Pilotage Du Projet Architectural Entre Gestion Et Conduite Des Acteurs

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE POPULAIRE
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Université Larbi Ben M'hidi Oum El Bouaghi
Faculté des sciences de la Terre et d'Architecture
Département d’Architecture
Présenté pour l’Obtention du Diplôme de Master Académique en

Architecture
Option : Architecture et conduite du projet
Pilotage du projet architectural : entre gestion et

conduite des acteurs
Projet : métacentre d’affaire et d’innovation
Soutenu par :
Hana harrath Khalfaoui chafia
Sous la direction de :
Melle : Imene Ben Djemila
2014/2015
Remerciements
Nous tenons à remercier sincèrement et
profondément en
Premier lieu notre Dieux « Allah »
Qui nous donne la vie.
Et a notre prophète Mohamed ‫صلي هللا عليه و سلم‬
Toute notre gratitude et nos sincères remercient vont à

notre
encadreur« ben Djemila imene »
Nous tenons aussi, à remercier l’ensemble des enseignants
qui ont assuré notre formation
Durant tout le cycle des études d’architecture.
Tous nos collègues, pour toute l’aide qu’ils m’ont apporté
dans l’élaboration de notre
Travail de recherche.
Toute personne ayant contribuée à l’amélioration de notre
travail.
Nous tenons aussi, à remercier l’ensemble des enseignants qui ont

assuré notre formation
Durant tout le cycle des études d’architecture.
Nous tenons enfin, à remercier les architectes et les direction et tous

ceux qui participé de près ou de loin
Dans l’élaboration de ce travail.
Khalfaoui chafia
Harrath hana
Dédicace
Je dédie mes efforts de tous les cinq ans et qui se traduise
à ce modeste travail tout d’abord :
A mon encadreur bendjmila imene, pour l’ensemble de

ses qualités professionnelles, ainsi que ces qualités
humaines, en particulier son écoute et son
extrême patience; sa précieuse conseils et sa orientations
m’ont permis de surmonter tous les obstacles
rencontrés .
à mon cher et bien aimé père à qui je rend hommage

pour son soutien inconditionnel, je n’oublie pas ma mère
une femme exceptionnelle qui m’a inculquer le principe
du travail accomplie et la volonté d’aboutir, que mes
parents trouvent en ces quelques mots l’expression de
ma gratitude et de mon profond respect.
A ma cher frère Ridha et ma très chère sœur hafiza
à tous mes collègues sont exception.

ainsi que toutes les personnes qui ont contribué de
quelques façons que se soit à l’aboutissement de ce
projet.
Khalfaoui chafia
Dédicace
Avant de dédier ce modeste travail à quiconque, je tiens à
remercier celui qui a toujours guidé nos pas vers le bien,
.celui qui nous garde et nous bénisse
Dieu Merci
Je tiens à exprimer mes vifs remerciements à tous ce qui de
près ou de loin, m'ont aidé à la réalisation de ce modeste
travail en particulier à Melle. Ben Djemila Imene pour son
encadrement judicieux et les efforts qui m'a fourni afin
d'effectuer ce projet.
Et je tiens aussi à remercier vivement l'aimable membre de
jury qui m’a fait l'honneur d'évaluer et d'assister mon travail.
Je’oblié pas Touts mes ensengenits surtout mr bouhamala

Je dédie ce modeste ouvrage à:
Ma chère jumelle amora

Mes parents pour leurs sacrifices.
Mon cher père qui était la source de ma force et mon
attachement aux études.
Ma chère mère que j'aime énormément et par son affection
m'a encouragé.
Mes sœurs najouta et leila
Mon frère nasre adine et ramzi .
A mes fidèles amis. Surtout chafia Khalfaoui qui m’aider
pour félicité ce travail .
A toute personne qui a contribué de près ou de loin à
l'élaboration de ce projet
Et tout mes chérs colegues de l’architecture .
Harrath hana
Plan du travail 2015
P
Plan du travail
R Chapitre 01
S
O
Conduite du projet : présentation du processus Y
B
L N
E T
Chapitre02
M E
A
Pilotage du projet architectural: les acteurs rôles et S
T leurs responsabilités
E
I
U Chapitre03
E G
Métacentre d’affaire et d’innovation
G É
E
N
N
E
Chapitre 04
E
R Analyse du site
R
A
A
L
E Chapitre05 L
Genèse du projet
E
Elément passage d’esquisse
Master 2 conduite de projet Page 1

Table de matière 2015
Chapitre1 : conduite du projet : présentation du processus

Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………….....1
1 Concepts et définitions :…………………………………………………………………………………………………………. 1
1.1 Projet :………………………………………………………………………………………………………………………………..1
1.1.1 Définitions (petit Larousse) :……………………………………………………………………………………….1
1.1.2 Définition AFNOR/ AFITEP : ........................................................................................ 1
1.1.3 Un projet est : …………………………………………………………………………………………………………….2
1.2 Les composantes d’un projet : …………………………………………………………………………………………..2
1.3 Caractéristique d’un projet :……………………………………………………………………………………………… 3
1.4 Impacts du type de projet sur : …………………………………………………………………………………………..3
1.5 Les 4 phases techniques d’un projet :……………………………………………………………………………….. 3
1.5.1 Phase I : définir le projet……………………………………………………………………………………………..4
1.5.2 Phase III : ……………………………………………………………………………………………………………………5
1.5.4 Les facteurs d’échecs d’un projet : ……………………………………………………………………………..7
1.5.5 Les facteurs de succès d’un projet : …………………………………………………………………………….7
2.1 Le management de projet comprend les points suivants : ……………………………………………………7
3 La conduite d’un projet : ………………………………………………………………………………………………………...8
3.1 Définition de la conduite opérationnelle du projet :……………………………………………………………. 8
3.2 Un référentiel de conduite de projet :………………………………………………………………………………....9
3.3 gestion de projet : ……………………………………………………………………………………………………………..9
3.4 direction de projet: …………………………………………………………………………………………………………..9
4 Les acteurs de projet :……………………………………………………………………………………………………………..9
4.1 Le maître d’ouvrage (MOA) : ………………………………………………………………………………………………....9
4.2 Le maître d’œuvre (ME) : …………………………………………………………………………………………………….10
4.3 Le conducteur du projet : ………………………………………………………………………………………………….10
5 . Le principe fondamental de la conduite de projet : ……………………………………………………………….11
6 Les étapes de la conduite d’un projet architectural : ……………………………………………………………….12
6.1 Les études préalables : ……………………………………………………………………………………………………..12
6.1.1 L'intention : ………………………………………………………………………………………………………………12
6.1.2 La faisabilité : ………………………………………………………………………………………………………………….12
6.1.3 La constitution de l'équipe d'Assistance Maîtrise d'Ouvrage : ……………………………….....12
6.1.4 Le programme : ………………………………………………………………………………………………………..………12
6.1.5 La publicité : …………………………………………………………………………………………………………………..12
6.2 La désignation de la Maîtrise d'œuvre : …………………………………………………………………………….13
Master 2 conduite de projet

6.2.1 Le choix de la Maîtrise d'Ouvre sans concours : ……………………………………………………….13

7 Les études : ……………………………………………………………………………………………………………………………..13
7.1 Avant projet sommaire – APS : …………………………………………………………………………………………13
7.2 Avant-projet détaillé : ………………………………………………………………………………………………………13
7.3 Appels d’offres :……………………………………………………………………………………………………………… 13
7.4 Chantier …………………………………………………………………………………………………………………………..13
7.5 Le phasage du chantier …………………………………………………………………………………………………….13
7.6 Le suivi de chantier : ………………………………………………………………………………………………………..14
7.7 Installation de chantier : …………………………………………………………………………………………………..14
8 Le processus de conduite de projet : ………………………………………………………………………………………14
8.1 Le cadrage : ……………………………………………………………………………………………………………………..15
8.1.1 La note de cadrage : ………………………………………………………………………………………………….15
8.2 La conduite : …………………………………………………………………………………………………………………….15
8.3 La conclusion : …………………………………………………………………………………………………………………15
8.3.1 Enjeux de la conclusion du projet :…………………………………………………………………………….15
9 Les outils de la conduite de projet : ……………………………………………………………………………………….17
9.1 Arborescence produit : …………………………………………………………………………………………………….17
9.2 L’organigramme des tâches (appelé également organigramme technique) :…………………… …17
9.3 Les fiches de tâches : ……………………………………………………………………………………………………….17
9.4 Le planning et le budget : …………………………………………………………………………………………………17
9.4.1 Deux familles de plannings : …………………………………………………………………………………….17
9.4.2 Un budget doit être élaboré en fonction de :………………………………………………………............17
10 Les étapes de la conduite de projet :……………………………………………………………………………………....17
10.1 . Clarifier l’idée du projet :……………………………………………………………………………………………… .17
10.2 Faire l’état des lieux : ………………………………………………………………………………………………………18
10.3 Définir le contenu du projet :…………………………………………………………………………………………….18
10.4 Bâtir le plan d’action et définir la structure de gestion du projet : ……………………………………..18
10.5 .Élaborer le budget prévisionnel………………………………………………………………………………………..18
10.6 Trouver des partenaires……………………………………………………………………………………………………..18
10.7 Réaliser et piloter le projet : …………………………………………………………………………………………….18
10.8 Évaluer et rendre en conte : ………………………………………………………………………………………………18
10.9 Communiquer=valorisation ; dissémination :…………………………………………………………………… 19
10.10 Prolonger l’action :………………………………………………………………………………………………………. 19
11 Les cinq dimensions de la conduite du projet : …………………………………………………………………………19

12 Le suivi des spécifications techniques en conduite de projet : …………………………………………………..20

13 . Le suivi des délais dans la conduite de projet………………………………………………………………………….20
14 Le suivi des coûts dans la conduite de projet : ………………………………………………………………………….20
15 Conclusion :……………………………………………………………………………………………………………………………..21
Chapitre 2 : pilotage du projet : les acteurs et leurs responsabilités

Introduction :……………………………………………………………………………………………………………………………..22
1 Définition et concepts : ………………………………………………………………………………………………………..22
1.1 Management du projet :………………………………………………………………………………………………….. 22
1.2 Manager un projet :………………………………………………………………………………………………………….22
1.2.1 Couts : ………………………………………………………………………………………………………………………22
1.2.2 Qualités : ………………………………………………………………………………………………………………….23
1.2.3 Délais : ……………………………………………………………………………………………………………………..23
1.3 Le management d’un projet c’est : ………………………………………………………………………………..…23
2 Piloter un projet : ………………………………………………………………………………………………………………...24
2.1 Le pilotage de projet au sein du dispositif de management de projet : ……………………………24
2.2 Définitions de pilotage d’un projet : ………………………………………………………………………………..24
2.2.1 Veiller :…………………………………………………………………………………………………………………… 24
2.2.2 Réagir : …………………………………………………………………………………………………………………....25
2.3 Un pilotage adéquat consiste à répondre aux questions suivantes tout au long de la vie du
projet ………………………………………………………………………………………………………………………………………….25
2.3.1 Pour assurer le pilotage opérationnel en continu : …………………………………………………..25
2.3.2 Les autres questions auxquelles il faut pouvoir répondre simplement :………………….. 25
3 Jalons et livrables, Tâches: ………………………………………………………………………………………………….26
3.1 Définition des Jalons d’un projet : ……………………………………………………………………………………26
3.2 Définition d’un livrable :…………………………………………………………………………………………………. 26
3.3 Définition d’une tâche :…………………………………………………………………………………………………… 26
3.4 L’ordonnancement des tâches :………………………………………………………………………………………. 26
3.5 Le Planning : …………………………………………………………………………………………………………………….27
3.6 Importance du chemin critique et des marges :………………………………………………………………. 27
3.6.1 La marge totale (MT)………………………………………………………………………………………………..27
3.6.2 . La marge Libre (ML) ..................................................................................................... 27
3.7 Estimation des charges des tâches et de la durée du projet : .............................................. 27

3.8 Techniques: GANTT, PERT : ............................................................................................... 28

3.8.1 Le diagramme de GANTT :........................................................................................... 28
4 . Les pratiques de bon sens du pilotage de projet : ............................................................. 29
5 Les 5 temps fort du pilotage de projet : .............................................................................. 30
6 Les 3cibles principale du pilotage du projet : ..................................................................... 30
6.1 La gestion des ressources humaines : .................................................................................... 31
6.1.1 Avant de commencer : ................................................................................................... 31
6.1.2 Les méthodes de recrutement : ...................................................................................... 32
7 Une gestion des délais :....................................................................................................... 33
7.1 La gestion du temps sur un chantier : .................................................................................... 33
7.2 Prise en main du dossier : ...................................................................................................... 33
7.2.1 Les CCTP: ..................................................................................................................... 33
7.3 Procédures administratives : .................................................................................................. 33
7.4 Démarches de prévention : .................................................................................................... 34
7.5 Du bureau au chantier :.......................................................................................................... 34
7.6 . Une journée sur le chantier : ................................................................................................ 34
8 . Gestion des coûts : ............................................................................................................ 34
8.1 Piloter les coûts d’un projet : ................................................................................................. 34
8.2 Coût prévisionnel final d’un projet........................................................................................ 35
9 . Les contraintes d’un projet : ............................................................................................ 36
9.1 Les contraintes de gestion de temps : .................................................................................... 36
9.2 .Les contraintes de gestion de coût : ...................................................................................... 37
10 Les étapes du pilotage d’un projet architectural : .............................................................. 38
10.1 Réaliser les études préliminaires, formaliser l’intention d’investir : ..................................... 39
10.1.1 Objectifs ........................................................................................................................ 39
10.1.2 Qui est impliqué ?.......................................................................................................... 39
10.1.3 Risques, dysfonctionnements possibles :....................................................................... 39
10.1.4 Des recommandations : ................................................................................................. 40
10.2 Élaborer le programme :……………………………………………………………………………………………………40
10.2.1 Objectifs :…………………………………………………………………………………………………………….……40
10.2.2 Qui est impliqué ?.......................................................................................................... 41
10.3 Suivre la réalisation des esquisses, de l’APS et de l’APD : .................................................. 43
10.3.1 Objectifs ........................................................................................................................ 43

10.3.2 Qui est impliqué ?.......................................................................................................... 44

10.3.3 Risques, dysfonctionnements possibles......................................................................... 44
10.4 Suivre le chantier de construction et le déménagement : ...................................................... 45
10.4.1 Objectifs : ...................................................................................................................... 45
10.4.2 Qui est impliqué ?.......................................................................................................... 45
10.4.3 Risques, dysfonctionnements possibles :....................................................................... 45
10.5.1 Objectifs : ...................................................................................................................... 46
10.5.2 Qui est impliqué, modalités de travail ? ........................................................................ 47
10.5.3 Risques, dysfonctionnements possibles ......................................................................... 47
11 Pilotage d’un projet :…………………………………………………………………………………………………………..47
11.1 Un acteur : ............................................................................................................................. 48
12 Les acteurs et partenaires des projets : .............................................................................. 48
12.1 Au cours de projet : .............................................................................................................. 48
12.2 À l’issue du projet : il décide des suites éventuelles à donner au projet. .............................. 49
12.3 Obligations du maître d’ouvrage ........................................................................................... 49
13 Les acteurs constituent ce que l’on appelle la « maîtrise d’ouvrage » ................................. 49
13.1 Le maître d’ouvrage délégué ................................................................................................. 49
13.3 Le chef projet (ou responsable de projet - AFNOR) : ........................................................... 50
13.3.1 Le rôle de chef de projet : .............................................................................................. 51
13.3.2 Les qualités du CP : ....................................................................................................... 51
13.3.3 Le support projet : ......................................................................................................... 52
13.3.4 Le secrétariat de projet .................................................................................................. 53
14 Le maître d’œuvre (MOE) : .............................................................................................. 53
15 Le maître d’œuvre : .......................................................................................................... 53
15.1 Les missions constitutives de la maîtrise d’œuvre : .............................................................. 54
15.2 Mission ‘’Esquisse’’ .............................................................................................................. 54
15.3 Le dossier devant être soumis pour approbation au maître d’ouvrage :.............................. 54
15.4 Mission ‘’Avant Projet’’........................................................................................................ 55
15.4.1 Documents graphique : .................................................................................................. 55
15.4.2 Pièces écrites : ............................................................................................................... 55
15.4.4 La mission Avant-projet : .............................................................................................. 55

15.5 Mission ‘’Projet d’exécution’’ .............................................................................................. 56

15.5.1 Des pièces écrites : ........................................................................................................ 56
15.5.2 Des pièces graphiques (les plans)……………………………………………………………………………...56
15.6 Mission ‘’Assistance dans le choix de l’ETP’’ : ................................................................... 56
15.7 Mission ‘’Le suivi et le contrôle de l’exécution des travaux ‘’ ............................................. 57
15.8 6. mission ‘’Présentation des propositions de règlements’’ .................................................. 57
16 Les acteurs suivants constituent ce que l’on appelle la « maîtrise d’œuvre » : .................... 57
16.1.1 L’équipe étude ............................................................................................................... 57
16.1.2 L’équipe projet .............................................................................................................. 58
16.1.3 L’équipe projet est composée de plusieurs catégories d’acteurs : ................................. 58
16.1.4 Le responsable de chantier / le responsable de filière : ................................................. 58
16.1.5 Les experts :................................................................................................................... 59
16.1.6 Les personnes sollicitées : ............................................................................................. 59
16.1.7 Les bénéficiaires : .......................................................................................................... 59
16.1.8 Le Conducteur d’Opération: .......................................................................................... 59
16.1.9 Le programmeur ou programmateur : ........................................................................... 60
16.1.10 Le Contrôleur technique: ........................................................................................... 60
16.1.11 L’OPC (Ordonnancement, Pilotage, Coordination) : ................................................ 60
16.1.12 Le Coordonnateur SPS :(Sécurité et Prévention de la Santé):................................... 60
16.1.13 Les Entreprises : ........................................................................................................ 60
17 Une troisième catégorie d’acteurs : .................................................................................... 61
17.1.1 Les auditeurs..................................................................................................................61
17.1.2 La Comité Stratégique : ................................................................................................. 61
17.1.3 La Comité de Pilotage :.............................................................................................. 61
17.1.4 La Comité de Projet :..................................................................................................... 62
17.2 Les personnes ressource : ...................................................................................................... 62
17.2.1 - domaine technique………………………………………………………………………………………………..62
17.2.2 Tableau 4: les rôles des déférents acteurs du projet architectural .............................. 63
Source : guide de pilotage de projet étape par étape+traitement personnel2015 ...................... 63
Chapitre3 : métacentre d’affaire et d’innovation

Introduction : ......................................................................................................................................... 74
1 Définition des concepts : ............................................................................................................... 74
1.1 Centre : Milieu d’un espace quelconque. .............................................................................. 74

1.2 Affaire : selon Petit Larousse illustré 1981 ........................................................................... 74

1.3 L’homme d’affaire : C’est celui qui s’occupe des intérêts financiers d’autrui, qui fait gérer
son budget et investit son argent ....................................................................................................... 74
1.4 Définition d’un centre d’affaire :........................................................................................... 74
1.4.1 Centre D’Affaire D'après les architectes ...................................................................... 74
2 Aperçu historique: ......................................................................................................................... 75
2.1 Agora grecque: ...................................................................................................................... 75
2.2 Période islamique: ................................................................................................................. 75
2.3 Période médiévale: ................................................................................................................ 75
2.4 Pendant la révolution industrielle: ......................................................................................... 76
2.5 Après la révolution industrielle: ............................................................................................ 76
2.5.1 Le C.I.A.M:(congrée international d'architecture moderne) ......................................... 76
2.5.2 Après ruines des C.I.A.M: ............................................................................................. 76
2.5.3 Actuellement: ................................................................................................................ 76
3 Evolution des immeubles de bureaux : .......................................................................................... 77
4 Principales composantes des centres d’affaires :........................................................................... 77
4.1 Le travail : ............................................................................................................................. 78
4.2 La détente : ............................................................................................................................ 78
4.3 L’hébergement : .................................................................................................................... 78
5 Les usagers d’un centre d’affaire : ................................................................................................ 79
5.1 Usagers permanents :............................................................................................................. 79
5.2 Usagers non permanents :...................................................................................................... 79
6 Les objectifs d’un Centre d’affaires : ............................................................................................ 79
6.1 Détente et loisirs: ................................................................................................................... 79
6.2 Logistique : ............................................................................................................................ 79
6.3 Echeng et communication : ................................................................................................... 79
7 Les avantages d’un centre d’affaire :............................................................................................. 79
8 Les types d’entreprises : ................................................................................................................ 80
8.1 Fonction de direction : ........................................................................................................... 80
8.2 Fonction de distribution :....................................................................................................... 80
8.3 Fonction de soutient logistique :............................................................................................ 80
8.4 Les entreprises peuvent être classées selon différents critères : ............................................ 80
8.4.1 L’espace bureau:............................................................................................................ 80
8.4.2 Différents aspects d’aménagement des bureaux :.......................................................... 81
8.4.3 Le bureau paysager : « Open space » : .......................................................................... 82
8.4.4 Le bureau semi cloisonné : ............................................................................................ 83

9 Les nouvelles tendances: ............................................................................................................... 83

9.1 Les conditions de travail :…………………………………………………………………...83
9.2 Les cloisons : ......................................................................................................................... 84
10.3 L’acoustique : le bruit/le silence................................................................................................ 85
9.3 Les couleurs et les valeurs : ................................................................................................... 85
9.4 La configuration d’un poste de travail : ................................................................................ 86
9.5 L’économie d’énergie :.......................................................................................................... 87
9.6 Les nouvelles technologies :.................................................................................................. 88
9.7 Les conséquences sont de deux ordres : ................................................................................ 88
1. Point de vue urbain:.......................................................................................................................... 90
1.1 La situation : .......................................................................................................................... 90
1.2 La forme : .............................................................................................................................. 90
1.3 Les parkings et les espaces verts : ......................................................................................... 90
1.4 La hauteur :............................................................................................................................ 90
2 Exemple : 02.................................................................................................................................. 91
2.1 La situation : .......................................................................................................................... 91
2.3La forme : ..................................................................................................................................... 91
2.4 La hauteur de projet par rapport à l’environnement: ............................................................. 91
3.1 La situation ............................................................................................................................ 92
3.2 Accessibilité .......................................................................................................................... 92
3.2.1 Les axes: ........................................................................................................................ 92
3.2.2 Les accès: ...................................................................................................................... 92
4. Les parkings et les espaces vert: .................................................................................................... 92
4.1 les espace vert :………………………………………………………………………...………..92
4.2 existences de deux types de parking:..................................................................................... 92
5. Insertion Urbain ............................................................................................................................. 92
2 Point de vue Architecturale ........................................................................................................... 92
3. Point de vue Architecturale ........................................................................................................... 93
3.1 Opération géométrique : ........................................................................................................ 93
3.2 Composition : ........................................................................................................................ 93
4. La texture des exemples : ............................................................................................................. 94
4.1 Echelle : ................................................................................................................................. 94
5.1 la façade est composé de 3 parties :....................................................................................... 94
5.2 La couleur:............................................................................................................................. 94
5. Ouverture :..................................................................................................................................... 95
8 Synthèse Du Point De Vue Architectural .......................................................................................... 96

8.1 La composition ...................................................................................................................... 96

8.2 La hauteur .............................................................................................................................. 96
8.3 L’articulation ......................................................................................................................... 96
8.4 La couleur .............................................................................................................................. 96
8.5 Les matériaux de cons ........................................................................................................... 96
8.6 L’ouverture ............................................................................................................................ 96
8.7 Traitement de façade ............................................................................................................. 96
10 Etude de programme : ................................................................................................................... 97
10.1 Gestion et logistique : ............................................................................................................ 97
10.2 Echange et communication : ................................................................................................. 97
10.2.1 Des bureaux de location : .............................................................................................. 97
10.3 Commerce : ........................................................................................................................... 98
10.4 Culture, détentes et loisir : ..................................................................................................... 99
11 Programme retenu : ....................................................................................................................... 99
Analyse du site
Introduction……………………………………………………………………………………………………………………………….100
1 Choix du terrain ………………………………………………………………………………………………………………...:100
2 La situation du site :……………………………………………………………………………………………………………100
3 Limite de site :…………………………………………………………………………………………………………………….101
3.2 Dimension et forme de site :. ……………………………………………………………………………………..102
4 La coupe topographique du terrain:………………………………………………………………………………….102
5 L’accessibilité :……………………………………………………………………………………………………………………103
6 Les vents dominants…………………………………………………………………………………………………………..105
Tableau 10: des enjeux de l’analyse SWOT……………………………………………………………………………..104
Source: traitement personnel : 2015……………………………………………………………………………………….104
Genèse du projet :
1 Programme retenu : ..................................................................................................................... 106
1.1 - Echange et communication ............................................................................................... 106
1.1.1 - Les bureaux d’entreprises : ....................................................................................... 106
2 Les Agences ................................................................................................................................ 107
2.1.1 Les fonctions libérales ................................................................................................. 107
2.1.2 Services commun......................................................................................................... 107

2.1.3 Loisir ........................................................................................................................... 108

2.2 Commerce et consommation ............................................................................................... 108
2.3 Gestion et logistique ............................................................................................................ 109
2.3.1 La gestion .................................................................................................................... 109
2.3.2 Logistique .................................................................................................................... 109
2.4 Héberge ............................................................................................................................... 110
2.4.1 Hôtel ............................................................................................................................ 110
2.5 Salle de conférence :............................................................................................................ 111
3 Idée du projet : ............................................................................................................................. 112
4 L’idée: (la genèse du projet) ........................................................................................................ 112
4.1 Forme de l’assiette: ............................................................................................................. 112
4.2 les diagonales du terrain : .................................................................................................... 112
4.3 Les axe :............................................................................................................................... 113
4.4 Zoning : ............................................................................................................................... 113
4.5 e retrait de l’équipement : ....................................................................................... 114
4.6 L’hôte....................................................................................................................... 114
5 Processus de métaphore : ................................................................................................ 115
5.1 Le développement de la forme : .............................................................................. 116
6 Définition des concepts : ................................................................................................. 117
6.1 La définition de transparence : ............................................................................... 117
6.2 Définition de liberté : ............................................................................................... 117
6.3 La définition de légèreté : ........................................................................................ 117
6.4 Définition de dynamisme : ...................................................................................... 117
6.5 plan de masse ………………………………………………………………………………………..…………………………….118

Introduction générale 2015
Introduction générale :
Depuis l’apparition de l'homme dans cette nature, il s’est trouvé incapable de survivre, il a
essayé par tous les moyens de se facilité la vie, ce combat éternel a développé des termes très
sensibles dans le monde contemporain.
dans lequel on vie connait un changement radical en ce qui concerne le mode de vie, la
manière dont on fait les choses, la durée.... une nouvelle vie, c'est ouvert sur nous, synonyme
de rapidité, d'échange, de communication, de commerce...que l'homme ne cessera d'évoluer et
d'inventer de nouveaux modes.
L’Algérie comme un pays dans ce mode aperçut actuellement une période de profondes
mutations socio-économiques sur tous les plans, en sortant d’un système de gestion planifié à
un système libéral qui engendrent des crises multidirectionnelles à l’image de la plupart des
payés en voie de développement.
Elle entre par la même occasion dans ce que les spécialistes appellent : « l’économie du
marché » régie par la loi de l’offre et de la demande et la concurrence, dans un marché ouvert
aux investisseurs nationaux et étrangers selon L'acte de concevoir et de bâtir qui est un acte
sérieux.
Il est encore trop fréquent, de découvrir la conception architecturale sous une forme
exclusivement technico – technique. De même, il est trop rare de prendre en compte les
conditions de travail des professionnels et de vie réelle des clients, C’est en saisissant cette
opportunité de la mondialisation de l’économie qui est un sujet d’actualité, que les architectes,
dans leurs domaines, ont essayé de trouver certaines solutions à des problèmes engendrés par
ces bouleversements
D’en déterminer une organisation puis de décider d'une architecture adéquate Dans un projet
de conceptions architecturales, l'espace, le fonctionnement et l'organisation du travail sont en
articulation étroite Souvent on considère que réaliser un projet consiste à gérer un ensemble
d'activités et de ressources. En fait, à l'origine de tout projet, il y a une idée.
Avant de concrétiser cette idée il est nécessaire de la formuler, de la vendre, d'obtenir des
ressources nécessaires
Donc la réalisation d’édifices architecturaux selon un mode de pilotage adéquat et capables
de refléter toutes les exigences avec un aspect de Veiller et réagir aux écarts par rapport au
plan d'actions jusqu'à la réalisation et la validation du contrat.

