Marzougui Nidhal

Dédicace
Je dédie ce travail…
Mon père Belgacem et ma mère Mabrouka

Que ce travail soit le témoignage de toute ma gratitude et de mon grand amour.
Que dieu vous préserve pour moi.
Mon frère Mouheb

Je te dédie ce travail en témoignage de mes profonds sentiments et ma grande affection.
Je te souhaite de tout mon cœur la réussite, le bonheur et la joie.
Mes très chères sœurs :Leila, Mahdiya et Thouraya

Je vous dédie ce travail en témoignage de vos sincères reconnaissances pour votre aide
morale et vos encouragements continus.
Tous mes amis et tous ceux qui me sont chers

Pour les bons moments passés en leur compagnie.
Remerciement
Au terme de ce projet, je tiens à remercier Monsieur Chiheb Ghalleb,
Monsieur Ahmed Lassoued et Madame Olfa Mosbahi pour leur encadrement
attentionné, leur écoute attentive et leurs précieux conseils qui m’ont guidé pour
bien mener ce projet.
Je voudrais, enfin, remercier vivement les membres du jury qui m’ont fait
l’honneur de juger ce modeste projet.

Résumé
Ce projet intitulé « Amélioration des performances d’une unité de production et

réduction des gaspillages » dans l’entreprise Cotherm consiste à amender les indicateurs de
performances en termes du coût, productivité et satisfaction de client ainsi qu’en termes de
satisfaction de personnel.
Pour ce faire, nous avons dans un premier temps élaboré un diagnostic global et plus
précisément celui du système de production de l’atelier TSE qui a mis en exergue certains
dysfonctionnements. Cette phase de diagnostic a été faite en utilisant l’outil VSM.
La deuxième action consiste à calculer les coûts horaires des postes dans l’atelier TSE cette
action permet de maîtriser les coûts moyennant la méthode ABC.
La troisième étape vise à introduire une méthode d’évaluation, par la mise en place d’un
tableau de bord indiquant les performances individuelles des opératrices.
La dernière action consiste à proposer des solutions pour améliorer l’ergonomie des postes et
pour résoudre certaines problèmes ceci entre dans une démarche Kaizen proposée.
Abstract :
This graduation project titled « Amelioration of performance and reduction of waste

in a workshop», at Cotherm Tunisia is based on enhancing the industrial performance at the
scales of cost, productivity, customer satisfaction and stuff satisfaction.
To do so, we have proceeded in the first place with a Value Stream Mapping diagnosis
which allowed us to identify some failures in the value chain and located the sources of
wastes in it. In a second intervention, we have calculated the cost per hour for the activities in
this workshop using the Activity Based Costing method. In order to increase the stuff
satisfaction, we have built an application using WindeV editor in which we have
implemented the «Up to one thousand» policy of operator’s evaluation. The output of this last
is shown in a dashboard. As a final step we have made some amelioration concerning the
manufacturing stations and the information system those solutions are taken following a
Kaizen approach.
Fiche technique
 Raison sociale COTHERM
 Statut Juridique Société Anonyme
 Activité principale Fabrication des thermostats
électromécaniques
 Date de création 1992
 Capital 75 000 €
 Chiffre d’affaire en 2011 9 743 737 €
 Taux d’exportation 100%
 Certification ISO9001 et ISO 140001
 Effectif total 306 employés
 PDG Jean SERIGNY
 Adresse siège COTHERM S.A.S Z.I. Les levées
38470 Vinay France.
 Adresse usine COTHERM Rue amman Z.I.
Ezzahra Ben Arous Tunisie.
 Tél 71 456 192/ 71 453 410
 Fax 71 456 813
 E-mail g.pierre@cotherm.com
 Site web www.cotherm.com

Liste des abréviations
ABC : Activity Based Costing
BBS : Thermostat unipolaire bi bulbes à capillaire avec sécurité positive bipolaire
GTL : Thermostat unipolaire à bulbe et capillaire

TSDR : Thermostat unipolaire et sécurité unipolaire.
TSE : Thermostat unipolaire à sonde avec sécurité bipolaire embrochée directement sur la
résistance
TTR : Time to Repair
TUS : Thermostat unipolaire à sonde avec sécurité bipolaire.
Mots clés : VSM, ABC, Tableau de bord, Kaizen

Sommaire
Dédicace ................................................................................................................................ i
Remerciement ....................................................................................................................... ii
Résumé ................................................................................................................................ iii
Abstract : ............................................................................................................................. iii
Fiche technique .................................................................................................................... iv
Liste des abréviations ............................................................................................................ v
Mots clés :............................................................................................................................. v
Liste des figures ................................................................................................................... ix
Liste des tableaux : ............................................................................................................... xi
Introduction générale ............................................................................................................ 1
Chapitre I : Présentation de l’entreprise ................................................................................. 3
1. Introduction : .............................................................................................................. 4
2. Historique :................................................................................................................. 4
3. Organisation de l’entreprise : ...................................................................................... 4
4. Présentation des produits : .......................................................................................... 6
a. Classification des produits:...................................................................................... 6
b. Gamme des produits de Cotherm Tunisie : .............................................................. 7
5. Conclusion : ............................................................................................................... 8
Chapitre II : Etat de l’art........................................................................................................ 9
1. Introduction .............................................................................................................. 10
2. Lean manufacturing : ............................................................................................... 10
3. VSM: (Value Stream Mapping) ................................................................................ 11
i. Définition :............................................................................................................ 11
ii. La chaine de valeur : ............................................................................................. 11
iii. La philosophie de la VSM : .................................................................................. 12
iv. Les gaspillages :.................................................................................................... 13
v. Analyse de déroulement : ...................................................................................... 13
4. La méthode ABC : .................................................................................................... 14
a. La comptabilité analytique : .................................................................................. 14
b. Objectifs de la comptabilité analytique : ................................................................. 14
c. Les méthodes de la comptabilité analytique :......................................................... 14
d. La méthode ABC : ................................................................................................ 15
5. Tableau de bord : ...................................................................................................... 16
a. Indicateur : ............................................................................................................ 16
6. Performance industrielle : ......................................................................................... 16
7. Conclusion : ............................................................................................................. 17
Chapitre III : Application de la méthode d’analyse VSM dans l’atelier TSE ........................ 18
1. Introduction : ............................................................................................................ 19
2. Identification de famille des produits : ...................................................................... 19
3. Dessin de l’état actuel : ............................................................................................. 20
a. Phase 1 : le client .................................................................................................. 22
b. Phase 2 : le processus de fabrication ...................................................................... 23
c. Phase 3 : le fournisseur ......................................................................................... 25
d. Phase 4 : les flux des informations ........................................................................ 26
e. Phase 5 : le flux du temps ...................................................................................... 28
4. Analyse : .................................................................................................................. 30
a. Identification et analyse des gaspillages (MUDA) : ............................................... 30
5. Dessin de l’état futur : .............................................................................................. 40
6. Plan d’action : .......................................................................................................... 42
7. Impacts sur les performances de l’atelier TSE :......................................................... 46
8. Conclusion: .............................................................................................................. 46
Chapitre IV: Application de la méthode ABC dans l’atelier TSE ......................................... 47
1. Introduction : ............................................................................................................ 48
2. Répartition des charges indirectes : ........................................................................... 48
3. Les inducteurs des ressources des charges indirectes sur l’atelier TSE : .................... 49
4. Répartition sur L’atelier TSE : .................................................................................. 50
5. Explication des pourcentages (ressources) : .............................................................. 52
6. Répartition sur les activités du TSE : ........................................................................ 59
7. Explication des pourcentages (activités) : ................................................................. 66
8. Déduction des coûts horaires par postes : .................................................................. 70
9. Impacts sur les performances : .................................................................................. 73
10. Conclusion : .............................................................................................................. 73
Chapitre V : Elaboration d’un tableau de bord pour l’atelier TSE ........................................ 74
1. Introduction: ............................................................................................................. 75
2. Choix des indicateurs et limites d’ancien système d’évaluation:................................ 75
3. La méthode Mise à Mille: ......................................................................................... 75
4. Les Indicateurs: ........................................................................................................ 75
5. Réalisation du tableau de bord : ................................................................................ 76
a. Les interfaces de l’application Mise à Mille : ........................................................ 77
b. Affichage des indicateurs : .................................................................................... 79
6. Impact sur la satisfaction des opératrices : ................................................................ 82
7. Conclusion : ............................................................................................................. 82
Chapitre VI : Démarche Kaizen........................................................................................... 83
1. Introduction: ............................................................................................................. 84
2. Les améliorations proposées : ................................................................................... 84
a. Améliorations type I :............................................................................................ 84
b. Amélioration type II : ............................................................................................ 85
3. Conclusion: .............................................................................................................. 88
Conclusion générale ........................................................................................................... 89
Références bibliographique ................................................................................................. 90
Annexe................................................................................................................................ 91
Annexe 1 ......................................................................................................................... 91
Annexe 2 ......................................................................................................................... 91
Annexe 3 ......................................................................................................................... 92
Annexe 4 ......................................................................................................................... 95
Annexe 5 ......................................................................................................................... 96
Liste des figures
Fig.1.Organigramme de Cotherm Tunisie .............................................................................. 5
Fig.2.Thermostat GTL........................................................................................................... 7
Fig.3.Thermostat BBS ........................................................................................................... 7
Fig.4. Thermostat TSE .......................................................................................................... 8
Fig.5.Thermostat TUS ........................................................................................................... 8
Fig.6. Maison Lean ............................................................................................................. 11
Fig.7.Chaîne de création de valeur d’un produit .................................................................. 12
Fig.8. étapes d’élaboration d’une carte VSM ....................................................................... 12
Fig.9.Les symboles de l’analyse de déroulement ................................................................. 13
Fig.10. Symboles de l’analyse de déroulement .................................................................... 20
Fig.11.Analyse de déroulement ........................................................................................... 21
Fig.12.La phase client ......................................................................................................... 22
Fig.13. La phase processus de fabrication ............................................................................ 24
Fig.14. La phase fournisseur................................................................................................ 25
Fig.15.La phase flux des informations ................................................................................. 27
Fig.16. La phase flux du temps ............................................................................................ 29
Fig.17. Taux de rebut comparé au seuil ............................................................................... 34
Fig.18. Exemple de rebut .................................................................................................... 34
Fig.19. La surproduction ..................................................................................................... 35
Fig.20. VSM de l’état Futur................................................................................................. 41
Fig.21.Marquage avant ........................................................................................................ 42
Fig.22. Ancienne répartition du temps de cycle ................................................................... 44
Fig.23.Ancien outil ............................................................................................................. 44
Fig.24. Nouvel outil ............................................................................................................ 45
Fig.25. Nouvelle répartition des temps de cycles ................................................................. 45
Fig.26.Répertoire de l’application ....................................................................................... 76
Fig.27. fenêtre principale ..................................................................................................... 77
Fig.28. Fenêtre saisie........................................................................................................... 78
Fig.29. la fenêtre calcul de la productivité ........................................................................... 79
Fig.30. tableau mise à mille ................................................................................................. 80
Fig.31. Note mise à mille .................................................................................................... 81
Fig.32. Nombre des pièces bonnes produites ....................................................................... 81
Fig.33. Nombre des pièces rebutées..................................................................................... 82
Fig.34. Outil de marquage ................................................................................................... 84
Fig.35. Ancien poste d’emballage ....................................................................................... 85
Fig.36. Support sous CATIA ............................................................................................... 85
Fig.37. Outil sans porte outil ............................................................................................... 86
Fig.38. Porte outil ............................................................................................................... 86
Fig.39.Capots stockés dans le carton ................................................................................... 87
Fig.40. Bac des capots ......................................................................................................... 87
Fig.41. Leviers dans le carton. ............................................................................................. 88
Fig.42.Bac des leviers ......................................................................................................... 88
Fig.43. Support ................................................................................................................... 96
Fig.44.Porte-outil ................................................................................................................ 97
Fig.45.Bac des capots .......................................................................................................... 98
Fig.46. Bac des leviers ........................................................................................................ 99
Liste des tableaux :
Tableau 1. Pourcentage de chiffre d’affaire ......................................................................... 20
Tableau 2. Symbole utilisé dans la première phase .............................................................. 22
Tableau 3.Symboles utilisés dans la deuxième phase ........................................................... 23
Tableau 4. Les symboles utilisés dans la quatrième phase .................................................... 26
Tableau 5. Les symboles utilisés dans la dernière phase ...................................................... 28
Tableau 6.Tableau des consommables du poste 1 ................................................................ 30
Tableau 7. Tableau des consommables du poste 3 ............................................................... 32
Tableau 8.Tableau des consommables du poste 1 ................................................................ 36
Tableau 9. Tableau des consommables du poste 2 ............................................................... 37
Tableau 10. Tableau des consommables du poste 3 ............................................................. 37
Tableau 11. Tableau des consommables du poste 4 ............................................................. 37
Tableau 12.Charges indirectes ............................................................................................. 48
Tableau 13. Inducteurs des ressources ................................................................................. 49
Tableau 14.Répartition des charges sur l’atelier TSE ........................................................... 50
Tableau 15. Répartition sur les activités .............................................................................. 59
Tableau 16. Les charges indirectes des activités .................................................................. 71
Tableau 17. Coût horaires indirects ..................................................................................... 71
Tableau 18.Coûts horaires directs ........................................................................................ 72
Tableau 19. Coûts horaires totaux ....................................................................................... 72
Tableau 20. Temps des cycles ............................................................................................. 91
Tableau 21. Temps des MUDA ........................................................................................... 91
Tableau 22.Temps des MUDA.bis ....................................................................................... 92
Tableau 23. Liste des références .......................................................................................... 95
Introduction générale
Vers la fin des années 60 et, de façon accélérée, durant les années 70, un nombre croissant
d’entreprises (principalement japonaises) commencent à imposer la notion qu’une stratégie
concurrentielle basée essentiellement sur l’excellence en production (qualité des produits,
raccourcissement des délais, flexibilité, ...) peut se révéler viable et même gagnante.
Ces expériences restent clairement valides et pertinentes aujourd’hui. Et elles sont

appliquées partout dans le monde par les grandes entreprises manufacturières européennes,
américaines et japonaises. Cependant les choix que posent ces entreprises dans ce domaine
varient significativement dans les différentes régions. Les entreprises tunisiennes elles-
mêmes essayent d’adopter ces modèles et les adapter selon les spécificités du secteur
industriel local.
Il reste, cependant, que la plupart des critères de performance mentionnés par les
entreprises s’inscrivent dans une des quatre grandes catégories : coût, qualité, délais,
flexibilité, qui constituent les étalons incontournables en matière de production.
Aujourd'hui avec une concurrence acharnée sur le marché mondial suite à la globalisation,
les enjeux stratégiques et financiers tels que la planification et l'aménagement d'usine ne sont
plus un luxe, mais une nécessité. L'entreprise qui veut performer doit revoir périodiquement
ses procédés afin d'adapter sa production aux besoins changeants de sa clientèle, aux
fluctuations des marchés ou encore pour s'accommoder des plus récentes innovations
technologiques.
C’est le cas de Cotherm Tunisie qui se trouve obligé de s’inscrire en une politique
d’amélioration pour faire face à la concurrence. C’est dans ce cadre que nous plaçons ce
projet de fin d’études au sein de Cotherm Tunisie qui vise à l’amélioration des performances
et la réduction des gaspillages dans l’atelier TSE par une étude VSM, une application de la
méthode ABC, un tableau de bord et le Kaizen.
En effet ce rapport comporte six parties :
 Dans la première partie, nous présentons l’entreprise Cotherm Tunisie au sein de

laquelle j’ai effectué mon stage de fin d’études.
 La deuxième partie est une étude bibliographique qui clarifie certaines notions sur les
différentes parties du sujet de mon projet de fin d’étude.
 Dans la troisième partie, nous utiliseront le VSM (une méthode d’analyse des flux de
valeur) afin de localiser les sources de gaspillages dans l’atelier TSE et de diminuer le
Lead Time.
 La quatrième partie est consacrée à la méthode ABC (activity based costing) pour
chiffrer avec une bonne précision les coûts horaires dans les différentes postes du
TSE.
 La cinquième partie s’intéresse au tableau de bord qui affichera les indicateurs de
performance des opératrices.
 La dernière partie est consacrée au Kaizen (démarche d’amélioration continue). On
proposera quelques améliorations dans cet atelier de production
Nous finirons par une conclusion et des perspectives sur lesquelles peut s’ouvrir le présent
travail.
Présentation de l’entreprise
Chapitre I : Présentation de l’entreprise

