TD n°1 Le cas OCP

1/ Quels sont les difficultés rencontrées par OCP pour produire des engrais ?
2/ Expliquer le fonctionnement du Reverse Blending.
3/ Quels en sont les avantages ?

Latifa BENHAMOU – Une approche de « Reverse Blending » pour la personnalisation de masse

dans les industries chimiques : le cas de la chaîne logistique de l’OCP

Thèse de doctorat en sciences de gestion, 2021, Université Paris II-Panthéon-Assas

Extraits

Présentation du Groupe OCP (Office chérifien des phosphates, détenu à 95% par l’Etat marocain)

Le Groupe OCP intervient sur toute la chaîne de création de valeur de l'industrie des phosphates,
depuis l'extraction et le traitement du minerai (matière première) jusqu'à la fabrication des engrais
(produits finis), en passant par la production de l’acide phosphorique (produit intermédiaire). Pour la
valorisation chimique de sa matière première, OCP dispose de deux centres de transformation
chimique, à Safi et Jorf Lasfar. Nous nous concentrons ici sur le site de Jorf Lasfar, le plus grand site
chimique de production d’engrais au monde. Ce dernier comprend huit entités de production de
différentes structures juridiques, certaines étant entièrement détenues par OCP et d'autres étant des
joint-ventures créées par l’OCP en partenariat avec d'autres firmes étrangères. Chacune de ces entités
est dotée d'une usine d'acide sulfurique, d'une usine d'acide phosphorique et d'une usine d'engrais où
sont traités les acides sulfurique et phosphorique ainsi que d'autres matières premières.

En 2005, OCP produisait une diversité de 8 engrais avec une chaîne logistique (essentiellement interne
au groupe) qui était composée de 4 lignes de production, 5 zones de hangars de stockage et 4 quais
d’embarquement. À l’époque, les arrêts dus aux temps de changement de séries étaient minimes, ce
qui permettait de produire de grands volumes d’engrais. Aujourd’hui, OCP produit environ 50 qualités
d’engrais différentes avec une chaîne logistique qui est composée de 13 lignes de production, 9 zones
de hangars de stockage et 4 quais d’embarquement. Ce passage de 8 à environ 50 engrais contre un
passage de 4 à seulement 13 lignes de production a énormément compliqué la gestion des flux au
niveau de la production, du stockage et des expéditions.

Actuellement, le mode de production est de type flux tiré ou Make-To-Order (MTO).

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Source : Benhamou, 2021, p. 227

Source : Benhamou, 2021, p. 25

Problèmes de production et problèmes logistiques

En effet, avec la configuration actuelle, cela fait 13×9×4 chemins théoriques à traverser par une
variété d’environ 50 engrais.

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La diversité produite par le groupe OCP est à l'origine de plusieurs problèmes. La première observation
que l'on peut faire à partir des courbes affichées dans cette figure est que la production journalière est
très instable et fluctue d’une ligne à l’autre et d’un jour à l’autre. Cela est dû à la production sur
commande entraînant le lancement irrégulier de différents petits lots.

En outre, la production journalière en 2019 a été nulle pendant plusieurs jours, ce qui signifie qu'il y a
eu plusieurs arrêts de production que nous pouvons expliquer par les arrêts dus aux temps de
changement de formules d'engrais.

Source : Benhamou, 2021, p. 228

Les problèmes se sont également multipliés depuis 2005 quant à l’acheminement des produits vers les
navires, à la segmentation des flux à distribuer et au chargement des engrais sur les navires. Outre ces
problèmes de gestion, les coûts de production ont également augmenté car plus de diversité implique,
entre autres, une consommation supplémentaire d'eau, d'énergie et de produits chimiques de
nettoyage.

Solution : la différenciation retardée

Depuis quelques années, les constructeurs automobiles ont été mis au défi de diversifier leurs produits
et de répondre aux préférences de leurs clients. Ces préférences peuvent inclure plusieurs composants
automobiles (le moteur, les phares, le tableau de bord, la couleur du châssis, les pneus, les systèmes-
audio, les caméras de recul, le système de climatisation, le système GPS, les amortisseurs, les jantes,

