Support SA

POLITIQUE ET STRATÉGIE
Aucune activité = 0 Faible activité = 1 ou 2 Activité moyenne = 3 ou 4 Activité forte = 5 Note

1- Management et Leadership
Les revues de direction intègrent la
1-1 Intégration de l'analyse du déploiement de Les revues de direction existent, mais Les revues de direction sont régulières
Il n'existe pas de "Steering group totalité du programme TPM avec un
la démarche TPM au sein du GPU et des avec un agenda pauvre, incomplet ou et intègrent le programme TPM, mais
(GPU) ni de revue de direction suivi de l'ensemble des pertes et des
revues de direction mal suivi de façon incomplète ou globale
indicateurs clés de l'usine
Les responsables de piliers sont

Il existe des responsables de piliers Les responsables des piliers sont
Il n'y a aucun responsable de pilier nommés pour l'ensemble des fonctions
1-2 Pilotage des piliers TPM pour l'AM, la maintenance effective, formés à la démarche et membres du
dans l'usine de la supply chain et de l'innovation
SHEQA, Formation, amélioration KZ GPU
center
Les AM prennent une part active dans Les AM organisent périodiquement des
1-3 Participation des managers de terrain Les AM organisent des réunions de
Participation irrégulière des AM les audits 5S et le suivi de groupes de travail sur l'amélioration
(maîtrise) dans les activités TPM groupes avec les équipes TPM
l'automaintenance en ligne continue (Kaizen)
2- Déploiement de la politique
Le masterplan est détaillé pilier par Le détail du masterplan donne une

Le masterplan existe, mais n'est pas
2-1 Masterplan TPM Il n'existe pas de master plan pilier avec les évènements marquant et vision des activités de la supply chain
détaillé
les activités périodiques sur les cinq années à venir
Les principaux piliers TPM existent:

Les 8 piliers TPM sont établis et en L'organisation des piliers intègre
AM, Kaizen, Formation, Maintenance
2-2 Développement des piliers TPM Il n'existe pas de structure piliers cascade avec les objectifs généraux l'ensemble de la supply chain, de la
effective, SHEQA avec leur propre
de l'usine réception à l'expédition
vision et indicateurs
PQCDSEM est visible à chaque poste

de l'usine, (tableaux d'activité) et sert à Tout le monde est impliqué dans le
2-3 Liens entre les piliers TPM et la stratégie Aucun lien entre l'activité TPM et les La score card du site est le reflet de
orienter les actions TPM. Chacun déploiement du programme TPM et
du site objectifs du site l'analyse PQCDSEM
retrouve sa contribution aux objectifs dans le suivi des indicateurs
généraux du site.
3- L'arbre des pertes

Arbre des pertes déployé dans chaque
Arbre des pertes utilisé uniquement Arbre des pertes utilisé de la réception
3-1 Identification des pertes majeures du site Arbre des pertes inexistant secteur et utilisé par les équipes de
par l'encadrement à l'expédition (ensemble supply chain)
production
Les employés comprennent la

Les employés ne sont pas capables Les employés ont une bonne Les employés comprennent la relation
3-2 Compréhension pour les employés des structure de l'arbre des pertes
d'expliquer la structure de l'arbre des compréhension des sources de pertes entre l'arbre des pertes et les objectifs
principales sources de pertes uniquement dans leur zone de travail
pertes dans l'ensemble de leur département TPM, activités et indicateurs
(îlot)
Il existe une revue régulière de l'arbre L'arbre des causes est partie
Pas de lien clair entre l'arbre des L'arbre des pertes sert à piloter
3-3 Pertes majeures liées à des activités des pertes par l'encadrement pour intégrante de la stratégie du site et
pertes et les activités d'amélioration l'activité kaizen dans chaque secteur
spécifiques d'amélioration valider que les actions sont toujours en permet de mettre en évidence des
(Kaizen) du site
phase avec les objectifs exemples de zéro défaut.
4- Audits Self Assessment

Les audits S.A. Sont régulièrement Un benchmark est établi avec d'autres
Le site utilise le self assessment, mais Un benchmark entre les différentes
4-1 TPM S.A. Audits faits et les actions sont réalisées entre branches du groupe ou d'autres
sans agenda ni actions concrètes sourcing units est en place
chaque audit compagnies
Les audits S.A. Sont utilisés pour Les audits S.A. Sont utilisés dans tous Tous les départements utilisent l'audit
4-2 Vision des audits TPM S.A. Pas clairement défini mesurer les performances, mais pas les secteurs et sont une source S.A. De manière régulière pour
déployés ou utilisés par le personnel évidente de progrès mesurer l'efficacité des méthodes TPM
Des employés sont impliqués dans

L'audit S.A. Est utilisé comme un outil
4-3 Analyse détaillée des conclusion d'audits L'analyse des résultats S.A n'est l'analyse des audits S.A. Des plans
Peu ou pas réalisée pour l'orientation du programme TPM
S.A. entreprise que par les leaders TPM d'actions sont établis et les graphes
lors des revues de direction
radars (de progrès) sont utilisés
5- Organisation TPM
L'organisation TPM découle des Il y a des facilitateurs et instructeurs

L'organisation TPM assure le
priorités et pertes majeures du site. Il y TPM dans chaque département
programme d'amélioration continue par
5-1 Leadership Pas de manager TPM à plein temps a des facilitateurs TPM dans chaque démontrant que l'activité TPM est
l'intermédiaire de champions, leaders
zone pour qui on libère le temps maintenue par des groupes de travail
de kaizen, cellules TPM ...
nécessaire à l'activité TPM composés d'employés
Le programme de formation associe

Les leaders TPM reconnaissent la les besoins en compétences et
Des leaders TPM ont été formés en
5-2 Formation Aucun programme de formation TPM nécessité de former les employés à la connaissances par rapport aux
attendant un TPM instructor course
méthode TPM priorités définies par l'arbre des pertes
majeures
Le site est impliqué de manière pro-

Il y a simplement un transfert informel
Le site est impliqué de manière pro- active dans les networks du groupe
5-3 Implication dans les networks Aucune implication interne ou externe de connaissances TPM au sein de
active dans les networks du groupe ainsi qu'avec des entreprises externes
l'entreprise et externe
à Unilever
6- Consulting TPM
Les visites sont définies par rapport
Fréquences irrégulières ou aucune Programme détaillé établi en lien avec
6-1 Planning de consultation Aucun plan de consultation aux tendances des KPI'S et des pertes
planification le coordinateur local
majeures
Un feed-back du consultant fixe aux
L'ensemble des résultats de l'usine est
Une base de travail minimum est managers et aux équipes de travail les
6-2 Revue des commentaires de visite Aucune utilisé pour orienter l'essentiel de
définie par le coordinateur local progrès à réaliser avant la visite
chaque visite
suivante
Une revue du masterplan TPM et des

Un système de mesure lié aux critères
Rien de clairement défini en vue Le masterplan TPM est lié aux critères feed-back des consultants est inclue
6-3 JIPM awards JIPM est en place en vue du passage
d'obtenir un éventuel award et objectifs des différents niveaux TPM dans les revues de direction dans le
à un niveau supérieur
cadre de la préparation à un award
7- Impact sur la supply chain

Les pertes matières ont été identifiées Les principales pertes matières sont
Les fournisseurs sont associés à
7-1 Management des matières premières et dans l'arbre des pertes. Des identifiées et font l'objet de projets
Non inclus dans le programme TPM l'amélioration des matériaux en qualité
matériaux d'emballage opportunités d'amélioration sont d'amélioration suivis par des groupes
coûts et délais (just in time)
identifiées de travail
Des mesures sont en place pour Des outils TPM sont utilisés pour Le site parviens à réaliser 100 % de
Aucune stratégie pour améliorer la
7-2 Synchronisation de la production optimiser la flexibilité du site et réduire optimiser la flexibilité. SMED, 4M, ses plans et réduit de manière
flexibilité et réduire les stocks d'appros
les stocks d'appros process mapping ... significative ses stocks
Des projets pilotes sont identifiés pour

Le programme TPM ne prend pas en Le programme TPM prend en compte Un partenariat avec les
réduire les coûts / pertes liés aux
7-3 Management des produits finis compte les stocks PF, les pertes de les pertes identifiées dans la consommateurs est en place pour
activité externes de la supply chain.
transports, réclamations dépôts ... distribution de l'usine au linéaire mesurer les performances du site
Utilisation d'outils TPM
8- Éléments avancés de la politique TPM et

du déploiement de la stratégie
Le programme TPM est établi en

L'arbre des pertes TPM est étendu aux Le coordinateur TPM a été formé pour
Les activités d'appros et livraisons ne incluant le planning, l'appro, la prod et
activités appros et livraisons. l'approche logistique et commence à
8-1 Approvisionnement et livraisons font pas partie de la vision du le service client. L'arbre des causes
Prestataires et transporteurs sont utiliser les outils TPM pour réduire les
programme TPM l'act. Kaizen traitent des pertes
associés à la politique TPM du site pertes de l'activité
majeures de l'activité
Le département qualité comprend le

Le système qualité est indépendant de Des matrices qualité sont utilisées en Le système qualité est complètement
concept du pilier Maintenance de la
8-2 Implication de la qualité la démarche TPM et est géré production pour identifier les critères intégré à la TPM et utilise le langage et
qualité et participe aux activités kaizen
séparément qualité les outils TPM (inclus AM)
sur la qualité
L'organisation assure que le capital

Des activités TPM ont été entreprises
investi et le personnel est pris en
Aucune implication du service market Une information structurée liée aux avec le service marketing. Les perte
8-3 Implication du marketing compte dans les pertes majeures et les
dans la programme TPM indicateurs du site existe sont identifiées et il existe une activité
opportunités dans l'ensemble de la
kaizen
supply chain
9- Process d'innovation
Des revues de maintenance et

Un système de saisie et de gestion des
conception sont réalisées par les Les informations sont utilisées pour la
amélioration de conception et de
Aucun système d'enregistrement managers techniques Le personnel et conception de nouveaux équipements.
9-1 Activité EEM maintenance est en place. Les
d'informations liées aux 4M les chefs de projet travaillent ensemble Il existe de bons exemples de
amélioration sont assimilables à des
pour améliorer la conception des partenariat avec les fournisseurs
mesures préventives
équipements
L'EPM est en place et pleinement

Des outils avancés tels que QFD ou la
intégré au tunnel de l'innovation Il existe une liste claire de documents
méthode Taguchi sont utilisés pour
9-2 Activités EPM Aucune activité EPM en place produit. Des indicateurs ont été nécessaires à chaque phase du tunnel
optimiser l'EPM. Des indicateurs
développés pour optimiser l'efficacité de l'innovation produit
montrent le succès de l'EPM
de l'EPM
Les fournisseurs sont inclus dans Fournisseurs et clients sont associés à

Implication superficielle et non
l'EEM et sont encouragés à participer à l'innovation. Des workshops EEM sont
9-3 Relation client / Fournisseur structurée avec les fournisseurs et Les clients sont impliqués dans l'EEM
des groupes de travail d'amélioration mis en place pour chaque lancement
clients
continue de projet (faisabilité)
10- Supports informatisés
Les enregistrements sont intégrés à la

Les enregistrements existent, mais ne Les enregistrements process sont
Aucun système d'enregistrement lié structure des pertes et synchronisés à
10-1 Systèmes de capture de données sont pas analysés en fonction des utilisés dans le traitement des pertes et
aux activités TPM l'organisation de la production (suivi
performances machines l'activité kaizen
par équipe ou par produit spécifique)
Quelqu'un est responsable de la mise Le personnel peut utiliser de manière

Les équipes utilisent l'information de
à jour des données, mais dépend d'un autonome la plupart des infos de
10-2 Ressource Inexistante manière autonome et les prennent en
service central pour la résolution de routine, mais ne met pas à jour lui-
compte dans les activités d'AM et d'EM
problèmes informatiques même les indicateurs
Aucun lien clair entre les Information clairement structurée et Les informations sont disponibles sur Les indicateurs suivis par le comité de
10-3 Reporting enregistrements et les KPI'S ou liée aux indicateurs stratégiques du l'ensemble des lignes et départements direction sont cascadés sous le même
objectifs du site site (cascade) format jusqu'aux lignes de production
Total: 0
OSHE
1- Politique
Politique à jour et déployée sur

1-1 Politique Hygiène Sécurité signée et Politique distribuée sous forme de
Aucune politique HS Politique non à jour ou peu déployée l'ensemble de l'organisation. Une copie
diffusée à chaque employé livret ou manuel individuel
est adressée à chaque employé
Politique à jour et déployée sur

1-2 Politique Environnementale signée et Politique distribuée sous forme de
Aucune politique environnement Politique non à jour ou peu déployée l'ensemble de l'organisation. Une copie
communiquée à chaque employé livret ou manuel individuel
est adressée à chaque employé
1-3 Les principaux objectifs SHE sont connus Très peu d'employés peuvent citer ces 15 à 25 % des employés peuvent citer 50 à 75 % des employés peuvent citer Au moins 95 % des employés peuvent
par la majeure partie des employés objectifs ces objectifs ces objectifs citer ces objectifs
2- Risques Hygiène - sécurité et aspect

environnemental
Activité définie, mais limitée à un pilote
2-1 Les employés sont-ils impliqués dans Activité déployée à plus de 50 % (3)
Activité non définie, stratégie absente (1). Activité déployée à plus de 25 % Activité déployée à plus de 95 %
l'identification des risques ? Activité déployée à plus de 75 % (4)
(2)
2-2 Les employés sont-ils impliqués dans Activité définie, mais limitée à un pilote
Activité déployée à plus de 50 % (3)
l'analyse des pertes d'eau, d'énergie ... Par Activité non définie, stratégie absente (1). Activité déployée à plus de 25 % Activité déployée à plus de 95 %
l'AM, l'activité kaizen .. (2)
2-3 Est-ce que les idées d'amélioration font Activité définie, mais limitée à un pilote
l'objet d'activitée suivies et mis à jour sur des Activité non définie, stratégie absente (1). Activité déployée à plus de 25 % Activité déployée à plus de 95 %
tableaux par les employés (2)
3- Objectifs, cibles et programme

d'amélioration
3-1 Est-ce que les employés ont des objectifs Activité définie, mais limitée à un pilote Activité déployée à plus de 50 % (3)
Activité non définie, stratégie absente Activité déployée à plus de 95 %
leur permettant de réduire les risques OSHE (1). Activité déployée à plus de 25 % Activité déployée à plus de 75 % (4)
3-2 Est-ce que les employés ont des objectifs Activité définie, mais limitée à un pilote Activité déployée à plus de 50 % (3)
leur permettant de réduire les pertes OSHE (1). Activité déployée à plus de 25 % Activité déployée à plus de 75 % (4)
3-3 Est-ce qu'un progrès concernant ces

