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CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES
Section I : (Concepts de Base & Historique &Evaluation &
Dfinitions de GRH)
Introduction :
La gestion des ressources humaines est plus que jamais un pilier de la
performance de l'entreprise. Les questions de gestion de comptences, de
recrutement,
collaborateurs

de
se

rmunration
positionnent

ou
au

mme
centre

d'implication
des

de

ses

proccupations

des

employeurs. Pour dfinir simplement la notion des ressources humaines,


on peut dire quil sagit dun service pilot par un Directeur des ressources
humaines qui est en charge de plusieurs services. Il soccupe par exemple
de la gestion du personnel, des relations entre les syndicats, de la
communication
La gestion des ressources humaines est plus que jamais un pilier de la
performance de l'entreprise. Les questions de gestion de comptences, de
recrutement,
collaborateurs

de
se

rmunration
positionnent

ou
au

mme
centre

d'implication
des

de

ses

proccupations

des

employeurs.
Classiquement, cinq fonctions principales sont assignes l'entreprise :
- la fonction technique,
- la fonction humaine,
- la fonction commerciale,
- la fonction recherche et dveloppement,
- la fonction financire.
De toutes ces fonctions, la fonction humaine revt une importance
capitale

dans

le

fonctionnement

d'une

l'entreprise est bel et bien une unit sociale.

entreprise, car

en

ralit,

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RESSOURCES HUMAINES
Il ressort donc que l'entreprise n'est pas simplement un organisme destin
fournir des biens et des services, mais qu'elle est une organisation part
entire, c'est dire un systme d'actions et dcisions impliquant la
participation des individus et leur adhsion des buts clairement dfinis et
bien compris.
Ainsi ds que toutes les fonctions de l'entreprise sont mises en place pour
faciliter la ralisation des objectifs, la fonction humaine est la plus
importante, car elle concerne la gestion du personnel.

1. Historique:
La Gestion des Ressources Humaines a beaucoup volu au fil des annes.
On peut signales 5 tapes de cette volution : L'cole classique, l'cole
des relations humaines, l'cole de la contingence, l'approche contractuelle
et l'approche culturelle.

1.1. Ecole classique :


Selon TAYLOR

il y a la division des tches, la parcellisation du travail

qu'on appelle la OST (Organisation Scientifique du Travail)


Il a d'abord constat l'inefficacit de la production due de deux
principaux facteurs :
- l'incomptence dans l'encadrement
- le freinage de la production par les salaris
Suite ce constat, il propose une division fonctionnelle et une
dcomposition du travail, l'octroi d'un salaire quitable et une coopration
entre les salaris et les cadres.
La division fonctionnelle du travail est fonde sur la sparation entre les
tches de conception et d'excution.

CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DES


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La dcomposition du travail en tches lmentaires en facilite l'excution ;
elles doivent tre rptes inlassablement pendant un temps prcis. Cette
dcomposition se traduit aussi par la sparation du travail en quipes
mettant l'accent sur l'individualisation des tches confies chaque
employ.
L'attribution d'un salaire quitable fond sur les comptences et les
responsabilits de chaque salari ainsi que sur ces efforts constituent des
facteurs de motivation et donc d'augmentation de la production. De
mme, une bonne coopration entre les salaris et les cadres favorise le
consensus social.
Tableau: Synthse de la thorie de Taylor

Tche

Tche

Surveillance du Scurit & ergonomie

juridique

administrative travail

Contrat

Paie

suivi et contrle installation


des tches

des

outils

de

travail de faon gagner du


temps

L'autre grand thoricien de l'Ecole Classique est Henri FAYOL2. Parmi ces
contributions figure la dfinition des activits d'une entreprise en 6
catgories:
- technique : produire, transformer et fabriquer ;
- commerciale : achat, vente, change ;
- financire : recherche et utiliser les capitaux de faon optimale ;
- de scurit : protection des persons et des biens ;

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- de comptabilit : calcul de paie et des statistiques (recensement des
actifs et du patrimoine) ;
- administrative : prparer, organiser, commander, coordonner, contrler.
Il a aussi prconis certains principes de la GRH notamment :
- division du travail ;
- autorit ;
- discipline ;
- unit de commandement ;
- unit de direction ;
- subordination des intrts ;
- rmunration et mthode de paiement ;
- centralisation ;
- hirarchie ;
- ordre matriel et moral ;
- quit ;
- stabilit du personnel ;
- initiative dans la conception et excution d'un plan ;
- union du personnel et esprit de corps.

