Telecom SudParis - Gestion - Projets - SI - LOT1 - Copie

Management de projets
Lot1 : La gestion de projets SI
Guy de Swiniarski,
project manager
Je me présente
FORMATEUR & CONFERENCES
• Depuis 8 ans pour écoles d’ingénieurs et de commerces et formation continue (ESIEA, EIVP, ESSEC..) :
o Management, cloud, gestion de projet, différences culturelles, externalisation du SI, devenir
consultant…
• Depuis 3 ans pour les employés Capgemini (25-45 ans), Capgemini Institut :
o Management, gestion de projet, engagement manager…
• Président du club ESSEC Business et Technologies durant 13 années : organisation et animation de 70
conférences sur des thématiques high tech, 200 intervenants et 3000 personnes.
CONSULTANT
• Domaines de compétences : Pilotage de projets internationaux, Gouvernance & Transition management
• Missions
o Depuis 2012 : Capgemini, Paris
– Mission d’assistance à Moe, transition sur la qualité d’un logiciel, mission d’assistance à la
migration de l’AD, avant-vente, préparation transition et BAFO, due diligence (Safran).
o 2007-2012 : Consultant Indépendant, Paris
– Mission d’assistance à Moe, externalisation du SI , gestion du changement
o 2001-2005 : Bouygues Telecom : Outsourcing d’i-mode et externalisation au Japon.
o 1989-2001 : Hewlett-Packard France : Chef de projet IT. Paris, Grenoble.
FORMATION
• Mastère MSID ESSEC (1992), Master 2 DESS «CAAE» IAE (1988) et DEA Géologie générale (1987)
2
Les cours : durée 33h
❑ Cours Gestion de projets, Mastère Spécialisé « Réseaux & Services »
❑ Intitulé : Gestion de projets,
❑ Les cours : 33h (3h30 * 10)
❑ Les 5 dates :
9h-12h30 09h00->12h30 09h00->12h30

13h30->17h00 13h30->17h00 13h30->17h00
Lundi 15 Vendredi 17
Novembre Décembre
Lundi 11 Vendredi 19 Mardi 2

Octobre Novembre Février
09h00->12h30 09h00->12h30
13h30->17h00 13h30->17h00
3
Les 3 lots : 5J (durée 33h)
Date Horaires Durée Titre

11/10/2021 9h-12h30 3h30 Le management de projets
LOT1 11/10/2021 13h30-17h 3h30 Le management de projets
15/11/2021 9h-12h30 3h30 Le management de projets
15/11/2021 13h30-17h 3h30 Le management de projets
19/11/2021 9h-12h30 3h30 Les méthodes agiles & SCRUM
LOT2 19/11/2021 13h30-17h 3h30 Les méthodes agiles & SCRUM
17/12/2021 9h-12h30 3h30 Le cloud Computing
LOT3 17/12/2021 13h30-17h 3h30 Le cloud Computing
02/02/2022 9h-12h30 3h30 Soutenances des mémoires
Soutenance 02/02/2022 13h30-17h 3h30 Soutenances des mémoires
4
Notation
Notation :
• 100% : remise d’un mémoire en groupe avec soutenance oral en février 2022
• Notation : 50% le mémoire Word + 50% la présentation orale (soutenance)
5
Lot 1:
Gestion de projets SI
Agenda
7
Objectifs de la formation
• La gestion de projet ou management de projet est l'ensemble des activités visant à

organiser le bon déroulement d’un projet et à en atteindre les objectifs. Elle consiste à
appliquer les méthodes, techniques, et outils de gestion spécifiques aux différentes
étapes du projet, de l'évaluation de l'opportunité jusqu'à l'achèvement du projet
• Principes de la formation
o Développer un projet de A à Z
o Apprendre et mettre en pratique les méthodes et outils du management de projet
o Illustrer et appréhender la culture et la comportement du management de projet
8
1
Introduction à la gestion
de projet informatique
Presentation Title | Author | Date © 2017 Capgemini. All rights reserved. 9

Introduction à la gestion de projet:
Qu’est ce que la gestion de projet ?
La gestion de projet en 2 min :
https://www.youtube.com/watch?v=KstwnJm4OO0
10
Réussite et non réussite
• Que deviennent les projets informatiques ? : Un taux de réussite faible (budget, délai et
périmètre fonctionnel) :
o 39% réussissent (seulement!)
o 18% sont abandonnés
o 43% des projets dérapent
• Des exemples de défaillance :

o CHORUS: système de comptabilité publique 1 milliard € et de lourdes difficultés
o ONP: Paie unique de l’état
▪ Coût 346 M€, premier lot mis en production avec un retard de 15 mois
▪ Projet abandonné le 02/2014
o LOUVOIS : Paie de l’armée, un abandon annoncé… sans suite
▪ Cout global de l’ordre de 500 M€
▪ Lancement 1996, démarrage 2001, déploiement 2011 (3 remaniements lourds)
11
Quels sont les difficultés ?
• Où est la difficulté ?
o Niveau de rupture avec ce qui a déjà été fait
▪ Technologie employée
▪ Périmètre et nombre d’intervenants
▪ Complexification croissante des objectifs
o Nombres de facteurs externes
▪ Règlementation
▪ Organisation
o Facteurs humains : crainte changement, politique …
➢ qui tous combinés produisent des aléas => effets imprévisibles
• Malgré les méthodes, le Project Management est une activité :

o Artisanale, elle impose de gérer des aléas
o Des axes de vigilance multiples : technique, métier, communication, contractuel, gestion du
changement, administratif, anticipation comportement des fournisseurs,
o Les causes d’échec sont rarement techniques (pas chez la MOE ou l’éditeur)
o Risque plutôt sur le facteur humain et organisationnel (management, MOA et intégrateurs)
12
Les enjeux d’un projet
• Une modification importante de l’organisation :

o Règles de fonctionnement (procédures)
o Outils informatiques des utilisateurs (formation)
o Du contrôle interne (séparation des fonctions)
• Un processus complexe et stratégique

o Long (12 à 24 mois…) & coûteux
o Faisant intervenir de multiples personnes (coordination)
o Investissement sur plusieurs années (2 à 5 ans)
o Impacts métiers de plus en plus importants => efforts de spécification
• Pourquoi surveiller les projets:

o Enjeux et impacts de plus en plus forts
o Des échecs trop visibles en interne et externe
o Un taux de succès faible
o L’activité la plus difficile dans le domaine des SI et donc la plus à risque
o Malgré les méthodes et retours d’expérience, c’est un artisanat au feeling
13
Les pathologies
• Principales pathologies
o Absence de pilote ou de MOA
o Outillage défaillant, budget et planning dérapent
o Spécifications instables bâclées, recette impossible
o Système fonctionnellement inadéquat
o Conflit contractuel avec le fournisseur
o Instabilité technique de la solution (ou usine à gaz!)
o Rejet des utilisateurs
• Genèse de la situation
o À 98%, cela relève du facteur humain
o Décrochage entre le service attendu et le résultat perçu => dysfonctionnement
o Caractériser objectivement un dysfonctionnement devient complexe
▪ augmentation de la valeur métier des contrats (matériel => logiciel => service =>
processus…)
▪ implantation de licence de progiciel => accès à des services
▪ contractualisation brouillonne
14
2
Cycle en V et
prototypage itératif
Introduction :
Cadrage et pilotage
• Les phases d’un projet

type « cycle en V »
• Le cycle en V est un standard qui a fait ses preuves et présente de nombreux avantages :
o Il est utilisé et sans cesse amélioré depuis plus de trois décennies
o Il est parfaitement maîtrisé par l’ensemble des acteurs métiers comme informaticiens
• Pathologies du pilotage les plus courantes:

o Projet
▪ Sans objectif, sans budget, sans sponsor métier
▪ Et donc, sans cadrage, ni limite, ni règle de fonctionnement
o Dérive des spécifications…. Et donc:
▪ Budget et délai explosent
▪ Ou progiciel inadapté, inadaptable
o Pas de conduite du changement prévue au cadrage:
▪ Rejet des métiers, « effet tunnel »
▪ Aucune adaptation des process
16
Cycle en V et prototypage itératif :
Les délais relatifs du projet peuvent varier du simple au double
17
Cycle en V et prototypage itératif :
Comparaison
Cycle en V: Protypage itératif:
• Les tâches sont réalisées en séquence • Les tâches sont réalisées simultanément
• Les tâches sont découpées par acteur • Les tâches sont découpées par livrable
• La livraison est globale • La livraison sont échelonnées
• Les aspects organisation et SI sont disjoints • Toutes les composantes d’un projet sont
• Effet « tunnel » abordées
18
3
Introduction:
Les fondamentaux du Management de projet
Presentation Title | Author | Date © 2017 Capgemini. All rights reserved. 19

Les fondamentaux du management de projet
Définition et caractéristiques
• Définition clefs des projets :

Un projet est un effort temporaire pour créer un produit, un service ou un résultat unique:
• Caractéristiques
o Temporaire: chaque projet à un début et une fin clairement définis
o Objectif clairement défini
o Unique : le produit ou service crée est différent de tous les précédents
o Ressources : clairement définies et limitées
o Complexe, parfois risqué
o Progressif, élaboré étape par étape et avec une grande attention et le soin du détail
o Planifié, réalisé et mesuré
20
Trame générique d’un projet
Pré-projet Projet Pré-projet
Préparation Préparation+ Suivi +

