La territorialisation des services déconcentrés du ministère

de l’équipement et du transport. Les règles de la bonne

gouvernance

Abdelhay BENABDELHADI
Professeur universitaire
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion (ENCG)
Université Ibn Tofaïl – kénitra Maroc

Mariam CHEMAO
Lauréate du groupe ISCAE
Membre du Conseil Régional
Région Rabat – Salé - Kénitra

1
Résumé
Ce travail de recherche a pour objectif de se pencher sur le sujet de la déconcentration conçue
comme politique publique visant à accompagner le processus de décentralisation à travers
l’étude du cas du ministère de l’équipement et du transport et l’organisation de ses services
déconcentrés. L’intérêt de cette étude est lié à l’expérience non négligeable de ce département
ministériel dans le domaine de la déconcentration et son rôle essentiel ainsi que celui de ses
démembrements dans le développement économique, social et culturel du Maroc surtout dans
le contexte actuel où ce pays s’est engagé dans un processus de régionalisation avancée. La
description de cette organisation et de certains aspects de son fonctionnement, accompagnée
d’une étude documentaire conséquente, d’une enquête sur le terrain, nous permettra de for-
muler quelques recommandations utiles en matière de déconcentration.

Mots clés
Décentralisation – déconcentration – Maroc – Bonne gouvernance - étude des cas – Ministère
de l’équipement et du transport – développement territorial

Abstract
The objective of this research is to study the issue of deconcentration, conceived as a public
policy aiming to pursue the process of decentralization through the case study of the Ministry
of Equipment and Transport and the management of its of deconcentrated departments. The
interest of this study is related to the considerable experience of this ministerial department in
the field of deconcentration and its essential role as well as that of its dismemberments in the
economic, social and cultural development of Morocco, especially in the current context
where this country has been involved in an advanced regionalization process. The description
of this organization and certain aspects of its operation, together with a thorough documentary
study and a field survey, will enable us to formulate some useful recommendations for decon-
centration.

Keywords
Decentralization - Deconcentration - Morocco - Good governance - Case study - Ministry of
Equipment and Transport- territorial development

2
INTRODUCTION
Au Maroc, la décentralisation et la déconcentration occupent une place prépondérante en
tant que politiques de modernisation de l’administration surtout avec l’avènement de la nou-
velle constitution Marocaine.

D’après la nouvelle constitution de 2011, le Maroc est une monarchie Constitutionnelle, dé-
mocratique, parlementaire, et sociale, fondée sur la séparation, l’équilibre et la collaboration
des pouvoirs, ainsi que sur la démocratie citoyenne et participative, et les principes de bonne
gouvernance et de la corrélation entre la responsabilité et la reddition des comptes. En mettant
l’accent sur le fait que l’organisation territoriale du Royaume est décentralisée, basée sur la
régionalisation avancée (1).

Pour étudier certains aspects de cette relation entre la décentralisation et la déconcentration,

nous avons choisi comme exemple concret le ministère de l’équipement et du transport
(MET) et ses efforts pour consolider sa présence territoriale afin d’accompagner le processus
de décentralisation.

1- Champ et cible de la recherche : ministère l’équipement et du transport

Les secteurs de l’Équipement et du Transport sont des secteurs vitaux qui jouent un rôle
essentiel dans le développement économique et social de notre pays, du fait qu’ils sont en
étroite relation avec les facteurs de croissance.

En effet, le ministère participe directement ou indirectement à l’aménagement du territoire, à

la réduction des disparités régionales, à la création d’un environnement propice pour
l’investissement et à l’accroissement de la compétitivité du tissu productif. Il contribue éga-
lement à la réduction des disparités sociales, à l’intensification de la solidarité sociale et à la
répartition de la richesse issue de la croissance sur tout le territoire national.

Les projets, portant sur des infrastructures de transport, positionnent le Maroc dans
l’économie globalisée comme plate-forme logistique mondiale et destination attractive des
investissements productifs et créateurs de valeur ajoutée car la logistique est un domaine clé
pour l’amélioration de la compétitivité qui peut trouver tout son sens grâce à la régionalisa-
tion.

Le ministère a revu sa structure administrative en fusionnant les secteurs de l’équipement et

des transports qui étaient représentés avant 2002, par deux ministères séparés. Cette action
vise à améliorer le fonctionnement des services du ministère et pallier à certains dysfonction-
nements dont :
 Le dédoublement de la représentativité du Ministère au niveau provincial et régional
 Le dédoublement des services horizontaux
 Le chevauchement de certaines attributions.

La nouvelle organisation du ministère comprend des structures rattachées au ministère, des

directions centrales et des directions territoriales.
 L’administration centrale comprend le secrétariat général, le conseil général de
l’équipement et du transport, l’inspection générale, cinq directions fonctionnelles et
1Dahir n° 1.11.91 du 27 chaâbane 1432 (29 juillet 2011) portant promulgation du texte de la constitution, Article 1, consulté
sur http://adala.justice.gov.ma .

3
 huit directions opérationnelles regroupées en quatre pôles : le pôle routier, le pôle aé-
rien, le pôle maritime et le pôle bâtiment et équipement publics.
 Les services déconcentrés du ministère sont composés de 16 directions régionales de
l’équipement et du transport, de trente quatre directions provinciales de l’équipement
et du transport, d’un centre de surveillance du trafic maritime à Tanger et d’un centre
national d’essais et d’homologation à Casablanca.

La grande diversité des attributions du ministère et son expérience en matière de déconcentra-

tion avec la mise en place d’un réseau important de services déconcentrés sur le territoire of-
frent un intérêt considérable pour notre thème de recherche.