1.2. Ecole des relations humaines :

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L'cole des relations humaines est d'origine amricaine. A la thorie de la
Gestion des Ressources Humaines selon l'cole classique, elle a ajout
entre autres les notions suivantes:
- l'apport des responsables d'entreprise qu'on peut expliquer en quelques
mots par des exprimentations de terrain autour d'une mme ide, sans
oublier que le facteur humain peut inflchir la productivit du travail ;
- l'exprimentation : l'exprimentation ou recherche sur les conditions de
travail selon le grand psycho-sociologue Elton MAYO 3et selon lui aussi il
faut organiser des ateliers de travail sur le mme mode d'organisation ; il
a en outre prcis qu'en changeant certaines variables, la production
change. Il teste sa thorie sur l'clairage, le bruit, la chaleur ;
- l'organisation du travail est importante mais il ne faut pas oublier de
prendre en compte les autres facteurs.
Mayo a complt l'hypothse taylorienne en tudiant l'impact de l'ajout de
certains avantages pour les employs tels que les salaires corrects,
l'amlioration de l'environnement de travail, les horaires, les sentiments
de scurit sur le lieu du travail, la scurit de l'emploi, etc.
Quant Abraham MASLOW4 il introduit la thorie de la motivation qui
consiste observer l'homme pendant ses heures de travail et sa
performance.
C'est ainsi qu'il a trouv sur quels facteurs s'appuyer pour augmenter la
motivation au travail fonde sur la pyramide des besoins hirarchise de
la manire suivante:
- besoins primaires: l'homme travaille essentiellement pour pouvoir
trouver de quoi se nourrir, s'habiller et se loger ; c'est ainsi qu'il faut
trouver un systme de rmunration correcte et quitable ;

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- besoins de scurit: l'homme a aussi une vision long terme ; le
travailleur est plus motiv s'il est assur de garder longtemps son emploi
dans l'entreprise pour se sentir en scurit notamment par la protection
sociale et les avantages de retraite ;
- besoins sociaux : le travailleur est plus motiv quand il travaille en
groupe ; la dynamique de groupe et d'quipe est dterminante ;
- besoins d'estime de soi-mme et des autres sans oublier celui d'une
reconnaissance positive de ses actions par ses suprieurs, exprims
notamment en termes d'avantages financiers et de flicitations.
Un autre thoricien, K.Z LEWIN5 a utilis une thorie qui prcise que
l'individu n'est pas isol, qu'il est membre d'une communaut. De ce fait,
pour augmenter la productivit, les facteurs psychosociologiques et la
dynamique de groupe sont dterminants.
Il a dmontr l'importance de l'autorit et de l'influence du groupe sur le
comportement individuel. Il a prouv sa thorie par une exprimentation
sur trois types de management : laisser-faire, le moins performant ;
autocratique, le plus productif quantitativement et dmocratique le plus
productif qualitativement.
On ne peut pas parler de l'cole des relations humaines sans mentionner
Mac Gregor6et Herzberg7 qui ont introduit l'analyse empirique de
l'organisation. Ils prconisent que l'entreprise n'est pas une simple
organisation, mais celle du travail. Aussi la qualit du travail est une
source de plaisir et de satisfactions pour l'employ.
Mac GREGOR a fond la thorie dite X et Y qu'il explique de la manire
suivante :
- la thorie X : ensemble des postulats prvalant dans les mthodes
classiques de management (thorie de la carotte et du bton) base sur
l'aversion inne de l'homme pour le travail et l'obligation de contraindre,

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contrler et menacer pour qu'il fournisse les efforts ncessaires la
ralisation des objectifs ;
- la thorie Y : l'effort au travail est aussi naturel que le repos ; ainsi on
aboutit des assertions suivantes:
Le contrle externe et la menace ne sont pas les seuls moyens pour
obtenir un travail utile;
Le systme de rcompense associ l'atteinte d'un objectif permet de
responsabiliser l'individu;
Responsabilits;
Lhomme est capable de crativit dans une organisation;
Les potentialits intellectuelles d'un individu sont rarement mobilises
totalement.
Comme on le voit, la thorie de l'Ecole des relations humaines vient
appuyer celle de l'Ecole classique.