Fin
du projet Transfert
Côté relation interne
Pré-projet
Commande client
ou commande
interne
Côté relation client
Préparation Suivi + handover
rel client
21
Les contraintes clés des projets : la triple contrainte
Chaque projet nécessite de gérer les exigences contradictoires de coûts, de délais et de contenu.
De nombreux projets font l’objet d’une bataille constante entre un contenu changeant et des exigences
de délais et de coûts à respecter.
La tache principales de l’équipe projet est de maintenir l’équilibre entre ces trois contraintes et
d’assurer la satisfaction client.
Qualité Coûts
Délais
22
4
Introduction:
Les 5 règles d’or
Les 5 règles d’or
Les fondamentaux de la réussite de management de projet : Les 5 règles d’or
1) Comprendre les BESOINS du client

2) Investir sur les phases AMONT
3) Structurer et ORGANISER le projet
4) Travailler en EQUIPE
5) ANTICIPER et piloter le projet
24
Comprendre les besoins du client
Les attentes client ne sont pas de même nature ni de même importance

Le client exprime ses attentes
Explicites La satisfaction du client est proportionnelle à la présence de la fonction attendue
On les appelle implicites car évidentes. Le client n’exprime pas ces besoins car cela va de soi
Leur présence est obligatoire:

Implicites • Quand la fonction est présente, cela est normal et le client n’est pas particulièrement satisfait
• Quand la fonction est absente, cela génère de la frustration et du mécontentement
Ce sont des attentes potentielles que le client n’exprime pas. Il ne sait pas que son besoin et sa
réponse existent.
Attractifs Plus ces besoins trouvent une réponse, plus la satisfaction est forte.
Si ces besoins ne sont pas couverts, cela ne générera pas d’insatisfaction.
25
Règle 1 : Représenter la satisfaction client :
le Diagramme de KANO, la voie du client!
• Le modèle Kano a été mis au point par le Dr. Noriaki Kano dans les années 80 pour
illustrer la perception de la qualité par les clients. C’est un modèle qui catégorise les
exigences commerciales en fonction de la manière dont elles affectent la perception
du produit par le client.
• Le modèle est basé sur le niveau de satisfaction du client sur la réalisation d'un
produit ou service :
o Comment analyser et comprendre les besoins des clients?
o Comment déterminer facilement ce qui plait à nos clients et quelles sont leurs
attentes fondamentales?
Focus sur ce qui est
• Le modèle Kano peut être utilisé pour: important
o Prioriser les attentes du client ou du prospect
o Contribuer à l'amélioration d'un produit / service &
o Tester la légitimité de l'innovation
o Soutenir les hypothèses de conception d'un produit / service
Eviter le syndrome de la
“Pastèque”
26
Règle 1 : Représenter la satisfaction client :
le Diagramme de KANO
Proportionnel
Niveau de satisfaction (besoins exprimés)
Investir là ou la satisfaction du client
sera maximisée !
+
Attractif
(besoins latents)
Niveau de qualité
ou de performance
Produit ou service
- +
-
Obligatoire
(besoins implicites)
27
Règle 1 : Diagramme de KANO :
Exemple, prendre un café au bar
Niveau de satisfaction
du client
Attractif Explicite
Niveau de qualité
ou de performance
- +
Implicite
28
Règle 1 : Diagramme de KANO :
Exemple de Workshop avec le client
• Individuellement, chaque membre de l’équipe client note

ses attentes dans le cadre de la mission en cours, chaque
attente doit être rédigé sur un post-it distinct.
• Classer les attentes individuelles en catégories selon les besoins de

base jusqu’à l’idéal (comment vous sentez-vous s'il est présent,
comment vous sentez-vous s'il manque?)
• Évaluez les attentes individuelles en matière de service et de
satisfaction (10…. 1) en fonction de la situation actuelle.
• Remplir le diagramme de Kano
• Définir les priorités et les actions.

• Accepter le suivi
29
Règle 2 : Investir sur les phases AMONT
Définir et proposer d’engager 80% des coûts lors des 20% premiers temps du projet.
30
Règle 3 : Structurer et organiser le projet
Réaliser un processus de travail composé de phases, de jalons, de livrables et de

lots de travaux
Lot1 Lot4
Livrable Livrables Lot3
Jalons
Une quête permanente de réduction des coûts et des délais
31
Règle 4 : Travailler en EQUIPE
(renforcer la coopération entre acteurs du projet)
Développer la Coopération au sein de l’équipe de projet
32
Règle 5 : ANTICIPER et piloter le projet (PDCA)
L’amélioration continue : la roue de Demming
Mesurer l’avancement du projet & optimiser le rapport Qualité, Coût et Délai (QCP)
33
Quand appliquer les 5 règles d’or ? :
Tout au long du projet!
Comprendre
les BESOINS
du client
ANTICIPER Investir sur

et piloter le les phases
projet AMONT
Structurer
Travailler et
en EQUIPE ORGANISER
le projet
34
5
Présentation de la méthodologie du
management de projet : les standards
Les domaines de connaissances du management
de projet
Les 9 domaines de connaissances du management de projet
Management de Management du Management des délais

l’intégration contenu
Management des Management de la Management des risques
coûts qualité et opportunités
Management des Management des Management des achats
ressources humaines communications
36
Les 5 groupes de processus de management de
projet
• Les 5 groupes de base se retrouvent dans tout projet (à ne pas confondre avec les
phases du projet)
• Dans les projets vastes et complexes, ces 5 groupes sont normalement répétés à chaque
phase du cycle de vie du projet.
Démarrage Planification
Surveillance et
Exécution
maitrise
Clôture
37
Cycle de vie du projet vs. Groupes de processus
Exemple de phases du cycle de vie du projet
Production,
Conception Design Intégration du Qualification du
Planification installation, mise
initiale système système système
en service
Surveillance et
maitrise
Exécution
Clôture 38
6
Démarrage du projet
Présentation du projet: Démarrage Planification
Surveillance et
Exécution
maitrise
• Objet de la phase de démarrage: Clôture

o Définir les paramètres généraux
o Etablir un environnement propice au management du projet et de la qualité :
• Affectation/confirmation du chef de projet
• Consolidation du budget et/ou des ressources
• Définition du planning initial
• Préparation de la réunion de lancement
• Principale sortie de cette phase : charte de projet
• Pour mener à bien un projet, il convient d’abord d’identifier les besoins et objectifs du
client et de s’assurer que tous les membres de l’organisation les partagent.
40
Présentation du projet:
Charte projet
• Objectifs de la charte de projet : formaliser et valider les données du projet, acquérir une vision
d’ensemble simple et clair devant comprendre :
o Enjeux
o Objectifs SMART :
• S spécifique avec objectif clairement définis
• M mesurables, objectifs chiffrés
• A accessibles avec éléments possibles
• R réalistes, objectifs clairement définis
• T temporel avec délais fixés
o Livrables
o Budget du projet
o Planning, Gantt
o Moyens et ressources humaine (diagramme des RH)
o Responsabilité et composition de l’équipe projet
o Identification des risques
Exigences Exigences
Désirs Besoins Objectifs
fonctionnelles techniques
41
Présentation du projet:
Qualité
Besoin du client technique
Innovation
ou interne de Qualité du Satisfaction
l’entreprise service client
Objectif
Coût du Échéances
Produit (délai de
réalisation)
Coût du Projet
Délai de mise
Marge sur le marché
42
Rappel des phases du management de projet (générique)
43
Rappel des phases du management de projet (générique)
44
Place de la charte projet
Commande
ou décision
d’engagement
• Organisation du projet
• Constitution de l’équipe du projet
• Mise en place du comité de pilotage
Jalon 0 • Réunion de lancement interne (Jalon 1)
• Charte du projet
Charte
• Préparation des relations client (interne/externe)

• Mise en place du comité clientèle
Comité • Réunion de lancement externe
externe
45
7
Présentation de l’étude de cas
Team cup
Certification EM1| Mehdi OUADRHIRI| September 2018 © 2017 Capgemini. All rights reserved. 46
Etude de cas :
Principes et organisation
• Organisation
o Constitution d’équipes
o Chaque séquence se déroule comme suit :
• Présentation succincte par l’animateur
• Travail en groupe
• Débriefing et conclusions
• Mise en œuvre concrète du résultat (sortie) dans les séquences suivantes
• Principes :
o Vous avez tous un rôle à jouer dans le cas de la Team Cup
o Faites corps avec votre équipe
o Exprimez vos opinions
o Allez a l’essentiel, l’objectif, c’est de l’action!
47
Présentation de l’étude de cas
Publicom : Team cup
• Publicom est une agence de publicité et de communication

• L’agence a décidé d’organiser une régate de deux jours baptisés « Team cup »
o Les équipages sont constitués de skippers professionnels et de membres des

entreprises participantes
o Ils se mesurent a armes égales sur des bateaux identiques
• Ce projet devrait accompagner activement le développement commercial de Publicom

et sa diversification dans l’organisation d’événements de grande envergure.
Exercice 1 en groupe
Sujets Déroulement Livrables Temps
• Comprendre le projet et le • Séparation en plusieurs • Charte du 40mn
mettre sur les rails groupe projet
• Partager la même • Chaque groupe nomme un • Diagramme de
compréhension des objectifs rapporteur Kano
du projet • Chaque groupe présente son • Présentation en
• Faites des hypothèses travail a l’autre séance au PDG
48
Charte projet
49
Exemple de
Diagramme de Keno
50
Exemple de
Diagramme de Keno
51
8.1
Planifier le projet
© 2017 Capgemini. All rights reserved. 52

