Projet Federateur

École Polytechnique Internationale Privée de Tunis
Département Génie Industriel
Projet Fédérateur
Classe : 3-ème Génie industriel
Mise en place d’un chantier SMED pour l’opération

cintrage
Réalisé par :
Ahmed TAKTAK
Encadrant :
Mme Dorsaf DALDOUL
Soutenu le devant le jury :

Président : Mme BAHRIA Nadia
Rapporteur : Mme HMOUDA Imen
II
Remerciement
Je tiens à exprimer mes vifs remercîments et ma profonde gratitude pour toutes les
personnes qui m’ont aidé lors de la réalisation de ce projet :
Je tiens à remercier vivement mon encadrante, Mme Dorsaf Daldoul, en assurant sa

présence et son temps passé ensemble et son savoir-faire au quotidien. Elle fut d'une aide
précieuse dans les moments les plus délicats.
Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance à Mr

Khalil Chihaoui et Mme Hajer Ayari pour le temps qu’ils m’ont consacré tout au long de
cette période de projet et pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’ils m’ont fait
vivre.
Je remercie également mon professeur, Mme Bahria Nadia, pour leur pédagogie tout
au long de mon cursus universitaire.
Aussi, sans s’oublier ma camarade et ma très chère amie Hend Ben Chaabene pour
son soutient et aide durant toute la période.
Et enfin, je remercie tous ceux qui ont contribué de loin ou de près à l’élaboration de
ce projet.
III
Résumé
Le sujet de ce rapport est de mettre en place un chantier SMED qui va permettre à l’équipe de
production réduire le temps de changement de série de la machine P275.
Ce travail a commencé par la présentation des entreprises d’accueil LOGIDAS, Karmex mais
aussi les outils et les méthodes utiliser au cours de ce projet. Après nous avons déterminé l’étude
de l’existant et de la problématique, en étudiant la machine P275 de l’entreprise Karmex pour
déterminer les causes de temps de changement élevé. Afin d’établir notre plan d’action. Enfin,
nous avons fini ce rapport avec la mise en place du chantier SMED et les gains apportés par ce
chantier.
Grâce à la mise en place du chantier SMED, l’entreprise pourra diminuer le temps de

changement de série de sa machine P275 ce qui va lui permettre de diminuer aussi les coûts
opérationnels.
IV
Table des matières
Table des matières

Remerciement ........................................................................................................................... III
Résumé ..................................................................................................................................... IV
Table des matières ..................................................................................................................... V
Table des figures .....................................................................................................................VII
Table des Tableaux ................................................................................................................ VIII
Introduction générale .................................................................................................................. 1
1 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet ................................................ 2
Introduction ............................................................................................................................ 3
1.1 Présentation de l’entreprise LOGIDAS ....................................................................... 3
1.1.1 Les produits de LOGIDAS ................................................................................................. 3
1.2 Présentation de l’entreprise Karmex ............................................................................ 5
1.2.1 Généralités Sur Karmex ................................................................................................... 5
1.2.2 Organigramme de Karmex .............................................................................................. 6
1.2.3 Les produits de Karmex ................................................................................................... 7
1.2.4 Processus de fabrication de Karmex ............................................................................... 7
Cadre du projet ..................................................................................................................... 12
Conclusion ............................................................................................................................ 12
2 Chapitre 2 : Etude bibliographique ................................................................................... 13
Introduction .......................................................................................................................... 14
2.1 Les outils de diagnostic ............................................................................................. 14
2.1.1 Méthode QQOQCP ........................................................................................................ 14
2.1.2 Diagramme ISHIKAWA (5M) .......................................................................................... 16
2.1.3 Diagramme PARETO ...................................................................................................... 16
2.1.4 Les 8 MUDA ................................................................................................................... 17
2.2 La méthode SMED .................................................................................................... 19
2.2.1 Présentation de la méthode .......................................................................................... 19
2.2.2 Le process de la mise en place du SMED ....................................................................... 19
2.2.3 Objectif de la mise en place du chantier SMED ............................................................ 20
Conclusion ............................................................................................................................ 20
3 Chapitre 3 : Etude de l’existant ......................................................................................... 21
Introduction .......................................................................................................................... 22
3.1 Problématique du projet............................................................................................. 22
V
3.2 Planning du projet ...................................................................................................... 22
3.3 Analyse des données .................................................................................................. 25
3.4 Présentation de la machine pilote .............................................................................. 25
3.5 Les causes de la problématique ................................................................................. 26
3.5.1 Méthode ISHIKAWA....................................................................................................... 27
3.5.2 Les 8 MUDA ................................................................................................................... 29
3.6 Plan d’action .............................................................................................................. 29
Conclusion ............................................................................................................................ 31
4 Chapitre 4 : Mise en place d’un chantier SMED .............................................................. 32
Introduction .......................................................................................................................... 33
4.1 Application de la méthode SMED ............................................................................. 33
4.1.1 Identifier l’équipe de travail .......................................................................................... 33
4.1.2 Identifier les opérations ................................................................................................ 33
4.1.3 Dissocier les opérations................................................................................................. 35
4.1.4 Réduire les temps .......................................................................................................... 36
4.2 Les gains apportés ..................................................................................................... 39
Conclusion ............................................................................................................................ 40
Conclusion Générale ................................................................................................................ 40
Webographie ............................................................................................................................ 41
VI
Table des figures
Figure 1-1 : Logo de Logidas ..................................................................................................... 3
Figure 1-2 : Logo de Karmex ..................................................................................................... 5
Figure 1-3 : Organigramme de Karmex ..................................................................................... 6
Figure 1-4 : Procédé de cintrage ................................................................................................ 7
Figure 1-5 : machine cintreuse au sein de Karmex .................................................................... 8
Figure 1-6 : Procédé de formage ................................................................................................ 8
Figure 1-7 : Machine formeuse chez Karmex ............................................................................ 9
Figure 1-8 : Machine de découpe ............................................................................................... 9
Figure 1-9 : Machine d'ébavurage ............................................................................................ 10
Figure 1-10 : Machine de sertissage ......................................................................................... 11
Figure 1-11 : Four de brasage .................................................................................................. 11
Figure 2-1 : Processus de la mise en place du chantier SMED ................................................ 19
Figure 3-1 : Diagramme Pareto ................................................................................................ 25
Figure 3-2 : Machine cintreuse CRIPPA 525 au sein de Karmex ............................................ 26
Figure 3-3 : Diagramme ISHIKAWA ...................................................................................... 28
VII
Table des Tableaux
Tableau 1 : Les différents types de produit DAS ....................................................................... 3
Tableau 2 : Généralités de Karmex ............................................................................................ 5
Tableau 3 : Méthode QQOQCP ............................................................................................... 15
Tableau 4 : Les 8 muda ............................................................................................................ 17
Tableau 5 : Méthode QQOQCCP pour notre problématique ................................................... 22
Tableau 6 : Planning du projet ................................................................................................. 23
Tableau 7 : Tableau des 8 MUDA ........................................................................................... 29
Tableau 8: Plan d'action ........................................................................................................... 30
Tableau 9 : Les opérations du changement de série de la machine P275 ................................ 33
Tableau 10 : Tableau de dissociation des opérations ............................................................... 35
Tableau 11 : Réduction du temps de changement .................................................................... 36
Tableau 12 : Nouvelle méthode de travail................................................................................ 38
Tableau 13 : tableau du gain apporté ....................................................................................... 39
VIII
Introduction générale
Selon la norme internationale ISO 9001, cinq piliers du management de la qualité ont fait leur
apparition dans laquelle nous pouvons retenir l’amélioration continue. Qui peut être définit
comme étant un mode opératoire conçu pour réduire progressivement les défaillances des
processus de l'entreprise, l'insatisfaction des clients et même les risques. Sur l’axe temporel, la
création de valeur et la réduction du gaspillage ont vu le jour, ce qui n’engendre pas un
investissement colossal, ni de turbulences organisationnelles pouvant créer des
dysfonctionnements organisationnels.
D’où nous trouvons que le système Lean est une approche de management centrée sur l'homme
visant l'amélioration continue de la performance de productivité de l’entreprise par l'élimination
des éléments non créateurs de valeur pour le client. Cette approche est définie par un nombre
variable de principes.
Dans ce rapport, on va s’intéresser à l’application d’un outil bien spécifique du Lean pour
améliorer la performance de quelques processus de production dans l’atelier de Karmex Truck.
Ce rapport sera question de quatre chapitresdans lesquelles nous aurons :
Chapitre 1 : Présentation générale de la société LOGIDAS ainsi que ses produits qu’elle offre,
aussi la présentation de l’entreprise Karmex, son organigramme, ses produits qu’elle vent et
son processus de fabrication.
Chapitre 2 : va nous aider à bien élaborer les outils de diagnostiques que nous allons les utiliser
dans le prochain chapitre pour déterminer la problématique ainsi que les causes qui ont
engendrées cette problématique.
Dans le troisième chapitre nous déterminerons la problématique, ainsi qu’une étude analytique
des données fournis par l’entreprise Karmex-Truck pour établir les causes.
Le dernier expose l’application du chantier SMED, l’identification de l’équipe de travail ainsi

