Projet Analyse Des Risques AKRAM-ALAOUI PDF

1 Introduction générale 3
2 Présentation des risques industriels 5
2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2 Définition du risque industriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.3 Les facteurs du risque industriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3.1 Danger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3.2 Risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3.3 Exposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3.4 Facteur des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.4 Risques types . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.4.1 Risque politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.4.2 Risque marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.4.3 Risque fournisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.4.4 Risque environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.4.5 Risque client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.4.6 Management du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3 Les méthodes d’analyse des risques 9
3.1 Contexte de l’analyse des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2 Critères pour sélectionner la méthodes d’analyse la plus appropriée . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.2.1 Critères de sélection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.2.2 Méthodes d’analyse qualitative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.2.3 Méthodes d’analyse quantitative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.3 Les méthodes d’analyse des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1
2
3.3.1 Présentation des principales méthodes d’identification des dangers et d’analyse des
risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.4 Méthode d’analyse de risques adoptée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.4.1 Rechercher les modes de défaillance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.4.2 Évaluer la criticité des modes de défaillance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.4.3 Évaluer la criticité initiale des défaillances potentielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4 Présentation de l’entreprise d’accueil 33
4.1 Présentation générale de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.1.1 Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.1.2 Hutchinson en chiffres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.1.3 Sites d’Hutchinson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.1.4 Ses activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.2 Acquisition de l’entreprise française composite industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.2.1 Organigramme de l’entreprise : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.2.2 La technique du manchonnage : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.3 Étude de cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.3.1 Périmètre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.3.2 Risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.3.3 Causes et conséquences : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4.3.4 Cotation des modes de défaillance et indice global ou indice de priorité du risque (IPR) 42
5 Conclusion et préconisations 46
6 Références 49
1
La question de l’opportunité de piloter les risques dans l’entreprise ou, plus précisément, de piloter les
risques de l’entreprise, pourrait apriori se poser. En effet, nous pourrions considérer que le risque fait partie
de la démarche de la création et de gestion de l’entreprise par nature. L’environnement est, par essence,
incertain donc risqué. Il peut donc tout arriver à l’entreprise, à tout moment. Quel intérêt y a-t-il à consacrer
du temps, mobiliser des ressources financières et humaines, consacrer de l’énergie, de la réflexion et de
l’engagement à un périmètre que, de toute façon, nous subirons a priori par défaut ?
Cette démarche, de type « à-quoi-boniste », se retrouve dans de nombreuses entreprises. En effet, le
facteur risque dans l’entreprise fait partie intégrante du quotidien du dirigeant, de son équipe de direction
et de l’environnement de travail des collaborateurs. Tous les jours, chaque matin, à tout moment, un évè-
nement plus ou moins probable, plus ou moins grave, plus ou moins impactant, peut survenir et impacter
l’organisation. Et ce, quel que soit son historique, sa taille, son secteur d’activité, son dimensionnement ou
sa qualité managériale. Il est toutefois nécessaire à chaque entreprise, de la TPE (très petite entreprise) à la
multinationale, de réfléchir à sa stratégie de gestion des risques, définir sa politique risques et se donner
les moyens préventifs et curatifs d’y faire face parce que la pérennité même de l’entreprise en dépend. Une
organisation préparée à gérer un risque qu’elle a identifié, rompue au déploiement des solutions de cou-
verture auxquelles elle a déjà réfléchi, et mature dans son fonctionnement pour faire face à l’enjeu entrant
avec efficacité et pragmatisme, sera vraisemblablement mieux armée et capable de surmonter l’épreuve.
L’objectif inconscient de la gestion des risques de l’entreprise consiste également à être en mesure de
pouvoir, à tout moment, prendre la bonne décision, au bon moment, avec les bons moyens, sur le bon sujet
à traiter. L’entreprise doit gérer ses risques afin de savoir faire face à l’imprévu, de la manière la plus efficace
et la plus performante possible. Autre motivation incitant à gérer les risques pour l’entreprise : si elle ne le
fait pas, ses concurrents, eux, le feront sans doute. Et ils bâtiront ainsi des facteurs de différenciation forts,
leur permettant d’être mieux armés pour faire face aux mêmes enjeux ou aux mêmes risques, potentiels ou
avérés. Et ils récolteront ainsi des leviers forts de création additionnelle de valeur (ou de non-déperdition
de valeur), à la différence des autres...
Qu’il s’agisse d’une entreprise en création, en développement, en stagnation, en croissance, en régres-
3
CHAPITRE 1. INTRODUCTION GÉNÉRALE 4
sion, et quel que soit le secteur d’activité considéré, mettre en œuvre une véritable politique de gestion des
risques dans l’entreprise, au même titre qu’une politique commerciale, une politique prix, une politique
marketing ou une politique de production, s’impose désormais à chaque dirigeant responsable. Réfléchir
avec humilité et lucidité aux zones de fragilité et de risques de son organisation, avec la meilleure granula-
rité possible, en définissant les objectifs recherchés et en mettant en œuvre les dispositifs de couverture et
de pilotage appropriés, c’est se donner les moyens de renforcer la pérennité de l’entreprise. Chaque entre-
prise doit identifier, comprendre et maîtriser ses risques, appuyée par l’humilité et la lucidité de ses équipes
constitutives.
Comment et grâce à quels outils, le management des risques pourrait-il permettre à une entité d’amé-
liorer sa rentabilité ? est la question sur laquelle se porte notre étude. Tout au long de celle-ci nous ferons
un survol du management des risques en parlant en premier lieu des aspects généraux et processus du
management des risques et en second lieu des outils de gestion des risques afin de se couvrir de la proba-
bilité d’occurrence du risque et ainsi à travers un cas illustré le mode de management du risque dans une
industrie aéronautique HUTCHINSON MAROC.
Le plan de cette étude, sera mené comme suit :
1. Présentation des risques industriels.
2. Les méthodes d’analyse des risques.
3. Présentation de l’entreprise d’accueil.
4. Étude de cas.
2
2.1 Introduction
Le risque est une notion difficile à cerner mais de façon générale, on peut dire que c’est une contingence
indésirable, appréhendée, relativement anodine et peu probable.
Par appréhendée, on entend par là que le risque est connu au préalable. L’exposition au risque résulte
donc souvent d’une démarche consciente, appelée prise de risque. En ce sens, le risque se distingue par
exemple de l’aléa ou de l’incident, qui surviennent en général de façon imprévue.
Le risque est généralement anodin, mais tout de même suffisamment nuisible pour être indésirable. En
ce sens, il se distingue notamment du danger, qui suppose la possibilité d’un dommage grave (notamment
la mort). On dira par exemple de quelqu’un qui sort tête nue par temps froid qu’il court le risque d’attraper
un rhume, tandis qu’on dira qu’il se met en danger s’il traverse une rue sans regarder.
Un risque est une contingence peu probable, ce qui constitue une autre différence par rapport au dan-
ger. On parle en effet de danger lorsque la probabilité d’occurrence et les conséquences sont importantes,
tandis que le risque existe dès lors que sa probabilité d’occurrence n’est pas nulle.
L’appréciation de ces différents critères est hautement subjective, ce qui peut justifier que dans les do-
maines scientifiques et techniques une définition quantifiable et plus rigoureuse du risque a été recherchée.
2.2 Définition du risque industriel
Le risque industriel est défini comme un évènement accidentel se produisant sur un site Industriel met-
tant en jeu des produits et/ou des procédés dangereux et entraînant des conséquences immédiates graves
pour le personnel, les riverains, les biens et l’environnement.
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CHAPITRE 2. PRÉSENTATION DES RISQUES INDUSTRIELS 6
2.3 Les facteurs du risque industriel
2.3.1 Danger
Un danger est une propriété ou une capacité d’un objet, d’une personne, d’un processus, pouvant en-
traîner des conséquences néfastes, aussi appelés dommages.
Un danger est donc une source possible d’accident.
2.3.2 Risque
Le risque est la probabilité que les conséquences néfastes, les dommages, se matérialisent effective-
ment.
Un danger ne devient un risque que lorsqu’il y a exposition et donc, possibilité de conséquences né-
fastes.
2.3.3 Exposition
Dans le présent contexte, quand on parle d’exposition, il s’agit du contact entre le danger et une per-
sonne, pouvant dès lors entraîner un dommage.
Sans exposition pas de possibilité de dommage.
Le risque est donc la probabilité que quelqu’un soit atteint par un danger.
2.3.4 Facteur des risques
Les facteurs de risques sont des éléments qui peuvent augmenter ou diminuer la probabilité de surve-
nance d’un accident ou la gravité d’un événement.
Les facteurs de risques complètent l’équation :
Risque = Danger £ Exposition.
2.4 Risques types
2.4.1 Risque politique
B Situation de crise
• Crise économique, inflation
• Émeutes, guerre, actes terrorists
B Apparition ou modification de textes réglementaires
• Apparition de taxes ou impôts nouveaux
• Modification de normes ou de règles techniques

