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C'EST IMPOSSIBLE, DONC NOUS RUSSIRONS

Le redressement de la mine de Jerada
par

Amar DRISSI
Administrateur-dlgu de la Mine de Jerada - Charbonnages du
Maroc

Sance du 8 avril 1994

Compte rendu rdig par Pascal Lefebvre

Bref aperu de la runion

Peut-on, va-t-on fermer la mine ? Jerada est au bord du gouffre.
Arrive un gestionnaire venu d'ailleurs. Bien que form la haute
finance amricaine et nullement la mine il tient des propos d'une
folle hardiesse : "La situation est dsespre, nous avons donc une
chance". Le redressement opr a de quoi faire mditer le prcepte
du philosophe Samuel Johnson : "La perspective de la pendaison
concentre merveilleusement l'esprit".

*pour le sminaire
Ressources Technologiques et Innovation
**pour le sminaire
Vie des Affaires
(liste au 1 er juin 2001)

LAssociation des Amis de lcole de Paris du management organise des dbats et en diffuse
des comptes rendus ; les ides restant de la seule responsabilit de leurs auteurs.
Elle peut galement diffuser les commentaires que suscitent ces documents.
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tel : 01 42 79 40 80 - fax : 01 43 21 56 84 - email : ecopar@paris.ensmp.fr - http://www.ecole.org
1

EXPOS
La Mine de Jerada, situe dans le nord-est marocain, non loin de la frontire algrienne, est le
seul site d'exploitation des Charbonnages du Maroc. En activit depuis 1927, elle emploie 5 700
personnes, dont environ 75 ingnieurs, et constitue aussi le berceau de la tradition syndicaliste
marocaine. Le chiffre d'affaires consolid est d'environ un milliard de Dirhams soit peu prs
six cents millions de Francs.
L'exploitation se fait jusqu' 1 000 mtres de profondeur, dans un gisement trs faill, la
tectonique intense et dans des veines minces. C'est un gisement difficile et complexe, trs peu
scuris et scurisable, produisant cependant un anthracite de trs bonne qualit. Sur la base des
rserves actuellement connues des gologues, on estime que le bassin pourrait tre productif
jusqu'en 2005.
L'extraction est peu mcanisable, et la dernire tentative en ce sens, peu avant mon arrive, s'est
solde par un chec ; l'abattage se fait donc toujours au marteau-piqueur. Les conditions de
travail sont difficiles : l'humidification des poussires tant incompltement ralise et le port du
masque peu rpandu (bien qu'obligatoire), les cas de silicose sont frquents. mon arrive, les
accidents taient encore frquents et atteignaient parfois une dizaine de cas mortels par an.
Quant aux mineurs, ils sont, pour la plupart, originaires du sud du pays, sige d'une tradition
minire ancienne. Ils rsident dans une cit minire de 70 000 habitants qui s'est dveloppe
prs du site, et qui demeure relativement isole du reste du pays.
Le manager venu d'ailleurs.
On m'a confi la charge de cette mine il y a deux ans, dans des circonstances difficiles. La
productivit y tait faible et, face la concurrence des charbons russes ou sud-africains, il
semblait que l'anthracite de Jerada ne puisse plus tre commercialis des prix concurrentiels.
La fermeture tait envisage brve chance et un premier train de mesures prvoyait
immdiatement 2000 licenciements. La perspective d'un conflit social majeur, dans ce lieu la
fois symbolique syndicalement et proche d'un pays voisin en bullition, terrifiait beaucoup de
gens : Jerada faisait peur.
Pourquoi donc m'avoir nomm l-bas ? Bien que mon pre ait t mineur dans le Nord de la
France, je n'tais pas un enfant du srail, ce qui allait s'avrer un atout. Aprs une thse en
psychosociologie, j'ai obtenu un MBA en finances aux tats-Unis, ce qui m'a amen intervenir
pour diverses grandes banques amricaines de par le monde, des Emirats arabes au Nigeria. A
l'poque o l'on m'a approch, j'tais revenu Casablanca o je dirigeais le dpartement de
l'ingnierie financire de la City Bank.
Ces fonctions de banquier d'affaires me faisaient rencontrer rgulirement le ministre de
l'Energie. Confront la situation critique de Jerada et la dmission de ses dirigeants d'alors, il
avait dcid de frapper fort en nommant un directeur qui ne soit issu ni du monde des
ingnieurs, ni de la culture locale. Mon profil et mon parcours lui avaient sembl convenir
l'image de ce "manager venu d'ailleurs", seul capable, pensait-il, de relever un tel dfi. Ce dfi
m'intressait : j'tais un peu las de la mentalit des financiers amricains et des restructurations
menes depuis les bureaux de Wall Street. Je dcidais donc de descendre dans l'arne.
Je suis votre ultime chance !
Quand j'arrive Jerada, la situation est grave. Outre la baisse de productivit, il semble que tous
les responsables en place soient paralyss : surtout, ne rien faire qui fasse des vagues, laisser
pourrir plutt que bouleverser quoi que ce soit !

