Tableau de Bord Marjane PDF

HOLDING MARJANE CONTROLE DE GESTION
Ecole nationale de commerce et de gestion

Agadir
Rapport de stage de fin de formation sur le thme :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

BALANCED SCORECARD
Cas de :
MARJANE HOLDING
REALISE PAR : ENCADRE PAR :

MOHSSINE KARIM - Dr. R BOUTTI
- M. Z FADEL
2004/2005 2 ENCG-Agadir
Ddicace
J e ddie ce travail :
- toute ma famille,
- Mes amis
-Et mes collgues.
Remerciement
Je tiens exprimer mes sincres remerciements et tmoigner de ma grande reconnaissance

tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce projet et leur exprimer ma
gratitude pour lintrt et le soutien quils mont gnreusement accord. Je tiens aussi remercier
trs vivement le corps professoral de lEcole Nationale de Commerce et de Gestion qui a bien
veill mener notre formation et particulirement mon encadrant Dr. R BOUTTI.
Jadresse mes vifs remerciements :
M. F. ZOUHIR le chef de dpartement contrle de gestion, a Marjane holding site

Ain Sebaa, qui a mis ma disposition toutes les informations ncessaires pour la russite
de ce travail.
tout le personnel du MARJANE HOLDING pour leur collaboration et leur

comprhension.
Avant propos
Jai effectu mon stage entre les mois de avril et mai 2005 au sein de Marjane holding le leader
de la grande distribution au Maroc. Jai t directement rattach au chef de dpartement contrle de
gestion, ma mission consiste mettre en place un tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
afin de bien piloter au mieux lactivit de la socit.
Une partie importante du travail a consist en la comprhension et lassimilation des

mcanismes qui permettent de se familiariser avec le contrle de gestion et les tableaux de bord.
Au cours de cette rflexion Il a alors fallu trouver les moyens utiliser pour implanter cet
outil afin de bien russir le projet.
SOMMAIRE :
Introduction
PREMIERE PARTIE : LES TABLEAUX DE BORD OUTIL DE PILOTAGE :
PRESENTATION GENERALE :
LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION 7
A- APERU SUR LA GRANDE DISTRIBUTION : 7
I- EVOLUTION DE LA DISTRIBUTION AU MAROC 7
II- CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION AU MAROC : 11

B- LA GRANDE DISTRIBUTION AU MAROC :
I- LES RESEAUX DANS LES SOCIETES DE DISTRIBUTION : 15
II- LES METIERS DE LA GRANDE DISTRIBUTION : 17

PRESENTATION DE LA SOCIETE
I PRESENTATION SIEGE 21
II PRESENTATION MAGASIN 23
LE CONTROLE DE GESTION DANS LA GRANDE DISTRIBUTION
LA MISSION DE CONTROLE DE GESTION
MISSION 25
A- PROCESSUS DE BUDGETISATION : 27
I- FORECAS T 27
la budgtisation 27
forecast 27
II-LES BUDGETS 29
Les engagements 30
Plan dactions 31
B- PILOTAGE DE LACTIVITE : 33
I-LES INVENTAIRES : 33
les types dinventaire 33
- inventaire gnral 34
- inventaire produits frais 34
la dmarque :
- dmarque connue 35
- dmarque inconnue 36
les marges :
- mcanisme de marge 38
- marge produits frais 39

II- SUIVI ET REPORTING
le suivi et le contrle 46
- Chiffre daffaire & marges 47
- Frais 47
le reporting : 48
- mcanisme de reporting 48
- le reporting Marjane holding 49

LES TABLEAUX DE BORD ET LA PERFORMANCE :
I- SYSTEME DINFORMATION
Les systmes noyaux : 52
Les systmes oprationnels : 53

II- LES TABLEAUX DE BORD
les tableaux de bord 56
les tableaux de bord prospectif 64
DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF :
A- la dfinition du cadre gnral de la mise en ouvre 74
I- VISION ET STRATEGIE : 74
1- LA VISION DE MARJANE 74
2- LA STRATEGIE DE MARJANE 74
II- LES OBJECTIF S 75
1-DEFINIR LES OBJECTIFS STRATEGIQUES 76
AXE FINANCIER 76
AXE CLIENT 76
AXE PROCESSUS 76
AXE EMPLOYE 76
3- HIERARCHISER LES OBJECTIFS STRATEGIQUES 77
B- La mise en place :
I- LES INDICATEURS CLES : 80
1- DEFINITION DE LA RELATION CAUSE A EFFETS 80
2- LA DEFINITION DES INDICATEURS ET LES RESPONSABLES 81
II- LIMPLANTATION :
1- TESTS 84
2- DEPLOIEMENT 85
CONCLUSION 89
BIBLIOGRAPHIE 90
ANNEXES 91
INTRODUCTION
Un systme de contrle de gestion permet de bien grer lactivit de la socit, dans cette
mesure le contrle de gestion dans la grande distribution est caractris par un certain nombre de
spcificits vu les exigences dun secteur orient client comme celui-ci.
Evidement dans le secteur de la grande distribution, lamlioration de processus dactivit de

lachat jusqu au service aprs vente est une mission quotidienne fin de renforcer la position de la
socit et son service offert pour ces clients.
Cest dans ce cadre que sinscrit ce travail qui a pour objectif de mettre en lumire ces
spcifis et la mission de ce service stratgique dans la vie quotidienne de la socit et de mettre un
outil performant permettant le pilotage de la socit.
Ce rapport contient des informations confidentielles relatives la socit MARJANE

HOLDING, de ce fait prire de ne pas les diffuser pour dautres fins.
PREMIERE PARTIE : LES TABLEAUX DE BORD OUTIL DE PILOTAGE :
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE

SECTION 1 : LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION
A- Aperu sur la grande distribution :

1- La distribution au Maroc
La distribution plus encore que d'autres secteurs conomiques, est en effet soumise aux alas
de la conjoncture conomique, aux soubresauts du niveau de vie des consommateurs et aux
volutions de la rglementation. D'ou l'intrt de prsenter dans un premier point ces alas et leur
influence sur la configuration de la distribution au Maroc, avant de traiter dans un second point des
principaux dterminants de la grande distribution.
1.1- EVOLUTION DE LA DISTRIBUTION AU MAROC :
a- Historique
Si le commerce de dtail au Maroc est rest pendant longtemps traditionnel et statique, on
assiste ces dernires annes un changement de son visage, du fait de l'introduction de nouvelles
formes de distribution de masse et l'implantation un rythme croissant des grandes surfaces. Cette
volution varie considrablement selon les types de magasins et les catgories de produits
commercialiss, nanmoins, on peut la schmatiser en quatre grandes priodes :
- Les annes soixante :
Durant cette priode, le secteur du commerce tait confront une double alternative, il
fallait d'une part, maintenir les formes de distribution traditionnelle sur lesquelles reposait
l'conomie du pays, et d'autre part encourager l'tablissement des structures de distribution moderne
introduites avant l'indpendance et qui se sont avres indispensables notamment, dans les villes et
pour le commerce des produits manufacturs. C'est ainsi que durant cette priode les deux formes de
commerce coexistaient, et se compltaient, puisqu' ct du commerce traditionnel existait dj
Rabat et Casablanca, ce qui est convenu d'appeler les magasins populaires Monoprix et qui
connaissaient un vritable succs .
- Les annes soixante dix :
Cette dcennie a t marque par la promulgation de plusieurs textes qui rglementaient le
commerce notamment, la loi N008/71 du 12/10/1971 sur la rglementation et le contrle des prix et
des conditions de dtention et de vente des produits, suivie par la loi N 009/71 relative aux stocks
de scurit. Cette lgislation s'est intresse particulirement la protection du consommateur, en
mettant en place les bases d'une rglementation des pratiques anticoncurrentielles : refus de vente,
les ventes discriminatoires, les ventes avec primes, etc.
Par ailleurs, la loi N 1-73-210 du 2/02/1973 et le dcret du 8/03/1973 sur la
"Marocanisation", qui avaient pour objectif de faire participer les marocains la gestion de certaines
activits se sont traduits, contrario, par la fermeture des grandes surfaces dont le capital tait
dtenu par des trangers.
- Les annes quatre vingt :
Aprs une dcennie trs marque par l'intervention des pouvoirs publics, dans ce qui est
convenu d'appeler "l'assainissement des circuits de distribution" et plus particulirement ceux de la
grande consommation, la dcennie quatre vingt a connu un dsengagement progressif de
l'administration et une certaine libralisation des systmes de prix ainsi que des circuits de
distribution. De ce fait on a assist un dveloppement timide du commerce en libre service,
principalement dans les grandes villes du royaume : Casablanca, Rabat, Fs, Marrakech et Agadir.
- Les annes Quatre vingt dix deux milles :
Il a fallut attendre le dbut de la dcennie en cours, avant que le phnomne des grandes
surfaces ne dbute effectivement. En effet, progressivement des commerces de dtail se sont
dvelopps et transforms en petites et moyennes surfaces de libre service.
De plus, avec le large programme d'implantation des enseignes Makro, Marjane, Aswak
Assalam, Acima et Label vie l'image de la distribution a compltement chang entranant ainsi, un
remodelage des habitudes de consommation aussi bien que ceux d'approvisionnement.
b- Les causes de l'volution :

L'mergence et l'essor d'un commerce moderne au Maroc a t rendu possible par la
combinaison d'un certain nombre de facteurs : La croissance dmographique, l'urbanisation
croissante et l'amlioration du niveau de vie. Outre ces facteurs, d'autres qui ne manquent pas
d'importance sont rechercher dans l'ouverture de l'conomie et la mondialisation des entreprises de
distribution.
Le Maroc fait partie des pays qui connaissent un fort taux de croissance (2,6 % par an), et sa
population est en majorit jeune (70% de la population a moins de 30 ans). Par ailleurs, cette
population a connu ces dernires annes une forte redistribution gographique. En effet, alors qu'on
comptait 35% seulement de la population urbaine en 1971, ce taux est pass 42,7% en 1982 et
51,4% en 1994, et 56.1 % en 2004.
Ce mouvement de la population conduit un changement du mode de vie de la population

conjugu par un changement de son modle de consommation qui devient de plus en plus rceptif au
mode de consommation europen.
Par ailleurs, avec son vaste programme de libralisation de l'conomie et d'ouverture des
frontires lanc au dbut de la dcennie, le Maroc a russi attirer plusieurs investisseurs trangers,
c'est notamment le cas de la socit Hollondaise SHV, qui s'est implant au Maroc avec ses
magasins de distribution Makro. Et Auchan le groupe franais dans les magasins Marjane. Et le
groupe Casino avec Aswak Assalam.
1.2- CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION AU MAROC :
Pour caractriser les entreprises de distribution au Maroc, nous allons recourir une
identification qui se base sur les critres suivants :
a- Les critres d'identification
La typologie des formes de distribution se base sur trois principaux critres :
La technologie de vente
la forme conomique
la forme juridique.
Technologie de vente :
On entend par technologie de vente les caractristiques techniques de la relation entre le
dtaillant et l'acheteur final. Dans le but d'tablir une nomenclature des formes de vente au dtail
fonde sur leur spcificit, de nombreux critres ont t proposs dont :
L'existence ou non de point de vente c'est notamment le cas de la vente domicile, de la
vente par correspondance et de la vente lectronique.
La prsence ou non de vendeurs : on distingue ainsi, les magasins traditionnels par rapport
aux magasins de libre service.
L'tendue de l'assortiment : ce critre oppose ainsi, les magasins spcialiss aux
distributeurs de masse.
La distance entre le point de vente et le consommateur
Et enfin, le niveau de prix et des marges pratiques.
La forme conomique :
Selon ce critre on distingue :
Le commerce indpendant : traite de la part la plus importante du commerce de dtail au
Maroc. On compte environ 502 754 commerces indpendants, dont 9061 commerces de gros. Ce
type de commerce regroupe l'ensemble des magasins de dtail pratiquant la mthode de vente
traditionnelle caractrise par : un assortiment troit, un rle important du vendeur, des petites
surfaces, la pratique du marchandage et l'absence d'affichage des prix.
Le commerce intgr : C'est le type de commerce qui intgre toutes les fonctions de
distribution, depuis l'achat jusqu' la vente au consommateur final. C'est le cas des grandes surfaces
disposant gnralement de leurs propres services d'achat, d'exploitation et d'entreposage.
Le commerce associ : Il s'agit d'entreprises de commerce de dtail qui, tout en conservant
leur indpendance juridique, s'unissent pour raliser des conomies d'chelle sur une partie de leur
activit.
La nature juridique : Du point de vue juridique, on peut distinguer principalement :

les succursalistes,
les coopratives,
les concessionnaires
les franchiss.
La forme juridique la plus rpandue au niveau de la grande distribution au Maroc, est celle de
succursalistes, c'est notamment le cas de Makro et de Marjane.
b- Typologie des grandes surfaces :

La grande distribution au Maroc se heurte l'inexistence, jusqu' prsent, de loi qui en dfinit
le contenu. Cependant, dans les tudes faites par le ministre du commerce extrieur, les grandes
surfaces seraient les tablissements commerciaux pratiquant :
Le libre service ;
L'talage des marchandises par groupes de produits ;
Le paiement aux caisses de sortie ;
Et l'tiquetage sur les produits.
Il ressort ainsi de ces tudes l'existence de quatre principaux types de commerce au Maroc :
Les petits libres services : Ils dsignent les magasins qui vendent en libre service sur une
surface ne dpassant pas 120 m2, un assortiment quasi alimentaire comprenant environ 1000
rfrences. Ce format de magasins reprsente la part la plus importante des grandes surfaces au
Maroc soit 42,7 %.
Les suprettes : La suprette est un magasin d'une surface de vente comprise entre 120 et
400 m2, vendant en libre service des produits forte prdominance alimentaire et comptant entre
1300 et 1800 rfrences. Dans ce type de points de vente, le consommateur peut trouver la majorit
des produits alimentaires connus, alors que les produits non alimentaires sont en nombre trs
restreint. Les suprettes prsentent plusieurs avantages. De par leur proximit et de leur dimension
rduite, elles attirent la clientle qui pour, diverses raisons (par manque temps, de moyens de
motorisation, ou tout simplement le dsir d'un service personnalis...), ne peut ou ne dsire pas
frquenter, tout au moins d'une manire habituelle, les supermarchs.
De mme, la gestion des suprettes parat plus souple. Leur succs repose en effet, sur la
rapidit de la rotation des stocks, ce qui conduit proposer uniquement des produits d'achat courant
et de marques bien connues par les consommateurs.
Les supermarchs : ce sont des magasins de dtail qui vendent en libre service et dont la
surface de vente est comprise entre 400 et 2500 m2. Les supermarchs offrent l'ensemble des
produits alimentaires 2000 4000 rfrences, ainsi qu'une part qui peut aller de 10 15 % du chiffre
d'affaires total de produits non alimentaires.
Le supermarch a une double vocation. Il est la fois considr comme un magasin de
proximit vu sa localisation dans les centres urbains, et comme un magasin d'achat occasionnel vu sa
politique de prix plus avantageux, ainsi que l'tendue du choix propos. Les supermarchs
reprsentent presque 18% de l'ensemble des grandes surfaces.
Les hypermarchs : Ce sont de grandes units de vente qui prsentent un large assortiment
en alimentation comme en marchandise gnrale. La surface de vente minimale est de 2500 m2. Pour
le consommateur, le pouvoir d'attraction de l'hypermarch est bas sur la varit de l'assortiment
prsent tant en profondeur (nombre de marques prsentes dans une mme gamme de produits)
qu'en tendue (varit d'articles allant de l'alimentaire jusqu'au mobilier). L'hypermarch est
gnralement implant dans les priphries en raison de leur superficie importante. De ce fait, ils
sont frquents principalement par une clientle motorise.
Rpartition des commerces par type
Poids sur le march