• Modification dans les règles d’attribution des aides publiques
2.4.2 Risque marché
B Concurrence
• Existence de brevets, marques et modèles antérieurs
• Apparition d’un produit concurrent
B Marketing
• Perception erronée du besoin (approche qualitative)
• Marché surestimé en volume
• Surestimation des prix du marché
2.4.3 Risque fournisseur
B Défaillance d’un fournisseur-clé
B Augmentation des prix d’achat
2.4.4 Risque environnement
B Action de groupes de pression
B Difficulté physique d’accès au site
B Risque météorologique
2.4.5 Risque client
B Problèmes socio-économiques
• Grève
• Difficultés économiques, dépôt de bilan
B Dénonciation du contrat
• Pour cas de force majeure
• Pour non-respect des accords (délais, moyens. . . )
2.4.6 Management du projet
B Objectif irréaliste
• Délai insuffisant
• Budget insuffisant
• Spécification trop ambitieuses
• Non-disponibilité de certaines technologies
B Prévisions erronées
• Sous-estimation de la complexité
• Sous-évaluation de moyens humains et/ou techniques, de l’investissement
B Mauvais choix de conception
• Choix d’une solution, d’un procédé inadapté ou non performants
B Pilotage inadéquat
• Mauvaise maitrise de la qualité, de la communication
• Absence de visibilité et/ou décision inadaptées

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3.1 Contexte de l’analyse des risques
F IGURE 3.1: Processus de l’analyse des risques selon l’ISO 31000
L’activité d’analyse du risque s’inscrit dans le processus de management du risque. Elle a pour objectif, à
partir de la liste des risques identifiés, d’évaluer la criticité de chacun des risques en fonction des différents
critères préétablis (probabilité d’occurrence, impact, détectabilité, etc.).
Cette analyse doit permettre de répondre aux questions suivantes :
• Quelle est la probabilité que le risque se produise ?
• Quel est l’impact du risque ?
• Quand et comment peut-on le détecter ?
• De combien de temps disposons-nous pour faire face au risque ?
9
CHAPITRE 3. LES MÉTHODES D’ANALYSE DES RISQUES 10
• Est-ce qu’il existe des facteurs pouvant atténuer l’impact du risque ou réduire la probabilité d’occur-
rence du risque ?
Cette analyse permettra de hiérarchiser les risques et de définir quels seront les risques à traiter et dans
quel ordre. Les bénéfices du management du risque sont donc multiples, entre autres :
• Comprendre le risque et son impact sur les objectifs ;
• Apporter une source d’information pour les décideurs ;
• Contribuer à la compréhension du risque et donc choisir les meilleures options de traitement ;
• Identifier les contributeurs de risques et les faiblesses de l’organisme ;
• Choisir les techniques d’analyse de risque.
De manière générale, les techniques d’analyse de risque doivent répondre aux exigences suivantes :
• Elles doivent être appropriées et adaptées à l’organisme ou à la situation considérée ;
• Les résultats doivent être présentés de manière claire et compréhensive, et permettre de mettre en
évidence la nature des risques et la manière dont ils doivent être traités ;
• Elles doivent être traçables, itératives et vérifiables.
Le choix des méthodes doit être justifié. Les résultats d’analyse doivent rester cohérents entre eux.
Une fois que les diverses techniques d’analyse ont été identifiées, celles-ci doivent être sélectionnées en
fonction des facteurs suivants :
• Les objectifs de l’analyse ;
• Le besoin de précision nécessaire à la prise de décision ;
• La nature et le type de risque analysé ;
• La gravité des conséquences du risque ;
• Les besoins en moyens et ressources nécessaires à la bonne analyse du risque. En général, plus le
risque est élevé, plus l’analyse doit être poussée ;
• Les besoins en documentation ou information. Certaines techniques demandent plus de précisions
que d’autres ;
• La complexité de la technique ;
• La nature et le degré d’incertitude. Un classement des divers outils d’aide à l’analyse peut être réalisé
selon les différentes activités de l’appréciation du risque.
3.2 Critères pour sélectionner la méthodes d’analyse la plus appropriée
3.2.1 Critères de sélection
De manière générale, une méthode appropriée a les caractéristiques suivantes :

• Elle est scientifiquement défendable et applicable au système considéré.
• Les résultats obtenus se présentent sous une forme permettant une meilleure compréhension de la
nature des risques et de la manière dont ils peuvent être contrôlés.
• Elle peut être utilisée par divers analystes de telle sorte qu’elle soit retraçable, reproductible et véri-
fiable.
Le choix des méthodes est justifié en tenant compte de leur pertinence et de leur convenance. En cas de
doute quant à leur pertinence et convenance, il est recommandé d’utiliser d’autres méthodes et de compa-
rer les résultats obtenus. Lorsqu’il s’agit d’intégrer les résultats de diverses études, il faut que les méthodo-
logies et les données obtenues soient compatibles. Lorsque la décision d’effectuer une analyse de risque est
prise et que les objectifs et le domaine d’application ont été définis, il est recommandé de choisir la ou les
méthodes sur la base de facteurs applicables, présentés au tableau 1, tels que :
• La phase de développement du système. Il est d’usage d’avoir recours à des méthodes moins dé-
taillées au début du développement du système et de raffiner ces méthodes au fur et à mesure de la
disponibilité de nouvelles informations.
• Les objectifs de l’étude. Les objectifs de l’analyse ont un effet direct sur les méthodes utilisées. Par
exemple, si une étude comparative est effectuée entre différentes options, il peut être acceptable d’uti-
liser des modèles d’analyse des conséquences assez grossiers pour les parties du système qui ne sont
pas affectées par les différentes options.
• Le type de système et de danger analysé.
• Le niveau potentiel de sévérité. Le niveau de profondeur de l’analyse doit refléter la perception initiale
des conséquences (même s’il peut être nécessaire de modifier cette perception après la réalisation
d’une évaluation préliminaire).
• Les besoins en ressources humaines et matérielles ainsi que le degré de compétence nécessaire. Lors-
qu’une méthode simple (satisfaisant aux objectifs et à la portée de l’analyse) est correctement mise
en œuvre, elle fournit des meilleurs résultats qu’une procédure plus sophistiquée d’application mé-
diocre. L’effort d’analyse doit être cohérent avec le niveau de risque potentiel analysé.
• La disponibilité des informations et des données. Certaines méthodes nécessitent plus d’informa-
tions et de données que d’autres.
• La modification/mise à jour nécessaire de l’analyse. Il est admis que l’analyse puisse nécessiter des
modifications/mises à jour futures et, qu’à cet égard, certaines méthodes soient plus faciles que d’autres
à modifier.
• Toutes prescriptions réglementaires et contractuelles.

TABLE 3.1: Considérations pour le choix du type d’analyse et de la profondeur de l’étude
3.2.2 Méthodes d’analyse qualitative
• Analyse préliminaire de risque (APR).
• Analyse par liste de contrôle.
• Analyse de risque sur schéma type « Et-si ? ».
• Analyse de risque sur schémas type HAZOP.
• Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC).
• Analyse par arbre de panne.

• Analyse par arbre d’événements.
• Analyse par nœud papillon.
3.2.3 Méthodes d’analyse quantitative
• Risk Management Program U.S. Environmental Protection Agency (RMP) / Conseil pour la réduction
des risques d’accidents industriels majeurs (CRAIM).
• Analyse quantitative de risque (QRA).
Chacun de ces outils, pris individuellement ou avec d’autres, permet le plus souvent de répondre aux
objectifs d’une analyse de risques portant sur un procédé ou une installation. Différentes informations
concernant les principales méthodes d’identification des dangers et d’analyse des risques dans le domaine
des risques d’accidents technologiques sont résumées au tableau 1.
En définitive, il n’y a pas de « bons » ou « mauvais » outils d’analyse de risques. Ces derniers ne sont
que des outils guidant la réflexion. Il convient donc de retenir la ou les méthodes les mieux adaptées aux cas
particuliers à traiter. D’ailleurs, il apparaît que ces outils peuvent être complémentaires. En effet, une phase
préliminaire d’analyse de risques menée grâce à une APR par exemple, permet d’identifier les parties d’une
installation pour lesquelles l’utilisation de méthodes plus détaillées comme l’AMDEC ou l’HAZOP s’avère
pertinente. De la même façon, la mise en œuvre d’une AMDEC est souvent particulièrement utile en vue de
construire un arbre de panne.
Enfin, signalons que, pour des installations particulièrement simples, une démarche systématique
d’identification des dangers et d’analyse des risques peut tout à fait convenir, même si elle n’est pas ré-
férencée de manière formelle dans la littérature. Pour ces systèmes simples, l’usage de listes de contrôle
(check-lists) permet en général de répondre avec succès aux objectifs de l’analyse de risques.
TABLE 3.2: Critères de choix pour les principales méthodes d’identification des dangers et d’analyse des
risques
3.3 Les méthodes d’analyse des risques
Le choix de la méthode ou des méthodes nécessaires pour réaliser l’analyse des risques est primordial.
Il n’existe pas une méthode unique miraculeuse qui permettrait à toutes les entreprises de toutes tailles et
de tous secteurs d’analyser leurs risques afin de déterminer les mesures de prévention.
Il existe donc des méthodes avec des objectifs différents, selon le besoin de l’entreprise dans la mise en
place de son système dynamique de gestion des risques.
3.3.1 Présentation des principales méthodes d’identification des dangers et d’analyse des risques
Les principales méthodes de l’analyse des risques sont :
• L’analyse préliminaire de risques (APR)
• L’analyse de modes de défaillance, de leurs effets combinés et de leur criticité (AMDEC)
• L’étude HAZOP
• L’analyse par arbres de panne
• L’analyse par arbres d’évènements
• La représentation des résultats par l’approche nœud papillon.
3.3.1.1 Analyse préliminaire de risques (APR)
B Description de l’analyse préliminaire de risques
Une analyse préliminaire de risque (APR) est une technique dérivée des exigences du « U.S. Military
Safety Program MIL-STD882D ». Une analyse préliminaire de risque, dans l’industrie chimique par
exemple, s’attarde aux substances dangereuses et aux procédés principaux de l’usine.
L’analyse préliminaire de risque s’applique aussi à des systèmes et à des ouvrages n’utilisant pas de
substances dangereuses. Elle comporte, dans ces cas, une identification des dangers par un processus
systématique d’analyse y incluant une analyse détaillée du matériel et des logiciels, de l’environne-
ment (dans lequel le système existe), ainsi que des utilisations et des applications anticipées.
L’APR est généralement réalisée tôt dans le développement d’un projet. À ce moment, peu d’informa-
tion est disponible sur les détails de conception et, par exemple, sur les procédures d’exploitation et
d’entretien. En conséquence, l’APR est souvent le précurseur d’autres analyses de dangers plus éla-
borées. C’est une méthode qui offre un bon rapport coût/bénéfice.
L’APR dresse une liste de dangers et de situations dangereuses typiques en considérant les caractéris-
tiques suivantes de l’ouvrage :
• Matières premières, produits intermédiaires et finaux, et leur réactivité ;
• Matériaux de construction utilisés ;