Alors « Si en architecture l’analyse constitue la lecture et la projection, le thème en serait le
langage, c’est à dire une forme d’expression codifiée mais suffisamment claire pour établir la
communication. » OM UNGERS, architecture comme thème »1
Partant de cette citation on constate que le thème est un élément vital au langage
architectural, il n’est donc pas possible d’entamer une conception architecturale sans avoir des
connaissances et un maximum d’informations sur le sujet, puisque « la création n’émerge
jamais du néant, mais c’est plutôt une continuité d’idées raffinées à travers le temps ». 2
Ainsi, notre recherche thématique a pour but d’élaborer un socle de données, afin de
déterminer le principe, l’évolution, et les besoins du thème, ainsi que les activités qui s’y
déroulent et les types d’espaces qui s’y adaptent.
Motivation du choix de thème :
Le thème : est le langage du projet en architecture
« Il faut apprendre à juger une société à ses bruits, à son art, à ses fêtes plus qu’à ses
statistiques. »3 Le monde actuel est basé sur une nouvelle vision de l’économie et de
l’information qui est celle de la mondialisation qui traine avec elle de nombreux problèmes.
Pour cela on essayera de répondre aux besoins qui sont l’ensembles des activités économiques
et financières et l’ensemble des intérêts matériels d’un particulier ou de l’état, et des
problèmes posés dans la ville par la gestion des biens afin de constituer un future centre
d’affaire qui est un lieu apte à recevoir des activités de grande ampleur.
C’est dans ce contexte que notre réflexion s’est portée sur les axes de l’affaire et du loisir.
Le pilotage d’un métacentre d’affaire entre gestion et conduite des acteurs c’est notre
recherche thématique pour but de « Suivre » le chemin pour atteindre les objectifs
Mesurer et avoir des informations sur l’avancement réel.
Les interpréter et anticiper ce qui peut arriver.
Réagir, décider des mesures correctives…
Des turbulences de l'environnement.
1
OM UNGERS, architecture comme thème », éd : Moniteur, 1983
2
OM UNGERS, architecture comme thème », éd : Moniteur, 1983
3
Jacques Attali

Problématique 4:
Tous les villes doivent répondre aux besoins et exigences de ces habitants dans un tissu
suffisamment riche représentant les fonctions essentielles de la vie urbaine et communautaire
que l’homme doit retrouver dans son environnement parmi les fonctions principales on
retrouve l’affaire, et avec l’architecture en peut favorise ces regroupements par un édifice qui
rassemble l’activité nécessaire, mais cette dernière est toujours préférable de procéder par
projets courts et rapides. Ainsi, on peut se passer de cette longue chaîne de décisions qui
émousse la qualité de l'information et handicape durablement la réactivité. La structure de
pilotage mérite d'être réactive. Auto-organisation, autonomie, communication étroite avec le
client, prise de décision sans délai... Voilà quelques repères pour une structure de pilotage
optimale des projets.
Pour limiter notre champ d’investigation et orienter nos lectures, nous avons posé comme des
questions de départ les interrogations suivant :
• La répartition du travail en termes de temps et de responsabilité est-elle équitable,
correspond elle aux désirs des acteurs ?
• comment Tout en valorisant des potentialités locales et cherchant une domiciliation
des entreprise locale et nationale et même internationale dans un seul équipement?
Donc la question principale qui mérite d’être posée c’est : Comment on peut assurer une
meilleure conduite et gestion des acteurs entre cadre financier et maitrise d’ouvrage ?
Hypothèses :
La première hypothèse : propose d’assurer une meilleure coordination entre les
différents acteurs pour obtenir un bon déroulement du projet dans les conditions de
cout et délais.
La deuxième hypothèse : relate à travers un plan de formation qui permet aux
différents acteurs d’avoir un langage commun et de s’étendre sur une méthode de
pilotage et conduite de projet
La troisième hypothèse : Créer Meta centre d’affaire et d’innovation qui englobe les
fonctions principales de la vie et peut refléter l’image de la ville et répondre avec
efficacité aux besoins des habitants.
Les objectifs :
Notre principal objectif est de définir le sous-ensemble du Corpus des connaissances
en conduite opérationnelle du projet qui est généralement reconnu de bonne Pratique
4
Traitement personnel ,2015

concevoir une coordination optimale entre les différents acteurs d’un projet
architectural.
La conception d’un projet réaliste mit en évidence par une expression architecturale
indiquent la tendance moderne et reflétant l’idée de multifonctionnalité.
L’ouverture de l’édifice vers un large publique en leur offrant des activités différentes
moins complémentaires ‹‹travail, culture, détente…››, donc l’équipement sera à
l’échelle de la ville intégré dans son site.
Absorber les flux et donner une continuité urbaine par la création des espaces
extérieurs ‹‹création des espaces de détente et d’animation››.
Choix de terrain :
La wilaya de Batna est située au Nord Est algérien, son chef lieu Batna est distante d’environ
450 Km d’Alger, sa superficie est de 22 038,67Km2 avec 286842habitants
Elle est ancrée dans la région des Aurès une région montagneuse avec la montagne Chélia qui
culmine à plus de 1200m d’altitude elle est la deuxième plus haute montagne de l’Algérie
après celui du Hoggar dans le sud du pays.5
En ce qui concerne le choix du site d’intervention, les critères qui ont une grande influence
pour choisir ce terrain dans cette ville comme une aire de projection de notre futur projet
sont :
Une superficie qui estimé presque 2.3h.
La proximité de la gare routière de la ville.
La proximité du boulevard principal.
La proximité du l’université el hadj lakhdher.rue de Biskra.
L’absence d’un centre d’affaire à la ville de Batna c’est l’occasion pour d’offrir un
équipement d’affaire là ou on trouve quelque chose de nouveau.
Méthodologie travail :
Notre travail s’est développe par plusieurs étapes : On a commencé par
Premièrement : collecte des données. La recherche bibliographique livresque et
électronique
Deuxièmement : investigation sur terrain avec des outils comme des pose des
photos observation et un questionnaire ………
5
Site web https :// fr. wikipidia.org/wiki/Banta

Structure de mémoire :
On a structuré notre mémoire en 5 chapitres selon les normes méthodologique :
Chapitre 1 : Dans ce chapitre en va parler sur : la notion de projet, les facteurs

Conduite du projet : favorable dans l’émergence de projet, et ces caractéristiques, en va
Présentation du processus parler aussi sur les déférentes phases du projet et on a précisé le
COP avec un certain détail.
Chapitre 2 : Dans ce chapitre thématique qui désigner : le pilotage du projet

Pilotage du projet architectural : entre gestion et conduite des acteurs on a
architecturel : les acteurs et décomposé notre travail en deux axes
.leurs responsabilités Le premier axe constitue les concepts généraux du pilotage de
projet ;
dans Le deuxième axe on essayer de montrer la collaboration
entre les déférents acteurs internes et externes
Chapitre 3 : notre intérêt va porter dans ce chapitre sur les aspects essentiels
Meta centre d’affaire et pour la création d’un méta centre d’affaire et d’innovation
d’innovation on a clôturé le chapitre par une étude des exemples qui nous aide
d’élaborer un programme qualitatif des espaces pour passer à la
phase conceptuelle.
Chapitre 4 : Dans ce chapitre on a essayé de bien comprendre notre terrain

Présentation du site (site d’intervention puis on essayer de souligner tout les points
forts et les contraintes de site par l’application de la méthode swot
pour sortir aven un diagnostic partagé
Chapitre 5 : Dans ce chapitre conceptuel nous avons essayé de faire la

Conceptuel : genèse du projet description des étapes de l’évolution de l’idée de notre projet
pour se rendre à l’idée finale qui le résultat de notre application
des principes d’architecture.

chapitre
introductif
chapitre1:
chapitre5: présentation du
génesse du processus
projet
chapitre2:
chapitre4: pilotage du projet
architectural: les
analyse du site acteurs et leurs
responsabilité
chapitre3:
meta centre d'affaire et
d'innovation
Schéma synthétique de structure du mémoire

Chapitre 01 : conduite du projet présentation du processus 2015
Introduction :
La conception d’un bâtiment met le groupe d’acteurs à l’épreuve du temps.
Conduire une conception, a consisté de tout temps à assurer la production d’un travail
singulier dans un délai donné. L’époque actuelle, un peu plus qu’au temps des pyramides ou
des cathédrales dont l’élaboration s’échelonnait sur plusieurs siècles, impose une rigueur
des échéances et commande d’aller vite.
Si l’échéance est une valeur impérative de la conception (« l’angoisse des délais »), elle n’est
pas la seule. Aux contraintes de temps s’ajoutent de façon encore plus aiguë qu’auparavant
des contraintes techniques, financières et écologiques, le tout dans un contexte de plus en plus
multidisciplinaire. Cette complexité n’est pas un vain mot et pour bien des projets, même
petits, toutes les contraintes sont plus ou moins interdépendantes, voire inextricablement liées.
De ce fait, les délais, l’économie et de plus en plus l’écologie (avec le regain d’intérêts pour le
développement durable), tout comme le droit obligent à concevoir tout bâtiment en liberté
surveillée. Conduire la conception, c’est en ce sens faire l’expérience des limites: limites
financières, limites des moyens, limites de la science et de la technologie, limites des lois,
mais aussi limites culturelles (habitudes, pratiques, usages, tabous…).
“Les uns ont, ce me semble, beaucoup d'instruments et peu d'idées; les autres ont beaucoup
d'idées et n'ont point d'instruments. L'intérêt de la vérité demanderait que ceux qui
réfléchissent daignassent enfin s'associer à ceux qui se remuent. »1
1 Concepts et définitions :
1.1 Projet :
1.1.1 Définitions (petit Larousse) :
Une intention, souvent floue, dont la réalisation sera lointaine (projet de voyage)
Une étude préparatoire (première rédaction d’un texte) qui va être soumis à décision
(projet de loi, projet d’urbanisme)
Un projet est donc un effort ponctuel et coordonné pour atteindre un objectif unique,
incluant une dose d’incertitude quant à sa réalisation
1.1.2 Définition AFNOR/ AFITEP :

un projet correspond à la situation dans laquelle on se trouve quand on doit atteindre
un objectif déterminé avec des moyens adaptés (hommes, matériels, budget alloués
au projet) et dans un délai déterminé
1
Denis Diderot cours gestion 1713- 1784
Un projet est un processus qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un
objectif conforme à des exigences spécifiques.
1.1.3 Un projet est :
Rapport de faisabilité
étude préliminaire
Dossier de conception
conception
réalisation
Idée Initiale ; Besoin :
Objectif
Décision de lancement
Décision de réalisation
Figure1 : définition du projet
Source : Alain Lopes gestion de projet 2008 + traitement personnel2015
1.2 Les composantes d’un projet2
Figure 2: synthétique des composants d'un projet
Source : Alain Lopes Cours de gestion de projet 2008+ traitement personnel 2015
2
Alain Lopes -IUT ORSAY Cours de gestion de projet 2008

1.3 Caractéristique d’un projet :

Un projet a un début et une fin. Il y a décision de lancement du projet.
Ce n’est donc plus une intention, une ébauche ou un brouillon
Un projet est une découverte. Il est unique avec des caractéristiques propres
Il se distingue d’une opération répétitive. Exemple : prototype d’une automobile et
production
Un projet est temporaire.
Ce n’est pas une mission permanente
Les ressources lui sont affectées pour une durée limitée.
Un projet a un budget prédéterminé à respecter
1.4 Impacts du type de projet sur :
2- le mode de coordination
1-les acteurs
Nécessité de recherche
D’ajustement mutuel
Expertise Experts et
Technicité Sociologues
Type de projet
Equipe réduite Sociologues
technicien/expert Négociateurs
Communicants
Simple-compliqué-complexe-compliqué
Graphe 1 : les acteurs et les différents types des projets
Source : Michel DENJEAN guide conduite du projet mars 2004
1.5 Les 4 phases techniques d’un projet3 :
mettre en
définir planifier oeuvre conclure
Figure 3 : montre les 4 phases techniques du projet
Source : manager un projet 2001open Act + traitement personnel 2015
3
Michel DENJEAN guide conduite du projet mars 2004
1.5.1 Phase I : définir le projet
Figure 4 : les étapes de définition de projet

Source : manager un projet 2001 + traitement personnel 2015
Phase II : planifier le projet4
Figure 5 : les étapes de planification de projet

4
Manager un projet 2001
1.5.2 Phase III :
Le Suivi du projet
Le processus de suivi & contrôle : Délais
Faire face à un Retard
Le suivi des actions/ Planning initial
Le suivi des actions : Mesure des écarts
1.5.3 Phase IV : conclure 5
Figure 6 : les étapes de clôture de projet

1.5.3.1 Les enjeux de la conclusion du projet :

Facturer les livrables finaux !
S’assurer de la satisfaction finale du client
Délivrer des recommandations
Évaluer la performance du projet
Coûts
Délais
Qualité
5
Idem
Tableau 1 : tableau récapitulatif présente les phases du cycle de vie d’un projet
Acteurs Cycle de vie Cycle de décision Livrables
Fiche de demande de
Demandeur Phase initiale
service
Maitre d’ouvrage Formalisation de la
Décision de
Directeur du projet demande
lancement de l’étude Dossier préliminaire
préliminaire Fiche projet
Demandeur 1.étude préliminaire
Note de lancement
Maitre d’ouvrage -étude d’opportunité ou
Directeur du projet d’appréciation
Expert Lancement du projet Fiche projet
Complétée
Décision de lancement
Dossier d’étude
Comité du pilotage de l’étude préalable
2.étude préalable Préalable, cahier des
Directeur du projet Définition et charges
Maitre d’œuvre
organisation du projet
Responsable du projet
Conception d’ensemble Spécification
Groupe (s) utilisateur Maquette plan de
Choix d’un scénario communication plan
de formation
Comité du pilotage
3. conception Carte de réalisation
Directeur du projet Préparation
Responsable projet Conception générale et
Equipe projet conception détaillé Validation du dossier de
Utilisateurs expert Plan de réalisation
Groupe (s) utilisateurs,
conception et de la Dossier de réalisation
réalisation Programme de
expert
formation, projet
Comité du pilotage 4. réalisation PV de qualification,
Directeur du projet Etude d’exemple PV de réception
Responsable projet Fabrication provisoire
Equipe projet Vérification maitrise
Utilisateurs expert d‘œuvre et ouvrage
Groupe (s) utilisateurs,
expert Fournisseur (s) Décision de mise en Bilan de mise en œuvre
œuvre (pilote) communication sur
généralisation
Comité du pilotage 5 .mise en œuvre pilote
Directeur du projet Vérification en service formation
Responsable projet régulier
Equipe projet
responsable du site
concerné utilisateurs PV de réception
Décision de généralisation définitive
6. généralisation
Comité du pilotage Organisation de la
Directeur du projet généralisation
Responsable projet Généralisation
Billan de fin du projet
Equipe projet Réception définitive du communication sur fin
7. fin de projet projet du projet
Billan , Arrêt du projet
Décision de clôture

1.5.4 Les facteurs d’échecs d’un projet :

Le manque de clarification des besoins et objectifs
Le choix d’un manager de projet inadéquat
Association & implication trop tardive de l’ensemble des acteurs concernés
Le manque de support et d’implication du top management
L’imprécision des tâches déterminées
L’absence de recours à une méthode de management de projet
Le manque de volonté et d’envie de finaliser le projet
1.5.5 Les facteurs de succès d’un projet6 :

L’implication des membres de l’équipe projet
La précision de l’estimation initiale des coûts
Les compétences et connaissances de l’équipe projet
L efficacité de la planification et du suivi et du contrôle du projet
L’absence ou le peu de difficulté dans la phase de lancement
2 Le management, la conduite et la gestion de projet :
Figure 7 : Schéma la relation management et conduite du projet

Source : Michel DENJEAN conduite du projet + traitement personnel 2015
2.1 Le management de projet comprend les points suivants :
déterminer les exigences,
définir des objectifs clairs et réalisables,
équilibrer les exigences concurrentes de qualité, de contenu, de délai et de coût,
6
Michel DENJEAN guide de la conduite du projet Mars 2004
adapter les spécifications, les plans et l'approche aux différentes préoccupations et
attentes des diverses parties prenantes.
3 La conduite d’un projet :

• le diagnostic de la 3 • la situation visée à
situation initiale l'issue de la
• la statégie pour conduite de projet
passer
progressivementde
1à2
1 2
Figure 8: Schéma des phases de la conduite du projet
Source : traitement personnel 2015
3.1 Définition de la conduite opérationnelle du projet :

Conduire un projet, c’est définir l’ensemble des éléments-clés de celui-ci, en précisant les
actions à prendre et les délais impartis. C’est aussi désigner la personne responsable de la
réalisation des actions et des tâches, pour des coûts prévisionnels acceptables. C’est enfin
assurer un contrôle décisionnel et vérifier la bonne mise en œuvre du projet. 7
Conduite de projet
Gestion de projet Gestion de la qualité
Délais Cout Assurance Contrôle

qualité qualité
Figure 9 : Schéma synthétique de la conduite du projet
Source : cour gestion du projet traitement personnel 2015
7
Idem
3.2 Un référentiel de conduite de projet

 Comment contrôler
 Comment gérer
 Comment faire
 Que faire
 Que dire
Figure 10: Schéma des phases de la conduite du projet
Source : Alain Lopes gestion de projet 2008 traitement +personnel2015
3.3 gestion de projet : Le terme de gestion de projet représente l’approche

classique, développée dans les années 50-60 pour les programmes militaires ou
spatiaux américains, mais aussi dans les secteurs qui fonctionnent traditionnellement
en mode projet, comme le BTP ou les grands travaux8.
3.4 direction de projet: Par distinction avec la gestion de projet qui, comme son
nom l'indique, se limite à la gestion appliquée au système qu'est le projet, la
direction de projet intègre l'ensemble des aspects stratégiques, politiques, de
définition des objectifs et des finalités9.
4 Les acteurs de projet
Le maitre Le maitre Le conducteur de L entrepreneure

d’ouvrage d’œuvre projet
Figure 11 : Schéma des acteurs concernés dans le projet
4.1 . Le maître d’ouvrage (MOA)10 :

Est la personne physique qui commandite le projet. Il est le décideur du projet, à ce titre il est
aussi appelé le donneur d’ordre (DO) et il peut être assimilé à un client puisqu’il est porteur
8
Philippe Dumas, Projets tortorés, Management de projet, diapositive n° 2, 2007
9
Idem
10
Laurent Rouffiac rôle des différents acteurs d’un projet 11 mars 2004

des choix. Il peut être représenté par un maître d’ouvrage délégué ou un représentant
permanent de la maîtrise d’ouvrage (RPMO). Il désigne le chef de projet et nomme les
membres l’équipe projet sur proposition du chef de projet.
Figure 12 : la pression de chef du projet
Source : Stéphanie Vincent conduite du projet 06 juin 2007
4.2 Le maître d’œuvre (ME)11 :

C’est le personne physique ou morale publique ou privés ou même leur mandataire parce que
n’étant fondement le propriétaire du projet
Il est associé à la réalisation de la construction constitue principalement la définition des
besoins ainsi que le financement et le choix de l’architecte
4.3 Le conducteur du projet :
Est plus souvent placé dans la position de Maître d’œuvre, intitulé aussi Maîtrise d’œuvre.
"Le conducteur de travaux est un homme de terrain et ses activités varient beaucoup selon la
taille du chantier et la structure de l'entreprise. Il dépend directement du chef d'entreprise ou
du directeur des travaux. Il est responsable de la qualité des travaux effectués, de la tenue des
délais et du respect du budget. Il contrôle toutes les étapes du chantier, depuis l'étude du
dossier jusqu'à la réception des travaux. Sur un chantier :
- Il étudie le dossier concernant le projet de construction, les plans d'architecte, les différents
cahiers des charges, les devis.
- Il effectue les démarches administratives et techniques d'ouverture du chantier.
- Il assure la gestion financière, organise les approvisionnements.
11
Idem
- Il intervient dans le choix des matériaux et des équipements utilisés ainsi que dans les
négociations avec les sous-traitants.
- Il surveille l'avancement des travaux, étudie les problèmes rencontrés avec les ingénieurs
afin de trouver des solutions et veille aussi au respect des dispositifs d'hygiène et de sécurité.
- Il décide de la composition des équipes et gère les plannings de travail. Il peut d'ailleurs
participer au recrutement des personnels.
- Il rédige les rapports de chantier et rencontre les clients.
5 . Le principe fondamental de la conduite de projet 12:
Passer d’un objet à réaliser À un ensemble de constituants
Le travail Tâches élémentaires, lots de travaux cohérents
Le système Éléments gérables (arborescence produit)

Subdiviser
Les acteurs Groupes de travail
La durée Phases
Le travail Plan de développement
Organiser Les acteurs Plan de management
Les temps Planning, jalons (exemple : revues)
Le temps les Suivi du budget et du planning+maitrise

coûts
Maitriser Revues (présence d’experts techniques des risques
La technique
externes
Plan »)
de gestion de la documentation
La documentation
Figure13 : schéma synthétique des principes de la conduite du projet

Source : Philipe Laborie conduite du projet juin 2008 + traitement personnel
12
Philipe Laborie IN2P3/LPC coen conduite du projet juin 2008
6 Les étapes de la conduite d’un projet architectural :

6.1 Les études préalables :
6.1.1 L'intention :
C’est un moment confidentiel et de stratégie politique. La Maîtrise d'Ouvrage émerge pour
définir le projet, les objectifs et assurer son rôle politique. Le décideur a des idées sur la
localisation, le concept, l'utilité, le financement, la rentabilité
6.1.2 La faisabilité :
A cette étape du projet, le Maître d'Ouvrage s'interroge sur les compétences à réunir. Les
contours d'une équipe d'Assistance à la Maîtrise d'Ouvrage (AMO) se dessinent rassemblant
selon les besoins des financiers, des géologues, des ergonomes
6.1.3 La constitution de l'équipe d'Assistance Maîtrise d'Ouvrage

Il existe trois options dans l'organisation de la Maîtrise d'Ouvrage13 :
Le Maître d'Ouvrage peut assurer lui-même ses missions et s'entoure de compétences. La
liste des participants potentiels à l'équipe d'AMO est non exhaustive. Le Directeur peut
s'entourer d'une équipe "Conseil" composée d'architectes, d'ingénieurs, d'ergonomes ou autres
en fonction de l'exigence du projet. Il est possible que maitrise de l’ouvrage fait appel à un
programmeur qui n'est que de passage sur le projet pour construire le cahier des charges.
Cependant, le Directeur ne fera peut être qu'un seul projet architectural dans sa carrière, donc
il peut faire appel à un mandataire extérieur à la structure.
Le Directeur peut faire appel à un conducteur d'opération ou encore une équipe projet.
6.1.4 Le programme :
Le programme définit les objectifs du projet. En l'occurrence, ce document est souvent
exclusivement technique (Surfaces, budget …) regroupant les options majeures, l'essentiel
pour permettre aux trois architectes sélectionnés de réaliser leurs esquisses. "Programmer
sous-entend avoir compris et avoir évalué les orientations sociales et culturelles.
les conditions technologiques et économiques, les modifications de la morbidité et de la
démographie.
6.1.5 La publicité :
Le projet est publié au Bulletin Officiel des Marchés de l’opérateur Publics (BOMOP) pour
un appel à candidature.
13
CAROLY S CRISTO guide de la conduite du projet 2009
6.2 La désignation de la Maîtrise d'œuvre :
6.2.1 . Le choix de la Maîtrise d'Ouvre sans concours :

La sélection sans concours nécessite que le projet soit inférieur à 90 000 euros ou qu'il soit
Considéré comme une restructuration.
6.2.2. Le choix de la Maîtrise d'œuvre avec concours :
La sélection avec concours implique que le projet dépasse 200 000 euros
7 . Les études :
La contractualisation
Il est important de définir des règles de partenariat : Le Cahier des Clauses Administratives
Particulières et le Cahier des Clauses Techniques Particulières y contribuent. La
contractualisation demande que les missions, l'environnement financier, le coordonnateur de
sécurité et le choix du bureau de contrôle soient décidés.
7.1 Avant projet sommaire – APS :
C’est la phase d’ajustement du projet. On adapte le projet et le budget, on réajuste des
éléments du programme pour répondre à certaines réglementations ou à des objectifs parfois
contradictoires.
7.2 Avant-projet détaillé :
C’est la phase où on détermine et arrête les dimensions du bâtiment, les choix constructifs et
techniques et l’estimation financière. L’APD sert à constituer le dossier de demande
d’autorisation de construire auprès de la commune.
7.3 Appels d’offres :
Afin de bénéficier des meilleurs prix du marché, le donneur d’ouvrage procédera à des
demandes de soumissions au moyen d’un appel d’offres public Cet appel d’offres doit être
publié dans la presse nationale
7.4 Chantier : A la suite de l’octroi du contrat de construction par le donneur d’ouvrage,
l’étape des travaux débute dès que le gestionnaire du projet transmet « l’avis
d’exécution » à l’entrepreneur général.
7.5 Le phasage du chantier 14
L'établissement doit pouvoir continuer de fonctionner pendant les travaux et cette continuité
est dépendante d'une réflexion anticipée des diverses étapes et de leurs successions.
14
JOSSELIN Vergonome la conduite du projet
7.6 Le suivi de chantier :

Ce suivi doit permettre à la Maîtrise d'Ouvrage de veiller au bon déroulement des travaux et
de vérifier l'adéquation entre les choix réalisés et la construction effective.
7.7 Installation de chantier :
second
Installation la œuvre et
des engins et technique finitions
matériaux
fondations et
Nettoyage du
gros œuvre chantier
Travaux de
terrassement
préparation et
vrd
Figure 14 : Schéma des étapes d’installation du chantier

8 Le processus de conduite de projet15 :

Un projet se conduit en s’appuyant sur une démarche qui oscille régulièrement entre une
approche globale située dans le sens, les objectifs et une approche analytique qui met l’accent
sur la simplification afin de maîtriser tous les paramètres.
Un projet se conduit en enchaînant des séquences, c’est un processus qui s’appui sur un
découpage en étapes, chacune se concluant par une production, un résultat livrable permettant
au donneur d’ordre (DO) de :
 ·décider de poursuivre ou non ;
 Vérifier l’adéquation entre les prévisions et les investissements.
Deux formes de découpage sont particulièrement connues et utilisées : celle de l’AFNOR qui
retient quatre parties : Identification, Etude, Réalisation et Evaluation et celle dite des « 3C »
-cadrage
-Conduite, conclusion
15
Michel DENJEAN conduite du projet Mars 2004
8.1 Le cadrage :
C’est l’étape qui permet de définir les objectifs du projet, sa pertinence par rapport aux
objectifs du service, ses composantes techniques, la qualité attendue, son coût et les délais.
8.1.1 La note de cadrage :

But : Ce document est en quelque sorte la “réponse” du mandataire au mandant. Il détaille les
buts et les objectifs du projet et précise son périmètre, ses contraintes, ses risques et ses
livrables.
8.2 La conduite :
Le chef de projet constitue l’équipe projet. Jusqu’à cette étape, il a avancé dans son projet soit
en s’appuyant sur un (ou des) groupe de travail spécifique, soit seul. Les membres de cette
équipe projet sont sollicités pour leurs compétences, leur motivation, l’entente … Le chef de
projet propose pour accord la liste des membres de cette équipe au DO.
8.3 La conclusion :
La livraison s’accompagne d’une évaluation qui porte sur la qualité, les coûts, les délais.
Les indicateurs de coût et de délais ont été utilisés pour l’évaluation chemin faisant Les
8.3.1 Enjeux de la conclusion du projet :16

Facturer les livrables finaux !
S’assurer de la satisfaction finale du client
Délivrer des recommandations
Passer le relais
o au client (autonomie des utilisateurs)
o à la maintenance
Ne plus être « pollué » par des queues de projet
Évaluer la performance du projet
o Coûts
o Délais
o Qualité
Capitaliser l’expérience
Reconnaître les efforts des intervenants
16
Stéphanie VINCENT Conduite, gestion, pilotage, juin2007

Tableau 2 : les processus de la conduite de projet17
Source : Michel DENJEAN conduite du projet Mars 2004+ traitement personnel
Phases Activités - Outils Acteurs

Processus
Analyse des missions
Clarification du service DO
Analyse des traces Chef de projet
Cadrage Entretiens Ressources
Etude de faisabilité Analyse systémique Chef de projet

