Institut des Régions chaudes

Comprendre et travailler avec les organisations agricoles (UE2)

Parcours (MOQUAS)
Marchés, organisations, qualité et services en appui aux agricultures du Sud
EVALUATION PERSONNELLE

Responsable de l’U.E. : Betty Wampfler

Rédigé par Raphael A Ndiaye Le 03/11/2019

Etudiant en master 3A

Evaluation individuelle de l’UE2 MOQUAS Octobre 2019

PREAMBULE
Ce document est une évaluation personnelle sur l’UE2 intitulé « Comprendre et travailler avec les organisations
agricoles » dans le cadre du parcours MOQUAS (master 3A) au titre de l’année pédagogique 2019.

Les objectifs spécifiques de l’UE portaient essentiellement sur :

- Les connaissances / OPA

- De resituer les OPA / grands enjeux des agricultures familiales
- Méthodes et outils pour comprendre OPA
- Connaissances, méthodes, outils, posture pour travailler avec les OPA
- Un début de réseau professionnel / appui aux OPA
Le travail consiste à répondre aux questions suivantes qui nous sont posées et que nous avons sous-titrées
Thème1 et 2 :
Thème1 : Expliquer ce qu’est la gouvernance d’une organisation ; expliquez les difficultés qu’une
organisation peut rencontrer en matière de gouvernance. Illustrer votre analyse par un ou des exemples
tirés de votre expérience personnelle ou d’exemples travaillés en UE2.
Thème 2 En vous appuyant sur les travaux réalisés dans l’UE 2 et sur les exemples qui vous semblent les
plus pertinents, vous répondrez de manière argumentée et synthétique à la question suivante :
Dans quelles conditions les organisations professionnelles agricoles (OPA) peuvent-elles être des leviers
de changement des agricultures familiales ? Quels sont les principaux freins à leur action ? Quelles formes
d’accompagnement pourraient améliorer leur capacité d’action ?

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 THEME 1
Expliquer ce qu’est la gouvernance d’une organisation ; expliquez les difficultés qu’une organisation
peut rencontrer en matière de gouvernance. Illustrer votre analyse par un ou des exemples tirés de
votre expérience personnelle ou d’exemples travaillés en UE2.
Qu’est-ce que la gouvernance ?
Pour répondre à cette question nous allons emprunter cette définition de la plateforme de l’engagement
RSE et de développement durable qui définit la gouvernance « comme étant un ensemble de décisions
de règles et de pratiques visant à assurer le fonctionnement optimal d’une organisation, ainsi que les
organes structurels chargés de formuler ces décisions, règles et pratiques, de les mettre en œuvre et d’en
assurer le contrôle ».
Pour notre part nous retiendrons que la gouvernance d’une organisation paysanne (OP) c’est le
mécanisme mise en œuvre par ses membres pour une gestion administrative, financière, technique,
efficace et efficience dans le respect strict des règles de bonne conduite (responsabilité ,transparence et
participation des membres à la vie de l’OP).
Qu’est ce qui peut entraver la gouvernance d’une OP ?
La difficulté première qu’une organisation peut rencontrer en matière de gouvernance est d’abord le
non-respect des principes qui le régissent. Quel que soit le type d’organisation (coopérative, GIE,
association etc…) si les principes qui le sous-tendent sont bafoués cette organisation restera confrontée
à d’énormes difficultés qui finiront par la dévorer.
A côté de cet élément majeur qui peut miner le bon fonctionnement d’une organisation il existe d’autres
éléments qui peuvent concourir à la dislocation d’une organisation paysanne .Pour mieux comprendre
l’importance que revêt la gouvernance d’une OP, prenons comme exemple le cas du Réseau des
Producteurs de Semences de Maïs au Sénégal.
En effet cette structure a été créée en 2012 dans le cadre du Projet Croissance Economique (PCE)
appuyé par la coopération américaine à travers son agence de développement. Cette organisation était
née de la volonté d’une société étatique du pays qui s’active dans le domaine du coton et du maïs. Dans
un soucis d’aider les producteurs à mieux se structurer et augmenter leurs revenus à travers la
commercialisation des semences de qualité et contribuer à la politique de reconstruction du capital
semencier de l’Etat du Sénégal.
Cette structure étatique qui était identifiée comme partie prenante du PCE devait jouer un rôle de
consolidateurs (intermédiaire) entre les OP et le marché .Le réseau était à cheval sur quatre régions
(distants de 60 à 400 km) et constitué d’organisations de producteurs et de producteurs individuels (gros
opérateurs semenciers qui disposaient déjà de réseaux et des circuits de commercialisations de semences).
Ainsi la structuration du réseau voulait que le président soit à Kaolack, le trésorier à Kaffrine (60 km) le
secrétaire général à Tambacounda (400 km) et une équipe technique composé de trois techniciens basés
à Kaolack pour une répartition équitable des rôles. Chaque organisation membre devait recruter son
propre dispositif technique et remonter les données au niveau de l’équipe technique du réseau basée à
Kaolack et coordonnée par moi-même.
La coopération américaine à travers un Purchase Order (commande d’achat) fournissait l’appui financier
pour le fonctionnement de la structure (réunion, paiement équipe technique, matériels bureautique etc…)
mais avec une interdiction formelle de rémunérer avec cette argent les membres du bureau du réseau.
Avec l’enthousiasme de départ (comme dans tout projet), durant les deux premières années le réseau
parvient à aider ses membres à s’approvisionner en intrants avec une subvention de 70% de la part de
l’Etat sous l’influence de la coopération américaine. Il parvient aussi à commercialiser les semences des
producteurs avec une part importante dans les circuits de l’Etat. Mais au bout de la troisième année qui
a coïncidé avec la fin du programme(PCE) les problèmes ont commencé à se faire ressentir du fait de la

