00 - Manuel Complet VF

Introduction général ................................................................................Erreur ! Signet non défini.
CHAPITRE 1 : NOTION DE LA STRATEGIE ...................................Erreur ! Signet non défini.

Section 1.1: Stratégie.......................................................................Erreur ! Signet non défini.
Section 1.2: Planification stratégique et Plan stratégique ...............Erreur ! Signet non défini.
Section 1.3: Types de stratégie et Management stratégique ...........Erreur ! Signet non défini.
Etude de cas: ONCF ................................................................................Erreur ! Signet non défini.
Questions du premier chapitre.................................................................Erreur ! Signet non défini.
CHAPITRE 2 : NIVEAUX STRATEGIQUES .....................................Erreur ! Signet non défini.

Section 2.1: Stratégie Corporate ......................................................Erreur ! Signet non défini.
Section 2.2: Stratégies Business ......................................................Erreur ! Signet non défini.
Section 2.3: Stratégie Fonctionnelle................................................Erreur ! Signet non défini.
Etude de cas : Groupe SAHAM ..............................................................Erreur ! Signet non défini.
Questions du deuxième chapitre .............................................................Erreur ! Signet non défini.
CHAPITRE 3 : REFLEXION STRATEGIQUE ..................................Erreur ! Signet non défini.

Section 3.1: Vision/ Mission/ Valeur ..............................................Erreur ! Signet non défini.
Section 3.2: But/ Objectif ................................................................Erreur ! Signet non défini.
Section 3.3: Intérêt de l’éthique, RSE, gouvernance et parties prenantesErreur ! Signet non défini.
Etude de cas : ATTIJARIWAFA BANK ................................................Erreur ! Signet non défini.
Conclusion générale ................................................................................Erreur ! Signet non défini.
Introduction à la deuxième partie .................................................................................................. 110
CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC EXTERNE .............................................................................. 111

Introduction du quatrième chapitre ................................................................................................ 114
Section 4.1 :Macro-environnement ....................................................................................... 115
Section 4.2 :Micro-environnement ..................................................Erreur ! Signet non défini.
Section 4.3 : Opportunités et Menaces ................................................................................. 144
Conclusion du chapitre ................................................................................................................... 147
Etude de cas: BANK of Africa ....................................................................................................... 149
Questions du quatrième chapitre .................................................................................................... 151
CHAPITRE 5 : RESSOURCES ET COMPETENCES: ........................................................ 152

Introduction du cinquième chapitre ................................................................................................ 155
Section 5.1 Modèle des Ressources et des Compétences ....................................................... 156
Section 5.2 : Knowledge Based View (KBV) ........................................................................ 178
Section 5.3 Knowledge Management (KM) ....................................................................... 181
Conclusion du cinquième chapitre ................................................................................................. 184
Etude de cas : Centrale Solaire NOOR .......................................................................................... 185
Questions du cinquième chapitre ................................................................................................... 188
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE ............................................................................. 189

Introduction du sixième chapitre .................................................................................................... 192
Section 6.1. Création de valeur ............................................................................................ 193
Section6.2. Evaluation interne ............................................................................................. 215
Section 6.3. Forces et faiblesses ......................................................................................... 227
Conclusion du sixième chapitre ................................................................................................... 230
Étude de cas : MED Tanger, le portail vers l’avenir .................................................................... 231
Questions du sixième chapitre ....................................................................................................... 234
Conclusion de la deuxième partie ................................................................................................. 235
Étude de cas : ITISALAT AL-Maghrib :le portail vers un nouveu monde ................................. 237
Sommaire de la troisième partie ..............................................................Erreur ! Signet non défini.
Introduction à la troisième partie ............................................................Erreur ! Signet non défini.
CHAPITRE 7 : ELABORATION DE LA STRATEGIE .....................Erreur ! Signet non défini.

Compétences clés à acquérir ...................................................................Erreur ! Signet non défini.
Introduction du septième chapitre ...........................................................Erreur ! Signet non défini.
Section 7.1: Matrice SWOT ............................................................Erreur ! Signet non défini.
Section 7.2: Matrices de Portefeuille ..............................................Erreur ! Signet non défini.
Section 7.3: Matrice des grandes stratégies ....................................Erreur ! Signet non défini.
Section 7.4: Matrice SPACE ...........................................................Erreur ! Signet non défini.
Conclusion du septième chapitre.............................................................Erreur ! Signet non défini.
Etude de cas: CTM ..................................................................................Erreur ! Signet non défini.
Questions du septième chapitre ...............................................................Erreur ! Signet non défini.
CHAPITRE 8 : CHOIX DE LA STRATEGIE .....................................Erreur ! Signet non défini.

Compétences clés à acquérir ...................................................................Erreur ! Signet non défini.
Introduction du huitième chapitre ...........................................................Erreur ! Signet non défini.
Section 8.1: Outils des choix des stratégies Corporate ...................Erreur ! Signet non défini.
Section 8.2: Outils de choix de stratégie Business ..........................Erreur ! Signet non défini.
Section 8.3: Bilan et évaluations des stratégies ...............................Erreur ! Signet non défini.
Conclusion du huitième chapitre .............................................................Erreur ! Signet non défini.
Etude de cas : le groupe ATTIJARI WAFABANK ................................Erreur ! Signet non défini.
Questions du huitième chapitre ...............................................................Erreur ! Signet non défini.
Conclusion de la troisième partie ............................................................Erreur ! Signet non défini.
Etude de cas: Groupe Bimo (Biscuiterie Industrielle du Moghreb) ........Erreur ! Signet non défini.
Introduction à la quatrième partie ...........................................................Erreur ! Signet non défini.
CHAPITRE 9 : STRUCTURE, CULTURE ET LEADERSHIP .........Erreur ! Signet non défini.

Section 9.1 : Structure de l’organisation .........................................Erreur ! Signet non défini.
Section 9.2 : Le leadership ..............................................................Erreur ! Signet non défini.
Section 9.3 : La culture organisationnelle .......................................Erreur ! Signet non défini.
Etude de cas « ATTIJARIWAFA BANK » ............................................Erreur ! Signet non défini.
CHAPITRE 10 : LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATEGIE........Erreur ! Signet non défini.

Section 10.1 : Mise en œuvre de la stratégie ...................................Erreur ! Signet non défini.
Section 10.2 : Allocation des ressources .........................................Erreur ! Signet non défini.
Section 10.3 : Gestion des processus ..............................................Erreur ! Signet non défini.
Etude de cas « ROYAL AIR MAROC » ................................................Erreur ! Signet non défini.
Conclusion de la quatrième
partie……………………………………………………………………………………………Erreur ! Signet n
Introduction à la cinquième partie .......................................................................................... 387
CHAPITRE 11 : LE CONTRÔLE STRATEGIQUE ............................................................... 388

Section 11.1: Structure de l’organisation ............................................................................... 391
Section 11.2: Mesures de performance .................................................................................. 395
Section 11.3: Outils d’évaluation ........................................................................................... 404
Section 11.4: Audit stratégique .............................................................................................. 415
Conclusion de la cinquième partie ................................................................................................. 426

Etude de cas générale : Ciments du Maroc .................................................................................... 427
Glossaire ...............................................................................................................................................
Liste des tableaux .................................................................................................................................
Liste des figures ...................................................................................................................................
Liste des abréviations ...........................................................................................................................
Bibliographie et Webographie .............................................................................................................
Index des auteurs ..................................................................................................................................
Index des organisations ........................................................................................................................
Table de matières
Manuel management stratégique
Avant-propos
Ce manuel traite l’ensemble des méthodes et des approches actuellement utilisées dans le
domaine du management stratégique pour explorer les petites, moyennes et grandes
organisations. La perspective nationale, principalement marocaine, est prise en considération
pour examiner les indices qui servent à développer la compréhension du contexte national des
étudiants, des professionnels et des consultants. Ce présent manuel s’articulera sur cinq
parties à savoir :
PARTIE 1 : INTRODUCTION A LA STRATEGIE

Dans cette partie nous essaierons de définir la stratégie et le management stratégique, et
de tirer au clair les points de convergences ou de divergences qui existent entre la
planification stratégique et le plan stratégique , ainsi d’identifier les différents
niveaux stratégiques de l’organisation, et par la suite traiter la partie de
la réflexion stratégique qui comprend : la vision, la mission, les valeurs, les
objectifs, l’éthique, la gouvernance, la RSE et les parties
prenantes(stakeholders).(Chapitre 1, 2 et 3).
PARTIE 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Le diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique. Il est réparti
entre le diagnostic externe, les ressources et compétences internes, et le diagnostic
interne permettant l’analyse de l’organisation et de son environnement. Cette analyse
détermine les opportunités et les menaces vis-à-vis du secteur, du marché et des
concurrents, ainsi que de détecter les forces et les faiblesses internes de l’organisation.
(Chapitre 4, 5, et 6).
PARTIE 3 : ELABORATION ET CHOIX DE LA STRATÉGIE

L’organisation fait face, d’une manière continue, à un défi majeur lié à l’élaboration et
le choix des stratégies les plus adéquates à son développement et l’accroissement de sa
valeur ajoutée. (Chapitre 7 et 8).
PARTIE 4 : IMPLÉMENTATION DE LA STRATÉGIE

L’implémentation de la stratégie inclut : la conception de la structure de l’organisation, la
distribution des ressources, la structuration du processus de la prise de décision, la gestion de
toute ressource humaine en tenant compte de la culture organisationnelle et du leadership, et
par la suite déterminer les éléments-clés qui contribuent au succès de la mise en œuvre de
la stratégie. (Chapitre 9 et 10).
PARTIE 5 : CONTRÔLESTRATÉGIQUE
Le contrôle stratégique est la dernière étape qui nécessite de faire un suivi et une
évaluation de toutes les précédentes étapes. Pour y parvenir, il faut se baser sur des
mesures à la fois qualitatives et quantitatives, et procéder à un audit stratégique de tous
les éléments de la stratégie. (Chapitre 11).
Dans ce manuel, le mot « organisation » est utilisé pour désigner les organisations à but
lucratif et non lucratif.
Partie I : Introduction à la stratégie
Partie 1
Introduction à la stratégie
Sommaire de la première partie Introduction à la stratégie
Version 20 Avril
PHD : R. WAHABI
Partie I :Introduction à la stratégie
Sommaire de la première partie
Introduction à la première partie ............................................................................................ 2
CHAPITRE 1 : NOTION DE LA STRATEGIE .................................................................. 2

Section 1.1: Stratégie ......................................................................................................... 2
Section 1.2: Planification stratégique et Plan stratégique .................................................. 2
Section 1.3: Types de stratégie et Management stratégique .............................................. 2
Etude de cas: ONCF ............................................................................................................... 2
Questions du premier chapitre ............................................................................................... 2
CHAPITRE 2 : NIVEAUX STRATEGIQUES ..................................................................... 2

Section 2.1: Stratégie Corporate ........................................................................................ 2
Section 2.2: Stratégies Business......................................................................................... 2
Section 2.3: Stratégie Fonctionnelle .................................................................................. 2
Etude de cas : Groupe SAHAM ............................................................................................. 2
Questions du deuxième chapitre ............................................................................................ 2
CHAPITRE 3 : REFLEXION STRATEGIQUE .................................................................. 2

Section 3.1: Vision/ Mission/ Valeur ................................................................................. 2
Section 3.2: But/ Objectif................................................................................................... 2
Section 3.3: Intérêt de l’éthique, RSE, gouvernance et parties prenantes ......................... 2
Etude de cas : ATTIJARIWAFA BANK ............................................................................... 2
Conclusion générale ............................................................................................................... 2
Étude de cas : GROUPE PALMERAIE ................................................................................ 2
Glossaire...................................................................................... Erreur ! Signet non défini.
Liste des tableaux ........................................................................ Erreur ! Signet non défini.
Liste des figures .......................................................................... Erreur ! Signet non défini.
Liste des abréviations .................................................................. Erreur ! Signet non défini.
Bibliographie et Webographie .................................................... Erreur ! Signet non défini.
Index des auteurs ......................................................................... Erreur ! Signet non défini.
Index des organisations ............................................................... Erreur ! Signet non défini.
Table de matières ........................................................................ Erreur ! Signet non défini.
Introduction à la première partie

La stratégie des organisations est l’une des plus récentes disciplines du management. Elle vise à
connaître les déterminants, endogènes et exogènes, de ses acteurs pour expliquer ses comportements
passés, de prévoir, et surtout de les orienter vers le futur.
Ces finalités stratégiques en font ainsi la discipline la plus liée directement à la direction générale de
l’organisation et aussi la plus utile au métier du dirigeant.
Pour faire face aux défis de son environnement (progrès techniques, mondialisation, changements
climatiques, pandémie, problèmes d’énergie etc.) et pour assurer sa survie et son développement
dans un univers concurrentiel et changeant, qui exige des adaptations et des innovations,
l’organisation doit disposer d’une vision stratégique et élaborer des stratégies en conformité avec
son activité et ses ressources.
Les organisations sont soumises à des pressions constantes et doivent faire face à une évolution
rapide de leur environnement concurrentiel. Réussir à performer dans un tel environnement requiert
une compréhension accrue de la stratégie. Elles doivent continuellement réinvestir dans une
position défendable, renforcer leur position concurrentielle pour faire face à la dynamique de
destruction de ses avantages concurrentiels (actifs et capacités supérieures).
La première partie s’articule autour de trois chapitres : le premier chapitre présente un panorama
comparatif entre la stratégie, le plan stratégique et la planification stratégique, pour éviter toute
confusion qui pourrait désorienter les objectifs et les actions de l’organisation. Par contre, dans le
deuxième chapitre, il est question d’aborder les trois niveaux stratégiques à savoir la Stratégie
Corporate, la Stratégie Business et la Stratégie Fonctionnelle, qui sont interdépendantes et
permettent à l’organisation de définir clairement sa direction en partant du général au particulier.
Pour le troisième chapitre, il traite la vision et la mission stratégique ainsi que la différence entre
l’objectif et le but, par la suite l’intérêt de l’Éthique, la notion de la RSE, la Gouvernance et
l’importance des Parties Prenantes (stakeholders) qui jouent un rôle important dans les intentions
stratégiques d’une organisation.
1
2
Partie I : Introduction à la stratégie Chapitre 1 : Notion de la stratégie
CHAPITRE 1 : NOTION DE LA
STRATEGIE
3
Sommaire du premier chapitre
CHAPITRE 1 : NOTION DE LA STRATEGIE .................................................................. 2

Sommaire du premier chapitre ............................................................................................... 2
Compétences clés à acquérir .................................................................................................. 2
Introduction au premier chapitre ............................................................................................ 2
Section 1.1: Stratégie ......................................................................................................... 2
Section 1.2: Planification stratégique et Plan stratégique .................................................. 2
Section 1.3: Types de stratégie et Management stratégique .............................................. 2
Conclusion du premier chapitre ............................................................................................. 2
Etude de cas: ONCF ............................................................................................................... 2
Questions du premier chapitre ............................................................................................... 2
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Compétences clés à acquérir
● Énumérer les grandes définitions selon les différents penseurs ;

● Démontrer l’évolution des paradigmes de la stratégie ;
● Définir les points de divergences entre plan stratégique et planification stratégique ;
● Dégager les quatre perspectives génériques d’une stratégie ;
● Définir le management stratégique et son évolution
● Faire la différence entre stratégie et management stratégique.
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Introduction au premier chapitre
Aussi complexe que nécessaire semble-t-il, le management stratégique revêt aujourd'hui une
importance de premier ordre, du fait qu'il est non seulement jugé essentiel à la gestion efficace et
efficiente des organisations, mais représente parallèlement une source de création de richesse et de
pérennité. Ceci revient donc à affirmer qu'il constitue un pilier pour l’organisation, puisqu’il permet
à la fois, l’atteinte des objectifs préalablement fixés, et l’allocation de l’ensemble des moyens
nécessaires pour y parvenir.
Le management stratégique est donc l’ensemble des tâches relevant de la direction générale, et
qui ont pour but de fixer à l’organisation les voies de son développement futur à travers
l’élaboration des stratégies et tout en lui procurant les moyens organisationnels nécessaires pour y
aboutir. La stratégie, quant à elle, est l’allocation de l’ensemble des ressources et des compétences
à travers une planification stratégique permettant l’atteinte des objectifs fixés en tenant compte
aussi bien de l’environnement externe qu’interne de l’organisation et en élaborant un plan
stratégique qui servira de feuille de route.
Tant de concepts distincts, et pourtant succincts à la discipline du management stratégique, sont

introduits par le présent chapitre. La première section de ce chapitre traitera la notion de stratégie
d’un point de vue théorique tout en énumérant sa définition et son évolution au fil des années.
Ensuite, au niveau de la deuxième section, nous évoquerons le plan stratégique et la planification
stratégique pour finir avec la troisième et dernière section qui s’articulera autour du management
stratégique ainsi que les types de stratégies.
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Section 1.1:Stratégie
Dans un environnement globalisé, soumis à une concurrence croissante, chaque organisation est
préoccupée par l’élaboration des outils qui lui permettront d’assurer la pérennisation de son
développement. Dans ce contexte, chacune d’elle doit se baser sur une démarche organisée de
réflexion et de décisions stratégiques afin de déterminer sa propre stratégie et d’adopter cette notion
à son processus de planification et de prise de décision pour réaliser ses objectifs.
1.1.1 : Définition de la stratégie

Étymologiquement, le terme « Stratégie » trouve son origine dans les mots grecs « Stratos » qui
signifient « Armées » et « Agos » qui veut dire « je conduis ». La stratégie consiste à déterminer
les objectifs à long terme d’une organisation, adopter des moyens d’action et allouer des ressources
nécessaires pour atteindre ces objectifs. Cette définition est articulée autour de trois éléments :
● La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’organisation ;
● La stratégie fixe les objectifs de l’organisation pour une durée plus ou moins longue ;
● La stratégie fixe les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis.
Quelques définitions des grands penseurs de la stratégie :
Drucker P. (1954) : « La stratégie est une perspective, une façon de faire d’une
organisation en réponse aux questions suivantes : Quelle est notre organisation ? Quelle est sa
mission ? Que devraient être ses objectifs par rapport au marché, aux ressources, à la créativité, aux
profits, à la formation du personnel, à sa responsabilité sociale, etc. ? ».
Chandler A. (1962): « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long

terme d’une organisation, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires
pour atteindre ces objectifs ».
Ansoff H. I. (1965) : « La stratégie est la conception que l’organisation se fait de ses

activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les
forces majeures à exploiter et le profit à réaliser ».
Andrews K. R. (1971) : « Ensemble de décisions permettant à une organisation, de

déterminer ses objectifs, et d’instaurer des politiques (plans d’action) visant à atteindre ces
objectifs préfixés. Ces décisions définissent le champ d’activité de l’organisation, ainsi que le type
d’organisation ».
7
Christensen C. R. et Andrews K. R. (1973) : « La stratégie comme un pattern des
décisions au sein d’une organisation qui détermine et lui fait découvrir ses objectifs, et qui produit
les principales politiques et les plans pour atteindre les fins ».
Schendel D. E. (1978) : « La stratégie est définie comme étant un processus qui conduit à
des préconisations managériales capables d’améliorer le positionnement concurrentiel de
l’organisation ».
Porter M. (1980,1985) :« La stratégie représente le moteur central pour atteindre un

avantage concurrentiel par le bon positionnement de l’organisation dans son secteur, grâce à une
bonne connaissance de sa chaîne de valeur ».
Teece D. J. (1992) :« La stratégie est définie selon les ressources internes uniques que
détient l’organisation tout en lui donnant un avantage concurrentiel ».
LEROY F. (2012) : « La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la

configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis
l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable ».
La stratégie représente le monde d’action et le politique représente le monde de la décision.
Cependant il existe des termes à ne pas confondre avec la stratégie :
• Stratégiste : est celui qui étudie ou conçoit la stratégie et il peut éventuellement proposer
une théorie (concept qui était initialement défini dans le domaine militaire) ;
• Stratège : est impliqué dans la stratégie ; c'est celui chargé de la définition et l'exécution
d'une stratégie. Les caractéristiques donc du stratège, est qu'il est dans l'action c'est-à-dire
qu'il doit prendre des décisions souvent difficiles avec des informations et ressources
limitées.
• Stratagème : Est assimilé à un piège dans la stratégie ; ruse habile permettant à quelqu'un
d'arriver à ses fins et d'obtenir un avantage.
Exemple d’objectif arrivé 18h à Agadir

Si on fixe comme objectif d’être à Agadir à 18h, alors qu’on est à 10h du matin, on doit penser à
choisir d’abord les moyens et les actions les plus adéquats : voiture, autocar, Taxi ou autres, sans
oublier les moyens financiers, humains, … . Donc tous les moyens et actions utilisés pour atteindre
notre objectif forment notre stratégie.
1.1.2 : Paradigmes de la stratégie

Le paradigme est défini comme l’ensemble de concepts, de construits et de théories qui expliquent
un phénomène donné.
La stratégie est une notion qui n'a cessé d'évoluer au fil du temps, c’est la raison pour laquelle il
existe une pluralité de paradigmes. La compréhension de l’émergence et du déclin de chacun de ces
paradigmes, aidera à la compréhension et la maitrise des différents aspects liés à la notion de la
stratégie.
8
Il est à souligner que le passage d’un paradigme à un autre, ne signifie pas que le premier est faux
mais c’est juste qu’il n’est plus suffisant pour expliquer de nouveaux phénomènes : comme ce qui
s’est passé lors du passage de la théorie de l’attraction universelle de Newton à la théorie de la
relativité générale d'Einstein.
Figure 1 1Les paradigmes de la stratégie
D’après le schéma ci-dessus, on remarque que, dans les années 1930, les organisations se référant
aux expériences antérieures (ou Politique des Affaires) dans l'élaboration de leurs stratégies. Puis,
en 1940, elles ont commencé à fixer des objectifs globaux et d'élaborer des plans stratégiques à
travers une planification préalable, chose qui les a menés dans les années 1960 à introduire une
notion de vision stratégique à travers laquelle elles ont commencé à avoir une image globale de ce
qu'elles souhaitent devenir au terme de l'horizon de planification qu'elles ont préalablement retenu.
Ensuite, pour avoir une place solide sur le marché, les organisations ont commencé durant les
années 1980 à chercher à se différencier par rapport à leurs concurrents auprès d'une cible visée à
travers un bon positionnement sur le marché et l'adaptation aux stratégies qu'elles soient imposées
ou choisies. Ensuite durant les années 2000 pour générer un avantage concurrentiel durable, les
organisations ont passé à la bonne gestion des ressources et compétences. En fait, Il s’agit des
ressources et compétences que l’organisation peut mobiliser pour l’accès à une clientèle
particulière, de la réputation de l’organisation vis-à-vis de certaines parties prenantes (stakeholders)
(capital social), parfois d’une rente de situation (accès privilégié à une ressource rare).
Et finalement, pour les années 2000, les organisations se sont orientées vers une optique de plus en
plus focalisée sur l’implication des clients dans l’élaboration de la stratégie à travers le Modèle
Delta.
1.1.2.1 Politique des Affaires
9
Dans les années 1930 aux États-Unis, la Politique des Affaires basée sur l’expérience, était
considérée comme un élément essentiel pour l’élaboration de la stratégie. La demande était
supérieure à l ‘offre : pas de concurrents, pas beaucoup de gammes de produits et ces produits
étaient dans une zone géographique limitée.
Exemple d’expérience des organisations marocaines des années 60 et 70
Au Maroc, entre les années 60 et 70 les frontières douanières Marocaines étaient presque totalement
fermées, il n’y avait « aucune » concurrence et la demande était supérieure à l’offre, les dirigeants
ne disposaient que de leurs expériences du passé pour formuler des « stratégies » qui étaient
totalement informelles et implicites. C’est ici que l’expérience intervient car elle constitue le seul
appui dont disposait l’organisation à l’époque pour pallier l’excédent de la demande interne. Il a
fallu donc puiser dans le passé, les faits historiques, l’apprentissage et les situations similaires
précédentes.
Source : www.libe.ma
1.1.2.2 Planification
La planification joue un rôle primitif dans la réussite et le succès d’une organisation, elle permet de
développer une hiérarchie complète de plans afin d’intégrer et de coordonner les activités. Après la
deuxième guerre mondiale en 1945, une reconstruction de beaucoup de pays a fait qu’une demande
était toujours supérieure à l’offre, ce qui a imposé le recours à la planification à long terme afin de
faire face aux changements de l'environnement.
Selon GOHNSON G. (2011), « La planification est un processus qui vise à élaborer et coordonner
la stratégie d'une organisation grâce à des procédures systématisées, ordonnées et séquentielles »
Exemple de planification dans les années 1970 au Maroc
Dans les années 1970, l’impact de l’émergence du pétrole par les pays arabes du Golf et la crise
économique qui animait tous les pays, ont fait que la rationalisation assistée par la planification est
devenue un élément décisif pour satisfaire cette demande. En effet, la planification intervient dans le
cadre d’un Ajustement Structurel des grandes instances de régulation tels que le FMI ou la Banque
Mondiale afin de planifier des plans de sorties de crises en cas de récession et remédier notamment
au déficit pétrolier.
Source : www.un.org
1.1.2.3 Vision stratégique
La vision stratégique est également apparue (en 1960 et 70 aux États Unis) lorsque la demande
était supérieure à l’offre et donc il y avait une émergence de quelques entrepreneurs poussés par
leur instinct pour répondre à ce marché porteur. La vision stratégique est donc une image globale de
ce que souhaite devenir l’organisation à moyen et long terme et qui est surtout basée sur l’intuition.
Selon Bennis M. et Nanus B. (1985), « La vision stratégique est définie comme une image mentale
d’un état futur possible et souhaitable de l’organisation ».
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Exemple de Vision stratégique : Self made man au Maroc dans les années 70 et 80
Dans les années 70 avec la marocanisation et un climat économique favorable, le Maroc a vu
l’émergence de plusieurs entrepreneurs (self-made man). Ces derniers étaient plutôt guidés par
une intuition et non pas par des méthodes scientifiques, comme le cas de plusieurs holdings
familiales très connues.
Source : www.csefrs.ma
1.1.2.4 Positionnement
Avec l’ouverture des frontières et le début de la mondialisation dans les années 80, la demande
commence à devenir inférieure à l’offre, les organisations devraient donc avoir un positionnement
très clair par rapport à leurs concurrents pour pouvoir se différencier.
Selon Porter M. (1980), « la stratégie d'organisation était toujours une question de

positionnement. »
Le couple “Produit / Marché” issu du positionnement représente une des composantes

fondamentales de la stratégie. Selon Porter M. (1980), « Il insistait sur le fait de se concentrer sur
le couple produit/marché issu du positionnement pour atteindre un avantage concurrentiel ».
Ce modèle explique l'influence dominante de l'environnement externe sur les actions stratégiques.
Cet environnement externe qui était considéré comme étant un déterminant majeur du succès des
stratégies choisies.
Selon Porter M. (1980), « Le modèle Market/Orientation explique l’influence dominante de cet

environnement sur les actions stratégiques d’une organisation ».
Selon Kohli M. et Jaworski J. P. (1990), « Le modèle Market / Orientation est la génération à

l’échelle de l’organisation d’informations sur le marché relatives aux besoins actuels et futurs des
clients, la diffusion de l’information entre les services et la réactivité à l’échelle de
Exemple de positionnement de DACIA de 2021
DACIA, avec son positionnement dans le Low-cost, est le leader du marché marocain d’automobile
en termes de devise. Présent dans 44 pays du monde entier et avec plus de 7 millions de véhicules
vendus.
Source : www. planetedacia.com
1.1.2.5 Stratégie choisie (délibérée) ou imposée
11
Le choix de la stratégie est une décision cruciale pour les organisations et peut engager leur
avenir. En matière de stratégie, le plus difficile, c’est d’avoir une vision fermée, c’est-à-dire qu’il
n’y aurait pas de remise en cause. Parce que c’est un domaine complexe qui nécessite à la fois
d’avoir un cap, une vision pour l’organisation et une capacité de s’adapter à l’environnement dans
lequel elle évolue. Avec la mondialisation de 1990, les menaces (crise financière, pandémie ou
autres) n’ont plus de frontière.
Selon Mintzberg H. (1985), « Une stratégie peut être délibérée, lorsqu'elle est construite et
planifiée ; ou émergente (occurrente), lorsqu'elle est consécutive à des événements non prévus
auxquels l'organisation doit réagir ».
Exemple de Stratégie Choisie

Le leader marocain de la grande distribution, Marjane, a fait disparaître l’alcool de ses rayons pour
rendre son activité 100% halal depuis Août 2014.
Source :www.jeuneafrique.com
Exemple de Stratégie imposée du Maroc face au coronavirus pour l’année 2020
L’application de la loi 77.15 en 2016 ( ZÉRO MIKA) interdisant la fabrication, l’exploitation, la

commercialisation et l’utilisation des sacs en plastiques, a poussé un grand nombre d’organisations à
se reconvertir.
Source : www.mcinet.gov.ma
L’édiction de critères d’action et d’orientation pour l’avenir vise à contenir la crise qui pourrait
advenir autrement.
Selon Libaert T. (2005), « La crise est considérée comme la phase ultime d’une suite de
dysfonctionnements, dont les problèmes sont parfois si enracinés qu’il faut du temps pour les
percevoir ».
Exemple de la crise touristique au Maroc en 2021

Au Maroc, comme partout dans le monde, le tourisme est l’un des secteurs qui a le plus pâti de la
crise sanitaire liée à la Covid-19. Impacté par les mesures préventives prises par les autorités
marocaines face au virus, le secteur touristique a vu ses recettes baisser de 44% au terme des sept
premiers mois de l’année 2020, soit une perte d’un montant de 18,3 milliards de dirhams
Source : www.ecoactu.ma
La gestion des crises doit faire partie intégrante des processus stratégiques généraux de
l’organisation. Elle aide à identifier les risques qui surviennent.
On peut distinguer entre 4 modes de gestion de crises :
● Contournement : Essayer de faire diversion pour orienter la discussion sur un autre thème ;
● Goutte à goutte : Garder le silence puis on passe à la communication exclusive par un
média maîtrisé ;
● Débat public : Prendre l’initiative par l’organisation des événements en intégrant des
influenceurs ;
12
● Rétablissement des frontières : s'exprimer sur le fond à travers des relais ciblés et avec un
mode adapté à chacun.
Les stratégies imposées et celles choisies coexistent le plus souvent au sein d’une même
organisation, mais en générale le type qui règne le plus c’est les stratégies imposées, et ce, pour
différentes raisons, notamment l’évolution permanente de l’environnement et dans certains cas la
non-adhésion des parties prenantes (stakeholders) aux stratégies préalablement choisies.
1.1.2.6 Ressources et Compétences
Les ressources et les compétences sont apparues au départ en 1990 en tant que théorie de
l’avantage concurrentiel, puis le concept s’est développé par plusieurs auteurs :
Selon Hamel G. et Prahalad. K. (1990), « Les compétences comme les aptitudes essentielles,
techniques et organisationnelles que les organisations devraient développer pour acquérir un
avantage compétitif. Il apparaît notamment que les compétences collectives peuvent se développer
au-delà de la simple addition des compétences individuelles ».
Selon BARNEY J. (2001), « Les ressources sont tous les actifs, capacités, processus
organisationnels, attributs, informations, connaissances, etc, contrôlés par une organisation qui lui
permettent de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies qui améliorent son efficacité et son
efficience ».
Selon ce paradigme, les ressources et compétences ne seront considérées comme avantage

concurrentiel, que si elles sont rares, créatrices de valeur, non substituables et difficiles à imiter
Exemple des ressources et compétences : LAMATEM 2020
Suite à la propagation de la pandémie en 2020, LAMATEM s’est lancée dans le domaine du textile
médical à usage unique le 21 octobre 2020. Cette dernière a créé près de 850 postes d’emplois.
Toutefois, LAMATEM a signé auparavant une convention avec le Ministère de tutelle. D’où
l’investissement global s’est élevé à 120 millions de dirham, avec une capacité de production
mensuelle estimée à 6 millions unités.
Source : MCINET.gov.ma
1.1.2.7 Modèle DELTA
Le modèle DELTA est une approche stratégique développée par Wilde II D. L. et Hax A. C.
(2003) qui a pour but d’aider les managers à mettre en place des stratégies avec une orientation
client. Depuis les années 2000 avec ce modèle, le client devient la préoccupation majeure de
l’organisation.
Selon Wilde D. L. Et Hax A. C. (2003), « le modèle Delta est un nouveau cadre stratégique qui
place le client au centre de la stratégie de direction. Il examine les principales options qui s’offrent
à lui pour établir un lien d’attachement avec la clientèle et il prescrit la façon de lier la stratégie à
l’exécution par l’harmonisation des processus alternatifs ».
13
Exemple du modèle DELTA de l’ONCF en 2019
L’ONCF a développé des bases de données par catégorie de client et nature de voyages,
l’ensemble des informations et pourcentage recueilli a permis de réajuster et renforcer l’interaction
entre l’Office et ses clients. L’ONCF a pris en charge un ensemble de mesures afin de refléter son
image à l’ensemble des citoyens en offrant le meilleur prix pour faire préférer le train à travers
divers types de cartes de fidélité car le transport entame sensiblement le budget surtout lorsqu'on
voyage à plusieurs. En mettant à la disposition de ses clients un centre d’appel « Ketary » pour être
à l’écoute de tout renseignement et suggestions possible. L’ONCF innove chaque jour pour que le
voyage en train soit bien plus qu’un simple déplacement à travers :
● L’aménagement intérieur des compartiments, décoration florale, tapis, presse...

● Service de restauration sur commande, cela permet aux voyageurs de s'installer
confortablement et de ne pas sentir la file de temps.
Le projet « Al Yamama » qui réunit une application métier, un PDA (Professional Digital
Assistance) et une imprimante portable en mode Bluetooth permettra désormais aux voyageurs de
recevoir dans le train une aide rapide et efficace grâce aux multiples fonctionnalités de ce nouvel
appareil.
Source : www.oncf.ma
La vie quotidienne des organisations subit beaucoup de bouleversements et il est difficile de garder
ses repères dans un environnement en perpétuelle évolution et de plus en plus hostile. Les nouveaux
paradigmes de l’ère contemporaine telle que la mondialisation, l’instabilité, la société de
consommation et le pouvoir grandissant de la finance imposent aux organisations de formuler de
nouveaux axes sur lesquels leurs stratégies se basent.
Après avoir cité les différentes définitions de la stratégie, les paradigmes de la stratégie et la
différence entre les concepts clés de la stratégie, il est nécessaire de mettre en relief l'importance de
la planification et de la planification stratégique pour le développement stratégique.
14
Section 1.2: Planification stratégique et Plan stratégique
La planification stratégique et le plan stratégique sont encore des concepts à développer. Le plan
stratégique peut englober une série d’actions majeures requises dans le but d’accomplir un objectif,
ces actions qui sont exprimées, en termes très généraux, au niveau de la planification stratégique
initiale.
1.2.1 Définition du plan stratégique
Strategic Plan(ou plan directeur ou schéma directeur) est un document écrit qui précise, pour une
période donnée :
● Les principaux objectifs d’une organisation ;

● Les principaux types d’actions et de moyens qu’elle met en œuvre pour atteindre ces
objectifs.
Selon Steiner G. A. (1979), « Le plan stratégique est la feuille de route que se donne une
organisation pour réaliser sa vision à moyen et à long terme ».
Selon Johnson G. (2011), « Un plan stratégique est un document qui fournit les données et les
arguments en faveur d’une stratégie particulière pour l’organisation dans son ensemble, sur une
durée relativement longue ».
1.2.2 Intérêt du plan stratégique
Le plan stratégique est un document formalisé qui remplit des fonctions d’information de
coordination et d’orientation. En effet, il permet de :
● Être prêt à faire face au changement ;
● Mobiliser les employés sur des buts communs ;
● Tirer profit au mieux de ses forces, ses faiblesses, ses opportunités et ses menaces ;
● Atteindre plus facilement ses objectifs ;
● Assurer une continuité pendant les périodes d’évolution ;
● Augmenter la crédibilité de l’organisation auprès des parties prenantes (stakeholders) ;
● Coordonner les choix stratégiques des différents départements et assurer une
cohérence avec l’orientation générale.
1.2.3 Processus du plan stratégique
15
Le processus peut être défini comme étant « un ensemble d'étapes, de tâches et d'activités corrélées
ou en interaction qui a un but précis ». Parmi plusieurs démarches possibles pouvant conduire à
l’élaboration d’un plan stratégique, nous présentons ici une qui comporte six étapes principales
suivantes :
● La réalisation de l’état des lieux ;
● La définition de la mission de l’organisation ;
● La fixation des objectifs ;
● La définition du problème ;
● La formulation des stratégies alternatives ;
● L’élaboration des activités pour chacune des stratégies.
Exemple du plan stratégique du Programme d’Électrification Rurale Global (PERG) de 2016
Le PERG en fin 2016 c’était un programme participatif qui s’est décliné en feuilles de route
contenant des objectifs fixés à moyen et long terme, dont le financement est assuré par les
collectivités locales, les foyers bénéficiaires et l’ONE. Parmi ces objectifs, l’électrification par
réseau dont les collectivités locales a participé à hauteur de 2085 DH par foyer bénéficiaire, réglé
au comptant ou à hauteur de 500 DH par an pour chaque foyer bénéficiaire pour une période de 5
ans. Les foyers ont également participé à hauteur de 2500 DH à la demande de l’abonnement ou à
hauteur de 40 DH par mois étalés sur 7 ans. L’ONE a pris en charge le reliquat, soit 55 % du
montant de l’investissement, pour conclure ce plan stratégique.
Source : www.one.ma
1.2.4 Définition de la planification stratégique
La planification consiste en un système intégré, depuis les prévisions jusqu’aux budgets annuels,
lesquels alimentent les systèmes de contrôle de gestion qui assurent le bouclage final du
processus.
Le terme de planification stratégique est né dans la littérature américaine pendant la période des
années 50, il s’applique aux méthodes de détermination de stratégie pour mettre en œuvre des
objectifs fixés antérieurement.
Selon Drucker P. F. (1973), «la planification stratégique (Strategic planning) est le processus
continu de réalisation des décisions entrepreneuriales (comportant une prise de risque) et en
fonction de la plus grande connaissance de leur évolution future, l’organisation systématiquement
fournie des efforts nécessaires pour mettre en place ses décisions et mesurer le résultat par
rapport aux prévisions grâce à un feed-back organisé et systématique ».
Exemple de planification stratégique de PERG de 2018
Le PERG a permis, depuis sa mise en place en 1996 jusqu’à fin octobre 2018, de raccorder
44.001 villages au réseau électrique national, fournissant ainsi 2.173.509 logements en électricité
et 19.438 logements en panneaux photovoltaïques individuels, le taux de l’électrification rurale a
été amélioré, passant de 18% à fin 1995 à 99,62% à fin octobre 2018. Il est financé à hauteur de
55% par les communes (12,16 millions de DH), 40% par l’ONEE (8,8 millions de DH) et 5%
par les bénéficiaires (982.500 DH). L’effort en matière d’électrification rurale est poursuivi avec
la mise en œuvre de la dernière tranche du PERG pour électrifier les villages, les écoles, les
16
mosquées et les dispensaires restants, ce qui permettra au taux d’électrification rurale de passer à
99,85% en 2020, sachant qu’il est prévu que ce programme couvre environ 1.047 villages
comprenant 27.699 logements lors de la période 2018-2020.
Source : www.agrimaroc.ma
1.2.5 Intérêt de la planification stratégique
Planifier demande du temps, de la rigueur et de la volonté, mais il s’agit d’un facteur de

succès. Ainsi, la planification sert notamment à :
● Tirer le meilleur profit des ressources humaines, financières, informationnelles et matérielles

;
● Gérer les changements avec plus de souplesse ;
● Asseoir le projet sur une base solide ;
● Organiser les activités afin qu’elles soient conformes aux priorités.
1.2.6 Processus de la planification stratégique
La démarche de la planification stratégique se concrétise lors de l’élaboration d’un document appelé

« Plan d’action », « Plan de développement », « Plan d’orientation » ou « Plan Stratégique ».
Cette planification stratégique est différente. Elle se développe de manière beaucoup plus naturelle
que les autres modèles de planification qui, eux, suivent une formation plus linéaire et structurée.
Elle progresse naturellement grâce à l’attention portée de manière continue aux valeurs communes
et à une communication cohérente entre tous les participants. Ci-dessous les étapes à respecter :
● Clarifier les valeurs culturelles de l’organisation ;
● Concevoir la vision de l’organisation ;
● Discuter des processus nécessaires pour parvenir à mettre en place cette vision et la manière
dont ces processus seront suivis ;
● Établir une culture qui parvienne à rappeler à tous les participants que ce type de processus
de planification stratégique n’est jamais terminé et doit toujours être mis à jour ;
● Se concentrer sur l’apprentissage et la réflexion.
1.2.7 Différence entre planification et plan stratégique
Le tableau ci-dessous met l’accent sur les différences entre la planification stratégique et le plan
stratégique selon leurs objectifs :
Planification Stratégique Plan Stratégique
17
• Déterminer les objectifs globaux sur le long • Réaliser les objectifs fixés par à moyen et
terme ; long terme ;
• Préparer les options stratégiques possibles, • Permettre à la stratégie de concrétiser sa
pour mettre en œuvre avec succès la stratégie mission et sa vision ;
fixée par le décideur ; • Améliorer le potentiel futur de
• Choisir entre les différentes options l’organisation ;
proposées par le décideur et l’option retenue ; • Évaluer l’organisation, ses activités, ses
• Être adressée aux différents managers afin objectifs,…
d’être traduites en plan métier (Planification
opérationnelle).
Tableau 1 1Différence entre planification stratégique et plan stratégique
Pour conclure, et en prenant compte de toutes les informations citées ci-dessus, on peut déduire
qu’un plan stratégique est un document sous forme de feuille de route écrite, qui précise pour une
période donnée, les principaux objectifs, les principaux types d'actions et de moyens à mettre en
œuvre pour atteindre les objectifs ; contrairement à la planification stratégique qui met
simplement en exergue les objectifs globaux sous forme d’options stratégiques destinées à être
choisies par le top management.
18
Section 1.3: Types de stratégie et Management

stratégique
Depuis longtemps, les travaux théoriques sur le management ont défini la stratégie comme un
processus de réflexion mené par le dirigeant et les responsables. Par la suite l’organisation met en
œuvre des ressources humaines, financières et matérielles pour réaliser les objectifs définis par les
dirigeants.
1.3.1 Définition du management stratégique
Le management stratégique concerne la délibération stratégique et la formulation des choix, mais

s’efforce aussi d’intégrer les phénomènes émergents aux projets délibérés et se préoccupe de la
mise en œuvre des intentions.
Selon Mintzberg H. « Le management stratégique est l’ensemble des décisions qui relèvent de la
direction de l’organisation (le sommet stratégique) et définissent les orientations majeures de la
stratégie, des missions de l’organisation en fonction des valeurs partagées par les parties prenantes
(stakeholders) en assurant la gouvernance. Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme
et ont pour principale finalité d’assurer le développement et la pérennité de l’organisation ».
1.3.2 Types de la stratégie
Mintzberg H. (1985) opère une distinction entre stratégie délibérée et stratégie émergente.
● La stratégie délibérée est celle qui résulte de plans stratégiques intentionnellement conçus
par la direction générale et par les managers ;
● La stratégie émergente résulte des choix et adaptations aux évolutions de l’environnement.
Les stratégies délibérées ne sont pas toujours appliquées, en raison de l’évolution de

l’environnement qui remet en cause les grandes orientations ou parce que les parties prenantes
(stakeholders) n’adhèrent pas au plan stratégique.
De nombreuses recherches ont montré que les stratégies réalisées dans les organisations sont le plus
souvent émergentes. La stratégie émerge des divers choix et adaptations aux évolutions de
l’environnement.
Exemple de stratégie délibérée de Vivo ENERGY Maroc en 2017
Vivo Energy Maroc, qui commercialise et distribue les carburants et les lubrifiants de la marque
Shell au Maroc, a renforcé en 2017, sa stratégie en mettant en valeur une diversification des services
et d’amélioration de l’expérience client sur ses stations-service. Ainsi, elle a innové en mettant à
disposition le premier réseau de bornes de recharge rapide pour accompagner la demande naissante
19
et à venir du marché de voitures électriques au Maroc. L’évaluation de cette stratégie s’est établie
grâce à une anticipation de l’évolution des véhicules électriques au Maroc, dont le nombre
dépasserait 700.000 d’ici 2030.
Source : www.vivoenergy.com
Ces deux stratégies coexistent le plus souvent dans l’organisation et aboutissent à la stratégie
intuitive.
L’intuition stratégique est une composante importante pour favoriser la créativité et pour réussir de
nos jours dans un contexte où l’innovation et l’esprit d’organisation font toute la différence. Selon
Duggan W. (2008) : « L’intuition stratégique, celle qui d’un coup fait la clarté sur une situation
donnée, est le fruit d’un long cheminement qui demande patience et disponibilité ».
Exemple de Stratégie intuitive au Maroc 2020
Dans plusieurs cas de figure, la stratégie choisie par l’organisation est souvent issue de
l’innovation et de l’esprit d’organisation du top management voulant faire face aux contextes
organisationnels changeants. Selon les statistiques de la fédération des PME 2020, ces dernières
représentent 95% du tissu économique et qui sont gérés par des entrepreneurs toujours à la
poursuite du changement pour exploiter les opportunités mais jouent un rôle important en
management stratégique. La plupart des entrepreneurs sont plus dans un mode de stratégies
implicites que explicités.
Source : www.lavieeco.ma
1.3.3 Intérêt du management stratégique
Le management stratégique consiste à prendre des décisions concernant les orientations à long
terme. Il suppose donc une prise de risque et a pour objectif de :
● Assurer le développement et la pérennité de l'organisation ;
● Mettre en lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter ;
● Créer des objectifs mesurables et réalisables.
1.3.4 Processus du management stratégique
Pour une organisation, le processus stratégique consiste, en une succession d'étapes qui l'amènent à
définir son identité propre et ses valeurs, ce qu'elle veut faire et la manière dont elle entend le faire.
Le schéma ci-dessous représente les différents composants d’un processus de management
stratégique ainsi que ses étapes :
20
Figure 1 2Processus du management stratégique
Le processus stratégique des organisations s’organise en trois temps, tout d’abord le diagnostic
stratégique, qui porte autant sur les atouts et les faiblesses que sur les opportunités et les menaces de
l’environnement. Ensuite, la seconde étape, qui consiste tout d’abord à sélectionner une solution
parmi les différentes possibilités puis à fixer des objectifs et définir des moyens pour y parvenir. Et
puis la dernière étape relative au contrôle stratégique qui supervise la mise en œuvre de cette
stratégie.
1.3.5 Différence entre stratégie et management stratégique
La stratégie vise à définir les plans d’action menée de manière coordonnée en vue d’atteindre un ou
plusieurs objectifs. Le management stratégique vise à analyser les ressources nécessaires pour
l’atteinte de ces objectifs.
Stratégie Management stratégique
• Analyser la situation actuelle ;

• Orienter l’action vers un but ;
• Mettre les stratégies en actions ;
• Déterminer les forces internes ;
• Évaluer, modifier ou changer la
• Déterminer les opportunités et les
stratégie.
menaces externes.
Tableau 1 2Différence entre Stratégie et Management stratégique
1.3.6 Quatre perspectives génériques d’une stratégie

(Whittington, 2000)
21
La figure suivante illustre les deux processus de formulation d'une stratégie : délibérée et
émergente. Le processus délibéré produit la stratégie voulue, tandis que le processus émergeant
produit une stratégie élaborée à partir de changements non planifiés de l'organisation ou de
l'environnement (Mintzberg H. & Waters J. 1985, cités dans Batamuriza et al. 2006).
Figure SEQ Figure \* ARABIC 1.3: Les perspectives génériques d'une stratégie
Figure 1 3Les perspectives génériques d'une stratégie : délibérée et émergente
1.3.6.1 Stratégie classique
L'approche classique est la plus importante des quatre approches de la stratégie. Il s’agit d’une
approche rationnelle et délibérée de la formulation de stratégies avec un objectif de maximisation
du profit (Whittington R. 2001). L’approche classique suppose que l’environnement global est
prévisible et conçoit donc une approche rationnelle et logique qui permettra à l’organisation
d’atteindre ses buts et objectifs.
Une des limites de cette approche est que l’incertitude liée aux événements peut se produire dans
l’environnement macro-économique, ce qui peut rendre l’approche obsolète (Wright M. 2000).
1.3.6.2 Stratégie évolutionnaire
L’évolution est une approche émergente de la formulation de stratégie, elle repose sur la capacité
du marché à atteindre un objectif unitaire de maximisation du profit. Elle considère que "l'évolution
est l'analyse coûts- avantages réalisée par la nature" (Einhorn H.J. &Hogath R.M.1988 : 114,
cité dans Whittington, 2001, P. 16).
22
1.3.6.3 Stratégie Processuelle
Cette stratégie vise la maximisation du profit en tant que résultat attendu de la stratégie. Il s'agit
d'une approche confuse qui met l'accent sur une approche ascendante dans laquelle la stratégie
émerge d'individus dans l'organisation qui cherchent à inclure leurs objectifs personnels, dans les
objectifs organisationnels.
1.3.6.4 Stratégie systématique
Cette stratégie est une mixture de la stratégie délibérée et de la stratégie déduite :
● Stratégie déduite : se base sur l'adaptation des ressources de l'organisation aux opportunités
de l’environnement et permet d'éviter ou de reproduire les erreurs des concurrents ;
● Stratégie délibérée : la stratégie réalisée résulte d’une décision réfléchie qui, de sa
formulation à sa mise en œuvre, n’a pas varié et s’est réalisée comme prévu (ce qui ne veut
pas dire que ses effets sont nécessairement positifs).
La mise en œuvre de toute stratégie, formulée par les dirigeants, heurte souvent des contraintes
organisationnelles et des réticences du corps social.
Des fois la stratégie est un ensemble de contradictions qui peut nous mener vers des objectifs
vagues.
Il est donc nécessaire de déterminer des objectifs clairement définis et de mettre en place une
stratégie qui tente de trouver un équilibre satisfaisant entre les exigences liées à l’organisation elle-
même et à son environnement.
23
Conclusion du premier chapitre
La stratégie vise à définir les plans d’action de manière coordonnée, par contre le management
stratégique vise à analyser la stratégie et élaborer un certain suivi. Ce dernier passe par un ensemble
des étapes commençant par la vision, mission, but et objectifs et clôturant par l’élaboration, le choix
et le suivi des stratégies.
La stratégie est devenue nécessaire pour les organisations qui évoluent dans des contextes fructueux
où pour réussir, il faut savoir se projeter dans le futur et être prêt pour tout changement sur le
marché. La stratégie doit être au cœur de la relation et pouvoir s’exprimer dans toutes les phases de
celle-ci. Elle crée la dynamique autour de l’évolution du système d’information. Elle mobilise les
acteurs en leur donnant une vision claire des objectifs à atteindre et elle répond à cette question :
Pourquoi on fait ça ?
La réflexion stratégique, ne doit pas faire l’objet d’un acte secret tenu dans des comités restreints.
Mais au contraire, elle doit être menée dans le cadre d’une approche participative, sauf bien
évidemment, lorsque la stratégie comprend des aspects confidentiels.
La conduite d'une réflexion stratégique, est une démarche qui se construit et se nourrit au fil de
l’eau, l’organisation peut démarrer sur la base d’une stratégie simple et basique pour arriver en fin
de compte à une stratégie plus riche et plus pertinente.
24
Etude de cas: ONCF
L’ONCF : Les fruits de 2020 L’Office national des chemins de fer est un établissement public
marocain chargé de l'exploitation du réseau ferroviaire du pays sous forme d'une entreprise publique
à caractère commercial et industriel avec autonomie financière, il est créé en 1963 et placé sous la
tutelle du ministère de l'équipement et du transport Depuis sa création il a gardé son statut
d'entreprise publique ayant pour objectif d'assurer les missions suivantes :
• L’exploitation du réseau ferroviaire national marocain ;

• Les études, la construction et l’exploitation des lignes nouvelles des chemins de fer ;
• L’exploitation de toutes les entreprises se rattachant directement ou indirectement à l’objet
des missions du secteur ferroviaire local.
L’année 2020 a été marquée par une croissance remarquable et à deux chiffres de l’ensemble des
indicateurs d’activité Voyageurs, durant le premier trimestre de l’année 2020 (du 1 er Janvier au 20
Mars) : pas moins de 8,8 Millions de clients ont choisi le train pour leurs déplacements, soit + 11%
par rapport à la même période de l’année 2019 et les trains ONCF, tous types confondus, ont affiché
une régularité globale de 95%.
Al Boraq, le nouveau-né de l’offre ferroviaire nationale qui vient juste de souffler sa deuxième
bougie, il avait entamé l’année avec tous les voyants au vert. Pour la seule période entre le 1 er
Janvier et le 20 Mars 2020, le nombre de ses clients a augmenté de 28% en comparaison avec
l’année précédente et ses trains ont affiché plus de 97,4% de régularité.
L’ONCF a réalisé un chiffre d’affaires voyageurs à fin Juin 2020 de 412 Millions de Dirhams
contre 721 Millions de Dirhams sur la même période de l’année précédente, soit en baisse de 43%.
Quant au chiffre d’affaires Marchandises à fin Juin 2020, il est de 878 Millions de Dirhams, contre
901 Millions sur la même période de l’exercice précédent soit en légère baisse de 2,5%.
L’office prévoit pour l’année 2021 un chiffre d’affaires de 3,1 Milliards de DH.
L’évolution de l’environnement social et économique du pays, le développement des grands

chantiers du Royaume ainsi que le besoin en matière de mobilité et de déplacements ont guidé
l’ONCF dans l’élaboration de sa stratégie.
25
L'ONCF prévoit un réseau de LGV de 1 500 km affecté au transport longues distances (supérieur à
200 km), un nouveau linéaire de 2 700 km38 de rail classique est prévu pour atteindre un réseau
ferré classique de 4 800 km soit un total de 6 300 km horizon 2040. Concernant le projet des 1 500
km de LGV, ceci semble un peu ambitieux, même si l'ONCF a reporté cet objectif initial de 2030 à
2040 cela dépendra de plusieurs facteurs notamment du succès ou de l’échec de la première LGV en
cours de construction actuellement.
Dans le cadre de sa nouvelle stratégie co-construite pour la prochaine décennie et baptisée «

Destination 2025», le Groupe ONCF affiche une nouvelle vision qui le positionne en « leader
national de la mobilité durable au service des politiques publiques, qui se réinvente face à ses
nouveaux enjeux stratégiques ».
• L’ONCF, leader national de la mobilité durable ;

• L’ONCF accélère la valorisation de ses actifs matériels et immatériels pour générer des
relais de croissance ;
• L’ONCF fait du développement de sa performance interne un levier essentiel face à ses
enjeux stratégiques ;
• L’ONCF est au service des politiques publiques de mobilité et d’aménagement du territoire ;
L’ONCF contribue à la promotion et au développement de la filière ferroviaire marocaine et
à son rayonnement dans sa région.
Un protocole d’Accord entre l’ONCF a été signé entre l’Etat, représenté par le Ministre de
l’Economie et des Finances, Ce protocole d’accord vise la mise en œuvre, à partir de 2022, du
schéma de restructuration organisationnelle et institutionnelle visant la séparation entre le
développement de l’infrastructure ferroviaire et l’exploitation commerciale du réseau et ce, sur la
base des études et des travaux d’évaluation qui seront lancés auparavant. Ce plan de restructuration
sera décliné dans le nouveau contrat programme, qui prévoit des investissements de 21 milliards de
DH et devant définir dans le détail les actions, les leviers et les mesures de progrès pour réussir la
mise en place d’un modèle pérenne et viable à même réussir les objectifs et les défis de
développement et de modernisation du secteur ferroviaire ainsi un partenariat a été scellé entre
BARID AL-MAGHRIB et L’ONCF, dans le cadre de la nouvelle stratégie digitale de l’ONCF
visant principalement, l’innovation dans les services offerts aux clients et partenaires, ainsi que la
transformation de l’industrie du voyage et de la mobilité grâce aux opportunités numériques. En
tant qu’opérateur de tiers de confiance de l’économie numérique nationale, Barid Al-Maghrib, fera
bénéficier l’ONCF de ses différents services numériques, notamment, la signature électronique pour
26
accompagner l’Office dans la dématérialisation de ses processus internes et de ses échanges
sécurisés avec sa clientèle et toutes ses parties prenantes (stakeholders).
Conclu pour une période de cinq ans, ce partenariat global, porte sur les axes de collaboration ci-
après, et qui feront l’objet de contrats spécifiques à établir sur les fondements de la convention
cadre de partenariat global ONCF/BAM:
• Les prestations Posté Digitale et Barid Media pour l’ONCF incluant les services de
certification électronique, les services d’hébergement informatique et des équipements
techniques ainsi que des solutions ayant trait au marketing direct et digital (SMSing,
Emailing, Social Media, Display) ... ;
• La distribution des services ONCF dans le réseau Barid Al Maghrib ; - La mise à
disposition des infrastructures ONCF en gares et à bord des trains pour les besoins des
campagnes de communication de Barid Al Maghrib ;
• La mise à dispositions des différents services de transport et logistique ONCF pour les
besoins de Barid Al Maghrib et ses filiales.
Ce partenariat s’étend également au domaine de la messagerie entre les filiales relevant de chacune
des deux parties actives dans ce secteur et de promouvoir la communication et la publicité
partenariales sur les lieux de vente des deux organismes.
Questions relatives à l’étude de cas :
1. Dans quel paradigme s’inscrit la stratégie de l’ONCF ?

2. Quel est le plan stratégique de l’organisation ? et comment se dernier contribue à la
réalisation de sa vision stratégique ?
3. Quel est le processus de sa planification stratégique ?
4. Quel type de stratégie est adopté par l’ONCF ?
5. Comment son management stratégique contribue-t-il à la réalisation de ses objectifs ?
27
Questions du premier chapitre
Questions de réflexion :
La stratégie est un concept évolutif, c’est la raison pour laquelle il existe une pluralité de
paradigmes.
1. Quels sont ces paradigmes ?
2. Comment peut-on juger qu’une stratégie est réussie ?
3. Listez les différences entre la planification stratégique et le plan stratégique ?
4. Quelles sont les étapes d’élaboration d’un plan stratégique ?
5. Quelle est la différence entre stratégie et management stratégique ?
6. Quel est le processus du management stratégique ?
7. Quel est l’intérêt du management stratégique ?
8. Quels sont les types de stratégies ?
Questions d’application :
1. Dans un contexte de forte concurrence au sein du secteur de la télécommunication, ainsi

qu’une offre jugée similaire qui est proposée par les différents opérateurs. Quel plan
d’action pourriez-vous adopter si vous êtes nommé à la tête d’INWI?
2. Commentez cette citation : « l’essence de la stratégie est de choisir quoi ne pas faire. »
Porter M.
3. Comment une stratégie permet à l’organisation d’assurer sa pérennité ?
4. « Tout va bien dans mon organisation, alors pourquoi aurais-je besoin d’un plan stratégique.
» Répondez au questionnement à l’aide d’arguments pertinents.
5. Confirmer ou rejeter l’affirmation suivante : « le succès d’une organisation est relatif et non
absolu : Il se mesure par rapport au succès de la stratégie des concurrents. » Justifier votre
réponse.
6. Comment les ressources et les compétences peuvent-elles être des facteurs de
différenciation pour l’organisation ?
28
Questions d’Éthique :
1. En justifiant votre réponse, peut-on considérer que les problèmes d’éthique peuvent être
incorporés dans la stratégie de l’organisation ?
2. Quel est l’intérêt d’investir dans l’éthique pour une organisation ?
3. Comment une stratégie éthique peut-elle être une source d'avantage concurrentiel ?
Pensez-vous que les organisations marocaines accordent de l’importance à l’éthique de
l’organisation ? Citer des exemples.
29
Partie I : Introduction à la stratégie Chapitre 2 : Niveaux stratégiques
CHAPITRE 2 : NIVEAUX
STRATEGIQUES
30
Sommaire
CHAPITRE 2 : NIVEAUX STRATEGIQUES ..................................................................... 2

Sommaire ............................................................................................................................... 2
Introduction au deuxième chapitre ......................................................................................... 2
Section 2.1: Stratégie Corporate ........................................................................................ 2
Section 2.2: Stratégies Business......................................................................................... 2
Section 2.3: Stratégie Fonctionnelle .................................................................................. 2
Conclusion du deuxième chapitre .......................................................................................... 2
Etude de cas: Groupe SAHAM .............................................................................................. 2
Questions du deuxième chapitre ............................................................................................ 2
31

● Identifier et distinguer les trois niveaux de la stratégie ;
● Identifier les différentes stratégies à adopter pour chaque niveau de stratégie ;
● Comprendre l’utilité de chaque stratégie adoptée par l’organisation ;
● Mobiliser ces concepts dans le marché Marocain ;
● Évaluer les stratégies convenables face à une situation donnée ;
● Analyser les stratégies adoptées par les différentes organisations marocaines qui ont
contribué à sa réussite.
32
Introduction au deuxième chapitre
Toute organisation a pour ambition la création de valeurs et la réalisation d’une performance

économique susceptible d’assurer sa supériorité face à la concurrence et sa pérennité sur le marché.
Cette volonté ou ambition est souvent contenue dans sa stratégie, et selon les approches, les
modèles et les définitions de la stratégie développée dans le premier chapitre, trois niveaux
principaux de stratégie d'organisation peuvent être définis aujourd'hui dans la littérature
économique et managériale.
Dans ce sens, ce chapitre s’articulera dans son contenu autour de ces niveaux stratégiques. Il traitera
en premier lieu, la Stratégie Corporate y compris la Croissance (par Concentration, Intégration,
Diversification, Internationalisation, Coopération), la Stabilité, la Décroissance et la Combinaison
des stratégies. En deuxième lieu, la Stratégie Business avec ses différents types à savoir, les
Stratégies Génériques (y compris la Différenciation, la Domination par les Coûts et la
Concentration de Niche) ainsi que les Stratégies de Miles and Snow (Prospecteur, Défenseur,
Analyseur, Réacteur). En dernier lieu, ce chapitre examinera la Stratégie Fonctionnelle en citant
l’ensemble de ses objectifs.
33
Section 2.1: Stratégie Corporate
La stratégie Corporateconcerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la

manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. A ce niveau, la stratégie permettra la
détermination du domaine d’activité dans lequel on désire œuvrer.
Figure 2 1trois niveaux stratégiques dans l'organisation
On peut citer trois niveaux de stratégies, la Stratégie Corporate est la responsabilité de la haute
direction de l’organisation qui définit les lignes directrices de la stratégie de l’organisation ; ensuite
la Stratégie Business a pour objectif principal de veiller à l’application de la Stratégie Corporate aux
principales unités d’affaires. Et enfin la Stratégie Fonctionnelle qui veille à s’assurer que les
employés possèdent, bien entendu, les ressources et les compétences pour bien effectuer leur travail
et, surtout, qu’ils les déploient de manière efficace et efficiente, toujours en gardant en tête les deux
niveaux stratégiques supérieurs.
2.1.1 Définition de la Stratégie Corporate
La Stratégie Corporate(Générale, d’Entreprise ou Globale) concerne l’organisation dans son

ensemble. Les décisions sont prises par la direction générale et concernent les choix réalisés par une
organisation pour détenir un avantage concurrentiel sur le domaine d’activité dans lequel elle désire
œuvrer et ajouter de la valeur à ses différentes activités.
2.1.2 Composantes de la stratégie Corporate
34
Glueck F. W. et Jauch L. R. (1984) ont identifié 4 grandes stratégies : Stratégie de Croissance,
Stratégie de Stabilité, Stratégie de Décroissance et Stratégie de Combinaison.
2.1.2.1 Stratégies de Croissances
La croissance de l’organisation est un mouvement de développement de son activité et à

l'augmentation de la taille de celle-ci dans le temps. La croissance de l’organisation traduit donc sa
capacité à maintenir ou à développer sa position dans un environnement concurrentiel.
Pour qu'une organisation se développe, il faut conquérir de nouveaux marchés ou accroître la part
qu'elle occupe dans certains d'entre eux. Il s'agit de stratégies de croissance de l'organisation.
• Modalités de croissance et voies de développements :

Les deux voies de développement (concentration et diversification) peuvent être réalisées par l'un
des trois modes de développement (croissance interne, externe ou conjointe).
● Le développement par la croissance interne : Comme le nom l'indique, l'organisation se

développe par ses propres moyens.
● Le développement par la croissance externe : Pour ce type de croissance, l'organisation
cherche à se développer rapidement par le moyen de l'une des manœuvres stratégiques
(fusions, acquisitions, etc.).
● Le développement par la croissance conjointe : Pour ce type de croissance, l'organisation
cherche à se développer rapidement par le moyen de l'une des manœuvres stratégiques de la
coopération.
Le schéma ci-dessous, récapitule les différentes stratégies, qu’une organisation peut adopter dans
une perspective de croissance :
Croissance
Figure
2
2Straté
gies de
Internationalisatio
Concentration Intégration Diversification Coopération croissa
n
nce
Pour
se développer dans un mode de croissance, l’organisation peut opter pour l’une de ces différentes
stratégies en fonction de ses objectifs et de son contexte.
2.1.2.1.1 Croissance par concentration
La concentration est un type de stratégie de croissance simple et de premier niveau. Elle implique
la convergence des ressources dans une ou plusieurs organisations en fonction de leurs besoins en
35
clients ou en technologies alternatives, respectives, séparément ou conjointement, de manière à
obtenir une telle croissance.
• Développement du marché
Cette stratégie consiste à augmenter les ventes en introduisant les activités actuelles sur de
nouveaux marchés. Elle peut également développer de nouveaux canaux de distribution, faire appel
à des médias autres que les moyens de communication traditionnels, mettre en place une nouvelle
politique de prix pour toucher de nouvelles cibles et créer de nouveaux segments de marché. L’idée
est de chercher de nouvelles missions aux produits existants.
Exemple de développement du marché marocain : Cas Bots Factory

Bots Factory est une start-up marocaine spécialisée dans la création des ChatBots et robots logiciels
d’intelligence artificielle. L’objectif des solutions proposées, est d’assurer une assistance
intelligente conversationnelle aux clients. Au début l’offre de Bots Factory était destinée aux
entreprises commerciales, par la suite, l’organisation a élargi son offre vers de nouveaux marchés
comme les banques et d’autres entreprises industrielles comme CIH et l’OCP.
• Développement de produit
Le développement de produit a pour objectif de lancer de nouveaux produits ou services sur des
marchés existants. Le développement de Produit peut être envisagé pour élargir l’offre proposée aux
clients actuels. L’introduction sur le marché de nouveaux produits (bien ou service) est le cas
d’Innovation par la mise en œuvre d’un procédé nouveau ou amélioré, le déploiement d’une
méthode nouvelle de commercialisation dans l’organisation.
Exemple de Développement de Produit : Cas des banques alternatives
Suite à la forte demande d’un grand nombre de consommateurs, qui recherchent des services
financiers conformes à leurs principes (par exemple, le souhait d’avoir des prêts exempts d’intérêt),
des institutions financières Marocaines, ont créé des banques alternatives, par exemple : Umnia
bank, bank assafa,…etc , afin de répondre à cette demande en commercialisant des produits
financiers alternatifs.
• Stratégie de consolidation
Des produits existants sont pris en considération et vendus à des clients existants. Donc il faut
chercher à augmenter les recettes en faisant la promotion des produits ou en repositionnant des
marques à titre d’exemple.
Dans ce cas, le produit ne subit aucune modification et la quête vers les nouveaux clients n’est pas
prioritaire.
Exemple de consolidation : MARJANE 2020
Marjane a lancé en février 2020 un programme de fidélisation à travers sa « carte de fidélité

Marjane » Cette carte permet au client de Marjane de bénéficier nombreux avantages fidélité :
36
• Des remises immédiates sur une large sélection de produits ;
• Des coupons de réduction exclusifs. ;
•Une application mobile avec l’ensemble des avantages et tickets de caisse.
A cet effet, cette carte permet à Marjane de booster ses ventes en permettant à ses clients de
bénéficier à leur tour d’un grand nombre d’avantages
Source : www.marjane.ma
2.1.2.1.2 Croissance par intégration
Cela signifie généralement la combinaison de deux ou plusieurs parties, pour qu'elles fonctionnent
ensemble ou pour former une seule entité. L’Intégration au cours du processus de développement
du produit dans laquelle des composants ou des sous-systèmes produits séparément sont combinés
et les problèmes d'interactions est résolue.
• Intégration Verticale
L'Intégration Verticale effectuée quand le regroupement englobe les différents stades de
production et de distribution d'un même type de produits ou services donnés. Il s’agit d’Intégration
en Amont lorsque l'activité des fournisseurs est absorbée. Il s’agit d’Intégration en Aval lorsque
l'organisation s'investit dans des stades plus poussés d'élaboration ou de distribution, en faisant ce
qui était jusque-là l'activité de ses clients.
Si l’organisation utilise ses propres moyens pour réintégrer une activité (en amont ou en aval)
il s’agit d’un mode de croissance interne.
L’organisation utilise cette stratégie afin de contrôler les coûts et la qualité du produit final proposé
au client. Cette stratégie permet aussi d’assurer une indépendance vis-à-vis des fournisseurs de
l’organisation puisque c’est elle qui contrôle tout le processus de fabrication.
37
Exemple d’intégration verticale : Groupe KOUTOBIA
Intégration en Amont
KOUTOUBIA ELEVAGE, ce sont 22 fermes dédiées à l’élevage de la

volaille et dans lesquelles l’élevage de la volaille s’effectue dans les règles
Elevage sanitaires en vigueur.
BELDINDE, société d’abattage, de découpe et de congélation de viande de

volaille.
DELICES VIANDE, société d’abattage, de découpe et de congélation de
Abattag viande de volaille.
e
SAPAK, spécialisée dans la charcuterie.

