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Ministère de l’Enseignement Supérieur et ‫وزارة التعليـم العال و البحث العلم‬
de la Recherche Scientifique
‫جامعـة قرطاج‬
Université de Carthage
‫المدرسـة الوطنية للمهندسي بقرطاج‬
Ecole Nationale d’Ingénieurs de Carthage
Département Génie Industriel

Ecole Nationale d’Ingénieurs de Carthag

Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pour l’obtention du

Diplôme National d’Ingénieur en
Génie des Systèmes Industriels et Logistiques
Mise en place d’un système de planification et

Ecole Nationale d’Ingénieurs de Carthage
amélioration de la production
Ecole Nationale d’Ingénieurs de
Carthage
Réalisé par
Amal BOUABID
Au sein de
AFRIVISION Electronics
Soutenu juillet 2018 devant le jury composé par :
Président de jury
Rapporteur
Encadrant entreprise : Monsieur Hamdi YOUSSEF
Madame Ahlem KHECHINI
Encadrant Enicarthage : Monsieur Najeh LAKHOUA
Année Universitaire : 2017 – 2018
45, rue des entrepreneurs la Charguia 2, Tunis Carthage 2035. Tél /Fax 71 941 579
‘’
Devenir un ingénieur industriel avant tout c’est écouter, observer, renifler, essayer,
marronnier, abat-jour ou toile d’araignée. Tendre l’oreille, le regard, le pif, faire le vide en soi
pour que ce passage en industrie s’y engouffre et dépose ses alluvions… S’oublier pour devenir
tous les opérateurs, les rires et les larmes, les espérances et les impatiences, plonger, franchir
les périmètres de travail, traquer le détail et dévorer les kilos de documentation. ‘’
H.Manai
Dédicace
A ma Tunisie, à tous ce qui l’aiment

A la Palestine, demain tu seras libre
A ma grand-mère, A mon grand-père
A ma Mère, A mon Père
Pour votre amour éternel, vos prières et vos sacrifices, votre patience, votre support
et vos conseils pour atteindre ce jour
Aucun mot ne suffirait pour exprimer ma gratitude
Que dieu vous protège pour moi.
A ma chère Tante Salma Jaouabi, ma source de motivation.
A mes chers frères : Bacem et Bassam
A mes chères sœurs : Oumayma, Amira et Amina
Pour votre affection et votre soutien infini
Vous êtes les plus précieux pour moi
Que dieu vous garde et vous bénisse.
Aux enseignants et mes amis de l’Institut Préparatoire d’Ingénieurs de Monastir
notamment ceux qui ont été présents pour me soutenir dans les moments les plus difficiles.
A mes amis
du lycée, de l’université et du quartier, pour tous les bons moments vécus ensemble.
A l’ENICarthage.
A ceux qui sont chers à mon cœur
Je dédie ce modeste travail.
Amal ....
I
Remerciements
Merci ALLAH, mon seigneur tout puissant…
En préambule, je souhaite adresser mes remerciements les plus sincères aux personnes qui ont
collaboré de près et de loin à réaliser ce projet de fin d’études ainsi qu’à rédiger ce rapport.
Je voudrais remercier Monsieur Walid GHOUL, directeur de AFRIVISION electronics, pour

ses précieux conseils et son aide durant toute la période du travail. Mes plus vifs remerciements
s'adressent également à tout le personnel de la société AFRIVISION pour l'expérience
enrichissante et pleine d'intérêt qu'elle m’a fait vivre durant mon projet.
Je serais toujours reconnaissante envers mes deux encadrants à AFRIVISION Monsieur Hamdi
YOUSSEF et Madame Ahlem KHECHINI pour leur générosité en termes de formation et
d’encadrement, et pour leur disponibilité, leur patience et leurs remarques pertinentes et
constructives tout au long de ce projet.
J’exprime aussi ma gratitude envers mon encadrant à l’ENICarthage Monsieur Najeh

LAKHAOUA pour sa patience et pour le support et la confiance qu'il m'a témoigné en acceptant
de diriger ce projet de fin d'études. Je témoigne également toute ma reconnaissance à tous mes
professeurs de l’ENICarthage.
Je tiens à exprimer tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance à mes chères

amies Chayma , Khouloud, Sourour, Wided et Majda qui n’ont pas cessé de m’aider pendant
ce projet.
Finalement, mes profonds remerciements s’adressent aux membres du jury pour l’attention et
le soin accordés à l’étude et à l’évaluation de ce travail, j’espère que mon projet soit à la valeur
de votre estime.
II
Résumé
La planification de la chaine logistique est une fonctionnalité très importante au sein de
l’entreprise de nos jours. Elle doit être en cohérence avec tous les types de contraintes du
système industriel surtout s’il s’agit de contraintes financières.
S’inscrivant dans ce contexte, notre projet de fin d’études effectué chez AFRIVISION
electronics a pour objectif : réorganiser le processus de la planification de la logistique pour
leurs nouveaux projets et améliorer la productivité de l’usine, une société tunisienne opérant
dans le secteur électronique. Pour ce faire, nous avons analysé le flux de planification et les
méthodes de travail existantes chez AFRIVISION electronics. Ensuite, nous avons présenté un
nouveau processus de planification logistique sur Microsoft Dynamics Nav. Enfin, nous avons
élaboré un plan d’action suivant lequel nous avons mené un ensemble de solutions afin de
remédier aux problèmes identifiés de la production.
Mots clés: ERP Microsoft Dynamics Nav, Planification logistique, PIC, PDP, MRP,
Amélioration.
Abstract
Nowadays, the logistics planning is an important process within all companies. It has to be
coherent with all constraints of industry including financial challenges.
Considering these constraints, this thesis has the following objectives: it will first reorganise
planning process of logistics for the new upcoming projects, and second improve the
productivity of the factory. This work is suggested by AFRIVISION; a Tunisian company that
is working in electronics. The steps involve analysing the influx of planning and the regulations
as well as the working principles applied within AFRIVISION.
As an outcome of this work, we present a new processing of logistic management using

“Microsoft Dynamics Nav ». Finally, we elaborate a plan that would solve the identified
problems concerning the productivity within the company.
Key words: ERP Microsoft Dynamics Nav, Supply chain planning, S&OP, MPS, MRP,
Improvement.
III
Listes des abréviations
AOI: Automated Optical Inspection
ADV: Administrateur Des Ventes
BOM: Bill Of Material
CBA: Circuit Board Adjustment
CBN: Calcul Besoins Nets
CMS: Composants Montés en Surface
DA: Demande d’Achat
DLC: Date Limite de Consommation
EMS: Electronic Manufacturing Services
ERP: Entrprise Resource Planning
MP: Matière Première
MRP: Material Ressource Planning
MPS: Master Production Scheduling
OP: Ordre Planifié
PCE: Pièce
PDP: Plan Directeur de Production
PIC: Plan Industriel et Commercial
PF: Produit Fini
PL: Programme de Livraison
SPI: Solder Paste Inspection
IV
Table des matières
Liste des figures.................................................................................................................................. VIII

Liste des tableaux .................................................................................................................................. IX
Introduction Générale .............................................................................................................................. 1
Chapitre1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadre de projet ................................................. 3
1.1. Introduction ......................................................................................................................... 4
1.2. Présentation du groupe AFRIVISION ................................................................................. 4
1.2.1. Secteur d’activité ............................................................................................................... 4
1.2.2. Les clients de AFRIVISION ............................................................................................. 5
1.2.3. Services Fonctionnels ....................................................................................................... 5
1.3. Présentation de AFRIVISION electronics ........................................................................... 7
1.3.1. Processus de fabrication .................................................................................................... 8
1.4. Contexte du projet ............................................................................................................... 9
1.5. Conclusion ......................................................................................................................... 10
Chapitre 2 : Etude bibliographique.................................................................................................... 11
2.1. Introduction ............................................................................................................................ 12
2.2. La planification industrielle : étude bibliographique .............................................................. 12
2.2.1. Flux réel........................................................................................................................... 12
2.2.2. Plan Industriel et Commercial - PIC................................................................................ 13
2.2.3. Programme Directeur de Production – PDP .................................................................... 15
2.2.4. Calcul des Besoins Nets – CBN ...................................................................................... 16
2.3. Navision ERP ......................................................................................................................... 17
2.3.1. Définition de l’ERP ......................................................................................................... 17
2.3.2. Présentation de Navision ERP ......................................................................................... 18
2.3.2.1. Présentation générale de Navision............................................................................ 18
2.3.2.2. Utilisation la version de Microsoft Dynamics Nav 5.0 ............................................ 18
2.4. Planification industrielle sur Navision ................................................................................... 18
2.4.1. Le PIC sur Navision ........................................................................................................ 18
2.4.2. Gestion de la Demande.................................................................................................... 19
2.4.3. Planification PDP ............................................................................................................ 19
2.4.4. Planification MRP sur Navision ...................................................................................... 19
2.5. Conclusion .............................................................................................................................. 20
Chapitre 3 : Etude de l’existant ......................................................................................................... 21
3.1. Introduction ............................................................................................................................ 22
V
3.2. Présentation de la méthodologie de l’étude ............................................................................ 22
3.2.1. Etape de la préparation .................................................................................................... 22
3.2.2. Etape de recueil des données ........................................................................................... 23
3.2.3. Etape d’analyse................................................................................................................ 23
3.2.4. Etape de décision ............................................................................................................. 23
3.3. Périmètre et objectifs du projet............................................................................................... 23
3.3.1. Structure organisationnelle d’un nouveau projet ............................................................. 23
3.3.2. Objectifs du projet ........................................................................................................... 24
3.4. Modélisation de l’existant ...................................................................................................... 26
3.4.1. Description de flux de planification de l’usine Brun ....................................................... 26
3.4.2. Master Production Schedule ............................................................................................ 27
3.4.3. Les points faibles du processus de planification sur Navision ........................................ 28
3.5. Analyse du processus de la production actuel ........................................................................ 30
3.5.1. SIPOC .............................................................................................................................. 30
3.5.2. Chronométrage ................................................................................................................ 31
3.5.3. Synthèse des Mudas ........................................................................................................ 32
3.5.4. Diagramme Ishikawa ....................................................................................................... 34
3.6. Description de l’état actuel du magasin .................................................................................. 35
3.7. Conclusion .............................................................................................................................. 38
Chapitre 4 : Action d’améliorations .................................................................................................. 39
4.1. Introduction ............................................................................................................................ 40
4.2. Description le nouveau processus de planification................................................................. 40
4.2.1. La prévision ..................................................................................................................... 40
4.2.2. Planification de la production .......................................................................................... 41
4.2.3. Achats .............................................................................................................................. 41
4.2.4. Exécution de la production .............................................................................................. 41
4.2.5. Gestion de stocks ............................................................................................................. 41
4.3. Stratégie de planification .................................................................................................... 43
4.4. Description du processus de planification proposé ................................................................ 43
4.5. Préparation du workshop ........................................................................................................ 46
4.6. Planification du MRP sur Navision ........................................................................................ 47
4.6.1. Création des fiches-article ............................................................................................... 47
4.6.2. Procédure de création du BOM ....................................................................................... 48
4.6.3. Procédure de création gamme ......................................................................................... 49
4.6.4. Configuration sur Navision ............................................................................................. 50
4.6.5. Résultat de calcul du MRP .............................................................................................. 50
VI
4.7. Amélioration de la productivité .............................................................................................. 50
4.7.1. Etude de capacité en main d’œuvre ................................................................................. 50
4.7.2. Solution proposée et les actions mises en place .............................................................. 52
4.8. Choix des indicateurs de performances .................................................................................. 53
4.8.1. Notion d’un indicateur ..................................................................................................... 53
4.8.2. Caractéristiques d’un indicateur ...................................................................................... 53
4.8.3. Choix des indicateurs ...................................................................................................... 54
4.8.4. La fiche des indicateurs ................................................................................................... 54
4.8.5. Méthode pour suivre les indicateurs ................................................................................ 55
4.8.6. Formation 5S ................................................................................................................... 56
4.8.7. Processus de traitement des cartes finies au sein du magasin ......................................... 57
4.9. Bilan des gains réalisés ........................................................................................................... 58
4.10. Conclusion ............................................................................................................................ 59
Conclusion Générale ............................................................................................................................. 60
Références bibliographiques ................................................................................................................. 61
Listes des annexes ................................................................................................................................. 62
VII
Liste des figures
Figure 1.1 : Les clients de AFRIVISION ................................................................................... 5

