme client ;
• Prêter et emprunter, c’est s’associer ;
• Négocier, c’est surtout une question de confiance ;
• Il est nécessaire de tirer parti des expériences même négatives.

I. MA RENCONTRE DE NEGOCIATION

Une rencontre de négociation implique :


• De connaître à l’avance les points de votre demande d’emprunt sur lesquels portera la négociation et
préciser votre marge de manœuvre ;
• D’adopter des comportements qui favoriseront la conclusion d’un accord satisfaisant pour vous et le res-
ponsable du crédit ;
• D’évaluer votre performance et en tirer parti pour la prochaine négociation.

Vous êtes prêts à négocier si :


• Vous connaissez les exigences des responsables du crédit ;
• Vous avez préparé par écrit votre projet d’entreprise en fonction de ces exigence (Plan d’affaires) ;
• Vous avez en main un document complet et bien structuré sur lequel s’appuie votre demande d’emprunt ;
• Vous connaissez, de façon générale, les différentes sources de financement ;
• Vous savez précisément le montant d’argent à emprunter et vous avez une idée du type de prêt que vous
voulez contracter pour votre entreprise ;
• Vous avez fait votre bilan financier personnel et précisé les garanties que vous pouvez et voulez fournir.

Vous négociez quotidiennement dans votre vie personnelle ou professionnelle avec celles et ceux qui vous
entourent pour obtenir ce que vous voulez. Ainsi, vous négociez quand :
• Vous tentez de convaincre votre garagiste de réparer votre voiture en priorité alors qu’il vous dit qu’il est
débordé ;
• Vous discutez avec votre conjoint parce que vous voulez aller voir un film alors qu’il/elle veut aller au
restaurant ;
• Vous argumentez avec un collègue de travail qui veut procéder de telle façon pour traiter un dossier im-
portant alors que vous êtes persuadé qu’il vaut mieux procéder autrement ;
• Vous discutez avec le propriétaire d’un local très intéressant que vous désirez louer pour votre entreprise
alors qu’il exige un prix trop élevé ou des conditions trop contraignantes pour votre projet ;
• Vous essayez de vous entendre avec votre conjoint sur la façon d’éduquer votre enfant.

40
II. LA NEGOCIATION

La négociation, c’est :
• Un échange (par ex : une discussion où chacun fait valoir ses arguments, ses propositions et ses objec-
tions) ;
• Au sujet d’une situation à régler, d’un problème à résoudre ou d’une décision à prendre (par ex : au sujet
de votre demande d’emprunt)
• Entre deux personnes, deux groupes ou plus ;
• Qui ont des opinions, des points de vue ou des besoins divergents (par ex : le responsable du crédit veut
vous prêter X avec un remboursement étalé sur 3 ans ; vous demandez Y remboursables en 5 ans) ;
• Dans le but d’arriver à une entente, une solution, une décision qui sera satisfaisante pour les deux parties
en présence (par ex : vous vous entendez pour un prêt à long terme de X pour les équipements, rem-
boursable en 6 ans, plus une marge de crédit de Y).

1. TROIS ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER


Le déroulement et le résultat d’une négociation sont déterminés par trois (03) éléments toujours présents et
étroitement reliés.

A. L’objet de la négociation
C’est le contenu de la négociation, les points sur lesquels les personnes ont des vues ou des solutions diffé-
rentes et sur lesquels elles ont besoin de s’entendre.
Par ex : dans le cas d’une demande d’emprunt, ce peut être le montant de l’emprunt, le taux de l’intérêt, les
garanties à fournir, etc.

B. Les personnes 
C’est la personnalité, les préjugés, les valeurs et le point de vue de chaque personne qui participent à la né-
gociation ainsi que la relation qui s’établit entre elles.
Par ex : votre personnalité, celle du responsable du crédit et la relation qui s’établit entre vous.

C. Le style utilisé 
C’est la façon dont chaque personne s’y prend pour obtenir ce qu’elle veut ; c’est la façon de négocier.
Ex. : Vos attitudes, vos gestes, le ton de votre voix, le genre d’arguments que vous utilisez, etc.

CE QUE VOUS DEVEZ RETENIR :


• Que la négociation d’un emprunt ne se limite pas au montant de l’emprunt ; elle porte aussi sur toute
une série de points à propos desquels il faut s’entendre avec le responsable du crédit (par ex : échéance
de remboursement, taux de l’intérêt, etc).
• Que les critères de détermination des conditions d’un prêt (taux de l’intérêt, garanties, etc) peuvent va-
rier d’un bailleur de fonds à un autre ;
• Que la personne qui s’est fixée à l’avance des limites et une solution de rechange en cas de désaccord
se donne une marge de manœuvre qui l’aide à prendre des décisions avantageuses pour elle et pour son
entreprise ;
• Que chaque personne a son style, sa personnalité et ses opinions ;
• Qu’il y a autant de points de vue et de besoins qu’il y a de personnes qui négocient ;
• Que les personnes présentes sont aussi importantes que l’objet de la négociation ;
• Qu’une demande d’emprunt est rarement conclue à la première rencontre, le responsable du crédit doit
prendre le temps d’analyser plus en détail votre projet. De votre côté, vous devez étudier les solutions
proposées au cours de la première rencontre.

2. TROIS ÉTAPES CLÉS


A. Se préparer
• Identifier les points à négocier ;
• Se donner une marge de manœuvre ;
• Choisir le bailleur de fonds et la personne avec qui négocier.

B. Négocier
• Communiquer verbalement sa demande d’emprunt ;
• Baser la négociation sur des informations concrètes et objectives ;
• Utiliser un style de négociation efficace.

41
C. Evaluer sa performance 
• Chercher à connaître les raisons du refus ;
• Identifier les éléments qui aident ou nuisent au bon déroulement de la négociation ;
• Trouver des moyens d’améliorer les éléments contrôlables.

Il est donc important :


• De bien identifier les points de votre demande d’emprunt que vous devrez probablement négocier avec
votre responsable du crédit ;
• D’être informé des conditions des divers bailleurs de fonds concernant les points à négocier ;
• De choisir avec soin le bailleur de fonds et, si possible, la personne avec qui vous allez négocier ;
• De préciser ce que vous voulez obtenir du responsable du crédit pour chacun des points à négocier ;
• D’établir les limites au-delà desquelles vous ne voulez pas aller (ex. : le délai de remboursement, les
garanties à fournir, etc.) ;
• De bien vous connaître vous-même, vos besoins, votre style habituel de négociation, vos préjugés, etc. ;
• De garder à l’esprit que le responsable du crédit a des besoins, un style et des points de vue qui sont
souvent différents des vôtres (par ex : il doit respecter les orientations, normes et directives du bailleur
de fonds et a des objectifs de rentabilité à atteindre) ;
• De traiter avec égard le responsable du crédit, tout en restant ferme sur les points à négocier.

3. TROIS HABILETÉS
A. Communiquer verbalement sa demande d’emprunt
La personne qui communique bien sa demande d’emprunt utilise une procédure de communication efficace.
Elle :
• Présente son projet clairement, en peu de mots ;
• Explique l’importance et le bien-fondé de ses objectifs et de ses besoins ;
• Dépose son document et explique comment il est structuré ;
• Appuie ses réponses sur les chiffres contenus dans son document et les repère facilement ;
• Traite un sujet à la fois ;
• Résume ses idées et celles du responsable du crédit ;
• Adopte des attitudes qui favorisent la communication ;
• Expose sa demande comme une solution réfléchie qui mérite un examen attentif ;
• Répond volontiers à toutes les questions ;
• Démontre qu’elle croit fermement à son projet ;
• Manifeste son intention de collaborer avec le responsable du crédit sans mettre en doute son projet ;
• S’assure d’une compréhension commune en reformulant les réponses du responsable du crédit et en
vérifiant si l’autre a compris ;
• Demande à réfléchir avant de prendre une décision.

B. Baser la négociation sur des informations concrètes et objectives


La personne qui négocie objectivement :
• Présente les informations sur lesquelles elle s’appuie pour fixer sa demande d’emprunt ;
• Sait d’où proviennent ses hypothèses chiffrées ;
• Demande au responsable du crédit sur quels critères ou informations il fonde ses positions ou proposi-
tions ;
• Insiste pour comprendre ;
• S’assure que la discussion porte sur des faits observables et non sur des jugements ;
• Parle « le langage des chiffres » ;
• S’entend avec le responsable du crédit sur les critères importants à considérer dans la négociation ;
• Utilise l’information du responsable du crédit pour étayer ses arguments ;
• Refuse de prendre une décision à partir d’éléments autres que les critères considérés comme importants
de part et d’autre.

C. Utiliser un style de négociation efficace


La personne qui utilise un style de négociation efficace se montre ferme en ce qui concerne l’objet de la né-
gociation tout en traitant avec égard la personne avec qui elle négocie. Elle :
• Accorde autant d’importance aux points à négocier qu’à sa relation avec le responsable du crédit ;
• Démontre du respect et de l’intérêt pour le responsable du crédit ;
• Ecoute attentivement et pose des questions pour comprendre le point de vue du responsable du crédit ;
• Explique rationnellement son point de vue ;
• Accepte et encourage la discussion et l’échange de points de vue différents pour tenter de trouver une
solution ;
• Démontre fermement ses besoins, ses principes et ne fait pas de concessions qui puissent nuire à ses
intérêts ;
• Est ouverte quant à l’issue de la négociation, du moment que la solution répond à ses besoins ;
• Observe ses réactions et celles du responsable du crédit et en voit les effets sur le déroulement de la
négociation ;

42
• Reste calme, évite de faire des reproches, des menaces, de porter des accusations à l’endroit de l’autre
personne, de se soumettre, ou de fuir la situation ;
• Choisit de se retirer si elle voit que le contact avec le responsable du crédit est mauvais, négatif ou tota-
lement absent et qu’il vient nuire à la négociation.

43
III. GUIDE POUR PREPARER MA RENCONTRE DE NEGOCIATION

Ce guide va vous aider à préparer votre rencontre de négociation en tenant compte des trois éléments essen-
tiels à considérer dans la négociation d’un emprunt  : l’objet de la négociation, les personnes en présence et
le style de négociation.

Directives pour l’exercice :


• Ce guide est destiné à votre usage personnel. Inscrivez-y tout ce qui peut vous aider à vous sentir « prêt
à rencontrer » votre responsable du crédit.
• N’hésitez pas à aller chercher l’information qui vous manque, avant la rencontre avec des bailleurs de
fonds, auprès d’autres entrepreneurs ou des personnes qui vous entourent.
• Plus vous aurez clarifié chaque aspect de la négociation (ce que vous voulez obtenir, votre style de négo-
ciation, etc.), mieux vous serez outillé pour mener à bien votre négociation.

