Plan du travaille

Origines
1.1

Le mot

1.2

La chose

Dfinitions normatives

Typologie de la maintenance des machines

Typologie de la maintenance des logiciels

Niveaux de maintenance

Bibliographie

Rinventer les relations Production Maintenance

7 .1
7.2

Des interventions sous le niveau dexpertise

7.3

Utiliser le transfert de tches pour un bnfice mutuel

Les urgences des uns ne sont pas les urgences des autres

Le Contrat Interne Maintenance Production

8.1

Forme et contenu du contrat

8.2

Implication de la Production

8.3

Revue du contrat interne

Conclusion

Maintenance
Selon la dfinition de l'AFNOR, la maintenance vise maintenir ou rtablir un bien dans
un tat spcifi afin que celui-ci soit en mesure d'assurer un service dtermin. La
maintenance regroupe ainsi les actions de dpannage et de rparation, de rglage, de
rvision, de contrle et de vrification des quipements matriels (machines, vhicules,
objets manufacturs, etc.) ou mme immatriels (logiciels). Un service de maintenance
peut galement tre amen participer des tudes d'amlioration du processus
industriel, et doit, comme d'autres services de l'entreprise, prendre en considration de
nombreuses contraintes comme la qualit, la scurit, l'environnement, le cot, etc.

Origines
LE MOT
Dans son acception actuelle, le terme de maintenance est un anglicisme partiel. Il est
donn comme remprunte intgr par Jean Tournier dans Les Mots anglais du franais
(Belin, 1998, p. 282), dans la section Armement, arme :
maintenance (...) (mintt-nanss), n. f. a) 1953. Maintien numrique des effectifs et du
matriel d'une troupe au combat ; b) 1962, plus gnralement, ensemble des oprations
d'entretien du matriel. Du moyen franais maintenance protection . Remprunte
intgr. Admis au J. O. au sens b) dans diffrents domaines .

LA CHOSE
Les activits de maintenance, au sens de dpannage d'un quipement, ont toujours
exist. Mais ces activits taient au dpart peu ou non formalises : elles n'taient pas
ncessairement assures par du personnel spcialis, ni encadres par des mthodes
spcifiques. De plus, elles consistaient essentiellement rparer un quipement une fois
que celui-ci tait dfaillant, mais n'intgraient que peu la notion de prventif , c'est-dire des interventions visant prvenir une panne.
La notion formalise de maintenance ( l'origine, on parlait d' entretien ) est ne
dans l'industrie de production de biens vers la fin des annes 1970. Puis, dans les annes
1990, elle commena gagner le secteur de production de services. Aujourd'hui elle est
susceptible de concerner tous les secteurs d'activit : services gnraux, immobilier,
transport, logiciel, etc.
Les termes de maintenance et d' entretien recouvriraient aujourd'hui deux notions
diffrentes mais complmentaires. La maintenance concernerait tout ce qui fait appel aux
nergies (lectricit, pneumatique, mcanique, hydraulique, automatique, lectronique,
informatique, etc.) tandis que l'entretien concernerait tout ce qui n'est pas technologique
(nettoyage, peinture, plomberie, serrurerie, menuiserie, vitrerie, etc.).

Dfinitions normatives
Une premire dfinition normative de la maintenance fut donne par l'AFNOR en 1994
(norme NFX 60-010), savoir l'ensemble des actions permettant de maintenir ou de
rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un service dtermin .

Depuis 2001, elle a t remplace par une nouvelle dfinition, dsormais europenne (NF
EN 13306 X 60-319) : Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de

management durant le cycle de vie d'un bien, destines le maintenir ou le rtablir

dans un tat dans lequel il peut accomplir la fonction requise.

La Fdration europenne des socits nationales de maintenance (European Federation

of National Maintenance Societies ou EFNMS)2 propose une dfinition similaire en
anglais : All actions which have the objective of retaining or restoring an item in or to a
state in which it can perform its required function. The actions include the combination of
all technical and corresponding administrative, managerial, and supervision actions
(littralement : Toutes les actions qui ont pour objectif de garder ou de remettre une
chose en tat de remplir la fonction quon exige delle. Ces actions regroupent toutes les
actions techniques et toutes les actions dadministration, de direction et de supervision
correspondantes ).

