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Rapport de Projet de Fin D'étude Pour L'obtention de La Licence Professionnelle en Comptabilité Finance Et Audit
Rapport de Projet de Fin D'étude Pour L'obtention de La Licence Professionnelle en Comptabilité Finance Et Audit
Soutenu le : 28/06/2022
2
Dédicace
3
Sommaire
Remerciement ................................................................................................... 2
Dédicace ............................................................................................................ 3
Sommaire .......................................................................................................... 4
Introduction générale ....................................................................................... 5
ChapitreI:L’APPROCHE CONCEPTUELLE DU CG……………………...8
Section 1:Les concepts clés du contrôle de gestion ................................................................. 9
1 : Historique du contrôle de gestion………………………………………………...9
2 : Définition du contrôle de gesion………………………………………………….11
3 : Misions et objectifs du contrôle de gestion……………………………………….13
4 : Roles du controleur de gestion……………………………………………………14
5 : Qualités du controleur de gestion…………………………………………………14
Section 2 :L’organisation du contrôle de gestion…………………………………………...….15
A : Le contrôle de gestion dans les différentes entreprises……………………………15
B : La place de contrôle de gestion dans l’organigrame des grandes entreprises……..15
C : La place de contrôle de gestion dans l’organigrame des PME…………………….16
D : Le contrôle de gestion et marketing………………………………………………..16
E : Le contrôle de gestion et Finance…………………………………………………..17
F : Le contrôle de gestion et GRH……………………………………………………..17
Chapitre II : LE CG ET LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE....... 19
Section 1 :Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise ....................................... 20
1 : La notion de performance…………………………………………………………..20
2 : Les indicateurs de performances……………………………………………………21
3 : Mesure de la performance…………………………………………………………..22
4 : La relation entre le contrôle de gestion et la performance …………………………23
Section 2 : Les outils de controle de gestion au service de la performance de l’entreprise………23
A : La comptabilité Générale…………………………………………………………..24
B : La comptabilité Analytique………………………………………………………...24
C : Reporting…………………………………………………………………………..25
D : Tableau de bord……………………………………………………………………26
E : L’analyse du cout…………………………………………………………………..26
F : La budgétisation……………………………………………………………………27
4
Chapitre III : étude de cas : LE ROLE ET LA PLACE DE CG DANS
L’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE DE L’ENTEPRISE……..29
Section 1: Problématique et méthodologie du travail ............................................................ 30
1 : Problématique ................................................................................................ 30
1 : Le type d’étude ............................................................................................... 30
3 : Echantillon………………………………………………………………………..30
4 : Le lieu et la période de l’enquete…………………………………………………30
5 : Le guide d’entretien………………………………………………………………30
6 : Le choix de la méthide de recueil………………………………………………...31
7 : Le traitement des données…………………………………………………………31
Section 2 : Analyse et discussion des résultats………………………………………………… .31
1 : Analyse du guide d’entretien……………………………………………………….31
2 : La vérification des hypothèses……………………………………………………...33
3 : Synthèse…………………………………………………………………………….34
Conclusion générale....................................................................................................................35
Bibliographie...........................................................................................................36
Webographie……………………………………………………………………...37
5
INTRODUCTION
6
Ce qui nous a conduits au choix du thème de notre travail qui s’intitulé su le rôle du
contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance d’une entité, c’est ce qui nous amène
à poser la problématique suivante :
Pour mieux cerner notre problématique, nous avons élaboré un cadre de recherche qui
s’appuie sur les hypothèses suivantes.
Hypothèse 1 : Le contrôle de gestion est un moyen pour piloter la performance de
l’entreprise.
Hypothèse 1 : Le contrôle de gestion améliore la performance de l’entreprise.
Pour mener à bien notre travail, nous avons opté pour une méthodologie qui consiste trois
chapitres dans le premier illustrer l’essentiel du contrôle de gestion, à travers une définition
détaillée du cette notion, et comment se fonctionne, en suite le deuxième chapitre englobe les
différents mécanismes du contrôle de gestion, et pour comprendre l’objet principal du contrôle
de gestion qui est la performance. En fin le troisième chapitre comporte une étude de cas sur la
conurbation du contrôle de gestion dans la performance de l’entreprise.
7
CHAPITRE I : L’APPROCHE CONCEPTUELLE DU
CONTROLE DE GESTION
8
Introduction du premier chapitre
Dans ce chapitre de notre de travail, nous essaierons de donner un aperçu général sur les
analyses théoriques de contrôle de gestion et comment se fonctionne ce chapitre sera divisé en deux
section la première consacrée à les concepts clés du contrôle de gestion et la deuxième consiste à
l’organisation de contrôle de gestion.