1.3. Ecole de la contingence :


Une

des

ides

matresse

de

l'Ecole

de

la

contingence

est

que

l'environnement exerce une influence certaine sur les structures de


l'organisation.
Selon Mintzberg8, le principal reprsentant de cette cole, la structure de
l'organisation est d'une certaine faon lie la nature de l'environnement.
En fonction de ce qu'il appelle les variables dterminantes, savoir la
conception de la structure, le facteur de contingence, les buts et le
pouvoir, Mintzberg dfinit les cinq configurations d'organisation ci-aprs.

1.3.1 L'autocratie ou configuration entrepreneuriale.


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RESSOURCES HUMAINES
Il s'agit d'une organisation place sous l'autorit personnelle d'un chef
unique qui contrle cette organisation et en est souvent le fondateur et le
propritaire. Les dcisions sont concentres dans les mains d'une seule
personne.

1.3.2 La bureaucratie mcaniste.


Max

Weber,

dont

s'est

inspir

Mintzberg,

utilise

le

terme

de

bureaucratie pour dsigner l'organisation au sein de laquelle le travail


est fortement structur aux niveaux horizontal et vertical.
La standardisation des procds est importante mais les travailleurs sont
peu qualifis. Le cas le plus typique est celui de l'entreprise de montage
o le travail se fait la chane.
Les objectifs de l'entreprise sont prdominants et le pouvoir est localis au
sein

du

sommet

hirarchique

et

chez

les

analystes

de

la

technostructure, appellation initialement utilise par Max Weber9, est


reprise par Mintzberg qui en a tir plusieurs variantes.
1) L'instrument : organisation est un instrument entre les mains des
propritaires qui dtiennent la plus grande partie du pouvoir.
2) Le systme clos : la hirarchie interne et la technostructure se
partagent le pouvoir.
3)

La

structure

divisionnaire

se

caractrise

par

une

importante

fragmentation en dpartements.

1.3.3. L'adhocratie.
Terme forg appartir de l'expression ad hoc , il indique que les acteurs
de l'entreprise cherchent rpondre aux exigences spcifiques des clients
en cherchant les solutions les plus adaptes.

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L'adhocratie se rencontre normalement dans des structures de petite
chelle et souvent temporaire.

1.3.4. La configuration professionnelle.


Le personnel est trs qualifi, l'organisation est structure sur les
comptences de ses oprateurs, qu'assure un perfectionnement continuel.

1.3.5. Le missionnaire.
Sa caractristique principale est le dvouement des membres de
l'organisation une cause commune pour laquelle les objectifs spcifiques
prennent le pas sur ceux du systme.
Quant SIMON10 et MARCH11 ils ont expriment les thories de la
dcision.
D'aprs Herbert SIMON, le dcideur est souvent dans le brouillard car les
informations qu'il reoit ne sont pas toujours compltes, ses capacits
d'abstraction, de synthse sont limites, et il est influenc par des
motions et des vnements extrieurs n'ayant aucun lien avec la
dcision qu'il doit prendre.
Ainsi SIMON prconise alors la recherche base sur la mise profit des
erreurs du pass pour s'approcher de la meilleure solution possible.
James MARCH, avec d'autres disciples de Simon prconisent que les
organisations sont des processus dynamiques et continus de prises de
dcisions. Selon eux, la thorie du comportement de l'entreprise peut tre
rsume en 4 concepts fondamentaux :
- la rsolution des conflits ;
- l'limination de l'incertitude ;
- la recherche de la problmatique ;

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RESSOURCES HUMAINES
- l'apprentissage.
Une des principales limites des thories de la contingence, est que le
comportement stratgique des acteurs et leur autonomie y sont dlaisss
au profit d'une analyse oriente vers l'entreprise.

