1 - Support Du Module Culture Entrepreneuriale 1.2 PDF

Centre Universitaire
Universit de Sfax dInsertion et dEssaimage de Sfax
Projet Culture Entrepreneuriale et Cration dEntreprise lUniversit de Sfax

CE & CE
Support pdagogique du module
Culture Entrepreneuriale
Version 1.2 Septembre 2008
A lusage des formateurs et des tudiants de lEnseignement Suprieur

(Toutes disciplines confondues)
Support conu, dvelopp et dit par :
Lassad Mezghani
Mohamed Belhaj
Habib Affes
Wassim Aloulou
Faouzi Ayadi
Bilel Bellaj
Jamel Choukir
Slim Mseddi
Avec la participation de toute lquipe du projet CE&CE
Et lappui de lAssociation Universit Environnement
Anne universitaire : 2008-2009

Support pdagogique du module : Culture Entrepreneuriale Version 1.2 Septembre 2008
Table des matires
TABLE DES MATIERES .............................................................................................................................. 2

INTRODUCTION ........................................................................................................................................... 4
CHAPITRE 1 : SENSIBILISATION A LENTREPRENEURIAT ET A LA CULTURE
ENTREPRENEURIALE ................................................................................................................................ 6
1 LES 3E : ENTREPRISE, ENTREPRENEUR ET ENTREPRENEURIAT ................................................................ 6
1.1 LEntreprise................................................................................................................................... 6
1.2 LEntrepreneur .............................................................................................................................. 7
1.3 LEntrepreneuriat .......................................................................................................................... 7
2 LES 3C : CULTURE, CULTURE DENTREPRISE ET CULTURE ENTREPRENEURIALE ..................................... 8
2.1 La Culture...................................................................................................................................... 8
2.2 La Culture dentreprise ................................................................................................................. 8
2.3 La Culture entrepreneuriale .......................................................................................................... 8
3 LA PROMOTION DE LA CULTURE ENTREPRENEURIALE ET DE SES VALEURS.............................................. 9
3.1 Les raisons..................................................................................................................................... 9
3.2 Les fondements .............................................................................................................................. 9
3.3 Les moyens................................................................................................................................... 10
3.4 Les valeurs entrepreneuriales...................................................................................................... 10
CHAPITRE 2 : CONNAISSANCE DE LENTREPRENEURIAT ET DE SES FORMES.................... 12
1 LA NECESSITE DE LENTREPRENEURIAT DANS UN MONDE EN MUTATION .............................................. 12
2 LES MYTHES, METAPHORES ET PARADOXES DE LENTREPRENEURIAT ................................................... 12
2.1 Les Mythes de lentrepreneuriat .................................................................................................. 12
2.2 Les Mtaphores de lentrepreneuriat........................................................................................... 13
2.3 Les Paradoxes de lentrepreneuriat............................................................................................. 13
3 LES FORMES DE LENTREPRENEURIAT : TYPOLOGIE ET EXEMPLES ........................................................ 13
3.1 Individuel vs collectif................................................................................................................... 13
3.2 Formes de lentrepreneuriat : quelques exemples ....................................................................... 13
3.2.1 Cration dune nouvelle entreprise .................................................................................................. 13
3.2.2 Cration dune entreprise par essaimage.......................................................................................... 14
3.2.3 Cration dune entreprise par franchise ........................................................................................... 14
3.2.4 Reprise, cession et transmission dentreprises ................................................................................. 14
3.2.5 Entrepreneuriat organisationnel ou Intrapreneuriat.......................................................................... 14
3.2.6 Entrepreneuriat coopratif ou collectif : Cooprative ou entreprise collective ................................ 14
3.2.7 Entrepreneuriat solidaire et social.................................................................................................... 14
CHAPITRE 3 : CONNAISSANCE ET CONSCIENCE DE SOI ET DE SON POTENTIEL................ 15
1 LES MOTIVATIONS DENTREPRENDRE ................................................................................................... 15
1.1 Les motivations internes vs motivations externes ........................................................................ 15
1.2 Les motivations push vs pull ............................................................................................ 16
2 LES QUALITES ET DEFAUTS DE LINDIVIDU QUI VEUT ENTREPRENDRE .................................................. 16
2.1 Les qualits .................................................................................................................................. 16
2.2 Les dfauts ................................................................................................................................... 16
2.3 Approche constructive des qualits entrepreneuriales ................................................................ 16
3 LELABORATION DE SON PROFIL ENTREPRENEURIAL (APTITUDES, ATTRIBUTS ET COMPORTEMENTS) ... 17
3.1 Les aptitudes, attributs et comportements ................................................................................... 17
3.1.1 Les aptitudes .................................................................................................................................... 17
3.1.2 Les attributs ..................................................................................................................................... 18
3.1.3 Les comportements .......................................................................................................................... 18
3.2 Le diagnostic du profil................................................................................................................. 18
3.3 Llaboration/dveloppement ...................................................................................................... 18
4 LE METIER DE LENTREPRENEUR : COMPOSANTES ET ACTIVITES-CLES .................................................. 19
4.1 Les composantes .......................................................................................................................... 19
4.2 Les activits-cls.......................................................................................................................... 19
CHAPITRE 4 : CONNAISSANCE DE LENVIRONNEMENT SOCIO-ECONOMIQUE : LES 4 M 20
CUIES Universit de Sfax 2/34

1 MILIEU FAMILIAL ET PROCHE ................................................................................................................ 20

1.1 La famille..................................................................................................................................... 20
1.2 Le rseau damis.......................................................................................................................... 21
2 MILIEU PROFESSIONNEL, DES METIERS ET DES PROFESSIONS ................................................................ 21
3 MILIEU DAPPUI AUX AFFAIRES ............................................................................................................. 21
3.1 Structures dappui et daccompagnement ................................................................................... 22
3.2 Structures de formation et dinformation lentrepreneuriat (CAR, CUIES) ......................... 22
3.3 Structures de financement (banques, SICAR) .......................................................................... 22
4 MILIEU ASSOCIATIF............................................................................................................................... 22
4.1 Les associations danciens diplms........................................................................................ 22
4.2 Les clubs ...................................................................................................................................... 22
5 SYNTHESE : MODELE DES 4 M .............................................................................................................. 22
CHAPITRE 5 : CONNAISSANCE DU PROJET ENTREPRENEURIAL ............................................. 24
1 LE PROJET ENTREPRENEURIAL : DEFINITION ......................................................................................... 24
2 LES CONDITIONS FONDAMENTALES DU PROJET ..................................................................................... 24
2.1 Lunit.......................................................................................................................................... 24
2.2 La complexit............................................................................................................................... 24
2.3 La singularit............................................................................................................................... 25
2.4 Les opportunits .......................................................................................................................... 25
3 LES FONDEMENTS DUN PROJET ENTREPRENEURIAL ............................................................................. 25
3.1 Linnovation................................................................................................................................. 25
3.2 Lenvergure ................................................................................................................................. 26
3.3 La mobilisation ............................................................................................................................ 26
4 LES ETAPES ET COMPOSANTES DUN PROJET ENTREPRENEURIAL .......................................................... 26
4.1 La rflexion et la conception ....................................................................................................... 26
4.2 Llaboration ............................................................................................................................... 26
4.3 La mise en uvre ......................................................................................................................... 26
CONCLUSION.............................................................................................................................................. 28
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .................................................................................................... 29
1 LECTURES DE BASE ............................................................................................................................... 29
2 LECTURES COMPLEMENTAIRES ............................................................................................................. 29
ANNEXE ........................................................................................................................................................ 30
ANNEXE 1 : SERIE DE MONOGRAPHIES DENTREPRENEURS TUNISIENS ET ETRANGERS ............................... 31
ANNEXE 2 : MODELE DE COMPTE RENDU DUNE SEANCE DE TEMOIGNAGE ................................................ 32
ANNEXE 3 : LA VISITE DUN ENTREPRENEUR OU DUNE ENTREPRENEURE .................................................. 33

Introduction
Le prsent document concerne le module Culture Entrepreneuriale . Il explique les

concepts mobiliss sur lesquelles la culture entrepreneuriale se base ainsi que les piliers
essentiels de cette culture dont la connaissance importe plus : une connaissance du
phnomne dentrepreneuriat et de ses formes ; une connaissance et conscience de la
personne et de son potentiel entrepreneurial ; une connaissance de lenvironnement socio-
conomique de lindividu qui veut entreprendre et enfin, le projet entrepreneurial par
lequel lindividu exerce un pouvoir daction.
Il sagit de favoriser chez lapprenant une organisation volutive et constructive de sa
vision du monde (environnement socio-conomique), de son identit (personne et
potentiel) et de son pouvoir daction (projet entrepreneurial). Cela correspond globalement,
dans lordre, trois fonctions : connatre, choisir et agir. Il en rsulte une dynamique qui
est celle du dveloppement des comptences, quelles soient disciplinaires, identitaires ou
adaptatives, et qui mne la russite.
Figure 1 : Schma central du module culture entrepreneuriale
Pouvoir daction :
Projet
entrepreneurial
Connaissance et Apprenant Environnement

Conscience de soi au centre socio-conomique
et de son potentiel de lindividu qui
entreprend
Le module Culture Entrepreneuriale vise sensibiliser lapprenant aux principaux

concepts la base des comportements, des motivations et des actions des entrepreneurs. Il
vise galement la comprhension des notions dentrepreneuriat, desprit dentreprise et de
culture entrepreneuriale ainsi que leurs implications dans la socit. Donc, il permettra aux
apprenants de trouver des dfinitions utiles de ces principaux concepts utiles la culture
entrepreneuriale.
Ensuite, ce module consiste dfinir, saisir les contours de la culture amorant,
favorisant et institutionnalisant lesprit dentreprise et dentreprendre, savoir notamment
les attitudes suivantes : la responsabilit, la prise de risque, lautonomie, la confiance, la
solidarit et lentraide. Il ne sagit pas de proposer ou davancer une liste de facteurs cls
de succs ou dattitudes souhaites mais plutt de pousser chacun puiser en lui mme des
atouts, des forces et des comptences, arrimer avec ltre et le devenir dun entrepreneur.
Bref, dveiller et dvelopper le potentiel entrepreneurial de chacun.