Cœur CASAVIANDE, découpe professionnelle de viande rouge au Maroc.
de
métier ELBENNAFOOD, unité de charcuterie dédiée à la conserve de viandes.
Intégration en Aval
Distribution TRADASTAR, spécialisée dans la commercialisation des produits

émanant des différents sites de production.
HALA RESTAURATION, propose une offre variée de formules
savoureuses alliant fraîcheur et finesse.
Restauratio
n
Source : www.etudes-et-analyses.com
• Intégration Horizontale
L’Intégration Horizontale est le fait de regrouper, souvent par rachat d’organisations concurrentes
qui fabriquent des produits similaires (au même niveau de production) pour obtenir des économies
d'échelle et d'avoir une position de force (pouvoir de négociation) par rapport aux fournisseurs et/ou
les clients- distributeurs consommateurs.
Exemple d’Intégration Horizontale : ATLANTASANAD 2020
La fusion effective a été actée le vendredi 25 septembre 2020, lors des assemblées générales
extraordinaires d’Atlanta et de Sanad. La nouvelle entité, AtlantaSanad est le deuxième assureur
non-vie sur le marché marocain.
Avec un chiffre d’affaires (2019) consolidé de près de 5 milliards de dirhams, plus de 650
collaborateurs et un réseau de près de 400 points de vente, la nouvelle compagnie AtlantaSanad
Assurance occupe le deuxième rang dans le marché marocain de l’Assurance non-vie, indique la
compagnie dans un communiqué.
38
Source : fr.le360.ma
2.1.2.1.3 Croissance par diversification
La Stratégie de Diversification repose sur le fait de développer ou d’acquérir de nouvelles

activités, ou de les étendre sur de nouvelles zones géographiques. Elle désigne l’élaboration de
produits innovants sur des marchés nouveaux. La diversification n’est pas réduite à une extension
du champ d’activité de l’organisation.
Ansoff H. I. (1987) définit quatre types de diversification : Horizontale, Verticale, Concentrique,

et Conglomérale. En effet, la Diversification Concentrique est un type de Diversification qui peut
combiner à la fois la Diversification Horizontale et Verticale. Mais la Stratégie Conglomérale vise
à multiplier les activités sans lien afin de réduire le risque global.
• Diversification Horizontale
Cette diversification se traduit par la production et le développement de nouveaux produits.
Cependant, les technologies et moyens de production restent identiques tout en élargissant la
gamme de production avec une clientèle inchangée. De ce fait, l’organisation a déjà les
connaissances ainsi qu’une expérience dans le marché dans lequel elle opère.
La Diversification Horizontale assure une certaine sécurité à l’organisation avec une certaine
connaissance, voir une maîtrise de son marché et de sa clientèle. Cette stratégie assure une
meilleure distribution des risques.
Exemple de Diversification Horizontale : ONCF 2020
En 2019, l’OCP, l’ONCF, et le Fonds Hassan II pour le Développement Économique et Social se

sont associés pour créer un Pôle Hôtelier National au Maroc. Cette alliance inédite a visé à
promouvoir l’excellence hôtelière haut de gamme, vitrine du patrimoine et du savoir-faire
marocains, au service de l’attractivité du pays et de sa renommée internationale.
Source : www.oncf.ma
• Diversification Concentrique
La Diversification Concentrique est une stratégie qui consiste à s’orienter vers de nouveaux
marchés d’activité qui ne sont pas trop éloignés des activités initiales de telle sorte à permettre de
s’appuyer sur l’Effet d’Expérience et créer une véritable synergie avec les nouvelles activités.
39
Exemple de Diversification Concentrique : DACIA ET RENAULT CREDIT
INTERNATIONAL (RCI)
RCI Finance Maroc est une société de financement, filiale à 100% du Groupe Renault. Son
activité ́ de crédit pour le réseau de Renault consiste en des financements de stocks, crédits
de trésorerie et de l’affacturage. RCI Finance Maroc contribue à fidéliser les clients des
marques Renault et Dacia grâce à des offres de financement et de services « compétitives »
et intégrées à leur politique commerciale.
Source : www.Lnt.ma
• Diversification Conglomérale
La Diversification Conglomérale se traduit par un engagement dans des activités de plus en plus
distinctes. En effet, les activités développées n’ont généralement aucun lien entre elles. De ce fait,
cette stratégie visera des marchés très séparés en s’engageant sans aucune expérience sur un
nouveau marché. Elle assure une limitation des risques et réduit tout risque de propagation en cas de
difficultés sur une activité.
De plus, une compensation peut s’opérer entre elles. Une activité en moins bonne santé peut se voir
sauvée par la réussite d’une autre.
Exemple de diversification conglomérale KOUTOBIA 2020
Koutoubia, leader marocain dans la transformation des viandes rouges et blanches, a lancé
une offensive sur l’Immobilier.En 2015, sa filiale KoutoubiaLittaamir a été cantonnée au
début de sa création sur des projets immobiliers à Mohammedia par la suite, elle a lancé un
méga projet qui s’étend sur 53 hectares à Bouskoura. Prévue pour être réalisée sur trois
phases, la première tranche qui a démarré, concerne la réalisation de 1054 logements
sociaux dont 450 appartements seront livrés d’abord aux employés du groupe. Les 2èmes et
3èmes phases sont déclinées respectivement en appartements haut standing et villas.
En 2020, KoutoubiaLittaamir a plus de 10 projets réalisés et 6 autres en construction.
Source : www.challenge.ma
2.1.2.1.4 Croissance par internationalisation
Les Stratégies d'Internationalisation sont des types de stratégies d'expansion pour

commercialiser les produits ou les services au-delà du marché national ou international. Pour ce
faire, une organisation devrait évaluer l'environnement international, ses propres capacités et
concevoir des stratégies pour pénétrer les marchés étrangers.
Exemple de Croissance par Internalisation : DOLIDOL

Le groupe Palmeraie Industries & Services a démarré ses activités dans la nouvelle usine
Dolidol en Côte d’Ivoire en 2014. La mise en exploitation de la nouvelle unité à Abidjan a
permis la commercialisation de ses produits dans la sous-région (Côte d’Ivoire, Ghana,
40
Burkina Faso, Mali, Guinée, Liberia…).
Source : www.leconomiste.com
• Stratégie Internationale
Les organisations adoptent une Stratégie Internationale pour créer de la valeur en transférant des
activités vers des marchés étrangers où ces activités ne sont pas disponibles.
Exemple de Stratégie Internationale : Ynna Holding
Avec une part qui dépasse 13,8% desinvestissementsmarocains à l’étranger en 2019, le

secteur des holdings occupe la 3ème position. C’est notamment le cas du groupe Ynna
holding, dont les activités sont multiples en Tunisie, en Côte d’Ivoire et en Egypte. Ce
groupe devrait investir dans d’autres pays africains comme le Mali (projets de
construction d’une usine de filature de coton, de broyage et de production de ciment), le
Gabon et la Guinée-équatoriale.
Source: www.challenge.ma
• Stratégie multi-pays
La stratégie multi-pays permet d’offrir sur un nouveau marché un produit et/ou un service
relativement standard qui pourra être exporté ou fabriqué et distribué sur le marché local sans avoir
à subir de trop grandes contraintes de coûts. C’est le propre de toute organisation qui fabrique des
produits dans son pays d’origine et les exporte par la suite.
Exemple de stratégie multi-pays :
La stratégie multi pays est une stratégie adoptée aussi par les coopératives marocaines qui
exportent et vendent les produits sur le marché étranger. C'est au niveau du packaging qu'on
peut apercevoir une différence afin de s'adapter aux aspects culturels du pays de destination.
• Stratégie Globale
Les organisations adoptent une Stratégie Globale pour s'appuyer sur une approche à faible coût
basée sur les bénéfices tirés des effets de la courbe d'expérience et des économies de localisation
tout en proposant des activités standardisées dans différents pays.
Exemple de Stratégie Globale : Stratégie Globale de Maroc Telecom 2019

Fort de son expertise et de son expérience au niveau du marché́ des télécommunications sur
le marché́ national où il est l’opérateur historique et leader, Maroc Telecom s’est engagé
dans un processus d’internationalisation à la recherche de relais de croissance en prévision
bien anticipée de la maturité́ et de la relative saturation du marché́ marocain.
En 2019, Maroc Telecom a finalisé l’acquisition, auprès de Millicom, de la totalité du
capital de sa filiale Tigo Tchad. L’activité Mobile de cette organisation se décline en
41
services prépayés et postpayés et propose des offres de voix et de données 3G/4G.
En 2019, le marché tchadien comptait plus7, 4 millions clients Mobile, représentant un taux
de pénétration de 58 %. Dans ce marché, un seul opérateur est actif aux côtés de Tigo
Tchad, il s’agit d’Airtel Tchad. Pour offrir ces services, Tigo Tchad s’appuie sur un réseau
de 643 sites physiques.
Source : www.iam.ma
• Stratégie Transnationale
Les organisations adoptent une Stratégie Transnationale pour créer simultanément une approche
combinée de réactivité à faible coût et de grande réactivité locale, pour leurs activités.
Exemple de stratégie transnationale : Bank Of Africa 2019

En 2019, Bank of Africa –BOA- a démarré son activité en Chine, à travers sa succursale
BOA à Shanghai. Ce démarrage officiel intervient suite à l’obtention en juillet 2018 de
l’accord définitif du China BankingRegulatory Commission qui sanctionne ainsi le respect
des conditions techniques et administratives exigées.
La succursale de Shanghai compte s’investir dans les opérations de Trade finance et de
Project finance entre la Chine et le continent Africain et compte aussi joué un rôle de
catalyseur des relations économiques entre la Chine et le Maroc.
Source : www.e1.ma
2.1.2.1.5 Croissancepar coopération
La Coopération est une politique d'entente et d'échanges culturels, économiques ou scientifiques

entre États ; spécialement c’est une aide au développement de nations moins développées. La
Croissance par Coopération est considérée comme la conception objective-stratégique de
l'organisation. Elle veille à ce que le bon ajustement soit atteint entre l’organisation et son
environnement pour créer les avantages compétitifs pertinents pour l’organisation.
• Alliance Stratégique :
Une Alliance Stratégique est une coopération entre des organisations concurrentes ou
complémentaires autour d'un projet ou une activité spécifique pour laquelle elles mettent en
commun des moyens et des ressources (technologiques et/ou commerciales) en vue d'optimiser les
opportunités de développement pour chaque entité.
Exemple d’Alliance Stratégique : FinanceCom 2020
Dans le cadre de la Stratégie de Développement du Maroc à l'échelle du continent

Africain, les Groupes FinanceCom et Saham, acteurs de référence dans les secteurs de la
banque et de l'assurance sur le continent Africain, ont décidé de sceller une alliance
stratégique, dans le but de mettre en commun leurs compétences et d'accélérer leur
expansion dans le secteur des services financiers en Afrique (hors Maroc).
42
Cette alliance stratégique, représente un potentiel significatif de création de valeur pour
les deux Groupes. Et ce compte tenu de leur complémentarité qui est dans les domaines
bancaires, assurances et services financiers et des perspectives de synergies industrielles,
plus particulièrement dans la bancassurance.
Source : lareleve.ma
• Fusion par Absorption :

La fusion de l’organisation est la mise en commun du patrimoine de 2 organisations ou plus,
conduisant à la création d'une nouvelle entité ou à la prise de contrôle d'une organisation de l’autre
par une autre.
Une opération Fusion par Absorption entraîne la dissolution sans liquidation de l’organisation
absorbée et la transmission universelle de son patrimoine à l’organisation absorbante.
Exemple de Fusion par Absorption : CTM absorbe Satcoma-Satas en 2020
La Compagnie de Transports au Maroc (CTM), une organisation cotée sur la Bourse de Casablanca et
qui a pour premier actionnaire avec 49,52 % de parts en 2019, la Royale Marocaine d'Assurance
(RMA), a entamé le processus de rachat de la totalité des actions de son concurrent Satcoma-Satas
Voyageurs. Spécialisée dans le transport routier des personnes et des marchandises, CTM a initié
cette opération dans l’optique de renforcer ses parts de marché dans le secteur du transport routier au
Maroc.
Source : www.h24info.ma
• Acquisition
L’Acquisition est l’achat d’un actif d’une organisation ou une institution, c’est une méthode de
croissance externe qui permet de se retrouver dans une situation financière plus saine ou tout
simplement d’éviter la faillite. Cette stratégie peut aussi être engagée alors que l’organisation
n’éprouve pas de difficultés financières particulières, mais qu’elle souhaite réorienter son ou ses
activités.
Exemple d’Acquisition : Acquisition du SAHAM finances par SANLAM

En 2018 pour la cession du pôle assurances du groupe SAHAM au groupe sud-africain
SANLAM. Ce dernier et SANTAM ont donc finalisé l’opération d’acquisition de la
participation restante de 53,37% de SAHAM Finances. Ainsi, SANLAM détient désormais
90% de SAHAM Finances, les 10% restants étant détenus par SANTAM. Cette acquisition
a donné naissance à un groupe de services financiers panafricains à même d’offrir une
gamme complète de produits à la clientèle des particuliers et des organisations.
Source : www.financialafrik.com/
2.1.2.2 Stratégies de stabilité
43
Certaines organisations adoptent une Stratégie de Stabilitéau lieu de recourir à des stratégies de
croissance. Elles tentent de maintenir leur taille, leur niveau de production et leurs ventes, en
servant presque les mêmes groupes de clients, en effectuant les mêmes fonctions, en produisant
avec les mêmes technologies et en exploitant les secteurs d’activité actuels. Ces organisations ne
cherchent pas à se développer en augmentant leurs ventes ni en développant de nouveaux produits
ou marchés.
2.1.2.2.1 Stratégie du Non-Changement
Ne pas prendre de décision parfois est une décision à prendre ! Cette stratégie est pertinente dans un
environnement externe prévisible et incertain avec un environnement organisationnel stable. Les
petites et moyennes organisations comptent sur cette stratégie.
Exemple Stratégie de non-changement : COSSA Agadir

COSSA a commencé son activité dans le marché marocain visait -depuis sa création en
1997 COSSA est le leader du marché de la restauration, au moyen de l'amélioration
constante de ses niveaux de qualité et d'efficacité.
Cossa -depuis son lancement- serve les mêmes segments de clients, aussi, elle a un
nombre de services limité et elle n’opte pas pour des stratégies de diversification ou
d’innovation, elle opte pour une stratégie de non changement afin maintenir son
positionnement et niveau de rentabilité.
Source : www.cossa.ma
2.1.2.2.2 Stratégie de rendement
L’organisation qui adopte une stratégie de stabilité se concentre sur sa ligne ou ses lignes d’activités
existantes et tente de les maintenir par l’un des moyens suivants.
• Maintenir le statu -quo continuer à faire ce qu'elle a fait ;
• Renforcer l'organisation avec plus de compétences pour mener les choses à bien ou de
manière innovante.
Exemple de Stratégie de Rendement : COSUMAR
Dans le cadre du contrat-programme, sur les périodes 2008-2013 et 2013-2020, l’objectif
de COSUMAR était l’accroissement du rendement de la filière sucrière marocaine. Dans ce
contexte, plusieurs actions ont été mises en place pour atteindre cet objectif, à savoir,
l’accroissement des performances agricoles et industrielles, la promotion des projets
d’agrégation, le renforcement de la R&D, en plus de la concertation et la coordination entre
les parties prenantes (stakeholders) dans le cadre de l’agrégation. Suite à cette stratégie,
COSUMAR a pu afficher des indicateurs financiers satisfaisants, le Chiffre d’Affaires a
atteint 8.332 MDH en 2019 et a enregistré une croissance de 5,9%. Les ventes de sucre
blanc sur le marché national ont atteint 1.215 KT.
Source : www.cosumar.ma
44
2.1.2.2.3 Stratégie de Pause avec prudence tentative délibérée et consciente
Elle est utilisée pour tester le terrain avant de progresser avec une stratégie à part entière. L'objectif
est de permettre au système de s'adapter aux nouvelles stratégies.
Exemple Stratégie de Pause avec prudence : Déconfinement et reconfinement
Afin de limiter la propagation de la pandémie Covid-19, les autorités Marocaines, ont

alterné des périodes de déconfinement, et de reconfinement. Cette situation a impacté les
stratégies d’un grand nombre d’organisations, tous secteurs d’activités confondus,
notamment le secteur de l’hôtellerie . N’ayant pas de visibilité sur une reprise d’activité
potentielle, les employeurs ont eu recoursà des contrats à durée déterminée ce qui rend la
situation délicate pour ces employés qui se retrouvent par conséquence sans emploi.
2.1.2.3 Stratégie de Décroissance
Une Stratégie de Décroissance est poursuivie lorsqu’il y a l’opportunité ou la nécessité de réduire

les gammes d’activités, les marchés ou les fonctions. Cette décision stratégique vise sur
l’amélioration fonctionnelle par la réduction des activités dans des unités à flux de trésorerie
négatif.
2.1.2.3.1 Liquidation
La vente de tous les actifs d'une organisation au moins pour sa valeur tangible est une stratégie de
Liquidation. Donc c’est la reconnaissance de la défaite et, par conséquent, peut-être
émotionnellement difficile. Cependant, il est préférable de cesser d'opérer que de continuer à perdre
de grosses sommes d'argent.
Exemple de Liquidation : SAMIR 2018

En 2018, le tribunal a relevé de nombreuses erreurs dans la gestion de la raffinerie qui
fait l’objet d’une liquidation judiciaire depuis 2016. Toutefois, l’application de cette
décision rencontre des difficultés, étant donné qu’il s’agit de ressortissants étrangers qui
possèdent des biens à l’extérieur du Maroc.
Source:www.article19.ma
2.1.2.3.2 Désinvestissement
La vente d'une division ou d'une partie d'une organisation est appelée Désinvestissement. Il sert
souvent à mobiliser des capitaux pour de nouvelles acquisitions ou investissements stratégiques.
45
Le Désinvestissement peut s'inscrire dans le cadre d'une stratégie globale de compression des
effectifs d’une organisation non rentable, nécessitant trop de capitaux ou ne cadrant pas bien avec
ses autres activités.
Exemple de Désinvestissement : SAHAM 2018

Après avoir vendu en 2018 deux centres de radiologie ainsi que l’Hôpital privé de
Marrakech, le groupe SAHAM a conclu la cession de SAHAM Pharma. En effet, « SPE
Capital Partners (SPE Capital), une firme de privateequity disposant de représentations en
Tunisie, au Maroc, en Egypte et en Côte d’Ivoire, a annoncé la finalisation du processus de
rachat de SAHAM Pharma.
Source:www.medias24.com
2.1.2.3.3 Redressement
Le redressement lorsque l'organisation est confrontée à une baisse des ventes et des bénéfices, elle
considère la stratégie de réduction des effectifs dans laquelle elle réorganise ses activités en
réduisant ses actifs et ses coûts. Elle inverse les effets de la baisse des profits et des ventes. Sa
compétence distinctive de base est renforcée par une stratégie de réduction des effectifs bien
conçue. Lorsqu'elle applique une stratégie de réduction des effectifs, les actionnaires, les médias et
les employés exercent une pression sur elle.
Exemple de Redressement : Royal Air Maroc (RAM) 2020

L’activité de la RAM est quasi-inexistante depuis la suspension des vols nationaux et
internationaux en mars 2020. Début mai, dans une lettre adressée au personnel, la RAM a
fait part de son intention de réduire drastiquement la voilure de l’organisation, révélant au
passage une perte de Chiffre d’Affaires de l’ordre de 50 millions de dirhams par jour.
La direction a demandé aux pilotes de consentir à une réduction de salaire pour faire face à
la crise. Selon les données communiquées par RAM, bien que représentant 28% des
effectifs de la compagnie, le personnel navigant technique (592 commandants de bord et
copilotes) concentre 61% de la masse salariale de l’organisation (1,37 milliard de dirhams
par an sur un total de 2,26 milliards de dirhams).
Source : fr.le360.ma
2.1.2.4 Stratégie de Combinaison
Les Stratégies de Combinaison sont utilisées lorsque ses principales décisions stratégiques sont
centrées sur l’utilisation inconsciente de plusieurs grandes stratégies (croissance, stabilité,
décroissance) simultanément dans plusieurs unités d'exploitation stratégiques.
Il existe deux types de stratégie de combinaison :
• Combinaison séquentielle : Selon cette approche, la stratégie adoptée combine à la fois la

stratégie des coûts réduits et celle de différenciation. Toutefois, leur mise en œuvre se fera
46
séparément l’une après l’autre afin de faire bénéficier l’organisation d’une série d’avantages
concurrentiels.
• Combinaison simultanée : Cette approche favorise le développement et la mise en œuvre
d’une stratégie qui considère, conjointement, les deux dimensions : coûts réduits et
différenciation. Le fait de les mettre en œuvre simultanément permet à l’organisation de
cumuler les avantages concurrentiels y afférents.
Exemple de stratégie combinaison : Cas du groupe Al Mada
Le groupe Al Mada a réalisé des stratégies de décroissance jusqu’à sortie définitive du
secteur agroalimentaire, pour investir davantage dans des secteurs (la Croissance) qu’ils ont
nommé « d'activités structurants », notamment le secteur de l’énergie.
Source : www.econostrum.info
La Stratégie Corporate concerne la raison d’être et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et

définit la manière par laquelle, l’organisation pourra augmenter les richesses et les recettes des
différentes unités stratégiques. Aussi, elle est la prérogative de la direction générale, elle comporte
un certain nombre de questions à résoudre qui sont d’un niveau supérieur à celles qui se posent au
niveau de la Stratégie Business.
47
Section 2.2: Stratégies Business
La Stratégie Business ou d’Affaires peut être définie comme une combinaison de décisions et
d’actions par les managers pour accomplir les buts des Affaires et de sécuriser un avantage
concurrentiel sur le marché. En général, on utilise les Stratégies Génériques de Porter M. ou les
stratégies de Miles and Snow.

Figure 2 3Stratégies Business
2.2.1 Domaine d’Activité Stratégique
Un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) peut être défini comme un groupe d’activités ayant
trois points en communs : le produit, le marché et le savoir-faire pour formuler une stratégie
Business.
Le DAS se définit comme un sous-ensemble d'une organisation. Allouer ou retirer des ressources de
manière autonome correspond à une combinaison spécifique pour une stratégie performante.
L’organisation est découpée en DAS et la stratégie est choisie en fonction de chaque DAS. Ce
positionnement stratégique consiste à effectuer des activités différentes de celles des concurrents ou
à effectuer des activités similaires de façon différente.
Si l’organisation est en :
• Mono-activité (spécialisation) : Le domaine porte sur un ensemble homogène.
48
Exemple de Mono-activité : SOMADIR
SOMADIR créée en 1938 est le leader marocain dans la production et la
commercialisation de la levure fraîche, sèche et des améliorants de panification a pu
réaliser un chiffre d’affaires supérieur à 250 MDH en 2019. Afin de satisfaire au mieux
les exigences des clients en termes de qualité de produits et de service,
Elle s’est engagée dans un programme d’investissement très important qui a abouti à
l’automatisation de tous ses équipements et installations industrielles, alignant ainsi son
processus de fabrication aux normes technologiques internationales les plus avancées.
Source: www.somadir.ma
• Multi-activités (multi-spécialisation) : le domaine doit être divisé en sous- ensemble

homogène du DAS.
Exemple de Multi-activités : AKWA GROUP 2019

AKWA Group s’organise autour de 5 DAS :
• Pôle Carburants et Lubrifiants (Afriquia SMDC) : Le Pôle Carburants & Lubrifiants
propose des services intégrés aux particuliers et aux professionnels de la route avec
les marques : Afriquia pour la distribution de carburants via le plus grand réseau de
stations -Club de fidélité Afriquia -Cartes monétiques Firm et Free -AfriquiaQualix,
-Afriquia Méga, Texaco Havoline et Texaco Ursa -Speedy, Rapid’auto et AutoGo -
Oasis Café -Mini Brahim.
• Pôle Gaz (Afriquia Gaz) : Le pôle GPL dispose d’un parc de 23 millions de
bouteilles, Afriquia Gaz distribue six marques fortes : Afriquia Gaz, Tissir Gaz,
Ultra Gaz, Camping Gaz, National Gaz et Buta ric. Le résultat net d’Afriquia Gaz, a
enregistré une hausse de 15,7% à 645.8 MDH à fin décembre 2019.
• Développement : Comprend un ensemble de métiers pour valoriser l’esprit
d’entreprenariat pour explorer des secteurs porteurs donc des sous DAS: -
Tourisme ; CDG Développement, la Société Marocaine d’Ingénierie Touristique
(SMIT), le Fonds Marocain de Développement Touristique (FMDT) et AKWA
Group, à travers sa filiale Sud Partners, ont constitué un consortium pour
développer la station balnéaire de TaghazoutBay. -Hôtellerie: AKWA Group a signé
un contrat de partenariat avec le Groupe Accor, portant sur le développement de la
chaîne d'hôtels Ibis. - Médias: via le Groupe Caractères Media Group -Participations
et Télécoms.
• Immobilier : Le Pôle Immobilier adopte ainsi une approche multi-segment et
promeut des complexes intégrés, des logements sociaux, des unités résidentielles
dans plusieurs villes du Maroc, participant ainsi à l’instauration d’une réelle mixité
sociale qui fait de lui un market maker.
• Fluide : Oxygène, azote, dioxyde de carbone, hydrogène, argon et gaz rares sont au
cœur du métier du Pôle Fluides. Maghreb Oxygène, filiale phare du Pôle, créée en
1977, réinvente sans cesse son métier pour anticiper les défis de ses marchés présent
et futur.
Source : www.akwagroup.com
49
2.2.2 Types de Stratégie Business
Porter M. (1980, 1985) distingue trois stratégies concurrentielles jouant un rôle décisif dans la
détermination du niveau global de la performance de l’organisation : la Domination par les Coûts,
la Différenciation et la Focalisation ou Concentration.
Miles R. et Snow C. (1978) ont suggéré des stratégies en se basant sur l’orientation de
l’organisation vers le développement du marché des produits. Ils ont donc proposé quatre types de
stratégies : Défenseur, Prospecteur, Analyseur, et Réacteur.
2.2.2.1 Stratégies Génériques
Les Stratégies Génériques permettent de déployer les différentes stratégies concurrentielles sur
chacun de ses DAS afin d'y obtenir un avantage concurrentiel. Le terme Générique veut dire que
toute organisation peut choisir ces stratégies
Elles ont été proposées par Porter M. (1980) Professeur de stratégie d'organisation à l'Université
Harvard. D’après Porter M. (1980) « un avantage concurrentiel doit être décisif, durable et
défendable ».
L'avantage concurrentiel doit posséder trois caractéristiques : il doit être durable dans le temps, être
parfaitement identifiable et doit être défendable face à la concurrence.
Selon Porter M. (1980) il existe trois types de Stratégie Générique :
2.2.2.1.1 Stratégies de Domination par les Coûts
Le principe de base de la stratégie de domination par les coûts est de s'efforcer à obtenir les coûts
les plus faibles possibles par rapport à ses concurrents et pouvoir ainsi pratiquer des politiques
commerciales agressives tout en maintenant une marge correcte.
Pour réussir ce pari, les organisations qui ont choisi cette voie, cherchent à réaliser des économies
grâce à l'effet d'expérience. Il repose principalement sur 2 composantes :
• Les économies d'échelle : plus l'organisation fabrique et plus les coûts baissent
mécaniquement grâce à de meilleurs prix obtenus auprès des fournisseurs et avec des coûts
fixes (R&D, structure...) amortis sur des quantités très importantes de produits ;
• L'effet d'apprentissage : il se traduit par une amélioration de la productivité dans le temps
par une maîtrise grandissante des processus et des tâches.
Exemple de Stratégie de Domination par les Coûts : DACIA 2019
50
Avec 523.150 véhicules en 2019, DACIA est devenue leader du marché marocain. La
production des voitures low-cost s'adresse à une catégorie limitée mais solvable du
marché global, grâce aux facilités de paiement, les crédits à faible taux d’intérêt, les
prêts sans intérêt, les subventions aux petits et grands taxis, DACIA a séduit
une grande clientèle.
Le coût de production n’est pas élevé et ceci dû aux salaires mensuels sur les sites
Roumains de Pitesti (environ 500 euros), ou Marocains de Casablanca et Tanger (de
l’ordre de 250 euros) qui contribuent aux faibles coûts de production. De plus les
équipes du marketing de DACIA ont fait preuve de retenue au niveau des dépenses :
les campagnes de publicité sont simples et jouent uniquement sur
le prix de vente.
La stratégie de domination par les coûts de DACIA vise sa clientèle du large marché. La
mise en œuvre de 3 lignes directrices du projet : Un investissement de
départ minimal un temps d’élaboration rapide ; une simplification au niveau du contenu
du produit : peu de pièces, équipement minimal, des composants à prix réduit ; un
processus de fabrication efficace, qui permet une utilisation optimale des ressources et
un contrôle fort de la qualité.
Source:www.lavieeco.ma
2.2.2.1.2 Stratégie de Différenciation
La stratégie de différenciation consiste à mettre au point une offre dont le caractère unique est
reconnu et valorisé par le client. Ce caractère unique de l'offre constitue un avantage concurrentiel.
Les éléments-clés de différenciation peuvent être la technologie, l'image de marque, la distribution,
les services associés...
• Stratégie de Différenciation par le Haut

Une différenciation par le haut est une stratégie de différenciation visant à développer des
caractéristiques des produits ou services plus élevés que celles de la concurrence. La différenciation
par le haut peut permettre d’accroître les parts de marché et / ou d’augmenter le prix de vente.
Exemple de Différenciation par le Haut : Prestigia 2019
Leader du secteur de l’Immobilier au Maroc, DOUJA Promotion du Groupe ADDOHA

est le 1er opérateur immobilier coté à la bourse de Casablanca, son activité consiste en la
construction, le financement et la commercialisation de programme de logements
économiques. En 2019, le Groupe immobilier marocain ADDOHA vient de lancer un
projet « Prestigia » de très haut standing à Abidjan, et ce, à travers sa filiale ivoirienne
ADDOHA Côte d’Ivoire. Le projet « Bellevue Resort » est considéré comme unique en
son genre dans la métropole ivoirienne.
Source : www.media24.com
51
• Stratégie de Différenciation par le Bas
C’est une stratégie qui vise à proposer un produit ou service à la valeur réelle ou perçue moindre à
un prix plus bas que celui habituellement constaté sur le marché.
Les consommateurs perçoivent l'offre de l'organisation comme inférieure à celle du marché, mais
les services proposés amènent un confort suffisant et en relation avec le prix proposé (ce sont, par
exemple, les vols charters, les hôtels économiques de type Formule 1, Première Classe, etc.).
Exemple de Différenciation par le Bas : GROUPE CITY CLUB 2019

Le groupe City Club, leader au Maroc dans le domaine du fitness de la musculation et
dans d’autres sports de remise en forme. Le réseau City Club compte en 2019, 34 centres
et près de 700.000 adhérents. Le succès de City Club repose avant tout sur son concept.
Le club propose un tarif low-cost (un abonnement de 15 mois à 1225 dirhams à la place
de 4900 dirhams), tout en présentant les atouts des salles de sport de luxe, à savoir une
offre abondante, des équipements de qualité́ et un coaching personnalisé.
Source : www.lematin.ma
• Stratégie de Concentration (Focalisation)

Une Stratégie de Concentration consiste à proposer une offre singulière qui ne peut attirer qu'une
frange réduite de clientèle, une organisation adopte cette stratégie lorsqu’elle :
• Maîtrise un savoir-faire (mercatique, technologique) ;

• Ne souhaite pas dépasser une certaine taille ;
• Ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché.
Pour que la stratégie soit une réussite il faut cibler un marché suffisamment réduit pour ne pas
attirer les concurrents, identifier le segment visé, la taille, l'évolution, et utiliser des actifs répondant
aux besoins de la clientèle spécifique.
Exemple de Concentration avec Différenciation vers le Haut : Benson Shoes

Créé en 1963, spécialisée dans la confection du Rangers et de Brodequins, les
chaussures de cuir et toile étaient destinées principalement aux Forces Armées Royales.
Avec la concurrence au milieu des années 80 et les appels d’offres publics de plus en
plus difficiles à décrocher, l’organisation était dans l’obligation de diversifier son
activité. La libéralisation des échanges en 1994 avec les accords du GATT à Marrakech
et les chaussures « Made in China ». Elle a fait alors appel aux services d’experts qui lui
ont transmis les secrets de fabrication du fameux procédé « Causu Good Year » qui rend
les chaussures plus solides. Benson shoes adopte une stratégie de Différenciation vers le
Haut en lançant des chaussures de luxe avec des prix élevés : des chaussures en cuir
patinés doubles en 1995,00 DH pour hommes, et en 3465,00 DH pour femmes.
Source:www.benson-shoes.net/"
La mise en œuvre de l’une ou l’autre de ces stratégies génériques de base, exige en général un
engagement total et la mise en place d’une organisation de soutien approprié.
52
2.2.2.2 Stratégies Miles and Snow
Plusieurs organisations préfèrent garder l’offre de bas de gamme car elle attire une très grande cible,
tandis que d’autres essayent d’utiliser la différenciation technologique pour acquérir une valeur
différente à leurs produits et les différencier.
Figure 2 4Stratégies organisationnelles de Miles and Snow
La typologie de Miles R. et Snow C. (1978) définit quatre types de stratégies d'affaires :

prospecteur, analyseur, défenseur et réacteur. La différence fondamentale qui existe entre ces quatre
types d’organisations réside dans leur penchant à adopter rapidement des changements
organisationnels. L'organisation choisira entre les quatre stratégies en fonction de sa perception de
l'environnement.
Miles R. Et Snow C. (1978) argumentent que les différentes stratégies d’organisation sont
classifiées en quatre types de stratégie :
2.2.2.2.1 Prospecteur
Les prospecteurs sont des organisations, qui cherchent constamment des nouvelles opportunités en
développant et en fabriquant des nouveaux produits adaptés aux besoins de leurs clients.
Un type d'organisation qui cherche à exploiter de nouvelles opportunités, de développer de

nouveaux produits ou services et pour créer des marchés.
Exemple de Prospecteur : INWI 2019

INWI présente l’exemple marocain le plus pertinent des prospecteurs, du fait qu’il est
toujours dans la recherche de l’exploitation des nouvelles opportunités, et le
développement des nouveaux produits et/ou services. Le 5 Avril 2019 INWI a lancé une
nouvelle marque « WIN » 100% digitale, elle a également renforcé son positionnement
dans les défis technologiques en offrant à tous ses consommateurs la possibilité de
composer l’offre de leurs choix et de la changer comme ils veulent.
Source: www.medias24.com
2.2.2.2.2 Défenseur
53
Les défenseurs sont une stratégie opposée à celle des prospecteurs. Les défenseurs concentrent leurs
activités sur un nombre restreint de produits qu’ils fabriquent en une grande quantité.
Exemple de Défenseur : BISCUITS HENRY’S

Biscuits HENRY’S, la marque à elle seule constitue 95 % de la production de l’usine
jusqu’à 2019, elle a déjà terminé ses 81 ans en 2020 et peut se targuer de ne pas souffrir
d’une concurrence exacerbée. Connu de tous, ses ventes suivent la croissance
démographique. Sa clientèle est stable et transmet ses habitudes de consommation aux
générations suivantes.
2.2.2.2.3 Analyseur
Les analystes constituent une catégorie mitoyenne entre les prospecteurs et les défenseurs, les
réacteurs ne poursuivent quant à eux aucune stratégie bien définie.
Exemple d’Analyseur : DOLIDOL

Dolidol est une success story d’une marque marocaine devenue, au fil du temps, une
référence. Elle s’est accaparé la part du lion dans le segment de la literie avec une part de
marché d’environ 45% en 2019. Dolidol a été la première organisation de Palmeraie
Holding. Un groupe fortement présent dans deux autres branches : l’Immobilier et
l’Hôtellerie, et qui ne pèse pas moins de 4 milliards de DH de chiffre d’affaires annuel.
Dolidol, à elle seule, génère en 2019 un chiffre d’affaires de près de 900 millions de DH
dont 10% à l’export.
Source : www.lavieeco.com
2.2.2.2.4 Réacteur
Le réacteur est un type d’organisation qui a peu de contrôle sur l’environnement externe, manquant
des capacités à s’adapter à la concurrence externe et manquante de mécanismes internes efficaces
de contrôle.
Exemple de Réacteur : MILK PRODUCTS MOROCCO2019

En 2019, le Chiffre d’Affaires de MILK PRODUCTS MOROCCO est de plus de 260
millions MAD : 623 rangs des organisations marocaines. Son résultat d’exploitation est
de 5 762 951DHS. MILK PRODUCTS MOROCCO importe et commercialise du
fromage et du miel. Son produit phare est le beurre qui provient de Nouvelle-Zélande,
Irlande et Hollande. La concurrence du beurre américain se fait de plus en plus
pressante.
Source : ma.kompass.com
54
Enfin, il s’avère que Porter M. distingue trois stratégies concurrentielles liées au niveau business,
qui jouent un rôle décisif dans la détermination du niveau global de la performance de
l’organisation : la Domination par les Coûts qui a pour but de produire au moindre coût, la
Différenciation en présentant une offre spécifique et la Concentration qui consiste à proposer une
offre singulière à une cible particulière (stratégie de niche). Quant à Miles R. et Snow C., ils
classifient les organisations en quatre types stratégiques : défenseur, protecteur, analyseur et
réacteur.
Après avoir fixé la stratégie Business que l’organisation va adopter, il faut décliner cette stratégie au
niveau stratégique suivant : Stratégie Fonctionnelle.
55
Section 2.3: Stratégie Fonctionnelle
Les Stratégies Fonctionnelles portent sur des questions habituellement rencontrées par les
managers et traitent de stratégies pour les principales fonctions organisationnelles telles que le
marketing, la finance, la production, la recherche, et qui sont considérées comme importantes à la
réalisation des Stratégies Business et Corporate.
2.3.1 Définition de la Stratégie Fonctionnelle
La Stratégie Fonctionnelle(ou Opérationnelle) est une approche du domaine fonctionnel qui a pour
but d’atteindre les objectifs des stratégies unitaires d’organisation et d’affaires en maximisant la
productivité des ressources.
2.3.2 Objectifs de la Stratégie Fonctionnelle
La Stratégie Fonctionnelle permet à l’organisation de :
• Accroître la rentabilité en produisant un bénéfice net ;

• Gagner en part de marché en développant la part spécifique du marché des produits ;
• Recruter de nouveaux talents et maintenir une main d’œuvre de haute qualité ;
• Préserver une santé financière au niveau du capital financier et gagner des rendements
positifs ;
• Assurer une bonne gestion des ressources pour fonctionner à faible coûts ;
• Garantir la production des produits d’une haute qualité.
La Stratégie Fonctionnelle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des
stratégies par domaine d’activité et ce spécifiquement pour chaque fonction de l’organisation.
(Marketing, production, distribution ; R&D ; etc.). La stratégie globale est une synergie (1+1=3) de
toutes les fonctions de l’organisation. Mais dans des cas la stratégie peut essentiellement relever
d’un département qu’on appelle l’école de pouvoir.
À ce niveau la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les compétences distinctives et les
capacités de l’organisation pour chacune des différentes fonctions qu’elle assume à savoir :
• Stratégie marketing ;
• Stratégie financière ;
• Stratégie recherche et développement ;
• Stratégie achat ;
• Stratégie logistique ;
• Stratégie RH.
56
Exemple de Stratégie Fonctionnelle : INWI
L’opérateur téléphonique INWI a investi sur le web en adoptant une stratégie de
communication digitale reposant autours de plusieurs axes et qui se traduisent par des
accomplissements concrets :
● Une nouvelle interface graphique du site web Inwi.ma :

INWI était le premier opérateur marocain ayant lancé le service d’assistance client
par Chat en temps réel. Après, elle a enrichi son site en web avec le lancement du
club INWI qui offre des cadeaux aux clients fidèles.
● Pour devenir la marque de cœur des jeunes, INWI s’est offert la série web TV «
Switchers », cette dernière séduit une population de jeunes connectés.
● Organisation des événements gaming au Maroc :
INWI e-league est la première ligue professionnelle de l’e-sport au Maroc. Événement
incontournable qui réunit depuis 2016 les meilleurs gamers nationaux, INWI e-league
est aussi la seule ligue qualificative au championnat africain, tenu chaque année lors de
l’Africa Gaming Fest By INWI.
Source : www.mediazain.com
Les stratégies fonctionnelles sont considérées comme des tactiques qui visent à définir les plans
d’action que l’organisation utilise et exploite pour atteindre les objectifs d’affaires et des unités
d’affaires.
57
Conclusion du deuxième chapitre
Le management stratégique a pour objectif la cohérence du positionnement de l'organisation dans

son environnement avec la mobilisation de ses ressources internes. Une performance
organisationnelle c’est accroître les compétences et mieux innover que la concurrence actuelle et
potentielle (plus vite et plus souvent). Et afin d’assurer sa pérennité, elle se doit d’établir une
stratégie qui décrit ses objectifs futurs à accomplir ainsi que les moyens et la manière pour y
parvenir.
Les stratégies Corporate concernent les tops managers et abordent les enjeux stratégiques face à
l'ensemble des concurrents. Elles déterminent les DAS dans lesquels l’organisation doit investir.
Les Stratégies Business sont généralement développées par les managers des unités d’affaires
supérieures et de niveau intermédiaire tout en négociant sur des cibles clés avec les cadres
dirigeants d’organisation. A ce stade la stratégie est mise en œuvre dans chacun des domaines
d’activités stratégiques choisis.
Le management stratégique conduit l'organisation à identifier un ou plusieurs avantages

concurrentiels qu'elle va exploiter pour formuler et mettre en œuvre une stratégie cohérente et
efficace. Plusieurs options stratégiques sont possibles et peuvent être mises en œuvre au niveau
global ou décliné, le plus souvent pour chaque DAS.
Les Stratégies Fonctionnelles portent sur des questions habituellement rencontrées par les managers
exécutants et traitent de stratégies pour les principales fonctions organisationnelles telles que le
marketing, la finance, la production, et de la recherche, qui sont considérées comme importantes à
la réalisation des Stratégies Business. Les stratégies fonctionnelles définissent comment les
ressources, le savoir-faire et les processus se déploient efficacement et en adéquation avec les autres
niveaux stratégiques.
Finalement, le choix d’une stratégie à adopter n’est pas suffisant pour assurer la survie et la réussite
d’une organisation.
58
Etude de cas: Groupe SAHAM
Le groupe Saham est une holding marocaine créée en 1995 par Moulay Hafid Elalamy. Le groupe
est depuis plus de deux décennies un acteur africain dans les domaines de l’assurance, l’assistance,
l’offshoring, la santé et l’immobilier ; c’est une société d’investissement à capitaux africains,
SAHAM Assurance est leader dans le domaine de l'assurance Non-Vie, N°1 de l'Automobile et de
la Santé.
Créé en 1995, SAHAM Group est un acteur de référence dans plusieurs secteurs: l’assurance, les
centres d’activités de relations clients, la santé et l’immobilier. Variable incubateur, le Groupe a
structuré son développement autour de sa capacité à créer de la valeur. Il a ainsi procédé à
l’acquisition réfléchie et ciblée de structures à potentiel qu’il a développées en améliorant leur
rentabilité et en accroissant leur valeur.
Le marché marocain se compose d'une quinzaine d'assurances, qui offrent des produits vie et non
vie, la grande part du marché d'assurance est dominée par quatre assurances à savoir: SAHAM
Assurance, WAFA Assurance, RMA WATANYA et AXA assurance.
Aujourd’hui, leader panafricain aux synergies multi-métiers, SAHAM est également fermement
implanté au Moyen-Orient.
Le groupe Saham met de l’ordre dans son identité visuelle. Le groupe multi-métiers qui prend de
l’envergure veut s'offrir une identité plus cohérente. Actif dans quatre secteurs (assurance,
assistance, relation clients, santé et immobilier) et dans une vingtaine de pays, il opère un
«déploiement de marque» pour l’ensemble de son périmètre.
Désormais, le groupe unifie toutes ses marques sous une seule «racine commune» ou marque
corporate : Saham. Mais le groupe SAHAM a connu une baisse en termes de chiffre d’affaires entre
2019 et 2020, quelle est donc la raison et les conséquences de cette baisse sur l’activité du groupe
SAHAM ? Et quel est l’impact de la crise sanitaire sur cette baisse ?
Dans le mois de mars 2018, Mr Moulay Hafid El Alami, patron du groupe SAHAM, a annoncé la
cession de leur pôle assurance, Saham Finances, au géant sud-africain, Sanlam, présent dans son
tour de table depuis trois ans. Ce dernier augmentera sa participation dans le capital pour passer de
46,6 % à 100 %, aux termes d’un accord conclu le 7 mars 2018. Grace à cette opération le groupe
59
SAHAM est devenu un acteur international en utilisant des partenariats stratégiques ciblés pour
fournir des expertises différentes et multisectorielles qui couvrent l'offshore (Majorel), l'immobilier
(Saham real estate), l'éducation (Sana education), l'agriculture (Saham Agri), la pharmaceutique, les
médias et la santé des champs.
Le groupe SAHAM a été le pionnier sur le marché des centres de relations client, avec la création,
dès 1999, de Phone Group. En 2004, le groupe SAHAM a signé un partenariat capitalistique avec
Bertelsmann, premier groupe de communication en Europe opérant dans les médias, les services et
la formation, présent dans environ 50 pays dans le monde. Ce dernier a été un excellent partenaire
pour Bertelsmann depuis 2004 et possède une expérience avérée dans le domaine du CRM.
Le Groupe SAHAM souhaite asseoir sa position sur les marchés d'Afrique et du Moyen-Orient. A
cet effet, l'organisation a annoncé l'acquisition d'une participation majoritaire dans Pioneer,
opérateur CRM (gestion de la relation client) et BPO (business process outsourcing) basé en Arabie
Saoudite. Afin de compléter ses activités au Moyen-Orient, Saham Services poursuit sa croissance
sur le continent africain à travers sa filiale de longue date Phone Group, pionnier des opérations
d'externalisation au Maroc, en Côte d'Ivoire et au Sénégal.
Le sud-africain Sanlam va acquérir 53,4% de Saham Finances et la contrôler donc à 100%. La

transaction est soumise aux autorisations réglementaires. Le prix de cette acquisition est de 1,05
milliard de dollars, ce qui valorise l'action Saham à 1.450 DH. Mercredi sur le marché casablancais,
la valeur Saham a subi très peu de mouvements, aussi bien en valeur qu'en volume. SAHAM avait
pour objectif s'expandre et élargir sa base financière et de fortifier ses capacités d’acquisition en ses
régions, elle a consacré son capital à trois investisseurs internationaux de référence en 2019 :
International Finance Corporation SFI (qui est une organisation du Groupe de la Banque mondiale
consacrée au secteur privé. Créée en 1956, son capital est détenu par 185 1 pays membres...). Grâce
à sa succursale SAHAM assurance, la banque est également très active dans le domaine de
l'assurance. Cette dernière est l'aboutissement d'une politique d'acquisition de plusieurs compagnies
d'assurances au Maroc et en Afrique, qui sont désormais unifiées en une seule société.
SAHAM Assurance enregistre un chiffre d’affaires de 5,42 milliards MAD (558,557 millions
USD) en 2019, en hausse de de 3,8% par rapport à 2018. En légère hausse de 1%, le bénéfice net
passe de 403 millions MAD (41,531 millions USD) en 2018 à 406 millions MAD (41,840 millions
USD) à fin décembre 2019.
Durant la même période, le chiffre d'affaires réalisé par l'activité Vie a augmenté de 25,1%. Celui
réalisé par l'activité Non-Vie a légèrement progressé de 2,5%.
60
Les placements affectés aux opérations d'assurances se sont établis à 14,4 MMDH, en croissance
de 7,3% par rapport à fin septembre 2018. Par ailleurs, les provisions techniques nettes de
réassurance ont évolué de 7,1%, s'établissant à 13,98 MMDH à fin septembre 2019 contre 13,05
MMDH une année auparavant. A fin décembre 2020, les placements affectés aux opérations
d’assurance s’élèvent à 14,79 milliards de Dirhams, en hausse de 1,4% par rapport ŋ fin 2019.
Les provisions techniques nettes de la part des cessionnaires évoluent de +0.8% durant la même
période. La compagnie a réalisé un résultat net de 201 MDH en 2020, contre 406 MDH en 2019,
soit une baisse de 50.6%. Ce résultat a été impacté par la contre-performance des marchés
financiers ainsi que par la suspension ou la baisse des versements de dividendes. Les fonds propres
du groupe s'élèvent à 4.47 milliards de dirhams à fin décembre 2020 contre 4.40 milliards de
dirhams en 2019, soit une hausse de 1.8%. Le conseil d’administration de la compagnie a décidé de
proposer à l’assemblée générale ordinaire la distribution au titre de l’exercice 2020 d’un dividende
de 20 DH par action contre 30 DH en 2019. Le groupe SAHAM reste confiant en sa capacité à
maintenir ses objectifs de rentabilité à moyen terme et à consolider ses fondamentaux. Abdessamad
Talbi est nommé directeur général délégué chargé des opérations d’assurance automobile et du
réseau exclusif de SAHAM Assurance Maroc en 2021, D’après le top management de Saham,
l’année 2021 a bien commencé. Depuis janvier 2021, ils constatent un retour à la normale de leur
activité, y compris sur les produits d’épargne, a indiqué Mohamed Afifi.
La compagnie continue quand même d’enrichir la panoplie de ses produits. « Sur la partie assurance
vie, nous avons décidé de lancer des produits à unités de compte. Cela devrait à priori arriver
rapidement. Compte tenu de l’évolution des taux, il est important de pouvoir également évoluer et
proposer à nos clients une offre diversifiée », a indiqué le DG.
En 2021, le groupe SAHAM a ouvert une agence à Guerguerat, en étendant davantage son réseau de
distribution au niveau national, cette ouverture s’inscrit dans le cadre de la stratégie d’élargissement
du réseau commercial de Saham Assurance, dont l’objectif est d’accompagner ses clients et les
acteurs économiques à Guerguerat, alors que la compagnie d’assurance Saham Angola Seguros a
achevé sa mue pour opérer sous la marque du groupe sud-africain Sanlam. L’opération intervient
près de deux ans après l’acquisition du marocain Saham Finances, jusque-là actionnaire majoritaire
en Angola, par Sanlam. L’assureur est désormais rebaptisé Sanlam Angola Seguros, La nouvelle
dénomination de la compagnie d’assurance angolaise fait partie de ce processus d’unification.
Basée à Luanda, la société renommée Sanlam Angola Seguros dispose de huit succursales et 24
points de vente, «en plus d’un large réseau d’agents exclusifs».
61
1) Quels sont les DAS du groupe SAHAM ?
2) Quelle est la Stratégie Corporate du groupe SAHAM ?
3) Quelle est la Stratégie Business pour chaque DAS ?
4) Quelles sont les Stratégies Fonctionnelles du groupe SAHAM ?
5) Presque toutes les organisations ont connu une baisse drastique de niveau de l’activité à
cause de la crise sanitaire COVID 19. Alors, comment le groupe SAHAM peut atténuer l’impact de
cette dernière ?
62
Questions du deuxième chapitre
1) Quels sont les niveaux stratégiques ?
2) Qu’elle est l’utilité de chaque niveau stratégique, et quelles sont ses caractéristiques ?
3) De quoi diffère la Croissance de la Décroissance ?
4) Qu’est-ce que l’intégration en amont et d’elle se distingue de celle en aval ?
5) Quelle est la différence entre la Diversification Horizontale et la Diversification Verticale
?
6) Quelle est la distinction entre analyseur, réacteur, défenseur et prospecteur ?
7) Quelles sont les formes de la stratégie de combinaison ?
8) Quelle est l’utilité de la Stratégie fonctionnelle ?
1) Quels sont les critères de choix d'un niveau stratégique pour les organisations ?
2) Quel est l'impact de ce choix sur la performance globale de l’organisation ?
3) Quel est l’objectif de la diversification horizontale ? Et quelle est la raison qui a poussé «
ONCF » a adopté cette stratégie ?
4) Quels sont les raisons d’adoption d’une stratégie de domination par les coûts ? comment
expliquer le succès de Dacia Logan implantée à Tanger Med ?
5) En quoi consiste une stratégie de focalisation ? Quels sont les avantages concurrentiels
qu'offre cette stratégie ?
6) Quelle est l’utilité d’une stratégie de diversification verticale et quel est son impact sur un
grand groupe comme Centrale Danone ?
Questions d’Éthique:
1) Quel est le rôle de l’éthique dans l’identification des différentes stratégies à adopter pour
chaque niveau stratégique ?
2) Faut-il considérer le niveau stratégique de l’organisation comme étant une information
63
confidentielle ?
3) Comment peut-on procéder pour mettre en œuvre une conduite éthique relative au choix
des niveaux stratégiques ?
4) L’organisation peut-elle développer un avantage concurrentiel et adopter une stratégie

concurrence sans pour autant se référer aux éthiques ? expliquer.
64
65
Partie I: Introduction à la stratégie Chapitre 3 :Réflexion stratégique
CHAPITRE 3 : REFLEXION
STRATEGIQUE
66
Sommaire du troisième chapitre
CHAPITRE 3 : REFLEXION STRATEGIQUE .................................................................. 2

Sommaire du troisième chapitre ............................................................................................ 2
Introduction au troisième chapitre ......................................................................................... 2
Section 3.1: Vision/ Mission/ Valeur ................................................................................. 2
Section 3.2: But/ Objectif................................................................................................... 2
Section 3.3: Intérêt de l’éthique, RSE, gouvernance et parties prenantes ......................... 2
Conclusion du troisième chapitre ........................................................................................... 2
Etude de cas : ATTIJARIWAFA BANK ............................................................................... 2
Questions du troisième chapitre ............................................................................................. 2
67

● Faire la distinction entre la notion de la vision et celle de la mission et ressortir leur intérêt
dans le processus du management stratégique ;
● Établir une comparaison entre la finalité, le but et l’objectif de l’organisation ;
● Identifier et comprendre les trois niveaux d’objectifs ;
● Identifier les différents niveaux de l’éthique des affaires et mesurer le degré d’engagement
des organisations marocaines dans l’application de la démarche RSE ;
● Mettre la lumière sur le rôle déterminant joué par la Gouvernance d’organisation pour
garantir le suivi de la performance de l’organisation et ses décisions stratégiques ;
● Comprendre le rôle occupé par les parties prenantes (stakeholders) dans l’établissement et la
formulation des stratégies de l’organisation.
68
Introduction au troisième chapitre

Une vision claire et motivante est la traduction de la volonté de communiquer les aspirations aux
équipes et aux parties prenantes (stakeholders). En effet, il s’agit du premier pas vers une
communication efficace en interne comme en externe. Le fait de connaître la vision, la mission, les
valeurs, les buts et les objectifs, est souvent le gage du succès sans oublier que le rôle de
l’organisation dans la définition de la Responsabilité Sociale des Organisations. L’Éthique et la
Gouvernance, étant des principes organisationnels saillants, sont de plus en plus mis en avant pour
assurer une meilleure coordination entre ses différentes entités.
Le management stratégique a pour but de définir les objectifs réalistes ainsi que les missions de
l’organisation tout en étant conforme à sa vision.
Ce troisième chapitre décrit en premier lieu la vision, la mission et les valeurs en mettant en
évidence leur importance dans le processus du management stratégique au sein de l’organisation.
Puis, il présente la différence entre le but et l’objectif ainsi que les trois niveaux d’objectifs. Il
distingue également les différents niveaux de l’Éthique des Affaires et traite le degré d’engagement
des organisations marocaines dans la démarche Responsabilité Sociale des Entreprises. Ensuite, il
identifie les mécanismes de la Gouvernance utilisés dans la surveillance et le suivi du processus de
prise de décisions stratégiques et de la performance de l’organisation en clarifiant les différents
aspects relatifs à cette performance. Et enfin, il évoque la nécessité de l’identification de certains
acteurs indispensables pour la formulation de la stratégie de l’organisation.
69
Section 3.1: Vision/ Mission/ Valeur
La vision sert à décrire un état futur désiré avec un énoncé précis et ayant une validité
déterminée dans le temps. La vision peut être amenée à être changée pour s'adapter aux
circonstances conjoncturelles.
3.1.1 Vision stratégique
La vision stratégique est une représentation générale sur l’avenir de l’organisation à travers sa
planification bien dressée.
3.1.1.1 Définition de la vision stratégique
Selon Bennis W. Et Nanus B. (1985), « la vision se réfère à quelque chose de mieux que ce qui
existe actuellement. [...] Elle est une image mentale d’un état futur et désirable ».
D’après Hamel G. Et Prahalad K. (1994), « la vision consiste, pour une organisation, à se fixer
des ambitions démesurées pour le futur par rapport à l'état actuel de ses ressources.
L'organisation doit en effet réfléchir, au-delà d’une simple démarche prospective, à son
environnement futur et à ce qu'elle souhaite devenir ».
La vision est un outil de motivation dans la mesure où elle représente le but lointain que
l’organisation aspire atteindre à long terme. Elle s’agit d’un positionnement par rapport à un
concurrent ou un accomplissement de l’organisation.
La vision est évolutive et s’adapte avec les évènements qu’impose l’environnement externe. Elle
sert à anticiper, motiver et à gagner la confiance. Par sa définition, la vision ne peut émaner que
d’un seul individu ou d’un groupe très restreint d’individus. Toutefois, sa réalisation ne peut être le
fruit d’une seule personne.
Exemple de vision : La vision de (Huawei, KTM et Nissan)
• La vision de Huawei: bring digital to everyperson, home and organization

for a fullyconnected, intelligent world.
• La vision de KTM: Being the mostsought for company in petrochemicals
distribution by our clients withour existence, strength, reliability, and
consistency.
• La vision de Nissan: Enrichingpeople’slives.
70
3.1.1.2 L’intérêt d’avoir une vision
Avoir une vision permettra de définir la direction selon laquelle l’organisation devrait être
dirigée, de communiquer clairement ce qu’on désire atteindre comme objectifs, de mobiliser et de
motiver le personnel pour partager la même vision. Cette dernière constitue un défi
organisationnel, elle simplifie la prise de décision, motive, et donne une direction.
3.1.1.3 Élaboration d’une vision stratégique

Pour élaborer la vision de l’organisation, il faut partir d’une analyse de la situation existante. Le
processus de la vision va être comme suit :
Implication Présentation
Analyse de Rassemblage
des d'un avis final
l'existant des idées
collaborateurs de la vision
Figure 3 1 Processus d'élaboration d’une vision
Il n’existe pas de recette universelle quant à la démarche à suivre pour élaborer une vision
stratégique. Chaque processus doit s’adapter à un contexte particulier ; la première étape consiste à
analyser l’existant en se penchant sur le passé et le présent (Bilan). La seconde étape sert à formuler
des scénarios, à déterminer ce que deviendra l’organisation dont l’objectif est d’élaborer une vision
du futur souhaitable, cette phase nécessite l’implication des collaborateurs. La dernière étape permet
de cerner les orientations et les actions à mettre en œuvre et ce par la présentation d’un avis final de
la vision.
En adaptant un style de management « participatif » permet à l’organisation d’avoir des

différentes perceptions issues de ses collaborateurs pour mener à bien sa vision. Cette dernière
doit respecter les valeurs de l’organisation pour assurer le bon fonctionnement de la mission.
Donc, qu’est-ce que la mission ?
3.1.2 Mission
3.1.2.1 Définition de la mission
La mission est un élément incontournable pour la définition de n’importe quelle organisation à part
les éléments matériels et humains qu'ils constituent. Certains auteurs parlent de la mission telle que
:
Drucker P. F. (1973) qui voit la nécessité de poser la question suivante pour répondre à la
question de mission : Quelle est la raison d’être de notre organisation ? Autrement dit, quel est
notre métier ? 7
7
71
7
7
Pearce J. A. (1982) qui définit la mission comme « un énoncé général mais durable des objectifs
que se fixe une organisation ».
D’une manière générale la mission peut se définir comme étant une obligation pour la survie de
l’organisation, c’est sa raison d’être.
C’est dans la définition de sa mission que l’organisation trouve la justification de son existence et
puise l’inspiration de ses actions. Faisant abstraction de toute notion matérielle, la mission ne
formule que l’essentiel : la vraie valeur ajoutée. Elle renvoie à ce que fait l’organisation : pour qui
elle le fait et comment elle le fait.
A ce stade de la réflexion stratégique, il n’est pas utile de donner plus de détails, ni d’être plus
concret. Seules des idées, et quelques mots pour l’exprimer, sont nécessaires. La mission revêt en
fait une valeur symbolique ou philosophique, et parfois même humaniste.
Exemple de mission : SUZUKI
Soutenant la façon dont nous entendons répondre aux besoins de la société et faire le
bonheur de nos clients.
Source : suzuki2wheels.be
Exemple de mission : BMW

L’envie de s’engager pour une marque Premium portée par des valeurs communes
(Responsabilité, Reconnaissance, Transparence, Confiance et Ouverture). travailler tous à
maintenir l'excellence des produits et des services pour rendre l'expérience client
inoubliable.
Source : www.bmw.ma
3.1.2.2 Éléments de la mission
Éléments Questions
Clients Qui sont les clients ? Comment vous leur rendez service ?
Marché Dans quel marché géographique vous opérez ?
Technologie Quelle est la technologie de base de l’organisation ? Préoccupation pour la survie : l’organisation
est-elle engagée dans la croissance et la bonne santé financière ?
Philosophie Quelles sont les croyances de base, les valeurs et les philosophies qui guident l’organisation ?
Concept de soi Quelles sont les forces de l’organisation, ses compétences ou ses avantages compétitifs ?
Image publique L’organisation est-elle socialement responsable et respectueuse de l’environnement ?
Intérêt des Comment une organisation traite-t-elle ses salariés ?
72
employés
Tableau 3 1 Eléments d'une mission
Tout élément intégré dans la mission devient une finalité. Donc, cela devient la raison d’être de
l’organisation.
3.1.2.3 L’importance de rédiger une mission d’organisation
Définir sa mission et sa raison d’être est une étape cruciale dans la création de toute organisation.
Afin d’ancrer cette mission, orienter les efforts de son organisation et d’impacter davantage son
environnement externe, les chefs d’organisations sont tenus de formuler, revendiquer et mettre en
application les valeurs de leurs organisations.
3.1.2.4 Caractéristiques d’une mission :
Une mission doit être courte, mémorable, inspirante, concentrée sur le marché et surtout doit être
claire afin de faciliter son assimilation et son appropriation.
3.1.2.5 Différence entre Vision et Mission
Vision Mission
• Situation désirable de l’organisation ou de son • Raison d’être de l’organisation, ses activités

environnement. ou le plan d’action.
• Énoncé de vision décrit la position du futur • Énoncé de mission définit l’activité de
souhaité. l’organisation, ses objectifs et son approche
pour atteindre ses objectifs.
Tableau 3 2Différence entre Vision et Mission
D’après le tableau 3.2, la vision décrit ce que l’organisation veut atteindre dans le long terme car
c’est elle qui dirige la mission. Par contre, c'est comment ? C'est-à-dire le service rendu. L’existence
de la mission donne de motivation aux collaborateurs.
La mission doit être poétique au lieu de dire :
« Notre mission est de fabriquer des souliers. »
73
Mais plutôt « Nous créons le confort pour la marche. »
• La différence entre slogan et mission :

La mission est la raison d'être de l’organisation, elle renseigne sur son métier, elle est plutôt
destinée pour les employés et les autres parties prenantes (stakeholders).
Un slogan c'est un format textuel qui a la particularité d'être court et de marquer l'esprit. Non
seulement il vous permettra de vous référer facilement à la mission de votre organisation quand
vous en aurez besoin, mais il aura aussi pour utilité d'exprimer facilement votre mission à vos
clients.
Exemples de Logo et mission et slogans des organisations multinationales

Logo Mission Slogan
Ravir nos clients avec la qualité, le

service, la technologie et la livraison, de créer One for all. All for one.
une culture cohérente d'excellence
opérationnelle.
Offrir la meilleure expérience utilisateur

à ses clients grâce à son matériel, ses logiciels et Think different.
ses services innovants..
Rafraîchir les gens partout dans le

monde. Taste the feeling.
Inspirer et enrichir l'esprit au gré des • It’s not just coffee. It’s
rencontres, café après café, dans chacun des Starbucks;
quartiers où nous sommes implantés. • Coffee that inspires ;
Nous ne nous contentons pas de Les Harley-

construire des motos. Nous vous invitons à vivre Davidson marchent bien car elles
une aventure unique. Et à libérer votre âme. sont bien faites.
Tableau 3 3Exemples de Logo et mission et slogans des organisations multinationales
• La différence entre mission et mantra :

Un mantra est une formule sacrée du brahmanisme qui possède, associée à certains rites, une vertu
magique. Les multinationales aujourd’hui ont tendance à privilégier de communiquer autour d’un
mantra plutôt qu’une mission, étant donné qu’il est plus pratique et plus facile de faire un mantra de
trois mots au maximum, qui reflètent les valeurs de l’organisation au lieu d’un texte long,
compliqué et difficile à retenir. Le but du mantra est d'aider les employés à comprendre vraiment
74
pourquoi l'organisation existe et d’aider le client et les autres parties prenantes (stakeholders) à
construire facilement une idée sur la raison d’être de l’organisation
Exemple de mantra :
Nike : « Athlète source d'inspiration » ;

Coca cola : « rafraichir le monde »,
Starbucks : « Récompenser les instants de tous les jours ».
Il apparait clair que les dirigeants des organisations sont tenus d’accorder une importance
particulière à ces deux notions de vision et mission, afin d’orienter les efforts de leurs organisations
et afin d’impacter davantage leurs environnements externes.
3.1.3 Valeurs
Les valeurs sont les principes ayant pour objet le bon déroulement de l’activité de
l’organisation, ou aussi c’est la source des décisions. Toutes ces valeurs créent la culture de
l’organisation. Donc la communication et les valeurs devront être cohérentes car l’incohérence
détruit l’image de l’organisation.
Exemple de Valeurs : Cas de Ikea

Nous croyons que chaque individu a quelque chose de précieux à offrir et nous nous
efforçons d'appliquer les mêmes valeurs dans notre façon de travailler.
IKEA n'est pas une entreprise comme une autre et nous en sommes fiers. Nous aimons
remettre en question les solutions existantes, sortir des sentiers battus, expérimenter et oser
les erreurs, toujours pour une bonne raison.
Le leadership, c'est une action, pas un simple poste. Pour nous, les valeurs priment sur les
compétences et l'expérience. Nous recherchons des gens qui font ce qu'ils prêchent et
montrent l'exemple. Il s'agit d'être la meilleure personne possible et d'encourager les autres à
donner le meilleur d'eux-mêmes.
Source : www.Ikea.com
La vision, la mission et les valeurs constituent les piliers fondamentaux d’organisation, ces
derniers doivent être présentés et communiqués aux différentes parties prenantes
(stakeholders). Enfin, il ne faut pas oublier le potentiel stratégique de la vision, de la mission
et des valeurs de chaque organisation, car ce sont des outils fondamentaux pour l'élaboration
de chaque plan ou objectif stratégique. Donc toute décision doit être conforme à ces piliers.
75
Section 3.2: But/ Objectif
La fixation des objectifs entre dans la vision stratégique de l’organisation, afin d'accomplir sa
mission et de communiquer ses valeurs aux différentes parties prenantes (stakeholders).
3.2.1 But
La notion de fixation des buts s’applique à n’importe quel domaine et à n’importe quelle sphère de
notre vie. Il est indispensable de se fixer des buts pour se challenger, progresser, se développer et
repousser ses limites.
Atteindre un but après l'autre est une excellente façon de progresser et d'avancer sur le chemin du
succès et de la réussite. Le plus important est de se fixer des buts efficaces et atteignables pour
l’organisation et de choisir la manière la plus efficace et la plus efficiente pour les réaliser.
3.2.1.1 Définition d’un but
Généralement désignés d’objectifs généraux, les buts désignent et décrivent les grandes orientations
directrices de la stratégie. Ils contribuent donc à la rendre beaucoup plus claire et plus efficace, sans
oublier le rôle majeur joué par ces buts qui facilitent la compréhension des stratégies adoptées par
l’organisation que ce soit par les acteurs de cette dernière ou par ses partenaires et ses parties
prenantes (stakeholders).
Un but n'est ni mesurable, ni défini dans le temps, ni réalisable en entier ; contrairement à un
objectif.
Exemple de But : Al Mada 2020
Depuis fin 2019, Al Mada a comme but de se transformer en un fonds d’investissement
panafricain de référence à long terme, pour des projets de grande taille, catalyseurs de
progrès aux niveaux local et régional. La stratégie de développement d’Al Mada consiste,
d’une part à renforcer et à développer les cinq participations d’Al Mada opérant
actuellement en Afrique pour en faire des leaders africains et d’autre part, d’y investir
dans de nouveaux domaines professionnels prometteurs, notamment l’énergie et
l’hôtellerie.
Source : www.afrique.le360.ma
En sciences de Gestion, la différence entre le but et l’objectif est que le premier représente une
description d'une destination et le deuxième illustre chaque progrès mesurable et nécessaire en vue
de se rendre à cette destination.
76
3.2.2 Objectif
Un objectif est une action qui va concrètement permettre de se rapprocher du but. En général,
il faut plusieurs objectifs, peut-être même beaucoup pour atteindre un but ou au moins se
donner toutes les chances de l’approcher.
3.2.2.1 Définition de l’objectif
A la différence des buts qui sont considérés comme des intentions générales, sans horizon
temporel véritablement défini, les objectifs sont définis comme des résultats que l’organisation
s’efforce de les réaliser et se dote de tous les moyens et les outils nécessaires pour les atteindre dans
une durée bien définie, des états désirés de l’organisation pour un moment déterminé dans le
futur.
Il est défini quantitativement et/ou qualitativement. La formulation d'un objectif

s'accompagne de la définition des moyens à mettre en œuvre. Tout objectif (ou résultat) intégré
dans une mission, devient une finalité.
On distingue :
• Des objectifs quantitatifs (taux de croissance du CA, part de marché, volume de production...).
• Des objectifs qualitatifs (taux de satisfaction du client, tests de qualité, obtention de label par
exemple). C’est ainsi qu’un objectif se définit par les quatre composantes suivantes :
- Un attribut, la dimension ;
- Une échelle de mesure ;
- Une norme ;
- Un horizon temporel.
3.2.2.2 Formulation d’un objectif
Une réflexion est un questionnement approprié :
• « Que veut l’organisation précisément ?» ;

• « Quels résultats espèrent l’organisation atteindre ?» ;
• « Quels sont les moyens dont l’organisation dispose pour atteindre les objectifs ?» ;
• « De combien de temps dispose l’organisation pour atteindre les objectifs ?» ;
• « Risque-t-il d’y avoir des difficultés en cours de route ?» ;
• « Ces objectifs sont-ils envisageables ou atteignables par toute l’équipe ? ».
3.2.2.3 Processus de formulation des objectifs
77
• Verbe d’action : il faut utiliser un verbe d’action spécifique et non un verbe général, qui
serait trop vague. Un verbe d’action présuppose une action observable que l’on peut « voir »,
vérifier, ou mesurer. Il faut éviter les verbes comme connaître, comprendre, démontrer,
analyser, etc. Ils sont difficilement mesurables ;
• Verbes d’actions spécifiques : déterminer, nommer, décrire, définir, classer, etc.
Exemple d’Objectif (Verbe d’action)
Améliorer le cash-flow opérationnel cumulé sur 6 ans pour le porter à 500 millions de
dirhams.
• Le contenu : déterminer le besoin ou la nécessité de l’objectif en termes de

comportements observables.
• Contenu observable : l’amélioration du chiffre d’affaires, la détermination des étapes

à réaliser pour construire par exemple un immeuble.
Exemple d’Objectif (Contenu)
Viser un Chiffre d’Affaires de 1.700.000 de DHS la première année d’opération, avec un

taux de croissance de 10% la deuxième année, et cela par l’augmentation de la part de
marché 5% la deuxième année avec le biais d’événements promotionnels (publicité
internet, annonce télévisée ou radio, etc.).
• Le contexte : cette étape sert à préciser la ou les conditions de réalisation d’un projet.
• Mots précisant le contexte :au moyen de, à partir de, avec l’aide de telle personne
ou telles ressources financières ou matérielles, etc.
Exemple d’Objectif (Contexte)

Développer l’organisation en priorité sur le continent Européen, à partir du Marché français
mais aussi grâce à l’aide des différents partenaires européens.
Source : gpp.oiq.qc.ca
Les éléments à préciser une fois les objectifs formulés :
• Le calendrier des étapes de réalisation ;
• Les activités ou les moyens proposés pour les atteindre ;
• L’objectif et les critères d’évaluation pour mesurer.
Exemple d’objectifs de contexte : Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG)

La réforme a pour objectif de renforcer le rôle et le positionnement de la CDG face aux
78
nouveaux enjeux de l’économie marocaine, en accompagnant l’État et le secteur privé dans
les différents chantiers stratégiques. La CDG s’apprête donc à se réinventer alors que le
groupe accélère le déploiement de sa stratégie 2022. Celle-ci privilégie les modes
d’intervention en tant « qu’expert », « co-Financeur» et «investisseur» par rapport au mode
«opérateur» adopté pendant longtemps par le groupe.
En clair, un objectif doit être SMARTE, Il doit répondre aux questions suivantes :
• Est-ce que l'objectif est suffisamment précis ? (Spécifique) ;
• Comment mesurer la réussite ou l'échec de l'objectif ? (Mesurable) ;
• Comment être sûr que c'est un objectif atteignable ? (Ambitieux) ;
• Est-ce que l'objectif est relié à la vision de l’organisation ? (Réalisable) ;
• Quelle est la période nécessaire pour réaliser l'objectif ? (Temporel) ;
• Respecte-t-il l’environnement de l’organisation, ses clients, fournisseurs, partenaires,

organisations gouvernementales, non gouvernementales, écologiques… ?
(Écologique).
SMARTE est un acronyme qui reprend la première lettre des mots suivants :
• Spécifique :
L'énoncé d’un objectif doit être rapidement compréhensible par tout le monde, et formulé de
manière spécifique, c'est-à-dire sans ambiguïté et avec précision.
Exemple d’Objectif Spécifique

Réaliser un chiffre d'affaires de 550.000 DHS ou plus pendant l’exercice 2022. Ce chiffre
porte sur tous les services proposés : Conseil, Audit, Expertise comptable, Formation.
• Mesurable :
Les objectifs mesurables peuvent être quantifiés, c’est-à-dire leurs résultats sont observables. Les
actes produits dans le cadre de la complétion d'un objectif doivent être mesurables, donc basés sur
des faits concrets qui donnent une indication sur la distance qui reste à parcourir jusqu'à l'objectif.
Exemple d’Objectif Mesurable

Obtenir une amélioration de 2% du taux de satisfaction de nos clients concernant le délai
79
de livraison, lors de l’enquête de satisfaction.
• Ambitieux :
Les objectifs visés doivent être assez ambitieux pour susciter chez les personnes impliquées
dans la conduite du projet, l’envie de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Exemple d’Objectif Ambitieux
Atteindre une position concurrentielle de leader du marché d’ici les 5 prochaines années.
• Réalisable :
L’objectif doit être lié aux priorités et doit aider à l’atteinte du résultat souhaité. Il
intègre également des données internes (analyses chiffrées) et externes (économiques,
financières...).
Exemple d’Objectif Réalisable

Réduire de 10% en 2022, les non-conformités des pièces fabriquées, détectées avant
Livraison au client.
• Temporel :
Tout objectif doit répondre à des critères limités sur le temps :des délais, de la date et de la
quantité. Ces limites permettent de ne pas dépenser plus d’énergie que nécessaire; mais aussi
d’imposer une pression qui en temps normal augmente la productivité.
Exemple d’Objectif Temporel

Participer à au moins 2 salons professionnels par an en tant qu’exposant en Juin 2022.
• Écologique :
L’objectif fixé doit être en accord avec les valeurs et les véritables motivations de
l'organisation qui doivent être écologiques.
Exemple d’Objectif Écologique

Améliorer l’accès à l’eau potable pour la population locale. Il s’agit aussi, grâce à cette
initiative, de réduire le taux d’exode rural qui compromet le développement de la région
Source : fr.le360.ma/
80
3.2.3 Trois niveaux d’objectifs
Les trois niveaux d’objectifs constituent une hiérarchie d’objectifs. De cette façon, les
différents niveaux forment une chaîne de moyens, dans laquelle les objectifs du niveau
opérationnel (les moyens) servent à réaliser ceux du niveau tactique. Pareillement, les
objectifs du niveau tactique (qui deviennent des moyens), concourent à la réalisation des
objectifs du niveau stratégique.
Figure 3 2Hiérarchie des objectifs
3.2.3.1 Objectifs Stratégiques
Les objectifs stratégiques sont des objectifs majeurs que l’organisation s’est dotée des
moyens nécessaires pour les réaliser et s’est accordée une durée de temps bien déterminée
pour les atteindre. La réalisation de ces objectifs va permettre automatiquement à
l’organisation de réussir à réaliser sa vision. Ils doivent donc satisfaire les conditions
suivantes :
• Ils sont mesurables quantitativement ou qualitativement ;
• Ils sont associés à un horizon de temps ;
• Ils constituent des défis mais sont réalisables.
Exemple d’Objectif Stratégique

L’augmentation de chiffre d’affaire d’une organisation de 20% en 2025 est un objectif
stratégique car il y a une synergie entre tous les départements de l’organisation (Finance,
Marketing, Logistique, RH…). Tous les départements contribuent donc à la réalisation
du même objectif. Cependant si l’objectif est réalisé seulement par la direction
financière il est considéré comme un objectif tactique.
81
Figure 3 3Représentation d'Objectif stratégique
3.2.3.2 Objectifs Tactiques
Les objectifs tactiques sont tracés par le Middle Management en conformité avec la volonté
stratégique du Top Management. Ces objectifs se caractérisent par le fait qu’ils sont plus précis que
ceux du niveau supérieur.
Exemple d’Objectif Tactique

Accroître notre budget publicitaire de 20% au cours des trois mois à venir au niveau du
département Marketing.
82
Figure
3 4Représentation d'Objectifs Tactiques
3.2.3.3 Objectifs Opérationnels
Les objectifs opérationnels sont élaborés par les managers et les groupes de travail qui
agissent sous l’autorité des dirigeants de l’organisation. Ces objectifs sont décrits clairement
et servent à exécuter les objectifs définis au niveau supérieur.
Exemple d’Objectif Opérationnel : LafargeHolcim

D’ici 2030, LafargeHolcim s’engage à :
• Accélérer l’utilisation de produits à faible teneur en carbone et neutres en carbone tels que
ECOPact et Susteno ;
• Recycler 100 millions de tonnes de déchets et de sous-produits pour produire de l’énergie
et des matières premières ;
• Augmenter l’utilisation de l’argile calcinée et développer des ciments avec de nouveaux
liants ;
• Doubler l’utilisation des combustibles dérivés des déchets dans la production pour
atteindre 37%.
• Atteindre 475 kg de CO2 net par tonne de matériau cimentaire.
Source:www.consonews.ma
83
Figure 3 5Représentation d'Objectifs Opérationnels
Les objectifs opérationnels sont la traduction pour chaque service des objectifs stratégiques du
programme. Ils représentent la cible assignée à l'action des services définie pour une activité
et permettent d'organiser la gestion. Avoir des objectifs est crucial mais savoir les fixer
correctement est tout aussi important.
• Différence entre But et Objectif :
Les différences entre but et objectifs sont représentées au niveau du tableau suivant :
But Objectif
• Constitue la raison d’être de l’action • Constitue la performance attendue.
• Nécessite l’existence d’une • Nécessite l’existence par rapport à une

demande venant de l’extérieur ; demande de performance du
• A un caractère plutôt sociétal ; fonctionnement de l’organisation ;
• Peut avoir un côté idéaliste ; • Présente un caractère plutôt
• Représente ce que l’organisation économique ;
veut atteindre. • Doit être réaliste ;
• Représente ce que l’organisation peut
atteindre.
• Soutient essentiellement sur la • Est soutenue essentiellement sur la

satisfaction du bénéficiaire de satisfaction des intérêts de
l’action. l’organisation.
• Est principalement rédigé en termes • Est principalement rédigé en termes

qualitatifs. quantitatifs.
• Est atteint si le problème ou le • Atteint peut signifier l’arrêt de l’action

besoin disparaît, ce qui est
rarissime.
84
Tableau 3 4Différence entre But et Objectif
En se référant au tableau 3.3, un but est un rassemblement de plusieurs objectifs qui sont
définis par un horizon très large et limités par une durée bien déterminée. Il est à noter que le
long terme dépend essentiellement du secteur d’activité dans lequel opère l’organisation. Une
fois que l’environnement devient imprévisible donc on est dans le long terme.
Exemple de Vision, Mission, But et Objectif : l’UM6P
L’Université Mohammed VI Polytechnique adopte une approche participative durable :
● Vision : Se placer parmi les universités mondialement reconnues dans les

domaines de la recherche appliquée et l’innovation.
● Mission : Développement du savoir, de la science et de la technologie ;
Accompagner les étudiants pour qu’ils deviennent les créateurs de
solutions, tout au long de leur vie et transformant les obstacles en
opportunités.
● But : Le lancement de sa « School of Computer Sciences » (UM6P-CS),
une école d’ingénieurs spécialisée dans les sciences de l’informatique.
Source : www.um6p.ma/
Afin d’atteindre ses objectifs, les organisations mobilisent un certain nombre de politiques.
• Définition de la politique
La politique recouvre tout ce qui a trait au gouvernement d'une communauté ou d'un État en vue
d'atteindre un objectif préalablement fixé. Elle concerne tous les domaines de la société (relations
extérieures, organisation et sécurité intérieures, l'organisation des pouvoirs, Etc).
• Politique et politique générale
La Politique Générale balise le terrain pour la stratégie et elle trace les grands axes de la stratégie.
En revanche, il existe une grande différence entre la Politique et la Politique Générale. La Politique
est répétitive (politique de recrutement, politique du prix, politique d’achats…). La Politique
Générale est définie par les dirigeants et elle traduit les intentions durables. Elle établit les règles du
jeu, des notions, des choix et des règles de conduite en vue d’atteindre certains objectifs généraux.
Exemple de Politiques Générales au Maroc
Dans le cadre des actions de promotion de l’économie sociale et solidaire dans le pays,
l’État Marocain établit des politiques générales comme, le plan d’azur, le Maroc vert,
85
l’INDH...etc et puis le gouvernement, sur la base de ces politiques générales, définit des
stratégies pour leur réalisation.
L'objectif de la politique générale représente l'expression d'une action orientée vers un résultat. Il
comprend un indicateur qui permet de mesurer la performance individuelle et collective. Cet
indicateur de performance doit être spécifique, mesurable, ambitieux, réaliste, temporel et
écologique.
86
Section 3.3: Intérêt de l’éthique, RSE, gouvernance et

parties prenantes
En général, les organisations militent pour être à la hauteur des espérances de leurs parties prenantes
(stakeholders), en rendant leurs activités efficientes tout en communiquant un ensemble de valeurs
qui s’articulent autour de la Responsabilité Sociale ou Sociétale de l’organisation et de l’éthique.
3.3.1 Éthique :
L’Éthique joue un rôle important dans les différents domaines d’une organisation. Un
employé avec un comportement d’éthique doit donner un bon exemple en adoptant les valeurs
et la culture de son organisation car c’est le personnel qui communique en premier l’image et
le « background » de son organisation.
3.3.1.1 Définition de l’Éthique
L’Éthique est une discipline philosophique pratique et normative dans un milieu naturel et
humain. Elle se donne pour but de montrer comment les êtres humains doivent se comporter,
agir et être, entre eux et envers ce qui les entourent.
Selon Singer P. (1979), « c’est un ensemble de valeurs morales qui sont inhérentes à la
société de créer une distinction entre le bien et le mal, le bon et le mauvais ».
Selon Qudus O. (2009) « la croyance religieuse des gens impacte leur compréhension de
l’éthique, leur portrait et leur pensée en la pratique et la compréhension de l’éthique de la vie
quotidienne ».
3.3.1.2 Responsabilité éthique
Selon Velentzas J.et Broni G. (2010), « les responsabilités éthiques concernent les attentes
sociétales qui vont au-delà de la loi, comme l'attente que les organisations doivent mener leurs
affaires d'une manière juste et équitable. Cela signifie que les organisations devraient faire plus
que simplement se conformer à la loi, mais aussi faire des efforts proactifs pour anticiper et
répondre aux normes de la société, même si ces normes ne sont pas formellement adoptées dans la
loi ».
3.3.1.3 Éthique des affaires
87
Selon Bouhamdi L. (2009), « l'éthique des affaires s'appuie sur la conviction que la
responsabilité doit être le facteur le plus important dans les actes individuels, collectifs et
structurels d'une organisation ».
Les niveaux de l’Éthique des affaires :
• Éthique Individuelle : Est la manière de comportement de l’individu sans tenir

compte des valeurs et culture de l’organisation.
Exemple d’Éthique Individuelle

Tout médecin, tout enseignant, toute personne d’autorité ou autres doivent faire leur travail
pendant une pandémie avec une bonne qualité sans avoir un contrôleur qui impose une
autorité sur eux.
• Éthique Organisationnelle : Il s’agit des normes qui cadrent le comportement humain

devant ainsi être incitées et respectées par les organisations.
Exemple d’Éthique organisationnelle de Société Marocaine de Construction Automobile
(SOMACA)
• É
SOMACA a placé au cœur de ses priorités la protection de la santé de ses salariés dès le t
début de la crise du Covid-19 en 2020.Dans ce sens, elle a veillé à ce que ses deux usines
h
au Maroc, soient entièrement équipées d’un ensemble d’outils nécessaires pour préserver la
santé de ses collaborateurs. i
Source : www.mcinet.gov.ma
q
u
e Sociétale : ce sont les principes philosophiques ou moraux qui, d'une manière ou
d’une autre, représentent l'expérience collective des personnes et des cultures.
Exemple d’éthique sociétale

