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ROYAUME DU MAROC
UNIVERSITE SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH
FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES
ECONOMIQUES ET SOCIALES FES



 
       


     
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SUPPORT DE COURS
Filire : Sciences Economiques et Gestion
Module: Techniques et Economie de lEntreprise II
Matire: Management Gnral

Semestre 2
Groupe A & B

Enseignant : MME ASMAE DIANI

Anne Universitaire 2011 -2012

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Syllabus
Aperu gnral
Ce support de cours fournit une initiation au Management. Au-del des aspects
scientifiques portant sur la connaissance des notions de base du management et de
lhistoire de son dveloppement, lenjeu essentiel est celui de montrer toute limportance de
cette discipline pour les organisations en gnral et les entreprises en particulier.
Contenu
Dfinition des organisations. Dfinition du management. Notion dentreprise. Fonctions
du processus de management: planification, organisation, direction et contrle. Approches
thoriques du management.
Pour permettre une meilleure assimilation des concepts, des questions de rvision et un
mini-cas sont prvus la fin de chapitre.
O
Obbjjeeccttiiffss dduu ccoouurrss

Ltudiant doit tre capable de comprendre lintrt, les enjeux et limportance du
management;

Ltudiant doit tre capable danalyser les notions de base du management;

Ltudiant doit tre capable dinterprter les tapes et la logique du dveloppement du
management.
Plan du cours
INTRODUCTION GENERALE: IMPORTANCE DES ORGANISATIONS ET DU
MANAGEMENT
CHAPITRE I: LE CONCEPT DE MANAGEMENT: ORIGINES, DEFINITION(S),
EVOLUTION ET ROLES
CHAPITRE II: QUELQUES DEVELOPPEMENTS UTILES SUR LENTREPRISE
CHAPITRE III: LE PROCESSUS DE MANAGEMENT
CHAPITRE IV: LES DIFFERENTES APPROCHES DU MANAGEMENT

INTRODUCTION GENERALE

Management et Organisation sont deux notions troitement associes, en pratique et en

thorie. De la qualit du management vont dpendre le degr de ralisation des objectifs de
lorganisation et sa performance. Il est donc essentiel de dfinir lespace organisationnel
avant dtudier le concept de management.

1. Notion dorganisation
Le mot organisation est ambivalent. Il dsigne tout la fois une entit cre pour
conduire une action collective (par exemple : une entreprise, une association but non
lucratif, un hpital, un parti politique), la faon selon laquelle cette entit est agence
(notamment: la dfinition et la rpartition des tches entre les acteurs participant a laction
collective) et les processus qui produisent la fois lentit et son agencement.
Cest la premire acception de lorganisation que nous retiendrons tout au long de ce cours.
Les dfinitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du cadre
thorique dans lequel on se place. Dans leur tentative de dfinir les organisations, les
thoriciens ont mis laccent successivement sur diffrents aspects des relations entre
lindividu et sa tche.
Dans un premier temps, laccent a t mis sur les rapports entre lHomme et les conditions
physiques et administratives de son travail.
Dans un deuxime temps, laccent a
t mis sur les relations des Hommes au travail entre eux.
Une approche plus rcente met laccent sur les rapports socio-conomiques tablis entre les
travailleurs, les organisations et le milieu extrieur.
Dans son examen de la thorie des organisations W.R. Scott1 repre trois dfinitions
caractristiques de lorganisation: Une collectivit axe sur la poursuite de buts
relativement spcifiques et manifestant une structure sociale hautement formalise , une
collectivit qui partage un intrt commun la survie du systme organisationnel et
sengage dans des activits communes, une coalition de groupes dintrts variables qui
laborent des buts par ngociation

Scott.W.R, (1987), Organizations: rational, natural, and open systems, Englewood

Cliffs. NJ, Prentice-Hall.
3

2. Le Management: variable dterminante pour la survie des

Organisations
La publication amricaine Forbes, aprs plusieurs annes dtudes des firmes commerciales
nord-amricaines, conclut que le succs des entreprises est presque toujours fonction de la
qualit de leur gestion. La Bank of America, affirme que tout compte fait, plus de 90 %
des faillites commerciales sont dues lincomptence et linexprience des cadres 2. Le
management est ainsi la fois la cause des checs et des succs de la firme.
Lorganisation regroupe un certain nombre de personnes interdpendantes qui travaillent
ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est lorgane moteur.
Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des
techniques visant optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise,
administration, association,) en vue de la ralisation d'un objectif. (Ce concept sera
longuement tay dans le chapitre I : le concept de management : dfinition, volutions et
rles).
Le champ de prdilection de lexercice du management tant lentreprise, un chapitre est
prvu pour circonscrire et comprendre les caractristiques spcifiques de lorganisationentreprise (Cf. Chapitre II : Quelques dveloppements utiles sur lentreprise).
Le management est souvent dfini comme tant laction, lart ou la manire de conduire
une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement et de la contrler. Son
domaine dapplication stend tous les domaines dactivits de lentreprise.
Le management repose ainsi sur 4 activits : la planification, lorganisation, la direction et
le contrle. (Cf. Chapitre III. Le processus de management).
Lmergence du management reste trs contemporaine puisque cest au dbut du 20me
sicle que lon peut situer les premires thories du management.. Cest partir dune
synthse des travaux de nombreux thoriciens que lon peut prsenter les fondements
thoriques du management. Thorie administrative de Fayol, gestion scientifique du travail
de Taylor, gestion des relations humaines et thorie de la contingence sont autant
dlments fondateurs qui influencent toujours le management du 21me sicle. (Cf.
Chapitre IV. Les diffrentes approches du management).

Anecdotes cites dans louvrage de Koontz et ODonnel, Management : principes et

mthodes de gestion, McGraw-Hill 1980.
4

CHAPITRE I
LE CONCEPT DE MANAGEMENT: DFINITIONS,
EVOLUTION & RLES

I. Origine tymologique
II. du terme management
Le terme management est driv dun vieux mot franais mnagement qui jusquau
XVIIIme sicle signifiait avoir la responsabilit de quelque chose dont on nest pas
propritaire . Le terme moderne management est actuellement dfini dans la langue
franaise comme conduite, direction dune entreprise.
Le verbe manager est dans les dictionnaires de Franais synonyme de diriger, grer,
organiser.

To Manage: diriger, administrer, grer, mener, conduire, matriser, dompter,
gouverner, mater, tenir, venir bout, arranger, manier, manoeuvrer.

To Manage: S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se dbrouiller,
trouver moyen de, parvenir
Les autres termes modernes les plus couramment utiliss sont grer, gestion et administrer,
administration.
Grer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au sens large de
mener ou mener bien), diriger et mme gouverner.
Administrer et administration, proviennent du verbe administrare quon peut dfinir
comme grer un bien, grer en dfendant les intrts de ceux qui nous confient leur
patrimoine.
Les sens et nuances entre les termes manager, grer, administrer, sont trs proches. Cest
tout la fois arranger, amnager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier, etc.
Ainsi les dfinitions les plus classiques du management se rapportent toujours des
activits ou des taches en srie que doit continuellement assurer le manager: Planifier,
Organiser, Diriger, Contrler (PODC)3 .

Cf. Chapitre III : Processus de management.

5

II. Bref historique de la notion de Management.

Le management sous sa forme moderne est le fruit dune longue volution historique aussi
vieille que lhumanit.
Une croyance contestable en thorie du management est celle qui veut laisser croire que,
Les ateliers du silex de lhomme prhistorique ou des potiers des temps pharaoniques
taient organiss sur un mode trs proche du travail la chane, avec ouvriers spcialiss,
squences rationnelles, contrematres et surveillance hirarchise. Ou encore, le
gouvernement de Moise et de ses compagnons ainsi que le systme du mandarinat chinois
sont perus comme des formes de bureaucraties structures fonctionnelles
dpartementalises, avec leur tte un dirigeant rationnel et efficace.4
Les donnes historiques les moins contestables situent lapport le plus fondamental fait la
discipline du management au niveau de la rvolution industrielle. Ce changement a consist
prcisment en un changement radical dans la conduite et lorganisation du travail. En
effet, lmergence dune gestion systmatique a marqu lassemble de lAssociation
Amricaine des Ingnieurs Mcaniciens en 18865. A cette occasion, Henry Towne, cofondateur et prsident de Yale & Towne Manufacturing Company, fit un expos ou il
demandait que la gestion des ateliers soit reconnue comme une discipline pratique
analogue lingnierie. Le dveloppement dune littrature spcifique et la formulation de
principes de normalisation tant, selon lui, essentiels cette reconnaissance. Lexpos de
Towne eut des effets rvolutionnaires. Lide que le rle des ingnieurs devait dpasser la
simple efficacit technique pour tenir compte des cots, des rapports et du bnfice tait
nouvelle. Lexpos fut entendu par un homme dont les ides vont marquer jamais la
pense managriale. Ctait Frederick Taylor, Le pre du management scientifique. Nous
voquerons lapport de Taylor et ses successeurs au niveau du chapitre VI.

III. Dfinition du concept de management

Au dbut du XXme sicle Fayol, dcrit les composantes de la fonction administrative (qui
correspond au concept dadministration au sens anglo-saxon): prvoir, organiser,
commander, coordonner, contrler.
Louvrage de Berle et Means paru en 19326donne ses lettres de noblesse au management en
mettant en avant le rle du dirigeant ou du manager qui assure les fonctions prcdemment
dcrites et qui nest pas propritaire de la firme quil dirige.

Aktouf. O, (1989). Le management entre tradition et renouvellement, Gaetan Morin.

Quebec.
5
Duncan.W. Jack, (1990). Les grandes ides du management, Afnor Gestion.
6
Adolf A. Berle, Gardiner C. Means, (1932). The modern corporation and private
property, New York, MacMillan.
6

Les dfinitions qui suivent indiquent effectivement un domaine dintervention trs large
de la part des dirigeants.
partir dune connaissance rigoureuse des faits conomiques, sociaux, humains et des
opportunits offertes par lenvironnement (march, politique conomique), le management
est une faon de diriger et de grer rationnellement une organisation (entreprise, organisme
public, association), dorganiser les activits, de fixer les buts et les objectifs, de btir des
stratgies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matrielles, les
machines, la technologie, dans le but daccrotre la rentabilit et lefficacit de
lentreprise (Crener et Monteil, 1979)7.
Koontz et ODonnell, de leur ct, ne donnent pas de dfinition du management mais
introduisent dans leur ouvrage le rle de la gestion et du gestionnaire. Ce dernier a la
mission de crer ou maintenir un environnement o les individus qui travaillent en
groupe sont encourags collaborer de faon efficace et dynamique la ralisation
dobjectifs communs prtablis 8.
Cet ensemble de dfinitions montre bien llargissement du champ dtude: il sagit de
sintresser au phnomne organisationnel dans son ensemble, ce qui inclut toutes les
formes dorganisations possibles.
Le management de ces structures concerne essentiellement les problmes de coordination
des ressources internes (et plus seulement lallocation de celles-ci).
Le constat immdiat est que lventail des disciplines mobilises est trs large. De fait, la
suprmatie technique ne conditionne pas la russite dun bon management. A contrario,
limportance du facteur humain, en particulier dans lactivit de coordination est
dterminant pour la survie dune organisation.
Cette transversalit est dailleurs bien illustre par les diffrents dveloppements du
concept de management: le management de la qualit totale, le management stratgique, le
management de la fonction commerciale, etc.

IV. Le management Art ou Science?

IV.1. Management, une science?
Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que l'humanit, le
management tel que nous l'entendons est une discipline rcente. A l'instar des avances de
l'organisation scientifique du travail (F.Taylor), la conduite des individus au travail fut
l'objet d'tudes et de thories.
7

Crener M., Monteil Bernard, (1979). Principes de management, Presses universitaires du

Qubec, Diffusion Vuibert.
8
Koontz H, ODonnell C., (1980). Management principes et mthodes de gestion, Mac
Graw Hill.
7

La science du management est un ensemble de connaissances systmatiques, accumules et

reconnues, permettant de comprendre les vrits gnrales concernant la gestion.
Or, comme tout ce qui touche l'humain, le management ne peut tre une science exacte, il
reste dans le domaine du probable, de la statistique.

IV.2. Le management, un Art?

La notion d'art s'oppose au caractre scientifique qui quantifie, normalise et formalise.
L'art de diriger est une qualit, un savoir-faire non totalement codifiable.
Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que
simplement gestion, direction ou organisation.