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L'accueil est glacial et l'vidence je ne suis pas le bienvenu. Les premires semaines vont tre
prouvantes. Je vais tout subir : cela va du directeur d'exploitation qui part aussitt pour un mois
en plerinage La Mecque, aux chauffeurs qui m'oublient en pleine nature, en passant par les
intimidations, les tentatives d'envotement et les menaces au tlphone. Je suis galement l'objet
de diverses pressions visant favoriser l'ami d'Untel ou Untel, auxquelles j'oppose des fins de
non-recevoir catgoriques. Cette guerre psychologique ne va pourtant pas tarder se retourner
contre ses auteurs et va me donner l'occasion de renverser rapidement la situation.
Le bureau de Recherches Minires constitu d'ingnieurs-experts, tait le matre d'ouvrage d'un
puits d'aration indispensable au dveloppement de la mine : encadr par des cadres venus de
Rabat, le chantier, dj en retard, devait durer quelques mois encore. Or, peine arriv, on
m'annonce que toute l'quipe part en congs ! Impensable d'attendre : j'en profite donc pour
mettre l'ouvrage quelques comptences locales mises l'cart pour n'avoir pas eu l'heur de
plaire l'ancien pouvoir. Ralis par les mineurs de Jerada, le retard sera rattrap, l'ouvrage sera
termin moindre cot et sera une premire occasion de restaurer la fiert et la confiance en
elles des quipes locales.
Paralllement, je suspends le plan social initial, trop brutal, et m'engage taler dans le temps les
rductions d'effectifs ncessaires en jouant sur les dparts naturels, les incapacits
professionnelles et en faisant respecter l'ge lgal de mise en retraite, trop souvent contourn par
des arrangements locaux.
Face aux rsistances passives et actives, il me faut agir vite et sans faiblesse. Chose inoue, les
manquements la scurit et les fautes professionnelles des cadres sont dsormais svrement
sanctionns : pour la premire fois depuis bien longtemps, des ingnieurs sont licencis. J'incite
aussi au dpart certains cadres la motivation dfaillante et les remplace par des gens combatifs,
confins par les anciens dirigeants des postes subalternes pour d'obscures raisons.
Et surtout, je descends au fond. Ne connaissant rien la technique minire, c'est auprs des
contrematres que j'apprends l'essentiel des lments techniques qui me seront utiles pour
diriger. Les cadres, qui pour la plupart n'y taient plus descendus depuis des annes, sont invits
en faire autant, l'inefficacit de leur prsence constante en haut tant avre.
Les mots pour le dire.
Ces premires actions sont gres dans l'urgence, qui est relle, mais qui constitue aussi pour
moi dlibrment un puissant levier de motivation. J'en joue pour mobiliser toutes les nergies,
appliquant en cela le prcepte du philosophe anglais Samuel Johnson : "La perspective de la
pendaison concentre merveilleusement l'esprit".
Je joue sur l'inversion des valeurs et le paradoxe : "C'est justement parce que c'est impossible,
que nous russirons". Je m'efforce que chacun dans la mine renverse sa faon de voir les
choses. "Nous sommes trs forts, car nous n'avons plus rien", est le leitmotiv, "Plus c'est
difficile, plus nous nous accrocherons", le mot d'ordre commun. Je m'inspire de Bruno
Bettelheim et de son analyse des ractions de l'homme en situation extrme, pour essayer de
rveiller en chacun le dsir de se battre pour que la mine vive. "Je redresserai cette mine de gr
ou de force, et avec des moyens que vous ne souponnez pas. Etes-vous prts vous battre
pour cela ?". Il faut que tous aient la foi, sinon rien ne sera possible. Je joue sur leur fiert : "Je
paierais pour faire une telle exprience", "Nous avons t choisis cause de cette difficult". Le
service de l'exploitation, trop bien nomm, est dbaptis et devient celui de la production : l
aussi, ces symboles frappent fort.
La dignit aussi est un levier puissant de mobilisation. Les gens ont tous besoin de
reconnaissance (c'est l'effet Hawthorne1). C'est dans les situations dsespres, le dos en mur,
1