1. Introduction :
Dans ce chapitre nous présentons la société Cotherm Tunisie en spécifiant ses produits.
2. Historique :
La société COTHERM est une société anonyme créée en 1948 par Monsieur Jacques
Snipelliski, au capital de 38 112€. Son siège social est établi à la zone industrielle « Les
Levées 38470 Vinay ». Son activité principale est l'étude, la fabrication et la
commercialisation de thermostats à base électromécanique et systèmes de régulation
électronique. Cette société, certifiée ISO 9001 et ISO 14001 leader sur le marché de la
première monte depuis plus de 15 ans, COTHERM est aujourd'hui le fabricant de références
en matière de composants (plus de 8 millions de thermostats sont produits chaque année) en
fournissant une gamme complète de produits s’adaptant à tous types de chauffe eau (De
Dietrich, Atlantic, Pacific, Thermor Sauter, Chaffoteaux et Maury, STV).
En 1992, Cotherm s'est dotée d'une filiale de production en Tunisie dont l'activité est
aujourd'hui la plus dynamique. L’implantation à Tunis, et plus précisément à Ezzahra, était
dans le but d’améliorer la productivité et de diminuer les coûts de la main d’œuvre. Ce site
est spécialisé dans l’assemblage des thermostats, il a commencé par fabriquer un seul produit
avec un effectif de vingt personnes. Dotée actuellement de plus que 300 personnes, Cotherm
Ezzahra a su élargir sa gamme de production à cinq familles de produits, obtenu avec un coût
horaire usine environ trois fois moins cher qu’en France.
En décembre 2007, un nouveau bâtiment a été construit en France et plus précisément dans
la zone des Levées à Vinay. Il existe près de 200 personnes travaillant sur le site de Vinay
parmi les 500 salariés que compte l'entreprise à travers le monde que ce soit en Tunisie, à la
Grande-Bretagne, aux Etats-Unis, etc.
Aujourd’hui, Cotherm fait partie du groupe mondial SOMFY, l’accent d’évolution est
devenu de plus en plus primordial. La plupart des activités Cotherm France seront transférés
vers Cotherm Tunisie. Cette dernière a réalisé un chiffre d’affaire de 9,7 millions d’euro en
2011.
3. Organisation de l’entreprise :
COTHERM Tunisie emploie 306 personnes se répartissant de la façon suivante :
 Ingénieurs et Cadres : 11 personnes.
 Techniciens et Maîtrisards : 15 personnes.
 Ouvriers : 280 personnes qui sont en contractuels.
La figure (Fig.1) ci–dessous montre l’organigramme de l’entreprise Cotherm Ezzahra :
Fig.1.Organigramme de Cotherm Tunisie

4. Présentation des produits :
Dans ce qui suit nous présentons les différentes catégories des principaux produits de
Cotherm Tunisie.
a. Classification des produits:

Nous faisons dans les paragraphes qui suivent la différence entre le thermostat à sonde et le
thermostat à dilatation liquide ainsi que les familles de produits qui ont ces deux
caractéristiques.
i. Définition d’un thermostat :

Un thermostat est un système assurant une température constante, le système ouvre un
circuit électrique quand la chaleur atteint un certain stade et le referme dès que l’on descend
en dessous de cette même température, moins l’hystérésis de fonctionnement du thermostat.
ii. Les différents types des thermostats :

Cotherm fabrique deux familles de thermostats qui se distinguent par leur fonctionnement :
 Thermostats à sonde ou à dilatation solide dont le fonctionnement est basé sur la
dilatation différentielle d’une tige d’invar dans un tube laiton. (Produits
TUS/TSE/TSD).
La dilatation du tube laiton, tire la tige invar vers l’intérieur, ce qui permet par la suite
d’avoir un circuit fermé ou bien ouvert dans le produit fini, alimenté par le courant
électrique, selon la température du milieu chauffé.
 Thermostat à dilatation liquide dont le fonctionnement est basé sur la dilatation d’un
liquide contenu dans un capteur appelé bulbe et relié à un mécanisme interrupteur par
un tube capillaire. (Ce sont les produits BBS/BTS/BSD/GTL).
Actuellement, Cotherm Ezzahra fabrique 5 grandes familles de thermostats, divisée en

plusieurs références selon le besoin et les exigences des clients et par rapport aux différentes
utilisations des thermostats. On distingue les variables suivantes :
 La longueur des sondes ou des capillaires.
 Les températures de réglage thermostats et sécurités.
 Le type de fixation du thermostat.
 Les couleurs.
Cotherm présente une gamme complète de thermostats pour satisfaire les besoins du marché.
b. Gamme des produits de Cotherm Tunisie :

GTL : Thermostat unipolaire à bulbe et capillaire
Fonctionnement : La dilatation du liquide contenu dans le bulbe due à la hausse de
température, entraîne la coupure électrique brusque du micro-rupteur inclus dans la tête du
thermostat. Dans la figure (Fig.2) on montrera un thermostat GTL.
Fig.2.Thermostat GTL
BBS : Thermostat unipolaire bi bulbes à capillaire avec sécurité positive bipolaire

Fonctionnement : La dilatation du liquide contenu dans le bulbe due à la hausse de
température, entraîne la coupure électrique brusque du micro-rupteur inclus dans la tête du
thermostat. En cas de surchauffe, le liquide dans le capillaire de sécurité se vaporise
entraînant le gonflement brutal de la membrane et l'ouverture des contacts. Dans la figure
(Fig.3) on montrera un thermostat BBS.
Fig.3.Thermostat BBS
TSE : Thermostat unipolaire à sonde avec sécurité bipolaire embrochée directement sur la
résistance
Fonctionnement : La dilatation différentielle des deux métaux de la sonde engendre la
coupure brusque du micro-rupteur inclus dans la tête du thermostat. Dans la figure (Fig.4) on
montrera un thermostat TSE
Fig.4. Thermostat TSE
TUS : Thermostat unipolaire à sonde avec sécurité bipolaire.

Fonctionnement : La dilatation différentielle des deux métaux de la sonde entraîne la coupure
brusque du micro-rupteur inclus dans la tête du thermostat. Dans celle ci se situe également
un disque bimétallique permettant une coupure omnipolaire en cas de surchauffe. Cette
coupure nécessite une action volontaire manuelle pour le réarmement. Dans la figure (Fig.5)
on montrera un thermostat TUS.
Fig.5.Thermostat TUS
TSDR : Thermostat unipolaire et sécurité unipolaire.

Fonctionnement : Le TSDR combine deux fonctions indépendantes l'une de l'autre :
la régulation de la température
la sécurité manuelle
5. Conclusion :
A travers cette section on a mis en évidence les différentes activités de cette entreprise et
nous avons montré son potentiel et ses points forts. Cotherm Tunisie est une entreprise
prometteuse.
Etat de l’art
Chapitre II : Etat de l’art

Etat de l’art
1. Introduction
Dans ce chapitre on détaillera quelques notions concernant les différents thèmes discutés
dans le projet.
2. Lean manufacturing :
L'école de gestion de la production dite Lean (littéralement : « maigre », « sans gras »,
« dégraissée », parfois traduite par « gestion sans gaspillage », « gestion allégée » ou par « au
plus juste ») recherche la performance (en matière de productivité, de qualité, de délais, et
enfin de coûts) par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages (muda en
japonais), au nombre de sept. L'école de gestion Lean trouve ses sources au Japon dans
le Toyota Production System (TPS). Adaptable à tous les secteurs économiques, le Lean est
actuellement principalement implanté dans l'industrie (et surtout l'industrie automobile). [1]
Concepts de base :
La pensée Lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps et

le jidoka (« automatisation à visage humain »). Les outils du juste-à-temps sont :
 le temps TAKT( takt time)

 le lissage (heijunka),
 le flux continu en pièce à pièce (en anglais one-piece flow),
 le flux tiré,
 le changement rapide d'outils (SMED),
 l'intégration de la logistique.
Les outils du jidoka (peu visibles chez Toyota, et de ce fait moins connus en dehors de
l'entreprise) sont :
 la séparation de l'homme et de la machine,

 les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon),
 les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoke),
 les méthodes d'analyse de problème (« Cinq pourquoi », roue de Deming, 8D),
 la réingénierie des équipements de production.
La figure Fig.6 suivante met l’accent sur tous les aspects de la lean manufacturing.
Etat de l’art
Fig.6. Maison Lean
3. VSM: (Value Stream Mapping)

Nous détaillons dans cette partie quelques notions reliées à la méthode VSM.
i. Définition :
La Value Stream Mapping, ou VSM, a été francisée en Cartographie de la Chaîne de
Valeur. La cartographie désigne la réalisation d’une carte, c'est-a-dire la simplification de
phénomènes complexes, synthétisée sur un support physique, et permettant une
compréhension rapide et pertinente. Dans ce cas précis, la cartographie concerne la chaîne de
valeur. [2]
ii. La chaine de valeur :

La chaîne de valeur est la décomposition de l’activité de l’entreprise en une séquence
d’opérations élémentaires. Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée (et celles de
non valeur ajoutée) entrant dans la composition/fabrication du service/produit, tel qu’il est
attendu par le client.
La détection du non valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au long de sa fabrication, et
en identifiant les gaspillages. Les opérations à valeurs ajoutées sont à l’inverse les activités qui
transforment la matière et contribuent à la rendre conforme aux attentes du client.
Etat de l’art
iii. La philosophie de la VSM :
Introduite par Michael PORTER en 1985, la chaîne de valeur mise sur l’analyse des
processus internes et des procédés d’une entreprise pour répondre à un avantage
concurrentiel.
L’outil VSM s’est imposé comme une méthode destinée à repérer les sources de
gaspillages dans les chaînes de valeur individuelles, c'est-a-dire pour un produit ou une
famille de produit. Ainsi, comme l’illustre la figure Fig.7, la construction de la carte VSM va
dans le sens inverse de la chaîne de création de valeur :
Fig.7.Chaîne de création de valeur d’un produit
Les étapes à suivre pour construire la carte VSM sont expliquées par la figure suivante :
Fig.8. étapes d’élaboration d’une carte VSM

Etat de l’art
iv. Les gaspillages :
C’est tout ce que le client final n'est pas prêt à payer (mais qui lui sont quand même fourni).
[4]. T. OHNO identifia 7 sources de gaspillages:
 Surproduction : produire plus tôt, plus rapidement ou en plus grande quantité

que ne le demande le client
 Stock : dépôts de matières premières, d’en-cours ou de produits finis
 Attente : personnes ou pièces attendant la fin d’un cycle de production
 Déplacement : mouvements inutiles de personnes ou de matières au sein d’un
processus de fabrication
 Transport : mouvements inutiles de personnes ou de matières entre les
processus de fabrication
 Rebuts – Rejets : pièces mauvaises ou pas bonnes du premier coup, répétition
ou correction du procédé
 Sur traitement : traitement au-delà du niveau requis par le client
v. Analyse de déroulement :
Pour faciliter la collecte des données une analyse de déroulement peut être utilisée. Ce type
de tableau est rempli en suivant le produit et utilise cinq symboles de base (détaillés dans la
figure Fig.9 ci- dessous) qui permettent de catégoriser facilement les étapes de processus en
opération, contrôle, transport, délai, stockage. Le suivi du produit est mesuré en termes de
distance ainsi qu’en termes de temps. La figure Fig.9 illustre les symboles utilisés dans une
analyse de déroulement.
Fig.9.Les symboles de l’analyse de déroulement

Etat de l’art
4. La méthode ABC :
a. La comptabilité analytique :
Alors que la comptabilité générale (ou financière) s'est constituée autour d'obligations
d'information de tiers (marchés financiers, état, prêteurs…), la comptabilité de gestion a des
préoccupations essentiellement internes. Elle est issue des premières tentatives de
rationalisation dans l'industrie (Taylor), d'où son nom d'alors : la comptabilité industrielle. On
parlera à partir de 1946 de comptabilité analytique, ce qui renvoie au potentiel de
décomposition et d'analyse des résultats en interne, potentiel quasiment absent en
comptabilité "générale". On parle aujourd’hui plus souvent de comptabilité de gestion, ce qui
a le mérite de correspondre à l'appellation anglo-saxonne (management ou managerial
accounting). [7]
b. Objectifs de la comptabilité analytique :

Les objectifs de la comptabilité analytique peuvent être cités, selon leur description dans le
plan comptable générale français de 1986, comme suit :
 Calculer les coûts des différentes fonctions de l’entreprise et des différents biens
produits.
 Fournir une base d’évaluation pour certains postes du bilan.
 Expliquer les résultats, en comparant les coûts et les prix de vente.
 Faire une prévision des charges et des produits.
 Donner une base au contrôle de gestion.
 Eclairer les prises de décisions de gestion
c. Les méthodes de la comptabilité analytique :

Les méthodes de la comptabilité analytique ont suivi une évolution dans le temps dès leurs
apparitions. On citera quelques méthodes dans ce qui suit :
La méthode de coût complet.