Activité définie, mais limitée à un pilote Activité déployée à plus de 50 % (3)
activités est visible sur les lieux de travail et Activité non définie, stratégie absente Activité déployée à plus de 95 %
(1). Activité déployée à plus de 25 % Activité déployée à plus de 75 % (4)
alimenté par les employés ?
4- Structure organisationnelle et
responsabilités
Le respect des mesures légales est La responsabilité des employés est
4-1 Est-ce que les responsabilités des Des champions sont nommés dans
non inclus dans les définitions de fonction clairement définie suivant des
employés sont documentées et diffusées ? chaque équipe
et communiqué standards légaux et diffusée
4-2 Est-ce que l'OSHE fait régulièrement partie
des sujets de réunions TPM, cascadés et Activité non définie, stratégie absente Activité déployée à plus de 95 %
communiqués
Le SHEQA est un membre du comité Le SHEQA est un membre du comité
4-3 Est-ce que le SHEQA manager est un Le SHEQA est invité de temps en
Non ou rarement de direction et participe souvent aux de direction et a un rôle très actif dans
membre du comité de pilotage TPM ? temps à participer aux activités
activités les activités TPM
5- Formation, prise de conscience et

compétences
5-1 Identification des besoins en formation Activité définie, mais limitée à un pilote Activité déployée à plus de 50 % (3)
Pas de besoin de formation identifié Activité déployée à plus de 95 %
SHE (1). Activité déployée à plus de 25 % Activité déployée à plus de 75 % (4)
5-2 Définition de développement d'un

programme de formation organisé pour Pas de programme de formation Activité déployée à plus de 95 %
répondre aux exigences SHE
5-3 Les employés développent et utilisent
Très peu de leçons ponctuelles Activité définie, mais limitée à un pilote Activité déployée à plus de 50 % (3)
régulièrement des leçons ponctuelles Activité déployée à plus de 95 %
existent (1). Activité déployée à plus de 25 % Activité déployée à plus de 75 % (4)
concernant les risques SHE
6- Communication
6-1 A chaque niveau hiérarchique, il y a-t-il Activité définie, mais limitée à un pilote Activité déployée à plus de 50 % (3)
échange d'informations avec son supérieur (1). Activité déployée à plus de 25 % Activité déployée à plus de 75 % (4)
6-2 Est-ce que les employés disposent Peu de signalisation et de marquage Poste de travail clair, équipement et
Des inspections ou audits sont en
d'informations suffisantes pour assurer la Très peu d'infos au poste de travail au poste de travail, sur les matériaux identifiés. Fiches de sécurité
place et managés
sécurité à leur poste de travail ? équipements et les consommables présentes au poste de travail
Méthode clairement définie, mais

6-3 Est-ce que des employés travaillent sur
limitée à un pilote (1) Déploiement supérieur à 50% (3)
l'enregistrement et l'analyse des données SHE Aucun déploiement d'activité Déploiement supérieur à 95% (5)
Déploiement supérieur à 25% Déploiement supérieur à 75% (4)
(tableaux d'activité, LP, audits, obs...)
(2)
7- Contrôle opérationnel
Aucun déploiement Déploiement supérieur à 95% (5)
(2)
7-2 Est-ce que les employés sont impliqués
dans la gestion des déchets au niveau des Aucun déploiement Déploiement supérieur à 95% (5)
procédures, LP et EEM nouveaux projets
(2)
7-3 Est-ce que les employés sont impliqués
dans la gestion des risques au niveau des Aucun déploiement Déploiement supérieur à 95% (5)
procédures, LP et EEM nouveaux projets
(2)
8- Plan d'urgence
Les plans d'urgence ont été définis
8-1 Existe-t-il des plans et procédures Les plans d'urgence ont été définis Toutes les situations d'urgence
pour les situations les plus basiques
d'urgence clairs pour chaque situation Non pour les situations les plus basiques possibles sont prévues sur l'ensemble
(feu, fuite) pour l'ensemble des
d'urgence prévisible ? (feu, fuite) des départements
départements
8-2 Combien d'employés sont formés aux
0 moins d' 1 sur 30 (1) 1 sur 30 (2) 1 sur 25 (3) 1 sur 20 (4) 1 sur 15 (5)
soins de premier secours ?
8-3 Combien d'employés sont formés aux
0 moins d' 1 sur 30 (1) 1 sur 30 (2) 1 sur 25 (3) 1 sur 20 (4) 1 sur 15 (5)
interventions incendie ?
9- Mesure des performances

9-1 Est-ce que les indicateurs SHE sont
clairement définis via des tableaux d'activité Aucun déploiement Déploiement supérieur à 95% (5)
réunions d'équipes, activité TPM
(2)
9-2 Est-ce que l’amélioration continue est
couramment utilisée pour supprimer des Aucun déploiement Déploiement supérieur à 95% (5)
risques, réduire des pertes...
(2)
9-3 Est-ce que les objectifs d'équipe en SHE limitée à un pilote (1) Déploiement supérieur à 50% (3)
sont revus périodiquement par la hiérarchie Déploiement supérieur à 25% Déploiement supérieur à 75% (4)
(2)
10- Rapport des incidents, enquêtes et

analyses
10-1 Est-ce que tous les accidents et incidents
SHE sont rapportés et enquêtés en fonction de Aucun déploiement Déploiement supérieur à 95% (5)
la gravité des faits ?
(2)
10-2 Est-ce que des équipes d'employés sont Méthode clairement définie, mais
directement impliquées dans les enquêtes limitée à un pilote (1) Déploiement supérieur à 50% (3)
d'incidents SHE et la mise en place de Déploiement supérieur à 25% Déploiement supérieur à 75% (4)
solutions immédiates ? (2)
10-3 Est-ce que des équipes d'employés sont Méthode clairement définie, mais
directement impliquées dans le reporting et les limitée à un pilote (1) Déploiement supérieur à 50% (3)
enquêtes de risques potentiels SHE et la mise Déploiement supérieur à 25% Déploiement supérieur à 75% (4)
en place de solutions immédiates ? (2)
Total: 0
Maintenance effective
1- Stratégie
Un document sur la stratégie de Un document sur la stratégie de Un document sur la stratégie de

1-1 Existe-il une stratégie de maintenance maintenance existe pour 40 % des maintenance existe pour 75 % des maintenance existe pour100 % des
mettant en évidence pour les équipements des Aucune stratégie équipements et les équipements ont équipements et les équipements ont équipements et les équipements ont
critères clairs de maintenance préventive ? été évalués pour définir le choix du été évalués pour définir le choix du été évalués pour définir le choix du
type de maintenance type de maintenance type de maintenance
Un système est en place, permettant

Un système est en place, permettant de gérer au quotidien la maintenance
1-2 Existe-il un système de management de la
Un système est en place, mais pas de gérer au quotidien la maintenance préventive et corrective. Des rapports
maintenance établi dans pilier EM du Aucun système formel
complètement partagé. préventive et corrective. Des rapports sont établis chaque jour/semaine. Une
masterplan TPM
sont établis chaque jour/semaine revue annuelle de l'activité est réalisée
par le management
Plus de 75 % des activités de Plus de 95 % des activités de

Quelques activités de maintenance
1-3 Est-ce que les activités de maintenance maintenance planifiées sont réalisées. maintenance planifiées sont réalisées.
Aucune planification sont planifiées et/ou certaines d'entre-
sont intégrées au plan de production du site? Un plan est défini pour chaque équipe Un plan est défini pour chaque équipe
elles sont annulées
de maintenance de maintenance
2- SHE
Un système est en place, 100 % des

Un système est en place, des inspections sont réalisées dans les
Un système est en place, des inspections sont réalisées dans les temps et enregistrées. Des actions en
2-1 Existe-t-il un système de management
Non inspections sont réalisées dans les temps et enregistrées. Des actions en découlant sont réalisées sous 3
SHE associé à l'inspection technique ?
temps et enregistrées découlant sont réalisées sous 3 semaines. Le système est audité une
semaines fois par an et le résultat des audits
quantifié
Un système est en place, 100 % des

Un système est en place, des inspections sont réalisées dans les
2-2 Existe-t-il un système de management Un système est en place, des inspections sont réalisées dans les temps et enregistrées. Des actions en
pour contrôler l'impact environnemental des Non inspections sont réalisées dans les temps et enregistrées. Des actions en découlant sont réalisées sous 3
équipements ? temps et enregistrées découlant sont réalisées sous 3 semaines. Le système est audité une
semaines fois par an et le résultat des audits
quantifié
2-3 Existe-t-il un système de management de Un système est en place, le plan de

Le statut de chaque technicien est à La réalisation des programmes de
la formation à la sécurité pour le personnel Non formation et la liste du personnel
jour formation correspond aux objectifs
technique ? technique existent
3- Maintenance préventive
Un programme est en place pour 100

3-1 Est-ce qu'une maintenance préventive % des équipements et régulièrement
Un programme est en place pour plus Un programme est en place pour plus
systématique existe pour les équipements et Non revu par rapport aux problèmes
de 50 % des équipements de 75 % des équipements
est-elle inclue dans le plan de maintenance techniques du moment (MTBF,
pannes, casses ..)
3-2 Pourcentage de maintenance préventive

Moins de 10 % réalisé 10 à 50 % 50 à 90 % Plus de 90 %
systématique réalisée
3-3 Est-ce que les enregistrements techniques
sont utilisés pour évaluer l'état des Non Utilisé pour 50 % des équipements Utilisé pour 75 % des équipements Utilisé pour 100 % des équipements
équipements
4- Maintenance corrective
Il existe un système documenté et
Plus de 75% des pannes sont
Les pannes sont seulement analysées structuré pour l'analyse des pannes.
4-1 Les pannes sont-elles analysées Non analysées en utilisant une approche
lorsqu'elles arrivent Les pièces cassées sont conservées
structurée et un historique
pour la formation
Les demandes de travaux sont

utilisées sur base journalière par la
Aucune demande de travaux ne date Aucune demande de travaux ne date
4-2 Demandes de travaux Rien de formel en place production et la maintenance. Elles
de plus de 90 jours de plus de 50 jours
font l'objet d'une validation avant mise
en oeuvre
Les travaux importants de

Les travaux importants de
Les travaux importants de maintenance corrective sont définis
4-3 Est-ce que les action importantes de maintenance corrective sont définis
maintenance corrective sont définis pour chaque zone. Certains sont
maintenance corrective sont enregistrées, Non pour chaque zone. Aucun n'est reporté
pour chaque zone. Certains sont reportés depuis moins de deux
réparties et régulièrement revues depuis plus d'une semaine. Une revue
reportés depuis plus de deux semaines semaines. Une revue est réalisée une
est réalisée une fois par semaine,
fois par semaine,
5- Budget de maintenance
Les pièces détachées sont gérées Les pièces détachées sont préparées
5-1 Les pièces détachées sont-elles Aucun arrêt n'est du à un manque de
Non selon un système formel de gestion de sous forme de kit pour 75 % des
disponibles au bon moment ? pièce détachée
stock interventions
Des personnes sont responsables de

5-2 Y a-t-il un système de contrôle du budget Il existe une revue formelle des Les dépenses n'excèdent pas de plus
Non leur centre de coût. Elles rapportent
en place ? responsables de centre de coût de 5% le budget courant
mensuellement au service comptable
Un programme est en place. Des

5-3 Existe-il un programme de réduction des On peut constater au moins 10% de
Non Un programme est en place revues régulières sont réalisées pour
coûts de pièces détachées ? réduction d'année en année
suivre l'évolution
6- Amélioration continue
Plus de 50% des activités Plus de 80% des activités
6-1 Est-ce que les activités d'amélioration sont Toutes les activités d'amélioration sont
Non d'amélioration sont liés à l'arbre des d'amélioration sont liés à l'arbre des
liées à l'arbre des pertes ? liés à l'arbre des pertes
pertes pertes
6-2 Est-ce que les activités d'amélioration sont Les techniciens sont impliqués dans Il y a des exemples d'utilisation d' Il y a des exemples d'utilisation d'
déployées en utilisant une approche Non l'amélioration continue. Utilisation des APPPL (WWBLA), AMDEC sur Analyse PM sur plusieurs projet en
documentaire structurée ? outils PQCDSEM, Pourquoi pourquoi... plusieurs projet en cours ou finis cours ou finis
Réglages critiques identifiés, Le principe du détrompeur (Poka

Le principe "one touch" a été appliqué
6-3 Simplification des réglages critiques Réglages critiques non identifiés enregistrés et actions prises pour en Yoke) a été appliqué à des réglages
à des réglages critiques
réduire le nombre critiques
7- Support à la maintenance autonome
Aucune action de plus d'une semaine

Des actions de plus d'une semaine
reste à traiter. Le MTBF est croissant.
7-1 Est-ce que le service maintenance Des actions de plus d'un mois sont Des actions de plus de deux semaines sont encore à traiter. Des leçons
Des améliorations clés sont
supporte la maintenance autonome encore à traiter sont encore à traiter ponctuelles sont développées pour
mentionnée dans les infos de
aider la maintenance autonome
maintenance
7-2 Est-ce que les techniciens développent les

Un système documenté est en place Un système documenté est en place Un système documenté est en place
compétences des opérateurs à propos des Aucune formation en place
pour plus de 25% des opérateurs pour plus de 50% des opérateurs pour 100% des opérateurs
équipements ?
7-3 Y a-t-il en place un transfert de tâches de
Des tâches sont identifiées et un 25 à 50% des tâches identifiées sont Plus de 80% des tâches identifiées
maintenance préventive des techniciens vers Aucun transfert en place
transfert a lieu transférées sont transférées
les opérateurs ?
8- Compétences, formation
Un plan formel existe, basé sur l'arbre
Il y a moins de trois mois d'écart entre
8-1 Y a-t-il un plan de formation en place pour des pertes TPM. Tous les techniciens Le plan de formation est à jour et la
Non le planning de formation et la mise en
développer les compétences des techniciens ? sont listés avec leurs besoins réalisation des formation est complète
pratique des formations
individuels de formation
8-2 Est-ce que les formations portent sur les 10 à 50% des techniciens ont été 50 à 90% des techniciens ont été Plus de 90% des techniciens ont été
Non
nouvelles technologies formés sur les nouvelles technologies formés sur les nouvelles technologies formés sur les nouvelles technologies
Une revue existe, couvrant tous les Une revue existe, couvrant tous les Une revue existe, couvrant tous les
8-3 Y as-t-il un audit régulier consistant à revoir
techniciens, et fournit un retour techniciens, et fournit un retour techniciens, et fournit un retour
les compétences et les technologies pour Non
constructif. Chaque cas individuel est constructif. Chaque cas individuel est constructif. Chaque cas individuel est
optimiser la formation ?
revu au moins tous les 2 ans revu au moins tous les 18 mois revu au moins tous les 12 mois
9- Enregistrement des informations de

Maintenance
9-1 Est-ce que les amélioration techniques
Des améliorations sont conservées, Un système est en place et Un système est en place et
sont conservées à titre d'infos de Non
mais non formalisées régulièrement utilisé (1 fois par mois) régulièrement utilisé (2 fois par mois)
maintenance ?
9-2 Est-ce que des infos sur le design des Des check lists sont utilisées durant les Des check lists sont utilisées durant les
Des check lists ont été développées et
équipements sous forme de check list sont Aucune check list test de réception des équipements test de réception des équipements
prennent en compte les aspects 4M
utilisées ? pour 50% des nouveaux équipements pour tous les nouveaux équipements
9-3 Y a-t-il un retour formel des opérateurs sur Il y a un process formel en place,
Il y a un process formel en place, mais Il y a un process formel en place,
le design des nouveaux équipements aux Non complètement déployé. Il en suit un
pas complètement déployé complètement déployé
équipes projets ? plan d'actions d'améliorations
10- Mesure des performances