en rfrence la clbre tude d'Elton Mayo mene l'usine de la General Electric Hawthorne de 1927
1932.
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qu'on voit merger des profils novateurs insouponns, pour peu qu'on croie en eux. La presse
va tre convie tmoigner de l'oeuvre entreprise ("Le monde entier vous regarde"), et certains
journalistes, dlaissant le scoop, vont jouer le jeu et nous accompagner dans le redressement.
Il s'agit galement de donner une dimension positive la crise ("l'importance de la difficult est
la mesure de notre capacit et de notre dtermination"), de crer un mythe du redressement
de Jerada la hauteur du mythe de Jerada, citadelle ouvrire. J'instaure galement des rites
nouveaux : le contrle de gestion est un outil symbolique puissant : "Dsormais, quelqu'un
contrle, sait, surveille" pense-t-on sur le carreau. Pour rpondre l'urgence, des runions se
poursuivent tard dans la nuit : la rponse aux problmes ne peut plus attendre, il faut aller vite,
toujours plus vite, c'est tout de suite qu'il faut dcider, trancher. Toutes ces crises, parfois
artificiellement dramatises, maintiennent le feu sacr sur le terrain, la tension des quipes et la
pression sur l'environnement.
Enfin, un syndicat rsiste : une premire tentative d'agitation du personnel va se solder par un
chec partiel. Notre dtermination sans faille fdre les mineurs autour de l'objectif commun.
Incrdule, le syndicat ne voudra pas rester sur le premier chec d'une grve Jerada. Sa seconde
tentative sera un fiasco encore plus cuisant : le personnel ne suivra pas et sera prsent en masse
au travail, la survie de Jerada tant dsormais devenue son affaire.
La mine redresse
Les rsultats?
Au niveau des chiffres, les rsultats sont patents :
- augmentation de la production de 552 000 tonnes en 1991 604 000 tonnes en 1993, soit une
amlioration de 10 %;
- augmentation de la productivit de 647 kg/homme* poste en 1991 822 en 1993, soit une
amlioration de 27 %;
- diminution des effectifs de 643 personnes sur deux ans;
- diminution des accidents du travail : aucun accident mortel en 1993 par exemple;
- diminution du prix de revient de 1028 DH/t 938, soit un mieux de 9 %;
- quilibrage des comptes ;
- arrt de toute subvention tatique pour la premire fois en 1993;
- arrt de toute importation de charbon depuis 1992;
- application intgrale pour la premire fois par les Charbonnages du contrat-programme sign
avec l'Etat ;
Le rsultat le plus probant est videmment le maintien de la mine, donc le maintien de l'emploi et
de la ville.
Il y a aussi des rsultats moins chiffrables mais sans doute aussi fondamentaux :
- la confiance en soi retrouve;
- l'atmosphre de transparence, de justice et de rigueur;
- le redressement des personnalits;
- l'insurrection des consciences.
Quels principes m'ont guid pour y parvenir ?
Penser en stratge, agir en primitif
Tout cela n'est pas intellectualis sur le coup : on ne parle jamais de son action, seulement de la
reprsentation qu'on en a. Tout se passe donc dans l'action qui est prioritaire. Mais
intellectuellement, ce qui m'intresse, dans la foule de Donald Schn, c'est de voir comment
l'action peut gnrer la connaissance. La thorie est toujours latente, enfouie et il faut faire
confiance l'action pour la faire merger.