Type Spcificits nombre
Intervenants de la distribution
Traditionnel Epiceries de Surface < 50 m 85 000
quartier commerce 93%
indpendant
Marchs urbains Concentrations 3 500
commerciales
domination
produits frais
Souks Couverture rurale 9 000
hebdomadaires
Moderne Petits magasins de Surface comprise 350
libre service entre 50 m et 200 7%
m commerce
indpendant
Surface comprise 180
Suprettes
entre 250 m et 500
m commerce
indpendant
Surface comprise 30
Supermarchs
entre 500 m et
2000 m
Commerce en
rseau
Surface > 2000 m 18
Hypermarchs
Commerce en
rseau
M
enu
GRAPHIQUE QUI REPRESENTE LA REPARTITION PAR TRANCHE
Daprs le tableau cest la surface 300 a 500 m qui prsente la grande partie, aprs ce sont
les super march de superficie de 501 m2 1000 m2, les hyper marchs reprsente juste 20%.
B- la grande distribution au Maroc :

1- LES RESEAUX DANS LES SOCIETES DE DISTRIBUTION :
a- Les rseaux de distribution au Maroc :
Nom de la socit Enseigne Nombre de points de Secteur dactivit

vente
Cofarma s.a Marjane 11 Alimentaire et non alimentaire
Holding Makro Mtro 5 Alimentaire et non alimentaire

Morocco
Groupe Ynna Aswak Salam 3 Alimentaire et non alimentaire
Hyper s.a Label vie 7 A prdominance alimentaire
Acima s.a Acima 17 A prdominance alimentaire
Cramer Cramer 4 lectromnager

Comptoir Comptoir de 12 lectromnager
Mtallurgique llectromnager
Marocain
Batam Batam 5 lectromnager
Kita Kita 14 Ameublement
Kaoba Kaoba 6 Ameublement
Mobilia Mobilia 11 Ameublement
Les cinq grands de la distribution au Maroc :
Cofarma (enseigne Marjane) :

Cette socit, filiale commune de l'ONA et d'Auchan (depuis janvier 2001), une prsentation
dtaill sera lobjet de la deuxime partie par la suite a t la premire ouvrir un hypermarch
Rabat, en 1991. Le groupe possde neuf hypermarchs, dont deux Casablanca et Rabat, et un
Marrakech, Tanger, Fs, Agadir et Mohammedia. Cofarma a ralis en 2002 un chiffre

d'affaires de 260 millions d'euros.
Metro (ex Makro) :

Makro Prsente au Maroc depuis 1991 dans le domaine du cash & carry, a t rachete en
1997 par le groupe allemand Metro. Elle dispose ce jour de six tablissements situs Casablanca,
Sal, Fs, Agadir et Marrakech. Le chiffre d'affaires du groupe tait de 300 millions d'euros environ
en 2002. Metro a entam, la mme anne, une modernisation de l'ensemble de ses units et leur
passage sous enseigne Metro.
Acima :
Acima, cre au dbut de l'anne 2002, rsulte galement du partenariat entre l'ONA et
Auchan. Acima a ouvert onze supermarchs en un peu plus de deux ans, son rythme de croissance
moyen tant fix six grandes surfaces par an, situes plutt en centre-ville.
Aswak Assalam :
Cette enseigne du groupe Chabi compte actuellement trois magasins situs Rabat,
Marrakech et Kenitra. Elle cherche se diffrencier en affirmant une forte marocanit . Aswak
Assalam a conclu en fvrier 2004 un accord de franchise avec le groupe Casino.
Hyper SA (enseigne Label Vie)

Cette enseigne marocaine compte six supermarchs, dont quatre Rabat. Elle dispose d'une
plate-forme d'approvisionnement moderne et a remodel l'intrieur de ses tablissements l'automne
2001. Son plan de dveloppement prvoit l'ouverture de seize units sur cinq ans. La socit a
rachet pendant l't 2002 les deux magasins Supersol de Casablanca et de Rabat dtenus auparavant
par Ahold Superdiplo Maroc.
2- LES METIERS DE LA GRANDE DISTRIBUTION :
Dans la grande distribution les mtiers du commerce sont multiples, cot des autres mtiers
de gestion (contrle de gestion, finance, informatique, technique, marketing .) la grande surface
dautres mtiers :
LACHETEUR :
L'acheteur recherche, choisit, ngocie les produits selon des critres dfinis en collaboration
avec le service vente ou le service production : qualit, cot, marge, dlai de livraison. Il slectionne
les meilleurs fournisseurs et ngocie les conditions d'achat et d'approvisionnement en liaison avec les
services logistiques. Il doit donc avoir une bonne connaissance du produit et des marchs. Il
slectionne des marchandises auprs des fournisseurs ou des producteurs, ngocie les conditions
(prix, dlais, ristournes), gre les budgets achats.
CHEF DE DEPARTEMENT :
Les hypermarchs ont un cadre charg d'tudier les performances par rapport la
concurrence, de monter des oprations d'envergure, d'optimiser la part de march de son
dpartement. il est responsable de plusieurs rayons reprsentants un secteur dactivit : textile,
bazar, produits fraisetc
Ce "Manager", il travaille en troite collaboration avec les services Achat et Force de Vente.
Ce poste est souvent cr pour les magasins de taille importante.
Les produits sont souvent diffrents dun magasin un autre (mme pour une enseigne
identique) ; cest le chef de dpartement, en relation avec les acheteurs et les chefs de rayon, qui
oriente les gammes de produits.
Dans les grandes surfaces, un responsable est charg de mettre en place les actions
saisonnires, il est en relation avec les fournisseurs et les chefs de rayon. il dcide de diminuer ou
daugmenter la taille du des rayons.
Le chef de dpartement joue plusieurs rles :
- lanimation de son quipe (les chefs de rayon)
- appliquer et suivre la politique commerciale de l'entreprise (plans stratgiques, chiffres
d'affaires et marges ),
- participer au recrutement et la formation des membres de l'quipe.
CHEF DE RAYON :
Le chef de rayon encadre une quipe de vente (vendeurs et employs libre-service), et anime
l'approvisionnement et la prsentation des rayons. Il veille donc la bonne tenue de son rayon, les
produits, les tiquettes, les fiches conseilsC'est lui qui supervise la gestion des rserves afin
d'viter les surplus et les ruptures de stocks. Le chef de rayon agit en permanence sur le terrain.
Son rle consiste :
- assurer la gestion administrative et financire de son rayon,
- grer l'approvisionnement des marchandises,
- appliquer la politique commerciale de l'entreprise (plans promotionnels, chiffres d'affaires),
- garantir l'implantation et la tenue du rayon,

- faire respecter la rglementation sur les produits (qualit, fracheur),
- organiser et rpartir le travail de l'quipe,
Son temps de travail comporte de nombreuses contraintes horaires : il doit dbuter trs tt pour
superviser les livraisons et mettre en place le " Facing " (Place allou un produit dans le rayon en
fonction de lcoulement de ce produit).
VENDEUR :
Le vendeur exerce son mtier, soit dans un commerce de dtail spcialis ou non, soit dans la
grande distribution. Il peut tre spcialis(e) dans un secteur comme l'alimentation, l'habillement, les
produits d'quipement courants
Il est charg d'accueillir la clientle, de la conseiller, et de conclure la vente. Pour cela, il
doit bien connatre les produits qu'il vend afin de satisfaire son client.
Il contribue la rception, l'approvisionnement et au rassortiment des marchandises, la
mise en place et la prsentation des produits, l'animation du point de vente, l'enregistrement des
ventes et au service aprs-vente.
EMPLOYE LIBRE SERVICE :
L'employ commercial exerce son mtier dans une petite, moyenne ou grande surface,
spcialise ou non. Il est charg du rechargement des rayons avant louverture du magasin au public,
dans le respect des plans de rangement et de merchandising dfinis. Le rangement de la rserve lui
incombe. Il contribue la gestion des stocks.
Il est souvent sollicit par les clients pour un renseignement ou un conseil. Aussi Il peut tre
attach un rayon en particulier et est responsable, face au chef de rayon, de lapprovisionnement
des linaires.
Il est parfois sollicit pour aider une autre quipe ou pour participer aux inventaires. Idal
pour un dbutant ne possdant pas de qualification particulire, ce poste peut permettre dacqurir
une exprience professionnelle et dvoluer vers un poste de vendeur-conseil.
CAISSIER :
Le caissier ou la caissire prpare la caisse, enregistre les marchandises l'aide d'un lecteur
optique ou sur une caisse enregistreuse. Il encaisse le montant des achats effectus (par carte
bancaire, chque ou espces) et rend la monnaie si ncessaire. Il tablit en fin de journe une
situation de caisse.
Il travaille le plus souvent en position assise et dans un primtre restreint. Ce mtier peut
s'exercer en grande surface, dans le petit commerce.
SECTION 2 : PRESENTATION DE LA SOCIETE :
A- prsentation sige :
1- fiche technique :
1.1 -FICHE JURIDIQUE :
Raison sociale : Holding Marjane (COFARMA)

Sige : chemin tertiaire 1029 commune Ain chok Casablanca.
Forme juridique : SA
Capital : 1 152 258 333
Actionnaire :
- ONA : 51 %
- AUCHAN : 49%
P directoir : PHILIPPE LE GRIGNOU
1.2- FICHE COMMERCIALE :
Chiffre daffaire global (2004) : 3 414 969 941 DH

Part de march : 7% du march de la distribution
Nombre des magasins : 11 magasins (MAI 2005)
Nombre de clients : 15 millions
Caddy moyen : 252 dh
1.3- FICHE TECHNIQUE :
Effectif global : 4200

Tel : 022 50 00 00 / 50 18 34 39
Fax : 022 50 18 61/ 62
Site web : www.ona.ma
2- Les actionnaires :
2.1- ONA :
Fond en 1919, ONA est le premier groupe priv industriel et financier marocain et la
premire capitalisation la bourse de Casablanca. Il opre dans cinq mtiers stratgiques, o il a
nou des partenariats avec de grands oprateurs internationaux, contribuant ainsi l'ouverture de
l'conomie marocaine. ONA est ainsi prsent dans les secteurs des mines et des matriaux de
construction, dans l'agro-alimentaire et les boissons, le tourisme et l'amnagement, la distribution et
les activits financires.
Dans le secteur de la distribution, ONA exerce plusieurs mtiers :
- A travers sa filiale Optorg, il est le distributeur au Maroc et en Afrique Subsaharienne des

engins Caterpillar,
- ONA est galement reprsentant exclusif de Peugeot et Citron au Maroc,

- Dans le secteur de la grande distribution, ONA a lanc en 1990 Marjane, la premire chane
d'hypermarchs nationale.
A travers ce partenariat, ONA permet Auchan de prendre position sur un march fort
potentiel, travers notamment ses 10 hypermarchs. La connaissance du march et l'enracinement
d'ONA dans le tissu conomique local sont galement des apports essentiels pour la russite de ce
partenariat.
L'alliance conclue entre ONA et Auchan procde de la volont conjointe des deux groupes de
dvelopper au Maroc une activit de grande distribution avec des moyens renforcs et adapts. Ce
dveloppement implique pour les deux groupes un effort en terme d'investissements. Il comprend
notamment pour ONA un engagement complmentaire avec le groupe Auchan dans la cration d'une
chane de supermarchs. ONA et Auchan sont galement en plein accord pour poursuivre activement
l'implantation des nouveaux hypermarchs sous l'enseigne Marjane dans tout le Maroc, avec une
vision long terme des potentialits de croissance. C'est dans le mme esprit que les deux groupes
sont convenus de dvelopper des supermarchs avec une enseigne nouvelle cre pour le Maroc.
Il s'agira aussi d'accomplir des recrutements importants de personnel qualifi ou qualifier

(plus de 450 personnes en 2004).
Cette dmarche conjointe va permettre de proposer aux consommateurs marocains un large

choix de produits de qualit des prix tudis.
2.2 - AUCHAN :
Deuxime groupe de distribution intgr de France et 24me mondial, le groupe Auchan a t
cr Roubaix (nord de la France) en 1961 par Grard Mulliez, son actuel prsident du conseil de
surveillance. 17me groupe de distribution dans le Monde, il a ralis en 2002, un chiffre daffaires
de 27,6 Milliards deuros, un rsultat net consolid part du Groupe de 292 millions deuros avec 895
millions de clients.
Plus de 160 000 employs dans treize pays, ce gant de la grande surface continue son
pope mondiale en flirtant avec lAfrique par le biais du Maroc. Ce dernier tant en effet considr
par les conseillers de Grard Mulliez comme tant la plate- forme adquate dans sa campagne
Afrique .
Pour les responsables de lONA, sa philosophie dentreprise en fait un partenaire
particulirement dsign pour accompagner le groupe dans le dveloppement de la grande
distribution dans le Royaume. Ils estiment en outre que cette dmarche, qui tmoigne de la confiance
dans le dveloppement conomique du pays, est mme douvrir des perspectives supplmentaires
pour lexportation de produits marocains. Le groupe Auchan, qui dveloppe trois formats de
commerce (hyper, super et cyber), sappuie en guise de nerf de guerre sur ses deux activits supports
que sont la banque Accord et la centrale immobilire Immochan. Groupe familiale dtenue 83,8 %
par lAssociation Familiale Mulliez (350 actionnaires), les 16,2 % restants revenant un actionnariat
salarial dans le cadre dun intressement du personnel, Auchan a entam son aventure internationale
en 1981 en traversant les Pyrnes. Cest en effet le succs de sa filiale espagnole Alcampo qui lui
dictera dinvestir le champ de la grande distribution latino-amricaine et asiatique. Une expansion
qui lui donnera les moyens de russir son OPA (19 milliards) sur Docks de France, lui permettant
ainsi de franchir en 1996 le cap des 100 milliards de francs de chiffre daffaires. Une autre opration
denvergure, celle de la cession en avril 2000 au groupe Casino de 407 fonds de commerce de
suprettes ralisant plus de 1.700 milliards de francs, lui ouvre, linstar de ses concurrents, la voie
des services financiers en lui permettant de racheter la banque Accord, spcialise dans la montique
et les cartes privatives. Last but not least, lappel de la toile tant irrsistible, le groupe de Mulliez
na pu sempcher de signer en aot 2000, pour 1,5 milliard de francs, un accord exclusif avec AOL
(America On Line) pour linstallation sur Intranet de son rayon. Lequel devrait lui rapporter 5 % de
son chiffre daffaires. .
3- Organigramme :
Organigramme MARJANE
HOLDING
Direction Gnrale
Direction Direction des Direction des Direction

financire systmes Ressources des achats
information humaines
Direction Direction du Direction du Directions

Marketing contrle de dveloppement Magasins
Gestion
A- prsentation sige :
1- Organigramme magasin :
Fonctionnel :
Directeur de
Magasin
Contrleur de Directeur Ressources

Gestion Humaines
Responsable Secrtaire Employ Standardiste

Comptable de paye Cantine
Coursier
Assistante
De Direction
Chef de Dpartement Chef Rception Responsable

caisse et 1 assistante Informatique
Chef de Secrtaires Chef de piste Chef de Employ Employ

Caisse + cariste Table marque informatique balisage
Employs Htesses Htesse Employ Employ

Coffre accueil sde Piste Marquage
caisse
CHAPITRE 2 : LE CONTROLE DE GESTION DANS LA GRANDE DISTRIBUTION