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les sièges…), dont les différentes combinaisons peuvent donner lieu à des millions, de modèles de
véhicules possibles. Grâce à une différenciation retardée mise en oeuvre par une conception
modulaire, il est possible de produire n'importe quel modèle choisi par le client, même ceux qui n'ont
jamais été fabriqués auparavant et qui ne figurent donc pas nécessairement dans le catalogue de
produits. En effet, durant toutes les premières étapes de fabrication (emboutissage, tôlerie,
mécanique...), la production est prévisionnelle et des châssis standards sont ainsi fabriqués pour stock.
Ce n'est qu'après réception de la commande du client que ces préférences sont effectivement prises
en compte lors de la dernière étape de la production où tous les composants sélectionnés par le client
sont montés sur le châssis standard. Dans ce cas, le point de différenciation, point où la production
bascule d'un Make-to-Stock (production en flux poussé) à un Make-to-Order (production en flux tiré),
est situé à l'intérieur du site de production juste avant l’entrée de la chaîne de montage.
Cette configuration a permis aux constructeurs automobiles de notamment répondre aux attentes des
clients tout en réduisant les délais de production, un nouveau produit pouvant sortir de la ligne
d’assemblage toutes les minutes. La réduction des temps de fabrication et donc l'optimisation des
capacités de production sont obtenues en grande partie grâce à la flexibilité apportée par le processus
d'assemblage. En outre, la personnalisation permise dans ce contexte est une pure personnalisation,
et ne se réfère pas seulement à une variété de produits parmi lesquels le client choisit celui qui
correspond le mieux à ses goûts. Elle consiste en fait à répondre aux préférences individuelles des
clients, même si cela peut entraîner la création de nouveaux produits qui n'ont pas été fabriqués
auparavant et dont les nomenclatures de fabrication ne sont pas prédéterminées. Cette capacité à
concilier personnalisation, grande réactivité, flexibilité, et production de masse est ce qui fait de la
différenciation retardée de l'industrie automobile l'un des systèmes de production les plus
performants.
Pour résumer, ce système de différenciation retardée basé sur le concept de modularité présente les
caractéristiques suivantes : i) une productivité élevée et une standardisation dans les premières phases
de la production, ii) une personnalisation qui n'implique pas nécessairement des nomenclatures
prédéterminées et qui a lieu dans la dernière phase de la fabrication au sein du site de production, et
iii) une réactivité et une flexibilité accrues grâce à une ligne de montage assurant l'assemblage facile
de modules venant d’ensembles exclusifs de modules alternatifs.

S’inspirer de l’industrie de la peinture

La différenciation retardée, qui permet de fournir au client le produit qu’il souhaite (production à la
commande), dans un ensemble possible pouvant comporter des centaines de milliers de produits
possibles, est réalisée au niveau des lignes d’assemblage.

Cette solution n’est pas envisageable dans l’industrie de process, qui transforme des flux de matières
premières pour obtenir des lots de produits homogènes se présentant sous forme de poudres, de
granules ou de liquides. La variété ne peut être obtenue en usine que par une succession de
productions de lots de produits différents, conduisant soit à une production à la commande d’un
nombre limité de produits différents au cours d’une année (production d’engrais, par exemple), soit à
une production pour stock d’un ensemble réduit de produits différents (production de yaourts, par
exemple).

La seule exception notable d’une personnalisation retardée efficace sur le produit se trouve dans la
distribution de peinture dans des magasins spécialisés, ou le client choisit une référence de couleur

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parmi plusieurs centaines possibles, le produit étant assemblé sur place à partir d’une base de peinture
et d’un jeu réduit de colorants, en respectant scrupuleusement les proportions de la nomenclature
associée à la référence choisie. Dans ce cas, la différenciation du produit se fait en magasin et non en
usine et permet une standardisation performante en satisfaisant une grande variété de teintes (des
milliers) à partir d'un nombre très limité de colorants de base.

C'est exactement cette même massification des flux que nous voulons transposer à la chaîne logistique
de OCP, à la différence principale que les engrais sur-mesure dépendent des besoins individuels des
agriculteurs, ce qui donnerait lieu à de nouvelles nomenclatures. La structure organisationnelle basée
sur la personnalisation de masse, inspirée du secteur de la peinture, que nous proposons à OCP pour
faire face à une grande variété de produits personnalisés, est illustrée à la Figure 6.

Source : Benhamou, 2021, p. 27

L'organisation présentée ci-dessus favorise : i) à l'intérieur de l'usine, la standardisation et la

productivité, car l'objectif est de produire pour stock de grands volumes d'un nombre réduit de
produits communs, et ii) à l'extérieur de l'usine, la réactivité et la personnalisation, car avec ces
quelques produits communs, tout besoin individualisé peut être suffisamment satisfait en très peu de
temps, le processus de différenciation étant un simple mélange. Le principal défi pour cette
organisation réside désormais dans l'identification des produits communs qui sont l'équivalent des
colorants de base dans l'industrie de la peinture.

