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Titre de la communication:

Mesures de la rentabilité des logiciels de GMAO


Auteur: Jean-Louis PEAUCELLE
Département Economie Gestion
Ecole Normale Supérieure de Cachan
61 Avenue du Président Wilson
94235 Cachan Cedex
peaucel@grid.ens-cachan.fr

Correspondance au 21 Rue de Presbourg


75116 Paris
tél. + fax (33) 1 45 00 39 43

Thèmes du congrès: Management de la maintenance


+ Systèmes d'information et de communication

Résumé court:

La Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO)


diminue les pertes de production liées aux pannes. En
termes théoriques, la baisse des coûts déplace l'optimum
de la maintenance vers une meilleure disponibilité. Un
audit mené dans une grande entreprise française précise
méthode et résultats chiffrés. Les données mémorisées
dans le logiciel de GMAO peuvent nourrir un tableau de
bord des impacts économiques.

Mots clés: GMAO, rentabilité, impact économique,


disponibilité, tableaux de bord.

Key words: MMIS, profitability, economic impact,


availability, reporting.

1 JL Peaucelle Albi 1997

Deuxième Congrès International Franco-Québécois de Génie Industriel - ALBI 1997


Mesures de la rentabilité des logiciels de GMAO
A l'origine de cette communication, une demande très concrète
d'une entreprise qui voulait savoir si son investissement en GMAO
était rentable. La réponse était positive non pas que les coûts de
l'administration de la maintenance aient diminué mais parce que les
pannes étaient moins nombreuses. De ce travail concret, je suis
remonté vers la possibilité de montrer ces gains sur toutes les
applications de GMAO et j'ai compris l'arbitrage entre coûts de
maintenance et pertes de production. De là a découlé la partie
théorique de cette communication, la possibilité que les dépenses de
maintenance augmentent par l'effet d'une diminution des coûts, liée
par exemple à une GMAO. C'est par cette partie théorique que je
vais commencer cette communication.

1) L'arbitrage entre les pertes de production et les coûts


de maintenance

Les responsables industriels considèrent souvent la maintenance


comme une dépense obligatoire mais irritante. On ne sait pas fixer
le budget de la maintenance sauf par rapport au passé et les
dépassements sont nombreux, sans qu'on n'y puisse grand chose.
Comment refuser une facture de réparation quand on a besoin de la
machine?

Dans les ouvrages sur la maintenance, on justifie les actions


engagées par l'amélioration de l'engagement des machines. Les
spécialistes japonais de la TPM (Nakajima, 1986, et Shirose, 1984)
consacrent toujours une partie de leurs ouvrages au calcul des
"pertes qui entravent l'amélioration du rendement". Et les
premières d'entre elles sont liées aux arrêts de la production à
cause des pannes et des réglages. Ils calculent un "taux de marche
calendaire".

taux de marche calendaire = temps de charge - temps d'arrêt [1]


temps de charge

Les arrêts sont les "préparatifs, les réglages, les changements, les
pannes". On remarque que ces auteurs considèrent globalement
deux phénomènes bien distincts, celui des pannes et celui des
changements de fabrication, sans doute pour des raisons de facilité
de saisie des informations en usine. Le point de vue "européen" sur
la question isole plutôt les arrêts liés aux pannes en calculant un
taux de disponibilité qui ne prend en compte que les arrêts pour
panne.
2 JL Peaucelle Albi 1997

Deuxième Congrès International Franco-Québécois de Génie Industriel - ALBI 1997


taux de disponibilité = temps de charge - temps de panne [2]
temps de charge

Les pertes de production liées aux pannes sont rarement


transformées en montant financier. On trouve dans l'ouvrage de
Monchy (1987) et dans celui de Boucly et Ogus (1987) l'exposé clair
d'un arbitrage entre coûts de maintenance et pertes de production.
Mais le passage de la disponibilité aux pertes financières n'y est pas
abordé. Ce raisonnement d'optimum du coût total est fondamental.