La méthode d’imputation rationnelle.
La méthode de direct costing.
La méthode activity based costing (ABC).
Etat de l’art
d. La méthode ABC :
Cette méthode a été développée par une association, CAM-I (Computer Aided
Manufacturing International), créée en 1972 aux États-Unis et située à Austin au Texas, qui
s’est spécialisée sur la recherche collaborative visant à l’amélioration de la gestion des coûts
et des méthodes de production.
Le principe de la méthode est le suivant : les objets de coûts (produits, clients...)

consomment des activités qui, elles-mêmes, consomment des ressources. En pratique, les
différentes étapes pour la mise en place d'une démarche ABC sont les suivants :
 Modéliser les processus de l'entreprise pour en appréhender les circuits. Ces activités
peuvent être, par exemple : le traitement d'une commande, la gestion des références,
ou encore la réception des marchandises.
 Pour chaque activité, un inducteur (le driver) sera retenu et suivi (par exemple, le
nombre de commandes, les quantités de référence). Cet inducteur sera l'unité qui
permettra de répartir le coût total de l'activité. Certains inducteurs ne seront pas
utilisés pour éviter des modèles trop lourds. On préférera un inducteur typique de
l'activité. Pour chaque activité étudiée, le modèle précisera donc les inducteurs
consommés.
 Ainsi le calcul du coût de revient, en réalisant un tableau de répartition des charges
par produit peut-il être réalisé. Les inducteurs ont pour objectif principal de répartir
les charges indirectes alors que les charges directes sont réparties généralement de
manière ordinaire.
La méthode ABC présente l'avantage d'affecter de manière plus précise les coûts aux
produits sans procéder à une répartition des coûts indirects à l'aide d'une unité de mesure
souvent arbitraire (par exemple, les heures machines).
e. Inducteur de ressources :
C’est une clé de répartition utilisée pour ventiler les ressources entre les activités (ex :
nombre d’heures consacrées à chaque activité pour la répartition des salaires). Ce type
d’inducteur est donc utilisé pour le management des coûts. [8]
Etat de l’art
f. Inducteur du coût :
C’est un facteur influençant le niveau de performance d’une activité et sa consommation
de ressources (qualité des matières premières reçues par un atelier de fabrication, formation et
expérience d’une équipe de consultants…). Le coût d’une activité peut être influencé par
plusieurs inducteurs de coût. [8]
g. Activité :
D’après Lebas(1991) : « l’activité est définie par un ensemble d’actions ou de tâches qui
ont pour objectif de réaliser, à plus ou moins court terme, un ajout de valeur à l’objet ou de
permettre cet ajout de valeur.»[9]
h. Ressource :
D’après Bescos et Mendoza(1994) : « les ressources constituent les moyens en hommes et
en matériels disponibles pour obtenir les produits vendus (ou les services offertes).
5. Tableau de bord :
Le tableau de bord de gestion est un outil d'évaluation de l'organisation d'une entreprise ou
d'une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés
ou sur des périodes données. [6]
a. Indicateur :
Définition générale : C’est une information ou un ensemble d’informations contribuant à
l’appréciation d’une situation par le décideur. [6]
Définition spécifique : un indicateur de performance est une mesure braquée sur un aspect
critique de la performance globale de l’organisation. [6]
6. Performance industrielle :
La performance industrielle c’est prendre le contre-pied de ces handicaps. Ces handicaps
sont : [5]
 Gaspillage : MO, MP, Temps

 Inefficacité des équipements
 Le non maitrise de la qualité
 Innovation déficiente.
 Manque de souplesse et de réactivité (taux de service)
Etat de l’art
7. Conclusion :
Les différentes notions qui nous allons traitées maintenant éclaircis dans cette étude
bibliographique nous allons entamer maintenant la prochaine partie qui l’application de la
méthode VSM dans l’atelier TSE.
Application de la méthode d’analyse VSM dans l’atelier TSE
Chapitre III : Application de la méthode

d’analyse VSM dans l’atelier TSE
1. Introduction :
Dans ce chapitre nous allons appliquer une méthode d’analyse de flux de valeurs appelée
VSM (Value Stream Mapping) qui consiste à suivre un produit ou une famille des produits
toute au long de sa chaine de valeur. En effet cette méthode s’applique en effectuant cinq
étapes qui sont :
 Identification de famille des produits

 Dessin d’état actuel
 Une analyse
 Dessin d’état futur
 Plan d’action
Dans le paragraphe qui suit-on détaillera la première étape de notre méthode de cartographie
des flux de valeurs.
2. Identification de famille des produits :
Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir quel sera
l’objet de l’étude. Lorsque l’entreprise est de taille modeste et possède un portefeuille de
produits restreint, le choix se porte habituellement sur le produit phare, c'est-a-dire celui qui
représente les plus grosses ventes.
Pour les entreprises de taille plus importante, l’étude se portera sur une famille de produits.
Il s’agit d’un groupe de produits qui subissent des traitements semblables, c’est-a-dire qui
passent sur des équipements similaires. Dans le cas de notre étude on va combiner les deux
critères c’est-a-dire l’étude portera sur une famille de produit qui représente un maximum des
ventes qui est la famille des thermostats unipolaires à sonde avec sécurité positive de
longueurs 270 mm comme indique le Tableau 1 :
Tableau 1. Pourcentage de chiffre d’affaire
Famille Longueur de sonde Total produit (unité) Pourcentage

(mm)
137 11 700 0,25 %
180 300 0,01 %
220 89 250 1,92 %
TSE 230 53 600 1,15 %
270 4 401 540 94,67 %

350 800 0 ,02 %
450 92 250 1,98 %
3. Dessin de l’état actuel :

Après avoir identifiée la famille des produits nous attaquons la seconde phase de la
construction de la carte VSM le dessin de l’état actuel.
On commence par décrire le processus de la fabrication de thermostat par une analyse de

déroulement. Cette analyse de déroulement va détailler les différentes étapes qui suivent les
produits dans l’atelier TSE.
Voici la figure Fig.10 qui explicite les symboles utilisées :
Fig.10. Symboles de l’analyse de déroulement
La figure (Fig.11) suivante représente le tableau de l’analyse de déroulement de l’atelier

TSE pour la famille des produits TSE 270mm.
Analyse de déroulement
Titre de processus : Assemblage d’un thermostat TSE
Objet de l’observation : Atelier TSE
Observateurs : Marzougui Nidhal & Masmoudi Oussama
Fig.11.Analyse de déroulement
Afin d’élaborer une cartographie de flux de valeur on doit connaître la situation actuelle.
Pour se faire on doit passer par cinq phases :
 Une phase d’identification de demande client

 Une deuxième phase qui ajoute le processus de fabrication
 Une troisième qui ajoute le fournisseur
 Un quatrième qui ajoute les flux informationnels
 Une phase finale qui représente la cartographie entière avec le flux de temps
a. Phase 1 : le client
Pour se familiariser avec les symboles de VSM voici le tableau (Tableau 2) qui résume
toutes les symboles utilisées dans cette étape :
Tableau 2. Symbole utilisé dans la première phase
Symbole Signification [3]
Ce symbole est utilisé soit pour caractériser un client soit pour caractériser
un fournisseur
Voici une figure qui spécifie le client ainsi que son demande :
Fig.12.La phase client

b. Phase 2 : le processus de fabrication
Dans cette étape on ajoute le processus de fabrication est les stocks encours ainsi que les
operateurs mis en œuvre dans chaque processus élémentaire et leurs nombre. Aucun
information n’est ajouté ou dessin. Les données des temps de cycle sont dans l’Annexe 1.
Pour se familiariser avec les symboles de VSM voici un tableau qui résume toutes les
symboles utilisées dans cette étape :
Tableau 3.Symboles utilisés dans la deuxième phase
Stock des encours
Processus élémentaire
Spécification sur le processus

(TAKT time, temps de cycle, lot)
Operateur
Contrôle qualité
Cette flèche modélise la livraison
Mode de transport des produits finis : la voie maritime
Comme un supermarché, un petit inventaire est disponible et un ou plusieurs clients

en aval viennent au supermarché pour choisir ce dont ils ont besoin.
La figure de la deuxième phase :
Fig.13. La phase processus de fabrication

c. Phase 3 : le fournisseur
Dans cette étape on va ajouter le fournisseur des matières premières. La figure ci-dessous traduit ceci :
Fig.14. La phase fournisseur

d. Phase 4 : les flux des informations
Dans cette phase on doit clarifier le dessin c'est-à-dire il faut ajouter les informations
concernant les flux de matière ainsi que les flux des informations. Les nouveaux symboles
déployés sont dans le tableau suivant :
Tableau 4. Les symboles utilisés dans la quatrième phase
C’est dans le cas de Cotherm un réseau intranet
Cela signifie un mouvement physique des produits
C’est le symbole de flux poussé (push flow)
Cette flèche de manœuvre représente l'échange des données informatisées

(EDI) : l'Internet, Intranets et les réseaux locaux (Local Area Network)
Cette flèche montre le flux d’information générale à partir de mémos, de

rapports ou de la conversation.
First-In-First-Out. Utilisez cette icône lorsque les processus sont liés à un

système FIFO qui limite d'entrée. Un convoyeur à
rouleaux d'accumulation est un exemple.
Figure de la phase 4 :
Fig.15.La phase flux des informations

e. Phase 5 : le flux du temps
Dans cette phase on introduit le temps. Le temps est de deux formes :
Le LEAD time : c’est le temps de séjour ou le temps pendant lequel la pièce reste
dans la ligne de production c'est-à-dire dès son état de matière première jusqu'à elle
devient un produit finis.
La somme des temps de cycles élémentaires des taches.
Ceci est représenté par les deux symboles suivants :
Tableau 5. Les symboles utilisés dans la dernière phase

Le flux de temps indique les temps de la valeur
ajoutée (temps de cycle) et non-valeur ajoutée (attentes).
C’est un symbole pour afficher les temps :

LEAD TIME
∑ temps de cycle
Fig.16. La phase flux du temps

4. Analyse :
La cartographie de l’état actuel est maintenant terminée. Cet exercice, basé sur l’exemple
de l’entreprise COTHERM, a du éveiller un certain nombre de questions et d’observations
concernant la ligne TSE. Le travail réalisé jusqu’alors aura été vain si la carte de l’état actuel
n’est pas analysée et remaniée, afin de construire le dessin de l’état futur.
a. Identification et analyse des gaspillages (MUDA) :

On a identifié 5 modes de gaspillages :
- Traitement excessif
- Non-qualité
- Surproduction
- Stockage inutile
- Attente
i. Traitement excessif : Traitement au-delà du niveau requis par le client.
Les données concernant les temps de gaspillages figurent dans l’Annexe 2
Approvisionnement du premier poste par les socles marqués :
Dans le cas d’approvisionnement des socles marqués, l’opératrice traverse une distance 25
m pendant 1mn. Le temps d’arrêt de production dans le premier poste est donc de 1 mn par
approvisionnement soit le temps de fabrication de deux pièces (60s/21,81s). Le coût de ce
type de MUDA est Coût= 2* coût de valeur ajoutée (dans poste 1).Pour comptabiliser la
somme il suffit de multiplier ce coût*22 (nombre totale d’approvisionnement par jour pour
une ligne). Dans le tableau (Tableau 6) figurent les données des consommables du poste 1 :
Tableau 6.Tableau des consommables du poste 1
N° poste Composants Coût (€)

2 rivets en cuivre 0,003*2
2 rivets nickelés 0,004*2
Poste N° 1 Lamelles embrochables 0 ,071
Support trident 0 ,025
Vis 0 ,01
Coulisseau 0 ,016
Total = 0,136 €
Le nombre de fois d’approvisionnement est de 22 par jour en moyenne pour chaque ligne.
Le coût de main d’œuvre est à l’ordre de 0,85 €/heure. Or le temps de cycle de traitement
d’une pièce dans le premier poste est de 21,81 s.
0,85
Donc le coût de main d’œuvre pour une pièce est : CMO = ∗ 21,81
3600
CMO = 0,005 €
Soit le coût de valeur ajoutée pour une pièce (CVA) :
CVA = Coût de main d’œuvre pour une pièce + Coût de consommable pour une pièce.
𝐶𝑉𝐴 = 0,005 + 0,136
CVA=0,141€.
Or le nombre total d’approvisionnement par jour pour une ligne est à l’ordre de 22 fois.
Soit MAGL, le Manque à Gagner par Jour pour une Ligne, on a donc :
𝑀𝐺𝐽𝐿 = 2 ∗ 22 ∗ 0,14
Donc MGJL = 6,20 €/Ligne
L’atelier TSE contient 7 lignes identiques, ce qui implique un Manque à Gagner Total par
jour (MGT) avec : MGT = MGJL ∗ 7 Ainsi MGT = 6,2 ∗ 7
MGT= 43,4 €
Pour le samedi, les opératrices travaillent 7,25 heures. Sachant que les autres jours les heures
de travail sont 21,75 heures. Ce qui implique un Manque à Gagner de 14,46 €.
Donc le Manque à Gagner Totale pour une Semaine : 𝑀𝐺𝑇𝑆 = 43,4 ∗ 5 + 14,46
MGTS= 231,46 €
Or l’atelier travaille 47 semaines pour une année le Manque à Gagner Totale Annuel est:
𝑀𝐺𝑇𝐴 = 𝑀𝐺𝑇𝑆 ∗ 47
𝑀𝐺𝑇𝐴 = 231,46 ∗ 47
MGTA = 10878,62 €/an

Il résulte de ce qui précède que le manque à gagner annuel est important d’où la
nécessité de trouver des solutions afin de le réduire ou l’éliminer. C’est l’objet de la partie
plan d’action.
Approvisionnement du troisième poste par les sondes :
Lors de la rupture du stock en cas des sondes, l’opératrice du 3ème fait elle-même
l’approvisionnement, ce qui va entrainer l’accumulation des pièces entre la poste N°2 et celle
N°3.Cette opération nécessite environ 2,5mn qui correspond au temps de traitement de N
pièces dans le 3ème poste qui possède un temps de cycle égale à 20s.
Avec :
2,5∗60
𝑁=
20
N= 7,5 pièces On prend N = 7 pièces
Les consommables pour la troisième poste sont dans le tableau suivant :
Tableau 7. Tableau des consommables du poste 3

