La Géostratégie Des Entreprises PDF

Année Universitaire:
2017 – 2018
Gestion financière et
comptable S9
La géostratégie des entreprises
Travail Réalisé par :
Jebrane Chaimaa Chaimae Boulil

Géopolitique
El alami Soukaina Bourouch Bouchra
Encadré par :
Krourou Kaoutar El otmani Naila
Mr. Aami
Ez-zamzemy Sara Azzouzi Maha
El haddani Hamza Oumaima Rahmouni
Attaoui Redouane Harti Med Omar
Zineb Rahmoune
La géostratégie des entreprises ENCG Kénitra
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La géostratégie des entreprises
2
Sommaire
Introduction............................................................................................................................................. 5
Définition de la géostratégie ................................................................................................................... 8
1- Géopolitique ou géostratégie...................................................................................................... 9
2- De la géographie à la stratégie .................................................................................................. 12
Définition de la géostratégie de l’entreprise......................................................................................... 16
1- Les courants de la géostratégie ................................................................................................. 17
1-2 L'école de la planification ...................................................................................................... 18
2- Contexte d’apparition ............................................................................................................... 21
3. Son rôle au sein de l'entreprise ................................................................................................. 23
Stratégie d’entreprise ou se lancer à l’assaut du globe ! ...................................................................... 24
1- Les grands choix stratégiques d’une entreprise : ...................................................................... 26
2- Appréhension de sa stratégie d'internationalisation ................................................................ 33
Conclusion ............................................................................................................................................. 37
3
Introduction
4
Introduction
C
’est depuis une douzaine d'années que le mot géopolitique qui était proscrit depuis la
seconde guerre mondiale, est petit à petit entré dans le langage des médias : D’abord pour
rendre compte d’un événement qui fut alors très surprenant, la première guerre entre
deux États communistes, le Cambodge et le Vietnam ; puis on a parlé de géopolitique à
propos de la guerre Irak-Iran, des embrouillements libanais, etc.
A partir de 1989, les références à la géopolitique se sont multipliées avec l’effondrement des
régimes communistes en Europe, la soudaine ouverture du "mur de Berlin", la réunification
de l’Allemagne, les risques d’éclatement de l’URSS sous l’effet des revendications nationales,
la "guerre du Golfe" et plus récemment encore la dislocation de la Yougoslavie. Bref, tout
cela est l’occasion d’invoquer de plus en plus souvent la Géopolitique, comme s’il s’agissait
d’une science nouvelle, d’une façon plus efficace de penser un monde qui connaît tant de
surprenants changements, depuis la fin de la "guerre froide".
Dans le contexte actuel, la géopolitique appliquée aux entreprises ne peut être écartée lors
des choix stratégiques. Longtemps, réservée aux acteurs étatiques de la scène
internationale, elle s’impose plus dans une logique de progression prédictive, inventive et
sécuritaire pour les entreprises en quête de stratégies puissantes garantissant des résultats
sur le long terme.
En effet, l’analyse des éléments géographiques détermine la possibilité ou non de certains

concepts ; elle se base sur les facteurs temps, la situation, les contraintes liées à la
typographie, comme les richesses du pays.
Cependant, une stabilité politique va dans le sens d’une stabilité économique. De ce fait, un
pays peut devenir attractif pour des entreprises étrangères désireuses de s’implanter à
l’international.
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En favorisant ce processus, le risque de guerre diminue. C’est de cette façon que les États-
Unis pendant la guerre froide, augmentaient la valeur du dollar de manière à favoriser
l’implantation en Europe comme au Japon. Ces nouvelles créations d’activités relançaient
directement l’exportation.
Aujourd’hui, notre Europe bien différente et moins stable se doit définir ses liens et préciser
ses rapports à l’égard des pays voisins. En anticipant ces évolutions, une coopération entre
l’Europe et les pays émergents pourrait être envisagée, un rapprochement créant une
relation spécifique d’intérêts réciproques. Un réseau économique international se crée ainsi,
où chaque pays est interdépendant.
Au-delà de cela, la stratégie d’entreprise, misant sur l’implantation de firmes à l’étranger,
dans certains pays en voie de développement, mais pas uniquement, modifie le terrain
géopolitique produisant des effets non négligeables.
Une économie qui s’améliore a un impact direct sur le chiffre du chômage, comme
l’augmentation du niveau de vie. En créant de la richesse, la satisfaction du peuple se
ressent, garantissant une stabilité politique à l’intérieur.
La stratégie désigne alors, l’acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à
long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources
nécessaires pour atteindre lesdites finalités.
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Définition de la géostratégie
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Définition de la géostratégie
Etymologie : Composé de géo-, du grec ancien gé, la Terre
et de stratégie, issu du grec strategos, stratège, magistrat
qui dirigeait les questions de politique militaire
d'Athènes. La formation du mot géostratégie est calquée
sur l'anglais geostrategy.
 Sens 1
Le terme géostratégie désigne l'application à la stratégie

des informations issues de la géographie physique,
économique ou démographique et ayant un impact sur la
stratégie militaire à un niveau macro-géographique ou
mondial.
 Sens 2
La géostratégie est la stratégie générale militaire, envisagée :
 Dans sa dimension spatiale, au niveau macro-géographique, voire mondial,
 Dans toutes ses dimensions fonctionnelles (terre, mer, air, espace).
Synonymes : Poli stratégie, stratégie globale, stratégie intégrale, grande stratégie.

Comme la géo économie pour la compétition et la lutte économique, la géostratégie peut
être considérée comme l'un des prolongements de la géopolitique lorsqu'il y a confrontation
pour défendre ou conquérir des intérêts stratégiques.
"Un problème géopolitique devient stratégique s'il y a conflit. Le niveau stratégique

n'annulant jamais la dimension politique, fondamentale, on peut donc considérer la
géostratégie comme un développement spécifique de la géopolitique."
Elle peut conduire une puissance militaire, comme on l'a vu pendant la Guerre froide, à
établir une hiérarchisation des territoires avec des sanctuaires, des glacis, des zones de
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sécurité, des no man’s land, des territoires contrôlés, des territoires libérés et non contrôlés,
etc.
Contrairement à la géopolitique qui peut être l'objet de débats au sein de la classe politique
et avec les citoyens, la géostratégique est élaborée et mise en œuvre de manière très
confidentielle, le secret étant de rigueur.
L'adjectif géostratégique qualifie ce qui est relatif ou a un rapport à la géostratégie.
La situation géostratégique d'un Etat et l'analyse qu’ils en fait, jouent un rôle majeur dans la
politique qu'il conduit dans les différents domaines : Economique, diplomatique, militaire,
etc.
1- Géopolitique ou géostratégie
Les notions de géographie politique, de géopolitique, mais aussi de géostratégie sont

souvent définies de manières contradictoires. Des recherches épistémologiques longues et
complexes ne sont pas forcément le chemin le plus aisé pour tenter de déterminer, suivant
les idées de leurs fondateurs et de leurs détracteurs, les champs respectifs de ces disciplines.
Il peut être plus simple, et plus utile, de réfléchir à la manière dont on considère l’espace
pour fonder une distinction opératoire entre ces démarches.
Un des avantages de prendre le mot géostratégie au lieu de géopolitique c'est qu'à l'inverse
de géopolitique, terme qui peut être rendu impersonnel en se rattachant directement à un
pays, une région, une religion, voire une activité (le tourisme, la santé...), le
terme géostratégie dérive de stratégie, qui suppose des stratèges ou des stratégistes, et qui
se trouve directement actif : Un acteur mène une géostratégie, soit une stratégie sur un lieu,
une région, un pays... Donc si l'histoire du concept de géopolitique peut être reconstituée
avec certitude, celle du concept de géostratégie est plus flou.
1-1 Géopolitique : L’espace en tant qu’enjeu
Le terme géopolitique désigne une démarche intellectuelle et scientifique plus qu'une