On raisonne pour une période donnée, par exemple pour la vie


entière des machines. Plus les dépenses de maintenance sont
importantes, plus on peut éviter les pannes (remplacement
systématique des pièces usées, vérification technique régulière,
rebut des matériels anciens, ...) et diminuer la durée des pannes
(intervention rapide, pièces de rechange en stock, matériel de
secours mis en service provisoirement, ..). Ce résultat est mesurable,
par exemple par le taux d'indisponibilité. Si on a éliminé toutes les
méthodes de maintenance surclassées en coût au regard de la
disponibilité résultante, l'indisponibilité est une fonction
décroissante des dépenses de maintenance (figure 1).

Plus on dépense en maintenance, plus on permet à


l'équipement de fonctionner sans panne
coût

méthodes de
maintenance
efficaces

Zone de méthodes inefficaces

0% indisponibilité 100%

Figure 1 Efficacité et coût des diverses méthodes de maintenance

Le résultat de la maintenance est d'améliorer la disponibilité des


équipements. Quand ils sont en panne, on ne produit plus. tout

3 JL Peaucelle Albi 1997

Deuxième Congrès International Franco-Québécois de Génie Industriel - ALBI 1997


temps de panne est une perte. Les pertes de production sont
souvent proportionnelles au temps de panne. Le coût total de la
maintenance est la somme des dépenses directes et des pertes de
production. Ces deux fonctions varient en sens inverse en fonction
d'un taux d'indisponibilité.

Le bon niveau de dépenses de maintenance est celui pour lequel le


coût total est minimum. On peut fixer ainsi le budget optimum de la
maintenance en fonction de l'impact économique des pannes sur la
production (figure 2). Quand les pannes coûtent cher, on dépense
beaucoup afin qu'il y ait très peu de pannes. Quand les pannes n'ont
pas beaucoup d'importance, on accepte une indisponibilité forte, on
dépense peu en maintenance.

dépenses
5
coûts de maintenance
4,5 + pertes de production
maintenance optimale
4

3,5

2,5

2
pertes de
1,5 production
budget optimal
1 de maintenance
0,5 coûts de maintenance
0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
indisponibilité

Figure 2 Dépenses optimales et zone de maintenance optimale

Cet optimum est en fait une zone. La courbe de coût total est plate
au voisinage du minimum. Avec une indisponibilité voisine, le coût
total est très peu changé. Dans la zone optimale, une dépense de
maintenance supplémentaire se justifie par la réduction, pour la
même somme, des pertes de production. Réciproquement, une
réduction des dépenses de maintenance entraîne une augmentation
égale des pertes de production. Autour du point optimal, un écart
de budget de maintenance n'affecte pas beaucoup le coût total.

Dans la figure 2, le budget optimal de maintenance est de 0,625 et il


conduit à une indisponibilité de 35%, des pertes de production de
4 JL Peaucelle Albi 1997

Deuxième Congrès International Franco-Québécois de Génie Industriel - ALBI 1997


1,75 et un coût total de 2,375. Si le budget de maintenance passe à
0,4 (-36%), l'indisponibilité monte à 40%, les pertes de production
croissent jusqu'à 2 (+14%) et le coût total devient 2,4 (+1%). Si au
contraire, on dépense 0,9 en maintenance (+44%), l'indisponibilité
descend à 30%, les pertes de production diminuent jusqu'à 1,5 (-
14%) et le coût total reste presque stable à 2,4 (+1%). Avec une
marge de 1% du coût total, la zone de maintenance optimale varie
de 30% à 40% en indisponibilité et de 0,4 à 0,9 en budget de
maintenance, une fourchette de plus de 100%.

Dans les usines, les dépenses de maintenance sont souvent


budgétées à part. Les pertes de production ne sont pas visibles de la
même manière (un peu dans le budget de la production mais pas en
totalité). Une "non vente" n'apparaît pas dans la comptabilité. Ainsi,
on a tendance à méconnaître les pertes liées aux pannes et à
adopter un niveau de maintenance insuffisant.

