Cours Organisation

IAE de Poitiers
Universit Senghor dAlexandrie
IAE de Poitiers
Universit Senghor
Institut dAdministration des

Entreprises de Poitiers
Alexandrie (Egypte)
Master en Administration des Entreprises

Gestion des organisations
Ral Romuald MBIDA
Ouvrage de rfrence propos

Plane jean Michel, Management des organisations.
Thories, concepts, cas ;
Dunod, Paris, 2003.
Anne acadmique 2009 / 2010
Ral Romuald MBIDA
Master Administration des Entreprises
IAE de Poitiers
PRESENTATION GNRALE
INTRODUCTION
En introduction de ce cours, il nous parait indispensable de rpondre des
questions fondamentales :
Pourquoi tudier les organisations ?
Quelles sont les fondements thoriques de ltude des organisations ?
A) Deux raisons sont avances pour justifier lutilit de lenseignement sur le
fonctionnement des organisations : limportance et le rle que jouent les
organisations dans nos socits et la ncessit dy avoir recours dans la pratique
de presque tous les mtiers, c'est--dire pendant lexercice de toute activit
professionnelle.
Lusage commun des organisations
Les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne :
- nous naissons dans des organisations : hpital ou maternit,
- nous grandissons dans des organisations : crche, cole, collge, lyce,
universit,
- nous travaillons dans des organisations prives ou publiques : entreprises,
associations, administration
- nous achetons des biens et des services des entreprises,
- nous utilisons les services des administrations,
- il arrive frquemment que nous passions la fin de notre existence terrestre dans
une maison de retraite, une organisation,
- et finalement cest une organisation de pompes funbres qui se charge de notre
cadavre.
Ce caractre prgnant des organisations dans notre existence justifie, dans le
cadre dune culture gnrale, que soit enseign le fonctionnement des
organisations.
Lusage des connaissances sur les organisations constitue un deuxime

argument.
Quel que soit le ou les mtiers que vous allez exercer, outre une spcialit de
base, comme la finance, le marketing ou linformatique, la connaissance du
fonctionnement des organisations vous permet de mieux pratiquer nos activits
professionnelles.
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Par exemple, il arrive frquemment que les informaticiens connaissent des

dboires lorsquils installent une nouvelle technologie dans une entreprise ou une
organisation quelconque. Prenons le cas dun projet Intranet.
Lintranet est un ensemble de systmes dinformation visant faire cooprer les
diffrents salaris dune entreprise dans leurs activits de travail quotidiennes.
Ces systmes sappuient sur des protocoles de communications Internet :
serveurs http, liens hypertextes, etc.
Do leur nom : intra (parce quils sappliquent lintrieur de lentreprise) et net
(parce quils utilisent les techniques de lInternet).
La simple mise en place de loutil dans lentreprise nest pas suffisante, mme si
cette tche minemment technique, exigeant des comptences en informatique,
est absolument ncessaire. Isole, la mise disposition doutils peut aboutir un
cas frquent de dysfonctionnement : une application disponible mais non utilise
par les utilisateurs potentiels
Pralablement cette tche il convient :
- danalyser les caractristiques organisationnelles de lentreprise : les entits qui
la composent et les activits qui les caractrisent,
- de dfinir des objectifs damlioration pour chacune de ces entits,
- de choisir pour chaque entit les outils qui permettent de rpondre au mieux
ces objectifs damlioration,
- dintgrer les diffrents outils, pour finalement les installer.
Seule la dernire tape du projet exige des comptences dominante
informatique, les deux premires ncessitent des comptences organisationnelles,
la troisime tape ncessite un mlange de comptences organisationnelles et
informatiques.
On voit ainsi quun projet informatique de type Intranet, dessence technique, a
besoin pour russir dutiliser, pour 75 80 % de ses tches, des notions et des
mthodes issues de la thorie des organisations. Cest la raison pour laquelle de
nombreuses entreprises recherchent des informaticiens double comptence :
informatique et organisation.
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Un contrleur de gestion qui doit mettre en place une comptabilit par activits
ou processus doit avoir une bonne connaissance des mtiers et des activits de
lentreprise et donc de lorganisation de celle-ci.
Enfin un spcialiste du marketing aura recours, pour analyser son march et y
rpondre, des thories de structuration de lorganisation en fonction des
caractristiques de son environnement.
Lobjectif
pour
ltude
des
organisations
est
donc
de
comprendre
leur
fonctionnement, en utilisant de multiples perspectives, pour apprendre agir

dans les organisations.
B) Lanalyse des organisations a un contenu multidisciplinaire

Lanalyse de lorganisation puise dans les diffrentes disciplines des sciences
humaines, elle est donc multidisciplinaire.
La
psychosociologie
tudie
le
comportement
des
personnes
dans
les
organisations. Comment elles se soumettent, acceptent ou pas lautorit. Le rle

de linfluence sociale : comment les leaders se comportent pour convaincre les
autres personnes ? Comment les individus apprennent dans les organisations et
comment cet apprentissage contribuer amliorer les performances ?
La sociologie tudie les groupes humains : comment fonctionnent les groupes

(c'est--dire les units les services les filiales qui composent une entreprise) ? Les
organisations sont trs anciennes, lempire chinois, romain, babylonien, les cits
grecques, les corporations mdivales ont t des modles dorganisation.
Cependant la sociologie des organisations apparat en 1920. Elle nat avec les
premiers pas de lindustrialisation et le dveloppement des entreprises et du
salariat. Les sociologues vont alors tenter de rpondre partiellement aux
questions suivantes : quels sont les types de pense et daction qui expliquent
lexistence de certains types dorganisation ? M. Weber proposera un type de
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rationalit, la rationalit instrumentale, travers des objectifs de rsultats, pour

caractriser les organisations que sont les entreprises.
Autre question laquelle la sociologie des organisations tentera de rpondre :
comment les individus et les groupes dindividus cooprent-ils dans les
organisations ? Un autre thme largement abord par la sociologie concerne le
changement
organisationnel
que
se
passe-t-il
lorsque
des
vnements
marquants surviennent dans les organisations : une fusion dentreprises, la mise

en place dune nouvelle technologie ? Comment les rles et les pratiques de travail
voluent la suite de ces vnements ?
Lanthropologie est elle aussi interpelle par ltude des organisations, travers
notamment la notion de culture organisationnelle, cest--dire le systme des
significations, normes, valeurs, rgles acceptes collectivement par les membres
dune organisation. On assiste ainsi, avec la culture dentreprise, la
transposition de la notion de culture dune socit ethnique ou nationale,
organisation plus large, celle dune organisation plus restreinte : lentreprise.
Les membres dune administration comme celle de la justice ou de lenseignement
utilisent dans leur activit professionnelle des normes, des valeurs, des rgles
diffrentes, il en est de mme pour les membres dune grande banque daffaires et
ceux dune petite agence de communication.
Lconomie, discipline dont est issu en grande partie le management, a

contribu largement aux analyses des organisations.
Ainsi au XVIII
me
sicle, Adam Smith dcouvre le secret de la productivit dans la
division du travail et le machinisme. Les outils, les quipements de production et

la spcialisation des ouvriers permettent de produire plus avec la mme quantit
dheures de travail.
Plus rcemment, la notion de cot de transaction, en faisant rfrence aux
changes sur les marchs des biens et services, a mis en vidence les conditions
qui pouvaient expliquer le dveloppement de grandes firmes : lorsque les cots de
transaction sont trop levs il y a alors tendance internaliser, c'est--dire
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dvelopper les activits concernes en crant des units et en recrutant des

salaris, ce qui conduit une croissance de la taille de lentreprise. Dans le cas
inverse, on externalise en ayant recours au march et la taille de lorganisation
diminue.
La science politique en sintressant aux processus de dcision et au pouvoir

dans les organisations que sont les partis politiques ou dautres systmes
politiques comme les Etats a apport sa contribution ltude des organisations.
Comment pour atteindre leurs objectifs les organisations agissent-elles ? Quel est
le processus qui les conduit envisager diffrentes alternatives daction,
comment slectionnent-elles une alternative et comment cette alternative est-elle
mise en uvre ? Ainsi pour rpondre aux besoins de sa clientle asiatique
plusieurs alternatives peuvent-elles tre envisages par une entreprise :
transporter et distribuer les produits fabriqus par des sites de production
prexistants sur un autre continent ? Crer des sites de production ailleurs ?
Sous-traiter la production un fabricant externe ?
La science politique sintresse aussi depuis longtemps au phnomne de pouvoir

dans les organisations. Le pouvoir est une structure relationnelle rciproque : le
pouvoir dune personne A sur une autre personne B correspond la capacit
pour A dinfluencer le comportement de B. Les sources du pouvoir sont varies :
la contrainte physique, largent, la contrainte morale (sduction manipulation,
idologie), la confiance rciproque, lintercomprhension
Le management, ou la gestion, est une discipline rcente qui est ne de la
prolifration des organisations particulires que sont les entreprises. La gestion
fait partie des sciences sociales.
Outre son appartenance aux sciences sociales, la gestion est aussi une science de
laction et de lartificiel. Ces caractristiques conduisent aux consquences
suivantes :
La gestion est une science de lingnierie et non de simple observation ou
description
Elle produit des modles (reprsentations) et des outils (leviers daction)
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Elle a vocation analyser et concevoir des dispositifs de laction organise

Elle a aussi une vocation normative, la conception et lanalyse de faons de faire
plus efficace, au sens large de la rationalit plurielle.
Cest donc dans une perspective
organisations sera effectue.
pluridisciplinaire
que
ltude
des
Objectif gnraux du cours.

Le cours vise d'abord initier les tudiants l'analyse des organisations
modernes, partir de l'examen d'un certain nombre de variables qui en
caractrisent le fonctionnement : coordination du travail entre oprateurs,
mcanismes de liaison entre units, systmes d'autorit et flux de communication
formelle, systmes de pouvoir et flux de communication informelle, processus de
prise de dcision et de dfinition des objectifs, etc.
Son ambition est la fois descriptive (reprage de diffrentes formes
organisationnelles) et explicative (initiation aux grands dbats thoriques de la
thorie contemporaine des organisations, travers lexamen des perspectives
rationnelle, contingente et politique).
Par ailleurs, les thories des organisations permettent une interprtation du
fonctionnement de lorganisation en partant des acteurs faisant partie dun
systme collectif dactions et dinteractions.
Elles permettent galement didentifier les relations de pouvoir entre les acteurs.
Les observations de Michel Crozier au sein dadministrations, montrent que dans
les organisations les plus contraignantes en matire dcisionnelle, lindividu
garde une autonomie par rapport lorganisation et dveloppe une stratgie
individuelle qui protge ou amliore sa position dans le systme. Le
fonctionnement dune organisation volue ncessairement partir de ces
stratgies.
Objectifs spcifiques
Les objectifs spcifiques assigns au cours sont les suivants:
acqurir une connaissance gnrale des dbats et des diffrents courants

thoriques qui ont ponctu lvolution des thories de lorganisation;
raliser une rflexion personnelle sur ce que sont les organisations au
tournant du XX e sicle.
procder lanalyse de problmes, de faits ou de situations
organisationnelles selon diffrentes approches.
Amener les participants appliquer ces notions et modles au diagnostic de
situations organisationnelles concrtes.
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TABLE DES MATIERES

PREMIERE PARTIE : LES VARIABLES CARACTERISTIQUES DU
FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS
CHAPITRE I LORGANISATION ET SA STRUCTURE
1.1. L'organisation
1.1. la structure
CHAPITRE II- ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION
4.1. La notion de la dcision
4.2. Le dcideur
CHAPITRE III - POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES ACTEURS
5.1. Dfinition du pouvoir
5.2. Les ressources du pouvoir : contrainte et lgitimit
5.3. Les sources du pouvoir
CHAPITRE IV - LAUTORITE ET LA COMMUNICATION FORMELLE
6.1. Pouvoir et autorit
6.2. Les flux de communication formelle
6.2.1. Systmes de flux formels
6.2.2. Les diffrents types de communication formelle et les structures de
rseaux
A. Les communications hirarchico-fonctionnelles
B. Communications ascendantes (ou centriptes)
C. Communications latrales
D. Communications collgiales
E. Structure des rseaux de communication
6.3. L'autorit: sources et conditions dacceptation
6.4. Conflits et ractions aux conflits
DEUXIEME PARTIE : THEORIES DES ORGANISATIONS
CHAPITRE V-PENSER L'ORGANISATION COMME ENTITE
2.1. Le taylorisme
2.2. Henri Fayol et la thorie de ladministration
2.3. Le mouvement des relations humaines
2.4. La socioanalyse des organisations
2.5. L'approche par la contingence
2.6. La thorie actionniste des organisations
2.7. Du manager lorganisation comme systme daction
CHAPITRE VI - SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS
3.1. L'acteur et le systme
3.2. La thorie gnrale des systmes
3.3. L'acteur cre le systme
3.4. La zone d'incertitude
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VI - UNE APPROCHE METAPHORIQUE DES ORGANISATIONS

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Lorganisation vue comme une machine

Lorganisation vue comme un organisme
Lorganisation vue comme un cerveau
Lorganisation vue comme une culture
L'organisation vue comme un systme politique
L'organisation vue comme une prison du psychisme
L'organisation vue comme flux et transformation
L'organisation vue comme instrument de domination
APPROCHES PEDAGOGIQUES
Le cours est organises en squences distinctes mais ayant un lien logique entre
elles.
Dans un premier temps, les tudiants sont invits prendre connaissance du
cours dans sa globalit.
Ensuite ils peuvent aborder les squences selon lordre propos sur la plate forme
en ralisant les activits et les exercices proposs.
Deux types dactivits seront programmes : les activits globales et les activits
locales.
Ces activits seront ralises individuellement et en groupes afin de faciliter les
changes entres apprenants
EVALUATION
Elle est conforme la rglementation
BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
BALLE C. (1989), La sociologie des organisations, Paris, PUF (Que sais-je ?) ;
BERNOUX Ph. (1986), La Sociologie des organisations, Paris, Le Seuil ; BOUDON,
R. (1979), La Logique du social, Paris, Presses Universitaires de France ; CROZIER
M. (1964b), Le phnomne bureaucratique, Paris, Le Seuil ; CROZIER M. et
FRIEDBERG E. (1977), L'Acteur et le Systme, Paris, Le Seuil ; FRIEDBERG E.
(1972), L'Analyse sociologique des organisations, POUR, (2me
dition
Paris,
L'Harmattan,
1987)
;
FRIEDBERG E. (1993),
Le Pouvoir et la rgle,
Paris, Le
Seuil ;
LAFAYE, C.
(1996), La
sociologie des organisations, Paris,
Nathan ;
MARCH J.G. (1991), Dcision et Organisation, Paris, Ed. de l'Organisation ;
MARCH J.G. et SIMON H.S. (1965), Les organisations, Paris, Dunod, 1965 ;
Plane J.M. (2003) Management des organisations : concepts, thories et ca, Paris,
Dunod, 2003.
SEGUIN F. et CHANLAT J.F. (1983 et 1987) : L'analyse des organisations, Tome I et
II, Montral, Gatan Morin.
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Premire partie
Les variables caractristiques du fonctionnement
des organisations
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Chapitre I - L'organisation et sa structure

Qu'est-ce que l'organisation?
De manire immdiate et applique la gestion, trois sens peuvent tre attribus
au mot organisation.
Sens 1 : lactivit dorganiser, qui consiste notamment laborer une structure,
des procdures, un ordre propre au systme.
Sens 2 : lorganisation est le cadre que reprsente pour ses membres ltat dun
systme aprs lacte dorganiser, notamment en termes de structures et de
culture.
Sens 3 : lorganisation est une institution sociale en tant que systme organis.
Tableau N 1 : "L"organisation"
Activit (acte dorganiser)
Cadre de rfrence
(tat aprs lacte dorganiser)
Structurer,
(r)
organiser, Rseaux
se comporter
de
manire quon ralise
ordre.
Cest--dire :
de
relations
Institution (systme)
et
telle dinteractions, structures

et
un processus formels et informels,
qui sont crs, consciemment
ou non, pour atteindre un but
et des objectifs.
Cest--dire :
Crer des rgles, formaliser Des

relations
et
des
des
relations
entre interactions entre
individus,
humains, mais aussi entre
informations, machines, ...
humains et machines.
lments
culturels
Dfinir des valeurs,
les Des
comportements
souhaits, spcifiques chaque systme,
concrets ou symboliques.
les objectifs.
Conduire le personnel en :
Un ensemble dinstruments:
Systme sociotechnique
compos
d'individus,
de
moyens
techniques, de matriels runis en
vue dun but, et dobjectifs.
Cest--dire :
Un systme n formellement ou
informellement.
Un systme compos
dacteurs
jouant
diffrents
rles,
remplissant diverses activits.
Une institution :
- groupant les tches
- organigramme
- entreprise
- crant des units
- diagramme de fonctions
- hpital
- structurant les relations
- schma de flux
- dpartement administratif
- guidant le
comportement - charte dentreprise
des collaborateurs
- etc.
- systme de valeurs
- etc.
organisation
gouvernementale
non
- etc.
Soit aussi :
ORGANISER
- parti politique
lORGANISATION
de lORGANISATION
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Lorganisation regroupe tout ce qui cre

de lordre dans un systme
sociotechnique ou socital. Cet ordre suppose :

- lorientation du systme vers un but, vers des rsultats,
- un cadre de rfrence comportemental,
- une identit spcifique au systme,
- un fonctionnement interne propre.
Mais le mot organisation est utilis dans d'autres domaines que celui de la
gestion.
Ainsi pour Edgar Morin ,

" Qu'est-ce que l'organisation ? En premire dfinition : l'organisation est
l'agencement de relations entre composants ou individus qui produit une unit
complexe ou systme, dote de qualits inconnues au niveau des composants ou
individus. L'organisation lie de faon inter relationnelle des lments ou
vnements ou individus divers qui ds lors deviennent les composants d'un tout.
Elle assure solidarit et solidit relative ces liaisons, donc assure au systme,
une
certaine
possibilit
de
dure
en
dpit
des
perturbations
alatoires.
L'organisation donc : transforme, produit, maintient. "
De son ct Francisco Varela , biologiste, a crit :

" Son organisation (un ensemble de relations conduisant des transformations de
forme donne ) est l'lment qui dfinit une unit vivante indpendamment de sa
structure, de la matrialit au sein de laquelle cette organisation est incorpore.
Cette affirmation entrane trois consquences majeures.
1 Toute explication d'un systme biologique doit prendre en compte deux aspects
complmentaires : l'un se rfre au systme comme une organisation, et l'autre s'y
rfre comme une structure, comme un exemple de cette organisation. La
premire approche doit rendre compte des relations dynamiques spcifiques entre
les composants qui dfinissent le systme. La seconde approche doit
1 " La mthode 1 la nature de la nature " ditions du Seuil collection Points p. 103-104
2 " Autonomie et Connaissance : essai sur le vivant " Les ditions du Seuil p. 43,
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montrer comment les composants particuliers du systme s'agencent, au sein des

interrelations qui le constituent.
2 Tout systme biologique peut tre analys en fonction de ses composants actuels,
comme tout systme physique.
3 Ce qui est spcifique la biologie, c'est l'analyse de cette classe de machines que
sont les systmes vivants et des transformations qu'elles peuvent subir dans le
temps.
Cette dualit organisation/structure constitue la premire instance importante
faire apparatre dans la description que nous donnons d'un systme. En fait, le
besoin d'inclure la fois l'organisation et la structure dans l'explication d'une
machine dpend uniquement de ce que nous, en tant que communaut
d'observateurs, considrons comme pertinents "
La DIVERSITE des ORGANISATIONS

Nous examinerons successivement cette diversit sous deux angles la pluralit
des reprsentations et les typologies des organisations.
a) La pluralit des perspectives
Diffrentes perspectives soffrent, en termes dorganisation, selon des traditions
de recherche et des intrts divers, illustrs par diffrentes coles de pense en
management. On peut regrouper ces multiples reprsentations sous trois angles :
- on privilgie une dimension de lorganisation
- on utilise des mtaphores pour jouer sur des ressemblances
- on adopte une posture de recherche en management.
On privilgie une dimension de lorganisation
On va par exemple se focaliser sur les activits de production ; les

interdpendances et les contraintes techniques auxquelles lentreprise est
confronte pour raliser ces activits sexpriment par une infrastructure de
solutions techniques ;
cette
infrastructure
conditionne
lorganisation
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adopte et la configuration des tches de chacun c'est--dire la division

technique du travail.
On se focalise sur les relations dchange entre les participants ;

larchitecture des relations sociales est alors mise en vidence, la
coordination des activits permet lintgration de lorganisation par des
systmes formels de contrle et des liaisons informelles entre participants.
Lorsque lon se focalise sur la superstructure des valeurs partages par les
membres de lorganisation cest la dimension symbolique de lorganisation
qui est privilgie, sa culture.
Enfin pour un projet de connaissance en management des organisations le

chercheur peut adopter plusieurs postures ontologiques et pistmologiques. La
posture ontologique ou mtaphysique concerne le statut accord la ralit : soit
elle est ordonne et nous devons la dcouvrir, soit elle est construite par le
chercheur. Un deuxime axe du projet de recherche concerne leffort de
thorisation ralis dans la recherche. Il est lev si lon veut surtout dcrire le
monde des organisations, on adopte alors une conception raliste. Par contre si
lon cherche avant tout la matrise dune situation organisationnelle, leffort sera
plus faible et lon adoptera une conception instrumentale. Selon les orientations
privilgies on cherchera trouver des rgularits dans le fonctionnement des
organisations, construire des modles prdictifs, concevoir des dispositifs de
gestion
b) Les typologies des organisations
Les analystes des organisations ont t amens crer des typologies permettant
de regrouper les organisations en classes.
A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas dune
forme finale et aboutie de classement des organisations, cest--dire dune
taxonomie des organisations.
Les typologies les plus marquantes privilgient les relations de lorganisation avec
son environnement ou bien les relations sociales internes lorganisation.
Quelques typologies croisent ces deux aspects.
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1.
Les typologies centres sur les relations de lorganisation son
environnement
On sintresse dans ce cas ce que les organisations apportent lenvironnement
dans lequel elles sinsrent. On peut alors concevoir deux faons diffrentes de
procder :
retenir la nature des outputs comme dimension
retenir la nature des bnficiaires principaux de ces outputs.
a) Exemple de typologie selon la nature des outputs de lorganisation (T.

Parsons, Structure and Process in Modern Societies, Free Press, 1960)
Lapproche est fonctionnaliste. La nature de toute organisation trouve son
explication dans la contribution quelle apporte au fonctionnement de la socit ;
les organisations sont conues comme des systmes ouverts recevant des
ressources et ragissant des problmes provenant dautres systmes. Cette
typologie distingue quatre types dorganisation selon la fonction remplie au
bnfice de la socit :
1. Organisations de maintien des modles culturels : elles contribuent par les
systmes de valeurs la prennit de la socit ; ce sont les organismes de
formation, dducation, de recherche, les organisations culturelles, artistiques,
religieuses
2. Organisations dintgration : leur fonction principale consiste dfinir les
obligations de loyalisme envers la collectivit et liminer ou rduire les sources
de perturbations ; ce sont les organisations qui assurent le contrle social :
police, justice ; elles visent travers le respect des normes, traduites en rgles et
lois, linclusion des individus dans collectivit.
3. Organisations politiques : leur fonction consiste augmenter la capacit de
la socit, ou de certains membres, en assurant lallocation des ressources ; ce
sont ainsi les organisations tatiques qui permettent par exemple de doter une
socit dun systme de dfense, de financer des services publics.
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4. Organisations de production : ce sont essentiellement des entreprises qui

assument une tche de fabrication et de distribution de biens ou de services ; il
sagit du sous-systme conomique dune socit qui sattache la gestion
efficace des ressources ; leur fonction damlioration est adaptative dans la
mesure o elles doivent sans cesse sadapter leur environnement.
Cette catgorisation nest pas dnue dambigut : la multiplicit possible des
fonctions remplies par une organisation concrte peut conduire la classer
simultanment dans plusieurs catgories par exemple une cole et un laboratoire
de recherche privs seront en catgories 4 et 1.
Par ailleurs ces fonctions exiges de la socit sont latentes et reviennent dnier
quune organisation puisse avoir des buts propres.
b) Exemple de typologie selon la nature des bnficiaires principaux des

outputs ( P. Blau & W. R. Scott, Formal Organizations, Chandler, 1962)
Deux faons complmentaires permettent de diffrencier les bnficiaires dune
organisation :
le mode de proprit de lorganisation : il peut tre prcis lorsque les

propritaires sont identifiables, ou bien la proprit peut tre diffuse,
loigne ou indirecte comme cest le cas pour un service public de police
le mode dobtention des avantages retirs de la relation lorganisation : il

peut tre intrinsque, lorsquil est li au travail de lorganisation comme par
exemple le cas dun malade vis--vis dun hpital, ou extrinsque comme
par exemple lactionnaire dune entreprise qui reoit un profit rsultant du
fonctionnement efficace dune activit industrielle ou commerciale.
c) Quatre types dorganisation peuvent tre dfinis par le croisement de ces

deux dimensions.
1. Les associations de bnfice mutuel : les bnficiaires principaux sont les
membres de lorganisation eux-mmes ; cette catgorie regroupe les organisations
dont la proprit est bien spcifie et qui profitent leurs membres ; cest le cas
des clubs, des associations de bnvoles, des ordres religieux, des associations
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professionnelles. Le principal problme que rencontre ce type dorganisation est la

prennisation du contrle des activits par les principaux bnficiaires; il arrive
souvent quils soient carts du contrle de lorganisation au bnfice de quelques
uns seulement ; cela arrive lorsque se dveloppe lapathie des membres de
lorganisation ou la volont de la rendre plus efficiente.
2. Les entreprises commerciales : les bnficiaires principaux sont leurs
propritaires qui tirent avantage du profit ralis. Il faut nanmoins, pour que la
prennit
de lentreprise soit assure,
veiller composer avec dautres
participants : les salaris et les clients notamment.

3. Les organisations de service : les principaux bnficiaires sont les clients
de lorganisation qui nen sont ni propritaires ni gestionnaires ; ce sont ses
organisations comme les hpitaux, les coles et les prisons ; dans la mesure o
les intrts vritables des bnficiaires peuvent ne pas concider avec leurs dsirs
immdiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire peuvent savrer peu
plaisants, les relations entre les bnficiaires et les gestionnaires de lorganisation
peuvent tre conflictuelles.
4. Les organisations dintrt public : le principal bnficiaire est le public en
gnral e les avantages sont extrinsques ; il sagit dorganisation comme les
services de lutte contre les incendies, larme, la police ; le problme que pose ce
type dorganisation rside dans llaboration de mcanismes dmocratiques
permettant au public dexercer une forme de contrle sur lactivit de
lorganisation.
Les rserves que lon peut formuler sur cette typologie sont les suivantes.
La dsignation du bnficiaire principal ne va pas de soi. Ceux censs bnficier
de lorganisation ne sont pas automatiquement ceux qui en bnficient
rellement.
La conception de certains types dorganisation prte discussion ; ainsi pour les
entreprises commerciales le cas du propritaire dirigeant nest pas correctement
pris en compte du point de vue de lobtention de lavantage ; de mme pour les
organisations de service prives le cas de leur propritaire comme principal
bnficiaire nest pas envisag.
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Enfin lide que chaque type dorganisation se heurte une catgorie particulire
de difficult est contestable ; toutes les organisations rencontrent des problmes
de motivation, de recherche defficacit, dexercice du contrle.
2.
Les typologies centres sur les relations sociales internes
Deux typologies centres sur les relations internes sont largement reconnues
dans la littrature : celle fonde sur le mode dengagement et de soumission des
membres de lorganisation et celle fonde sur la nature du systme dincitations
de lorganisation.
a) Exemple de typologie centre sur le mode dengagement des membres de
lorganisation (Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations,
The Free Press, 1961)
La relation de lindividu lorganisation est dcompose en deux dimensions de
base.
Le pouvoir ou la capacit influencer le comportement des autres : il peut

reposer sur trois bases. La forme coercitive vise punir les membres qui
nadoptent pas le comportement attendu, elle correspond lutilisation ou
la menace dutilisation de sanctions physiques. La forme rmunratrice vise
rcompenser financirement les membres qui adoptent le comportement
attendu. La forme normative sappuie sur la manipulation de sanctions et
de rcompenses symboliques : estime, prestige, rites etc. Les organisations
recourent aux diffrentes formes de pouvoir mais en gnral chaque type
dorganisation se caractrise par une forme de pouvoir dominante.
Le type dimplication de lindividu dans lorganisation reflte la forme

daccord avec le pouvoir qui sexerce sur lui. La forme aline ou ngative
reprsente le cas ou lindividu prfrerait ne pas tre en relation avec
lorganisation. La forme calcule correspond un engagement envers
lorganisation justifi par les avantages matriels procurs par
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lorganisation. La forme morale exprime une forte adhsion aux objectifs de

lorganisation.
Les
diffrentes
simultanment
formes
de
permettent
pouvoir
et
dinventorier
dimplication
neuf
modes
prises
en
compte
dengagement
dans
lorganisation. Cependant certaines configurations sont plus congruentes que

dautres, ce sont celles de la diagonale du tableau. Dans chacun de ces trois cas
le type de pouvoir et dimplication tendent converger.
Un pouvoir coercitif cre ou renforce lalination, on trouve dans cette
configuration des organisations comme les prisons.
Un pouvoir rmunrateur prend du sens quand lindividu recherche son intrt
personnel et dispose dune latitude de choix, cette configuration contient les
entreprises
Un pouvoir normatif saccorde avec lattachement de lindividu des valeurs
spcifiques qui vont au-del de sa propre personne, les glises appartiendraient
cette configuration.
Ces trois configurations congruentes sont aussi plus efficaces que les autres
configurations ; aussi une organisation qui se trouve dans une position non
congruente cherchera passer en position congruente.
Cette typologie fournit des repres intressants pour comprendre la nature des
relations qui se nouent avec lorganisation et pour interprter les comportements
qui naissent de situation de nature hirarchique.
Elle soulve cependant deux questions.
Comment les organisations arrivent-elles se trouver dans ces configurations
initiales congruentes?
Pour qui et pourquoi les organisations sont-elles reconnues efficaces ?
b)
Exemple
de
typologie
centre
sur
le
systme
dincitations
de
lorganisation (P. B. Clark & J. Q. Wilson, Incentive Systems : a theory of

organizations, Administrative Science Quarterly, 6/2, 1961, 129-166)
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Le succs de lorganisation sapprcie par sa capacit satisfaire les attentes de

ses participants, aussi le systme dincitation revt une importance fondamentale
et constitue la dimension de la typologie.
Trois types dorganisation sont distingus sur cette dimension.
1.
Les organisations utilitaires offrent des stimulants matriels et dlivrent
des rcompenses qui ont une valeur montaire. Lobtention de ressources

matrielles proccupe ce type dorganisation. Lessentiel des conflits trait la
rpartition des ressources plus quaux activits elles mmes ou aux objectifs
poursuivis.
2.
Les organisations solidaires ou dentraide procurent des rcompenses
non matrielles ou intangibles ; elles proviennent de la participation

lorganisation qui procure socialisation, sentiment dappartenance, statut et
plaisir, etc. La formulation des objectifs prend plus dimportance que dans le
premier type dorganisation, ils doivent tre attractifs et socialement acceptables
pour sduire les parties prenantes. Les conflits potentiels portent sur la
distribution des statuts et lacceptation de participants qui ne pourraient pas
contribuer lorganisation par des contributions solidaires.
3.
Les organisations orientes vers un but offrent la satisfaction de
participer ; la valeur et la dignit de la ralisation dun projet constituent les

stimulants qui justifient les efforts dploys par les membres de ce type
dorganisation. Pour assurer le maintien de la participation, les objectifs tendent
tre trs gnraux, des spcifications trop prcises risquant en effet de provoquer
le dpart de certains membres ; de ce fait les ralisations ne sont pas toujours
concrtes; lorsque les objectifs peuvent tre spcifis prcisment, comme dans le
cas dun parti politique, tout changement de leur nature ou des moyens qui leur
sont attribus peut provoquer le dpart de participants. Dans ce type
dorganisation la dclaration des objectifs ou des moyens de les atteindre peut
tre source de conflits.
Cette typologie a des limites comme toute typologie sur les organisations :
- simplification un seul facteur,
- dans la ralit les organisations combinent les stimulants,
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- place centrale du dirigeant qui distribue les stimulants ses collaborateurs,

- ncessit de raisonner sur cette typologie en catgories de membres
recherchant le mme type de stimulant et de reprer les configurations possibles
de ces catgories.
c)
Exemple de typologie croise. (H. Mintzberg, Le pouvoir dans les
organisations, Les Editions dOrganisation, 1986).