science à proprement parler, une façon de voir les choses qui privilégie les configurations
spatiales et géographiques (géopolitiques) des différents types de phénomènes qui relèvent
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de la catégorie du politique. Ainsi définie, la géopolitique prend en compte les rivalités de

pouvoirs dans la mesure où celles-ci portent sur des territoires, le contrôle (ou la possession)
du territoire étant un moyen d'exercer une autorité ou une influence sur les hommes et les
ressources qui s'y trouvent. Il s'agit par conséquent non seulement des rivalités entre les
États sur des espaces qui peuvent être de très grande envergure, mais aussi des conflits ou
de concurrence entre d'autres types de forces politiques et sur des territoires qui peuvent
être de relativement petites dimensions, y compris dans le cadre d'une ville. On le voit, le
lien entre la géopolitique, comme démarche scientifique, et la stratégie, en tant qu'art de la
guerre, est quasiment consubstantiel, puisque la géopolitique est l'outil conceptuel et
analytique fondamental du stratège comme du stratégiste.
Lorsque l’espace est envisagé de manière dynamique, en tant qu’enjeu, il devient l’objet de
la géopolitique. L’approche dynamique des territoires politiques (Etats, régions et entités
administratives, OIG à vocation régionale ou universelle) est le premier élément de toute
analyse géopolitique. Cependant, celle-ci doit aussi inclure, comme le sous-entend la notion
d’enjeu (que l’on peut assimiler à un objectif), l’existence d’acteurs identifiables,
développant chacun des « représentations territoriales » et une stratégie.
Les acteurs en géopolitique sont tous ceux qui luttent et s’affrontent pour la domination ou
le contrôle du territoire. Parmi eux, le plus classique est assurément l’Etat, mais aussi les «
peuples » (notion générale regroupant toutes les formes de groupes humains organisés et
différenciés : De la tribu à la nation) mais aussi les « structures » (politique, économique,
médiatique et militaire).
Chaque acteur développe ses représentations territoriales. Il s’agit d’une conception de
l’espace et du cadre politique qui lui est propre. La représentation territoriale peut
s’apparenter aux revendications territoriales, à la définition par chaque acteur d’une
hiérarchie des territoires distinguant un espace central, fondamental, et des périphéries
moins importantes. Pour arriver à ses fins (ses objectifs) un acteur déploie une stratégie.
La notion de stratégie est entendue ici comme le moyen d’arriver à ses fins et non pas
comme un développement spécifiquement militaire. Tout acteur en géopolitique développe
une stratégie, celle-ci est « civile » (on pourrait dire politique) mais aussi, éventuellement,
économique et/ou militaire. La part militaire de la stratégie ne serait plus la « géopolitique »
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mais la stratégie au sens strict (voir plus bas). Les polémologues font souvent la distinction
entre stratégie totale (relevant d’une direction politique) et une stratégie générale militaire.
Cette distinction paraît simple et opératoire. La géopolitique ne concernerait pas la stratégie
générale militaire mais la stratégie totale.
1-2 Géostratégie : L’espace en tant que théâtre
Le « théâtre » est le lieu de la confrontation des forces armées. Les stratèges utilisent en fait
l’expression de « théâtre des opérations » pour désigner plus précisément l’espace où se
déroule la confrontation militaire, le lieu où une tactique est mise en œuvre.
La géostratégie serait donc, une « stratégie des grands espaces », ou à petite échelle
(mondiale). Cette interprétation se confond, pour certains auteurs avec une stratégie des
Etats dont le but est « d’évaluer les capacités globales d’un Etat ou d’une zone ». La
géostratégie est aussi parfois perçue comme stratégie « unifiée »
La géostratégie pourrait aussi être définie comme l’étude des paramètres géographiques de
la stratégie. Le terme mettant clairement l’accent sur la dimension spatiale (géo).
L’adjonction de ce préfixe est parfois critiquée. On peut objecter, comme Roger Brunet que,
« Au sens restreint et originel de stratégie (conduite des armées en campagne), le préfixe
(géo) serait inutile puisque par définition une stratégie se déploie dans l’espace »14.
Néanmoins, considérant que la stratégie intègre de très nombreux paramètres (ressources,
puissance, mobilisation, mise en œuvre, etc.) dont un grand nombre ne sont pas
géographiques (mais politiques ou économiques), on pourrait définir la géostratégie comme
la part strictement géographique de la stratégie totale.
Par ailleurs, la (géo) stratégie est, comme la géopolitique, une description dynamique dans
laquelle l’on peut mettre en avant des territoires, des lignes et des pôles stratégiques, ou de
plus haute valeur stratégique. La stratégie ne peut être limitée au seul domaine militaire,
elle intègre aussi l’économie ou le politique.
La géopolitique est alors une approche pluridisciplinaire, à cheval sur la stratégie, les
constantes et variables géographiques, économiques et climatiques, la science politique et
l'étude des civilisations.
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Mais, si l’on devait résumer cet ensemble de réflexion en quelques mots, on considérera que
le géo politologue, tout comme le géostratégie se pose quelques questions majeures qui
découlent des notions de base. Ces questions figurent dans le tableau ci-après :
Numéro Questions Interprétation
1 Qui fait et veut quoi ? L’acteur, l’action et

l’intention (ambition).
2 Comment ? Le mode opératoire.
3 Quand ? Le temps.
4 Où ? L’environnement.
5 Avec qui ? L’allié.
6 Contre qui ? L’ennemi.
7 Avec quel moyen ? Le dispositif.
8 Pour quelle finalité ? L’ambition.
9 Avec quelle récurrence ? Le type de tendance.
Ces questions visent à se représenter et à interpréter ce que l’autre fait, afin de

répondre à la plus importante des questions
10 Est-ce une menace ou non Intention sur la riposte.

pour mes intérêts ou pour
ceux de mes alliés ?
11 Si oui quelle conséquence, si Nature de la riposte.