Figure 1.2 : l’organigramme de l’Entreprise AFRIVISION ...................................................... 6
Figure 1.3 : Lay-out de l’usine Brun de Mégrine ....................................................................... 8
Figure 1.4 : Lay-out de la chaine de production ........................................................................ 8
Figure 1.5 : Lay-out de la ligne CMS ......................................................................................... 9
Figure 1.6 : Lay-out de la ligne assemblage ............................................................................... 9
Figure 1.7 : Diagramme de GANTT du projet ......................................................................... 10
Figure 2.1 : Le flux standard de planification industrielle ....................................................... 12
Figure 2.2 : Plan industriel et commercial : input et output ..................................................... 13
Figure 2.3 : Le Programme directeur de production, inputs et outputs .................................... 16
Figure 2.4 : Calcul de besoins nets, inputs et outputs .............................................................. 17
Figure 2.5 : Flux de planification standard sur Navision ........................................................ 20
Figure 3.1 : Etapes du diagnostic de l’existant ......................................................................... 22
Figure 3.2 : Structure organisationnelle d’un nouveau projet chez Afrivision ........................ 24
Figure 3.3 : Flux de planification à l’usine .............................................................................. 26
Figure 3.4 : Suivi du MPS de l’usine ....................................................................................... 27
Figure 3.5 : 5 pourquoi appliqué au problème de non équilibre entre les besoins et les
ressources ................................................................................................................................. 28
Figure 3.6 : le SIPOC de la ligne CMS et CBA ....................................................................... 31
Figure 3.7 : Temps du cycle CMS et CBA .............................................................................. 32
Figure 3.8 : Diagramme Ishikawa baisse de la productivité .................................................... 35
Figure 4.1 : Nouvelle processus de la chaine logistique d’Afrivision ..................................... 42
Figure 4.2 : Exemple d’un fichier EXCEL à intégrer dans Navision ...................................... 44
Figure 4.3 : Table de saisir une fiche d’article ......................................................................... 48
Figure 4.4 : les étapes de créer un BOM .................................................................................. 48
Figure 4.5 : Table de saisi de nomenclature ............................................................................. 49
Figure 4.6 : Table de saisi la gamme ........................................................................................ 50
Figure 4.7 : Fiche d’indicateur ‘’ Suivre la production ‘’ ........................................................ 55
Figure 4.8 : Démarche à suivre lors de réunion AIC ............................................................... 56
Figure 4.9 : Processus de l’activité du magasin PF .................................................................. 57
VIII
Liste des tableaux
Tableau 1.1 : Informations générales sur l'organisme d'accueil ................................................. 4

Tableau 2.1 : Exemple de tableau du PIC ................................................................................ 14
Tableau 2.2 : Exemple Tableau de PDP ................................................................................... 16
Tableau 3.1 : QQOQCP (identification des objectifs du projets)............................................. 25
Tableau 3.2 : Points faibles du processus de planification actuel ............................................ 29
Tableau 3.3 : Calcul de Takt Time ........................................................................................... 31
Tableau 3.4 : Les différents gaspillages détectés dans la zone de production ......................... 33
Tableau 3.5 : Résultat du vote pondéré .................................................................................... 36
Tableau 3.6 : Plan d’action ....................................................................................................... 37
Tableau 4.1 : les stratégies principales de planification sur Navision..................................... 43
Tableau 4.2 : Les étapes et les conditions d’intégration d’un fichier EXCEL dans Navision . 43
Tableau 4.3 : les étapes de processus de planification sur Navision ........................................ 45
Tableau 4.4 : Calcul de capacité nécessaire en main d’œuvre ................................................. 51
Tableau 4.5 : Calcul du besoin ................................................................................................ 53
Tableau 4.6 : Gains estimés...................................................................................................... 58
IX
Introduction Générale
Le besoin qu’éprouvent les entreprises industrielles à planifier leur production est issu d’un
principe économique élémentaire : un impératif équilibre entre l’offre et la demande.
Depuis la révolution industrielle, les compagnies n’ont pas cessé d’innover et de concevoir dans le
but de multiplier leur production. Dans cette époque où la demande excédait l’offre, produire plus
signifiait vendre plus. Mais cet acharnement collectif à augmenter la production a connu ses limites
le jour où les capacités industrielles ont dépassé les besoins des consommateurs. C’est ainsi que les
nouvelles stratégies des entreprises engagèrent également l’aspect commercial, avec l’obligation
d’étudier les besoins du marché, de prévoir les demandes et d’estimer avec précision les ventes, afin
de décider minutieusement des quantités à produire dans l’avenir. Ce processus appelé la
planification industrielle est toujours considéré en tant qu’élément capital chez les entreprises
industrielles modernes, pour son rôle important dans l’optimisation des ressources industrielles de
l’entreprise.
Dans cette quête d’optimisation, la majorité des entreprises ont recours aux ERP. Ces Progiciels de
Gestion Intégrés permettent, entre-autres, d’organiser les données des entreprises, de contrôler leurs
ressources et leurs activités et d’établir des calculs et des prévisions destinés à guider les preneurs
de décisions. Les ERP sont désormais essentiels dans la gestion des ressources et des opérations, et
particulièrement dans la planification des activités de l’entreprise, et plus particulièrement dans la
planification industrielle qui propose dans ce domaine un ensemble d’outils qui assure une
planification fluide et précise de la production, quels que soient le type de l’industrie et les processus
de production intégrés. Mais il faut d’abord savoir bien adapter ces outils au flux de planification
au sein d’une entreprise.
Cette mission peut être relativement facile pour les cas industriels simples et récurrents, mais
l’implémentation augmente en sophistication en fonction de la rareté et la complexité des flux au
sein de l’entreprise.
Dans ce cadre, AFRIVISION a proposé un projet intitulé « Mise en place d’un système de
planification sur Microsoft Dynamics Nav et amélioration de la production », dont le but est de
mettre en place un système de planification logistique et d’améliorer la productivité de l’usine.
L’amélioration souhaitée consiste à ajuster la demande client avec le nombre de produits fabriqués.
1
Ce rapport s’articule autour de cinq chapitres. Le premier chapitre présente l’organisme d’accueil,
sa structure et son activité et met en valeur le cadre de ce Projet de Fin d’Etudes.
Le deuxième chapitre propose une étude bibliographique du flux de planification industrielle et de
ses outils, et présente les méthodes et les outils adoptés pour la réalisation de ce projet ainsi que le
progiciel utilisé dans ce projet, l’ERP Microsoft Dynamics Navision.
Le troisième chapitre est consacré au diagnostic de l’état actuel en décrivant le processus de la
production de l’usine et du magasin, nous détaillerons aussi de l’état existant de l’ERP Microsoft
Dynamics Navision. Une fois l’analyse est achevée, le quatrième chapitre sera consacré à la
présentation de la démarche de la mise en place du système de la planification sur Navision et
comporte les différentes actions correctives mises en place afin d'améliorer et suivre la productivité.
Le tout est couronné par une conclusion générale et les perspectives.
2
Chapitre1 : Présentation de l’organisme
d’accueil et cadre de projet
▪ Présentation de l’entreprise d’accueil : AFRIVISION Groupe
▪ Contexte du projet
3
1.1. Introduction
Afin d’introduire l’environnement de déroulement de ce projet, nous nous intéresserons dans
ce chapitre à présenter le groupe AFRIVISION, nous allons aborder quelques données clés à
propos de cet organisme. Par la suite nous exposerons ses services fonctionnels, une vue
d'ensemble des lignes de production, pour évoquer à la fin, l’environnement de travail et le contexte
du projet.
1.2. Présentation du groupe AFRIVISION

AFRIVISION fait partie du groupe Mzabi qui se situe parmi les principales entités d’affaires
en Tunisie. C’est une société à responsabilité limitée (SARL), crée en janvier 1991 avec un
capital de 12 millions de dinars et employant actuellement 120 personnes. Le tableau 1.1 illustre
quelques informations sur le groupe AFRIVISION.
Tableau 1.1 : Informations générales sur l'organisme d'accueil

Date de création 1991
Statut juridique S.A.R. L
Chiffre d’affaires 15 000 000 DT
Nombre des employés 200
Nombre de sites de production 4
Nombre de plateformes de distribution 1
1.2.1. Secteur d’activité
L’AFRIVISION Groupe comporte principalement 3 branches l’assemblage et la

commercialisation des produits électroménagers, électroniques et la fabrication des cartes
électroniques. AFRIVISION est constitué de 3 entités :
• AFRIVISION Services : distributeur officiel et exclusif des produits LG, SONY, BEKO
et FAGOR.
4
• AFRIVISION Brun et EMS : Assemblage des téléviseurs SONY, LG et ses propres
marques LEXSUS et Falcon ainsi que l’assemblage des cartes électroniques pour ses
propres besoins et en sous-traitance.
• AFRIVISION Blanc : Assemblage d’électroménager LG.
1.2.2. Les clients de AFRIVISION
AFRIVISION offre ses services pour plus de 10 clients industriels à l’échelle nationale et à
l’échelle internationale qui sont répartis sur l’Asie et la Tunisie.
La figure 1.2 illustre quelques clients de AFRIVISION :
Figure 1.1 : Les clients de AFRIVISION
1.2.3. Services Fonctionnels
La figure 1.2 ci-dessous décrit l’organigramme de la société AFRIVISION Groupe qui illustre
une parfaite organisation de la hiérarchie qui est fondée sur la collaboration et la communication
entre les différents services tout en étant autonomes.
5
Figure 1. 2 : l’organigramme de l’Entreprise AFRIVISION
Les missions de chaque service sont détaillées ci-dessous :
• La direction : coordonne les différentes activités de l'entreprise.

• Service gestion et suivi de commandes : assure le suivi de la réalisation et les livraisons des
commandes clients.
• Service qualité : assure la qualité souhaitée des produits.
6
• Service production : assure la planification de la production et l'ordonnancement des tâches au
sein de l'usine.
• Service achat : garantit les bons choix de fournisseurs et de partenaires et une meilleure
qualité des matières premières achetées.
• Service financier : s'occupe de l'aspect financier et comptable des différentes procédures
AFRIVISION.
• Service commercial : assure un suivi personnalisé des clients concernant le
développement de nouveaux produits et le traitement des réclamations client.
• Service ressources humaines : service chargé de la gestion du personnel, des
recrutements et des formations.
• Service après-vente : s’assure la livraison, l’installation et la réparation des
marchandises commandées.
1.3. Présentation de AFRIVISION electronics

Le site de Mégrine a pour objet la fabrication des cartes électroniques et assemblage des
téléviseurs, situé dans la zone industrielle de Sidi Rezig à 10 min du centre-ville de Tunis et à
20 min de l'aéroport Tunis-Carthage, composé d’un bâtiment couvert de 2000 m2 dédié à la
production et une aire de stockage de 3000 m2.
Elle se compose de trois magasins qui sont :
 Magasin Matières premières SKD.
 Magasin CMS.
 Magasin Produit Finis.
Et de trois ateliers de production :
▪ L’atelier CMS
▪ L’atelier CBA
▪ La ligne d’assemblage
Comme ceci est détaillé dans la figure 1.3 :
7
Figure 1. 3 : Lay-out de l’usine Brun de Mégrine
1.3.1. Processus de fabrication
Le processus de fabrication est réparti sur trois zones de productions : zone CMS, zone CBA et
zone d’assemblage. Les deux premières sont consacrées à la préparation, l’insertion et la
programmation des cartes électroniques ainsi l'emballage et la palettisation des produits finis.
La troisième ligne s’occupe de l’assemblage des différents composants de télévision pour
obtenir un produit fini (Téléviseur) qui sera prêt à être stocké dans le magasin.
La figure suivante représente le passage de la carte mère par les différentes lignes.
Linge CMS Linge CBA Assemblage Emballage Stockage