C’est entre les 2 guerres aux Etats-Unis qu’on peut situer la naissance de la fonction du
contrôle de gestion, qui reste tout de même une discipline récente par rapport à d’autres fonctions
au sein de l’entreprise.
En effet la création de « contrôleurs Institute of American » institut des contrôleurs de gestion
des Etats-Unis en 1931 est la date officielle de l’apparition du contrôle de gestion.
Depuis ce temps, il s’est développé dans ce pays après la deuxième guerre mondiale de même
que ce développement a entrainé son apparition en Europe où il est en train de prendre une grande
place dans les entreprises.
La jeunesse du contrôle de gestion fait de lui un concept en constante évolution, qui trouve
son origine dans la comptabilité.
Au début la fonction du contrôleur était celle d’un expert-comptable à l’intérieur des
entreprises aux Etats-Unis
Mais après 15 à 20 années d’exercice on a remarqué un prolongement de la fonction de
contrôle de gestion au-delà du rôle comptable dans un ouvrage publié en 1947 DAVID.R.
ANDERSON définissait la fonction de contrôleur de gestion comme suit :
La fonction comprend l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents concernant
une entreprise afin de
9
1. Protéger les activités de l’entreprise
2. Se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements et de
publication des rapports financiers
3. Communiquer à la direction les informations qui l’aideront dans la planification et le
contrôle des opérations
En 1949 l’institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis publia sa « conception du contrôle
de gestion moderne »
On y trouve sept fonctions, on remarque ici une évolution de la fonction du contrôle de
gestion.
Tout en s’éloignant de la fonction comptable traditionnelle cela s’illustre bien dans l’addition
révisée de DAVID.R. ANDERSON en 1961 qui indique que le contrôle de gestion doit entrer autre
1. garder efficiente et économique chaque partie de la structure compliqué et
grandissante de l’organisation
2. Mettre en évidence clairement la segmentation de l’entreprise dans ses différentes
activités, dans le but d’une planification intelligente de la gestion.
Il doit aussi s’assurer de la performance adéquate de système de collecte de l’information
Cette évolution constatée dans les états unis dans le domaine de contrôle de gestion s’explique
par la volonté d’Etats fédéral, soucieux de mener son effort de guerre)1945-1941(
Au moindre coût, mobiliser contrôleurs de gestion des entreprises les plus dynamiques et
contribue par ce biais à la diffusion de ces méthodes
Justement après 1945, ce souci se manifeste par des techniques, elle-même tirés de la guerre
(recherche opérationnelle) et une volonté plus grande de maitriser l’avenir (plan à moyen et long
terme).
Actuellement on remarque un élargissement du domaine de contrôle de gestion et un abandon
de la stratégie de ce domaine, en plus que l’apparition du PPBS (planning programming brudgeting
system)
En ce qui concerne l’Europe, l’idées existait déjà mais peu ou mal utilisée, la crise de 1929
enclenchera un protectionnisme défensif, lequel sera consacré par la 2ème guerre mondiale, la
reconstitution après 1945 sans perpétuer
10
Le marché commun réalise l’intégration des Economies Européennes
Le redéploiement du commerce international
Face à ces situations plus compétitives et grisée par l’expérience américaine, l’entreprise
européenne adopte le contrôle de gestion de façon plus ou moins systématique.
Après ce bref aperçu historique sur les conditions logiques de la récente croissance du contrôle
de gestion, on peut dire que ce dernier est le résultat d’un contexte socio-économique.
2- Définition du contrôle de gestion
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et le pilotage à horizon en générale annuel en incitant les responsables à gérer les facteurs clés de
succès dans le sens requis par la stratégie. Le contrôle d’exécution : réunit les dispositifs construits
pour garantir le bon déroulement des tâches de routine »
- Définition de RN. Anthony
Pour RN Anthony « le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants
influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace
et efficient «
Cette définition présente le contrôle de gestion comme une fonction d’accompagnement du
déploiement de la stratégie.
Il permet de concrétiser les objectifs stratégiques au niveau de la gestion quotidienne et de
formaliser les aptitudes ou le savoir-faire du quotidien au niveau stratégique
Elle offre une vision managériale en soulignant l’implication des dirigeants dans le contrôle
de gestion et dans la définition du modèle de performance elle affirme l’importance de la gestion
du couple coût-valeur reformulant le concept d’efficience
Cette approche financier –structurelle d’ANTHONY qui a dominé le contrôle de gestion des
années soixante, n’est plus considérée comme la référence absolue
Elle est désormais peu pertinente pour un nombre d’entreprise est critiquée notamment sur
trois plans.
