Rapport de fin de semestre en théorie d’organisation

LES PARTIES PRENANTES : CAS DE NESTLE

Nom et Prénom : Fatima Ezzahrae Kabil

Prof Encadrant : Mr Bazi
Classe, Filière et Option : PGE 2, Business school

Visa encadrant

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2023 /2024

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2
RESUME

L’objectif de ce Le rapport exhaustif sur les parties prenantes de Nestlé offre une analyse

approfondie des divers intervenants qui jouent un rôle crucial dans le panorama de l'entreprise.

En identifiant et en évaluant les attentes spécifiques des consommateurs, des employés, des

actionnaires, des fournisseurs et des ONG, le document se penche sur la complexité des

relations au sein de l'écosystème de Nestlé.

L'accent est mis sur la nécessité d'une gestion proactive des parties prenantes, mettant en

lumière les efforts déployés par Nestlé pour engager chaque groupe de manière significative.

Des stratégies d'engagement sont élaborées pour répondre aux attentes divergentes tout en

favorisant une approche de durabilité et de responsabilité sociale. En examinant les impacts

potentiels sur ces parties prenantes, le rapport offre une vision holistique des défis et des

opportunités auxquels Nestlé est confrontée dans un environnement commercial dynamique .

ABSTRACT

3
The objective of this Nestlé Comprehensive Stakeholder Report offers an in-depth analysis of

the various stakeholders that play a crucial role in the company's panorama. By identifying

and assessing the specific expectations of consumers, employees, shareholders, suppliers and

NGOs, the paper delves into the complexity of relationships within the Nestlé ecosystem.

Emphasis is placed on the need for proactive stakeholder management, highlighting Nestlé's

efforts to meaningfully engage each group. Engagement strategies are developed to meet

divergent expectations while promoting an approach to sustainability and social

responsibility. By examining the potential impacts on these stakeholders, the report provides a

holistic view of the challenges and opportunities Nestlé faces in a dynamic business

environment.

TABLE DES MATIERES

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RESUME...............................................................................................................................................3
ABSTRACT..........................................................................................................................................4
REMERCIEMENT..............................................................................................................................6
INTRODUCTION GENERALE.........................................................................................................7
Les parties prenantes dans le monde des affaires................................................................................8
PARTIE 1 : GENERALITES SUR L’APPROCHE DES PARTIES PRENANTES.......................9
Chapitre 1 : Théorie des Parties Prenantes :................................................................................10
Section 1 : définition de l’approche des Parties Prenantes.............................................................10
Section 2 : les concepts fondamentaux liés aux parties prenantes..................................................10
Section 3 : les différentes catégories de parties prenantes...........................................................10
Chapitre 2 : stratégie de gestion des parties prenantes :....................................................................12
Section 1 : les stratégies pour répondre aux attentes des parties prenantes....................................12
Section 2 : les moyens de minimiser les conflits et de maximiser la collaboration........................13
PARTIE 2 : LA GESTION DES PARTIES PREANTES : CAS DE NESTLE..............................16
Chapitre 1 : Contexte générale de l’entreprise..................................................................................17
Section 1 : présentation de l’entreprise Nestlé................................................................................17
Section 2 : : l’histoire de l’évolution de l’entreprise Nestlé...........................................................17
Chapitre 2: Les stratégies marketing de Nestlé.................................................................................17
Section 1 : l’identification des opportunités de collaboration pour renforcer la réputation de
Nestlé..............................................................................................................................................18
Section 2 : La stratégie de Nestlé pour répondre aux attentes et aux demandes changeantes des
parties prenantes.............................................................................................................................20
CONCLUSION...................................................................................................................................22
Webographie.......................................................................................................................................24

REMERCIEMENT
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à toutes les personnes qui ont joué un rôle
essentiel dans l'achèvement de ce rapport de fin de semestre.

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Tout au long de ce semestre, j'ai bénéficié du soutien inestimable de mes enseignants, de mes
camarades de classe et de mes proches. Leurs conseils éclairés, leurs encouragements
constants et leur expertise ont grandement contribué à l'élaboration de ce document.