Présentation des processus
Surveillance
et maitrise
Exécution
Clôture
Tache Processus Outils

Pourquoi ? Management de l’intégration Charte projet
Synthèse Plan de management de projet
Quoi ? Management du contenu PBS
Comment ? WBS
Qui ? Management des ressources humaines Organigramme de l’équipe
Comment ? Management des délais Séquencement des activités
Quand ? Management des délais Planning
Combien ? Management des achats Base de référence des coûts
Management des coûts Plan de management des achats
Travailler ensemble ? Management des communications Plan communication
53
Développer un WBS (Work Breakdown Structure)
• Un WBS est un « découpage hiérarchique orienté livrable du travail du projet ». Le projet

est décomposé en éléments plus petit, plus facile a gérer.
• Epine dorsale et base structurante du projet sur laquelle repose l’ensemble des
méthodes et outils de management de projet :
o Maitrise du contenu et de la complexité du projet. Permet de s’assurer que le
contenu est totalement couvert et de définir les livrables.
o Décomposition des activités du projet, en éléments gérables, mesurables (qualité,
coût, temps..). Facilite la maitrise du projet
o Hiérarchisation des objectifs et responsabilités des parties prenantes du projet
o Structuration du système d’information du projet, la base de toute communication.
54
• Principe important : La règle des 100% :

o Englobe la totalité du travail défini dans le contenu du projet
o Capture tous les livrables (interne, externe, provisoires, projet…)
• La règle s’applique a tous les niveaux de la hiérarchie

o La somme du travail au niveau « enfant » d’une tache doit égaler 100% du travail
de la tâche « parent »
o Le WBS ne devrait pas inclure de travail externe au contenu réel du projet, c’est-à-
dire qu’il ne peut pas inclure plus de 100% du travail
➢ Le meilleur moyen de respecter la règle des 100% est de définir les éléments du WBS en
terme de sorties ou de résultats
55
• Décomposer, oui.. mais jusqu’ou ?

o Le découpage s’arrête lorsqu’un élément (généralement un lot de travaux) peut être
clairement défini et attribué a un responsable
o Chaque élément final doit être gérable qu’il est possible de prévoir, budgétiser et suivre.
o Dans la mesure du possible, le WBS ne doit pas traiter de la dimension temporelle (Quand),
seul le QUOI doit être pris en compte.
• Ces règles pratiques découlent des évidences suivantes:

o La taille du WBS ne doit pas excéder 100 à 200 éléments finaux (si un nombre est supérieur,
utilisez des sous-projets)
o Eviter d’avoir plus de 7 sous-éléments immédiats sous une articulation donnée du WBS
• NB:
o Plus le nombre d’éléments finals est élevé, plus le nombre de relations de dépendances et
d’interfaces risque d’être grand.
o Plus le nombre d’éléments finals est élevé, moins vous disposez de temps à consacrer à
chacun d’eux.
56
• Les règles d’or du WBS:
o Stable: sa structure doit rester stable tout au long du projet

o Exhaustif : Il couvre TOUS les éléments (produit, services, éléments de travail, documentation…)
o Clair : Sa structure reflète la réalité du projet. Permet de visualiser le produit final du projet.
o Unique : Outil de référence unique et commun utilisé tout au long du cycle de vie du projet
o Orienté résultat (sorties, livrables..): Les résultats sont les aboutissements souhaitées d’un
projet.
➢ Un WBS décrit les résultats escomptés plutôt que les actions prévues.
57
• Définir les lots de travaux
o Les lots de travaux sont des éléments du WBS au niveau le plus bas de chaque branche du WBS.
o A chaque lot correspond une description
o La description est remplie par la personne responsable du lot et signé par le chef de projet et
par cette personne.
58
Exemple de WBS et fiche de lot
Projet
Gestion de
1 2 3 4 5 6
projet
59
Présentation de l’exercice
Exercice 2 Team Cup en groupe

• A partir de la charte projet, • Post-its • Ebauche de WBS 40mn
créer l’énoncé du contenu • Marqueurs et expliquer
du projet • Et les idées des comment vous
• Creusez vos méninges pour membres de votre l’avez crée
imaginer comment élaborer équipe • Fiche de lot
le WBS de la régate !
60
8.2
Planifier le projet
Gestion des ressources humaines
Les ressources:
Des exemples d’acteurs d’un SI
• MOE
• MOA
• Architecte
• Expert sécurité
• Responsable d’application
• Chef de projet
• Technical leader
• Release manager
• Test manager
• Change manager
• PMO
• Auditeur
• …
62
Les ressources:
Quelles informations doivent être pris en compte dans le pilotage ?
Type de ressource humaine

• Interne
Type de
ressource • Régie
• Forfait
• VIE
Les • Stagiaire
ressources
Contrat
Contrat • Date de début / disponibilité au plus tôt

Compétences
• Date de fin / durée de préavis
• Plein temps / Temps partiel…
Compétences
• Profil technique / fonctionnel / management
• Multi compétence
63
Les ressources: le suivi des ressources
• Définition:
o Les ressources humaines d’un projet sont l’ensemble des acteurs du projet.
o Ces ressources, si elles sont bien gérées, sont des facteurs clés de succès du projet.
o Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre d’hommes et de journées nécessaires
pour accomplir la charge de travail liée à une charge donnée.
o L’ETP (Equivalent Temps Plein) est la charge totale lié à une tache, c’est à dire en nombre de j.h
incluant les congés, formation et absence.
• Suivi des ressources :

o Evaluer pour chaque tâche sa durée totale, le nombre de ressources nécessaires et les profils
adaptés aux tâches.
o La planification pour prendre en compte les contraintes type congés, jours de RTT, mariages ...
o La planification des ressources humaines permet d’optimiser le taux d’affectation des ressources.
▪ certaines ressources sont dédiées à 100% au projet, d’autres le sont moins.
▪ certaines ressources peuvent être affectées sur plusieurs tâches parallèles dans le planning
• Le pilotage consiste
o à suivre l’adéquation des prévisions à la réalité et éventuellement ré-évaluer les besoins en
termes de ressources et les profils de compétence requis.
64
Les ressources: Le staff plan
• Le plan de charge : le staff plan
o Les outils de suivi des ressources sont les plans de charge qui montrent l’affectation des
personnes en nombre de jours sur une tâche et durée donnée.
o Le Plan de charges permet de présenter combien de jours homme ont été utilisés.
o Le plan de charge apporte une visibilité sur ce qui reste à faire (RAF), des révisions éventuelles
par rapport au planning initial, un comparatif sur le réalisé par rapport au planifié.
Au niveau de la ressource Au niveau global

Le nom de la ressource Le nombre de personnes par mois
Ses dates de début et fin de contrat L’équivalent FTE
Son type
Son taux de disponibilité
Les dates de contrat souhaitées
65
8.3
Gestion des compétences
La gestion des compétences:
Skill Matrix
• La gestion des compétences dans la gestion de l’activité

est un facteur clé de succès
• L’outil de prédilection dans la gestion des compétences
est l’outil « Skill Matrix »
• Cet outil permet entre autres de :
o Faire l’auto-évaluation de chaque ressource
o Identifier les experts pour mener des sujets ou les
solliciter pour une aide
o Définir le niveau minimum requis pour garantir la
maîtrise du risque par compétence
o Piloter le transfert de compétences et donc anticiper
les risques
67
La gestion des compétences:
La (délicate) gestion des ressources humaines
• Turnover :
o Risque lié aux démissions, démotivations, volonté de suivre un conjoint muté, des départs en
congé maternité ou en congé longue maladie...
o Pour éviter le turnover lié à la démotivation, les prévisions de charge de travail pour chaque
tâche doivent être évaluées au plus juste afin d’éviter des surcharges trop fréquentes.
o doit documenter son travail avant son départ
• Transfert de compétences :
o Lorsqu’une ressource extérieure (consultant, ingénieur ou technicien de SSII) est amenée à
quitter le projet, il faut s’assurer qu’elle ne parte sans avoir fait préalablement un transfert de
compétences auprès de ressources demeurant sur le projet.
• Garder les ressources « critiques » et « sachantes » du projet.