Dans cette typologie le pouvoir est considr de faon multidimensionnelle en
considrant deux catgories de coalitions interne et externe.
Les organisations sont ici vues comme des coalitions dans lesquelles les
dtenteurs dinfluence cherchent contrler les dcisions et les actions
entreprises. Lauteur distingue deux coalitions externe et interne.
La coalition externe (CE) comprend les propritaires, les associs qui traitent avec
lorganisation (par exemple les clients, fournisseurs et concurrents pour une
entreprise), les associations reprsentant les salaris, les publics c'est--dire les
groupes reprsentant les intrts gnraux (pouvoirs publics, mouvements
cologiques, collectivits territoriales). Elle peut prendre trois formes : domine
(contrle par un dtenteur dinfluence), divise (les dtenteurs dinfluence sont
rivaux), passive (le contrle est dispers sur un grand nombre de dtenteurs
dinfluence).
La coalition interne (CI) se compose de la direction gnrale, des cadres
hirarchiques, des oprateurs qui prennent en charge le travail ncessaire pour
mener les activits de lorganisation, les membres de la technostructure (les
concepteurs et exploitants des systmes formels de gestion), les fonctionnels qui
fournissent un support indirect aux oprateurs. Elle peut prendre quatre formes :
personnalise (le pouvoir de la DG domine), bureaucratique (autorit maintenue
par la normalisation des processus de travail), idologique (le systme de valeurs
et de croyances cimente principalement lorganisation), professionnelle (le pouvoir
est dtenu par ceux qui ont les connaissances techniques ncessaires pour
assurer le succs de lorganisation), politise (le pouvoir nest pas li aux sources
lgitimes prcdentes mais la politique elle-mme).
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La combinaison de ces diffrentes formes de coalitions donne 12 configurations

potentielles possibles mais seulement six dentre elles sont plus probables.
1.
Instrument (CE : domine, CI : bureaucratique) : lorganisation est au
service dun seul dtenteur dinfluence externe.

2.
Systme clos (CE : passive, CI : bureaucratique) : grandes organisations
ges voluant dans un environnement stable

3.
Autocratie (CE : passive, CI : personnalise) : organisation de petite taille et
ou dirige par le fondateur.

4.
Missionnaire (CE : passive, CI : idologique) : souvent le produit dune
direction charismatique
5.
Mritocratie
(CE
passive,
CI
professionnelle)
organisations
accomplissant un travail complexe ncessitant une varit de comptences de

haut niveau dtenues par des experts.
6.
Arne politique (CE : divise, CI : politise) : organisations se caractrisant
par de nombreux conflits, souvent elles sont une manifestation de la transition

dune forme une autre.
Dans leur ensemble ces essais typologiques sont imparfaits. Ils ont cependant le
mrite de participer la recherche des proprits justifiant des modes de gestion
diffrencis et bien adapts des types dorganisation.
A partir de ces diffrentes approches de lorganisation on constate que ses dfinitions
sont nombreuses et diffrentes ; elles refltent les angles de vue adopts par leurs
auteurs et sont toutes la fois riches et insuffisantes.
On peut toutefois dgager quelques lments constituant le cur de ce qu'on
pourrait appeler "le phnomne organisationnel".
1-L'organisation est un espace o existe une certaine division du travail : il ne s'agit
pas d'une foule indiffrencie; des activits sont menes, des rles attribus, mme si
les formes de cette division sont diverses et sont plus ou moins prcises.
2-L'organisation est un espace de coordination collective. Il y a une organisation
parce qu'il faut aller au-del de l'effort individuel.
3-Division du travail et coordination sont ncessaires pour mener une certaine
action. On a souvent prsent l'organisation comme tant une action finalise.
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4-Cette action est volontaire et comporte des choix, des possibilits de dcision, de
ngociation ou d'arrangements varis
5-Cette action suppose la cration de rgles de natures diverses et le contrle formel
ou non de leur application
6-les lments ci-dessus existent pendant une certaine dure. Rpartition des tches
et coordination stabilisent l'action finalise un moment donn
Une vision plus rcente insiste aussi beaucoup sur le fait que l'organisation, pour
tre un lieu d'action, est aussi porteuse d'un ensemble de reprsentations, de
connaissances accumules. Elle comporte des dispositifs cognitifs collectifs qui
supportent l'action de ses membres et lui permettent d'apprendre en permanence.
C'est le phnomne "de" l'apprentissage organisationnel".
LA STRUCTURE
A Dfinition et composantes:
1 Dfinition
Selon Mintsberg, la structure est la somme totale des moyens utiliss pour diviser le
travail en tches distinctes et pour assurer la coordination ncessaire entre ces
tches.
Toute structure rsulte de 2 mouvements, un mouvement de division du travail et un
mouvement de coordination.
2 Les composantes d'une structure et sa reprsentation
Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par
rapport aux autres.
Dfinir une structure suppose de :
dfinir les services constituer ;
dfinir les attributions de chacun ;
fixer les moyens qui sont affects aux diffrents services ;
prciser les relations entre les diffrents services (relation hirarchique,

fonctionnelle, de conseil et de prestations de service). Dans toutes les
entreprises il y a des liaisons hirarchiques.
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L'organigramme de structure : c'est une reprsentation schmatique d'une

structure d'organisation. Il fait apparatre les organes entre lesquels sont
rpartis les diverses tches et les relations entre ses organes.
L'organigramme est un outil d'analyse ; il peut faire apparatre des insuffisances ou

des anomalies dans une structure.
L'organigramme fait apparatre aussi le nombre d'effectif dans chaque service.
B - LES STRUCTURES DES ENTREPRISES
Dfinir une structure d'tablissements revient dfinir les fonctions assurer et
les services constituer :
dfinir les attributions de chaque service ;
fixer les moyens matriels et humaines de chaque service ;
prciser les relations entre les services (relations hirarchiques, relations

fonctionnelles, relation de conseil, relation de prestations de service) ;
pratiquement toutes les structures reposent sur le principe hirarchique.
Les liaisons hirarchiques sont prdominantes par rapport aux autres types de
relations.
1 - La structure hirarchique
a - Caractristiques principales
Toute entreprise qui se dveloppe met en uvre au dpart une structure hirarchique
quasiment pure. La structure hirarchique apparat trs relativement dans une
organisation. Cette structure est trs ancienne.
La structure hirarchique est celle dans laquelle le principe de l'unit de
commandement est respect, c'est--dire qu'un salari ne reoit d'ordre que d'un seul
responsable.
Ce principe conduit l'tablissement d'une hirarchie, c'est--dire d'une srie de

dlgation successive de l'autorit et de la responsabilit. Cette dlgation
successive de l'autorit dfinit les lignes hirarchiques qui sont aussi des lignes
de communication.
Les lignes hirarchiques vhiculent des informations dans les deux sens.
Les informations sont des rglements, directives, rsultats.
Les inconvnients principaux de cette structure sont :
- des problmes dans la remonte des informations,
- un circuit de communication lourd.
b - Les critres d'laboration d'une hirarchie
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Ce sont les critres sur la base desquels on va dlguer une autorit. La

rpartition peut se faire :
par produit : division des tablissements en dpartement recevant une

gamme de produit donn ;
par fonctions : structure hirarchie par grandes fonctions et non structure

fonctionnelle
par critre gographique : responsable par dpartement, par rgion () des

units de production ;
par critre numrique : responsable d'un nombre donn de personnes ;
par critre fonctionnel de comptence (ex : service de scurit, de

maintenance,...).
Ces critres peuvent tres utiliss conjointement.

Ce qui va diffrencier les structures hirarchiques, ce sont les critres utiliss
pour rpartir les responsabilits, c'est l'importance des dlgations, c'est
l'existence ou non d'organe non hirarchique (ex. : organe de conseil).
Il est possible d'avoir une hirarchie assez complexe. A cette fin, il y a des
suppressions de niveau hirarchique.
Cependant, il peut y avoir un malaise si on supprime un niveau hirarchique (on
rtrograde une personne mme s'il garde ses attributions).
c - L'intrt des structures hirarchiques

Les avantages d'une structure hirarchique :
l'autorit et les responsabilits sont clairement dfinies, simple ;
respect de l'unit de commandement qui facilite la coordination ;
structure favorable l'activit.
Les inconvnients d'une structure hirarchique :
les difficults de remont des informations (difficult de communication,

d'o l'ide d'inverser la pyramide afin de favoriser la remont des
informations) ;
une centralisation excessive qui gnre :

o un manque de souplesse, de ractivit,
o un manque de motivation du personnel, de dynamisme car pas
d'autonomie,
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o un manque de spcialistes.
Il faut avoir des services fonctionnels, dits d'tat major.
2 - Les structures fonctionnelles

Ce type de structure a t prconis par Taylor. D'aprs lui, les services de
l'entreprise doivent tre organiss selon des critres fonctionnels. L'essence de
cette structure repose sur l'autorit fonctionnelle (pluralit des suprieurs).
Les avantages lis cette structure :
la qualit des dcisions et des actions menes par les diffrents organes.
Les risques lis cette structure :
contradiction dans les ordres ;
certaines tches peuvent ne pas tre assures ;
chaque responsable dans son domaine de comptence est un spcialiste ;
conflits entre ouvrier et suprieur hirarchique ou entre ces
derniers. Comment concilier les avantages et les inconvnients :
le subordonn reoit des directives d'un responsable unique pour

l'ensemble de l'activit, mais seulement des aspects prcis, limit. Il peut
recevoir des ordres des spcialistes ;
toutes les directives qui proviennent des services fonctionnels transitent

par le suprieur hirarchique unique ;
en cas de conflit, c'est le suprieur hirarchique qui tranche (structure

hirarchico fonctionnelle).
3 - Les structures hirarchiques avec tat major

Elles essayent de runir les avantages des deux structures prcdentes en
rduisant les inconvnients. On parle d'quipe en ligne ("staff on line").
Elles reposent sur les principes :
de l'unit de commandement ;
de la ncessit de recourir des spcialistes pour la prparation des

dcisions et le contrle de leurs applications.
Deux organes sont donc prsents :
organes hirarchiques qui disposent seuls de l'autorit dans tous les

domaines ;
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organes d'tat major (petites quipes) placs auprs de certains organes

hirarchiques et qui ont une fonction de conseil, d'tude de prparation et
de contrle des dcisions. Ils n'ont pas de pouvoir de dcision et n'ont
aucune autorit y compris dans leurs domaines.
L'avantage de cette structure est la relation entre les spcialistes et la hirarchie.

4 - Les structures mixtes
Ce sont les plus frquentes. Elles font appel des comptences fonctionnelles et
des organes de conseil (coexistence de services hirarchiques et de services
fonctionnels). Pour certains tablissements, s'y rajoute un service d'tat major.
Parfois un mme organe peut avoir une pluralit de rle (hirarchique, fonctionnel
ou de conseil).
Ex. : Une direction des ressources humaines peut tre en position fonctionnelle
vis vis d'un service et tre en position de conseil par rapport un autre
service
5 - Les structures par projet
Ce sont des structures dans lesquelles des organes sont mis en place pour
raliser un ou plusieurs projets particuliers. La structure par projet se superpose
la structure hirarchique dans les entreprises innovatrices.
Lorsque le projet est ralis, l'organe spcifique cr au dpart disparat et les
activits cres sont prises en charge par la structure principale, traditionnelle de
l'entreprise.
Il n'existe pas de structure par projet pur.
6 - Les structures matricielles
Elles ralisent la combinaison d'une structure par fonctions et d'une organisation
par projet.
Il y a une superposition de deux structures :
structures par projet verticale qui est de nature temporaire ;
structure par fonction horizontale, stable par tches.
On trouve ce type de structure dans des entreprises qui ont des activits
relativement complexes (cinma, btiment, travaux publics, etc).
Dans les entreprises, il n'y a pas de structure purement hirarchique, ou
purement fonctionnelle, ou purement matricielle
C - L'VOLUTION DE LA STRUCTURE DES ENTREPRISES
1 - Adaptation de la structure la taille de l'entreprise
A chaque tape de croissance de l'entreprise correspond un type particulier de
structure :
Petite entreprise :
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La structure hirarchique est simple et restreinte car il n'y a que deux niveaux
hirarchiques (responsable et salaris).
Le responsable s'occupe de tous les aspects de la gestion, du contrle, des
aspects extrieurs et parfois de la commercialisation.
Entreprise moyenne :
Dlgations d'autorit, il apparat au moins un chelon intermdiaire entre le chef
d'entreprise et les excutants (chef d'atelier, chef des ventes...).
Apparition d'assistants spcialiss dans certaines activits fonctionnelles
(comptables, secrtaire d'entreprise...). Pour deux raisons : le responsable n'a pas
le temps pour s'occuper de tous les domaines de la gestion, et, la gestion devient
de plus en plus complexe (problme de comptence du responsable).
Grande entreprise :
la structure devient hirarchique par fonction ;
les responsables recruter sont d'un niveau lev ;
la direction est de plus en plus dcharge de problme de gestion courante
;
l'horizon de la direction s'largit, leur travail est un travail plus ou moins
long terme.
Plus l'entreprise grandit et plus les critres d'organisation sont multiples.
2 - Adaptation de la structure la technologie
Jane Woodward a montr l'impact de la technologie sur la gestion de l'entreprise.
Il existe une relation entre la technologie utilise et la structure adopte par
l'entreprise. Plus les technologies utilises sont complexes, plus la structure
administrative est labore et plus les cadres ont un nombre restreint de
subordonns.
3 - Adaptation de la structure la stratgie de l'entreprise
Chandler a montr qu' chaque grand changement de stratgie, il y avait une
modification de la structure de l'entreprise dans les grandes entreprises
Amricaines. La structure doit suivre la stratgie pour garantir la performance.
Une croissance en volume de l'entreprise implique une structure par fonction ;
une stratgie d'expansion gographique implique une structure par secteur
gographique ; une stratgie de diversification implique une structure
divisionnelle par produit ; une entreprise qui dveloppe de nombreux partenariats
va tre organise en rseau
4 - Adaptation de la structure l'environnement de l'entreprise
L'entreprise n'tant pas un systme ferm, les donnes ne sont pas les mmes
pour les entreprises selon que l'environnement est stable ou volutif.
Des structures centralises peuvent tre compatibles avec un environnement
stable. Par contre, au fur et mesure que l'environnement devient volutif, voir
turbulent, il faut des structures dcentralises.
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L'entreprise n'est pas face un seul environnement mais une pluralit

d'environnement car elle intervient sur plusieurs marchs. Dans ce cas, il faut
que les diffrents organes de l'entreprise soient adapts aux diffrents
environnements.
5 - Tendances organisationnelles actuelles
On constate une tendance la rduction des niveaux hirarchiques et un
problme de rduction d'encadrement intermdiaire et de communication.
De plus, de plus en plus d'entreprises abandonnent une organisation de type
matricielle pour revenir des structures hirarchiques par fonction.
On constate aussi de plus en plus d'quipes dirigeantes restreintes.
Il apparat une mise en place d'unit oprationnelle trs autonome et rduite.
L'organisation d'aujourd'hui se recentre sur son mtier.
La structure d'une entreprise n'est jamais fige. Chaque fois que de nouvelles
units apparaissent, il faut revoir la structure organisationnelle de l'entreprise.
D- LES FONCTIONS ASSURER
1 - L'apport de Fayol
Fayol s'est appliqu faire une typologie des fonctions ; il a mis en vidence 6
groupes de fonctions :
la fonction technique (ou fonction de production),
la fonction commerciale (achat et vente),
la fonction financire (rechercher et grer les capitaux),
la fonction de scurit (protection des biens et des personnes),
la fonction comptable (gnrale ou analytique),
la fonction administrative (regroupe la fonction de direction : POCCC, et la
fonction administrative gnrale diffuse dans toute l'entreprise).
2 - L'apport de Mintzberg
Mintzberg a mis en vidence les 5 parties de base d'une organisation :
le sommet stratgique,
la ligne hirarchique,
le centre oprationnel,
les fonctions de support logistique (R&D, conseil),
la technostructure (service comptable, contrle de gestion).
3 - L'apport de Porteur
Porter est le premier a parl de chane de valeurs. Une chane de valeur est
l'ensemble des activits d'une entreprise cratrice de valeurs.
Il a mis en relief 2 grands types d'activit : l'activit principale et l'activit de
soutien.
- Activits principales
1. La logistique interne (elle existe et est indispensable).
2. La production (transformation de la matire, fonction des machines, entretien,
emballage, traitement des informations relatives la production).
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3. La logistique externe (recherche d'une optimisation comme la logistique

interne).
4. Les services (installation, formation, adaptation du produit, service aprs
vente).
- Activits de soutien
1. L'approvisionnement (au sens large).
2. Le dveloppement technologique (technologies employes par l'entreprise).
3. La gestion des ressources humaines (gestion de carrire).
4.
L'infrastructure de la firme (service de planification de l'entreprise, service
comptable, service financier, service juridique, gestion de la qualit, gestion des
systmes d'information).
3
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CHAPITRE II
ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE
DECISION Objectifs pdagogiques
La prise de dcision est un processus impliquant un certain nombre dacteurs et
des relations entre ces acteurs formant ainsi un systme. Cest galement un
processus li lexercice du management en vue dapporter des changements. Les
tudiants, lissue de cette squence, connatront des modles de prise de dcision
et identifieront les acteurs sociaux agissant et interagissant dans ce systme.
Contenu
Modles de prise de dcision : ngociation, rsolution de problme, arbitrage...
Identification des acteurs
Identification de leurs intrts spcifiques
La notion de la dcision
Ce qu'on l'entend par "dcision" dans la plus part des disciplines) concerne des
phnomnes trs distincts. Pour la plupart des coles rationalistes-analytiques, la
dcision est dfinie comme un choix entre plusieurs alternatives. Pour d'autres, la
dcision concerne aussi le processus de slection de buts et d'alternatives. Les
approches cognitives finalement traitent la dcision comme le rsultat d'un
processus global de rsolution de problmes.
La modlisation qui dsire savoir comment un dcideur (individuel et collectif) prend
une dcision doit s'intresser la faon dont le dcideur modlise le monde et au
savoir-faire subjectif et intersubjectif qui permet de traiter cette information
Pour beaucoup de chercheurs, une dcision n'est qu'un choix, o comme le dit
Castles : "A decision is a conscious choice between at least two possible courses of
action".
Chez d'autres, un peu moins extrmistes, on retrouve la notion de processus dj
rencontre dans le concept de la rsolution de problmes en science cognitive. On
introduit donc le temps et le changement en plus des choix. Scott par exemple
attribue tout processus de prise de dcision les lments linaires suivants:
1.
Un processus de recherche pour dcouvrir des buts
2.
La formulation d'objectifs exacts
3.
La slection d'alternatives (stratgiques) pour accomplir ces objectifs
4.
L'valuation des rsultats
Tout chercheur ayant quelque exprience de la recherche empirique applique
partagerait l'avis que cette liste d'lments ne reflte que partiellement la ralit. Le
processus de la dcision ne conduit pas linairement de la slection des buts la
"conclusion". Comme le notent par exemple Pressman et Wildavski ou Bardach, les
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buts d'une dcision ne seront souvent "dcouverts" que durant le processus mme
de la mise en oeuvre de la dcision.
Des schmas de ce type - mme les plus labors - refltent une vision biaise par le
plan normatif. En effet, les recherches empiriques sur les prises de dcisions
politiques complexes montrent qu'aucune de ces tapes ne peut tre effectue d'une
faon optimale et un moment prcis de la dcision. Toutefois, on doit attribuer une
certaine valeur heuristique cette dmarche simple, car il est vrai qu'un acteur
(collectif ou individuel) est concern par ces quatre lments de dcision. Dans
certains cas, un tel schma linaire peut suffire dcrire une dcision.
Ces coles rductionnistes postulent galement que la dcision est un phnomne
interne une agence de dcision. Une dcision est le rsultat de l'interaction entre
beaucoup de facteurs et le processus lui-mme possde une organisation logique
impose non seulement par la structure "normative" du principe de la dcision
(programme linaire) mais galement par des processus d'affinement et de
rorganisation induits par l'interaction avec l'environnement et la "mmoire" du
dcideur.
Notre perspective dans le cadre de ce cours sera systmique et cognitive: une
dcision est un processus complexe dont les "donnes" sont instables et dpendent
galement de l'interaction du dcideur avec son environnement. La notion de
dcideur isol est inutilisable dans la plupart des cas. Ainsi, un modle de dcideur
devrait contenir galement un modle de l'environnement, mme si ce dernier n'est
pas sophistiqu.
La perception du dcideur en science politique ne dpend pas uniquement
d'orientations thoriques fondamentales.
Les modles du dcideur sont galement inspirs par le type du dcideur analys.
Ainsi par exemple, certains spcialistes en sciences administratives ont tendance
voir le dcideur comme un lment qui cherche maximiser son "profit" par rapport
l'organisation (Allison), d'autres le voient comme "suiveur de rgles
administratives" (Crecine). Dans les relations internationales, grce l'importance
relative des individus, on s'intresse davantage aux lments politiques et
idologiques de la perception qui prcde l'action (George et Holsti ) ou encore la
nature conflictuelle des choix (Brams , Rappoport ). D'autres encore vacuent
presque le dcideur de la dcision et se concentrent sur son environnement
(Meadows) ou sur les facteurs qui influencent la dcision (Steinbrunner). Ce
phnomne n'est gure surprenant. Les tches cognitives ne sont pas du tout les
mmes pour les diffrents types de situations de dcision. En outre, on peut tudier
la dcision diffrents niveaux d'abstraction et sous des angles diffrents.
Revenons sur les tapes de la dcision (qui ont donc une signification plutt logique
que temporelle). Celles qui sont les plus souvent cites par les auteurs non
rductionnistes sont (1) la perception, (2) la prparation, (3) la dcision et (4)
l'excution. Leurs opinions sur l'importance de ces processus varient normment.
Cette varit de vues et de paradigmes s'explique en partie par le type de dcisions
auquel ils s'intressent. Les lments ontologiques (cf. Klaus) l'aide desquels on
pourrait dfinir des types de dcision illustrent la richesse de ce concept.
Ce sont:
1.
Objet de la dcision: but, "programme", opration, instrument, ....
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2.
Organe de dcision: organisation, groupe, individu, .....
3.
Type de prise de dcision: routine, cratif, application d'un programme, .....
4.
Porte de la dcision: stratgique, tactique, oprationnelle, ...
5.
Contrle des lments de la dcision: bonne, moyenne, .....
Nous constatons que la diffrence structurelle entre certains types de dcision peut
tre trs grande. Cela explique en partie la divergence des paradigmes en ce qui
concerne la dfinition de ce qu'est une dcision et de ce qu'un dcideur sait faire.
Un grand nombre de ces thories de la dcision, notamment la "decision theory"
(Raiffa ) ne concerne pas le phnomne global de la dcision mais peut tre utile
pour un type de dcision bien prcis. Ces thories peuvent nous fournir encore des
lments importants pour une approche plus gnrale de l'tude du dcideur
politique.
Certaines thories de la dcision ont t fortement influences par le phnomne de
la socit post-industrielle. Les agences de dcision politique ont aujourd'hui un
problme de taille et d'tendue. Leur problme le plus important est celui de l'
"effectivit", c'est--dire la capacit de runir l'information permettant de prendre de
bonnes dcisions dans un environnement trs complexe avec la contrainte
supplmentaire de ne pas tomber dans des piges anti-dmocratiques. Exprim
moins normativement: un dcideur politique moderne opre dans un
environnement de problmes trs complexe et mal structur et il doit intgrer
beaucoup de demandes intra- et extra-organisationnelles et toutes les "logiques" qui
leur sont attaches. La perception croissante de la complexit dcisionnelle a
focalis la recherche sur la dfinition du problme, des processus de rsolution de
problme et de la mise en oeuvre. Le choix lui-mme est maintenant envisag
comme lment rptitif dans un processus de traitement d'information mettant en
interaction des individus avec une organisation.
Le dcideur
Le dcideur humain est un organisme ancr dans un environnement: c'est un
acteur social. Il doit tre dcrit et trait comme un systme ouvert qui, activement,
saisit de l'information, qui la traite et qui agit. Il possde une certaine indpendance
cognitive: il est "quifinal" (il peut atteindre le mme but avec des moyens diffrents)
et il est auto-organisateur. Dcider veut dire agir. Une action, dans le cas idal,
possde une finalit, elle est consciente, planifie et voulue. Un tel idal-type doit
tre distingu du "pur comportement" qui n'est que raction. L'action du dcideur se
trouve quelque part entre ces deux extrmes, mais plus prs de l'action "idale".
La dcision, mme simple, fait partie d'une action. Dans un sens troit seulement,
elle se ramne un choix. Dans un sens plus gnral, la dcision implique des
oprations cognitives: la perception initiale du problme, la formulation de buts,
leur dfinition pas pas, leur transformation et leur rduction par des processus de
rsolution de problmes (y compris le choix) jusqu' ce qu'une solution soit trouve.
La solution peut tre dfinie comme plan d'action excuter partiellement par
l'acteur et partiellement par l'environnement. L'action sociale est toujours situe.
Les dcisions-actions complexes dans des environnements actifs et complexes
comme le monde politique ont une structure qui ne se limite pas l'enchanement
des quelques lments cits, elle se constitue partir de multiples dcisions
subordonnes.
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IAE de Poitiers
La dcision est un produit de "fonctions" internes et externes. Pour le psychologue,