Recherche Analyse stratégique Ressources
plusieurs solutions Analyse culturelle Groupe ou équipe
projet
Analyse détaillée Planification PERT, Chef de projet

GANTT … Groupe ou équipe
Analyse des risques projet
QQOQC
Animation,
Gérer négociation
Résolution de
problèmes
Conduite Planification, Chef de projet
diagnostic, audit équipe projet
Diaporama, CR ressources
Communiquer PAO, maquettes
Réunions
(information, échange)
Ecoute, disponibilité
Manager entretiens
décisions
Recueils
Evaluer Procédure, indicateurs Chef de projet
Méthode d’évaluation équipe projet
Prise de recul ressources
Conclure Capitaliser synthèse
points forts
procédure
Archiver
17
9 Les outils de la conduite de projet :18

9.1 Arborescence produit :
Décomposer le produit en éléments gérables.
Identifier : tâches, ressources (métiers i.e. personnes, délais, coûts) nécessaires à
l’élaboration du produit, les responsabilités correspondantes et toutes les interfaces.
Aider à la mise en place de la Gestion de la Documentation
9.2 L’organigramme des tâches (appelé également organigramme technique) :
Les tâches et moyens nécessaires pour réaliser le produit et ses sous-ensembles sont
identifiés et décrits de manière unique; les responsabilités dont ils relèvent sont
clairement déterminées.
9.3 Les fiches de tâches :
Chaque fiche de tâche doit être rédigée par le responsable de la tâche (et approuvée
par les responsables…),
Les fiches de tâches peuvent être regroupées de façon cohérente pour former des lots
de travaux,
9.4 Le planning et le budget :
9.4.1 Deux familles de plannings :
Gantt (« diagramme à barres »)
Pert (Program Evaluation Research Task).
9.4.2 . Un budget doit être élaboré en fonction de :

La définition phase envisagée
L’estimation la plus précise des coûts correspondants avec les hypothèses des travaux
des retenues rédaction d'une fiche de coût par tâche ou lot de travaux (suivant la
taille du projet)
10 Les étapes de la conduite de projet :
10.1 . Clarifier l’idée du projet :
Réfléchir sur l’objet du projet, définir le concept général de l’objet/du produit :
Se familiariser avec le contexte de l’éventuel projet : le public et les objectifs du projet
Faire de point sur les éventuels besoins (ressources humaines ; matérielles et financières
Rédiger un synopsis du projet une ¨note de cadrage ¨
Comment :
18
Guide méthodologique de la conduite de projet réalisé en 2010
réunion de groupe : brainstorming (grattage de méninges),(focus groupe)
Recherche documentaire
Enquêtes ponctuelles (collègues, personnes expérimentées,…)
Résultat :
vision générale du projet
Documentation :
synopsis du projet : document de 3à4 pages
10.2 Faire l’état des lieux :
Le contexte du projet : le public, les habitudes, les besoins,….
Les objectifs
L’existant
Faisabilité et opportunité du projet
10.3 Définir le contenu du projet :
Objet d’un projet de communication
Définition/ description de projet
Les trois types et scénario pour définir et décrire l’objet d’un projet
10.4 Bâtir le plan d’action et définir la structure de gestion du projet :
La réalisation du projet nécessite l’utilisation d’outils appropriés
Organisation technique du projet
Description et planification temporelle des lots de travail (tache de projet)
Définition de la structure de gestion du projet
10.5 .Élaborer le budget prévisionnel
10.6 Trouver des partenaires
10.7 Réaliser et piloter le projet :
une fois le dossier technique accepte, les financements nécessaire trouvés le contrat de
mise en ouvre singé, le projet peut entrer réellement dans la phase de sa réalisation
Réalisation de l’objet veut bi1 dire
En conformité à la description fournie dans le dossier technique et pour lequel un
contrat de réalisation a été singé entre le promoteur du projet et son MOA
10.8 Évaluer et rendre en conte :
Tout projet doit réaliser une conformité à la spécification donnée dans le dossier de
présentation qui devient le document de référence, une fois le contre de réalisation19
19
Idem
La conformité :
Du produit (de l’objet du projet)
Du budget (des dépenses et des recettes)
10.9 Communiquer=valorisation ; dissémination :
Tous projet doit communiquer sur lui, son travail, ses objectifs, ses réalisation afin de
Valoriser son travail
Transmettre et partager ses conditions et savoir faire
S’avoir d’incubateur pour d’autre projets/programme
Attirer sur l’intérêt d’investisseurs éventuels
10.10 Prolonger l’action :
un projet connait un début et une fin, mais ses résultats et conséquences dépassent, bien sur ,
sa durée de vie.
11 Les cinq dimensions de la conduite du projet :

Tableau 3 : les cinq dimensions de la conduite du projet
Source : Battucada la conduite du projet guide de pratique octobre , 2004
Une dimension personnelle, Il s’agit de votre idée, de ce que vous allez y mettre de
une vraie démarche vous même,
1 d’apprentissage de ce que vous allez apprendre, de vous-même et des
autres : la balle est dans votre camp c’est à vous de jouer.
2 Une dimension sociale, un Vous ne vivez pas dans une bulle, retranché du monde des
projet ne se monte jamais seul, vivants. Votre action s’inscrit nécessairement dans votre
vous aurez besoin des autres environnement. Vous allez entrer en relation avec lui,
engager le dialogue, développer des contacts
3 Une dimension technique, Il s’agit de tous les aspects matériels et concrets du projet
partez du bon pied avec une qu’il faut posséder ou maîtriser
bonne organisation.
Une dimension économique, Tout le monde le sait, l’argent est le nerf de la guerre
pas de projet sans budget, et (nous préférons de l’action). Votre projet a un coût (il vous
4 crédible en plus. faudra trouver les financements nécessaires) mais il peut
aussi être créateur de richesses
Une dimension temporelle, A moins d’une baguette magique, rien ne se construit en
pour un claquement de doigts. Souvent le plus dur à supporter
5 construire solide il faut du ce sont les délais, qui peuvent dépendre des autres. Savoir
temps agir dans l’urgence sans se précipiter : un vrai défi.
20
20
Battucada la conduite du projet guide de pratique octobre 2004

12 Le suivi des spécifications techniques en conduite de projet :

Concernant le suivi technique du projet, le responsable projet se référera au dé livrable
technique définis lors de la planification (cahier des charges). Rappelons l’importance d’une
définition précise, lors de l’étape de planification des spécifications techniques admissibles de
chaque étape.
Le responsable projet aura la charge de quantifier l’écart avec le cahier des charges et de
prendre les décisions adéquates, quant à la poursuite du projet en concertation avec la
direction.
Pour un projet d’une grande complexité ou des étapes reposant sur des hypothèses de travail,
le responsable de projet donnera l’orientation à suivre pour mener le projet à bon port.
13 . Le suivi des délais dans la conduite de projet

A ce niveau, le responsable de projet interviendra sur les questions suivantes :
Les délais de réalisation des tâches sont-ils respectés ?

Quelles sont les actions à entreprendre pour palier un retard d’exécution prévisible ou
constaté, et avec quel interlocuteur ?
Les délais supplémentaires constatés sont-ils acceptables, en particulier en termes de
rentabilité ?
14 Le suivi des coûts dans la conduite de projet :

On parle en général de suivi des coûts, pour évoquer les coûts admissibles pour la réalisation
du projet. Toutefois, il faut garder à l’esprit l’incidence des modifications apportées lors de la
gestion du projet sur le coût final du produit innovant. Il faut à tout moment, pouvoir
répercuter les modifications par rapport au planning prévu, sur le coût du produit et donc
vérifier que le projet est toujours rentable.
Le budget doit être libérable selon un calendrier bien précis. La société doit prévoir un plan de
trésorerie pour le projet.
Il est envisageable que des modifications du projet nécessitent des surcoûts importants, qui
soient hors de portée de l’entreprise. Le fait de devoir changer d’option pour une raison
technique (par exemple remplacer un matériau par un autre plus coûteux ou plus difficile à
mettre en œuvre) est-il compatible avec le prix de vente prévu ? Le contrôle budgétaire est lui
aussi, un mécanisme de contrôle de la bonne exécution de la conduite21
21
T.Frichteau gestion du projet septembre 2007
15. Pour la réussite de la conduite projet il faut22:

Identifier les marges de manœuvre en début de projet dans l'un des trois axes clés
Intégrer les membres de l'équipe dans la définition des spécificités
techniques (fonctionnalités, contenus, graphisme) et les délais qui les Concernent.
Impliquer le client dans tous les processus de la conception à la réalisation
Définir des processus de réalisation validés par des projets antérieurs.
Indique les compétences techniques et temps à disposition + Capitaliser
sur des développements déjà financés.
Suivi permanent du projet et anticipation des problèmes.
Planifier des solutions dans le temps.
Contrôle la faisabilité du projet.
1-CLIENT Contrat 2-Definition du 3- Organization

Cahier des charges Produit enterprise
4-Tâches: Etude
5-Logique du
6-Fournitures Industrialisation
Déroulement
Production Essais
8-resultat 7-Plateau 9-Cout
Figure 15 : Schéma synthétique sur la conduite de projet

15 Conclusion :
Un projet est réussi lorsque le produit livré correspond aux attentes du (système) client, or les
possibilités d’introduire des écarts sont très nombreuses : depuis le souhait, l’expression,
l’interprétation, la définition, la conception, la réalisation, jusqu’à la perception du produit
final, le processus laisse place à de nombreux écarts de non-qualité. Ceci revient à dire que les
phases de clarification, d’avant projet et d’étude sont fondamentales. Si elles sont
déterminantes pour tendre vers la maîtrise la qualité, il ne faut pas les dissocier d’un contrôle
déterminantes pour efficace des délais et des coûts.
22
Chapitre 02 : pilotage du projet architectural : les acteurs et leurs responsabilités 2015
Introduction :
Un projet s’inscrit dans une démarche :
Elle conduit à un résultat concret.
Elle ne peut être totalement prédéterminée
Elle doit être d’une certaine importance (budget, durée)
Elle implique plusieurs acteurs
Elle laisse une place à la responsabilité et à l’initiative
Alors une fois le projet budgété, organisé et planifié, le projet démarre.
Au cours du projet, le Pilotage va permettre de comparer le réalisé avec le prévisionnel,
éventuellement de réviser les plannings et les charges.
Quelque soit l’ampleur du projet, chaque responsable ne bénéficie pas du recul et du temps
Suffisants pour mesurer l’impact de ses décisions, le pilotage permet d’assurer un suivi fiable
du projet grâce à l’obtention d’une vue d’ensemble sur le projet, de mesurer précisément
l’avancement du projet, de valider les dates jalons et de prendre les bonnes décisions en cas
de difficulté au programme du pilotage de projet.
1 Définition et concepts :
1.1 Management du projet :
Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects
d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les qualités.
Le management de projet comprend les points suivants :
déterminer les exigences,
définir des objectifs clairs et réalisables,
équilibrer les exigences concurrentes de qualité, de contenu, de délai et de coût,
adapter les spécifications, les plans et l'approche aux différentes préoccupations
1.2 Manager un projet :
C’est mettre en œuvre les six savoir-faire tout au long du projet en arbitrant entre les coûts, la
qualité et les délais1.
1.2.1 Couts : Un coût (écrit aussi cout) est la mesure, de la dépense ou de
l'appauvrissement d'un agent économique, associé à un évènement ou une
action de nature économique, et exprimé généralement sous forme d'un prix
ou d'une valeur monétaire.
1
Gray, Larson Langevin Management du projet , 2001

1.2.2 Qualités : consiste à trouver l’adéquation entre la réponse aux besoins du
projet, l’expression correcte de ces besoins par des spécifications adéquates
qui passent par une écoute attentive du client, et une réalisation répondant à
l’expression des besoins2
1.2.3 Délais : Un délai est un temps accordé pour faire une chose, ou à l’expiration
duquel on sera tenu de faire une certaine chose.
1.3 Le management d’un projet c’est3 :
Management de la production : suivi et

d’ériger l’avancement du projet
Attendre les objectifs
Qualité
Efficacité Productivité
Couts Délais
Capacité
Management des ressources : Management du temps :
 Ressources humaines  Définir et jalonner le parcours
 Moyens matériels  Etablir les calendriers
 Maitrise des couts  Maitriser le temps
Figure 16: schéma synthétique de la définition de management du projet et leur paramètre.

Source : Gray Larson Langevin management du projet 2001+ traitement personnel 2015
-Souvent on considère que réaliser un projet consiste à gérer un ensemble d'activités et de

ressources. En fait, à l'origine de tout projet, il y a une idée.
Avant de concrétiser cette idée il est nécessaire de la formuler, de la vendre, d'obtenir des
ressources nécessaires... et cela est d'autant plus vrai dans le cas des projets tutorés où
l'objectif pédagogique d'apprendre en autonomie organisée s'ajoute à l'objectif pratique de
réalisation pour fournir une démarche globale des six savoir-faire4 :
2
Idem
3
Idem

formule
r
vendre organis
er
Projet
commu piloter
niquer
mobilis
er
Figure 17 : les six savoirs faire d’interactions de management

Source : Gestion de Projets – T. Fricheteau 2009
2 Piloter un projet5 :
C’est mener à bien et à temps les actions qui vont produire le résultat du projet.
Piloter un projet est une des fonctions du management de projet en arbitrant entre les couts et
les délais
2.1 Le pilotage de projet au sein du dispositif de management de projet :
La fonction de pilotage de projet est un composant du management de projet, elle reçoit des
éléments de reporting (généralement un tableau de bord) de la gestion de projet et
communique en retour des décisions à mettre en œuvre.
2.2 Définitions de pilotage d’un projet :
Piloter un projet c’est Veiller et réagir6
2.2.1 Veiller :
Informer des écarts par rapport au plan d'actions.
Ces écarts peuvent provenir :
des turbulences de l'environnement (grèves, intempéries, etc...)
de difficultés mal évaluées au départ.
d'une mauvaise dynamique interne à l'équipe de projet.
5
Dumas Projets tutorés, Management du projet
6
– T. Fricheteau Gestion de Projets 2007
2.2.2 Réagir :
Aux écarts et prendre les décisions adéquates.
Les décisions peuvent aller depuis des ADAPTATIONS MINEURES jusqu'à des REMISES
EN CAUSE profondes du projet (reformulation des objectifs et du contrat => repartir au
début)
2.3 Un pilotage adéquat consiste à répondre aux questions suivantes tout au long de la
vie du projet :
2.3.1 Pour assurer le pilotage opérationnel en continu7 :

Assurer le suivi opérationnel (jalons, livrables, ...)
Anticiper par du suivi de réduction des risques
Alimenter les instances décisionnaires sur les difficultés opérationnelles et
les décisions à prendre
Suivre les actions et décisions prises dans les instances de pilotage
Assurer le suivi des ressources et du budget au bon moment.
2.3.2 Les autres questions auxquelles il faut pouvoir répondre simplement :
Les coûts de main d’œuvre estimés seront-ils respectés ou dépassés ?
Comment ça va globalement ?
Comment çà va précisément ?
Quelles sont les priorités de travail ?
Où sont les problèmes et quel est leur impact ?
Quelles sont les décisions à prendre ?
Les livrables majeurs sont-ils de bonne qualité ? validés ?
Les risques sont ils identifiés ? Sous contrôle ?
Les équipes jouent-elles le jeu ?
Les décisions sont-elles connues ? Appliquées ?
Cette rapide synthèse révèle que le projet doit être piloté de bout en bout. Pour ne plus être
dans le constat, s’assurer que les engagements de délais seront tenus, ou anticiper et réduire
les décalages, il faut une visibilité opérationnelle continue sur l’avancement des différents
travaux8.
7
www.pilotage .org
8
Guide de conception : pilotage d’un projet étape par étape

3 Jalons et livrables, Tâches:

3.1 Définition des Jalons d’un projet :
Les jalons d’un projet se définissent comme
Des événements clé d’un projet, montrant une certaine progression du projet
Des dates importantes de réalisation d’un projet
Une réalisation concrète (production de livrables)
3.2 Définition d’un livrable :
Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de
l’achèvement d’une partie de projet ou du projet
3.3 Définition d’une tâche :

Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat.
A chaque tâche définie, il faut associer :
Un objectif précis et mesurable

Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées
Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin
Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)
Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de dépendance
3.4 L’ordonnancement des tâches :
L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer les
séquencèrent ou au contraire les parallélismes possibles entre l’exécution des tâches
précédemment identifiées.
Dans certains projets, une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet pour
l’ordonnancement des tâches, c’est à dire que le chef de projet peut prévoir plusieurs
scénarios possibles concernant l’ordonnancement des tâches. En fonction de l’évolution du
projet, un scénario d’ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre
scénario.
Pour procéder à l’ordonnancement des tâches, il faut, pour chaque tâche élémentaire, lister les
tâches antérieures, au vu des informations collectées sur le terrain et sélectionner les seules
tâches immédiatement antérieures. Le planning doit permettre l’identification de
l’ordonnancement des tâches du projet9.
9
Guide du pilotage et la gestion du projet PDF 2011

3.5 Le Planning :
Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons et atteindre
les objectifs du projet. C’est l’indispensable outil de la planification.
3.6 Importance du chemin critique et des marges10 :
Le chemin critique correspond à la séquence de tâches qui détermine la durée totale du
projet. Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet. Tout retard affectant
une tâche du chemin critique est intégralement répercuté sur la durée du projet et donc sa date
de fin. La tâche critique est une tâche du chemin critique. Toute modification sur la durée
d’une de ces tâches critiques impacte d’autant plus la durée totale du projet.
La marge est la possibilité qu’à une tâche d’être retardée sans impacter le projet. Les tâches
qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle.
3.6.1 La marge totale (MT) est égale à la différence entre le début au plus tard de
la tâche suivante la plus contraignante et la fin au plus tôt de la tâche elle-
même.
C’est aussi la différence entre les dates au plus tard et les dates au plus tôt de la tâche elle
même.
3.6.2 . La marge Libre (ML) est égale à la différence entre la date de début au
plus tôt du successeur le plus précoce, et la date de fin au plus tôt de la tâche
elle-même.
3.7 Estimation des charges des tâches et de la durée du projet :
Différents besoins d’estimation se font valoir au niveau du projet, au niveau de la phase et au
niveau des tâches.
Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la détermination d’une
enveloppe budgétaire.
Au niveau phase, il faut estimer la charge d’une phase spécifique, ajuster le découpage du
projet et prévoir des ressources pour planifier l’affectation des intervenants.
Au niveau tâche, Il faut estimer chacune des tâches qui font généralement l’objet d’une
affectation individuelle.
Les coûts du projet doivent être évalués en fonction de leur nature : coûts en matériel, en
ressources humaines internes, en frais de déplacement, en personnel de prestataires extérieurs
Concernant les charges matérielles, il faut les estimer précisément : Besoins en locaux, en
ordinateurs, serveurs, logiciels ...
10
Cours gestion de projet 2 année master conduite du projet 2015
Après cette phase de définition des besoins, il s’agit de définir les processus
d’approvisionnement et d’établir les délais d’approvisionnement en fonction des fournisseurs.
Il faut aussi évaluer le temps de recrutement des ressources humaines, du choix de prestataires
éventuels.
L’évaluation de ces durées est importante dans le calcul total de la durée du projet.
3.8 Techniques: GANTT, PERT :

La construction du planning passe par la modélisation du réseau de dépendance entre tâches
sous forme graphique. Il s’agit d’une décomposition structurée du travail. Il faut décomposer
le projet en sous-ensembles plus simples (OT ou WBS).
Plusieurs représentations existent, à la base de toute construction de planning11 :
 La technique GANTT : planning à barres
 La technique PERT : méthode des potentielles étapes et planning des tâches
 Le réseau des antécédents : méthode des potentiels tâche
3.8.1 Le diagramme de GANTT :

Le diagramme de GANTT est la technique et représentation graphique permettant de
renseigner et situer dans le temps les phases, activités, tâches et ressources du projet.
En ligne, on liste les tâches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tâches sont
représentées par des barres dont la longueur est proportionnelle à la durée estimée.
Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle entièrement ou partiellement.
Ce diagramme a été conçu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et est encore
aujourd'hui la représentation la plus utilisée.
Figure 18 : exemple de diagramme de GANTT

Source : www.pilotage.org
11
Lopes Gestion de projet , 2008

3.8.2 Réseau PERT12 : est une technique américaine de modélisation de projet qui
vient de l’américain Program Evaluation and Review Technique, ou
technique d’évaluation et de révision de Programme. Elle consiste à mettre en
ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leurs dépendances et à
leur chronologie permettent d’avoir un produit fini.
Les Caractéristiques de PERT sont les suivantes :
Les tâches sont représentées par des flèches
Le réseau visualise des dépendances entre tâches
Limites de la technique PERT : pas de représentation de notion de durée et de date
Figure 19 : exemple sur un réseau de PERT

Source: www.piloter.org
4 . Les pratiques de bon sens du pilotage de projet :
Les bonnes pratiques sont structurées selon 4 grandes axes d'actions transversaux.
AXE 1 : Maîtriser l'organisation du projet :
Figure 20 : l’organisation des acteurs

Source: site web, www.chef de projet .org
12
Cours gestion de projet 2éme année master
AXE 2 : Adopter un style de pilotage coopératif :
AXE 3 : Développer les outils de pilotage, le tableau de bord et la maîtrise des risques :
AXE 4 : Accompagner le changement :
5 Les 5 temps fort du pilotage de projet :

Temps 1 :
Définir un
référentiel de
valeurs consensuel.
Temps 5 : Assurer un Temps 2 :

management du Définir le budget et le
changement planning en tenant
réaliste(pilotage par compte de la réalité du
les enjeux). projet.
Temps 4 : Temps 3 :
Construire un Dynamiser les
système de pilotage échanges
et d'anticipation.
Figure 21 : les 5 temps fort du pilotage du projet traitement personnel 2015

Source : gestion de projet juin 2013+traitement personnel 2015
6 Les 3cibles principale du pilotage du projet13 :
gestion des
rousources
humaines
gestion des couts gestion des délais
Figure 22 : les trois cibles du pilotage du projet

Source : PMBOK guide 3éme édition 2004+traitements personnels 2015
13
PMBOK guide 3éme édition 2004
6.1 La gestion des ressources humaines :
La gestion du personnel est le regroupement d'activités qui visent à administrer les
compétences et les énergies des individus dans le but d'aider à la réalisation de la mission, de
la stratégie et des objectifs de l'entreprise. Plus brièvement, cette définition de la gestion du
personnel signifie que l'organisation doit avoir les bonnes personnes au bon moment.
Divers facteurs influent sur la gestion du personnel. Entre autres, il y a les changements
démographiques, les changements relatifs à l'emploi et à l'organisation du travail, les
tendances et les perspectives économiques ainsi que l'évolution des valeurs sociales.
Les actionnaires, les propriétaires d'entreprise, les clients, les employés et la société en
générale sont tous des intervenants au niveau de l'organisation qui influenceront sur la gestion
du, personnel.
Deux principaux objectifs de la gestion du personnel sont visés. Les objectifs fonctionnels
(explicites) visent à attirer des employés qualifiés, à garder les employés productifs, à
accroître leur motivation et à faire pleine utilisation de leur compétence. Les objectifs
organisationnels (implicites) de la gestion du personnel, eux, visent, à accroître la productivité
du travail, à améliorer la qualité de vie au travail et à respecter le cadre juridique.
Le service de la gestion du personnel a un rôle de plus en plus important dans les entreprises
d'aujourd'hui. Le service de la gestion du personnel prévoit et gère les processus de
changement dans une organisation, il est à l'écoute des employés et élabore des mécanismes
de valorisation des employés, il supervise le processus administratif et il participe et conseille
aux différentes stratégies d'affaires. Voici quelques-unes des fonctions essentielles que joue le
service de la gestion du personnel.
6.1.1 Avant de commencer :
Les entreprises/organismes se dotent de personnel afin de rencontrer leurs objectifs et d'être
rentables. Le processus de recrutement peut s'avérer coûteux en temps et en argent. Toutefois,
l'embauche de personnel qui n'est pas bien jumelé au poste peut s'avérer encore plus coûteux.
Il est donc important de bien planifier les stratégies de recrutement.
Il faut commencer par se poser des questions concernant lés postes à combler. La durée de
l'emploi, le nombre d'heures nécessaires pour accomplir les tâches demandées, l'expérience et
la formation requises pour accomplir le travail. Ces critères influenceront la rédaction de la
description de poste ainsi que les méthodes de recrutement choisies14.
14
Mémoire de fin d’études gestion de réalisation 2013
6.1.2 Les méthodes de recrutement :
Plusieurs méthodes de recrutement existent et il est conseillé d’utiliser quelques méthodes
parallèlement pour promouvoir le poste vacant au plus grand nombre de personnes possible.
Lorsque vous planifiez choisir vos stratégies; questionnez- vous sur la provenance de vos
employé. actuels et comment ils sont venus à travailler pour vous. Ces réponses influenceront
le choix de vos méthodes15.
Tableau 4 : les avantages et les inconvénients des méthodes .
Source : Guide de conception : pilotage d’un projet + traitement personnel 2015
Méthodes Avantages Inconvénients
Recruter à l’interne Aide les personnes à progresser dans leur Choix limité du nombre de
parmi les employés carrière; personnes;
et les bénévoles. moins de temps pour orienter le nouvel moins de diversité pour
employé; votre entreprise/organisme.
peut être perçu comme une récompense
pour un bon rendement;
peu coûteux.
Demander aux En majorité, les employés et les Source potentielle de

employé.es et aux bénévoles présenteront des candidats de conflits;
bénévoles de vous haute qualité car ils connaissent les moins de diversité pour
présenter des exigences et la culture de votre entreprise/organisme.
candidatures. l’entreprise/organisme;
peu coûteux.
Placer l’offre Promotion à un auditoire plus grand qui Peut demander beaucoup de
d’emploi dans les recherche un emploi. temps si vous recevez
journaux et les beaucoup de curriculum
imprimés. vitae;
Placer l’offre Plus ciblé comme moyen selon les sites Peut demander beaucoup de
d’emploi sur où vous affichez; temps si vous recevez
l’Internet. candidat.es peuvent voir l’annonce 24 beaucoup de curriculum
heures par jour; vitae.
peu coûteux comme moyen.
15
Guide de conception pilotage d’un projet
7 Une gestion des délais :