Capot 0,069
Ecrou moleté 0 ,036
Poste N°3 Levier 0,044
Disque bimétallique 0,049
Sonde + platine 0,45
Total = 0 ,648 €
Le temps de cycle de traitement d’une pièce dans le troisième poste est de 20 s. Donc le
20
coût de main d’œuvre pour une pièce est : 𝐶𝑀𝑂 = 0,85 ∗ (3600 )
CMO = 0,004 €
Soit le coût de valeur ajoutée pour une pièce(C VA) : 𝐶𝑉𝐴 = 𝐶𝑀𝑂 + 𝑐𝑜û𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑐onsommable
𝐶𝑉𝐴 = 0,004 + 0,648
CVA=0,652 €.
Or la ligne TSE travaille pendant 21,75 heures par jour, l’approvisionnement ce fait à
l’ordre d’une fois toutes les trois heures, soit A le nombre d’approvisionnement par jour.
21,75
Donc 𝐴 = , on va prendre A =7 fois. Soit MGJL, le Manque à Gagner par jour pour une
3
Ligne, on a donc : 𝑀𝐺𝐽𝐿 = 7 ∗ 𝐶𝑉𝐴 ∗ 7
𝑀𝐺𝐽𝐿 = 7 ∗ 0,652 ∗ 7
Donc MAGLJ = 31,94 €/Ligne
La ligne TSE contient 7 lignes identiques, ce qui implique un Manque à Gagner Total par
jour (MGT) avec :
𝑀𝐺𝑇 = 𝑀𝐺𝐽𝐿 ∗ 7
Ainsi 𝑀𝐺𝑇 = 31,94 ∗ 7 MGT=223,58€/jour.
Pour le samedi, les opératrices travaillent 7,25 heures. Sachant que les autres jours les
heures de travail sont 21,75 heures. Ce qui implique un Manque à Gagner de 73,78 €.
Le Manque à Gagner par semaine 𝑀𝐺𝑇𝑆 = 223,58 ∗ 5 + 73,78
Donc MAGS = 1191,68€/semaine
Ainsi le Manque à Gagner Annuel 𝑀𝐺𝑇𝐴 = 𝑀𝐺𝑇𝑆 ∗ 47
𝑀𝐺𝑇𝐴 = 1191,68 ∗ 47
MGTA = 56008,96 €/an
Ce manque à gagner est énorme, d’où la nécessité de trouver des solutions afin
d’améliorer la performance de cette ligne. C’est l’objet de la partie plan d’action.
ii. Le non qualité : pièces mauvaises ou pas bonnes du premier coup
La figure suivante montre le coût de rebut, en euro, de l’année 2011 et montre l’objectif
visé à atteindre.
6000
5000
4000
3000 Coût (€)

Objectif
2000
1000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fig.17. Taux de rebut comparé au seuil
Comme indique la figure, le coût de rebut par mois est supérieur à l’objectif désigné, ce
que nécessite la réduction de ces coûts.
Fig.18. Exemple de rebut

iii. La surproduction : produire plus tôt, plus rapidement ou en plus grande quantité que ne
le demande le client
La surproduction est généralement rebutée, sauf en cas de recevoir une demande client
pour la même référence de produit. Comme ces produits occupent une place, ça va générer
des coûts supplémentaires.
Fig.19. La surproduction
Généralement on trouve une vingtaine de cartons dont chacune contient 100 thermostats.
Donc pour calculer le coût de surproduction (CS) il faut déterminer le nombre de thermostats
et le multiplier par le coût de revient d’une pièce produite.
𝐶𝑆 = 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑖é𝑐𝑒𝑠 ∗ 𝑐𝑜û𝑡 𝑑 ′ 𝑢𝑛𝑒 𝑝𝑖é𝑐𝑒
𝑐𝑜û𝑡 𝑑 ′ 𝑢𝑛𝑒 𝑝𝑖é𝑐𝑒 = 𝑐𝑜û𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 + 𝑐𝑜û𝑡 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑖𝑛 𝑑 ′ 𝑜𝑒𝑢𝑣𝑟𝑒
0,85
𝐶𝑆 = 20 ∗ 100 ∗ [1,216 + ∗ 129,39]
3600
Avec 129,39s est la somme du temps de valeur ajoutée pour une pièce. Ainsi
CS = 2 493,1 €
Ce qui va entrainer des coûts de stockage inutile.

iv. Stockage inutile : dépôts de matières premières, d’en-cours ou de produits finis
Pour la surproduction, la surface alloué pour les cartons est d’environ 1 m², or le coût de
location d’un mètre carré est à l’ordre de 25 €/m²/an. Alors le Coût de stockage inutile :
𝐶𝑆𝐼 = 25 + 2493,1
CSI =2 518,1 € /an
v. Les attentes : personnes ou pièces attendant la fin d’un cycle de production
Pour calculer les attentes, la logique suivie est la suivante :
On calcule le nombre des pièces en attentes(N) puis on multiplie ce nombre par la valeur
de la pièce juste avant d’être traitée par le poste aval le tous multiplier par (*) 0,1 car les
pièces ne sont pas rebutées on doit juste considérer les frais financiers. Pour se faire voici les
tableaux des consommables de chaque poste.
(*) Les frais financiers sont généralement en Tunisie à l’ordre du 10%
Les tableaux des consommables dans les différents postes :
Tableau 8.Tableau des consommables du poste 1

2 rivets en cuivre 0,003*2
2 rivets nickelés 0,004*2
Poste N° 1 Lamelles embrochables 0 ,071
Support trident 0 ,025
Vis 0 ,01
Coulisseau 0 ,016
Total = 0,136 €

4 rivets en cuivre 4*0,004
Trident 0,07
Poste N°2 Lamelle inter-sécurité 0,145
lamelle de connexion 0,046
Vis 0,01
Total = 0,287 €

Capot 0,069
Ecrou moleté 0 ,036
Poste N°3 Levier 0,044
Disque bimétallique 0,049
Sonde + platine 0,45
Total = 0 ,648 €

Poste N°4 Cache-écrou 0,015
 Attente entre le poste N°1 et le poste N°2 :
Entre le poste N°1 et le poste N°2 une pièce reste environ 5,21mn, le temps de cycle du
deuxième poste(TC2) est 24 s alors que le temps de cycle du premier poste(TC1) est 21,81s. Le
nombre de pièces en attente entre ces deux postes est :
𝑑𝑢𝑟é𝑒 𝑑 ′ 𝑎𝑡𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑁=
𝑇𝑐2
5,21 ∗ 60
𝑁=
24
D’où la valeur de N=13

Les consommables sont celles de la première poste donc leur valeur c’est de 0,136 €. On
ajoute le coût du socle qui est de 0,13 €. Pour calculer la valeur de la pièce on ajoute le coût
de main d’œuvre pour le premier poste or le temps de cycle de traitement d’une pièce est
21,81
21,81s. Donc le coût de main d’œuvre pour une pièce est 𝐶𝑀𝑂 = ∗ 0,85
3600
𝐶𝑀𝑂 = 0,005€
Soit le Coût d’une Pièce en Attente CAP :
𝐶𝐴𝑃 = 𝐶𝑀𝑂 + 𝐶𝑜û𝑡 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑏𝑙𝑒(𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒1)
𝐶𝐴𝑃 = 0,005 + 0,136 + 0,13
CAP = 0,271 €
Le Coût Total d’Attente CTA est le produit entre les pièces en attentes (N) et le nombre de
ligne qui fonctionne (L) et le Coût d’une Pièce en Attente CAP et le nombre d’équipe de
travail (E) avec :
N=13 pièces ; L=7 lignes ; CAP=0,271 €; E=3 équipes

Donc 𝐶𝑇𝐴 = 𝑁 ∗ 𝐿 ∗ 𝐶𝐴𝑃 ∗ 𝐸 ∗ 0,1
𝐶𝑇𝐴 = 13 ∗ 7 ∗ 0,271 ∗ 3 ∗ 0,1
CTA= 7,39 € /jour
Pour le samedi on a une seule équipe. Ce qui implique un coût total d’attente pour ce jour
égale à : 2,46€ ( 𝐶𝑇𝐴 = 13 ∗ 7 ∗ 0,271 ∗ 1 ∗ 0,1)
Ce qui implique un Coût Total d’Attente d’une Semaine :𝐶𝑇𝐴𝑆 = (7,39 ∗ 5) + 2,46
CTAS =41,87€/semaine
Le Coût Total d’Attente Annuel : 𝐶𝑇𝐴𝐴 = 𝐶𝑇𝐴𝑆 ∗ 47
CTAA = 1852,27€/an
 Attente entre le poste N°3 et le poste N°4 :
Entre le poste N°3 et le poste N°4 une pièce reste environ 11,05 mn, le temps de cycle du
quatrième poste(TC4) est 30,85 s alors que le temps de cycle du troisième poste(TC3) est 20s.
Le nombre de pièces en attente entre ces deux postes est :
𝑑𝑢𝑟é𝑒 𝑑 ′ 𝑎𝑡𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑁=
𝑇𝑐4
11,05 ∗ 60
𝑁=
30,85
N=21,49 soit N=21 pièces.
La valeur des pièces a ce niveau c’est le cumul des consommables dans les postes amont et
leurs coûts de main d’œuvre.
Le coût de main d’œuvre pour une pièce dans le deuxième poste c’est :
24
𝐶𝑀𝑂 = ∗ 0,85
3600
𝐶𝑀𝑂 = 0,005€
Pour les pièces dans le troisième poste le coût de main d’œuvre c’est :
20
𝐶𝑀𝑂 = ∗ 0,85
3600
𝐶𝑀𝑂 = 0,004€
Soit le Coût d’une Pièce en Attente :
𝐶𝐴𝑃 = ∑𝐶𝑀𝑂 + ∑𝐶𝑜û𝑡 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑏𝑙𝑒
𝐶𝐴𝑃 = 0,005 + 0,005 + 0,004 + (0,266 + 0,287 + 0,648)
CAP = 1,215 €
Le Coût Total d’Attente CTA est le produit entre les pièces en attentes (N) et le nombre de
ligne qui fonctionne (L) et le Coût d’une Pièce en Attente CAP et le nombre d’équipe de
travail (E) le tous multiplier par 0,1 avec :
N=21 pièces ; L=7 lignes ; CAP=1,215 €; E=3 équipes
Donc 𝐶𝑇𝐴 = 𝑁 ∗ 𝐿 ∗ 𝐶𝐴𝑃 ∗ 𝐸 ∗ 0,1
𝐶𝑇𝐴 = 21 ∗ 7 ∗ 1,215 ∗ 3 ∗ 0,1
CTA= 53,58 € /jour
Pour le samedi on a une seule équipe. Ce qui implique un coût total d’attente pour ce jour
égale à : 17,86€ ( 𝐶𝑇𝐴 = 21 ∗ 7 ∗ 1,215 ∗ 1 ∗ 0,1)
Ce qui implique un Coût Total d’Attente d’une Semaine :𝐶𝑇𝐴𝑆 = (53,58 ∗ 5) + 17,86
CTAS = 285,76€/semaine
Le Coût Total d’Attente Annuel : 𝐶𝑇𝐴𝐴 = 𝐶𝑇𝐴𝑆 ∗ 47
CTAA = 13 430,72 €/an
5. Dessin de l’état futur :
Apres avoir identifié les sources des gaspillages cette étape a pour but de donner une
cartographie de valeur sans Muda ceci implique une élimination de ces derniers.
1 : élimination de traitement excessif
2 : élimination d’attente
3 : équilibrage du temps de cycle
4 : équilibrage tu temps de cycle
5 : élimination d’attente
6 : diminution du temps de cycle

Fig.20. VSM de l’état Futur

6. Plan d’action :
Dans cette dernière phase d’étude on va introduire les solutions qui vont nous conduire à la
cartographie future déjà dessinée. Les améliorations faites dans la chaine de valeur sont :
 Élimination du traitement excessif

 Élimination d’attente
 Équilibrage des temps de cycle
Solutions pour éliminer le traitement excessif :
Cas des socles marqués :
Dans le cas actuel l’opératrice du premier poste fait un parcours de 50 m (allé et retour).
Voici un schéma qui illustre l’état actuel. Le poste du marquage est à gauche tandis que
l’opératrice de la première est à l’extrême droite.
Fig.21.Marquage avant
Dans le cas futur l’opératrice qui fait le marquage va se préoccuper de la tâche

d’approvisionnement par les socles marqués. Le temps de cycle pour une pièce est de 1,88
seconde donc pour produire 21000 sondes le temps nécessaire est environ 11 heures. Les
socles non marqués sont stockés dans des cartons contenant 540 socles. Le temps de
déplacement des cartons vers le poste du marquage vaut environ une heure en totale. Le
temps ouvrable pour cette opératrice est donc 12h sachant qu’elle travaille 16h par jour donc
le taux d’occupation de poste est de 75% (12/16). Sachant que l’atelier TSE travaille pendant
21,75 heures (3 équipes) nous allons prolonger le temps d’ouverture du poste de marquage
afin de couvrir toute les 21,75 heures. Le nouveau taux d’occupation est donc 55,17%
(12/21,75). On va donc éliminer le mouvement inutile avec son manque à gagner de 10878 €.
Pour faciliter et minimiser le surplus de marquage nous pouvons dimensionner un système