Quand une organisation s’installe dans une région, elle doit respecter au moins la pollution
sonore, visuelle, de l’air etc.
3.3.2 Responsabilité Sociale ou Sociétale de l’entreprise (RSE)
Les notions de responsabilités sociales et de développement durable sont apparues au sommet de

Rio en 1992. L’enjeu environnemental a d’abord conduit les organisations et les pays à s’engager
pour mettre en place les conditions de croissance non préjudiciables aux générations futures. La
notion de responsabilité sociale est ensuite venue s’ajouter avec la prise en compte de cette
composante sociale par les salariés, les fournisseurs et tous les collaborateurs adhérant ainsi aux
intérêts de la société civile.
3.3.2.1 Définition de la RSE
88
Selon Mitchell K. et al. (1997), « la RSE est le plus souvent analysée comme une réponse aux
besoins des parties prenantes (stakeholders), puissantes, légitimes et urgentes ».
La RSE est un développement qui ne cherche pas la conformité à des règles morales imposées
par la culture propre du chef de l’organisation (Paternalisme), bien au contraire, il s’agit d’un
processus de recherche d’un accord collectif sur des règles de bonne conduite.
La Confédération Générale des Entreprises Marocaines (CGEM) définit la RSE comme

suit : la Responsabilité d’une Entreprise vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur
la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui
:
• Contribue au développement durable y compris à la santé et au bienêtre de la société ;
• Prend en considération les espérances des Parties Prenantes (stakeholders);
• Respecte les lois en vigueur et être associable avec les normes internationales ;
• S’intègre dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations.
Exemple de RSE : YARA CONFECCION 2020

« YaraConfeccion », de Textile basée à Tanger, s’est engagée en 2020 dans une initiative
citoyenne pour fabriquer et distribuer gratuitement des masques aux personnes qui doivent
travailler durant l’état d’urgence sanitaire. Les cadres de l’organisation veillent à distribuer
ces masques, fabriqués localement en respectant les mesures de stérilisation nécessaires,
dans les rues et grandes avenues de la ville de Tanger, plus particulièrement au profit des
agents de la sûreté nationale et les professionnels opérant dans les secteurs du transport et
de la vente au détail qui sont en contact direct avec les citoyens.
Source : www.h24info.ma/
3.3.2.2 Caractéristiques de la RSE
Durant la moitié du siècle dernier, les chercheurs en gestion des organisations ont commencé à
s’intéresser au concept de la RSE et ont proposé une multitude de définitions de ce concept.
La RSE contribue d’une manière indirecte à l’amélioration de la performance économique de

l’organisation.
Dans le cadre des modèles de RSE qui traitent de la relation entre le monde des affaires et la
société dans son ensemble, la réconciliation de l’intérêt des actionnaires et des valeurs
sociétales a été fréquemment discutée. Bien qu’une définition exacte de la RSE demeure
floue, le terme est généralement employé pour désigner un engagement de l’organisation qui
permet d’atteindre, et même dépasser, les attentes légales, éthiques et sociétales émises par les
Parties Prenantes (stakeholders).
Les managers gèrent alors avec attention les relations avec les Parties Prenantes
(stakeholders) qui sont des salariés, afin de répondre à leurs demandes, critiques, requêtes,
89
revendications, pressions, et du point de vue de sa réputation, l’organisation a rempli son
devoir d’Accountability, soit son obligation de rendre compte de son activité.
3.3.3 Gouvernance
La définition de la gouvernance est changeable selon le contexte (le lieu et la place) et les
secteurs (public ou privé), et aussi bien pour les organisations que pour les administrations.
3.3.3.1 Définition de la gouvernance
Organisation des Nations Unies :« une approche participative de gouvernement et de gestion

des affaires publiques, basée sur la mobilisation des acteurs politiques, économiques et
sociaux, du secteur public ou privé ainsi que la société civile, dans le but de garantir le bien-
être durable de tous les citoyens »
Selon le NBN (Bureau de Normalisation) ISO 26000 (2011), « la Gouvernance est le système
par lequel elle prend des décisions et les applique en vue d'atteindre ses objectifs. La
Gouvernance peut comprendre à la fois des mécanismes formels de Gouvernance, reposant
sur des processus et des structures définies, et des mécanismes informels, émergent en
fonction de ses valeurs et de sa culture, souvent sous l’influence des personnes qui dirigent
Exemple de Gouvernance : Marsa Maroc

Les organes de gestion de Marsa Maroc consistent en :
● Le Conseil de surveillance : il exerce le contrôle permanent de sa gestion par le
Directoire et approuve les grandes orientations stratégiques.
● Le Directoire : il constitue l'organe de gestion est investi de larges pouvoirs pour
prendre toute décision d'ordre commercial, technique, financier et social.
● Organigramme du Directoire est composé d’un Président du Directoire et quatre
Directeurs : (Directeurs des Ressources Humaines, Directeur Réalisation du projet,
Directeur de l’exploitation au Port, Directeur des affaires juridiques)
Source : www.marsamaroc.co.ma
3.3.3.2 Piliers de la bonne Gouvernance des Organisations
Selon le site d’instance centrale de prévention de la corruption les piliers de la

Gouvernance d’Organisation sont au nombre de quatre :
• L’Intégrité comme système de règles et de valeurs encadrant la

responsabilité de sauvegarde des ressources et biens publics et garantir leur
utilisation efficiente ;
90
• La transparence, essentielle pour garantir l’accès public aux
informations exactes et à jour avec possibilité de diffusion ;
• L’intégrabilité comme engagement collectif pour assurer une large

participation de l’ensemble des acteurs de l’organisation dans la
préparation et la mise en œuvre des politiques publiques ;
• La responsabilisation et la reddition des comptes afin de garantir une

gestion optimale des ressources matérielles et humaines et de lier les
réalisations aux objectifs tracés.
3.3.3.3 La Gouvernance au Maroc
Selon le Code Marocain de Bonnes Pratiques de Gouvernance d’Organisation : Ce

concept regroupe l’ensemble des relations entre les dirigeants de l’organisation et son organe
de Gouvernance avec les actionnaires d’une part, et les autres Parties Prenantes (stakeholders)
d’autre part ; et ce, dans l’objectif de création de la valeur.
Le Gouvernement du Royaume du Maroc a lancé une vaste réforme de l’administration

publique tendant à moderniser et à améliorer la Gouvernance de la gestion publique. Cette
réforme s’inscrit dans un contexte mondial de conscience accrue quant à la nécessité d’une
bonne gouvernance de la chose publique. Parmi les aspects de cette réforme, on cite :
• L’engagement du gouvernement dans un large processus de démocratisation de la

société, de moralisation et de transparence dans la gestion des secteurs publics ;
• La nécessité de poursuivre les efforts pour dynamiser la croissance économique du

pays en vue de faire face aux besoins de plus en plus croissants de la population ;
• Le renforcement de la transparence dans la gestion publique et lutter contre la corruption ;
• La disposition d’une administration moderne qui puisse contribuer à la compétitivité et

au développement durable ;
• Le lancement de plusieurs réformes sectorielles nécessitant des financements

importants et concernant notamment la lutte contre la pauvreté ;
• La promotion d’une nouvelle culture de gestion des ressources humaines basée

essentiellement sur la compétence et le mérite.
Le code marocain de bonnes pratiques de gouvernance des Entreprises et Établissements

Publics (EEP) intervient dans un contexte marqué par l’adoption par le Maroc d’une nouvelle
Constitution visant la consolidation de l’État de droit, la consécration des principes de
séparation des pouvoirs, le renforcement de la Bonne Gouvernance et la corrélation entre la
responsabilité́ et la reddition des comptes.
91
Le Code doit être opérationnalisé́ à tous les niveaux de responsabilité́ et sous formes
d’engagements et d’outils : Contrats Pluriannuels, Reporting, Système d’Information de
Gestion, Contrôle Interne, Chartes,
Ce Code comporte quatre chapitres inspirés des principes de Gouvernance d’organisation de

l’OCDE (2004) et qui constituent les piliers d’un bon dispositif de Gouvernance
d’Organisation :
• Les responsabilités de l’organe de Gouvernance ;
• Les droits des actionnaires et des associés et leur traitement équitable ;
• La transparence et la diffusion de l’information financière ;
• Le rôle des Parties Prenantes (stakeholders) et leur traitement équitable.
Exemple de bonnes pratiques de gouvernance au Maroc 2020
La coexistence des deux statuts « Président » et « Président-Directeur Général » au sein des

organisations posait certaines confusions et créait une superposition des pouvoirs entre les
deux. Afin de cadrer ce problème, la loi marocaine sur les sociétés anonymes, à travers sa
loi 20-05, a clarifié le pouvoir et la responsabilité de chacun des deux, et ce, à travers
l’instauration de la notion de président non exécutif (président du conseil d’administration
PCA) et le président-directeur général, président exécutif. Deuxième nouveauté de la
nouvelle loi, le directeur général (DG) hérite des pouvoirs impartis, selon l’ancien schéma,
au président du CA. Il devient donc l’homme fort de la SA. Troisième apport de la loi 20-
05, le DG a la faculté de se faire assister par un ou plusieurs directeurs généraux délégués.
Source : juristconseil.blogspot.com
Dans une perspective de modernisation de l’administration publique, le gouvernement marocain a

lancé un grand projet de réforme de cette dernière.
Exemple de la Gouvernance de l’Administration Publique au Maroc 2019

Afin de simplifier la vie des citoyens, toutes les administrations sont désormais (depuis
janvier 2018) habilitées à certifier elles-mêmes les copies conformes et les signatures
(Grâce au lancement du portail unifié des plaintes (Chikaya), l’administration est plus à
l’écoute du citoyen. L’ensemble de ces éléments sont repris dans un projet de décret
concernant la qualité de service dans les administrations. La deuxième porte sur le
renforcement des compétences en ressources humaines. La fonction publique marocaine
souffre de multiples maux : effectifs trop importants, système de rémunération trop rigide,
absentéisme ; c’est pourquoi diverses mesures ont été prises notamment la révision du statut
général de la Fonction publique. Et la troisième porte sur la réorganisation administrative et
l’approfondissement de la décentralisation.
Source : www.economie.gouv.fr
92
Afin d’alléger les retombées économiques et sociales de la crise sanitaire Covid-19, L’Etat
Marocain s’est engagé dans une importante réforme de ses établissements et Entreprises publiques
(EEP)
Exemple de la Réforme des EEP 2021 : Place à la bonne gouvernance
La réforme des Établissements et Entreprises Publiques (EEP), qui revêt désormais un
caractère urgent compte tenu des répercussions économiques et sociales de la crise sanitaire
liée à la pandémie du nouveau coronavirus (Covid-19), se veut un gage de performance,
d’efficacité et de bonne gouvernance. Une chose est sûre est que cette réforme des EEP
constitue un axe fondamental de la Loi de Finances (LF) au titre de l’exercice 2021 et
continuerait à l’être pour les LF des prochaines années. Se fixe, en effet, comme priorité
l’exemplarité de l’État et l’optimisation de son fonctionnement, à travers notamment une
réforme en profondeur du secteur public et le traitement des déséquilibres structurels des
EEP, afin d’accompagner tous les efforts économiques, sociaux et financiers qui sont en
cours de lancement, de parvenir au plus haut degré d’intégration dans leurs tâches et
d’accroître leur efficacité économique et sociale.
Source : www.mapbusiness.ma
3.3.4 Parties Prenantes
L’ensemble des parties ayant des relations direct ou indirect avec l’organisation, et la notion
de parties prenantes (stakeholders) est toujours en relation avec la création de valeur ou de la
richesse car l’objectif primordiale de la création de l’organisation est sa valeur ajoutée .et pour
cela on peut diviser les parties prenantes (stakeholders) de l’organisation en deux :
● Les Parties Prenantes internes : Les fondateurs, les dirigeants, les managers, et
collaborateurs ;
● Les Parties Prenantes externes : des clients, des distributeurs, des fournisseurs, et de
l’État...
3.3.4.1 Définition des Parties Prenantes
Selon Freeman E. (1984), « une Partie Prenante (stakeholders) dans l’organisation est tout
groupe d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des
objectifs de l’organisation ».
• Les actionnaires apportent des fonds propres à l’organisation. Ils attendent

qu’elle leur verse des dividendes.
• Les salariés contribuent à l’activité et au bon fonctionnement de l’organisation.

Ils attendent qu’elle leur offre une rémunération, et des conditions de travail
intéressantes
• Les clients contribuent à la réalisation des objectifs en termes de chiffre
93
d'affaires. Leurs attentes concernent le prix, la qualité, la sécurité des biens et
services et les délais.
• Les fournisseursapportent les biens et services dont l'organisation a besoin.

Leurs attentes concernent le prix, le volume des ventes et la solvabilité de
l’organisation.
• Les banquesassurent le financement de l’activité de l’organisation. Elles

attendent le remboursement des sommes empruntées ainsi que le paiement
d’intérêts.
• État et les collectivités localesfournissent des services publics :

infrastructures, sécurité, éducation. Ils attendent le paiement des impôts, taxes et
cotisations sociales.
• Les associations et ONG dont les attentes sont diverses : défense des intérêts
des consommateurs, de l'environnement… Les intérêts des parties prenantes
(stakeholders) peuvent évoluer dans le temps et peuvent être contradictoires ou
convergents selon la période. Les parties prenantes (stakeholders) peuvent contester
ou partager le pouvoir des dirigeants.
Les parties prenantes (stakeholders) d'une organisation exercent un contre-pouvoir lorsqu'elles

estiment que les décisions prises par les dirigeants de l'organisation portent atteinte à leurs intérêts.
À titre d’exemple (les consommateurs peuvent boycotter les produits, les actionnaires peuvent
vendre les actions…)
Exemple de Parties Prenantes : Projet de Parc Éolien Khalladi

Les parties prenantes (stakeholders) du projet Parc Éolien Khalladi (Tanger) ont été
classées en 2 catégories :
● Les parties prenantes (stakeholders) touchées, c’est-à-dire les personnes ou les
institutions qui ont été touchées par un ou plusieurs des impacts négatifs potentiels
du projet ;
● Les parties prenantes (stakeholders) basées sur l’intérêt qui incluent
potentiellement les organismes publics concernés par les procédures fixées par le
projet, les bénéficiaires du projet, les organisations non gouvernementales
nationales et internationales et une partie de la société civile intéressée.
Source : www.acwapower.com
3.3.4.2 Matrice Pouvoir/Intérêt
Les différentes Parties Prenante ont été résumées dans la matrice adoptée par Johnson G.
(2006). L'étude des Parties Prenantes (stakeholders) , aussi nommée analyse des intervenants
ou « matrice Pouvoir/Intérêt », est une méthode efficiente pour garantir la réussite d'une
stratégie.
94
Elle prend en compte l'intérêt et le pouvoir de toute personne liée à l’organisation pour
déterminer les stratégies à mettre en place pour répondre à leurs attentes.
L’axe des x représente leur intérêt vis-à-vis de l’organisation, mesuré par l’impact que la stratégie
aura sur eux. L’axe des y représente le pouvoir de chaque intervenant, et en fonction de leur
position dans l’organisation.
Tableau 3 5Représentation de la matrice Pouvoir/Intérêt
• Cadran A : Très puissants dans l’organisation, impact minime sur leurs futurs travaux et
comportements, leur satisfaction est essentielle ;
• Cadran B : Très puissant dans l’organisation, impact significatif sur leurs futurs travaux et
comportement, leur soutien est essentiel ;
• Cadran C : Faible puissance dans l’organisation, impact minime sur leurs futurs travaux et
comportements, Il est nécessaire de les surveiller ;
• Cadran D : Faible puissance dans l’organisation, impact significatif sur leurs futurs
travaux et comportements, Il est essentiel de les tenir informés.
Les stratégies sont issues d’une approche constructive et participative, où l'on s'arrange pour que
chacune des parties prenantes (stakeholders) trouve son intérêt et sa voie pour coopérer.
La performance d’une stratégie dépend du positionnement des parties prenantes (stakeholders) sur
la matrice Pouvoir/Intérêt. Donc la performance est relative et dépend de la perception de chacun.
En général, la performance organisationnelle est définie comme la capacité d’une organisation, suite
à la mise en œuvre d’une stratégie adéquate avec son contexte, à accroitre ses compétences et à
mieux innover que la concurrence actuelle et potentielle.
95
• Les indicateurs de performance :
Les récents changements économiques et les nouveaux défis auxquels les organisations sont
confrontées, les ont obligés à mesurer la performance organisationnelle en adoptant de nouvelles
manières. Le schéma suivant reprend les indicateurs utilisés pour cette mesure :
Tableau 3 6Représentation de la performance et de ses indicateurs
L'efficacité : Représente la capacité de l’organisation à atteindre les objectifs fixés par cette
dernière au préalable, avec les moyens disponibles. Elle se mesure sur la base des écarts constatés
entre les objectifs prévus et ceux réalisés.
Exemple d’efficacité :
L’efficacité d’une stratégie, se mesure à travers sa capacité à atteindre les objectifs

préalablement fixés, et ce, en comparant ce qui a été prévu avec ce qui a été réalisé.
L'efficience : Mets en évidence la corrélation entre les ressources utilisées et les objectifs réalisés.
En d’autres termes, elle peut être appréhendée comme la qualité d’un rendement permettant de
réaliser un objectif avec l’optimisation des moyens engagés.
Exemple d’efficience :
L’efficience, consiste à optimiser les moyens et les actions alloués en vue d’atteindre un
objectif donné.
L’effectivité :Est le caractère de ce qui est effectif, c'est-à-dire de ce qui produit un effet.
Exemple d’effectivité
96
L’effectivité d’une stratégie correspond à son aptitude à être appliquée et à être mise en
œuvre.
La pertinence : Est un concept subjectif et difficile à mesurer. Cependant, on peut admettre que la
pertinence est la cohérence des moyens et des actions d’une organisation pour atteindre un objectif
donné.
Exemple de pertinence :
Les
. stratégies A et B, offrent toutes les deux, les mêmes perspectives d’évolution et de
performance à une organisation donnée. Sauf, que la stratégie A, présente en plus de lastratégie
B des avantages sociaux et environnementaux. Dans ce cas, on pourra dire que la stratégie A
est plus pertinente que la stratégie B
Afin d’atteindre cette performance tant cherchée par les organisations, ces dernières sont tenues de
mettre en place un système de gouvernance efficace etde communiquer un ensemble de valeurs
centrées sur la RSE et l’éthique.
97
Conclusion du troisième chapitre

Il est à savoir qu’il existe généralement trois types d’objectifs. En premier lieu, il y’a les objectifs
Conclusion du troisième chapitre
stratégiques assurés au niveau du Top Management, ensuite, nous trouvons les objectifs tactiques
assurés au niveau du Middle Management et en dernier lieu, il y’a les objectifs opérationnels situés
dans le management premier niveau.
Afin de pouvoir exercer durablement son métier, toute organisation devra tout d’abord savoir
formaliser sa vision en reposant sur des interprétations de son avenir puisqu’elle permet de se
projeter dans le long terme. Ensuite, savoir décrire et préciser sa mission tout en reposant sur
l’identification de ses principales activités, spécialisations et ressources afin de pouvoir déterminer
les orientations quotidiennes des individus. Et puis, se fixer des buts et des objectifs qui reflètent la
transposition des missions et des visions en critères chiffrés et mesurables pour arriver à préciser et
prioriser la stratégie de l’organisation et de pouvoir ainsi mesurer sa performance.
Toute organisation doit avoir des valeurs managériales claires et positives tel que l’intégration, la
responsabilité, le respect et adopter un comportement rigoureux face aux différentes confrontations.
D’autre part, on adopte un système efficace de gouvernance pour rendre plus performants les
processus de management de l’organisation et de rendre cette dernière plus transparente aux yeux
de ses Parties Prenantes (stakeholders) afin d’établir une démarche RSE, vu qu’elle constitue un
levier fort d’attractivité de l’organisation sur le marché du travail et de fidélisation et de motivation
des salariés.
Sans oublier que toute organisation avant de mettre en œuvre sa stratégie, elle doit procéder à une
analyse de ses ressources et compétences permettant de dégager ses forces et faiblesses ainsi qu’une
analyse de l'environnement pour détecter toutes les opportunités à saisir et les menaces à éviter.
98
Etude de cas : ATTIJARIWAFA BANK
Questions du troisième chapitreEtude de cas :

Avec 20602 collaborateurs à fin décembre 2019, le groupe Attijariwafa bank est présent dans 25
pays et compte 10,2 millions de clients dans le monde. En plus de l’activité bancaire, le Groupe
opère, à travers des ATTIJARIWAFA
filiales spécialisées, dans tous les métiersBANK
financiers. Le groupe Attijariwafa
bank est basé au Maroc et intervient en Afrique, à travers des filiales bancaires contrôlées
majoritairement par la banque, en Europe à travers sa filiale Attijariwafa bank Europe, et à Dubaï,
Genève, Londres, Montréal et Riyadh, à travers des bureaux de représentation. Leader de la banque
de proximité sur le continent, le Groupe dispose du réseau d’agences le plus élargi avec 5265
agences à fin décembre 2019. ATTIJARIWAFA BANK vise à se positionner en tant que leader
dans tous les métiers de la banque ou la finance. Le groupe ATTIJARIWAFA BANK voit la
contribution de ses filiales influer de manière de plus en plus significative sur ses performances
financières. Avec un produit net bancaire de 23.5 MRDS, avec un taux de croissance de 4.9%, de
MAD reparti comme suivent : 51,4% pour Banque au Maroc, Europe et zone offshore, 33.2%
Sociétés de Financement Spécialisées, 10.5% Assurance et 4.8% Banque de Détail à l'International
(BDI).
La Fondation Attijariwafa bank a fait de la démocratisation de l’accès à l’art et à la culture une des
clés de voûte de sa stratégie RSE. Facteur de développement, d’épanouissement et de cohésion
sociale, l’art figure sans interruption depuis plus de quarante ans aux missions de la Fondation. Elle
agit essentiellement dans le secteur des arts visuels. Elle contribue à la visibilité d’artistes
émergents à travers des expositions, élabore des programmes pédagogiques et des visites
commentées ouvertes à tous les publics, valorise la collection du Groupe par des prêts et
publications. Elle agit également en faveur du patrimoine et de la musique. Elle soutient de
nombreuses associations œuvrant pour des projets à fort impact sociétal et des initiatives solidaires,
notamment au profit de populations défavorisées. Les opérations de soutien sont multiples et se
matérialisent par une aide financière, des dons en nature ou du mécénat de compétences.
La Fondation œuvre en continu en faveur de l’éducation au profit de la valorisation de l’excellence,

l’égalité des chances et la lutte contre l’abandon scolaire, notamment chez les jeunes issus des
classes sociales défavorisées. Le soutien à l’entrepreneuriat revêt un caractère prioritaire à l’échelle
du Groupe et dans ce cadre, plusieurs actions sont mises en œuvre à travers le programme de
mécénat de compétences en phase avec le projet sociétal de la holding, le groupe AL MADA, pour
insuffler l’esprit d’entrepreneuriat chez les jeunes dès le plus jeune âge. Comme elle agit pour la
99
promotion d’un débat constructif, à travers une plateforme d’échanges ouverte à tous, en particulier
les jeunes, permettant de débattre de thématiques économiques, sociales et sociétales d’actualité.
Par ailleurs, cette plateforme œuvre à soutenir et diffuser la production intellectuelle de manière
générale.
Dans le cadre de la bonne gouvernance, ATTIJARIWAFA BANK a mis en place un ensemble de

règles qui régissent le bon fonctionnement de son Conseil d’Administration. Une charte de
l’administrateur regroupe les droits et les obligations liées à la fonction d’administrateur ainsi un
règlement intérieur définit les missions et les modalités d’organisation et de tenue des réunions du
Conseil d’Administration. Constitué de 9 membres élus pour un mandat de 6 ans. Constitué de 10
membres élus pour un mandat de 6 ans, le Conseil d’Administration s’est réuni 6 fois en 2017, avec
un taux de participation de 80%. Le système de gouvernance respecte les principes généraux du
gouvernement d’ATTIJARIWAFA BANK comprend 4 comités spécialisés issus du Conseil
d’Administration : Comité Stratégique, Comité d’Audit et des Comptes, Comité des Grands
Risques et Comité des Nominations et des Rémunérations. Sur proposition de son actionnaire
principal, le Conseil d’Administration d’Al Mada (actionnaire principal d’Attijariwafa Bank) a
décidé d’accorder une contribution financière au fonds spécial pour la gestion de la pandémie du
Coronavirus – Covid 19, sous la forme d’un don de 2 milliards de Dirhams (200 millions d’euros),
ce qui démontre le sens d’engagement et de responsabilité élevé de cette organisation envers la
société et le pays. Dans ses actions de lutte contre cette pandémie, Attijariwafa Bank a mis aussi à la
disposition des citoyens un compte ouvert afin d’inciter l’ensemble des citoyens marocains à faire
preuve de solidarité et générosité contre la situation critique que notre pays confronte.
Le Conseil d’administration du groupe Attijariwafa bank décidé, sur proposition du Comité de

gouvernance, nominations et rémunérations Groupe, de refondre la macro-organisation de la
banque. Ce changement vise à répondre à 2 défis majeurs ; La consolidation de ses fondamentaux
organisationnels à travers l’évolution de ses gouvernances Corporate et opérationnelle, la réussite
d’une triple transformation internationale, RH et digitale, dans le cadre du plan stratégique «
Energies 2020 ». Le Club Afrique Développement (CAD) du groupe Attijariwafa Bank (AWB) a
rejoint le Trade Club Alliance, lancé le 1er octobre 2019 à Londres par le groupe bancaire Banco
Santander. Ce réseau international, dont AWB est membre fondateur, regroupe 14 banques
partenaires d’Europe, d’Afrique, d’Asie et d’Amérique accompagnant les organisations dans leurs
activités commerciales à l’international, indique un communiqué du groupe bancaire.
100

1) Quelle est la mission d’ATTIJARIWAFA BANK et les valeurs communiquées aux
partenaires ?
La mission d’ATTIJARIWAFA BANK est d’assurer à l’égard de leurs clients un service de
qualité et personnalisé. Elle se manifeste dans l’élaboration des solutions et des services
innovants ainsi que la création de la valeur pour la communauté Marocaine, et contribue
activement au développement des échanges commerciaux entre le Maghreb et l’Europe.
• Les valeurs communiquées aux partenaires
• Ethique ;
• Leadership;
• Engagement;
• Solidarité;
• Citoyenneté.
2) Quel est le but et les objectifs de cette organisation ? Le but d’ATTIJARIWAFA BANK est
de devenir le leader dans tous les métiers de la banque ou la finance.
Les objectifs d’ATTIJARI WAFABANK sont :
• D’anticiper l’attente des clients en constante évolution.
• La valorisation de l’excellence,
• L’égalité des chances
• Le soutien à l’entrepreneuriat en créant le groupe AL MADA, pour
insuffler l’esprit d’entrepreneuriat chez les jeunes dès le plus jeune âge.
3) Est-ce que ATTIJARIWAFA BANK respecte la notion d’éthique ? Le Groupe agit dans le
plus grand respect des règles éthiques puisqu’il s’appuie sur une démarche de RSE portée
par le top management, ainsi que sur le respect des réglementations et des lois. Son
engagement éthique couvre aussi la lutte contre l’abandon scolaire, notamment chez les
jeunes issus des classes sociales défavorisées. ATTIJARIWAFA BANK s’engage à
promouvoir la diversité, à assurer la sécurité et la santé au travail et à développer les
compétences et la carrière de l’ensemble de ses collaborateurs.
101
Questions du troisième chapitre
Conclusion généraleQuestions du troisième

1) Quelles sont les différences entre vision, mission et objectifs ?
2) Ces différences sont-elles importantes ? Pourquoi ?

chapitre
3) Qu’est-ce que l’Éthique des affaires ?
4) Qu'est-ce que la RSE et pourquoi est-elle si importante ? et comment se décline-t-elle

dans l'organisation ?
5) Identifier et décrire brièvement cinq moyens de Gouvernance

d’organisation, dont au moins quatre sont internes à l’organisation.
6) Comment les mécanismes de gouvernance peuvent-ils être conçus pour éviter

l'opportunisme managérial, l'inefficacité et le comportement contraire à l’éthique ?
7) Quelles sont les Parties Prenantes (stakeholders) ?
8) Pourquoi les Parties Prenantes peuvent-elles influencer les organisations?

Les Parties Prenantes (stakeholders) sont-elles toujours la même influence sur
une organisation ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
1) Sélectionner une organisation (par exemple, association, club) qui

vous intéresse. Identifier les objectifs et missions de cette association ou
club.
2) Êtes-vous un membre dans votre Université ? Si oui, de quel groupe de

Parties Prenantes, ou de quels groupes, participez-vous ?
3) Pensez à une industrie dans laquelle vous souhaitez travailler.

Selon vous, lequel des trois principaux groupes de Parties Prenantes
(stakeholders) est le plus puissant dans cette industrie aujourd’hui ?
Pourquoi ?
4) La réflexion stratégique et la mission stratégique sont-elles un

sens dans votre vie personnelle ? Si oui, décrire-le.
5) Vos actions actuelles sont-elles guidées par une réflexion et une

mission ? Si non, pourquoi pas ?
102
6) Expliquer comment les différents moyens de Gouvernance

interagissent pour créer un système de Gouvernance dans lequel un
mécanisme de Gouvernance limité peut nécessiter un autre mécanisme
de Gouvernance plus fort.
Questions d’Éthique :
1) Quelles sont les responsabilités éthiques d'une organisation si elle obtient

des profits supérieurs à la moyenne ?
2) Quels sont certains des défis éthiques critiques pour les organisations
concurrentes sur le marché mondial ?
3) Quelle est la relation entre l'éthique et les Parties Prenantes (stakeholders) ?
4) Est-il éthique pour les managers d'agir dans leur propre intérêt?
Expliquer pourquoi ou pourquoi pas.
103
104
Conclusion générale
Etude deun cas

La stratégie est de longue durée assurant la pérennité et Conclusion
: GROUPEPALMERAIE
choix d’orientation la survie dans un
monde de compétitivité acharnée, alors que le management stratégique consiste à déterminer les
générale
orientations de l’organisation en tenant compte de son environnement interne et externe, ce dernier
s’est enrichi depuis les années 1970, grâce aux évolutions résultant des contraintes
environnementales, qui oblige l’organisation à s’adapter aux changements pour réussir à se projeter
dans le futur. Par ailleurs le plan stratégique constitue un moyen crucial qui permet la mise en
œuvre des objectifs sur le moyen et le long terme, de tracer une feuille de route pour l’organisation
et assurer son évolution et sa croissance dans le futur à travers une planification préalable.
On distingue généralement trois types de stratégie : la Stratégie Corporate, qui vise à développer le
portefeuille stratégique de l’organisation, la Business Stratégie, qui permet d’apporter un avantage
concurrentiel tout en restant à l’intérieur du même DAS et finalement la Stratégie Fonctionnelle, qui
consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des stratégies par domaines d’activités
et ce, spécifiquement pour chaque fonction de l’organisation.
Afin d'assurer une certaine pérennité et d'avoir une visibilité claire et améliorée, une organisation
doit définir de manière adéquate sa vision, sa mission ainsi que ses valeurs.
La vision peut être définie donc comme étant un objectif lointain pour laquelle l'organisation
mobilise ses ressources et vers l'accomplissement duquel elle dirige ses actions, cet objectif qui est
le jalon ultime qui clôt la mission accomplie, qui explique à son tour, le « pourquoi » de l'activité de
l'organisation ainsi que le but de sa création ou de son existence.
Cela dit, une organisation ne peut réussir et aller vers l'avant que si elle peut d'un côté à imposer
certaines valeurs et d'autres coté à instaurer un sens d'éthique. Les premiers sont un ensemble de
croyances distinctives partagées et véhiculées dans l'ensemble des paroles et des actions des
membres de l'organisation tandis que le deuxième sert à réglementer les activités ayant lieu dans le
cadre professionnel.
Sans oublier que toute organisation avant de mettre en œuvre sa stratégie, elle doit procéder à une
analyse des ressources et compétences de l’organisation permettant de dégager ses forces et
faiblesses et une analyse de l'environnement pour détecter toutes les opportunités à saisir et les
menaces à éviter.
105
Étude de cas : GROUPE PALMERAIE
GlossaireEtude de cas : GROUPE PALMERAIE

Palmeraie Développement est un groupe de référence dans l’Immobilier, l’Hôtellerie et les Loisirs.
Pionnier et créateur de concepts de vie uniques, un créateur de concepts de vie inédits, visionnaire.
Palmeraie Développement propose des projets novateurs autour du « Better Life Style ». Cette
VISION est matérialisée à travers la conception d’espaces de vie adaptés aux besoins des familles, à
leur style de vie et leurs aspirations à plus de loisirs. Palmeraie Hospitality Africa, filiale du groupe
Palmeraie Développement et la Mairie du Plateau ont lancé les travaux de l’hôtel Abidjan Plateau
dont la gestion a été confiée à Radisson Hôtel Group, un leader mondial de l’hôtellerie d’affaires
haut de gamme. Un management agreement a été signé, dans ce sens, lundi 25 juin à Abidjan.
Le complexe hôtelier, dont l’ouverture est programmée en 2017, est conçu pour répondre au souhait
de la Mairie de se doter d’une infrastructure hôtelière de qualité destinée à une clientèle d’affaires
régionale et internationale ‘MISSION’. Il propose à cet effet toutes les commodités et bénéficie de
l’expertise du groupe Palmeraie Développement en matière de développement et d’Asset
Management hôtelier.
Le groupe Palmeraie lève le voile sur sa vision 2020 dont l’aspect saillant consiste en un
programme d’investissement de 5 milliards de DH. Cette nouvelle stratégie porte sur trois axes
majeurs avec, en premier, la diversification des activités en développant de nouveaux métiers. Vient
ensuite le développement du groupe à l’international, notamment en Afrique. Enfin, la nouvelle
orientation vise le renforcement du leadership du groupe en termes de qualité et d’innovation.
Cette singularité lui a permis de consolider ses fondamentaux et de se distinguer dans un secteur
immobilier et hôtelier en pleine mutation. Fort de son EXPERIENCE au Maroc, Bgroup a fait le
choix de prospecter de nouveaux horizons en mettant l’accent sur l’Afrique. Ses COMPETENCES
sont mises à contribution pour relever le défi du logement sur le continent et le positionnent, sur les
marchés de demain. Le Groupe a réussi à l’élargissement de son périmètre d’activités avec la
gestion hôtelière pour compte et la création des filiales Palmeraie Hospitality Africa et Palmeraie
Contracteurs. Celles-ci porteront respectivement ses projets en Afrique et les projets intégrés, clé en
main, destinés aux investisseurs institutionnels. Le groupe Palmeraie intervient dans le secteur
immobilier à travers deux entités : Espaces Saada (social et moyen standing) et Palm Immobilier
(haut standing et luxe).
Créée en 2001 pour contribuer à la résorption du déficit de logement estimé à l’époque à 1,2
million d’unités, Résidences Dar Saada est spécialisée dans l’immobilier social et de moyen
standing. Au fil des années, Résidences Dar Saada s’est imposée comme une référence en matière
de qualité sur ces deux segments de produits. Elle applique les mêmes exigences de qualité et le
même soin au logement social en s’inspirant des méthodes et approches de l’immobilier de luxe du
Groupe. Chaque projet des Résidences Dar Saada a l'ambition d'être une ville dans la ville. En tant
qu'organisation socialement responsable, Résidences Dar Saada s'engage à accompagner ses clients
dans l'accès au logement de qualité et offre des innovations pour un meilleur cadre de vie tel que le
106
lancement du duplex consolide cet engagement pour plus de confort. La vision stratégique de
l’opérateur immobilier repose sur deux piliers : le renforcement de l’activité avec l’avènement de
nouveaux segments et un meilleur niveau de cash-flow "grâce à un investissement stabilisé et un
endettement maîtrisé". Pour ce faire, la société compte sur le développement du segment moyen
standing et le lancement de projets en Afrique dont l’objectif est de se rapprocher de plus en plus
des exigences et du profil de la clientèle. Une stratégie censée relancer la demande et éviter que les
difficultés passagères s’installent, notamment celles de trésorerie. Le logement économique
continuera de représenter une part importante de l’activité.
Le premier axe de cette stratégie consiste à continuer à mettre sur le marché des logements hauts
standings accessibles, en termes de prix. Parallèlement à cet axe, la nouvelle stratégie consiste en le
lancement de la personnalisation des villas par leurs acquéreurs avant le démarrage de la
construction. Cette possibilité sera valable pour tous les nouveaux projets de luxe du groupe
Palmeraie. Elle concerne le volet finition et non l’aménagement de l’espace, les plans autorisés d’un
projet ne pouvant être modifiés. Pour le client, l’avantage est de pouvoir visiter en showroom tous
les recoins du logement qu’il compte acheter, sans devoir se déplacer vers le site du projet.
Le groupe immobilier ne s’arrête pas là et lance aussi l’application mobile " Palm Work " pour les
acquéreurs. Cette innovation sera d’un grand apport dans la mesure où quasiment tous les
logements de luxe sont vendus sur le plan et que les délais de livraison sont la hantise des futurs
propriétaires. Palmeraie lance aussi la carte fidélité « Palm Friends » pour animer la relation
promoteur-acquéreur après la remise des clés et constituer une communauté de propriétaires. Ces
derniers auront droit, à travers cette carte, à des remises de base sur tous les services offerts par le
groupe partout au Maroc : hôtels, lieux de divertissement, restaurants… En consommant ces
services, ils cumuleront en plus des points de fidélité qui leur donneront accès à des prestations
gratuites.
Un acteur majeur de l’industrie marocaine, Palmeraie Industries & Services chapeaute tous les
projets industriels et services de Bgroup. En renforçant son ancrage dans le sillage du Plan
d’Accélération Industrielle, cette filiale se positionne désormais sur les métiers mondiaux du Maroc.
Le Groupe a créé Bois&Co, spécialisée dans la menuiserie industrielle. Cette activité s’ajoute à la
création de Jobelsa Automotive, aujourd’hui fournisseur de prestigieux constructeurs automobiles
mondiaux en composants automobiles.
D’ailleurs, Jobelsa Automotive a réussi, en une année, à s’imposer dans son marché. Dans le cadre
de sa stratégie CAP2020, Palmeraie Industries & Services a lancé Palmagri. Cette filiale vient
répondre à une volonté de contribuer à l’essor de l’agro-business marocain, avec des exportations
de produits agricoles à forte valeur ajoutée. D’autre part, Palmeraie Industries & Services s’est
positionné sur l’éducation et le secteur minier avec Palmedu et Palmines. La première, Palmedu,
œuvre à l’émergence des talents marocains et à la préparation des générations futures. La filiale est
spécialisée dans la construction d’infrastructures et les services à l’éducation. Palmines, de son côté,
ambitionne de faire des mines et carrières un levier de croissance supplémentaire du Groupe.
L’acquisition d’un portefeuille de sites l’a, d’ores et déjà, positionné comme un acteur important
dans ce secteur. Le Groupe compte aujourd’hui quelque 4000 collaborateurs. Doté d’un programme
d’investissement de plusieurs dizaines de millions de dirhams, le projet Dolicen s’inscrit dans le
cadre d’une stratégie de diversification initiée il y a quelques années par Palmeraie Industries &
Services et qui l’a mené au-delà de son activité historique de fabrication de matelas au Maroc (porté
107
par le fleuron industriel Dolidol, numéro un au Maroc des produits de literie) vers les rivages de
l’agriculture, l’éducation, les mines et les carrières.
Source : www.pdev.ma/fr/
Questions relatives à l’étude de cas général :

1) Quelle est la stratégie déployée par DAR ESSAADA pour réaliser sa stratégie de
développement ?
2) D’après l’analyse de ce cas, citer les domaines d’activités stratégiques du BGROUP et

expliquer l’avantage de ce choix stratégique.
3) D’après la planification stratégique de DAR ESSAADA, quelle est la stratégie BUSINESS

que l’organisation doit adopter pour chaque axe ? Expliquer.
4) Quelle est la stratégie adoptée par l’organisation dans l’axe de Palm Immobilier ?
5) Expliquer comment les objectifs stratégiques, tactiques et opérationnels contribuent à

réaliser la vision stratégique de DAR ESSAADA.
6) D’après l’analyse des cas, expliquer le rôle des Parties Prenantes (stakeholders) dans la
Gouvernance de tous ces DAS. Tracer la grille des Parties Prenantes (stakeholders), et
tracez la grille des parties prenantes (stakeholders) ?
108
Partie II : Analyse de l’environement
Partie 2
Analyse de l’environnement
PhD : RACHID WAHABI
109
Sommaire
Introduction à la deuxième partie ------------------------------------------------------------------------------- 110
CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC EXTERNE ------------------------ Erreur ! Signet non défini.
Introduction au quatrième chapitre --------------------------------------------------------------- 110
Section 4.1 :Macro-environnement ------------------------------------------------------------------------------ 110
Section 4.2 :Micro-environnement ------------------------------------------------------------------------------ 110
Section 4.3 : Opportunités et Menaces ------------------------------------------------------------------------- 110
Conclusion du chapitre ------------------------------------------------------------------------------ 110
Etude de cas : Bank of Africa ----------------------------------------------------------------------- 110
Questions du quatrième chapitre ------------------------------------------------------------------ 110
CHAPITRE 5 : RESSOURCES ET COMPETENCES --------------------------------------- 110
Introduction au cinquième chapitre -------------------------------------------------------------------------------- 110
Section 5.1 Modèle des Ressources et des Compétences -------------------------------------------------- 110
Section 5.2 : Knowledge Based View (KBV) ------------------------------------------------------------ 67
Section 5.3 Knowledge Management (KM) ------------------------------------------------ ----71
Conclusion du cinquième chapitre -------------------------------------------------------------------------------- 1105

Etude de cas : Centrale Solaire NOOR-------------------------------------------------------------------------- 1106
Questions du cinquième chapitre---------------------------------------------------------------------------------- 1108
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE ------------------------- Erreur ! Signet non défini.
Introduction au sixième chapitre -------------------------------------------------------------------- 82
Section 6.1. Création de valeur-------------------------------------------------------------------------
----83
Section 6.2. Evaluation interne ------------------------------------------------------------------------
--105
Section 6.3. Forces et faiblesses -------------------------------------------------------------------------
-116
Conclusion du sixième chapitre -------------------------------------------------------------------- 119
Étude de cas : MED Tanger, le portail vers l’avenir ------------------------------------------ 120
Questions du sixième chapitre ---------------------------------------------------------------------- 122
Conclusion de la deuxième partie ------------------------------------------------------------------ 123
Étude de cas générale : Itisalat Al-Maghreb : le portail vers un nouveau monde------- 124
110
Introduction à la deuxième partie

La mise en place d’une stratégie quelconque oblige une organisation à rester attentive à
l’évolution de son environnement dans le but d’envisager les éventuels changements qui
peuvent survenir. Sur ce, l’analyse de l’environnement est primordiale au succès et à la
pérennité de l’organisation, car elle lui fournit un cadre pour les actions qui mèneront aux
résultats prévus.
Afin d’analyser l’environnement (Macro et Micro), une analyse externe s’impose pour révéler
les principales opportunités et menaces auxquelles une organisation pourra faire face.
A ce titre plusieurs outils et méthodes peuvent être utilisés. Ainsi leurs applications permettront
de définir un avantage compétitif grâce à une intersection entre les DAS ou produits et les
marchés (stratégies génériques).
Or, il est éminent de souligner qu’une analyse externe doit toujours être accompagnée d'une
analyse interne, qui se focalise sur l'environnement interne de l’organisation en question. Ce
diagnostic, dit interne,vise à établir un état des lieux des ressources de l’organisation et de ses
compétences distinctives pour mettre en évidence ses forces et faiblesses pour prendre des
décisions stratégiques plus adaptées.
A ce niveau et afin de pouvoir cerner ces notions, la présente partie s’articulera autour de
trois chapitres, à savoir :
Le chapitre quatre sera dédié au diagnostic stratégique externe. Ensuite le chapitre cinqsera
consacréà l’analyse interne des ressources etcompétences. Puis, le chapitre six traitera, le
diagnostic stratégique interne.Ce dernier est axé sur trois principales sections à savoir : la
création de valeur, regroupant les outils d'analyse les plus efficaces avec le business model, la
chaîne de valeur et le modèle delta. Ensuite, nous aborderons le capital marque, les ratios
financiers et l’evaluation des ressources internes sous la section intitulée "évaluation interne",
et finalement, dans une la troisième section nous nous intéresserons aux forces et les faiblesses
de l'organisation.
111
Partie II : Analyse de l’environement Chapitre 4 : Diagnostic externe
CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC
EXTERNE
CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC EXTERNE
112
Sommaire du chapitre
Introduction au quatrième chapitre --------------------------------------------------------------- 115

Section 4.1 : Macro-environnement ------------------------------------------------------------ 116
Section 4.2 : Micro-environnement ------------------------------------------------------------- 122
Section 4.3 : Opportunités et Menaces --------------------------------------------------------- 145
Conclusion du chapitre ------------------------------------------------------------------------------ 148
Etude de cas : Bank of Africa ----------------------------------------------------------------------- 149
Questions du quatrième chapitre ------------------------------------------------------------------ 152
113
• Décrire les facteurs du macro-environnement en utilisant le modèle PESTEL ;
• Distinguer les outils d’analyse du microenvironnement de l’organisation ;
• Utiliser le modèle des 5 forces de Porter pour identifier la dynamique concurrentielle à

laquelle les secteurs/industries sont confrontés ;
• Définir les groupes stratégiques et les segments de marché aidant à comprendre la

concurrence ;
• Comprendre les Facteurs Clés de Succès de l’environnement ;
• Savoir dégager les opportunités et menaces de l’environnement ;
• Comprendre l’utilisation des outils des différents éléments du diagnostic externe (la matrice
EFE).
114
Introduction au quatrième chapitre

Il est incontestable qu’une organisation ne vit pas en autarcie. Par ailleurs, son existence est
conditionnée par ses connexions et relations avec le milieu dans lequel elle évolue.
En effet, les organisations sont confrontées à une série de facteurs externes qui peuvent affecter
leur avenir au quotidien. Par conséquent, lors de la définition d'une stratégie, il est inévitable
de prendre en compte des changements mineurs ou très soudains de cet environnement. Sachant
que ces changements sont de plus en plus rapides, les organisations doivent rester vigilantes à
tout moment.
L'environnement fait référence à tous les facteurs sociaux, économiques, juridiques et

technologiques entourant et affectant une organisation. Habituellement, les caractéristiques
d'une organisation sont étroitement liées à son environnement. Par conséquent, pour tout
dirigeant souhaitant garder son organisation active et prospère dans les prochaines années,
s'adapter aux changements, notamment dans un environnement hautement concurrentiel, est
devenu une condition nécessaire.
Par conséquent, la compréhension de l'organisation doit également comprendre

l'environnement opérationnel de l'organisation. À ce niveau, il est important de faire la
distinction entre le macro-environnement et le micro-environnement.
Ce chapitre traitera spécifiquement du diagnostic stratégique externe. Au niveau de la première

section, nous étudierons le macro-environnement, puis la seconde étudiera le micro-
environnement. Ensuite, la dernière section résumera les opportunités et les menaces présentées
par l'environnement de l'organisation.
115
Section 4.1 : Macro-environnement
En analyse stratégique, l'environnement a toujours été une source d'influences, de

pressions ou de contraintes qui pèsent sur des décisions, telles que les jeux de force provenant de
concurrents directs et d'autres acteurs économiques. En effet la connaissance de l’environnement
permet à toute équipe de direction de formuler la stratégie la mieux adaptée à la situation.
4.1.1 : Définition du macro- environnement :

Le macro-environnement désigne l’environnement général au sein duquel l’organisation
évolue. Il s’agit des caractéristiques générales de l’économie et de la société qui peuvent
influencer l’organisation.
A ce titre, et d’après Jones Gareth, R. et Jennifer George, M. (2008), le macro-
environnement est défini comme « les grandes forces économiques, technologiques,
socioculturelles, démographiques, politiques et juridiques ainsi que mondiales qui affectent une
organisation et son environnement de travail. »
La stratégie consiste à trouver une manière de combiner ces ressources en développant
progressivement les mêmes pratiques. Dans ce contexte, les organisations utilisent souvent
l’analyse PESTEL pour décrire les caractéristiques de l’école de l’environnement dans son
ensemble.
4.1.2 : Généralité sur l’analyse PESTEL
Elle a été introduite pour la première fois par l'auteur Aguilar, F. (1967) , dans son livre
de 1967 ‘‘Scanning the Business Environment’’sous l'acronyme ETPS, pour Economique,
Technique, Politique et Social. Ensuite, dans les années 1980, d'autres auteurs, dont Boucher,
W. (1984), Porter, M. (1985) et Narayanan ,V. (1986), ont introduit l'acronyme PESTEL.
Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique, Économique,
Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal.
• Stabilité du gouvernement ;
• Politique fiscale en vigueur ;
Politique • Conscience politique ;
• Niveau de protection sociale ;
• Politique budgétaire.
• Taux de croissance du PIB ;
• Pouvoir d’achat de la population ;
Économique • Évolution des prix (inflation) ;
• Taux d’intérêt ;
• Taux de chômage.
Sociologique • Démographie ;
116
• Mortalité ;
• Modes et tendances 2021 ;
• Pyramide des âges ;
• Santé en 2020/2021 ;
• Évolution des dépenses en Recherche et Développement desorganisations ;
• Nouveaux brevets déposés ;

Technologique • Dernières découvertes scientifiques ayant des applications technologiques ;
• Taux d’obsolescence des technologies actuelles.
• Financement de la recherche scientifique ;
• Lois de protection de l’environnement ;
• Évolution de la consommation d’énergie ;
Ecologique • Mesures pour le recyclage et le retraitement des déchets.

• Règles en faveur du développement durable ;
• Consommation des ressources naturelles.
• Droit du travail ;
• Régulation des échanges et du commerce ;
Légal • Mécanismes de contrôle ;
• Normes de sécurité ;
• Loi douanière
Tableau 4.1 : Les composantes de l'analyse PESTEL
À travers cette analyse PESTEL, l’organisation sera en mesure de prendre en considération

l’ensemble des écueils à éviter et chances de gains à saisir qui sont engendrés par chaque
environnement. Et pour effectuer une analyse PESTEL, il faut suivre certaines étapes qui
doivent être respecter de bout en bout.
4.1.2.1 Les étapes de l’analyse PESTEL :
L’analyse PESTEL se réalise en trois grandes étapes :
1. D’abord, il faut lister l’ensemble des facteurs d’influence en s’aidant des données
disponibles comme :
L’environneme Journaux et revues nationaux Journaux et revues internationaux

nt
• https://aujourdhui.ma/category/politi • https://www.20minutes.fr/politique/
que • https://www.lepoint.fr/politique/
• www.lavieeco.ma
Politique • https://www.cg.gov.ma/fr
• http://www.sgg.gov.ma/Accueil.aspx
• http://www.casablanca- • Insee, conjoncture

bourse.com/bourseweb/index.aspx • OCDE
Économique
• https://www.hcp.ma/ • Economic Policy Institute (EPI, Etats-
• https://www.mmsp.gov.ma/fr/index.a Unis)
117
spx • Banque mondiale

• https://www.bkam.ma/ • Organisation mondiale du commerce
(OMC)
• The Global Site (Royaume-Uni)
• https://lematin.ma/journal/societe/4/ • Census Bureau (Etats-Unis)
• https://www.hcp.ma/ • OCDE
• Conseil de l’emploi, des revenus et de la
Social cohésion sociale (Cerc)
• Equal (Union européenne)
• Inequality.org (Etats-Unis)
• https://www.menara.ma/fr/article/cat • https://revues.imist.ma/index.php/e-
egorie/technologie TI/index
• https://industries.ma/category/innovat • https://www.microsoft.com/fr-ma
ion/technologie/ • https://www.futura-
Technologique
• https://aujourdhui.ma/category/high- sciences.com/tech/technologie/actualites/
tech • https://www.europe1.fr/technologies
• https://www.microsoft.com/fr-ma
• https://www.levert.ma/ • Observations statistiques Ministère de

• https://fnh.ma/articles/developpement l’écologie, du développement durable et
-durable de l’énergie
Écologique • https://www.mem.gov.ma/ • The Greenhouse Gas Protocol Initiative
• https://www.maroc.ma/fr/content/env (GHG Protocol)
ironnemt • World Resources Institute (WRI)
• Greenpeace
• https://adala.justice.gov.ma/fr/home.a • https://lexmachine.fr/
spx • https://www.zdnet.fr/actualites/juridique-
• https://www.tax.gov.ma/wps/portal/ 3900046208q.htm
Légal
m.dgi.ma/Mobile/Accueil • http://www.findlaw.com/
• http://www.thrall.org/law/
• https://legal.un.org/cod/
Tableau 4.2 : Exemples de sources
2. Ensuite, il faut les regrouper afin d’identifier les tendances structurelles. L’analyse ne doit pas
s’arrêter à une simple liste, elle doit définir les facteurs avec plus d’impacts sur l’activité. On
peut classer ces facteurs à l’aide d’un tableau et mesurer leur impact peu ou prou fort sur une
échelle de 1 à 5 par exemple. (1 Très Défavorable, 2 Défavorable, 3Moyenne, 4Favorable,
5Très Favorable).
3. Enfin, préciser si ces tendances impactent positivement ou négativement l’environnement. En

dégageant les différentes opportunités et menaces macro -environnementales, l’organisation
sera en mesure de mettre en place la stratégie plus adéquate.
L’élaboration de la grille PESTEL représente le fruit de toute l’analyse et synthétise tout le

travail, ci-dessous une présentation d’une grille PESTEL.
118
4.1.2.2 : Grille de PESTEL comme instrument d’analyse :
La Grille de PESTEL
La grille de PESTEL est un instrument permettant d’apporter une réponse à la question

précédente en évaluant l’impact de chaque facteur. Afin de déterminer si les tendances
constatées ont un effet positif ou négatif sur l’environnement de l’organisation.
Pour chaque domaine d'analyse, l'influence d’un facteur sur l’organisation est évaluée sur
l’échelle suivante : (1) Très Défavorable, (2) Défavorable, (3) Moyenne, (4) Favorable, (5) Très
Favorable.
Exemple : La grille de PESTEL au Maroc
PESTEL 1 2 3 4 5
● Politique
1. Pression gouvernementale X
2. Politique monétaire X
X
3. Politiques fiscales en vigueur (2020 et 2021)
4. Stabilité politique X
5. Commerce extérieur(contrôle obligatoire depuis le 1er février 2020)
X
● Économique
1. Fluctuation des taux d’intérêt en 2020(le X
taux directeur est de 1.5%)
2. Augmentation du taux chômage de 10.5% 2020
3. Stagnation du taux d’inflation à 0,3% en 2020 X
4. Taux de change (en janvier 2021, 1 USD égal
à8,93 MAD) X
5. Echanges extérieurs (déficit commercial de
1,7%) X
X
● Social
1. Démographie36,03 millions avec une espérance de X
vie de presque 76 ans
2. Mortalité (4,9 ‰ par 1000 habitants) X X
3. Pyramide des âges, par exemple entre : (25-
54ans: 42,41% (hommes 7.039.912 /femmes
7.513.651))
4. Modes et tendances 2021 X
5. Santé en 2020/2021 X
● Technologique
1. Financement de la recherche200 KDH / TPE, 400 KDH / X
PME et 700 KDH / Groupement d’organisations
X X X
2. Nouveaux brevets (+ 7,6%)
3. Transferts technologiques
4. Cycles d’obsolescence
X
5. Coût de l’énergie (1,4903 dirhams par KWh)
119
● Environnement
1. Recyclage des déchets (un taux de recyclage des
X X
déchets de 20% à l’horizon 2020)
2. Formation sécurité X
3. Aides énergie
4. Clean/Greentechs X
5. Réglementation urbanisme X
● Législation
1. Fiscalité et douane (les mesures de la loi X
de finance 2021)
X
2. Droits des contrats
3. Protection des consommateurs X
4. Lois sur les monopoles
5. Droit de travail X
Tableau 4.3 : La grille de PESTEL au Maroc
Interprétation de la grille :
Chaque composante de l’analyse PESTEL engendre une influence favorable ou défavorable sur
toute organisation dans un secteur donné.
4.1.3 : Méthode des scénarios

La montée des incertitudes et l'accélération du changement dans certains domaines, sont parmi
les facteurs qui imposent à toute action dans le présent un effort de réflexion prospective sur les
d'évolution future ainsi que les problèmes associés et les actions possibles pour y remédier.
4.1.3.1 : Définition :
Selon Porter,M. (1985), « unscénarioest une représentation cohérente de ce qui pourrait

advenir dans le futur ». Et selon Kahn , H. (1962), les scénarios sont « des tentatives pour
décrire en détail une séquence hypothétique d’événements qui pourraient conduire de manière
plausible à la situation envisagée. »
Aujourd’hui et grâce à l’Intelligence Artificielle (IA), à l’aide d’algorithmes, chaque
organisation aura la capacité de simulerdes scénarios. Ces réseaux de neurones artificiels
composés de serveurs robustes peuvent traiter de nombreuses sources d'informations à partir
d'énormes bases de données en effectuant de nombreux calculs. A ce titre, il suffit de faire entrer
les informations nécessaires dans la base de données du logiciel qui se chargera à son tour de
préciser les différents scénarios qui peuvent se produire.
La méthode des scénarios a été mise au point par Herman, K. (1950). Selon lui un
scénario est une « suite hypothétique d’événements construiteen vue de mettre en lumière des
enchaînements causaux et des nœuds de décision ».
120
4.1.3.2 : La méthode d’élaboration des scénarios :

Il existe de nombreuses manières de construire des scénarios, mais la démarche suit
généralement les 5 étapes suivantes :
1. Définir le périmètre de l’analyse ;
2. Identifier les variables pivots grâce à l’analyse PESTEL ;
3. Construire des scénarios « scénarisés » ;
4. Identifier l’impact des scénarios sur les organisations ;
5. Mettre en place des systèmes d’alerte précoce.
Grosso-modo, les organisations s’insèrent dans un environnement composé de différents

acteurs, qui sont susceptibles de l’influencer directement ou indirectement. Ces acteurs forment
ce que l’on appelle le macro-environnement et microenvironnement. La section suivante sera
dédiée à la compréhension des aspects du micro-environnement.
Section 4.2 : Micro- environnement
121
La section précédente s'est concentrée sur la compréhension des aspects du

l'environnement macro. Cependant, l'impact de ces influences générales se reflète également
dans l'environnement immédiat du secteur ou de l'industrie.
Le microenvironnement regroupe l’ensemble des facteurs, acteurs et éléments extérieurs
à l'organisation qui ont une influencepotentielle, réelle ou directe sur son développement.
4.2.1 : Secteur/Industrie :
Le microenvironnement regroupe l’ensemble des facteurs, acteurs et éléments extérieurs
à l'organisation y compris secteur/industrie, le marché, concurrence qui ont une influence
potentielle, réelle ou directe sur son développement.
4.2.1.1 : Définition de Secteur/Industrie :
Porter, M. (1982) a défini le terme plus précisément comme « un groupe d’organisation

s’offrant des produits ou des services qui se substituent les uns aux autres, c’est-à-dire des
produits ou des services qui répondent aux besoins des mêmes clients de base ».
Toutefois, une Industrie est définie comme un groupe d’organisations proposant la même offre
de biens ou services. Par exemple dans le Secteuragro-alimentaire, on y trouve l’Industrie
laitière, l’industrie de viande, etc.
Le tableau ci-dessous représente les points de distinction entre un secteur et une industrie.
4.2.1.2 : La différence entre Secteur et Industrie :
Secteur Industrie
• Une division généralisée dans une économie. • Une division spécifique qui indique une activité
commerciale particulière.
• Un sous-groupe d'un secteur.
• Un petit nombre de secteurs dans une économie. • L’existence des centaines d'industries dans ces quelques
secteurs dans une économie
Tableau : 4.4 : Différence entre Secteur et Industrie
Interprétation : En bref, un « Secteur » fait référence aux organisations qui opèrent dans une
partie spécifique de l'économie. Les secteurs peuvent être subdivisés en "Industries", qui sont
des groupes d'organisations dans chaque secteur qui mènent des activités commerciales
similaires.
4.2.1.3 : Analyse de l’Offre et la Demande.
Avant de lancer n’importe quelle activité il s’avère nécessaire d’analyser l’offre et la
demande afin de mieux savoiridentifier sa clientèle et comprendre leur attente.
Sur un plan économique, la demande désigne la quantité d'un produit ou d'un service
demandé par les individus à un niveau de prix donné.
122
L'offre d'un bien est la quantité du produit ou service offert à la vente par les vendeurs pour un
prix donné.
La grille de l’Offre et de la Demande :
La grille est un outil qui permet d'analyser le degré d’importance de l’Offre et de la Demande
dans le secteur en répondant à ses différentes questions et d'accorder une note de Peu Important
(1) à très Important (5) selon le degré d’impact de ces éléments de l'Offre et de la Demande sur
le secteur. L’échelle est le suivant : (1) Peu Important, (2) Faiblement Important, (3) Moyen,
(4) Important, (5) Très Important.
OFFRE 1 2 3 4 5
• Qui sont les concurrents présents sur le secteur ?
• Quelles sont les organisations qui ont les plus grosses parts de secteur ?
• Quelle est la taille des principaux concurrents ?
• Où sont-ils situés et comment choisissent-ils leurs emplacements ?
• Depuis quand sont-ils présents et quelle est leur santé financière ?
• Quels sont les derniers entrants sur le marché ?
• Quels sont les produits et services que proposent les concurrents ?
• Quelles sont les caractéristiques de ces produits et services ?
• Prix
• Qualité
• Mode de commercialisation
• Mode de distribution
• Service après-vente
• Comment communiquent-ils auprès des consommateurs ?
• Comment les concurrents se différencient-ils les uns des autres?
• Grâce à quels critères certains concurrents réussissent-ils
mieux que d’autres ?
• Certains concurrents ont-ils connus des échecs ? fermés leur organisation ?
Si oui, quelles sont les raisons ?
DEMANDE 1 2 3 4 5
• Produit Volume
• Total Achat
• Catégorie de clientèle
• Zone géographique
• Période de temps
• Environnement sectoriel
Tableau 4.5 : La grille de l'offre et la demande
L'étude de l'offre et de la demande permet de définir l’impact sur le secteur. L'enjeu réside
dans la compréhension des besoins, des attentes et des motivations afin de proposer une offre
pertinente.
Aprés avoir êtrerenseignersur la clientèle du secteuret étudier en détail ce que proposent déjà
les concurrents, ils’avère nécessaired’analyser les 5 points clés de l'environnement
concurrentiel de votre dusecteur.
123
4.2.1.4 : Modèle des 5 forces (+1) de M. Porter :
Les différences de structure concurrentielleexpliquent les différences de rentabilité observées

entre les secteurs d’activité. Le modèle des cinq forces concurrentielles, proposé par
l’économiste industriel Porter, M. (1982), permet d’analyser de manière systématique et
exhaustive l’ensemble des forces et facteurs qui déterminent la structure concurrentielle d’un
secteur.
Figure 4.1 les cinq forces (+1) de Porter M
Le modèle des 5 Forces (+1) dePorter (1982) est « un outil d’analyse stratégique et
commerciale permettant d’analyser l’influence de facteurs extérieurs sur un secteur ».,Ces 5
forces (+1) déterminent la structure concurrentielle d’un secteur de biens ou de services est :
Concurrence :
• Nombre d'acteurs en présence et leurs tailles.
Rivalité du secteur • Coûts fixes prépondérants.
• Offres peu différenciées.
• Fortes barrières à la sortie.
• Faibles barrières à l'entrée et menace de substituts réels.
• Diversité des concurrents renforçant la compétition
Barrière à l’entrée :
• Investissements initiaux.
• Temps nécessaire pour les rentabiliser.
• Brevets déjà en place.
• Normes et standards techniques.
Nouveaux entrants
• Mesures protectionnistes.
• Image de marque des organisations déjà établies dans le secteur.
124
• Barrières culturelles.
Fournisseurs disposent d’un pouvoir élevé lorsque :
• Fournisseurs concentrés et peu nombreux.

• Concurrents (leurs clients) sont nombreux et dispersés.
• Coût de transfert (coût que doit supporter un client pour changer de fournisseur)
est fort.
• Menace d’intégration vers l’aval de la part des fournisseurs.

Pouvoir de • Absence de matières premières de substitution.
négociation des • Volumes de commande de l’organisation auprès des fournisseurs sont faibles par
fournisseurs rapport au marché mais restent une part importante des achats de l’organisation.
Clients disposent d’un pouvoir de négociation élevé lorsque :
Pouvoir de • Clients peu nombreux (oligopsone).

négociation des • Existence des sources d’approvisionnement de substitution.
clients • Coût de transfert (coût que doivent supporter les clients pour changer de
fournisseur) est faible ou élevé et prévisible (quand l’offre est standardisée).
• Clients peuvent produire eux-mêmes l’offre.
• Profit des firmes clientes est faible et les incite à réduire leurs coûts d’achat.
• Clients achètent des produits standardisés.
Face à un substitut menaçant, les firmes en présence peuvent envisager
plusieurs actions :
• Baisse des prix.

• Augmentation de la valeur (ajout de fonctionnalités).
Produits de substitution • Abandon de l’offre actuelle et passage au substitut.
• Abandon du marché.
• Existence de nombreux produits de substitution.
• Rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients est identique.
Pour un cadre légal il faut d’intégrer l’analyse stratégique :
État, syndicats et • Syndicats.

groupes d’intérêt • Associations professionnelles.
spéciaux (+1) • Divers organismes de régulation.
• Les groupes d’intérêt spéciaux.
• Les actions doivent respecter les lois définies par chaque état.
Tableau 4. 6: les cinq forces (+1) de Porter M.
Donc, l’analyse de ces facteurs permet de déterminer la force de chacun sur le secteur et savoir
si cette force est faible, moyenne ou forte.
• Intensité concurrentielle
125
L’intensité Concurrentielleest déterminée par le degré d’influencede chaque force présente

dans le secteur. Elle fait donc intervenir non seulement la rivalité entre concurrents mais aussi
les fournisseurs et clients qui peuvent détenir un certain pouvoir de négociation. A côté de ces
acteurs, il y a la menace des nouveaux entrants et des modes de transport alternatifs, comme
dans cet exemple de la voiture particulière et le transport aérien.
• Mode d’emploi du modèle des 5 forces (+1) de Porter M.
• Analyser l’influence de chacune des forces ;
• Évaluer de chaque force sur une échelle de 1 à 5 ;
• Construire l’étoile sectorielle (Hexagone) ;
• En déduire les FCS de l’industrie.
Exemple : les 5 Forces (+1) de Porter dans le Secteur Automobile :
Les forces de Porter ont offert un regard global sur les différents impacts qui pèsent sur le secteur
automobile (Smart Cars). Pour chaque facteur, le niveau de concurrence pour l’organisation analysée
dans le secteur est évalué.
1 2 3 4 5
Rivalité entre les concurrents existants
En 2020 le secteur a ouvert de nombreuses nouvelles voies de différenciation et X

services de valeur ajoutée
Produits permettant aux organisations d’adapter leurs offres à des segments plus X
spécifiques et de personnaliser les produits pour les clients individuels (plus de 4
millions clients)
Secteur qui provoque une nouvelle distribution de la valeur X
Implantation de 19 équipementiers étrangers au Maroc en 2020 X
Importation auprès de7 pays concurrents dont 2 situés dans le même continent X
Intensité concurrentielle (5+5+5+4+4)/5 = 4.6
Menaces des nouveaux entrants
Cout fixes élevés pour conceptions de produits (800 000 véhicules) et infrastructures X
informatique
Marque appuyée sur son héritage médiatique X
Ressources et compétences : Technologiques X
Émergence de concurrents étrangers X
Accumulations des données sur le produit (plus de 9000 données) X
Existence des barrières technologiques X
Intensité concurrentielle (2+3+2+2+3+3) /6= 2.5
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation des composantes physiques faibles X
126
Passage à une logique partenariat (plus de 131 partenaires) X
Image de marque forte des fournisseurs X
Délai de livraison entre (8 et 12 jours) X
Nouveaux fournisseurs puissants (27 nouveaux fournisseurs dans l’écosystème de X

PSA)
Intensité concurrentielle (3+2+4+4+4)/5= 3.4
Menaces des substituts
Voiture intelligente offre une valeur client supérieure d’environ 45% aux produits de X
substitution
Variété des options offertes par le secteur des produits intelligents (plus de 20 X
options)
Autres moyens de transport : le bus,le trainou l’avion X
Cout de détention élevé de presque 45% X
Voitures d’occasion X
Nouveaux moyens électroniques X
Intensité concurrentielle (4+3+3+4+3+3) /6= 3.3
Pouvoir de négociation des clients
Diversité des produits (700.000 unités par an) X
Dépendance réduite des acheteurs vis – à – vis du fabricant X
Réduction du coût de transition de 60% X
Multiplication des réseaux de distribution presque 93 points de vente en 2020. X
Client est toujours à la recherche de nouvelles technologies X
Intensité concurrentielle (5+5+5+5+4)/5 = 4.8
Tableau 4.7 : les 5 forces de Porter M. dans le secteur automobile au Maroc
Le pouvoir de l’État est inévitable, il est apparemment élevé et il se manifeste en l’ensemble des
règles et normes imposées et qu’il faut respecter. Sans oublier les procédures légales délicates qu’il
faut suivre pour l’accomplissement de certaines opérations comme la fusion. La contrainte légale peut
avoir une intensité concurrentielle de 3.2
Synthèse de l’Intensité Concurrentielle du secteur : (5-8) Très faible, (9-11) Faible, (13-17) Moyenne,
(18-21) Forte, (22-25) Très forte.
Donc, l’Intensité Concurrentielle du secteur des SMART CARS est très forte :
2,5+3,3+3,4+4,6+4,8+3.2 = 21.8/6 = 3,63
127
Le fait de relier entre les différents axes représentant les forces concurrentielles permettent d’obtenir
l’hexagone sectoriel suivant.
Hexagone du secteur automobile au Maroc

Concurrence 4.6
5
4
Menaces des 3 Pouvoir de négiciation
nouveaux entrants 2 des clients
2.5 1 4.8
0
Menaces des Pouvoir de négiciation

substituts des fournisseurs
3.3 3.2 3.4

contraintes légales
Figure 4.2 : Hexagone du secteur automobile au Maroc
Plus la surface de cet hexagone est grande, plus les forces concurrentielles dans le secteur sont
importantes et moins lesorganisationssont susceptibles d’y faire des profits importants. Au contraire,
une faible surface de l’hexagone sectoriel indique un secteur attractif pour les organisations.
Dans un cadre plus spécifique, l’analyse des cinq forces de Porter est également utilisée pour
évaluer l’attractivité de différentes industries et, par conséquent, elle peut aider à illustrer les
sources de la concurrence dans un secteur particulier.
Après l’analyse des 5 forces de porter, il est nécessaire d’étudier le cycle de vie du secteur où
opère l’organisation et sa structure financière.
4.2.1.5 : Cycle de vie d’un secteur
Par analogie avec le cycle de vie du produit, celui du secteur suppose que l’ensemble des
produits d’un secteur présente une chronologie relativement classique, depuis un démarrage,
passant par la croissance, puis la maturité pour aboutir à un déclin.
128
Figure 4.3: Cycle de vie d’un secteur

Source :https://fr.wikipedia.org/wiki/Cycle_de_vie_(commerce)
Pour autant, cette séquence n’est pas immuable : certains secteurs ont un démarrage fulgurant,
d’autres
présentent une croissance lente ou une maturité précoce ; d’autres encore ne déclinent pas.
L’analyse du cycle de vie d’un secteurd’activité constitue une approche essentielle dans
l’analyse des systèmes concurrentiels. Son importance s’explique par le rôle du secteur dans la
dynamique du jeu concurrentiel qui intègre à la fois le marché final, la concurrence et les
compétences.
Comment déterminer les phases d’évolution ?
Pour analyser le stade d’évolution d’un secteur, huit critères clés sont identifiés : taux de
croissance de l’activité, potentiel du secteur, largeur de la gamme, nombre des concurrents,
stabilité de la part dusecteur, comportements d’achat, barrières à l’entrée (obstacles
stratégiques, économiques, financiers, et juridiques et technologies.)
Exemple : Courbe du cycle de vie des différents secteurs au Maroc
Pour mieux illustrer la courbe du cycle de vie, il s’agit de prendre l’exemple de 4 secteurs différents
détaillés par la suite :
129
Figure 4.3 : Courbe du cycle de vie de 4 Secteurs au Maroc

D’après la courbe du cycle de vie, il est constaté que :
• Le secteur des énergies renouvelables est en phase d’introduction, le Maroc avance avec
sérénité dans sa transition énergétique, et ce par la forte impulsion donnée par Sa Majesté le
Roi Mohammed VI dans sa déclaration lors de la COP21 à Paris, pour porter la part des
énergies renouvelables à plus de 52% dans la puissance installée soit d'une valeur de 40
milliards de dollars à l'horizon 2030.
• Le secteur automobile est en plein phase de croissance, caractérisé par sa capacité de production
de plus de 500 000 véhicules par an grâce à un plan stratégique ambitieux qui place l'industrie
comme le leader en Afrique en termes d'exportation. Fort de ses acquis, le Maroc se fixe
actuellement de nouveaux objectifs d'investissement pour cette industrie en plein essor, à
savoir l'augmentation de l'intégration locale à 80 % d'ici 2022.
• Le secteur de télécommunication est en phase de maturité, caractérisé par une certaine stabilité.
Le nombre de clients Internet ayant atteint 27,62 millions en janvier 2021, portant le taux de
pénétration de 74,4%. Le nombre d’internautes au Maroc a augmenté de 2,3 millions (+ 9,1%)
entre 2020 et 2021.Le parc d'abonnés aux services Internet mobile est passé de 23,68 millions
à fin 2019 à 27,74 millions à fin 2020, réalisant ainsi une hausse annuelle de 17,17%. Sur une
année, les parcs des trois opérateurs ont connu des évolutions variant entre - 6,19% et 47,40%.
• Le secteur de l’artisanat connaît une baisse des volumes de ventes et se situe alors en phase de
déclin. Les recherches de terrain menées par le ministère pour suivre la situation des artisans
ont démontré que les activités de ce secteur ont connu un arrêt de 80% au cours de la période
du confinement.
Source :https://morocconow.com/en/invest/automotive# , https://www.tic-
maroc.com/2021/03/internet-mobile-inwi-pu-seduire-3-millions-de-clients-en-2020.html ,
https://aujourdhui.ma/culture/reseaux-sociaux-22-millions-dutilisateurs-au-maroc,
https://fr.hespress.com/169808-elaboration-en-cours-dune-nouvelle-strategie-2021-2030-
pour-la-promotion-de-lartisanat.html , https://fnh.ma/article/developpement-durable/le-
maroc-avance-avec-serenite-dans-sa-transition-energetique
Donc pour une bonne analyse du secteur, il faut se placer dans le cycle de vie approprié. La
dynamique concurrentielle du secteur peut être analysée grâce au modèle des 5 facteurs de la
concurrence. En hiérarchisant les nouveaux entrants, les produits de substitution, le pouvoir de
négociation des fournisseurs et des clients ainsi que la rivalité du secteur, ce modèle permet de
caractériser l’attractivité du secteur.
130
Au sein d’un secteur, la concurrence est dynamique en suivent généralement un cycle de vie,
mais les règles du jeu peuvent évoluer nécessitant ainsi une adaptation de la part des
organisations.
Pour avoir une vision complète sur un secteur il est préférable d’analyser sa structure financière.
4.2.1.6 : Structure financière
La part dans le secteur représente les ventes d’une organisation par rapport au volume de
ventes globales pour tous ses concurrents. Elle est considérée comme un indicateur de
performance, au sens où un fort pourcentage des ventes traduit une certaine domination sur le
secteur. La part dusecteur relative (par rapport à celle des concurrents) est un élément
déterminant.
En effet, la performanceest généralement corrélée de poids en termes de part du secteur. Ainsi,

le chiffre d’affaires est un indicateur aussi important que la part du secteur, qui permet la mesure
des performances de ventes.
Exemple du secteur de la Télécommunication au Maroc :
A ce titre, on a :
PARTS DE MARCHE DU PARC DE LA

TELEPHONIE MOBILE EN 2020
IAM Orange Inwi
26,03% 39,40%
34,54%
Figure 4.4 Part de marché du secteur des télécommunications au Maroc

Source : https://www.tic-maroc.com/2021/03/mobile-postpaye-.html
Interprétation :
En fin décembre 2020, l'opérateur IAM a détenu la plus grande part du parc mobile avec 39,40% du
marché, contre 34,54% pour Orange Maroc et 26,03% pour Inwi.
Le micro environnement regroupe non seulement le secteur/industrie mais aussi le marché qui
peut être complexe pour atteindre le consommateur final.
131
4.2.2 : Le Marché
A priori, le marché peut être défini comme un lieu de rencontre entre l’Offre et la Demande où
s’échangent les produits et se fixent les prix.
Dans un marché, plusieurs groupes stratégiques peuvent exister. Par ailleurs, il est nécessaire
pour compléterl'analyse externede prendre en compte la position surle marché.
4.2.2.1 : Groupements stratégiques
La définition de Porter, M. (1980) est certainement la plus communément utilisée : « Un
groupe stratégique est un groupe d’organisations dans un secteur suivant une stratégie
identique ou similaire au niveau des dimensions stratégiques pertinentes. »
Chaque groupe stratégique se caractérise par un profil stratégique et par une performance
économique qui résulte de sa position particulière et de l'environnement concurrentiel du
Marché.
Hunt (1972) qui a été le premier à formuler leconcept du groupement stratégique le
définit comme un grouped’organisation, à l’intérieur d’un secteur, qui sonttrès similaires au
niveau de la structure des coûts, du degré de diversification des produits, del’organisation
formelle, des systèmes de contrôle, du système de récompense et de sanction etdes perceptions
et préférences des individus.
Construction de la carte des groupes stratégiques
La construction de la carte des groupes stratégiques se passe par 4 étapes :
1. Identifier les caractéristiques des acteurs en présence : analyser l’ensemble du Marché
et identifier les caractéristiques compétitives qui différencient les organisations en présence.
2. Identifier les deux variables clés : choisir les deux variables les plus représentatives des
stratégies déployées et pertinentes vis -à - vis des spécificités du Marché.
3. Mettre en place les groupes stratégiques : classer les organisations qui se ressemblent le
plus. Celles qui appartiennent au même espace stratégique devraient être affectées au même
groupe stratégique.
4. Encercler les groupes stratégiques : dessiner un cercle autour de chaque groupe
stratégique. La taille des cercles dépend de la part d’un groupe stratégique dans le chiffre
d’affaires total du Marché.
Exemple hypothétique du Marché de la grande distribution au Maroc
132
La taille du cercle représente le chiffre d’affaire de ce groupe de DH.

