Vous êtes sur la page 1sur 15

Externalisation Vs Internalisation

G¶pYqQHPHQWVFDVSDUWLFXOLHUGXVHFWHXU
bancaire
A. Cretel, D. Francoise, L. Vaghela

Objectif : La concurrence de plus en plus accrue sur les marchés est devenue une
préoccupation première de toute entreprise et dans cet environnement,
O¶H[WHUQDOLVDWLRQ GH VHUYLFHV DSSDUDvW FRPPH XQH VROXWLRQ HVVHQWLHOOH DILQ GH UHVWHU
FRPSpWLWLI$FHWLWUHFHWWHUHFKHUFKHV¶HVWLQWpUHVVpHjXQFDVVSpFLILTXHFHOXLGHV
EDQTXHV &HWWH pWXGH D GRQF HX SRXU EXW G¶H[DPLQHU OHV UDLVRQV SULncipales qui
poussent WDQW G¶HQWUHSULVHV j XWLOLVHU GHV DJHQFHV H[WpULHXUHV SRXU UpDOLVHU XQH
partie de leurs activités. Une analyse plus approfondie a ensuite été portée sur le
procédé utilisé par les banques pour organiser leurs évènements : font-elles appel à
des agences évènementielles ou organisent-elles leurs évènements elles-mêmes ?
Ce document de recherche apporte une réponse précise à cette question.

Méthodologie : $ILQ G¶H[DPLQHU HQ GpWDLO OH SURFpGp XWLOLVp SDU OHV LQVWLWXWLRQV
bancaires, des interviews auprès de responsables ont été menées dans quatre
banques françaises.

Résultats: /¶pWXGHTXDOLWDWLYHDpWpFHQWUpHWRXWSDUWLFXOLqUHPHQWVXUOHVEDQTXHVHW
VXUOHV UDLVRQV SRXUOHVTXHOOHV HOOHV FKRLVLVVHQW RX QRQ G¶H[WHUQDOLVHUO¶RUJDQLVDWLRn
de leurs évènements. Les résultats mettent en avant les informations récoltées
durant les différentes interviews et une discussion souligne les raisons pour
lesquelles, les banques préfèrent organiser leurs évènements elles-mêmes et
utilisent rarement le SURFpGpGHO¶H[WHUQDOLVDWLRQ

Obstacle : La confidentialité est un élément sur lequel les banques ne transigent


SDV &HW REVWDFOH D OLPLWp O¶REWHQWLRQ GH FHUWDLQHV LQIRUPDWLRQV HW D HPSrFKp OD
FRQGXLWHG¶LQWHUYLHZVVXSSOpPHQWDLUHV.

Organisation/Plan: La première partie consiste en une étude théorique sur les choix
GHV HQWUHSULVHV G¶H[WHUQDOLVHU FHUWDLQV GH OHXUV VHUYLFHV &HWWH SDUWLH HVW JpQpUDOH
pWDQWGRQQpOHSHXGHGRQQpHVSUpVHQWHVFRQFHUQDQWO¶RUJDQLVDWLRQGHVpYqQHPHQWV
GDQV O¶LQGXVWULH EDQFDLre. La deuxième partie apporte des précisions quant à
O¶H[WHUQDOLVDWLRQRXQRQGHVpYqQHPHQWVGDQVFHUWDLQHVEDQTXHVIUDQoDLVHV

Mots clés : Banques, Externalisation, Internalisation, Evènements.


/DGpFLVLRQG¶H[WHUQDOLVHUHVWGHYHQXHXQHQMHXHWXQHétape cruciale dans la vie de
toute entreprise. Le secteur bancaire ne déroge pas à la règle. Cette technique est
GHYHQXH XQH VWUDWpJLH XWLOLVpH SDU WRXW W\SH GH VHFWHXU TX¶LO VRLW LQGXVWULHO RX
tertiaire. /HV UDLVRQV SRXVVDQW WDQW G¶HQWUHSULVHV j XWLOLVer cette technique peuvent
YDULHU ,O V¶DJLW JpQpUDOHPHQW SRXU XQH HQWUHSULVH GH EpQpILFLHU GDQV XQ SUHPLHU
WHPSV G¶XQH UpGXFWLRQ GH VHV FR€WV HW GDQV XQ GHX[LqPH WHPSV GH SURILWHU G¶XQ
savoir-faire technologique. Dans un marché de plus en plus compétitif, de nombreux
HIIRUWVVRQWIDLWVDILQGHUpGXLUHOHVFR€WVHWG¶DXJPHQWHUOHVPDUJHV'HSOXVDYHF
OHV DYDQFpV WHFKQRORJLTXHV OH VHFWHXU EDQFDLUH D pWp WpPRLQ G¶LPSRUWDQWV
changements. Ce dernier a été fortement influencé par le développement et les
difIpUHQWVLPSDFWVTX¶,QWHUQHWDSXDYRLUVXUVHVUHODWLRQV%-to-B et B-to-C.
/¶H[WHUQDOLVDWLRQ SDU GpILQLWLRQ SHUPHW GH EpQpILFLHU G¶XQ VHUYLFH DSSRUWp SDU XQ
IRXUQLVVHXU H[WpULHXU HW FH j PRLQGUH FR€W /¶H[WHUQDOLVDWLRQ GHV SUHVWDWLRQV
évènementielles d¶XQH HQWUHSULVH VH IRFDOLVHUDLW GRQF VXU OD UHFKHUFKH GX PHLOOHXU
coût. Contrairement à certaines autres entreprises, il est apparu que les banques
SRXYDLHQWDYRLUXQHH[SHUWLVHOLPLWpHHQWHUPHG¶RUJDQLVDWLRQG¶pYqQHPHQWV

« /¶H[WHUQDOLVDWLRQHVWXQVXMHt vaste et complexe »


/¶H[WHUQDOLVDWLRQHVWXQVXMHWYDVWHHWFRPSOH[H/¶REMHFWLISUHPLHUGHFHUDSSRUWVHUD
de savoir si les banques préfèrent externaliser leurs évènements ou au contraire les
internaliser. Ce rapport mettra également en avant les raisons motivant les choix des
banques et déterminera les avantages et les inconvénients de chaque technique. Le
second objectif de cette étude sera de voir si les nombreuses théories concernant
O¶H[WHUQDOLVDWLRQ SRXUUDLHQW rWUH DSSOLFDEOHV DX[ pYqQHPHQWV RUJDQLsés par les
banques.
La première partie de cette étude se focalise sur la compréhension des théories de
O¶H[WHUQDOLVDWLRQDLQVLTXHVXUOHVUDLVRQVVWUDWpJLTXHVG¶XQWHOFKRL[(WDQWGRQQpOH
SHX G¶LQIRUPDWLRQV GLVSRQLEOHV FRQFHUQDQW OH VHFWHXU EDQFDLUH la recherche de
WKpRULHVDpWpHIIHFWXpHGHPDQLqUHJpQpUDOHF¶HVWjGLUHVDQVVHIRFDOLVHUVXUXQ
VHFWHXUSDUWLFXOLHU$SUqVDYRLUpWXGLpOHVGLIIpUHQWHVWKpRULHVXQHJULOOHG¶HQWUHWLHQV
semi-directifs a été constituée afin de confirmer ou non les affirmations ressorties
GHV WKpRULHV SUpFpGHPPHQW pWXGLpHV /D VXLWH GH O¶pWXGH FRQVLVWH HQ XQH
comparaison entre les résultats obtenus et les théories étudiées dans la première
SDUWLH&HWWHGHUQLqUHpWDSHHVWHVVHQWLHOOHFDUHOOHSHUPHWO¶pODERUDWLRQGHGLIférents
conseils destinés aux professionnels du milieu.