➢
Figure1.4 : Lay-out de la chaine de production
• La ligne CMS :
Les CMS sont des composants de petite taille qui sont soudés en surface. Ces composants
sont montés sur un circuit imprimé sans « trous ». Nous retrouvons quasiment la totalité des
composants traditionnels sous forme de CMS, comme les résistances, condensateurs,
transistors, circuit intégrés…
8
L’atelier est composé de 6 machines placées en série. Il est piloté par le responsable de la ligne
CMS. Pour mieux décrire le système nous avons utilisé la méthode SADT présentée dans
l’annexe1.
Figure1.5 : Lay-out de la ligne CMS
• La ligne CBA :
La ligne CBA est la zone la plus importante pour obtenir un produit final conforme pour
satisfaire le client. Cette ligne est constituée de trois postes :
➢ Montage des composants et la vague

➢ Touch-up
➢ Test fonctionnel
Une description SADT de la ligne a élaborée dans l’annexe 2.
• Ligne d’assemblage
Cette ligne pilotée par 4 opérateurs, permet d'assembler la carte qui est déjà réalisée dans les
deux ateliers précédents avec les autres composants du Téléviseur. Ce processus est composé
de 6 postes de travail :
Assemblage4 Assemblage3 Assemblage2 Assemblage1
Main line 1 Main line 2
Figure1.6 : Lay-out de la ligne assemblage
1.4. Contexte du projet
9
Dans le cadre de notre stage de fin d’études effectué chez Afrivision, il nous a été accordé les
missions de mettre en place d’un système de planification dans l’ERP Navision et l’amélioration de
la productivité . En effet AFRIVISION est en train de travailler sur de nouveaux projets dans
l’usine, et nous nous sommes affectés à travailler sur la partie gestion de la demande et
planification de la production dans ces projets. Par conséquence, le travail qui nous a été confié
dans le cadre du PFE consiste à étudier les processus existants de la planification industrielle et
de production à l’usine ainsi que ses besoins pour pouvoir proposer une solution respectant le
mode de travail de AFRIVISION, cette solution sera par la suite paramétrée sur NAVISION.
Pour ce faire, nous nous sommes fixés un planning reparti sur toute la période du stage,
comportant les étapes importantes présentées dans un diagramme de Gantt.
La figure 1.7 détaille le déroulement du projet sur le diagramme de Gantt.
Figure 1.7 : Diagramme de GANTT du projet
1.5. Conclusion
À travers ce chapitre, nous avons présenté les activités et la structure du groupe AFRIVISION
ainsi que AFRIVISION electronics
Ce projet de fin d’études, réalisé au sein Afrivision electronics, a pour but la mise en place d’un
système de planification et l’amélioration de la productivité de l’usine. Ainsi, cette usine fera
l’objet d’un diagnostic dans une étape ultérieure de ce projet.
Dans le chapitre suivant, nous allons présenter une étude bibliographie sur la planification
industrielle et le système d’information Microsoft Dynamics Navision.
10
Chapitre 2 : Etude bibliographique
▪ Généralités sur la planification industrielle
▪ Présentation l’ERP Microsoft Dynamics Nav
11
2.1. Introduction
La planification industrielle a pour objectif l’équilibrage entre les prétentions commerciales
d’une entreprise et sa capacité à produire, dans un cadre d’optimisation des ressources.
L’évolution de la planification industrielle au fil des décennies a engendrée des outils de
planification aujourd’hui universels. Ce chapitre propose d’abord une étude bibliographique de
la panification industrielle et de ses outils. Ensuite, il explique la modélisation de ce flux de
planification sur Navision.
2.2. La planification industrielle : étude bibliographique

2.2.1. Flux réel
La planification industrielle est l’établissement de scénarii qui illustrent l’activité industrielle

future de l’entreprise, en fonction de ses prévisions commerciales et de ses ressources, à travers
un ensemble d’outils interdépendants. La planification parcourt les niveaux stratégique et
tactique.
L’objectif de la planification industrielle est d’assurer une concordance entre les objectifs
stratégiques de l’entreprise et ses opérations quotidiennes, et de garantir la continuité et la
cohérence de son activité. [1]
Le flux de planification le plus utilisé à l’échelle internationale est le PIC – PDP – CBN, comme
dans la Figure 2. 1, qui montre les différents niveaux de planification industrielle.
Figure 2. 1 : Le flux standard de planification industrielle
12
2.2.2. Plan Industriel et Commercial – PIC
Figure 2.2 : Plan industriel et commercial : input et output
• Prévision de ventes : incombe au service commercial, les prévisions portant sur les
familles des produits finis sur de moyenne et longue période.
• Prévision de production : constituent l’expression de la capacité future de production
pour cette famille de produits, des ressources humaines actuelles et futures, des
ressources matérielles, compte tenu des investissements en cours.
13
• Etat financier : est conçu pour présenter l’état patrimoine de l’entreprise pendant une
période de temps définie.
• Capacité de stockage : connaitre le volume à stocker et la capacité de stockage afin de
savoir si le magasin apte de stoker.
Le PIC se résume dans un tableau récapitulatif des programmes de vente et de production des
produits de l’entreprise. Il se caractérise par sa vision intégrale et macroscopique de l’entreprise,
dans le sens où il ne s’intéresse qu’aux produits finis de l’entreprise, souvent regroupés en
familles de produits.
Le PIC contrôle des données globales, souvent des quantités totales à produire, à vendre et à
stocker, sur un horizon divisé en périodes de l’ordre du mois. Le PIC gère donc à un niveau
stratégique les activités de l’entreprise, sans aborder les détails qu’on trouve dans les niveaux
tactique et opérationnel. [2]
Exemple de tableau :
Tableau 2.1 : Exemple de tableau du PIC

PIC Famille : Unité : Date :
Ventes Jan Fév Mars Avril Mai Jun Juil Oct Nov Déc
Prévisionnelle
Réelles
Ecart
Ecart en %
Production Jan Fév Mars Avril Mai Jun Juil Oct Nov Déc
Prévisionnelle
Réelles
Ecart
Ecart en %
14
Stock Jan Fév Mars Avril Mai Jun Juil Oct Nov Déc
Prévisionne
Réel
Ecart / Obj
Ecart / Obj %
2.2.3. Programme Directeur de Production – PDP
Le Programme Directeur de Production – PDP, est directement issu du PIC. En effet, les
prévisions de vente de ce dernier sont reprises en détail dans le PIC, cette fois par article (et non
pas par famille), et à unité temporelle et horizon réduits. Par la suite, on déduit les quantités de
produits finis qu’il faut fabriquer pour chaque période pendant l’horizon de planification, en
tenant compte des prévisions commerciales, du stock cible, et d’autres données caractéristiques
aux produits en question, tels que le temps de fabrication, la taille de lot, etc. Techniquement,
la planification de ces besoins en produits finis se traduit par la génération des ordres de
fabrication. Voir Figure 2. 3. Ces quantités planifiées de produits finis à fabriquer sont désignés
« besoins indépendants ».
Définition : besoins indépendants et besoins dépendants

Les besoins indépendants sont les besoins en produits finis. Ils sont reliés à la demande des
clients ou aux prévisions de vente.
Les besoins dépendants sont les besoins en matières premières et articles autres que les
produits finis. Ils sont appelés dépendants parce qu’ils sont générés à partir d’un autre
besoin interne à l’entreprise.
L’unité de temps du PDP est généralement la semaine, mais on peut utiliser le jour ou le mois
pour certains types d’industries. L’horizon de planification est de l’ordre de quelques mois, et
il est divisé en horizon ferme et horizon ouvert. Généralement, la durée de l’horizon ferme est
définie par la période nécessaire pour la fabrication d’un nouveau produit, à partir de la première
étape de sa production, qui est l’approvisionnement en matière première. Dans l’horizon ferme,
le plan industriel est considéré final et entre en exécution. Verrouillé et affermi, il est rarement
sujet à des modifications. [3]
15
Figure 2.3 : Le Programme directeur de production, inputs et outputs
On peut donc dire que le PDP assure un suivi du rythme commercial et de l’état des stocks, une
évaluation continue et éventuellement une correction de la corrélation entre la production et la
vente, tout en garantissant une production stable et organisée.
Le PDP se résume dans un tableau qui indique les quantités à produire par produit fini et par
période.
Tableau 2.2 : Exemple Tableau de PDP

Référence de PF S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de vente
Commandes fermes
Qté à produire
Qté disponible
2.2.4. Calcul des Besoins Nets – CBN
Souvent appelé MRP en référence à sa dénomination anglaise, le Calcul des Besoins Nets –
CBN est le prolongement du PDP dans les activités de production. Le CBN reçoit les besoins
indépendants engendrés par le PDP, les éclate en utilisant les nomenclatures et les autres
données spécifiques aux articles gérés, pour générer les besoins dépendants.
16
Le CBN passe d’abord par le calcul des besoins bruts en matières et articles non finis, puis en
retranchant le stock disponible et les entrées de produits prévues, les besoins nets sont
déterminés. A partir de ces besoins nets, le CBN crée les demandes d’achat pour les articles
procurés en externe, et les ordres de fabrication pour les articles produits en interne.
Voir Figure 2.4. [4]
Figure 2.4 : Calcul de besoins nets, inputs et outputs
Le CBN vient à la limite du niveau tactique du processus de planification de la production. Les

ordres d’approvisionnement qu’il engendre passent enfin à l’ordonnancement dans l’atelier, qui
représente la phase opérationnelle de la planification.
2.3. Navision ERP

2.3.1. Définition de l’ERP
ERP est l’acronyme d’Enterprise Ressource Planning.

Appelé en Français PGI, pour Progiciel de Gestion Intégré, un ERP est un système de logiciels
informatiques qui gère les ressources d’une entreprise et suit son activité.
L’ERP englobe tous les départements et tous les processus au sein de l’entreprise, allant du
suivi des processus de production et des ateliers, jusqu’à la gestion des ressources humaines et
de la finance. Il assure aussi une interférence avec le milieu extérieur de l’entreprise, en
contrôlant toute la supply chain d’une entreprise, à savoir les échanges avec les fournisseurs,
ainsi que les prévisions et les opérations de vente et de distribution. L’ERP est donc un ensemble
17
de bases de données dynamiques et interactives, gérées par des fonctions et des programmes
qui illustrent les activités réelles d’une entreprise.
Les ERP les plus mondialement utilisés sont respectivement : SAP, JDE et Navision. Comme
mentionné précédemment, mon PFE concerne l’ERP Microsoft Dynamics Nav (Navision),
présenté dans le sous-titre suivant.
2.3.2. Présentation de Navision ERP
2.3.2.1. Présentation générale de Navision

Navision ERP est l’ancien du marché de l’ERP, depuis les années 80 et avec une part de marché
de 11% en 2010. Il fait partie des ERP les plus chers et les plus longs à implémenter, mais il se
spécifie par sa complémentarité et son adaptabilité aux besoins des entreprises.
2.3.2.2. Utilisation la version de Microsoft Dynamics Nav 5.0
Lancée depuis 2007 et dans la même année elle est intégrée dans AFRIVISION. C’est un
progiciel conçu pour conquérir le marché des PME. Il permet de lier les différentes fonctions
de l’entreprise : comptabilité, achat, production, approvisionnement, ressources humaines.
Cette version est moins sophistiquée et caractérisée par un prix moins élevé et un délai
d’intégration moins long. Mais, elle reste une version standard qui ne permet pas de satisfaire
les nouveaux besoins de AFRIVISION electronics.
2.4. Planification industrielle sur Navision