SECTION 1 : LA MISSION DU CONTROLE DE GESTION :
La mission :
Le secteur de la grande distribution se caractrise par un taux faible de rsultats par rapport
aux chiffres d'affaire raliss, donc pour raliser des bonnes performances au niveau des rsultats il
faut raliser un volume important de chiffre d'affaire en dgageant des marges faibles et en
conomisant les frais.
Donc le cadre gnral du contrle de gestion dans ce secteur peut se prsenter dans ces
mesures :
- augmenter le chiffre d'affaire.
- Contrler les marges.
- Economiser les frais.
Le contrle de gestion dans la grande distribution a pour mission la mesure de la
performance commerciale et le suivi des cots et des rentabilits des produits par famille, Aussi la
premire ligne de gestion est le chiffre d'affaire puis c'est la marge brute ralise, l'objectif aussi est
matriser et de garantir le pilotage de lexploitation afin de garantir la ralisation des objectifs fixs.
Aussi la matrise des cots engendrs par les diffrentes fonctions (vente, logistique,
administration...) et par les centres de responsabilit qui les composent, ainsi que la contribution des
diffrents centres (rayon, dpartement, magasin..) constitue un point essentiel du contrle de
gestion.
D'une part le contrle de gestion s'articule sur la collecte des informations (chiffres d'affaires,
achats, dmarques, taux de TVA, stocks, ) pour raliser sa mission, le systme d'information
associ la gestion des commandes, les stocks et les ventes doit tre trs puissant, les systmes lis
au contrle de gestion doivent se caractriser par leur fiabilit et leur rapidit.
a d'une part, d'une autre part le contrle de gestion veille au respect des procdures (Manuel
de Procdures, recueil de lensemble des rgles de gestion). Ces procdures s'appliquent tous les
domaines de lactivit du magasin : gestion, vente, scurit, stockage, environnement
Ces procdures permettent au magasin de structurer la manire de travail, de fiabiliser les
rsultats, et de limiter les risques quotidiens lis l'activit. Ces rgles s'appliquent tous les
domaines et leur application n'est pas ngociable.
Le secteur de la grande distribution est un secteur de service, donc le client constitue le point
de dpart pour arriver la rentabilit au niveau des rsultats, le schma suivant prsente les lments
sur lesquels devrait porter le contrle de l'activit.
Service peru par le Service attendu par

client le client
Service offert Satisfaction, valeur

pour le client
Cot pour la socit Prix
Rentabilit
SCHEMA GENERAL DE LA PERFORMANCE DE LA SOCEITE
La satisfaction client dpend de l'cart entre la perception qu'il a du service et les attentes et
qu'il avait de ce service, donc la satisfaction prouve par le client et la valeur qu'il accorde au
service font qu'il est prt payer un certain prix pour l'obtenir.
Concernant l'analyse du bas de ce schma , on voit qu'il y a pas un lien entre le service offert
et le cot pour la socit, c'est dans l'amlioration du rapport entre le cot et service offert que l'on
peut situer toutes les actions destins accrotre la productivit.
Enfin la confrontation entre le cot et le prix permettra de dboucher sur la rentabilit de la
socit.
Les diffrentes fonctions de la socit jouent un rle primordial dans ce schma, mais il
incombe au contrle de gestion d'apprhender la performance dans tous les aspects que nous venons
de dcrire.
Effectivement le contrleur de gestion retrouve aujourd'hui trs souvent confront la
ncessit de piloter des activits qui prsentent certaines caractristiques, donc il doit identifier leurs
spcifis, mobiliser les outils et techniques de contrle et dvelopper un systme de contrle
permettant d'atteindre les objectifs.
A- processus de budgtisation :
1- budgtisation
Le processus de budgtisation peut tre vu avant tout comme un dcoupage de divers
budgets, correspondant au dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit, les budgets sont
essentiellement perus comme imbriqu avec la mise en place dune structure en centre de
responsabilit. Dans la logique du contrle de gestion, le budget correspond un engagement des
responsables, un contrat pass entre un suprieur et son subordonn, ce titre il est intangible. Les
conditions actuelles de fonctionnement des socits obligent prendre en compte la volatilit des
conditions conomique et conduisent la reprvision budgtaire compte tenu de lvolution du
contexte celle-ci nest cependant pas systmatiquement pratiqu par les socits et les objectifs
budgtaires restent, le plus souvent, la base premire de lvaluation de la performance.
Alors concernant ltablissement de forecast, il existe deux, celui de fin avril et celui de fin
septembre, le mcanisme gnral est celui-ci :
2- forecast
Quatre mois raliss plus huit mois prvisionnels
Forecast 1 : janvier, fvrier, mars et avril raliss plus les prvisions relatives au huit mois
restants sur la base du ralis.
Forecast 2 : juin, juillet, aot et septembre raliss plus les prvisions relatives au huit mois
qui suivent sur la base de ralis.
Alors le forecast contient toutes les donnes relatives la socit donc le compte des charges
et produits prvisionnel.
Aussi il peut se prsent par cette faon :
a- Bilan et tendances
1- Les quatre mois en chiffre
2- Tendances dpartements
3- Actions russies pendant la priode
b- Corrections apportes au budget
c- Actions mener sur les mois prochains
- Les donnes gnrales par mois :

- CA
- CA HORS ESSENCE
- MARGE EN VALEUR
- MARGE EN TAUX
- NOMBRE DES CLIENTS
- CADDY
- NOMBRE DES ARTICLES
Bilan et tendances : (CA, marge, stocks)
1- Tendances dpartement PGC

2- Tendances dpartement PF
3-Tendances dpartement TEXTILE
4-Tendances dpartement BAZAR
5-Tendances dpartement EM
Corrections apportes au budget :

Ces corrections ont comme objectif de rectifier les budgets dj fixs dans le premier
forecast pour rgulariser la situation en cas soit de croissance ou rgression de lactivit de lhyper
march.
Actions mener sur les mois prochains :

Dans cette rubrique, on trouve toutes les actions menes et mener pour bien raliser les
objectifs de lhyper, soit au niveau commercial (soldes, oprations de fidlisation .) soit au niveau
administratif (mise en place de nouvelle procdure .), avec une analyse complte afin de dgager les
points forts et les faiblesses amliorer.
2- les budgets :
Les objectifs constituent les domaines de rsultats o il est essentiel pour la socit d'obtenir
un succs et de bonnes performances, l'objectif fait en gnral un contrat ngoci servant de base
l'valuation des performances du responsable, ils sont aussi la dclinaison quantifie et date,
oprationnelle des buts gnraux ou missions incombant au responsable. Leur formation doit tre
claire, prcise et qui situe dans le temps et qui doit pouvoir faire l'objet d'une mesure ou du moins
d'une valuation "objective".
L'objectif par rapport la prvision, est volontariste. Il est assorti d'un plan d'action qui
assure la mise en uvre de la volont affiche, en dtaillant les moyens qui vont tre pris pour
atteindre l'objectif, ceci peut tre "rsum" par l'quation suivante :
OBJECTIF = ENGAGEMENT + PLAN D'ACTION

Donc le champ d'action d'un responsable consiste mettre en relation trois lments :
- les objectifs atteindre
- les ressources mise sa disposition
- les rsultats obtenus
Ce qui donne trois critres d'valuation pour le responsable :
- la pertinence (des moyens mis en ouvre par rapport aux objectifs)
- l'efficacit (la capacit atteindre l'objectif, c'est--dire atteindre un rsultat conforme
au budget).
- L'efficience (la mise en uvre du minimum de ressources ncessaires pour le rsultat
obtenu).
Le processus de budgtisation peut tre vu avant comme un dcoupage de divers budgets,

correspondant au dcoupage de la socit en centre de responsabilit, le budget correspond un
engagement des responsables, un contrat pass entre un responsable et son suprieur hirarchique.
Alors que le processus de planification concerne traditionnellement les niveaux les plus
levs de la hirarchie, la procdure de budgtisation, pour sa part, concerne tous les niveaux de la
socit. Le budget est tabli est pour fixer les moyens et ressources conomique qui permettent
d'atteindre les objectifs de l'entit concerne. L'horizon est en rgle gnrale l'anne, l'objectif doit
entre quantifi sur la base de critres comptables tels que le chiffre d'affaire, la marge brute, le rsultat,
les flux de trsorerie.. . les objectifs sont d'autant plus aises fixer que l'on dispose d'un plan
valoris sous forme montaire, qui repose sur des hypothses comme celles relatives l'volution des
prix, les parts de march, les salaires et sur les politique qui seront menes au sein de la socit .le
budget dfinitif rsultera ventuellement d'une simulation ou d'un pr-budget qui permettra de
modifier les objectifs de la socit et obligera la socit prciser ses objectifs, les articulations avec
le moyen terme, il permettra galement de valider la coordination entre les entits et servira de base
aux ngociations entre les responsables oprationnels.
Actionnaires
Communication des budgets Engagements
Contrleur de gestion central
Ngociation & fixation Budgets dfinitifs
Contrleur de gestion magasin
Ajustement & Ngociation Budgets dfinitifs
Chef de dpartement
Proposition & Ngociation Budgets dfinitifs
Chef de rayon
1 2
LE PROCESSUS DE DEFINITION DES BUDGETS DE CA, MARGES ET ACHATS
Dans la grande distribution, la dfinition des budgets se fait en quatre niveaux premirement
entre le chef de rayon et son chef de dpartement aprs c'est la ngociation avec le contrleur de
gestion avant que ces budgets communiqus feront l'objet de ngociation avec le contrleur de gestion
central et le directeur gnral, aprs la fixation des budgets ils seront communiqus et engags envers
les actionnaires.
Dans la dfinition des budgets on part des budgets des ventes (chiffre d'affaire, marge brute,
marge en taux..), pour aller vers les budgets d'approvisionnement (les achats) puis celui des
investissements. Pour les services fonctionnels, il faut par ailleurs dfinir des plans d'actions trs
spcifiques.
Le contrleur de gestion assure la coordination de l'ensemble du processus budgtaire, la
consolidation des donnes e le test de comptabilits avec l'quilibre financier court terme (budget de
trsorerie) et l'quilibre financier moyen et long terme (le compte de rsultat et le CPC prvisionnel),
il assure la cohrence entre eux.
Budget des ventes
Budgets des achats Budgets de marges Budgets d'investissements
Budgets administratifs
CPC prvisionnel
Non Oui
Ajustement Equilibre financier assur Budgets dfinitifs
L'ARCHITECTURE BUDGETAIRE
Dans la mesure o le budget est la valorisation montaire d'un plan d'action pour atteindre un
objectif donn l'horizon d'un an, l'objectif prcde le budget et le second ne vaut pas le premier, le
budget incorpore des prvisions conomiques mais ce n'est pas non plus une prvision.
La dfinition des objectifs d'un processus oprationnel devrait partir du produit fini, c'est--
dire du client, ces objectifs devraient ensuite tre dclins pour chacune des tapes du processus.
Sous- objectif 3 Satisfaction client
Sous-objectif 2 Maximiser le chiffre d'affaire
Sous-objectif 1 Maximiser la marge
Objectif final Maximiser le rsultat
OBJECTIF ET SOUS OBJECTIFS DES PROCESSUS
Le schma ci-dessus prsente une simplification au niveau de la dfinition des budgets

(objectifs), pour atteindre ces objectifs le responsable a des variables d'action qui sont des lments
critiques de la gestion dont l'volution conditionne le suces ou l'chec et aussi elles sont
dterminantes sur le rsultat, ainsi elles sont les principaux leviers d'action dont dispose le responsable
pour atteindre son objectif.
Les variables d'actions tant causales par rapport l'objectif, elles se situent le plus souvent
en amont de celui-ci et leur suivi passe en gnral par des indicateurs trs anticipateurs par rapport
aux indicateurs de rsultat, l'exemple cit au dessus est de raliser le maximum de rsultat qui rsulte
en fin de compte de la satisfaction client, si la satisfaction client devient un objectif on pourra
considrer que le niveau de qualit offert pour le service aprs vente est lui-mme une variable
d'action pertinente dterminante pour la satisfaction, le choix des variables d'action pertinentes par
rapport un objectif passe par le reprage des lments importants et significatif.
Effectivement dans la grande distribution la gestion des stocks constitue un vritable point de
gestion qu'il faut le matriser, donc les variables d'actions concernant ce point peuvent faire l'attention
particulire dans la mesure o elles prsentent une forte volatilit, ou bien la moindre variation de leur
part conditionne fortement le rsultat. Cela est le cas dans une situation de concurrence trs serre, ou
dans un contexte ou la marge sur cot direct unitaire est trs faible et trs volatile, transformant
rapidement une performance en contre-performance et vice-versa. C'est le cas du secteur actuellement.
Apres la dfinition des variables d'action ce sont les plans d'action qui concrtisent les
objectifs engags.
Les plans d'action constituent le noyau de la ralisation des budgets, un budget reste un v u
pieu, car le reprage des variables d'actions nous donne la cause, mais non la faon de parvenir
l'objectif. La diffrence entre le pourquoi et le comment, ou encore entre la chemin suivre et le
moyen de locomotion, ainsi celui-ci est constitu d'une liste d'action assorties d'un calendrier, d'un
ensemble de moyens (humaines, budgtaires ) et d'indicateurs de suivi.
A- Pilotage de lactivit :
1- Inventaire :
1.1- TYPE DINVENTAIRE
Linventaire se fait deux fois par an, la premire cest durant le mois du juin et la deuxime
pendant le mois de dcembre. Cest un inventaire gnral du food et non food lexception de
produits frais.
Linventaire des produits frais se fait chaque quinzaine vu les spcifis des produits vendus
dans ce dpartement, dfinition de la marge, rotation stock
Les objectifs de linventaire sont :
- Valorisation relle du stock.
- Mise jour du stock Gold .
- Calcul de la dmarque inconnue par rayon.
- Comparatif magasins en terme de gestion des stocks.
- Estimation plus raliste de la dprciation des stocks (dmarque inconnue)
Linventaire physique ne doit en aucun cas pnaliser :
le chiffre daffaires,
les commandes,
la tenue du magasin,
le service client.
Linventaire se base sur un certains fondements :
Linventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi aucun article ltat S ne doit
exister en stock :
il doit tre repr avant inventaire,
et vendu en code rayon.
Sils existent toujours en stock, les articles ltat S :
Ne doivent pas tre inventoris,
doivent tre isols et baliss Etat S valeur zro .
Linventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les gratuits :
rfrences et vendables : sont inventories normalement et valorises au dernier prix
dachat,
non rfrences (lot pour tombola) :
NE doivent pas tre inventories,

doivent tre isoles et balises Gratuits valeur zro .
Linventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les articles consigns :
ne doivent pas tre inventoris,
doivent tre isoles et baliss Articles consigns valeur zro .
Linventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, la dmarque :
doit tre totalement dclare avant inventaire.
doit tre saisie avant minuit lorsquelle est constate en cours dinventaire.
Linventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les retours fournisseurs prsents
dans la rserve, doivent tre inventoris.
Le rtro planning :
est le point de dpart de linventaire,
est valid un mois avant linventaire par le Directeur du Magasin,
est communiqu par le contrleur de gestion.
Le rtro planning fixe les jours et les heures des inventaires :
rserve (jour J ou J-1),
hypermarch (jour J).
Il prcise galement :
les tapes de linventaire gnral,
laction,
date dbut de laction,
date fin de l action,
le responsable de chaque action,
le contrleur de la bonne application de l action.
Le rtro planning doit tre respect par tous les intervenants (magasin et sige).
Afin de respecter le principe de la sparation des tches :

les tapes comptage et contrle comptage doivent tre effectues par des personnes
diffrentes,
les tapes scanning et contrle scanning doivent tre effectues par des personnes
diffrentes.
Avant de commencer linventaire rserve, les chefs de rayon doivent prvoir le rassort de la
marchandise magasin ( forte rotation).
Ce stock de rassort :
doit tre isol en rserve,
ne doit pas tre compt avec le stock de la rserve,
doit tre inventori en premier, le soir de linventaire magasin.
Si le stock de rassort est insuffisant (besoin constat en cours de journe J), le chef de
dpartement autorise le rassort.
Le top dpart de linventaire est donn par le Directeur du Magasin ou le contrleur de gestion.
Le Directeur du Magasin et le contrleur de gestion sont les seuls dclarer linventaire fini.
Aprs, et lorsque linventaire est dclar termin, une valorisation se fait au niveau du
systme informatique selon la mthode valorisation au dernier prix de revient :
Valeur stock = dernier prix de revient enregistr x Quantit inventorie
Aprs la valorisation des stocks inventoris, le contrleur de gestion dgage la dmarque

inconnue, avant de continuer, il est ncessaire de traiter la notion de la dmarque :
1.2- DEMARQUE
Dmarque connue :
Cest la casse enregistre lors de la manutention, soit dans les rserves ou les rayons, par les
employs ou par les clients, elle est collect par les employs chaque jour et intgre dans les stocks
par le chef dpartement rception marchandises car cest lui le responsable sur la sortie de
marchandises non vendues.
Une application est mise en uvre pour faciliter la gestion de la dmarque, chaque jour il y
des enregistrements de la dmarque de tous les rayons et en fin de la journe une intgration se faite
par le chef de dpartement rception pour que le GOLD pris en considration cette perte et pour la
dduire dans le stock afin de fiabiliser les donnes et mettre en vidence un outil performant pour la
gestion des stocks.
Dmarque inconnue :
Cest lensemble des marchandises entres dans le magasin :

- qui nont pas t vendues,
- qui nont pas fait lobjet dune dclaration de dmarque connue (mise la casse),
- que lon ne retrouve pas non plus dans le stock final.

