Les techniques d'élaboration des budgets (cas de la société Communivers)

REMERCIEMENTS
Avant tout, Je tiens à remercier Mr Jamal Youssef, professeur à l'Université Hassan
II
Mohammedia, pour l'accueil chaleureux et la qualité d'enseignement.
J'aimerais remercier également Mr Zakaria Benaboud le directeur de mon mémoire,
pour
l'aide précieuse qu'il ma apportée dans la réalisation de l'étude de cas pratique.
Je remercie également le professeur Moussamir Abdelhak, le professeur de contrôle
de
gestion ainsi que tous les étudiants qui m'ont aidé par leurs suggestions.
Je tiens aussi à remercier le personnel de la Bibliothèque et du service Photocopie
de la
faculté de droit de l'université Hassan II Mohammedia.
Enfin, toute ma gratitude à mon père, pour la contribution précieuse qui m'a
apporté pour la
réalisation de l'étude de cas.
« Ce mémoire est dédiée à la mémoire de ma mère Falloul Ghadfa »
Sommaire
INTRODUCTION 4
PREMIER PARTIE LES TECHNIQUES D'ÉLABORATION D'UN BUDGET 6
CHAPIT1 NOTION ET PLAN D'ÉLABORATION D'UN
BUDGET...............................................................7
I. Schéma d'élaboration des
budgets...................................................................8
CHAPITRE LE BUDGET DES VENTES ET DES FRAIS
COMMERCIAUX....................................................9
1. Méthodes d'extrapolation des ventes
passées.....................................................10
1.1 Méthode des moyennes
mobiles.................................................................10
1.2 Méthode des moindres
carrées....................................................................10
1.3 Les série
chronologiques.....................................................................
.....12
2. Présentation d'un budget des
ventes.................................................................15
2.1 La ventilation par
périodes........................................................................15
2.2 La ventilation par
région..................................................................... ....16
2.3 La
ventilation par
produit............................................................................
16
2.4
Application........................................................................
............. ....16
2.5 Présentation d'un budget général des
ventes....................................................17
II. Le budget des frais
commerciaux ...................................................................17
1. Les frais
marketing................ .........................................................
..........17
2. les frais de
distribution.......................................................................
.........17
2.1 Les frais
variables .........................................................................
..18
2.2 Les frais semi-
variables.........................................................................1
8
3.
Application .......................................................................
.....................18
CHAPITRE III LE BUDGET DE
PRODUCTION.................................................................20
1. Détermination du programme de
production......................................................20
1.1
Application........................................................................
.................20
2. Ajustement de la
production.........................................................................
23
2.1Ajustement par action sur les variables de la
production......................................23
2.2 Ajustement de la production à la
demande.....................................................23
3. Budgétisation de la
production.......................................................................24
3.1 Valorisation du programme de
production.....................................................24
3.2 La répartition du programme de
production...................................................24
3.3 Exemple d'un budget annuel de production d'un
produit.....................................25
CHAPITRE IV LE BUDGET DES
APPROVISIONNEMENTS.....................................................26
I. Les coûts engendrés par les
stocks..................................................................27
1.Le coût de passation des
commandes ............ ................................................27
2.Le coût de possession du
stock.....................................................................27 3.Le
coût
d'insuffisance des
stocks .................. ...............................................28
I. Les politiques
d'approvisionnements...............................................................
28 1. Un
apprivoisement sur
l'année..................... ...............................................28
2. Un approvisionnement par
trimestre.................................................................28
3. Le juste à temps
(JAT)..............................................................................
28
III. Les méthodes et modèles de gestion de
stock....................................................28
1. La méthode
20/80..............................................................................
.......28
2. La méthode
ABC................................................................................
....28
3. Modèles de gestion de stocks (modèle de
Wilson)..................................29
CHAPITRE V LE BUDGET DES
INVESTISSEMENTS....................................................................
..31
I. Différents types
d'investissements..................................................................
..31
1. L'investissement de
maintien ........................................................................31
2. L'investissement
stratégique........................................................................
.................31
3. L'investissement
somptuaire.........................................................................
.........31
4. L'investissement
prospectif ........................................................................
31
II Choix des investissements et choix de leurs moyens de
financement............................32
1. Choix des investissements et rentabilité
économique ..........................................32
1.1 La valeur actuelle
nette..........................................................................32
1.2 Le taux interne de
rentabilité...................................................................33
1.3 Le délai de récupération du capital
investi....................................................33
1.4 L'indice de
profitabilité......................................................................
..34
II. La budgétisation et le suivi des
investissements...................................................35
1. La
budgétisation......................................................................
...............35
2. Le suivi des
investissements....................................................................
...35
3. Exemple de budget de financement des
investissements......................................36
CHAPITRE VI LE BUDGET DES SERVICES FONCTIONNELS ET D' ETAT
MAJOR....................................37
I. Les caractéristiques des frais
généraux.............................................................37
II La budgétisation des services fonctionnels et d'Etat
major......................................38
1. Le budget à base
zéro...............................................................................
.38
1.1 La procédure de budgétisation utilisée par la
méthode ...................... ..............39
CH VII LE BUDGET DE
TRESORERIE.........................................................................
.............41
I. Définition et utilités du budget de
trésorerie........................................................41
1.
Définition.........................................................................
....................41
2.
Utilités...........................................................................
......................41
II. Elaboration du budget de
trésorerie................................................................41
1. Le budget des
encaissements .....................................................................
.42
1.1 Exemple d'un budget des encaissements (premier
trimestre)..............................42
2. Le budget des
décaissements......................................................................
43
2.1 Exemple d'un budget des décaissements (premier
trimestre)..............................43
3. Le budget de la
TVA...............................................................................4
3
3.1 La déclaration
mensuelle........................................................................44
3.2 La déclaration
trimestrielle......................................................................
44
3.3 Exemple d'un budget de TVA (premier
trimestre)...........................................45
4. Le budget de
trésorerie.........................................................................
.....45
4.1Exemple d'un budget de trésorerie (premier
trimestre).......................................45
CONCLUSION.........................................................................
................46
DEUXIÉME PARTIE ETUDE DE
CAS .........................................................47
(CAS DE LA SOCIÉTE COMMUNIVER)
bibliographie .....................................................................
............56

1 Introduction

Selon Henry FAYOL « administrer c'est prévoir, organiser, commander et contrôler ».

Cet auteur éminent du management considère la prévision comme étant la première
tache de
l'administration des entreprises.
En effet, pour prendre des décisions pertinentes, il convient de prévoir l'avenir
d'où l'intérêt de
la gestion prévisionnelle.
La gestion prévisionnelle a pour objectif principal de connaître mieux que possible
le futur
dans le but de rationaliser les prises de décisions.
Le processus de la gestion prévisionnelle comporte trois étapes :
- La détermination des objectifs à long terme conforme à la politique générale ou
stratégie
globale définit au top management ;
- La définition des stratégies financières et commerciales adaptées aux objectifs à
long terme ;
- La fixation des programmes et du budget de chaque responsable qui dans son
domaine
décompose le programme à long terme et le budget notifié en programmes à court
terme et
budgets détaillés.
Notre étude sera portée sur une partie de cette dernière étape de la gestion
prévisionnelle qui
est en l'occurrence les techniques d'élaboration des budgets.
Selon Claude PEROCHON, « les budgets sont des programmes à court terme détaillés,
coordonnés et valorisés, qui permettent d'atteindre, grâce à des moyens
antérieurement
définis, les objectifs issue de la stratégie de l'entreprise ».
D'après cette définition, on constate que le budget est la traduction en chiffres
(quantités,
valeurs) des objectifs (ventes à atteindre, niveau de production à réaliser....) et
des moyens à
mettre en oeuvre pour la réalisation des objectifs arrêtés (promotion des ventes,
heures
supplémentaires....).
L'élaboration des budgets implique le recours à des techniques quantitatives de
gestion tels
que (la statistique, la programmation linéaire, les mathématiques financières....
Aujourd'hui, grâce au développement des logiciels et progiciels Budgétaire
(exemples Budget
Advis or, Budget Maestro, Budget Guide, MIS, MS Project, Virtuo, Analyst
Budgeting ..... ),
l'élaboration des budgets des organisations devient de plus en plus rapide et
efficace.
Dans la première partie de ce mémoire, nous allons commencer par un chapitre
introductif
concernant les notions et plan d'élaboration d'un budget
Ensuite, nous exposerons les techniques d'élaboration des budgets :
- Commerciaux,
- D'investissements,
- De production,
- Des approvisionnements,
- Des frais généraux (ou services fonctionnels),
- De trésorerie.
Dans la seconde partie, nous allons entamer l'étude de cas d'une société Marocaine
de
distribution : « la société Communivers ».
Les techniques d'élaboration d'un Budget