• Équipements utilisés ;
• Plan d’aménagement du site et des équipements ;
• Environnement où se situe l’ouvrage ;
• Activités d’exploitation de l’ouvrage (essais, entretien, activités humaines, etc.) ;
• Interfaces entre les diverses composantes du système.
Un (ou plusieurs) analyste(s) évalue(nt) l’importance des dangers applicables à l’ouvrage et assigne(nt)
une cote de classification tenant compte de la probabilité et de la gravité de chaque situation de dan-
ger. Cette cotation est utilisée pour hiérarchiser les recommandations de l’équipe d’analystes visant
l’amélioration de la situation.
B Objectifs de l’analyse préliminaire de risques
L’APR, souvent utilisée pour évaluer les dangers au début de la vie d’un ouvrage, est appliquée lors
des phases de conception ou de R&D et peut être très utile lors de la sélection d’un site pour son
installation. Elle est aussi utilisée lors des phases préliminaires des projets pour effectuer les revues
de conception avant le développement des plans et devis détaillés de l’ouvrage.
B Application de l’analyse préliminaire de risques
Bien que la technique d’APR soit normalement utilisée dans les phases préliminaires de conception
d’un système ou d’un ouvrage où peu d’information est disponible sur les risques potentiels, elle peut
aussi être utilisée pour analyser les grandes installations déjà en exploitation ou pour hiérarchiser les
dangers lorsque les circonstances empêchent l’utilisation de techniques plus élaborées.
B Principes de l’analyse préliminaire de risques
• Identifier des situations de dangers (fuites de matières dangereuses toxiques, explosion, incen-
die, affaissement de barrage, erreurs humaines, conditions climatiques extrêmes, séismes, pannes
électriques, pandémie, etc.).
• Déterminer les causes et les conséquences d’une situation de dangers.
• Mettre en lumière les barrières de sécurité existantes de prévention et/ou de protection (c.-à-d.
les mesures de traitement des risques) et proposer des améliorations au besoin
3.3.1.2 Analyse de modes de défaillances, de leurs effets combinés et de leur criticité (AMDEC)
B Description de l’analyse de défaillances, de leurs effets combinés et de leur criticité
Une analyse de modes de défaillance, de leurs effets combinés et de leur criticité (AMDEC) produit
une liste des modes de défaillance de l’équipement et de leurs effets sur un système. Le mode de dé-
faillance décrit comment l’équipement se brise (ouvert, fermé, on, off, fuites, etc.). La conséquence
du mode de bris est déterminée par la réponse du système au bris de l’équipement. Une AMDEC iden-
tifie les modes singuliers de bris qui causent ou contribuent de façon significative à un accident. Les
erreurs humaines ne sont pas habituellement examinées directement lors d’une AMDEC ; cependant
les effets d’une mauvaise opération à la suite d’une erreur humaine sont habituellement répertoriés
par un mode de bris de l’équipement. Une AMDEC n’est pas un mode d’analyse efficace pour iden-
tifier les combinaisons de bris de plusieurs équipements qui pourraient conduire à un événement
dangereux.
B Objectif de l’analyse de défaillances, de leurs effets combinés et de leur criticité
Le but d’une AMDEC est d’identifier les effets des modes de bris d’équipement, de système ou d’usine.
Cette analyse produit généralement des recommandations qui conduisent à une amélioration de la
fiabilité de l’équipement.
L’AMDEC joue un rôle essentiel dans un programme d’assurance fiabilité. Cette méthode peut s’ap-
pliquer à un large éventail de problèmes survenant dans les systèmes techniques. Elle peut être plus
ou moins approfondies ou modifiées en fonction du but à atteindre. Cette analyse, qui est peu uti-
lisée pendant les phases d’étude, de planification et de définition, est largement employée au cours
de la conception et de la mise en œuvre. Il faut, toutefois, rappeler que l’AMDEC n’est qu’une étape
du programme de fiabilité et de maintenabilité qui requiert d’effectuer de multiples tâches dans des
domaines variés. L’AMDEC est une méthode inductive qui permet de réaliser une analyse qualitative
de la fiabilité d’un système depuis un niveau bas jusqu’à un niveau élevé.
B Application de l’analyse de défaillances, de leurs effets combinés et de leur criticité
L’AMDEC sert, entre autres fins, à :
• Évaluer les effets et la séquence des événements provoqués par chaque mode connu de dé-
faillance d’un dispositif – quelle qu’en soit l’origine – et ce, aux divers niveaux fonctionnels du
système.
• Déterminer l’importance ou la criticité de chaque mode de défaillance compte tenu de son in-
fluence sur le fonctionnement normal du système ou sur son niveau de performance et à en
évaluer l’impact sur la fiabilité ou sur la sécurité du processus considéré.
• Classer les modes de défaillance connus suivant la facilité avec laquelle il est possible de les
détecter, de les diagnostiquer, de les simuler, de changer une composante et suivant les moyens
mis en œuvre pour y faire face et maintenir le système en état de marche. Une échelle de capacité
de détection des défaillances peut être produite.
• Établir des échelles de signification et de probabilité de défaillance, à condition de pouvoir dis-
poser des informations nécessaires.
L’AMDEC est une méthode essentiellement adaptée à l’étude des défaillances des matériaux et des
équipements. Elle s’applique à des systèmes de divers types (électriques, mécaniques, hydrauliques,
etc.), ou à des systèmes alliant plusieurs types. L’AMDEC peut également être utilisée pour les études
de logiciels et les études de l’action humaine.

Voici quelques exemples d’objectifs des applications de l’AMDEC :
• Définir les défaillances qui, lorsqu’elles se produisent seules, ont des effets inacceptables ou
importants, et rechercher les modes de défaillance qui peuvent avoir des conséquences graves
sur le fonctionnement désiré ou exigé. Les défaillances secondaires sont comptées parmi ces
effets.
• Déterminer s’il est nécessaire :
— De prévoir des redondances ;
— De perfectionner la conception de façon à augmenter la probabilité des conséquences «
sûres » des défaillances ;
— De surdimensionner le matériel et/ou simplifier la conception.
• Déterminer s’il faut changer de matériaux, de pièces, de dispositifs ou de composantes.
• Mettre en évidence les défaillances aux conséquences graves et, partant, déterminer s’il est né-
cessaire de revoir et de modifier la conception.
• Préparer le modèle logique qui permettra de calculer les probabilités de conditions anormales
de fonctionnement du système.
• Trouver tout ce qui peut présenter un risque ou soulever un problème de responsabilité juri-
dique et découvrir toutes les violations possibles de la réglementation.
• S’assurer que le programme d’essais peut mettre en évidence les modes de défaillance poten-
tiels.
• Établir les cycles d’utilisation qui peuvent prévoir et éviter les défaillances dues à l’usure.
• Insister sur les éléments clefs qui devront être soumis à des contrôles de qualité, à des inspec-
tions et à des vérifications des procédés de fabrication.
• Éviter des modifications coûteuses en détectant le plus tôt possible les faiblesses de la concep-
tion.
• Établir les besoins relatifs à l’enregistrement de données et à la surveillance pendant les essais,
les vérifications et l’exploitation ; obtenir des informations qui permettront de définir les dispo-
sitions relatives à l’entretien préventif et aux réparations, de rédiger des manuels de dépannage,
de réaliser un appareillage d’essai intégré et de préciser les points qui doivent faire l’objet d’es-
sais.
• Faciliter l’établissement de critères et de programmes d’essais, de méthodes de diagnostic de
panne, par exemple, la vérification du fonctionnement et l’essai de fiabilité.
• Recenser les circuits qui nécessitent une analyse des cas les plus défavorables (cette analyse est
souvent nécessaire pour les modes de défaillance qui impliquent une dérive des paramètres).
• Faciliter la tâche des opérateurs en concevant, par exemple, des processus permettant d’isoler
les pannes et prévoyant des modes de fonctionnement de remplacement et des changements
de la configuration de fonctionnement.
• Faciliter les échanges entre :
— Ingénieurs « généralistes » et « spécialistes » ;
— Fabricant de matériel et fournisseurs ;
— Utilisateur du système et concepteur ou fabricant.
• Permettre à l’analyste de mieux connaître et de mieux comprendre le comportement du matériel
étudié.
• Mettre au point une méthode systématique et rigoureuse pour étudier les installations dans les-
quelles est situé le système.
B Principe de l’analyse de défaillances, de leurs effets combinés et de leur criticité
• Notions
L’AMDEC repose sur :
— La notion de décomposition du système en « éléments » ;
— Les représentations graphiques de la structure fonctionnelle du système et le recensement
des diverses données nécessaires à la réalisation de cette AMDEC ;
— La notion de mode de défaillance ;
— La notion de criticité (si cette analyse est requise).
• Définition de la structure fonctionnelle du système
L’analyse commence par le choix du niveau approprié le plus bas (habituellement une pièce, un
circuit, un module) pour lequel un volume d’information suffisant est disponible. Un tableau
des divers modes de défaillance de chaque élément se trouvant à ce niveau est dressé. L’effet de
la défaillance des éléments pris individuellement, et à tour de rôle, est alors considéré comme un
mode de défaillance dont l’impact au niveau suivant sera étudié. Sont ensuite dégagés, par itéra-
tions successives, les effets des défaillances à tous les niveaux fonctionnels nécessaires jusqu’au
niveau du système ou le niveau le plus élevé compte tenu des modes de défaillance spécifiques.
Il convient donc de déterminer le niveau de décomposition à partir duquel l’analyse doit être
effectuée.
3.3.1.3 Hazards and Operability Study (HAZOP)
B Description de l’étude HAZOP

