2me Congrs International Franco-Qubcois Le Gnie Industriel dans un monde sans frontires 3 au 5 septembre 1997 Albi - France

Titre : "Utilisation de la Maintenance Base sur la Fiabilit (MBF) pour dvelopper et optimiser les politiques de maintenance dans les scieries"

Thmatique : Systmes de production de biens et de services, Management de la maintenance

Auteurs: N. COTAINA *, M. GABRIEL *, D. RICHET **, K. O'REILLY ***

* CRAN-IM CNRS URA D 801, ESSTIN-UHP, 2 rue Jean Lamour, 54500 Vandoeuvre Les Nancy, France, tl. : + (33 3) 83 50 33 33, Email : gabriel@cran.esstin.u-nancy.fr ** ADEPA, Agence de la Productique, 17 rue Prier 92120 Montrouge, France, tl.: + (33 1) 41 17 11 11, fax : + (33 1) 41 17 11 22, Email : ADEPA@POBOX.oleane.com *** FORBAIRT, Glasnevin, Dublin 9, Ireland, tl. : + (353) 1 808 25 38, fax : + (353) 1 837 93 38, Email : oreillyk@forbairt.ie

Mots cls : Ingnierie de la maintenance, Sret de fonctionnement, Systmes de production, Management de la maintenance. Key words : Maintenance engineering, Dependability, Production systems, Maintenance management Rsum :

Cet article prsente le dveloppement d'outils d'aide la dcision pour la dfinition des stratgies de maintenance. Dix scieries europennes (PME) ont choisi d'adapter l'approche MBF, la simulation de flux de production et des cots de maintenance leurs besoins particuliers. La MBF a prouv son aide la capitalisation du savoir-faire en maintenance.

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Le projet MELISSA (Maintenance Evaluation by Linked and Integrated Simulation in Sawmills - Evaluation de la Maintenance dans les Scieries par Simulation Conjointe et Intgre) a pour finalit de dvelopper des moyens d'aide la dcision pour optimiser la stratgie maintenance des scieries en vue d'une rentabilit maximale.

1. Contexte
Dans l'Union Europenne (UE), le montant des travaux effectus par les scieries et entreprises spcialises dans le traitement du bois s'est lev en 1992 5,8 milliards d'ECUs. En prenant en compte l'adhsion en janvier 1995 de l'Autriche, de la Finlande et de la Sude, cette production serait de 12 milliards d'ECUs. Ceci fait de l'industrie des scieries une des plus importantes de l'UE. Jusqu' une poque rapproche, les quipements des scieries taient de conception relativement simple, fiable et facile rparer. Par consquent, les systmes de maintenance de nombreuses scieries n'taient conus que pour remettre en tat de marche les quipements la suite d'une panne (maintenance corrective). Cependant, mesure que les scieries se mcanisaient et que les machines deviennent plus complexes, de nouveaux problmes potentiels apparaissent.
Fig. 1 - Exemple d'un quipement de scierie : "scie de tte"

La ncessit de mieux traiter et si possible d'viter les pannes a conduit un large usage de systmes de maintenance prventive programme pour effectuer des contrles complets intervalles rguliers. C'est le type de maintenance actuellement pratiqu dans la plupart des scieries. Toutefois, le nombre croissant de machines surveiller impose que les systmes de maintenance soient informatiss. Ces derniers, largement utiliss, sont destins aux travaux de bureau et administratifs de la fonction maintenance. Cependant, ces systmes ne prennent pas en considration la tche qui consiste obtenir un quilibre correct entre les interactions des systmes de production et les diverses options stratgiques des systmes de maintenance : maintenances prdictive, prventive et corrective. Il n'existe pas de systme technologique d'information spcialement conu pour les besoins des scieries. 1.1 Partenaires impliqus Organismes (Fonctions) : ADEPA (R. et D. des systmes de maintenance) ; FORBAIRT (R. et D. des systmes de maintenance) ; Scieries (Utilisation des quipements - Exprience sectorielle) :
Kakikosken Raunio

Balcas Murray

Palfab Forbairt Adepa SRA Escobois SFO Mathieu Siat

r r r r r r r r r r

Balcas Timber Ltd., (U.K.), Palfab Ltd. (Ireland) ; Murray Timber Products Ltd. (Ireland) ; Scieries Runies d'Abreschviller (SRA) (France); S.A. Escouroise des Bois (ESCOBOIS)(France); Socit Forestire Oriel (SFO) (France) ; S.A. JEAN MATHIEU (SAJM) (France) ; J&L SIAT S.A. (SIAT) (France) ; RAUNION SAHA OY (RAUNIO) (Finland); KAKIKOSKEN SAHA KY (KAKIKOSKEN) (Finland).