Elle peut rsulter du vol mais aussi derreurs administratives.
Elle correspond la diffrence entre le stock physique valoris, et le stock thorique

(comptable), calcul comme suit:
Stock initial physique

+ Achats
- Consommations
= Stock final thorique

- Stock final physique
= Dmarque totale
- Dmarque connue
= Dmarque Inconnue
Les achats = achats comptables fournisseurs + achats entrept + achats en consignation +

achats non rapprochs bons de cession transferts.
- Les achats fournisseurs :

Sont les achats effectus par le magasin directement chez le fournisseur.
- Achats entrept :
Sont les achats des fruits & lgumes et les produits imports, lentrept qui soccupe de la
rception de la marchandise importe et sa rpartition sur les magasins selon leurs engagements
signs.
- Achats en consignation :
Sont des contrats entre le fournisseur et le magasin, la fournisseur dpose ses articles, aprs
sil y lieu lacte de vente, un bon de commande est mis et envoy au fournisseur afin dobtenir
les pices (bon livraison, facture .). Ce type dachat est avantageux dans la mesure o la socit
ne paie que les articles vendus, ce type est applicable juste pour quelques articles ou niveau de
dpartement titre dexemple le dpartement bazar, rayon mnage.
- Achats non rapprochs (en instance) :

Sont les achats qui ne sont pas encore rapproches au niveau du sige , le rapprochement
consiste comparer le BRV et la facture du fournisseur, cela permettra de fiabiliser les entres au
niveau de systme et scuriser les flux de sortie (flux de rglement au fournisseur)
- Bon cession :
Sont des bons qui servent sapprovisionner chez les autres rayons, lutilisation des bons de
sorties sont rglements par des procdures spcifiques pour bien matriser les flux de marchandises.
- Transferts :
Sont des transferts de marchandises entrer magasins, ils sont saisie avec le prix dachat par le
magasin vendeur sur le magasin rceptionniste.
- Consommation :
Cest le chiffre daffaire HT moins la marge extraite dans le systme GOLD.
Consommation = CA HT- Marge en valeur
Mthode calcul du taux de la dmarque inconnue :
Le taux de dmarque total se calcule comme suit :
Dmarque Inconnue totale
Taux de dmarque totale (%) =
Chiffre d'affaires (H.T.)
Un taux objectif ne pas dpasser au niveau de la dmarque inconnue est fix annuellement,
le taux objectif varie entre 0.7 % et 1.4 %, au niveau de chaque rayon le taux de la dmarque connue et
inconnue sont fixes pour bien amliorer la gestion de chaque rayon et dgager des meilleurs rsultats.
Le calcul de stock final:
Voila la formule utilise pour le calcul de stock final :

Stock inventaire
+ Achats
- Consommations
- Dmarque connue
- Provision DI
= Stock Final
DI (31/12) = DI + provision DI
La Le rsultat de la Dmarque inconnue est un mix dcarts positifs et ngatifs . La sur

marque peut masquer limportance de la Dmarque.
Sur- marque
Dmarque
Rsultat
dmarque
inconnue
Erreur de valorisation :
- Codes Inconnus
- Vol
- Erreur de valorisation
- Codes Inconnus
- Gratuits
1.3- LA MARGE :
Mcanisme de marge :
Apres la valorisation de stock final, il reste de calculer la marge ralis pour chaque rayon, la
marge ralis ne constitue pas le bnfice du rayon mais le montant dargent qui permettra de couvrir
les dpenses et de raliser un bon rsultat .
La marge est :
- dite tous les mois.
- Calcule pour chaque rayon.
Il permet de dterminer combien le rayon a gagn comme bnfice.
TABLEAU COMPARATIF DE LA MARGE REALISEE * en kdh :
MARGE HEBDOMADAIRE
RAYON REAL Tx REAL ECART
OBJ ECART Tx OBJ% tx st
kdh MAG MAG % Pts
LIQUIDE 94 99 5 9,03% 8,75% 8,64% -0,28

EPICERIE 26 31 5 6,15% 7,69% 8,39% 1,54
BISCUITERIE 32 44 12 10,78% 9,94% 11,37% -0,84
ENTRETIEN 26 34 8 9,21% 11,74% 10,94% 2,53
BEAUTE SANTE 27 40 13 17,36% 17,04% 16,39% -0,32
PGC 205 248 181 9,61% 10,02% 10,29% 0,41
CHARCUTERIE H 10 13 3 18,25% 20,36% 19,12% 2,11
STAND 6 12 6 20,46% 16,59% 22,23% -3,87
CREMERIE 39 46 7 9,84% 10,66% 10,72% 0,82
SURGELE 13 9 -4 16,26% 18,67% 18,77% 2,41
BOUCHERIE 2 5 3 8,28% 10,10% 11,16% 1,82
VOLAILLE 5 - 1 -6 16,50% -0,88% 11,46% -17,38
BOULANGERIE 31 31 0 50,00% 54,58% 53,65% 4,58
PATISSERIE 27 35 8 42,93% 48,58% 48,35% 5,65
POISSONNERIE 2 7 5 14,07% 16,74% 19,90% 2,67
FLEG 12 20 8 18,60% 11,34% 14,33% -7,26
PRODUITS VRACS J 24 14 -10 17,40% 19,58% 21,34% 2,18
PF 104 195 91 17,50% 16,24% 17,10% -1,26
ENFANT 4 7 3 31,43% 23,04% 17,11% -8,39
BEBE 3 10 7 28,09% 29,04% 25,58% 0,95
FEMME 5 6 0 24,41% 23,74% 19,51% -0,67
HOMME 6 15 8 25,25% 23,63% 23,30% -1,62
CHAUSSURES B 5 19 14 28,13% 26,24% 23,95% -1,89
TEXTILE 24 56 32 27,13% 25,27% 22,11% -1,86
MENAGE 13 27 14 17,38% 17,86% 17,12% 0,48
AUTO BRICO 6 16 11 21,81% 19,12% 21,20% -2,69
LOIS CULTURE 13 12 -1 18,53% 19,33% 22,57% 0,80
LOIS EXTERIEURSB 5 20 15 19,17% 24,42% 24,95% 5,25
BAZAR 36 76 39 18,64% 19,82% 20,69% 1,18
IMAGE & SON 5 15 10 9,34% 3,99% 5,65% -5,35
ELECTRO 5 18 13 10,15% 4,22% 8,44% -5,93
AMEUBL 4 12 8 16,86% 24,15% 20,70% 7,29
EM 15 46 31 10,19% 5,26% 8,41% -4,93
STATION 1 73 71 3,61% 6,58% 6,92% 2,97
HYPER HS 226 600 374 17,02% 12,13% 13,45% -4,89
HYPER 227 672 445 16,89% 11,12% 12,71% -5,77
*Les chiffres communiqus dans le tableau ne sont pas rels vu la confidentialit des donnes.
Donc une comparaison se fait entre le ralis, le budget est le ralis moyen au niveau de la
socit fin de dgager les tendances du magasin et analyser lvolution de la marge.
LETAT DE MARGE AVANT FRAIS DIRECTS:

Ce tableau montre les diffrents mcanismes de calcul de la marge, la marge est la somme de la marge brute ralis au niveau de la
ventes plus les cooprations commerciales et les remises fin danne.
Donnes relatives la marge montant en kdh *
MOIS :
% CA
RUBRIQUE REALISE % CA BUDGET R-B R-B (%) historique % CA Hist. R/H
Budget
C.A. T.T.C 34 387 114,13% 31 038 113,97% 1 349 4,35% 36 449 114,39% -11,14%
C.A. H.T 28 777 100,00% 27 234 100,00% 1 143 4,20% 31 864 100,00% -10,94%
MARGE SUR VENTES 2 780 9,80% 3 192 11,72% -412 -12,92% 4 065 12,76% -31,62%
DEMARQUE CONNUE 192 0,60% 176 0,65% -4 -2,49% 168 0,53% 2,15%
DEMARQUE INCONNUE 299 0,70% 191 0,70% 8 4,20% 223 0,70% -10,94%
DEPRECIATION 0 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00%
SURMARQUE 18 0,03% 8 0,03% 0 0,00% 1 0,00% 700,00%
MARGE AVANT COOP COM 2 418 8,52% 2 834 10,41% -416 -14,68% 3 675 11,53% -34,22%
PRESTATION ACIMA 0 0,00% 0 0,00% 0,00%
COOP.COMM NATIONALES ET REFERENCEMENT 899 2,82% 781 2,87% 18 2,30% 824 2,59% -3,01%
COOP.COMMERCIALES LOCALES 0 0,00% 8 0,03% -8 -100,00% 7 0,02% -100,00%
BUDGET OUVERTURE / AGRANDISSEMENT 0 0,00% 0 0,00% 0 0 0,00%
RFA 731 2,22% 589 2,16% 42 7,13% 837 2,63% -24,62%
COMMISSIONS TELEPHONIE 76 0,23% 10 0,04% 56 560,00% 8 0,03% 725,00%
LOCATION ESPACES 5 0,02% 3 0,01% 2 66,67% 8 0,03% -40,00%
REMISE FORCE DE VENTE 56 0,16% 45 0,17% 1 2,22% 44 0,14% 5,52%
MARGE AVANT FRAIS DIRECTS 4 965 13,97% 4 270 15,68% -305 -7,14% 5 403 16,96% -26,62%
* Les chiffres donns au tableau sont donns titre indicatif vu la confidentialit des chiffres originaux.
- Les cooprations commerciales et le rfrencement : sont des frais pays par le fournisseur pour son rfrencement qui est ncessaire pour
accder et vendre ses produits dans lhypermarch.
- les cooprations commerciales locales sagissent des montants verss par des fournisseurs
locaux.
- le budget douverture est des montants verss par les fournisseurs pour participer au
financement de louverture ou lagrandissement du magasin.
- les remises fin danne sont des remises accordes par les fournisseurs en fonction de chiffre
daffaire ralis durant lanne.
- les commissions tlphoniques sont des commissions accordes par les oprateurs de Tlcom
en fonction de nombre dabonnement tlphonique vendu lhypermarch.
- location espace signifie les locations de TG (tte de gondole).
- remise force de vente est une commission verse par le fournisseur pour participer au
financement des charges salariales des employs qui soccupe de leurs produits (la plupart des
employs ont t des marchandisers de ces socits puis ils ont t embauchs par Marjane).
Comment on calcule la marge :
M
enu
Comment calculer la marge globale dun rayon ?

La marge sur ventes
On additionne tous les articles du rayon : la marge hebdomadaire du rayon est la somme
des marges dgages par les ventes d'articles de la semaine = marge sur ventes . Elle correspond
la diffrence entre le prix de vente en caisse et le prix dachat de larticle. Elle est donne
automatiquement par le systme GOLD.
Dtermination du prix dachat
Le prix dachat peut varier selon les livraisons successives appeles couches de stocks .
Le calcul de marges sur ventes ncessite donc de dterminer une mthode de valorisation
permanente du prix dachat des marchandises vendues. Le principe suivi Marjane dans
lapplication GOLD est premier entr, premier sorti FIFO.
Marges sur ventes GOLD
Livraison de 50 units 60 Dh le 15 /08
Livraison de 100 units 50 Dh le 01/ 09
Vente de 30 units 70 Dh HT Vente de 80 units 65 Dh HT

entre le 1er et le 8 septembre entre le 8 et le 15 septembr
Valeur Stock = 50 x 60 + 100 x 50 = 8000 Dh
PA 60 50 units
PA = 60 Dh
PA 50 100 units
PA = 50 Dh
Marges sur ventes
CA HT = 30 x 70 = 2 100 DH
Marge hebdomadaire:
30 x ( PV HT - PA HT 1ere Livraison)
30 x ( 70 - 60 ) = 300 Dh
Taux de Marge = 300/2100 = 14,29 %
Stock Ventes
PA 60
PA 60
Vente de 30 units 70 dh
PA 50
la marge produits frais :

Pour les rayons de produits frais, leur marge est calcule par quinzaine car leur traitement
est spcifique vu un certain nombre de condition qui caractrise les produits vendus titre
dexemple : la nature de produis, rotation des stock, saisonnalit des produits .
Concernant les rayons (Boulangerie - Ptisserie, Boucherie, Poissonnerie, Fruits et
Lgumes )
Le calcul se fait de cette faon :
Stock dbut de priode
+ Entres priode (Achats)
- Stock fin de priode (Inventaire)
= Consommation relle priode
CA - Consommation relle = Marge relle
Marge relle + Dmarque Connue = Marge Brute
La marge est toujours calcule selon la mme mthode. Il n y a pas de calcul de la

dmarque inconnue mais la valeur du stock final dpend nanmoins de son importance,
elle a donc un impact rel sur la consommation et la marge.
Vous trouverez ci-dessous un arrt bimensuel des marges des tous les rayons du
dpartement produits frais , cet arrt est communiqu au sige.
Code rayon 81 82 83 84 85 86 87 88 89 91 92
FRUITS
PRODUITS
LIBELLE CHARCUTERIE STAND CREMERIE SURGELEE BOUCHERIE VOLAILLE BOULANGERIE PATISSERIE POISSONNERIE ET
VRACS
LEGUMES
STOCK INITIAL 194 678 138 955 464 607 247 241 29 746 567 38 123 64 956 6 016 17 705 177 357
TOTAL ACHATS 108 062 104 721 957 408 110 432 232 038 169 467 65 773 117 797 84 116 293 925 141 767
COMPTABILITE 50 425 17 187 26 856 29 588 19 608 30 227 8 781 33 465 27 034 70 533
INSTANCES 62 768 65 844 940 986 84 159 188 063 171 974 46 808 82 067 57 400 294 878 96 327
RETOURS -5 131 -854 -5 115 -26 600 -372 -589
BON CESSION 22 545 -5 319 -3 314 -5 633 -6 134 10 556 2 264 -318 -953 -4 505
RACHAT DE STOCK
SAISIE APRES ARRETE
PATACHOU
AVOIRS
STOCK FINAL 179 110 107 049 275 682 273 851 26 044 3 199 33 106 84 788 12 358 21 138 136 394
CONSOMMATION 118 630 136 627 1 146 333 88 822 205 740 186 834 68 791 97 964 77 774 290 491 282 730
CHIFFRE D'AFFAIRES 161 055 148 272 1 591 106 103 829 223 725 186 550 171 934 191 380 89 295 399 036 186 934
MARGES BRUTES 47 426 11 645 -55 227 20 006 17 985 19 716 53 144 63 416 11 522 108 545 4 203
TX MARGE /VTE 29,45% 17,85% 15,06% 19,27% 12,04% 10,57% 43,58% 39,30% 12,90% 27,20% 2,25%
DEMARQUE
2 695 1 447 4 723 841 1 555 2 055 5 763 1 838 502,97 12 400 1 012
COMPTABILISEE
% TAUX DE DEMARQUE 1,67% 0,98% 0,43% 0,71% 0,69% 1,10% 3,09% 1,14% 0,56% 3,11% 0,54%
TX DE MGE BRUTE 31,12% 8,83% -4,63% 19,98% 8,73% 11,67% 46,67% 40,43% 13,47% 30,31% 2,79%
CONTROLE DE
50 121 13 092 -50 504 20 747 19 540 21 772 56 907 65 254 12 025 120 945 5 215
GESTION
Marges rayons produits frais
2- Suivi et reporting :
2.1- SUIVI ET CONTROLE :
Le contrle de gestion peut tre vu comme un processus, une boucle qui suppose
l'enrichissement et l'apprentissage progressifs. Il s'agit en fait d'un cycle constitu de quatre tapes
essentielles.
Fixation des objectifs
Planification
Budget
Mise en ouvre
Suivi des ralisations
Analyse des rsultats
Prise d'actions correctives
LE PROCESSUS D'APPRENTISSAGE DE CONTROLE DE GESTION
Les tapes de planification, au sens de fixation d'objectif et gestion prvisionnelle, sont