Une étude HAZOP (Hazards and Operability Study), exécutée par une équipe, est un processus détaillé
d’identification des dangers et des problèmes d’exploitation. L’étude HAZOP s’attache à l’identifica-
tion des déviations potentielles par rapport à l’intention de conception, à l’examen de leurs probabi-
lités d’occurrence et des causes possibles et à l’évaluation de leurs conséquences.
B Objectifs et caractéristiques de l’étude HAZOP
Les principales caractéristiques d’une étude HAZOP sont entre autres :
• L’étude est un processus créatif. Elle consiste à utiliser une série de mots guides pour identifier
des déviations potentielles par rapport à l’intention de conception et à employer ces déviations
comme « déclencheurs » stimulant l’imagination des membres de l’équipe dans la recherche des
causes de la déviation et dans l’évaluation des conséquences qu’elles peuvent engendrer.
• L’étude se déroule sous la direction d’un chef d’étude qualifié et expérimenté. Celui-ci s’assure
de mener un examen exhaustif du système en s’appuyant sur une pensée logique et analytique.
De préférence, le chef d’étude est assisté par un scribe qui note les dangers et/ou les perturba-
tions identifiés en vue de leur évaluation et de la recherche de solutions.
• La qualité de l’étude repose sur les qualifications et l’expérience des spécialistes formant l’équipe.
Ces spécialistes de diverses disciplines doivent faire preuve d’intuition et de perspicacité.
• Il convient d’effectuer l’examen dans un climat de pensée positive et de franche discussion.
Lorsqu’un phénomène est identifié, il est noté pour être ultérieurement évalué et résolu.
• Les solutions aux problèmes ne constituent pas le principal objectif de l’étude HAZOP, mais elles
peuvent, le cas échéant, être notées et transmises aux responsables de la conception.
B Applications des études HAZOP
À l’origine, l’étude HAZOP était une technique développée pour les systèmes impliquant le traite-
ment d’un milieu fluide ou autres flux de matière dans les industries de transformation, notamment
l’industrie des procédés chimiques et pétroliers. Cependant, son domaine d’application n’a cessé de
s’étendre au cours des dernières années, et la technique HAZOP s’applique aujourd’hui, par exemple :
• Aux applications logicielles, y compris les systèmes électroniques programmables ;
• Aux systèmes assurant le déplacement des personnes par différents modes, tels que le transport
routier et le transport ferroviaire ;
• À l’examen de différentes séquences de fabrication et aux procédures d’exploitation ;
• À l’évaluation des procédures administratives dans différentes industries ;
• À l’évaluation de systèmes spécifiques, tels que les appareils médicaux.
L’étude HAZOP est particulièrement utile dans l’identification des faiblesses des systèmes nécessitant
la circulation de matières, de personnes ou de données, nécessitant un certain nombre d’événements
ou d’activités d’une séquence planifiée ou des procédures contrôlant cette séquence. L’étude HAZOP
n’est pas seulement un outil précieux pour la conception et le développement de nouveaux systèmes.
Elle peut être utilisée avec profit pour l’examen des dangers et des problèmes potentiels liés à diffé-
rents états de l’exploitation d’un système donné (démarrage, attente, fonctionnement normal, arrêt
normal, arrêt d’urgence, etc.). Elle peut également être employée dans le processus et les séquences
de fabrication par lot et en régime instable, ainsi que dans les séquences continues. L’étude HAZOP
peut être considérée comme une partie intégrante du processus global de bonne ingénierie et de la
gestion du risque.
¶ Relation avec d’autres outils d’analyse
L’étude HAZOP peut être utilisée en combinaison avec d’autres méthodes d’analyse de la sûreté
de fonctionnement, telles que l’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et criticité (AM-
DEC) et l’analyse par arbre de panne (AAP). De telles combinaisons peuvent être utilisées dans
les situations exposées ci-dessous :
— L’étude HAZOP indique clairement que les qualités de fonctionnement d’une entité spéci-
fique de l’équipement sont critiques et doivent être examinées en profondeur. Dans ce cas,
il est avantageux de compléter l’étude HAZOP par une AMDEC de cette même entité.
— À la suite de l’étude HAZOP des déviations par élément ou par caractéristique, il est possible
d’analyser l’effet de déviations multiples ou de quantifier l’éventualité des défaillances en
utilisant une AAP. L’étude HAZOP est une approche centrée essentiellement sur le système,
contrairement à l’AMDEC qui est centrée sur la composante. En effet, l’AMDEC part d’une
défaillance possible d’une composante, pour étudier ensuite les conséquences de cette dé-
faillance sur l’ensemble du système. L’étude est donc uniquement dans le sens cause à effet.
Ce concept diffère de celui d’une étude HAZOP qui commence par identifier les déviations
possibles par rapport à l’intention de conception et, à partir de là, procède dans deux direc-
tions, l’une pour chercher les causes possibles de la déviation et l’autre pour en déduire les
conséquences.
¶ Limites de l’étude HAZOP
Bien que les études HAZOP aient fait preuve d’une extrême utilité dans différents milieux, la
technique a des limites dont il faut tenir compte dans le choix de son application :
— L’étude HAZOP est une technique d’identification des dangers qui examine méthodique-
ment les effets des déviations sur chaque partie. Parfois, un danger provient d’une interac-
tion entre un certain nombre de parties du système. Ceci impose une étude plus détaillée
du danger, faisant appel à des techniques telles que l’analyse par arbre d’événements ou
l’analyse par arbre de panne.
— Comme pour toute technique d’identification de dangers ou de problèmes d’exploitation,
il n’y a aucune garantie que l’étude HAZOP identifie tous les dangers ou tous les problèmes
d’exploitation. Par conséquent, il est préférable que l’étude d’un système complexe ne re-
pose pas uniquement sur une étude HAZOP. En général, cette technique est utilisée en com-
binaison avec d’autres techniques appropriées au système étudié. Il est essentiel d’intégrer
d’autres études pertinentes pour obtenir un système efficace de gestion des risques.
— Un grand nombre de systèmes sont étroitement liés entre eux et une déviation dans l’un
d’eux peut avoir une cause ailleurs. Une intervention locale appropriée peut ne pas cibler
la cause réelle et ne pas empêcher un accident de se produire ultérieurement. Beaucoup
d’accidents se sont produits à la suite de modifications locales mineures dont les effets par
contrecoup ailleurs n’avaient pas été prévus. Bien qu’il soit possible de remédier à ce pro-
blème en reportant les implications des déviations d’une partie à une autre, ceci n’est sou-
vent pas réalisé dans la pratique.
— Le succès d’une étude HAZOP dépend en grande partie de la capacité et de l’expérience du
chef d’étude, de la connaissance des membres de l’équipe ainsi que de leurs interactions.
— L’étude HAZOP ne considère que les parties qui apparaissent sur les plans de conception.
Les activités et les opérations qui n’y apparaissent pas ou qui ne sont pas mentionnés par
les membres de l’équipe ne sont pas prises en compte.
B Principe de l’étude HAZOP
Le principe de la méthode HAZOP est l’utilisation de « mots guides » pour effectuer une recherche sys-
tématique des déviations par rapport à l’intention de conception. Pour faciliter l’examen, un système
est divisé en parties (sous-systèmes, aussi appelés « nœuds ») de telle sorte que l’intention de concep-
tion puisse être définie de manière adéquate pour chacune d’elles. La taille de la partie choisie varie
selon la complexité du système et la sévérité du danger. Elle est petite pour les systèmes complexes ou
pour ceux qui présentent des dangers importants. Pour les systèmes simples ou pour ceux engendrant
des faibles dangers, l’utilisation de grandes parties réduit le temps d’étude. L’intention de conception
pour une partie d’un système est formulée sur la base des éléments qui possèdent les caractéristiques
essentielles de la partie et en représentent les divisions naturelles. Le choix des éléments à exami-
ner est, dans une certaine mesure, une décision subjective puisqu’il existe plusieurs combinaisons
menant au but recherché. Les éléments du système peuvent être des étapes ou des phases discrètes
d’une procédure, des signaux individuels et des entités d’un système de commande, un équipement
ou des composantes d’un processus ou d’un système électronique, etc. La figure suivante illustre le
déroulement d’une étude HAZOP.