2) l'amélioration de la fonction maintenance

A matériel identique, la fonction maintenance évolue dans ses


méthodes et son organisation (la TPM et la maintenance
conditionnelle, par exemple), les agents sont mieux formés, les
logiciels de GMAO aident l'action des intervenants. Ces trois aspects
sont en complète interaction (figure 3).
impact sur l'entreprise

compétences
humaines

système
organisation informatique

Figure 3 Interaction des actions d'amélioration de la maintenance

On ne peut pas distinguer l'effet des uns et des autres. Grâce aux
logiciels, on garde mémoire des réparations précédentes, on
acquiert une expérience collective, on tient compte de la probabilité
de panne, on planifie les approvisionnements en pièces de rechange
pour les entretiens préventifs, on coordonne mieux les intervenants
extérieurs, ... Il n'est pas nécessaire de distinguer l'apport de chaque
élément pour identifier une amélioration.
5 JL Peaucelle Albi 1997

Deuxième Congrès International Franco-Québécois de Génie Industriel - ALBI 1997


Les améliorations dans la maintenance apparaissent par un
déplacement de la courbe d'efficacité (indisponibilité fonction des
dépenses). Ce déplacement de la courbe vers le bas (voir figure 4)
entraîne une diminution des dépenses de maintenance et/ou une
diminution des pertes de production. Les deux évolutions paraissent
possibles.

coût
efficacité de la
maintenance

a = gain à coût constant sur les


pertes de production

a b = gain à disponibilité constante sur les


coûts de maintenance

coût de la b
maintenance
avec progrès des
méthodes

0% indisponibilité 100%

Figure 4 Déplacement de la courbe d'efficacité de la maintenance

La courbe des pertes de production ne change pas. On visualise le


changement sur la figure 5. Les dépenses totales baissent. Le point
optimum se déplace vers une moindre indisponibilité. Le bénéfice
consiste toujours à diminuer les pertes de production.

Souvent, les zones de budget optimal de maintenance, avant et


après amélioration, se recouvrent largement. Les dépenses de
maintenance n'ont pas de raison de changer. D'ailleurs les pratiques
de fixation des budgets en fonction des années précédentes limitent
les possibilités de changement. Les gains les plus apparents résident
alors dans des pertes moindres en production, en un meilleur
engagement de l'appareil de production.

Mais on voudrait bien savoir si les dépenses de maintenance de ce


nouvel optimum sont supérieures ou inférieures. Plutôt que de
mener le raisonnement de manière abstraite, prenons des exemples
de fonctions d'efficacité de la maintenance et de pertes de
production.

6 JL Peaucelle Albi 1997

Deuxième Congrès International Franco-Québécois de Génie Industriel - ALBI 1997


dépenses
5
coûts de maintenance
4,5 maintenance optimale + pertes de production
4

3,5

3
anciens coûts
2,5
nouveaux coûts
2

1,5

0,5 coûts de maintenance

0
x1 x0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
indisponibilité
Figure 5. Déplacement de la zone de maintenance optimale

Cas N°1: On suppose que les pertes de production sont


proportionnelles et que la maintenance obéit à une décroissance
quadratique de son coût.

Soit x le taux d'indisponibilité 0<x<1

Soit g(x) la fonction mesurant les pertes de production dépendant


de l'indisponibilité. Supposons linéaire cette fonction:
g(x) = ax 0<a [3]

Soit f0 (x) la fonction d'efficacité de la maintenance ancienne (coût


de chaque politique de maintenance caractérisée par son résultat x
en termes d'indisponibilité):
si 0 < x < c f 0 (x) = b(x-c)2 avec 0 < b et 0<c<1
si c < x < 1 f 0 (x) = 0 [4]

Supposons une amélioration proportionnelle de la maintenance:

f 1 (x) = kf0 (x) 0<k< 1 [5]

Soit x0 l'ancien point optimal de maintenance:


x 0 = c-a/2b si a < 2bc avec f0 (x 0 ) = a2 / 4 b [6]
x0 = 0 si a > 2bc avec f0 (x 0 ) = bc2 [7]

7 JL Peaucelle Albi 1997

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soit x1 le nouveau point optimal de maintenance
x 1 = c-a/2bk si a < 2kbc avec f1 (x 1 ) = a2 / 4 b k [8]
x1 = 0 si a > 2kbc avec f1 (x 1 ) = kbc2 [9]

Or k est entre 0 et 1, les nouvelles dépenses de maintenance f1 (x 1 )


sont supérieures ou égales aux anciennes f0 (x 0 ), sauf dans le cas où
on bute sur l'axe des ordonnées (x0 =0 et/ou x1 = 0).

si x0 ≠ 0 et x1 ≠ 0 f1 (x 1 ) > f0 (x 0 ) [10]

Les dépenses de maintenance (optimales) peuvent s'accroître quand


on diminue leur coût. Si c'est un paradoxe, ce n'est nullement une
énigme. La baisse des coûts rend plus intéressantes des méthodes
de maintenance plus évoluées, dont le coût est compensé par des
pertes de production moindres.