KANBAN entre le poste du marquage et les premiers postes mais vu qu’on un nombre très
élevés de références (≥200 réf) un système KANBAN peut rendre la tâche plus sophistiquée
pour les opératrices.
Cas des sondes :
Dans le cas des sondes le manque à gagner est énorme il est d’environ 56 k€ par an. On a
calculé dans les paragraphes précédents le taux d’occupation de l’opératrice du poste de
marquage qui est 55,17% on peut donc lui assigner la mission d’approvisionnement par les
sondes pour le troisième poste. En effet le temps d’approvisionnement par les socles est de
2,5 minutes et le nombre total des approvisionnements est à l’ordre de 49 par jours le temps
nécessaire est donc d’environ 2 heures. Le taux d’occupation devient donc 64,43%
(14/21,75). Cette solution nous permet de gagner la totalité du MGTA (56k€).
Solution pour l’élimination d’attente :
Pour éliminer l’attente entre le premier et le deuxième poste on a déplacera l’opération de

vissage du deuxième vers le troisième poste. Cette opération dure 2 secondes ce qui permet
de rééquilibrer les temps de cycle des postes concernés. Pour éliminer celle entre le quatrième
et le troisième on diminuera le temps de cycle du poste 4 et on augmentera le celui du poste
3. Dans le paragraphe suivant on va détailler la démarche d’équilibrage du poste.
Equilibrage des postes :
L’équilibrage des postes se fait en comparant les temps de cycles des postes avec le takt
time qui est dans notre cas 26,1 secondes. Voici la figure qui représente l’état actuel ;
P1=21,81s, P2=24s, P3=20s, P4=30,85s
35
30
25 TT= 26,1
20
15 TC (s)
10
0
P1 P2 P3 P4
Fig.22. Ancienne répartition du temps de cycle
Comme indique la figure (fig.22) les temps de cycles du deuxième et du quatrième poste sont
les plus élevés. En effet on remarque que le temps de cycle du quatrième poste dépasse même
le takt time. Pour équilibrer nous allons diminuer le temps de cycle du deuxième poste et
augmenter celui du troisième poste. Pour que le temps du quatrième soit inferieur au takt time
un nouvel outil d’étalonnage est introduit. Dans les figures suivantes on montrera l’ancien et
le nouvel outil ainsi que la nouvelle répartition des temps de cycle.
Fig.23.Ancien outil
Fig.24. Nouvel outil
Le nouvel outil est constitué par deux appuis ponctuels et trois appuis plans, ce qui permet la
diminution du temps de cycle de ce poste en diminuant le nombre de thermostat à retraiter.
En effet le nombre de pièces bonnes pendant 7,75h est devenus 1200 pièces ce qui nous
donne un nouvel temps de cycle de 23,25 secondes ce qui est largement inferieur au takt time.
Pour bien clarifier les choses voici une figure de répartition des temps de cycles :
30
25 TT= 26,1
20
15
TC (S)
10
0
P1 P2 P3 P4
Fig.25. Nouvelle répartition des temps de cycles
Le temps de vissage est de 2 secondes on affectant cette opération au troisième poste les
nouveaux temps de cycles deviennent : P1=21,81s, P2=22s, P3=22s, P4, 23,25s.
7. Impacts sur les performances de l’atelier TSE :
Les actions faites afin de changer la cartographie de flux dans cet atelier ont été focalisées
sur l’aspect temps (lead time) main d’œuvre et qualité ce qui va améliorer les performances
de cet atelier en termes de productivité et taux de rebut ainsi qu’en terme satisfaction de
client car vue que tout les temps de cycle sont inferieurs au takt time on peut augmenter de
plus la quantité des pièces produites pendant le même temps d’ouverture, diminuer donc le
délai de livraison. De plus en affectant les taches de réapprovisionnement à une opératrice
bien déterminé on peut améliorer les conditions de travail.
8. Conclusion:
Le VSM est un outil d’analyse puissant qui permet de localiser les gaspillages dans une
chaine de valeur d’un produit ou d’une famille des produits, elle aide aussi à bien choisir le
type de production voir de reconcevoir une chaine de production. Dans le cas de l’entreprise
COTHERM cette analyse nous a conduits à rééquilibrer la ligne et localiser et réduire les
gaspillages.
Application de la méthode ABC dans l’atelier TSE
Chapitre IV: Application de la méthode

ABC dans l’atelier TSE
1. Introduction :
Dans ce chapitre on va appliquer la méthode ABC dans l’atelier TSE (Thermostat

unipolaire à sonde avec sécurité bipolaire embrochée directement sur la résistance) et vue que
la société ne possède pas un système de comptabilité analytique nous allons déterminer les
coûts dans cet atelier d’une façon approchée. En effet nous allons considérer que COTHERM
est composée de l’atelier TSE est d’un grand atelier qui rassemble tout les autres ateliers de
l’usine. Cette approche est prise car seules les données du TSE qui nous intéressent.
2. Répartition des charges indirectes :

Nous allons en premier lieu identifier les charges indirectes et les classer dans des familles
(ressources). Le tableau ci-dessous représente les charges indirectes, leurs familles et leurs
montants.
Tableau 12.Charges indirectes
Ressources Charges indirectes Montant(€)

Energie Electricité 82917,63
Eau 9177,28
Air liquide 8976,07
Main d’œuvre MO indirecte production
22902,89
indirecte
MO indirecte structure 28507,85
Maintenance Outillage 21015,29
Entretien de matériels 61265,85
Fournitures Frais médicaux 287,58
Vêtements de travail 4740,91
Carburant 2726,34
Fournitures bureaux 6946,65
Achat non stockes fournitures industriels 87103,50
Location Loyer 76142,13
Entretien de local 2624,78
Primes d’assurance 3103,08
Service de gardiennage et de nettoyage 22495,94
Droits et taxes 1842,33
Honoraires Honoraires (maitre) 14798,32
Honoraires comptabilité 4780,54
Formation Frais de formation stage CNFCPP 4930,47
Frais de formation inter groupe 13499,90
Communication Frais postaux et frais de 6856,35
télécommunication
Ligne LS Internet 4731,11
Douane Frais droit de douane 5095,07
Frais contrôle douanier 401,96
Amortissement Amortissement 0
Autres charges Publicité publication relation pub 709,33
Cotisations et dons 489,57
Déplacement. Missions. Voyages 3798,29
Réception 2120,70
Missions logistiques DEP GP 2926,72
3. Les inducteurs des ressources des charges indirectes sur l’atelier

TSE :
Dans cette étape nous allons déduire les inducteurs des ressources pour trouver la part de
l’atelier TSE en matière des ressources.
La société COTHERM ne possède pas un système de comptabilité analytique ce qui rend

la tache de la déduction de ces inducteurs difficile. Une des contraintes aussi c’est le manque
suivi des dépenses. Les inducteurs du coût ci-dessous sont issus de notre travail personnel et
avec la consultation du comptable de l’entreprise ainsi que nos encadreurs.
Tableau 13. Inducteurs des ressources
Ressources Charges indirectes Inducteurs des

ressources
Electricité kWh
Energie Eau Litre
Air liquide -
M O indirect MO indirecte Effectif
MO structure Chiffre d’affaire
Maintenance Outillage TTR
Entretien de matériels TTR
Frais médicaux Effectif
Vêtements de travail Effectif
Fournitures Carburant Chiffre d’affaire
Fournitures bureaux Chiffre d’affaire
Achat non stockes fournitures Chiffre d’affaire
industriels
Loyer Surface
Entretien de local Surface
Primes d’assurance Surface
Location Service de gardiennage et de Surface
nettoyage
Droits et taxes Chiffre d’affaire
Honoraires Honoraires (maitre) Chiffre d’affaire
Honoraires comptabilité Chiffre d’affaire
Frais de formation stage Effectif
CNFCPP
Formation Frais de formation inter groupe Effectif
Frais postaux et frais de Chiffre d’affaire
télécommunication
Communication Ligne LS Internet Chiffre d’affaire
Frais droit de douane Chiffre d’affaire
Frais contrôle douanier Chiffre d’affaire
Amortissement Amortissement -
Publicité publication Chiffre d’affaire
relation pub
Cotisations et dons Chiffre d’affaire
Déplacement. Missions. Chiffre d’affaire
Voyages
Autres Réception Chiffre d’affaire
Missions logistiques DEP GP Chiffre d’affaire
4. Répartition sur L’atelier TSE :

Apres avoir établis les inducteurs des ressources nous allons maintenant attribuer la part de
l’atelier TSE des charges indirectes (c’est-à-dire trouver la consommation de cet atelier en
matières de ces ressources). Pour clarifier la tache voici le tableau suivant :
Tableau 14.Répartition des charges sur l’atelier TSE
Inducteur % TSE Charge

Charge
Ressources Montant(€) de TSE (€)
indirecte
ressource
Electricité 82 917,63 kWh 46,44 38 506,94
Energie Eau 9 177,28 Litre 55,64 5 106,23
Air Liquide 8 976,07 0 0
MO indirecte Nombre 36,67 8 398,48

22 902,89
production d’effectif
Main d’œuvre
Indirecte Main Chiffre 48 13 683,76
d’œuvre de 28 507,85 d’affaire
structure
Outillages 21 015,29 TTR 36,67 7 706,3

Maintenance Entretient de TTR 36,67 44 258,39
120 693,73
matériels
Frais Nombre 36,62 105,31

287,58
médicaux d’effectif
Vêtement de Nombre 36,62 1 736,12
4 740,91
travail d’effectif
Fournitures Fourniture de Chiffre 48 3 334,39
6 946,65
bureau d’affaire
Chiffre 48 1 308,64
Carburant 2726,34
d’affaire
Achat non 87103,50 Chiffre 48 41 809,68
stocké d’affaire
fourniture
industrielle
Loyer 76 142,13 Surface 6,68 5086,29

Service de Surface 6,68 1502,72
22495,94
gardiennage
et nettoyage
Prime Surface 6,68 408,35
6113,07
Location d’assurance
Droit et taxe 1842,33 Surface 6,68 123,06
Entretient de Surface 6,68 175,33

2624,78
locaux
14798,32 Chiffre 48 7103,19

Honoraire
d’affaire
Honoraire
Honoraire de 4780,54 Chiffre 48 2294,65
comptabilité d’affaire
Frais de Nombre 36,62 1805,53

formation 4930,47 d’effectif
stage
Formation CNFCPP
Frais de Nombre 36,62 4943,66
13499,90
formation d’effectif
inter groupe
Frais postaux
et 6856,35 Chiffre
48 3291,04
télécommuni d’affaire
Communication cation
Lignes LS et Chiffre 48 2270,93
4731,11
internet d’affaire
Frais droit et Chiffre 48 2445,63

5095,07
douane d’affaire
Douane Frais Chiffre 48 380,09
contrôle 791,87 d’affaire
douanier
Amortisseme
Amortissement 0
nt
Publicité, Chiffre 48 340,47

Autres charges Publication, 709,33 d’affaire
indirectes Relation
publique
Cotisations 964,46 Chiffre 48 462,94

et dons d’affaire
Déplacement Chiffre 48 1823,17
3798,29
s, missions, d’affaire
voyages
2120,70 Chiffre 48 1017,93
Réceptions
d’affaire
Missions, 2926,72 Chiffre 48 1404,82
logements d’affaire
5. Explication des pourcentages (ressources) :

Les pourcentages présentés dans le tableau ci-dessus sont calculés après avoir collecté des
informations concernant l’atelier TSE ainsi que le reste des ateliers.
 Pour le pourcentage de l’électricité :
On a deux compresseurs dont l’énergie de chacun est 30 kWh.
Pour le compresseur du premier étage on a :
21
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝑇𝑆𝐸 = ∗ 30
49
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝑇𝑆𝐸 = 12,85 𝑘𝑊ℎ
Pour les bains :
7
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 = 7 ∗ 16 + 18 ∗ 3 ∗ + 0,3
9
Avec :
16 kWh : est l’énergie de chaque bain
7 : est le nombre de bains
7
18 ∗ 3 ∗ 9 : est l’énergie consommée par les bains de labo de contrôle qui possède 3 bains
dont chacun consomme 18 kWh
7
: Le nombre de bains de l’atelier TSE est 7 parmi 9 bains.
9
0,3 kWh est la consommation du poste de marquage.
Donc :
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 = 154,3 𝑘𝑊ℎ
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝑇𝑆𝐸 = 154,3 + 12,85
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝑇𝑆𝐸 = 167,15 𝑘𝑊ℎ
Pour l’atelier TUS :
1
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝑇𝑈𝑆 = 16 + 54 ∗
9
Avec :
16 kWh : la consommation d’un bain.
1
54 ∗ 9 : est l’énergie consommée par les bains de labo de contrôle
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝑇𝑈𝑆 = 22 𝑘𝑊ℎ
De même pour l’atelier TSDR :
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝑇𝑆𝐷𝑅 = 22 𝑘𝑊ℎ
Pour l’atelier BBS :
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝐵𝐵𝑆 = 5 ∗ 16 + 2 ∗ 2,4
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝐵𝐵𝑆 = 84,8 𝑘𝑊ℎ
Avec :
5 : est le nombre de bains.
16 kWh : est la consommation de chaque bain.
2,4 kWh : est la consommation de chaque bain de chauffage qui utilisent l’air
2 : est le nombre de ce type de bain.
Pour l’atelier GTL :

𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝐺𝑇𝐿 = 2,4 ∗ 6 + 2,4
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝐺𝑇𝐿 = 16,8 𝑘𝑊ℎ
Avec :
2,4kWh : est la consommation de chaque bain.
6 : est le nombre de bain de l’atelier
1 : est le nombre de bain du labo de contrôle.
Donc :
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝑇𝑆𝐸
% 𝑐𝑜𝑠𝑜𝑚𝑚 𝑇𝑆𝐸 = ∗ 100
𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝑇𝑆𝐸 + 𝑇𝑈𝑆 + 𝑇𝑆𝐷𝑅 + 𝐵𝐵𝑆 + 𝐺𝑇𝐿 + 30 + 17,15
167,15
% 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝑇𝑆𝐸 = ∗ 100
167,15 + 22 + 22 + 84,8 + 16,8 + 30 + 17,15
% 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚 𝑇𝑆𝐸 = 46,44
Avec :
30 kWh : est l’énergie du deuxième compresseur
17,15 kWh : est le reste de l’énergie du premier compresseur (30-12,85).
 Pour le pourcentage de l’eau :

 Le volume consommé par l’atelier TSE (VTSE) est :
7
𝑉𝑇𝑆𝐸 = 7 ∗ 156 + 280 ∗
9
𝑉𝑇𝑆𝐸 = 1309,77 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑒𝑠
Avec :
156 = 39 * 4 (le bain de l’atelier TSE contient 4 cuves dont chacun à un volume de 39 litres)
L’atelier TSE contient 7 bains.

7
Le volume de l’eau dans le labo de contrôle consacré pour le TSE est 280 ∗ 9 litres
7
: Le nombre de bains de l’atelier TSE est 7 parmi 9 bains.
9
 Le volume consommé par l’atelier TUS (VTUS) est :
1
𝑉𝑇𝑈𝑆 = 156 + 280 ∗
9
𝑉𝑇𝑈𝑆 = 187,11 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑒𝑠
Avec :
156 = 39 * 4 (le bain de l’atelier TUS contient 4 cuves dont chacun à un volume de 39 litres)
L’atelier TUS contient 1 bain.
1
Le volume de l’eau dans le labo de contrôle consacré pour le TUS est 280 ∗ 9 litres
1
: Le nombre de bains de l’atelier TUS est 1 parmi 9 bains.
9
 Le volume consommé par l’atelier TSDR (VTSDR) est :
1
𝑉𝑇𝑆𝐷𝑅 = 156 + 280 ∗
9
𝑉𝑇𝑆𝐷𝑅 = 187,11 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑒𝑠
Avec :
156 = 39 * 4 (le bain de l’atelier TSDR contient 4 cuves dont chacun à un volume de 39
litres)
L’atelier TSDR contient 1 bain.
1
Le volume de l’eau dans le labo de contrôle consacré pour le TSDR est 280 ∗ 9 litres.
1
: Le nombre de bains de l’atelier TSDR est 1 parmi 9 bains.
9
 Le volume consommé par l’atelier GTL (VGTL) est :
𝑉𝐺𝑇𝐿 = 5 ∗ 12,5
𝑉𝐺𝑇𝐿 = 62,5 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑒𝑠
Avec :
12,5 est le volume de chaque bain dans l’atelier GTL.
5 est le nombre de bains dans l’atelier GTL.
 Le volume consommé par l’atelier BBS (VBBS) est :
𝑉𝐵𝐵𝑆 = 94 ∗ 5 + (34 + 2 ∗ 51,61)
𝑉𝐵𝐵𝑆 = 607,22 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑒𝑠.
Avec :
94 est le volume de chaque bain de l’atelier BBS.
5 est le nombre de bains dans l’atelier BBS.
Il y a encore 1 bac de 34 litres et 2 bacs de 51,61 litres chacun.
Ainsi volume total de l’eau est :
𝑉𝑇 = 𝑉𝑇𝑆𝐸 + 𝑉𝑇𝑈𝑆 + 𝑉𝑇𝑆𝐷𝑅 + 𝑉𝐺𝑇𝐿 + 𝑉𝐵𝐵𝑆
𝑉𝑇 = 1309,77 + 187,11 + 187,11 + 62,5 + 607,22
𝑉𝑇 = 2353,71 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑒𝑠.
𝑉𝑇𝑆𝐸
Ce qui donne : %𝑇𝑆𝐸 = 𝑉𝑇𝑆𝐸 +𝑉𝑇𝑈𝑆 +𝑉𝑇𝑆𝐷𝑅 +𝑉𝐺𝑇𝐿 +𝑉𝐵𝐵𝑆 ∗ 100
1309,77
%𝑇𝑆𝐸 = ∗ 100
1309,77 + 187,11 + 187,11 + 62,5 + 607,22
%𝑇𝑆𝐸 = 55,64
 Pour le pourcentage de l’outillage et entretien matériel :
𝑇𝑇𝑅 𝑇𝑆𝐸 = 450,7 ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠.