non quelle conséquence ?
2- De la géographie à la stratégie
La première dimension de la géographie est celle de l’intelligence de l’espace ou la science

des espaces et des lieux. Ce premier champ reste quelque peu limitatif : En effet, différentes
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approches de la géographie contribuent à l’analyse des facteurs pouvant entrer dans le

cadre de l’élaboration de la stratégie de l’entreprise, de la prospective et de la gestion des
décisions concernant le devenir de l’entreprise. Il s’agit des concepts propres à la géographie
économique, la géographie humaine, et la géopolitique.
Élisée Reclus, géographe libertaire, initialise la géographie universelle qui s’intéresse, entre
autres à l’ensemble des phénomènes économiques, sociaux et culturels, notamment à
l’étude des mouvements géopolitiques et géostratégiques auxquels il accorde une grande
importance. Notre réflexion ne se limite pas simplement à l’étude du couple marché/espace
ni même au choix stratégique d’opter ou non entre une vision globale du marché de
l’entreprise et une vision locale de ce marché. En effet, ce qui nous préoccupe, concerne
entre autres, l’étendue géographique du champ concurrentiel associé à des combinaisons
plus ou moins complexes et spécifiques de la représentation spatiale globale, à partir
desquelles doit s’exprimer le choix du niveau pertinent de raisonnement stratégique et de
développement de l’entreprise. Ceci induit par exemple, la question de la segmentation
stratégique sectorielle.
Les définitions nous permettent de mieux appréhender ces différents registres. L’espace
géographique est un espace « concret, cartographiable, organisé par les différents flux
concernant les différents agents de l’économie », tandis que l’espace économique est « un
espace abstrait, défini par les relations économiques structurelles qui existent entre les
différents éléments économiques ». Les espaces économiques se résument à trois éléments
: Un espace homogène composé d’un système de prix, un champ de force correspondant à
une zone d’influence économique et un plan rendant compte des relations entre la firme, les
fournisseurs et les acheteurs. Il existe donc une dualité référentielle entre un « espace
concret » et un « espace économique », et donc une fonction zoomorphique entre ces deux
espaces permettant de projeter la stratégie de l’entreprise.
Dans une autre perspective, Elisée Reclus développe la discipline de l’espace géographique
en allant au-delà de la seule cartographie et en recherchant un idéal d’organisation libertaire
du monde. Dans cette approche, l’espace géographique apparaît alors comme une
construction soumise aux enjeux sociaux et économiques, à la dynamique des lieux, aux
stratégies des acteurs, et aux structures et modèles d’espace.
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Enfin, le géographe participe à l’évaluation prospective des territoires en fournissant des

éléments stratégiques, lors de l’élaboration des projets et des questionnements
stratégiques.
 De ce qui précède, on peut retenir que la géopolitique et la géostratégie sont, au-

delà de leur aspect disciplinaire, des outils d’aide à la décision particulièrement
adaptés dans l’analyse de la conflictualité et dans la régulation des grands
équilibres. En somme, elle concourt à la prévention des crises tout en permettant
d’en sortir comme nous le verrons tout au long du séminaire.
14
Définition de la géostratégie des

entreprises
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Définition de la géostratégie de
l’entreprise
Le concept de géostratégie appliqué à l’entreprise dispose d’éléments clés lui permettant
une clé de lecture heuristique et originale des modalités de genèse des stratégies
d’entreprise. Les facteurs d’analyse géographiques abordés avec certains des concepts et
des théories de la stratégie sont divers (couverture géographique, saisonnalité, localisation,
et ressources diverses) ; ils permettent notamment d’appréhender les stratégies
d’internationalisation et de globalisation des entreprises. D’autres corpus, tels que
l’économie géographique, les champs de la géographie, ou l’économie des firmes apportent
aussi leur contribution, mais sans suffisamment répondre à la l’hypothèse géographique. De
plus, la mondialisation joue le rôle d’accélérateur de la prise en compte des données de
l’espace géographique et de la répartition des ressources au niveau de l’entreprise. La
dialectique qui s’opère entre les éléments du triptyque - élaboration stratégique, facteurs
d’environnement et géographie, et construction cognitive des dirigeants - est l’objet même
de la géostratégie d’entreprise.
Le « géostratégie » doit effectuer des choix pour un « champ de bataille » spécifique

répondant à quelques principes maximisant les types de marchés, les ressources
géographiques, la logistique, le pilotage, et les types de concurrences. Ainsi différents
facteurs paradigmatiques peuvent expliciter le concept de géostratégie d’entreprise : son
caractère holistique, sa force prospective, son produit spécifique, et sa nature dynamique.
La géopolitique ne se confond pas avec la géostratégie, par ce que celle-ci est une stratégie
de l'action qui se sert de la géopolitique pour définir et atteindre les objectifs fixés par le
pouvoir politique. L'analyse géostratégique se construit sur l'idée générale des relations
internationales qui n'existent que lorsque les Etats s'associent autour du principe de
l'équilibre des forces, pour résoudre les conflits et aussi autour de la réalité, de la scène et
de la vie internationale faite des plantes (Etats) géantes, jeunes et aussi rampantes.
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Le système international contraint les Etats à construire leur statue internationale d'acteurs
des relations internationales. La construction de cette stature internationale est un impératif
de puissance ou pouvoir international, par ce que la scène internationale conditionne et
oblige les Etats à travailler à se donner un rang ou à jouer un rôle.
1- Les courants de la géostratégie
Le concept de géostratégie peut s’appliquer à l’entreprise par analogie à la géostratégie

appréhendée au sens politique et militaire, mais également en complétant les différents
corpus que nous avons signalés. Il devient une clé de lecture originale des modalités de
genèse des stratégies d’entreprise des dirigeants dans le contexte de la mondialisation.
Parallèlement, la géostratégie d’entreprise devrait traduire les principes suivants :
- L’intégration par les entreprises d’éléments d’analyse géographique dans leur processus
stratégique,
- Dorénavant, du fait du phénomène de la globalisation, la question géographique