/HVGLIIpUHQWHVWKpRULHVVXUO¶H[WHUQDOLVDWLRQ
/¶H[WHUQDOLVDWLRQ HVW XQH VWUDWpJLH TXL HVW VRXYHQW XWLOLVpH SDU OHV LQVWLWXWLRQV
financières car elle leur permet de rester compétitives grâce aux pFRQRPLHVG¶pFKHOOH
UpDOLVpHV 8Q IRXUQLVVHXU H[WpULHXU SHXW DSSRUWHU XQ VHUYLFH j O¶HQWUHSULVH GH
meilleure qualité et à moindre coût (Hamdani et al., 1999 :2). Les employeurs
UHFRQQDLVVHQW HQ O¶H[WHUQDOLVDWLRQ XQ SURFHVVXV TXL SHUPHW GH V¶DPpOLRUHU 'RUan,
  /D GpFLVLRQ G¶H[WHUQDOLVHU SHXW YDULHU G¶XQH HQWUHSULVH j XQH DXWUH PDLV LO
semblerait que la décision soit prise à la légère, sans aucune étude approfondie faite
DXSUpDODEOH 0F,YRU /HVpWXGHVPRQWUHQWTX¶HQFKRLVLVVDQWO¶H[WHUQDOLVDtion,
les entreprises deviennent plus flexibles (Das et al, 1998 ; Haussler, 2006).
/¶H[WHUQDOLVDWLRQ DSSDUDvW FRPPH pWDQW SOXV DGpTXDWH HW SOXV LQWpUHVVDQWH SRXU OHV
HQWUHSULVHVFRQWUDLUHPHQWjO¶LQWHUQDOLVDWLRQ 6ORPDQHW6XWFOLIIH :370).

« Bien qX¶LOVRLWGHPDQGpDX[PDQDJHUVGHFRQIRUWHUOHXUFKRL[
G¶H[WHUQDOLVHUHQVHEDVDQWVXUG¶DXWUHVDVSHFWVTXHODUpGXFWLRQ
des coûts, cette dernière reste la motivation première de chaque
entreprise »
3OXVLHXUVWKpRULHVVRQWDSSDUXHVDILQG¶H[SOLTXHUOHFKRLx des entreprises concernant
O¶H[WHUQDOLVDWLRQ O¶XQH GHV SOXV FRQQXHV HVW FHOOH GLWH GHV FR€WV GH  WUDQVDFWLRQ
(Boer, Gayton et Arroyo, 2006). Cette théorie est fortement utilisée par des
organisations désirant bénéficier de réduction des coûts, développer une efficacité
opérationnelle, améliorer la relation client et devenir plus compétitives (Lieb et
Randall, 1996 ; Boyson et al. 1999  6HUUDWR 5\DQ HW *D\WRQ  %LHQ TX¶LOVRLW
GHPDQGp DX[ PDQDJHUV GH FRQIRUWHU OHXU FKRL[ G¶H[WHUQDOLVHU HQ VH EDVDQt sur
G¶DXWUHV DVSHFWV que la réductions des coûts, cette dernière reste la motivation
première de chaque entreprise (Chris Fill, Elke Visser, 2000 ; McIvor, 2000; Agndal
et Nordin, 2009; Hamzah et al, 2010). La théorie des coûts de transaction est une
approche structurée qui permet de comprendre les raisons qui font que le coût est
une priorité pour les entreprises. Les coûts de transaction englobent les coûts de la
relation entre les deux parties engagées. Cette théorie se concentre dans un premier
temps sur les coûts dits « ex-ante » qui correspondent aux coûts liés à la recherche
G¶LQIRUPDWLRQVHWDXFKRL[G¶XQSUHVWDWDLUHHWGDQVXQGHX[LqPHWHPSVFHWWHWKpRULH
reprend les coûts dits « ex-post » qui font référence à la surveillance et au contrôle
afin G¶DVVXUHU OH UHVSHFW GX FRQWUDW pWDEOL %DUWKpOHP\    6HORQ :LOOLDPVRQ
(1975), il existerait deux types de coûts : les coûts de production et les coûts de
coordination ou de transaction. Afin de déterminer quelle stratégie est la plus
adéquate pour les entreprises, une comparaison entre les coûts de production
internes et externes ainsi que les coûts de transaction internes et externes semble
inévitable (Calvi, 1998).

« /¶H[WHUQDOLVDWLRQSHXWHQJHQGUHUGHIRUWVFR€WVGHWUDQVDFWLRQ »
(QHIIHWO¶H[WHrnalisation peut engendrer de forts coûts de transaction étant donné la
GLIILFXOWp TX¶pSURXYHQW OHV HQWUHSULVHV j WURXYHU OH PHLOOHXU IRXUQLVVHXU (OOHV
GpSHQVHQW DLQVL EHDXFRXS G¶DUJHQW GDQV OD UHFKHUFKH G¶LQIRUPDWLRQV HW GDQV OD
FUpDWLRQ G¶XQ FRQWUDW HQWre les deux parties. Ces différentes étapes prennent du
WHPSV HW SHXYHQW V¶DYpUHU rWUH WUqV FR€WHXVHV 8Q QRXYHO pOpPHQW VXU OH FR€W OLp j
O¶H[WHUQDOLVDWLRQ HVW DSSRUWp SDU )LOO HW 9LVVHU   &HV DXWHXUV H[SOLTXHQW TXH
O¶H[WHUQDOLVDWLRQ HVW XQH VROXWLRQ pFRQRPLTXH SRXU O¶HQWUHSULVH GqV ORUV TX¶HOOH HVW
utilisée pour un produit ou une activité simple. La réduction des coûts représente
DLQVLXQHUDLVRQMXVWLILDEOHSRXUXWLOLVHUODWHFKQLTXHGHO¶H[WHUQDOLVDWLRQ 'RPEHUJHU
1998; Lamminmaki, 2010). Williamsom (1975) identifie trois variables déterminantes
qui peuvent faire varier les coûts de transaction ODVSpFLILFLWpGHVDFWLIVF¶HVW-à-dire
O¶DGDSWDWLRQ HW OD IRUPDWLRQ GX SHUVRQQHO DX[ GHPDQGHV HW DX[ EHVRLQV GHV
HQWUHSULVHV O¶LQFHUWLWXGH TXDQW j OD Péconnaissance du prestataire et de ses
méthodes de travail et enfin, la fréquence G¶XWLOLVDWLRQ GX SUHVWDWDLUH &DOYL  
Cependant « H[WHUQDOLVHU Q¶HVW SDV QpFHVVDLUHPHQW O¶RSWLRQ OD PRLQV FKqUH GHV
raisons stratégiques autres que le coût peuvent avoLUSOXVG¶LPSRUWDQFHª 6SUDJXH
 8QUDSSRUWSXEOLpSDU,%0HQDpWDEOLTXHO¶H[WHUQDOLVDWLRQDOHSRWHQWLHO
G¶RIIULUGHVDYDQWDJHVSOXVLPSRUWDQWVTXHODVLPSOHpFRQRPLHGHFR€WVHWO¶HIILFDFLWp
opérationnelle. Deux autres facteurs de motivation apparaissent importants dans la
GpFLVLRQ G¶H[WHUQDOLVHU /H SUHPLHU FRQFHUQH O¶DXJPHQWDWLRQ GH OD SHUIRUPDQFH (Q
HIIHW TXDQG OD GHPDQGH HVW SHX LPSRUWDQWH SURGXLUH OH SURGXLW RX O¶DFWLYLWp HQ
LQWHUQH SHXW V¶DYpUHUrWUH SOXV FR€WHX[ 0F,YRU /H second facteur concerne
O¶DOORFDWLRQGHVUHVVRXUFHV(QH[WHUQDOLVDQWXQHDFWLYLWpVHFRQGDLUHXQHHQWUHSULVH
pourra répartir le budget de cette dernière sur des activités principales de
O¶HQWUHSULVH (Q FLEODQW FHV DFWLYLWpV SULQFLSDOHV O¶HQWUHSULVH GpYHloppe un véritable
atout concurrentiel (Barthélemy, 2001; Tibor et al, 2006).