o Une ressource « critique » est une personne indispensable au projet. Elle connaît l’équipe, et
détient toutes les informations permettant de gérer l’équipe et l’avancement du projet.
o Une ressource « sachante » est une ressource qui détient la compétence et qui peut former des
ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des difficultés du projet.
• En cas de départ d'une ressource du projet, pour ne pas mettre en risque le projet :
o Prévoir une phase de recouvrement avec la/le remplaçant
o Pour faciliter la transmission, le démissionnaire doit documenter son travail avant son départ
68
8.4
Gestion des activités
Les activités
• Les activités d’un service SI sont principalement de 3 types:

o Les projets : activité ponctuelle avec une charge de travail conséquente nécessitant une
équipe et une gouvernance particulières (chef de projet, sponsor, comités de pilotage…)
o Le support : activité récurrente de suivi de production (assistance utilisateurs,
administration des droits, gestion des process…)
o Le catalogue : activité récurrente de gestion des évolutions applicatives (analyse du
besoin client, comité catalogue, priorisation, spécifications fonctionnelles, techniques,
développement, test et release)
• Mais n’oubliez surtout pas une des activités les plus impactantes sur l’activité : les vacances !
Fin Juin
Je viens de faire signer à
mon sponsor le projet
Smart, livraison prévue
en Septembre. Il y en a
pour 50 jhs. Cela va être
rapide pour nous !
70
Les activités:
L’attérissage
• Les activités présentent deux informations principales:
o Les Consommés : dans le but de contrôler les dépenses engagées
o Les Forecasts : dans le but d’estimer les besoins de ressources et budgets
• L’attérissage :
o Ces deux informations additionnées entre elles définissent ce qu’on appelle l’atterrissage
de fin d’année
o Tout au long de l’année, le chef de projet doit pouvoir estimer son atterrissage de fin
d’année vs le budget qu’il m’a été alloué (que l’on soit en Janvier ou en Décembre !)
Pouvez-vous
libérer du
budget pour
une autre
Etes-vous en sur équipe ?
ou sous
Quelle est ta
consommation ?
capacité
d’exécution dans
les 3 mois, 6
mois ?
71
8.5
Les ressources humaines
WBS, lots de travaux et OBS
73
Matrice d’affectation des responsabilités (RACI)
R: Réalisateur - A: Autorité ou responsAble - C: Consulté ou Contributeur - I: Informé
Profils Produt Business Project Lead Chef de Scrum Equipe Référent Architecte
Owner Analyst Manager Architect projet / BA master Dev technique
CLIENT Capgemini
Définition de l’architecture technique A R I I C C
Définition de l’architecture applicative I C I I R AR
Infra technique DevOps I AR I I I C
Outils fonctionnels DevOps (Confluence, QC) AR R C I I I
Fourniture des Spécifications d’Interface I R A R I I I
Fournir les API à appeler I I I C R AR C
Réalisation du modèle de données I I C I I C AR C
Développements / Tests unitaires C C I I R AR
Tests d’intégration en environnement bouchonné I I C I R AR
Design / Spécifications techniques C C I R AR
Déploiement sur l’environnement d’intégration) I I A R I I I
Gestion et priorisation du Product Backlog AR C C I I I I I
Gestion du Sprint Backlog C I I C AR R R
User Stories – Rédaction expression besoins et tests
AR R I I C I I I
d’acceptation
User Stories – Estimations I I I C C C R AR
Rédaction des cahiers de tests / Recette / Validation AR R C C C I C C
Préparation, animation et CR des instances pilotage C AR R C
Préparation et animation des instances Agiles I C C I C AR C C
74
Organisation Breakdown Structure (OBS) de l’équipe projet
Chef de
projet
Resp WP1 Resp WP2 Resp WP3 Resp WP4 Resp WP5 Resp WP6
75
Organisation projet
Contrôle du
Report Sponsor COMEX
projet
Décision
Gestion du Support Chef de Support
projet projet 1 projet projet 2S
WP1 WP2 WP3 WP4 WP5 WP6
Managers Managers Managers Managers Managers Managers

Exécution
du projet
Sponsors Sponsors Sponsors Sponsors Sponsors Sponsors
76
Présentation de l’exercice
Exercice 3 Team cup en groupe

• Faites travailler votre • Post-its • OBS 30mn
imagination et échafaudez des • Marqueurs • RACI
hypothèses pour affecter les • Et les idées des • Présentation en
lots de travaux à l’OBS membres de votre séance
• Pour chaque affectation dans équipe
le RACI, précisez si le membre
est R, A, C ou I
77
8.6
Planifier le projet
Management des délais
Planifier le projet
Pourquoi planifier ?
Faciliter une
communication
efficace Obtenir des
engagements
Baisse des
incertitudes
Fournir base de
Répondre aux Pourquoi pilotage
exigences planifier ? Avancement
Obligatoire
Planning efficace
• Cibles atteignables
• Ressources requises pour atteindre les
objectifs dans les temps impartis
• Activité nécessaires pour assurer la qualité
• Problèmes et risques associés 79
Planifier le projet
Raisons pour ne pas planifier
Prends Je l’ai dans

du la tête, pas
Ne sait temps besoin de
pas le planning
faire
Trop
Change cher
sans
arrêt
On n’est
Mon pas des
chef voyants
veut de
l’action!
Pas
flexible
80
Planifier le projet
Raisons pour ne pas planifier
Livrables
clairement
spécifiés WBS
Facile à utiliser
Taches et Jalons
Bon planning assignés
Baseline
validé
Dépendances
Ressources en ligne
avec estimation Risques inclus
81
Planifier le projet
Etapes création du planning
1. Définir les
taches
6. Mettre a jour 2. Ordonnancer

le planning les taches
5. Approuver le 3. Assigner les

planning ressources
4. Planifier les
taches
82
Planifier le projet
Elaboration du planning : 3 principaux niveaux
83
Planifier le projet
Allocation des ressources
84
Planifier le projet
Présentation du management des délais
Processus Activités Livrables

Définition des activités Identifier les actions nécessaires • Liste des activités
Processus de planification des délais
pour produire les livrables du projet • Liste des jalons
Séquençage des activités Identifier et documenter les

• Diagramme de réseau
relations entre les activités du projet
Estimation des ressources par • Besoins en ressources nécessaires

Evaluer le type et les quantités de
activité aux activités
ressources nécessaires à chaque
• Structure de découpage des
activité
ressources
Estimation de la durée des Evaluer les périodes de travail
activités nécessaires pour réaliser chaque • Estimation des durées des activités
activité
Elaboration du planning • Planning du projet

Définir le planning du projet
• Planning de référence
• Mesure des performances du

planning
Maitrise les modifications apportés • Mise à jour du planning de
Maitrise du planning au planning du projet référence
• Mesures correctives/Demandes de
modification
85
Planifier le projet
Planification des délais du projet
86
Planifier le projet
Sur la base des lots de travaux:
• Documenter les liens logiques entre les activités du planning
• Identifier les jalons (décisions, livrables,…)
Feu VERT
Un jalon est un événement important,
généralement la réalisation d’un livrable
STOP ou Feu ROUGE 87
Planifier le projet
A chaque phase, définir :

• Les jalons du projet
• Les jalons supplémentaires demandés par le client, le propriétaire du projet ou suggérés
par l’équipe projet
• Les livrables associés à chaque jalon
88
Planifier le projet
Exercice Team Cup
Exercice 4 Team cup en groupe

• Pour chaque phase, définir : • Post-its • Jalons du 40mn
o Les jalons du projet • Marqueurs projet
o Les jalons supplémentaires demandés par • Utiliser les code • Planification
le client ou le projet couleurs des
o Les livrables associés à chaque jalon intervenants
• Utiliser les informations disponibles pour • Et les idées des
élaborer le séquençage des activités: membres de
o Phases importantes et jalons associés votre équipe
o Activités
o Lots de travaux et leur liens
89
8.7
Planifier le projet
Diagramme de GANTT & PERT
Planifier le projet
Diagramme de GANTT
Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement et en gestion de projet et

permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il s'agit
d'une représentation d'un graphe connexe, valué et orienté, qui permet de représenter
graphiquement l'avancement du projet.
Cet outil répond à deux objectifs : planifier de façon optimale ainsi que communiquer sur
le planning établi et les choix qu'il impose. Le diagramme permet :
• de déterminer les dates de réalisation d'un projet ;
• d'identifier les marges existantes sur certaines tâches ;
• de visualiser d'un seul coup d'œil le retard ou l'avancement des travaux.
• Modélisation linéaire de GANTT : objectifs

o Placer le scénario dans une échelle de temps
o Définir des dates butoirs
o Visualiser et optimiser l’utilisation des ressources
o Prévoir et optimiser le budget dans le temps
91
Planifier le projet
Diagramme de GANTT
Outils les plus efficaces pour représenter visuellement l'état d'avancement des différentes activités
(tâches) qui constituent un projet.
La colonne de gauche du diagramme énumère toutes les tâches à effectuer, tandis que la ligne d'en-
tête représente les unités de temps les plus adaptées au projet (jours, semaines, mois etc.). Chaque
tâche est matérialisée par une barre horizontale, dont la position et la longueur représentent la date
de début, la durée et la date de fin. Ce diagramme permet donc de visualiser d'un seul coup d'œil :
• Les différentes tâches à envisager