détermine non seulement intrinsèquement la stratégie mais elle lui impose également un
conditionnement extrinsèque,
Le schéma ci-dessous ne se veut pas exhaustif, mais il fournit un éclairage des différents
courants qui permettent d’appréhender le concept de géostratégie d’entreprise :
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Les auteurs passent en revue les dix « écoles de pensée » qui règnent aujourd'hui sur la
stratégie :
1-1L'école du projet
L'idée de base de cette école est que l'élaboration d'une stratégie consiste à trouver la
meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et
opportunités externes. Les dirigeants formulent des stratégies claires et simples, dans
un schéma délibéré de réflexion consciente - ni analyse formaliste, ni flou intuitif - de
façon à ce qu'elles puissent être mises en œuvre par tous. Cette approche a dominé le
processus stratégique au moins dans les années 70, et certains prétendent que c'est
encore le cas aujourd'hui, à cause de son influence implicite sur la plupart des
méthodes d'apprentissage et de pratique.
1-2L'école de la planification
Elle s'est développée parallèlement à celle du projet. Si l'on se fonde uniquement sur
le volume des publications, cette approche a eu le vent en poupe dans les années 70, mais
elle a toujours, elle aussi, une influence importante, malgré un certain fléchissement dans
les années 80. Elle reprend pour l'essentiel les hypothèses de l'école du projet, sauf une - qui
a son importance : le processus stratégique n'est pas seulement cérébral, mais formel,
décomposable en étapes distinctes, délimité par des check-lists et étayé par des techniques
(objectifs, budgets, programmes et plans opérationnels). En clair, l'équipe de « planning
stratégique » remplace, de fait, les dirigeants aux premiers rôles du processus.
1-3L'école du positionnement
La troisième école normative, connue sous le nom d'école du positionnement, a
dominé la création stratégique dans les années 80. C'est Michael Porter, le célèbre
professeur de Harvard, qui lui a donné son élan en 1980, dans la foulée d'autres
travaux réalisés sur le thème du positionnement stratégique, tant dans le monde
universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston Consulting Group et
le projet PIMS), tout cela précédé par une abondante littérature consacrée à la
stratégie militaire depuis 400 avant J.-C., sans oublier les écrits de Sun-Tzu, l'auteur
chinois de « L'Art de la guerre ». Pour cette école, la stratégie se réduit à un certain
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nombre de positions génériques, choisies par le biais d'une analyse formelle des
situations. Les membres du « planning stratégique » se sont donc transformés en
analystes. Une situation particulièrement lucrative pour les consultants comme pour
les universitaires, qui pouvaient mordre à belles dents dans des informations
concrètes et promouvoir ainsi leurs « vérités scientifiques » aux entreprises et aux
revues. Cette littérature s'est développée dans toutes les directions, englobant les
groupes stratégiques, les chaînes de valeur, la théorie des jeux et d'autres encore, mais
toujours avec une tendance analytique.
1-4L'école entrepreneuriale
Parallèlement, sur d'autres fronts, des conceptions radicalement différentes faisaient leur
apparition, sous forme de remous plutôt que de vagues. A l'instar de l'école du projet, le
courant entrepreneurial axait le processus stratégique sur le dirigeant de l'entreprise, mais
à la différence de cette dernière, et à l'opposé de l'école de la planification, il ancrait cette
fois le processus stratégique dans les mystères de l'intuition. Les stratégies n'étaient plus
des projets, des plans ou des positionnements précis, mais des visions floues, ou des
perspectives, en général exprimées de façon imagée, au travers de métaphores. Cette idée
s'appliquait en fait à des start-up œuvrant dans un contexte bien particulier, à des acteurs
positionnés sur des marchés de niche, des sociétés à capitaux privés et des situations de «
renouvellement », même si l'on soutenait haut et fort qu'aucune société ne pouvait se
passer d'un décideur visionnaire.
1-5L'école cognitive
Sur le front universitaire, l'intérêt portait sur l'origine des stratégies. Si elles se
développaient dans l'esprit humain sous formes de schémas de base, de modèles ou de
cartes, était-il possible de comprendre le cheminement de ces processus mentaux ? Dans
les années 80 et jusqu'à aujourd'hui, la recherche sur les distorsions cognitives dans la
création stratégique et sur le cognitif comme mode de traitement de l'information s'est
largement développée. Parallèlement, une branche nouvelle de cette école adoptait une
conception plus interprétative et constructiviste du processus stratégique : le cognitif sert à
bâtir des stratégies sous forme d'interprétations créatives, plutôt qu'à retracer la réalité de
façon plus ou moins objective.
19
1-6L'école de l'apprentissage
Parmi toutes les écoles descriptives, celle de l'apprentissage a été une vague déferlante
défiant les écoles normatives omniprésentes. Ce modèle de création stratégique -
totalement différent de ce ceux des écoles précédentes - remonte aux premiers travaux sur
« l'incrémentation » (ou la notion des petits pas plutôt que de grandes enjambées) et aux
concepts tels que la « prise de risque », la « stratégie émergente » (issue de décisions
individuelles plutôt que d'une conception dans une tour d'ivoire) ou la « justification a
posteriori » (nous agissons pour penser autant que nous pensons pour agir). Dans cette
optique, les stratégies sont émergentes, les stratèges sont partout dans l'entreprise et la
formulation et la mise en œuvre de la stratégie sont inextricablement liées.
1-7L'école du pouvoir
Il s'agit d'un courant de pensée peu développé mais tout à fait autre dans la littérature sur
ce thème, qui est axé sur la création stratégique en fonction du pouvoir entendu dans deux
sens différents. Le pouvoir à vocation interne considère que le développement de
stratégies au sein d'une entreprise est essentiellement politique et que ce processus est
basé sur la négociation, la persuasion et la confrontation entre les acteurs internes. Le
pouvoir à vocation externe perçoit l'entreprise comme une entité qui utilise son influence
sur les autres et sur ses partenaires au sein d'alliances, co-entreprises et autres formes de
réseaux pour négocier des stratégies dites « collectives » dans son intérêt.
1-8L'école culturelle
Placez le pouvoir face à un miroir et l'image qu'il vous renverra est celle de la culture. Si le
premier courant est axé sur l'intérêt propre et la fragmentation, le second se focalise sur
l'intérêt commun et la stratégie d'intégration en tant que processus social ancré dans la
culture. Là encore, la littérature est peu abondante et essentiellement consacrée à
l'influence de la culture sur la résistance aux changements stratégiques significatifs. En fait,
la culture est devenue une grande préoccupation de la littérature américaine après que
l'on ait réalisé l'impact du management japonais dans les années 80 et clairement compris
que l'avantage stratégique pouvait résulter de facteurs uniques difficilement imitables.
20
1-9L'école environnementale
On n'est plus à proprement parler dans le domaine de la gestion stratégique, si l'on entend
sous ce terme la façon dont les sociétés exploitent leur degré de liberté pour créer leur
stratégie. Cependant, l'école environnementale mérite que l'on y prête attention pour
l'éclairage qu'elle apporte sur les exigences liées à l'environnement. Ce courant englobe ce
que l'on appelle la « théorie de la contingence », qui examine les réponses que l'on attend
des sociétés confrontées à des conditions environnementales particulières, et l'« écologie
des populations », une série d'écrits arguant que le choix stratégique connaît de sérieuses
limites.
1-10 L'école de la configuration

Cette école nous amène à une littérature et une pratique plus étendues avec une plus forte
valeur d'intégration. Elle comporte deux courants. Le premier, plus universitaire et
descriptif, perçoit l'entreprise comme une configuration (des groupes cohérents de
caractéristiques et de comportements) et constitue un moyen d'intégrer les concepts des
autres écoles, ceux-ci ayant une place dans chaque type de configuration : la planification,
par exemple, dans les entreprises routinières connaissant des conditions de stabilité
relative et l'école entrepreneuriale dans des configurations plus dynamiques de start-up ou
de transformation. Toutefois, s’il est possible de décrire les entreprises par de tels états,
alors le changement suppose un mouvement plutôt radical, c'est-à-dire le passage d'un
état à un autre. Ceci explique que l'on ait vu se développer une littérature et une pratique
de transformation plus normatives, s'adressant à des praticiens et promues par les
consultants. Ces deux types de littérature et de pratique pourtant différents n'en sont pas
moins complémentaires et appartiennent, à notre avis, à la même école.
2- Contexte d’apparition
Terme apparu au 19ème siècle sous la plume de Général Giacomo Durando, il connait une
popularité importante à partir de la moitié du 20ème siècle. Terme flou et souvent confondu
avec la « géopolitique » ou la géographie militaire, cette branche de la géopolitique désigne
la fabrication des espaces par la guerre. Il a ainsi essentiellement une portée militaire, même
21
s’il est de plus en plus utilisé pour étudier des phénomènes non militaires mais à la source de
conflits (internet par exemple). La géostratégie consiste ainsi à étudier les implications
politiques et guerrières de situations géographiques (ressources naturelles, espaces
frontaliers, espaces maritimes). Ces espaces ne sont pas structurellement stratégiques mais
le deviennent dès lors que le contexte politique, social ou économique évolue.
Le phénomène de la mondialisation qui agit comme un puissant accélérateur de la prise en

compte de l’espace géographique et de la répartition des ressources par les dirigeants
d’entreprise lors de leurs prises de décisions stratégiques. Le contexte de la mondialisation
fait apparaître de nouveaux principes structurants pour les entreprises : - L’accentuation de
« l’interdépendance des nations » se révèle à travers la formation de réseaux d’entreprises
mondialisées, - L’apparition d’une autre perception du monde, celle de la « planète devenue
un village » (Mac Luhan), incite à considérer un paysage concurrentiel mondial, - Et le
passage de l’internationalisation à la mondialisation. Ainsi, l’économie mondiale se trouve
dirigée par des pôles moteurs fluctuants et changeants.
Les grandes entreprises deviennent transnationales et perdent peu à peu leurs origines
territoriales. On assiste alors à une libéralisation des échanges qui peut s’analyser sous
différents aspects :
La révolution des transports accompagnée d’une inégale maîtrise de l’espace,