Navision propose des outils techniques pour établir tout le processus de planification de la
production, aux niveaux stratégique et tactique. En effet, il interprète fidèlement le flux, et
propose dans sa version standard des solutions qui représentent la majorité des modèles de
planification industrielle.
Il y a quatre outils principaux de planification sur Navision : le PIC, la Gestion de la Demande,
la planification PDP, et la planification MRP. Le schéma de la Figure 2.5 met en valeur les
différences entre le flux de planification standard et sa modélisation sur Navision.
2.4.1. Le PIC sur Navision
Navision propose deux outils de PIC. Il y a l’outil de planification standard qui modélise les
tableaux de PIC classiques, et qui peut répondre aux besoins communs des entreprises. Et il y
a l’outil de planification flexible, qui propose une large palette de paramètres et de modes
d’utilisation. Il est aussi totalement modifiable, depuis sa structure jusqu’à son remplissage et
l’emploi de ses valeurs.
18
2.4.2. Gestion de la Demande
La Gestion de la Demande permet de gérer les besoins indépendants. Ces derniers sont souvent
importés du PIC, soit à partir des prévisions commerciales, soit du plan de production. La
gestion de la demande permet une organisation par article ou par famille, et se caractérise par
une échelle temporelle (période et horizon) plus courte que celle du PIC. Il est toujours possible
d’ajouter, de modifier ou de supprimer des besoins indépendants grâce à l’outil de gestion de
la demande.
Cet outil modélise le PDP dans sa définition classique, à la différence qu’il ne crée pas d’ordre
de fabrication des produits qu’il gère. Cette propriété en fait un outil exclusivement prévisionnel
qui n’intervient pas directement dans la planification des activités de l’atelier.
2.4.3. Planification PDP
C’est souvent cet outil qui crée les ordres planifiés des produits finis. Ce dernier reçoit les
besoins indépendants, et il calcule les besoins nets en produits finis en respectant les données
de base de ces articles, comme la taille du lot, le stock de sécurité, la durée de fabrication.
C’est alors l’outil de planification MRP qui calcule les besoins en produits finis, et crée leurs
ordres planifiés. En fait, l’utilisateur définit pour chaque article si le calcul de ses besoins nets
est géré par le PDP ou le MRP, et le système fonctionne aussi bien si tous les produits sont
affectés à la planification MRP.
2.4.4. Planification MRP sur Navision
Le dernier outil du processus, la planification MRP, n’est différent du CBN standard que par
son appellation anglophone. A partir des besoins indépendants de la gestion de la demande et/ou
des ordres planifiés de fabrication générés par la planification PDP, il calcule en effet les
besoins nets des articles gérés en fonction des données de bases, et génère les ordres planifiés
de fabrication et d’approvisionnement.
Navision ERP établit la planification avec l’hypothèse de capacités infinies de production.
De ce fait, il ne gère pas l’ordonnancement, et la planification qu’il propose s’arrête au niveau
tactique. Les entreprises qui utilisent Navision le connectent souvent à un autre outil pour y
transférer les ordres de fabrication et effectuer leur ordonnancement dans les ateliers.
19
Figure 2. 5 : Flux de planification standard sur Navision
2.5. Conclusion
La planification industrielle est un vecteur directeur des activités de toute entreprise industrielle
moderne. Dans ce deuxième chapitre nous avons défini quelques notions de la planification
industrielle pertinente pour notre projet ainsi que les ERP, leurs fonctionnalités et leur intérêt
pour l’entreprise. Nous avons également présenté l’ERP Navision et particulièrement le flux de
la planification.
Compte-tenu de l’importance de la planification avec suffisamment des ressources, les bonnes
quantités et au bon moment, Afrivision souhaite améliorer et optimiser continuellement les
méthodes de planification notamment sur Navision. Nous passons alors dans le chapitre suivant
au diagnostic des processus existants chez AFRIVISION electronics et sur Navision afin
d’identifier les axes d’améliorations et le plan d’actions.
20
Chapitre 3 : Etude de l’existant
▪ Méthode de diagnostic
▪ Diagnostic le processus de planification actuel
▪ Diagnostic le processus de production
21
3.1. Introduction
L'étude de l'existant est une étape indispensable dans l'analyse pour avoir une meilleure
compréhension du système, et ce dans le but d’évaluer ses performances et détecter ses
dysfonctionnements.
Pour ce faire, nous allons présenter dans ce chapitre en premier temps la méthodologie que nous
avons utilisée pour mener à cette étude, puis en second lieu, une étude détaillée sur les processus
actuels de planification, de production et de calcul des besoins sera réalisée après nous allons
présenter la situation cible et effectuer une analyse des écarts entre la situation actuelle et la
situation cible. Ainsi l'analyse de la situation actuelle des lignes et de magasin vont nous
présenter un rapport fertile qui permettra de détecter ses défaillances et d'y apporter des
solutions efficaces.
3.2. Présentation de la méthodologie de l’étude

Puisqu’un problème bien posé est déjà à moitié résolu, il est important de bien comprendre la
situation de l’usine et de trouver un moyen permettant d’exécuter le travail de manière efficace
et rationnelle pour mettre en place le système de planification et améliorer la productivité.
Pour ce faire, nous avons adopté la démarche suivante, comporte 4 phases présentées dans la
figure 3.1 :
• Identifier le périmètre du projet et ses

Préparation objectifs.
Receuil des • Receuil des informations sur les

informations processus actuels
• Modèliser de l'existant
Analyse • Identification les points faibles
Décision • Elaborer un plan d'actions
Figure 3.1 : Etapes du diagnostic de l’existant
Les étapes à suivre sont :

3.2.1. Etape de la préparation
C'est la première étape de l'étude de l'existant qui consiste à dégager les causes et les conditions
de mise au point d'un diagnostic. Elle permet ainsi de délimiter les champs d'actions pour la
22
collecte de données et de préciser les objectifs de diagnostic. En suivant cette logique, nous
avons entamé notre étude en répondant aux questions suivantes :
Quel est l’étendue du champ d'étude ?
L’étude couvre l’usine de AFRIVISION electronics ses différents postes et l'analyse de tout le
processus et les défaillances existantes.
Quelle est la problématique ?
L’absence d’un système de planification industrielle et la faiblesse de la productivité, était le
souci des responsables.
Comment mettre en place le système de recueil d'informations ?
L’observation et le contact direct avec les responsables et les opérateurs étaient les moyens
principaux de recueil d’informations.
3.2.2. Etape de recueil des données
Pour bien répondre à ce qui nous a été demandé par les responsables de la société, nous avons
eu à identifier et mettre en évidence les organisations et le système de travail existants propres
à la société. Pour cela, nous avons accédé au terrain où se crée la valeur ajoutée pour recueillir
les informations qui nous sont nécessaires. Les informations sont recueillies via les questionnaires
et le contact direct avec les différents acteurs dans leurs postes de travail et nous avons observé
leurs activités et les consultations de la documentation interne et des réunions avec les gens
concernés à Discovery.
3.2.3. Etape d’analyse
Dans cette phase nous avons décomposé les données précédemment collectées, comparer les
résultats avec les objectifs et jugé les points faibles pour identifier par la suite les pistes
d’améliorations.
3.2.4. Etape de décision
Durant cette dernière étape nous trions les actions à mettre en œuvre pour remédier à l’état. Le
tri se fait en fonction de leurs priorités, faisabilités, impacts ainsi que la disponibilité des
ressources.
3.3. Périmètre et objectifs du projet

3.3.1. Structure organisationnelle d’un nouveau projet
La structure organisationnelle d’un nouveau projet chez AFRIVISION electronics est conçue
pour traiter les nouvelles demandes de clients. AFRIVISION electronics possède la structure
organisationnelle donnée dans la figure 3.2 :
23
Figure 3.2 : Structure organisationnelle d’un nouveau projet chez Afrivision
De point de vue logistique, cette unité organisationnelle peut être chargée de
l’approvisionnement, de la planification des besoins ou de la production pour l’usine Brun.
3.3.2. Objectifs du projet
Notre projet est réalisé pour le compte de Afrivision et plus précisément pour l’usine Brun. Pour
présenter et identifier ses objectifs, nous avons utilisé la méthode empirique de questionnement
(QQOQCP).
24
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
La méthode QQOQCP permet la collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en

adoptant une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement
systématique :
▪ Quoi : De quoi s’agit-il ? En vue de quoi ? Quel est le contenu ?
▪ Qui : Qui est concerné ? Qui décide ?
▪ Où : À quel endroit ? À quelle distance ?
▪ Quand : À quel moment ? Quelle durée ? À quelle fréquence ?
▪ Comment : Comment le faire ? Quelle méthode ? Quel savoir-faire ?
▪ Pourquoi : Pourquoi cette action ? Pourquoi cette personne ?
Le Tableau suivant présente l’application de la méthode QQOQCP pour la définition des

objectifs de notre projet.
Tableau 3.1 : QQOQCP (identification des objectifs du projets)
Questions Réponses
▪ Nous voulons répondre au besoin de l’usine, afin de mettre

Quoi ?
en place un processus de planification logistique et
améliorer la productivité.
▪ Les responsables logistiques et productions en collaboration

Qui ?
avec tous les opérateurs de l’usine.
▪ Afrivision groupe plus précisément l’usine.

Où ?
▪ Processus de planification industrielle et de calcul des
…
besoins.
Quand ? ▪ Durée : 01/06/2018
▪ Une série de réunions régulières et des séances de

Comment ? brainstorming avec les gens de métier.
▪ Des informations complémentaires demandées par les acteurs
du projet au fur et à mesure de l’avancement du projet.
25
▪ Améliorer le réseau logistique de Afrivision electronics.
▪ Améliorer la productivité de l’usine.
Pourquoi ?
▪ Mettre en place le processus de planification et de calcul
des besoins.
3.4. Modélisation de l’existant

Ce paragraphe est dédié à la description et à la modélisation des activités des processus existants
de planification industrielle et de calcul des besoins à l’usine Brun.
3.4.1. Description de flux de planification de l’usine
Au niveau de la planification, le PIC va être utilisé comme input pour le système, mais n’existe
pas dans la situation actuelle, les données commerciales sont transférées vers le plan de
production afin d’effectuer le calcul des besoins nets. Un premier calcul MRP est lancé pour
déterminer le besoin en produits finis. Un deuxième calcul sur la division de production donne
comme résultats les besoins dépendants des différents articles de la nomenclature et la charge
totale sur les ressources de production et génère des ordres planifiés et des demandes d’achat.
Figure 3.3 : Flux de planification à l’usine

Le flux de la planification logistique est donné par la figure3.3. En effet, le département
commercial doit élaborer les prévisions des ventes en se basant sur les demandes futures des
clients seulement. Ensuite, le planificateur doit lancer un calcul MRP manuellement sur
Excel. Il donnera comme résultat des demandes de transfert de la division de production
CMS. En effet, la division CBA est le client de la division CMS. Les demandes de transfert
26
sont équivalentes à des demandes d’achats. Suite à ces demandes, le planificateur doit lancer
une seconde fois le calcul MRP mais cette fois au niveau de la division de production
globale, le calcul est toujours avec Excel. Le système donnera les résultats suivants :
✓ Des ordres planifiés (OP)
✓ Des demandes d’achats (DA)
Ces OP et ces DA seront ordonnancés en tenant compte des contraintes sur les ressources
de production et sur la disponibilité des matières premières. Puis, l’étape de
l’ordonnancement se fait par le responsable production et qui manque une réunion de
validation. Ainsi, on passera à l’exécution de la production.
3.4.2. Master Production Schedule
Le MPS donne à la production, à la planification, à l'achat et à la haute direction les informations

nécessaires pour planifier et contrôler l'opération de fabrication. Nous avons fait le suivi du
respect de MPS (demande client par PCE) de l’usine de la semaine 5 à la semaine 13. Ceci est
montré dans la Figure 3.4 :
Suivi MPS
1200
1000
800
PCE
600
400
200
0
S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17
Semaine
Real Pod Plan Prod
Figure 3.4 : Suivi du MPS de l’usine

Nous remarquons que le processus actuel de planification de la production de l’usine présente
certaines défaillances. En effet, il se trouve dans le cas où l’équilibre entre les besoins et les
ressources n’est pas assuré, c’est-à-dire que le plan de production peut ne pas être validé à cause
du dépassement de la capacité maximale de production dans l’usine, et dans ce cas les
responsables de production se trouvent obligés à décaler les commandes restantes pour les
semaines suivantes pour ajuster la demande, ce qui engendre plusieurs gaspillages tel que la
27
perturbation de l’ordonnancement, la lenteur du processus, la perte du temps, retard de livraison
pour le client … etc.
Ainsi, il faut chercher les causes de l’apparition de ce phénomène, pour ce cela, nous avons eu
recourt à la méthode de 5 Pourquoi présentée dans la figure 3.5 :
Figure 3.5 : 5pourquoi appliqué au problème de non équilibre entre les besoins et les
ressources
Nous constatons ainsi que la cause racine du non équilibre entre les ressources et les besoins
est l’absence d’échange automatique des données entre les deux divisions : la division
commerciale et celle de production.
3.4.3. Les points faibles du processus de planification sur Navision
28
Dans le tableau 3.2 nous avons présenté les différents points faibles et leurs effets. La majorité
de ces points ont été détectés lors de contact direct avec les différents acteurs dans l’entreprise
par le répond au questionnaire et par une observation sur terrain « GEMBA ».
Tableau 3.2 : Points faibles du processus de planification actuel
Points faibles Effets
La version standard du Navision ne permet • Le PIC n’est pas réalisé.

pas d’intégrer le PIC automatiquement. • Des erreurs lors de calcul des besoins.
• Charge supplémentaire pour le
personnel.
Les prévisions de ventes ne sont pas • Pas d’équilibre entre les ressources et
calculées, seulement en se basant sur les les besoins.
demandes futures. • Les demandes de clients ne sont pas
respectées.
Les commandes clients sont intégrés dans • Pas de respect du processus.
Navision après la livraison du client. • Le système est mal exploité.
• Perte de temps.
Le calcul de MRP se fait par le planificateur • Problème de rupture de stock chez le

individuellement et sans des réunions de client.
validation. • Charge excessive.
Certaines désignations et nomenclatures des • Les décisions prise en compte sont

articles sont incorrectes sur Navision. erronées.
Absences de gammes de fabrication sur • CBN calculé n’est pas fiable.