Fig. 2 - Emplacement des partenaires industriels

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Les sous-traitants du projet : CRAN-IM (Ingnierie de Maintenance) (Recherche et Dveloppement des systmes de maintenance) EMP (Recherche et Dveloppement des systmes de production) VTT (Recherche et Dveloppement des systmes de maintenance) CORIM (Recherche et Dveloppement de logiciels adapts). 1.2 Le sciage Dans le projet, on doit tenir compte d'un certain nombre de spcificits du processus de sciage : 1.2.1 Qualit Le bois est un matriau vivant et possde de caractristiques spcifiques (les scieries du consortium travaillent exclusivement avec des rsineux). Les contraintes des clients (dlais, ractivit...) doivent tre prises en compte. La plupart des clients sont des groupes de distribution, des ngoces de bois... 1.2.2 Produits finaux Dans les diffrentes scieries du consortium, on tient compte, dans le processus, des besoins de produits finaux recherchs (traitement des produits pour leur deuxime transformation et leur usage futur, besoin de schage...). La plupart des scieries du consortium intgrent le schage et le traitement du bois (mais pas pour toute leur production) et font du bois destin la construction, l'ameublement, l'emballage... 1.2.3 Processus
Le processus se dcompose en diffrentes phases :

a) b) c) d) e) f) g) h)

Achat du bois ; Gestion des grumes ; Premier sciage ; Deuxime sciage ; Dcoupe transversale puis conditionnement ; Rcupration des produits drivs ; Traitement sur les produits finis ; Conditionnement final pour expdition.

2. Mise en tude de la dmarche MBF

Nous dveloppons actuellement la dmarche MBF adapte aux PME dans les scieries du consortium afin de valider la mthode, remonter les donnes techniques des quipements et tablir le cahier des charges du support logiciel qui permettra l'animation assiste des tudes et la capitalisation informatique des rsultats. La MBF est une approche qui utilise diffrents outils issus des mthodes dj bien connues telles que la matrice de criticit, les grilles d'Analyse de Mode de Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit (AMDEC) et le logigramme de dcision [GAB95]. La mise en place de la dmarche se fait par une organisation "groupe de projet" dans laquelle diffrents acteurs sont impliqus (figure 3).

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Les Acteurs DIRECTION

Pilote & Responsables

Leurs Mission / Actions Implication Politique & des hommes interne dans le projet Dfinition Validation du cadre & des rsultats d'analyse Dfinition Confirmation & Prparation & des des analyses rsultats

Production Qualit MBF Groupe Management

Pilote & Resp. Maintenance

Maintenance

MBF Groupe Pilote

Pilote & Resp. Maintenance

Oprateurs en : qualit

& production

Validation & Elaboration des rsultats des analyses

MBF groupe quipement

Fig. 3 Les acteurs de la mthode MBF

La mise en place d'un programme de maintenance planifi se fait en quatre tapes. Ces tapes utilisent bon nombre d'informations et de supports faisant rfrence la production, la qualit et la maintenance. Au travers de ces diffrentes tapes, les groupes impliqus doivent en permanence dterminer les objectifs qui sont prioritaires et valider les rsultats toutes les phases pour poursuivre sans une dispersion excessive.
1 2 Dtermination des Sites et Equipements tudier

Analyse des dfaillances fonctionnelles Prparation des Feuilles AMDEC Validation des Feuilles AMDEC

tablissement du PMT Prparation des feuilles de tches Validation du programme de Maintenance prventive

Optimisation et Retour d'exprience Synthse des relevs et rapports d'intervention Mise jour

Fig. 4 Les quatre tapes principales de la dmarche MBF

2.1 Application de la MBF Dans la plupart des cas, une entreprise manufacturire ou de process n'a pas les contraintes de fiabilit que peuvent avoir des socits d'aviation, les militaires ou les utilisateurs d'nergie d'origine nuclaire [COT94]. La scurit du grand public n'est pas en cause et un optimum technico-conomique de la sret de fonctionnement de l'outil de production est recherch plutt qu'une fiabilit maximale. De ce fait, chaque tape de la mthode, un classement bas sur la criticit des lments qui sont analyss est ralis, et seuls les lments les plus critiques seront conservs pour la suite de l'tude.