Oui et des bénéfices significatifs sont
Oui et quelques bénéfices
10-1 Les performances des équipements sont- Oui, mais aucune amélioration n'est réalisés. Ces améliorations ont
Non commencent à apparaître (MTBF,
elles mesurées ? visible. impacté l'efficience, le MTBF, le MTTR
MTTR ..)
...
Oui, affichés par zone avec des Oui, affichés par zone avec des Oui, affichés par zone avec des
10-2 Les indicateurs de performance sont-ils
Non objectifs. Les informations datent de objectifs. Les informations datent de d' objectifs. Les informations datent de de
clairement affichés ?
plus de 2 semaines 1 à 2 semaines moins d'1 semaine
10-3 Y a-t-il une réduction des coûts de Oui, moins de 10% (3)
Non Oui, moins de 5% Oui, plus de 15%
maintenance ? de 10 à 15% (4)
Total: 0
Early Equipment Management
1- Management de projet
Un dossier détaillé de projet existe,
Pleine utilisation de l'EEM pour les
1-1 Est-ce qu'un plan de projet a été écrit ? Aucun projet Un dossier existe, mais pas détaillé mais mis à jour pour refléter la
projets en cours
situation actuelle
Objectifs basiques (sécurité, temps, Les objectifs sont visibles. Des outils
1-2 Est-ce que les objectifs sont clairement
Pas d'objectif en place coûts (1). Objectifs d'usine et business d'amélioration continue sont utilisés Tous les objectifs sont atteints à 100%
définis ?
en place (2) pour les atteindre
Plans en place, mais pas La communication passe par des
1-3 Le planning et la communication des Les projets sont communiqués via des
Non communiqués en dehors des équipes tableaux d'activité et régulièrement mis
projets est-elle en place ? réunions d'usine
de projet à jour (base hebdo)
2- Démarrage vertical
Quelques réflexions ont été faites par Des analyses systématiques sont
2-1 as-t-on identifié les causes d'un mauvais Quelques réflexions ont été faites par
Non les équipes projet avec une analyse réalisées (5M's) et les solutions sont
démarrage dans les précédents projets les équipes projet seulement
des historiques de précédents projets identifiées
2-2 Est-ce que cette analyse a été prise en 25 à 50% des actions de l'analyse des 75% des actions de l'analyse des 100% des actions de l'analyse des
Non
compte dans le design ? causes ont été réalisées causes ont été réalisées causes ont été réalisées
2-3 Est-ce que le personnel de production est Aucune implication du personnel de Le personnel est impliqué au moment Le personnel est impliqué au moment Le personnel est impliqué au moment
impliqué à chaque lancement de projet ? production dans les projets de l'installation du matériel de la fabrication du matériel du choix de la conception du matériel
3- Identification des pertes
3-1 Est-ce que les pertes sont classées par Les pertes sont classées par catégorie Les pertes sont classées par catégorie, L'arbre des pertes est pleinement
Non
catégorie ? et priorisées priorisées et ont des objectifs déployé
Des outils additionnels sont utilisés: De nombreux outils d'analyse sont

3-2 Est-ce que des outils d'analyse sont utilisés Outils basiques:Arbre des causes,
Non analyse des risques, Risk Hazard utilisés au cours de chaque projet:
pour réduire les pertes ? QQOQCP
Number AMDEC, Pourquoi, SMED, PM ...
Il est évident que les contre-mesures

Des contre-mesures sont mises en
Des contre-mesures sont identifiées, ont un impact significatif sur les pertes
3-3 Mise en place de contre-mesures Aucune oeuvre, mais avec un faible impact sur
mais pas mises en oeuvre et que les enseignements sont
les pertes
enregistrés dans une base d'infos MP
4- Informations de Maintenance /
Production
Quelques enregistrements existent (1). Une base de données globale est en Une base de donnée des améliorations
4-1 y a-t-il un enregistrement systématique des
Non Des enregistrements par département / place (3) Une base de donnée des (Kaizen) existe (4) et est utilisée pour
données de maintenance et de production ?
fonction existent (2) améliorations (Kaizen) existe (4) la conception de nouveaux matériels
4-2 Est-ce que les infos disponibles ont été Des recherches ont été faites au sein Des recherches ont été faites dans les Une recherche globale a été menée et
Aucune recherche
identifiées pour chaque département ? du site usines soeurs et chez les fournisseurs les infos vérifiées
Les infos MP des usines soeurs et

4-3 Est-ce que des infos disponibles sont Les infos d'usines soeurs ont été L'ensemble des infos MP a été utilisé
Pas d'application constructeurs ont été appliquées aux
appliquées aux nouveaux concepts ? utilisées sur les nouveaux designs et appliqué aux nouveaux concepts
nouveaux concepts
5- Fonctions process
5-1 Est-ce que les fonctions des équipements En addition pour les coûts, la flexibilité
Non Oui pour la capacité et la sécurité "No touch" visé en tant qu'objectif
ont été clairement définies ? et la maintenance
5-2 Est-ce que des simplifications ont été Gabarits, détrompeurs ou systèmes Aucun outil n'est nécessaire pour les
Non Approche de standardisation
déployées ? rapides ont été développés changement de série
5-3 Est-ce que l'ensemble des coûts est pris en Coûts d'achat et d'installation Coûts d'achat, d'installation et Une étude complète des coûts est
Non
compte ? seulement d'entretien - réparation réalisée systématiquement (LCC)
6- Fonctions machines
Des check-lists détaillées permettent

de vérifier les points électriques, Le risk assessment est complété de la
6-1 Est-ce que la conception des machines En complément, un risk assessment
Non pneumatiques, hydrauliques, cotation des risques sur les nouveaux
prend en compte la sûreté de fonctionnement ? des installations est réalisé
mécaniques et standards équipements
opérationnels
6-2 Est-ce que les équipements ont été conçus Des inspections de maintien 5S sont Les tâches difficiles, dangereuses et
Non L'étape 4 de l'AM est établie
en prévoyant la maintenance autonome ? en place salissantes ont été supprimées
6-3 Est-ce que les équipements ont été conçus Les dégradations / points d'usure ont Une AMDEC est systématiquement Une analyse des pièces détachées est
Non
en optimisant la fiabilité ? été identifiées réalisée pour les nouveaux process réalisée pour optimiser les stocks
7- Préparation de projet
7-1 Est-ce que les objectifs de démarrage sont Seulement en coût, service client, Facilité de conduite,de pilotage visuel,
Non Politique et objectifs communiqués
clairement identifiés ? sécurité et temps de maintenance et fiabilité sont définis
Techniciens et opérateurs sont

7-2 Est-ce qu'une équipe pluridisciplinaire a été Seulement avec du personnel Fournisseurs d'équipement et de
Non pleinement impliqués avec des
sélectionnée ? technique matériels sont associés
connaissances complémentaires
7-3 Est-ce que les rôles, tâches et check-lists Oui, mais les rôles ne sont pas Oui, mais avec des tâches non Oui, tout est clairement affiché sur un
Non
sont bien définis ? clairement définis rattachées aux rôles tableau d'activité.
8- Implication des fournisseurs
Les principaux fournisseurs

comprennent les principes de la TPM
8-1 Est-ce que les fournisseurs clés sont Le facilitateur TPM leur transmet un
Non De manière informelle et peuvent montrer des améliorations
associés à la démarche TPM ? minimum d'infos sur la démarche
liées au démarrage vertical, aux
facilités d'accès...
Il résulte de ces groupes de travail des

8-2 Il est organisé des groupes de travail Uniquement avec le responsable de identifications de perte et des
Non Avec l'ensemble de l'équipe projet
techniques avec les principaux fournisseurs projet enregistrements d'améliorations avec
utilisation d'outils d'analyse
Des mesures d'efficience, de

8-3 Est-ce que les mesures et objectifs sont Uniquement avec le responsable de
Non Avec l'ensemble de l'équipe projet maintenabilité, de fiabilité sont
partagés avec les fournisseurs ? projet
partagées avec les fournisseurs
9- Installation
Le facilitateur TPM leur transmet un

minimum d'infos sur la démarche. Un Les techniciens de montage ont été
9-1 Est-ce que les monteurs sont initiés à la minimum de formation sur les facilités formés de manière structurée pour
Non De manière informelle
TPM ? de nettoyage, d'inspection, de prendre en compte les exigences de
conduite. Les standards sont validés et maintenance autonome
partagés
Les 3 premières étapes de la

9-2 Est-ce que les 5S et la maintenance
Des audits 5S sont réalisés et des maintenance autonome sont
autonome sont appliqués systématiquement Non Mis en place par l'équipe projet
actions sont traitées par l'équipe projet systématiquement déployées sur les
aux nouvelles lignes ?
nouveaux équipements
Les pertes potentielles sont identifiées

9-3 Le fournisseur a-t-il identifié les pertes Les pertes potentielles sont identifiées et formalisées sur le site. Des contre- L'installation a un niveau de "zéro
Non
potentielles (6 pertes principales) ? et formalisées sur le site mesures sont en place et validées par perte"
l'équipe projet
10- Revue de projet
Les "ratés" sont transcrits dans un

plan. La documentation de projet est
10-1 Est-ce qu'une liste des "ratés" existe dans La liste est établie et le dossier de
Non Seule la liste est disponible complète. La réussite des tests de
la documentation finale des projets ? projet complet
réception est enregistrée à titre
d'exemple à suivre
10-2 Est ce que les objectifs des projets sont

Non Démarrages verticaux réalisés à 25% Démarrages verticaux réalisés à 75% Démarrages verticaux réalisés à 100%
atteints ?
Une équipe locale et les principaux Les enseignements sont inscrits dans
10-3 Est-ce que les revues de projet sont
Non Uniquement par les équipes projets fournisseurs réalisent les revues avec la base d'infos MP. La mise à jour des
réalisées ?
les enseignements enregistrés standards découle des revues
Total: 0
Amélioration continue
1-Données
Un système solide de collecte de
Les données sont collectées sans Les données sont collectées selon des
données est en place à chaque niveau,
1-1 Capture des données Aucune activité de mesure logique définie, ni lien avec les méthodes et sont liées aux objectifs
sur chaque îlot et facilement
objectifs stratégiques du site stratégiques du site
accessible au personnel
Arbre des pertes en place avec 75% Arbre des pertes en place et déployé L'arbre des pertes est utilisé dans le
1-2 Structure des pertes Pas d'arbre des pertes
des pertes enregistrées dans tous les départements développement de la stratégie du site
Un système de vérification de Un système de vérification de

Aucune vérification de données en Un système de vérification de
1-3 Vérification des données l'exactitude de 50% des données est l'exactitude de 100% des données est
place l'exactitude des données est en place
en place en place dans chaque département
Tous les Kaizens sont liés à l'arbre des
Les améliorations ne sont pas Il existe quelques exemples de Les opérateurs savent expliquer le lien
2-1 Lien entre les activités d'amélioration et les pertes usine. Les opérateurs peuvent
clairement liées à l'arbre des pertes ou Kaizens qui utilisent l'arbre des pertes entre l'activité kaizen, les objectifs du
objectifs du site expliquer le lien entre les pertes et leur
aux objectifs stratégiques comme base d'analyse site et l'arbre des pertes
activité
Les objectifs sont visibles dans toutes

Les objectifs sont définis pour une Les objectifs sont visibles dans toutes
2-2 Mise en place des objectifs Aucun objectif n'est défini les zones et indiqués sur les
ligne pilote les zones de l'usine
graphiques de suivi
Régulièrement, le management vérifie

Les chefs d'équipe font régulièrement Les leaders de piliers revoient chaque
2-3 Revue d'activité Kaizen Aucune revue en place que l'activité kaizen est lié aux priorités
un bilan de leur activité Kaizen mois l'activité kaizen de leur pilier
de l'usine (pertes majeures)
3- Organisation des équipes
Les équipes de travail

Un processus est en place et utilisé
Aucune revue des compétences en pluridisciplinaires sont constituées pour
Un processus est en place et utilisé pour créer des équipes
place. Les équipes Kaizen sont répondre à un besoin d'analyse des
3-1 Balance des compétences pour créer des équipes pluridisciplinaires en rapport à la perte
composées sans prise en compte des pertes majeures du site. Leaders et
pluridisciplinaires analysée et au développement
compétences managers sont associés aux groupes
personnel de chacun
de travail
Quelques formations Kaizen sont en

Quelques formations Kaizen sont en La formation Kaizen est axées sur
Aucune évaluation des besoins de place, mais de manière aléatoire et
3-2 Évaluation de la formation place, mais de manière aléatoire et l'arbre des pertes pour clairement
formation n'est en place sont structurées avec un planning
non structurées identifier les priorités de travail
établi
Des équipes Kaizen sont capables de

Un instructeur est disponible pur Des managers TPM coachent les présenter des résultats axés sur l'arbre
Aucune ressource n'est allouée à
3-3 Ressources soutenir la formation Kaizen et le équipes de travail Kaizen, plutôt que des pertes. Elles sont formées et aptes
l'activité Kaizen
travail d'équipe d'intervenir en support à développer des Kaizens sans
supervision
4- Analyses basiques
Quelques exemples ont déjà été Des exemples existent, mais non liés à Des exemples existent dans chaque
4-1 5W + 1 H / QQOQCP Pas d'utilisation
utilisés dans des kaizens des objectifs d'équipe pilier et sont liés à des objectifs
4-2 Analyse Pourquoi Pourquoi Pas d'utilisation
4-3 Arbre des causes (5M's) Pas d'utilisation
5- Analyses poussées
5-1 Analyse Pourquoi Pourquoi Parce Que Quelques exemples ont déjà été Des exemples existent, mais non liés à Des exemples existent dans chaque
Pas d'utilisation
logique utilisés dans des kaizens des objectifs d'équipe pilier et sont liés à des objectifs
5-2 PM Analyse Pas d'utilisation
2-3 Matrices qualité Pas d'utilisation
6- Mise en place de contre-mesures

Le responsable du pilier SHE est Le responsable du pilier SHE est Pleine implication du responsable de
Le département SHE n'est pas
6-1 Prise en compte SHE seulement impliqué dans les impliqué dans les améliorations pilier SHE dans l'activité d'amélioration
impliqué
améliorations majeures majeures et l'activité Kaizen 12 ét. continue
La généralisation (duplication) des

Quelques exemples de duplication La généralisation (duplication) des
améliorations se fait de manière
6-2 Généralisation / standardisation Aucune duplication d'amélioration existent, mais ne sont pas améliorations se fait de manière
systématique en interne. Un
systématiques systématique au sein de groupe
enregistrement des Kaizens existe
Des Leçons ponctuelles sont écrites à Les résultats de l'amélioration continue

Les standards ne sont ni revus, ni Des standards validés sont revus et
6-3 Révision des standards partir des enseignements issus de servent de référence à travers les
maintenus maintenus
l'amélioration continue piliers pour assurer la standardisation
7- Management visuel
Les enregistrements sont centralisés Les enregistrements sont centralisés et
Les enregistrements sont réalisés de
7-1 Conservation des améliorations réalisées Aucun système d'enregistrement sans lien entre les résultats et l'arbre montrent leur lien avec les pertes
manière sporadique
des pertes majeures (arbre)
Le personnel fait preuve de maîtrise,
Quelques îlots montrent des exemples Les meilleurs exemples sont déployés
7-2 Un changement est-il visible ? Aucun changement d'appropriation et de fierté sur leur lieu
de pilotage visuel sur toutes les zones
de travail (visible)
Quelques tableaux existent ou ne sont Des tableaux existent en dehors des des tableaux sont présents sur chaque
7-3 Tableaux d'activité Aucun tableau
pas tenus à jour lignes de production ligne de production et sont tenus à jour
8- L'amélioration dans les principaux piliers
Chaque kaizen prend en compte les

L'approche SHE est pleinement
Le risk assessment n'est pas intégré aspects SHE. Opérateurs et
8-1 SHE Aucun lien intégrée à l'activité Kaizen. Chaque
dans l'amélioration continue mécaniciens ont été formés aux outils
Kaisen. montre ses impact SHE
sécurité, environnement ...
La maintenance autonome et
Outils et techniques TPM non Quelques outils et techniques basiques Outils et techniques basiques + l'amélioration continue sont
8-2 Maintenance autonome
appliqués de façon cohérente sont utilisés évolués sont utilisés coordonnées et orientées sur la plupart
des pertes majeures
La formation et l'amélioration continue

Outils et techniques TPM non Quelques outils et techniques basiques Outils et techniques basiques +
8-3 Formation - Développement sont coordonnées et orientées sur la
appliqués de façon cohérente sont utilisés évolués sont utilisés
plupart des pertes majeures
9- L'amélioration dans les piliers avancés
La Maintenance effective et
Outils et techniques TPM non Quelques outils et techniques basiques Outils et techniques basiques + l'amélioration continue sont
9-1 Maintenance effective
appliqués de façon cohérente sont utilisés évolués sont utilisés coordonnées et orientées sur la plupart
des pertes majeures