Le temps est une donnée qui est perçue différemment selon les individus mais plusieurs autres
critères entrent également en jeu. En effet, la tension mentale, le stress, le plaisir, le
rendement du temps passé à faire une tâche, l’enrichissement personnel, la frustration ou
encore l’insatisfaction sont autant de notions qui peuvent altérer notre sensation du temps qui
passe. Ainsi, une plage de temps qui vaudrait une heure pour un individu, ne vaudrait pas
forcément une heure pour un autre.
7.1 La gestion du temps sur un chantier :
Quand on pense gestion du temps dans le milieu du génie urbain, on pense souvent gestion du
temps sur le chantier. Mais il ne faut pas oublier qu’un chantier ça se prépare et qu’il faut bien
organiser cette préparation de chantier si on veut limiter les problèmes lors des travaux.
7.2 Prise en main du dossier :
Lorsqu’un dossier est transmis à un conducteur de travaux, celui-ci se retrouve avec de
nombreux documents à étudier et un site à visiter. Dans cette première phase de la préparation
de chantier, le conducteur de travaux doit donc compter un certain temps (plus ou moins long
selon l’importance des travaux à réaliser) pour lire les documents qui lui sont transmis et qui
vont décrire les travaux à effectuer. Il doit aussi prévoir au moins une visite du site afin de
mieux visualiser les difficultés qu’il pourra rencontrer lors des travaux.
Les documents que le conducteur de travaux se doit de lire avant le début du chantier sont :
7.2.1 Les CCTP, Cahier de Clauses Techniques Particulières, ils décrivent
précisément ce que les entreprises doivent et ne doivent pas faire dans le
cadre du marché.
Les plans situant les zones de travaux tels que demandés dans le marché.
7.2.2 Le CCTC, Cahier des Clauses Techniques Communes, il décrit ce qui est
commun à toutes les entreprises concernées par le marché dans leur façon
d’effectuer les travaux (entre autres, il spécifie des normes de sécurité et qui
doit s’occuper du nettoyage et de l’évacuation des déchets)16
Les devis de prix effectués par l’entreprise lors de la proposition de marché. Le conducteur de
travaux doit se rapprocher au plus du devis afin de respecter le marché..
7.3 Procédures administratives :
Une fois le dossier pris en main, c’est au conducteur de travaux de mettre en route différentes
procédures administratives afin que le chantier commence à la date prévue.
16
Cours de programmation 2m année master conduite de projet 2015
Ces procédures peuvent être internes à l’entreprise, entre l’entreprise et les Maîtrise d’œuvre
et Maîtrise d’Ouvrage ou entre l’entreprise et des services de la collectivité locale.
7.4 Démarches de prévention :
Le conducteur de travaux profite en général de la préparation de chantier pour limiter au
minimum les problèmes une fois que les travaux auront commencé. Pour cela, il assiste aux
réunions de préparation de chantier avec le maîtrise d’œuvre, la maîtrise d’ouvrage et les
autres entreprises afin d’éclaircir certains détails des CCTP, CCTC, etc. et il inspecte en détail
les lieux de travaux pour imaginer tous les problèmes pouvant survenir et toutes les
incohérences des CCTP avant d’en parler à la maîtrise d’œuvre afin de voir si elle peut
arranger quelque chose.
7.5 Du bureau au chantier :
Le conducteur de travaux transmet ensuite une partie du planning à son chef de chantier en
soulignant les points importants. Ce dernier organise alors le planning de la semaine. Il fait
tout d’abord le listing des tâches à effectuer puis les organise dans le temps. Il affecte ensuite
les ouvriers à leur tâche en fonction de leur compétence, personnalité et de « leur humeur du
jour ».
7.6 . Une journée sur le chantier :
A la fin de chaque journée, le chef de chantier remplit un rapport journalier dans lequel figure
le travail effectué, les fournitures utilisées, les ouvriers présents ainsi que leur nombre
d’heures et les tâches prévues pour le lendemain.
Or, chaque jour est différent et le chef de chantier doit s’adapter à tout imprévu : un ouvrier
malade, une pluie intense, une canicule, avarie de fournitures, etc. Plusieurs possibilités
s’offrent alors à lui.
En cas d’absence d’ouvrier, il peut, s’il le juge utile, demander au conducteur de travaux de
l’aide supplémentaire.
En cas d’intempéries, il est possible que la journée soit totalement perdue. Le chef de travaux
doit prendre en compte dans sa planification les éventuels dégâts et le retard pris. Certaines
tâches jugées alors secondaires peuvent se retrouver au premier plan. Par exemple dans le cas
de la pluie, l’achat de bâche ou la finition prévalent sur la commande de nouveaux matériaux.
8 . Gestion des coûts :
8.1 Piloter les coûts d’un projet 17:
17
A. Fernandez Nodsway piloter un projet 2014
Pour les projets la méthode la plus classique Elle consiste à déterminer le coût prévisionnel
final du projet, en faisant la somme de ce qui est fait et de ce qui reste à faire.
Le coût prévisionnel se calcule en additionnant les montants engagés des commandes passées
aux montants prévisionnels des commandes restant à passer.
Une méthode, appelée « tendance coûts », consiste au début du projet, à estimer le coût
prévisionnel final par un calcul de probabilité sur des événements à venir.
Pour les projets, notamment en phase de conception, on pilotera davantage le coût de
production futur du produit en développement, que le coût du développement lui-même 18
8.2 Coût prévisionnel final d’un projet

Le coût prévisionnel final est en fait, à un instant donné, le meilleur pronostic possible de ce
que coûtera le projet au final.
Il ne faut pas confondre le coût de ce qui reste à faire avec la différence entre le budget à date
et le coût de ce qui est déjà fait. En effet, cela ne prend pas en compte les évolutions possibles
du projet qui entraînent des augmentations ou diminutions des coûts. Il est donc nécessaire,
chaque fois que l’on veut donner le coût prévisionnel final du projet.
La maîtrise des coûts du projet n’est pas souvent demandée au chef de projet dans sa lettre de
mission. Il ne faut cependant pas que le chef de projet se désintéresse du contrôle des
dépenses, en particulier des dépenses d’heures. C’est en effet par cette gestion des coûts que
l’on peut maîtriser les ressources.19
Figure 23 : tableau montre le cout provisionnel d’un projet

Source : mémoire de fin d’études gestion de réalisation 2013
18
VINCENT. Pilotage et Outils du projet ,2007
19
Idem

9 . Les contraintes d’un projet :

Les trois contraintes : délais, coûts et qualités sont présents pour chaque projet. Il arrive
parfois que l’une de ces contraintes puisse mettre en péril la réalisation du projet. Il s’avère
par conséquent indispensable de les maîtriser afin d’anticiper tous les problèmes qui peuvent
être rencontrés.
La contrainte de délais intervient dans deux cas : soit une contrainte externe absolue, soit une
contrainte due au client. La première correspond à une contrainte calendaire qui s’impose et
qui ne peut être contournée. Dans le second cas, le client détermine le délai de façon
contractuelle et les retards seront généralement assortis d’une pénalité.
9.1 Les contraintes de gestion de temps :
des retards de livraison ce qui a retardé la date d’échéance du chantier. Cela parce que
les sous-traitants du chantier n’arrivaient pas au bon moment. Ainsi, les ouvriers ont
souvent dû faire des heures supplémentaires ce qui les stressaient et les rendaient
désagréables avec les chefs.
On peut perdre beaucoup de temps en entreprises lorsqu’il y a des conflits entre les
chefs de chantier. En effet, chaque chef veut déléguer le travail à l’autre et s’occuper
seulement de ce qui l’arrange. Si les tâches de chacun avaient été clairement définies
au départ, cette perte de temps aurait pu être évitée. Ainsi, il arrivait que certaines
équipes de travail ne fassent des travaux qui ne répondaient pas à leurs fonctions
initiales.
La gestion du temps était importante, En effet, chaque jour ils confrontés à la gestion
du temps, ils doivent donc savoir planifier et organiser leurs journées afin de réaliser
toutes les tâches en temps et en heure. Pour cela, la théorie du management donne
certains conseils indispensables pour planifier et organiser le temps.
Pour les employés, les conditions de travail sont très importantes. La pluie ou les
fortes chaleurs gênaient considérablement leur travail. Ainsi, il faut plus de temps pour
la réalisation des travaux. D’autres imprévus, comme l’absence d’ouvriers pour
maladie
La contrainte de coût peut jouer un rôle important dans la sélection d’un prestataire pour la
réalisation du projet. En effet, le principe veut que l’on obtienne le résultat souhaité à moindre
coût. C’est pourquoi l’affectation du budget doit faire l’objet d’une attention particulière.20.
20
Mémoire fin d’étude gestion de réalisation du projet, 2013
9.2 .Les contraintes de gestion de coût :
Il ne faut pas confondre le coût de ce qui reste à faire avec la différence entre le budget et le
coût de ce qui est déjà fait. En effet, cela ne prend pas en compte les évolutions possibles du
projet qui entraînent des augmentations ou diminutions des coûts. Il est donc nécessaire,
chaque fois que l’on veut donner le coût prévisionnel final du projet Les acteurs responsables
d’un projet :
D’une part, le maître d’ouvrage est l’entité faisant émerger le besoin et les objectifs
correspondants. Il définit un calendrier et un budget destiné à la réalisation du projet.
Le MOA a la charge de définir fonctionnellement ses besoins de la manière la plus
précise possible.
D’autre part, le maître d’œuvre est l’entité qui aura été retenue par la maîtrise
d’ouvrage pour mettre en œuvre le projet dans les conditions de délais, de coûts et de
qualités préalablement définis. Le MOE est, par conséquent responsable des choix
techniques inhérents à la réalisation de l’ouvrage. Enfin, un représentant de la maîtrise
d’œuvre devra être désigné pour être le coordinateur et l’interlocuteur principal vis-à-
vis de la maîtrise d’ouvrage.
• Il définit un calendrier et un budget destiné à

MOA la réalisation du projet.
• mettre en œuvre le projet dans les

MOE conditions de délais, de coûts et de qualités
Figure 24 : les rôles des acteurs

9.3 L’implication des acteurs de la réalisation d’un projet21 :

MOA MOE
Expression du besoin Chef du projet

Technicien
Comite du pilotage
Relation du projet Sous traitant
Figure 25 : schéma montre la relation entre les acteurs

Source : traitement personnel2015
21
Cours maitrise du projet 2me année master ,2015
10 Les étapes du pilotage d’un projet architectural :

Les 5 fiches ci-après aideront maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre interne à repérer les
étapes du projet et les acteurs associés, les risques fréquemment observés et les
recommandations pratiques. Le déroulement du projet reste inspiré de la loi MOP qui
s’applique aux marchés publics, mais il ne prend pas en compte certaines exigences comme la
prohibition de toute communication entre MOA et MOE pendant la phase de choix
Un projet construit autour des usages futurs prendra peut-être plus de temps dans les deux
premières étapes, mais assurera davantage les conditions de réussite. Ainsi, le travail
nécessaire à l’élaboration et la discussion de l’esquisse, APS et APD, nécessitera moins
d’allers_ retours. Enfin, la prise en compte, en amont du projet, des réalités du
fonctionnement de l’entreprise favorisera le respect du calendrier, en limitant le risque de
déconvenues de la maîtrise d’ouvrage en phases de réception et de démarrage.22
Tableau 5 : les 5 étapes principales pour piloter un projet architectural

Source : guide de la conception
Fiche 1 Fiche 2 Fiche 3 Fiche4 Fiche 5
Suivre la
Réaliser les Élaborer réalisation Suivre le
études le chantier de Faire la
des esquisses,
préliminaires, préprogramme construction réception
APS et APD
formaliser et le programme Dossier de et le et suivre
l’intention initial déménagement les usages
réalisation
d’investir Préprogramme Permis de
Études et Programme construire
préliminaires initial (plans définitifs)
22
Guide de conception : pilotage d’un projet étape par étape ,2011

10.1 Réaliser les études préliminaires, formaliser l’intention d’investir23 :
Première étape des études de programmation, les études préliminaires constituent une phase
d’aide à la décision. Elles permettent à la MOA de prendre, en toute connaissance de cause, la
décision de lancer la phase opérationnelle du projet, de la différer ou de l’abandonner.
10.1.1 Objectifs
Le MOA évalue l’opportunité du projet (correspond-t-il à un besoin réel ?), définit ses
objectifs, juge de sa faisabilité, prévoit les coûts probables.
Le bâtiment est considéré comme une solution parmi d’autres pour atteindre les objectifs
généraux de l’entreprise, et à cet égard la MOA peut :
Abandonner ou différer le projet ;
Retenir un scénario sans travaux (solution organisationnelle uniquement) ;
Construire, réutiliser ou restructurer un bâtiment existant ;
A l’issue de cette étape, la MOA doit être en mesure d’apprécier la part des informations qui
lui font défaut pour définir ou enclencher l’opération.
10.1.2 Qui est impliqué ?

La direction de l’entreprise, en tant que MOA, peut s’appuyer sur des études demandées à un
programmateur, à un bureau d’études, à un architecte
10.1.3 Risques, dysfonctionnements possibles24 :

Formaliser insuffisamment les objectifs du projet, avoir des difficultés à « exprimer»
son projet ;
Confondre la fi n et les moyens. Par exemple, aller directement sur l’objectif de
construire un bâtiment, sans le repositionner en tant que moyen au service d’un projet
de développement
Sous-estimer le coût du projet et le temps nécessaire, notamment à la programmation
Raisonner à effectif constant sans prendre en compte les scénarios d’évolutions
possibles
Mener trop rapidement les études de faisabilité et d’opportunité ;
Oublier de prendre en compte l’environnement, les contraintes urbanistiques ;
Penser que l’architecte prend l’ensemble du projet en charge (y compris la définition
des besoins).
23
Idem
24
Idem
10.1.4 Des recommandations :
10.1.4.1 Vérifier et approfondir la faisabilité globale du projet :

Dans le temps (planning prévisionnel)
Dans l’espace (contraintes urbanistiques)
Technique (nature du sol, réseaux et voiries) et réglementaire (surface des vestiaires,
nombre de toilettes…)
Économique et financière (dépenses : réalisation et exploitation)
Juridique (choix du processus de réalisation) ;
Sociale (environnement social, phases transitoires).
10.1.4.2 Poser les questions liées à la définition des objectifs et aux intentions du
projet architectural :
À quel(s) projet(s) le projet architectural de développement répond-t-il (évolution marché,
produit et organisation) ?
Comment mon projet architectural peut-il y répondre ?
En quoi ce projet représente-t-il une opportunité pour améliorer les conditions de travail ?
10.1.4.3 Former/sensibiliser la future MOA sur la conduite de projet bâtiment, ses

étapes et ses risques. La maîtrise d’ouvrage doit se positionner dans sa
fonction, ce qui apparaît souvent comme un nouveau métier pour elle.
10.1.4.4 Avoir une première visibilité sur la façon de conduire le projet.
10.2 Élaborer le programme25 :

On distinguera deux étapes dans l’élaboration du programme : le préprogramme et le
programme initial.
10.2.1 Objectifs :
10.2.1.1 Le préprogramme exprime à l’attention de la maîtrise d’ouvrage et de ses

partenaires les grandes lignes du projet, le concept spécifique de l’opération
et les moyens à mettre en œuvre. Il affirme l’opportunité de l’opération, sa
faisabilité et, en formulant ses objectifs, il intègre l’opération dans un projet
économique, social et urbain.
25
Cours programmation 2emme année master ,2015
Sa validation enclenche la phase opérationnelle du projet. Sur cette base, il devient maintenant
possible de :
Mettre en place le processus opérationnel
Présenter le projet à d’éventuels Co financeurs
Acquérir le terrain
Penser aux modalités de consultation du maître d’œuvre.26
10.2.1.2 Le programme initial oriente la conception et le suivi de la réalisation. C’est
pour le maître d’œuvre externe un document de travail et de référence.
Obligatoire dans le cadre des marchés publics, il est souvent beaucoup moins
formalisé dans le cas des marchés privés.
Il peut être enrichi au fil de ses présentations : d’abord support de consultation de la maîtrise
d’œuvre, il devient un document contractuel qui doit rester un outil de dialogue entre la
maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre :
Pour le maître d’ouvrage, il sert à faire le point tout au long du processus ;
Pour le maître d’œuvre, il est une base de travail sûre et explicite ;
Pour les utilisateurs, il permet de s’assurer que les spécificités du
fonctionnement sont bien présentes ;
Pour tout le monde, il est un moyen de suivi et de comparaison entre le
problème posé et la réponse apportée.
Le programme est étroitement lié à l’enveloppe financière consacrée à l’opération.
À partir de l’esquisse, première étape de la conception, le maître d’œuvre peut proposer
plusieurs solutions pour tester la faisabilité et le réalisme du programme.

la MOA, l’équipe projet MOE, les utilisateurs ;
le programmateur, l’ergonome, les conducteurs d’opérations...
2.5. Risques, dysfonctionnements possibles
Se passer de rédiger un préprogramme, c’est prendre le risque de multiplier les
interrogations qui pourraient remettre en cause l’opération
Sous-estimer, dans le projet de conception, le fonctionnement et l’activité de travail
dans les futurs locaux : oubli d’activité (traitement des déchets, nettoyage, entretien,
maintenance), de circulation, de stockage... ;
26
Sabri Guide de gestion des marchés publics 2001

Oublier les caractéristiques des populations futures utilisatrices et leur traduction en
point fonctionnel dans le programme ;
Déléguer trop largement le projet au programmateur ;
Avoir un programme « exhaustif » qui limite la Co-construction avec l’architecte «
Construction collective et progressive »).
10.2.3.1 Fixer le contenu du préprogramme avec les éléments suivant27s :
La genèse du projet et ses enjeux ;
Ses objectifs, les raisons du choix ;
L’opportunité et la faisabilité du projet ;
Les exigences sociales et fonctionnelles ;
Les moyens nécessaires (enveloppe financière, terrain utile…) ;
Planning prévisionnel.
10.2.3.2 Réaliser une analyse de l’existant pour intégrer la notion d’activité

réelle et de fonctionnement et enrichir le programme (diagnostic, visite de
situation de référence…
10.2.3.3 . Identifier, pour chaque local, une liste de situations de travail spécifiques
que l’on retrouvera dans les futurs locaux, et en décrire les besoins. Cela peut
être formalisé et mis à jour dans un classeur organisé par local. Ces situations
seront utiles tout au long du projet.
10.2.3.4 Compléter l’analyse en identifiant les caractéristiques des populations28 :
Structure d’âge, sexe, qualifications, problématiques de santé. Croiser ces données avec les
espaces concernés, les aménagements nécessaires.
10.2.3.5 Mettre en place des simulations, enrichir les données par les analyses du
travail
10.2.3.6 Repérer des études
10.2.3.7 Faire participer des salariés à cette analyse, et informer les

représentants de la personne.
27
Piloter un projet étape par étape 2011
28
Idem
10.3 Suivre la réalisation des esquisses, de l’APS et de l’APD :
Une fois le projet global réfléchi et arrêté, et nécessitant la réalisation de travaux de bâtiment,
la maîtrise d’ouvrage formulera une commande à l’adresse du maître d’œuvre.
Nous recommandons que la maîtrise d’ouvrage adopte des procédures permettant le choix
d’une équipe et de son style de travail plutôt que celui d’un projet architectural supposé
abouti, et ce en lui demandant d’abord des rendus du type esquisse (qui laissent plus de
marges de manœuvre) et non Avant-projet Sommaire (APS).29
10.3.1 Objectifs
10.3.1.1 Les études d’esquisse proposent une ou plusieurs solutions traduisant les
éléments majeurs du programme ; elles examinent la compatibilité avec
l’enveloppe financière affectée à l’opération et indiquent les délais de
réalisation.
C’est un dessin à petite échelle, en vue de la recherche ou de la représentation d’un « zoning »
et des grandes lignes du parti pris par l’architecte.
L’échelle des études d’esquisse est fixée au 1/500 avec, éventuellement, certains détails
significatifs au 1/200.
Il s’agit souvent de définir l’image que devra renvoyer le bâtiment.
On doit y retrouver:
Le fonctionnement général ;
Les différentes entités fonctionnelles et les liaisons entre elles ;
Les possibilités d’utilisation des différents secteurs ou locaux.
10.3.1.2 Les études d’Avant-projet Sommaire (APS) précisent la composition
générale en plan et en volume, permettent d’apprécier les volumes intérieurs
et l’aspect extérieur de l’ouvrage, proposent des solutions techniques. L’APS
a également pour objectif de vérifier la compatibilité de la solution avec les
contraintes du programme et du site, d’établir une estimation provisoire du
coût prévisionnel des travaux.
L’échelle des études d’APS est fixée à 1/200 avec, éventuellement, certains détails
significatifs au 1/100.
L’APS démarre par une validation technique et architecturale de l’esquisse. Les aspects
fonctionnels du projet doivent être vérifiés et validés à ce moment-là.
29
Cour de programmation niveau de programme et conception ,2015

C’est après la validation de l’APS par la MOA que le permis de construire est déposé.
10.3.1.3 Les études d’Avant-projet Définitif (APD) déterminent les surfaces

détaillées de tous les éléments du programme, arrêtent en plans, coupes et
façades les dimensions du bâtiment et son aspect, insèrent les éléments de
détails tels que le mobilier, les équipements…
La MOA, l’équipe projet MOE, les utilisateurs ;
La maîtrise d’œuvre externe ; architecte, bureau d’études.30
10.3.3 Risques, dysfonctionnements possibles
Gérer des problèmes de communication entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre
au stade de l’APS, notamment lorsque la technique n’est pas également comprise par
les deux parties
Modifier coûtera de plus en plus cher en délais et en coûts au fur et à mesure que l’on
avance dans la conception
Manquer de méthodes pour organiser des simulations sur plan, maquettes... pour
valider esquisse et APS
Revenir sur des choix déjà faits, avec effet sur l’usage futur, sans concertation avec la
MOA...
Prendre en compte les informations issues des diagnostics de l’activité de travail.
Permettre aux utilisateurs de comprendre le futur bâtiment, les associer à la validation
de l’esquisse pour éviter des erreurs dans la fonctionnalité des espaces.
Former ou sensibiliser le chef de projet MOE interne à l’usage des simulations pour la
validation des projets (codage, méthode de lecture de plan).
Vérifier l’opportunité de faire faire une maquette peu coûteuse..
Organiser, avec les utilisateurs, des simulations (plans, maquettes, cartons au sol) pour
mobiliser leur connaissance de l’activité réelle de travail et tester « l’utilisabilité » des
espaces en conception.
Suivre et valider au fil de l’évolution de l’esquisse, APS et APD, les spécifications au
regard des effets possibles sur l’activité de travail future probable.
30
Guide de conception : pilotage d’un projet étape par étape 2011
Utiliser l’esquisse comme support pour le choix du maître d’œuvre. Elle permet une
meilleure concertation entre l’entreprise et l’architecte, car elle laisse plus de marge de
manœuvre pour Co-construire le projet.
10.4 Suivre le chantier de construction et le déménagement31 :

Cette étape est une étape de transition. Il s’agit d’une période, plus ou moins longue, où
s’opère le transfert progressif de l’activité et des hommes d’un espace à l’autre.
10.4.1 Objectifs :
S’assurer des conditions de santé et de sécurité pour les intervenants du chantier
Vérifier que les modifications demandées dans les étapes précédentes ont bien été
prises en compte
Maintenir la continuité de l’activité et les conditions de travail, gérer les modes
dégradés pendant la réalisation des travaux et le déménagement
Accompagner le changement vis-à-vis des salariés.

Le chef de projet MOE interne pour coordonner les différentes opérations en phase de
transition ;
La MO par sa capacité à mobiliser les salariés sur le projet de déménagement ;
L’encadrement et les salariés, le CHSCT (ou le DP), impliqués dans la phase de
transition.
10.4.3 Risques, dysfonctionnements possibles :
Des aléas en cours de réalisation du chantier peuvent impacter négativement les
espaces : surcoût financier, restriction budgétaire, nouvelle législation, contraintes
liées au sous-sol... (ex. : un sens de circulation modifié par décision de la commune
pendant la réalisation des travaux, qui inverse les flux logistiques autour du bâtiment) ;
Des problèmes d’intégration des équipements au moment du déménagement.
(Par exemple : les surfaces prévues ont été mal estimées pour le passage de machines
encombrantes, le croisement des flux...)
Des temps sous-estimés pour le déménagement et à la phase transitoire ;
Des conditions de travail dégradées et une augmentation des accidents du travail par
manque d’anticipation d’une activité en mode dégradé
31
Idem
Les intervenants ponctuels dont la présence est liée au déménagement et au chantier
peuvent être exposés aux risques propres de l’entreprise ; voire, leur propre activité
peut générer des risques pour les salariés de l’entreprise
Des difficultés d’appropriation des nouveaux locaux par les utilisateurs, perte de sens
au travail avec l’abandon de locaux « historiques ».
10.4.4 Des recommandations32 :
Désigner en interne une personne ayant parfaitement connaissance du projet pour
suivre l’évolution des travaux et arbitrer correctement en cas d’aléas.
Organiser des visites de chantier pendant la réalisation des travaux et des moments
d’échanges entre MOA et MOE pour arbitrer le cas échéant.
Etre également vigilant lors de l’implantation des équipements en vérifi ant (par
exemple, que l’isolation sonore n’est pas remise en question par de nouvelles
ouvertures).
Informer et communiquer en amont auprès des salariés concernés par le
déménagement (rendre visibles les étapes, faire partager le projet, « travail de deuil »
sur l’ancien espace de travail ou site).
Anticiper et organiser les phases de chevauchement d’activité en veillant à garantir les

conditions de travail et de sécurité des personnes. Pour ce faire, organiser des
simulations de déménagement, notamment pendant les phases chantier où l’on gère
déménagement et poursuite de l’exploitation (identifier les problèmes de compatibilité
de flux, d’espaces entre les deux).
Bien calibrer le temps nécessaire au déménagement et à la transition.
10.5 Faire la réception et suivre les usages :

La réception est l’acte par lequel le maître d’ouvrage reçoit l’ouvrage, l’accepte avec ou sans
réserve. Au-delà de la réception, la conception se poursuit dans l’usage prévu ou imprévu que
les utilisateurs feront des espaces. Aussi est-il important de suivre les usages afin d’apporter
les ajustements nécessaires.
10.5.1 Objectifs :
Repérer les vices apparents lors de la réception est impératif, car ils ne sont pas
couverts par la garantie décennale ;
32
Stéphanie VINCENT Conduite de projets Web pilotage & Outils, 2007

Evaluer l’ajustement nécessaire lorsque l’on constate des aménagements inadaptés à
l’activité de travail. Cela peut se faire de différentes façons : modifier le bâtiment
(travaux) et ajuster l’organisation du travail. Cette seconde solution par défaut est un
facteur de risque important, tant pour l’efficacité que pour la santé des personnes.
10.5.2 Qui est impliqué, modalités de travail ?

Groupe d’évaluation, de suivi, de réflexion, MOA/MOE.
10.5.3 Risques, dysfonctionnements possibles

Temps insuffisant consacré à la réception
Absence d’évaluation détaillée sur le volet fonctionnel du bâtiment (focalisation sur
des points techniques et esthétiques). Évaluation insuffisante pour repérer les défauts
ayant un effet sur l’usage futur
Différence entre les attendus et la réalité. Tensions et conflits possibles entre MOA et
MOE.
Choisir des critères d’évaluation est primordial à ce stade du projet ;
Vérifier le respect des spécificités liées entre autres à l’usage et constater les
anomalies
Évaluer le projet architectural : la liste des besoins liés aux caractéristiques des
situations de travail (identifiées pour chaque local dans le programme) est un outil
simple et très efficace
Simuler à partir des situations de travail lors de la réception.
11 Pilotage d’un projet33 :
2 niveaux de responsabilités :
Un niveau de décision : la conduite de projet

Un niveau aide à la décision: consiste à apporter des éléments techniques ou de
gestion (suivi des coûts, des délais...) nécessaires à la prise de décision : la gestion de
projet.
Un projet architectural est caractérisé par une grande diversité d’acteurs internes et
externes. Il convient de les identifier, de préciser leurs rôles et responsabilités
respectifs, de définir les relations entre ces acteurs.
33
Idem

11.1 Un acteur : est un personne morale ou physique peut être commanditaire et décideur
d’un projet architectural ou bien peut être notamment un architecte ou un bureau
d’études spécialisé ou pluridisciplinaire, agrée conformément à la législation en vigueur
Les différents rôles d’un acteur :
Tableau 6 : les déférents rôles des acteurs

Un acteur est en production sur un élément dès lors qu’il lui est affecté
Production une charge de travail.
Le responsable d’un élément est celui qui

Responsabilité gère sa réalisation et qui déclare, le moment venu, le travail terminé.
Un acteur approuve un élément lorsqu’il

Approbation en fige le résultat et que toute modification ultérieure est sujette à son
autorisation.
Support Un acteur est en support d’un élément lorsqu’elle doit rester disponible
pendant la durée de l’élément de travail.
12 Les acteurs et partenaires des projets :

Le maître d’ouvrage (MOA) 34 :
Est la personne physique qui commandite le projet. Il est le décideur du projet, À ce titre il est
aussi appelé le donneur d’ordre (DO) et il peut être assimilé à un client puisqu’il est porteur
des choix. Il peut être représenté par un maître D’ouvrage délégué ou un représentant
permanent de la maîtrise d’ouvrage (RPMO). Il est présent :
 Au début du projet : il valide l’idée initiale et il décide de la réalisation Ou non du
projet.
12.1 Au cours de projet : Il valide les documents stratégiques, les étapes clé, Les
propositions d’adaptation en cas de nécessité. Il accorde les Moyens. Il montre son
engagement, il assure un appui fort aux acteurs.
34
Loi MOP (Maîtrise d’Ouvrage Publique) Décrets d’application Loi n°85-704 du 12 juillet , 2004.

