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Smail BENISSAAD
Dans cette deuxime version du cours polycopi, jai introduit deux nouveaux
chapitres : lanalyse des modes de dfaillances de leur effets et de leur criticit (AMDEC) et
les arbres de dfaillances qui ne font parties du programme pdagogique tabli par le CPN.
Le prsent cours est prsent suivant la vision transversale de la maintenance, qui est
axe sur le fait avr que les concepts, les organisations, les mthodes et les techniques
peuvent sappliquer tous les secteurs, des adaptations et des effets dchelle prs. La
vision verticale de la maintenance tant axe sur le corporatisme o chacun sappuie sur la
spcificit de son secteur dactivit, de sa spcialit, de son quipement et dveloppe son
vocabulaire et ses outils, est en voie de disparition, car elle conduit chaque secteur inventer
sa propre maintenance.
Jespre que support sera utile aux tudiants et permettra. Je peux aussi recevoir les
remarques et suggestions des lecteurs intresss, ladresse : benissaads@yahoo.fr
i
TABLE DE MATIERE
ii
3. ORGANISATION DE LA MAINTENANCE
3.1 Introduction .... 32
3.2 Place de la maintenance dans la structure de lentreprise ... 32
3.3 Organisation interne de la maintenance . 35
3.4 Moyens mise en uvre 38
3.4.1 Moyens matriels .. 38
3.4.1.1 Outillage . 38
3.4.1.2 Equipements supports ... 38
3.4.1.3 Pices de rechange .. 38
3.4.2 Moyens de gestion .... 39
3.4.3 Moyens techniques ... 39
3.4.4 Moyens humains .. 39
3.5 Les responsabilits des cadres . 41
5. DOSSIERS MACHINES
5.1 But de la documentation .... 49
5.2 Le dossier technique .. 50
5.3 Dossier machine . 51
5.3.1 Fiche technique .... 52
5.3.2 Plan et dessin technique . 52
5.3.3 Nomenclature des pices de rechange .. 52
5.3.4 Fiche dentretien .. 53
5.3.5 Historique des quipements . 53
5.4 Orientation actuelle 54
iii
6. LES DIFFERENTS TYPES DE GRAISSES ET DHUILES
6.1 Introduction . 55
6.2 Les poudres sches .. 55
6.2.1 Utilisations .... 55
6.2.2 Modes dapplication .. 56
6.2.3 Proprits .. 56
6.3 Les graisses .. 57
6.3.1 Utilisations . 58
6.3.2 Compositions . 58
6.3.2.1 Agents paississants .. 58
6.3.2.2 Produits organiques .... 58
6.3.2.3 Fluides lubrifiants .. 58
6.3.2.4 Additifs .. 59
6.3.3 Proprits .. 59
6.3.4 Classification ... 59
6.4 Les huiles . 61
6.4.1 Utilisations .... 61
6.4.2 Composition .. 61
6.4.3 Proprits ... 62
6.4.3.1 Viscosit .. 62
6.4.3.2 Relation viscosit temprature 63
6.4.3.3 Relation viscosit pression ... 65
6.4.3.4 Relation viscosit cisaillement ..65
6.4.4 Classification.. 65
6.5 Conclusion ... 66
6.6 Systmes de classification des huiles en Algrie . 68
6.6.3 Gamme des huiles lubrifiantes de NAFTEC 68
6.6.4 Gamme des graisses . 70
iv
7.4.2 Les ratios . 79
7.5 Contrle de la rentabilit des actions de maintenance ..... 81
v
10.5.3 vnements lmentaires .. 110
10.6 Symbole de larbre de dfaillances .. 110
10.6.1 Rsum de la symbolique des vnements ... 110
10.6.2 Portes logiques .. 111
10.6.3 Transfert de sous arbres 111
10.7 Construction de larbre de dfaillances 112
10.7.1 Dmarche suivre . 112
10.7.2 Mthodologie 112
10.7.3 Construction d'un arbre de dfaillances 113
10.7.4 Les rgles de construction 113
10.7.5 Exemple de construction d'un arbre de dfaillance . 114
10.8 Les diagrammes de fiabilit . 116
10.8.1 Larbre de dfaillance probabilis . 117
10.8.2 Exemple dapplication .. 117
vi
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance
1.1 INTRODUCTION
La maintenance sinscrit parmi les contraintes que rencontre tout exploitant dune
installation industrielle. Plus gnralement, une installation de production ncessitant un
ensemble de moyens matriels et humains nest en mesure dassurer le service quon lui
demande quaprs avoir surmont diverses contraintes, dont la maintenance des quipements
de production utiliss. Construire une usine ou un atelier ne sert rien en labsence de
production significative, ou de personnel qualifi, ou dun systme dorganisation permettant
le maintien en tat des installations. Ce constat explique la tendance actuelle de lusine
vendue produit en main , alors que celle jadis universellement adopte correspond
lusine livre cls en main . Il faut donc penser, ds que lon conoit une nouvelle
installation, aux moyens qui seront ncessaires pour sa future exploitation. On ne compte plus
les checs conomiques, notamment dans les pays en voie de dveloppement, pour cause de
dficience de main duvre suffisamment qualifie, tant en production quen maintenance, et
pour manque de moyens appropris. Des rapports de lOrganisation des Nations Unies pour le
Dveloppement Industriel (ONUDI) indiquent quenviron 40% des usines restent inutilises.
La production et la maintenance sont donc indissociables.
Les installations, les quipements tendent se dtriorer dans le temps sous l'action de
causes multiples telles que lusure, la dformation due au fonctionnement ou laction des
agents corrosifs (agents chimiques, atmosphres, etc. ). Ces dtriorations peuvent provoquer
l'arrt de fonctionnement, diminuer les capacits de production, mettre en pril la scurit des
biens et des personnes, provoquer des rbus ou diminuer la qualit, augmenter les cots de
fonctionnement (augmentation de la consommation d'nergie, etc.) ou diminuer la valeur
marchande des ces moyens. Maintenir c'est donc effectuer des oprations de dpannage,
graissage, visite, rparation, amlioration etc., qui permettent de conserver le potentiel du
matriel pour assurer la continuit et la qualit de la production. Bien maintenir c'est aussi
assurer ces oprations au cot global optimum.
Mais aujourd'hui, matriser la disponibilit des biens, des matriels et des quipements
industriels, permettrait l'industrie d'agir sur la rgularit de sa production, sur ses cots de
fabrication, sur sa comptitivit et sur son succs commercial.
Pour vendre plus, pour vendre mieux, il s'agit prsent non plus seulement de proposer
un meilleur mode de conduite de l'installation mais de garantir l'exploitant un mode
d'intervention rapide, une mise en place de dtection et de diagnostic de dfaillances, en un
mot une maintenance de qualit permettant d'atteindre la production optimum.
Lhistoire de la maintenance peut se dcomposer en trois tapes :
Dabord la priode o les machines taient simples et peu nombreuses, mais la main
duvre de fabrication est importante, la maintenance tait trs lmentaire et son budget
tait noy dans les frais gnraux de lentreprise.
Dans une seconde priode, avec le dveloppement du machinisme, la main duvre
diminue et, en valeur relative, la maintenance prend plus dimportance, elle a son budget
autonome. Cette situation existe encore dans de nombreuses entreprises.
1
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance
Une troisime priode sest ouverte avec le dveloppement de lautomatisme. Dans les
industries de processus, la plus grande part des effectifs de production appartient la
maintenance, dont les cots et le budget se sont considrablement accrus. Le rapport entre
les effectifs de maintenance et ceux de la fabrication est pass de 1/50 1/5.
Il est possible aussi de condenser tout ceci dans la dfinition de lAFNOR (Association
Franaise de Normalisation) :
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Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance
5me concept ; l'tat spcifi : en effet un bien peut avoir au moins trois tats ; neuf,
dgrad et dfaillant, qui stalent sur le temps correspondant sa dur de vie.
Remarque :
La fonction requise est ainsi dfinie par : fonction, ou ensemble de fonctions dun bien
considres comme ncessaires pour fournir un service dtermin . On remarque lapparition
dun nouveau concept ; le projet europen ajoute une ide intressante : les actions de la
maintenance se rapportent au cycle de vie des matriels, ce qui implique une vision moyen
et long terme de la stratgie de maintenance.
Aucune autre fonction dans une installation de production, lexception peut tre de la
recherche et du dveloppement (bureau dtudes), nimplique une aussi large gamme
dactivits que celle de la maintenance. Dans le management de cette fonction, abondent les
problmes de planning, dapprovisionnement, de personnel, de contrle de qualit, de gestion
et des problmes techniques. La maintenance embrasse toutes les activits, comme si elle
constituait une industrie propre. Dans certaines usines, notamment dans lindustrie chimique,
limportance de cette fonction est gale celle de la production, et son personnel est souvent
plus nombreux que le personnel de production. Ceci nest videmment pas le cas dans les
petites entreprises, mais les mmes problmes sy posent galement. Par suite de la large
gamme dactivits dans la fonction de maintenance, celle-ci ne peut tre satisfaisante que si
ces activits sont aussi bien dfinies que celle de la production. Il y avait souvent une grave
disparit entre la production et la maintenance. Mais, les ennuis de la production ne peuvent
tre vits que par une maintenance efficace.
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Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance
pouvons dire que la maintenance est tout autre chose. C'est d'abord un tat d'esprit, une
manire de penser, ensuite une discipline nouvelle dote de moyens permettant d'intervenir
dans de meilleures conditions, d'appliquer les diffrentes mthodes en optimisant le cot
global. La maintenance vise viter les pannes et les temps morts que celles-ci entranent. La
maintenance ne doit pas tre perue comme une fonction secondaire et elle doit bnficier de
toute l'attention voulue.
La maintenance est devenue une des fonctions de l'entreprise contemporaine, mais elle
n'est pas une fin en soi. A ce titre, elle est peu lisible et parfois mconnue des dcideurs qui
sous-estiment son impact. Et pourtant, elle devient une composante de plus en plus sensible
de la performance de l'entreprise. Il est donc important de la faire mieux connatre. Concevoir,
produire et commercialiser sont des fonctions naturelles facilement identifiables et rarement
ngliges. Par contre, la maintenance n'est qu'un soutien la production, son principal client.
C'est donc une fonction masque, agissant comme prestataire de service interne et, de plus,
fortement volutive. Bien organise, elle est un facteur important de qualit, de scurit, de
respect des dlais et de productivit, donc de comptitivit d'une entreprise volue.
Dpanner, rparer au moindre cot, arrter les machines le moins longtemps possible
taient les consignes donnes au chef d'entretien. L'intgration du service entretien dans
l'entreprise s'arrtait la marche des machines. Mais on ne fait pas un programme de
fabrication valable sans tenir compte des possibilits des matriels. Il faut que la maintenance
participe aux dfinitions des programmes. Dans ces conditions, les objectifs demander un
service maintenance sont :
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Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance
ncessaires l'entretien. Les temps de marche et arrt feront lobjet d'un mme document. On
tiendra compte de la disponibilit programme, donc prvue, et de la scurit de
fonctionnement, donc imprvue mais value, pour chiffrer la totalit des arrts. Pour les
priodes de marche, la production doit pouvoir compter sur une marche 100 % des capacits
du matriel.
II s'agit la fois des dlais de fabrication des produits et des dlais des interventions
d'entretien. Les programmes et les calendriers ont t faits en collaboration (fabrication et
maintenance), il incombe la maintenance qu'ils soient respects. Cette double responsabilit
exige que la maintenance :
a) Connaisse exactement l'tat de chaque matriel et puisse garantir son fonctionnement
pendant les priodes prvues (sauf accident).
b) Prpare et ordonnance les travaux entreprendre avec suffisamment de prcision pour
s'engager sur leurs dures.
Du ct de la fabrication, on respectera galement les prvisions, on s'abstiendra de
toute modification de dernire heure sans motif grave et on acceptera les visites et expertises
ncessaires demandes par la maintenance.
Les trois objectifs prcdents n'exigent pas seulement une comptence technique. Le
service maintenance doit tre capable d'tablir des devis prcis avant excution comme une
entreprise extrieure. Il doit tre comptitif qualit et dlais identiques. De plus, l'optimum
recherch tiendra compte des pertes de production dues un entretien dfaillant. La
maintenance ne peut avoir un objectif diffrent de ceux de l'entreprise laquelle elle
appartient. La saine gestion exige que le cot global du produit fabriqu soit optimum. Ce
cot comprendra les dpenses fixes et variables de fabrication, les dpenses de maintenance et
les pertes ou manques gagner dus aux arrts fortuits. Dans certains cas, la maintenance aura
prsenter plusieurs solutions chiffres pour atteindre cet optimum.
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Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance
Au service maintenance incombe la lutte contre les nuisances et, pour une part, les
conditions de travail du personnel de fabrication. II n'est pas rare de voir ngliger les matriels
non productifs mais ncessaires comme les dpoussireurs, aspirateurs, chappements de gaz.
Certaines de ces ngligences concernent aussi des pertes, c'est pourquoi le problme des
conomies d'nergie est venu s'ajouter aux objectifs de la maintenance. Tout cet ensemble doit
faire l'objet d'un programme d'entretien avec surveillance priodique, et remise en tat en
temps voulu.
Ajoutons que la maintenance des btiments et de tout le gnie civil fait partie galement
de cet objectif si l'on veut mettre le personnel et le matriel dans les meilleures conditions de
production. A ces objectifs, ajoutons que la maintenance :
! Doit tre un conseiller prs de la direction pour le renouvellement du matriel. Ceci
dcoule de la connaissance des cots et des pertes de production qui croissent
rapidement sur un matriel us.
! Doit amliorer les matriels dans le double but de faciliter son entretien futur et de
rpondre aux demandes de la production.
! Doit participer aux amnagements nouveaux pour tre capable d'en assurer leur
entretien.
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Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance
Les politiques d'entretien ou de maintenance vont de l'absence totale des dfinitions trs
labores. Souvent le responsable est abandonn sa seule initiative, la consigne tant que les
machines tournent au moindre frais. La prvision est inconnue : on voit des rvisions
gnrales stoppes parce qu'on remplace la machine, et des machines laisses l'abandon
alors qu'elles vont tre trs sollicites. Dans d'autres cas la direction fixe la maintenance et
en accord avec elle des objectifs prcis ainsi que les moyens ncessaires, ceci pour un temps
dtermin. A chance on fait le point et on rvise les objectifs. Le responsable d'entretien
connat donc la ligne suivre et conserve le maximum de libert dans les dcisions d'action
prises son niveau. Une vritable politique ou stratgie de maintenance doit combiner des
moyens d'intervention, techniques, conomiques, financiers et humains. Elle est fonde sur la
rentabilit. Elle tient compte des moments. Tantt on recherchera le cot minimum en priode
d'austrit, tantt le maximum de disponibilit en priode de croissance. Des tudes de
fiabilit permettent de dfinir les probabilits de panne donc les moyens ncessaires. Un
contrle de gestion permet de vrifier que la maintenance se trouve au voisinage de
l'optimum, et que les choix sont effectus en fonctions des gains escompts : une dpense
importante peut tre plus rentable quune dpense moindre sil y a gain de dlai, ou de dure
de vie, ou de disponibilit ou de qualit sur le produit.
Une tude a montr que les politiques de maintenance sont rarement dfinies et qu'elles
existent trs rarement sous forme crite. Citons l'American Management Association,
Controls of Maintenance Costs : Les politiques de maintenance sont ordinairement issues
de l'exprience, de faon assez empirique, au lieu d'avoir t conues pour raliser des
objectifs spcifiques la maintenance. Relativement peu d'entreprises disposent de politiques
crites de maintenance. L'uniformit et la continuit de ces politiques tendent manquer, car
elles existent surtout dans la tte des chefs de l'entretien. Cette situation peut partiellement
tre attribue au peu dattention qu'attribue la direction la maintenance. On peut trouver une
explication encore meilleure dans les difficults rencontres pour appliquer l'analyse
quantitative l'tablissement des objectifs de maintenance.