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dépendance à l’appui du projet mais aussi à la présence d’une structure intermédiaire jugé par les
producteurs (mais pas par les leaders) comme un intermédiaire classique qui gère uniquement ses intérêts.
Cette situation a fait qu’au terme du programme le réseau était totalement décimé de ses membres
(abandons, refus de cotiser, ventes des produits à d’autres operateurs semenciers locaux etc…),
finalement l’idée était de restructurer le réseau (avec l’appui de l’ASPRODEB) à partir de la base dans
le cadre d’un nouveau programme initiait par la coopération américaine afin de poursuivre les acquis
du projet croissance économique. Ce partenariat c’est traduit par un nouveau Purchase Order(PO) qui
s’intitulé « Partenariat FtF Sénégal/Naatal Mbay – REPROSEM pour l’amélioration de la compétitivité dans la
chaîne de valeur Maïs »

Ce pendant malgré cette nouvelle phase le réseau n’a pas pu se maintenir et a fini par cesser ces activités
malgré les moyens mis à sa disposition.
Dans le même contexte était née une autre organisation qui s’occupait de la consolidation du maïs
marchand et qui était dénommée « Fédération des Producteurs de maïs du Saloum ». Ce pendant à
l’opposé du réseau des producteurs de semences de maïs, cette organisation est née d’un problème
commun aux membres qui ne pouvaient plus accepter de commercialiser leurs maïs à travers une structure
intermédiaire (la même qui avait mis en place le réseau des producteurs de semence ; les deux réseaux
avait pratiquement aussi les mêmes membres).
Les membres de la FEPROMAS considéraient ce schéma mise en place dans le cadre du projet comme
une dépendance totale d’une structure étatique, d’un manque à gagner par rapport à leurs revenus et
d’une absence totale d’autonomie comparée à ce qui se passait depuis toujours dans le cadre des projets
de développement (et ils disaient cette expression wolof qui peut se traduire littéralement en français
par « celui qu’on a prêté des yeux ne peut regarder que la direction indiquée par son bienfaiteur »)
Ainsi dans un sursaut commun ils ont créé « la fédération des producteurs de maïs du Saloum » et porté
à la tête une femme dans un souci d’assurer une bonne gouvernance et d’être en phase avec les nouveaux
référentiels qui mettaient les femmes et les jeunes au cœur des politiques agricoles. « Les paysans ont
des raisons de faire ce qu’ils font »
Au terme des trois années qu’a duré l’accompagnement de la coopération américaine la fédération des
producteurs de maïs du Saloum a survécu au détriment du réseau des producteurs de semences de maïs.
Et jusqu’à ce jour, l’accompagnement de la coopération américaine a cessé mais la fédération mène ses
activités avec succès.
L’analyse du fonctionnement de ces organisations permet de déceler un ensemble d’éléments qui sont
essentiels dans la vie d’une organisation, parmi lesquels on peut citer :
D’abord le contexte de création des deux réseaux qui diffère (pour le réseau des producteurs de
semences ça n’a pas était une volonté commune des membres),sur le plan de la gouvernance il a fallu
créé d’abord le réseau avant de lui trouver un statut et une vrai mission, réunir les instances de
gouvernance était très difficile du fait de l’éloignement des membres du bureau, le fait que le bailleur
avait donner au bureau la directive de n’utiliser cette argent que pour le paiement des techniciens ,l’achat
de matériels et l’organisation des réunions à fait qu’ils considéraient le réseau comme une propriété du
bailleur (hors c’est les critères d’éligibilité à un projet financé par le gouvernement américain), la société
intermédiaire qui avait appuyé sa création ,à cela s’ajoutait le fait que les membres des différents
organisations composantes du réseau n’ont jamais étaient conviées à une assemblée générale , un
ensemble de chose qui ont fini par disloquer le réseau dès la fin du projet.
Contrairement au réseau des producteurs de semences ,la fédération des producteurs de maïs du saloum
est née d’une volonté commune de ces membres et qui avaient un objectif commun « Maitriser la production
et la commercialisation des céréales dont le maïs d’une manière concertée pour assurer l’autosuffisance et la
sécurité alimentaire au Sénégal ».La zone d’intervention de la fédération était réduite à une zone
géographique où les producteurs vivent les mêmes réalités (Bassin Arachidier Sud),la prise en compte de
l’aspect genre (une femme présidente, une trésorière femme),signature d’une convention avec un service

