44 Cas corrigé de stratégie 3M

CAS 3M
Cas issu de Joffre, Simon (2007), « 3M : des produits qui vous scotchent », étude de cas, in Cas en
Management Stratégique : Autour du diagnostic , coord. par Joffre, Plé et Simon, Éditions EMS, 2007.

3M : des produits qui vous scotchent

*Fondée en 1902 à Two Harbours (Minnesota), l’entreprise 3M ( Minnesota Mining and
Manufacturing Company ) visait initialement à produire des abrasifs qui entraient dans la fabrication des
premiers papiers sablés (1904). Mais dès 1910, l’entreprise, qui s’établit à St Paul (qui deviendra plus
tard Minneapolis-St Paul), se lance dans des projets de développement de nouveaux produits.
Plusieurs innovations en découlent, dont les abrasifs à base d’oxyde d’aluminium (1914) et le papier sablé
imperméable (1921). Elles auront des applications immédiates dans les secteurs de la métallurgie, de
la construction mécanique et de l’ameublement. En 1925 est inventé le ruban adhésif Scotch (annexe
1), sans aucun doute l’invention la plus célèbre de la société, qui sera suivie du ruban adhésif
transparent (1930). Le papier Cellophane transformera les méthodes d’emballage dans les années 1930,
et de la même manière, les surfaces réfléchissantes pour les panneaux de signalisation révolutionneront
la sécurité routière en 1939. Les premiers rubans adhésifs en vinyle destinés aux câbles électriques
sont introduits dès 1945. La fabrication des premières matières textiles non-tissées en 1948 est
également une innovation majeure de l’entreprise. Cette maîtrise technique, ajoutée à celle des rubans
adhésifs trouvera aussi des applications dans le domaine médical avec les premiers rubans stériles (1960)
et les masques chirurgicaux jetables (1967). Avec les développements de la radio, de la télévision et de
l’informatique, l’entreprise se lance dans la fabrication de bandes magnétiques audio (1947), de
bandes magnétiques vidéo (1954), des disquettes magnétiques (1972) et optiques (1985). Un produit
très populaire est introduit en 1980 : il s’agit du Post-It, résultat de l’initiative d’un technicien de
laboratoire (annexe 2). Depuis, afin de réitérer ce succès commercial, l’entreprise valorise les initiatives de
ses chercheurs, en leur permettant de consacrer 15 % de leur temps à des projets personnels.3M a
développé un modèle de croissance entrepreneurial centré sur l’homme. Ainsi, chez 3M, le système de
planification formelle et de budgétisation n’a été mis en place que dans les années 1980 et a toujours joué
un rôle secondaire dans la prise de décision par le management. Les directeurs avaient la conviction que
la priorité était d’encourager les entrepreneurs qui travaillaient sur des activités nouvelles. “Senior
management primary role is to create an internal environment in which people under- stand and value our
way of operating... Our job is one of creation and destruction – supporting individual initiative while breaking
down bureaucraty and cynism. It all depends on developing a personal trust relationship between those at
the top and those at lower levels”[1] . La singularité se situe ici au plan du choix d’un mode de management
qui a assuré à 3M des possibilités de développement énormes sur la base d’un système d’encouragement
plutôt que de contrôle. Ce choix était déviant par rapport aux croyances et pratiques de l’époque.
L’innovation est au cœur de la stratégie de 3M qui investit chaque année plus d’un milliard de dollars en
Recherche et Développement, deux fois plus que la plupart des entreprises industrielles. Aujourd’hui, la
société 3M compte plus de 7 000 chercheurs répartis dans 35 laboratoires, maîtrise 38 technologies de
base, qu’elle applique à travers plus de 50 000 produits, qui se déclinent sous 2 000 marques à forte
notoriété (annexe 3).
La maîtrise technique de l’entreprise se fait de façon additive, et dans des secteurs connexes. Le
développement de 3M s’articule autour de deux axes : les produits industriels et de consommation, et
les sciences de la vie. Les produits et services associés à ces spécialités sont classés en huit
catégories (annexe 5).
Si ce développement est soutenu par l’innovation, un autre levier de croissance est constitué par
les cessions et acquisitions. Ainsi en 2006, 3M a réalisé 9 acquisitions de sociétés, devenant la
4 e entreprise mondiale[2] en nombre de rachats. C’est aussi fin 2006 que 3M a cédé sa filiale
pharmaceutique (annexe 4).
En 2007, 3M représente une entreprise de plus de 70 000 collaborateurs, et réalise des ventes totalisant
plus de 20 milliards de dollars (plus de la moitié des ventes sont effectuées à l’extérieur des États- Unis)
dans plus de 60 pays (42 pays ayant des activités de production). 3M est reconnue mondialement pour sa
démarche et sa capacité d’innovation permanente, qu’elle définit elle-même comme sa raison d’être. Le
modèle d’innovation 3M, qui associe innovation, performance économique et développement durable a fait
école et constitue un modèle de référence. Il s’appuie à la fois sur une forte capacité de recherche
fondamentale, une connaissance très fine des métiers et des besoins des clients et une forte implication
des ressources humaines. L’évolution de l’entreprise 3M démontre que des stratégies permanentes
d’innovation permettent de générer des cycles de croissance avec des marges de profit élevées pour les
nouveaux produits : 27 % des ventes de l’entreprise proviennent de produits développés au cours des
quatre dernières années.