« /HVUHFKHUFKHVVHIRFDOLVDQWVXUO¶H[WHUQDOLVDWLRQGHVHUYLFHVVRQW
un peu plus complexes »
/HV UHFKHUFKHV VH IRFDOLVDQW VXU O¶H[WHUQDOLVDWLRQ GH VHUYLFHV VRQW XQ SHX SOXV
compOH[HV 6FKZDUW]HWDO /HVVHUYLFHVWHOVTXHO¶LQIRUPDWLTXHOHVUHVVRXUFHV
humaines ou la publicité sont généralement vus comme des activités
complémentaires (Coombs et Battaglia, 1998). Ces activités ont en principe pour but
GH VXSSRUWHU O¶DFWLYLWp SULQFLSDOH GH O¶HQWUHSULVH  $ O¶LQWpULHXU GHV DFWLYLWpV
complémentaires se trouvent des services dits intermédiaires, qui sont utiles pour le
processus mais comme étant considérés comme intermédiaires, sont généralement
OHV SUHPLqUHV FLEOHV GH O¶H[WHUQDOLVDWLRQ  &HV W\SHV G¶DFWLYLWpV VRQW FRQQXV VRXV OH
sigle de KIBS, Knowledge Intensive Business Service (Miles et al, 1995). Plusieurs
WKpRULHVSHXYHQWH[SOLTXHUOHFKRL[G¶H[WHUQDOLVHUOHV.,%6SDUPLHOOHVODWKpRULHGX
UHQGHPHQW OD WKpRULH GH O¶pFRQRPLH GHV FR€WV RX HQFRUH OD WKpRULH GH O¶pFRQRPLH
G¶pFKHOOH /D WKpRULH GX UHQGHPHQW MXVWLILH OH FKRL[ GH O¶H[WHUQDOLVDWLRQ HQ PRQWUDQW
que le fournisseur fournirait un service à moindre coût (Coombs et Battaglia, 1998).
&RQFHUQDQW OD WKpRULHG¶pFRQRPLH GH FR€WVOD GpFLVLRQ GH O¶HQWUHSULVH VH MXVWLILHUDLW
SDUXQHpFRQRPLHHQWHUPHG¶DUJHQWHWGHWHPSV (PEOHWRQHW:ULJKW 4XDQW
j OD WKpRULH GH O¶pFRQRPLH G¶pFKHOOH O¶HQWUHSULVH SURILWHUDLW GX VDYRLU-faire du
IRXUQLVVHXUHQWHUPHG¶DPpOLRUDWLRQGHOa qualité (Embleton et Wright, 1998).
Concernant les attentes des entreprises, certaines différences sont à noter entre un
bien manufacturé et un KIBS. En effet, pour un KIBS, le management de la qualité
du service est très important car il permet de réduiUHO¶pFDUWHQWUHFHTXLHVWDWWHQGX
HWFHTXLHVWIRXUQL$ILQG¶DUULYHUjFHEXWLOHVWLPSRUWDQWSRXUOHVGHX[HQWUHSULVHV
G¶DYRLUXQFRQWU{OHPLQXWLHX[GHODTXDOLWp/HPDQDJHPHQWGHODTXDOLWpGRLWrWUHIDLW
GqV OH GpEXW GX SURFHVVXV G¶H[WHUQDOLVDWLRn (Allen et Chandrashekar, 2000). Ce
processus peut être séparé en trois étapes  O¶DQDO\VH VWUDWpJLTXH OH FKRL[ GX
fournisseur, la gestion du contrat et la surveillance (Embleton et Wright, 1998). La
dernière étape est importante car elle va définir les WHUPHVG¶XQHpYHQWXHOOHUHODWLRQj
long terme entre les deux entreprises (Hartland et al, 2005). McIvor (2005) quant à
lui soutient que OH FKRL[ GH O¶DFWLYLWp j H[WHUQDOLVHU GDQV O¶HQWUHSULVH HVW IDLW HQ
fonction des économies de coûts réalisées et non en fonction de la relation établie
entre les deux parties.

« /¶H[WHUQDOLVDWLRQSHXWpFKRXHUG€jXQPDQTXHGHPpWKRGRORJLH
un contrat mal négocié ou des difficultés de communication avec
les fournisseurs »
,O \ D GHV LQTXLpWXGHV VSpFLILTXHV OLpHV j O¶H[WHUQDOLVDWLRQ WHOOHV TXH O¶H[FqV GH
dépendance vis-à-YLVGHVIRXUQLVVHXUVTXLVXUOHORQJWHUPHSHXWV¶DYpUHUrWUHXQH
FRQWUDLQWH SRXUOD YLDELOLWp GH O¶HQWUHSULVH 7KH -RLQW )RUXP  /¶H[WHUQDOLVDWLRQ
entraine des changements dans les pratiques managériales et les processus des
institutions financières, ce qui augmente les risques opérationnels (Hamdani et al.
1999  /¶H[WHUQDOLVDWLRQSHXWpFKRXHUG€jXQPDQTXHGHPpWKRGRORJLHXQFRQWUDW
mal négocié ou des difficultés de communication avec les fournisseurs. Les risques à
FRQVLGpUHU ORUV GH O¶H[WHUQDOLVDWLRQ VRQW GLYHUV 7RXW G¶DERUG OHV HQWUHSULVHV
FKRLVLVVDQW O¶H[WHUQDOLVDWLRQ SHXYHQW UHQFRQWUHU XQ GpFOLQ GH OD TXDOLWp GX VHUYLFH
(QVXLWHHOOHVSHXYHQWrWUHYLFWLPHVG¶XQQRQUHVSHFWSDUOHIRXUQLsseur des objectifs
GHO¶HQWUHSULVHFHTXLDXUDLWGHVHIIHWVQpJDWLIVVXUODSHUIRUPDQFHGHO¶HQWUHSULVH'H
SOXV HQ PRGLILDQW OD SHUIRUPDQFH GH O¶HQWUHSULVH FHWWH GHUQLqUH SRXUUDLW GHYHQLU
GpSHQGDQWHGHVRQIRXUQLVVHXUHWSHUGUHGHVFRPSpWHQFHVTX¶HOOH avait initialement.
(Barthélemy, 2001 ; Tibor et al 2006).
3HX G¶LQIRUPDWLRQV VRQW GLVSRQLEOHV FRQFHUQDQW O¶H[WHUQDOLVDWLRQ GH VHUYLFHV HW
HQFRUH PRLQV VXU O¶RUJDQLVDWLRQ G¶pYqQHPHQWV GDQV OH VHFWHXU EDQFDLUH /¶pWXGH
GRFXPHQWDLUHQ¶DSDUFRQVpTXHQWSDVpu approfondir ce sujet. La deuxième partie de
O¶pWXGH WHQWHUD GH YpULILHU VL OHV WKpRULHV HQ WHUPH G¶H[WHUQDOLVDWLRQ GHV VHUYLFHV
SHXYHQWrWUHDSSOLFDEOHVRXQRQjO¶RUJDQLVDWLRQG¶pYqQHPHQWV

2. Méthodologie de la recherche
a. Les participants
Le secteur bancaire est réputé pour sa confidentialité. Les informations partagées
sont en général très limitées. Par conséquent, quatre interviews ont été conduites
suivant un entretien semi-directif.
Les participants ont été sélectionnés en fonction de leurs positions hiérarchiques et
GH OHXUV FRQQDLVVDQFHV GDQV OH GRPDLQH GH O¶RUJDQLVDWLRQ G¶pYqQHPHQWV GDQV OHXU
banque. Ils occupaient des fonctions telles que responsable du pôle évènementiel et
communication, directeur régional ou encore directeur local de banques. Les
interviews ont été conduites auprès de responsables travaillant tous pour des
banques françaises telles que la Société Générale, le Crédit Agricole, BNP Paribas
et le Crédit Mutuel.
b. Questionnaire des entretiens semi-directifs
Le questionnaiUH V¶RUJDQLVH DXWRXU GH WURLV SDUWLHV GLVWLQFWHV /D SUHPLqUH SDUWLH
consiste en des questions générales concernant la banque et la fonction de la
SHUVRQQHLQWHUYLHZpH&HVTXHVWLRQVRQWpWpPLVHVHQSODFHHQJXLVHG¶LQWURGXFWLRQ
DYDQW G¶DWWDTXHU OH F°XU Gu sujet. Dans la seconde partie du questionnaire, le
SDUWLFLSDQW D pWp LQWHUURJp VXU O¶RUJDQLVDWLRQ JpQpUDOH G¶pYqQHPHQWV DX VHLQ GH VD
EDQTXH&HWWHSDUWLHUHSUpVHQWDLWXQHRSSRUWXQLWpGHFRQQDvWUHOHU{OHHWO¶LPSRUWDQFH
des évènements dans les banques. ,O V¶DJLVVDLW pJDOHPHQW GH FRQQDvWUH OH SURFpGp
utilisé par ces dernières pour intégrer pleinement les évènements dans leurs
stratégies de communication internes et externes. La dernière partie a consisté à
orienter le participant afin de répondre à la question du sujet : Externalisez-vous ou
internalisez-YRXV O¶RUJDQLVDWLRQ GH YRV pYqQHPHQWV ? Le but de cet entretien semi-
GLUHFWLI D pWp GH FUpHU XQ IOX[ QDWXUHO $XFXQH SUHVVLRQ Q¶D pWp IDLWH VXU OHV
participants. Seules les données autorisées ont été dévoilées. La confidentialité a été
UHVSHFWpHGXUDQWWRXWOHGpURXOpGHO¶LQWHUYLHZ
c. Procédure
/HV LQWHUYLHZV RQW pWp FRQGXLWHV SDU WpOpSKRQH RX ORUV G¶HQWUHWLHQV HQ IDFH j IDFH
dans certaines banques. Avant de commencer le semi-directif, une brève
introduction et une présentation des objectifs ont été faites. Après une explication sur
OH GpURXOHPHQW GH O¶HQUHJLVWUHPHQW GH O¶LQWHUYLHZ OHV TXHVWLRQVRQW SX rWUH SRVpHV
Avant de procéder aux interviews, un questionnaire a préalablement été crée afin de
permHWWUH DX[ HQTXrWHXUV G¶DYRLU XQH OLJQH GLUHFWULFH GXUDQW OH GpURXOHPHQW GH
FKDTXH LQWHUYLHZ &HV TXHVWLRQV Q¶pWDLHQW SDV OHV VHXOHV j rWUH SRVpHV /RUVTXH
FHUWDLQHV DIILUPDWLRQV DYDLHQW EHVRLQ G¶H[SOLFDWLRQV VXSSOpPHQWDLUHV GHV TXHVWLRQV
spontanées étaient posées. Les entretiens ont duré entre 15 et 20 minutes.