Les opérateurs du secteur de la Grande Distribution s’organisent dans plusieurs groupes stratégiques.
Les deux variables clés à prendre en compte sont : le prix et la perception.
Figure 4.5 : CA et part de marché de la grande distribution au Maroc
Commentaire :
Cette méthode permet de déterminer la manière dont il faut exploiter le potentiel offert par le Marché
et identifier la rentabilité potentielle et la vulnérabilité de chaque groupe vis-à-vis des concurrents,
intra et inter groupes, prévoir les décisions stratégiques des concurrents et préparer les actions
défensives nécessaires.
L’organisation peut mème étudier la possibilité de changer le groupe stratégique et la pertinence de
cette décision.
4.2.2.2 : Segmentation stratégique
La notion de segmentation stratégique été développée chez General Electric en 1970, suite
aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l’organisation.
Cela comprenait la division des activités de l’organisation en unités autonomes. Chacune de ces
unités s'appelait « Strategic Business Unit (SBU) » et connue comme Domaine d'Activité
Stratégique (DAS) ou ‘‘Unité Stratégique Homogène (USH)’’.
Lorsque l'organisation n’est pas en mono-activité, cette technique précède toute autre analyse,
car l'analyse du portefeuille d'activités à l'aide des matrices de positionnement se base sur ses
résultats pour définir une stratégie d’activité dans chaque DAS « Business Strategy».
Objectif de la segmentation stratégique
133
• Vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle

appropriée en ce qu'elle appuie sur une analyse des compétences requises pour être
compétitive sur un segment donné ;
• Cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la plus
judicieuse ;
• Repérer l’ensemble des groupes existants dans le Marché d’activité afin de comprendre
la stratégie des autres organisations ;
• Connaître les facteurs clés du succès dans les différents groupes stratégiques ;
• Étudier la possibilité de changer de groupe stratégique et la pertinence de cette décision.
Méthodes de la segmentation stratégique
La Matrice ABELL :
L’une des méthodes pour effectuer la segmentation stratégiqueest celle de D. F Abell, qui
découpe les activités selon trois critères :
• Groupes de Fonctions : à quoi ça sert ? Quelles sont les fonctions d’usage ou de

consommation remplies par le produit ? ;
• Groupes d’Acheteurs : qui sont les clients intéressés par le produit ? ;
• Groupes de Technologie : avec quelles technologies, techniques parvient-on à
maitriser la production ?
Cette démarche a l’avantage de faire apparaître de nouveaux espaces potentiels à exploiter. Elle
met en relief des associations qui n'apparaissent pas spontanément. Pour mener une telle
réflexion, l'idéal est de bâtir une équipe pluridisciplinaire.
134
Exemple : Segmentation stratégique du Marché Immobilier
L’activité Immobilère au Maroc couvre 3 segments complémentaires :

• Social
• Moyen standing
• Haut Standing
• Social :
• Haut standing
135
• Moyen standing
Figure 4.6: segmentation stratégique du groupe
Donc après avoir établie la segmentation du marché, il est temps de connaitre ses clients stratégiques.
Clients stratégiques
Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus
forte influence sur la manière dont l’offre est achetée. Si l’on n’identifie pas le client stratégique,
on risque de se méprendre sur le marché réel voire de ne pas pouvoir y accéder, ce qui rend
inutile tout effort de segmentation.
La capacité à comprendre ce que valorise le client stratégique constitué donc un point de départ
à toute réflexion stratégique. Cela ne signifie pas que les attentes des autres clients sont
négligeables : elles doivent également être prises en compte. Cependant, l’identification des
attentes du client stratégique est fondamentale.
Critères de segmentation Segments
Revenu Personnes à revenu faible
Personnes à revenu moyen et élevé
Situation familiale Célibataires
Familles
Maison primaire Maison secondaire
136
Utilisation Professions libérales et commerce

Tableau 4.8: clients stratégiques et logement social
4.2.2.3 : Distinction entre segmentation stratégique et segmentation

marketing :
Il ne faut pas confondre la segmentation stratégiqueavec la segmentation marketing. En effet,

celles-ci se distinguent par 3 points principaux : le découpage, le type des décideurs et les
décisions prises.
Tout d’abord, la segmentation marketing est une opération qui consiste à découper le marché
pour regrouper les consommateurs en groupes homogènes, selon des critères quantitatifs ou
qualitatifs. Un segment de marché est donc un ensemble de consommateurs ayant des besoins
et des comportements d'achat identiques.
Ci-dessous, un tableau qui représente les points de différence entre segmentation stratégique et
segmentation marketing :
Segmentation stratégique VS segmentation marketing
Segmentation stratégique Segmentationmarketing
• Permet de diviser les activités de l’organisation en • Concerne un secteur d’activité de l’organisation.
segments homogènes régis par des facteurs clefs de
succès identiques.
• Vise à diviser ces activités en groupes homogènes c’est- • Vise à diviser les clients en groupes homogènes
à-dire en DAS (Domaine d’activité stratégique) qui caractérisés par les mêmes besoins, habitudes et
relève de technologies proches, même besoins/fonctions comportements d’achat.
structurants ou des groupes de clients aux comportements
stratégiques proches.
• Permet de révéler des opportunités de création ou • Permet d’adapter les produits et services aux clients,
d’acquisition de nouvelles activités et des nécessités de de sélectionner les cibles privilégiées et de définir le
développement ou d’abandon d’activités actuelles. marketing mix.
• Provoque des changements à moyen et long terme. • Provoque des changements à court et moyen terme.
Tableau 4.9Segmentation stratégique VS segmentation marketing
Interprétation :D’après le tableau ci-dessus, la segmentation stratégique diffère de la

segmentation marketing. En effet, ces deux types de segmentation comportent des
caractéristiques différentes et des objectifs différents, elles sont donc pour les décideurs
complémentaires. La segmentation stratégique se rapporte au DAS, pour délimiter ce dernier il
faut s'interroger sur le couple Produit-Marché et avec une vision sur le long terme. Tandis que
la segmentation marketing se rapporte quant à elle au couple Produit-Client, sur la cible et à
une vision sur le moyen terme.
Exemple: Segmentation stratégique et Segmentation Marketing du marché immobilier
On prend l’exemple du schéma ci-dessous :
137
Marché
immobilier
Segmentation
HAUT- MOYEN- stratégique
SOCIAL
STANDING STANDING
Appartements Appartements Appartements
Segmentation
marketing Locaux Villas Villas
Villas semi-
finies
Figure 4.7 : Segmentation stratégique et segmentation marketing
Interprétation : la segmentation stratégique consiste à découper l’organisation en unités

homogènes tant sur le plan interne que sur le plan externe. C’est une opération importante de la
démarche stratégique dans la mesure où elle conditionne le niveau d’analyse tant interne
qu’externe du diagnostic et où ensuite elle induit le niveau auquel les décisions stratégiques
seront prises.
La segmentation stratégique permet à l’organisation de repérer l’ensemble des groupes existants
dans le marché d’activité afin de comprendre la stratégie des autres organisations, ceci pousse
l’organisation à compléter son étude par l’analyse de ses concurrents.
4.2.3 : Concurrence :
La concurrence se définit par l'existence d'une rivalité entre desorganisationsen compétition sur
un même marché. Qu'elle soit pure et parfaite ou imparfaite, elle joue un rôle majeur dans la stratégie
des organisations. Pour se démarquer de leurs concurrents directs, ces dernières doivent tout mettre
en œuvre afin de proposer des produits innovants tout en accroissant leur efficacité économique et
leur taux de marge
4.2.3.1 : Analyse des concurrents
L'analyse de la concurrence se concentre sur chaque organisation avec laquelle est directement
en concurrence.
• Qui sont les principaux clients de notre concurrent ?
Clients • Où sont situés leurs clients ?
• Combien chaque client achète-t-il chez nos concurrents ?
Distribution • Comment nos concurrents distribuent- ils leurs produits sur le marché ?
Marketing • Quels sont les prix, les produits ou les stratégies de marketing régionales
que nos compétiteurs utilisent ?
Ventes • Quelles sont les forces de vente de nos concurrents ?
138
• Quels sont leurs termes et conditions de vente ?

Publicité • Où nos concurrents font de la publicité ?
• Combien dépensent-ils en publicité ?
Finances • Nos concurrents sont-ils rentables ? Si oui, de combien ?
• Quels sont leurs frais généraux ?
Opérations • Quelle est la taille, l'emplacement et la capacité de leurs Installations ?
• Avec quelle efficacité produisent-ils leurs produits ?
Organisation • Quelle est leur structure organisationnelle ?
• Sont-elles décentralisées ?
• Qui prend la décision clé ?
Recherche et • Quels brevets et marques possèdent-ils ?
Développement • Sur quels nouveaux produits travaillent-ils ?
• Combien dépensent-ils en recherche et développement ?
Plans Stratégiques • Quels sont leurs plans à long et à court terme ?
• Vont-ils conserver leur activité principale ou se Développer sur d'autres
marchés ?
Tableau 4.10 : Analyse des concurrents de l'organisation
Pour analyser ses concurrents on peut procéder par l’analyse des 4 corners et la matrice du profil
compétitif.
• Analyse des 4 Corners développés par Michael Porter

L’analyse des quatre Corners (Coins) est un outil d'analyse concurrentielle qui rend facile de
concevoir des perspectives sur l'avenir. Ce modèle peut être utilisé pour :
• Dresser un profil des changements de stratégie susceptibles d'être apportés par un
concurrent et de leurs éventuels succès ;
• Déterminer la réponse probable de chaque concurrent à la gamme des mesures
stratégiques réalisables par d'autres concurrents ;
• Déterminer la réaction probable de chaque concurrent à l'éventail des changements
dans le secteur et aux changements environnementaux qui pourraient survenir.
139
Figure 4.8 : Corners développés par Porter M.
Pour prédire comment un concurrent peut répondre à une situation donnée il faut comprendre
les quatre composantes suivantes :
• Motivation–Pilotage : L'analyse des objectifs des concurrents aide à comprendre s'ils

sont satisfaits de leur performance actuelle et de leurs positions sur le marché. Cela
permet de prédire comment ils peuvent réagir aux forces externes et qu’elle est la
probabilité qu'ils changent de stratégie.
• Motivation-hypothèses de direction : ce sont les perceptions et les hypothèses qu'un
concurrent a sur lui-même. Le secteur et les autres organisations influencent ses
décisions stratégiques. L'analyse de ces hypothèses permet d’identifier les biais et les
angles morts du concurrent.
• Actions – stratégie : La stratégie détermine la position d’un concurrent sur le marché,
est ce qu’il est compétitif ou non. Cependant, il peut y avoir une différence entre la «
stratégie prévue » (la stratégie énoncée dans les rapports annuels, les entretiens et les
déclarations publiques) et la « stratégie réalisée » (la stratégie suivie par l'organisation,
comme en témoignent les acquisitions, les dépenses en capital et développement de
nouveaux produits).
• Actions–capacités : ce que Porter nomme les « capacités », ce sont des compétences
opérationnelles (industrielles, service client, technologies, R & D, marketing), mais
aussi financières (cash-flow, capacités d’investissement, coût du capital). Les capacités
peuvent aussi être des alliances avec des tiers, des modes de coopération particulière.
Lorsque la stratégie actuelle donne des résultats satisfaisants, il est raisonnable de supposer
qu’une organisation continuera de concurrencer de la même manière qu'elle le fait actuellement.
• Matrice du Profil Compétitif ou CPM (Competitive Profile Matrix)
La matricedeCPM, dite Matrice de Profil Concurrentiel (MPC) est un outil qui compare
l'organisation et ses concurrents et révèle leurs points forts et faiblesrelatifs, c’est un outil
140
puissant d'analyse stratégique. Elle permet aux managers, aux actionnaires et aux autres parties
prenantes de visualiser le Profiling de tous les principaux concurrents d’un marché donné sur
une seule page.
Afin de mieux comprendre l'environnement extérieur et la concurrence dans un secteur
particulier, les organisations utilisent souvent la matrice CPM. Cette dernière identifie les
principaux concurrents d’une organisation et les comparer en utilisant les Facteurs Clés de
Succès (FCS) des principaux concurrents. L’analyse révèle également les points forts et les
points faibles relatifs de la concurrence, afin qu’une organisation sache quels domaines elle
devrait améliorer et quels domaines protéger.
Exemple : CPM de Télécommunication
Le taux compris entre 0.0 (faible importance) et 1.0 (grande importance) doit être attribué à chaque facteur de
succès critique, le nombre indique l’importance du facteur par rapport aux concurrents dans le Marché.
La note en CPM fait référence aux performances des organisations dans chaque domaine. Ils vont de 4 à 1 ; 4
signifiant une force majeure, 3- force mineure, 2- faiblesse mineure et 1 – faiblesse majeure.
Le score pondéré est le résultat du taux multiplié par la note.
Chaque organisation reçoitun score pour chaque facteur. Le score total est simplement la somme de tous les
scores individuels de l’organisation.
L’organisation qui obtient le score total le plus élevé est relativement plus forte que ses concurrents.
Opérateur 1 Opérateur 2 Opérateur 3
Facteurs clés de succès Taux Score

Note Note Score pondéré Note Score pondéré
pondéré
Technologique 0.14 4 0.56 3 0.42 2 0.28

Innovation 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21
Expansion internationale
0.1 4 0.4 1 0.1 1 0.1
Situation financière 0.05 4 0.2 2 0.1 2 0.1

Part de marché 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24
Publicité 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Compétitivité des prix 0.19 2 0.38 3 0.57 3 0.57
Qualité du produit / service 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Fidélité du consommateur 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
Diversité des produits 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18
Économie d’échelle 0.05 4 0.2 3 0.15 2 0.1
Total 1 3.56 2.81 2.56
Tableau 4.11 : Exemple matrice CPM
Interprétation : L’analyse du CPMexplique que l’opérateur 1 avec 3.56 est le joueur le plus
puissant des concurrents avec des forces relatives en technologie, en expansion internationale
et en parts de marché. D'un autre côté, l’opérateur 2 avec 2.81 prévaut dans la compétitivité des
prix et la diversité des produits. L’opérateur 3 avec 2.56 est le plus faible de tous et n'a aucune
force relative par rapport à ses concurrents. Les organisations doivent créer leurs stratégies en
fonction de leurs points forts et faibleset doivent améliorer leurs notations dans les domaines
les plus importants du secteur.
141
L’analyse de concurrents n’est pas suffisante pour garantir une bonne élaboration de stratégie,
par contre il faut aussi prendre en compte ses facteurs clé de succès.
4.2.3.2 : Facteurs Clés de Succès (FCS)
Les FCSont été introduits par Daniel R. (1961), avant d’être popularisés par Rockart F. J.
(1981). Le concept de « CRITICAL SUCCESS FACTORS » sera ensuite fréquemment utilisé
par les les dirigeantsafin de les aider dans la mise en place de leurs stratégies et de leurs projets.
Les FCSsont les domaines clés, qui doivent être réalisés au plus haut niveau d'excellence
possible si les organisations veulent réussir dans le secteur concerné.
Ils varient selon les différentes industries ou même les groupes stratégiques et incluent des
facteurs internes et externes.
Selon Porter M. (1982), un FCS « est un élément essentiel à prendre en compte pour s'attaquer
à un marché, c’est ce qui permet à l’organisation ou au projet d’achever sa mission ».
Les FCSsont classés en quatre catégories :

• FCS de l’industrie : éléments que toutes les organisations d’un secteur spécifique
doivent réaliser si elles veulent demeurer compétitives ;
• FCS environnementaux : résultat de l’influence des changements environnementaux ;
• FCS stratégiques : dépendance envers les orientations stratégiques choisies par une
organisation pour se positionner dans un segment de marché d’un secteur spécifique ;
• FCS temporels : habituellement, ils ont une durée de vie très courte dans le temps, car
ils sont souvent associés à des situations de crises internes qui doivent être résolues
rapidement.
A noter bien que, tous les facteurs sur la grille de Porter avec une note supérieure à trois sont
des FCS.
Identifier les FCSest nécessaire pour une organisation en création ou en cours d’activité. Cette
analyse permet de savoir si on a fait les bons choix ainsi que de savoir dans quel domaine
l’organisation à un avantage concurrentiel et peut être compétitive.
142
Exemple : Facteurs Clés de Succès des Smart Cars
143
Figure 4.9 Facteurs clés de succès de Smart cars
Pour avoir une vision claire du secteur, du marché et des concurrents, on doit procéder à un
diagnostic du microenvironnement qui donne un aperçu sur les performances et les facteurs de
marché affectant.
Grosso-modo, il est à constater qu’après avoir effectué une analyse macro-environnement et
microenvironnement, une évaluation des facteurs externes est nécessaire pour rendre le
processus du diagnostic externe utile et ainsi cette évaluation va permettre de savoir si la
stratégie adaptée est efficace pour exploiter les opportunités et de se défendre contre les
menaces.
144
Section 4.3 : Opportunités et Menaces

L’environnement de l’organisation peut être soit une contrainte ou une opportunité ou
les deux à la fois. L’environnement est d’abord une contrainte, lorsque les organisations sont
soumises à une panoplie de pressions. Or, au-delà de cette réelle contrainte, bien des
organisations ont désormais compris que l’environnement représente de très importantes
opportunités.
4.3.1 : Opportunités et Menaces
Une est un avantage dont va bénéficier un projet ou une stratégie dans un environnement ou un
domaine d’action déterminé.
Toutefois, les menaces désignentl’ensemble des problèmes posés par une transformation de
l'environnement qui, en l'absence d'une réponse stratégique appropriée, peuvent détériorer la
position de l'organisation.
4.3.1.1 : Analyse des opportunités :
Pour l’organisation, cet avantage correspond à des compétences spécifiques mettant celle-ci
dans une situation d’exploiter une opportunité plus facilement que ses concurrents. C’est un
145
avantage concurrentiel qui va créer une situation favorable.

Il se peut cependant que les opportunités impliquent des niveaux d’investissement ou de
techniques très élevées réduisant drastiquement le nombre des organisations capables de les
saisir.
4.3.1.2 : Analyse des menaces :
Une menaceest un élément de l'environnement qui pourrait causer des problèmes à
l'organisation ou au projet, elle peut être relative à une situation consécutive, à une tendance
défavorable ou à une perturbation momentanée ou lourde de l’environnement.
Lamenaces’évalue par rapport à l’environnementet corrélativement au projet ou à la stratégie à
développer.
Une analyse d’opportunités et menaces ne peut être complète sans l’élaboration d’une matrice
d’Évaluation des Facteurs Externes.
4.3.2 : Matrice d’Évaluation des Facteurs Externes :

La matrice d’Évaluation des Facteurs Externes (EFE)a été introduite par Fred R. D. (1986)
dans son livre « Strategic Management ». Selon l’auteur, l’outil est utilisé pour résumer les
informations tirées des analyses de l’environnement externe.
Lors de l'utilisation de la matrice EFE, nous identifions les principales opportunités et
menaces externes qui affectent ou pourraient affecter une organisation. D'où tirons–nous ces
facteurs ? Simplement par l’analyse de l’environnement externe à l’aide d’outils comme
l’analyse PESTELet l’analyse des cinq forces (+1) dePorter.
Une matrice EFE peut être élaborée en cinq étapes :
1. Dresser une liste de facteurs externes. Divisez les facteurs en deux groupes : les
opportunités et les menaces.
2. Attribuer des taux : Attribuer un taux à chaque facteur sachant que la valeur de chaque
taux doit être comprise entre 0 et 1. La valeur totale de tous les taux devrait être égale à
1. Ce taux représente son importance par rapport au secteur
3. Évaluation des facteurs : Attribuez un classement à chaque facteur. Le classement doit
se situer entre 1 et 4. Le chiffre 4 signifie une réponse supérieure. Or, le chiffre 3 est la
signification d’une réponse supérieure à la moyenne, et le chiffre 2 signifie à son tour
une réponse moyenne. Puis le chiffre 1 – réponse faible. La note représente son
importance par rapport à l’organisation.
4. Multiplier chaque taux par son classement pour obtenir un score
5. Calculer le total des scores
Exemple : La matrice d’évaluation des facteurs externes d’une organisation
Opportunités Taux Note Score
1. Sécurité et stabilité politique 0.01 1 0.01

2. Apparition de nouveaux besoins 0.02 4 0.08
3. Marché en expansion (le secteur représente 30% du BIP industriel) 0.10 3 0.30
4. Partenariat tourné vers l’international 0.02 4 0.08
146
5. Demande extérieure (les exportations du secteur atteignent une valeur de plus de 0.05 2 0.10
21.4 milliards de DH en 2020)
6. Demande de plus en plus croissante en 2020 de produits à valeur ajoutée 0.10 2 0.40
7. Connaissance fine du secteur d’activité et des besoins des consommateurs 0.10 4 0.40
8. Entrée dans de nouveaux segments attrayants du marché 0.01 4 0.04

9. Recherche de nouveauté et l’innovation de la part des clients 0.01 2 0.02
10. Croissance du secteur Low –cost 0.10 1 0.10

Total des opportunités 0.52 1.33
Menaces Taux Note Score
1. Taux d’imposition de 10% pour les organisations 0.03 2 0.06
2. Changements du comportement des consommateurs : exigences sur la qualité, les 0.06 1 0.06
prestations, personnalisation de l’offre
3. Taux de crédit augmentent de 5% 0.02 1 0.02
4. Offre très standardisée donc il est difficile de se différencier 0.02 2 0.04
5. Rivalité sur le marché s’intensifie 0.05 3 0.15
6. Apparition des nouveaux concurrents 0.1 2 0.20
7. Risques accrus en matière d’assurance 0.1 2 0.20
8. Législation peu favorable 0.03 2 0.06
9. Contrat avec le client principal expire dans 2 mois 0.02 4 0.08
10. Inflation est passée à 6% 0.05 2 0.10
Total des menaces 0.48 0.97
Total des scores 1 2.30
Tableau 4.12: Exemple de la matrice
Interprétation : Le score total de 2.5 est un score moyen. Dans l’évaluation externe, un score
total faible indique que les stratégies ne sont pas bien conçues pour saisir les opportunités et se
défendre contre les menaces.
Dans notre exemple, l’organisation a obtenu un score total de 2.30, ce qui indique que ses
stratégies actuelles ne sont ni efficaces ni inefficaces pour exploiter les opportunités ou se
défendre contre les menaces. Elle devrait améliorer sa stratégie et se concentrer davantage sur
la manière de tirer parti des opportunités.
In fine, les facteurs externessont extraits après une analyse externe approfondie de
l'environnement. De toute évidence, il y a des chanceset des écueilspour l'organisation dans
l'environnement externe. Ces facteurs sont donc évalués dans la matrice EFEet qui dépendent
de facteurs sociaux, économiques, politiques, juridiques et autres.
147
Conclusion du chapitre
Il est à constater, à travers ce chapitre, que l’environnement dans lequel évolue l’organisation
peut impacter d’une manière très significative le bon déroulement de la stratégie et la survie de
l’organisation.
Ainsi, on est dans l’obligation d’effectuer un diagnostic externe, l’un des axes principaux du
diagnostic stratégique, pour pouvoir cerner et détecter les opportunités et les menaces liées à
l’environnement et ce, grâce à l’utilisation de plusieurs outils qui diffèrent selon l’objet du
diagnostic externe (la macro et micro environnement).
Au niveau de l’analyse du macro-environnement, l’Analyse PESTEL est un outil qui permet de
cerner certains aspects du macro-environnement notamment l’influence de chacun de ces
148
aspects politiques, technologiques, écologiques, économiques, légaux et sociaux sur

l’environnement de l’organisation.
C’est dans cette optique que l’approche de Porter attire l’attention sur l’industrie en tant que
centre de la stratégie. Selon cette approche, un avantage concurrentiel ne peut être réalisé que
si elle est à l’écoute de son environnement et orientée en externe.
Le secteur, le marché et les concurrents sont trois éléments essentiels pour appréhender
l’analyse du micro environnement, tout d’abord l’étude de secteur, qui préconise l’analyses du
plusieurs composantes, comme par exemples ; l’offre et la demande, les cinq forces (+1) de M.
Porter, le cycle de vie de secteur et la structure financière. Deuxièmement, la détermination des
groupes stratégiques, la segmentation stratégique et l’identification des clients stratégiques. En
dernier lieu, l’analyse des concurrents est ceci par l’application de la Matrice du Profile
Compétitif (CPM) et l’identification des Facteurs Clés de Succès.
Ainsi, le diagnostic externe est une étape très importante, en matière d’élaboration de la
stratégie, pour détecter les menaces et les opportunités. Mais pour avoir de meilleures chances
de réussite d’une stratégie, on doit compléter le diagnostic externe par un diagnostic interne qui
lui fournira des informations par rapport aux forces et faiblesses en matière de ressources,
compétences, activités, clients…
Étude de cas : Bank of Africa

Actuellement, le secteur bancaire est soumis à des cadres législatifs et réglementaires inspirés
Section 4.4 : le macro-
des meilleures pratiques internationales (réglementations Bâle II et III, normes IFRS, etc.) et
environnement
conçus pour répondre aux exigences croissantes de sécurité financière. En outre, il y a
également eu d'autres changements et nouveautés dans le secteur bancaire au Maroc,
notamment la promulgation de lois sur la création de banques participantes, l'émergence d'une
nouvelle place financière à Casablanca et bien évidement le développement attendu du LOW
INCOME BANKING pour les populations rurales et périurbaines, les PME et TPE. Le secteur
Questions du quatrième chapitre :
bancaire marocain fait preuve d'une concurrence monopolistique.
Au Maroc, le secteur bancaire est géré par plusieurs acteurs, qui peuvent être divisés en trois
catégories: banque de détail (ou Bank-Al-MAGHRIB), banque d'investissement et de
financement (Crédit Agricole, CIH, ATTIJARIWAFA Bank, Bank of Africa, France) BNP
149
Paribas), les banques offshores (ATTIJARI International Bank, BMCI Banque offshore,
CHAABI international Bank, etc.), en enfin les banques participatives (Banques Islamiques)
qui ont rejoint en 2016. Aujourd'hui, le paysage marocain compte 19 banques, dont 8 sont la
Banque Générale.
Bank Of Africa doit tirer le meilleur parti de ses Facteurs Clés de Succès pour faire face aux
enjeux des produits, notamment l’émergence des banques alternatives ou autrement appelées
participatives comme UMNIA Bank, ASSAFA Bank, ALAKHDAR Bank, etc.
La finance participative ou islamique représente une concurrence rude dans le secteur bancaire
en 2018.Bank Of Africa et son partenaire, le groupe AlBaraka Banking ont présenté leur joint-
venture de produits bancaires islamiques. BTI Bank, détenue à 51% par Bank of Africa et 49%
parAl Baraka Banking.
La succursale de Bank Of Africa à Shanghai est devenue un interlocuteur naturel des opérateurs
économiques chinois, privées comme publics, désireux d’investir le marché africain. C'est
également une interface hautement demandée par la partie marocaine lorsqu'il s'agit de mieux
comprendre le marché asiatique pour répondre aux perspectives ou aux partenaires chinois
potentiels. Pour ces raisons, le groupe fournit à sa succursale à Shanghai, tout son réseau
international, soit plus de 1650 agences dans le monde entier pour apporter toutes leurs
expériences commerciales et soutenir les investisseurs en Afrique et en Chine.
Bank of Africa a été également nommée par l’agence de notation extra financière Vigeo Eiris,
« Top Performers RSE 2019 » au Maroc parmi 16 lauréats et 10 sociétés cotées pour leur
performance générale sur l’intégration des aspects ESG - Environnement, Social et
Gouvernance. Bank Of Africa est classée première dans le secteur bancaire des marchés
émergents dans le classement Vigeo Eiris de l’année 2019. Ainsi, dans le cadre de la crise
sanitaire : Bank Of Africa a fait un don d’un milliard de dirhams, considéré en tant que fonds
pour la gestion de la pandémie du virus Corona.
Le résultat net du Groupe de Bank Of Africa a été réduit de 73% au premier trimestre 2020 en
raison de l'intégration, au prorata trimestriel, de la contribution de la Banque au Fonds de
gestion de pandémie. En outre, mise à part la contribution au Fonds Covid, le RNPG ressort à
341 millions de dirhams (en baisse de 25%) et le Résultat Net s’établit à 404 millions de dirhams
à fin mars 2020 (en baisse de 41%).
Le Groupe bancaire a, en revanche, affiché une bonne dynamique commerciale au premier
semestre. L’encours des crédits consolidés a marqué à fin juin une hausse de 5% se situant ainsi
à 195,5 milliards de dirhams. « La progression des crédits de la banque au Maroc résulte
essentiellement de la performance des crédits aux organisations en hausse de 4,4% », peut-on
relever de la communication financière de Bank of Africa qui fait ressortir un gain en part de
marché des crédits de 12,53% à fin juin contre 12,28% à fin décembre 2019, soit une
amélioration de 25 points de base. Le Groupe fait également ressortir une amélioration de son
efficacité opérationnelle. Ceci se traduit par une bonne maîtrise des charges générales
d’exploitation qui se sont inscrites en baisse de 2% pour la Banque S.A au premier semestre.
150
L’ambition de BANK OF AFRICA est de renforcer son leadership en termes de Banque

digitale aussi bien au Maroc qu’en Afrique. Ainsi, le Groupe place l’accélération du
développement de la Banque digitale au cœur de ses priorités. Cet engagement résolu dans le
multicanal se traduit aussi bien par des processus organisationnels repensés que par une offre
de produits et services innovants et adaptés aux nouvelles attentes de la clientèle. La stratégie
multicanale de BANK OF AFRICA permet de déployer de nouveaux services de Banque à
distance. Ces nouveaux outils sont amenés à évoluer en permanence pour être améliorés et offrir
de nouvelles fonctionnalités. La Banque digitale multicanale est un facteur important
d’inclusion sociale. A travers son Programme de Transformation Digitale, BANK OF
AFRICA poursuit 3 objectifs stratégiques à savoir
• L’amélioration de l’expérience client sur l’ensemble des canaux de distribution tout en
développant de nouvelles sources de revenus,
• Le positionnement réaffirmé de BANK OF AFRICA en tant que premier acteur du
digital et de l’innovation,
• la digitalisation des processus d’affaires front to back pour améliorer l’efficacité
opérationnelle.
Avec l’accélération de la transformation digitale, vécue en 2019 on peut s’attendre à ce que le

Groupe Bank of Africa réduit le nombre de ses agences bancaires dans les années à venir. Le
PDG n’a pas manqué de souligner que « Les récentes fermetures n’ont eu aucun impact sur la
qualité de service bancaire du Groupe ». Notons que le groupe compte près de 1 700 agences
au Maroc et dans le monde.
Question de l’étude de cas :

1) Quels sont les facteurs PESTEL influençant le macro-environnement du secteur
bancaire ?
2) Quels sont les 5 (+1) facteurs de Porter qui caractérisent le secteur bancaire au Maroc
?
3) Quelles sont les opportunités et les menaces caractérisant le secteur ?
4) Quels sont les principaux concurrents de la BMCE Bank Of Africa et leurs Facteurs
Clés de Succès ?
151
Questions du quatrième chapitre
1) Pourquoi est-il important pour les organisations d'étudier et de comprendre l'environnement
externe ?
2) Quelle différence existe entre l’environnement d’une manière générale et l’environnement
du secteur ?
3) Quels sont les 5 (+1) forces de l’environnement en général ?
4) Comment les 5 (+1) facteurs de Porter déterminent-ils le potentiel du secteur ?
5) Qu'est-ce qu'un groupe stratégique ?
6) Pourquoi les organisations cherchent-elles des informations sur les concurrents ?
7) Quels sont les types de FCS existants et comment l’organisation peut les exploiter pour
mieux se positionner par rapport à ses concurrents ?
8) En quoi une analyse externe est-elle utile pour prendre une décision stratégique ?
152
1) Compte tenu de l'importance de comprendre un environnement extérieur ? pourquoi certains
managers et leurs organisations, ne parviennent pas à le faire ?
2) Choisir une organisation locale, et essayer de comprendre son environnement.
3) Quelles conditions peuvent causer une barrière à l’entrée pour une organisation concurrente
?
4) Est-il possible pour un secteur d'exister avec seulement un groupe stratégique ?
5) Si oui, comment cela serait-il possible ? Donner un exemple d'un tel secteur.
6) Donner un exemple d'une organisation qui comprend mal son environnement extérieur ? et
discuter les résultats.
Questions sur l’Éthique :
1) Comment une organisation peut-elle appliquer son « code d’éthique » dans l'étude de
l'environnement externe ? Comment l’organisation peut garantir le bon déroulement de
l’analyse environnementale, tout en respectant le cadre déontologique, et en évitant
l’espionnage ?
2) Quels problèmes d’éthique peuvent être pertinents dans la surveillance de l'environnement
externe d'une organisation ?
3) Quelle est l'importance des pratiques éthiques entre une organisation et ses fournisseurs et
distributeurs ?
4) Dans une intense rivalité, comment une organisation peut-elle adopter des pratiques
éthiques tout en maintenant sa compétitivité ?
153
Partie II : Analyse de l’environement Chapitre 5 : Ressources et compétences
CHAPITRE 5 : RESSOURCES ET COMPETENCES

CHAPITRE 5 : RESSOURCES ET
COMPETENCES
Partie II : Analyse de l’environnement
154
Introduction au cinquième chapitre -------------------------------------------------------- 156
Section 5.1 Modèle des Ressources et des Compétences (MRC) ---------------------- 157
Section 5.2 Knowledge Based View (KBV) ------------------------------------------------ 181
Section 5.3 Knowledge Management (KM) ----------------------------------------------- 186
Conclusion du cinquième chapitre ---------------------------------------------------------- 189
Étude de cas : Centrale Solaire NOOR ---------------------------------------------------- 190
Questions du cinquième chapitre ------------------------------------------------------------ 193
155
• Apprécier le rôle des ressources et des capacités d'une organisation comme base pour
la formulation d'une stratégie ;
• Identifier et évaluer les ressources et les capacités d'une organisation ;
• Évaluer le potentiel des ressources et des capacités d'une organisation à conférer un
avantage concurrentiel durable ;
• Appréhender les différents types de compétences au sein de l’organisation ;
• Circonscrire le rôle des quatre caractéristiques fondamentales des ressources pour un
maintien durable de l’avantage concurrentiel.
156
Introduction au cinquième chapitre
Dans un monde de plus en plus compétitif, et avec une concurrence acharnée,

l’organisation cherche toujours à se démarquer par rapport à ses concurrents. Pour y
convenir, elle doit élaborer une stratégie, choisir les domaines d'activité dans lesquels elle
entend être présente et allouer les ressources nécessaires de façon à ce qu'elle s'y développe.
En effet, le Modèle des Ressources et des Compétences (MRC) ou « Resource Based View
» (RBV) » est considéré parmi les courants de pensée en stratégie d’organisation, il
s’intéresse à la valeur créée à travers les ressources, les capacités et les compétences. Selon
cette approche, une organisation est compétitive, pas seulement par la surveillance de son
environnement mais grâce à sa capacité de mobiliser des ressources internes.
A ce titre, l’organisation utilise un diagnostic stratégique interne qui repose sur une analyse
des ressources et des compétences ainsi que des connaissances, en vue de développer un
avantage concurrentiel. Il a pour but d'évaluer la capacité de l’organisationà développer un
avantage concurrentiel et à s'adapter aux menaces et opportunités de l’environnement.
Ce diagnostic porte sur l’analyse du fonctionnement interne de l’organisation en évaluant
son potentiel, c’est-à-dire de ses ressources matérielles, humaines, financières et
immatérielle et l’analyse de compétences fondamentales.
Dès lors, ce diagnostic constitue un véritable défi pour les organisations. Il s’agit d’analyser
leur situation actuelle et lister les éléments internes qui peuvent influencer leur choix
stratégique, afin de garantir une bonne mobilisation des ressources et assurer le
développement des compétences et des connaissances.
Par conséquent, l’objectif de ce chapitre est d’éprouver, dans un premier temps, l’importance
de l’analyse des ressources, des capacités et des compétences à travers le modèle RBV et
dans un deuxième temps, de porter l’attention sur les connaissances en tant que ressource
phare du modèle du « Knowledge Based View » KBV.
157
Section 5.1 Modèle des Ressources et des Compétences
Le modèle des Ressources et des Compétences fournit un cadre intéressant pour évaluer
le potentiel de l’organisation. En effet, ce modèle offre un moyen pour mieux saisir
l’ensemble de ressources dont dispose l’organisation, qui peuvent être conjuguées à des
compétences clés visent à façonner un contexte concurrentiel qui lui soit favorable.
5.1.1 : Modèle des Ressources et des Compétences (MRC) ou RBV
Inspiré par les travaux de Penrose (1959), le Modèle des Ressources et des
Compétences(MRC) apparaît comme une innovation théorique prometteuse au milieu des
années 1980.
Ce modèle (MRC) se focalise sur ce que l'organisation sait le mieux faire et met par
conséquent en relief ses ressources internes qui sont à la base de sa performance et sa
rentabilité. Ce sont les compétences distinctivesutilisant ces ressources qui procurent un
avantage concurrentiel et qui déterminent sa performance.
Le MRC considère les ressources comme la clé d'une performance supérieure de
l'organisation.
5.1.2 : Ressources
Les ressources sont l’ensemble des moyens (matériels et immatériels) dont dispose
l’organisation pour créer de la valeur par le biais de ses activités.
Selon Penrose, E. (1959) les ressources peuvent être définies comme des « actifs détenus
par l'organisation qui lui permettent de développer des stratégies susceptibles d'améliorer
sa performance».
Penrose E. (1959) distingue 3 types de ressources : tangibles, intangibles et stratégiques.

Figure.5. 3.Schéma des ressources
158
Le schéma présente les différents types de ressources au sein de l’organisation à savoir :

Ressources tangibles, ressources intangibles, et ressources stratégiques.
Ressources Tangibles :
Les ressources tangibles sont les actifs observables et matériels nécessaires à la
réalisation de l’activité de l’organisation.
• Financières (titres en espèces, capacités d'emprunt, rentabilité, sources de

financement possibles à court et à long terme)
• Physiques (usine, équipement, terrain, réserves minérales, magasins, outils de

production)
• Humaines (pyramides des âges, les niveaux de qualification, Compétences,

Capacité de communication, Collaboration, motivation)
Ressources Intangibles :
Les ressources intangibles sont aussi des actifs mais moins visibles que les ressources
tangibles du fait de leur caractère immatériel, dans les ressources intangibles on trouve
également :
• Technologie (brevets, droits d'auteur, secrets commerciaux, licences, dépenses

en R&D)
• Réputation (la notoriété et l'image marques, relations) ;
• Culture : la culture caractérise l'organisation et la distingue des autres, dans son

apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de sa
vie : histoire de l'organisation, rites, symboles, structures de pouvoir, héros,
valeurs (implicites ou explicites), croyances collectives.
• Organisation (savoir-faire, structure de l’organisation, flexibilité…)

L’évaluation des ressources tangibles et intangibles se décline simultanément à travers
deux axes : premièrement leur valeur par rapport au secteur, c'est-à-dire leur capacité à créer
une différence par rapport aux ressources des concurrents, et deuxièmement leur exclusivité
pour l'organisation qui dépend de la rareté, de la difficulté d'imitation de ses ressources par
rapport à celle des concurrents.
Ressources stratégiques :
Les ressources stratégiques sont celles qui constituent une force pour obtenir et
conserver un avantage sur ses concurrents. L'analyse se fait en identifiant les ressources par
rapport à deux critères :
• Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents ;
• Leur exclusivité pour l’organisation.
L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’organisation :
159
•De savoir quelles ressources constituent pour elle une faiblesse ;

•De savoir quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et
conserver un avantage par rapport à ses concurrents.
L’exemple ci-dessous représente les ressources tangibles, intangibles et stratégiques du
groupe OCP et leur évaluation est présentée comme suit :
(+) importante, (++) très importante, (+++) extrêmement importante
Exemple : Les ressources de l’OCP
Type de Ressource Importante très extrêmement
ressources (+) importante importante
(++) (+++)
Ressources Physiques : Trois régions au Maroc ont concentréles

Tangibles activités minières du Groupe avec 4 sites miniers à
Khouribga (Sidi Daoui, Merah El Ahrach, Sidi
Chennane et Béni Amir), 3 à Gantour (Benguérir, Couts et Niveau du
Bouchane et Mzinda) et 1 à Boucraâ. Les activités de qualité secteur
transformation du phosphate en acidephosphorique et
en engrais phosphatés étaient essentiellement ++ +++
concentrées au niveau des sites de Jorf Lasfar et de Safi.
Financières : CHIFFRES CLÉS AU 1ER

TRIMESTRE 2020 Le Chiffre d’affaires a atteint 12
270 millions de dirhams (1,27 milliards de dollars),
contre 12 422 millions de dirhams (1,29 milliards de
dollars) un an auparavant. L’EBITDA s’est établi à 3
329 millions de dirhams (345 millions de dollars), en CA et Position
baisse par rapport à 4 287 millions de dirhams (448 développeme financière
millions de dollars) enregistrés au premier trimestre nt
+++
2019. La marge d’EBITDA s’est élevée à 27%. Les
++
dépenses d’investissement ont atteint 2 125 millions de
dirhams (220 millions de dollars)
Humaines : 30 filiales & Joint-Ventures 21 000 ++

collaborateurs
Ressources La technologie : Le Groupe OCP a placéle digital au

Intangibles cœur de sa chaine de valeur afin de maintenir sa place
de leader mondial. La digitalisation industrielle étaiten
effet un accélérateur car il a permisd’insuffler une Atout au Atout à
nouvelle dynamique à l’excellence opérationnelle du secteur l’intérieur
Groupe. De nouveaux projets de R&D et des solutions
technologiques novatrices ont été identifiés en + +++
permanence et prises en charge dans le cadre d’une
approche structurée de management de projet orientée
résultat et basée sur un processus décisionnel de passe
gâte
La culture : Réflexion fondée sur le leadership, la +

solidarité, et la modestie.
160
Ressources Innovation et développement : Tech Park de Benguérir,

stratégiques un espace d’échange et d’innovation Le projet du Tech
valeur pour le valeur à
Park de Benguérir, situé au cœur de la ville verte
secteur l’intérieur
Mohammed 41 VI, étaitun projet ambitieux qui viseà
doter le Maroc de Technologies de pointe + +++
Source : www.ocp.ma2020
Tableau 5.1 Les ressources de l’OCP
Interprétation :
Le Groupe OCP a une position unique dans le secteur minier (Phosphates) grâce à une
forte présence sur les trois segments de la chaine de production : roche, acide et engrais. Il a
par ailleurs la capacité d’adapter rapidement ses offres de produits pour proposer différents
volumes de roche phosphatée, d’acide phosphorique et d’engrais phosphatés et de s’adapter
à la volatilité et à la saisonnalité du marché. Cela représente un réelavantage concurrentiel.
La diversité du portefeuille, le développement industriel et la force de vente, permettent
une agilité et une flexibilité maximales qui renforcent le leadership du Groupe.
Explication basée sur l’exemple OCP :
• Physiques : les sites miniers, Gisements aux réserves, quatre ports de la côte
Atlantique, un niveau de production mondiale …influencent la position relative de
l'organisation en termes de coût et de qualité (+++), tout en la plaçant en position de
force par rapport à ses concurrents au niveau du secteur (++).
• Financières : il inclut les résultats d’OCP, son chiffre d’affaires, son enveloppe
d’investissement, ses sources de financement possibles à court et à long terme, ce qui
explique sa forte (++) position financière actuelle par rapport à celle de ses concurrents
et qui permet de déterminer sa capacité à mobiliser de nouvelles ressources financières
(+++).
• Humaines : il s’agit pour OCP de s’intéresser aux collaborateurs et à ses partenaires
qui constituent des points forts (++) pour l’organisation et donc un moyen de
différenciation au niveau du secteur (+).
• Technologiques : Il s’agit du savoir-faire de l'organisation éventuellement
concrétisé par les licences détenues par l’organisation et les efforts menés dans le
domaine de la recherche-développement. Ce qui représente à la fois un atout à
l'intérieur (+++) comme au secteur (+).
• Culture : la qualité de la structure organisationnelle de l’OCP et à sa philosophie
d’échanges et sa dynamique collective de réflexion fondée sur le leadership, la
solidarité, et la modestie rend l’organisation créative et contrôleuse de procédures (+).
• Ressources stratégiques : L’innovation et le développement d’une main d’œuvre

qualifiée constituent un levier principal du développement du Groupe OCP. Ces deux
éléments permettent au groupe de gagner en rapidité et compétitivité, ce qui explique
leurs valeurs pour le groupe (+++) et pour le secteur (+).
161
5.1.3 : Avantage stratégique
Les ressources hétérogènes et les ressources immobiles permettent de bénéficier d’un

avantage stratégiqueimportant. Ce sont des atouts stratégiques qui procurent à
l’organisation de se démarquer par rapport aux concurrents.
5.1.3.1 : Ressources hétérogènes
Les ressources hétérogènes « c’est le fait que les compétences, les capacités et les autres
ressources que nous possédons diffèrent de l’une à l’autre. Si les organisations avaient la
même quantité et la même combinaison de ressources et de compétences, elles ne pourraient
pas déployer de nouvelles et différentes stratégies pour se différencier de la concurrence.
D’autre part, les ressources hétérogènes des organisations diffèrent les unes des autres. Si
elles n’avaient pas les mêmes ressources, qui sont des ressources uniques par rapport aux
autres, cela va leur permettre d’avoir un avantage concurrentiel ». (Barney, J. 1991).
Exemple : Les ressources hétérogènes du Groupe OCP

Le Groupe a disposé d’un portefeuille de ressources et de réserves variées et de grande
qualité parmi les plus importantes au monde allant jusqu’à 50 milliards de tonnes, soit
plus de 60% des réserves mondiales en 2019.
• Phosphate : 4703 MDD
• Acide : 5693 MDD
• Engrais : 14463 MDD
• Autres produits : 2723 MDD
Source : Rapport annuel OCP année 2019
5.1.3.2 Ressources immobiles
Les ressources immobiles « sont des ressources qui ne se déplacent pas d'une
organisation à l'autre, moins à court terme. En raison de cette immobilité, elle ne peut pas
reproduire les ressources de ses concurrents et mettre en œuvre les mêmes stratégies. Les
ressources immatérielles, telles que le capital de marque, les processus, les connaissances
ou la propriété intellectuelle, sont généralement immobiles ». (Barney J. 1991).
Exemple : Les ressources immobiles du Groupe OCP
Capital marque :
En 2019 et grâce aux innovations et en réinventant ses procédés, le groupe a rendu possibles la
création de nouvelles ressources à travers la valorisation des coproduits. Une fois consommée, chaque
bien aboutissait à des coproduits qui ont pu être réutilisésdans d’autres processus de production,
instaurant un cercle vertueux et écoresponsable (du fluor transformé en caf2).
Connaissances ou la propriété intellectuelle :
• Brevets relatifs au Lithium Fer Phosphate, Prayon technologies d’une valeur de 629
millions de dirham en 31/12/2018.
162
• La réalisation du projet de Lavage Hexafluorure en 2019 a permisde limiter l’émission

et la concentration des gaz fluorés aux seuils admissibles par les normes et exigences
internationales.
Grâce au Slurry Pipeline reliant Khouribga à Jorf Lasfar, l’acheminement du phosphate lavé sous
forme de pulpe a permis, à terme, une économie de près de 3 millions de mètres cubes d’eau par an.
Le pipeline a permis, par ailleurs, à OCP de consolider sa démarche en faveur de la préservation de
l’environnement et de l’empreinte carbone avec un évitement, à terme, de plus de 930 000 tonnes de
CO2 annuellement. En 2018, les chiffres enregistrés affichent près de 1,3 million d’eau économisée
et 400 000 tonnes d’émissions de CO2 évitées).
Processus :
Avancement des travaux de construction de la Laverie à Benguerir : Ce projet avaitpour objectifs
de réduire le coût du transport par train jusqu’à Youssoufia et Safi, d’enrichir toutes les couches
phosphatées de la mine de Benguerir, et d’améliorer le profil du produit lavé livré à Youssoufia et à
Safi.
Source : Rapport annuel OCP 2019
Resource Based View
Tangibles Intangibles
163
✓ Physiques : Trois régions au Maroc ont ✓ La technologie : Le Groupe OCP

concentré les activités minières du a placé le digital au cœur de sa
Groupe avec 4 sites miniers chaine de valeur afin de maintenir
✓ Financières : Chiffre d’affaires a atteint sa place de leader mondial
12 270 millions de dirhams en 1er ✓ La culture : Réflexion fondée sur
trimestre 2020 le leadership, la solidarité, et la
✓ Humaines : 30 filiales & Joint- modestie.
Ventures 21 000 collaborateurs
Hétérogènes Immobiles
Le Groupe a disposé d’un portefeuille de ✓ Capital marque

ressources et de réserves variées et de grande ✓ Connaissances ou la propriété
qualité parmi les plus importantes au monde allant intellectuelle
jusqu’à 50 milliards de tonnes, soit plus de 60% ✓ Processus :
des réserves mondiales en 2019.
VRIO Ressources
Les réserves de phosphates (soit +71% des

réserves mondiales en 2018), mais devait
investir massivement dans les brevets
d’exploitation et surtout en ressources
humaines pour renforcer sa position à l’échelle
internationale.
L’avantage concurrentiel
✓ Les exportations du phosphate brut par le groupe ont passé de 11 millions de tonnes (MT) en 2018 à 9,5 MT
en 2019, impactées par une baisse mondiale de 6% 42 des exportations du phosphate brut, indique l'OCP dans
son rapport de gestion au titre de l'exercice 2019.
✓ Le groupe est par ailleurs premier exportateur d’engrais vers l’Afrique avec près de 58% de part de marché à
fin 2019 malgré une baisse des exportations sur le continent. Les exportations OCP d’engrais vers l’Afrique
sub-saharienne sont passées de 1,9 MT en 2018 à 1,8 MT en 2019.
Figure 5.2 : Modèle des ressources et des compétences de l’OCP
164
Exemple :Des ressources hétérogène et immobiles de l’OCP :
165
Partie II : Analyse de l’environement Chapitre 6: Diagnostic interne
Les ressources hétérogènes :
• La technologie : De nouveaux projets de R&D et des solutions technologiques novatrices

ont été identifiés en permanence et prises en charge dans le cadre d’une approche structurée
de management de projet orientée résultat et basée sur un processus décisionnel de passe
gâte
• Humaines : 30 filiales & Joint-Ventures 21 000 collaborateurs
• Financières : Le Chiffre d’affaires a atteint 12 270 millions de dirhams (1,27 milliards de
dollars), La marge d’EBITDA s’est élevée à 27%. Les dépenses d’investissement ont atteint
2 125 millions de dirhams (220 millions de dollars)
Les ressources immobiles :
• Physiques : Trois régions au Maroc ont concentré les activités minières du Groupe avec 4
sites miniers à Khouribga (Sidi Daoui, Merah El Ahrach, Sidi Chennane et Béni Amir), 3 à
Gantour (Benguérir, Bouchane et Mzinda) et 1 à Boucraâ. Les activités de transformation
du phosphate en acide phosphorique et en engrais phosphatés étaient essentiellement
concentrées au niveau des sites de Jorf Lasfar et de Safi.
• La culture de l’entreprise : Réflexion fondée sur le leadership, la solidarité, et la modestie.
• Innovation et développement : Tech Park de Benguérir, un espace d’échange et d’innovation
Le projet du Tech Park de Benguérir, situé au cœur de la ville verte Mohammed 41 VI, était
un projet ambitieux qui vise à doter le Maroc de Technologies de pointe.
Source : www.OCP.ma 2020
5.1.4 : Capacités
Les capacités représentent un concept clés dans le modèle de ressources et compétences et c’est le
pouvoir faire.
D'après Grant, R. (1991) :« Une capacité est l’habileté d'un ensemble de ressources à effectuer
une tâche ou une activité. Alors que les ressources sont la source des capacités d'une organisation
comme principale source de son avantage compétitif ».
Selon Amit, R. et Schoemaker, J. (1993) : « La capacité est l’habilité de déployer des ressources,
généralement combinées, en utilisant des processus organisationnels, pour réaliser un objectif visé ».
• Les capacités par fonction

Le tableau ci-dessous traite différents types de capacités par fonction ainsi que des exemples
Capacités Exemples
Ressources humaines Personnel compétent et motivé
Marketing Image de marque, Réputation
Finance Maîtrise des coûts, capacité d’autofinancement
166
Production Production de volume efficiente, flexibilité, coûts bas
Recherche et développement Capacité de recherches, développement de nouveaux produits
Ventes et distribution Service clients, efficience de distribution.
Tableau 5.2 Capacités par fonction
Interprétation : On constate qu’il existe différents types de capacités (Ressources humaines,

Marketing, Finance, Production, Recherche et développement, Ventes et distribution) pour chaque
fonction du fait que chacune a ses propres objectifs
5.1.4.1. Capacités organisationnelles
Pour Winter, S. (2000) « Une capacité organisationnelle est une routine de haut niveau (ou un
ensemble de routines) qui, avec ses flux d’intrants de mise en œuvre, confère à la direction de
l’organisation un ensemble d’options de décision permettant de produire des résultats significatifs
d’un type particulier ». Cela signifie que ce concept représente le résultat des activités d’une
organisation lorsqu’elle combine ses différentes ressources pour atteindre ses objectifs.
Le concept de capacité organisationnelle définit l’habilité ou l’aptitude de l’organisation pour

réaliser ses activités productives de manière efficiente et efficace par le déploiement, la combinaison
et la coordination de ses ressources et compétences.
Il faut noter que les ressources seules ne confèrent pas d'avantage concurrentiel, elles doivent être
combinées avec les compétences pour créer une capacité organisationnelle.
Exemple : Les capacités organisationnelles du Groupe OCP
167
Le Groupe a appliquédans tous les projets de l’Excellence Opérationnelle une approche intégrée
qui associe des solutions pour développer des capacités organisationnelles et techniques requises
afin d’optimiser les performances des actifs et des processus industriels. Tout en allant encore plus
loin dans l’excellence opérationnelle en renforçant l’ancrage et l’appropriation de l’excellence
opérationnelle à tous les niveaux tout en faisant évoluer la maturité du système de production d’une
manière sûre et pérenne : c’est du moins l’orientation qui était donnée à la nouvelle impulsion de
l’excellence opérationnelle sous le nom de « OPS 2.0 ».
La dynamique de digitalisation a constituépour le Groupe un axe stratégique pour le

développement des pratiques industrielles innovantes. (Le groupe a lancé le « Benguerir Data
Centre » en 2020). Les outils digitalisés de gestion des opérations industrielles devaient assurer à la
fois une performance opérationnelle supérieure, une gestion aisée des données et un pilotage
maîtrisé de l’activité.
5.1.4.2. Capacités dynamiques
Selon Teece, D. J. (1997), les capacités dynamiques constituent « l’'aptitude à intégrer, construire
et reconfigurer des compétences internes et externes afin de s’adapter à des environnements
changeants»
SelonBarreto, P. (2010) définit les capacités dynamiques comme « le potentiel d’une organisation
à résoudre systématiquement les problèmes grâce à sa capacité à détecter les opportunités et les
menaces, à prendre des décisions opportunes et à faire évoluer sa base de ressources ».
Selon Johnson, G. (2017) « Les capacités dynamiques caractérisent l’aptitude d’une organisation
à développer et à changer ses compétences afin de répondre aux exigences d’un environnement en
évolution rapide. Elles présentent des caractéristiques simultanément formelles et informelles, visibles
et invisibles, implicites et explicites ».
Exemple : Les capacités dynamiques du Groupe de l’OCP
Malgré la concurrence et l’instabilité de la demande, l’OCPa arrivéà accroître son CA à 42.454

millions de dirhams en 31/09/2019 contre 41.100 millions de dirhams en 31/09/2018.
Le chiffre d’affaires a augmenté de 3% pour atteindre 42,4 milliards de dirhams, principalement
grâce à la forte augmentation des ventes d’acide phosphorique alors que les ventes d’engrais et de
roche ont restéglobalement stables par rapport à la même période en 2018.
168
5.1.4.3. Capacité stratégique

Johnson, G. (2008) a défini la capacité stratégique comme étant « l’ensemble des ressources et
compétences dont l’organisation a besoin pour survivre et prospérer ». L’analyse de la capacité
stratégique permet de tester la capacité d’une organisation à s’adapter à un environnement en
changement permanent.
Il s’agit en fait, d’un ensemble de capacités nécessaires pour procurer un avantage concurrentiel et
non pas des capacités seuils qui projette les ressources et les compétences indispensables pour pouvoir
intervenir sur un marché donné et en leur absence l’organisation serait voué à l’échec.
Il s’agit également de ressources uniques qui diffèrent l'organisation de ses concurrents. Vu
qu’elles sont difficilement imitables, elles permettent à l’organisation de se démarquer et,
potentiellement, de créer un avantage concurrentiel. Mais, les chercheurs en stratégie éprouvent qu’il
soit rare que les ressources soient véritablement uniques, et que la raison pour laquelle une organisation
peut avoir un avantage concurrentiel repose généralement sur des compétences distinctives
fondamentales.
Exemple des capacités stratégiques : Cas de l’OCP
Le Groupe jouissant depuis sa création en 1920 d’un monopole d’État, bénéficiant des avantages
d’une organisation privée et ceux d’un organisme d’État.
Les ressources uniques : Le Groupe disposait de gisements aux réserves pratiquement

inépuisables, qui lui ont permisd’assurer des exportations vers tous les continents à un rythme actuel
d’environ 26,9 Millions de tonnes de ROCHE PHOSPHATÉE, 4,9 Millions de tonnes
ACIDEPHOSPHORIQUE et 7 d’Engrais phosphatés. En plus des usines de lavage les plus grandes
du monde, d’une capacité de 14 Millions de tonnes par an, opérationnelle jusqu’à maintenant en
2021.
Les compétences fondamentales : Une innovation courante dans l’industrie pétrolière ou gazière
mais unique dans le monde des phosphates. Le transport par rail qui acheminait la roche à Jorf Lasfar
a été remplacée en 2014 par un pipeline de 1 m de diamètre et d’une capacité de 38 millions de m3
par an à l’intérieur duquel est propulsée de la boue phosphatée sur plus de 200 km.
La capacité stratégique : Un leadership par la capacité et par les coûts (OCP a le prix de revient
le plus bas du marché). Grâce à un Joint-Venture, l’OCP compte 1.500 ingénieurs de haut niveau
et donc la capacité de concevoir et réaliser au plus bas coût-flexibilité sur les produits (par exemple,
flexibilité commerciale et industrielle sur les engrais, où le groupe produit actuellement une 40 de
formules.
Source : www.OCP.ma 2021
169
5.1.5 : Compétence
Pour mobiliser l’ensemble des ressources, on arrive aux compétences qui désignent le savoir-faire
et la capacité organisationnelle de déployer l’ensemble de ressources pour atteindre un objectif.
Selon Prahalad, C. K. (1990) la Compétenceest « l’habileté à utiliser des ressources pour atteindre
un résultat donné. Pour une organisation, il s’agit d’un savoir-faire qu'elle possède et qu’elle sait
utiliser dans le cadre de ses différents processus ».
Il est nécessaire de mentionner que cette typologie est fondée par Stephane A.Tywoniak (1998)
qui s'inspire des travaux de Grant, G. E. (1996).Quélin, B. professeur stratégie et politique d’organisation
à HEC Paris (1995).
Architecture des compétences de l’organisation

Le tableau ci-dessous traite les différents types de compétences de l’organisation selon le niveau
Compétences inter-fonctionnelles Compétences générales
● Développement de produits ● Processus de coordination
●
Niveau supérieur Service client ● Processus de décision
● Gestion de qualité ● Structures d’incitations
● Gestion de la performance
Compétences fonctionnelles
● Recherche et développement
Niveau ● Production
intermédiaire ● Marketing et vente
Compétences opérationnelles
● Savoirs spécialisés
Niveau
● Savoir-faire individuels
élémentaire
● Connaissances individuelles
Tableau 5.3 Architecture des compétences de l'organisation
Interprétation : le tableau représente 3 niveaux à savoir un niveau supérieur, intermédiaire, et

élémentaire et dans lesquelles se situent les types de compétences de l’organisation, les compétences
inter-fonctionnelles au niveau supérieur, les compétences générales au niveau intermédiaire, et les
compétences opérationnelles au niveau élémentaire.
En somme, les compétences de l’organisation représentent le résultat :
• D’une réflexion stratégique et prospective de la direction : c'est à partir de ce point de départ

que les autres niveaux de compétence se déclinent (travail collectif, individuel) et que les
différents processus de production se structurent ;
170
• Des savoir-faire collectifs capitalisés : ces capacités, stockées dans la mémoire de

l'organisation, survivent à l'évolution des groupes ou au départ de certains agents. Ils
garantissent sa pérennité et sont déterminants pour les compétences des groupes de travail et
des agents ;
• D’une combinaison de moyens mobilisés, de compétences et de collectifs de travail : le résultat

atteint ou la prestation produite est une coproduction d’agents et/ou de collectifs de travail.
5.1.5.1. Compétences distinctives

Le terme compétence distinctive estinventé par Selznick, P. (1957), pour décrire les capacités de
leadership qui étaient responsables de la transformation d'une organisation publique infructueuse en
une organisation prospère, désigne que « l’ensemble de capacités et de valeurs uniques possédées par
des types particuliers d'organisations, qui en viennent à être valorisées en elles-mêmes, pas seulement
pour les produits ou services qu'elles produisent ».
Exemple de compétences : OCP
Les compétences du Groupe OCP :

• L’accès aux plus grandes réserves mondiales de phosphate (+71% en 2018) conjugué aux
actifs industriels, la maîtrise des coûts, la flexibilité industrielle et l’agilité commerciale du
Groupe confèrent à OCP des avantages compétitifs et un positionnement- unique sur les trois
segments : phosphate, acide phosphorique et engrais phosphatés.
• En 2018, le Groupe a été considérécomme étant le plus grand producteur mondial de
phosphate et d’acide phosphorique, et le deuxième plus grand producteur d’engrais à base
de phosphate : Soja (1er producteur mondial), canne à sucre (1er producteur mondial) et Maïs
(3eme producteur mondial).
• Un portefeuille de produits diversifiés et une présence internationale stratégique ; Acteur
majeur dans la production et le commerce des produits phosphatés à forte valeur ajoutée.
• Strong Financial position : Les dépenses d’investissement ont atteint 5,85Millions MAD de
dirhams sur les six premiers mois de l’année 2018. La trésorerie et équivalents, en 2019, se
sont élevés à 13,7 Millions MADde dirhams. La dette financière a atteint 39 Millions MAD
de dirhams, avec un ratio de levier financier ajusté de 2,15 qui se compare au niveau de 2,02
affiché en décembre 2018.
• La position géographique du Maroc donnant accès à des couloirs maritimes efficients. En
2018, le Groupe OCP a consolidé sa position de leader sur le marché via ses exportations
sur les trois segments : roche avec 11,3 Millions de tonnes, acide phosphorique avec 1,9
Millions de tonnes et engrais phosphatés avec 8,8 Millions de tonnes d’exportations.
Source : www.OCP.ma2018
171
Le terme de « compétences distinctives »cherche à décrire les caractéristiques et les capacités d’une
organisation comme facteur de réussite dans son environnement. Elles représentent les éléments qu’une
organisation maitrise et fait particulièrement bien par rapport à ses concurrents.
Pour Ansoff, H. I. (1965,1976), il ne considère que le concept de compétence distinctive« soit une
composante à part entière de la stratégie de l’organisation. Il est primordial lorsqu’il s’agit
d’identifier et de répondre aux signaux faibles émis par l’environnement ».
Les conditions pour la qualification de compétence distinctive :
• La compétence doit permettre à l’organisation de réduire des coûts ou d’échapper une menace
afin d’évoluer ses activités ;
• La compétence doit être difficilement imitable par les concurrents pour avoir la possibilité de
se développer sur le marché ;
La compétence doit générer un supplément de valeur pour le client afin de conserver un avantage
concurrentiel.
Importance par Force par

RESSOURCES rapport au secteur rapport à Commentaires
(1) l’organisation (2)
L’indice relatif à la finance est faible par rapport à
R1. Finance 6 4 son importance, ce qui signifie que les flux de
trésorerie sont négatifs. (9 463 millions MAD)
OCP n’est pas le leader.
R2. Technologie 7 5
R3. Installations et A beaucoup investi dans la modernisation des usines.

8 8
équipements
La localisation des usines dans des marchés à faible
R4. Emplacement 4 4
couts. (Boujdour, Khouribga)
L’OCP à développer ses canaux de distribution et
des business modèles de façon qu’ils s’adaptent à
R5. Distribution 4 9 chaque région et client. (Chaque région à des
conditions et des exigences que l’organisation doit
respecter).
Force par
Importance par
CAPACITÉS rapport à Commentaires
rapport au secteur
l’organisation
L’organisation ne développe pas ses produits par
C1. Développement des
9 4 rapports aux exigences. (L’organisation n’investis
produits
pas au niveau du développement de ses produits).
C2. Achats 7 2 Des faibles achats
C3. Ingénierie 7 9 Une force d’ingénierie de base de l’OCP.
La fabrication est faite à un cout élevé avec une
C4. Fabrication 9 7
qualité basse.
C5. La gestion La gestion financière est à la moyenne et bien faite.
3 3
financière
172
C6. R&D 2 4 OCP investis dans le domaine de R&D.