Source : Cas issu de Joffre, Simon (2007), « 3M : des produits qui vous scotchent », étude de cas, in Cas
en Management Stratégique : Autour du Diagnostic, coord. par Joffre, Plé et Simon, Éditions EMS, 2007.

Annexe 1 : La petite histoire du Scotch

Le ruban adhésif souvent appelé Scotch® (c’est une marque déposée !) est le plus important
succès commercial dans le domaine de la papeterie du XX e siècle. Le ruban adhésif est apparu en 1925.
On le doit à Dick Drew, jeune ingénieur 3M. Il fut chargé de résoudre un problème dans un atelier
de peinture de carrosseries d’automobiles à une époque où il était à la mode de les peindre avec 2 couleurs
différentes. Les carrossiers, pour obtenir la deuxième couleur, masquaient avec du papier encollé les zones
qu’il ne fallait pas peindre. Drew eut alors l’idée d’un ruban enduit d’une colle légère : le premier ruban de
masquage. Il prendra ensuite le nom légendaire de “Scotch”, du surnom “scotch tape” (ruban écossais 3 )
donné par les utilisateurs. Ce ruban n’était pas encore transparent. Ce n’est que 5 ans plus tard qu’il le
deviendra, en 1930. Dès 1932, John A. Borden, directeur des ventes chez 3M réalise le premier dévidoir
avec lame intégrée. Le succès sera important et mondial. En 1961, ce sera le “Scotch Magic”® invisible
une fois posé, qui est toujours utilisé.
Source : site 3M en 2007 (http://www.3m.com/)

Annexe 2 : L’origine du Post-It

Lancée en 1981, la Note Post-it® jaune canari est issue de la culture d’innovation inhérente à 3M. En 1970,
Art Fry – un ingénieur de 3M qui anime également des chorales durant ses loisirs – est à la recherche de
marque-pages pour son livre de chants. Il souhaite que ces marque-pages qui indiqueront les hymnes du
jour n’abîment pas son livre et résistent à ses nombreuses manipulations. Il s’entretient alors avec l’un de
ses collègues chez 3M, Spencer Silver, lequel avait développé une colle suffisamment forte pour faire
adhérer deux surfaces de papier entre elles, tout en permettant qu’elles soient décollées à volonté, sans
laisser de traces résiduelles d’adhésif. Art Fry emprunte un échantillon de colle à son collègue Spencer
Silver et fabrique ses propres échantillons de marque-pages adhésifs. Cette petite note auto-adhésive,
nouveau support d’information, est baptisée Note Post-it®.
Source : site 3M en 2007 (http://www.3m.com/)

Annexe 3 : La marque Scotch-Brite face aux marques de distributeurs

Grattons sur éponge « longue durée » des marques Scotch-Brite et Carrefour
2,34 euro les 2, Soit 1,17 euro l’unité
1,38 euro les 2, soit 0,69 euro l’unité
Source : http://www.ooshop.com, prix au 28 mars 2007