«Dans sa tonalité financière: on a pris conscience du fait que lorsque le langage financier et
comptable enregistre des dérivé, il est parfois trop tard pour les composer.
Dans son orientation introvertie : consistant à ne se comparer qu’à ses prévisions celles-ci
étant parfois délicate à faire, le risque est réel de ne plus mener sous la dénomination de gestion
prévisionnelle, qu’une gestion rétrospective
Dans sa philosophie trop schématiquement inspirée de la cybernétique, il est certes bon de
chercher à maintenir l’état du système qui est l’entreprise par des feed-back formés de rétroaction
négatives mais il faut aussi savoir exporter les opportunités non prévues (rétroactions positives) et
avant tout savoir remettre en cause la trajectoire souhaitée»
En bref le contrôle de gestion c’est un processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience afin de réaliser les objectifs de
l’organisation.
3-Missions et objectifs du contrôle de gestion
Si l’on s’appuie notamment sur les définitions étudiées précédemment, et sur les significations
que l’on peut prêter au contrôle de gestion, il semble possible de classer ses missions et objectifs au
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sein de deux dimensions inséparables :
- Une dimension technico-économique : modéliser, aider à la décision et évaluer les
performances. Elle procède essentiellement à de calculs économiques et mobilise à cette fin tout un
appareillage de techniques quantitatives et d’outils de gestion.
Le contrôle de gestion doit garantir aux managers une gestion économe, efficiente et efficace
des ressources mobilisées. Pour cela, il apporte son expertise en matière de modélisation, d’aide à
la décision et d’évaluation des performances.
- Une dimension managériale : aligner la stratégie, favoriser l’exercice des responsabilités,
et orienter les comportements. Elle présente un caractère plus immatériel.
Le contrôle de gestion est une fonction considérée comme stratégique dans l’entreprise. S’il
peut apporter son expertise dans l’aide à la décision stratégique, il joue un rôle central dans le
déploiement de la stratégie depuis le sommet stratégique jusqu’aux niveaux les plus opérationnels.
D’où on parlera alors d’alignement stratégique. Tout en favorisant l’autonomie et l’exercice
des responsabilités, le contrôle de gestion joue alors un rôle majeur de coordination à travers la
production de représentations partageables et l’orientation des comportements en vue de l’atteinte
des objectifs stratégique.
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Garantir en partie la rationalité de la démarche suivie pour prendre les décisions, à
défaut de pouvoir maîtriser absolument la rationalité des choix effectués.
Informer et former les responsables de l’intérêt de contrôle de gestion, tout en leur
fournissant les moyens de l’utiliser effectivement. Il doit faire en sorte que ces responsables
respectent les procédures établies : remplir les formulaires dans les délais requis, faire circuler les
données, tenir compte des contraintes de codage.
Inciter les responsables à jouer véritablement le jeu : s’impliquant-ils réellement dans
l’établissement des prévisions afin que les objectifs soient réalisés ? Fournissent-ils des
informations fiables pour mesurer les résultats ? S’efforcent-ils d’identifier les causes des écarts et
prennent-ils des actions correctives à adapter ?
Développer une activité de conseil, c’est-à-dire apporter aux responsables une aide
efficace pour orienter leur réflexion.
5 - Qualités du contrôleur de gestion
Compte tenu de sa fonction particulière, le contrôleur de gestion doit posséder certain
nombre de qualités.
Le contrôleur de gestion doit avoir le sens de la responsabilité pour fournir des informations
correctes, rapides, compréhensibles et, surtout fraîches, car de cette dernière qualité dépendra la
prise de décision en temps opportun, surtout lorsqu’il s’agit d’information ayant un impact sur
l’aspect concurrentiel de l’entreprise.
Il doit avoir une capacité à toute épreuve de synthétiser et de sélectionner les informations,
afin de ne pas inonder les responsables de chiffres qui, souvent risquent d’être en conflit, et par
conséquent, ne permettent pas de trancher dans une situation donnée. En effet, le contrôleur de
gestion doit être animé par le souci non pas de la quantité de l’information mais, surtout, par sa
qualité comme il vient d’être dit.
A la limite, il vaudrait mieux fournir des informations approximatives à intervalles fréquentes
et récentes que des informations précises, mais avec des mois, sinon du trimestre de retard. Il faut
même anticiper si cela est possible.