La figure 5 a été construite avec des fonctions correspondant à ce


cas. Les paramètres ont les valeurs suivantes:
a = 0,7 b = 10 c = 0,6 k = 0,7
Le budget optimal de maintenance augmente de 0,625 à 0,893 soit
une augmentation de 43% malgré une baisse des coûts de 30% (k =
0,7). Le coût total initial vaut 2,375, dont 74% en pertes de
production. Il baisse à la valeur de 2,107 (- 11%) par l'effet
conjugué d'une baisse des pertes de production qui passent de
1,750 à 1,214 (- 31%) et de la hausse des dépenses de maintenance.
Au résultat, les pertes de production ne représentent plus que 58 %
du coût total. L'indisponibilité a diminué de 35 % à 24 %.

Ce paradoxe ne s'observe pas toujours. Examinons une autre


fonction d'efficacité de la maintenance.

Cas N°2: on suppose une fonction d'efficacité de la maintenance à


décroissance exponentielle sans modifier les autres hypothèses.

x = taux d'indisponibilité 0<x<1

pertes de production g(x) = ax a>0 [11]

efficacité de la maintenance ancienne = f 0 ( x )


si 0 < x < c f 0 (x) = (c-x)/bx avec 0 < b et 0<c<1
si c < x < 1f0 (x) = 0 [12]

8 JL Peaucelle Albi 1997

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Supposons une amélioration proportionnelle de la maintenance:
f 1 (x) = kf0 (x) avec 0 < k < 1 [13]

soit x0 l'ancien point de maintenance optimal


_____ ___
si abc > 1 x 0 = √ (c/ab) avec f 0 (x 0 ) = [( √ abc)-1]/b
si abc < 1 x0 = c avec f0 (x 0 ) = 0 [14]

soit x1 le nouveau point de maintenance optimal


_____ ____
si abc > k x 1 = √ (ck/ab) avec f1 (x 1 ) = [( √ abck)-k]/b
si abc < k x1 = c avec f1 (x 1 ) = 0 [15]

On calcule f1 (x 1 ) - f0 (x 0 )
_ _ ____
Si abc > 1 > k f 1 (x 1 ) - f0 (x 0 ) = (1 - √k)(1+ √k - √abc )/b [16]

Cette différence est négative si


___ _
√abc > 1+ √k [17]

Dans ce cas, les nouvelles dépenses de maintenance f 1 (x 1 ) sont


inférieures aux anciennes f 0 (x 0 ) .

Dans la figure 6, on visualise ce cas avec les valeurs suivantes des


paramètres:
a=4 b = 1 c = 0,8 k = 0,4 abc = 3,2 [18]

Les dépenses de maintenance optimales diminuent de 0,789 à 0,731


(- 7 %) alors que les coûts diminuent de 60 % (k = 0,4). Le coût total
tombe de 2,578 à 1,863 soit une baisse de 28 % sous l'effet principal
de la baisse des pertes de production de 1,789 à 1,132 soit 37 % de
baisse. La part des pertes de production passe de 69 % à 61 % des
pertes totales grâce à la réduction de l'indisponibilité de 45 % à 28
%. Tous les facteurs de coûts baissent mais celui qui a le plus d'effet
est l'amélioration de la disponibilité et non la baisse des coûts de
maintenance qui reste mineure.