• La date de début et la date de fin de chaque tâche
• La durée escomptée de chaque tâche
• Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce chevauchement
• La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble
En résumé, un diagramme de Gantt répertorie toutes les tâches à accomplir pour mener le projet à
bien, et indique la date à laquelle ces tâches doivent être effectuées (le planning).
Un exemple de diagramme
de Gantt simple
92
Planifier le projet
Diagramme de GANTT
93
Exercice PERT : Estimation des charges et planification
Tâche A Réunion de cadrage avec 1 journée Antériorité

demandeur
Tâche B Interview du groupe 1 2 journées Après A
Tâche C Interview du groupe 2 1 journée Après A
Tâche D Formalisation des 3 journées Après B,C
Exercice 5 en groupe objectifs et du contenu
Tâche E Présentation des objectifs 1 journée Après D
Sujets Livrables Temps et du contenu, validation
Réaliser Diagramme 30mn Tâche F Animation groupe (1)1ère 3 journées Après E
partie
le PERT de PERT
Tâche G Animation groupe (2)1ère 2 Après E
partie ,journées
Tâche H Animation groupe (1) 3 journées Après F
2ème partie
Tâche I Animation groupe (2) 2 journées Après G
2ème partie
Tâche J Formalisation règles d’or 1 journée Après H,I
Questions :
1. En combien de temps (journées), ce projet est il terminé ?
2. Est-il possible de prendre un peu de retard sur certaines tâches ?
3. Expliquez votre démarche (calcul) 94
8.8
La gouvernance
La gouvernance:
Structuration et rôle des acteurs
Structure Structure Objectif Niveau

hiérarchique
Le Comité de pilotage Suivre l’opération DG, DSI
Arbitrages essentiels
Valider les phases
Le Comité de Projet Échange d’informations Responsables de services
Analyses & arbitrage
Les groupes de travail Étude détaillée Utilisateurs
Assistance paramétrage
Test
96
La gouvernance:
Présentation de vos rapports d’avancement au comité de pilotage
97
La gouvernance:
98
La gouvernance:
99
La gouvernance:
100
La gouvernance:
Présentation de vos rapports
d’avancement au comité de
pilotage
101
8.9
Indicateur du pilotage
Indicateur de pilotage:
Synthèse des tableaux de bord
• Le tableau de bord permets de :

o Fournir l’information nécessaire aux décideurs
o Mesurer des écarts entre une valeur objective et ce qui est observé
o Présenter la comparaison avec les objectifs
• Les tableaux de bord sont :

• des outils de communication
• permettent au management de comprendre les évolutions, de voir ce qui fonctionne bien et
ce qui pose problème
• rapprocher des objectifs et des réalisations de façon à détecter des écarts significatifs
103
Notion d’indicateur
• La notion d’indicateur
o Les indicateurs de pilotage sont des outils de navigation et de décision.
o Permet de mesurer une situation ou un risque, de donner une alerte ou au contraire de
signifier l'avancement correct du projet.
o Peuvent être regroupés sous la forme d'un tableau de bord, véritable outil de gestion des
responsables du projet.
• Exemples d’indicateurs
o Utilisation des ressources (en %)
o Tâches réalisées/tâches planifiées
o Jalons
o Date de fin initiale / Date de fin finale
o Avancement en délai (%)
o Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues
o Nombre de changements
o Nombre de risques réalisés
104
Choix des objectifs et des indicateurs
• La fixation des objectifs :

o Après fixation des objectifs, mesurer la distance avec le réel
o Les objectifs sont-ils imposés ou négociés ?
o Les objectifs sont-ils techniques ou économiques ?
o Vérifier la cohérence des objectifs
o Le rôle des budgets : objectifs implicites ?
• Le choix des indicateurs :

o Les grands classiques :
▪ la charge CPU
▪ la charge transactionnelle, TPM
▪ la disponibilité
▪ le taux de maintenance
▪ le nombre de lignes par programmeur et par mois..
o Une sélection attentive des indicateurs est nécessaire
o Les objectifs ne sont pas toujours mesurables
105
Démarche et facteurs clés de succès de l’alignement stratégique
Exercice 8 en groupe
• Input : Lire le • Réaliser l’exercice • Schéma alignement 30mn
document Word 6 individuellement stratégique
style de décision • Puis, former des équipes
• Remplissez la grille de et réalisé l’exercice
lecture
Exercice individuel et en groupe : les 6 styles de décision

• Autocratique (A1 et A2)
• Consultatif (C1 et C2)
• Décision de groupe
• Délégation totale
106
Démarche et facteurs clés de succès de l’alignement stratégique
• Al - AUTOCRATIQUE 1
Le dirigeant, le manager, résout le problème ou décide de son propre chef en se fondant sur les
informations qu'il a sous la main au moment donné.
• Al - AUTOCRATIQUE 2
Le dirigeant, le manager, décide de son propre chef, après avoir demandé à son ou à ses
collaborateurs les informations nécessaires, sans les mettre cependant au fait du problème.
• C1 - CONSULTATIVE 1
Le dirigeant, le manager, met ses collaborateurs individuellement au fait du problème et les invite à
faire des suggestions et des propositions pour le résoudre. Finalement, il décide de son propre chef.
• C2 - CONSULTATIVE 2
Le dirigeant, le manager, met le groupe de collaborateurs entier au fait du problème et l'invite à en
élaborer les solutions possibles. Après avoir écouté les différentes propositions, il décide de son
propre chef.
• G - DÉCISION DE GROUPE
Le dirigeant, le manager, met le groupe de collaborateurs entier au fait du problème et l'incite à en
élaborer des solutions alternatives. Ces alternatives sont discutées en groupe jusqu'à ce qu'on arrive à
se mettre d'accord sur une des propositions.
• D - DÉLÉGATION TOTALE
Le dirigeant, le manager, remet la solution du problème entre les mains de ses collaborateurs et les
charge de prendre eux-mêmes - en observant certaines instructions - les décisions qui leur semblent
adéquates.
107
8.10
Exercice Cabane bar
Planifier le projet
Exercice : construire la cabane-bar ci-dessous
109
Planifier le projet
Exercice : construire une cabane-bar
Vous avez pour cible de concevoir et de construire une cabane bar.
Objectifs : Apprendre à décomposer les tâches nécessaires à la réalisation d'un processus.

Comprendre & définir des jalons, examiner les dépendances et les chemins critiques
La construction est décomposée en 4 phase ci-dessous
1. Planning & Design
Construire une 2. Préparation du site

cabane-bar
3. Construction
4. Achèvement
110
Planifier le projet
Exercice 6 Cabane Bar en groupe

Description: • Constitution de 4 équipes • WBS 20mn
Vous avez comme objectif de • Chaque équipe examine préparation
concevoir et de construire une cabane. une des 4 phases et 20mn
différente du processus de report
A faire : conception et de
• Brainstorming pour développer la construction.
structure de répartition du travail • Utilisation de Post-its &
(WBS) Flip chart
• S'assurer que les activités / tâches
sont dans l'ordre
• Identifier les jalons
• Identifier les dépendances entre
les activités / tâches
• Identifiez le chemin critique à
travers votre phase
• Considérer les types de ressources
nécessaires pour terminer le travail
111
Planifier le projet
112
Planifier le projet
113
9
Manager les risques et les opportunités
Le management des risques
Les risques
Qu’est ce qu’un risque ?
Risque:
Un futur problème potentiel qui, s'il se produit, peut
avoir un impact négatif sur le projet
Problème ou Issue
Un problème réel ayant une incidence sur la
progression, le coût, la portée ou la qualité du projet
115
Les risques
Questions à répondre pour chaque risque identifié:
• Que pourrait-il se passer si le risque se réalise ?
• Quelle est la probabilité que cela se produise ?
• Quel est l'impact sur:
o Les échelles de temps
o Frais
o Matériel et logiciel
o Client
o Le contrat
o Équipe d'engagement
• Peut-on faire quelque chose pour éviter le risque?
Les risques
R Retard
I Inadéquation
S Satisfaction
C Coût
C Probabilité * Impact 116
Le management des risques Facteurs:
Les risques • Probabilité
• Impacts
• Retard
• Inadéquation
• Satisfaction
Probabilité • Coûts
Impacts
Formalisation
Phase factuels
Risques:
Facteur clefs
de succès
Actions
Pilotage = anticipation
Avant: Après:
• Avant-vente
• Prévention Contournement
• Pendant le projet
• Assurance Acceptation
• Acceptation
117
Le management des risques Analyser les impacts:
Issues • Coûts
• Délais
• Satisfaction
• Motivation
Risques avérés:
Probabilités de 100%
Issues
Quand ?
Identification au plus tôt
Affectation appropriée
Qui, quand, quoi ?
Résolution avec plan
d’actions & priorités
118
Les principes clés
• Un risque est un événement incertain qui peut survenir et, au cas où il survient, peut avoir un
impact sur les objectifs du projet (échéances, coûts, contenu, performances…).
• Un risque possède:
o une cause
o une probabilité d'occurrence (exprimant l'incertitude)
o un impact (ou montant en jeu)
• Un impact négatif sur les objectifs du projet (retard dans les échéances, surcoûts, etc.) est
considéré comme un risque négatif, ou menace. Alors qu’un impact positif est considéré
comme un risque positif ou opportunité.
• L’objectif du management des risques est de réduire les menaces sur un projet et de
promouvoir les opportunités.
119
Mode opératoire : Introduction & vocabulaire risque et facteurs
• Risque: correspond à l’éventualité d’un événement préjudiciable ou d’une situation dommageable

aux enjeux et objectifs critiques du projet
o Un risque peut être qualifié :
▪ d’imprévu, s’il n’a pas été identifié dans le référentiel des risques du projet ou d’activité
▪ d’aléa, s’il a été envisagé comme une déviation accidentelle au processus prévu
▪ d’incertitude, si l’analyse n’a pas permis d’en évaluer les conséquences
▪ d’opportunité, s’il génère un événement ou une situation favorable.
• Facteur de risque : c’est une action (un comportement, une attitude, …) ou un manque d’action qui
peut entraîner ou favoriser l’apparition d’un risque.
• Gestion du risque: processus qui consiste à maîtriser une conjonction d'événements, de