1.4. Approche contractuelle :


L'approche contractuelle concerne des rglements des diffrents conflits
au sein d'une entreprise ou organisation.
Ce rglement suit un certain processus :
- l'analyse globale du systme qu'est l'entreprise pour dceler les
possibilits de ngociation ;
- la rflexion sur les rgles mettre en place pour rgler les conflits ;
- la rflexion sur l'exprience sur les conflits et les ngociations ;
- la ngociation d'accords importants pour rgler les conflits spcifiques ;
Il n'est pas raliste de penser que l'on peut compltement supprimer le
conflit, mais on peut anticiper sur sa naissance par une coute active des
acteurs internes qui sont entre autres les reprsentants du personnel, les
salaris, le mdecin du travail, l'assistante sociale et d'autres.
Dans le cadre juridique rgissant les relations de travail, l'acteur syndical
joue un rle de contrepoids face aux dcisions de l'entreprise.

1.5. Approche culturelle :


On ne peut pas parler de l'volution de la Gestion des Ressources
Humaines sans mentionner l'approche culturelle dont un des thoriciens
est Renaud SAINSAULIEU.

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CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES
Brivement, il essaye de dfinir l'identit au travail par des analyses
empiriques travers la culture des salaris de l'entreprise et l'analyse des
besoins sociaux selon les groupes d'appartenance.
La culture d'entreprise tient compte des valeurs collectives et des
reprsentations symboliques de l'organisation.
1.6.

La professionnalisation :

La maturit de la fonction RH concide avec un statut plus reconnu dans


lorganisation du mme type que les autres fonctions comme la production
ou la finance.
Les professionnels de la fonction RH avec leur approche base sur la
participation semblent plus proches des proccupations de la Direction
Gnrale. Le responsable du service RH se voit appel Directeur des
RH et les relations industrielles ou de travail se rattachent ce service. Il
voit ainsi son rle se transformer en des mots-cls comme :

Planification stratgique

Evaluation du rendement et des performances

Formation et dveloppement des comptences

Gestion des carrires

Qualit de vie de travail

Partenariat

Flexibilit, etc.

Ces axes dactivits relevant de la fonction RH se justifient par la


comptitivit accrue et la logique client principalement.
Ladministration du personnel ou des RH fut la plus classique des formes
de la fonction RH. Elle ramasse et organise linformation pour une
meilleure gestion au niveau rmunration, embauche, relations sociales,
etc.

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RESSOURCES HUMAINES
Sur le moyen terme, la GRH oriente par une stratgie qui concerne la
politique demploi ou de formation et dveloppement. Mais de manire
gnrale, la GRH consiste en des mesures (politiques, procdures, etc.) et
des activits (recrutement, etc.)
Plusieurs tendances et facteurs ont rendu la GRH plus professionnelle, plus
importante et plus complexe. Elle fait partie dsormais de la Direction
Gnrale avec un pouvoir consultatif et de plus en plus dcisionnel. La
raison principale est due au changement de la nature du travail. En effet,
ce dernier est devenu plus vari et plus dynamique.
Les progrs technologiques poussent les employeurs rechercher des
employs qui soient plus flexibles mieux forms et capables dassimiler de
nouvelles habilets.
Une autre raison tient aux changements dmographiques dans la
population et dans la formation active de travail en raison de larrive
massive des femmes sur le march du travail notamment.
Les

changements

organisationnels

acclrs

par

les

lgislations

gouvernementales propos des relations employeurs/employs ou la


concurrence conomique internationale renforcent ce mouvement.

1. Dfinition

et

le

dveloppement

de

ressource

humaine :
La notion dadministration du personnel, au sein de lentreprise, a
volu travers le temps pour devenir la gestion des ressources
humaines (GRH).
Ce dernier concept est beaucoup plus large puisquil dpasse la simple
administration pour englober le management du capital humain de
lentreprise, avec toutes les nouvelles fonctions qui en dcoulent.
A ce titre, la gestion des Ressources Humaines comporte plusieurs
facettes, complmentaires, indissociables et surtout, indispensables

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CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES
la

bonne

marche

de

lentreprise.

Elles

composent

les

caractristiques de cette activit primordiale dans lorganisation. En


effet, la gestion des Ressources Humaines dtermine la stratgie de
fonctionnement de lentreprise et le suivi des performances car elle
comprend :

La gestion du recrutement et des affectations

La gestion des rmunrations

La gestion des carrires

La gestion des formations

La gestion sociale

Lapprciation de la performance.

Et la gestion des comptences.