2- Problématique et objectifs de la recherche

Depuis quelques années le ministère de l’équipement et du transport est engagé dans un
projet de réforme globale dans une optique de modernisation de ses structures. Le processus
comporte une série de mesures intégrées portant sur des services dans le cadre d’une concep-
tion renouvelée du rôle de l’administration centrale, sur la gestion des hommes, les procédures
de gestion des fonds publics et les systèmes d’information et de communication avec le ci-
toyen.

Ce projet est basé sur cinq objectifs :

 Amélioration de la qualité du service public par la mise en place d’une administration
de proximité
 Renforcement des règles d’éthique au sein de l’administration de l’équipement pour
consolider la confiance des citoyens dans cette administration
 Plus grande ouverture du ministère sur son environnement par le développement de la
communication interne externe
 Revalorisation des ressources humaines du département pour en faire le noyau dur du
projet de réforme et passage obligé des actions de modernisation
 Développement d’une meilleure gestion publique qui traduit un besoin de rénovation
des méthodes et outils de gestion.

Cette démarche s’est initiée à l’instar des différents chantiers et actions engagés tant au niveau
du gouvernement qu’au niveau du département. C’est dans ce sens que le MET a fait de la
déconcentration un objectif primordial de sa stratégie de modernisation, visant ainsi la conso-
lidation de sa présence territoriale, la création et l’organisation d’une administration décon-
centrée implantée au niveau provincial et régional.

L’objectif majeur de cette déconcentration est la mise en place d’une administration de

proximité, permettant une meilleure prise en charge des besoins réels des populations et le
développement d’un véritable partenariat avec les collectivités territoriales et les différents
acteurs du développement territorial avec la finalité de mobiliser efficacement les ressources
disponibles.

Dans cet ordre d’idées, notre travail consiste à examiner le processus de décentralisation mis
en place par le MET et ses relations avec la performance globale. Ainsi, la question centrale
de la recherche qui découle de cette problématique est la suivante :

Comment le ministère de l’équipement et du transport et ses services déconcentrés

s’organisent-ils pour accompagner le processus de décentralisation ?

4
En substance, les objectifs de cette étude sont les suivants :
 dresser un état des lieux de la déconcentration au sein du ministère.
 définir le rôle du MET et de ses services déconcentrés dans la dynamique
territoriale.
 formuler des recommandations pertinentes concernant la déconcentration en
général.

3- Méthodologie et organisation de la recherche

Notre méthodologie dans la conduite de cette recherche s’organise comme suit :
 Une recherche documentaire qui permettra d’appréhender les différents concepts de la
recherche à travers les sources bibliographiques pertinentes.
 Un diagnostic stratégique nous permettra ensuite de mettre en évidence le degré de dé-
concentration au sein du ministère de l’équipement et du transport.
 Une recherche qualitative avec un guide d’entretien semi directif où les questions sont
ouvertes de telle sorte que l’interviewé puisse s’exprimer librement et donner son
opinion sur le rôle joué par les services déconcentrés dans le dynamique territoriale,
ainsi que sur ses préoccupations quant à la gestion de ces services et la manière de les
rendre plus performants.

Ces approches méthodologiques nous permettront d’identifier les incohérences et les fai-
blesses mises en place et de présenter quelques suggestions et recommandations utiles à la
déconcentration en général.

I - Déconcentration / décentralisation au Maroc : concepts et états des lieux

Le Maroc, face à ses engagements internationaux, a dû activer les chantiers de modernisa-
tion favorisant une politique de proximité, d’efficacité et de transparence des services publics.
Ainsi le développement d’une véritable politique de déconcentration basée sur le principe de
subsidiarité et de responsabilité fait partie, depuis longtemps, des actions stratégiques enta-
mées par le gouvernement. L’application de ces mesures est indispensable pour la réussite
d’autres volets importants, tels que la réforme budgétaire, la maîtrise de la gestion des res-
sources humaines et la gestion axée sur les résultats.

I.1- Généralités. Définitions et objectifs

La déconcentration est une technique d’organisation de l’administration parallèle et soli-
daire de la décentralisation. C’est, « est un mode d’aménagement de l’administration caracté-
risé, au sein d’une même personne morale, par la remise du pouvoir ou par la délégation de
celui-ci à la hiérarchie administrative et qui lui demeure assujettie. La déconcentration se tra-
duit par une distinction entre les services centraux (essentiellement les départements ministé-
riels) et les services déconcentrés. »

Il s’agit, d’un transfert de compétences de l’Etat vers des circonscriptions administratives.

Autrement dit : c’est un transfert de pouvoir de décision vers des autorités nommées par l’Etat
dans des territoires administratifs localisés, il y a donc une certaine corrélation avec
l’administration territoriale décentralisée.

5
 Figure : La déconcentration administrative revêt une triple portée

Source : Projet de déconcentration administrative – Commission interministérielle – Résumé

exécutif – 25 juin 2013

II.2 - Déconcentration corollaire de la décentralisation

La décentralisation est inséparable de la déconcentration bien qu’elles entretiennent des
rapports ambigus. La première vise à transférer des pouvoirs préalablement définis par le légi-
slateur aux collectivités locales en vertu du principe de « la gestion démocratique » posé par
la constitution alors que la seconde est une redistribution des pouvoirs au sein de l’État.

La philosophie profonde des deux théories n’est donc pas la même. Si la décentralisation est
une technique démocratique de gestion des affaires locales, la déconcentration demeure une
technique de commandement.