Le contrôleur de gestion ne doit pas identifier au vérificateur mais, au contraire, doit maîtriser
les situations, analyser, interpréter les informations, et être responsable de l’assimilation de ces
informations par leur destinataire, à savoir en particulier la direction générale de l’entreprise, d’une
part ; et d’autre part, les différents responsables des centres opérationnels9.
En tout donc, le contrôleur de gestion de l’entreprise est la maîtrise de sa conduite en
s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe, et s’adapter à une structure
évolutive. Il effectue un ensemble des tâches qui aident les responsables à la prise de décision, et
qui évaluent la qualité de sa gestion.
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Section 2 : L'organisation du contrôle de gestion
Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises, quel que soit
leur secteur ou leur taille : aider, coordonner, suivre et contrôler les décisions et les actions de
l’organisation, pour qu’elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible. Mais la mise en place
des outils et des procédures varie selon les entreprises.
La place que doit occuper le contrôle de gestion dans l’organigramme de l’entité dépend de
la taille de cette dernière, de son degré de décentralisation, de la place des autres fonctions et en
particulier de la fonction financière, la taille étant un facteur décisif.
- Une position fonctionnelle : soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière,
soit il est indépendant si l’entreprise est très grande. Il est donc une fonction comme une
autre, au-dessous de la direction générale.
- Une position de conseil : directement rattachée à la direction générale, le service contrôle
de gestion décentralisée travaille à tous les niveaux de la structure, puis globalise les
informations.
Le rôle de contrôle de gestion dans une PME est identique et tout aussi important que dans
une entreprise plus grande. Les outils et les procédures du contrôle de gestion lui sont applicables
en respectant ces spécificités, mais la pratique montre que le contrôle de gestion est peu formalisé,
et consiste seulement à agir lorsque des difficultés spécifiques apparaissent. C’est une gestion par
exception des opérations courantes.
La position dans l’organigramme sera fonction du nombre de personnes et des services
15
mis en place :
La réalité des entreprises est loin de correspondre aux démarches théoriques proposées pour
le contrôle de gestion. Si la comptabilité générale existe dans les entreprises, la comptabilité
analytique apparaît peu fréquemment, et le contrôle de gestion encore moins.
Le prix, quel que soit son mode de détermination a un impact sur les volumes demandés par les
consommateurs.
Le contrôle de gestion permet de mesurer alors l’efficacité des actions de marketing, en
fournissant régulièrement des informations sur les ventes exprimées en volume et en valeur, et sur
les marges par produits ou par circuit de distribution. Outre le suivi de ces indicateurs de marketing,
le contrôle de gestion aide les responsables de la fonction marketing à améliorer leurs performances,
en les assistants dans l’élaboration de leur budget et leurs plans d’actions.
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e- Le contrôle de gestion et finance
Le contrôle de gestion et la finance sont deux disciplines non seulement tournées vers le passé,
mais également vers l’avenir. En particulier l’étude de la rentabilité des investissements de toute
nature est menée conjointement par le contrôle de gestion.
La première fonction sélectionne, conçoit le modèle et les critères de choix à appliquer (valeur
actuelle, taux interne de rentabilité…), tandis que la seconde fonction assiste les opérationnels pour
la prévision et la sélection des données pertinentes.
Enfin l’ensemble de la démarche prévisionnelle (plans stratégique et opérationnel, budget)
réalisée par le contrôle de gestion a un impact non négligeable en matière de communication
financière de l’entreprise.
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fonction marketing et la fonction GRH.
On peut généraliser la nature de cette relation en soulignant que le contrôle de gestion :
- Utilise les services ou les données produites par les différentes fonctions de l’entreprise.
- Aide les opérationnels de toutes origines et les dirigeants, en effectuant pour leur compte
certaines simulations financières.
- Elabore des indicateurs spécifiques à chaque fonction afin d’éclairer les divers aspects
de la performance et de son pilotage. Ces relations montrent que le contrôle de gestion
est une fonction transversale de support.
Ce premier chapitre nous a permis de donner un aperçu global sur le contrôle de gestion, où
ce dernier effectue un ensemble des tâches qui aident les responsables de l’entreprise à la prise de
décision.
Il s’agit donc d’un travail de conseil et d’assurance du contrôleur de gestion, pour concevoir,
développer et faire fonctionner certains dispositifs d’informations que d’autres personnes utiliseront
pour effectuer le contrôle économique des activités placées sous leur responsabilité.
Ainsi, la place de cette fonction dans l’organisation diffère beaucoup d’une entreprise à une
autre, surtout en fonction de la taille, le type et la spécificité de cette dernière.
