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La strategie de l’entreprise : Pour pour évaluer l'homogénéité second temps de dresser des M.

porter : le modele des cinq


une entreprise, la stratégie oul'hétérogénéité des produits scénarios potentiels d'évolution forces de Porter caractérise un
consiste à choisir ses activités sur un marché : l'innovation et du secteur. environnement concurrentiel et
et à allouer ses ressources de les non une firme en particulier :
manière à atteindre un niveau de Difficultés du modèle PESTEL: pour tous les concurrents en
performance durablement prix. =>1) La difficulté propre à ce présence, l'analyse est la même
supérieur à celui de ses modèle est de pouvoir évaluer de et les facteurs clés de succès
PESTEL: Est une méthodologie
concurrents dans ces activités, façon pertinente les différentes sont identiques.
d'analyse qui permet
dans le but de créer de la valeur variables et d'en déterminer les
d'appréhender et d'évaluer, à
pour ses actionnaires. conséquences pour l'entreprise. L'intensité concurrentielle : (ou
travers six dimensions
=>2)Réaliser de façon exhaustive degré de concurrence) qui règne
corparate strategy : est centrée principales, l'environnement
un tableau PESTEL prend donc dans un secteur. Cette intensité
sur la gestion du portefeuille général des entreprises dans le
du temps. conditionne le potentiel global de
d'activités de l'entreprise, c'est- but d'identifier les facteurs
profit et de marge pour les
à-dire l'ensemble des métiers, susceptibles d'influencer, Solutions: Classer et entreprises de ce secteur, et
activités ou business réunis sous positivement ou négativement, hiérarchiser l'information en donc l'attractivité de celui-ci.
une même gouvernance. leur développement et leur fonction d'un certain nombre de
performance. critères, dont: 1)la nature des L'analyse concurrentielle : Vise à
La business strategy: appelée impacts environnementaux, qui évaluer l'attractivité d'un secteur
stratégie concurrentielle, est la Objectifs du modèle PSTEL:
se présentent sous la forme d'activité à travers l'étude
stratégie de l'entreprise dans une =>1) N'est pas de dresser un
d'opportunités de développement approfondie de son intensité et
activité particulière. listing ou une check-list
ou de menaces et de risques de sa structure concurrentielles.
exhaustive et descriptive de
pour les entreprises;
Le groupe LVMH : Le groupe l'ensemble des caractéristiques
2)l'importance de leur impact Les étapes de l’analyse
LVMH (Louis Vuîtton - Moêt environnementales. =>2) Se
pour le secteur d'activité et pour structurelle: L'analyse de la
Hennessy) : leader mondial du concentrer sur les tendances
l'entreprise en particulier; structure concurrentielle se
luxe. significatives, lourdes et
3)l'horizon temporel dans lequel réalise en trois étapes
durables (les variables pivots) qui
s'inscrit l'impact (impact avéré et successives: 1. Passer en revue
Industrie : repose sur l'idée que ont une influence majeure sur le
immédiat, à moyen terme ou à chacune des forces
les entreprises concurrentes développement du secteur
long terme) ; 4) les implications concurrentielles selon des
offrent des produits étroitement d'activité auquel appartient
de ces changements critères prédéfinis, afin d'évaluer
substituables, donc qu'elles l'entreprise. =>3) L'anticipation
environnementaux sur les l'intensité et les déterminants de
opèrent sur le même « marché ». des futures tendances lourdes et
stratégies des entreprises. leur pouvoir de pression. 2.
structurantes (les faits porteurs
Un marché : est un lieu où se Hiérarchiser ces forces afin de
d'avenir) doit permettre dans un
rencontrent l'offre et la demande. déterminer l'intensité
concurrentielle générale du et de préciser les facteurs clés
secteur (et donc son attractivité) de succès (FCS). 3. Envisager les