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de conseil agricole, un organigramme constitué d’une assemblée générale ,d’un CA, d’un bureau, des
instances qui se réunissent régulièrement, tout un mécanisme de gouvernance qui a fait que la fédération
survie jusqu’aujourd’hui.
Au terme de notre analyse nous pouvons dire que le respect des principes de bonne gouvernance est
primordial pour le fonctionnement d’une organisation ; à contrario les éléments suivants peuvent concourir
à la décadence de celle-ci :
 l’absence de vision des dirigeants
 Le manque de compréhension des objectifs de l’OP par les membres
 La non n’implication des membres dans le processus de mise en place de l’OP
 Le non prise en compte des avis des membres dans les processus de décisions
 Le manque de formation des responsables (leaders et membres du CA)
 Le manque de communication (si l’information ne circule pas entre les membres)
 L’Irrégularité de tenue des réunions des instances statutaires de l’organisation
 Mauvaise utilisation des ressources (financières, techniques et administratives)
 hétérogénéité des membres (qui peut être un avantage mais aussi un handicap)
 Etc…

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THEME 2 : En vous appuyant sur les travaux réalisés dans l’UE 2 et sur les exemples qui vous
semblent les plus pertinents, vous répondrez de manière argumentée et synthétique à la question
suivante :
Dans quelles conditions les organisations professionnelles agricoles (OPA) peuvent-elles être des
leviers de changement des agricultures familiales ? Quels sont les principaux freins à leur action ?
Quelles formes d’accompagnement pourraient améliorer leur capacité d’action ?

JUSTIFICATION
Les organisations professionnelles agricoles sont devenues incontournables dans le développement des
agricultures familiales du monde et particulièrement dans celles du sud. Elles représentent les principaux
interlocuteurs des gouvernements et des bailleurs de fonds dans la définition des stratégies et la mise en
œuvre de politiques agricoles dans le monde rural.
Certains organismes nationaux et internationaux les perçoivent aujourd’hui comme des solutions à
l’insécurité alimentaire d’autres comme des bénéficiaires et des partenaires stratégique dans la mise en
œuvre des programmes de développement agricole.
Ce pendant malgré ces rôles centraux bien annoncés par l’ensemble des acteurs qui tournent autour de
ces OPA l’opérationnalité du rôle central des organisations dans les changements des agricultures
familiales reste encore mitigés du fait de nombreux facteurs qui limitent leurs actions.
Ainsi nous allons au cours de cette analyse voir comment les OPA pourraient pleinement jouer leurs rôles
de leviers de changement des agricultures familiales ,tout en jetant un œil sur les éléments qui constituent
des freins à leurs évolutions ; et ensuite montrer des types d’accompagnements qui pourraient servir de
modèles ,afin de permettre aux OPA d’être de véritable outils de développement agricole et rural dans
les agricultures familiales.
LES OPA COMME LEVIER DE CHANGEMENT DES AGRICULTURES FAMILIALES ?