comportements de personnes ou de situations qui contribuent à l'éventualité d'un événement
préjudiciable ou d'une situation dommageable aux enjeux et objectifs du projet.
o La gestion du risque est nécessaire en raison :
▪ de projets plus complexes
▪ de délais plus courts
▪ d’un besoin accru de fiabiliser le pilotage stratégique et opérationnel de l’entreprise.
o Gérer le risque apporte :
▪ une meilleure garantie de réussir le projet
▪ une plus grande sérénité du pilotage
120
Mode opératoire : La chaine du risque
Impact ou
conséquence
121
Mode opératoire : Identification risque et facteurs
• Poids d’impact d’un risque :

o proportionnel à l’effort à engager pour assumer les conséquences du risque s’il advenait (le
coût du dommage et le coût de la remise en état).
o Par extension, on peut évaluer le poids d’impact d’un facteur de risque comme la
contribution du facteur au poids d’impact du risque dont il est la cause.
o Exemple : Dans le cas de l’accident de voiture, le poids d’impact de « utiliser sa voiture » est
plus fort que celui de « absorber de l’alcool ».
• Probabilité d’un risque

o Evaluer la probabilité d’un risque c’est évaluer sa consistance dans la réalité du projet.
o Par extension, ont peut évaluer la probabilité d’un facteur de risque, comme la contribution
du facteur à la probabilité du risque
o Exemple : Dans le cas de l’accident de voiture, la probabilité d’avoir un accident de voiture est
plus grande après avoir absorbé de l’alcool.
• Criticité du risque : C = I * P
o Le produit du poids d’impact (I) d’un facteur par la probabilité du facteur (P)
122
Mode opératoire : Criticité du risque
123
Mode opératoire : Les échelles
Echelle de probabilité
Echelle relative d’évaluation du niveau de probabilité (P) d’un facteur de risque
Indice Niveau Valeur Description
P1 Improbable 1 quasiment nulle.
P2 Peu probable 2 faible.
P3 Fortement probable 3 s’impose à toutes les parties prenantes impliquées dans l’évaluation du risque.
P4 Quasi certain 4 on considère que la réalité du facteur de risque est une quasi certitude.
Echelle de poids d’impact

Echelle relative d’évaluation du poids d’impact (I) d’un facteur de risque
Indice Niveau Valeur Description
I1 Faible 1 Le poids d’impact du facteur de risque sur le projet est faible. Il est négligeable sur le métier. Ou l’impact
sur les coûts et les délais est inférieur à 5%.
I2 Moyen 2 Le facteur de risque pourrait déclencher une situation préoccupante pour le projet, mais sans incidence
sur le métier. Ou l’impact sur les coûts et les délais est compris entre 5% et 25%
I3 Fort 3 Le facteur de risque pourrait avoir un impact gênant sur le métier, mais cet impact pourrait être réduit par
la révision du périmètre du projet. Ou l’impact sur les coûts et les délais est compris entre 25% et 50%
I4 Capital 4 L’impact du facteur de risque sur le périmètre du projet est si fort qu’il aboutirait à une situation de crise
avec le métier. Ou l’impact sur les coûts et les délais est supérieur à 50%.
124
Mode opératoire : Matrice de criticité
4 4 8 12 16
I
M 3 3 6 9 12
P
A 2 2 4 6 8
C
T 1 1 2 3 4
1 2 3 4
PROBABILITE
• Suivi des risques
o doivent être suivis dans le registre des risques.
o révisé ou maintenu à chaque réunion du comité de suivi en fonction de l’avancement du plan d’actions et de
l’évolution du contexte du projet
o un état général du risque sur le projet est présenté au comité de pilotage.
• Réévaluation des risques

o consiste à refaire une itération d’analyse du risque afin d’abandonner des risques ou facteurs devenus
obsolètes, de re-quantifier les risques et facteurs en stock, d’actualiser le plan d’actions si nécessaire.
o prévue dans les circonstances suivantes :
• événement impliquant une modification du périmètre du projet
• périodiquement toutes les semaines en comité de suivi.
125
Exemple Matrice de criticité
126
Définition des risques et opportunités
127
128
129
Planification de la réponse au risque
130
10
Management de la qualité projet
Management de la qualité :
Qualité des systèmes d’information
• Principes
o Constat : Les projets liés à l’évolution ou à l’implémentation d’un SI sont souvent sujets à des
dérives en terme de coûts, de durée et recouvrent rarement le périmètre initialement défini.
o Démarche Qualité : nécessaire pour fiabiliser la gestion de projet, au moyen de différents
outils, de vérification et de validation.
o Doit amener à une meilleure maîtrise des coûts et de la durée du projet.
• Définition de la démarche qualité

o Consiste à trouver l’adéquation entre la réponse aux besoins du projet et une réalisation
répondant à l’expression des besoins.
o Retour qualité:
▪ Non-qualité : si les spécifications sont conformes aux besoins mais que la réalisation ne
répond pas aux spécifications, on parle de défauts dans la réalisation.
▪ Qualité aléatoire : si la réalisation est conforme aux besoins alors que les spécifications
n’étaient pas bonnes.
▪ Sur-qualité : si la réalisation est conforme aux spécifications mais que ces dernières ont
surévalué les besoins.
132
Dimension de la qualité au sein du SI
Enterprise Quality
Infrastructure
Quality
Software Administrative
Quality Quality
Quality of
Information Business
Systems Processes
Quality supported
by IS
Data Service
Quality Quality
Information
Quality
• Qualité de l’infrastructure : matériel, logiciel de base, réseau, système d’exploitation, etc.

• Qualité du logiciel : qualité des applications construites et/ou maintenues
• Qualité des données : qualité des données entrant dans les différents systèmes d’information
• Qualité de l’information : qualité des données sortant des systèmes d’information
• Qualité administrative : qualité de la fonction SI incluant l’élaboration du budget et du planning
• Qualité de service rendu vu par le «client» 133
• Les enjeux:
o Un SI de qualité est un actif valorisable
o Un SI de qualité peut améliorer la satisfaction du client
o Un SI de qualité peut procurer un avantage compétitif
• Typologie de la qualité
o Qualité attendue : celle que le client souhaite
o Qualité voulue : que le fournisseur a prévu de faire
o Qualité réalisée : traduit ce qui a été obtenu
o Qualité perçue : ce que le client constate
Qualité
totale
• Les approches qualité Management
de qualité
Amélioration
de la qualité
Contrôle
qualité
134
La démarche qualité au cours du projet
• Le management de la qualité dans un projet signifie que:

o Le projet produit le résultat qui était demandé, et a été accepté
o Le produit ou le service est conforme aux exigences (et facile d’utilisation)
o Le projet est géré conformément aux règles et aux normes de l’entreprise.
o La qualité assure que le commanditaire est satisfait des résultats du projet et de la façon
dont le projet a été piloté.
• Rôle du chef de projet :

o Détermine les normes et métriques de qualité applicables
o Définit les procédures et directives nécessaires pour mesurer et maintenir la qualité.
o Définit les objectifs de qualité des livrables et rédige la référence de base de la qualité ("quoi
mesurer et quoi atteindre").
o Les mesures des coûts de la qualité sont en deux types:
▪ Coûts de conformité pour le respect des exigences de qualité,
▪ Coûts de non-conformité si les exigences de la qualité ne sont pas remplies.
– Coûts de réparation
– Coûts de reprise
– Coûts de retours client
135
La démarche qualité au cours du projet
1. Phases d’études préalables et de définition fonctionnelle du besoin

o Démontrer capacité des études d’atteindre les objectifs du projet et satisfaire les attentes.
o Vérifier le respect des principes de la méthodologie mise en œuvre
o Vérifier les revues visant à garantir l’adéquation des solutions proposées avec les attentes entre les
différentes phases (schéma directeur, analyse préalable, définition fonctionnelle du besoin).
2. Phases de réalisation
o Vérifier de la méthodologie mise en œuvre
o Revues de code permettant de garantir performances et maintenabilité des applications développées.
3. Phases de test
o Vérifier le bon fonctionnement des applications livrées
o L’adéquation entre les fonctions réalisées par ces applicatifs et les fonctions spécifiées dans les définitions
du besoin.
o Le contrôle de qualité va consister à vérifier le bon fonctionnement de ce processus.
4. Contrôle
o Contrôler l’élaboration des fiches de tests (cycle de test, cas de test, description des jeux de test..)
o Reproduction de test par sondage
o Contrôle du cycle de traitement des anomalies
o Les anomalies détectées doivent donner lieu à une correction en terme de paramétrage/développement.
136
Les outils de la qualité
Liste des outils pouvant être décrits dans le plan de management de la qualité. Voici les plus courants:
ceux en gras seront développés en séance
Typologie d’outils de la qualité Exemples