Navision.
Manque de contrôle dans le processus de • Perte de données

création de commandes, de livraisons : • Insatisfaction du client
depuis la création jusqu’à la sortie
marchandises et des factures.
Manque de formation sur Navision au niveau • Perte de temps
de personnels • Perte d’efficacité
29
Besoin de se déplacer pour la collecte des • Charge supplémentaire pour le
informations. personnel
• Perte de temps
La création manuelle des factures, des • Perte de temps

livraisons et des commandes provoquant des • Des problèmes et conflits entre les
erreurs lors de la saisie des données. personnels de l’entreprise
• Enregistrement de fausses données
3.5. Analyse du processus de la production actuel

Comme nous avons mentionné auparavant notre stage est entamé avec l’arrivée de nouveaux
projets. En effet, on doit analyser le processus de production actuel pour comparer avec l’état
cible. Ainsi, nous avons passé par le diagramme SIPOC et l'étape du chronométrage des postes,
sujet de la partie suivante.
3.5.1. SIPOC
C’est un outil de modélisation basé sur la réflexion et donne à toute l’équipe un point de départ
commun.
SIPOC: Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers.
➢ Suppliers : groupes de personnes qui fournissent les entrées.
➢ Inputs : c’est l’ensemble des entrées (Information, matière…).
➢ Process : le mélange et la combinaison menant aux produits.
➢ Outputs : les produits sortants de processus et livrés au client.
➢ Customers : groupe de personnes qui reçoivent et utilisent les produits sortants.
Le SIPOC est classifié parmi les outils simples qui sont trop souvent négligés, alors qu’ils
apportent une vraie valeur. Il présente un moyen utile qui permet d’identifier tous les éléments
pertinents associés à un processus.
Le diagramme SIPOC ci-dessous, nous permet de présenter les paramètres influents lors de la
fabrication de carte électronique.
30
Figure 3.6 : le SIPOC de la ligne CMS et CBA
3.5.2. Chronométrage
Le chronométrage est une méthode qui consiste décomposer le cycle total d'une séquence en
opérations élémentaires et à mesurer le temps nécessaire pour l'exécution de chacune d'elles.
Il s’effectue sur l'ensemble de la séquence, en notant au fur et à mesure les temps interopérations
[5]. Nous avons fait 20 chronométrages pour chaque type de produit afin de déterminer le temps
de cycle. Le chronométrage nous amène aussi à déterminer le "Takt Time" (vitesse idéale à
laquelle on doit produire pour livrer aux clients) afin de juger la capacité de la ligne. La formule
du Takt Time (par semaine) est indiquée ci-dessous :
Temps de production
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = Tempsssssnn
demande hebdomadaire Client
Le tableau 3.3 illustre le calcul de Takt Time des lignes CMS et CBA :
Tableau 3.3 : Calcul de Takt Time
Demande client / semaine 3000
Nombre d’équipe 1
Temps d’ouverture (min) 480
Réunion 5 min 5
Pause 25
Temps de production (min\jour) 450
Takt Time 45
31
Le diagramme du chronométrage effectué sur les lignes CMS et CBA, pour le produit carte
SIAME, est détaillé dans l'annexe 3. Les chronométrages pour les autres produits : Ardia,
Vestel, Airstar, Panda, Hisense et ACI sont déjà effectués et ils sont tenu en compte lors de
calcul de Takt Time.
Nous exposons dans la Figure 3.7 les temps de cycle de chaque poste :
Temps de cycle
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Moyenne Takt Time
Figure 3.7 : Temps du cycle CMS et CBA
Il est bien clair la différence entre le Takt Time et le temps de cycle de certains postes, ce qui
pénalise d’un côté le processus de fabrication interne de l’entreprise et d’autre coté le client vu
qu’on n’est pas capable de produire à son rythme.
3.5.3. Synthèse des Mudas
En nous déplaçant sur terrain pour détecter les gaspillages, nous avons garde un œil critique à
chaque étape du processus de production. Nous nous sommes basées sur la méthode chasser le
Muda, qui est une démarche de lutte contre les sources de gaspillages.
❖ Muda :
Toute activité qui consomme des ressources sans créer de la valeur pour le client.
Les 8 Mudas sont :
• Non qualité : produits réalises non conformes, qui sont soit retouchés, soit détruits.
• Surproduction : Produire plus que le besoin du client ou avant la commande.
• Attente : le temps ou l'opérateur est inactif.
• Transport : tous déplacements de matière ou de pièce sans nécessite.
32
• Sur stockage : toute quantité de matière ou de composant supérieures aux besoins réels.
• Mouvement inutile : mouvements fatigants effectuées par les opérateurs qui pourraient
être évités.
• Surprocessing : activités du processus qui vont au-delà des spécifications des clients et
n'apportent pas de valeur ajoutée.
• Sous-utilisation des compétences : manque de motivation et de formation de personnel.
Dans le tableau 3.4, nous avons classifié les différents gaspillages observés selon leurs types,
qui ont détectés lors une observation de terrain :
Tableau 3.4 : Les différents gaspillages détectés dans la zone de production
Types de Muda
Muda
Au niveau ligne CMS :
Non qualité • Défaut manque de crème dû au pochoir qui manque de trous
suite à une conception inadéquate.
• Manque des composants à cause de défaillance machine
AIMEX
• Composant inversé et mal posé dû au problème
programmation
• Défaut polarité de flanc dû au mauvais chargement par
l’opérateur
Au niveau ligne CBA :
• Court-circuit est dû à un mauvais passage à la vague
• Soudure en contact avec le corps du composant
• Attente des opératrices à cause des écarts du temps de cycle

entre les postes d‘insertions due à une perte d‘équilibrage.
Attente
• Attente au niveau les postes d’insertions dû au nombre
insuffisant des cadres vagues
• Attente au niveau du poste test dû au panne fréquent du testeur
• Attente au niveau le poste d’emballage dû au manque de racks
• Attente élevée lors à la préparation des cartons et d’emballage
• Attente dû au chargement des composants : va et vient très
fréquent au magasin
• Les nombreux racks occupent un grand espace au niveau du

poste test.
Sur stockage
• Mauvaise disposition des encours engendre un encombrement
des pièces entre les postes.
33
• Des déplacements réguliers de chargement les postes Test et
d’insertions par le Silicon sur un poste éloigné (prendre en
Transport
moyenne 4 minute).
inutile • Déplacement inutile entre les postes
• Manque de motivation et d’implication des opérateurs
Sous-utilisations • Manque de formations et de savoir-faire.
des compétences
• Désordre au niveau des postes et absence d'ergonomie

Mouvement • Table de contrôle non fixée
inutile • Pas de support pour les feuilles d'enregistrement au niveau du
poste Touch up
• Besoin de se déplacer pour la collecte des informations
• Trop d’inventaire lors de la réception et la livraison des

Surprocessing composants aux lignes
• Certaines tâches sont fatigantes pour les opératrices
• Contrôles redondants sur certains produits
Pour bien connaitre les causes de perturbation de la production dans les différentes opérations,
nous allons tracer le diagramme « Ishikawa » ou diagramme « cause-effet ».
3.5.4. Diagramme Ishikawa
Le diagramme cause effet ou Ishikawa c’est un outil graphique qui permet d’exposer
visiblement toutes les causes possibles d’un effet, d’une situation ou d’un problème précis. En
plus de l’identification des causes possibles, le diagramme permet d’organiser les relations
combinatoires entre ces causes.
Parmi les facteurs qui influent la production, cinq facteurs principaux se retrouvent dans tous
les problèmes d’une baisse de production. Ce sont les 5M :
• Matière ;
• Machine ;
• Milieu ;
• Méthode ;
• Main-d’œuvre.
34
Nous avons élaboré dans la figure 3.8 un diagnostic à travers le diagramme 5M afin d’identifier
les causes qui expliquent la baisse de la productivité.
Figure 3.8 : Diagramme Ishikawa baisse de la productivité
Ce diagramme a été discuté avec des responsables des services production et qualité et le
responsable méthode afin d’établir un plan d’actions qui satisfait leurs besoins et mener des
améliorations au niveau du processus de la production.
Par la suite, nous allons essayer de dégager les différents dysfonctionnements et analyser la
situation actuelle du magasin dans la partie suivante.
3.6. Description de l’état actuel du magasin

Afin d’identifier le dysfonctionnement et les gaspillages suscitant dans le magasin, nous avons
fait recours à la méthode de vote pondéré. C’est une méthode simple d’aide à la décision
permettant de classer les causes potentielles selon un degré d’importance.
Pour appliquer, nous avons organisé une réunion entre les différents acteurs du magasin :
responsable magasin ; ingénieur méthode ; deux magasiniers.
Nous avons suivi les étapes comme suivantes :
✓ Nous avons placé les causes dans un tableau
✓ Chaque votant dispose de cinq votes de valeur : (0) sans effet ; (1) négligeable ; (3)
notable ; (6) majeur et (9) très important.
35
✓ Puis, nous additionnons les valeurs de votants en retenant les causes qui ont les scores
le plus élevés.
Dans le tableau 3.5 nous avons présenté le résultat du vote pondéré :
Tableau 3.5 : Résultat du vote pondéré

Votant
Causes 2 3 4 Somme
Absence de procédures 6 3 6 6 21
Manque d’accès pour certains articles 1 3 3 1 8
Problèmes d’adressage 6 3 3 3 15
Des articles mal rangés 3 3 3 6 15
Rupture de stock (surtout les consommables) 6 9 6 6 27

Non-respect du FIFO 3 6 3 3 15
Rotation Faible pour certains articles 6 6 1 1 14
Retard lors de réception des composants 3 6 3 3 15
Manque d’organisations 6 3 6 6 21
Dégradation de certains articles 6 6 3 1 16
Manque de formation 3 6 3 3 15
5 S non appliqué 6 1 3 6 16
Espace de stockage insuffisant 9 6 9 6 30
Manque de suivi 3 6 3 3 15
Nous avons donc retenu les causes potentielles suivantes :

Cause 1 : Espace de stockage insuffisant
Pourquoi ? encombrement au niveaux les étagères et les allées
Pourquoi ? quantité de composants commandés a augmentée
Pourquoi ? manque de suivi par les responsables
36
Cause 2 : Rupture de stock des articles consommables
Pourquoi ? le demande d’approvisionnement se fait par le magasinier
Pourquoi ? erreur lors de calcul des besoins
Pourquoi ? il n’y a pas une politique d’approvisionnement bien définie
Pourquoi ? manque de formation et de suivi
Cause 3 : Manque d’organisation
Pourquoi ? le 5S n’est pas appliqué
Pourquoi ? manque de formation et de sensibilisation
Pourquoi ? manque de suivi
Pourquoi ? absence des indicateurs de suivi
Pourquoi ? absence d’un outil de traçabilité
Cette analyse nous a amené à focaliser sur les points suivants :
• Manque d’organisation
• Rupture des articles consommables
• Manque de suivi
Durant cette partie, nous avons identifié les différentes anomalies et dysfonctionnements du
système. Ce qui nous a permis de proposer un plan d’action récapitulé dans le tableau suivant :
Tableau 3.6 : Plan d’action