12.2 À l’issue du projet : il décide des suites éventuelles à donner au projet.
Il désigne le chef de projet et nomme les membres l’équipe projet sur Proposition du chef de
projet.
Il peut décider de former l’encadrement à la conduite de projet.
12.3 Obligations du maître d’ouvrage
 s’assurer de la faisabilité et de l’opportunité de l’ouvrage,
 déterminer la localisation de l’opération,
 définir le programme et arrêter l’enveloppe financière prévisionnelle,
 s’assurer du financement,
 choisir le processus de réalisation et conclure les contrats ayant pour objet
les études et l’exécution des travaux
13 Les acteurs constituent ce que l’on appelle la « maîtrise d’ouvrage »35
Le sponsor, maître d’ouvrage c’est un membre du Comité de Direction. Commanditaire du
projet, il a pour mission de promouvoir le projet dans l’entreprise. D’une manière pratique, le
Sponsor est responsable des moyens mis à disposition du projet, possède, par son réseau
d’influence, la capacité à mobiliser et à promouvoir le projet dans l’entreprise, insuffle une
dynamique au projet dans l’entreprise, travaille avec le Chef de projet sur les grandes
orientations du projet et participe au Comité de pilotage et éventuellement au Comité de
projet.
13.1 Le maître d’ouvrage délégué36
Le maître d’ouvrage délègue le plus souvent la maîtrise d’ouvrage à un chef de projet ou à un
consultant extérieur à l’entreprise. Les objectifs de la maîtrise d’ouvrage déléguée sont alors
de trois ordres : assurer le suivi de la maîtrise d’œuvre, mettre en place une fonction d’appui à
la Direction et assurer la réussite globale du projet dans toutes ses dimensions (métiers,
culture, structure,…).
D’une manière opérationnelle, la maîtrise d’ouvrage déléguée précise les objectifs du projet,
définit le produit répondant aux objectifs (sa composition et son fonctionnement), établit le
programme de réalisation, détermine le budget, justifie les choix proposés (analyse de la
valeur, appréciation des risques), mesure de la rentabilité, lance la réalisation, contrôle la
réalisation et assure l’exploitation du produit fini.
35
Henri-Pierre Maders La revue n° 80 - Septembre 2009
36
Idem
13.2 Le Responsable d’étude37 :
Il a la charge de la réalisation de la phase « Étude » dont il dirige les travaux. Il est rattaché
Fonctionnellement au sponsor. D’une manière pratique, le responsable d’étude suit, pilote et
anime l'équipe d'étude chargée de l'assister, définit les objectifs des membres de cette équipe
et les évalue, propose au Sponsor les enjeux, délais, budgets… pour arbitrage et rend compte
auprès du Sponsor qui décidera ou non de présenter l’étude au Comité stratégique.
13.3 Le chef projet (ou responsable de projet - AFNOR) 38:
S’il a un toujours un rôle de chef d’orchestre, il réalise certaines activités (en Fonction de la
nature du projet, la part du faire et du faire-faire varie). Il manage le projet dans toutes ses
composantes (Homme, Organisation, Technique =HOT) et rend compte au comité de
pilotage.
 c'est l'équivalent du responsable de projet mais côté MOE. Son rôle et ses
responsabilités sont les mêmes auprès de son équipe.
 Il doit être capable de motiver, décider, déléguer, faire preuve de rigueur, négocier,
imaginer et disposer d’un ensemble de compétences dont la maîtrise d’un certain
nombre d’outils (communication, animation de réunion, techniques de recueil
d’information, de planification, comptabilité, informatique…). En fonction de
l’envergure du projet, une fiche de fonction pourra être établie. Elle comportera à
minimaux les finalités, les objectifs du projet, le rattachement, les activités, les
résultats, les moyens, les responsabilités.
 Il a la charge de la mise en œuvre du projet, à savoir l’atteinte des objectifs
conformément au niveau de qualité, aux délais et aux coûts spécifiés et dans le respect
des règles et procédures réglementaires applicables à l’entreprise. Il rend compte au
Sponsor et au Comité de pilotage.
 D’une manière pratique, le Chef de projet propose la composition de l’équipe projet,
évalue les facteurs de risques et les gère à tout moment, affecte les travaux à réaliser
aux différents membres de l’équipe projet, suit l’avancement des travaux, anime
l’ensemble de l’équipe projet et s’assure du bon niveau de motivation des membres de
l’équipe, valide les documents intermédiaires et finaux, arbitre les conflits entre les
acteurs de l’équipe projet, suit les budgets et les délais, remonte au Comité de pilotage
37
Guide _ conception.pdf
38
Cours gestion et maitrise de projet 2eme année master conduite du projet
les décisions de son ressort et rend compte de l’avancement du projet au Comité de
pilotage.
 Une collaboration efficace entre MOA et MOE est le gage de la réussite d'un projet.
 Un chef de projet assure la fonction de pilotage de projet pour les sujets
opérationnels. Lorsqu’une décision stratégique est nécessaire sur des difficultés
opérationnelles, il escalade la prise de décision vers la direction de projet / le comité
de pilotage.
 Le directeur de projet et/ou le comité de pilotage ont la mission de prendre les
décisions stratégiques nécessaires pour atteindre l’objectif et suivre au mieux la
trajectoire identifiée. Les arbitrages se font sous contrainte, avec notamment les 3 axes
 Contenu / périmètre / qualité
 Délai
 Budget / ressources
13.3.1 Le rôle de chef de projet39 :
13.3.2 Les qualités du CP :
Qualités personnelles40 :
 persévérant, volontaire, combatif, décideur, réaliste, pragmatique, créatif, compétent
41
en management, suffisamment compétent en technique pour comprendre les
problèmes
 Qualités humaines
39
Stéphanie VINCENT Conduite de projets Web, pilotage & Outils ,2007
40
: www.slideshaire.com
41
Rouffiak le travail de chef du projet mars, 2007
 juste, non laxiste, sachant dire non, disponible, clair et consistant (cohérent), attentif
aux autres
 Qualités de manager
 animateur, sachant motiver, organisateur, sachant déléguer et faire confiance, ayant
de l’intuition et un bon esprit de synthèse, sachant contrôler
 Qualités de communication
 apte au dialogue, à l’écoute, sachant s’exprimer clairement, négociateur.
Figure 26 : les fonctions de chef du projet

Source : Rouffiak mars2004+traitement personnel
Figure 27 : le rôle du chef du projet

Source : idem + traitement personnel2015
13.3.3 Le support projet 42:

Il fournit une assistance au Chef de projet et à l’équipe projet sur les aspects : planification,
conduite de projet, suivi et pilotage par les risques, coûts, délais..., organisation de projet,
réalisation d’études et d’analyses spécifiques… il travaille en relation avec le secrétariat de
projet. D’une manière pratique, le support projet suit l’avancement des travaux et notamment
le respect des échéances, gère les plannings, participe à l’élaboration du plan de management
42
Christian BERASTEGUI les déférents rôles des acteurs ,2009
du projet et du plan qualité, suit la consommation des budgets, suit la bonne disponibilité des
ressources critiques (Sollicités), suit le portefeuille de risques, gère certaines actions de
communication auprès de l’équipe projet et prépare les supports pour le Comité de projet et le
Comité de pilotage43.
13.3.4 Le secrétariat de projet
Il assure une assistance administrative et logistique à l’équipe projet. Cette structure est
indispensable pour le bon déroulement de projets importants. Le secrétariat de projet doit
faciliter la vie des membres de l’équipe projet en prenant à sa charge certaines tâches
administratives liées au projet. D’une manière pratique, le secrétariat de projet collecte et met
à jour les tableaux de bord de suivi des risques, coûts, délais..., suit les temps passés par les
équipes, suit le planning du projet, suit les budgets, organise les réunions, comités, séminaires
(planification, ordre du jour, logistique…), assure la gestion administrative de l’équipe projet,
réserve les salles de réunions, réserve les billets de train et d’avion, les chambres d’hôtel, les
taxis et voitures de location…, gestion des frais de déplacement des membres de l’équipe
projet, gère la documentation du projet et assiste les membres de l’équipe projet dans la
conception et la réalisation de tout document.
14 Le maître d’œuvre (MOE) :
La maîtrise d’œuvre est une fonction globale couvrant les missions de :
 Conception et études.
 Assistance de suivi et de contrôle de la réalisation de bâtiments quelles que soient
leur nature et leur destination (à l’exclusion des bâtiments à usage industriel).
La maîtrise d’œuvre s’exerce par le maître d’œuvre sous son entière responsabilité dans
le cadre d’engagements contractuels le liant au maître de l’ouvrage.
15 Le maître d’œuvre44 :
 Personne physique ou morale qui conçoit un ouvrage et en dirige la réalisation.
 Personne ou organisme qui conçoit et dirige la construction d’un édifice ou d’un
ouvrage.
 Le maitre d’œuvre est une personne physique ou morale qui réunit les conditions
de qualifications professionnelles, les compétences techniques et les moyens
nécessaires à l’exécution des missions de maîtrise d’œuvre en bâtiments, pour le
43
Guide_ conception du projet
44
Article 7 de la loi MOP
compte du maitre de l’ouvrage, en s’engageant à l’égard de ce dernier sur la base
d’un cout objectif, des délais et des normes de qualité.
Le maître d’œuvre peut être notamment un architecte ou un bureau d’études spécialisé ou
pluridisciplinaire, agrée conformément à la législation en vigueur.
15.1 Les missions constitutives de la maîtrise d’œuvre :45

 Mission ‘’Esquisse’’
 Mission ‘’Avant Projet’’
 Mission ‘’Projet d’exécution’’
 Mission ‘’Assistance dans le choix de l’entreprise’’
 Mission ‘’Suivi et contrôle de l’exécution des travaux’’
 Mission ‘’ Présentation des propositions de règlements’’
15.2 Mission ‘’Esquisse’’
 Menée sur la base d’un programme présenté par le maître d’ouvrage.
 Elle consiste à l’élaboration d’une ou plusieurs variantes définissant les partis
architecturales adoptées.
 C’est une représentation volumétrique du projet, précisant le parti architectural
proposé, elle comprend les indications relatives à l’implantation de l’ouvrage,
aux accès, aux espaces et aux conditions de mitoyenneté.
15.3 Le dossier devant être soumis pour approbation au maître d’ouvrage est
composé de:
 Un dossier graphique comportant :
- Les différents plans de niveaux.
- Les coupes et les façades.
- Une représentation volumétrique ou tout autre moyen explicatif du parti
architectural adopté.
- A l’échelle 1/100,1/200,1/500 selon la taille de projet
 Pièces écrites :
- Une note descriptive du projet.
- Une fiche d’évaluation du coût de l’opération (une estimation sommaire du
coût de l’opération).
45
PROGRAMMATION DES CONSTRUCTION PUBLIQUES, Mission interministérielle pour la
qualité des constructions publiques, LE MONITEUR, Paris, 2011

15.4 Mission ‘’Avant Projet’’46
L’avant projet est l’étude chiffrée d’une solution d’ensemble permettant de réaliser le
programme arrêté.
Cette étude comprend :
15.4.1 Documents graphique :
- Les plans d’aménagement des différents niveaux. (1/100)
- Le plan d’implantation (1/200 ou 1/500)
- Le plan de masse (1/200 ou 1/500)
- Les élévations des façades principales. (1/100)
- Les différentes coupes nécessaires à la compréhension du projet. (1/100)
- Variantes définissant les différentes solutions techniques possibles de
construction.
15.4.2 Pièces écrites :

- La notice descriptive et justificative des solutions envisagées.
- Une note de calcul sommaire définissant les descentes de charges.
- Le tableau comparatif des surfaces par rapport au programme arrêté.
- La définition des différents lots techniques.
- Ainsi que toute autre information nécessaire à une meilleure
compréhension de la conception du projet.
15.4.3 La mission Avant-projet : peut être établie en deux phases. L’avant projet sommaire
(A.P.S) et l’avant projet détaillée (A.P.D)
15.4.4 La mission Avant-projet est finalisée par la présentation du dossier correspondant au
maître de l’ouvrage pour approbation. Le Maître d’œuvre :
- Arrête avec le laboratoire désigné par le MO, sur la base du plan de masse
fourni dans l’avant projet, le programme des essais et des sondages à
effectuer.
- Assure le contrôle et l’interprétation des résultats géotechniques fournis par
la dite étude.
- Assister le MO dans l’élaboration du dossier de permis de construire.
- Introduit, pour le compte du MO, la demande de permis de construire
auprès des services compétents.
46
Cours programmation du projet master 2, 2015
15.5 Mission ‘’Projet d’exécution’’47
Le projet d’exécution, constitue l’étude finale et détaillée du projet, c’est l’étude descriptive,
explicative, et justificative des dispositions techniques proposées comprenant le dossier
technique de l’ouvrage devisé en lots et tranches. Cette étude comprend
15.5.1 Des pièces écrites :
- Cahier des prescriptions techniques.
- Devis descriptif global et par lot.
- Devis quantitatif et estimatif global et par lot avec tableau récapitulatif.
- Un planning d’exécution des travaux tous corps d’état.
15.5.2 Des pièces graphiques (les plans)
15.5.2.1 Dossier d’architecture
- Plan de situation,
- Levé topographique du terrain.
- Plan de terrassement.
- Plan de masse avec les aménagements extérieurs.
- Plan d’implantation des édifices.
- Plan des différents niveaux.
- Elévations des façades.
- Les différentes coupes.
15.5.2.2 Dossier C.E.S :

- Plan des installations sanitaires, électriques, chauffage, de climatisation.
- Plan de détails d’exécution.
15.5.2.3 Dossier de génie civil :
- Plan de fondation
- Plan de coffrage et de ferraillage des ouvrages en béton.
- Plan de montage pour les structures métalliques.
15.5.2.4 Dossier de V.R.D :
- Plan d’implantation des différents réseaux avec profils.
- Plan de détails d’exécution.
15.6 Mission ‘’Assistance dans le choix de l’ETP’’ :
Elle consiste à préparer le dossier de consultation, la réception des ouvrages est faite par le MO
47
15.7 Mission ‘’Le suivi et le contrôle de l’exécution des travaux ‘’
 Faire respecter par l’entrepreneur les closes du marché.
 Assurer le suivi permanent des travaux et coordonner l’ensemble des interventions
conforment au planning programmer et animer les réunions des chantiers en établissant les PV
 Proposer en cas de nécessité les adaptations des projets
 résoudre les difficultés rencontres sur le chantier qui relève des compétences du MOE
 rédiger les offres de service et les notifications a l’entreprise après qu’il soit signé par
Le MO
 établir contradictoirement avec l’ETP des attachements et rendre compte par écrit au MO
 la réception provisoire (MO) par la formulation des réserves à signaler dans les PV
 réservation des propositions du règlement
 établir les situations de travaux sur la base des attachements, documents contractuels, les
contres signés, et les présenter au MO pour paiement
 établir les décomptes provisoires et surtout le décompte général et définitif (DGD) sur la
base des situations précédentes
 Assister le MO dans l’application de clauses financières du contrat et surtout la révision
des prix
15.8 6. mission ‘’Présentation des propositions de règlements’’
C’est la gestion financière du marché.
16 Les acteurs suivants constituent ce que l’on appelle la « maîtrise
d’œuvre »48 :
Par opposition à la maîtrise d’ouvrage, la maîtrise d’œuvre a en charge la réalisation
technique du projet. La maîtrise d’œuvre a donc une responsabilité opérationnelle et
technique. D’une manière opérationnelle, le maître d’œuvre assure la réalisation de l’objet du
projet, conçoit et met en œuvre la solution, contrôle la réalisation de la solution, est garant de
la qualité de la solution et suit l’avancement des travaux de réalisation.
16.1.1 L’équipe étude
Elle se trouve sous la direction du Responsable d'étude, auquel elle est rattachée
fonctionnellement. Elle est souvent constituée avant le début du projet et dissoute à la fin de la
phase étude. Dans la plupart des cas l’étude est commanditée par un Sponsor ou un
commanditaire dûment habilité. Toutefois, une étude peut être demandée en cours de projet
48
Les acteurs rôle et responsabilité octobre, 2011
pour approfondir une option. Dans ce cadre l’étude est placée sous la responsabilité du Chef
de projet. D’une manière pratique, l’équipe étude étudie l’opportunité de lancer le projet,
analyse les impacts et étudie la faisabilité du projet, élabore le dossier d’étude d’opportunité et
rédige le dossier d’étude de faisabilité.
16.1.2 L’équipe projet
Elle a en charge la réalisation complète des livrables du projet. Elle produit les travaux de son
ressort (management, suivi budgétaire, gestion des risques, réalisation des livrables du
projet…). Elle est constituée d’un noyau dur de ressources dédiées au projet. Ce noyau dur est
hiérarchiquement rattaché à la direction métier dont ils sont issus, mais fonctionnellement
rattachée au Chef de projet. Ce noyau dur comprend toutes les personnes en charge de la
réalisation complète du système (Chef de projet, secrétariat de projet, responsable de chantier,
responsables de filière,…). Sa composition peut être mixte, composée de personnes
appartenant à des Directions diverses de l’entreprise et de personnes de sociétés de prestations
de service ou de fournisseurs (personnel de sociétés informatiques, consultants). Elle est
dissoute à l’issue du projet. D’une manière concrète, l’équipe projet réalise les travaux et rend
compte de leur avancement au Chef de projet.
16.1.3 L’équipe projet est composée de plusieurs catégories d’acteurs :
Le Chef de projet informatique :
Rattaché au Chef de projet, le Chef de projet informatique est en charge de la partie
informatique des projets. C'est aussi l'interlocuteur privilégié entre les utilisateurs et la
maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre. D’une manière pratique, le Chef de projet
informatique rédige les spécifications détaillées, définit et met en œuvre les ressources côté
maîtrise d’œuvre, supervise le développement des applications et contrôle la qualité des
développements du projet.
16.1.4 Le responsable de chantier / le responsable de filière49 :
Il a la charge d’un chantier ou d’une filière du projet. Il est responsable de la réalisation du
projet à l’échelle du chantier (suivi, animation et pilotage du chantier, définition des objectifs
de son équipe…). Il peut être invité par la Direction du projet à participer ponctuellement à
des réunions ou des comités abordant le sujet qui le concerne. D’une manière pratique, il
coordonne les travaux dont il a la charge, rend compte des risques et de l’avancement des
travaux au Chef de projet, assure un double reporting auprès de son chef hiérarchique et du
Chef de projet, fait les propositions nécessaires à l’aboutissement de son chantier ou de sa
49
Idem
filière, a un rôle d’animation de son équipe, assure la qualité des solutions produites par son
équipe, suit l’avancement et la gestion des risques au niveau de son chantier ou de sa filière,
peut gérer des relations avec certains prestataires externes et est responsable du maintien du
niveau d’information et de contact, avec sa Direction d’origine nécessaire à la réalisation de
son chantier ou de sa filière.
16.1.5 Les experts :
Les experts sont sollicités ponctuellement pour apporter une compétence métier ou technique
au projet. D’une manière concrète, les experts interviennent de façon ponctuelle à la demande
du chef de projet et donnent des avis techniques ou leur vision du métier.
16.1.6 Les personnes sollicitées :
Ils participent au projet de façon ponctuelle. Ils appartiennent le plus souvent aux Directions
métiers de l’entreprise .D’une manière pratique, les sollicités participent à certaines réunions
de définition du produit du projet, participent à certaines réunions de validation de la solution
ou d’homologation de celle-ci et participent ponctuellement à la conception et la réalisation
d’une partie de la solution. Les personnes sollicitées dans le cadre d’un projet sont notamment
les bénéficiaires du projet.
16.1.7 Les bénéficiaires50 :
Ils sont les destinataires, les utilisateurs des livrables du projet. D’une manière pratique, les
bénéficiaires précisent les objectifs opérationnels du projet (Dossier d’expression des besoins
et cahier des charges), valident l’avancement des travaux, interviennent à titre de client et
testent le résultat du projet au regard du cahier des charges (recette fonctionnelle dans le cas
des chantiers
16.1.8 Le Conducteur d’Opération:
Article 6 de la Loi MOP
«Le maître d’ouvrage peut recourir à l’intervention d’un conducteur d’opération pour une
assistance générale à caractère administratif, financier et technique»
16.1.8.1 Ses missions :
 le conseil technique, administratif et financier au maître de l’ouvrage
 la rédaction, le suivi et la vérification de la bonne exécution des contrats de
prestations intellectuelles (maîtrise d’œuvre, contrôle technique, coordonnateur
 la coordination des interventions de prestations de services des titulaires de ces
mêmes contrats.
50
P.Laborie les acteurs de la conduite du projet ,2000
16.1.9 Le programmeur ou programmateur :
Sa mission :
Formaliser et traduire les besoins du maître de l’ouvrage et des utilisateurs pour
en faire la référence contractualisée de la commande passée au maître d’œuvre
16.1.10Le Contrôleur technique:
Le contrôle technique (obligatoire) porte sur les conditions de sécurité des personnes, et
sur la solidité des ouvrages.
Il intervient en phase conception et en phase réalisation.
Il fournir un rapport de contrôle final (lors des opérations de réception), qui sera
soumis à la Commission de Sécurité en vue de l’autorisation d’ouverture au public.
16.1.11L’OPC (Ordonnancement, Pilotage, Coordination) :
Sa mission
Coordonner l’intervention des plusieurs entreprises sur un même chantier, ou de
plusieurs prestataires autour d’un même projet, en gérant :
Les simultanéités ou les enchaînements nécessaires
Dans le respect d’un délai déterminé.
16.1.12Le Coordonnateur SPS :(Sécurité et Prévention de la Santé):
Sa mission :
En phase conception comme en phase réalisation, le coordonnateur SPS est en
charge de veiller au respect des règles de sécurité sur les chantiers pour la
protection des travailleurs :
Respect du code du travail, conditions et équipements de sécurité
Conditions de travail, salubrité, équipements obligatoires sur les cantonnements de
chantier, santé des travailleurs, …...
Conformité des installations de chantier (électricité, échafaudages, hygiène, etc.…)
Rédaction des DIUO (Dossier des Interventions Ultérieures sur L’ouvrage)
16.1.13Les Entreprises51 :
Les entreprises sont liées par des contrats avec le maître de l’ouvrage, et son
chargées par lui de :
La réalisation des études d’exécution (à défaut d’être confiées au maître d’œuvre)
L’exécution des travaux conformément aux contrats conclus
51
17 Une troisième catégorie d’acteurs intervient dans les projets entre la

maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre52 :
17.1.1 Les auditeurs
Extérieurs au projet, ils ont la charge de contrôler ponctuellement que celui-ci se déroule
selon les normes en vigueur dans l’entreprise : le projet a mis en œuvre les moyens
nécessaires à la maîtrise des coûts, délais, risques. Ils interviennent à la demande du Comité
de Direction, du Sponsor ou du Chef de projet
D’une manière pratique, les auditeurs évaluent le projet tant sur les dimensions organisation
gestion et pilotage que sur les livrables produits et proposent les aménagements
indispensables.
17.1.2 La Comité Stratégique :
Instance en charge de la sélection et du suivi des projets de l’entreprise, il représente la
Direction générale pour l’ensemble des projets. Via la cellule de planification stratégique, le
Comité stratégique dispose d’une visibilité globale sur les ressources requises par tous les
projets de l’entreprise. Il est composé de membres de la Direction générale de l’entreprise. À
ce titre, il intègre dans ses décisions la politique générale de l’entreprise d’une part, et les
politiques d’investissements technologiques, sociaux, immobiliers…d’autre part. D’une
manière opérationnelle, le Comité Stratégique sélectionne les projets à fort impact sur le
développement économique de l’entreprise ou à fort enjeux pour elle, décide du Go / No go
entre les phases, notamment lors du lancement du projet, prend les décisions relevant d’une
des politiques sectorielles de l’entreprise, réexamine le bien fondé des projets en cours en
fonction des enjeux, des objectifs et de la rentabilité de ceux-ci, arbitre entre les différents
budgets (priorités, allocations budgétaires,…)
17.1.3 La Comité de Pilotage53 :
Instance de pilotage constituée pour la durée du projet et qui agit par délégation du Comité
stratégique. Il est composé de responsables opérationnels de niveau élevé dans
l’organigramme de l’entreprise. Il représente le Comité stratégique pour un projet spécifique
et à ce titre, il suit la réalisation opérationnelle du projet, de son lancement jusqu’à sa date de
fin. D’une manière pratique, le Comité de pilotage met en œuvre les orientations du Comité
stratégique, valide les grandes orientations du projet, affecte les ressources nécessaires, arbitre
les options majeures, suit le projet et décide du lancement des lots de travaux,
52
Martin christian .maitrise d’ouvrage maitrise d’œuvre ,2000
53
Idem
17.1.4 La Comité de Projet :54
le Comité de projet met en œuvre les orientations du Comité de Pilotage et rend compte de ses
actions auprès de cette instance. Il mène à bonne fin la réalisation des travaux, coordonne les
différents chantiers du projet et
suit leur avancement et complète et valide les travaux du projet. D’une manière pratique, le
Comité de projet valide l’avancement des travaux, réalise les arbitrages de son ressort et fait
remonter au Comité de pilotage les sujets de sa responsabilité.
17.2 Les personnes ressource55 :
Leur présence est requise pour participer à l’étude, à la résolution de situation particulière. Ce
peut être des experts internes ou externes :
- en assistance, conseil (consultants),
17.2.1 - d’un domaine technique, ou des personnes qui liés, impactés par le projet.
Equipe externe56:
De nombreuses entreprises font appel à des ressources extérieures dans le cadre d'un projet,
afin de compléter les ressources internes et de se doter de compétences complémentaires.
Par ailleurs, les ressources externes sont en théorie 100% orientées projet.
Figure 28: schéma clarifie la relation entre les différents acteurs du projet
Source : Guide _ conception .PDF 2011
54
Henry pierre Madres la revue n° 80 –septembre 2009
55
Idem
56
Guide _ conception .PDF 2011
17.2.2 Tableau 7: les rôles des déférents acteurs du projet architectural 57
Source : guide de pilotage de projet étape par étape+traitement personnel2015
Etude Initiali Conception Réalisati Mises- Exploitati
sation on en on
ouvre
Instance
Le Comité Stratégique D/V I I I I I
Le Comité de Pilotage D D D D
Le Comité de Projet C C C C
La Cellule de Planification P I I I I I
stratégique
Acteurs du projet
Le sponsor, maître d’ouvrage S S S S S S
Le maître d’ouvrage délégué C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V

Le Chef de projet R R R R R
Le secrétariat de projet R R R R R R
L’équipe étude projet

L’équipe R R R R R R
Le responsable de chantier C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V
Le responsable de filière C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V
Les experts P P P P P P
Les sollicite P P P P P P
Les équipes externes
Auditeurs R R R R R R
« S » : Sponsoriser, financer le projet ; « D » : Décider, arbitrer ; « V » : Valider techniquement les

lots de travaux ; « C » : Coordonner les travaux ; « R » : Prendre en charge un lot de travail ;
« P » : Participer ponctuellement à un lot de travail (à titre d’expert) ;
« I » : Être informé de l’avancement des travaux.
57
Henry pierre Madres la revue n° 80 –septembre 2009
18 Circuit de projet d’habitat :

L’étude de dossier
de choix
Dossier de choix
Décision
(Étude préalable)
Budget
Programme
Programme révisé
préalable
Pour satisfaire tout les
besoins social à cause de la Demande
crise des logements Ministère
Et Considéré comme :
2000logement pour
Amélioré la façade urbaine Besoins
Direction des jeunes
Chois de maitre d’ouvre :

Hafiene de Constantine
Figure 29 : schéma représente le circuit du projet d’habitation
Source : cours de programmation 2eme année master+ traitement personnel 2015
19 L’organigramme de la maitrise d’ouvrage :
Figure 30 : schéma représente l’inscription d’un projet
Source : cours gestion du projet +traitement personnel

20 La présentation des projets en cours de construction :

20.1 Situation :
Le projet est situé dans le pos N°15 de la willaya de khenchela cité jaych atahrir rue de
Ain el baida
20.2 Projet :
Le présent cahier de charges d’achèvement des travaux de gros œuvres de 2000 logements,
collectif location vente avec locaux à usage commercial et service type (1000F4+1000F3).
La surface habitable des 2000logements est de 10.85 ha.