Typologie de la maintenance des machines

Typologie de la maintenance des machines Classification des mthodes de maintenance
Il existe deux faons complmentaires d'organiser les actions de maintenance :

1 La maintenance corrective, qui consiste intervenir sur un quipement une fois

que celui-ci est dfaillant. Elle se subdivise en :
Maintenance palliative : dpannage (donc provisoire) de l'quipement, permettant
celui-ci d'assurer tout ou partie d'une fonction requise ; elle doit toutefois tre suivie
d'une action curative dans les plus brefs dlais.
Maintenance curative : rparation (donc durable) consistant en une remise en l'tat
initial.

2 La maintenance prventive, qui consiste intervenir sur un quipement avant

que celui-ci ne soit dfaillant, afin de tenter de prvenir la panne. On interviendra de
manire prventive soit pour des raisons de sret de fonctionnement (les consquences
d'une dfaillance tant inacceptables), soit pour des raisons conomiques (cela revient
moins cher) ou parfois pratiques (l'quipement n'est disponible pour la maintenance qu'
certains moments prcis). La maintenance prventive se subdivise son tour en :
Maintenance systmatique : dsigne des oprations effectues systmatiquement, soit
selon un calendrier ( priodicit temporelle fixe), soit selon une priodicit d'usage
(heures de fonctionnement, nombre d'units produites, nombre de mouvements
effectus, etc.) ;
Maintenance conditionnelle : ralise la suite de relevs, de mesures, de contrles
rvlateurs de l'tat de dgradation de l'quipement ;
Maintenance prvisionnelle : ralise la suite d'une analyse de l'volution de l'tat de
dgradation de l'quipement.
Diverses mthodes permettent d'amliorer la planification et l'ordonnancement des
actions de maintenance :
Rseau PERT
Diagramme de Gantt
Mthode MERIDE
Analyse AMDEC

Par ailleurs, il existe des mthodes (par exemple, la mthode Maxer) et des logiciels de
gestion de maintenance assiste par ordinateur (GMAO), spcialement conus pour
assister les services de maintenance dans leurs activits.

Typologie de la maintenance des logiciels

En informatique logicielle, on divise la maintenance en plusieurs types :

la maintenance corrective : elle consiste corriger les dfauts de fonctionnement ou

les non-conformits d'un logiciel,

la maintenance adaptative : sans changer la fonctionnalit du logiciel, elle consiste

adapter l'application afin que celle-ci continue de fonctionner sur des versions plus
rcentes des logiciels de base, voire faire migrer l'application sur de nouveaux logiciels
de base (un logiciel de base tant un logiciel requis pour l'excution d'une application;
exemples : systme d'exploitation, systme de gestion de base de donnes).
On parle galement de maintenance volutive : cela consiste faire voluer
l'application en l'enrichissant de fonctions ou de modules supplmentaires, ou en
remplaant une fonction existante par une autre, voire en proposant une approche
diffrente. Mais au sens de l'AFNOR, ce n'est mme plus de la maintenance, puisque la
maintenance consiste prcisment assurer qu'un bien continue de remplir sa fonction
correctement3, non l'amliorer.