3. Résultats des entretiens semi-directifs

« 7URLVW\SHVG¶pYqQHPHQWV »
'DQV OH VHFWHXU EDQFDLUH LO HVW LPSRUWDQW GH GLVWLQJXHU WURLV W\SHV G¶pYqQHPHQWV
Premièrement, les évènements organisés pour les clients (AC209). Ils représentent
entre 70 et 80 % du total des évènements organisés dans la banque. Les clients sont
sélectionnés dans les bases de données et sont ensuite invités personnellement à
différentes manifestations (AC110). Il peut par e[HPSOH V¶DJLU G¶XQH YLVLWH G¶XQ
PXVpH $&  G¶XQH SURMHFWLRQ SULYpH DX FLQpPD G¶XQH LQYLWDWLRQ j XQ PDWFK GH
UXJE\ GHV VRLUpHV GDQV GHV OLHX[ SUHVWLJLHX[« &HV pYqQHPHQWV VRQW LPSRUWDQWV
SRXU OHV EDQTXHV FDU LOV OHXU SHUPHWWHQW G¶LQWHUDJLU DYHF OHXUV Flients dans un
FRQWH[WH GLIIpUHQW HW G¶DERUGHU GHV VXMHWV DXWUH TXH O¶DUJHQW &HV pYqQHPHQWV VRQW
aussi une occasion de remercier les clients de leur fidélité (AC129). Cette catégorie
inclut également les réunions et les assemblées générales avec les différents
actionnaires. Elles permettent à ces derniers de donner leurs opinions et de prendre
part à la vie de la société.

Deuxièmement, les évènements tels que les séminaires, les incentives, les débats,
les réunions de coaching et les congrès (AC205-207, DF102-105, DF208)
UHSUpVHQWHQW OD VHFRQGH FDWpJRULH G¶pYqQHPHQWV RUJDQLVpV TXL YLVHQW HX[ OH
SHUVRQQHO,OVSHUPHWWHQWDX[HPSOR\pVGHGpYHORSSHUXQHFRKpVLRQG¶pTXLSHWRXWHQ
pWDQWUpXQLVDXWRXUG¶XQVXMHWSUpFLVHQOLHQDYHFO¶DFWXDOLWpGHVEDQTXHV $&1).

« /HQRPEUHG¶LQYLWpVjFHVpYqQHPHQWVSHXIRUWHPHQWYDULHU »
/HWURLVLqPHW\SHG¶pYqQHPHQWVFRQFHUQHODFRPPXQLFDWLRQH[WHUQHGHODEDQTXHHW
consiste à sponsoriser des évènements (AC120, AC208, DF107, DF209). Les
EDQTXHV SDUWLFLSHQW j O¶RUJDQLVDWLRQ GH FHV pYpQHPHQWV PDLV Q¶HQ VRQW SDV OHV
SULQFLSDX[RUJDQLVDWHXUV'DQVFHFDVSUpFLVO¶REMHFWLIGHVEDQTXHVHVWG¶DPpOLRUHU
OHXU LPDJH HW G¶DXJPHQWHU OHXU QRWRULpWp DILQ GH FRQTXpULU GH QRXYHDX[ FOLHQWV (Q
sponsorisant des tournois de tennis ou encore des foires (AC122, DF219), elles
veulent montrer leur présence sur le marché par une importante couverture
PpGLDWLTXH &HOD OHXU SHUPHW DLQVL GH EpQpILFLHU G¶XQ WUDQVIHUW G¶LPDJH HW G¶rWUH
associé à des évènements de types culturels ou sportifs (AC123, DF216).
/H QRPEUH G¶LQYLWpV j FHV pYqQHPHQWV SHXW IRUWHPHQW YDULHU 8Q pYpQHPHQW SHXW
DFFXHLOOLUGHjSHUVRQQHV,OQ¶\DDEVROXPHQWDXFXQHUqJOHVXUOHQRPEUH
G¶LQYLWpV SUpVHQWV j XQ pYqQHPHQW $&-216, DF222). Avec la crise, certains
changementV VRQW DSSDUXV TXDQW j O¶RUJDQLVDWLRQ G¶pYqQHPHQWV 3RXU FHUWDLQHV
EDQTXHV OH QRPEUH G¶pYqQHPHQWV RUJDQLVpV D GLPLQXp $& ')  SRXU
G¶DXWUHV OH FKDQJHPHQW V¶HVW RSpUp GDQV OD PDQLqUH GH OHV RUJDQLVHU $&
DF157). En effet, ces dernières font pluVDWWHQWLRQjO¶RULHQWDWLRQTXLOHXUHVWGRQQpV
WRXWHQJDUGDQWXQHUpIOH[LRQVXUOHGpYHORSSHPHQWG¶XQHUHVSRQVDELOLWpVRFLDOH

a. Internalisation

/HV LQWHUYLHZV RQW PRQWUp O¶LPSRUWDQFH GH O¶LQWHUQDOLVDWLRQ GH O¶RUJDQLVDWLRQ


G¶pYqQHPHQWVDXVHLQGHVEDQTXHs (AC167, AC230, DF144).
/DGpFLVLRQG¶RUJDQLVHUXQpYqQHPHQWYLHQWGHVVLqJHVVRFLDX[GHVEDQTXHVHWSHXW
être présentée de deux manières distinctes. Le siège peut soit contacter le
GpSDUWHPHQWRXOHVHUYLFHVSpFLDOLVpGDQVO¶RUJDQLVDWLRQG¶pYqQHPHQWVRXsoit entrer
HQ FRQWDFW DYHF OH JURXSH UpJLRQDO TXL VH FKDUJHUD GH GpOpJXHU O¶pYqQHPHQW j
certaines agences locales (AC166).
8Q GpSDUWHPHQW GpGLp j O¶RUJDQLVDWLRQ G¶pYqQHPHQWV HVW VRXYHQW FUpH GDQV OD
banque et est composé de personnes spécialisées dans le domaine (DF144).
/RUVTX¶XQVHUYLFHTXHOFRQTXHGHODEDQTXHVRXKDLWHRUJDQLVHUXQpYqQHPHQWSUpFLV
ce dernier a la possibilité de contacter le département en charge des évènements,
TXL O¶RUJDQLVHUD HQ IRQFWLRQ GH VD GHPDQGH HW GH VRQ EXGJHW $&  &KDTXH
GpSDUWHPHQWGLVSRVHG¶XQEXGJHWGpGLpjODFRPPXQLFDWLRQHWDX[pYqQHPHQWV&H
dernier est analysé et étudié chaque année et peut varier. Il est donc important que
OHGpSDUWHPHQWFKDUJpGHO¶RUJDQLVDWLRQG¶pYpQHPHQWVHQWLHQQHFRPSWH/HVHUYLFH
des évènePHQWV HVW HQ FKDUJH GH O¶RUJDQLVDWLRQ GHV pYqQHPHQWV FOLHQWV DLQVL TXH
des évènements à destination du personnel. Ce service peut organiser tout type
G¶pYqQHPHQWV j FRQGLWLRQ TXH OD GHPDQGH VRLW IDLWH HQ LQWHUQH F¶HVW-à-GLUH TX¶HOOH
provienne du siège, des filiales ou des différents services.
Etant donné le nombre important de filiales en France, certaines banques divisent la
France en différentes régions (AC135, DF201-202). Dans ce cas précis,
O¶RUJDQLVDWLRQ G¶pYqQHPHQWV HVW FRQILpH j XQ UHVSRQVDEOH IDLVDQW SDUWLH G¶XQ
groupement régional, qui va ensuite travailler en étroite collaboration avec les
DJHQFHV ORFDOHV SRXU O¶DLGHU GDQV VD PLVVLRQ /HV DJHQFHV ORFDOHV RQW SRXU EXW
principal de trouver des clients potentiellement intéressés pour participer à
O¶pYènement à venir et sont ensuite chargées de leur envoyer une invitation
personnalisée (AC162-164). Les instructions proviennent ainsi du siège social mais
sont exécutées au niveau régional ou local (AC166).