F IGURE 3.2: Déroulement d’une étude HAZOP
Il est important de bien identifier l’origine, la fonction et la sortie du nœud, par exemple selon les
termes suivants :
• Matériau d’entrée provenant d’une certaine source ;
• Opération sur un matériau ;
• Produit(s) de sortie transporté(s) vers une destination.
L’intention de conception d’un nœud contiendra donc les éléments suivants : matériaux, activités,
sources et destinations, qui peuvent être considérés comme éléments du nœud. Il est aussi utile de
définir les éléments en termes de caractéristiques quantitatives ou qualitatives. Par exemple, dans
un système chimique, l’élément « matériau » peut être défini en termes de caractéristiques telles que
la température, la pression et la composition. Pour l’activité « transport », des caractéristiques telles
que la vitesse de déplacement ou le nombre de passagers peuvent être pertinentes. Pour les systèmes
informatiques, les informations plutôt que les matériaux seront pris en considération dans chaque
partie.
L’équipe HAZOP examine chaque élément (et, le cas échéant, sa caractéristique) pour y rechercher les
déviations par rapport à l’intention de conception susceptibles d’entraîner des conséquences indési-
rables. Pour identifier ces déviations, elle emploie un système de questions dans lequel interviennent
des « mots guides » prédéfinis. Le rôle d’un mot guide est de stimuler l’imagination, de focaliser l’étude
et de soulever des idées et des discussions, de façon à augmenter les chances de réalisation d’une
étude complète. Les principaux mots guides et leurs significations sont présentés dans le tableau ci-
dessous :
TABLE 3.3: Principaux mots guides avec leur signification générale
D’autres mots guides relatifs au temps, à un ordre ou à une séquence sont également définis dans le
tableau suivant.
TABLE 3.4: Mots guides relatifs au temps ou une séquence

3.3.1.4 Analyse par arbre de panne
B Description de l’arbre de panne
L’arbre de panne constitue une représentation graphique organisée des conditions ou des facteurs
produisant ou contribuant à produire un événement indésirable appelé événement de tête ou événe-
ment redouté (ER). Cette représentation est établie sous une forme compréhensible, analysable et, si
nécessaire, modifiable pour faciliter l’identification :
• Des facteurs influant sur la fiabilité et sur les caractéristiques fonctionnelles du système, par
exemple modes de panne des composantes, erreurs humaines, conditions ambiantes, erreurs
dans le logiciel, etc. ;
• Des impératifs ou des spécifications incompatibles qui peuvent nuire au fonctionnement du
système ;
• Des événements communs influant sur plus d’une composante fonctionnelle et qui pourraient
annuler le bénéfice apporté par les redondances spécifiques.
L’analyse par arbre de panne est essentiellement une méthode d’analyse déductive qui a pour but de
faire apparaître les causes ou les combinaisons de causes qui peuvent produire l’événement de tête
défini. Cette analyse est surtout qualitative bien qu’elle puisse être quantitative dans certains cas.
B Objectifs de l’arbre de panne
L’analyse par arbre de panne s’entreprend, seule ou combinée à une autre analyse de fonctionnement,
pour :
• Rechercher toutes les causes et les combinaisons de causes conduisant à l’événement de tête ;
• Déterminer si une des caractéristiques de fiabilité du système est conforme à un impératif pres-
crit ;
• Vérifier l’exactitude des hypothèses faites au cours d’autres analyses à propos de l’indépendance
des systèmes et valider la pertinence de l’élimination de certaines défaillances ;
• Identifier le(les) facteur(s) qui a (ont) les conséquences les plus néfastes sur une caractéristique
de fiabilité ainsi que les modifications nécessaires pour améliorer cette caractéristique ;
• Identifier les événements communs ou les défaillances de cause commune.
B Application de l’arbre de panne
L’arbre de panne est particulièrement adapté à l’analyse de systèmes complexes constitués de plu-
sieurs sous-systèmes dépendants ou entre lesquels existent des relations fonctionnelles et dont les
performances satisfont des objectifs divers. Cela est d’autant plus vrai lorsque la conception du sys-
tème suppose la collaboration de nombreuses équipes de concepteurs spécialisés. Voici quelques
exemples parmi les systèmes couramment soumis à des analyses par arbre de panne : les centrales
nucléaires, les avions, les systèmes de communication, les procédés chimiques, etc.
B Principes de l’arbre de panne
• Considérations générales
Il est recommandé de commencer à construire l’arbre de panne dès les premiers stades de la
conception d’un système ou ouvrage. Le développement de l’arbre de panne reflète les progrès
de la conception et permet de mieux comprendre les modes de panne au fur et à mesure de la
conception. Les événements portés sur l’arbre de panne ne se limitent pas à des pannes de logi-
ciels ou des pannes de matériel. Ces événements comprennent en effet toutes les conditions ou
tous les facteurs qui ont un rapport avec l’événement de tête correspondant au système étudié.
Pour utiliser de manière efficace l’arbre de panne dans l’analyse d’un système, il faut respecter
les étapes suivantes :
— Définir la portée de l’analyse.
— Se familiariser avec la conception, les fonctions et le fonctionnement du système.
— Définir l’événement de tête.
— Construire l’arbre de panne.
— Analyser la logique de l’arbre de panne.
— Faire un rapport sur les résultats de l’analyse.
— Si l’on envisage d’effectuer une analyse quantitative, il faut en plus définir une technique
d’évaluation numérique, choisir les données à utiliser et procéder au calcul numérique des
caractéristiques de fiabilité.
• Structure du système
Tout système est défini en décrivant sa fonction et en établissant ses interfaces. Cette définition
doit comporter les éléments suivants :
— Un résumé des objectifs recherchés dans la conception.
— Les limites du système, comme les interfaces électriques, mécaniques et fonctionnelles. Ces
limites dépendent de l’interaction et des interfaces avec d’autres systèmes et doivent être
décrites en identifiant les fonctions particulières (par exemple, l’alimentation électrique et
les pièces [c.-à-d. fusibles] qui constituent les interfaces).
— La structure matérielle du système par opposition à sa structure fonctionnelle.
— L’identification des modes de fonctionnement du système et une description de chacun de
ceux-ci et de ses performances, prévues ou acceptables, pour chaque mode de fonctionne-
ment.
— Les conditions relatives à l’environnement du système et les aspects humains pertinents,
etc.
— Une liste des documents à prendre en compte (dessins, spécifications, manuels de fonction-
nement) qui contiennent une description détaillée de la conception et du fonctionnement
du matériel. La durée des missions, les intervalles entre les essais périodiques, le temps dis-
ponible pour les actions de maintenance corrective, devront être connus ainsi que le ma-
tériel auxiliaire et le personnel nécessaire. Des informations spécifiques sur les procédures
d’exploitation prescrites pour chaque phase de fonctionnement seront également fournies.
— Une liste des symboles utilisés.
• Évènements étudiés
Les événements dus à toutes sortes de causes doivent être portés sur l’arbre. Ces causes in-
cluent les effets de toutes les conditions de l’environnement ou d’autres conditions auxquelles
peut être soumise l’entité, y compris celles que l’on peut rencontrer pendant le fonctionnement,
même si elles ne sont pas prévues dans les spécifications relatives à la conception.
Lorsque c’est nécessaire, l’arbre de panne considère les effets des erreurs humaines et les insuf-
fisances du logiciel de commande et de surveillance de l’état du système.
Les événements que l’analyste a étudiés mais qu’il a écartés pour la suite de l’analyse doivent
être signalés, mais non reportés sur l’arbre de panne.
Si l’arbre de panne révèle un problème dû à une panne existante, l’événement qui correspond
à cette panne devra être porté sur l’arbre de panne. Il devra être signalé comme étant un évé-
nement qui s’est déjà produit. Cette approche permet de considérer l’effet et l’ordre des pannes
multiples.
• Principes généraux associés à l’arbre de panne
L’élaboration de l’arbre de panne commence par la définition de l’événement de tête. Cet évé-
nement de tête est l’événement de sortie de la porte du sommet de l’arbre, alors que les évé-
nements d’entrée correspondants se rapportent à des causes et à des conditions possibles de
l’apparition de l’événement de tête. Chaque événement d’entrée peut lui-même être un événe-
ment de sortie d’une porte se trouvant à un niveau inférieur.
Si l’événement de sortie d’une porte est associé à l’échec d’une fonction, les événements d’en-
trée correspondants peuvent être des pannes de matériel ou des limitations des performances
de ce même matériel. Si l’événement de sortie désigne une panne du matériel, les événements
d’entrée correspondants peuvent être des pannes de matériel, la perte de commande et l’ab-
sence des principales alimentations, si c’est applicable et si ces événements ne sont pas déjà
compris dans les limitations des performances.
L’élaboration d’un arbre de panne s’achève lorsque l’un des types d’événements suivants est
atteint :
— Événements de base, c’est-à-dire événements indépendants dont les caractéristiques à prendre