Votre impact positif restera gravé dans ma mémoire. Que ce travail collectif soit le reflet de
mon engagement envers l'excellence académique et le partage des connaissances.

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INTRODUCTION GENERALE

Les parties prenantes dans le monde des affaires

Aujourd’hui, on considère que l’entreprise est prise dans un réseau d’interactions

entre acteurs internes et externes, qui exercent une influence sur les décisions
prises. La stratégie de l’entreprise est donc influencée par les parties prenantes.

Les parties prenantes jouent un rôle très important dans le monde des affaires,
car ce sont les individus ou groupes qui peuvent être affectés par ou affecter les
activités d'une entreprise. Leur importance réside dans le fait qu'elles influent sur
la prise de décision, la réputation de l'entreprise, et peuvent contribuer à sa
réussite ou à son échec. La gestion efficace des relations avec les parties
prenantes est essentielle pour assurer la durabilité, la légitimité et la
responsabilité sociale d'une entreprise,

Les parties prenantes exercent une influence significative sur la réputation d'une
entreprise, jouant un rôle crucial dans la perception qu'a le public de cette
dernière. Les clients, les employés, les investisseurs et d'autres acteurs influent
directement sur l'image de l'entreprise ;

Dans ce rapport nous verrons et nous détaillons l’influence des parties prenantes
sur l’entreprise Nestlé, le plus grand fabricant de produit alimentaire et ses
stratégies de gestion des parties prenantes pour répondre à leur attente.

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PARTIE 1 : GENERALITES SUR
L’APPROCHE DES PARTIES
PRENANTES

Chapitre 1 : Théorie des Parties Prenantes :

Section 1 : définition de l’approche des Parties Prenantes

Depuis 1990, Edward Freeman a popularisé le terme de Stakeholders ou parties prenantes,

dans une acception au départ extrêmement large : « Individu ou groupe d’individus qui peut
affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ». Détaille les postulats
aujourd’hui essentiels de cette vision partenariale de l’entreprise :

Plusieurs groupes affectent ou sont affectés par les décisions managériales

On étudie la nature de ces relations en termes de processus et de résultats ;

Les « parties prenantes » construisent une constellation d’intérêts à la fois coopératifs et

concurrents ;

Et aucun intérêt n’est censé dominer celui des autres.

Si on peut parler d’une « approche » par les parties prenantes (les stakeholders de E.
Freeman), il paraît difficile de l’envisager aujourd’hui comme une « théorie ». Le terme de
théorie est en fait employé ici parce que l’approche Parties Prenantes se cherche comme une
alternative à une véritable théorie opposée, celle de la Valeur Actionnariale pour les
stakeholders actionnaires

Section 2 : les concepts fondamentaux liés aux parties prenantes.

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Les fondements de la théorie des parties prenantes sont avant tout normatifs, elle est
considérée comme une aide apportée aux dirigeants pour gérer l'entreprise de façon
stratégique, mais comme une aide pour le faire de façon éthique

1_Engagement : Implique l'interaction proactive et la communication avec les parties

prenantes pour comprendre et répondre à leurs attentes.

2_Intérêts et attentes : Les parties prenantes ont des intérêts et des attentes variés par rapport à
l'organisation, et il est crucial de les comprendre pour une gestion efficace des relations.

3_ Analyse des parties prenantes : Processus d'identification, d'évaluation et de gestion des

parties prenantes afin de comprendre leur impact et d'anticiper leurs réactions.

Section 3 : les différentes catégories de parties prenantes

Les parties prenantes internes

Le dirigeant :

Le dirigeant recouvre les organes de gestion (président du conseil d’administration, conseil

d’administration, gérants, directeurs généraux, etc.) mais aussi les représentants légaux d’une
entreprise. Il dirige, représente et gère l'entreprise. Le dirigeant a un rôle central pour intégrer
la RSE au cœur de la stratégie de l'entreprise et diffuser ses valeurs aux parties prenantes
internes et externes de l'entreprise

Les collaborateurs :