elle est le produit d'un problme (tel qu'il est peru par le dcideur) et de la nature
du dcideur. Cette perspective isole trop le dcideur de son environnement cognitif
externe. Pour le sociologue ou le politologue cognitiviste, la dcision implique des
processus cognitifs, des requtes de communication et des facteurs sociaux
internaliss. Le processus de dcision interne est le fruit d'une multitude de
structures de connaissances interagissantes, actives et passives, pistmiques et
heuristiques.
On distingue entre la dcision-processus, la dcision simple et la dcision complexe
(ou les dcisions au sens propre), et finalement la dcision-choix. En ignorant un
peu le principe d' "ouverture" de la dcision sociale, on dfinit ces trois catgories de
la faon suivante:
La dcision-processus possde comme point de dpart la perception floue d'un
problme. Ensuite interviennent des dcisions simples ou d'autres oprations
cognitives qui aboutissent parfois des excutions de plans, la dfinition de buts,
ou parfois la redfinition du problme. Elle aboutit une valuation des rsultats.
La dcision complexe commence par un problme flou qui appelle tre prciser et
factoriser en sous-problmes abordables. Elle aboutit galement une valuation
des rsultats.
La dcision simple a comme point de dpart un problme bien formul, un
ensemble d'activits de rsolution de problme et aboutit l'laboration d'un plan.
La dcision-choix possde comme point de dpart un ensemble d'alternatives
(d'action) et aboutit un choix (d'action).
Ces quatre types de dcision peuvent apparatre rcursivement les unes dans les
autres. En rgle gnrale, en politique, les dcisions simples font toujours partie
d'une dcision-processus, et les dcisions-choix font partie de dcisions simples.
Donc, priori, une dcision en politique est lie un processus.
Dans le monde empirique, la prise de dcision et mme le simple choix entre
plusieurs alternatives impliquent toujours un traitement d'information en plusieurs
tapes . Ce qui est donc intressant, c'est de savoir comment une personne arrive
une dcision et non pas pourquoi, car on peut toujours justifier rationnellement une
dcision en inventant un problme de choix a posteriori. Le "pourquoi" est une
consquence du "comment" et non inversement.
Les tapes de la dcision que nous allons prsenter ne sont pas des tapes causales
et temporelles strictes. Ces modles dcrivent en termes rationnels la prise d'une
dcision, mais ne reprsentent pas une ralit psychologique prcise. Il existe trois
raisons principales pour cela : (1) seuls des problmes ferms (comme un problme
arithmtique) peuvent tre dfinis en termes d'tat indsir transformer en tat de
but l'aide d'un certain nombre d'oprateurs connus.
Beaucoup de problmes en politique sont mal dfinis. L'tat actuel du problme et le
but atteindre sont souvent mal connus et doivent tre labors dans un dur
labeur. Un dcideur politique doit s'occuper de plusieurs problmes la fois. Ces
problmes ont une interdpendance qui peut tre forte, par exemple, ils peuvent
affecter des buts communs. Aussi, mme si un problme est attaqu d'une faon
isole, il n'est jamais peru totalement en dehors du contexte. Sa perception, la
dfinition de buts, les moyens d'actions envisags etc. sont affects par cet effet
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
"rseau". Dans de nombreux problmes, les solutions ne sont pas trouves par des
moyens clairs et transparents, mais par des processus de raisonnement (individuels
ou institutionnels) associatifs comme l'analogie.
Les "tapes" de la dcision
La dcision est un processus de rsolution de problme qui met en oeuvre des
connaissances de nature trs varie.
La dcision correspond la classe de "problme relativement bien dfini" que l'on
retrouve dans la littrature de la science cognitive qui s'inspire des travaux de
Drner et de Simon).
Un problme existe, si:
Le dcideur peroit un tat interne ou externe non dsir A.
L'tat de dpart A non dsir doit tre transform dans un tat de but B.
Le dcideur ne sait pas au dpart, comment parcourir le "chemin" qui va du point
de dpart A vers le point de solution B.
Prendre ce type de dcision simple quivaut en termes de psychologie cognitive
rsoudre un problme bien structur en appliquant des oprateurs cognitifs un
"espace de problme". Etant donn, que mme les dcisions simples ne possdent ni
problme ni but bien dfini, il convient d'largir cette dfinition de "problme" en
une recette d'action (dcision complexe):
1.
Le dcideur doit transformer la perception peu prcise du problme en
problme plus prcis et mieux structur.
2.
Les buts de la dcision doivent tre prciss.
3.
Le problme doit tre transform en sous-problmes abordables.
4.
Chaque sous-problme peut tre rsum par un but atteindre. Pour chaque
sous-but il s'agit de trouver des heuristiques (oprateurs) qui permettent de le
rsoudre.
5.
La poursuite des sous-buts doit tre coordonne stratgiquement. Il s'agit
aussi de rsoudre des conflits entre sous-buts.
6.
Une fois que tous les sous-buts ont t atteints, il faut valuer si le but
gnral a t atteint.
Ces points nous rapprochent de la dcision-processus plus frquente en politique,
la diffrence est que le processus de rsolution d'un problme n'est que trs
rarement une affaire aussi bien structure. Comme on l'a dj fait remarquer, ces
tapes de la dcision forment une suite suggestive plutt qu'une suite causale et
temporelle.
Il faut donc interprter ces tapes de la dcision comme un ensemble de processus
cognitifs impliqus dans une dcision. Ils peuvent exister en parallle et sont en
interaction. Seulement, leur importance relative varie beaucoup pendant le
droulement de la dcision.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Nous proposons donc d'tudier la dcision plutt comme une fonction de

connaissances intervenues que comme le droulement squentiel de N tapes de
dcision.
Examinons de plus prs quelques uns de ces processus qui impliquent des
connaissances de rsolution de problme:
(a) La dfinition du problme
Au premier stade, le dcideur peroit un problme. Ce problme doit tre exprim
dans des termes plus prcis. Le dcideur rassemble autant d'informations que
ncessaires pour prendre sa dcision. Ce qui est ncessaire est dfini par plusieurs
facteurs, entre autres par les exigences du problme et par les ressources que les
agents peuvent investir. Une partie importante de cette information est fournie par
l'environnement. A l'aide de mdia varis, le dcideur se renseigne sur le problme
rsoudre. Lui-mme ou d'autres agents donnent au dcideur une dfinition (parfois
cohrente, parfois non) de la situation. Trs souvent, le dcideur identifie au mme
moment les buts atteindre la fin du processus. Une autre source importante
pour la dfinition du problme est la mmoire smantique et pistmique du
dcideur. Tout ce qu'il peroit l'est en fonction de connaissances dj existantes.
Ainsi on comprend dj pourquoi le stade suivant (dfinition de buts) est trs li
celui de la dfinition du problme.
(b) Dfinition et utilisation de buts
Les buts ont des fonctions multiples la fois au niveau du comportement gnral
(survie) et au niveau instrumental (planification des actions). Par rapport aux
activits du dcideur politique, nous pouvons distinguer plusieurs classes de buts.
Il existe des buts de trs longue dure, voire permanents. Ceux-ci sont souvent lis au
bien-tre du dcideur et n'ont pas forcment un rapport trs direct avec le problme
qu'il doit rsoudre. Toutefois, leur rle est crucial. Quand, par exemple, un
fonctionnaire doit prendre une dcision dlicate, il pense aussi aux implications qu'a sa
dcision sur lui et son organisation. Ou encore, lorsqu'il y a une pression "de la rue"
pour rsoudre un problme peru, le politicien ne peroit peut-tre pas lui-mme le
phnomne en tant que problme, mais il a concrtement le problme d'avoir un
problme sur les bras. Autrement dit, le but de prservation (politique) est activ, car
une non-rponse l'environnement est potentiellement menaante. Un deuxime
ensemble important de buts long terme est li la fonction du dcideur. Plus sa
position politique est leve, plus il a des buts gnraux de maintien ou de poursuite de
quelque chose qui concernent son environnement. Cognitivement parlant, ces buts
restent souvent dans un tat semi-actif. Ils sont scruts priodiquement ou alors
activs par un stimulus venant de l'environnement. Lorsqu'un problme apparat,
plusieurs de ces buts peuvent "s'activer". Ils sont souvent lis entre eux, parfois de
faon conflictuelle. (Par exemple, l'Etat doit fournir des bonnes prestations mais il doit
limiter ses dpenses). Ces deux classes de buts (maintien du dcideur, buts de
l'environnement lis sa fonction) peuvent tre exceptionnellement cres lors d'un
processus de dcision, mais le plus souvent ils sont seulement activs, identifis,
poursuivis ou lgrement modifis. Nous les appelons buts universaux ou centraux.
Ces buts sont organiss dans un rseau
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
relativement stable ayant des relations hirarchiques (but - sous-but) et des

relations de priorit (importance relative). Sans tre logiquement cohrent, ce rseau
joue un rle important dans toute activit du dcideur.
Les buts qui concernent plus spcifiquement la finalit d'une dcision seront
appels buts gnraux de la dcision ou simplement objectifs de la dcision. Dans
les thories de choix traditionnels (par exemple la thorie des jeux discute plus
haut), on prsuppose que ces buts sont connus par le dcideur et qu'ils sont bien
dfinis. Les tudes de politique publique et de politique trangre ont montr que ce
n'est pas le cas en rgle gnrale. Ces buts gnraux de la dcision ne sont obtenus
qu'aprs un long processus. Souvent, ils restent mal dfinis, voire contradictoires.
Ces objectifs de dcision sont toujours en interaction avec les buts universaux et
parfois sont engendrs par ces derniers.
Au dbut du processus de dcision, il faut faire une analyse de la situation comme
nous l'avons vu et une analyse de buts qui tienne compte des buts universaux
concerns. La plupart des buts gnraux de la dcision sont dfinis dans les termes
suivants: il existe une situation B dans laquelle la situation A actuelle doit tre
transforme. Ceci ne signifie pas que la dfinition du problme et les buts
atteindre soient compltement identiques au fond. Le but doit tenir compte du
ncessaire et du possible. Par exemple, le chmage est un problme pour certains
dans nos socits, mais cela ne signifie pas que la socit devrait avoir pour but le
plein emploi. Trop de chmage est un problme pour la socit, mais il est parfois
trop coteux de le rduire un niveau plus acceptable.
Une troisime catgorie de buts intervenant dans le processus de la dcision fait
partie de cette dcision, elle possde un rle instrumental la poursuite de la
dcision. Nous allons les discuter ci-dessous.
(c) La rsolution du problme
Rsoudre un problme identifi signifie plusieurs choses. Au problme rsoudre,
on associe au moins un but atteindre. En politique, atteindre ce but implique
souvent atteindre plusieurs sous-buts en parallle. Ces sous-buts peuvent tre
dcomposs leur tour. Ce processus est appel factorisation car chaque sous-but
reflte un problme partiel rsoudre. Grce des connaissances stratgiques, le
dcideur essaie de diviser un problme en des units plus rduites qui respectent
un ordre hirarchique, temporel et causal. Une fois cette factorisation accomplie, il
s'agit de coordonner et de contrler la poursuite des sous-buts et de rgler
d'ventuels conflits. Cette dcomposition du problme en sous-buts (ou sousproblmes selon un autre point de vue) ne reprsente que le niveau suprieur des
oprations. La ralisation de sous-buts met en oeuvre des connaissances multiples,
telles que l'application d'instruments de pilotage (comme des instruments
juridiques) ou l'allocation de ressources. Au plan cognitif, il s'agit d'laborer, ou de
retrouver et d'adapter, des plans que l'on peut excuter. Nous reviendrons plus tard
sur ce point.
(d) L'valuation
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Ral Romuald MBIDA
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Vers la fin d'une dcision-processus, le dcideur value l'effet des mesures

(dcisions) prises par rapport au but rsoudre. Il teste si les actions ont eu l'effet
voulu. En fonction des rsultats, certains processus de rsolution de problme
doivent tre rpts et modifis, jusqu' ce que le sous-but concern ait t atteint
de faon satisfaisante. En politique, cette valuation se fait souvent d'une faon
informelle. S'il existe parfois un contrle dtaill des effets voulus, il manque en
rgle gnrale une analyse de l'impact global d'une action politique. Un tel impact
entre seulement dans l'valuation lorsqu'un but universel a t "rveill" dans le
cours du processus complet de la dcision.
(e) Le processus complet de dcision
L'organisation globale d'une dcision-processus (donc de la dcision qui inclut les
stades cits ci-dessus) est le rsultat de l'interaction de plusieurs couches de
"processus". Il existe une ou plusieurs stratgies gnrales de la dcision ou de
rsolution de problme. Ces stratgies ne sont pas des "programmes" fixes, mais des
heuristiques qui organisent et qui contrlent le processus. Certaines connaissances
s'activent peut-tre comme des "dmons" (c'est--dire quand c'est ncessaire), mais
d'autres sont mobilises de faon "top-down" ou "goal-driven"). Ainsi, il ne faut pas
confondre la description d'un processus de dcision avec le savoir qui est impliqu
dans sa gnration.
Jusqu' prsent, nous avons trait la dcision comme un processus qui a comme
point de dpart un problme et comme fin une sorte de solution.
CHAPITRE III
POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES ACTEURS
Objectifs pdagogiques
Le pouvoir local fait partie du pouvoir politique, bien quil nait pas toujours les
mmes fonctions, ni des objectifs identiques. Individuellement, chaque acteur dun
systme possde un pouvoir dinfluence. Au niveau de lorganisation, il existe des
zones dincertitude permettant dexercer cette influence. Chaque relation est
considre comme un pouvoir en soi dans la mesure o, lors dun change, chacun
cherche agir sur lautre en fonction de ses buts propres. Les participants,
lissue du cours, connatront les environnements o lacteur peut exercer un
pouvoir et le type de relation entre certains acteurs.
Contenu
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IAE de Poitiers
Pouvoir du point de vue dun acteur : capacit de ngocier en sa faveur, dagir

sur lautre
Pouvoirs gnrs par lorganisation (contrle des zones dincertitude): expertise,
environnement externe, communication et hirarchique
Identification des pouvoirs rels des acteurs identifis au Thme 1.
Relation complmentaire et conflictuelle
Le pouvoir
Poser le problme du pouvoir comme le problme central d'une organisation (et
non plus les besoins ou les motivations) est une petite rvolution dans l'univers
des reprsentations de l'entreprise, Longtemps, en effet, celle-ci a t montre, en
particulier par ceux qui y possdaient une responsabilit, comme un ensemble qui
ne fonctionnait que sur un consensus. On voulait y voir l'image harmonieuse de
membres d'une collectivit solidaire unissant leurs efforts pour lutter dans un
univers dur, hostile, impitoyable et finissant par triompher grce leur union.
Dans cette reprsentation idyllique, un peu "image d'Epinal", de l'entreprise, le jeu
du pouvoir, les rivalits internes taient passes pudiquement sous silence ou
ignors.
Sans nier la ncessit d'une unit, force est de reconnatre que les choses ne se
passent pas d'une manire aussi harmonieuse, La vie quotidienne de toute
organisation est constitue de conflits de pouvoir. Ceux-ci ne sont pas lis
seulement des ambitions personnelles, et, par principe, l'analyse stratgique
s'interdit de porter des jugements moraux. On constate que des individus et des
groupes, diffrents de par leur formation et leur fonction, ont des objectifs qui ne
concident jamais exactement. Chacun a sa vision des moyens ncessaires pour
assurer le fonctionnement de l'ensemble. Cette vision diffrente entrane des
stratgies pas toujours concordantes. Il y a conflit de pouvoir. Et ce conflit entrane
son tour le besoin d'un pouvoir rgulateur de ces conflits, Double ncessit d'un
pouvoir.
On illustre facilement ce fait par le constat suivant. Chaque grande fonction de
l'entreprise est occupe par des personnes qui ont reu une formation diffrente et
dont les objectifs sont en partie contradictoires. L'opposition entre l, objectif de la
production sortir un produit de srie, donc le plus homogne possible et l'objectif
du commercial adapter chaque produit au got du client, donc avoir des produits
diversifis est proverbiale. On rapporte ce propos la phrase d'Henry Ford ses
agents commerciaux :"Demandez-moi n'importe quelle couleur de voiture, pourvu
qu'elle soit noire."Toute analyse un peu approfondie d'entreprise rvle le mme
type de phnomnes. On y rencontre des conflits entre services qui prennent la
forme de conflits de pouvoir : chacun cherche influencer en faveur de la solution
qui a sa prfrence Ces conflits devront tre arbitrs par l'quipe de direction ou le
dirigeant, jouant ainsi un second jeu de pouvoir.
1-. Dfinition du pouvoir
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Ces exemples vont nous permettre de donner du pouvoir une premire dfinition
trs gnrale : le pouvoir est la capacit pour certains individus ou groupes d'agir
sur d'autres individus ou groupes.
Cette dfinition a l'intrt de mettre l'accent sur le caractre relationnel du pouvoir.
C'est dire que celui-ci se prsente comme une relation et non comme un attribut.
Un attribut se dfinit comme "ce qui est propre, appartient particulirement un
tre, une chose", selon le Petit Robert qui donne comme exemple : "le droit de
grce tait un des attributs du droit divin". Cet attribut se dfinissait
indpendamment de son exercice, en soi pourrait-on dire. Le dfinir comme une
relation, c'est mettre l'accent sur le fait que le roi, se voyant reconnatre ou
exerant concrtement ce droit, est en relation avec ses sujets, objets potentiels ou
en actes de ce droit. Avant mme de gracier concrtement tel ou tel condamn, la
possession du droit de grce cre une relation particulire entre le roi et ses sujets,
La critique violente de l'arbitraire royal portera, entre autres, sur la possession de
ce droit, que les rvolutionnaires tenteront de dfinir comme une relation entre le
peuple souverain et le pouvoir auquel ce dernier peut dlguer momentanment
certains droits.
L'ide de relation va au-del de la dlgation, Elle inclut l'ide de rciprocit, Celui
qui dtient le pouvoir le suprieur peut contraindre un infrieur agir, mais celuici peut excuter cette action de multiples manires. Il peut obir avec zle, ou en
tranant les pieds, mettre l'accent sur tel aspect de sa mission plutt que sur tel
autre, C'est un fait d'exprience courante de constater que tel subordonn juge
important tel aspect que son suprieur traite, au contraire, comme mineur. Il va
"fignoler" une production, un rapport, alors que le suprieur souhaiterait que les
choses aillent vite et que, dans ce cas, on produise plutt de la"grosse cavalerie".
Si la pression du suprieur est alors plus forte, l'infrieur en profitera pour
demander des choses qui lui tiennent coeur et qu'il rclame depuis longtemps
sans jamais arriver les obtenir : davantage de moyens, la possibilit d'un accs
tel service, la mutation d'un membre de son quipe et/ou un recrutement
nouveau, etc. La rciprocit inclut l'ide d'une pression possible de celui qui reoit
un ordre sur celui qui le donne. L'infrieur a mme intrt savoir quelle
importance est accorde par le suprieur l'excution de l'ordre en question. Plus
cette excution est un enjeu important pour le suprieur, plus l'infrieur pourra
tenter d'obtenir les avantages qu'il demande depuis longtemps. Il se dveloppe
ainsi toute une stratgie de la connaissance des enjeux des suprieurs permettant
aux infrieurs de mener leurs stratgies. Chacun essaie de savoir "ce qui est
important pour le chef", parce qu'il est pour lui indispensable de pouvoir dfinir
son comportement en consquence. Il aligne son objectif sur ceux du chef et il peut
alors faire pression de manire efficace.
Il ne peut le faire cependant que dans une certaine mesure, car la relation de
pouvoir reste une relation dsquilibre. Il est incontestable que le suprieur, sauf
cas exceptionnels, a davantage de ressources que l'infrieur. On pense ici non
seulement au pouvoir formel qui rsulte de sa position hirarchique, mais sa
meilleure matrise de l'information, son systme de relations, ses capacits
40
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
d'intervention, etc. Incontestablement, il possde davantage d'atouts.

On aboutit ainsi une premire dfinition du pouvoir : le pouvoir de A sur B est la
capacit de A d'obtenir que B fasse quelque chose qu'il n 'aurait pas fait sans.
l'intervention de A . Cette dfinition a l'avantage de montrer clairement la
dpendance de B par rapport A et le fait que A dispose de ressources suprieures
celles de B. Mais elle ne met pas en lumire la rciprocit possible de B par
rapport A. Et si B ne veut pas faire ce que veut A, ou rclame explicitement ou
implicitement un prix trop lev pour excuter l'ordre ? Concrtement, les choses
ne se passent pas vraiment comme le laisse entendre cette dfinition, qui a un
aspect trop mcanique. Avant de donner un ordre tout suprieur s'assure ou a
intrt s'assurer que son ordre sera excut. Faute de quoi, il risque ou une
mauvaise excution ou un affrontement, contre lequel il doit chercher se garantir
au pralable. Faute de quoi il prend le risque d'une preuve de force qu'il faut
prvoir, l aussi.
On en arrive donc, pour la rendre plus proche des faits, modifier la dfinition du
pouvoir de la manire suivante : le pouvoir de A sur B est la capacit de A d'obtenir
que, dans sa relation avec B, les termes de l'change lui soient favorables. Cette
dfinition efface le caractre d'automatisme de la premire. I1 n'est jamais vrai que
le suprieur, par le seul fait qu'il soit suprieur, puisse obtenir ce qu'il veut. Il doit
prparer le terrain, manoeuvrer, avoir un comportement stratgique pour y
parvenir. Sa simple position hirarchique ne suffit pas.
2-. Les ressources du pouvoir : contrainte et lgitimit
Le but recherch par A est donc de parvenir faire faire B ce que lui, A, dsire.
Comment y parvient-il c'est--dire, en termes d'analyse stratgique, de quelles
ressources dispose-t-il ?
La premire, celle qui se prsente spontanment l'esprit, est la ressource de la
contrainte. Le suprieur dispose d'un ensemble de moyens de contrainte,
physiques, matriels, administratifs, etc. Dans une organisation, et lors des
situations les plus courantes, cette contrainte peut aller de l'exclusion et du
licenciement l'ordre intim sur un ton sans rplique, en passant par toute la
gamme des sanctions ou des menaces de sanctions prvues ou imaginables. Cette
situation est celle o le suprieur utilise la force pour obtenir l'obissance. De
toute manire, "la rfrence, au moins hypothtique, la force est constitutive de
toute relation de pouvoir".
Il n'en rsulte pas que tout rapport de pouvoir puisse tre rduit un rapport de
forces. Cette expression est souvent utilise pour dcrire certaines relations dans
l'entreprise, comme par exemple celles, antagonistes, entre une direction et des
syndicalistes. Le rapport de forces est inclus dans la relation de pouvoir. Mais il ne
signifie pas que la seconde se limite au premier. Paradoxalement, l'expression
"rapport de forces" est employe alors que chacun des adversaires va recourir
d'autres moyens que la force pure pour aboutir ses fins. Elle l'est, souvent par les
syndicalistes pour laisser entendre que l'on est dans une situation antagoniste.
Son usage permet de faire comprendre qu'il y a une opposition et que celui
41
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
qu'emploie l'expression cherche la radicaliser. Parler de rapport de forces, c'est

pouvoir laisser entendre que l'or est dans une situation de lutte de classes. On
passe un vocabulaire de type militaire.
Or l'usage de ce vocabulaire ne veut pas dire que les adversaires auront recours
la force pure. Au contraire chacun va chercher renforcer ses ressources du ct
non violent avant d'arriver au stade ultime que reprsente l'usage de la force. Et la
ressource antithtique de la force est ta lgitimit. Celle-ci est, depuis Max
traditionnellement dfinie comme la capacit pour le dtenteur du pouvoir de faire
admettre ses dcisions. Elle se situe donc du ct du domin comme une adhsion
ou au moins un acquiescement. Celui qui veut s'opposer au pou voir doit
s'appuyer sur une lgitimit qu'il dnie au pouvoir. Un mouvement rvolutionnaire
ne peut prendre corps que dans la mesure o la lgitimit dont il se rclame est
suprieure, dans l'esprit des domins, celle du pouvoir en place.
Max a particulirement dvelopp l'analyse des sources de la lgitimit. On a vu
que, pour lui, le type de domination rationnelle est le seul qui permette une
socit du modle de la socit industrielle de se dvelopper. Non que ce type de
domination soit absolument nouveau. La rfrence une source de domination
rationnelle a toujours exist dans beaucoup de socits et l'organisation des cits
grecques ou celle de la Rpublique romaine en seraient de bons exemples. Mais la
socit industrielle a besoin de ce type l'exclusion des autres parce qu'elle doit
constamment lgitimer un modle de dveloppement qui se veut rationnel. Elle ne
fonctionne qu'en fondant sa lgitimit dans un modle de dveloppement rationnel.
Bien qu'il soit toujours dtenteur de contrainte, le suprieur n'y recourra que
rarement. Dans beaucoup de situations, heureusement, il obtient obissance ses
ordres par sa seule autorit car il a su lgitimer l'exercice de son pouvoir.
L'autorit, qui n'est pas seulement une catgorie du pouvoir car elle peut exister
hors d'un statut de subordination, connote une relation de confiance. C'est le cas
lorsqu'une personne met un message que l'autre reoit et auquel elle obtempre
sans qu'il y ait subordination de l'une l'autre. Lorsque c'est le cas, il y a relation
d'autorit si celui qui excute un ordre ou une mission le fait, non parce que
l'metteur dispose d'un pouvoir dans l'organisation, encore que cela puisse tre le
cas, mais parce qu'il a obtenu la confiance du rcepteur. Bien entendu, il est
souhaitable que pouvoir et autorit se recouvrent. Mais l'exprience quotidienne
prouve que ce n'est pas toujours le cas.
3-. Les sources du pouvoir
Pour quelles raisons le suprieur obtient-il la confiance de ses subordonns ?
Pourquoi son pouvoir est-il reconnu lgitime ? Poser ces questions revient poser
celle de la source du pouvoir dans les organisations. Michel Crozier et Erhard
Friedberg en numrent quatre.
La premire, la plus immdiatement perceptible, est celle qui tient la
possession d'une comptence ou d'une spcialisation fonctionnelle
difficilement remplaable.
42
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
L'expert est le seul qui dispose du savoir-faire, des connaissances et de l'exprience

du contexte qui lui permettent de rsoudre certains problmes cruciaux pour
l'organisation. Sa position est donc bien meilleure dans la ngociation aussi bien
avec l'organisation qu'avec ses collgues. Du moment que de son intervention
dpend la bonne marche d'une activit, d'un secteur, d'une fonction trs
importante pour l'organisation, il pourra la ngocier comme des avantages ou des
privilges". Cette dfinition est apparemment claire et semble se suffire ellemme. Celui qui est capable de rsoudre certains problmes cruciaux possde un
certain pouvoir, sinon la ralit et la totalit du pouvoir. Elmentaire, mon cher
Watson. Elle renvoie cependant deux types de difficults.
La premire est de savoir ce que l'on entend par rsolution des problmes
cruciaux. Le nombre d'experts, trs comptents dans un domaine particulier mais
incapables de saisir les rpercussions de leur expertise sur l'ensemble des autres
domaines, est considrable. L'univers de l'entreprise est rempli de projets mortns, ou, pire encore, qui ont mis longtemps mourir. Ces projets avaient t
pourtant mis au point par des experts comptents. S'il s'agit d'introduire un
systme d'informatique de gestion dans une entreprise, le spcialiste de ce systme
aura un certain pouvoir. Quelle est sa mesure ? Ne vaudrait-il pas mieux dire que
celui qui commande l'expert, tant que la pertinence de cette expertise est reconnue
par l'ensemble de ses pairs, a du pouvoir ? Celui qui, ayant une situation
institutionnelle de pouvoir et faisant appel une nouvelle technologie aprs avoir
convaincu ses pairs de la ncessit de son introduction, fait appel un expert en
lui faisant sentir sa dpendance, celui-l renforce considrablement son pouvoir. Il
n'en est pas forcment de mme de l'expert proprement dit. L'expertise confre du
pouvoir si elle est lie une situation stable et reconnue dans l'organisation. Plus
que d'expertise, il convient donc de parler ici de comptence lie un statut stable
dans l'entreprise. De mme, le chef ne doit pas tre le plus comptent dans tous
les domaines. Il doit l'tre assez pour comprendre les langages, les objectifs et les
stratgies de ses subordonns et coordonner leur action. C'est l que rside sa
principale comptence.
La seconde question pose par l'expertise concerne l'adhsion du groupe aux
conclusions de l'expert. Celui-ci peut bien proposer de bonnes solutions. Si ceux
qui sont chargs de les mettre en application ne les acceptent pas, elles resteront
lettre morte. On est au coeur du problme de la rationalit webrienne et du
scientisme taylorien. L'idal de la domination rationnelle a tendance s'incarner
dans l'expertise, idal relay par le modle de division du travail propos par
Taylor. La"science", objet de la vnration de notre socit technique, est lgitime
par toute sorte d'institutions, dont l'cole et les spcialistes qu'elle produit. 'homme
de science y parait comme celui que l'on ne peut contester. Or ses checs sont lis
cette intouchabilit du savoir "Puisqu'il est le plus comptent, sa dcision ne peut
qu'tre bonne. "Une dcision, en effet, n'a pas de sens seulement en elle-mme,
mais en liaison au groupe social auquel elle s'appliquera. Le pouvoir de l'expert est
toujours un pouvoir dangereux. Les groupes dans l'entreprise le sentent bien qui le
mettent en chec. Si elle est vidente, cette source de pouvoir est donc fragile.
43
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
La deuxime source concrte du pouvoir dans les organisations rside dans la

matrise des relations avec l'environnement.
Parce qu'elle s'insre mieux dans le tissu des relations habituelles qui font la vie de
l'entreprise, cette source est plus importante et plus stable. Inutile d'insister sur
l'importance des communications, sur le fait que l'information est du pouvoir parce
qu'elle permet de mieux matriser les incertitudes devant affecter l'organisation.
Celle-ci en effet reoit des ressources de son environnement avec lequel elle
change en permanence. La force de celui qui matrise les relations avec
l'environnement et les communique l'entreprise vient de ce qu'il dtient la
connaissance des rseaux la fois dans les deux domaines. C'est le fameux
"marginal scant" partie prenante dans plusieurs systmes d'action en relation les
uns avec les autres". Il peut, mieux que l'expert qui en est dmuni, utiliser ses
connaissances dans les deux milieux pour consolider et agrandir son pouvoir. Un
acteur utilise, dans une organisation, les relations qu'il a avec une autre
organisation des fins parfaitement stratgiques.
La troisime source de pouvoir est proche de cette dernire. Il s'agit de la
communication.
Rien n'est sans doute, plus difficile organiser qu'un bon rseau de
communications. Une dcision peut chouer non par la qualit de ceux qui l'ont
prpare mais parce que leurs informations taient pralablement insuffisantes ou
que la dcision a t mal transmise et donc l'excution inadquate. Tout individu a
besoin d'informations et il dpend pour elles de ceux qui les dtiennent. On sait
bien que des conseillers informant sens unique peuvent inflchir ou modifier une
politique. Rciproquement, celui qui reoit ces informations peut, son tour, peser
sur ses correspondants par celles qu'il transmet ou non. La communication
d'informations a toujours une grande valeur stratgique. Elle s'effectue donc en
fonction des objectifs des individus et de ceux qu'ils prtent leurs
correspondants.
Dernire source de pouvoir rpertorie par nos auteurs : l'utilisation des
rgles organisationnelles.
Les membres d'une organisation sont d'autant plus gagnants dans une relation de
pouvoir qu'ils matrisent la connaissance des rgles et savent les utiliser. Les
grandes organisations ont familiaris leurs membres et leurs utilisateurs l'ide
qu'on ne se dbrouille bien, et donc que l'on ne peut exercer une pression efficace,
que dans la mesure o les rgles sont connues. Cela apparat assez clair pour qu'il
n'y ait pas lieu d'insister. Il vaut quand mme la peine de faire remarquer que la
multiplication des rgles n'a donc pas seulement comme rsultat de formaliser et
de prciser les rgles du jeu faisant exister par l mme d'autres rgles informelles
o se distribue le pouvoir, mais aussi de favoriser ceux qui ont le temps ou le got
de les tudier. Par exemple, les rgles d'avancement dans la fonction publique ne
servent pas seulement lutter contre l'arbitraire en limitant le pouvoir des
suprieurs ; elles servent ceux qui, dans le srail, les ont apprises, vcues et
peuvent alors les utiliser mieux que ceux qui les connaissent moins.
44
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Les quatre sources du pouvoir renvoient toutes la matrise d'une zone