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Il est parfois difficile d'expliquer comment on s'y est pris : les gestes, les mtaphores, les
histoires, les images, tout ce qui a pu m'aider mieux faire cerner la ralit par les acteurs. Il
n'est pas vident que j'aie rendu compte ici de mon action avec les mots les plus appropris : ma
pratique participe d'lments encore inconnus et me reste pour une large part nigmatique. Elle
relve de la question de savoir ce que je suis, question laquelle je rpondrais en disant qu'on ne
se connat qu'en agissant.
Dans ce genre de crise, il faut bien tre conscient que rien n'est jou tant que ce qu'on fait n'a pas
t reconnu par l'Autre. Il faut continuer sans relche susciter l'action, s'intresser l'autre,
le valoriser. "L'action est structure par sa narrabilit", disait Paul Ricoeur. Il s'agit dans ce cas
d'instaurer, bien plus qu'un simple esprit de coopration, un vritable dispositif de mdiation. Il
s'agit de favoriser une vritable reconnaissance des hommes.
Sur le terrain, la presse a apport par exemple bien plus qu'une simple publicit : la
reconnaissance que quelque chose de rel s'est pass. Il y a eu deux autres niveaux de
reconnaissance : celle venant des instances tatiques (Conseil d'administration, ministre de
tutelle, etc.) qui ont certes reconnu le travail de restructuration mais avec un profil bas, sans
doute pour ne pas susciter des revendications. Il y a aussi cette rencontre au sminaire "Vie des
affaires", qui, sa manire, tmoigne qu'une action a eu lieu, valide ses traces et en lgitime la
stratgie.
On a toujours besoin d'un regard extrieur, d'un tiers pour avoir une ide de ce que l'on fait et
viter une relation duelle en miroir ou la dmesure de l'hybris. Il s'agit d'un contrepoids utile
mon invitable implication en tant que praticien, qui permet en outre d'installer une relation
d'change et fonde ainsi la connaissance en tant qu'elle procde de la reconnaissance.
Et pourtant, d'une certaine manire, tout tait dj l : le redressement s'est fait avec les mmes
ouvriers, les mmes cadres, les mmes quipements. Mme si j'ai donn du pouvoir ceux qui
n'en avaient pas. Mon travail a t principalement de trouver un rapport de vivant vivant avec les
mineurs, de mettre en place un dispositif de vie. Je me suis branch par une sorte de greffe sur
des processus naturels que je pressentais intuitivement. Je sentais qu'il y avait encore de la vie
dans cette mine, mme si on n'y parlait que du dclin et de sa fermeture dans les quinze annes
venir. Mais quinze ans l'chelle humaine, c'est norme. Il me fallait donc instaurer une
problmatique de vie, crer un espace o la mine puisse respirer.
Pour cela ma force a t une certaine authenticit provocatrice : quand je parle, on me croit parce
qu'on voit que je crois dans ce que je dis. Les gens m'ont dit, aprs-coup :"On a t encourag
par le fait que vous n'ayez pas eu peur".
Dernier lment, non des moindres, la Providence. Les gens se plient aux rapports de force
mcaniques et oublient la puissance de l'Esprit. Il y a dans ce type de situation une vritable
dimension de gestion mentale : au plus fort de la crise, les gens priaient pour moi. Aprs avoir
pris certaines mesures trs spectaculaires telles que la fermeture du bureau central dans la
capitale, on m'a dit : "Maintenant, les gens vont commencer croire en vous". Il fallait pour cela
fonctionner sur le mode du pari, savoir s'autoriser des solutions alternatives, rvolutionner les
consciences. En fait, le phnomne central de ce redressement a t une "mise en intrigue" dont
les trois caractres ont t le coup de thtre et l'effet de surprise, l'effet des motions, la
reconnaissance. Tout cela peut aprs-coup paratre facile, vident. Mais sur le moment, a ne
l'est certes pas.
J'ai tout connu Jerada, tout affront. J'ai beaucoup drang. J'ai d dvelopper une gestion
parfois brutale, sans tats d'me. On oublie trop souvent cette dimension archaque, sauvage de
la gestion.

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DBAT
Savoir ignorer
Un intervenant : Le mtier de mineur est extrmement technique et ne s'invente pas. Il y a
normment d'informul, il y a des choses que les vieux contrematres savent et qu'un
ingnieur ne saura jamais. "a va s'effondrer !" A quoi le voient-il ? Rien ne permet de le
prvoir scientifiquement. Vous dites donc : "C'est un puissant atout de ne rien savoir", mais il y
a des limites. Et comment fait-on quand on ne sait rien pour se servir des gens qui savent ?
Amar Drissi : Quand je dis que je ne sais rien, je ne veux pas dire que j'en reste l. Je fais
l'effort d'apprendre. Vous avez dit avec raison que personne ne sait rien, pas mme les
ingnieurs. Comme il faut descendre trs bas pour avoir des gens qui connaissent vraiment
quelque chose sur la pratique effective je n'tais gure dsavantag.
Cependant, il faut apprendre, mais de biais, de manire latrale. J'avais peu de temps mais on
peut apprendre rapidement les choses fondamentales : c'est la loi de Pareto des 20/80. Il faut
certes savoir ce qu'est une voie de tte, une voie de base, le b-a ba du foudroyage. Le tout est
d'identifier des choses fondamentales, et cela les ingnieurs ne le savent pas forcment. Et cet
essentiel n'est pas forcment ce qu'en disent les livres.
J'ai en fait appris normment en descendant au fond. Je suis rest neuf mois sur le terrain
sans aller Rabat, parfois prsent de 4 h du matin 1 h le lendemain. J'ai fait cet apprentissage
acclr pour comprendre de quoi il retournait. Et cela n'avait pas forcment voir avec le savoir
de l'ingnieur tel qu'il est rationnellement expos.
Int. : Un ingnieur indien ou espagnol considre qu'il droge en descendant au fond. Pour lui
l'ingnieur est un homme qui on rend des comptes, mais qui ne descend pas. Comment est
un ingnieur marocain cet gard ?
A. D. : C'est la mme chose. Quand je suis arriv, personne ne descendait. Une des premires
choses que j'ai faites a t d'instaurer des descentes en disant aux gens : "Si la mine peut
fonctionner sans que vous descendiez, tant mieux. Mais elle ne fonctionne pas. Donc il faut
descendre." On est donc tous descendus, et c'est comme cela que j'ai appris, non pas tant
l'ingnierie minire, mais ce qui tait fondamental au niveau oprationnel pour grer et ne pas
tre "roul". Pas un savoir de matre mais un savoir de contrematre.
Mais les savoirs ne se rsument pas ce que les gens connaissent, et qu'ils ne savent, ne
veulent, ou ne peuvent dire. Il y a parfois un gouffre entre ce que Donald Schn appelle la
thorie professe ("espoused theory") et la thorie applique (theory in use"), et a n'est pas
vident de le combler.
J'ai aussi donn du pouvoir aux locaux par rapport ceux de la capitale.
Int. : Votre position de dirigeant venu d'ailleurs me rappelle le podestat Venise. Comme tout
le monde tait plus ou moins cousin, on trouvait intrt amener quelqu'un du dehors : en
cas de problme on pouvait s'en dbarrasser sans que cela fasse trop de dgts.
A. D. : Oui. Une nuance quand mme : il ne faut pas non plus tre trop tranger au milieu o
l'on veut intervenir. Il y a l un concept de "bonne distance". C'tait mon cas, avec un pied
dedans, un pied dehors.
Int. : Qui a trouv l'tranger que vous tiez ? Et pourquoi avez-vous accept ?
A. D. : La Providence ! J'avais connu pas mal de dfis la City Bank, qui n'tait pas une banque
au sens traditionnel du terme, mais une entreprise financire amricaine assez abrupte, (pour
utiliser un euphmisme), o l'on tait sans arrt sur le qui-vive. Cela m'avait prpar
mentalement. J'ai quitt la City Bank parce que j'ai pens qu'on m'offrait un dfi total, non
seulement financier comme ceux auxquels j'tais accoutum, mais social, politique, et mme
technique, et face auquel je n'tais plus "un parmi d'autres".