que les opérations du changement de série, la dissociation des opérations en opération interne
ou externe, la réduction des temps ces opérations et les gains apportés par cette application.
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet
1 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du

projet
2
Introduction
Dans ce chapitre, nous présenterons tout d’abord l’organisation éditeur et organisateur du
système ERP << LOGIDAS >> et son client << KARMEX >> société d’exploitation
industrielle. Dans un deuxième temps, nous introduirons une étude bibliographique des
méthodes utilisées tout au long du projet.
1.1 Présentation de l’entreprise LOGIDAS

LOGIDAS (le logo de l'entreprise est illustré à la figure 1.1) créé en 2004 et le premier
distributeur et intégrateur de logiciels de gestion intégrés en Tunisie.
Son progiciel DAS s'adresse aux PME (petites et moyennes entreprises) et aux PMI (petites et
moyennes industries).
LOGIDAS accompagne l'entreprise a l'excellence en répondant au besoin de clarification des

processus pour gérer l'ensemble de ses ressources. L'équipe LOGIDAS est composée
d'ingénieurs conseil aux entreprises, de développeurs, de responsables service client, d'équipes
qualité et de formateurs qui s'adaptent à différents types de projets. [1]
Figure 1-1 : Logo de Logidas
1.1.1 Les produits de LOGIDAS

LOGIDAS met à la disposition de ses clients trois types de produits :
• Progiciel de gestion intégré (DAS-ERP)
C’est une base de données qui peut répondre à tous les besoins Ressources humaines,
finance, comptabilité, production et chaîne d'approvisionnement, moyen Et
équipements industriels. Et elle contient quatre applications de communication comme
indiqué dans le tableau 1 :
Tableau 1 : Les différents types de produit DAS
Produit Fonction
DAS PROD est un progiciel de gestion de la production et de la chaîne
d'approvisionnement qui prend en charge les processus de la chaîne de
Das-Prod création de valeur. DAS PROD gère la chaîne logistique, de la
réception des commandes aux différents niveaux de gestion des stocks
jusqu'à la livraison finale.
3
Produit Fonction
DAS MS permet de maintenir les ressources et équipements
Das-MS industriels, de gérer la maintenance préventive, prédictive et curative
et d'optimiser les stocks et les achats.
Un ensemble de solutions professionnelles couvre tous les besoins en
matière de comptabilité et de gestion financière, et possède toute la
Das-Fico
simplicité et la flexibilité nécessaires pour faire de la solution un
succès dans les PME.
DAS HR permet d'effectuer la gestion administrative du personnel, du
recrutement au calcul des salaires et à l'édition électronique des
Das-RH documents liés aux déclarations sociales. Ce module gère les vacances,
les contrats et génère automatiquement des documents comptables et
financiers (paie, ordre de virement, etc.).
• Das éducation :
C’est un programme pédagogique dont le but est de former des apprenants (étudiants,
enseignants, clients, professionnels, revendeurs, etc.) sur DAS-ERP pour comprendre comment
gérer les entreprises (logistique de production et de gestion de la chaîne, gestion de la qualité,
financière et comptable gestion, maintenance et gestion des équipements, gestion des ressources
humaines, gestion de la relation client, etc.
• Das KATA-8320 :
Station de pilotage des ressources d’une entreprise à distance et en temps réel. Cette station
fonctionne en modes :
- Temps réel : la visualisation des KPI en temps réel, permettant d’améliorer le pilotage de
l’industrie,
- Cloud : le stockage des données dans un datacenter assurant l’accès à distance,
- Multisites : la connexion à plusieurs sites industriels simultanément,
- Simulateur : indispensable dans l’univers d la formation professionnelle et industrielle. [1]
4
1.2 Présentation de l’entreprise Karmex

KARMEX S.A.R.L a été créée en 1994. C’est une entreprise industrielle entièrement
exportatrice qui produit des tubes en acier pliés et formés avec ou sans brasage.
KARMEX est également active dans les industries suivantes : pliage, formage, perçage,
étalonnage, soudage de tuyaux en acier et autres composants. [2]
Figure 1-2 : Logo de Karmex
1.2.1 Généralités Sur Karmex

Le tableau suivant indique quelques généralités sur l’entreprise Karmex :
Tableau 2 : Généralités de Karmex
Karmex
Raison sociale STE KARMEX
Entrée en production 1994
Données générales
Chiffre d’affaires en DT 10 000 000
Effectif total 450
Responsable Sami Trabelsi
Adresse RUE DE LA CHIMIE Z.I. - 8030 -

Contact GROMBALIA - Nabeul - Tunisie
Tél (216) - 72 213 800
5
Fax (216) - 72 214 445
Courriel karmex@karmex.com.tn
1.2.2 Organigramme de Karmex

Karmex est parmi les entreprises qui utilisent une hiérarchie de type pyramide dans laquelle on
trouve que le pouvoir est ici donné aux responsables de la performance collective produite par
l'organisation comme est montré dans la figure 3 :
Direction Générale
Responsable Responsable des