Niveaux de maintenance
La norme NF X 60-010 dfinit, titre indicatif, cinq niveaux de maintenance
(comprendre interventions )

niveau 1 :
travaux : rglages simples - pas de dmontage ni ouverture du bien
lieu : sur place
personnel : exploitant du bien
exemple : remise zro d'un automate aprs arrt d'urgence, changement de
consommable

niveau 2 :
travaux : dpannage par change standard - oprations mineures de maintenance
prventive
lieu : sur place
personnel : technicien habilit
exemple : changement d'un relais - contrle de fusibles - renclenchement de disjoncteur

niveau 3 :

travaux : identification et diagnostic de pannes - rparation par change standard rparations mcaniques mineures - maintenance prventive (par ex. rglage ou
ralignement des appareils de mesure)
lieu : sur place ou dans atelier de maintenance
personnel : technicien spcialis
exemple : identification de l'lment dfaillant, recherche de la cause, limination de la
cause, remplacement

niveau 4 :
travaux : travaux importants de maintenance corrective ou prventive sauf rnovation et
reconstruction - rglage des appareils de mesure - contrle des talons
lieu : atelier spcialis avec outillage gnral, bancs de mesure, documentation
personnel : quipe avec encadrement technique spcialis
exemple : intervention sur matriel dont la remise en service est soumise qualification

niveau 5 :
travaux : rnovation - reconstruction - rparations importantes
lieu : constructeur ou reconstructeur
personnel : moyens proches de la fabrication
exemple : mise en conformit selon rglementation d'quipements lourds
Il convient d'associer, dans la dtermination des niveaux, la documentation et le matriel
ncessaires.

Bibliographie
Kelly A., Harris M. J., Management of Industrial Maintenance, London, Butterworths
Management Library, 1978

Nakajima S., Total Productive Maintenance. Introduction to TPM, Cambridge,

Productivity Press, 1988 (dition originale : Nakajima S., TPM Nyumon, Tokyo, JIPM, 1984)

Kelly A., Maintenance and its Management, Farnham (England), Conference

Communication, 1989

Nakajima S., TPM Development Program: Implementing Total Productive Maintenance,

Cambridge, Productivity Press, 1989 (dition originale : Nakajima S., TPM Tenkai Program,
Tokyo, JIPM, 1986) (Traduction franaise : Nakajima S., La Maintenance Productive Totale
(TPM). Mise en uvre, AFNOR, 1989)

Souris J.-P., La maintenance source de profits, Paris, Les ditions dOrganisation, 1990
J. Favier, S. Gau, D. Gavet, I. Rak, C. Teixedo, Dictionnaire de technologie
industrielle, Paris, Foucher, 1996, 384 p. (ISBN 2-2160-3536-X)

Jean-Claude Francastel, La fonction maintenance - De l'expression la satisfaction du

besoin, AFNOR ditions, 2007, 368 p. (ISBN 978-2-12-475569-1)

Franois Monchy, Jean-Pierre Vernier, Maintenance - Mthodes et organisation, 3e

dition, Dunod, 2010, 536 p.

Jean Dupr, La Maintenance sous-traite, Thebookedition.com, 2013, 325 p.

Rinventer les relations Production

Maintenance
Aprs plusieurs dcennies de diffusion de mthodes et bonnes pratiques, parmi lesquelles
la TPM figure en bonne position, on sattend constater dans les entreprises une
coopration entre services, chacun contribuant la performance globale des processus
grs de manire transversale.
Or le constat est bien souvent diffrent. Les relations entre les services Production et
Maintenance restent dans bien des entreprises teintes doppositions, de reproches
rciproques et de ressentiment.
Schmatiquement, la Production soumise lincessante pression sur les rsultats et la
recherche de productivit reproche la Maintenance de ne pas jouer son rle de
fournisseur dvou, corvable et taillable merci que les discours lui prsentent.
Les services de production ont toujours t la cible des plans de progrs, de la recherche
de productivit. Les rsultats obtenus sur leurs propres primtres font que :
les personnels de production sont plus intolrants au manque de performance de leurs
collgues des autres services,
les gisements damlioration restants se situent dsormais le plus souvent aux
interfaces avec les autres services, comme par exemple ;

Achats : prendre en compte les cots complets, notamment limpact de la qualit,

Approvisionnements : limiter les ruptures, amliorer la prparation et la mise
disposition,

Planification : agrger les ordres pour obtenir des gains dchelle, stabiliser les
plannings sur des horizons plus longs,

Mthodes : simplifier les gammes, amliorer les outils,

Bureau dtudes : amliorer la fabricabilit, simplifier les solutions techniques mises
en uvre,