9 JL Peaucelle Albi 1997

Deuxième Congrès International Franco-Québécois de Génie Industriel - ALBI 1997


dépenses
16

14 anciens coûts

12 nouveaux coûts

10
coûts de maintenance +
8 pertes de production

maintenance optimale
6

coûts de
4
maintenance

0
x1 x0
0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35
0,5 0,55 0,4 0,45
indisponibilité
Figure 6. Baisses de dépenses optimales de maintenance par baisse des coûts de
maintenance

Ces deux exemples permettent de conclure que les dépenses


optimales de maintenance peuvent tout aussi bien croître que
décroître sous l'effet d'un déplacement vers le bas de la courbe
d'efficacité de la maintenance. Comme on connaît rarement la forme
de la fonction f(x), il est difficile de prévoir. Cette imprévisibilité
constitue un paradoxe. C'est la raison pour laquelle on ne peut pas
faire apparaître les gains apportés par la GMAO par une seule
décroissance des dépenses affectées à cette fonction, mais bien par
une décroissance des pertes de production.

Dans la réalité, on conserve constants les budgets de maintenance,


on demeure sans doute dans la zone optimale. Les seuls gains
visibles sont ceux de baisse des pertes de production.

L'incertitude sur l'évolution des dépenses de maintenance n'existe


pas si l'optimum est défini pour zéro pannes (voir figure 7). Les
pertes de productions sont importantes. On dépense en maintenance
jusqu'à une indisponibilité nulle. Alors l'amélioration de la fonction
maintenance ne peut plus se faire par baisse de l'indisponibilité
(déjà au minimum). L'amélioration s'observe dans une baisse des
coûts de maintenance pour obtenir cette disponibilité totale.

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coût
pertes de production

b = gain sur les coûts de


maintenance à disponibilité
totale

efficacité de la
maintenance
ancienne

efficacité de la
maintenance
avec progrès des
méthodes
0% 100%
indisponibilité
Figure 7 Baisse des coûts de maintenance à indisponibilité nulle

NB: tous ces résultats peuvent se généraliser avec une mesure


multidimensionnelle de l'efficacité de la maintenance (par exemple
deux paramètres tels que disponibilité et nombre de pannes).

3) Une mesure chez un grand industriel de la chimie

Une très grande entreprise de la chimie m'a demandé en 1996


d'évaluer la rentabilité d'un logiciel de GMAO, CIMIX de TSW
France, installé depuis 2 ans dans quelques sites et la généralisation
à tous les sites était en débat. On avait déjà tenté de réaliser
diverses études économiques, mais on cherchait une baisse des
dépenses de maintenance et on n'en avait pas trouvé.

J'ai porté mes investigations sur les gains possibles en production.


Les équipements ayant peu varié depuis 5 ans, il était possible de
comparer l'intensité de leur exploitation. Mes interlocuteurs
appartenaient aux services de maintenance. Ils ont eu quelques
difficultés à obtenir les chiffres de compte rendus de fabrication,
notées d'ailleurs à la main par le personnel des lignes de
production. L'attention s'est focalisée sur trois lignes dont la

11 JL Peaucelle Albi 1997

Deuxième Congrès International Franco-Québécois de Génie Industriel - ALBI 1997


disponibilité s'était améliorée. Les heures perdues en arrêts pour
panne baissaient (voir tableau 1 et figure 8).

1993 1994 1995


Ligne A 304 66 110
Ligne B 1271 148 80
Ligne C 996 1155 720

Tableau 1 Heures de panne par ligne de production

1400 heures de panne

1200 Ligne C

1000

800
Ligne B
600

400
Ligne A
200

0
1993 1994 1995

Figure 8 Diminution du nombre d'heures de panne

Cette diminution du temps perdu en pannes est valorisé au coût fixe


de production formé des amortissements de machines et de la main
d'œuvre ramené à l'heure de production. On trouve un total de 2,4
MF de gain entre 1993 et 1995.

- pannes salaires Amo ∑ Frais heures de FFixes gain


95-93 1995 1995 Fixes production KF / H 1995-1993
heures MF MF MF 1995 1995 KF
Ligne A 194 15 24 39 7833 5,0 961
Ligne B 1191 16 7 23 22925 1,0 1169
Ligne C 276 17 10 27 23104 1,2 323
total 1661 53862 2452

Tableau 2 Valorisation de la diminution des heures de panne

La diminution du nombre de pannes entraîne aussi un gain par


diminution du nombre de redémarrages, durant lesquels la
production est moins bonne (déclassé vendu à 80% de sa valeur). Le
tableau 3 et la figure 9 montrent ces évolutions.