 F2=70m2.
 F3=85m2.
21 La procédure d’inscription de ce projet :

• Le projet qui au cours de réalisation : 2000 logement location vente avec des locaux à
usage commercial et service est inscrit à l’indicatif de wali de la willaya de khenchela.
• Le projet est inscrit dans le cadre du plan sectoriel de développement pour répondre à
des besoins social de la ville.
21.1 -définition (P C D):

C’est dans le cadre d’une politique nationale de développement que s’inscrit la circulaire de
décembre 1972 qui dispose que (les communes ont la responsabilité d’élaborer leur projets
des plans communaux de développement dans le cadre nationale).
PSD
Arbitrage (Alger)
Autorisation de DPSB : pour les satisfactions
programme de de besoins qui concéder
la willaya de comme 2000 logements a
Ministre de finances
khenchela usage d’habitation et service
Wali Décision programme
AP
Budjet de la wilaya
Direction des jeunes
Figure 31 : schéma montre l’inscription du projet au niveau de la willaya

Source : questionnaire au niveau de chantier + traitement personnel2015

22 Mode de passation du marché :

Le présent marché est conclu de gré à gré après consultation en vertu des
dispositions des articles 38 alinéa 1 du décret présidentiel n° 02-250 du 24/07/2002
modifier et complété par les décrets présidentiels n° 03-301 du 11/09/2003 et n° 08-
338 du 26/10/20012 portant réglementation des marchés publics.
23 Montant du marché :
Le montant du présent marché est arrêté à la somme de (en lettres) six milliard
huit cent trente deux million sept cent trente huit mille dinars soit en chiffres
(6.832.738.000,00 DA TTC).
24 Délai d’exécution :
Le délai d’exécution des travaux défini dans le présent cahier des charges est
arrêté à : vingt quatre (24) mois à partir de la notification de l’ordre de service
prescrivant le démarrage des travaux.
Nous sont toutefois pas inclus les journées d’intempéries dument prouvées et
constatées, les journées d’impraticabilité du terrain ainsi que les arrêts de travaux sont
ordonnés par le service contractant par ordre de service (ODS).
25 Pénalités de retard :
A défaut, par l’entrepreneur, d’avoir terminé les travaux objet du présent marché
dans les délais fixés à l’article 09 du cahier des prescriptions spéciales il lui sera
appliqué une retenue suivant la formule :
P : montant de la pénalité totale.
M : montant du marché augmenté d’éventuels avenants.
D : délai d’exécution exprimé en jours calendriers.
N : nombre de jours de retard.

Fiche technique :
 Réalisation opération……………………….2000logements.
 Maitre d’œuvre……………………………... BET Hafiene .
 Maitre de l’ouvrage…………………………AADL.
 Entreprise de réalisation……………………SARL CEDY entreprise chinois.
 BET de suivis ……………………………….GART de Annaba
 Organisme de contrôle……………………..CTC.
 Délai de la réalisation ……………………..24mois.
 Démarrage du travail………………………07 Aout 2010.
 Le montant du marche…………………….6.832.738.000, 00 DA.
26 Moyens humains :
Le nombre des personnels dans cette entreprise est : 7 groupe chaque groupe contient 5 équipe
et chaque équipe contient 10Personnes : Cadres. Maitrises. Ouvriers.
Groupe 1 : ferraillage
Equipe1 Equipe2 Equipe 3 Equipe 4 Equipe 5
Chef Chef Chef Responsabl Directeur Contrôleur

équipe chantier projet e d’équipe
Géni civil Comptable
Secrétariat Auditeur
Figure 32 : schéma représente l’organisation personnelle de l’entreprise SARL-CEDY


27 Organigramme général sur l’organisation de chantier :

Chantier de la agence national de l’amélioration et de développement
de logement
2000logement location vente avec des locaux à usage

commercial et service
Direction de l’entreprise Chantier de l’entreprise
Secrétariat 7groupes
générale
Génie
5 équipes
informatique
Responsable de
CEDY
10 personnes
Coordination
Directeur d’équipe
Directeur du
projet Chef d’équipe
Service client
Chef suivi
Responsable
Chef projet
technique
BET suivi Responsable d’équipe
Gestionnaire
Financeur
Contrôleur
Service de
protection Responsable de protection
Interpréteur Comptable
Auditeur
Les ouvriers
Figure 33: organigramme montre l’organisation de l’entreprise

28 Organigramme de la direction l’entreprise CEDY :
ORGANIGRAMMME DE L’ENTREPRISE
DIRECTION
GENIE COORDINATI SRVICE SECRETAR BET

INFORMATI ON CLIENT IAT
QUE
SERVICE SERVICE SUIVI

DEPARTEM COMMERCIAL PERSONNEL Gart
ANT
SECTION PAIE
TRAVEAUX ATELER MAGASIN SERVICE ET SOCIAL
GROS- MENUISERIE CENTRAL MATERIAL
OEUVRE
SERVICE
ATELIER GESTION PARC
FERRONNE DE STOCKS
TRAVEAUX RIE
CES
MAGASINIERS MAINTENANCE
SECTION GESTION DES

ACHAT STOCKS
Figure 34 : organigramme représente les différents services dans l’entreprise de CEDY

source : traitement personnel2015

29 Moyens matériels:
Tableau 8 : représente les moyens matériels du chantier
Source : Aperçu Travaux place du chantier +traitement personnel2015
DESIGNATION Nbr
CAMION BERLIET 05
CAMION MALAXEUR 04
CAMION HYUNDAY 07
VEHICULE UTILITAIRE MAZDA 02
VEHICULE UTILITAIRE TOYOTA 05
VEHICULE UTILITAIRE RENAULT KANGOO 01
VEHICULE UTILITAIRE MITSUBICHI 01
GRUE A TOUR POTAIN GMR A 8 T 01
GRUE A TOUR POTAIN 380 A 8 T (réf58442) 01
GRUE A TOUR 380 A 8 T (réf 57748) 01
GRUE A TOUR CADILLON C36 (réf51099026) 01
GRUE A TOUR POTAIN 334 A 4T (réf 54602) 01
GROUPE ELECTROGENE BERLIET 150KVA 01
GROUPE ELECTROGENE DEUTZ POLYMA 105KVA 01
GROUPE ELECTROGENE BERLIET 145KVA 01
COMPACTEURS SOVEMAT 02
DUMPER AURES L500 01
BRISE BETON MARUZEN 02
02 CISAILLES SCINELL ET 01 ELBA 03
04 CITERNES A EAU 04
(2=10000L, 1=6000L et 1=3000L)
CABINES SAHARIENNES DE CHANTIER 02
COMPRESSEUR ATLAS COPCO 01

30 Les types des logements du projet en cour de construction :

2000 logements collectifs):
 (Tours de R+16 : 2ilots
 Tours R+15 :2ilots
 Tours R+14 :2ilots
 Tours R+09 :13 tours
 Tours R+5) :43 blocs
Elle se présente comme un projet contemporain qui par son aspect extérieur et son look
moderne reflète un confort intérieur, le résultat d’un bon aménagement et de bonne
disposition des espaces.
Photo 1 : représente BLOCS R+5 Photo 2 :TOURS R+16

Source :traitement personnel 2015 Source traitement personnel 2015
Photo 3 : BLOCS R+5 Photo 4 :TOURS R+9 ET R+13

Source : traitement personnel 2015 Source :traitement personnel 2015
Photo5 :TOURS R+15

Photo6 : TOURS +11
Source :traitement personnel 2015

31 L’état d’avancement de ce projet :
Photo7 : montre l’état d’avancement de chaque tour

32 L’étape de la finition :
Tours R+9 :
Cette photo montre la

façade postérieure du
projet qui est Bâtiment
R+9. Elles présentent
une forme rectangulaire
avec des balcons un
traitement simple des
ouvertures sur en même
ligne
Photo8 : présente les façades des tours


33 l’étape en cours de réalisation :
La tour avec la réalisation de

ces travaux en 5eme étage
Photo 9 : présente l’état d’avancement de la tour

L’infrastructure de la tours
R+11
Photo 10 : présente la réalisation de l’infrastructure

L’esplanade c’est une

placette située Au milieu des
bâtiments en guise de liaison
sur 29 m de largeur l’accès a
la circulation mécanique de
cette esplanade sera effectué
par l’intermédiaire des blocs
Photo 11 : montre l’esplanade du projet


Chapitre 3 : métacentre d’affaire et d’innovation 2015
Introduction :
Aujourd’hui, le monde est basé sur une nouvelle vision de l’économie et de l’information.
Par sa décision d’adhérer à la mondialisation l’Algérie se modernise en ouvrant son marché
national aux capitaux financiers privés (nationaux et étrangers).
Dans un souci de prendre en charge un thème d’actualité le mot « affaires » devient le mot
clé de notre projet. Ceci prouve l’intérêt et la nécessité à contribuer à une meilleure insertion
du pays dans la scène politique et économique mondiale tout en rapprochant l’Algérie des
pays aux technologies autrement développés.
1 Définition des concepts :
1.1 Centre : Milieu d’un espace quelconque.
-« Le centre existe essentiellement comme lieu d’échange de produits et de services rares et
exceptionnels, un d’on l’on vient d’assez loin pour bénéficier d’équipements »1.
1.2 Affaire : selon Petit Larousse illustré 1981
Tout ce qui est l’objet d’une occupation qui concerne quelqu’un qui lui convient ou lui cause
des difficultés
1.3 L’homme d’affaire : C’est celui qui s’occupe des intérêts financiers d’autrui, qui
fait gérer son budget et investit son argent
1.4 Définition d’un centre d’affaire :
1.4.1 Centre D’Affaire D'après les architectes
2.4.1.1D’après A zuchell : Le Centre d’affaire est un équipement remplissant à lui seul
plusieurs fonctions de sort que tout en tirant des avantages mutuels, cet équipement essaye de
répondre aux besoins essentiellement urbains.
1.4.1.1 D’après H. zeider : Le centre d’affaire est une zone d'activité spécialisée
comprenant entre autre des activités tertiaires nécessaires au bon fonctionnement de
la vie urbaine et répondant à certaines exigences urbanistiques.
Donc Le centre d’affaires :
Est un établissement abritant de nombreux services de fonctions tertiaires (bureaux
destinés à des entreprises et sociétés nationaux et étrangers désirant l’achat ou
location d’espaces de bureaux et activités d’animations) pour une meilleure rentabilité
économique de l’équipement.
1
Mémoire fin d’études centre d’affaire ,2010
Est un lieu d’échange et communication qui permet la concentration des différents
acteurs économique et qui prend en charge les activités tertiaires
2 Aperçu historique2:
Avant la révolution industrielle:
Période antique:
Duran des siècles, les espaces multifonctionnels furent construits et utilisés par les hommes.
‹‹l'agora›› grecque et ‹‹le forum›› romain, sont des exemples connus d'édifices
multifonctionnels qui refléteraient la forme de la vie.
2.1 Agora grecque:
Place régulière sur laquelle se tenaient les assemblées destinées au sport et à la
distraction.
Centre de la vie politique, religieuse et économique.
Place sur laquelle se tenait le théâtre de discussions publiques.
Cette place jouit le rôle de l'édifice à fonction multiple, mode d'organisation
concentrique.
Forum romain:
Lieu de discussion publique.
Composée par des exemples distincts au sport et à la distraction et réunissaient
bibliothèques, théâtre, auditoriums, gymnases, bains et restaurants. Organisation le
plus souvent symétrique.
Dans la société romaine et grecque, le travail n'est pas considéré comme activité remplissant
totalement la vie humaine.
2.2 Période islamique:
Dans ces villes, le centre est marqué par la mosquée qui n'est pas seulement un lieu de culte
mais aussi un lieu de rassemblement et d'éducation, la mosquée est utilisée même pour les
cérémonies. Prés de la mosquée se trouves les autres équipements à usage publique tel que
‹‹fondouk››, les marchés sont formés ‹‹des souks›› et ‹‹dar el imam››.
2.3 Période médiévale:
Dans la ville médiévale, la vie des citoyens se déroulait totalement à l'intérieur de l'enceinte
des murs de la cité. Leurs activités quotidiennes demeuraient circonscrites au cadre de leurs
propres maisons. Les habitants résidaient le plus souvent au dessus de leurs échappes ou de
leurs ateliers, les logements et les lieux de travail étant regroupés sous un même toit.
2
Ecarta 2009
2.4 Pendant la révolution industrielle:

L'immeuble d'habitation parisien avec cage d'escalier, apparaît au début du 19 s est un
exemple connu de cette exploitation avec un R.D.C qui abritait des boutiques, des restaurants,
des cafés et des salles de spectacles au dessus 04 à 05 étage de logements. Ce type de
bâtiments possède des arcades tout le long tour protéger les acheteurs et assure la continuité
visuelle au niveau de la rue. Puis on a une autre vision du développement qui est exprimé par
un passage couvert une verrière, bardée ces deux côtés par deux bâtiments parallèles avec un
R.D.C réservé pour le commerce, et les autres étage comme des logements.
L'objectif majeur pour laquelle les passages ont étaient conçu était d'agrandir et innover la
ville à l'échelle humaine, donc le croisement est possible grâce à l'idée d'un réseau piéton
continu et plein de vie.
2.5 Après la révolution industrielle:
2.5.1 Le C.I.A.M:(congrée international d'architecture moderne)
La Charte d'Athènes est la réponse au choix des villes actuelles, elle indiquait une nouvelle
voix pour l'urbanisme moderne de construire une ville fonctionnelle qui avait pou but la
réparation des fonctions urbaines ‹‹travailler, habiter, se recréer et circuler››.
2.5.2 Après ruines des C.I.A.M:
Lors du congrées d'OTERLO, en 1959 un groupe de jeunes architectes refusaient l'image
urbaine définie par la Charte d'Athènes, ils élaboraient des édifices par une rue suivant
hiérarchie des relations humaines, mais malgré cela ces restaient monofonctionnel avec le
projet présenté à l'université de Berlin.
Le projet de Contis Josic et Nood (université de Berlin) était la renaissais de l’édifice urbain,
il rétablissait la voie piétonne dans sa signification ancienne et créait des bâtiments proprios
un grand nombre d'utilisation correspondant aux nécessités sociales et spéciales.
2.5.3 Actuellement3:
Avec l'apparition du ‹‹MAT BULDINGS›› l'équipement multifonctionnel à comme un grand
développement dans les pays à économie libérale et services.
Ils rendent l'espace urbain plus agréable et en diversifiant l'utilisation.
Il permet de vivre une vie urbaine nouvelle, cependant cette vie ne sort pas ma
particularité entre diverses fonctions,
3
Mémoire fin d’étude centre multi fonctionnel 2013
3 Evolution des immeubles de bureaux 4:

C’est l’avènement du capitalisme et la révolution industrielle qui a bouleversé le monde du
travail et son espace (espaces bureaux).
En effet les espaces de travail on évolué tant dans leur forme que dans leur organisation.
En autre, le secteur du tertiaire s’est localisé dans des espaces qui ne lui était aucunement
destinés : hangars, maison,...immeubles d’habitation .L’immeuble de bureaux type tour est
apparu à Chicago en 1871Claude Heureux, marquant la naissance du bureau fonctionnel.
Ce n’est que bien après qu’on assiste a la création de nouvelles structures de bureaux
dénommés : immeubles administratifs, tours de bureaux. Ce types d’équipement était a son
début vécu au Etat Unis ; nous citrons a cet effet le bâtiment administratif de la société
LARKIN à BUFFALOW (NEW YORK) réalisé par F- L WRIGHI en 1920, il se développa
aux Etats Unis, en Europe, puis dans le reste du monde.
Deus vagues de bureaux ont caractérisé les Etats-Unis, la premier en 1920et la seconde en
1950 : ceci, coïncide avec la fin des deux guerres mondiales. Ces options ont poussé les
européens à suivre ce mouvement de tertiarisation dans les années 60, avec l’essor de la
promotion immobilier produisant des milliers de bureaux.
Dorénavant, il est fréquent qu’une seule société occupe un immeuble entier ; c’est alors qu’on
commençait à considérer le bureau comme un espace de travail puisque c’est la société elle-
même qui s’occupe de la construction de l’immeuble qu’elle construisait afin que celui-ci
corresponde à ses besoins.
A cette période, l’évolution des techniques de constructions a mis au jour l’installation de l’air
conditionné et de l’éclairage d’ambiance, ainsi on ne dépendait plus de la lumière du jour et
de la ventilation et il fut possible d’utiliser les espaces intérieurs des immeubles comme un
espace de travail
4 Principales composantes des centres d’affaires5 :
Les constructions actuelles doivent répondre aux nouvelles contraintes liées à une technologie
grandissante et à des orientations économiques nouvelles qui ont profondément modifié avec
le temps, la conception des lieux de travail.
Avec l’apparition des modes d’échange et de communication plus performants, le centre
d’affaire doit fournir des espaces et des moyens nécessaires au bon fonctionnement des
activités administratives et commerciales des différentes entreprises qu’il abrite.
4
Http : // www. Centre d’affaire .org
5
Mémoire fin d’étude 2013 a Constantine
Le centre d’affaire est un équipement multifonctionnel, qui regroupe plusieurs activités et
diverses fonctions qui se complètent entre elles, répondant ainsi aux exigences et aux besoins
de chacun, en réunissant dans une même entité :
Le travail, la détente, l’hébergement.
4.1 Le travail :
C’est la fonction essentielle dans un centre d’affaire, considéré comme la matrice de cet
équipement.
Le bureau est le type d’espace le plus caractéristique du travail, car c’est le lieu ou l’on traite
les affaires et où l’on échange les biens et les services.
4.2 La détente :
D’après le dictionnaire d’oxford, la détente est définie comme suit :
« Activité ou situation permettant de se délasser par une activité agréable, un passe-temps ou
une distraction ».
Les bâtiments réservés à la détente sont très divers : centres commerciaux, boutiques,
magasins, restaurants, théâtres, salles de jeux, installations sportives, bâtiments éducatifs,
espaces religieux, salles d’expositions,……
Ces espaces constituent des lieux de consommations, de rencontre et de concertation mis à la
disposition des différents individus (du grand public).
4.3 L’hébergement :
La fonction d’hébergement dans un centre d’affaire est une entité importante pour la prise en
charge du confort des usagers.
Cette fonction est très dépendante de l’environnement immédiat de l’équipement.
Elle peut être facultative dans une zone ou une région pleine d’hôtels ; car il est plus judicieux
d’ôter cette partie de l’équipement, ainsi offrir plus de surfaces pour les espaces de location, et
favoriser un dialogue et des échanges avec les différents équipements de la ville
(l’environnement immédiat).
Par contre, si le centre d’affaires se trouve dans une zone pauvre en équipements tels que les
hôtels, la fonction d’hébergement devient indispensable, lui permettant ainsi de former le
microsome de la ville6
6
Mémoire fin d’étude centre d’affaire à Batna 2010
5 Les usagers d’un centre d’affaire7 :

5.1 Usagers permanents :
Ce sont les employeurs qui travaillent dans les différents services :

Représentation d’entreprises.
Cabinet de services.
Activités publiques.
Gestionnaires.
Services maintenance.
5.2 Usagers non permanents :
Les hommes d’affaires qui viennent signer des contrats.
Les utilisateurs des différents services offerts par le centre8
6 Les objectifs d’un Centre d’affaires :

6.1 Détente et loisirs:
Favoriser le confort physique Et psychologique Crées un milieu de convivialités d’animation
6.2 Logistique :
Vecteur générateur du bon fonctionnement de l’ensemble des activités
6.3 Echeng et communication :

Fournir les prestations et location aux entreprises des exigences a haute valeur
7 Les avantages d’un centre d’affaire :
Offre aux entreprises des plateaux a louer donc leur permet de diminuer les couts
d’investissements dans l’immobilier mobilier d’équipements de bureaux etc….
Offre aux entreprises une image valorisante
Permet d’assurer aux clients une présence commerciale et une adresse au sein d’un
organisme.
Offre un lieu de convivialité qui favorise les échanges de biens et de services
Offre un pole d’attraction pour le travail.
Présente une grande flexibilité c'est-à-dire l’aptitude pour ses espace à recevoir des
activités qui changent avec le temps.
Présente la particularité d’accomplir toutes les transactions sur le même lieu.
7
http:// ww.slideshaire.com
8
wwicalamio.com
8 Les types d’entreprises :

L’entreprise est un concept socio-économique désignant un groupe humain qui a pour objectif
la vente de sa production. On attribue à l’entreprise quatre fonctions :
8.1 Fonction de direction9 :

Comprenant l’ensemble des activités contribuant au gouvernement de l’entreprise, qu’il
s’agisse notamment de choisir les objectifs et les politiques de l’entreprise, ou de susciter les
mesures opérationnelles permettant de les concrétiser.
Fonction liée à la production :
Concernant toutes les opérations permettant la création des biens et des services que
l’entreprise décide de mettre sur le marché.
8.2 Fonction de distribution :

S’organisant autour de la nécessité de mettre à la disposition de la clientèle les biens ou les
services produits.
8.3 Fonction de soutient logistique :

Regroupant les activités dont le rôle est de mettre à la disposition de l’entreprise elle-même
les moyens nécessaires à son bon fonctionnement interne.
8.4 Les entreprises peuvent être classées selon différents critères :

Suivant la structure juridique.
Suivant les types d’activité.
Suivant la dimension.
Suivant la nature et le mode de production.
On trouve ainsi des petites entreprises avec 05 à 10 employés, des moyennes entreprises avec
10 à 30 employés et des grandes entreprises avec 30 à 50
employés.
8.4.1 L’espace bureau:

L’avènement de la révolution industrielle a donné naissance à
de nouveaux besoins ; la croissance des échanges a engendré
une nécessité de la maîtrise des flux d’échanges, ce qui a
induit la création des espaces de bureaux qui garantissent

Photo 12 : les unités du travail.
l’organisation, l’efficacité et la rationalité dans le travail.
Source : www. Centre d’affaire .org
9
www.slideshaire.com
Ces modifications vont se répercuter visiblement sur

l’architecture de l’immeuble de bureaux.
De tels bâtiments, permettront une utilisation souple
d’espaces différents et une intégration aisée d’unités de
travail pour 2, 4, 6, ou 8 personnes. L’espace ne sera
plus ni cellule de moine ni agora, mais sera fait de
surfaces de travail, et sera conçu en fonction de la
liberté d’implantation des espaces de travail et des
espaces de circulation.
Photo 13 : Une disposition linéaire des postes de travail.

Source : www.calamio.com
8.4.2 Différents aspects d’aménagement des bureaux 10:

L’espace de travail doit réellement satisfaire les exigences fonctionnelles et affectives du
travail et des usagers.
Le bureau doit fournir une diversité d’espaces et d’endroits plus ou moins permanents,
d’autres modifiables sur une longue période de temps, et d’autres très mobiles.
Plusieurs types d’aménagement du bureau sont le résultat de la recherche sur la bonne
organisation et l’efficacité du travail, ils constituent des solutions favorables pour les besoins
spécifiques de chaque entreprise.
9.4.3 Le bureau cloisonné
Inspiré des immeubles d’habitation, ce modèle de bureaux est le
plus ancien.
Il est délimité par des cloisons fixes et opaques. Il est accessible
par une seule porte et desservis par de longs couloires ;
préservant ainsi un espace de travail individuel.
Cette disposition, assure l’isolation acoustique, préserve
l’intimité visuelle et le territoire individuel, offrant ainsi un

Photo14 : Un bureau cloisonné.
cadre idéal pour des travaux de réflexion.
Source : Idem
10
Idem
Source
Ceci dit, les responsables qui ont besoin de s’isoler,
préfèrent ce type d’espaces (bureaux cloisonnés), il
est aussi indispensable pour la hiérarchie au sein des
entreprises. Cependant, il comporte certains
inconvénients ; non seulement il consomme plus
d’espaces mais aussi, sa rigidité constitue un obstacle
pour le travail de groupe, la circulation de
l’information, et la communication entre les
Photo 15 : Espace partagé en bureaux employés.11

cloisonnés.
Source : www.centre d’affaire .com
8.4.3 Le bureau paysager : « Open space » :

Conçu sur des bases de rentabilité, ce système vise à
optimiser la communication à la fois fonctionnelle et
visuelle entre les employés. Ce type de bureau est
aussi plus souple d’utilisation et plus facilement
Photo 16 : Un bureau paysagé.
contrôlé par l’entreprise.
Source : idem
Il est appelé aussi bureau en espace ouvert dans lequel les
cloisonnements n’existent pas, mais l’utilisation géométrique simple et flexible de l’espace est
modulée seulement par le mobilier et les plantes vertes ; facilitant ainsi le déroulement des
travaux en groupe avec un meilleur rendement.
Néanmoins, sa trop grande flexibilité a induit un
manque d’intimité visuelle et acoustique, un
sentiment de surpeuplement surtout pour certains
travaux exigeant un isolement individuel, et une
ambiance sans chaleur. Sur le plan de la
consommation de l’énergie, il s’avère que les
équipements consomment beaucoup pour un
Photo 17 : 0rganisation des bureaux paysagés. service le plus souvent inadéquat.
Source : Idem
11
Guide architectural comment aménager un Equipment public ,2008
8.4.4 Le bureau semi cloisonné 12:
Chaque profession, chaque groupe de travail,
chaque individu a des idées, des besoins et des
modes de travail différents. Ce type de bureau a
été conçu pour synthétiser les avantages des
concepts précédents.
Aussi flexible que le bureau paysagé, il n’en

Photo 18 : les bureaux semi cloisonnés.
subit pas les nuisances acoustiques, il réduit le
Source : mémoire fin d’étude centre d’affaire
champ visuel et privatise donc l’espace propre
2010
des postes de travail.
La séparation de l’espace se fait par des
panneaux amovibles de différentes hauteurs
et des volumes de rangement intégrés au
plan de travail.
On peut passer d’une structure de travail
individuelle à celle de travail de groupe
suivant les besoins.
Photo 19 : Bureaux semi cloisonnés.