« /HVHUYLFHDFKDWGLVSRVHG¶XQUpIpUHQFHPHQWG¶Dgences »
Bien que la majorité des évènements (environ 95%) soient organisés en interne
(AC167), certaines banques peuvent faire appel à des agences extérieures si elles
HQ pSURXYHQW OH EHVRLQ (Q HIIHW OH VHUYLFH DFKDW GLVSRVH G¶XQ UpIpUHQFHPHQW
G¶DJHQFHV qui est étudié tous les ans et permet si besoin est, de travailler avec des
partenaires sérieux (AC222-223). Ce dernier élément prouve que les différents
VHUYLFHVGHODEDQTXHDLQVLTXHOHVVLqJHVVRFLDX[Q¶RQWDXFXQHQJDJHPHQWHQYHUV
leur propre département chargé des évènements, ils sont donc libres de leurs
décisions et de leur choix.

b. Externalisation

« /HVDJHQFHVpYqQHPHQWLHOOHVGLVSRVHQWG¶XQHH[SHUWLVHHWG¶XQ
savoir-faire incontestables »
Les banques peuvent choisir de travailler avec une agence évènementielle si elles le
VRXKDLWHQW PDLV FHOD UHVWH DVVH] UDUH /HV EDQTXHV RQW XQH OLVWH G¶HQYLURQ GL[
DJHQFHV HW ORUVTX¶HOOHV VRXKDLWHQW RUJDQLVHU XQ pYqQHPHQW HOOHV OHV PHWWHQW HQ
FRQFXUUHQFHHQODQoDQWXQDSSHOG¶RIIUHVDILQG¶DYRLUODPHLOOHXUHSUoposition (AC243,
DF169, DF239). En utilisant ce procédé, les banques accordent beaucoup
G¶LPSRUWDQFHDXWHPSVFRQVDFUpDX© brief ª F¶HVW-à-dire aux instructions) de départ.
En effet, ce dernier permet aux agences de posséder toutes les informations
nécessaires et indispensables pour élaborer un évènement qui correspondent au
mieux aux attentes et aux besoins de leurs clients. Cette étape se traduit
HVVHQWLHOOHPHQW SDU OD FUpDWLRQ G¶XQ FDKLHUGHV FKDUJHV DLQVL TXH G¶XQH GHVFULSWLRQ
détaillée de la cible (DF240).
/HVUDLVRQVPRWLYDQWOHFKRL[GHO¶H[WHUQDOLVDWLRQGHO¶RUJDQLVDWLRQG¶pYqQHPHQWVVRQW
QRPEUHXVHV 7RXW G¶DERUG OHV DJHQFHV pYqQHPHQWLHOOHV GLVSRVHQW G¶XQH H[SHUWLVH
HW G¶XQ VDYRLU-faire incontestables. Elles ont à leur disposition des compétences et
GHV FRQQDLVVDQFHV VSpFLILTXHV GDQV O¶RUJDQLVDWLRQ GH WRXW W\SH G¶pYqQHPHQW HW RQW
pu avec le temps, développer un réseau de contacts variés (AC248-249, DF248,
DF184-186). En général, les banques choisissent de faire appel à une agence pour
une partie sHXOHPHQW GH O¶pYqQHPHQW $&  HOOHV QH GRQQHQW MDPDLV OD
UHVSRQVDELOLWp HQWLqUH G¶XQ pYqQHPHQW j XQH DJHQFH 3DU H[HPSOH VXU FHUWDLQV
aspects comme les demandes techniques (AC232, DF155), les banques peuvent
rencontrer des obstacles et dans ce cas précis, elles préféreront confier cette partie à
XQH DJHQFH TXL HVW HOOH KDELWXpH j FH W\SH GH GHPDQGH /¶H[WHUQDOLVDWLRQ HVW HQ
JpQpUDOXWLOLVpHTXDQGO¶pYqQHPHQWjRUJDQLVHUHVWFRPSOH[HSDUH[HPSOHTXDQGXQ
évènement doit accueillir un grand nombre de participants. Dû à des contraintes de
FRQILGHQWLDOLWpHWGHVFRQWUDLQWHVEXGJpWDLUHVO¶H[WHUQDOLVDWLRQHVWSHXXWLOLVpHSDUOHV
EDQTXHV $& $&  (W GqV ORUV TX¶HOOH HVW XWLOLVpH HOOH HVW HQFDGUpH DYHF
minutie. En effet, un chargé ou chef de projet travaillant pour la banque suivra
SUpFLVpPHQW OHV DFWLRQV GH O¶DJHQFH pYqQHPHQWLHOOH DILQ GH JDUGHU XQ FHUWDLQ
FRQWU{OHVXUO¶pYqQHPHQW
Pour résumé, les contraintes en termes de budget et de sécurité constituent les
raisons principales du choix des banqueV GH QH SDV FKRLVLU O¶H[WHUQDOLVDWLRQ SRXU
O¶RUJDQLVDWLRQGHOHXUVpYqQHPHQWV
c. Internalisation Vs Externalisation

« /¶H[WHUQDOLVDWLRQSUpVHQWHGRQFGHQRPEUHX[DYDQWDJHVPDLV
aussi certains inconvénients »
/¶LQWHUQDOLVDWLRQGHVpYqQHPHQWVHVWFKRLVLHSUincipalement par les banques car elle
OHXU SHUPHW GH EpQpILFLHU G¶XQ FRQWU{OH WRWDO VXU FKDTXH pYqQHPHQW $& 
/¶RUJDQLVDWLRQ VWUXFWXUHOOH G¶XQH EDQTXH HW OH QRPEUH LPSRUWDQW G¶HPSOR\pV
WUDYDLOODQWSRXUFHWWHGHUQLqUHOXLSHUPHWWHQWG¶DYRLUXQVHUYLFHGpGLpjO¶RUJDQLVDWLRQ
G¶pYqQHPHQWV &HV GHUQLqUHV DQQpHV O¶LPDJH GHV EDQTXHV D pWp IRUWHPHQW
détériorée, il est donc de plus en plus difficile pour les banques de confier une de
leurs activités à une entreprise extérieure. Les banques ont une faible marge
G¶HUUHXU $XFXQH HUUHXU RX SUHVTXH Q¶HVW DFFHSWpH HW HQFRUH PRLQV TXDQG FHWWH
dernière a été causée par un tiers. De plus, la confidentialité est un élément
LPSRUWDQW SRXU OHV FOLHQWV F¶HVW SRXUTXRL FKDTXH GRFXPHQW RX LQYLWDWLRQ GRLW rWUH
envoyé par des membres de la banque et non pas, par une société extérieure.
/¶LQWHUQDOLVDWLRQ HVW SDU FRQVpTXHQW OH SURFpGp OH SOXV XWLOLVp SDU  OHV EDQTXHV
interviewées (AC233-234).
/D TXHVWLRQ G¶DUJHQW HVW HVVHQWLHOOH HW VH SRVH GDQV FKDTXH EDQTXH $&  (Q
effet, les banques ont de nombreuses restrictions budgétaires et opèrent donc en
JpQpUDO DYHF XQ EXGJHW WUqV UHVWUHLQW /¶XWLOLVDWLRQ GX SHUVRQQHO HQ LQWHUQH DSSDUDvW
SRXU HOOHV FRPPH pWDQW XQH VROXWLRQ GH UpGXFWLRQ GH FR€WV /¶RUJDQLVDWLRQ
G¶pYqQHPHQWVHQXWLOLVDnt les ressources internes des banques apparaît donc moins
FKqUHTXHO¶XWLOLVDWLRQGHO¶H[WHUQDOLVDWLRQ ') 

4XHOV VRQW OHV DYDQWDJHV HW OHV LQFRQYpQLHQWV GH O¶H[WHUQDOLVDWLRQ VHORQ GHV
professionnels de la banque ?

