La strategie de l’entreprise : Pour
porter : le modele des cinq
une entreprise, la stratégie
consiste à choisir ses activités
et à allouer ses ressources de
manière à atteindre un niveau de
performance durablement
supérieur à celui de ses
concurrents dans ces activités,
dans le but de créer de la valeur
pour ses actionnaires.
corparate strategy : est centrée
sur la gestion du portefeuille
d'activités de l'entreprise, c'est-
à-dire l'ensemble des métiers,
activités ou business réunis sous
une même gouvernance.
La business strategy: appelée
stratégie concurrentielle, est la
stratégie de l'entreprise dans une
activité particulière.
Le groupe LVMH : Le groupe
LVMH (Louis Vuîtton - Moêt
Hennessy) : leader mondial du
luxe.
Industrie : repose sur l'idée que
les entreprises concurrentes
offrent des produits étroitement
substituables, donc qu'elles
opèrent sur le même « marché ».
Un marché : est un lieu où se
rencontrent l'offre et la demande.
pour évaluer l'homogénéité
oul'hétérogénéité des produits
sur un marché : l'innovation et
les
prix.
PESTEL: Est une méthodologie
d'analyse qui permet
d'appréhender et d'évaluer, à
travers six dimensions
principales, l'environnement
général des entreprises dans le
but d'identifier les facteurs
susceptibles d'influencer,
positivement ou négativement,
leur développement et leur
performance.
Objectifs du modèle PSTEL:
=>1) N'est pas de dresser un
listing ou une check-list
exhaustive et descriptive de
l'ensemble des caractéristiques
environnementales. =>2) Se
concentrer sur les tendances
significatives, lourdes et
durables (les variables pivots) qui
ont une influence majeure sur le
développement du secteur
d'activité auquel appartient
l'entreprise. =>3) L'anticipation
des futures tendances lourdes et
structurantes (les faits porteurs
d'avenir) doit permettre dans un
second temps de dresser des
scénarios potentiels d'évolution
du secteur.
Difficultés du modèle PESTEL:
=>1) La difficulté propre à ce
modèle est de pouvoir évaluer de
façon pertinente les différentes
variables et d'en déterminer les
conséquences pour l'entreprise.
=>2)Réaliser de façon exhaustive
un tableau PESTEL prend donc
du temps.
Solutions: Classer et
hiérarchiser l'information en
fonction d'un certain nombre de
critères, dont: 1)la nature des
impacts environnementaux, qui
se présentent sous la forme
d'opportunités de développement
ou de menaces et de risques
pour les entreprises;
2)l'importance de leur impact
pour le secteur d'activité et pour
l'entreprise en particulier;
3)l'horizon temporel dans lequel
s'inscrit l'impact (impact avéré et
immédiat, à moyen terme ou à
long terme) ; 4) les implications
de ces changements
environnementaux sur les
stratégies des entreprises.
M.
forces de Porter caractérise un
environnement concurrentiel et
non une firme en particulier :
pour tous les concurrents en
présence, l'analyse est la même
et les facteurs clés de succès
sont identiques.
L'intensité concurrentielle : (ou
degré de concurrence) qui règne
dans un secteur. Cette intensité
conditionne le potentiel global de
profit et de marge pour les
entreprises de ce secteur, et
donc l'attractivité de celui-ci.
L'analyse concurrentielle : Vise à
évaluer l'attractivité d'un secteur
d'activité à travers l'étude
approfondie de son intensité et
de sa structure concurrentielles.
Les étapes de l’analyse
structurelle: L'analyse de la
structure concurrentielle se
réalise en trois étapes
successives: 1. Passer en revue
chacune des forces
concurrentielles selon des
critères prédéfinis, afin d'évaluer
l'intensité et les déterminants de
leur pouvoir de pression. 2.
Hiérarchiser ces forces afin de
déterminer l'intensité
concurrentielle générale du et de préciser les facteurs clés
secteur (et donc son attractivité) de succès (FCS). 3. Envisager les
manœuvres et les stratégies permettant de
limiter, voire de contrer, la pression des forces
concurrentielles les plus significatives.
Le pouvoir de négociations des clients : Le
pouvoir de pression des clients se traduit par
leur capacité à imposer ou à influencer en leur
faveur les conditions de l'échange, que cela
soit en termes de prix, de qualité, de quantité,
de délais de livraison ou de paiement.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Le
pouvoir de négociation des fournisseurs est
principalement déterminé par leur nombre, leur
degré de concentration, le niveau de
différenciation des offres et leur capacité
d'intégration aval.