Expditions : prvenir plus tt des lots livrer et stabiliser les demandes,

Maintenance : intervenir plus rapidement et immobiliser le moins longtemps possible

les quipements
Pour autant, la pression sur la production ne se relche pas. Dans un contexte de
recherche de productivit plus difficile, - les gains faciles ayant dj t engrangs- la
tentation de la production est dutiliser les relevs de pannes et de temps darrt, les
rapports sur les dysfonctionnements mal ou non rsolus pour se disculper lors de
priodes de sous performances et se dfausser ainsi, tort ou raison, sur la
Maintenance.
Les griefs se rsument dans lopinion que les personnels de production se font des agents
de maintenance :
jamais disponibles ,
pas joignables ,
des dlais dintervention trop longs
pas dinformation sur la fin de lintervention
etc.
Le service Maintenance de son ct dclare crouler sous les demandes dinterventions et
les bons de travaux, systmatiquement dclars comme urgents et importants,
ingrables avecles ressources de plus en plus limites qui lui sont consenties.
Les interventions des agents ne peuvent se faire dans de bonnes conditions, tant les
agents de matrise ou les responsables de production, obsds par la perte de temps et la
reprise de la production, les pressent de faire au plus vite.
Par ailleurs, les agents de maintenance reprochent aux oprateurs de production leur
ngligence et le manque de respect pour les machines qui leur sont confies.
Les plannings dinterventions planifies sont rarement tenus, les crneaux horaires
rservs la maintenance souvent remis pour raison de commandes urgentes ou de
retards de production. Le client tant roi, les impratifs de la production lemportent
systmatiquement. La maintenance na plus qu sen accommoder.

La direction ne tranche pas

Chacun campant sur ses positions, la direction gnrale est habituellement sollicite
comme juge de paix. Or celle-ci na pas la comptence technique pour trancher et/ou ne
souhaite pas trancher.
Sans rellement rechercher de solution gagnant-gagnant, ni rsoudre les causes
profondes de lopposition des services, la plupart des directions se contentent darbitrer
les priorits au cours de runions priodiques, que certains qualifient sans rire de
runions de gestion des urgences .

Le problme de cette manire de procder est double :

la frquence des runions de gestion des urgences est incompatibles avec la nature
mme des urgences, on y dbat donc de fausses urgences ,
ce procd alimente, voire lgitime les luttes dinfluence, sans rien rsoudre. Si ce jeu
de pouvoir est de nature contenter certains egos, il est catastrophique pour la
performance, gnrant des pertes de temps et amplifiant les gaspillages.

Les urgences des uns ne sont pas les urgences des autres

Le nombre de demandes de travaux arrivant la maintenance et couvrant le plus

souvent un primtre plus vaste que celui de la seule production, est tel que tout
logiquement le responsable maintenance tablit les priorits, fondes sur des critres
durgence et dimportance.
Or les priorits du responsable maintenance ne sont pas forcment celles du responsable
de la production ou dun responsable de ligne.

Liste des priorits maintenance

production

liste des priorits

Remplacer la mac

Revoir les rglages

Remettre la carte

remplacer la tubule

Fuite sur la bobineau

clairage au dessue

Mise en place
Revoir les rglages
Cest ainsi quune intervention urgente et importante demande par un service
production sera juge comme tant dune priorit faible par le responsable maintenance,
au vu des autres demandes. Il en rsulte - avec le jeu des urgences qui se chassent les
unes les autres que cette intervention tant attendue par la production demeure un
certain temps dans le lot des tches secondaires par la maintenance et continuellement
repousse plus tard. La production continue souffrir du problme et constate que
lassistance sollicite ne vient pas.
Notons quen la matire, les efforts de communication et dexplications faits par la
maintenance ne sont pas toujours rcompenss ; le service de production victime
restant le plus souvent but sur ses propres problmes et peu solidaire des autres
services.
Cest ainsi que tout en sacquittant au mieux de ses tches prioritaires, le service
maintenance reste la cible des critiques de la production.