/¶H[WHUQDOLVDWLRQ SHUPHW j XQH HQtreprise de déléguer une activité à une agence et


DLQVLGHSDVVHUSOXVGHWHPSVVXUG¶DXWUHVDFWLYLWpVTXLSHXYHQWrWUHSOXVLPSRUWDQWHV
$& ,OV¶DJLWDXVVLG¶XWLOLVHUXQHPpWKRGHTXLSHUPHWGHGRQQHUODUHVSRQVDELOLWp
G¶XQHDFWLYLWpLPSRUWDQWHjGHVspécialistes, qui possèdent toutes les compétences et
FRQQDLVVDQFHV QpFHVVDLUHV j O¶DFFRPSOLVVHPHQW GH OD WkFKH (Q FRQWDFWDQW XQH
DJHQFHO¶HQWUHSULVHRXGDQVFHFDVSUpFLVODEDQTXHEpQpILFLHG¶XQUHJDUGQHXITXL
Q¶HVW SOXV OLp DX VHFWHXU HW UHoRLW XQ DSSRUW G¶LGpHV H[WpULHXUHV DX[TXHOOHV OHV
PHPEUHVLQWHUQHVQ¶DXUDLHQWSHXWrWUHSDVSHQVpHV/¶H[WHUQDOLVDWLRQSUpVHQWHGRQF
de nombreux avantages mais aussi certains inconvénients. Quand une banque
contacte une agence pour externaliser une activité, la première perd en quelque
sorte le contrôle de son activité. Celle-ci peut également être déçue par le service
rendu, qui peut ne pas correspondre aux attentes initiales (AC150). Un autre
LQFRQYpQLHQW HVW TX¶XQH GpSHQGDQFH SHXW DSSDUDvWUH HQWUH OHV GHX[ HQWUeprises
(DF165).

6. Discussion
/¶H[WHUQDOLVDWLRQ HW O¶LQWHUQDOLVDWLRQ RQW pWp HW UHVWHQW O¶REMHW GH ORQJV GpEDWV GDQV
GLIIpUHQWHV LQGXVWULHV /H VHFWHXU GH OD EDQTXH D pWp OH SRLQW FHQWUDO GH O¶pWXGH
qualitative pour des raisons précises : cette industrie est très dynamique, les
pYqQHPHQWV TX¶HOOH RUJDQLVH VRQW QRPEUHX[ GLYHUVLILpV HW GHVWLQpV j GHV FLEOHV
différentes. Son attrait, sa remise en cause durant ces dernières années ainsi que la
IDLEOH GLVSRQLELOLWp G¶LQIRUPDWLRQV OD FRQFHUQDQW RQW HQFRXUDJé des recherches
approfondies sur le sujet.

« /¶H[WHUQDOLVDWLRQQHSHUPHWWUDLWSDVGHIDLUHGHVpFRQRPLHVPDLV
au contraire, elle serait une méthode plus coûteuse »
/D SUHPLqUH DQDO\VH TXL D pWp IDLWH GDQV O¶pWXGH WKpRULTXH FRQFHUQDLW OD WKpRULH GH
transaFWLRQGHVFR€WV,ODpWpGpPRQWUpTXHO¶XWLOLVDWLRQGHO¶H[WHUQDOLVDWLRQpWDLWXQH
manière de faire des économies de coûts (McIvor, 2000; Agndal and Nordin, 2009;
Hamzah et al 2010). Dans le cas précis des évènements dans les banques, cette
WKpRULHQ¶DSDs été vérifiée. En effet, les quatre interviews menées dans des banques
RQW PRQWUp TXH O¶H[WHUQDOLVDWLRQ QH SHUPHWWDLW SDV GH IDLUH GHV pFRQRPLHV PDLV DX
FRQWUDLUHHOOHVHUDLWXQHPpWKRGHSOXVFR€WHXVHTXHO¶LQWHUQDOLVDWLRQ/HVpFRQRPLHV
se porteraient pOXV HQ WHUPH GH WHPSV /¶H[WHUQDOLVDWLRQ SHUPHW DX[ HPSOR\pV
G¶DOORXHU SOXV GH WHPSV j XQH DXWUH DFWLYLWp HW GRQF G¶DXJPHQWHU O¶HIILFDFLWp 'RUDQ
 DGpFODUpTXHO¶H[WHUQDOLVDWLRQpWDLWXQHPDQLqUHG¶DPpOLRUHUOHVSHUIRUPDQFHV
G¶XQHHQWUHSULVHHQUHQGDQWFHWWHGHUQLqUHSOXVFRPSpWLWLYH/¶pWXGHDPRQWUpTXHFHW
élément était applicable dans certaines banques. En effet, ces dernières ressentent
une certaine amélioration des performances quand elles utilisent une agence
extérieure. Il a été également reconnu que les banques pouvaient rencontrer des
GLIILFXOWpVORUVGHO¶XWLOLVDWLRQGHQRXYHOOHVWHFKQRORJLHV$FHVWDGHIDLUHDSSHOjXQH
agence leur permettrait de combler leurs lacunes.

'¶DXWUH SDUW XQH DXWUH DPpOLRUDWLRQ DSSDUDvW FRQFHUQDQW OD FDSDFité de production.
Quand le nombre de participants devient trop important, la capacité de production
SUpVHQWH GDQV OD EDQTXH Q¶HVW SOXV VXIILVDQWH SRXU TXH FHWWH GHUQLqUH RUJDQLVH
O¶pYqQHPHQW HOOH-même. Ainsi, pour maintenir un certain niveau de qualité, les
EDQTXHVGpFLGHQWG¶H[WHUQDOLVHU

« Les évènements organisés par les banques représentent une


activité stratégique »
Par ailleurs, prenant en considération le travail de Coombs et Battaglia (1998), les
pYqQHPHQWV G¶XQH EDQTXH SHXYHQW rWUH FRQVLGpUpV FRPPe étant des « activités
complémentaires ª FDU FHV GHUQLHUV VHPEOHQW ELHQ ORLQ GX F°XU G¶DFWLYLWp GH OD
EDQTXH &RRPEV HW %DWWDJOLD   RQW GpFODUp TXH TXDQG XQH DFWLYLWp Q¶HVW SDV
XQH DFWLYLWp SULQFLSDOH GH O¶HQWUHSULVH FHWWH GHUQLqUH SHXW IDFLOHPHQW rtre
externalisée. Cependant, concernant les banques, la réalité apparaît comme étant
plus complexe. En effet, les évènements organisés par les banques représentent
une activité stratégique qui leur permet de maintenir de bonnes relations avec leurs
actionnDLUHV OHXUV FOLHQWV HW OHXUV HPSOR\pV 3DU FRQVpTXHQW O¶RUJDQLVDWLRQ
G¶pYqQHPHQWVHVWFRQVLGpUpHFRPPHIDLVDQWHQWLqUHPHQWSDUWLHGHODFRPPXQLFDWLRQ
de la banque et devient même une unité stratégique pour cette dernière. Cette
DIILUPDWLRQ HVW G¶DXWDQW SOXV YUDLH GHSXLV OD FULVH HW O¶LPSRUWDQFH TXH OHV EDQTXHV
attachent à développer une communication qui relève leur image et leur permet de
faire face à la concurrence.