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Je venais d'ailleurs, et c'est pour a que j'ai franchi le pas ; mais pour cela, il m'a fallu traverser
le rel. Il est impossible de tricher dans le monde de la mine ; dans les mtiers de la finance, on
peut faire semblant, dans le monde de la mine on est oblig de traverser...
Int. : Je dis souvent mes lves : "Quand on est jeune, on a intrt frquenter des gens
rapidement punis de leurs erreurs : le marin, l'imprimeur, le forgeron, le mineur. S'ils se
trompent, dans la demi-journe, la sanction tombe". Un cadre dans un bureau, avec de l'air
conditionn et de la moquette, peut dire des btises durant des annes sans qu'il lui arrive quoi
que ce soit de dommageable.
A. D. : La City Bank tait un des plus gros cranciers du Tiers-monde, elle avait prt au Brsil,
l'Afrique, etc. Pour avoir sign ces crdits l, les responsables avaient t promus des postes
extraordinaires quelques annes auparavant, alors qu'ils avaient failli couler la banque. Le temps
que le dossier se dveloppe, la facture arrive toujours aprs coup. Dans le monde de la mine les
impratifs oprationnels font qu'on ne peut pas faire illusion longtemps et que les
responsabilits sont plus clairement visibles : les gens qui m'ont prcd ne sont pas partis avec
un tapis rouge.
La gestion du champ de bataille
Int. : Vous avez t ptri par une culture anglo-saxonne dont les rgles de gestion sont
thorises, modlises depuis longtemps et vous arrivez dans un pays du Tiers-monde.
Visiblement, vous y avez remis en cause tout ce qu'on vous avait appris, Que reste-t-il du
modle originel dans votre pratique ?
A. D. : J'ai effectivement acquis une certaine culture financire et gestionnaire anglo-saxonne,
mais elle n'a d'importance qu'une fois "oublie" (Aufhebung comme dirait Hegel, au sens
d'intgrer, dpasser). Le contrle de gestion que j'ai instaur l-bas, tait avant tout pour moi un
rituel, trs sophistiqu, trs labor, mais un rituel quand mme. Je suis convaincu que le
contrle de gestion, avant d'avoir des effets oprationnels, a des effets symboliques. Les gens se
disent : "Il y a un contrle de gestion, c'est srieux !" Si en plus il a des effets oprationnels, a
vient en surcrot.
J'ai donc instaur un certain nombre de choses importantes, qui viennent de ma culture anglosaxonne, mais en les distanciant, en sachant exactement pourquoi je les mettais l et en prenant
toujours en compte leur aspect symbolique. Suivi de gestion trs serr avec contrle budgtaire,
indicateurs de performance, reporting, etc. Mais aussi les runions de nuit, par exemple, qui ont
servi avant tout faire sentir qu'on n'avait pas le temps. Dans cet tat d'urgence, le jour ou la nuit
ne voulaient plus rien dire. Au dbut, les runions taient frquentes, duraient parfois jusqu'
deux heures du matin. Parfois, sur un problme prcis, sur lequel il fallait trancher vite, je
convoquais les responsables sans attendre le lendemain. Il fallait que les gens soient prsents
sur le site, il fallait leur montrer qu'on ne comptait pas en termes d'annes, mais de mois, pour
redresser la mine. Les journalistes avaient titr ce propos : "Jerada, la gestion du champ de
bataille" !
En fait, c'tait totalitaire, c'est clair. Mais si on ne remportait pas ce pari en quelques mois, il
n'y aurait pas eu de seconde chance. Et ce n'tait pas de la manipulation : c'tait vrai. Un peu
dramatis peut-tre, mais vrai. Bien sr, quand les gens sont pris dans telle urgence, plus rien
d'autre n'existe, mais les circonstances l'exigeaient et il fallait en passer par l. La difficult,
ensuite, c'est de crer d'autres crises pour maintenir la mobilisation : c'est beaucoup plus dur
maintenant, parce que l'urgence disparat ! La corde de Samuel Johnson ne se balance plus :
l'urgence s'loigne
Jerada doit vivre !
Quant aux deux grves, extrmement politiques, tlcommandes de la capitale, elles ont
finalement t une trs bonne chose. A ce moment-l, les choses commenaient se tasser : j'en
ai profit pour reprendre tout le rituel. A Jerada, un des hauts lieux du syndicalisme au Maroc,
les syndicats taient puissants, politiss, au sens ngatif, manipulateur du terme, avec une action
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compltement dconnecte par rapport au rel de la mine, mais ayant d'autres enjeux, d'autres