La complémentarité des deux modèles d’organisation administrative est confirmée par de

nombreuses similitudes entre les deux concepts :
 Le pouvoir central prédomine dans les systèmes d’organisation; dans les deux cas
il y a un transfert partiel de compétences du centre à la périphérie.
 Les deux procédés semblent avoir des objectifs communs comme :
o le rapprochement de l’administration des administrés,
o l’efficacité,
o l’adaptabilité et la rapidité du processus décisionnel.
 Les deux notions mettent à l’honneur le « local » et le management dans la gestion
publique et impliquent la responsabilisation des décideurs locaux.
 Toutes les deux assurent une double représentation : celle de l’État et celle des enti-
tés décentralisées à travers le dédoublement fonctionnel des exécutifs locaux;

6
  les deux concepts sont basés sur une conception originale de l’État à travers les prin-
cipes de : territorialité ; subsidiarité ; inter-ministérialité (2).

Figure : Principes directeurs de la déconcentration

Source : Projet de déconcentration administrative – Commission interministérielle –Résumé

exécutif – 25 juin 2013

 Territorialité. Elle est définie en géographie politique comme le lien entre le territoire et
les acteurs du territoire. Elle est donc entendue comme « l’ensemble des rapports
existentiels et sociaux que les individus en groupe entretiennent avec l’espace qu’ils
produisent et reproduisent quotidiennement à travers les figures, les images, les caté-
gories et les objets géographiques qu’ils mobilisent dans un projet de production de la
société plus ou moins intentionnel et explicité ».(3)

 Subsidiarité. Le principe de subsidiarité consiste à laisser à chaque échelon d'une orga-

nisation toute l'autonomie dont il est capable ; n'est par conséquent accompli par le
niveau central que ce qui ne peut l'être par l'échelon local. Selon ce principe, « la
responsabilité d'une action publique, lorsqu'elle est nécessaire, doit être allouée à la
plus petite entité capable de résoudre le problème d'elle-même. C'est donc le fait de ne
pas faire à un niveau plus élevé ce qui peut l'être avec plus d'efficacité à une échelle
plus faible, c'est-à-dire la recherche du niveau pertinent d'action publique » (4).

 Inter-ministérialité. Elle est conçue comme un « instrument d’action publique, visant à

la structuration et à la rationalisation de la gestion publique grâce à la coordination
des actions jusqu’ici mises en œuvre de manière désordonnée par des acteurs hétéro-
gènes et différenciés. Elle répond à trois finalités : la lisibilité des politiques pu-

2
EL YAÂCOUBI Mohammed, HARSI Abdallah, op.cit page 180
3
RAFFESTIN Claude « Paysage et territorialité ». Cahiers de géographie du Québec, n° 53-54, 1979
4
http://fr.wikipedia.org
7
 bliques ; la coordination des objectifs poursuivis ; l’efficacité de la réalisation des
politiques interministérielles ou transversales »(5).

Toutes ces ressemblances et ces traits communs feraient de la décentralisation et de la décon-

centration un système administratif autonome par rapport aux administrations centrales (6).

Au Maroc, les avancées en matière de déconcentration n’ont pas suffisamment intégré l’enjeu
crucial que représente le développement territorial. Ce type de développement ne peut se réa-
liser d’une manière efficace sans de nouvelles mesures pratiques de déconcentration. En fait,
« La persistance d’une gestion centralisatrice, l’absence d’une approche intégrée et partici-
pative, les insuffisances en matière de hiérarchisation des priorités, de rationalisation des
dépenses publiques, de gestion des ressources humaines, de formulation, de coordination et de mise
en œuvre de politiques conduisent à un faible impact des actions entreprises par l’Etat » (7).

En guise de synthèse, les réformes que connaissent actuellement les institutions politiques du
pays ne peuvent réellement produire leurs effets que dans la mesure où l'Etat dispose d’une
administration publique moderne capable de relever les nouveaux défis.

II- Démarche d’investigation du MET et de ses services déconcentrés

Le but de notre étude est de décrire les aspects de l’organisation du MET et ses services
déconcentrés pour participer à la dynamique territoriale, et de pouvoir ainsi formuler à tra-
vers cette étude de cas une série de recommandations pouvant contribuer à asseoir une dé-
concentration pertinente au niveau territorial.

Pour ce faire nous allons établir un diagnostic stratégique qui consiste en une analyse du ma-
cro-environnement selon le modèle PESTEL. L’objectif est de dévoiler les opportunités et les
menaces de l’environnement externe du MET. Ensuite, nous allons exposer les outils
d’investigation qui ont permis la collecte des données sur le terrain. L’objectif est d’identifier
les forces et les faiblesses des services du MET. En guise de synthèse, nous regrouperons ces
informations dans une matrice SWOT. (Force -Faiblesses / Opportunités – Menaces).

II.1- Diagnostic externe : le modèle d’analyse PESTEL

Ce modèle répartit les influences environnementales en six grandes catégories : politique,
économique, sociologique, technologique, écologique et légale.
 L’environnement politique souligne le rôle des pouvoirs publics
 L’environnement économique correspond à des facteurs macroéconomiques tels que le
taux de croissance de l’économie, le PIB, le prix de certains produits de base,…
 L’environnement sociologique inclut les évolutions culturelles, et démographiques.
 L’environnement technologique correspond à l’impact d’innovation telle qu’Internet,
les nouvelles technologies, les nouveaux matériaux,…
 L’environnement écologique concerne les préoccupations écologiques : pollution, recy-
clage, impact sur la nappe phréatique, changements climatiques,…
 L’environnement légal ou juridique synthétise les contraintes juridiques, les évolutions
réglementaires, les normes de sécurité,…

5
6
EL YAÂCOUBI Mohammed, HARSI Abdallah, op.cit page 180
7
JAÏDI Larabi, « La déconcentration se cherche une plus grande lisibilité », 22-12-2006, article consulté sur
http://www.lavieeco.com
8
 Pour les managers, il est important d’analyser comment ces différents facteurs évoluent et
quel sera leur impact sur l’organisation.