L’organisation gère très bien et améliore sa
C7.Marketing & ventes 4 6
publicité, promotions etc...
Importance dans les marchés émergents.
C8. Relation avec les
3 8
marches à l’étranger
Évaluation des ressources et des capacités d'une organisation : le cas d'OCP

Le tableau ci-dessous montre l’évaluation des ressources et des capacités d'une organisation : le cas
d'OCP
1. Attribuer une échelle : Attribuer une échelle à chaque facteur sachant que cette valeur doit
être comprise entre 1 et 10. Ce taux représente son importance par rapport au secteur.
Les deux échelles vont de 1 à 10 (1 très basse, 10 très haute)
2. Évaluation des facteurs : Attribuez un classement à chaque facteur. Le classement doit sesituer
entre 1 et 10. Le chiffre 10 signifie une réponse supérieure. Or, le chiffre 6 est la signification
d’une réponse supérieure à la moyenne, et le chiffre 5 signifie à son tour une réponse moyenne.
Puis le chiffre 1 réponse faible. La note représente son importance par rapport à l’organisation.
Les ressources et les capacités de l’OCP sont comparées à celles de d’autre organisations tels que
les gisements du phosphate de l’Arabie Saoudite (Ma’aden), le Tunisien CGT, l’Algérien Ferphos.
La force relativeest un indice (ratio) qui permet de comparer la performance entre deux valeurs ou
bien l’évolution d’une valeur par rapports à celle de son secteur afin d’identifier celui qui offre la
meilleure opportunité d’investissement.
Source : https://www.tradingsat.com/Commentaires
Figure 5.2 : figure d’évaluation des Ressources et Compétences de l’OCP
Réunir les deux critères « importance et force relative » nous permet de mettre en évidence les forces
et les faiblesses d’une organisation. L’exemple précédent la montre très claire (tableau 5.4) présente
173
une identification des ressources et des capacités de l’OCP par rapport aux deux critères d’importance
et de puissance relative. La figure 5.2 regroupe ensuite les deux critères en un seul affichage. En
divisant cet affichage en quatre quadrants, nous pouvons identifier les ressources et les capacités que
nous pouvons considérer comme des forces clés et celles que nous pouvons identifier comme des
faiblesses clés.
Diagnostic :
• Puisque l’ingénierie est une force clé de l’OCP, alors il peut souhaiter rechercher l’avantage de
différenciation par la sophistication technique et les caractéristiques de sécurité.
• La conversion de faiblesse en force est susceptible d’être une tache à long terme pour la plupart des
organisations. À cours et à moyens terme, une organisation est susceptible d’entre coincée avec les
ressources et les capacités dont elle a hérité de la période précédente. La solution la plus décisive
aux faiblesses dans les fonctions clés est l’externalisation.
• Qu’en est-il des ressources et des capacités dans lesquelles l’organisation à des forces particulières,
mais qui ne semblent pas entre des sources importantes d’un avantage concurrentiel durable ? tel
que dans notre cas les fonctions de distribution, marketing & vente et de R&D. une réponse pourrait
consister à réduire le niveau d’investissement de ces ressources et capacités.
Exemple : Les compétences distinctives d’OCP

La ville de Khouribga, (…), fut fondée après la découverte d’un important gisement de
phosphates, à Boujniba, 15 kilomètres à l’est, en 1917. Une trouvaille inéluctable tant les quantités
répertoriées ici sont monumentales : sous ces quelques dizaines de kilomètres carrés sablonneux et
arides se sont concentrés près de 31 % des réserves mondiales de ce minerai essentiel à l’agriculture.
• La plate-forme JPH (Jorf Phosphate Hub) a été dotéed’un port en eau profonde où
accosteront des bateaux d’une capacité d’environ 100.000 tonnes/An
• Réduire les coûts et fiabiliser l’approvisionnement étaitles pièces maîtresses de ce concept

(les mines marocaines de phosphatesétaientune réserve de 700 ans).
• Le Groupea dû conforter son rôle de 1er exportateur en régulant le marché. En comblant le

gap de la demande pour éviter que les concurrents ouvrent de nouvelles mines.
• La production étaitde 33 à 55 millions de tonnes en 2020.
Source : l’Economiste 2020
Quelques exemples de compétences distinctives

Domaines Compétence distinctives Organisation Exemple
174
Ressources Savoir-faire en formation. Altadis Maroc Formation de représentants déployés sur les points de
humaines vente.
Conception Originalité du design. Novatis Group Novatis a investi sur le design pour commercialiser
ses produits.
Logistique Optimisation des coûts de Marjane Dématérialisation et fluidification des flux

logistique. d’échanges entre les enseignes de distribution et leurs
partenaires.
Fabrication Flexibilité de l’outil, Socomatex Le coton hydrophile est fabriqué à partir des fibres
rapidité, production de courtes, qui sont normalement rejetées au cours du
masse pour service de processus de filature ou de variétés naturellement
masse. courtes.
Vente et Maitrise de réseau de BIMO BIMOa adoptéune distribution directe lui permettant
distribution détaillants en propre. une remontée d’information.
Marketing Créativité et gestion des Azbane Azbanese sont investisdans l’introduction de

marques. nouvelles technologies d’information.
Tableau 5.5 : Exemple de compétences distinctives
Afin de faire face à la concurrence, les organisations mettent à leur disposition tous les moyens
nécessaires pour se différencier de façon significative et durable de la concurrence. Donc, il faudrait
que ces dernières acquièrent des compétences pour arriver à se démarquer : d’où l’intérêt des-
compétences distinctives.
5.1.5.2 Cœur de compétences

La combinaison entre les ressources, capacités et compétences d’une façon difficile à imiter et à
substituer permet d’avoir le cœur de compétences.
Lecœur de compétence d’une organisation est ce qu'elle fait mieux que ses concurrents. Cela peut
être n'importe quelle compétence, du développement de nouveaux produits jusqu’à l'engagement des
employés.
Selon Prahalad, C. K.et Hamel, G. (1990), le cœur de compétence peut être défini comme
« L’apprentissage collectif d’une organisation, portant en particulier sur la coordination de diverses
aptitudes « skills » productives et l’intégration de courants technologiques multiples, afin de délivrer
de la valeur. »
Mahoney, J. T. (1995), définit le cœur de compétencecomme « une fonction de la compréhension
tacite, des aptitudes (skills) et des ressources qu’une firme accumule dans le temps, et qui doit être
supérieure à celle d’un concurrent dans le cadre de la satisfaction des besoins des clients. »
Coyne, Hall, et Clifford (1997) ont avancé une autre définition : « un cœur de compétence est une
combinaison de compétences et de savoirs complémentaires présents dans un groupe ou dans une
équipe et qui se traduisent par la capacité de réaliser une ou plusieurs tâches essentielles à un standard
de niveau mondial »
Un cœur de compétence présente trois caractéristiques :
175
• Offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés ;

• Augmente les avantages perçus par le client ;
• Est difficile à imiter par les concurrents.
Exemple de cœur de compétence : OCP
Le Slurry Pipeline a révolutionné le mode de transport du phosphate au Maroc et a permis au

Groupe OCP de relever le défi de la performance industrielle et de répondre durablement à l’enjeu
de sécurité alimentaire mondiale face aux changements climatiques.
• SAFI PHOSPHATE HUB : Ce mégaprojet a mobilisé un investissement de plus de 30
Millions de dirhams et permettra de consacrer ce nouveau site comme un espace
d’innovation industrielle de pointe en Avril 2013.
• Le Groupe OCP s'est lancé en 2011 dans une nouvelle phase de transformation que l'on
qualifie à juste titre « d’industrie 4.0». Elle consiste à installer dans ses différentes usines de
traitement et de fabrication de phosphates et de fertilisants des capteurs de données en vue
d'une meilleure gestion des coûts et flexibilité industrielle.
• Tealtechnology services : concerne des technologies de pointe telles que l'analytique,
l'informatique cognitive et les objets connectés (IOT, Internet of things).
• L’usine 4.0 : un nouveau programme industriel pour la période 2018-2025. L’OCP vise un
saut qualitatif avec le digital et le big-data. C’est ce qui va permettre aux équipes de
développer des modélisations, voire dupliquer des modèles d’usines clés en mains en
Afrique.
• Plus de 71% des réserves mondiales de phosphate connues à ce jour se trouvent au Maroc.
(Rapport annuel 2018).
Source : www.OCP.ma
Exemple de l’avantage concurrentiel
Le Groupe OCP garde sa place de premier exportateur au monde des phosphates et ce malgré
une part de marché en baisse, passant de 38% à 34% sur la période janvier-septembre 2019. Les
exportations du phosphate brut par le groupe ont passé de 11 millions de tonnes (MT) en 2018 à
9,5 MT en 2019, impactées par une baisse mondiale de 6% 42 des exportations du phosphate brut,
indique l'OCP dans son rapport de gestion au titre de l'exercice 2019. "Dans ce contexte, l'OCP a
vu ses exportations en Amérique du Nord baisser en raison des fermetures des capacités de
Nutrien". Concernant l'Acide, l'OCP domine aussi, avec 49% de part de marché, en hausse de 2%,
en glissement annuel, précise le rapport. Le groupe a vu ses exportations d’acide atteindre 1,5 MT
P2O5 à la fin du troisième trimestre de 2019, contre 1,37 MT P2O5 une année auparavant. Quant
aux engrais, l'OCP a réussi à garder sa part de marché grâce à la flexibilité de son portefeuille
produits et régions, dans un marché marqué par une suroffre et une demande en baisse en Asie.
Le groupe est par ailleurs premier exportateur d’engrais vers l’Afrique avec près de 58% de part
176
de marché à fin 2019 malgré une baisse des exportations sur le continent. Les exportations OCP
d’engrais vers l’Afrique sub-saharienne sont passées de 1,9 MT en 2018 à 1,8 MT en 2019.
Source : www.leconomiste.com/flash-infos/phosphates-locp- conserve-son-leadership-
mondial
5.1.6 Diagnostic des ressources et compétences

Wernerfelt, B. (1984), a proposé la vision basée sur les ressources comme fondement de l’avantage
concurrentield’une organisation, qui réside principalement dans l’application d’un ensemble de
ressources matérielles ou immatérielles de grande valeur à la disposition de l’organisation.
Selon le modèle de Wernerfelt, B. (1984) :« une organisation est un ensemble de ressources. Les
organisations diffèrent en fonction de la nature de ces ressources et de la manière dont elles sont
combinées. Les ressources incluent, sans toutefois s'y limiter, les processus, les capacités, les actifs,
les attributs, les informations et les connaissances ».
La revue basée sur les ressources et la méthode d'imitation VRIO (value-rarity-imitability-
organization) sont multipliées par des cours axés sur la pratique managériale, mais les recherches
doivent encore voir si elles conseillent ou non aux gestionnaires d'analyser les ressources managériales.
Suite à l'intérêt récent pour l'utilisation des outils de stratégie.
Barney, J. (1991, 2002) a défini quatre caractéristiques fondamentales des ressources pour un
maintien durable de l’avantage concurrentiel : Valeur, Rareté, Inimitabilité, non substituabilité (VRIN).
Cette méthode répond à quatre questions que le manager doit se poser sur les ressources et les
compétences de l’organisation.
Le produit d’une organisation doit remplir 4conditions pour rendre son avantage concurrentiel durable
selon Barney, il doit être de valeur, rare, inimitables et non substituable.
En 1995 Barney fait évoluer son modèle en y intégrant l’organisation en tant que ressource
complémentaire «VRIO»
Le cadre de VRIO est particulièrement utile pour évaluer et analyser les ressources internes dùne
organisation et son potentiel dàpplication de ces ressources pour obtenir un avantage concurrentiel.
VRIOest un acronyme dont chacune des lettres se décline comme suit :
• V pour Valorisation
• R pour Rareté
• I pour Imitation (niveau de difficulté pour copier votre produit ou service)
• O pour Organisation (la qualité de l’organisation permettant au maximum d’exploiter ses
ressources ou compétences)
Objectifs de ce type d’étude :
177
Une organisation qui se lance dans un projet se pose toujours une multitude de questions. Cette
méthode représente facilement les éléments clefs de réussite (Facteurs Clés de Succès (FCS)) de
l’organisation ou d’un de ses projets.
Méthodologie type
Cette méthode soulève quatre questions principales afin d’évaluer les forces et les faiblesses :
La Question de la VALEUR :
• Est-ce que la ressource procure un avantage concurrentiel capable d’apporter un avantage
décisif ?
• Est-ce-que ce que la réponse à cette question correspond aux besoins du prospect ?
• Est-ce-que le prix de l’offre correspond aux préférences du prospect, aux produits concurrents,
etc.
• Quelle est la demande du marché de l’Organisation et son positionnement concurrentiel ?
• Qu’est ce qui fait réellement gagner de l’argent à l‘Organisation ?
La Question de la RARETE :
• Est-ce que cette ressource est faiblement diffusée ?
La Question de l’IMITABILITE :
• Est-ce que la ressource est inimitable ou ‘duplicable’ à fort coût ?
• De quoi l’Organisation a besoin pour avoir un avantage compétitif ?
• Est-il facile d’imiter l’offre (coûts, compétences, etc.) ?
La Question de l’ORGANISATION :
• Est-ce que l’Organisation est bien structurée et organisée pour tirer le maximum de sa
ressource ?
• L’Organisation est-elle structurée ?
• Y’a- t- il un bon système de management et de systèmes de contrôles ?
• Y a- t- il des processus mis en place ?
• L’Organisation a-t-elle des ressources ou compétences supplémentaires ?
Ces quatre questions permettent de prendre un certain recul sur l’organisation ou son projet et
surtout permet de révéler ses forces ou faiblesses et évaluer son avantage concurrentiel.
Pour bien évaluer la capacité de valeur ajoutée, il doit se poser les 4 questions liées à VRIO. Le
schéma ci-dessous montre clairement qu’une réponse affirmative démontrera une capacité d’avantage
concurrentiel durable.
178
On peut dire qu’une organisation a un VRIO lorsqu’elle met en valeur ses ressources et compétences
ainsi que de repérer celles procurant un réel avantage stratégique.
Exemple de VRIO : OCP
Certes le groupe OCP dispose d’un avantage concurrentiel durable qui n’a étéd’autre que les
réserves de phosphates (soit +71% des réserves mondiales en 2018), mais devait investir
massivement dans les brevets d’exploitation et surtout en ressources humaines pour renforcer sa
position à l’échelle internationale.
Source : Rapport d’activité OCP 2018
Le tableau ci-dessous montre le modèle VRIO de l’OCP

Conséquences
Ressource/ compétence V R I O
stratégiques
Avantage concurrentiel
La plus grande réserve de phosphate au monde OUI OUI OUI OUI
durable
(72%des ressources mondiale en 2019)
Brevets d’exploitation (4 sites miniers, 2 complexes Avantage concurrentiel

OUI OUI NON OUI
chimiques, filières internationales) temporaire
Ressources financières importantes (de 41 686 millions

de DRH en 2020/Enveloppe des investisseurs entre 2010- OUI NON NON OUI Parité concurrentielle
2020 : 98 milliards de MAD).
Divers partenaires en ingénierie, sécurité clients et

fournisseurs en JV (Partenaires 50 filiales et JV/350 OUI OUI NON OUI
temporaire
clients en 2019).
Une capacité humaine importante (20980 collaborateurs).

OUI NON NON OUI Parité concurrentielle
Grande capacité à lever des fonds. OUI NON NON OUI Parité concurrentielle
D’après l’exemple de VRIO, il existe trois conséquences stratégiques à savoir :

Tableau 5.6 le modèle VRIO de l’OCP
• Avantage concurrentiel durable (Oui, Oui, Oui, Oui) : Dans l’avantage concurrentiel
durable, il faut que la ressource ou la compétence soit génératrice de valeur, rare, inimitable et exploitée
par l’organisation.
179
• Avantage concurrentiel Temporaire (Oui, Oui, Non, Oui) : L’avantage concurrentiel est un
avantage temporaire de l'organisation sur ses concurrents. Ces derniers sont alors tentés de l'imiter, ou
d'établir un nouvel avantage concurrentiel qui rend obsolète celui qui l'emportait à un moment donné.
L'avantage concurrentiel durable confère à celui ou à celle qui le détient une position dominante sur le
marché.
• Parité concurrentielle (Oui, Non, Non, Oui) : C’est une pratique qui consiste, pour une ou
plusieurs organisations, à maintenir leurs prix à parité avec les principaux acteurs du marché. Elle ne
relève pas nécessairement d’une entente assimilable à une pratique anticoncurrentielle. Cette
pratique a généralement pour conséquence de stabiliser les parts de marché, mais elle impose
naturellement aux différents acteurs de trouver d’autres vecteurs de différenciation pour survivre.
Si les compétences ont la même valeur que d’autres organisations (aucune rareté), l‘organisation
peut maintenir sa position sur le marché mais sans pouvoir y développer une performance meilleure
que ses concurrents. Il s’agira dans ce cas de compétences seuil.
Similaires aux concurrents Meilleur que les concurrents
Ressources Ressources nécessaires Ressources uniques
Compétences Compétences nécessaires Compétences distinctives
Tableau 5.7 : Ressources et compétences par rapport aux concurrents
En effet, le diagnostic a pour but de définir les différentes Ressources, Avantage Stratégique
(Ressources Hétérogènes et Ressources Immobiles), Capacités (Capacités Dynamiques, Capacités
Organisationnelles, Capacités Stratégiques), Compétences (Compétences Distinctives et Cœur de
Compétences), Avantage Concurrentiel et VRIO. Les ressources sont expliquées également comme
des actifs possédés de façon permanente ou contrôlées par l’organisation en vue de concevoir et de
mettre en œuvre sa stratégie.
Le Schéma ci-dessous présente les des ressources et compétence
180
Modèle des Ressources et des

Objectif : Déterminer les forces Compétences (MRC) ou RBV
et les faiblesses de l’entreprise Penrose E. (1959)
L’approche par ressources / compétences
Ressources Compétences : Capacités

• Ressources tangibles • Savoirs • Organisationnelles
• Ressources Intangibles • Savoirs-être • Dynamiques
• Ressources stratégiques • Savoir-faire • stratégiques
Diagnostic des ressources et compétences
Compétences distinctives ou ‘cœur de compétences’ qui ont un VRIO
• V : Valorisation
• R : Rareté
• I : Imitation
• O : Organisation
Avantage stratégique :
• Ressources hétérogènes
• Ressources immobiles
181
• Knowledge Based View (KBV)
Knowledge Based View (KBV)
• Knowledge Management (KM)
Knowledge Management (KM) La connaissance :

RBV et KBV : The process of capturing, • Connaissances tacites
• KBV : lápprentissage Figure 5.3distributing, and effectively • Connaissances explicites
: figure des ressources et compétences Schéma
• RBV : lávantage using knowledge • Connaissances intégrées
concurrentiel.
Interpretation : Le schéma ci -dessus présente les ressources et les compétences de l’organisation

qui à travers la cumulation du processus de management, logique stratégique et contexte concurrentiel
distribue de la valeur afin de la réalisation des objectifs stratégiques qui permettent de créer un
avantage concurrentiel
Pour conclure, il est important de distinguer entre les ressources à savoir : Ressources tangibles
(physiques, financières, humaines) ou Ressources intangibles (notoriété, marques, expérience, brevets,
bases de données...etc.). Ainsi, le cœur de compétence ou la compétence distinctive d’une organisation
est ce qu’elle fait mieux que ses concurrents : c’est une compétence distinctive qui conduit à un
avantage durable pour l’organisation, il s’agit d'un avantage compétitif.
Section 5.2: Knowledge Based View (KBV)
La connaissance est considérée tel qu'une ressource au niveau de la gestion stratégique des
Questions
organisations. du quatrième
Elle offre chapitre
notamment à l’organisation :
un avantage concurrentiel et une valeur ajoutée
par rapport à l’autre. Elle est un processus crucial que les gestionnaires peuvent utiliser afin de
résoudre l’ensemble des problèmes de rétention du personnel.
5.2.1 : Définition Knowledge Based View :

Knowledge Based View (KBV) est également identifiée tel qu’une branche ou un courant de
lápproche basée sur un ensemble de ressources. Il est axé sur la question de l’apprentissage et fait
partie du concept de la gestion de l’apprentissage organisationnel. Cette gestion qui s’impose comme
solution aux défis que rencontrent les organisations, tel le besoin de maintenir un avantage compétitif
et concurrentiel. Ce processus se réalise lorsque les employés font partie dans la formulation et
182
l’administration des objectifs opérationnels et aussi des objectifs de transformation à long terme de
l'organisation.
Le développement des connaissances est devenu un élément crucial au sein des organisations
professionnelles afin d’avoir une évolution sur les marchés suscitées par la mondialisation et les
progrès techniques.
Le KBV est reconnu comme une déclinaison de la RBV, ce que l'organisation fait mieux que le
marché. Le KBV est le partage et le transfert des savoirs de ses collaborateurs dans lórganisation.
Alors que la plupart des managers, ont durant longtemps estimé que leurs ressources tangibles, sont
épuisables et que les rendements sont décroissants. La théorie du management par la connaissance
vient bousculer ce schème de pensée en affirmant que les connaissances nouvelles et inépuisables sont
créées à partir de ressources intangibles à rendement croissant.
Avantage compétitif durable
Avantage compétitif
183
Ressources : Compétences :
1- Tabgibles (physique) * Valorisation 1- Tangibles

2- Intangibles
https://www.researchgate.net/profile/Gunnar-Prause/publication/316924339/figure/fig4/AS:668257409306625@1536336390100/The-Resource-
Based-View-Source-own-draft-based-on-Barney-1991-Amit-Schoemaker-1993.png
Figuree 5.3 : Schéma illustratif du Knowledge-based view
5.2.2 : Définition de la connaissance

D’après Sanchez, Heene et Thomas, (1996) « La connaissance ou le savoir, est un ensemble de
croyances détenues par un individu à propos d’une relation de causalité entre des phénomènes.
Certains groupes de personnes au sein de la firme partagent le même ensemble de croyances à propos
de la même relation causale ».
5.2.2.1. Types de connaissance de l'organisation
Il existe plusieurs formes de connaissance, mais relève généralement de l'une des trois catégories
suivantes :
• Connaissances tacites ce sont l’ensemble des connaissances qui font partie du monde des
objets mentaux. Elles rassemblent les compétences innées ou acquises, l'expérience et le
savoir-faire.
• Connaissances explicites : ce sont des connaissances qui peuvent être convertibles
physiquement car elles se présentent sous forme de documents, dossiers ou qui peuvent être
transformés sous ces formes.
• Connaissances intégrées : Des connaissances et savoir-faire qui ont une relation avec la
culture organisationnelle, le processus de l’organisation et les biens.
184
5.2.2.2. Connaissance et compétence
Le terme connaissance l'une des composantes de la compétence. La dynamisation du modèle des

compétences fondamentales selon la Connaissance se base sur la théorie suivante : le processus de
gestion consiste à rechercher les moyens de gestion, production et diffuser des connaissances
Chaque organisation se caractérise par l’ensemble des compétences spécifiques ou distinctives,

ce qui lui offre un avantage concurrentielpar rapport aux autres sur le marché. De ce fait, gérer les
compétences des collaborateurs permet la cohésion au sein d’une organisation. Le management des
connaissances ou le Knowledge Management vise à optimiser les performances et la compétitivité de
l'organisation, ce qui conduit à une économie de communication et favorise le développement des
réseaux de connaissances.
Exemple de KBV : le cas OCP
En 2020, Piloté par le MINADER, avec le soutien de la Fondation OCP, le projet d’élaboration
de la carte de fertilité a concernéedes zones pilotes d’une superficie totale de 100 000 hectares
respectivement dans la région du Nord Cameroun (50 000 ha) et dans la région du Centre Cameroun
(50 000 ha). A cet effet, la Fondation OCP a mis à disposition du MINADER un dispositif itinérant
composé d’une unité d’analyse de sols, de pick-up et de motos afin de couvrir les zones les moins
accessibles pour le prélèvement des échantillons des sols et a équipé le Laboratoire d’Analyse des
engrais et sols du MINADER en équipements et matériels de pointe.
L’OCP a mobiliséde grands efforts en matière de gestion d’informations, des moteurs de
recherche et de la veille scientifique: Il s’agit de l’organisation et de gestion des ressources
documentaires et la centralisation des documents produits par les collaborateurs (études, rapports,
etc.), les documents numérisés, la gestion des documents via des référentiels métier (liste d’autorité,
plan de classement, etc.) et sémantiques dans un environnement sécurisé et organisé (workflow) :
Moteur de recherche évolué (navigation à facettes et navigation guidée dans des bases
documentaires), la diffusion et le partage : portail ergonomique avec interfaces et widgets
personnalisés permettant d’accéder aux documents suivant les profils utilisateurs Ask'n'Read :
Solutions de veille web en temps réel.
L’instauration d’une démarche de management de la connaissance au sein du Groupe reste
néanmoins un vaste chantier qui, par son implication sur l’organisation du travail, devait faire l’objet
d’une réflexion globale et concertée entre les différentes entités du Groupe. C’est dans cet objectif
qu’un groupe de travail réunissant plusieurs compétences du Groupe a été constitué en 2005.
À la suite de l’initiative de la Direction des Ressources Humaines et à la première réflexion
Knowledge Management en 2003, ce groupe de travail a eu pour vocation de canaliser la réflexion
et de susciter l’initiative dans ce domaine.
Cette approche permettra notamment, comme l’espèrent ses promoteurs, de sauvegarder
l’expertise et le savoir-faire cumulés pendant des années durant par l’organisation dans des métiers
spécifiques et stratégiques, tel la géologie et minéralurgie etc.
185
Pour la veille en continu de toute l'information sur le Web Surveillance : médias web,
actualités, communiqués de presse, sites d’organisations et institutionnels, blogs, forums, réseaux
sociaux, sites de recrutement, annonces…etc.
Source : www.OCP.ma
5.2.3 : Resources Based View et Knowledge Based View

Lápproche RBV a connu un grand développement au cours des années 1980 et 1990 et deux
nouvelles branches ou courants sont apparus : le Knowledge-Based View (KBV) axé sur les questions
de lápprentissage (Grant et Spender, 1996) et le Competence-Based View (CBV) centré surtout dans
lávantage concurrentiel (Hamel et Prahalad, 1994).
Dans chaque secteur, le modèle de RBV est appliqué afin de donner une idée sur les organisations
qui réussissent et ont des ressources développées et précieuses.
• Continuité entre RBV et KBV.

La principale différence entre la vision de l'organisation basée sur les ressources et celle sur les
connaissances est que celle basée sur les ressources considère la connaissance comme une ressource
générique qui peut, dans une certaine mesure, offrir un avantage concurrentiel si, avec d'autres
ressources, exprimée en compétences et utilisée de manière stratégique. Barney, J. (1991), Penrose,
E. (1959), Grant, R. (1991).
Les théoriciens de la connaissance considèrent le savoir comme la ressource la plus stratégique de
l'organisation et ses partisans déclarent que les ressources basées sur le savoir sont difficiles à imiter,
sont socialement complexes, immobiles et hétérogènes et sont donc des déterminants majeurs de
l’avantage concurrentiel durable. Les théoriciens des ressources s'accordent sur ces déterminants pour
obtenir un avantage concurrentiel durable, mais ajoutent que les ressources sont généralement très
rares, précieuses. Barney, J. (1991).
L’apprentissage organisationnel joue un rôle fondamental dans le développement et la durabilité des
avantages concurrentiels d’après des concepts plus récents de la vision basés sur la connaissance.
Pour conclure, le KBV est un concept fondamental qui permet à établir la participation du capital
humain aux activités structurelles et courantes de l'organisation. Il faut indiquer que le KBV offre une
mise en place des structures de l’apprentissage et de connaissances hétérogènes à travers les hiérarchies
de gestion de l’organisation comme étant une condition préalable à l’obtention d’un avantage
concurrentiel durable basé sur les connaissances.
186
Section 5.3 : Knowledge Management (KM)
Les connaissances et l’expérience accumulées chez les membres de l’organisation, sous forme de
technologie, de savoir, de savoir-faire, de stratégies ou autres, deviennent des ressources de plus en
187
plus importantes. Cette masse de connaissances et expériences internes est définit comme la
composante la plus essentielle du potentiel d’une organisation. Ce sont ces connaissances qui vont
permettre de générer les compétences de demain qui feront à terme la différence avec les concurrents.
5.3.1: Définition de Knowledge Management
Davenport, 1994,“Knowledge Management est le process de capturer, distribuer, and d’utilser

efficacement les connaissances.”
La gestion des connaissances (Knowledge Management) fait référence aux processus et aux
pratiques qui regroupe l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de
percevoir, identifier, analyser, organiser, mémoriser, partager les connaissances des membres d'une
organisation.
Cette dernière génère de la valeur à partir des connaissances. Au départ, la gestion des connaissances
concernait principalement les technologies de l’information, en particulier l'utilisation des intranets,
des collecticiels et des bases de données pour stocker, analyser et diffuser des informations. Les
développements ultérieurs dans la gestion des connaissances ont été préoccupés moins avec les
données et plus avec l'apprentissage organisationnel, en particulier le transfert des meilleurs pratiques
et la gestion de la propriété intellectuelle.
La gestion des connaissances offre des outils précieux pour créer, développer maintenir et répliquer
les capacités organisationnelles.
Exemple : Knowledge Management au sein du Groupe OCP
Le Knowledge Management au sein du Groupe OCP : En vue de faire face à la perte des bonnes
pratiques et des expériences cumulées depuis le démarrage des industries chimiques de Safi au
milieu des années 1960, Maroc Phosphore Safi, filiale du Groupe OCP, a mené à bien une opération
novatrice en s’appuyant sur le concept du « Knowledge Management ».
De la capitalisation des bonnes pratiques au transfert d’expertise, les connaissances et les
expériences cumulées par les organisations ont été considéréescomme été leur principale richesse.
Ces connaissances se sont déclinées généralement à travers des technologies utilisées, les processus
de production, les savoirs procéduraux, les savoir-faire des équipes et des collaborateurs, les
stratégies adoptées, etc.
Le capital immatériel de l’organisation était un élément essentiel de sa mémoire collective.
Comme toute organisation d’envergure internationale, le Groupe OCP se préoccupait en
permanence de la pérennité de ses savoir-faire névralgiques et des expériences cumulées dans les
différents domaines d’activité, notamment dans ses métiers de base. Dans bien des cas, c’étaientles
collaborateurs qui sont devenus les principaux dépositaires au prix d’un long processus
d’acquisition et de développement lié à l’exercice de leur activité professionnelle au quotidien non
formalisé, voire même à la perte totale.
188
A partir de la fin des années 1990, les industries chimiques de Safi se sont trouvées confrontées
à la problématique des départs à la retraite représentant 40% des effectifs en activité. C’étaitdans ce
contexte très particulier qu’une nouvelle entité baptisée « Projet Transfert d’Expertise » a été créée.
Pour le cas du Groupe OCP, des expériences pilotes ont été initiées, en matière notamment de
transfert d’expertise des anciens vers les jeunes, et ont concerné aussi bien les sites miniers (à
Youssoufia notamment) qu’industriels (à Safi).
L’expérience menée au niveau du site de Safi était sans doute la plus avancée et mérite donc
d’être partagée. Dans un premier temps, un vaste programme de formation aux techniques de
transfert d’expertise ciblant tous les agents seniors, a été lancé en liaison avec l service formation et
perfectionnement de Safi.
Ce programme d’envergure a touché près de 700 agents de maîtrise et ouvriers travaillait dans les
différents services de la plateforme industrielle du site. La mise en œuvre du transfert d’expertise à
proprement parler s’est déroulée par la suite en deux étapes :
D’une part, l’élaboration d’un recueil des connaissances des personnes formées sur CD-Rom, qui
a été utilisé dans la formation initiale des nouveaux embauchés ;
Et d’autre part, le déroulement effectif du transfert d’expertise sur le terrain entre les séniors et
apprentis. Pour donner suite au lancement du transfert d’expertise, Maroc Phosphore Safi s’est
engagé dans l’expérimentation d’un système informatique de capitalisation et de valorisation des
connaissances « on line » sur une légende production d’acide phosphorique.
Tout comme la démarche précédente, il s'agissait de faire face au risque de perte des bonnes
pratiques et des expériences liées aux départs prévisionnels à la retraite, mais également d’asseoir
une bonne maîtrise du métier de l’organisation quiétait la conduite des procédés (mise en œuvre des
opérations de fabrication des produits finis).
Le domaine de la conduite des procédés s'est caractérisé, à l’OCP, par un manque de capitalisation
et de mise en commun des expériences et des bonnes pratiques, et un transfert de compétences peu
structuré en direction des nouveaux embauchés.
En vue de pallier ces lacunes et progresser dans la voie du Management des Connaissances,
l’OCP a mis en place un système informatique de Valorisation des Connaissances Industrielles «
VAINCT » dans la conduite du procédé Rhône-Poulenc, au niveau d’une ligne de production
d’acide phosphorique
Il s'agissait d’une application industrielle du Knowledge Management, développée en
collaboration avec la Direction des systèmes d’information.
Le serveur de connaissances a permisune capitalisation structurée et continue des savoir-faire
individuels et collectifs, des expériences et des bonnes pratiques, ce qui a suscitéla création d’une
expérience collective et la constitution d’un référentiel de conduite du procédé.
Le système « VAINCT » a permis de valoriser l’expérience des agents en collectant leurs
connaissances et leurs solutions aux problèmes rencontrés dans une base de données enrichie au fur
et à mesure.
189
Comme cette remontée d’information était accessible à tout le monde, cet outil apporte en
pratique une aide à la prise de décisions et particulièrement en cas d’incident.
Les démarches de transfert d’expertise et de capitalisation de connaissances menées au niveau du
site de Safi constituent des actions essentielles d’anticipation des départs des experts.
L’instauration d’une démarche de management de la connaissance au sein du Groupe est restée
néanmoins un vaste chantier qui, par son implication sur l’organisation du travail, devaitfaire l’objet
d’une réflexion globale et concertée entre les différentes entités du Groupe.
C’était dans cet objectif qu’un groupe de travail, ont réuniplusieurs compétences du Groupe, a
été constitué en 2005, à l’initiative de la Direction des Ressources Humaines, par suite de la première
réflexion Knowledge Management en 2003, ce groupe de travail a pour vocation de canaliser la
réflexion et de susciter l’initiative dans ce domaine.
Cette approche a permis notamment, comme l’espèrent ses promoteurs, de sauvegarder
l’expertise et le savoir-faire cumulés des années durant par l’organisation dans des métiers
spécifiques et stratégiques, tel la géologie et minéralurgie etc.
L’attention du Groupe avait également porté sur son capital humain et sur l’éclosion des talents.
L’effort en innovation et en recherche & développement a été dorénavant porté par l’Université
Mohammed VI Polytechnique, impliquée dans les sujets d’intérêt du Groupe en matière de R&D,
d’innovation, de rupture, d’incubation, d’excellence industrielle et de formation de nos ressources
grâce à des partenariats avec les meilleures institutions universitaires et de recherche dans le monde.
Pour réussir ce challenge, dès la fin de 2017 une feuille de route sur 3 ans (2018 à 2020) a été mise
en place pour établir ses objectifs.
En mars 2020, le groupe participe à hauteur de 3 milliards de dirhams au fonds de lutte contre le
coronavirus créé par le Roi Mohammed VI.
Source : www.OCP.ma
Pour conclure, l’objectif du Knowledge Management est de gérer tous les flux de connaissances
tacites ou explicites, pour les combiner dans les activités et processus professionnels pour de créer de
la valeur.
190
Conclusion du cinquième chapitre
Le diagnostic interne de l'organisation est un élément fondamental qui doit être effectué,
puisqu’il comporte les ressources, les capacités et les compétences acquises qui constitue un
avantage concurrentiel.
Le diagnostic stratégique n’est pas un élément suffisant pour la pérennisation de l’activité de
l’organisation et l'exécution de ses objectifs.
Le Resource Based View propose de déterminer les ressources stratégiques afin d’avoir un
avantage concurrentiel à une organisation.
Les ressources ne sont pas toujours du même poids. Pour cela, elles ne peuvent pas devenir une
source d'avantage concurrentiel durable. La durabilité était déterminée par l’effet de rareté de ces
ressources.
La focalisation constitue une ressource phare que l’organisation ne peut pas négliger, étant donné
qu’elle lui confère un avantage concurrentiel important. Cette perspective a été traitée et
développée par le modèle KBV qui est une extension récente de celui de RBV, étant plus adapté
au contexte économique actuel.
191
Étude de cas : Centrale Solaire NOOR
Le Maroc a inauguré en janvier 2016 à Ouarzazate en plein désert, un gigantesque central
solaire, la plus grande au monde jamais construite.Des panneaux solaires par milliers, étalés sur 480
hectares l’équivalent de 600 terrains de foot. La centrale est la fierté du Maroc, car ici, la richesse n’est
pas sous terre, mais dans le ciel. Le Maroc met petit à petit en place un projet ambitieux de
développement des énergies renouvelables.
Le site a été choisi, pour son ensoleillement maximal : 320 jours par an. Le chantier a été lancé en 2016
et s’est achevé en 2017. Le site produit de l’électricité grâce à la technologie dite thermodynamique.
La centrale dispose de 500 000 miroirs. Ces derniers concentrent les rayons du soleil, elle peut même
fournir de l’électricité à 600 000 Marocains mais elle ne compte pas s’arrêter là, l’objectif est de doubler
ce chiffre (fournir de l’électricité à 2 millions marocains vers la fin de 2018).
Cette année donc en 2018, la centrale englobe 2 000 hectares de panneaux solaires qui ont coûté 9
milliards d’euros.
La centrale se compose de quatre parties. Car cela permet au Maroc de tester différentes technologies
qui permettent la production d’électricité sur chacune d’entre-elles.
• Noor I produit de l’électricité grâce à plusieurs miroirs comme expliqués ci-dessus.

• Noor II s’étend sur 680 hectares fonctionne de la même manière, seulement elle dispose de
batteries qui permettent de stocker de l’énergie thermique pendant 8 heures. Le stockage de
cette énergie permet de continuer à distribuer de l’énergie même pendant nuit.
• Noor III fait appel à la technologie thermo-solaire avec tour : certaines centrales thermiques
solaires sont constituées d’une tour solaire thermique et d’héliostat (instrument à miroirs
destinés à projeter les rayons solaires sur un point, sans être perturbé par la rotation de la Terre).
La tour reçoit la lumière du soleil concentrée par les héliostats. La technique solaire thermique
concentrée est vue comme une solution viable d’énergie renouvelable permettant une
production d’énergie sans pollution.
• Noor IV produit de l’électricité à partir de rayonnement solaire capté par des cellules semi-
conductrices. Elle repose sur des panneaux photovoltaïques.
L’une des extensions solaires en cours de construction appelée Noor IV est en passe d’être construite
sur une surface de 137 hectares et de disposer d’une capacité de production de 72 mégawatts. Sa
construction représente un investissement de 70 millions d’euros dont une grande partie est financée
par la banque allemande KfW. Noor IV va être exploitée par un regroupement d’entreprises : l’agence
marocaine pour l’énergie solaire et la société saoudienne Acwa Power. La mise en service de la centrale
est prévue pour le premier trimestre 2018.
Le projet Noor a influencé les performances macro-économiques du pays, et surtout en termes de
finance publiques. C’est là que se situe l’avers de la médaille pour les projets Noor. Car, avec un coût
au kWh non encore compétitif économiquement, l’Etat est obligé d e subventionner MASEN (laquelle
subventionne à son tour l’ONEE). L’AFD(Agence Française de Développement), qui a apporté un
concours de 50 millions d’euros pour Noor I, avait estimé le gap à combler annuellement par des
192
subventions publiques à hauteur de 685 million de dirhams. En extrapolant cela sur l’ensemble des
tranches de Noor Ouarzazate et en écrêtant cette estimation de 15% (si l’on croit les stratèges de
MASEN qui affirment que le coût de production de Noor Ouarzazate devrait baisser au fil du temps),
cela fait en vitesse de croisière un fardeau annuel de plus de 2 milliards de dirhams. En cette période
de chasse tout-azimut aux subventions publiques (qui ont totalisé, tout de même, quelques 30 milliards
de dirhams en 2015) et de retour à l’orthodoxie macro-économique avec un déficit budgétaire ramené
à -4,3% du PIB à l’issue de l’année précédente (contre des niveaux autrement plus alarmants en début
de décennie : -7,1% en 2012 et -6,2% en 2011), la station solaire de Noor Ouarzazate (et dans son
ensemble, tout le plan solaire marocain) appert davantage comme un trouble-fête (qu’il faut faire avec
!) pour les efforts considérables fournis par le Maroc pour regagner en solvabilité et crédibilité auprès
des marchés financiers internationaux et des institutions multilatérales de développement.
Pour le pays, la centrale solaire représente une manière de réduire sa dépense énergétique, car en 2017,
le Maroc importait encore 95 % de son électricité.
L’intérêt est aussi environnemental grâce à cette centrale, il est possible d’éviter plus de 9 millions de
tonnes d’émissions de C02. Par conséquent, la station solaire a un intérêt industriel et économique pour
la stabilité énergétique du Maroc. Le pays compte devenir un modèle en Afrique en matière de
production d’électricité.
Après la réussite de la méga-centrale de Noor Ouarzazate Le Maroc poursuit son ambitieux plan de
développement des énergies renouvelables. Le Royaume envisage en effet de produire, à l’horizon
2030, 52% de son électricité à partir de sources renouvelables. Le projet Noor Midelt ressemble à Noor
Ouarzazate Mais, contrairement à Ouarzazate, Midelt ne sera pas un complexe majoritairement CSP,
disposant d’une quatrième tranche photovoltaïque en complément. Noor Midelt combinera réellement
les deux technologies, ce qui permettra à la fois d’améliorer le rendement du complexe et d’optimiser
le prix du kilowattheure.
La première phase de ce projet hors-norme a été lancée en 2018 : elle prévoit la construction de 825
MW de puissance solaire, répartie entre 300 MW de CSP et 525 MW de photovoltaïque. Le CSP
assurera une capacité de stockage de l’ordre de 5 heures : la centrale continuera donc de fonctionner 5
heures après le coucher du soleil. Cette première partie de la centrale devrait être mise en service en
2022.
L’investissement total pour cette première phrase est estimé à 20 milliards de dirhams marocains (1,86
milliards d’euros) ; l’ensemble du projet devrait coûter le double, 40 milliards de dirhams (3,71
milliards d’euros). Ce projet s’inscrit donc dans une des démarches de transition énergétique les plus
volontaristes et les plus efficaces du monde. Le Maroc semble en passe de réaliser son pari.
Questions de l’étude de cas :

1) Quelles sont les ressources tangibles et intangibles du C.S. NOOR ?
2) Quelles sont les ressources hétérogènes et immobiles du C.S. NOOR ?
3) Quelles sont les compétences distinctives dont C.S. NOOR dispose ?
4) Expliquez les différents avantages concurrentiels de C.S. NOOR
193
5) Dresser la matrice des ressources et compétences de la société C.S. NOOR

6) Comment la société C.S. NOOR gère les connaissances ?
7) Dresser le modèle VRIN de l’organisation
194
Questions du cinquième chapitre

ions de réflexion :
1) Pourquoi est-il important pour les organisations d'étudier et de comprendre l'environnement

externe ?
2) Quelle différence existe entre l’environnement d’une manière générale et l’environnement du
secteur ?
3) Quels sont les 5 (+1) forces de l’environnement en général ?
4) Comment les 5 (+1) facteurs de Porter déterminent ils le potentiel du secteur ?
5) Qu'est-ce qu'un groupe stratégique ?
6) Pourquoi les organisations cherchent-elles des informations sur les concurrents ?
7) QuelssontlestypesdeFCSexistantsetcommentl’organisationpeutlesexploiterpour mieux se
positionner par rapport à ses concurrents ?
8) En quoi une analyse externe est-elle utile pour prendre une décision stratégique ?
1) Compte tenu de l'importance de comprendre un environnement extérieur ? pourquoi certains
managers et leurs organisations, ne parviennent pas à le faire ?
2) Choisir une organisation locale, et essayer de comprendre son environnement.
3) Quelles conditions peuvent causer une barrière à l’entrée pour une organisation concurrente ?
4) Est-il possible pour un secteur d'exister avec seulement un groupe stratégique ?
5) Si oui, comment cela serait-il possible ? Donner un exemple d'un tel secteur.
6) Donner un exemple d'une organisation qui comprend mal son environnement extérieur ? et discuter
les résultats.
Questions sur l’Éthique :

1) Comment une organisation peut-elle appliquer son « code d'éthique » dans l'étude de l'environnement
externe ? Comment l’organisation peut garantir le bon déroulement de l’analyse environnementale,
tout en respectant le cadre déontologique, et en évitant l’espionnage ?
2) Quels problèmes d’éthiques peuvent être pertinents dans la surveillance de l'environnement externe
d'une organisation ?
3) Quelle est l'importance des pratiques éthiques entre une organisation et ses fournisseurs et
distributeurs ?
4) Dans une intense rivalité, comment une organisation peut-elle adopter des pratiques éthiques tout en
maintenant sa compétitivité ?
195
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE
196
Introduction au sixième chapitre-------------------------------------------------------------------------------- 197

Section 6.1. Création de valeur -----------------------------------------------------------------------------198
Section 6.2.Evaluation interne -----------------------------------------------------------------------------220
Section 6.3. Forces et faiblesses -----------------------------------------------------------------------------232
Conclusion du sixième chapitre---------------------------------------------------------------------------------- 235
Étude de cas : TANGER MED----------------------------------------------------------------------------------- 236
Questions du sixième chapitre ----------------------------------------------------------------------------------- 239
197

• Procéder à l’évaluation des facteurs internes par domaine d’activité stratégique (DAS) ;
• Appréhender l’outil intégratif et transversal du Business Model pour mener un diagnostic interne ;
• Identifier la chaine de valeur de l'organisation, en analysant ses activités principales et de soutien ;
• Évaluer le Capital Marque de l’organisation ;
• Analyser le Triangle Stratégique de l’organisation ;
• Analyser la situation financière de l’organisation à partir des différents ratios financiers.
• Établir la Matrice EFI et analyser les forces et les faiblesses de l’organisation.
198
Introduction au sixième chapitre

Face à la globalisation des marchés et à l'émergence de nouvelles formes de concurrence, les
organisations doivent être de plus en plus flexibles et réactives pour pouvoir s’adapter aux nouvelles
exigences de leur environnement. En effet, plusieurs mutations économiques et environnementales
nécessitent de nouveaux schémas d’analyse et de diagnostic interne dont le Business Model, la Chaîne
de Valeur, le Capital Marque, le Modèle DELTA…
Dans une première section intitulée « valeur ajoutée », nous trouvons au début le Business Model qui
s’inscrit dans un niveau intermédiaire d’analyse entre la stratégie et les traductions fonctionnelles, ce
qui fait de lui un outil de réflexion et de diagnostic complémentaire et transversal entre les différentes
fonctions de l’organisation. Ce Model met en avant l’alchimie qui s’opère entre les choix stratégiques
et leur traduction opérationnelle sous forme de sources de revenus et de structure de coûts. En suite la
Chaîne de Valeur qui permet d’identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur et
qui représentent des sources d'avantages concurrentiels. Il est aussi important de comparer la Chaîne
de Valeur d’une organisation à celles de ses concurrents et d’identifier les activités à internaliser et
celles à externaliser. Et enfin le Modèle DELTA qui présente une nouvelle vision de la stratégie en se
concentrant, sans négliger les autres aspects (environnement, ressources et compétences…), sur le
consommateur client et surtout sur la relation organisation/client.
Dans une deuxième section nous trouvons le Capital Marque, ce dernier doit être évalué afin de
déterminer la valeur de la marque capitalisée au fil du temps. Ensuite, on procedera avec notre analyse
interne à travers les ratios financiers, cela nous donnera une vision chiffrée des actions prises par
l’organisation et le suivi des réalisations de ses différents objectifs. Enfin, nous aborderons l’évaluation
des ressources internes de l’organisation afin de déterminer par la suite ses forces et ses faiblesses dans
la dernière section.
199
Section 6.1 : Création de valeur

Commençant tout d’abord par déterminer les outils qui créent la valeur ajoutée chez l’organisation ;
en premier temps, nous trouvons le business model qui, en plus, de sa détermination du positionnement
de la stratégie de l’organisation, permet de clarifier l’état actuel de l’organisation. Ensuite, nous serons
amenés à définir la chaîne de valeur et à déterminer son rôle dans la création de valeur et enfin, le
modèle Delta.
Le Business Modelinterpelle les décideurs sur de nombreuses questions qui s’interrogent sur sa
vocation et son positionnement dans le champ de la stratégie, en effet l’objectif de cette section est de
rendre intelligible le rôle que peut jouer le Business Model dans le diagnostic interne.
6.1.1 : Business Model

Le terme anglo-saxon « Business Model »(BM) – « Modèle d’Affaire » ou « Modèle Économique »
- est une notion qui manque de théorisation, toutefois il constitue une convention d'affaires notamment
dans le champ de l'entrepreneuriat.
Selon Amit R. etZott Ch.(2001) « Un Business Model dépeint le contenu, la structure et la

gouvernance de transaction conçus de manière à générer de la valeur à travers l’exploitation
d’opportunités d’affaires ».
En effet, le BM décrit la logique de l’organisation, la façon dont elle opère et crée de la valeur afin
d’assurer son dynamisme. C’est en quelque sorte une modélisation et une représentation du système «
organisation » qui peut être défini comme un ensemble de mécanismes permettant de créer une double
valeur : une qui est proposée au client et l’autre captée par l’organisation elle-même.
6.1.1.1. Business Model Canevas (BMC)

Le BM peut être formalisé par un canevas qui a été développé par Osterwalder A. et Pigneur Y.
(2011). Ce canevas fournit une vue intégrée et holistique du modèle économique proposé par les
organisations. Selon Osterwalder, le BMC permet « de créer, délivrer et capturer de la valeur ».
Afin de faciliter la visualisation de l’ensemble de l’organisation, le BMC est présenté en une seule page
sous forme d’un tableau constitué des blocs qui créent le modèle économique.
200
Tableau 6.1 : Business Model Canevas
Le modèle BMC comprend 9 Blocs constitués par les activités clés, les partenaires clés, les ressources
clés, la segmentation des marchés ou de clientèle, les canaux de communication, la relation client, le
produit ou la proposition de valeur et les choix opérés sur ces différentes Blocs déterminent la structure
des revenus et la structure des charges de l’organisation.
201
Exemple de Business Model Canevas de l’OCP
Ressources clés : Activités clés : Propositions de valeur : Segment de la clientèle : Relations client :
Ressources humaines : L’OCP extrait, L’OCP apporte des En 2019, les clients du Stratégie commerciale
19865 collaborateurs valorise et solutions innovantes à groupe OCP ont atteint les proactive, fondée sur
(2019). commercialise des enjeux majeurs tels 350 clients répartis sur les l’anticipation et
du phosphate et que la productivité 5 continents. l’adaptabilité
Les ressources
des produits agricole et un Les trois principaux • Ouverture des
Financières : 72653
phosphatés. engagement en matière segments sont : bureaux à travers le
millions de dirhams de
37,6 millions de préservation de monde.
Capitaux Propres au 30 • Industrie alimentaire
Tonnes l’environnement et des
juin 2020, et 4,659
milliards de dirhams de métriques de écosystèmes naturels. • Producteurs de • Mise en place des
dettes de financement. phosphate compléments joint-ventures, la
naturel En octobre 2019, le alimentaires pour les plus récente est
Ressources techniques produites groupe a lancé le animaux celle de l’OCP et
: La somme des programme Semis direct FERTINAGRO (2019)
chaque année • Agriculteurs
immobilisations (moyenne) Al Moutmirvisant à qui va permettre le
incorporelles et Partenaires permettre aux Canaux de distribution : lancement d’une
corporelles de l’OCP est clés : agriculteurs d’améliorer L’OCP dispose du plus long unité de production
de 75 941 millions de L’OCP a noué des leur production et leurs pipeline de transport du d’engrais à forte
dirhams au 30/6/2020. partenariats avec rendements. Ce phosphate au monde, valeur ajoutée,
31 organisations programme a permis une reliant le site minier de d’une capacité
Ressources réduction des coûts du annuelle de 250 000
répartis sur les Khouribga à la plate-forme
technologiques : en travail du sol de 900 à tonnes.
cinq continents de transformation de
2019, l’OCP a 1200 dirhams/ha soit
dans différents JorfLasfar sur une longueur
développé La plus de 80% du coût
domaines.Le de 235 kilomètres. Et il est
technologie « Smart global dédié aux travaux
dernier présent sur l’échelle
Blender » de sol et de préparation
partenaire en nationale et internationale.
La nouvelle de lit de semis.
2021 est la En 2021, le Groupe OCP
technologiede la
banque de parie sur la Blockchain pour
« Blochchain » en 2021 faciliter le commerce
commerce et de
développement international d’engrais,
de l’Afrique et cette nouvelle technologie
l’Est et Australie. lui permet d’expédier de
plusieurs milliers de tonnes
d’engrais en Ethiopie.
Structure des coûts : Flux des revenus :
Structure des coûts de l’OCP s’inscrit dans une tendance L’OCP a réalisé un chiffre d’affaire de 54.1 milliards de dirhams en
baissière grâce aux programmes d’investissement initiés. 2019. Le groupe dispose de 3 principales sources de revenu : ROCHE
Sur la période 2018-2027, OCP compte engager près de PHOSPHATÉE (35.2Mt), ACIDE PHOSPHORIQUE (6.7Mt) et ENGRAIS
100 milliards de dirhams d’investissements, avec PHOSPHATES (10Mt).
l’objectif de capter 50% de la demande mondiale
additionnelle dans le monde.
Tableau 6.2 Business model canevas de l’OCP
Il s’agit bien évidement du Business modèle actuel de l’OCP.
202
Ce BMC nous permet d’obtenir une idée générale ainsi qu’une vue intégrée et holistique du modèle
économique proposé par l’OCP.
• Proposition de valeur
Ainsi, le concept de BM repose sur un autre concept « la proposition de valeur ». Cette notion précise
en plus du produit ou service proprement dit, la valeur ou les bénéfices perçus par les clients du produit
ou service offert. Elle constitue la promesse de la valeur que l’organisation souhaite délivrer à sa
clientèle et la principale raison pour laquelle ses clients achètent ses produits. À cet effet, cette
proposition doit être Spécifique, Unique et Pertinente. Elle se formule à partir de la réponse à la question
« Quelles valeurs apportées à la clientèle ? ».
Exemple : proposition de valeur de l’OCP
L’OCP est un Groupe responsable à tous les niveaux d’activité et apporte des solutions innovantes à
des enjeux majeurs tels que la productivité agricole, l’utilisation d’engrais en parfaite adéquation avec
les besoins des différents types de sols et cultures, et un engagement sans faille en matière de
préservation de l’environnement et des écosystèmes naturels.
Le Groupe OCP offre le phosphate sous toutes ses formes :
•
Minerai : utilisé pour la fertilisation des sols ;
•
Acide phosphorique : utilisé dans l’industrie alimentaire ;
•
Engrais : celui-ci est le résultat de la transformation de l’acide phosphorique (50 formules
d’engrais) ;
• Engrais complexes : formulations qui enrichissent la productivité agricole ;
• Compléments alimentaires pour animaux : ces compléments permettent le renforcement
des os et la croissance des animaux ;
• Engrais solubles : accompagne les systèmes de micro-irrigation et d’arrosage.
En octobre 2019, le groupe a lancé le programme Semis direct Al Moutmir visant à permettre aux
agriculteurs d’améliorer leur production et leurs rendements. Ce programme a permis une réduction
des coûts du travail du sol de 900 à 1200 dirhams/ha soit plus de 80% du coût global dédié aux
travaux de sol et de préparation de lit de semis.
Source : www.ocpgroup.ma
• Segment de la Clientèle
Selon Osterwalder.A et Pigneur.Y (2011) « Le bloc segments de clientèle définit les différents
groupes d’individus ou d’organisation que cible une organisation. »
203
Il identifie les différents groupes d’individus ou d’organisations ciblées. Cette identification repose sur la prise
en compte de comportements en termes de besoins distincts et de perceptions différentes de l’offre. Elle se
formule à partir de la réponse à la question « Quels sont les segments de la clientèle cible ? ».
Exemple : Segment de la clientèle de l’OCP
En 2021, le groupe OCP a atteint les 351 clients répartis sur les 5 continents :
• 37% Europe
• 27% Asie du sud
• 11% Asie orientale et l’Asie de l’ouest
• 15% Océanie
• 58% Afrique (plus « l’ETHIOPIE »)
• 37% Amérique latine
• 29% Amérique du nord
Source : www.leconmiste.com
Source : rapport d’activité annuel de l’OCP 2019
Les trois principaux segments sont :
• Industrie alimentaire
• Producteurs de compléments alimentaires pour les animaux
• Agriculteurs ; gammes de produits phosphatés basée sur une approche d’agriculture
durable et performante.
La vente de phosphate et d’acide phosphorique se fait via une approche B2B, tandis que la
commercialisation des engrais s’effectue selon une approche B2C.
• Relations Clients
La relation client est l'ensemble des actions visant à augmenter les ventes par la création et le suivi
d'une relation avec la clientèle.
Ce bloc décrit les différents types de relations établies avec chaque segment de clientèle en fonction
des objectifs stratégiques. Elle se formule à partir de la réponse à la question « Quel type de relation
est réservé pour chaque segment de clientèle ? »
Exemple : Relations clients OCP
L’OCP adopte une stratégie commerciale proactive, fondée sur l’anticipation et l’adaptabilité.
L’objectif est de connaître parfaitement les clients et leurs besoins pour leur proposer une offre sur
mesure.
204
Dans cette dynamique, OCP a ouvert des bureaux à travers le monde (Paris, Saõ Paulo, New Delhi,
Buenos Aires, Istanbul, Abidjan, Addis-Abeba, Singapour...) et a mis en place plusieurs Joint-
Ventures, la plus récente est celle de l’OCP et FERTINAGRO, le premier fabricant de fertilisants
d'Espagne, officialisée le 11 mars 2019 et qui va permettre le lancement d’une unité de production
d’engrais à forte valeur ajoutée, d’une capacité annuelle de 250 000 tonnes. Le Groupe se focalise
sur de nouvelles gammes de produits adaptées aux besoins des clients, incluant les services logistiques
relatifs à la livraison des produits. En plus du pilotage intégré du client, de la production à la
commercialisation, grâce à son outil, le Business Steering (les engrais).
La majorité des contrats de l’OCP sont des contrats à long terme, et la relation avec les clients est
basée sur de la fidélisation.
• Canaux de Distribution
Ce bloc reprend les modalités par lesquelles une organisation entre en contact avec ses segments de
clientspour leur apporter une proposition de valeur. Il détermine la qualité de l’interaction avec les
clients. Elle se formule à partir de la réponse à la question « À travers quels canaux de distribution
l’organisation souhaite-t-elle atteindre les différents segments de clientèle ? »
Exemple : les canaux de distribution de l’OCP
Intégration verticale et des installations industrielles & technologiques de premier plan, incluant le
transport de Laroche par Slurry Pipeline (lancé en 2014) : L’OCP dispose du plus long pipeline de
transport du phosphate au monde, reliant le site minier de Khouribga à la plate-forme de
transformation de JorfLasfar sur une longueur de 235 kilomètres. Il a permis au groupe de doubler
sa capacité de transport minier et de réduire ses coûts logistiques de 90% et de diminuer
considérablement la perte de phosphate tout au long de la chaîne de production. Le montant des
économies est estimé à environ 3%, soit l’équivalent de 700.000 tonnes annuellement.
En 2021, le Groupe OCP parie sur la Blockchain pour faciliter le commerce international d’engrais,
cette nouvelle technologie lui permet d’expédier de plusieurs milliers de tonnes d’engrais en
Ethiopie.
• Sources de Revenus
Ce bloc met en avant les types des flux de revenus générés auprès de chaque segment de clientèle : «
Quels sont les différents types de revenus générés auprès de chaque segment de clientèle ? ».
Exemple : Sources de revenus de l’OCP
205
L’OCP a réalisé un chiffre d’affaire de 54.1 milliards de dirhams en 2019répartis comme suit :
ROCHE ACIDE ENGRAIS

PHOSPHATÉE PHOSPHORIQUE PHOSPHATÉS
Production 35,2mt 6,7mt 10 mt

Exportations 9,5mt 2mt 9mt
Part de marché 34% 49% 24%
Tableau 6.3 Source de revenus de l'OCP
L’OCP diversifie ses sources de revenus :

La part du chiffre d’affaires des ventes liées aux engrais a continué de croître, atteignant 55% à la fin
de l’année 2019.
• RessourcesClés
Identifient les actifs les plus importants requis pour réaliser la proposition de valeur. Ces ressources
peuvent être physiques, intellectuelles, humaines ou financières... Ce bloc apporte une réponse à la
question « Quelles ressources seraient indispensables pour créer et développer son l’offre ? »
Exemple : les ressources clés de l’OCP
Les ressources humaines : En fin 2019 le groupe comporte 19865 collaborateurs d’une technicité
et de compétences très pointues dans tous les domaines liés à l’activité minière.
Les ressources Financières : Les capitaux propres de l’OCP sont à hauteur de 72653 millions de
dirhamsau 30 juin 2020, quant aux dettes de financement, elles sont de 53391 la CAF, elle est à
hauteur de 4,659 milliards de dirhams.
Les ressources techniques : La somme des immobilisations incorporelles et corporelles de l’OCP
est de 75 941 millions de dirhams au 30/6/2020.
Les ressources technologiques :
• Développement des procédés de traitement par voie sec et humide
• Développement d’un procédé de flottation des phosphates
• Développement d’un procédé STPP
• Développement d’un procédé de transport production d’engrais liquides (membre fondateur
de R&D Maroc)
• Technologie innovante en matière de du phosphate : Slurry pipeline.
• Développement de la technologie « Smart Blender » en 2019.
Source : Rapport annuel d’activité 2019 et Rapport financier 06/2020 de l’OCP
206
• Activités Clés
Ce bloc désigne les actions et les tâches les plus importantes qu’une organisation doit entreprendre
pour répondre à sa proposition de valeur et faire fonctionner son modèle de revenus. Ces activités sont
de natures très différentes, elles concernent la production, la résolution des problèmes, ou la plateforme
de services-réseau ? Elle se constitue à partir de la réponse à la question « Quelles sont les activités
Exemple : Activités clés de l’OCP
L’OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et des produits phosphatés, notamment de

l'acide phosphorique et des engrais.
• Le groupe OCP est intégré à travers toute l’activité (Mines=>Laveries et SLURRY
PIPELINE => usines et installations fixes=>Logistique et ports), autrement dit, l’OCP
Extrait, valorise et commercialise du phosphate et des produits phosphatés, notamment de
l'acide phosphorique et des engrais qui sont considérées comme les trois principales
activités du groupe.
• Il est à ajouter que l’OCP est le premier producteur et exportateur mondial de roche de
phosphate et d'acide phosphorique. Il est aussi l'un des plus grands producteurs d'engrais au
monde.
Source : www.ocpgroupe.ma
• Partenaires Clés
Ce bloc décrit le réseau des fournisseurs et partenaires grâce auquel le modèle fonctionne : notamment
les alliances, les compétitions, les joint-ventures et les relations contractuelles. Il faut répondre à la
question « Quels sont les partenaires clés de l’organisation ? Dans quel domaine ces partenaires
Exemple : Partenaires clés de l’OCP
L’OCP a un totale de 30 partenariats avec plusieurs organisations répartis sur les cinq continents
dans différents domaines (2020). Parmi ces partenariats :
Mines &Processing :
• Phosboucraa-PrayoneuroMarocPhosphore (EMAPHOS)
• Jorf Fertilizer Company V (JFCV)-Indo MarocPhosphore (IMACID)
• Pakistan MarocPhosphore (PMP)-ZuariMaroc Phosphates Private Limited (ZMPPL)
• Paradeepmaroc Phosphates Limited (PPL)
Ingenierie& conseil :
• Jacobs Engineering (JE)
• Transformation Engineering & Management Consultants (team Maroc)
207
• Dupont OCP operations consulting

Commerce et support international :
• Ocp international SAS - Ocpresearch LLC
• Ocp international cooperative - Black Sea Fertilizer Trading company (BSFT)
• Ocp de brasil – Ocpd’argentina -Ocpfertilizantes
Développement des écosystèmes
• Société de Développement et d’Aménagement Vert (SDAV)
• Société d’Aménagement Et de Développement de Mazagan (SAEDM)
• OCP Innovation Fund For Agriculture (OIFFA)
• Fondation OCP.
• Structure des Coûts

La structure des coûts, fait référence aux types et aux proportions relatives des coûts fixes et variables
qu'une organisation supporte. La description de cette structure des coûts répond à la question « Quelle
est la logique de coûts ? » (Coûts fixes, coûts variables, économies d’envergure, économies d’échelle,
…).
Exemple : Structure des coûts OCP
La combinaison d’une structure des coûts optimale, la diversification du portefeuille produits et la

présence mondiale conforte le leadership du groupe, la structure des coûts est basée sur une
intégration verticale, réduction des coûts opérationnels, économies d’échelle. En fait, l’année 2017
a connu :
• La réalisation d’importantes économies d’eau de près de 3 millions de m3 annuellement.
• Une diminution de l’empreinte carbone des activités minières et industrielles du Groupe. Il
est à ajouter que les dépenses d'investissement ont atteint 7 200 millions de dirhamsau cours
des neuf premiers mois de 2018 ;
• Une baisse considérable des coûts logistiques de près de 90%à partir de 2016grâce aux
programmes d’investissement initiés ces dernières années et qui commencent à porter leurs
fruits, notamment le projet du « Slurrypipeline » ;
Sur la période 2018-2027, OCP compte engager près de 100 milliards de dirhams
d’investissements, avec l’objectif de capter 50% de la demande mondiale additionnelle dans le
monde.
En plus de ces 9 blocs, Patrick Staehler (2013) a rajouté au modèle un autre blocs : Équipe et Valeur
de l’organisation.
208
• Équipe et les valeurs internes

Ce bloc décrit l’ensemble des collaborateurs, le style de management choisi, nature des interactions
avec les clients et autres partenaires extérieurs, valeurs attachées à l’organisation. La description de ce
bloc répond aux questions suivantes « Quelles sont les compétences de notre équipe ? Quelles sont
nos valeurs ? ».
Exemple : Equipe et les valeurs internes de l’OCP
L’équipe de l’OCP :
Le Groupe OCP dispose de 19865 collaborateurs en 2019. Ce capital humain représente le pilier
de son nouveau model opérationnel qui se base sur la création de valeur et l’agilité. C’est le vecteur
de différenciation majeur pour le Groupe et son principal avantage compétitif. L’équipe du Groupe
OCP adopte des façons de travailler innovantes qui stimulent l’imagination et la créativité de ses
collaborateurs, les encourage à libérer leurs énergies, à entreprendre des projets créateurs de valeur
et à se développer tout au long de leurs carrières.
Les valeurs de l’OCP :
• NIYA, la méta valeur de l’OCP
• Ouverture
• Leadership
6.1.1.2. Évolution du Business Model

Le BM ne se limite pas aux seules activités naissantes, mais il accompagne toute réflexion stratégique,
qui peut mener à un changement organisationnel, voir même une reconfiguration de la chaîne de valeur,
ce qui donne naissance à de nouveaux positionnements. D’autant plus, plusieurs facteurs
environnementaux ne sont susceptibles de déstabiliser le Business Model mis en place. Par ricochet,
rien n’empêche sa mobilisation dans des secteurs matures dans lesquels les organisations désirent faire
évoluer leurs sources de revenus. Dès lors, il ne s’agit pas d’un modèle figé, mais il évolue en
permanence. Ainsi qu’il sert à analyser l’état actuel de l’organisation.
Plusieurs techniques permettent de prévoir l’évolution du BM actuel, afin d’assurer que l’ensemble des
ressources et des compétences mobilisées sont bien valorisées et génèrent de la valeur.
6.1.1.3. Analyse du BM
Il s’agit d’analyser les différents blocs du BM canevas et de réévaluer en permanence sa performance
et identifier ses dysfonctionnements en y intégrant une échelle de 1 à 5.
Grille d’analyse du BM Échelle de 1 à 5

Est-ce que la proposition de valeur correspond parfaitement aux besoins ?
Existe-t-il des synergies fortes entre les produits et les services ?
209
Notre chiffre d’affaires est-il prévisible ?

Est-ce que nous encaissons avant de décaisser nos dépenses ?
Nos coûts sont-ils prévisibles ?
Nos activités clés sont-elles difficiles à copier ?
Nos ressources sont-ils au service de nos objectifs et travaillons-nous avec des
partenaires lorsque c’est nécessaire ?
Nos canaux de distribution sont-ils efficaces ?
Les relations avec les clients sont-elles solides ?
Des produits et services de substitution sont-ils disponibles ?
La qualité de nos ressources est-elle menacée ?
Notre marché risque-t-il d’être bientôt saturé ?
Sommes-nous trop dépendants de certains partenaires
Quels autres besoins des clients pourrions-nous satisfaire ?
Pouvons-nous augmenter les prix ?
Quelles ressources-clés serait-il préférable de se procurer auprès des partenaires ?
Des partenaires pourraient-ils compléter notre proposition de valeur ?
Notre équipe procède-t-elle des compétences distinctives ?
Nos valeurs internes s’alignent elles avec les exigences de l’environnement ?
Tableau 6. 4 Grille d'analyse du BM
Cette échelle permet d’identifier les blocs qui contribuent moins à la création de la valeur et qui
nécessitent d’être valorisés par l’organisation, ainsi, si la note s’approche à 1 cela signifie que le bloc
concerné crée moins de valeur en revanche si la note tend vers 5 cela indique que le bloc crée plus de
valeur.
En effet, le BM peut être considéré comme un outil dynamique de gestion stratégique, permettant
d’améliorer et de développer d’autres points forts. En effet, il met en avant l’importance de la valeur,
dans une grande partie de ces définitions, c’est pour cette raison que dans la section qui suit nous
aborderons la Chaîne de Valeur comme étant un instrument d’analyse pour identifier les activités
créatrices de cette valeur.
Après avoir répondu à la question, comment peut-on créer de la valeur au sein de

l’organisation, qui nous a permis d’élaborer un Business Model, la question qui se pose maintenant
sera comment peut-on dégager les points forts et faibles de l’organisation ?c’est à dire les activités
210
qui lui apportent un avantage concurrentiel en termes de coût, de marge et de valeur. C’est la notion de
la Chaine de Valeur.
6.1.2 Chaine de Valeur

La notion de la chaine de valeurse fonde sur la création de valeur pour déterminer l’avantage
concurrentiel, ce qui implique l’intégration de toutes les activités de l’organisation dans un seul
processus générateur de valeur.
Comme il représente une vision normative de la chaine de valeur, ce schéma peut être adapté à toute
Figure 6.1 Différentes étapes de la chaine de valeur
organisation selon ses caractéristiques, son propre processus générateur de valeur et en fonction de ses
activités clés.
Critiquer par sa simplicité, cette représentation ne permet pas d’avoir une idée claire sur l’ensemble
des activités qui contribuent d’une façon directe ou indirecte dans la création de valeur. Ce qui nous
conduit au concept de la chaine de valeur de Porter M.
6.1.2.1. Chaine de Valeur selon Porter

La Chaîne de Valeur est un concept développé par Porter M. en 1986 consistant à schématiser
l’organisation comme un enchaînement d’activités interconnectées qui développent chacune une valeur
plus ou moins stratégique et importante pour l’organisation. Elle est utilisée pour analyser les
combinaisons d’activités mises en place dans l’organisation pour créer un avantage concurrentielet
proposer une offre attractive pour ses clients.
Infrastructure de l’organisation
Gestion des ressources humaines M

Activités A
Développement technologique, R&D
de soutien R
Approvisionnements G
Logistique Logistique Commercialisation E
Production SAV
interne externe et vente
Activités principales
Figure 6.2 La chaîne de valeur selon Porter
211
Les activités de base sont positionnées verticalement tandis que les activités de soutien sont placées
de façon horizontale. La marge représente la différence entre la valeur finale du produit et l’ensemble
des coûts qui lui sont attribués (création, lancement, etc.).
• Les activités principales assurent l’offre de produits et de services, et qui sont liées directement
à la création de valeur. Elles peuvent être réparties en quatre fonctions : la logistique, la
production, la commercialisation et les services.
• Les activités de soutien forment l’infrastructure de la firme. « Elles améliorent l’efficacité et

l’efficience des activités principales, elles sont composées de quatre catégories : les
approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines, et
l’infrastructure.
Description détaillée des éléments de la chaine de valeur pour les activités principales :
• Logistique Interne : Activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de manutention
interne.
• Production : Transformation des matières et sous-ensembles en produits finis.
• Logistique Externe : Marchandises sont envoyées aux grossistes, aux distributeurs ou
directement aux consommateurs.
• Commercialisation et Ventes : Moyens et méthodes utilisées pour faire connaître l’offre de
l’organisation, la faire apprécier et déclencher l’achat.
• Services : Sont compris ici tous les services visant à accroître ou à maintenir la valeur du
produit tels l’installation, le service après-vente, la formation, …
Description des éléments de la chaîne de valeur pour les activités de soutien :
• Approvisionnement : Activités liées aux achats de matière, de marchandises, de fournitures
diverses, mais également de moyens de productions.
• Développement Technologique, R&D : Englobe le développement technologique, les
activités marketing internet, la gestion des relations avec les clients CRM (Customer
Relationship Management).
• Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Ensemble des activités de recrutement,
rémunération, motivation, formation, gestion de carrière...
• Infrastructure : Il s’agit de la direction générale et fonctions communément appelées
« support », telles que la comptabilité, le cadre juridique, la planification.
6.1.2.2. Analyse de la Chaîne de Valeur

La Chaîne de Valeur doit être comparée à celle de son concurrent pour déterminer s’il existe un
avantage compétitif. Pour être une source d’avantage concurrentiel, une ressource ou une capacité doit
permettre à une organisation d’effectuer une activité :
212
• Supérieure aux performances des concurrents ;

• Inimitable, c’est-à-dire que les concurrents ne peuvent pas la reproduire dans l’immédiat.
Alors, pour analyser la Chaîne de Valeur il faut suivre les 4 étapes :
1. Détermination des activités principales et des activités de soutient ;

2. Allocation des coûts : les différentes charges sont réparties entre les différentes activités ;
3. Identification des inducteurs de coûts : pour apprécier la performance de chaque activité ;
on détermine un indicateur de performance afin de mettre en relation les charges inhérentes à
chaque activité ;
4. Identification du lien entre les activités et les opportunités pour réduire les coûts :
identifier le lien entre les activités et à partir des inducteurs des coûts et le lien entre ces
activités, on peut identifier les opportunités pour réduire les coûts et optimiser le processus.
L’exemple ci-dessous illustre ces 4 étapes pour DACIA. Il s’agit d’une différenciation vers le bas.
213
Exemple de la chaîne de valeur : DACIA Maroc
1. Détermination des activités principales et secondaires

Activités principales
Logistique Logistique Commercialisati
Production Assemblage SAV
interne externe on
Matière Compagne de Devis gratuit
Signature du première de publicité télévisée sur simple
1milliard Toutes les 1000 vise les marchés demande.
contrat avec la
Dacia- véhicules
société FRIO d’euro/an, de masse Réponse aux
Renault acheminés
PUERTO prévision d’un internationaux. demandes
produites à par chemin
Tanger en 1,5 milliard de Les exportations Internet en
travers le de fer, à
2012 portant matière du Groupe moins de 4 h
première pour le monde sont raison de 4 à Renault Maroc ouvrables.
sur la location
assemblées 5 trains par
d’un terrain de double de ont atteint Accueil dès
à partir de jour en une
300 hectares production en 247 951 véhicules l’arrivée, avec
pièces année de
pour assurer 2023. en2020. ou sans
détachées 1900 trains
les services Un Record vente La production des rendez-vous.
de production issues des qui roulent usines de Tanger Forfaits adaptés
logistiques.
usines chargés de
277 474véhicule et de Casablanca aux besoins
roumaines véhicules
L’activité s dans 2 usines est expédiée à un pour des tarifs
de Dacia. l’importatio
MetHub s’est en 2020 au total de 73 pays clairs et fermes.
Désormais, n se fait par
vue améliorer Maroc. faisant ainsi Près d’1 client
L’usine Renault des bateau, grâce rayonner le Made particulier
par la signature équipement à 400 escales
des contrats de Casablanca a in Morocco Renault et
enregistré une iers navires. Pour Dacia sur 2 a
importants s’implanten éviter 140 En 2020, Dacia a
dans la année bénéficié du
t à côté des camions, 15 capitalisé 38 173
logistique exceptionnelle financement
en augmentant nouvelles sites ont été ventes, ce qui RCI Finance
NAIL usines. ajoutés aux porte sa part de
sa capacité de Maroc, qui a
MedWere 88 sites déjà marché sur
production à 100 participé à des
house. existants en l’année à 28.6%.
000 véhicules actions inédites
2017.
par an au lieu telles que le
des 80 000 en report de plus de
2018. 100.000
échéances de
clients touchés
par la
pandémie.
Tableau 6.5 Les activités principales de DACIA
214
Activités de soutien
Recherche et
Infrastructure Politique RH Approvisionnement
développement
300 hectares de L’effectif de DACIA Les pièces utilisées Les ateliers
300 dirhams/m², MAROC est plus de dans les véhicules fournissent 50 % des
dont 220 hectares de 8600 employés au DACIA sont déjà composants différents
bâtiments couverts 31 décembre 2019 existants dans le de DACIA
(En Zone Franche). (Site de Casablanca : groupe automobile 80 % la part de
Son positionnement 1 626 employés et RENAULT pour RENAULT dans
géographique permet site de Tanger : 7000 éviter les lourds frais SOMACA, 52,4 %
à DACIA l’accès le employés, staff des véhicules de d’une usine
plus rapide à 100 % marocain) développement et àMelloussa de lazone
l’Europe pour leur fourchette ainsi garantir la franche de Tanger,
minimiser les coûts salariale est en qualité des pièces. 50%de leurs
de transport : (Cas moyenne de 250 Le même moteur approvisionnements
d’importation des euros, 80 % de la utilisé par RENAULT chez des firmes
pièces de leur usine population de CLIO dans le cadre nationales.
de l’Espagne). Renault ont une d’une Vision d’une Dacia évite plusieurs
L’aménagement des formation à voiture low-cost frais de transport qui
infrastructures a été l’IFMIA, c’est une 100 % électrique d’ici peuvent augmenter
réalisé par l’Etat formation financée 2022. leurs coûts de
Marocain. totalement par l’Etat production. Les
Immense parc éolien et générée pour usines DACIA au
situé à proximité RENAULT. Maroc acquièrent
10% des terrains sont La majorité du 50 % de leurs
construits à Tanger. personnel de DACIA approvisionnements
Fonctions supports sont des jeunes (29 chez des fournisseurs
automatisées. ans en moyenne) nationaux.
Les fonctions support dans une pyramide
se concentrent sur la d’âge d’actif.
réduction des coûts et 44 heures de travail,
l’amélioration de la 18 jours de congés
productivité annuels plus de 12
jours fériés.
Tableau 6.6 Les activités de soutien de DACIA
2. Allocations des coûts
Approv Logist. Logist.