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Liste classe des quipements Liste classe des dfaillances fonctionnelles Liste classe des causes de dfaillances fonctionnelles

Plan de Maintenance

CDF7 DF4 M2 CDF1 DF2 M5 . DF7 M8 . Seuil . Seuil M1 . . . Seuil CDFi DFj . l . ti m a e op na nc . ain te de M . Plan un . V e rs Mi

PM

valuation des rsultats

Fig. 5 Le principe de limitation de l'tude de la MBF

Cette dmarche doit rassembler une quipe laquelle tous les acteurs spcialiss doivent participer. Pour cela, une premire runion avec le directeur, le responsable de maintenance et le responsable de production doit avoir lieu, pour dfinir clairement les objectifs et les moyens mettre en oeuvre. Au cours de cette runion, ils doivent tous exprimer leur volont pour le bon droulement de la mthode dune part et pour atteindre les rsultats souhaits dautre part. Les groupes management, pilote et systme doivent tre constitus avant le dbut des analyses [RIC96]. 2.2 Dtermination des quipements critiques La dmarche a impliqu au dpart une dcomposition de la scierie en diffrents sites de production, suivie dun inventaire exhaustif de lensemble des quipements. Lanalyse est limite lobservation de la criticit qui permet de mesurer les consquences de chaque quipement sur la scurit, la disponibilit et la maintenabilit. La criticit CR va se dterminer en multipliant entre elles les valeurs de chaque critre. Ainsi dans l'exemple suivant, sept quipements ont t retenus pour l'analyse. Criticit des quipements
SECURITE: Pas de risques Risques daccident 1 2 DISPONIBILITE Pas dincidence Fonctionnement dgrad Arrt aprs un dlai Arrt de la scierie 1 2 3 4 MAINTENABILITE Ne ncessite presque pas de maintenance Temps (de remise en tat)faible Prsence des pices de rechange principales Demande un temps moyen Connaissance sommaire de la machine Parfois manque doutillage Parfois manque pice rechange Demande beaucoup de temps Pas de connaissance de la machine Pas de pice de rechange 1 2 3

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Equipements critiques
S A A A A B B Sites de production Ligne de sciage Ligne de sciage Ligne de sciage Ligne de sciage Parc grume Parc grume Rcupration des dosses D 4 4 3 3 3 2 4 S 1 1 2 2 2 2 1 M C 4 16 3 12 2 12 2 12 2 12 3 12 3 12 Equipements classs Scie de tte Trimmer Bull Line bar Ecorceuse Grue Broyeur Remarques Et convoyeurs Et convoyeurs Et convoyeurs Et convoyeurs Et convoyeurs Et convoyeurs

Fig. 6 : Exemple des machines critiques choisies par lanalyse MBF

2.3 Analyses des dfaillances des matriels critiques Lanalyse a commenc par la dfinition prcise des fonctions de la machine et lidentification de tous les modes de dfaillances qui sexpriment par la manire dont un quipement vient ne plus remplir sa fonction [ZWI92]. Puis on effectue une dcomposition organique des fonctions pour distinguer les lments impliqus dans les dfaillances fonctionnelles. Llaboration de la liste des causes est ralise par une AMDEC simplifie (Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit). Les modes de dfaillances et les causes sont hirarchiss en utilisant une nouvelle grille de criticit (Criticit = Gravit x Frquence). Criticit des dfaillances et des causes
GRAVITE Pas dincidence Fonctionnement dgrad Arrt aprs un dlai Arrt de la scierie 1 2 3 4 FREQUENCE

Jamais arrive 1 fois depuis dmarrage Arrive 1 fois / 6 mois Arrive souvent

1 2 3 4

On emploie les fiches d'analyses telles que : Analyse des modes de dfaillance fonctionnelle
Fonctions de lquipement Evacuer les produits finis Dplacer le chariot Scier le billon Analyser la forme de la grume Ejecter la grume Modes de dfaillance Mauvaise vacuation Mauvais dplacement Mauvais sciage Pas danalyse Pas djection Criticit 4 3 12 4 2 8 2 4 8 2 2 4 2 1 2 Dtection Visuel Visuel Visuel Ecran Visuel

Dcomposition organique des quipements

Fonction de lquipement Charger la grume sur le chariot Sous-ensembles Demi lune Elments maintenables Vrin Lubrificateur Filtre Distributeur Spcialits Maintenance Production Maintenance Production

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AMDEC des quipements

Elments Lame M-Premire Oprateur Modes de dfaillance Mauvais sciage Causes de dfaillance Lame use Bois gel Utilisation Effets de la dfaillance Ralentissement Ralentissement Ralentissement Criticit G F C 2 2 4 2 2 4 2 2 4