Solution appliquée au cas de l’industrie des engrais : Reverse Blending

Ce travail de recherche propose une nouvelle approche qui consiste à produire un nombre limité de
produits communs (nouveaux composites) au sein de l'usine chimique avant de les expédier vers des
unités de mélange qui doivent être situées à proximité des agriculteurs et où une grande variété
d'engrais sur-mesure pourrait être obtenue par le mélange de ces quelques nouveaux composites.
Cette approche, que nous qualifions de Reverse Blending (RB), vise à définir simultanément : i) les
spécifications de composition des nouveaux composites appartenant à un ensemble de taille la plus
réduite possible, considérée comme une Base Canonique (BC), pour reprendre une terminologie

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classique en mathématique (ces composites de la BC étant repérés par le sigle CBC) ; ii) la nomenclature
de production de la grande variété d'engrais considérée, en utilisant les composites de cette base
canonique. Il s'agit donc d'une approche d'optimisation.

Si l’OCP devait opter pour le Reverse Blending, cela reviendrait à passer d'une production
majoritairement à la commande à une production pour stock d'un nombre réduit de CBC

Source : Benhamou, 2021, p. 232

Avantages opérationnels du Reverse Blending

En plus d'exploiter la principale force du MTO, grâce à une grande réactivité et à la prévention des
pertes de ventes, la transformation organisationnelle requise par le RB offre plusieurs avantages
opérationnels.

Au niveau de la production.
Comme très peu de CBC seraient fabriqués (un ou deux CBC sur chaque ligne de production) au sein
de l’usine chimique, la production serait en flux continu sans ou avec très peu de changements de
séries. Ces derniers entraînent en effet de nombreuses charges et peuvent provoquer des pertes de
produits et de temps, des consommations supplémentaires d'eau et d'énergie, des charges
importantes liées aux processus de nettoyage (ex. consommation de détergent), des eaux usées. La
réduction des temps de lancement est donc très importante pour répondre aux demandes des clients
et atteindre les objectifs de productivité (Karam et al., 2018 ; Gungor et Evans, 2017 ; Ferradás et
Salonitis, 2013 ; Meixell, 2005). La suppression des arrêts dus aux temps de lancement permettrait
également d'augmenter la capacité de production. Par ailleurs, il est admis que la production pour

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stock entraîne des coûts de stockage élevés et comporte des risques que les commandes prévues ne
se concrétisent pas. Le RB élimine presque ces risques puisque les quelques CBC à stocker sont censés
correspondre à une plateforme commune universelle pour tout engrais sur-mesure, ce qui assurerait
une forte demande pour ces CBC.

Au niveau du stockage.
Avec un système productif où chaque ligne de production est affectée à un/deux CBC, la gestion des
hangars deviendrait également plus facile puisque chaque hangar pourrait être affecté à un/deux CBC.
Cela éliminerait les problèmes de stockage causés principalement par une forte diversité tels que les
espaces vacants dus au mode de production de l’OCP basé sur le lancement de plusieurs différents
petits lots, les produits contaminés en raison d'une mauvaise séparation entre les différentes qualités
d’engrais, les arrêts de la production en raison de la saturation des stocks, les zones de stockage mal
gérées en raison de la saturation de certains hangars de stockage alors que d'autres présentent des
espaces vides, etc.

Au niveau de la distribution.
Les problèmes liés à la diversité au niveau des expéditions seraient également résolus grâce à la
standardisation associée au RB. Le fait de produire très peu de CBC simplifierait les opérations
d'acheminement en facilitant la segmentation des flux (puisque les mêmes CBC seraient utilisés pour
tous les clients), réduirait les coûts liés au processus de nettoyage des convoyeurs, les coûts de livraison
ainsi que tous les problèmes liés au chargement des produits sur les navires, pour n'en citer que
quelques-uns.

Au niveau commercial.
Le RB garantirait une grande flexibilité et une grande réactivité à la demande de chaque client. Cela
augmenterait sensiblement la base de clientèle, d'autant plus que cette personnalisation serait plus
rentable qu’une personnalisation basée sur la production à la commande. Dans ce cas, il n’y a pas de
demande perdue et la satisfaction du client est optimale.

Pour résumer, le RB permet de bénéficier à la fois des avantages d’un MTS (c'est-à-dire faciliter la
gestion de la production, du stockage et de la distribution, augmenter la capacité de production et
réduire les délais de livraison aux clients) et des avantages d’un MTO (c'est-à -dire offrir des produits
personnalisés et conserver un avantage concurrentiel), tout en supprimant leurs principaux
inconvénients respectifs : les coûts élevés de stockage et les longs délais de livraison.