Et enfin, pour maîtriser la performance, il est primordial de mettre l’accent sur la relation
étroite entre le contrôle de gestion et les différents services de l’entreprise, tels que la fonction
stratégie, la fonction marketing, la fonction finance et la fonction GRH.
Le contrôle de la gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en s'efforçant de prévoir
les événements pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à une structure évolutive. Il effectue
un ensemble des tâches qui aident les responsables à la prise de décision et qui évaluent la qualité
de sa gestion. Il s'agit donc d'un travail de conseil et d'assurance du contrôleur de gestion pour
concevoir, développer et faire fonctionner certains dispositifs d'information que d'autres personnes
utiliseront pour effectuer le contrôle économique des activités placées sous leur responsabilité. Dans
le chapitre suivant, on va traiter l'organisation du contrôle de gestion, c'est-à-dire son implantation
au sein de l'entreprise.
18
CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION
VERS LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE
19
Introduction du deuxième chapitre
Les dirigeants de l’entreprise ont comme rôle principal d’atteindre les objectifs fixés. Un de
leurs objectifs est la performance de leur entreprise.
Dans ce deuxième chapitre, on va aborder ce qu’est la performance de l’entreprise : sa
définition, son typologie et sa relation avec le contrôle de gestion.
1. La Notion de performance :
Dans le langage courant, la performance évoque à la fois la réalisation, l’accomplissement,
le résultat d’une action, voire le succès. Cette approche s’inscrit également dans la lignée de celle
retenue par le Dictionnaire encyclopédique du Grand usuel Larousse qui confère à l’adjectif «
performant » l’explication suivante : « qui obtient des résultats remarquables ont eu égard aux
moyens mis en œuvre ».
La performance est donc la résultante d’un triangulaire objectif, moyen, et résultat.
D’un autre côté, plusieurs auteurs ont essayé d’évoquer ce qu’est la performance par de
nombreuses approches, et nous avons pu collecter quelques-unes de ces travaux.
20
1.1 Notion d’efficacité :
Le concept de performance intègre d’abord la notion d’efficacité, c’est-à-dire l’idée
d’entreprendre et de mener une action à son terme. La performance consiste donc à obtenir un certain
résultat conformément à un objectif donné.
L’objectif n’est pas nécessairement quantifié, mais le résultat doit être mesurable.
Il n’est pas nécessairement un chiffre, il peut être un jugement qualificatif, un signe binaire,
une représentation graphique …
21
Ces indicateurs sont des outils de gestion élaborés, réunissant une série d’information sur :
- Traduire la mission de l’entreprise et ses priorités en objectifs mesurables pour tous les
membres de l’organisation. Ils traduisent donc le véritable objectif de l’entreprise par
rapport à l’image qu’elle veut donner d’elle.
- Piloter l’entreprise et le changement en ayant tout le temps un portrait de l’entreprise.
- Donner l’heure juste à chaque département et employé de l’entreprise : priorité et
objectif, performance par rapport à l’objectif, alignement par rapport aux autres
entreprises, performance par rapport à la concurrence.
- Motiver le personnel en lui présentant le résultat de ses actions.
- Mettre en place une politique de bonification liée aux performances des départements
et employée en fonction de leur alignement avec les priorités de l’entreprise.
Les indicateurs de performance sont généralement des quantifications se traduisant par des
rapports entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre. Mais il arrive également que la
performance n’est appréciée que par une seule variable du type chiffre d’affaires, de part de marché.
3.Mesure de la performance
Ces quelques auteurs nous offrent leur appréhension respective de la mesure de la performance :
Morin, Savoie A., Beaudin G., eux ils nous apprennent quatre approches pour
déterminer la performance :
- L’approche économique qui n’est autre que l’atteinte des objectifs tant financiers
- Qu’économiques.
- L’approche sociale, qui concerne la dimension humaine de l’organisation mesurée par
la cohésion au sein de l’entité considérée.
22
- L’approche systémique, qui est la capacité de l’organisation, l’harmonisation et la
pérennité des sous-systèmes au regard de l’environnement du système entreprise.
- L’approche politique, où tout individu peut avoir ces propres critères pour juger la
performance d’une organisation. Cette conception consacre le règne du relativisme.
Robert Kaplan et David Norton, proposent face au choix des indicateurs de mesure
financier et opérationnel, un nouveau système de mesure : le tableau de bord prospectif. Celui-ci offre
aux managers un cadre global pour traduire les objectifs de l’entreprise en un ensemble cohérent de
mesures de la performance. Le TBP apporteun plus par rapport aux outils traditionnels.