1. L’OBJET DE LA NÉGOCIATION

A. Les points que j’aurai à négocier

Liste des points à négocier  Ce que je veux : Ma référence :


(ce sont les points que vous (précisez ici ce que vous voulez (indiquez l’information concrète que
êtes susceptible de négocier obtenir à chaque point) vous possédez à ce sujet et d’où elle
avec le responsable du crédit) provient)
Le montant de l’emprunt
Informations :

Sources :

Le type d’emprunt (ex. :
marge de crédit, prêt à court Informations :
terme, etc)
Sources :

Le taux d’intérêt
Informations :

Sources :

L’échéance de remboursement
(date à laquelle vous devez Informations :
avoir terminé le rembourse-
ment de votre emprunt) Sources :

Les garanties (ex : sur l’équi-


pement, sur les stocks, les Informations :
garanties personnelles etc)
Sources :

Les modalités de rembourse-


ment (ex : versements men- Informations :
suels, à terme, pénalités de
remboursement) Sources :

Le montant de la mise de fonds


(montant d’argent que vous in- Informations :
vestissez dans votre projet par
rapport au montant du prêt Sources :
demandé)

44
B. Mon seuil non négociable
Le seuil non négociable est la limite que vous vous fixez et au-delà de laquelle vous refusez d’aller ; c’est votre
signal d’alarme qui vous avertit que les conditions envisagées deviennent trop contraignantes ou défavorables
pour vous et/ou pour le développement de votre entreprise.

Mes limites (ex : en ce qui a trait aux garanties personnelles, je ne veux pas engager les économies de mon
conjoint) :

C. Ma meilleure solution de rechange


La solution de rechange est ce que vous allez faire si votre négociation ne réussit pas ; c’est votre meilleure
solution au cas où vous n’arriveriez pas à vous entendre avec votre responsable du crédit.

Faites la liste des solutions de rechange à envisager si vous ne parvenez pas à un accord avec votre respon-
sable du crédit (par ex : augmenter la mise de fonds en allant chercher un associé, retarder le démarrage du
projet pour économiser et augmenter la mise de fonds, emprunter à un membre de la famille, etc.)

Choisissez dans la liste précédente, la solution qui vous attire le plus. Votre meilleure solution de rechange :

Décrivez ce qui va se passer pour vous et votre projet si vous mettez en application cette solution :

2. PERSONNES EN PRÉSENCE

A. Le bailleur de fonds

Nom de l’institution :

Raison(s) de mon choix :

B. Le responsable du crédit que je vais rencontrer


Nom de la personne et ce que je connais de lui (ou ce que j’ai entendu dire de lui) :

C. Et moi
Précisez les principaux sentiments ou craintes que vous avez au sujet des points à négocier :

Précisez les principaux sentiments ou craintes que vous avez au sujet du responsable du crédit :

45
3. MON STYLE DE NÉGOCIATION
Tous les jours, vous êtes appelé à négocier pour obtenir ce que vous voulez. En vous appuyant sur ces expé-
riences et en tenant compte de votre personnalité, vous avez acquis une façon de procéder que vous utilisez
spontanément chaque fois qu’une situation de négociation se présente : c’est votre style de négociation.

EXERCICE
Revoyez la journée ou la semaine qui vient de s’écouler et retracez des situations où vous avez dû négocier
avec quelqu’un qui n’avait pas la même opinion que vous (ex. : le choix d’un film avec votre conjoint, le choix
des sorties avec votre enfant, le prix d’une réparation avec votre menuisier, etc).
Identifiez deux situations : une où vous avez obtenu ce que vous vouliez et une autre où vous n’avez pas
obtenu ce que vous vouliez. Ne cherchez pas des situations compliquées ; choisissez-en deux dont vous vous
rappelez bien.

XX La situation
Décrivez en quelques mots la situation en indiquant l’objet de la négociation (ex  : le choix d’une paire de
chaussures, d’un habit, d’une robe, d’un boubou, d’un pagne, etc.)
La situation où j’ai obtenu ce que je voulais :

La situation où je n’ai pas obtenu ce que je voulais :

¨¨ Dans la situation où j’ai obtenu ce que je voulais


Moi, ma position initiale :

L’autre, sa position initiale :

¨¨ Dans la situation où je n’ai pas obtenu ce que je voulais


Moi, ma position initiale :

L’autre, sa position initiale :

YY Le résultat de la négociation
Décrivez brièvement comment s’est terminée la négociation en indiquant ce que chaque personne a obtenu
et la réaction de chacune.

¨¨ Dans la situation où j’ai obtenu ce que je voulais


Moi, ce que j’ai obtenu :

Ma réaction :

L’autre, ce qu’il a obtenu (s’il y a lieu) :

Sa réaction :

¨¨ Dans la situation où je n’ai pas obtenu ce que je voulais


Moi, ce que j’ai obtenu (s’il y a lieu):

Ma réaction :

L’autre, ce qu’il a obtenu (s’il y a lieu) :

Sa réaction :

46
ZZ Mon style de négociation
Maintenant que vous avez bien revu ce qui s’est passé, choisissez et encerclez à chaque question l’énoncé
(A, B ou C) qui se rapproche le plus de votre comportement ou de votre attitude dans chacune des deux
situations précédemment décrites. La situation marquée d’un + représente la situation où vous avez obtenu
ce que vous vouliez et la situation marquée d’un – représente la situation où vous n’avez pas obtenu ce que
vous vouliez.

¨¨ Test
+ -
1. A A J’ai considéré l’autre comme une personne importante pour moi, à qui je voulais plaire.
B B J’ai considéré l’autre comme une personne à convaincre.
J’ai considéré l’autre comme une personne avec laquelle je devais m’associer pour trouver
C C
une solution.
2. A A Mon objectif était d’arriver à un accord qui convienne à l’autre.
B B Mon objectif était d’obtenir ce que je voulais.
C C Mon objectif était de trouver une solution qui satisfasse les deux.
3. A A J’étais prêt à modifier ma position sans difficulté.
B B Je ne voulais pas modifier ma position.
C C Je voulais connaître les besoins, les attentes ou les intérêts de chacun.
4. A A J’ai davantage écouté l’autre; je n’ai pas insisté pour expliquer mon point de vue.
J’ai davantage parlé : je pensais à mes arguments et je n’ai pas porté attention à ce que
B B
l’autre me disait.
C C J’ai expliqué mon point de vue et questionné l’autre pour comprendre le sien.
5. A A J’ai fait davantage confiance à l’autre qu’à moi-même.
B B Je n’ai pas cru ce que l’autre disait ; je ne me suis fié qu’à moi-même.
C C J’ai considéré l’information apportée par les deux comme valable.
6. A A Je me suis efforcé de faire des suggestions ou des offres pour qu’on arrive à s’entendre.
Je n’ai pas fait de suggestions ; j’ai plutôt menacé de prendre des mesures contraignantes
B B
pour l’autre si je n’avais pas ce que je voulais.
J’ai regardé avec l’autre ce qu’il y avait de commun et de différent dans nos besoins et
C C
nos attentes.
7. J’ai fait des concessions parce que j’avais peur qu’un désaccord vienne affecter notre
A A
relation.
Je lui ai fait comprendre que notre bonne relation serait affectée s’il ne cédait pas ; j’ai
B B
manifesté mon mécontentement.
J’ai pensé (et peut-être dit) que notre relation n’avait rien à voir avec le sujet de notre
C C
discussion.
8. A A J’ai pensé que la meilleure solution était celle que l’autre serait prêt à accepter.
B B J’ai pensé que la meilleure solution serait celle que je pourrais accepter.
C C J’ai pensé que la meilleure solution serait celle qui pourrait convenir aux deux.
9. A A J’ai accepté d’être la seule personne à faire des concessions pour parvenir à un accord.
B B J’ai pensé ou dit que je serais d’accord seulement si l’autre me donnait ce que je voulais.
C C J’ai cherché avec l’autre une solution qui fasse l’affaire des deux.
10. A Habituellement, j’ai tendance à faire passer les besoins des autres avant les miens.
B Habituellement, j’ai tendance à m’occuper de mes besoins uniquement.
Habituellement, je tiens compte des besoins de chacun en les considérant comme légiti-
C
mes et également importants.
11. J’essaye autant que possible d’éviter les affrontements et les querelles : les conflits me
A
rendent malheureux.
J’essaye autant que possible de gagner même si cela produit des affrontement ou des
B
querelles : les conflits me stimulent.
Je considère les points de vue différents ou conflictuels comme des outils pour arriver à
C
un accord avantageux pour tous.
12. A J’ai tendance à céder facilement aux pressions des autres.
B J’ai tendance à exercer des pressions sur les autres pour avoir ce que je veux.
J’accepte de me laisser influencer par les principes et les raisonnements logiques, mais
C
pas les pressions.

47
¨¨ Résultats

• Le pointage
Faites le total des réponses des deux colonnes (+, -) : Total des A____ Total des B____ Total des C____
A chaque lettre correspond un style. Votre total le plus élevé est votre style de base, celui que vous adoptez
spontanément, celui que vous avez utilisé souvent sans vous en rendre nécessairement compte et avec lequel
vous êtes habitué de fonctionner.
Il se peut que vos réponses soient partagées entre les trois (03) styles. En effet, il n’existe pas de style pur
et la façon de négocier peut varier selon l’importance de la situation, la personne avec qui on négocie et bien
d’autres facteurs. Essayez toutefois d’identifier le style qui vous ressemble le plus.

• Les styles de négociation


»» Le style « doux » : l’ensemble des énoncés précédés d’un A
C’est le style de la personne qui, dans une situation de négociation, a tendance à accorder plus d’importance
aux personnes avec qui elle négocie qu’à l’objet de la négociation.
»» Elle est « douce » à l’égard des personnes :
-- Elle veut éviter les conflits, développer ou maintenir une bonne relation avec les personnes avec les-
quelles elle négocie.
-- Elle est gentille, respectueuse et cherche à leur être agréable.
»» Elle est « douce » en ce qui concerne l’objet de la négociation :
-- Pour maintenir des relations harmonieuses, elle est prête à faire sans difficulté des concessions pour
parvenir à un accord. Elle est active dans la recherche de solutions mais, comme elle veut faire plaisir,
ses solutions tiennent davantage compte des exigences de l’autre partie.
-- Elle a tendance à oublier ou à mettre de côté ses propres besoins pour faciliter l’entente. Elle est
sensible aux pressions et aux menaces parce qu’elle est mal à l’aise lorsqu’il y a des tensions ou des
querelles.
-- Enfin, c’est souvent elle qui renonce à sa position pour accepter celle de l’autre.