2.4. Elaboration du plan de maintenance Cette tape conduit dterminer les tches de maintenance prventive. Il est noter que le choix de la priodicit se fait de manire empirique ( la plupart du temps aucune valeur de rfrence prcise nest connue). Nanmoins, pour la slection des tches, trois critres sont pris en compte : le critre conomique, lefficacit et lapplicabilit. Pour chaque tche, il est indiqu la frquence, le temps allou, la personne responsable et les pices de rechange associes. Dautre part, les oprateurs prennent en charge des actions de maintenance de faible niveau sous formes des checkslistes, ce qui permet daccrotre la disponibilit de l'agent de maintenance, pour dautres travaux [BOR94]. Elaboration des tches
MD CD Elments A 1 Chane A 2 Chane A 4 Tendeur A 6 Rouleaux A 7 Chane A 9 Plaqueur H 73 Durits H 76 Compresseur Tches proposes Souffler et nettoyer chenillette Lubrifier chane Vrifier tension chane Vrifier jeu des rouleaux Lubrifier chane Dgager la sciure et bois du plaqueur Dterminer fuite Purge, niveau huile, filtre air Intervalle 1S 1S 1M 2S 1S 1S 1S 1j, 1m, 1s Fait par Opr Opr Maint Maint Opr Opr Opr Maint
Pices de rechange

Huile Chane Roulements Huile Durits Filtre et huile

MACHINES Frquence Scie de tte Bull Line bar Trimmer Ecorceuse Grue Broyeur

Temps prventifs
jour (mn) semaine (mn) mois (mn) 2 mois (mn) 6 mois (mn) 1 an en(mn) 2 ans en(mn)

Total (en mn)

10 5 10 1 10 2

14.66 15 30 15 5 5 20

133.9 20 60 15 90 0 30 210 30 5 15 25 10 Total prventifs

45 0 30 0

480 5 15 5 5 10

480 240 180 0 300

1183.57 340 355 261 55 322 65 43 h

Fig. 7 Exemple de synthse des temps de maintenance prventive

Le temps total de la ralisation des tches estim est 43h, en temps masqu hors production. Les modifications et les tches correctives ne sont pas incluses.

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3 Dmarche d'intgration de la MBF et de la simulation de flux

La dmarche suivie consiste laborer un prototype informatique pour guider dans le choix dune politique de maintenance optimise et dans l'laboration de choix budgtaires. Aujourd'hui, combien cotent les arrts et ralentissements induits par les dfaillances des machines? [FOU92] Nous pouvons dcomposer les cots en 2 catgories :

Les cots engendrs par l'allongement du temps de production (ou perte de production). Les cots de maintenance (largent dpens pour les viter ou pour y remdier).
Cot Cot total des arrts Le rapport Maintenance-Cot Une absence comme un excs de maintenance se traduisent par de mauvais rsultats financiers. Il faut savoir trouver le meilleur COMPROMIS.

Cot de la maintenance Peu de maintenance BONNE maintenance

Cot des arrts Trop de maintenance

Fig. 8 Le rapport Maintenance-Cot

Le cot direct d'un service maintenance svalue partir des : cots salariaux, cots des pices, de l'quipement des agents, des consommables et des stocks, cots induits par les arrts de production ncessaires aux interventions en prventif... Le cot total des dysfonctionnements (de toutes origines) [BOU 81] s'value partir du nombre d'heures de production qu'il est ncessaire de raliser pour atteindre la production journalire compar au temps optimal de production. Il se dcompose en : cots salariaux, surconsommation d'nergie, dvalorisation plus rapide des quipements... OBJECTIF : Diminuer les cots indirects induits par les arrts dus des dfaillances tout en matrisant les cots directs de la maintenance. Prenons un exemple parmi les scieries partenaires du projet : 1. Cot du service maintenance : 3 000 kF (1 400 en personnel, 1 600 en matriel) 2. Cot d'une heure d'arrt de production: 15 kF/h. On value 20% du temps de production (soit environ 500 h/an) les pertes engendres par les dfaillances des machines provoquant ainsi leur arrts ou leur ralentissement. Cot annuel de la maintenance : 3 000 + 15 x 500 = 10 500 kF/an (1/3 direct, 2/3 indirects dont environ 5 000kF sont imputables aux pannes des machines, voir grille ci-aprs)

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Causes des temps non productifs Nature du bois Oprateurs Evnements externes Pannes Conception Alimentation Mesure/contrle Changement doutil Forage de lallure