Dans cette politique on doit s'attacher la prvision des pannes alatoires pour les tudes
d'inspection (entretien suivant diagnostic), faites partir de relevs mthodiques et
priodiques. On tudie la vie du matriel sur plusieurs annes. Ces tudes de fiabilit vont
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Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance
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Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance
En l'absence de politique, les gens tendent exagrer leurs limitations, de sorte qu'ils ne
se surmnent pas et qu'ils n'accroissent pas leurs responsabilits. Les fonctions que l'on attend
du service maintenance ne sont pas videntes. Il arrive souvent que certaines fonctions ne sont
spcifies explicitement qu'en partie, d'autres sont supposes, certaines sont assignes la
maintenance en l'absence d'autres responsables et d'autres enfin semblent ne venir de nulle
part. Il n'y a rien de mal faire ce qui doit tre fait, mais il est important de se rendre compte
que rien ne va plus lorsque la maintenance supporte une trop lourde charge extrieure. Quand
cela se produit, ni la maintenance ni la direction ne peuvent voir la ralit en face. Seules les
politiques nous permettront de dfinir ce que l'on attend, rellement de la maintenance.
II. Le second groupe de politiques porte sur la quantit et l'intensit que l'on attend de la
maintenance pour rpondre aux besoins de production. Ces politiques devraient reflter
les objectifs de la maintenance. Faute d'tre un engagement financier de la part de la
direction, ces politiques indiquent comment l'on attend que ce service soit rendu . Le
niveau du service, son intensit et son choix dpendent de l'quilibre entre les frais
engags et les objectifs fonctionnels de l'entreprise. S'il s'agit avant tout d'conomiser, le
niveau du service peut tre abaiss. Le niveau oprationnel prsente cependant deux
aspects : la performance de l'installation et son aspect extrieur. Le premier se prte une
quantification, c'est--dire l'tat mcanique qui se manifeste dans la quantit et la qualit
des produits et dans le pourcentage de fonctionnement sans panne. L'aspect extrieur est
dtermin principalement par la politique de l'entreprise. Les entreprises qui veulent
amliorer les relations avec leurs clients peuvent dsirer une prsentation du type
vitrine de magasin . En agissant ainsi, l'on s'attend souvent ce que l'attitude du
personnel soit aussi favorablement influence. Donc, les politiques serviront tablir
clairement les normes du niveau de maintenance pour raliser la fois de bonnes
performances et une excellente prsentation. La simple action consistant dfinir les
politiques et les adopter aura des effets bnfiques aussi bien sur la direction que sur la
maintenance en dveloppant une meilleure coopration et en supprimant de nombreux
sujets de friction. Le plus grand nombre de conflits entre la maintenance et les autres
dpartements se rencontre dans le domaine des priorits. La meilleure faon pour viter
ces frictions est l'tablissement des priorits.
III. Le groupe suivant de politiques porte sur la dpendance de la direction dans laquelle se
trouve la maintenance. Il y a souvent des problmes d'autorit pour agir, pour approuver
un certain travail et pour commander les pices de rechange. Il est banal d'affirmer que
les directeurs et les cadres de la maintenance doivent tre motivs, et qu'ils ne doivent
tre en aucun cas dmotivs. En rduisant l'autorit, la direction refuse de donner au
responsable de la maintenance l'occasion de prouver sa comptence son propre
personnel, et de prouver l'entreprise son aptitude diriger. Rien n'est plus dcevant pour
le cadre de la maintenance que de tenter de faire correctement son travail avec un
quipement mdiocre et une pnurie de pices dtaches, tout en recevant des reproches
pour frais excessifs. Cette situation se produit lorsque les budgets sont fixs
arbitrairement ou pas du tout, ou lorsque les dpenses exigent une longue procdure
d'approbation.
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Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance
IV. Les politiques concernant le personnel de maintenance doivent porter sur les points
suivants :
a) le nombre, rapport l'chelle des oprations ;
b) les mthodes de choix, de formation et de promotion ;
c) les aptitudes professionnelles ;
d) le nombre de contrleurs et les pratiques de contrle ;
e) l'chelle des salaires et les stimulants ;
f) les programmes de scurit.
Comme nous avons vu, l'adoption de politiques bien choisies fournit une charte
oprationnelle qui aidera la direction, la production et la maintenance. L'tablissement des
politiques exige de disposer des informations voulues sur l'entreprise et la ncessit de
coordonner les besoins existants avec les moyens disponibles. L'tude dtaille et son
incorporation dans un manuel de service poseront un important jalon dans le travail de
l'quipe de maintenance.
IV. On doit fixer des politiques qui permettent au dpartement de fonctionner sans dpasser
les limites de dpenses requises. On devra pouvoir tenir compte du vritable tat de
l'installation et de son usage, de l'achat des pices dtaches et des matires premires et
de l'outillage pour la maintenance. Gnralement le budget affect au service de
maintenance (budget empirique) est annuel et fonction des dpenses antrieures. Il est
prpar partir de l'analyse d'observation des diffrents lments runis dans le pass
(base statistique) et dans le courant de l'anne prcdente et pour une date dtermine.
Une conjoncture diffrente peut le remettre en cause car ses objectifs sont essentiellement
financiers. Les politiques de budget ne doivent pas dterminer les montants distribuer,
qui sont variables, mais bien leurs limites grce des ratios ou autres repres. Il faudra
galement dcider de quelle faon la direction exercera son contrle. Ce groupe de
politiques doit galement couvrir la nature des habitudes de compte rendu. Deux buts
seront ainsi remplis : exiger des comptes rendus de maintenance et, en mme temps,
obliger la direction y prendre intrt. Un sous-produit des comptes rendus est l'exercice
de contrles. Les politiques rpondront des questions comme Quelles sont les
activits que doivent reflter ces contrles ? ou Quelle est la prcision demande et la
frquence des comptes rendus ? Remarquons que si l'on suit cette mthode, on pourra
rsoudre la plupart des problmes soulevs par l'attitude de la direction envers la
maintenance.
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Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance
Sachant que les responsables oprationnels n'ont pas le pouvoir de dfinir la politique,
nous pouvons dire qu'elle relve des dcisions de la direction gnrale. Un certain retard a t
pris dans ce domaine, trop peu de directions sont informes de l'existence d'outils d'aide la
dcision ou de l'laboration de doctrines permettant la ralisation d'une maintenance efficace
et conomique.
Objectifs viss
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Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance
Ce concept implique des moyens dfinis, compris, admis et ralisables par l'quipe de
maintenance. La mise en place d'une politique de maintenance implique :
a- Une volont et une bonne comprhension de la direction gnrale
- ide claire de la fonction maintenance, de ses possibilits et de ses limites ;
- participation la dfinition des objectifs et dotation des moyens correspondants ;
- admettre la ncessit d'un investissement initial ;
- exprimer la volont de maintenir ou rtablir le matriel dans un tat spcifi.
b- Des structures compatibles avec la fonction maintenance
- quilibre structurel des trois fonctions techniques, pour un produit donn il faut assurer :
l'tude, la production et la maintenance de l'outil de production ;
- centralisation dans un atelier spcialis des moyens lourds (4me et 5me niveau de
maintenance, voir paragraphe 2.6.) ;
- dcentralisation sur site d'quipes techniquement polyvalentes ;
- dveloppement des fonctions mthodes et ordonnancement de maintenance.
c- Dotation en moyens humains
- comptence en gestion de la maintenance de l'encadrement ;
- revalorisation de la fonction maintenance et raction contre la routine et l'empirisme :
- consensus du personnel ;
- formation du personnel en place et introduction si possible de personnel nouveau ;
- effectif suffisant.
d- Dotation en moyens financiers
- suffisance du budget face aux objectifs viss ;
- possibilit d'investissement.
Par exemple : pour la mise en place d'une maintenance conditionnelle, il faut
linstallation dun systme de tlsurveillance du matriel et linformatisation.
e- Dotation en moyens matriels
- quipement de l'atelier central ;
- outillage standard et spcialis adapt au matriel, moyens scientifiques de
surveillance, dtection, test, auto-diagnostic ;
- moyens informatiss
f- Matrise des flux de communication
- les techniques d'information et de communication ;
- les dossiers (techniques, historiques et de pannes) ;
- exploitation des donnes oprationnelles : fiabilit, disponibilit, cots.
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Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
2.1 INTRODUCTION
Lorsque la politique ou la stratgie de maintenance est dfinie, on doit choisir ensuite la
mthode la plus approprie pour atteindre les objectifs fixs, le choix de cette mthode
dpendra galement dautres paramtres savoir :
La connaissance du matriel, de son ge, de son tat et de la dure de vie de ces
diffrents organes.
La probabilit de pannes ; faible ou leve.
La facilit dintervention.
La possession en stock de pices de rechange.
Les moyens disponibles au moment de lintervention.
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Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
Pour choisir, il faut tre inform des objectifs de la direction, des dcisions politiques de
maintenance, mais il faut aussi connatre le fonctionnement et les caractristiques des
matriels ; le comportement du matriel en exploitation ; les conditions dapplication de
chaque mthode ; les cots de maintenance et les cots de perte de production.
Les dfauts, pannes ou avaries diverses exigeant une maintenance corrective entranent
une indisponibilit immdiate ou trs brve chance des matriels affects ou / et une
dprciation en quantit ou / et en qualit des services rendus.
Elle doit permettre dviter des dfaillances des matriels en cours dutilisation. Lanalyse des
cots doit mettre en vidence un gain par rapport aux dfaillances quelle permet dviter.
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Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
Cette priodicit dintervention est dtermine partir de la mise en service ou aprs une
rvision partielle ou complte.
Remarque : Mme si les temps est lunit la plus rpandue, dautres units peuvent tre
retenues telles que : la quantit de produits fabriqus ; la longueur de produits fabriqus ; la
distance parcourue ; la masse de produits fabriqus ; le nombre de cycle effectu ; etc.
Conditions dapplications
Cas dapplications
La maintenance systmatique peut tre applique dans les cas suivants :
- Equipements soumis la lgislation en vigueur (scurit rglemente). Par exemples :
appareil de levage, extincteur (incendie), rservoir sous pression, convoyeurs,
ascenseurs, monte-charge, etc.
- Equipements dont la panne risque de provoquer des accidents graves. Par exemples :
tous les matriels assurant le transport en commun des personnes, avion, trains, etc.
- Equipements ayant un cot de dfaillance lev. Par exemples : lments dune chane
automatise, systmes fonctionnant en continu.
- Equipements dont les dpenses de fonctionnement deviennent anormalement leves au
cours de leur temps de service. Par exemples : consommation excessive dnergie,
allumage et carburation drgls pour les vhicules moteurs thermiques.
Conditions dapplications
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Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
Cas dapplication
Tous les matriels sont concerns. Cette maintenance prventive conditionnelle se fait par
des mesures pertinentes sur le matriel en fonctionnement.
Paramtres mesurs
Ils peuvent porter par exemple sur :
- Le niveau et la qualit dune huile ;
- Les tempratures et les pressions ;
- La tension et lintensit du matriel lectrique ;
- Les vibrations et les jeux mcaniques ;
- Etc.
De tous les paramtres numrs, lanalyse vibratoire est de loin la plus riche quant aux
informations recueillies. Sa comprhension autorise la prise bon en pleine connaissance de
cause des dcisions qui sont la base dune maintenance prventive conditionnelle. La
surveillance peut tre soit priodique, soit continue.
Avantages
Par exemple : une socit a introduit un systme de gestion par microprocesseur pour
amliorer ou installer un programme de maintenance conditionnelle. Ce systme de gestion
comporte une centrale de mesure lectronique portable, une imprimante et un analyseur de
donnes. Les mesures seffectuent avec un simple capteur. Les donnes recueillies sont soit
transmises une imprimante, soit dcharges dans un analyseur de donnes pour
emmagasinage sur une bande magntique ou sur disquette qui peut fournir les rapports de
maintenance automatiquement.
Remarque : Ce matriel devra tre trs fiable pour ne pas perdre sa raison dtre, il est
dailleurs souvent onreux mais pour des cas bien choisis il est rentabilis rapidement.
Conclusion
Pour tre efficace, la mthode de maintenance propose, doit dans tous les cas tre
comprise et admise par les responsables de production et avoir ladhsion de tout le
personnel.
Ces mthodes doivent tre dans la mesure du possible standardises entre les diffrents
secteurs (production et priphriques). Ce qui nexclut pas ladaptation essentielle de la
mthode au matriel (par exemple un ensemble de machines, une machine ou un
organe). Avec l'volution actuelle des matriels et leurs tendances tre plus fiables, la
proportion des pannes accidentelles sera mieux matrise. La maintenance prventive
diminuera quantitativement d'une faon systmatique mais s'amliorera qualitativement par la
maintenance conditionnelle. La maintenance prventive, hier exprimentale et subjective,
tend aujourd'hui devenir plus scientifique.
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Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
Cest laction qui conduit rechercher prcisment le (les) lment(s) par le(s) quel(s) la
dfaillance se manifeste.
! Le test : cest une opration qui permet de comparer les rponses dun systme une
sollicitation approprie et dfinie, avec celles dun systme de rfrence, ou avec un
phnomne physique significatif dune marche correcte.
! Le dpistage : cest une action qui vise dcouvrir les dfaillances ds leur dbut par
un examen systmatique sur des quipements apprenant en tat de fonctionnement.
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Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
2.3.1.3 LA DURABILIT
La durabilit est la dure de vie ou dure de fonctionnement potentielle dun bien pour la
fonction qui lui a t assigne dans des conditions dutilisation et de maintenance donnes.
Les oprations maintenance qui concernent la durabilit dun bien sont les suivantes.
! La rnovation : inspection complte de tous les organes, reprise dimensionnelle
complte ou remplacement des pices dformes, vrification des caractristiques et
ventuellement rparation des pices et sou-ensembles dfaillants, conservation des
pices bonnes.
La rnovation apparat donc comme lune des suites possibles dune rvision gnrale au
sens strict de sa dfinition.
! La reconstitution : remise en ltat dfini par le cahier des charges initial, qui impose
le remplacement de pices vitales par des pices dorigine ou des pices neuves
quivalentes. La reconstruction peut tre assortie dune modernisation ou de
modifications.
Les modifications apportes peuvent concerner, en plus de la maintenance et de la
durabilit, la capacit de production, lefficacit, la scurit, etc.
! La modernisation : remplacement dquipements, accessoires et appareils ou
ventuellement de logiciel apportant, grce des perfectionnements techniques
nexistant pas sur le bien dorigine, une amlioration de laptitude lemploi du bien.
Cette opration peut aussi bien tre excut dans le cas dune rnovation, que celui
dune reconstruction.
La rnovation ou la reconstruction dun bien durable peut donner lieu, pour certains de
ses sous-ensembles, la pratique dun change standard.
18
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
! Echange standard : cest la reprise dune pice, dun organe ou dun sous-ensemble
usag, et vente au mme client dune pice, dun organe ou dun sous-ensemble, neuf
ou remis en tat conformment aux spcifications du constructeur, moyennant le
paiement dune soulte dont le montant est dtermin daprs le cot de remise en tat.
Soulte : somme dargent qui, dans un change ou dans un partage compense lingalit de
valeur des lots ou des biens changs. Afin dacclrer les procdures et de diminuer les
cots, le recouvrement de la soulte peut tre forfait.
2.3.2.1 LENTRETIEN
2.3.2.2 LA SURVEILLANCE
Les termes dfinis ci-aprs sont reprsentatifs des oprations ncessaires pour matriser
lvolution de ltat rel du bien, effectues de manire continue ou des intervalles
prdtermins ou non, calculs sur le temps ou le nombre dunits dusage.