𝑇𝑇𝑅 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 1228,8 ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠.
𝑇𝑇𝑅 𝑇𝑆𝐸
%𝑇𝑇𝑅 𝑇𝑆𝐸 = ∗ 100
𝑇𝑇𝑅 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
450,7
%𝑇𝑇𝑅 𝑇𝑆𝐸 = ∗ 100
1228,8
%𝑇𝑇𝑅 𝑇𝑆𝐸 = 36,67
 Pourcentage les charges qui ont des clés de répartition « nombre d’effectif »
- Frais médicaux
- Vêtement de travail
- Frais de formation stage CNFCPP
- Frais de formation inter groupe
𝑇𝑆𝐸
%𝑇𝑆𝐸 = 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 ∗ 100
𝑇𝑆𝐸 + 𝑇𝑈𝑆 + 𝑇𝑆𝐷𝑅 + 𝐺𝑇𝐿 + 𝐵𝐵𝑆 + 𝑐𝑜𝑢𝑝𝑒
89
%𝑇𝑆𝐸 = ∗ 100
89 + 20 + 6 + 17 + 86 + 25
%𝑇𝑆𝐸 = 36,62
 Pourcentage les charges qui ont des clés de répartition « chiffre d’affaire »
- Fourniture de bureau
- Carburant
- Achat non stocké fourniture industrielle
- Honoraire
- Honoraire de comptabilité
- Frais postaux et télécommunication
- Lignes LS et internet
- Frais droit et douane
- Frais contrôle douanier
- Publicité, Publication, Relation publique
- Cotisations et dons
- Déplacements, missions, voyages
- Réceptions
- Missions, logements
𝐶𝐴 𝑇𝑆𝐸
% 𝐶𝐴 𝑇𝑆𝐸 = ∗ 100
𝐶𝐴 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
4642033,89
% 𝐶𝐴 𝑇𝑆𝐸 = ∗ 100
9743737,81
% 𝐶𝐴 𝑇𝑆𝐸 = 48
 Pourcentage les charges qui ont des clés de répartition « surface»

- Loyer
- Service de gardiennage et nettoyage
- Prime d’assurance
- Droit et taxe
- Entretient de locaux
𝑠𝑢𝑟𝑓 𝑇𝑆𝐸
% 𝑆𝑢𝑟𝑓 𝑇𝑆𝐸 = ∗ 100
𝑠𝑢𝑟𝑓 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
183
% 𝑆𝑢𝑟𝑓 𝑇𝑆𝐸 = ∗ 100
2737,82
% 𝑆𝑢𝑟𝑓 𝑇𝑆𝐸 = 6,68

6. Répartition sur les activités du TSE :
En suivant cette démarche ABC il nous reste maintenant de repartir les charges indirectes
sur les activités. Nous avons considérés que l’atelier est composé de six grande activités qui
sont : le marquage, les postes d’assemblages (1..4) et enfin le laboratoire qui valident les lots
de production. Les inducteurs du coût sur les activités sont presque les même sauf pour le cas
de chiffre d’affaire que nous avons convertis en volume de production (nombre des pièces).
Tableau 15. Répartition sur les activités
Montant
Inducteur %
Ressource Charge indirecte Activité activité
du coût Activité
(€)
marquage 0 0
Poste 1 0 0
Eau Volume (L) Poste 2 0 0
Poste 3 0 0
Poste 4 83,37 4257,06
Energie Labo 16,63 849,16
marquage 0,17 65,46
Poste 1 2,56 985,77
Electricité kWh Poste 2 2,56 985,77
Poste 3 2,56 985,77
Poste 4 67 25799,65
Labo 25,15 9684,50
marquage 0,1 7,7
Poste 1 32,19 2480,65

Outillages TTR Poste 2 33,12 2552,32
Poste 3 24,96 1923,49
Poste 4 9,23 711,29
Maintenance Labo 0,4 30,26
marquage 0,1 44,25
Poste 1 32,19 14246,77
Entretient de
TTR Poste 2 33,12 14658,37
matériels
Poste 3 24,96 11046,89
Poste 4 9,23 4085,05
Labo 0,4 177,03
marquage 3,5 3,62
Poste 1 21,42 22,17
Nombre
Frais médicaux Poste 2 21,42 22,17
d’effectif
Poste 3 21,42 22,17
Poste 4 26,19 27,11
Labo 6,05 6,26
marquage 3,5 60,76
Poste 1 21,42 371,87

Nombre
Fournitures Vêtement de travail Poste 2 21,42 371,87
d’effectif
Poste 3 21,42 371,87
Poste 4 26,19 454,68
Labo 6,05 105,03
marquage 19,82 660,87
Poste 1 19,82 660,87

Fourniture de Volume de
Poste 2 19,82 660,87
bureau production
Poste 3 19,82 660,87
Poste 4 19,82 660,87
Labo 0,9 30
marquage 19,82 259,37
Poste 1 19,82 259,37
Volume de
Carburant Poste 2 19,82 259,37
production
Poste 3 19,82 259,37
Poste 4 19,82 259,37
Labo 0,9 11,77
marquage 19,82 8286,67
Poste 1 19,82 8286,67

Achat non stocké
Volume de
fourniture Poste 2 19,82 8286,67
production
industrielle
Poste 3 19,82 8286,67
Poste 4 19,82 8286,67
Labo 0,9 376,28
marquage 1 50,86
Poste 1 17,01 865,17
Poste 2 17,01 865,17

Surface de
Location Loyer Poste 3 17,01 865,17
poste
Poste 4 39,97 2032,99
Labo 8 406,9
marquage 1 15,02
Poste 1 17,01 255,61

Service de
Surface de
gardiennage et Poste 2 17,01 255,61
poste
nettoyage
Poste 3 17,01 255,61
Poste 4 39,97 600,63
Labo 8 120,21
marquage 1 4,08
Poste 1 17,01 69,46
Surface de
Prime d’assurance Poste 2 17,01 69,46
poste
Poste 3 17,01 69,46
Poste 4 39,97 163,21
Labo 8 32,66
marquage 1 1,23
Poste 1 17,01 20,93

Surface de
Droit et taxe Poste 2 17,01 20,93
poste
Poste 3 17,01 20,93
Poste 4 39,97 49,18

9,84
Labo 8
marquage 1 1,75
Poste 1 17,01 29,96

Surface de
Entretient de locaux Poste 2 17,01 29,96
poste
Poste 3 17,01 29,96
Poste 4 39,97 70,08
Labo 8 14,02
marquage 19,82 1407,85
Poste 1 19,82 1407,85

Volume de
Honoraire Poste 2 19,82 1407,85
production
Poste 3 19,82 1407,85
Poste 4 19,82 1407,85
Honoraire Labo 0,9 63,92
marquage 19,82 454,79
Poste 1 19,82 454,79

Honoraire de Volume de
Poste 2 19,82 454,79
comptabilité production
Poste 3 19,82 454,79
Poste 4 19,82 454,79
Labo 0,9 20,65
marquage 3,5 63,19
Poste 1 21,42 386,74

Frais de formation Nombre
Poste 2 21,42 386,74
stage CNFCPP d’effectif
Poste 3 21,42 386,74
Poste 4 26,19 472,86
Formation Labo 6,05 109,23
marquage 3,5 173,02
Poste 1 21,42 1058,93
Frais de formation Nombre

Poste 2 21,42 1058,93
inter groupe d’effectif
Poste 3 21,42 1058,93
Poste 4 26,19 1294,74
Labo 6,05 296,62
marquage 19,82 652,28
Poste 1 19,82 652,28

Frais postaux et Volume de
Poste 2 19,82 652,28
télécommunication production
Poste 3 19,82 652,28
Poste 4 19,82 652,28
Communication Labo 0,9 29,61
marquage 19,82 450 ,09
Poste 1 19,82 450 ,09
Lignes LS et Volume de
Poste 2 19,82 450 ,09
internet production
Poste 3 19,82 450 ,09
Poste 4 19,82 450 ,09
Labo 0,9 20,43
marquage 19,82 484,72
Poste 1 19,82 484,72
Volume de
Frais droit et douane Poste 2 19,82 484,72
production
Poste 3 19,82 484,72
Poste 4 19,82 484,72
Douane Labo 0,9 22,01
marquage 19,82 75,33
Poste 1 19,82 75,33

Frais contrôle Volume de
Poste 2 19,82 75,33
douanier production
Poste 3 19,82 75,33
Poste 4 19,82 75,33
Labo 0,9 3,42
Poste 1 19,82 67,48

Publicité,
Volume de
Publication, Poste 2 19,82 67,48
production
Relation publique
Poste 3 19,82 67,48
Poste 4 19,82 67,48
Labo 0,9 3,06
Poste 1 19,82 91,75

Volume de
Cotisations et dons Poste 2 19,82 91,75
production
Poste 3 19,82 91,75
Poste 4 19,82 91,75
Labo 0,9 4,16
marquage 19,82 361,31
Poste 1 19,82 361,31

Déplacements, Volume de
Poste 2 19,82 361,31
missions, voyages production
Poste 3 19,82 361,31
Poste 4 19,82 361,31

Autres charges 16,4
Labo 0,9
indirectes
marquage 19,82 201,75
Poste 1 19,82 201,75

Volume de
Réceptions Poste 2 19,82 201,75
production
Poste 3 19,82 201,75
Poste 4 19,82 201,75

9,16
Labo 0,9
marquage 19,82 278,43
Poste 1 19,82 278,43

Volume de
Missions, logements Poste 2 19,82 278,43
production
Poste 3 19,82 278,43
Poste 4 19,82 278,43
Labo 0,9 12,64
marquage 3,5 293,94
Poste 1 21,42 1798,95

MO indirecte Nombre
Poste 2 21,42 1798,95
production d’effectif
Poste 3 21,42 1798,95
Poste 4 26,19 2199,56

Main d’œuvre
Labo 6,05 503,9
indirecte
marquage 19,82 2712,12
Poste 1 19,82 2712,12

Main d’œuvre de Volume de
Poste 2 19,82 2712,12
structure production
Poste 3 19,82 2712,12
Poste 4 19,82 2712,12
Labo 0,9 123,16
7. Explication des pourcentages (activités) :

Comme le cas de la première répartition des charges indirectes nous avons fait une collecte
des informations pour pourvoir trouvé ces pourcentages.
Pour l’énergie la réparation des charges indirectes sur les activités de l’atelier TSE suivant
les inducteurs des coûts est faite comme suit :
Eau : inducteur du coût (litres)
Il est utilisé juste dans le poste 4 et le laboratoire avec les parts suivants :
Poste 4 : 7 bains utilise l’eau donc le volume est 𝑉 = 7 ∗ 156

= 1092 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑒𝑠
1092
Le pourcentage est donc : 𝑃= ∗ 100
1309 ,77
= 83,37%
Laboratoire : ce dernier fait le contrôle pour les bains TSE son volume est donc le reste
𝑉 = 1309,77 − 1092
𝑉 = 217,77 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑒𝑠
Le pourcentage est donc : 𝑃 = 16,63%
Electricité : inducteur du coût (kWh)
La quantité totale d’électricité consomme dans l’atelier TSE est 167,15 kWh. La réparation
est comme suit :
0,3
Marquage : 0,3 kWh avec un pourcentage de 0,17% ( 𝑃 = ∗ 100 ).
166 ,85
Poste 1 : les postes un, deux et trois sont des machines pneumatiques ils utilisent donc
l’énergie issue d’un compresseur qui consomme l’énergie électrique. Ces derniers
consomment la même part d’énergie. Donc pour savoir ce qui consomme le premier poste il
suffit de diviser par trois le total d’énergie consommée. Le total est de 12,85 kWh. La part du
4,28
poste 1 est donc 4,28 kWh son pourcentage est 2,56% ( 𝑃 = ∗ 100).
167 ,15
Poste 2 : comme le premier poste il a le même pourcentage de 2.56%.
Poste 3 : son pourcentage est de 2,56%
Poste 4 : ce poste consomme la part du lion de l’énergie avec ses sept bains qui utilisent des
résistances électriques pour chauffer l’eau dans les cuves. Un seul bain consomme 16 kWh (2
kWh par résistance). La consommation est donc de 112 kWh avec un pourcentage de 67%
112
(𝑃 = ∗ 100).
167 ,15
42
Laboratoire : il consomme 42 kWh avec un pourcentage de 25,15% (𝑃 = ∗ 100)
167 ,15
Les autres charges indirectes ont des inducteurs du coût semblables on détaillera donc les
pourcentages de réparation sur les postes qui seront utilisées pour les différentes charges
indirectes.
Le volume de production :
Pour cet inducteur nous avons consultés l’historique de la société COTHERM pour l’année
2011 pour savoir le nombre totale des pièces vendues pour cette année. En effet le nombre
total est 4 649 440 pièces. Le calcul de nombre des pièces par jour est détaillé dans ce qui va
suivre :
L’usine travaille pendant 47 semaines durant l’année la quantité des pièces fabriques par
4 649 440
semaine est donc : 𝑄 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒 = 47
= 98924 𝑝𝑖𝑒𝑐𝑒𝑠
Dans une semaine on compte 16 équipes de travail (3 par jours et une seule le samedi).La
98924
quantité produite pour une seule équipe est donc : 𝑄 équipe = 16
= 6182 𝑝𝑖𝑒𝑐𝑒𝑠
Pour une journée normale de travail on 3 équipes (du lundi jusqu’au vendredi) la quantité
pour une journée est donc : 𝑄 journée = 6183 ∗ 3
= 18549 𝑝𝑖𝑒𝑐𝑒𝑠/𝑗𝑜𝑢𝑟
Le nombre des pièces produites (moyenne) est maintenant connues on peut procéder aux
calculs des pourcentages.
Le poste du marquage et les postes de fabrication (1, 2, 3,4) fabriquent la même quantité
des thermostats soit 18546 pièces. Le total des pièces fabriquées est donc :
𝑄 = 18549 ∗ 5
Ce qui donne 92745 thermostats. Le laboratoire fait le contrôle sur un échantillon de taille
840 pièces. Le total est donc 93 585 TSE (𝑄 𝑇𝑆𝐸 = 92745 + 840). Les pourcentages sont
donc les suivants :
18549
Marquage: 19,82% (𝑃 = ).
93585
18549
Poste 1 : 19,82% (𝑃 = ).
93585
18549
Poste 2 : 19,82% (𝑃 = ).
93585
18549
Poste 3 : 19,82% (𝑃 = ).
93585
18549
Poste 4 : 19,82% (𝑃 = ).
93585
840
Laboratoire : 0,90% (𝑃 = ).
93585
Le nombre d’effectif :
Pour le nombre d’effectif on va considérer 84 le nombre d’effectif(les 3 monitrices et les 2