Cette analyse PESTEL peut être résumée dans le tableau suivant :

Environnement Environnement Environnement Environnement

Politique et légal Economique Social Technologique et
Ecologique
o Construction de l’Etat o Croissance écono- o Croissance démo- o Nécessité de capi-
de droit mique graphique taux privés et pu-
o Démocratisation de la o Evolution du PNB o Evolution du bliques pour le dé-
vie publique o Disponibilité et coût mode de vie veloppement de le
o Stabilité gouverne- de l’énergie o Besoins grandis- R&D
mentale o Importance du sants en infras- o Bonnes perfor-
o Développement développement tructure et trans- mances dans les
d’une économique local port urbain technologies de
o Culture de : o Développement du o Initiative natio- l’information et de
 démocratie secteur privé nale de dévelop- la communication
 participation o Nécessité du déve- pement humain o Dilemme de conci-
 pluralisme loppement de la o Programmes de liation entre
 bonne gouver- compétitivité lo- généralisation de aménagement du
nance gistique l’accès aux in- territoire et pré-
o Gestion publique o Augmentation de frastructures de servation de
difficile l’attractivité de la base l’environnement
o Efforts pour la mora- Région par o Lutte contre …
lisation de l’encadrement du l’exclusion so-
l’administration, de territoire en infras- ciale des zones
la justice et des af- tructures lourdes : enclavées
faires  autoroutes …
o Récente révision con  routes
stitutionnelle.  aéroports
o Faible rythme de la  ports
déconcentration =  chemins de fer
véritable frein de la …
décentralisation
….

Tableau : Résumé de l’analyse PESTEL

II.2 – Diagnostic interne du MET

II.2.1 - Guide d’entretien

Les questions de notre guide d’entretien se sont adressées aux responsables au niveau de
l’administration centrale ; et à certains directeurs régionaux et provinciaux à la tête des ser-
vices déconcentrés du MET. Il s’agissait d’une entrevue semi-structurée menée à l’aide d’un
guide d´entretien.

La grille de l’entrevue comprenait à la fois de questions fermées et de questions ouvertes le

tout classé selon des axes abordant respectivement les thèmes suivants :

9
  Thème I. Territorialisation des services déconcentrés du MET
 Thème II. Missions et attributions des services déconcentrés, rapports avec l’administration
centrale du MET et autonomie de décision
 Thème III. Les mesures de bonne gouvernance
 Thème IV. Outils modernes de gestion : partenariat et contractualisation…
 Thème V. Collaboration entre services déconcentrés et collectivités territoriales dans le cadre
du développement local
 Thème VI. Etat des lieux et recommandations
 Thème VII. Renforcement de la déconcentration au sein du ministère

Cependant nous devons avouer que l’élaboration de cette enquête a souffert de certaines li-
mites inhérentes au manque de coopération de certains responsables, à l’indisponibilité
d’autres en raison de plannings surchargés. Nous avons souffert de beaucoup de moments de
découragements mais en s’armant de persévérance et de patience nous avons réussi à déjouer
les difficultés et les obstacles ; mais il est clair que le travail mériterait d’être complété.

Cela dit, les réponses ont été systématiquement synthétisées comme suit :

Idée clé 1.1.1  Idée force du

sous-thème 1.1

Idée clé 1.1.2  Idée force du

sous-thème 1.2 CONCLUSION :
INTERPRÉTATION
Idée clé 1.1.3
 Idée force du DU THÈME 1
sous-thème 1.3

Sous-thème 1.1  …, etc.

THÈME 1 Sous-thème 1.2

Sous-thème 1.3

Figure : L’arbre d’exploitation des entretiens

II.2.2 – Interprétation des résultats de la recherche

Il ressortait des entretiens que la représentativité du MET au niveau territorial permettait
d’assurer entièrement la prise en charge de l’exécution des programmes et politiques du Minis-
tère à travers toutes les provinces et préfectures du royaume de façon harmonieuse et équitable.
La répartition des attributions entre l’administration centrale du MET et ses services déconcen-
trés se fait dans une logique de complémentarité. L’objectif étant de mieux répondre aux attentes
des populations et des partenaires.

10
Le MET a doté ses services de tous les outils modernes de gestion. L’évaluation, le suivi de
performance, l’audit externe et interne, le contrôle de gestion sont de rigueur dans les services
déconcentrés du MET et permettent d’améliorer les résultats. Les mesures de bonne gouvernance
aident à délivrer un service de qualité au niveau du territoire.
Il en ressortait aussi que :
 La contractualisation est au centre du fonctionnement des services territoriaux. Chaque
direction territoriale est un véritable centre de responsabilité qui s’engage sur la réalisa-
tion d’un certain nombre d’objectifs opérationnels en fonction des moyens mis à sa dis-
position après négociation.