d'incertitude. Cette dernire est une condition d'existence du pouvoir.
L'analyse stratgique avance ces trois principaux concepts pour rendre compte du
fonctionnement rel des organisations. En s'aidant de l'analyse du pouvoir et de
celle des zones d'incertitude, en construisant les systmes et sous-systmes
d'action concrets, tout membre d'une organisation peut en comprendre le
fonctionnement et donc agir utilement sur lui. La pertinence de l'analyse
stratgique ne se dmontre pas en thorie, elle se prouve sur le terrain. Nous
pouvons personnellement tmoigner de cette utilit, parce que nous l'avons
prouve dans les entreprises et en ajoutant qu'elle se rvle surtout auprs de
ceux qui, quelque niveau qu'ils appartiennent possdent un certain pouvoir. Le
lieu le plus pertinent de l'analyse stratgique est celui des acteurs qui peuvent
jouer le jeu du pouvoir, de sa conqute et/ou de son largissement. A leur niveau,
les outils de l'analyse stratgique sont un excellent moyen de comprendre leurs
comportements et ceux qu'ils voient se drouler devant eux.
Ces trois concepts nous paraissent fondamentaux pour comprendre le
fonctionnement des organisations. Ils sont un point de passage oblig et il faudra
toujours y recourir. Il s'agit d'acquis non rversibles. Cependant, ils ne sont pas
mettre au mme niveau.
Le concept de pouvoir renvoie une dimension qui est toujours prsente dans tout
comportement l'intrieur d'une organisation. Toute action peut et doit donc se
mesurer l'enjeu de pouvoir qu'elle mobilise ou peut mobiliser chez les acteurs qui
y participent, et leurs ressources. Enjeux et ressources sont les dimensions
concrtes permettant d'tudier les jeux de pouvoir. De mme il faudra analyser de
prs les incertitudes auxquelles sont soumises les organisations. Le concept de
systme d'action concret se prte par contre, beaucoup mieux un reprage
pralable. Les jeux structurant les relations s'organisent autour des domaines
correspondant la structuration du groupe : l'affectif, le culturel et enfin celui de
l'identit.
CHAPITRE IV
LAUTORITE ET LA COMMUNICATION FORMELLE
1. Pouvoir et autorit
Dune manire trs gnrale, on peut dfinir le pouvoir comme une capacit
dinfluence sur autrui (nous reviendrons plus loin sur cette dfinition): le pouvoir
suppose donc toujours lexistence dune relation entre acteurs. Par contraste,
lautorit est un attribut: il sagit dun phnomne de croyance selon lequel une
lgitimit est accorde celui ou celle qui en bnficie ainsi quaux actions quil ou
elle entreprend.
On a longtemps considr que seule existait l'organisation officielle. Les tudes de
Hawthorne et de Barnard ont cependant montr qu'il y avait aussi, dans toute
45
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
organisation une vie informelle, lie au besoin de maintenir une identit,

l'adhsion des membres de l'organisation un ensemble plus vaste, etc.
Barnard opposait cette vie informelle la structure hirarchique de l'organisation
officielle. Depuis lors, on s'est rendu compte que la structure formelle peut aussi
bien se manifester par le rle de coordination entre dpartements jou par certains
experts, l'existence de communications latrales, etc. Auparavant, l'informel tait
associ l'ensemble des phnomnes qui n'avaient rien voir avec la structure
officielle de l'organisation; prsent, on y voit surtout les relations de pouvoir.
STRUCTURE
CONCEPTION CLASSIQUE
CONCEPTION MODERNE
- FORMELLE
la ligne hirarchique
la structure officielle
- INFORMELLE
le reste
le pouvoir
En ralit, il s'agit d'une opposition factice: quand des relations de pouvoir sont
lgitimes, elles entrent dans un systme d'autorit et deviennent par consquent
formelles ou officielles. Mais elles engendrent ou stimulent leur tour des relations
conflictuelles informelles. Les structures formelles ou informelles se rpondent
donc et s'articulent sans cesse l'une l'autre, de manire minemment
dynamique. Il est totalement artificiel de figer le systme dans sa structure
formelle.
La distinction formel/informel n'est propose qu' des fins purement analytiques
mais il faut garder l'esprit l'interdpendance effective entre ces deux types de
structure. Convenons que la structure formelle renvoie l'existence de rgles ou de
prescriptions crites, qui constituent le cadre de l'action quotidienne des membres
de l'organisation.
2. Les flux de communication formelle
2.1. Systmes de flux formels
A. L'ORGANIGRAMME
L'organigramme est sans doute la premire chose qu'on prsente dans une firme
comme moyen de mieux la connatre. Il n'est qu'une reprsentation du flux
d'autorit qui permet de reprer la rpartition officielle des fonctions, avec les liens
de subordination et de travail: on observe ainsi qui est subordonn qui et qui
travaille avec qui, dans quel dpartement. Il s'agit, la plupart du temps, d'une
reprsentation trop fruste et simpliste pour obtenir une vision valable de la
complexit organisationnelle.
B. LE FLUX DE TRAVAIL, LES ROLES ET LES STATUTS
46
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Le flux de travail (work flow) est une autre manire d'aborder la structure formelle
de l'organisation. Il s'agit de la squence des travaux ncessaires pour qu'un input
devienne un output. Dans une acirie, le flux de travail se prsente de la manire
suivante:
minerai >acier>lamin
Dans un hpital, le flux de travail se prsente de la manire suivante:
entre du patient>inscription>consultation>traitement
ventuel >paiement >sortie
Dans une administration, le flux de travail se greffe sur le circuit suivi par les
dossiers traits. Il ne s'agit pas d'un flux hirarchique. Il peut faire l'objet d'un
contrle par la hirarchie mais peut galement avoir lieu sans relation avec la
hirarchie ni sans tapes hirarchiques. Ce flux de travail, qui coexiste avec le flux
d'autorit, est trs important observer dans la mesure o il conditionne les
relations quotidiennes dans la vie des organisations.
L'analyse du flux de travail comporte deux tapes:
la description du travail effectuer et de la manire de le faire (qui fait quoi,

avec quel outil et quel moment?);
l'tude des rglementations en vigueur, particulirement dans le cadre des

structures bureaucratiques.
La premire phase suppose la description des postes de travail, mme situs des
niveaux trs hauts dans l'organisation, et non des fonctions (qui peuvent quant
elles tre exerces par diffrents services et plusieurs personnes): elle suppose une
analyse minutieuse des tches affectes chaque poste et pas seulement des
tches que les agents doivent accomplir selon les rgles crites en vigueur.
Mais cette description du poste de travail aboutit finalement au simple nonc d'un
ensemble de tches et est donc sociologiquement assez pauvre. C'est la raison pour
laquelle il semble plus intressant de recourir des notions comme celle de rle et
de statut, partir de la position occupe dans la division du travail et dans un
systme de communication. Attention: il ne s'agit pas de notions formellement
dfinies comme telles, mais plutt de concepts qui nous permettent d'apprhender
la ralit.
Le rle est un modle plus ou moins standardis de comportement. Au thtre,
sont tablis l'avance des personnages, ayant telle position sociale et oeuvrant
dans tel contexte dramatique. Chacun de ceux-ci reoit des rles assigns, s'en
saisit et les interprte. Le rle vcu est donc la manire dont les acteurs
interprtent les rgles de comportement qui leur sont donnes. Chaque individu
joue plusieurs rles selon le contexte dans lequel il se trouve: familial, civique,
professionnel, politique, etc.
Quant au statut, il ne s'agit pas d'une notion juridique. Dans la plupart des
organisations, le statut juridique n'est d'ailleurs pas clairement tabli, sauf peut47
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
tre dans les administrations publiques. Nous lentendrons comme, d'une part,
l'ensemble des droits, privilges et immunits dont jouit une personne ainsi que,
d'autre part, l'ensemble des devoirs, restrictions, limitations et prohibitions qui
gouvernent ses attitudes.
Dans une organisation, le statut est li la position hirarchique et la
comptence et peut tre plus ou moins formalis. A un extrme, le statut est trs
marqu: dans l'administration publique, l'Arme, l'Eglise, etc. Il se caractrise
alors par un apparat institutionnel avec crmonies d'intronisation, prestations de
serment, insignes et habits distinctifs, etc. A l'autre, il est trs peu marqu:
groupements coopratifs, etc.
Le statut garantit une certaine stabilit psychologique des personnes: grce lui,
tout n'est pas tout le temps remis en question. Il permet d'tablir plus ou moins
clairement o l'on se trouve, d'o vient la communication, etc. Certaines de ses
manifestations empchent cependant de mener bien des projets de changement:
ceux-ci risquent en effet de modifier le statut auquel les membres de l'organisation
sont attachs et qu'ils vont tenter de dfendre envers et contre tout.
2.2. Les diffrents types de communication formelle et les structures de rseaux
A. LES COMMUNICATIONS HIERARCHICO-FONCTIONNELLES
Les communications hirarchiques ou descendantes (line) suivent, comme leur
nom lindique, la ligne hirarchique. Elles constituent la base des relations entre
un suprieur et ses subordonns, dans le cadre de la supervision directe (le chef
commande X, Y et Z).
Les communications hirarchiques reposent sur une cascade de dlgations, du
sommet aux oprateurs: en effet, le top management n'est pas en relation de
commandement directe vis--vis des excutants. Cette srie de dlgations
constitue le principe de la ligne hirarchique.
A
B1
C1
B2
B3
C2
Mais ct de la ligne hirarchique proprement dite, nous avons galement des

communications de type fonctionnel (staf), par lesquelles se marque linfluence
des analystes et autres experts.
48
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
CHEF D'ATELIER
BUREAU D'ETUDES
CONTREMAITRE A
CONTREMAITRE B
CONTREMAITRE C
Linfluence de ces personnes en position de staff est non ngligeable, mme si elles
ne font pas partie de la chane dautorit hirarchique. Leur pouvoir effectif
contredit le principe de l'unit de commandement prconis par Fayol. On parle
alors dune communication de type hirarchico-fonctionnel (line-staf), qui
combine le principe de la ligne hirarchique avec la multiplication des interventions
de spcialistes.
Ce type de communication ne va pas sans poser un certain nombre de problmes. Il
se peut, par exemple, que l'on rencontre des conflits entre les services de contrle
(en position fonctionnelle) et les responsables de services (en position hirarchique
vis--vis de leurs subordonns). Dans ce cas, le travailleur risque de recevoir des
directives ou des injonctions contradictoires de la part de son chef et de la part du
service fonctionnel concern.
De plus, les objectifs des diffrents services en position fonctionnelle ne sont pas
toujours les mmes: les uns visant contrler les performances dans la perspective
de l'accroissement de la productivit, les autres cherchant faire respecter les
rgles lmentaires de protection du travail en vue de maintenir une certaine paix
sociale dans l'organisation, etc. Autre cas: un Bureau des mthodes, situ dans la
logique taylorienne, qui cherche formaliser le travail d'excution et n'entend pas
que le travailleur participe au travail de conception et un service du personnel,
sensibilis par la question de la formation, qui met en place des initiatives allant
dans un sens contraire aux interventions du premier, etc.
B. COMMUNICATIONS ASCENDANTES (OU CENTRIPETES)
Dans ce type de communication, des informations remontent de la priphrie vers le
centre et constituent des donnes prcieuses pour la direction. Il peut mme sagir
de suggestions ou de revendications. Par ailleurs, il faut insister sur l'aspect
cathartique de ce type de communication: une fois que le mcontentement est
exprim, il est dj quelque peu apais.
Officiellement, et sur le plan des principes, personne ne veut se montrer oppos ce
type de communication dans l'entreprise. Mais, dans les faits, de nombreuses
difficults apparaissent qui entravent leur bon fonctionnement.
49
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
1.
Il y a d'abord une distance non ngligeable entre la base et le sommet
(problme des diffrences de statut dans l'organisation). Une telle distance sociale
est perue diffremment selon la position que l'on occupe.
2.
Les chelons intermdiaires jouent galement un rle de filtre dans la
remonte de l'information utile et pertinente pour la direction: chaque chelon, les
acteurs tentent de maintenir leur monopole sur une zone d'incertitude, ce qui
altre la communication.
Plusieurs recettes ont t imagines pour amliorer ce type de communication:
citons notamment la fameuse bote suggestions, o le personnel est invit
mettre des suggestions sur lesquelles la direction statue. Toutefois, de tels moyens
ont rencontr plusieurs problmes concrets lors de leur mise en uvre : faut-il
stimuler ou non les suggestions par un systme de rcompenses?, quel doit tre le
rle du suprieur immdiat (le contrematre) face l'agent qui met une
suggestion?, etc.
Actuellement, les cercles de qualit et de progrs constituent une formule parfois
plus efficace pour stimuler la communication du bas vers le haut ou de la
priphrie vers le centre.
D'autres moyens parallles par lesquels transitent les communications ascendantes
peuvent tre trouvs dans l'action de la dlgation syndicale (exprimant les
revendications de la base) ou l'intervention de reprsentants des travailleurs dans le
conseil d'entreprise. Notons cependant que le conseil d'entreprise est galement une
voie privilgie de transmission de l'information du haut vers le bas.
C. COMMUNICATIONS LATERALES
Il s'agit de relations entre agents ou entre services d'une organisation sans qu'il
existe entre eux un lien hirarchique. Mais cela ne veut pas dire que les partenaires
de ce type de relation soient situs sur un mme niveau.
Il en va ainsi notamment du workflow, qui est la squence des travaux depuis
l'input initial jusqu' la sortie du produit: il constitue un flux de communication
part entire, caractris par des contacts directs entre agents et plus ou moins
encourag par la direction sauf s'il n'apparat pas possible de rsoudre le problme
de cette faon, auquel cas la communication doit remonter la ligne hirarchique.
Un certain nombre de communications ont galement lieu entre les services
auxiliaires et leurs clients oprationnels. Ce type de communications reprsente
l'essentiel des relations clients/fournisseurs: tel est le cas, le plus souvent, des
services d'entretien, des pools de dactylographie, etc. Ces services occupent au fond
une position de matrise sur des ressources rares. Ils sont au service des autres
mais organiss de manire centralise, pour des raisons essentiellement
conomiques (limitation du personnel ncessaire). Sans doute les responsables de
ces services n'ont-ils gnralement pas le statut suffisant pour imposer leurs vues
aux autres services. Toutefois, la gestion des priorits et des urgences en leur sein
devient souvent un enjeu stratgique dans leurs relations avec les autres services.
Des communications latrales interviennent par ailleurs dans le cas des rles de
liaison (le contact direct manant du workflow ne suffit plus: on recourt alors des
50
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
cadres d'un service voisin qui, tout en continuant appartenir ce service,

assurent dsormais un rle de liaison entre les units concernes), de coordination
et d'intgration (un agent est charg de la conduite dun groupe de projet et dispose
cette fin dune autorit partielle). Dans tous ces cas, les cadres concerns n'ont
pas vraiment de responsabilit hirarchique. En revanche, ils ont beaucoup de
relations et doivent savoir parler la fois le langage des techniciens, des
commerciaux, des agents de la production, etc. Ils sont donc des hommes de
contact, disposant du pouvoir du marginal scant.
Dune faon gnrale, il y a beaucoup de chance de rencontrer de la communication
latrale ds que lon met en place dans lorganisation des dispositifs transversaux
(groupes de projet, comits inter-dpartementaux, structure matricielle, etc.)
D. COMMUNICATIONS COLLEGIALES
On a envisag jusqu'ici des relations entre deux acteurs qu'ils soient individuels
ou collectifs. Mais la majorit des communications qui caractrisent la vie de
l'organisation ne s'effectuent pas sur un mode aussi linaire et simplifi, de
personne personne ou de groupe groupe. La plupart des relations qui se nouent
sur le lieu de travail apparaissent dans le cadre d'un travail collectif, dont la
manifestation extrieure est la runion. Toutefois, on parlera ici de communication
collgiale au sens strict pour dsigner les communications qui se nouent entre les
membres dun groupe appels participer un processus de prise de dcision.
Examinons les principaux avantages d'un tel mode de communication:
* il sagit tout dabord dun puissant moyen de coordination entre dcideurs,
favorisant les changes de connaissances et offrant la possibilit de corriger
l'information des participants;
les dcisions ainsi adoptes prennent en compte, du moins en principe, les
diffrents aspects d'un problme;
* ces dcisions voient galement leur lgitimit renforce: l'autorit qui s'exprime
apparat davantage impartiale: il ne s'agit pas de l'arbitraire d'un seul;
* la continuit de la gestion est par ailleurs garantie: il y a beaucoup de chances de
rencontrer une certaine continuit dans les politiques mises en oeuvre, mme dans
le cas du dpart ou de larrive de personnages-cls;
* il sagit aussi dun moyen de formation (la vision partielle de chacun peut slargir)
et dun stimulant l'innovation (cfr la technique du brain-storming, o l'on met un
ensemble d'ides, sans les critiquer, puis o on les discute pour en retenir
certaines).
Un certain nombre de dsavantages sont nanmoins pointer:
le risque de dissolution des responsabilits;
la longueur et la lenteur des procdures ncessaires;
leur cot souvent lev;
le risque de renforcement du pouvoir des bons orateurs et de ceux qui savent
manipuler.
E. STRUCTURE DES RESEAUX DE COMMUNICATION
51
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Les relations entre le centre et la priphrie dune organisation peuvent tre

organises de diffrentes manires: il sagit des rseaux de communication,
caractriss selon le type de communication dominant dans lorganisation.
Si la majorit des flux de communication descendent depuis le sommet, en
passant par une srie dchelons intermdiaires (flux hirarchiques), ou encore sils
descendent et remontent directement de et vers un point central (communication
la fois descendante et ascendante), on parle de rseaux structure centralise: ce
type de structure est en principe plus efficace pour rgler rapidement des problmes
simples, mme si cela peut engendrer certaines insatisfactions pour les partenaires
de la priphrie. Il se justifie aussi davantage dans un environnement hostile.
Si les problmes se compliquent (problmes qui demandent une intense activit
d'interprtation et un surcrot important d'informations), la personne qui occupe la
position centrale n'est plus mme de tout interprter avec suffisamment de
nuance et de grer efficacement la masse d'informations pertinentes. Des rseaux
structure dcentralise savrent alors davantage adapts: tel est le cas lorsque se
multiplient les interventions dexperts (communication fonctionnelle), lorsque
chaque membre est en relation avec les autres (communication collgiale), ou encore
lorsque prdominent les flux de communication latrale. Les partenaires
priphriques sont ici davantage satisfaits car leur poids est plus important dans le
processus dchange d'informations. En revanche, la communication est
ncessairement moins rapide, puisque diffrents protagonistes sont susceptibles
dintervenir tout moment.
2.3. Limportance de la communication informelle
On se souvient des expriences de Hawthorne qui ont permis de mettre en vidence
l'importance des communications informelles entre membres dune organisation,
alors qu'elles ne sont pas prvues dans la structure officielle. Selon Barnard, de
telles communications sont utiles dans la mesure o:
travail alinantes)
-
elles corr
elles leur
elles supp
La tentation de nombreux responsables managriaux est de diminuer limportance

des communications informelles. Le dveloppement des technologies de rseau
permet aujourdhui de formaliser de plus en plus les communications entre
membres dune organisation (messagerie lectronique, etc.). Toutefois, il faut bien se
rendre compte que la communication formelle ne reprsente quune part minime des
changes lintrieur dune organisation, lesquels refltent largement les jeux de
pouvoir entre acteurs. Ceci explique lchec ou le succs mitig de nombreuses
initiatives managriales cherchant officialiser les communications informelles
par le biais de cercles de qualit, de journaux dentreprise, dagendas lectroniques,
etc.
3. L'autorit: sources et conditions dacceptation
52
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Weber propose de distinguer un certain nombre de fondements de l'autorit