IV.3. Le management est la fois Art et Science

Le management est la fois art et science, faisant appel des qualits innes, intuitives,
personnelles, aussi bien qu' un ensemble de connaissances thoriques.
Le manager doit avant tout dvelopper des qualits personnelles, sans lesquelles le recours
aux mthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands rsultats.
Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'exprience, et diverses aptitudes;
il demande que l'on ait, un niveau suffisant, la matrise de plusieurs disciplines, la
connaissance de divers principes, la familiarit avec quelques thories. Et il demande un
effort permanent pour entretenir et dvelopper - tous les niveaux de l'entreprise - tout un
faisceau de comptences.(in La lettre du Manager n382, Mars 2000).

V. Les Rles du Manager

A la fin des annes 1960, Henry Mintzberg9 suite l'tude de 5 dirigeants dentreprise, a
pu identifier 10 rles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catgories :

V.I. Rles interpersonnels

Trois des rles du manager dcoulent directement de la notion d'autorit formelle et
impliquent, fondamentalement, des relations Interpersonnelles:
Symbole (figurehead): De par la vertu de sa position la tte d'une organisation, chaque
manager doit accomplir des obligations de nature lgales ou crmoniales.
Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activits des subordonnes et les
motive.
9

Mintzberg H, (1973). The Nature of Managerial Work, Harper Row.

8

Agent de liaison: Le manager cre et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.

V.II. Rles informationnels

Le processus d'information est l'une des cls de la profession du manager. Trois rles
dcrivent les aspects lis la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :
Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand nombre d'informations
collectes de l'extrieur ou par ses subordonnes ou membres de lorganisation.
Diffuseur (disseminator): Le manager diffuse et transmet les informations collectes de
l'extrieur ou par ses subordonnes aux membres de l'organisation.
Porte-parole (spokesman): Le manager transmet l'information sur le plan de l'organisation
l'extrieur, au conseil d'administration et autre.

V.III. Rles dcisionnels

Le manager joue le rle principal dans l'laboration de son systme de prise de dcisions. Il
y a quatre rles qui dcrivent le manager dans cette optique dcisionnelle.
Entrepreneur (improver/changer): Le manager cherche des opportunits et initie de
nouveaux projets lorganisation.
Rgulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face des problmes
importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.
Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est responsable de
l'allocation des ressources pour raliser les diffrentes activits.
Ngociateur (negociator) : Il reprsente l'organisation dans les grandes ngociations. La
ngociation c'est une des obligations de la profession de manager, elle peut tre quelquefois
routinire mais ne peut en aucun cas tre esquive. C'est une partie intgrante de sa
profession .Il fournit les donnes utiles dans le contexte de ngociations importantes.

Questions de rvision
1. Quest ce quun manager ? Quest ce quune organisation ? Pourquoi
faut-il quil y ait des managers et des organisations ?
2. Dfinissez les quatre fonctions essentielles de la gestion et donnez un
exemple pour chacune.
3. Expliquez pourquoi les 10 rles des managers dfinis par Mintzberg
sont utiles lexcution des quatre fonctions de la gestion
Mini-Cas : Que fait le patron ?
Zineb est prpose aux comptes fournisseurs au service de la comptabilit
dun grand hpital universitaire. Depuis plusieurs mois, tous les employs
du service travaillent sans relche. En effet, ltablissement a dcid de se
procurer un nouveau logiciel comptable, et les changements effectuer ne
sont pas sans embuches. Zineb doit souvent travailler tard le soir, parfois
mme la fin de semaine. Bien que sa vie de famille en ptisse, Zineb se
console en se disant quavec toutes ces heures supplmentaires elle pourra
gter son fils loccasion de son prochain anniversaire.
Ce lundi, la caftria, les conversations tournent autour de la nouvelle du
jour : Karim BENNANI, le directeur du service, est en CONGE de maladie
pour puisement professionnel. Zineb sadresse sa collgue Lina :
- Si le patron dit quil est fatigu, quest ce quon devrait dire,
nous ? cest nous qui faisons tout le travail ! As-tu remarqu ?
Nous sommes souvent restes travailler tard le soir, et lui
ntait mme pas au bureau !
- Cest a, la ralit du travail, Zineb. Les patrons donnent des
ordres, les employs font le boulot, et ce sont les patrons qui
sont fatigus.
- a doit tre puisant, donner des ordres !
>>> Question :
Partagez-vous la faon de voir des deux employs ?

10

CHAPITRE II
QUELQUES DEVELOPPEMENTS UTILES SUR
LENTREPRISE

I. LA NOTION DENTREPRISE
En conomie, lentreprise est traditionnellement dfinie comme tant une organisation
conomique, de forme juridique dtermine, runissant des moyens humains, matriels,
immatriels et financiers, pour produire des biens ou des services destins tre vendus sur
un march pour raliser un profit 10.
On constate alors que lentreprise dun point de vue gnrique se distingue par:

Son but: qui est lessence mme de son existence et qui est souvent confondu avec la
nature du bien ou service quelle produit.

Les moyens quelle met en uvre pour atteindre ce but: les objectifs de lentreprise
dterminent les moyens humains, matriels, immatriels et financiers quelle va
engager pour produire.

La recherche du profit: une entreprise ne peut exister que si elle cre de la valeur
ajoute du fait mme de sa fonction de transformation.
Mais limiter lentreprise en tant que telle sa simple expression conomique, cest faire
limpasse sur un certain nombre daspects qui rendent dautant plus complexe la dfinition
mme de lentreprise. Car celle-ci est aussi :

Une entit autonome : lors de sa cration, lentreprise acquiert une personnalit qui
dpasse sa simple expression juridique. On attribue alors lentreprise une
terminologie qui lui confre souvent des caractristiques dtre vivant: une entreprise
nat, grandit, meure, agit avec morale (entreprise citoyenne)

Une entit qui modifie son environnement : par son action, une entreprise agit et
ragit son environnement via notamment les externalits quelle produit (pollution,
cration demplois). Elle change donc constamment pour sadapter aux volutions de
la sphre conomique, sociale, juridique dans laquelle elle volue.

10

TOPDICO, Hachette Education.

11


Une organisation sociale : qui est le reflet des individus qui la composent et qui
poursuivent eux-mmes des objectifs parfois diffrents de lentreprise elle-mme.
Lentreprise est alors au cur des conflits sociaux, le lieu de cristallisation des
problmes plus gnraux de la socit.

Un systme complexe car ouvert : lentreprise est constamment en relation avec un
nombre important de partenaires vers lesquels (et partir desquels) elle change des
biens, des services, des hommes, des informations...
Au del de sa fonction premire et essentielle qui est de produire un bien ou un service,
lentreprise doit tre vue comme une organisation complexe, cre et anime par des
hommes, ouverte sur son environnement et qui est en interaction perptuelle avec lui.

II. CLASSIFICATION DES ENTREPRISES

Les entreprises peuvent tre classifies suivant plusieurs critres :
En fonction de leur activit :

Entreprise artisanale : Elle vend une activit manuelle.

Entreprise commerciale : Elle achte des biens quelle revend sans transformation.

Entreprise industrielle : Elle transforme la matire premire et vend des produits finis
(ou semi-finis).

Socit de services : Elle revend un travail sans fabrication d'objet physique.
En fonction de leur secteur conomique (dtermin par leur activit principale) :

Secteur primaire (agriculture, pche...)

Secteur secondaire (industrie).

Secteur tertiaire (services).
En fonction de leur taille et de leur impact conomique:

TPE (Trs Petite Entreprise) : 1 personne.

PME (Petites et Moyennes Entreprises) : 2 500 personnes.
Grande entreprise : plus de 500 personnes.
Groupe d'entreprises : comporte une socit mre et des filiales
Entreprise tendue (ou en rseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend une entreprise
pilote travaillant avec de nombreuses entreprises partenaires.

En fonction de la branche et du secteur d'activit:

Le secteur : Ensemble des entreprises ayant la mme activit principale.

La branche : Ensemble d'units de production fournissant un mme produit ou service.

12

En fonction de leur statut juridique :

Les entreprises prives (individuelles et socitaires).

Les entreprises publiques, gres par l'tat.

Les associations but non lucratif, entreprises prives dont les bnfices doivent tre
intgralement rinvestis.

III. LES DIFFERENTES APPROCHES DE LENTREPRISE

III.1. Lapproche no-classique de lentreprise
Dans loptique no-classique qui a longtemps domin, lentreprise est une unit de
fabrication qui transforme un ensemble de biens en produits finis.
Dans cette vision mcaniste de l'entreprise, sa structure nest pas prcise ou ne fait pas
lobjet de dveloppements importants. Lentreprise est gre par un individu ou un groupe
homogne dindividus ayant un comportement gnral doptimisation. Pour chaque
problme (financier, organisationnel, de gestion, de production, etc.), il existe une solution
unique et prfrable toute autre quil sagit de rechercher.
III.2. Lentreprise : une bote noire centre sur un seul objectif
Cette approche dveloppe dans le prolongement de lanalyse no-classique de lentreprise
considre lentreprise uniquement dans sa composante conomique qui est la recherche
dun profit maximal (hypothse de rationalit complte de lentrepreneur).
De plus, lentrepreneur est de fait assimil entirement lentreprise c'est--dire quils
poursuivent 11 le mme but et que lentrepreneur dispose dun certain nombre de droits de
proprit sur et dans lentreprise :

droit de percevoir le revenu ralis grce lactivit de production de lentreprise
(droit dappropriation de la valeur ajoute produite).

droit daccrotre ou de rduire la force de travail utilise par lentreprise dans son
processus productif.

droit de cder les deux droits prcdemment dfinis un tiers.

droit de contrle sur lentreprise, c'est--dire que le propritaire est aussi le dcideur
des actions mener pour maximiser le profit de lentreprise.
III.3. Lapproche systmique de lentreprise
1. Intrt mthodologique de lapproche systmique
Il se trouve que malgr leurs diffrences, toutes les entreprises peuvent tre reprsentes
selon le principe dun systme.

11

Et lentreprise et lentrepreneur.
13

a. Dfinition du systme :
Bertalanffy dfinit le systme comme un ensemble dunits en interrelation
mutuelle , ce quE. Morin prcise en dfinissant un systme comme tant une unit
globale organise dinterrelations entre lments, actions ou individus .
Derrire cette dfinition
4 concepts fondamentaux :

se

cache

en

fait

une

approche

reposant

sur

La notion dinteraction : les lments du systme interagissent les uns envers les autres.
La notion de globalit : lensemble nest pas gal la somme des parties qui le composent.
La notion dorganisation : qui dfinit ltat du systme (son organigramme) et son
processus de fonctionnement (son programme).
La notion de complexit : le systme est la fois compliqu et incertain.
b. Des lments structurels :
Un systme peut tre dfini par lexistence dune frontire plus ou moins permable et
floue.
Un ensemble d lments identifis, dnombrs et classs.
Un ensemble de relations, transport, communication
Des rservoirs ou lon stocke ce qui circule sur les rseaux.
c. Des lments fonctionnels :
Lexistence de flux internes et externes.
Des centres de dcision qui transforment les informations en actions en agissant sur les
dbits des diffrents flux.
Des boucles de rtroaction
Des dlais de rponses

14

Figure 1:
Reprsentation
dun systme

2. Lentreprise est un systme :

On peut alors dfinir lentreprise comme tant un systme ayant les caractristiques
suivantes :

concret : constitu dun ensemble dlments concrets (machines, terrain) mais aussi
abstrait (une histoire, une culture).

organis : c'est--dire dot dune structure de fonctionnement permettant dassurer la
coordination des lments du systme.

ouvert : donc en relation (flux entrants et sortants) avec son environnement.

finalis : c'est--dire ayant un objectif qui ncessite la mise en place dune stratgie.

dynamique : en constante volution, du fait entre autre des modifications de son
environnement.

rgul : de manire essayer datteindre constamment ses objectifs grce la prise de
dcision.
organis selon des sous-systmes :
Bien que lentreprise dispose dune totale libert de structuration interne, on constate dans
la ralit la permanence de sous-systmes dans la majorit de celles-ci. Ces derniers
sarticulent autour de deux critres :

Critre
fonctionnel :
sous-systmes
approvisionnement,
production,
commercialisation.

Critre des flux changs : sous-systme physique (gre les flux rels de matires)
financier (flux de capitaux) ou de communication (flux dinformation).