 Selon les responsables, le partenariat est un levier important du développement local. Plu-
sieurs projets n’auraient pas vu le jour sans ce levier qui permet de fédérer les moyens de
plusieurs partenaires pour réaliser un même projet. Les services territoriaux ont actionné
ce levier pour la réalisation de plusieurs projets d’infrastructures notamment dans le sec-
teur routier. Cependant, nous pensons que le partenariat avec les collectivités locales reste
à développer.

 La dynamique territoriale exige une synergie et une complémentarité entre les différents
acteurs à savoir les autorités locales, les élus, la société civile les services déconcentrés
des différents départements ministériels.

 La finalité de l’existence des services est de servir la dynamique territoriale, ils doivent
être considérés comme des moyens de l’Etat mis à la disposition de tous les acteurs lo-
caux pour mettre en œuvre toutes les actions liées à cette dynamique.

II.2.3 – Synthèse des résultats de la recherche : Matrice SWOT

La recherche documentaire suivie des différents entretiens avec les responsables et d’un
diagnostic stratégique nous ont permis de dégager les forces et les faiblesses de
l’environnement interne du MET et ses services déconcentrés, ainsi que les opportunités et les
menaces de son environnement externe.

Nous avons procédé à la synthèse des informations recueillies à travers le diagnostic straté-
gique interne et externe sous forme de matrice SWOT.

Figure : Matrice SWOT du MET et ses services déconcentrés

FORCES
 Grandes réalisations dans le domaine des
infrastructures de transport visant à favo-
riser le décollage économique régional et
national
 Lancement de grands projets structurants
visant à développer une plate forme
logistique pour favoriser le positionne-
ment et l’attractivité vis-à-vis des inves-
tisseurs,
 Développement équitable et durable
 Réforme des différents secteurs des trans-
ports afin d’y introduire la concurrence
FAIBLESSES
 Mobilisation de fonds d’investissements
énormes
 Fonds publics insuffisants
 Nécessité d’efforts pour combattre cer-
taines dérives et comportements illicites
contraires aux règles de bonne gouver-
nance
 Désenclavement des zones reculées en-
core insuffisant pour l’égalité des régions
 Transport urbain mal adapté au besoin réel
de la population
 Nécessité de renforcement des attributions

11
 qui améliore la qualité et la compétitivité et de l’autonomie des services dé-
des services, concentrés
 Libéralisation du transport routier de mar-  Partenariat avec les collectivités territo-
chandises permettant la création riales, la société civile, les ONG et le
d’entreprises et d’emplois secteur privé peu exploité
 Nouvelle politique de libéralisation du  Manque de compétences managériales
transport aérien pour améliorer la des-  Fort sentiment d’appartenance favorisant
serte aérienne nationale et internationale le cloisonnement et limitant
 Réforme portuaire avec l’introduction de l’interministerialité
la concurrence, l’unicité de la manuten-  Déficience de communication interne
tion et la restructuration institutionnelle  Systèmes d’information à développer
du secteur avec une baisse des coûts du  Inconvénients liés à la bicéphalité
passage portuaire. caractérisant les organisations publiques
 Accélération du désenclavement des  Départs à la retraite engendrant une perte
populations rurales dans le cadre de la de compétences liées à l’expérience
politique de proximité préconisée par le  Cadres difficiles à motiver pour les postes
gouvernement. éloignés géographiquement
 Développement du transport urbain
 Qualité des services de transport par :
o Amélioration des structures
d’accueil (constructions et exten-
sions d’aéroports, gares ferro-
viaires, ports)
o Maintenance efficace pour la sau-
vegarde du patrimoine
o Sûreté et sécurité du système de
transport
o Réalisation d’études périodiques
de satisfaction et de la qualité des
services de transport
 Grande technicité des RH du ministère
 Valorisation des ressources humaines : va-
leurs, compétences, capacités et moti-
vation
 Grande couverture territoriale par un ré-
seau de services déconcentrés bien dé-
veloppé
 Modernisation des outils et moyens de
gestion
 Développement du partenariat et de la
contractualisation
 Stratégie gouvernementale actuelle basée
sur la transparence, la bonne gouvernance
et l’efficacité :
o administration ouverte, accessible
et équitable
o Concurrence libre, équilibrée et
sans rente
o Partenariat avancé avec le secteur

12
 privé et les opérateurs publics

OPPORTUNITES MENACES
 Volonté du Ministère d’être une référence  Transition démographique avec un besoin
en matière de modernisation admi- croissant en infrastructures
nistrative et de rationalisation de la dé-  Existence de malversations et de corrup-
pense publique tion
 Chantier de la régionalisation avancée  La maturité insuffisante du secteur privé
 Projet de la charte nationale de la décon-  Mauvaise répartition géographique des
centration RH
 L’évolution de l’environnement  Evaluation et suivi de la performance
international : Globalisation, libre insuffisants
échange
 Mutations profondes du système écono-
mique et social marocain
 Emergence de la société civile
 Possibilités de bénéficier de fonds supplé-
mentaires dans le cadre du partenariat
public-privé
 Développement des métiers de transport et
de logistique
 Pratiques plus courante de contrat pro-
gramme
 Consolidation et renforcement des actions
de coopération bilatérale et multilatérale

III- Recommandations pour asseoir un bon dispositif de déconcentration

Les investigations que nous avons pu effectuer, à savoir : la recherche documentaire et la
recherche sur le terrain ont été soldées par l’étude de cas du MET. Afin d’atteindre les objec-
tifs de notre étude, nous allons formuler des recommandations susceptibles d’être liées au
processus général de déconcentration.

III.1 – Redéfinition du rôle de l’Etat

La révision du rôle de l’Etat n’est pas synonyme de retrait. L’Etat dirigiste et centralisa-
teur, d’autrefois, doit céder la place à l’Etat stratège, régulateur et visionnaire.