Les collaborateurs d’une entreprise sont les “parties constituantes” de l’entreprise et sont
également les piliers de la démarche RSE. Les ressources humaines, parfois appelées les
richesses humaines, sont un élément essentiel du capital immatériel de l'entreprise.
D'un côté, les collaborateurs sont à la fois concernés et affectés par la démarche RSE et de
l'autre, ils peuvent choisir de prendre part à sa mise en œuvre et d'intégrer la RSE au quotidien
dans leurs métiers. Bien souvent les collaborateurs sont les meilleurs ambassadeurs de la
démarche RSE
Gouvernance, dialogue social, qualité de vie au travail, lutte contre les discriminations, équité,
sécurité au travail... les sujets RSE qui affectent les collaborateurs sont nombreux Les
actionnaires
Propriétaires des parts sociales d’une entreprise, les actionnaires peuvent décider de la
stratégie et de la gouvernance de celle-ci.

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Les actionnaires attendent qu'une entreprise soit capable de maximiser sa performance
financière à long terme. De ce point de vue, la démarche RSE est positive puisqu'elle
contribue à la performance, à la pérennité et à la résilience de l’organisation.

Il existe également des actionnaires dits “responsables” qui se tournent vers des entreprises
fortement engagées en RSE, ayant de bonnes performances ESG (Environnement, Social et
Gouvernance). Avec la taxonomie européenne, l'Union Européenne souhaite renforcer les
investissements en direction des entreprises qui contribuent à la transition écologique.
Les syndicats
Les syndicats ne sont pas directement concernés par le processus de décision de la démarche
RSE. Cependant, ils défendent les intérêts des salariés de l’entreprise et contribuent au
dialogue social.
Les parties prenantes externes
Les clients ou les consommateurs
Les attentes des clients ou consommateurs doivent être prises en compte par l'entreprise. En
effet, ils ont un pouvoir sur l’entreprise à travers leurs décisions d’achats. Selon le baromètre
2021 de la consommation responsable, 72% des Français sont mobilisés en faveur de la
consommation responsable.
De plus en plus de consommateurs souhaitent acheter mieux en consommant des produits de
qualité, équitables et respectueux de l’environnement. Parallèlement, certains consommateurs
choisissent de “boycotter” certaines organisations si les services ou biens qu'elles proposent
ne sont pas éthiques et éco responsables. Les fournisseurs
Dans le cadre d’une démarche RSE, entretenir une relation de confiance et durable avec ses
fournisseurs est indispensable. A travers sa politique d’achats responsables, l’entreprise peut
inciter ses fournisseurs à développer un engagement RSE et un comportement plus transparent
et éthique.
Les communautés locales
Les communautés locales constituent une partie prenante à ne pas négliger, et pour cause :
elles partagent leur territoire avec l’organisation. Le dialogue avec les communautés est
indispensable pour prévenir les potentiels conflits et risques causés par l’organisation.
Les pouvoirs publics
Les pouvoirs publics sont des parties prenantes sur plusieurs aspects : ils mettent en place des
réglementations, sont également des acteurs économiques dans l’entreprise, par le biais
d’appels d’offre, de l’actionnariat ou des achats.

Les ONG
Les Organisations Non Gouvernementales ou les associations jouent un rôle important dans la
modification de la réglementation, et font également évoluer les pratiques RSE en instaurant

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de nouvelles normes éthiques. Une entreprise responsable peut également s'engager auprès du
monde associatif et des ONG à travers du mécénat par exemple.
Chapitre 2 : stratégie de gestion des parties prenantes :

Section 1 : les stratégies pour répondre aux attentes des parties prenantes

Identifier les parties prenantes de projet

C'est le processus qui consiste à identifier régulièrement l'ensemble des parties prenantes de
projet, à documenter
Les informations pertinentes concernant leurs rôles, pouvoirs et intérêts, leurs contributions,
leurs besoins et attentes, ainsi que les actions de communication à mener en vue de les
engager.
Ces parties prenantes internes et externes englobent principalement :

• Le sponsor ou commanditaire du projet, qui est le donneur d'ordre, donc décideur