% 17 6 7 46 6 5 4 4 1

Le rapport entre les valeurs de cot direct et indirect est difficile dterminer. Comme le montre la figure 8, le rapport Maintenance-Cot n'est absolument pas linaire. Il est indispensable de trouver le meilleur compromis, l'outil d'aide la dcision doit assister le dcideur dans la dmarche. Pour y parvenir, il est ncessaire de mieux cibler les actions de maintenance. Il faut cependant garder l'esprit que la maintenance ne prtend pas liminer ce sur-temps de production, elle permettra de participer sa rduction. Il faut donc dfinir des priorits. OU AGIR ? Sur quelle machine, sur quelle dfaillance ? Le choix est trs -trop- large parmi toutes les machines. Il en est de mme pour les dfaillances, les agents de maintenance ne peuvent en aucun cas traiter tous les problmes. Ils doivent connatre et interprter quelles sont les priorits de production. COMMENT AGIR ? Quelles actions de maintenance appliquer ? Plusieurs types d'intervention de maintenance peuvent tre envisags : Une maintenance corrective, gnralement appele dpannage, Une maintenance prventive (systmatique, conditionnelle) qui vise prvenir la dfaillance plutt qu' la gurir. Dans certains cas, une modification de l'installation doit tre envisage. Le choix est difficile car chaque type d'intervention a ses avantages et ses inconvnients. On doit dterminer une dmarche simple afin de pouvoir faire les choix de plans de maintenance. 2.1. 1re tape : dterminer quelles dfaillances traiter en priorit. Par o commencer, quelle machine traiter. La mthode MBF permet le classement des machines successivement par rapport la scurit, la disponibilit, la qualit et enfin par rapport leur maintenabilit [RIC96]. Cette classification soriente donc en priorit vers les machines les plus dangereuses, celles qui pnalisent fortement la disponibilit et enfin celles qui dtriorent la qualit des produits. En aucun cas ce principe ne doit tre remis en cause. Observons que linfluence relative dune machine sur la ligne de production nest pas prise en compte dans cette mthode. Nous nous proposons dvaluer quantitativement la dgradation de productivit d la non fiabilit de chaque machine. On entend par machine critique, une machine dont le fonctionnement joue un rle dterminant sur le comportement global de la ligne de production qu'elle intgre. Bien entendu, grce l'exprience et la connaissance de la ligne de production, le scieur est en mesure de situer les points les plus critiques de sa scierie, intgrant galement les moins sollicits dentre elles, est indispensable.

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Seule la simulation de production [SIE95] nous a permis dy parvenir sans avoir intervenir sur la production (test in situ). En se basant sur le modle d'une scierie, un classement a t dress pour chaque type de production (dans les scieries o plusieurs types existent). En effet, les schmas de coupe varient en fonction de l'alimentation de la ligne et les machines ne sont pas sollicites de la mme manire. Exemple d'une scierie, classement non exhaustif des principaux quipements obtenu sur la base d'une production mixte 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. CANTER Convoyeur du carrousel (BT2) Scie KV1 Scie && PS Convoyeur dentre (BT1) Conditionneur/Trieur Grue... Machines a suivre en priorit

En considrant chaque machine, quelle dfaillance traiter ? L'analyse MBF doit aboutir une liste exhaustive de toutes les dfaillances, notamment celles provocant des arrts des machines les plus critiques de l'usine. Pour chacune d'elles, nous obtenons : les effets estims : - un arrt, un report, un ralentissement - un risque (scurit), - une perte de qualit, - une usure prmature de la machine. les causes probables :- une dfaillance d'un composant, usure, - la matire premire est hors normes, - une mauvaise conception, - une erreur humaine. la frquence la dtectabilit : - mesurable, - intempestive. La mthode MBF propose sa propre hirarchisation des machines. Il en est de mme pour ce qui est des dfaillances. Les critres de base sont la gravit et la frquence des dfaillances. La mthode ne nous permet pas de dfinir les priorits d'action intgrant laspect conomique. Nous proposons dintroduire une notion de pnalisation du temps de production dans la dmarche de classement. Pour dterminer l'impact conomique de chaque type de dfaillance, on value notamment son effet sur l'allongement de temps de production. Peut-on considrer qu'un arrt de 10 minutes de la dligneuse conduit ncessairement la perte de 10 minutes de production ? Non ! La prsence d'importants stocks intermdiaires joue un effet tampon et conduit l'attnuation des effets de l'arrt. Pour ces raisons, il est difficile de juger de l'impact d'un arrt. La simulation de production nous permet d'valuer la valeur du "temps de rmission" de chaque machine. Le "temps de rmission" correspond la dure maximale que peut avoir un arrt sans avoir de rpercussion sur la production finale (la dfaillance est "absorbe" par le systme).