'¶DXWUH SDUW (PEOHWRQ HW :ULJKW   RQW GpFULW O¶H[WHUQDOLVDWLRQ FRPPH pWDQW XQ
prRFpGp FRPSUHQDQW  pWDSHV  O¶DQDO\VH VWUDWpJLTXH OD VpOHFWLRQ GH O¶HQWUHSULVH
(fournisseur), la gestion et le contrôle des contrats entre les deux parties. Dans le
VHFWHXU EDQFDLUH OH SURFpGp VHPEOH rWUH UHVSHFWp JUkFH DX ODQFHPHQW G¶DSSHOV
G¶RIIUHV
L¶DSSHOG¶RIIUHVUpSRQGDX[WURLVGLIIpUHQWHVpWDSHVLGHQWLILpHVSDU(PEOHWRQHW:ULJKW
(1998). La première étape correspond au « brief » fait aux agences évènementielles
par la banque afin de leur donner toutes les informations et les détails utiles pour
construire une proposition en accord avec les attentes des banques. Cette étape
SHXWrWUHDVVLPLOpHjO¶DQDO\VHVWUDWpJLTXH3DUODVXLWHOHVEDQTXHVFKRLVLVVHQWOHV
agences en fonction des propositions faites et par des contrôles fréquents, elles
évaluent DLQVL OD SHUIRUPDQFH GH O¶DJHQFH (Q JpQpUDO WRXWHV OHV SHUVRQQHV
LQWHUYLHZpHV RQW GpFODUp TX¶HOOHV JDUGHQW XQ FRQWU{OH FRPSOHW VXU OH FRQWHQX HW VXU
différents éléments des évènements.
8Q SRLQW VWUDWpJLTXH GDQV FH SURFpGp PHQWLRQQp GDQV OH WUDYDLO G¶$Olen et de
Chandrashekar (2000) concerne le contrôle de la qualité du service.
Selon Allen et Chandrashekar (2000), le contrôle de la qualité du service doit
FRPPHQFHUGqVOHGpEXWGHO¶H[WHUQDOLVDWLRQ(QHIIHWGHFHWWHPDQLqUHHQpFULYDQW
le « brief » HWHQFRQWU{ODQWWRXWOHGpURXOHPHQWGHO¶pYqQHPHQWOHVEDQTXHVJDUGHQW
le contrôle sur la qualité du service fourni.

/H GHUQLHU pOpPHQW PHQWLRQQp GDQV O¶DQDO\VH WKpRULTXH FRQFHUQDLW OD SHUFHSWLRQ GX
ULVTXH SHQGDQW O¶H[WHUQDOLVDWLRQ %DUWKpOHP\  D souligné le déclin potentiel de
ODTXDOLWpHWDXVVLO¶DXJPHQWDWLRQGHODGpSHQGDQFHYLV-à-vis des fournisseurs.
Le contrôle de la qualité est un point crucial dans le secteur bancaire. En effet, la
qualité est primordiale car elle permet au public de se faire une image de la banque
F¶HVW-à-GLUHGHO¶HQWLWpTXLRUJDQLVHO¶pYqQHPHQW(QpWDQWH[LJHDQWGqVOHGpEXWDYHF
O¶HQWUHSULVHTXLYDHIIHFWXHUOHVHUYLFHOHVEDQTXHVSUHQQHQWPRLQVGHULVTXHVXUOD
SHUWHGHTXDOLWpGHO¶pYqQHPHQW&HSHQGDQWOHVEDQTXHV DGPHWWHQWTX¶XQULVTXHHVW
WRXWGHPrPHSUpVHQWFHOXLGHGHYHQLUGpSHQGDQWGHVIRXUQLVVHXUV&¶HVWODUDLVRQ
SRXUODTXHOOHHOOHVHVVDLHQWGHV¶LQYHVWLUDXWDQWTXHSRVVLEOHHQLQWHUQHHWJpUHUOHV
points stratégiques de chaque évènement elles-mêmes.
Fig 1 : (PEOHWRQ :ULJKWUHYXSRXUO¶pYqQHPHQWLHO

7. Conclusion

a. Comment les objectifs ont été atteints

Les recherches ont conduit à la conclusion que les banques organisent leurs
événements elles-PrPHV SULQFLSDOHPHQW j FDXVH GH O¶LPSRUWDQFH GH OD
cRQILGHQWLDOLWp GHV LQIRUPDWLRQV TX¶HOOHV GpWLHQQHQW $ILQ GH UHVSHFWHU OHV GRQQpHV
concernant leurs clients et de ne pas les dévoiler à quiconque, elles ne peuvent pas
faire appel (ou très rarement) à des agences évènementielles.
De plus, quand les banqueV XWLOLVHQW O¶H[WHUQDOLVDWLRQ HOOHV OH IRQW SULQFLSDOHPHQW
SRXU EpQpILFLHU GH WHPSV VXSSOpPHQWDLUH SRXU DFKHYHU G¶DXWUHV WkFKHV RX SRXU
EpQpILFLHU GH O¶H[SHUWLVH G¶XQH HQWUHSULVH H[WpULHXUH ,O DSSDUDvW HQ HIIHW TXH
O¶H[WHUQDOLVDWLRQQ¶HVWSDVXQHUDLVRQpour réaliser des économies de coûts.
Cependant, il peut arriver que le département chargé des évènements ne soit pas
capable ou ne dispose pas des ressources nécessaires pour organiser un
évènement qui par exemple, accueillerait un trop grand nombre de participants ou
GLVSRVHUDLW GH GHPDQGHV WURS WHFKQLTXHV 'DQV FHV FDV SUpFLV O¶XWLOLVDWLRQ G¶XQH
agence évènementielle est inévitable.

b. Obstacles

Les banques restent en général très discrètes sur les données et les informations les
concernant. Deux difficultés sont par conséquent apparues ; avoir des réponses à
toutes les questions et obtenir des interviews supplémentaires dans des banques
différentes.

c. Recommandations aux professionnels du secteur

x /RUVGHVUpSRQVHVG¶DSSHOVG¶RIIUHV :
Il est important GHSHQVHUjODFRKpVLRQHQWUHO¶pYqQHPHQWHWOHFDGUHGDQVOHTXHOVH
déroule cet évènement. Il faut penser à la cible et au message que la banque veut
faire passer. Cela implique de faire des recherches en amont sur la banque, son
actualité et sur les difIpUHQWHV SUREOpPDWLTXHV TX¶HOOH UHQFRQWUH 8Q pYqQHPHQW
V¶LQVFULW GDQV OD VWUDWpJLH PDUNHWLQJ GH OD EDQTXH LO IDXW GRQF SUHQGUH HQ FRPSWH
cette stratégie afin de proposer la solution la mieux adaptée au besoin du client.
/H SURFHVVXV G¶DSSHO G¶RIIUHV HVt de plus en plus utilisé. Le professionnel ne doit
négliger aucune étape et il doit présenter un dossier qui séduira les clients tout en
pWDQW HQ DFFRUG DYHF OHV DWWHQWHV HW EHVRLQV GH FHV GHUQLHUV /H GRVVLHU G¶DSSHO
G¶RIIUHVYDrWUHSUpVHQWpjSOXVLHXUV collaborateurs de la banque, il faut donc penser
à ces différents collaborateurs en sélectionnant minutieusement les informations les
plus importantes. Un dossier qui se focaliserait trop sur le marketing peut ne pas
UHFHYRLUO¶DFFRUGGXVHUYLFHDFKDW