2 Chapitre 1 : Notion et plan d'élaboration

d'un budget
Un budget est un programme d'action chiffré (en quantité et en valeur) que
l'entreprise
envisage pour une période qui ne dépasse pas une année (par exemple, trimestre,
année ou
mois).
La technique budgétaire comprend trois parties distinctes et successives :
1) La prévision qui suppose un choix des objectifs à atteindre ;
2) L'établissement des budgets selon une typologie objectifs / moyens ;
3) Le contrôle qui consiste à établir des écarts par confrontation à chaque fin de
période des
prévisions et des réalisations ».
Pour la préparation des budgets, on se contentera des deux premiers phases sui sont
la
prévision et l'établissement des budgets.
Selon leur emplacement dans la hiérarchie budgétaire, on distingue deux types de
budgets :
les budgets déterminants et les budgets résultants.
Les budgets déterminants définissent les objectifs à atteindre, il existe deux
types de
budgets déterminant : le budget des ventes le plus important car il reflète le
niveau d'activité
attendu de l'entreprise et le budget de production.
Les budgets résultants précisent les moyens à mettre en oeuvre pour atteindre les
objectifs
donc les budgets déterminants. On peut définir quatre grands budgets résultant : le
budget des
approvisionnements, le budget des investissements, le budget des frais généraux et
le budget
de trésorerie (« budget résultant » des budgets déterminants et résultants) qui est
la
synthèse monétaire des budgets précédents.
Les budgets déterminants et résultants sont suivis d'un budget général comprenant
un Compte
de produit et charges prévisionnel puis un Bilan prévisionnel.1(*)
Si l'entreprise exerce une activité purement commerciale, dans ce cas la technique
budgétaire
comprend un budget déterminant : celui des ventes puis les quatre budgets
résultants usuels :
approvisionnement des marchandises, investissements en équipements de
commercialisation,
frais généraux et budget de trésorerie.
Les budgets sont hiérarchisés et établies selon le schéma suivant :
I. Schéma d'élaboration des budgets
Budget des investissements
Budget des frais généraux
Budget des ventes
Budget de production
Budget des approvisionnements
Budget de trésorerie
Budget général
Compte de résultat prévisionnel
Bilan prévisionnel
Budgets
Résultants
Budgets
Déterminants
Source : G.CHA et P.PIGET, Comptabilité analytique, 2é éd, ECONOMICA, 1998.
* 1 Dans ce travail de recherche nous allons opter pour une gestion budgétaire
partielle et
s'arrêter à l'établissement de certains budgets sans pour autant aboutir aux états
financiers
prévisionnels.
3 Chapitre II : Les budgets des ventes et des frais commerciaux

3.1 I. Le budget des ventes

La gestion budgétaire des ventes est la phase « pivot » du réseau des budgets de
l'entreprise.2(*)
En effet de la prévision des ventes découle l'élaboration des budgets :
§ D'approvisionnement,
§ De production,
§ Des investissements,
§ De la trésorerie.
Le budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures en quantité et en
valeur.
L'évolution des ventes nécessite une analyse rétrospective et actuelle des
produits.
Pour mieux connaître et délimiter le marché tant actuel que potentiel de
l'entreprise, on fait
généralement appel aux techniques d'études de marché, afin d'analyser la demande et
d'évaluer les ventes probables.
Les informations collectées et exploitées subissent généralement un traitement
mathématique
et statistique pour prévoir les ventes.
En ce qui nous concerne, on va se limiter aux techniques statistiques qui
permettent seulement
de prolonger dans le futur les tendances constatées dans le passé.
Une fois les ventes prévisionnelles sont calculées, il y a lieu de procéder à leur
ventilation en
périodes (trimestrielles, mensuelles....), par produit, par zone géographique, par
canal de
distribution....
Le choix de la ventilation des ventes prévisionnelles est dicté par les besoins de
contrôle de
l'entreprise.
1. Méthodes d'extrapolation des ventes passées :
Les méthodes les plus utilisées sont :
§ La méthode des moyens mobiles,
§ Les méthodes des moindres carrés,
§ Les séries chronologiques.
Ces méthodes reposent sur l'hypothèse implicite que l'avenir n'est que la
reproduction du
passé, et de ce fait elles ne peuvent pas rendre compte des ruptures demeurant très
difficile à
anticiper.
1.1 Méthode des moyennes mobiles :
Le principe de la méthode est simple, il consiste à tirer de l'observation du passé
une loi
générale permettant de prévoir le futur.
Des valeurs observées dans le passé, on détermine des valeurs futures ajustées.
Cette méthode permet de tracer une courbe qui élimine les effets accidentels en
lissant les
informations observées mais elle ne permet pas de construire une droite d'équation
susceptible
de réaliser des prévisions.
1.2 Méthode des moindres carrés :
La modélisation par la droite des moindres carrée consiste déterminer la droite qui
minimise
la somme des carrées des écarts entre la valeur observée et sa valeur ajustée.
Cette droite
permet de réaliser des prévisions.
La droite a pour formule :
Y = a X + b tel que a = cov (x,y) var (x)

cov (x,y) =

Et Var(x) =
b = Ym - a Xm
L'ajustement peut s'effectuer par d'autres modèles tels que :
§ Le modèle logarithmique : Y = a Ln X + B,
§ Le modèle exponentiel : Y = b. aX,
§ Le modèle puissance : Y = b.Xa .
L'allure de la fonction mathématique y = f(x) à rechercher dépend du comportement
de la
variable retenue qui est en l'occurrence le comportement des ventes.
1.2.1 Application (modèle linéaire) :
On dispose des ventes trimestrielles des 2 dernières années (2005, 2006) du magasin
de
vêtements FASHION, et on nous demande de prévoir les ventes trimestrielles de
l'année 2007
Les ventes historiques (en Trimestres)
les années

2005

12000

11000

10000

15000

2006

11250

13500

9500

13000

Solution : (utilisation du tableur Excel)

Xm = 4,5 et Ym = 11906,25
Cov(x, y) = 390,62
a = cov (x, y) var (x) = 74,40
Var (x) = 5, 25
b = Ym - a Xm = 11906, 25 - (74, 4.4, 5) = 11571, 45
1 A

E
F

2 Trimestres(x)

3 Valeurs

12000 11000 10000 15000 11250 13500 9500

historiques(y)

13000
4 Valeurs ajustées3(*)

11645 11720 11794 11869 11943 12017 12092 12166

On aura une droite d'ajustement de la forme suivante :

Y = 74,4. x + 11571,45

Les ventes prévisionnelles peuvent être directement calculées en utilisant la

fonction
« prevision »préprogrammée dans « Excel »:
Les ventes du premier et du deuxième trimestre de l'année 2007
j

10

=prevision(9 ;B3 :I3 ;B2 ;I2)

=prevision(10 ;B3 :J3 ;B2 ;J2)

= 12241

= 12315

On constate que la méthode des moindres carrée prolonge les données passées dans le
futur,
en revanche elle ne permet pas de neutraliser les effets saisonniers.
1.3 Les séries chronologiques :
Une série chronologique, une chronique ou une série temporelle est une suite
d'observations
ordonnée d'une variable dans le temps4(*) qui est en l'occurrence le comportement
des ventes.
L'étude de ces séries a pour buts de décrire l'évolution de la variable étudiée, de
l'expliquer et
de préparer le terrain à d'éventuelles prévisions tout en neutralisant l'effet de
saisonnalité.
1.3.1 Les composantes d'une série chronologique
Une chronique se compose de quatre éléments :
* Le Trend c'est-à-dire la tendance générale de la variable (Croissance,
décroissance)
représenté généralement par une droite d'ajustement,
* Le mouvement cyclique qui est synonyme de fluctuations conjoncturelles de longue
durée
qui reviennent périodiquement dans le temps. Ce mouvement est souvent assimilé au
Trend
(Trend= Cycle),5(*)
* Les variations saisonnières qui dépendent de plusieurs facteurs (climat, congés,
coutumes,
habitude de consommation...).Elles se reproduisent à l'identique régulièrement dans
l'année,
* Les variations accidentelles qui sont exceptionnelles, elles apparaissent comme
crises
brèves et irrégulières (grèves, accidentes.....).
1.3.2 L'étude d'une série chronologique
L'étude d'une chronique passe par 3 phases :
§ Construire la droite d'ajustement et ajustée la série,
§ Mettre en évidence l'effet saisonnier de la série et ensuite neutraliser cet
effet,
§ Elaborer des prévisions tout en neutralisant l'effet saisonnier.
Remarque :
En ce qui concerne les effets accidentels, on distingue deux cas de figures :
* Si elles sont importantes, on procède à la correction des données brutes de la
séries avant
tout calcul des composantes : de tendance générale, saisonnières.....
* Si elles sont moins importantes, on les ignore puisqu'elles se compensent sur un
certain
nombre d'années plus au moins long.
1.3.3 Application :
On dispose des ventes trimestrielles des 4 dernières années (2003, 2004, 2005 et
2006) d'un
magasin de vêtements, et on nous demande de prévoir les ventes trimestrielles de
l'année 2007
Les ventes historiques (en Trimestres)
les années

2003

3200

3250

3640

3100

2004

3150
3350

3100

3250
2005

3250

3450

3500

3250

2006

3150

3450

3350

3250

Solution
La droite d'ajustement est de la forme Y = 3,22.X + 3265.75
Les valeurs ajustés Y' (Trend)
les années

2003

3268,97

3281,85

3294,74

3307,62

2004

3272,19

3285,07

3297,96

3310,84

2005

3275,41

3288,29
3301,18

3314,06

3278,63

3291,51

3304,40

3317,28

2006

Les coefficients saisonniers (CS) sont les moyennes arithmétiques des rapport au
trend ( Y
Y') par période (trimestre, mois...).
Valeurs réels valeurs ajustée
les années