»» Le style « dur » : l’ensemble des énoncés précédés d’un B


C’est la personne qui, dans la négociation, accorde plus d’importance à l’objet de la négociation qu’aux
personnes avec qui elle négocie.
»» Elle est « dure » en ce qui concerne l’objet de la négociation :
-- Elle prend une position catégorique concernant l’objet de la négociation et concentre ses énergies à
vendre et défendre sa position.
-- Pour elle, réussir une négociation, c’est arriver à faire passer son idée sans la modifier. Elle utilise au
besoin la technique du « tout ou rien ».
»» Elle est « dure » à l’égard des personnes :
-- Concentrée sur ses besoins et ses exigences, elle a tendance à oublier ceux de l’autre. Les tensions ou
les conflits ne la dérangent pas.
-- Elle est prête à remettre en question la relation si nécessaire.
-- Enfin, elle s’attend à ce que l’autre fasse des concessions.

»» Le style « raisonné » : l’ensemble des énoncés précédés d’un C


C’est la personne qui, en situation de négociation, accorde une importance égale aux personnes et à l’objet
de la négociation. Elle considère et traite la relation et l’objet de la négociation comme deux choses dis-
tinctes.
»» Elle est « douce » à l’égard des personnes :
-- Avec les personnes avec qui elle négocie, elle prend soin de créer ou maintenir une bonne relation.
-- Elle cherche à comprendre la position de l’autre, ses besoins, ses intérêts ; elle écoute ses arguments,
elle respecte son point de vue. Elle démontre de l’intérêt pour l’autre, pour ce qui lui arrive, indépen-
damment du déroulement de la négociation.
»» Elle est « ferme » en ce qui concerne l’objet de la négociation :
-- Elle tient fermement à ce que le résultat de la négociation respecte ses besoins et ses intérêts. N’ayant
pas de position arrêtée quant à la l’issue de la négociation, elle collabore activement à la recherche de
solutions qui répondent aux besoins communs et qui rallient les intérêts divergents.
-- Elle croit qu’il est possible de s’entendre sans faire de concessions qui puissent nuire aux intérêts de
chacun ; c’est une question d’imagination. Elle cherche donc plus d’une solution.
-- Elle est prête à tenir compte du point de vue de l’autre s’il s’appuie sur une information objective. Elle
ne se laisse pas influencer par les jugements sans fondement, les pressions ou les menaces. Elle favo-
rise l’échange dans un climat d’ouverture.
»» La grande majorité des personnes adoptent le style A ou B et font ce qu’on appelle de la «  négociation
de position ». Ce genre de négociation mène presque toujours les personnes qui négocient à un affronte-
ment, se termine la plupart du temps avec un « gagnant » et un « perdant » et risque de mettre en péril
la relation existante.
On peut modifier cette façon de négocier en adoptant les comportements ou attitudes du style C, ceux de la
« négociation raisonnée » qui proposent une façon de négocier davantage centrée sur les besoins com-
muns aux personnes en présence et sur la recherche de solutions qui rallient les intérêts divergents.

¨¨ Pour aller plus loin


Les principaux défis à relever par la personne qui négocie un emprunt pour son entreprise auprès d’un bailleur
de fonds :
• Répondre calmement et sans hésiter aux questions que le responsable du crédit pose sur votre projet et sur
vous-mêmes. Vos réponses lui permettront de mieux vous connaître et de mieux connaître votre projet ;

48
• Chercher à comprendre le bien-fondé des dires du responsable du crédit avant de les accepter ou de les
rejeter d’emblée ;
• Donner une bonne image de soi (tenue vestimentaire, façon de se tenir, etc.) ;
• Savoir mettre son projet en valeur ;
• Chercher une solution avec le responsable du crédit plutôt que de se disputer avec lui ;
• Reconnaître les points faibles de son projet et ne pas voir seulement ses bons côtés.

CE QUE VOUS POUVEZ FAIRE :


• Choisissez avec attention le bailleur de fonds et, si possible, le responsable du crédit que vous allez
rencontrer ; informez-vous préalablement auprès d’autres entrepreneurs et faites votre choix à partir de
leurs références ;
• Si vous ne connaissez pas le responsable du crédit, tentez d’obtenir de l’information sur lui ;
• Prenez un rendez-vous ;
• Préparez ce que vous voulez dire, surtout votre entrée en matière ; n’oubliez pas que dès que vous avez
franchi le seuil de sa porte, le responsable du crédit commence à se faire une opinion sur vous ;
• Servez-vous du présent « Guide de préparation de ma rencontre de négociation » pour vérifier si vous
avez pensé aux points importants ;
• Exercez-vous avec votre conjoint, vos enfants ou vos collègues de travail à négocier d’une façon efficace ;
concentrez vos énergies à essayer de trouver les solutions qui répondent aux besoins des deux parties
plutôt qu’à défendre votre position ;
• Faites un ou des essais de présentation et de négociation de votre demande d’emprunt avec des amis en
qui vous avez confiance ou avec un comptable ;
• Soyez persévérant, n’abandonnez pas au premier refus. Utilisez le « Guide d’évaluation de ma rencontre
de négociation » (à lire ci-dessous) pour faire le point. Reprenez votre préparation et recommencez avec
un responsable du crédit d’un autre bailleur de fonds.

49
IV. GUIDE POUR EVALUER MA RENCONTRE DE NEGOCIATION

Ce guide va vous permettre de faire un retour sur votre expérience de négociation et d’identifier clairement :
• Les choses à faire pour donner suite à votre rencontre ;
• Les points forts sur lesquels vous pourrez compter la prochaine fois ;
• Les points à améliorer pour être plus habile dans votre prochaine négociation.

Pour évaluer votre rencontre de négociation :


• Répondez le plus précisément possible aux questions suivantes. Ainsi, vous commencez à préparer tout de
suite votre prochaine rencontre soit avec le même responsable du crédit, soit avec une autre personne.
• Si vous faites l’exercice immédiatement après votre rencontre avec votre responsable du crédit, reprenez-
le quelques jours plus tard. Souvent, le temps nous amène à voir les choses autrement, avec plus de recul
et de pondération.
• Respectez à la lettre les engagements que vous avez pris envers votre responsable de crédit.

1. Les résultats de ma rencontre de négociation


 uels points ont été négociés ? Faites ici la liste des différents points de votre demande d’emprunt que vous
Q
avez dû négocier avec votre responsable de crédit :

Quel est le résultat de la négociation ? Si vous vous êtes entendus, indiquez quelle est cette entente ; si vous
ne vous êtes pas entendus, indiquez quelle est actuellement la position de chacun :

2. Mes limites, un rappel


Compte tenu de l’information échangée durant la rencontre, quelles sont vos limites actuellement ? Qu’est-ce
que vous êtes prêt à accepter et qu’est-ce que ne voulez pas accepter ? (Référez-vous au « Guide de prépa-
ration de ma rencontre de négociation », page 44).

3. Mes prochaines actions


¨¨ Respecter mes engagements
Indiquez ici les engagements que vous avez pris avec votre responsable du crédit (documents ou informations
supplémentaires à fournir, etc) :

¨¨ Prendre ma décision
Que faites-vous si le responsable du crédit vous accorde ce que vous avez demandé ?

50
Que faites-vous si le responsable du crédit ne vous accorde pas ce que vous avez demandé ?

4. Points forts et points à améliorer


¨¨ Qu’est-ce qui m’a le plus aidé à obtenir mon prêt ?
En ce qui concerne le contenu de la négociation :

En ce qui concerne la relation avec le responsable du crédit :

En ce qui concerne mon style de négociation :

Autres :

¨¨ Qu’est-ce qui m’a empêché d’obtenir mon prêt ?


En ce qui concerne le contenu de la négociation :

En ce qui concerne la relation avec le responsable du crédit :

En ce qui concerne mon style de négociation :

Autres :

Pour préparer la prochaine rencontre de négociation avec un bailleur de fonds, vous pouvez relire la section
«Comment présenter votre projet» (Tome I, page 36).

51
TOME 3
Le plan d’affaires FIJ

I. RESUME DU PROJET 54
II. PRESENTATION DU PROMOTEUR 55
III. ETUDE TECHNIQUE 56
1. LA Description dU projet 56
2. Les produits ou les services 56
3. Le fonctionnement de L’entreprise 56
4. LA Place d’affaireS du projet 57
5. LES ÉquipementS 57
IV. ETUDE DE MARCHE 58
1. LA Clientèle 58
2. LA Concurrence 58
V. ETUDE FINANCIERE 59
1. Tableau des investissements et des équipements 59
2. bilan d’ouverture au JJ/MM/AAAA 59
3. Tableau d’amortissement des investissements et des équipements 60
4. Compte d’Exploitation prévisionnel 61
5. Plan de Trésorerie 61
6. Plan de Financement 64
7. Plan de Financement du Système dégressif appliqué au FIJ 64
8. bilan prévisionnel à la fin de la première année 65
9. cautions de l’entreprise 65
10. calendrier de réalisation des activités 66
VI. CONCLUSION 67

53
I. RESUME DU PROJET

Nom de l’entreprise :

Nom du responsable :

Secteur d’activités : Agropastoral


Commerce
Service
Manufacture
Artisanat

But du projet (citez les produits ou les services que vous proposez) :

Lieu d’implantation (adresse précise) :

Nature juridique : Entreprise individuelle


SARL
Coopérative
GIE
Autre

Nombre d’emplois créés :

Chiffre d’affaires estimé (1ère année) :

Bénéfice estimé (1ère année) :

Total du bilan d’ouverture :

Apports :

Subvention sollicitée :

Mes points forts :

54
II. PRESENTATION DU PROMOTEUR

Nom :

Prénom :

Date et lieu de naissance (joindre acte de naissance ou jugement supplétif) :

Téléphone :

Situation de famille :

Formation professionnelle :

Situation professionnelle :

Adresse :

Expérience professionnelle

Dates Employeurs Fonctions

Apport personnel dans le projet


Argent en main ou en banque :

Immeubles :

Terrains :

Autres biens :

Total :

Reprendre la même page pour les associés en cas de groupement ou entreprise collective.