15

Ceci nous amne alors distinguer trois sous-systmes essentiels :

le sous-systme dinformation : dfini par lensemble des moyens et procdures
destins fournir aux membres de lentreprise une reprsentation de ltat et du
fonctionnement de celle-ci face son environnement.

le sous-systme de dcision (ou de pilotage) : ensemble de tous les lments
(personnel, procdures, culture) qui interviennent dans le processus de dcision.

les sous-systmes oprationnels : dont la fonction principale est dassurer le bon
fonctionnement de lentreprise (systme de production, systme financier, systme de
gestion du personnel).
Cette approche de lentreprise permet de mieux comprendre lorganisation interne dune
entreprise. Ainsi, les sous-systmes oprationnels seront souvent reprsents dans
lorganigramme de lentreprise sous les dnominations Marketing , DRH , service
financier .
III.4. Lapproche managriale de lentreprise
Cette approche reflte les volutions du systme capitaliste dans lequel de nombreuses
entreprises se trouvent maintenant confrontes une distinction de fait entre dune part la
proprit de lentreprise (dtenue par les actionnaires) et dautre part la gestion de
lentreprise (dvolue au manager ).
En consquence, les actions de lentreprise sont maintenant analyses comme tant le fruit
dune coalition de groupes dagents conomiques nayant pas ncessairement les mmes
objectifs :

les actionnaires recherchent le profit.

les managers ont des motifs diffrents : obtention de la rmunration (revenu) la plus
importante possible, recherche du pouvoir, recherche de reconnaissance (prestige),
recherche de la scurit.
Cette approche se traduit par des effets qui loignent lentreprise de son objectif premier
dfinit par le courant classique :
W.J.BAUMOL avance alors lide que les managers recherchent avant tout la
maximisation du chiffre daffaire au dtriment de la maximisation du profit.
Pour O.E.WILLIAMSON, certaines dpenses de lentreprise vont sen trouver
augmentes : dpenses de personnel administratif (source de pouvoir et de prestige pour le
manager) ; les moluments des managers (partie discrtionnaire de la rmunration :
avantages en nature, prts) qui reprsentent leur pouvoir et leur prestige, des dpenses
dinvestissement qui reprsentent des oprations de prestige sans rapporter de profit.

16

III.5. Lapproche behavioriste de lentreprise

Appele aussi thorie des comportements , cette approche insiste encore plus sur
laspect humain de lentreprise, cest dire sur le rle que jouent les diffrents
membres de lentreprise, en largissant la notion de coalition dintrt lensemble des
groupes prsents dans lentreprise. Cette approche a notamment t dveloppe par des
auteurs tels : H.A. SIMON, R.M.CYERT ou J.G.MARCH.
Outre le groupe des actionnaires et celui du manager, les thoriciens du comportement
identifient de nouveaux groupes qui vont agir sur les dcisions de lentreprise : les salaris,
les partenaires de lentreprise mais aussi les managers qui ne sont plus considrs comme
un groupe unique.
A ce titre, le comportement des diffrents groupes sera alors analys selon le critre de la
motivation (volont dagir pour raliser un objectif) :

motivation personnelle : dpend de lavantage pcuniaire peru en contrepartie du
travail effectu pour lentreprise.

motivation professionnelle : possibilit daccrotre son pouvoir ou dobtenir une
promotion au sein de lentreprise.
En consquence, le comportement de la firme nest plus focalis sur la recherche dun
profit maximum, mais rpond des objectifs multiples rsultant dun comportement global
de
satisfaction
des
acteurs
participant

la
vie
de
lentreprise.
De plus en plus donc, lentreprise ne ressemble plus cet espace formel structur autour
dun objectif majeur mais est reprsente comme une structure plus informelle dont la
stratgie dpend des objectifs poursuivis par les diffrents membres qui la composent.
Cette approche a t encore accentue avec lmergence dun courant de pense
dmatrialisant un peu plus lentreprise en la reprsentant comme un rseau de contrats
spcifiques (thorie de lagence, thorie des comportements).
Alfred D. Chandler propose une approche plus complte. Pour lui, lentreprise est un
acteur conomique qui remplit simultanment quatre conditions:

Cest une entit juridique autonome, pouvant passer des contrats avec ses employs,
fournisseurs, distributeurs et clients.

Cest une entit administrative cest--dire dote dune quipe de managers pour
assurer la coordination dun ensemble de tches spcialises.

Cest une collection dactifs, de comptences et de capacits, dquipements et de
capitaux.

Cest le principal instrument de la production et de la distribution des biens dans les
conomies capitalistes et dorientation de ces activits travers ses mcanismes
administratifs dallocation des ressources.

17

IV. ENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE

Pour pouvoir prendre des dcisions pertinentes, lentreprise, en tant que systme ouvert,
doit tenir compte de son environnement ce qui inclus un certain nombre de composants qui
ne se limitent pas ses partenaires conomiques classiques (clients, fournisseurs).
Dune manire tendue, on dfinit lenvironnement dune entreprise comme tant
lensemble des lments extrieurs lentreprise en relation avec ses activits .
On distingue gnralement sept composants diffrents qui permettent de dfinir
lenvironnement de lentreprise. Ces composants ont une incidence plus ou moins forte sur
le fonctionnement de lentreprise.
Les facteurs gographiques et dmographiques :
Ces facteurs couvrent des domaines assez vastes. Dune part, il sagit de lenvironnement
gographique de lentreprise (climat, qualit de lenvironnement, proximit dune zone
urbaine) qui peut avoir une influence sur la stratgie dune entreprise (installation de
Eurodisney Marne-la-valle), de lensemble des infrastructures logistiques (proximit
dun aroport, dun port ou dune desserte autoroutire) et enfin de la situation
dmographique globale dune nation (la structure par ges de la population nest pas neutre
dun point de vue conomique).
Les facteurs socioculturels :
Les besoins des agents conomiques sont souvent dtermins en partie par les modes de vie
des individus, les valeurs esthtiques ou les modes de pense (dveloppement de la
consommation thique par exemple).
Les facteurs juridiques et institutionnels :
Ces facteurs constituent un lment essentiel du fonctionnement de lconomie puisquils
dterminent les rgles du jeu en vigueur sur un march qui vont encadrer, conditionner
lactivit des entreprises (rglementation juridique, sociale, fiscale). Exemple,
drglementation du march des Tlcommunications.
Les facteurs technologiques :
Dans une situation conomique caractrise par une forte concurrence, les volutions
technologiques se traduisent souvent par la remise en cause des rapports de force entre les
entreprises dun mme secteur puisque son incorporation rapide dans lentreprise peut lui
procurer un avantage comptitif certain durable ou temporaire (invention de nouveaux
produits ou services tlphone portable, web).
Les facteurs concurrentiels :
Concernent essentiellement les partenaires directs de lentreprise quils se situent en amont
ou en aval du processus productif. En amont, il sagira du poids que les fournisseurs et plus
gnralement lvolution des marchs des principales ressources productives peuvent avoir
sur le march de lentreprise (exemple : volution du prix des matires premires dans
certaines productions). En aval, il sagit du march des clients de lentreprise, dont la

18

structure, le nombre dacteurs peut avoir des consquences importantes sur le devenir de la
firme (exemple : les fournisseurs des entreprises de Tlcommunication, poids de certaines
associations de consommateurs).
Les facteurs sociaux :
Cela concerne un aspect interne de lentreprise puisque lon entend par l lanalyse de la
motivation et de limplication des personnels de lentreprise (importance des syndicats,
motivation du personnel) qui peut inflchir les dcisions stratgiques de lentreprise.
Les facteurs conomiques :
Il sagit tout dabord du systme conomique dans lequel volue lentreprise (systme
capitaliste ou socialiste par exemple) mais il sagit surtout de lvolution des principales
variables conomiques (inflation, croissance conomique, volution du taux de change)
qui a une incidence sur la politique de lentreprise (politique dinvestissement,
dlocalisation).

V. LES FONCTIONS ESSENTIELLES DE LENTREPRISE.

Les fonctions dcrites ci-aprs existent dans toutes entreprises mais peuvent tre exerces
par des groupes de personnes dans le cas des grandes entreprises, sous-traites des
entreprises extrieures ou, l'extrme, exerces par une personne travaillant seule.
Ces fonctions sont : Direction, Production, Commerciale, Etudes, Gestion de la qualit,
Approvisionnement et achats, Comptabilit et gestion, Gestion du personnel, et Fonctions
annexes.
Direction
Entour d'une quipe de conseillers et d'assistants ou aid par une simple secrtaire, le
directeur est le reprsentant de l'entreprise vis--vis de ses propritaires (actionnaires,
socit mre...), du fisc, de la Justice, des syndicats, de l'administration, des collectivits
locales...
Production
Elle met en uvre des moyens de production pour fabriquer ou installer le produit selon les
plans et spcifications dfinis par le Dpartement tudes avec les matires et composants
fournis par le Service des approvisionnements.
Le Dpartement de la production regroupe plusieurs services en contact avec le
Dpartement tudes, le Dpartement qualit : le service ordonnancement, le magasinoutillage, le service mthodes
Commerciale
Le Dpartement commercial, responsable des ventes, assure la fonction marketing et
s'organise pour rpondre aux questions du client. Il constitue un lien important entre la
direction de l'entreprise, le Dpartement des tudes, le Dpartement de gestion, le
Dpartement production... et le client. Il traite les problmes de facturation en collaboration

19

avec le Dpartement comptabilit et entretient un rseau de reprsentants qui prospectent et

recherchent de nouveaux dbouchs.
Etudes
Son but est de :

Concevoir le produit ou le service en fonction des besoins du march ou d'un client

particulier
Estimer le cot de revient du produit dvelopper
Rechercher les matires, produits bruts, composants ncessaires la fabrication
tablir la liste des pices, le matriel, les outillages et installations spcifiques
ncessaires la fabrication
Rdiger les notices d'utilisation, les spcifications particulires la ralisation ou
l'utilisation du produit.
Dessiner les plans...

Gestion de la qualit
Elle a pour rle de :
constituer le dossier qualit du produit fabriqu en y incluant tous les documents relatifs
aux composants et matires, processus de fabrication, certificats d'habilitation des soustraitants et de qualification des fournisseurs...

grer la bibliothque des spcifications et normes de l'tablissement.

pratiquer des audits internes pour vrifier l'application des rgles et procdures de
l'entreprise ; organiser les audits externes dans le cas de certification de type ISO ;
traiter les rapports de non conformit constats en cours de fabrication ou chez le
client...

Approvisionnement et achats
Elle est concerne par :

la recherche de nouveaux fournisseurs ou sous-traitants.

la ngociation des contrats (prix, quantits, dlais, normes de qualit...)
la gestion des achats et des stocks.

Le Service achats emploie des acheteurs qui sont en contact avec les services commerciaux
des fournisseurs. Ils ngocient les prix, tablissent des commandes d'achat ou ordres de
sous-traitance, suivent la ralisation des produits commands et l'chelonnement des
livraisons, contrlent les factures d'achats.

20

Comptabilit et gestion
Elle gre les comptes et les ressources financires de l'entreprise tout en assurant l'interface
avec les banques, l'administration fiscale, les clients et fournisseurs...
Le Service de comptabilit gnrale tablit le bilan et le compte produits et charges
ainsi que toutes les dclarations obligatoires (TVA, ...) et archive tous les documents
comptables.

Le Service de comptabilit analytique, analyse les dpenses directement affectes aux
produits fabriqus et calcule leurs cot de revient posteriori.

Le Service de comptabilit fournisseur vrifie et rgle les factures relatives aux achats.

Le Service de comptabilit client tablit et envoie les factures aux clients puis en vrifie
les paiements.

Gestion du personnel
Son rle essentiel est de grer l'ensemble des salaris depuis l'embauche jusqu'au dpart de
l'entreprise.
Le Dpartement des Ressources Humaines est charg aussi du recrutement, de la gestion
des stagiaires, de la distribution des mdailles du travail et des relations avec le Comit
d'Entreprise.
Fonctions annexes
Bien qu'indirectement lies la production, elles sont indispensables la bonne marche de
l'entreprise.
Les Services Gnraux surveillent ou assurent l'entretien des btiments, des vhicules et
des rseaux (lectricit, tlphone, transmission de donnes, gaz, voies de circulation...)
de l'tablissement.

Le Service Informatique peut tre trs important s'il a en charge le dveloppement des
applications informatiques spcifiques l'entreprise. Il gre le parc des ordinateurs et la
sauvegarde des donnes.

Le Service Maintenance peut tre rattach la production, surtout s'il n'a en charge que
l'installation et l'entretien de l'outil de travail.

21

Questions de rvision
1.
2.
3.
4.