stratgies globales l'chelle du pays. Ces gens-l vivaient, eux aussi, sur des rves de gloire
passe.
Ils n'ont pas compris que je n'tais pas dispos m'associer l'ancienne stratgie de
connivence. Je leur ai dit : "Je n'achterai pas l'ordre social n'importe quel prix". Autrefois,
quand il y avait une grve le directeur tlphonait au Ministre pour savoir ce qu'il fallait faire.
Tout le monde se dmobilisait et attendait que les autorits grent la crise. Pour ma part, j'ai t
sur le terrain. J'ai convoqu le personnel et ses reprsentants et je leur ai propos une image :
"C'est trs simple : je suis un chirurgien en train d'oprer un grand bless et quelqu'un arrte
l'lectricit. La mine c'est a : elle est sur le bloc, la grve va tout dtruire. Ou vous l'acceptez
et tout est fini, ou vous ne l'acceptez pas et il faut se mobiliser". J'ai ajout : "Si j'arrive la
conclusion qu'il est impossible de grer cette mine, je mettrais autant d'nergie la fermer que
j'en mets la maintenir en vie".
Le lendemain matin, trois heures, tout le monde, cadres y compris taient l, sur le carreau.
J'avais fait dployer une grande banderole qui proclamait : "Jerada doit vivre !". Les autorits
n'taient pas d'accord, trouvaient que c'tait trop provocateur. Paradoxalement, les gens avaient
une stratgie du pourrissement, mais en mme temps personne ne voulait fermer la mine : c'tait
un acte aussi dangereux que de la redresser. Ce que les gens aimaient c'tait l'entre-deux : les
subventions, les rallonges, la dresponsabilisation, le flou.
La grve s'est croule ds le premier jour et pas un piquet de grve n'a pu s'installer. Un des
syndicats a alors essay de bloquer l'accs la mine depuis les cits ouvrires. J'ai fait l aussi
quelque chose de compltement insolite, qui n'a pas plu tout le monde : j'ai envoy l'extrieur
des "patrouilles" d'agents, non pas pour casser la grve, mais pour tre visibles dans les cits et
particulirement aux points de passage menant la mine.
Surtout, ce qui a fait chouer cette grve, c'est que les gens taient conscients qu'il y avait un
travail srieux de restructuration. Le syndicat n'a pas immdiatement compris pourquoi il n'avait
pas t suivi. Une semaine aprs, il a recommenc : a a t l'chec total, puisque le premier jour,
pour manifester qu'ils voulaient travailler, mme les absentistes usuels taient prsents : on a eu
110 % de l'effectif habituel !
La parole et l'action
Int. : Parmi les leviers de l'action, vous avez cit le langage. Avez-vous tenu plusieurs discours
selon les publics auxquels vous vous adressiez ? Est-ce la vrit qui a cr votre discours ou
n'est-ce pas plutt votre discours qui a cr le rel ?
A. D. : Est-ce la vrit qui cre le rel ou est-ce le discours ? a me fait penser un rcit de
Borges, dans son livre "Fictions", une nouvelle trs courte intitule "Les ruines circulaires". Un
magicien, retir dans la montagne, uvre jour aprs jour crer un homme par la seule force de
sa pense. Alors qu'il est sur le point d'aboutir, un incendie norme clate. Les flammes le
lchent, et il ralise alors qu'il n'est lui-mme que la projection du rve d'un autre, qu'un autre est
en train de le rver.
Je pense que j'ai cr la ralit que j'ai voulue, que je l'ai cadre. Le fait d'utiliser un certain
langage n'est pas seulement un artifice ou une clause de style : a permet rellement de crer, de
projeter quelque chose d'une forme prgnante.
Dans cette mine, il y avait plusieurs fronts, plusieurs des partenaires, des "constituencies".
Mon discours, je le modulais, bien sr, mais l'essentiel tait maintenu : l'urgence ! Il est difficile
d'inscrire dans l'urgence le fonctionnaire dans son bureau 700 km de la mine mais il est
possible de l'inscrire dans un enjeu social et politique. J'ai donc parfois fait un vritable forcing.
Par exemple, je disais aux contrleurs qui me refusaient tel ou tel budget : "On a dcid, en haut
lieu, de la survie de la mine, a ne se discute pas, il faut qu'il y ait un minimum de moyens
financiers qui suivent". Si ces gens-l ne signaient pas, il fallait que, le soir mme, ils ne puissent
pas dormir.
Int. : Vous mettez l'accent sur le savoir-tre bien plus que sur un quelconque savoir ou savoir