! Linspection : cest une activit de surveillance sexerant dans le cadre dune mission
dfinie. Elle nest pas obligatoirement limite la comparaison avec des donnes
prtablies. Cette activit peut sexercer notamment au moyen de ronde.
! Le contrle : cest une vrification de la conformit des donnes prtablies, suivie
dun jugement. Le contrle peut :
- comporter une activit dinformation,
- inclure une dcision : acceptation, rejet, ajournement,
- dboucher sur des actions correctives.
! La visite : cest une opration consistant en un examen dtaill et prdtermin de tout
(visite gnrale) ou partie (visite limite) des diffrents lments du bien et pouvant
impliquer des oprations de maintenance du 1er niveau.
19
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
2.3.2.3 LA RVISION
2.3.2.4 LA PRSERVATION
! La mise en conservation : cest lensemble des oprations devant tre effectues pour
assurer lintgrit du bien durant les priodes de non-utilisation.
! La mise en survie : cest lensemble des oprations devant tre effectues pour assurer
lintgrit du bien durant les priodes de manifestations de phnomnes dagressivit de
lenvironnement un niveau suprieur celui dfini par lusage de rfrence.
Ces activits compltent les actions de la maintenance cites ci-dessus et participent pour
une part non ngligeable l'optimisation des cots d'exploitation.
Il peut s'agir de la construction d'un quai ou d'un btiment, de la mise en place d'une
machine achete l'extrieur (raccordement la source d'nergie, etc.), ou mme de la
ralisation intgrale de la machine elle-mme. Dans certains cas les travaux neufs auront
recours la fabrication de l'entreprise qui ralisera les commandes passes par eux-mmes.
Notons que mme si la fonction maintenance ne se voit pas adjoindre la fonction travaux
neufs , le service s'occupera des installations succinctes du type modifications (rfection d'un
bureau, etc.).
20
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
2.4.2 LA SCURIT
La scurit est l'ensemble des mthodes ayant pour objet, sinon de supprimer, du moins
de minimiser les consquences des dfaillances ou des incidents dont un dispositif ou une
installation peuvent tre l'objet, consquences qui ont un effet destructif sur le personnel, le
matriel ou l'environnement de l'un et de l'autre. Sachant qu'un incident mcanique, une
panne, peuvent provoquer un accident, sachant aussi que la maintenance doit maintenir en tat
le matriel de protection ou mme que certaines oprations de maintenance sont elles-
mmes dangereuses, il apparat que la relation entre la maintenance et la scurit est
particulirement troite. Pour toutes ces raisons ainsi que pour sa connaissance du matriel, le
responsable de la maintenance devra participer aux runions du Comit d'hygine et de
Scurit en qualit de membre ou titre d'invit, et dvelopper sa collaboration avec
l'ingnieur scurit lorsque l'entreprise en possde un. Dans une entreprise moyenne o la
scurit n'a pas de service propre, on trouve normal de faire appel au service maintenance
pour les interventions concernant la scurit. Celles-ci sont de deux ordres :
- d'une part celles que l'on peut classer dans la scurit officielle . C'est la tenue des
registres concernant les chaudires, les visites d'appareils pression, le contrle des
installations lectriques, etc., la tenue des dossiers des rapports de visite de l'inspecteur du
travail, du contrleur de la scurit sociale, etc. ;
- d'autre part celles qui, tout en s'inspirant des premires, sappliquent dans un contexte
prcis.
21
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
Le concept TPM date de 1971 et il est japonais. Cest S. Nakajima de linstitut japonais
de maintenance industrielle qui fait la promotion de la TPM. Mais les origines de la TPM
viennent des Etats-Unis o la maintenance productive date de 1954. C'est en 1958 que John
Smith vient au Japon enseigner la PM (productive maintenance). La TPM est donc une
adaptation japonaise de la PM amricaine. Lajoutant du mot total a trois significations
majeures : la TPM est un systme global et transversal, elle concerne tous les niveaux
hirarchiques, des dirigeants aux oprateurs et comprend l'automaintenance, c'est--dire la
participation des exploitants certaines tches de maintenance.
Nakajima dfinit la TPM en cinq points :
- la TPM a pour objectif de raliser le rendement maximal des quipements ;
- la TPM est un systme global de maintenance productive, pour la dure de vie totale des
quipements ;
- la TPM implique la participation de toutes les divisions, notamment lengineering,
l'exploitation et la maintenance ;
- la TPM implique la participation de tous les niveaux hirarchiques ;
- la TPM utilise les activits des cercles comme outil de motivation.
La TPM implique donc un dcloisonnement de ces services en faisant participer le
personnel de production aux tches de maintenance. Elle vise ainsi atteindre le zro panne,
en procdant comme suit :
- Les oprateurs sont chargs de tches de maintenance du 1er niveau (nettoyage,
lubrification, examen externe, etc.). Ils ont la responsabilit de leur machine ;
- Le service maintenance intervient comme spcialiste pour des tches plus complexes ;
- La TPM fait participer des petits groupes analogiques aux cercles de qualits ayant pour
objectif lamlioration de la maintenance dans lintrt de lentreprise.
Les objectifs de TPM sont :
- Rduction du dlai de mise au point des quipements.
- Augmentation de la disponibilit, et du taux de rendement synthtique (T.R.S.).
- Augmentation de la dure de vie des quipements.
- Participation des utilisateurs la maintenance appuys par des spcialistes de
maintenance.
- Pratique de la maintenance prventive systmatique et conditionnelle.
- Meilleure maintenabilit des quipements (envisage la conception, aide au
diagnostic, systmes experts).
22
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
pour les constructeurs d'avions, pour les autorits de l'aviation civile et pour les compagnies.
Il faut souligner que la certification de navigabilit des appareils commerciaux est
conditionne la mise en uvre de la maintenance MSG (programme MSG 3 pour l'Airbus
A320 et les Boeing 757 et 767). L'volution des versions successives des MSG a traduit la
rgression de la maintenance planifie, le dveloppement des actions conditionnelles, puis
l'optimisation conomique dans le respect de l'objectif prioritaire qu'est la scurit. C'est en
1984 que la mthode de maintenance RCM a t transpose au nuclaire amricain, puis
importe par EDF au nuclaire franais sous le nom de projet OMF , optimisation de la
maintenance par la fiabilit.
L'OMF peut se dfinir comme une politique de maintenance ayant pour objet de dfinir
un programme de maintenance prventive afin de contribuer maintenir, voire amliorer la
fiabilit des fonctions des systmes qui sont importantes pour la sret et la disponibilit des
tranches nuclaires . En 1991, EDF a pris la dcision de gnraliser l'application de l'OMF
toutes les tranches 900 MW, puis aux 1 300 MW partir de 1995. Les objectifs de l'OMF sont
:
- le maintien, voire l'amlioration de la sret nuclaire ;
- la matrise des cots et l'optimisation conomique de la maintenance, suivant le
principe : exercer l'effort au bon endroit ;
- la mise en uvre d'une mthode structure et rationnelle, par analyse de chaque mode
de dfaillance fonctionnelle ;
- l'utilisation du retour d'exprience pour rajuster les programmes de maintenance et leur
pertinence.
Plus pragmatique que la TPM, la dmarche MBF repose sur l'analyse technique des
quipements, donc sur une forte implication des techniciens de maintenance et de
l'encadrement sectoriel, le rsultat abouti tant proche de celui obtenu par la dmarche TPM :
une redistribution des responsabilits dans une nouvelle organisation.
23
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
24
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
1 Lexploitant du bien sur Rglages simples, gnralement Sans outillage ou outillage lger - Niveau dhuile moteur ;
place. prvus par le constructeur, au et laide des instructions - Niveau deau ;
moyen dorganes accessibles sans dutilisation et de conduite. Le - Indicateur de colmatage ;
aucun dmontage ou aucune stock des pices consommables - Niveau de la rserve de combustible ;
ouverture de lquipement, ou ncessaires dans ce cas est trs - Niveau de la rserve dhuile ;
change dlments faible. - Rgime du moteur ;
consommables en toute scurit - Temprature de leau de refroidissement ;
tels que voyants ou certains - Temprature dchappement ;
fusibles, etc. - Test des voyants et indicateurs ;
- Purge de circuit dchappement ;
- Nettoyage des filtres ;
- Contrle visuel de ltat des organes ;
- Contrle auditif des bruits de marche.
2 Un technicien habilit* de Dpannage par change standard Outillage standard ou spcial, - Remplacement des filtres gazole ;
qualification moyenne ou un des lments prvus cet effet, ou les pices de rechanges situs - Remplacement des filtres huile moteur ;
ouvrier qualifi de oprations mineurs de proximit immdiate sont du - Remplacement des filtres air ;
maintenance (dpanneur) sur maintenance prventive, par type consommables ; filtres, - Prlvement dhuile pour analyse ;
place. Ce dernier suit les exemple de graissage ou de joints, huile, liquide de - Vidange de lhuile de moteur ;
instructions de maintenance contrle de bon fonctionnement. refroidissement. Suivant les - Analyse de liquide de refroidissement ;
qui dfinissent les tches, la instructions de maintenance. - Contrle des points signals pour le 1er
manire et les outillages niveau ;
spciaux. - Graissage de tous les points en fonction
de la priodicit ;
- Contrle des batteries.
3 Un technicien spcialis ou Identification et diagnostic des Outillage plus appareils de - Rglage des jeux des soupapes ;
un ouvrier spcialis de pannes, rparation par change de mesure et de rglage ou de - Rglages des injecteurs ;
maintenance sur place ou en composants ou dlments calibrage prvus dans les - Contrle des scurits du moteur ;
atelier de maintenance, avec fonctionnels, rparations instructions de maintenance, et - Contrle et rglage des protections
laide dinstructions de mcaniques mineures, et toutes ventuellement des bancs lectriques ;
maintenance et doutils oprations courantes de d'essais et de contrle des - Contrle des refroidisseurs ;
spcifiques. maintenance prventive telles que quipements et en utilisant - Contrle du dmarreur ;
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Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
* : Un technicien est habilit lorsqu'il a reu une formation lui permettant de travailler en scurit sur une machine prsentant certains risques potentiels, et en
connaissance de cause.
26
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
Dans les processus industriels, que le fonctionnement soit discontinu ou continu pour le
maintien ou la remise en tat de loutil de production, nous chercherons amliorer la qualit
de lintervention qui doit se traduire par une meilleure qualit du produit fabriqu ou du
service rendu et diminuer le temps propre dindisponibilit par une organisation
approprie et une mise en uvre de moyens adapts.
Il faut pouvoir rassembler tous les moyens ncessaires une intervention rapide.
Connaissant lorganisation et la structure du service nous pouvons rcuprer rapidement :
Il peut provenir dune alarme, dun coup de tlphone, dun tlex, dune communication
orale ou par crit (demande de travaux de maintenance).
! Dans un premier temps, il faut appliquer ou faire appliquer les consignes pour une
intervention immdiate. Elles peuvent tre lies la scurit, aux arrts de production,
au nettoyage pralable des abords.
! Il faut ensuite organiser le poste de travail, rassembler les moyens matriels, constater
les anomalies pouvant se prsenter et voir le meilleur moyen dy remdier.
27
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
Contrairement au dpannage, chaque fois que cela est possible, la rparation se fait dans
l'atelier central plutt que sur le site. Le travail est ainsi ralis dans de meilleures conditions.
Une rparation mthodique passe ncessairement par les tapes suivantes : diagnostiquer les
causes de panne ; expertiser le matriel ; dcider si l'intervention doit se faire sur le site ou
dans l'atelier de maintenance ; prparer le poste de travail ; respecter les consignes de
scurit ; rassembler les moyens matriels et humains.
Nous avons les mmes tapes que pour le dpannage, c'est--dire : compte rendu de
l'intervention, remise en main du matriel, mise jour du stock, correction de la prparation et
exploitation des rsultats.
Ces oprations tant parfaitement stabilises dans le temps, permettent une organisation
rationnelle. Cependant elles doivent tre utilises bon escient, le critre cot tant un
lment dterminant dans le choix de cette mthode. Les interventions se faisant partir d'un
chancier prtabli, la mise en uvre des moyens en personnels et en matriels, des
procdures de scurit, des procdures d'intervention (chronologie des oprations, rglages) se
fait avec un minimum d'alas. Les types de travaux entrant dans le cadre de cette maintenance
autorisent une prparation rigoureuse, prcise et consquente. La rptitivit de ces tches
permet de rentabiliser facilement l'aspect mthode. Le compte rendu d'intervention est trs
28
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
29
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
30
Chapitre 2 Mthodes et techniques de maintenance
31
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances
10.1 INTRODUCTION
Contrairement lanalyse des modes de dfaillances, larbre de dfaillances est une
mthode dductive (dductif : procdant d'un raisonnement logique rigoureux). Elle permet de
savoir comment un systme peut tre indisponible. Il sagit de reprsenter les diffrentes
vnements et leurs liaisons par des portes de logique (fonction ET ou fonction OU selon que
la dfaillance du matriel se produit lorsque les vnements se ralisent ensemble ou
sparment).
10.2 PRINCIPE
Cette mthode dductive (de leffet vers ses causes) a pour objet la recherche de toutes
les combinaisons de dfaillances lmentaires pouvant aboutir un vnement redout,
parfois identifi par une AMDEC. A partir de cet vnement sommet , on construit une
arborescence (schma graphique en forme d'arbre invers) reprsentant lenchanement
logique des vnements intermdiaires jusqu la mise en cause des vnements
lmentaires (dfaillance dun composant). Cela par utilisation du symbolisme logique de
lalgbre de Boole. Il est ainsi possible didentifier toutes les dfaillances lmentaires
pouvant conduire lvnement redout, puis de quantifier celui-ci par son taux de
dfaillance obtenu partir des taux de dfaillances i de chaque composant mis en cause.
Ce type danalyse permet, dans le domaine de la maintenance :
- damliorer la conception ;
- de faire un diagnostic rapide ;
- de prvoir une meilleure logistique.
Pour tablir cet arbre, il est souhaitable de saider de lanalyse des modes de pannes et
dfaillances dcrits prcdemment en AMDEC.
108
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances
recherche des lments les plus critiques est faite en dterminant les chemins qui conduisent
un E.R. Ces chemins critiques reprsentent des scnarios qui sont analyss en fonction des
diffrentes modifications quil est possible d'apporter au systme. Lanalyse des scnarios
qui conduisent un E.R. est faite partir des arbres de dfaillances, il est alors possible de
disposer des barrires de scurit pour viter les incidents.
Enfin, il est possible dvaluer la probabilit dapparition de lE.R. connaissant la
probabilit des vnements lmentaires. Cest lanalyse quantitative qui permet de
dterminer dune manire quantitative les caractristiques de fiabilit du systme tudi.
Lobjectif est en particulier de dfinir la probabilit doccurrence des divers vnements
analyss. Les calculs reposent sur : les quations logiques tires de la structure de larbre de
dfaillances et des probabilits doccurrence des vnements lmentaires.
109
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances
110
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances
Porte ET :
Lvnement G1 ne se produit que si les vnements
lmentaires d1, d2 et d3 existent simultanment.
Porte OU :
Lvnement G1 se produit de manire indpendante si
lun ou lautre des vnements lmentaires d1, d2 ou d3
existe.
Porte R/N :
Si R=2 et N=3 alors il suffit que deux des vnements
lmentaires d1, d2, d3 soient prsents pour que
lvnement G1 se ralise.