suivies d'une phase de ralisation dont les rsultats sont soigneusement enregistrs puis analyss, a
fin lment essentiel du processus d'apprentissage.
Alors le suivi est bas sur deux axes :
Le chiffre daffaire et la marge
Les frais influenables
Donc le chiffre daffaire et la marge doivent atteindre un tel seuil dj fix comme objectif
et les frais ne doivent pas dpasser un tel montant correspondant au chiffre daffaire ralis.
A titre dexemple : les charges sociales ne doivent pas dpasser 5% du chiffre daffaire
ralis pour cela le suivi et le contrle permettra de dgager les points rectifier en analysant
larchitecture des frais et les dpenses dune part et pour accompagner le budget de la socit
dune autre part.
2.2 LE REPORTING :
Le reporting en particulier est tout a fait symptomatique de ce type de management par les
chiffres, puisqu'il s'agit de "reporter " combien de marge par exemple a t gnr au niveau d'un
centre de responsabilit et de mettre en ouvre la consolidation interne par addition.
L'ensemble de ce que est "report" a un niveau est synthtiser ce que est "report" diminue
au fur mesure que l'on remonte de niveau, la reporting consiste estimer, en tout tat de cause,
qu'il est possible de consolider le rsultat des oprations d'un niveau donn au niveau suivant.
Le rsultat de chaque niveau est constitu de la somme des rsultats des niveaux prcdents
plus le rsultat propre ce niveau.
Compte rsultat
Compte rsultat Sige
Compte rsultat Magasins
Compte rsultat Dpartements
Compte rsultat Compte rsultat Rayons
LA SCHEMATISATION DU SYSTEME DE REPORTING DANS LA GRANDE DISTRIBUTION
Le reporting est galement li au systme de fixation des objectifs, le systme de

planification (le contrle de gestion) fixe des objectifs spcifiques chaque responsable pour une
dure donne, la structure de la socit dtermine le domaine dans lequel chaque responsable
prendra ces dcisions. C'est le reporting qui viendra mesurer le degr de ralisation des objectifs
dans la priode prvue.
Le reporting repose sur le principe de contrlabilit, cela signifie que ce systme ne prend
en compte, un niveau donn, que les charges et les produits qui sont effectivement matriser par le
responsable, effectuer une investigation sur des lments qui vont au del de cette matrise aurait
pour effet d'attirer l'attention sur des aspects pour lesquels le responsable ne peut rien. Une telle
approche nie l'utilit de communiquer des lments un responsable titre d'information, mme s'il
ne peut effectuer de contrle direct sur ceux-ci.
Donc le contrle budgtaire peut tre organis au sein d'un systme de reporting qui
consiste consolider de niveau niveau les chiffres dgags par chaque centre de responsabilit.
Le reporting Marjane holding :

Au niveau des hyper march Marjane, un certain nombre dinformations doivent tre
report au sige soit chaque quinzaine ou mensuellement selon la nature des donnes de gestion.
- Les marges ralises par le dpartement produits frais
- Le CPC conomique.
- FORECAST 1 et 2.
- Les inventaires de juin et de dcembre
Cpc conomique :
2005 JANVIER
Montant %CA PROG / N-1
C.A. T.T.C
C.A. H.T
MARGE BRUTE
CONSOMMATION
DEMARQUE CONNUE
DEMARQUE INCONNUE
DEPRECIATION
DEMARQUE
PRESTATION ACIMA
COOP COMM. NATIONALES ET
REFERENCEMENT
COOPERATIONS COMMERCIALES LOCALES
R.F.A
COMMISSIONS TELEPHONIE
LOCATION ESPACES
BUDGET OUVERTURE / AGRANDISSEMENT
REMISE FORCE DE VENTE
COOPERATIONS COMMERCIALES
SURMARQUE
FRAIS DE PERSONNEL
PRIME DE PROGRES
PRESTATION ONA INTERNATIONAL
PRESTATION ONA
PRESTATION AUCHAN
CONTRIBUTION
LOYERS MAGASINS
PAS DE PORTE
LOYERS BOUTIQUES
TOTAL PORODUITS IMMOBILIERS
IMPOTS & TAXES
* Patente
* Taxes d'dilit
* Vignettes + Autres
ACHATS CONSOMMES DE M.F.
* Eau
* Elctricit
* Fournitures de bureau+AUTRES
* Fournitures d'exploitation
* Fourn. Informatiques d'exploit.
* Fournitures Informatiques
PRESTATION O.I.A.
AUTRES CHARGES EXTERNES
* Loyer
* Autres locations
* Location protection magasin
* Etiquettes magnetique
* Crdit bail
* Entretien
* maintenance Technique
* maintenance informatique
* Assistance informatique
* Honoraires
* Propret & hygine
* Gardiennage
* Assurances
* Carburant
* Transport personnel + F.Dep
* Transport sur achats & ventes
* Dplacement tranger
* Mission rception
* Affranchissement et Tl.
* Cot Telecom
* Cotisation et dons
PROMOTION DES VENTES

*Publicite nationale
* Publicite Locale
FRAIS FINANCIERS
* Agios sur dcouvert+DEP DEB+ Intrts CMT
* Commissions C. gratuit
* Interts sur compte courant
* Commissions TPE et autres
* Echelle d'intrt ONA

* Pertes de changes et autres
PRODUITS FINANCIERS
* Produits financiers sur placements
* commissions Attijari Cetelem
DOT. AUX AMORTISSEMENTS
* Frais d'tablissement
* Matriel et outillage
* Matriel de transport
* Mobiluer et agencement
DOT. AUX PROV.CLT. DOUT
* Rpartition COFARMA Holding
* Prorata sur refacturation coop.
Commerciales
* Actionnaire
RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION
Charges non courantes
Produits non courants
Rsultat exceptionnel
Refacturation rsultat financier Cofarma
Dotations aux provisions pour investissments
RESULTAT AVANT IMPOTS
* Impt
RESULTAT NET
NOMBRE DE CLIENTS
Section 2 :LES TABLEAUX DE BORD ET LA PERFORMANCE :
A- Systme d'information :
Le contrle de gestion considre l'information et le systme d'information comme des donnes et
des moyens modelables au gr des besoins, le systme d'information constitue une proccupation
spcifique, en particulier du fait de l'impact des nouvelles technologies de l'information et de la
communication.
Le contrle de gestion envisage ses rapports avec le systme d'information (le systme
informatique) dans une logique de moyen : le systme d'information offre les informations
ncessaires la mise en ouvre du processus de contrle et il effectue les traitements qui lui sont
demands, la collecte et les traitements constituent le systme d'information de gestion.
Les procdures et les raisonnements du contrle de gestion sont btis sur des informations
physiques, conomiques et comptables qui sont collect et traits tous les niveaux de la socit
par le systme d'information.
Objectif Ralisation
Dcisions correctives
Ecart
LE MODELE DU CONTROLE DE GESTION (BOUCLE DE DECISION)
Information Dcision
LA MODELE DE LA DECISION (LA BOUCLE DE LA DECISION)
Ces schmas montrent le rle important de systme d'information dans la ralisation de la

mission du contrle de gestion, d'un part c'est mettre la disposition du contrleur de gestion
toutes les informations pour prendre une dcision exacte concernant le droulement de l'activit,
Dautre part le systme d'information permet de suivre l'activit et la ralisation des

objectifs afin de mettre des actions correctives en cas d'cart soit ngatif ou positif.
Les technologies actuelles de l'information ont deux impacts principaux :
- l'amlioration de la communication (plus facile et moins chre, plus vite vers des cibles
prcises .).
- l'assistance la dcision (stocker et retrouver l'information trs vite et un faible cot,
combinaison rapide des informations, simulations).
L'effet direct sur la structure est la diminution du nombre des relais, les consquences
indirectes sont tout aussi importantes. Les diffrences de statut entre les diffrentes catgories du
personnel s'effacent dans la mesure o de nombreux acteurs accdent aux mmes informations, on
ne les peroit donc plus en fonction de leur position par rapport au processus informationnel, les
synthse tant effectues par le systme informatique suivant les informations qu'ils utilise.
Dans la holding Marjane, le systme dinformation est celui de lORACLE, un certain

nombre dapplication sont lis en fonction de service et ses besoins. A titre dexemple on va
traiter les principales applications dont lusage est quotidien :
1-LES SYSTEME NOYAUX :
Gold :
Gold cest le systme oprationnel qui permet deffectuer toutes les taches quotidiennes au
niveau commerciale :
- Passation des commandes
- Valorisation des rceptions
- Consultations et ajustement des stocks
- Modifications des prix de ventes
- ..
RIVA :
Cest le systme de paiement c a d le systme de caisse il est interfac au GOLD au niveau
des prix des articles et les ventes, mais il travail indpendamment pour viter tout arrt de
lactivit des caisses cause dinterruption du GOLD.
2-LES SYSTEMES OPERATIONNELS :
Scam : (Statistiques chiffre daffaire Marjane )
- Cest une application lie avec gold en liaison avec oracle. Qui permettra de
consulter ou dextraire toutes les statistiques relatives au chiffre daffaire pour une dure
dtermine et selon le type dextraction : magasin, dpartement, rayon, famille.
Etat extrait du scam le 02/05/05 :

CA du mardi 02/05/05 compar par rapport au mardi 03/05/04
CA cumul debut Achat Taux Article

mois Prog Magasin CA priode Prog Caddy Prog moyen Clients Prog Marge Marge Dif Prog Articles Prog
Magasin Avec Station
55 947 627 8,23 Californie 1 950 071,45 13,27 366,49 7,83 366,49 5 324 5,09 183 049 10,69 7 610 1,52 157 081 22,8
44 561 507 5,84 Hay Riad 1 576 429,17 25,38 395,79 18,65 395,79 3 985 5,7 166 351 12,04 7 097 6,37 129 084 23,27
44 199 082 13,21 Marrakech 1 525 011,86 16,43 308,83 6,05 308,83 4 940 9,8 165 867 12,42 7 605 5,51 98 483 10,65
35 960 618 7,42 Bouregreg 1 505 657,19 22,05 300,47 12,75 300,47 5 012 8,25 139 503 10,67 6 101 1,9 114 485 16,38
36 476 286 11,19 Agadir 1 237 073,63 11,56 225,62 -1,84 225,62 5 485 13,63 130 823 12,27 6 396 4,7 90 485 7,2
32 481 462 6,8 Ain Sebaa 1 172 609,69 16,77 259,03 11,85 259,03 4 530 4,45 97 495 9,47 5 467 4,49 108 242 18,49
31 831 723 9,34 Tanger 1 112 586,46 5,6 294,34 -0,88 294,34 3 781 6,54 92 514 9,45 5 231 -0,27 101 185 9,67
29 595 122 3,09 Fes 1 076 337,06 7,01 258,61 6,36 258,61 4 164 0,63 95 624 10,21 5 149 -1,36 86 950 11,57
22 232 870 N.D Meknes 1 001 449,90 N.D 214,67 N.D 214,67 4 666 N.D 103 117 11,86 4 903 N.D 82 453 N.D
21 348 697 16,07 Mohammedia 724 720,24 44,89 241,01 33,32 241,01 3 009 8,75 67 565 10,61 4 562 14,31 67 563 63,07
15 184 673 N.D Tetouan 504 082,86 N.D 201,55 N.D 201,55 2 502 N.D 45 965 10,35 3 397 N.D 54 526 N.D
369 819 666 20,96 13 386 029,51 31,3 282,54 4,13 282,54 47 398 26,12 1 287 874 11,01 5 774 19,48 1 090 536 35,07
Le Scam montre lvolution par rapport lhistorique (n-1), un classement dcroissant se fait au niveau de chiffre daffaire ralis par
chaque magasin. Comme a une comparaison se fait par rapport aux autres magasins afin de dgager la situation globale et pour mesurer la
croissance du march.
Gestion dmarque :
Une application lie au GOLD, son rle consiste lintgration de la dmarque dans les
stocks, les employs dchargent leurs portables qui contient la dmarque puis cest le chef de
dpartement rception marchandises qui fait lintgration aprs la vrification de la dmarque et
sa sortie effective et sa vrification.
Etat de la dmarque :
DEPARTE RAYON QUANTITE ACHAT HT VENTE TTC VENTE HT %MARGE
11 10 617 3 758,49 5 196,79 4 330,55 13,21
11 11 335 5 765,40 7 664,10 6 596,41 12,6
11 12 2 722,00 21 038,69 28 520,14 23 946,92 12,14
11 13 166 1 825,93 2 648,10 2 206,76 17,26
11 14 297 7 864,92 12 116,97 10 097,49 22,11
total 40 253,43 56 146,10 47 178,13 14,68
New spcif :
Cest application qui permet dextraire un nombre trs important des requtes relatives au :
- les Rceptions marchandises
- Les Stocks
- Etat extrait en GOLD
- Les Ventes
- .
Lutilisation de cette application est quotidienne soit par le contrleur de gestion ou les
autres dpartements.
Gestion litige :
Application qui permettra de consulter les achats qui sont en litige avec les fournisseurs.
Cahier dentres :
Pour bien consulter les dtails des achats, leur rapprochement au niveau
du sige, utilise spcialement par le contrleur de gestion afin de vrifier toutes les donnes
relatives aux achats.
SECTION 2 : LES TABLEAUX DE BORD
A- Mcanisme des tableaux de bord :
Le thme de la conception des tableaux de bord tend occuper une place prdominante
assez reprsentative des attentes insatisfaites des entreprises en matire de pilotage.
Jusqu' ces dernires dcennies, la question de laide au pilotage tait en effet moins
prsente, lorsque le contexte tait stable et la concurrence particulirement faible, rechercher
laugmentation continue de la productivit, ainsi que la diminution des cots de revient, tait
encore la meilleure des stratgies. Les tableaux de bord de cette poque limits des mesures
exclusivement conomique et productivistes, taient tout fait adapts.
Aujourdhui le contexte a fortement chang, pour garantir une relle rentabilit des
capitaux investis, il faut laborer des stratgies bien plus consquentes, suivre uniquement les
mesures financires nest pas suffisant, la boucle est trop lente et ne permet pas de ragir temps.
1-Le tableau de bord, instrument cl de la prise de dcision :
Le tableau de bord est linstrument sans qui tout dmarche de progrs est impensable,
comment assurer un jugement adquat leffort fourni sans un instrument de mesure, sans un
tableau de bord facilitant le pilotage et limitant le risque, ds lors quune entreprise recherche une
amlioration significative de la valeur dlivre, elle ne peut faire limpasse du tableau de bord de
pilotage.
Dans l'entreprise, les outils de tableau de bord traditionnellement taient destins un

nombre d'utilisateurs limit. Aujourd'hui, maintenant tous les acteurs de l'entreprise sont concerns
et il faut dployer les outils dcisionnels grande chelle.
1.1CARACTERISTIQUES :
Interactivit :
Dans un systme client-serveur, aprs avoir ouvert une session et s'tre identifi,
l'utilisateur peut accder aux ressources pour lesquelles il dispose des droits : lecture, modification
et suppression.
Groupeware :
La recherche de sophistication de la prsentation de l'information et la simplification de