9-2 Maintenance de la qualité sont coordonnées et orientées sur la

9-3 EEM sont coordonnées et orientées sur la
10- Revue et résultats

Une revue formelle de l'activité du Une revue formelle de l'activité du
Des revues sont réalisées par l'équipe pilier est réalisée par la cellule TPM et pilier est réalisée par la cellule TPM et
10-1 Revue des gains réalisés Pas de revue en place
locale TPM les équipes, sans lien avec les les équipes, avec réajustements sur
objectifs d'usine les objectifs d'usine
Politique de reconnaissance
Politique de reconnaissance Politique de reconnaissance systématiquement appliquée avec
10-2 Reconnaissance des résultats Pas de reconnaissance
sporadique systématiquement appliquée récompenses attribuées aux meilleurs
kaizens
Une revue formelle de l'activité du Une revue formelle de l'activité du

10-3 Réalignement avec la stratégie Seulement des revues faites par le pilier est réalisée par la cellule TPM et pilier est réalisée par la cellule TPM et
Aucune revue d'amélioration continue
d'entreprise management les équipes, sans lien avec les les équipes, avec réajustements sur
objectifs d'usine les objectifs d'usine
Total: 0
Maintenance de la Qualité
1- Stratégie
Une politique à jour est déployée et
Une politique est déployée et comprise
comprise dans tous les services et Une politique à jour est déployée et
1-1 Politique qualité et sécurité consommateur Aucune politique par quelques personnes. Pas à jour
relayée par les membres de comprise par la totalité du personnel
(1); à jour(2)
l'encadrement
Les zones à risque qualité sont

Une approche HACCP est utilisée pour La méthode HACCP est utilisée pour
identifiées, mais aucun travail
1-2 Risque qualité et protection du apprécier les rissques sécurité sur apprécier les risques sécurité sur
Pas d'analyse de risque en place d'amélioration spécifique (1). Avec une
consommateur quelques lignes (3), sur la plupart des toutes les lignes et conduit à la
approche évidente de travail
lignes (4) réduction des problèmes
d'amélioration (2)
Stratégie en place pour le respect de

Pas de stratégie, activités limitées au Une stratégie de maintenance est en
critères qualité avec activités de
Pas de stratégie de maintenance en paramétrage des équipements (1); place pour maintenir et améliorer les
1-3 Maintenance effective de la qualité maintenance visant à rétablir les
place Stratégie en place pour le respect de équipements et les appareils de
parties influant sur la qualité (3); avec
critères qualité (2) mesures relatifs à la qualité
amélioration des contrôles (4)
2- EEM
Très légère prise en compte du design Il existe une principe clair (3) ou une
Il existe une méthode EEM utilisée
qualité dans la conception de méthode documentée (4) pour
pout garantir les meilleures pratiques
2-1 Machine Pas d'EEM en place nouveaux équipements (1); conception permettre une conception des
de prévention des défauts qualité par
de process pour faciliter le contrôle nouveaux équipements favorisant
l'inspection visuelle et autonome
qualité, les accès.. (2) l'inspection et le contrôle
Prise en compte des caractéristiques Les produits sont conçus pour être
Etude et compréhension des
Pas de QFD en place (quality function de produits difficiles avant lancement conditionnés stockés et transportés en
2-2 Produit interactions entre produits (3) et de
deployment: étude fonction produit) (1) des essais et contrôles préalables maîtrisant les risques en terme de
l'interaction produit-process (4)
sont réalisés (2) qualité (contrôle)
Les conditions de conduite process et

Les conditions de conduite process
de contrôle avant lancement, sont
sont définies lors des tests de Le process est conçu pour fournir un
Pas de QFD en place (quality function basés sur la compréhension et les
2-3 Process préréception pour assurer les contrôles maximum de qualité, faibles risques,
deployment: étude fonction produit) compétences produit-process (3). La
qualité de base (1) Des cxontrôles zéro défaut et démarrage vertical
conduite et les contrôles sont
standards sont également définis (2)
opyimisés avant lancement (4)
3- Personnel
La qualité est gérée par un groupe La qualité est gérée par des personnes
La qualité est présente dans toutes les
Les responsabilités ne sont pas séparé de la production et sans de l'usine avec claires description de
3-1 Organisation des équipes activités et gérée par l'ensemble du
définies description de fonction (1) avec fonction (3) avec plan de
personnel
description de fonction (2) développement personnel en place (4)
Une formation est en place, mais mal Une formation est en place seulement
La formation sur le pilier "Maintenance
adaptée au pilier (1), Une formation est pour les pilotes ou personnel clé (3),
3-2 Formation Pas de formation en place de la qualité" est pleinement déployé et
en place, mais pas dispensée au pour l'ensemble du personnel de
actualisé au moins une fois par an
personnel (2) l'entreprise (4)
L'espace de travail est propre et Des pilotes ont implémenté les 5S

dégagé, mais sans programme 5S dans les zones production / Les 5S sont déployés sur l'ensemble
3-3 Organisation de l'espace de travail Rien n'est visible
structuré (1), un programme 5S a été maintenance (3), + zone de stockage du site
défini (2) (4)
4- Auto-contrôle
Des techniques SPC sont utilisées sur

Des techniques SPC sont utilisées de
des paramètres clés avec une Des techniques SPC sont utilisées sur
Pas de SPC (Statistical Process manière sporadique sans résultat
4-1 Maîtrise du contrôle amélioration continue associée (3), des process complexes avec des
Control) en place probant (1), sont utilisées sur des
avec des exemples de bons résultats exemples de bons résultats
paramètres clés (2)
(4)
Des équipements de contrôle sont Les critères qualité sont clairement Les critères qualité sont établis pour
4-2 Critères Les critères qualité ne sont pas définis calibrés et entretenus (1), les critères définis et compris dans la plupart des faciliter les accès, les contrôles, le
qualité sont clairement définis (2) zones (3), dans toutes les zones (4) nettoyage, l'inspection, les réglages …
Les standards qualité sont connus et

Les standards qualité sont connus et Le MTBQF est systématiquement
contrôlés pour les principaux défauts
4-3 Maintenance autonome Pas de M.A. en place contrôlés régulièrement en ligne (3), le utilisé comme indicateur de
(1), les critères qualité sont clairement
MTBQF est utilisé (4) performance
définis (2)
Les points de contrôle sont connus et Les points critiques de contrôles sont
Pas de système de contrôle mis en globalement listés ou cartographiés visualisés sur des équipements et liés Le contrôle visuel a permis de
4-4 Contrôle en ligne de production
place (1), le contrôle des points critiques est à des leçons ponctuelles (3), sur supprimer certains déréglages
clairement défini (2) l'ensemble des machines (4)
Des PY améliorent l'inspection et ont

Des PY sont en place et facilitent la
4-5 Systèmes indéréglables ou anti-erreurs permis de réduire les défauts générés Des PY ont abouti à des exemples
Aucun PY en place détection de défauts (1), garantissent
(Poka Yoké) sur quelques lignes (3), sur tous les démontrés de zéro défaut
l'absence de défauts chez le client (2)
équipements (4)
5- Contrôle visuel, inspection

La qualité est contrôlée par une
La qualité des matériaux est La qualité des matériaux est garantie
combinaison de points de contrôles,
visuellement contrôlée à réception, par les fournisseurs grâce à un travail
La qualité des matériaux n'est pas certificats d'analyse avec archivage et
5-1 Matériaux avec des spécifications de conformité régulier en partenariat avec les
contrôlée historique des données (3), des
associées (1), un suivi est en place principaux fournisseurs (amélioration
réunions annuelles ont lieu avec les
avec indicateur (2) continue)
principaux fournisseurs (4)
Un contrôle qualité est essentiellement La qualité est contrôlée par inspection L'arbre des causes est utilisé pour
La qualité des produits n'est pas
visuel avec prise d'actions sur les du produit et des équipements sur sur identifier toutes les sources
5-2 Produits correctement contrôlée pendant la
défauts perçus comme critiques par le la plupart des défauts mesurables (3), potentielles de défauts pour compléter
production
client (1), avec indicateurs et suivi (2) sur tous les défauts mesurables (4) l'inspection
Les critères qualité sont définis,

Les critères qualité sont visualisés sur
localisés et prennent en compte les Le contrôle visuel des critères qualité a
les équipements et associés aux
5-3 Critères Pas de critères qualité définis conditions d'inspection (1), ils sont été spécialement conçu pour
gammes d'inspection (3), des leçons
cartographiés ou visualisés sur les l'inspection
ponctuelles y sont associées (4)
équipements (2)
Le tableau d'activité fait le lien entre les

Un tableau d'activité communique les Le tableau d'activité est interactif avec
objectifs et les améliorations réalisées
5-4 Tableaux d'activité Pas de tableau d'activité en place objectifs et les performances (1), il fait les opérateurs démontrant leur
(cascade) (3), le lien est poussé
état des amélioratiions réalisées (2) implication dans le résultat
jusqu'à l'inspection (4)
6- Déploiement des pertes
Les 4 pertes (qualité, sécurité, rebus et

Les pertes qualité sont connues et Le concept zéro perte est totalement
arrêts mineurs) sont connues et
mesurées (1), elle permettent de déployé pour les 4 pertes, liant l'OEE,
6-1 Efficience et Taux de qualité Pas d'analyse de pertes en place mesurées (3), elle permettent de
définir des priorités d'actions le taux de qualité et l'activité
définir des priorités d'actions
d'amélioration (2) d'amélioration continue
d'amélioration (4)
Un programme d'analyse des pertes Le programme intègre les activités des

Le programme intègre également les
Pas de programme de réduction des est prêt à être déployé (1), le principaux fournisseurs (3), le
6-2 Analyse des pertes services support, le stockage et le
pertes en place programme ne concerne que l'activité programme intègre les actrivités des
transport
du site (2) clients (4)
7- Système de management
Un système de management est en Un système de management intégré

cours de préparation et sera est en cours de préparation et sera
Aucun système de management en Le site fonctionne sur un système de
7-1 Système de management de la qualité implémenté sous 6 mois (1), un implémenté sous 6 mois (3), un
place management intégré européen
système de management existe selon système de management intégré est
un standard ISO (2) maintenu et re-certifié (4)
Des arbres des causes (5M) sont

L'application du système de élaborés et utilisés en lien à des L'amélioration continue liée aux
Des arbres des causes (5M) sont
7-2 Application management de la qualité n'est pas indicateurs de performance (3), des indicateurs et arbres des causes est en
élaborés (1) et utilisés (2)
visible objectifs d'amélioration en découlent place
(4)
8- Amélioration
Les défauts qualité sont

Les défauts qualité sont suivis et Les défauts qualité sont suivis, les
rigoureusement suivis, les actions
donnent suite à des actions correctives causes rémanentes sont identifiées
8-1 Suivi des anomalies Aucune revue des défauts qualité préventives sont appliquées avec
(1), les actions correctives sont (3), des actions préventives sont
succès avec des exemples de zéro
communiquées aux clients (2) appliquées avec succès (4)
défaut
Une méthode logique commence à

Des outils adaptés et plus sophistiqués
être utilisée pour analyser et résoudre Les techniques de base de résolution
Aucune méthode de résolution de (why why because, pm analyse) sont
8-2 Analyse des problèmes (1), des techniques de de problèmes sont bien utilisées (3),
problème en place utilisés pour résoudre efficacement les
résolution de problèmes sont sont systématiquement utilisées (4)
problèmes complexes
développées (2)
Les améliorations sont choisies de

Les améliorations sont choisies selon Les améliorations qualité sont
manière aaléatoire avec un retour
une bonne connaissance des pertes développées en association avec les
8-3 Process d'amélioration Aucun plan d'amélioration en place sommaire du résultat (1), une analyse
avec analyse PDCA (3), sur base d'un activités M.A., EEM .. Et suivant la
structurée est utilisée pour le choix
historique des pertes qualité (4) figure en 8 du pilier qualité
avec retour du résultat (2)
Des matrices qualité sont développées

Tous les défauts possibles sont
Les défauts qualité sont connus (1), ils pour la plupart des équipements (3),
intégrés aux matrices qualité et
8-4 Matrices qualité Aucune matrice qualité développée sont liés à l'impact des réglages elles sont régulièrement revues et
montrent des exemples de zéro
machines (2) conduisent à des exemples de zéro
répétitions de défauts
répétitions de défauts (4)
9- Résultats
Des captures manuelles pour les Une GPAO permet d'enregistrer une
La GPAO saisit l'ensemble des
Aucun traitement de donnée n'est en principaux indicateurs seulement (1), partie des informations machines (3),
9-1 Capture de données et management données qualité et fournit des bilans
place pour l'ensemble des indicateurs utiles est déployée sur l'ensemble des
automatiques
(2) équipements (4)
Les indicateurs qualité et service sont

Les indicateurs qualité et service sont Des zéro défauts et un service client
identifiés et compris pour le client
9-2 Indicateurs Les objectifs ne sont pas définis globalement atteints (3), sont excellent sont établis depuis au moins
interne / externe (1), ils sont
dépassés (4) 3 ans
partiellement atteints (2)
Bénéfices
Les tendanaces sont stables ainsi que

Les défauts ne sont pas répétitifs, à
les taux de non conformes (1), la Très peu de défauts chroniques avec
Les tendances ne sont pas identifiées l'exception d'exemples isolés (3),
10-1 Niveau de performance tendance des défaut est en réduction mise en évidence d'exemples de zéro
ou négatives quelques exemples de zéro défaut y
avec un effet similaire sur les non répétitions / défauts
sont associé (4)
conformes (2)
Des exemples de meilleures pratiques
Des exemples de bonne pratique sont Des awards qualité reconnaissent le
sont régulièrement repris et répliqués
Aucune perception ni reconnaissance régulièrement identifiés (1), des travail accompli en matière de
10-2 Perception et reconnaissance dans la branche (3), Des awards
de bénéfice exemples de "meilleure pratique" sont réplication externe des meilleures
qualité reconnaissent le travail
proposées à la catégorie (2) pratiques sur les 3 dernières années
accompli des dernières années (4)
Total: 0
sur 150
5S
1- Formation
Une équipe pilote est consciente que Grâce à une formation de pilotes et La formation à la culture 5S a été
1-1 Formation 5S Aucune formation l'activité est la fondation de la garants de l'activité, les standards 5S développée pour l'ensemble du
démarche TPM ont été établis personnel de production
1-2 Est-ce que les 5S sont inclus dans le plan Certaines personnes ont été identifiées Il y a des spécialistes formés pour être La formation 5S a été délivrée en
Non
annuel de formation ? pour être pilotes pilotes / relais 5S dehors de la zone production
Une éducation 5S est en place. Des
1-3 Est-ce que les instructeurs TPM délivrent Des formations 5S sont données au Des formations 5S sont dispensées en
Pas de formation relais 5S ont été formés et chacun
des formations 5S ? personnel dehors de la zone production
assure le maintien 5S
2- Objectifs 5S
5S est perçu comme un outil de L'équipe comprend l'utilité des 5S et
2-1 Est-ce qu'un message clair a été diffusé à Tous les membres de la ligne pilote
5S est inconnu rangement et de maintien de la les bénéfices réalisés en qualité et
propos de la démarche 5S ? sont familiers avec l'approche 5S
propreté sécurité
Une ligne pilote a été désignée pour 5S est appliqué, mais sans réelle ligne La ligne pilote a été établie et sert de
2-2 La ligne pilote est-elle identifiée ? Non
une bonne raison pilote modèle aux autres lignes
Les ressources potentielles sont
2-3 Dans la phase de préparation, les Les ressources sont prises en Le personnel et les équipements sont
Aucune ressource panifiées pour le développement de
ressources ont-elles été prévues ? considération, mais sans plan formel disponibles
l'activité
3- Vision
Des membres de l'encadrement ont Des membres d'équipe ont défini la
3-1 Est-ce que la vision de ce qui pouvait être Oui, mais sans l'implication des
Non été impliqués pour définir le vision et les objectifs qui figurent sur le
réaliste a été définie ? membres d'équipes
programme graphe radar
3-2 Est-ce que les équipes ont été
Des exemples ont été décrits aux Les équipes ont visualisé des vidéos Les équipes ont visité d'autres sites
sensibilisées par des exemples d'excellence Aucun exemple n'a été montré
équipes de ce qui a été achevé pour voir des exemples d'excellence
5S ?
Les équipes ont un plan incluant les
3-3 Planning Pas de planning Un plan initial a été discuté et proposé Un plan a été développé
ressources nécessaires
4- Exemple
La zone de travail de l'instructeur
4-1 Est-ce que l'instructeur TPM a démontré la La zone de travail de l'instructeur montre le bon exemple 5S. La
Pas de 5S en place Un minimum a été réalisé
valeur ajoutée des 5S ? montre le bon exemple 5S discipline et ses bonnes pratiques sont
un exemple moteur
Le comportement de l'instructeur est