Les produits de substitution : Les produits de
substitution regroupent des produits fournis
par des entreprises appartenant à une autre
industrie.
groupe stratégique : rassemble des entreprises
concurrentes partageant les mêmes
caractéristiques, comportements et
positionnements stratégiques au sein d'un
secteur d'activité.
objectifs
objectife groupes stratégique : L'analyse des
groupes stratégiques présente trois intérêts
principaux: =>1 Repérer les positionnements
stratégiques types au sein du secteur (et les
entreprises qui s'y rattachent) et anticiper leur
évolution. => 2 Analyser et comprendre leurs
caractéristiques, leur degré de performance et
les déterminants de leur performance . => 3
Suggérer des manœuvres stratégiques
permettant soit derenforcer et de développer la
position concurrentielle del'entreprise au sein
de son groupe stratégique, soit d'évoluer vers
des positionnements stratégiques plus
performants.
La méthode des groupes stratégiques se
compose de deux étapes: 1) Une étape de
repérage et d'identification des groupes
stratégiques. 1)Une étape d'analyse et de
recommandations en termesd'évolution du
positionnement stratégique.
L'analyse intra-groupe : vise à déterminer les
caractéristiques internesde chaque groupe afin
d'en déduire leur attractivité et profitabilité
respectives.
L'analyse inter-groupe : vise à mesurer la
distance qui sépare chaque groupe stratégique
(analyse statique) et à appréhender sur une ou
plusieurs périodes (voire à anticiper) les
mouvements de chacun d'entre eux.
avantage concurrentiel : désigne le fait, pour
une entreprise, de bénéficier d'une
performance supérieure à celle de ses
concurrents, ou supérieure à la moyenne des
entreprises de son secteur.
-Pour construire un avantage concurrentiel et
surclasser ses concurrents, l'entreprise
dispose de deux choix classiques: faire moins
cher (stratégie de domination par les coûts) ou
faire mieux (stratégie de différenciation)
capacité stratégique : regroupe les moyens,
ressources et compétences sur lesquels va
pouvoir s'appuyer l'entreprise pour mettre en
œuvre des stratégies lui permettant de gérer
les évolutions environnementales et de
maîtriser les FCS.
Trois techniques sont généralement utilisées
afin d'évaluer le potentiel interne de
l'entreprise et sa capacité stratégique:
- le diagnostic fonctionnel; - l'analyse de la
chaîne de valeur; - l'analyse des ressources et
des compétences fondamentales.
La chaîne de valeur : La chaîne de valeur est
un outil stratégique permettant aux entreprises
d’identifier les activités génératrices de valeur
au sein de l’organisation interne qu’elles ont
développées.
La chaîne de valeur a pour objectifs: 1)De
décomposer les différentes étapes du
processus de production qui permettent à une
firme de générer de la valeur pour le client
et/ou de réduire ses coûts; 2)Puis d'identifier
les étapes qui contribuent le plus
significativement à sa marge bénéficiaire.
L'intérêt de cette méthode pour l'analyste se
situe à deux niveaux: •Comprendre comment
chaque activité, c'est-à-dire chaque maillon qui
compose l'entreprise, génère ou détruit de la
valeur. • Allouer des ressources et concentrer
les efforts sur les activités et les liens clés qui
renforcent l'avantage concurrentiel de
l'entreprise.
L'analyse de la chaîne de valeur s'organise en
trois étapes:
1. Caractériser et représenter les différentes
activités et étapes constitutives de la chaîne
de valeur de l'entreprise. 2. Analyser de façon
détaillée la contribution de chaque activité et
de leurs interactions à la création de valeur. 3.
Envisager des choix en matière d'allocation de
ressources et d'investissements qui
permettront d'optimiser les zones de création
de valeur les plus significatives (fonctions
et/ou liens inter- fonctionnels et/ou liens inter-
organisationnels).
L'optimisation de la chaine de valeur de
l'entreprise : Cette optimisation portera sur les
trois principaux leviers de création de valeur:1)
les fonctions, les liens inter-fonctionnels et les
relations inter-organisationnelles.
L'optimisation des fonctions: L'analyse de la
chaîne de valeur permet ainsi d'orienter les
choix en matière d'intégration et
d'externalisation et d'arbitrer entre le «faire
soi-même» et le «faire faire ». 2)L'optimisation
des liens inter-fonctionnels: L'entreprise
cherchera à améliorer l'enchaînement
coordonné et intégré des différentes étapes du
processus de production de manière à
augmenter la valeur créée et à réduire ses
coûts. 3)L’optimisation de la coordination de
ses activités avec celles de ses principaux
partenaires: la notion d'écosystème d'affaires
et de réseau d'entreprises.
Les compétences : sont des savoirs, des
aptitudes et/ou des savoir-faire qui vont
permettre le déploiement et l'exploitation des
ressources et donc la réalisation de leur
potentiel de création de valeur.
Ressources : regroupent les actifs clés détenus
par une entreprise qui ont un potentiel de
création de valeur.