l'accs aux donnes essentielles de l'entreprise est actuellement la voie d'volution choisi par les
diteurs de tableau de bord. Cet aspect ne rpond qu' une phase du processus de dcision : la
perception de la situation. Cette phase est essentielle, mais la technologie peut ouvrir une seconde
voie royale avec le groupware facilitant l'aspect communication entre dcideurs et experts et
assister ainsi la phase d'instruction et de consultation du processus de prise de dcision. Cette voie
est encore peu exploite. Pourtant elle est en, mesure de rpondre aux proccupations de recherche
de conseil et d'avis extrieur du dcideur en situation, et de consolidation des informations traites.
Suivons de prs la relation troite entre groupware et dcisionnel, elle se dveloppera court
terme.
1.2 LE CONTEXTE DE TABLEAU DE BORD ,:
Dans la logique des entreprises encore porteuses du poids taylorien, nous associons trop
facilement les termes "mesure" et "indicateurs" avec "contrle".
A l'origine de l'entreprise taylorienne, le mot d'ordre tait on ne peut pas tre bon dans
tous les domaines, il faut donc tre spcialiste.On trouvait ainsi les spcialistes de l'encadrement,
les spcialistes de l'excution et les spcialistes de la mesure pour garantir le fonctionnement
global selon un mode prdtermin.
Dans un contexte stable, le raisonnement n'est pas rellement critiquable. Lorsque nous
travaillions flux pouss avec trs peu de perturbations, nous pouvions axer la gestion sur la
planification et les procdures. Dans ce cas, la performance pouvait tre estime en termes
exclusivement productiviste et financier. L'objectif demeurant : l'augmentation de la production et
la diminution des cots. Aujourd'hui, bien que le contexte ne soit plus le mme, de nombreuses
entreprises ne modifient pas leurs habitudes pour autant et persistent toujours dans l'application du
schma classique :
Planification >> Contrle >> Dcision
Il est aujourdhui parfaitement avr que ce systme est totalement inadapt la nouvelle
configuration conomique caractrise par le changement rapide et l'imprvisibilit! Il faut passer
d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori une logique dynamique et
ractive :
Mesure >> Action >> Raction.
Bref, il faut piloter avec l'entreprise ractive , le tableau de bord n'est plus un outil de
contrle mais un instrument d'aide au pilotage pour les acteurs/responsables.
Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un travers
assez courant dans les entreprises. Trop souvent, on prsente aux utilisateurs, des indicateurs de
performance beaucoup trop gnraux et fort loin de leurs proccupations et de leurs moyens
d'action. Les tableaux de bord ainsi construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur
ne dispose pas du levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert rien. A noter : les
incontournables indicateurs mesurant la "satisfaction client" entrent gnralement dans cette
catgorie
L'indicateur servant alors de mesure officielle de la performance. Cette drive

particulirement courante mrite toute notre attention. Elle se place tout fait dans la continuit de
l'utilisation archaque du tableau de bord dont nous parlions ci-dessus. Il ne faut pas considrer un
objectif comme la barre de saut d'un perchiste place toujours plus haut par la direction. Il ne faut
pas non plus considrer l'indicateur comme un compteur de points acquis. Ce n'est pas ainsi que
seront rsolus les problmes de motivation. Un indicateur doit rester un outil d'aide la dcision. Il
permet de s'assurer que les actions engages s'inscrivent bien dans la voie de progrs choisie. C'est
ainsi que se dfinit la performance.
2- Choix dindicateur :
Un indicateur est ncessairement associ un objectif prcis :
Il n'est vraiment pas ncessaire, de disposer d'indicateurs sans relation directe avec les
orientations locales et personnelles. L'indicateur doit tre en relation troite avec les directions
slectionnes pour canaliser aux mieux les actions.
Un indicateur entrane toujours une dcision :
Il ne peut exister sur un tableau de bord, d'indicateurs importants peut-tre au niveau de

l'entreprise, mais inoprants au niveau local. Si le dcideur ou l'quipe ne dispose pas des moyens
d'action ou ne se sent pas proccup par l'indicateur, il ne vaut mieux pas le placer sur le tableau de
bord. Il ne fait qu'encombrer ce dernier.
Un indicateur n'est jamais muet
Un indicateur ne laisse pas indiffrent. Mais il peut aussi indiquer que tout est sous contrle
et que le succs est au bout du chemin. Aucune action complmentaire ne sera prise, la dcision
prise sera de ne rien changer.
La prcision de l'indicateur est toute relative
La rapidit est essentielle au succs. Il n'est quelquefois pas possible d'attendre des rsultats
complets et exhaustifs pour dcider en connaissance de causes. Il faut alors prendre un minimum
de risques en se contentant d'un rsultat partiel. Mais l'intuition nous informe que ce risque sera
mineur...
Le tableau de bord doit rester un rducteur de risques.
Un indicateur appartient celui qui l'utilise :
Pour que le tableau de bord remplisse bien ce rle de rducteur de risques, il est
important que le dcideur ou le groupe de dcideurs ait foi dans les indicateurs prsents. Car c'est
surtout en exploitant son intuition que l'on prend les meilleurs dcisions. Les indicateurs seront
choisis par les utilisateurs.
Cest dans le contexte des nouvelles caractristiques attendues des outils de contrle de
gestion que sinscrivent les tableaux de bord, cet outil dj ancien est actualis et opre un retour
en force , tant dans ses principes initiaux que dans sa mise en uvre.
Il faut dabord souligner lambigut terminologique dont les tableaux de bord font
lobjet. On parle trop souvent de tableaux de bord propos doutils de suivi exclusivement
financiers, btis sans dmarche structurs partir doutils de suivi jugs essentiels par les
utilisateurs du contrle budgtaire ou le repoting, de tels outils ne constituent pas ce que appelons
des tableaux de bord . Ils sont tout au mieux une vision lgrement amliorer, allge et plus
conviviale des outils de suivi classique de la performance. Comme la comptabilit gnrale, la
comptabilit analytique, le contrle budgtaire et le reporting, ils ne rendent compte que dune
performance financire, les tableaux de bord tels que nous les prconisons au contraire se
distinguent des autres outils de suivi du contrle de gestion trois niveaux :
- un arbitrage cout-prcision-dlai de linformation qui privilgie les dlais dobtention un
cot raisonnable, en renonant lexhaustivit et la prcision.
- La nature intrinsque de linformation, qui rend compte dune performance multicritre, et

non pas dune performance exclusivement conomique et financires.
- Lexistence dune dmarche structurs et slective en amont, qui dirige le suivi vers des
indicateurs lis la stratgie et sa dclinaison dans laction, et non vers tout ce qui est
conomiquement mesurable dans la socit.
Sur le plan pratique, les nouvelles technologies de linformation est les progiciels
intgr ont ouvert la voie des systmes sur mesure , flexible, au sein dun ERP (entreprise
resource planning). Qui ont permis de concevoir des tableaux de bord dont la remont
dinformation est rapide, fiable, et partage. Toutefois, la lourdeur de leur paramtrage peut
remettre en cause lvolutivit de ces systmes, qui doivent donc tre conus, autant que
possible, en laissant une marge dvolution important aux bases de donnes originelles et aux
extractions possibles.
A Marjane les tableau de bord utiliss sont la fois relatifs aux donnes financires et
les donnes relatives la gestion de lactivit (conomique, humaine ).
DONNEES FINANCIERES :
- chiffre daffaires :
Cumul Ecart r/ objectif Ecart r/h
C.A H.T
REALISE C.A H.T % C.A H.T %
rayon obj
LIQUIDE 18 778,77 18 459,03 - 419,74 - 0,02 28,65 0,00
EPICERIE 9 329,73 10 033,67 703,94 0,08 1 369,17 0,16
BISCUITERIE 10 636,00 10 570,62 - 65,38 - 0,01 - 87,38 - 0,01
ENTRETIEN 6 755,00 7 090,34 335,34 0,05 809,30 0,13
BEAUTE - SANTE 4 387,45 4 670,57 283,12 0,06 647,79 0,16
PGC 49 986,95 50 824,23 837,28 0,02 2 767,54 0,06
TABLEAU DE BORD AU DEPARTEMENT PGC RELATIF AU DONNEES DE CA
- stocks :
janvier fvrier mars avril
LIQUIDE -6 -3 -2 -4
EPICERIE -6 -12 2 1
BISCUITERIE -4 -4 11 10
ENTRETIEN -1 -1 -1 -5
BEAUTE SANTE -16 -23 -5 -11
PGC -6 -5 2 0
PROGRESSION DES DELAIS DE STOCK
- statistiques client :
janvier fvrier
art art
rayon caddy client article differ caddy client article differ
LIQUIDE -2,94 16,32 22,39 5,91 -13,74 7,35 9,97 3,69
EPICERIE -0,78 17,54 12,73 25,12 25,65 33,81 41,45 13,42
BISCUITERIE -3,89 18,25 13,14 -2,3 9,48 19,95 22,88 -6,74
ENTRETIEN -3,71 17,74 14,37 6,53 11,63 31,8 31,9 4,29
BEAUTE SANTE 1,11 23,38 22,37 1,15 8,06 28,37 30,56 0,72
PGC -2,47 15,63 17,16 5,56 2,08 13,63 21,54 1,6
PROGRESSION DE CADDY, CLIENTS, ARTICLES & ARTICLES DIFFERENTS
Caddy : chiffre daffaire/ nombre des clients.

Articles : total des articles vendu.
Articles diffrs : total des article par unit de besoin.
- Etat f :
Les articles en tat - f - sont des articles qui sont en stock et qui peuvent tre vendus
mais qui ne peuvent pas tre commandes.
Evolution des tats F par dpartement

janvier volution fvrier volution mars volution avril
PGC 315 8% 341 -2% 334 -17% 278
TEXTILE 1 018 -22% 791 4% 822 -16% 694
BAZAR 1 120 -12% 985 -7% 915 -5% 872
EQUIPEMENT MAISON 1 082 12% 1 207 -4% 1 161 -11% 1 032
MAGASIN 3 535 -6% 3 325 -3% 3 233 -11% 2 877
- rayon ptisserie :
(ACIMA+MDIA) 04 / VTES
(ACIMA+MDIA) 05 / VTES
POID AIN SEBAA05 / VTES
POID AIN SEBAA /VENTES
POIDS ACIMA 04/TVTES
POIDS ACIMA 05/TVTES

POIDS MDIA 04 /TVTES
POIDS MDIA 05 /TVTES

AIN SEBAA 05
AIN SEBAA 04
ACIMA 05
ACIMA 04
MDIA 04
MDIA 05
MOIS
POIDS
POIDS
53 10
327 469,95 60% 387 303,38 74% 95 987,90 18% 82 800,80 16% 120 791,65 22% 40% 26%
JANVIER 749,95 %
54 12
250 766,50 60% 330 091,54 72% 48 371,40 12% 72 688,25 16% 121 282,93 29% 40% 28%
FVRIER 556,80 %
Pour analyser le chiffre daffaire ralis par le rayon ptisserie un tableau de bord
est mise en uvre pour le CA et sa composition (ventes Marjane Ain Sebaa, livraison Marjane
Mohammedia, livraison super march Acima)
Donnes oprationnelles :
- caisse :
FLUIDITE PRODUCTIVITE ACTIVITE
qualit de heures
mars-05 0 1 0+1 Clt/h Art/min
planif inactives
Lundi 2 0% 28% 28% 36 13 90% 14
Mardi 3 1% 14% 15% 36 10 83% 21
Mercredi 4 0% 13% 13% 39 13 85% 17
Jeudi 5 1% 45% 46% 37 11 77% 28
Vendredi 6 1% 67% 68% 41 11 81% 22
Samedi 7 0% 59% 59% 41 12 85% 26
Dimanche 8 1% 30% 31% 38 13 86% 24
semaine 19 1% 37% 37% 153
- Fluidit : nombre de client en attente

- Productivit est mesure par deux ratios :
- nombre de client par heure
- nombre darticles scanns par minute
- lactivit est mesure par :
- Qualit de planification : nombre de caisses actives correspond au nombre de
clients.
- heures inactives : sont les heures o les caisses sont vides c a d pas de clients
(surtout le matin aprs louverture).
B- Tableau de bord prospectif:
Le Balanced Scorecard est un concept de management qui se focalise sur la stratgie et la

vision plutt que sur le contrle, fournissant les moyens de traduire la vision de lorganisation en
action concrtes.
Le pilotage de la performance appelle une comptabilit par activit, l'alignement des projets
et des process sur la stratgie globale de l'entreprise, et la prise en compte des facteurs non
financiers de cration de valeur.
L'laboration de la stratgie de l'entreprise est en effet un pralable ncessaire tout

pilotage de la performance. Dans les faits, il est tonnant de noter que la dfinition de la stratgie
se rsume souvent une volont d'acclrer la cadence, Faire un peu plus et un peu plus vite .
Or, cela ne constitue en rien un lment distinctif par rapport aux concurrents. Pour valuer la
stratgie effective de l'entreprise, il est important, affirme-t-il, de comprendre comment l'entreprise
consomme ses ressources.
1- Un alignement sur les objectifs
Ce concept est n aprs quelques annes de recherche passes auprs de nombreuses