111
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances
Etudier le systme
Oui
Reconnatre les causes probables possibles
Analyse qualitative
Porte OU
Considrer les
A-t-on une causes primaires
dfaillance de et secondaires
composant
Non
Porte ET
Dfinir le systme tudier
10.7.2 Mthodologie
Cest une analyse dductive qui demande une grande connaissance des divers modes de
dgradation des systmes. On part de la dfaillance prsume des systmes et on recherche
toutes les causes ou agencement (combinaison) de causes qui peuvent conduire cette
dfaillance. Un certain nombre de symboles sont utiliss pour construire larbre ; ils sont
dcrits ci-dessus.
112
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances
113
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances
! cela se produit si : "Dbit nul en aval de V1" ET "Dbit nul en aval de V2" (figure
10.6).
Figure 10.6.
114
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances
Figure 10.7.
115
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances
Transformateur
116
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances
L1
F T I
1 2
L2
117
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances
A = F + G + H + I + J + (D !E)
Connaissant les probabilits dapparition de chaque lment nous pouvons dterminer la
probabilit dapparition de lvnement A (tableau 10.4).
Pr(A) = Pr(F) + Pr(G) + Pr(H) + Pr(I) + Pr(J) [Pr(F) Pr(G) Pr(H) Pr(I) Pr(J)] +
[Pr(D) Pr(E)]
= 10-4 + 10-4 + 10-4 + 10-4 + 10-4 [10-4 10-4 10-4 !10-4 !10-4] + [10-3 !10-3]
Pr(A) = 5 10-4 10-20 + 10-6 = 5,01 10-4, car : 10-20 peut tre nglig.
Ce rsultat (taux davarie du systme = 5,01 10-4) correspond la clause (condition)
de fiabilit pour notre systme.
! Remarque :
Dans le cas des portes OU qui nous donne la probabilit de A ou B = Pr(A) +!Pr(B)
[Pr(A) ! Pr(B)] nous pouvons ngliger le produit [Pr(A) ! Pr(B)] si Pr(A) et! Pr(B) sont
faibles.
Nous pouvons dans ce cas faire lapproximation suivante :
Pr(A ou B) = Pr(A) +!Pr(B).
Dans notre exemple nous aurions :
Pr(A) = Pr(F) + Pr(G) + Pr(H) + Pr(I) + Pr(J) + [Pr(D) Pr(E)] = 5,01 10-4
Ceci nous permet aussi, en appliquant lalgbre des probabilits, de dterminer le taux
de dfaillances du systme, en utilisant les expressions suivantes :
n
118
Chapitre 10 Les arbres de dfaillances
n
- Porte OU : = 1 $ 2 + 3 +!""""## n; donc : = %$ i
i #1
Obscurit du poste A
de travail
Lampe Lampe
D E
L1 H.S. L2 H.S.
F G H I J
Interrupteur
Transfo. Panne de Circuit Transfo.
bloqu en
H.S. secteur coup H.S.
position
ouverte
119
Chapitre 3 Organisation de la maintenance
3. ORGANISATION DE LA MAINTENANCE
3.1 INTRODUCTION
Toutes les personnes impliques doivent associer leurs efforts pour tablir un service de
maintenance efficace. Chaque membre de l'entreprise doit tre rceptif cette ide. Il
appartient la direction de diffuser les directives ncessaires et d'appuyer totalement le
responsable de la maintenance. L'efficacit du systme dpend d'une bonne action combine
des principaux dpartements qui y participent et notamment : l'engineering (tude, recherche
et dveloppement), la production, la comptabilit, le magasin, les approvisionnements et le
personnel. Chacun de ces services ayant son propre point de vue, la direction peut agir comme
arbitre et ajouter des dtails au plan qui conduira aux meilleurs rsultats. La souplesse de
fonctionnement du service exige que les aspects suivants soient clairement dfinis et
parfaitement compris :
la position de la maintenance dans l'entreprise,
l'organisation interne du dpartement,
les fonctions et les responsabilits des cadres.
La ralisation de ces dfinitions servira de base une collaboration harmonieuse et
efficace entre les dpartements. Il est vident que la dfinition des devoirs, des limites
d'autorit et des responsabilits est d'autant plus importante que l'entreprise est plus grande.
Les frictions et les malentendus ne seront vits que par l'tablissement d'une structure
satisfaisante grce aux efforts combins des intresss.
32
Chapitre 3 Organisation de la maintenance
ncessaire et impratif de connatre les frais rels de l'entretien par entit matrielle ou
prestation fournie pour pouvoir agir soit sur les facteurs budgtaires, soit sur les facteurs
technologiques afin d'optimaliser l'indice d'efficacit de l'entretien. Les ratios que nous
dvelopperons ultrieurement permettent d'en mesurer l'efficacit. La maintenance devra tre
de qualit. Une maintenance de qualit passe obligatoirement par une bonne gestion, mais
aussi par une approche diffrente et des comptences reconnues. Cette nouvelle approche
ncessite un changement de mentalit, le bon dpanneur dhier doit laisser la place un
technicien polyvalent confirm dont la proccupation ne sera pas que l'immdiat mais traitera
des problmes en amont (pourquoi cet incident ? Etc.) et dfinira la politique mener en aval.
Les principes directeurs de l'organisation de la fonction maintenance sont les suivants :
a) Toutes les activits concernant l'installation et la maintenance des machines sont places
sous une seule autorit. Il doit en tre ainsi mme dans les petites socits o la
maintenance sera prise en charge soit par le directeur lui-mme.
b) Le principal responsable de la maintenance devra rendre compte une autorit aussi
leve que possible, de prfrence le directeur de l'usine. C'est lui qui arbitrera le conflit
permanent d'intrts qui existe entre la production et la maintenance.
c) Un organigramme est utile pour tablir la position de la maintenance et des autres
fonctions. Dans certains cas, certaines personnes essaient de dominer ou bloquent les
relations. Un organigramme aidera rsoudre ce problme.
d) Un organigramme ne doit pas tre considr comme sacr, car il ne prsente que l'aspect
officiel du systme. Officieusement, les relations dpendront des personnalits. Les
discussions conduisant l'adoption d'un organigramme sont toujours utiles. Il est surtout
important que l'organigramme final soit approuv par la direction qui en paulera la
ralisation.
e) La maintenance ne doit pas tre sous la responsabilit de la production. C'est une
fonction primaire qui ne peut pas tre gre comme activit temps partiel par le
directeur de production. Si certains dpartements ont besoin de dpanneurs temps
complet, ce personnel peut leur tre allou et tre nanmoins responsable vis--vis de la
maintenance. Ceci est un aspect de la dcentralisation.
f) II n'y a aucun organigramme universel qui puisse s'adapter toutes les situations.
Chaque entreprise prsente des traits particuliers et parfois changeants. La figure 2.1
suppose quil existe dans l'entreprise huit fonctions de base subordonnes la direction.
Les usages sont trs diffrents et il se peut que certaines fonctions ne soient pas
identifies sparment dans de petites entreprises, mais la figure 3.1 peut servir
utilement d'organigramme de rfrence.
Actuellement toute intervention d'entretien besoin, comme tout processus de fabrication
d'tre pens avant d'tre ralise, pour cela le service de maintenance doit imprativement
solliciter une organisation des moyens mettre en oeuvre pour la russite de ses tches afin de
pratiquer harmonieusement les diffrents types d'entretien. Il existe deux tendances quant au
positionnement de la maintenance dans l'entreprise :
La centralisation o toute la maintenance est assure par un service.
La dcentralisation, o tout le service de maintenance est dpossd de certaines
responsabilits ; c'est gnralement la maintenance de fabrication qui passe sous le
contrle des services de production et de fabrication. Le service central de maintenance
peut, la demande des services ci-dessus prter ceux-ci son atelier et ou du personnel
pour laccomplissement de certains travaux.
33
Chapitre 3 Organisation de la maintenance
Direction gnrale
(management)
Chaque cas prsente des avantages et des inconvnients distincts. La disposition finale
dpend des bnfices que l'on en tirera lorsqu'on aura tenu compte de tous les facteurs (voir
tableau 3.1). Pour certains facteurs, il se peut que cela soit impossible, mme si nous sommes
conscients de leur importance.
34
Chapitre 3 Organisation de la maintenance
L'objet de la dcentralisation est de mieux cerner les frais rels de maintenance par postes
de travail. Son inconvnient est de conduire l'application de plusieurs politiques de
maintenance ventuellement contradictoires. Dans les deux cas, le service de maintenance
dpendra hirarchiquement de la direction de l'entreprise ou d'une direction technique. Dans
certains cas, les oprations de maintenance ou certaines dentre elles sont sous-traites avec
une entreprise de maintenance ou un atelier spcialis.
La dcentralisation est particulirement intressante lorsqu'on a besoin la fois d'un
service rapide et de connaissances spcialises. Un service immdiat est essentiel lorsqu'il
s'agit de matriels coteux ou de temps de machine. Il faut tudier la situation lorsque les
dpanneurs sont constamment loigns du magasin central et que l'on en a besoin dans
d'autres locaux. Une analyse des appels indiquera si la dcentralisation serait intressante.
Dans tous les cas, on devra baser la dcision sur une valuation objective des faits connus, par
exemple les exigences particulires de certains, le temps ncessaire pour se rendre
l'emplacement et la frquence des appels.
35
Chapitre 3 Organisation de la maintenance
RESPONSABLE
Electriciens
Equipe de Charpentier-
mcaniciens menuisiers
Rparations Entretien
DIRECTEUR DE LA MAINTENANCE
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Chapitre 3 Organisation de la maintenance
MAINTENANCE
Responsable mcanique
Employ
Responsable lectricit
Employ
Responsable btiments
Employ
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Chapitre 3 Organisation de la maintenance
L'identification et la codification des pices sont rendues difficiles par des problmes de
langue ou des catalogues et des plans qui laissent dsirer.
La non matrise dans l'expression des besoins ainsi que des prconisations des services
utilisateurs de maintenance.
Les procdures interminables d'achat et de ddouanement engendrent des dlais trs longs.
Trs souvent ce sont les pices banales qui causent l'arrt d'une installation et la fourniture
de telles pices intresse peine les fournisseurs. Si l'on parvient commander des pices des
rglementations trs svres qui n'ont rien voir avec la ralit industrielle peuvent freiner
l'importation. Parfois, beaucoup de pices arrivent aux ports et sont entreposes dans de
mauvaises conditions climatiques ou dans des magasins qui, eux-mmes sont souvent conus
de manire inadquate. L'objectif assigner la fonction gestion des stocks est de :
Satisfaire les besoins de maintenance.
Grer la fonction et la rationaliser.
Produire sur place le maximum d'organes.
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Chapitre 3 Organisation de la maintenance
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Chapitre 3 Organisation de la maintenance
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Chapitre 3 Organisation de la maintenance
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Chapitre 3 Organisation de la maintenance
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Chapitre 4 Les AMDEC
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Chapitre 4 Les AMDEC
de production vers 1980. Alors que sa vocation initiale tait prvisionnelle, l'outil a t utilis
de faon oprationnelle pour amliorer des systmes existants.
Il est possible de raliser des AMDE ou des AMDEC, l'estimation de la criticit des
modes de dfaillance apparaissant utile ou non. Actuellement, les AMDE (C) sont mises en
uvre :
- de faon rglementaire : sret des industries risque (nuclaire, chimie, arospatiale,
transports, etc.) ;
- de faon contractuelle : quipementiers de l'automobile principalement ;
- de faon volontaire : construction d'une bonne disponibilit l'origine ou amlioration
de la disponibilit en phase d'exploitation.
Dans ce qui suit nous tudierons les analyses de type AMDEC - moyens de production
qui concernent de plus les techniciens de maintenance.
44
Chapitre 4 Les AMDEC
45
Chapitre 4 Les AMDEC
Valeur du taux de
dfaillance ! En
! <10-6 10-6 < ! < 10-5 10-5 < ! < 10-4 10-4 < ! < 10-3 ! > 10-3
panne/heure
Estimation de
lindice
1 2 3 4 5
doccurrence O
Apprciation Improbable Trs rare Assez rare Peu frquent Frquent
qualitative
46
Chapitre 4 Les AMDEC
La figure 4.1 illustre les modes de dfaillance gnrique les plus frquents en analyse
prvisionnelle d'automatisme.
47
Chapitre 4 Les AMDEC
Fonctionnement
prvu
Fonctionnement
constat
48
Chapitre 5 Dossiers machines
5. DOSSIERS MACHINES
On doit exiger du fournisseur principal que tous les plans aient le mme systme de
codification interne cohrent la structuration de l'usine, qu'il s'agisse des constructeurs,
fournisseurs ou leurs sous-traitants.
Chaque modification apporte aux installations, aussi mineure soit-elle, sera reporte
immdiatement sur les copies des documents d'origine qui permettent la mise jour.
49
Chapitre 5 Dossiers machines
Ce dossier doit fournir les renseignements ncessaires dans le cadre de la prparation des
interventions. Les informations doivent tre soigneusement tries et particulirement adaptes
aux besoins des techniciens et agents de maintenance. Trop d'informations nuisent
l'efficacit du dossier. Une insuffisance d'informations rend le dossier inutilisable.
Le dossier technique s'appuie sur les documents fournis par le constructeur. Ces
documents comprennent les lments suivants :
a- La fiche signaltique spcifiant :
Constructeur (nom, adresse).
Type, n de srie.
Date de fabrication.
b- Les instructions dinstallation comportant :
Les informations ncessaires la manutention et linstallation (plans).
Le poids.
Lencombrement.
Les capacits maximales (vitesse, charge, production, etc.).
c- Les conditions dachat incluant :
Les conditions de rception.
Les conditions de garantie.
Les spcifications techniques.
d- Les plans :
densembles, nomenclature.
de dtails.
Chanes cinmatiques.
Schmas (lectriques, lectroniques, de rgulation, etc.).
e- Les notices :
de graissage,
de rglage avec indications des limites dusure,
de nettoyage,
de maintenance,
de scurit,
de mise en fonctionnement et darrt.
f- La liste des pices de rechange spcifiant :
Les rfrences.
Les quantits.
Les indications particulires de remplacement.
50
Chapitre 5 Dossiers machines
Cependant, pour palier aux dfauts numrs et pour qu'il y ait de l'efficacit dans la
recherche et l'exploitation, en temps rel, de la documentation technique, les services de
maintenance doivent laborer et tenir jour des dossiers machines.
51
Chapitre 5 Dossiers machines
52
Chapitre 5 Dossiers machines
les critres de gestion pour les pices stocker notamment la consommation moyenne
annuelle pour en dfinir les stocks maximums et ceux d'alerte,
la codification interne de chaque pice qui pourra bien tre celle de toute l'entreprise et
pourquoi pas mme nationale,
le prix unitaire d'acquisition de chaque pice.
Pour prserver les quipements, pour mieux produire, il faut laborer un organigramme
dtaill de toutes les oprations de maintenance ncessaires pour chaque quipement pour une
politique donne, quitte le modifier au fil du temps selon l'exprience.
Cette fiche servira de guide, base imprative pour pargner dans le sens de prserver les
quipements. La maintenance fondamentale de premier ou deuxime niveau occasionne certes
des charges mais vite la frquence des pannes fortuites et donc se traduit par un
accroissement du taux de fiabilit, d'exploitation et de scurit.
La fiche d'entretien individuelle doit donc consigner :
L'inventaire des actions et oprations planifies entreprendre pour chaque ensemble
(vidange, graissage, calibrage, contrle, rglage, rparation, changement d'organe, etc.).
Les informations et spcifications utiles (nature, quantits, donnes, etc.) pour chaque
type d intervention par un code entretien
Eventuellement la priodicit ou chancier entre deux oprations identiques d'entretien
(quotidien, hebdomadaire, mensuel ou en nombre d'heures de fonctionnement).
La fiche historique ou fiche de suivi des travaux de maintenance doit reflter la vie de
l'quipement en intgrant toutes les anomalies, pannes et interventions qu'a subit cet
quipement. L'historique financier doit tre de paire et y figurer du fait que toutes les
prestations sont valorises.