Quel est lenrichissement mthodologique apport par lanalyse systmique la

science du management ?
Quels sont les nouvelles dimensions par lesquelles sont apprhendes les
entreprises aujourdhui ?
Citez les activits principales de lentreprise et ses activits annexes ?
A la lumire de votre connaissance du fonctionnement des entreprises, identifiez les
limites de lapproche noclassique de lentreprise ?

Mini-Cas : Qui a raison ?

Fonde il y a une trentaine dannes par Anas BESSNOUCI, la socit GPB lectrique se
spcialise dans la fabrication de petits moteurs lectriques. Elle compte 40 employs et
ses clients sont des entreprises du secteur manufacturier.
Aprs vingt ans de croissance soutenue, les ventes ont connu une priode de stagnation il
y a une douzaine dannes et elles dclinent depuis deux ans. Proccup par cette
situation, Anas BESSNOUCI a convoqu une importante runion laquelle assistent son
fils Jawad, coactionnaire et directeur des ventes, Youssef SRAIRI, directeur de la
production, et Lela CHRABI, responsable des finances. Voici un extrait de leur
discussion.
Lela : Tous les indicateurs le confirment, notre sant financire se dtriore ; je vous ai
prpar un rapport dtaill
Youssef : Pas tonnant, les ventes baissent, alors que les cots ne cessent daugmenter. Si
les vendeurs ne savent plus vendre, quon en engage dautres !
Jawad : Les vendeurs font de leur mieux. Mais la concurrence est plus forte et
Anas : Jai appris que nous avons perdu les outillages Brico. Ils ont t nos clients
pendant 22 ans. Cest un dur coup. Comment lexpliquez-vous ?
Jawad : a fait deux fois cette anne quils nous renvoient des moteurs dfectueux ; ils
prfrent sapprovisionner ailleurs. Je lai dit, il faut chercher du ct de la production.
Youssef : Faux, jai examin tous les dossiers de rclamation depuis 25 ans. Notre taux
de dfectuosit est rest constant, autour de 2%. Le problme se situe du ct de la vente.

>>> Question :
Do viennent les problmes de la socit GPB lectrique ?
22

CHAPITRE III
LE PROCESSUS DE MANAGEMENT
Le management repose sur 4 activits : la planification, lorganisation, la direction et le
contrle.

I. LA PLANIFICATION
La planification est le moyen permettant danticiper et de prparer les actions
entreprendre dans le futur.

Vif succs pendant les 30 glorieuses,

La crise de 1973; rduit la fiabilit des prvisions et des plans qui en dcoulent;
lutilisation de la planification est donc reconsidre.

La planification oprationnelle laisse la place une planification stratgique favorisant
une dmarche plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en compte non
seulement des dimensions conomiques mais aussi et surtout des donnes
concurrentielles, sociales, politiques et technologiques.

Lincertitude des annes 90 conforte ce mouvement puisque la planification
stratgique succde le management stratgique dont lambition est de prendre en
compte lorganisation et les processus qui la sous-tendent afin dtre plus global, plus
ractif et plus dcentralis.
Pour cela, le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de faire
le point, de rechercher les causes et les consquences des situations, puis denvisager et
valuer les diffrentes alternatives possibles pour dcider et dfinir lensemble des tapes
permettant datteindre lobjectif fix.
La dcision tant prise, il faut construire le plan. Le processus de planification se
dcompose en 3 tapes :

Formulation du plan stratgique : dcoule directement de la stratgie et en est la
traduction directe sur le long terme. Il dfinit les grandes lignes directrices ainsi que
leur articulation en termes de moyens et de dure.

Etablissement des plans oprationnels : ces derniers dfinissent laction quotidienne
( moyen et court terme) de chaque membre de lorganisation.

Dtermination du budget. Cest la traduction montaire des objectifs des programmes
daction.
23

Ce processus est consolid par une infrastructure organisationnelle et par la dfinition des
rles de chacun dans llaboration des plans.

II. LORGANISATION
Lorganisation est la partie la plus visible du management car elle permet de dfinir les
tches accomplir, de les regrouper et dtablir des liens de subordination, de coopration
et dinformation.
Les formes dorganisation sont diverses mais le dnominateur commun que lon peut
retenir est la division du travail. On peut les rpertorier autour des grandes
catgories suivantes:

Organisation par fonctions. Elle regroupe les tches selon le critre de spcialisation.
Mme si son efficacit est reconnue car elle permet une bonne utilisation de ressources
spcialises, elle pose certains problmes car elle est lorigine de nombreux conflits.

Organisation hirarchique. Cette structure repose sur le principe de l'unit de
commandement nonc par H. Fayol Cette structure entrane une seule relation
d'autorit-subordination: elle a la forme d'une pyramide ; l'autorit circule sens unique
du haut vers le bas. L'chelon suprieur dtient l'autorit et peut la dlguer l'chelon
immdiatement infrieur.

Organisation hirarchico-fonctionnelle. Ce type de structure place ct de la ligne
hirarchique un ou des tats-majors composs de spcialistes (fonctionnels) dont le rle
consiste clairer les dcisions de la direction gnrale et des directeurs oprationnels.
Le personnel des tats-majors ne dispose pas de pouvoir de commandement
contrairement aux oprationnels.
Le principe est celui de la double ligne : staff and Line. Une ligne dispose d'une
autorit gnrale (pouvoir de commandement), une autre d'une autorit dans la
spcialit (pouvoir de conseil). On trouve alors dans l'entreprise deux catgories
d'individus, qui constituent les deux lignes.
La ligne hirarchique est celle des dcideurs, elle est compose des oprationnels,
parmi ceux-ci rgne une unit de commandement trs nette.
La ligne de conseil est forme des fonctionnels qui tudient, proposent, suggrent, mais
ne dcident pas.

Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualit de
commandement, c'est--dire que le personnel a deux suprieurs hirarchiques en mme
temps. Par exemple, juxtaposition d'une structure hirarchique et gographique. Cette
dualit de commandement peut tre temporaire ou permanente: on parlera alors de
structure par projet et de structure multidimensionnelle.
Ces formes dorganisation se distinguent les unes des autres par :

24

le degr de dlgation.
le degr de dcentralisation.

les moyens de coordination

le nombre dunits oprationnelles et fonctionnelles.

Ainsi le choix dune structure pour une organisation reste dlicat car il dpendra dune
multitude de facteurs (orientations, hommes en prsence, style de direction, culture
dentreprise, environnement).
Actuellement, les formes organisationnelles connaissent des transformations radicales :

une dhirachisation afin de raccourcir les circuits de dcision et de rendre toute son
importance la ligne managriale (structures plates).

une accentuation de la dcentralisation afin daccrotre la flexibilit et ladaptabilit
un environnement moins prvisible.

un dcloisonnement des structures favorisant la communication interne et le
dveloppement des rseaux tant linterne qu lexterne.

III. LA DIRECTION
Le but de la direction est danimer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et
contrlent afin de donner vie lorganisation. Pour cela, cinq points peuvent tre qualifis
de majeurs:

La motivation. Elle fait appel de nombreuses thories et mthodes.








la thorie classique. Le taylorisme est lorigine de la plupart des systmes de

compensation financire.
la thorie des besoins : thorie de Maslow
la thorie des deux facteurs. Herzberg considre quil y a deux classes dlments
motivants : Les facteurs intrinsques ou facteurs de satisfaction et de motivation (la
ralisation de soi, la reconnaissance, lintrt du travail, la responsabilit, les
possibilits de promotion et de dveloppement), puis les facteurs extrinsques ou
facteurs dinsatisfaction (politique du personnel, style de supervision, relations
interpersonnelles, conditions de travail et de salaire).
la thorie des pulsions. Elle trouve son origine dans les principes de lhdonisme o
ltre humain choisit parmi diffrentes actions celle qui maximise son plaisir ou
minimise sa peine.
La thorie des attentes
La thorie de lquit : les hommes recherchent une compensation quitable pour
leurs efforts de travail. Cette thorie dcrit la manire selon laquelle les rcompenses
et le cot des activits sont rpartis entre individus.
25








le pouvoir. Cest la facult dun individu ou dun groupe dindividus de faire faire
dautres quelque chose quils nauraient pas fait de leur propre initiative. Cette
relation nest pas sens unique et de ce fait engage la notion de ngociation. Il est
possible de classer le pouvoir en diffrentes catgories :
le pouvoir rmunration : donner ou refuser une augmentation de salaire.
le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des rcompenses symboliques
(estime, reconnaissance, symboles).
le pouvoir de coercition : recours la crainte, aux sanctions, aux contrles.
le pouvoir lgitime : reconnaissance lgitime et implicite par un individu de
linfluence dun autre.
le pouvoir de rfrence : acceptation de subir linfluence dun individu.
le pouvoir dexpertise : dpend de ce que lindividu connat ou de ce quil possde en
termes de ressource.

Le conflit : Cest une source dinstabilit et de dsagrgation dont lorigine peut

tre la concurrence, une mauvaise dfinition des rles, les diffrences de perception
de lorganisation, lacuit accrue des faiblesses des autres. Le management doit
minimiser les effets des conflits en en dtectant rapidement les sources, en
engageant des remdiations . Toutefois, le conflit peut tre recherch pour la
stimulation quil procure.

Le commandement : Lors dune relation entre individus, lun peut exercer une
influence prpondrante sur lautre dans le cadre de rgles prcises et de normes
formelles dictes par lorganisation. Cette relation peut varier dun dirigeant un
autre en fonction de la perception quil a de ses subordonns. Dun style autoritaire
laissant peu de place linitiative et lautonomie des individus, le dirigeant pourra
tendre vers un mode plus participatif sil souhaite faire de son organisation un
espace de libert.

Le changement. Le changement est un lment important du management car il a

pour but de modifier les croyances, les attitudes, les structures des organisations
afin que ces dernires puissent sadapter aux volutions de leur contexte. Le
management doit le favoriser en impliquant les membres de lorganisation afin
dviter les blocages. Pour susciter les changements, les dmarches sont
gnralement planifies et ncessitent une longue priode daction. Elles restent
proches de la dmarche de planification (diagnostic, plan daction, mise en uvre,
suivi).

26

www.fsjes-agadir.info

IV. LE CONTROLE
Le manager doit sassurer que les rsultats sont conformes aux objectifs. Le contrle est
donc un processus la fois actif (action de correction avant la constatation de rsultats),
mais aussi ractif (correction aprs les rsultats) fortement dvelopp dans le management.
Selon les modes et les poques, lapproche du contrle est diffrente. Lapproche classique
favorise le contrle rigide et traditionnel tandis qu loppos certaines thories favorisent
la mise en uvre de lautocontrle.
Le contrle se dcompose en 3 phases:

La fixation des standards : il sagit de dterminer des lments de rfrence auxquels
est compar le rsultat. Ils sont labors en fonction du rsultat souhait, se rapportent
un lment cl dont lexistence conditionne le succs densemble et rsultent dune
synthse de plusieurs observations.

La mesure et la communication du rsultat : les techniques quantitatives de gestion
permettent de mesurer les rsultats tandis que la communication vise favoriser
linformation des acteurs concerns par ces donnes.

Laction corrective : La modification de lobjectif, le renforcement dun rsultat
obtenu ou linaction sont les trois voies que peuvent prendre les actions correctives.
Toutefois, elles doivent tre prises rapidement et prendre en compte lensemble des
lments qui influencent le rsultat.
Il est possible de retenir plusieurs typologies de contrle :

Le contrle anticip : les rsultats sont prdits et une action corrective est mise en
uvre avant que lopration ne soit termine.

Le contrle tout ou rien : lopration nest accomplie quaprs tre passe avec
succs au travers dun processus de filtrage.

Le contrle posteriori : les rsultats sont compars aux standards une fois que la
tche a t accomplie.
Quelque soit le mode de contrle choisi, le management a ici un rle essentiel pour prendre
en compte les ractions des hommes face au contrle (absentisme, apathie, dpart de
lorganisation...) surtout sil est impos. Sa mise en uvre doit tenir compte des aspirations
du travailleur. Les standards doivent tre ngocis et il doit y avoir adquation du contrle
avec les autres composantes du management.

27

Questions de rvision
1. Dcrivez la fonction de planification et expliquez quels sont ses rapports avec les
autres fonctions de la gestion, c'est--dire lorganisation, le contrle et la
direction.
2. Quest ce que la fonction dorganisation ? Do vient son importance ? Quels sont
ses rapports avec les autres fonctions de la gestion ?
3. En quoi consiste la direction dune entreprise ?
4. Quel est le rle du contrle dans le processus gnral de management dune unit
ou dune entreprise ?