Annexe 4 : Vente de l’activité pharmaceutique de 3MLe groupe diversifié 3M annonce la cession en trois
parts de sa filiale pharmaceutique mondiale pour 2,1 milliards de dollars. L’américain, qui compte boucler
la cession d’ici la fin du quatrième trimestre, a indiqué que la transaction entraînerait des charges de
restructuration mais se traduirait par une plus-3. Les employés de la société 3M, pensant qu’il s’agissait
d’une économie d’adhésif, le surnommèrent ruban écossais ( scotch tape ), à cause de la réputation des
écossais d’être économes.
value dans ses comptes. Le suédois Meda a fait savoir qu’il reprenait les activités pharmaceutiques de 3M
en Europe pour 6,2 milliards de couronnes (866,6 millions de dollars), ce qui devrait renforcer sa position
sur des marchés importants tels que ceux des maladies cardio-vasculaires, la dermatologie et l’oncologie
(l’oncologie est la spécialité médicale d’étude, de diagnostic et de traitement des cancers). L’activité
pharmaceutique en Amérique du Nord et Latine sera reprise par Graceway Pharmaceuticals et celle dans
la région Asie-Pacifique par Ironbridge Capital et Archer Capital.Source : Reuters, 9 novembre 2006

Annexe 5 : les pages principales du site web de 3M en 2007 (http://www.3m.fr/)

Questions :
1. Que pouvez-vous dire de la stratégie « Corporate » du Groupe « 3M » ?
2. Quels sont les choix effectués en matière de stratégie « Business » ?
3. Qu’est ce qui légitime l’intérêt d’un niveau de stratégie « Corporate », particulièrement pour 3M ?

Corrigé
1. Que pouvez-vous dire de la stratégie « Corporate » du Groupe « 3M » ?
La stratégie d’entreprise (« Corporate ») consiste à composer et à gérer un portefeuille d’activités. À cet
effet, il va falloir développer ou a contrario écarter certaines d’entre elles. Le préalable à cette question est
donc d’identifier les grands pôles d’activités, appelés « DAS » (Domaines d’activité Stratégique) ou «
Business Units».
– Quels sont les domaines d’activité de 3M ?
3M présente ses grands pôles sur la page « produits et services ». Il est spécifié dans le texte qu’ils sont
au nombre de 7 : « le Groupe 3M est divisé en sept spécialités » .
Pourtant, si l’on dénombre les items, on trouve, contrairement à ce qui indiqué juste au dessus, non pas
7, mais 8 grandes catégories. En regardant de plus près, on s’aperçoit que la catégorie « Maison et Loisirs
» contient des produits présents dans d’autres catégories : « Produits de premiers soins : Nexcare » est
dans le pôle « Santé », « Adhésifs, rubans adhésifs, rubans adhésifs Scotch » dans « Grand Public et
bureaux », « Nettoyage et entretien » dans le pôle « Industrie ». On retrouve en effet dans cette catégorie
les produits adhésifs (Scotch tape, Post It...), des pro- duits de soin (gamme Nexcare : pansements,
sparadraps ...), de nettoyage (éponges, éponges grattantes ...).
De manière classique, les segments stratégiques (les DAS) sont définis à partir des critères de
segmentation externe (clientèle, marché pertinent, réseau de distribution, concurrents) et de segmentation
interne (coûts partagés, technologie, compétences mobilisées, synergies).
Manifestement, le groupe 3M prend en compte les critères de segmentation externe à travers l’orientation
client du développement des produits qui implique « une connaissance très fine des métiers et des besoins
».
Mais les critères de segmentation interne constituent également une préoccupation fondamentale pour le
groupe qui s’appuie sur une base technologique (« 38 technologies de base ») permettant de générer
des synergies entre les activités : « La maîtrise technique de l’entreprise se fait de façon additive et dans
des secteurs connexes. » . Les DAS de 3M sont donc définis par ces deux types de critères à la fois. On
peut donc considérer que la catégorie « Maisons et loisirs » ne constitue pas un segment stratégique, mais
plutôt une sous-segmentation marketing de ces différents segments stratégiques. Afin d’éviter toute
confusion entre segmentation stratégique et marketing, les DAS « industrie » et « grand public et bureaux
» sont renommés respectivement « abrasifs, colles et entretien », et « adhésifs et fournitures de bureau ».
Au final, on distingue 7 DAS :
– signalisation, communication graphique et optique ;
– électronique, électricité et communication ;
– santé ;
– sécurité et protection ;
– transports ;
– abrasifs, colles et entretien (catégorie « industrie » dans l’annexe 5) ;
– adhésifs et fournitures de bureau (catégorie « grand public et bureaux » dans l’annexe 5).
Si l’on souhaite approfondir l’analyse, on pourra se demander si le DAS « Signalisation, communication
graphique et optique », ne pourrait pas être scindé en deux DAS : « Signalisation » d’une part, et «
Communication graphique et Systèmes Optiques » de l’autre, tant les deux activités sont différentes. La «
Signalisation » comprend les solutions d’images publicitaires promotionnelles et institutionnelles (3M habille
l’extérieur des TGV par exemple). La « Communication graphique et optiques » concerne les écrans LCD
(télévisions, téléphones, ordinateurs, assistants personnels, etc.), avec les films améliorant la qualité
graphique, ainsi que les solutions tactiles.
Un schéma peut présenter les DAS du groupe 3M, ainsi que les segments marketing qui leur
sont associés.
– Quelles activités démarrer, développer, quitter ?
Les plates-formes technologiques (Annexe 5, page « Technologies ») servent de support au lancement de
nouveaux produits, ou au développement de produits existants.
– Démarrer : aucun nouveau DAS ne semble émerger compte-tenu des informations disponibles.
– Développer : les éléments mis en avant dans le cas ne permettent pas de conclusions définitives.
Néanmoins ils permettent d’ouvrir la discussion sur d’éventuels développements d’activité. En effet, les
choix de communication sur le site (Annexe 5, page « Technologies ») peuvent laisser penser que les
technologies des films et solutions optiques avec notamment les films Vikuiti™ permettent de soutenir le
DAS « Signalisation, communication graphique et optique ». En outre, l’annonce d’un effort de R&D («
imaginez qu’un jour... ») dans le domaine des piles à combustibles annonce la création d’un nouveau DAS
« Energie ».
– Quitter : Au sein du pôle « Santé », la branche pharmacie dont les spécialités étaient la Cardiologie et
l’Immunologie a été cédée fin 2006 (Annexe 4). Les recherches sur les Modificateurs de la Réponse
Immunitaire (IRM) étaient pourtant présentées comme un axe majeur de recherche « porteur d’espoir » sur
le même site web l’année précédente. Néanmoins, comme l’explique Brad Sauer, le responsable de 3M
Santé, « Nous pensons que notre portefeuille de marques pharmaceutiques est un actif de valeur mais qu’il
existe plus de synergies technologiques et commerciales avec un groupe autre que 3M » .