La diffusion de la culture entrepreneuriale permettra de dplacer les apprenants (jeunes

gnrations) de la logique de demandeurs demploi celle de pourvoyeurs demploi. Elle
les incitera devenir entrepreneurs de leur vie et leur donner lenvie de prendre leur
avenir en main. Etre entrepreneur de soi constitue lobjectif ultime de ce module.

Chapitre 1 : Sensibilisation lentrepreneuriat et la

culture entrepreneuriale
Durant ces dernires annes, il est argu que lentrepreneuriat et lentreprise sont devenus
des facteurs importants et critiques de la comptitivit et de la croissance long terme des
conomies des pays. Tous les pays se sont penchs la recherche des faons de
promouvoir et faciliter une dynamique dentrepreneuriat et une culture entrepreneuriale
vibrante et veilleuse de potentialits pour stimuler plus dactivits entrepreneuriales.
Ainsi, augmenter les niveaux et les taux dactivits entrepreneuriales ncessite des
entrepreneurs, hommes ou femmes preneur(se)s de dcisions pour crer et dvelopper leurs
entreprises.
Nul ne saurait aujourdhui mettre en doute le rle primordial que jouent les entrepreneurs
et leurs entreprises (petites, PME et grandes) dans le systme conomique mondial. Ces
entrepreneurs sont aujourdhui perus comme tant les piliers de lconomie de march et
leurs activits, comme cratrices de valeur, demplois et davantages pour les
consommateurs.
La culture entrepreneuriale prvalant dans un milieu apparat comme un des facteurs les
plus susceptibles dinfluencer la propension dune personne crer, reprendre une
entreprise et plus gnralement entreprendre dans des domaines social, culturel, sportif,
et associatif autre que le domaine conomique.
Dsormais, il sagit plus gnralement de reconnatre lentrepreneuriat comme une aptitude
de base qui peut tre acquise dans le cadre de lapprentissage tout au long de la vie.
1 LES 3E : ENTREPRISE, ENTREPRENEUR ET

ENTREPRENEURIAT
Les termes en E viennent du verbe entreprendre. Si on se rfre au dictionnaire Larousse,
tymologiquement, entreprendre signifie :
Se mettre faire une chose ;
Commencer la ralisation ou lexcution (de quelque chose) Synonyme : engager ;
prendre entre : notion dintermdiation.
Entreprendre ne correspond ni une position ni un statut social (tre chef dentreprise,
CEO, PDG, ne suffit pas pour tre entrepreneur), mais une fonction que lon oppose
souvent celle de management. Entreprendre peut senvisager un niveau individuel ou
collectif (groupe, organisation, etc.). Il correspond une diversit de situations et de
pratiques : entreprendre pour son propre compte ; entreprendre pour le compte dune
entreprise (intraprendre) ; entreprendre pour le compte de la socit en gnral (actions
humanitaires et de bnvolat, associatives,).
Bref, entreprendre ne sapplique pas uniquement quaux activits daffaires, mais aussi
toute activit humaine.
1.1 LENTREPRISE
Lentreprise peut tre dfinie de diffrentes faons :

Entit autonome qui produit des biens et des services marchands : Synonyme : firme.
Crer une entreprise ; entreprise publique, petites et moyennes entreprises.
Projet, action ou ralisation plus ou moins complexes. Synonyme : Tentative, aventure,
manuvre, essai. Le succs est une entreprise de longue haleine.
Travail : opration, oeuvre
La notion dentreprise est lie celle du risque, de linitiative et celle de lutilisation
nouvelles de ressources et de capital (recombinaisons de ressources).
Le terme dentreprise est utilis aussi dans le monde de lentreprise pour dcrire
lensemble reprsentatif des entits autonomes productrices de biens et de services
marchands.
1.2 LENTREPRENEUR
Selon le Grand Dictionnaire1, lentrepreneur est dfini comme tant une personne ou
groupe de personnes qui cre, dveloppe et implante une entreprise dont il assume les
risques, et qui met en oeuvre des moyens financiers, humains et matriels pour en assurer
le succs et pour raliser un profit .
Lentrepreneur, cest quelquun qui sait percevoir (identifier, slectionner et exploiter) une
opportunit et crer une organisation pour lexploiter. Il contribue la cration de valeur
nouvelle
Entrepreneur, est une fonction, et non pas un statut social. Lentrepreneur ne peut ltre,
nous semble-t-il, qu travers ce quil fait (et aussi, o et comment il le fait). Est
entrepreneur, par consquent, celui qui entreprend.
Lentrepreneur un rle irremplaable dans lconomie et la socit. Il est son ferment,
puisque, dune part, il cre des entreprises et des emplois, ensuite, il introduit des
innovations de rupture comme des innovations incrmentales, et enfin, il participe au
renouvellement et la restructuration du tissu conomique.
Lentrepreneur est souvent troitement associ aux termes de prise de risque, dinnovation,
et de proactivit (anticipations des vnements), et chasseur dopportunits daffaires. Il est
un agent de changement.
1.3 LENTREPRENEURIAT
Lentrepreneuriat est un terme lorigine issu du terme dentrepreneur qui est pass la
langue anglaise : entrepreneurship.
Selon loffice qubcois de la langue franaise, lentrepreneuriat est dfini comme la
fonction dune personne qui mobilise et gre des ressources humaines et matrielles
pour crer, dvelopper et implanter des entreprises .2
En tant que phnomne conomique et social, les apports de lentrepreneuriat lconomie
et la socit sont considrables et ils concernent :
la cration dentreprises et le renouvellement du parc dans les diffrents domaines
dactivits,
la cration demploi comme une rponse aux problmes,
linnovation et les opportunits innovantes,
1
http ://www.granddictionnaire.com/.
2
http ://www.olf.gouv.qc.ca/ressources/bibliotheque/officialisation/terminologique/fiches/1298933.html

le dveloppement de lesprit dentreprendre dans les entreprises et les organisations

(prise dinitiative, prise de risque, orientation vers les opportunits, ractivit ou
flexibilit)
et laccompagnement de changements structurels au niveau de lenvironnement
politique, technologique, social ou organisationnel (exemple du secteur tertiaire,
linternet, les TIC).
2 LES 3C : CULTURE, CULTURE DENTREPRISE ET CULTURE

ENTREPRENEURIALE
Dans cette section, il sagit de distinguer les notions de culture, de culture dentreprise et
de culture entrepreneuriale.
2.1 LA CULTURE
La culture est dfinie comme tant un ensemble dinformations partag et transmis entre
des individus et des gnrations dindividus. Cest un socle de rfrences portent sur des
valeurs, des aspirations, des croyances, des modes de comportement et des relations
interpersonnelles.
Les croyances, valeurs et normes
Ils dfinissent un certain nombre de rgles de comportement auxquelles les membres du
groupe doivent se soumettre sous peine de sanctions, voire dexclusion.
Les mythes et histoires
Ils font rfrence au pass de lentreprise et se transmettent sous la forme de rcits
idaliss bass sur des faits rels. Le mythe joue un rle scurisant. Il est le reflet dun
pass, mais aussi le garant dun avenir.
Les rites collectifs
Il sagit dactes qui se rptent permettant de manifester un consensus. Le respect du rite
correspond une volont de se rassurer, en manifestant son appartenance un groupe.
Toute technique de gestion est susceptible de devenir rituelle ds le moment o les
dtenteurs du pouvoir la singularisent, voire la thtralisent.
Les tabous
Ce sont des sujets qui constituent les manifestations dune peur collective. Les tabous
peuvent se matrialiser sous la forme dvnements-catastrophes pouvant affecter les
produits de lentreprise et que les dirigeants sont incapables de prvoir parce quun tel
exercice est pour eux trop anxiogne .
2.2 LA CULTURE DENTREPRISE

La culture dentreprise est dfinie par Gibb comme un ensemble de valeurs, croyances et
attitudes communment partages dans la socit et tayant la notion de manire de vivre
entrepreneuriale dsirable et favorisant la poursuite dun comportement entrepreneurial
effectif par des individus ou groupes dindividus .
2.3 LA CULTURE ENTREPRENEURIALE