Dveloppement des ressources humaines est l'une des caractristiques


ncessaires un dmnagement et d'affiner et du dveloppement de
maintenance et de la capacit et les ressources humaines dans les
aspects de la communaut scientifique, technique, et tait-il un moyen
d'ducation

d'approfondir

les

connaissances

humaines

et

de

l'information, les thories ou les principes ou les valeurs et les


philosophies d'accrotre la capacit de travailler et de production.
C'est une faon de former pour lui donner des mthodes scientifiques
modernes et mthodes avances de techniques pour des performances
optimales au travail et la production.

2. Contenu
-En d'autres termes, les ressources humaines sont l'ensemble des personnes engages sous les
termes d'un contrat d'emploi dans une institution et ayant raliser une activit collective.
-Quand on parle de la GRH, ce sont les dispositifs et dcisions qu'assurent, dans une
institution ou entreprise, les activits d'administration du personnel, d'affection de la main
d'uvre, des relations industrielles et de dveloppement social :

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RESSOURCES HUMAINES
-administration du personnel : elle regroupe dans son ensemble 3 aspects savoir: contrats,
rmunrations et les obligations lgales ;
-affectation de la main d'uvre : elle regroupe la mobilit interne, les recrutements et
slection des candidats, la classification et dfinition de fonctions et ainsi que la rduction
d'effectifs et la gestion prvisionnelle ;
- relations industrielles : ce sont les rapports qui peuvent exister entre l'entreprise et les
diffrents groupes organiss de salaris tels que les syndicats et les associations du personnel.
-La GRH a pour mission d'informer, d'organiser la concertation et de superviser le
droulement de la ngociation ;
- dveloppement social : c'est grce l'valuation des performances, la formation et la
grance des comptences, l'information et la communication des dcisions pouvant
affecter le personnel que la GRH parvient contribuer au dveloppement social d'une
entreprise.

Section II (Objectifs & Mission & Rles et responsabilits


de GRH)
3. Quest-ce que la G.R.H. ?
Dfinition :
La gestion : est lensemble des technique dorganisation de ressources
qui sont mises en uvre pour ladministration dune entit.
Les

ressources

humaines :

reprsentent

des

acteurs

(personne

physique) qui interviennent au cur de lentreprise.


La gestion des ressources humaines : est un sous system du
management de lentreprise ; elle est la facette humaine qui permet

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CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES
dorganiser le travail et de traiter les travailleurs de manire quils
puissent faire valoir autant que possible leur capacit intra sec fin
dobtenir un rendement maximal pour eux-mmes et pour leur groupe.

Dfinition : 2
P. Rousse12 en donne la dfinition suivante :
La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit
collective des
personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure
dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le
dveloppement des R.H.
en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les
stratgies

et

les

moyens

en

RH,

les

modes

de

fonctionnement

organisationnels et la logistique de soutien


afin de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les
objectifs de lentreprise.

Dfinition : 3
Ensemble de mesures et dactivits impliquant des RH et ayant pour
objectif damliorer
lefficacit et la performance des individus et de lorganisation.
La GRH considre lindividu comme une ressource et non comme un cot.

Dfinition4 :
La gestion des ressources humaines se dfinit comme un ensemble de
pratiques ayant pour objectif de mobiliser et de dvelopper les ressources
humaines pour une plus grande efficacit et efficience, en soutien de la
stratgie

d'une

organisation

(association,

publique, etc.).

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entreprise,

administration

CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES
La

gestion

des

ressources

humaines

comprend

des

fonctions

administratives et oprationnelles. Grer les ressources humaines d'une


entreprise ou d'un organisme veut dire voir aux besoins en matire de
personnel autant du ct administratif que du ct oprationnel.

4. Synthse des activits de la fonction Ressources


humaines :
La GRH est une dimension de la gestion de lentreprise, elle existe le plus
souvent en tant que fonction a part entire.
Mme si des tendances rcentes la rvlent sous un angle de plus en plus
dispers et partag, elle a un certain nombre de missions accomplir et
une srie dactivits organiser et grer :

4.1. Gestion des Carrires :


La gestion des carrires est lensemble du cheminement professionnel de
lindividu qui va stendre durant la totalit de sa vie active au sein dune
organisation, elle permet de grer de nombreux domaines :

Le recrutement.
La slection.
La formation.
La motivation et l'implication du personnel.
La gestion de la paie et des rmunrations.
Les relations sociales.
Les conditions de travail.
Lvaluation des performances et comptences.