La maîtrise de l’espace qui doit alors constituer le principal facteur de développement
des États,
La densité du réseau de communication (c’est-à-dire de voies interconnectées) qui
reflète le niveau de développement d’un pays. La libéralisation des échanges et la
déréglementation ont entraîné une concurrence acharnée entre les différents moyens de
transports. Les réseaux les plus denses se concentrent dans les lieux les plus rentables et
les plus recherchés.
La maritimisation des transports
La localisation des activités qui est aujourd’hui totalement dépendante des
infrastructures de transports.
22
3. Son rôle au sein de l'entreprise
Une stabilité politique va dans le sens d’une stabilité économique. De ce fait, un pays peut
devenir attractif pour des entreprises étrangères désireuses de s’implanter à l’international.
En favorisant ce processus, le risque de guerre diminue. C’est de cette façon que les États-
Unis pendant la guerre froide, augmentaient la valeur du le dollar de manière à favoriser
l’implantation en Europe comme au Japon. Ces nouvelles créations d’activités relançaient
directement l’exportation. Aujourd’hui, notre Europe bien différente et moins stable se doit
de définir ses liens et préciser ses rapports à l’égard des pays voisins. En anticipant ces
évolutions, une coopération entre l’Europe et les pays émergents pourrait être envisagée, un
rapprochement créant une relation spécifique d’intérêts réciproques.
Un réseau économique international se crée ainsi, où chaque pays est interdépendant.
Au-delà de cela, la stratégie d’entreprise, misant sur l’implantation de firmes à l’étranger,
dans certains pays en voie de développement, mais pas uniquement, modifie le terrain
géopolitique produisant des effets non négligeables. Une économie qui s’améliore a un
impact direct sur le chiffre du chômage, comme l’augmentation du niveau de vie.
En créant de la richesse, la satisfaction du peuple se ressent, garantissant une stabilité
politique à l’intérieur.
23
Stratégie d’entreprise ou se lancer

à l’assaut du globe !
Stratégie d’entreprise ou se
lancer à l’assaut du globe !
24
Bon nombre d’entreprises choisissent ou s’imposent une implantation à l’étranger. Rares

sont celles de nos jours qui privilégient de rester enfermées dans leurs habitudes et pour
certaines, loin d’être un choix, leur expansion dépend directement de cet investissement.
Afin de s’adapter à ces changements perpétuels et se positionner sur ces marchés, la
stratégie adoptée s’articule autour d’actions concrètes et mise sur des missions physiques,
comme des opérations plus intellectuelles.
 Visualiser sa géostratégie d’entreprise comme un pouvoir scientifique de

décision, c’est anticiper afin de préparer l’avenir et prévenir les impacts négatifs.
En fonction du contexte, l’entreprise est amenée à déterminer ses axes de développement

et les moyens lui permettant de suivre les orientations stratégiques retenues.
Elle doit tenir compte des éléments suivants :
 Analyse physique du terrain (proportion de terre et mer).

 Aspirations du peuple.
 Avancées technologiques.
 Démographie.
 Impact de la religion.
 Modèle économique influent.
 Problèmes identitaires.
 Restructuration en fonction de l’évolution de certains pays.
 Sécurité des ressources du pays.
 Stratégie militaire.
 Tensions et rivalités.
Tous ces facteurs sont autant de marqueurs qui dirigent et guident dans la période de
transition, définissant les contours de la stratégie, en sachant qu’il faudra de manière
continue, vérifier ces points de contrôle.
Toute démarche stratégique nécessite une réflexion préalable, une formation spécifique,
ainsi que des qualités managériales pour engager son entreprise dans des actions durables.
25
 Anticiper, satisfaire aux critères de synergie géostratégique, c’est assurer sa

réussite !
Prévoir et appliquer des méthodes prédictives s’inscrit dans une logique et un état d’esprit
positif. Pour ne plus subir le poids du présent, bouleversons les modes traditionnels de
pensée et de gestion commune, en offrant des perspectives nouvelles d’une approche
managériale efficace, afin d’optimiser les choix retenus, accroître la rentabilité et la
performance, revoir l’aménagement des territoires et des stratégies de gouvernance.
Se positionner ailleurs, autrement sur des pôles de profit et non de coût. Plus qu’une réalité :
une nécessité !
1- Les grands choix stratégiques d’une entreprise :

Les options stratégiques sont les décisions qui concernent l’évolution future de l’entreprise.
Il s’agit par exemple de l’entrée dans de nouvelles activités, de déterminer l’étendue
géographique, de décider du mode de développement, etc.
1-1 Stratégie de domination par les coûts et stratégie de

différenciation
1-1-1 La domination par les coûts :
Quand une entreprise se positionne sur le marché avec une stratégie de domination
globale par les coûts, elle ne cherche à se distinguer de ses concurrents que sur un seul
élément: le prix.
Encore faut-il qu'elle soit capable de produire aux coûts les plus bas du secteur. L’exemple le
plus courant de ce type de stratégie concerne les compagnies aériennes qui offrent un
service très en dessous de ce qui se fait d’habitude, mais dont les tarifs sont inférieurs à ceux
des grandes compagnies aériennes de plus de 50%.
Plusieurs conditions doivent être réunies pour que l'entreprise réussisse cette stratégie.
A- Conditions liées aux volumes produits et à la taille de l'entreprise :
26
La relation entre taille et coût unitaire prend plusieurs visages:
- Répartition des coûts fixes :
Le coût unitaire diminue, quand à dimension structurelle constante, l'entreprise

augmente la longueur de la série de production. Le coût unitaire diminue par simple
répartition des coûts fixes sur une plus grande quantité.
L'entreprise qui fabrique le plus de produits ou de services a un coût de production

unitaire le plus bas.
- Economie d'échelle
Quand une entreprise connaît une croissance de son activité, elle bénéficie d'une
répartition plus favorable de ses coûts fixes; elle bénéficie aussi de la possibilité de
mieux organiser ses procédures. L'augmentation de la taille de sa structure lui permet
d'accéder à des formes d'automatisation et de management différents. Notons
seulement qu'au-delà d'une taille optimale, les « dés économies » d'échelle
apparaissent.
- Les effets d'expérience
Au fur et à mesure que l'entreprise acquiert de l'expérience dans la fabrication d'un

bien ou de service, elle est capable de le produire à un coût de plus en plus faible.
"Le coût unitaire de production d'un produit ou d'un service homogène diminue d'un
pourcentage fixe et prévisible à chaque doublement de la production cumulée"
B- Conditions liées au style de management :
Le management a pour préoccupation essentielle de traquer les gisements de coûts. On

comprend alors que les entreprises qui optent pour la domination par les coûts se
caractérisent par :
- Des salaires privilégiés au rendement,
27
- Un système de comptabilité analytique très développé,
- Des investissements de productivité important,
- Une politique commerciale peu développée.
1-1-2 La différenciation :
La stratégie de différenciation consiste à proposer des produits (biens ou services) qui