2003

0,98

0,99

1,10

0,94

2004

0,96

1,02

0,94

0,98

2005

0,99

1,05

1,06

0,98

2006
0,96

1,05

1,01

0,98

Somme

3.98

4.11

4.11

3.88

Coefficients

0.9956(*)

1.0275

1.0275

0.97
saisonniers
série corrigée des variations
saisonnières Y' CS
les années

2003

3284.42

3194,01

3206,56

3409,92

2004

3288.63

3197,15

3209,69

3413,24

2005

3291.86

3200,28

3212,83

3416,56

2006

3278,63

3203,42

3215,96

3419,88

Les prévisions des ventes de l'année 2007

Eléments

2
3

prévisions

3320,497(*)

3323,71

3326,93

3330,15

3303.888(*)

3415.11

3418.42

3230.24

Prévisions corrigés
Des effets saisonniers

On constate que les méthodes Statistiques sont simples d'emploi, en revanchent

elles ne
permettent de rendre compte des ruptures puisqu'elles ne font que projeter les
données passées
dans le futur, d'où le recours aux méthodes économétriques qui sont en mesure de
mettre en
évidence des liens de causalité.
2. Présentation du budget des ventes :
Selon les besoins de la gestion de l'entreprise, le budget de ventes sont ventilés
en périodes
(semestrielles, trimestrielles, mensuelles....) par produit, par gamme de produit,
par zone
géographique......
2.1 La ventilation par période :
Très souvent, le mois est retenu comme période de ventilation, en revanche grâce
aux
logiciels informatiques spécialisés, des périodes plus courtes sont de plus en plus
utilisées.
La répartition par période implique la prise en charge de la structure saisonnière
de
l'entreprise, autrement dit on doit déterminer des coefficients saisonniers pour
ajuster les
prévisions.
2.2 La ventilation par région :
Elle désigne la répartition des ventes prévisionnelles selon un découpage
géographique du
marché de l'entreprise (par ville, par quartier.....).
Un tel découpage présente un grand intérêt puisqu'il permet à l'entreprise de
connaître le
comportement de la demande sur chaque région et d'y contrôler ses responsables
(représentants, commerciaux...).
Très souvent la ventilation se fait en s'alignant sur le découpage utilisé par la
direction
commerciale
2.3 La ventilation par produit
Cette présentation permet à l'entreprise de mieux connaître l'évolution de ses
produits ou de sa
gamme de produits.
La ventilation s'opère en fonction des buts poursuivis par la direction.
2.4 Application :
On dispose des prévisions trimestrielles des ventes de la société SUN concernant
deux
produits A et B. Ces produits sont vendus dans deux villes du royaume Casablanca et
Rabat.
Produits

Trimestre1

Trimestre2

Trimestre3

Trimestre4

800

700

500

900

600

400

800

200

60% des produits X est vendue à Rabat et 35% des produits Y est vendue à
Casablanca.
On nous demande de présenter le budget sous forme d'un seul document par région et
par
période :
Budget des ventes de SUN par région et par période
pts Villes
Casablanca

Totaux
Rabat

Périodes
T1

T2

T3

T4

Tot

T1

T2

T3

T4

Tot

T1

T2

T3

T4

Tot

320 280 200 360 1160 480 420 300 540 1740 800

700

500

900

2900

210 140 280 70

400

800

200

2000

700

390 260 520 130 1300 600

Tot 530 420 480 430 1860 870 680 820 670 3040 1400 1100 1300 1100 4900
Remarque :
Ce budget peut également être présenté sous forme de deux documents, un qui
contient les
ventes par régions et un autre qui contient les ventes par périodes.
2.5 Présentation du budget général des ventes :
Le budget général des ventes doit contenir :
§ Les quantités à vendre prévues,
§ Le prix de vente unitaire,
§ Les ventes en valeurs prévues,
§ La TVA facturée correspondante,
§ Les modalités d'encaissement prévues.
* 2 LAARIBI M, Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines, Ed FACOGEM,
2004.
* 3 Les valeurs ajustées sont arrondies au Dirham inférieur.
* 4 MIRI M, Statistique descriptive, Imprimerie de Fédala.
* 5 L'existence de différents cycles (qui s'étalent sur des périodes différentes)
intervenant
simultanément rend quasi impossible leurs identifications et la détermination des
parts bruts
qui leur revient, d'où la tendance actuelle à l'assimilation : Cycle et Trend.
* 6 Le chiffre d'affaire du premier trimestre est inférieur en moyenne de 0.5% à ce
qu'il serait
en moyenne s'il n'y avait pas l'effet saisonnier.
* 7 3,22. 17 + 3265,75
* 8 3320,49. 0.995
4 II. Le budget des frais commerciaux

Elles se composent de deux catégories de frais :

§ Les frais Marketing qui ont un caractère cyclique,
§ Les frais de distribution qui sont liées au volume des ventes.
1. Les frais Marketing
Ces frais nécessitent des sommes d'argents importantes qu'on classe en
investissements
exemple : publicité, études de marchés.......
L'optique étant de parvenir à une budgétisation des frais à même d'accroître les
ventes de
l'entreprise,9(*) un travail qui est délicat car la relation qui lie les ventes aux
frais marketings
n'est pas toujours apparente et corrélative.
2. Les frais de distribution :
Ce sont les frais qui accompagnent l'activité de ventes, exemple : commissions des
vendeurs,
services après vente....
Ces frais peuvent être dépendantes ou indépendantes des ventes de l'entreprise,
partant de
cette logique, on distingue généralement trois types de frais de distribution :
2.1 Les frais variables :
Elles sont dépendantes des ventes réalisées, exemple ; commissions sur les ventes,
frais
d'emballages....
2.2 Les frais semi variables (mixtes) :
Elles comportent une partie variable et une partie fixe, exemple ; les salaires des
vendeurs
comportent une partie variable (commission) et une partie fixe (salaire de base),
les frais de
téléphone qui comporte
Une partie fixe (l'abonnement) et une partie variable (le coût de la
consommation).....
2.3 Les frais fixes :
Elles sont indépendantes du niveau de ventes, exemples ; loyers des magasins, les
amortissements des matériaux de distribution.....
Ces charges peuvent augmenter « par paliers » à cause des investissements de
l'entreprise
correspondant à de nouvelles capacités de distribution.
3. Application :
Les prévisions trimestrielles des ventes d'une société mono produit de négoce se
présentent
comme suit :
Produits

Trimestre1

Trimestre2

Trimestre3

Trimestre4

10000

20000

15000

25000

Les frais de distribution sont déterminés de la façon suivante :

§ Salaires du représentant 6000 DH (salaire fixe) et une commission de 3% sur le
chiffre
d'affaire,
§ Charges divers de distribution 800 DH par trimestre et 2% du chiffre d'affaire,
§ Une compagne publicitaire sera lancée en juillet estimé à 250000 Dh.
On nous demande de budgétiser les frais de distributions de cette entreprise.
Budget des frais de distribution
Eléments

T1

T2

T3

T4

Total

Salaires

630010(*)

6600

6450

6750

26100
Charges diverses

800

800

800

800

3200

-Fixes

20011(*)

400

300

500

1400

-variables

250000

250000

-compagne publicitaire
Total

7300

7800

257550

8050

280700

* 9 ABOU EL JAOUAD M, Gestion budgétaire pivot de contrôle de gestion, Ed

Maghrébine
2006
* 10 6000 + 10000. 3%
* 11 1000.2%

5 Chapitre III : Le budget de production

Construire un budget de production demande d'élaborer un programme de production à
court
terme (prévisions quantitatives) puis de le répartir par unité d'exploitation, par
période afin
d'en faciliter le contrôle.
Le programme de production doit permettre de répondre aux questions suivantes :
* Déterminer la quantité à produire pour satisfaire la demande compte tenu des
contraintes
techniques de fabrication ?
* Déterminer la quantité de matières premières qu'il faut commander et stocker pour
satisfaire
la demande prévue ?
* Déterminer comment et combien faut-il commander et stocker pour satisfaire la
demande
prévue ?
La réponse à ses questions n'est pas toujours, facile, car très souvent des
ajustements des
capacités et des besoins nécessaires à la production sont indispensables.
1. Détermination du programme de production :
1.1 Application :
L'entreprise XLS fabrique 2 types de produits les tables et des lits. Les besoins
en matières et
en heures de travail qui nécessite chaque type de produit sont donnés par le
tableau suivant :

Bois (en m3)

Acier (en kg)

Table

0.3

100

2h

Lits

0.2

50

3h

27m3

8kg

360 h

Produits

Ressources
journalière
Travail à faire :
1) Déterminer tous les programmes de production possibles