4.2. Recrutement ou gestion des postes :


Une vision globale des postes :
Les caractristiques du poste pourvoir sont gres : description,
responsable, lieu, mission, dbut dactivit, type de contrat, etc...
Liste des postes pourvoir.
Recherche multicritres sur les postes pourvoir paramtrable ;

4.3. Gestion des candidats et leur slection :

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RESSOURCES HUMAINES
Vivier de candidat : dossier personnel, CV, disponibilit, rmunration
souhaite, origine. Le contenu du dossier individuel est paramtrable
avec le gnrateur de formulaires intgr.
Impression des listes et fiches des candidats : elle est entirement
personnalisable grce au gnrateur de rapports intgr.
Documents : en plus du CV saisi, il est possible dattacher au candidat
des fichiers (Word, Excel, PDF, etc.), pour stocker le CV, diplmes,
certificats, etc.
Notes : possibilit denregistrer des mmos sur le candidat (compterendu dentretien, rsultat de tests, etc.).

4.4. Gestion de la correspondance :


Automatisation de la correspondance : envoi demail ou impression de
courrier Word, paramtrable partir de modles et des statuts des
candidatures.
Archivage de la correspondance dans le dossier du candidat.
Automatisation du processus administratif : Mise jour automatique des
statuts du candidat selon lvolution de son dossier.

4.5. Demandes de formation :


Les collaborateurs sinscrivent eux-mmes un cours, leur responsable
doit ensuite approuver la demande pour que linscription soit valide
par les RH. Les entreprises envoient automatiquement des emails
chaque tape :

Choix du catalogue.
Choix de la session.
Choix du cours.
Envoi de la demande.
Validation par le responsable

et

inscription

par

les

RH.

Administration de la formation.
Participants un cours.
Historique des cours suivis.
Collaborateurs en attente dun cours, cours refuss, en cours...

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CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES
Nombre de participants et dabsents ( un cours, une session).
Cot de la formation et le catalogue des cours.

4.6. Gestion des supports :


Grer les supports tout naturellement
Gestion des catalogues regroupant les cours destins une

catgorie de personnes et pour une priode donne.


Gestion des tableaux de bord de lactivit formation pour le
management et pour les RH
Gestion des saisies du budget de formation par service et suivi
du solde, dtaill ou consolid.

4.7. La gestion de la paie et des rmunrations :


La gestion de la paie constitue un aspect important de ladministration
des salaris. Matrialisant la relation entre lemployeur et le salari. Le
salaire, contrepartie de la prestation du travail effectue par le salari,
constitue un cot pour lentreprise.
La fixation de la rmunration prend en compte la complexit des tches
effectuer, mais galement les conditions de travail

4.8. Les relations sociales les conditions de travail :


Il s'agit ici, dans un premier temps, de grer les relations avec les
partenaires

sociaux

et

d'assurer

la

prparation

et

le

suivi

des

ngociations syndicales. Mais galement de veiller ltat de lensemble


des conditions de travail dans lentreprise.

4.9.

Conditions de travail :

" Ensemble des lments directement ou indirectement relis au travail,


et dont il faut tenir compte pour savoir si le travail est acceptable ou non
par la socit, et dsirable ou pas par le salari (propret, monotonie du
travail, temps de trajet, etc.) " (" Gestion des ressources humaines ",
Pierre ROMELAER, Edition Armand Colin, Collection U srie conomie).

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CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES

5. Les objectifs :
De multiples objectifs peuvent tre poursuivis par les services RH en
servant plusieurs finalits. Ainsi un objectif dquit en emploi va affecter
chacune des grandes activits des RH comme le recrutement, la
formation, etc.
Mais cinq grands ensembles dobjectifs peuvent concourir les englober
tous :

Attirer : cest proccupation majeure lie une planification


adquate des RH.

Il sagit dattirer vers lorganisation le nombre

suffisant demploys qui possdent les habilets et lexprience


requises.

Conserver : llaboration de programme de relve, le soutien la


gestion de la carrire, les programmes qui favorisent la promotion
interne sont des proccupations tout aussi primordiales que
lembauche.