manœuvres et les stratégies permettant de objectife groupes stratégique : L'analyse des avantage concurrentiel : désigne le fait, pour
limiter, voire de contrer, la pression des forces groupes stratégiques présente trois intérêts une entreprise, de bénéficier d'une
concurrentielles les plus significatives. principaux: =>1 Repérer les positionnements performance supérieure à celle de ses
stratégiques types au sein du secteur (et les concurrents, ou supérieure à la moyenne des
Le pouvoir de négociations des clients : Le entreprises qui s'y rattachent) et anticiper leur entreprises de son secteur.
pouvoir de pression des clients se traduit par évolution. => 2 Analyser et comprendre leurs
leur capacité à imposer ou à influencer en leur caractéristiques, leur degré de performance et -Pour construire un avantage concurrentiel et
faveur les conditions de l'échange, que cela les déterminants de leur performance . => 3 surclasser ses concurrents, l'entreprise
soit en termes de prix, de qualité, de quantité, Suggérer des manœuvres stratégiques dispose de deux choix classiques: faire moins
de délais de livraison ou de paiement. permettant soit derenforcer et de développer la cher (stratégie de domination par les coûts) ou
position concurrentielle del'entreprise au sein faire mieux (stratégie de différenciation)
Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Le de son groupe stratégique, soit d'évoluer vers
pouvoir de négociation des fournisseurs est des positionnements stratégiques plus capacité stratégique : regroupe les moyens,
principalement déterminé par leur nombre, leur performants. ressources et compétences sur lesquels va
degré de concentration, le niveau de pouvoir s'appuyer l'entreprise pour mettre en
différenciation des offres et leur capacité La méthode des groupes stratégiques se œuvre des stratégies lui permettant de gérer
d'intégration aval. compose de deux étapes: 1) Une étape de les évolutions environnementales et de
repérage et d'identification des groupes maîtriser les FCS.
Les produits de substitution : Les produits de stratégiques. 1)Une étape d'analyse et de
substitution regroupent des produits fournis recommandations en termesd'évolution du Trois techniques sont généralement utilisées
par des entreprises appartenant à une autre positionnement stratégique. afin d'évaluer le potentiel interne de
industrie. l'entreprise et sa capacité stratégique:
L'analyse intra-groupe : vise à déterminer les
groupe stratégique : rassemble des entreprises caractéristiques internesde chaque groupe afin - le diagnostic fonctionnel; - l'analyse de la
concurrentes partageant les mêmes d'en déduire leur attractivité et profitabilité chaîne de valeur; - l'analyse des ressources et
caractéristiques, comportements et respectives. des compétences fondamentales.
positionnements stratégiques au sein d'un
secteur d'activité. L'analyse inter-groupe : vise à mesurer la La chaîne de valeur : La chaîne de valeur est
distance qui sépare chaque groupe stratégique un outil stratégique permettant aux entreprises
objectifs (analyse statique) et à appréhender sur une ou d’identifier les activités génératrices de valeur
plusieurs périodes (voire à anticiper) les au sein de l’organisation interne qu’elles ont
mouvements de chacun d'entre eux. développées.
La chaîne de valeur a pour objectifs: 1)De les fonctions, les liens inter-fonctionnels et les
décomposer les différentes étapes du relations inter-organisationnelles.
processus de production qui permettent à une L'optimisation des fonctions: L'analyse de la
firme de générer de la valeur pour le client chaîne de valeur permet ainsi d'orienter les
et/ou de réduire ses coûts; 2)Puis d'identifier choix en matière d'intégration et
les étapes qui contribuent le plus d'externalisation et d'arbitrer entre le «faire
significativement à sa marge bénéficiaire. soi-même» et le «faire faire ». 2)L'optimisation
des liens inter-fonctionnels: L'entreprise
L'intérêt de cette méthode pour l'analyste se cherchera à améliorer l'enchaînement
situe à deux niveaux: •Comprendre comment coordonné et intégré des différentes étapes du
chaque activité, c'est-à-dire chaque maillon qui processus de production de manière à
compose l'entreprise, génère ou détruit de la augmenter la valeur créée et à réduire ses
valeur. • Allouer des ressources et concentrer coûts. 3)L’optimisation de la coordination de
les efforts sur les activités et les liens clés qui ses activités avec celles de ses principaux
renforcent l'avantage concurrentiel de partenaires: la notion d'écosystème d'affaires
l'entreprise. et de réseau d'entreprises.

L'analyse de la chaîne de valeur s'organise en Les compétences : sont des savoirs, des
trois étapes: aptitudes et/ou des savoir-faire qui vont
permettre le déploiement et l'exploitation des
1. Caractériser et représenter les différentes ressources et donc la réalisation de leur
activités et étapes constitutives de la chaîne potentiel de création de valeur.
de valeur de l'entreprise. 2. Analyser de façon
détaillée la contribution de chaque activité et Ressources : regroupent les actifs clés détenus
de leurs interactions à la création de valeur. 3. par une entreprise qui ont un potentiel de
Envisager des choix en matière d'allocation de création de valeur.
ressources et d'investissements qui
permettront d'optimiser les zones de création
de valeur les plus significatives (fonctions
et/ou liens inter- fonctionnels et/ou liens inter-
organisationnels).

L'optimisation de la chaine de valeur de


l'entreprise : Cette optimisation portera sur les
trois principaux leviers de création de valeur:1)