La culture entrepreneuriale serait en effet constitue de qualits et dattitudes exprimant la
volont dentreprendre et de sengager pleinement dans ce que lon veut faire et mener
terme. Elle se veut tre comme une culture du projet, une culture toute particulire

puisquelle vise produire de la nouveaut et du changement. Elle se veut aussi tre une
culture de cration et de construction.
La culture entrepreneuriale ne doit plus tre considre uniquement comme un moyen de
crer de nouvelles entreprises, mais plutt comme une attitude gnrale qui constitue un
atout prcieux dans la vie quotidienne et professionnelle de tout citoyen, compte tenu de la
porte des caractristiques qui la dfinissent.
Dans La culture entrepreneuriale, un antidote contre la pauvret , Fortin propose que la
cration de richesse passe par le dveloppement dune culture entrepreneuriale qui est
prfrablement endogne en priorisant le dveloppement de valeurs comme lautonomie, la
responsabilisation, la crativit et la solidarit
Avant de passer la troisime section, il sagit ce stade de dfinir dautres concepts drivs
comme par exemple : Lesprit dentreprise vs esprit entrepreneurial. Lesprit dentreprise
concerne la connaissance de lentreprise et de lentrepreneur, alors que lesprit
entrepreneurial consiste essentiellement en une volont dagir pour crer du changement,
de la nouveaut, pour fixer des buts et raliser des projets.
3 LA PROMOTION DE LA CULTURE ENTREPRENEURIALE ET

DE SES VALEURS
Le dveloppement de la culture entrepreneuriale passe par un effort de sensibilisation et de
promotion.
3.1 LES RAISONS

Parmi les raisons de promouvoir la culture entrepreneuriale dans un pays :
Stimuler la comptitivit, linnovation, la productivit et la croissance conomique ;
Faire de lentrepreneuriat un choix de carrire dsirable.
Amliorer la capacit des individus vivre avec lincertitude et rpondre positivement
au changement.
Rattraper un retard par rapport dautres pays au chapitre de la cration dentreprises.
Contrebalancer linformation dj abondante en matire demployabilit.
Valoriser la richesse et son rle dans le dveloppement conomique et social.
Prendre en charge des initiatives de promotion moyen et long terme, car le secteur
priv est peu enclin le faire.
3.2 LES FONDEMENTS

Pour pouvoir engager un processus de changement, il faut mobiliser diffrentes de
ressources personnelles, savoir : les ressources motives ;les ressources cognitives et les
ressources interactionnelles.
Les ressources motives sont le moteur de laction. Lesprit dentreprise trouve en elles sa
motivation premire et son dclenchement. Les ressources cognitives servent penser
laction, donner forme lavenir par llaboration et la mise en uvre dun projet. Elles
donnent sens au projet entrepreneurial. Le passage lacte ncessite une action concrte et
la mobilisation des ressources des diffrents milieux (Ressources interactionnelles). En
effet, on ne peut pas entreprendre seul, avec uniquement lnergie tire de la motivation,
avec uniquement lintelligence de sa vision et de projet. Ce dernier fait appel la capacit
de lentrepreneur de tisser des liens avec son environnement.

3.3 LES MOYENS

Les moyens sont multiples allant de lducation ; lapprentissage par projet, la
sensibilisation et linformation.
Repres
Identification des opportunits daffaires ;
Dfinition des visions ;
Expression de diffrenciations ;
valuation des risques ;
Gestion de relations.
3.4 LES VALEURS ENTREPRENEURIALES

La culture entrepreneuriale se compose de caractristiques qui ont le pouvoir de favoriser
une action efficace et qui contribuent lactualisation du potentiel. Ces caractristiques
sont la confiance en soi, le leadership, lesprit dquipe, la motivation, le sens des
responsabilits, la solidarit, la dbrouillardise, leffort, linitiative, le sens de
lorganisation, la crativit, la dtermination et la persvrance.
Ces valeurs sont dfinissables par les attitudes et les comportements qui les expriment.
la confiance en soi ;
Se sentir capable de faire quelque chose, dentreprendre et de mener terme un
projet, grce ses connaissances et ses comptences.
le leadership ;
Proposer des actions, des ides.
Influencer positivement les autres dans la ralisation de la tche.
Prendre les dcisions ncessaires et passer laction.
lesprit dquipe ;
Travailler et cooprer avec les autres tout en tant respectueux. Cest crer avec
dautres en synergie daction.
la motivation ;
Avoir des raisons dapprendre et de relever un dfi.
le sens de la responsabilit ;
Respecter ses engagements en faisant ce qui doit tre fait et ce qui a t convenu
par le groupe.
la solidarit ;
Se sentir responsable des choix et des dcisions du groupe dans latteinte dun but
commun.
le dbrouillardise ;
Mettre en action ses ressources internes (comptences, connaissances et habilets)
et ses ressources externes (outils, personnes-ressources, organismes, entreprises,
etc.) lorsque surgissent des difficults et des embches. Cest recourir ses
connaissances et ses habilets pour faire face limprvu
leffort ;
Avoir la volont de travailler fort.
linitiative ;
Faire des choix, devenir autonome et prendre des dcisions sans avoir besoin de
supervision. Cest passer laction
le sens de lorganisation ;
Choisir de bonnes mthodes pour tre efficace dans la ralisation du travail.
la crativit ;

Exprimer des ides, proposer des solutions novatrices, des pistes de recherche,
etc.
la dtermination ;
Se concentrer sur ce quil y a faire, sur latteinte dun objectif.
la persvrance ;
Continuer/terminer ce qui a t commenc jusqu lobtention dun rsultat
satisfaisant.
Faire preuve de constance et de tnacit afin de mener terme un projet et
datteindre lobjectif fix.
La culture entrepreneuriale se dcline en trois lments :
des connaissances partages par des individus dune mme socit qui veulent relever
des dfis ;
des attitudes et des valeurs (crativit, sens de la responsabilit, autonomie, confiance
en soi, solidarit, leadership, tolrance lchec, etc.) ;
des comptences de savoir faire, savoir tre et savoir agir.
La culture entrepreneuriale a comme but laccomplissement dune socit alerte,
responsable et en mesure de sassumer pleinement. Dans un tel projet, les entrepreneurs
jouent un rle capital. En effet, lexprience des entrepreneurs peut tre expose et faire
lobjet de tmoignage, dexemples suivre par les jeunes gnrations.
En conclusion, Il est importe de dire que lentrepreneuriat peut tre le fruit , alors que la
culture entrepreneuriale peut tre compare larbre ; lanalogie du champ et de la
moisson illustre aussi trs bien ces ralits distinctes, mais interdpendantes.

Chapitre 2 : Connaissance de lentrepreneuriat et de ses

formes
1 LA NECESSITE DE LENTREPRENEURIAT DANS UN MONDE

EN MUTATION
Lentrepreneuriat est devenu un phnomne ncessaire dans un monde en mutation
profonde. Dans ce nouveau sicle, nous assistons lmergence dune socit plus
entrepreneuriale. Notre contexte tend vers des configurations organisationnelles rduites et
flexibles dues un pression des marchs de plus en plus forte (concurrence plus acharne,
personnalisation de plus en plus marque de loffre) ; une individualisation des
produits ; une acclration du progrs scientifique et technique (explosion du savoir
scientifique et technologique applicable aux activits humaines) ; une internationalisation
croissante des activits et mondialisation ; actionnaires plus nombreux et mieux organiss.
Nous assistons une mutation dans le contexte daffaires et des entreprises. En effet, les
entreprises cherchent de plus en plus se recentrer (sur les mtiers et les comptences de
base) et externaliser. Lexternalisation par exemple est un phnomne qui samplifie et
qui entrane, travers la formule dessaimage, une croissance des PME. Pour les individus,
on voit de nouvelles formes et dorganisation du travail : travail indpendant et/ou
autonome ; le travail domicile ; temps partiel et partag.
Nous assistons aussi des mutations dans le contexte social, des exigences fortes
apparaissent et simposent aux organisations et aux individus, les mots dordre :
changement ; incertitude et complexit.
Le phnomne entrepreneurial se caractrise par sa complexit, sa multidimensionnalit
ainsi que par son caractre dynamique. La complexit signifie la prsence de plusieurs
acteurs intervenant dans le processus entrepreneurial. La multidimentionnalit du
phnomne entrepreneurial signifie lexistence de plusieurs dimensions savoir la
dimension humaine (cognitive, affective et conative), la dimension sociale et culturelle
(rseau, culture dun pays). Le caractre dynamique de lentrepreneuriat implique la
prise en compte des diffrents changements environnementaux et des dimensions de temps
(variables temporelles) et de changement (changement de perceptions, apprentissage).
2 LES MYTHES, METAPHORES ET PARADOXES DE

LENTREPRENEURIAT
Plusieurs ides reues (mythes dfaire), des images/mtaphores ainsi que des paradoxes
sont associs lentrepreneuriat. La connaissance du phnomne passe ncessairement par
leur comprhension.
2.1 LES MYTHES DE LENTREPRENEURIAT

La premire ide reue la plus connue : Entrepreneurs are born, not made ou les
individus naissent entrepreneurs et ne le devinent pas est banner. En effet, les individus
ne naissent pas entrepreneurs mais ils le deviennent. Leur culture, environnement et
ducation permettent de faciliter lmergence de ce type de profil.
Dautres mythes dfaire seront aussi brivement prsents :
Les entrepreneurs ne pensent qu largent