R&D 8 % Prod. 30 % Comm. 25 % SAV 10 %
20 % interne 2 % externe 5 %
Tableau 6.7 Allocation des coûts de DACIA
Source : Rapport d’activité Dacia 2020
215
3. Identification des inducteurs de coût

Approvisionne Main Design et Production et Distributio Commercialis
ment d’œuvre ingénierie assemblage n ation/Vente
• • Nombre •
• Valeur • Nombre et Taille des Budget de
usines de publicité
moyenne des fréquence
distribute
achats par Coût horaire des • Emplacement • Volume des
urs
fournisseur de la main nouveaux des usines ventes
• Ventes
• Localisation d’œuvre modèles • Fréquence des • Frais
par
des • Ventes par défauts de commerciau
distribute
fournisseurs modèle fabrication x
ur
Tableau 6.8 Inducteurs de coûts de DACIA
4. Identification des liens entre les activités et les opportunités de réduction des coûts
1. Dacia travaille avec divers fournisseurs (30 fournisseurs locaux) : ce qui diminue les coûts
d’acheminement ainsi l'implantation d'usines à proximité du réseau de fournisseurs réduit les
coûts d'approvisionnement.
2. Dacia veille à la réduction des défauts de fabrication pour fidéliser ses clients ;
3. Dacia est diffusée avec des frais commerciaux réduits. Ce que facilite l’utilisation du réseau
Renault existant. En outre, la vente sans quasiment de publicité, dans des concessions spartiates,
pratiquement sans remises, permet des coûts commerciaux, qui sont a priori les plus bas du
marché ;
4. Design et méthode de construction sont standardisés et adoptent le Marketing de massequi repose
sur des marchés internationaux présentant une masse de clients homogènes (économie d’échelle);
5. Différentiel de coût horaire entre la Roumanie, où est établie l’usine de Pitesti, et la France est à
peu près de 1 à 7 au Maroc, qui abrite le site Dacia de Tanger, il est de 1 à 10. Et, comme les
fournisseurs établis localement bénéficient également de ces coûts salariaux bas.
En guise de conclusion, l’analyse de la Chaîne de Valeur permet d’identifier les activités qui
contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui constituent des sources d’avantages
concurrentiels pour l’organisation, ainsi de comparer la valeur créée par chaque activité à son coût et
finalement de comparer la Chaîne de Valeur de l’organisation à celles de ses concurrents afin de décider
216
quelles sont les activités à internaliser au sein de l’organisation et celles qu’elle peut externaliser. Après
avoir déterminé et analysé sa Chaîne de Valeur, l’organisation devra procéder par la suite à
détermination des différentes échelles de mesures de sa capitale marque.
Après avoir déterminé la chaîne de valeur, il est nécessaire aussi de comprendre la démarche complète
d’analyse et de mise en œuvre de la stratégie à travers le modèle Delta. Ce dernier est centré beaucoup
plus sur la création de valeur pour le client.
6.1.3. Modèle Delta
Le modèle Delta est bien plus un outil de diagnostic dans l’organisation qu’un outil générateur de
valeur, nous traiterons tout d’abord sa définition.
Le Modèle Delta est un cadre de stratégie qui a été développé par Dean Wilde, avec d'autres membres
de Dean & Company, et Arnoldo Hax de MIT/SloanSchool of Management (2001). Il vise à aider
des dirigeants dans l'articulation et la mise en œuvre de stratégies d'organisation et commerciales
efficaces.
Le Modèle Delta comprend une démarche complète d’analyse et de mise en œuvre de la stratégie, qui
ne diffère pas beaucoup des modèles classiques de la stratégie.
Le modèle incite à ce que les clients soient au centre de la stratégie. Il propose que les organisations ne
se focalisent pas sur leurs concurrents ni sur leurs produits, mais pensent du point de vue des clients.
Dans l'optique de solutions complètes pour le client, le modèle Delta comprend les quatre éléments
suivants : Triangle stratégique, Alignement, Processus adaptatifs et Méthodes de mesure.
217
6.1.3.1. Triangle stratégique
Figure 6.3 Triangle stratégique
Le triangle présente trois stratégies de base :
• La stratégie du meilleur produit « Best Product » : l’organisation se focalise sur les

produits et sur les concurrents en choisissant soit :
• Un positionnement bas (Low Cost),
• Une différenciation par la proposition de produits à caractéristiques uniques.
Exemple : Différenciation de RMA

Le positionnement « différenciation » est celui des organisations telles que RMA (l’ancienne RMA
Watanya (rapprochement de la Royale Marocaine d'Assurances et d'Al Wataniya) : qui a changé
de nom de RMA Watanya pour s'appeler RMA en Octobre 2016) filiale du groupe FinanceCom.
Dans le cadre de sa stratégie d’innovation et de différenciation, cette organisation a mis en place
des offres et des services exclusifs et des solutions de self-care pionniers afin de renforcer la
différenciation et créer l’avantage concurrentiel. En 2019, La Royale Marocaine d'Assurance a lancé
une nouvelle offre, la première et unique au Maroc, baptisée « Maladies redoutées ». Ce produit
permet à l’assuré, en cas de diagnostic de l’une des maladies couvertes, de bénéficier du versement
d’un capital variant de 150.000 à 750.000 dirhams. Cette nouvelle offre, complète une large gamme
de produits et de services de RMA visant à satisfaire les besoins et les attentes de ses clients.
Source : www.corporate.rmaassurance.com
218
• La stratégie de la solution client complète « Total Customer Solution » : consiste à se

concentrer sur les clients afin de leur proposer une relation spécifique avec un large choix et
même la prise en charge de certaines activités. Cette stratégie comprend trois possibilités:
• La redéfinition de la relation client : reconsidération de l'ensemble des processus et
points de contact qui lient l'organisation et ses clients.
• L'élargissement de l'offre : proposition d’une offre enrichie aux clients pour couvrir
une large part de leurs besoins.
Exemple : L'élargissement de l'offre de Groupe KITEA
Cette stratégie a été choisie notamment par le Groupe KITEA qui dispose en 2021 d’une superficie
de vente de plus de 50000m2 , présente au MAROC sur 16 villes et 33 points de ventes avec plus
de 1000 employés qui se focalisent sur la qualité et la diversité des services offerts, à savoir :
• Un conseil en magasin
• Une garantie et service après-vente
• Une livraison gratuite
• Un montage gratuit des meubles
• Un crédit gratuit
Source : www.kitea.com
• Enfin, l’intégration du client : cette stratégie consiste à s'intégrer dans la chaine de

valeur du client en prenant en charge une ou plusieurs de ses activités. Cette stratégie a
été retenue principalement par General Electric qui a développé toute une série de
services (ingénierie, financement, maintenance) permettant aux clients de ne plus
assurer des plans entiers de la chaine de valeur en échange de leur fidélité à General
Electric.
• La stratégie du verrouillage du système « System Lock-In » : il s’agit de à mettre des
barrières significatives empêchant les concurrents d’acquérir des clients. Les différentes
stratégies pour verrouiller unmarché:
• Restriction de l'accès : consiste à bloquer l'accès aux réseaux de distribution, aux
fournisseurs... Ce verrouillage peut être établi grâce à des accords entre acteurs.
• Domination des échanges : consiste à se positionner entre les acheteurs et les
vendeurs. Lorsque les volumes en jeu sont importants, il serait compliqué de se passer
de cet intermédiaire.
• Développement d’un Standard propriétaire : Cette approche consiste à rendre un
standard incontournable pour les clients. L’offre devient la (seule) référence. Le client
est attiré par l’offre car un riche réseau de produits complémentaires existe pour
fonctionner avec le produit.
Exemple : Triangle des trois stratégies de la société CTM :
219
Élément Best Product
Le transport interurbain représente l’activité phare de la CTM :

• Différenciation :
• En 2020, la CTM a investi près de 32 millions de dirhams pour la mise en service
des autocars de dernière génération équipés de dernières technologies en matière
de sécurité. Au cours de la même année CTM a lancé également un service de
divertissement à bord “CTM Play” qui offre la possibilité de visionner des films
en streaming, des jeux et autres divertissements.
• Afin de répondre à la demande de sa clientèle, CTM a lancé en 2019 un nouveau
service de 10 lignes régionales en reliant des localités dont la croissance
démographique nécessite des solutions nouvelles de mobilité.
• En 2020, afin d’être en avance par rapport aux exigences nouvelles de ses
clients, CTM a mis en place une Digital Factory, qui a pour ambition d’accélérer
Contenu la transformation digitale de l’organisation, en créant de nouveaux produits et
services numériques. Dans ce cadre l’organisation a lancé un nouveau système
de billetterie CTM “ISSAL TICKET” et un nouveau site web.
• Coût :
• En 2019, CTM a mis en place une offre spéciale Famille donnant droit à des
réductions sur le coût total des tickets allant jusqu’à 20%.
• La stratégie de renouvellement qui a été adopté par la CTM lui a permis de
mettre à la disposition de ses clients des autocrates standard distinctifs par leur
conforme, sécurisation, qualité et plusieurs option répondant aux exigences des
voyageurs (TV, climatisation…)
• Optimisation des coûts : la connaissance de l’ensemble des éléments constitutifs
de ses procédures de tarifications lui a permis d’ajuster ses coût sans qu’il a été
des répercutions sur la qualité et le prix de son service. Infrastructure : elle s’est
constituée de l’ensemble des ressources tangibles et aussi intangibles.
Élément Total Customer Solution
La stratégie se focalise sur les clients afin de leur proposer plusieurs choix :
• Relation client :
• En 1993, la CTM et introduit à la Bourse des valeurs de Casablanca pour
partager ses rapports annuels et ses performances avec ses clients et l’ensemble
de ses parties prenante.
• En 2019, CTM a investi 12 millions de dirhamsen communication ce qui lui
Contenu permet de toucher le maximum des clients dans tout le Maroc et d’augmenter sa
part de marché.
• La CTM assure la sécurité, le confort, pour ses clients elle s’est engagé à travers
le contrôle systématique des autocars et la formation permanente du personnel
technique roulant et d’accueil à assurer la qualité optimale pour ses passagers
ainsi que le respect du cadre réglementaire conforme à la norme ISO 9001.
• Un centre d’appel a été mis en place par CTM en 2013 afin de suivre les
réclamations clients et répondre au mieux aux attentes des voyageurs.
220
• En 2020, à l’ère de la crise sanitaire, la CTM a mis en place un système de

contrôle du dispositif de la propreté et des mesures sanitaire afin de garantir à
ses clients un voyage dans les meilleures conditions.
• Élargissement de l'offre :
• La CTM a développé d’autres activités notamment dans le tourisme (Odyssée
Voyages) et dans le transport du personnel (CTM Ittissal)
• La compagnie transportait les courriers urgents, les médicaments, les documents
administratifs, les fonds pour les banques, les journaux.
• Existence d’une stratégie orientée vers l’ensemble des clients susceptible
d’utiliser ses produits. La CTM n’a adopté pas une stratégie définit pour
l’implication de ses clients dans son système de gestion.
Élément System lock-In
• L’Etat :
• Le secteur du transport reste soumis à plusieurs contraintes commerciales et
réglementaires.
• Le monopole de Barid Al-Maghrib interdisant aux autres exploitants le transport
des colis de moins d’un kilo.
• L’autocar garde le monopole des transports de personnes sur certaines régions,
notamment le Sud d’Agadir, l’Est et l’Atlas.
• La décompensation des carburantset l’impact environnemental sont des points
qui jouent en faveur du car par rapport à l’auto.
Contenu • Client :
• Les clients ont un contact direct avec la compagnie grâce à son réseau qui est
implanté à l’échelle nationale et quelques agences au niveau international.
• L’application iOS et Android permet d’accéder à l’ensemble des contenus en
temps réel.
• Les billets électroniques sont transmis par mail avec un code QR unique.
Système n’a pas été verrouillé.
• La CTM est une organisation ouverte sur son environnement, cela lui a permis
de multiplier ses efforts, afin de mettre en place un ensemble d’agence exclusive
pour la meilleure utilisation de ses produits.
Tableau 6.9 Contenu du Triangle stratégique de la société CTM
6.1.1 Alignement
L’alignement de ces options stratégiques avec les activités de l’organisation et fournir de la
congruence entre l'orientation stratégique et la mise en œuvre.
En coordonnant les trois stratégies du triangle stratégique avec les activités d’une Organisation, celle-
ci serait capable d'innover, d'être plus orientée client et de travailler plus efficacement. En étant ouverte
aux changements et en intégrant les clients dans la stratégie globale de l’organisation et au
développement des produits, ils afficheraient davantage de satisfaction.
221
6.1.2 Processus adaptatifs

Les processus les plus importants de l’organisation doivent être alignés à la stratégie choisie. De cette
façon, des progrès peuvent être accomplis en conformité avec l'agenda stratégique fixée évitant un
résultat trop générique. La coordination des processus d’organisation les plus importants avec la
stratégie choisie permet d'éviter un résultat moyen. Le modèle Delta identifie les processus adaptatifs
d'une organisation, lui permettant de répondre en permanence aux situations changeantes et d'atteindre
plus facilement divers postes stratégiques.
6.1.3 Méthodes de mesure

La mesure et l'évaluation intermédiaires permettent de garder la vue d'ensemble et permettent à une
organisation de s'ajuster si nécessaire.
Dans le Modèle Delta, l’intérêt du client est primordial. Les organisations doivent donc s’efforcer de
proposer aux clients des propositions à forte valeur ajoutée, à la fois créatives et uniques. Tout comme
le client est au centre des préoccupations de la direction, la stratégie devrait être centrée sur le «
Customer Bonding ».Cette étape est reconnaissable par une relation basée sur la transparence, l'équité
et qui produit des avantages à long terme pour toutes les parties prenantes.
Le Modèle Delta alors représente l’un des modèles stratégiques les plus récents, qui tient comme
principe jugé fondamental le renforcement des relations avec ses clients et non la guerre avec ses
concurrents. Il faut bien souligner que ce modèle est un modèle « complet », qui intègre et réconcilie
l’ensemble des approches traitées auparavant également, Il vise à aider des dirigeants en termes de
l’articulation et la mise en œuvre des stratégies d'organisation commerciales efficaces. Après avoir
traité le Modèle DELTA, il est important de définir les différents ratios financiers qui permettent à
l’organisation de procéder à l’analyse financière afin de déterminer ses forces et ses faiblesses.
222
Section 6.2 : Evaluation interne
Afin d’analyser tous les éléments en liaison avec le produit et la situation financière de l’organisation,
on fait recourt au capital marque, aux ratios financiers et à l’évalaution des ressources internes.
6.2.1 Capital Marque

Depuis les années 80, la notion du Capital Marque n’a pas cessé d’émerger et d’inciter beaucoup
d’attention, appelée en anglais (Brand Equity).
6.2.1.1. Définition Capital Marque

« On appelle capital marquetous les éléments d’actif et de passif liés à une marque, à son nom ou à
ses symboles et qui apportent quelque chose à l’organisation et à ses clients parce qu’ils donnent une
plus-value ou une moins-value aux produits et aux services » Aaker. A, (1994).
6.2.1.2. Éléments du Capital Marque

Après avoir défini la notion du capital marque on passe maintenant à présenter ses composantes à
savoir les cinq éléments déterminés par Aaker. A, (1994) : Fidélité, notoriété, qualité perçue,
associations de marque, et les autres atouts liés à la marque.
• Notoriété
Selon Lendrevie J., Lévy J. et Lindon D. (2003), « la notoriété mesure la présence à l'esprit,
spontanée ou assistée, du nom de marque. Elle suppose en outre que le client est capable de relier le
nom de marque à un produit ou un domaine majeur d'activités de la marque ».
Selon Lendrevie J., Lévy J. et Lindon D., il existe trois niveaux de notoriété :
• La notoriété spontanée : mesurée par le pourcentage de personnes qui citent spontanément
le nom de la marque lorsqu'on évoque le secteur d'activités ou le segment de la marque.
• La notoriété top of mind : mesurée par le pourcentage de personnes qui citent
spontanément la marque en premier.
• La notoriété assistée ou suggérée : pourcentage de personnes qui connaissent une marque
parmi une liste de noms de marque.
Exemple : Notoriété de INWI
A voir les queues formées dès le 1er jour du lancement des offres d'INWI, les Marocains démontrent
une fois de plus qu'ils sont un peuple accro au mobile. Après seulement 2 mois de son lancement
(2010), INWI a enregistré une notoriété spontanée de 71%.
Source : www.inwi.ma
223
• Qualité perçue
Selon Valérie A. Zeithaml (1988) « la qualité perçue n'est pas la qualité réelle du produit mais
l'évaluation subjective des consommateurs du produit ».Donc, la qualité perçueest le niveau de qualité
d’un produit ou service tel qu’il est perçu par le consommateur de manière plus ou moins subjective.
Exemple : Qualité perçue de INWI
Pour mesurer de la qualité de la connexion internet dans le monde, des tests ont été réalisés
directement par les abonnés du 1er janvier au 31 décembre 2017. Ils ont été ainsi représentatifs de la
qualité du réseau Internet telle que perçue par les utilisateurs. Dans le détail, le réseau INWI est
arrivé premier au niveau national avec un total de 47.050 points. En 2018, Inwi finit sur la première
marche du podium avec 55.557 points, en nette progression par rapport aux résultats obtenus en
2017 soit 47.050, en 2021, Inwi est arrivé en tête du classement nPerf avec un score de 64 375
points.
• Association
Un groupement de personnes volontaires réunies autour d’un projet commun ou partageant des
activités, mais sans chercher à réaliser de bénéfices.
Exemple : Association de INWI
En 2011, INWI s’est engagée dans le domaine social en lançant l’opération DirIddik. L’objectif est
de promouvoir la culture de volontariat chez les jeunes marocains DirIddik encourage les Marocains
à donner de leurs temps dans le cadre de projets solidaires et crée des passerelles numériques entre
le monde associatif et les jeunes à l’aide de la plateforme diriddik.ma. En 5 ans, DirIddik a mobilisé
80.000 bénévoles dans tout le pays.Cette stratégie en relation avec l’association n’a pas changé et
reste valable jusqu’à 2021.
• Fidélité à la marque
L’action d’achat fidèle d’une même marque dans le temps. Contrairement au simple achat répété, la
fidélité à la marque implique un engagement psychologique à l’égard de la marque.
La fidélité à la marque est mesurée par des méthodes telles que le bouche à oreille, les achats répétitifs,
la sensibilité au prix, l’engagement, la confiance dans la marque, la satisfaction du client.
Exemple : Fidélité à la marque de INWI
Club INWI est le 1er programme de fidélité à points destiné à des clients prépayés de l’opérateur qui
compte plus de 2 millions de membres en 2019.
Ce programme permet au client de cumuler des points sur la base de son ancienneté et son activité,
il a ainsi la possibilité de les conserver ou de les convertir en cadeaux. Avec le club INWI, le client
est libre de choisir le cadeau qui lui convient, selon son besoin du moment, dans un catalogue riche
et varié. INWI fidélise ses clients aussi en leur donnant un accès gratuit à une connexion wifi au
sein du tramway de Casablanca.
224
• Image de marque
La perception des clients envers le produit devrait bien évidement être pris en considération, on
distingue trois formes d'image de marque :
• L'image voulue : il s’agit de l'image que souhaite véhiculer l'organisation à travers son
positionnement et ses actions de communication.
• L'image transmise : il s’agit de la traduction de l'image voulue par l'organisation sur les
supports de communication.
• L'image perçue : il s’agit de la réputation c'est-à-dire l'image réelle qu'ont les différents
publics cibles de l'organisation.
Exemple : L’image de marque de INWI
INWI, dès son lancement, s’est intéressée a instauré une image de marque forte, jeune et qui va de
pair avec ses valeurs. Cela dit, elle a marqué sa présence dans des événements très importants que
studio 2M ou encore le festival du boulevard des jeunes musiciens. INWI a aussi sponsorisé un des
marathons et des évènements sportifs. En Novembre 2020, INWI est devenu officiellement le
nouveau sponsor de la Botola.
Sources : Rapport, INWI et son plan de Communication, www.inwi.ma
À tous ces éléments Aaker (1994) ajoute les autres actifs liés à la marque tels que le symbole, slogan,
produit, emballage, style de publicité et politique de prix.
• Les atouts liés à la marque :

• Symbole
Le symbole est un être, objet ou fait perceptible, identifiable, qui, par sa forme ou sa nature, évoque
spontanément (dans un groupe social donné) quelque chose d'abstrait ou d'absent.
Exemple : Symbole de INWI
Inwi est une marque de Wana (Ancien), donc la lettre « W » trouve sa signification, en observant
bien, les deux premiers motifs représentent des crochets ou deux parenthèses, nous reste le « N » et
bien figurer qu’il veut dire Nouveau, donc le logo veut tout simplement dire, le nouveau WANA
tout cela entre parenthèse.
• Slogan
Il s'agit d'une phrase, souvent assez courte, qui a comme but d'être retenue facilement par celui qui
l'entend et parfois d'associer un produit (objet du slogan) à des images positives qui inciteront le
consommateur à acheter le produit utilisé par la publicité, la propagande politique, etc
Exemple : Slogan de INWI
225
Le troisième opérateur mobile vient de changer de slogan. En 2016, le slogan d’INWI est devenu
"M3akoum koulyoum" au lieu de "Abberkibghiti".
Source : www.micromagma.ma
• Produit
Le produit est un bien ou service qu’une organisation propose sur un marché.
Exemple : Produit de INWI

INWI offre un assortiment de produits de télécommunications à distance concrétisés par des offres
internet et téléphonique destinés aux organisations comme aux particuliers. INWI offre un réseau à
performance garantie avec une disponibilité de l’accès au réseau de plus de 99,7% et un taux
d’aboutissement des appels de plus de 98,9%.
Source : www. inwi.ma
• Emballage
Ensemble des éléments vendus avec le produit pour en assurer sa présentation, sa conservation ou son
transport.
Exemple : Emballage de INWI
Emballage distinctif, grâce à l’association de la couleur Magenta à la marque INWI, son contenu
est visible, attractif et informatif.
Source : www. aujourdhui.ma
• Style de publicité
Le style de publicité est la manière dont l’organisation essaye de faire connaitre un produit ou service
et d'inciter à l'acquérir.
Exemple : Style de publicité de INWI
La campagne publicitaire d’INWI est caractérisée par son concept de teasing qu’on peut le traduire
par « aguicher » pour sa connotation d'excitation (provoquer la curiosité), c’est une technique
attirant le spectateur par un message publicitaire en plusieurs étapes (Presse et affichage, TV,
Interne, Radio) Communication hors média (sponsorisé des événements…).
Depuis 2014 INWI réalise entre une dizaine et une vingtaine de campagnes hebdomadaires ciblées.
Source : www.docplayer.fr
226
• Politique de prix
La politique de prixest un ensemble de décisions et d'actions réalisées pour déterminer la structure et
le niveau de la tarification des biens et/ou services proposés au(x) client(s) acquis ou à conquérir.
Exemple : Politique de prix d’INWI
Quand INWI a lancé la marque en 2010, le marché était truffé de promotions quasi-permanentes
auxquelles les clients ne comprenaient rien. Inwi est arrivé avec un prix à la minute équivalent à ses
concurrents, mais en libérant l’usage du téléphone grâce au paiement par seconde et non pas par
minute entière.
Les prix d’INWI en 2020 :
• National : 0,07 MAD/seconde
• Internet : 1 MAD/Mo
• International :
• Zone 1 :0,07MAD/seconde
• Zone 2 : 0,17 MAD/seconde
• Zone 3 :0,42 MAD/seconde
• Zone 4 :80 MAD/min
6.2.2. Ratios financiers

Après avoir déterminé le Capital Marque, il est nécessaire aussi d’analyser la santé financière de
l’organisation en se basant sur ses états financiers présentés sous forme des indicateurs qu’on appelle
Ratios financiers.
6.2.2.1 Définition du ratio financier

Par définition, un ratio en général représente le rapport entre deux grandeurs économiques ou
financières qui permettra d’exprimer et apprécier la santé financière de l’organisation en se basant sur
les données existantes et ne donne généralement aucune information quant à l’évolution future d’une
organisation.
Le ratio financierfournit une indication sur la rentabilité d’une organisation, la structure de ses coûts,
sa productivité, sa solvabilité, ses liquidités, son équilibre financier, etc.
On peut diviser les ratios en trois catégories, ceux qui portent sur la structure financière ou qui
permettent d’analyser l’équilibre financier de l’organisation (sa solvabilité, son indépendance
financière, son fonds de roulement, son Besoin en Fonds de Roulement (BFR), sa trésorerie, le délai
moyen de règlement des créances clients ou des dettes fournisseurs, la rotation des stocks…), ceux qui
sert à analyser sa rentabilité (marge commerciale, marge opérationnelle, rentabilités économiques et
227
financières, etc.) qui sont plutôt calculés grâce à des éléments figurant dans le compte de résultat et les
ratios hybrides.
Le calcule d’un même ratio sur plusieurs exercices consécutifs permettra de faire des comparaisons et
d’apprécier l’évolution chronologique de la situation financière de l’organisation. Isolé, un ratio est le
plus souvent nu de sens et son interprétation requiert de disposer de points de comparaison appropriés.
6.2.2.2. Calcul des ratios financiers

• Les ratios financiers calculés depuis un bilan
• Ratios d’indépendance financière
Le ratio d’indépendance financière met en avant l’état de l’endettement financier de l’organisation par
rapport à ses fonds propres.
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑠
*les capitaux permanents correspondent aux capitaux propres, aux provisions à long terme, et aux
dettes financières.
L’organisation est dépendante des entités qui la financent si le rapport entre les capitaux propres et
permanents est inférieur à 1, cela se traduit en une manque d e manœuvre générée par ses fonds propres.
Généralement, pour que la structure des ressources stables de l'organisation soit équilibrée, ce
ratio doit se situer au moins à 50 %
Ratio de liquidité générale
Le ratio de liquidité générale mesure la capacité d’une organisation à acquitter ses dettes à court terme.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑓𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡
𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑓𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡
* L’actif circulant correspond aux stocks et aux créances clients. Le passif circulant comprend les dettes
fournisseurs, les dettes fiscales ainsi que les dettes sociales.
Lorsque le rapport est supérieur à 1 cela signifie que l’actif circulant permet de financer le passif
circulant. L’organisation peut alors être considérée comme « solvable » à court terme.
• Les ratios financiers calculés depuis un compte de résultat

• Ratio d’activité
Le ratio d’activité, permet d’apprécier la variation en pourcentage de chiffre d’affaires d’une année sur
l’autre.
𝐶𝐴𝐻𝑇𝑑𝑒𝑙 ′ 𝑎𝑛𝑛é𝑒(𝑁) − 𝐶𝐴𝐻𝑇𝑑𝑒𝑙 ′ 𝑎𝑛𝑛é𝑒( 𝑁 − 1)

𝐶𝐴𝐻𝑇𝑑𝑒𝑙 ′ 𝑎𝑛𝑛é𝑒 (𝑁 − 1)
228
*CAHT : Chiffre d’Affaire Hors Taxes

Une variation négative est traduite en une baisse du CA qui devra être justifiée. La variation positive
indique une progression de l’activité, cette progression devra également être étudiée pour connaitre les
clés de réussite.
• Taux de rentabilité net
Le taux de rentabilité net, exprimé en pourcentage, mesure la rentabilité de l’organisation en fonction
de son chiffre d’affaire. Il met en évidence la profitabilité d’une organisation.
𝑅é𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 𝑛𝑒𝑡
𝐶𝐴
*CA: Chiffre d’Affaires
Le résultat donné doit être le plus important possible. Par exemple, un taux de 15% signifie que pour
MAD 2000 de chiffre généré, l’organisation génère un bénéfice net de MAD300.
• Les ratios financiers hybrids
• Ratio de délai de rotation des stocks
Le ratio de rotation des stocks, exprimé en nombre de jours, permet de mesurer la fréquence à laquelle
les stocks de l’organisation se renouvellent.
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑠𝑢𝑟𝑙 ′ 𝑒𝑥𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑒 × 360

𝐴𝑐ℎ𝑎𝑡𝑠𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚é𝑠𝑑𝑒𝑙′𝑒𝑥𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑒
Une augmentation de ce ratio peut être synonyme de difficultés de ventes ou de sur approvisionnement,
et, à l’inverse, une diminution peut indiquer une accélération des ventes ou une meilleure gestion des
approvisionnements.
• Ratio de délai crédit clients

Les ratios des crédits clients ou fournisseurs consistent à déterminer le délai de paiement moyen
observé des factures d’achats ou de ventes. Ils sont également exprimés en jours.
𝐶𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠 × 360

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑇𝑇𝐶
*TTC : Toute taxe comprise
Une augmentation du crédit clients peut indiquer que certains clients sont en difficultés et/ou engendrer
des problèmes de trésoreries (et inversement en cas de diminution).
229
La gestion du délai de règlement fournisseurs est une source de financement pour l’organisation, son
augmentation permet de repousser les échéances de sortie de trésorerie.
Exemple : Organisation opérant dans le secteur immobilier

L’organisation Y est spécialisée dans le secteur immobilier, et les activités de construction
de logement social. Les comptes simplifiés de cette organisation sont les suivants pour les trois
derniers exercices.
2021 2022 2023
Capital économique 3 220 300 3 234 005 4 390 070
Immobilisation 3 007 240 2 950 075 2 450 600

Besoin en Fonds de Roulement 213 060 283 930 1 939 470
Capital financier 766 180 684 400 192 770
Capital propre 900 500 950 700 1 100 340
Dette financière nette 345 600 296 200 194 600
+Dette financière à long terme 760 980 239 500 50 080
+Dette financière à court terme 60 000 98 000 4 090
— Actif de trésorerie 1 300 900 900 000 56 000
Tableau 6.10 Organisation opérant dans le secteur immobilier
2021 2022 2023 2021 2022 2023
Capital économique Capital financier

Figure 6.4 Évolution du capital économique et financier des trois exercices
Calcul des ratios financiers pour l’année 2021 (la même méthode pour les années 2022 et 2023)
Ratio de couverture des emplois stables (RCES)
RCES = Capitaux permanents (CP+ Dette financière à long terme)/ Actif immobilisé
RCES = (1 100 340+50 080) / 2 450 600 = 0.47< 1
➔ Les ressources durables de cette organisation ne couvrent pas ses immobilisations
Ratio d’endettement
Dettes à moyen et long terme / capitaux propres =50 080 / 1 100 340 = 4.55%
230
➔ Les dettes financières ne représentent que 4,55% des capitaux propres de

l’organisation, donc cette organisation dispose de la capacité d’endettement.
Fond de roulement (FR)
Fond de roulement = Capitaux permanents –Immobilisation= (1100340+50080) -2450600 =
-1 300 180
➔ Le FR est négatif donc il y a un déséquilibre financier, une partie des
investissements sont financées par des ressources à court terme.
Trésorerie nette
Trésorerie nette = FR-Besoin en Fonds de Roulement= -1 300 180 - 1 939 470 = -3 239 650 < 0
➔ L’organisation ne dispose pas des ressources suffisantes pour faire face à ses besoins
à CT. Sa situation financière est déficitaire, elle doit avoir recours à des crédits à CT
pour pallier cette situation.
Les ratios financiers permettent de procéder à l’analyse financière d’une organisation mais ils ne
doivent pas être les seuls indicateurs à prendre en compte. D’ailleurs, il convient de s’assurer qu’ils soient
en adéquation parfaite avec le type d’activité exercée ou avec les particularités que peut présenter une
organisation. Enfin, les résultats donnés doivent être comparés dans le temps (évolution au sein de
l’organisation) et dans l’espace (observation des ratios des concurrents de l’organisation).
Après avoir défini les différents ratios qui permettent l’analyse de la situation financière de
l’organisation, il est nécessaire d’évaluer l’ensemble de ses ressources internes pour pouvoir déterminer
ses forces et ses faiblesses.
6.2.3 Évaluation des Ressources Internes

Le diagnostic interne est une procédure qui consiste à évaluer les ressources internes. Cette évaluation
permette un meilleur aperçu sur les différents facteurs de capacités organisationnelles d’une
organisation.
Les facteurs de capacités organisationnellessont divisés en six domaines fonctionnels :
Capacité Atouts
• Accès aux ressources financières ;
• Relation amiable avec les institutions financières ;
Capacité Financière • Niveau de solvabilité élevé ;
• Système de budgétisation du capital efficace ;
Les facteurs de capacité • Faible coût du capital par rapport aux concurrents ;
financière liés aux sources, à • Niveau élevé de confiance des actionnaires ;
l’utilisation et à la gestion des • Système de contrôle de gestion efficace ;
fonds.
• Avantages fiscaux liés aux différentes politiques
gouvernementales.
231
• Grande variété de produits ;

• Meilleure qualité des produits ;
• Positionnement fortement focalisé ;
Capacité marketing • Prix bas comparés à ceux de produits similaires sur le marché ;
• Protection des prix due à la politique du gouvernement ;
Liée à la tarification, à la • Service client de qualité ;
promotion, au produit, au lieu • Système de distribution efficace ;
et aux aspects intégratifs et • Promotion des ventes efficace ;
systémiques. • Publicité de haut niveau ;
• Utilisation des canaux digitaux pour promouvoir les produits et
services.
• Haut niveau d’utilisation de la capacité ;
Capacité opérationnelle • Emplacement de l’usine favorable ;
• Haut degré d’intégration verticale ;
Liée au système de production,
• Source d’approvisionnement fiable ;
aux opérations et au système
de contrôle et liée aux • Contrôle efficace des coûts opérationnels ;
nouveaux systèmes de • Existence d’un bon système de contrôle des stocks ;
développement de produits. • Disponibilité de personnel de R & D de haut calibre ;
• Collaboration technique avec des organisations réputées à
l’étranger.
• Véritable préoccupation pour la gestion des ressources
humaines et le développement ;
Capacité du personnel • Système du personnel efficace et efficient ;
Liée au système de gestion du • Excellentes possibilités de formation et installations ;
personnel, à l’organisation et • Environnement de travail congénial ;
aux caractéristiques des • Effectif très satisfait et motivé ;
employés • Haut niveau de capacité organisationnelle ;
• Faible taux d’absentéisme.
• Facilité et commodité d’accès au système d’information ;
• Utilisation généralisée du système d’information automatisé ;
Capacité du management de • Disponibilité et opérabilité des équipements de haute
l’information technologie ;
• Attitude positive envers le partage et la diffusion de
Liée à l’acquisition et à la l’information ;
conservation d’informations, • Large couverture et mise en réseau de systèmes informatiques ;
au traitement de la synthèse, de • Présence d’un système de sécurité complet des preuves ;
la sauvegarde, de la • Présence d’acheteurs et de fournisseurs connaissant les
transmission et de la diffusion applications informatiques.
d’informations.
• Digitalisation des processus d’amélioration du système
d’information.
Capacité du management en • Système efficace de planification d’organisation ;
général • Système de contrôle, de récompense et d’incitation pour les
cadres supérieurs axé sur la réalisation des objectifs ;
232
Liée à l’ensemble de pratiques • Orientation entrepreneuriale et forte propension à prendre des

managériales qui assurent la risques ;
bonne gestion au sein de • Image de marque favorable ;
l’organisation. • Communément perçu comme une bonne organisation pour
laquelle travailler ;
• Culture organisationnelle orientée vers le développement
• Processus politiques utilisés pour établir un consensus dans
l’intérêt organisationnel ;
• Gestion efficace du changement organisationnel.
Tableau 6. 11 Les facteurs de capacités organisationnelles
Exemple : Organisation opérant dans le secteur agro-alimentaire

L’exemple ci-après représente une évaluation des ressources internes de l’organisation avec une
échelle de 1 à 5 (1 Niveau bas et 5 niveau élevé) :
Note des facteurs de capacité
Ressources
1 2 3 4 5 Commentaires
Capacité financière
-Niveau de solvabilité x
Revenus des
-Niveau de confiance des actionnaires x
organisations en
-Valeur du patrimoine x
baisse de 8%
-Trésorerie x
-Niveau du système de contrôle de gestion x
Capacité marketing
-Grande variété et qualité des produits x
-Qualité du service client x
-Qualité du système de distribution x
x Outils marketing
-Innovation et développement de nouveaux produits
x basiques
-Mise en œuvre de programme de fidélisation des clients
-Utilisation des canaux digitaux pour promouvoir les x
produits et services.
Capacité opérationnelle
-Degré d’intégration verticale x Rotation des
-Fiabilité des Sources d’approvisionnement x
stocks est passée
-Contrôle des coûts opérationnels x
x de 5,8 à 6,7
-Niveau du système de contrôle des stocks x
233
-Niveau d’utilisation de la capacité
Capacité du personnel
-Possibilités de formation et installations x
Moral des
-Climat social x
employés est
-Niveau de motivation du personnel x x
excellent
-Niveau de capacité organisationnelle x
-Taux d’absentéisme
Capacité du management de l’information

-Facilité et commodité d’accès au système d’information x
-Généralisation de l’utilisation du SI informatisé x
-Disponibilité et opérabilité des équipements de haute x
Utilisation forte
technologie
des nouvelles
-Positivité de l’attitude envers le partage et la diffusion de x
technologies
l’information
- Présence d’un système de sécurité complet des preuves x
- Digitalisation des processus d’amélioration du système x
d’information.
Capacité du management général
-Efficacité du Système de planification de l’organisation x
-Orientation entrepreneuriale et forte propension à prendre x
des risques Faible culture du
-Qualité de l‘Image de marque x changement et de
-Efficacité de la Gestion du changement organisationnel x développement
-Orientation de la Culture organisationnelle vers le x
développement
Tableau 6. 12 Évaluation des ressources internes d'une organisation opérant dans le secteur Agro
L’évaluation des ressources internes est une étape cruciale du diagnostic interne de toute organisation
qui permet d’apprécier l’ensemble de ses capacités organisationnelles pour procéder par la suite à
l’analyse de ses forces et ses faiblesses.
Tout simplement, l’évaluation des ressources internes permet de déterminer les forces et les faiblesses
234
6.3. Forces et faiblesses
L’évaluation représente un pilier de la conduite de l’organisation et une des étapes essentielles

du diagnostic interne de cette dernière, cela exige, non seulement l’étude de ses forces et faiblesses,
mais également de distinguer sa position par rapport aux DAS.
6.3.1. Analyse des Forces et Faiblesses

Afin de déterminer ses propres forces et faiblesses, il faut mettre l'accent sur l'observation étroite de sa
propre organisation, système, projet ou produit. Il s'agit plutôt d'une auto-analyse.
• Analyse des forces:

Les forcessont les aspects positifs internes que contrôle l'organisation, autrement dit, ce sont les
caractéristiques qui ont un impact avantageux dans la compétition, et sur lesquels on peut bâtir le futur
de l’organisation. Ces caractéristiques pourraient être des coûts fixes bas, des ressources humaines
hautement qualifiées, une stratégie de distribution ou Méthode de marketing particulière, un savoir-
faire technique, des produits de haute qualité …
Afin d’identifier les forces de votre organisation, vous devez d'abord observer comment les succès
précédents ont été réalisés et comment l’organisation se démarque de ses concurrents.
• Analyse des faiblesses:

Par opposition aux forces, les faiblessessont les aspects négatifs internes mais qui sont également
contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent. Ce sont
les caractéristiques d’une organisation qui pourraient être des inconvénients dans un environnement
compétitif. Parmi ces caractéristiques on peut citer : la dépendance au fournisseur, base de capitaux
basse, un système d’information dépassé…
Les faiblesses peuvent être intégrées à l’analyse et aident à comprendre pourquoi les ventes ont baissé
ou des clients sont perdus au profit des concurrents.
En effet, les facteurs de capacité organisationnelle sont les atouts stratégiques existant dans différents
domaines fonctionnels au sein d’une organisation.
Si l’étude des forces et celle des faiblesses nécessitent d’être approfondie, deux outils peuvent être
utilisés pour fournir des pistes d’investigation : l’audit des ressources et l’analyse des meilleures
pratiques qui revêtent une importance cruciale pour la formulation et la mise en œuvre de la stratégie.
Celles-ci sont divisées en six domaines fonctionnels clairs et précis.
6.3.2. Matrice d’Évaluation des Ressources Internes (EFI)

Une étape importante dans la conduite d’une vérification interne et de gestion stratégique est
l’élaboration d’une Matrice d’Évaluation des Facteurs Internes (EFI). Cet outil de formulation de
235
stratégies résume et évalue les principales forces et faiblesses dans les domaines fonctionnels d’une
organisation, elle fournit une base pour identifier et évaluer les relations entre ces régions.
Une matrice EFIpeut être élaborée en cinq étapes :

1. Dresser une liste de facteurs internes. Divisez les facteurs en deux groupes : les forces (10)
et les faiblesses (10).
2. Attribuer des taux : Attribuer un taux à chaque facteur sachant que la valeur de chaque taux
doit être comprise entre 0 et 1. La valeur totale d e tous les taux devrait être égale à 1. Ce taux
représente son importance par rapport au secteur
3. Évaluation des facteurs : Attribuez un classement à chaque facteur. Le classement doit se
situer entre 1 et 4. Le chiffre 4 signifie une réponse supérieure. Or, le chiffre 3 est la
signification d’une réponse supérieure à la moyenne, et le chiffre 2 signifie à son tour une
réponse moyenne. Puis le chiffre 1 – réponse faible. La note représente son importance par
rapport à l’organisation.
4. Multiplier chaque taux par son classement pour obtenir un score.
5. Calculer le total des scores
Exemple : La matrice de l’Évaluation des Facteurs Interne d’une organisation (EFI)
Forces Taux Note Score
1. Stabilité des parties prenantes 0.05 1 0.05

2. Évolution du pouvoir d’achat (Le pouvoir d’achat s’est 0,02 4 0,08
amélioré de 2,6% en 2019)
3. Présence forte 0,03 3 0,09
4. Produits forts et diversifiés 0,04 1 0,04
5. Produits nouveaux et de qualité internationale 0,05 2 0,1
6. Nouvelle technologie 0,08 1 0,08
7. Gestion de stock 0,01 3 0,03
8. Publicité 0,15 4 0,6
9. Force de vente 0 ,09 4 0,36
10. Capacité de production (15.000 tonnes annuellement) 0,09 1 0,09
Total des forces 0.61 - 1,52
Faiblesse Taux Note Score
1. Augmentation de paiement des impôts de 10% 0,01 2 0,02

2. Absence de site web 0,02 1 0,02
3. Service après-vente lent 0,21 3 0,63
4. Condition de travail moins favorable 0,02 4 0,08
5. Outils marketing non innové 0,04 1 0,04
6. Concentration du CA sur une clientèle internationale 0,05 2 0,1
236
7. Base de données Client négligée 0,01 2 0,02

8. Absence d’hygiène 0,01 2 0,02
9. Classification des documents 0,01 3 0,03
10. Augmentation du taux d’absentéisme de 3% 0,01 4 0,04
Total des faiblesses 0.39 - 1
Total de score 1 - 2,52
Tableau 6.13 La matrice EFI
Le score total de 2.5 est un score moyen. Dans l’évaluation interne, un score total faible indique que
les stratégies ne sont pas bien conçues pour se défendre contre la concurrence.
Dans notre exemple, l’organisation a obtenu un score total de 2,52, ce qui indique qu’elle ne dépasse
la moyenne de 0.02 étant donné que la note moyenne égale à 2.50. On peut juger cette organisation
d’être « Faible » par rapport à ses concurrents.
Cette évaluation consiste à analyser les différents départements de l’organisation et en déduire les
forces et les faiblesses qui peuvent être aussi évaluées par la matrice EFI afin de déterminer le
positionnement de l’organisation par rapport à ses concurrents. En outre, la vérification stratégique des
opérations internes d’une organisation est essentielle pour la santé organisationnelle. De ce fait,
beaucoup d’organisations prospères utilisent la vérification interne pour obtenir des avantages
concurrentiels par rapport aux organisations concurrentes.
237
Conclusion du sixième chapitre

Étude de cas : TANGER MED CQuestions du sixième chapitre
Le diagnostic interne est un bilan qui permet d’identifier l’ensemble des caractéristiques spécifiques
d’une organisation qui lui confèrent un avantage concurrentiel. En effet, l’environnement dans lequel
l’organisation
Conclusion opère, est en partieioÉtude
de la deuxième mutation permanente,
de lecas
diagnostic
généralinterne propose de
: MAROC couvrir au maximum
TÉLÉCOM TANGER MED
tous les aspects de l’organisation qui lui permettent d’aller de l’avant. Parmi les outils du diagnostic
interne on trouve le Business Model qui est utilisé comme un outil de réflexion et de visualisation
synthétique qui permet de cartographier les éléments clés créateurs de valeur, et qui regroupe
l’ensemble des éléments suivants : partenaires clés, activités et ressources clés, proposition de valeur,
structure des coûts, relation et segments des clients, canaux et les flux de revenus.
La Chaîne de Valeur est également un outil indispensable du diagnostic interne qui est composé de
Etude de cascatégories
deux : Tanger Medles activités principales comme la production et les ventes, et les activités
à savoir
secondaires comme la GRH…qui permet d’identifier les activités qui contribuent le plus à la création
de valeur pour le client et qui sont des sources d’avantages concurrentiels pour l’organisation, de
Questions du sixième
comparer la valeurchapitre
créée par chaque activité à son coût, de comparer la chaîne de valeur de
l’organisation à celles de ses concurrents. L’organisation peut également, dans le cadre du diagnost ic
interne, mener une analyse orientée spécialement vers le client ainsi que les aspects qui l’attirent le
Conclusion
plus etde
parlaconséquent
deuxième partieQuestions
le fidélisent du sixième
à travers le Modèle DELTAchapitreConclusion de lasur le
qui propose une concentration
consommateur
deuxième (client) de
partieioÉtude en tant
casque créateur:de
général valeur. Le
MAROC diagnostic interne
TÉLÉCOM TANGERdoit porter
MEDégalement sur
Conclusion du
l’évaluation du Capital Marque. La rentabilité de l’organisation, étant la traduction chiffrée de la
sixièmeréussite
chapitre
d’une stratégie, n’est pas à négliger au niveau de ce diagnostic. Une panoplie de ratios peut
être utilisée et interprétée pour donner une idée sur la structure des coûts de l’organisation, sa
solvabilité, sa productivité, ses liquidités, son équilibre financier, etc.
La matrice EFI constitue une synthèse du diagnostic interne et fournit des informations de base
nécessaires pour voir si la stratégie est efficace ou pas. Le processus d’exécution d’une vérification
internede
Conclusion représente une occasion
la deuxième pour les gestionnaires
partieioÉtude de casetgénéral
les employés de l’organisation
: MAROC TÉLÉCOM de participer
TANGER à MED
la détermination de l’avenir de l’organisation.
Étude de cas : TANGER MEDCQuestions du sixième chapitre
238
Etude de cas : MED Tanger, le portail vers l’avenir

Questions du sixième chapitre
Classée première infrastructure portuaire en Afrique et 35e au monde, Tanger Med est une porte
d’entrée stratégique en Afrique pour les flux de tous les continents mise en service depuis juillet 2007.
Conclusion de tous
Comme la deuxième partieQuestions
les grands ports mondiaux, à l’èredu
de sixième chapitreConclusion
la mondialisation, de ladans la
jouant un rôle central
dynamique
deuxième du commerce
partieioÉtude international
de cas généralafin de faciliter
: MAROC la tâche aux
TÉLÉCOM opérateurs,
TANGER MED Tanger Med est
considéré comme un hub logistique, grâce à sa position géographique stratégique, qui relie plusieurs
ports mondiaux et qui gère des relations fournisseurs clients au niveau national, continental et
international.
L’idée initiale du port était de créer une plateforme portuaire moderne à même de faire entrer le Maroc
dans les flux internationaux du commerce qui transitent par la Méditerranée. Il est destiné à recevoir
des marchandises venues d’Afrique, d’Amérique ou d’Asie via des porte-conteneurs géants et les
Conclusion deà la
éclater deuxième
travers partieQuestions
des feeders du sixième
vers les ports de l’Europe, chapitre
d e l’Afrique du Nord ou de l’Ouest. Avec un
investissement estimé officiellement à 7,5 milliards d’euros, la construction du port de Tanger Med est
le plus grand chantier d’infrastructure du Maroc. Med Tanger s’inscrit dans la vision Royale de
Conclusion de la deuxième
développement partie
pour le Nord du Royaume
Le complexe portuaire Tanger Med s’étend sur 1000 ha et englobe principalement Port Tanger Med 1,
Port Tanger Med 2, Medhub, et Tanger Med Port Center. Tanger Med est plus qu’un grand port de
Étude detransbordement,
cas généralil:intègre
MAROC TÉLÉCOMConclusion
également de ladedeuxième
un port passager et roulier partieQuestions
très grande capacité, doté de huit du
sixième postes qui devrait accueillir à terme plus de 7 millions passagers et 700 000 camions TIR, et 1 million
chapitre
de véhicules. Un vrai pont maritime entre l’Europe et l’Afrique, le port Tanger Med permet une
traversée du détroit en ferry en moins de 45 minutes. Le port Tanger Med est lié à 186 ports mondiaux,
et des capacités de traitement pour 9.5 millions de conteneurs. Tanger Med se caractérise aussi par une
Conclusion de laindustrielle
plateforme deuxième pourpartieQuestions du sixième
plus de 800 organisations chapitreEtude
qui génèrent de casannuel
un volume d’affaires : Tanger
de 6 Med
400 MEUR autour de secteurs prépondérants, tels que l'automobile, l'aéronautique, le textile, la
logistique et les services.
Questions du Med
Tanger sixième chapitre
est situé dans le nord du Maroc, à 40 km à l'est de Tanger sur le détroit de Gibraltar en
Méditerranée, à 14 km des côtes espagnoles, et se trouve sur la voie de passage du commerce maritime
mondial Est-Ouest entre l'Asie, l'Europe et l'Amérique du Nord.Durant l’année 2020, le port de Tanger
Conclusion
Med de la deuxième
a traité de conteneurs EVP contre
5,8 millions partieQuestions 5,1 pour celui
du sixième d’Algésiras qui était de
chapitreConclusion jusque-là
la le
leader incontesté de la région méditerranéenne. Au mois de juin 2020,un cumul de 701.599 passagers
deuxième partieioÉtude
a transité de cas
par le port Tanger général
Med.En ce qui:concerne
MAROC les TÉLÉCOM TANGER
camions, le port MED
Tanger Med a clôturé l’année
2020 avec un trafic semblable à 2019, soit 357.331 camions TIR traités principalement dans le secteur
239
agro-alimentaire.Par ailleurs, 358.175 véhicules neufs ont été manutentionnés sur les deux terminaux
à véhicules du port Tanger Med en 2020.Le projet est un élément décisif et crucial pour le Maroc
puisque le chiffre d’affaire global du pôle portuaire Tanger Med s’est développé de manière positive à
la fin de septembre 2020, à 1,769 milliards de dirhams, en progression de 2% par rapport à la même
période de l’année dernière, le port a exporté plus de 50 % des produits marocains à lui seul, vu aussi
qu'après le démarrage des opérations portuaires du port Tanger Med2, le trafic conteneurs est en hausse
de 22% au premier semestre 2020, atteignant 2,7 millions équivalent vingt pieds (EVP). Durant le
deuxième trimestre, c’est-à-dire au plus fort de la période de confinement, l’activité « conteneurs » a
plus que résisté avec un trafic en hausse de 12% (1,3 millions EVP). Ce nouvel espace offrira une
capacité de 5,2 MEVP (EVP= Equivalent 20 pieds), ce qui portera la capacité totale du port de Tanger
Med à 8,2 MEVP. Les deux terminaux ont été concédés aux groupes Marsa Maroc et APM Terminal.
La filiale du groupe Mærsk sera ainsi le principal opérateur du port avec deux terminaux sur les quatre
du port.
Tanger Med et la CGEM viennent de lancer Tanger Med Fret, une plateforme informatisée où
transporteurs et clients peuvent se retrouver.La société réalise des prestations logistiques pour des
groupes internationaux ainsi que pour des fournisseurs livrant l’usine de Renault Tanger.
En associant leurs savoir-faire, les deux groupes bénéficient à la fois de l’expertise en logistique de
distribution mais aussi industrielle et de la connaissance du Maroc et de l’Afrique doublée d’une
expertise de transitaire international pour TTM.
En effet un investissement qui permet au spécialiste logistique d’effectuer une synergie commerciale
et métier tout en bénéficiant un dynamisme qui a perduré avec un doublement de la capacité portuaire
opérationnelle en 2019, l’arrivée du TGV et l’ouverture de l’usine du Groupe PSA à Kenitra.
Les autorités du port d’Algésiras étudient les pistes en vue d’une meilleure collaboration avec le méga-
port de Tanger Med, à travers la modernisation de la flotte reliant les deux établissements et
l’assouplissement des démarches douanières. L’autorité portuaire de la Baie d’Algésiras et le port de
Tanger Med souhaitent moderniser la flotte des ferries du détroit. Les deux établissements planchent
sur un plan de renouvellement des bateaux desservant les deux rives. L’idée est que la modernisation
de la flotte touche non seulement les ferries dédiés aux passagers mais aussi les navires rouliers.
En outre, afin d’accompagner le secteur éducatif dans la province de Fahs-Anjra, un programme de
mise à niveau des écoles a été lancé sur l’ensemble de la province. Ce programme inclut la mise à
niveau de 120. L’enveloppe financière allouée à ce programme est de 22 millions de dirhams et englobe
la réalisation de travaux d’infrastructures et travaux d’équipement (terrains de sport, espaces
créatifs…). Parallèlement à ce programme et dans le cadre de ses activités régulières, la Fondation
accorde un intérêt particulier au secteur de l’éducation en menant des projets à fort impact auprès de la
population locale : mise à niveau de 37 écoles, mise à disposition de transport scolaire pour réduire
l’abandon scolaire, Contribution à la réalisation du projet du lycée technique de Ksar Sghir ce qui
montre l’intérêt de la vision Royale de développement le Nord du Royaume à travers la création du
plateforme Med Tanger.
Sources : www.tangermed.ma, www.leconomiste.com/, http://fr.le360.ma/, www.leseco.ma
240

1) Quel est le plan qu’adopte Tanger Med pour générer des revenus ?
2) Quelles sont les différentes étapes qui contribuent à la création de valeur et qui sont
sources d’avantages concurrentiels pour Tanger Med ?
3) En se référant au texte, citez les méthodes sur lesquelles le port mondial peut se baser
pour analyser sa situation financière.
4) Comment peut-on évaluer les facteurs internes de Tanger Med ?
241

Conclusion de la deuxième partieQuestions du sixième chapitre
1) Pourquoi une analyse effective de facteurs interne est-elle critique pour réaliser la compétitivité
stratégique ?
Conclusion2)dePour
la deuxième partie l’analyse de la chaîne de valeur ?
quel but utiliserez-vous
3) Existe-il une certaine subjectivité associée à l’analyse de la chaîne de valeur ?
4) Dans quel sens cette subjectivité est-elle exprimée ?
Étude de cas
5) général
Comment :est-ce
MAROC que TÉLÉCOMConclusion
les facteurs de capacité de la deuxièmepeut-elle
organisationnelle partieQuestions
améliorer la du
performance stratégique ?
sixième chapitre
6) Qu’elle est le rôle de la matrice d’évaluation des facteurs internes dans la formulation de la
stratégie ?
7) Quelles sont les atouts typiques de la capacité du management de l’information ?
Conclusion8)deDans
la deuxième partieQuestions du sixième chapitre
quelles mesures peut-on considérer la matrice EFI comme indicateur de situation réelle
de l’organisation ?
Conclusion de lad’application
Questions deuxième :partie
1) C’est quoi la valeur ? Comment les organisations obtiennent-elles la valeur ?
2) Comment peut-on définir la chaîne de valeur ?
Étude de cas
3)
général : MAROC TÉLÉCOMConclusion de la deuxième partie
Quelle sont ses aspects d’utilisation au sein de l’organisation ?
4) Quels sont les facteurs de capacité organisationnelle ?
5) Comment peut-on calculer le capital financier d’une organisation ?
Étude de cas général : MAROC TÉLÉCOM
6) Dans l’analyse de la chaîne de valeur, qu'elle est la différence entre la différentiation vers le bas
et la domination par les coûts ?
Liste desQuestions
tableaux et des: figuresÉtude de cas général : MAROC TÉLÉCOMConclusion de la
d’éthique
deuxième partie
1) Comment peut-on réaliser une analyse interne tout en prenant en considération l’éthique ?
2) Comment établir une matrice EFI de tel sorte qu’elle soit en cohérence avec l’éthique ?
3) Comment peut-on calculer les ratios financiers en prenant en considération l’éthique ?
Étude deDans
casquelle
général : MAROC
mesure TÉLÉCOMConclusion
une organisation de lamarque
peut-elle détenir un capital deuxième partieQuestions
réussit en tenant compte à du
sixième l’éthique
chapitre ?
Conclusion de la deuxième partieQuestions du sixième chapitre
Conclusion de la deuxième partie

242
Étude de cas général : MAROC TÉLÉCOMConclusion de la deuxième partieQuestions du

sixième chapitre
Conclusion de la deuxième partie
Étude de cas général : MAROC

L’analyse de l’environnement constitue un des volets essentiels du management stratégique,
permettant ainsi d’explorer la viabilité concurrentielle des organisations à travers les différents modèles
TÉLÉCOMConclusion de la deuxième partie
explicités tout au long de cette partie. Il est clair que ces modèles permettent de mettre l’accent sur les
forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l’organisation afin de lui accorder un avantage
concurrentiel durable.
Étude de cas
Ce dernier est appréhendé général
dans un premier temps:à MAROC
travers une analyse de TÉLÉCOM
l’environnement externe de
l’organisation, et ce selon le modèle Porterien qui est centré sur une étude d’un certain nombre
d’aspects caractérisant l’univers concurrentiel de chaque secteur, et qui permettent de déceler in fine
les facteurs clés de succès que l’organisation doit détenir.
ListePuisdes tableaux et des figuresÉtude de cas général
par la suite l’organisation procède à une analyse de son environnement interne, selon différentes
: MAROC
approches, à savoirTÉLÉCOMConclusion de
celle des ressources et des compétences qui définit les la
conditionsdeuxième
de l’avantage
concurrentiel en fonction des caractéristiques des ressources et des compétences, en mettant l’accent
sur l’importance des ressources immobiles partie
et hétérogènes mobilisées par l’organisation dans le cadre
de la réflexion stratégique.
Certes, l’analyse des ressources et des compétences permet aux organisations d’atteindre et de
Étude de cas général : MAROC
maintenir des positions concurrentes avantageuses en utilisant toute la richesse de l’approche Resource
BasedView afin d’identifier les actifs stratégiques. Cependant ce modèle d’analyse doit être vu comme
TÉLÉCOMConclusion de la deuxième partie
une phase nécessaire mais rarement suffisante. En effet, les acteurs peuvent également intégrer le
modèle du KnowledgeBasedView qui se penche majoritairement sur les thématiques du transfert de
connaissance et l’apprentissage, et s’inscrit dans la valorisation des connaissances de l’organisation.
Du surcroît, les mutations économiques et environnementales ont favorisé l’émergence de nouveaux
Étude de cas général : MAROC TÉLÉCOM
schémas d’analyse et de diagnostic interne, dont celui du Business Model qui décrit la logique de
l’organisation, la façon dont elle opère et crée de la valeur afin d’assurer son dynamisme ,La Chaîne
de Valeur qui permet d’analyse les activités de l’organisation qui lui apporte un avantage concurrentiel
Liste des tableaux et des figuresÉtude de cas général
en termes de coût, de marge et de valeur, le Modèle DELTA qui a été abordé dans ce champ de
management stratégique comme étant une approche nouvelle, exhaustive et qui intègre plusieurs
: MAROC TÉLÉCOM
options stratégiques. Ainsi que L’analyse du Capital Marque qui permet de déterminer la valeur de la
marque capitalisée au fil du temps et d’en déduire les forces et les faiblesses de l’organisation. Pour
que le diagnostic interne soit complet, il est primordial d’analyser la performance financière de
Liste des tableaux et des figures
l’organisation et d’évaluer ces ressources internes, à travers les ratios financiers, ainsi que ses capacités
organisationnelles.
Enfin, On peut dire que les matrice EFI et EFE constituentun outil utilisé pour résumer les informations
tirées à la fois des analyses de l’environnement interne et externe. Elles permettent d’identifier les
GlossaireListe des tableaux et des figuresÉtude de
principales Forces et faiblesses ainsi que les opportunités et menaces externes qui affectent ou
cas général : MAROC TÉLÉCOM

pourraient affecter une organisation.
Liste des tableaux et des figuresÉtude

243
de cas général
: MAROC TÉLÉCOMConclusion de la deuxième
PARTIE II : Analyse de l’environnement
Etude de cas générale : Itissalat Al-Maghreb

le portail vers un nouveau monde
Maroc Telecom (IAM) est la première organisation de télécommunication au Maroc. L’acronyme
IAM de Maroc Telecom provient de son nom arabe original Itissalat Al-Maghreb. Le nom Maroc
Telecom a été adopté plus tard pour une meilleure reconnaissance internationale. En 1998, l’Office
National de Poste et de Télécommunications est divisé en deux entités séparées : La Poste Maroc et
Liste des tableaux et des figures
MAROC Telecom (IAM). Cette dernière devient une Société Anonyme (SA) d’un capital de plus de
5 milliards de dirhams en 2017, privatisée partiellement par le royaume du Maroc à partir de 2001.
MAROC Telecom (IAM) assure une présence sur l’ensemble du territoire national au travers d’une
organisation décentralisée qui compte huit Directions Régionales qui garantit réactivité et proximité
GlossaireListe des tableaux et des figures
auprès de ses clients et de ses partenaires. Ainsi elle devient une filiale du groupe français Vivendi.
Le groupe MAROC Telecom (IAM) a bouclé le premier trimestre 2021 sur de solides performances
opérationnelles. Son parc atteint plus de 73 millions à fin mars 2021, en hausse de 6,8% sur un an,
tiré par la hausse soutenue des parcs dans les filiales (+11,2%). Par rapport au premier trimestre
Glossaire
2020, le nombre de clients était de près de 69 millions de clients.
A fin mars 2021, le Groupe MAROC Telecom (IAM) a réalisé un chiffre d’affaires consolidé de 8
914 millions de dirhams, en baisse de 4,9% (-5,0% à taux de change constant). Par rapport à la même
période de l’année 2020, MAROC Telecom (IAM) a réalisé un chiffre d’affaires consolidé de 9 309
Bibliographie et webographieGlossaireListe des
millions de dirhams.
Les activités au Maroc affichent une baisse du chiffre d’affaires au 1er trimestre 2021 (-9,5% par
rapport à la même période de 2020). La hausse des revenus Fixe (+2,2%), sous l’impulsion de la
tableaux et des figures
Data, ne compense pas la forte baisse des revenus Mobile (-16,3%) qui pâtissent de la concurrence
et du contexte règlementaire, en particulier sur le segment de la Data prépayée.
À fin mars 2021, le Résultat Net ajusté Part du Groupe perd 7,7% (-8,1% à taux de change constant)
par rapport à la même période de l’année précédente 2020 (1 597 millions de dirhams), et s’établit à
GlossaireListe des tableaux et des figures
1 474 millions de dirhams.
Au 31 mars 2021, le parc Mobile s’élève à 19,3 millions de clients, en baisse de 3,2% en un an.
Concernant le parc Fixe, il continue de croître (+5,8% sur un an) et compte 2,0 millions de lignes à
fin mars 2021. Le parc Haut Débit progresse de 9,2% et atteint près de 1,8 million d’abonnés. Les
Glossaire
activités Fixe et Internet au Maroc ont réalisé un chiffre d’affaires de 2 370 millions de dirhams, en
hausse de 2,2% par rapport à la même période de 2020, porté par la hausse des parcs ADSL et FTTH.
Le premier semestre 2020 a été marqué par le décaissement de 3 300 millions de dirhams lié au
paiement intégral de l’amende de l’ANRT au Maroc ainsi que le paiement de la dernière tranche de
Bibliographie et webographieGlossaire
la licence (extension à la 4G) au Togo pour un montant de 107 millions de dirhams. Pour cette raison,
la dette nette consolidée du groupe MAROC Telecom (IAM) s’établit à 16 milliards de dirhams à
fin mars 2021, en baisse de 17.1% sur un an. En ce qui concerne le premier semestre 2019 a connu
Bibliographie et webographie
un décaissement de 1 841 millions de dirhams pour les licences au Burkina Faso, Mali, Togo et en
Côte d’Ivoire. Pendant le premier semestre de l’année 2018, IAM a payé près de 274 millions de
dirhams en lien avec les licences des filiales au Gabon et en Côte d’Ivoire.
La performance de Maroc Telecom est due à sa stratégie qui s’articule autour des principales
▪
Liste des auteursBibliographie et
orientations suivantes :
Stimuler la croissance du marché mobile par des services innovants.
▪
webographieGlossaire
Capitaliser sur ses marques et faire de MAROC Telecom (IAM) une référence en matière de
service clients.
▪ Rester le principal acteur de développement de l’Internet au Maroc.
244
Bibliographie et webographieGlossaireListe des
tableaux et des figures
▪ S’appuyer sur une infrastructure de réseaux conformes aux standards technologiques les plus
récents.
▪ Maintenir une gestion financière rigoureuse et une structure financière solide.
▪ Faire du développement international un relais de croissance.
MAROC Telecom (IAM) offre également la Fibre Optique, L’accès Internet à Très Haut Débit,
permettant un accès Internet rapide, fluide et stable grâce à un Haut Débit Fibre Optique de 100 Mbps
ou 200 Mbps. Grâce à cette technologie, les clients profitent du très haut débit et de certaines offres
attrayantes. Lesdites offres font bénéficier le client de débits différents qui peuvent varier de 20
Mbit/s à 200 Mbit/s avec un "ping" sous les 10 ms pour les joueurs qui profiteront au passage d'une
stabilité à toute épreuve.
Ainsi, on peut bénéficier d'un accès à internet via la fibre optique avec un débit de 20 Mb/s en plus
de l'illimité vers les fixes au Maroc et 2 heures de communications vers les mobiles à 249 dirhams
par mois en optant pour la même offre chez Orange et Inwi. A titre de comparaison, MAROC
Telecom (IAM) n'offre qu'un débit de 12 Mb/s en ADSL au même prix.
Notons aussi qu'Orange et Inwi commercialisent désormais une offre dont le débit est 50 Mb/s, et
ce, à 349 dirhams par mois seulement ; une alternative intéressante à l'ADSL de MAROC Telecom
(IAM) si on prend en considération que les clients de l'opérateur historique doivent débourser 519
de dirhams mensuellement rien que pour bénéficier d'un débit de 20 Mb/s en ADSL.
Du côté du déploiement, c'est MAROC Telecom (IAM) qui sort vainqueur de ce comparatif avec un
déploiement au niveau de la majorité des villes au Maroc. Orange par contre ne commercialise son
offre qu'au niveau de Casablanca, Dar Bouazza, Bouskoura, Mohammedia, Rabat, Salé, Temara,
Marrakech, Mohammedia, Kenitra, Fès, Meknès, Agadir, Tanger et Tétouan.Inwi ne propose quant
à lui la fibre optique que dans les villes de Casablanca, Rabat et Marrakech pour le moment.
Soucieuse de mieux répondre aux besoins de ses clients, MAROC Telecom (IAM) mobilise des
moyens colossaux en investissant dans des équipements réseau à capacités importantes. Il s’agit
d’une étape primordiale pour véhiculer le trafic Internet avec du très haut débit, en préparation aux
prochaines transitions technologiques.
L’accompagnement de la mise en place des nouvelles technologies d e haut débit (Type FTTH, 5 G,
etc.) impose aux opérateurs télécoms de renforcer constamment leur capacité notamment la Bande
Passante à l’international. Agissant dans ce sens, le leader du secteur des télécoms au Maroc procède
en continu à l’extension de sa bande passante, aussi bien au niveau des réseaux d’accès, des
Backbones et à l’international via les câbles sous-marins, afin d’accompagner le développement des
usages.
Il est important de souligner que MAROC Telecom (IAM) a déployé trois câbles à fibres optiques.
Dédié principalement au continent africain, le câble terrestre Transafricain de près de 6.000 km,
inauguré par SM le Roi en 2014, relie le Maroc au Burkina Faso, le Niger, le Mali et la Mauritanie.
MAROC Telecom a acquis une part de marché de près de 43% pendant l’année 2020. Le groupe
IAM est plus ou moins indépendant dans le secteur de télécommunications au Maroc. Ce marché qui
est plus ou moins stable n’enregistre des changements que rarement. On cite l’émergence d’INWI
en 2011. Mis à part cela, le secteur est resté le même pour approximativement 20 ans.Le marché des
télécommunications au Maroc garde un potentiel de croissance significatif, grâce à un environnement
économique et social favorable. Puisque on assiste à une généralisation de l’utilisation des
technologies de l’information et de la communication et une adoption d’un plan d’accélération
industrielle et d’investissement dans les énergies renouvelables.
MAROC Telecom (IAM) détient une expérience très considérable dans le secteur de la
télécommunication. Elle offre une multitude de modalités de paiement qui attirent plusieurs types de
clientèle. Elle propose une large gamme de services de télécommunications de haute qualité (fixe,
mobile, données et Internet haut débit). Maroc télécom est très connue à l’échelle national, ajoutons
à cela sa bonne santé financière qui est la force majeure de l’organisation.
245
Maroc Télécom est le premier opérateur de téléphonie au Maroc. Dernièrement, MAROC Telecom
(IAM) s’est lancé dans un processus de conquête de nouveauxmarchés dans les pays de l’Afrique
subsaharienne (Mali, Bénin, Côte d’ivoire etc.) en maintenant les mêmes produits proposés dans le
marché marocain.
Maroc télécom est présent dans les douze régions du Maroc, et dans certains autres pays de l’Afrique
subsaharienne. Il a un effectif 10 879 en 2019, et recrute un personnel hautement qualifié qui
participe vivement à la prise de décisions stratégiques de l’organisation.
Le groupe IAM œuvre sur de nouvelles pistes d’évolution, résolution de problème en équipe, avec
des programmes de formation de comportement en équipe, tout en utilisant des systèmes
d’information avancés.
Ses tarifs sont relativement élevés, chose qui pourrait repousser un segment de clientèle qui est
sensible au prix. L’offre ADSL nécessite la souscription à une ligne de téléphone fixe, même lorsque
le client n’en a pas besoin.
Pour MAROC Telecom (IAM), le pouvoir de négociation demeure comme l’un des composantes les
moins exploitées pour la société et pour les consommateurs.
Dans le cadre de sa bonne gouvernance, IAM a mis en place un ensemble de règles qui régissent le
bon fonctionnement fondé sur le principe de transparence.