Les agricultures familiales occupent une place importante dans l’alimentation mondiale (80%) elles
nourrissent 2,6 milliards d’individus dans le monde. Elles représentent plus de 500 millions d’exploitations
sur 572 selon la FAO. Elles constituent des leviers efficaces de lutte contre la pauvreté et la sous-nutrition
dans la majorité des pays en développement. Elles occupent 38% de la population active mondiale.
Ces agricultures malgré les positions centrales quelles occupent aujourd’hui dans la sécurité alimentaire
et la réduction de la pauvreté dans le monde rural sont confrontées à d’énormes difficultés tant sur le
plan structurel que conjoncturel. Parmi ces difficultés figure la structuration des OPA sur lesquelles repose
ces agricultures .En effet l’agriculture familiale de par son modèle à besoin de s’implanter sur un bon
substrat à savoir des organisations paysannes (OPA ) fortes pour se transformer.
Cette transformation ne peut s’opérer que si les OPA parviennent à remplir pleinement leurs missions
centrales qui sont de rendre des services, faciliter l’accès aux marchés et servir de cadre de plaidoyer à
leurs membres auprès des instances de décisions. En outre certaines structures paysannes malgré les
nombreux facteurs limitant qui gangrènent leurs existences parviennent à se hisser comme de véritables
porte-étendards aux mutations sociales, politiques et agricoles de leurs terroirs.
C’est le cas par exemple de l’ADEAR de l’AUDE, une association paysanne qui est née d’un idéal commun
et qui est parvenue à fédérer autour d’un objectif commun une importante communauté paysanne qui
œuvre pour le développement locale de son territoire.
L’ADAER à travers un processus d’accompagnement individuel et collectif à l’installation et la transmission
d’exploitations familiales parvient à installer plus d’une centaine d’exploitations familiales par année.
Cette assistance consiste à leurs faciliter la reprise de fermes agricoles qui sans nul doute aller cesser

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leurs activités faute de repreneurs. L’accompagnement de l’ADEAR se matérialise aussi par la mise en
relation avec les institutions financières, la facilitation à l’accès au foncier, la formation et l’appui à la
mise en réseaux pour développer des synergies d’actions entre bénéficiaires.
Ce type d’accompagnement permet aux exploitants d’être autonome et de pouvoir prendre en main
leurs propres destins. De telles actions menées par des paysans pour leurs collègues paysans permettent
de mettre en exergue l’action des OPA dans les agricultures paysannes ou familiales.
Un second aspect qui parait important pour la transformation des agricultures familiales par les OPA est
la manière de structurer les projets et programmes. C’était le cas au Sénégal dans le cadre du
« Programme de services agricoles et d’appui aux organisations de producteurs(PSAOP) » financé par la
banque mondiale au début des années 2000. En effet ce programme en mettant au centre de sa stratégie
l’accès aux services agricoles pour les OPA a permis à l’ensemble des acteurs qui sont en interactions
avec les l’agricultures familiales de mieux s’impliquer dans la transformation de l’espace rural à travers
la réorganisation et le financement de la recherche agricole, la rénovation de la vulgarisation
et du conseil agricole, l’appui à la restructuration des ministères chargés du secteur agricole et
enfin à l’appui aux organisations paysannes et rurales.
Cette synergie d’actions à travers ce programme a permis aux OPA notamment la CNCR (cadre nationale
de concertation des ruraux) de pouvoir définir une stratégie d’accompagnement des exploitations
familiales à travers une autre organisation de producteurs appelé l’ASPRODEB( association des
producteurs pour le développement à la base).Ce qui a permis aux exploitations familiales de pouvoir
se restructurer (à travers la formalisation de leurs exploitations) ,d’avoir accès aux crédits agricoles (à
travers un système de fonds leviers), aux intrants, mais aussi de pouvoir commercialiser leurs récoltes à
travers le groupage des produits agricoles et des techniques de « warrantage » qui était quasi impossible
aux organisations avant le programme.
Ce programme a permis aussi à la recherche et au conseil agricole de mieux être aux services des
paysans à travers des innovations telles que la création de nouvelles variétés à cycle court, l’introduction
des cops racceurs, pour l’amélioration de l’aviculture rurale, la formation des paysans sur des bonnes
pratiques agricoles. En somme une approche qui a permis de révolutionner les espaces agricoles
familiales au début de la décennie deux mille au Sénégal.
Ce pendant malgré ces cas de réussite que nous avons évoqués précédemment il n’en demeure pas moins
que beaucoup de facteurs constituent des freins au développement des OPA dans l’accomplissement de
leurs rôles de supports aux exploitations familiales. Parmi ces facteurs nous pouvons citer :
- L’instrumentalisation des OPA par certains projets qui perdure jusqu’à présent (des partenariats
déséquilibrés)
- les relations entre les OPA et les autres acteurs sont marquées par de profondes asymétries ; aux
inégalités dans l’accès à l’information, en matière d’expertise (capacités d’analyse, de proposition)
à cela s’ajoutent des asymétries en matière d’accès aux ressources matérielles et financières, aux
centres de décision politiques.
- La majorité des OPA ne sont pas institutionnellement solide. Elles sont souvent confrontées à des
questions d’organisation interne, de communication, de gestion. Leur projet stratégique est
diversement précis et finalisé et des écarts existent entre les responsables des organisations et les
membres de base en matière d’accès à l’information, à la formation, au partage équitable des
revenus etc.
ALORS QUELS MODELES D’ACCOPAGNEMENT POUR LES OPA ?