en compte peuvent être définis par d’autres moyens qu’un arbre de panne.
— Événements qui, selon l’analyste, n’ont pas besoin d’être développés pour le moment.
— Événements qui ont été ou seront développés plus avant dans un autre arbre de panne. Un
événement qui fait l’objet d’une étude plus poussée dans un autre arbre de panne devra
avoir le même repère que l’événement correspondant dans l’autre arbre de panne de sorte
que le deuxième arbre soit bien le prolongement du premier.
3.3.1.5 Analyse par arbre d’évènements
B Description de l’analyse par arbre d’évènements
L’arbre d’événements illustre graphiquement les conséquences potentielles d’un accident qui résulte
d’un événement initiateur (une défaillance spécifique d’un équipement ou une erreur humaine). Une
analyse par arbre d’événements (AAE) prend en compte la réaction des systèmes de sécurité et des
opérateurs à l’événement initiateur lors de l’évaluation des conséquences potentielles de l’accident.
Les résultats de l’AAE sont des séquences accidentelles ; c’est-à-dire un ensemble de défaillance ou
d’erreurs qui conduisent à l’accident. Ces résultats décrivent les conséquences potentielles en termes
de séquence d’événements (succès ou défaillance des fonctions de sécurité) qui font suite à un évé-
nement initiateur. Une analyse par arbre d’événements est bien adaptée pour étudier des procédés
complexes qui ont plusieurs barrières de protection ou procédures d’urgence en place pour réagir à
un événement initiateur spécifique.
B Objectif de l’arbre d’évènements
Les arbres d’événements sont utilisés pour identifier les divers accidents qui peuvent se produire dans
un système complexe. À la suite de l’identification des séquences d’accidents individuels, les combi-
naisons spécifiques de défaillance qui peuvent conduire à des accidents peuvent être déterminées à
l’aide de l’arbre d’événements. L’arbre d’événements permet :
• De rechercher toutes les causes et les combinaisons de causes conduisant à l’événement de tête ;
• De déterminer si chacune des caractéristiques de fiabilité du système est conforme à l’objectif
prescrit ;
• De vérifier les hypothèses faites au cours d’autres analyses à propos de l’indépendance des sys-
tèmes et de la non-prise en compte de certaines défaillances ;
• D’identifier le(les) facteur(s) qui a(ont) les conséquences les plus néfastes sur une caractéris-
tique de fiabilité ainsi que les modifications nécessaires pour améliorer cette caractéristique ;
• D’identifier les événements communs ou les défaillances de cause commune.
B Applications de l’arbre d’évènements

L’arbre d’événements est utilisé pour identifier les divers événements qui peuvent survenir dans un
système complexe. À la suite de l’identification des séquences individuelles d’accident, les combi-
naisons spécifiques de défaillance qui conduisent à des accidents peuvent alors être déterminées en
utilisant l’arbre de panne.
¶ Approche technique
L’AAE évalue le potentiel d’accident résultant d’une défaillance d’un équipement ou d’un déran-
gement de procédé (événement initiateur). À la différence de l’analyse par arbre de panne (une
approche déductive) l’AAE est un raisonnement inductif où l’analyste commence par un événe-
ment initiateur et développe la séquence probable d’événements qui conduisent aux accidents
potentiels, en tenant compte tant du succès que de la défaillance des barrières de sécurité au
fur et à mesure que l’accident progresse. Les arbres d’événements fournissent une façon systé-
matique d’enregistrer les séquences d’accidents et de définir la relation entre les événements
initiateurs et la séquence d’événements qui peut résulter en accidents.
Les arbres d’événements sont bien indiqués pour analyser les événements initiateurs qui pour-
raient conduire à une variété de conséquences. Un arbre d’événements met en évidence la cause
initiale d’accidents potentiels et fonctionne à partir de l’événement initiateur jusqu’aux effets fi-
naux. Chaque branche d’un arbre d’événements représente une séquence séparée d’accident
qui est, pour un événement initiateur donné, un ensemble de relations entre les barrières de
sécurité.
3.3.1.6 La représentation des résultats par l’approche nœud papillon
La représentation nœud papillon existe depuis plusieurs années, mais a suscité un grand intérêt dans les
dernières années. Elle est utilisée dans de nombreux secteurs industriels et a été développée par la compa-
gnie Shell. L’approche est de type dite arborescente ce qui permet de visualiser en un coup d’œil les causes
possibles d’un accident, ses conséquences et les barrières de sécurité mises en place. L’événement non dé-
siré (au centre) peut être le résultat de plusieurs causes possibles (identifiées par une analyse de panne ou
de défaillance). À son tour, si celui-ci se matérialise, divers phénomènes dangereux peuvent engendrer des
effets sur des éléments sensibles du milieu dans lequel on se trouve (identifiées par une analyse d’événe-
ments ou de conséquences) (figure)

F IGURE 3.3: Représentation générique d’un scénario d’accident par l’approche nœud papillon
B Objectif de l’approche nœud papillon
Cet outil permet d’illustrer le résultat d’une analyse de risque simple ou détaillée (de type APR, AM-
DEC, HAZOP, What-if ou autres) et d’y superposer les barrières de sécurité (prévention et protection).
Ainsi, c’est un outil grandement efficace pour communiquer les résultats d’une analyse des risques
à diverses parties prenantes incluant le grand public et la haute direction des organisations ; deux
groupes d’intervenants avec lesquels il est crucial de synthétiser et de vulgariser l’information à com-
muniquer.
B Principes de l’approche nœud papillon
F IGURE 3.4: Représentation détaillée d’un scénario d’accident par l’approche nœud papillon avec les bar-
rières de sécurité
TABLE 3.5: Représentation détaillée d’un scénario d’accident par l’approche nœud papillon avec les bar-
rières de sécurité
F IGURE 3.5: Autre représentation détaillée d’un scénario d’accident par l’approche nœud papillon
3.4 Méthode d’analyse de risques adoptée
Le choix de la méthode est essentiel pour permettre une analyse de risques de bonnes qualité. Pour ce
faire, nous avons eu recours à l’analyse de défaillances, de leurs effets combinés et de leur criticité. L’AMDEC
permet de réaliser un moyen de production mêlant à la fois fiabilité, rapidité et qualité pour réduire le taux
de panne et les coûts d’exploitation en respectant les cadences de production, tout en assurant le plus haut
niveau de qualité pour le produit en évaluant de façon méthodique et factuelle les défauts qui pourraient
apparaître dans l’utilisation du découpleur d’échappement extrêmement flexible, conçu pour atténuer au
maximum les vibrations et les déplacements générés par le moteur machines.
3.4.1 Rechercher les modes de défaillance
Un mode de défaillance est la forme observable d’un dysfonctionnement du produit ou de la fonction.
Il existe cinq modes génériques de défaillance :
• Perte de la fonction ;
• Fonctionnement intempestif ;
• Démarrage impossible ;
• Arrêt impossible ;
• Fonctionnement dégradé.
La recherche des modes de défaillance doit être exhaustive. Pour chaque sous-ensemble identifié, il faut
donc s’interroger sur ces cinq modes génériques. L’analyse peut ainsi parfois être longue. Pour chaque mode
de défaillance identifié, il faut déterminer les causes et les effets. Pour la recherche des causes, vous pou-
vez vous appuyer sur la méthode 5M (milieu, méthode, main-d’œuvre, matériel, matière) couplée au dia-
gramme cause-effet ou diagramme d’Ishikawa et/ou le QQOQCCP et/ou les 5 Pourquoi. La dernière étape
de l’analyse consiste à évaluer les dispositions existantes qui permettent de détecter l’apparition du mode
de défaillance. Cette étape est importante car elle vient relativiser l’importance du mode de défaillance et
permet ainsi de prioriser les actions à entreprendre.
3.4.2 Évaluer la criticité des modes de défaillance
Selon la méthode définie, vous devez ensuite coter chaque mode de défaillance détecté. Cette cotation
se fait généralement en prenant compte des critères suivants :
• La fréquence d’occurrence (F) ;
• La gravité de la défaillance (G) ;
• La capacité de détection, (D).
On notera chaque facteur sur une échelle variable (1 à 4, 1 à 10, etc.). Cette échelle doit être déterminée
de sorte à obtenir des résultats cohérents. Par la multiplication de ces critères, on obtient ainsi un indice
global ou indice de priorité du risque (IPR) :
IPR = F × G × D
3.4.3 Évaluer la criticité initiale des défaillances potentielles
La criticité s’évalue à partir de trois critères : gravité, vraisemblance, détectabilité. Ces critères sont cotés,
souvent de 1 à 10 (mais on peut choisir une autre cotation) et n’ont qu’une valeur relative. Il est utile que le
groupe se donne des repères pour obtenir une cotation homogène. Nous proposons ici, à titre d’exemple,
des repères pour une cotation de 1 à 10.
B La gravité (ou sévérité des effets)
Elle représente le niveau de conséquences de la défaillance. Exemple de cotation :
• 1 - 2 : très faible ; effet réparable facilement et à moindre coût ;
• 3 - 4 : limitée au produit ; effet réparable rapidement à un coût inférieur à celui du produit ;
• 5 - 6 : étendue à des effets liés à l’indisponibilité du produit (perte de production, retard. . . ) ;
• 7 - 8 : étendue à des effets liés à des destructions d’autres éléments (dommages matériels) ;
• 9 - 10 : étendue à des effets sur sécurité et/ou intégrité des personnes (dommages corporels).
B La vraisemblance
Elle représente la probabilité de survenance de l’événement envisagé (compte tenu de celle des causes
ou combinaisons de causes), pour la durée prévisible de la phase du cycle de vie ou de l’usage consi-
déré du produit. Exemple de cotation :
• 1 - 2 : probabilité infime (ex < 1/1 000 000)
• 3 - 4 : probabilité faible (ex < 1/1 000)
• 5 - 6 : probable sur la durée de vie (< 1)
• 7 - 8 : se produira au moins une fois et/ou déterminera la durée de l’usage (jusqu’à la défaillance)
• 9 - 10 : récurrent (se produira plusieurs fois)
B La détectabilité
Elle représente la probabilité de détecter la défaillance avant que le produit quitte la phase de concep-
tion et de déclencher une action pour que cette défaillance ne se produise pas ou ne produise pas
ses effets. Elle cote l’efficacité du plan de validation. Dans la mesure où la vraisemblance d’une dé-
faillance n’est pas nulle en exploitation ou dans les phases de vie du produit retenues dans l’analyse,
on peut aussi considérer la détectabilité d’une défaillance par la probabilité qu’elle soit détectée avant
qu’elle se produise ou avant qu’elle produise ses effets dans ces phases, si elles sont associées à des
moyens soit de l’éviter, soit d’en éviter les conséquences, par exemple par une inspection périodique
du produit ou par un système de détection, associé à des consignes de remplacement préventif du
composant en cause.
4
4.1 Présentation générale de l’entreprise
4.1.1 Historique
B Fin du XIXe siècle : de la chaussure au pneumatique
Hutchinson est un groupe international français qui fabrique et commercialise des produits issus de
la transformation du caoutchouc, destinés principalement aux industries automobile et aérospatiale.
Hutchinson est une filiale du groupe Total.
En 1853, l’ingénieur américain Hiram Hutchinson rencontre à Paris son compatriote Charles Goo-
dyear. Hiram Hutchinson obtient l’exclusivité du brevet de Goodyear concernant « les perfectionne-
ments apportés à la confection des bottes et des souliers en caoutchouc ». Hutchinson fonde l’entre-
prise qui portera rapidement son nom sur ce véritable monopole technologique. Il installe son usine,
initialement la Compagnie du Caoutchouc Souple, au lieu-dit Langlée à Vésines, désormais dans la
commune de Châlette-sur-Loing, près de Montargis , alors que le siège social de la société commer-
ciale est situé 62 faubourg Poissonnière à Paris. Il jette son dévolu sur le marché de la chaussure, sous
la marque « à l’Aigle ».
En 1860, première étape à l’étranger : la troisième usine de la Compagnie du caoutchouc souple ouvre
ses portes à Mannheim, en Allemagne, et alimente les marchés d’Europe centrale. Hiram Hutchinson
qui avait déjà confié en 1854 la direction de l’entreprise à son fils Alcander, repart aux États-Unis en
1867, date à laquelle ce dernier rebaptise alors l’entreprise en A. Hutchinson et compagnie (A comme
Alcander). La raison sociale ainsi que la marque seront simplifiées ultérieurement, respectivement en
« Hutchinson » et « Aigle ».
En 1890 commence la fabrication de pneus pour vélos
B 1900-1920 : le caoutchouc sert à tout et Hutchinson se diversifie
B 1970-1980 : vers une dimension mondiale
B 1990-2010 : montée en expertise
33
CHAPITRE 4. PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL 34
B Depuis 2013 : une seule marque, Hutchinson
4.1.2 Hutchinson en chiffres
Son chiffre d’affaires en 2019 est de 4,314 milliards d’euros, avec des effectifs d’environ 44 000 personnes,
répartis sur 100 sites dans 25 pays. Le siège social se trouve à Paris.
F IGURE 4.1: Groupe Hutchinson en chiffres
4.1.3 Sites d’Hutchinson
TABLE 4.1: Sites d’Hutchinson