Comment procéder ? Faut-il acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel équipement, s’allier à
une autre entreprise ?
L’entreprise procède par croissance interne en s’appuyant sur la R&D. Elle mobilise à cet effet des moyens
considérables : un milliard de dollars sont investis chaque année, 15 % du temps des chercheurs est
consacré à des projets personnels, et le système de management encourage les activités nouvelles. Il
convient de compléter le propos en évoquant les opérations de croissance externe, soit 9 acquisitions en
2006.

2. Quels sont les choix effectués en matière de stratégie « Business » ?

La stratégie par domaine d’activité (« Business ») consiste essentiellement à définir
l’avantage concurrentiel (Porter, 1986[3]) que l’on souhaite développer pour chaque activité. De
manière basique, le choix porte sur trois possibilités : être moins cher, être plus innovant, faire sur-
mesure[4] .
Dans ce cas, c’est la deuxième solution « être plus innovant » qui a été choisie. Les innovations sont telles
que nombre d’entre elles ont vu leur nom devenir l’appellation générique du produit : Scotch, Post-It. Cette
différenciation par l’innovation va permettre de dégager « des marges de profit élevées pour les nouveaux
produits ». En effet, cette stratégie va augmenter la valeur perçue du produit, en contrepartie de quoi, le
client va consentir un surprix. De plus, la position de premier entrant sur le marché, et/ou le brevet
associé au produit vont produire des situations de monopole temporaire.

Concernant les produits pour lesquels l’innovation est ancienne (ex : le Post-It a été lancé en 1980), la
différenciation est assurée par la capitalisation sur la marque. Par exemple, les produits à destination du
grand public bénéficient du soutien de marques fortes (« la valeur de certaines d’entre elles dépasse un
milliard de dollars », en annexe 5, page « Marques »). À titre d’exemple, on remarquera la différence de prix,
pour un produit similaire, entre la marque Scotch-Brit de 3M, et la marque Carrefour (Annexe 3).