4-2 Est-ce que l'instructeur TPM applique les L'instructeur a été activement impliqué
Aucun support de l'instructeur Support minimum aux équipes un exemple naturellement suivi par les
5S ? pour supporter les équipes en ligne
équipes
Des exemples flagrants ressortent des

L'encadrement et les chefs d'îlot
4-3 Est-ce que l'implication de l'encadrement Application minime par l'encadrement zones de travail des managers, salles
Aucune application par l'encadrement appliquent 5S dans leur zone de travail
est un exemple moteur ? et les chefs d'îlots de formations, réunion, SHEQA et
(bureau)
logistique
5- Le tri
Les photos "avant" ont été prises et
Des documents reflétant la situation
une évaluation des risques a été
5-1 Préparation de la démarche 5S Aucune photo "avant" Les photos "avant" ont été prises sont en place pour mesurer le niveau
réalisée avant le commencement du
et l'évolution
chantier
5-2 Est-ce que les éléments inutiles ont été Tous les éléments inutiles ont été
Aucune méthode en place Pas tous les éléments ont été identifiés Tous les éléments ont été identifiés
identifiés ? retirés des lignes et traités
Tous les pièces inutiles ont été retirées
5-3 Gestion des pièces de changement de Les pièces sont retirées des lignes et des lignes, identifiées et rangées dans
Aucune gestion en place Les pièces sont stockées en ligne
format stockées un endroit dédié pour faciliter les
changements
6- Nettoyage
Le nettoyage est uniquement réalisé Associée au nettoyage, l'inspection est
6-1 Est-ce que des nettoyages sont réalisés et Quelques inspections sont mises en
Pas de nettoyage pour restituer l'état de propreté initial une source d'amélioration continue
associés à une inspection ? évidence lors des phases de nettoyage
des équipements essentielle
6-2 Une amélioration des phases et techniques Une réduction des temps de nettoyage Les temps de nettoyage ont été réduits
Aucune amélioration Quelques améliorations
de nettoyage est en place a déjà été réalisée au minimum
Grâce au nettoyage régulier,
Grâce au nettoyage régulier,
l'environnement de travail est devenu
6-3 Changement de l'environnement de travail Aucun changement Un changement est observable l'environnement de travail a nettement
un lieu agréable et une référence pour
changé
les visiteurs
7- Organisation
7-1 Les équipements et matériels présents en Le matériel présents en ligne est le
Les matériels excédentaires sont Quelques matériels excédentaires Dans l'ensemble, tout le matériel
ligne sont le strict nécessaire pour assurer la strict nécessaire pour assurer la
toujours présents sont toujours présents présent est nécessaire
production ? production
Des tableaux sont en place, Des tableaux sont en place pour
7-2 Est-ce que des tableaux visuels sont Des tableaux sont en place, mais pas
Aucun tableau en place uniquement pour le matériel de l'outillage, la lubrification, les pièces
utilisés pour l'outillage ? utilisés
nettoyage essentielles ...
7-3 Est-ce que le matériel est organisé par Tout est en place pour assurer la
Quelques matériels ont été disposé Les matériels les plus importants ont et
rapport aux priorités ou fréquences Non disponibilité des matériels et éviter
près de leur lieu d'utilisation disposés près de leur lieu d'utilisation
d'utilisation ? toute perte de temps
8- Standardisation et sources de salissures
Les zones sont établies, clairement

8-1 Découpage des lignes en zones et Quelques limites sont en place pour Les zones sont établies et clairement
Pas de zone identifiée identifiées et l'appropriation par le
responsabilisation du personnel définir des zones identifiées.
personnel est évidente
Les standards de nettoyage existent Les standards de nettoyage existent

Quelques standards de nettoyage
8-2 Standards de nettoyage Aucun standard identifié dans la plupart des zones, mais ne dans toutes les zones et sont
existent
sont pas systématiquement appliqués systématiquement appliqués
Les standards d'inspection sont en

Les standards d'inspection sont en
8-3 Standards d'inspection préliminaires Aucun standard identifié Quelques standards existent place sous forme de documents et
place sous forme de documents
appliqués par tous
9- Discipline
Un planning d'audit est en place, mais Un planning d'audit est en place et
9-1 Un système d'audit est en place Aucun audit Quelques audits non planifiés
pas respecté à 100% respecté à 100%
Les résultats d'audits 5S montrent une
Les résultats d'audits 5S montrent une Les résultats d'audits 5S montrent une amélioration de la situation. Des
9-2 Process d'audit Aucun résultat d'audit identifié
dégradation stabilisation de la situation photos sont utilisées à titre d'outil de
motivation
9-3 Est-ce que les audits débouchent sur des Des écarts minimes sont résolus lors Aucun écart. Le matériel est toujours
Toujours Quelque fois
constats d'écarts ? des audits en place
10- Audits et revues 5S

10-1 Les bénéfices de la démarche 5S ont été Une réduction des risques et des gains Les bénéfices 5S sont communiqués
Aucun bénéfice Seulement des bénéfices quantitatifs
identifiés de temps ont été identifiés en PQCDSEM
Des membres d'équipe réalisent des
L'encadrement ne reçoit aucun retour L'encadrement reçoit les retours
10-2 Auditeurs L'encadrement participe aux audits 5S audits 5S dans les espaces de travail
d'audit d'audits
des managers
5S n'est pas encore suffisamment Le matériel et les équipements sont Une revue formelle est conduite pour
10-3 Niveau de préparation de la maintenance 5S est établi. Les 5 étapes sont
établi pour démarrer la maintenance visibles d'un coup d'oeil et les valider l'atteinte des objectifs 5S et le
autonome étape 3 rigoureusement appliquées
autonome procédures de nettoyage appliquées lancement de la M.A.
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Formation
1- Politique et stratégie
La politique et la stratégie de formation La politique et la stratégie de formation
Une politique de formation et une
1-1 Est-ce que la politique et la stratégie de Pas de politique ni de stratégie claires ont été clairement définie et ont été clairement définie et
stratégie globale existent mais ne sont
formation ont été définie et communiquées? en matière de formation communiquées. Elles sont partagées communiquées. Elles sont partagées
pas largement communiquées
par l'encadrement par les employés
La politique et la stratégie de formation

Des formations spécifiques ont été La politique et la stratégie de formation
1-2 Existe-t-il un lien entre la politique de sont complètement liées à l'activité
déployées en rapport aux priorités ont été orientées pour apporter des
formation, la stratégie et l'arbre des pertes Non TPM et l'arbre des pertes. Des revues
stratégiques du business. Peu ou pas bases sur la TPM, les outils, les
TPM ? sont organisées pour rester en ligne
de lien avec l'arbre des pertes techniques ...
avec les priorités du business
Un plan de mise en oeuvre de la

Un plan de mise en oeuvre de la
La politique et la stratégie de formation politique et la stratégie de formation
1-3 Planification de la politique de formation Aucune activité politique et la stratégie de formation
sont faites simplement avec bon sens existe, il est revu et corrigé de façon
existe, mais pas toujours respecté
périodique
2- Connaissances et compétences
Une procédure permet de définir Une procédure permet de définir
2-1 Les rôles de chacun sont-ils clairement Une procédure permet de définir clairement les rôles de chacun. Les clairement les rôles de chacun. Les
Aucun rôle défini
définis ? clairement les rôles de chacun définitions de fonctions sont écrites définitions de fonctions sont écrites et
pour chaque type d'employé. validées par chaque employé.
Les compétences et connaissances

Les compétences et connaissances Les compétences et connaissances ont été définies pour tous les
Aucune compétence n'a été définie
2-2 Compétences et connaissances ont été définies pour 25% des ont été définies pour 75% des employés. Des matrices mettent en
pour chaque fonction
employés employés. évidence la répartition des
compétences
Le rapport entre les définitions de

Le rapport entre les définitions de Le rapport entre les définitions de
fonction et les compétences requises
fonction et les compétences requises fonction et les compétences requises
2-3 Revue Aucune pour chaque poste sont révisées deux
pour chaque poste ne sont révisées pour chaque poste sont révisées
fois par an et en regard de l'arbre des
qu'en cas de besoin chaque année
pertes TPM
3- Évaluation et déploiement
Chaque année, chaque employé est

Chaque année, chaque employé est
Des échanges avec les employés pour formellement questionné par son
formellement questionné par son
3-1 Interview, audit Aucune évaluation sur le terrain définir leurs besoins en formation ont manager pour définir ses besoins de
manager pour définir ses besoins de
lieu de manière informelle développement. Cette demande est
développement
révisée et ajustée dans les 6 mois
Toutes les formations sont organisées Toutes les formations sont organisées Les employés ont un haut niveau
par l'encadrement. Les employés sont par l'encadrement. Le plan de d'autonomie et sont tenus d'assurer
détachés pour suivre des formations. formation est organisé pour s'assurer que leurs besoins en formation sont
3-2 Mise en oeuvre du plan de formation Pas de plan L'enregistrement des formations est que les employés peuvent être réalisés dans les temps en assurant
centralisé. Il arrive que les employés détachés. L'enregistrement des leur présence (détachement) aux
oublient la formation ou ne peuvent formations est centralisé. Le plan de sessions. Ils évaluent l'efficacité de
pas être détachés formation est respecté à 90% leur formation avec leur hiérarchie.
Le plan de formation est clairement

Le plan de formation est clairement déployé, résultant sur un bon niveau Il est évident que l'élévation du niveau
déployé, résultant sur un bon niveau de compétences pour la plupart des de compétences entraîne de réels
3-3 Bénéfices Aucun bénéfice tangible
de compétences pour la plupart des employés. Des premiers signes d'aide bénéfices en terme de réduction des
employés au développement de l'activité TPM pertes et de valeur ajoutée.
sont visibles
4- Méthodes de formation
Du matériel de formation a été Du matériel de formation a été Du matériel de formation a été
4-1 Matériel de formation Aucun développé pour répondre à 50% des développé pour répondre à 75% des développé pour répondre à 100% des
besoins identifiés besoins identifiés besoins identifiés
Formateurs internes / modules

Formateurs internes / modules Formateurs internes / modules informatisés peuvent répondre à 75%
4-2 Utilisation du matériel de formation Pas de formateur interne informatisés peuvent répondre à 25% informatisés peuvent répondre à 50% des besoins en formation. Les
des besoins en formation des besoins en formation employés sont impliqués dans le
développement d'outils de formation
Une évaluation des acquis pour Une évaluation des acquis pour Une évaluation des acquis pour
s'assurer de la mise en oeuvre est s'assurer de la mise en oeuvre est s'assurer de la mise en oeuvre est
4-3 Audit et évaluation des programmes de réalisée à 50%. Ces informations sont réalisée à 75%. Ces informations sont réalisée à 100%. Ces informations sont
Pas d'audit / évaluation
formation utilisées pour mettre à jour les fiches utilisées pour mettre à jour les fiches utilisées pour mettre à jour les fiches
de compétences des employés et la de compétences des employés et la de compétences des employés et la
matrice globale matrice globale matrice globale
5- Leçons ponctuelles
Les leçons ponctuelles ne sont Les leçons ponctuelles sont préparées Des LP existent pour chaque tâche
5-1 Utilisation de leçons ponctuelles Très peu utilisé préparées que par les facilitateurs par des employés et sont basées sur importante, utilisées en formation et
TPM des priorités d'action couvrant les activités SHE
Il y a un objectif global pour le site en Il y a un objectif de réalisation de LP Il y a un objectif de réalisation de LP

5-2 Objectifs liés au nombre de LP produites Pas d'objectif
terme de réalisation de LP pour chaque équipe pour chaque employé
Un standard de LP a été développé
Les LP sont développées Un standard de LP a été développé
pour le site. Un moyen d'utilisation de
5-3 Vision qualité des leçons ponctuelles Aucun standard développé correctement, mais sans format pour le site, mais n'est pas pleinement
ce standard 24h/24, de validation et
standard utilisé
d'enregistrement existe
6- Qualification
Des certificats sont délivrés aux Des certificats sont délivrés aux
Des certificats sont ponctuellement
6-1 Qualification internes individuelles Aucun certificat employés à titre d'attestation de employés à titre d'attestation de
délivrés
présence présence et de niveau de compétence
Les employés peuvent obtenir une Chacun a la possibilité de suivre une

Pour certaines fonctions, des niveaux
6-2 Reconnaissance externe qualifiante Aucune reconnaissance reconnaissance externe, mais formation externe qualifiante relative à
de formation reconnus ont été définis
informelle sa fonction
L'entreprise a identifié des awards L'entreprise a identifié des awards

L'entreprise a identifié des awards
appropriés et à valeur ajoutée, a défini appropriés aux besoins qui prennent
6-3 Awards externes et formation Rien appropriés et à valeur ajoutée, mais
un plan de mise en oeuvre et prépare en compte les attentes internes et
n'a pas encore défini de plan
ses objectifs externes (prestataires): JIPM, ISO ...
7- Maintenance autonome et amélioration

continue
Les réglages machine et changements
Aucun ou peu de réglages machine Quelques réglages machine importants La plupart des réglages machine sont
7-1 Progression des compétences et de série sont assimilés par les
sont assimilés par les opérateurs sans sont assimilés par les opérateurs sans assimilés par les opérateurs sans
Maintenance autonome opérateurs sans l'aide d'un manager
l'aide d'un manager l'aide d'un manager (étape 4) l'aide d'un manager (étape 5)
(étape 6)
Des exemples de zéro défaut ou zéro De nombreux exemples de zéro défaut

Quelques employés formés aux outils
Les employés formés aux outils TPM intervention sont le résultat de la ou zéro intervention sont le résultat de
7-2 Développement d'une culture d'analyse TPM ont aidé à développer des
n'ont pas encore mis en oeuvre formation des employés aux outils la formation des employés aux outils
analyses de causes de pertes
TPM TPM
La formation kaizen est en place et Le succès de l'activité kaizen a généré

Le succès de l'activité kaizen a généré
7-3 Développement d'une culture active permet au site de développer un un gain de temps pour se consacrer à
Pas de formation Kaizen un gain de temps pour se consacrer à
d'amélioration continue programme de réduction des pertes l'analyse des pertes, gestion des
l'analyse des pertes
majeures nouveaux projets (EEM)
8- Établissement d'une base de

connaissances
L'entreprise échange les bonnes L'entreprise échange les bonnes L'entreprise échange les bonnes
Pas d'implication en réseau interne /
8-1 Réseau pratiques au sein d'un réseau inter- pratiques au sein d'un network TPM pratiques au sein d'un network TPM
externe
entreprises Unilever inter-entreprises Unilever inter-entreprises Unilever et externe
Les bonnes pratiques internes sont Un système de stockage et de