4.1.4 Ses activités
Les activités de l’entreprise Hutchinson sont spécialisées dans :
B Le transfert de fluides :
Il permet l’alimentation des moteurs en essence ou en air. L’expertise d’Hutchinson est reconnue en
matière de transfert de fluides en haute-pression comme en basse-pression.
F IGURE 4.2: Le transfert de fluides
B L’isolation :
L’entreprise Hutchinson est spécialisée dans l’isolation tant vibratoire que thermique et acoustique
nécessaire dans tous les types de marchés (automobile, aéronautique, ferroviaire, défense, offshore et
bâtiment).
F IGURE 4.3: L’isolation
B L’étanchéité :
Grâce à des années d’expérience en matière de caoutchouc, les produits Hutchinson sont utilisés pour
l’étanchéité des carrosseries des véhicules (joints de vitrages ainsi que joints ouvrants des portes et
des coffres. . . )
F IGURE 4.4: L’étanchéité
B La transmission et la mobilité :
Hutchinson conçoit des systèmes de transmission de puissance par courroies pour les marchés auto-
mobile, poids lourds, électroménager et l’industrie en général.
F IGURE 4.5: La transmission et la mobilité
L’entreprise Hutchinson travaille donc pour divers secteurs : ferroviaire, offshore, automobile, aérospa-
tial, défense et industrie.
4.2 Acquisition de l’entreprise française composite industrie
Hutchinson a acquis le 9 septembre dernier l’entreprise française Composite Industrie.
Basée à Bondoufle en région parisienne et possédant également une unité de production à Casablanca
au Maroc, Composite Industrie est spécialisée dans la conception, la qualification et la production de pro-
duits composites destinés aux marchés de l’aéronautique et de la défense.

Composite Industrie est un fournisseur global pour cockpits et aménagement cabines, incluant le cock-
pit du récent A350 XWB, mais aussi pour des systèmes de tuyauterie de conditionnement d’air pour de nom-
breux programmes Airbus. Elle fabrique ainsi une très large gamme de produits composites pour d’autres
clients tels que Dassault Aviation, ATR, Airbus Helicopters ou Safran. Elle est également un acteur privilégié
dans les activités de maintenance et réparation aéronautique.
Cette acquisition s’inscrit dans un contexte de croissance forte de l’activité aéronautique d’Hutchinson
et lui permet de renforcer le déploiement des technologies composites dans ce secteur.
4.2.1 Organigramme de l’entreprise :
F IGURE 4.6: Organigramme de l’entreprise d’accueil
4.2.2 La technique du manchonnage :
4.2.2.1 Description
F IGURE 4.7: Une vue en perspective avec d’une bague de prémontage : un collier de serrage étant disposé
dans son réceptacle
Si l’on se reporte tout d’abord à la figure 1, on voit une bague de prémontage désignée par la référence
générale 1 et comportant un réceptacle destiné à recevoir un collier de serrage désigné par la référence
générale 2. D’une façon plus générale, le collier de serrage est essentiellement constitué par une bande
métallique 2a enroulée sur elle-même, ses deux extrémités étant pourvues d’organes complémentaires 3a,
3b d’accrochage et/ou de serrage.
Le réceptacle de la bague de prémontage est constitué par un manchon 4, généralement cylindrique,
en matière souple, par exemple en matière plastique. A l’une de ses extrémités (à droite sur la figure 1) le
manchon 4 présente dans sa paroi intérieure une gorge 5, généralement annulaire. La profondeur de cette
gorge, destinée à recevoir le collier 2, est voisine de l’épaisseur de la bande métallique constituant le collier.
De préférence cependant, elle sera légèrement supérieure à cette épaisseur de façon que le collier y soit
bien encastré et ne risque pas de quitter son réceptacle au cours des manipulations de la bague avant son
montage sur un tuyau rigide.
Pour faciliter la mise en place du collier 2 dans le réceptacle, la paroi du manchon 4 présente, du côté
de la gorge 5, une pluralité de fentes longitudinales 6 ouvertes vers l’extérieur. De préférence, régulièrement
réparties sur la périphérie du manchon, les fentes 6 définissent dans la paroi du manchon des pattes 4a,
radialement déformables.
D’autre part, ainsi qu’on le voit bien sur la figure 1, une ouverture 7 est découpée dans la paroi du man-
chon 4, en regard de la gorge 5 qui n’existe donc plus localement. Cette ouverture constitue un logement
pour les organes complémentaires 3a, 3b d’accrochage et/ou de serrage du collier 2 qui seront ainsi acces-
sibles par l’extérieur du manchon, lors du serrage du collier.
Le collier 2 est introduit dans le réceptacle par tout moyen approprié et les pattes 4a du manchon se
soulèvent jusqu’à ce que le collier ait pris place dans la gorge 5 où il est maintenu par sa périphérie exté-
rieure. Pour des raisons qui apparaîtront plus loin, les bords 7a, 7b de l’ouverture 7 constituent des butées
pour l’un au moins des organes 3b d’accrochage et/ou de serrage du collier 2. La position angulaire de ce
dernier dans son réceptacle peut donc être définie de façon relativement précise par l’appui de l’un desdits
organes sur l’un des bords de l’ouverture 7. D’autres moyens équivalents pourraient cependant être prévus
en correspondance sur la bague 1 et le collier 2 pour assurer l’indexation angulaire de l’un par rapport à
l’autre.
Du côté opposé à la gorge 5, le manchon 4 se prolonge et sa deuxième extrémité comporte des moyens,
permettant de l’assujettir à un tuyau rigide.
4.2.2.2 Étapes
B Étape 1 : Nettoyage du manchon
Les gorges du manchon à double emboîtement sont soigneusement nettoyées ainsi que le joint en
élastomère pour s’assurer qu’il n’y a pas de poussière ou d’huile.
B Étape 2 : Montage des joints
Le joint est positionné dans les gorges en laissant des boucles (habituellement de deux à quatre) dé-
passé des gorges. La gorge ou le joint ne sont pas lubrifiés à cette étape. De l’eau peut être utilisée
pour assouplir le joint ou humidifier la gorge et aider au positionnement. D’une pression uniforme,
le jointe est rentré dans la gorge. Une fois installé, en appuyant sur le joint sur la circonférence pour
répartir la pression sur l’ensemble du joint. En vérifiant aussi que chaque face du joint dépasse des
bords de la gorge sur la totalité de la circonférence. L’utilisation d’un maillet en élastomère peut être
très utile pour accomplir ce montage.
B Étape 3 : Lubrification du joint
Application d’une fine couche de lubrifiant sur le joint.
B Étape 4 : Nettoyage et lubrification de l’about male du tuyau
L’extrémité du tuyau est soigneusement nettoyée de toute poussière, gravier ou graisse. La zone d’em-
boîtement est contrôlée pour s’assurer qu’il n’y a pas eu de dommages. Une fine couche de lubrifiant
est appliquée depuis l’extrémité du tuyau jusqu’à la ligne noire de limite d’emboîtement. Après lubri-
fication, faut s’assurer de maintenir le joint et l’extrémité propre.
F IGURE 4.8: Montage du manchon sur le tuyau
B Étape 5 : Positionnement des tubes
Le tube avec le manchon est aligné sur son support.
B Étape 6 : Fixation des attaches