Heures de travail
2) Déterminer le programme permettant de maximiser le bénéfice sachant que la marge
sur
coût variable est de 300 DH par table et 250 DH par lit.
Solution :
1) Détermination des programmes de production possibles :
A. Présentation du problème :
x = le nombre de tables à produire
y = le nombre de lits à produire
La fonction économique à maximiser est
350x + 250y = Z
Les contraintes s'écrivent ainsi
0.3x + 0.2y 27 (m3 de bois)
0.1x + 0.05y 8 (kg d'acier)
2x + 3y 360 (heures de travail)
x 0 et y 0 (la production ne peut être négative)
Plusieurs solutions peuvent être envisagées pour ce problème, en l'occurrence nous
allons
nous contenter de la méthode graphique.
B. Utilisation de la méthode graphique :
Cette méthode ne peut être utilisée que lorsque le problème se limite à deux
variables.
A chaque inéquation de contrainte, on peut associer une droite du plan.
0.3x + 0.2y = 27, (la droite 1) : (0 ; 135) (90 ; 0)
Si x = 0

y = 27 0.2 = 135

Si y = 0

x = 27 0.3 = 90

0.1x + 0.05y = 8, (la droite 2) : (0 ; 160) (80 ; 0)

2x + 3y = 360, (la droite 3) : (0 ; 120) (180 ; 0)
170
160
150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180
B
A
C
OD
(D)
Le polygone OABCD représente les régions des solutions(x ; y) admissibles,
autrement dit
tous point à l'intérieur de ce polygone est un programme de production qui vérifie
les
contraintes.
Les sommets du polygone sont des solutions particulières :
A (80 ; 0) ; B (18 ; 108) ; C (50 ; 60) ; D (80 ; 0).
2) détermination du programme de maximisation de bénéfices
Il importe maintenant de déterminer parmi les solutions admissibles celle qui
maximise la
fonction économique du problème : 350x + 250y = Z.
Pour déterminer cet optimum, on trace une droite (D) : 350x+250y=0 correspondant à
la
fonction économique Z puis on la déplace parallèlement à elle-même jusqu'à ce
qu'elle garde
un point dans la zone d'acceptabilité.
On remarque que le point C correspond à l'optimum économique recherché, donc le
bénéfice
maximum est de (350 .50) + (250.60) = 32500.
Remarque : la méthode graphique ne peut être utilisée si le programme comporte plus
que
deux variables. Dans ce cas on recourt à la méthode du simplex.
2. Ajustement de la production :
Lorsque les solutions de productions trouvées ne sont pas satisfaisantes (soit que
les
prévisions de ventes ne sont pas atteintes, soit que les contraintes de fabrication
ne sont pas
suffisamment saturées), on peut procéder à deux types d'ajustement :
Dans un premier temps on ajuste en jouant sur les variables de productions, si les
incompatibilités subsistent, on pourra dans un second lieu instaurer une régulation
dans le
temps entre production et ventes.
2.1 Ajustement par action sur les variables de la production :
Dans cas, on peut envisager plusieurs actions parmi lesquelles on peut citer :
§ Faire varier le volume des facteurs de production qui peuvent être modifié à
court terme
exemple : acheter plus de matières premières, recruter des ouvriers temporaires....
§ Modifier les conditions d'emploi de ces facteurs exemple : recours aux heures
supplémentaires, faire fonctionner les machines avec plusieurs équipes, changer la
qualité des
inputs, organiser mieux les ateliers.....
2.2 Ajustement de la production à la demande :
Quatre choix s'offrent à l'entreprise :
§ Réguler l'activité commerciale en mettant en oeuvre une politique de prix
adéquate
exemple : en basses saisons, l'entreprise réduit ses prix et participe à des foires
promotionnelles pour augmenter ses ventes ;
§ Calquer le programme de production sur le programme des ventes, cela suppose que
l'entreprise a un fort potentiel de production capable de répondre à n'importe
quelle demande.
Ce choix a l'avantage de faire des économies de stock (quasi absent), cependant il
généré des
coûts de chômage
Résultant de la sous activité en basses saisons ;
§ Laisser évoluer programmes de production et de stockage selon leurs propres
logiques et
réguler par une politique de stockage les produits réalisé ;
§ Recourir à la sous-traitance pour éviter des investissements en matériaux de
production qui
répondraient à une surchauffe de la demande et resteraient inexploités par la
suite.
3. Budgétisation de la production :
Cette phase se décompose en deux parties :
§ La valorisation du programme adopté,
§ La ventilation du budget qui en résulte par centre de responsabilité et par
période.
3.1 La valorisation du programme de production :
Valoriser un programme de production c'est calculer son coût. Celui-ci est
habituellement
constitué de :
§ Charges directes qui sont directement affectés au coût de production sans calcul
intermédiaire exemple : matières premières consommées, main d'oeuvre directe...
§ Charges indirectes qui se rapportent à plusieurs produits, ces frais doivent
faire l'objet
d'une estimation (calcul/répartition) avant leur imputation exemple : les frais de
coupe et de
piquage dans une société de confection qui peuvent se reporter à plusieurs produits
(chemises,
pantalons.....).
Très souvent la construction d'un programme de production valorisé (appelé
également budget
de production global) passe par la construction et la sommation des trois budgets
suivants :
§ Un budget des matières consommées,
§ Un budget de la main d'oeuvre productive,
§ Un budget des frais indirects de production.
3.2 La répartition du programme de production :
Pour un besoin de contrôle de gestion de l'entreprise, le programme de production
peut être
ventilé par centre de responsabilité et par période.
3.2.1 Par centre de responsabilité :
Elle désigne la répartition du plan de production global (en quantités) par atelier
ou par
service. Cela suppose que l'entreprise a bien défini sa politique d'implantation.
La ventilation
s'effectuera des nomenclatures techniques des produits et des potentiels de chaque
usine.
Un tel découpage présente un grand intérêt puisqu'il permet à l'entreprise de
connaître les
coûts qui se rapportent à chaque atelier ou service.
3.2.2 Par période :
La ventilation, par période, du budget de production global se justifie par la
nécessité de
vérifier que, sur la très courte période la compatibilité entre production et vente
sur subsiste.
Très souvent, le mois est la période retenue de répartition.
3.3 Exemple d'un budget annuel de production d'un produit :

Eléments

J F M A M J J A S O N D Total

* Charges directes
Matières M1
Matières M2
* Charges indirectes

I. Coût d'approvisionnement

Atelier 1
* Main d'oeuvre directe
* Charges indirectes
Atelier 2
* Main d'oeuvre directe
* Charges indirectes

II Coût de fabrication

III - (I+II)
Coût de production
6 Chapitre IV : Budget des approvisionnements
Deux services s'occupent de La gestion des approvisionnements dans une entreprise ;
le
service achats et le service magasin.
Le tableau suivant nous montre Les rôles que joue chaque service dans la gestion
des
approvisionnements :
Services

Responsabilités

Service
magasin12(*)

* le suivi de l'inventaire permanent ;

* Le contrôle quantitatif et qualitatif des commandes reçues,
*la surveillance et l'entretien des aires de stockage,
* La mise en disposition aux services de production et de ventes les
matières et les fournitures dont ils auront besoin,

Service achats

* La sélection des fournisseurs,

* La passation des commandes,
* La gestion des livraisons.

On remarque les services achats et magasin sont complémentaires et interdépendants.