1) En utilisant le modèle PESTEL, Quels sont les facteurs pivots qui impactent l’environnement
de MAROC Telecom (IAM) ?
2) Identifiez la dynamique concurrentielle (les 5 forces de Porter) de MAROC Telecom (IAM)
3) Quelle segmentation de marché MAROC Telecom (IAM) choisit pour faire face à la
concurrence ?
4) Quels sont les ressources tangibles et intangibles, les capacités, les compétences et les cœurs
de compétences de MAROC Telecom (IAM) ?
5) Quels sont les avantages concurrentiels distinctifs de MAROC Telecom (IAM) ?
6) Identifier les forces et les faiblesses de MAROC Telecom (IAM).
246
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie
Partie 3
Elaboration et choix de la stratégie
Sommaire de la première partie Introduction à la stratégie
VERSIONAVRIL 24
PHD : R .WAHABI
244
Sommaire de la troisième partie

Sommaire de la troisième partie................................................................................................. 245
Introduction à la troisième partie ............................................................................................... 245
CHAPITRE 7 : ELABORATION DE LA STRATEGIE .............................................................. 245
Compétences clés à acquérir ...................................................................................................... 245
Introduction du septième chapitre.............................................................................................. 245
Section 7.1: Matrice SWOT................................................................................................... 245
Section 7.2: Matrices de Portefeuille ..................................................................................... 245
Section 7.3: Matrice des grandes stratégies ........................................................................... 245
Section 7.4: Matrice SPACE.................................................................................................. 245
Conclusion du septième chapitre ............................................................................................... 245
Etude de cas: CTM..................................................................................................................... 245
Questions du septièmechapitre................................................................................................... 245
CHAPITRE 8 : CHOIX DE LA STRATEGIE .............................................................................. 245
Compétences clés à acquérir ...................................................................................................... 245
Introduction du huitième chapitre .............................................................................................. 245
Section 8.1: Outils des choix des stratégies Corporate .......................................................... 245
Section 8.2: Outils de choix de stratégie Business ................................................................ 245
Section 8.3: Bilan et évaluations des stratégies ..................................................................... 245
Conclusion du huitième chapitre ............................................................................................... 245
Etude de cas : le groupe ATTIJARI WAFABANK................................................................... 245
Questions du huitième chapitre.................................................................................................. 245
Conclusion de la troisième partie............................................................................................... 245
Etude de cas: Groupe Bimo (Biscuiterie Industrielle du Moghreb) .......................................... 245
245
Introduction à la troisième partie

Le diagnostic stratégique permet à l’organisation d’identifier un ou plusieurs avantages
concurrentiels qu'elle va exploiter pour formuler et mettre en œuvre une stratégie cohérente et
efficace. Plusieurs options stratégiques sont possibles et peuvent être mises en œuvre au niveau
global de l’organisation (Stratégies Corporate), par domaine d’activité (Stratégies Business) et
opérationnelle (Stratégie Fonctionnelle).
C’est pourquoi l’organisation fait face, d’une manière continue, à un défi majeur lié à l’élaboration
et le choix des stratégies les plus adéquates et qui permettront le développement et l’accroissement
de sa valeur ajoutée ainsi que les décisions liées à ces choix impliquent une focalisation sur un
nombre réduit d’orientations stratégiques que les dirigeants auraient évalué selon un certain
nombre de critères et d’outils qui sont mis à leur disposition.
Et donc l'élaboration de la stratégie s'appuie principalement sur les matrices d'analyse stratégique.
Celles-ci offrent une représentation synthétique et graphique de portefeuilles diversifiées en
plaçant les activités stratégiques selon des dimensions -en général l'attrait de l'activité et les atouts
dont dispose l‘organisation par rapport à ses concurrents.
Par la suite le choix final des stratégies s’opère sur la base de critères objectifs et subjectifs. Ceux
objectifs concernent un certain nombre d’outils qui sont mis à la disposition du top management :
des outils affinant les matrices utilisées pour élaborer des stratégies Corporates ou Business, des
outils comparant une stratégie à une autre… Les critères subjectifs ont attrait aux valeurs des
dirigeants, leur aversion au risque, la culture de l’organisation...
Alors l’élaboration et le choix des stratégies représentent des étapes cruciales dans le processus de
management stratégique, qui conditionnent la performance de l’organisation puisque ces stratégies
vont l’engager à long terme.
La présente partie s’articule autour de deux chapitres qui traitent les différents éléments
nécessaires pour l’élaboration et choix de la stratégie. Le premier chapitre est consacré à
l’élaboration de la stratégie qui s’appuie sur les différentes matrices d’analyse, et le deuxième
chapitre aborde le choix stratégique. Ces choix déterminent la capacité concurrentielle, la survie et
le développement sur le long terme.
246
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 7: Élaboration de la stratégie
CHAPITRE 7 : ELABORATION DE
LA STRATEGIE
247

• Comprendre les principales démarches à suivre afin d’établir une stratégie ;
• Développer la capacité de transformer les données qualitatives en données quantitatives ;
• Élaborer les matrices SWOT, TOWS, McKinsey, ADL, BCG, SPACE, et GS ;
• Comprendre l’intérêt de chaque matrice et l’objet de son élaboration ;
• Pouvoir interpréter les résultats obtenus des matrices ;
• Développer une logique de réflexion stratégique.
248
Introduction du septième chapitre

Une fois le diagnostic stratégique est conduit, avec ses deux volets : externe (analyse des
opportunités et des menaces) et interne (analyse des forces et des faiblesses), la démarche de
l'analyse stratégique passe à sa troisième étape, que certains appellent l'élaboration de la stratégie.
Le processus d'élaboration de la stratégie est un acte créateur, pas un acte analytique. La «

réflexion stratégique » doit déboucher sur une perspective intégrée de l’organisation et une vision
imparfaitement articulée de la part de la direction.
Alors dans le cadre de ce chapitre, nous allons étudier les matrices SWOT/ TOWS, BCG,
McKinsey, ADL, SPACE et GS comme outils d’élaboration des stratégies. Et pour ce faire, nous
allons traiter chaque matrice en la définissant, en montrant son utilité et ses objectifs, en
déterminant ses limites et en illustrant chacune des matrices avec des exemples.
249
Section 7.1: Matrice SWOT

Les organisations optent pour des stratégies de croissance et le développement de ses parts de
marché dans le but d'atteindre, si possible, une situation voisine de celle de monopole.
Alternativement, une organisation peut poursuivre des stratégies qui consistent à s'adapter aux
circonstances ou à imiter les comportements d'une organisation dominante sur un marché. Elle va
chercher de rester concurrentielle, en utilisant la matrice SWOT qui aidera à faire correspondre les
facteurs internes et externes.
7.1.1 Matrice SWOT

7.1.1.1 Définition
La matrice SWOTest l’acronymeSWOT signifie Strenghts (Forces), Weeknesses (Faiblesses),
Opportunities (Opportunités) et Threats (Menaces). Ce modèle a été développé par Learned E. P.,
Christensen C. R., Andrews K. R.et Guth W. D.(LCAG) en 1969. « Il s’agit d’un outil de stratégie
d'organisation permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau
d’undomaine d’activité stratégique (DAS)
Positif Négatif
Diagnostic interne FORCES FAIBLESSES
Diagnostic externe OPPORTUNITES MENACES

Tableau 7 1Présentation de la matrice SWOT
Elle se présente sous la forme d'une matrice de 2 x 2, où sur deux axes :

• L'axe interne: qui identifie les forces et les faiblesses du l'organisation.
• L'axe externe: qui identifie les opportunités et menaces de l'organisation
7.1.2 Matrice TOWS

7.1.2.1 Définition
La matrice TOWSest un outil mis au point par Heinz Weihrich (1982), professeur à l’université
de San Francisco, qui permet d’obtenir des options stratégiques envisageables pour un domaine
d’activité donné. « La matrice TOWS s’appuie sur une analyse stratégique, résumée à l’aide d’un
modèle SWOT, qui synthétise d’une part les forces et les faiblesses du domaine d’activité), et
d’autre part les menaces et opportunités de son environnement. Une fois les quatre dimensions du
SWOT obtenues, la matrice TOWS consiste à les croiser, afin de faire émerger des options
stratégiques ».
La matrice TOWS aide à générer des idées étonnantes en ce qui concerne les stratégies
fructueuses, la prise de décision, la protection contre les menaces, les opportunités, la diminution
des menaces, le dépassement des faiblesses et la sensibilisation aux lacunes potentielles.
• Limites
250
La matrice TOWS est un outil particulièrement intéressant lorsqu’on cherche à obtenir des
recommandations stratégiques. Cependant, elle présente deux limites :
• La qualité des options stratégiques obtenues dépend nécessairement de la manière

dont l’analyse stratégique a été conduite et résumée par le modèle SWOT. Si cette dernière
est discutable, la matrice TOWS le sera tout autant.
• Une fois les options obtenues, il convient de les évaluer pour déterminer leur
priorité. Certaines options peuvent en effet être beaucoup plus importantes que d’autres
pour la pérennité de l’organisation. Or, la matrice TOWS ne permet pas de classer les
options.
7.1.3 Les prescriptions stratégiques

Pour lamatrice TOWS, il faut effectuer des croisements pour générer des prescriptions
stratégiques. Il faut citer les opportunités et les menaces externes présentes dans le marché actuel
et futur de l'organisation.
Ensuite, citer les domaines de forces et faiblesses actuels et futurs analysées et vers la fin, il faut
générer une série de stratégies possibles en se basant sur des combinaisons particulières des quatre
ensembles de facteurs stratégiques.
Forces (max 10) Faiblesses (max 10)

(S) (W)
(SO) 100 croisements (WO) 100 croisements

Opportunités (max 10) Utiliser nos forces pour prendre Réduire des faiblesses et essayer de
(O) avantage de nos opportunités. (2-5 prendre avantage des opportunités.
stratégies Max) (2-5 stratégies Max)
(ST) 100 croisements (WT) 100 croisements

Menaces (max 10) Utiliser nos forces pour réduire ou Réduire les faiblesses et essayer
(T) éliminer les menaces. (2-5 d'éviter les menaces. (2-5 stratégies
stratégies Max) Max)
Tableau 7 11Représentation de la situation concurrentielle
• Les stratégies de SO dite "offensive" (opportunités x forces) utilisent les forces internes
d’uneorganisation pour tirer parti des opportunités externes. Tous les dirigeants souhaiteraient
que leurs organisations soient en mesure de profiter des atouts internes.
• Les stratégies de WO "Stratégie de réduction des points faibles " à long terme (opportunités x
faiblesses) visent à améliorer les faiblesses internes en tirant parti des opportunités externes. Il
existe parfois des opportunités externes clés, mais une organisation présente des faiblesses
internes qui l'empêchent d'exploiter ces opportunités.
• Les stratégies de ST dite« de veille » (menaces x forces) utilisent les forces d’une pour éviter
ou réduire l’impact des menaces externes. Cela ne signifie pas qu'une organisation forte doit
toujours faire face aux menaces de l'environnement externe.
• Les stratégies de WT dite "défensive" (menaces x faiblesses) sont des tactiques d éfensives
visant à réduire les faiblesses internes et à éviter les menaces externes. Une organisation
251
confrontée à de nombreuses menaces externes et faiblesses internes peut en effet se trouver

dans une position précaire. En fait, une telle organisation peut devoir lutter pour sa survie,
fusionner, licencier, se déclarer en faillite ou choisir la liquidation.
Exemple de l’analyse TOWS :Maroc Telecom
Maroc Telecom (Le nom commercial d’Ittissalat Al-Maghrib S.A) est une société anonyme à
Directoire et à Conseil de Surveillance. Né en 1998, à l’issue de la scission de l’Office National des
Postes et Télécommunications (ONPT), Maroc Telecom est l’opérateur historique et, à ce jour, le
premier opérateur global des télécommunications au Maroc. Malgré la crise sanitaire mondiale et de
durcissement de la concurrence, Maroc Télécom a réalisé des résultats consolidés au 30 septembre
2020 grâce à différentes stratégies employées :
Augmentation de 4,3% du parc global du Groupe qui atteint 70,5 millions de clients ;
• Amélioration de 0,2 pt (à base comparable) du taux de marge d’EBITDA ajusté du Groupe

qui atteint 52,2% en raison d’une bonne maîtrise des coûts ;
• Bonne résilience des activités à l’International grâce à la Data Mobile ;
• Poursuite de la croissance des activités Fixe au Maroc, portées par la croissance de la Data.
Facteurs internes Strengths –S Weaknesses –W

1. Forte capacité financière 1. Slow service après-vente)
2. Maroc Telecom demeure 2. Faible réseau dans quelques
leader pour le parc de la régions ;
téléphonie mobile Fibre 3. Rareté des promotions fixe
optique ; 4. Pénurie des offres : Les offres
3. Infrastructure technique pour la téléphonie fixe sont très
importante ; limites..
4. Présence dans le marché 5. Frais d’abonnement élevés ;
international 6. Effectif très élevé ; (est de 10
5. Grande base de clients 879 en 2020)
fidèles ; 7. Peu d’innovation : en ce qui
6. Bonne fréquence de concerne l’innovation
promotion ; marketing,
7. Leader sur le marché de 8. Nécessité de téléphone fixe
télécommunication pour l’abonnement à domicile
8. Ressources humaines 9. Nécessité d’un engagement
qualifiées ; avec frais élevés
9. Une bonne équipe 10. Rareté des promotions
marketing ;
10. Gestion de la chaîne
Facteurs externes logistique.
Opportunities –O SO Stratégies WO Stratégies
1. Evolution d’utilisation S1/O2 : Croissance : investir W3/O2 : Croissance investir sur la
d’internet au Maroc ; sur la nouvelle technologie nouvelle technologie et proposer
2. Demande dans l’E- (fibre optique). des offres concurrentielles pour
Health ; S1/O3 : Offres spéciales sur les obtenir de nouveaux clients.
252
3. Potentiel du marché de réseaux sociaux. W1/O1/O3 : lancer des offres

télécom au Maroc variantes en parallèle de
4. Le leader du fournisseur l’augmentation de la
connexion internet. consommation.
5. Infrastructure technique
importante
6. L’ouverture de capitaux
des opérateurs de
télécommunication
étrangers : Nouvelles
technologies ;
7. Téléphonie par satellite.
8. La réduction d’impôts
pour investissements de
bénéfices.
9. Opérationnel sur
l’internet mobile et fixe.
10. la recherche de
nouvelles croissances
externes sur des
marchés à fort potentiel
Threats –T ST Stratégies WT Stratégies

1. Intensité concurrentielle S1/T1 : Croissance : investir W3/T1 : essayer de garder les
; Même sens que M4 sur l’infrastructure de clients potentiels en leur présentant
2. La conjoncture l’organisation. des avantages.
économique mondiale : S2/T2 : Domination par les W2/T3 : améliorer l’infrastructure
doublement de parc de coûts : opter pour les tarifs de l’organisation et essayer de
téléphones mobiles en réduits afin d’éviter la menace couvrir toutes les régions du Maroc.
raison de l’inflation, des produits substituts.
3. Arrivée des nouveaux
entrants :
cannibalisation entre
3G+ et ADSL.
4. Secteur très acharné de
la concurrence
5. Des offres attractives
des concurrents ;
6. Diminution futur des
tarifs de connexion
internet sur le marché ;
7. nouveau entrants
cannibalisation entre
internet 3G +ADSL
8. Connexion internet sur
253
le marché
« concurrence » ;
9. Faible connexion
mobile
10. Diminution future des
prix ;
Tableau 7 3 Tableau de la matrice TOWS exemple Maroc Telecom
La matriceTOWSest un outil très pratique lors de la phase d’élaboration de la stratégie. En effet,

grâce à la combinaison qui y résulte, l’organisation sera en mesure de créer des stratégies
pertinentes pour exploiter un nouveau potentiel ou bien développer un segment existant et
d’anticiper une menace pesant sur son activité. Il est envisageable de faire croiser les éléments,
pour aboutir à une stratégie à multi dimension.
• Limites
• Investissement énorme car la collecte de données requiert un certain effort ;
• Menaces et les opportunités peuvent être surestimées ou sous-estimées ;
• Besoin d’un travail continu d’analyse et de veille.
La matrice SWOT permet la synthétisation d’un ensemble des éléments à savoir les forces,
lesfaiblesses, les menaces et les opportunités qui sont jugés pertinents pour la prise de
décisionmais elle reste limitée vue qu’elle n’annonce pas de recommandations adéquates pour la
mise en place de ces décisions. Le complément indispensable de l’analyse SWOT est la matrice
TOWS , elle amène à identifier la stratégie à mettre en œuvre et les actions prioritaires.
254
Section 7.2: Matrices de Portefeuille

Pour analyser la position concurrentielle dans un secteur d'activités donné, nous disposons de
plusieurs types d’outils (matrices) dont chacun présente des avantages spécifiques mais aussi leurs
propres limites. Dans cette section nous allons examiner trois types de matrices. Il s'agit
notamment : du modèle de « BCG », de « McKinsey », et celui de« ADL ».
7.2.1 La matrice BCG

7.2.1.1 Définition
La matrice BCG (Boston Consulting Group) est la première matrice de portefeuille,
élaborée en 1969 par Henderson B.D. C’est un outil d’aide à la décision qui permet de
classer et d’évaluer lesDASd’une organisation ou d’un marché afin d’élaborer une
stratégie, et permet d’équilibrer les activités d’une organisation parmi celles qui
rapportent des bénéfices, celles qui assurent la croissance, celles qui constituent l’avenir
de l’organisation ou celles qui ne rapportent plus suffisamment mais qui constituent son
patrimoine. Avec cet outil, elle est en mesure de définir la politique de son
développement.
Forte
DILEMMES VEDETTES /STARS
Taux de croissance
de marché POIDS MORTS VACHE À LAIT
Faible
Forte Part de marché relative Faible
Figure 7 1Représentation graphique de la matrice BCG
La matrice permet de positionner les DAS selon deux axes :
• Le taux de croissance du marché : le point de référence, qui distinguera les

activités à forte croissance de celles à faible croissance, correspond au taux de croissance
du produit national brut en termes réels, ou à la moyenne pondérée des taux de
croissance des différents segments ou activités dans lesquels opère l’organisation.
• La part de marché relative du produit/service face aux concurrents qui compare
la part de marché détenue à celle du principal concurrent, la ligne de partage est
habituellement placée à 1 ou à 1,5. Au-delà de ce niveau de référence, la part de marché
relative est forte ; en deçà, elle est faible.
7.2.1.2 Structure de la matrice BCG

La matrice permet de positionner les DASou les produitsselon deux axes : Le taux de croissance
du marché et la part de marché du DAS face aux concurrents.
255
Au niveau de cette matrice, les DAS(ou produits) sont représentés sous forme de cercle. La taille
du cercle correspond à la proportion des revenus générés par l'unité d'activité et la tranche
indique la proportion des bénéfices générés par le DAS.
𝟏 𝑪𝑨𝒅𝒆𝒍′𝒂𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é
La formule est la suivante : Rayon = 𝟐 √ 𝑪𝑨𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍
Il est à bien remarquer que, pour que l'analyse des matrices soit pertinente, on doit passer par
l'analyse en fonction des DAS à celle en fonction des produits.
La matrice BCG permet ainsi de classer lesDASou les produits en fonction de leur aptitude à
générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de
marché relative. En croisant ces deux axes, la matrice BCGprésente quatre positions possibles
pour les activités du portefeuille de l’organisation.
7.2.1.3 Les prescriptions stratégiques
Sur la matrice BCG, quatre positions sont présentées :

• Dilemmes (Naissance): sont desDASou des produits fortement concurrencés qui ne
dégagent pas encore de profits, peu rentables voire déficitaires en termes de flux financiers,
nécessitent des investissements importants pour l’acquisition d’une bonne part de marché et pour
éviter la zone des poids morts. Ce sont des DAS ou des produits qui vont assurer le positionnement
futur de l’organisation dans le marché.
• Vedettes ou Etoiles(Croissance): sont les DAS ou les produits leaders qui ont fort besoin
de liquidité pour continuer leur croissance. Ce sont des DAS ou produits qui assurent le
positionnement actuel de l’organisation sur le marché.
• Vaches à laits(Maturité): sont les étoiles d'hier, elles assurent la solidité financière du
portefeuille. Elles sont en phase de maturité, elles exigent peu d’investissements nouveaux et
dégagent des flux financiers importants qui doivent être réinvestis intelligemment sur les vedettes
et les dilemmes.
• Poids morts(Déclin): faible potentiel de développement ne dégage pas de flux financiers
stables, faible rentabilité ou voire même nulle. L’organisation ne devrait pas recourir toujours à
l’élimination de cesDAS, du fait qu’ils constituent son portefeuille, il est nécessaire d e s’orienter
vers des analyses de contrôle de gestion plus approfondies. Des contraintes légales ou la simple
image de la marque pourront être la cause derrière de la sauvegarde d’un portefeuille complet.
Remarque : un portefeuille équilibré est celui qui dispose à la fois d’un DAS au niveau
des dilemmespour assurer le positionnement futur de l’organisation, il s’agit de son
avenir. Un DASau niveau des vedettes : ce DAS assure actuellement le positionnement
et assure la part de marché par rapport aux concurrents. Et finalement un DAS au niveau
des vaches à laits qui est une ancienne vedette et qui génère des flux financiers pouvant
ainsi financer le développement des dilemmes pour devenir par la suite une vedette et le
financement de cette dernière pour prolonger le plus possible leur maturité. Et donc une
fois cette analyse terminée, l’organisation peut établir sa stratégie, les objectifs et les
budgets associés à chaque DAS.
256
L’organisation Alpha détient
Partie III : Elaboration et cinq
choixDAS
de la: stratégie
DAS 1 : Mine ; DAS 2 : Distribution
Chapitre ; DAS 3de: Énergie
7: Élaboration la stratégie
renouvelable ; DAS 4 : Cosmétique ; DAS 5 : Industrie.
Le tableau suivant représente la part de marché et le taux de croissance de chaque DAS :
CA en Bénéfice en Part de marché Taux de croissance

DAS CA Bénéfice
% % relative en % en %
Mine 40000 22 12000 43 67 12
Distribution 50000 28 7000 25 83 10
Énergie
20000 11 3000 11 33 5
renouvelable
Cosmétique 60000 33 5000 18 100 -8
Industrie 10000 6 700 3 17 -10
Total 180000 100 27700 100 - -
Les prescriptions stratégiques généralement recommandées sont de :
• Développer du produit ou redressement pour les dilemmes : doubler la mise en

investissant massivement pour devenir leader, ou segmenter en redéfinissant ses activités, ou
abandonner par la vente ou l'arrêt de l'activité
• Adopter une stratégie de Consolidation pour les vedettes : maintenir la position dominante
pour les vedettes par les investissements nécessaires, en attendant que l'activité murisse et qu'elle
devienne une future vache à lait ;
• Adopter une stratégie de rendement pour les vaches à lait :rentabiliser les vaches à lait en
limitant les investissements et utiliser les excédents de liquidités pour financer les vedettes et les
dilemmes sélectionnés (traire) ;
• Adopter une stratégie de désinvestissement pour les poids morts : abandonner ou
maintenir sans investissement les poids morts ;
Exemple de part de marché et croissance des DAS : Organisation Alpha
Tableau 7 2Les calculs des axes de l’organisation
Taux de
croissance
Part de marché relative
Figure 7 2Représentation de la matrice BCG : Organisation Alpha
257
Moyenne arithmétique des taux de croissance= somme des taux de croissance / nombre de taux
decroissance.
Interprétations
• Le DAS« Cosmétique » correspond à la vache à lait du portefeuille. Il est préférable

d’exploiter les liquidités générées par cette activité pour consolider voire améliorer la position
des « Mine », produits « vedette ».
• De même, les DAS« Distribution » et « Énergie Renouvelable » qui présentent des produits
dilemmes peuvent aussi bénéficier de la manne financière que génèrent le DAS «
Cosmétique ».
• Enfin, il faudrait abandonner le DAS« Industrie » représentant une part minime du Chiffre
d’Affaires, le taux de croissance du secteur est faible, et l’organisation ne détient qu’une part
de marché relative très faible.
La revente éventuelle de cette activité à un concurrent permet de générer des liquidités qui peuvent
être affectées soit aux produits vedettes« Mine », soit aux produits dilemmes si besoin «
Distribution »« Énergie Renouvelable ». Le DAS « cosmétique » peut financer tous les autres
DAS.
• Limites
• La croissance d'un marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché ;
• Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.
• La collecte des informations, leur nombre et l’identification des facteurs significatifs
représentent une charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de
ressources (humaines notamment) ;
• L’agrégation des indicateurs est difficile ;
La matrice BCG apparaît comme l'une des matrices les plus populaires en raison de sa vocation
universelle et de sa de construction simple et élémentaire, elle présente de nombreuses limites et a
fait l'objet de nombreuses critiques. Pour pallier certaines d’entre d’elles, il est possible de recourir
à d'autres matrices proposant une vision à la fois plus subjective et plus qualitative. Dans cette
optique, la matrice McKinseyapparaît comme l’une des plus utilisées.
7.2.2 Matrice McKinsey

7.2.2.1 Définition
La matrice McKinsey est un modèle pour effectuer une analyse de portefeuille d'organisation. Il
est né de la coopération entre McKinsey et General Electric dans les années 1970.
Elle se compose de deux éléments :
258
• Attractivité du marchéà moyen terme (diagnostic externe) dépend de sa taille, de sa

croissance, de sa rentabilité, de sa compétitivité et de son développement technologique ...
• Position concurrentielle ou force compétitive (diagnostic interne) dépend de l’évolution
de la part de marché de l’organisation, de la qualité des produits vendus, la fidélité des clients, la
structure des coûts…
L'apport de cet outil, comme pour les autres principales matrices stratégiques, est de gérer un
portefeuille d'activité. Les décisions à prendre sont l'allocation des moyens et des
stratégies à mener dans les Business Units.
7.2.2.2 La structure de la matrice McKinsey
Forte
Position concurrentielle (atouts)
Moyenne
Faible
Valeur de l’activité (attrait)
Figure 7 3 Représentation de la matrice McKinsey
La matrice McKinsey prend en compte l'attrait d'une activité, lié à son degré de maturité propre et
à la valeur qu'elle représente pour l'organisation, et les atouts de l'organisation par rapport aux
concurrents.
Les attraits comme les atouts sont définis par un grand nombre de critères caractérisant
l'attractivité de l'activité et la position concurrentielle de l'organisation. La matrice se divise en 3
zones et 9 cases dans lesquelles apparaissent les prescriptions stratégiques correspondantes.
La matrice McKinseysert à analyser un portefeuille d'activités à partir de deux dimensions

différentes : l'attrait du marchéet la position concurrentielle. Il s'agit d'analyser un DASafin de
pouvoir le classer selon la performance et la capacité à trouver un avantage concurrentiel. En
réalité, cette matrice est en quelque sorte, une amplification de la matrice BCG.
Les étapes d’élaboration de la matrice McKinsey :
• Évaluation de chaque DAS par rapport aux critères, sur une échelle de 1 à 4 ; Le chiffre 4
signifie attrait ou force compétitive forte. Or, le chiffre 3 est la signification d’une force ou
259
attrait compétitive supérieure à la moyenne, et le chiffre 2 signifie à son tour une force ou
attrait compétitive moyenne. Puis le chiffre 1 attrait ou force compétitive faible.
• Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS ;
• Localisation de chaque DAS sur la grille McKinsey, la surface des cercles est
proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé, la part de marché d u DAS peut être visualisée ;
• Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice. Une
précision forte importante : c’est que la matrice McKinsey ne se base pas sur des critères
scientifiques purs et durs, mais il s’agit des éléments qui sont en réalité qualitatifs, et à la suite de
l’expertise des différents intervenants dans l’organisation, ils les rendent quantitatifs.
• Le taux représente l’importance des composants par rapport au secteur, il varie entre 0% et
100%. Le total doit être 100% afin de juger la justesse des notes, ainsi si le total est supérieur ou
inférieur à 100%, l'évaluation doit être revue. Cela permet d’ouvrir un débat entre les managers de
l’organisation pour qu’ils se concertent sur les performances de l’organisation, il s’agit en fait
d’évaluer les critères de jugement par consensus. Ce pourcentage est proposé par des experts, c'est
une réponse subjective.
• La note décrit l’importance des éléments par rapport à l’organisation, elle varie de 1 à 4.
La variation de la note signifie le degré de la performance du critère c’est à dire. 1 pour une
position faible et 2-3 pour une position moyenne et 4 pour une position forte. Pour pouvoir
donner une note, on fait appel à l’expertise des managers pour quantifier ce qui est de caractère
qualitatif.
• La note pondérée représente le poids de chaque élément / composant des attraits et des
atouts sur le DAS. Comme le taux et la note fournissent une appréciation à titre individuelle des
composantes, la pondération permet de mesurer conjointement l’effet du taux et de la note.
7.2.2.3 Les prescriptions stratégiques

Parmi les prescriptions stratégiques de la matrice McKinsey :
• Renforcement-Développement (bleu foncé) stratégies de concentration : Quand le DAS
est en position intéressante sur les marchés porteurs :Investir pour défendre ou renforcer sa
position.
• Maintien et rentabilisation (blanche) stratégie de rendement : Quand le marché n’est
que peu porteur ou non porteur : Développer la rentabilité en se focalisant sur les
DASconcernés.
• Retrait partiel ou abandon (bleu clair) stratégie de désinvestissement : lorsque le
marché ne devient que faiblement attractif :Abandon partiel et progressif des activités. Il
peut être total et immédiat si l’organisation ne dispose que d’une position concurrentielle
faible sur ce type de matrice.
Exemple de DAS : Organisation A (en milliers de dirhams)
Notes Notes CA en Bénéfice en Rayon du

DAS CA Bénéfice
d’EFE* d’EFI* % % cercle
Agroalimentaire 3.05 2.95 240 30.8 % 12 4.5 % 0.27 cm
Distribution 3.8 3.45 340 43.6 % 161 61.3 % 0.33 cm
Immobilier 1.5 1.6 200 25.6 % 90 34.2 % 0.25 cm
260
Total 8.35 8 780 100 % 263 100 % 0.85
Tableau 7 3Evaluation des composants de la matrice McKinsey
Chaque segment d’activité de l’organisation est positionné sur la matrice en utilisant les
coordonnées issues des matrices primaires. Le diamètre de chaque segment est représentatif du
volume (CA) qu’il génère.
Fort Moyen Faible

I II
Fort III
Position
IV V VI
concurrentielle
Moyen
IX
VII VIII
Faible
Attrait du marché
Tableau 7 4Représentation de la matrice McKinsey : Organisation A AXE Y À GAUCHE
*EFI : Évaluation des Facteurs Internes

*EFE : Évaluation des Facteurs Externes
Interprétation
D'après les coordonnées issues des matrices primaires, les segments d'activités positionnés
comme suit :
Le DAS 1 (Agroalimentaire)est dans le quadrant I.
Le DAS 2 (Distribution)est dans le quadrant II
Le DAS 3 (Immobilier)doit être dans le quadrant IX

• Pour le DAS 1 et 2 : l’organisation devrait maintenir sa position et consolider son
développement en renforçant davantage ses compétences ;
• Pour le DAS 3 : l’organisation est censée limiter les investissements et se focaliser
sur l’abandon immédiat ou progressif du DAS.
• Limites
• L'agrégation des indicateurs est difficile.
• Les Cœurs de Compétences ne sont pas représentés.
261
• Les Interactions entre les Unité d'Affaires Stratégiques ne sont pas considérées.
La matrice McKinsey peut apparaitre utile mais elle reste plus lourde et complexe vue la difficulté
de faire sortir les dimensions, cela peut être géré par la matrice ADL qui est considéré plus
qualitative en vue de la flexibilité de ses dimensions.
7.2.3 Matrice ADL
7.2.3.1 Définition
La matrice ADL est un outil d’analyse stratégique développé par le cabinet d’Arthur D. Little
C’est un cabinet international de consultants fondé en 1886 par Arthur Doo Little Elle a été
inventée par la firme Arthur D Little dans les années 1970. En outre, « elle permet d’anticiper le
développement des activités d’une organisation sur un marché en évolution ».
Sans aller plus dans le détail, la matrice du cabinet de consulting ADL, adoptant toujours le même
principe, croise plutôt le cycle de vie du secteur avec la position concurrentielle. Elle se présente
comme suit :
Embryonnaire Maintien de l’écart Création d’un écart Observation

+20% stratégique stratégique
Croissance Analyse et prise de risque

+10%
CROISSANCE Maturité +5% Segmentation

Allocation des ressources partielles
Saturation +5% Allocation des ressources totales Retrait à Retrait
terme
Déclin -5%
Domination >4 Fort Favorable Tenable Non Viable

>2 et >1 et <2 >0.5 et Faible <0.1
<4 <1 >0.1 et
<0.5
PART DE MARCHÉ
Tableau 7 5Représentation de la matrice ADL
• Le rôle
La matrice ADL permet d’analyser les conséquences du positionnement concurrentiel de
l’organisation et de les exprimer en termes de rentabilité ou de risque de modification des positions
concurrentielles, et de définir les orientations stratégiques en fonction de l’analyse des résultats de
cette matrice.
7.2.3.2 Structure de la matrice ADL

Le modèle de la matriceADL consiste à se situer par rapport à la concurrence et permet d’analyser
le portefeuille d’activité en se basant sur deux critères : laposition concurrentielleen fonction de
ses différents domaines d’activités (Marginal,défavorable, favorable, fort, dominant). Et le
262
degré de maturité de l'activité qui est fondé sur le cycle de vie du marché (Démarrage -
Croissance– Maturité – Déclin).
Maturité du secteur
Figure 7 4Les prescriptions de la matrice ADL
Pour arriver à positionner chaque segment stratégique sur cet axe, il faut procéder de la façon
suivante :
• Définir le degré de maturité du secteur ;
• Lister les différents critères permettant de définir la position concurrentielle :
• Donner à chacun d’eux, si nécessaire, un poids relatif par rapport aux autres ;
• Donner une note à l’organisation quant à sa maîtrise de ce critère par rapport à ses
principaux concurrents ;
• Faire la moyenne des notes obtenues ce qui permet de positionner le segment par rapport à
l’axe vertical.
7.2.3.3 Les prescriptions stratégiques de ADL
Les prescriptions stratégiques sont moins tranchées que pour le BCG et correspondent à l’intensité
de la remise en cause de l’activité considérée au sein de l’organisation.
Quatre grandes stratégies se dégagent :

• La zone"développement naturel"(stratégie de Consolidation) comprend les DAS à une
position de leader sur un marché en croissance ;
• La zone " développement sélectif "(stratégie de rendement) comprend les DAS à position
concurrentielle moyenne (une position de challenger)sur un marché à faible croissance ;
• La zone "Réorientation"(stratégie de redressement) une position défavorable sur un
marché en croissance ;
• La zone "Abandon " (stratégie de redressement)se justifie pour les DAS peu rentables, et
dont la position en difficulté sur un marché à faible croissance.
Il faut tout d’abord définir quelques notions avant d’aborder l’exemple :

• Le taux de croissance : est calculé par rapport au secteur de l’activité. Il permet de
mesurer le degré de maturité du marché pour déterminer la phase actuelle du secteur et anticiper la
phase future.
263
• L’indice concurrentiel : La matrice ADLs’appuie sur l’indice HH(Herfindhl-

hirschmann) pour apprécier la nature de la concentration d’un marché afin d’identifier la
possibilité d’une situation de position dominante. Il se calcule en additionnant les carrés des parts
de marché de toutes les organisations du secteur.
• La concentration d’un marché : décrit la répartition des organisations opérant sur le
marché et l’influence est mesurée en fonction du nombre des organisations de leur dynamique
effectif et de leur part de marché individuel.
• L’Indice de Herfindahl-Hirschman (IHH)est un indice mesurant la concentration du
marché. Il est établi en additionnant le carré des parts de marchéde toutes les organisations du
secteur considéré.Plus l’IHH d’un secteur est fort, plus la production est concentrée.
Exemple de la matrice ADL : Organisations A, B et C
264
Tableau 7 6 Récapitulatif des données
Interprétation :
1. Taux de croissance :
Niveau de taux de croissance Marché pour l’année en cours Marché dans les 3 à 5 ans
Variation importante du taux de

+20% Embryonnaire
croissance
10-20% Croissance Maturité
5-10% Maturité Saturation
2-5% Saturation Déclin
Négatif Déclin Inexistant
Tableau 7 7Représentation de taux de croissance
2. Indice concurrentiel :
Niveau de l’indice Concurrentiel Situation concurrentielle Évaluation dans les 3-5 ans
Supérieur à 4 Dominante Dominante ou forte
De 4 à 2 Forte Forte ou favorable
De 2 à 1 Favorable Tenable
De 1 à 0,5 Tenable Faible
De 0.5 à 0.1 Faible Faible ou non-viable
Inférieur à 0,1 Non-viable Non-viable
Tableau 7 8Représentation de l’indice concurrentiel
Le tableau représente l’ensemble des situations concurrentielles et des évaluations pour chaque
niveau d’indice concurrentiel.
3. Taille de diamètre :
DAS CA en MMAD Diamètre du cercle
A 2 0.23 cm
B 4 0.32 cm
C 3 0.27 cm
Total 100 -
Tableau 7 9Représentation de la situation concurrentielle
Embryonnaire Croissance Maturité Vieillissement

Dominante
Forte
Favorable DAS c DAS A
Tenable DAS B
Faible
265
Tableau 7 10Représentation graphique des DAS de l’organisation
Interprétation du graphique :
• Nous avons une présentation graphique de la matriceADL ; les DASA et C sont en phase
de Croissance, en bonne situation tandis que le DASB se trouve en état embryonnaire, dans une
mauvaise situation.
• Le taux de croissance du DAS A étant de 15%, le marché pour l’année en cours devrait
être en croissance. L’organisation est sensée trouver une niche et la protéger
• Le taux de croissance du DAS B est de 25%, il devrait donc être embryonnaire. L’indice
concurrentiel est de 0.2 c’est à dire en faible position. L’organisation doit améliorer sa position.
• Le taux de croissance du DAS C est de 20%, dans une situation concurrentielle favorable.
L’organisation doit se diversifier pour maintenir sa position.
• Limites
• Il est très difficile d'évaluer objectivement les variables du modèle ADL. C'est généralement
le cas des indicateurs de position concurrentielle. En d'autres termes, la difficulté est que certains
facteurs sont de nature qualitative et qu'il existe un grand risque de biais dans l'utilisation.
• Le principal inconvénient de la matrice de portefeuille ADL est son caractère incomplet.

L'évolution industrielle ne suffit pas à déterminer l'impact incontrôlé sur les organisations
décisionnelles.
BCG, MCKINESY etADLce sont des matrices classiques de portefeuille qui ont pour objet
d’identifier les choix stratégiques de l’organisation multi-activités gérant un portefeuille de
domaines d’activité stratégiques (DAS).
266
Section 7.3: Matrice des grandes stratégies

La matrice des Grandes Stratégies (GS) permet, dans un environnement en mutation, de
classifier les différentes stratégies de croissance. En considérant que le chemin de croissance passe
par combinaison entre la matrice EFI (Évaluation des Facteurs Internes)et La matrice EFE
(Évaluation des Facteurs Externes).
7.3.1 Définition
La matrice des GS estun outil d’aide à la décision qui permet de déterminer quelle est la
meilleure stratégie de croissance, compte tenu de ses marchés et produits. En croisant l'offre avec
ses marchés actuels ou futurs, elle envisage l'ensemble des possibilités. L’élaboration de cette
matrice nécessite la construction des matrices EFE et EFI.
7.3.2 Structure de la Matrice GS

La démarche d’élaboration la matrice des GS :
L’équation de la matrice des Grandes Stratégiesest obtenue par le total des Facteurs Internes (FI)
et le total des Facteurs Externes (FE) soit : (∑Forces-Faiblesses) /2 ; ∑Opportunités-Menaces)
/2
Croissance rapide du marché
Quadrant II Quadrant I
1. Développement du Marché 1. Développement du Marché

Position concurrentielle faible
Position concurrentielle forte
2. Stratégie de consolidation 2. Stratégie de consolidation

3. Développent du Produit 3. Développent du Produit
4. Intégration Horizontale 4. Intégration verticale en Amont
5. Diversification 5. Intégration verticale en Aval
6. Liquidation 6. Intégration Horizontale
7. Diversification Concentrique
Quadrant III Quadrant IV
1. Désinvestissement 8.1. Diversification Concentrique

2. Diversification Concentrique 8.2. Diversification Conglomérale
267
3. Diversification Conglomérale 8.3. Joint-Venture

4. Liquidation
Croissance faible du marché
Tableau 7 11Représentation de la matrice GS

• Quadrant I : contient les organisations qui ont une forte situation concurrentielle et avec
une croissance rapide du marché. Celles situées dans ce quadrant sont dans une excellente position
stratégique. L’organisation peut adopter une stratégie de Spécialisation.
• Quadrant II : contient les organisations à faible situation concurrentielle et avec une
croissance rapide du marché. Bien que leur secteur soit en croissance, elles sont incapables de
concurrencer efficacement et elles ne disposent pas d’avantage concurrentiel dans ce cas
l’Intégration Horizontaleest une option plus avantageuse.
• Quadrant III : les organisations qui se situent dans ce quadrant opèrent dans les secteurs à
croissance lente et ont de faibles positions concurrentielles. Elles doivent faire des changements
rapides pour éviter les déficits et la liquidation éventuelle. La stratégie
dedésinvestissement(diminuer les investissements) est prioritaire dans ce quadrant, suivie par la
Diversificationpour transférer des ressources à une autre activité en pleine croissance. Dernière
option de stratégie disponible pour l’organisation positionnée dans ce quadrant est la Liquidation.
• Quadrant IV : contient les organisations avec une forte situation concurrentielle et une
lente croissance du marché. Elles ont des niveaux importants des flux de trésoreries et des besoins
de croissance interne limitée et peuvent souvent poursuivre une Diversification Concentriqueou
Conglomérale avec succès.
Exemple de la matrice GS d’une organisation
• La matrice GS est basée sur la matrice d’Évaluation des Facteurs Externes (EFE) et sur celle
d’Évaluation des Facteurs Internes (EFI).
• Le total des Facteurs Externes est de 2.485(1,375 pour les opportunités et 1,11 pour les
menaces) ;
• Le total des Facteurs Internes est de 2,52 (1,52 pour les forces et 1 pour les faiblesses).
• Ces nombres sont utilisés comme données pour l’équation de la matrice des Grandes
Stratégies. L’équation sera donc :
• (∑ (Forces – faiblesses) / 2 ; ∑ (opportunités – menaces) /2)
= ((1,52-1) / 2 ; (1,375-1,11) / 2)) = (0.26 ; 0.1325) / 2
268
Figure 7 5Représentation de la matrice GS d’une organisation
Interprétation du graphique :
D'après la représentation graphique, l'organisation est située au niveau du quadrant I, on peut
constater que cette dernière a une excellente position stratégique, en effet, les stratégies à adopter
sont : soit la stratégie du développement du Marché ou du produit, soit la stratégie de
consolidation, la stratégie d'intégration verticale ou horizontale, ou bien la stratégie de
diversification concentrique.
• Limites
Il est possible de la confondre avec une matrice de stratégies de DAS ou produits, cependant, cet
outil n'est utile qu'aux organisations de certains secteurs. En outre, la taille d'une organisation n’est
pas prise en considération, ce qui rend difficile la détermination de la force et de la position d'une
organisation dans son secteur, en particulier s'il s'agit d'une petite organisation sur un grand
marché.
269
Section 7.4: Matrice SPACE
La matrice d’Évaluation de la Position Stratégique et de l'Action ou the Strategic Position &

Action Evaluation matrix (SPACE) a été matérialisée comme un instrument dominant dans la
formulation de stratégies alternatives.
7.4.1 Définition
La matrice SPACEest un outil qui met l’accent sur la formulation de la stratégie et en particulier la
position concurrentielle d’une organisation. La matrice SPACEest une méthode utile pour
analyser la position concurrentielleen utilisant des dimensions internes et externes.
7.4.2 Structure de la matrice SPACE
L’analyse matricielleSPACEfonctionne sur deux dimensions stratégiques Internes et deux

dimensions stratégiques Externes afin de déterminer la position stratégique de l’organisation dans
l’industrie.
Dimensions stratégiques internes : L'environnement intérieur est également décrit par deux
critères :
• Force Financière (FF)elle est influencée par les indicateurs suivants : retour sur
investissement, liquidité, ratio d'endettement, capital disponible par rapport au capital
270
requis, flux de trésorerie, rotation des stocks

• Avantage Concurrentiel (AC)il est influencé par les facteurs suivants : part de marché,
qualité du produit, cycle de vie du produit, cycle d'innovation, fidélisation de la clientèle,
intégration verticale
Dimensions stratégiques externes : L'analyse décrit l'environnement externe à l'aide de deux
critères :
• Stabilité Environnementale (SE) : elle est influencée par les sous-facteurs suivants :
changement technologique, taux d'inflation, volatilité de la demande, gamme de prix des
produits compétitifs, élasticité-prix de la demande, pression des substituts.
• Force du Secteur (FS) elle est influencée par les sous-facteurs suivants : potentiel de
croissance, potentiel de profit, stabilité financière, utilisation des ressources, complexité de
l'entrée dans l'industrie, productivité du travail, utilisation des capacités, pouvoir de
négociation des fabricants.
FS
Position conservatrice Position agressive
Stratégie de consolidation Intégration verticale en Aval

Développement du Marché Stratégie de consolidation
Développement du Produit Développement du Marché
Diversification Développent du Produit
Diversification concentrique
Diversification conglomérale
AC
FF
Position défensive Position compétitive
Redressement Intégration verticale en amont

Désinvestissement Stratégie de consolidation
Liquidation Développement du marché
Développent du produit
Alliance stratégique
SE
Figure 7 6Représentation de la matrice SPACE
271
La démarche d’élaboration de la matrice SPACE

Les Forces Financières, la Stabilité de l’Environnement, l’Avantage Compétitif et les Forces
du Secteur sont des facteurs qui nous aident à réaliser la matrice SPACE. En effet, c’est en se
basant sur les scores obtenus par chaque facteur qu’on arrive à déterminer sur quelle partie des
axes se situeront nos tracés. La matrice SPACE est construite en traçant des valeurs calculées pour
l’Avantage Concurrentiel (AC) et les dimensions de Force du Secteur (FS) sur l’axe X, idem au
niveau de l’axe Y avec les dimensions de la Force Financière (FF) et la Stabilité de
l’Environnement (SE).
Les étapes d’élaboration de la matrice SPACE
• Un ensemble de variables est sélectionné qui doit être lié à la solidité financière, la force de
l'industrie, la stabilité environnementale et l'avantage concurrentiel.
• Toutes ces variables qui constituent les dimensions de la solidité financière et de la solidité
de l'industrie reçoivent une certaine valeur numérique comprise entre +1 (pire) et +6
(meilleur). D'autre part, toutes ces variables qui font des dimensions de la stabilité
environnementale et de l'avantage concurrentiel, sont attribuées par une valeur numérique
comprise entre -1 (meilleur) et -6 (pire).
• Dans la troisième étape, le score moyen est déterminé en divisant le nombre de variables.
• Les scores moyens sont représentés dans la matrice SPACE
• Deux scores sont ajoutés sur l'axe des x et les points résultants sont tracés sur le X. De
même, deux scores sont ajoutés sur l'axe des y et les points résultants sont tracés sur le Y.
Le nouveau point d'intersection du XY est tracé.
• À l'origine de la matrice SPACE, un vecteur directionnel est dessiné qui passe par le
nouveau point d'intersection. Le vecteur dans ce graphique représente la catégorie
efficace de stratégies pour l'organisation que peut n'importe qui parmi les agressifs,
défensifs, compétitifs ou conservateurs.

Les différentes positions stratégiques peuvent s'illustrer de la façon suivante :
• Position agressive : c’est-à-dire un secteur attrayant et relativement stable, l'organisation a
un avantage concurrentiel et peut même être protégée. Mais il y a la probabilité de l'entrée
possible de nouveaux concurrents dans le secteur par de nouvelles acquisitions pour
augmenter sa part de marché et se concentrer plus sur la concurrence.
• Position compétitive : c’est-à-dire l’environnement attractif et relativement
instable.L'organisation a un avantage concurrentiel avec une solidité financière. Elle doit
chercher des moyens de s'y attacher, la solution est la possibilité de rejoind re une autre
organisation, d'augmenter l'efficacité de la production ou de renforcer flux de trésorerie.
• Position conservatrice : c’est-à-dire un secteur stable avec un faible taux de croissance et
une organisation financièrement stable. Elle doit protéger la compétitivité de ses DAS ou
produit tout en développant d’autres nouveaux et réfléchir aux possibilités de pénétration
dans le secteur plus attrayants et réduire les coûts.
• Position défensive : c’est-à-dire un secteur peu attrayant, l'organisation manque de DAS
272
ou de produits compétitifs et de ressources financières. L'organisation doit réduire ses

coûts, réduire ses investissements et envisager de quitter le secteur.
Exemple de la Matrice SPACE d’une organisation
Tableau 7 12Représentation des facteurs pour élaborer la matrice SPACE : Organisation
273
Interprétation
D'après cet exemple, l’organisation a atteint au niveau de l’axe des X :
• Un score de : -2.00 : (-1-1-3-3) /4=-2 pour l’Avantage Compétitif ;
• Un score de +5.00 : 6+5+4+5/4= 5 pour la Force du Secteur.
Ce qui donne une moyenne de +3.00 : (-2+5=3). Donc x (-2 ; 5).
Pour l’axe des Y :
• La Force Financière a atteint un score de +5.00 :(5+4+6+5) /4=5 ;
• La Stabilité de l’Environnement a atteint un score de-2.50 : (-2-1-4-3) /4= -2.50.
Ce qui dégage une moyenne de +2.50 :(5-2.5=2.5). Donc y (5 ; -2.5).
Grâce aux scores obtenus par chaque facteur, la matrice SPACEse présente comme suit :
Figure 7 7Représentation graphique de SPACE
Interprétation :
D’après la matrice, il est clair que l’organisation se trouve dans une position agressive qui est celle
d’un secteur attrayant avec peu de turbulences et d’instabilité dans l’environnement. Elle profite
des avantages compétitifs certains, tout en étant appuyée par une très bonne situation financière.
Alors qu’elle doit profiter au maximum de toutes les occasions qui se présentent pour maintenir ou
renforcer sa position stratégique.
274
Exemples de facteurs pour élaborer les axes de la matrice SPACE
275
Tableau 7 13Représentation des facteurs pour élaborer les axes de la matrice SPACE
La matrice des grandes stratégies (GS) et la matrice d’évaluation de la position stratégique et de

l’action (SPACE) ou The Strategic Position and Action Evaluation matrix, sont deux outils exploités
dans le cadre d’élaboration des stratégies. D’où ces deux matrices croisent les évaluations des
facteurs internes et des facteurs externes afin de situer l’organisation et proposer les meilleures
stratégies à adopter selon la conjoncture et le contexte.
Conclusion du septième
276
chapitre
La finalité des outils de la démarche stratégique a pour objectif l’élaboration de la stratégie. Chaque
outil permet de générer quatre à cinq stratégies. En général, ce sont les mêmes stratégies qui
reviennent avec chaque outil mais une ou deux peuvent surgir.
Il faut essayer d’utiliser tous les outils pour s’assurer de leur maîtrise et bien élaborer les
stratégies.Chaqueoutil d’analyse stratégique trouve son utilité dansdes contextes et des
problématiques bienidentifiées.
Une matrice n’est jamais qu’un outil. Elle ne peut pas fournir des réponses toutes faites et
systématiques aux questions soulevées parles dirigeants de l’organisation. Elle a commeprincipal
objectif d’aider les managers à élaborer des stratégies en tentant compte de représenter le
portefeuille d’activité selonuncritèredecompétitivité. Une matrice permet parla suite d’affecter de
manièreoptimalesesressourcesverslessecteursles plus rentables, c’est-à-dire étant porteurs plus tard
d’un accroissement de sesressources.
En dépit de leurslimites, les matrices stratégiques restent des outils largement utilisés dans
l’élaboration de la stratégie. Elles constituent, aujourd’hui, un outil puissant pour inciter la direction
générale de n’importe quelle organisation à réfléchir et à préparer la prise de décision stratégique et
sa mise enœuvre.
Etude de277cas: CTM

Leader du Transport Routier au Maroc, la CTM est une société anonyme au capital de 122,7
millions de dirhams. Considérée en tant qu’une société de transport en commun, et la première
organisation privatisée en 1993, date de son introduction en bourse. Cette organisation a réalisé un
chiffre d’affaires consolidé en fin septembre 2020 s’établit à 272 MMAD en baisse de 42,6% par
rapport au 3ème trimestre 2019 à causes des circonstances de la pandémie du COVID 19.
La Compagnie de Transports au Maroc (CTM) fut créée en 1919 et apparut au grand public en
1932 avec le lancement de sa grande campagne publicitaire. En 1969, L'Etat voulait promouvoir le
transport routier alors LN (Lignes nationales), société à Tétouan qui assurait le transport routier au
Nord du Maroc, a été fusionnée avec la CTM pour devenir ainsi la CTM-LN. Ces deux
organisations fusionnées étaient contrôlées à 56% par l’ONCF, à 23,5% par la CDG et à 20,5% par
des investisseurs privés. En 1975, des difficultés financières dévoilées, ce qui a poussé l'Etat à
augmenter sa part dans la compagnie de plus de 8 millions de dirhams mais avec l'augmentation du
capital de la CTM-LN. Par conséquent, elle a été obligée de rehausser sa participation de 66% à
80,7% en 1986. La CTM a accordé 2,6% de son capital aux salariés et 18,46% aux personnes
physiques résidentes à l'étranger en 1995, et ceci après son introduction à la bourse des valeurs de
Casablanca en 1993. En vue de rester l'opérateur majeur du transport routier dans un secteur
fortement atomisé et qui frise souvent l'informel, la CTM s'appuie sur la modernisation et le
rajeunissement de son parc d'autocars en adoptant un système d'Identité Visuelle (LOGO) en 1998.
En 2000, la CTM introduit deux filiales CTM Messagerie et CTM Tourisme.
Face à une concurrence sauvage dans le transport interurbain, la compagnie a décidé d'embrayer
sur un plan d'engineering comportant un volet industriel reposant sur l'analyse du réseau
d'exploitation et redimensionnable du parc et un volet commercial pour la restructuration des
grilles d'exploitation. En 2002, cet opérateur a poursuivi l'application de son plan d’engineering en
exploitant une agence de voyage (Odyssée) spécialisée dans les prestations de billetterie aériennes
et maritimes, l'organisation de séminaires et de congrès, la vente de séjour. L’organisation a lancé
l'activité du Transport de Personnel à travers la filiale "ISSAL" implantée à Tanger en 2003 ainsi
que sa certification ISO 9001-2000. La compagnie CTM met en œuvre tous les moyens
nécessaires afin qu’elle optimise la satisfaction de ses clients, une démarche a été consacrée pour
la mise en place d'un système de management de la qualité pour l’ensemble de ses activités
conformes aux normes ISO 9001-2000 en 2007.
En 2012, la CTM assure le lancement du premier site e-marchand qui offre aux clients un système
de réservation fiable, efficace et rapide. Comme elle a annoncé en 2014 le lancement de CTM
Premium, son nouveau service exclusif d'autocars de luxe offrant un niveau de confort encore
élevé et des prestations inédites plaçant le bien être des passagers en tête des priorités. Bien que la
CTM a connue en 2017 le lancement de l’application de CTM et du (confort +), aussi en 2018 le
lancement du programme de divertissement CTM Play.
L’année 2019 a connue en elle-même plusieurs réalisations à savoir le lancement de la gamme
régionale et le lancement du timbre 100 du transport routier.
2020 est une date clé pour l’organisation puisqu’elle est marquée par le lancement du système
billetteries CTM ‘ ISSAL’ et du nouveau site web.
CTM a pour vocation essentielle l'assurance du transport des personnes et des biens en proposant à
ses clients une large palette de services adaptés à leurs besoins par des lignes régulières ou
occasionnelles. Son principal objectif est d'offrir à l'ensemble de ses clients des lignes régulières
sur le territoire national et international ainsi que des autocars spacieux, modernes et confortables,
278
et ceux de luxe sont destinés aux professionnels du tourisme, tours opérateurs, croisiéristes ou bien
des agences de voyage.
CTM offre aux organisations des services intégrés de transport du personnel, à noter la définition
et l'optimisation d’itinéraires, la gestion des horaires, la mise à disposition d’autocars de qualité
dédiés. Comme ses clients peuvent bénéficier des autocars d'exception afin qu'ils organisent des
voyages ou des circuits inter villes en contrepartie d'un loyer, la CTM leur propose un service de
messagerie et de transport des marchandises , le leader de la Messagerie Express au Maroc
disposant de plus de 30% de part de marché, reposant sur sa plateforme de tri et sur un système
d’information de dernière génération consistant à gérer la chaîne logistique depuis la collecte
jusqu’à la livraison à domicile, tout en ayant une traçabilité par internet et un service CTM de
paiement et de remboursement.
La CTM se distingue sur le secteur du transport des voyageurs (interurbain, international et
touristique) et sur celui de transport de marchandises (messagerie) par des atouts concurrent iels,
mais souffre aussi de faiblesses qui sont toutefois insurmontables, notamment ses prix élevés et
fixes.
Source : www.ammc.ma
1) Tracer la matrice SWOT de la CTM. Commenter les résultats.
2) Présenter la matrice BCG et McKinsey de la CTM. Commenter les résultats.
3) En se basant sur les résultats obtenus, déterminer la stratégie à adopter par l'organisation
CTM.
4) Comment l’utilisation de la matrice ADL permet à CTM de remplir sa mission ?
5) Présenter la matrice des GS stratégies en se basant sur la matrice SWOT
6) Comment l’organisation peut-on analyser sa position concurrentielle à l’aide de la
matrice SPACE ?
Questions du septièmechapitre
279
Questions de réflexion
1) La matrice SWOT est-elle suffisante en stratégie commerciale ?

2) Comment une organisation pourrait tirer parti de ces atouts afin d’éviter les menaces
réelles et potentielles ?
3) Que sont les points d'interrogation dans la matrice BCG ?
4) Quel outil est le plus associé à la matrice stratégique de GE McKinsey?
5) En quoi la matrice GE McKinsey est-elle similaire et différente de la matrice BCG ?
6) Pourquoi la maîtrise GS se rassemble avec la matrice ANSOFF?
7) Pourquoi La matrice SPACE est juste un peu plus complexe que l'analyse SWOT ?
8) Dans quelle mesure l’interprétation des matrices permet-elle d’élaborer les bonnes
stratégies ?
Questions d’application
1) Admettons une organisation X dispose de 3 DAS à savoir : L’industrie, la
distribution, et l’agro-alimentation. Le premier enregistre une croissance estimée à 20%. Le
deuxième est caractérisé par un taux de croissance qui s’élève à 10%, et le DAS Agro-
alimentation est caractérisé par une croissance faible avec un taux négatif de -10%. Par ailleurs,
l’organisation accapare une grande part de marché sur le secteur de l’agro-alimentation estimé à
80%. Elle occupe cependant une faible part de marché sur le secteur de l’industrie (20%), et la
moitié de celle du secteur de distribution (50%).
a. Expliquez l’intérêt de l’élaboration de la matrice BCG.
2) Tracer la matrice BCG. Commenter le résultat.
3) Tracer la matrice McKinsey de cette organisation.
4) Les CA de l’organisation X sur les DAS industrie, distribution et agro-alimentation
sont respectivement 100KDH, 50KDH, 100KDH.
a. Quelles sont les prescriptions stratégiques obtenues pas la matrice ADL ?
5) En admettant les parts de marché de la question précédente, tracez la matrice ADL
de l’organisation X.
6) Les notes d’IFE et EFE sur le secteur industrie sont respectivement 1.6 et 2.5. Sur le
DAS distribution la note d’IFE est d 3.1 et celle d’EFE est de 1.8, et sur le DAS agro-alimentation
les notes d’IFE et EFE sont respectivement 2.2 et 3.3.
En se basant sur les parts de marché et les montants des CA données précédemment, tracez la
matrice SPACE.
Questions d’éthique :
1) L’impact de dimension éthique sur dans la stratégie de l’organisation ?
2) Quelles sont les normes d’une stratégie éthiques ?
3) Comment une organisation peut tirer profit de ses actions respectant l’éthique dans
l’élaboration de sa stratégie ?
280
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie
CHAPITRE 8 : CHOIX DE LA
STRATEGIE
281

• Comprendre l’importance de faire le bon choix stratégique ;
• Choisir une stratégie en cohérence avec la vision stratégique et les enjeux de l’organisation ;
• Comprendre l’utilité de chaque outil pour le choix de la stratégie ;
• Déterminer les stratégies les mieux adaptées à la situation de l’organisation ;
282
Introduction du huitième chapitre
Les choix stratégiques sont des décisions importantes, généralement prises par les principaux
acteurs de l’organisation, parfois individuellement, mais le plus souvent collectivement. Ces choix
déterminent la capacité concurrentielle pour la survie et le développement sur le long terme.
Une organisation peut ainsi être confrontée à toute une série d’orientations stratégiques : se
diversifier avec une nouvelle offre, développementd’un nouveau marché à l’international ou
transformer son activité grâce à une innovation radicale. Elle peut prendre des décisions multiples
mais justifiées telles que : acquérir un concurrent déjà actif dans la nouvelle offre ou le nouveau
marché, conclure une alliance ou un partenariat avec des organisations qui détiennent les
ressources ou les compétences adéquates…
Pour effectuer le « bon choix stratégique », il faut manipuler un certain nombre d’outils d'analyse
stratégique dont chacun trouve son utilité dans des contextes et des problématiques bien identifiés.
D’ailleurs, une mauvaise utilisation donnera des résultats faussés. Aussi il est important de bien
connaître les cas d’application de chacun. Une fois maîtrisée, ils se révèlent être très utiles pour
représenter une situation et faciliter les décisions.
Ce chapitre a pour but de détailler les divers outils du choix d’une stratégie en se basant sur les
stratégies dégagées au niveau du chapitre précédent (élaboration des stratégies) afin de déterminer
celles les mieux adaptées à la situation de l’organisation. Ce chapitre est divisé en trois sections.
La première est consacrée aux différents outils du choix de la stratégie Corporate, la deuxième
section aux outils du choix de la stratégie Business, quant à la dernière section elle traite les outils
de comparaison entre les stratégies afin de prendre les bonnes décisions.
283
Section 8.1: Outils des choix des stratégies Corporate

L’organisation se trouve devant l’obligation de croître, effectivement elle ne peut pas se limiter
selon une taille bien définie et de se condamner à la respecter tout au long de sa vie. Pour cela, il
est nécessaire que les dirigeants et les managers adoptent des stratégies concernant les marchés, es
produits, son l’âge et à la taille de leur organisation. Parmi les outils utilisés pour définir la bonne
stratégie à appliquer, on trouve la matriceANSOFF et le modèle de Greiner Larry E.
8.1.1 Matrice d’Ansoff

8.1.1.1 Définition
La matrice ANSOFF est apparue pour la première fois dans la "Harvard Business Review" en
1957 sous le thème "Diversity Strategy". « Cette matrice permet de choisir une stratégie
diversifiée ou une stratégie spécialisée ».
Stratégie spécialisée : consiste à se concentrer sur un seul domaine d’activité stratégique, dans
lequel l’organisation déploie l’ensemble de ses ressources et de ses compétences.
Stratégie diversifiée : repose sur le positionnement de l'organisation sur un ou plusieurs autres

domaines stratégiques, afin de diversifier son portefeuille d'activités.
L’objectif de cette matrice, est de faciliter la prise de décision en présentant de manière simple les
différents choix et voies stratégiques qui s’offrent aux dirigeants au niveau Corporate. Le but est
d’évaluer les différentes possibilités de développement susceptibles de faire croître l’organisation
dans un seul DAS ou de se diversifier (plusieurs DAS).
Actuel Nouveau
Produit Marché
Consolidation (pénétration du Développement du marché

Actuel marché)
Nouveau Développement du produit Diversification
Tableau 8 1Représentation de la matrice ANSOFF
Comme le montre le tableau ci-dessus, cette matrice présente quatre choix stratégiques pour
atteindre cet objectif : pénétration du marché, développement du marché, développement du
produit et diversification.
8.1.1.2 Stratégies adoptées

SelonAnsoff,I . (1957), l’organisation peut choisir ces quatre stratégies directement liées au
caractère nouveau ou non pour ses marchés visés et ses produits :
• Stratégie de consolidation (Pénétration du marché):Produits Existants / Marchés
Existants : l’organisation cherche à développer les ventes des produits actuels sur son marché
actuels grâce à un effort marketing plus soutenu. Elle va jouer sur le niveau de consommation, la
fréquence d’achat et la quantité d’achat.
• Développement de marché : Produits existants/marchés nouveaux, l’organisation
284
augmente les ventes grâce à l’introduction des produits existants sur de nouveaux marchés
(régionaux, nationaux, et internationaux). Elle peut aussi attirer de nouveaux secteurs ou segments
de marché en développant des produits adaptés, en utilisant de nouveaux circuits de distribution ou
en utilisant d’autres formes de communication.
• Développement du Produit (ou extension de segments) : produits nouveaux / marchés
existants, l’organisation augmente les ventes grâce au lancement de nouveaux produits sur ses
marchés existants. Elle peut modifier le produit, créer plusieurs versions du produit, développer de
nouveaux modèles et de nouvelles tailles.
• Diversification : produits nouveaux / marchés nouveaux, il est possible de se diversifier
concentriquement en introduisant de nouvelles activités dont la technologie est complémentaire à
son métier actuel, de se diversifier horizontalement en introduisant de nouvelles activités
susceptibles de satisfaire la même clientèle et enfin de se diversifier en créant un conglomérat.
Cette matrice permet de déterminer quelle est la meilleure stratégie Corporate à choisir par
l‘organisation, compte tenu de ses marchés et de ses produits.
Marché
Actuel Nouveau
Produit
Face au Covid-19, les consommateurs ont eu MAROC TELECOM a mis en œuvre des plans
tendance à privilégier les circuits digitaux pour d’investissements massifs et de modernisation des
effectuer leurs différents achats (par exemple à nouvelles filiales africaines (en Mauritanie, Gabon,
travers jumia)afin d’éviter les contacts avec Mali Burkina Faso etc.) avec un budget de 20
l’extérieur. milliards de dirhams pour 2020.
Source : www.albayane.press.ma/ Source : http://www.iam.ma
Actuel
En 2020, AswakAssalam lance son premier En 2020, le groupe Saraya Holdingcrée une première
supermarché version urbaine chic, baptisé « AS filiale industrielle alors qu’il opérait exclusivement
fromAswak ». dans les services et dans une moindre mesure dans
Source : media24.com l’agriculture.
Source : challenge.ma
Nouveau
Tableau 8 2Exemple de la matrice ANSOFF 2020
• Les limites de la matrice ANSOFF

• Elle repose sur 2 axes seulement mais d'autres dimensions comme les compétences
détenues et le niveau de concurrence sont aussi des facteurs importants qu’il faut prendre en
compte.
• Elle est ancienne et simpliste. Le modèle a été développé dans les années 1950 et reflète la
pensée stratégique des organisations de l’époque.
8.1.2 Le modèle de GREINER

Greiner Larry E. (1972) a soutenu que les organisations suivent un cycle de vie qui évolue par
phases successives de développement. Toute organisation connaît donc des périodes de stabilité et
des périodes de crises. La crise après sa résolution est le moyen de faire passer d’un stade à un
autre, qui est beaucoup plus approprié.
Le modèle de Greiner « est un outil qui permet aux organisations de comprendre les raisons
sous-jacentes des problèmes qu’ellespeuvent rencontrer. Cela permet d’anticiper les problèmes
avant qu’ils ne surviennent, et donc prendre des mesures pour les éviter complètement et
choisir les stratégies adéquates pour des situationsdonnées ».Donc on va choisir la stratégie non
285
d’une manière réactive mais anticipative.
Figure 8 1Modèle GREINER
8.1.2.1 Définition du modèle GREINER

Greiner Larry E. (1972) a souligné que chaque organisation connait cinq étapes consécutives
dans son processus de croissance. Chaque étape comprend d'abord une période d'évolution
naturelle relativement calme, suivie d'une période de crise instable. C'est la résolution de cette
crise qui permet de passer à l'étape suivante et constitue donc le point de départ d'une nouvelle
étape de croissance.
Pour faire face aux crises engendrées par les cinq phases de croissance, l’organisation a besoin de
stratégies et de structures appropriées, et notamment d’adapter le modèle de gestion.
8.1.2.2 Phases du modèle GREINER

Le modèle de Grenier identifie cinq phases qui sont les suivantes :
• La phase de créativité : Les entrepreneurs qui ont fondé l'organisation sont en mesure de
créer des produits et à ouvrir des marchés. Cette phase se termine par une Crise de Leadership.
Au début, l’organisation n’est gérée que par un entrepreneur avec un « manque de compétences »
solides en matière de gestion des organisations, mais avec l’émergence de l’organisation ce style
de gestion n’est plus suffisant pour la piloter d’où une gestion professionnelle est nécessaire.
• La phase de direction : le dirigeant définit une structure fonctionnelle qui permet à
l'organisation de continuer à croître. Le caractère très centralisé et formel de cette structure conduit
à une crise d’autonomie. Pour les hauts dirigeants, le choix est soit de retourner à un système de
management centralisé, ce qui généralement conduit à l’échec, soit trouver un système favorisant
la coordination entre unités décentralisées.
• La phase de délégation : l’organisation continue de croître avec des managers de niveau
intermédiaire libérés pour réagir rapidement aux opportunités de nouveaux produits ou sur de
nouveaux marchés, la direction surveille et traite les grands problèmes. Cette phase se termine par
une Crise de Contrôle. En phase de délégation, les managers intermédiaires bénéficient d’une
autonomie importante en matière de prise de décisions, la chose qui pousse les dirigeants à sentir
la perte du contrôle.
286
• La phase de coordination : la croissance se poursuit avec la réorganisation des unités

d'exploitation précédemment isolées en groupes de produits ou en pratiques de service. Cette phase
se termine par une Crise de la Bureaucratie. À cause de la coordination entre l’ensemble des
entités décentralisées, une crise de bureaucratie se déclenche et caractérisée par des conflits entre
les managers et le personnel de l’organisation. Donc de nouvelles culture et structure doivent être
introduites.
• La phase de collaboration : les contrôles formels des phases 2 à 4 sontremplacés par du
bon sens professionnel en tant que groupe de personnel et se regroupent avec souplesse en équipes
pour livrer des projets dans une structure matricielle soutenue par des systèmes d'information
sophistiqués et des récompenses financières en équipe. Cette phase se termine par une Crise de
Croissance Interne : la croissance ne peut se faire qu'en développant despartenariats avec des
organisations complémentaires.
Figure 8 2Représentation du modèle GREINER (source : https://ingenierie-creations.fr/)
Dans le prolongement de ses travaux initiaux sur l’évolution des organisations. Greiner Larry
E. (1998) a ajoutéune 6ème phase, la phase croissance externe. Selon lui, la 5ème phase, la
croissance par collaboration est susceptible de s’achever après une Crise de Croissance
Interne qui se traduit par la mal gouvernance entre les unités d’organisation au niveau de
réalisation de travail ou prise de décision. La solution passe alors par le développementde
partenariats avec des organisations complémentaires pour le partage des compétences,
expériences et aussi les modes de travail afin de le réaliser avec efficacité et efficience.
• Limites du modèle GREINER

• C’est un modèle de choix de stratégies simpliste ;
• Il généralise ce processus de croissance pour toutes les organisations alors que beaucoup
d’entre elles s’adaptent sans subir la crise prescrite par le modèle ;
• Il ne tient pas compte du rythme de la croissance, en particulier dans un environnement
287
extérieur de plus en plus dynamique.
Dans cette situation, le choix de telle ou telle stratégie dépend de la taille et de la maturité
de l’organisation.
8.1.3 Cycle de vie du marché

Ce modèle a été élaboré par Vernon. R (1966), de l’université de Harvard et intégré dans les
modèles matriciels de McKinsey et du BCG, ainsi que celui de M. Porter.On peut appliquer
ce modèle aussi bien à un produit, un marché, une technologie, voire même un secteur
d‘activité.
8.1.3.1 Phases du cycle de vie du marché

Ce modèle permet de représenter les différentes phases de développement d’un produit oud’un
domaine d’activité tout entier. Chaque phase présente ses caractéristiques propres en matière de
croissance des ventes, d’intensité concurrentielle, de sources d’avantageconcurrentiel ou encore
de stratégies. Il regroupe quatre principales phases à savoir : lancement, croissance, maturité
etdéclin. La matrice d’ANSOFF nous permet de mieux comprendre les formes de concentration :
Figure 8 3Phases du Cycle de Vie du Marché(source : ww.apprendre-gestion.com/cycle-vie-produit/)
• Phase de Lancement : une première phase àcroissance lente(démarrage), ou seulement

quelques organisations s’intéressent au produit.Celui-ci est d’ailleurs encore mal connu
du public (diffusionrestreinte).
288
Exemple du marché en lancement, Borne de recharge pour les voitures électriques :
L’Institut de Recherche en Énergie Solaire et Énergies Nouvelles (IRESEN) a annoncé en décembre

2020 le lancement de la première borne de recharge intelligente pour les véhicules électriques,
baptisée "i Smart" qui été conçue suite à la demande d'industrie de secteur automobile par le Green
Energy Park, l'Université Mohammed VI Polytechnique (UM6P), l'IRESEN, l'organisation EDEEP
et l'industriel Halmes Maroc. Elle offre une recharge rapide, une connectivité 4G, une plateforme de
contrôle et de suivi, un projecteur intégré permettent la projection de l'information et de publicité et
un capteur CO2 afin de mesurer la qualité de l'air. Il existe une version murale, une version sur pied
et une version de faible puissance.
Source : medias24.com
• La phase de croissance : Elle désigne la période d’accélération des ventes qui permet de
rentabiliser les investissements réalisés plus tôt.C’est aussi dans cette phase de croissance
que la concurrence se manifeste. La croissance est l’étape la plus stratégique du processus
car c’est à ce moment qu’une organisation peut réellement se démarquer de la concurrence
à travers son image de marque, sa relation clients ou son positionnement.
Exemple du Marché en Croissance : Alimentation Bio
Pendant la pandémie de Covid-19, les marocains ont augmenté leurs achats de produits biologiques,
ce qui a sensibilisé aux bienfaits pour la santé et le système immunitaire d'une alimentation naturelle
et équilibrée. 9 353 ha, dont 1 148 ha de Maroc certifié biologique. En 2020, l'objectif était
d'atteindre une superficie de 40000 ha principalement cultivée par de petits producteurs. La nouvelle
stratégie agricole «Green Power Generation 2020-2030» vise le développement des filières agricoles
à fort potentiel, en particulier la filière des produits biologiques et des plantes aromatiques et
médicinales.
Source: www.agrimaroc.ma
• La phase de maturité : une troisième phase caractérisée par une stabilité de

l’activité, dans laquelle il devient plus difficile d’augmenter ses parts de marché compte
tenu de l’intensité de la concurrence ; le marché arrive à la saturation, et les ventes
stagnent.
Exemple du Marché en Maturité : Abonnements Téléphoniques
Le marché de téléphonie mobile au Maroc a atteint en 2019 un taux d’équipement de 99.7%. La
téléphonie mobile est généralisée pour la quasi-totalité des ménages aussi bien au milieu urbain
qu’au milieu rural. Près de 92% des individus âgés de 5 ans sont équipés en téléphonie mobile dont
73% sont équipés d’un smartphone. La part de marché du Maroc Télécom en termes de parc de
téléphonie mobile représente 43.8%. Certes le groupe domine encore le marché mais cette part est
en légère baisse, vu la saturation du marché marocain. Maroc Télécom s’est engagé dans un
processus d’internationalisation à la recherche des relais de croissance.
Source : L’Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications (ANRT)
289
• La phase de Déclin: une quatrième phase marquée par une diminutionde l’activité,une
banalisation duproduit, un processus de concentrationet le développementde produits
desubstitution.
Exemple du Marché en Déclin : Textile
En 2020, le secteur de textile a traversé une mauvaise passe sur la majorité des segments, hormis
certains comme le textile technique dont les opérateurs ont pu tirer leur épingle du jeu. Les
estimations de baisse sont difficiles sur le marché local où une bonne partie de l’activité s'opère
dans l’informel « la baisse dépasse les 50% ». « Les acteurs souffrent d’un surstock, d’une suroffre,
d’une sous-consommation et d’un manque de visibilité ». En comparaison avec la même période en
2019, le mois de juillet a enregistré une baisse de 6%. à la fin du mois d’août, la baisse enregistrée
est de 25%. A l’intérieur de ces chiffres, les segments Textile font des performances différentes.
« Quand le prêt-à-porter féminin enregistre une baisse de 30%, les articles de sport font +17% ».
Source :www.medias24.com
290
Lancement Croissance Maturité Déclin
Caractéristiques
1. Ventes Faibles Croissance Croissance Déclinant
rapide faible
2. Profits Négligeables Maximaux Décroissants Faibles ou nuls
3. Cash flows Négatif Modéré Fort Faible
4. Clients Innovateurs Marché de Marché de Retardataires
masse masse
5. Concurrents Peu nombreux Augmentent Beaucoup de Diminuent
rivaux
Réponses
1. Stratégie Élargir le Pénétration du Défendre la part Productivité
marché marché de marché
2. Dépenses Fortes Fortes (% Décroissantes Faibles
marketing diminue)
3. Objectif Prise de Préférence de Fidélité à la Sélectif
marketing conscience de la marque marque
l'existence du
produit
4. Distribution Inégale Intensive Intensive Sélective
5. Prix Élevé Moins élevé Minimum À la hausse
6. Produit De base Amélioré Différencié Rationalisme
Tableau 83Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnelles
• Un marché de masse : Il s’agit d’un marché qui contient un nombre très consistant
d’activités. Il est alimenté par des produits avec des prix bas et assez bas qui ne tiennent
pas compte des préférences et spécificités des individus qui appartiennent à ce marché
• La distribution intensive : C’est une stratégie, qui vise à rendre le produit disponible dans
un maximum de points de vente, notamment en grandes distribution. Elle est peu coûteuse
et permet une pénétration rapide et large du marché́ .
• La distribution sélective : l’objectif de cette stratégie, est de distribuer les produits de
consommation spécifiques dans peu de points de vente. Elle renforce l’image et permet de
choisir les magasins en fonction de la concurrence.
Le modèle du cycle de vie de marché permet de réévaluer les stratégies élaborées sur l’ensemble
de ses phases, en agissant sur un certain nombre de facteurs (Client, Prix, Production, Technologie,
Investissement…). En effet il est nécessaire de surveiller l’évolution du marché pour l’adoption
des stratégies appropriées.
291
En termes de choix stratégiques au niveau Corporate, les dirigeants et les gestionnaires utilisent
des outils stratégiques qui assurent la définition de la bonne stratégie à appliquer conformément
aux exigences du marché, parmi ces outils stratégiques on trouve :la matrice ANSOFF, le modèle
GREINER et le modèle de Cycle de Vie du Marché. Cependant, après le choix d'une stratégie
Corporate convenable, l'organisation utilise d'autres outils qui assurent le bon choix stratégique au
niveau Business, parmi ces outils on trouve : La Courbe d’Expérience, l’Horloge de BOWMAN et
l'approche de l'Océan Rouge et Océan Bleu.
Tandis que la stratégie Business, est mise en œuvre dans chacun des domaines d’activités
stratégiques choisis, la stratégie Corporate, s’élabore au niveau du top management et aborde les
enjeux stratégiques face à la concurrence.
292
Section 8.2: Outils de choix de stratégie Business
8.2.1 Courbe d’Expérience

Partant du constat que les organisations avec les plus grandes parts de marché sont celles qui ont
les coûts unitaires les plus faibles. Henderson B. (1966), consultant au Boston Consulting Group a
mis en évidence et a formalisé, le phénomène « Effetd’Expérience » ou «Courbe d’Expérience».
8.2.1.1 Définition de la courbe d’expérience

La courbe d’Expérience est une représentation schématique de la relation inverse entre le coût
de la valeur ajoutée totale d’un produit, et l’expérience de l’organisation dans la fabrication et la
commercialisation de ce produit.
L'effet d'expérience est un modèle selon lequel, pour chaque secteur d'activité, un certain nombre
de facteurs tels que : les économies d'échelles, l'effet d'apprentissage, l'effet de taille et
l'innovation, permettent de réduire de manière constante le coût de fabrication unitaire d'un produit
à chaque doublement de la production.
Figure 82courbe d’expérience
8.2.1.2 Objectif de l’effet d’expérience

L'effet d'expérience se constate aussi bien dans les activités industrielles que dans les services. Sa
prise en compte donne des indications au dirigeant sur les enjeux du niveau d'activité et de la
croissance de son organisation par rapport à ses concurrents.
Ainsi, l'effet d'expérience peut être considéré comme une barrière à l'entrée, pour des organisations
ayant réagi trop tardivement face à un domaine d'activité prometteur.
293
8.2.1.3 Les principales raisons de l’effet d’expérience

• Les économies d'échelles :Correspond à la dispersion des coûts fixes sur un grand nombre de
produits et à la réduction des coûts d'investissement lorsque les volumes de production
augmentent.
• Effet d’apprentissage : cela signifie une augmentation de la productivité du travail, car
généralement plus vous faites quelque chose, plus vous apprenez à faire mieux en moins de
temps.
• L'effet de taille :en grandissant, l'organisation va augmenter son pouvoir de négociation auprès
de ses fournisseurs et obtenir des conditions plus favorables.
• L'innovation :se traduit par l'amélioration du processus de production par la standardisation et
la simplification des procédés de production et la substitution du capital au travail par le
remplacement de la main d'ouvre par l'automatisation.
Exemple BIM effet d’expérience
BIM est une enseigne de grande distribution Turque créé en 1995, et présente sur trois Pays ;
Turquie, Égypte et Maroc. Installé au Maroc depuis 2009, le discours Turc n’y réalisait toujours
pas de bénéfice, il poursuit son expansion. En 2020, et après une décennie de présence sur le
marché local, le hard-discounter emploie plus de 2000 personnes et disposer de 534 points de
vente plusieurs villes du pays avec une moyenne d’ouverture de 50 nouveaux magasins par an.
Donc, BIM mise sur l’effet d’expérience pour rentabiliser son activité, plus précisément à travers
les économies d’échelle ou la stratégie de volume ; BIM adopte une stratégie de volume semblable
à celle qu’elle a mise en place en Turquie : plus elle a de points de vente, plus elle écrase ses coût s
logistiques et plus elle augmente ses chances d’être rentable à long terme.
Source :www.bim.ma
8.2.2 Horloge BOWMAN

Dans les années 1980, les travaux de M.Porter ont permis d’identifier trois stratégies dites
génériques : Stratégie de domination par les coûts, Stratégie de différenciation et Stratégie de
niche. Plus récemment, Faulkner D.et Bowman C. (1995), dans « The Essence of
Competitive Strategy » ont proposé d’élargir la typologie de M. Porter. En proposant huit
stratégies qui ont été résumées aux niveaux de l'horloge stratégique ou l’horloge de
BOWMAN.
Figure 8 3Représentation de l’horloge de BOWMAN
294
8.2.2.1 Définition
Cette horloge positionne toutes les stratégies concurrentielles, en fonction de la valeur
perçue par le client et du prix par rapport à l'offre de référence qui repose sur un jugement
subjectif des consommateurs basé sur le rapport qualité-prix considéré comme « juste ».
En combinant ces deux dimensions, on obtient un graphe à deux axes qui révèle quatre
catégories de stratégie : les stratégies de différenciation, du Prix Bas, Hybride et de niche.
Au sein de ces catégories, plusieurs stratégies sont possibles.
L’organisation doit donc positionner ses produits ou ses services vis-à-vis de l’offre standard en
matière de valeur perçue et de prix selon quatre options possibles :
• Aligner son offre à l’offre de référence ;
• Améliorer la valeur perçue de son offre ;
• Choisir de réduire cette valeur perçue ;
• Modifier le prix pour pouvoir attirer une partie de la clientèle.
8.2.2.2 Stratégies de l’horloge BOWMAN

Le choix d’une stratégie revient donc à se positionner à la fois en termes de prix et de valeur. Les
différentes trajectoires stratégiques résultant de ces choix sont comme suit :
Stratégie de l’horloge Stratégies générique Définition Description

BOWMAN
Proposer un prix et une valeur Produit /service « dépouillé »
réduite à celle des
Autorisant un prix très bas.
concurrentes.
Épuration (Lowcost) Différenciation par le bas Différence de prix est expliquée
par une rusticité acceptée de
l’offre.
Proposer un produit/service Surcroît de valeur perçue par le

dont les caractéristiques sont client.
supérieures à celles des offres
Justifiant un surprix. Réduire
concurrentes, ou adjoindre des
Sophistication sans surprix Différenciation par le haut les coûts grâce à l’effet de
services à l’offre sans
l’expérience qui permettra de
accroissement de prix.
gagner des parts de marché.
Accroitre la valeur perçue pour Surcroît de valeur perçut par le

Différenciation le client par rapport aux offres client.
Sophistication avec surprix « Concentration orientée » concurrentes, l’organisation
Justifiant un fort surprix.
peut pratiquer des prix
supérieurs Que seuls certains clients
pourront se permettre.
Proposer une offre dont la Coût de production le plus bas.

valeur perçue est identique à
Justifiant un prix peu élevé.
celles des concurrents, mais à
Prix Domination par les coûts un prix inférieur. Risque de guerre des prix.
Production de volume.
Risque de marge faible.
295
Proposer un accroissement de Bonne qualité standard.

la valeur et une réduction de
Évolution volume vers la
prix par rapport aux offres
Hybride Domination par les coûts différenciation.
concurrentes
Évolution différenciation vers
le volume.
Prix sous contrôle marketing.
Baisse de valeur et surprix, Marche tant que les concurrents

Impasse stratégique possible uniquement en ne se réveillent pas risque de
situation de monopole. perte de parts de marché.
Tableau 8 4Représentation des stratégies de l'horloge de BOWMAN
Exemple de Grand Mall de Casablanca
Trajectoire n°1 Infinix : Stratégie d’épuration

Le producteur chinois des smartphones Infinix vend plusieurs produits au Maroc avec une part de
marché qui s'approche de 20% grâce à ses prix compétitifs et stratégie d'épuration. Toutefois
l'organisation vise d'être parmi les tops 3 acteurs au Maroc avec presque 100000 unités
commercialisés par an.
Trajectoire n°2LCWaikiki: Domination par les coûts (stratégie prix)
LC Waikiki est une marque franco-turque de vêtements de prêt-à-porter et d'accessoires de mode,
fondée en 1985 par la société française DDKA (initiales des fondateurs JJD, JMD, SK et George
Amouyal). Les initiales LC signifient « Les Copains » en référence aux amis fondateurs de la
marque
Trajectoire n° 3 MARWA : Stratégie hybride