Nonobstant des contraintes majeures, qui minent l’environnement des OPA, il existe encore un intérêt
marqué et renouvelé des bailleurs pour les organisations à travers les coopérations bilatérales et
multilatérales depuis les années 80 à nos jours .Cet intérêt se manifeste dans des pratiques
d’accompagnements très diversifiés. Certains de ces bailleurs en font même une priorité.

C’est le cas de la DDC qui a une vision holistique du développement rural en mettant l’accent sur
l’accompagnement d’initiatives portées par les acteurs nationaux à travers des OPA bien structurées. En

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d’autres termes l’accompagnement concerne en premier lieu« les initiateurs », perçus à travers leur
pouvoir de mobilisation. Ainsi on doit les apporter une aide pour clarifier leur stratégie, leurs
programmes, pour maintenir le cap sur les buts visés mais aussi pour construire des « visions de
développement à long terme ».
D’autres comme le FIDA considère les OPA comme des bénéficiaires et des partenaires stratégiques dans
la mise en œuvre des projets de développement agricoles.

Ce pendant parmi ces différents types d’accompagnements nous retiendrons celle de l’agence FERT qui
travaille à relever les défis de l’accompagnement en mettant l’accent sur l’autonomie technique,
organisationnelle et financière des organisations professionnelles agricoles à travers l’amélioration
durable des services agricoles ,la viabilité des OPA , l’ingénierie d’action pour changer d’échelle.
Cet accompagnement se matérialise sur le terrain par les conventions programmes qui sont en train
d’être mise en œuvre à Madagascar et qui a bien des égards apportent des solutions à certaines
problématiques qui empêchent les OPA d’accomplir leurs missions (cas de l’organisation paysanne
nationale Fifata à Madagascar).
Ainsi au vu de l’ensemble des différentes stratégies mise en œuvre par ces structures pour
l’amélioration des conditions d’existences des populations rurales nous pouvons dire que
l’accompagnement des OPA reste fondamental pour une transformation des agricultures familiales.
En effet quel que soit le type ou le modèle d’accompagnement elle doit partir de la base tout en
restant global, inclusif et participative. Au final une meilleure implication des populations dans le
traitement de leurs demandes pourrait améliorer leurs capacités d’actions.

En conclusion nous pouvons affirmer que les organisations professionnelles agricoles (OPA) peuvent
être de véritables leviers de changement des agricultures familiales ! Si on les met au centre des
stratégies de politiques agricoles des différents Etats. Les mettre au centre reviendrait à accepter
que « le développement agricole est un tout » qui se fait par et pour les bénéciaires (les
exploitations familiales) à travers une synergie d’action de l’ensemble des acteurs qui constituent
l’écosystème du développement agricole.
En d’autres terme cela reviendrait à doter les OPA de :
- Réelles capacités d’actions
- Moyens techniques et financiers
- Renforcer leurs pouvoirs de décisions vis-à-vis des politiques
- Mise en œuvre de mécanismes d’accompagnement durable et inclusif
- Renforcement des systèmes de conseils agricoles inclusif et participative
- Etc…
Cependant il est serait important aujourd’hui de se poser la question sur la signification de l’action
collective dans ces organisations paysannes face à un monde de globalité dénudé de toutes
frontières et barrières économiques à travers de modèles de développement basés sur la
rationalisation des ressources et la compétitive dans tous les secteurs. Nos agricultures familiales sont-
elles prêtes aujourd’hui à prendre en compte de nouveaux référentiels? Une question qui nécessite
une réflexion approfondie face aux nouveaux défis de la mondialisation.

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ANNEXES
Présentation de l’OP (fédération des producteurs de maïs du Saloum)

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