Ils ont
la responsabilité conjointe de fournir les matières premières et fournitures en
quantité et
qualité suffisantes aux services concernés (service production service de ventes)
au moment
voulu et au coût le plus bas possible.
Dans ce sens, le budget de l'approvisionnement constitue le chemin à suivre pour
arriver à cet
objectif.
Cet état montre le comportement des stocks au sein de l'entreprise ; les commandes
à passer et
les consommations ou livraisons à effectuer.
La construction du budget des approvisionnements repose sur les politiques
d'approvisionnement et les techniques de gestion de stock adoptés par l'entreprise.
L'objectif de toute politique ou gestion de stock est d'éviter un sur stockage ou
une rupture de
stock et de minimiser les coûts générés par la constitution d'un stock.
I. Les coûts engendrés par les stocks
L'existence d'un stock engendre trois types de coûts :
1. Le coût de passation des commandes :
C'est l'ensemble des frais générés par la passation et le suivi d'une commande
exemple : frais
de courriers et de téléphones, l'émission de documents (bon de commande, bon de
réception)...
2. Le coût de possession du stock :
C'est l'ensemble des frais générés par la détention des stocks exemple : le loyer
d'entreposage,
le gardiennage, les assurances, la manutention......
3. Le coût d'insuffisance des stocks :
C'est un coût d'opportunité dont l'évaluation dépend, en partie, des conséquences
de cette
pénurie.
Voici quelques une de ces conséquences : ventes différées, ventes perdues sans
perte de
clientèle, vente perdue avec perte de clientèle.....
I. Les politiques d'approvisionnements
Les politiques d'approvisionnements sont déterminées en fonction de la cadence
(rythme)
d'approvisionnement choisie ; en l'occurrence on va se contenter de trois
politiques.
1. Un apprivoisement sur l'année :
Cette politique repose sur la passation d'une seule commande pendant toute l'année,
elle
permet minimiser le coût de passation ainsi que d'éviter toute rupture de stock
cependant elle
engendre un coût de possession très important.
2. Un approvisionnement par trimestre :
On aura quatre livraisons égales dans l'année. Cette politique à l'avantage d'avoir
un coût de
stockage plus réduis cependant elle génère un coût de passation plus important.
3. Le juste à temps (JAT) :
Cette politique consiste à acheter la quantité des matières au moment même ou elles
doivent
être incorporées dans la fabrication ce qui implique à une absence de stock dans
l'entreprise.
III. Les méthodes et modèles de gestion de stock
Les méthodes de gestion de stock ont pour objectif de déterminer les stocks qui
feront l'objet
d'un suivi rigoureux de la part des services d'approvisionnement.
Les modèles de gestion de stock ont quant à eux pour objectif de déterminer la
quantité
optimale à commander pour minimiser les frais de passation de commandes ; les frais
de
possession de stocks et les risques de pénurie ou de rupture de stock.
1. La méthode 20/80 :
Selon cette méthode l'attention doit être portée sur la quantité faible qui
représente
approximativement 20% des articles et qui accaparent 80% de la valeur globale du
stock.
2. La méthode ABC :
Cette méthode classe les articles en stock en trois groupes:
* Groupe A dit des approvisionnements « standards » : il représente de
60 à 70% de consommation pour 5 à 10% des références.
* Groupe B dit des approvisionnements «courants » : il représente de
25 à 30% des références.
* Groupe C dit des approvisionnements «exceptionnels » : il représente de
Plus que 60% des références pour 10 % de consommation.
Chaque groupe d'article aura un mode de gestion spécifique.
3. Modèles de gestion de stocks :
Pour une gestion optimale des stocks, il faut connaître un certain nombre de
paramètres, tels
que la cadence d'approvisionnement, les délais de livraison et le niveau de
sécurité pour
limiter les risques de ruptures de stocks.
Ces éléments sont à la base des modèles de gestion et devront être préalablement
définis.
Il existe de nombreux modèles de gestion de stock qui répondent à la multiplicité
des
situations rencontrées en entreprise.
Ces modèles s'appuient tous sur un raisonnement connu sous le nom
de modèle de WILSON.
L'objectif de ce modèle est de déterminer la quantité économique qui minimise le
coût de
gestion du stock afin de permettre l'automatisation des procédures de
réapprovisionnement.
Le modèle repose sur les hypothèses suivantes :
* Le caractère linéaire de la consommation et des ventes ;
* L'unicité des prix pratiqués par le fournisseur ;
* Le caractère non exigeant du fournisseur.
Le modèle de WILSON peut être formalisé de la façon suivante :
C : la consommation annuelle en quantité
f : le coût d'obtention d'une commande
t : le taux de possession de stock
p : le prix d'un article stocké
Q* : la quantité économique
N* : le nombre de commande à passer N* = C Q*
Le coût de passation d'une commande : Cp = f.N = f. (C Q*)
Le coût de détention d'un stock : Cd = (Q* 2).p.t
Tel que (Q* 2) représente le stock moyen
Le coût de gestion de stock est alors de :
Cg = Cd + Cp = (Q* 2).p.t + f. (C Q*)
Cg
Cp
K*
Cd
Q*
La solution du modèle peut être établie comme suit :
Q* =

: c'est la quantité économique qui minimise le coût de gestion de stock.

N* = C Q* : c'est le nombre de commandes à passer.

K* =

: c'est le coût minimum de gestion de stock.

* 12 C'est ce service qui s'occupe de l'organisation de la gestion des stocks, en

particulier
l'ordre de réquisition d'achats, lorsque le stock critique d'un article est
atteint.
Le travail du comptable magasinier consiste, d'une part, en la tenue quantitative
des stocks,
d'autre part, en la rédaction des documents relatifs aux sorties de stock et aux
ordres de
réapprovisionnement adressés au service achat.
7 Chapitre V : Le budget des investissements

Pour assurer sa production, l'entreprise doit disposer d'un certain nombre de biens
destinés à
servir durablement l'activité de l'entreprise. Ces biens s'appellent
immobilisations.
L'acquisition et le renouvellement des immobilisations entraînent, évidement des
dépenses
qu'il convient de prévoir, ainsi que leur financement. C'est le but du budget des
investissements.
L'investissement représente une dépense en contrepartie d'un actif dont la
destination est de
durer jusqu'à son amortissement total ou sa cession plus au moins lointaine.
Parmi les programmes d'investissement, il est possible d'établir une classification
des
investissements.
I. Différents types d'investissements
Les principales classifications des investissements sont :
1. L'investissement de maintien :
Il est régulièrement assuré par l'entreprise pour remplacer son matériel défectueux
ou
obsolescent. Ce type d'investissement n'assure pas la croissance puisqu'il ne
contribue ni à
augmenter la capacité de production de l'entreprise, ni ses moyens de production.
2. L'investissement stratégique :
Il se traduit par une augmentation qualitative et quantitative de la capacité de
production de
l'entreprise. Il exige énormément de capitaux.
3. L'investissement somptuaire :
Cet investissement n'a pas de contrepartie en actif. Il s'agit plutôt de dépenses
dans le but
d'améliorer la notoriété de l'entreprise.
4. L'investissement prospectif :
Il est assuré par les entreprises disposant de laboratoires de recherches et
développement.
L'objectif de ce type d'investissement est de gagner de nouvelles parts de marché.
La question qui se pose à ce niveau :
Lorsqu'une entreprise décide d'investir, comment peut-elle choisir entre plusieurs
projets
possibles ?
II Choix des investissements et choix de leurs moyens de financement
Le choix d'investissement repose sur deux types d'étude de rentabilité : la
rentabilité
économique e la rentabilité financière.
1. Choix des investissements et rentabilité économique :
Quatre méthodes s'offrent à nous pour apprécier la rentabilité économique d'un
investissement :
* La valeur actuelle nette (VAN) ;
* Le taux interne de rentabilité (TIR) ;
* Le délai de récupération d'un capital investi (DR) ;
* L'indice de profitabilité (IP).
Ces méthodes permettent de déterminer la rentabilité économique des investissements
et par
conséquent de les comparer et choisir le meilleur d'entre eux ; elles comparent la
dépense
initiale, aux recettes attendues dans les années à venir, mais intègre différemment
le facteur
temps.
1.1 La valeur actuelle nette :
La valeur actuelle nette, ou VAN, d'un investissement est égale à la différence
entre la
dépense initiale d'un investissement et les flux nets de liquidités
(Cash flows) générés par cet investissement actualisés à la date 0.

VAN = -I0 +

FNTk (1+i)-k

FNTk : le flux net de trésorerie de la période k

I0 : le montant initial d'investissement : le taux d'actualisation13(*). IL exprime
exigence de
rentabilité des actionnaires.
Un projet est rentable si la VAN est positive ; une VAN égale à zéro signifie que
le projet
permet de rembourser le capital investi sans laisser de surplus pour l'entreprise.
1.2 Le taux interne de rentabilité :
La valeur actuelle d'un projet diminue au fur et à mesure que le taux
d'actualisation s'élève.
On appelle taux interne de rentabilité (TIR) : le taux qui permet d'égaliser le
décaissement dû
à l'investissement, aux cash flows prévisionnels générés par ce même
investissement.
D'une autre manière, le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette
est nulle.
Le TIR doit être comparé aux taux d'actualisation de référence de l'entreprise, de
manière à
investir que si
TIR > Taux de référence

VAN > 0

Formules :
1.2.1 Cas de Cashflows prévisionnels égaux :
I0 = FNTk. [1- (1+ i) -k] i k = 1,....... , n
Tel que FNT1 = FNT2 =.... = FNTn
Toutes les variables étant connues, il suffit de déterminer la valeur du i.
1.2.2 Cas de Cash-flows prévisionnels inégaux :

I0 =

FNTk (1+i)-k

Le calcul de ce taux peut se faire d'abord par un tâtonnement des taux qui
permettent
d'approcher le montant du capital investi, puis par interpolation linéaire pour
déterminer le
taux (TIR) qui permet de récupérer le capital.
1.3 Le délai de récupération du capital investi :
Le délai de récupération ou «pay back period » est le temps nécessaire pour que le
montant
cumulé des flux de trésorerie actualisés soit égal au capital investi.
Il se calcul par intérpolation linéaire. On retient le projet dont le délai est le
plus court.
Ce critère peut être un critère relativement fiable dans une conjoncture instable.
En revanche,
il a l'inconvénient de pénaliser les investissements rentables à long et à moyen
terme.
1.4 L'indice de profitabilité :
L'indice de profitabilité (IP) est calculé à chaque fois que les investissements
ont des coûts
initiaux différents. On choisi, alors, le projet d'investissement correspondant, au
taux de
profitabilité le plus élevé.
IP =