Christian Marmuse, propose trois axes de mesure sur l’appréciation de laperformance : la
mesure économique, les indicateurs de l’efficacité sociale et le domaine organisationnel.
Pour piloter et prendre des décisions à court terme et à long terme, les gestionnaires utilisent
de nombreux outils d’aides à la décision. Dans ce cadre, les principaux outils de contrôle pour le
suivi de la performance sont : la comptabilité générale et la comptabilité analytique, plans, budgets,
reporting, systèmes d’informations.
23
A- La Comptabilité Générale :
Cette dernière est la première source d’information de l’entreprise. Elle permet de procéder à
un contrôle automatique des opérations enregistrées, la lecture du journal fournit d’état des dettes,
l’état des créances, les états de toutes les activités de l’entreprise. La comptabilité générale permet
aussi :
- De constater les produits et les charges que l’entreprise génère au cours d’un exercice
et déterminer le résultat qui en découle ;
- De dresser à la fin de chaque exercice, un état de sa situation patrimoniale, le bilan que
l’on peut définir comme la description en valeur de la situation patrimoniale d’une
entreprise à un moment donné, et éventuellement d’en étudier l’évaluation.
En outre, la comptabilité générale permet aux dirigeants de déceler les points faibles de
leurs entreprises, d’identifier les causes de leurs malaises et de prendre les mesures correctives
afin de rétablir la situation. Donc, elle sert à aider les responsables de mieux contrôler,
coordonner et planifier les opérations quotidiennes de l’entreprise
B- La Comptabilité Analytique :
C’est l’un des moyens indispensables pour optimiser les allocations de ressources dans les
grandes et moyennes entreprises, et même les petites.
La comptabilité analytique a pour objectif d’établir des prévisions de charges et de produits
d’exploitation, de déterminer et d’expliquer les écarts entre les prévisions et réalisations.
Elle réalise le calcul et l’analyse des coûts nécessaires à la prévision, à la mesure et au contrôle
des résultats. Elle apporte également aux dirigeants des informations utiles à leurs décisions, de
suivre les budgets et leurs réalisations pour chaque entité organisationnelle, et contribue ainsi à
améliorer la performance de l’entreprise.
D’où, réussir la mise en place d’un système de comptabilité analytique suppose la réparation en
centre d’analyse, des unités d’œuvre pertinentes et d’organiser le système d’information.
Le fonctionnement correct du système de comptabilité analytique permet au mieux de
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maitriser les coûts.
Les centres d’analyse : ces derniers correspondent aux centres de travail. Le centre est scindé
en section (c’est ce qu’on appelle section homogène).
La décomposition de l’entreprise en centre d’analyse est utile pour le contrôle de gestion dans
la mesure où cela permet d’identifier les coûts, et de connaître les consommations de ressources au
niveau de chacune des unités organisationnelles.
Les unités d’œuvre : l’affectation des coûts aux produits pour chaque centre se fait par
l’intermédiaire d’une unité d’œuvre qui est l’unité de mesure de son activité.
L’unité d’œuvre permet d’opérer les transferts des coûts d’un centre d’analyse vers d’autres
centres ou vers les produits.
Les informations de base : sont nécessaires au fonctionnement du système decomptabilité
analytique et sont de deux sortes :
- Les données monétaires d’origine comptable permettant de connaître les charges
consommées pendant la période ;
- Les données quantitatives concernant les flux physiques qui proviennent des
différentes unités opérationnelles.
C- Le reporting :
25
Le reporting peut être construit-en suivant les étapes suivantes :
Définir précisément les attentes des destinataires du reporting et des états de comptes
rendus (contenu, périodicité d’édition…).
D- Le tableau de bord :
Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisés en système suivis par la même
équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un
service. C’est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion
d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de les améliorer.
La nécessité pour l’entreprise d’établir un tableau de bord réside dans le fait qu’il indique
d’une façon précise et rapide les principaux incidents qui peuvent toucher une entreprise. Ce flux
d’informations est nécessaire à tout système d’organisation.
Un tableau de bord efficace doit permettre l’accès rapide et aisé à l’information clé. Le
tableau de bord efficace anticipe les attentes du décideur.
La connaissance des coûts est une des raisons majeures causant la mise en place de démarches
de contrôle de gestion, que ce soit dans le secteur public ou le secteur privé. Cette connaissance des
coûts est indispensable pour mesurer l’efficience dans l’utilisation des moyens déployés pour
assurer les prestations.
Selon l’objectif que se fixe l’organisation, elle va choisir une méthode particulière d’analyse
des coûts.