Mini-Cas : Je sais commander

Anas LARGAT est furieux. On vient dannoncer la nomination de Driss CHRAIBI
comme directeur adjoint de lusine, alors que lui-mme avait postul pour ce poste et
tait certain dtre choisi. Il fait irruption dans le bureau du directeur des ressources
humaines et linterrompt dans son travail.
Peux-tu mexpliquer cest quoi cette farce, lance Anas dentre de jeu. Je suis
contrematre depuis sept ans, je fais du bon travail, tout le monde le dit. Driss est ici
depuis quatre ans seulement. Depuis sept ans je donne des ordres, je me fais obir, tout le
monde est content, les ouvriers me respectent. Cest moi qui mrite cette promotion, pas
Driss.

Calme-toi Anas, rpond doucement le directeur. Assieds-toi, parle moins fort et
coute.

Cest toi qui vas mcouter. Quelle est la bande de tars qui a pris une dcision
pareille ? je veux le savoir, je veux leur dire ma faon de penser. Ils le
regretteront, a, je te le garantis.
L-dessus, Anas assne un violent coup de poing sur la table et sort du bureau du
directeur des ressources humaines en claquant la porte.

>>> Question :
la lumire de ce qui prcde, quest ce qui vous permet de conclure
que Anas LARGAT nest pas prt assumer les fonctions dun
directeur adjoint dusine? Pourquoi ?

28

Application
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.

10.
11.
12.

La rmunration est importante pour moi qui suis en bas de lchelle, tre le
meilleur cest bon pour les cadres !
Travailler dans une entreprise qui est leader sur son march est motivant.
Jai t trahi par un membre de mon quipe, il ny a rien de pire. Il faut cultiver
une ambiance de confiance.
je suis dgout, le projet est abandonn, le responsable de latelier ne la pas du
tout dfendu.
Chaque salari, tous les niveaux hirarchiques, doit pouvoir se dire quil peut
prendre des dcisions.
Cultiver de manire excessive lesprit de comptition, est contreproductif et nuit
la motivation du groupe. Dans mon entreprise, nous avons un vendeur qui a des
rsultats fabuleux mais qui est incapable de travailler en quipe et qui fait
violemment ressentir sa position dominante vis--vis des autres salaris.
Lorsque Anis a dcouvert que son nom avait chang de place dans lannuaire, il a
commenc sabsenter plus souvent.
Les collaborateurs peuvent suggrer une ide dans la bote ide et elle sera
applique ou ralise si elle savre bnfique.
La reconnaissance, cela commence dj par un simple compliment ou un salut
amical. Mais il faut savoir sadapter chaque personne. Certains salaris ont
besoin de recevoir des compliments avec tambour et trompette pour tre motivs.
Dautres, au contraire, sont embarrasss par des compliments trop marqus.
Quand on me demande dans quelle entreprise je travaille et que je dis LMH ,
on gnral on me rpond Waouh !!!. Cela rend fier
Le chef doit inciter prendre des dcisions communes, partager les objectifs et
les succs, montrer clairement chaque membre de lquipe sa contribution dans la
russite.
Je dois travailler parce que jai besoin dargent.

>>> Question :
Les situations ci-dessus mettent en vidence diffrents facteurs de motivation :
rmunration, image de lentreprise, ambiance du travail, style de direction,
reconnaissance et responsabilisation. Reprer le facteur correspondant chaque
situation.

29

CHAPITRE IV
LES FONDEMENTS HISTORIQUES DU
MANAGEMENT

Les pratiques du management datent de plusieurs milliers dannes mais le dveloppement

du management comme discipline de savoir est trs rcente. Plusieurs thories du
management ont surgi suite la rvolution industrielle avec la prolifration des usines.
Dans son ouvrage The Evolution of Management Thought, Daniel Wren fait remonter
lhistoire du management jusque cinq millnaires avant Jsus-Christ, chez les Sumriens,
qui produisaient des relevs pour faciliter les activits gouvernementales et commerciales.
Le management a jou un rle important dans la construction des pyramides dEgypte,
dans lmergence de lEmpire romain et dans le succs commercial de Venise au XIVme
sicle. Avec la rvolution industrielle, au XVIIIme sicle, des bouleversements sociaux
ont fait faire de grands bonds en avant la fabrication des produits de base et des biens de
consommation.
Les principes dAdam Smith touchant la production de masse par la spcialisation des
tches et la division du travail ont encore acclr le changement industriel. Au tournant du
XXme sicle, Henry Ford et dautres industriels ont fait de la production de masse lun
des piliers de lconomie moderne. Depuis lors, les sciences et les pratiques de gestion ont
connu un dveloppement rapide et suivi. On peut schmatiser lhistoire complexe du
management de la faon suivante :

Approches prclassiques : Afin de permettre une gestion plus efficace des usines,
il sest avr ncessaire de coordonner les diffrents apports et moyens innovatifs de
plusieurs personnes. Ces derniers, connus comme des contributeurs prclassiques de
management ont essay des techniques afin de rsoudre des problmes spcifiques.

Approches classiques : ont cherch laborer des principes universels qui
sappliqueront diverses situations de gestion.

Approches axes sur les ressources humaines : se sont concentres sur les
besoins de ltre humain, sur les groupes de travail et sur le rle des facteurs
sociaux en milieu de travail.

Approches modernes : concordent avec la conception des systmes
organisationnels et la dmarche de contingence (adaptation aux circonstances) des
environnements complexes et dynamiques.

30

I. LES APPROCHES PRECLASSIQUES

On distingue trois majeurs contributeurs depuis le milieu jusqu la fin de 1800: Robert
Owen, Charles Babbage et Henry Town.
Robert Owen, un entrepreneur anglais (1771 - 1858), a reconnu limportance des ressources
humaines. Il a aussi dfini les conditions du travail:
- Linterdiction du travail des enfants au dessous de lge de 10 ans.
- La rduction des heures de travail de 13,5 10,5 h
- Interdiction du travail des enfants durant la nuit.
Adam Smith a sem les premires thories des organisations. Dans son livre Inquiry Into
the Nature and Cause of the Wealth of Nations-1776, Smith a inclu un chapitre sur la
division du travail. Ce qui a contribu lintroduction de ce systme aux processus des
chanes de travail. Dans ce contexte, Smith a abord lexemple dune usine fabriquant des
pins qui a adopt le processus de division du travail en plusieurs branches. Ceci a conduit
la sparation de la fabrication des pins en 18 oprations. Cela a permis aux travailleurs de
se concentrer sur une seule tche. Ce qui a entran laugmentation de
la quantit des pins fabriqus par jour. Smith a aussi mis laccent sur limportance des
machines adquates pour faciliter le travail.
Charles Babbage (1792 - 1871), un mathmaticien anglais, a fabriqu la premire
calculatrice pratique mcanique et un prototype du computer moderne. Il a trait la
spcialisation du travail et du partage des profits.
Henry Town (1844 - 1924), Ingnieur mcanicien, a parl de limportance du management
comme une science et a insist sur le dveloppement du management dans le travail.

II. LES APPROCHES CLASSIQUES

Elles concernent les premiers auteurs qui, au dbut du sicle, ont pos les bases de la
science du management. Ceci correspond en fait aux exigences nouvelles engendres par
l'mergence de la socit industrielle. En effet, la gestion d'une entreprise de production
requiert une qualification trs diffrente de la conduite d'un simple atelier. Les seules
organisations vritablement hirarchises taient, au XIX me sicle, l'arme et l'glise.
Bien qu'inspire de ces modles, la conduite des organisations productives doit trouver une
voie qui lui soit propre et adapte aux exigences d'une entreprise dans un contexte tout
fait nouveau:

Succession des innovations et de leur application industrielle qui induit une
mcanisation de plus en plus grande du travail.

Augmentation de la taille des entreprises, donc des capitaux, des quipements et des
effectifs grer.

31


Urbanisation de plus en plus rpandue de la socit, do une augmentation de la

demande de produits standardiss de premire ncessit. L'exode rural pousse vers
les villes une main-d'uvre peu ou pas qualifie mais qui est prte accepter des
conditions de travail difficiles en change d'un salaire de subsistance et de l'espoir
de grimper l'chelle sociale.

Contexte intellectuel favorable au dveloppement des sciences exactes (elles vont
sauver le monde) et la croyance dans l'efficacit absolue des modles rationalistes
et du progrs technique.
Les fondements de la pense classique sont bass sur 3 notions:

Une approche empirique et normative

Des hypothses implicites

Des principes d'organisation
L'approche empirique est issue de pratiques professionnelles et d'expriences de
Direction. Ces pratiques sont prsentes sous forme de rgles suivre: recommandations,
principes, commandements ... (ex : Les 14 principes de Fayol)
Les hypothses implicites sont les suivantes:



Postulat mcaniste : l'entreprise est une gigantesque machine compose de milliers de

pices. Les ouvriers ne sont que des rouages du mcanisme global.
Postulat rationaliste : l'entreprise est compose d'lments humains et matriels qui
peuvent tre domins par l'esprit de l'organisateur :
- Le matriel est rgi par des lois physiques que l'on connat et dont on matrise les
processus industriels
- Les individus ragissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que l'on croit
connatre parfaitement:
. L'individu recherche la scurit et rpugne aux responsabilits
. Il est naturellement paresseux et fraudeur
. Il n'est motiv que par le salaire.

Partant de l, se dessinent les 4 grands principes qui prsident la pense classique :






L'organisation hirarchique: L'entreprise doit tre hirarchise (i.e : l'arme). L'autorit

est pyramidale. Elle peut, cependant, tre parcellise et dlgue aux chelons
infrieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent tre que des excutants.
Le principe dexception: les subordonns s'occupent des tches routinires. Seuls les
problmes exceptionnels doivent remonter la hirarchie et tre solutionns par elle.
L'unicit de commandement: On ne doit dpendre que d'un seul chef .
Le principe de spcialisation: Le travail est dcoup en gestes et oprations trs simples
facilement assimilables par une main-d'uvre peu qualifie. On diminue ainsi le temps
d'apprentissage et l'excution rpte des mmes gestes permet une cadence trs rapide.

32

De plus cette technique engendre des avantages:

- On peut mesurer facilement la productivit d'un ouvrier
- On peut rmunrer l'ouvrier en fonction de son travail (rendement)

II.1 TAYLOR et L'O.S.T. (1856-1915)

Le point de dpart de Taylor est double : dune part, il constate la flnerie des ouvriers,
motive la fois par un penchant naturel la paresse et par la stratgie des directions
profitant du progrs technique pour augmenter le rendement au lieu dinciter, par la hausse
des salaires, laccroissement de la productivit. Dautre part, il remarque le rejet de
louvrier faisant preuve de zle par ses confrres.
La pense de Taylor repose sur 4 principes de base:
Premier principe : la division verticale du travail.
Cest la sparation entre le travail dexcution et le travail intellectuel de conception,
assur par les ingnieurs du bureau des mthodes . Par la dmarche scientifique (tude
du poste, dcomposition et simplification des gestes, attribution dun temps dexcution
chaque tche lmentaire), ils dterminent la seule bonne faon deffectuer une tche ( the
one best way ).
Ainsi, Taylor, charg damliorer les mthodes dans une entreprise minire, va jusqu
montrer au manuvre la bonne faon de charger sa pelle pour atteindre la productivit
quotidienne moyenne la plus leve.
Second principe : la division horizontale des tches.
Cest la parcellisation des tches entre oprateurs. A chaque oprateur est attribue une
tche lmentaire, i.e. la plus simple possible, afin dautomatiser et dacclrer les gestes.
La division horizontale des tches, mene le plus loin possible, aboutit au travail la
chane, innovation de Ford, applique partir de 1913 dans ses usines. Au dbut du sicle,
cependant, les machines ne ralisent que des oprations simples : lhomme est
irremplaable pour les manipulations complexes (changer la pice par exemple). La chane
contraint ainsi lhomme adopter le rythme de la machine.
Troisime principe : salaire au rendement et contrle des temps.
Taylor s'tait bien rendu compte du caractre abrutissant du travail ouvrier et, en
contrepartie, il prconisait que ce travail fut correctement pay et que les ouvriers puissent
accder la socit de consommation par une redistribution quitable des gains de
productivits ainsi raliss. Mais maintenant il nous faut dire que lune des premires
caractristiques dun homme qui est capable de faire le mtier de manutentionnaire de
gueuses de fonte est quil est si peu intelligent et si flegmatique quon peut le comparer, en
ce qui concerne son attitude mentale, plutt un buf qu toute autre chose. Lhomme qui