Des interventions sous le niveau dexpertise

Pour tenter de vrifier ou dinfirmer objectivement ces critiques, il suffit danalyser les
bons de travaux et dinterventions. Le plus souvent, cette analyse montre que le service
maintenance est sollicit pour des tches et pour rsoudre des problmes en de des
comptences et des expertises de ses agents : change de joints, dampoules ou tubes
fluorescents, problmes de rglages mal identifis, etc. Autant de petites interventions
qui ne ncessitent pas de qualifications importantes.
Autrefois, on aurait pu rsoudre ce gaspillage de talents en renforant lquipe
maintenance de petites mains , des personnels peu qualifis prenant en charge les
petits travaux ne requerraient aucune expertise, mais coteux en temps.
Dsormais, avec la pression sur les rductions de cots et la recherche de performance,
ce genre de poste tend disparatre alors mme que le besoin dexpertise des effectifs
restants saccrot : lectronique, automatisme, informatique industrielle, etc. Ces
personnels, de plus en plus qualifis et conscients de leur valeur, rechignent
sabaisser des occupations ne relevant pas de leur niveau. De fait, les tches simples
tardent tre excutes, quand elles ne restent pas tout bonnement en plan.
Fort de ces diffrents constats, il est tonnant que les responsables nutilisent pas les
bnfices des mthodes participatives et qualifiantes , telle que la TPM.

Utiliser le transfert de tches pour un bnfice mutuel

La formation sur la bonne utilisation, la rappropriation de leurs machines, le soin
quotidien, la prise en compte de leurs avis et connaissances intimes des quipements
transforment lattitude des oprateurs qui respectent leur matriel. Ceci rgle dj une
bonne partie des problmes lis la mconnaissance, au manque dimplication et la
ngligence.
La maintenance autonome, qui se met en place au fur et mesure de la monte en
comptence des oprateurs, permet des interventions mineures immdiates et sans avoir
besoin du service maintenance.
Par ailleurs, la plus grande comprhension du fonctionnement des mcanismes permet
aux oprateurs de production une meilleure description des dysfonctionnements aux
agents de maintenance lorsque le type dintervention require laide des experts
Enfin et surtout, la prise en charge par les oprateurs de travaux et interventions
mineures amliore leurs conditions de travail et leurs performances, leur apporte
satisfaction et motivation. Les fameuses priorits , source de discorde entre production
et maintenance, peuvent dsormais tre traites localement.
Pour la maintenance, la dcharge de tches mineures allge la gestion des encours de
travaux et permet de rserver le temps des experts des tches relevant de leur niveau.
Par exemple lamlioration de la fiabilit ou de lergonomie des machines installes, pour
amliorer les performances de production.
Cet allgement de charge des expert maintenance permet de convertir le temps gagn
en temps daccompagnement, formation et coaching des oprateurs de production.
Les plus difficiles convaincre sont les agents de matrise et les responsables de
production, qui auront le sentiment que ce transfert de tches alourdit leur charge de
travail au bnfice du service maintenance, un service qui en tire avantage alors que
celui-ci ne leur apportait par lassistance attendue !
La direction gnrale, avec laide ventuelle dun consultant, doit alors faire preuve de
pdagogie et dmontrer au travers de chantiers pilotes performance ou progrs
que la prise en charge des tches simples par les oprateurs :
amliore la performance et supprime des dysfonctionnements
fait gagner du temps, auparavant gaspill en pannes, attentes dintervention, etc.
amliore la motivation, limplication et rduit labsentisme des oprateurs
Loin de dshabiller Pierre pour habiller Paul, un partage intelligent des attributions et une
collaboration bnficie aux deux services, et au-del, la performance de lentreprise.