Responsable Responsable Responsable site
Administratif et équiêments et de
activités site 1 activités site 2 coupe
financier la maintenance
Responsable Responsable Responsable Responsable

production production Système qualité maintenance
Responsable
Responsable Responsable
Responsable achats dévelopement
logistique logistique
process
chiffrage et maîtrise des outils
qualité Qualité
controlling et des gabarits
Responsable
Responsable
ressources
formation
humaines
Responsable
amélioration Commptabilité
continue
Responsable
informatique
Figure 1-3 : Organigramme de Karmex
6
1.2.3 Les produits de Karmex

Cette entreprise est spécialisée Dans la fabrication et la commercialisation des tubes aciers pour
les systèmes de refroidissement pour le secteur automobile.
Et elle offre aussi à la disposition de ses clients la pratique aussi les métiers suivants : cintrage,
formage, perçage, calibrage, brasage sur des tubes acier et d’autres composants.
1.2.4 Processus de fabrication de Karmex

Le processus de fabrication de Karmex est composé de plusieurs opérations, qui sont regroupé
dans plusieurs groupes. Et les opérations de fabrication sont :
• Cintrage :
C'est un procédé mécanique qui permet la déformation de tubes ou de barres, suivant un rayon
et un ongle à l’aide d’une cintreuse.
Ce processus peut compenser l'élasticité du matériau dans le but de formés les profilés.
L'avantage du processus de pliage est de conserver les propriétés mécaniques du matériau

Métal, tout en fournissant le résultat souhaité [12]
Figure 1-4 : Procédé de cintrage
7
Figure 1-5 : machine cintreuse au sein de Karmex
• Formage :
Sur une machine formeuse le tube reçoit des contraintes de compression jusqu’à la déformation
plastique pour aboutir à une forme spécifique. Dans le cas général, on arrive à réduire le
diamètre de la pièce dans la zone formée et former un bossage juste à côté. [13]
La figure 1.6 représente une pièce qui a subi une déformation plastique par formage.
Figure 1-6 : Procédé de formage
8
Figure 1-7 : Machine formeuse chez Karmex
• Découpe :
Le découpage c’est une opération consiste à couper une pièce de métal suivant des dimensions
bien déterminé. La figure 1.8 montre une machine de découpage chez Karmex :
Figure 1-8 : Machine de découpe
9
• Ebavurage :
Dans l'industrie, généralement dans la fabrication de pièces métalliques, Les bavures sont un
excès de matériau inconscient comme si le matériau a été poussé, ce qui peut causer des
problèmes pendant l'opération Assemblage ultérieur.
Donc on utilise cette opération pour le but d’enlever cet excès de métal ou bavure [13]
La machine qui réalise cette opération est montré dans la figure 1.9 :
Figure 1-9 : Machine d'ébavurage
• Sertissage :
Le sertissage est une opération mécanique qui comporte à unir deux pièces par déformation. Ce
procédé bénéficie de nombreux avantages et est régulièrement utilisé dans différentes
industries.
La déformation pendant le processus de sertissage peut causer des changements dimensionnels

ou autres défauts de la pièce. Pour cette raison, cette précision Le fonctionnement est très
important car il affecte directement l'apparence et la qualité De la surface. [14]
10
Figure 1-10 : Machine de sertissage
• Brasage :
Sauf pour des cas particuliers, toutes les pièces subissent l’opération de brasage. Elle garantisse
la soudure finale du composant et son étanchéité. L’atelier de Karmex est ainsi équipé par un
four de brasage de 24 mètres de longueur.
Figure 1-11 : Four de brasage
11
Cadre du projet
L'industrie automobile fait face à des clients de plus en plus exigeants en termes de qualité, prix
et délai de livraison, en tenant compte de la précision de la fabrication automobile, tout en
assurant la sécurité des utilisateurs.
Face à ces besoins, KARMEX a décidé de se lancer dans un projet d’amélioration continue afin
d’assurer la production des commandes clients dans les délais demandés, en assurant la
disponibilité des machines.
En effet, Karmex trouve des difficultés au niveau de changements de séries, plus précisément,
elle perd beaucoup de temps aux cours du changement des outillages de ses machines. Cela
nous amène à une faible productivité.
C’est dans ce cadre que s’intègre notre projet intitulé : « Mise en place d’un chantier SMED
pour la machine cintreuse ».
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté d’une part l’entreprise LOGIDAS avec ses différents
ERP qu’elle développe. D’autre part, la société Karmex l’entreprise cliente de LOGIDAS, ainsi
que son processus de fabrication. Et nous avons clôturé ce chapitre par le cadre de notre projet.
Dans le chapitre suivant, nous présenterons une étude bibliographique portant sur les outils de
diagnostic que nous allons utiliser dans la phase d’étude de l’existant, ainsi que la méthode
SMED.
12
2 Chapitre 2 : Etude bibliographique
Chapitre 2 : Etude bibliographique
Introduction
Pour tout projet, le choix des méthodes et des concepts à suivre est considéré comme étape
primordiale. Ainsi, une étude bibliographique doit être faite pour spécifier les outils de
diagnostic à utiliser et les démarches à suivre dans le but d’assurer la meilleure implémentation
d’un projet d’amélioration dans une usine manufacturière.
Donc dans cette partie, nous allons commencer par la présentation des outils (QQOQCP et 5P)
qui vont nous aider à déterminer le problème. Par la suite, nous passons à la définition des autres
outils tels que ISHIKAWA, PARETO et 8 MUDA, qui nous ont permis d’analyser l’état
existant ainsi qu’achever à la solution finale. Et nous allons finir avec la méthode SMED.
2.1 Les outils de diagnostic

Dans cette partie, nous allons montrer les outils de diagnostic que nous allons utiliser pour la
suite de ce chapitre.
2.1.1 Méthode QQOQCP
Le QQOQCCP est une méthode très simple et très efficace qui permet de mettre un diagnostic
d’une situation ou un problème de façon précise. On l’appelle aussi la méthode de
questionnement.
Cette façon sert à résoudre des problématiques comme :
➢ Modélisation d’un processus ou d’une procédure

➢ Etablir le diagnostic d’un dysfonctionnement
➢ Animation d’une séance d’idéation
Et elle nous amène à répondre à ses questions pour :
➢ Clarifier les éléments nécessaires à la modélisation d’un processus

➢ Admettre les différences de vision entre les acteurs aux niveaux des interfaces (entrant
et sortant de chaque activité)
➢ Collecter des axes d’amélioration qui seront utiles dans le futur quand le temps sera
venu d’optimiser la procédure. [4]
Le tableau 3 illustre le fonctionnement de la méthode QQOQCCP :
14
Tableau 3 : Méthode QQOQCP
Description Questions à se poser
De quoi s’agit-il ?
Quoi ? Description de la problématique Quel est la problématique ?
Qu’observe-t-on ?
Description des équipes, des

Qui est concerné ?
Qui ? personnes et des produits
Qui a constaté le problème ?
concernés
Description du ou des lieux de Où cela s’est-il passé ?