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1993 1994 1995

Ligne A 51 6 4
Ligne B 59 47 13
Ligne C 78 79 52
Total 188 132 69

Tableau 3 Diminution du nombre de pannes

nombre de pannes
80

70 Ligne C
60

50

40

30 Ligne B

20

10 Ligne A

0
1993 1994 1995

Figure 9 Diminution du nombre de pannes

Pour valoriser ces gains, on a évalué la durée de production de


déclassé au moment de chaque démarrage. On a évalué cette perte
au démarrage de deux manières différentes. Tout d'abord par
entretien avec les ingénieurs qui connaissaient la ligne de
production. Ils ont fourni une fourchette de durée de montée en
charge durant laquelle la production n'était pas aux normes
(déclassés). Cette fourchette très large (de 5 à 24 heures) a été
confirmée par une analyse statistique des tonnages déclassés par
mois analysés en fonction du nombre d'arrêts dans le mois (pour
panne ou autre). La proportionnalité apparaissait avec une pente
qui était la quantité de déclassé à chaque démarrage. Ramenée à la
capacité de production de chaque ligne, cette pente donne le temps
de production de déclassé par démarrage.

On est alors prêt pour évaluer les pertes par déclassés au moment
des démarrages (voir tableau 4). La production par heure est le
rapport entre la valeur produite et le temps de production. On
estime la perte à 20% de la valeur de la production (écart de prix
entre le produit normal et le déclassé). La perte par arrêt est
obtenue par la durée de la production déclassée pour chaque arrêt
13 JL Peaucelle Albi 1997

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(respectivement 5, 24 et 5 heures). Le gain est alors obtenue en
multipliant par le nombre d'arrêts "évités". Il est considérable, près
de 9 MF. C'est là que se situe principalement le gains de la GMAO
dans ces trois lignes de production.

∆ nb valeur heures perte heures de perte en gain sur


pannes produite production valeur production déclassé déclassés
95-93 MF déclassée 1995 KF/arrêt
Ligne A 47 423 5 20% 7833 54 2538
Ligne B 46 654 24 20% 22925 137 6299
Ligne C 26 118 5 20% 23104 5 133
Total 119 1195 53862 8970

Tableau 4 Valorisation des gains en diminution du nombre de pannes

Cette évaluation a conclu à la rentabilité de la GMAO, les gains ne


sont pas en diminution des coûts de maintenance. Ils viennent
d'une baisse des pertes de production. Ils sont calculables avec une
valorisation économique des pannes. Ils sont en outre croissants par
un apprentissage organisationnel, une amélioration des méthodes,
une progression des compétences.

La valorisation financière des pannes demande d'évaluer la


production perdue. Elle tient compte de la situation commerciale
(Aurait-on pu vendre la production manquée?).

• Si la production perdue aurait pu être vendue, tout temps de


production supplémentaire aurait augmenté les recettes (CA).
La Valeur Ajoutée par heure de production est une excellente
mesure des pertes.
Valeur Ajoutée =
Chiffre d'Affaires - achats de production et de logistique

Pertes de production = durée des pannes x VA [19]


nombre d'heures de production

• Si la production supplémentaire n'aurait pas pu être vendue, la


valorisation tient compte seulement des dépenses engagées de
manière improductive: les machines et le personnel. On tient
compte de l'amortissement comptable de l'équipement, ramenée à
l'heure de production et des coûts de main d'œuvre dédiée à
l'équipement. C'est une valorisation au coût de production.

Pertes de production
= durée des pannes x [amortissements + Mœ] [20]
nombre d'heures de production

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Les gains sur l'appareil de production sont mesurables et ce sont les
principaux gains de la GMAO comme le suggère le modèle
développé en section précédente. Des résultats analogues sont
présentés par Hipkin (1996). Il a enquêté auprès de cinq usines
britanniques qui s'étaient équipées depuis un peu plus de un an
d'un logiciel de GMAO. Il a demandé aux gestionnaires où ils
identifient les gains. Toutes les réponses convergent vers la
diminution du nombre de pannes, de leur durée, de l'augmentation
de la production à équipement constant. Cette enquête conforte les
affirmations d'autres auteurs cités par Hipkin (notamment
Meredith, 1987) localisant les gains dans l'appareil de production. A
l'inverse sont infirmées les affirmations classiques d'autres auteurs
sur les augmentations de productivité des personnels administratifs
de la maintenance (Pintelon, 1990).