Ils sont des joueurs de poker,

Il faut beaucoup dargent pour se lancer en affaires
Il faut avoir tudi en administration ou en gestion pour lancer une entreprise
Il faut natre dans une famille dentrepreneurs pour avoir le sens des affaires
Il suffit davoir une bonne ide pour lancer une entreprise
2.2 LES METAPHORES DE LENTREPRENEURIAT

En lisant quelques ouvrages en entrepreneuriat, le lecteur peut imager lentrepreneuriat
comme tant un voyage effectu par un voyageur (entrepreneur) qui est en qute de
dcouvrir de nouvelles expriences ; comme une Course (contre la montre) dans laquelle il
va se confirmer et exceller ; une Construction (structure, organisation) dont il sera le
btisseur ; une Guerre o il va entrer en comptition avec dautres adversaires ; comme une
destruction crative (sorte diconoclasme) dans laquelle lentrepreneur dtruit des systmes
de production anciens pour les remplacer en de nouveaux systmes plus performants ; et
enfin comme tant une Passion (amour, coup de foudre), une exprience humaine vcue
par un tre passionn, pris de libert.
2.3 LES PARADOXES DE LENTREPRENEURIAT

Lentrepreneuriat est envisag partir de plusieurs paradoxes qui rendent lexprience
entrepreneuriale viable. En effet, pour faire de largent, il faut dpenser de largent ; pour
crer de la richesse (valeur), il faut la dtruire ; pour russir, il faut apprendre lexprience
de lchec ; ncessite de la pense, prparation et planification, mais il se base sur un
vnement non planifi ; il faut un sens de lurgence, biais dans laction, mais aussi de la
patience et de la persvrance.
3 LES FORMES DE LENTREPRENEURIAT : TYPOLOGIE ET

EXEMPLES
Lentrepreneuriat prend plusieurs formes savoir lentrepreneuriat individuel et collectif
dont les exemples sont nombreux.
3.1 INDIVIDUEL VS COLLECTIF

Lentrepreneuriat individuel prend la forme individuelle (lancer seule sa propre entreprise)
ou collective (sassocier avec dautres individus dans un projet entrepreneurial).
3.2 FORMES DE LENTREPRENEURIAT : QUELQUES EXEMPLES

Les formes de lentrepreneuriat peuvent aller de la cration dune nouvelle structure la
simple reprise.
3.2.1 Cration dune nouvelle entreprise

Traditionnelle ou (activit connue, projet rptitif)
Technologique et Innovante : Technopreneuriat ou cration dentreprise technologique ;
cyberentrepreneuriat ou cration dentreprise dinternet et de e-commerce ;
Ecopreneuriat ou la cration dentreprises vertes (dveloppement durable, responsabilit
sociale)
La cration dune nouvelle entreprise peut concerner les petites et micro-entreprises, le
travail indpendant, les PME, les grandes entreprises

3.2.2 Cration dune entreprise par essaimage

La cration dune entreprise par essaimage constitue un type dentrepreneuriat qui se
dveloppe de plus en plus dans le contexte tunisien.
3.2.3 Cration dune entreprise par franchise

La franchise constitue un levier particulier de cration dont le promoteur bnficie, entre
autres, dune notorit existante.
3.2.4 Reprise, cession et transmission dentreprises

La reprise dentreprise est dfinie par Fayolle (2004 : 133) comme tant une situation qui
relve de lesprit dentreprendre et qui appartient au champ de lentrepreneuriatun
processus par lequel une personne physique ou morale, le repreneur, acquiert la proprit
dune entreprise ou dune activit existante et occupe les fonctions de direction gnrale .
3.2.5 Entrepreneuriat organisationnel ou Intrapreneuriat

Cest Pinchot (1985) qui est le premier qui a introduit le mot intrapreneuriat ; Pour lui,
lintrapreneuriat revient entreprendre dans une structure existante en dveloppant des
pratiques et comportements entrepreneuriaux lintrieur dune grande entreprise. Le
personnage-cl de ce phnomne est lIntrapreneur. Drucker (1985) est lun des premiers
observer cette tendance : Todays businesses, especially the large ones, simply will not
survive in this period of rapid change and innovation unless they acquire entrepreneurial
competence .
3.2.6 Entrepreneuriat coopratif ou collectif : Cooprative ou entreprise collective

Les entreprises coopratives et collectives offrent des voies de rechange quant aux modes
de crer, de grer et de dvelopper des organisations.
Lentrepreneuriat coopratif ou collectif implique la mise en commun de ressources
diffrentes de lentrepreneuriat purement conomique. Il insiste surtout sur les ressources
humaines, sociales et relationnelles.
3.2.7 Entrepreneuriat solidaire et social

Cette forme dentrepreneuriat se manifeste dans la cration dactivits bnvoles, ou
linnovation (et amlioration) dans les secteurs dactivits bnvoles existantes. Il sagit
aussi de la cration et du dveloppement des organisations buts non lucratifs qui se
diffrencient des entreprises conomiques par le fait que leur objectif primordial nest pas
le gain de largent mais de servir un intrt gnral ou dfendre une cause humaine.

Chapitre 3 : Connaissance et conscience de soi et de son

potentiel
Celui qui conquiert les autres est fort.

Celui qui se conquiert lui-mme est puissant
Lao Tseu
Soun Tse, linspirateur de Mao Zdng

est lun des grands stratges de la Chine antique, a crit :
Connais ladversaire et surtout connais-toi toi-mme
et tu seras invincible
(Lart de la guerre)
Je prfre marrter en ayant rat des choses

quen nayant pas essay des choses
que javais envie de faire
Jacques Brel
Expliquer ce qui peut pousser quelquun se lancer dans laventure entrepreneuriale ;
numrer, en les expliquant brivement, les principales qualits qui sont souhaitables chez
un entrepreneur ainsi que, paralllement, les principaux dfauts ou manquements viter ;
laborer votre propre profil entrepreneurial par le biais dune auto-valuation de vos forces
et faiblesses ; faire connatre aux tudiants le mtier de lentrepreneur partir dlments
plus facilement identifiables : les activits-cls de lentrepreneur, les caractristiques,
comptences et apprentissages requis pour mieux lexercer.
1 LES MOTIVATIONS DENTREPRENDRE

Les motivations dentreprendre sont de diffrents ordres et de diffrentes natures, savoir :
Dsir, besoin, volont dentreprendre ;
Dsir dindpendance (dtre libre) ;
Got du pouvoir (dtre son propre patron) ;
Volont de "se raliser", daccomplissement ;
Besoin de reconnaissance sociale ;
Passion pour un produit, une activit ;
Challenge, dfi, fun ;
Recherche du pouvoir.
1.1 LES MOTIVATIONS INTERNES VS MOTIVATIONS EXTERNES

Le projet entrepreneurial peut tre stimul par des motivations internes (dsir dautonomie
et dindpendance) ou par des motivations externes (les encouragements, les incitations).

1.2 LES MOTIVATIONS PUSH VS PULL

Les motivations push signifient que le futur entrepreneur est pouss par diffrents
mobiles (dplacement, licenciement) lancer son projet entrepreneurial. Alors que les
motivations pull viennent du fait que cet entrepreneur est attir par des opportunits
daffaires (partenariat,).
2 LES QUALITES ET DEFAUTS DE LINDIVIDU QUI VEUT

ENTREPRENDRE
Tout individu est porteur en lui-mme de qualits et de dfauts. Ces derniers sont
lorigine de lacte dentreprendre.
2.1 LES QUALITES

Les qualits renvoient aux diffrents registres, savoir :
Psychologiques et de personnalit ;
Managriales ;
Entrepreneuriales.
2.2 LES DEFAUTS

Les dfauts sont :
Psychologiques et de personnalit ;
Managriaux ;
Entrepreneuriaux.
Il parat que lentrepreneur possde des
Caractristiques peu thiques : duplicit, absence de remords et dthique, sentiment de
supriorit ;
Caractristiques psychiques particulires : Psychopathe, Machiavlique, narcissique.
La connaissance de soi est indispensable pour pouvoir sinterroger :
sur son efficacit personnelle ;
sur sa mobilisation relever le dfi ;
sur sa dtermination consentir les efforts ncessaires et persvrer.
2.3 APPROCHE CONSTRUCTIVE DES QUALITES ENTREPRENEURIALES

Est-ce que lon nat entrepreneur ou est-ce quon le devient ?
Chacun peut tre un superman sa faon partir du moment o il commence mettre en
valeur son potentiel.