seront perçus comme différents et, bien sûr, meilleurs que ceux proposés par les
concurrents. Cette stratégie repose sur le besoin ou l'envie des clients de consommer et de
s'afficher avec des produits distinctifs. La différenciation est une préoccupation majeure des
entreprises en rupture avec la standardisation des produits de la première moitié du xxe
siècle (« Ils auront une voiture de la couleur qu'ils souhaitent, pourvu qu'elle soit noire »,
affirmait Henry Ford). Cette différenciation peut se fonder sur une innovation technologique
(la voiture électrique de Renault, les aspirateurs silencieux de Dyson), un mode de
distribution innovant, le conditionnement des produits (la bouteille en verre qui purifie l'eau
ou la compote en gourde), les services qui accompagnent le bien (les extensions de garantie,
les assurances, les services de remplacement immédiat du bien défectueux ou cassé…).
 Avantages
 Cette stratégie permet de se démarquer des concurrents et de capter une partie du
marché.
 Elle permet également de fidéliser les clients en renouvelant et en améliorant l'offre en
permanence.
 Inconvénients
 Se différencier et faire évoluer son offre comprend une part de risque dans la mesure
où, dans l'absolu, rien ne garantit que cette offre va susciter l'adhésion des clients.
1-2 Stratégie de spécialisation et stratégie de diversification

1-2-1 La spécialisation
28
La stratégie de spécialisation consiste à ne produire qu'un seul type de biens ou de

services. Par exemple, l'entreprise Adobe est spécialisée dans la production de logiciels pour
les graphistes et webmestres. Les salons Cheap sont spécialisés dans la coiffure à bas prix.
L'entreprise exerce donc un métier unique sur lequel elle peut plus facilement développer
un avantage concurrentiel.
 Avantages
 Elle permet de développer un savoir-faire spécifique dans un métier précis.

 La stratégie est plus facile à définir (diagnostic stratégique unique) et donc plus lisible
pour les partenaires et parties prenantes (actionnaires, banques, salariés…).
 Inconvénients
 Forte dépendance à un marché ou à un produit qui fait courir un risque important en

cas de rupture subie (innovation technologique majeure, effondrement de la
consommation du produit proposé, émergence d'un concurrent important…).
1-2-2 La diversification
La stratégie de diversification consiste, à l'inverse de la spécialisation, à produire plusieurs

types de produits qui répondent à des besoins différents. C'est le cas notamment de
l'entreprise Apple qui conçoit et distribue des ordinateurs, des téléphones, des applications
et des produits culturels via ses plateformes App-Store et iTunes (musique, films…). C'est
également le cas des enseignes de la grande distribution (Carrefour, Leclerc…) qui
développent en plus de leurs activités traditionnelles (magasins…), des services bancaires ou
des prestations de voyage.
 Avantages
 Cette stratégie permet de répartir les risques de marché (baisse de la consommation,

apparition d'un produit substituable…) sur plusieurs produits.
 Elle permet d'exploiter un avantage compétitif sur plusieurs produits (Darty devient
fournisseur d'accès à Internet pour tirer parti de la confiance dont elle jouit auprès
29
du public ; La Poste se lance dans la téléphonie mobile pour tirer avantage de son
réseau de bureaux de poste…).
 Elle permet d'exploiter des synergies lorsque les métiers sont liés (Free se diversifie
dans le mobile mais exploite des fonctions communes avec son activité de
fournisseur d'accès à Internet – service clients, savoir-faire dans la relation client…).
 Inconvénients
 Cette stratégie peut brouiller l'image et l'identité de l'entreprise aussi bien en interne
pour ses salariés que pour ses clients.
 Plusieurs métiers impliquent plusieurs stratégies et donc des investissements
démultipliés et isolés. Certains investisseurs et actionnaires préfèrent des stratégies
claires, simples et une maximisation du retour sur investissement (ROI) qui les amène
à préférer les stratégies de spécialisation et de recentrage sur le cœur de métier de
l'entreprise.
1-3 L'avantage concurrentiel

1-3-1 L'identification d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels
L'avantage concurrentiel permet à une entreprise de se démarquer de ses concurrents. Il

s'agit d'une ressource, d'une compétence, d'un positionnement ou de tout autre élément
permettant à l'organisation d'être perçue par ses clients comme meilleure que les autres
entreprises du marché. Une entreprise peut avoir un ou plusieurs avantages concurrentiels.
Par exemple, l'entreprise Darty est réputée grâce à la qualité de son service après-vente et
des garanties qu'elle offre à ses clients (le fameux « contrat de confiance »). L'entreprise Dell
a longtemps bénéficié d'un avantage concurrentiel lié à sa capacité à proposer des
ordinateurs sur mesure à ses clients, notamment les professionnels. Google est leader des
moteurs de recherche du fait de sa rapidité et de la pertinence des résultats.
1-3-2 La préservation de l'avantage concurrentiel
Un avantage concurrentiel permet à une entreprise de se démarquer de ses concurrents,

mais celle-ci doit veiller à le protéger. En effet, un avantage concurrentiel est temporaire
30
parce qu'il peut être imité par les concurrents ou bien être dépassé (innovation
technologique, nouveau produit substituable…).
Une veille stratégique, concurrentielle et technologique, doit permettre à l'entreprise

d'anticiper les évolutions de ses marchés et de préserver ses avantages concurrentiels. Cela
passe également par une recherche permanente de l'innovation qui concerne aussi bien les
produits qu'elle propose, les procédés de fabrication, les débouchés et les sources
d'approvisionnement. Microsoft est par exemple leader incontesté des systèmes
d'exploitation sur PC (Windows), mais doit veiller à le rester en améliorant sans cesse ses
produits pour garder une longueur d'avance sur ses concurrents (Linux…).
1-4 Stratégie d'intégration et stratégie d'externalisation

1-4-1 L'intégration
La stratégie d'intégration consiste à développer l'entreprise en absorbant des activités

complémentaires, en amont du processus de production (tournées vers les fournisseurs
et les approvisionnements), ou bien en aval (tournées vers les distributeurs). On parlera
alors d'intégration verticale. C'est le cas de l'entreprise Total (qui produit et distribue des
carburants) lorsque cette entreprise achète des concessions (droit d'exploiter des
gisements) ou des raffineries. C'est aussi le cas de l'entreprise Bonduelle lorsqu'elle
devient propriétaire de grandes parcelles de terres agricoles en Russie ou aux États-Unis.
 Avantages
 Elle permet une meilleure maîtrise du processus de production puisque
l'ensemble de la chaîne est sous le contrôle direct de l'entreprise.
 Elle assure la sécurisation des approvisionnements et l'indépendance à l'égard
des fournisseurs.
 Elle autorise un meilleur contrôle de la relation avec les clients (prix pratiqués,
positionnement des produits, garanties, SAV…)
 Elle permet l'absorption de la marge des fournisseurs et des distributeurs.
31
 Inconvénients
 L'entreprise est plus complexe et plus coûteuse à gérer du fait des nombreuses
étapes intégrées du processus de production (ce que l'on appelle « les coûts de
coordination »).
 Risque d'avoir une organisation de la production peu réactive et peu flexible.
 Lourdeur des investissements à assurer tout au long du processus de
production.
1-4-2 L'externalisation
La stratégie d'externalisation consiste à transférer une partie de l'activité ou des