entreprises essayer de mettre en place un ensemble de mesures qui devait permettre aux
managers davoir une vision globale, raliste, rapide, et fiable de leur business. Au cours de leurs
travaux, il leur est apparu que les aspects financiers ntaient pas suffisants pour prendre des
dcisions, mais quil fallait leur associer des informations plus oprationnelles.
Une dfinition de la Balanced Scorecard pourrait tre : Tableau de bord qui traite
lensemble des dimensions dune entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est
de transformer une vision stratgique en actions concrtes .
En effet, en premier lieu, la Balanced Scorecard est un tableau de bord. Mais, et cest l que
cela devient intressant, ce nest pas uniquement cela. En fait cest une mthode qui doit permettre
une entreprise de passer de la dfinition de sa stratgie, au pilotage de sa mise en oeuvre concrte
en passant par la dfinition, suivant quatre axes (finance, client, processus, apprentissage), des
objectifs stratgiques associs, dun arbre de causes effets entre ces objectifs, dactions mettre
en place, . En plus elle doit permettre de mieux diffuser cette stratgie lensemble des
collaborateurs de la socit et ainsi de les rendre acteurs de sa russite.
1.1 LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD EQUILIBRE :
Certains diront que la seule chose qui compte vraiment pour une entreprise ce sont ses
rsultats financiers, alors que dautres soutiendront que tout cela est dpass et que dsormais le
plus important rside dans les indicateurs oprationnels.
En fait, ces deux assertions ne sont pas ralistes. Il faut juste russir quilibrer leur poids
respectif dans le pilotage de lentreprise, et cest justement ce quessaye de raliser la Balanced
Scorecard. En effet, une entreprise ne peut pas se piloter uniquement avec des donnes qui
refltent le pass, elle requiert dans le mme temps des informations qui permettent davoir une
ide sur ce qui est entrepris pour son avenir.
Par ailleurs, il est important davoir disposition des indicateurs statiques et dynamiques.
Ainsi la comparaison ralise entre le cockpit dun avion et la Balanced Scorecard est trs
rvlatrice.
Il faut enfin remarquer que ce parallle souligne limportance que peut avoir la mise en place
dun tableau de bord sur la bonne marche de lentreprise et sur sa capacit laider maintenir le
cap. Cette mthodologie permet dextrapoler des objectifs et de fournir les moyens et la faon de
les atteindre.
1.2 LA PREDOMINANCE DE L'INDICATEUR FINANCIER
Au cours de lre industrielle, de 1850 1975, les dirigeants pilotaient leurs activits laide
dindicateurs financiers (retour sur investissement, bnfice par action, ). Ces chiffres avaient un
impact sur toutes leurs dcisions quils pouvaient prendre pour lentreprise en terme
dinvestissement et dactifs physiques. Cette habitude, logique cette poque, ne peut pas tre
conserve aujourdhui au risque de voir sa socit pricliter. En effet de nos jours, les
problmatiques ne sont plus les mmes. Dsormais nous sommes dans une re informationnelle o
le plus important pour survivre est de pouvoir dvelopper des relations avec ses clients, lancer de
nouveaux produits ou services, mobiliser les comptences et le dynamisme des salaris,
En plus, les finances noffrent quune vision court terme, et leur bonne sant peut parfois
cacher un faible investissement qui se rpercutera sur les annes venir.
A ce titre, lexemple de Xerox est flagrant. En situation de quasi monopole, dans le domaine
des photocopieurs, cette socit na t pilote qu laide des bnfices quelle pouvait gnrer, et
ce au dtriment de ses clients, de ses employs et de son innovation. A larrive de concurrents sur
son march elle a bien failli fermer la porte !
Dans cette re informationnelle o les actifs intangibles prennent de plus en plus de place
dans la capacit des entreprises gnrer de largent, il ne suffit plus de faire remonter les
indicateurs financiers pour pouvoir piloter lentreprise. En effet, il faut aussi que les managers
aient leur disposition des informations relatives linnovation, aux ressources humaines, ou
encore au fonctionnement des processus,.La bonne sant dune entreprise ne se rsume plus
son chiffre daffaire, ou son retour sur investissement. Il est dsormais important de voir ce
quelle entreprend pour son avenir pour pouvoir juger si oui ou non elle est en bonne sant.
Or ces actifs intangibles ne sont pas valorisables directement dans le bilan, au contraire des
finances qui ont toujours droit des rapports financiers trimestriels et semestriels. Il faut donc
russir les valoriser ou tout du moins montrer leur implication dans la bonne ralisation de la
stratgie de lentreprise.
2- Les quatre axes :
Pour essayer dquilibrer le tableau de bord, laxe financier est contre-balanc avec trois
autres axes qui concernent les clients, les processus internes et les ressources humaines. Chacun de
ses axes regroupe des objectifs stratgiques qui doivent tre corrls afin de dcrire la stratgie de
lentreprise.
Prenons un exemple simpliste pour expliciter la Balanced Scorecard (BSC). La donne de
base est : une entreprise qui veut gagner plus dargent. Pour cela, elle peut par exemple dcider de
vendre plus de produits. Ceci implique une meilleure publicit auprs de ses clients et une
amlioration de sa productivit. Enfin, pour russir cette prouesse il faut quelle forme ses
employs tre plus productifs.
Dans ce petit exemple nous avons dfini cinq objectifs stratgiques qui se rpartissent
suivant les quatre axes de ma BSC. Chacun deux possde une relation de causes effets avec au
moins un des autres objectifs stratgiques. La carte regroupant lensemble de ces relations est
appele arbre de causes effets.
Cet arbre reprsente la carte complte de la stratgie que lentreprise veut mettre en uvre
ainsi que les moyens pour y parvenir.
Par ailleurs, une fois que ces axes ont t identifis, il faut dfinir et mettre en place des
indicateurs qui permettent de suivre leurs volutions (Chiffre daffaire, nombre de jours de
formation, nombre de rclamation,.). Ensuite, pour chacun de ces indicateurs, il faut extrapoler
des cibles atteindre en fonction des objectifs, nommer des responsables pour la collecte des
donnes et dicter des initiatives.
On peut voir ce qui fonctionne ou non dans lapplication de la stratgie et dceler lendroit
o le rouage grippe. Bien entendu cela nest possible que si la stratgie, les objectifs, larbre de
causes effets, et les indicateurs sont bons et refltent une ralit oprationnelle.
Une Balanced Scorecard type se prsente comme suit :
Reprsentation d'une Balanced Scorecard
2.1- LAXE FINANCIER :
Ce que voient les actionnaires

L'objectif de toute stratgie est d'assurer dans la dure une rmunration satisfaisante des
capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit comme le Retour sur
Investissement, le bnfice d'exploitation, permettent d'valuer la performance des actions
engages par le pass.
Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratgie est applique et applicable. En effet
les objectifs stratgiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes effets.
Le contenu de cet axe dpend du cycle dans lequel se trouve l'entreprise : croissance,
maturit, rcolte.
Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits, productivit,
segmentation.
2.2- LAXE CLIENT :
Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparatre auprs de nos clients ?
L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de croissance.

Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires gnr par chaque client et par segment, ou
par un accroissement de la clientle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe
sont gnralement orients valuation de la satisfaction et de la fidlit des clients, mesure de
l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la rentabilit par client.
Laxe client informe les managers sur les segments de march viss et sur la manire de les
conqurir. Par ailleurs il doit apporter des informations posteriori mais aussi des donnes
concernant les attentes futures des clients.
Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualit, la rentabilit par segments,
l'image de marque,.
2.3 LAXE PROCESSUS INTERNES :
Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en place ?

La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la performance des
processus. Il est important d'identifier les processus cls susceptibles d'amliorer l'offre et par voie
de consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus
contribuant troitement la cration de valeurs sans omettre les processus cycle plus long
comme ceux lis l'innovation
Gnralement les entreprises dfinissent cet axe en troisime. Il doit faire ressortir les
processus vitaux pour la ralisation des objectifs noncs par les deux prcdents.
Les processus internes sont dcomposs en trois familles : innovation, production / vente et
SAV. Pour chacune d'elles il faut voir ce qui contribuera le plus l'atteinte des objectifs clients et
donc financiers.
Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux
produits, dure du cycle de dveloppement,.
2.4 LAXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :
Que doit devenir notre entreprise pour russir ?

Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systmes et les procdures. Le progrs mesurer
porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de nouvelles comptences,
l'amlioration du systme d'information et la mise en adquation des procdures et des pratiques.
Aussi cet axe montre ce qui doit tre mis en place pour russir les objectifs des trois axes
prcdents en terme des ressources humaines, de systmes, et de procdures.
Les indicateurs types sont : satisfaction des salaris, leur fidlit, leur productivit, le nombre
de jours de formation,.
On peut prsenter ces axes par ce schma
3- Un systme de management :
La Balanced Scorecard est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs lis. Il faut vraiment
le voir comme un rel systme de management qui agit sur quatre facettes :
Translating the vision : En gnral, le plus difficile nest pas de dfinir une stratgie
mais de la mettre en place. Cest en cela que la BSC apporte son aide puisquelle permet de
clarifier la stratgie en objectifs oprationnels comprhensibles par tous. Ainsi un
consensus peut tre atteint sur la mission de lentreprise.
Communicating and linking : La BSC est en fait un formidable outil de communication
et de motivation. Des objectifs sont dfinis pour chacun des collaborateurs et leur rle dans
la russite de lentreprise peut tre objectiv.
Business planning : La dfinition de cibles oblige lentreprise navancer que dans une
seule direction. Ainsi lallocation des ressources, les initiatives stratgiques doivent
sinscrire dans cette marche en avant.
Feedback and learning : Souvent le temps imparti ltude de la stratgie dune
entreprise est limit. On dfinit les grandes lignes et on ne regarde quun an ou six mois
aprs o on en est. La BSC lutte contre cet tat de fait, car elle force le management
raliser un retour rgulier sur leur stratgie et de la remettre en cause sur certains points la
vue des rsultats obtenus.
3.1 COMMENT METTRE EN PLACE UNE BALANCED SCORECARD :
Etapes de la mise en place :
Droulement de la mise en place d'une Balanced Scorecard
Lors de la premire phase il faut commencer par bien dfinir le primtre dapplication de la
Balanced Scorecard. Pour cela, il est important de savoir qui sadresse ce tableau, quels sont les
clients concerns, les processus, les ressources humaines. Une fois cette premire condition
remplie, lquipe dirigeante dfinit la stratgie quelle entend alors mettre en place pour ce
primtre.
A partir de l, la seconde phase peut dbuter. Elle fait intervenir, au cours dinterviews, les
managers des divisions englobes dans le primtre dtude, Ce nest quaprs cela quils peuvent
partager leurs ides concernant ce quil faut mettre en uvre pour russir dans cette voie : les
objectifs stratgiques associs, les mesures, les cibles,..
Cette mouture initiale est alors prsente aux personnes du middle management qui
connaissent bien le mtier de lentit et ses processus. Ils doivent alors proposer des amliorations,
trouver de nouveaux indicateurs, les lier entre eux et la stratgie, et commencer penser
limplmentation de la solution et aux contraintes induites.
Ce nest quaprs cette tape que lquipe dirigeante mettre un point final la BSC. La
construction du tableau de bord prospectif se droule donc de manire itrative.
La dernire phase correspond la mise en place de la Balanced Scorecard au sein de

lenreprise. Elle comprend une partie dintgration au systme existant et une autre lie
laccompagnement du changement. En effet il faut que loutil soit connu, compris, utilis et
aliment par les personnes concernes pour que ses rsultats soient probants.
3.2 FACTEURS CLES DE SUCCES
Mettre en place une Balanced Scorecard est une dcision stratgique. Tous les dirigeants
doivent tre convaincus de sa ncessit. Il faut russir crer un climat propice au changement et
mettre en place lorganisation qui pourra les supporter.
Ensuite intervient le facteur cl de succs le plus important qui est de bien impliquer tous les
acteurs de lentreprise dans cette dmarche. Il ne faut pas que la BSC reste au niveau du top
management, elle doit tre prsente tous les niveaux de lentreprise. Pour ce faire il faut russir
dfinir diffrentes dclinaisons de cette BSC o chacun des collaborateurs pourra trouver au moins
un indicateur auquel il contribue.
Puis lors de la mise en place de loutil il faut que les processus sadaptent aux nouvelles
directions prises.
Enfin il faut que la stratgie soit perue comme un processus continu sur lequel on doit
toujours revenir et o rien nest jamais acquis. Grce la BSC il faut tester des hypothses,
sadapter, apprendre de ses erreurs,
3.3 ERREURS A EVITER, LES LIMITES
La premire erreur serait de raliser une BSC trop abstraite et sans concertation, loin des
problmes concrets de lentreprise, empchant ainsi les collaborateurs dy adhrer. Par ailleurs il
nest pas souhaitable que le nombre dindicateurs soit trop important. En effet il faut que le tableau
de bord soit exploitable. Il serait dommage davoir le synthtiser pour pouvoir en tirer des
enseignements !
Les objectifs stratgiques et les indicateurs doivent tre corrls entre eux sinon les rsultats
escompts ne pourront tre atteints.
Enfin il ne faut pas attendre de la BSC quelle dfinisse la stratgie dune entreprise, elle est
l pour aider sa mise en action et son pilotage.
Dautres limites existent, titre dexemple le caractre un peu extraordinaire de la

mthode qui laisse croire que les stratgies dun hpital, dune entreprise de chimie, ou dune
librairie peuvent toujours se dcliner suivant les quatre axes du tableau de bord.
De mme ces axes semblent un peu rigide en renvoyant limage dune activit bien
segmente entre les finances, les clients, les processus et les ressources humaines : la gestion des
hommes nest-elle pas en fait un processus mtier .
DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF :
CHAPITRE 1 : LA DEFINITION DU CADRE GENERAL DE LA MISE EN OUVRE
Section I : VISION ET STRATEGIE :
La dmarche suivie dans cette partie
A- vision et stratgie :
1. La vision de Marjane :
Marjane holding comme vision stratgique de demeurer le leader de la grande distribution au
Maroc, ainsi que llargissement de la part de la grande distribution moderne.
2. La stratgie adopte :
2.1 STRATEGIE :
Pour raliser cette vision une stratgie est adopte, elle sarticule sur les axes suivants :
- une gamme large de produits
- un meilleur service pour le client
- changement du comportement du consommateur

Cette stratgie a pour objectif de rviser le commerce au maroc.
2.2 CLARIFIER LA STRATEGIE :
-Excellence Produit :
- Offrir des produits acceptables prix imbattable.
-Excellence Oprationnelle
- procdures efficaces pour amliorer le service offert au client.
-Excellence de la Relation Clients
- meilleur service pour le client.
B- Les objectifs :
1- Objectifs stratgiques :
Les objectifs stratgiques de Marjane holding sont axs sur le volet commercial dune part et sur le
volet organisationnel dune autre part :
Commenant par le volet commercial, les axes sont autour de quatre dpartements :
-dpartement Produits Frais :
poursuite du dveloppement de la part de march,
fidlisation,
fracheur de gamme.
-dpartement Equipement maison :
affirmer la position de Marjane comme leader par des oprations rgulires
( les oprations AID LKBIR, les offres dt)
- dpartement Bazar :
la relance de limport et la restructuration des assortiments aussi la matrise des
engagements
- dpartement Textile :
fracheur permanente des stocks.
le suivi des tendances du march.
Fidlisation (Soldes bi-annuel : Aot, janvier)
- dpartement Produits grande consommation :
positionnement prix,
la lutte contre les ruptures de stock
dtention produit import.
2- Les objectifs stratgiques pour chaque perspective :
2.1 AXE FINANCIER
- Tendre sur des progressions 2 chiffres sur le comparable de chiffre daffaire.

- tendre sur des progressions 2 chiffres sur le comparable de marge en valeur.
- matriser et faire diminuer les frais influenable.
2.2 AXE CLIENT
- augmenter le nombre de client par rapport au comparable.

- amliorer la segmentation de client entre particulier et grossistes en privilgiant les particuliers.
- fidlisation de clientle via la Carte Al Faiz.
2.3 AXE PROCESSUS
- La baisse de stock se faisant sur les tats F et sur les longueurs de stock inutile.
- Travailler sur les ruptures (mesure journalire en alimentaire) et sur les interdits de rserves
- amlioration et perfectionnement des procdures.
2.4 AXE EMPLOYE
- amliorer le climat social et impliquer les employs dans les rsultats.

- Amlioration du professionnalisme de base (employ libre service et chef de rayon)
- respect des rgles mises en uvre
3- Hirarchiser les objectifs stratgiques :
3.1 OBJECTIFS STRATEGIQUES FINANCIERS

1- - Tendre sur des progressions 2 chiffres sur le comparable de chiffre daffaire.
HIERARCHIE :
- amliorer les ventes relatives aux produits Auchan
- travailler sur les produits forte rotation
2- tendre sur des progressions 2 chiffres sur le comparable de marge en valeur.

HIERARCHIE :
- amlioration des ventes produits Auchan
- maintien des taux dj raliss.
3- matriser et faire diminuer les frais influenable.

HIERARCHIE :
- matrise des frais engendrs par chaque rayon
- matriser les charges sociales en fonction de chiffre daffaire ralis.
3.2 OBJECTIFS STRATEGIQUES CLIENTS :

1- augmenter le nombre de client par rapport au comparable.
HIERARCHIE :
- amlioration la publicit nationale
- amlioration de la publicit locale
2- - amliorer la segmentation de client entre particulier et grossistes en privilgiant les

particuliers.
HIERARCHIE :
- encouragement des vistes par famille
- rduire les ventes en gros (liquide et biscuiterie).
3- fidlisation de clientle via la Carte Al Faiz.