FNT actualisés coût d'investissement

Ces critères (VAN, TIR, IP, DR) supposent que l'avenir est connu avec certitude. Si
l'avenir
est incertain, il faudra probabiliser le raisonnement permettant de déterminer les
Cashflows et
introduire de nouveaux critères tels que : chercher à maximiser le gain minimal ou
minimiser
le regret maximal, etc.
On entre dans l'algorithme de théorie de jeux (méthode d'Hertz, etc.).
Remarque :
Dans les exemples précédents, le calcul des Cashflows a pris en compte le
financement des
investissements par capitaux propres.
Il faut mentionner qu'il y a d'autres moyens de financement :
* Par emprunt bancaire ;
* Par crédit bail ;
* Par financement mixte (emprunt et fonds propres).
Il va sans dire que l'incidence du mode de financement sur le choix d'un projet est
déterminante car les flux nets de trésorerie vont s'en ressentir et par conséquent,
la rentabilité
d'un investissement dépendra d'avantage de son mode de financement.14(*)
Les investissements et leur gestion s'inscrivent dans une perspective à moyen ou
long terme.
Les prévisions de l'entreprise s'effectuent dans un plan de financement.
Le choix des projets et leur classement en ordre de priorité relève de la direction
générale de
l'entreprise.
II. La budgétisation et le suivi des investissements
1. La budgétisation :
Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les détaillants par
responsable
opérationnel afin de suivre un suivi administratif de l'engagement des dépenses.
Très souvent, l'enveloppe budgétaire autorisée ne représente qu'une tranche des
possibilités
d'engagement de l'année. La direction générale épargne 10 à 20 % des possibilités
financières
pour faire face à d'éventuels projets en urgence ou à des dépassements imprévus sur
des
investissements acceptés.
2. Le suivi des investissements :
Le suivi des investissements s'organise en trois temps :
* Les dates d'engagement : ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus
possible de
revenir sur les décisions d'investissement sauf à payer un dédit. Elles peuvent
donner lieu au
versement d'un acompte (cas d'un grand équipement fabriqué à la commande ou
construction)
* Les dates de décaissements : ce sont les différents moments ou il faut régler les
travaux
engagés. Étant donné les montant déboursés, il est primordial pour la trésorerie de
connaître
les dates de règlement. Par ailleurs, les montants facturés étant différents des
prévisions (frais
non prévus), c'est au moment des dates de règlements que des décisions sont à
prendre :
réduction de l'investissement, report d'autres projets ou d'une étape du projet
considéré.
* Les dates de réception : elles permettent de savoir quand les opérations de
fabrication ou
de commercialisation pourront débuter.
Remarques :
Lorsque les investissements programmés pour l'année suivante sont nombreux, il est
utile
d'établir le budget des engagements, celui des livraisons et celui des règlements.
La valorisation de ces budgets ne devra pas oublier les frais annexes (coût
d'installation, coût
de la période d'essai, coût de formation personnel, frais généraux supplémentaires,
etc.
La construction du budget des engagements pourra nécessiter le recours à des
techniques
d'ordonnancement, telles par exemple la méthode PERT.
Le budget d'investissement devra être accompagné d'un budget financement, celui ci
aura
pour tache de faire apparaître les besoins futurs de l'entreprise en financement
long et la façon
dont les différents types de ressources pourra couvrir ces besoins.
1. Exemple de budget de financement des investissements :
Exercice 2007
I- Besoins
1. Investissements programmées (hors TVA)
* Terrains et construction de nouveaux bâtiments
* Acquisitions d'immeubles
* Installations et aménagements

Montant
* Acquisition de matériel
*Frais de premier établissement
* Acquisition de fonds de commerce ou clientèle
2. Frais divers (transferts, réimplantation, etc.)
3. Investissements hors programme (hors TVA)
* Renouvellements courants
*II-Dépenses
de gros entretien
Ressources
1. Fonds propres
*Apport des propriétaires (en capital ou en comptes courante)
* Réalisation d'actifs
* Autofinancement (annuité d'amortissement + résultat mis en réserve)
*Prélèvement sur fonds de roulements net
2. Crédits à long et à moyen terme
3. Subventions d'équipements
Total des emplois (1+2+3)
Excèdent (+) ou insuffisance (-) annuel des ressources
Chapitre VII : Le budget des services fonctionnels
Et d'état major
Les services fonctionnels et d'état major sont des services qui rendent possible
l'activité de
l'entreprise sans y participer eux mêmes. Ils englobent essentiellement :
* La direction générale ;
* le service « secrétariat général et relations publiques » ;
* Les services administratifs (courrier, documentation, services juridiques....) ;
* Les services comptables et financiers ;
* La direction de ressources humaines ;
* Le service de planification et de contrôle de gestion ;
* Les bureaux d'études et les services de recherche ;
* Le service d'organisation et de méthodes ;
* Les services d'études commerciales, de publicité promotion et
L'ensemble de ces services engage des frais qui ont des caractéristiques communes.
I. Les caractéristiques des frais généraux
Les frais généraux ont certains nombre de caractéristiques inhérentes :
1. Ce sont des charges indirectes ;
2. Difficiles à contrôler, car il est délicat d'en apprécier l'utilité réelle. Le
plus fréquemment,
les taches accomplies sont multiples et non répétitives, d'où la quasi
impossibilité de trouver
une unité de mesure de l'activité ;
3. Ils ont tendance à augmenter d'année en année.
Différents facteurs expliquent cette évolution :
3.1La composition des coûts :
Les frais des services fonctionnels sont composés de frais de personnel de nature
pratiquement incompressible puisque le niveau d'activité est difficile à apprécier.
Le reste des frais correspondent à l'emploi de nouveaux matériaux qui induit des
coûts
d'obsolescence, des coûts de renouvellement, des coûts d'apprentissage.....
3.2 La haute spécialisation du personnel fonctionnel :
L'utilisation de nouveaux équipements à haute technicité nécessite le recrutement
de
spécialistes dont l'entreprise leur demande de multiplier les études pour compenser
leurs
salaires importants.
Cette démarche induit une augmentation inexorable des frais généraux.
3.3 Les gains de productivité attendus des progrès de l'informatique ne se
matérialisent
pas dans la réalité.
Cette situation peut être expliquée par :
1) les résistances au changement (temps de formation, temps de sensibilisation....)
absorbent
pratiquement toute la productivité attendue.
2) les temps économisés sont perdus par le personnel ou récrées ailleurs (attentes
pour obtenir
les connexions, perfectionnisme inutile dans la présentation de l'information,
etc.).
3.4 L'instinct de protection des responsables fonctionnels
Du fait que les cadres fonctionnels ne peuvent être jugés sur l'efficience de leur
gestion
(puisqu'on ne sait pas mesurer le produit de leur activité), ils seront souvent
appréciés par
rapport à la satisfaction qu'ils donnent à leurs supérieurs. En conséquence, ils
pourront donner
à chaque demande plus d'importance qu'elle en a et de consacrer à chaque réponse
plus de
temps qu'il en faut.
Par ailleurs, leurs rémunérations étant fonction de la taille de leur département,
ils seront
disposés à développer au maximum leur domaine d'activité.
II La budgétisation des services fonctionnels et d'Etat major
Pour budgétiser les frais des services fonctionnels et d'état major, il est
souhaitable de recourir
à la méthode de «budgétisation à base zéro » (BBZ).
1. Le budget à base zéro (BBZ) :
La BBZ est une méthode de budgétisation qui exige de chaque responsable de
justifier son
budget sur la base de contribution aux objectifs de l'organisation sans référence
aux acquis du
passé.
Cette méthode a été introduite pour la première fois par Peter PYHR, un cadre du
TEXAS
Instruments, Inc. à DALLAS. Elle a commencé à être utilisé dans le secteur public
et privé
aux Etats-Unis dés le début des années, suite à la publication d'un article de Mr
PYHR dans la
Harvard Business Review (novembre décembre 1970).15(*)
Aux Etats-unis dans le secteur privé, elle a été utilisée par certaines entreprises
notamment
Xerox, Westinghouse.... ; dans le secteur public Jimmy Carter, l'ex président des
états unies
l'avait utilisé en Géorgie en 1970.
Selon Peter PYHR : « plutôt que de procéder à des replâtrages incessant du budget
existant, il
s'agit de reconsidérer totalement les activités et les priorités, et de
reconstruire un ensemble
d'allocations de ressources et meilleur pour l'année à venir ».
1.1La procédure de budgétisation utilisée par la méthode :
Pour aboutir à la mise en oeuvre de la méthode, les étapes essentielles à suivre
sont
habituellement les suivants :
a) faire correspondre « un module de décisions »16(*)à chaque activité de base de
l'entreprise.
Un module de décision est un document qui identifie et décrit une activité
spécifique de telle
manière que le responsable puisse :
* L'évaluer et la classer par rapport à d'autres activités concourant pour les
mêmes ressources
limitées,
* Décider d'approuver cette activité ou de la rejeter.
Le document doit contenir toutes les informations à l'évaluation notamment :
* Les buts de l'activité,
* Le programme d'action,
* Les bénéfices attendus,
* Les alternatives possibles,
* Les tranches possibles,
* Les conséquences de la suppression de l'activité,
* Les dépenses ou coûts d'activités.
b) Evaluer et hiérarchiser les « modules de décisions » entre eux en fonction de
critères
préalablement définis (on retient généralement la rentabilité).
C) Allouer sur la base de ce classement les ressources humaines et financières.
L'outil ne deviendra opératoire que :
* Si l'on présente à chaque responsable les règles qui lui permettront de
décomposer sa zone
d'activité en un ou plusieurs « ensembles budgétaires »,
* Si l'on met en place, au niveau de l'entreprise un mécanisme général autorisant
le classement
et la consolidation des différents budgets.
* 13 Il s'agit d'un coût d'opportunité du capital à investir en tenant compte de
l'anticipation par
les dirigeants du niveau du risque du projet, de l'inflation et du prix du temps.
Il est en
principe égale au taux sans risque du marché financier (taux d'intérêt des
obligations garanties
par l'Etat) majoré d'une marge de risque, variable selon les bailleurs de fonds.
* 14 MIKOU.N et SADIKI.A, MATHÉMATIQUES FINANCIÈRES, IBSN 2éme édition
1999.
* 15 Peter PYHR, « A Zero Base Budgeting », Harvard Business Review, novembre
décembre
1970.
* 16 Ensembles de propositions budgétaires, ensemble budgétaire ou ensemble
décisionnel.
8 Chapitre VIII : Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est le budget de synthèse des autres budgets.