Problème Action d’amélioration
Création manuelle de planification de la - Mise en place un nouveau processus
production qui cause des erreurs. de planification à l’aide de l’ERP
Navision
- Mise en place une solution pour
calculer la prévision.
- Proposition des réunions entre les
différents responsables pour valider
la planification PDP avec une réunion
mensuelle pour réviser le PIC.
- Conception de solutions spécifiques
aux besoins de l’entreprise sur
Navision.
37
Les nomenclatures existées ne respectent pas - Création des nomenclatures fiables
les procédures. qui respectent les procédures
Absence des gammes de fabrication - Création des gammes de fabrication

Processus de production non optimisé : - Optimisation la surface de la ligne
• Problème d’ergonomique au niveau - Sensibilisation des opérateurs
de postes - Mise en place des indicateurs de suivi
• Déséquilibre des charges et des - Formation 5S
ressources
• Temps d’attente élevé
Manque d’organisation et espace insuffisant - Proposition un nouveau lay-out
au sein du magasin - Sensibilisation les acteurs et
formation 5S
Rupture des articles consommables - Défini une politique
d’approvisionnement adéquate
3.7. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons fait le diagnostic de la situation actuelle de l’entreprise au niveau
du processus de planification et de production ainsi le magasin, qui nous a permis de détecter
différents dysfonctionnements du système et de dégager les anomalies.
Le chapitre suivant sera consacré à mettre en place les pistes d’amélioration.
38
Chapitre 4 : Action d’améliorations
▪ Nouveau processus de planification
▪ Amélioration la productivité
39
4.1. Introduction
Après avoir présenté les faiblesses du processus de planification et de production sur lequel
nous allons agir, ce chapitre est consacré, d’une partie à la mise en place des solutions
permettant l’amélioration du processus de planification sur Navision, et d’autre partie, nous
allons présenter les actions retenues pour améliorer la production.
4.2. Description le nouveau processus de planification

La première partie de ce chapitre est consacrée au nouveau processus de planification proposé
qui consiste à réorganiser les méthodes de travail de la planification industrielle au sein de
Afrivision electronics.
La figure 4.1 est une présentation détaillée sur le nouveau processus de planification.
4.2.1. La prévision
La chaine logistique de la société doit être commencée au niveau de la division commerciale

par le calcul des prévisions mensuelles des ventes en se basant sur l’historiques des ventes et
sur l’expression des besoins par le client, dans notre cas, on a des nouveaux projets à lancer,
qui nous empêchent de calculer la prévision à partir de l’historiques, alors nous avons proposé
d’utiliser la méthode de prévision qualitative.
Définition : méthode de prévision qualitative

La prévision qualitative est essentiellement basée sur des données subjectives qui
dépendent de comparaison et du jugement, cette méthode se représente comme suit :
• La méthode de comparaison ou analogie historique : prévision par comparaison
avec des produits similaires vendus dans le passé.
• La méthode de sondage d’opinion : par des enquêtes auprès de vendeurs.
• La méthode de Delphes : estimations de réponses à des questions par plusieurs
experts.
• Les études de marché : anticipe les changements du marché par exemple par un
questionnaire aux consommateurs.
Nous avons préparé une enquête de satisfaction clients, qui est présentée dans l’annexe 4, et
nous avons envoyé aux clients afin d’aide le service commercial à calculer les prévisions. Ainsi,
nous avons proposé au service commercial d’utiliser le logiciel Crystal Ball afin d’élaborer les
prévisions ce choix est basé sur le prix et la simplicité au niveau d’utilisation.
40
Nous avons appuyé sur l’expérience et la formation solide du responsable commercial pour
l’étude de marché et la comparaison avec des anciens produits.
Les données de prévisions seront par la suite discutées avec les responsables de la division de
production pour être validées. Une fois validées, ces données doivent être regroupées dans un
fichier EXCEL pour être par la suite intégrées dans le système local de l’usine comme étant la
demande nette de la division commerciale.
4.2.2. Planification de la production
L’usine Brun doit être gérer ses flux de planification sur son système local Navision, de la
planification industrielle et commerciale (PIC), au plan directeur de la production jusqu’au
MRP. A travers ces méthodes de planification de produits et en se basant sur plusieurs inputs
(nomenclatures, état du stock...), Le système local de l’usine traduit les prévisions des produits
finis ainsi que les demandes clients intégrées à partir du fichier EXCEL déjà établi en besoins
de matières premières (demandes d’achats) et en des ordres planifiés à travers le calcul MRP.
Les ordres planifiés seront par la suite confirmés en fonction de la charge de production.
Nous avons proposé au directeur de l’usine de faire une réunion mensuelle à la fin du chaque
mois afin de réviser le PIC.
4.2.3. Achats
Les demandes d’achats obtenues suite au calcul MRP sont discutées par le service d’achat pour
être confirmées et converties en des commandes d’achat et communiquées aux fournisseurs.
4.2.4. Exécution de la production
Au niveau de la production, les ordres planifiés convertis en ordres de process sont ordonnancés
et exécutés, la matière première utilisée dans la production est mise à disposition et les produits
finis fabriqués sont par la suite déclarés.
4.2.5. Gestion de stocks
L’usine gère trois magasins, on cite par exemple : le magasin des produits finis, le magasin des
produits semi-finis, le magasin des matières premières, des emballages, des outillages …
La figure 4.1 illustre la proposition du nouveau processus de la chaine logistique de Afrivision
41
Figure 4.1 : Nouvelle processus de la chaine logistique d’Afrivision
42
4.3. Stratégie de planification
Microsoft Dynamics Nav offre plusieurs stratégies de planification. Parmi les plus utilisées,
il y a la production sur stock, et la production à la commande. Les autres stratégies sont
généralement des combinaisons et des modifications de ces deux stratégies directrices. Le
Tableau 4. 1 récapitule les deux stratégies mentionnées.
Tableau 4.1 : les stratégies principales de planification sur Navision

Stratégie Production sur stock Production à la commande
Programme de production Basé sur les besoins Basé sur les commandes des
indépendants planifiés clients
Flux Poussé Tiré
Dans le cas de AFRIVISION electronics qui a deux activités la production des téléviseurs et
aussi c’est un « sous-traitant » pour les cartes électroniques. Alors, la stratégie de planification
qui a utilisé celle de production à la commande pour le cas de cartes électroniques et la
production sur stock pour les téléviseurs.
4.4. Description du processus de planification proposé

Pour la planification industrielle et commerciale (PIC), nous avons proposé d’élaborer sous
forme fichier Excel et importer à la suite sur Navision puisque l’ERP ne nous permet pas de
saisir automatiquement. Dans cette partie, se fait la vérification de l’intégration de la demande
nette de la division commerciale et la création d’un plan de production qui sera ensuite transféré
vers la gestion de la demande. L’intégration du fichier EXCEL dans le système local de l’usine
Brun ne peut être validée que lorsque le fichier respecte certaines conditions.
Le tableau 4.1 illustre les étapes de création du fichier EXCEL ainsi que les conditions à vérifier
dans le tableau 4.2.
Tableau 4.2 : Les étapes et les conditions d’intégration d’un fichier EXCEL dans Navision
Étape Description Conditions

N°
Élaboration du fichier
1
Excel ▪ La première colonne doit contenir le code du
client (un seul code par cellule).
43
▪ La deuxième colonne doit contenir le code de
la division (Mégrine ou Mghira).
▪ La troisième colonne doit contenir le code
article.
▪ Les autres colonnes qui viennent après doivent
contenir les mois correspondant à la période de
planification au format AAAAMM. (Maximum
24 mois)
▪ A l’intersection du mois et de l’article se trouve
la quantité de prévision correspondant à ce qui
sera chargé.
▪ Aucune autre colonne, ni ligne doit se trouver
avant, à l’intérieur ou à l’extérieur de ces
données.
▪ Le fichier doit être enregistré sous l’extension

Enregistrement du « .CSV »
2
fichier
La figure 4.2 présente un exemple du fichier Excel intégré dans Navision.
Figure 4.2 : Exemple d’un fichier EXCEL à intégrer dans Navision
La gestion de la demande : à travers cet outil de planification, l’usine Brun gère ses besoins
indépendants importés à partir du PIC. La gestion de la demande se caractérise par une échelle
temporelle (période et horizon) plus courte que celle du PIC. Il est à noter qu’à travers cet outil
de planification, il est toujours possible de modifier, d’ajouter ou de supprimer les besoins
indépendants. L’outil de la gestion de la demande présente le PDP dans sa définition classique,
44
sauf qu’il ne génère pas des ordres de fabrication de produits qu’il gère : C’est donc un outil
prévisionnel qui n’intervient pas directement dans la planification des activités de l’atelier.
Le plan directeur de production (PDP) : C’est à travers cet outil que l’usine Brun crée ses
ordres planifiés : En se basant sur les besoins indépendants et sur données de base des fiches
articles gérées à l’usine tel que la taille de lot, la durée de fabrication, le stock, cet outil de
planification permet à l’usine Brun de calculer ses besoins nets en produits finis (traduits par la
création des ordres planifiés).
Le calcul des besoins nets (CBN) : En se basant sur les ordres planifiés de fabrication générés
par l’outil de planification (PDP) et/ou à partir des besoins indépendants de la gestion de la
demande, le système calcule les besoins nets des articles gérés par l’usine à partir du programme
MRP, ce calcul se fait en fonctions des données de base et génère des ordres planifiés,
d’approvisionnement et de fabrication.
Ordonnancement : dispose d’un outil qui permet d’ordonnancer les OP afin de fournir un plan
de production cohérent avec les capacités de production. En plus un ordonnancement des
demandes d’achat doit être fait afin de valider le plan d’approvisionnement des matières
premières.
Le processus de la planification logistique présenté par le tableau 4.2 comporte cinq grandes
phases du processus.
Tableau 4.3 : les étapes de processus de planification sur Navision
Phase du Etape du processus Code de transaction
processus
XN55 : Créer
Saisie manuelle des prévisions de ventes XN 56 : Modifier
Planification XN 57 : Afficher
Industrielle et
Chargement de la demande nette de la division
Commerciale
commerciale à partir du fichier EXCEL préparé YPP2_SF_FROM_EXCEL
préalablement.
Transfert de la version active du PIC crée vers
XN 04
la gestion de la demande
Gestion de la XN 05
demande Consultation des besoins indépendants XN 06
prévisionnels XN 07
PDP en ligne XN 05
45
PDP individuel multi-niveau XN 06
PDP individuel mono-niveau XN 08
Évaluation de l’état dynamique du stock (le
système affiche les résultats de toutes les
XN 74 : Accès individuel
Plan directeur de planifications, ainsi que toutes les
XN 75 : Accès collectif
production (PDP) modifications du stock (entrées et sorties) entre
ces planifications)
Liste MRP (le système affiche les résultats de
XN 01 : Accès individuel
la dernière planification, mais les modifications
XN 02 : Accès collectif
survenues entre les planifications n'y XN 03 : Impression
apparaissent pas.)
Le calcul des Calcul MRP collectif XN 35
besoins nets
(CBN) Calcul MRP (individuel multiniveaux) XN 34
Affichage des charges pour chaque ressource XN 21

Ordonnancement
Affichage des ressources en surcharge XN 11
des ordres
planifiés Modification de l’ordonnancement des ordres
XN 01
planifiés : Nivellement des charges
4.5. Préparation du workshop