La fiche historique contribue au suivi dans le temps de tous les matriels inventoris et
codifis et permet de retrouver facilement la chronologie des interventions. De plus en plus
les informations sont mises en mmoire et le dossier devient informatis. La documentation
historique s'inscrit dans le cadre beaucoup plus large de la documentation technique, c'est un
lment important pour le technicien maintenance charg de la fonction mthodes .
La maintenance propose par le constructeur, mme si elle est bien tudie s'appuie sur
des hypothses : nature, intensit et frquence des contraintes supportes par le matriel en
utilisation ; fiabilit intrinsque des composants (ensembles ou pices) utiliss pour raliser le
matriel. L'ajustement de la maintenance, pour maintenir au niveau donn de disponibilit,
tient compte des contraintes relles supportes par le matriel et de la fiabilit relle de ses
composants, ncessite de disposer d'informations sur le comportement du matriel, et
seffectue par l'intermdiaire de la documentation historique.
53
Chapitre 5 Dossiers machines
Les documents fournis par le constructeur en mme temps que la machine ne sont pas
toujours suffisants (plans non fournis, notices de maintenance incompltes, pices de
rechange prvoir mal prcises).
Actuellement, lors de l'achat d'une machine neuve, les clients demandent que soit tablir
dans le contrat d'achat une clause suspensive de 5 % du rglement relative la fourniture de
tous les plans.
Si nous estimons que la constitution d'un dossier complet, exploitable par le service
maintenance, est indispensable, nous pouvons contacter des organismes spcialiss pour
l'tablissement des dossiers techniques. Le dossier technique cote entre 0,05 et 4 % de
l'investissement machine et est rentabilis sur une dure trs courte par les gains sur les
interventions (gain en temps et en qualit).
54
Chapitre 6 Les graisses et huiles
6.1 INTRODUCTION
Il y a encore cent ans, les lubrifiants taient presque tous dorigine animale ou vgtale, et
il avait fallu des sicles de raffinement pour laborer quelques composs. Mais, au cours des
dix dernires dcennies, cause des dveloppements dus lre industrielle, la technologie
des lubrifiants a volu rapidement pour devenir une spcialit trs pousse.
Les proprits spcifiques des lubrifiants modernes ne sont pas faciles cerner parce que
la ncessit de fabriquer des lubrifiants spciaux force les chercheurs mettre
continuellement au point de nouveaux produits. Nanmoins, certaines proprits et
caractristiques de base sappliquent tous les lubrifiants. Dans ce chapitre nous tudierons
donc les proprits physiques et chimiques de base des principaux lubrifiants.
En gnral, on classe les lubrifiants en trois grandes catgories :
a) les produits sches (solides) ;
b) les graisses (pteuses ou semi-liquides) ;
c) les huiles (liquides).
Les huiles et les graisses appartiennent aux deux groupes principaux suivants :
les huiles dorigine minrale et les graisses obtenues partir de ces huiles ;
les lubrifiants liquides synthtiques et les graisses drives de ces lubrifiants.
Les lubrifiants liquides synthtiques ne sont pas proprement parler des huiles ; toutefois,
puisque leurs proprits sont semblables celles des huiles minrales, on les appelle souvent
huiles synthtiques .
Les poudres sches sont des produits quon introduit sous forme solide entre des surfaces
en mouvement relatif pour en assurer la lubrification, car elles opposent une faible rsistance
au cisaillement. Par consquent, dans certaines conditions dutilisation, elles peuvent offrir
des avantages non ngligeables.
6.2.1 UTILISATIONS
On recommande lutilisation dun lubrifiant solide lorsque :
Les tempratures de service sont extrmes ( 1000C ; fours, laminoirs, etc.) ;
Les pressions unitaires sont trs leves ;
Lenvironnement chimique et hostile (pompes acide, radiations, etc.) ;
La rsistivit lectrique doit tre minimale (doigts de disjoncteurs, etc.) ;
On veut viter la contamination (nourriture, textile, etc.) ;
On veut viter le frettage (corrosion de contact) ;
55
Chapitre 6 Les graisses et huiles
Les faons les plus courantes dappliquer les poudres sches sur les surfaces et de les
maintenir en place sont : le frottage, lincorporation une rsine ou un liant et la raction
chimique.
Frottage : on frotte les surfaces protger avec de la poudre sches fine, si bien que des
particules de poudre restent emprisonnes entre les asprits microscopiques de ces
surfaces. La dure de vie du graissage est courte, et son efficacit est assez faible.
6.2.3 PROPRITS
Le tableau 6.1 prsente les proprits et les utilisations les plus courantes des poudres les
plus rpandues.
Le graphite, qui tire ses proprits lubrifiantes de sa structure cristalline lamellaire, a
besoin doxygne et deau pour tre efficace. Au-dessus de 550C environ, le graphite se
combine loxygne de lair pour former du bioxyde de carbone.
Le bisulfure de molybdne (MoS2) est un produit naturel quon retrouve dans les mines de
fer, ml aux minraux. Pour quon puisse lutiliser comme lubrifiant, il faut le raffiner
un trs haut degr de puret pour le sparer de sa gangue abrasive. De structure lamellaire
comme le graphite, le bisulfure de molybdne a un mcanisme daction similaire. Il est
efficace jusqu environ 400C dans lair, aprs quoi, il ragit avec loxygne pour former
du MoS3, qui est un produit abrasif. Sous vide, cependant, il conserve toutes ses proprits
lubrifiantes.
Le polyttrafluorothylne (tflon) est un matriau thermoplastique. Son nergie de surface
tant trs basse, il na quune faible tendance adhrer aux autres matriaux. Cest ce qui
lui confre son apparence de surface grasse ainsi que son faible coefficient de
frottement. Comme tout matriau thermoplastique, il ne peut tre utilis qu des
tempratures relativement basses (<300C).
Le dveloppement des voyages dans lespace a pouss les fabricants mettre au point des
lubrifiants solides pouvant tre utiliss aux basses et aux hautes tempratures dans le vide.
Parmi ces nouveaux produits, on retrouve le bisulfure de tungstne (WS2), le bisulfure de
molybdne (MoTe2) et divers fluorures de graphite (CFx)n. On utilise encore assez peu ces
lubrifiants dans lindustrie.
56
Chapitre 6 Les graisses et huiles
Les graisses sont des matires semi-solides qui se comportent comme des solides (voir
figure 6.1). Cest dire quelles sopposent tout moment relatif, jusqu un seuil critique de
cisaillement, ! cr , au-del duquel elles se comportent comme un liquide.
z v
Semi-solide (graisse) F
Y
y
! cr Z X
v/y
Figure 6.1. Comparaison des comportements dune huile, dune graisse et dun solide
sous laction dun mouvement relatif.
Les graisses quon utilise aujourdhui dans lindustrie sont des produits artificiels. En ce
qui concerne les graisses naturelles (olostarine, suintine, brais de suint, beurre de karit, etc.),
ou bien elles sont trop rares pour quon les utilise lchelle industrielle, ou bien leur
production en grande quantit a t abandonne pour des raisons cologiques.
57
Chapitre 6 Les graisses et huiles
6.3.1 UTILISATIONS
Comme les poudres sches, les graisses prsentent linconvnient de ne pas contribuer au
refroidissement des surfaces quelles lubrifient, tant donn quelles ne circulent pas. Pour la
mme raison, elles peuvent accumuler les contaminants et devenir abrasives.
6.3.2 COMPOSITIONS
Les graisses sont composes dun agent paississant, dun fluide lubrifiant et dadditifs.
Dans cette catgorie, on retrouve les savons, les produits de la raction dun corps
organique avec un sel mtallique.
Puisque ce sont des produits organiques, la plupart des savons fondent des tempratures
situes entre 150 et 190C, tempratures au-del desquelles ils ne peuvent plus maintenir
lhuile en place sur les surfaces lubrifier. On utilise alors plutt des produits inorganiques
(argiles ou gels de silice, par exemple) qui ne fondent pas et qui gardent par consquent leur
efficacit haute temprature.
Les fluides lubrifiants sont des huiles minrales ou synthtiques qui reprsentent de 80
90 % du volume de la graisse. La viscosit de lhuile partir de laquelle on fabrique la graisse
et la quantit dagent paississant sont les deux facteurs dont dpend la consistance de la
graisse.
58
Chapitre 6 Les graisses et huiles
6.3.2.4 Additifs
Les additifs sont des composs chimiques, organiques ou non, destins amliorer les
proprits lubrifiantes et protectrices du fluide lubrifiant.
Les additifs les plus courants sont : les agents antioxydants, les agents antirouille, les
agents anti-usure et les agents dsactiveurs. (Les pourcentages mentionns ci-dessous pour
chacun reprsentent le volume).
Agents antioxydants (0,05 1 %). Ce sont des amines, des phnois, des sulfures et des
composs de slnium, ou une combinaison de ces produits. Ils sopposent la formation
des peroxydes et des acides organiques (ou ils les neutralisent), qui paississent lhuile et
attaquent les surfaces mtalliques.
Agents antirouille (0,2 3%). Ce sont des sulfontes et des esters sabitan, produits gras
et insolubles dans leau, qui adhrent aux surfaces mtalliques et les protgent de la
rouille.
Agents anti-usure (0,5 1,5 %). Ce sont des acides gras onctueux (huile de lard ou
acide olique) ou des produits inorganiques (esters de chlore, de phosphore ou de soufre)
appele EP (Extreme Pressure). Ces agents forment un film dont la rsistance au
cisaillement est faible, ce qui diminue la valeur du coefficient de frottement lors des
dmarrages ou lorsquil y a surcharge.
6.3.3 PROPRITS
Le tableau 6.2 prsente les proprits des graisses les plus courantes sur le march ainsi
que leurs domaines dutilisation. Ce tableau peut permettre de chercher une graisse pour une
utilisation particulire.
6.3.4 CLASSIFICATION
On caractrise dabord les graisses en fonction de leur type dagent paississant (produit
organique : savon, graisse au calcium, lithium, etc. ; produit inorganique : graisse la silice,
bentonite, etc.). Dans chacune de ces catgories, on les classe ensuite selon leur consistance,
dfinie comme tant la rsistance la dformation sous laction dune force. La consistance
dune graisse est donc une mesure de sa duret relative, qui indique sa tendance scouler et
se disperser.
Le test de consistance est normalis par lAmerican Society for Testing and Materials:
norme ASTM D217, Cone Penetration of Lubricating Grease . Pour raliser ce test, on
laisse pntrer dans la graisse un cne normalis, sous son poids, pendant cinq secondes. On
mesure alors la profondeur de pntration, et cette mesure est appele pntration .
Le National Lubrication Grease Institute (NLGI) a tabli une chelle de classification des
graisses partir de ces mesures de la pntration (tableau 6.3) : plus le nombre NLGI est
lev, plus la pntration est faible, cest dire que la graisse est plus dure et quelle a donc
moins tendance scouler et se dispenser.
59
Chapitre 6 Les graisses et huiles
Proprits et caractristiques
Graisses
(graisse) (C)
Temprature
Temprature
loxydation*
limite (agent
paississant)
Rsistance
Type dusage
Stabilit en
Rsistance
Protection
maximale
service*
(usure)*
leau*
Texture
Utilisations
(C)
**
Chssis de vhicules ;
Calcium 70 -20 50 Lisse MB M BE BE S pompes eau ;
avionnerie
Roulements ; joints
Sodium 90 120 -20 100 Fibreuse BE E BE aucune S universels, haute temp.
en avionnerie
* Pntration 0,1 mm, aprs 5 s, 25C. Seules la catgorie et la pntration ASTM sont normalises.
60
Chapitre 6 Les graisses et huiles
Les huiles sont des lubrifiants liquides, cest dire quelles ne sopposent pas au
mouvement relatif la premire application dun effort de cisaillement (figure 6.1).
6.4.1 UTILISATIONS
Les huiles constituent la principale classe de lubrifiants aussi bien en ce qui concerne le
nombre dutilisations que le volume de lubrifiant employ dans le monde (rappelons quune
graisse est compose de 80 90 % dhuile). Grce leur affinit naturelle pour les surfaces
mtalliques et leur viscosit, les huiles sinfiltrent entre les surfaces en mouvement relatif et
rduisent ainsi le frottement, lchauffement et lusure.
Toutefois, les huiles sont onreuses et polluantes pour lenvironnement. Pour ces deux
raisons principalement, on doit les rcuprer et les maintenir dans un cadre tanche, ce qui
constitue la premire limitation leur utilisation, limitation qui a dailleurs entran le
dveloppement des graisses.
La seconde limitation lutilisation des huiles est due aux variations de temprature. A
basse temprature, les huiles deviennent solides, alors qu de hautes tempratures, elles se
dgradent. Lutilisation dadditifs et dhuiles synthtiques permet toutefois de faire reculer ces
limites.
Hormis ces deux limitations et quelques cas particuliers, les huiles sont des lubrifiants
idals.
6.4.2 COMPOSITION
61
Chapitre 6 Les graisses et huiles
6.5.3 PROPRIETES
6.5.3.1 Viscosit
En 1687, Newton publiait le rsultat de ses travaux sur la rsistance interne des liquides.
Il remarque que la force F ncessaire pour conserver le mouvement relatif de deux plateaux
tait proportionnelle laire A(x, y) de surfaces mouilles et la vitesse V, et inversement
V
proportionnelle lpaisseur h du fluide situ entre ces deux plateaux, soit F # " A , o "
h
est une constante caractristique de chaque huile pour une temprature donne, appele
viscosit dynamique. Le tableau 4 prsente les symboles, les units et les appellations utiliss
pour caractriser la viscosit dynamique dans divers systmes.
Le test qui permet de mesurer la viscosit dynamique tant dlicat raliser, on prfre
utiliser un test qui mesure la viscosit cinmatique $ . Par lapplication de la loi de Hagen-
Poiseuille, on peut alors calculer la viscosit dynamique laide de la relation " # % $ o %
est la masse volumique du fluide.
Le tableau 6.4 prsente galement les symboles, les units et les appellations utiliss pour
caractriser la viscosit cinmatique.
62
Chapitre 6 Les graisses et huiles
Comme la viscosit dune huile peut varier considrablement avec la temprature, " , %
et $ sont toujours relatives une temprature donne. Ainsi, au tableau 6.5, qui prsente la
classification gnrale ISO-ASTM (International Standard Organisation American Society
for Testing and Materials), les limites de viscosit sont donnes en cSt 40C.
La temprature exerce une influence importante sur la viscosit dune huile. Toutefois, la
variation de la viscosit en fonction de la temprature est non linaire et trs difficile relier
aux autres proprits de lhuile. Dans lindustrie, on exprime cette variation laide de deux
mesures complmentaires :
Lquation de Walther est une relation semi-emprique qui rend linaire la relation
viscosit-temprature des huiles. Cette quation, normalise par lASTM, scrit :
o $ est la viscosit cinmatique (en cSt), c est une constante variant entre 0,6 et 0,8
(lASTM recommande 0,7), T la temprature (en K) et m et g des constantes caractristiques
de chaque huile.
Tableau 6.5 Symbole ISO 3448 et ASTM D2422 : classification des huiles selon la viscosit
Limites 40C
Catgorie Minimale (cSt) Maximale (cSt)
Les publications spcialises fournissent en gnral ces deux valeurs de la viscosit des
huiles 40 et 100C. Toutefois, le calcul de la viscosit laide de cette quation peut
savrer fastidieux. Cest pourquoi, lorsquon souhaite obtenir une rponse rapide et un peu
moins prcise, on peut utiliser un graphe comme celui de la figure 6.2. Lordonne de ce
graphique reprsente log , log *$ ( 0,7 + - , et labscisse log T . Les huiles ISO du tableau 6.5
sont reprsentes titre de rfrence. Par contre, lquation prcdente ou le graphique de la
figure 6.2 ne permettent pas de comparer facilement diverses huiles en ce qui concerne la
rapidit de variation de leurs viscosits en fonction de la temprature.