I. Définition et utilités du budget de trésorerie
1. Définition :
Le budget de trésorerie peut être défini comme une méthode analytique de prévision
consistant en un découpage dans le temps (mois, trimestre, semestre ou années) des
encaissements et des décaissements, c'est-à-dire des entrées et des sorties
d'argent sur les
charges et les produits générés par les différents budgets étudiés précédemment.
2. Utilités :
Dans le contexte de la gestion budgétaire, le budget de trésorerie doit répondre
impérativement à certaines obligations :
* Déterminer mois par mois les encaissements et les décaissements en vue de mettre
en
évidence les mois ou il y a risque d'insuffisance de liquidité afin de prévoir les
moyens de
financement nécessaires ;
* Déterminer la situation financière prévisionnelle de l'entreprise grâce au solde
au solde de
fin de période budgétaire.
II. Elaboration du budget de trésorerie
Pour élaborer un budget de trésorerie, certaines informations sont strictement
nécessaires :
* Le bilan de l'exercice précédent ;
* Les différents budgets approuvés de l'exercice en cours ;
* Les encaissements et les décaissements non courants, qui ne sont pas prévu dans
un budget
précis.
Dans la pratique, le budget de trésorerie est précédé par trois budgets
préparatoires :
* Le budget des encaissements ;
* Le budget des décaissements ;
* Le budget de la TVA.
La différence entre le budget des encaissements et le budget de décaissements (y
compris le
budget de TVA) constitue le budget de trésorerie.
1. Le budget des encaissements :
Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment :
* Les ventes au comptant (TTC) prévues mensuellement,17(*)
* Les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits,
* Les acomptes prévisionnels versés par certains clients,
* Les règlements de tiers se portant acquéreurs des immobilisations cédées par
l'entreprise,
* L'augmentation du capital en numéraire,
* Les emprunts et les subventions,
* Les produits financiers,
* Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent...
1.1 Exemple d'un budget des encaissements (premier trimestre) :
Eléments

Janvier

Février

Mars

*Encaissement sur vente (TTC) au comptant

Y1

Y2
*Encaissement sur vente (TTC) à crédit :

- 50% (mois de février)

- 50% (mois de mars)
* Encaissement sur produits financiers
(mois de mars)
* Etc.
Total des encaissements

E118(*)

E2

E3

2. Le budget des décaissements :

Le budget des décaissements (ou dépenses) comprend notamment :
* Les achats comptant (TTC) prévues mensuellement,
* Les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit,
* Les charges décaissables de production, de distribution, d'administration
générale,
* Les charges financières et les dividendes,
* L'impôt sur les bénéfices,
* La TVA à payer,
* Les investissements,
* Les remboursements d'emprunts,
* Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent...
2.1 Exemple d'un budget des décaissements (premier trimestre) :
Eléments
*Décaissements sur achats (TTC) au comptant
* Décaissements sur achats (TTC) à crédit :

Janvier

Février

Mars

Y1

Y2

TVA

TVA

Z
- 60% (mois de février)

TVA

- 40% (mois de mars)

* Décaissements sur charges financiers
(mois de mars)
* Etc.
* TVA à payer
Total des encaissements

D119(*)

D2

D3

3. Le budget de la TVA :
Le budget de la TVA a pour objet de déterminer la situation de l'entreprise
(débitrice ou
créditrice) vis-à-vis le fisc.
Il s'agit de déterminer la dette fiscale de l'entreprise ou sa créance à l'égard du
trésor.
Il existe de modes de déclarations de la TVA :
* La déclaration mensuelle,
* La déclaration trimestrielle.
3.1 La déclaration mensuelle :
La formule de la détermination de la TVA est la suivante :
TVA due (mois n) = TVA collectée (mois n)
- TVA récupérable sur les charges (mois n-1)
- TVA récupérable sur les immobilisations (mois n)
- crédit de TVA (mois n-1)20(*)
Remarque : si le montant de cette relation est positif, l'entreprise a une dette
vis-à-vis l'Etat,
s'il est négatif l'entreprise a une créance vis-à-vis l'Etat
(Appelée crédit de TVA).
3.2 La déclaration trimestrielle :
On applique la règle de décalage d'un mois comme suit :
L'année étant divisé en quatre trimestres, prenons l'exemple du premier trimestre
de l'année :
TVA due (janvier, février, mars) =
TVA collectée (trimestre n)
- TVA récupérable sur les charges (janvier, février, mars)
- TVA récupérable sur les immobilisations (janvier, février, mars, décembre)
- crédit de TVA (semestre n-1)21(*)
3.3 Exemple d'un budget de TVA (premier trimestre) :
Eléments

Janvier

Février

Mars

*TVA collectée sur les ventes

C1

C2

C3

*TVA déductible sur les charges

Dc1

Dc2

Dc3

*TVA déductibles sur les immobilisations

Di1

Di2

Di3

TVA à payer

C1 - Di1

C 2 - Di2

C3 - Di3

-Dc (n-1)

- Dc1

- Dc2

4. Le budget de trésorerie :
Le budget de trésorerie est égal au total des encaissements mois le total des
décaissements de
la période.
4.1 Exemple d'un budget de trésorerie (premier trimestre) :
Eléments

Février

Mars

-/+ TN

E2

E3

E1

D2

D3

Encaissements

D1

Trésorerie nette au 01/01/07 (solde n-1)

Janvier
décaissements
Trésorerie prévisionnelle de fin de mois
Cumul de trésorerie

S1
C1

S2

S3

C2

C3

Conclusion
Le budget est un outil de pilotage de l'organisation qui permet de faciliter
l'estimation des
risques prévisibles et de préparer les décisions opérationnelles.
Il se présente sous forme d'un état prévisionnel des recettes et des dépenses de
l'organisation
pour une période donnée (année, semestre, trimestre etc.).
Il se décompose généralement en, budget des ventes, budget de production, budget
des
investissements, budget des frais généraux et budget de trésorerie.
Le budget des ventes est réalisé suite à une étude de marché et de l'analyse de
certaines
informations économiques internes et externes à l'entreprise.
Le budget de la production est établi en fonction du budget des ventes en tenant
compte des
capacités de production disponibles.
Le budget des approvisionnements dépend du budget de la production tout en tenant
compte
des stocks disponibles et des délais de livraisons.
Le budget des investissements est établi en fonction du budget de la production.
Le budget des frais généraux est constitué d'un ensemble de charges relatives à des
services
auxiliaires (comptabilité et finance, étude, contrôle de gestion....) qui sont des
supports
indispensables pour la bonne marche de l'entreprise.
Pour budgétiser les frais généraux il `est vivement recommandé de recourir à la
méthode de
budgétisation à base zéro (BBZ).
Le budget de trésorerie est considéré comme le budget synthèse de l'ensemble des
budgets
cités auparavant. Il est constitué des encaissements et des décaissements, c'est-à-
dire des
entrées et des sorties d'argent sur les charges et les produits générés par les
différents budgets
étudiés précédemment.
En somme, on dit toujours que « faire du budget, c'est de faire du souci avant de
dépenser
l'argent, plutôt que de s'en faire après ».
* 17 Il faut distinguer les ventes au comptant des ventes à crédit et la date de
facturation de la
date de recouvrement.
* 18 Encaissements du mois de janvier.
* 19 Décaissements du mois de janvier.
* 20 S'il existe.
* 21 S'il existe.
9 Deuxième partie :
10 11 Etude de cas :
12
13 Cas de la société COMMUNIVERS
14 Etude de cas : la société COMMUNIVER

La société IMM est le distributeur exclusif (client exclusif) de la société

PROCTER & GAMBLE Maroc.
Le marché de distribution national des produits de L'IMM est partagé entre elle et
trois autres
entreprises commissionnaires de la société :
* IMM : s'occupe de la distribution moderne ;
* COMMUNIVERS : s'occupe de la distribution du gros et du détail sur le téritioire
urbain (Tétouan, Mekhnès, Oued Zem, Taza, Safi, Ouarzazate, Nador, Kenitra,
Errachidia) ;
* DISLOG : s'occupe de la distribution du détail sur le territoire rural ;
* NALDIS : s'occupe de la distribution du détail sur le territoire rural (el Jadida
et Settat).
Fiche signalétique de COMMUNIVERS
Capital social

10.500.000 DH

Chiffre d'affaire

2005 : 113.587.300

(sous forme de commissions)

2006 : 102.425.500

Activité

La distribution des produits cosmétiques de l'I MM

Commissaire aux comptes

Deloite & touche

Bd Zektouni Casablanca

Ancienneté

52 ans (elle est crée en 1952)