Le Contrat Interne Maintenance Production

Lenqute de satisfaction est une bonne entre en matire pour tablir une charte interne
de maintenance qui formalise la relation entre les fonctions de maintenance et les autres
fonctions de lentreprise (Production, Achats, Direction, Administration, RH) ou de manire
plus focalise un Contrat Interne Maintenance Production (CIMP).
Le CIMP formalise la relation entre les fonctions de maintenance et la Production,
officialise les droits et devoirs de chaque partie. Au-del des spcificits de leurs mtiers
et fonctions, ces deux services doivent partager les mmes objectifs : produire les
quantits attendues, temps et au moindre cot.

Le CIMP donne galement corps aux relations client - fournisseur, qui existent trop
souvent dans les discours mais se retrouvent peu dans les pratiques. Le fait dcrire le
mode de fonctionnement entre les services comme on le ferait pour une prestation
externalise, permet dexprimer explicitement les attentes des uns et des autres et met
ensuite les deux partenaires face leurs devoirs et obligations.
Notons que la rdaction du CIMP est une bonne opportunit pour explorer les
tches de la maintenance et se poser objectivement la question de
lopportunit de les conserver et les raliser en interne ou dexternaliser et les
faire faire par un prestataire.
Le CIMP doit tre rdig en commun, idalement en groupes de travail associant les
responsables et agents de matrise des deux services, et anim par une tierce partie
neutre.

Forme et contenu du contrat

Le contrat interne de maintenance formalise la relation entre les fonctions maintenance
et production. Il rappelle la politique de maintenance et les objectifs communs, visant :
une meilleure utilisation de loutil de production
disposer dun outil de production disponible, sr et fiable
conserver sa performance pendant toute la dure de vie, tout en recherchant le
meilleur compromis de cot de sa maintenance
rduire les frais dexploitation
Lensemble devant contribuer la comptitivit des produits et aux rsultats de
lentreprise.
Le contrat fixe lensemble des modalits de fonctionnement et notamment les conditions
dans lesquelles la maintenance doit intervenir. Que ce soit dans le contrat mme ou dans
ses annexes, il est recommand de dtailler les processus cls tels que :
ltablissement et le circuit de la demande de travaux
lappel pour dpannage
les rgles dautorisation dintervention (permis, les entreprises extrieures) et les
procdures en vigueur sur le site
la maintenance de niveau 1 voire niveau 2 dlgue la production
la planification des travaux
les conditions de mise disposition des installations
les rgles de remise en route aprs intervention
les comptes rendus formaliss alimentant la base de connaissance et la GMAO
etc.
Le contrat doit aussi clarifier comment et par qui sont arbitres les priorits.
Classiquement la production dfinit les priorits entre les quipements ou installations
simultanment en panne.
La direction technique ou la direction gnrale est le juge de paix en cas de dsaccord
sur des points importants. Notifier explicitement ce point dans le contrat implique la
direction.

Le contrat doit galement prciser comment sont values les prestations de la

maintenance, voire la contribution de la production. Il sagit de rendre ces apprciations
les plus objectives possible, au travers dindicateurs. Ces indicateurs et leur mode de
calcul sont dfinis en commun puis installs. Ils fourniront un lment essentiel de prise
de dcision lors des revues de contrat.
Outre tablir la liste des obligations, le CIPM doit aussi promouvoir des actions de progrs
communes, menes sous linitiative dun des services et soutenu par lautre, dans un
cadre formalis.
Ltablissement du CIPM est galement un moment particulirement favorable la
formalisation des runions priodiques, ncessaires la bonne relation entre les services
et la qualit et ponctualit des prestations. Le point quotidien et la runion
hebdomadaire sont organiser entre maintenance et production au niveau oprationnel,
gnralement entre agents de matrise. Une runion mensuelle est recommande pour
donner aux responsables de services une vision synthtique du mois pass et des
travaux venir, de vrifier les principaux indicateurs.
Un autre point sensible auquel le CIMP doit rpondre est la clarification des
rattachements des personnels de maintenance et des oprateurs de production, comme
par exemple :
Rattachement technique et fonctionnel au responsable de maintenance, y compris des
oprateurs de production intervenant en maintenance de niveau 1 et 2
Rattachement hirarchique des uns et des autres
Management et rattachement des agents de maintenance dtachs la production
etc.