Source : Idem
9 Les nouvelles tendances:

L’architecture du tertiaire doit être sensible à la notion du temps, elle travaille pour des
organisations qui changent constamment et qui, non seulement se développent, mais aussi
adoptent de nouvelles formes de structures organisationnelles en s’ajustant continuellement à
l’environnement changeant des affaires. Celle-ci devra prendre en compte des facteurs, tels
que les besoins des utilisateurs, la recherche de meilleures performances dans le travail, les
nouveaux outils de travail (bureautique, informatique, télématique, …etc.), le contrôle de
l’énergie, … ; ainsi, l’aménagement des bureaux se basera sur la coordination des trois
éléments suivants :
12
Mémoire fin d’étude centre d’affaire ,2010
9.1 Les conditions de travail13 :

Le monde du travail évolue chaque jour, la rentabilité et l’efficacité de celui-ci dépendent de
deux facteurs : la sécurité et le confort. Dans ce sens, des recherches ont été faites pour
identifier les paramètres qui augmentent la valeur de ces facteurs ; c’est alors qu’apparaît
« l’ergonomie » qui se définit comme suite :
« L’étude du comportement de l’homme au travail pour améliorer ses relations avec la
machine et son milieu, afin d’accroître son rendement ».
Cette science a pour but de réduire les effets néfastes du travail tels que la fatigue physique, la
nervosité et le gaspillage d’énergie, d’étudier la relation de l’individu avec ses activités, afin
de lui assurer un confort physique et psychologique optimal .
En claire, la tendance actuelle est de faire des bureaux des lieux de travail ou chacun se sente
chez soi, en améliorant tout ce qui caractérise l’espace : l’acoustique, le mobilier, les cloisons,
les couleurs, les matières, les ambiances lumineuses, …etc.
9.2 Les cloisons :

Disparues dans les bureaux paysagers, elles
réapparaissent sous de nouvelles formes en devenant
des éléments de rangement et en faisant partie
intégrante d’un système flexible et léger. La cloison
offrira plus de liberté à l’espace et préservera l’intimité
nécessaire à chaque individu.
Photo 20 : représente les cloisons

Source : www.centre d’affaire.com
Ces cloisons rangements, placés

parallèlement ou perpendiculairement aux
façades, offriraient de nombreuses
possibilités d’incorporation des machines
encore bruyantes (imprimantes,
Photo 21: Armoire-cloison. photocopieuses, télex, …etc.). Avec ou sans

Source : Idem portes, elles seraient modifiables quand à
leurs équipements intérieurs.
13
http:// ww.slideshaire.com
10.3 L’acoustique : le bruit/le silence14 :
Les bruits permanents sont vite oubliés mais le
subconscient les retient. Ils créent ce qui est
maintenant couramment appelé la charge
nerveuse et entraînent fatigue, erreurs, stress.
Combattant-les tout d’abord à la source, en
faisant pression sur les fabricants afin qu’ils
réalisent des matériels silencieux. Combattant-
les également à l’intérieur de l’espace de travail

Photo 22 : Le revêtement de sol dans les
espaces de bureaux. en évitant les surfaces réverbérant es, grâce à des
Source : www.centre d’affaire .com systèmes de cloisons réellement absorbantes.
L’isolation des bruits extérieurs s’obtient par leu éloignement, si possible ; par leur
absorption dans des espaces plantés réservés entre les zones bruyantes et les bureaux,
constituant des façades phonétiquement étanches.
La lutte contre les bruits intérieurs est un peu plus facile parce que ces bruits sont plus
contrôlables à l’origine. L’équipement mécanique de l’immeuble doit être surveillé
spécialement à ce point de vue, la discipline du personnel doit être stricte.
Les bruits de pas eux-mêmes peuvent être amortis par des revêtements de sol convenables.
Les bruits aérien à l’intérieur même du local sont tout de même inévitables : bruits de voix,
bruits de papier, bruits résiduels des machines, …etc.
En tout cas une correction acoustique du local est souhaitable et dans des conditions propres à
chaque fonction.
9.3 Les couleurs et les valeurs15 :

Les couleurs et leurs valeurs confèrent à un espace des qualités
physiques et physiologiques importantes. Ainsi il est important
de choisir les matériaux en fonction de leurs dimensions tactiles
et colorés afin que l’œil trouve un support reposant.
L’ambiance ainsi obtenue par cette approche scientifique des
Eclairage des bureaux : Confort visuel 16
Photo 23 : salle de réunion
Source : Idem
14
Encarta2009
15
Guide architectural comment aménager un Equipment public 2008.
16
Idem

Pour effectuer une tache visuelle dans les meilleures conditions, il est indispensable de bien
voir ; pour obtenir cette visibilité, il est nécessaire d’avoir un bon éclairage qui procure non
seulement. Le confort visuel, mais qui permet d’effectuer la tache visuelle sans fatigue
excessive, dans de meilleures conditions de sécurité, pour une meilleure productivité.
Ainsi, la sécurité et le confort sont deux facteurs essentiels pour améliorer le rendement et
l’efficacité du travail.
9.4 La configuration d’un poste de travail17 :

Le point de départ de la configuration d’un poste de
travail dépend essentiellement des caractéristiques de la
tache à accomplir par l’utilisateur.
Six critères définissent l’espace nécessaire à un poste de Photo24 : Différents types de

travail : configuration d’un poste de travail.
Le matériel et le mobilier. Source : www.centre d’affaire .com
Un secteur fonctionnel dans lequel le mobilier

et le matériel sont mobiles.
Une zone de mouvement pour l’utilisateur.
Un espace de travail suffisant.
Une distance entre employés.
Une zone de circulation permettant d’accéder
directement aux différents postes de travail. Figure 35 : Différents types de
configuration d’un poste de travail.
Source : NEUFERT 8eme édition
Ces impératifs posent des
problèmes de surfaces dans la
mesure ou l’espace nécessaire au
travail de bureau actuel est plus
grand que dans le passé
notamment par l’usage d’outils
informatiques et de
communications qui demandent
Photo 25 : Un plan de travail en forme de L.
Source : mémoire fin d’étude centre d’affaire ,2013 différents plans de travail réunis en
forme de U, de L, ou d’autres
17
Guide architectural comment aménager un Equipment public ,2008
variantes pour l’installation des périphériques.
Aujourd’hui, la surface moyenne d’un poste de travail est de 1.90 m².Une autre contrainte
réside dans l’accroissement des travaux effectués en groupe, ceux-ci sont constitués de
manière à permettre à tous les participants de communiquer entre eux, non seulement par la
parole mais aussi par le traitement des données en partageant les moyens informatiques et de
télécommunications présents. Les appareils devront utiliser un espace minimum tout en
restant facile d’accès. On estime ainsi qu’un groupe de 2 à 5 personnes aura besoin d’un
espace de 12 à 40 m²,un groupe de 5 à 15 personnes de 50 à 60 m² et qu’un groupe supérieur
devra s’inscrire dans un bureau paysager.
Les impératifs d’un développement rapide, imposés par l’informatique, associés à la prise de
conscience de la nécessité d’une planification et d’une organisation des espaces de bureaux,
ont permis d’aboutir aujourd’hui à un processus de recherche qui englobe à la fois, le design,
la valeur ergonomique et la qualité de production dans un système de développement à deux
niveaux, celui de l’humanisation et celui de la technologie.
9.5 L’économie d’énergie18 :

Depuis quelques années, les économies d’énergies sont elles aussi un facteur de
renouvellement de l’approche de l’architecture de bureaux.
Les préoccupations écologiques ne sont pas absentes de ce mouvement de rejet, bien qu’il soit
surtout le fait de l’aberration technique de systèmes trop chers et peu efficaces. La gestion des
bureaux paysagés s’est avérée désastreuse sur le plan de la consommation d’énergie :
surdimensionnés, automatisés, les équipements consommaient beaucoup pour un service le
plus souvent inadéquat.
A ce propos, on s’est soudain rendu
compte que nul ne peut mieux gérer
un espace que l’utilisateur lui-
même : ouvrir les fenêtres, régler un
éclairage ou un chauffage,…….
On s’oriente donc vers des systèmes
qui associent dispositif général et
dispositions particulières contrôlées
par l’individu, Figure 36 : Intégration de la technologie informatique
dans les bureaux.
Source : www.slideshaire .com
18
Idem
9.6 Les nouvelles technologies 19:

Hier comme aujourd’hui, le progrès technique a transformé les échanges : il y a 100 ans,
c’était l’apparition du téléphone et de l’électricité, de nos jours c’est la technologie Internet
qui a un impact majeur sur l’organisation des entreprises.
Après l’intégration de l’outil informatique dans la gestion du bâtiment, on a crée un nouveau
concept dans l’art de bâtir : l’immeuble
intelligent, ce concept touche les domaines
suivants :
Les technologies de communications.
Les technologies de bureautiques.
Les technologies de systèmes de
gestion du bâtiment (système de gestions, de
Photo 26 : Intégration des systèmes de surveillance, de sécurité,…….).

surveillance des bureaux.
Source : mémoire fin d’étude centre
d’affaire ,2013
Actuellement, les nouvelles orientations tendent

vers l’installation de systèmes de gestions
électroniques des dossiers et des documents,
vers la logique « o papier », afin de faciliter le
travail et avoir un meilleur rendement.
Pour développer la productivité des bureaux, les
nouvelles technologies s’appuient sur Photo 27 : Intégration des éléments de
câbles et de conditionnement d’air dans les
l’évolution constante du matériel, évolution qui
planchers.
conduit à une conception nouvelle du poste de Source : Idem
travail,
9.7 Les conséquences sont de deux ordres :

Modification physique : le plancher technique, outre son rôle de supporter le système
d’éclairage et contenir les éléments du conditionnement d’air, il résout le problème que pose
l’installation et le contrôle des réseaux d’alimentation par câbles.
19
Mémoire fin d’étude centre d’affaire, 2010
Problème qui ne concerne pas seulement le sol, mais aussi le mobilier et l’aménagement de
l’espace. Modification structurelle : dans le secteur tertiaire, la diffusion rapide des nouvelles
technologies de communication modifie en profondeur l’organisation de l’entreprise quelque
soit sa taille, et les rapports entre tous ceux qui y travaillent.20
Boutique et magasins :
Activités : espace des vents des différentes, s'approvisionne, stoker, confectionner.
Tableau 9: des différents espaces fonctionnels de commerce

Source : Guide architectural comment aménager un Equipment public 2008
traitement personnel, 2015
Utilisateur Qualité spatial Relation spatiale
- LES CLIENT -L'espacer de vente (boutiques) doit - Les activités travaillent

Catégories d'Ages permettre un acte facile indépendamment par
- Les usagers du Pour les clients. rapport aux activités du
centre -Doit présent de vaste et Une centre commercial.
On ils assistent ou organisation qui Facilite le profit de - il présent un degré
D'autres biens en tous les espaces. (nécessite)
S'approvisionneront -Les espaces nécessitent un bon - relation directe avec le hall
en parallèle éclairage naturel et artificiel. d'accueil spécifique au
-Des espaces empêchent centre commercial.
l’encombrement de la circulation des - Pouvoir communique avec
usagers. - A voire un traitement d'une le spectacle (cinéma) et la
haute qualité soi t pour le type de détente qui est bien la
commerce ou pour les locaux de garderie d'enfants et la
ventes pour suivre le caractère de discothèque.
l’équipement.
20
Guide architectural comment aménager un Equipment public 2008
Exemple : 01
1. Point de vue urbain:21
1.1 La situation : le centre d’affaires LA CITY se situe

au centre ville de Besançon en France
Exactement : rue Gabriel Plançon 25000 Besançon
prés de la rivière
Carte 1 : montre la situation du projet

Source : Google Map
1.2 La forme : les formes des bâtis

sont des formes régulières (carré,
rectangle) est une composition des
formes géométriques Photo 28 : image montre la forme du projet
Source : Google image +traitement personnel,
2015
1.3 Les parkings et les espaces verts :

Espace de regroupement et des espaces de
stationnement Les axes : Le projet a 2 axes très
important sont des axes mécaniques principaux
boulevard de chaudron, et avenue Exdoxle Nogne ,
se caractérisent par un flux mécanique
Les différents accès du projet :
1-Accès principale pour les piétons
2-Accès privée
3-Accès des parkings
Photo 29 : image montre les parkings du projet
Source : Google image +traitement personnel ,2015
1.4 La hauteur :de projet par rapport à

l’environnement de même niveau
La couleur : la couleur de projet argenté
déférente de l’environnement
Photo 30 : image montre la hauteur du projet
Source : Idem
21
Mémoire fin d’étude centre d’affaire ,2010
2 Exemple22 : 02
2.1 La situation : le centre d’affaires je solo

magica se situe au au périphérique de la
ville jesolo, Venise en Italie
-jesolo c’est un important point de la ville de
Venise en Italie
Carte 2 : montre la situation du projet

Source : Google map
2.3La forme : l’environnement est un site naturel est

une forme organique
Exactement :
rue Gabriel Plançon 25000 Besançon prés de
la rivière
Photo 31 : image montre la forme du projet
1-Accès principale pour les piétons

2-Accès aux espaces de loisirs
Photo 32 : image illustrative des parkings du projet

Source : Idem
2.4 La hauteur de projet par rapport à

l’environnement de même niveau
La couleur : la couleur de projet globalement blanche
Photo 33 : image montre la hauteur du projet par rapport à l’environnement

Source : Idem
22
Mémoire fin d’étude centre d’affaire à Constantine, 2013 +traitement personnel 2015
3. Synthèse Du Point De Vue Urbaine23 :
3.1 La situation
Le projet se situe dans la périphérie ou bien dans le centre de la ville, l’essentiel
Dans un milieu urbain
L’enviro- Urbain
Type de l’environnement du projet est Commercial et Résidentiel
3.2 Accessibilité
3.2.1 Les axes: Le Projet entouré d’axes importants
3.2.2 Les accès: Les déférents types d’accès du projet sont:
3.2.2.1 Accès principale (pour le public)
3.2.2.2 Accès Privé (pour les hommes d’affaires)
3.2.2.3 Accès de servi

4. Les parkings et les espaces vert:
4.1 Les espaces verts constituent une ceinture autour du projet ou se situent au-
devant de celui-ci
4.2 existences de deux types de parking (privé & public)
5. Insertion Urbain
L’architecture de la différence se fait par la contradiction avec l’environnement
1er Projet: garder quelque caractère de l’environnement (de même forme et la
couleur) mais différent dans l’échelle
.2éme Projet: garder quelque caractère de l’environnement (de même échelle) mais
différent dans la forme et la couleur
23
Traitement personnel ,2015
3. Point de vue Architecturale24
3.1 Opération géométrique :
betales
La composition
Point de rencontre ² du volume est
plein.
suite un axe de
fragmentation
forme L
Divise le noyau a 2
parties .
Entoure d’un centre

(noyau La forme du projet
est composition de
Point de rencontre plusieurs formes
vide
géométriques
Forme organique
simple
L’équilibre
Observe dans la
nature .
3.2 Composition :
Partie 1 : est composé de 3 partie

Partie est
Partie oust Partie 2 : Est composé de 2 partie
Bureaux,
Composé de Commerce et détente et
loisir résidence
24
Google image + traitement personnel ,2015
4. La texture des exemples 25 :

4.1 Echelle :
La hauteur du projet est harmonie au leur

Le projet dans un milieu naturel alors la
hauteur du projet est la dominante. environnement.
La hauteur est déférent a chaque partie selon Les mêmes niveaux pour les déférents partie
l’importance. des projets pour donne l’importance de tout le
Partie 3 Partie 2 Partie 1 projet.
Partie 2 Partie 3
5.1 la façade est composé de 3 parties :
-la façade est composé de 3 parties :

Partie 1 Partie 4 Partie5 Partie6
- façade aveugle constitué de mur opaque.
- utilisé de l’ouverture zénithale.
- la forme organique et utilisé grand ouverture

de forme irrégulière.
Ouverture la façade est composé de 6 parties :
-4 parties de forme courbé (utilisation des

arc) défirent volume
- 2 parties de forme rectangle simple
5.2 La couleur blanche donne la pureté et la La couleur du projet est compose de deux
modernité et la transparence couleur : Couleur de verre (bleu) et la
Harmonie dans la nature
couleur d’acier (argentier).
- Les matériaux de construction se sont : fer, béton et
Les matériaux de construction se sont :
verre (la modernité)
acier, béton et verre
25
Idem (la modernité et la transparence )

6. articulation26
Élément d’articulation horizontal

(Passerelle)
liée entre les deux partie du projet
et Facilité la circulation il Donne une
image d'ouverture complète à la
Élément
5. Ouverture
communication entre: les utilisateurs et le
paysage environnant. d’articulation
*Organisé les flux horizontal

(Passerelle)
liée entre les
deux partie du
-une relation visuelle entre le projet et
projet
l’environnement par crée une placette a l’étage
Élément d’articulation
verticale (escalier)
-une relation visuelle entre int-ext qui

permet d’éclairé le projet par
l’utilisation de vitrage dans la façade et
les passerelles
-une relation visuelle entre int-ext qui permet
-une relation visuelle entre int-int qui
d’éclairé le projet par l’éclairage zénithale
permet de crée un plan libre
-une relation visuelle entre int-int qui permet de
Par la création de mezzanine entre les
crée un plan libre
étages
Par la création de mezzanine entre les étages
26
Mémoire fin d’étude centre d’affaire à Constantine ,2013+ traitements personnels ,2015
Photo 34 : image illustrative du l’ex 01 Photo 35 : image illustrative de l’ex 02

Source : Google image +traitement personnel ,2015 Source : Idem
8 Synthèse Du Point De Vue Architectural 27
Le projet constitue du monobloc qui rassemble plusieurs volumes abritant

8.1 La composition
Différents fonctions.
8.2 La hauteur
La hauteur du projet dépend de l’environnement en cherchant une
dominance de
L’équipement par rapport à son entourage
8.3 L’articulation
L’articulation entre les déférents volumes se fait souvent par des passerelles
8.4 La couleur
L’utilisation de la couleur blanche qui rappelle le mouvement moderne
8.5 Les matériaux de cons
L’utilisation des matériaux de construction modernes (l’acier, le verre)
8.6 L’ouverture
-Utilisation du vitrage et passerelle pour renforcer la liaison entre l’intérieure
et l’extérieure.
- utilisation des mezzanines pour renforcer la liaison entre intérieur et
intérieure.
-utilisation de la terrasse à l’étage pour renforcer la liaison entre
l’équipement et extérieure.
8.7 Traitement de façade
-Utilisation des ouvertures de forme simple ou organique selon la forme du
projet.
-l’absence de décoration aux façades.
-Utilisation de la transparence par le vitrage.
27
Traitement personnel, 2015
10 Etude de programme :
10.1 Gestion et logistique :
Pour la rentabilité du projet, il est recommandé de créer une structure de gestion et de
maintenance de l’équipement dont le rôle est :
Gérer administrativement l’équipement.
Entretenir les biens matériels et l’équipement lui-même (réparation, nettoyage)
L’administration doit être intégrée à l’ensemble de l’équipement pour faciliter le
contrôle et la gestion.
Elle est représentée par : Le directeur, le secrétariat, l’économat, le service du
personnel, la comptabilité.
10.2 Echange et communication28 :
C’est la composante principale du projet, elle regroupe :
10.2.1 Des bureaux de location :
Ils vont accueillir les sociétés et les organismes d’état ou privés ; C’est des surfaces libres qui
peuvent évoluer avec les transformations futures.
10.2.1.1 Agences bancaires :
Agences bancaires.
Agences de voyage
Antenne P.T.T.
Service administratif (fonction publique).
10.2.1.2 Les fonctions libérales :
Bureaux :
Architectes.
Avocats
Experts comptables.
Cabinet :
Médecins.
Dentistes.
10.2.1.3 Sièges d’entreprise :
Pour les sièges d’entreprises et administrations, prévoir des surfaces à location selon leurs
grandeurs.
28
Mémoire fin d’étude centre commercial ,2014

C’est des espaces faciles à aménager, libres et flexibles (souvent avec des cloisons
fines et légères, ou parfois, sous forme de mobilier).
Laisser aux établissements la liberté d’organiser ces espaces en bureaux.
Ce sont des espaces calmes, nécessitant une bonne aération et un bon éclairage.
Les articulations verticales sont prés des bureaux rendre l’espace plus
accessible.
Assurer un bon éclairage naturel et artificiel (l’utilisation de baies vitrées).
10.2.1.4 Les fonctions libérales :
C’est des cabinets, des bureaux où s’exercent des différentes professions :
Architectes, notaires,…etc.
C’est des activités qui trouvent une version assez originale dans cet édifice car il y a
un manque de locaux ce qui conduit à l’occupation de logements.
Ces espaces doivent être orientés au premier plan pour le public, donc, un
emplacement lisible et apparent.
Les regrouper selon une seule tache d’activité à caractère commun.
Chaque activité exige à son tour :
Une surface de réception et d’attente.

Une surface de travail, d’exploitation et de gestion.
10.3 Commerce29 :
L’activité du commerce n’est pas seulement une nécessité fonctionnelle, mais elle peut être
assimilée à un élément de la vie urbaine.
Le commerce est l’une des fonctions principales qui donnent plus de dynamisme, d’ambiance
et de vitalité au projet.
Le commerce vient sous forme de : Boutiques, magasins et des grandes surfaces.
Le commerce peut s’organiser sous deux formes :
Autour d’un espace à caractère public.
Sous forme de galerie marchande.
Il doit être exposé au grand public.
Il est en relation directe avec des activités qui favorisent l’interaction telles que la
détente (restaurant, cafétéria,…etc.).
29
Idem
Le commerce est implanté de façon à constituer le maillon d’une continuité de
l’acheminement du public de l’extérieur vers l’intérieur.
Le commerce a comme qualité spatiale :
La transparence et la lisibilité de chaque type de commerce.
La flexibilité pour faciliter l’aménagement.
Chaque activité commerciale dans chaque surface locative nécessite les recommandations
suivantes :
Surface d’exposition « vitrine ».
Surface d’aménagement « vente ».
Surface de stockage « dépôt ».
10.4 Culture, détentes et loisir 30:
Ce sont des activités complémentaires qui font introduire plus de public dans l’équipement.
L’animation culturelle se manifeste par :
La lecture : Bibliothèque, salle de lecture.
Création artistique, apprentissage des arts modernes et traditionnels.
L’exposition et le spectacle : conférences, congés, projections de films.
Dans un centre d’affaire, chaque individu trouve son moyen de détente :
Restauration : restaurant, self-service….etc.
Espaces de jeux.
Pour les espaces d’expositions, prévoir des espaces multiples, ouverts, libres.
C’est des espaces qui permettent :
La rencontre et le regroupement.
L’échange.
30
Idem
Chapitre 04: analyse du site 2015
Introduction
La ville est considérée comme une unité, un ensemble cohérent qui contient déférentes
parties qui sont les bâtiments, ces parties doivent être bien construites et doivent se compléter
pour composer une ville harmonieuse sinon beaucoup de ces parties individuelles ne
sanctionneront pas convenablement
Ainsi ces différentes parties ne devraient pas luter contre l’autre dans le but d’être dominantes
mais devraient se soutenir mutuellement dans le but de créer un ensemble cohérent de la
ville.
L’injection de nouveaux projets dans la ville est importante .mais les injecter des places
correctes est aussi importantes, car cette nouvelle partie de la ville pourrait revitaliser leur
environnement et quartier, ce qui conduit à l’élaboration et l’amélioration de l’ensemble de la
ville.
1 Choix du terrain :
En ce qui concerne le choix du site d’intervention, les critères qui ont une grande influence
pour choisir ce terrain dans cette ville comme une aire de projection de notre futur projet
sont :
La proximité de la gare routière de la ville.
La proximité du boulevard principal
La proximité du l’université
L’absence d’un centre d’affaire à la ville de Batna c’est l’occasion pour d’offrir un
équipement d’affaire là ou on trouve quelque chose de nouveau.
2 La situation du site :
Notre site d’interversion est situé dans la ville de Batna a proximité de la gare-rentière
actuelle de la ville dans le pos N°=02
Carte 3 : représente la localisation du terrain

Source : auto CAD PDAU de Batna 2010+traitement personnel ,2015
Master 2 conduite du projet Page 100

3 Limite de site :
3.1 Le terrain et limité au
Nord par : département de biologie
A l’est par : clinique
A l’oust par : office des œuvres
universitaire Au sud par : la montagne
Photo 36 : représente l’environnement immédiat du site

Source : Google Earth +traitement personnel ,2015
Photo 37 : vue panoramique du site

Source : traitement personnel, 2015
Photo 38 : vue panoramique de l’environnent immédiat


3.2 Dimension et forme de site :
Le terrain a une forme régulière (carré) Avec une surface moyenne estimé par : 2.2 h
Carte 4 : représente la forme du terrain

Source : auto CAD PDAU de Batna 2010+traitement personnel
,2015
4 La coupe topographique du terrain
Figure 39 : illustrative de la topographie du terrain

La pente maximale : 10.4%
La pente minimale : 4.5%

5 L’accessibilité :
Le terrain est limité par un vois principale n°3 de grands circulation.
Photo 39 : représente les voiries du terrain

Source : traitement personnel ,2015
6 Les vents dominants
Vent froide
Vents chaudes
Carte 5 : représente la les vents dominants .
7 L’ensoleillement : Source : auto CAD PDAU de Batna 2010+traitement personnel ,2015
Carte 6 : représente L’ensoleillement du terrain

Source : Idem
8 Analyse SWOT :
L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunités –Threats) ou AFOM (Atouts –
Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des
forces et des faiblesses d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc.
Tableau 10: des enjeux de l’analyse SWOT
Source: traitement personnel , 2015
Tableau des enjeux

Approche interne
Liste des forces Liste des faiblesses

Comment les
forces peuvent
nous aider a
Comment maximiser les comment maitriser les
forces ? minimiser les faiblesses ?
-La maximalisation de faiblesses ? - Par la création
l’accessibilité, en développant Mettre les des – des parking
et en améliorant les moyens de équipements en public.
circulation situation urbaine Et des air de jeux.
-Utiliser le maximum de la et créer des ilots
surface du terrain, pour éviter multifonctionnels
les poches urbaines pour une diversité
d’accès et de de fonctions et
services....moyens de d’habitat
transport, voies mécaniques,
voies piétonnes
Liste des opportu- Comment Comment utiliser les forces Comment corriger
nités maximiser les pour tirer une partie des la faiblesse pour
opportunités ? opportunités: tirer une partie
Responsabiliser l'habitant du opportunités :
Encourager la quartier en le considérant Améliorer la
diversité des comme un citoyen acteur du qualité, des
activités par la devenir de son quartier et espaces publics
construction s'attaquer aux problèmes visant a améliorer
d’un grand le fonctionnement
sociaux et économiques qui
nombre des
vont de paire avec la et la vie urbaine
équipements
dégradation physique de
l'habitat

Comment Comment utiliser les Forces Comment

Minimiser les pour minimiser les menaces: minimiser les
Liste des menaces
menaces : -On peut profiter de la surface Faiblesses-
Création des du terrain pour créer des menaces:
équipements espaces de diverses activités restauration des
multifonctionn voiries et parking
els -Les constructions
-Création, peuvent être
aménagement implantées en
des espaces retrait soit par
verts, des rapport à l’espace
Espaces de public, à l’axe de
convivialité et la voie ou par
de terrain de rapport à
jeux , square l’alignement
oppose
On quoi sert les opportunités pour minimiser les menaces Diriger

les gens pour la protection de l’environnement.

Chapitre 05 : Genèse du projet 2015
1 Programme retenu :
Tableau 11 : programme retenu du projet
Nombre Désignation Surface unitaire Surface total
1.1 - Echange et communication

1.1.1 - Les bureaux d’entreprises :
1.1.1.1 -Petites entreprises
01 Bureau de directeur 30 m² 30 m²
01 Secrétariat 20 m² 20 m²
01 Bureau collectif 6m² x 6 employés 36 m²
TOTAL : 86m²
1.1.1.2 -Moyennes entreprises

01 Bureau collectif 8m²x10employés. 80 m²
01 Salle de renions 30 m² 30 m²
TOTAL : 155m²
1.1.1.3 -Grandes entreprises

01 Bureau chef département 20 m² 20 m²
01 Bureau collectif 8m²x20employés 160 m²
01 Salle de réunion 40 m² 40 m²

Total : 330m²
TOTAL : 330 m² x 8 2640m²
2 Les Agences
02 Agences bancaires 100 m² 200 m²
02 Agence postale 100 m² 200 m²
02 Agences d’assurance 80 m² 160 m²
01 Agence d’import – export 60 m² 60 m²
01 Agences de voyage 80 m² 80 m²
02 Agences publicitaire 80 m² 160 m²
01 Agences de transport 80 m² 80 m²
01 Agences immobilières 80 m² 80 m²
01 Agence touristique 80 m² 80 m²
01 Agence de location de 80 m² 80 m²
voitures
TOTAL : 1180m²
2.1.1 Les fonctions libérales
02 Cabinet d’avocat 40 m² 80 m²
02 Cabinet de notaire 40 m² 80 m²
02 Cabinet d’Architect 40 m² 80 m²
02 Cabinet médical 60 m² 60 m²
02 Cabinet d’expert 40 m² 80 m²
TOTAL : 380m²

2.1.2 Services commun
01 Salle d’exposition 150 m² 150 m²

temporaire
01 Salle d’exposition 150 m² 150 m²
permanente
01 Médiathèque 320 m² 320 m²
01 Club de langue 50 m² 50 m²
02 Cybercafé 40 m² 80 m²
01 Club de design 50m² 50m²
01 Club de photographie 50 m² 50 m²
01 Salle de documentation 90 m² 90 m²
01 Salle d’informatique 90 m² 90 m²
01 Salle de conférence 300 m² 300 m²
TOTAL : 1330m²
2.1.3 Loisir
01 Garderie 60 m² 60 m²
01 Salle et association 200 m² 200 m²
01 Salle de jeux 100 m² 100 m²
TOTAL : 360m²
2.2 Commerce et consommation
10 Boutiques diverses 40 m² 400 m²
01 Fast-food 60 m² 60 m²
01 Cafétéria 200 m² 200 m²
01 Salon de thé 80 m² 80 m²

TOTAL : 740m²
2.3 Gestion et logistique

2.3.1 La gestion
01 Bureau de secrétariat + 30 m² 30 m²
l’accueil
01 Bureau des gestionnaires 40 m² 40 m²
01 Bureau se comptables 40 m² 40 m²
01 Bureau des conseillers 50 m² 50 m²
01 Réception 40 m² 40 m²
01 Salle d’archives 40 m² 40 m²
01 Salle de maintenance 50 m² 50 m²
01 Salle de conférence 80 m² 80 m²
TOTAL : 440m²
2.3.2 Logistique
01 Local de climatisation 60 m² 60 m²
01 Local de chaufferie 40 m² 20 m²
01 Local de maintenance 40 m² 20 m²
01 Local de des groupes 40 m² 40 m²

électrogènes
01 Vestiaires 30 m² 20 m²
01 Bâche d’eau 30 m² 30 m²
01 Anti incendie 30 m² 30 m²

01 dépôt 60 m² 60 m²
TOTAL : 280m²
2.4 Héberge
2.4.1 Hôtel
2.4.1.1 Accueil
01 Hall d'accueil 75 m² 75 m²
01 réception 35 m² 35 m²
01 Salle d'attente 25 m² 25 m²
01 Poste de sécurité 15 m² 15 m²
TOTAL : 150m²
2.4.1.2 Les chambres
18 Chambre simple 30 m² 540
15 Chambre double 42 m² 630
9 Suites 60 m² 540
TOTAL : 1710 m²
2.4.1.3 Restaurant
02 Salle de consommation 150 m² 300 m²
02 Préparation 40 m² 80 m²
02 Stockage 30 m² 60 m²
_ Circulation + Sanitaire 25 % de la surface 110 m²
TOTAL : 550m²

2.4.1.4 Gestion
01 Salle d’archives 30 m² 30 m²
01 Bureau de secrétariat + 30 m² 30 m²
l’accueil
01 Bureau de comptable 40 m² 40 m²
TOTAL : 180m²
2.4.1.5 Technique
01 Buanderie 70 m² 70 m²
01 Stockage 30 m² 30 m²
01 Vestiaire 25 m² 25 m²
01 Service technique 40 m² 40 m²
TOTAL : 165m²
2.5 Salle de conférence :
01 Salle de conférence 500 500m²

TOTAL : 500m²
La Surface Total Plus de : 13637m²

3 Idée du projet :
D’abord on a essayé de bien comprendre notre terrain (site d’intervention sur tous les plans et
les contextes, soit historique, soit symbolique, stratégique…etc.
4 L’idée: (la genèse du projet)
4.1 Forme de l’assiette: Un terrain régulier presque carré sa surface et estimé presque 2.2h
4.2 Crée les diagonales pour déterminer le centre de terrain
Carte 7 : la forme de l’assiette du projet
Source : PDAU auto CAD de Batna 2010+ traitement personnel ,2015
Carte 8 : les diagonales de la forme du projet
Source : Idem

4.3 Les axes : on a travaillé selon deux axes l’un qui est principale et l’autre fonctionnel
et autour de ces axes on a jugé nécessaire et préférable d’orienter le projet.
Carte 9 : représente les axes du projet

Source : Idem
4.4Source
Zoning :
Après cette étape on a projeté plusieurs essais de zonings sur terrain :
Zone d’espace du
rencontre publique
Zone commerce
Zone de d’étente
et loisir
,
Zone de d’affaire
Zone d’hôtel
Zone de salle de
conférence
Zone d’animation piscine
Zone espace vert

Carte 10 : montre le zoning
Zone de parking
Source : Idem

4.5 On a retrait l’équipement par un espace tampon entre l’axe Principale Et l’équipement
par une « placette ».
Carte 11 : montre le schéma du principe du projet

Source : Idem
4.6 L’hôtel étant une fonction privé de l’équipement On a Fermé la composition se

positionne à l’arrière et gestion et logistique se positionnent latéralement Puisque c’est
une fonction complémentaire.
Carte 12 : montre l’implantation des grandes fonctions

Source : Idem

5 Processus de métaphore :
La métaphore est définie comme étant une signification spéciale rattachée à un objet ou aune
idée et peut être tangible visuelle ou intangible (concept)
On utilisé de notre projet la métaphore du papillon qui signifier la dynamique
La forme du papillon :
Figure 38 : schéma montre le cycle de vie du papillon

Source : Google image

5.1 Le développement de la forme :
3 Lignes de forces en plan, pour trois formes géométriques
simples
Etape 1 : l’idée commence Etape2 : le cercle c’est le Etape3 : l’œuf du papillon

de l’intersection des noyau centre de notre projet développe vers une larve
signifier le mouvement et le donc nous avons fait une
diagonales du carré (forme
début de développement du composition entre trois
du terrain papillon cercle pour obtenir la forme
de larve
Etape4 : une composition Etape5 : puis nous avons Etape 6 : après tous les
géométrique entre le effectué plusieurs modification géométrique
cercle et triangles (ces changements sur la forme on a acquis la forme final
derniers signifient les comme (l’addition, du notre projet
ailes du papillon (la soustraction pour obtenir métacentre d’affaire .
forme de chenille) notre forme du projet

6 Définition des concepts31:

6.1 La définition de transparence :
Un matériau ou un objet est qualifié de transparent

lorsqu'il se laisse traverser par la lumière. Cette propriété
dépend de la longueur d’onde de la lumière et de la
Photo 40 : projet montre la transparence
nature du matériau : ainsi, le verre est transparent dans le
visible
6.2 Définition de liberté :
La liberté est un concept qui désigne la possibilité

d'action ou de mouvement.
En mécanique par exemple, on parle de degré de
liberté pour comptabiliser les mouvements possibles
Photo 41: projet exprime la liberté d'une pièce.