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En reconsidrant l'exemple prcdemment cit, la simulation nous apprend que l'arrt de 10 minutes de la dligneuse a conduit une perte de 7 minutes de production. Le temps de rmission de cette machine est de 3 minutes (pour un type de production donn). Ainsi, le volume de production nest pas altr par une dfaillance de moins de 3 minutes. Les graphiques suivants prsentent les rsultats obtenus sur la ligne d'une scierie. On voit ici que si le mtier de tte s'arrte, la rpercussion sur la production est quasi totale (30s de temps de rmission). Par contre, un arrt du dchargeur ne se rpercute que s'il dpasse 7 minutes. Machines-clefs et temps de rmission (en minutes) 1. Dchargeur 2. Dtecteur de mtaux 3. Ecorceuse 4. Mtier de tte 5. Convoyeur 6. Mtier de reprise 7. Convoyeur 8. Canter 9. Dligneuse 10.Egraineuse
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5.8 4.0 3.7 0.5 0.3 1.6 3.8 7.3 7.5 8.0

Variation du temps de rmission en fonction du type de production (sur la base d'une production mlange ou une production comportant en majorit des billons avec un mme schma de coupe).
Machine\Production Dchargement 2 Quais Mtier de tte Mtier de reprise Dligneuse Canter Egreneuse MIXTE 6 Non Significatif (NS) 1 2 2 8 NS Schma de coupe "D" 17 NS 4 3 1 20 25

Partant du principe que la rmission est obtenue grce aux effets de flux/stocks d'encours, il est alors envisageable "d'immuniser" une machine goulot en redimensionnant ( la hausse) ces stocks. Nanmoins, l'impact d'une dfaillance n'est pas suffisant pour dterminer les priorits d'action, la frquence de la dfaillance est tout aussi primordiale. Elle permet en outre de dterminer le cot global dun type de dfaillance, caractristique bien plus intressante. Les causes de dfaillance font galement lobjet dun classement dans la MBF. Les critres sont identiques ceux des effets de dfaillances, appels modes de dfaillance par la mthode. Prenons un exemple tir d'une scierie, les dfaillances ont t observes depuis Aot 1996. Concentrons nous sur la scie de tte, machine goulot de la ligne. Une simplification de lhistorique des pannes tir de lanalyse MBF nous donne : Elment Lame(pb) Bornes(pb) Rouleaux(pb) Tapis(pb) Alimentation en air(pb) Codeur(pb) Dure moyenne 20min darrt 30min `` 30min `` 55min `` 40min `` 35min `` Frquence 28% des pannes 19% `` 13% `` 13% `` 9% `` 9% ``