Le collier de fixation (ou la corde) A est fixé n’importe où sur le premier tuyau ou laissé en position
suite au montage du joint précédent. Le collier (ou la corde) B est fixé sur le deuxième tube à une
distance convenable.
F IGURE 4.9: Assemblage de tuyau avec collier
B Étape 7 : Raccordement
Les tires fortes sont placées de part et d’autre du tuyau et raccordés aux colliers. Le tube est alors tiré
en position dans le manchon.
4.3 Étude de cas
Nous allons nous intéressons à l’analyse des risques liés au manchonnage. Après observation et brains-
torming par La technique du Starbursting (poser des questions).
Cette forme de brainstorming est axée sur la formation de questions, plutôt que de réponses, autant
que nous avons pu. Pour commencer la session nous avons répertorié les questions : qui, quoi, où, quand
et pourquoi. Cela garantit le traitement de tous les aspects du projet, permet d’éviter de négliger certains
aspects du projet et de nous retrouver débordées à la dernière minute tout en se référant aux risques types
de l’analyse d’un projet.
4.3.1 Périmètre
TABLE 4.2: Périmètre de l’analyse des risques
4.3.2 Risques
En effet, nous avons pu faire sortir les risques présentés ci-après.
B Manque d’identification des colliers visuellement détecté
B Fatigue visuelle de l’opérateur détecté par consultation médicale

B Confusion entre les colliers contrôlés après manchonnage
B Matériel mal rangé détecté visuellement ou après audit du poste
B Mauvaise préparation des colliers ou manchons contrôlée après manchonnage
B Surcharge matérielle détectée par l’outil STEP
B Mauvaise planification de la production détectée par le contrôle du kit avant moulage
B Manque de référence ou référence invisible sur le collier qui peut être auto-contrôlé par l’opérateur/
Contrôlé après manchonnage
B Serrage collier contrôlé après manchonnage
B Défaut dimensionnel contrôlé après manchonnage
B Position collier du centre
B Manchon mal positionné contrôlé après manchonnage
B Pièce non tamponnée contrôlé après manchonnage
B Endommagement accessoire (prise pression) contrôle après manchonnage/ détection du collier au

niveau de caisse après réception CIB
B Pièce manchonnée incorrectement contrôlé après manchonnage
B Endommagement de la pièce (aspect/mousse/accessoire) Auto contrôlé par l’opérateur/Contrôlé après

manchonnage/ durant passage
4.3.3 Causes et conséquences :
Pour identifier les causes et les conséquences des risques cités ci-dessus, nous avons recouru à la mé-
thode du diagramme Causes-Conséquences qui est une combinaison des méthodes d’arbre des causes et
d’arbre des conséquences et qui a pour objectif de décrire les scénarios d’accident à partir d’évènements
initiateurs. C’est pour cela qu’on trouve dans le tableau ci-dessous une conséquence ayant un chevauche-
ment de causes.
TABLE 4.3: Liste des risques identifiés, leurs causes et conséquences
4.3.4 Cotation des modes de défaillance et indice global ou indice de priorité du risque (IPR)
L’évaluation des critères est faite à partir des réponses sur les questions relatives à chaque critère.
1. G : Quel est l’impact sur le livrable ?

B HSE ?
B COÛT ?
B Qualité ?
2. F : Est-ce que le risque peut se réaliser souvent ?
3. ND : Si le risque est réalisé, peut-ont ne pas s’en apercevoir ?
TABLE 4.4: Critères d’évaluation et indice de criticité
TABLE 4.5: Grille de cotation de la gravité (G)

TABLE 4.6: Grille de cotation de la fréquence (F)
TABLE 4.7: Grille de cotation de non détection (ND)

TABLE 4.8: Grille de cotation des risques

5
Dans le processus de manchonnage, l’entreprise devra gérer des risques critiques et se soumettre à des
conditions de sécurité du personnel pour éviter en premier lieu l’affection de vue de l’opérateur et la possi-
bilité du retour client pour garder sa place dans le marché.
Pour prévenir la quasi-totalité des risques de manchonnage que nous venons d’évaluer, il faut que l’en-
semble des acteurs concernés s’organisent pour travailler ensemble. Une démarche de prévention doit donc
être organisée et suivie, avec une hiérarchisation et une planification dans le temps des actions à conduire,
et avec une évaluation régulière de l’efficacité de ces actions.
Le tableau ci-dessous représente la/les action (s) à mener que nous avons proposé pour minimiser la
probabilité d’occurrence de la matérialisation du danger.
46
CHAPITRE 5. CONCLUSION ET PRÉCONISATIONS 47
TABLE 5.1: Ensemble des actions à mener
Il s’est avéré indispensable d’énumérer les risques de manchonnage selon leur criticité et fréquence. Le
tableau ci-dessous résume le dénombrement.

CHAPITRE 5. CONCLUSION ET PRÉCONISATIONS 48
TABLE 5.2: Énumération des risques de manchonnage selon leur criticité et leur fréquence
F IGURE 5.1: Indicateur des risques
Le management des risques s’avère être donc primordial au sein de HUTCHINSON surtout ceux liés à
la fabrication et les outillages par renforcement des actions à mener.

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1 Introduction générale 3

2 Présentation des risques industriels 5

2.2 Définition du risque industriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.3 Les facteurs du risque industriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.3.4 Facteur des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.4 Risques types . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.4.1 Risque politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.4.2 Risque marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.4.3 Risque fournisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.4.4 Risque environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.4.5 Risque client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.4.6 Management du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3 Les méthodes d’analyse des risques 9

3.1 Contexte de l’analyse des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3.2 Critères pour sélectionner la méthodes d’analyse la plus appropriée . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.2.1 Critères de sélection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.2.2 Méthodes d’analyse qualitative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3.2.3 Méthodes d’analyse quantitative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.3 Les méthodes d’analyse des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.4 Méthode d’analyse de risques adoptée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.4.1 Rechercher les modes de défaillance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.4.2 Évaluer la criticité des modes de défaillance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.4.3 Évaluer la criticité initiale des défaillances potentielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4 Présentation de l’entreprise d’accueil 33

4.1 Présentation générale de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4.1.2 Hutchinson en chiffres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.1.3 Sites d’Hutchinson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.1.4 Ses activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.2 Acquisition de l’entreprise française composite industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4.2.1 Organigramme de l’entreprise : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4.2.2 La technique du manchonnage : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4.3 Étude de cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.3.3 Causes et conséquences : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

du temps, mobiliser des ressources financières et humaines, consacrer de l’énergie, de la réflexion et de

Cette démarche, de type « à-quoi-boniste », se retrouve dans de nombreuses entreprises. En effet, le

de valeur), à la différence des autres...

Qu’il s’agisse d’une entreprise en création, en développement, en stagnation, en croissance, en régres-

industrie aéronautique HUTCHINSON MAROC.

Le plan de cette étude, sera mené comme suit :

1. Présentation des risques industriels.

2. Les méthodes d’analyse des risques.

3. Présentation de l’entreprise d’accueil.

indésirable, appréhendée, relativement anodine et peu probable.

exemple de l’aléa ou de l’incident, qui surviennent en général de façon imprévue.

2.2 Définition du risque industriel

pour le personnel, les riverains, les biens et l’environnement.

2.3 Les facteurs du risque industriel

traîner des conséquences néfastes, aussi appelés dommages.

Un danger est donc une source possible d’accident.

sonne, pouvant dès lors entraîner un dommage.

Sans exposition pas de possibilité de dommage.

2.3.4 Facteur des risques

nance d’un accident ou la gravité d’un événement.

Les facteurs de risques complètent l’équation :

Risque = Danger £ Exposition.

2.4 Risques types

2.4.1 Risque politique

• Crise économique, inflation

• Émeutes, guerre, actes terrorists

B Apparition ou modification de textes réglementaires

• Apparition de taxes ou impôts nouveaux

• Modification de normes ou de règles techniques

• Modification dans les règles d’attribution des aides publiques