HIERARCHIE :
- augmentation des clients Al faiz
- raliser 12% de chiffre daffaire avec les clients al Faiz
3.3 OBJECTIFS STRATEGIQUES PROCESSUS :

1- La baisse de stock se faisant sur les tats F et sur les longueurs de stock inutile.
HIERARCHIE :
- amliorer la rotation des stocks
- diminuer le volume des produits tat F
2- Travailler sur les ruptures (mesure journalire en alimentaire) et sur les interdits de rserves
HIERARCHIE :
- rduire le volume des ruptures au maximum surtout dans le food.
3- amlioration et perfectionnement des procdures.
HIERARCHIE :
- Propret : magasin, parking, vendeur, caddie
- arriver un taux de balisage de 100%
- amliorer le taux de SBAM : SOURIR BONJOUR AU REVOIR MERCI (mesure
daccueil chez les caissires)
- zro attente au niveau de la caisse.
3.4 OBJECTIFS STRATEGIQUES EMPLOYES :

1- amliorer le climat social et impliquer les employs dans les rsultats.
HIERARCHIE :
- amlioration de prime de progrs
- satisfaction des employs
2- Amlioration du professionnalisme de base (employ libre service et chef de rayon)
HIERARCHIE :
- former et acqurir toutes les connaissance relative au poste occup.
- amlioration de la productivit des employs

3- respect des rgles mises en uvre
HIERARCHIE :
- amliorer les rgles fonctionnelles (horaires )
CHAPITRE 2 : LA MISE EN PLACE
SECTION1 : LES INDICATEURS CLES
A- dfinition de la relation cause effet :

La stratgie adopte est structure dans la mesure o chaque perspective est fonde sur une autre
perspective. Dans cet arbre cause effets, on remarque une schmatisation simple pour la stratgie de
Marjane orient client :
Rsultats financiers
Laugmentation de la satisfaction des clients impacte la fidlit et augmente la valeur future de la

socit ce qui implique une augmentation de chiffre daffaire ralis et la marge en valeur, donc une
amlioration des rsultats de la socit qui constitue le premier objectif.
Satisfaction clients
Lamlioration des processus-cl de relation clients amliore la satisfaction et renforce la position

de meilleur fournisseur, ainsi que lamlioration de la notorit et limage de marque de Marjane .
Performances de processus
Des employs qualifis, cratifs et satisfaits garantissent les processus de gestion de la relation
client et permettant de bien russir leur trvail et leur mission.
Motivation des employs
Lapprentissage et le dveloppement des employs sont les bases des mtiers de service et du
travail en quipe, la formation constitue un moyen pour les bien orient vers les objectif de la socit.
Apres cest lidentification des indicateurs les plus pertinents qui viennent contrler la russite dun
objectif. Comme pour le choix des objectifs stratgiques o il faut en choisir un nombre limit, il y a un
seul indicateur par objectif et quelque fois deux au maximum .
Apres la dfinition des objectifs stratgique et la dfinition des relation cause effets, la mise en
forme du Balanced Scorecard dclenche une appropriation immdiate.
la vision est formule.
la lecture des objectifs est simple.
les indicateurs sont clairs et comprhensible par tous
B. la dfinition des indicateurs et les responsable :
1. balanced Scorecard
Balanced scorcard
Objectifs stratgiques Indicateurs
Implication dans les rsultats de la socit Prime de progrs

Employs
Amlioration des Comptences et capacits Heures de formation
Amlioration de la productivit des employs Productivit par rayon
Amlioration des stocks Rotation des stocks
Elimination des produits tat F Part des produits tat F dans les stocks
Processus Rduction de la dmarque Taux de dmarque par rayon
Meilleur accueil client SBAM et fluidit caisse
Service aprs vente Dlai de rponse
Balisage 100% Erreur prix systme/caisse
Augmentation des clients Nombre de client
Client Augmentation de la part des clients particuliers Lvolution du caddy moyen par rapport aux clients
Fidlisation des clients Part de chiffre daffaire des clients Al faiz
Augmentation de chiffre daffaire Evolution du chiffre daffaire par rapport lhistorique
Finances Augmentation de la marge en valeur Evolution de la marge ralise et ventes Auchan

Matrise des charges Evolution des charges par rapport au chiffre daffaire
ralis
2. dfinition des responsables :
Objectifs stratgiques Indicateurs Responsable de l indicateur
Implication dans les rsultats de la Les employs

Prime de progrs
socit
Employs Amlioration des Comptences et Direction Ressources humaines
Heures de formation
capacits
Amlioration de la productivit des Direction et chef de dpartement
Productivit par rayon
employs
Chefs de rayon
Amlioration des stocks Rotation des stocks
Chefs de rayon
Employs & chefs de rayon
Processus Rduction de la dmarque Taux de dmarque par rayon
Meilleur accueil client SBAM et fluidit caisse Caissires et animatrices
Service aprs vente Dlai de rponse Charg de Service aprs vente
Balisage 100% Erreur prix systme/caisse Responsable balisage
Direction magasin
Augmentation des clients Nombre de client
Augmentation de la part des clients Lvolution du caddy moyen par rapport aux Direction magasin
Client
particuliers clients
Dpartement caisse
Fidlisation des clients Part de chiffre daffaire des clients Al faiz
Evolution du chiffre daffaire par rapport Direction magasin
Augmentation de chiffre daffaire
lhistorique
Evolution de la marge ralise et ventes Chef de dpartement
Finances Augmentation de la marge en valeur
Auchan
Matrise des charges Evolution des charges par rapport au chiffre Chefs de rayon et les chefs des
daffaire ralis dpartement fonctionnels
SECTION 2 : LIMPLANTATION
A. Les tests :
Objectifs stratgiques Indicateurs Ralis Budget
Implication dans les rsultats de la socit Prime de progrs 350 500

Employs
Amlioration des Comptences et capacits Heures de formation 40 h 32 h
Amlioration de la productivit des employs Productivit par rayon 350 articles 220 articles
Amlioration des stocks Rotation des stocks 30 jours 52 jours

10 % des 22 % des
stocks stocks
Processus Rduction de la dmarque Taux de dmarque par rayon 0.7% de CA 1.02% de CA
Meilleur accueil client SBAM et fluidit caisse 95 point/ 1 70 point/ 2
Service aprs vente Dlai de rponse 5 jours 15 jours
Balisage 100% Erreur prix systme/caisse 10/ jour 250/ jour
Augmentation des clients Nombre de client 5000/jour 4300/ jour

Lvolution du caddy moyen par rapport aux Evolution Evolution
Client Augmentation de la part des clients particuliers
clients ngative positive
Fidlisation des clients Part de chiffre daffaire des clients Al faiz 12 % 7%
Evolution du chiffre daffaire par rapport
Augmentation de chiffre daffaire 12% 8.5%
lhistorique
Evolution de la marge ralise et ventes
Finances Augmentation de la marge en valeur 11% 7.5%
Auchan
Matrise des charges Evolution des charges par rapport au chiffre 3% 7%
daffaire ralis
B .le dploiement :
Une application informatique conue par VBA a t mise en place pour implanter ce
tableau de bord prospectif. Elle doit permettre de rcolter les informations ncessaires au calcul
de certains indicateurs, toutes les indicateurs financier et du cot (stocks , etat F , dmarque ..)
quon peut lextraire dans le systme dinformation. Les autres requirent des donnes dj
existantes dans diffrent support. Pour chacun deux un responsable a t attribu pour bien
implant ce nouvel outil de pilotage.
Linterface de la maquette conue pour la mise en place du balanced scorcard
La maquette contient un nombre trs important de donnes relatives la gestion et le

pilotage de lactivit, les donnes relative lhistorique pour comparer le ralis avec
lhistorique, dune autre part on trouve aussi le budget soit au niveau de chiffre daffaire ou la
marge soit en taux et en valeur afin de mesurer lefficacit des ralisations, dune autre part on
trouve une partie consacr aux donnes de stock , les volumes par famille de produits, les tats F
et le volume de la dmarque.
Dans la partie consacre au graphique on trouve lvolution de chiffre daffaire et de la
marge ainsi que les stocks et les tats f .
Menu
RESULTAT CA ET MARGE DE LA SEMAINE Mai
Date
DU : 16/05/2005 AU : 22/05/2005 cumul 15/05/2005
CA SEMAINE MARGE SEMAINE

Tx REAL ECART
OBJ MAG REAL MAG ECART EVOL/N-1 EVOL STE OBJ REAL MAG ECART Tx OBJ% tx st
MAG % Pts
LIQUIDE 100 907 807 -13,6% 5,0% 9 79 70 9,03% 8,75% 8,64% -0,28
EPICERIE 75 398 323 -4,1% 5,9% 5 31 26 6,15% 7,69% 8,39% 1,54

11,37
BISCUITERIE 114 444 330 -15,5% 2,3% 12 44 32 10,78% 9,94% % -0,84
10,94
ENTRETIEN 78 286 207 11,2% 5,1% 7 34 26 9,21% 11,74% % 2,53
16,39
BEAUTE SANTE 74 232 158 14,4% 5,6% 13 40 27 17,36% 17,04% % -0,32
10,29
PGC 441 2 268 1 826 -7,4% 4,7% 46 227 181 9,61% 10,02% % 0,41
Partie relative aux donnes hebdomadaires elle concerne le chiffre daffaire et la marge, dans la deuxime partie cest les donnes mensuelles
CUMUL
Menu
mai DU 05/01/2005 AU 22/05/2005
22/05/2005
CA CUMUL PROG CA /N-1 MARGE CUMUL

OBJ REAL OBJ
MAGASIN SOCIETE tx mb st tx mb mag
MOIS MAG % REAL MOIS REAL OBJ MG
LIQUIDE 323 2 782 861% -1,6% 13,3% 29 235 8,81% 8,43% 9,03%
EPICERIE 248 1 633 659% 2,4% 9,3% 15 119 8,28% 7,28% 6,15%
BISCUITERIE 362 1 676 463% 1,7% 4,3% 39 160 11,12% 9,54% 10,78%
ENTRETIEN 265 1 095 413% 14,9% 10,8% 24 123 10,83% 11,20% 9,21%
BEAUTE SANTE 260 842 323% 18,6% 10,2% 45 134 15,85% 15,95% 17,36%
PGC 1 458 8 029 550% 3,8% 9,8% 153 770 10,26% 9,59% 9,61%
Ainsi pour faciliter lanalyse loutil graphique est mis en uvre pour mesurer lvolution de CA et la marge, les stocks les tat f .
Menu EVOLUTION DE LA MARGE HEBDO BUDGET

DU 16/05/20 AU 22/05/2005
REALISE
05
800
700 672
600
500
MONTANT EN KDH
400
300
227 227
195
200
104
100 76
46 56 46
36
24 15
-
PGC PF TEXTILE BAZAR EM HYPER
DEPARTEMENT
Pour les stocks :
Code Libelle STOCK Ca ht Mb Consommation rotation

RAYON 10 LIQUIDE 1 950 2 402 201 2 201 18
RAYON 11 EPICERIE 1 903 1 457 106 1 350 28
RAYON 12 BISCUITERIE 2 511 1 486 141 1 345 37
RAYON 13 ENTRETIEN 1 558 968 107 861 36
RAYON 14 BEAUTE-SANTE 1 549 739 117 622 50
DEPARTMENT 11 PGC 9 471 7 052 672 6 380 30
Pour la dmarque :
VENTE VENTE
RAY FAM ARTICLE LIBELLE QTE ACHAT HT TTC HT PART
3
92 17 21986628 DATTES TUNISIE 5KG 24 240 2 2 1,49%
BANANE LOCAL 1 9
91 10 2624594 CARTON AU KG..... 319 543 4 3 4,39%
DAURADE ROYALE LE
89 10 2621064 KG 11 775 16 13 0,36%
Aussi pour accompagner cette outil un rapport journalier permet de suivre les
donnes relatives aux client, caddy, ce rapport est fait laide de loutil de programmation
VBA, les donnes sont extraites daprs le SCAM.
Vous trouver un exemple dans la partie annexe.
Pour les donnes oprationnelles on a gard les mmes tableaux de bord soit dans
les ressources humaines ou le dpartement caisse.
Alors une analyse daprs le balanced Scorecard fait lobjet dune runion
hebdomadaire de regroupant la direction du magasin et les chef de dpartement. Afin de bien
grer lactivit et de matriser la situation globale.
Conclusion
Le contrle de gestion dans le secteur de la grande distribution se caractrise par le chiffre

daffaire qui constitue la principale ligne de gestion dans ce secteur, donc a principale mission
sarticule sur les mesures apprendre pour augmenter cette variable et la marge ralise.
Dons ce rapport, jai essay de mettre tous les points relatifs au contrle de gestion et ses
taches quotidiennes, et ses domaines dintervention.
La mise en place dun tableau de bord prospectif est un pas stratgique dans la mise en
place des outils permettant de grer tout le processus dactivit afin damliorer les rsultats et
datteindre les objectifs.
Bibliographie :
Documentation interne :
- Rapport forecast 1 avril 2005
- Manuel des procdures Marjane holding
- Rapport dactivit 2004
Ouvrages :
Le tableau de bord prospectif ,kaplan et norton, dition dorganisation 2003
Appliquer le tableau de bord prospectif , kaplan et norton, edition dorganisation 2001
Les nouveaux tableaux de bord Alain fernandiz ,edition 2003
Webiographie :
- www.balancedsrorecard.org
- www.piloter.com
- www.tableaudebord.nodesway.com
Annexes
Nom du document : RA
Rpertoire : D:\rapports
Modle : C:\Documents and Settings\kamal.NEC\Application
Data\Microsoft\Modles\Normal.dot
Titre : LE CONTROLE DE GESTION DANS LA GRANDE
DISTRIBUTION :
Sujet :
Auteur : Boomscud
Mots cls :
Commentaires :
Date de cration : 21/06/2003 19:57:00
N de rvision : 31
Dernier enregistr. le : 22/06/2005 09:26:00
Dernier enregistrement par : BELLA LAHSSEN
Temps total d'dition :341 Minutes
Dernire impression sur : 01/07/2005 19:42:00
Tel qu' la dernire impression
Nombre de pages : 90
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HOLDING MARJANE CONTROLE DE GESTION

Ecole nationale de commerce et de gestion

Rapport de stage de fin de formation sur le thme :

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

REALISE PAR : ENCADRE PAR :

Je tiens exprimer mes sincres remerciements et tmoigner de ma grande reconnaissance

Jadresse mes vifs remerciements :

M. F. ZOUHIR le chef de dpartement contrle de gestion, a Marjane holding site

tout le personnel du MARJANE HOLDING pour leur collaboration et leur

Une partie importante du travail a consist en la comprhension et lassimilation des

II- CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION AU MAROC : 11

II- LES METIERS DE LA GRANDE DISTRIBUTION : 17

- inventaire produits frais 34

- marge produits frais 39

- Chiffre daffaire & marges 47

- le reporting Marjane holding 49

Les systmes oprationnels : 53

les tableaux de bord prospectif 64

DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF :

A- la dfinition du cadre gnral de la mise en ouvre 74

Evidement dans le secteur de la grande distribution, lamlioration de processus dactivit de

Ce rapport contient des informations confidentielles relatives la socit MARJANE

PREMIERE PARTIE : LES TABLEAUX DE BORD OUTIL DE PILOTAGE :

CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE

A- Aperu sur la grande distribution :

b- Les causes de l'volution :

Ce mouvement de la population conduit un changement du mode de vie de la population

La nature juridique : Du point de vue juridique, on peut distinguer principalement :

b- Typologie des grandes surfaces :

Rpartition des commerces par type

Poids sur le march

B- la grande distribution au Maroc :

Nom de la socit Enseigne Nombre de points de Secteur dactivit

Holding Makro Mtro 5 Alimentaire et non alimentaire

Hyper s.a Label vie 7 A prdominance alimentaire

Acima s.a Acima 17 A prdominance alimentaire

Cramer Cramer 4 lectromnager

Kaoba Kaoba 6 Ameublement

Mobilia Mobilia 11 Ameublement

Les cinq grands de la distribution au Maroc :

Cofarma (enseigne Marjane) :

Marrakech, Tanger, Fs, Agadir et Mohammedia. Cofarma a ralis en 2002 un chiffre

Metro (ex Makro) :

Hyper SA (enseigne Label Vie)

2- LES METIERS DE LA GRANDE DISTRIBUTION :

- garantir l'implantation et la tenue du rayon,

SECTION 2 : PRESENTATION DE LA SOCIETE :

Raison sociale : Holding Marjane (COFARMA)

1.2- FICHE COMMERCIALE :

Chiffre daffaire global (2004) : 3 414 969 941 DH

1.3- FICHE TECHNIQUE :

Effectif global : 4200

Dans le secteur de la distribution, ONA exerce plusieurs mtiers :

- A travers sa filiale Optorg, il est le distributeur au Maroc et en Afrique Subsaharienne des

- ONA est galement reprsentant exclusif de Peugeot et Citron au Maroc,

Il s'agira aussi d'accomplir des recrutements importants de personnel qualifi ou qualifier

Cette dmarche conjointe va permettre de proposer aux consommateurs marocains un large

Direction Direction des Direction des Direction

Direction Direction du Direction du Directions

Contrleur de Directeur Ressources

Responsable Secrtaire Employ Standardiste

Chef de Dpartement Chef Rception Responsable

Chef de Secrtaires Chef de piste Chef de Employ Employ