Les bonnes pratiques internes sont sous forme de documents / dossiers communication des bonnes pratiques
8-2 Échange de bonnes pratiques Aucun process
sous forme de documents / dossiers accessibles aux structures TPM internes est ouvert aux structures TPM
externes externes
9- Indicateurs
9-1 Nombre de jours de formation Aucune mesure > 3 jours / employé / an >6 jours / employé / an >10 jours / employé / an
9-2 Matrice de compétences Aucune Montre <50% de besoins de formation Montre <25% de besoins de formation Montre <5% de besoins de formation
10- Bénéfices
Le dernier enregistrement people Le dernier enregistrement people Le dernier enregistrement people Le dernier enregistrement people
10-1 Moral individuel survey place l'usine dans les 10 survey place l'usine dans le top 9 de la survey place l'usine dans le top 7 de la survey place l'usine dans le top 5 de la
dernières de la Supply Chain Supply Chain Supply Chain Supply Chain
Structure très flexible, capable à court

Structure flexible, capable à court Structure flexible, capable à court
Aucune polyvalence. Réorganisation terme d'être réorganisée avec la
10-2 Flexibilité de travail - polyvalence terme d'être réorganisée sur des terme d'être réorganisée sur la plupart
difficile plupart du personnel sur 2/3 postes et
postes clés et sans perte du personnel et sans perte
sans perte de performance
Le pilier formation est piloté par la

Le pilier formation n'est pas piloté par Quelques exemples existent entre les De nombreux exemples de corrélation
demande, les pertes ou encore les
10-3 Liens avec PQCDSEM la demande, les pertes ou encore les acquis de compétence et l'élimination / entre les acquis de compétences et les
résultats du site, mais sans exemple
résultats du site réduction de pertes résultats de l'entreprise sont visibles
précis
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Administration
1-Sécurité
Une introduction formelle à la sécurité

est en place, des livrets sécurité dons
Les employés ont des livrets de
disponibles pour chaque employé.
Aucun process de sensibilisation sur Une introduction informelle à la sensibilisation. Des tableaux d'activité
1-1 Prise de conscience Des idées d'amélioration sont
les aspects sécurité sécurité dans les bureaux est en place montrent des améliorations en matière
générées par les employés. Des infos
de sécurité
SHE sont visibles sur le tableau
d'activité
Des procédures internes, incluant

l'évacuation incendie, situations
Une formation sécurité est donnée aux
Des secouristes, spécialistes du feu et d'urgence et revues sont planifiées. La
employés dans les bureaux. Un
1-2 Formation Aucune formation sécurité champions sécurité sont en place. Les formation sécurité inclue les rôles et
enregistrement est fait en vue de
rôles et responsabilités sont déployés responsabilités de chacun. L'activité
répondre aux audits
Kaizen est utilisée pour trouver les
causes d'accidents
Les zones et équipements qui peuvent Un plan audit concernant les issues de
Des audits sont en place, mais pas à
être audités sont clairement définis. Un secours, 5S, observations
Aucune mesure d'amélioration en fréquence régulière. Les zones et
1-3 Système d'audit feed back est donné au personnel stop,situations d'urgence .. Est en
sécurité au département administratif équipements à auditer ne sont pas
administratif; aucun indicateur n'est en place, enregistré et les amélioration
clairement définis
place sont suivies pas un indicateur
2- Politique du département
Clair déploiement de la vision, de

Clair déploiement de la vision, de l'engagement et des objectifs, que
Une politique existe. La vision et
l'engagement et des objectifs. Ce chaque employé est capable
2-1 Vision et engagement Aucune vision ni engagement l'engagement correspondent à ceux du
déploiement est visible sur un tableau d'expliquer. Ce déploiement est visible
groupe
d'activité à l'entrée du département sur un tableau d'activité à l'entrée du
département
Les objectifs sont cascadés sur ceux

Les objectifs sont cascadés sur ceux
Les objectifs du département sont du site. Les graphiques sont
Aucun objectif n'est associé au du site. Les graphiques ne mettent pas
2-2 Objectifs de déploiement identifiés. Ils ne sont pas en ligne avec conformes aux attentes TPM et sont
département en évidence les benchmarks et cibles
ceux du site (cascade) commentés chaque mois au sein du
de fin d'année
service (réunion d'équipe)
Le plan du département a été Les plans de travail individuels sont

Le plan de développement ou les
Un plan existe et a été présenté à développé par l'ensemble de l'équipe. directement liés aux priorités du
2-3 Plan de développement actions ne sont pas définis en fonction
l'ensemble de l'équipe Des plans individuels sont cascadés à département. Ces plans ainsi que les
des résultats ou objectifs
partir du plan du département objectifs sont suivis sur des tableaux
3- Orientation client
Le client est identifié et sa satisfaction

est mesurée. L'indicateur choisi est
Le client est identifié, mais rien ne est mesurée. L'indicateur choisi est
3-1 Demande client Le client n'est pas identifié maintenu à jour et utilisé pour
permet de mesurer sa satisfaction ponctuellement utilisé pour
l'amélioration continue des
l'amélioration continue
performances

est mesurée. L'indicateur choisi est
Le client est identifié, mais rien ne est mesurée. L'indicateur choisi est
3-2 Demande client Le client n'est pas identifié maintenu à jour et utilisé pour
permet de mesurer sa satisfaction ponctuellement utilisé pour
l'amélioration continue des
l'amélioration continue
performances
La méthode kaizen est utilisée pour

Une équipe revoit mensuellement les répondre à la demande client. Les
Aucune revue des objectifs du Des actions correctives sont prises
3-3 Valeur ajoutée des activités indicateurs du département et du thèmes découlent des indicateurs.
département ni client/consommateur pour répondre à la demande client
retour client L'analyse et les résultats sont visibles
sur le tableau d'activité
4- Déploiement des pertes
Les pertes du département sont

Les pertes du département sont converties en coût et affichées sur le
L'arbre des pertes du département est converties en coût et affichées sur le tableau d'activité. Des réunions de
L'arbre des pertes du département
4-1 Identification des pertes du département disponible et mis à jour chaque tableau d'activité. Des réunions de travail prennent en compte ces pertes
n'est pas disponible
trimestre travail prennent en compte ces pertes pour définir des actions. Des employés
pour définir des actions réalisent des kaizens sur analyse de
ces pertes
Le Kaizen est couramment utilisé. Les

L'activité kaizen est appliquée aux
analyses concernent les pertes
Le principe PDCA est compris mais principales pertes. Des exemples de
4-2 Activité Kaizen Le principe n'est ni compris, ni pratiqué majeures. Des cartographies du
peu utilisé PQCDSEM ou d'arbre des causes
process administratif sont utilisées
existent
pour les analyses importantes
Il y a des réunions régulières pour la

Des revues sont réalisées, mais pas Des réunions régulières sont
Aucune revue périodique sur les revue des pertes. Des Kaizens
sur une base régulière. Aucun lien organisées pour discuter de l'impact et
4-3 Revue des résultats résultats, pertes, pour mesurer les montrent des bénéfices qualitatifs et
entre les Kaizens et la réduction des des résultats des kaizens sur la
progrès TPM quantitatifs, ainsi que des gains de
pertes réduction des pertes
coûts
5- Travail administratif
Les principaux process sont
Les principaux process internes sont Les critères d'identification des process
cartographiés. Une amélioration /
Aucun process interne n'est identifiés. Des diagrammes process sont clairs et en ligne avec la vision du
5-1 Cartographie process suppression des actions sans valeur
cartographié sont en cours de réalisation dans un département. Une cartographie des
ajoutée est en cours et identifiée sur le
but d'analyse / amélioration fonctions (qui fait quoi) est en place
tableau d'activité
Les besoins matériels sont évalués en Les audits ont conduit à une
Un audit des besoins matériels est en
quantité et qualité. Leur mise en place simplification du matériel, entraînant
5-2 Outils de management de l'organisation Aucun audit sur la matériel de bureau place (rangement, archive, ..). L'aspect
prend en compte les temps d'accès et une réduction des coûts administratifs
ergonomique est pris en compte
d'utilisation (matériel redondant)
Un audit sur les besoins informatiques

est réalisé. Un standard de
Un audit sur les besoins informatiques
configuration est visible sur l'ensemble
Pas d'audit sur les besoins Un audit sur les besoins informatiques est réalisé. Un standard de
5-3 Systèmes informatiques des ordinateurs. L'accès à l'information
informatiques est réalisé configuration est visible sur l'ensemble
a été facilité (structure des disques
des ordinateurs
durs). Une revue des disques est en
place
6- Organisation
Le personnel est impliqué dans des L'activité Kaizen est utilisée pour
Le personnel est impliqué dans des
aucune activité pour améliorer l'espace discussions et des audits pour améliorer l'espace de travail. Les
6-1 L'espace de travail discussions et des audits pour
de travail améliorer l'espace de travail. Des progrès sont visibles et indiqués sur le
améliorer l'espace de travail
idées d'amélioration sont émises tableau d'activité
Les standards sont pleinement

Les zones sont définies de manière Un standard d'identification des zones développés. Chaque zone respecte
6-2 Zones de travail Pas de standard en place
individuelle est utilisé par la majorité du personnel des standards de rangement et de
propreté
Le tableau d'activité est utilisé de

Le tableau d'activité commence à être Le tableau d'activité est naturellement manière active pou redéfinir les
utilisé pour communiquer la vision, utilisé comme outil de communication objectifs, inciter le personnel à
6-3 Management visuel Aucun signe de management visuel
l'engagement, les plans de travail, la en terme d'objectifs et activités à consulter et discuter autour des
sécurité... développé dans le service indicateurs et proposer des actions
pour réduire les pertes.
7- Programme 5S
Le programme 5S a déjà démarré. 1 à 3 à 4 S sont en place. Une réduction L'espace de travail est au standard 5S.
2 S sont en place. Des besoins pour le du matériel et une réorganisation de Le contrôle visuel permet d'éviter le
7-1 Process 5S non en place ou non compris
département et le personnel sont l'espace de travail on eu lieu. Les désordre, limiter les stocks de
identifiés standards 5S ont été définis consommables, ...
Les temps de retour d'information sont

Une mesure des temps de réponse sur Pour les tâches critiques, des objectifs mesurés et l'activité Kaizen est utilisée
7-2 rapidité de réponse Aucune mesure du temps de réponse les activités clés est en place en vue de temps ont été fixés pour le retour pour les réduire. Les outils
d'une amélioration d'informations ou boucler un process informatiques sont utilisés pour réduire
les pertes de temps
Des audits 5S ont lieu, mais pas sur Des audits 5S ont lieu sur base d'un Un graphe radar est en place pour
Aucun critère pour séparer la
7-3 Audits et discipline base régulière. Quelques actions en planning. Les actions et résultats sont mettre en évidence les écarts qui
documentation courante des archives
découlent encore peu nombreux doivent être liés au plan d'action
8- Standards
Les principales informations sont Les documents sont classés par

Aucun critère pour classer les
Les critères de stockage sont définis et clairement identifiées. Un système est importance. Les infos les plus utilisées
8-1 Stockage de l'information informations (fréquence,
connus de tous en place pour faciliter l'accès à ces et les plus importantes sont
confidentialité...)
infos. accessibles en moins de 30 secondes
Un processus est en place pour

Les critères de classification sont décider quels documents doivent être
Pas de critères de classification de la Les critères de classification sont
clairs. Le principal critère de archivés. Un registre des archives est
8-2 Archivage des informations documentation ni de la zone des clairs. Le process d'archivage est en
classement est la fréquence de disponible et mis à jour. Des audits ont
archives place et connu de tous
consultation des documents lieu pour éliminer les documents
obsolètes.
Une méthode de conduite de réunion a

Standards et rôles sont définis: été clairement définie. Un formulaire
Les mesures de ces standard sont
8-3 Protocole de réunions Aucun protocole en place agendas, ordre du jours, durée, plans d'évaluation est en place. Une analyse
réalisées et les tendances suivies
d'actions ... des problèmes et un feed back a lieu
après chaque réunion
9- Développement personnel
Des réunions régulières concernant

Les activités et plans de travail sont l'ensemble des équipes ont lieu. Les
Le personnel suit individuellement la Une seule personne coordonne les
revue par les membres des équipes en activités et plans de travail sont revus
9-1 Développement de l'autonomie politique de management. Pas de activités. Pas d'activité en équipe de
se basant sur les résultats du en fonction des résultats et tendances
temps consacré au travail d'équipe travail
département des indicateurs. L'outil Kaizen est
utilisé en groupe autonome.
Chacun maîtrise les sources

Les standards sont suivis par
d'information. Le tableau d'activité est
Un standard de reporting et l'ensemble de l'équipe .Un système de
largement utilisé pour décliner les
9-2 Disponibilité de l'information Aucun standard en place d'archivage est en place, mais peu recherche de l'information permet
objectifs et les activités courantes. Il
utilisé d'accéder aux principaux documents
est tenu à jour et utilisé comme base
en moins de 30 secondes
de discussion / réunion
Des réunions régulière ont pour but
Des réunions régulière ont pour but
Des échanges occasionnels entre l'échange d'expériences. Des leçons
l'échange d'expériences. Les plans
personnes / équipes. Chacun se ponctuelles ou autres formes de
Aucun échange entre équipes ou individuels ou du service sont à l'ordre
9-3 Management des compétences consacre à son propre plan de travail transfert de compétences sont
fonctions du département du jour. Les ressources sont
plutôt qu'aux performances de naturellement utilisées. Ce travail est
réévaluées / équilibrées pour atteindre
l'ensemble du département utilisé pour développer les
les objectifs du département
compétences personnelles.
10- Bénéfices
La culture d'amélioration continue

Le département a identifié ses Les pertes sont converties en coût guide les activités du département. Les
Aucun système de mesure des pertes
10-1 Amélioration continue principales pertes et des mesures sont (arbre des pertes). Cette information kaizens sont affichés, le management
du service
en place est utilisée pour guider l'activité Kaizen visuel et la gestion des consommable
sont appliqués et standardisés.
Le personnel est clairement orienté sur

Le personnel connaît et comprend le Le personnel connaît et comprend le
la satisfaction client. L'analyse des
Le fonctionnement, la vision et les fonctionnement et les objectifs du fonctionnement et les objectifs du
pertes est conduite dans ce sens.
10-2 Aspect humain objectifs du département ne sont pas département. Les actions et plans de département. Des petites équipes
L'activité Kaizen rend le personnel plus
connus du personnel travail tendent à renforcer les pluridisciplinaires sont définies pour
flexible pour travailler sur des sujets
compétences dans chaque fonction travailler sur les pertes
hors cadre de leur fonction
Les activités montrent des bénéfices

Le choix des kaizens est basé sur
tangibles. Les Kaizens montrent un
Pas de lien financier entre l'application L'arbre des pertes est développé et l'impact financier du département. Les
10-3 Résultats tangibles impact significatif sur les indicateurs et
de la TPM et la réduction des coûts permet de convertir les pertes en coût résultats financiers des kaizens sont
les gains de coût. La valeur ajoutée de
affichés sur le tableau d'activité
l'activité TPM est démontrée
Total: 0
Maintenance autonome étapes 1 à 3
1- Stratégie de M.A.
Dans le masterplan TPM, un plan

Dans le masterplan TPM, un plan Dans le masterplan TPM, un plan détaillé a été défini pour le pilier M.A. Il
1-1 Masterplan TPM Pas de masterplan
global a été défini pour le pilier M.A. détaillé a été défini pour le pilier M.A. est clairement lié aux piliers EM,
Amélioration continue, formation...
Seules les étapes 1 à 3 ont été Les étapes 1 à 3 ont été déployées sur Les étapes 1 à 3 ont été déployées sur
1-2 Déploiement du programme de M.A. Pas de programme
déployées sur une ligne pilote 50 à 75% des lignes de prod 100% des lignes de prod
Il y a des exemples sur plusieurs lignes
Les résultats de la M.A. Et 1 à 3 sont Les résultats de la M.A. Et 1 à 3 sont
1-3 Bénéfices / impact sur l'arbre des pertes Aucun bénéfice de réduction des pertes, micros-arrêts,
visibles sur une ligne pilote évidents sur l'ensemble des lignes
défauts qualité...
2- Sécurité
Les standards sécurité, rôles,