Pour effectuer cette comparaison, on utilise alors lindice de viscosit (V.I). Cet indice,
imagin vers 1920 par Dean et Davis et normalis ensuite par lASTM (et par le Deusches
Institut fur Normung, DIN51564), est maintenant utilis partout dans le monde. Au dbut le
V.I permettait de classifier les huiles selon une chelle arbitraire allant de 0 (la plus forte
variation de la viscosit en fonction de la temprature) 100 (la plus faible variation de la
viscosit en fonction de la temprature). Les techniques modernes de raffinage, lutilisation
dadditifs et lapparition des huiles synthtiques ont largi ces limites ; on retrouve ainsi de
nos jours des lubrifiants dont le V.I. est de -50 400.
Il faut cependant tre prudent lorsquon rend linaire, laide de lquation prcdente
ou du graphique de la figure 6.2, la relation V-T des huiles dont le V.I. dpasse 150. La
reprsentation graphique de la relation V-T de ces huiles peut en effet donner une courbe qui
dvie considrablement par rapport aux lignes droites de la figure 6.2. Par ailleurs, au-dessous
de 0C, la prcipitation de la paraffine dans lhuile peut galement fausser la linarit de la
relation V-T.
100 000
50 000
20 000
10 000
5 000
2 000
1 000
500
300
200
125
Viscosit (cSt)
100
70
50
40
30
20
15
10
8
ISOVG 1500
6
4 1000
680
3 460
320
220
2 150
46 100
2 3 7 10 32 68
5 15 22
1,5
-40 -20 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Temprature (C)
64
Chapitre 6 Les graisses et huiles
6.5.4 CLASSIFICATION
Le tableau 6.6 prsente la classification des huiles moteur selon la SAE. La viscosit
des huiles dont le suffixe est W (winter, hiver) ne doit pas dpasser une valeur maximale
basse temprature, alors quelle doit tre minimale 100C. Les huiles sans suffixe doivent
satisfaire seulement la deuxime de ces exigences. Les huiles dites multigrades (10W30,
10W40, par exemple) doivent satisfaire simultanment aux mmes exigences que les huiles
avec et sans suffixe W.
Tableau 6.6. Classification des huiles SAE selon la norme SAE J300 (sept. 1980)
65
Chapitre 6 Les graisses et huiles
Le tableau 6.7 prsente la classification des huiles engrenages selon lAGMA. Les
huiles 7, 8 et 8A, identifies par le suffixe comp (compound), sont des huiles auxquelles
on a ajout de 3 10 % dacides gras naturels ou synthtiques. Les catgories dhuiles dont le
suffixe est EP (Extreme Pressure) contiennent un additif inorganique base de chlore, de
soufre ou de phosphore, semblable aux additifs anti-usure utiliss pour les graisses.
Tableau 6.7. Classification des huiles engrenages selon la norme AGMA 250.04
Catgorie AGMA Viscosit en cSt 40C Equivalent ISO
1 -- 41,4 50,6 46
2 2EP 61,2 74,8 68
3 3EP 90 110 100
4 4EP 135 165 150
5 5EP 198 242 220
6 6EP 288 352 320
7 7EP 414 506 460
8 Comp 8EP 612 748 680
8A Comp 8AEP 900 1100 1000
Le tableau 6.8 met en vidence la relation approximative qui existe entre les deux
classifications prcdentes (tableaux 6.6 et 6.7), la norme la plus rcente ASTM-ISO (tableau
6.5) et les autres classifications courantes de la SAE.
6.6 CONCLUSION
Toutes les huiles lubrifiantes sont constitues dun composant principal appel base ,
auquel sont ajouts des additifs qui confrent au lubrifiant les proprits spcifiques
requises pour une application donne. Les bases pour lubrifiant peuvent tre minrales
dorigine ptrolire ou synthtique .
Les bases minrales classiques rsultent du raffinage de coupes de distillation sous vide
ainsi que de celui de rsidus atmosphriques dsasphalts. Selon la nature du ptrole brut
dorigine, mais aussi en fonction des oprations de raffinage, ces bases peuvent avoir une
structure essentiellement paraffinique, ou iso paraffinique, ou naphtnique.
Les bases synthtiques elles sont de plusieurs sortes.
Les additifs permettent dajuster les proprits des bases aux spcifications requises. Les
principales classes dadditifs sont :
/ les additifs de VI, pour amliorer lindice de viscosit : polyacrylates et polymres
dolfines ;
/ les additifs dtergents et dispersants : sulfontes, phnates, thiophosphanates et
salicylates plus ou moins surbass ;
/ les additifs de lubrification limite : esters gras et acides gras, etc. ;
/ les additifs antioxydants et dsactivateurs : phnols substitus et amines aromatiques
alkyles.
/ Les inhibiteurs de corrosion esters partiels dacides succiniques, acides gras,
sulfontes et les phnates ;
/ Les antimousses : polydimthylsiloxanes, acrylates, etc.
Lors de la formulation dune huile, la pondration de tous ces composants permet
dobtenir des produits extrmement varis qui ressortent de la classification. Parmi ceux-ci les
graisses lubrifiantes constituent une catgorie particulire de produits.
66
Chapitre 6 Les graisses et huiles
Les additifs bien quentrant en trs faible quantit dans la composition des lubrifiants,
influent considrablement sur le prix de revient des produits. Lensemble des additifs
constituent de 3 13 % en poids du produit fini, ils sont environ une dizaine et ont chacun une
ou plusieurs fonctions destines amliorer :
/ la protection et le rendement du moteur ;
/ la protection du lubrifiant lui-mme ;
/ laction du lubrifiant.
Tableau 6.8. Equivalence approximative entre les systmes de classification selon la viscosit
SAE SAE
ASTM/ISO AGMA SAE Huiles Huiles
Huiles Huiles Huiles moteurs moteurs davions
industrielles engrenages engrenages dautomobile pistons
1800
1500
1400
1000 1000 8A 250
800
680 8
600 140
400 460 7
120
320 6
300
220 5 50 100
200 90
150 4 40 80
140
100 85W 65
100 3 30
Viscosit cinmatique (cSt 40C)
80 20W
60 68 2 80W
20
46 1 15W
40
32
30 75W 10W
22
20 5W
15
0W
10 10
6 7
4 5
3
3
2 2
67
Chapitre 6 Les graisses et huiles
68
Chapitre 6 Les graisses et huiles
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Turbo Diesel vhicules particuliers fabriqus partir de 1990. Les moteurs pour -Multigrade
camion travaillant dans des conditions svres et en toutes saisons. 20W40 et 15W
La vidange peut atteindre les 15000 km. 40
CHELIA Huile multigrade, pour les moteurs turbo diesel rcents, fabriqus -ACEA B2
VP Super partir de 1990, fonctionnant dans des conditions svres avec -Multigrade SAE
climat vari. 20W40 et 15W
La vidange peut atteindre les 15000 km. 40
CHELIA utilises pour les moteurs diesel suraliments, travaillant dans des -ACEA CD
conditions svres lexception des moteurs deux temps. -Grade SAE 30,
La vidange peut atteindre les 8000 km. 40 et 50
CHELIA utilises principalement dans les systmes hydrauliques des -CAT T02
HYD tracteurs engins de levage grues, , ncessitant ce type dhuile -ALLISON C4
(Komatsu, Caterpilar, ..). -SAE 10
La vidange peut atteindre les 12000 km.
CHIFFA Huile prconise pour tous les moteurs diesel aspiration -API/ TC ou CEC
naturelle. (TSC-3)
La vidange peut atteindre les 8000 km. -SAE 40
TAMILIA utilises pour les moteurs essence deux temps, refroidis par air. -API CD
30/40 Son utilisation se fait par le mlange au carburant (essence) de 2 -Grade SAE 20,
10% du volume. 30 et 40
TAMILIA utilise pour la lubrification des moteurs deux temps, refroidis -API NMMA TC
HB par circulation deau comme les hors-bord. W3
Son utilisation se fait par le mlange au carburant (essence) de 2 -SAE 40
10% du volume.
TASSILA utilise pour transmission automobile, pour la lubrification des -API/GL-5-MIL-
EP moteurs des boites dengrenage et diffrentiels, type HYPOIDES L-2105 D
des vhicules oprant dans des conditions de grande vitesse. -SAE EP 80 W
90
-EP 90, -EP 140
TASSILA Boite vitesse automatique, semi automatique ou sans -ATF DEXRON
ATF convertisseur et direction assiste. II D
CHEMOUA Utilise pour moteurs locomotive de chemins de fer aspiration -SAE 40TBN 13
HVI 40 naturelle. Gros moteur de puissances utilises dans des mg KOH / 95
installations industriels, tel que centrale lectrique. 5me gnration
GM-EMD / GE
CHENOUA Pour moteurs diesel de grande puissance utilisant un fuel -API CD
B 240 G intermdiaire -SAE 40
TORBA Huile utilise pour la lubrification des turbines vapeur et gaz, -ATS FT 141 / bs
turbo compresseur, systme dengrenage. 489 / 74
-ISO VG 32, 46,
68 et 100
TISKA Huile synthtique utilise dans les secteurs des machines, outils, -ATS FT 151
mouvements, paliers, commandes oleodynamiques haute -ISO VG 10, 15,
temprature. 32 46,
68,100,150, 220
FONDA Huile formule spcialement pour la lubrification des engrenages -ATS FT 161
industriels. -VSS/224
-AFMA 250/04
-ISO VG 68, 100,
69
Chapitre 6 Les graisses et huiles
70
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance
7.1 INTRODUCTION
Lentreprise dispose dun capital sous forme de fonds propres et de fonds emprunts,
quelle transforme en biens immobiliss (locaux, matriels de production, quipements
divers). Ces biens permettent de fabriquer des produits partir du cot total de production,
major des charges de ventes, des charges diverses et du bnfice.
Le cot de production se compose du cot des matires premires, du cot de fabrication
et du cot de maintenance. Le cot de maintenance se compose du cot de main-duvre, du
cot des pices de rechange et du cot des travaux sous-traits. Le tableau synoptique suivant
ci-dessous (tableau 7.1) permet de mieux comprendre la structure des cots en gnral.
Tableau 7.1 Tableau synoptique des cots.
Chiffre daffaires
Achat de matires,
Biens, services
Valeur ajoute
Cot de Cot de fabrication Cot de matires
maintenance premires
Chiffre daffaires
Le chiffre daffaire reprsente la somme de toutes les ventes ralises par lentreprise
pendant une priode correspondant gnralement une anne dactivit (cest la valeur des
ventes globales annuelles).
Valeur ajoute
La valeur ajoute exprime une opration de valeur ou laccroissement de valeur que
lentreprise apporte aux biens et services en provenance des tiers dans lexercice de ses
activits professionnelles courantes. Elle reprsente la valeur de la transformation d'une
matire duvre en un produit fini, c'est une caractristique conomique.
Elle est mesure par la diffrence entre la production de la priode et les consommations
de biens et de services fournis par des tiers pour cette production. Elle se calcule de la
manire suivante :
Valeur ajoute = prix de vente - (valeur du total des fournitures, des matires et des services)
71
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance
! Remarque : les frais de service sont constitus par les salaires, les charges sociales, les
bnfices non distribus et Ies charges indirectes.
Cots
Cot de dfaillance
Cot de dfaillance
Cot dindisponibilit
minimum
Cot de maintenance
t
Temps dindisponibilit
sur une priode T
Nous avons not quelques indicateurs qui permettent de suivre l'volution du cot de
dfaillance :
! nombre d'arrts et total des heures perdues pour une priode donne,
! nombre de rebuts pour cause de dfaillance pour une priode donne,
! suivi du temps moyen d'arrt par panne,
! estimation de la qualit de produit non fabriqu,
! suivi des pnalits pour livraison en retard
! etc.
73
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance
74
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance
Un tableau de bord bien tenu permet non seulement davoir une ide prcise sur la
performance de la maintenance dans une unit mais galement de prendre des dcisions
dordre stratgique influenant directement sa rentabilit.
75
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance
! Les indicateurs slectionns ne sont pas limitatifs : partir des bases d'valuation donnes
en regard des listes d'indicateurs chaque entreprise peut confectionner ses propres
indicateurs adapts ses besoins ;
! Ils peuvent tre complmentaires et dans ce cas ne peuvent tre interprts isolment.
Les circonstances qui incitent l'utilisation des indicateurs peuvent tre :
! Soit cycliques : tablissement d'un budget prvisionnel, suivi du budget, suivi de la
disponibilit des biens, volution des aspects techniques (quipements, dfaillances,
rechanges, etc.) ;
! Soit choisies par exemple dans le cadre d'audits (interne ou externe) ou d'tudes
spcifiques : indisponibilit la maintenance, indisponibilit la production ou
l'exploitation, contrle du service rendu, etc.
Trois stades dinvestigation ont t choisis pour introduire les indicateurs :
! L'importance des cots de maintenance par rapport aux performances gnrales de
l'entreprise,
! La politique choisie en matire de maintenance et de gestion des biens vue sous l'angle
budgtaire (analyse des cots) et technique (analyse des temps par le suivi des biens et le
suivi des activits de maintenance),
! La gestion du personnel de maintenance en matire d'organisation de qualification, de
spcialisation et de formation pour rpondre aux besoins de l'entreprise.
76
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance
ri = etc.
7.3.6.2 LES RATIOS TECHNIQUES
Temps requis
r1 =
Temps de maintenance
Nombre de dfaillance
r4 =
Temps de fonctionnement
77
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance
7.3.7 Exemples de ratios reprsentatifs non retenus dans la norme AFNOR X 60 020
Il faut chercher rendre minimum ce ratio r1, en agissant en priorit sur le cot de perte
de production. En effet ce cot est gnralement nettement suprieur au cot de maintenance.
! Remarque: Le ratio r2 doit tre manipul avec beaucoup de prcaution. Pour tre
reprsentatif il faut actualiser les valeurs des actifs immobiliss.
Nous avons galement un ratio conomique qui intresse Ies responsables de production
(utilisateurs) et les responsables du service de maintenance c'est r3.
Temps de maintenance
r1 =
Temps de fonctionnement
78
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance
Ce ratio permet de contrler les carts entre Ies temps passs et Ies temps prvus. Il est
surtout utilis pour la maintenance prventive systmatique et toute action de maintenance
rptitive.
! Conclusion : D'autres ratios peuvent tre imagins mais l'interprtation des rsultats exige
une certaine rserve.
Pour un meilleur suivi et pour agir plus facilement et plus rapidement en cas d'volution
ngative, il est souhaitable :
! de minimiser le nombre de ratios,
! de choisir correctement numrateur et dnominateur,
! de connatre parfaitement les lments retenus,
! de bien dfinir le cadre et les conditions du suivi.
7.4.1 INDICATEURS
Les indicateurs sont reprs partir des temps productifs et des temps non productifs. Les
temps effectifs d'indisponibilit sont bien videment non productifs. Il en est de mme pour
une fraction du temps effectif de disponibilit. Les causes de ces dures de non-productivit
sont varies comme le montre le tableau synoptique prsent ci-dessous (tableau 7.3).
Ce tableau met en vidence les indicateurs suivants :
! Temps requis ou temps d'ouverture.
! Temps brut de fonctionnement = temps requis - arrts pour cause de dfaillances ou
rglages outils.
! Temps net de fonctionnement = temps brut de fonctionnement Ies carts de
performances.
! Temps utile = temps net de fonctionnement - la non-qualit, rebuts, retouches, dchets et
chutes au dmarrage.