Il y a deux grands groupes de méthodes d’analyse : les méthodes de coûts complets (méthode
de coût complet, méthode de l’imputation rationnelle des frais fixes) et les méthodes des coûts
partiels (méthode du direct costing, méthode du coût variable et méthode du coût direct).
26
1- La méthode de calcul des coûts complets :
La méthode des coûts complets est une méthode de comptabilité de gestion qui permet
d’aboutir au calcul des coûts de revient d’un produit, d’une prestation, d’un service ou de toute
activité. Il s’agit de l’ensemble des coûts directs affectables et des coûts indirects répartis et imputés
au travers d’un processus de répartition et de déversement. Elle permet de mieux connaître la réalité
des coûts, de sensibiliser les gestionnaires ou les consommateurs àla réalité de certaines charges,
en prenant en compte l’intégralité des coûts afférents à une production donnée. Son objectif premier,
dans un service public, peut-être la fixation de prix, de tarif ou de prix de cession interne.
La méthode ABC repose donc sur une vision transversale qui fait abstraction des fonctions et
des centres de responsabilité, plusieurs centres de responsabilité pouvant contribuer à la réalisation
d’un même processus. La méthode ABC permet une meilleure allocation des coûts aux produits en
affectant des charges aux activités et pallie les dérives observées dans le cadre de mise en œuvre de
comptabilité analytique. Elle permet en outre d’analyser les processus transverses difficilement
identifiables dans le cadre des centres de responsabilité.
Les apports de cette méthode sont multiples et peuvent être déclinés à plusieurs niveaux :
Une approche économique compréhensible de tous ;
Une approche associant « fournisseur » et « client » ;
Une méthode qui implique l’ensemble des acteurs.
Le budget d’une organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un établissement public ou
d’une administration (sans négliger les spécificités de chacune) peut être défini comme l’expression
chiffrée (comptable et financière) du plan d’action retenu pour mettre en œuvre un programme sur
le court terme (Typiquement un an).
Le champ budgétaire concerne à la fois l’élaboration des budgets et le suivi budgétaire, c’est-
à-dire, pour ce dernier point, la vérification en cours d’action et en fin d’action que les objectifs
fixés par le budget sont atteints (mesure des réalisations).
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Budget des ventes en fonction des prévisions de vente ;
Conclusion du chapitre :
Pour inclure, le contrôle de gestion est un instrument et processus de pilotage qui intervient
au cours de l’activité d’une entreprise afin d’évaluer et d’analyser les résultats, pourorienter les
responsables à atteindre leurs objectifs. Cela est assuré par le biais de l’utilisation des différents
outils, dont on peut citer la comptabilité analytique, la gestion budgétaire et le tableau de bord.
28
CHAPITRE 3 Etude de cas : le rôle et la place de
contrôle de gestion dans l'amélioration de la
performance de l'entreprise
29
Section 1 : La méthodologie de recherche.
Le choix d’une méthodologie de recherche appropriée pour mener à bien le processus de
recherche n’est pas une tâche facile. Etant donné la diversité importante des méthodes, et la complexité
croissante des sujets de recherche, le choix d’une méthode appropriée demande une réflexion sur une
démarche de choix de la méthode. Une démarche doit prendre en compte les différents facteurs qui
influencent ce choix. Notre méthodologie comporte identification de problématique, le type de l'étude,
échantillon, le choix de la méthode de recueil et aussi le traitement des données
2.1-La problématique
L’étude qualitative est une méthode qui permet d'analyser et comprendre des phénomènes, des
comportements de groupe, des faits ou des sujets. L'objectif n'est pas d'obtenir une quantité importante de
données, mais d'obtenir des données de fond qui explique le phénomène.
Nous avons utilisé l’approche qualitative pour le guide d’entretien avec les personnes dans les
entreprises.
2.3-Echantillon
Notre étude réalisée sur le centre commerciale Marjane holding en obtenant des résultats qui nous
permettent de formuler des conclusions à propos de Notre sujet.
2.4-Le lieu et la période de l’enquête
Notre enquête s’est effectuée au sien de centre commerciale MARJANE HOLDING le 21 juin
Voir Annexe 1
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Dans ce travail j’ai utilisé la méthode de recueil face à face avec le responsable de contrôle de
gestion.
Après le recueil des données, la seconde étape consiste le traitement de ces données, nous avons analysé les
réponses d’une manière simple l’analyse de chaque réponse.
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1,1- L’utilisation de contrôle de gestion
D’après le guide d’entretien avec le responsable de contrôle de gestion le centre commerciale
MARJANE HOLDING utilise le contrôle de gestion pour pilote l’activité.