33

a un esprit vif et intelligent est, pour cette raison mme, inapte exercer ce mtier en
raison de la terrible monotonie dune tche de ce genre. (TAYLOR, 1911).
La seule motivation dun tel travail ne peut donc tre que largent. Pour cette raison, le
salaire au rendement simpose : chaque tche correspond un temps dexcution ; le
chronomtre dtermine alors la rmunration de louvrier en cart au temps rfrentiel
(systme des bonis ).
Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts, quils dcoulent dune
mauvaise organisation ou de la tendance spontane des travailleurs choisir leur propre
rythme ( la flnerie ouvrire ).
Quatrime principe : La coordination du travail au moyen de la hirarchie fonctionnelle.
Le systme de la hirarchie fonctionnelle consiste en une multiplicit de lignes
hirarchiques. Selon Taylor, louvrier doit avoir autant de chefs spcialiss que lon peut
distinguer de fonctions diffrentes impliques par son travail : un pour son rythme de
fabrication, un pour ses outils, un pour ses affectations...
Il est clair que le foss s'accrot entre, d'une part, la surqualification et l'autorit des
ingnieurs qui, non seulement indiquent ce qui doit tre fait, mais aussi comment il faut le
faire (the one best way) et, d'autre part, la dqualification des ouvriers qui ne peuvent
accder un apprentissage global du processus et excutent stupidement un geste dpourvu
de sens.
Le taylorisme a entran le dveloppement de la production en grande srie, grce la
standardisation des produits. La notion de productivit a t vraiment mise en lumire avec
l'OST.
L'OST n'est pas compltement scientifique. Explications
- l'OST postule un oprateur capable de s'adapter un rythme uniforme, alors qu'une telle
contrainte est source de fatigue, rapidement.
- l'OST dcompose artificiellement les gestes en mouvements lmentaires, et les
additionne tout aussi artificiellement.
- l'OST n'aborde pas les aspects non gestuels du travail.
- l'OST envisage un oprateur "moyen" : existe-t-il ?
L'OST ne prend absolument pas en compte les aspects psychosociologiques du travail.
- Le taylorisme cre des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptes. La
parcellisation, la rptition des tches engendre monotonie, dmotivation, "tristesse" mme
d'o une augmentation de l'absentisme, du nombre d'accidents, et une forte rotation des
salaris ("turn-over"), une qualit insuffisante des produits, et des conflits sociaux
(encadrement <-> ouvriers).

34

- La psychologie de l'homme au travail n'est pas prise en compte

II.2. Henry FORD

Henry Ford, industriel amricain fondateur de la Ford Motor Company en 1903
sinspire des principes du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme
dorganisation du travail.
Henry Ford cre une socit de production de vhicules particuliers au dbut du 20 me
sicle et cherche faire de lautomobile un produit de masse. Pour atteindre cet objectif, il
recherche donc un mode dorganisation permettant de produire moindre cot un modle
de vhicule accessible au grand public. Il sagira dans ce cas de la fameuse Ford T qui
sera vendue plus de 15 millions dexemplaires entre 1908 et 1927.
Pour atteindre son objectif, Henry Ford doit rsoudre un certain nombre de problmes:

trouver un mode de production permettant une production de masse.

limiter labsentisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production.
Sinspirant des travaux de Taylor, Ford met en pratique cette nouvelle organisation du
travail en mettant en place un nouveau mode de production.
Au sein de son entreprise, Ford organise le mode de production autour de deux concepts
cls qui sont:

la standardisation du produit : la dfinition dun mode opratoire formalis et
favorisant les conomies dchelles repose sur une standardisation du produit fini qui
nest alors produit quen une seule version de manire simplifier au maximum le
processus de production et bnficier dconomies dchelles importante (la Ford T
ntait produite quen une seule couler par exemple, le noir);

le travail la chane : lorganisation du mode de production repose sur un mode de
production en continu, dans lequel les diffrentes tches lmentaires se succdent les
unes aprs autres et ou le produit fini circule dun atelier lautre. Ce type
dorganisation sera matrialis dans lespace par la mise en place dune chane de
fabrication.
Par ailleurs, ce mode de production se traduit par lexistence de salaires suprieurs la
moyenne pour les salaris concerns ce qui permet :

damliorer la motivation du personnel (fonde essentiellement sur le salaire) ;

de fournir aux salaris un revenu suffisant pour acqurir ce nouveau bien de
consommation de masse.

35

La gnralisation des principes tayloristes et de lorganisation fordiste du travail sest

traduite par la ralisation de gains de productivits trs importants qui ont eu pour
consquence un formidable dveloppement conomique caractris par lmergence dune
production et dune consommation de masse. Ceci explique en partie la croissance
conomique des annes daprs-guerre appele en conomie les trente glorieuses .
Mais, partir des annes 70, ce modle de dveloppement semble rencontrer des limites
importantes qui vont avoir pour consquence une remise en cause des principes mme du
taylorisme et de lorganisation du travail la chane

II.3. Henri FAYOL (1841-1925)

Directeur d'une socit minire Decazeville, il a publi un livre intitul L'administration
industrielle et gnrale (1916) dans lequel il reconnat 6 fonctions lentreprise:
. Technique
. Commerciale
. Comptable
. Financire
. Scuritaire
. Administrative
L'apport de Fayol repose essentiellement dans l'organisation administrative de l'entreprise
(Taylor tait, quant lui, plus concern par l'aspect technique).
Pour lui " administrer " pouvait se rsumer en 5 infinitifs : prvoir, organiser, commander,
coordonner, contrler.
Il constate que les activits administratives augmentent au fur et mesure que l'on s'lve
dans la hirarchie (que Fayol comme Taylor voit d'une faon pyramidale) et qu'elles
concernent principalement l'administration des hommes. C'est ainsi qu'il va dfinir 14
principes d'administration:

36

1. La division du travail.
Elle a pour but d'arriver produire plus et mieux avec le mme effort. Elle permet de rduire
le nombre d'objets sur lesquels l'attention et l'effort doivent se porter. Elle ne s'applique pas
seulement aux besognes techniques mais tous les travaux qui mettent en jeu un plus ou
moins grand nombre de personnes.
2. L'autorit.
" C'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obir "
Pour faire un bon chef, l'autorit personnelle (faite d'intelligence, de savoir, d'exprience, de
valeur morale, de don de commandement) est le complment indispensable de l'autorit
statutaire, attribue par la fonction. Elle est insparable de sa contrepartie qui est la
responsabilit, incluant la sanction.
3. La discipline.
"L'esprit public est profondment convaincu que la discipline est absolument ncessaire la
bonne marche des affaires et qu'aucune entreprise ne saurait prosprer sans discipline."
" C'est essentiellement l'obissance, l'assiduit, l'activit, la tenue, les signes extrieurs de
respect raliss conformment aux conventions tablies entre l'entreprise et ses agents"
4. Unit de commandement.
Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef." Tout
manquement ce principe conduit selon FAYOL, un dprissement de l'organisation.
5. L'unit de direction
" Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d'oprations visant un mme but. "
6. Subordination de l'intrt particulier l'intrt gnral.
A laquelle on doit tre trs attentif car toutes sortes de causes tendent l'attnuer; ignorance,
ambitions, gosme, paresse, faiblesses, bref, toutes les passions humaines tendent faire
perdre de vue l'intrt gnral en privilgiant le particulier.

37

7. Rmunration du personnel.
Elle est le prix du service rendu.
Elle " doit tre quitable et, autant que possible, donner satisfaction la fois au personnel et
l'entreprise, l'employeur et l'employ "
8. Centralisation
" La question de centralisation ou de dcentralisation est une simple question de mesure. Il
s'agit de trouver la limite favorable l'entreprise... Le but poursuivre est la meilleure
utilisation possible des facults de tout le personnel. "
9. La hirarchie
" La srie des chefs qui va de l'autorit suprieure aux agents infrieurs". Le commandement
en fait la voie de communication ncessaire cependant il faut veiller viter une transmission
trop longue.
10. L'ordre
Il est la fois matriel, exprim par la maxime " une place pour chaque chose et chaque
chose sa place " et social avec cette adaptation ; une place pour chaque personne et chaque
personne sa place. Lordre dpend de deux conditions: une bonne organisation et un bon
recrutement. En oubliant cette simple rgle de bon sens, on en arrive des situations difficiles
rtablir du fait qu'un certain seuil de dsordre a t franchi.
11. L'quit
La justice s'apprcie en fonction de rgles tablies, alors que l'quit va plus loin ; elle est
faite des interprtations ncessaires de ces rgles, forcment incompltes. " elle demande,
dans l'application, beaucoup de bon sens, beaucoup d'exprience et beaucoup de bont "
12. La stabilit du personnel
Elle conditionne l'efficacit d'une formation qui est gnralement longue: " il faut beaucoup
de temps, en effet, pour faire connaissance avec les hommes et les choses d'une grande
entreprise, pour tre en mesure de dcider un programme d'action, pour prendre confiance en
soi et inspirer confiance aux autres. Aussi a-t-on constat souvent qu'un chef de moyenne
capacit qui dure est infiniment prfrable des chefs de haute capacit qui ne font que
passer."

38

13. L'initiative
C'est la libert de proposer et d'excuter. Elle contribue au dveloppement d'une dynamique
car " tous les niveaux de l'chelle sociale, le zle et l'activit des agents sont accrus par
l'initiative. L'initiative de tous, venant s'ajouter celle du chef et, au besoin, la suppler, est
une grande force pour les entreprises."
14. L'union du personnel
S'il convient de diviser les forces de l'adversaire pour s'assurer la victoire, il faut l'inverse
favoriser l'union du personnel, l'harmonie des relations. Pour Fayol, l'abus de communication
crite serait une source de conflits (et de cots) et il faut donc en limiter l'usage.

Les ides de Fayol ont t largement reprises par des auteurs anglo-saxons tels que
GULICK, URWICK, MOONEY, BRECH....
Fayol ne semble pas avoir souponn les processus dinnovation et dobsolescence, non
plus que les progrs de la psychosociologie. En relguant la direction commerciale une
fonction postrieure la production, en concevant sans lcrire de manire explicite
lentreprise comme une arme de type napolonien, il faisait lapologie dune structure
bureaucratique mieux accorde lunivers du XIXe sicle qu celui du XXe sicle.
L'analyse des fonctions est un apport essentiel. Cependant, Fayol a ignor certaines
fonctions importantes dans l'entreprise aujourd'hui, comme la recherche-dveloppement.

II.4. Max WEBER (1864-1920)

Max Weber est un sociologue allemand, pour lui la gestion dune entreprise et la slection
de son personnel se fait sur le critre des qualifications techniques. Il n y a pas de lien
personnel entre le chef et les membres et faire recruter une famille et sengager vers le
npotisme vont lencontre dune organisation.
Weber sest intress la bureaucratie qui est une forme particulire dorganisation
reposant sur des principes de droit et de rationalit et garantissant lefficacit.
La lgitimit de cette organisation repose sur le droit et les rglements. Le dtenteur de
l'autorit donne des ordres qui sont autant de rglements (notes de services) qui ont aussitt
valeur juridique.
C'est une organisation dsincarne de son aspect humain, base sur la comptence, la
rigueur, la prcision et, bien sur, une stricte hirarchie. Ce modle, selon Weber, est la
fois le plus efficace et le plus galitaire : chacun est trait de la mme manire.

39

Les caractristiques dune bureaucratie idale sont:

Travail de spcialisation : rsultant de la division des tches.

Rgles et procdures formelles crites trs dtailles : dfinissant lautorit, les
responsabilits et les tches afin de faciliter la coordination et luniformit.

Limpersonnalit des procdures et sanctions : Cest dire que les employs sont
soumis une discipline stricte qui sapplique uniformment tout le monde.

Hirarchie bien dfinie : les postes ou fonctions sont organiss selon une pyramide o
les responsabilits et les pouvoirs sont clairement dfinis chaque niveau. Les relations
hirarchiques ne laissent aucune place aux liens de personne personne.

La promotion de la carrire base sur le mrite.
Pour lui, lautorit cest laptitude faire observer volontairement des ordres, alors que le
pouvoir, cest la possibilit de forcer lobissance.
Tout leader cherche lgitimer sa domination. Il distingue trois types dorganisation:
charismatique, traditionnelle et rationnelle lgale.