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En 10 mois, cette machine accuse 17h30 darrts cumuls engendrs par des dfaillances qui lui sont propres (seuls les arrts de plus de 10 minutes ont t recenss, pourtant les arrts courts et rptitifs sont trs nombreux, ce chiffre est donc bien au del de la ralit). Le temps de rmission de cette machine est quasiment nul, au dessus de 30s, larrt de cette machine se rpercute quasi intgralement sur la production de la scierie. Avec un cot horaire darrt de la ligne de 4 kF, les dfaillances de cette machine, elles seules, cotent 70 kF cette entreprise (0,7% de son chiffre daffaires !) pour les 10 derniers mois. On constate que ces pannes sont de longue dure et que certaines dentre elles sont trs rptitives. La MBF nous permet de dfinir des plans de maintenance appropris. Lvaluation conomique de leffet de chaque dfaillance nous permet de tenir compte dun critre de classement supplmentaire. En dernier recours, si la maintenance ne permettait pas de palier certaines dfaillances rptitives et de courtes dures, on peut alors envisager d'accrotre les stocks tampon en aval et en amont de cette machine. Cette mesure, destine accrotre le temps de rmission, immunise la ligne contre les arrts courts. Il parat vident, dans cet exemple, que le "mtier de tte" est la machine prioritaire. Les agents de maintenance doivent concentrer tous leurs efforts sur cet quipement plutt que sur une empileuse, par exemple, dont le temps de rmission, bien suprieur, autorise des arrts plus importants sans pnaliser la production. 3.2. 2me tape : proposer les diffrentes solutions. Aprs avoir slectionn les dfaillances les plus pnalisantes, il est bien entendu ncessaire de dresser des plans de maintenance. De la mme manire que pour classer des machines et dfaillances, le groupe quipement dresse une liste dactions de maintenance appropries aux triplets machine-dfaillance-cause dfinis par les classements. 3.3. 3me tape : choisir le meilleur plan de maintenance propos. Chaque action de maintenance a deux caractristiques : ce quelle cote et ce quelle fait gagner. Bien quvidente, cette notion est peu intgre dans le choix dune politique de maintenance. Elle peut intervenir au moment du choix dun plan de maintenance. Il faut : Estimer les gains possibles : Evaluer limpact de la mise en place de chaque politique de maintenance sur les temps d'arrt en tenant compte du temps de rmission. et faire une valuation conomique. Evaluer le cot de la politique de maintenance : Chiffrer le cot direct de chaque opration de maintenance : pice de rechange, main d'oeuvre, arrt de production si ncessaire... Faire un choix en fonction des priorits fixes par le responsable. Illustrons cette dmarche par un exemple rel : Sur la scie Multirip d'une scierie irlandaise, on observe des micro-arrts dus un mauvais positionnement de la matire premire : effet : arrt de la machine goulot , la Multirip
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cause : mauvais positionnement matire premire dtectabilit : visuel frquence : 4 fois/jour dure : 4 mn Le temps de rmission de cette machine est de 30s et le cot horaire d'arrt de production est estim 2,1 kF. Le cot journalier engendr par cette dfaillance est : (240s - 30s)x4x2 100/60 = 490 F. La pnalisation annuelle est : 490x235 = 115 kF. Deux politiques de maintenance peuvent tre appliques : La maintenance corrective : L'oprateur de la machine sort le billon mal positionn de la machine manuellement. Ce type d'intervention qui ncessite 4 minutes est dj appliqu aujourd'hui. Cot annuel de pnalisation: 115 kF. La maintenance prventive : En surveillant le passage du billon en entre de la scie, l'oprateur bloquera ou retardera son entre dans la machine en cas de mauvais positionnement. Dans le cas le plus dfavorable, l'intervention de repositionnement ncessite 1 minute. Comme cela se pratique dj beaucoup dans certaines scieries, l'installation d'une camra en amont de la Multirip permet de contrler cette entre au moyen d'un moniteur plac dans le pupitre de commande de l'oprateur. Cette opration engendre des frais d'environ 12 kF (achat plus installation) et on estime 0.5 kF annuels les frais supplmentaires de maintenance engendrs par ce nouvel quipement. Elle permet de rduire le temps d'arrt de la machine 1 min (soit une rpercussion de 30s sur la production). Cot annuel : 12 kF la premire anne + 15 kF de pnalisation + 0.5 kF = 27.5 kF (15.5 kF les annes suivantes) Choix de la politique suivre : La camra est rentabilise 4 mois aprs son installation. Elle permet une conomie annuelle de plus de 85 kF. Logiquement, la solution de maintenance prventive s'impose [MOL94].

4. Retour dexprience
Lobjectif est doptimiser les plans de maintenance prtablis. La mise en place d'un retour d'exprience dmarre par une sensibilisation du personnel, la mise en place et le suivi dun ensemble de fiches et dindicateurs [SUH96]. Le retour d'exprience doit donner lieu des traitements d'analyse de donnes. 4.1 Les documents tests actuellement dans les scieries sont : Rapport dintervention de maintenance (rdig par l'agent de maintenance aprs toute action, quelle soit interne ou sous-traite, afin de raliser un document de suivi des interventions relatif chaque quipement et dobtenir les principales informations tel que MTBF, MTTR, nombre darrts...). Demande dintervention (les interventions de maintenance sont dclenches par les oprateurs, mieux placs pour dceler les premiers symptmes des dfaillances). Bons de sortie magasin (permet au moins la ventilation des cots de pices par machine).