Implication de la Production
En rgle gnral, la production reste responsable de la planification des interventions et
coordonne les interventions des autres fonctions techniques du site afin dviter des
interventions intempestives ou incohrentes par rapport la planification tablie.
La production doit participer aux oprations de maintien du bien. Il sagit, du point de vue
prventif de :
Dtecter les anomalies et dysfonctionnements en se mettant en posture dcoute
pendant la conduite des machines,
Inspecter les quipements en marche et larrt sur la base des check-lists
Contrler les paramtres tels que temprature, pression, etc.
Raliser de manire autonome rglages, nettoyages cibls, lubrification, etc.
Remplacer certains organes si les conditions le permettent : habilitations, niveau de
complexit de lopration, etc.
Contrler le bon fonctionnement des organes de scurit, indpendamment des audits
spcifiques raliss par la maintenance.

Du point de vue curatif :

Raliser un pr-diagnostic ou tre en mesure de rapporter des lments pertinents sur
les conditions du dysfonctionnement
Intervenir si cela est possible, selon la complexit de lopration et les habilitations
quelle requiert

 Participer au diagnostic avec les mainteneurs et leur apporter laide si ncessaire

Remettre en route linstallation, avec ou sans support du mainteneur
La Production peut galement prendre en charge des tches simples relevant de
lamlioration du confort et des conditions de travail, tel que le changement des
ampoules dclairage par exemple.
Un certain nombre de pices et petits consommables, ncessaires aux oprations
curatives et prventives, peuvent tre stocks proximit et grs localement par la
production.
Les changements de sries, doutils, de formats et rglages peuvent aussi tre pris en
charge par la production, moyennant formation des oprateurs et mise disposition des
procdures, modes opratoires et tout autre moyen ncessaire ces oprations.

Revue du contrat interne

Il est ncessaire de revoir le contrat priodiquement, une frquence plus leve aprs
sa mise en place, puis une frquence satisfaisante par la suite, trimestriellement,
semestriellement ou annuellement.
La revue de contrat rassemble les responsables production et maintenance ainsi que la
direction. Durant les runions de revue de contrat, les indicateurs sont examins :
Cots lis la maintenance et lentretien
Taux de disponibilit vs indisponibilits imputables la maintenance
Fiabilit des quipements
Dlais dintervention, de remise en tat
Demandes de travaux en cours, soldes et total sur la priode
Satisfaction quant aux prestations
etc.
Il vaut mieux un petit nombre dindicateurs utiles et pertinents quun tableau
de bord complexe et peu oprationnel.
Durant la revue de contrat, les actions de progrs permanent seront galement
examines : avancement, actions ralises, points durs lever, etc.
La revue de contrat sert galement planifier de manire consensuelle les travaux
moyen / long terme tels que les oprations prventives, les rvisions et rnovations de
gros entretien. En fonction des rsultats obtenus et des travaux et projets planifis, il faut
ajuster les moyens et ressources des uns et des autres. Les besoins en formation ou les
besoins en comptences doivent faire partie de cet inventaire. La revue se conclue avec
un plan dactions pour la nouvelle priode.

Conclusion
Si la mise en place du CIMP peut sembler fastidieuse et contraignante, force est de
remarquer que les entreprises qui ont franchi ce pas ont effectivement vus les qualits de
service et rsultats samliorer, les relations entre Production et Maintenance se
dtendre, pour dans de nombreux cas se transformer en vritable partenariat.
La dcouverte des contraintes et comptences de lautre partie transforment
graduellement les relations, souvent conflictuelles, en coopration de plus en plus sereine
et empreinte de confiance.

Dans ce climat favorable, la maintenance propose plus volontiers et favorablement des

amliorations son client et en retour, la production confiante peut charger son
prestataire de la rsolution de problmes, allant jusqu ltude et la ralisation
dquipements et machines sur mesure.