Où ?
survenu du problème Sur quel équipement ?
Quand cela est-il apparu ?

Description du moment, de la
Quand ? A quelle étape de la production ?
fréquence et de la durée
Depuis combien de temps ?
Description des méthodes et des De quelle manière ?

Comment ?
modes opératoires Quelles sont les circonstances ?
Description du moyen, du Quels moyens ?

Combien ? matériel, des équipements et/ou Méthodes ?
des personnes Outils, Coûts ?
Description de la finalité du
Pourquoi ? Quel est l’objectif ?
projet
15
2.1.2 Diagramme ISHIKAWA (5M)

2.1.2.1 Définition et objectif de la méthode
La méthode 5M se présente sous la forme d’un diagramme dit « en arêtes de poisson » ou de «
causes à effets ». Elle a été créée par K. Ishikawa en 1943. Cet outil permet de prendre en
compte toutes les causes possibles d’un problème afin d’en tirer des conclusions. Il ne donne
pas de solutions, mais il permet d’ajuster le raisonnement. Toutes les causes possibles d’un effet
sont positionnées sur le diagramme de façon qu’elles soient classées et hiérarchisées.
Ce diagramme présente une forte flexibilité. Car il est applicable pour tout type d’entreprise
rencontrant un problème (dysfonctionnement machine, problème de gestion, problème de
communication…), quel que soit sa taille et son domaine d’activité.
Cet outil n'est pas le meilleur choix pour le développement de l'entreprise, il peut y avoir
plusieurs méthodes (SWOT). Cependant, il peut être utilisé pour cet objectif en indiquant
l'objectif à atteindre (faux effet), donc 5M peut être utilisé pour trouver l'effet de levier Plutôt
que d'indiquer la raison. [6]
2.1.2.2 Présentation des 5M du diagramme ISHIKAWA

Les causes d’un problème sont regroupées dans cinq catégories :
➢ Matières : les entrées (matières premières, sous ensemble, produit semi-fini…)
➢ Matériels : les matériels de productions ou de suivi, pièces de rechange du poste
fonctionnel.
➢ Milieu : conditions de travail, organisation, climat.
➢ Main d’œuvre : ressources humaines et leurs qualifications (motivation, expérience,
formation).
➢ Méthodes : méthodes de travail et organisation du poste de travail.
2.1.3 Diagramme PARETO

L’analyse Pareto aussi appelé loi 80/20 est un outil utiliser pour le classement de plusieurs
phénomènes par ordre d’importance. On a constaté que 20 % des causes sont à l’origine 80 %
des effets. L'analyse Pareto est représentée sous la forme d'un diagramme en colonnes qui
expose et classe, par ordre décroissant les causes ou problèmes, s’ajoutant une ligne de cumul
qui précise l’importance relative de chacune des colonnes.
La création d’un diagramme de Pareto suit plusieurs étapes :
➢ La collecte des données existantes
16
➢ La classification de celles-ci par catégories

➢ Le calcul du pourcentage de chacune des données par rapport au total
➢ Le calcul des pourcentages cumulés de celles-ci
➢ L’élaboration du diagramme en ajoutant la courbe des pourcentages cumulés
➢ La priorisation des 20% de causes entraînant 80% des conséquences [7] [8]
2.1.4 Les 8 MUDA

« Le muda est toute activité pour laquelle le client ne paie pas » dit par Mr Taïchi Ohno.
Les 8 muda sont aussi des activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée. Ce sont des
gaspillages, des pertes et dysfonctionnement. Et nous trouvons leurs répartition et présentation
dans le tableau 4 : [3]
Tableau 4 : Les 8 muda
Groupe Muda Définition
Attente d’outils, d’une décision qui

bloque le processus de fabrication,
Attente
attendre que la machine termine, que les
pièces arrivent
Les mouvements inutiles qui ne
contribuent pas directement à l'ajout de
valeur sur le produit fini doivent être
Mouvement inutile
évités : Marcher au lieu de travailler,
mauvaise ergonomie des postes de
travail
Personnes
Opérations inutiles : En faire plus que le
travail demandé dans la gamme de
temps standard : Procédures imposant
des tâches inefficaces ou inutiles. Une
technique insatisfaisante ou une
Processus excessif
mauvaise disposition de l'espace peut
représenter une perte dans le processus
de fabrication.
17
Groupe Muda Définition
La perte de temps, des idées, des

améliorations, compétences et
expérience… dû à la non-utilisation des
connaissances des employés et leur
Non exploitation des compétence potentiel de créativité. Mais également
un environnement de travail avec des
risques sur la santé ou sur la sécurité
peuvent générer la démotivation, la
maladie, le manque de concentration
Produire trop et trop tôt… produire plus
qu’il n’est nécessaire (davantage que ne
Surproduction
demande le client) entraîne d’énormes
pertes
Stocker plus que nécessaire, les produits
conservés en stock augmentent le coût
Stock de fonctionnement, de frais généraux
(espace supplémentaire à louer),
d’équipements et de main d’œuvre
: Déplacer les produits à l’aide de
Produits systèmes de manutention… transport
d’information ou de matériel
Transport (déplacements excessifs, mauvaises
livraisons…). Des dommages se
produisent régulièrement durant les
transports
Muda des réparations : elle génère des
pièces défectueuses, nécessitant d'autres
Non qualité actions chronophages (contrôle,
retouches, rebut) que le client final ne
va pas payer.
18
2.2 La méthode SMED

En 1970, TOYOTA a commencé à utiliser la nouvelle méthode appelé SMED qui a été inventé
par Mr S. SHINGO dans le but d’être compétitive dans le marché industriel.
Ce dernier a découvert le rôle pivot des temps de changement de série et leur importance dans
l’acquisition de la flexibilité industrielle. Et il a commencé un combat contre les idées reçues
en la matière.
2.2.1 Présentation de la méthode

Le SMED (Single Minute Exchange of Die) indique le changement de série pour chaque
machine en moins de 10 minutes. Mais cette définition n’est pas applicable en entreprise car les
Modification réalisés sont longs et complexes. Ainsi, en utilisant cette méthode on va chercher
à diminuer le temps standard de changements de série. Et ce temps est le temps de conversion
de série est le temps entre la dernière boîte produite au taux nominal et la première boîte de la
série suivante. Cette démarche intervient sur les actions internes et externes du processus
concerné et permet de réaliser des progrès permanents. Les actions internes sont des opérations
devant être réalisées lorsque l’équipement est en arrêt et les actions externes sont des opérations
qui peuvent être réalisées lorsque la machine est en fonctionnement.
2.2.2 Le process de la mise en place du SMED

Cette méthode est scindée en 4 phases présentées dans la figure suivante et décrite ci-
dessous :
Transformer
Identifier Dissocier Réduire
(convertir)
Figure 2-1 : Processus de la mise en place du chantier SMED
Et les 4 phases sont définis par :
• Phase 1 : Identification
Pendant la phase d’observation, l’animateur liste et décrit les opérations réalisées par les
opérateurs lors du processus observé. Il mesure également le temps passé pour chacune d’elle
et défini les actions à traiter facilement et rapidement. L’observateur rédige une fiche de suivi
du changement de série sur laquelle il a noté :
- le type de changement, ainsi que les produits précédant et suivant
19
- le temps mis et la fréquence du changement
- le nombre d’opérateurs requis.
• Phase 2 : Dissociation
Lors de la deuxième phase, l’analyse et la séparation des opérations externes et internes se fait
en workshop avec les opérateurs, c’est-à-dire que tous les acteurs se réunissent lors d’un atelier
collaboratif dans lequel chacun participe activement à l’avancement du projet. Cette étape sert
principalement à identifier ces deux types de tâches. Il est recommandé de commencer par les
opérations externes qui peuvent être effectuées lorsque la machine est en fonctionnement sans
aucune modification technique. Toute la préparation nécessaire au changement de série, à savoir
l’acheminement des outils et des consommables, rentre dans ces tâches externes
• Phase 3 : Transformation
Dans cette étape, nous extrayons les opérations internes et essayons de rendre quelques-unes
externes. Ainsi, le temps de réalisation de ces opérations va être enlevé du temps de changement
de série global, ce qui va nous permettre de gagner de temps.
• Phase 4 : Réduction
Lors de la quatrième phase, chaque opération (interne ou externe) est analysée plus précisément
afin de la réduire au minimum. Certaines actions jugées inutiles pourront être supprimées en
accord avec le service de qualité. Tous les problèmes de sécurité d’ergonomie identifiés devront
être pris en compte.
2.2.3 Objectif de la mise en place du chantier SMED

L’objectif de cette méthode est l’excellence opérationnelle et pour le but d’optimiser les
performances d’un processus en termes de productivités et qualité et d’assurer une bonne
collaboration entre les services opérationnels notamment maintenance et production. [8] [9]
[10] [11]
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons mis l’accent sur les outils de diagnostic que nous allons utiliser
pour déterminer la problématique de notre projet ainsi que ses causes racines, qui feront l’objet
du chapitre suivant.
20
3 Chapitre 3 : Etude de l’existant
Chapitre 3 : Etude de l’existant
Introduction
Avant de mettre en place un projet d’amélioration, l’analyse de l’existant est une étape très
importante dans notre étude. Elle consiste à analyser la situation actuelle de l’entreprise dans le
but d’évaluer les processus qui la composent. Dans ce chapitre, nous allons essayer de détailler
notre problématique pour aboutir à une proposition d’amélioration.
3.1 Problématique du projet

Dans cette partie, nous allons utiliser la méthode QQOQCP pour identifier la problématique de
ce projet ainsi que les acteurs concernés. Cette méthode est présentée dans le tableau suivant :
Tableau 5 : Méthode QQOQCCP pour notre problématique
Question à poser Réponse
Quoi le problème ? Le temps de changement de série est très élevé
Responsable outillage / magasinier / Régleur / opérateur

Qui est concerné ?
régleur
Où ? La société Karmex-Truck
Quand il a commencé ? Depuis 2015
Comment ? Mise en place chantier SMED
Pourquoi résoudre ce Améliorer la disponibilité de la machine et maximiser la

problème ? productivité
3.2 Planning du projet

Lors de cette partie, nous montrons le planning que nous avons suivi pour réaliser ce projet
ainsi que chaque tâche.
Nous avons utilisé le diagramme de GANTT afin de réaliser ce planning comme montrer dans
le tableau 6 :
22
Tableau 6 : Planning du projet
Date
Sep Octobre Novembre Décembre
Sem Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine
Taches 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Préparation
CH1
Visite chez
Karmex 1
SE 1 :
Correction
Réalisation du
CH1 et début
du CH2
SE 2 : Cloture
du CH1 et
correction du
CH2
Réalisation du
Ch2 et début
du CH1
Visite chez
Karmex 2
SE 3 :
Correction du
CH2 et
discussion sur
CH3
Préparation du
CH3
23
SE 4 : Suivi du
CH 3
Visite chez
Karmex 3
Réalisation du
CH3 et CH4
SE 5 : Cloture
du rappert et
discussion sur
la présentation
Retouche du
rapport et
préparation de
la présentation
Dépôt du
rapport
Liste des abréviations :

CH : Chapitre
SE : Séance d’encadrement
L’intérêt des 3 visites :

Visite 1 : Prendre note sur la société pour le chapitre 1
Visite 2 et 3 : Réalisation des chronométrage
24
3.3 Analyse des données

La figure ci-dessous illustre l’identification des codes machines ainsi que leurs temps de
changement de série en utilisant le diagramme PARETO.
De ce fait, l’application de la méthode de PARETO nous a permis de ressortir 2 machines qui

ont le temps de changement le plus élevé :
• P 212
• P275
L’application du Pareto est montrée ci-dessous :
Figure 3-1 : Diagramme Pareto
3.4 Présentation de la machine pilote

Après avoir réalisé le diagramme, machines P212 et P275 ont le temps le plus élevé d’où notre
projet sera réalisé sur le poste P275 qui est présenté ci-dessous :
• Machine cintreuse Crippa 525XE :

La 525XE est une cintreuse, avec 5 axes, adaptée aux tuyaux jusqu'à 25 mm de diamètre,
et se caractérise par son encombrement au sol extrêmement réduit (seulement 3200
mm). La particularité en fait une cintreuse idéale intégrée à l'îlot de travail automatisé.
25
Le 525XE est une version simplifiée de son dérivé 525LE, et il est également équipé
d'un dispositif de transmission directe depuis la tête de pliage pour assurer rigidité et
précision. Commande numérique entièrement électrique, ce modèle est doté d'une tête
de pliage de très petite taille et d'un châssis extrêmement compact, ce qui lui permet de
réaliser des formes de tuyaux complexes en un seul cycle de travail, et convient
également aux traitements qui nécessitent généralement des machines de pliage double.
Comme les autres machines de la série linéaire, cette cintreuse compacte permet
également un cintrage multiplans et multi-rayons et peut être équipée d'accessoires de
cintrage par poussée à rayon variable. [15]
Figure 3-2 : Machine cintreuse CRIPPA 525 au sein de Karmex
3.5 Les causes de la problématique

Après avoir identifié la problématique ainsi que la machine pilote, maintenant nous allons
essayer de trouver les causes qui enchainent l’augmentation du temps de changement de série
en appliquant la méthode ISHIKAWA dans un premier lieu et de déterminer les éléments de
gaspillage lier au temps perdu lors du changement de série.
26
3.5.1 Méthode ISHIKAWA

D’après l’analyse réalisée, nous avons remarqué que les causes d’augmentation du temps de
changement sont principalement liées aux personnels, Matériels, formation et milieu.
Cependant, pour mieux visualiser ces causes, nous avons réalisé le diagramme ISHIKAWA
pour mieux comprendre comme montrer dans la figure 3-3:
27
Matière Main d’Œuvre Matériel
Manque d’outillage pour le

Taux d’absentéisme élevé changement
Manque de compétence
Manque d’outils de nettoyage
Manque de motivation
Manque du personnel
Absence / rupture de stock des Nombre de PDR limité
PDR (Pièces de rechange)
Temps de
changement
Non-respect de l’ordre des étapes de de série

changement d’outils élevé
Emplacement de travail très sale

Manque de communication entre les
opérateurs
Bruit
Pas de distinction entre les
opérations internes et externes Encombrement de
l’espace de travail
Méthode
Milieu
Figure 3-3 : Diagramme ISHIKAWA
28
3.5.2 Les 8 MUDA

Nous avons réalisé une étude des 8 mudas de l’entreprise, qui sont représentés dans le tableau
suivant :
Tableau 7 : Tableau des 8 MUDA
Muda Action
• L’attente des outillages

Attente
• L’attente des pièces de rechanges
• L’attente de l’opérateur de réglage
Mouvement inutile • Déplacement pour prendre les pièces de rechanges

• Déplacement excessif au tour de la machine
Non exploitation des • Nombre de régleurs non optimisé

compétences
Stock
• Stock des pièces de rechanges épuisé
• L’inexistence des outillages pour le changement
• Non contrôle pour les stocks de l’entreprise
• Déplacement pour prendre les pièces de rechanges
Transport après le démarrage du service
• Déplacements inutiles pour vérification des pièces ou
d’outillages
3.6 Plan d’action

Le diagnostic réalisé dans la phase précédente nous a permis d’identifier les sources et les
origines principales pour réduire le temps de changement de série.
Dans ce qui suit, le tableau 8 illustre une synthèse des causes identifiées en vue d’en trouver
des remède et actions adéquates. Le plan d’action proposé contient les actions à mettre en place
dans le cadre de ce projet, ainsi que des actions recommandées pouvant faire l’objet d’autres
études d’extension à ce présent projet.
29
Tableau 8: Plan d'action
Actions mises en
Catégorie Problème Actions Proposées
place
Mise en place des
Bruit équipements de sécurité
Température non conforme

Réglage de la température
Milieu
Application de la méthode
Emplacement de travail
5S
encombré et très sale Etablir une gamme de
nettoyage
Manque du personnel Mettre en place un plan
d’embauche
Mise à jour des primes de
Manque de motivation rendement (par rapport au
Main d’œuvre taux de production)
Manque de compétence Mettre en place des
formations aux personnels
Taux d’absentéisme élevé Motiver le personnel

Amélioration de
Manque d’outillage pour l’étiquette suiveuse du
magasin d’outillage en
le changement de série
ajoutant l’outil associé
à chaque PDR
Matériel
Nombre de PDR limité Augmenter le niveau de
stock du PDR
Manque d’outils de
Etablir une gamme de
nettoyage nettoyage
Non-respect de l’ordre des Obliger l’opérateur à suivre

étapes de changement la gamme de changement de
d’outils série
Pas de distinction entre les
opérations internes et Mise en place de la
Méthode externes : temps de méthode SMED
changement de série élevé
Manque de
Désigner un opérateur pour
communication entre les
assurer la communication
opérateurs
entre le personnel
Mettre en place une grille de
Absence / rupture de stock fournisseur
Matière
des PDR Augmenter le niveau de
stock pour les PDR
30
Actions mises en
Catégorie Problème Actions Proposées
place
Mettre en place un système
qui assure L’entrée et la
sortie des PDR
Conclusion
Lors de ce chapitre, nous avons définit la problématique de ce projet que nous allons la résoudre
dans le chapitre suivant.
31
4 Chapitre 4 : Mise en place d’un chantier SMED
Chapitre 4 : Mise en place d’un chantier SMED
Introduction
Après avoir identifié la problématique de ce projet dans la précédente partie. Au cours de ce
chapitre, nous allons exposer la mise en place de notre chantier SMED.
Dans une première partie, nous présenterons l’application de la méthode SMED. La seconde
partie sera dédié aux gains.
4.1 Application de la méthode SMED

Dans cette partie, nous allons exposer l’application de méthode SMED de notre projet. Notre
application est composée de quatre parties, la première c’est l’dentification de l’équipe de
travail, la deuxième est identification des opérations où la troisième est la dissociation de ces
opérations et la quatrième est la réduction des temps.
4.1.1 Identifier l’équipe de travail

Pour la mise en place de ce projet, une équipe pluridisciplinaire a été constituée de divers
acteurs:
• Ahmed Taktak, étudiant en 3éme année génie industriel à Polytech Intl, responsable de
ce projet.
• Mme Dorsaf Daldoul, enseignante à Polytech Intl, encadrante académique de ce projet.
• Mr Khalil Chihaoui, consultant MES chez LOGIDAS, encadrant professionnel de ce
projet.
• Mme Hejer Ayari, consultante MES chez LOGIDAS, encadrante professionnel de ce
projet.
4.1.2 Identifier les opérations

Dans cette partie, nous allons identifier les opérations du changement de série de machine P275
comme donnée dans le tableau suivant :
Tableau 9 : Les opérations du changement de série de la machine P275
Opération à faire Temps
Apporter la caisse à outils 20

Faire le démontage du mors 10
Faire le démontage du galet 12
Faire le démontage de la réglette 15
33
Déplacement pour apporter les outils de changement 10
Faire le desserrage de la pince 10
Faire le démontage de la porte pince 70

Déplacement pour apporter les nouvelles pièces de rechanges
75
Faire le montage galet
21
Faire le montage du mort 21

Faire le montage de la réglette
22
Faire le serrage de la pince 8
Faire le montage de porte pince 67
Déplacement pour apporter les outils de changement 12
Faire le desserrage et le serrage de la réglette et du mort 151
Organiser l’espace de travail pour commencer le travail 34
Mettre en marche l’automate 16
Faire l’essaye première 12
Contrôle par gabarit 23
Déplacement pour le poste du laser 6
Contrôle par laser 85
Déplacement au poste de travail 6
Faire installer les nouvelles coordonnées dans l’automate 32
Faire l’essaye secondaire 12
Contrôle par gabarit 30
Faire le réglage final de l’automate 14
Faire l’essaye final 12
Faire le contrôle par gabarit final 15
Attente de l’opérateur du contrôle qualité 50
Contrôle qualité 30
34
Total 881
Pour conclure, nous pouvons déduire à travers le tableau que temps du changement de série
est égal à 881 secondes (14.68 minutes)
4.1.3 Dissocier les opérations
Lors de cette partie, nous allons dissocier les opérations du changement de série en opérations
internes et opérations externes, tel qu’illustré dans le tableau suivant.
Tableau 10 : Tableau de dissociation des opérations
Opération Opération
Opération à faire
interne externe
Apporter la caisse à outils X
Faire le démontage du mors X
Faire le démontage du galet X
Faire le démontage de la réglette X
Déplacement pour apporter les outils de changement X
Faire le desserrage de la pince X
Faire le démontage de la porte pince X

Déplacement pour apporter les nouvelles pièces de
X
rechanges
Faire le montage galet X
Faire le montage du mort X
Faire le montage de la réglette X
Faire le serrage de la pince X
Faire le montage de porte pince X
Déplacement pour apporter les outils de changement X