Lautorit charismatique est fonde sur les qualits personnelles du leader (Ex: Henry
Ford, Marcel Dassault, Francis Bouygues, Bill Gates).

Lautorit traditionnelle rsulte du statut social dont a hrit le leader.

Le troisime type dorganisation est lautorit rsultant de lorganisation
bureaucratique rationnelle lgale (repose sur des dispositions juridiques formalises).
Bien que constituant un systme de fonctionnement scurisant et comportant une certaine
rationalit. Le modle bureaucratique recle plusieurs limites:

La bureaucratie requiert un environnement stable.

Rigidit du systme par rapport lenvironnement.
Pauvret de relations interpersonnelles : dshumanisation.
Rejet de la nouveaut et de linnovation.

II.5 Chester Barnard12: (1886 - 1961)

Barnard sest intress particulirement la thorie dacceptation de lautorit. Selon cette
thorie, lautorit ne dpend pas seulement des personnes qui lont, mais aussi de la volont
de ceux qui reoivent des ordres.

12

Chester Barnard (1938), Functions of the Executive, Deluxe Edition.

40

Daprs Barnard, les employs qui acceptent les directives dun manager doivent rpondre
aux conditions suivantes :

Comprendre la communication reue.

Savoir si la communication est en concordance avec les objectifs de lorganisation.

Sentir que les actions indiques sont alignes avec leurs besoins et ceux des autres
employs.

Se considrer moralement et physiquement capable ou en mesure dobir.
Les limites de l'cole classique se trouvent dans ses principes mme:

La dshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive:
Absentisme, " turnover " important. Il provoque galement la naissance d'un pouvoir
syndical important conflits sociaux de plus en plus dur contre les cadences infernales
ou le salaire au rendement.

Le taylorisme devient galement de symbole de l'exploitation capitaliste de l'homme
par l'homme. Il est vivement combattu par les partis de " gauche ", y compris aux tatsUnis.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles
approches fondes sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.
III. LES APPROCHES AXEES SUR LES RESSOURCES HUMAINES

III. 1- L'cole des relations humaines

Ce mouvement va se dvelopper principalement la fin des annes 30. Partant d'une
critique radicale du systme Taylorien qui rduit l'homme au niveau de la machine, l'ide
merge que, bien au contraire, c'est en privilgiant l'homme que la productivit du travail
sera augmente.
L'initiateur de ce mouvement est Elton MAYO (1880-1949) qui a travaill essentiellement
sur des thmes tels que les relations entre la productivit et le moral des employs, les
rapports humains l'intrieur de groupes, et entre les groupes eux-mmes. Son tude la
plus clbre a t mene durant 5 ans au sein de la Western Electric Cie Chicago.
Au cours de ces expriences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de 6
ouvrires dans un atelier (clairage, temps de repos, rmunration, horaires ....) et ceci,
chaque fois en expliquant les raisons du changement propos et avec l'accord unanime des
6 ouvrires. A chaque changement la productivit du travail augmenta, y compris quand
l'on revint l'organisation initiale. Ces changements ne peuvent donc expliquer ces
augmentations de productivits. Ce sont donc plutt l'attention et la considration dont ces
ouvrires ont bnficies pendant cette exprience qui ont conduit ces dernires " mieux "
travailler.
Les principales contributions de l'cole des relations humaines sont donc :

La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas dtermine par sa capacit
physique mais par sa capacit sociale
41


Les rmunrations non financires jouent un rle important dans la motivation des
ouvriers

La parcellisation des tches n'est pas la forme la plus efficace de la division du
travail

les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils
ragissent aux directives de la hirarchie.
Malgr cela l'cole des 'relations humaines ne remet pas fondamentalement en cause la
prminence de la Direction Gnrale (donc la division verticale du travail) et, n'est pas, en
ce sens, une vritable contradiction du systme taylorien.

III.2. La thorie des besoins et des motivations

A. MASLOW (1908-1970) a propos une fort clbre classification pyramidale des
besoins13 :
Les besoins physiologiques (se nourrir, se vtir, se loger ...)
Les besoins de scurit et de protection (se mettre l'abri de toutes les agressions
extrieures)
Les besoins sociaux (se sentir accept, reconnu et compris des autres)
Les besoins d'autosatisfaction ou gocentriques (se comprendre et se respecter soi-mme)
Les besoins d'accomplissement (cration artistique, littrature, altruisme ...)

A. Maslow, Motivation and personnality (Harper, 1954)

Les deux premiers niveaux correspondent des besoins primaires.

Les trois autres sont dits secondaires.
Schmatiquement, tant quun niveau de besoin nest pas correctement satisfait, lindividu
ne visera pas la satisfaction du besoin plac immdiatement au-dessus. En consquence, il
devient impossible une organisation de faire appel une motivation fonde sur un besoin
insatisfait.
13

Maslow A. (1989), Vers une psychologie de l'tre, Fayard-Paris.

42

www.fsjes-agadir.info

III.3. Douglas MAC GREGOR (1906-1964)14: Thorie X contre thorie Y

Mac Gregor est l'un des premiers rejeter globalement les techniques de management qui
reposent sur la thorie classique (qu'il appelle " thorie X ") et cela pour les raisons
suivantes :

La thorie classique est btie sur des modles (Arme, glise ...) qui ne sont plus du
tout adapts aux ralits de l'entreprise moderne (surtout aprs la 2me guerre
mondiale)

La thorie classique ne tient pas compte de l'influence du milieu dans laquelle elle
volue (environnement conomique et politique, concurrence ....)

Les hypothses concernant les comportements humains sont simplistes, voire
inexactes (aversion pour le travail et les responsabilits, recherche de la scurit
maximum...)

La thorie classique a pour pivot central la notion d'autorit alors que ce concept
n'est qu'un outil, parmi d'autres, du management et de la motivation.
Mac Gregor propose donc une thorie du management (Thorie Y) qui repose sur les
postulats suivants :

Il n'existe qu'une aversion pour le travail ennuyeux : Donner un travail intressant
quelqu'un et il en retrouve immdiatement le got.

Il faut limiter les sanctions et promouvoir les rcompenses : L'homme recherche la
satisfaction d'objectifs sociaux gostes. Si l'exercice de responsabilits satisfait ces
objectifs sociaux (reconnaissance, pouvoir, argent ...) il recherchera les
responsabilits et ne les rejettera pas.

Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de crativit et
il est prouv que l'on nutilise que trs imparfaitement les capacits d'intelligence et
d'imagination des salaris d'une entreprise.

III.4- Frederick HERZBERG (1923-2000)15

Psychologue de formation, F. Herzberg ralisa entre les annes 50 et 70 de nombreuses
tudes, ralises sur le terrain, afin de dterminer avec prcision quelles sont les
motivations de l'homme et quelles conditions faut-il runir pour que l'homme s'panouisse
dans son travail.
Ses travaux l'ont conduit une dcouverte importante en matire de psychologie du travail:
Les circonstances qui conduisent la satisfaction du travail sont diffrentes de celles qui
conduisent une insatisfaction. En d'autres termes, ce n'est pas parce que l'on va supprimer
14

McGregor, D. (1960), The human side of enterprise, traduction franaise: La dimension

humaine de lentreprise, Gauthier-Villard, Paris, 1971.
15
Herzberg. F, (1966), Work and the Nature of Man, World publishing, publi en
franais en 1971, Le travail et la nature de lhomme, Entreprise Moderne ddition

43

les causes d'insatisfaction que l'individu sera satisfait. (Et vice-versa). Des travaux plus
"fins " permirent de mettre en lumire que, d'une faon gnrale, les facteurs de
mcontentement taient surtout lis l'environnement et que les facteurs de satisfaction
taient ceux qui permettaient un dveloppement personnel, une considration du travail
accompli.
Il faut donc " enrichir " le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de motivation, tout
en amliorant l'environnement des salaris.
Il est donc l'inventeur de " l'enrichissement des tches ", et mme si cette notion est
aujourd'hui conteste, il est nanmoins vrai que certains ressorts psychologiques mis en
lumire par Herzberg demeurent des pierres angulaires de la psychologie du travail.

IV. LES APPROCHES MODERNES DU MANAGEMENT

Les approches modernes de la gestion tiennent compte des modles classiques et des
modles axs sur les ressources humaines. Toutefois, elles avancent quaucun modle ne
peut sappliquer universellement, dans toutes les situations. Les travailleurs ressentent des
besoins multiples et varis, susceptibles dvoluer. Ils possdent de nombreux talents et
capacits dvelopper. Par consquent, les organisations et les dirigeants doivent ragir et
sadapter aux diffrences individuelles en appliquant une varit de stratgies et de
pratiques.

IV.1. La thorie des systmes

L'analyse systmique est un courant de pense qui s'est dvelopp depuis une trentaine
d'anne, bien que ses racines pistmologiques soient fort anciennes (Lonard de Vinci,
Paul Valry et, plus proches, Von Bertalanffy16, Alexandre Bogdanov, Herbert Simon)17.
Cette thorie dpasse largement le cadre de l'entreprise puisqu'elle a la prtention de
s'appliquer tout " systme complexe et organis ". Elle s'oppose la pense scientifique
traditionnelle (Auguste CONTE), analytique, qui dcompose les objets, mme s'il faut pour
cela les " sortir " de leur milieu, en proposant une vision globalisatrice: On examine l'objet
ou le systme immerg dans son environnement en tenant compte de toutes les interactions
possibles de l'objet examin avec son milieu.
L'axiomatique de l'analyse systmique pourrait tre schmatise comme suit:
Axiome de tlologie: (du grec " tlos " = fins, finalits c'est le discours sur les finalits),
ce qui, dans le langage systmique signifie que l'observateur cherche, en permanence et
avant toute action, considrer les buts recherchs par l'organisation et
l'volution de ceux-ci au cours du temps.
Ce souci d'mettre des hypothses plausibles sur les finalits poursuivies par l'organisation

16

Bertalanffy L von. (1950), The theory of open systems in physics and biology,
Science, January 13, Vol. 111. pp 23-30.
17
Sheid, Jean-Claude (2005), Les grands auteurs en organisation, Dunod.
44

est l'une des caractristiques fortes de la pense systmique.

Axiome de rcursivit: Les choses sont la fois oprateurs et oprandes. Elles engendrent
elles-mmes leurs propres mutations. Bivalence de l'objet observ qui est, la fois, " tre "
et " action ". Ainsi toute action prise comme consquence d'une situation observe, modifie
les hypothses qui ont conduit sa mise en uvre.
Axiome dirrversibilit: C'est le phnomne d'irrversibilit du temps qui s'coule, selon
lequel tout systme est aujourd'hui diffrent d'hier et diffrent de demain: Tout modle
systmique doit tre la fois cinmatique (il se dplace dans le temps, et donc il doit tre
indfiniment valide) et dynamique (il se modifie dans le temps). En fonctionnant, je me
transforme!
Cela a pour consquence qu'il n'existe jamais de " modle final ", il n'existe que des "
finalits ". L'un des puissants moteurs de ces transformations est " l'information " qui est,
soit engendre par le systme lui-mme (c'est le produit artificiel du fonctionnement de
l'organisation), soit exogne et " incorpore " immdiatement dans le systme.
On se rend bien compte que cette vision polymorphe, globalisatrice, est riche et fconde
philosophiquement mais que son aspect opratoire est, par contre, moins probant.
L'originalit de la pense systmique n'est cependant pas sous-estimer. Cette remise en
question permanente des axiomes et des buts que l'organisation recherche est aujourd'hui
singulirement d'actualit dans un monde industriel mouvant, o il n'existe, pour aucune
entreprise, de piliers stables sur lesquels fonder des stratgies immuables.

V.2. Les thories de la dcision

La notion de " prise de dcision " a, de tous temps, fascin les conseils en organisation :
Quand, comment, de quelle manire ...? Les conomistes galement se sont poss la
question de savoir si les choix exprims dmocratiquement ( la majorit) taient optimaux,
ou, en d'autre termes, peut-on avoir seul raison contre la multitude? ARROW et, d'une
faon diffrente, GALBRAITH, montrerons que les choix collectifs ne sont pas optimums
dans la mesure (entre autre) ou les personnes du groupe ne dcident pas en pleine
connaissance de cause (contraintes d'accs aux informations) et en fonction de critres qui
ne sont pas, conomiquement rationnels (rationalit limite).
C'est dans cet esprit que s'inscrivent les travaux de H. SIMON, CYERT et MARCH
1- Herbert SIMON (1916-2001) . Prix Nobel d'conomie en 1978.
Son ouvrage le plus clbre est " administrative behavior " (1947). Ainsi " l'homme
administratif " de SIMON se distingue de " l'homo oeconomicus ", car il ne maximise pas,
conomiquement, son utilit, il ne connat pas tous les paramtres indispensables la prise
de position rationnelle, et il n'a pas une fonction de prfrence stable et durable. Le but de
la thorie dite " de la rationalit limit " est donc de mettre en lumire les limites pratiques
de la rationalit humaine et de s'efforcer trouver les moyens (entranement, formation,
adhsion de nouvelles valeurs) de repousser ces limites.