contrôleuses sont considérées comme une main indirecte)
3
Marquage : 3 opératrices 3,50%( 𝑃 = ).
84
18
Poste 1 : 18 opératrices 21,42% ( 𝑃 = ).
84
18
84
18
84
22
Poste 4 : 22 opératrices 26,19% (𝑃 = ).
84
5
Laboratoire : 5 opératrices 6,05% (𝑃 = ).
84
Time to repair (TTR) :
Suite à la consultation de l’historique des pannes de l’atelier TSE nous avons tirés les
informations suivantes ; le temps total (TTR) vaut 450,7 heures et les temps de réparation
pour les machines TSE est comme suit :
0,5
Marquage 0,5 heure 0,10% ( 𝑃 = ).
450,7
145,1
Poste 1 : 145,1 heures 32,19% (P = ).
450,7
149,3
Poste 2 : 148,3 heures 33,12% (𝑃 = ).
450,7
112,5
Poste 3 : 112,5 heures 24,96% (𝑃 = ).
450,7
41,3
Poste 4 : 41,3 heures 9,23% (𝑃 = ).
450,7
2
Laboratoire : 2 heures 0,40 % (𝑃 = ).
450,7
La surface :
La surface totale de l’atelier TSE est 183 m2 : le laboratoire occupe 16 m2 et le poste du

marquage 2 m2 et le reste (165 m2 pour les machines d’assemblages. Les pourcentages sont
comme suit :
2
Le marquage 1% ( 𝑃 = ).
183
31,13
Le poste 1 : 17,01% (𝑃 = ).
183
31,13
Le poste 2 :17,01% (𝑃 = ).
183
31,13
Le poste 3 : 17,01% (𝑃 = ).
183
71,5
Le poste 4 : 39,97 % (𝑃 = ).
183
16
Le laboratoire : 8% (𝑃 = ).
183
8. Déduction des coûts horaires par postes :

Pour déduire les coûts horaires par poste, on doit sommer les charges indirectes par poste
(activité), puis on calcule le temps de travail en multipliant le nombre des pièces produites
par leurs temps de cycle dans chaque poste. On déduit alors les dépenses horaires indirectes.
Il nous reste donc qu’ajouter les coûts directs par poste pour savoir les dépenses horaires. La
méthode ABC dans ce cas est utilisée pour quantifier les gaspillages est connaitre d’une façon
précise les dépense dans chaque stade de fabrication.
Dans le tableau suivant nous précisons les dépenses par activité :
Tableau 16. Les charges indirectes des activités
Activité Marquage Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Labo

∑charges 17 229,69 39 037,79 39 521,06 35 280,75 58 662,9 13 572,71
indirecte(€)
On calcule maintenant les coûts horaires indirects pour chaque poste :
Tableau 17. Coût horaires indirects
Poste Temps de cycle Nombre des pièces Temps (heures) Coût horaire €
Marquage 1,88 s 4 649 440 2428,04 7,09
Poste 1 21,81 s 4 649 440 28167,85 1,38
Poste 2 24 s 4 649 440 30996,26 1,27
Poste 3 20 s 4 649 440 25830,22 1,36
Poste 4 61,7 s 4 649 440 79686,23 0,73
Labo 56,25 s 210 560 3290 4,12
Maintenant il nous reste d’ajouter les coûts directs aux coûts indirects calculés. Les coûts
directs horaires sont calculés dans le tableau suivant :
Tableau 18.Coûts horaires directs
Coût directes Nombre des Coût directe total Temps Coût horaire
Poste
unitaire (€) pièces (€) (Heures) (€)
Marquage 0,0004 4 649 440 1859,77 2428,04 0,76
Poste 1 0,14 4 649 440 650 921,6 28167,85 23,10
Poste 2 0,29 4 649 440 1 348 337,6 30996,26 43,49
Poste 3 0,65 4 649 440 3 022 136 25830,22 117
Poste 4 0,03 4 649 440 139483,2 79686,23 1,75
Labo 0,01 210 560 21 056 3290 6,4
Dans le tableau ci-dessous on détaillera les calcules des coûts horaires totaux
(direct+indirect) :
Tableau 19. Coûts horaires totaux
Poste Coût direct (€) Coût indirecte (€) Coût horaire total (€)
Marquage 0,76 7,09 7,85
Poste 1 23,10 1,38 24,48
Poste 2 43,49 1,27 44,76
Poste 3 117 1,36 118,36
Poste 4 1,75 0,73 2,48
Labo 6,4 4,12 10,52
Interprétations :
Cette méthode est appliquée pour connaitre d’une façon précise les dépenses horaires dans
chaque poste afin de connaitre la ou les postes les plus chers pour l’entreprise pour localiser
de plus les sources de gaspillages.
Poste 3 :
D’après le tableau (Tab.13. Coûts horaires totaux) on remarque le troisième poste

d’assemblage est le plus cher poste dans l’atelier avec une dépense de 188 €/heure. On doit
donc éviter d’avoir des stocks d’encours à l’issu de ce poste car elle causera des gaspillages
énormes pour l’atelier. Afin de minimiser le coût de ce poste on peut diminuer ces charges
indirectes de maintenance qui valent 12733 €/an. Une action de maintenance préventive peut
faire une solution.
Poste 2 :
Ce poste possède un coût horaire de 44,73 € qui peut être une source de gaspillage si on se
permette d’avoir des pièces en attente au niveau de ce poste. Pour minimiser ce coût on doit
planifier des actions de maintenance préventive afin de réduire les charges indirectes de
maintenance qui sont en générale des charges d’entretien de matériels.
Poste 1 :
Avec un coût horaire qui vaut 24,45 € ce poste occupe la troisième place dans le
classement des postes les plus coûteuses (en termes de charges). Les MUDA d’attente ou du
traitement excessif peuvent être très chers pour l’atelier TSE, pour l’usine.
Pour les autres postes les coûts horaires sont moyennement moins chers et les actions doivent
primordialement être faites sur les trois postes d’assemblage car ils coûtent plus chers.
9. Impacts sur les performances :

L’une des indicateurs de performance industrielle est la maitrise des coûts. En appliquant
la méthode ABC on a pu calculer le coût horaire de chaque activité de l’atelier TSE. Les
coûts nous renseignent sur un autre indicateur, la maintenance. Le coût de la maintenance est
très élevé on aura donc recours à diminuer ce dernier pour améliorer les performances de
TSE.
10. Conclusion :
A travers cet aperçu sur le rôle de la méthode ABC nous pouvons conclure, que la bonne
gestion et la préparation de l’entreprise économique pour affronter l’avenir, particulièrement
dans un système d’économie de marché basé principalement sur la concurrence, ne peuvent
être assurées que par la mise en place d’un système de comptabilité analytique. Son rôle
d’outil de gestion permettra aux gestionnaires, s’il est utilisé efficacement de prendre les
décisions rationnelles et de se prémunir ainsi d’un moyen de prévention contre toute forme de
menace pouvant affecter la pérennité de l’entreprise.
Elaboration d’un tableau de bord pour l’atelier TSE
Chapitre V : Elaboration d’un tableau de

bord pour l’atelier TSE
1. Introduction:
Nous allons maintenant entamer la troisième partie de notre projet à savoir l’élaboration
d’un tableau de bord pour l’atelier TSE. Ce tableau de bord a pour objectif de faire une
évaluation individuelle des opératrices. Pour se faire nous allons utiliser la méthode de Mise
à mille et nous allons prendre comme indicateur ses propres attributs.
2. Choix des indicateurs et limites d’ancien système d’évaluation:

L’ancien système d’évaluation des opératrices consiste à donner une note d’évaluation
globale pour l’équipe sans faire la différence entre les opératrices de la même équipe. Ce faite
peut décourager les opératrices les plus productives. Pour dépasser ce problème nous allons
appliquer la méthode Mise à Mille.
3. La méthode Mise à Mille:

La méthode Mise à Mille qui consiste à donner une note sur mille pour chaque opératrice.
Cette note est donne suivant des critères. Chaque critère possède un poids (nombre des
points). C’est d’après l’importance de ce dernier qu’on lui affecte un poids important. La
méthode est expliquée avec l’exemple suivant :
Exemple :
Soient les critères suivants : CR1, CR2, CR3. Le classement suivant l’importance et
comme suit : CR2>CR1>CR3
Sur un plafond de mille points on doit affecter les poids aux critères suivant leurs
importances. Poids de (CR2)= 450 ; Poids de (CR1)=350 ; Poids de (CR3)= 200. La plage de
valeur des critères est [0..1]. Pour qu’une opératrice atteigne les milles points il faut que
CR1=CR 2=CR3=1 (100% sur ces critères). Avoir 1 pour un critère c’est atteindre l’objectif
voulu pour ce critère.
4. Les Indicateurs:
Dans le cas courant on a considéré les critères suivants pour la méthode mise à mille :
- Nombre des pièces produites

- Nombre des rebuts
- Assiduité
Les indicateurs de notre tableau de bord sont donc les critères de mise à mille excepté le
critère de l’assiduité, et la note sur mille le résultat de cette méthode. Dans ce qui suit nous
allons montrer les détailles de l’application d’évaluation des opératrices d’où notre tableau de
bord.
5. Réalisation du tableau de bord :

Dans cette étape nous allons montrer en détail les caractéristiques de l’application
développée ainsi que son mode d’emploie. Le développement de cette application est fait en
utilisant l’éditeur WinDev. Le répertoire où est enregistrée cette dernière est illustré dans la
figure suivante.
Fig.26.Répertoire de l’application
a. Les interfaces de l’application Mise à Mille :
L’application possède trois interfaces une fenêtre principale, une autre de saisie et une
fenêtre de calcul de productivité. Ces trois interfaces sont liées entre elles par des boutons.
i. La Fenêtre principale :
Dans cette fenêtre figurent le bouton d’ajout des données et le bouton d’impression ainsi
que des autres boutons et table d’affichage des données de mise à mille des opératrices. En
cliquant sur le bouton « Ajouter » la fenêtre saisie s’ouvre. Le bouton « Supprimer une
ligne » permet de supprimer une ligne bien déterminée ainsi que le bouton « Vider la table »
supprime toutes les données de la table. Le code de l’application figure dans l’Annexe 3.
Fig.27. fenêtre principale

ii. Fenêtre de saisie :
Cette fenêtre à pour rôle le saisie des données nécessaires pour calculer la note mise à mille
ainsi qu’elle permet d’accéder à la fenêtre de calcul de productivité d’équipe via le bouton
« Calculer la productivité ». Après avoir calculé la productivité (elle doit être≥85%) on peut
saisir les données (équipe, poste…) on clique sur bouton « Noter » pour calculer la note mise
à mille de l’opératrice. En cliquant « Valider » les données sont ajoutées à la table.
Fig.28. Fenêtre saisie
On remarque que le champ de saisie « Productivité » affiche la valeur (86,8>85). Cette

valeur est calculée dans la fenêtre de calcul de productivité.
iii. Fenêtre de calcul de productivité :

Dans cette fenêtre se fait le calcul de la productivité d’équipe. Ceci est fait grâce au bouton
« Calculer ».En cliquant sur « Valider » on retourne vers la fenêtre saisie.
Fig.29. la fenêtre calcul de la productivité
b. Affichage des indicateurs :

Les indicateurs de tableau de bord (mise à mille) sont aperçus à travers l’impression des
données. Les indicateurs contiennent :
 Un tableau qui contient toutes les données concernant : les identifiants des
opératrices, l’équipe, le numéro de poste, les nombre des pièces produites, le rebut et
les notes sur mille.
 3 histogrammes : qui représentent les trois indicateurs voulus qui sont le nombre des
pièces, le rebut et la note sur mille qui correspondent à un identifiant.
Le tableau des données est comme suit :
Fig.30. tableau mise à mille
Les histogrammes sont comme suit :
- Le premier concerne la note

- Le deuxième concerne le nombre des pièces bonnes produites
- Le dernier concerne le nombre des pièces rebutées.
Note mise à mille :
Fig.31. Note mise à mille
Nombre des pièces bonnes produites :
Fig.32. Nombre des pièces bonnes produites

Nombre des pièces rebutées :
Fig.33. Nombre des pièces rebutées
6. Impact sur la satisfaction des opératrices :

L’évaluation des opératrices étant individuelle permet d’augmenter le taux de satisfaction
de personnel qui présente un indicateur de performance. Une prime de rendement sera verser
chaque mois pour l’opératrice gagnante ce qui va induire un climat de concurrence dans
l’atelier TSE permettant d’une part de satisfaire les opératrices et d’autre part de réduire le
taux de rebut et d’augmenter la productivité ces dernier représente de même des indicateurs
de performance industriel.
7. Conclusion :
Le tableau de bord ainsi élaboré, permet de regrouper des indicateurs pour suivre et évaluer
les opératrices de l’atelier TSE. Ce tableau de bord permet d’accéder rapidement à
l’indicateur souhaité. Des graphiques viennent se joindre pour évaluer les performances des
opératrices.
Démarche Kaizen
Chapitre VI : Démarche Kaizen

Démarche Kaizen
1. Introduction:
Dans ce chapitre nous allons réaliser des améliorations concernant l’atelier TSE. Les
améliorations sont proposées soit pour résoudre des problèmes (type I) soit pour améliorer la
situation existante (type II).
2. Les améliorations proposées :
a. Améliorations type I :
Dans cette catégorie des améliorations (type I) nous proposons deux améliorations :
Première amélioration : Défaut de marquage