C’est la liberté dans l’espace
6.3 La définition de légèreté :
En architecture est une ossature de bâtiment avec des

matériaux légers, industriels, depuis toujours, l'homme érige
des limites verticales et horizontales pour se protéger des
agressions extérieures, agressions naturelles, animales ou
humaines. En construisant ses murs, son toit, il se protège du Photo 42 : projet en légèreté
vent, des intempéries, du froid et de la chaleur. Source : Google image
6.4 Définition de dynamisme :

C’est la relation spatiale et visuelle. Il consiste d’abord à
établir l’espace, non pas comme un vide, une simple distance
ponctuée d’objets, tel qu’il est habituellement considéré,
mais comme un plein, c’est-à-dire habité de formes,
d’ambiances, de forces, de tensions et d’une certaine densité.
Photo 43 : projet avec dynamisme il accorde à l’espace une sorte de matérialité estimée par les
Source : Google image mécanismes de la perception.

Figure 39 : plan de masse


2015
Conclusion générale :
La réussite du projet nécessite une meilleure coordination entre les différents

acteurs concernées dans le projet c’est chaque acteur connait ces différents rôle,
à travers un planning montrant les tâches et les responsabilités de chaque
membre dans un délai déterminé et l’intégrer les membres de l'équipe dans la
définition des spécificités impliquer le client dans tous les processus de la
conception à la réalisation avec de processus post-mortem d’évaluation des
causes d’échec de leurs projets consiste à trouver l’adéquation entre la réponse
aux besoins du projet, l’expression correcte de ces besoins par des spécifications
adéquates qui passent par une écoute attentive du client, et une réalisation
répondant à l’expression des besoins.
L’état d’esprit d’un projet doit être centré sur l’état d’esprit d’équipe et l’atteinte
des objectifs pour crée un métacentre qui englobe les fonctions principales de la
vie.

2015
Recommandation
 Il faut Établir un lien entre les éléments qui le caractérise et la manière de la conduite
 Pour la réussite de la conduite du projet il faut déterminer les conditions qui formé
une vision sur le conducteur, et ces missions dans la démarche d’un projet.
 Savoir mettre en place les moyens nécessaires pour piloter la réalisation du projet
 Il faut Clarifier le rôle des différents acteurs du projet pour les problèmes.
 Déterminer comment répartis les activités entre les acteurs
 préciser les responsabilités en termes de cout et de délais
 concevoir un équipement d’affaire qui donnera à Batna une belle image moderne et
participera à la promotion de son économie et de sa culture,
 Créer un métacentre qui englobe les fonctions principales de la vie
 La notion de voir et d’être vu la communication visuelle doivent être prises en compte

Glossaire 2015
 AFNOR: association Française normalisation

 MOA: maitre d’ouvrage
 MOE: maitre d’ouvre
 BOAMP:
 APS: avant projet sommaire
 APD: avant projet détaillé
 DO: donneur d’ordre
 3C: Cadrage, conduite, conclure
 SMARTE:
 PERT: Pert (Program Evaluation Research Task).
 GANTT: diagramme à Barres
 OPC : Ordonnancement Pilotage Coordination à pour mission de définir
l’ordonnancement de l’opération et de coordonner les différentes
interventions afin de garantir les délais d’exécution et la parfaite
organisation du chantier
 SPS : (Sécurité et Protection de la Santé) qui veille à la sécurité des ouvriers
et de faire mettre en place tous les systèmes nécessaires pour que l’entretien
et la maintenance du bâtiment livré se fasse en toute sécurité.
 Un Rapport ou compte-rendu assurant le bon déroulement du projet dans
son intégralité. Une réunion de chantier est régulièrement organisée (au
moins une fois par semaine) pour faire le bilan des travaux effectués et
organiser la suite du chantier

2015
Listes des figures :
N° Titre Page
1 Figure1 : définition du projet 2

Source : Alain Lopes traitement +personnel2015
2 Figure 2: synthétique des composants d'un projet 2
3 Figure 3 : montre les 4 phases techniques du projet 3
4 Figure 4 : les étapes de définition du projet 4
5 Figure 5 : les étapes de planification du projet 4
6 Figure 6 : les étapes de clôture du projet 5
7 Figure 7: Schéma la relation management et conduite du projet 7
Source : Michel DENJEAN conduite du projet + traitement personnel 2015
8 Figure 8: Schéma des phases de la conduite du projet 8
9 Figure 9 : Schéma synthétique de la conduite du projet 8
Source : cour gestion du projet traitement personnel 2015
10 Figure 10 : Schéma des phases de la conduite du projet 9
Source : Alain Lopes gestion de projet 2008 traitement +personnel2015
11 Figure 11 : Schéma des acteurs concernés dans le projet 9
12 Figure 12 : la pression de chef du projet 10
Source : Stéphanie Vincent conduite du projet 06 juin 2007
13 Figure13 : schéma synthétique des principes de la conduite du projet
Source : Philipe Laborie conduite du projet juin 2008 + traitement personnel 11

2015
14 Figure 14 : Schéma des étapes d’installation du chantier 14
15 Figure 15 : Schéma synthétique sur la conduite de projet 21
16 Figure 46 : schéma synthétique de la définition de management du projet et 23
leur paramètre.
Source : Gray, Larson, Langevin management du projet 2001+ traitement
personnel 2015
17 Figure 17 : les six savoirs faire d’interactions de management 24
Source : Gestion de Projets – T. Fricheteau 2009
18 Figure 18 : exemple de diagramme de GANTT 28
Source : www.piloter.org
19 Figure 19 : exemple sur un réseau de PERT 29
Source: www.piloter.org
20 Figure 20 : l’organisation des acteurs 29
Source: www.chef de projet .org
21 Figure 21 : les 5 temps fort du pilotage du projet traitement personnel 2015 30
Source : gestion de projet juin 2013+traitement personnel 2015
22 Figure 22 : les trois cibles du pilotage du projet 30
Source : PMBOK guide 3éme édition 2004+traitements personnels 2015
23 Figure 23 : tableau montre le cout provisionnel d’un projet 35
Source : mémoire de fin d’études gestion de réalisation 2013
24 Figure 24 : les rôles des acteurs 37
25 Figure 25 : schéma montre la relation entre les acteurs 37
Source : traitement personnel2015
26 Figure 26 : les fonctions de chef du projet 52
Source : Rouffiak mars2004+traitement personnel
27 Figure 27 : le rôle du chef du projet 52
Source : idem + traitement personnel2015
28 Figure 28: schéma clarifie la relation entre les différents acteurs du projet 62
Source : Guide _ conception .PDF 2011

2015
29 Figure 29 : schéma représente le circuit du projet d’habitation 64
Source : cours de programmation 2eme année master+ traitement personnel
2015
30 Figure 30 : schéma représente l’inscription d’un projet 64
Source : cours gestion du projet +traitement personnel
31 Figure 31: schéma montre l’inscription du projet au niveau de la willaya 65
Source : questionnaire au niveau de chantier + traitement personnel2015
32 Figure 32 : schéma représente l’organisation personnelle de l’entreprise 67
SARL-CEDY
33 Figure 33: organigramme montre l’organisation de l’entreprise 68
34 Figure 34 : organigramme représente les différents services dans l’entreprise 69
de CEDY
source : traitement personnel2015
35 Figure 35 : Différents types de configuration d’un poste de travail. 86
Source : NEUFERT 8eme édition
36 Figure 36: Intégration de la technologie informatique dans les bureaux. 87
Source : www.slideshaire .com
37 Figure 37 : illustrative de la topographie du terrain 102

38 Figure 38 : schéma montre le cycle de vie du papillon 115
39 Figure 39 : plan de masse 118

2015

2015
Liste des photos :
N° Titre Page
1 Photo 1 : représente BLOCS R+5 71
2 Photo 2 :TOURS R+16 71
Source traitement personnel 2015
3 Photo 3 : BLOCS R+5 71
4 Photo 4 :TOURS R+9 ET R+13 71
5 Photo5 :TOURS R+15 71
6 Photo6 : TOURS +11 71
7 Photo7 : montre l’état d’avancement de chaque tour 72
8 Photo8 : présente les façades des tours 72
9 Photo 9: présente l’état d’avancement de la tour 73
10 Photo 10 : présente la réalisation de l’infrastructure 73

11 Photo 11 : montre l’esplanade du projet 73
12 Photo 12 : les unités du travail. 80
Source : www. Centre d’affaire .org
13 Photo 13 : Une disposition linéaire des postes de travail. 81
Source : www.calamio.com

2015
14 Photo14 : Un bureau cloisonné. 81
Source : Idem
15 Photo 15 : Espace partagé en bureaux cloisonnés. 82
16 Photo 16 : Un bureau paysagé. 82
Source : idem
17 Photo 17 : 0rganisation des bureaux paysagés. 82
Source : Idem
18 Photo 18 : les bureaux semi cloisonnés. 83
Source : mémoire fin d’étude centre d’affaire 2010
19 Photo 19 : Bureaux semi cloisonnés. 83

Source : Idem
20 Photo 20 : représente les cloisons 84
Source : www.centre d’affaire.com
21 Photo 21: Armoire-cloison. 84
Source : Idem
22 Photo 22 : Le revêtement de sol dans les espaces de bureaux. 85
23 Photo 23 : salle de réunion 85
Source : Idem
24 Photo24 : Différents types de configuration d’un poste de travail. 86
25 Photo 25 : Un plan de travail en forme de L.
Source : mémoire fin d’étude centre d’affaire ,2013 86

2015
26 88
Photo 26 : Intégration des systèmes de surveillance des bureaux.
Source : mémoire fin d’étude centre d’affaire ,2013
27 88
Photo 27 : Intégration des éléments de câbles et de conditionnement d’air
dans les planchers.
Source : Idem
28 90
Photo 28 : image montre la forme du projet
Source : Google image +traitement personnel, 2015
29 90
Photo 29 : image montre les parkings du projet
30 Photo 30 : image montre la hauteur du projet 90
Source : Idem
31 Photo 31: image montre la forme du projet 91
32 Photo 32: image illustrative des parkings du projet 91
Source : Idem
33 Photo 33 : image montre la hauteur du projet par rapport à l’environnement 91
Source : Idem
34 96
Photo 34 : image illustrative du l’ex 01
35 96
Photo 35 : image illustrative de l’ex 02
Source : Idem
36 Photo 36 : représente l’environnement immédiat 101

37 Photo 37 : vue panoramique du site 101

2015
38 Photo 38 : vue panoramique de l’environnent immédiat 101

39 Photo 39 : représente les voiries du terrain 103
40 Photo 40 : projet montre la transparence 103
41 Photo 41: projet exprime la liberté la transparence 117

42 Photo 41 : projet en légèreté 117
43 Photo43 : projet avec dynamisme 117
Liste des graphes :
N° Titre Page
1 Graphe 1 : les acteurs et les différents types des projets 3
Source : Michel DENJEAN guide conduite du projet mars 2004

2015

2015
Liste des tableaux :
N° Titre : Page
1 Tableau 1 : tableau récapitulatif présente les phases du cycle de vie d’un projet 6
2 Tableau 2 : les processus de la conduite de projet1 16
Source : Michel DENJEAN conduite du projet Mars 2004+ traitement
personnel
3 Tableau 3 : les cinq dimensions de la conduite du projet 19
Source : Battucada la conduite du projet guide de pratique octobre 2004
4 Tableau 4 : les avantages et les inconvénients des méthodes 32
Source : guide de conception pilotage d’un projet + traitement personnel
2015
5 Tableau 5 : les 5 étapes principales pour piloter un projet architectural 38
Source : guide de la conception
6 Tableau 6 : les déférents rôles des acteurs 48
7 Tableau 7: les rôles des déférents acteurs du projet architectural 63
Source :guide de pilotage de projet étape par étape+traitement personnel2015
8 Tableau 8 : représente les moyens matériels du chantier 70
Source : Aperçu Travaux place du chantier +traitement personnel2015
9 Tableau 9: des différents espaces fonctionnels de commerce 89
Source : Guide architectural comment aménager un Equipment public 2008
traitement personnel, 2015
10 Tableau 10: des enjeux de l’analyse SWOT 104-
Source: traitement personnel , 2015 105
11 Tableau 11 : programme retenu du projet 106-
Source : traitement personnel, 2015 111

2015
Liste des cartes :
N° Titre Page
1 Carte 1 : montre la situation du projet 90
Source : Google Map
2 Carte 2 : montre la situation du projet 91
Source : Google Map
3 Carte 3 : représente la localisation du terrain 100
4 Carte 4 : représente la forme du terrain 102
Source : auto CAD PDAU de Batna 2010+traitement personnel

5 Carte 5 : représente les vents dominants 103
6 Carte6 : représente L’ensoleillement du terrain 103
Source : Idem
7 Carte 7 : la forme de l’assiette du projet 112
Source : PDAU auto CAD de Batna 2010+ traitement personnel ,2015
8 Carte 8 : les diagonales de la forme du projet 112
Source : Idem
9 Carte9 : représente les axes du projet 113
Source : Idem
10 Carte 10: montre le zoning 113
Source : Idem
11 Carte 11: montre les composants du projet. 114
Source : Idem
12 Carte 12 : montre l’implantation des grandes fonctions 114
Source : Idem

Annexes 2015
Graphe1 : montre les 2 paramatre de la conduite du projet

Source : Alain Lopes -IUT ORSAY Cours de gestion de projet 2008
Graphe2 : montre les suvi des paramatre dans le pilotage du projet

Source :guide pilotage du projet 2008

Annexes 2015
Figure 1 :la nécerraire allers- retours entre MOA et MOE

Source : Henry pierre Madrés la revue n° 80 –septembre 2009
Figure 2 :MOA et MOE : une aide au posistionnement

Source : 1 guide de la conception PDF 2011

Annexes 2015
Figure3 : schema montre le travail du MOA

Source : Christian berastegui les déférents rôles des acteurs ,2009
Graphe4 : montre le cycle du vie d’un projet
Source :guide de la conception 2011

Annexes 2015
Figure 4 : schéma montre le processus de pilotage du qualité
Source : guide de pilotage du projet 2011
Graphe : représente un planning Gantt
Source : pilotage des paramètres architectural 2007

Référence bibliographique 2015
1. Fernandez Nodsway piloter un projet 2014
2. Alain Lopes -IUT ORSAY Cours de gestion de projet 2008
3. Battucada la conduite du projet guide de pratique octobre 2004
4. CAROLY S CRISTO guide de la conduite du projet 2009
5. Christian BERASTEGUI les déférents rôles des acteurs ,2009
6. Denis Diderot cours gestion 1713- 1784
7. Dumas Projets tutorés, Management du projet
8. Gray, Larson Langevin Management du projet , 2001
9. Henry pierre Madres la revue n° 80 –septembre 2009
10. Jacques Attali
11. JOSSELIN Vergonome la conduite du projet
12. Laurent Rouffiac rôle des différents acteurs d’un projet 11 mars 2004
13. Lopes Gestion de projet 2008
14. Martin christian .maitrise d’ouvrage maitrise d’œuvre ,2000
15. Michel DENJEAN guide conduite du projet mars 2004
16. OM UNGERS, architecture comme thème », éd : Moniteur, 1983
17. Philippe Dumas, Projets tortorés, Management de projet, diapositive n° 2 2007
18. Philipe Laborie IN2P3/LPC coen conduite du projet juin 2008
19. Rouffiak le travail de chef du projet mars, 2007
20. Stéphanie VINCENT Conduite, gestion, pilotage, juin2007
21. T. Fricheteau Gestion de Projets 2007
22. Sabri Guide de gestion des marchés publics 2001
23. VINCENT. Pilotage et Outils du projet ,2007
Les livres et les guides :
24.Guide méthodologique de la conduite de projet réalisé en 2010
25.Guide de conception : pilotage d’un projet étape par étape
26.Guide du pilotage et la gestion du projet PDF 2011
27.Guide de conception pilotage d’un projet
28.Guide_ conception du projet Article 7 de la loi MOP
29.Guide de conception : pilotage d’un projet étape par étape ,2011
30.Guide PMBOK 3éme édition 2004

Référence bibliographique 2015
31.Guides Les acteurs rôle et responsabilité octobre, 2011
32.Guide architectural comment aménager un Equipment public ,2008
33.Piloter un projet étape par étape 2011
34. Manager un projet 2001
Les mémoires :
35.Mémoire fin d’études centre d’affaire ,2010
36.Mémoire fin d’étude centre d’affaire à Batna 2010
37.Mémoire fin d’étude centre multi fonctionnel 2013
38.Mémoire fin d’étude 2013 a Constantine
39.Mémoire fin d’étude centre commercial ,2014
40.Cour gestion de projet 2 années master conduite du projet 2015
41.Cour maitrise du projet 2me année master ,2015
42.Cour programmation 2emme année master ,2015
43.Cour de programmation niveau de programme et conception ,2015
Lois et programme
Loi MOP (Maîtrise d’Ouvrage Publique) Décrets d’application Loi n°85-704 du 12 juillet,
2004
PROGRAMMATION DES CONSTRUCTION PUBLIQUES, Mission interministérielle pour

la qualité des constructions publiques, LE MONITEUR, Paris, 2011
Les sites web :

www. Centre d’affaire .org
www.pilotage .org
www.icalamio.com
Encarta 2009
Http : // fr. wikipidia.org/wiki/Banta

‫‪2015‬‬
‫ملخص مذكرة التخرج‬
‫يتحقق نجاح المشروع عندما يتعلق األمر باالستجابة لطلبات العميل بحيث يمكنه إجراء مجموعة من التعديالت حتى‬
‫الوصول إلى المنتج النهائي وال ننسى ضرورة النظر في حق مشاركة المواطن الرأي في المشروع ألنه هو الوحيد الذي‬
‫يعرف احتياجاته‪.‬‬
‫في هذا العمل حاولنا أن نوضح أن إدارة المشروع تستدعي التناسق بحيث يجب أن نعيد النظر مرة أخرى في عادات‬
‫عملنا من أجل اختراع طرق جديدة للذات وإدارة التكاليف ضمن فترة زمنية محدودة ‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬يجب على العميل‬
‫أن يستغرق وقتا طويال في بداية المشروع بدال من التسرع في العمل‪ ،‬ولهذا السبب اخترنا دراسة مشكلة كيفية السيطرة‬
‫على المشروع بين الجهات المعنية لتوضيح وتحديد توزيع األنشطة والمهام و المسؤوليات المخصصة لكل واحد منهم في‬
‫‪.‬مدة زمنية محددة‬
‫وقد قمنا نظريا بأخذ مثال ملموس وتابعنا عملية استكماله في العمق من خالل جدول زمني يوضح المهام والمسؤوليات لكل‬
‫عضو خالل فترة محددة‬
‫وبعد تطبيق التعديالت المتحصل عليها على مشروعنا المتمثل في مركز مجمع األعمال الذي ‪.‬‬
‫يلبي االحتياجات األساسية للمجتمع العام واالحتياجات االقتصادية واالجتماعية والحضرية وقمنا بربط هذه المبادئ من‬
‫خالل مشروعنا ‪.‬‬
‫‪.‬الكلمات الرئيسية‪ :‬القيادة ‪ ،‬اإلدارة ‪ ،‬والممثل والتكلفة والوقت‪ ،‬مجمع األعمال التجارية‪.‬‬
‫‪Master 2 conduite de projet‬‬

Chapitre 3 : méta centre d’affaire et d’innovation 2015
Summary: Memory
The project's success is achieved when it comes to responding to client requests so that it can
perform a set of amendments to the perception of the final product and do not forget the need
to consider the right of citizen participation his opinion valuable project because it is the only
one who knows his needs
in this work we have tried to make clear that driving is not a project that consistency must be
taken back from our habits of work and reinvent new ways of relating and cost management
within a limited time It must, for example, take time at the beginning of the project rather than
rushing into action and for this reason we have chosen the study of the problem of how to
control a valuable project between stakeholders to clarify and determine the distribution of
activities, role, responsibility for each other.
The theory has led us to take a concrete example and follow its completion process in depth
through a schedule showing the tasks and responsibilities of each member within a specified
period.
Implement the recommendations obtained metacenter on our project business and innovation
that meets the basic needs of the public community and the needs of economic, social, urban,
we reported these principles through our project.
Key words: driving, steering, actor, cost, time, metacenter business.

2015
Résumé : du mémoire
La réussite du projet est atteint quand il est livré à répondre aux demandes du client afin que
ce dernier qui peut effectue un ensemble de modifications apportées jusqu’à la perception du
produit final et de ne pas oublier la nécessité de prendre en considération le droit du citoyen à
participer son opinion projet précieux, car il est le seul qui connait ses besoins
dans ce travail nous avons essayé de bien faire comprendre que conduire un projet n'est pas
que de la cohérence il faut prendre du recul par rapport à nos habitudes du travail et
réinventer de nouveaux modes de relation et de gestion du cout dans un délai limité , il faut
par exemple de prendre du temps en début du projet au lieu de se précipiter dans l'action et
pour cette raison nous avons choisis l'étude du problème de la façon de piloter un projet
précieux entre les acteurs concernés pour clarifier et déterminer la répartition des activités , le
rôle , la responsabilité de chaque eux .
La théorie nous a conduits à prendre un exemple concret et suivre son processus d'achèvement
en profondeur à travers un planning montrant les tâches et les responsabilités de chaque
membre dans un délai déterminé.
Appliquer les recommandations obtenues sur notre projet métacentre d’affaire et d’innovation
qui répond aux besoins fondamentaux de la collectivité publics et des besoins sur plan
économique, sociale, urbain, nous avons relaté ces principes à travers notre projet.
Mot clés : conduite, pilotage, acteur, cout, délai, métacentre d’affaire.

Pilotage Du Projet Architectural Entre Gestion Et Conduite Des Acteurs

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Pilotage Du Projet Architectural Entre Gestion Et Conduite Des Acteurs

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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE POPULAIRE

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université Larbi Ben M'hidi Oum El Bouaghi

Faculté des sciences de la Terre et d'Architecture

Présenté pour l’Obtention du Diplôme de Master Académique en

Pilotage du projet architectural : entre gestion et

Hana harrath Khalfaoui chafia

Toute notre gratitude et nos sincères remercient vont à

Nous tenons aussi, à remercier l’ensemble des enseignants qui ont

Nous tenons enfin, à remercier les architectes et les direction et tous

A mon encadreur bendjmila imene, pour l’ensemble de

à mon cher et bien aimé père à qui je rend hommage

A ma cher frère Ridha et ma très chère sœur hafiza

à tous mes collègues sont exception.

Je’oblié pas Touts mes ensengenits surtout mr bouhamala

Ma chère jumelle amora

Elément passage d’esquisse

Master 2 conduite de projet Page 1

Chapitre1 : conduite du projet : présentation du processus

Master 2 conduite de projet

6.2.1 Le choix de la Maîtrise d'Ouvre sans concours : ……………………………………………………….13

Master 2 conduite de projet

12 Le suivi des spécifications techniques en conduite de projet : …………………………………………………..20

Chapitre 2 : pilotage du projet : les acteurs et leurs responsabilités

Master 2 conduite de projet

3.8 Techniques: GANTT, PERT : ............................................................................................... 28

Master 2 conduite de projet

10.3.2 Qui est impliqué ?.......................................................................................................... 44

Master 2 conduite de projet

15.5 Mission ‘’Projet d’exécution’’ .............................................................................................. 56

Chapitre3 : métacentre d’affaire et d’innovation

Master 2 conduite de projet

1.2 Affaire : selon Petit Larousse illustré 1981 ........................................................................... 74

Master 2 conduite de projet

9 Les nouvelles tendances: ............................................................................................................... 83

Master 2 conduite de projet

8.1 La composition ...................................................................................................................... 96

Master 2 conduite de projet

2.1.3 Loisir ........................................................................................................................... 108

Master 2 conduite de projet

Master 2 conduite de projet

Master 2 conduite de projet

Master 2 conduite de projet

Master 2 conduite de projet

Chapitre 1 : Dans ce chapitre en va parler sur : la notion de projet, les facteurs

Chapitre 2 : Dans ce chapitre thématique qui désigner : le pilotage du projet

Chapitre 4 : Dans ce chapitre on a essayé de bien comprendre notre terrain

Chapitre 5 : Dans ce chapitre conceptuel nous avons essayé de faire la

Master 2 conduite de projet

Schéma synthétique de structure du mémoire

Master 2 conduite de projet

1.1.2 Définition AFNOR/ AFITEP :

Figure1 : définition du projet

Source : Alain Lopes gestion de projet 2008 + traitement personnel2015

1.2 Les composantes d’un projet2

Figure 2: synthétique des composants d'un projet

Master 2 conduite de projet Page 2

1.3 Caractéristique d’un projet :

Graphe 1 : les acteurs et les différents types des projets

Source : Michel DENJEAN guide conduite du projet mars 2004

1.5 Les 4 phases techniques d’un projet3 :

Figure 3 : montre les 4 phases techniques du projet

Source : manager un projet 2001open Act + traitement personnel 2015