• L'équipe Management

• L'équipe projet

• L'équipe support

• Les représentations syndicales

Planifier leur engagement
C'est le processus qui consiste à planifier des approches appropriées pour une meilleure
implication des parties prenantes du projet.
Cette planification se fait en fonction de leurs exigences, de leurs attentes, leurs intérêts et de
leur pouvoir et impact potentiels sur la réussite du projet.
Je recommande au chef de projet d'utiliser la matrice d'évaluation de l'engagement des parties
prenantes de projet ci-après.
Cette matrice permet de partir du niveau actuel d'engagement des parties prenantes pour
définir le niveau souhaité.
Par la suite, l'équipe de projet peut définir la démarche à adopter et les supports de
communication à utiliser avec chaque partie prenante du projet pour s'assurer de son
engagement
Analyser les parues prenantes et gérer leurs engagements
C'est le processus qui consiste à communiquer efficacement et à travailler avec les parties
prenantes pour :

• satisfaire leurs attentes et intérêts

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• gérer les problèmes tout au long du cycle de vie du projet tous les en encouragent à
participer de manière adéquate
Pour s'assurer que les acteurs du projet ont bien compris les enjeux et les risques, mais aussi
de voir comment ils peuvent contribuer à la réussite du projet, le chef de projet veille au
déploiement des qualités ci-après :
*Impliquer les acteurs en temps opportuns
*Négocier avec eux et Prendre en compte et maîtriser les risques du projet liés à la gestion des
parties prenantes de projet
*Résoudre les problèmes identifiés
Section 2 : les moyens de minimiser les conflits et de maximiser la collaboration

L'approche des parties prenantes, selon la théorie de Freeman, s'inscrit dans le cadre de la
gestion d'entreprise en reconnaissant l'importance de toutes les parties prenantes, au-delà des
seuls actionnaires. Pour minimiser les conflits et maximiser la collaboration, cette approche
préconise une prise de décision inclusive qui considère les intérêts des employés, des clients,
des fournisseurs et de la communauté. En pratiquant une communication ouverte et en
favorisant l'engagement des parties prenantes dans les processus décisionnels, on établit un
terrain propice à la collaboration et à la résolution proactive des conflits. L'objectif est de
parvenir à des résultats qui bénéficient à l'ensemble des parties prenantes, créant ainsi un
équilibre durable dans les relations d'affaires.

Selon la perspective d'Archie Carroll sur la responsabilité sociale des entreprises, les
entreprises ont quatre types de responsabilités : économique, juridique, éthique et
philanthropique. Pour minimiser les conflits et favoriser la collaboration, les organisations
doivent non seulement répondre à leurs obligations économiques et juridiques, mais aussi
adopter des comportements éthiques et participer activement à des activités philanthropiques.
En intégrant ces dimensions, les entreprises peuvent établir des relations positives avec leurs
parties prenantes, renforçant ainsi la confiance et la collaboration à long terme.

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 PARTIE 2 : LA GESTION DES
PARTIES PREANTES : CAS DE NESTLE
Chapitre 1 : Contexte générale de l’entreprise
Section 1 : présentation de l’entreprise Nestlé
Nestlé est une multinationale suisse spécialisée dans l'industrie alimentaire et des boissons.
Fondée en 1866, elle est devenue l'une des plus grandes entreprises agroalimentaires au
monde. Nestlé propose une large gamme de produits, notamment des produits laitiers, des
boissons, des produits de nutrition, des glaces et des produits pour animaux de compagnie. La
société est présente dans plus de 180 pays et compte de nombreuses marques populaires telles
que Nescafé, Kit Kat, Maggi et Nestea

Section 2 : : l’histoire de l’évolution de l’entreprise Nestlé

En 1866, le pharmacien suisse Henri Nestlé produit une farine lactée destinée aux nouveaunés
et crée la société Nestlé qui fait son apparition en France deux années plus tard, avec
l'ouverture de l'agence de vente des farines lactées suisses, à Paris.
La création du groupe Nestlé coïncide d’autre part avec l’apparition de la première fabrique
européenne de lait condensé en Suisse, en 1866, par l’Anglo-Suisse Condensed Milk Co. Les
deux entreprises fusionnent en 1905 sur une base paritaire. De ce fait, la société Nestlé &
Anglo-Suisse Condensed Milk Co voit le jour.