Figure 2 : Cas de Superman

Une bouche pour
communiquer et et surtout.une tte bien faite
Un il de sage pour encourager
toujours garder le cap
Un il de lynx pour reprer les
occasions qui se prsentent
Une oreille pour savoir
couter les besoins Une oreille pour savoir couter
du client les conseils de ceux qui ont
lexprience
Un cou pour pouvoir
sortir la tte du guidon
Un nez pour sentir les signes
Des muscles pour avant-coureurs des difficults
supporter le poids des
responsabilits
Une main pour nouer Un cur pour tre passionn,
des contacts et aller la dtermin et persvrant
rencontre des autres
Une main pour changer les

Des doigts pour compter les vitesses lorsque ncessaire
occasions de profiter de ses
erreurs
Un pied lev pour aller toujours
de lavant et sengager sur les
Des jambes solides pour chemins de laventure
sauter par-dessus les obstacles
et garder son avance
Des bras pour accueillir
Un pied ferme pour rester en
chaleureusement les nouveaux
place dans les moments difficiles
membres de lquipe
3 LELABORATION DE SON PROFIL ENTREPRENEURIAL

(APTITUDES, ATTRIBUTS ET COMPORTEMENTS)
Lentrepreneur,
un individu ordinaire... !
Profil idal de lentrepreneur : Est-ce que lon nat entrepreneur ou est-ce quon le
devient ? Si oui, quelles sont les connaissances spcifiques et les comptences utiles afin
de russir en tant quentrepreneur ?
Les entrepreneurs ne sont ni des gnies ni des hommes parfaits, nous apprennent les
biographies crites par les entrepreneurs. Une analyse de ces rcits suggre des pistes
intressantes pour favoriser lesprit entrepreneurial.
3.1 LES APTITUDES, ATTRIBUTS ET COMPORTEMENTS

Lacte dentreprendre est intimement li un ensemble daptitudes, dattributs et de
comportements.
3.1.1 Les aptitudes

La liste des attitudes lorigine du dveloppement de lacte dentreprendre ne peut jamais
tre exhaustive. Il nexiste pas de recettes magiques ; il y a plutt une dynamique propre
chaque entrepreneur mettant en orbite diffrentes aptitudes, savoir :

Rsolution de problmes ;
Persuasion ;
Ngociation ;
Ventes ;
Crativit ;
Gestion globale du projet ;
Reflxion stratgique ;
Intuition et prise de dcision dans un contexte dincertitude ;
Se mettre en rseau.
3.1.2 Les attributs

Accomplissement et ambition ;
Confiance en soi ;
Persvrance ;
Autonomie ;
Action oriente ;
Apprentissage par laction ;
Tenacit ;
Dtermination ;
Crativit
3.1.3 Les comportements

Il ne sagit de lister tous les comportements lorigine de lacte dentreprendre mais plutt
den prsenter quelques uns qui sont :
Recherche et saisie dopportunits ;
Prise dinitiatives ;
Rsolution de problmes et crativit ;
Grer avec autonomie ;
Prise de responsabilit ;
Grer les interdpendances ;
Mise en commun des ressources et des efforts ;
Prise de risques calculs.
3.2 LE DIAGNOSTIC DU PROFIL

Plusieurs questionnaires ou tests dauto-valuation des qualits entrepreneuriales ont t
conus. Nous en avons labor une premire version dun test que nous considrons adapt
au contexte tunisien. Ce test est en cours de validation.
Une vaste panoplie de tests existe sur Internet : http ://gpsao.educ.usherbrooke.ca/
3.3 LELABORATION/DEVELOPPEMENT
Le diagnostic de son propre profil entrepreneurial conduit lapprenant, (le futur
entrepreneur) se situer et laborer son plan daction en vue de poser les actions, en
termes de formation ou autres, ncessaires.

4 LE METIER DE LENTREPRENEUR : COMPOSANTES ET

ACTIVITES-CLES
Tout mtier sapprend dont le mtier de lentrepreneur. Ce dernier est spcifique ; il sous-
tend des composantes et il implique des activits-cls.
4.1 LES COMPOSANTES

Les composantes du mtier de lentrepreneur
4.2 LES ACTIVITES-CLES

Les activits-cls du mtier de lentrepreneur sont nombreuses ; elles sont extrmement
varies ; elles varient aussi dans le temps dun entrepreneur lautre, ntant pas
ncessairement toutes les mmes au moment du lancement ou des priodes de croissance.
Dix activits-cls ont t identifies, considres par Fayolle et Filion (2006 :204) comme
tant les plus courantes et les plus communes (voir tableau 1).
Tableau 1 : Les activits les plus courantes et communes du mtier dun entrepreneur
Activits cls Caractristiques Comptences Apprentissage
1. Identifier des Flair, intuition Pragmatisme Analyse
opportunits sectorielle
daffaires
2. Concevoir des visions Imagination, Conception, Evaluation des
indpendance, pense ressources
passion systmatique
3. Prendre des dcisions Jugement, Vision Information,
prudence risque
4. Raliser des visions Dbrouillardise, Action Rtroaction
constance, tnacit
5. Faire fonctionner les Dextrit Polyvalence Technique
quipements et
installations
6. Acheter Acuit Ngociation Diagnostic
7. Mettre en march Diffrenciation Originalit Agencement,
marketing et
gestion
8. Vendre Flexibilit Adaptation Connaissance du
client
9. Sentourer Jugement Communication Gestion des
discernement ressources
humaines,
partage
10. Dlguer Prvoyance Relations, Holisme, Gestion
quipe des oprations
Source : adapt de Fayolle & Filion (2006 : 204).

Chapitre 4 : Connaissance de lenvironnement socio-

conomique : Les 4 M
Dis-moi qui tu frquentes,

je te dirai qui tu es ?
Dicton populaire
Lentrepreneur, fruit de son milieu

Fortin (2004)
Lentrepreneur doit considrer son milieu comme une ressource pour lui et se considrer
lui-mme comme une ressource pour son milieu.
Lapprentissage du terrain et linsertion dans la culture du milieu ainsi que la capacit de se
lier aux autres et celle de mobiliser le milieu au profit du projet raliser constituent les
atouts dun entrepreneur en devenir.
Au fond, la vision, cest le projet avec, en plus, la formation de terrain et lacculturation de
lentrepreneur au domaine quil investit. Mme sil est scolaris, voire trs scolaris,
lentrepreneur na pas le choix : il doit faire lapprentissage du milieu auquel sadresse son
ide de projet.
1 MILIEU FAMILIAL ET PROCHE

Le milieu familial ou la famille au sens large du terme constitue le milieu privilgi de
naissance, de gestation et de dveloppement du projet entrepreneurial.
1.1 LA FAMILLE
Il sagit dun groupement primaire important qui faonne normment la personnalit et le
comportement du futur entrepreneur. Elle joue un rle important dans la satisfaction des
besoins dappartenance. Au sein de notre culture Arabo-Musulmane, elle facilite largement
la solidarit sociale mme si lempreinte paternelle et des frres lemportent sur celle des
femmes et des surs. En outre, chaque type de famille peut tre plus au moins librale,
conservatrice ou preneuse de risque. Souvent elle peut influencer le choix de la carrire de
ses membres. Cest aussi le lieu dapprentissage laction et lexpression normalise
(normes respecter, mais non formalise (non crite). Les conflits de rles, dintrts et de
statuts en son sein peuvent entacher leur fonctionnement mais ils peuvent aussi constituer
un lieu dapprentissage la rsolution de leurs conflits en groupes. Souvent nous pouvons
rencontrer des familles spcialises dans un ou plusieurs domaines dactivits telles que les
familles agricoles, industrielles, artisanales, commerciales, de tourisme, de service
(mdicale, de transport, de consulting) religieuses ou mme artistiques. La famille
kharraz se spcialise titre dexemple dans la fabrication de faence pour revtement
mural.

1.2 LE RESEAU DAMIS

De nos jours nous vivons dans lre des rseaux. Cest une ralit sociale mais aussi
culturelle. Les groupes damis ou communautaires ou de membres de familles constituent
un groupement social qui est secondaire La base de fonctionnement de ce dernier est la
valeur de confiance, de coopration et de respect de lintrt gnral partag. Les individus
en question peuvent nous orienter vers des projets et vers la recherche du travail en groupe.
Les apports pour la constitution dune socit son plus faciles que ce soit en numraire, en
industrie ou en nature. Lchange des ides peut dboucher sur des opportunits
dinvestissement. Cependant les contrats daffaires doivent se faire la lumire de contrats
minutieusement ficels et rdigs car dans les affaires en rseau, il ny a pas de sentiments
et les intrts peuvent tre divergents. De nos jours on parle daffaires en rseaux virtuels.
Exemple un rseau danciens dune facult ou dun club voire mme de membres de
conseils dadministrations en socits. A ce niveau un carnet dadresse peut tre fort utile.
2 MILIEU PROFESSIONNEL, DES METIERS ET DES

PROFESSIONS
Le milieu professionnel joue un rle important dans la cration de projets. Cest un lieu
dapprentissage organisationnel fort utile pour la russite de tout projet. Cest une source
dinspiration pour la cration dun projet. Le professionnalisme est un facteur clef de
succs offert par le milieu professionnel
De nos jours chaque fonctionnaire disposant dun projet innovant et voulant le concrtiser
peut disposer dun cong daffaires. Lessaimage propos par le chef de lentreprise
publique est aussi lune des pratiques qui peut aider tout employ remplissant certaines
conditions requises de crer son projet avec le parrainage de son patron.
Cest un milieu dapprentissage par excellence. Cest le milieu ou lon peut perfectionner
ses connaissances et ses comptences ainsi que ses modes de communication verbale et
non verbale. On parle de grappe stratgique ou de groupes de professionnels solidaires qui
suit une stratgie daction commune envers les intrus et les instances de contrle.
Lexemple lustre ce niveau est le climat daffaires dans lenceinte de vieille ville de Sfax,
Sousse, Tunis qui constituent des vrais centres de formation gratuits aux affaires
notamment dans tout commerce et plus spcialement dans le domaine de lartisanat, du
cuir et chaussures et en textile.
3 MILIEU DAPPUI AUX AFFAIRES