Problème : L’opératrice efface l’ancre des socles marqués.
Cause : Manque de communication et de standard
Solution proposée : Une fiche des références remplie par la monitrice dans laquelle figure la
liste de références journalières qui sont à produire dans l’atelier TSE. Cette fiche est
présentée dans l’Annexe 4.
Deuxième amélioration : Arrêt de marquage
Problème : arrêt de production de l’atelier TSE
Cause : Machine de marquage en panne
Solution : On va utiliser un outil de marquage manuel au lieu de la machine en panne pour ne

pas tomber en rupture de stock en socle marqués qui engendrera l’arrêt de production.
Fig.34. Outil de marquage

Démarche Kaizen
b. Amélioration type II :
Comme j’ai déjà mentionné ce type est une simple amélioration de la situation existante. Les
améliorations sont des modèles conçues sous CATIA V5R19. Les dessins de définition
figurent dans l’Annexe 5.
Première amélioration : Support des cartons

Situation précédente : Le poste d’embalage est encombré.La figure suivante (Fig.35)
représente la situation:
Fig.35. Ancien poste d’emballage
Nouvelle situation : Le poste d’emballage est moins encombré et plus ergonome . Le modèle
CATIA du support cartons est représenté par la figure Fig.36.
Fig.36. Support sous CATIA

Démarche Kaizen
Deuxième amélioration: Porte Outil
Situation précédente : L’outil d’étalonnage ne possède pas un porte outil. La figure Fig.37
montre ce fait:
Fig.37. Outil sans porte outil
Nouvelle situation: l’outil d’étalonnage possède un porte outil qui a le modèle CATIA
suivant :
Fig.38. Porte outil

Démarche Kaizen
Troisième amélioration: Bac des capots
Situation précédente : les capots ne possèdent pas un bac et ils restent dans le caton comme
montre la figure Fig.39.
Fig.39.Capots stockés dans le carton
Nouvelle situation : les capots sont stockés dans leur bac comme montre la figure Fig.40.
Fig.40. Bac des capots

Démarche Kaizen
Quatrième amélioration: Bacs des leviers
Situation précédente : les leviers ne possèdent pas un bac il restent dans le caton. Comme
indique cette figure (Fig.41).
Leviers
Fig.41. Leviers dans le carton.
Nouvelle situation: les leviers sont stockés dans leur bac comme montre la figure Fig.42.
Fig.42.Bac des leviers
3. Conclusion:
La démarche appliquée est une démarche d’amélioration continu c'est-à-dire les
améliorations faites peuvent être perfectionnées afin d’avoir des solutions plus performante
Conclusion générale
Ce projet de fin d’études a été consacré à l’amélioration des performances et la réduction des
gaspillages dans l’atelier TSE. Ainsi nous avons commencé par un diagnostic général moyennant
l’outil VSM portant sur l’étude du processus de fabrication et la chaine de la valeur des produits
(TSE 270) afin de détecter les dysfonctionnements et les gaspillages et définir les grands axes
d’amélioration.
Une fois le plan d’action est défini, nous avons enchainé avec le premier axe d’amélioration
qui consiste à réduire le lead time qui augmentera la flexibilité de l’atelier vis-à-vis le demande
client augmenter donc son satisfaction. Ensuite, nous avons entamé, la deuxième partie du projet
qui vise à maîtriser les coûts de dans les différentes phases de production. L’application de la
méthode ABC vise aussi de connaitre d’une façon exacte les postes sources de gaspillage. Dans
une troisième étape, nous avons développé une application qui vise l’évaluation des
performances des opératrices et qu’elle affiche ces données dans un tableau de bord. Dans une
dernière partie nous présentons des améliorations qui inscrivent dans la démarche Kaizen.
Les gains engendrés par ce ont permis à l’entreprise de mieux maîtriser son processus de
production en éliminant les causes majeures de gaspillages, et d’assurer une certaine
flexibilité ces objectifs souhaités.
Nous tenons à souligner également que ce projet de fin d’étude nous a été bénéfique sur
tous les niveaux. En effet, il nous a apporté une vision beaucoup plus large sur les
problématiques de l’entreprise et il nous a surtout offert l’occasion de mettre en pratique nos
connaissances théoriques dans le domaine de lean et de nous intégrer dans le domaine de
travail afin de comprendre et de résoudre les problèmes de la vie professionnelle.

Références bibliographique
Site internet :
[1] :http://www.teamsquare.fr/Pages/methodes-et-outils/methodes/lean.aspx consulté le 11

février 2012
[2] : http://chohmann.free.fr/lean/vsm.html consulté le 12 février 2012
[3] : http://www.strategosinc.com/vsm_symbols.htm consulté le 27 février 2012
Articles:
[4] The ‘BIBLE’ of the TOYOTA production system .Taïchi OHNO 1986
[5] Performance industrielle. Actia. Guide pratique. 2004
[6] Fondamentaux du projet décisionnel système de tableau de bord. Alain Fernandez

NODESWAY
[7] Comptabilité DE GESTION. Bernard Gumb

[8] Gestion et Simulation. Ahmed KORICHI Université de Ouargla et Messaoud SEDDIKI
Université de Ouargla
[9] Les fondements conceptuels de l’ABC ‘A la Française’. Simon ALCOUFFE et
Véronique MALLERET
Annexe
Annexe 1
Les temps de cycles des différentes postes :
Tableau 20. Temps des cycles
Poste Début Fin Nombre des pièces TC(s)

(compteur) (compteur)
1 493 548 55 21,81s
2 614 664 50 24s
3 584 644 60 20s
Pour le poste du bain on a calculé le nombre des pièces bonnes pour une ligne pour les trois
équipes. Le nombre total des pièces pour le poste matin est de 4553 pièces. Le temps
d’ouverture pour une ligne est de 6,25heures. Le temps de cycles est donc 29,65 secondes.
L’équipe après-midi a produit 3940 pièces bonnes pendant 7,75 heures. Le temps de cycle
est de 35,4s. L’équipe de nuit a un temps de cycles de 27,51 secondes avec une production de
7097 pièces pendant 7,75 heures.
Le temps de cycles pour le bain est la moyenne qui est 30,85 secondes
Annexe 2
Muda
 Approvisionnement par les socles marqués :
Tableau 21. Temps des MUDA
Numéro de l’essai Durée en secondes

1er essai 68
2ème essai 54
3ème essai 66
4ème essai 58
5ème essai 57
 Approvisionnement par les sondes :
Tableau 22.Temps des MUDA.bis
Numéro de l’essai Durée en secondes

1er essai 154
2ème essai 153
3ème essai 146
4ème essai 152
5ème essai 147
 Attente entre poste N°1 et poste N°2 :
Nous avons suivie une pièce, entre ces deux postes et nous avons constaté qu’elle reste 5,21
minutes pour passer du premier poste au deuxième poste.
 Attente entre poste N°3 et poste N°4 :
Nous avons suivie une pièce, entre ces deux postes et nous avons constaté qu’elle reste 11,05
minutes pour passer du troisième poste au quatrième poste.
Annexe 3
Code de l’application
Fenêtre principale :
Initialisation :
HLitPremier(Données,IDDonnées)
TANTQUE PAS HEnDehors
TableAjoute(infos,Données.équipe+TAB+Données.Poste+TAB+Données.indentifiant+
TAB+Données.assiduité+TAB+Données.Piéces+TAB+Données.Rebut+TAB+Données.Note_sur_100
0+TAB+Données.IDDonnées)
HLitSuivant(Données)
FIN
Prise de focus
TableSupprimeTout(infos)
HLitPremier(Données,IDDonnées)
TableAjoute(infos,Données.équipe+TAB+Données.Poste+TAB+Données.indentifiant+
TAB+Données.assiduité+TAB+Données.Piéces+TAB+Données.Rebut+TAB+Données.Note_sur_100
0+TAB+Données.IDDonnées)
HLitSuivant(Données)
FIN
Les boutons :
Ajouter :
Ouvre(saisie)
Vider la table :
HSupprimeTout(Données)
ExécuteTraitement(Principale,trtPriseFocus)
Supprimer une ligne :
HLitRecherche(Données,IDDonnées,cle)
SI HTrouve ALORS
HSupprime(Données)
Info ("la suppression est faite")
ExécuteTraitement(Principale,trtPriseFocus)
SINON
Info ("probleme grave de l'application")
FIN
Imprimer :
iAperçu(i100)
iImprimeEtat(mise_à_mille)
Fermer :
Ferme
Fenêtre de saisie :
Initialisation :
HLitPremier(Productivité,IDProductivité)
producti=Productivité.Productivité_équipe
HLitSuivant(Productivité)
FIN
Arrondi(SAI_Note_sur_1000,2)
Prise de focus :
HLitPremier(Productivité,IDProductivité)
producti=Productivité.Productivité_équipe
HLitSuivant(Productivité)
FIN
Les boutons :
Calculer la productivité :
Ouvre(calcul_prod)
Noter
SI producti<85 ALORS
Info(" la productivité de l'équipe est inférieure à 85")
Ferme
FIN
EcranVersFichier(saisie)
calcule_note()
Avec calcule_note() est une procédure dont le code est le suivant :
PROCEDURE calcule_note()
Nots est un réel
SI producti>=85 ALORS
SI (SAI_Assiduité= "présente")ET(SAI_Équipe="n" OU SAI_Équipe="am") ALORS
SI SAI_Poste=1 ALORS
Nots=200+(400*(Données.Piéces/1248))+(400-(Données.Rebut/Données.Piéces)*400)+2
SINON SI SAI_Poste=2
Nots=(200+(400*(Données.Piéces/1248))+(400-(Données.Rebut/Données.Piéces)*400))
*1.005+3
*1.01
*1.015+5
FIN
FIN
SI SAI_Assiduité= "présente"ET SAI_Équipe="m" ALORS
SI SAI_Poste=1 ALORS
Nots=200+(400*(Données.Piéces/1014))+(400-(Données.Rebut/Données.Piéces)*400)+2
*1.005+3
*1.01
*1.015+5
FIN
FIN
SI SAI_Assiduité=("abscente") ALORS
Nots=0
FIN
SINON
Nots=0
FIN
SAI_Note_sur_1000=Nots
DélaiAvantFermeture(1000)
Info(" l'opération est effectuée avec sucess")
Valider :
EcranVersFichier(saisie)
HAjoute(Données)
Fermer :
Ferme
Fenêtre de calcule de productivité :

Les Boutons :
Calculer :
EcranVersFichier(calcul_prod)
Product ()
Avec Product () est une procédure dont le code est le suivant :
PROCEDURE Product()
v est un réel
SI équipe="m" ALORS
v=((Ligne_1 +Ligne_2 +Ligne_3 + Ligne_4 + Ligne_5 + Ligne_6 + Ligne_7)/7098)*100
FIN
SI équipe="n" OU équipe="am" ALORS
v=((Ligne_1 +Ligne_2 +Ligne_3 + Ligne_4 + Ligne_5 + Ligne_6 + Ligne_7)/8736)*100
FIN
SAI_Productivité_équipe=v
Info("le calcule de la productivité est fait")
Annexe 4
Liste des références journalière
Tableau 23. Liste des références
Liste des références journalière
Matricule monitrice : Date :
Matricule opératrice :
Réf1 : TSE xxxxx Quantité :
Réf 2 : TSE yyyyy Quantité :
Réf 3: TSE zzzzz Quantité :
Réf i : TSE wwwww Quantité :
............ …………
Réf n : vvvvvv Quantité :

Annexe 5
Fig.43. Support
Fig.44.Porte-outil
Fig.45.Bac des capots
Fig.46. Bac des leviers

Marzougui Nidhal

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Dédicace

Mon père Belgacem et ma mère Mabrouka

Que dieu vous préserve pour moi.

Mon frère Mouheb

Je te souhaite de tout mon cœur la réussite, le bonheur et la joie.

Mes très chères sœurs :Leila, Mahdiya et Thouraya

Tous mes amis et tous ceux qui me sont chers

Au terme de ce projet, je tiens à remercier Monsieur Chiheb Ghalleb,

Monsieur Ahmed Lassoued et Madame Olfa Mosbahi pour leur encadrement

bien mener ce projet.

l’honneur de juger ce modeste projet.

Ce projet intitulé « Amélioration des performances d’une unité de production et

This graduation project titled « Amelioration of performance and reduction of waste

 Raison sociale COTHERM

 Statut Juridique Société Anonyme

 Activité principale Fabrication des thermostats

 Date de création 1992

 Chiffre d’affaire en 2011 9 743 737 €

 Taux d’exportation 100%

 Certification ISO9001 et ISO 140001

 Effectif total 306 employés

 PDG Jean SERIGNY

 Adresse siège COTHERM S.A.S Z.I. Les levées

38470 Vinay France.

 Adresse usine COTHERM Rue amman Z.I.

Ezzahra Ben Arous Tunisie.

 Tél 71 456 192/ 71 453 410

 Fax 71 456 813

 Site web www.cotherm.com

GTL : Thermostat unipolaire à bulbe et capillaire

Mots clés : VSM, ABC, Tableau de bord, Kaizen

Ces expériences restent clairement valides et pertinentes aujourd’hui. Et elles sont

En effet ce rapport comporte six parties :

 Dans la première partie, nous présentons l’entreprise Cotherm Tunisie au sein de

Chapitre I : Présentation de l’entreprise

Fig.1.Organigramme de Cotherm Tunisie

a. Classification des produits:

i. Définition d’un thermostat :

ii. Les différents types des thermostats :

Actuellement, Cotherm Ezzahra fabrique 5 grandes familles de thermostats, divisée en

b. Gamme des produits de Cotherm Tunisie :

BBS : Thermostat unipolaire bi bulbes à capillaire avec sécurité positive bipolaire

Fig.4. Thermostat TSE

TUS : Thermostat unipolaire à sonde avec sécurité bipolaire.

TSDR : Thermostat unipolaire et sécurité unipolaire.

la sécurité manuelle

Chapitre II : Etat de l’art

La pensée Lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps et

 le temps TAKT( takt time)

 la séparation de l'homme et de la machine,

Fig.6. Maison Lean

3. VSM: (Value Stream Mapping)

ii. La chaine de valeur :

Fig.7.Chaîne de création de valeur d’un produit

Fig.8. étapes d’élaboration d’une carte VSM

 Surproduction : produire plus tôt, plus rapidement ou en plus grande quantité

Fig.9.Les symboles de l’analyse de déroulement

b. Objectifs de la comptabilité analytique :

c. Les méthodes de la comptabilité analytique :

La méthode de coût complet.

Le principe de la méthode est le suivant : les objets de coûts (produits, clients...)

 Gaspillage : MO, MP, Temps

Chapitre III : Application de la méthode

 Identification de famille des produits