Roue de Deming,
Méthode 6 Sigma,
Démarches et cadres de qualité Cercle de qualité,
Démarche 8D, GQM
Diagramme KJ,
Outils de «défrichage» brainstorming,
Feuille de relevé
Ishikawa,
Recherche des causes de problèmes de Pareto,
qualité et des impacts Histogramme,
QQOQCCP
Graphique de contrôle,
Analyse des données et des mesures Diagramme de dispersion,
Stratification
Logigramme,
Analyse du fonctionnement d’un
Modélisation de processus,
processus/produit Graphe PERT
Matrice de compatibilité, arbre de décision,
Choix d’une solution parmi plusieurs Vote pondéré simple/multiple
AMDEC, Gantt, Kanban, 5S,
Optimisation et sécurisation d’un
Kaizen,
processus Lean
137
Les outils de la qualité: Outil Pert
• Outil PERT (Project Evaluation and Review Technique)
Représentation des étapes d’un processus et des contraintes entre étapes
Exemple : La construction d'un entrepôt est découpée en dix tâches dont les caractéristiques sont
données dans le tableau ci-contre
• Graphe PERT
138
Matrice d’affectation des responsabilités (RACI)
R: Réalisateur - A: Autorité ou responsAble - C: Consulté ou Contributeur - I: Informé
Profils Produt Business Project Lead Chef de Scrum Equipe Référent Architecte
Owner Analyst Manager Architect projet / BA master Dev technique
CLIENT Capgemini
Définition de l’architecture technique A R I I C C
Définition de l’architecture applicative I C I I R AR
Infra technique DevOps I AR I I I C
Outils fonctionnels DevOps (Confluence, QC) AR R C I I I
Fourniture des Spécifications d’Interface I R A R I I I
Fournir les API à appeler I I I C R AR C
Réalisation du modèle de données I I C I I C AR C
Développements / Tests unitaires C C I I R AR
Tests d’intégration en environnement bouchonné I I C I R AR
Design / Spécifications techniques C C I R AR
Déploiement sur l’environnement d’intégration) I I A R I I I
Gestion et priorisation du Product Backlog AR C C I I I I I
Gestion du Sprint Backlog C I I C AR R R
User Stories – Rédaction expression besoins et tests
AR R I I C I I I
d’acceptation
User Stories – Estimations I I I C C C R AR
Rédaction des cahiers de tests / Recette / Validation AR R C C C I C C
Préparation, animation et CR des instances pilotage C AR R C
Préparation et animation des instances Agiles I C C I C AR C C
139
Organisation Breakdown Structure (OBS) de l’équipe projet
Chef de
projet
Resp WP1 Resp WP2 Resp WP3 Resp WP4 Resp WP5 Resp WP6
140
Les outils de la qualité: PDCA
PDCA: cycle de Shewart-Deming ou cycle PDCA (Plan, Do, Check and Act).
• Le cycle Deming montre comment appliquer de la Démarche Qualité au processus projet
• Composé de 4 phases :
1. La planification ("Plan"): permet de définir les attentes, les moyens et les objectifs. Cette
première étape consiste à planifier la réalisation. Elle se déroule généralement en 3 phases :
a) Identification du problème ou du processus à améliorer (à l'aide du QQOQCCP)
b) Recherche des causes racines (avec l'aide d’un diagramme de Pareto, d’un diagramme
d’Ishikawa ou de la méthode des cinq pourquoi) ;
c) Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges et d’un planning.
2. La réalisation ("Do"): c’est la construction, le développement, la réalisation de l'œuvre.
3. La vérification ("Check"): consiste à contrôler l'aptitude de la solution mise en place à
résoudre le problème ou à améliorer le processus. Sont employés à cet effet des moyens de
contrôle divers, tels que les indicateurs de performance et les graphiques de contrôle.
4. L'action correctrice ("Act"): consiste à passer à l'action, c'est-à-dire mettre en œuvre le
changement étudié, ou bien reprendre le cycle à la première étape en utilisant la connaissance
acquise au cours des cycles précédents.
Pour éviter de « revenir en arrière », on représente une cale sous la roue, qui empêche celle-ci de
redescendre et qui symbolise un système qualité, un système d’audits réguliers, ou un système
documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions. 141
Les outils de la qualité: PDCA
142
Les outils de la qualité: QQOQCCP
• Liste méthodique et mnémotechnique résumant une méthode empirique de questionnement:

« Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? »
• Principe de « questionnement systématique et exhaustif » en vue de collecter les données

nécessaires et suffisantes pour dresser l'état des lieux.
• Faire le tour d'une question conduit à se poser et à répondre à de nombreuses :

o « Que fait-on ? Avec quoi le fait-on ? Qui est concerné ? Qui le fait ? Et pourquoi cette
personne ? Où le fait-on ? Quand le fait-on ? Avec quelle quantité ? Combien ça coûte ?
Comment le fait-on ? Pourquoi ? Pourquoi y a-t-il ce problème ? Pourquoi agit-on ainsi ?
Pourquoi est-ce important ? Pourquoi est-ce situé ici ou là ? ».
143
Les outils de la qualité: Diagramme d’Ishikawa
• Diagramme causes-effets (en arrêtes de poisson)

• Sert à comprendre les causes d’un défaut de qualité
• Analyse le rapport existant entre un problème et ses causes
• Fondé sur un travail de groupe
• Trouver toutes les causes possibles au défaut de qualité et les classer en 5 familles (5M):
o Matières, Milieu, Méthodes, Matériels, Main d’oeuvre
144
Les outils de la qualité: Diagramme d’Ishikawa
LES 5 M DU DIAGRAMME D’ISHIKAWA

Les causes d’un problème peuvent être regroupées en cinq catégories, les 5 M :
•Méthode : Processus de production du produit ou service. La recherche et développement.
•Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.
•Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.
•Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels. L’ensemble des équipements qui servent à apporter de la valeur ajoutée au
matériau de base.
•Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions humaines (la RH).
Il est tout à fait possible de créer de nouvelles catégories de causes en fonction du problème observé et des objectifs de l’entreprise. Un «
sixième M », pour Moyen financier, peut être ajouté afin d’accorder une importance particulière à cet aspect qui normalement est compris
dans Matériel. L’essentiel étant d’adapter les branches en fonction du contexte de l’entreprise, ses objectifs et sa problématique.
COMMENT FAIRE UN DIAGRAMME D’ISHIKAWA

La méthodologie de construction d’un diagramme d’Ishikawa peut être découpée en quatre grandes étapes :
1. Pointer l’effet
Il s’agit d’une étape relativement facile car le problème est généralement perceptible par l’entrepreneur. Cet effet peut prendre une infinité
de forme : baisse du chiffre d’affaires, baisse de production, moins de motivation chez les collaborateurs…
2. Dresser les causes
En faisant un brainstorming, avec des experts ou des collaborateurs, le dirigeant liste l’ensemble des causes qui ont une incidence, plus ou
moins directe, sur l’effet observé. Il faut ensuite catégoriser ces causes au sein de chaque « M ».
3. Repérer les causes sur lesquels l’entreprise peut agir
Pour chacune des causes (pour chaque « M »), l’entreprise doit se poser les questions nécessaires pour trouver l’origine de cette cause. Par
exemple pour la cause Méthode il pourrait s’agir d’un manque d’innovation, si c’est le cas il faut alors se demander pourquoi ce manque
est présent (moyen financier, manque d’idée…) et continuer de creuser jusqu’à en trouver l’origine.
4. Hiérarchiser les causes
Pour chaque branche, chaque cause identifiée, il faut attribuer un poids. Ce poids permet de hiérarchiser les causes, avec en priorité la
cause qui a le plus d’influence sur l’effet observé.
Ce classement des causes oriente l’entreprise dans les actions qu’elle doit mener en priorité pour régler le problème.
145
Les outils de la qualité: Exercice Diagramme d’Ishikawa
Exercice 5 Le cas d’un restaurant

• Prenons l’exemple d’un restaurant qui • Post-its Diagramme 30mn
constate une baisse de fréquentation de • Marqueurs Ishikawa
son établissement. Pour identifier les • Et les idées des
causes de cet effet, ce restaurant peut membres de
utiliser le diagramme d’Ishikawa. votre équipe
• Faites travailler votre imagination et
échafaudez des hypothèses
146
Retour
147
Retour
148
11
Manager une équipe projet
Manager une équipe projet Démarrage Planification
Les dimensions du rôle de chef de projet
Surveillance Exécution
et maitrise
Diffuseur Clôture
d’informa
tion
Les 4 dimensions Porteur de

Pilote du
du rôle de chef de l’engageme
projet nt client
projet
Manager
d’équipe
150
Mode opératoire : Matrice de criticité
• 3 grands principes:
Adapter votre
Identifier les Choisissez votre
style de
degrés style de
management à
d’autonomie management
la situation
Il y a plusieurs style de management:

• Ils sont caractérisés par l’application de certains comportements à certains moments
• Tous sont bons, mais au mêmes moments ni avec les mêmes personnes
• Un manager efficace est capable d’utiliser chaque style au bon moment
• Le processus d’apprentissage de chaque style s’appuie sur la maturité des manager,
qui n’est pas lié à sa position hiérarchique
151
Degré d’autonomie
A la recherche du degré d’autonomie des membres de l’équipe :

• L’autonomie dépend des compétences et de la motivation
• Elle varie selon les situations et peut s’améliorer ou se réduire..
❖ Autonomie très faible : 1 Très compétent