Une répartition claire des tâches au sein de l’administration d’Etat entre administrations cen-
trales et services déconcentrés constitue un apport important dans ce sens. Le principe de la
déconcentration comme règle générale doit être appliqué dans la répartition des compétences
selon le principe de subsidiarité qui consiste à ce que toutes les affaires pouvant être traitées
au niveau local ne doivent pas remonter au niveau central.

Les administrations centrales exercent les tâches à caractère national qui ne peuvent, en vertu
de la loi, être déléguées aux services déconcentrés.

13
Cette redéfinition du rôle de l’Etat évite la concentration excessive du pouvoir au niveau cen-
tral afin de rapprocher l’administration des citoyens et assurer la cohérence de l’action de
l’Etat au niveau territorial.
En résumé l'administration centrale se charge des missions d’orientation, de conception
d’animation, d’accompagnement et d’assistance, d’évaluation et de contrôle. Les services
déconcentrés sont chargés de deux fonctions principales :
 L’exécution de la politique gouvernementale au niveau territorial
 La participation aux projets de développement économiques, social et culturel des
collectivités territoriales.

III.2 - Territorialisation des politiques publiques et interministérialité

Dans une optique d’optimisation des ressources publiques, et afin de donner plus de con-
vergence aux actions publiques, les interventions de l’Etat au niveau territorial devraient se
caractériser par une cohérence au niveau de la conception des programmes, une synchronisa-
tion opérationnelle et une complémentarité des services rendus à la population.

« La coordination intersectorielle et la synergie d’actions de tous les départements devraient

permettre la conception et la mise en œuvre de politiques publiques territorialisées sans dé-
doublement ni déphasage »8.

La gestion des politiques publiques gagnerait à s’orienter vers une nouvelle approche
d’intervention des pouvoirs publics qui favorise les démarches horizontales s’appuyant sur la
coordination et la concertation entre les différents services publics pour déjouer les inconvé-
nients du cloisonnement des services et faire face à la complexité des problèmes que pose la
mise en œuvre des politiques publiques. La transversalité devrait être systématique dans le
processus de l’action territoriale avec une prise en compte des réalités territoriales dans toutes
leurs dimensions : sociale, économique, environnementale et culturelle.

III.3 – Evolution vers une nouvelle organisation des services déconcentrés ba-
sée sur la rationalisation de la gestion publique et la responsabilisation
Plusieurs actions peuvent contribuer à ce changement d’organisation et de culture :
 Réduire le nombre de services et les fusionner afin d’augmenter l’interaction et la
coordination entre eux et ce dans le cadre de la rationalisation de la gestion publique
 Renforcer les activités d’audit interne et de contrôle de gestion au niveau des différents
secteurs ministériels
 Introduire une culture de responsabilité, où chacun s’engage sur des objectifs et rend
compte des réalisations
 Développer au sein de la hiérarchie la confiance entre partenaires pour constituer et
construire des modes de travail plus coopératifs et tournés vers l’intérêt général
 Inscrire ces changements dans la durée et savoir anticiper les délais nécessaires pour
susciter ces comportements nouveaux.

III.4 - Renforcement des attributions des services déconcentrés

La déconcentration du processus de décision permet de mieux prendre en compte la réalité
locale. Ainsi de plus grandes compétences décisionnelles devraient être attribuées aux respon-
sables au niveau territorial pour leur donner des marges d’action et d’initiatives plus impor-

8CCR/Rapport sur la régionalisation avancée/Livre I : Conception générale page 23

14
tantes afin d’assumer, de manière responsable, des engagements pouvant interagir avec les
différents acteurs du territoire qu’ils soient élus, privés ou publics.

Cette délégation se fera dans le cadre de la responsabilisation des chefs de services territo-
riaux et de la soumission à la reddition des comptes et de façon à ne laisser remonter vers
l’administration centrale que les affaires impossibles à traiter au niveau territoriale ; et ce dans
le souci d’alléger les procédures et d’abréger les délais.

III.5 - Développement des RH de l’administration déconcentrée

Une déconcentration administrative réussie requiert la mobilisation des RH qualifiées avec
de grandes compétences capables d’assumer les responsabilités au niveau territorial et de ga-
rantir ainsi des services de qualité au citoyen.

Un grand déploiement territorial de cadres hautement qualifiés est certes nécessaire et les exi-
gences de niveau de qualification des responsables territoriaux doivent être semblables à
celles requises pour les postes de dirigeants centraux.

L’adéquation postes/profils devrait permettre aux responsables territoriaux de mieux remplir

les responsabilités et les prérogatives inhérentes à de tels postes notamment les plans d’action
de grande ampleur et la gestion d’importants crédits.

Une formation permanente renforcée avec une validation des acquis et se matérialisant par des
avantages en termes financiers et au niveau des postes de responsabilités devrait permettre de
capitaliser les savoirs faire et les nouvelles connaissances. « L’évolution des nouvelles tech-
niques et de la société rendent difficiles le fait d’envisager une vie professionnelle entière ba-
sée sur la formation initiale »9.

Progressivement un équilibre dans la répartition des grandes compétences entre

l’administration centrale et son homologue territoriale devrait s’installer pour offrir au terri-
toire l’accompagnement technique et administratif adéquat et à la hauteur des ambitions ré-
gionales.