55
III. ETUDE TECHNIQUE

1. LA Description dU projet
Décrivez votre projet :

2. Les produits ou les services


Décrivez vos produits ou services (processus de fabrication pour les entreprises manufacturières) :

3. Le fonctionnement de L’entreprise
Quel sera le fonctionnement de votre entreprise ?

Qu’en est-il de l’approvisionnement en matières premières  (lieux d’achat, possibilités de stockage, vitesse
d’utilisation,…) ?

Les matières premières ou la marchandise sont-elles disponibles durant toute l’année ?

Organisation du travail : qui fait quoi ?

Qualification du personnel : quelles sont ses aptitudes ?

56
4. LA Place d’affaireS du projet
Adresse précise :

Etes-vous : Propriétaire du terrain Locataire


Propriétaire du bâtiment Locataire

Quelle est la distance approximative par rapport au lieu d’approvisionnement ?

Quelle est la distance approximative par rapport à la clientèle cible ?

Quels sont les avantages de l’emplacement choisi ?

Quels sont les inconvénients de l’emplacement choisi ?

5. LES ÉquipementS
Précisez les besoins en matériels et équipements (immobilisations corporelles) dans les 3 premières années:

Désignation Quantité Années

1 2 3

1 2 3

1 2 3

57
IV. ETUDE DE MARCHE

1. LA Clientèle
Quelles sont ses caractéristiques socio-démographiques (sexe, âge, revenus...) ?

Quelle est sa localisation (ville, quartier, village, région) ?

Quelles sont ses motivations et habitudes d’achat ?

Quel est le nombre approximatif de clients ?

Quelle est l’évolution du nombre de clients ?

Quelle estimation peut-on faire des ventes annuelles ?

2. LA Concurrence
Combien y a t-il de concurrents ?

Quelles sont leurs forces ?

Quelles sont leurs faiblesses ?

Quelles sont les forces de votre entreprise par rapport à la concurrence ?

Quelles sont les faiblesses de votre entreprise par rapport à la concurrence ?

58
V. ETUDE FINANCIERE

1. Tableau des investissements et des équipements


Annuités
1 2 3 Total
INVESTISSEMENTS

• Frais et immobilisations incorporelles


»» Prospection
»» Etudes
»» Fonds commercial et droit au bail
»» Frais d’acquisition et de mise en service
»» Frais de constitution de la société
»» Intérêts intercalaires
»» Etc.

• Immobilisations corporelles
»» Terrains
»» Bâtiments et installations
»» Matériels et outillages

• Fonds de roulement

RENOUVELLEMENT

• Bâtiments et installations
• Matériels et outillages
• Etc.

TOTAL

Note :
• Le montant annuel nécessaire est obtenu par addition verticale pour chaque année.
• Le montant du fonds de roulement doit être apprécié en fonction du besoin qui dépend d’éléments fonda-
mentaux de l’exploitation.

2. bilan d’ouverture au JJ/MM/AAAA

Actif Montant Passif Montant

Frais d’établissement Capital :

Bâtiments Economie personnelle

Matériels Dons (parents, amis,...)


Subventions
Véhicules
Part des associés
Outillages

Mobiliers

Aménagements Emprunts auprès des


banques
Installations

Stocks (matières pre- Emprunt auprès de la


mières, marchandises) CONFEJES

Banques Autres emprunts

Caisse

TOTAL A TOTAL B

Le total A doit être égal au total B.

59
3. Tableau d’amortissement des investissements et des équipements
Durée Années
Valeur
Désignation Nombre de vie en
d’acquisition année 1 2 3 N

• Frais et valeurs
incorporelles
immobilisés

• Immobilisations
corporelles

--

--

--

--

• Constructions

--

--

--

--

• Machines

--

--

TOTAL

60
4. Compte d’Exploitation prévisionnel

1ère année Variation 2ème année Variation 3ème année

A - Recettes (Produits)

-- Vente de produits

-- Autres produits

Total des Recettes = A

B - Dépenses (Charges)

-- Achats de marchandises ou
matières premières

-- Fournitures d’atelier

-- Transport

-- Salaires

-- Loyers

-- Electricité, eau

-- Courrier, téléphone

-- Taxes

-- Assurances

-- Publicité

-- Frais bancaires

-- Amortissements

-- Intérêts d’autres emprunts

-- Intérêts FIJ

-- Autres charges

Total des Dépenses = B

Résultats Brut d’Exploitation:


A-B = C

Impôts = D

Résultats net (après impôts) :


C -D =E

Amortissements = G

Capacité d’autofinancement
= E+G

Note : On utilise le mot charges pour parler des dépenses et le mot produits pour parler des recettes.

5. Plan de Trésorerie
Voir page suivante.

61
Plan de trésorerie :

Encaissements 1er mois 2e mois 3e mois 4e mois 5e mois 6e mois 7e mois 8e mois 9e mois 10e mois 11e mois 12e mois

Ventes au comptant

Ventes encaissées : 30 jours

Ventes encaissées : 60 jours

Ventes encaissées : +60 jours

Emprunts à court terme

Emprunts à long terme

62
Mise de fonds

Subventions

Autres

Autres

A - Total des encaissements


Décaissements 1er mois 2e mois 3e mois 4e mois 5e mois 6e mois 7e mois 8e mois 9e mois 10e mois 11e mois 12e mois

Achats

Salaires des employés de la production

Fournitures d’atelier

Loyers

Servces publics (électricité, eau, etc.)

Taxes / Permis / Assurances

Entretien / Equip. / Bât. / Roulant

Salaires (administration)

Charges sociales (administration)

Publicité et promotion

63
Transport de marchandises

Téléphone

Fournitures de bureau

Honoraires professionnels

Frais bancaires

Mensualités : Prêts à termes / Hypothèques

Immobilisations

Autres

B - Total des décaissements

C - Excédent (ou déficit) du mois (A - B)

D - Encaisse d’ouverture

E - Encaisse de fermeture (C + D)
(Fonds de roulement)

Note : L’encaisse de fermeture E est reportée à l’encaisse d’ouverture D du mois suivant.


6. Plan de Financement

Année 1 Année 2 Année 3 Année N

Besoins (durables)

• Frais d’établissement

• Investissement

• Besoins en fonds de roulement

• Remboursement d’emprunts à LMT

Total des Besoins (1)

Ressources (durables)

• Capitaux propres

• Crédits à LMT

• Autofinancement

Total des Ressources (2)

Ecart annuel (1)-(2)

7. Plan de Financement du Système dégressif appliqué au FIJ

Année et taux de décaissement Conditions de décaissement

Plan d’affaires dûment complété pour une période de trois ans


An I
incluant les besoins en investissements et les besoins en fonds
Jusqu’à 75% du financement accordé
de roulement.

An II  • Plan d’affaires actualisé en fonction des besoins réels de l’entre-


60% du reliquat du financement prise et des conditions économiques du pays.
(si nécessaire) ou 15% du finance- • Preuve d’un rapprochement avec une institution financière for-
ment accordé melle si possible.

• Plan d’affaires actualisé en fonction des besoins réels de l’entre-


An III
prise et des conditions économiques du pays et du moment.
40% du reliquat du financement
• Preuve d’être membre auprès d’une institution financière
(si nécessaire) ou 10% du finance-
formelle ou d’avoir un partenaire économique stratégique si
ment accordé
possible.

64
8. bilan prévisionnel à la fin de la première année

Montant Montant
Actif En début En fin Passif En début En fin
d’année d’année d’année d’année

Frais d’établissement Capital :

Economie
Bâtiment
personnelle

Matériels Dons (parents,


amis,...)
Véhicules Subventions

Outillages Part des associés

Mobiliers

Aménagements

Installation

Stocks (matières
Emprunts auprès
premières,
des banques
marchandises)

Emprunt auprès de
Stocks produits finis
la CONFEJES

Banques Autres emprunts

Caisse Bénéfice ou perte

TOTAL A TOTAL B

9. cautions de l’entreprise

Nature des cautions Valeurs Nom de la personne Lien de parenté

65
10. calendrier de réalisation des activités

Mois
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Activités

Elaboration du projet

S’informer et consti-
tuer mon entreprise

Recherche de
l’implentation

Recherche de
financement

Aménagement
du local

Constitution de
l’apport personnel*

Installations et
équipements

Achats de produits

Lancement d’une
campagne
publicitaire

* Dans tous les cas de demande de prêt, un apport personnel est demandé.
Pour la CONFEJES, il est de 5% du coût total du projet.

66
VI. CONCLUSION

Résumez en quelques lignes la justification technique et financière de votre projet :

67
TOME 4
Guide de l’animateur

INTRODUCTION 70
I. L’ANIMATION 70
1. L’ANIMATEUR 70
A. Pourquoi un animateur ? 72
B. Missions de l’animateur 72
2. L’APPROCHE PÉDAGOGIQUE 72
II. SENS ET PORTEE DU SYSTEME DE FINANCEMENT DEGRESSIF DU PROGRAMME FIJ 73
1. Qu’est-ce que le système de financement dégressif ? Quel est le sens et
la portée de ce mode de financement ? 73
A. Définition 73
B. Sens et portée du SFD 73
2. L’application du SFD au FIJ 73
A. Stratégies 73
B. Principe de décaissement de la subvention 74
III. OUTILS DE GESTION 75
1. Tableau des Investissements 75
2. Bilan d’ouverture au JJ/MM/AAAA 76
3. Tableau d’amortissement des équipements et des immobilisations 76
4. Tableau de remboursement des emprunts 76
5. Tableau de Synthèse des Remboursement des Emprunts 77
6. Compte d’exploitation prévisionnel DE LA 1ère année 77
7. Compte d’exploitation prévisionnel 78
8. Plan de trésorerie 78
9. Bilan prévisionnel à la fin de la 1ère année 81
10. Tableau de suivi de plan de tresorerie 81
11. Plan de financement général 83
12. Plan de financement du Système dégressif appliqué au FIJ 83
IV. FICHES TECHNIQUES 84
1. Grille de sélection d’un projet en micro-entreprise 84
2. Fiche de synthèse d’évaluation de projet 85
3. Fiche de suivi de projet 86
4. Fiche SIGNALetique de projet 87
5. RAPPORT ANNUEL DU COORDONNATEUR DU FIJ 88
A. Implication du pays 88
B. La Commission nationale de Suivi et de soutien (CNSS) 89
C. La formation 89
D. Les groupements 90
E. Les facilités de paiement 91
F. L’aide technique suite au demarrage des projets 92
G. L’évaluation annuelle des projets 92
H. Les statistiques 94
I. Appréciation générale et recommandations 94
6. calendrier de la mise en œuvre du Financement Dégressif (Exemple / Indicatif) 95
7. Charge de travail et responsabilités pour le suivi de projet 96
8. Fiche d’analyse des projets pour le comité technique international de
sélection et d’orientation du FIJ 97

69
INTRODUCTION

Le cahier (ou guide) de l’Animateur est une démarche méthodologique conçue pour aider le Formateur
dans la préparation, la conduite et l’évaluation de chaque séance de travail avec les futurs créateurs d’entre-
prises.
Il propose des modes d’organisation, des références théoriques et pratiques, des conduites à tenir de la part
du formateur, des outils à utiliser et des démarches à comprendre.