3. Qu’est ce qui légitime l’intérêt d’un niveau de stratégie « corporate » ?

Chez 3M, l’attention n’est pas focalisée sur la direction générale. Les collaborateurs du groupe ayant trouvé
des inventions sont plus connus à la fois dans et à l’extérieur du groupe. Les principes directeurs (ou
valeurs) de 3M sont autonomie et esprit d’entreprise. Ainsi, 3M fournit typiquement un exemple de
management bas haut. 3M a employé depuis son origine un grand nombre de personnes que l’on peut
qualifier de « preneurs d’initiatives ». Les histoires sur la façon dont un technicien de laboratoire a inventé
le ruban masquant et le papier adhésif, la manière dont un gestionnaire des ventes créa le support de
papier collant à lame incorporée ou l’histoire d’Art Fry qui inventa le post-it, sont devenues légendaires
(culture d'entreprise).
On peut donc s’interroger sur le rôle de la direction générale, dépositaire de la stratégie « corporate ». En
effet, dans ce type d’organisation, le chef donne rarement des ordres. Les seniors managers agissent
comme des mentors, des entraîneurs et des sponsors. Ils sont là pour garder un œil sur les individus qui
croient passionnément en quelque chose et leur donner le pouvoir et les ressources pour suivre
leurs intuitions.
En fait, un nombre très réduit d’acteurs prend les décisions liées à la stratégie « Corporate »
dans l’entreprise : ses dirigeants ou ses fondateurs. La stratégie Corporate (ou globale), qui est
une réflexion structurante à long terme est fondamentale dans le cas de 3M.
En effet, elle consiste à organiser un portefeuille d’activités selon deux principes :
– Définir des unités autonomes (les DAS) qui soient pertinents (chaque activité doit obéir à des facteurs
clés de succès (FCS) qui lui sont propres).
L’autonomie des activités de 3M peut être mise en évidence par la variété de la concurrence suivant les
activités considérées. De la même manière, il est aisé d’évoquer la spécificité des FCS suivant l’activité
concernée.
– Identifier les synergies qui peuvent exister entre les différents domaines d’activité stratégiques (DAS).
Il existe des synergies entre les DAS : dans le cadre de 3M, la base technologique ( « la société 3M maîtrise
38 technologies de base ») constitue la principale source de synergies qu’il convient de gérer (en atteste la
création du sous-segment « Maison et loisirs »). Un autre exemple réside dans la gestion des marques,
clairement annoncée comme relevant du « corporate » (voir annexe 5, page « Marques »).
A contrario, il existe des groupes où l’interdépendance est uniquement financière (comme dans le modèle
matrice BCG où les DAS « vaches à lait » financent les « dilemmes » et les « vedettes »). Dans ces cas, le «
siège » est simplement allocateur des ressources financières.

[1] La philosophie de 3M présentée par le chairman de l’entreprise (Bartlett & Ghoshal, 1995, Transnational
management (2nd éd.). Chicago : Richard D. Irwin, Inc.) : « Le premier rôle de la direction est de mettre en
place un cadre de travail dans lequel les gens comprennent notre manière de fonctionner et y attachent de
la valeur... Notre travail, c’est de la création et de la destruction – encourager l’initiative individuelle tout en
combattant la bureaucratie et le cynisme. Cela repose sur le développement d’une relation inter- individuelle
de confiance entre ceux qui sont en haut et les niveaux hiérarchiques en dessous. »

[2] Microsoft a été l’entreprise qui a racheté le plus de sociétés en 2006, avec 14 acquisitions. Mais Oracle
et le néerlandais KPN talonnent de très près la firme de Redmond et comptent à leurs actifs 13 rachats.
Suivent ensuite IBM (12 achats), Hewlett-Packard, EMC et 3M, ont tous les trois acquis 9 sociétés.
[3] Porter M., L’avantage concurrentiel, comment devancer ses concurrents et maintenir son avance ,
InterEditions, Paris, 1986, (trad.).

[4] En d’autres termes, ne pas différencier son offre et viser des coûts inférieurs à ceux des concurrents
pour un même prix de vente, ou inversement différencier l’offre pour se distinguer des concurrents.