Le responsable affirme que le contrôle de gestion est nécessaire au sein d’une organisation car il
est aidé les responsables dans la prise des décisions.
A travers notre guide d’entretien destinez au responsable de contrôle gestion les taches assurées par le
contrôle de gestion comme suit :
Aide la direction dans l’orientation et le suivi de la stratégie qu’elle s’est fixée.
Peut proposer à la direction des actions correctives à mettre en œuvre.
Etablit le schéma directeur des budgets : participe à l’élaboration des tarifs et des marges, analyse la
rentabilité par produit, par marché ou par zone ainsi que les couts de distribution.
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-Les indicateurs du cout.
Le responsable de contrôle de gestion affirme que la notion de la performance très reconnue au sein de
l’organisation de Marjane.
H2 : Validée
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3-Synthése
En guise de conclusion, le centre commerciale MARJANE HOLDING dispose d’un service du
contrôle de gestion grâce à son importance dans le pilotage de l’organisation. Dans ce cas, le contrôleur
de gestion qui est chargé d’exécuter les techniques du contrôle de gestion, et il fait des autres taches
comme aide la direction dans l’orientation et l’établir le schéma du budget.
En effet, le contrôle de gestion propose des indicateurs et des outils pour évaluer la performance,
parmi ces outils on cite : la gestion budgétaire, le tableau de bord, comptabilité analytique.
De manière générale, les réponses offertes par le contrôle de gestion pour piloter la performance
réside dans le pilotage de leur efficacité et leur efficience et il contribue à l’amélioration de la
performance de l’entreprise.
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Conclusion
En conclusion, nous pouvons conclure que notre travail de recherche vise à étudier "l'effet du contrôle de
gestion sur la performance des entreprises". Notre étude effectuer sur le centre commerciale MARJANE
HOLDING, Nos sujets été choisis en premier parce que les entreprises rencontraient des obstacles et des
problèmes de gestion qui entravaient leur rentabilité et leur efficacité.
gérer une entreprise ou une organisation consiste avant tout à la conduire vers l’objectif fixé, Le contrôleur
de gestion donc s’efforce de faire le contrôle de gestion parce que est un piloter la performance d’une entreprise,
il mesure, analyse les résultat et s’assure qu’ils sont en adéquation avec les objectifs stratégiques et opérationnels
de l’entreprise parmi les l’ensemble des outils à savoir : la comptabilité analytique, la comptabilité générale, la
gestion budgétaire et le tableaux de bord.
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Bibliographie :
A. Bourguignon (1998)
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Webographie :
https://debitoor.fr/termes-comptables/controle-de-gestion
https://www.memoireonline.com/
https://www.performancezoom.com/role_controle.html
https://www.journaldunet.fr/management/guide-du-management/1201345-
les-indicateurs-de- performance-d-une-entreprise/
https://cours-de-droit.net/difference-entre-controle-de-gestion-comptabilite-
analytique-et- général.
https://www.journaldunet.fr/business/dictionnaire-comptable-et-
fiscal/1198409-comptabilite- analytique-définition-traduction/
https://www.compta-facile.com/comptabilite-analytique-definition-utilite-calcul-de-
couts/
https://fr.wikipedia.org/wiki/Comptabilit%C3%A9_analytique
file:///C:/Users/admin/Downloads/533bbe0c98b2f%20(4).pdf
https://www.mawarid.ma/document-2406.html
https://www.clicours.com/cours-gestion-budgetaire-et-etudes-de-cas/
https://www.mawarid.ma/document-1613.html
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Annexe1
Guide d’entretien de l’industrie SOMATI
-Dans le cadre de la réalisation de nos Projet de fin d'études et la préparation de nos
diplômes de la licence professionnelle en Comptabilité, Finance et Audit à Faculté des
sciences juridiques, économiques et sociales AIN CHOCK nous sommes tenus de rédiger un
guide d’entretien sur le thème de « La contribution du contrôle de gestion dans
l’amélioration de la performance de l’entreprise ».
Nous vous prions de bien vouloir nous aider à réaliser ce guide d’entretien en répondant à
ces questions.
Nous vous garantissons la confidentialité de vos réponses :
Questions Réponses
-Avez-vous déjà entendu par le contrôle de
gestion ?
-Utilisez-vous le contrôle de gestion ?
-Pensez-vous que le contrôle de gestion est
nécessaire pour une organisation ?
- Qui exécute les techniques de contrôle de
gestion ?
- D'après vous quels sont les tâches assurées
par le contrôle de gestion ??
-D’après vous quel sont les outils que vous
utilise dans le contrôle de gestion ?
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