Dans les conomies modernes, les entreprises vivent, se dveloppent et parfois
disparaissent sous linfluence et laction de plus en plus dterminante de lenvironnement
en gnral et de lenvironnement institutionnel en particulier.
De nos jours ce dernier connat une volution rapide dans le sens dune complexit et
dune interdpendance entre ses diffrentes composantes. Les entreprises seront obliges
de matriser et de piloter le cadre rglementaire et institutionnel pour profiter des
opportunits et voluer dans le cadre de la lgalit.
La perception de lenvironnement institutionnel peut tre positive ou ngative ou
dforme.
Les entrepreneurs doivent sadapter ces diffrentes ralits voir mme essayer de les
intgrer dans leur stratgie. Il est important dtudier en premier lieu les fondements

thoriques de lenvironnement institutionnel pour proposer dans un deuxime temps des

mthodes pour lvaluation des menaces et des opportunits (volution et hostilit)
Il est aussi important dtudier le contexte institutionnel des affaires (les annes 70 ; 80,90
jusqu 2010 et plus) pour dtecter les contraintes de la cration de lentreprise dans les
diffrents secteurs (problme de transfert technologique, fragilit de la culture
dentreprise.)
Dans une dernire phase nous allons essayer de comprendre le fonctionnement des
institutions qui soccupent du lancement des projets du soutien de leur capacit
dinnovation et de la rationalisation de leur financement et accompagnement.
3.1 STRUCTURES DAPPUI ET DACCOMPAGNEMENT

Les structures dappui renvoient aux structures de promotion de lentreprise, de la micro-
entreprise et du travail autonome : API, APIA, ANETI,
Les structures daccompagnement offrent des services, entre autres, pour la nouvelle
entreprise et les projets innovants : ppinires dentreprises
3.2 STRUCTURES DE FORMATION ET DINFORMATION A

LENTREPRENEURIAT (CAR, CUIES)
Les structures de formation sont nombreuses ; nous pouvons citer titre indicatif : Le
Centre universitaire dinsertion et dessaimage de Sfax (CUIES).
Les structures dinformation sont des structures nouvellement cres dans le paysage
institutionnel tunisien, nous pouvons mentionner les : Centres daffaires rgionaux (CAR).
3.3 STRUCTURES DE FINANCEMENT (BANQUES, SICAR)

Les structures de financement prennent plusieurs formes savoir : les Banques (BTS,
BFPME) et les socits dinvestissement et de dveloppement (SICAR)
4 MILIEU ASSOCIATIF
Le milieu associatif peut tre scind en deux catgories : les associations et les clubs.
4.1 LES ASSOCIATIONS DANCIENS DIPLOMES

Les associations constituent un rseau de socialisation et didentification pour les individus
en cours de formation et dapprentissage.
4.2 LES CLUBS

Les clubs font partis du paysage universitaire. Ils jouent un rle social et culturel. Cette
structure informelle constitue un lieu privilgie pour apprendre tisser des liens troits
avec diffrents univers et parties prenantes (universits ; administration ; mdias,
associations,).
5 SYNTHESE : MODELE DES 4 M

Observateurs et acadmiciens sentendre pour dire que le succs du couple entrepreneur-
projet dpend de la capacit de chaque individu de crer et de mobiliser son capital social,
cest--dire de se connecter son milieu avec un grand M. Les parties prenantes de
lactivit entrepreneuriale sont rsums dans la figure 3.

Figure 3 : Les parties prenantes la culture entrepreneuriale
Concurrents
Clients Pouvoirs
Consommate Publics
urs Structures
Fournisseurs ducation
formation
Enseignemen
Culture
Entrepreneuriale
Banques Agences
Assurances de Promotion
et dappui
Famille Structures
Proches Pairs de la rgion
Ami(e)s

Chapitre 5 : Connaissance du projet entrepreneurial
Devenir entrepreneur implique :

Entreprendre devrait sinscrire dans une logique de projet (personnel et professionnel)
et non dans une logique dadaptation
Il ny a pas de bon projet en soi, ni de bon entrepreneur, mais un projet en cohrence
avec lenvironnement, les ressources, les comptences, les motivations et les buts de
lindividu.
1 LE PROJET ENTREPRENEURIAL : DEFINITION

Un projet entrepreneurial peut tre dfini comme suit : Produire de la nouveaut,
innover, mener des actions en vue dun bien, dun service, dun vnement crer qui a
une valeur dans le milieu parce quil rpond un besoin .
Au point de dpart, le projet entrepreneurial sappuie sur lide dune production, dune
action productive qui cre un bien, un service, un vnement. Lvnement peut tre une
exposition, un spectacle, une semaine thmatique, une production artistique, un
symposium, un festival, un concours ou quoi que ce soit dautre que les lves auront
prparer et raliser avec toute la motivation et la comptence dont ils sont capables.
Dfinir lessentiel de ce qui fait la culture entrepreneuriale :
Le projet comme possibilit de faire advenir un futur souhait.
Le projet comme mode dorganisation du futur.
Le projet comme principe fondateur dune dmarche dinnovation et de changement.
Le projet entrepreneurial est dcrit comme un moyen de dvelopper des comptences ;
dapporte une solution un problme et rpond un besoin ; et de gnre une action que
lon fait connatre un public cible ;
2 LES CONDITIONS FONDAMENTALES DU PROJET

Un projet, pour tre vritable, doit runir les quatre conditions faisant preuve dunit ;
singularit ; complexit et dopportunits.
2.1 LUNITE
Elle est lie aux auteurs du projet ; elle se dveloppe au fur et mesure de llaboration du
projet. Elle associe la conception et la ralisation, marie lide la ralit.
2.2 LA COMPLEXITE
Elle est lie ce qui est imprvisible, parce que le projet contient beaucoup dlments qui
linfluencent. Elle requiert analyse, mobilisation, audace dagir malgr lincertitude qui
demeure.
Si un projet peut tre dfini comme une vision qui sert organiser le futur, cest bien parce
que le futur est incertain et en partie imprvisible, et cest justement cela qui fait la valeur
du projet.
La complexit et lincertitude introduisent dans le projet une tension qui mobilise les
ressources cognitives de lanalyse et de lanticipation, de la crativit et du ralisme.

2.3 LA SINGULARITE
Elle est lie la fois aux contextes et aux particularits des personnes, des lieux et du
moment. Chacun des apprenants impliqus dans un projet arrive avec son histoire
personnelle, ses particularits, ses manires dagir et de ragir. Cest lincarnation du projet
si lon peut dire, avec toute la ralit qui le fait tre.
2.4 LES OPPORTUNITES

Elles sont prsentes dans lenvironnement et ncessitent un tat dveil, une sensibilit aux
problmes ou aux besoins du milieu et une disposition se sentir concern par ce qui se
passe autour de soi.
3 LES FONDEMENTS DUN PROJET ENTREPRENEURIAL

Un projet entrepreneurial russi doit rpondre certaines conditions.
Le projet entrepreneurial :
dveloppe des caractristiques entrepreneuriales ;
a une porte et des rpercussions ;
est innovant ;
a de lenvergure ;
peut tre jug laide dindicateurs entrepreneuriaux.
Bases dun projet entrepreneurial russi :
Innovation ;
Envergure ;
Mobilisation.
3.1 LINNOVATION
Un projet entrepreneurial doit apporter une solution originale (indite) un problme ou
une action novatrice qui souhaite rpondre un rel besoin... Il peut se traduire dans la
manire de fabriquer, de concevoir ou de prsenter la production.
Pour tre entrepreneuriale, il faudrait que laction soit novatrice et sinscrive dans une
problmatique conomique, communautaire ou technologique, et rponde un besoin du
milieu, la ncessit dun meilleur fonctionnement ou mme un simple souhait de bien-
tre.
Nouveaux destinataires, publics cibles ou partenaires atteints par le projet
Nouvelles faons de fabriquer, de construire, de produire, dentretenir, de rparer, de
crer, de communiquer, de prsenter, de structurer, dorganiser, dinaugurer, etc.
Nouvelles utilits un produit, un service ou un vnement.
Nouvelles manires de mettre en march un produit, un service ou un vnement.
Production de nouveaux produits ou dcouverte de nouvelles qualits propres des
produits existants ;
Introduction de nouvelles mthodes de production ;
Introduction de nouvelles formes dorganisation de lindustrie ;
Conqute de nouveaux marchs ;
Accs de nouvelles sources dapprovisionnement.
Une nouveaut qui correspond un besoin, un manque, un dysfonctionnement dans le
march, dans la production, dans les cots dexploitation, dans la chane de distribution,
dans la stratgie marketing ou dans quelque autre domaine.