fonctions de l'entreprise (production, comptabilité, gestion des ressources humaines,
entretien des locaux…) à une autre entreprise. Il peut s'agir d'une externalisation de
spécialité pour bénéficier d'un savoir-faire que l'entreprise maîtrise moins bien que son
prestataire (exemple : tous les fabricants informatiques font produire leurs
microprocesseurs par deux grandes firmes concurrentes, Intel et AMD). Ou bien d'une
externalisation de capacité pour disposer des capacités et des faibles coûts de
production d'une entreprise prestataire sans que celle-ci maîtrise un savoir-faire
particulier (exemple : l'externalisation des services de livraison à domicile pour les
enseignes de la grande distribution – Conforma, But…).
 Avantages
Cette stratégie permet de faire des économies en recourant à un prestataire spécialisé,

et donc efficace, dans son domaine d'activité. Dans le cas d'une externalisation de
spécialité, elle permet de bénéficier d'un savoir-faire particulier non disponible en
interne.
Elle permet également de rendre les coûts de production plus flexibles en s'ajustant plus
rapidement à l'évolution de la demande (il est plus simple et rapide de réduire le niveau
des commandes que de réorganiser la production en interne).
En externalisant certaines fonctions ou une partie de la production, l'entreprise peut se

concentrer sur son cœur de métier et développer plus facilement un avantage
32
concurrentiel (la conception et l'assemblage des véhicules pour les constructeurs

d'automobiles.
 Inconvénients
L'entreprise qui externalise une partie de sa production perd également la maîtrise des
fonctions externalisées. Elle devient dépendante de ses fournisseurs, elle doit s'assurer
de la qualité de leurs produits, de la pérennité de ces entreprises…
En se recentrant sur son cœur de métier, l'entreprise risque également d'externaliser des
fonctions clés (recherche et développement, système d'information, ressources
humaines…), ce qui pourrait la fragiliser. Elle doit veiller à conserver son avantage
concurrentiel et à n'externaliser que les fonctions non stratégiques.
2- Appréhension de sa stratégie d'internationalisation

L'internationalisation consiste pour l'entreprise à se développer en dehors de ses frontières.
La nature de cette expansion géographique dépend des caractéristiques de l'industrie
(homogénéité ou non de la demande) qui permet une standardisation globale de l'offre, ou
au contraire nécessite une adaptation en fonction des spécificités locales. Elle prend aussi en
compte le mode de présence à l'international : de l'exportation à l'investissement direct
pouvant répondre à une logique d'optimisation des coûts.
 Quelle présence géographique ?
33
 Objectif
L'internationalisation consiste d'abord à chercher de nouveaux débouchés à l'étranger.
Elle permet aussi de répartir les risques entre zones géographiques et de trouver des relais
de croissance dans les pays émergents, comme les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).
Enfin, elle peut conduire à une réduction des coûts de l'entreprise en spécialisant ses
activités suivant les avantages comparatifs locaux.
 Contexte
Le développement des échanges internationaux et l'interdépendance des économies

mondiales conduisent à une internationalisation forte des entreprises et à une globalisation
progressive de leurs activités.
 Étapes
 Export : la forme la plus légère d'internationalisation. Les produits sont fabriqués

dans le pays d'origine et acheminés puis vendus à l'étranger, directement ou par un
intermédiaire.
 Filiales à l'étranger : ce mode d'internationalisation, plus lourd et plus risqué, passe
par la création de sociétés de production ou de commercialisation, contrôlées par le
34
siège. Des partenariats (licences, franchises) avec des entreprises locales, connaissant
bien l'environnement, peuvent assurer une répartition des risques.
 Entreprise multinationale : elle est présente dans plusieurs pays, à travers des filiales
bénéficiant d'une certaine autonomie. Chaque filiale standardise ce qui peut l'être
dans son offre (produit, conditionnement, distribution, publicité) et adapte ce qui
doit l'être suivant les spécificités locales (approche multidomestique). Exemples :
Nestlé, Unilever, McDonald's...
 Entreprise transnationale : elle adapte également l'offre, mais elle optimise surtout
la localisation de ses activités en fonction des atouts de chaque pays (sites de
production dans les pays à bas coûts de salaire, mais aussi délocalisation des centres
d'appel ou de l'informatique). L'accès aux ressources naturelles, les incitations
fiscales ou les risques de change sont également pris en compte par le siège qui
coordonne et intègre les activités de ses filiales. Exemples : L'Oréal, Michelin, Sanofi,
Air Liquide, Sony...
 Entreprise mondiale : elle ne peut exister que quand les FCS sont les mêmes dans
tous les pays et que la demande est homogène. Elle propose alors une offre
standardisée (approche globale). L'entreprise n'est plus vraiment identifiée à un pays
d'origine. Exemples : Apple, Rolex, Lego, Airbus, Intel...
35
Conclusion
36
Conclusion
Certaines définitions de la géostratégie sont appropriées au domaine militaire ou politique,
néanmoins par analogie et en reprenant certaines d’entre elles, il est possible d’en créer un
homomorphisme qui convienne au cadre de l’entreprise. Ainsi, « la géostratégie s’attache à
déterminer comment : la localisation des ressources à la disposition des acteurs, leur
mobilisation affective vis-à-vis de certains territoires et les jeux de dissimulation et de
surprise permis par le terrain et l’éloignement pèsent sur l’issue des conflits » [P. Claval,
1996]14.
La réflexion géostratégique s’applique à des champs multiples, ainsi selon la fondation pour
les hautes études de défense nationale, « la géostratégie est une méthode de l’action politique
dans l’espace ». Elle réside sur la mise en œuvre de connaissances qui portent sur les
avantages et désavantages que la configuration des territoires et la répartition des acteurs font
naître.
Par ailleurs, la géostratégie de l’entreprise s’occuperait alors du contrôle de l’espace, de