Ce présent cahier s’articule autour des points suivants :


• L’animation ;
• Sens et portée du Système de Financement Dégressif du Programme FIJ ;
• Les outils de gestion du FIJ et des fiches techniques.

A chaque tome, l’animateur doit adopter la démarche appropriée.

I. L’ANIMATION

1. L’ANIMATEUR
Au sens strict du terme, l’animateur est le « technicien » qui aide un groupe à bien fonctionner au cours d’une
réunion ou d’une session de formation.

Le formateur dans le cadre du dispositif du FIJ doit être un animateur. Il doit, à la fois, donner vie au groupe
des participants aux différents ateliers conçus pour la démarche de création d’entreprise, mais aussi aider et
accompagner chacun des participants dans l’organisation de sa propre réflexion.

Sans être nécessairement un expert dans le domaine de l’entreprenariat, mais en s’intéressant à ce domaine
tout en étant lié avec le monde économique, l’animateur doit être capable :
• D’organiser dans le temps et l’espace l’ensemble de la formation à l’entreprenariat conçue en trois (03)
Tomes que sont : Le Guide simplifié pour la création d’une micro entreprise, Négocier mon financement
et le Plan d’affaires ;
• D’assimiler les connaissances théoriques et pratiques recueillies dans les trois (03) tomes conçus par la
CONFEJES pour la mise en œuvre du FIJ avec, surtout son système de financement dégressif ;
• De rechercher des personnes ressources possédant des connaissances et des expériences de qualité et en
même temps capables de les faire partager aux autres ;
• D’animer un groupe en formation et de l’aider à structurer son travail ;
• D’écouter réellement et de comprendre les autres en ayant véritablement la volonté de les aider et de les
guider et non de les juger ;
• De faire face aux situations conflictuelles ou de relations difficiles qui peuvent surgir dans un groupe.

Le tableau ci-dessous fait mention de différentes réflexions sur le rôle de l’animateur, les techniques de
l’animation des groupes et la communication au sein d’un groupe pour aider l’animateur à mieux prendre en
compte les différentes facettes de son rôle.

70
¨¨ Tableau de grille d’analyse des trois genres d’animateurs
Ce tableau est schématique et un peu caricatural. En réalité, personne n’a de personnalité aussi tranchée.
Chacun y mettra les approches appropriées.

Aspects liés
Animateur Animateur Animateur
au rôle de
autoritaire démocratique débonnaire
l’animateur

Prévoit tout à l’avance. Prévoit certaines choses à A part le lieu de rencontre,


Cadre de la N’en discute guère avec le l’avance. En discute avec ne prévoit à peu près rien.
rencontre groupe. le groupe pour faire des
(local, table, améliorations ou des chan-
chaises…) gements selon les désirs
exprimés.

Appelle le groupe à discuter Demande au groupe de Ayant posé la question de


Choix de d’un objectif déjà choisi et formuler son objectif : aide façon très générale, laisse
l’objectif qu’il ne soumet pas au choix le groupe à choisir de la le groupe aller à sa guise.
de celui-ci. Par la suite, façon la plus éclairée ; c’est L’objectif retenu risque de
très strict sur la fidélité à le groupe qui décide. Une n’être pas vraiment choisi
cet objectif tel que lui le fois le choix fait, maintient par la groupe, mais imposé
comprend. En cas de désac- fermement le groupe dans aux autres par les leaders
cord dans le groupe, tend à l’objectif choisi. Donne à naturels du groupe, d’où des
imposer sa perception. chacun sa chance d’exprimer frustrations chez certains
sa perception de l’objectif. membres du groupe.

Prévoit à l’avance les Propose un éventail de pro- Ne pense guère à propo-


Choix des procédures et activités. En cédures et d’activités possi- ser des procédures et des
procédures informe le groupe mais sans bles. En sollicite d’autres. activités. S’il le fait c’est de
et des demander d’autres sug- Aide le groupe à faire son façon très vague. Le groupe
activités gestions. N’accepte pas de choix. Une fois le choix fait, est « réquisitionné » par
déviance, ce qui provoque maintient le groupe dans les leaders, même si cela
souvent des départs. ce choix de façon ferme et ne convient pas à tous,
souple. d’où des frustrations chez
certains.

Membres du groupe centrés Communication à multiples Climat de « happening » par


Relations sur l’animateur, mais peu de sens : de l’animateur aux moments.
dans le communication entre eux. membres entre eux et vice- Formation de clans. Isole-
groupe Climat tendu à la longue versa. ment de certains membres.
mais on a l’impression d’être Après un départ qui a pu Impression de tourner
efficace. Beaucoup d’hosti- paraître lent, un climat en rond et de perdre son
lité et d’agressivité. Certains détendu de confiance et temps.
membres sont transformés d’amitié, source de véritable
en boucs émissaires. efficacité, s’installe.

L’animateur mène tout, fait L’animateur remplit son L’animateur laisse faire :
Participation tout, règle tout : les mem- rôle d’animateur, les autres Initiatives de certains mem-
bres font ce que l’animateur jouent leur rôle de mem- bres (leaders), passivité des
leur dit de faire, sans initia- bres. autres.
tive de leur part. Répartition des tâches faite
ensemble. Tous les membres
prennent des initiatives et
ont des responsabilités.

L’animateur a tendance à L’animateur attache une L’animateur ne pense pas à


Evaluation fuir l’évaluation et à ne pas grande importance à l’éva- l’évaluation. S’il le fait, c’est
lui accorder d’importance. luation, il en choisit les de façon très générale et su-
S’il y est obligé, il impose mécanismes avec le groupe perficielle, ce qui finalement
sa façon à lui de la faire et de façon à ce que tous les n’apprend rien à personne.
évite les remises en ques- domaines possibles soient
tion de son rôle et de ses évalués. Il n’en a pas peur
attitudes. Il a plutôt peur car, même en cas d’éva-
des réactions du groupe. luation négative de ses
attitudes par le groupe, il y
voit avant tout une occasion
de se perfectionner.

En conclusion, dans tout projet éducatif qui vise la croissance et le développement des personnes et des grou-
pes, nous pensons fermement que seule une animation de type démocratique est valable à long terme, même
si elle ne semble pas toujours la plus efficace à court terme.
Cependant chaque animateur peut adopter sa démarche pédagogique pour mieux conduire l’animation de
l’atelier en tenant compte de ses réalités spécifiques.

71
A. Pourquoi un animateur ?
Que le groupe soit grand ou petit, un animateur qui est aussi le formateur est toujours nécessaire. Il est le
responsable pédagogique du groupe.

Il est important que la personne qui tienne le rôle de formateur soit clairement reconnue par tous comme
tenant ce rôle, avec les prérogatives et les obligations qui s’y rattachent.

B. Missions de l’animateur
L’animateur ou le formateur a spécifiquement la charge de coordonner, structurer et former tout le groupe.
Ainsi, il doit :
• Aider le groupe à identifier ses besoins, à se donner un but, à réaliser ce qui a été décidé et à évaluer ce
qui a été fait ;
• Veiller à ce que le groupe demeure fidèle aux buts qu’il s’est proposé d’atteindre et à l’organisation qu’il
s’est donné pour cela ;
• Assurer le lien entre les membres du groupe ;
• Animer techniquement le groupe lors des rencontres ;
• Motiver les membres du groupe à aller de l’avant ;
• Veiller à la bonne marche générale de ce qui a été décidé par l’ensemble des membres du groupe.

Pour se faire, le formateur et/ou animateur doit posséder certaines compétences dont :
• Un minimum de connaissance de son rôle d’animateur ;
• Un minimum de connaissance des principales lois de l’animation de groupe ;
• Un minimum de connaissance du sujet débattu ;
• Une bonne compréhension des buts généraux du projet auquel il participe et la capacité de les expliquer
au groupe ;
• Un peu d’expérience en animation pédagogique.

A ces compétences devront être ajoutées certaines aptitudes. Il s’agit de talents et de dispositions personnel-
les que chacun possède plus ou moins au départ et qui peuvent être développés.

Ainsi, un bon animateur ou formateur du club de jeunes entrepreneurs doit être :


• Convaincu de la valeur de la démarche entreprise s’il veut motiver les autres ;
• Capable de structurer le travail des groupes ;
• Capable de faire face à diverses situations relationnelles (agressivité, passivité, etc.) ;
• Capable de « mettre en veilleuse » ses idées personnelles pour laisser toutes chances aux autres d’expri-
mer les leurs ;
• Capable d’écouter réellement et de comprendre les autres.

En résumé, on peut dire que le rôle de l’animateur est avant tout du coté de l’organisation et de la démarche
du groupe. Pour bien animer, il ne lui est nullement nécessaire d’être un expert sur le contenu discuté mais il
lui faut cependant un minimum de connaissances pour intervenir avec bon sens dans la discussion.

2. L’APPROCHE PÉDAGOGIQUE
La démarche d’aide à la création d’entreprise pour les jeunes est conçue par la CONFEJES dans le cadre du
nouveau Système de Financement Dégressif autour des trois tomes précités.

A l’issue de ces trois (03) ateliers, le futur entrepreneur doit avoir des idées claires sur son projet et la ma-
nière de le réaliser. Alors, il doit être en mesure de pouvoir rédiger son plan d’affaires qui est un canevas de
présentation de son projet qui lui permettra de solliciter une subvention ou un prêt auprès de la CONFEJES ou
d’un organisme bancaire ou de financement.