faire. Avez-vous vcu des crises importantes dans votre vie ? Avez-vous formalis ces
processus d'apprentissage que vous avez vcus ?
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A. D. : Oui, bien sr. C'est ce qui me permet d'aimer les problmes, de les chercher mme. Si je
ne trouve pas le problme, a m'inquite. Quand je le trouve, a me rassure, a veut dire que j'ai
quelque part touch le rel : a rsiste. D'ordinaire les gens vitent plutt les problmes, ils
prfrent apporter tout de suite des solutions : "To fix it", comme disent les Amricains.
Que transposer ?
Int. : On vous propose maintenant la restructuration du secteur de l'lectricit au Maroc.
A. D. : Mon travail a t reconnu et j'en suis trs fier, pas seulement pour moi, mais galement
pour les mineurs. Ils en sont d'ailleurs trs fiers eux-mmes parce qu'ils considrent que c'est
grce eux que j'ai eu cette proposition.
Int. : Dans cette nouvelle entreprise allez-vous appliquer la mme dmarche ?
A. D. : Y a-t-il une mthode que l'on puisse rpter ? J'espre bien que certaines choses puissent
tre transfres : un certain savoir-faire (encore que je me mfie de la rptition), quelques
leviers psychologiques gnraux (encore que les cultures d'entreprise diffrent), quelques outils
de mobilisation. Les gens ragissent aux mmes choses : la fiert, le dsir de se mobiliser, et
d'tre reconnu. Au del des techniques, ce qui importe c'est de mettre en place les processus de
vie.
Int. : J'ai observ que, dans les problmes de gestion, il y a quatre regards disposant d'une
certaine autonomie : la matire, les personnes, les institutions, et le sacr. Quant au rel, c'est
ce qui rsiste, et cela change selon les entreprises.
Vous avez agi de manire prioritaire sur deux niveaux : les personnes (vous avez cart les
barbons et donn du pouvoir aux comptents), et le sacr, c'est--dire les vidences, le
vocabulaire, les rites, tout ce qui fait que les gens lisent leur existence avec certaines lunettes.
Mais pour autant, vous n'avez pas nglig les autres niveaux. Vous avez pass des heures au
fond et vous avez su vous imposer, vigoureusement face aux institutions. Les choses marchent
quand les quatre niveaux sont peu prs en harmonie. Je pense, par exemple, que dans les
Houillres du Nord au moment de leur dclin final, les niveaux taient tellement dcals
qu'aucune force humaine n'aurait t capable de les mettre en phase.
C'est avec ces quatre niveaux que je voudrais vous critiquer sur un seul point. Dire que les
personnes sont les mmes dans les charbonnages et l'lectricit est une hypothse fort difficile
vrifier. Je vais vous donner deux diffrences frappantes dans le cas franais.
Un mineur est dans le pragmatique non formalis : le charbon, a tombe comme a tombe
et un marteau-piqueur, a rentre quand a rentre. L'lectricien vit dans la plus parfaite des
sciences : V=RI Les lectriciens sont convaincus qu'ils grent une industrie reposant sur une
science exacte, au point de croire que l'conomie est une science exacte. Tous les manuels de
calcul conomique parlent d'lectricit : nous avons tous appris la comparaison entre la
centrale hydraulique et la centrale thermique. L'lectricien vit dans un monde o l'esprit
domine la matire, alors que dans la mine, personne n'ose dire une chose pareille. Deuxime
point, le statut. Le statut du mineur est un pantalon mou ct de l'armure de l'lectricien
pour qui tout ce qui va lui arriver dans sa carrire est prcisment dfini. Et puis, pour
prolonger votre mtaphore, l'lectricit a un nud beaucoup plus coulant que le charbon : on
ne peut pas s'arrter d'en produire, contrairement au charbon.
Quand on s'adresse quelqu'un n'a-t-on pas face soi une conjoncture particulire de ces
quatre niveaux plutt qu'une personne qui ragit en fonction de problmes personnels ?
A. D. : L'analyse de ces quatre niveaux, dans la situation de l'aprs-coup o nous sommes, me
parat trs pertinente. Instinctivement, j'ai touch ces quatre niveaux et effectivement, il faut en
trouver l'agencement optimal pour que cela marche. On ne peut pas faire d'impasse. Quand je
dis qu'il y a transfrabilit de certains savoir-faire et une certaine universalit des hommes, je
pense plutt en termes psycho-sociaux. Je pense qu'il y a un universel quelque part.. Quand