méthodes de conquêtes des territoires ou des marchés locaux, des réseaux de transport, des
voies de communication et de distribution, etc. Il construirait et élaborerait des configurations
spatiales et spécifiques en permettant à l’activité stratégique de se poser comme un art de la
décision articulant des possibilités diverses et complexes de scénarios. La géostratégie
d’entreprise est utile dans la mesure où elle utilise l’espace (géographique, humain,
économique), et donc la réalité géographique de manière à servir la décision du chef
d’entreprise. Enfin, il s’agit d’organiser son espace géographique, humain et économique, afin
de développer les profits de l’entreprise face à ses concurrents. Certes, les entreprises ne sont
plus en concurrence de la même façon que par le passé. La somme des évolutions et des
tendances générales qui se sont imposées au fil de ces dernières années a profondément
bouleversé les paramètres structurels et concurrentiels. Les facteurs de changement se
trouvent du côté tant de l'ouverture et de la globalisation des marchés que des évolutions
technologiques ou des mutations des comportements de consommation. Bien sûr, tous ces
changements sont étroitement liés entre eux et définissent le cadre dans lequel les
comportements et les stratégies des entreprises s'insèrent aujourd'hui.
37
Dans notre rapport on a analysé les différentes stratégies suivies par les entreprises afin
d’éclaircir et mieux comprendre commente fonctionne les secteurs d’activité et quels sont les
leviers de la performance des entreprises.
De plus, on a élaboré les dix concepts fondamentaux relatifs à la stratégie prédominent
aujourd'hui. Ils vont des anciennes écoles de projet et de planification aux plus récentes
d'entre elles fondées sur l'apprentissage, la culture et l'environnement. Les cadres dirigeants
doivent dépasser les perspectives limitées des universitaires et consultants et développer une
vision plus globale que de développer une théorie ou une technique plus nette. Il faudrait
avant tout mettre en place de meilleures pratiques pour une meilleure réflexion stratégique qui
constitue plus que jamais un enjeu décisif pour la performance des entreprises.
38
Bibliographie et webographie
 http://les-yeux-du-monde.fr/ressources/19107-quest-ce-la-geostrategie
 http://www.ksa-consulting.com/blog/geostrategie-nouvelle-politique-
de-l-entreprise
 Mondialisation et stratégies d’entreprises. Par Collectif,,Sophiane Tahi
 http://master-iesc-angers.com/limpact-de-la-geopolitique-sur-la-
strategie-des-entreprises/
 L’influence dans la stratégie des entreprises. Par Aubry Springuel
 Concept de « géostratégie » de l’entreprise. Par Paul Simion. Université
LAVAL
 http://www.leconflit.com/article-geopolitique-et-geostrategie-
114853050.html
 https://www.psbedu.paris/fr/programmes/strategie-geopolitique-
entreprise
 http://xavier.pellereau.over-blog.com/article-geostrategie-
118598232.html
39
Table de matières
Introduction............................................................................................................................................. 5
Définition de la géostratégie ................................................................................................................... 8
1- Géopolitique ou géostratégie...................................................................................................... 9
1-1 Géopolitique : L’espace en tant qu’enjeu ........................................................................... 9
1-2 Géostratégie : L’espace en tant que théâtre ..................................................................... 11
2- De la géographie à la stratégie .................................................................................................. 12
Définition de la géostratégie de l’entreprise......................................................................................... 16
1- Les courants de la géostratégie ................................................................................................. 17
1-1 L'école du projet ................................................................................................................ 18
1-2 L'école de la planification ...................................................................................................... 18
1-3 L'école du positionnement ................................................................................................ 18
1-4 L'école entrepreneuriale ................................................................................................... 19
1-5 L'école cognitive ................................................................................................................ 19
1-6 L'école de l'apprentissage ................................................................................................. 20
1-7 L'école du pouvoir ............................................................................................................. 20
1-8 L'école culturelle................................................................................................................ 20
1-9 L'école environnementale ................................................................................................. 21
1-10 L'école de la configuration ................................................................................................ 21
2- Contexte d’apparition ............................................................................................................... 21
3. Son rôle au sein de l'entreprise ................................................................................................. 23
Stratégie d’entreprise ou se lancer à l’assaut du globe ! ...................................................................... 24
1- Les grands choix stratégiques d’une entreprise : ...................................................................... 26
1-1 Stratégie de domination par les coûts et stratégie de différenciation ............................. 26
1-1-1 La domination par les coûts : .................................................................................... 26
1-1-2 La différenciation : ..................................................................................................... 28
1-2 Stratégie de spécialisation et stratégie de diversification................................................. 28
1-2-1 La spécialisation......................................................................................................... 28
1-2-2 La diversification........................................................................................................ 29
1-3 L'avantage concurrentiel ................................................................................................... 30
1-3-1 L'identification d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels ................................ 30
1-3-2 La préservation de l'avantage concurrentiel ............................................................. 30
40
1-4 Stratégie d'intégration et stratégie d'externalisation ....................................................... 31

1-4-1 L'intégration .............................................................................................................. 31
1-4-2 L'externalisation ........................................................................................................ 32
2- Appréhension de sa stratégie d'internationalisation ................................................................ 33
............................................................................................................................................................... 36
............................................................................................................................................................... 36
............................................................................................................................................................... 36
Conclusion ............................................................................................................................................. 37
41
42

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Année Universitaire:

La géostratégie des entreprises

Travail Réalisé par :

Jebrane Chaimaa Chaimae Boulil

El haddani Hamza Oumaima Rahmouni

Attaoui Redouane Harti Med Omar

La géostratégie des entreprises

En effet, l’analyse des éléments géographiques détermine la possibilité ou non de certains

Le terme géostratégie désigne l'application à la stratégie

La géostratégie est la stratégie générale militaire, envisagée :

 Dans sa dimension spatiale, au niveau macro-géographique, voire mondial,

 Dans toutes ses dimensions fonctionnelles (terre, mer, air, espace).

Synonymes : Poli stratégie, stratégie globale, stratégie intégrale, grande stratégie.

"Un problème géopolitique devient stratégique s'il y a conflit. Le niveau stratégique

Les notions de géographie politique, de géopolitique, mais aussi de géostratégie sont

1-1 Géopolitique : L’espace en tant qu’enjeu

Le terme géopolitique désigne une démarche intellectuelle et scientifique plus qu'une

de la catégorie du politique. Ainsi définie, la géopolitique prend en compte les rivalités de

1-2 Géostratégie : L’espace en tant que théâtre

Numéro Questions Interprétation

1 Qui fait et veut quoi ? L’acteur, l’action et

2 Comment ? Le mode opératoire.

5 Avec qui ? L’allié.

6 Contre qui ? L’ennemi.

7 Avec quel moyen ? Le dispositif.

8 Pour quelle finalité ? L’ambition.

9 Avec quelle récurrence ? Le type de tendance.

Ces questions visent à se représenter et à interpréter ce que l’autre fait, afin de

10 Est-ce une menace ou non Intention sur la riposte.

11 Si oui quelle conséquence, si Nature de la riposte.

La première dimension de la géographie est celle de l’intelligence de l’espace ou la science

approches de la géographie contribuent à l’analyse des facteurs pouvant entrer dans le

Enfin, le géographe participe à l’évaluation prospective des territoires en fournissant des

 De ce qui précède, on peut retenir que la géopolitique et la géostratégie sont, au-

Définition de la géostratégie des

Le « géostratégie » doit effectuer des choix pour un « champ de bataille » spécifique

1- Les courants de la géostratégie

Le concept de géostratégie peut s’appliquer à l’entreprise par analogie à la géostratégie

- Dorénavant, du fait du phénomène de la globalisation, la question géographique

1-10 L'école de la configuration

Le phénomène de la mondialisation qui agit comme un puissant accélérateur de la prise en

La révolution des transports accompagnée d’une inégale maîtrise de l’espace,

3. Son rôle au sein de l'entreprise

Stratégie d’entreprise ou se lancer

Bon nombre d’entreprises choisissent ou s’imposent une implantation à l’étranger. Rares

 Visualiser sa géostratégie d’entreprise comme un pouvoir scientifique de

En fonction du contexte, l’entreprise est amenée à déterminer ses axes de développement

Elle doit tenir compte des éléments suivants :

 Analyse physique du terrain (proportion de terre et mer).

 Anticiper, satisfaire aux critères de synergie géostratégique, c’est assurer sa

1- Les grands choix stratégiques d’une entreprise :

1-1 Stratégie de domination par les coûts et stratégie de

1-1-1 La domination par les coûts :

A- Conditions liées aux volumes produits et à la taille de l'entreprise :

La relation entre taille et coût unitaire prend plusieurs visages:

- Répartition des coûts fixes :

Le coût unitaire diminue, quand à dimension structurelle constante, l'entreprise

L'entreprise qui fabrique le plus de produits ou de services a un coût de production

- Les effets d'expérience

Au fur et à mesure que l'entreprise acquiert de l'expérience dans la fabrication d'un

B- Conditions liées au style de management :

Le management a pour préoccupation essentielle de traquer les gisements de coûts. On

- Des salaires privilégiés au rendement,