3.2 LENVERGURE
Lenvergure dun projet sexprime par son largissement : Un projet peut slargir par la
complexification de la production en cherchant ajouter un produit, un service, un
vnement ou une activit conomique la production initiale tout en recrutant et en
rejoignant un plus grand nombre de personnes.
3.3 LA MOBILISATION
La sollicitation des pairs signifie que le promoteur doit :
sassurer que le projet peut avoir un rel effet et quil amnera une reconnaissance
sociale ;
faire connatre le rsultat concret de son projet entrepreneurial aux autres est un premier
pas vers la russite du projet ;
montrer ses pairs la production ralise.
4 LES ETAPES ET COMPOSANTES DUN PROJET

ENTREPRENEURIAL
Pour dvelopper un projet entrepreneurial, il faut lapprocher selon une perspective de
processus. Un tel processus entrepreneurial est dynamique, fluide, ambigu, et chaotique.
Les tapes du projet entrepreneurial sont au nombre de trois :
Etape 1 : La rflexion rflchir et comprendre
Etape 2 : Llaboration planifier et surprendre
Etape 3 : La mise en uvre raliser et entreprendre
4.1 LA REFLEXION ET LA CONCEPTION

La rflexion : rflchir et comprendre
Vrifier sa volont et sa capacit entreprendre
Trouver, dfinir et valider lide
Ide daffaires/concept/Business model
Adquation Homme/Projet et gestion des contraintes
4.2 LELABORATION
Llaboration : planifier et surprendre
ltude de viabilit commerciale
ltude de faisabilit technique
ltude de viabilit financire
ltude juridique
Introduire la notion de plan daffaires
4.3 LA MISE EN UVRE

La mise en uvre : raliser et entreprendre
Installer la nouvelle entreprise
Premiers mois dactivit

Comment vient, par exemple, lide de crer une entreprise et par quelles tapes cette ide
est-elle conduite sa ralisation ?
La dmarche entrepreneuriale saccomplit en interaction constante avec le milieu
puisquelle se rattache aux quatre notions cls suivantes : opportunit innovation
mergence dune organisation cration dune valeur. Chacune de ces ralits cherche
produire de la nouveaut , tel point que le changement simpose lentrepreneur
comme un mode de vie.
Bref, une dmarche entrepreneuriale est une dmarche dinnovation et de changement et
qui admet le projet comme principe fondateur.

Conclusion
Ce module vise mettre les balises dune culture entrepreneuriale Made in Tunisia
travers des actions de formation sadressant une population estudiantine (les villages, les
confrences). La sensibilisation en matire dentrepreneuriat constitue la pierre angulaire
de linstauration de la culture entrepreneuriale. Toutefois, elle doit tre accompagne par
dautres actions, de promotion, de formation et dimplication.

Rfrences bibliographiques
1 LECTURES DE BASE
DRUCKER, P., (1985), Les entrepreneurs, Lexpansion Hachette.
EL MILI, T, (2006), Tous entrepreneurs ! Comptences entrepreneuriales et formation,
232p.
FAYOLLE, A., (2004), Entrepreneuriat. Apprendre Entreprendre. Ed. Dunod, collection
Gestion Sup.
FAYOLLE, A., Filion, L-J., (2006), Devenir entrepreneur, Village Mondiale.
2 LECTURES COMPLEMENTAIRES
BOUCHIKHI, H., KIMBERLEY, J., (1994), Entrepreneurs et Gestionnaires, ditions
dOrganisation.
BOUTILLIER, S., (2003), Lconomie des entrepreneurs : Changement conomique et
trajectoires individuelles , Document de travail, n65, Lab. RII, Universit du Littoral,
juin.
DESCHAMP B., PATUREL, R., (2001), Reprendre une entreprise saine ou en
difficult, Srie les entrepreneurs, Dunod, Paris, 244p.
FAYOLLE, A., (2003), Le mtier de crateur dentreprise, Edition dOrganisation.
FORTIN, P.-A., (2002) La culture entrepreneuriale, un antidote la pauvret, Montral :
ditions Transcontinental.
LORRAIN, J., BELLEY, A., DUSSAULT, L., (1998), Les comptences des
entrepreneurs : laboration et validation dun questionnaire (QCE) , 4me Congrs
International Francophone sur la PME, Nancy-Metz 22, 23 et 24 octobre.
SANCHEZ ARNAU, J.C., DESJEUX, D., (1994), La culture, cl du dveloppement,
Paris : LHarmattan.
THEVENET, M.(1985), La Culture dentreprise, Que sais-je ?

Annexe
1. Annexe 1 : Srie de monographies dentrepreneurs tunisiens et trangers

2. Annexe 2 : Modle de compte rendu dune sance de tmoignage
3. Annexe 3 : La visite dun entrepreneur ou dune entrepreneure

Annexe 1 :
Srie de monographies dentrepreneurs tunisiens et
trangers
Cas N1 : Un entrepreneur muni de son capital social

Jeune fondateur de la socit XXX, manant dun milieu modeste et ancien matrisard de
la FSEG de Sfax, Mr Maher a eu lide de lancer un projet de reprsentation dune marque
de peinture de voitures sans avoir suffisamment dargent. Il croyant normment lappui
psychologique de ses amis adhrant aux diffrentes associations professionnelles (Jeune
chambre internationale -JCI-, Association internationale des tudiants en sciences
conomiques et commerciales -AISEC-) et sportives ainsi qu celui de ses parents. Il a
souvent compt sur ses aptitudes personnelles (forte personnalit, sens de responsabilit, et
douverture sur lenvironnement conomique) ainsi que sur ses aptitudes relationnelles. Il
dcida de se lancer sans hsitation dans la concrtisation de son projet. Conscient de
lappui offert par son environnement institutionnel des affaires, il consulta lAPI et le
CEPEX. Il entreprit un voyage en Allemagne en compagnie de son enseignant avec lequel
il sentendait bien afin quil laide dbattre en Anglais avec les propritaires dune
enseigne dans le domaine de la peinture de voitures. Il arracha ainsi la reprsentation
exclusive moyennant en mme temps dun stock gratuit de peintures. Cependant Mr
Maher, aprs prsentation dune tude assez prcise du projet parvint disposer dun
minimum de crdit de dpart pour investir dans les machines de mlange qui sont
commande numriques. Aprs quelques annes de labeur et de gestion efficace et malgr
les contraintes socioprofessionnelles (rotation importante du personnel ou Tunover ) et
commerciales, il diversifia son activit en montant une huilerie tout en disposant dautres
richesses. De nos jours son seul souci le tracasse. Cest ltablissement dun quilibre entre
sa vie professionnelle et daffaire.
Cas N2 : Puiser dans ses potentialits et son dynamisme
Aprs avoir obtenu sa matrise en sciences de gestion, Mr Samir a t recrut par
lorganisation europenne de dveloppement des PME en Tunisie. Il loua avec Mr Zouhir
un studio la cit EL Khadhra Tunis. Comme il venait dacheter une voiture Golf
doccasion, il peinait souvent la fin de chaque mois comme tout fonctionnaire. Il dcida
lancer un petit projet dans le domaine de lindustrie du cuir et de chaussures auprs de sa
famille Sfax. Se rendant compte de lintensit des concurrents et de lentre potentielle
de nouveaux crateurs dentreprise dans le domaine en question quil connaissait peine
suite des travaux mi temps pendant lt qui lui servait de source dargent de poche, il
trouva une ide gniale suite maintes observations et consultations des connaisseurs du
domaine. Et ce ft lide de construire un entrept franc pour lentreposage de quantits
normes de rouleaux de cuirs moyennant de sommes satisfaisantes de valeurs locatives.
Aprs quelques annes et avec la baisse de sa marge suite une concurrence acharne dans
le domaine, il lana un autre projet substituant le premier. Il sagit dun magasin local de
vente de cuir en gros dans la zone industrielle poudrire 1 Sfax et un autre de dtail
dans la vieille ville. Il gagna largement le pari de la comptitivit et devient une rfrence
dans son domaine. Maintenant il se rend compte que le minable salaire dun employ quel
quil soit ne lui suffisait mme pas pour soccuper de son jardin.

Annexe 2 :
Modle de compte rendu dune sance de tmoignage
Voici le modle de compte rendu suivant. Vous pouvez lenrichir en proposant dautres
suggestions
Tches de lEquipe :
prparer ensemble un compte rendu (max 10 pages avec quelques rfrences,
informations et contacts des tmoins)
rpartir le travail entre les membres de lquipe :
une personne bien choisie pour animer avec le tmoin
une personne pour prendre note lors du tmoignage
une personne pour sassurer de la bonne conduite et de la rdaction du compte
rendu et du bon droulement du tmoignage.
Critres de choix du tmoignage, et raisons du choix.
Vous pouvez donner quelques raisons dun tel choix.
Processus entrepreneurial tudi :
Sagit-il dune :
cration dune nouvelle entreprise,
reprise dune entreprise,
essaimage,
intrapreneuriat,
franchising
Processus entrepreneurial rcent (pas plus de 3 annes)
Vous devez insister sur le caractre rcent du projet entrepreneurial et de ses
circonstances :
dclenchement du processus,
engagement de lacteur et de ses partenaires
et le rsultat du processus : est-il actuellement un succs, un chec, ou mme
dveloppement du projet entrepreneurial.
Informations concernant le tmoin
Vous pouvez prsenter en un page (max) le CV du tmoin, et vous prcisez essentiellement
sur :
Son niveau dinstruction
Son exprience professionnelle (moments forts de sa trajectoire professionnelle)
Son implication sur dautres activits extra-professionnelles
Sexe, age
Informations concernant le processus tudi
Vous devez prciser les rubriques suivantes :
Historique de lacte entrepreneurial,
Principaux problmes rencontrs lors du droulement du processus et moments
critiques.
Acteurs actifs et dterminants dans le processus.