formelle (ou officielle):
1.
l'autorit charismatique, en fonction de laquelle on pense qu'un
individu possde des dons exceptionnels, qui lui accordent une sorte de
droit naturel de commander; dans cette perspective, Gandhi, Hitler ou
Napolon ont t des leaders charismatiques.
2.
l'autorit traditionnelle, base sur la perptuation de traditions
immmoriales, non crites, qui donnent d'emble une lgitimit celui qui
exerce le pouvoir; ainsi, l'adage suivant lequel le roi est mort, vive le roi
traduit bien que peu importe la personnalit du roi, l'important est qu'il y
en ait un pour poursuivre la tradition.
3.
l'autorit rationnelle-lgale se fonde sur la croyance en des lois et
des rgles dcoulant d'une loi fondamentale (constitutionnelle ou autre).
Ces lois et rgles dterminent qui a le pouvoir, comment il l'exerce, etc.
Certaines combinaisons peuvent avoir lieu entre ces trois types: ainsi, l'autorit
rationnelle-lgale, la plus frquente dans nos dmocraties occidentales
(entreprises, administrations publiques, hpitaux, etc.), peut se voir renforce par
la prsence d'un leader charismatique, etc. Quant l'autorit traditionnelle, elle
est devenue aujourd'hui beaucoup plus rare.
A ces trois types classiques, on peut sans doute ajouter un quatrime, la suite
des travaux de Milgram sur la soumission l'autorit: il pourrait se nommer
autorit scientifique et serait bas sur la croyance en l'omni-science et la bonne
foi du scientifique, dont la seule intervention dans un processus de dcision
suffirait justifier les situations les plus extrmes. Dans cette perspective, le
recours croissant aux experts psychologues, ergonomes, consultants en
organisation, responsables de Bureaux des Mthodes, conseils en informatique,
etc. tmoigne de la prsence dans l'organisation d'une forme d'autorit qui ne
relve pas exactement des trois types prcdents.
Si l'autorit est lgitime, parce que base par exemple sur un fondement lgal, elle
nest pas pour autant ncessairement accepte. Or, l'autorit n'est effective que
lorsqu'elle est accepte.
Barnard envisage ce problme partir de l'quilibre entre le cot d'une
participation l'organisation et les gratifications que l'on en reoit. S'ils sont
satisfaits, les membres dune organisation y restent et collaborent en fonction de
leur degr de satisfaction. S'ils ne sont plus ou pas satisfaits, ils la quittent pour
autant qu'ils trouvent une solution plus agrable ailleurs. On reste dans une
organisation ou on la quitte en fonction des avantages comparatifs que l'on
peroit.
Il est clair qu'on n'envisage pas ici le cas des institutions totalitaires mais celui
d'organisations qui n'englobent pas toute la vie des membres. Les sources de
satisfaction, pour les membres, sont les suivantes:
5
3
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
leurs activits, ce qu'on leur demande d'effectuer, leur mtier, leur rle;
leurs relations avec les autres membres (suprieurs, collgues, subordonns);
leur statut pcuniaire et social (considration sociale, prestige);
l'orientation gnrale de l'organisation (accord sur les buts pousuivis).
Ces satisfactions sont values en regard de celles que l'on pourrait connatre
ailleurs. Bien sr, il faut se demander dans quelle mesure ces alternatives
existent et si les membres de l'organisation les peroivent et savent mme qu'elles
existent.
4. Conflits et ractions aux conflits
L'analyse politique met l'accent sur la diversit des intrts en prsence dans
toute organisation. Une telle confrontation peut s'oprer sur diffrents modes. Le
premier d'entre eux est sans doute le plus radical: il se manifeste par des actions
de grve, de sabotage, de bris de machines, etc. Toutefois, des situations de
conflit aussi extrmes paraissent finalement assez marginales et leur impact
ventuel sur le droulement du processus d'informatisation se rvle relativement
faible. La confrontation peut encore avoir lieu de manire ouverte, avec des
oppositions et des refus explicites de la part des utilisateurs qui se soldent, plus
ou moins brve chance, par l'chec pur et simple du projet d'informatisation:
comme nous aurons l'occasion de le souligner, le cas est loin d'tre exceptionnel.
Mais le conflit entre rationalits est le plus souvent vcu sur un mode larv et
implicite. Il peut alors s'analyser en termes de ngociations et d'ajustements
rciproques, conduisant des situations de compromis et d'quilibre provisoire.
La plupart du temps, l'affrontement direct est ainsi vit.
En consquence, le conflit entre intrts divergents peut tre vu comme un tat
normal de l'organisation. On peut cependant s'interroger sur la manire dont les
responsables managriaux le grent au quotidien. Nous pouvons cet gard nous
rfrer aux travaux de March et Simon (1969) cherchant reprer les diverses
ractions managriales possibles face l'apparition de conflits.
(a) rsolution de problmes
Les responsables de l'organisation peuvent tout d'abord tenter de venir bout des
situations
conflictuelles
en
stimulant
la
recherche
d'informations
supplmentaires et de solutions nouvelles en vue de rsoudre les problmes qui
semblent tre l'origine des conflits.
(b) persuasion
Ils peuvent aussi chercher modifier les objectifs des membres de l'organisation,
en les persuadant du bien-fond de leurs propres positions.
Dans l'utilisation de la persuasion, il existe une croyance implicite selon laquelle,
un certain niveau, les objectifs sont communs et le dsaccord au niveau des
objectifs secondaires peut tre transcend par rfrence aux objectifs communs. On
comptera moins sur le rassemblement d'informations que dans l'activit rsolutoire
(...). Comme dans le cas de la rsolution des problmes, cependant, le phnomne
de l'vocation jouera un rle considrable dans ce cas ce sera l'vocation de
5
4
Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
critres appropris (c'est--dire d'objectifs que l'on n'avait pas encore fait rentrer en
ligne de compte).
(c) marchandage
Une troisime stratgie possible est la pratique du marchandage, qui conduit
l'laboration de compromis plus ou moins long terme.
(d) alliances et rapports de force
Enfin, les gestionnaires peuvent mettre en uvre une mthode plus directement
politique, en constituant des alliances stratgiques et des rapports de force
unilatraux vis--vis de certains groupes afin de faire triompher l'un ou l'autre
point de vue.
Les deux premiers types de raction sont de nature fondamentalement rationaliste:
ils considrent que les conflits, lis l'existence d'objectifs individuels
contradictoires, sont temporaires et peuvent toujours tre dpasss. March et
Simon les qualifient d'analytiques. Les deux derniers types font davantage appel
la stratgie de nature politique et reconnaissent le rle dterminant des rapports de
pouvoir entre individus ou entre groupes. Cette fois, le dsaccord sur les objectifs
est prsent comme une donne structurelle qu'il est vain de chercher liminer
ou surmonter. Les stratgies politiques sont cependant plus rares dans la
mesure o, comme le notent March et Simon, elles entranent certaines
consquences ngatives pour l'organisation:
En tant que processus de prise de dcision, la ngociation a des efets
potentiellement destructeurs pour l'organisation. La ngociation cre presque
ncessairement des contraintes sur les systmes de statuts et de pouvoir dans
l'organisation. Si ceux qui sont formellement les plus puissants gagnent, la
perception des difrences de statuts et de pouvoirs dans l'organisation (...) sera
renforce. S'ils n'ont pas gain de cause, leur position est afaiblie. En outre, la
ngociation reconnat et lgitime l'htrognit des buts dans l'organisation (1969,
p.129).
C'est la raison pour laquelle les directions auront plutt tendance privilgier les
ractions de type analytique, mme si elles finissent par se rvler inappropries
aux circonstances. De plus, lorsqu'il leur faudra, malgr toute leur mfiance,
recourir la politique, celle-ci sera trs souvent dissimule sous un arsenal de
pratiques diverses de rsolution de problmes ou de persuasion.
Tout en mobilisant des mcanismes de relations sociales diffrents, les ractions
analytiques sont assez proches l'une de l'autre: les tentatives de persuasion ne
recourent-elles pas souvent, en effet, la slection et l'interprtation biaise de
l'information ?
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
DEUXIEME PARTIE
A LA THEORIE DES ORGANISATIONS
LA THORIE DES ORGANISATIONS
Elle a pour but de rassembler, dans un corps de doctrine unique, les
connaissances acquises sur le fonctionnement des organisations, sur la manire
dont il convient de les diriger, sur le comportement des diffrents membres qui
les composent, sur les motivations de ceux-ci, sur les processus qui rgissent la
communication entre eux et la manire dont ils prennent leur dcision.
La thorie des organisations est ne au dbut du sicle des efforts dploys par
certains chefs dentreprise, comme Taylor ou Fayol, pour dgager des principes
dadministration et de direction du travail. Elle sest dveloppe tout
particulirement dans les annes trente, avec lenqute effectue lusine de la
Western Electric, dans la ville de Hawthorne. Elle sest alors constitue en
discipline scientifique autonome, regroupant des chercheurs des diverses
branches des sciences humaines: psychologues et psychosociologues,
sociologues, conomistes, juristes et historiens, spcialistes du management. La
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
thorie des organisations est, lheure actuelle, enseigne dans les coles
dingnieurs et de prparation aux professions commerciales, ainsi que dans les
universits (psychologie, sociologie et gestion).
CHAPITRE IV
PENSER L'ORGANISATION COMME ENTITE
Plusieurs ensembles de rflexions et de thories ont t labores sur l'es
organisations
2.1. Le taylorisme
Cest Taylor qui, en 1911, a jet les bases de la thorie des organisations, en
mettant lide que la direction dune entreprise est une science, au mme titre
que celle de lingnieur, et non un don propre certaines personnes. Le bon
directeur est celui qui organise lentreprise de faon donner satisfaction
lemployeur, comme lemploy, pendant un fonctionnement de longue dure.
Pour cela, il faut augmenter le rendement de lorganisation, sans accrotre le
temps de travail. La direction doit faire en sorte que louvrier, sans avoir des
conditions de travail plus pnibles, mais en recevant un salaire plus lev,
produise davantage. Il sagit donc de transformer louvrier moyen en un trs bon
ouvrier. Ce rsultat sera obtenu par un systme de primes au rendement. Le
spcialiste en temps et mouvements, comme disent les tayloriens, calculera le
pourcentage daugmentation du salaire en fonction de la nature et de la difficult
de la tche. Quel que soit le taux de la prime, il faut obtenir qu chaque ouvrier
soit confie, dans la mesure du possible, lexcution dune tche correspondant
lutilisation optimale de son habilet et de ses aptitudes physiques.
On peut alors lui demander une quantit de travail gale celle quun trs bon
ouvrier de sa catgorie est habituellement capable de fournir. De cette faon, il
peroit, suivant la nature de ses travaux, entre 30 et 100 p. 100 de plus que la
moyenne des travailleurs de sa classe.
Taylor a voulu montrer quil existait un temps minimal dans lequel un ouvrier de
premier ordre peut excuter une tche donne; cest ce quil appelle le temps
normal, pour le travail considr.
La thorie des organisations a retenu du taylorisme la conception selon laquelle la
direction dune organisation ne relve ni du gnie individuel ni daptitudes
personnelles, mais dune technique qui sapprend. Elle ne lui est pas seulement
redevable de cette ide. En assignant un spcialiste, lingnieur des temps et
des mouvements, la tche de dterminer le taux daugmentation des salaires et le
temps de travail minimal pour chacun des employs dun atelier, Taylor a
galement compris qu ct des hommes de lorganisation il y a place pour des
personnes charges de fonctions dorganisation. Il a, de ce point de vue, ouvert
lentreprise aux chercheurs des sciences humaines et aux tudes sur le
comportement de lhomme au travail.
On peut nanmoins lui adresser plusieurs reproches.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Taylor a trait lorganisation comme un milieu clos, sans tenir compte des
relations que lentreprise, qui est une micro-organisation, entretient avec la
socit globale, macro-organisation dans laquelle elle se trouve place. Il a, certes,
examin rationnellement la faon damliorer le travail de louvrier, mais il na pas
abord ltude des modes de prise de dcision des dirigeants et des agents de
lorganisation, si bien que sa science de la direction nest quune science du
travail. Celle-ci prend louvrier comme une machine, dont la seule motivation est
de gagner plus dargent. Elle est tout entire centre, ainsi que J. G. March et H.
A. Simon lont remarqu, sur les activits physiques de base qui sont impliques
dans la production. Le travail de louvrier y est pens partir du modle
mcaniste. Ce qui montre bien, comme le prcisent encore March et Simon, que
Taylor et ses associs ont tudi avant tout lemploi des hommes comme
auxiliaires des machines dans lexcution des tches de production routinires.
Si Taylor a rendu possible lessor des travaux sur lautomation, et les aspects
rptitifs du travail humain, il a donc, en revanche, compltement nglig les
sentiments de louvrier, cest--dire la dimension psychologique et
psychosociologique du travail que devaient ensuite prendre en compte les
relations humaines. Ainsi le taylorisme, pour lequel le membre de lentreprise
nest pas un agent capable deffectuer un calcul rationnel relativement aux
objectifs de son action, hormis ce qui concerne sa rmunration, est-il
essentiellement, comme lcrivent March et Simon, une thorie physiologique des
organisations.
N, enfin, de lanalyse des tches les plus simples, le taylorisme ne sapplique pas
au travail intellectuellement complexe. Prvoir le lancement dun produit sur le
march, ou diriger une quipe de chercheurs scientifiques, relve dun type
dactivit qui obit des lois toutes diffrentes de celles qui rgissent les travaux
manuels routiniers.
Aprs Taylor, ou paralllement lui, la thorie des organisations sest proccupe
des problmes dadministration gnrale et de dcision administrative. Cest dans
ce domaine qua travaill Henri Fayol.
2.2. Henri Fayol et la thorie de ladministration
Quest-ce quadministrer, selon Fayol? Cest prvoir; organiser, au sens fort du
terme, constituer lorganisme quest lentreprise; cest commander, permettre au
personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres; cest aussi
coordonner, harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble;
cest enfin contrler, veiller au respect des ordres et des rgles tablis. Telles sont
les cinq fonctions administratives, tant entendu quil ne faut pas confondre
gouverner, qui est assurer le meilleur fonctionnement de lorganisation dans les
oprations essentielles prcdemment mentionnes, et administrer, qui
correspond plus spcifiquement la dernire de celles-ci.
Il revient Fayol davoir insist sur la ncessit dans laquelle se trouvent les
responsables dorganisation dacqurir une formation administrative. Par rapport
au taylorisme, sa thorie reprsente donc un progrs: elle nest pas seulement
une science du travail, elle traite de lorganisation humaine, qui na plus pour
seule fin le rendement, mais le meilleur fonctionnement global de lentreprise, et
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
qui, par consquent, concerne davantage les dirigeants que les excutants. Il
sagit deffectuer la rationalisation dun tel ensemble. cette fin, il est essentiel de
dresser des tableaux dorganisation qui permettent de saisir dun coup dil
lensemble de lorganisme, les services, leurs structures et la filire hirarchique.
Cest par ltude minutieuse de ces tableaux, anctres de ce quon appelle
aujourdhui lorganigramme, quon dcouvrira tous les dfauts dorganisation, ou
quon dclera labsence dunit dans le commandement, qui constitue la faute la
plus grave aux yeux de Fayol.
Ce dernier a dgag quatorze principes dadministration. Parmi les plus
significatifs, le principe dautorit est pos comme le droit de commander et le
pouvoir de se faire obir. Barnard a montr par la suite que lautorit ne peut se
dfinir partir de celui qui la dtient, mais de celui qui laccepte: une autorit
non reconnue nest pas une autorit. Annonant encore Barnard, Fayol ajoute
que lautorit est inconcevable sans responsabilit, cest--dire sans une sanction
rcompense ou pnalit qui accompagne lexercice du pouvoir. Le principe de
lunit de commandement est rest clbre: Pour une action quelconque, un
agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef. En termes mathmatiques,
la hirarchie doit tre schmatisable en arbre, et non en rseau. On sait que dans
un arbre un seul chemin est possible pour aller en un point donn, tandis que
dans un rseau il existe plusieurs voies pour se rendre au mme point. Un agent
qui peut recevoir des ordres de plusieurs chefs est embarrass: il ne sait auquel
obir. Les instructions reues peuvent tre contradictoires. Lunit de
commandement, au contraire, permet la sret et la rapidit de lexcution. ce
principe, qui sapplique la faon dont les ordres, dans chaque service de
lorganisation, sont transmis au personnel, Fayol ajoute celui de lunit de
direction, qui concerne la structure globale de lentreprise. Fayol prcise que:
Lunit de commandement ne peut exister sans lunit de direction, mais elle nen
dcoule pas. On peut, enfin, signaler, dans lanalyse fayolienne de la hirarchie,
lintrt du principe de la passerelle. Il sagit de prvoir, dans la voie
hirarchique, des passages directs dun service un autre, sans que lon soit
oblig de remonter jusquau chef suprme. Ncessaire pour la rapidit de laction,
ce dispositif ne contredira pas le principe de la hirarchie, si les agents qui
entrent en contact le font avec laccord et lautorisation pralables de leurs
suprieurs directs.
Ces principes dorganisation devaient, dans lesprit de Fayol, prendre place dans
un code administratif quil appelait de ses vux. La ncessit de constituer une
science de ladministration ne lui avait pas chapp. Cest par son souci de la voir
natre quil reprsente une tape trs importante dans lhistoire de la thorie des
organisations o il annonce Urwick, Gulick et Barnard aussi bien que Mac Gregor
ou Argyris.
2.3. Le mouvement des relations humaines
Les travaux qui ont donn naissance ce mouvement sont ceux quElton Mayo a
effectus de 1927 1932 lusine de la Western Electric, Hawthorne. Parti
dune hypothse taylorienne sur le lien entre les conditions matrielles du travail
et la productivit, Mayo a dcouvert limportance du climat psychologique et des
modalits du commandement sur le comportement au travail. Il a mis laccent
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
sur les relations de groupes qui se constituent entre les travailleurs. Aprs avoir
observ quentre diffrents groupes se forment des clivages qui ne sont imposs ni
par la direction ni par les contraintes du travail, mais qui sont dus aux agents de
lentreprise eux-mmes, il a compris quil existe des normes propres aux groupes,
normes qui sont relatives au niveau de production et aux relations avec les
suprieurs. En outre, les enquteurs se sont aperus quune fois situ dans
lorganisation sociale de lensemble de lusine, le groupe apparat comme le moyen
spontanment labor par les ouvriers pour rsister aux ingrences de lextrieur,
celles des techniciens ou des suprieurs. Mayo en a conclu quil faut comprendre
lorganisation comme tant un systme social: les sentiments des travailleurs,
leurs motivations ne peuvent se comprendre qu partir de lensemble des
relations quils entretiennent avec les divers groupes, et notamment les
techniciens et les chefs. Les ouvriers, cependant, redoutent les changements,
fonds sur des logiques spcialises (cot, efficacit), que directeurs ou
spcialistes en organisation du travail peuvent introduire; pour y chapper, ils
engendrent des groupes informels qui laborent des normes et font respecter des
codes particuliers; ce qui explique certains freins mis la production. Mayo
terminait son enqute sur la ncessit de tenir compte, lavenir, de lexistence de
ces groupes informels. Il lui semblait urgent de prendre en considration le dsir
des travailleurs, qui nest pas seulement damliorer leurs conditions matrielles
dexistence, mais dtre socialement reconnus, dexercer un travail valoris,
davoir de bonnes relations avec leurs suprieurs hirarchiques. Cest sur tous
ces points que thoriciens et praticiens des relations humaines se sont penchs.
Lexprience de la Western Electric a eu un retentissement considrable. Ds
1935, les recherches sur les relations humaines se sont multiplies, mais ce nest
quau lendemain de la Seconde Guerre mondiale que les relations humaines sont
devenues objet denseignement et de formation. Il est impossible ici de rendre
compte de lensemble des rsultats obtenus par ces recherches, toutes centres
sur ltude des motivations. Lanalyse portera donc sur ce que lun des auteurs les
plus importants et les plus rcents du mouvement, D. Mac Gregor, a appel la
thorie Y. Ma Gregor insiste sur la nouveaut de sa thorie de la direction,
mme par rapport la premire poque des relations humaines. Le premier
principe de la thorie Y est directement tourn contre le taylorisme et ses
applications: selon ce principe, lhomme nest pas naturellement rfractaire au
travail, il peut, au contraire, y trouver source de satisfaction. Le second principe
met en relief limportance de la responsabilit du travailleur: la crainte de la
sanction nest pas le seul stimulus au travail; un objectif clairement dfini, et qui
engage la responsabilit du travailleur, est aussi une incitation puissante
laction. La russite de laction entreprise et latteinte de lobjectif sont, en soi, une
satisfaction pour lacteur. La prime au rendement nest pas seulement la
rcompense de laction russie. Le sujet se ralise lui-mme par latteinte des
objectifs de son action. Lindividu moyen, dailleurs, ne cherche pas naturellement
fuir les responsabilits. Tout homme est capable de les rechercher et souhaite
en prendre. Enfin, Mac Gregor estime que les principes dorganisation qui
rgissent les socits industrielles modernes ne permettent pas de tirer le
meilleur parti de la capacit de lhomme moyen.
Il sagit donc, pour les directeurs, de tenir compte des capacits de lindividu
considr et dadapter leur style de direction aux agents quils ont leur
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IAE de Poitiers
disposition. Ainsi que lcrit Mac Gregor: Le principe central qui dcoule de la
thorie Y est celui dintgration: la cration de conditions telles que les membres
de lorganisation puissent atteindre leurs propres buts avec le plus de succs en
dirigeant leurs efforts vers la russite de lentreprise. Il faut faire en sorte que le
contrle, au lieu dtre exerc par la direction, le soit par les travailleurs euxmmes. Mac Gregor remarque, comme Barnard lavait fait avant lui, que les
objectifs organisationnels ne sauraient tre atteints si ceux des agents ne sont
pas en mme temps, dans une certaine mesure, raliss. Pour la thorie Y, une
organisation qui ne tient pas compte des buts et motivations personnelles de ses
agents est une mauvaise organisation. Ainsi lavancement, les changements de
poste ne peuvent se faire dune manire efficace sils ont lieu contre la volont de
lemploy. Barnard avait dj montr quune action organisationnelle doit tre la
fois efficace, cest--dire atteindre les buts quelle sest fixs, et efficiente, cest-dire donner satisfaction aux acteurs. Il nest videmment pas question de raliser
une intgration parfaite. Mac Gregor, comme Barnard, sait bien quune telle
ambition ne serait pas raisonnable. Il sagit dessayer de trouver, dans chaque cas
concret, la conciliation optimale entre les objectifs organisationnels et ceux des
divers acteurs. Il sagit dobtenir lengagement des membres envers les objectifs
organisationnels, cest--dire de faire en sorte que lindividu puisse satisfaire ses
aspirations personnelles et son besoin de valorisation individuelle dans son
travail.
Les assomptions de la thorie Y sont celles sur lesquelles reposent les efforts de
tous ceux qui, tel Mac Gregor, essaient de donner une dimension humaine
lentreprise. Dans la mme ligne de pense sinscrivent, par exemple, les travaux
de Chris Argyris, qui visent montrer comment lnergie psychologique de
lindividu peut tre accrue, pour son plus grand bien et celui de lorganisation qui
lemploie. Argyris veut, comme Mac Gregor, accrotre les responsabilits du
travailleur de lorganisation. Il cite cet gard la formule de E. Fromm, qui
considre que la tche de lhomme moderne est de se construire une libert
consistant avoir plus de responsabilits. Tout homme, en effet, a besoin de
donner un sens sa vie, il doit constamment sinventer des tches accomplir.
Cest pourquoi la tension qui existe entre les objectifs organisationnels et ceux des
individus, loin dtre source de blocage, est, au contraire, ce qui aidera peut-tre
lhomme et lorganisation accrotre leurs efficacits respectives. Plus lindividu
sestimera lui-mme et se sentira comptent, plus son travail organisationnel sera
efficace. Argyris pense donc, comme Mac Gregor, quil faut modifier profondment
la pratique directoriale si lon veut permettre cette prise de responsabilits. Ce
qui, pour eux, ne signifie nullement quils rejettent tout autoritarisme et veulent
la destruction de la structure pyramidale de la hirarchie; il est ncessaire que
cette structure subsiste, mais assortie dautres formes de relations entre
employeurs et employs, et dlments favorisant la prise de responsabilits de
chacun. La structure pyramidale nest pas abandonne, mais elle nest plus
conue comme devant tre lunique structure de lorganisation hirarchique.
Il faut, dautre part, que les dirigeants de lorganisation fassent un effort pour
largir les tches de chacun des agents. Cet largissement des tches est
ncessaire pour que les membres de lorganisation sintressent son bon
fonctionnement. Argyris recommande, pour atteindre cet objectif, la cration de
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
runions de groupes, o les employs pourraient mettre un diagnostic sur la

sant de lentreprise.
Quelles que soient les solutions proposes pour amliorer les structures
organisationnelles, tous les auteurs du mouvement des relations humaines ont,
ces dernires annes, mis laccent sur la ncessit daccrotre les responsabilits
des agents, surtout ceux du bas de lchelle hirarchique, et de promouvoir, non
la place mais ct de la structure pyramidale, de nouvelles relations dautorit
et de contrle entre suprieurs et subordonns. Cest aussi le cas des spcialistes
dont les travaux drivent de ceux du Tavistock Institute.
2.4.La socioanalyse des organisations
Le terme de socioanalyse a t forg par Elliott Jaques, mdecin psychanalyste
anglais, longtemps attach au Tavistock Institute of Human Relations, centre
britannique fort important de recherches en sciences humaines, qui a galement
eu pour membres les clbres psychiatres R. D. Laing et D. Cooper, dont les
tudes sur lorganisation familiale ont contribu donner naissance
lantipsychiatrie. Jaques a voulu appliquer la thorie des organisations les
principaux concepts de la psychanalyse en empruntant la voie ouverte par Freud
lui-mme dans Psychologie collective et analyse du Moi (1921). La socioanalyse est
ltude des comportements des individus en groupe, des attitudes conscientes et
inconscientes des groupes, des mcanismes de dfense forgs par ceux-ci pour se
protger de toute ingrence extrieure. Le socioanalyste doit prendre lattitude
dabstinence du psychanalyste: il na pas intervenir par ses conseils dans le
fonctionnement de lorganisation; il revient cette dernire de prendre elle-mme
conscience des causes de ses dysfonctionnements. Jaques, qui travaille depuis
vingt ans dans une grande entreprise anglaise de mtallurgie et de construction
mcanique, la Glacier Metal Company, runit en sances de discussion des
membres de toutes les catgories socio-professionnelles de lentreprise pour quils
prennent conscience des problmes de fonctionnement de celle-ci. Lobjectif est de
rendre manifeste lorganisation ses propres tensions internes. Comme le
psychanalyste peut lobserver avec son patient dans la cure individuelle, Jaques
repre lambivalence de lattitude de lorganisation envers le traitement. Cest que,
linstar du patient dans la cure, elle craint autant le changement quelle le
dsire. Le socioanalyste fera advenir la conscience des membres de
lorganisation ces rticences et ces craintes pour quils en triomphent.
Ce que Jaques appelle la culture dune organisation dsigne les comportements
types qui sy trouvent adopts.
La thorie des organisations se doit donc dtudier les interactions qui existent
entre la structure sociale de lorganisation, sa culture et la personnalit de
chacun de ses membres. De ce point de vue, Jaques insiste sur limportance de la
clarification des rles jous par chacun des agents souvent, la confusion des
rles a une fonction prcise, et inconsciemment motive: elle est une dfense
contre lanxit qui treint les individus lorsquils saisissent les contradictions qui
existent entre leur personnalit et le ou les rles quils assument. Aussi estime-t-il
que la constitution dun organigramme clair et accept par tous est une condition
indispensable la bonne marche dune organisation. Il faut, de mme,
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
que la communication fonctionne bien, ce qui ne signifie pas que les agents
doivent communiquer tout prix. Jaques distingue, ce sujet, ce quil appelle la
sgrgation adaptative et la segmentation inadapte de la communication. La
sgrgation adaptative permet aux agents dviter les excs de la communication
pour la communication; cest ainsi que Jaques juge lattitude dabstention de
nombreux travailleurs lgard du comit dentreprise car elle permet
lautoslection des agents intresss pour remplir les fonctions de consultation
quil exerce. La segmentation inadapte, au contraire, est un frein la bonne
marche de lentreprise. Elle provient des tensions entre les diffrents groupes.
Celles-ci ralentissent ou rendent impossible la transmission dinformations
importantes.
Ltude de Jaques a permis de saisir des lments importants que lanalyse
classique des relations humaines ne pouvait pas atteindre. Lide dun
inconscient groupal, hrite de Bion (1943), et reprise en France par D. Anzieu,
comme celle de dfense des organisations contre les interventions extrieures ont
t pour la recherche dincontestables stimulants. Elles ont donn naissance
une nouvelle technique dintervention psychosociologique.
Certains chercheurs soulignent la non-reproductibilit de l'effet bnfique du
management participatif: parfois, il vaut mieux changer les situations que de
tenter tout prix de le faire avec les hommes!
2.5. L'approche par la contingence
Ainsi, l'cole de la contingence montre qu'il est illusoire de vouloir trouver le bon
modle de gestion, valable en toutes circonstances. Il faut simplement rechercher
une solution satisfaisante pour chaque organisation voire chaque situation
particulire. Les principaux facteurs de contingence sont :
La technologie. Woodward montre que le choix d'une structure en est fortement
dpendant ;
La taille, l'ge et le type de pouvoir. Lawrence et Lorsch, Mintzberg tablissent
un lien entre
ces variables et le choix d'une structure.
Lcole de la contingence soutient quune seule et mme srie de rgles ne peut
convenir indiffremment toutes les situations. Elle rejette la notion selon
laquelle tout dirigeant, dans nimporte quelle situation, peut appliquer des
principes universels pour rgler son comportement. Son principe est que la clef
du succs, pour un cadre, rside dans laptitude apprcier correctement les
donnes dune situation avant dagir. Il en va de mme en gestion du
changement. On pourrait aller jusqu dire que la russite mme du changement
rside dans une lecture adquate de l'environnement autant externe quinterne et
le dcodage des enjeux dans lesquels ledit changement sinstaure.
cet gard, des diffrences significatives apparaissent entre les deux univers
dans lesquels baignent les organisations publiques et les entreprises prives, audel du facteur dj connu de la rentabilit. Ces diffrences ont trait
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
particulirement, en regard du changement, ce qui dclenche le signal de

l'engagement dans une transformation, ce qui motive un tel engagement et ce
qui est rellement recherch.
Dans le secteur priv, lentreprise se retrouve essentiellement dans un univers
conomique dont les caractristiques sont dtre un univers au contour
relativement prcis, dont les rgles du jeu ont le mrite dtre connues et surtout
o les objectifs peuvent tre communs et sanctionns par la rentabilit. La
concurrence reprsente toutes les autres entreprises qui partagent ce mme
univers. Laspect politique, quant lui, peut faire figure parfois de rgulateur et
dagent contraignant, parfois dalli et dagent facilitant.
De son ct, lorganisation publique baigne dans un univers essentiellement
politique. Cet univers a la caractristique dtre peu prvisible , de changer
loccasion les rgles du jeu et surtout de ne pas prsenter dobjectifs communs
mais de tenter de faire partager des objectifs. Dans ces conditions, le signal de la
ncessit de changer ne peut provenir des dirigeants mais de lunivers
politique lui-mme dans la mesure o se dernier value ne pas avoir le choix.
Autrement, il est risqu pour les gestionnaires denclencher un changement
vritable et traditionnellement ces derniers feront porter le changement sur la
structure
Sopposant toute la tradition classique et son discours normatif, la suite de
certains thoriciens comme Simon, Mintzberg va privilgier une attitude
beaucoup plus analytique. Au lieu de proposer le portrait idal dun chef
planificateur, poursuivant lefficacit (cole classique) ou soucieux de faire
participer et de valoriser le potentiel de ses hommes (cole des relations
humaines), Mintzberg va se dcider observer, durant de longues priodes,
lactivit quotidienne de grands dirigeants. Pour lessentiel, voici ce que ses
observations lui ont montr (voir ce sujet Aktouf, Le management: entre
tradition et renouvellement, Boucherville, Gatan Morin, 1989):
Le travail du gestionnaire n'est pas ordonn, continu et squentiel, ni
uniforme, ni homogne. Il est, bien au contraire, fragment, irrgulier, hach,
extrmement changeant et variable. Ce travail est aussi marqu par la brivet :
peine le manager a-t-il fini une activit qu'il lui faut sauter autre chose, et ainsi
de suite sans arrt.
Le travail quotidien du dirigeant n'est pas une srie d'actions issues de son
initiative, de sa volont transforme en dcisions, aprs examen des situations.
C'est bien plutt une srie ininterrompue de ractions toutes sortes de
sollicitations qui viennent du milieu environnant, soit externe soit interne.
Le dirigeant passe plus des deux tiers de son temps en communication verbale,
sous forme de discussions en face face, de runions, de coup de tlphone, etc.
Le dirigeant revient plusieurs fois, pour de courtes priodes, sur les mmes
questions: il est loin de correspondre l'ide traditionnelle de celui qui traite un
problme la fois, dans l'ordre et la srnit.
Le dirigeant est une sorte de point focal, d'interface ou de point de convergence
entre plusieurs sries d'intervenants, internes et externes, dans la vie de
l'organisation. Il doit constamment assurer, raliser ou faciliter les interactions
entre toutes ces catgories d'intervenants pour permettre le fonctionnement de
l'entreprise.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Mintzberg a formul, partir de ses observations, ce qui va trs rapidement

assurer sa notorit: les trois sries de rles principaux, subdiviss en rles
secondaires, que le gestionnaire passe son temps assumer. C'est ainsi que, nous
dit-il, le manager remplit des rles interpersonnels, des rles informationnels et
des rles dcisionnels.
Les rles interpersonnels regroupent des rles secondaires:
de symbole
Le gestionnaire reprsente l'organisation dans toutes sortes de crmonies, vis-vis des sollicitations externes, relevant de son statut de dirigeant et relatives
l'image de l'entreprise.
de leader
Le manager est celui qui motive ses troupes, qui les guide, qui galvanise ses
collaborateurs, qui donne l'exemple.
d'agent de liaison
Il cre et entretient des rseaux d'informateurs, participe des conseils
d'administration d'autres compagnies, est membre de diffrents clubs, assure la
continuit et le dveloppement de contacts ncessaires au meilleur
fonctionnement de l'entreprise.
Les rles informationnels se subdivisent en rles:
d'observateur
Le gestionnaire recherche et reoit toute information pertinente la conduite de
l'entreprise, la meilleure connaissance de son environnement ou de l'impact de
ses activits.
de difuseur
Il diffuse, l'intrieur de l'organisation, les lments pertinents de l'information
reue, s'assure que la bonne information va au bon destinataire, provoque les
actes ncessaire la meilleure exploitation des donnes en main.
de porte-parole
Il reprsente sur le plan de l'information, son organisation, ses collaborateurs et
ses subordonns vis--vis de l'extrieur, du conseil d'administration, de la
compagnie mre, s'il y a lieu.
Les rles dcisionnels son les rles suivants:
d'entrepreneur
Le gestionnaire est l'afft, dans et hors de l'entreprise, des occasions
d'expansion, d'amlioration et de lancement de projets nouveaux.
de rgulateur
Il fait face toute situation nouvelle, s'assure, chaque fois o c'est ncessaire
que des correctifs sont apports et vrifie que les ractions aux situations de crise
ou de perturbations sont appropries.
de rpartiteur de ressources
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Il veille ce que chacun dispose, au moment voulu des moyens voulus pour
raliser sa part d'activit dans l'organisation. Dans la partie d'organisation qu'il
dirige, il dlivre les autorisations requises et approuve les programmes de travail.
de ngociateur
Il prend part toutes sortes de discussions devant engager son institution, la
reprsenter, notamment vis--vis des partenaires et interlocuteurs externes.
2.6. La thorie actionniste des organisations
La thorie actionniste est issue des travaux de Talcott Parsons et, plus
lointainement, de ceux du grand sociologue allemand Max Weber. Tout systme
social et lorganisation en est un peut tre compris partir de laction des
diffrents agents qui le composent. Celle-ci est signifiante: lacteur obit des
mobiles, des motifs, poursuit une fin quil sest pralablement fixe, compte tenu
des objectifs organisationnels et de ses vises propres. Lauteur auquel il est
classique de se rfrer et qui est le premier avoir abord le problme de cette
manire est Chester Barnard (1938). Il distingue systme coopratif et
organisation: dans celui-l, la fin de laction collective est fixe par les diffrents
acteurs, et ne dpend que deux, tandis que, dans celle-ci, elle est prtablie
lavance et en dehors des agents dont la seule tche est de la raliser. Toute
organisation est un systme coopratif, mais linverse nest pas vrai: tout systme
coopratif nest pas une organisation. Des amis qui se runissent ensemble pour
jouer au football constituent un systme coopratif; les employs dune firme sont
les agents dune organisation dont la structure, les fins et le systme des rles et
statuts ont t prdtermins et dans laquelle ils sinsrent. Le problme des
organisations, pour Barnard, est de constituer un systme, cest--dire de raliser
lintgration de ses membres, et de parvenir la meilleure adaptation possible
lenvironnement. Pour ce faire, il convient, en particulier, de concilier, dans la
mesure du possible, efficacit et efficience de laction. Une action est efficace
lorsquelle atteint les buts quelle sest fixs; elle est efficiente si elle donne
satisfaction aux mobiles et aux motifs individuels des acteurs. Comme le note
Barnard, une action peut tre efficace sans tre efficiente, mais elle ne peut tre
efficiente sans tre efficace. Dans la ligne des travaux de Barnard sinscrivent de
nombreuses recherches. En France, M. Crozier, dans Le Phnomne
bureaucratique et dans LActeur et le Systme (crit en collaboration avec E.
Friedberg), a galement voulu construire une thorie de laction, applique aux
organisations. March et Simon, de leur ct, apparaissent encore plus nettement
comme des lves de Barnard: ils insistent sur le fait que les acteurs, individus et
organisations, contrairement ce quaffirment lconomie et la thorie rationaliste
classique de la dcision, ne choisissent pas, dans une situation donne, la
solution optimale, mais seulement une solution satisfaisante, cest--dire qui soit
telle que les dpenses ncessaires la mise en uvre des moyens quelle
recommande pour atteindre le but soient infrieures aux recettes que celui-ci
permet dobtenir. Sopposant encore lconomie classique, March et Simon
remarquent que les possibilits de choix ne peuvent tre dtermines par lacteur,
a priori et dune manire purement abstraite, car elles varient avec la situation
dans laquelle il se trouve. Lorganisation, comme lagent en son sein, ne recherche
pas la meilleure adaptation lenvironnement, mais une adaptation satisfaisante
celui-ci. Une fois le but fix, lorganisation, ou plus gnralement
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
lagent, met en place un schma dexcution qui dcrit les processus