6.5.1 LES RATIOS
Les indicateurs cits ci-dessus ont permis de dboucher sur ce quon appelle le taux de
rendement synthtique (T.R.S.).
Le T.R.S. est issu de 3 ratios susceptibles d'apprcier le fonctionnement, les performances,
la qualit et s'crit de la faon suivante :
79
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance
Mise au point
Temps effectif
dindisponibilit
(machine arrte) Changement de srie
Maintenance prventive
Non-qualit
Temps effectif de
disponibilit Ecart sur performances
(machine en
fonctionnement)
Productions pices bonnes Temps productif
Avec :
ou
! Conclusion : Le T.R.S. est l'indicateur qui permet de valoriser Ies pertes temps de
production.
Ces pertes peuvent tre hirarchises et classes par :
! nature (arrt, performance, qualit),
! secteur d'activit,
! origine (conception, utilisateurs, maintenance, produits).
Le T.R.S. sert galement d'outil de suivi des modifications et des progrs effectus, grce
sa nature mme d'lment de chiffrage faisant partie du tableau de bord d'un
quipement.
80
Chapitre 7 Les ratios et cots de la maintenance
Investissement
Seuil de rentabilit
Gain par unit de temps
Cots
Cot de la mthode actuelle
Bnfice au bout
de la priode T
Cot de la nouvelle
Investissement mthode
81
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail
8. LA MAINTENANCE ET LA SCURIT
DU TRAVAIL
8.1 GNRALITS
Trop nombreux sont les accidents attribuables au manque de prudence au travail et non-
respectt des rgles de scurit en gnral. Les consquences d'un accident de travail justifient
amplement l'effort quexige l'acquisition d'habitudes de travail offrant toute scurit ou de
familiarisation avec le milieu de travail scurisant.
Les associations pour la prvention des accidents, les conseils de scurit, les organismes
gouvernementaux et les industries tablissent des programmes d'hygine et de scurit
destins diminuer le nombre d'accidents. Malheureusement, il se produit chaque anne des
accidents occasionnant des pertes de temps et d'argents, en plus des souffrances et des
incapacits temporaires ou permanentes qu'ils entranent.
De nos jours, les machines sont munies de dispositifs de scurit, mais leur utilisation est
la responsabilit de l'oprateur. Comme la scurit est la responsabilit de chacun, l'oprateur
a sa scurit entre ses mains car il suffit de faire preuve de prudence et de bon jugement. Une
mauvaise attention au respect des rgles de scurit et d'exploitation des machines conduit
aux accidents. Parfois l'erreur d'une personne conduit aux accidents mortels des personnes.
Les accidents de travail ont une grande influence sur le plan financier, production et surtout
humain car l'homme est le bonheur de la famille, cest aussi l'lment constitutif de la socit.
8.2 LERGONOMIE
Lergonomie est une approche multidisciplinaire. Ses applications doivent tre rsolues
la lumire de certains principes fondamentaux des sciences biologiques, anatomique,
anthropologique, physiologique et psychologique.
Les donnes essentielles de lergonomie, qui peuvent intervenir sur lquilibre
physiologique et nerveux de lhomme, dans le travail sont :
Lenvironnement physique : clairage, bruits et vibrations, lambiance thermique ;
Les postures de travail et la dpense physique ;
La fatigue industrielle ;
La dpense nergtique.
Pour cela, il existe des instructions organiser pour les travailleurs telles que :
Ces instructions sont destines pour tous les travailleurs sans exception et elles
comprennent la connaissance de lentreprise, avec l'ordre de travail (l'ordre de travail et de
scurit vont de pair), les places et lieux les plus dangereux et nuisibles.
Ces instructions sont destines pour les nouveaux travailleurs ou ceux qui sont chargs
des postes de travail ou d'ateliers. On leur indique les parties dangereuses de l'quipement, les
rgles de scurit appropries respecter vis--vis de l'quipement et de l'atelier. Il est aussi
ncessaire d'organiser rgulirement des sminaires priodiques pour revoir et faire rappeler
les instructions de scurit de travail en gnral et spcifiques aux postes de travail.
c- Les instructions de protection individuelle
A ces deux instructions cites auparavant, nous ne manquons pas de rappeler la
protection individuelle mme si elle se rvle un peu gnante, elle est absolument ncessaire
et peut sauver le travailleur des graves infirmits.
Le casque protge le crne contre les chocs et son port est obligatoire sur les lieux de
travail.
Les lunettes isolent les yeux des poussires, des particules provenant du meulage, des
acides, des rayons de l'arc lectrique, etc. Le type de lunette porter doit convenir au type
de travaux effectuer.
83
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail
Les masques vitent l'aspiration des poussires ou gaz dont les consquences sont parfois
dsastreuses pour la sant.
Les gants protgent les mains des corchures et des maladies telles que les dermatoses.
Les souliers renforcs sont une scurit contre les chutes de matriaux, les chocs, la
pntration de pointes, etc.
Le tablier est utilis lorsqu'il y a risque de brlures par corps chauds ou corrosifs.
Les protges tympans ou stop bruit sont utiliss dans les ateliers o le bruit est intense,
dpassant les normes. Son utilisation vite la surdit.
Les crans verre filtrants des soudeurs protgent les yeux des radiations.
Les accidents de travail et maladies professionnelles sont ceux qui sont engendres lors
de l'excution de travaux. Selon leur gravit on distingue :
II s'agit de traumatisme lger sans arrt de travail et l'accident peut reprendre son travail
juste aprs les premiers soins d'urgence.
Dans ce cas l'accident ne peut pas reprendre son travail. II lui sera dlivr un arrt de
travail de plusieurs jours ou semaines. Dans ce cas l'accident est normalement pris en charge
par la scurit sociale.
Aux maladies professionnelles se rapportent toutes les maladies qui apparaissent lors de
l'excution des travaux. Gnralement elles sont dues l'atmosphre (gaz toxique, poussire,
radiations, conditions de travail pnibles, etc.).
84
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail
85
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail
b- Causes d'organisation
Absence de surveillance technique sur l'organisation de la scurit.
Absence de l'instruction de scurit.
Absence ou mauvais tat des moyens de protection individuelle.
c- Causes sanitaires et hyginiques
Ventilation insuffisante.
Eclairage insuffisant.
D'autres causes conduisant aux maladies professionnelles peuvent tre cites dans ce
contexte telles que :
! La temprature des ateliers
Les ateliers en gnral doivent tre quips d'un systme de ventilation pour l'vacuation
non seulement de la chaleur mais aussi des gaz, poussires, etc. La ventilation peut tre
naturelle ou artificielle.
! Absorption des substances toxiques
Les substances toxiques peuvent tre absorbes par voie respiratoire, digestive ou par la
peau. Elles peuvent tre sous forme de vapeur, de gaz ou liquide. Le danger
d'empoisonnement dpend du type de substance, du temps d'action et de la concentration.
Les divers types de substances toxiques peuvent s'accumuler dans les ateliers sous forme
d'oxydes d'azote, de gaz sulfureux, d'oxyde de carbone, etc. Mme les poussires sont
nuisibles pour la sant malgr qu'elles ne sont pas toxiques.
Pour des teneurs suprieures 0,1% de CO, il existe une intoxication. La norme
hyginique au CO est fixe 0,0024 %. Pour le H2S, elle est de 0,00066 %. Les oxydes
d'azote N0, N20, N203, N205 provoquent une irritation muqueuse des yeux, du nez, de la gorge,
des bronches et des poumons; leur teneur admissible tant de 0,0002 %.
Quelques mesures de prvention peuvent tre envisages telles que :
Ventilation et aspiration des poussires et vapeurs.
Nettoyage et loignement des locaux insalubres.
Protection individuelle avec combinaison tanche et masque de respiration.
Hygine corporelle l'issu du travail.
Eviter de manger et de boire sur les lieux de travail.
Changer les vtements sitt le travail termin.
86
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail
a- Prcautions personnelles
On ne doit jamais porter de vtements amples avec des parties flottantes susceptibles
d'tre happs par une machine.
II faut enlever cravate et foulard.
II faut relever les manches jusqu'aux coudes.
Enlever montre, bracelet et bague.
Un filet ou casque doit retenir les cheveux longs.
Le port de verres protecteurs ou de visires protectrices est obligatoire lorsqu'on travaille
sur les machines-outils.
Le rangement des outils vite un contact fortuit avec une partie tranchante ou pointue.
Un outil en mauvais tat est une source de d'accident, maintenez les en bon tat.
Utiliser l'outil qui convient le mieux au travail que vous devez excuter.
II ne faut jamais mettre dans les poches des outils coupants ou piquants.
L'emmanchement des outils ainsi que leur tat seront toujours vrifis avant l'utilisation.
Un outil qui tombe pendant les travaux en hauteur peut provoquer un accident.
Ne jamais soulever une charge plus lourde que celle indique sur l'appareil de levage.
Le transport du personnel est strictement interdit sur les engins de manutention
mcanique.
II faut s'assurer du bon tat des cbles mtalliques, chanes, cordages et lingues avant
leur utilisation.
Ne jamais stationner sous les charges.
b- Propret
L'ordre de propret contribue beaucoup dans l'amlioration de la scurit dans les ateliers.
Ne pas laisser traner les objets qui puissent encombrer les passages.
Les passages dans les ateliers ne doivent pas servir d'entrepts.
Le nettoyage de la machine exige que celle-ci soit arrte.
La machine doit tre toujours garde propre sans huile ni copeaux.
Le plancher doit tre exempt de graisse et d'huile.
II faut viter de poser des outils ou des matriaux sur la table de la machine-outil.
87
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail
88
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail
89
Chapitre 8 la maintenance et la scurit du travail
8.10 CONCLUSION
Lamlioration du facteur humain ncessite ltude et la ralisation de bonnes conditions
physiques du travail. Ltat de latmosphre agit sur la capacit physique du travailleur par les
produits absorbs (gaz, poussires, bactries) et par les changes de chaleur entre le corps et
lambiance (climatisation des locaux). Les conditions dclairage peuvent tre choisies
rationnellement grce une technique trs dveloppe (incandescence, fluorescence) et selon
des normes qui assurent le confort visuel et lambiance agrable des couleurs. La lutte contre
le bruit est plus difficile, nanmoins un certain confort auditif peut tre mnag par les
techniques dinsonorisation et antivibratoires.
La fonction scurit sattache la prvention des accidents et des maladies
professionnelles par lamnagement des lieux du travail, et les mesures de protection
individuelle et collective. La propagande destine entretenir lesprit de scurit est efficace
lorsquelle est bien comprise tous les chelons.
La scurit des biens sattache surtout prvenir et combattre le risque dincendie.
Lensemble des mesures de scurit sassocie laction du service social de lentreprise qui
apporte un complment daide matrielle et morale au personnel associ dans luvre
commune.
90
Chapitre 9 La G.M.A.O.
9. LA GESTION DE LA MAINTENANCE
ASSISTE PAR ORDINATEUR (G.M.A.O)
Secteur 1 Cisaille CN P1
Amnagement
Unit de Production Secteur 2 Presses P2 .... Emboutissage X
Production (Ferrage)
Priphriques
Secteur 3 Soudage P3
Directives dactions
Domaines grer
Structure de dcision Saisies
G Parc quipement, suivi quipement
Ressources humaines
Tableau de bord A
Informations oprationnelles Logistiques (achats, stocks, outillages)
O Suivi budgtaire, analyse financire
94
Chapitre 9 La G.M.A.O.
Mme dans une petite entreprise, la base de donnes atteint une taille impressionnante en
quivalent papier . Il suffit de penser au fichier des articles en stock, au fichier des
fournisseurs, au parc matriel dcompos et au nombre d'interventions et de transactions
effectues chaque jour pour s'en convaincre. D'autres facteurs rendent terme l'exploitation
de la GMAO incontournable :
! la convivialit des acteurs dans la cohrence du systme : tout le service parle le mme
langage, l'information est partage ;
! la potentialit d'amlioration et d'optimisation : la GMAO est un vecteur de changement ;
! la traabilit des procdures et des actions requises en qualit (certifications ISO 9000) ;
! le besoin de suivi des cots et de contrle conomique ;
! l'intrt de ses interfaces avec la comptabilit, les achats, les systmes de GTC, les
logiciels de GPAO, etc. ;
! la scurit de fonctionnement du systme, moyennant certaines prcautions.
Quelques remarques sur la scurit : le degr de scurisation des GMAO est un critre
d'cart de cot entre les produits. Il concerne :
! la prservation du systme face la panne, aux virus, aux piratages et autres
malveillances ;
! la prservation de l'intgrit de la base de donnes face des erreurs de manipulation, de
la malveillance, et aux pannes-systme ;
! la protection des accs.
En cas de dpart de l'entreprise d'un cadre, quelles sont les prcautions anticipes pour
viter une fuite de donnes ? Ce danger li la dcentralisation de l'informatique nous amne
au choix stratgique de l'architecture du systme.
95
Chapitre 9 La G.M.A.O.
Des inconvnients existent : citons la faible vitesse de traitement pour des gros fichiers, la
vulnrabilit aux virus apports en externe et la difficult de maintenir des technologies
htrognes et disperses.
Systmes de gestion des bases de donnes (SGDB)
Les premiers systmes de GMAO ne comportaient pas de SGDB. Les donnes tant alors
rparties sur plusieurs fichiers. Aujourd'hui, les bases de donnes sont des systmes
complexes ayant pour fonction de conserver, de grer et de protger les donnes entres dans
un ordinateur, grand systme ou micro-ordinateur. Pour les grands systmes, la base de
donnes la plus diffuse (en 1999) est Oracle. Citons aussi IBM, Ingres, Informix. Pour les
micro-ordinateurs, citons Access, SQL Server, Foxpro.
Pour l'exploitant, au niveau de l'entreprise, le choix du SGDB est difficilement rversible
car les logiciels applicatifs en comptabilit, finances, GPAO et GMAO ne communiquent que
s'ils partagent la mme base de donnes. D'o l'importance des critres de capacit
d'volution et de prennit de l'diteur lors du choix d'un SGDB.
Remarques
Devant la prolifration des outils informatiques d'aide la maintenance, il est utile de
distinguer la GMAO de la TMAO dont un aperu est list ci-dessus. Ce qui amne rflchir
l'intrt de pouvoir exploiter certains interfaages TMAO/GMAO.
Nous venons de parler des logiciels commercialiss : n'omettons pas les logiciels de
GMAO dvelopps avec l'aide du service informatique interne (cas des grandes entreprises)
ou avec le recours une entreprise de service informatique externe. Ces dveloppements
reprsentaient en 1998 40 % des GMAO en exploitation.
97
Chapitre 9 La G.M.A.O.
USINE X ATELIER Y
Mesures : vibrations,
Temprature, etc.
Magasin Bureau
technique
Magasin Bureau Machine
technique
SITE N1
Chef service
Bureau maintenance
approvisionnement
CONTROLE MAINTENANCE PREVENTIVE,
DE LA FABRICATION SYSTEMIQUE ET
CONDITIONNELLE
98
Chapitre 9 La G.M.A.O.
99
Chapitre 9 La G.M.A.O.
100
Chapitre 9 La G.M.A.O.
101
Chapitre 9 La G.M.A.O.
! les cots horaires pour chaque qualification (pour imputation des cots d'intervention).
Remarquons l'intrt, pour chaque technicien, de pouvoir accder par la GMAO, partir
du terminal atelier, ses propres informations relatives aux reliquats des congs prendre ou
des informations gnrales de l'entreprise. C'est un facteur d'acceptation du systme
informatique.
103
Chapitre 9 La G.M.A.O.
abandonne, par sous-estimation des besoins, souvent faute d'tre compatibles avec les
nouvelles organisations de l'entreprise. Le choix d'un outil GMAO passe par son adquation :
! la stratgie globale du systme informatique de l'entreprise : problme de l'intgration ;
! aux besoins exprims du service maintenance : problme du cahier des charges et
problme du paramtrage (personnalisation).