45

Ainsi, le dcideur navigue souvent dans le brouillard car:

Les informations dont il dispose ne sont pas compltes.

Ses capacits d'abstraction, de synthse ou d'analyse sont limites

Il est influenc par des motions et des vnements extrieurs (professionnels ou
privs), trangers la dcision qu'il doit prendre rationnellement.
Ainsi SIMON oppose la rationalit absolue, la rationalit " procdurale " qui va consister
en une succession de dcisions itratives, qui cherchent, en fonction des erreurs passes,
s'approcher de la moins mauvaise solution possible.
2- Richard CYERT (1921 ...) et James MARCH (1928 ...)
Disciples de SIMON ils se sont efforcs, au travers d'un clbre ouvrage: " A behavioral
theory of the firm " (1963), de donner un caractre opratoire aux ides de SIMON.
Ils dcrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de
prises de dcisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un groupe de participants aux
demandes disparates ", bien que tous aient, " in fine " intrt la bonne marche du systme.
Il existe donc des ngociations entre coalitions qui conduisent aux prises de dcision. Donc
les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais reprsentent le meilleur compromis
possible. Ainsi, selon eux, la thorie du comportement de la firme peut tre rsume en 4
concepts fondamentaux :
La rsolution des conflits : Une entreprise tant compose de coalitions de membres ayant
des buts diffrents, il est ncessaire de mettre au point des procdures de rsolution des
conflits (rationalit locale: chaque coalition rsous ses propres problmes, et traitement
squentiel des problmes : pas tout la fois, il faut avancer pas pas)
L'limination de l'incertitude : Une firme cherche liminer progressivement les
multitudes d'incertitudes qui l'entourent, mais telles les ttes de l'hydre, elles renaissent
sans cesse Irrationalit incontournable des choix long terme.
La recherche de la problmatique: Il est indispensable de rechercher les vraies causes des
problmes poss dans l'entreprise sans utiliser de masques (indulgence pour les " amis " et
dnigrement des " ennemis ") : Il faut voir les ralits en face.
Lapprentissage: Les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles
ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-tre pas vrai demain
(vision systmique).

IV.3. L'cole socio-technique

Frederick EMERY et ric TRIST18 sont tous deux psychosociologues qui furent parmi les
principaux fondateurs du " Tavistock Institute of Human Relations " Londres. Leurs
travaux ont port sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une
perspective socio-technique qui cherche optimiser la fois l'aspect technique et social du
travail.
Emery F E & Trist E L. (1965), The causal texture of organizational environments.
Hum. Relat.

18

46

Pour cette cole, ces deux aspects sont totalement imbriqus: La technologie dfinie et
impose des contraintes de travail qui doivent tre traites et organises selon des rgles
sociales et psychologiques.
Ce systme socio-technique est cependant mouvant car permable aux changes avec
l'environnement de l'entreprise.
Ainsi, selon EMERY, l'environnement du travail, pour tre fcond et satisfaire les
quilibres psychologiques de ses membres doit obligatoirement:

Proposer des tches suffisamment varies, ce qui permet d'accepter une charge de
travail assez lourde.

Faire connatre et comprendre la nature du travail qu'il effectue

Favoriser l'apprentissage en travaillant (effet d'apprentissage)

Autoriser un certain degr de libert et d'initiatives dans l'accomplissement des tches.

Reconnatre socialement le travailleur.

Permettre ce dernier de situer son travail par rapport la politique gnrale de
l'entreprise.

Faire sentir que son travail est socialement utile et qu'il sera, pour lui, un vecteur pour
un futur meilleur (financier, social, pouvoir ...)

IV.4. Lapproche par les processus

En 1961, Harold Koontz souligne lincroyable diversit des doctrines managriales. Tout
en reconnaissant lenrichissement apport par ces dernires la thorie gnrale du
management, Koontz semploie dmontrer que beaucoup dentre elles reprsentent en fait
de simples outils de gestion. Il estime quune approche par processus permettrait de
dgager une thorie globale et synthtique. Lapproche par les processus, introduite en
ralit par Fayol, se fonde sur les fonctions managriales dont lexcution est base sur le
processus suivant : planifier, organiser, commander, coordonner et contrler.

IV.5. La thorie de la contingence

Aprs la Seconde Guerre mondiale, les conomies europennes, administratives des gains
de productivit ralise aux tats-Unis, ont dcouvert limportance du march. Linfluence
de lenvironnement socio-conomique sur la vie des organisations constitue le paradigme
nouveau.
Pour J. Wo o d w a rd19, la technologie est dterminante pour expliquer les formes
organisationnelles. La production lunit, en petites sries ou sur devis, caractristique de
lartisanat, rduit outrance les lignes hirarchiques et entrane un contrle faible de
lactivit ralise. La production industrielle de masse, en grande srie, propre au
Fordisme, privilgie les conomies dchelle et rduit les cots unitaires. Enfin, la
production industrielle en continu, base demploi post (les 3 x 8), repose sur des lignes

WOODWARD J, (1965). Industrial organization: theory and practice, Oxford

University Press.

19

47

hirarchiques horizontales, caractristiques du management par projet et par animation

dquipes.
Lawrence et Lorsch20, les initiateurs de la contingence, dfinissent une structure par la
rpartition de lautorit, la formalisation des procdures, les critres de dcision, la taille
des units et de ses lments constitutifs. Les variables intervenant dans le choix de
la structure sont lenvironnement, la technologie, donc la complexit des produits, la
stratgie et la taille de lentreprise. Appliquant cette grille danalyse aux structures des
organisations, il constate que les emplois sont dpendants de lenvironnement de
l e n t reprise et de la plus ou moins grande complexit de ses produits ou services. Selon
que lenvironnement est stable ou dynamique, lorsque la technologie est simple ou
complexe, les caractristiques de lorganisation interne sont soit:
la standardisation des procds de travail;
la standardisation des qualifications ;
la supervision directe des oprations ;
lajustement mutuel des entits composant lorganisation
Henri Mintzberg21, a tudi la faon dont les organisations se structurent. En effet, la
structure est la base de nombreuses questions quon peut se poser sur les organisations:
Les facteurs de contingence, le systme de buts et le pouvoir. Il expose le rsultat de ses
travaux et lvolution de sa thorie dans plusieurs autres ouvrages et articles.
En fonction de variables dterminantes la conception de la structure, les facteurs de
contingence, les buts et le pouvoir -, Mintzberg dfinit cinq configurations. Chaque
organisation relve donc dune de ces configurations ou de combinaisons dentre elles.
Elles sont alors hybrides.
Selon Mintzberg, les premires variables prendre en compte sont relatives la conception
de la structure : la division et la coordination du travail entre oprateurs et entre les
diffrentes units. La coordination se fait au moyen de mcanismes formels ou reposant sur
les relations interpersonnelles.
Viennent ensuite les facteurs contingents, cest--dire qui ne rsultent pas dune influence
intentionnelle. Ce sont la taille et lge de lorganisation, le march, lenvironnement...
Les buts se sparent en deux catgories. Les buts de systme sont relatifs lorganisation
elle-mme ou ses membres. Les buts de mission visent la clientle ou les produits. Si les
buts ne provoquent pas de tensions entre les acteurs, ils seront dits intgrs. Dans le cas
contraire on parlera de buts conflictuels. Enfin, selon quil sera possible de dterminer si un
but est atteint ou non, il sera considr comme oprationnel ou non.
LAWRENCE P.R. & J.W. LORSH, (1967), Organization and environment,
Harvard University Press.
21
MINTBERG, H.(1982), Structure et Dynamique des Organisations, les ditions
dorganisation. Paris.
20

48

Le pouvoir peut tre dtenu par des acteurs externes (les propritaires de lentreprise, qui
ne la grent pas eux-mmes, le conseil dadministration) ou par des acteurs internes de
lentreprise.

V. LES TENDANCES DE FOND DANS LEVOLUTION DES

SCIENCES DE LA GESTION
Cet aperu historique et les conclusions que nous en avons tires jettent de solides bases
pour la comprhension de lvolution perptuelle des thories de la gestion. Ce quil faut
surtout retenir, cest que nous vivons et travaillons dans des environnements dynamiques,
en volution constante, qui exercent des pressions importantes et sans fin sur lorganisation
dsirant maintenir sa comptitivit. Une multitude de concepts et de thmes refltent cette
complexit mouvante : exigences accrues de qualit et dexcellence du rendement ; thique
et responsabilit sociale ; prise de conscience globale accrue ; enfin, importance du
leadership, des travailleurs du savoir, des technologies de linformation et des nouvelles
mthodes de gestion.
La gestion constitue une discipline dynamique en pleine volution ; elle propose des outils
prcieux et trs varis tous ceux et celles qui sengagent atteindre lexcellence
professionnelle et organisationnelle.

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Questions de rvision
1. Quelle est lactualit de lcole classique du management ? Dans quelles
structures organisationnelles modernes retrouve-t-on aujourdhui des traces des
conceptions de Taylor ?
2. Faites un parallle entre lapproche de Fayol et les principes de la gestion
moderne.
3. Quels sont les dsavantages possibles de lorganisation bureaucratise partir des
principes de Max Weber ?
4. lapproche sous langle des relations humaines a-t-elle encore sa place dans les
organisations marques par la recherche prioritaire de la rentabilit financire ?
5. En quoi lapproche par les processus, lanalyse systmique et la thorie de la
contingence sont-elles des produits de la socit contemporaine ?

Mini-Cas : Un mariage de raison

Au printemps 2008, la multinationale Pharmix se portait acqureur de Bekchem, PME
qubcoise spcialise dans la production de vitamines et dhormones de synthse. Le
sige social du groupe Pharmix se trouve Philadelphie, et la socit a de nombreuses
filiales dans plusieurs pays.
Les dirigeants ont mis un communiqu pour informer tous les anciens employs de
Bekchem quils conserveraient leurs emplois, mais quil y aurait de nouvelles affectations
pour viter les ddoublements avec les tches effectues par les employs de Pharmix. La
mise en place de la nouvelle structure sest faite sur une priode de quatre mois ; ensuite
les nouveaux employs se sont installs dans les locaux de Pharmix, au centre ville.
On constate que cette fusion ne va pas sans heurts. Les anciens travailleurs de Pharmix
peroivent les nouveaux venus comme des envahisseurs. Le nouveau partage des tches a
fait bien des mcontents. Par exemple, Robert Bruneau, qui reprsentait Pharmix auprs
des pharmacies et magasins de produits naturels de lle de Montral depuis plusieurs
annes, est prsent affect ceux de la Montrgie ; cest Eve Dupuis, anciennement de
Bekchem, qui est affecte lle de Montral. Robert est furieux, il raconte qui veut
lentendre quil a mis des annes construire une relation de confiance avec les
commerces de Montral, et que cest quelquun dautre qui va en recueillir les fruits.
Les anciens de Bekchem ont du mal shabituer certaines faons de faire de Pharmix.
Par exemple, les reprsentants doivent rdiger un rapport mensuel dtaill pour justifier
leurs dplacements et le temps pass lextrieur des bureaux. Chez leur ancien
employeur, ce genre de rapport nexistait pas, seuls les rsultats comptaient et ceux ci

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taient jugs daprs le nombre de commandes. Jean Gnreux, le directeur des ventes,
un ancien de Bekchem, a suggr John Swift, directeur gnral de Pharmix Qubec,
dabandonner ces rapports, mais celui-ci a rpondu quon y tient au sige social canadien,
Toronto, pour savoir ce que chaque reprsentant fait de son temps. Dans une
organisation de cette envergure, cest le seul moyen de suivre le travail de chaque
employ ; Jean Gnreux craint que dautres difficults ne se prsentent. Il remarque
depuis quelques semaines un certain absentisme et il constate quil y a de frquentes
disputes entre les reprsentants.

>>> Question :
Comment adapter le modle organisationnel pour rtablir un climat de
travail harmonieux et productif ?

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www.fsjes-agadir.info
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