opratoires standards mettre en place pour lefficacit de laction. Comme
MacGregor et Argyris, ils recommandent de laisser aux employs une latitude
discrtionnaire daction dans le cadre de ce schma.
Si March et Simon dveloppent, dans Les Organisations, lide dune rationalit
limite de lorganisation, comme lindiquent Crozier et Friedberg, ils nen tirent
pas les consquences pratiques et continuent danalyser les organisations selon
les schmas de la pense rationaliste classique. Cest du moins le reproche que
leur adressent les auteurs de LActeur et le Systme (1977). Partant de la thorie
de la rationalit limite, ils proposent un nouveau type danalyse sociologique
quils appellent lanalyse stratgique. Lagent ne choisit pas au hasard; ses choix
dpendent certes de ses valeurs, mais aussi de la manire dont il peroit la
situation, et des moyens dont il dispose pour en tirer parti. Chaque agent a sa
stratgie personnelle, joue son propre jeu dans le cadre du systme dactions dont
il fait partie, et cherche augmenter son pouvoir, ainsi qu dvelopper ltendue
de la zone place sous sa responsabilit. Dans le cadre des rgles que dveloppe
chaque systme daction, les joueurs essaient de mettre en uvre une stratgie,
dont la fin est daccrotre leur influence. Le concept de stratgie permet de
comprendre les rgularits de comportement des acteurs. La stratgie nest pas
ncessairement consciente ou voulue, elle sapparente au concept sartrien de
choix. Choisir de svanouir lorsque le monde apparat insupportable, pour
reprendre lexemple de Sartre, est une stratgie au mme titre que le plan daction
choisi par une firme commerciale pour lancer un produit sur le march. Celui qui
veut comprendre lorganisation a donc pour tche de rechercher, par une enqute
minutieuse sur le terrain, la stratgie des diffrents agents ou des divers groupes
dagents, comme Crozier la fait lui-mme pour les ateliers du Monopole
industriel, dcrits dans Le Phnomne bureaucratique. Il dcouvrira que l o
lorganigramme a prvu des rapports simplement techniques entre des catgories
de travailleurs, sinstaurent entre eux des relations de pouvoir non voulues et
imprvisibles. Les agents modifient, en effet, la structure dune organisation en
essayant de prserver et daccrotre les rgions de pouvoir que lorganigramme
leur reconnat tout en limitant celles des autres.
Ltude du changement passera aussi par une analyse des stratgies de pouvoir.
Crozier et Friedberg insistent sur le fait que ce nest pas en niant les relations de
pouvoir que lon pourra les faire voluer. Toute vraie rforme passe, au contraire,
par une reconnaissance du caractre fondamental des relations de pouvoir dans
les relations humaines et laction sociale.
Ainsi, quel que soit son objet, la thorie des organisations a pour objectif
principal ladaptation des acteurs aux objectifs et la structure organisationnels
ainsi que celle de lorganisation aux variations de son environnement. En ce sens,
elle nest quune partie dune thorie gnrale de laction que certains sociologues,
la suite de Max Weber et de Parsons, tentent aujourdhui ddifier.
2.7. Du manager lorganisation comme systme daction
Paralllement cette volution vers des approches plus analytiques que
normatives, de nouvelles conceptions vont voir le jour o lorganisation n'est
plus vue comme la rsultante de l'action d'un chef mais comme un systme
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
d'activits de deux ou plusieurs personnes, coordonnes en vue d'atteindre

un mme ensemble dobjectifs.
Dans cette perspective nouvelle, dfendue notamment par un auteur comme
Barnard, la fonction fondamentale du chef est de:
fixer et maintenir un ou des objectifs communs;
assurer la poursuite de ces objectifs par un systme de communication
adquat;
soutenir la contribution des membres par un quilibre entre
rtributions et contributions, de faon ce qu'ils continuent participer
l'organisation.
La perspective est ici beaucoup plus sociologique puisqu'on y reconnat
d'emble la dimension collective de l'action.
On volue donc progressivement vers la notion de systme pour dfinir
l'organisation.
Celle-ci constitue dsormais un ensemble:
en rapport rciproque avec son environnement, de tels changes lui
garantissant une certaine autonomie;
form de sous-systmes en interaction, cette interdpendance lui
assurant une certaine cohrence;
subissant des modifications plus ou moins profondes dans le temps,
tout en conservant une certaine permanence.
Un tel systme est la plupart du temps finalis (avoir un but) et hirarchis
(avec certaines parties qui dpendent d'autres).
On appelle structure formelle le systme tabli dans l'intention explicite
d'atteindre certains objectifs, qui dispose la fois de rgles (conues pour
prvoir et modeler le comportement des membres dans le sens de ces
objectifs, qui ont donc une fonction coercitive) et d'un ensemble structur de
statuts relis par des canaux de communication et des lignes hirarchiques
clairement dfinis.
Ce systme formel est en fait largement dpendant du contexte dans lequel il
se trouve: cest ce que tenteront tablir les thoriciens de la contingence
structurelle (Woodward, Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch, etc.). Ecartant
dfinitivement le principe du one best way, ces auteurs montrent que le
contexte conomique, culturel, technologique, dans lequel une organisation
opre conditionne en grande partie son mode de fonctionnement. Pour le
dirigeant, il ne sagit plus en ralit que dadapter la structure de son
organisation aux contraintes du contexte, sous peine de voir ses
performances diminuer. Son rle sefface donc sous le poids des
dterminations de lenvironnement.
Toutefois, la vie de l'organisation ne peut se rduire des aspects purement
formels, ni des relations aussi mcaniques entre contexte et structure. A la
suite des travaux de Simon, Cyert et March, deux auteurs franais, Crozier
et Friedberg, vont souligner toute l'importance des jeux de pouvoir comme
mcanismes de rgulation des organisations, travers lesquels les stratgies
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
des acteurs se trouvent intgres dans un modle structur. Telle est la

notion, propose par ces auteurs, de systme d'action concret: il s'agit d'un
ensemble humain structur qui coordonne les actions de ses participants
par des mcanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa
structure, c'est--dire la stabilit de ses jeux et les rapports entre ceux-ci,
par des mcanismes de rgulation qui constituent d'autres jeux (Crozier et
Friedberg, Lacteur et le systme. Les contraintes de laction collective, Paris,
Seuil, 1977, p.246). Ces jeux refltent les rapports de force existant entre les
diffrents acteurs en prsence, et correspondent la structure informelle de
lorganisation. Ils expriment une dimension essentielle de la vie des
organisations: l'existence de conflits et de phnomne de pouvoir.
CHAPITRE V
SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS
Objectifs pdagogiques
Une organisation comprend, dune part des chanes hirarchiques, des
procdures de coordination, une unit et une intgration et dautre part, des
systmes daction constituant un cadre contraignant o les acteurs peuvent
dvelopper leurs propres stratgies.
lissue de ce cours, les tudiants connatront les notions de base de la sociologie
des organisations (inspire de Crozier et Friedberg)
Contenu
Dfinition des notions principales : , systme et acteur
Pouvoir de lacteur
Rgulation sociale : march, hirarchie, ordre local
La rationalit limite de lacteur
Pouvoir comme capacit daction : motivation, accord...
Le systme d'action concret
Le concept de Systme d'Action Concret tient une place centrale dans l'analyse
stratgique. La raison en vient de la dfinition que l'on s'est donne de
l'organisation, celle d'un construit humain ou d'un ensemble humain structur.
Cet ensemble, compos de membres qui y dveloppement des stratgies
particulires, qui les structurent dans un ensemble de relations rgulires,
soumises aux contraintes changeantes de l'environnement, est donc lui-mme en
mouvement permanent. Il se donne de nouveaux objectifs, change les anciens,
recrute du personnel, en licence, etc. Il a donc besoin dajustements permanents.
Ceux-ci se font, non d'abord par le biais de l'organisation formelle, mais par celui
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
des relations entre les membres cherchant reconstruire l'ensemble mis ainsi en
mouvement. Mais l'organisation ne ragit pas comme un corps humain : il n'y a
jamais d'ajustements"naturels". Ceux-ci sont construits. L'ensemble de ce
construit en ajustement permanent constitue le systme d'action concret.
1-. L'acteur et le systme
Prcision d'abord l'quilibre dlicat existant entre l'analyse par l'acteur et
l'analyse par le systme, entre le raisonnement stratgique et l'analyse par le
systme, entre le raisonnement stratgique et le raisonnement systmique. Ce
sont bien des acteurs, relativement libres et autonomes, qui crent un systme.
Ils le font fonctionner travers un rseau de relations o ils ngocient,
changent, prennent des dcisions. Le concept de systme d'action concret ajoute
l'ide de rseau le fait que ce rseau fonctionne selon un modle particulier qui
permet aux acteurs de rsoudre les problmes concrets qui permet aux acteurs
de rsoudre les problmes de la vie de l'organisation selon des relations
habituelles. Celles-ci sont cres, maintenues, entretenues en fonction des
intrts des individus, des contraintes de l'environnement et donc des solutions
proposes par les acteurs.
Prenons ici l'exemple de l'OS qui fait de petits rglages sur sa machine, rglages
qui, selon la dfinition des fonctions, relvent du travail du rgleur. L'OS le fait
pour plusieurs raisons : mieux connatre sa machine, se l'approprier, avoir une
vraie responsabilit, se conformer la norme du groupe qui dvalorise l'ouvrier
incapable de faire ses rglages, pouvoir se dbrouiller en l'absence du rgleur,
arriver donc faire sa production malgr des alas imprvisibles, se faire bien
voir du rgleur, du chef d'quipe, mais en mme temps avoir un certain pouvoir
sur eux, etc. Finalement, la liste de ces objectifs, qui pourrait tre allonge
l'infini, n'a pas une importance majeure. D'une certaines manire, ils se
ramnent, pour l'OS, gagner un certain pouvoir sur le groupe de travail, le
rgleur et le chef d'quipe. Il a un comportement stratgique. De son ct, le
rgleur, acceptant de faire faire les rglages, le fait galement pour beaucoup de
raison : faire faire par d'autres les petits rglages qui l'intressent peu, se reposer
(ventuellement), tre disponible dans le cas des rglages longs et difficiles sur
certaines machines complexes, avoir du temps disponible pour se perfectionner
en allant voir d'autres machines plus performantes dans d'autres parties de
l'usine. On vient d'numrer ses objectifs, et il pourrait, comme l'OS, en avoir
beaucoup d'autres. On peut galement proposer une liste des raisons pour
lesquelles le chef d'quipe, responsable hirarchique de l'OS et du rgleur, tolre
ces comportements : donner des responsabilits l'OS, en pas mcontenter le
rgleur, obtenir un fonctionnement satisfaisant parce que la machine de l'OS est
rgle et parce que le rgleur peut se consacrer de longs rglages sans tre
drang, etc. L aussi, ce sont ses objectifs qui sont numrs. On notera au
passage que ces objectifs sont conjointement des objectifs personnels et une
manire de rsoudre les problmes concrets poss par les alas du travail
quotidien.
Ces trois acteurs ont bti un systme concret d'action. Ce systme (l'OS se
dbrouille et ne fait appel au rgleur que pour les gros problmes) et celui grce
auquel la production sort sans trop d'alas. Leur entente pour rsoudre ces
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
questions pratiques se fait selon un mode le plus souvent informel, sur une
acceptation de positions et de comportements rciproques? A ce stade, on est
dans le domaine du systme, non dans celui de l'acteur.
Crozier et Friedberg notent que, s'il fallait modifier la situation, il serait absurde
de se lancer dans une recherche du coupable. Supposons que les rglages ne
soient pas trs bons et que la qualit de la pice en souffre, donc celle du produit.
Le suprieur hirarchique doit intervenir, mais comment ? Il aurait tort de vouloir
modifier a situation en s'attaquant d'abord aux personnes. Il devra peut-tre le
faire, mais aprs avoir compris les raisons d'existence du systme comme, par
exemple, les impondrables de la fabrication qui demandent, pour tre rsolus,
une certaine improvisation des acteurs sur le terrain. Mais le chef n'aboutirait
qu' dcourager les individus et drgler le systme s'il rprimandait l'OS qui
s'occupe de ce qui ne le regarde pas, le rgleur qui ne fait pas son travail, le chef
d'quipe qui ferme les yeux sur tout cela. Ce qui, en gnral, se fait dans les
entreprises o l'accent est mis sur le fait, pour l'individu, d'assumer ses
responsabilits, donc sur la recherche du coupable, ct responsable. Or le chef
hirarchique doit faire d'abord une analyse stratgique (quels acteurs ?) et une
analyse systmique (pour quelles raisons ce systme ?). Faute de quoi il jouera au
Gribouille, se mettra tout le monde dos et empchera son quipe de fonctionner
normalement.
2-. La thorie gnrale des systmes
Ce dernier exemple et l'hypothse sur le comportement du chef hirarchique
(rprimender les personnes) montrent quel point l'ide mme de systme
d'action concret est mal accepte. Face une dysfonction, le rflexe de la plupart
des suprieurs est la recherche du couplage. Lorsqu'ils croient l'avoir trouv, ils le
blment ou le remplacent, modifient quelquefois l'organigramme et croient le
problme rsolu. Or il l'est rarement par cette mthode, qui se rduit finalement
un changement de personnes. Celui-ci peut s'avrer ncessaire, mais seulement
aprs avoir compris quelle logique d'action rpondaient ces comportements et
dans quel systme ils s'inscrivaient. Pour ces raisons, la notion de systmes
d'action parat fondamentale.
Il faut toutefois la dfinir avec rigueur et, pour le faire, la situer dans la thorie
des systmes. On verra apparatre des diffrences importantes, le concept de
systme d'action concret s'intgrant et s'opposant celui de systme, la fois
parce qu'il ne s'agit pas d'organiscisme et pas seulement non plus
d'interdpendance.
Au fondement de la thorie des systmes, on trouve l'intuition suivante :"il est
aussi important d'identifier l'ensemble, la totalit des lments et les relations
entre les lments que d'analyser indpendamment les attributs de chacun d'eux
3
". Cette intuition est fconde au sens o elle permet d'liminer des approches
factuelles, mettant l'accent sur tel aspects du fonctionnement, ou des contraintes,
ou des approches s'intressant plus aux personnes qu' leurs relations conues
comme systme.
Il semble cependant impossible de parler de thories des systmes sans voquer
le modle de l'organisme. C'est une dmarche frquemment suivie dans les
exposs classiques, mme s'il s'y introduit la nuance de systmes ouverts. Pour
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
reprendre l'expression d'Henri Mendras :"Les vues organiscistes et

fonctionnalistes demeurent une des tentations contre lesquelles le sociologue
moderne doit toujours se dfendre(3)". On ajouterait volontiers ici qu'il doit aussi
lutter contre celle de l'esprit de systme...
Quoi qu'il en soit, tout organisme est gnralement dcrit dans un schma o
l'on trouve :
-un apport de ressources, souvent appel
input; -un processus de transformation,
throughtput; -un produit, ouput.
L'image du systme demeure malheureusement imprgne de ce schma
voquant l'organisme, au sens o ce dernier possde la qualit de tout indivisible.
De son ct, le systme proprement dit se dfinit partir de la notion
d'interdpendance, ce qui est aussi une qualit attribue l'organisme. Un
systme, c'est un ensemble d'lments interdpendants, c'est--dire lis entre eux
par des relations telles que si l'une est modifie les autres le sont aussi et que par
consquent, tout l'ensemble est transform " Cette dfinition classique repose sur
les deux concepts d'interdpendance et de totalit, ce qui la rend proche de
l'organisme. La diffrence entre organisme et systme rside dans la finalit des
ractions de l'un et l'autre face au changement. Dans le cas de l'organisme, toute
raction une modification est destine rtablir l'quilibre menac par le
changement : il y a un tat idal vers lequel il faut toujours revenir. Dans le cas
du systme, le sens du changement est cens tre ignor, mme si finalement
l'idal implicitement vis est celui de l'quilibre.
Si l'on peut thoriquement distinguer organisme et systme partir de leur
finalit, les modles retenus habituellement pour parler de systme rintroduisent
la confusion. Ces trois ou quatre modles sont le biologique, le naturel, le
mcanique et le mathmatique. Le modle biologique est celui du corps humain ;
celui-ci doit toujours se maintenir le plus possible en tat d'quilibre, de " bonne"
sant, c'est--dire o toutes ses parties doivent recevoir ce qui leur est ncessaire
pour fonctionner et faire fonctionner les autres lments. Les dcouvertes
rcentes les plus intressantes sans doute dans le domaine mdical concernent
par exemple la production des anticorps, moyens scrts par l'organisme pour
protger certains organes et permettre l'ensemble de fonctionner. Et l'on sait
que ce n'est mme pas forcment l'organe attaqu qui va produire ces anticorps,
mais d'autres organes. Il y a interdpendance l'intrieur d'un systme o tous
les lments, mme les plus infimes, concourent de toutes leurs capacits
revenir un tat de sant. Dans celui-ci, tous les organes accomplissent leur
travail pour eux-mmes et pour l'ensemble. Le modle naturel a t souvent
donn par les historiens et les gographes. Le Roy Ladurie, par exemple, montre,
au XVIe sicle, un systme en quilibre. La hausse de la natalit, et donc du
nombre de fils de paysans hritiers de terres, entranait un morcellement de
celles-ci, du coup un appauvrissement des ressources, entranant son tour un
recul dmographique. On est dans un systme humain qui s'autorgule. Les
contraintes de l'environnement sont ici considres comme stables, le systme est
ferm.
Le modle mcanique classique est celui de la chaudire, du radiateur et du
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
thermostat. L, les variations de temprature, venues de l'extrieur, agissent sur

le thermostat, qui dclenche la chaudire, augmente la temprature de l'eau
envoye dans le radiateur, chauffe la pice, et nouveau le thermostat arrte la
chaudire jusqu' ce qu' nouveau la temprature extrieure agisse sur le
thermostat, etc. On est ici en prsence d'une correspondance rigoureuse entre
diffrents lments programms en fonction d'une seule dimension - la variation
de temprature - et maintenus en tat de parfaite indpendance. Le modle
mathmatique peut tre prsent sous la forme suivante :"Considrons un
systme soluble de n quations n inconnues. Si on modifie la valeur d'un
quelconque des coefficients, la valeur de toutes les inconnues sera, en rgle
gnrale, affecte. Si on limine une des inconnues, le systme deviendra
insoluble. Si on ajoute une inconnue, le systme aura une infinit de solutions " Il
y a systme au sens de l'interdpendance : toute modification d'un lment
entrane la modification de tous les autres, le systme pouvant aller jusqu'
l'impossibilit de fonctionner. Mais l'hypothse du changement possible de tous
les lments, de la disparition de certains et de la multiplication d'autres. de leur
variation quasi infinie, rend ce modle diffrent de ceux qui l'ont prcd, mme
s'il leur reste semblable au sens de l'interdpendance.
Les trois premiers modles renvoient un modle homostatique o l'quilibre
atteindre est programm l'avance (par l'organisme lui-mme, par les contraintes
de l'environnement, par l'utilisateur), C'est un modle de survie, donc ncessaire,
o le changement intervient de manire automatique, par adaptation soit aux
besoins, soit une contrainte programme l'avance. Ce modle ne peut tre
conforme celui des organisations car il dtourne de l'intention humaine.
Seul le quatrime modle, dans la mesure o il allie l'interdpendance une
grande indtermination, peut servir comprendre l'organisation. Il s'en loigne
cependant au sens o il n'introduit aucunement l'interaction, La diffrence entre
interdpendance et interaction se situe sans doute au niveau du domaine
englob. Il y a interaction entre deux acteurs lorsqu'ils sont ou se sentent lis par
des fonctions complmentaires. Il y a interdpendance de ces acteurs l'intrieur
d'un contexte global. Mais, dans l'interaction, un des acteurs peut cesser de se
sentir complmentaire de l'autre, tandis que dans l'organisation ils doivent le
demeurer. Le service commercial et le service production d'une entreprise sont
toujours interdpendants. S'il y a conflit aigu, ils peuvent rduire leurs
interactions, voire les faire cesser en faisant transiter leurs relations par la
direction gnrale. Ils restent interdpendants, mais, cessant concrtement de
communiquer et de rpondre aux attentes les uns des autres, leur interaction se
vide.
L'analyse stratgique a pour objet de dbusquer les cas o, tout en restant
interdpendants, les acteurs ne sont plus en interaction. Elle se diffrencie
de l'analyse systme au sens o, dans cette dernire, l'interdpendance est
implicitement traite en termes de ncessit et de besoins aboutissant toujours
une interaction. C'est en ce sens que son usage est dangereux car elle repose sur
une hypothse finalement optimiste. Elle dit que les acteurs doivent
ncessairement se rencontrer, qu'ils finiront par le faire et par ajuster cette
rencontre, Mais elle ne dit pas que cet ajustement peut tre tel qu'il vide de sens
la rencontre au point mme de faire mourir l'organisation. On ne rptera jamais
assez que, lorsque des entreprises disparaissent en raison des contraintes qui
psent sur elles. ces chances mortelles ne sont pas des donnes
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
incontournables : ce sont les membres de l'entreprise qui n'ont pas su s'organiser

pour les contourner. Dposer son bilan en invoquant le march est une tromperie
partielle : les membres de l'entreprise n'ont pas pu s'organiser pour survivre.
C'est leur organisation qui est coupable et non le march.
3-. L'acteur cre le systme
Toute organisation est compose d'acteurs structurant leurs relations dans un
modle aussi interactif qu'interdpendant, si elle veut"bien"fonctionner, La
manire dont cet ensemble humain structure ses relations sera appele systme
d'action concret, voire sous-systme d- action concret. Il s'agit donc de la manire
dont les acteurs organisent leur systme de relations pour rsoudre les problmes
concrets poss par le fonctionnement de l'organisation. Ils le font en fonction de
leurs objectifs, qui sont toujours un compromis entre leurs propres buts et ceux
de l'organisation.
Le systme d'action concret recouvre alors deux ralits : le systme de
rgularisation des relations et le systme des alliances et de leurs contraintes.
Mme si elles peuvent se recouvrir, ces, ralits gagnent tre distingues.
Par systme de rgulation des relations, on entend les rgles de relations que se
donnent les acteurs pour rsoudre les problmes quotidiens de l'organisation. Par
exemple, si une panne se produit sur une machine, que fait l'ouvrier de
production ? Il avertit son camarade le plus proche, le rgleur, le chef d'quipe, le
service entretien, ou le chef d'quipe de l'entretien, ou tel collgue, Quelle est la
marche suivre officielle s'il y en a une et laquelle est effectivement suivie De son
ct, que fait l'ouvrier d'entretien ? En particulier, pour ces enjeux que
constituent la dure et la qualit de la rparation, qui dcide, qui contrle, etc. ?
Autre exemple : dans un domaine diffrent comme celui de la prparation
annuelle du budget d'une agence commerciale, qui va voir qui et comment ces
salaris organisent-ils les premiers lments de la prparation, lments qui vont
donner la forme du reste ? Mme s'il est prvu que les directeurs d'agence doivent
prsenter une date fixe, sous une forme dtermine, un document au directeur
financier, ils ont tout intrt savoir ce qui parait important aux yeux de ce
directeur, comment le combiner ce qui leur parat important eux qui ont
forcment une vision diffrente des choses, etc. Pour obtenir ce rsultat, ils
construiront un systme de relations entre eux avec certains cadres du sige, etc.
Ce systme leur permet concrtement d'agir, de rsoudre le problme difficile et
important de la prsentation des budgets, sur lequel ils ont une opinion fonde
sur leur exprience. Ils ont avoir des relations et les organisent d'une manire
qui fait systme. Cette rgulation des relations n'est pas tire du paradigme
durkheimien des contraintes normatives ou parsonien des valeurs. Comme le fait
judicieusement remarquer J D. Reynaud, ce type de rgulation est plutt
chercher du ct contractuel sur" le ralisme de la concession rciproque, et sur
une part de contrainte. Les rapports les plus courants sont des rapports de
mfiance, de tolrance ou de respect, penchant des degrs divers vers l'un ou
vers l'autre, mais tenant toujours compte des pouvoirs de l'autre. Le consensus
existe bien : mais il est surtout la conscience que le compromis atteint est peu
prs ce qu'on peut attendre raisonnablement ".
Le deuxime lment du systme d'action concret est constitu par les alliances
entre acteurs. On a vu que ceux-ci organisaient leurs rencontres travers un
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
systme de relations. Or, dans ce systme, les perspectives ncessairement

diffrentes des uns et des autres les amneront s'opposer aux uns et donc
s'allier aux autres. Non seulement on ira voir telle ou telle personne, mais encore
on s'alliera elle, c'est--dire que, sans prendre d'engagement officiel, tel acteur
pour telle action saura qu'il peut compter sur l'appui de tel autre acteur. Il ne
s'agit pas d'engagements dfinitifs non plus : il ne saurait y en avoir dans un
domaine aussi fluctuant et aussi compliqu que celui du fonctionnement d'une
organisation. Mais chacun sait bien sur qui il peut compter lorsque tel type
d'action se droule. Par exemple, si le membre d'un groupe est menac par le
membre d'un groupe rival, il sait bien qu'il peut compter sur le soutien des
membres de son groupe. Il sait mme gnralement avec beaucoup de prcision
jusqu'o il peut compter sur cette alliance, dans quelles conditions il peut la
requrir et quelles limites il ne doit pas franchir.
On en conclura que tout choix organisationnel est contingent, li un ensemble
de facteurs qui interagissent diffremment selon les situations et que les acteurs
prennent aussi diffremment en compte. Le systme des alliances est ncessaire
parce que l'entreprise est affronte une somme trs importante d'incertitudes,
que les solutions ne sont jamais videntes et que les acteurs s'affrontent leur
sujet. Le systme d'alliances diffre du systme de rgulation des relations en ce
sens que le premier est gnralement provisoire et qu'il porte sur des actions
particulires. Le second est plus durable, il organise des relations stables et
rgulires.
En ce sens, la dfinition que donnent Crozier et Friedberg du systme d'action
concret porte davantage sur le systme de rgulation. Ils crivent en effet qu'un
systme d'action concret peut tre dfini comme "un ensemble humain structur
qui coordonne les actions de ses participants par des mcanismes de jeux
relativement stables et qui maintient sa structure, c'est--dire la stabilit de ses
jeux et le rapports entre ceux-ci, par des mcanismes de rgulation qui
constituent d'autres jeux. Ils insistent aussi sur 1a non-gratuit de ces jeux
comme de ces alliances : ce sont les contraintes de l'organisation qui constituent
le point de passage oblig des relations de pouvoir, donc du systme des relations
et, plus gnralement, des systmes d'action concrets.
4. La zone d'incertitude
Toute organisation est soumise des multitudes d'incertitudes, Les plus visibles
sont les turbulences qui viennent de l'environnement comme par exemple le
changement des techniques de production ou de communication, l'volution des
marchs, le recrutement de nouveaux membres, etc. Ces incertitudes fortes ne
sont toutefois prendre en compte que comme des contraintes que les acteurs
vont intgrer dans leur jeu. Elles ne peuvent en aucun cas tre prises comme des
donnes que les acteurs devraient passivement subir. Toute incertitude de ce type
doit tre regarde comme un lment qui sera intgr par les acteurs dans les
stratgies de l'organisation. C'est le refus de cette intgration ou un mauvais
calcul son gard qui peuvent faire couler l'entreprise-organisation, non
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
l'incertitude elle-mme.
Tout systme connat donc des incertitudes, mai aucune ne contraint
l'organisation de manire mcanique Toutes rentrent dans le jeu des acteurs dont
elles renforcent ou diminuent l'autonomie et par l le pouvoir L'incertitude se
situe donc toujours en relation au pouvoir. Dans l'analyse stratgique,
l'incertitude est dfinie par rapport au renforcement du jeu de l'acteur, c'est-dire comme une autonomie. Celle-ci peut s'inscrire dans un cadre formel : un
responsable hirarchique dispose de pouvoirs formels dans la mesure o il a
l'attribut de la dcision ultime. Il peut, par exemple, engager la socit laquelle
il appartient parce qu'il a reu dlgation de signature pour certains actes. A ce
niveau, il possde donc une autonomie de dcision. Mme s'il doit, par la suite,
rendre compte de l'usage fait de cette autonomie, celle-ci n'en existe pas moins.
L'autonomie peut aussi tre contenue implicitement dans la dfinition de la
fonction : l'ouvrier a la charge de faire marcher une machine. Il dispose d'une
certaine marge d'autonomie pour le faire, ou il s'en empare. Dans le premier cas,
le pouvoir formel est li au statut. Dans le second, il l'est au poste de travail, donc
plus la comptence de l'ouvrier qu' son statut ; si les rglages sont mauvais, le
rgleur fera le travail la place de l'ouvrier.
Ces deux exemples illustrent le poids de l'incertitude dans toute situation
organisationnelle en s'appuyant sur l'autonomie de l'acteur et la possibilit pour
lui de faire des choix. Ce point est capital. Si, en effet, il est rcus, l'analyse
stratgique l'est aussi. Or une certaine exprience pdagogique montre que cette
vidence possibilit des choix ne l'est pas pour tout le monde. Non plus pour des
jeunes, dbutant dans la vie active et qui sont avant tout sensibles au poids des
contraintes et des hirarchies pesant sur eux. Ils ne cessent d'affirmer qu'ils ne
sont pas libres, qu'ils doivent faire ce qu'on leur demande sans pouvoir s'en
carter, mme lorsqu'ils dbutent avec un bon diplme les plaant dans une
situation hirarchique non ngligeable en dbut de carrire.
L'autonomie de l'acteur est galement souvent nie par ceux qui, en bas de
l'chelle hirarchique, font un travail dqualifi, sans beaucoup d'autonomie.
Affirmer que l'OS des entreprises industrielles possde une autonomie dont il se
sert, c'est se faire souvent qualifier au mieux de doux rveur, au pire de
falsificateur cherchant peindre en couleurs joyeuses le bagne de l'OS. Car il y
serait libre. Loin de nous l'ide de reprsenter le travail non qualifi, travail la
chane ou autre, sous un aspect serein et non alinant. Mais enfin, si l'expression
de "travail enchan" fait choc et rappelle, juste titre, la ralit d'un travail
dqualifi et ses contraintes, il serait tout aussi faux de passer sous silence les
espaces de libert que conquirent en permanence les OS. L'appropriation du
travail, faut-il le rappeler, a t observe par tous les tmoins et observateurs au
point que l'existence d'une qualification relle du monde des OS commence tre
reconnue. Il ne s'agit pas seulement de tours de main qui permettent d'excuter
mieux ou plus rapidement des oprations tudies trs rigoureusement et
srieusement par les bureaux des mthodes. Ceux-ci, mme en faisant le plus
consciencieusement leur travail de prparation, laissent toujours des domaines
mal dfinis o s'engouffre l'initiative des OS. Les tours de main permettent d'aller
plus vite et avec plus de prcision. La qualification relle mais non formellement
reconnue des OS s'exerce aussi travers des rglages de machine, par exemple,
confis de facto aux excutants, ou par des "rgulations" , "procdures
d'ajustement "ncessaires parce qu'il y a toujours une variabilit des conditions
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Ral Romuald MBIDA
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de l'excution du travail. Toute situation organisationnelle, quelle qu'elle soit,

contient toujours une marge d'incertitude sur laquelle l'analyse stratgique
braque le projecteur.
Elle le fait parce que la matrise de cette incertitude confre un pouvoir celui qui
la dtient. L'OS qui le rgleur, suroccup certains moments de la journe, a
confi de petits rglages non prvus dans la fonction peur refuser de les faire. Ce
refus gne le rgleur. Pour obtenir les avantages qu'il peut souhaiter de la part de
ce dernier l'OS a donc intrt faire les rglages, puis laisser entendre qu'il
pourrait certains moments refuser de les faire. Ce jeu classique, traditionnel,
donne un pouvoir certain l'OS, qui s'en servira vis--vis du rgleur, voire vis-vis du chef d'quipe qui, le plus souvent au courant, laisse faire ces ajustements
ncessaires. Il faut insister sur la ncessit de ces jeux. Aucun responsable
n'ignore que son service marche grce ces ajustements, on pourrait crire ne
marche que grce eux. Toute organisation, mme celle o les fonctions sont
dfinies avec le plus de prcision, les connat aussi. La ressource du pouvoir est
donc cette marge de libert des individus ou des groupes les uns vis--vis des
autres. Concrtement, elle rside dans la possibilit qu' l'individu de refuser ou
de ngocier ce que l'autre lui demande, ou de chercher obtenir quelque chose de
lui, ou encore de lui faire payer cher cette demande Or cette possibilit existe
dans la mesure o l'un a russi se prserver une zone que l'autre ne matrise
pas et o le premier peut rendre son comportement imprvisible
Il ne suffit pas, en effet, de jouir d'une autonomie pour possder du pouvoir.
Encore faut-il que l'usage de cette autonomie ne soit pas prvisible. Il ne suffit
pas que l'OS sache faire et fasse effectivement de petits rglages. Si le chef
d'quipe peut prvoir quel moment l'OS va refuser de les faire, il peut mettre en
place un dispositif pour pallier ce refus. Le premier n'aura du pouvoir que s'il
parvient ne pas laisser savoir le moment de son refus. Il a tout intrt le
rendre imprvisible. L'incertitude rside alors dans l'imprvisibilit du
comportement.
Mais l'imprvisibilit ne dpend pas seulement de la capacit des acteurs cacher
leur jeu. Cela est particulirement vrai dans le cadre d'une organisation
bureaucratique, o les jeux des acteurs paraissent figs par la prcision des
rgles. L, chacun cherche obtenir du pouvoir en se crant une zone
d'incertitude, comme le font, par exemple, les ouvriers d'entretien dune
entreprise , qui s'arrangent pour tre les seuls experts capables d'analyser une
panne, excluant les agents de matrise de cette capacit d'expertise.
L'analyse stratgique ne se contente cependant pas de rendre compte du
fonctionnement interne d'une organisation. Elle tudie aussi l'incertitude - et le
jeu du pouvoir - comme ayant sa source dans l'environnement. Toute
organisation, et particulirement l'entreprise, est soumise aux contraintes de
l'environnement et sans doute particulirement aux fluctuations de celui-ci. A
certains gards, on peut affirmer qu'elle en est dpendante. Tout un courant de
recherches connu sous le nom de "thorie de la contingence structurelle" s'est
efforc d'analyser le poids de ces contraintes sur l'entreprise et de dfinir le
meilleur type d'organisation permettant de faire face aux fluctuations..
Il est clair que l'incertitude ne rside pas seulement dans le fonctionnement
interne de l'entreprise, mais tout autant, et peut tre beaucoup plus, dans les
contraintes de l'environnement. Le nombre de faillites d'entreprises enregistr e
ces dernires annes en parat une preuve indracinable. Que ces contraintes
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Ral Romuald MBIDA
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soient d'ordre conomique, social, politique, ou qu'elles viennent de toute autre

source n'y change rien. Le poids de l'environnement est une source d'incertitude
majeure.
Faut-il cependant conclure de cette vidence l'absence de libert des acteurs de
l'organisation quant leurs choix possibles ? Toute une littrature et un certain
discours tendraient cette conclusion. L'organisation n'a pas le choix, les
contraintes nous imposent, laissent entendre qu'il existe un dterminisme des
choix et que l'entrepreneur ou des directeurs sont contraints de choisir. Cette
manire de voir est fausse parce qu'excessive. Que les modifications des
technologies, l'volution de la concurrence nationale ou internationale, les
problmes montaires, etc., posent des questions qu'aucune entreprise ne peut
viter, cela, encore une fois, est une vidence. Mais la question n'est pas l. Elle
est de savoir si ces questions imposent une rponse d'un seul type.
Retourner la question sous cette forme, qui est la seule vritable formulation,
entrane une rponse elle aussi vidente. Il n'y a pas de contrainte technique ni
conomique qui dicte une dcision unique de la part de l'entreprise. Celle-ci a
toujours des choix possibles la fois dans son insertion sur le march et dans sa
propre organisation. Si le dveloppement de l'informatique et de la robotique, par
exemple, semble une ncessit aujourd'hui inluctable pour les entreprises qui
entrent dans leur champ d'application, les questions concrtes poses par l'achat
du matriel, le moment de cet achat, les lieux o l'introduire d'abord, etc., d'une
part, celles encore plus importantes de son retentissement dans l'organisation,
savoir la formation des salaris, la modification de l'organigramme, du systme
hirarchique, des communications, des horaires de travail, etc., d'autre part, ne
sont pas rsolues pour autant. Or la rponse ces questions dterminera la
russite ou l'chec de l'implantation des nouvelles technologies. Le problme n'est
pas d'acheter plus ou moins de robots et d'ordinateurs. Il est beaucoup plus de
savoir s'en servir mieux que les autres pour fabriquer des produits plus
concurrentiels. Un bon usage permettra de produire mieux, de vendre plus, de
racheter d'autres robots, etc. Or aucune technologie ni aucune pression de
l'environnement n'impose l'organisation une adaptation simple au sens o il n'y
aurait qu'une seule solution possible pour y faire face.
Lorsqu'on abordera la question de la culture des groupes humains, on voit qu'il
existe, par exemple, des modles nationaux diffrencis. Il faudra essayer d'en
comprendre les raisons et de se demander si ces modles Sont exportables,
comme certaines modes tenteraient de le faire croire, Mais ici il faut relever une
confusion de catgorie qui fait le lit du raisonnement dterministe. Celui-ci a
tendance confondre interaction et interdpendance. Qu'il y ait interaction entre
l'organisation et son environnement, cela est encore une fois vident, Cela signifie
simplement que, lorsque l'environnement change, ce changement affecte
l'organisation au point que celle-ci doit modifier son comportement.
Rciproquement d'ailleurs, une organisation peut modifier l'environnement
conomique et social en modifiant ses produits. Il y a interaction entre les deux.
On ajoute souvent qu'il y a interdpendance au sens o l'organisation dpend de
son environnement, Si un concurrent parvient vendre notablement moins cher
un produit semblable, l'entreprise peut disparatre. Elle dpend donc de ses
concurrents. Y a-t-il pour autant dpendance des structures par rapport cet
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
environnement ? Ce qui a t dit plus haut montre que non. Il y a, par contre,
srement, interaction. Celle-ci est limite au fait que tout changement d'une
partie doit faire intervenir un changement dans une autre partie. Sans dire sous
quelle forme.
Interaction et interdpendance renvoient l'une et l'autre la notion de systme.
Celle-ci est, avec le pouvoir et la zone d'incertitude, le troisime lment thorique
de l'analyse stratgique.
CHAPITRE VI - APPROCHE METAPHORIQUE DES ORGANISATIONS
Objectif
Ce chapitre qui conclue ce cours se veut un chapitre de synthse et analyse
lorganisation dans une approche mtaphorique
Le recours la mtaphore permet de jouer avec la ressemblance de
lorganisation avec dautres objets de la ralit ; la mtaphore permet de dcrire
rapidement lorganisation travers une image et sduit beaucoup.
Les organisations sont complexes et peuvent tre reprsentes de multiples
faons. Chacune des mtaphores utilises ou la combinaison de plusieurs
reprsentations d'une organisation conduit de mme multiplier sa complexit.
Ce constat implique pour les gestionnaires chargs de diriger et de rationaliser
ces organisations, d'tre l'coute des possibilits de reprsentations diverses
qu'offre l'imaginisation, sans perdre de vue la difficult de la tche accomplir.
Une difficult apparat aussi dans le choix de la reprsentation que l'on souhaite
faire d'une ralit. Des modles existent, certes, mais chacun dtient une donne
nouvelle. En fin de compte, le choix de la modlisation reste entier dans la mesure
o chacune des mtaphores offertes l'esprit ne sera qu'une reprsentation de la
ralit, avec ses forces, faiblesses et la dformation logique qu'elle sous-entend.
Le rel dfi de la mtaphore rside non pas dans la reprsentation que l'on fait
d'une situation ou d'un objet, mais dans l'analyse qui en dcoule. Ainsi, une
situation sera perue au plus juste, si une mise en valeur diffrente, par le biais
de modles distincts, a t pratique.
Ce qui en ralit distingue un bon gestionnaire, c'est sa capacit prendre du
recul et l'aptitude qu'il dveloppe dans la lecture et la formulation des situations
et vnements qu'il analyse.
"Les images de lorganisation" propose un large ventail des reprsentations
possibles des formes dorganisation selon son auteur, Gareth Morgan.
Lorganisation vue comme une machine ;
Lorganisation vue comme un organisme ;
Lorganisation vue comme un cerveau ;
Lorganisation vue comme une culture ;
L'organisation vue comme un systme politique ;
L'organisation vue comme une prison du psychisme ;
L'organisation vue comme flux et transformation ;
L'organisation vue comme instrument de domination.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Lorganisation vue comme une machine

Le premier modle est celui de la machine : la vision de lentreprise se rduit un
ensemble mcanique de rouages, assembls en vue de rpondre chacun un
objectif particulier. Chaque geste et attitude sont codifis. Pour chacune des
tches accomplir il existe un cahier des charges, des responsabilits et un degr
dautonomie dfinis lavance.
Historiquement, la mtaphore de lorganisation vue comme une machine repose
sur plusieurs faits marquants. Ainsi, la rforme de larme de Frdric le Grand,
roi de Prusse au XVIIIme sicle, visant automatiser les comportements et
spcialiser les tches des soldats, a t un des premiers champs
dexprimentation dune organisation mcaniste.
En 1776, Adam Smith, labore de nouveaux concepts qui placent les individus
dans lorganisation au service des machines, rduisant de fait leur autonomie aux
stricts besoins mcaniques et des tches prcises et spcialises. La rvolution
industrielle avec son cortge dinventions ft marque par lmergence dune
approche scientifique de lorganisation et de la gestion.
Cest au dbut du XXme sicle, que slabora une thorie gnrale de
lorganisation et de la gestion, laquelle contriburent de manire importante les
travaux de Max Weber et des thoriciens classiques.
Le sociologue allemand Max Weber a t le premier concevoir la bureaucratie
comme une organisation mcanique de ladministration. Lieu o lon retrouve la
recherche permanente defficacit, de fiabilit, reposant sur un partage dtaill
des tches, un contrle et des rgles dfinies.
Les thoriciens classiques de la gestion tels que Henri Fayol, F.W. Mooney et le
colonel Lyndall Urwick, partir de leur connaissance et de leur exprience, ont
labor les principes essentiels de rationalisation, en concevant les organisations
comme des machines. Les techniques et mthodes de gestion issues de leur
rflexion sont encore aujourdhui dactualit : la gestion par objectifs, la
rationalisation des choix budgtaires, les mthodes de planification. Lcole
classique de la gestion prne lorganisation comme un systme rationnel, o
lindividu doit sadapter, par le biais de slection et de formation, aux besoins de
lorganisation.
Lanalyse, la division, la normalisation du travail en tches simples, parcellaires
et rptitives, sont les principes de base de l"organisation scientifique du travail"
ou "direction scientifique de lentreprise".
Il existe cinq principes lmentaires :
Planification et conception du travail de louvrier par le dirigeant.
Prparation du travail de louvrier de faon scientifique.
Choix de lindividu en fonction de la tche accomplir.
Formation de louvrier.
Contrle du travail fourni, des mthodes employes pour atteindre les
objectifs.
Ces principes ont fait voluer les mentalits dans la mesure o le rendement des
organisations a considrablement augment et que les individus ont perdu leur
qualification et gagn en automatisme.
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IAE de Poitiers
Reprsenter lorganisation comme une machine, a conduit laborer des thories

et des concepts qui ont eu pour consquence de rendre impossible pendant des
dcennies, la reprsentation de lorganisation sous dautres formes.
Avec un environnement stable, des tches rptitives simples, une production
unifie, des ressources humaines "obissantes", il est possible de concevoir
lorganisation sous la forme dune machine et dobtenir des rsultats trs
performants. Les principes de lorganisation scientifique du travail (O.S.T.) sont
aujourdhui dactualit dans des secteurs particuliers tels que la restauration
rapide et perdurent dans les usines, hpitaux et toute organisation dsireuse de
diriger ses efforts sur la rationalisation de son activit.
Il est aujourdhui difficile denvisager quune organisation nait pas les moyens de
faire face lvolution des circonstances, quelle nait pas non plus les moyens de
ragir et de sadapter la fois son environnement et aux bouleversements
dordre culturel de la socit. La souplesse dune organisation et sa capacit
rpondre aux volutions de son milieu deviennent plus importantes que le strict
rendement.
Ce principe dorganisation trouve ses limites lorsque les conditions de son
environnement changent. Ce type dorganisation est conu pour atteindre des
objectifs prdtermins, il nest en rien prpar se rgnrer, innover.
Cependant, il se peut que lhistoire considre Taylor comme un visionnaire, dans
la mesure o ses principes peuvent aujourdhui sappliquer parfaitement des
robots et non pas des individus.
Lorganisation vue comme un organisme

En raison des rsistances sociales, politiques et culturelles rencontres dans la
mise en place de lorganisation scientifique du travail dans les entreprises, la
vision de lorganisation a volu vers un modle biologique.
En effet, ltude du comportement animal a montr que certaines espces sont
davantage adaptes un environnement particulier. Il en va de mme pour les
organisations. Cest partir de cette logique que sest dveloppe partir des
annes 20 une nouvelle vision de lorganisation. Ainsi, concevoir lorganisation
comme un organisme implique une tude de son environnement, de sa
composition, de ses mutations et de son cycle de vie.
Le dveloppement de la mtaphore de lorganisation vue comme un organisme
vivant, permet aujourdhui de relguer au second plan les ides mcaniques de
structures et de rendement au profit de nouvelles notions biologiques telles que le
positionnement, la cohrence et lefficacit des organisations dans leur
environnement.
Les travaux de Elton Mayo ont permis de mettre en vidence lexistence au sein
des organisations dun systme implicite de relations et dinteractions, bases sur
les comportements et les affinits des individus entre eux. La thorie de la
motivation, dveloppe entre autres par Abraham Maslow, ont permis de mieux
comprendre les besoins des individus dans leur qute de dveloppement
personnel.
Occulte par la vision mcaniste de lorganisation, cette dcouverte a t
lorigine du dveloppement de la gestion des ressources humaines : "augmenter le
rendement et la satisfaction du travailleur, tout en amliorant la qualit de la
production". Cette vision dualiste, individu et technique, a conduit considrer
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Ral Romuald MBIDA
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les organisations comme des systmes socio-techniques, o linterdpendance des

besoins techniques et humains, prime.
Concevoir les organisations et leur volution dans le cadre de leur environnement,
a conduit llaboration dune nouvelle approche : la systmique. Lorganisation
est tudie selon un ensemble de systmes dont les relations, quelles soient
humaines, politiques, conomiques ou techniques, sont interdpendantes.
Cette vision apporte lorganisation une dimension danticipation, dans ce quelle
suppose de contacts rapprochs avec son environnement et ses structures
internes, et une dimension defficacit, dans la mesure o cette vision englobe des
paramtres techniques, conomiques et socio-culturels, relis et interdpendants
les uns des autres.
La thorie des systmes implique concrtement quil existe autant de types
dorganisation que denvironnements, dans la mesure o cette thorie labore le
principe selon lequel cest lenvironnement interne et externe qui modlise
lorganisation et sa gestion en interne.
A partir de leurs tudes ralises dans les annes 50, deux chercheurs
britanniques, T. Burns et G.M. Stalker, ont dfini trois types denvironnements
qui impliquent chacun, une modlisation particulire de lorganisation.
- Un environnement stable se caractrise par des techniques de production
matrises et des besoins de consommateurs connus et canaliss. Modle
mcaniste, o lindividu reste un instrument de production.
- Un environnement moins stable caractris par des techniques de production
qui voluent et des besoins dfinir avec le client. Modle organique, qui rclame
une capacit dadaptation o les individus sinforment et coordonnent leur
activit en dehors du systme hirarchique tabli.
- Un environnement instable o linnovation est un principe de survie. Modle
organique trs ouvert, qui positionne lindividu dans lorganisation au travers de
ses comptences, de son savoir-faire et de sa contribution gnrale lensemble.
Cette analyse forme la base de la thorie moderne de la contingence. Ce sont
deux chercheurs de Harvard, Lorsch et Lawrence qui par le biais de leur travaux,
ont confirm et donn une impulsion nouvelle cette thorie. Lenvironnement
dune organisation est le facteur essentiel du type de modlisation mettre en
place : il se peut que cohabitent plusieurs types dorganisations adapts chacun
un environnement spcifique au sein dune mme structure.
Ainsi, dans une mme entreprise, certaines activits de gestion et de production
peuvent tre conues sous un angle mcanique et dautres sous un angle
organique. En fin de compte, cette thorie tend prouver quil est possible
datteindre les mmes objectifs par des dispositifs diffrents.
Les travaux entrepris par H. Mintzberg et poursuivis par Miller et Friesen ont
montr que lefficacit dune organisation dpendait effectivement de la cohrence
entre ses structures, sa taille, ses techniques et son environnement. Ainsi, il est
logique de dnombrer plusieurs types dorganisation qui sont une rponse aux
contraintes de lenvironnement : ladhocratie, des formes dorganisations en
grappe, en trfle, fdrales ou bien encore matricielles.
Bien quil soit prouv quune organisation, qui se veut efficace, rponde des
conditions environnementales particulires, il existe deux courants thoriques
qui sopposent quant la question de la prennit des organisations dans leur
environnement.
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La thorie de la contingence. Il sagit pour lentreprise datteindre un bon niveau

dharmonisation avec son milieu par le biais dune analyse dtaille de son
fonctionnement et de son environnement. Cette thorie sous-entend que des
adaptations et des innovations ponctuelles peuvent permettre une organisation
de rester efficace au sein dun environnement volutif.
Lcologie des populations applique lorganisation, place la thorie de
lvolution de Darwin au centre de lanalyse des organisations. Cela implique que
les organisations sont perues comme tant totalement et seulement tributaires
de leur environnement. Les types dorganisation mergent, prosprent, priclitent
et finissent par se succder les uns aux autres pour faire face aux volutions de
leur environnement.
Ces deux thories partagent une vision commune qui sattache distinguer
lorganisation et le milieu, les considrant comme des phnomnes indpendants.
Les dveloppements rcents de la thorie moderne des systmes ainsi que les
rflexions menes par les biologistes, remettent en cause cette approche dualiste
en faisant ressortir que les organisations, au mme titre que les organismes
biologiques, et leurs environnements sont tributaires les uns des autres.
Lorganisation doit tre comprise, tudie et analyse dans un systme global qui
sous-entend que lorganisation et son milieu sont engags dans une forme de
cocration o chacun contribue produire lautre.
Analyser et concevoir lorganisation sous la forme dun organisme, permet de
comprendre laction et lincidence du milieu environnant, de mener une gestion
des ressources humaines en vue de crer un milieu beaucoup plus harmonieux et
productif.
Enfin, cette mtaphore donne un large ventail de possibilits, tant dans la
conception des organisations que dans la mise en valeur de linnovation.
Toutefois, reprsenter lorganisation sous la forme dun organisme peut engendrer
court ou moyen terme une vision unique o chaque individu serait considr
comme une ressource dvelopper, annihilant du mme coup la spcificit et la
caractristique humaine. En effet, concevoir lorganisation selon un modle copi
dans la nature, occulte partiellement ou compltement la capacit humaine
influencer son environnement.
Cette vision met aussi laccent sur le fait quun organisme est constitu dune
multitude de cellules, qui, si elles ne produisent pas dans une mme logique
conduit la disparition du systme tout entier. Il en va de mme pour une
organisation.
Lorganisation vue comme un cerveau

La mtaphore du cerveau propose de concevoir lorganisation comme le fruit
dune interaction entre des entits. A limage des deux hmisphres qui
composent notre cerveau, lorganisation peut-tre le fruit dune action rciproque
entre hmisphres spcialiss, coordonns et distincts qui se retrouvent dans
laction, complmentaires. Cette mtaphore sapplique tout particulirement au
traitement de linformation.
Lorganisation peut tre perue comme un cerveau traitant de linformation. A la
base de toute organisation, on constate en effet la persistance dune donne
fondamentale : linformation.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Les pionniers de "lapproche de la prise de dcision", Herbert Simons et James

March entre autres, ont, ds les annes 40, prsent et analys les organisations
comme des systmes de prises de dcision.
Cette conception de lorganisation tend dmontrer que la dcision
organisationnelle ne peut tre totalement rationnelle, comme peut ltre a
contrario la dcision individuelle, dans la mesure o les dcideurs ne dtiennent
pas concrtement les moyens de grer et de traiter toute linformation.
Limage du cerveau, capable de traiter diffrents chelons linformation, la grer
et la fragmenter, permet de concevoir un modle o les informations qui
parviennent aux dcideurs sont exploitables et permettent du mme coup de
gouverner une organisation.
La monte en puissance des nouvelles technologies de linformation, telles que
linformatique ou mieux encore "internet", transforme la vision que pouvait avoir
H. Simons de la gestion de linformation et de son contrle oprationnel. On est
aujourdhui lheure des systmes dinformation globale, qui ne sont plus limits
leur structure, mais qui se situent au centre de flux dinformations gnrales.
En perptuelle volution, le monde impose aux organisations, outre le fait de
grer linformation, de sadapter continuellement. Lorganisation est dans
lobligation dinnover, dapprendre, dapprendre apprendre. Cette ralit des
choses renforce cette mtaphore du cerveau.
La cyberntique, science interdisciplinaire cre lorigine par Norbert Wiener,
sattache comprendre les mcanismes de linformation, de la communication et
du commandement. Les principes de la thorie de la communication et de
lapprentissage, dcoulent des analyses et des rflexions menes dans le domaine
de la cyberntique. Ces principes sont au nombre de quatre.
- Les systmes doivent tre capables de prvoir, comprendre et analyser les
donnes de leur milieu environnant.
- Les systmes doivent tre capables dexploiter les informations obtenues en
fonction de leurs normes et procdures internes
- Les systmes doivent tre capables de mesurer et dtecter les ventuelles
variations entre ces informations et leurs normes internes.
- Les systmes doivent enfin, tre capables dentreprendre les mesures correctives
en vue de sadapter.
La notion dadaptation requiert de lorganisation quelle apprenne par elle-mme.
Cest dire quelle doit tre en mesure de sadapter continuellement son
environnement pour rpondre aux besoins existants et mergeants. Ce systme
est valide et oprationnel tant que les mesures dfinies par les normes internes
restent en adquation avec les volutions environnementales. On parle alors
dapprentissage en boucle simple.
Ltape de lapprentissage lapprentissage implique que lorganisation soit en
mesure de remettre en question ses propres rgles, conditionnements et normes
internes. Cette question reste aujourdhui au centre des proccupations des
gestionnaires.
Les tudes menes in vivo sur des organisations existantes font ressortir que
lapprentissage reste li plusieurs aspects fondamentaux danticipation et de
remise en question.
Une organisation apprenante doit ainsi cultiver, dune part, lexpertise de son
milieu en brisant les obstacles qui len sparent. Il sagit de coller concrtement
la demande et de dvelopper des aptitudes lanticipation.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Dautre part, lorganisation doit se doter des comptences et des outils pour
entamer un processus de remise en question. Les sances de remue-mninges,
les cercles de qualit totale, lamlioration ininterrompue (le Kaisen japonais),
sont des outils donns aux organisations et leurs gestionnaires pour mettre en
place des rflexions pousses de remise en question des normes existantes, et
pouvoir ainsi promouvoir linnovation interne.
Il existe un pr-requis ce processus de remise en question, louverture une
nouvelle culture dapprentissage, sans laquelle lvolution stratgique peut tre
bloque par la dimension oprationnelle de lorganisation.
En somme, lorganisation doit la fois se doter des moyens de sa remise en
question sur un plan stratgique et encourager les principes et concepts
organisationnels qui soient en mesure daccueillir et dappliquer de nouveaux
processus.
Cette capacit organisationnelle grer une remise en question stratgique peuttre tudie sous la forme dun cerveau holographique. Le concept de
lhologramme permet de distinguer lorganisation sous forme de sous-systmes
dans lesquels on retrouve dans chacun deux les qualits de lensemble.
Bien que la vision holographique de lorganisation puisse apparatre demble
comme un idal, il nen reste pas moins vrai que certaines entreprises tendent
dj vers ce modle et que les entreprises ont gnralement le potentiel pour y
accder.
Ainsi, chaque individu, avec ses propres connaissances et son intelligence, les
canaux dinformation qui distribuent et vhiculent lintelligence et linformation
dans lentreprise, sont les premires conditions ncessaires lclosion de
nouvelles formes dintelligence.
Ce principe de lhologramme, outre le fait quil implique de retrouver dans
chacune des entits que le systme recouvre, les mmes qualits, sous entend
que lorganisation elle-mme est en mesure de continuer fonctionner, voire se
dvelopper, dans le cas de perte plus ou moins importante dentits la
constituant.
Concevoir une organisation de type holographique requiert de runir cinq
conditions majeures.
Construire le tout dans les parties.
Btir le tout dans les parties peut tre initi de diffrentes manires.
- Cration dune sorte d"ADN de lentreprise", valeur commune tous les
individus dune mme structure qui vhicule les aspirations, les normes, la
culture de lensemble et permet ainsi chacun de comprendre et raliser au
mieux les missions et objectifs poursuivis par lentreprise.
- Dvelopper lintelligence en rseau. Cela implique des flux dchanges et de
ralisations communes qui seffectuent par le biais de systmes dinformation
adquats.
- Prner lmergence de structures auto reproductrices, qui essaiment selon leurs
besoins en restant soudes et intgres lorganisation dans sa globalit.
Chacune des entits cres contient dans sa propre structure les caractristiques
de lensemble.
- Structurer lensemble en quipes holistiques et rles diversifis. Cette dmarche
consiste concevoir une organisation sous la forme dquipes projets (reflet des
comptences et qualits de lentreprise) qui ont la gestion complte dune action,
projet ou activit.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Limportance de la redondance.
Le principe de redondance est la base de tout systme dou dauto organisation.
En effet, cest le surplus de capacit qui donne lorganisation une marge de
manuvre ncessaire quant son volution. Sans cet aspect de redondance, les
systmes oprants sont structurs et agissent dans un cadre limit leurs seuls
besoins. Ce principe qui consiste laisser plusieurs voies de rflexions et
dinformations perdurer, donne lopportunit lorganisation dadmettre plusieurs
visions dune mme situation. Dans ces conditions, lentreprise aura la facult
daborder la solution un problme ou la ralisation dun produit innovant, sous
des perspectives multiples, qui du mme coup gnreront une relle capacit
linnovation en gnrale.
La varit requise
Formul par le cybernticien W. Ross Ashby, le principe de la varit requise
repose sur lanalogie qui doit exister entre lorganisation et son environnement. Il
sagit en effet, pour un systme autorgulateur de prendre en considration, la
fois la complexit et les dimensions critiques de son milieu, et de les intgrer dans
ses propres structures. Si le degr de complexit ne peut tre atteint par chacun
des individus, il sexprime alors au travers dentits qui regroupent des
connaissances, comptences et capacits diverses et complmentaires.
Les spcifications minimales
Le principe de spcification critique minimale sous entend quune organisation
est susceptible de sauto-organiser dans la mesure o elle dispose de
suffisamment despace et dautonomie pour le faire. Cette capacit rside dans
lautonomie laisse aux individus et aux groupes de travail de rflchir et de
dterminer eux-mmes leur degr daction. Cette autonomie responsable se situe
entre lanarchie totale et la centralisation outrance.
Apprendre apprendre
Outre ces quatre principes, lorganisation doit aussi, pour accder ce type de
reprsentation holographique, possder laptitude et les capacits intgrer en
son sein une remise en question de la pertinence de ses normes de
fonctionnement en interne.
La mtaphore du cerveau remet en cause les perceptions qui ont domin lre
industrielle. En effet, limportance dune structure hirarchique, la mise en place
dobjectifs prcis, la vision verticale de lautorit et des comptences dans
lentreprise, sont aujourdhui dpasses par lmergence dune thorie de gestion
moderne.
Cette nouvelle perception des entreprises conduit rflchir plus avant sur les
transformations et les incidences des nouvelles technologies de linformation sur
la modlisation de leur organisation.
Toutefois, concevoir lorganisation limage dun cerveau aborde la dimension
complexe, varie et quelque peu abstraite du processus didentification.
Enfin, cette nouvelle perception induit un partage et une complte refonte du
systme de gouvernement de lentreprise, avec comme enjeu principal la
distribution et le devenir de lautorit et du pouvoir.
Lorganisation vue comme une culture

L'mergence du modle japonais dans les annes 70, et notamment ses succs
commerciaux remports dans les domaines de l'industrie, ont pouss les
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
thoriciens occidentaux tudier plus en profondeur cette nouvelle forme

d'organisation.
L'apport majeur de l'tude de ce nouveau modle a mis en vidence l'incidence et
l'importance de la culture dans la construction et l'analyse d'une organisation.
Concevoir une organisation sous la forme dune culture revient ltudier sous
laspect des valeurs, des ides, des croyances, des rites et autres modles de
signification commune qui persistent et identifient les systmes auxquels lon fait
rfrence.
La culture d'une organisation reste l'image de son environnement immdiat,
c'est--dire qu'elle est le fruit des traditions et des coutumes inscrites dans la
culture nationale ou rgionale : un asiatique n'a pas la mme perception du
travail qu'un occidental.
Il en rsulte en fin de compte, que l'tude et l'analyse d'une organisation restent
dpendantes de la perception culturelle que l'on a de son environnement. Cette
mme logique d'approche, permet de s'enrichir de la vision que peuvent avoir les
trangers de notre propre culture en comparaison avec la leur.
La culture d'entreprise s'appuie et reste le reflet, plus ou moins net des valeurs et
croyances qui caractrisent nos diffrentes cultures. Les organisations, bien
qu'elles adoptent pour certaines d'entre elles des valeurs novatrices, restent
dpendantes d'une culture type qui les caractrise. Elles se dveloppent dans un
cadre culturel dfini.
Pour l'individu, la culture reprsente les normes de son existence, et tout individu
qui y droge, sort du cadre de reprsentation commune et offre la majorit
l'image d'un individu en opposition. La culture c'est avant tout un ensemble de
codes et de rgles non crit qui favorise et assure la cohsion et la runion
paisible de plusieurs individus.
C'est bien dans cette notion d'une culture commune que l'entreprise peut se
dvelopper. L'organisation, si elle se veut cohrente et efficace, se doit d'tre
conue et pense sur des valeurs partages. La culture reste donc le ciment
fondateur d'une idologie et d'une organisation performante.
Concevoir l'organisation comme une culture, c'est offrir une alternative aux
modes de reprsentations individuelles ou collectives. Changer les faons de voir,
les visions et les images, les croyances et les significations communes qui servent
de soutien aux ralits de l'organisation relve d'un dfi majeur.
La culture de l'entreprise reprsente l'ensemble des comportements qui
dfinissent l'identit d'une organisation. Le mode de comportement joue un grand
rle dans la motivation ou le dsintrt des salaris, il est largement influenc par
le contexte culturel dans lequel volue l'entreprise.
Un des aspects les plus importants de la mtaphore de la culture rside dans la
vision dtaille qu'elle apporte de chaque aspect de la vie organisationnelle. Les
comportements, bien sr, mais les structures mmes de l'organisation sont le
fruit d'une philosophie culturelle, qui se veut rationnelle et identitaire.
Un autre aspect de cette vision culturelle de l'entreprise met en vidence que
toute organisation repose sur des valeurs et des systmes de significations
communes, et par consquent, une fois identifis, peuvent tre la source
d'innovations et de changements organisationnels.
Le danger de ce type de reprsentation rside dans le dsir de mcaniser et
d'apposer des rgles de gestion rationnelle une donne qui se veut en
perptuelle volution et source de dynamisme collectif.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Les principes du concept de l'organisation vue comme une culture s'enrichissent

de "l'imaginisation" de l'organisation comme prison du psychisme et comme
instrument de domination.
L'organisation vue comme un systme politique

Cette vision de l'organisation met en avant la dialectique de l'employ et du
citoyen. En d'autres termes, il s'agit du parallle qui existe pour un mme
individu entre sa qualit d'employ et sa reconnaissance de citoyen, des
oppositions qui en dcoulent entre ses droits civiques et ses droits de salari.
Le jeu des pouvoirs qui coexistent dans une organisation est comparable un
vritable systme politique l'image de nos gouvernements. Toutefois, la notion
de politique au sein de l'entreprise prend des connotations ngatives dans la
mesure o elle reflte davantage un choix particulier qu'une action collective,
fruit de ngociations et de consultations.
On distingue plusieurs types de gouvernements rgissant les organisations :
L'autocratie
Le gouvernement et les pouvoirs associs sont dtenus par un trs petit nombre
de responsables, voire d'une seule personne. Il s'agit d'organisations qui voluent
dans un environnement stable et bien dfini.
La bureaucratie
Le gouvernement s'exerce par le biais de l'criture et s'inscrit dans une autorit
de type rationnel ou lgal.
La technocratie
Il s'agit en gnral d'entreprises qui font preuve de souplesse, qui s'accommodent
bien du changement et dont le contrle et les pouvoirs sont distribus en fonction
des comptences techniques et du savoir faire des individus.
La cogestion
C'est un gouvernement reprsentant des parties en opposition grant des intrts
en commun. On parle alors de coalition ou de cohabitation.
La dmocratie
Le pouvoir revient aux employs ou des gestionnaires les reprsentant. Chaque
individu, ou actionnaire est alors partie prenante dans la chane de dcision.
Toutes ces formes de gouvernements trouvent leur lgitimit dans leur principe
de cration et de fonctionnement. Il s'agit pour les unes d'assurer une cohsion
totale sur un projet d'envergure, pour les autres, d'instituer en leur sein une
opposition matrise, source d'innovations.
Si l'on reprend les ides nonces par Aristote, il est souhaitable d'analyser en
dtail les diversits d'intrts et la manire dont ils sont apprhends et traits,
car c'est l que nat la dimension politique. Elle se caractrise alors par des
manuvres diverses, des ngociations et des jeux d'influence mutuelle.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
La dimension politique d'une organisation est le fruit des rapports entre intrt,
pouvoir et conflit.
Analyse des intrts
Les intrts dun individu caractrisent ses buts, valeurs, dsirs, attentes et
tendances, qui sont autant de proccupations individuelles et particulires
dfendues et protges. Analyser les intrts dun individu au sein dune
organisation cest prendre en compte ses dsirs et aspirations concernant lintrt
quil trouve dans la ralisation dune tche donne, lintrt qui sert son dsir
dvolution professionnelle et lintrt prserv de ses activits ralises en dehors
de lorganisation.
Comprhension des conflits
Le conflit nat dans linadquation de la ralisation des intrts de chacun.
Lindividu, dans lorganisation, adopte une attitude particulire afin datteindre
ses objectifs personnels et rpondre ainsi, tout ou partie, ses aspirations. La
notion de politique apparat alors : combiner ses propres intrts avec ceux du
plus grand nombre. Le conflit est donc rvlateur dun dsquilibre entre
plusieurs individus, ou groupes dindividus, appartenant la mme organisation,
qui, bien que poursuivant un but identique, choisissent des orientations
distinctes qui rpondent au mieux leurs aspirations.
Exploration des pouvoirs
En fin de compte, le pouvoir reprsente le moyen par lequel les conflits dintrts
peuvent tre rgls. Cest donc le pouvoir qui donne lorganisation son
dynamisme et qui reste au centre de son volution. Le pouvoir dans lentreprise
peut revtir plusieurs formes. Il peut-tre officiel (hirarchie), il peut tre li la
gestion des fonds (pouvoir conomique), li la matrise dune technique ou de
linformation (pouvoir technique). Dautres formes de pouvoirs coexistent aussi au
sein de lorganisation, telles que la facult de composer avec lincertitude, la
capacit dtre reconnu comme porte parole dune catgorie dindividus
(reprsentants, syndicats), ou bien encore une certaine forme de pouvoirs issue
directement de la condition de lemploy, homme ou femme.
La gestion de la dimension politique dpend directement du type de relation
quentretient lindividu avec son organisation.
En 1979, Burrell et Morgan ont rpertori trois types de vision de lorganisation :
unitaire, pluraliste et radicale.
- La vision unitaire met en avant la poursuite de buts communs, peu de conflits
et des pouvoirs limits,
- La vision pluraliste mise sur la diversit des intrts, le conflit et le pouvoir sont
parties prenantes de la bonne marche de lorganisation,
- La vision radicale coordonne des intrts antagonistes, le conflit est une
caractristique et le pouvoir est une donne fondamentale.
Toute organisation en dfinitive, gnre, de par la diversit de la population quelle
emploie, des conflits dintrts et des sources de pouvoirs officiels et officieux, qui
sont autant de possibilits de rgler les diffrents entre individus ou
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
groupes dindividus. La politique et la dmarche politique au sein dune

organisation vise mettre en vidence et au-dessus de toute proccupation
individuelle, des intrts communs et rationnels.
Les jeux de pouvoir, les conflits, les modes de reprsentation ainsi que la prise en
compte de lexistence au sein dune mme structure de diverses stratgies
personnelles, conduit considrer lorganisation comme un systme de
gouvernement. Lanalyse stratgique permet dtudier la dimension politique de
lorganisation, par le biais de ltude des stratgies personnelles qui sont la base
des systmes daction de lentreprise.
Concevoir lorganisation comme un systme politique permet dacqurir une
vision plus large et plus juste de lensemble. Cette mtaphore nous conduit
reconnatre les consquences socio-politiques de diffrentes sortes dorganisation
et les rles que ces dernires jouent dans la socit.
Toutefois, ltude et lanalyse dune organisation sous langle politique peut
reprsenter un danger dans la mesure o elles peuvent faire natre lenvie de
manipulation. Dans cette optique, on sloigne de la vision et des buts
recherchs : restructurer les relations entre les individus et les groupes
dindividus au sein dune organisation.
L'organisation vue comme une prison du psychisme

La mtaphore de la prison du psychisme vient de l'ide que des phnomnes
conscients et inconscients crent les organisations et les maintiennent en l'tat.
La notion de la prison souligne le fait que les individus peuvent se voir confins,
enferms dans la vision et les images qui leur sont propres.
Cette notion de prison du psychisme dveloppe par Platon et reprise par Socrate,
met en vidence la transformation de la ralit que les individus oprent partir
de la perception qu'ils ont de situations particulires.
Il en va de mme pour les entreprises qui gnrent des images fortes et qui d'une
certaine manire emprisonnent leurs employs dans des schmas et des visions
qui ne sont que le reflet d'une certaine ralit.
En fin de compte, la manire dont les organisations modlent le monde ne leur
permet pas d'envisager d'autres modlisations. Elles se trouvent du mme coup
prisonnires de leur vision unique sans avoir la possibilit de prendre en compte
d'autres ralits et d'tre par consquent suffisamment ractives aux nouvelles
orientations.
Les prisons du psychisme sont de cette nature : des faons de penser et d'agir
choisies une fois pour toutes qui deviennent des piges qui enferment les
individus dans des mondes construits par la socit et qui empchent d'autres
mondes de natre.
D'aprs les psychanalystes, on trouve les causes de la ralit de l'organisation et
de la vie quotidienne dans les proccupations inconscientes des individus.
Considration qui nous amne comprendre l'organisation sous un nouvel axe :
beaucoup de choses qui se droulent dans l'entreprise doivent tre analyses en
tenant compte de la structure cache et de la dynamique du psychisme humain.
Cette ide est largement dveloppe par Freud, selon laquelle tout individu est
prisonnier ou fruit de son exprience passe. On peut ainsi considrer
l'organisation comme un produit, la fois, de la somme des individus et de leur
histoire personnelle, et de l'histoire commune et collective de l'entreprise.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
La psychologie freudienne insiste sur la faon dont la personnalit se forme

mesure que l'esprit apprend composer avec des pulsions et des dsirs. Qu'il les
domine ou les rejette, l'individu met en place certains mcanismes de dfense,
tels que le refoulement, la dngation, le dplacement, la fixation, la projection,
l'introjection, la rationalisation, la rgression, la sublimation, l'idalisation ou le
clivage.
Ce type de dfenses que l'individu dveloppe face certaines situations se
retrouvent dans le comportement des organisations. Ainsi, Eliott Jacques et Isobel
Menzies, ont montr que certaines structures organisationnelles pouvaient
s'interprter comme des dfenses sociales contre l'angoisse.
Certains rles dans l'organisation, cibles de formes varies d'angoisse, canalisent
et redirigent ces projections. Ce qui en fin de compte donne aux employs la
possibilit d'avoir le sentiment de se protger en partie de leurs propres
perscuteurs.
Dans le mme ordre d'ide, le psychanalyste Donald Winnicott a repris la thorie
de Klein sur les relations objectales et du rle jou par les objets transitionnels
dans le dveloppement de la personnalit de l'individu.
Winnicott met en vidence le besoin des individus croire en quelque chose et
apposer une envie et un fort dsir une image, un objet, un titre. Ce constat
aboutit faire de cette ralit imagine un moteur d'avancement et dans le mme
temps, un pige dans lequel la ralit de l'individu peut rester cloisonne.
Si l'on porte foi aux thories de Winnicott, cette perspective ajoute notre
comprhension de la faon dont nous engageons et construisons la ralit de
l'organisation. Le rle de l'inconscient devient du mme coup un des moteurs du
changement et de la rsistance au changement.
D'autres thoriciens, psychologues et philosophes ont tudi et analys le
comportement des individus dans le monde de l'entreprise. En fin de compte,
Frances Delahanty et Fred Gemill de l'Universit de Syracuse, ont rsum en une
seule expression le rle jou dans l'organisation par l'inconscient : une sorte de
"trou noir".
Cette mtaphore emprunte la physique dfinit un champ gravitationnel
invisible et pourtant intense, qui absorbe tout objet qui s'en approche. On revient
alors cette ide de prison, qui englue les individus dans une logique et une
vision dcale de la ralit.
L'imaginisation de l'organisation comme prison du psychisme, met en vidence le
fait que les individus dtiennent la possibilit de s'enfermer comme celle de se
librer de visions restreintes de la ralit.
Cette image est aussi l'opportunit d'aller plus loin dans la comprhension d'une
organisation et des tenants et aboutissants qui la caractrisent. Ainsi, le
management du changement doit prendre en compte des facteurs cachs et les
restituer dans une ralit plus large.
Concevoir l'organisation comme ayant de fortes donnes psychiques, c'est
accepter de la comprendre et de l'analyser dans toute sa complexit et sa
richesse, et d'attirer l'attention sur la dimension thique de l'entreprise.
La modlisation de l'organisation comme prison du psychisme, suscite
nanmoins quelques dangers mettre en vidence. Comprendre et analyser le
psychisme d'un individu c'est la possibilit offerte de le manipuler. Le risque
certain est de vouloir en fin de compte rationaliser et dompter un facteur,
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
l'inconscient, qui de par sa nature indisciplin apporte une conscience et une

richesse l'entreprise.
Cette vision donne aussi lopportunit de rflchir sur les aspects psychodynamiques et de gestion de lorganisation.
L'organisation vue comme flux et transformation

Hraclite t le premier philosophe occidental avoir dvelopp l'ide selon
laquelle l'univers est dans un tat de flux constant o l'on trouve les
caractristiques la fois de permanence et de changement.
Plus tard, David Bohm, Physicien, labor une thorie tendant prouver que
l'univers se compose d'une ralit fondamentale et d'une ralit visible un
instant donn.
L'exemple donn par Hraclite du remous dans le fleuve illustre cette thorie :
"l'on ne peut mettre deux fois le pied dans le mme fleuve, car l'eau n'arrte pas
de couler". On distingue qu'il existe bien un ordre impliqu (mouvement du fleuve
et de l'eau qui coule) et un ordre expliqu (le remous ponctuel cre par le pied
dans le courant de l'eau).
Les fondements de cette thorie offrent une vision nouvelle de l'organisation. Si
l'on entend l'organisation comme un flux de transformations, on s'offre la
possibilit de comprendre et de grer le changement organisationnel.
On distingue quatre mcanismes, logiques de changement, issus de thories ou
de principes scientifiques.
Thorie de l'autopose
Le terme d'autopose invent par deux scientifiques Maturana et Varela, dsigne
la capacit d'auto production par l'entremise d'un systme de relations clos. Ce
concept sous entend que les systmes s'auto-produisent. Cette capacit est
gnre par le besoin de garder une identit propre. On obtient en fin de compte
des systmes qui au contact de leur environnement, entrent en interaction et
finissent par se rgnrer eux-mmes.
La difficult de cerner un systme de cette nature est qu'il est construit en
boucles d'interactions et que du mme coup il est paradoxal de vouloir lui donner
un commencement et une fin. Ce type de systme a aussi t dcrit par d'autres
thoriciens qui en ont tudi les aspects cologiques. En dfinitive, le systme dit
d'autopose doit se comprendre comme un tout possdant une logique propre.
Faire de l'autopose une mtaphore donne la comprhension des organisations
un nouvel clairage : les organisations tentent sans cesse d'intgrer leur
environnement dans un systme d'interactions et cherchent faire face leur
environnement tout en gardant leur identit propre.
Dans une logique de changement, cette mtaphore implique qu'il est ncessaire
de prendre en compte la fois l'organisation et le milieu au sens le plus large.
Le dfi de cette thorie est de cerner et comprendre comment les organisations
changent et voluent et dans quelle mesure elles agissent et interagissent sur leur
milieu environnant.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Logique du chaos et de la complexit

L'tude de l'cologie ou de l'entreprise, comme systmes complexes et non
linaires, permis de mettre en vidence qu'un vnement survenant au hasard
peut provoquer des situations imprvisibles, mais qu'en fin de compte un ordre
cohrent nat toujours de ce type de situations.
En ralit, cette thorie montre que tout systme complexe gnre en son sein des
systmes autorgulateurs ou d'auto-organisation spontans.
La mise en avant d'une telle thorie a des rpercussions importantes en termes
de logique de changement au sein des organisations. En effet, il est alors
indispensable de repenser l'organisation, d'introduire un art de la gestion et du
changement des contextes, d'apprendre se servir des petits changements pour
provoquer de grands effets et enfin, de rester l'coute des nouvelles mtaphores
qui peuvent faciliter les mcanismes d'auto-organisation.
Principes cyberntiques
Les travaux de Magorah Maruyama ont mis en avant le rle de la rtroaction
positive et de la rtroaction ngative dans la dynamique d'un systme. Il s'agit en
ralit d'apporter un clairage nouveau sur le fait qu'une action peut engendrer
une srie d'autres actions, ayant de plus en plus d'importance et qui en fin de
compte, peuvent produire l'inverse de la situation recherche originellement.
L'ide souleve est de prendre conscience qu'une action et son rsultat ne sont
pas forcment des lments linaires, mais qu'il peut exister une rsonance
l'action entreprise, qui conduit un systme exponentiel. L'image de la faille dans
une pierre, qui s'agrandit au fur et mesure que l'eau y pntre, gle et vase de
plus en plus le trou, est reprsentative de cette ide de systme complexe non
linaire.
La prise en compte de ce concept en matire de changement organisationnel
conduit tudier de manire approprie et en profondeur les boucles importantes
qui dfinissent un systme, luder les consquences des dysfonctionnements
pour en dterminer les causes. Car, en fin de compte, de petits changements dans
l'organisation peuvent aboutir de grandes ralisations.
Logique du changement dialectique
Cette logique inspire du taosme et reprise par des thoriciens occidentaux, tend
montrer que tout phnomne suppose et engendre son contraire. Il s'agit en
ralit de trouver un quilibre interne en exerant une influence sur les relations
entre les deux lments fondamentaux qui constituent tout systme : le ying et le
yang.
Cette vision des choses reprsente un apport important dans l'art de la gestion.
Ce type d'analyse permet aux gestionnaires de reconnatre les contradictions qui
existent au sein du systme et surtout de mettre en vidence de relles solutions
aux problmes rencontrs.
Dans les annes 90, le socio-psychologue Lewin a suggr que tout changement
potentiel subit une rsistance exerce par des forces qui travaillent dans le sens
contraire. On retrouve l le principe dialectique qui veut que toute action
engendre son contraire. Toutefois, bien que ces deux thories partent du mme
constat d'analyse, les rponses apportes ne sont pas identiques.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Pour Lewin; la solution l'quation rside dans l'limination ou la rduction des

forces la rsistance au profit de celles menant au changement. Le changement
dialectique prne quant lui de runir et d'intgrer dans une mme logique la
fois des lments de l'une et l'autre des forces en prsence.
En dfinitive, par le biais de cette approche dialectique de l'organisation, un
gestionnaire peut aider au dveloppement de nouvelles comprhensions qui
remodleront les faons de penser parce qu'il s'appuie sur l'ensemble des forces
reconnues dans l'entreprise.
Voir l'organisation comme flux et transformation, c'est analyser la nature et la
source du changement et en comprendre la logique organisationnelle.
Au travers de cette mtaphore, l'art de la gestion s'avre tre quelque peu mal
men dans la mesure o il ressort de ces diffrentes thories, qu'il est
pratiquement impossible de prdire, organiser et commander des systmes la
complexit aussi tendue.
Toutefois, chacune des images et des thories associes, dveloppes dans le
cadre de cette rflexion, nous amne repenser notre faon de voir la complexit
et les possibilits de mettre en place des logiques de changement adaptes aux
problmes rencontrs.
L'organisation vue comme instrument de domination

Limage de lorganisation vue comme un instrument de domination prolonge celle
du systme politique et de la culture.
Cette mtaphore part d'un constat : tout au long de l'histoire, les organisations
ont t associes de prs ou de loin des phnomnes de domination sociale, le
pouvoir d'un petit nombre impos la majorit.
Plusieurs thoriciens se sont penchs sur l'tude de cette domination. Trois
penseurs sont l'origine de la prise en compte de cette aspect particulier de
l'organisation.
Weber, Michels et Marx se sont attachs comprendre comment diffrentes
socits et diffrentes poques se caractrisent par des formes diffrentes de
domination sociale. Dans nos socits modernes, la domination s'exerce d'aprs
Marx par la recherche de la plus-value et pour Weber, c'est la logique de la
rationalisation qui y conduit.
Michels rejoint les proccupations de Weber concernant le type de domination
engendre par la bureaucratie et la rationalisation. A partir de ses travaux, Weber
distingue diffrents types de domination :
- La domination charismatique caractrise une situation o le pouvoir est aux
mains d'un seul homme reconnu par ses subordonns et qui vhicule son
autorit et sa domination par le biais de disciples ou intermdiaires.
- La domination traditionnelle s'inscrit dans une logique de tradition. Le pouvoir
est transmis de gnration en gnration et sa lgitimit repose sur le respect des
valeurs traditionnelles.
- La domination relationnelle lgale est lgitime par des lois et des rgles.
Accder au pouvoir implique de suivre les mcanismes et le cheminement
adquats dans l'organisation.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
De nombreux thoriciens radicaux s'accordent dire que, bien qu'ayant parcouru

beaucoup de chemin depuis le temps de l'esclavage, les organisations modernes
produisent encore certains aspects de l'exploitation des individus, notamment en
reproduisant la structure des classes sociales dans leur structure, la faon dont
elles traitent les risques professionnels et grent les maladies dites
psychosomatiques.
Organisation, classe et domination
me
La monte en puissance de l'industrie au dbut du 20

sicle a institu
lentement un partage des tches et des responsabilits. L'emploi de la main
d'uvre salarie a amen les dirigeants insister davantage sur le rendement et
concentrer leurs efforts sur la meilleure utilisation possible du temps pass
l'usine.
La division des classes dans le milieu professionnel est ne de la cohabitation des
ouvriers et des gestionnaires, chargs de rentabiliser le travail et de rationaliser la
production.
L'tude de la structure des emplois dans les socits occidentales montre que ce
sont les groupes minoritaires et dfavoriss qui exercent les mtiers les plus
ingrats. Ce constat met en avant le parallle existant entres les organisations et
les socits dans lesquelles elles prosprent dans la mesure o elles en
reproduisent les modles de prjugs et de discrimination.
La discrimination d'individus ou groupes d'individus existe travers le monde.
L'organisation, quelle que soit l'idologie dans laquelle elle se dveloppe, semble
donner forme des modles systmiques d'exploitation et de domination sociale.
Risques professionnels, maladies et accidents du travail
Marx a attir l'attention sur la faon dont beaucoup d'entreprises de son poque
obligeaient leurs employs travailler dans des conditions effroyables.
Aujourd'hui de nombreux chercheurs en sant et en scurit au travail estiment
que les conditions ont bien chang. Ce sont les lois et les obligations faites aux
employeurs qui amliorent les conditions de travail.
Cependant, les accidents et les maladies du travail continuent frapper les tres
humains de faon alarmante. Aux Etats-Unis, on value le nombre de dcs
attribuables au travail, directement ou indirectement, prs de 56.000 par an.
En dpit des progrs raliss dans le domaine professionnel par la mise en place
de lois sur la scurit et la sant des salaris, l'opposition entre les cots et la
sant reste un facteur officieusement intgr dans la prise de dcision au sein
d'une organisation. C'est souvent la considration conomique qui l'emporte.
En fin de compte, des exemples extrmes cohabitent avec des exemples suivre
en matire de scurit et de sant au travail. Il n'en reste pas moins vrai que pour
la majorit des organisations, ce sont les rsultats financiers qui priment face la
scurit.
Le stress social et mental
Ce type de manifestation concerne davantage les employs du secteur tertiaire
dans la mesure o ils se trouvent en gnral en dehors d'une logique d'efforts
physiques ou de manipulations risques.
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
Le stress nat du manque de scurit ressenti par les employs dans leur activit
professionnelle. Le niveau de tension que l'on prouve au travail peut tre rduit
par une meilleure gestion du temps consacr aux activits professionnelles et aux
activits extra professionnelles.
Il semble cependant qu'un certain niveau de stress soit endmique. Les
organisations s'en nourrissent et parfois le crent pour amliorer leur efficacit.
En ralit les tudes menes dans ce domaine tendent prouver que le stress,
mme si dans un premier temps il est bnfique, finit par engendrer des
consquences coteuses telles que les absences et les maladies de longue dure.
Pour assurer sa domination, l'organisation a recours des instruments de
surveillance, qui produisent autant de tension entre les membres d'une mme
structure. Cet tat de fait conduit un certain nombre d'individus se dpasser et
tenter de se raliser dans le travail. Les consquences sur la vie quotidienne
sont souvent dsastreuses : le travail devient alors l'unique rfrence.
me
Le 20
sicle marque aussi l'mergence d'organisations multinationales qui
dtiennent pour beaucoup d'entre elles, des pouvoirs et des capacits financires
largement suprieurs ceux de certaines nations. Les entreprises de ce type
exercent notamment leur domination l'tranger en vue de s'approvisionner en
matires premires et de dvelopper leur rseau de commercialisation.
Pour matriser leur environnement, les multinationales pntrent le domaine
politique. Elles constituent aujourd'hui une trs importante force politique dans
l'conomie mondiale, qui n'ont pas rendre compte de ce qu'elles font.
Les options choisies et les tendances suivies par les multinationales, toujours
centralises sur des aspects lis leur rentabilit et leur croissance, conduisent
la dcentralisation ou suppression de certaines de leurs activits, qui
entranent des niveaux rgionaux ou nationaux, des situations de crise sociale
aigu.
Ce qui ressort en fin de compte de cette analyse, c'est que les multinationales
exercent une vritable domination, non plus au niveau d'une structure ou d'une
rgion, mais bien un niveau plantaire. Les valeurs qui les caractrisent sont de
mme vhicules travers le monde.
Ce que rvle cette mtaphore de l'organisation vue comme un instrument de
domination, c'est que les effets ngatifs constats ne sont pas obligatoirement
intentionnels mais qu'ils sont la consquence d'une certaine optique mercantile.
Le rle le plus important de cette image est d'attirer notre attention sur la nature
double tranchant de la rationalit. Peut-on dire d'un acte qu'il est rationnel s'il
conduit dans le mme temps, l'augmentation des profits et la pauprisation et
la maltraitance d'tres humains ? Ce qui est rationnel d'un point de vue
organisationnel ne l'est pas forcment d'un autre point de vue.
Cette vision permet de saisir et de mettre en avant les logiques potentielles
dexploitation des entreprises et offre la possibilit danalyser lorganisation selon
le point de vue des groupes quelle exploite. Cette approche permet enfin de
concevoir lorganisation de deux points de vues divergeant et mettre ainsi en
avant des logiques de perception et dactions diffrentes.
Lopportunit donne aux gestionnaires danalyser des situations particulires et
de prendre les dcisions les plus adaptes, rside dans laptitude quils ont de
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Ral Romuald MBIDA
IAE de Poitiers
modliser une organisation dans son milieu. Cette perspective ouvre un large
ventail de possibilits, tant dans la conceptualisation de lorganisation que dans
les opportunits dactions entreprendre.
Ce que rappelle cette approche mtaphorique, cest quau del des images et des
reprsentations que lon peut faire de lorganisation, les mthodes et les
approches analytiques sont autant de points de rflexions que de possibilits
dactions.
La pertinence des "images de lorganisation" rside dans son degr dactualit.
Concevoir lorganisation comme une machine pourrait aujourdhui paratre
dpass, et la reprsenter sous la forme dune entit biologique hybride, avantgardiste. Il nen est rien dans la mesure o tout type dorganisation peut-tre
actuellement observ, ce qui en fin de compte, replace lorganisation et son mode
de fonctionnement dans un environnement dfini et particulier.
Dans la logique de la reprsentation des diffrentes formes que peut revtir une
organisation, lapproche mtaphorique sattache judicieusement mettre en
vidence, outre les exemples forts dune actuelle ralit, les avantages et
inconvnients des mtaphores choisies.
Cette remarque conduit considrer le processus mtaphorique comme utile,
dans laide quil apporte la comprhension dune situation, et limit, dans la
restriction que toute reprsentation de la ralit sous-entend.
Enfin, elle reste une source importante dinformations dans la mesure o
lorganisation est tudie et analyse sous diffrents angles. La somme des
mtaphores prsentes approche dune ralit existante.
Limage dune organisation o la complexit empche une juste comprhension
est remplace par une reprsentation "visuelle", qui sexprime par le biais dobjets
ou de concepts appartenant notre environnement.
Le processus danalogie entre ralit et image offre ainsi de grandes possibilits
de rflexion mais reste une dmarche intellectuelle manier avec beaucoup de
circonspection, dans la mesure o la reprsentation que lon fait dune situation
reste parcellaire et jamais exhaustive.
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Ral Romuald MBIDA

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