De bons procédés de motivation devraient être développés pour inciter les cadres hautement
qualifiés à exercer dans de bonnes dispositions malgré les aléas de l’éloignement engendrés
par la mobilité territoriale. Des avantages sociaux, des logements de fonction, des indemnités
d’éloignement, des primes, des rythmes d’avancement plus rapides.

III.6 – Développement d’une nouvelle culture professionnelle

 Plus de transversalité. En prenant en compte l’environnement, en intégrant des outils

d’évaluation (indicateurs de développement durable), en s’inscrivant dans des projets de
service intégrant le développement du territoire avec toutes ses composantes. Le but ul-
time étant la conciliation entre la verticalité de la déconcentration et la nécessaire trans-
versalité du développement du territoire.

 Des métiers et des compétences à développer. De nouvelles méthodes de travail

favorisant l’ouverture aux partenaires avec une approche participative en privilégiant le
travail collectif, serait indiquée pour créer une culture développement territorial dans les
9
GEVART Pierre, « les grandes questions de la fonction publique », 166 pages, édition : Les Guides de l’Etudiant,
collection : connaissance, page 54, 2003

15
 services et favoriser une évolution vers les actions interministérielles, la concertation, la
recherche de compétences auprès de partenaires, l’intégration du développement du terri-
toire dans les marchés publics. D’où le rôle à jouer par les appareils de formation, très dé-
veloppés au ministère. Ces formations viseront la promotion des capacités des cadres et
des compétences dans la gestion des affaires juridiques, dans la gestion des marchés pu-
blics, dans la gestion du système de classification qualification des entreprises, dans le
traitement des réclamations et contentieux relatifs aux marchés publics, dans le manage-
ment de projet, dans le management du territoire et de l’environnement et dans bien
d’autres domaines innovants qui viendront compléter la haute technicité des cadres.

 Accompagner le changement :
o En créant des réseaux d’échanges entre les services notamment par Internet
o En élaborant et diffusant des éléments de positionnement des directions
d’administration centrale sur quelques sujets difficiles (étalement urbain, le dé-
senclavement des régions reculées, la croissance économique, etc.),
o En organisant le suivi de la progression des pratiques de développement territorial
dans les services, notamment en mobilisant l’inspection générale.

 Organiser ou renforcer des collaborations entre les services déconcen-

trés. Les directions d’administration centrale et les services déconcentrés gagneraient
à développer des réseaux d’échanges, constitués sur des bases régionales ou interré-
gionales, ou sectorielles qui seront de bons instruments de progrès et de consolidation
des acquis.

III.7 - Contractualisation : Généralisation des contrats programmes et de la ges-

tion axée sur les résultats
La contractualisation donne de la visibilité à l’action publique. L’établissement de contrats
permet d’améliorer la transparence à cette action par l’affichage du contrat et du suivi de son
exécution. Le système de contrôle de gestion associé au contrat joue un rôle fondamental à cet
égard. Cette amélioration de la transparence donne de la crédibilité à l’action publique.

Ce procédé privilégie une logique de résultats plutôt qu’une logique de moyens. Ainsi le pi-
lotage d’une entité administrative peut être optimisé lorsqu’on définit les résultats visés et les
moyens nécessaires pour y arriver. Alors qu’avant les services agissaient en fonction des
moyens dont ils disposent, sans avoir clairement identifié les résultats à atteindre.

Le développement de la contractualisation s’appuie sur cette logique de progrès. La mise au

point d’un contrat programme donne la priorité à l’atteinte des résultats recherchés. Si les ré-
sultats à atteindre ne sont pas encore clairement identifiés, la préparation du contrat oblige à
cette identification.

La négociation des moyens se fait entre l’administration centrale qui dispose de la vision
stratégique nécessaire et le service ou l’unité concernée, qui connaît les moyens techniques à
mettre en œuvre.

La contractualisation aboutissant à un contrat programme responsabilise les acteurs parce

qu’ils connaissent précisément leurs objectifs, les marges de manœuvre et l’autonomie dont
ils disposent. Cette responsabilité donne une liberté d’action mais ne dispense pas du devoir
de rendre des comptes.

16
Un acteur est plus responsable, après la signature d’un contrat négocié même si la négociation
peut être bien rude des fois.

La signature d’un contrat implique des engagements réciproques, écrits et clairs. Ainsi
l’administration centrale s’engage à fournir les fonds négociés, le responsable du service dé-
concentré s’engage à réaliser les résultats fixés.

III.8 - Le développement durable. Un nouveau défi pour les services déconcen-

trés de l’État
La prise en compte du développement durable est au cœur des préoccupations du minis-
tère. L’enjeu est important, il est également urgent, car la phase actuelle de régionalisation
avec la réforme des services territoriaux de l’Etat offrent des opportunités qui ne se renouvel-
leront pas. Il ne suffit pas de satisfaire à l’un des trois piliers du développement durable envi-
ronnemental, économique ou social pour être bon, mais aux trois à la fois.

Le changement nécessite un effort de repositionnement, et l’intégration du développement

durable dans les politiques publiques constitue une voie de progrès à fort potentiel mais aussi
une nécessité pour l’avenir des services déconcentrés.

Mais plusieurs obstacles doivent être surmontés. Ils concernent la difficulté qu’il y a à traduire
le développement durable en termes opérationnels, à cerner le positionnement des services,
leur image, l’organisation et la culture des services, les compétences et les savoir-faire des
agents. Les réformes obligent par nature à trouver de nouveaux appuis, à explorer de nou-
velles pistes de progrès.

Les responsables locaux pourraient aborder le développement durable dans les projets d’entité
et décliner les plans d’actions correspondants.