• Il sait peu
• Il est résistant ou insécurisé
❖ Autonomie faible : 2
• Il sait peu
• Il a la volonté d’apprendre 3 4 Très
motivé
❖ Autonomie moyenne : 3 Peu
• Il sait motivé
• Il veut à certaines conditions
❖ Autonomie forte : 4 1 2
• Il sait
• Il veut participer
Peu compétent
152
Adapter ses modes de management
• Adapter ses modes de management en fonction du degré d’autonomie des membres
de l’équipe projet
• Présentation du Modèle de Hersey & Blanchard
Forte orientation
vers les personnes
Management ENTRAINEUR Management PERSUASIF

Soutenir, encourager Dialoguer
Aider à la prise de décision Expliquer, Persuader
Générer de l’engagement Générer de la confiance
Faible orientation Forte orientation

vers les taches vers les taches
Management DIRECTIF
Management DELEGATIF Organiser, Structurer
Soutenir, encourager Contrôler
Aider à la prise de décision Gérérer de la sécurité
Générer de l’engagement
Faible orientation
vers les personnes 153
Le comportement associés à chaque style de management
Entraineur Persuasif
• Expliquer les enjeux, les raisons et • Ecouter les problèmes et les préoccupations
l’importance des demandes formulées exprimées
• Faire adhérer les contraintes • Aider à la résolutions des problèmes
• Aider à la prise de décision • Associer à la prise de décision
• Former et faire former • Faire participer aux projets de l’unité
• Consulter et faire réagir aux décisions prises • Travailler ensemble à la résolution des problèmes
• Solliciter les idées, avis pour apporter les
améliorations
• Mettre en relations
Délégatif Directif
• Fixer des objectifs précis en explicitant les • Dire ce qu’il faut faire, quand le faire et comment
enjeux le faire
• Définir le cadre de l’autonomie • Donner des instructions très précises pour
• Négocier les conditions de réalisation (délais, permettre l’exécution des taches
moyens..) • Résoudre les problèmes et prendre des décisions
• Prévoir les modalités de reporting • Informer Top/Down
• Aider à la demande • Contrôler de manière régulière et complète la
façon dont le collaborateur réalise la tache confiée
• Former le collaborateur à faire
154
Style de management & phases de projet
Phases Enjeux Modes de Caractéristiques

management
• Enclencher la dynamique • Constitution de l’équipe
Lancement Persuasif • Partage de l’objectif
• Accroitre le niveau de connaissance • Ouverture, enthousiasme
du projet pour réduire l’incertitude • Recueil d’informations
• Ne pas faire de choix hatifs pour • Recherches d’idées, créativité
Conception conserver des capacités d’actions Entraineur • Confrontation coopérative
importantes • Exploration des solutions possibles
• Faible formalisation des rôles
• Partage et construction commune
• Verrouiller les grandes options qui ne • Brève

Jalons/ seront plus remises en cause • Affirmation de son rôle décisionnaire
Directif • Prise de risque
Décision
• Verrouillage des choix
• Concrétiser le projet • Délégation
• Formalisation (fiche de taches)
• Organisation / suivi
Réalisation Délégatif • Partage des rôles plus marqué
• Rigueur
• Règles de fonctionnement
• Terminer le projet • Résolution des problèmes tardifs
Clôture et
Directif • Arbitrage ultimes
bilan • Mise sous tensions terminale
155
Les dimensions du rôle de chef de projet
156
Exercices
Exercice 9 en groupe Manager des équipes projet

Comment intégrer et motiver • Former des • Réponses aux 20mn
ses équipiers : cas pratique équipes questions par écrit
• Choisissez un cas
pratique
• Répondre aux
questions
157
Exercices
158
Exercices
159
Exercices
160
Exercices
161
Exercices
162
Exercices
163
Exercices
164
12
Clôturer le projet
Clôture d’un projet
Qu’est ce que la clôture d’un projet ?
Objectif : gérer la clôture contrôlée d’une phase du projet ou du projet lui-même (fin
programmée ou prématurée)
Activités :
• Clôture des contrats avec les fournisseurs/contractants

• Organisation d’une ou plusieurs réunion de clôture
• Acceptation formelle des résultats du projet/produit/système
• Clôture financière
• Conduite des audits de clôture du projet
• Bilan des leçons apprises et REX ou Retour d’EXpériences (doit être réalisés
régulièrement)
• Préparation et revue du rapport de clôture du projet
• Archivage des informations du projet
• Reconnaissance et célébration de la réussite du projet
• Détachement des ressources du projet
166
La fin est proche
Il est souvent difficile de clore un projet !
• L’équipe projet est fatiguée et rêve a autre chose

• La validation finale se fait attendre, de nouveaux problèmes continuent
d’apparaitre
• Le client est en demande d’adaptations, de modifications ans fin
• Le concepteur montre un perfectionnisme pathologique
• Les interfaces exigent un ajustement perpétuel
• Les usagers ont du mal à maitriser le système et les équipements
• Mais un projet à une date programmée de fin…
167
Réunir les connaissances et les garder en mémoire
• Identifier les leçons apprises du projet a partager lors d’un autre projet
• Formaliser et améliorer tout au long du projet : références, DB..
• Rédiger les documents pour garder une trace du projet :
o Charte du projet sur le lancement, les modifications
o Fiches d’avancement sur les jalons franchis, justifications/décision
o Feuille de capitalisation
o Améliorer les bonnes pratiques
• Améliorer l’organisation et les outils
o Enrichir les connaissances sur les sujets traités
o Diffuser les informations sur les opportunités saisies, les solutions développés,
les connaissances acquises
• Communiquez le rapport final du projet

o Organisez une réunion de clôture
o Clôturez le projet ainsi que votre « contrat » avec l’équipe
o Envoyez le rapport de synthèses aux acteurs du projet
o Et fêtez la fin de ce projet, afin d’être prêt pour le suivant!
168
Exercices
Exercice 10 Team Cup en groupe

• Présenterez le résumé du • Former des équipes • Remplir la fiche 20mn
projet et les leçons apprises • Remplissez la fiche de capitalisation
au comité de pilotage de capitalisation
Publicom
• Identifier les bonnes
pratiques
169
Exemple de fiche de capitalisation
170

Telecom SudParis - Gestion - Projets - SI - LOT1 - Copie

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Telecom SudParis - Gestion - Projets - SI - LOT1 - Copie

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Management de projets

Lot1 : La gestion de projets SI

9h-12h30 09h00->12h30 09h00->12h30

Lundi 11 Vendredi 19 Mardi 2

Date Horaires Durée Titre

• Notation : 50% le mémoire Word + 50% la présentation orale (soutenance)

• La gestion de projet ou management de projet est l'ensemble des activités visant à

Presentation Title | Author | Date © 2017 Capgemini. All rights reserved. 9

La gestion de projet en 2 min :

• Des exemples de défaillance :

➢ qui tous combinés produisent des aléas => effets imprévisibles

• Malgré les méthodes, le Project Management est une activité :

• Une modification importante de l’organisation :

• Un processus complexe et stratégique

• Pourquoi surveiller les projets:

• Les phases d’un projet

• Pathologies du pilotage les plus courantes:

Cycle en V: Protypage itératif:

Presentation Title | Author | Date © 2017 Capgemini. All rights reserved. 19

• Définition clefs des projets :

Pré-projet Projet Pré-projet

Préparation Préparation+ Suivi +

Côté relation interne

Les fondamentaux de la réussite de management de projet : Les 5 règles d’or

1) Comprendre les BESOINS du client

Les attentes client ne sont pas de même nature ni de même importance

Leur présence est obligatoire:

Si ces besoins ne sont pas couverts, cela ne générera pas d’insatisfaction.

• Individuellement, chaque membre de l’équipe client note

• Classer les attentes individuelles en catégories selon les besoins de

• Remplir le diagramme de Kano

• Définir les priorités et les actions.

Réaliser un processus de travail composé de phases, de jalons, de livrables et de

Livrable Livrables Lot3

Une quête permanente de réduction des coûts et des délais

Développer la Coopération au sein de l’équipe de projet

ANTICIPER Investir sur

Les 9 domaines de connaissances du management de projet

Management de Management du Management des délais

Exemple de phases du cycle de vie du projet

• Objet de la phase de démarrage: Clôture

• Principale sortie de cette phase : charte de projet

• Préparation des relations client (interne/externe)

• Publicom est une agence de publicité et de communication

o Les équipages sont constitués de skippers professionnels et de membres des

• Ce projet devrait accompagner activement le développement commercial de Publicom

© 2017 Capgemini. All rights reserved. 52

Tache Processus Outils

• Un WBS est un « découpage hiérarchique orienté livrable du travail du projet ». Le projet

• Principe important : La règle des 100% :

• La règle s’applique a tous les niveaux de la hiérarchie

• Décomposer, oui.. mais jusqu’ou ?

• Ces règles pratiques découlent des évidences suivantes:

• Les règles d’or du WBS:

o Stable: sa structure doit rester stable tout au long du projet

Exercice 2 Team Cup en groupe

Type de ressource humaine

Contrat • Date de début / disponibilité au plus tôt

• Suivi des ressources :

Au niveau de la ressource Au niveau global

• La gestion des compétences dans la gestion de l’activité

• Garder les ressources « critiques » et « sachantes » du projet.

• Les activités d’un service SI sont principalement de 3 types: