Rapport Étude Préliminaire FSCE COSYDEP Vder

Rapport d’étude préliminaire
COSYDEP Sénégal
Rapport étude préliminaire COSYDEP / SENEGAL
Juillet 2010
REALISE PAR LE
CABINET GROUPE DE RECHERCHE, APPUI – CONSEIL – ORIENTATION ET DE SERVICES (GRACOS)
Juillet 2010
Sommaire
Introduction................................................................................................................................................5
A. CONSTITUTION ET DEVELOPPEMENT DE LA COALITION.............................................................................6
Historique de la coalition, évolution de ses membres et de sa gouvernance..............................................7
Capacités de la coalition au moment de sa création.................................................................................10
Niveau des connaissances (personnel et administrateurs) à l’origine.......................................................10
B. LE FSCE : UNE MISE EN ORBITE REUSSIE POUR LA COALITION..................................................................12
Contexte actuel et pertinence de la mission.............................................................................................13
Structure et gouvernance..........................................................................................................................16
L’augmentation de ses membres et la gouvernance.................................................................................16
Evolution des capacités du personnel clé et des administrateurs de la coalition depuis le lancement du
FSCE...........................................................................................................................................................17
Auto-évaluation des capacités et connaissances actuelles.......................................................................19
Evolution de la capacité collective de la coalition depuis le CSEF..............................................................20
Evolution du pouvoir collectif de la coalition et de la société civile dans l’influence sur les politiques et le
contrôle citoyen........................................................................................................................................23
C. EVALUATION DE LA COALITION PAR LES ORGANISATIONS MEMBRES......................................................26
Modes d’implication et évolution de la participation des membres.........................................................27
Participation des membres aux réunions/manifestations.........................................................................27
Principales contributions et plus grandes réalisations de la coalition dans le plaidoyer sur la politique
éducative...................................................................................................................................................27
Efficacité de la coalition à permettre à ses membres de beneficier des acquis ou de participer..............28
Capacités acquises par les organisations membres suite à leur engagement dans la coalition................30
Connaissances acquises par les organisations membres suite à leur engagement dans la coalition........31
Gains espérés pour une organisation membre à travers son engagement dans la coalition....................32
contributions des organisations membres au developpement de la coalition..........................................34
D. APPRENTISSAGES ISSUES DE L’EXPERIENCE..............................................................................................36
        CSEF COSYDEP Etude Préliminaire 2010        

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Leçons apprises concernant les capacités et compétences des animateurs de la coalition......................37
Leçons apprises concernant les domaines de connaissances....................................................................50
E. COMMENT TRANSFORMER L’ESSAI : DEFIS ET OPPORTUNITES POUR LE RAYONNEMENT DE LA COSYDEP

...................................................................................................................................................................... 57
Au niveau du renforcement des capacités et compétences.....................................................................58
En termes de partenariat avec les membres.............................................................................................59
En termes de relations avec les acteurs étatiques....................................................................................60
En termes de relations avec les donateurs................................................................................................60
Liste des tableaux

Tableau 1 : Les donateurs de la coalition et leurs contributions respectives en franc cfa à la mise en
place de la coalition :
Tableau 2 : Les donateurs de la coalition et leurs contributions respectives en dollars pour l’année en
cours :
Tableau 3 : Part du sous-secteur Elémentaire dans le budget alloué à l’Education de 2000 à 2008
Liste des graphiques

Graphique 1 : Importance relative des acquis des organisations membres dans les principaux domaines
de capacités
Graphique 2 : Importance relative des acquis des organisations membres dans les principaux domaines
de connaissance
Liste des annexes

Annexe 1 : Méthodologie de l’étude
Annexe 2 : liste complète des membres de la coalition

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Sigles et acronymes
ANCEFA : Africa Network Campaign for Education for All

(Réseau africain de campagne pour l’éducation pour tous, en français)
ASPBAE : Asian South Pacific Bureau of Adult Education
CME : Campagne Mondiale pour l’Education
CONFEMEN : Conférence des ministres de l'Education ayant le français en partage
CONFINTEA : Conférence internationale sur l'éducation des adultes
COSYDEP : Coalition des Organisations en Synergie pour la Défense de l’Education Publique
DPRE : Direction de la Planification et de la Réforme de l’Education
EPT : Education Pour Tous
FSCE : Fonds de la Société Civile pour l’Education (CSEF en anglais)
OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement
PDEF : Programme Décennal de l’Education et de la Formation
SMA : Semaine Mondiale d’Action pour l’EPT

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Introduction
De plus en plus, les organisations de la société civile sont appelées à se justifier autant par leur efficacité
ou plus value que par leur légitimité. Des preuves sont demandées pour conforter les arguments et
déclarations sur leur utilité, leur impact, etc. Les actions de renforcement de capacités dont elles font
l’objet pour arriver à jouer leurs nouveaux rôles sont elles-mêmes sujettes à caution quant à leurs effets
sur le développement réel et la durabilité d’organisations autonomes sous différentes dimensions
(intellectuelle, financière, etc.). Les interventions généreuses qui sont les leurs dans le cadre de campagnes
et de plaidoyer se multiplient en même temps que l’on s’interroge sur la réalité des changements qu’elles
poursuivent et la part qu’elles y ont prises, le cas échéant.
L’une des limites majeures de l’évaluation des actions des organisations de la société civile consiste dans le
manque de situation de référence assez précise pour qu’on puisse mesurer et dater les progrès et
obstacles, identifier les acteurs et mécanismes importants dans les processus en question. C’est là, tout le
prix de la démarche de suivi évaluation introduite par le FSCE, qui donne une large place à une « étude
préliminaire » et fournit aux coalitions un cadre et des outils pertinents pour mener celle-ci.
Ainsi « les coalitions sont encouragées à entreprendre une analyse de leurs capacités et de leurs réussites
afin de pouvoir comparer l’avant et l’après et montrer ce qui a effectivement été mené à bien ». Le défi est
d’abord que la coalition puisse, à différents moments clés, évaluer ses propres forces et faiblesses, par
rapport à sa vocation et aux nécessités du contexte national (capacités des personnes et du collectif dans
les domaines principaux d’intervention de la coalition). Il s’agit ensuite d’être à même de documenter ce
contexte et les problématiques principales en lien avec l’agenda EPT, de manière à consolider sa
planification stratégique mais aussi et surtout pouvoir à terme peser ses contributions dans les
changements au niveau des politiques publiques, à différentes échelles.
Le présent rapport d’étude préliminaire porte ainsi sur une appréciation interne de la situation de la
COSYDEP en matière de capacités et connaissance. Il accompagne et complète la proposition faite au
comité du FSCE pour l’an 2.
Les outils utilisés pour la présente étude ont été fournis par les services responsables du suivi-évaluation
au niveau du Comité du FSCE. Il s’agit des jeux 1 et 4 de la boîte à outils méthodologique qui a été fournie
aux coalitions nationales dans ce cadre. Le Consultant a supervisé une équipe d’enquêteurs qui ont
administré les différents questionnaires aux personnes concernées (membres du conseil d’administration,
personnel permanent, membres du comité exécutif, responsables moraux d’organisations membres, etc.) ;
le cas échéant, l’échantillonnage se faisait de façon raisonnée en collaboration avec la Coordination
nationale dans la mesure où les cibles correspondant à chaque formulaire étaient assez précises. L’annexe
1 décrit la méthodologie utilisée pour la collecte et le traitement des données sur la base de ces outils.
Cette étude préliminaire entre dans un dispositif global de suivi évaluation qui comprend en outre :
 un suivi biannuel de l’impact, avec un cadre de résultats qui sera complété chaque année en
décembre et juin ;
 une évaluation annuelle de l’impact, avec une plateforme d’apprentissage qui sera organisée
chaque année en novembre/décembre ;

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A. CONSTITUTION ET DEVELOPPEMENT DE LA
COALITION

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Historique de la coalition, évolution de ses membres et de sa gouvernance
La COSYDEP est une coalition formée en 2007 et enregistrée légalement en 2009.
POURQUOI LA COSYDEP ?
Suite au Forum Mondial sur l’Education de Dakar 2000, la société civile nationale a connu un regain
d’intérêt, s’est structurée comme dans d’autres pays pour nourrir et prolonger les efforts des coalitions
mondiales et africaines pour la réalisation des objectifs EPT à l’échéance 2015.
Des difficultés n’ont pas manqué de surgir ; plusieurs acteurs (des ONG, syndicats et partenaires) ont
notamment senti un vide et constaté un défaut de proactivité de la part des OSC faitières.
Parallèlement, et suite aux discussions engendrées par le Protocole de Parktonian entre l’Internationale de
l’Education et Action Aid, la prise de conscience s’est fortement développée au niveau des ONG et
Syndicats du Sénégal sur la nécessité qu’ils fédèrent leurs forces pour des résultats plus efficaces dans la
Campagne Mondiale pour l’Education (CME). L’idée était aussi de palier à l’inexistence d’un cadre pour le
suivi des conclusions retenues par le Protocole de Parktonian.
La COSYDEP est née pour favoriser un repositionnement stratégique des acteurs de la société civile dans les
processus de politique éducative sur la base d’une action en profondeur sur les véritables nœuds qui
entravent la réalisation des objectifs de l’EPT et d’une crédibilité garantie par la rigueur, la compétence et
la transparence dans la gestion.
La COSYDEP a été mise en place officiellement en 2007 au bout d’un processus de réflexion critique sur
l’apport de la société civile nationale dans les campagnes EPT et les pistes pour une relance. Après plusieurs
consultations soutenues par Action Aid Sénégal entre ONG, syndicats et autres associations de base actifs
en Education (organisation de Tournées en juillet, août et septembre 2007) une initiative, a été prise de
constitution d’un front commun et un atelier national de validation des orientations et de la structuration
du réseau a été tenu les 18 et 19 avril 2008 à Mbour.
LES IMPULSEURS ET MEMBRES FONDATEURS
Les principales organisations fondatrices et les individus clés (au sein de celles-ci) furent les suivantes :
 Action Aid International (ONG internationale) – Victorine Djitrinou

 Action Aid Sénégal (ONG nationale) – Moussa Faye & Aissatou Dia
 UDEN (Organisation d’enseignant nationale) – Mamadou DIOP Castro & Cheikh Mbow
 SUDES (Organisation d’enseignant nationale) – Ainsa DIALLO& Amadou Diaoune
 CONGAD (Consortium d’ONG locales) – Oumar Sow
 SELS (Organisation d’enseignant nationale) – Souleymane Diallo & Lucien Médang
 FAWE (ONG nationale) – Adama Mbengue
 SAES (Organisation d’enseignant nationale) – Ndiassé Diop
 UES (Organisation d’enseignant nationale) – Gougna Niang
 SNEEL (Organisation d’enseignant nationale) – Atoumane Diaw & Amy Sylla
LES ORIENTATIONS FONDAMENTALES
Les familles d’acteurs ont décidé de ne ménager aucun effort pour permettre une collaboration privilégiant
les échanges d’expériences dans le domaine de l’éducation mais aussi l’identification, l’élaboration et la
mise en œuvre d’une politique commune.
Cette collaboration se base sur les objectifs partagés de lutte pour la défense d’une éducation publique
gratuite et de qualité, par une approche efficace, dynamique, pertinente et viable.
Les principes fondateurs sont la concertation, le consensus, la transparence et le respect mutuel.
Plus concrètement, les partenaires engagés autour de la COSYDEP affirment leurs convictions qui sont que :
- l’enseignement public gratuit et de qualité est un droit humain fondamental pour tous.
- La promotion du droit à l’éducation pour tous, sans discrimination, par la mise en place et la
protection de systèmes éducatifs financés et réglementés par le secteur public doit être une
préoccupation majeure.
- Le droit à une éducation de qualité, gratuite et publique est un droit humain fondamental pour
tous. Il est donc impérieux d’insister pour que ce droit devienne une réalité
- L’élimination des disparités entre groupes économiques et/ou sociaux : riches/pauvres ;
urbain/rural, à tous les niveaux d’enseignement, constitue un jalon important sur le chemin de
l’EPT
En somme, il faut la concertation la plus large pour construire un consensus et assurer la mobilisation
nécessaire pour :
- Renforcer le dialogue politique autour des obstacles financiers à l’accès à l’éducation.
- Avoir une claire compréhension de la nécessaire articulation des stratégies d’abolition des frais
scolaires avec les réformes éducatives en cours d’exécution
- Procéder à des transferts directs de financement aux écoles qui leur garantissent leurs ressources
nécessaires.
- Perfectionner la gestion des écoles pour promouvoir la recherche de la qualité au cœur de toutes
les activités
LES PRIORITES ET LES ACTIVITES INITIALES DE LA COALITION
La COSYDEP s’est donnée comme priorité de créer et de consolider une conjonction des efforts des ONG,
syndicats et autres structures militantes pour la promotion d’une éducation publique de qualité, gratuite et
accessible.
Ses activités initiales étaient :

o des réunions de concertations entre les organisations fondatrices ;
o des tournées de mobilisation des autres acteurs ;
o des travaux de contextualisation du Parktonian ;
o l’élaboration des projets de textes fondamentaux ;
o l’AG de validation des fondamentaux et du plan quinquennal ;
o la Signature de la convention entre les organisations membres ou partenaires ;
o le renforcement de capacités des organisations membres ;
o le développement de partenariat au niveau national, régional et international ;
o l’organisation de campagne, plaidoyer et lobbying : SMA, Gratuité de l’éducation, implication des
parents, participation aux espaces de dialogue politique,
o le démarrage de la procédure de reconnaissance juridique
o le lancement d’une étude dans le cadre de l’observatoire pour l’éducation sur les taux de scolarisation,
d’abandon et d’achèvement au Sénégal
o la Recherche participative sur ‘‘l’amélioration des résultats scolaires au Burundi, au Malawi, en
Ouganda et au Sénégal’’ en partenariat avec Action Aid Sénégal avec la participation du coordonnateur
national du COSYDEP aux réunions en Ouganda et au Burundi, en collaboration avec Action Aid
International

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LES CONTRIBUTEURS FINANCIERS INITIAUX ET ORGANISATIONS « MENTORS »
Les organisations régionales et nationales qui avaient accompagné le processus l’ont bien entendu soutenu
par le biais de subventions à la coalition ; il s’agit principalement de :
Tableau 1 : Les donateurs de la coalition et leurs contributions respectives en franc cfa à la mise en place de la coalition :
 Action Aid ……………….…… 6 000 000 f cfa
 Aide Et Action ………….…… 2 000 000 f cfa
 ANCEFA ……………………….. 5 000 000 f cfa
Il s’agissait pour elles de crédibiliser l’initiative et de résoudre le problème récurrent connu au Sénégal en
termes de structuration, inclusivité et gestion transparente d’une organisation faitière de la société civile en
éducation – formation…
Elles ont surtout prodigué à l’organisation naissante un accompagnement bienveillant et divers soutiens
consistant par exemple en :
 Visite d’étude à l’extérieur ; Tournée nationale de mobilisation des acteurs; disponibilité d’un siège
pour 7 mois, renforcement de capacité sur le financement de l’éducation (Action Aid)
 appui conseil en matière de gouvernance (Aide Et Action)
 facilitation participation aux concertations aux niveaux national, régional et international ; lobbying
pour l’élargissement de la base de la coalition ; mise en relation avec des bailleurs nationaux (ANCEFA)
 etc.
LA STRUCTURATION ET LA GOUVERNANCE
Ce Réseau d’acteurs, fort de la représentation des Syndicats, des ONG et de plusieurs autres organisations
de base, s’est structuré autour d’une Assemblée générale, avec un Conseil d’administration soutenu par
une Coordination exécutive et des points focaux régionaux.
Les premiers membres du personnel étaient des bénévoles ; il s’agit du comité exécutif national
LES DOCUMENTS FONDAMENTAUX DE LA COALITION
Différents documents constituent les fondamentaux de la coalition en termes d’analyse du contexte,

planification stratégique, assise légale, chartes et rapports. Il s’agit notamment de :
 Convention entre les parties prenantes

 Cadre stratégique d’intervention 2008 / 2012
 Parktonian contextualisé
 Background de la coalition
 Statuts
 Droits et Obligations
 Compte rendu de réunions
 Rapports d’activités
 Fiche d’identification des membres
 DVD et Albums photos sur les activités
 Coupures de presse

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 Archives écrites, sonores et visuelles de la presse
Ces documents sont archivés en dur, en version électronique et disponibles sur le site
web de la coalition www.cosydep.org
Capacités de la coalition au moment de sa création

Les animateurs de la coalition estiment leurs capacités faibles au moment de la mise en place de la
COSYDEP, en matière de :
 Réseautage et liens avec des alliés, le gouvernement, des donateurs et d’autres acteurs du secteur
de l’éducation
 Recherche et analyse politique et budgétaire
 Gestion de la documentation et de l’information
Par contre, ils estiment qu’ils avaient déjà des capacités élevées pour ce qui est du :
 Plaidoyer stratégique : savoir défendre sa cause avec assurance et efficacité face au gouvernement
 Organisation d’une campagne
 Mobilisation des ressources (autres que financières)
Dans plusieurs autres domaines, les marges de progressions étaient importantes car les capacités s’y
révélaient moyennes :
 Construction de la coalition : renforcement de l’implication des membres existants et intégration
de nouveaux membres
 Gestion des partenariats avec les organisations membres
 Rédaction de rapports
 Relations avec les médias

 Planification et gestion de projet
 Gestion du personnel
 Gestion financière
 Suivi et évaluation
 Recherche de fonds
Niveau des connaissances (personnel et administrateurs) à l’origine
Les membres de la coalition ont été interrogés sur leur propre appréciation de leur niveau de
connaissance, en lien avec 10 éléments, mettant en exergue leur connaissance :
Le niveau de maîtrise est apparu « moyen » lorsqu’il s’agit de :

1. des critères internationaux de référence en matière d’éducation (tels les 6 objectifs de l’EPT)

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2. du budget national de l’éducation
3. des capacités et de la transparence du gouvernement dans la mise en place des programmes
éducatifs
Il est vu comme « faible » pour ce qui est de la connaissance :

4. des organisations internationales ou régionales (telles CME ou ASPBAE), plateformes et processus
relatifs à la politique éducative (par ex. processus EPT, OMD, CONFINTEA, SMA, Journée
internationale de l’alphabétisation, Journée des enseignants)
5. des procédures d’élaboration du budget national : qui contribue aux décisions et quand
6. des personnalités clés au niveau politique, départemental et chez les donateurs, qui sont
impliquées dans les décisions relatives à la politique et au budget de l’éducation
Ils estiment néanmoins avoir alors une connaissance « élevée » :

7. des problèmes généraux les plus cruciaux dans le pays
8. des principaux problèmes éducatifs dans le pays
9. de la politique nationale d’éducation
10. des principales lacunes et des problèmes majeurs du système éducatif
A une conscience aigue des problèmes et la connaissance des orientations globales du système se
mélangeait donc une absence de maîtrise de l’environnement institutionnel et surtout des procédures
et processus de prise de décision et d’opérationnalisation des politiques.
A RETENIR
(SUR LA CONSTITUTION ET LE DEVELOPPEMENT DE LA COALITION)
Une bonne impulsion de départ…

La COSYDEP apparaît une « coalition bien née » tant le besoin correspondait à
l’engagement des membres et au soutien de mentors et la rencontre d’acteurs
complémentaires mais jusqu’ici assez cloisonnés (ONG, syndicats, APE…) ; ce
contexte favorable a rapidement mis la jeune coalition sur les rampes de
lancement…

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B. LE FSCE : UNE MISE EN ORBITE REUSSIE POUR LA
COALITION
Pour une coalition société civile, récente de surcroit, la question d’un développement institutionnel
suffisant pour permettre à la structure de gagner en crédibilité devant ses membres et ses partenaires
extérieurs est vitale. Du fait qu’elle a pu disposer d’une subvention orientée principalement vers le
développement de ses capacités par l’augmentation des capacités institutionnelles de la coalition,
l’expansion des adhésions, la conduite réussie de recherche, la production pertinente d’une analyse
politique en faveur d’une éducation de qualité et la contribution à un changement positif des pratiques
ou de la politique éducative et consolidation d’un budget pour l’éducation par l’octroi de subventions
utiles aux secteurs défavorisés et l’amélioration des programmes et des systèmes de gouvernance.
Après une première année, ce fonds a déjà facilité des transformations positives sur tous les domaines
de capacités et de connaissance, même s’il reste des défis internes et externes très importants.
Contexte actuel et pertinence de la mission
EXAMEN DE LA MISSION A LA LUMIERE DES APPRENTISSAGES
Les principaux problèmes liés au contexte national actuel qui ont été identifiés comme sous-tendant la
vision, la mission et les priorités de la coalition (en général et concernant l’éducation) sont les suivants :
 Exclusion de 14,5 % des enfants en âge de scolarisation (taux brut de scolarisation de 85, 5 %);
 Exclusion de 59 % des adolescents et adultes analphabètes (68 % sont des femmes) ;
 Taux d’achèvement bas : près de la moitié des élèves, soit 4 enfants sur 10, ne terminent pas le cycle
élémentaire, 49,3 % ne franchissent pas le moyen et de 10 % à 41 % n’accèdent pas à l’enseignement
supérieur ;
 Défaut de cadre cohérent de concertation entre les différents acteurs
 Faibles ressources atteignant les écoles
 Problème de l’efficience du système: malgré les investissements avancés, le Sénégal reste parmi les
derniers pays en Afrique en termes de performances !
 Difficultés réelles de mise en œuvre de la décentralisation en matière d’éducation
 Privatisation de l’éducation (frais opportunistes élevés ; les familles sont les 2èmes bailleurs de
l’école) ce qui creuse de façon plus profonde les inégalités et favorise une désaffection de l’école
publique
 Perturbations du système scolaire avec les grèves cycliques des organisations d’enseignants et par
conséquent la faiblesse du quantum horaire, (en deçà des normes internationales, autour de 600
heures au lieu de 900)
 Controverses constantes autour de la réalité des chiffres avancés concernant les performances du
système (accès, maintien, achèvement, rendement externe…),
 Essoufflement du système formel qui malgré la disponibilité de moyens consistants peine à
transformer en réalité le projet de réforme dans lequel il est engagé avec le PDEF (Programme
Décennal de l’Education et de la Formation)…
 Poids de la pauvreté et des croyances culturelles comme facteur bloquant pour l’accès, le maintien
des enfants et jeunes dans le système scolaire formel.
Les différentes recherches et études documentaires menées par la coalition et surtout les débats et
échanges qu’elles ont entraîné ont permis aux animateurs et aux organisations membres de renforcer leurs
capacités et compétences dans la maîtrise des problématiques éducatives. Les différents exercices
participatifs menés au sein de la coalition, tout comme ceux issus de la présente évaluation, confirment en
général les missions et objectifs stratégiques de la coalition comme relevant de question centrale pour le
devenir du système éducatif sénégalais.
LES PRIORITES ACTUELLES
Les priorités actuelles de la COSYDEP sont les suivantes :
 Consécration d’une « approche Droit » pour une éducation publique de qualité, inclusive et gratuite
 Transformation en réalité des options politiques retenues dans ce sens (par exemple, obligation
scolaire de 10 ans)
 Approfondissement de la qualité de l’éducation fondée sur une meilleure prise en charge de l’école
par la communauté et la transformation des ressources en résultats avec un suivi participatif et
décentralisé des performances
 Mise en œuvre de système de recrutement et de gestion des enseignants qui facilitent l’accès sans
compromettre la qualité
 Elimination des disparités entre groupes économiques et/ou sociaux : riches/pauvres ; urbain/rural, à
tous les niveaux d’enseignement
 Développement de nouvelles formes de concertation et de partenariat permettant l’entrée du
secteur privé et informel dans la gestion de l’éducation et le repositionnement stratégique des OSC
par l’harmonisation et la coordination des interventions et la synergie des cadres existants selon une
approche à la fois intra et inter sectorielle
 Effectivité d’un Suivi budgétaire participatif sur la base d’une meilleure traçabilité, d’un accès
satisfaisant à l’information pour les citoyens et l’existence de capacités autonome d’analyse et
d’évaluation au niveau des OSC
D’autres enjeux prennent progressivement de l’importance : la prise en compte de l’éducation spéciale

et du secteur non formel, le financement, le recrutement, la formation et la motivation des personnels,
le matériel pédagogique, les processus d’enseignement-apprentissage, la maîtrise du quantum horaire,
l’utilisation d’une langue appropriée comme medium et objet d’enseignement dans les premières
années de scolarisation, les systèmes et modalités d’évaluation
Globalement, les priorités du début n’ont pas été changées ; Mais l’accent a été mis sur certaines
thématiques après l’étude sur l’observatoire de l’éducation et exécution des activités du FSCE :
 Education inclusive : pour faire du droit à l’éducation une réalité et non un simple slogan, il est
important de prolonger les actions en faveur de la scolarisation des filles par des études
diagnostics, propositions politiques et plaidoyers pour une véritable éducation inclusive et un
système éducatif convivial pour
 Petite enfance : ce thème est apparu de plus en plus importants dans les politiques, au regard
de la faiblesse du taux de scolarisation et la grande disparité sociale et géographique qui
caractérisent ce niveau, notamment entre zones urbaines et rurales, à côté de l’importance
aujourd’hui reconnue d’une préscolarisation sur les performances des élèves au primaire.
 Alphabétisation : l’atteinte des objectifs de l’EPT en 2015 ne saurait ignorer la réalité de près de
3 millions d’adultes analphabètes tandis que les programmes gouvernementaux ont tendance à
disparaitre avec le retrait des principaux bailleurs du sous-secteur, des problèmes de
gouvernance et une efficacité douteuse des programmes passés
Ces évolutions sont également en lien avec le souci de prendre en charge les 6 objectifs EPT dans
l’action de la coalition.

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DONATEURS ET CONTRIBUTIONS RESPECTIVES
On note à la fois une « fidélité » dans le compagnonnage avec les organisations non gouvernementales
internationales qui ont aidé à la mise en place de la coalition, et une ouverture sur de nouveaux
partenaires, attirés par la notoriété grandissante de la coalition et convaincus par ses réalisations. Les
contributions des donateurs pour 2010 ont été les suivantes :
Tableau 2 : Les donateurs de la coalition et leurs contributions respectives en dollars pour l’année en cours :
 Action Aid ………..……..…… 500 000
 Aide Et Action ………….… 1 000 000
 ANCEFA …………………….. 5 000 000
 Save the Children ………27 000 000
 OSIWA ……………………..…3 000 000
ORGANISATIONS « MENTORS »
La coalition continue de bénéficier de l’appui d’organisation « mentors » qui s’appuient de plus en plus
sur elle pour consolider leurs actions :
 Action Aid : Appui conseil, accompagnement dans l’exécution des activités du plan stratégique,
formation en suivi budgétaire
 Aide Et Action : appui conseil en matière de gouvernance, accompagnement dans l’exécution des
activités du plan stratégique, formation des animateurs régionaux
 ANCEFA et FSCE: Visites d’études ; participation aux concertations aux niveaux national, régional et
international ; lobbying pour l’élargissement de la base de la coalition ; mise en relation avec des
bailleurs nationaux ; mobilisation de personnalités politiques
 Save the Children : renforcement de capacité en communication, plaidoyer, gestion participative, sur
la thématique Education inclusive
 Organisations d’enseignants : accompagnement du processus et des activités FSCE
 CME : Visite d’échanges, appui conseil en campagne
Commentaire : du fait d’un leadership ouvert mais ferme, la coalition semble bénéficier des
opportunités offertes par ces « mentors » sans dévier de sa propre direction, donnée par les instances et
consignées dans ses documents fondamentaux. Les capacités de négociation et d’ajustement
apparaissent réelles au niveau de la coordination Nationale, ce qui permet d’accueillir un nombre
croissant de partenaires différents dans une même matrice d’intervention.
SUPPORTS DU DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL :
La coalition a su conserver ses acquis mais aussi les faire évoluer en termes de supports pour
son développement institutionnel. C’est d’abord la systématisation de bonnes pratiques
d’archivage et de conservation des documents. Aux premiers cités ci-avant, se sont ajoutés
d’autres comme :
 Cadre stratégique d’intervention 2008 / 2012
 Récépissé de reconnaissance juridique
 Compte rendu de réunions
 Bulletin mensuel EPT
 Rapports d’études
Ces documents sont archivés en dur, en version électronique et disponibles sur le site
web de la coalition www.cosydep.org

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Structure et gouvernance
FONCTIONNEMENT DES INSTANCES
Le CA n’a pas connu de changement de membres car il s’agit du 1er mandat pour les animateurs actuels
de la coalition. Elle se réunit régulièrement selon la périodicité retenue et en cas de besoin, suite à une
concertation entre le Coordinateur national et le Président du CA.
En outre, on relève :
 un style de management ouvert du coordinateur qui veille à l’affiche systématique de toute
l’information sur le projet, sa planification, les moyens mis en œuvre, etc. au siège ;
 Une rencontre hebdomadaire est systématiquement organisée entre la C.E.N. représentée par le
Coordinateur national et le C.A. représenté par son Président pour discuter des actions passées et
des perspectives ; par là, il se noue une complémentarité qui permet à chaque partie prenante de
jouer son rôle tout en restant dans ses prérogatives
 A chaque réunion du Comité Exécutif, le Coordinateur national fait un point complet sur toutes les
activités en cours ou passées, de même que les perspectives
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (PERSONNEL PERMANENT)
La COSYDEP compte maintenant un personnel permanent recruté grâce au FSCE :

 Cheikh Mbow, Homme, Coordonnateur National, confirmation à ce poste ; il s’occupe de la
coordination (management, projets, communication), du suivi permanent des activités et projets, de
la promotion et de la représentation de la structure
 Mariama Seck, Femme, Assistante Comptable ; elle a en charge la gestion administrative et
comptable du FSCE. Elle supplée le coordinateur en cas d’absence ou de nécessité.
 Abdoulaye Bâ, Homme, Coursier réceptionniste
Les membres du CEN et des antennes régionales restent des bénévoles et sont impliquées dans toutes
les activités au niveau opérationnel
L’augmentation de ses membres et la gouvernance

Le nombre de membres de la coalition est en constante augmentation (voir liste actuelle en annexe 2). Elle
regroupe à la fois des ONG internationales (certaines étant en même temps partenaire technique et
financier de la coalition), des associations nationales et locales. Ces organisations sont pour la plupart des
faitières et donc ont des représentations dans toutes les régions du pays.
Au niveau des progrès, on retiendra que :

 La base sociale de la COSYDEP s’est beaucoup élargie, notamment à travers une meilleure
implantation dans toutes les régions administratives du pays.
 Elargissement des organisations membres du réseau : une dizaine en 2007, 27 en 2008 et 41 au
début du projet FSCE et plus de 50 à ce jour.
 Dans ce sens, les différentes enquêtes participatives, la participation aux réunions et autres
rencontres, l’invitation aux activités de la coalition, la présence médiatique, la réussite des évènements
et activités phares, la production de divers supports de campagne, la stabilité institutionnelle à travers le
siège devenu ‘‘maison de l’éducation’’, la mobilisation de leaders charismatiques, la décentralisation des
activités, etc., sont mises à profit par les membres de la Coalition pour assurer la promotion des buts de
la COSYDEP et développer le membership au niveau du pays.

59
Evolution des capacités du personnel clé et des administrateurs de la
coalition depuis le lancement du FSCE
Dans un processus visant au renforcement de capacités des coalitions nationales afin qu’elles soient aptes à
jouer leur rôle aux côtés des gouvernements, communautés, donateurs, etc. dans l’agenda EPT (FSCE), il est
important d’avoir une vue la plus claire possible sur l’état de ces capacités et leur évolution au fur et à
mesure du développement du projet, de même que les connaissances indispensables pour fonder la
pertinence et l’efficacité des actions de la coalition. Des membres des organes exécutifs (Coordination
Nationale) et des Instances de délibérations (CA) ont été interrogés à cet effet pour apprécier comment les
capacités, compétences et connaissances ont pu évoluer ces dernières années, en particulier avec les
apports du FSCE.
Pour une claire compréhension, il est fondamental que le lecteur garde à l’esprit que ce ne sont pas les
capacités elles-mêmes qui sont ici évaluées mais plutôt c’est le niveau d’amélioration connu dans ces
domaines depuis la mise en place de la coalition (« forte amélioration », « légère amélioration,
« stagnation », « régression », etc.) ; ceci, en s’appuyant sur les évaluations faites par les concernés eux-
mêmes, dont nous essayons ci-dessous de présenter les réponses d’une manière fidèle, structurée et utile.
EN TERMES DE CAPACITES1
Sur la plupart des capacités, la COSYDEP aura connu une forte amélioration de l’avis des animateurs de la
structure. Ces progrès relèvent notamment des domaines comme :
 Construction de la coalition : renforcement de l’implication des membres existants et intégration
de nouveaux membres
 Gestion des partenariats avec les organisations membres
 Réseautage et liens avec des alliés, le gouvernement, des donateurs et d’autres acteurs du secteur
de l’éducation
 Recherche et analyse politique et budgétaire
 Rédaction de rapports
 Plaidoyer stratégique : savoir défendre sa cause avec assurance et efficacité face au gouvernement
 Organisation d’une campagne
 Planification et gestion de projet
 Gestion financière
 Mobilisation des ressources
Ces résultats semblent être liés à un ensemble de facteurs favorables dont les principaux sont :
 une politique volontariste de mobilisation, d’ouverture et de développement du partenariat,
 la mise en œuvre adéquate de ce programme,
 la pertinence du projet et la crédibilité des animateurs,
1
L’évaluation s’est faite sur la base des 15 items qui sont (1) Construction de la coalition : renforcement de l’implication des
membres existants et intégration de nouveaux membres, (2) Gestion des partenariats avec les organisations membres, (3)
Réseautage et liens avec des alliés, le gouvernement, des donateurs et d’autres acteurs du secteur de l’éducation (4) Recherche et
analyse politique et budgétaire, (5) Rédaction de rapports, (6) Plaidoyer stratégique : savoir défendre sa cause avec assurance et
efficacité face au gouvernement, (7) Organisation d’une campagne, (8) Relations avec les médias, (9) Planification et gestion de
projet, (10) Gestion du personnel, (11) Gestion financière, (12) Gestion de la documentation & de l’information, (13) Mobilisation
des ressources, (14) Suivi et évaluation et (15) Recherche de fonds

58
 le quitus et appuis de personnalités clés des ONG et syndicats,
 le dynamisme, l’audace et la créativité au niveau de la coordination
 la prise en compte de la réalité dans l’analyse qualitative de la situation pour trouver des stratégies
adéquates
 la prise de conscience de la nécessité de présenter des arguments solides dans les débats publics
 la crédibilité des résultats d’étude et l’objectivité dans le traitement des questions,
 l’humilité, la souplesse et l’ouverture des animateurs
 l’appui conseil et l’accompagnement en matière de capitalisation
 une meilleure maitrise des politiques
 l’élargissement de la coalition
 la meilleure maitrise des techniques de plaidoyer
 le fait de disposer maintenant d’un personnel professionnel permanent
 le renforcement des capacités du personnel (formation, outils, etc.)
 le militantisme des membres
 l’appui conseil de partenaires qui se préoccupent scrupuleusement de bonne gestion
Par contre, pour d’autres domaines, les progrès existent en termes de capacités mais n’ont pas été aussi
fortes que souhaité ou nécessaires…les évolutions constatées sont caractérisées donc comme légères
améliorations pour ce qui concerne :
 Les relations avec les médias
 La gestion du personnel
 Gestion de la documentation & de l’information
 Le suivi et évaluation
 La recherche de fonds, l’élaboration de proposition de financement et l’engagement des donateurs
Ceci, malgré des actions et acquis louables tels que :
 La structure dispose maintenant d’un personnel permanent, d’un siège avec meubles de
rangement, d’une personne (à mi-temps) en charge de la documentation
 Dans la relation avec la Presse, le Coordinateur se félicite que :
- Nous connaissons maintenant l’éventail des types de presse susceptibles d’être mobilisés
- Nous disposons d’un répertoire
- Nous connaissons comment gérer les journalistes
- Nous avons amélioré notre dispositif de préparation
 Du point du suivi évaluation, outre le fait que « les partenaires en ont fait une exigence », une
bonne démarche existe car « nous responsabilisons un pool ou des personnes pour chaque
domaine d’impact » et « nous commençons à planifier le processus en amont et mettons en œuvre
un dispositif constant de suivi – évaluation »
 Pour ce qui relève de la recherche de fonds, le sentiment mitigé n’a pas empêché de mettre le doigt
sur certains acquis tels qu’un renforcement du professionnalisme à ce niveau, la capacitation des
membres dans ce domaine, l’engagement bénévoles de personnes compétentes et
l’accompagnement par des « mentors ».
EN TERMES DE CONNAISSANCES2
2
Dix items sont utilisées pour apprécier les niveaux de connaissance : (1) Critères internationaux de référence en matière
d’éducation (tels les 6 objectifs de l’EPT), (2) Organisations internationales ou régionales (telles CME ou ASPBAE), plateformes et
processus relatifs à la politique éducative, (3) Connaissance des problèmes généraux les plus cruciaux dans votre pays, (4)

59
La plupart du temps, il y a légère amélioration, constatable notamment lorsqu’il est question du niveau de
connaissance des animateurs de la coalition sur :
 les organisations internationales ou régionales (telles CME ou ASPBAE), plateformes et processus
relatifs à la politique éducative (par ex. processus EPT, OMD, CONFINTEA, SMA, Journée
internationale de l’alphabétisation, Journée des enseignants)
 la politique nationale d’éducation
 le budget national de l’éducation
 les personnalités clés au niveau politique, départemental et chez les donateurs, qui sont impliquées
dans les décisions relatives à la politique et au budget de l’éducation
 les capacités et la transparence du gouvernement dans la mise en place des programmes éducatifs
 les principales lacunes et des problèmes majeurs du système éducatif
Par contre une forte amélioration est perçue quant à la maîtrise des :
 critères internationaux de référence en matière d’éducation (tels les 6 objectifs de l’EPT)
 problèmes généraux les plus cruciaux dans le pays
 principaux problèmes éducatifs dans le pays
Mais les progrès l’emportent largement sur les régressions ou stagnations (aucune occurrence).
Auto-évaluation des capacités et connaissances actuelles
POUR LE PERSONNEL
Pour le coordonnateur, les capacités sont jugées élevées sur la plupart des items; néanmoins, il y a des
défis à relever au niveau de capacités jugées moyennes au niveau de : Recherche et analyse politique et
budgétaire, Gestion de la documentation & de l’information, Mobilisation des ressources financières,
Suivi et évaluation
Pour l'assistante comptable : les capacités semblent élevées sur la quasi totalité des items, hormis trois
jugées moyennes : Construction de la coalition, Mobilisation des ressources, Suivi et évaluation
Les connaissances apparaissent d'un niveau "très élevé" pour ce qui est de la "Politique nationale
d’éducation" et "des principales lacunes et des problèmes majeurs du système éducatif"; cependant que
l'assistante estime les siennes "moyennes" sur les mêmes sujets. Ici, les lacunes à combler concernent
surtout les dimensions pratiques : connaissance précise des procédures, des personnalités clés
impliquées dans les prises de décisions, des moments idoines pour faire telle ou telle action en matière
de contrôle budgétaire, recherche et analyse de documents de référence, etc. Dans ces domaines, le
niveau de maîtrise est jugé « moyen » ou « faible » au niveau du personnel permanent...
Connaissance des principaux problèmes éducatifs dans votre pays (5) Politique nationale d’éducation, (6) Budget national de
l’éducation, (7) Procédures d’élaboration du budget national : qui contribue aux décisions et quand, (8) Connaissance des
personnalités clés au niveau politique, départemental et chez les donateurs, qui sont impliquées dans les décisions relatives à la
politique et au budget de l’éducation, (9) Connaissance des capacités et de la transparence du gouvernement dans la mise en place
des programmes éducatifs et (10) Connaissance des principales lacunes et des problèmes majeurs du système éducatif

58
Le personnel doit renforcer ses capacités dans les domaines indiqués, sans oublier la nécessité signalée
de renforcer ce personnel permanent en nombre pour une bonne couverture des besoins du
développement institutionnel de la coalition.
POUR LES « ADMINISTRATEURS »
En général, les capacités sont estimées élevées (domaines de capacités n° 1, 2, 4, 9, 10 et 11) ou très
élevées (domaines de capacités n° 3, 5, 6, 7, 8, 12, 13, 14 et 15). Pour les domaines de connaissance, le
niveau tourne autour d’un score « élevé » avec quelques occurrences pour « très élevé » (en général 1 et 5)
et « moyen » (en général 9 et 10).
Ces évaluations s’expliquent vraisemblablement par le fait que le CA est composé d’un certain nombre de
personnalités expérimentées et très connaisseurs du système éducatif. Les membres du CA semblent être
eux-mêmes des personnes ressources d’une grande qualité dans les domaines mêmes où le personnel et
l’organisation ont des besoins de renforcement de capacités.
Evolution3 de la capacité collective de la coalition depuis le CSEF 4
Les réponses au questionnaire établissent que la COSYDEP aura connu des évolutions positives en ce qui
concerne ses capacités à « construire une coalition », ceci en raison :
 d’une politique volontariste de mobilisation, ouverture et développement du partenariat, et la mise
en œuvre adéquate de ce programme,
 de la pertinence du projet, crédibilité des animateurs,
 du quitus et de l’appui de personnalités clés des ONG et syndicats,
 du dynamisme, de l’audace et la créativité de ses animateurs
La « gestion des partenariats avec les organisations membres » a connu une forte évolution, selon le
sentiment de la Coordination de la COSYDEP, qui serait due à la « prise en compte de la réalité dans
l’analyse qualitative de la situation pour trouver des stratégies adéquates »
Les améliorations sont « fortes » également pour deux autres domaines que sont :
 le réseautage et liens avec d’autres acteurs
 La recherche et l’analyse politique et budgétaire
Cela tiendrait à :

 la crédibilité, les résultats, l’objectivité dans le traitement des questions, l’audace et l’innovation
dans la démarche qui ont caractérisé la coalition
 la prise de conscience de notre mission dans ce domaine à partir d’une analyse des besoins et
attentes de nos membres, l’effet des échanges d’expériences,
 la prise de conscience de la nécessité de présenter des arguments solides dans les débats publics
3
NB : cette partie n’évalue pas les capacités actuelles mais le degré d’amélioration des capacités depuis la formation de la coalition
en général, le lancement du projet CSEF en particulier.
4
Les éléments exploités dans cette partie relèvent de réponses données par la Coordination Nationale de la COSYDEP (coordinateur
et assistante)

59
Les capacités dans le domaine de la « rédaction de rapports » ont aussi positivement évolué au cours de
cette dernière année. « L’appui conseil » y est pour quelque chose et s’est conjugué avec « humilité,
souplesse et ouverture » au niveau de la Coordination Nationale.
Même constat pour ce qui est de « l’organisation d’une campagne » où les améliorations tiennent à
 une meilleure maitrise des politiques
 l’élargissement de la coalition
 une meilleure maitrise des techniques de plaidoyer
Les « relations avec les medias » et la « gestion du personnel » sont deux domaines où les capacités
auront connu une légère amélioration.
Pour le premier domaine, les acquis se justifient par ce que :
 « Nous connaissons maintenant l’éventail des types de presse susceptibles d’être mobilisés »
 « Nous disposons d’un répertoire à jour»
 « Nous connaissons comment gérer les journalistes »
 « Nous avons amélioré notre dispositif de préparation »
Quant au second, les avancées sont liées surtout au fait que la coalition « dispose maintenant d’un
personnel permanent ».
La « planification – gestion de projet » et « la gestion financière » ont connu une forte amélioration
étant donné :
 « l’engagement personnel du coordinateur »
 « l’existence d’un personnel permanent »
 « la politique de renforcement de capacités élaborée et mise en œuvre »
 « le renforcement de capacité du personnel (formation, outils, etc.) »
 « le militantisme »
 « l’appui conseil de partenaires qui se préoccupent de bonne gestion financière »
Les capacités de « gestion de la documentation et de l’information » ont connu une amélioration dite
légère par la Coordination Nationale. Les éléments positifs de cette évolution sont les suivantes :
 « Nous disposons maintenant d’un personnel à mi-temps en charge de la documentation »
 « Nécessité d’alimenter régulièrement le site et le bulletin »
 Nous avons un « siège avec meubles de rangement »
Les capacités de « Suivi et évaluation » ont connu une amélioration de même type. Les raisons
principales sont liées au fait que :
 « Nous responsabilisons un pool ou des personnes pour chaque domaine d’impact »
 « Nous commençons à planifier le processus en amont et mettons en œuvre un dispositif constant
de suivi – évaluation »
 « Les partenaires en ont fait une exigence »
« Légère amélioration » aussi pour la « recherche de fonds, élaboration d’une proposition de

financement et engagement des donateurs». Les acteurs se créditent ici de :
 « Professionnalisme »
 « Ouverture aux autres acteurs »
 « Capacitation des membres dans ce domaine »
 « Engagement bénévoles de certains individus »
 « Accompagnement par des « mentors »

58
La « mobilisation de ressources » (non financières) est un domaine qui témoigne d’une forte amélioration
des capacités de la coalition, principalement en raison de la politique d’élargissement de la base sociale
(implantation dans les régions et croissance du réseau)

59
Evolution du pouvoir collectif de la coalition et de la société civile dans
l’influence sur les politiques et le contrôle citoyen
Les membres du Comité exécutif et du CA estiment qu’avec l’étude sur l’observatoire de l’éducation et
les activités connexes, d’une part, le projet CSEF (an 1), d’autre part, la coalition a enregistré un certain
nombre de résultats et d’effets sur la transformation des politiques et des pratiques, et renforcé sa
capacité à demander aux autorités de rendre compte de la mise en place complète et continue de
l’agenda de l’EPT .
En matière de changement de la politique nationale d’éducation et/ou augmentation ou modification du

budget de l’éducation, des évolutions sont notées, que les membres estiment d’un niveau « moyen » par
rapport aux attentes ou ambitions. A leur avis, l’action de la coalition a produit des effets dans les
progrès concernant :
 le quota sécuritaire5
 la reconfiguration au niveau institutionnel (Alpha relogé au ME)
 la sortie d’un arrêté pour réguler frais scolaires (inscription ; réinscription) et les limiter (« cela a
rendu les frais plus accessibles » aux ménages pauvres)
 la décision du Ministre pour un relèvement du niveau de recrutement des enseignants
En matière de changement dans les priorités et/ou le niveau de l’APD à l’éducation, on reconnait que c’est
surtout un chantier d’avenir. Mais la COSYDEP est partie prenante des acteurs qui ont amené :
 une meilleure prise en compte des besoins de l’Education Non Formelle (alpha) dans la planification
budgétaire
 une plus grande préoccupation pour l’éducation inclusive et la petite enfance
 une meilleure prise en charge des questions liées aux daaras
Pour de meilleures capacités de la société civile à négocier la politique éducative avec le gouvernement, la
coalition est à créditer de succès tels :
 la « présence plus affirmée de la société civile dans les medias, les débats publics »
 une « meilleure maîtrise des politiques éducatives et des questions budgétaires par tous les acteurs » ;
cela apparaît aux membres du Comité Exécutif interrogés comme un « impact sur la mobilisation des
populations via les medias »
 « l’existence de données objectives sur les performances du système »
 Une « plus grande crédibilité et implication de la coalition dans les consultations entreprises par le
ME »
 Et last but not least, le fait que le Président de la République ait renouvelé en public son engagement
pour l’EPT et appuyé la coalition pour défendre l’éducation comme un droit non conditionnel, relevant
5
Par quota sécuritaire, il faut entendre les enseignants recrutés directement par les services centraux du ministère chargé du
secteur et qui ne subissent donc pas au préalable le test de recrutement administré aux autres volontaires de l’éducation au niveau
des IDEN. Certains acteurs font valoir que dans les rangs des enseignants issus de ce canal discrétionnaire, l’on trouve des sujets qui
ne possèdent même pas le Diplôme de Fin d’Etudes Moyennes, pourtant institué comme pré requis

58
de prime abord de la responsabilité de l’Etat (ce qui n’était jusqu’ici pas reconnue par les responsables
ministériels)
Néanmoins ce domaine reste un chantier important et un lieu de défis important ; les évolutions connues
restent ainsi considérées comme « moyennes » au regard de ce que le contexte exige.
Dans le domaine du renforcement de la participation et du dialogue entre les OSC et les acteurs clés du
gouvernement et des comités de donateurs, le satisfecit des membres du CE/CA est palpable ; pour eux, la
contribution de la COSYDEP a permis d’arriver aux résultats suivants :
 le « climat de confiance mutuelle » entre acteurs
 la « plus grande collaboration entre OSC (moins de préjugés, plus d’actions en commun) »
 « toutes les grandes organisations qui travaillent dans le secteur sont aujourd’hui partenaires de la
coalition (et c’est elles-mêmes qui l’ont démarchée) »
 la « présence systématique des autorités étatiques dans les activités de la coalition »
 « l’Etat a mis à notre disposition un Directeur National de l’Enseignement Elémentaire lors de notre
voyage d’étude en Inde »
 etc.
Pour une meilleure prise de conscience dans l’opinion publique et les communautés locales au sujet des
questions de politique éducative et des problèmes budgétaires, les avancées connues dans l’action de la
coalition sont palpables à travers
 « l’élaboration d’une convention avec le Sénat »
 la « bonne couverture médiatique des actions de la coalition »
 les « invitations spontanées des medias lors des débats sur la politique éducative »
 la « forte mobilisation des communautés dans nos activités »
Concernant la participation renforcée des membres de la coalition dans les processus de révision sectorielle
annuelle, les processus FTI à l’échelon national et les processus liés au budget annuel et aux élections
nationales, elle est jugée encore faible ; néanmoins, deux évolutions significatives montrent que la coalition
est sur la bonne voie ; c’est :
 la « participation à la revue du PDEF »

 le fait que « la coalition a été inscrite dans le POBA du Ministère de l’Education ; ce qui est une
innovation en ce qui concerne les OSC »
Pour ce qui est de l’augmentation des contributions des OSC aux plans d’éducation, aux projets de loi, aux
articles stratégiques, aux propositions budgétaires et aux Documents de stratégie pour la réduction de la
pauvreté, les résultats semblent « moyens » pour les membres du CE / CA ; ce malgré des acquis tels que
 la « participation à des initiatives Osc sur le curriculum de l’éducation de base »
 la « participation au Forum National sur les innovations éducatives »
 la « contribution au pilotage d’études sur le financement de l’éducation (dans le cadre des
processus PSRP) »
Quand on aborde la question du renforcement de l’impact de la société civile sur les parlementaires des
assemblées nationales et/ou provinciales et sur les lois et projets de lois, les membres du CE / CA mettent
en avant les premiers pas de la coalition dans ce sens, avec :
 l’« élaboration de convention avec le Sénat »
 la « collaboration avec des députés de l’Assemblée Nationale qui soutiennent les actions de la
coalition »

59
 la « collaboration avec le Président de la commission éducation de l’Assemblée Nationale »
Pour susciter « davantage de débats publics et d’intérêt médiatique à l’égard de l’éducation », la COSYDEP
en serait déjà à un niveau « élevé » et peut se féliciter :
 de la « bonne couverture médiatique des actions de la coalition »
 des « invitations spontanées des medias lors des débats sur la politique éducative »
 et du fait que « les restitutions d’études ou campagnes sont toujours suivis de débats et
controverses à travers les medias »
A RETENIR
(SUR LA MISE EN ORBITE DE LA COALITION)
Une approche pertinente de plaidoyer basée sur la recherche

d’arguments solides, le renforcement au moment opportun des capacités
institutionnelles et une gouvernance ouverte et une démarche
systématique d’inclusion des parties prenantes dans les processus, voilà
les principaux « ingrédients » du succès et de la crédibilité gagnés par la
COSYDEP en peu de temps…
Comment assurer la continuité et la pérennisation des acquis en

s’appuyant sur les forces internes et un surcroît d’autonomie ?

58
C. EVALUATION DE LA COALITION PAR LES
ORGANISATIONS MEMBRES
Modes d’implication et évolution de la participation des membres6
Du point de vue des modes d’implication, on distingue un groupe de structures qui sont membres
fondatrices et impliquées dans les instances (CA) et organes (Comité Exécutif). Ceux-ci se disent
« membres à part entière de la coalition et [ont] un représentant qui fait partie du conseil
administration » et le plus souvent ont certains de leurs « membres [qui] sont dans les antennes
décentralisées ». Cette catégorie apparaît participer « à toutes les activités (séminaires, mobilisations,
campagnes….) ». Parmi celles-ci se distingue aussi un groupe de structures de type ONG internationale
qui ont en même temps un statut de partenaire technique et financier et/ou de « mentor » pour la
coalition ; ici, on met l’accent en plus sur la « participation à la conception et à la finalisation des
documents d’orientation, statuts, règlement intérieur » et sur la « participation financière ». Cette
première catégorie reconnaît une évolution qualitative de leur implication.
Un second groupe moins « central » est cependant bien articulé à la coalition car « le réseau sert de
cadre de coordination et d’actions sur l’omd2 » ici, on participe globalement à toutes les activités du
réseau. On reconnait une implication d’égal traitement et salue le fait que la coalition les implique
comme membres de comités d’orientation d’études, etc. L’évolution est jugée positive en termes de
partenariat.
Un troisième groupe de structures – pour la plupart de nouveaux membres – mentionne juste une
« présence aux réunions et manifestations de la COSYDEP ». On reconnait ici aussi une amélioration
notamment par l’intégration au mailing list de la coalition, etc.
Participation des membres aux réunions/manifestations
Le niveau de participation aux réunions / manifestations n’est pas toujours chiffré mais la moyenne peut
être estimée dans une fourchette comprise en 5 et 7 au cours des 12 derniers mois. Les scores vont de
2 à 16 réunions / manifestations.
La palette des activités concernées va de la « participation à un atelier de formation », à la

« participation à la mise en place des antennes régionales » en passant par les « différentes réunions du
comité ».
Principales contributions et plus grandes réalisations de la coalition dans le

plaidoyer sur la politique éducative
Les contributions significatives de la coalition ne sont pas toujours des choses ayant une réalité
matérielle mais restent très déterminantes dans le contexte ; « une des réussites significatives [pour les
membres ], c’est la création même du cadre de coordination » qui correspondait à un besoin longtemps
ressenti sans solution viable ; ainsi, on salue « la création d’un cadre qui unit ONG et organisations
syndicales et qui soit fonctionnel », « l’innovation consistant à mettre en place une structure mixte
regroupant ONG et syndicats de l’enseignement » ; on y range aussi la « décentralisation des instances
6
Les organisations enquêtées sont pour moitié des membres fondateurs de la coalition, en 2007 (7), et pour moitié des structures
qui ont rejoint la coalition en 2008 (4) ou 2009 (3).
et fédérations des énergies » et on est très marqué par « L’assemblée générale [de l’ANCEFA ?] tenue à
l’hôtel Ndiambour »
L’apport de la coalition, c’est aussi [un début de] transformation des relations et de la « collaboration
responsable avec l’Etat » du fait d’un style nouveau s’appuyant sur :
 Une « approche participative et inclusive dans le plaidoyer » ;
 une « meilleure appréhension des rôles et responsabilités des uns et autres »
 Ici sont mis en avant le rôle de « facilitateur » ou commutateur dans la « communication »
Ensuite, les membres mettant en exergue l’influence des décisions politiques par rapport à certains
questions sensibles comme le quota sécuritaire, le financement de l’éducation, la rationalisation des
finances dans le secteur; ceci à travers des réalisations majeures telles que :
L’étude sur les taux de scolarisation et d’abandon et d’achèvement ;
 L’édition d’un bulletin d’information sur l’éducation
 La semaine de l’EPT avec Yekini 7 comme « champion de l’éducation » et la capacité de mobilisation
sociale et politique lors des SMA
 le « One Goal Campaign » 8
 la conduite et le « partage de l’étude sur la situation de l’éducation menée par la COSYDEP » (cf.
observatoire de l’éducation)
 l’identification des indicateurs de qualité dans le secteur de l’éducation
 [l’engagement du gouvernement pour] la suppression du quota sécuritaire (pour 2013)
 la campagne pour la suppression des frais opportunistes (inscriptions et autres cotisations)
 le plaidoyer sur la qualité de l’éducation (curriculum)
 la réalisation et la promotion d’une chanson et d’un clip vidéo sur l’éducation pour tous
 etc.
Efficacité de la coalition à permettre à ses membres de bénéficier des acquis

ou de participer
La coalition apparaît « efficace dans les actions » pour la plupart des organisations interrogées. Elle s’est
montré efficace dans:
 « la mobilisation des autorités /présidents/autorités parlementaires/leaders d’opinions »
 « la mobilisation d’organisations civiles »
 « l’identification des partenaires sur le terrain »
 Le « plaidoyer pour les droits des enfants »
 et à offrir une « tribune élargie pour [les organisations membres] dans les échanges »
Ainsi la COSYDEP aura démontré de sa « capacité d’enrichir les organisations membres », notamment
parce qu’elle a pu :
 produire des « documents d’information sur la qualité et les problèmes de l’éducation »
7
Yékini est ainsi présenté par la Presse : «Yékini, la légende vivante de la lutte sénégalaise Le lutteur invaincu depuis neuf ans :
Nom Diop, prénom Yakhya alias Yékini. Age 32 ans, mensurations : 1m92 pour 130 kg. Signe particulier : lutteur hors pair qui
agrippe et jette ses adversaires à terre en souriant. Palmarès de 1997 à 2006 : 14 combats, 14 victoires. Que dire de plus si ce n’est
qu’il est le maître par excellence de la lutte sénégalaise... »
8
Cette initiative s’inscrit dans le cadre de la Campagne Mondiale 1BUT soutenue par la FIFA et à laquelle des dizaines de célébrités
internationales telles que Zinedine Zidane, Thierry Henry, Nicolas Anelka et Michael Essien ont d’ores et déjà adhéré. A l’occasion
de la Coupe du Monde, 1BUT espère convaincre 72 millions de sympathisants de signer pour faire pression sur les gouvernements à
travers le monde afin qu’ils fournissent les 12 milliards de dollars annuels nécessaires pour scolariser tous les enfants de la planète.
Site internet de la campagne 1BUT: www.join1goal.org

59
 accroître la « disponibilité de la documentation fiable et récente sur l’éducation »
 jeter une lumière sur la question du « financement de l’école »
Elle a donc fait naître « l’unité de voix et d’action rendue possible par le réseautage »
Ces avancées sont dues à :
 la conduite et le « partage d’études portant sur les politiques éducatives »
 une « bonne appropriation des acquis relativement pour l’école publique (les retombées sont
capitalisées) »
 la « sollicitation [systématique] des membres sur les questions d’envergure »
 « l’intégration des membres dans les structures décentralisées »
 un « renforcement des capacités des OSC membres en plaidoyer »
 la « mise à disposition d’informations utiles sur l’éducation »
 « l’implication des OSC membres dans les différents activités » et « l’animation du processus du
plaidoyer avec toutes les organisations membres
 la « participation active des organisations membres au comité d’orientation »
 un « partage et une capitalisation des bonnes pratiques en matière d’éducation »
 un « caractère percutant de la coalition »
 la médiatisation des actions
Mais certains tempèrent cela en faisant voir qu’« il y a un déficit de l’appropriation des processus et par
conséquent des résultats (choix des agendas) même s’il y a des efforts pour impliquer les membres »
On a pu relever aussi comme faiblesse l’inexistence d’une stratégie de transfert des acquis et bénéfices,
[ou en tous cas elle serait] insuffisante »

58
Capacités acquises par les organisations membres suite à leur engagement
dans la coalition
A travers leur fréquentation des activités de la coalition, les services qu’elle leur rend, les études qu’elle
produits, etc., les organisations membres ont l’occasion de renforcer leurs capacités sur certains sujets clés.
Leurs représentants ont été interrogés sur 14 items et le graphique ci-dessous donne idée de leurs
appréciations sur les domaines où l’action de la coalition leur a procuré des acquis (réponses « un peu »,
« beaucoup ») ou pas (réponses « non »)
Graphique 1 : Importance relative des acquis des organisations membres dans les principaux domaines de capacités
Les domaines où les organisations membres estiment avoir le plus bénéficié de la coalition en termes de
renforcement de capacités sont liés au «réseautage et liens », aux « relations avec les médias » et la
«rédaction de rapports » ; dans une moindre mesure, il y a les domaines de « gestion des partenariats
internes », « construction de la coalition », « recherche et analyse politique », et « organisation d’une
campagne ».
Les domaines où, pour le bénéfice des organisations membres, les acquis sont jugées très faibles ou
inexistants, sont surtout : la « planification et gestion de projet », « gestion du personnel », « suivi-
évaluation », « gestion financière » et « mobilisation des ressources (financières)».

59
Connaissances acquises par les organisations membres suite à leur
engagement dans la coalition.
Graphique 2 : Importance relative des acquis des organisations membres dans les principaux domaines de connaissance
L’engagement dans la coalition semble avoir permis aux organisations membres de renforcer leur niveau
de connaissance et de maîtrise en ce qui concerne :
 Les principales lacunes et problèmes majeurs du système éducatif
 Les principaux problèmes éducatifs dans le pays
 La politique nationale d’éducation
Ces domaines apparaissent très importants pour fonder la pertinence des actions (notamment les
objectifs de campagne)
Les choses semblent plus en balance pour ce qui est des domaines suivants, même si des évolutions
positives y sont notées :
 Critères internationaux de référence pour l’EPT
 Budget national de l’éducation
 Connaissance des organisations internationales ou régionales promotrices de l’EPT
 Capacités et transparence du gouvernement dans la mise en place des programmes éducatifs
Ces domaines apparaissent cruciaux pour asseoir la force de mobilisation de la coalition et la justesse
des propositions (notamment les axes de plaidoyer)

58
Par contre, au niveau de domaines plus pragmatiques et déterminants pour la précision du ciblage et
donc l’efficacité, le défi reste élevé en termes de :
 Connaissance et maîtrise des procédures d’élaboration du budget national
 Connaissance des personnalités clés pour les décisions relatives aux politiques et au budget
Il y a encore des besoins importants au niveau des organisations membres en ce qui concerne :
 Les principaux problèmes éducatifs dans le pays
 Le budget national de l’éducation
 Les capacités et transparence du gouvernement dans la mise en place des programmes éducatifs
Gains espérés pour une organisation membre à travers son engagement

dans la coalition
EN TERMES DE CAPACITES (DOMAINES PRIORITAIRES)
De leur « mariage » avec la coalition et leur engagement dans celle-ci, et au-delà des acquis actuels, les
organisations membres espèrent renforcer un certain nombre de leurs capacités.
Les principales demandes réfèrent de façon logique aux « compétences décrites à la question n° 6
(évaluation des acquis » où, on le rappelle, les domaines déficitaires étaient surtout ceux de la
« planification et gestion de projet », la « gestion du personnel », le « suivi-évaluation », la « gestion
financière » et la mobilisation des ressources (financières) ». S’il faut renforcer l’action de la COSYDEP en
direction de membres pour répondre à leurs attentes, c’est dans ces domaines-là qu’il faudrait
logiquement investir en priorité en termes d’accompagnement, de formation, visites d’échanges et
capitalisations d’expériences, etc.
Puis sont relevés des besoins spécifiques où l’on espère engranger des acquis à travers la coalition, par
le biais de formations concernant :
 le « management des réseaux d’organisation (gouvernance) » et les « techniques de gestion des
structures associatives (syndicats) »
 « le plaidoyer stratégique et le lobbying », accompagné de sessions sur « les techniques de
négociation »
 la « capitalisation d’expériences »
 la « recherche et l’analyse budgétaire »
 le « fundraising » et la « mobilisation de ressources [financières]»
 le « renforcement de la connaissance sur l’OMD 2 (financement, gestion du personnel, qualité de
l’éducation…) »
Au-delà, la COSYDEP est aussi attendue sur des défis et actions concrets pour :
 aider à l’intégration de réseaux dynamiques ;
 développer de forts partenariats autour de projets de grandes envergures ;
 consolider le réseautage et l’élargissement partenariaux
 accroitre la légitimité des organisations
 contribuer à l’augmentation de la capacité de mobilisation des acteurs et de gérer la diversité
 augmenter les capacités à faire porter un programme pertinent/et à le partager avec la COSYDEP
 contribuer à l’intégration des langues locales dans le curriculum de formation pour une éducation
de qualité

59
 travailler à l’existence d’un espace d’échanges et d’harmonisation des positions dans le cadre du
plaidoyer sur l’éducation
Enfin la coalition doit répondre à leurs souhaits de :

 « être impliqué à part entière dans le processus de conception de mise en œuvre de suivi et
d’évaluation des politiques et actions »
 « être informé – connaître les budgets les procédures et les rapports financiers »
 « tendre vers un grand programme multi acteur sur les défis éducatifs au Sénégal »
 « connaître les vrais enjeux de l’école »
 « nous doter d’information fiable émanant du ministère de l’éducation »
 « résoudre les difficultés dans le secteur de l’éducation »
 « pacifier le climat social »
EN TERMES DE CONNAISSANCES (DOMAINES PRIORITAIRES)
Les attentes en termes de connaissances à acquérir par le truchement de la coalition sont en général les
mêmes qui ont fait l’objet d’évaluation ; certaines d’entres elles sont accentuées et priorisées. Il s’agit
d’abord d’arriver à une « meilleure lecture du budget national de l’éducation et des procédures
d’élaboration du budget national » à avoir une bonne « connaissance des rouages et des acteurs du
budget de l’éducation » (7);
A cet item s’ajoute un besoin récurent de renforcement des « connaissances en terme de suivi
budgétaire / traçabilité du budget de l’éducation » et de « maitriser les outils de gestion et le
mécanisme devant assurer la transparence dans la mise en œuvre des politiques », afin de relever le défi
lié à « la question de redevabilité sociale et de la reddition des comptes ».
Ensuite apparaît paradoxalement un domaine sur lequel la coalition a beaucoup travaillé et où on avait
noté des satisfactions : c’est la question d’une « meilleure maîtrise de l’information relative au secteur
de l’éducation », de façon systématique et régulière connaître la véritable « situation de l’éducation »,
l’« évolution du système éducatif au Sénégal » (par exemple, « avoir des données fiables sur le TBS) (7).
Parmi les domaines suivants, on note :

 meilleure maitrise des critères internationaux de référence en matière d’éducation (3)
 capacités et transparence du gouvernement dans la mise en place du programme éducatif (1)
 connaissance de personnalités clés au niveau politique (national ou local);
Enfin, d’autres domaines apparaissent comme source de préoccupation pour l’acquisition de

connaissances utiles :
 liste des partenaires potentiels de l’éducation au Sénégal
 capitalisation des bonnes pratiques dans le système éducatif
 processus d’appropriation et d’élaboration des curriculums (2)
 évaluation du système de gouvernance de la COSYDEP
 connaissances en matière de gouvernance d’organisation
 système d’échanges d’information et des expériences entre organisations intervenants dans le
secteur de l’éducation
 réseautage

58
AUTRES BENEFICES / OBJECTIFS ESPERES PAR LES ORGANISATIONS MEMBRES
La coalition est également attendue sur au moins trois autres aspects.

 Le renforcement de la synergie et du réseau, de la connaissance mutuelle, de la participation des
membres, etc.
 L’interface entre les parties prenantes du secteur, de sorte à :

 fournir des informations fiables sur le secteur, permettre une meilleure maîtrise de la politique
éducative
 et faire connaître aux membres les partenaires techniques et financiers de l’école
 jouer le rôle de facilitateur en véhiculant les problèmes du système éducatif en direction des
instances dirigeantes.
 contribuer à l’apaisement du climat social par le respect des engagements des différents
acteurs (Etat / syndicats / OSC…)
 créer un cadre d’action harmonise pour le suivi des politiques et programmes dans le secteur
de l’éducation
 l’efficacité dans les actions liées aux thèmes de campagnes et plaidoyer : SMA, allègement de la
contribution financière des ménages dans le financement de l’éducation, OMD 2, maintien des filles,
réduction maximale des taux d’abandon, le non formel, le faire-faire, la prise en charge des enfants
exclus…
Contributions des organisations membres au développement de la coalition
Les membres de la coalition se disent prêts à participer à toutes les entreprises de la coalition ; et
notamment ils réaffirment leur disponibilité à :
 mettre à disposition leurs ressources humaines et expertises
 participer à la vulgarisation du travail du réseau, au travail de massification du réseau,
à l’organisation de mobilisations sociales, etc.
 prêter des salles de réunion,
 mettre à disposition des outils d’informations,
 contribuer au débat et aux orientations stratégiques,
 contribuer à la conception des programmes / projets et participer à la mise en œuvre,
 participer à la réflexion et à l’élaboration de document
 contribuer à la capitalisation des bonnes pratiques,
 soutenir le plaidoyer au niveau national/régional,
 impliquer la coalition dans leurs activités,
 se faire représenter à toutes les manifestations en faveur de la campagne
Certains selon la nature spécifique de leur organisation (type, compétences, etc.) souhaitent contribuer
par :
 l’organisation de projections de films en plein air ou en salle
 la réalisation de reportages audiovisuels
 le rapprochement entre COSYDEP et ONG membres du CONGAD
Et enfin les PTF « initiateurs » s’engagent en outre à accompagner la coalition dans :

59
 les orientations,
 la levée de fonds et la gestion transparente
 le suivi,
 la gestion de partenariats,
 la promotion du réseau,
 la participation financière,
 le support organisationnel
 le renforcement des compétences,
 l’aide ou le soutien à la participation aux évènements internationaux,
 le renforcement des capacités des leaders
A RETENIR
(SUR L’EVALUATION DE LA COALITION PAR LES ORGANISATIONS MEMBRES)
un bon niveau de satisfecit et d’attentes…

Le niveau de satisfaction tout le niveau d’expectative des membres par rapport
à la COSYDEP est un indicateur assez clair de leur confiance envers elle et de sa
crédibilité à leur niveau.
Mais nécessité d’un dialogue ouvert sur ce que les organisations peuvent
réellement attendre de la coalition…
Néanmoins, leurs attentes couvrent des domaines très larges et variés, et des
niveaux d’ambitions qui ne correspondent pas toujours aux moyens et capacités
d’action actuelles de la coalition. Aussi pour que ces attentes ne soient pas
déçues, il faudrait que ces données soient discutées entre la coalition et ses
membres et qu’il y ait un consensus sur les domaines prioritaires et un plan
d’action convenu, susceptible d’évaluation objective.

58
D. APPRENTISSAGES ISSUES DE L’EXPERIENCE

59
Quatorze (14) items ont été utilisés pour apprécier les acquis des animateurs de la coalition (CA, Comité
exécutif et Coordination nationale) sur des domaines importants pour le développement durable d’une
coalition nationale. Il s’agit de :
 La construction d’une coalition
 La gestion du partenariat avec les organisations membres
 La gestion des relations avec les partenaires externes
 La recherche et l’analyse politique
 La rédaction de rapport
 Le plaidoyer stratégique
 L’organisation d’une campagne
 La gestion des relations avec les medias
 La planification et la gestion de projet
 La gestion du personnel
 La gestion financière
 La gestion de l’information et de la documentation
 La mobilisation des ressources
 Le suivi évaluation
Par rapport à chaque domaine, les personnes interrogées ont dégagé ce qui leur semble être, d’une
part, les moyens les plus appropriés pour répondre aux enjeux et défis du domaine, et d’autre part,
les principaux obstacles à surmonter.
Leçons apprises concernant les capacités et compétences des animateurs de

la coalition
Comment construire une coalition ?
Les meilleurs moyens de construire une coalition

La meilleure manière de construire une coalition semble être de tout centrer sur les membres et ainsi :
 Impliquer les membres dans les activités (4)
 Organiser suffisamment d’activités ouvertes aux membres (2)
 Attirer de nouveaux membres (2)
 S’assurer que les activités proposées correspondent aux intérêts des membres (2)
Cela impose pour les initiateurs de « veiller au processus (participatif et inclusif) de mise en place » et «
trouver un mécanisme type assemblé générale pour constituer la coalition ». La multiplicité des profils et
appartenances semble être un atout : « Il faut être très ouvert, accepter la diversité des cibles », « avoir
tous les acteurs (syndicats, ONG, OCB, Privé…..) autour de la question concernée ».
N’empêche qu’il faut faire attention à ce profil et s’assurer de « recruter des membres crédibles » ; en
effet, au-delà de la convivialité, c’est l’adhésion des membres à la mission de la coalition qui va faire la
différence et permettre d’œuvrer dans la même direction et avoir la même vision ; ainsi on s’assure de
l’engagement [des membres] dans l’atteinte des objectifs de l’ETP. Ce qui donne aussi le bénéfice de la
« présence de bénévoles engagés » qui s’est trouvé ici confortée par la « disponibilité d’un « mentor »
(i.e. une organisation qui y croit et prodigue un accompagnement (matériel et technique) à la mise en
orbite de la coalition…)
Enfin, la planification («élaborer un plan d’action ») et la complémentarité («Synergie d’action ») sont
citées de façon marginale.
Les principaux obstacles à la construction d’une coalition
Il se dégage des entretiens que la principale préoccupation est liée au fait que « certaines organisations
ne veulent pas rejoindre la coalition car elles sont mues par des priorités différentes (4)» ; en effet, des
acteurs peuvent se sentir menacées par la mise en place de la coalition (Certaines organisations ne
veulent pas se voir « noyées » dans une coalition qui risque d’entraîner une perte de leur
positionnement, les acteurs politiques peuvent ne pas voir d’un bon œil l’émergence d’une coalition
forte, etc.)
Le second obstacle viendrait du fait qu’il n’y ait « pas assez d’activités appropriées aux intérêts des
membres» (3)
La question de l’intérêt des membres est donc centrale, d’où la nécessité d’un positionnement
intelligent et cohérent de la coalition de façon à ne pas menacer les intérêts des membres c’est-à-dire
éviter de les concurrencer sur leurs propres terrains, dans la mesure où celles-ci répondent de leurs
vocations propres et sont prises en charge de façon satisfaisante. On demande également de faire
attention à la diversité des visions et opinions, les rivalités entre organisations, l’absence de synergie
entre acteurs, la nature des organisations, etc.
D’où certains déficits au niveau interne seraient à combler, le cas échéant :
- le manque d’assise institutionnelle
- le manque de leadership ; le manque de vision claire
- l’absence de coordination, le manque de motivation, l’absence d’un défi
- le manque de capacités financières proportionnelles aux défis, ambitions, discours ;
- les défauts ou erreurs de communication (omissions dans le listing, etc.), le manque de maîtrise du
thème de l’activité.
-l’iniquité dans l’organisation structurale
Comment consolider le partenariat avec les organisations membres ?
Les principaux enjeux des partenariats avec les organisations membres

Un partenariat solide et efficace devient alors la principale ligne d’une politique visant à bien structurer
et asseoir la légitimité d’une coalition sur le long terme. Quels sont les enjeux principaux de ce
partenariat ?
D’après les personnes interrogées, les points déterminants sont dans l’ordre :
 Veiller à l’existence de mécanismes efficaces de suivi et d’évaluation (4)
 Définir clairement les responsabilités de chaque organisation sur les différentes parties d’un projet (3)
 S’assurer qu’elles ont bien compris et accepté les tâches et les délais (2)
 Vérifier leurs capacités à prendre en charge leur part d’un projet (1)
Mais revient comme une complainte la nécessité de « veiller à ne pas rivaliser avec ces organisations :
ne pas être opérateurs sur leurs domaines de compétences mais agir en complémentarité ». Cela va dans
le sens de l’enjeu consistant à ce que « les organisations membres voient clairement les gains qu’ils
tirent de leur implication dans la coalition et réciproquement ». Au même niveau, il est nécessaire « que
les organisations membres comprennent que la coalition est un espace mutuel et s’engagent en toute
responsabilité dans les actions et dans le contrôle de l’exécutif »

59
Comment consolider les relations avec les acteurs externes ?
Le réseautage et liens avec des alliés, le gouvernement, des donateurs et d’autres acteurs du secteur
de l’éducation (y compris dans les communautés locales)
La coalition est consciente d’avoir fait des pas de géant au niveau de ses relations avec les acteurs
étatiques, même si les marges de progression restent importantes.
Répondre à la nécessité d’une action globale et articulée pour favoriser l’efficacité des plaidoyers
suppose la capacité de construire des alliances stratégiques adéquates et d’abord l’identification des
alliés potentiels puis leur démarchage.
Mais quels sont ou pourraient devenir les principaux alliés de la coalition pour promouvoir son agenda
d’éducation auprès du gouvernement et des donateurs ?
Les plus cités sont les entreprises médiatiques et les journalistes (5) à côté des “universités, instituts de
recherche, facultés” (3), comme si les animateurs de la coalition estiment avoir surtout besoin de
mobiliser l’opinion (à travers la presse) et d’étayer leurs argumentaires par une collaboration plus
poussée avec le milieu académique/scientifique.
Ensuite, on compte beaucoup sur les adhérents des organisations membres (3) et notamment les
organisations d’enseignants (syndicats), les ONG et APE (parents) ou encore les organisations
communautaires œuvrant dans d’autres secteurs sociaux (2).
Des complicités semblent aussi exister ou souhaiter avec les fonctionnaires occupant des postes clés
dans les services de l’éducation ou des finances et les parlementaires.
De surcroit, pour tous ces acteurs, les PTF 9 restent importants pour faire aboutir leur plaidoyer auprès
des décideurs, tout comme ils pensent l’Etat et ses démembrements comme des alliés pour amener les
donateurs à ajuster leurs priorités dans leur sens.
Connaissance des politiciens et responsables gouvernementaux les plus importants et leurs fonctions
dans les secteurs prioritaires de l’éducation autour desquels travaille la coalition
Le fait de connaître les noms des politiciens et responsables gouvernementaux les plus importants et
leurs fonctions dans les secteurs prioritaires de l’éducation autour desquels travaille une coalition est
un indice pertinent pour voir dans quelle mesure les responsables de la coalition se préoccupent d’agir
directement auprès de ceux-ci ou ont une quelconque proximité avec eux…Dans leurs réponses, les
animateurs de la coalition citent plus spontanément les structures (ministères) ou les fonctions
(ministre) que les noms proprement dits. Néanmoins, ensemble, ils en citent un nombre conséquent,
dont principalement Me Abdoulaye Wade (Président de la République), M. Kalidou Diallo (Ministre de
l’Education) et M. Djibril Ndiaye Diouf (Directeur de la DPRE). Le Ministre des Finances est aussi très
régulièrement cité (de par sa fonction).
Connaissance des principaux représentants de donateurs avec lesquels la coalition doit être en
contact
Ici on note une plus grande facilité à identifier les personnes clés dans les structures qui contribuent au
financement de la coalition. Il s’agit principalement de M. Ydo Yao (BREDA UNESCO), Mme Ouleye DEM
(Save The Children Espagne), Mme Awa Ba (OSIWA), M. Moussa Faye (Action Aid), M. Gorgui Sow
(ANCEFA), M. Amidou Soukouna (Aide & Action). Par ailleurs, on cite aussi les noms de M. Djibril Ndiaye
Diouf (Directeur, DPRE/ME), Mr. Ward et Ms. Penelope (Fondation Hewlett). Les « contacts »
importants restent pour l’instant inconnus en ce qui concerne Plan International, UNICEF, et les
coopérations bilatérales…
 On sent que la proximité est la plus forte avec les organisations internationales et régionales qui
9
Les organisations Intergouvernementales, celles du système des Nations Unies et les coopérations bilatérales

58
ont accompagné la naissance et le développement de la structure. La coalition semble rechercher la
consolidation de ses relations avec ce cercle d’ « amis », même si elle s’emploie de plus en plus à élargir
et diversifier ses partenariats au plan financier, y compris avec l’Etat (DPRE).
Les principaux obstacles à l’établissement de liens et de réseaux

Les principaux obstacles sont ressentis au niveau des décideurs et agences de donateurs du fait du :
 Renouvellement fréquent des employés au gouvernement et dans les agences de donateurs (2)
 Manque de disponibilité des représentants de haut niveau et des décideurs clés dans les agences
donatrices (2)
A ces contraintes, s’ajoute l’évolution [imprévisible] des priorités des donateurs et des gouvernements
(1), le fait que chaque partenaire veuille que l’on s’aligne sur « sa » priorité, des procédures
lourdes et ennuyeuses,
Au niveau de la coordination, on pointe plutôt les attitudes et comportements des acteurs étatiques.
C’est d’abord la récupération politicienne des activités menées en partenariat avec les acteurs
étatiques qui inquiète. Ensuite la difficulté du lien avec le Ministère de l’Economie et des Finances ; ses
représentants semblent réfractaires à une implication significative de la société civile dans leur domaine,
dans la gestion, dans les questions financières…Et pour compléter le tableau, il y a le manque de partage
ou rétention d’information (financières et technique) par des agents et techniciens du Ministère de
l’Education; parfois cela donne l’impression d’une rivalité sournoise ou des velléités de décrédibilisation
de la société civile (rétention des vrais chiffres par exemple lors d’une enquête pour pouvoir facilement
battre en brèche les affirmations de la société civile par la suite)
Au niveau interne, le temps passé par les employés de la coalition pour assister à des réunions de
discussion ou de suivi, et nouer des contacts (2) pèse aussi dans le cadre des difficultés connues pour
l’établissement de liens ; de même que « le poids des intérêts personnels » et « le manque de
planification des actions et le pilotage à vue »
Comment asseoir et renforcer les capacités de recherche et d’analyse politique ?
Le renforcement des capacités des acteurs de la société civile dans la définition et l’adaptation des
politiques publiques passera par l’approfondissement de recherches sur les enjeux clés de
développement du système. Dans la démarche de la COSYDEP, ces recherches comprennent toujours
une dynamique participative qui en fait un processus de dialogue et de construction collective de
diagnostic, d’analyse des rôles et responsabilités et d’ajustements des actions et interventions. Ainsi, au
cours des études et enquêtes qu’elle a conduites, la COSYDEP a entrepris de systématiser une démarche
participative et intégrée des membres de la Coordination et des points focaux dans ses dispositifs
d’enquête et de recherche documentaire ; cela a été l’occasion de les former à la recherche et à
l’analyse des politiques éducatives au niveau local et national
Principales raisons motivant un travail de recherche et d’analyse politique

Pour les membres de la coalition, il est question surtout de « fournir des preuves complémentaires pour
formuler et appuyer des positions de plaidoyer et de campagne (4) » ; ce qui témoigne d’un « souci de
performance et de qualité dans l’intervention » et permet de « lever les équivoques, les controverses,
nourrir les débats pour éclairer l’opinion et prendre position » (établir un consensus autour d’une
position)

59
Il s’agit ensuite d’« améliorer la qualité du dialogue autour d’un thème (3) » à travers notamment une
« approche évaluative des progrès par rapport aux engagements qui avaient été pris » (comme dans le
cas de l’étude de l’Observatoire de l’éducation au Sénégal). Cela impose de prendre en compte trois
exigences que sont :
 La nécessité de mieux appréhender le système et sa mise en œuvre
 L’obligation de caller son intervention à la politique définie par l’Etat
 Un plaidoyer basé sur des arguments scientifiques pour répondre d’une manière efficace à un
problème.
Facteurs à prendre en compte dans un travail de recherche

A une large majorité, les principaux animateurs de la coalition pensent que le facteur essentiel réside
dans le fait d’« exposer clairement l’objectif et le thème de la recherche, avec des outils bien élaborés
(10) ».
Ensuite, deux préoccupations dominent, qui consistent à :

 « Déterminer si la coalition a besoin de recruter un spécialiste externe (4) »
 « Identifier les informations existantes et leur accessibilité (3) »
Par ailleurs, la coordination insiste sur d’autres facteurs, s’appuyant sur son expérience des deux
dernières années en la matière :
 La participation de toutes les parties prenantes en amont comme en aval depuis le choix du sujet
jusqu’à la présentation des résultats
 L’inclusion de représentants des parties prenantes dans le processus
 La validité de l’échantillonnage et le déploiement sur le terrain (2)
 La simplicité de l’approche et de la présentation des résultats pour une appropriation par les acteurs
des mouvements sociaux
 L’objectivité garantie par une méthodologie adéquate, le choix d’un consultant ou d’une équipe
autonome, l’équidistance par rapport aux parties prenantes, la bonne gouvernance du processus, la
crédibilité des commanditaires, etc.
Comment améliorer la rédaction de rapports ?
Facteurs clés à considérer pour rédiger un rapport

Le rapport doit tenir compte du public auquel il est destiné (7) ; ce qui répond d’un soin particulier à
consacrer à la présentation :
 Simplicité dans la démarche et la présentation des résultats
 illustrations (image, son, etc.)
 bien introduire le rapport en rappelant les objectifs la méthodologie, l’analyse
 Ceci rejoint la nécessité ressentie d’«inclure un résumé des points principaux » (3) En effet, un
« bon » rapport « prend en compte l’ensemble des éléments de recherche et les condense » ; « ainsi,
le rapport devient une synthèse qui prend en compte la substance des productions »
 Les différents points et les informations sont présentés de manière systématique ? (2)
Le second facteur essentiel aux yeux des personnes interrogées, c’est que « l’objectif et le thème du
rapport doivent être clairement établis» (5)

58
Les autres considérations importantes concernent :
 L’objectivité dans la présentation des faits, d’« argumenter par des cas pratiques » et de
« justifier ses assertions ». (4)
 La précision des données et le fait de mentionner les références des sources ? (3)
 La consistance et l’« exhaustivité par rapport aux actions menées », qui influent sur la « longueur
du rapport »
 Le temps nécessaire pour produire le rapport (2)
La Coordination revient pour insister sur le processus, et notamment :

 La capacité de stockage des comptes rendus d’activité (mémoire institutionnelle)
 L’ouverture aux compétences et personnes ressources
Les principaux obstacles à la rédaction d’un rapport

Les obstacles sont nombreux quand il est question de rédiger un rapport. Les éléments ci-dessous ont
cependant été mis en avant :
 le manque d’informations, des difficultés d’accès aux informations relatives au sujet (4) et l’absence
de données fiables
 le manque de ressources pour rassembler les données (3), le manque de coordination au niveau de
l’équipe chargée de les collecter ou au contraire une moisson trop touffue d’information entraînant
des difficultés de synthèse. Cela se couple en général avec une faible mémoire institutionnelle
(problème de conservation et d’archivage des données)
 de faibles capacités de rédaction et de synthèse, l’incohérence au niveau de l’analyse, le manque de
méthode, l’absence même d’analyse proprement dite.
 le manque d’assurance s’agissant d’exprimer ses opinions par écrit (2)
 un faible taux d’exécution des activités
Comment améliorer le plaidoyer stratégique ?
Définition(s) du plaidoyer stratégique

Pour la plupart, le plaidoyer stratégique consiste principalement « à planifier des initiatives pour
convaincre les gouvernements ou les donateurs de modifier leurs stratégies ou les allocations
budgétaires afin de les aligner sur les positions défendues par la coalition (6) »
Pour quelques uns, il consiste « à défendre les stratégies qui protègent les droits des populations, et
surtout des groupes les plus défavorisés (2) »
Tandis que les uns penchent pour dire que la finalité du plaidoyer stratégique c’est d’« influer sur les
décisions au niveau central (Etat, Ministre, assemblée Nationale) », d’autres estiment qu’il permet
surtout de « bâtir un mouvement social fort »
La Coordination Nationale insiste sur le fait que la valeur [d’un plaidoyer] est démontrée par une
recherche ou des expérimentations significatives.
« Le plaidoyer est la voie royale qui conduit à l’adhésion totale, la stratégie la meilleure consiste à
partager largement les résultats de l’étude, actionner tous les leviers qui permettent aux autres
partenaires de s’approprier l’outil » estime le représentant des parents d’élèves au CA.
Facteurs clés à considérer pour planifier une initiative de plaidoyer

59
Une fois confortée l’idée que le plaidoyer stratégique procède d’une visée intentionnelle, de
l’identification des instances de décision pertinentes à cibler, etc., la planification d’une initiative de
plaidoyer, et notamment l’identification des facteurs clés à prendre en charge doit faire l’objet
d’échanges et de partage de vues.
Pour les principaux animateurs de la coalition, les éléments saillants (par ordre d’importance »
consistent à :
 Identifier les alliés potentiels et les convaincre de vous rejoindre (5)
 Définir clairement l'objectif et la ‘revendication’ politique (4)
 Déterminer les personnes clés à convaincre (4)
 Établir une stratégie et un calendrier (4)
 Réunir des preuves et des arguments pour soutenir votre cause (3)
 Évaluer les chances de succès (3)
 Vérifier si votre stratégie est réalisable avec les moyens dont vous disposez (2)
 Elaborer un plan de communication avec des outils et un budget conséquent (2)
Mais la coordination fait plutôt valoir ce qui a été retenu comme la principale innovation de la COSYDEP
dans le domaine, c’est-à-dire « entrer par une recherche pour établir ou vérifier les faits et constituer
l’argumentaire ». Les autres aspects de la démarche de la coalition susceptibles d’assurer le succès et
l’efficacité d’une initiative de plaidoyer sont :
 L’appropriation des résultats, en créant un mouvement social autour des résultats de
l’étude et les points clés du plaidoyer
 Elaborer des supports pertinents
 Faire porter le plaidoyer par des leaders charismatiques
Les principaux obstacles au plaidoyer face aux gouvernements et aux donateurs

L’expérience des acteurs en matière de plaidoyer leur a fait prendre conscience des obstacles récurrents
à ce niveau. Il s’agit:
 du manque de ressources pour entreprendre les recherches et l'analyse nécessaires pour soutenir les
positions du plaidoyer (3)
 de la (Non) Identification des cibles pertinentes ou de cibles précises (2)
 du manque d'assurance devant les responsables gouvernementaux et les donateurs
 du refus des officiels et des politiciens de modifier leur politique ou de rencontrer les coalitions (1)
Cela tient souvent également des caractéristiques du message :

 message souvent pas facile à comprendre
 absence de pertinence dans le contenu du plaidoyer
 absence de clarté dans le message à transmettre,
 absence de crédibilité,
 non maîtrise des thèmes (absence d’arguments scientifiques)
La qualité encore désirable du dialogue politique constitue un contexte assez défavorable à

l’aboutissement des plaidoyers ; ici, on cite : « la volonté de s’opposer à la politique définie par le
pouvoir public » et le refus de dissimiler des éléments déterminants mais aussi le fait d’avoir des
considérations partisanes voire politiques, ou encore une « politique du gouvernement très figée »…
Comment organiser une campagne ?

58
Facteurs clés à considérer pour planifier et organiser une campagne
Quatre aspects semblent déterminer la réussite d’une campagne aux yeux des animateurs de la
coalition :
 Définir clairement l’objectif de la campagne et son ‘message’ (7)
 Identifier les cibles à convaincre (5)
 Imaginer des méthodes innovantes pour intéresser les médias, le gouvernement et l'opinion
publique à notre cause (4)
 Élaborer une stratégie limitée dans le temps et réalisable avec les moyens disponibles (4), « une
bonne planification de la campagne », en somme;
On doit aussi surveiller les facteurs suivants :

 Réunir le maximum d’arguments pour soutenir notre message (3)
 Évaluer les chances de succès (2)
 Identifier les alliés, les groupes et les médias susceptibles de nous aider et les convaincre de nous
rejoindre (2)
Enfin, il est utile de :

 focaliser sur le moment et la date clés
 profiter des grandes manifestations
 trouver les supports didactiques nécessaires à la vulgarisation du thème
Principaux obstacles à l’organisation d’une campagne

Les difficultés constatées par les membres ont trait à :
 l’absence de messages forts (3)
 un manque de ressources pour organiser des manifestations et attirer l’intérêt du public (3) et
assurer un suivi
 l’apathie de l’opinion publique submergée par d’autres affaires prioritaires (3)
 la réticence des médias à reprendre les histoires que nous leur soumettons (2)
Un certain nombre d’obstacles restent corrélés aux facteurs clés identifiés ci-avant :
 l’absence de vision, la confusion entre ce qui est priorité et ce qui ne l’est pas, l’Improvisation, la
non délimitation du champ à investir, la non identification des cibles
 l’absence de synergie entre les acteurs,
 la non implication des bénéficiaires.
 un mauvais choix des dates clés pour l’organisation de la campagne
Comment améliorer les relations avec les médias ?
Stratégies pour obtenir une couverture médiatique des actions de campagne ou de plaidoyer
C’est d’abord la qualité de la relation qui l’emporte, où il est important de :
 Aider à organiser la presse
 impliquer les acteurs en amont (3), les responsabiliser pleinement mais aussi il faut
veiller à les accompagner techniquement
 rencontrer les journalistes des principaux médias et entretenir la relation
 leur proposer d’écrire régulièrement une chronique ou un article d’information
 fidéliser les relations

59
 avoir de la franchise
 planifier leur intervention et les motiver
 les associer aux initiatives et aux prises de décisions
Il faut aussi tenir compte de leurs centres d’intérêts et contraintes et ainsi :

 Désigner une personnalité médiatique comme porte-parole de la campagne
 Leur fournir des récits et des photos de bonne qualité
 Trouver des angles créatifs ou originaux pour attirer l’attention
 Envoyer des communiqués de presse pour annoncer les manifestations
 Organiser des activités phares qui intéressent la population
Enfin, le ciblage est également utile car on demande de viser des journalistes spécialisés en éducation en
même temps qu’il faut diversifier les types de presse (étatique et privée) et équilibrer entre les
journaux, radios et les télévisions.
L’ensemble de ces éléments est à même de garantir un « partenariat durable et efficace » avec les
médias, selon l’expérience de la coalition
Comment améliorer les capacités de planification et gestion de projet ?
Eléments clés d’un processus de planification et de gestion de projet

Bien entendu, chaque étape de la planification d’un projet apparaît important pour les personnes
enquêtés ; néanmoins, l’accent est mis particulièrement sur l’état des lieux et l’identification des besoins
(6), la planification du projet (6) et l’évaluation (6) ; puis sur le financement (4), la mise en œuvre (5) et le
suivi (4).
Les autres sujets de préoccupation sont : l’élaboration proprement dite (2) de la proposition
(rédaction…), la budgétisation, une démarche participative inclusive et concertée
Importance de l’élaboration d’un plan stratégique et d’un plan de travail

La planification stratégique et opérationnelle ont une grande importance aux yeux des acteurs
interrogés, et ce pour plusieurs raisons.
De façon générale, si « le plan stratégique comme son nom l’indique permet de parer à toute
éventualité, c’est éviter les écarts, les oublis et les réglages indispensables à la mise en œuvre du projet,
le plan de travail [quant à lui] est un plan d’opération qui au quotidien balise la voie et vous indique ce
qu’il faut au moment précis »
Mais d’abord il s’agit par là de « clarifier les buts de l’organisation et les objectifs des programmes » (3)
et sur cette base :
 déterminer les activités à entreprendre en vue d’atteindre les objectifs (3)
 définir qui mènera les activités et quand (3)
 disposer d’indicateurs et de critères de référence pour évaluer la mise en œuvre des programmes (3)
S’il s’agit de deux outils différents, la relation à poser entre les deux, c’est que « le plan de travail permet
de bien mettre en œuvre le plan stratégique »
Comment consolider la gestion du personnel ?

58
Facteurs clés garantissant une gestion efficace du personnel
L’adéquation entre les profils et les emplois, d’une part et la claire répartition des tâches l’emportent
sur les autres facteurs en termes d’importance aux yeux des acteurs de la coalition. (« Veiller à assigner
aux employés des rôles correspondant à leurs compétences (4) et « attribuer à chacun des plans de
travail, des délais et des tâches appropriées (4) »)
Ensuite la gestion des ressources humaines, la motivation et le travail en équipe sont cités :
 Privilégier l’approche d’équipe (3)
 Impliquer le personnel dans la planification et encourager ses suggestions (3)
 Établir un bilan annuel des performances du personnel (3)
 Fournir à chaque salarié une description précise de sa fonction et un contrat (2)
 Prendre en compte les besoins de développement professionnel des employés (2)
 Une bonne planification de la gestion du personnel, une souplesse dans cette gestion et une
motivation que supportent une mise en confiance et une responsabilisation.
 La transparence dans la gestion et l’équité dans le traitement
Enfin, la communication interne et un suivi organisé des actions doivent être de rigueur pour se donner
toutes les chances dans ce domaine où il est demandé :
 de développer une bonne communication interne (2)
 d’organiser régulièrement des réunions du personnel et suivre la progression des plans de travail
(3)
 d’assurer le suivi des taches
 de tenir des rencontres périodiques d’informations et de recadrage au besoin
Comment consolider la gestion financière ?
La gestion financière est un point critique aussi bien dans la qualité des relations internes à la coalition
que dans les rapports avec les donateurs ou l’Etat.
Facteurs clés d’une gestion financière saine

Pour bénéficier d’une bonne réputation dans ce domaine, il faut s’assurer « une clarté et une
transparence à toute épreuve » et donc « mettre en place des systèmes de responsabilité précis et
transparents » (9), « un compte rendu financier périodique », etc., afin « qu’il n’y ait pas possibilité de
détournement d’objectif , de fonds etc. »
Le second atout, c’est « d’employer un responsable financier/comptable compétent » (3), « un
gestionnaire intègre ».
Ce professionnalisme et cette rigueur s’appuieront utilement sur des systèmes efficaces et de logiciels
réputés pour enregistrer les dépenses et consigner les reçus (3) et le respect d’un manuel de
procédures ».
Enfin, on devra :
 S’assurer que l’organisation est en mesure de produire des rapports financiers dans les délais
impartis (2)
 Connaître les obligations en matière de reporting et les délais des projets (1)
Principaux obstacles en matière de gestion financière

Si ce sont les capacités institutionnelles qui assurent la crédibilité de l’organisation dans ce domaine, ce
sont paradoxalement les obstacles d’ordre externe qui prennent le devant dans les réponses. C’est
notamment:

59
 Les variations des devises, qui ont un effet important sur les budgets (4)
 La longueur des délais de réception des fonds des donateurs, qui retarde la mise en place des projets
(3)
 La difficulté à trouver des donateurs pour couvrir les dépenses courantes (2)
 L’absence de financements récurrents et prévisibles, qui oblige à couvrir les dépenses existantes avec
les rentrées existantes (1)
Au plan interne, l’obstacle central concernera le manque d’expertise en matière de gestion financière
(6). A quoi peuvent s’ajouter :
 l’inexistence de manuel de procédure (2)
 le pilotage à vue et l’improvisation
 la non-redevabilité, le manque de transparence (2)
 la sous évaluation des coûts des activités
 les tentations fortes à la malversation
Comment gérer la documentation et l’information ?
Eléments d’une bonne gestion de la documentation et de l’information

L’archivage et la capitalisation systématique de chaque action, complétés par une bonne circulation de
l’information entre les parties prenantes, voilà les principaux ingrédients qui composent une gestion
satisfaisante de la documentation et de l’information. On doit ainsi veiller à :
 Mettre en place un système d’archivage électronique et papier ordonné, compris par tous les
employés (5)
 Établir des comptes rendus de chaque réunion du personnel et du conseil d’administration (4)
 Établir un rapport après chaque visite sur le terrain ou d’un projet (4)
 Produire des notes ou comptes rendus après chaque réunion avec d’autres acteurs, des
responsables gouvernementaux ou des donateurs (3)
 Mettre en place des procédures efficaces de sauvegarde dans le bureau (2)
 Avoir une bonne banque de données, un fonds documentaire enrichi et bien classé, une maîtrise des
techniques de gestion documentaire (archivage, codification, etc.), un espace de lecture aménagé,
un système de prêts (entrée et sorties) et un système de diffusion de l’information.
Par ailleurs, la nécessité d’une actualisation régulière des données est pointée par certains.
Comment mobiliser les ressources ?
Eléments clés d’une bonne stratégie de mobilisation des ressources

Sans surprise, le premier aspect déterminant de la mobilisation des ressources consiste à « convaincre
les bailleurs ». Cela passe d’abord par l’image que nous leur renvoyons ; d’où il est important de
« donner aux donateurs une image crédible de ses capacités à implémenter des projets et produire les
rapports correspondants (5) ». Cela suppose ensuite de bien les connaître, et notamment :
 Connaître les principaux donateurs à l’échelon national, régional et international (4)
 Connaître les priorités des donateurs, les niveaux actuels de financement, les critères requis et les
dates limites (3)
Ainsi la relation directe avec eux peut constituer un atout si nous parvenons à :
 Inviter les donateurs à constater par eux-mêmes le travail accompli (3)

58
 Rencontrer personnellement les donateurs potentiels
 -Disposer d’un réseau de partenariat national et international (2)
Le second aspect consiste à « élaborer des propositions convaincantes ». Pour cela, il faut :
 Élaborer des propositions décrivant les priorités de l’organisation dans des termes correspondant
aux domaines financés par les donateurs ; savoir relier les domaines de travail actuels et les
domaines de financement (5)
 Documenter et réaliser un ‘dossier’ sur les résultats, l’impact et les réalisations de l’organisation, en
indiquant les leçons des expériences (3)
 Avoir un projet bien élaboré et ficelé, qui impactera sur le développement durable et sera à hauteur
d’homme (réaliste).
Plans en place actuellement pour accéder à de nouvelles sources de financement

Cette question ne semble pas toujours maîtrisée par les membres de la coalition (CA et Comité Exécutif)
interrogés, la plupart répondant n’en avoir « aucune idée » ou ne fournissant pas de réponse là-dessus.
C’est plutôt au niveau de la Coordination que l’on avance les éléments d’un plan qui passe par :
 Le développement du partenariat
 La révision et la mise à jour d’un plan stratégique
 La mise en place d’un fonds national de la société civile
D’un point de vue global (non focalisée sur la coalition ou la société civile), un membre du CA cite le
« cadre de Dakar 2000 avec l’engagement de la communauté internationale, les conventions ratifiées et
les engagements des bailleurs de fonds (banque mondiale, ACDI, USAID, coopération japonaise) »
Le manque de maîtrise de cette question par les autres (à l’évidence très engagés et très informés de ce
qui se passe dans la coalition) signifie-t-il que les prospectives et stratégies de recherche de fonds sont
laissés entre les mains du coordinateur ? Le cas échéant, cela ne risque-t-il pas de le mobiliser
excessivement sur cet aspect au détriment des autres rôles de coordination ?
Comment assurer un suivi - évaluation satisfaisant ?
Suivi et évaluation efficaces des programmes, des systèmes et de la gestion

Les principaux moyens d’assurer un suivi et une évaluation efficaces des programmes, des systèmes et
de la gestion retenus par les enquêtés consistent à :
 intégrer dans les processus de planification et de gestion des programmes des indicateurs de
performance et des mécanismes de suivi et d'évaluation des performances par rapport aux
indicateurs (5)
 faire un bilan annuel des programmes, des systèmes et de la gestion (3)
 à l’issue de chaque projet, entreprendre une évaluation en documentant les résultats, les meilleures
pratiques, les problèmes rencontrés et les leçons de l’expérience (3)
 veiller à un suivi rapproché (3) et à la responsabilisation des membres pour le suivi des activités –
 effectuer des bilans à mi parcours, notamment par l’organisation d’ateliers d’évaluation
 consigner soigneusement toutes les activités et les réunions (1)

59
Leçons apprises concernant les domaines de connaissances
1) Connaissance des Critères de référence internationaux de l'éducation, tels les 6 objectifs de l'EPT
La quasi-totalité des enquêtés citent dans l’ordre les 6 objectifs suivants :

 Soins et éducation de la petite enfance
 Éducation primaire universelle
 Compétences de la vie pour les jeunes et les adultes
 Augmentation du nombre d’adultes alphabétisés
 Parité des genres (2005) et égalité des genres à tous les niveaux de l’éducation (2015)
 Éducation de qualité
Deux d’entre eux les citent en respectant l’intitulé global et une personne y arrive avec quelques
confusions sur deux objectifs.
2) Organisations et plateformes internationales ou régionales travaillant sur la politique éducative
Connaissance des grandes organisations et plateformes internationales et régionales œuvrant dans

le secteur de la politique éducative
La plupart des organisations et plateformes présentes à titre indicatif sur le questionnaire sont cités
par les répondants :
 UNESCO, Banque mondiale, FTI, CME, ASPBAE
 OMD
 CONFINTEA
 SMA
 Journée internationale de l’alphabétisation, Journée des enseignants
Sont également cités : ANCEFA (6), COSYDEP (5), ACTION AID et PLAN INTERNATIONAL,
Les « donateurs bilatéraux » et les « réunions intergouvernementales des ministres de l’Éducation des
sous-régions (hormis CONFEMEN, une occurrence) ne sont pas cités la plupart du temps.
3) Problèmes généraux les plus cruciaux dans le pays
Connaissance des principaux problèmes généraux liés au contexte du pays

Le tryptique « pauvreté (8) mal gouvernance(5) corruption (4)» remporte la palme dans la
caractérisation des maux qui plombent l’essor du pays.
Avec la « démographie galopante », ces problèmes auront du mal à être pris en charge si perdure
« l’instabilité institutionnelle » qui se conjugue avec:
 « priorités mal définies »,
 « Mauvaise répartition des ressources et de personnels qualifiés dans tous les domaines »
 [manque d’] « Efficience de la décentralisation ».
Au niveau sectoriel, sont mis en avant les problèmes saillants au niveau de :
 l’éducation (difficulté à avoir des enseignants de qualité, taux élevé d’analphabétisme, existence
de zones de réticence à l’école formelle, etc.)
 La santé, en particulier la mortalité maternelle et infantile,
 l’emploi (« manque de débouchés ») »
4) Principaux problèmes éducatifs dans le pays
Les problèmes clés du secteur de l’éducation

Les principaux problèmes pointés ici relèvent de différents ordres :
Le « financement de l’éducation » (8) vient en tête avec de préoccupations récurrentes liées autant à
l’accessibilité de l’école pour les plus pauvres qu’à la gestion rationnelle des fonds alloués à
l’éducation. C’est notamment :
 « Le cout de l’éducation très élevé pour les parents d’élèves » (« les frais scolaires »)
 La tendance à la « privatisation de l’école »
 La faible « efficience du financement de l’éducation », avec une « mauvaise répartition
du budget de l’éducation »
 Enfin, le « faible taux de financement de l’alphabétisation » couplé à une « réticence
[des acteurs] du système éducatif formel » à considérer ou valoriser toute autre forme
d’éducation
Ensuite, c’est la question des ressources humaines qui semble inquiéter, considérant qu’il y a :
- « mauvaise politique de recrutement et de formation » (3), en particulier un système dit
de « quota sécuritaire » qui continue à faire des vagues
- manque de formation et de qualification du personnel enseignant (5)
Puis, c’est une faible qualité de l’Education qui est partout constatée ; cela est mis en relation avec :
- La langue étrangère d’enseignement
- Le déficit matériel pédagogique, l’insuffisance des manuels, le problème de fournitures
- La violence dans les espaces scolaires
- La faible efficience du système avec la déperdition scolaire (taux d’abandon et de redoublement
élevés), les résultats scolaires très faibles (niveau d’atteinte des objectifs d’apprentissage)
- Et, au plan de la gestion, une « réforme désarticulée », en particulier pour la refonte du
curriculum de l’éducation de base
Enfin, d’autres facteurs constituent des sujets de forte préoccupation :

 « le manque d’engouement des parents vis-à-vis de l’école » ou « le faible niveau d’implication des
parents »
 la carte scolaire (disparités)
 le faible taux de préscolarisation
5) Politique nationale d’éducation
Connaissance des documents clés de la politique nationale d’éducation

Le Programme Décennal de l’Education et de la Formation (PDEF), principale référence du
gouvernement, des partenaires et de la société civile dans le secteur de l’éducation, semble très bien
connu par les membres de la coalition, qui le citent régulièrement, à côté de la loi d’orientation, la
lettre de politique sectorielle de l’éducation et le curriculum de l’éducation de base (en cours de
révision depuis une dizaine d’années).
Moins souvent cités : le DSRP (Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté), la constitution, la

lettre de politique générale du Gouvernement et le POBA du Ministère en charge de l’Education.

59
Sont aussi mentionnés au moins une fois : les circulaires ministérielles, les rapports distribués lors des
rencontres annuelles avec la coalition et le Forum de l’éducation pour tous (Dakar 2000)
Les caractéristiques majeures de la politique nationale d’éducation

Les caractéristiques intéressantes pour les personnes interrogées sont très diverses et composites ; on
peut essayer de les ranger dans les groupes ci-dessous :
D’abord, ce sont les finalités que s’est donné le système éducatif qui semblent attirer les répondants :
« L’accent est mis sur l’éducation » « dont la finalité est de former un type d’hommes adaptables dans
le temps et dans l’espace » ; « Education démocratique, elle est aussi Nationale » ; on est marqué par
« l’obligation scolaire jusqu'à 18 ans » ; c’est aussi que la politique nationale « affirme la gratuité de
l’école publique ». Le PDEF avec ses trois axes (accès, qualité, gestion) est en bonne place, mais aussi le
fait que le PDEF articule une typologie « éducation formelle et non formelle bien structurée » et mette
« l’accent [autant] sur la quantité que sur la qualité »…
Si par contre on se reporte à la mise en œuvre de telles orientations, les mêmes personnes regrettent
une « gestion éclatée », « une politique éducative peu inclusive (les handicapés ne sont pas très bien
intégrés) », « l’absence des langues nationales », etc.
Ensuite, c’est le « budget important alloué à l’éducation » ; même s’il y a querelle sur le [pourcentage
réel du] budget alloué à l’éducation, les acteurs reconnaissent et apprécient une hausse significative
du budget accordé au département en charge de l’éducation. En même temps, il y a comme un regret
du « déséquilibre dans le financement des sous secteurs »
La troisième caractéristique marquante des politiques éducatives a trait à la question des ressources
humaines où l’on est préoccupé par la question du recrutement du personnel enseignant (notamment
la « suppression [du régime] de volontaires 10 » pour l’enseignement), l’accès (en particulier « la
construction de nouvelles classes »)…
Ensuite, ils estiment qu’« il faut s’attaquer à la qualité ». Ici c’est la question du curriculum de
l’éducation de base qui est mise en avant, avec l’« approche programme » et « le système d’évaluation
[devenu] archaïque ». Sont également mentionné des problèmes tels que « le maintien » et « la
parité ».
6) Budget national de l’éducation
Evolution du pourcentage du budget de l’éducation dans le budget total

La majeure partie des personnes interrogées estiment que ce pourcentage est à 40%, reprenant donc
les chiffres officiels du gouvernement, qui sont pourtant largement contestés, y compris par la
10
Face à une « baisse continue du taux de scolarisation qui est passé de 58,1% en 1989 à 54% en 1994 » et un déficit
chronique de personnel enseignant combiné à un déficit budgétaire, le gouvernement du Sénégal « a lancé le
mouvement des volontaires de l’Education pour une implication 122plus étroite de notre jeunesse et de l’ensemble
des composantes de la communauté éducative dans la prise en charge du système éducatif.» (cf.
http://www.volontaires.sn/index.php?option=com_content&task=view&id=12&Itemid=28) ces enseignants « non
fonctionnaires possèdent des caractéristiques différentes de leurs collègues. En effet, outre leur statut, tous n’ont
pas bénéficié d’une formation professionnelle et, quand ils ont suivi une formation, elle a généralement été de
courte durée. De plus, ils ont généralement un niveau de rémunération nettement inférieur à celui des enseignants
fonctionnaires ». Cette option est souvent vue comme « un choix délibéré en faveur de la scolarisation du plus grand
nombre au détriment de la qualité de l’éducation » (cf. « Profils enseignants et qualité de l’éducation primaire en Afrique
subsaharienne francophone : Bilan et perspectives de dix années de recherche du PASEC », Jean-Marc Bernard, Beïfith Kouak
Tiyab, Katia Vianou, PASEC / CONFEMEN, Novembre 2004).

58
coalition nationale ; ces acteurs disent donc que ce taux est resté constant.
Un petit nombre l’estime à 27% environ du Budget National et pensent que la tendance est à la
hausse.
Ces disparités s’expliquent peut-être par le fait que les uns prennent comme référence le budget de
fonctionnement (ou le secteur occuperait 40 % des dépenses planifiées) alors que les autres incluent le
budget consolidé d’investissement (ramenant à 27 % la part accordé à l’éducation, et à la formation)…
La question mérite d’être posée et approfondie. Les statistiques du Ministère de l’éducation précisent
quant à elles qu’il s’agit de la « Part de l'éducation dans les dépenses de fonctionnement de l'Etat hors
dette et dépenses communes (budget voté) » (cf. rapport national sur la situation de l’éducation 2008,
Ministère de l’Education. P.112). La « Part de l’éducation dans les dépenses d’investissement de l’Etat
(réalisation) » étant estimée à 8,23 % selon la même source.
Pourcentage du budget de l’éducation alloué à l’enseignement primaire

Ici, la disparité entre les réponses est beaucoup plus nette, celles-ci allant de 28%/29% à plus de 60%,
en passant par 33% ou 45% du budget de l’éducation. On peut dire qu’il n’y a vraiment pas unanimité
là-dessus ; Par ailleurs, le ministère publie annuellement des statistiques sur cette question. Voir par
exemple avec le tableau ci-dessous extraite du rapport national sur la situation de l’éducation 2008.
Tableau 3 : Part du sous-secteur Elémentaire dans le budget alloué à l’Education de 2000 à 2008
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
-% 38,42% 40,42% 44,00% 44,68% 45,37% 46,06% 46,79% 47,52%
prévu
% 38,10% 38,40% 42,00% 48,10% 42,00% 45,04% 45,30% 44,58% 42,66%
réalisé
Source : DAGE
Pourcentage du budget de l’éducation est couvert par l’APD

A la lecture des réponses, on estimerait que l’Aide Publique au Développement prend une part
aujourd’hui de plus en plus marginale dans le financement de l’éducation ; le pourcentage serait entre
5 à 6 % selon la quasi-totalité des réponses, même s’il y a ici aussi quelques écarts moins importants
dans les réponses, et certains qui disent n’en n’avoir « aucune idée ».
Source : MEEEPLN

59
Effectivement, d’après les sources gouvernementales, l’état est le premier bailleur puisqu’il fournit
plus des trois quarts des ressources alloués à l’éducation. Les ménages constituent la deuxième source
de financement (10% en 2007) et les partenaires financiers et techniques viennent en troisième
position (leur contribution correspond à 4 % des ressources en 2003 et 9% en 2006)
Ceci est à tempérer par le fait que « l’importance de l’aide publique au développement (APD) se lit
aussi dans sa part dans le budget général de l’État dont elle finance le quart des dépenses totales et la
moitié des dépenses d’investissement 11». Par ailleurs, « la répartition des ressources entre les sources
de financement montre que le poids de l’État est prépondérant, mais les partenaires extérieurs et les
ménages ont le plus accru leurs efforts pendant ces dernières années (respectivement de 226% et de
73%)12 ».
7) Procédures d’élaboration du budget national de l’éducation
Connaissance des départements gouvernementaux impliqués dans les décisions relatives au budget
de l’éducation
En général, les réponses identifient respectivement le Ministère de l’Education et ses démembrements
(DAGE, DPRE), Ministère de l’Enseignement Technique, Ministère de l’Enseignement Supérieur,
Ministère de l’économie et des finances et le Ministère de la Fonction Publique. Sont également
mentionnés : la primature, l’assemblée nationale, le Sénat.
On peut souligner qu’en général les membres de la coalition identifient bien les principales structures
impliquées dans les décisions relatives au budget de l’éducation.
Connaissance du moment où la proposition de budget de l’éducation prête puis entérinée

Les réponses données se recouvrent pour la proposition de budget (octobre-novembre) que pour
l’entériner (décembre), le tout suivant le rythme de la loi des Finances.
On constate également une bonne connaissance des étapes pour l’élaboration et la validation des
projets de budget, dans le cadre de la loi de finances.
Connaissance des principaux responsables politiques, gouvernementaux et représentants des

donateurs impliqués dans les décisions touchant au budget de l’éducation
Ici ce sont plutôt les institutions qui sont connues (Ministère de l’éducation, Ministère des finances,
Sénat, Assemblée Nationale, Collectivités locales, Banque Mondiale, USAID, Coopération Française,
Coopération chinoise…) et des catégories d’acteurs au sein de celles-ci (les techniciens financiers de
l’Etat, les parlementaires, etc.)
Sont aussi cités en tant qu’individu (par leur fonction) : le Président de la République, le Premier
ministre, le Ministre de l’économie et des finances, le chef de fil des bailleurs, le Ministre de
l’éducation, etc.)
11
Cf. Hady Guèye, Lamine Kane, Babacar Diop, et Amadou Abdoul Sy : Sénégal, Prestation efficace des
services d’éducation. AfriMAP - Open Society Initiative for West Africa (OSIWA). Novembre 2009. p. 119
12
Idem. P.7

58
8) Personnalités clés au niveau politique, départemental et chez les donateurs, qui sont impliquées
dans les décisions relatives à la politique et au budget de l’éducation
Trois personnalités sont cités de par leur nom, une fois : Abdoulaye WADE, Kalidou DIALLO,
Abdoulaye DIOP (respectivement Président de la République, Ministre de l’éducation, Ministre de
l’économie et des finances).
A part eux, les réponses mentionnent les fonctions ou institutions tels que le Premier ministre, le
secrétaire général du gouvernement, le ministère de la décentralisation, la Banque Mondiale (FAST
TRACK), le chef de fil des bailleurs, les collectivités locales, les parlementaires, les ministres, les
représentants résidents des bailleurs…
9) Capacités et transparence des gouvernements dans la mise en place des programmes éducatifs
Examen des capacités et de la transparence du gouvernement dans la mise en place des

programmes éducatifs.
La COSYDEP « a mené plusieurs études sur la qualité et l’efficience du système », notamment celle
« conduite en 2009 sur les performances du système éducatif sénégalais en matière de scolarisation » ;
« en partenariat avec l’Etat, elle participe à toutes les rencontres sur le système éducatif ».
La coalition a examiné tous les documents de politique éducatif, elle a produit des rapports destinés à
l’amélioration du système et remis aux autorités. Cela lui a permis de juger le système à travers les
difficultés revues, et pousser à des améliorations qui sont en train de s’opérer.
On note aussi « les efforts déployés qui invitent les ONG, les parents d’élèves, les syndicats, les
donateurs comme la Banque Mondiale et l’Union Européenne, etc. à se mobiliser ».
Par contre, certains estiment malgré cela que « la coalition n’a pas encore mis en place de mécanisme
de contrôle et de suivi » (2).
Description de la situation actuelle en termes de capacités et de transparence

De par ces actions, la coalition parvient à se faire une idée de la situation actuelle en termes de
capacités et de transparence. Cette situation leur apparaît marquée par :
 une gestion non transparente du personnel enseignant
 une gestion irrationnelle du budget
 une offre inférieure aux besoins et aux priorités
On reconnaît aussi :
 une volonté politique affichée mais avec des défis liés à l’effectivité de la
décentralisation de la gestion financière et du budget
 une non-implication des populations pour un contrôle citoyen effectif
 un arbitrage budgétaire [qui] pose problème.
10) Principales lacunes et les problèmes majeurs du système éducatif
Structuration et partenariat :
 Le nombre élevé de syndicats
 La forte implication de la société civile
 L’insuffisance de dialogue social

59
Gestion du système éducatif :
 Le problème de financement et l’insuffisance des ressources allouées à l’éducation
 La mauvaise répartition du budget
 La massification sans mesure d’accompagnement
 La non gratuité des fournitures, la cherté de l’éducation, l’harmonisation des frais scolaires
 La persistance des abris provisoires consécutifs à l’élargissement de l’accès
 Les effectifs pléthoriques et insuffisance des salles de classe
 La question de l’Education inclusive
 Le problème des manuels et l’environnement scolaire
Le manque d’appropriation du projet éducatif par les communautés :

 La non implication de la communauté
 Le manque de mobilisation des populations autour du système éducatif
Prise en charge insatisfaisante des langues nationales et du non formel :

 Les langues nationales
 L’hésitation sur l’alphabétisation et l’introduction des langues nationales
 La non prise en charge du secteur non formel
La gestion des ressources humaines :

 Une formation des enseignants insuffisante
 Le déficit de personnels qualifiés
 Le recrutement et la gestion du personnel enseignants (quota sécuritaire)
 La non qualification des enseignants
La qualité de l’Education :
 Un problème majeur : l’efficience
 Les échecs massifs,
 [non] Effectivité de l’obligation scolaire
A RETENIR
(SUR LES ENSEIGNEMENTS ISSUS DE L’EXPERIENCE DE LA COALITION)
Sur l’ensemble des domaines mises en exergue, on constate que les expériences
vécues ont permis aux membres de la coalition d’engranger des leçons sur les
moyens, obstacles et palliatifs.
Reste à voir dans quelle mesure ces apprentissages peuvent être socialisés pour
nourrir les diagnostics préalables à la planification stratégique aux différentes
échelles

58
E. COMMENT TRANSFORMER L’ESSAI : DEFIS ET
OPPORTUNITES POUR LE RAYONNEMENT DE LA
COSYDEP

59
A l’évidence, une « jeune » coalition comme la COSYDEP a, en très peu de temps, acquis ses « lettres
de noblesse » en profitant des leçons du passé, de l’accompagnement bienveillant d’organisations
« mentors » et de personnes ressources de qualité ainsi que de l’opportunité de la subvention du FSCE.
L’ampleur des défis dus autant aux succès qu’aux exigences du contexte lui impose de s’organiser avec
rigueur pour transformer les opportunités en résultats positifs.
L’objectif global entrevu consisterait à « assurer la consolidation institutionnelle et le développement

du personnel » pour que la coalition puisse jouer le rôle attendu dans le cadre de l’agenda de l’EPT.
Au niveau du renforcement des capacités et compétences
Capacités, compétences et connaissances des employés de la coalition
Le personnel en place estime avoir un bon niveau en termes de capacités, compétences et

connaissances. Il est cependant conscient des limites au niveau de certaines capacités cruciales pour
porter à bras le corps le développement de la structure. C’est notamment le cas dans les domaines
suivants :
 Construction de la coalition : trouver les moyens d’organiser des séances régulières et partage des
activités, disposer d’outils d’appréciation administrés aux membres, renforcer leur implication et
asseoir une politique d’élargissement du partenariat
 Recherche et analyse politique et budgétaire : ici, il s’agit d’améliorer la formation en analyse et

politique budgétaire et savoir mieux collaborer avec les instituts de recherche et négocier avec les
porteurs de nos résultats de recherche
 Planification et gestion de projet, où la coordination souhaite un renforcement institutionnel
 Gestion de la documentation et de l’information, où les besoins prioritaires consistent à renforcer

les meubles (bibliothèque, casiers), disposer de logiciels performants appropriés à leur sauvegarde
et améliorer le site web
 Mobilisation des ressources : le besoin prioritaire consisterait à renforcer les formations en

fundraising ; ce qui leur permettrait d’être plus outillés pour développer des partenariats avec les
bailleurs
 Suivi et évaluation : le personnel souhaite développer un plan de suivi, avec un tableau de bord à
la clé, et disposer de moyens de déplacements.

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Capacités, compétences et connaissances des administrateurs de la coalition
Les capacités des administrateurs apparaissent pour la plupart assez élevées, étant donné leur profil.
Néanmoins, une consolidation et un approfondissement ne seraient pas superfétatoires dans les
domaines de la recherche et de l’analyse budgétaires, du suivi évaluation, du plaidoyer stratégique et
de la gestion des personnels, pour s’assurer d’un accompagnement adéquat de la coordination
nationale et de la coalition en général dans les défis actuels.
Par ailleurs, les membres du CA ont fait montre de besoins de renforcement de leurs connaissances
dans le domaine :
 du budget national de l’éducation

 des procédures d’élaboration du budget national : qui contribue aux décisions et quand
 des capacités et de la transparence du gouvernement dans la mise en place des programmes
éducatifs
En termes de partenariat avec les membres
Les progrès sont incontestables et la crédibilité de la coalition et ses capacités de mobilisation

semblent provenir entre autres de sa politique de membership faite d’ouverture, d’équidistance et de
responsabilisation des membres. Néanmoins des pas supplémentaires doivent être faits au cours de
cette année, pour consolider la dynamique et renforcer l’implication des membres.
L’un des obstacles ressentis par les animateurs concerne le positionnement stratégique de la coalition
à côté des organisations membres dont certaines sont d’une grande envergure, ont des moyens
institutionnels considérables et ont par le passé occupé des positions qui répondent de la vocation
d’une faîtière. L’impression de perte de pouvoir ou d’opportunité du fait de la place que prend de plus
en plus la coalition comme interlocutrice des autorités et donateurs doit rapidement être dissipée
pour des relations franches, ouvertes et équitables dans la coalition. L’accueil de nouveaux membres
ayant des profils distincts des acteurs classiques (tels le Groupe Image et Vie, pour donner un exemple)
impose également un style de management spécifique pour continuer à bénéficier de la richesse de
cette diversité.
Par ailleurs, le niveau d’expectative des organisations membres est très élevé et sans rapport avec les
possibilités que peut couvrir la coalition de par le contenu et les orientations des projets actuels.

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En termes de relations avec les acteurs étatiques
Là aussi, les progrès sont réels mais ne doivent pas faire illusion quant aux enjeux véritables ; il ne
s’agit pas tant de se faire « l’ami des gouvernants » et perdre de son autonomie et de son sens critique
que de pouvoir engager des dialogues responsables qui inclut la contradiction et le contrôle citoyen,
dans un partenariat gagnant – gagnant.
En termes de relations avec les donateurs
La diversification en cours ainsi que la croissance des montants des fonds que la coalition est amenée à
gérer sont consignés à juste titre comme de grandes satisfactions.
Mais la perspective de la mise en place d’un fonds national de la société civile, quoique nécessaire,
n’est pas chose aisée ni gagnée d’avance. Aussi faut-il maintenir les efforts pour disposer encore d’un
support institutionnel viable (siège, équipement fonctionnel et surtout permanent bien gérés…) une
fois terminée la subvention FSCE. Beaucoup de faîtières en sont venus justement à concurrencer leurs
membres en tant qu’opérateurs sur des domaines spécifiques parce qu’ils n’avaient plus de soutien
pour leurs frais de structures (qui étaient devenus importants à un moment donné).
La question des délais de formulation des propositions et les formats rigides sont une préoccupation
des animateurs de la coalition, qui espèrent améliorer leurs relations avec les donateurs dans ce cadre.
A RETENIR
(SUR LES DEFIS ET LES OPPORTUNITES POUR LE RAYONNEMENT DE LA COALITION)
En mettant à profit les leçons d’expériences et apprentissages relevés dans les

différents domaines de capacités et connaissances utiles à la coalition, nulle
doute que la COSYDEP pourrait mettre à profit les moyens identifiés pour
contourner les obstacles et améliorer sa contribution aux changements dans les
politiques pour une réalisation satisfaisante de l’agenda EPT au Sénégal. Au
travers de cet exercice, les membres de la coalition ont eu l’opportunité, au-delà
des impressions et simples affirmations, de mieux connaître l’état de leurs
capacités pour jouer le rôle attendu et réfléchir aux forces, obstacles et
opportunités

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Rapport Étude Préliminaire FSCE COSYDEP Vder

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Rapport d’étude préliminaire

A. CONSTITUTION ET DEVELOPPEMENT DE LA COALITION.............................................................................6

Historique de la coalition, évolution de ses membres et de sa gouvernance..............................................7

Capacités de la coalition au moment de sa création.................................................................................10

Niveau des connaissances (personnel et administrateurs) à l’origine.......................................................10

B. LE FSCE : UNE MISE EN ORBITE REUSSIE POUR LA COALITION..................................................................12

Contexte actuel et pertinence de la mission.............................................................................................13

L’augmentation de ses membres et la gouvernance.................................................................................16

Auto-évaluation des capacités et connaissances actuelles.......................................................................19

Evolution de la capacité collective de la coalition depuis le CSEF..............................................................20

C. EVALUATION DE LA COALITION PAR LES ORGANISATIONS MEMBRES......................................................26

Modes d’implication et évolution de la participation des membres.........................................................27

Participation des membres aux réunions/manifestations.........................................................................27

Efficacité de la coalition à permettre à ses membres de beneficier des acquis ou de participer..............28

contributions des organisations membres au developpement de la coalition..........................................34

D. APPRENTISSAGES ISSUES DE L’EXPERIENCE..............................................................................................36

        CSEF COSYDEP Etude Préliminaire 2010        

Leçons apprises concernant les domaines de connaissances....................................................................50

E. COMMENT TRANSFORMER L’ESSAI : DEFIS ET OPPORTUNITES POUR LE RAYONNEMENT DE LA COSYDEP

Au niveau du renforcement des capacités et compétences.....................................................................58

En termes de partenariat avec les membres.............................................................................................59

En termes de relations avec les acteurs étatiques....................................................................................60

En termes de relations avec les donateurs................................................................................................60

Liste des tableaux

Liste des graphiques

Liste des annexes

        CSEF COSYDEP Etude Préliminaire 2010        

ANCEFA : Africa Network Campaign for Education for All

ASPBAE : Asian South Pacific Bureau of Adult Education

CME : Campagne Mondiale pour l’Education

CONFEMEN : Conférence des ministres de l'Education ayant le français en partage

CONFINTEA : Conférence internationale sur l'éducation des adultes

COSYDEP : Coalition des Organisations en Synergie pour la Défense de l’Education Publique

DPRE : Direction de la Planification et de la Réforme de l’Education

EPT : Education Pour Tous

FSCE : Fonds de la Société Civile pour l’Education (CSEF en anglais)

OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement

PDEF : Programme Décennal de l’Education et de la Formation

SMA : Semaine Mondiale d’Action pour l’EPT

        CSEF COSYDEP Etude Préliminaire 2010        

        CSEF COSYDEP Etude Préliminaire 2010        

        CSEF COSYDEP Etude Préliminaire 2010        

La COSYDEP est une coalition formée en 2007 et enregistrée légalement en 2009.

LES IMPULSEURS ET MEMBRES FONDATEURS

 Action Aid International (ONG internationale) – Victorine Djitrinou

LES ORIENTATIONS FONDAMENTALES

LES PRIORITES ET LES ACTIVITES INITIALES DE LA COALITION

Ses activités initiales étaient :

        CSEF COSYDEP Etude Préliminaire 2010        

LES DOCUMENTS FONDAMENTAUX DE LA COALITION

Différents documents constituent les fondamentaux de la coalition en termes d’analyse du contexte,

 Convention entre les parties prenantes

        CSEF COSYDEP Etude Préliminaire 2010        

Capacités de la coalition au moment de sa création

 Relations avec les médias

Niveau des connaissances (personnel et administrateurs) à l’origine

Le niveau de maîtrise est apparu « moyen » lorsqu’il s’agit de :

        CSEF COSYDEP Etude Préliminaire 2010        

Il est vu comme « faible » pour ce qui est de la connaissance :

Ils estiment néanmoins avoir alors une connaissance « élevée » :

Une bonne impulsion de départ…

        CSEF COSYDEP Etude Préliminaire 2010        

Contexte actuel et pertinence de la mission