Les recommandations qui se dégagent de la nouvelle stratégie gouvernementale et du contexte

socio-économique marocain actuel s’inscrivent dans un contexte managérial traditionnel avec
trois conditions à réunir :

 Intégrer le développement durable dans les missions qui sont sous la responsabilité
des administrations centrales : en prenant des initiatives vigoureuses, avec une cohé-
rence globale pouvant être assurée, en particulier, par les différentes directions.
 Accorder plus de responsabilité aux directeurs régionaux dans la prise en compte et
de la mise en œuvre du développement durable : dans les actions des services décon-
centrés, en veillant à développer une synergie avec les autres acteurs du territoire, en
premier lieu les services de l’Etat et les collectivités locales.
 Diffuser La culture « développement durable » dans les services déconcentrés :
o La volonté d’intégrer le développement durable doit être affichée clairement.
Le développement durable doit figurer parmi les premières priorités des projets
de service et y être clairement mis en évidence.
 Apporter plus de rigueur : pour traduire le développement durable en termes opération-
nels pour les métiers de l’Equipement et du transport.
 Développer une nouvelle culture professionnelle : fondée sur l’ouverture, le dialogue
et la transversalité (10).

10
Conseil général des ponts et chaussées, « le développement durable : une nouvelle frontière pour les services
déconcentrés de l’Etat », les rapports N°. 2004-0031-01, pages 67-74, 2005
17
CONCLUSION GENERALE
Nous arrivons à la fin de cette étude qui, comme tout travail de recherche, ne peut avoir la
prétention d’être complète. Loin de là ; ce modeste travail présente nécessairement beaucoup
de lacunes qui mériteraient d’être comblées. Les imperfections sont nécessairement nom-
breuses et certains aspects du sujet mériteraient d’être approfondis. En effet, notre recherche a
souffert de beaucoup de limites dues principalement au manque de temps, à la difficulté
d’accès à l’information et parfois à un déficit de coopération de plusieurs instances.

Rappelons que la problématique de notre étude était de savoir « comment s’organisaient le

ministère de l’équipement et du transport et ses services déconcentrés pour accompagner le
processus de décentralisation ? », et que les objectifs de cette étude étaient : de dresser un
état des lieux de la déconcentration au sein du ministère, de définir le rôle du ministère et de
ses services déconcentrés dans le dynamique territoriale et de répondre à une série de ques-
tionnements concernant : la répartition des attributions entre l’administration centrale du MET
et ses services déconcentrés, l’application des politiques nationales au niveau local ,
l’animation, la supervision, le suivi et la coordination de ces services, et leur coopération avec
les collectivités territoriales. Et pour terminer il fallait formuler des recommandations concer-
nant la déconcentration en général.

Les recommandations qui nous ont semblé pertinentes ont pour objet :
 La redéfinition du rôle de l’Etat
 La territorialisation des politiques publiques et l’interministerialité
 L’évolution vers une nouvelle organisation des services déconcentrés basée sur la ratio-
nalisation de la gestion publique et la responsabilisation
 Le renforcement des attributions des services déconcentrés
 Le développement des ressources humaines de l’administration déconcentrée
 Le développement d’une nouvelle culture professionnelle
 La contractualisation avec généralisation des contrats programmes et de la gestion axée
sur les résultats
 Le développement durable comme nouveau défi pour les services de l’Etat.

Ainsi, pour conclure ce modeste travail, nous dirons que dans un contexte de mondialisation,
de libéralisation économique et à l’instar de tous les états modernes qui ont opté pour une sé-
rie de réformes comme moyen de consolidation de la démocratie locale visant à associer les
citoyens à la gestion des affaires locales, le Maroc s’est engagé récemment dans un processus
de modernisation et de réformes qui ont permis une plus grande visibilité dans sa politique de
décentralisation.

Une déconcentration effective, à savoir la dévolution de responsabilités de l’administration

centrale vers les services déconcentrés au sein de certains départements, permettra de ré-
pondre aux besoins exprimés par les populations. Ceci suppose que le rôle de ces services
devrait cesser de se résumer à un simple rôle d’exécution, et évoluer vers un rôle dans la
programmation des investissements et actions s’inscrivant dans la démarche de coordination
et de cohérence du développement intégré.

18
L’actuel chantier de régionalisation avancée aspire à ériger la région comme levier du déve-
loppement économique, social et culturel capable de donner un élan au développement territo-
rial et à combattre les disparités régionales. Dans ce cadre le projet d’une charte de déconcen-
tration vise à mettre en place une administration déconcentrée munie de réels pouvoir de déci-
sion et de marge d’action agissant dans une dynamique de coordination et de cohérence entre
les différents acteurs lui permettant d’accompagner les collectivités territoriales pour
l’accomplissement du développement intégré.

La politique de déconcentration, longtemps présentée comme l’un des axes essentiels de la

réforme de l’Etat, doit être menée avec constance et rigueur pour en garantir le succès. Elle
nécessite un incontestable mouvement de modernisation des structures et des modes de ges-
tion des administrations de l’Etat.

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Texte juridiques
 Paragraphe 1 du préambule de la constitution 2011, consulté sur http://www.bladi.net .
 Dahir n° 1.11.91 du 27 chaâbane 1432 (29 juillet 2011) portant promulgation du texte de la
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 Article 138, Titre IX Des régions et des collectivités territoriales, Constitution Marocaine
2011, consulté sur http://www.bladi.net
19
 Article 140, Titre IX Des régions et des collectivités territoriales,Constitution Marocaine
2011, consulté sur http://www.bladi.net

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