La démarche pédagogique doit être toujours présentée dans un agenda bien conçu et fidèlement appliqué par
l’encadrement pédagogique et les apprenants. L’agenda doit tenir compte d’importants moments de réflexion
et de recherche. Une telle répartition dans le temps est indispensable car elle favorise, entre deux (02) séan-
ces de travail, la réflexion personnelle, la maturation du projet, les recherches personnelles, les échanges
entre les membres du groupe et les recherches de partenaires financiers stratégiques. Cette maturation est
également nécessaire pour permettre au futur entrepreneur de vérifier son envie et ses capacités à entrer
en affaires. Parallèlement au temps de formation, le jeune créateur peut également consacrer du temps à
effectuer des démarches concrètes pour rechercher sa place d’affaires, constituer et déclarer son entreprise,
rechercher des fournisseurs. Les périodes de pause ainsi introduites dans la formation peuvent permettre à la
fin de chaque atelier d’élaborer les documents et d’effectuer les démarches nécessaires qui permettront en fin
de formation de compléter le plan d’affaires.

Une fois les trois (03) ateliers terminés, le créateur d’entreprise peut, dans certains cas, avoir besoin d’aide
ou de conseils pour remplir complètement son plan d’affaires. Aussi, il est souhaitable de prévoir en fin de
formation une (01) ou deux (02) journées supplémentaires par mois au cours desquelles le formateur sera
à la disposition des participants aux ateliers pour les aider à finaliser leur projet d’entreprise. Ces journées
supplémentaires de formation ne devront pas se situer juste à la fin de la formation mais après avoir laissé un
temps suffisant à chacun pour qu’il puisse travailler individuellement ou par groupe sur le plan d’affaires.

72
II. SENS ET PORTEE DU SYSTEME DE FINANCEMENT DEGRESSIF DU PROGRAMME FIJ

En application de la résolution adoptée lors de la Conférence ministérielle sur l’insertion socioprofessionnelle


des jeunes et les créneaux porteurs, qui s’est tenue à Kigali au Rwanda en novembre 2003 sous l’égide de la
CONFEJES, les modalités de financement du FIJ ont fait l’objet de quelques modifications tant au niveau du
fonds que de la forme. Il s’agit ainsi d’accorder des subventions aux projets porteurs des jeunes candidats
à l’entrepreneuriat selon un plan de financement ni graduel, ni linéaire mais échelonné sur trois (03) ans de
façon dégressive.

1. Qu’est-ce que le système de financement dégressif ? Quel est le sens et la portée


de ce mode de financement ?

A. Définition
Le Système de Financement Dégressif (SFD) est un mode de financement par lequel le montant à décaisser
par échéance est de plus en plus petit au fur et à mesure que ce décaissement s’effectue. Dans cette optique,
l’échéance retenue est de trois (03) ans. Dès lors, le montant de la subvention à accorder portera sur le coût
du projet qui est estimé sur le Plan d’affaires initial tout en tenant compte de l’évolution de la micro-entreprise
concernée. Ainsi, dans le cadre du FIJ, la détermination du coût du projet dans le Plan d’affaires doit impérati-
vement tenir compte de l’ensemble des besoins de l’entreprise pendant les trois premières années pour sa via-
ble pérennisation. Ce faisant, le décaissement sera adapté à chacun des dossiers avec trois (03) versements
en fonction des besoins exprimés tant à l’année de démarrage qu’aux deux (02) autres années restantes.

B. Sens et portée du SFD


Il importe cependant de noter que les innovations apportées au mode de financement du FIJ ne modifient pas
fondamentalement le programme FIJ qui conserve ses deux composantes majeures qui sont :
• La formation en démarrage d’entreprise ;
• Le financement des projets qui ont satisfait les conditions de rigueur et de succès dans leur élaboration.

Toutefois, le volet de formation reste inchangé et continue de permettre au plus grand nombre de jeunes
voire moins jeunes d’être sensibilisés sur les valeurs entrepreneuriales requises pour concevoir et conduire
un projet de micro-entreprise viable et pérenne. La mise en œuvre d’un tel programme de formation favorise
aussi ce développement à l’employabilité du jeune promoteur qui ambitionne de se lancer irréversiblement
dans les affaires.

En fait, il importe de noter que, même si les nouveaux aménagements apportés au dispositif FIJ risquent
d’amoindrir le nombre de projets à financer annuellement, la pérennité et la viabilité des jeunes entreprises
créées constitueront un gage de succès indéniable.

2. L’application du SFD au FIJ

A. Stratégies
Pour une application efficiente et efficace de ce nouveau système de financement, le Secrétariat général de la
CONFEJES a fait réaménager les documents de cours portant sur : « Le Guide simplifié pour la création d’une
micro entreprise et le Plan d’affaires ». Le réaménagement de ces différents outils pédagogiques a permis
l’adoption de trois (03) Tomes qui, désormais, constituent les principaux outils pédagogiques du FIJ :
• Guide simplifié pour la création d’une micro-entreprise ;
• Négocier mon financement ;
• Le Plan d’affaires.

Chacun de ces tomes a fait l’objet d’une réadaptation par un groupe d’experts et adopté par les membres du
Comité d’orientation lors de leur réunion annuelle tenue au mois d’août 2005 à Saly Portudal (Sénégal).

Toutefois, la sélection du projet du jeune promoteur par le Comité technique de sélection de la CONFEJES dé-
pend essentiellement de la manière dont le Plan d’affaires est préparé et présenté. Le Plan d’affaires initial de-
vra contenir l’ensemble des éléments estimatifs démontrant et justifiant la viabilité du projet sur une échéance
d’au moins trois (03) ans. Mais l’ajustement annuel du plan de trésorerie contenu dans le Plan d’affaires initial
permet d’élaborer un plan annuel de financement qui tiendra compte des nouveaux besoins (renouvellement
des équipements, renouvellement des stocks, extensions de l’emplacement, renouvellement des besoins en
fonds de roulement…). Ainsi, au terme des trois (03) années de fonctionnement, l’entreprise sera financière-
ment viable, autosuffisante et le jeune entrepreneur réussira à relever les principaux défis.

73
B. Principe de décaissement de la subvention
Il importe d’abord de s’assurer que l’élaboration du Plan d’affaires ne se limite pas aux seules préoccupations
liées aux investissements de démarrage. Il faut aussi déterminer les besoins en fonds de roulement pour une
échéance de trois (03) ans en tenant compte des coûts initiaux, du renouvellement des équipements de pro-
duction ou d’exploitation nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.

Ainsi, le coût du projet se déterminera selon un tableau qui retrace, année après année, pour au moins une
période de trois (03) ans, les coûts initiaux et ceux pour le renouvellement des équipements et des besoins
en fonds de roulement.

Année et taux de
Conditions de décaissement
décaissement

An I - Jusqu’à 75 % du Plan d’affaires dûment complété pour une période de trois (03) ans incluant les
financement autorisé besoins en investissements et les besoins en fonds de roulement

An II - 60 % du reliquat 1. Plan d’affaires actualisé en fonction des besoins réels de l’entreprise et des
du financement conditions économiques du pays.
(si nécessaire) 2. Preuve d’un rapprochement avec une institution financière formelle si possible.

1. Plan d’affaires actualisé en fonction des besoins réels de l’entreprise et des


An III - 40 % du reliquat
conditions économiques du pays et du moment.
du financement
2. Preuve d’être membre auprès d’une institution financière formelle ou d’avoir
(si nécessaire)
un partenaire économique stratégique si possible.

74
III. OUTILS DE GESTION

L’évaluation des investissements se fait au moyen d’un tableau qui retrace année par année, pour une durée
de trois (03) ans, les coûts initiaux et le renouvellement des équipements nécessaires au fonctionnement du
projet.

1. Tableau des Investissements

Annuités

1 2 3 Total
INVESTISSEMENTS

• Frais et immobilisations incorporelles

»» Prospection

»» Etudes

»» Fonds commercial et droit au bail

»» Frais d’acquisition et de mise en service

»» Frais de constitution de la société

»» Intérêts intercalaires

»» Etc.

• Immobilisations corporelles

»» Terrains

»» Bâtiments et installations

»» Matériels et outillages

• Fonds de roulement

RENOUVELLEMENT

• Bâtiments et installations

• Matériels et outillages

• Etc.

TOTAL

Note :
• Le montant annuel nécessaire est obtenu par addition verticale pour chaque année.
• Le montant du fonds de roulement doit être apprécié en fonction du besoin en fonds de roulement qui
dépend d’éléments fondamentaux de l’exploitation.

75
2. Bilan d’ouverture au JJ/MM/AAAA

Actif Montant Passif Montant

Frais d’établissement Capital :

Bâtiments Economie personnelle

Matériels Dons (parents, amis,...)


Subventions
Véhicules
Part des associés)
Outillages

Mobiliers
Emprunts auprès des
Aménagements banques
Installations

Stocks (matières pre- Emprunt auprès de la


mières, marchandises) CONFEJES

Banques Autre emprunt

Caisse Autre emprunt

TOTAL A TOTAL B

Le total A doit être égal au total B.

3. Tableau d’amortissement des équipements et des immobilisations


Durée Années
Valeur
Désignation Quantité de vie en
d’acquisition 1 2 3 4 5 N
année
• Frais et valeurs
incorporelles
immobilisés

• Immobilisations
corporelles

• Construction

• Machines

• Etc

TOTAL

4. Tableau de remboursement des emprunts


Remboursement du
Années Capital restant dû Intérêts Annuités
Principal

TOTAL

Note : Pour chaque emprunt, il est établi un tableau sur le modèle ci-dessus.

76
5. Tableau de Synthèse des Remboursement des Emprunts

Remboursement du
Crédits Capital restant dû Intérêts Annuités
Principal

Crédit n°1

Crédit n°2

Crédit n°3

Crédit n°4

Crédit n°5

TOTAL

Note : Pour chaque emprunt, il est établi un tableau sur le modèle ci-dessus.

6. Compte d’exploitation prévisionnel DE LA 1ère année

Recettes (produits) Dépenses (charges)

Rubriques Montants Rubriques Montants

-- Vente de produits -- Achats de marchan-


dises ou matières
-- Autres produits
premières
-- …
-- Fournitures d’atelier
-- …
-- Transport

-- Salaires

-- Loyer

-- Electricité, eau,

-- Courrier, téléphone

-- Taxes

-- Assurances

-- Publicité

-- Frais bancaires

-- Amortissements

-- Intérêts autres emprunts

-- Intérêts FIJ

-- Autres charges

Total des Recettes A Total des Charges B

Résultats : A - B = C

Impôts = D

Résultats après impôts : C - D = E

Note : On utilise le mot charges pour parler des dépenses et le mot produits pour parler des recettes.

77
7. Compte d’exploitation prévisionnel

1ère année Variation 2ème année Variation 3ème année

A - Recettes (Produits)

-- Vente de produits

-- Autres produits

Total des Recettes = A

B - Dépenses (Charges)

-- Achats de marchandises ou
matières premières

-- Fournitures d’atelier

-- Transport

-- Salaires

-- Loyers

-- Electricité, eau,

-- Courrier, téléphone

-- Taxes

-- Assurances

-- Publicité

-- Frais bancaires

-- Amortissements

-- Intérêts d’autres emprunts

-- Intérêts FIJ

-- Autres charges

Total des Dépenses = B

Résultats Brut d’Exploitation :


A-B = C

Impôts = D

Résultats net (après impôts) :


C -D = E

Amortissements = G

Capacité d’autofinancement
= E+G

Note : On utilise le mot charges pour parler des dépenses et le mot produits pour parler des recettes.

8. Plan de trésorerie
Voir page suivante.

78
Plan de trésorerie :

Encaissements 1er mois 2e mois 3e mois 4e mois 5e mois 6e mois 7e mois 8e mois 9e mois 10e mois 11e mois 12e mois

Ventes au comptant

Ventes encaissées : 30 jours

Ventes encaissées : 60 jours

Ventes encaissées : +60 jours

Emprunts à court terme

79
Emprunts à long terme

Mise de fonds

Subventions

Autres

Autres

A - Total des encaissements


Décaissements 1er mois 2e mois 3e mois 4e mois 5e mois 6e mois 7e mois 8e mois 9e mois 10e mois 11e mois 12e mois

Achats

Salaires des employés de la production

Fournitures d’atelier

Loyers

Servces publics (électricité, eau, etc.)

Taxes / Permis / Assurances

Entretien / Equip. / Bât. / Roulant

Salaires (administration)

Charges sociales (administration)

Publicité et promotion

Transport de marchandises

80
Téléphone

Fournitures de bureau

Honoraires professionnels

Frais bancaires

Mensualités : Prêts à termes / Hypothèques

Immobilisations

Autres

B - Total des décaissements

C - Excédent (ou déficit) du mois (A - B)

D - Encaisse d’ouverture

E - Encaisse de fermeture (C + D)
(Fonds de roulement)

Note : L’encaisse de fermeture E est reportée à l’encaisse d’ouverture D du mois suivant.


9. Bilan prévisionnel à la fin de la 1ère année
Montant Montant
Actif En début En fin Passif En début En fin
d’année d’année d’année d’année
Frais d’établissement Capital :

Bâtiments Economie personnelle

Matériels Dons (parents,


amis,...)
Véhicules
Subventions
Outillages
Part des associés
Mobiliers

Aménagements Emprunts auprès des


banques
Installations
Stocks (matières pre-
Autres emprunts
mières, marchandises)
Subventions
Banques
CONFEJES

Caisse Bénéfice ou perte

TOTAL A TOTAL B

10. Tableau de suivi de plan de tresorerie

1er mois 2e mois 3e mois 4e mois 5e mois 6e mois


Encaissements

Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé

Ventes au
comptant

Ventes
encaissées :
-- 30 jours

Ventes
encaissées :
-- 60 jours

Ventes
encaissées :
-- +60 jours

Emprunts à
court terme

Mise de fonds

Subventions

Autres

A-Total des
Encaisse-
ments

81
1er mois 2e mois 3e mois 4e mois 5e mois 6e mois
Décaissements

Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé

Achats

Salaires

Fournitures
d’atelier

Loyers

Services
publics (élec-
tricité, eau,
etc.)

Taxes/Permis/
Assurances

Entretien/
Equip./ Bât./
Roulant

Publicité et
promotion

Transport
marchandises

Téléphone

Fournitures
de bureau

Honoraires
professionnels

Frais bancai-
res

Rembour-
sements à
terme

Autres

B-Total des
décaisse-
ments
C-Excédents
ou déficit du
mois (A-B)

D-Encaisse
d’ouverture

E-Encaisse
de ferme-
ture (C+D)

Note : L’encaisse de fermeture E est reportée à l’encaisse d’ouverture D du mois suivant.

82
11. Plan de financement général

Année 1 Année 2 Année 3 Année N

Besoins (durables)

• Frais d’établissement

• Investissement

• Besoins en fonds de roulement

• Remboursement d’emprunts à LMT

Total des Besoins (1)

Ressources (durables)

• Capitaux propres

• Crédits à LMT

• Autofinancement

Total des Ressources (2)

Ecart Annuel (1)-(2)

Le plan de financement général permet de savoir que :


• Le coût du projet peut être supérieur au montant sollicité à la CONFEJES.
»» Dans ce cas, le promoteur doit indiquer la provenance des ressources complémentaires. Ainsi, le ta-
bleau intitulé « Plan de financement général » met en évidence les montants que les autres partenaires
auront à mettre à la disposition du jeune promoteur.
»» Sur ce tableau, la colonne « année 0 » est supprimée.
»» Il importe de noter que le montant annuel des dépenses nécessaires est obtenu par addition pour
chaque année des coûts des investissements et des renouvellements. Les totaux obtenus, ajoutés aux
dotations en fonds de roulement, constituent ainsi les dépenses en capital auxquelles le projet doit
faire face durant son existence.

• Le montant sollicité à la CONFEJES peut être égal ou inférieur au montant accordé.


Toutefois, dans le cadre du Système de Financement Dégressif, seul le montant accordé par la CONFEJES
constituera la base de calcul de la clé de répartition de la subvention accordée pour les trois (03) années
consécutives de fonctionnement de l’entreprise.

12. Plan de financement du Système dégressif appliqué au FIJ

Année et taux de décaissement Conditions de décaissement

An I Plan d’affaires dûment complété pour une période de trois ans in-
Jusqu’à 75 % du financement cluant les besoins en investissements et les besoins en fonds de
accordé roulement.

An II  1. Plan d’affaires actualisé en fonction des besoins réels de l’entre-


60 % du reliquat du financement (si prise et des conditions économiques du pays.
nécessaire) ou 15% du financement 2. Preuve d’un rapprochement avec une institution financière for-
accordé melle si possible.

An III 1. Plan d’affaires actualisé en fonction des besoins réels de l’entre-


40 % du reliquat du financement (si prise et des conditions économiques du pays et du moment.
nécessaire) ou 10% du financement 2. Preuve d’être membre auprès d’une institution financière formel-
accordé le ou d’avoir un partenaire économique stratégique si possible.

83
IV. FICHES TECHNIQUES

1. Grille de sélection d’un projet en micro-entreprise


A remplir par la Commission Nationale de Suivi et Soutien du FIJ (CNSS)

Titre du projet :

Prénom et nom du promoteur :

Adresse :

Critères Justifications Pondération

Faisabilité technique 10

Rentabilité économique 30

Rentabilité financière 30

Potentiel de gestion du
10
promoteur

Potentiel du projet à
10
générer des emplois

Apport du promoteur 10

Rang : __ sur __ Total :


100
Montant recommandé 

Commentaires des membres de la CNSS :

Signature du Président de la CNSS :

84
2. Fiche de synthèse d’évaluation de projet
A remplir par les membres de la CNSS et le Coordonnateur national du FIJ (CN/FIJ) après évaluation de la
micro entreprise.

Pays :

Nom du promoteur :

Intitulé du projet:

Localisation du projet :

Date de démarrage :

Période : (Année / Trimestre / Semestre) :

Etat du projet Appréciations de la Commission Nationale de Suivi et de Soutien

Entreprise
Plan de trésorerie
Calendrier de réalisation des
activités

Promoteur
Appréciation des capacités de
gestion : ressources humaines,
managériales, leadership,
habiletés à instaurer des relations
avec les institutions financières ou
partenaires, etc.

Environnement
Appréciation des tendances
de prix, de la concurrence,
des menaces et opportunités
de l’environnement, de
l’environnement politique, etc.

Conclusion de la Commission Nationale de Suivi et de Soutien :

Date :

Signature du Coordonnateur FIJ National : Signature du Président de la CNSS :

85
3. Fiche de suivi de projet
A remplir par le CN/FIJ ou l’encadreur

Pays :

Nom du promoteur :

Intitulé du projet:

Localisation du projet :

Date de démarrage :

Période : (Année / Trimestre / Semestre)

Appréciations du Mesures correctives


Etat du projet
coordonnateur / encadreur à prendre

Entreprise
Plan de trésorerie
Calendrier de réalisation des
activités

Promoteur
Appréciation des capacités de
gestion: ressources humaines,
managériales, leadership,
habiletés à instaurer des
relations avec les institutions
financières ou partenaires, etc

Environnement
Appréciation des tendances de
prix, de la concurrence, des
menaces et opportunités de
l’environnement, de l’environ-
nement politique, etc.

Mise en oeuvre
Mise en œuvre des mesures
correctives du trimestre ou
semestre précédent

Date :

Signature du Promoteur : Signature du Coordonnateur ou de l’Encadreur :

86
4. Fiche SIGNALetique de projet
A remplir par la CONFEJES avant réunion du Comité international de Sélection et d’Orientation du
FIJ (CTSO)

Promoteur ou Promotrice
Nom et Prénom :

Nationalité :

Date et lieu de naissance :

Sexe :

Adresse - Téléphone :

Formation de base :

Niveau d’étude :

Projet
Titre du projet :

Secteur d’activités : Agriculture : Artisanat :


Élevage : Biens et services :

Zone d’implantation Rural :


du projet : Urbaine :
Banlieue :

Résumé synthétique du projet :

Coût total du projet :

Apport personnel

Crédit sollicité :

Equipement sollicité :

Chiffre d’affaires 1ère année :

Bénéfice :

Nombre d’emplois créés :

87
5. RAPPORT ANNUEL DU COORDONNATEUR DU FIJ
Nom du coordonnateur national :

Adresse / Téléphone / Fax:

Pays :

Date :

A. Implication du pays

Quels ont été les moyens mis en œuvre par le Ministère chargé de la Jeunesse pour faciliter l’implantation de
la programmation du Fonds d’Insertion pour les Jeunes (FIJ) dans votre pays en fonction des recommanda-
tions énoncées dans le document d’exécution technique ?

Une structure de coordination au sein du Ministère a t-elle été mise en place ? Si non, pourquoi ? Si oui, quelle
place occupe-t-elle dans la hiérarchie du Ministère ? Quelles sont ses attributions, son pouvoir d’intervention?

Quelle place occupent le coordonnateur national et les encadreurs dans la hiérarchie du Ministère et dans la
structure mise en place pour faciliter l’implantation de la programmation du FIJ ?

Les moyens et ressources engagés sont-ils suffisants ?

Y a t-il eu création d’un fonds national ? Un soutien financier aux projets de jeunes ? Si non, pourquoi ? Est-ce
envisageable ? Si oui, quand sera-t-il opérationnel ?

Y a t-il une implication du milieu des affaires, des différents ministères et organismes étatiques à vocation
commerciale et financière ? Si non, pourquoi et est-ce envisageable ?

Y a t-il un assouplissement des règles de programmes d’aide à la création de petites entreprises ? Un assou-
plissement de certaines règles administratives et fiscales pour faciliter l’installation des jeunes et le démarrage
de petites entreprises ? Si non, serait-ce possible ?

88
B. La Commission nationale de Suivi et de soutien (CNSS)

Existe-t-il une Commission Nationale de Suivi et de Soutien dans votre pays ? Si non, donnez en les raisons.
Si oui, depuis quand est-elle créée ? Qui en sont les membres (professions) ? Quelles sont les attributions de
cette commission ?

Quelles furent ses activités au cours de la dernière année ? Ont-elles varié depuis la première année d’im-
plantation ? A quel rythme se réunit-elle ? Qui coordonne les activités ? Quels sont ses liens avec le Ministère
chargé de la Jeunesse ?

A votre avis, la commission a-t-elle joué le rôle qui lui a été confié en accord avec le document d’exécution
technique du FIJ ? Précisez.

Que suggérez-vous pour qu’elle accroisse sa performance et joue davantage son rôle auprès du Ministère, des
partenaires économiques et des jeunes ?

C. La formation

Que pensent les jeunes de la formation reçue :


-- Du contenu de la formation (les thèmes abordés, l’information recueillie, les ateliers, etc…) ?

-- De la méthode pédagogique utilisée (le travail individuel, les échanges en groupe/plénière, les témoigna-
ges de personnes, les ressources) ?

Quel était le niveau de scolarisation des jeunes ? A-t-on formé des jeunes analphabètes ? Le matériel a-t-il été
adapté en conséquence ? Si oui, pour quel atelier ? Si non, serait-il nécessaire de le faire ? Quel atelier ?

Afin de mener à bien leurs projets, les jeunes ont-ils besoin d’une formation supplémentaire à celle qu’ils ont
reçue des encadreurs ? Doit-elle se poursuivre au sein de groupements ? Si oui, précisez quel en serait le
contenu technique (agriculture, élevage, menuiserie, maroquinerie, couture, etc… ), les besoins en matière de
gestion (management, marketing, comptabilité, etc…) et le type de formation à proposer (séminaires, cours,
parrainage, suivi et conseils, etc…)

89
Qu’avez-vous fait ou que comptez-vous faire pour satisfaire ces besoins supplémentaires de formation ? Les
moyens sont-ils disponibles ?

Sur quelle base s’est fait le choix du coordonnateur national et des encadreurs ? Quels sont leur profil ? Leur
niveau d’éducation et de formation ? Leur niveau de motivation par rapport au FIJ ? Une connaissance du
milieu économique est-elle nécessaire ?

Pour remplir adéquatement leurs tâches, le coordonnateur national et les encadreurs ont-ils besoin d’une for-
mation supplémentaire à celle reçue dans le cadre du FIJ ? Si oui, précisez pour le coordonateur et l’encadreur
quel en serait le contenu (animation, gestion, marketing, comptabilité, etc…) et le type de formation à mettre
en place (séminaires, conférences, cours, etc…) :

Y-a-t-il eu des changements au niveau des membres de l’équipe de coordination et d’encadrement depuis le
stage de formation organisé par la CONFEJES ? Si oui, cela a-t-il entraîné des difficultés et de quel ordre ?

Quels moyens ont été choisis pour combler ces lacunes ?

Que représente le financement annuel des activités de coordination nationale du FIJ (formation des enca-
dreurs et des jeunes, soutien aux groupements, suivi en région et suivi des projets) ?

D. Les groupements

Indiquez les actions réalisées au sein des groupements au cours de la dernière année :

Ces actions ont-elles varié depuis la première année d’implantation ?

Quels sont les moyens mis à la disposition des groupements ? Combien de jeunes les composent ? Comment
fonctionnent-ils ? Quelle est la fréquence des réunions ? Sont-ils dynamiques ?

90
Les groupements poursuivent-ils leurs activités avec les jeunes qui n’ont pas reçu d’aide financière de la
CONFEJES ou de financement local ? Si oui, quelles sont les nouvelles activités offertes aux jeunes ? Qu’est-ce
qui met fin à l’adhésion au groupement ?

Les bénéficiaires d’une aide financière de la CONFEJES ou d’un financement local gardent-ils contact avec le
groupement et les autres membres du groupement ?

Suite à la première année d’implantation, la création de nouveaux groupements et la fréquence des activités
en leur sein sont-elles liées à l’aide financière accordée par la CONFEJES ?

Quelles difficultés entrevoyez-vous pour les jeunes au cours de leurs 1ère et 2e années de démarrage ?

Les groupements peuvent-ils développer davantage leur vocation d’échanges et d’auto-formation à la vie
économique du pays et aux diverses facettes du démarrage de micro-projets ou d’entreprises ? Précisez.

E. Les facilités de paiement

Quelles sont les sources de financement disponibles pour les micro-projets et petites entreprises dans votre
pays ? Par exemple : programmes gouvernementaux, programmes internationaux (PNUD, BIT, etc…), coopé-
ration bilatérale, banques, autres établissements financiers, ONG nationales et internationales.

Les jeunes y ont-ils accès ? Si oui, quelles sont les conditions et la limite d’âge ? Quelles sont les activités qui
ont été réalisées pour promouvoir le FIJ auprès de ces bailleurs de fonds ? Quels en ont été les résultats ?

Avez-vous sollicité une aide financière auprès d’entreprises privées ? Si oui, quels en ont été les résultats ?

91
F. L’aide technique suite au demarrage des projets

Quels sont vos moyens et votre plan d’action pour assurer le suivi des projets qui ont démarré ?

La Commission Nationale de Suivi et de Soutien porte-t-elle des jugements sur les états financiers de chacun
des projets en opération ? Si non, à qui appartient cette responsabilité ?

Quel est votre jugement quant à la santé financière de ces projets ? Les jeunes ont-ils démontré leur capacité
à bien gérer leurs projets ? Les projets ont-ils été viables ? Ont-ils des chances de se développer davantage ?

Faut-il prévoir le financement complémentaire conformément au Système de Financement Dégressif ? Pour-


quoi ? Si oui, sous quelle forme et à quelle période ?

G. L’évaluation annuelle des projets


Ne concerne que l’année de démarrage (12 mois) des micro-projets et entreprises ayant bénéficié d’une aide
financière dans le cadre du FIJ.

Titre du projet :

Promoteur:

Nom / Prénom:

Adresse (département, communauté rurale, village). Indiquez le meilleur moyen d’atteindre le projet par
voiture :

Téléphone :

Description générale du projet :

Réalisations pertinentes au cours de la dernière année :

Objectifs personnels de formation continue du jeune :

92
Bilan personnel :

¨¨ ACTIF
Argent en main :

Epargne :

Salaire à percevoir :

Valeur marchande (inventaire, immobilier, etc) :

Autres éléments de l’Actif :

Total de l’Actif :

¨¨ PASSIF

Emprunts à court terme :

Solde à payer :

Versements mensuels :

Emprunts à long terme :

Solde à payer :

Versements mensuels :

Factures à payer :

Impôts ou taxes éligibles :

Autres éléments du Passif :

Total du Passif :

Valeur nette du projet :

93
H. Les statistiques

Année
1 er
2
e
3e 4e 5e

G F G F G F G F G F

Combien de groupements ont été créés ?

Combien de jeunes ont suivi les ateliers ?

Combien de jeunes ont présenté des projets


à la CONFEJES ? A d’autres bailleurs ?

Combien de jeunes ont démarré leur projet ?


-- Avec l’apport de la CONFEJES seulement :

-- Avec en partie l’apport de la CONFEJES :

-- Sans l’aide de la CONFEJES :

-- Nombre total de projets en opération :

Combien d’emplois ont été créés au total ?

-- Incluant les promoteurs :

Combien de groupements prévoyez-vous de mettre sur pied au cours de la prochaine année ? Les années
suivantes ? Dans quelle(s) région(s) ?

I. Appréciation générale et recommandations

Les objectifs du FIJ ont-ils été atteints dans votre pays ? Quels en ont été les impacts ?

94
6. calendrier de la mise en œuvre du Financement Dégressif (Exemple / Indicatif)
A faire éventuellement par la CONFEJES

06/07

x
05/07

x
04/07

x
03/07

x
x
02/07

x
01/07

x
12/06

x
11/06

x
10/06

x
09/06

x
08/06

07/06
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06/06
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05/06
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04/06
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03/06
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02/06
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01/06
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12/05
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11/05
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10/05
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09/05
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08/05
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07/05
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06/05
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05/05
x

Rapport annuel Coordonnateur


Proposition de modifications /
recommandations au CTO***

et Recommandations au CTO
Elaboration Plans d’affaires
Formation Coordonnateurs
Production de documents

Informations des pays

Formation Encadreurs

Appuis ponctuels**
Démarrage Projet*
Validation au CTO

Formation Jeunes

Réunion CNSS
Réunion CTSO

Suivi

* Hypothèse : tous les projets démarrent en même temps


** Appuis réalisés en continu sur demande ou une base ad hoc
*** CTO : Comité Technique d’Orientation

95
7. Charge de travail et responsabilités pour le suivi de projet
A remplir par la CNSS ou le CN/FIJ
Nom :

Titre du projet :

Période :

Temps
Dates Matière Nombre
Préparation Réalisation Finalisation

Visites

Soutiens
techniques
ponctuels

Coordination,
administration et
gestion du projet

Total ou niveau
d’efforts

TOTAL

Note : La nature des soutiens ponctuels doit être spécifiée (par ex : en termes d’assistance et de conseils
marketing, juridiques, financiers, organisationnels).

96
8. Fiche d’analyse des projets pour le comité technique international de sélection
et d’orientation du FIJ
Pays :

Zone
Type Types
Promoteur Sexe Age d’implanta- Projet FCFA
projets d’activités
tion
Non Adminissible

Apport du
Nom Agriculture Coût du Montant Montant

Commerce
Admissible

promoteur

Production
Individuel

Prénom projet sollicité accordé

Artisanat

Banlieue
Collectif
Homme

Elevage

Urbaine
(5%)

Service
Femme

Rural

97
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