Afin de répondre aux besoins spécifiques de Afrivision, nous avons préparé un workshop avec
les différents responsables de l’entreprise et l’entreprise de consulting Discovery qui a fait
recours à la spécification quand la version standard de Microsoft Dynamics Navision ne satisfait
parfaitement les caractéristiques des systèmes industriels du clients.
Pour assurer le succès de ce Workshop, une bonne préparation est indispensable. Pour cette
raison, nous avons préparé à l'avance un formulaire pour identifier les besoins de chaque
service, présenté dans l’annexe 5. Ce formulaire permettrait aux responsables de l’usine de
mentionner le besoin et le manque dans la version standard de Navision, afin de faciliter aux
membres de l’équipe Discovery à comprendre le souci et de proposer une solution adéquate.
Alors en se basant sur l’analyse lors du workshop, nous avons retenu les points suivants :
- Automatisation la création de commande client via des fonctionnalités sur Navision.
- L’ajout du module qualité.
- L’intégration entre le module d’achat et le commercial.
46
- Conception une transaction qui permet de prendre en considération la DLC lors du
calcul des besoins nets.
- Automatisation la création de demande d’achat.
- L’intégration entre le module d’achat et de production.
- Création les rubriques : l’emplacement des articles et le volume de capacité dans la table
du module magasin.
- Conception la table des règles de fluctuation.
- Automatisation la création de facture
- L’intégration du PL dans le calcul MRP

Ces points sont confirmés et validés après une réunion entre le directeur et les différents
responsables afin d’être exécuter par Discovery.
4.6. Planification du MRP sur Navision

Avant d’entamer la planification du MRP sur Navision, nous sommes obligés d’achever des
tâches externes. En fait, après l’arrivée de la commande client et après la réunion de lacement
projet le responsable méthode prépare la codification des nouveaux articles, ainsi nous avons
préparé la nomenclature et la gamme.
4.6.1. Création des fiches-article
La fiche article est un document sur Navision qui comporte toutes les informations propres à
un article. Chaque fiche article est propre à un article, elle contient les données qui l’identifient,
gèrent éventuellement les paramètres de son approvisionnement, sa production, sa vente, sa
valorisation comptable et financière… Ces informations sont organisées en plusieurs onglets,
appelés vues, chacune se composant de sections, dites groupes de contrôle. Ces groupes de
contrôle comportent à leurs tours des champs de texte et des cases à cocher à remplir par
l’utilisateur, en fonction des spécificités de l’article en question.
Nous avons saisi le fiche-articles de deux manières soit par le saisi manuel sur Navision par le
paramétrage de fenêtre qui est présenté dans la figure 4.3, soit par l’importation du fichier Excel
que nous avons préparé comme c’est détaillé dans l’annexe 6.
47
Figure 4.3 : Table de saisir une fiche d’article
4.6.2. Procédure de création du BOM
La création d’un BOM est une étape à exécuter une seule fois dans notre processus avec la
validation du responsable méthode. Pour créer un BOM, nous avons créé la procédure de
création une désignation pour les différents types des composants comme elle est présentée
dans l’annexe 7. Pour créer un BOM il faut suivre la procédure présentée sur la figure 4.4.
Figure 4.4 : les étapes de créer un BOM
48
Figure 4.5 : Table de saisi de nomenclature
Nous avons créé les BOM de les clients : Siame , Ardia, Vestel, Airstar, Panda, Hisense et ACI,
dans l’annexe 8 nous avons présenté le BOM du client Siame pour le ligne CMS et le ligne
CBA.
4.6.3. Procédure de création gamme
Après la création du BOM, nous avons créé les gammes de fabrication. En effet, la gamme est
une description des opérations et des étapes de processus qui doivent être exécutées pour
produire un produit. Au côté des informations sur les opérations et l’ordre dans lequel sont
exécutées et sur l’outillage nécessaire. Les temps standard pour la réalisation des opérations
individuelles sont également sauvegardés dans les gammes.
Pour bien réaliser cette travaille, nous avons eu d’identifier et suivre tout le processus de
production de la ligne CMS, au ligne CBA jusqu’au l’emballage. Pour cela, nous avons accédé
au terrain où se crée la valeur ajoutée pour recueillir les informations qui nous sont nécessaires.
De plus, nous avons eu des contacts avec les responsables de production et méthode dans leurs
postes de travail.
Nous avons préparé les gammes de fabrication sous forme des fichiers Excel pour les clients
Siame , Ardia, Vestel, Airstar, Panda, Hisense et ACI, dans l’annexe 9 nous avons présenté le
gamme du client Siame pour le ligne CMS , le ligne CBA et l’emballage.
Par la suite, nous avons importé les fichiers sur Navision.
49
Figure 4.6 : Table de saisi la gamme
4.6.4. Configuration sur Navision
Avant de paramétrer les données sur Navision, il faut la gestion des anciens ordres planifiés et
demandes d’achats non fermes. Il renseigne à ajuster ces propositions aux changements, ou bien
les supprimer et recommencer. Nous avons agi sur ces trois points :
• Ajuster les données de planification : pour modifier les ordres non fermes et les adapter
aux changements des données relatives au MRP, comme les données de base, les
besoins…
• Supprimer et recréer les données de planification : pour éliminer les ordres non fermes.
• Corriger les désignations des certains articles sur Navision.
4.6.5. Résultat de calcul du MRP
Après le calcul des prévisions par le service commercial, et la réalisation et l’importation sur
Navision le fichier Excel PIC suite à trois réunions entre le directeur, le responsable logistique,
le responsable production, le responsable qualité et le responsable commercial. Et après la saisie
manuelle des BOM et des gammes de production sur Navision.
Navision nous a donné comme résultat les tableaux dans l’annexe 10 qui présente les demandes
d’achats et les ordres planifiés.
4.7. Amélioration de la productivité

4.7.1. Etude de capacité en main d’œuvre
50
La non-atteinte successive des objectifs de MPS, qui nous avons présenté dans le chapitre
précèdent, nous fait penser à optimiser nos capacités en termes de main d’œuvre. Pour ce faire,
nous avons étudier le cas de travailler avec seul équipe, qui est l’état actuel de l’usine, en
répondant à la demande de sept clients. En fait, l’efficience est inversement proportionnelle au
nombre d’opérateurs, nous avons prend les objectifs de l’efficience pour les lignes CMS et CBA
par le responsable production. En fait l’efficient de la ligne est calculé comme suit :
Temps de cycle ∗ Quantité bonne produite

𝐸𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒 =
Nombre d′ opérateurs ∗ 480min
Nous allons conclure notre besoin en main d’œuvre calculé dans le tableau 4.4 :
Tableau 4.4 : Calcul de capacité nécessaire en main d’œuvre

Ligne Objectif de Objectif Temps de Heures Nombre
production d’efficience cycle de la produites d’opérateurs
ligne
CMS 300 80 % 132 min 7920 --
CBA 300 80% 139 min 8400 108
D’après le tableau 4.4, nous avons besoin de 108 opérateurs directs afin d’atteindre les objectifs
prédéfinis de la lignes CBA en termes d’efficience et de quantité et pour la ligne CMS est une
ligne semi-automatique nous avons étudié son besoin à partir l’analyse du chronométrage qui
nous avons effectué nous constate que le besoin de la ligne est cinq opérateurs.
Actuellement, nous disposons de 50 opérateurs dans la zone CBA. Ce nombre est largement
inférieur au résultat trouvé. Cela nous a permis de conclure que ce segment n’atteint pas les
objectifs fixés et n’arrive pas à satisfaire la demande client puisqu’il n’est pas capacitaire. D’où,
une optimisation de ressources humaines directes est indispensable.
Nous avons proposé certaines actions afin d’améliorer la productivité :
- Travailler avec deux shifts au lieu d’un seul shift.
- Changer le planning hebdomadaire de la maintenance préventive pour la ligne CMS du

lundi matin pour le samedi matin afin d’éviter l’arrêt de la production.
51
- Embaucher de personnel qualifié et capable de travailler avec le GPAO.
- Sensibiliser les opérateurs par des formations et workshop surtout sur l’importance du
travail en équipe.
- Préparer un planning des quantités produites par chaque opérateur et établir une matrice
de polyvalences.
4.7.2. Solution proposée et les actions mises en place
Après avoir fait la synthèse de l’état actuel de la ligne de production lors le chapitre précèdent,
nous avons proposé certaines solutions :
- Reconception de pochoir qui manque de trous afin d’éviter le défaut : manque de crème
à braser dans les cartes.
- Installation des injecteurs automatique dans la machine sérigraphie.
- Réaliser une maintenance préventive chaque matin afin d’éviter le coincement des
cartes dû au mauvais réglage convoyeur.
- Changer les pins de testeur et maintenir un planning de maintenance préventive

hebdomadaire pour suivre le fonctionnement de testeur.
- Réutiliser les déchets d’étain qui sont jetés par terre.
- Ajouter un autre poste « flashage » afin de diminuer le temps de cycle de testeur qui a
comme rôle le test de la fonctionnalité de la carte, la vérification de l’alimentation de la
carte mère, implémente le code série number delà carte et il fait le Data Writer les
dernières tâches seront réaffecter au nouveau poste « flashage ».
- Ajouter des opératrices pour le poste Touch up afin d’optimiser son temps du cycle.
- Travailler avec le modèle de l’opérateur tournant pour le poste d’insertion dans la ligne
CBA afin d’optimiser l’utilisation du temps des opérateurs et améliorer la réalisation
des tâches.
- Elaborer une fiche de suivi des déchets d’étain et des pesées de pots de crème.
- Réaménager l’usine afin d’optimiser l’espace, comme solution le directeur a contacté

un bureau consulting pour le prendre en charge.
• Calculer les besoins de la production pour les crèmes à braser, l’azote et l’étain
52
Suite une mal estimation du besoin en crème à braser, on a eu un surstock de 5,5 kg et on
ne peut pas exploiter puis le DLC a dépassé, cette perte coute l’entreprise 1089 TND.
Le résultat du besoin calculé est présenté dans le tableau suivant :
Tableau 4.5 : Calcul du besoin

Matière Quantité unitaire Taille de lots Quantité totale
Crème à braser 0.0006 kg 3250 cartes 1.95 kg \ lot
Azote 0.1259 l 3250 cartes 3000 l \ lot
Bobine d’étain 0.6 g 3250 cartes 1.2 kg \ lot
4.8. Choix des indicateurs de performances

4.8.1. Notion d’un indicateur
Les indicateurs clés de performance, souvent appelés dans leur forme américanisée « Key
Performance Indicators », sont des informations d'aide à la décision dont le but est de générer
des rapports détaillés sur l'évolution des facteurs clés de succès suite aux décisions des
dirigeants. C’est une donnée quantitative qui permet d’expliquer une action ou situation, de
façon à les évaluer et à les comparer à leur état.
La définition d’un indicateur se fait en trois phases :
• Analyse : les objectifs à définir
• Interprétation : les conséquences et les risques possibles
• Réaction : les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre dans un lapse de

temps
4.8.2. Caractéristiques d’un indicateur
Dans la définition d’un indicateur, Drucker a élaboré le concept « SMART » :
✓ Spécifique : L'indicateur doit être clair, précis et bien défini
✓ Mesurable : il doit être chiffré et quantifiable
53
✓ Atteignable : il doit indiquer si les objectifs fixés sont atteignables
✓ Réaliste : il doit démontrer si les objectifs sont atteignables.
✓ Temporellement défini : il doit définir l’intervalle de temps pour l’atteinte des objectifs
fixés.
4.8.3. Choix des indicateurs
Dans la sélection des indicateurs, notre démarche repose sur la définition et la satisfaction
des objectifs de l’entreprise.
On sélectionnera des indicateurs en fonction du type d’indicateurs, de leurs qualités, et de