Dvelopper : la formation requiert une place centrale dans le


dveloppement des RH et des comptences recherches

Motiver et satisfaire : rmunration, communication sant et


scurit au travail sont la base de la motivation des RH

Etre efficace : latteinte dun haut niveau de performance est


lultime objectif li aux autres activits RH comme lattraction,
conservation et dveloppement des RH.

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CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES
Aujourdhui les RH sont considres comme un lment fondamental de la
russite des entreprises vu leur importance par rapport la comptitivit
et la performance.
Mais la reconnaissance rcente dun statut part entire la fonction RH
dans lorganisation ne peut faire oublier les contraintes et dfis quelle doit
affronter.

6. La mission de la GRH :
Anticiper : avoir lHomme quil faut, o il faut, quand il faut.
Identifier : savoir attirer et conserver ses talents.
Choisir : recruter juste.
Accueillir afin de fidliser les nouveaux collaborateurs.
Apprcier pour que chacun se situe clairement.
Rmunrer afin dencourager leffort personnel.
Orienter en ouvrant les perspectives dvolution.
Former pour renforcer le professionnalisme et accrotre le potentiel.
Animer : faire participer pour mobiliser davantage.
Communiquer : couter et dialoguer pour russir ensemble.

7. Activits oprationnelles :
Il y a cinq types dactivits oprationnelles :
1. La planification des RH pour prciser les besoins prsents et futurs

de lorganisation en la matire
2. Lanalyse et valuation des emplois
3. Le systme de rmunration
4. Le recrutement et slection des RH
5. Le dveloppement des RH, soit la formation et gestion des carrires

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CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES
8. Rles et responsabilits
Le service RH rassemble et transmet aux gestionnaires des autres services
les informations qui peuvent savrer pertinentes au fonctionnement
efficace de lensemble de lorganisation. Ainsi, il mne des tudes sur les
indicateurs

de

difficults

de

fonctionnement,

comme

le

taux

dabsentisme, le taux de roulement des effectifs (turn-over) etc.


La GRH participe galement la conception et llaboration de politiques
et de programmes gnraux. Ainsi les responsables peuvent jouer un rle
quant lorientation et la planification globales de lorganisation en
cooprant avec dautres membres du management et comit de direction
la conception de politiques en RH.
Ils jouent par ailleurs un rle de conseil aux autres responsables sur les
questions et problmes
auxquels ils sont confronts auprs de leurs collaborateurs (par exemple
au niveau du contenu du contrat collectif) et apporter une aide technique
et administrative propos de la formation, ou prvention au niveau sant
et scurit par exemple.
En plus de cette dimension conseil, la fonction RH sest vue reconnatre
plus dautorit et prendre une part plus active aux dcisions notamment
stratgiques dans certaines organisations. Cest une autorit fonctionnelle
qui va permettre la GRH dagir au-del de leur propre service pour veiller
au respect des procdures et politique RH en gnral.
En effet, la GRH, en gagnant en importance, va dsormais participer la
gestion stratgique de lorganisation dpassant ses activits court terme
comme

le

recrutement,

slection,

conception

et

laboration

des

programmes de formation ou gestion du programme dvaluation.


La GRH est concerne par les orientations de long terme de lorganisation
et souvent appele y contribuer. Cela suppose que le responsable RH

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CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES
soit intgr la direction gnrale de telle sorte que la dimension RH
soit considre dans les choix stratgiques au mme titre que le capital ou
les autres ressources.

Conclusion
La gestion des ressources humaines a bien volu depuis le temps ou la
fonction tait dnomme administration du personnel. Il ne sagit plus
dadministrer mais bien de manager le capital humain. La gestion des RH
comporte de multiples aspects, tous aussi importants les uns que les
autres.
Nous pouvons conclure que la gestion des ressources humaines est un
ensemble de pratique du mangement ayant pour objectif de mobiliser et
dvelopper les ressources humaines pour une plus grande performance de
lorganisation. Cest une activit qui doit tendre amliorer une
communication transversal, tout en faisant respecter lorganigramme de
lorganisation, elle lui est donc indispensable.

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CHAPITRE I: GENERALITES SUR LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES

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