Les standards sécurité, rôles, Les standards sont clairement définis
Aucun standard sécurité. Les pictogrammes ont été définis, mais
pictogrammes ont été définis et pour les machines et l'espace de
2-1 Sécurité équipement n'offrent pas des l'espace de travail n'offre toujours pas
l'espace de travail offre des conditions travail. Visibles grâce au pilotage
conditions d'utilisation sécurisantes des conditions d'utilisation
d'utilisation sécurisées visuel.
sécurisantes
Bonne prise de conscience des risques

Bonne prise de conscience des Bonne prise de conscience des
2-2 Prise de conscience sécurité / implication Prise de conscience insuffisante et et des standards à respecter. Les
risques, mais pratiques de travail risques, la plupart des pratiques de
dans les audits et la définition des standards pratiques dangereuses opérateurs sont impliqués dans le
encore dangereuses travail sont réalisées en sécurité
contrôle et l'identification des risques
Toutes les machines sont équipées de

Toutes les machines sont équipées de
sécurités. Les instructions de
Il y a un standard de mise en sécurité sécurités régulièrement contrôlées.
Il n'y a pas de standard ni principe de consignation sont claires. Les
2-3 Sécurités machines et isolation des équipements, mais certaines Les instructions de consignation sont
mise en sécurité des équipements éléments de sécurité (A.U., fermetures
machines ne sont pas encore équipées claires. Toutes les énergies peuvent
carters...) ne sont pas régulièrement
être isolées
vérifiés
3- 5S
Un programme 5S est pleinement
Un programme 5S est établi, la
L'activité 5S a démarré, mais sans plan établi, la démarche est bien comprise
3-1 Programme 5S Pas de programme 5S démarche est bien comprise et le plan
ni standard pour le déploiement et un programme d'audits 5S est en
de déploiement existe
place pour le maintien
Un plan d'action existe et clairement lié

Un plan d'action existe, mais pas Un plan d'action existe et clairement lié
3-2 Plan d'actions 5S Pas de plan d'action à l'activité 5S (audits). Les actions sont
clairement lié à l'activité 5S à l'activité 5S (audits)
réalisées dans les temps prévus
Les standards de pilotage visuel sont Les standards de pilotage visuel sont
Les standards de pilotage visuel sont
définis: marquage au sol, niveaux maxi définis: détrompeurs, quantités
3-3 Pilotage visuel Pas de pilotage visuel définis et sont en place sur la plupart
palettes ... Et sont en place sur une stockées... et sont en place sur toutes
des lignes
ligne pilote les lignes
4- Objectifs, plannings et audits
Objectifs, plans de M.A.et cibles sont

Objectifs, plans de M.A.et cibles Lors des revues de maintenance
clairement définis, sont liés à ceux de
4-1 Objectifs de M.A., plans et cibles Rien existent, mais ne sont pas liés à ceux autonome, le lien entre la M.A. et les
l'entreprise et généralement bien
de l'entreprise objectifs du site est évident
compris par les employés
Un processus d'audit est défini et

appliqué. Il est inclus dans le
Un processus d'audit est défini, mais La réalisation des plan de M.A. Est
4-2 Audits du process de M.A. Pas d'audit en place masterplan TPM et les résultats sont
pas réellement appliqué pilotée par des experts de ligne
revus pour mettre à jour les gammes
de M.A.
5- Nettoyage initial
Les tableaux d'activité existent sur

Les tableaux d'activité existent sur Les tableaux d'activité existent sur
toutes les lignes et correspondent à
5-1 Tableau d'activité de M.A. Pas de tableau d'activité quelques lignes sans standard toutes les lignes et correspondent à
une présentation standard et sont
commun une présentation standard
interactifs (récolte des observations)
Les opérateurs renseignent des

Les opérateurs peuvent collecter les
Les opérateurs renseignent des tableaux, génèrent des graphiques et
5-2 Gestion des données Aucune gestion données; l'analyse et le suivi est
tableaux et génèrent des graphiques analysent les données pour mettre en
réalisé par des spécialistes
place des actions
Les tableaux d'activité sont utilisés

Les tableaux d'activité sont utilisés Les tableaux d'activité sont utilisés
pour guider les équipes (plan) et leur
pour guider les équipes (plan) et leur pour guider les équipes (plan) et leur
5-3 Contenu des tableaux d'activité Pas de tableau d'activité donner un retour sur la réalisation des
donner un retour sur la réalisation des donner un retour mis à jour sur base
actions, les principales pertes, les
actions hebdomadaire
scores d'audits...
6- Suppression des sources de salissures
Une méthode est en place et

Une méthode est en place: étiquetage, Une méthode est en place et complètement déployée. Elle a
6-1 Nettoyage initial - Méthode Aucune méthode définie
registre et pilotée sur une ligne complètement déployée progressé dans le temps grâce à
l'expérience des opérateurs
Les outils, matériels et EPI adéquates Les outils, matériels et EPI adéquates
Les outils ne sont pas appropriés, les Quelques outils, matériels et EPI sont
sont disponibles en différents points de sont disponibles à chaque îlot. Leur
6-2 Nettoyage initial - outils, matériels et EPI risques liés aux tâches de nettoyage disponibles. Les besoins en EPI ont
l'usine. Leur utilisation est bien remplacement, si besoin, est immédiat.
ne sont pas identifiées été analysés
comprise Les stocks sont gérés
Il est évident que des anomalies de

Les causes des anomalies rémanentes La grande majorité des anomalies
type pannes, casses, µ-arrêts, fuites,
ont fait l'objet de (Speedy) Kaizens récurrentes a été éliminée par des
6-3 Nettoyage initial - résultats Pas de résultat pièces manquantes... Ont été
débouchant sur de nouveaux contre-mesures effectives. Ex:
éliminées grâce au plan d'action issu
standards (LP, Modes opératoires...) nouveaux standards de nettoyage
de la M.A.
7- Lubrification et standards
Tous les équipements et espaces de
Les opérateurs et mécaniciens ont
7-1 Identification des sources de salissure et Les sources de salissures sont travail sont sous pilotage visuel. Les
Le nettoyage initial n'est pas achevé identifié et listé les améliorations
des zones difficiles d'accès identifiées et les accès difficiles listés accès ont été optimisés et les carters
possibles à mettre en oeuvre
ajourés (transparents)
Des outils d'analyse informels sont Des outils d'analyse sont utilisés: arbre Des outils TPM sophistiqués sont
7-2 Mise en oeuvre de l'amélioration ciblée Rien de défini utilisés (brainstorming) pour résoudre des causes, Pourquoi, pour résoudre utilisés pour résoudre les anomalies
de simples anomalies les anomalies plus complexes les plus difficiles: WWBL, PM An.
Réduction significative des temps de

Les temps de nettoyage et
nettoyage et d'inspection. Suppression
7-3 Bénéfices Aucun Réduction globale des pertes et fuites d'inspection, les pertes et fuites,
des sources de perte. Net impact sur
commencent à réduire
l'OEE
8- Formation et compétences
Les équipements ont été modifiés pour
Les points de lubrification ont été
Des supports de formation ont été simplifier le lubrification: regroupement
8-1 Méthode de lubrification Pas de méthode identifiés, cartographiés et les
développés pour les opérateurs des graisseurs, externalisation,
lubrifiants sélectionnés
automatisation...
Des standards de lubrification sont Les opérateurs sont tous formés aux
Les opérateurs sont formés aux
8-2 Développement des standards de développés pour chaque point nouveaux standards de lubrification.
Aucun nouveaux standards de lubrification. La
lubrification particulier (code couleur, stockage, Un planning de lubrification est établi
généralisation a démarré
outils...) et respecté
Les opérateurs ont été formés pour

Les standards sont déployés et
8-3 Développement des premiers standards de Les points de nettoyage et d'inspection utiliser les standards de nettoyage et
partagés sur des plannings définis de
maintenance autonome (nettoyage et Aucun sont marqués sur chaque partie des d'inspection. Les outils nécessaires
nettoyage et d'inspection. Des revues
inspection autonome) équipements sont rangés à proximité des
régulières de contrôle sont réalisées
équipements
9- Management

Les opérateurs sont formés sur les interactions entre les
connaissances de base des
9-1 connaissances Aucune fonctionnalités de base des ensembles mécanismes/sous-ensembles des
équipements (bonne pratiques de
et sous-ensembles équipements et leurs fonctions
conduite)
(diagnostic des pannes)
Les opérateurs sont capables de Les opérateurs ont préparé des LP Les opérateurs ont préparé des LP
rédiger une leçon ponctuelle pour pour toutes les tâches critiques afin de pour toutes les tâches critiques. Des
9-2 Leçons ponctuelles Aucune
expliquer comment entreprendre une permettre aux nouveaux opérateurs exemples de LP existent pour des
tâche en toute sécurité d'utiliser les bonnes pratiques internes pertes critiques ou incidents récents
Toutes les inspections visuelles Des matrices de compétences sont en

Quelques inspections visuelles
basiques ont été transférées des place pour évaluer les besoins en
9-3 Développement des compétences Aucune basiques ont été transférées des
mécaniciens aux opérateurs et font formation et définir des plans de
mécaniciens aux opérateurs
l'objet de leçons ponctuelles formation pour chaque opérateur
Les opérateurs sont capables de Les opérateurs sont capables de

Les opérateurs sont capables de préparer leurs propres procédures (LP préparer leurs propres procédures (LP
9-4 Développement des procédures de réglage Les procédures sont écrites pour les préparer leurs propres procédures (LP ou gammes) avec aide pour identifier ou gammes) et identifient les
et de paramétrage machine opérateurs qui sont formés sur le tas ou gammes) pour les réglages les paramètres machine et process de paramètres machine et process de
basiques de leur machine base nécessaires au maintien de base nécessaires au maintien de
l'efficience l'efficience
10- Bénéfices
Les leaders ont pris conscience des

Les leaders connaissent les objectifs
bases de M.A., des outils et
Les leaders ont juste pris conscience de la M.A.,ont pleine conscience des
10-1 Formation des leaders Aucune techniques, mais ne sont pas
des activités de M.A. outils et techniques. Ils soutiennent
impliqués directement dans les
leur équipe dans les activités de M.A.
activités
Les leaders participent activement aux Les leaders comprennent

Les leaders participent parfois aux
audits de M.A. et rapportent les écart complètement les objectifs de la M.A.
10-2 Implication des leaders Aucune audits de M.A. et occasionnellement
qui en découlent au plan d'action de Et leur lien avec les objectifs
aux revues d'activité et de résultat
M.A. stratégiques du site
La plupart des opérateurs Les opérateurs ont une vision

Quelques opérateurs reconnaissent les
La M.A.a clairement amélioré la reconnaissent les bienfaits de la M.A. commune sur les bienfaits de la M.A.
bienfaits de la M.A. Ils semblent être
sécurité et l'efficacité du travail. Il n'y a Ils semblent être mieux formés et Ils semblent être mieux formés et
10-3 Moral d'équipe mieux formés et peuvent résoudre
aucun impact sur le moral. La M.A. Est peuvent résoudre d'eux-mêmes des peuvent résoudre d'eux-mêmes les
d'eux-mêmes des anomalies. Léger
reçue comme une tâche de plus ! anomalies. Cela a un impact positif sur anomalies. Cela a un impact très
impact sur le moral de l'équipe
le moral de l'équipe positif sur le moral de l'équipe
Total: 0
Maintenance autonome étapes 4 à 5
1- Maintien des étapes 1 à 4
Une matrice et un calendrier d'audits
1-1 Y a-t-il un système d'audits pour s'assurer Une simple estimation ou audit Des enregistrements existent dans
Aucun audit sont en place avec implication de
du maintien des étapes précédentes de M.A. ? sommaire est en place chaque zone de l'usine
l'encadrement
5S et étapes 1 à 4 de la M.A. sont
1-2 Est-ce que le personnel nouveau est formé Les 5S font partie du process 5S et étapes 1 à 4 de la M.A.font partie
Rien dans le process d'intégration inclus dans l'intégration de tout nouvel
aux étapes 1 à 4 lors de leur intégration ? d'intégration du plan de formation initiale
employé
Les pilers M.A. et EEM sont liés avec

1-3 Est-ce que les étapes 1 à 4 sont Quelques améliorations sont
Aucun exemple, pas inclus à la Les infos de Maintenance / Production un système pour revoir et mettre à jour
systématiquement appliquées aux nouveau documentées et inclues aux nouveaux
méthode EEM sont collectées dans une database les standards des nouveaux
équipements ? projets
équipements
2- Expertise zéro défaut

Une formation aux bases techniques
2-1 Priorités de formation: analyse des
La formation ne fait pas partie du La formation n'est pas liée à l'analyse Quelques liens avec des pannes est complètement liées aux pertes
composantes machines qui contribuent aux
programme de MA des pertes process courantes process (électriques, pneumatiques,
principales pertes
mécaniques etc …
La formation des opérateurs leur

2-2 Impact de la formation sur les défauts Rien de visible entre la formation et Les techniciens sont impliqués dans le La performance des équipements
permet de réalser de nouvelles taches
machines l'inspection en MA formation technique des opérateurs montre l'impact
techniques
Les opérateurs peuvent expliquer le L'amélioration continue au travers de la

2-3 Des Kaizens montrent des zéro défauts Pas de mesure suivie pour mettre en Les mesures sont en place mais sans
lien entre l'amélioration continue et le maintenance autonome a atteint 3
atteints (> 3 mois sans défaut) évidence des exemples de zéro défaut culture zéro défaut développée
zéro défaut mois sans panne réccurente
3- Supports à la formation
Les opérateurs utilisent les
Des documents supports réalisés par Des opérateurs contribuent aux
3-1 Analyses Kaizen: les principes et qualités compétences techniques acquises lors
Rien d'évident des opérateurs sont visibles dans les activités d'autres piliers en partageant
des analyse sont le fruit de la formation ét. 4 de l'étape 4 dans l'activité
manuels ou gammes de M.A. leur expérience
d'amélioration continue
Les leçons pontuelles sont

Les leçons pontuelles sont rédigées et
3-2 Les leçons ponctuelles formalisent les Les leçons pontuelles ne sont pas régulièrement utilisées et affichées
Rien d'évident contrôlées dans un système
enseignements acqus dans l'analyse rédigées selon un format standard comme support de formation avec des
documentaire
objectifs de nombre
Les principales améliorations sont

Quelques améliorations sont Les améliorations sont enregistrées
3-3 Les améliorations sont enregistrées enregistrées dans une base de donnée
Rien d'évident enregistrées, mais l'info n'est pas dans une database et dupliquées
comme infos MP et sont disponibles en ligne kaizen et alimente le pilier EEM vers
utilisée horizontalement dans l'usine
les meilleures pratiques Unilever
4- Simplification des équipements
Un plan et des revues sont en place

4-1 Exemples de facilitation d'acces et de Les temps de nettoyage et d'accès ont
Rien d'évident Des speedy kaizens sont visibles pour réduire les temps de nettoyage et
nettoyage été réduits de 50 %
supprimer les accès difficiles
Un plan et des revues sont en place

4-2 Exemples de facilitation à lubrifier, Les temps de lubrification et
Rien d'évident Des speedy kaizens sont visibles pour réduire les temps de lubrification
inspecter et maintenir d'inspection ont été réduits de 50 %
et d'inspection
Un plan et des revues sont en place Les améliorations transférables ont été
4-3 Exemples de facilitation dupliqués
Rien d'évident Des speedy kaizens sont visibles pour identifier les idées reproductibles dupliquées à l'ensemble des
transversalement
en priorité installations
5- Pilotage visuel
Les standards visuels sont clairement
5-1 Définition d'un standard pour le pilotage et Aucun système ni standard n'a été Quelques contrôles visuels sont en Un standard de pilotage visuel est en
visibles et compris de l'ensemble des
le contrôle visuel défini place, mais pas régulièrement suivis place
employés
Les activités sont clairement visibles et