leur spécification. L’existence des informations correspondantes, ou la possibilité
d’acquérir ces informations sont de fait un facteur de choix important. En effet, nous avons
réalisé une réunion brainstorming avec les responsables : logistique, production, méthode,
magasin et qualité afin de choisir les indicateurs de performances qui paressent important
pour le suivi des différents services, en se basant sur les objectifs de l’entreprise et sur le
diagnostic de la situation actuelle.
4.8.4. La fiche des indicateurs
Pour chaque indicateur, nous avons élaboré une fiche pratique résume les points-clés ci-
dessous :
o Définition
o Formule de calcul
o Périodicité de calcul
o L’objectif
o Une unité de mesure
Ci-dessous un exemple d’une fiche indicateur élaboré pour suivre la production :
54
Figure 4.7 : Fiche d’indicateur ‘’ Suivre la production ‘’
Le calcul des indicateurs se fait par Excel. Dans l’annexe 11, nous avons présenté de même les
fiches d’indicateur pour le service qualité et pour suivre l’état de stock. Ainsi, nous avons
élaboré à l’aide d’Excel un tableau de bord afin de suivre l’état de stock dans l’annexe 12.
4.8.5. Méthode pour suivre les indicateurs
Pour atteindre l’objectif de la mise en place de ces indicateurs, une étape de suivi indispensable
qui doit préparer. Pour cela, nous avons proposé une réunion quotidienne AIC « Animation à
Intervalle Courte » de durée 15 minutes entre le responsable de la ligne et tous les membres
d’équipe.
Les étapes de réunion à suivre sont résumées dans l’annexe 13, ainsi nous avons réalisé une
fiche QQOQCCP au bord de chaque ligne pour aider les opérateurs à détecter facilement les
défauts ainsi l’intervention rapide (dans l’annexe 14).
Le processus pour calculer et analyser les indicateurs lors de réunion est présentée danse la
figure suivante :
55
Figure 4.8 : Démarche à suivre lors de réunion AIC
4.8.6. Formation 5S
Afin de réorganiser les lieux de travail au sein des lignes de production et le magasin, nous
avons décidé d'organiser une formation en faveur de l'équipe, afin de présenter une vue
d'ensemble du concept 5S.
Pendant la formation, nous avons expliqué à toute l’équipe, l’importance de l’outil 5S pour
ranger efficacement l’espace de travail et pour l’identification et l’élimination des sources de
gaspillages ainsi que pour la visualisation des flux de production et d’information. Nous avons
aussi décrit les étapes de réalisation un chantier 5S et ses phases. Nous avons essayé d'engager
l’équipe du projet afin de leur faire sentir la fiabilité et le rôle de cet outil pour arriver à
améliorer l’état de l’usine. Nous présentons dans l’annexe 15 les supports préparés pour cette
formation.
56
Nous avons présenté dans les annexes 16 et 17 une proposition du tableau audit 5S pour le
magasin, ainsi une fiche des propositions des idées.
4.8.7. Processus de traitement des cartes finies au sein du magasin
Pour remédier les problèmes et les erreurs lors d’expédition des cartes finies qui posent un
problème pour l’image de marque de l’entreprise. Nous avons un processus de traitement les
cartes finies au sein du magasin de l’entrée du magasin jusqu’à la sortie, comme il est détaillé
dans la figure suivante :
Figure 4.9 : Processus de l’activité du magasin PF
57
de sortir, sinon il saisit la commande dans le système et il autorise la sortie au quai d’expédition
et c’est la fin du processus du magasin.
• Nous avons résumé dans l’annexe 18 une politique d’approvisionnement pour les
articles consommables. Ainsi, les méthodes pour calculer le point de commande, le
stock de sécurité et du stock max théorique.
4.9. Bilan des gains réalisés

Le tableau suivant est récapitulatif des gains estimés :
Tableau 4.6 : Gains estimés

Action Gain estimé
• Nouveau processus de planification de • Utilisation l’ERP Navision pour calculer

production le MRP pour la première fois dans
• Tenir en compte les prévisions lors de la l’entreprise et gain du temps
planification • Résultat fiable
• Organisation des réunions pour la • Sensibilisation les acteurs par le travail
validation et de suivi en équipe
• Aménagement de l’usine • Gain 32 % au niveau d’espace occupée
• Amélioration du processus de • Augmenté la quantité journalière

production produite de 240 à 830 cartes
• Calcul les besoins en matières et • Permet un gain de 1280 DNT
réutilisation d’étain
• Ajout un autre poste « flashage » pour • Un gain du temps de cycle de testeur de
diminuer le temps de cycle de testeur 1.10 min.
• Diminution le niveau des encours entre
le poste Test et Touch up environ 40%
58
• Formation des opérateurs au 5S • Gain de temps lors de recherche d’un
composant dans le magasin→ gain de 3
min.
• Avoir un environnement propre, rangé et
ergonomique.
• Travail avec l’opérateur tournant pour le • Gain au nombre des opérateurs on a 2

poste d’insertion opérateurs à la place de 4 opérateurs.
• Gain au niveau de temps et de surface
occupée.
• Préparation des fiches pour suivre la • Favorisation de l’esprit de la

quantité produite par chaque équipe concurrence entre les opérateurs de la
ligne CMS et celle CBA.
4.10. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté les actions d’améliorations appliquées afin d’améliorer
le processus de planification, ainsi la production et le magasin. Nous nous sommes confrontés
à plusieurs contraintes qui ont décidé du degré de succès des améliorations proposées. En effet,
nous avons réussi à travailler avec des idées simples mais efficaces puisque les améliorations
les plus complexes nécessitent de longues périodes et des investissements importants.
En outre, nous avons proposé des actions qui étaient trouvées une faveur par les responsables.
Cependant, pour que ces actions aboutissent, il faut assurer un suivi rigoureux de leur
implantation et apprendre aux opérateurs à accepter les changements et les nouvelles habitudes
de travail.
59
Conclusion Générale
Dans un contexte de concurrence et d’instabilité, l’adoption des méthodes les plus avancées
de la maîtrise des processus de planification s’impose pour toute entreprise désirant garder sa
place sur le marché. Les entreprises cherchent donc des solutions techniques qui ont fait leurs
preuves pour les intégrer dans leur fonctionnement interne.
C’est dans ce contexte que l’utilisation des ERP est une des solutions les plus efficaces,
disponibles sur le marché, en tant que moyen de gestion de la chaîne logistique. Parmi ces ERP,
Microsoft Dynamics Nav offre une gestion pour le système de la planification logistique qui
est une fonctionnalité très importante au sein de l’entreprise de nos jours et qui doit être en
cohérence avec tous les types de contraintes du système industriel surtout s’il s’agit de
contraintes fluctuations des demandes clients. Dans le cadre de ce projet de fin d’études, nous
avons étudié le système de planification de l’ERP Navision notamment, la planification
logistique et la gestion de la production. Nous avons aussi insisté sur la nécessité de la
spécification des certaines fonctions pour le processus de la planification logistique en premier
lieu et pour les autres modules dans Navision.
De plus, lors de notre étude de l’existant nous avons remarqué la baisse de la productivité de
l’usine et les dysfonctionnements au sein du magasin. Afin de cibler notre intervention et nos
efforts, nous avons analysé les causes de ces anomalies à travers des outils et des théories
acquises le long de notre formation. Ainsi, nous avons réussi à augmenter la productivité et à
optimiser le travail au sein du magasin et de mis en place d’un magasin pour les cartes finis.
Nous avons réussi à mettre en place de tableau de bord qui contient les indicateurs de
performances qui nous avons été proposé. De plus nous avons mis l‘accent sur d‘autres actions
d‘améliorations futures tel que l’aménagement de l’usine afin de gagner en termes d’espace et
ergonomique.
En guise de conclusion, nous tenons à dire que nous avons eu la chance de travailler dans un
milieu qui a pris en compte nos recommandations et qui nous a enrichies en termes de travail
collectif et de communication interactive. Afin d’encore optimiser la production de l'ensemble
des lignes et d'en tirer plus de profits, il est conseillé, comme perspective, de mener toute une
étude sur les problèmes liés à l'approvisionnement des matières premières (rupture logistique)
et les résoudre puisqu'ils causent des retards pénalisants pour tout le site.
60
Références bibliographiques
[1]: Jawad, Akhtar. Production Planning and Control with SAP ERP, SAP PRESS, 2013,
1037, 978-1-59229-868-6.
[2] : Planification des opérations [en ligne], 2007, Logixa, [Consulté le 08/04/2015],
disponible sur le web http://www.logixa.ch/logistique/planification.html.
[3] : Farah ZGHAL, Wassim KRIAA, « Management des ressources de production ».

[4] : La planification de la production [en ligne], 2011, LOGISTICO SARL, [Consulté le
07/04/2015], disponible sur le web
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestionproduction/Planification-production.html.
[5] : LYC-PASSY : Amélioration continue. La méthode HOSHIN [en ligne]. KAIZEN and
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Document de Référence 2017.
[7] : Maurice PILLET, Chantal MARTIN-BENNEFOUS, Pascal BONNEFOUS and Alain
COURTOIS. Gestion de la production. Les fondamentaux et les bonnes pratiques. 5ème
édition. Eyrolles, Editions d’Organisation. ISBN : 978-2-212-54977.
[8] : PANORAMA, Consulting Solutions, 2015 ERP Research Report, 2015. Disponible sur
le Web sous format PDF : < http://go.panorama-
consulting.com/rs/panoramaconsulting/images/2015%20ERP%20Report.pdf >
[9] : http://leleanmanufacturing.com/les-7-gaspillages/
[10] : Méthode du brainstorming ; Site web : https://www.manager-go.com/gestion-

deprojet/brainstorming.htm ; Auteur : Laurent GRANGER (Créateur du site manager-go).
[11] : : Gilles LASNIER ; Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaîne
logistique, 06-2015.
[12] : Hohmann, C. Guide pratique des 5S et du management visuel,2ème édition 2010.
[13] : Discovery, Document interne à Discovery, 2018.
[14] : Microsoft Dynamics Nav, Notions de production 5.0, Guide rapides.
[15] : Logistique conseil, « Le tableau de bord, ensemble d’indicateurs », site internet,

www.logistiqueconseil.org.
61

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Ministère de l’Enseignement Supérieur et ‫وزارة التعليـم العال و البحث العلم‬

Département Génie Industriel

Ecole Nationale d’Ingénieurs de Carthag

Ecole Nationale d’Ingénieurs de Carthag

Mise en place d’un système de planification et

Soutenu juillet 2018 devant le jury composé par :

Année Universitaire : 2017 – 2018

A ma Tunisie, à tous ce qui l’aiment

Merci ALLAH, mon seigneur tout puissant…

Je voudrais remercier Monsieur Walid GHOUL, directeur de AFRIVISION electronics, pour

J’exprime aussi ma gratitude envers mon encadrant à l’ENICarthage Monsieur Najeh

Je tiens à exprimer tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance à mes chères

As an outcome of this work, we present a new processing of logistic management using

AOI: Automated Optical Inspection

ADV: Administrateur Des Ventes

BOM: Bill Of Material

CBA: Circuit Board Adjustment

CBN: Calcul Besoins Nets

CMS: Composants Montés en Surface

DA: Demande d’Achat

DLC: Date Limite de Consommation

EMS: Electronic Manufacturing Services

ERP: Entrprise Resource Planning

MP: Matière Première

MRP: Material Ressource Planning

MPS: Master Production Scheduling

OP: Ordre Planifié

PDP: Plan Directeur de Production

PIC: Plan Industriel et Commercial

PF: Produit Fini

PL: Programme de Livraison

SPI: Solder Paste Inspection

Liste des figures.................................................................................................................................. VIII

Figure 1.1 : Les clients de AFRIVISION ................................................................................... 5

Tableau 1.1 : Informations générales sur l'organisme d'accueil ................................................. 4

▪ Présentation de l’entreprise d’accueil : AFRIVISION Groupe

1.2. Présentation du groupe AFRIVISION

Tableau 1.1 : Informations générales sur l'organisme d'accueil

Statut juridique S.A.R. L

Chiffre d’affaires 15 000 000 DT

Nombre des employés 200

Nombre de sites de production 4

Nombre de plateformes de distribution 1

1.2.1. Secteur d’activité

L’AFRIVISION Groupe comporte principalement 3 branches l’assemblage et la

• AFRIVISION Blanc : Assemblage d’électroménager LG.

1.2.2. Les clients de AFRIVISION

La figure 1.2 illustre quelques clients de AFRIVISION :

Figure 1.1 : Les clients de AFRIVISION

1.2.3. Services Fonctionnels

Les missions de chaque service sont détaillées ci-dessous :

• La direction : coordonne les différentes activités de l'entreprise.

1.3. Présentation de AFRIVISION electronics

Elle se compose de trois magasins qui sont :

 Magasin Matières premières SKD.

 Magasin Produit Finis.

Et de trois ateliers de production :

Comme ceci est détaillé dans la figure 1.3 :