Au début du 20ème siècle, la firme agroalimentaire

enchaine les lancements de produits nutritionnels tels que
les glaces Esquimaux en 1928. En 1939, Nestlé lance sa
marque Nescafé en France avant d’introduire Nesquik, en
1961.
Au début des années 1960, le groupe d’Henri Nestlé
acquiert Findus qu’il revend en 2000.
Au fil des années les acquisitions se poursuivent : Nestlé
rachète Chambourcy, Herta, Buitoni, Perugina et Perrier entre 1978 et 1992.
Plus récemment, l’entreprise d’origine suisse, crée la joint-venture Lactalis Nestlé Produits
Frais en 2006 et lance Naturnes et Spécial T, respectivement en 2008 et 2010.

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Chapitre 2: Les stratégies marketing de Nestlé

Section 1 : l’identification des opportunités de collaboration pour renforcer la réputation de

Nestlé
Pour Margarida Melo, responsable du traitement des commandes pour la zone Europe chez
Nestlé, la collaboration avec les bons partenaires est essentielle pour atteindre les objectifs de
développement durable de l'entreprise. Elle estime que la durabilité est une licence
d'exploitation, et une partie de son rôle consiste à gérer la transformation du réseau de
distribution de Nestlé afin de garantir que les trois piliers que sont le service, le coût et la
durabilité sont atteints. L'une des initiatives clés consiste à déployer l'automatisation à grande
échelle et à identifier les opportunités d'effectuer des livraisons directes aux clients, réduisant
ainsi l'empreinte carbone de Nestlé. Margarida Melo souligne : « Près de 8 % de l'empreinte
carbone de Nestlé provient de la logistique. Nous avons défini notre feuille de route pour
atteindre zéro émission nette d’ici 2050. Notre engagement est de réduire nos émissions de 20
% d’ici 2025, de 50 % d’ici 2030 et d’atteindre zéro émission nette d’ici 2050. » La durabilité
est un sujet à multiples facettes chez Nestlé, et l'entreprise l'aborde en examinant les trois
domaines ESG : les personnes et la planète, les personnes et la communauté, et les personnes
et les familles. "Pour Nestlé, LPR joue un rôle crucial dans la réalisation des objectifs de zéro
émission nette et de chaînes d'approvisionnement sans déforestation et j'ai hâte de renforcer
notre collaboration."

Certains des principaux objectifs de Nestlé en matière de développement durable consistent à

ce que tous les emballages soient recyclables ou réutilisables d'ici 2025, à réduire la quantité
de plastique vierge et à réduire les émissions en mettant en œuvre des biocarburants et en
passant à des véhicules électriques ou à faibles émissions. Margarida Melo identifie la
réduction de l'empreinte des palettes de Nestlé, la réduction des émissions liées au transport et
le respect de la nouvelle législation européenne sur les emballages comme quelques-uns des
principaux défis pour atteindre ces objectifs. « En matière de durabilité et plus
particulièrement de distribution, nous nous concentrons sur la manière de réduire les
émissions via trois approches : éviter, déplacer et améliorer. »

A éviter – l’efficacité opérationnelle, en s’assurant que les véhicules soient pleins et que notre
réseau de distribution soit repensé. Nous visons à mettre en œuvre l’expédition directe dans la
mesure du possible.

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Changement – passer aux émissions les plus faibles possibles, de la route au rail, par exemple
Améliorer – Adopter des véhicules à faibles émissions (électriques, biocarburants). Nestlé et
EPG travaillent toutes deux avec de très gros volumes, et il existe un besoin commun de
maximiser l'utilisation des actifs pour les deux sociétés, avec un objectif commun : fournir le
meilleur service possible aux consommateurs en fin de chaîne. Perspectives d'avenir : « Nous
attendons des solutions innovantes de la part de LPR. Je pense à la digitalisation, à la
personnalisation, à l’automatisation et même à l’IA : jusqu’où peut-on aller ? À mesure que le
monde évolue, de nouvelles technologies et de nouveaux processus sont nécessaires, qui
devront être à l’épreuve du temps et accessibles commercialement. « Pour maintenir notre
excellente relation, nous avons avant tout besoin de confiance. C'est le fondement de notre
avenir. Nous avons besoin des bons partenaires pour atteindre nos objectifs. Nous avons
besoin d’une communication transparente, d’être capables de remettre en question le statu quo
et d’être capables de regarder vers l’avenir. Nous avons besoin de partenaires partageant cet
état d’esprit et cette approche, prêts à s’adapter aux nouvelles demandes pour obtenir des
résultats. Il est important d’avoir des ambitions, mais nous devons montrer les résultats. Si
certaines initiatives sont bloquées, nous devons tirer parti des leçons apprises et aller de
l’avant avec ce compromis. Nous devons être capables de faire la différence. Nous devons
montrer notre ambition au sein de notre collaboration et au monde extérieur. Comment
pouvons-nous inciter les autres à nous suivre ? Je pense aux décideurs politiques, à la société
civile, à notre industrie.