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Fiche dintervention doprateur (les ralentissements et les interventions mineures nombreuses ne sont pas signales. Ils sont dus gnralement au problmes de convoyages. Il est donc indispensable davoir un document rempli par les oprateurs, pour mettre en vidence les micro-dfaillances pnalisant la production) 4.2 Mise en place dindicateurs 4.2.1 Indicateur global (Taux de Rendement Synthtique : TRS) Il est certain que le TRS [PIM91] est le meilleur indicateur pour cibler les actions prioritaires permettant de faire face aux points faibles de la productivit.
Disponibilit% Ralis Objectif 98.13 100 96.25 100 95.63 100 100 100 98.3 100 98.75 100 98.13 100 93.75 100
Taux de performance%

Semaine S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18

Ralis 84.06 93.25 90.54 91.95 93.98 88.56 88.03 89.14

Objectif 91.67 91.67 91.67 91.67 91.67 91.67 91.67 91.67

Taux de qualit% Ralis Objectif 94.38 100 94.38 100 94.38 100 94.96 100 94.96 100 94.96 100 94.96 100 94.96 100

TRS% Ralis Objectif 77.85 91.67 84.71 91.67 81.71 91.67 87.31 91.67 87.71 91.67 83.04 91.67 82.02 91.67 79.35 91.67

Fig. 9 Exemple de suivi du TRS

4.2.2. Indicateurs de maintenance Aspect techniques : Les indicateurs doivent permettre ltablissement des diagrammes et lexploitation des historiques propres chaque machine, afin de valider et doptimiser les actions prventives pretablie. Par exemple nous pouvons dabord faire la mise en vidence de la rpartition des pannes en terme de fiabilit, disponibilit et maintenabilit et ensuite la rpartition des activits de maintenance par nature de travaux. Indicateur de fiabilit (reprsentation en fonction du nombre dinterventions), Indicateur de maintenabilit (reprsentation en fonction du temps moyen dintervention), Indicateur de disponibilit (reprsentation en fonction du temps total dintervention).
ARRETS DU PARC A GRUMES DU 12/12/1996 AU 17/04/1997
Nature de dfaillance Flexible hydraulique coup Cble d'alimentation coup Chane Deck coupe Chane trononneuse casse Manque pression des couteaux de l'ecorceuse Chane de sauterelle coupe Guide de trononneuse cass Grume coince dans l'corceuse Total Nombre Frquence Dureen % dintervention mn 90 3 25.00 60 2 16.67 180 2 16.67 1 8.33 10 1 8.33 150 1 8.33 10 1 8.33 30 1 8.33 90 12 100 620 % 14.52 9.68 29.03 1.61 24.19 1.61 4.84 14.52 100
30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00 A B C D E F G H Temps d'arrts Rptitivit

Arrts du parc grume

Fig. 10 Exemple danalyse des fonctions dfaillantes dune machine.

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Aspect conomique Un indicateur tel que le ratio : cots de maintenance / Nb de m3 produits, permet de quantifier lvolution de lefficacit conomique de la maintenance. Il faut dabord dterminer les cots de maintenance. a) Cots directs On commence par la dtermination du cot horaire du service qui comprend : le salaire du personnel du service maintenance, les frais gnraux du service : consommables , outillage ,lectricit, tlphone , voiture .... Ces frais, dans l'exemple, sont de 21 125 F par mois pour 169 h, le cot horaire est de = 125 F/h b) Cots indirects Ils sont constitus des pertes de production, du manque gagner; de latteinte limage de marque, ...( les plus difficiles estimer). Les cots des interventions engendrant les arrts de production, dans l'exemple, une heure darrt de production = 4 000 F. Le cot dindisponibilit CI = temps darrts de production x 4 000

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5 Conclusion
La simulation de production et la dmarche Maintenance Base sur la Fiabilit se compltent pour permettre de cibler efficacement les actions de maintenance mettre en place. La dmarche conduit valuer les zones et plans dactions correspondant au plus grand gisement conomique potentiel et affiner cette valuation par la prise en compte des variables de flux spcifiques chaque entreprise. L'objectif du projet est de permettre terme, l'aide d'outils adapts, la ralisation rgulire de ce genre d'analyse pour garantir le niveau de rendement des installations, ainsi que le suivi des performances grce au retour d'exprience [PER95]. Le principal rsultat du projet est la mise en place du systme d'aide la dcision (Fig 11)
outils de GMAO
"vote"

Simulation de flux de production : CRITICITE des EQUIPEMENTS

module d'analyse 2

MBF

RETOUR de EXPERIENCE

Simulation de cots des Politiques de Maintenance

outils de GMAO "classiques"

Systme d'aide la dcision (cadre du projet MELISSA)

liens ventuels ( tudier dans la cadre du projet)

Fig.11 Schma provisoire du systme d'aide la dcision de choix des plans de maintenance pour les quipements de scierie.

Un tel systme permet le support des analyses MBF et leur capitalisation (donc la cration d'une base des donnes de rfrence pour des quipements de scierie et une capitalisation des analyses).

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Rfrences bibliographiques
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