Faire le desserrage et le serrage de la réglette et du
X
mort
Organiser l’espace de travail pour commencer le
X
travail
Mettre en marche l’automate X
Faire l’essaye première X
35
Opération Opération
Opération à faire
interne externe
Contrôle par gabarit X
Déplacement pour le poste du laser X
Contrôle par laser X
Déplacement au poste de travail X

Faire installer les nouvelles coordonnées dans
X
l’automate
Faire l’essaye secondaire X
Contrôle par gabarit X
Faire le réglage final de l’automate X
Faire l’essaye final X
Faire le contrôle par gabarit final X
Attente de l’opérateur du contrôle qualité X
Contrôle qualité X
4.1.4 Réduire les temps

L’objectif de cette phase est la réduction du temps d’exécution des
opérations internes et
externes et l’élimination des mudas comme montrée ci-dessous :
Tableau 11 : Réduction du temps de changement
Opération à faire Supprimer Réduire Comment / Pourquoi
Enlever la caisse des

outils de changement
Apporter la caisse à outils X en rajoutant tous ces
outils dans le
magasin des PDR et
les insérer dans le
36

système MES de ces
pièces.
Faire le démontage du mors
Faire le démontage du galet
Faire le démontage de la réglette
Faire le desserrage de la pince
Faire le démontage de la porte pince
Faire le montage galet
Faire le montage du mort
Faire le serrage de la pince Transformer la

méthode de travail
Faire le montage de porte pince
en changement à
Faire le desserrage et le serrage de la deux opérateurs qui
réglette et du mort vont effectuer ce
X
Organiser l’espace de travail pour changement
commencer le travail simultanément ou
Mettre en marche l’automate successivement
détaillé dans le
Faire l’essaye première tableau 12
Contrôle par gabarit
Déplacement pour le poste du laser
Contrôle par laser
Déplacement au poste de travail

Faire installer les nouvelles coordonnées
dans l’automate
Faire l’essaye secondaire
Contrôle par gabarit
Faire le réglage final de l’automate
Faire l’essaye final L’essaye final et le

X contrôle ne sont pas
Faire le contrôle par gabarit final nécessaires après
37

l’installation des
Attente de l’opérateur du contrôle qualité coordonnées
données par le poste
Contrôle qualité laser
Déplacement pour apporter les outils de

Apporter tous les
changement
outils de changement
Déplacement pour apporter les nouvelles
X et les pièces de
pièces de rechanges
rechange avant le
Déplacement pour apporter les outils de
début de travail
changement
Le tableau 12 ci-dessous présente la transformation et l’exécution de la procédure de

changement de série de la machine P275 à deux régleurs :
Tableau 12 : Nouvelle méthode de travail
Régleurs Type de Temps

Etape Opération à faire
R1 R2 changement (seconde)
1 Faire le desserrage de la pince X 10
Faire le démontage de la porte pince X
Faire le démontage du mors
2 Simultané 70
Faire le démontage du galet X
Faire le démontage de la réglette
Faire le montage de la porte pince X
Faire le montage du mors
3 Simultané 67
Faire le montage du galet X
4 Faire le serrage de la pince X 8
Faire le desserrage et le serrage de la
X
5 réglette et du mors Simultané 151
Organiser l’espace de travail X
6 Mettre en marche l’automate X
7 Faire le premier essaye
8 Contrôle par gabarit Successif 142
X
9 Déplacement vers le poste laser
10 Contrôle par laser
Déplacement vers le poste de travail X
11 Installer les nouvelles coordonnées Simultané 32
X
dans l’automate
12 Faire l’essaye secondaire X 12
13 Contrôle par gabarit X Successif 30
14 Faire le réglage final de l’automate X 14
Total = 536 s = 8,93 min
38
Explication (mode de fonction) :

• Etape 1 : le régleur R1 s’occupe du desserrage de la pince ou le deuxième s’occupe de
l’organisation des outils de changement.
• Etape 2 : Après, le régleur R1 va faire le démontage de la porte pince, en même
temps, R2 se charge avec le démontage du mors, galet et la réglette.
• Etape 3 : Après le démontage des quatre pièces, les deux régleurs vont faire leur
montage.
• Etape 4 : Le serrage de la pince par le régleur R2.
• Etape 5 : Le régleur R1 fait le desserrage et le serrage du mors et la réglette, en
parallèle, le régleur R2 organise l’espace de travail en mettant chaque outil ou PDR
dans leur bag.
• Etape 6,7,8,9,10 : Dans un premier lieu, le régleur R1 va mettre l’automate en marcha.
Après R2 fait le premier essaye et le contrôle par gabarit de cet article. Et il fini par le
déplacement vers le poste laser pour faire le contrôle par laser pour le même article.
• Etape 11 : Le régleur R1 s’occupe de l’installation des nouvelles coordonnées données
par R1, simultanément, R2 retourne vers le poste de travail.
• Etape 12,13,14 : Après le retour R2, il fait le deuxième essaye et son contrôle par
gabarit. Et puis R1 fait le réglage final de l’automate et après la production commence.
4.2 Les gains apportés

Au cours de cette partie, nous allons présenter les gains apportés après la mise en place du
chantier SMED dans le tableau suivant :
Tableau 13 : tableau du gain apporté
Cas Temps Gain
Avant la mise en place du

14.68 min
chantier SMED
39,16 %
Après la mise en place du
8,93 min
chantier SMED
39
Conclusion
Dans ce dernier chapitre, nous avons présenté l’application de la méthode SMED,
l’identification de l’équipe de travail ainsi que les opérations, la dissociation de ces opérations
et la réduction du temps de changement. Également, nous avons calculé le apporté par cette
dernière.
40
Conclusion Générale
Conclusion Générale
En conclusion de ce projet fédérateur, nous avons pu atteindre les objectifs fixés au début de ce
projet ; à savoir la mise en place d’un chantier SMED pour réduire le temps de changement de
série de la machine P275.
La première partie de ce rapport a été dédiée à la présentation des entreprises LOGIDAS et