4) Le tableau de bord de la maintenance

Pour dépasser les opinions, mesurer les gains afin de justifier des
dépenses en GMAO, on peut construire un tableau de bord qui
comporte deux volets. Le premier est celui des pertes de production
(indisponibilité valorisée). Le second est formé des dépenses de
maintenance. De manière intermédiaire, on peut afficher des
indicateurs techniques montrant la maîtrise des activités de
maintenance (% activité planifiée par exemple).

La société américaine TSW commercialise aux USA le logiciel MPAC.


Elle effectue auprès de ses clients une enquête annuelle sur les
gains observés grâce au logiciel. Cette attitude est pertinente pour
faire prendre conscience des bénéfices, pousser les responsables à
construire des tableaux de bord, les aider à valoriser leur activité
en interne. C'est aussi un excellent argument de vente et TSW fait
des audits avant vente pour évaluer le potentiel des gains à venir
avec la GMAO.

La synthèse de cette enquête concerne 600 sites industriels. Les


écarts entre les situations de 1989 et 1995 sont donnés dans la
figure 8. On fournit les fourchettes de valeurs, les moyennes n'ayant
pas beaucoup de signification. La présentation des résultats sur un
seul schéma n'existe pas dans le document d'origine.

On remarque tout d'abord que les responsables ont surtout des


indicateurs sur les dépenses de l'activité de maintenance. Une
attention toute particulière est accordée au taux d'interventions
planifiées, dont la valeur est sans doute le signe le plus important
de la présence de la GMAO. Un seul indicateur concerne
l'augmentation de la production et un autre suit la disponibilité.
15 JL Peaucelle Albi 1997

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survie de l'entreprise

pas d'incidents majeurs gagner de l'argent

Activités de sécurité
diminuer les charges
vendre
produire à temps
production
+1% à +8%

coûts de
arrêts dépanner coûts fournisseurs
maintenance
planifiés vite coût des adminis
stocks tratifs
pas de
durée pannes
grands Rotation du stock
arrêts ruptures temps passés
de stock -2 à -300%
/commandes
Planifier les Nombre de lieux de commandes
-1% à -95% interventions stockage 0% à -95%
d'urgence
coûts des +10% à +600% /factures
grands -2% à -80% Fournisseurs -5% à -90%
arrêts coût d'achat
indisponibilité % temps d'attente Nombre de pièces -2% à -50%
-10% des dépanneurs -1% à -50%
-1% à -90% -2% à -80% /communication
-2% à -90%
rythme des Heures -5% à -90% Erreurs
grands arrêts travaux supplémentaires Valeur du stock facture
en retard /rapport
-3% à -100% -57% -1% à -60%
-5% à-80% -2% à -80%
Effectifs de productivité Délai
maintenance Effectifs magasin des achats paiement
-2% à -100% -1% à -40% +5% à +90% -1% à -100%
Erreurs
Coût de délai livraison comptabilité
maintenance approvisionnements
-10% à -60%
-1% à -25% -5% à -100%
fiabilité des Coûts
approvisionnements informatiques
+1% à +50%
traçabilité
ISO 9000
Figure 10 Synthèse de l'enquête de TSW USA, les gains observés entre 1989 et 1995

Une opération similaire est en cours chez TSW France. L'objectif e s t


de recueillir au maximum les données du tableau de bord dans l e
logiciel lui même. Les deux aspects du tableau de bord s e r o n t
l'activité et les dépenses de maintenance d'une part et les r é s u l t a t s
en termes de disponibilité ou production supplémentaire d ' a u t r e
part.

16 JL Peaucelle Albi 1997

Deuxième Congrès International Franco-Québécois de Génie Industriel - ALBI 1997


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