Exercice fiscal

Du 01/07/N au 30/06/n+1

Forme juridique

Société anonyme à conseil d'administration

Siége Social

20600 Casa, route de Rabat

Km 10400 Ain Sebaâ

Principaux actionnaires

IMM détient 99% de COMMUNIVERS

IMM envisage de céder 100% des actions de COMMUNIVERS suite à une nouvelle
réorganisation géographique de la distribution de ses produits sur le territoire
Marocain.
COMMUNIVERS est le distributeur exclusif de L'I MM, autrement dit L'I MM est le
client
unique de COMMUNIVERS.
Le chiffre d'affaire (sous forme de commissions) représente un pourcentage du
chiffre
d'affaire de l'I MM.
Mission :
Établir le budget de trésorerie (semestriel) de 2007 de la société COMMUNIVERS.
Présenter tous les budgets utiles à la compréhension du plan de trésorerie.
Les informations nécessaires pour effectuer cette mission sont fournies dans les
annexes 1 à
6.22(*)
Remarque : tous les montants sont arrondis au dirham inférieur.
Annexe 1 : Bilan de la société (en milliers de DH) clos le 30/06/2006
ACTIF
A

EXERCICE
Brut

EX PREC

Amort et Prov Net n Net

C

n-1

T IMMOBILISATION EN NON VALEURS A 10409 9953

I

-Charges à répartir sur plusieurs exercices

F IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
B
I
M
M
O
B
I
L
I
S
E

456

1877

10409 9953

456

1877

IMMOBILISATIONS CORPORELLES

11148

2227 8921 1430

-Terrains

96

62

96

53

-installations techniques, mat et outillage

107
1084

45

35

-matériel de transport

6117

1081

5033 458

-Mobilier de bureau et aménagements divers

1435

354

253

IMMOBILISATIONS

115

115

627

FINANCIÈRES D

3274

3274 4

-Prêt immobilisé

-Autres créances financières

3307

-Titres de participation
Total (A+B+C+D)
A STOCKS (E)

21557

12180 9377

0
0

19

80

19

C CRÉANCES DE L'ACTIF CIRCULANT

T -Fournisseurs débiteurs avances et acomptes
I

-Clients et comptes rattachés

F -Personnel
C -Etat
I

-Comptes de régularisation Actif

20080

20000 8988

37

37

32

585

585

1534

14
10576
R TITRES ET VALEURS DE PLACEMENTS 20723

80 20643

C TRÉSORERIE
Total II (E+F+G)ACTIF
T
R -Banques, TG et CCP
E -Caisses, régies d'avance et accréditifs
S Total III
Total general (I+II+III)

4239

4239 1145

282

282

4521

4521 1343

46801 12260

34541 15226

198

Exercice clos le 30/06/2006.

Passif

F CAPITAUX PROPRES (1)

I

-Capital Social ou personnel

N -moins : actionnaires capital souscrit non appelé

A - Ecart de réévaluation

Exercice
n

Ex.
précèdent

10500

10500

454

412

14513
25467
844
11756

C - Réserve légale
E -Report) nouveau et résultat nets en instance d'affectation (2)
P -Résultat net de l'exercice (2)
E TOTAL CAPITAUX PROPRES (A)
R CAPITAUX PROPRES ASSIMILÉS (B)
M DETTES DE FINANCEMENT (C)
A PROVISION DURABLES POUR RISQUES ET
CHARGES (D)
Total I (A+B+C+D)

25467

11756
P DETTE DU PASSIF CIRCULANT (E)

9074

3470

A -Fournisseurs et comptes rattachés

2211

1441

S -Personnel Créditeur

853

785

S -Organisme Sociaux

190

161

5813

1081

-Comptes d'associés Créditeur

F -Etat créditeur
C *Compte de régularisation Passif

AUTRES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES

(F)

Total II (E+F)
T TRESORERIE PASSIF
R -Crédits d'escompte et trésorerie
E -Banques (solde créditeur)
S Total III
P
Total général (I+II+II)

34541

15226
Annexe 2 : Eléments pour budget des ventes
1) Une baisse du chiffre d'affaire de 60% suite à la rupture du contrat d'un
agent ; Il va passer
de 101 394 à 40985 ;
2) La répartition mensuelle du chiffre d'affaire devrait être conforme à celle des
années
précédentes est donnée par le tableau des coefficients saisonnier suivantes.
janvier

0.92

avril

1.03

Juillet

0.95

Octobre

1.10

février

0.96

mai

1.08

Août

0.80

novembre

1.03
mars

0.98

juin

1.10

septembre

1.03

décembre

1.02

3) IMM règle COMMUNIVERS en moyenne :

* 25% au comptant ;
* 60% à 30 jours fin du mois ;
* 15% à 60 jours fin du mois.
4) La TVA est de 14%
Annexe 3 : Élément pour un budget des achats consommés.
1) Les consommations (carburant, pièces..) représentent 20% des ventes HT.
2) Les fournisseurs des achats consommés sont réglés de la même façon :
* 40% à 30 jours fin du mois ;
* 60% à 60jours fin du mois.
3) La TVA est de 20%
Annexe 4 : Elément pour un budget des charges et autres décaissements.
1) les autres charges externes prévisionnelles semestrielles sont de 7305
(TVA 20%).Ces frais sont réglés 80% au comptant et 20%
à crédit (30jours fin du mois).
2) les charges du personnel seront comme suit :
* 416 (salaires mensuels nets) ;
* Les charges sociales seront de 87.5 ;
3) l'entreprise avait un crédit de TVA de 560
4) L'entreprise décide de s'acquitter des proportions des dettes suivantes :
* 5% du personnel (en juillet), 100% des associés (en Août), et 10% des organismes
sociaux
(novembre), tous les montants sont payés au comptant.
5) l'entreprise verse des acomptes provisionnels (relatif à l'IS) de 1270.
6) les frais généraux sont estimés annuellement à 450.
Budget des ventes
Eléments

juillet

Août

octobre

Chiffre d'affaire

341541623(*) 3415416 3415416 3415416

Coefficients saisonniers 0.92

0.96

Chiffre d'affaire corrigé 3712408

3557725 3485118 3315397

TVA 14 %

498082

1.03

3415416

3415416

1.08

1.1

3162422

3104923

487917

464156

442739

434689

Montant TTC

4232145 4055807 3973035

3779553

3605161

3539612

Comptant 25 %
1058036 1013952

993259

944888

901290

884903

30 jours 60 %

2539287 2433484

2383821

2267732

2163097

60 jours 15 %

634822

608371

595955

566933

1058036 3553239 4061565

3937080

3764977

3614933

Total des encaissements

519737

0.98

septembre novembre décembre

Budget des achats consommés

Eléments

juillet

Chiffre d'affaire HT corrigé

3712408 3557725 3485118 3315397

Coefficient de consommation

0.2
Août

0.2

octobre septembre novembre décembre

0.2

0.2

3162422 3104923
0.2

0.2

Consommation HT

742482

711545 697024

663079

632484

620985

TVA 20%

148496 142309 139405

132616

126497

124197

89098

85385

83643

79570

75898

59399

56924

55762

53046

30 jours 60%
60 jours 40%
Total des décaissements

148496 231407 284189

273182

261828

253141

Budget des charges externes

Eléments

juillet

Charges externes HT

608750 608750 608750 608750

608750

608750

TVA 20%

121750 121750 121750 121750

121750

121750

Total TTC

730500 730500 730500 730500

730500

730500

Comptant 80 %

584400 584400 584400 584400

584400

584400

146100 146100 146100

146100

146100

584400 730500 730500 730500

730500

730500
30 jours 20%
Total des décaissements

Août

octobre septembre novembre décembre

Budget des décaissements

Eléments

juillet

Août

octobre

septembre novembre décembre

Achats consommées

148496

231407

284189

273182

261828

Charges externes

584400

730500

730500

730500

730500

730500

Salaires nets

416000

416000

416000

416000

416000

416000

Charges sociales
87500

TVA décaissée

87500

187573 223858

IS
personnel

87500

87500

87500

203001

188373

186442

127000

127000

42650

Organismes sociaux
Associés

87500

19000
3000

253141
Frais généraux

37500

Total des décaissements

37500

37500

37500

1316546 1693480 1906547

37500

1766683

37500

1721701

1838083

Budget de la TVA
Eléments

Juin

juillet

Août

octobre septembre novembre décembre

2006
Solde

-560000

TVA collectée

519737 498082 487917

464156

442739

434689

Sur les charges

270246 264059 261155

254366

248247

245947
TVA déductible

TVA déductible

188373

186442

sur les immobilisations

TVA à décaisser

- 40263 187573 223858 203001

Budget de trésorerie
Eléments

Juin

juillet

Août

octobre

Sept

2006
solde

Novembre Décemb
re

4521000

Encaissements

1058036 3553239 4061565 3937080

3764977 3614933

Décaissements

1316546 1693480

1906547 1766683
1721701 1838083

4262490 1859759 2155018 2170397

2043276 1776850

Trésorerie finale

* 22 Ces informations sont extraites du rapport de consultation présenté par le

cabinet
BELKHAYAT FINANCE et du rapport du commissariat aux comptes présenté par DELOITE
& SOUCHE.
* 23 40985000 /12

15 BIBLIOGRAPHIE
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2006
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formation et de conseil (CFC).
BENDRIOUCH A, Système budgétaire pour le contrôle de gestion, ED COGEFOS, juin
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M GERVAIS, G ROCHERY, C DUROCO contrôle de gestion Etudes de cas
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