Karmex, qui nous ont permis de connaitre les produits de la première et quelques généralités,
l’organigramme, les produits et le processus de fabrication de la deuxième.
La deuxième partie, a été consacré pour l’étude bibliographique qui nous a permis de bâtir la
base de notre projet, les outils de diagnostic (QQOQCP, ISHIKAWA, PARETO, 8 MUDA)
ainsi que méthode SMED.
La troisième partie est l’étude de l’existant afin de déterminer la problématique du projet, le

planning, une analyse de données ainsi qu’une présentation de la machine pilote, nous avons
fini par les causes de cette problématique et un plan d’action pour réagir à ces problèmes.
Enfin, la dernière partie a été consacrée à la mise en place du notre chantier SMED, où nous
avons débuté avec l’identification de l’équipe de travail ainsi que les opérations de changement
de série, puis la dissociation de ces opérations et la réduction du temps de changement. Nous
avons fini par présenter les gains apportés au temps de changement.
En perspectives, le travail réalisé constitue un projet pilote qui pourra élargir le périmètre des
chantiers d’amélioration et de l’analyse de l’efficacité de la production de l’entreprise Karmex,
ainsi que les chantiers SMED pour réduire le temps de changement.
40
Webographie
Webographie
[1] : Logidas éditeur d’ERP - Page d’accueil. (s. d.). Logidas Éditeur d’ERP. Consulté le 29
septembre 2021, à l’adresse http://www.logidas.com/
[2] : Salon Virtuel de l’Industrie Tunisienne. (s. d.). Karmex. Consulté le 30 septembre 2021,
à l’adresse http://www.tunisieindustrie.nat.tn/fr/salon.asp?action=mask&ident=359
[3] : OfficiLean : La méthode Lean appliquée aux pharmacies d’officine : Les 8 mudas : les
sources de gaspillage. (s. d.). OfficiLean : La méthode Lean appliquée aux pharmacies
d’officine. Consulté le 29 décembre 2021, à l’adresse
https://www.officilean.com/2017/02/les-8-mudas-les-sources-de-gaspillage.html
[4] La méthode QQOQCCP, qu’est ce que c’est? (s. d.). PYX4. Consulté le 10 octobre 2021,
à l’adresse https://pyx4.com/blog/le-qqoqccp-quest-ce-que-cest/
[6] Qu’est-ce qu’un Ishikawa Diagramme causes effets, arête de poisson. (s. d.). Management
et Performance, piloter.org. Consulté le 10 octobre 2021, à l’adresse
https://www.piloter.org/qualite/ishikawa-cause-effet.htm
[7] Diagramme de Pareto. (s. d.). Qualité performance. Consulté le 10 octobre 2021, à
l’adresse http://www.qualiteperformance.org/lexique/diagramme-pareto
[8] Le diagramme de Pareto. (s. d.). diagramme pareto. Consulté le 10 octobre 2021, à
l’adresse http://chohmann.free.fr/pareto.htm
[9] La méthode SMED. (s. d.). Méthode SMED. Consulté le 15 octobre 2021, à l’adresse
http://www.qualiteonline.com/dossier-52-la-methode-smed.html
[10] Qu’; est-ce que la méthode SMED ? 4 étapes pour réduire le temps de changement de
série. (s. d.). Méthode SMED. Consulté le 15 octobre 2021, à l’adresse
https://www.ptc.com/fr/blogs/iiot/what-is-smed
41
Webographie
[11] Le SMED, méthode de minimisation des temps de changement d’outils. (s. d.). Portail
Logistique, Transport et Supply Chain. Consulté le 15 octobre 2021, à l’adresse
https://www.faq-logistique.com/SMED.htm
[12] Cintrage. (s. d.). cintrage. Consulté le 22 octobre 2021, à l’adresse
https://fr.wikipedia.org/wiki/Cintrage
[13] Aciers pour formage à froid et emboutissage. (s. d.). Techniques de l’Ingénieur. Consulté
le 22 octobre 2021, à l’adresse https://www.techniques-ingenieur.fr/base-
documentaire/materiaux-th11/proprietes-et-usages-des-aciers-et-des-fontes-
42349210/aciers-de-construction-metallique-m4521/aciers-pour-formage-a-froid-et-
emboutissage-m4521forniv10002.html
[13] Définitions : ébavurage - Dictionnaire de français Larousse. (s. d.). Opération
ébavurage. Consulté le 22 octobre 2021, à l’adresse
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/%C3%A9bavurage/27234
[14] Définition du sertissage : opération mécanique d’assemblage. (s. d.). InoxDesign.
Consulté le 22 octobre 2021, à l’adresse
https://www.inoxdesign.fr/definitions/sertissage.html
[15] Linear - 925XE | Crippa Cintreuses et Façonneuses. (s. d.). Crippa. Consulté le 2
décembre 2021, à l’adresse https://www.crippa.it/fr/925xe.html
42

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École Polytechnique Internationale Privée de Tunis

Département Génie Industriel

Mise en place d’un chantier SMED pour l’opération

Soutenu le devant le jury :

Je tiens à remercier vivement mon encadrante, Mme Dorsaf Daldoul, en assurant sa

Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance à Mr

Grâce à la mise en place du chantier SMED, l’entreprise pourra diminuer le temps de

Table des matières

Ce rapport sera question de quatre chapitresdans lesquelles nous aurons :

Le dernier expose l’application du chantier SMED, l’identification de l’équipe de travail ainsi

1 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du

1.1 Présentation de l’entreprise LOGIDAS

LOGIDAS accompagne l'entreprise a l'excellence en répondant au besoin de clarification des

Figure 1-1 : Logo de Logidas

1.1.1 Les produits de LOGIDAS

Tableau 1 : Les différents types de produit DAS

- Cloud : le stockage des données dans un datacenter assurant l’accès à distance,

- Multisites : la connexion à plusieurs sites industriels simultanément,

- Simulateur : indispensable dans l’univers d la formation professionnelle et industrielle. [1]

1.2 Présentation de l’entreprise Karmex

Figure 1-2 : Logo de Karmex

1.2.1 Généralités Sur Karmex

Raison sociale STE KARMEX

Entrée en production 1994

Effectif total 450

Responsable Sami Trabelsi

Adresse RUE DE LA CHIMIE Z.I. - 8030 -

Tél (216) - 72 213 800

Fax (216) - 72 214 445

1.2.2 Organigramme de Karmex

Responsable Responsable des

Responsable Responsable Responsable Responsable

Figure 1-3 : Organigramme de Karmex

1.2.3 Les produits de Karmex

1.2.4 Processus de fabrication de Karmex

L'avantage du processus de pliage est de conserver les propriétés mécaniques du matériau

Figure 1-4 : Procédé de cintrage

Figure 1-5 : machine cintreuse au sein de Karmex

Figure 1-6 : Procédé de formage

Figure 1-7 : Machine formeuse chez Karmex

Figure 1-8 : Machine de découpe

Figure 1-9 : Machine d'ébavurage

La déformation pendant le processus de sertissage peut causer des changements dimensionnels

Figure 1-10 : Machine de sertissage

Figure 1-11 : Four de brasage

2.1 Les outils de diagnostic

Cette façon sert à résoudre des problématiques comme :

➢ Modélisation d’un processus ou d’une procédure

Et elle nous amène à répondre à ses questions pour :

➢ Clarifier les éléments nécessaires à la modélisation d’un processus

Le tableau 3 illustre le fonctionnement de la méthode QQOQCCP :

Tableau 3 : Méthode QQOQCP

Description Questions à se poser

Description des équipes, des

Description du ou des lieux de Où cela s’est-il passé ?

Quand cela est-il apparu ?

Description des méthodes et des De quelle manière ?

Description du moyen, du Quels moyens ?

2.1.2 Diagramme ISHIKAWA (5M)

2.1.2.2 Présentation des 5M du diagramme ISHIKAWA

2.1.3 Diagramme PARETO

La création d’un diagramme de Pareto suit plusieurs étapes :

➢ La collecte des données existantes

➢ La classification de celles-ci par catégories