Autres prcisions :
Toutes autres prcisions intressant le dbat autour du tmoignage sont les bienvenues.
Elles nauront qu provoquer le tmoin et lui permettre dalimenter le dbat et voquer
des questions srieuses et critiques pour tout individu entreprenant seul, en quipe

Annexe 3 :
La visite dun entrepreneur ou dune entrepreneure
Mise en situation
Lentrepreneuriat et la cration dentreprises peuvent paratre vagues aux yeux des
tudiants. Leur proposer de rencontrer une personne qui a fait de lentrepreneuriat son
choix de carrire peut savrer une mthode intressante. Cette personne tmoignera de
toutes les facettes de son exprience comme entrepreneur et rpondra aux questions sur sa
vie professionnelle, personnelle, familiale et sociale. Dynamique, cette mthode constitue
une faon originale de regarder vers lavenir.
Objectif
Lactivit a pour but dinciter les tudiants sinformer des diffrents aspects qui
caractrisent les entrepreneurs.
Dure de lactivit
Cette activit peut se drouler en 45 minutes.
Dmarche propose
Les entrepreneurs acceptent habituellement ce genre dinvitation. Vous pouvez excuter
cette activit tout au long du semestre, puisque cette rencontre ne ncessite pas de budget
spcial.
Choix de la personne invite
Il sagit de dresser une liste de personnes capables dintresser les tudiants et avec qui ils
auront de la facilit converser. Le texte de lencadr propose certains critres qui peuvent
vous guider dans le choix de la personne inviter.
Prfrez une personne qui a dj t assise sur les mmes bancs dcole que vos tudiants.
Votre quipe de collgues et des personnes-ressources dorganismes vous
lentrepreneuriat peuvent vous aider trouver lentrepreneur(e) qui pourrait devenir un
modle.
Une rencontre pralable avec la personne choisie serait souhaitable afin de linformer de la
composition du groupe dtudiants, des objectifs de la rencontre et des sujets aborder au
cours de son tmoignage.
Vous pouvez lui suggrer dapporter des chantillons de produit fini, des petits outils, de la
matire premire ou le logo de son entreprise. Ces objets permettront la personne invite
dattirer lattention et aux lves de mieux concevoir lentreprise.
Le succs de cette rencontre rside toutefois dans le choix de linvite ou de linvit et des
thmes qui sauront captiver les auditoires des divers ordres denseignement.
lments considrer pour le choix de lentrepreneur(e)
Cette personne a-t-elle de lentregent ?
Sexprime-t-elle facilement ?
Son entreprise intressera-t-elle les lves ?
Son entreprise est-elle lie au mtier ou la technique de votre groupe (surtout en
formation professionnelle) ?

Les lves sidentifieront-ils facilement cette personne ?

Pensez son ge, la taille de son entreprise, lcole o elle a tudi, etc.
Cette personne est-elle connue et apprcie dans son milieu ?
Est-elle intresse par lactivit et prte partager son exprience ?
Voici le droulement dune rencontre
Avant le tmoignage, prsentez lauditoire le but de la rencontre (5 minutes).
Invitez lentrepreneur(e) faire son tmoignage (30 minutes).
Procdez une priode de questions (15 20 minutes).
Aprs le tmoignage, recueillez les ractions des tudiants (05-10 minutes
Questions proposes lentrepreneur(e)

1. Quelle est votre exprience de vie (vie familiale, cole, endroit o vous avez
grandi, emplois que vous avez occups, amis, parents) ? En quoi y a-t-il eu une
influence favorable ou dfavorable sur vous en tant quentrepreneur ?
2. Quelle influence lcole a-t-elle eue sur vous en tant que futur entrepreneur ?
3. Qui, en particulier, vous a le plus influenc ?
4. Quels facteurs ont le plus contribu veiller votre intrt pour lentrepreneuriat ?
5. Quel genre de travail faisiez-vous avant de lancer votre premire entreprise ?
6. Quoi consiste exactement votre entreprise et quel bien ou service offrez-vous ?
7. Comment avez-vous dcouvert votre ide dentreprise et comment avez-vous
dcid quelle valait la peine dtre exploite ?
8. laide de quels critres importants avez-vous valu vos chances de russite ?
9. Combien de temps sest coul entre le moment o vous avez dcouvert votre ide
et le lancement de lentreprise ?
10. Quelles ont t les principales tapes traverses pendant cette priode et quels ont
t les barrires franchies et les obstacles surmonts ?
11. Quelles ont t vos principales sources daide ?
12. Dans quel but avez-vous lanc cette entreprise ?
13. Avez-vous limpression davoir russi ?
14. Selon vous, comment se mesure le succs ?
15. Quelles sont vos principales sources de motivation ?
16. Quel rle joue largent dans votre motivation ?
17. Quels sont vos points forts et vos points faibles comme entrepreneur ?
18. Votre rle dentrepreneur vous a-t-il impos des sacrifices ? Si oui, lesquels ?
19. Jusqu maintenant, quel a t votre moment de gloire ? Votre pire moment ?
20. Vous considrez-vous comme un casse-cou, un parieur ? Comment ragissez-vous
face au risque ?
21. En tant quentrepreneur, quest-ce qui vous comble et vous satisfait
personnellement ?
22. Quels conseils donneriez-vous quelquun qui veut devenir entrepreneur ?
23. Recommandez-vous lentrepreneuriat comme mode de vie ?
24. Lentreprise que vous dcrivez aujourdhui constitue-t-elle votre premire
exprience en entrepreneuriat ? Si non, quel bilan faites-vous de vos autres
expriences ?
25. Avez-vous dj chou dans une entreprise ? Si oui, quelle leon en avez-vous
tire ?
Transcription de linterview ou de lentrevue
-A travers une prise de notes des rponses proposes par lentrepreneur(e) interview(e)
-et lenregistrement sonore de la conversation droule.
-et enfin un compte rendu prpar aprs la ralisation de linterview.

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Projet Culture Entrepreneuriale et Cration dEntreprise lUniversit de Sfax

Support pdagogique du module

A lusage des formateurs et des tudiants de lEnseignement Suprieur

Support conu, dvelopp et dit par :

Avec la participation de toute lquipe du projet CE&CE

Et lappui de lAssociation Universit Environnement

Anne universitaire : 2008-2009

Table des matires

TABLE DES MATIERES .............................................................................................................................. 2

CUIES Universit de Sfax 2/34

1 MILIEU FAMILIAL ET PROCHE ................................................................................................................ 20

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Connaissance et Apprenant Environnement

Le module Culture Entrepreneuriale vise sensibiliser lapprenant aux principaux

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La diffusion de la culture entrepreneuriale permettra de dplacer les apprenants (jeunes

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2 LES 3C : CULTURE, CULTURE DENTREPRISE ET CULTURE

2.2 LA CULTURE DENTREPRISE

2.3 LA CULTURE ENTREPRENEURIALE

CUIES Universit de Sfax 8/34

3 LA PROMOTION DE LA CULTURE ENTREPRENEURIALE ET

3.1 LES RAISONS

3.2 LES FONDEMENTS

CUIES Universit de Sfax 9/34

3.3 LES MOYENS

3.4 LES VALEURS ENTREPRENEURIALES

CUIES Universit de Sfax 10/34

CUIES Universit de Sfax 11/34

Chapitre 2 : Connaissance de lentrepreneuriat et de ses

1 LA NECESSITE DE LENTREPRENEURIAT DANS UN MONDE

2 LES MYTHES, METAPHORES ET PARADOXES DE

2.1 LES MYTHES DE LENTREPRENEURIAT

CUIES Universit de Sfax 12/34

Ils sont des joueurs de poker,

2.2 LES METAPHORES DE LENTREPRENEURIAT

2.3 LES PARADOXES DE LENTREPRENEURIAT

3 LES FORMES DE LENTREPRENEURIAT : TYPOLOGIE ET

3.1 INDIVIDUEL VS COLLECTIF

3.2 FORMES DE LENTREPRENEURIAT : QUELQUES EXEMPLES

3.2.1 Cration dune nouvelle entreprise

CUIES Universit de Sfax 13/34

3.2.2 Cration dune entreprise par essaimage

3.2.3 Cration dune entreprise par franchise

3.2.4 Reprise, cession et transmission dentreprises

3.2.5 Entrepreneuriat organisationnel ou Intrapreneuriat

3.2.6 Entrepreneuriat coopratif ou collectif : Cooprative ou entreprise collective

3.2.7 Entrepreneuriat solidaire et social

CUIES Universit de Sfax 14/34

Chapitre 3 : Connaissance et conscience de soi et de son

Celui qui conquiert les autres est fort.

Soun Tse, linspirateur de Mao Zdng

Je prfre marrter en ayant rat des choses

1 LES MOTIVATIONS DENTREPRENDRE