Intgration de la GMAO dans le systme d'information de l'entreprise
La rduction de l'htrognit des matriels, des langages et des systmes d'exploitation.
La suppression des redondances et les doubles saisies passent par l'intgration de la GMAO
la cohrence d'un systme informatique global. Deux types d'intgration sont possibles :
! partir d'une base de donnes entreprise , autour de laquelle les fonctions comptabilit,
personnel, commercial, production et maintenance changent et communiquent ;
! partir d'un systme global d'exploitation, architecture du site (suivi de production assur
partir de toutes les donnes oprationnelles du terrain) jusqu' un tableau de bord de
pilotage de la production. Ce type d'intgration se prte bien la stratgie TPM par suivi
de la maintenance de premier niveau et analyses des dfauts, pertes de cadences et micro-
dfaillances mesures par le TRS. Aux autres niveaux, les GPAO et GMAO retrouvent
leurs spcificits.
Importance du paramtrage : la flexibilit d'une GMAO
L'outil GMAO doit proposer des proprits de modules et un paramtrage pour pouvoir
s'adapter l'entreprise, son organisation, son volution prvisible et son vocabulaire. Et
non l'inverse. L'aspect paramtrage des produits GMAO s'impose, permettant l'utilisateur de
modeler ses interfaces au logiciel suivant ses besoins propres. Une gestion de configuration
doit permettre des ajouts ou des suppressions de champs, des calculs sur les champs et des
modifications de libells. La GMAO doit permettre une extraction rapide de donnes
permettant de personnaliser des indicateurs.
Importance du cahier des charges
Les fournisseurs de GMAO, en 1998, estimaient qu'une moyenne de 35 % seulement des
potentialits des GMAO vendues sont exploites : ce qui peut poser le problme de
l'adquation de l'offre et de la demande, mais plus srement le problme de la dfinition
prcise des besoins au moyen d'un bon cahier des charges. Lexpos prcdent peut permettre
une revue de critres l'appui de la dmarche interne de rdaction d'un cahier des charges,
pralable indispensable l'acquisition d'une GMAO et son acceptation par les acteurs de son
exploitation. Il apparat que l'acquisition courante de petits logiciels est en fait une
solution d'attente, de crainte de se tromper , faute de lisibilit suffisante de l'avenir de
l'entreprise et du service, de l'volution du march et des produits, faute de cahier des charges
suffisant et faute de prparation des acteurs.
L'ide du juste ncessaire doit viter d'investir dans des fonctions inutiles, inadaptes,
superflues et coteuses. L'exprience montre qu'il vaut mieux chercher dgonfler
l'enveloppe budgtaire par cette recherche du juste ncessaire que sur la formation et
l'assistance.
er
Planification Maintenance de 1 niveau
Polygone idal
Analyse FMDS
Le conseil est aussi souhaitable pour l'ordre de ralisation des nomenclatures et des
saisies, variable selon les logiciels. Selon la qualit de la prparation des acteurs et suivant
l'ambition du projet, les premiers rsultats positifs se manifesteront en quelques semaines,
l'ensemble du projet durant de six mois deux ans pour des logiciels haut degr
d'intgration ncessitant un paramtrage lourd.
RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
2- Arqus P., Diagnostic prdictif de ltat des machines, Edition Masson, Paris, 1996.
3- Bigret R., Fron J. L., Diagnostic Maintenance Disponibilit des machines tournantes,
Edition Masson, Paris, 1994.
7- Boyer L., Poire M., Salin E., Prcis de lorganisation et de la gestion de la production,
Edition dOrganisation Paris, 1981.
10- Bensaada S., Feliachi D., La maintenance industrielle, polycopi de lOPU, 2002.
142
Annexe 1 Le leadership de la maintenance
120
Annexe 1 Le leadership de la maintenance
Le chef doit faire comprendre chaque employ que les possibilits de promotion
dpendent entirement des comptences de celui-ci et de sa valeur pour lentreprise. Il faut
que le superviseur donne crdit total ses employs des ides et suggestions qui manent
deux. Il ne doit pas prendre les ides de son personnel son propre compte lorsquil les
utilise. Un chef de maintenance doit tre honnte et digne dans les relations avec son
personnel : prendre garde de ne pas faire de promesse quil est impossible de tenir et tre
conscient de ne pas perdre son sang froid ni de faire de scnes verbales qui ne servent qu
humilier ceux qui en sont victimes en prsence dautrui. Il faut quil soit ouvert desprit et
dispos couter une plainte ou une suggestion de quiconque, et quil soit toujours la
recherche de moyens pour amliorer son service en utilisant intelligemment les ides de ses
ouvriers ou bien les siennes. Superviser signifie sintresser sincrement aux personnes ; tre
humain et disponible chaque fois que les employs ont des difficults et agir en ami avis et
en conseiller en cas de sollicitation.
Il faut que le superviseur soit loyal envers ses employs tant donn quil sattend leur
loyaut rciproque. Il doit sincrement sefforcer de comprendre leur point de vue sur des
questions de rglements de lentreprise qui les touchent. Lorsque le chef pense que les
employs ont tort, il faut quil leur dmontre pourquoi ils sont dans lerreur. Lorsquils
pensent quils ont raison, il doit les appuyer et expliquer leur point de vue ses suprieurs. Si
le chef est persuad quune injustice a t commise envers lun de ses employs, il devra tre
prt le dfendre. Ceci ne veut pas dire que le chef doit essayer de passer outre la dcision
finale dun suprieur, mais cela signifie quil ne doit pas tre seulement un "bni oui-oui" qui
a peur de dfendre ses employs par crainte de causer tort la considration que ses
suprieurs ont pour lui.
Il faut que le chef accepte la responsabilit damliorer la comptence et lefficacit de
ses ouvriers en agissant comme un guide et un instructeur consciencieux, particulirement
quand un nouvel employ arrive dans son service. Il doit prendre en charge le nouvel
employ, veuillez ce quil prenne un bon dpart, comprenne ce quon attend de lui,
apprenne les politiques et rglements de lentreprise, et fasse rapidement connaissance avec
ses collgues de travail. Un superviseur doit affecter chaque nouvel employ des tches
quil saura remplir pour le meilleur profit de lentreprise ainsi que pour le sien propre. Le chef
doit entraner lemploy jusqu ce quil atteigne le maximum defficacit dont il est capable.
Le superviseur doit prendre des dcisions positives. Ceci ne veut pas dire des jugements sans
rflexion. Il doit se donner du temps pour prendre une dcision afin dtre sr quil a raison
mais, une fois la dcision prise, il doit tre prcis et ne doit pas "mnager la chvre et le
chou".
Le planning un est aspect de la supervision qui dsormais devient de plus en plus la
responsabilit du centre moderne de contrle de la maintenance ou du bureau technique de la
maintenance. Toutefois, le planning journalier au moins est une tche et une comptence
requises du superviseur de la maintenance. Il faut quil maintienne une rpartition quilibre
et un dbit gal du travail. Il doit travailler constamment au dveloppement de lesprit de
scurit chez ses ouvriers. Les employs du service sont enclins sajuster sur le contrematre
si celui-ci prend au srieux les rglements et lquipement de scurit, les ouvriers feront de
mme.
121
Annexe 1 Le leadership de la maintenance
les mthodes et procdures tre dveloppes, les rsultats ne sauraient satisfaire que si la
direction sassure que le travail a t fait comme il faut. Cest pourquoi, il faut quune
direction approprie au niveau de la supervision contribue largement remplir les obligations
de la direction gnrale en matires de qualit, quantit et cot.
Peu de professions incluent un si grand nombre de responsabilits importantes ; les
fonctions de base du chef de maintenance comprennent :
! planning et organisation,
! direction et coordination,
! contrle et motivation.
Un bon chef doit savoir comment grer sa tche particulire. Cest pourquoi, il lui
faudra matriser les comptences et techniques de son nouveau mtier, sil veut russir.
Communication
122
Annexe 1 Le leadership de la maintenance
Une autre aptitude dont le chef a besoin est celle de donner des instructions. Considrez-
en limportance. Les employs ont besoin dtre dirigs. Quelques-uns peuvent avoir besoin
dtre initis au jargon technique. Louvrier qui nutilise pas son quipement de scurit peut
tre linnocent victime dinstructions fausses et trompeuses.
La plupart des chefs peuvent viter 95% de malentendus qui empestent leur service en
matrisant les principes lmentaires ncessaires pour donner des instructions.
Ceux-ci sont simples. Les quelques minutes ncessaires pour les apprendre sont
largement rcompenses par llimination de retours en arrire coteux, dexplications
labores et de temps perdu.
Voici ce quil suffit de faire pour donner des instructions efficaces :
Commencer avec ce qui est connu :
Essayez dimaginer une nouvelle forme, diffrente de tout ce que vous avez vu
auparavant. Difficile ? Impossible ! Peut tre trouvez-vous un cercle daspect trange, ou une
combinaison excentrique de carrs et de triangles, mais vous ne serez pas capable dinventer
une forme totalement nouvelle. Pourquoi ? Parce que nous nous sommes les prisonniers
perptuels de ce que nous connaissons dj.
Commencer avec ce qui est simple :
De mme que le connu prpare le chemin de linconnu, le simple prpare le chemin du
complexe. Si vous devez donner des instructions compliques ou trs nombreuses, rappelez-
vous quil faut les introduire peu peu en commenant avec la plus comprhensible en allant
vers la plus difficile. Cette mthode fonctionne pour deux raisons :
! Si vous commencez avec la partie la plus difficile de vos instructions, vous risquez
daliner louvrier ds le dbut. Persuad quil ne comprendra jamais tout ce que vous
allez dire, il sera trs vite "dans la lune", mme sil a lair dcouter ;
! Comme lapprentissage est bas sur la mmoire, des instructions prsentes dune
faon mmorable ont la meilleure chance dtre apprises. Pour rendre ces instructions
mmorables, il existe un moyen facile qui consiste leur donner une certaine logique.
Et, procder du simple au compliqu est un type de logique.
123
Annexe 1 Le leadership de la maintenance
124
Annexe 1 Le leadership de la maintenance
Le "bon chef"
A ce stade, vous devez penser que le travail du chef est assez difficile ! Effectivement,
cest le cas !
Mais, pour faire une ide de ce qui fait un "bon chef", peut tre le meilleur moyen est-il
de rflchir aux qualits que vous voudriez trouver chez votre propre chef. Faites une liste de
ces caractristiques. Vrifiez-les daprs les points suivants compils par de nombreux
sondages faits parmi les employs de diffrentes industries. Ensuite, comparez-vous
honntement la liste finale.
125
Annexe 1 Le leadership de la maintenance
126
Annexe 2 Les outils daide la dcision
127
Annexe 2 Les outils daide la dcision
Critre
100 %
95 %
80 %
A B C
0 20 % 50 % 100 % Elments
Tableau 1. Listing.
Centre de Dsignation des centres de charge Heures de
charge maintenance
10 Ligne de montage n1. 2 338
20 Robot peinture. 4 283
30 Perceuse. 415
40 Electricit. 82
50 Transfert linaire n2. 5 683
60 Contrle fabrication. 183
70 Fours traitements thermiques. 555
80 Fraiseuse reproduire (poste n13). 362
90 Tours reproduire (poste n12). 294
100 Presses. 2 609
110 Robot soudure. 1 832
120 Ligne de montage n2. 2 416
130 Matriels de transport interne. 2 113
140 Transfert circulaire n2. 1 114
150 Extrudeuses (poste n5). 808
160 Transfert linaire n1. 1 545
170 Matriels de contrle. 154
180 Equipement contre l'incendie. 107
190 Alimentation air comprim. 889
200 Transfert circulaire n1. 1 205
210 Fraiseuses C.N. (poste n17). 1 623
220 Alimentation eau. 13
230 Alimentation vapeur. 438
240 Tours C.N. (poste n11). 1 585
250 Entretien des btiments. 722
128
Annexe 2 Les outils daide la dcision
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00 Rang
0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00
Figure 2. Trac de la courbe ABC.
129
Annexe 2 Les outils daide la dcision
Nous constatons que 5 centres de charge (50, 20, 100, 120 et 10) reprsentant 20 % des
lments correspond 52 % des heures de maintenance (critre tudi). Le fait d'agir dans un
premier temps sur ces 5 centres de charge permettra de rsoudre 52 % de notre problme.
g) Conclusion
Les rsultats obtenus permettent de prendre des dcisions en matire de maintenance :
On se proccupe davantage des lments de la catgorie A, c'est pour ceux-ci que l'on
organise une politique de maintenance prventive systmatique ou prventive
conditionnelle avec une surveillance permanente des points clefs ;
On amliore la fiabilit de ces machines ;
On prvoit des stocks de pices de rechange avec une plus grande attention.
Pour les lments de la catgorie B, on sera moins exigeant sur les mthodes de
prvention.
Enfin, ceux de la catgorie C n'exigeront pas ou peu de maintenance prventive.
h) Remarque
L'analyse ABC peut tre galement mise profil en gestion des stocks ou dans toute
organisation demandant de faire un choix.
130
Annexe 2 Les outils daide la dcision
131
Annexe 2 Les outils daide la dcision
A- ORGANISATION GNRALE
1- Avez-vous dfini par crit et fait approuver lorganisation de la
fonction maintenance ? 0 - - - 30
10- Est-ce que les objectifs du service sont crits et le contrle effectu
hebdomadairement ? 0 5 10 20 30
132
Annexe 2 Les outils daide la dcision
B- MTHODES DE TRAVAIL
1- Pour les interventions importantes en volume dheures et/ou
rptitives, privilgie-t-on la prparation du travail ? 0 5 10 15 30
133
Annexe 2 Les outils daide la dcision
7- Avez-vous dfini des rgles permettant daffecter les travaux selon les
priorits ? 0 8 15 22 30
134
Annexe 2 Les outils daide la dcision
135
Annexe 2 Les outils daide la dcision
2- Votre atelier pourrait-il tre mieux situ par rapport aux quipements
que vous avez entretenir ? 40 30 20 10 0
H- OUTILLAGES
1- Disposez-vous dun inventaire des outillages et quipements de tests
en votre possession ? 0 5 10 12 20
136
Annexe 2 Les outils daide la dcision
I- DOCUMENTATION TECHNIQUE
1- Disposez-vous dune documentation technique gnrale suffisante :
(mcanique de construction, lectricit, code environnement et
nuisances, rglementations, ) ? 0 5 10 20 20
137
Annexe 2 Les outils daide la dcision
K- SOUS-TRAITANCE
1- Avez-vous un processus dvaluation formelle des sous-traitants ? 0 - - - 10
138
Annexe 2 Les outils daide la dcision
L- CONTRLE DE LACTIVIT
1- Disposez-vous dun tableau de bord vous permettant de dcider des
actions correctives entreprendre ? 0 10 20 30 40
139
Annexe 2 Les outils daide la dcision
G- Outillages 200
J- Sous-traitance 250
Pour identifier les points faibles, reprez ceux dont le pourcentage est infrieur au
pourcentage moyen. Il sagit dexaminer et dliminer les carences sur ces points en un
premier temps.
- Reportez les points correspondant chacun des pourcentages calculs sur le rayon
concern (voir figure 3).
- Reliez ces points par des segments de droites : vous obtenez votre profil de
fonctionnement.
- Pour identifier les points sur lesquels une action damlioration est engager, tracez un
cercle de rayon gal au pourcentage moyen calcul ci-avant. Tous les points lintrieur
de ce cercle sont des points o des progrs peuvent et doivent tre raliss.
140
Annexe 2 Les outils daide la dcision
L B
K C
J D
I E
F
H
G
141