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Section 2 : La stratégie de Nestlé pour répondre aux attentes et aux demandes changeantes des
parties prenantes

Nestlé a élaboré une stratégie stratégie dynamique et complète pour s'adapter aux attentes et
aux demandes changeantes des parties prenantes. Cette approche englobe une mise en œuvre
étendue de pratiques durables tout au long de sa chaîne d'approvisionnement. L'entreprise
accorde une attention particulière à la durabilité en lançant des initiatives telles que la
traçabilité des ingrédients, visant à garantir des sources éthiques et transparentes.
Parallèlement, Nestlé s'engage activement dans la réduction des émissions de carbone,
cherchant à atténuer son impact environnemental.

En plus de ces aspects environnementaux, Nestlé met l'accent sur la promotion de modes de
vie plus sains à travers son portefeuille de produits. En intégrant des options nutritives et en
encourageant des choix alimentaires équilibrés, l'entreprise répond aux attentes croissantes
des consommateurs pour des produits qui favorisent leur bien-être.

Nestlé reconnaît également l'importance d'un dialogue ouvert et d'une collaboration continue
avec ses parties prenantes. En favorisant un échange transparent, l'entreprise vise à rester
sensible aux évolutions sociétales et à adapter constamment ses pratiques pour mieux

16
répondre aux attentes de la société. En résumé, la stratégie globale de Nestlé s'articule autour
de la durabilité, de la transparence et de l'adaptabilité pour s'aligner sur un paysage en
mutation constante

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18
 CONCLUSION

Les parties prenantes de projet sont des acteurs clés qui sont capables d’impacter la réussite
d’un projet. L’identification et la gestion de leur engagement est la clé de voûte pour une
conduite de changement réussie.

Les parties prenantes d’un projet sont des acteurs internes et externes : Personnes, groupe ou
organisation susceptibles d’affecter le projet ou d’être affecté par celui-ci.

Chaque projet comporte des parties prenantes de l’entreprise susceptibles d’affecter le projet,
ou d’être affectées par celui-ci de façon positive ou négative.

Nestlé, multinationale suisse de l'industrie alimentaire, s'engage activement avec diverses

parties prenantes, l'entreprise collabore également avec des fournisseurs pour assurer la
qualité des matière première, Nestlé interagit aussi avec les communautés locales, en mettant
l'accent sur la responsabilité sociale et environnementale. En somme, Nestlé maintien des
relations étroites avec ses parties prenantes pour assurer un impact positif à tous les niveaux
de son activité.

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 Webographie

(s.d.).

• Nesle. (s.d.). value summary report. Récupéré sur

https://www.nestle.com/sites/default/files/2020-10/nestle-creating-shared-
valuesummary-report-2018-fr.pdf.

• neslet. (s.d.). europoolsystem. Récupéré sur

https://www.europoolsystem.com/sustainability-report-2022/nestl
%C3%A9sector-collaboration.

• nestle . (s.d.). isa ; conso. Récupéré sur https://www.lsa-conso.fr/nestle-l-histoired-

un-geant-de-l-agroalimentaire,138832.

• responsabilite e freeman . (s.d.). sitemanagement. Récupéré sur

http://www.sietmanagement.fr/lapproche-par-les-parties-prenantesgouvernance-
responsabilite-e-freeman/.

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