50 % des activités sont visibles aux
5-2 Mise en évidence et suivi de l'activité des Aucune communication ni système de 75 % des activités sont visibles mais communiquées sur les postes de
postes de travail (ex: plans de
opérateurs et techniciens suivi ni affichage en ligne pas contrôlés pour validation travail: taches journalières, plannings,
nettoyage mais pas d'inspection)
formation, …
De nombreux exemples de contrôle

Quelques exemples de contrôle visuel Les standards visuels sont en place et visuel et de détrompeurs sont en place
5-3 Méthode Kaizen: développement visuel Aucune stratégie ni standard de
résultent de l'activité kaizen mais ne bien compris par les opérateurs et et sont le fruit de l'activité kaizen. Les
après chaque analysr contrôle visuel en place
sont pas standards techniciens bénéfices sont chiffrés et mis en
évidence
6- Standards
Les standards de M.A. sont utilisés âr Un calendrier de Maintenance
6-1 Mise en pratique des standards selon un Une revue des standards des étapes 1 Les standards définitifs ont été écrits et
les opérateurs dans la zone de Autonome est pleinement intégré,
planning défini à 4 a été mis en place une formation adéquate a été déployée
production déployé et contrôlé
La progression des standards peut être

Suite aux activités de Maintenance, les Un système de type PDCA est associé
visible sur les indicateurs de
6-2 Revues systématiques des standards Aucune revue en place infos collectées permettent d'améliorer à la révision des standards (plan
maintenance (MTBF, temps de
les standards d'action suivi)
nettoyage, d'inspection …)
Après chaque kaizen, si cela s'avère Un système de type PDCA est associé
6-3 Revue des standards suite à un kaizen Quelques kaizens sont pris en compte
Kaizen pas intégré aux revues nécessaire, les standards de M.A. sont à la révision des standards suite aux
terminé pour la révision des standards
actualisés kaizens terminés
7- Inspection
Des matrices de compétences sont en Les matrices de compétences sont Les bénéfices de la formation sont
7-1 Mise en évidence des priorités de Pas de matrice de compétence en
place, mais pas liées aux besoins liées aux pertes majeures pour définir visibles dans toutes les zones où elle a
formations avec des Matrices de Compétences place
correspondant aux pertes majeures les priorités de formation été déployée
Le lien entre les piliers de Maintenance

Un process est en place pour gérer et Des objectifs sont clairement définis
7-2 Distinction et compréhension des activités Les tâches opérateurs / mécaniciens Autonome et Effective a été établi pour
mettre à jour les transferts de tâches concernant les plans de formation liés
de conduite et de maintenance n'ont pas été identifiées identifier les possibilités de transfert de
entre les piliers M.A et M.E. au transfert des compétences / tâches
tâches
Chaque revue prend en compte

7-3 Revue des standards avec le staff Une revue existe, mais sans planning Une revue des standard est conduite
Pas de revue en place l'amélioration des standards et fait le
technique défini ni fréquence régulière par les leaders des piliers M.A. et M.E.
lien avec la réduction des pertes
8- Transfert de tâches
Des bénéfices sont clairement visibles
8-1 Evolution du nombre de changement de Un outil de type SMED est utilisé pour sur la réduction des temps et Les opérateurs réalisent 90 % des
Pas de mesure en place
formats réalisé par les opérateurs gérer les changements de série simplification de pièces dans les tâches de changements de séries
changements de séries
Sous la surveillance de mécaniciens,

Les opérateurs inspectent et signalent Les opérateurs détectent, signalent
8-2 Aptitude des opérateurs à réaliser des les opérateurs peuvent changer des Les opérateurs détectent, signalent et
les anomalies, mais ne changent pas remplacent les pièces défectueuses et
petites réparations pièces défectueuses tel qu'il est défini remplacent les pièces défectueuses
les pièces défectueuses effectuent quelques réparations
dans les gammes de M.A.
Les équipes réalisent les analyses, Les équipes ont les compétences et
Les équipes ne sont pas suffisamment
8-3 Kaizens réaisés par les équipes de Les matrices de compétencent mais ont besoin d'une compétence connaissances nécessaires pour
autonomes pour développer des
production intègrent l'amélioration continue externe pour mettre en place les développer des kaizens en toute
kaizens
solutions autonomie
9- Lien avec la Qualité et la Sécurité

Les programmes de formation
9-1 Analyse des défauts qualité pour établir Les données disponibles ne sont pas intègrent le lien entre M.A., M.E., Les standards définitifs de M.A.
Pas d'analyse des données en place
des standards qualité liées à un arbre des pertes l'Amélioration Continue et la intègrent les points de contrôle qualité
Maintenance de la Qualité
Des standards et modes opératoires Des revues formelles et planifiées

9-2 Revue et évaluation des risques pour Aucune revue ni évaluation des Une évaluation des risques est en
sont continuellement développés par concernent les standards et
définir des standards et procédures sécurité risques place, mais sans revue régulière
les équipes procédures de M.A.
Les points Q & S basiques font l'objet La maiintenance, le contrôle qualité et

9-3 Identification et prise en compte des point Aucun point qualité ni sécurité identifié Les points Q & S sont identifiés sur les
de leçons ponctuelles ou procédures l'analyse des risques sont des outils
qualité et sécurité machines dans les kaizens sur les équipements équipements même
de contrôle utilisés pour identifier les points Q & S
10- Bénéfices
Quelques exemples peuvent être Une stratégie et une formation Les opérateurs peuvent expliquer
10-1 Zéro concept en pannes, défauts qualité,
Aucun exemple ne peut être montré montrés, mais sans stratégie ni lien adéquate aux étapes de M.A. pour l'activité zéro perte dans leur zone de
incidents, accidents …
avec des objectifs réaliser des "zéro perte" travail
Des mesures sont réalisées, mais sans Un plan d'actions est en place pour Des objectifs ont été fixés et sont en
10-2 Suivi du MTBF Pas de mesure en place
plan d'amélioration du MTBF améliorer le MTBF ligne avec les exigences JIPM
PQCDSEM et l'arbre des pertes sont Des objectifs ont été fixés et l'arbre des
10-3 Arbre des pertes associantant les pertes Il n'y a pas de relation entre l'arbre des
Aucune tendance visible pleinement déployés avec un plan perte montre une amélioration des
temps et matières pertes et PQCDSEM
d'actions par pilier performances d'année en année
Total: 0
Maintenance autonome étapes 6 et 7
1- Maintien des étapes 1 à 5
Une calendrier trimestriel d'audits des
Une calendrier trimestriel d'audits des
1-1 Y a-t-il un système d'audits pour s'assurer Une simple estimation ou audit étapes 1 à 5 sont en place sur
Aucun audit étapes 1 à 5 sont en place sur
du maintien des étapes précédentes de M.A. ? sommaire est en place l'ensemble des zones: note 75% (3),
l'ensemble des zones: note 100%
90% (4)
Cette formation est intégrée à la Cette formation est intégrée à la

La formation aux étapes 1 à 5 est
1-2 Est-ce que le personnel nouveau est formé formation initiale qualifiante des formation initiale qualifiante des
Rien dans le process d'intégration dispensée aux nouveau employés ou
aux étapes 1 à 5 lors de leur intégration ? employés, un suivi permet de le vérifier employés, un suivi permet de le vérifier
aux changements de postes
pour: 75% (3), 90% (4) pour: 100%

1-3 Est-ce que les étapes 1 à 4 sont Les infos MP sont collectées via un système pour revoir et mettre à jour
Aucun exemple, pas inclus à la un système pour revoir et mettre à jour
systématiquement appliquées aux nouveau l'équipe TPM: base de donnée kaizen, les standards des nouveaux
méthode EEM les standards de 100% des nouveaux
équipements ? nouveaux designs … équipements: réalisé à 75% (3), à 90%
équipements
(4)
2- Revue de la sécurité
Une analyse sommaire des risques est 75% des équipements sont analysés
2-1 Risk assessment N'existe pas 100% des équipements sont analysés
en place (3), 90% (4)
Un process est en place, mais
irrégulièrement appliqué. 50% des 100% des équipements ont leurs
2-2 Process pour identifier les point sécurité N'existe pas 75% (3), 90% (4)
équpements ont leurs points S points S identifiés et documentés
identifiés (1), plus de 50% (2)
Les standards définitifs sont en place 100% des équipements ont leurs
2-3 Points S inclus dans les sandards définitifs N'existe pas avec 50% des points S pris en compte 75% (3), 90% (4) standards définitifs incluant les points
(1), plus de 50% (2) S
3- Standards
Ces standards documentés sont en
3-1 Standards définitifs: maintenance, qualité, Tous les équipements possèdent ces
N'existe pas place pour 50% des équipements (1), 75% (3), 90% (4)
sécurité et changements de séries standards définitifs
plus de 50% (2)
Le pilotage visuel est en place sur 50 Tous les équipements sont sous
3-2 Utilisation du pilotage visuel pour faciliter
N'existe pas % des équipements (1), plus de 50% 75% (3), 90% (4) pilotage visuel standard pour faciliter
l'inspection
(2) l'inspection
Un process de revue est en place mais
3-3 Process de revue et d'amélioration des Un process de revue et d'améliration
N'existe pas ne concerne que 50% des standards 75% (3), 90% (4)
standards concerne 100% des standards de M.A.
(1), plus de 50% (2)
4- Maintenance de la qualité
Les matrices qualité existent, les
4-1 Compréhension et utilisation des matrices Nette tendance à la baisse des pertes
N'existe pas membres d'équipes en comprennent Les pertes qualité sont à zéro
qualité qualité (vers zéro perte)
l'utilité
Un process est en place, mais

irrégulièrement appliqué. 50% des 100% des équipements ont leurs
4-2 Process pour identifier les points qualité N'existe pas 75% (3), 90% (4)
équpements ont leurs points Q points Q identifiés et documentés
identifiés (1), plus de 50% (2)
Les standards définitifs sont en place 100% des équipements ont leurs
4-3 Points Q inclus dans les sandards définitifs N'existe pas avec 50% des points Q pris en compte 75% (3), 90% (4) standards définitifs incluant les points
(1), plus de 50% (2) Q
5- EEM et EPM
Des membres d'équipes ont une bonne
Les infos MP sont utilisées pour Les nouveaux équipements sont
connaissance de l'EEM / EPM et
5-1 Concept EEM N'existe pas modifier ou concevoir les nouveaux conçus selon les exigences des
l'appliquent sur les nouveaux
équipements standards de M.A.
équipements
Les infos MP sont tenues à jour par les

5-2 Disponibilité des infos MP en ligne avec membres d'équipes: elles datent de De moins de 3 mois (3), de moins de 2
N'existe pas De moins d'1 mois
améliorations produit plus de 6 mois (1), de moins de 6 mois mois (4)
(2)
Un système est en place pour faire

participer les membres d'équipes à De moins de 3 mois (3), de moins de 2
5-3 Participation dans l'innovation process N'existe pas De moins d'1 mois
l'innovation process: via comptes mois (4)
rendus de réunion
Les membres d'équipes sont
Les membres d'équipes sont capables Les membres d'équipes comprennent
6-1 Compréhension des objectifs et de leur sensibilisés aux coûts (matériaux,
N'existe pas de faire le lien entre leurs objectifs et l'importance stratégique des produits
cascade par rapport au business arrêts …) et en comprennent les
les objectifs généraux de l'entreprise sur le marché
enjeux
L'amélioration continue est axée sur

L'amélioration continue est axée sur
6-2 Utilisation de l'arbre des pertes pour piloter Les pertes sont structurées et les pertes majeures. Des exemples de
Aucune structure des pertes les pertes majeures. Les 3 pertes
l'activité kaizen comprises par les membres d'équipe moins de 3 mois sont visibles (3), de
majeures font l'objet de kaizens
moins de 2 mois (4)
6-3 Saisie des amélioration techniques et gains L'activité kaizen est enregistrée avec L'activité kaizen est régulièrement L'activité kaizen est enregistrée dans
N'existe pas
financiers à titre d'infos MP les gains réalisés revue par une cellule de pilotage une base d'infos PM
7- Supply chain
Les membres d'équipe comprennent Les membres d'équipes ont une claire
7-1 Compréhension de l'impact des lignes de Les membres d'équipe connaissent les
N'existe pas les conséquences des pertes liées à compréhension des exigences du
production sur les pertes supply chain pertes liées à leur actrivité
leur activité client et des niveaux de stock
Les équipes pilotent des activités

Un ou plusieurs thèmes d'amélioration
7-2 Participations externes aux kaizens pour la Il existe un contact externe avec les d'amélioration et communiquent
N'existe pas (kaizen) sont développés avec les
réduction des pertes fournisseurs et les clients directement avec les clients ou
clients et fournisseurs
fournisseurs
7-3 Participation à des meetings pour Des membres d'équipes ont participé à
Depuis moins de 3 mois (3), depuis
améliorer la flexibilité: temps de réponse, N'existe pas des réunions de travail: archivage des Depuis moins d'1 mois
moins de 2 mois (4)
changements de séries … comptes rendus
8- Travail autonome
Les équipes identifient les écarts de Moins de 3 mois entre la planification

8-1 Capacité à identifier les manques de Des matrices de compétences existent
connaissances individuels et de la formation et la réalisation du
connaissances dans les équipes pour N'existe pas et sont établies par des membres
organisent des formations plan. Les changements de série se font
alimenter le plan de formation d'équipes
complémentaires sans les mécaniciens
Les équipes sélectionnent les activités

8-2 Plans d'actions basés sur les indicateurs Les équipes comprennent et utilisent Il y a au moins 3 kaizens en cours de
N'existe pas d'amélioration en se basant sur les
de performance les indicateurs de performance réalisation
indicateurs de performance
Les équipes sont impliquées dans Les équipes se sont pleinement Les équipes conduisent leur activités
8-3 Capacité à planifier les activités de ligne N'existe pas
l'établissement des plans approprié les équipements en toute autonomie
9- Management de projets
9-1 Compétences en management de projet: Des projets ont été conduits en interne Depuis moins de 3 mois (3), depuis 1
N'existe pas Des projets sont en cours
plannification, dépenses, sous-traitants … depuis moins de 12 mois mois (4)
Les nouveaux équipements sont Les nouveaux équipements dépassent

9-2 Concordance avec le concept EEM et le Les nouveaux équipements sont
N'existe pas installés avec toutes les exigences des 60% d'OEE sous 4 semaines après
démarrage vertical améliorés grâce à l'activité EEM
standards de M.A. démarrage
Des équipes ont géré en autonomie
9-3 Accomplissement en autonomie de petits Depuis moins de 3 mois (3), depuis 1
N'existe pas des petits projets depuis moins de 12 Des projets sont en cours
projets: temps et coûts mois (4)
mois (1), 6 mois (2)
10- Bénéfices
Le concept "zéro perte" est développé.
10-1 Enregistrements réguliers 'exemples Unexemple zéro panne (no touch) de De plus de 24 heures (3), de plus de
N'existe pas Supérieur à 7 jours
"zéro perte" plus de 4 heures (1), de plus de 8 72 heures (4)
heures (2)
10-2 Tendance positive de tous les indicateurs
N'existe pas OEE > 50% (1), > 60% (2) OEE > 70% (3), > 80% (4) OEE > 90%
de performance
Les équipes organisent leur

10-3 Les performances sont exposées lors de
Les équipes participent à des Les équipes organisent leur participation aux évènements externes
manifestations externes (séminaires, N'existe pas
évènements externes participation aux évènements externes et présentent leurs activités à titre de
workshops, expositions …)
meilleures pratiques
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