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vous dites : "le rel, c'est ce qui rsiste", a c'est universel. A ce niveau l, c'est partout la mme
chose, c'est une dimension structurante.
Int. : Vous parlez, non comme un ingnieur, mais comme un contrematre de la mine :
intgrer une telle quantit d'expriences et de combinatoires de la gestion des quatre niveaux
vous donne l'impression que c'est pareil. Mais cela ne se formalise pas. Vous ne pouvez
notamment pas l'enseigner un tudiant.
A. D. : Souvent on comprend mieux en faisant passer ces connaissances par des paraboles
plutt qu'en cherchant rationaliser. On en revient ce concept de Schn qui me parat trs
pertinent de "thorie-dans-l'action". La thorie pratique n'est pas facile rationaliser, on court
sans arrt le risque de se tromper, de passer ct, d'utiliser des mots qui ne correspondent pas
exactement, voire mme de vouloir faire des mules
Int. : Quand on dirige, on ne sait rien par rapport l'ensemble des gens qui savent ; on croit
savoir. Il s'agit de comprendre ce que les gens savent faire, et a ne se comprend que sur le
terrain, pas dans un bureau.
A. D. : Tout--fait et je me dmarque absolument du "Y a qu'". Il ne s'agit pas de prfrer un
savoir clos (celui du gestionnaire ou du psycho-sociologue) un autre savoir clos (celui de
l'ingnieur). Passer d'une mythification une autre ne fait gure avancer. Il ne s'agit mme pas
de question de courage personnel (encore qu'il en faille). Parfois des gens lisent ou entendent
une exprience, ils veulent l'imiter et chouent. Ils manquent le vrai problme, qui est beaucoup
plus subtil : comment savoir ce qu'on fait ? Comment savoir ce qu'on sait ? Comment savoir ce
qu'on est ?
Paradoxalement, la mise en uvre a prcd la thorie : j'ai fait des choses, j'ai expriment et
je voudrais bien maintenant comprendre ce que j'ai fait, mieux formuler ce que je sais dj. Je
vois cela plus comme une rflexion au deuxime degr : rflexion sur une "thorie pratique",
sur ma rflexion dans l'action. Sans perdre de vue que tout cela doit retourner sur la pratique :
mon intrt est de crer des vnements et pas simplement de les observer, il ne rside pas
seulement dans l'action mais dans la manire de crer de l'action.
Int. : Le savoir, a sert, et le savoir-faire, a s'apprend. Le contrematre de la mine a une
prodigieuse habilet tant que les donnes changent peu. Mais, si l o on exploitait au
marteau-piqueur on passe l'explosif, il est perdu. Le maniement de l'explosif demande des
connaissances thoriques : une explosion est un phnomne d'une grande abstraction. Il faut
savoir qu'une roche ne se brise pas la compression mais la traction. On peut certes
l'apprendre par la pratique, en dix ans, mais un ingnieur qui matrise les schmas de la
mcanique rationnelle va le comprendre en peu de temps. A donnes peu variables, c'est le
savoir-faire qui l'emporte. En fait un ingnieur connat bien les problmes mais pas les
solutions, le contrematre c'est le contraire.
Comment faire alors pour enseigner ce savoir-faire qui ne s'apprend pas? Par un procd
trs rude, qui casse les chanes qui empchent l'acquisition du savoir-faire. On confronte les
tudiants de vraies preuves, dans de vrais terrains. On les regarde faire, on les coute
expliquer ce qu'ils font et on use leurs rsistances. a n'est peut-tre pas apprendre, mais c'est
en tout cas ce qui y prpare le mieux.
A. D. : Il me semble pour conclure que l'on retrouve un invariant : la nature humaine est
toujours la mme, une fois qu'on a gratt la pellicule culturelle. Les gens ont un dsir perdu de
reconnaissance, c'est universel mme si les modalits pour y parvenir diffrent. Et les hommes,
dans les situations d'urgence, se ressemblent et se rassemblent. C'est ce qui reste lorsqu'il ne
reste rien.

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