Faculté Stratégies industrielles

Poly-disciplinaire de Safi Semestre 6

TD Chapitre N°1

Exercice N°1 :

1. L'analyse des groupes stratégiques consiste à :

a) repérer les pressions macro-environnementales

b) étudier le positionnement des concurrents selon différents critères
c) imaginer les enjeux futurs d'une industrie
d) évaluer l'intensité de la concurrence

2. Quels facteurs conditionnent la sélection des variables comme variable pivot dans
l'analyse PESTEL :

a) la probabilité d'occurrence d'une évolution et l'importance de son effet sur l'avenir

du secteur
b) les barrières à l'entrée
c) la politique gouvernementale et la différenciation des produits
d) la structure des coûts et l'image existante

3. Le modèle de cinq forces permet au stratège :

1. d'identifier les menaces concurrentielles les plus significatives

2. d'évaluer et expliquer l'intensité de la concurrence et le niveau de profit moyen d'une
industrie
3. d'analyser la dynamique concurrentielle
4. d'analyser la performance des firmes concurrentes
a) 1. est la seule alternative correcte
b) 1. et 2. sont les alternatives correctes
c) 1. 2. et 3. sont les alternatives correctes
d) Toutes les alternatives sont correctes
4. Pour identifier les facteurs clés de succès, il faut :
a) analyser le portefeuille des produits de l'entreprise
b) repérer les groupes stratégiques
c) repérer les activités, processus, aptitudes, capacités et ressources de l'entreprise
d) comprendre les pressions concurrentielles dans une industrie considérée

5. Afin de comprendre les enjeux futurs d'une industrie, le stratège peut avoir recours à :

a) l'analyse des facteurs clés de succès

b) La méthode des scénarios
c) la chaîne de valeur
d) les modèles des cinq forces

Économie et gestion Année universitaire 2019/2020 Pr. : Abdelaali ABBASSI

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6. Le macro-environnement se réfère :

a) à la rivalité au sein de secteur

b) aux 5 forces de Porter
c) aux facteurs clés de succès
d) aux dimensions PESTEL

7. Un FCS est :

a) Une dimension interne aux organisations

b) Un facteur qu'une entreprise doit maitriser au risque de voir sa performance décliner
c) Spécifique à chaque organisation
d) Une dimension prospective de la stratégie des organisations

8. La menace des entrants potentiels varie en fonction :

a) Des ressources et compétences de l'entreprise

b) Des barrières à l'entrée
c) Des groupes stratégiques
d) Des marges de l'entreprise

9. Appréhender les positionnements concurrentiels consiste à :

a) identifier les groupes stratégiques

b) constituer l'hexagone sectoriel
c) élaborer une analyse PESTEL
d) analyser la chaîne de valeur des concurrents

10. Dans une analyse des groupes stratégiques, les variables d'analyse sont :

1. le niveau de performance des concurrents et la configuration de leur stratégie

2. les dimensions PESTEL et les cinq forces de Porter
3. la probabilité d'occurrence des cinq forces et l'importance de l'avenir du secteur
4. le micro et le macro-environnement
a) 1. est la seule alternative correcte
b) 1. et 2. sont les alternatives correctes
c) 1. 2. et 3. sont les alternatives correctes
d) Toutes les alternatives sont correctes
11. L'analyse externe permet de mettre en œuvre :

a) une stratégie construite

b) une stratégie déduite
c) une stratégie induite
d) une stratégie de rupture

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12. Afin de construire l'hexagone sectoriel, le stratège doit réaliser :

a) une analyse des groupes stratégiques

b) une analyse des facteurs clés de succès
c) une analyse du Business Model
d) une analyse des cinq forces

13. Le ticket d'entrée dans l'industrie est

a) Une barrière des ressources et compétences

b) Une barrière financière
c) Une barrière commerciale
d) Une barrière infranchissable

14. Un espace stratégique vierge est:

a) Une opportunité stratégique

b) Toujours intéressant pour les entreprises
c) Spécifique à une entreprise
d) Déterminé à partir du modèle des cinq forces

15. PESTEL veut dire:

a) Politique, Economique, Sociologique, Télécommunication, Environnement, Latitude

b) Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Environnemental, Légal
c) Privé, Emploi, Situation, Tension, Ecologie, Légal
d) Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Environnemental, Libéral

Etude de cas N°1:

Analyse de l’attractivité de l’industrie du café

Vous êtes un des leaders sur le marché du café au Maroc, vous avez su développer depuis
des années de nouveaux produits pour vous adapter à la clientèle, à ses besoins et à ses
désirs.
Depuis le lancement du concept cafetière/dosettes, les positions concurrentielles observées
sont les suivantes :
– le leader réalise 55 % de parts de marché marocain (son produit couvre tous les segments
de marché et le lancement du concept date de 6 ans) ;
– le second sur le marché a basé son concept sur une offre haute qualité associée à un
programme de fidélisation. Il représente 23 % de PDM et son lancement a été effectué il y a
4 ans. Cette offre s’adresse à quelques segments de clients seulement (les plus rentables).
Ce concurrent a souhaité maîtriser le canal de distribution de ses dosettes ;

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– vous disposez quant à vous de 16 % de PDM. Votre offre se cherche entre le
positionnement de vos deux concurrents. Votre partenaire fabricant de cafetières ne vous
donne plus entière satisfaction, il n’est pas présent dans les bons circuits de distribution et
ne met pas suffisamment en avant votre offre commune auprès des consommateurs.
Question : analysez l’attractivité de l’industrie du café.

Etude de cas n°2:

Construire des groupes stratégiques
Les dix-neuf entreprises les plus importantes d’un secteur d’activité ont fait l’objet d’une
analyse concurrentielle détaillée. Les cinq critères de concurrence les plus significatifs ont
été identifiés. Des échelles de mesure ont été développées pour chacun de ces critères. Les
résultats de cette investigation sont présentés dans le tableau suivant :
Analyse concurrentielle sur cinq critères

Entreprises Politique Position sur Accent sur Avance Couverture

du secteur de prix les coûts la qualité technolog. du secteur

A 9 6 3 3 8

B 7 7 2 2 9

C 8 7 3 2 7

D 2 3 7 8 8

E 6 6 4 6 3

F 3 2 3 8 9

G 2 2 9 8 1

H 6 4 7 3 2

I 7 8 4 3 8

J 7 6 3 7 2

K 3 3 9 4 3

L 8 8 6 3 2

M 1 3 6 5 3

N 2 5 3 6 3

O 1 2 4 8 4

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P 3 7 4 2 7

Q 3 4 7 4 8

R 1 1 8 9 2

S 4 5 7 5 7

Table des 1.00 0.80 -0.47 -0.64 0.21 PRIX

corrélations
entre 1.00 -0.54 -0.76 0.27 COUTS
variables
1.00 0.27 -0.43 Qualité

1.00 -0.64 Technologie

1.00 couverture

La première colonne du tableau éclaire sur la politique de prix des entreprises: de

l’écrémage (1) à la pénétration (9). La deuxième renseigne sur la position par rapport aux
coûts : de suiveur (1) à leader (9). La troisième rend compte de l’accent mis sur la qualité: de
faible (1) à élevée (9). La quatrième mesure l’avance technologique: de faible (1) à élevée
(9). La cinquième et dernière colonne précise la couverture du secteur : de faible (1) à élevée
(9).
Travail à faire : Sur la base de ces données, répondez aux questions suivantes:
1. Combien voyez-vous de groupes?
2. Quelles firmes appartiennent à ces groupes?
3. Quelle est la firme la plus puissante dans chacun de ces groupes?
4. Quelle est la plus vulnérable?

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