« Certains dossiers passent dans le processus de façon anonyme,


OHQRPRXODUpSXWDWLRQGHO¶DJHQFHQHUHQWUHSOXVHQOLJQHGH
compte »
La créativité a été un des facteurs clés de succès mentionnée par les banques. En
HIIHW ORUV G¶pYqQHPHQWV OHXU LPDJH HVW HQ MHX LO HVW LPSRUWDQW TXH O¶DJHQFH VRLW
FUpDWLYH DILQ G¶DWWLUHU OHXU DWWHQWLRQ 'H SOXV OHV SHUVRQQHV LQWHUURJpHV RQW ELHQ
YDORULVp OH IDLW TXH OH SOXV JURV DWRXW GH O¶DJHQFH pWDLW VRQ RXYHUWXUH VXU SOXVLHXUV
secteurs ce qui permettait de stimuler leur créativité dans chaque projet.
Le réseau et le savoir-IDLUH GH O¶DJHQFH RQW pWp PHQWLRQQpV FRPPH pWDQW GHV
IDFWHXUV FOpV GH VXFFqV 'DQV OHV GRVVLHUV G¶DSSHOV G¶RIIUHV O¶DJHQFH QH GRLW SDV
hésiter à mettre en avant les atouts que possède son réseau. Il faut aussi démontrer
le savoir-IDLUH GH O¶DJHQFH FHUWDLQV GRVVLHUV SDVVHQW GDQV OH SURFHVVXV GH IDoRQ
DQRQ\PHOHQRPRXODUpSXWDWLRQGHO¶DJHQFHQHUHQWUHSOXVHQOLJQHGHFRPSWH8Q
SRUWIROLR RX XQ VFUDSERRN GHV pYqQHPHQWV SUpFpGHPPHQW IDLWV SDU O¶DJence ou
O¶pTXLSHSHXWrWUHXQSOXVSRXUOHGRVVLHU
/HV DJHQFHV GRLYHQW SURSRVHU GHV VROXWLRQV LQQRYDQWHV (Q HIIHW O¶LPDJH GH
O¶HQWUHSULVHHVWHQMHXLOHVWWRXMRXUVERQG¶DYRLUXQHLPDJHLQQRYDWULFHHWWRXMRXUVj
la pointe de la technologie ; une imagHTXHOHVFOLHQWVQ¶DXURQWSDVGHPDOjDFKHWHU
pour améliorer la leur, si besoin est.
Il est primordial de ne pas utiliser ou vendre une solution qui a déjà été proposée.
Les clients sont bien informés des solutions proposées aux concurrents. Une telle
pURSRVLWLRQSRXUUDLWDIIHFWHUO¶LPDJHGHO¶DJHQFH

x /RUVGHO¶H[pFXWLRQGXFRQWUDW :
Un des avantages mentionnés par les participants lors des interviews concernant
O¶H[WHUQDOLVDWLRQHVWOHJDLQGHWHPSVTXHFHWWHSUDWLTXHSURFXUHDX[EDQTXHV3RXU
chacun dHVHVIRXUQLVVHXUVO¶DJHQFHGRLWELHQV¶DVVXUHUGXUHVSHFWGHVGpODLVHWrWUH
prête à proposer des alternatives dans le cas échéant.

« La qualité est un aspect crucial »


/RUVGHO¶H[pFXWLRQGXFRQWUDWOHFOLHQWDLPHVHVHQWLULPSOLTXpF¶HVWXQHIDoRQSour
OXLGHJDUGHUXQFHUWDLQUHJDUGVXUO¶pYqQHPHQWHWFHODOXLSHUPHWGHUHFWLILHUOHWLUVL
XQ pOpPHQW Q¶HVW SDV FRQIRUPH j VHV DWWHQWHV &HWWH FRPPXQLFDWLRQ SHXW VH IDLUH
grâce à des réunions régulières ou grâce à des rapports envoyés par e-mail.
La quDOLWpHVWXQDVSHFWFUXFLDOGDQVO¶H[pFXWLRQGXFRQWUDWGHO¶H[WHUQDOLVDWLRQ,OHVW
GRQF LPSRUWDQW SRXU OHV DJHQFHV G¶rWUH H[LJHDQWHV DYHF OHXUV IRXUQLVVHXUV VXU OD
qualité de leurs services. En effet, la qualité des fournisseurs va influencer la qualité
GHODSUHVWDWLRQGHO¶DJHQFH
/D FRQILGHQWLDOLWp HVW XQ pOpPHQW LPSRUWDQW ORUV G¶XQ FRQWUDW DYHF XQH EDQTXH /HV
banques font rarement appel à des agences extérieures à cause de cette raison
SUpFLVH/¶DJHQFHH[pFXWULFHVHGRLWGRQFGHUHVSHFWHUFHWWHEDrrière.
Les banques attendent de leurs partenaires une pro activité et surtout beaucoup de
réactivité. Un projet est soumis aux risques extérieurs, les banques attendent donc
de leurs fournisseurs une forte adaptabilité et surtout beaucoup de pro activité quant
aux solutions alternatives proposées. Avoir toujours un plan B, voire même un plan
C, devient primordial dans cet environnement.

A. Cretel, D. Francoise, L. Vaghela : étudiantes en Master 2 International Event


0DQDJHPHQWjO¶(FROHGH0DQDJHPHQWGH Normandie, promotion 2011-2012
Delphine FRANCOISE
25 Rue du Laos • Polyvalente, bilingue, dynamique, adaptable et cosmopolite
75015 Paris • Conception/ rédaction New Business
! 0629 60 07 93 • Double expertise dans la gestion de projet
francoise.delphine@gmail.com • Pilotage de la relation clients, animation et coordination d’équipe
Permis B

EXPERIENCE PROFESSIONNELLES
Auditoire – TBWA Projet Sommet COORDINATION DE LA LOGISTIQUE DES CONFERENCIERS
International sur l’éducation au Qatar Prise en charge de la logistique des conférenciers internationaux de haut rang (politiques,
(WISE), Paris / Doha présidents d’universités) du sommet
Juin 2012 - Actuellement • Suivi personnalisé en amont et sur le terrain d’une population de 110 speakers
6 mois (Invitation, logistique entre le pays d’origine et le Qatar)
• Accueil sur site
Agence ExAequo Communication CONSULTANTE HEC ENTREPRENEURS
Projet La Trouvillaise, Caen Développement d’un salon B to C du bien-être en Basse Normandie
Janvier 2012 – Février 2012 • Benchmarking pour un nouveau projet de salon
2 mois • Commercialisation et réalisation de dossier de communication
• Etude d’une diversification du projet
Agence Jour de Fete, Anaé, Ile de la CHARGEE COMMUNICATION EVENEMENTIELLE
Réunion Découverte du fonctionnement d’une agence événementielle, mise en place et suivi de projet
Janvier 2011 – Août 2011 • Coordination et suivi de projet (séminaire, lancement de produit, roadshow, incentive)
8 mois pour P&G, Diageo, Credit Agricole, SFR, Coca Cola
• Accompagnement de la relation clients
• Coordination, élaboration et mise en place de nouveaux outils de communication
• New Business : conception et présentation pour EDF, Conseil Général, Galeries
commerciales
Magazine Life in Kyoto, Japon CHARGEE DE COMMUNICATION
Optimisation et adaptation du magazine destiné aux étrangers
Décembre 2008 – Juillet 2009 • Traduction des articles de l’anglais à l’espagnol ou du japonais à l’espagnol
8 mois • Régie publicitaire
• Benchmarking et proposition de nouveaux design
Galeries Lafayette, Caen CHARGEE DE COMMUNICATION EVENEMENTIELLE
Animation du corner «Lafayette Mariage» par des évènements
Septembre 2007 – Mai 2008 • Organisation d’évènements : défilés, vitrines vivantes, expositions
9 mois • Mise en place d’une politique salon : conception et mise en place d’animations sur le
stand salon
• Création et suivi d’outils de communication clients : mailing, flyers
FORMATION
2006 – 2012 : EM Normandie
Deauville/ Université de Brighton MASTER 2/ MA INTERNATIONAL EVENT MANAGEMENT
(UK) Mémoire: « Marketing expérientiel adapté à l’évènementiel : comment augmenter
l’expérience du participant ? étude de cas Women’s Forum 2012
2010 : IBMEC Minas Gerais, Belo Bachelor en Relations Internationales
Horizonte (Brésil)
2008 – 2009 : Kyoto Sangyo Bachelor en Japanese culture and management
University, Kyoto (Japon)
2006 : Lycée polyvalent de Stella, BAC Série S option Physique Chimie (île de la Réunion)
île de la Réunion

LANGUES TECHNIQUES ET OUTILS AUTRES ACTIVITÉS


Anglais : Bilingue Toeic 895 Bureautique : Pack Office, I works Chef hôtesses Agence Blueyes/ CID
Espagnol : Courant DELE niveau B2 Réseaux sociaux : Twitter, Facebook, Deauville/ Women’s forum/ AMARE
Portugais : Très bonne pratique Youtube Publication d’articles – Conférence
Japonais : Bonne pratique Base de donnée : Evenium, File maker