Grâce à des prix accessibles, un design moderne, une bonne qualité et une collection de 10 000
vêtements et accessoires produits chaque année, Karim Tazi, le fondateur de l’enseigne, a trouvé la
recette pour faire durer sa marque et l’internationaliser. Le groupe écoulerait ainsi plusieurs dizaines
de milliers d’articles par semaine
Trajectoire n°4 ZARA : Stratégie de différenciation

Le concept de Zara est de mettre en vente des articles à des prix très accessibles, de milieu
degamme, s’inspirant des modèles des grandes maisons de la mode internationales. Ainsi,
Zara propose des nouveautés chaquesemaine avec une bonne qualité et un prix trèscompétitif.
Trajectoire n°5Louis Vuitton : Stratégie d’écrémage

La marque Louis Vuitton, vaisseau amiral de LVMH, est l’exemple typique de la politique
d’écrémage. Cet écrémage découle logiquement de la stratégie corporate de LVMH basée sur le luxe
à la française. En se positionnant sur le secteur de la maroquinerie de luxe produite par des artisans
français et garante de l’art de vivre français, les produits Louis Vuitton véhiculent un imaginaire très
haut de gamme reconnu dans le monde entier et inégalé.
Trajectoire n°6 Galeries Lafayette : Stratégie prix élevé /valeur perçue standard
La mayonnaisedes Galeries Lafayette, une grande chaîne de magasins français, n’a pas pris
auMaroc. Après seulementquatre ans d’exploitation, lafranchise marocaine met la clé sous
laporte le 31 mars 2016.Les dépensesmoyennes des acheteurs marocains en 2012 étaient
del’ordre de 800 dirhams. À titre comparatif les clients françaisdéboursent plus de 100euros en
moyenne, et les visiteurs étrangers jusqu’à 900 euros dansles boutiques en France. L’écart est
considérable et le manque à gagner conséquent pour les Galeries Lafayette, malgré un «
bon démarrage».
296
Trajectoire n°7 GAP: Stratégie prix élevé/faible valeur perçue

Geekstore est un magasin marocain spécialisé dans la vente et commercialisation des produits et
articles relatifs aux séries, dessins animés,films. Aussi d'anciennes consoles de jeux pour les
fanatiques de jeux classiques. Les prix de ces articles sont élevés par rapport à leurs vraies valeurs,
toutefois la valeur perçue par les clients reste relativement faible.
Trajectoire n°8 SILDA : Stratégie prix standard/faible valeur perçue
La société marocaine d’Industrie de Lait et ses Dérivés d'Agadir (SILDA) est une société à
responsabilité limitée SARL qui a été créée en 1999. Cette dernière opte pour des prix similaires
par rapport à ses concurrents sur le marché marocain toutefois la valeur perçue par les clients reste
relativement faible.
Bref, l'horloge stratégique ou de Bowman décrit les différentes stratégies concurrentielles. Pour
chaque stratégie, l'avantage concurrentiel est basé sur la valeur perçue et le prix d'offre de l'offre
de l'organisation par rapport à l'offre de référence (offre standard).
8.2.3 Océan rouge et océan bleu

Les différentes stratégies concurrentielles considèrent que l’organisation doit trouver le meilleur
positionnement possible par rapport à ses concurrents.Kim Chan W. et Mauborgne R.(2005)
proposent de revoir cette approche dans un ouvrage intitulé « Blue OceanStrategy ».
L’idée principale est de proposer aux organisations de réfléchir à la façon de changer les règles du
jeu dans son secteur pour ouvrir de nouvelles perspectives de positionnement qui n’ont pas encore
été explorées. Dans leur livre, les deux auteurs précisent qu’une organisation a intérêt à tourner le
dos à ses concurrents et aux idées reçues pour consacrer ses ressources à la création d’un océan
bleu vierge de concurrence et apportant un surcroît de valeur vers le client.
8.2.3.1 Définition
• Océan Rougeest un espace stratégique saturé de concurrents où la compétition règne et fait

couler le sang des organisations (d’où la dénomination rouge). C’est l’approche traditionnelle :
l’environnement du marché est connu et les organisations s’y font la guerre (jusqu’au sang
rouge…) pour gagner des parts de marché, les unes par rapport aux autres et face à une
demande existante. L’aspect concurrentiel y est omniprésent.
• Océan Bleu sont les secteurs commerciaux quasiment libres de concurrence et correspondants
à des marchés rentables. Si les secteurs hautement concurrentiels sont quelque peu épuisés et
ne présentent que de pauvres perspectives de croissance, les secteurs non encore prospectés
sont bien plus enthousiasmants.
Quelques exemples d’organisations ayant mis en place des stratégies Océan Bleu pour faire face à
l’évolution de leurs écosystèmes :
Ocean Bleu Ocean Rouge
297
Figure 8 4Organisations ayant mise en place des stratégies Océan Rouge/Bleu
Exemples de l’Océan Bleu : BIM
En 2020, l’acquisition de 35% de BIM par le Blue Investment Holding, valorisant la société à plus de 200
millions de dollars. Selon ces chiffres en 2018, marque la première année où le discounter affichera un
résultat opérationnel positif (28,3 millions de DH contre -23,4 millions de DH en 2017) depuis son
lancement.
Marjane, l’enseigne leader de la grande distribution semble tenir une place toute particulière dans les
habitudes de consommation des internautes marocains dans la catégorie des hypermarchés (45% y vont le
plus souvent pour faire leurs courses (9 pts par rapport à la moyenne nationale de l’enquête 2018)), suivi de
la chaîne turc BIM lui gagne 17 points par rapport à 2018 avec un taux de fréquentation de 24%. L’enseigne
française Carrefour vient en 3e position du classement avec un taux de 14% (6 pts par rapport à la moyenne
nationale de l’enquête 2018).
Très loin derrière du classement, on retrouve AswakAssalam (8%), Carrefour Market (4%) et en dernière
position Marjane Market (ex Acima) (3%), et Atacadao (2%); sans une réelle différence avec la moyenne
nationale.
Source : www.BIM.ma
8.2.3.2 Développer une stratégie océan bleu

L’organisation doit suivre ces étapes :
• Étudier la concurrence : (Océan rouge / Océan bleu) : Étudier l’espace concurrentiel afin
de repérer les facteurs clés de succès du secteur.
• Analyser les facteurs clés de succès : Analyser de façon détaillée ces FCS afin de trouver le
bon compromis entre la valeur perçue par les clients et les coûts supportés par
l’organisation. En d’autres termes, la réduction de certains facteurs existants dans
l’industrie et l’augmentation de la valeur perçue par le client par l’exploitation des facteurs
autrefois négligés au sein de l’industrie pour se différencier.
• Grille ERAC :(Exclure, Renforcer, Atténuer, Créer) présente un outil très efficace qui résume
les actions stratégiques possibles lorsqu’une organisation désire développer une stratégie «
Océan bleu » ou une stratégie de différenciation.
Figure 8 5Représentation de la grille d’ERAC des 4 actions
298
8.2.3.3 Le canevas stratégique

Le canevas stratégiqueest un outil synthétique qui résume visuellement la stratégie existante ainsi
que la stratégie « Océan Bleu » ou de différenciation en intégrant les critères réinventés. L’outil est
extrêmement qualitatif et facile à mettre en œuvre.
Le canevas stratégique est un graphique représenté par deux axes : En abscisse, la liste des critères
qui ont de la valeur pour les clients du marché traditionnel dans lequel évolue l’organisation
actuellement (FCS) ; en ordonnée, les performances de l’offre (traduites en termes de « basses »
près de l’axe des abscisses, jusque « élevées » vers le haut du graphique.
Exemple de Canevas Stratégique : BIM, Carrefour, Marjane ,Aswaksalam
CANEVAS STRATEGIQUE
12
10
Degrés de maitrise
0
Rapport qualité reseau de notoriété maitrise importance de budget
prix distribution technologique RD publicitaire
Facteurs clés de succés
bim carrefour marjane aswak salam
Figure 8 6la courbe de valeur
Interprétation
D'après l'analyse des différents critères au niveau de canevas stratégique, on constate que
Carrefour et Marjane ont presque la même courbe, cela se justifie par la focalisation de ces
dernières sur les mêmes facteurs clés de succès tels que la notoriété d e marque, la maitrise
technologique et l'importance de R&D, concernant Aswaksalam son facteur clé de succès se
caractérise par une bonne maitrise des budgets publicitairescela conduit à créer un espace
stratégique dit océan rouge caractérisé par un aspect concurrentiel omniprésent. Pour BIM il a
réussi de créer un espace stratégique vierge dit Océan Bleu et donc de différencier par rapport à
ces concurrences en se focalisant sur les FCS négligés par les « markets » de l’océan rouge.
La stratégie Blue Océan a pour objectif de reprendre les activités sur un marché très concurrentiel
aux perspectives de croissance limitées. À cette fin, il faut renoncer à l'obsession de la
confrontation et de chercher à créer et à capter de nouveaux besoins. En Mer Rouge, la
différenciation n'apportera pas de valeur ajoutée à l'une des deux parties. La stratégie Blue
Océan nous permet de continuer à réduire les coûts et à augmenter la valeur.
299
Section 8.3: Bilan et évaluations des stratégies

Afin d’évaluer les stratégies mises en place par l’organisation et d’avoir une idée sur le bilande
cette stratégie ou pour comparer entre plusieurs stratégies l’organisation dispose d’un
certainnombre d’éléments qu’elle peut mettre en place pour dégager des conclusions, parmi ces
éléments on trouve : les 7SdeMCKINSEY et la matrice de QPSM.
8.3.1 Les 7S de MCKINSEY

Il s'agit d'un outil d'analyse organisationnelle mis au point par 2 consultants du cabinet de conseil
McKinsey, Peters T. et Waterman R. (1982).« Les 7S de MCKINSEYsont un outil qui permet de
comprendre la dynamique existant d’une organisation à travers les éléments internes clés :
Stratégie, Structure, Système, Valeurs Partagées, Style,PersonneletCompétences, afin d’identifier
s’ils sont effectivement alignés et permettent à l’organisation d’atteindre son objectif. Dans ce
modèle les sept domaines sont répartis en domaines Hard et Soft ».
8.3.1.1 Les composantes
Hard
Structure
Stratégie Système
Valeurs
Partagées
Compétences Style
Personnel
Soft
Figure 8 7Représentation des 7S de MCKINSEY
• Les aspects hard : L’organisation peut facilement détecter ces éléments et agir directement
dessous :
• Stratégie (Strategy) :les décisions et allocations de ressources sur le long- terme pour
améliorer la compétitivité et la profitabilité de l’organisation ;
• Structure (Structure) :l’organisation des différentes unités (services, filiales, etc.), les
liens existants, et leurs caractéristiques (taille, localisation...) ;
• Système (System) :l’ensemble des procédures et processus d’une organisation qui
reflètent comment la tâche devrait êtreeffectuée ;
• Les aspects soft:moins tangibles que les premiers et sont aussi importants. Ils présentent la
particularité d’être plus difficiles à saisir et intègrent un certain nombre d’éléments complexes
comme la culture d’organisation ;
300
• Valeurs Partagées (Shared value) :la représentation de l’organisation est en quoi elle
croit. La détermination de la vision à long terme est la mission de l’organisation ;
• Personnel (Staff) :la façon dont le potentiel humain est développé, nombreet types des
ressources humaines dans l’organisation ;
• Style (Style) : l’attitude adoptée par le dirigeant afin de réaliser les buts de l’organisation.
C’est dans laplupart des cas, le style culturel de l’organisation, le leadership exercé, le
style de management implantédans l'organisation : démocratique, participatif,etc. ;
• Compétences (Skills) : l’ensembledes aptitudes caractérisant desressources humaines
8.3.1.2 Démarche d’élaboration
Ce modèle permet de réaliser un diagnosticgénéral de l’organisation et d’analyser les

interactions entre ses différents éléments afin d’en extraire et choisir une nouvelle orientation
pour l’organisation. Pour l’utiliser il faut:
• Analyser chaque S;
• Analyser les interconnexionspour obtenir une performance maximale, toutes les variables
doivent fonctionner de façon cohérente;
• Valider la cohérence de l'ensemble, dès que l'on agit sur unevariable.
Exemple de 7S de MCKINSEY : Maroc Télécom (Le nom commercial de IAM)

Stratégie : La stratégie du Maroc Télécom s'articule autour des principales orientations
suivantes :
Stimuler les usages voix, Data et des services à valeur ajoutée Mobile grâce à des offres
innovantes, répondant à tous les besoins de sa clientèle, à des prix compétitifs.
Soutenir la croissance du parc Fixe en développant des offres groupées Voix-Data
attractives et en enrichissant continuellement les offres.
Développer la pénétration de l'Internet très Haut débit.
Capitaliser et faire du Maroc Télécom une organisation de référence en matière de service
clients.
S'appuyer sur une infrastructure de réseaux Fixe et Mobile, de haut et de très haut débit,
conforme aux standards technologiques les plus récents.
Maintenir une gestion financière rigoureuse et une structure financière solide.
Faire du développement international un relais de croissance.
Confirmer sa politique RSE à travers des actions humanitaires, culturelles, sportives et
l'environnement.
Structure : Maroc Télécom est organisé en directions générales autour de ses métiers et
services. A ces structures s’ajoutent les directions chargées des ressources humaines, du
développement à l’international, de la veille et du suivi stratégique des filiales, de la
communication, sponsoring et événementiel, de la qualité et sécurité de l’information et du
contrôle général.
Elle assure une présence sur l’ensemble du territoire national au travers d’une organisation
décentralisée qui compte huit directions régionales à Rabat, Casablanca, Marrakech,
Agadir, Settat, Fès, Tanger et Oujda et qui garantit réactivité et proximité auprès de ses
clients et partenaires.
Pour la distribution de ses produits et services, elle s’appuie sur un large réseau de
distribution direct. En 2020 près de 440 agences commerciales et d’un réseau indirect
comprenant plus de 80000 revendeurs.
Style : Un style de Management qui met l’accent sur le long terme. Selon Maroc Telecom,
301
« Il ne faut pas oublier que le prochain opérateur n'achètera pas seulement la part du capital
d'une organisation invariable. Mais il veut sûrement s'offrir et s'assurer également d'un
management infaillible. Un style de management que nous avons instauré depuis déjà des
années et qui se projette sûrement dans le long terme.
Staff : Maroc Telecom opte pour une politique de recrutement attrayante et cohérente avec
sa vision Ressources Humaines. Maroc Telecom adapte sa politique de recrutement pour
anticiper les enjeux stratégiques. Il vise à attirer les meilleurs talents et s’engage à
promouvoir la diversité et l’égalité des chances tout en valorisant les compétences et
l’engagement.
Système : Maroc Télécom est organisé en directions générales autour de ses métiers et
services. A ces structures s’ajoutent les directions chargées des ressources humaines, du
développement à l’international, de la veille et du suivi stratégique des filiales, de la
communication, sponsoring et événementiel, de la qualité et sécurité de l’information et du
contrôle général.
Figure 8 8Représentation des 7S de MCKINSEY : MAROC TELECOM (IAM)
Skills :Le développement des compétences est au centre de la stratégie RH du Maroc

Télécom. Il s'appuie particulièrement sur :
- Des opportunités de carrières offertes aux collaborateurs aux niveaux national et
international, leur permettant de donner un nouvel élan à leurs carrières professionnelles au
sein du groupe.
- Une offre de formation très diversifiée et régulièrement enrichie pour tenir compte des
évolutions de l'environnement et des attentes des collaborateurs.
- Un entretien annuel qui permet de faire le point sur les performances réalisées, les
attentes, et les perspectives de carrière du salarié.
Valeurs :Football et d’Athlétisme. Les valeurs véhiculées par le sport, comme l’esprit
d’équipe, la solidarité, la discipline, la persévérance ou la confiance en soi, sont des valeurs
partagées par Maroc Télécom, et prônées au sein de l’organisation.
Source :www.iam.ma
302
Interprétation
• Stratégie : Maroc Telecom (IAM) a renforcé sa compétitivité en se focalisant sur la stratégie de
différenciation à travers une offre qui porte l’usage illimité d’ADSL, en incorporant la
technologie de la fibre optique.
• Structure: Maroc Telecom (IAM) adopte une structure divisionnaire par produit qui permet
d’attirer l’attention sur les services de l’organisation, d’ailleurs IAM dispose de 4 directions
générales, et 8 régionales.
• Système : Maroc Telecom (IAM) assure la sécurité des systèmes ERP, contrôle l’accès au
long mot de passe et assure la gestion de l’antivirus.
• Personnel : Maroc Telecom (IAM) assure un recrutement continu de jeunes et donne la
chance aux nouveaux recrutés sans aucune discrimination d’âge.
• Style: Maroc Telecom (IAM) adopte un style participatif, les dirigeants visent à établir et à
garder un dialogue social de qualité, ainsi que la présence de l’organisation syndicale pour
écouter les revendications du personnel et les satisfaire.
• Compétences : Maroc Telecom (IAM) cherche l’adaptation des collaborateurs à leurs
emplois ainsi il assure des formations continues aux personnels régulièrement.
• Valeurs partagées : Maroc Telecom (IAM) se dirige vers le social, l’environnemental et est
présente dans différentes activités sportives.
Cemodèle est un outil pour comprendre la dynamique d’une organisation. Doncses sept variables
interconnectées, une fois analysées, conditionnent la performance de l'organisation et ses capacités
de changement. Il permet d’analyser la situation actuelle (stratégie 1)et la situation future
proposée (stratégie 2), d’identifier les lacunes et les incohérences entre elles et d’ajuster les
éléments de ce modèle afin d’assurerle bon fonctionnement de l’organisation une fois la nouvelle
stratégie à implémenter.
303
8.3.2 Matrice de Planification Stratégique Quantitative (MPSQ)
C’est une matrice qui part du principe que toute organisation doit systématiquement évaluer ses
environnements extérieur et intérieur, évaluer les avantages et les inconvénients de chaque
alternative, avant de décider des actions à entreprendre.
La planification d'organisation a été développée par Igor ANSOFF dans les années 1960, à une
période et dans un environnement favorable aux prévisions à long terme. Il l'a inscrite dans un cadre
plus large et dans une démarche continue qu'il a nommé " management stratégique ".
8.3.2.1 Définition
LaMatrice de Planification Stratégique Quantitative (MPSQ) « est un outil analytique utilisé
pour le choix final des stratégies. Elle intervient pendant laphase de conception des différentes
options stratégiques, pour les analyser et les trier. Il s’agit d’un excellent outil pour assimiler et
prioriser les informations clés internes, externes et concurrentielles afin de concevoir un plan
stratégiqueefficace »
L’importance relativedes différentes informations ouvre des alternatives stratégiques pouvant
résulter en un avantage concurrentiel pour l’organisation.La MPSQfournit un canevas pour ce
processus dehiérarchisation.
8.3.2.2 Étapes de réalisation

Voici les étapes pour utiliser la MPSQ comme outil de décision :
• Étape 1 : Réaliser une liste des principaux facteurs « opportunités / menaces »externes de
l'organisation et de « forces / faiblesses » internes dans la colonne degauche de la MPSQ. Cette
information devrait être prise directement à partir de la matrice EFE et de la matrice EFI.
• Étape 2 : Attribuer des taux à chaque facteur externe et interne clé. Ces tauxsont identiques à
ceux de la matrice EFE et de la matrice EFI.
• Étape 3 : Examiner les matrices de l'étape 2 et identifier les stratégiesalternatives que
l'organisation devrait envisager de mettre en œuvre. Notez ces stratégies dans la rangée
supérieure de la MPSQ. Regroupez les stratégies en un ensemble mutuellement exclusif si
possible.
• Étape 4 : Déterminer les Scores d'Attrait (SA), définis comme des valeursnumériques qui
indiquent l'attrait relatif de chaque stratégie choisie dans un ensemble donné des alternatives. La
fourchette des scores d'attraire 1 = pas attrayant, 2 = plutôt attrayant, 3 = raisonnablement
attrayant et 4 = très attrayant.
• Étape 5 : Calculerle Score d'Attrait Total (SAT). C’est la multiplication destaux (étape 2) par les
scores d'attrait (étape 4) dans chaque rangée. Les SAT indiquent l'attrait relatif de chaque
stratégie alternative choisie. Plus le SAT est élevée, plus l'alternative stratégique est attrayante.
• Étape 6 : Calculer la somme des SAT. Ajouter des SAT dans chaque colonne desstratégies de la
MPSQ. Cette somme totale révèle quelle stratégie est plus attrayante dans chaque série
d'alternatives.
304
Exemple de la MPSQ
Une organisation ABC désire augmenter sa part de marché sur le marché XYZ. Pour ce faire, elle a
le choix de deux stratégies : l’acquisition d’un concurrent ou la croissance interne. Étant donné que
chacune de ces stratégies dispose d’avantages et d’inconvénients. L’organisation ABC utilise la
MPSQ pour établir une comparaison.
Stratégie 1 : Acquisition d’un Stratégie 2 : Croissance

Concurrent Interne
Taux SA SAT Taux SA SAT
Forces
Produit Unique 0,11 2 0,22 0,08 1 0,08
Localisation de l’organisation 0.1 3 0,3 0,06 2 0,12
Compétences du personnel 0,15 1 0,15 0,13 4 0,52
Qualité du Produit 0,12 4 0,48 0,15 4 0,60
Croissance de la productivité du travail 0,09 0 0,00 0,12 3 0,36
Faiblesses
Manque de qualité et service client 0,10 4 0,40 0,13 3 0,39
Ventes et marketing faibles 0,15 2 0,30 0,10 1 0,10
Produit indifférencié 0,06 3 0,18 0,17 0 0,00
Sensitive négativement à la 0,12
1 0,12 0,06 1 0,06
Globalisation
Total Taux 100% 100%
Opportunités
Nouveau marché en émergence 0,09 4 0,36 0,12 0 0,00
Possibilité d’acquisition d’un 0,14 4 0,56 0,08 2 0,16
Concurrent
Appartenance à une alliance 0,16 0 0,00 0,10 1 0,10
Commerciale
Menaces
Concurrence croissante sur le marché 0,08 4 0,32 0,12 1 0,12
Guerre des prix 0,10 3 0,30 0,14 0 0,00
Concurrents oligopolist ique 0,18 2 0,36 0,09 1 0,09
Taux de change 0,09 0 0,00 0,20 0 0,00
Taxes non favorables 0,16 0 0,00 0,15 0 0,00
Total Taux 100% 100%
SAT 4.05 2.70
Tableau 8 5Représentation de la MPS
Interprétation :
Dans ce cas, le Score d’Attrait Total le plus élevé de 4,05 est la stratégie 1 celle de l’acquisition d’un
concurrent contre la stratégie 2 celle de la croissance interne qui a obtenu la note de 2,70.
305
Le but de cette matrice est d'évaluer chaque stratégie pour finalement choisir celle à « implémenter »
et celle à « négliger ». L'ampleur de la différence entre les Scores d’Attrait dans un ensemble donné
d'alternatives stratégiques indique l'opportunité relative d'une stratégie par rapport à une autre.
Conclusion du huitième chapitre
Après avoirélaboré les stratégies, le top management doit faire le bon choix parmi les stratégies
définies sur labase d’un certain nombre de critères relatifs notamment l’environnement interne ou
externe, le positionnement stratégique… Pour aboutir à ces décisions de choix stratégiques,
uncertain nombre d’outils sont mis à la disposition du top management :des outils affinant les
matrices utilisées au niveau du premier chapitre pourchoisir des stratégies Corporate ou Business,
des outils comparant une stratégie à uneautre…
La matrice d’ANSOFF est une matrice qui sert àfaciliter la prise de décision en présentant
d’une manière simple les différents choix et voies stratégiques qui s’offrent aux dirigeants au
niveau Corporate, ainsi qu’elle permet de choisir une stratégie diversifiée ou une stratégie
spécialiséeet le modèle de GREINER qui stipule que l’organisation passe par un cycle de vie
qui évolue par 5 phases successives de développement, ajoutant que chaque phase se caractérise
par une évolution suivie d’une crise. En effet cette crise utilisée pour commencer une autre
phase de croissance. Le Cycle de Vie du Marché permet de réévaluer les stratégies élaborées sur
l’ensemble de ses phases, en agissant sur un certain nombre de facteurs, ces outils stratégiques
sont utilisés pour le choix de stratégies Corporate. Ils offrent des choix stratégiques qui permettent
à une organisation de croître (des stratégies decroissance).
Les outilsde choix des stratégies Business se résument en : la Courbe d’Expérience qui met
l’accent sur les coûts qui baissent selon la maturité del’organisation. Le Cycle de Viedu Marché
permet de réévaluer les stratégies élaborées sur l’ensemble de ses phases, en agissant sur un
certain nombre defacteurs. L’Horloge de BOWMANoffre une analyse du positionnement
stratégique des produits par rapport à la concurrence etOcéan Rouge/Bleu présenteune nouvelle
perspective d’analyser la capacité concurrentielle d’uneorganisation, Un bilan des stratégies
obtenues peut se faire par l’organisation grâce aux : 7Sde MCKINSEY qui est une grille
d’analyse permettant de se poser les bonnes questions en lien avecl'ensemble des 7S. La matrice
MPQS a pour but d'évaluer chaque stratégie pourdéterminer celle à retenir et celle à écarter dans
un ensemble donné d'alternativesstratégiques.
Le choix d’une stratégieCorporate, Business ouFonctionnellene dépend pas uniquement de

l’outilutilisé mais prend en considération d’autresfacteurs notamment la taille de l’organisation,
les valeurs des dirigeants…Toutefois, lerôle des outils représente une importance cruciale qui
facilite les décisions stratégiques et les rend plus efficaces etrapides.
306
Etude de cas : le groupe ATTIJARI WAFABANK
Née de la fusion entre 2 grandes banques marocaines, la BCM et la Wafabank dans le but de créer
un leader national dans le secteur bancaire et servir le développement du pays, Attijariwafa bank est
entrain de tracer son chemin par excellence.La chose qu’elle lui a positionnécomme acteur
primordial pas uniquement sur le marché bancaire, mais également ses diverses filiales spécialisées
entre autres en leasing, crédit immobilier, intermédiation boursière et trading, achève tout de même
une performance atypique. En fait, le Groupe s’appuie sur la complémentarité de ses métiers pour
accompagner une clientèle diversifiée à savoir les particuliers, professionnels, et les entreprises.
Classé par Forbes au premier rang des banques et entreprises marocaines, dans son classement des 2
000 plus grands groupes cotés en bourse dans le monde, affichant une présence dans plus que 25
pays dans le monde, précisément Afrique et Europe avec 467.1 MRDS d’épargne collectée, premier
financeur de l’économie Marocaine 323,8 MRDS de MAD distribués, 4ème banque Africaine et le
plus large réseau des service bancaire en Afrique.
Par ailleurs, Le groupe suit une stratégie d’expansion et de développement si ambitieuse, comme il
s’est internationalisé dans dizaines de pays, et ce, grâce à ses réseaux de succursales s’étendant à
4930 agences. Sur le plan international, il compte 20125 collaborateurs qui tablent vivement sur la
qualité de service, et mettant la gestion de la relation client au cœur de la politique commerciale, ce
qui reflète dans ce sens la signature de la banque « croire en vos forces».
En réaction à l’ampleur de croissance soutenue du groupe et la montée en puissance de ses prises de

participation et acquisition qui ont passé de 23 à 46, le conseil d’administration a décidé de mettre en
place une nouvelle macro organisation effective à partir de 2 mars 2020. La nouvelle réforme de la
structure organisationnelle du groupe se veut comme un pilier majeur pour : « la consolidation de ses
fondamentaux organisationnels à travers l’évolution de ses gouvernances Corporate et
opérationnelle, et la réussite d’une triple transformation internationale, RH et digitale.» indique un
communiqué d’Attijariwafa bank.
En vue de mettre en évidence les orientations du PDG visant à accélérer la transformation digitale,
un nouveau pôle de soutien a été créé et baptisé
TRANSFORMATION,INNOVATION,TECHNOLOGIES ET OPERATIONS surtout pour appuyer
les projets en cours notamment:
• ses canaux de banque à distance permettant aux clients de gérer leurs comptes et effectuer de
nombreuses opérations sans se déplacer en agence (consultation de solde, paiement de
307
factures, virements, recharge de cartes…) via la banque en ligne (Attijarinet / Attijarinet

Entreprise ou l’application Attijari Mobile / Attijari Entreprises)
• ses espaces de Libre-Service Bancaire, ouverts de 9h à 17 h, 7jours sur 7, ont offert la
possibilité aux clients d’effectuer leurs opérations bancaires sans accéder à l’agence,
notamment le retrait d’espèces, le dépôt d’espèces, le dépôt de chèques, via les guichets
automatiques mis à leur disposition
• Son chatbot, accessible via le site institutionnel du Groupe 24h/24, vise à soulager le CRC et
à améliorer l’expérience-client.
• son Centre de Relation Client (CRC) a renforcé son accessibilité pour répondre aux multiples
sollicitations des clients
Autre que le pôle soutien, le pôleGESTION GLOBALE DES RISQUES GROUPE vient de voir le
jour en vue de maitriser et appliquer une veille stratégique contre les turbulences financières voire
même les mutations émanant de l’environnement économique et géopolitique de ce secteur
d’activité. En fait, les comités de Gouvernance Corporate et Opérationnelle ont été également
ajustés.
Quant au style de management qui règne dans cette compagnie multinationale est le style délégatif,
quoi qu’elle privilégie la consolidation des liens de confiance entre les salariés et leurs managers,
reposant sur l'écoute, la sincérité, la transparence, le professionnalisme et l'éthique dans les
échanges.
Tout en veillant à l’exécution des directives de la politique RH misant sur la promotion de la

diversité cross-culturelle, le management du groupe attribue une attention particulière au recrutement
des talents de diverses nationalités, la chose qui correspondcarrément aux aspirations managériales
cherchant à profiter des expertises familières avec l’évolution permanente des écosystèmes
d’affaires qui caractérisent les pays auxquels sont implantés ses filiales. De ce fait,on aperçoit que
l’inclusion des femmes dans le top management est un signe affirmatif de la bonne volonté du
groupe à instaurer une forte culture d’équité salariale, susceptible de booster la visibilité at
l’attractivité du groupe comme marque employeur.
En revanche, le leadership de Mohamed El Kettani lui a valu la distinction d’être l’architecte de

l’expansion africaine du groupe Attijariwafa bank, et il est aussi le gagnant du titre de CEO de
l’année en 2019 suite à sa vision globale du secteur financier, et ses efforts reconnus dans
l’instauration du groupe en tant que leader en Afrique du Nord et en zone Francophone.
Contrairement à ce qui était attendu 2020 ce n’est pas l’année des grandes réalisations par
excellence, une crise sanitaire sans précédent à frapper le monde multipliant par zéro tous les plans
et stratégies mise en place, à travers son positionnement de pilier de l’économie Marocaine et son
engagement de servir le développement du pays Attijari wafabank s’est mobilisé pour accompagner
l’ensemble de ses clients, soutenir l’économie nationale et apporter sa contribution pour aider ceux
qui en ont besoin. La banque a commencé la préparation de son dispositif de crise adapté au contexte
Covid-19 dès les premiers jours d’annonce de la pandémie à l’échelle internationale, et a déclenché
son Plan de Continuité d’Activité (PCA) dès début mars 2020. Le Groupe a ainsi capitalisé sur le
dispositif PCA existant de la banque depuis plusieurs années, pour gérer la crise Covid -19 en tenant
308
compte de sa spécificité en tant que pandémie. Le dit PCA comprend plusieurs dispositions
managériales, organisationnelles, logistiques, fonctionnelles et techniques.
Ainsi, le Groupe s’est inscrit pleinement dans les mesures étatiques prises dans le cadre du Comité
de Veille Économique et a déployé tous les moyens opérationnels pour faire bénéficier les
entreprises concernées de ces dits programmes. Le Groupe a mobilisé d’une part, son réseau
d’agences, ses filiales et ses entités centrales pour être aux côtés des entreprises qui enregistrent des
difficultés ou un ralentissement d’activité dus à cette crise. Et d’autre part, il a rendu opérationnelles,
en un temps record, toutes les mesures d’accompagnement édictées par l’État relatives aux offres de
crédit Damane Oxygène et Damane Relance.

1) Quelle est la structure organisationnelle d’ATTIJARI WAFA BANK ?
2) Par quoi se caractérise cette structure ?
3) Comment peut-on décrire la culture organisationnelle d’ATTIJARI WAFA BANK ?
4) Quel style de leadership et management adopte ATTIJARI WAFA BANK ?
309
Questions du huitième chapitre
1) Le progrès technologique annule l’effet d’expérience dans un marché hautement
concurrentiel,alorsquellestratégiedoit mettreenplacel’organisationpourfairefaceà ce
progrès?
2) Si l’analyse des 7S de MC KINSEY définit un environnement favorable à la réussite de
l’organisation, elle n’est pas une condition suffisante pour le choix de la stratégie. Qu’en
pensez-vous?
3) Une fois le contexte futur cerné et les choix concurrentiels effectués, en quoi doivent
consister les objectifs stratégiques généraux?
4) Quelestlecontextestratégiquedechacunedesdécisionsavantd’êtreprises?Ladécision prise
modifie-t-elle l’orientation stratégique?
5) Quelle influence existe entre la subjectivité concernant le choix de la stratégie et
l’efficacité du choix de la stratégie ?
6) Quels sont les segments du marché où la concurrence serait plus acharnée ? Pourquoi et
quels sont les risques liés à ce choix?
7) Quelles sont les phases du modèle de GREINER?
8) Comment on compare deux stratégies sur la base de MPSQ?
1) Quelles sont les limites d'une stratégie basée sur la courbe d’Expérience?
2) Quelles sont les différentes phases du cycle de vie du marché?
3) Quelles sont les différentes stratégies de croissance selon le modèle ANSOFF?
4) Quelles pourraient être les stratégies utilisées aprèsavoir effectué la matrice ANSOFF
5) Comment peut-on différencier un Océan Bleu et un Océan Rouge?
6) Quels sont les trois aspects hard des 7S de MCKINSEY?
1) De quelle manière l’organisation pourrait-elle adapter le choix de sa stratégie pour
respecter ses engagements éthiques?
310
2) Comment l’organisation peut mettre en place sa conduite éthique dans le choix de sa

stratégie?
3) Est-cequelechoixdelastratégiepeutprendreen considérationlevoletéthiqueencasde
divergence?
4) L’organisation peut-elle maintenir une forte corrélation entre éthique et choix de la
stratégie ? Et comment ?
311
Conclusion de la troisième partie
L’élaboration de la stratégie se fait en suivant des démarches bien définies et adaptées à son
contexte. En outre, elle repose sur le résultat des diagnostics interne et externe ainsi que sur la
notion de part de marché relative et les domaines d’activité stratégiques qui joue un rôle clé
enparallèle.
Les outils stratégiques d’aide à la décision sont le fruit de la transformation de l’ensemble des
données qualitatives en données quantitatives et par la suite les structurer sous forme de
matrices à savoir : SWOT, BCG, McKinsey, ADL, SPACE…
Chaque matrice est élaborée sur une logique et répond à une exigence déterminée. Chacune
d’elles a des avantages certes, mais aussi des inconvénients, par exemple : la matrice BCG
permet de placer les DAS de l’organisation sur quatre fenêtres : Vache à lait, Vedette, Etoile
et Poids Mort en fonction du taux de croissance et la part du marché relatif. Elle facilite
l’analyse du portefeuille d’activité de l’organisation, par contre reste quand même floue sur la
délimitation dumarché.
Une fois élaborée, le choix parmi ces stratégies doit être étudié selon plusieurs angles vu son
caractère irréversible ainsi que les ressources financières et humaines importantes engagées à
long terme. De ce fait il est impératif de comprendre l’utilité de chaque outil de choix (matrice
d’ANSOFF, Horloge de Bowman…) et cerner le processus de prise de la décision au sein de
l’organisation.
312
Etude de cas: Groupe Bimo (Biscuiterie

Industrielle du Moghreb)
La société Bimo (Biscuiterie Industrielle du Moghreb) a été créée en 1981, par Driss Meskini
et René Ebbo, deux hommes d’affaires visionnaires et aguerris dans le secteur de la
chocolaterie, à une époque où le secteur était embryonnaire et dominé essentiellement par
l'informel. Il faut rappeler que la biscuiterie faisait partie des foyers et qu'elle était préparée à
la maison par la ménagère.
L'industriel (société Bimo) s'est positionné rapidement sur le créneau enfant selon une trilogie
claire un enfant, un paquet, une pièce »,introduisant ainsi le concept de la biscuiterie
industrielle.
BIMO démarre son activité avec une seule unité de production, basée à AïnSebâa et se
constitue rapidement en leader de l'industrie biscuitière au Maroc. Face à ce succès, le
management décide en 1994 d’augmenter sa capacité de production en créant une deuxième
unité de production. BIMO investit continuellement pour accompagner la croissance soutenue
de son activité. Elle n’engage pas moins de 500 millions de dirhams entre 1988 et 1998 et
garde le même rythme, jusqu’à ce qu’elle atteigne un portefeuille d’investissement de 100
millions de dirhams pour la seule année de 1994. Bimo compte aujourd’hui 12 marques de
biscuits et plusieurs dizaines de références.
Dix-huit ans après sa création, et en dépit de son bon positionnement sur le marché, les
fondateurs décident de céder l’organisation. Le leader a attisé la convoitise de plusieurs
investisseurs étrangers. Mais ces derniers ont préféré laisser leur société à un groupe
marocain. Après quelques mois de négociations, Bimo est vendue le 30 septembre 1999 au
consortium ONA-Danone, qui se partage à parts égales le capital de l’organisation, soit 100
millions de dirhams.
Capitalisant sur le développement de nouveaux produits et le savoir-faire de Danone, BIMO a

bien su évoluer dans un marché en pleine configuration, tout en gardant inchangées sa marque
de fabrique et sa devise.
Sept ans plus tard, Bimo fait face à une nouvelle opération stratégique. En 2007, Danone vend
l’organisation à Kraft Foods. Cette vente n’est pas sans conséquence pour le marché
marocain, puisque Kraft se retrouve ainsi actionnaire à hauteur de 50%
de Bimo. La transaction intervient à un moment où le marché national de la
biscuiterie subit la concurrence suite à l’entrée en jeu de nouvelles marques d’importation
après la signature des accords de libre-échange (produitsturques…).
En septembre 2012, le holding SNI (EX ONA) annonce la conclusion du contrat de cession de
sa filiale Bimo au groupe Kraft Foods, qui devient alors le seul actionnaire du leader marocain
de la biscuiterie.
Le géant américain (Kraft Foods) opère une importante opération de restructuration à
313
l’international, qui le mène à diviser ses activités en réservant l’identité Kraft Foods au
segment épicerie en Amérique du Nord, et en baptisant Mondelēz International l’entité qui
chapeaute l’activité de production de biscuits, chocolats et chewing-gums au niveau
international. Mondelēz International devient donc le seul maître à bord du navire Bimo. La
stratégie de l’Américain est claire. Il s’agit de renforcer les parts de marché de Bimo à travers
ses produits les plus prisés, tout en écoulant sur le marché marocain les marques
internationales du géant américain. Au-delà du segment biscuiterie, Mondelēz aspire à devenir
le leader au Maroc de toute l’activité Snacking (chocolat, bonbons & chewing-gum et café).
La multinationale justifie de telles ambitions par le taux de consommation assez faible du
biscuit par habitant, preuve de l’énorme opportunité de croissance dont jouit le marché
marocain. En plus, Mondelēz considère Bimo comme un élément-clé de sa future stratégie
dans la région Moyen-Orient etAfrique.
En septembre 2014, Bimo connaît un nouveau changement stratégique. Il s’agit de la
disparition des deux entités juridiques Bimo et Kraft Foods Maroc, filiale directe de Kraft
Foods, pour laisser place à une seule entité, Mondelēz Maroc. Ces deux entités sont intégrées
aujourd’hui à 100% tout en éliminant les doublons dans les structures. Mais le management
marocain de Mondelēz se veut rassurant. Si l’entité juridique va disparaître, la marque Bimo,
quant à elle, continuera à se développer. Il s’agit avant tout d’un choix stratégique, puisque la
marque Bimo constitue l’unique support des produits de la société. Mondelēz Maroc ne cesse
de proposer de nouveaux produits de la marque BIMO notamment ses produits légendaires
qui ont été relookés où enrichis:
• La « MERINIDINA », produit phare de BIMO, était dans la phase de croissance, mais au
bout d’un certain temps elle atteint la maturité et pour maintenir cette situation « BIMO » a
envisagé un relookage en matière d’emballage et un renforcement enpublicité…
• Le tango classique qui a été enrichi par d’autres produits de la même gamme, TANGO
VANILLE (2012), TANGO SABLITO (2014) et TANGO CHOCO (2016) et TANGO
BALCKITO(2017).
À l’heure actuelle, Mondelēz dit avoir pour priorité le marché marocain, mais n’exclut pas la
possibilité d’opérer une expansion à l’international, en s’attaquant dans un premier temps au
marché africain, qui présente un important potentiel de croissance.
Evalué à 2,7 milliards de DH de chiffre d’affaires annuel, le marché de la biscuiterie marocain

croît de 4 ou 5% par an. Les principaux industriels qui le composent EXCELO, Mondelez
Maroc, Henry’s, Michoc…, font face à une concurrence turque et égyptienne de plus en plus
agressive en termes deprix.
Excelo, filiale du groupe Anouar Invest et Mondelez continuent de se livrer bataille sur le
marché de la biscuiterie, sur une période de trois années:
• Mondelez Maroc (Tango, Merendina, Tagger, Tonik, Okey, Diafy, Oréo…) est passés de
38% à 31% de parts demarché.
• Pendant la même période, son challenger Excelo (Top Cookies, Eyo’o, Momo, Crak’s,
Choc’up, Petit Blé, Sergio, Genova, Silivia, Biggy…) a amélioré sa position en passant de
18% à26%.
314
1) Dresser les Forces/Faiblesses etOpportunités/Menaces.

2) Elaborer et interpréter la matriceSWOT.
3) Préciser les avantages de la matrice BCG, peut-on l’élaborer à partir de cette étudede
cas?
4) Rappeler l’intérêt et les différentes étapes d’élaboration de la matriceADL.
5) Elaborer et interpréter la matriceADL.
6) Tracer et analyser la matrice ANSOFF en se basant sur les informations
concernant les produits et les marchés.
315
Partie IV : Implémentation de la stratégie
Partie 4
Implémentation de la stratégie
Version 24 Avril
PHD : R. WAHABI
307
Sommaire
Compétences clés à acquérirSommaire
Introduction à la quatrième partie ........................................................................................... 308

CHAPITRE 9 : STRUCTURE, CULTURE ET LEADERSHIP ................................................ 308
Section 9.1 : Structure de l’organisation ............................................................................. 308
Section 9.2 : Le leadership .................................................................................................. 308
Section 9.3 : La culture organisationnelle ........................................................................... 308
Etude de cas « ATTIJARIWAFA BANK » ............................................................................ 308
CHAPITRE 10 : LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATEGIE .............................................. 308
Section 10.1 : Mise en œuvre de la stratégie ....................................................................... 308
Section 10.2 : Allocation des ressources ............................................................................. 308
Section 10.3 : Gestion des processus .................................................................................. 308
Etude de cas « ROYAL AIR MAROC » ................................................................................ 308
Conclusion de la quatrième partie ........................................................................................... 308
308
Introduction à la quatrième partie

Le succès ou l’échec d’une stratégie dépend étroitement de son implémentation ou de sa mise en
œuvre, ce qui représente une étape indispensable du processus du management stratégique.
L’application d’une stratégie est une étape plus complexe impliquant plusieurs variables en jeu.
En particulier la structure permet de nous donner une idée sur l'organigramme. Par contre la
culture de l’organisation est un ensemble de valeurs, de comportements organisationnels qui
vont avoir un impact sur les employés. Les traditions et les valeurs culturelles jouent un rôle
dans le style du Leadership. Il s'agit d'un processus influent dans lequel les leaders et leurs
équipes mènent certaines activités pour atteindre des objectifs communs. Le succès alors dépend
globalement de la maîtrise de ces trois concepts clés.
Cependant la compréhension des notions comme la structure, la culture et le leadership, n’est pas
suffisante pour la mise en place réelle et efficace d’une stratégie. Il faut penser à élaborer une
stratégie et à allouer les différentes ressources disponibles pour l’aboutissement à une qui est
puissante permettant de se positionner face à des concurrents.
Cette quatrième partie portera sur l’implémentation de la stratégie et s’articulera autour de deux
chapitres : le neuvième chapitre présentera un panorama ou une vue d’ensemble sur des concepts
clés (structure, culture et leadership) tout en éclairant ces notions selon des différents chercheurs,
ainsi que leur contextualisation au niveau marocain. Notre défi sera la détermination d’un pont
entre ces notions et leur rapport avec le succès d’une stratégie. En revanche, le dixième chapitre
présentera une vue d’ensemble sur la mise en œuvre de la stratégie, et les ressources nécessaires
au fonctionnement de l'organisation, ainsi la détermination des méthodes de management des
ressources humaines les plus utilisées. Par conséquent, notre tâche est de répertorier les éléments
clés qui aideront à la mise en œuvre.
309
Partie IV : Implémentation de la stratégie Chapitre9 : Structure,
culture et leadership
CHAPITRE 9 : STRUCTURE,
CULTURE ET LEADERSHIP
310
Partie IV : Implémentation de la stratégie Chapitre9 : Structure, culture
et leadership
• Distinguer entre les différents types de structures existants ;

• Faire la distinction entre la structure et l’organigramme ;
• Distinguer les différents styles de managers au Maroc ;
• Définir la culture organisationnelle au Maroc ;
• Comprendre la relation entre la structure, culture et leadership ainsi que leur
contribution pour l’implémentation de la stratégie ;
311
et leadership
Introduction au neuvième chapitre
La stratégie est avant tout l'adéquation de la structure, de la culture et du style de leadership.

Pour mener à bien son implémentation, les dirigeants sont soucieux de maîtriser les trois
concepts clés : Structure, Culture et Leadership.
La structure et la culture organisationnelle font partie des concepts ayant le plus grand
pouvoir explicatif et prédictif dans la compréhension des causes et des formes des
comportements des individus. Cependant le leadership est considéré comme élément crucial
dans l’implémentation et la mise en œuvre de la stratégie.
Les influences de la structure organisationnelle et de la culture sur les autres composantes de

la gestion sont souvent utilisées dans la recherche comme variables indépendantes dans
l'explication de nombreux phénomènes rencontrés dans les organisations. Bien qu’il soit
intuitivement clair que la structure et la culture organisationnelle doivent avoir un impact
important l’une sur l’autre, il y a eu très peu de recherches approfondies explorant leur impact
réciproque direct. Explorer la relation entre la structure organisationnelle et la culture serait
très bénéfique, puisque les deux déterminent le comportement des membres de l’organisation.
On ne peut pas assurer une bonne structure et culture sans avoir un bon leader. Donc le succès
d’une bonne stratégie dépend de la complémentarité de la structure, culture et leadership.
Ce chapitre, sera consacré aux notions de structure, culture et leadership. Au niveau de la

première section nous allons aborder la structure de l’organisation. Ensuite, la deuxième
section traitera le leadership ; puis la dernière section évoquera le terme de culture et son
impact sur la stratégie et les parties prenantes.
312
et leadership
Section 9.1 : Structure de l’organisation
L'organisation est un système organisé et structuré. Avoir une structure claire permet à tous
les collaborateurs concernés de savoir où ils se situent dans l’organisation, ce dont ils sont
responsables et qui a le pouvoir de prendre les décisions finales.
L’ensemble de la structure d’une organisation est représenté par un organigramme qui définit
ses niveaux hiérarchiques.
9.1.1 : Définition de la structure organisationnelle
Selon H. Mintzberg (1982), la structure « est la somme totale des moyens employés pour
diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre
ces tâches ».
La structure organisationnelle désigne le cadre hiérarchique qui définit la division interne du

travail, elle sert à structurer une organisation en fonction de ses objectifs propres.
Selon H. Mintzberg (1989), l'organisation a six composants essentiels avec différents rôles et
tâches :
• Le centre opérationnel : Ce sont les salariés qui produisent des biens et des services.
Il s'agit des ouvriers du secteur industriel, des vendeurs du secteur tertiaire, des artistes
du monde de l'art, etc.
• Le sommet stratégique : les hauts dirigeants qui définissent la stratégie, les grandes
orientations de l’organisation.
• Les cadres intermédiaires (La ligne hiérarchique ou la balkanisation) : Ce sont
tous les gestionnaires de niveau intermédiaire, qui comblent l'écart entre le sommet
stratégique et le centre opérationnel.
• La technostructure : Ce sont tous les analystes dont la mission est d’améliorer la
gestion. A partir de ce sommet qu’on peut avoir une vue de l’ensemble du système.
• Les services de soutien (Le support logistique) : Ce sont tous les agents qui offrent
un soutien indirect à d'autres parties de l'organisation (par exemple, conseils
juridiques, relations publiques, paie, informatique).
• L’idéologie : Elle est constituée par l’ensemble des éléments culturels, des croyances
et des comportements partagés par les membres de l’organisation. Cette idéologie
insuffle une distinction par rapport aux autres organisations.
313
et leadership
Selon Arnold H.C. & Feldman D.C. (1986), « la structure organisationnelle devrait faciliter
la prise de décision, la réaction appropriée à l’environnement et la résolution des conflits. »
Donc, la structure organisationnelle permet de répartir les autorités, les systèmes de

communication et coordination ainsi que la répartition des postes à l’intérieur d’une
organisation. Cependant, l’organigramme est un schéma représentatif d’une structure. Il sert
à visualiser cette dernière et à partager sa même vision de ses tâches ; qui donne une
photographie de la structuration de l'organisation du travail. L’organigramme sert à clarifier
les liens de travail, aussi bien en interne pour les collaborateurs, qu'en externe pour les clients
et fournisseurs.
9.1.1.1 Relation entre stratégie et structure

Les choix stratégiques influencent la structure et chaque orientation stratégique requiert une
forme organisationnelle plus adaptée pour qu’elle soit efficace et efficiente.
En termes sociologiques, la stratégie fait expirer, apparaître et évoluer des rôles, c'est-à-dire
qu’elle change la division interne du travail et amène donc la nécessité de redéfinir une
nouvelle complémentarité. Il y a de réels effets de rétroaction entre la structure et la stratégie.
« La structure suit la stratégie » Chandler A. (1962), Cet historien du management met en

évidence le lien entre stratégie et structure à partir d’une étude chronologique des stratégies et
des structures de quatre organisations américaines. Selon cette étude, la stratégie influence la
structure et le succès de la stratégie dépend du choix adéquat de la structure. Les changements
de stratégies décidées en réponse aux évolutions de l’environnement nécessitent une
modification des dispositifs de répartition, de coordination et de contrôle du travail, c’est-à-
dire de la structure elle-même.
Le lien entre la structure et la stratégie n’est pas automatique. Le changement de structure

intervient seulement lorsque l’ancienne stratégie se révèle incapable de permettre la mise en
œuvre de la nouvelle stratégie et que les dirigeants sont remplacés.
Selon des auteurs (Helfer, Kalika, & Orsoni, 2016) « plusieurs éléments peuvent impacter la
structure, on note certainement la stratégie, mais également l’environnement, la taille de
l’organisation, la culture et la technologie ».
Exemple : La stratégie qui suit la structure : ONE et ONEP
314
et leadership
L’ONE (Office National d'Électricité) et l’ONEP (Office national de l'électricité et de l'eau
potable) sont deux organismes, chacune à sa structure, regroupés et non fusionnés en septembre
2012. Il n’y a qu’un seul Conseil d’Administration et un seul Directeur Général pour les deux
entités ONEEP, qui conserveront chacune ses prérogatives, sous la même appellation.
Source: www.onep.ma
9.1.1.2 Différence entre organigramme et structure
L’organigramme est une représentation schématique des fonctions de l'organisation, et des

liens hiérarchiques. Autrement dit, l’organigramme est une expression graphique de la
structure de management avec deux types d’informations :
• Les responsabilités suivant l’axe horizontal ;

• Les rattachements hiérarchiques suivant l’axe vertical (liens de subordination).
Par conséquent, il est utilisé pour décrire la répartition des postes et des fonctions dans la
structure. Cette cartographie simplifiée permet de visualiser les différentes relations de
commandement ainsi que les rapports de subordination d’où une vision simple et claire des
structures complexes.
La schématisation de la structure de fonctionnement via un organigramme permet la

visualisation des structures et constitue un cadre de référence. Or cet organigramme doit
donc être revu périodiquement afin qu’il demeure un élément de référence actualisé.
L’organigramme peut être utilisé en externe, c’est un moyen permettant le bouclement du

fonctionnement et la distinction de l’interlocuteur visé en fonction ses besoins spécifiques.
L’organigramme doit être actualisé lors d’une mobilité interne, création d’emplois, arrivée
d’un nouveau collaborateur. C’est un document évolutif, sa mise à jour est indispensable.
9.1.2 Différentes structures d’organisation
Selon leur philosophie et leur manière de faire, l’organisation a le choix d’opter pour une des
structures organisationnelles centrée sur le pouvoir comme la structure hiérarchique,
fonctionnelle ainsi qu’horizontale, ou elle peut adopter une structure basée sur ses activités
telle que la structure divisionnelle ou matricielle.
9.1.2.1 Typologies en fonction du pouvoir
315
et leadership
On distingue trois types de structures basés sur le pouvoir : la structure fonctionnelle, la
structure hiérarchique et la structure horizontale.
Structure fonctionnelle
• Principe :
Au Début 20ème siècle, F. Taylor proposait l’adoption d’une structure fonctionnelle (aussi
appelée structure en U) dans laquelle chaque subordonné dépend de plusieurs chefs, chacun
d’eux aura une autorité limitée par rapport à sa spécialité appelée autorité fonctionnelle.
L'autorité fonctionnelle est le pouvoir dont sont investies certaines personnes à raison de la
fonction qu’elles remplissent ou qu’elles exercent dans un cadre institutionnel déterminé,
permettant le « bon fonctionnement », d’un Pôle par exemple. Cela implique en particulier la
gestion des plannings, la formation, l'évaluation et les affectations internes.
• Sur quoi repose la structure fonctionnelle ?
La structure fonctionnelle repose sur :
• L’absence de l’unité de commandement :
Chaque gestionnaire peut s'appuyer sur des éléments d'autres sous-systèmes pour intervenir.
L'intervention du manager doit se limiter à l'étendue de sa fonction.
• La délégation du pouvoir aux responsables fonctionnels :
Dunham et Pierce (1989) définissent la délégation du pouvoir « le processus qu’utilisent

les managers, au sein d’une organisation à mettre pour transférer l’autorité d’un poste à un
autre. »
La délégation de pouvoirs est un contrat par lequel une personne (appelée le délégant) délègue
certains de ses pouvoirs à une autre personne (appelée le délégataire).
Le fait d’attribuer à un responsable le commandement d’une fonction. Il peut collaborer dans
le cadre de sa compétence lorsque des problèmes sont posés. Les domaines d’intervention
doivent être bien définis et ne doivent pas mettre en cause le sous-système.
316
et leadership
Figure 9 1 Représentation de la structure fonctionnelle
L’organigramme permet de réaliser les différents liens entre les niveaux hiérarchiques.
Chaque responsable à un niveau supérieur qui ordonne les subordonnés, à un niveau inférieur,
de s'occuper des questions appartenant à ces compétences.
Avantages Inconvénients
• Utilisation des spécialistes pour résoudre la • Conflits entre les spécialistes ;

complexité des problèmes de gestion ; • Nombre important de salaries ;
• Efficacité dans les activités spécialisées • Manque de traçabilité ;
(Spécialisation par fonctions améliore la • Risque de dilution des pouvoirs.
productivité en favorisant les économies
d'échelle et l'apprentissage) ;
• Facilitation du contrôle de performance ;
• Évitement des pertes du temps, les flâneries
et les gaspillages ;
• Meilleure qualité ;
• Développement l’autonomie des employés ;
• Augmentation de la satisfaction des clients
en adaptant des idées innovatrices ;
• Diversification des conseils de la part de
différents spécialistes.
Tableau 9 1 Avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle
Exemple de structure fonctionnelle : Maroc Telecom
Maroc Telecom (nom commercial de la société anonyme Ittissalat Al-Maghrib) Autour de son
organisation commerciale et de services se trouve le siège social. A ces structures s'ajoutent des
directions en charge des ressources humaines, du développement international, du suivi des
filiales et de la veille stratégique, de la communication, du mécénat et de l'événementiel, des
services de qualité et de sécurité de l'information et de contrôle.
317
et leadership
Source: www.iam.ma
Structure hiérarchique
• Principe :
Cette structure a été proposée par Fayo H. (1916), en réaction au modèle Taylorien.
Pour cet auteur, l’accroissement du volume des informations a été traité pour prendre des
décisions qui conditionne l’évolution de la structure. Généralement, dit-il, les organisations se
structurent à partir des fonctions.
• Sur quoi repose la structure hiérarchique ?
La structure hiérarchique repose sur :
• L’unité de commandement :
Chaque élément du système ou sous-système rend compte à un seul responsable, qui relève
également d’un seul supérieur et ainsi de suite. L’étendue de l'autorité doit être directement
entre le supérieur et le subordonné.
• La délégation de l’autorité :
C'est le transfert d'autorité du supérieur au subordonné. Nous ne déléguons que l’autorité, pas
le pouvoir, de sorte que le supérieur est toujours responsable des résultats de la prise de
décision des subordonnés.
• Le principe de responsabilité :
Les subordonnés sont tenus d'accomplir les tâches qui lui sont confiées et d'expliquer les
résultats insatisfaisants obtenus. Le supérieur ne doit pas interférer avec les tâches dont les
subordonnés sont responsables. Le supérieur doit déterminer strictement le résultat attendu.
Figure 9 2 Représentation de la structure hiérarchique
318
et leadership
Le principe de la structure hiérarchique conduit les organisations à comprendre les concepts
comme une succession de niveaux hiérarchiques et à diviser les activités en pyramides en
fonction de leurs fonctions principales, dans lesquelles l'autorité circule de haut en bas dans
une direction.
• Structure ordinaire, facile à mettre en • Responsable est submergé de tâches, ce

œuvre ; qui risque de perturber la marche normale
• Communication entre les différents sous- du système ;
systèmes ; • Risque de déformation de l’ordre donné
• Autorité bien définie ; (surtout quand il est oral), vu le nombre
• Compétence bien établie ; de niveaux parcourus par ce dernier ;
• Pouvoir propre ou délégué de tous les • Difficulté de trouver des responsables
éléments du système ; compétents dans tous les domaines ;
• Résultat attendu chapoté par chaque • Faible capacité à innover ;
élément du système ; • Collaboration et coordination difficile ;
• Répartition claire et précise des activités et • Pouvoir de décision trop décentralisée ;
responsabilités ; • Bureaucratie.
• Facilité du contrôle ;
• Rapidité potentielle de prise de décision et
de transition d’ordre.
Tableau 9 2 Avantages et inconvénients de la structure hiérarchique
Exemple de structure hiérarchique : CIMR
La Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite (CIMR) créée en 1949, est une

organisation mutuelle de retraite, qui permet de promouvoir un régime de retraite équilibré,
garantissant aux bénéficiaires une pension équitable dans le cadre d’une gestion efficace et de
qualité. Cette organisation marocaine adopte une structure hiérarchique.
Source : www.cimr.ma
Structure horizontale
• Principe :
La structure horizontale ou celle transversale, est une structure organisationnelle qui se

caractérise par la répartition de la prise de décision entre les travailleurs. L’idée de base
derrière cette structure est que les employés sont plus productifs s’ils sont impliqués dans le
processus de la prise de décision.
Elle consiste à enlever un ou plusieurs niveaux hiérarchiques de la structure organisationnelle,

afin d’arriver à une autre plus plate. Souvent, les couches enlevées sont celles qui
contiennent des cadres intermédiaires.
• La structure horizontale repose sur :
319
et leadership
o Un système horizontal :
Une structure horizontale prend le contrepied de la structure hiérarchique traditionnelle, qui

est basée sur la verticalité de la relation de travail, dont la direction et les managers qui
prennent les décisions. Ces décisions sont ensuite exécutées par les subordonnées.
o Élimination des barrières entre les employés et leurs supérieurs :
Le travail se fait en équipe ou en projet, en cercle de travail, et tous les employés participent
au développement et à l'innovation de l'organisation au même niveau. Tout est basé sur la
coopération et le manager est le guide.
Une structure horizontale n’a aucun ou a peu de niveau de séparation entre les employés et
l’exécutif. Ce schéma permet d’enlever plusieurs niveaux hiérarchiques de la structure
organisationnelle.
Figure 9 3 Représentation de la structure horizontale
L'idée est que les employés les plus productifs participeront à la prise de décision plutôt qu’en
étant supervisés par un ensemble de niveaux de management.
• Simplicité et clarté des rapports • Pouvoir de décision est unique ;

hiérarchiques au sein de chaque service de • Accroissement de risque ;
l’organisation ; • Augmentation de l’anxiété de personnel ;
• Productivité ; • Risques liés à l’autocontrôle excessif ;
• Adaptation rapide au marché ; • Organisation coûteuse et chère ;
• Développement d’une certaine discipline ; • Exigence de beaucoup de coordination.
• Élimination des frontières
entre les départements ;
• Favorisation de l’innovation ;
• Simplification de la communication ;
• Développement de la capacité de travail
collectif.
Tableau 9 3 Avantages et inconvénients de la structure horizontale
Exemple de structure horizontale : SINFA
320
et leadership
SINFA (Société industrielle de fourniture automobile) qui est le leader marocain du secteur de la
filtration depuis 1989, adopte la structure horizontale afin de rapprocher les employés des
administrateurs.
Source: www.SINFA.com
9.1.2.2 Typologies en fonction d’activités
On distingue deux types de structures basées sur leurs activités : La structure divisionnelle et
la structure matricielle.
9.1.2.2.1 Structure divisionnelle
• Principe :
Dans les années 1970 à 1975, une équipe des chercheurs de Harvard a proposé deux modèles :
Stratégie en mono-activité (structure fonctionnelle), stratégie diversifiée structure
divisionnelle développée par Sloan A.P.
Dans la structure divisionnelle ou structure en M (Multidivisionnel), l’activité est

découpée en sous-ensembles disposant d’une certaine autonomie appelés divisons. Celles-ci
sont créées selon une logique de marché, de produit, de couple produit-marché, d’activité ou
de type de clientèle.
Cette structure peut être mise en place parallèlement à une organisation stable ayant une
activité plus récurrente. Il est à noter qu’en appliquant une structure divisionnaire,
l’organisation surmonte les problèmes liés à la diversification à travers la mise en place des
départements fonctionnels pour chaque division.
• La structure divisionnelle repose sur :
o La décentralisation du pouvoir et des décisions :

La structure divisionnelle repose sur le principe de la décentralisation du pouvoir et des
décisions. La décentralisation consiste à transférer le pouvoir de décision à des niveaux
hiérarchiques inférieurs. La forme de cette structure distingue clairement les directions
opérationnelles et la direction générale.
321
et leadership
Figure 9 4 Organigramme de la structure divisionnelle
Dans la figure ou la représentation mettant en œuvre la structure divisionnelle se trouvant à sa

tête la direction générale et divisée en 3 divisions. On trouve que dans chacune de ses
divisions se trouve le département : Achat, Production, Vente.
• Autonomie des divisions, culture commune de • Économies d’échelle peuvent être perdues à cause
produit, taille humaine des divisions ; de la multiplication des services fonctionnels ;
• Coordination concentrée car le responsable • Risque de perte de tout contrôle de la direction ;
s’occupe de toute la vie du produit et la direction • Intérêt du groupe moins important par rapport aux
générale peut se consacrer à son rôle de stratégie ; intérêts de la division ;
• Spécialisation des cadres comme un facteur de • Compétences techniques difficiles à transmettre
rentabilité ; d’une division à l’autre.
• Suivis et contrôles séparés des résultats. • Répartition des moyens communs entre plusieurs
divisions coûteuse avec perte en expertise ;
• Responsabilité bien définie au niveau de chaque
division.
Tableau 9 4 Avantages et inconvénients de la structure divisionnelle
Exemple de la structure divisionnelle : Delattre Levivier Maroc
Delattre Levivier Maroc, "DLM", leader de la construction lourde, de la chaudronnerie et de la

tuyauterie, œuvre depuis plus de 60 ans sur le marché national marocain et sur les marchés
internationaux.
Source: www.dlm.ma
322
et leadership
9.1.2.2.2 Structure matricielle
• Principe :
Dans un article intitulé “Matrix organization Designs : How to combine functional and project
forms ” publié dans la revue américaine Business Horizon en 1971, J. Galbraith décrit le
principe de fonctionnement de la structure matricielle au début des années 70 comme
combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelles.
Selon Galbraith J. (1971). « La structure matricielle représente l’une des alternatives afin de
répondre à la nécessité d’un flux informationnel important imposé par un haut niveau
d’incertitude de la tâche. »
Pour cet auteur, l'augmentation de la quantité d'informations à traiter pour prendre une
décision qui va déterminer l'évolution de sa structure. Il a dit qu'en général, les organisations
sont organisées autour de fonctions.
Une structure matricielle est basée sur le principe de dualité au niveau du contrôle et de la
gestion. La structure organisationnelle se fait à deux niveaux : Opérationnel et Fonctionnel.
L’activité est subdivisée selon deux critères, à savoir : la fonction et le projet. Ainsi, chaque
collaborateur dispose de 2 supérieurs : un chef de projet nommé en fonction des tâches à
accomplir et un responsable permanent.
• Sur quoi repose la structure matricielle ?

La structure matricielle repose sur :
• Des unités fonctionnelles :
À qui appartiennent le matériel, le personnel et qui servent des unités divisionnelles.
• Des unités divisionnelles :

Les personnes intéressées à participer à la réalisation d’une tâche spécifique (activité, produit,
projet, etc.) par des unités fonctionnelles.
• Des unités opérationnelles et fonctionnelles :
Il existe deux niveaux : la prise de décision (réflexion et aide à la décision) et l'exécution

(opérationnelle et fonctionnelle).
1- Les organes fonctionnels : Ils ont pour mission de fournir des

fonctions de conseil, d'assistance, de secrétariat général et d'assistant
aux services de recherche, de contrôle, de marketing et de personnel. Il
peut y avoir un état-major composé de spécialistes en tant que
consultant, responsable d’étudier un dossier spécifique pour proposer
une solution.
323
et leadership
2- Les organes opérationnels : Ils contribuent directement à l’activité :
achats, ventes, livraison, rayon magasin. Si un opérationnel cesse de
travailler, la production correspondante ne sera pas émise. Les
opérationnels font partie de la ligne hiérarchique et liés aux
responsables de directions, aux services et aux employés.
En cas d’absence d’un fonctionnel, on va continuer à produire même si certaines décisions

doivent être retardées.
Figure 9 5 Organigramme de la structure matricielle
Chaque collaborateur a deux supérieurs : un chef de projet nommé en fonction des tâches à
exécuter, et un responsable permanent. Par conséquent, l'activité est réalisée par groupe de
projet.
324
et leadership
• Non rigidité de la structure, qui évolue en fonction • Ambiguïté du personnel ;

des activités de l’organisation ;
• Structure ne précise pas clairement de quoi doit-il
• Favorisation de la concurrence entre les chefs de dépendre ;
projets ;
• Dualité de commandement ;
• Communication transversale forte ;
• Échanges entre les groupes de projets plus difficiles et
• Favorisation du développement de nouveaux moins fréquents ;
projets ;
• Lenteur au niveau de la prise de
• Utilisation d’une manière efficace les ressources ;
décisions ;
• Diffusion des connaissances est favorisée et
l'expérience peut être facilement partagée ;
• Flexibilité de la structure matricielle est grande, ce

qui peut même permettre, en cas d'échec de
fonctionnement, de revenir sans trop de difficultés à
la structure antérieure ;
Tableau 9 5 Avantages et inconvénients de la structure matricielle
Exemple de la structure matricielle : SGTM
SGTM (Société Générale des Travaux du Maroc) créée en 1971, a opté pour la structure matricielle
car c’est une fonction très évolutive : particulièrement adaptée aux organisations qui peuvent
fonctionner par projet.
Source: www.leconomiste.com
Chaque projet est lié à des unités fonctionnelles avec leurs propres moyens matériel et
humain. Elles sont au service des unités divisionnelles pour réaliser une tâche déterminée
(produit, activité, projet, etc.) en faisant appel à l’assistance des unités fonctionnelles.
Et en matière de coordination, cinq modes sont proposés par H. Mintzberg, qui se combinent
« de manière naturelle » pour donner cinq structures génériques :
• La structure simple : une structure ou la partie dominante est le sommet stratégique,

et ou le mode de coordination principalement c’est la supervision directe.
Généralement, ce genre de structure est très peu formalisé, très adapté à des
innovations simples et rapides dans des environnements changeants.
• La bureaucratie mécaniste : une structure où le mode de coordination principal est la
standardisation du travail, et où la partie dominante est la technostructure.
• La bureaucratie professionnelle : structure où la partie dominante est le noyau
opérationnel, formé généralement de professionnels, et où le mode de coordination
principal est la standardisation du savoir-faire.
• L’adhocratie : une structure où le mode de coordination principal est l’ajustement
mutuel, et où la partie dominante, le personnel de soutien, est la partie la plus
325
et leadership
permanente de l’organisation. Ce genre de structure est très adapté à
l’accomplissement de tâches uniques et donc à l’innovation.
• La structure divisionnaire : une structure dont les unités peuvent être des structures
de tous les autres types. Elle est optée par les grandes organisations et la coordination
repose essentiellement sur la standardisation des résultats.
9.1.2.3 Nouvelles formes d’organisation

Les structures évoluent actuellement vers une plus grande réactivité et flexibilité pour
s’adapter rapidement aux évolutions de l’environnement. On recherche de la souplesse et on
se réorganise autour des besoins personnalisés du client.
Les principales origines de nouvelles formes d’organisation sont d’ordre :
• Économique : la concurrence accrue et l’instabilité de l’environnement ont rendu

nécessaire l'adaptation des structures qui sont flexibles, adaptables et décentralisées. Il
existe également un besoin d’externaliser les activités ou de confier une mission à une
gérance à l’extérieur.
• Culturel : le système éducatif a transformé la façon de penser. Les ambitions du
personnel poussent à la délégation du pouvoir (prise d’initiative).
9.1.2.3.1 Structure par projet
La structure par projet organise l’'activité avec un caractère non répétitif (grands travaux,
ingénierie complexe, production de films...). Des équipes temporaires sont dédiées à un projet
et dissoutes une fois qu'il est achevé. Le produit ou service est conçu et réalisé afin de
satisfaire un besoin unique. Cette structure peut être mise en place parallèlement à une
organisation stable ayant une activité plus récurrente. Le dirigeant doit avoir la capacité de
manager efficacement des opérations à durée déterminée.
Certaines organisations ont pour mission la réalisation de grands projets. Par conséquent elles
optent pour une structure provisoire qui est plus ou moins indépendante appelée Task Force.
• Définition du management par projet : rassembler des ressources dans un but précis
pour une durée déterminée et en confier la responsabilité à quelqu’un de bien identifié.
• Les ingrédients nécessaires à la réussite du projet :
o Plan pluriannuel qui est un outil d’analyse financière prospective ;
o Directeur de projet (chef de projet) ;
o Équipes transversales (appartient à différents fonctions) ;
o Étapes jalons (dates butoirs) est un outil important pour communiquer

l'état du projet avec les parties prenantes internes et externes ;
326
et leadership
o Transparence ;
o Responsabilisation, confiance, rigueur, motivation …
• Les erreurs à éviter :
o Négligence des objectifs du projet ou de l’équipe ;
o Manque de suivi du déroulement du projet ;
o Mauvaise définition des rôles et des responsabilités ;
o Absence de gestion des risques ;
o Mauvaise communication entre les membres.
On distingue entre trois structures par projet :
• La structure pure par projets : cette structure est utilisée dans le cas de projets qui
sont d’une grande taille, d’une durée qui dépasse généralement deux ans et qui sont
différents les uns des autres. Cette structure se caractérise par la non-standardisation.
• La structure mixte projets-fonctions : Cette structure consiste à mélanger entre la
structure fonctionnelle qui permet la gestion des moyens communs et la structure par
projets afin de les réaliser. L’organisation peut réaliser des économies d'échelle entre
les projets en standardisant les méthodes.
• La structure matricielle projets-métiers : chaque projet est croisé avec un métier.
Les moyens utilisés et les opérations sont étroitement liés.
Figure 9 6 Organigramme de la structure par projet
La structure par projet permet de montrer qui est impliqué dans le projet et avec
quel rôle, comment le projet est intégré au niveau institutionnel et à quel réseau il
est affilié.
327
et leadership
• Flexibilité et réactivité ; • Gestion des affectations ;

• Mobilisation des moyens à la réalisation du • Standardisation est faible ;
projet ; • Structure temporaire ;
• Résolution des conflits ; • Emploi Instable ;
• Identification au projet ; • Transferts des connaissances.
• Concentration sur la satisfaction du client qu’il soit (Problème de justification)
interne ou externe.
(Problème de justification)
Tableau 9 6 Avantages et inconvénients de la structure par projet
Exemple de la structure par projet : Autoroutes Du Maroc
ADM PROJET filiale à 99,9% de la société nationale des Autoroutes Du Maroc (ADM), crée en 1989,
est spécialisée dans les domaines de maîtrise d’œuvre et d’assistance à l’ouvrage des projets de génie
civil. Les projets ADM couvrent les domaines routiers, portuaires et aéroportuaires. Elle s’étend aussi
au conseil pour le montage des projets et leur exploitation. La longue expérience acquise par ses
compétences dans la gestion de projets innovants et complexes a permis à ADM projet d’offrir des
solutions dédiées visant à optimiser les coûts et les délais des projets et ce dans un respect total de la
qualité.
Source : www.adm.co.ma
9.1.2.3.2 Structure plate
La structure plate aussi appelée structure orgiastique est une structure organisationnelle
avec un nombre limité de niveaux de hiérarchie. Il s’agit notamment d’aplatir son
organisation en augmentant le « Span of control » (l’éventail de subordination).
Le « span of control » est le nombre de subordonnés qui se rapportent à un supérieur

hiérarchique
Pour améliorer la réactivité et être plus proche du marché, on diminue le nombre de niveaux
hiérarchiques et on décloisonne les structures. Les liaisons horizontales entre les unités
permettent de développer l’esprit d’équipe tout en renforçant une vision plus démocratique.
Une organisation plate aura moins de niveaux ou tout simplement une couche de gestion.
Cela signifie que la « chaîne de commandement », depuis le sommet jusqu’en bas, est courte
et le champ de contrôle est large.
328
et leadership
Figure 9 7 Représentation de la structure plate
Cette structure ne peut pas être adoptée par les organisations de grandes tailles, et il y a un
risque d’entraver l’évolution. Les hiérarchies plates sont particulièrement appréciées et
conseillées dans les petites organisations plus jeunes, notamment les Start-Ups.
• Plus grande communication entre la • Limitation ou l’entrave de la croissance de l’organisation ;

direction et les employés ; • Structure limitée à de petites organisations
• Bon Esprit d’équipe ; telles que des partenariats.
• Moins de bureaucratie ; • Employés peuvent avoir plus d’un directeur/chef ;
• Facilité de prise de décision ; • Moins de niveaux hiérarchiques, donc moins de managers, ce

qui réduit les coûts des ressources humaines.
Tableau 9 7 Avantages et inconvénients de la structure plate
Exemple de la structure plate : OCID METAL
La société OCID METAL adopte la structure plate afin d’avoir un champ de contrôle large.
Les responsables sont liés directement aux administrateurs ce qui permet de faciliter le processus
de prise de décision.
Source : www.ocidmetal.com
9.1.2.3.3 Structure en réseau
La structure en réseau appelée aussi réticulaire, est une forme qui met en relation plusieurs
intervenants de qualification et de statut différents : les employés, les fournisseurs, les clients,
les banques et même les concurrents.
Une structure en réseau est composée de pôles (services ou individus selon la taille du réseau)
et de connexion de nature variée.
Il peut s’agir :
329
et leadership
• D’un réseau organisé en interne comme l’intranet, le télétravail...
• D’un réseau organisé en externe : ex : sous-traitance, partenariats, Échange de
Données Informatisées (EDI).
L’intérêt du réseau est que sa structure décentralisée et sa ligne hiérarchique relativement
plate soient des facteurs de flexibilité et de motivation. Les moyens informatiques modernes
et l’évolution qu’ils ont connus à également un rôle fondamental dans la réussite de la notion
de réseau.
La création d’un intranet a un impact fondamental sur les façons de travailler. Vers
l’extérieur, les organisations ouvrent de plus en plus une partie de leur intranet à d’autres
partenaires.
Des organisations s’associent pour créer un extranet dans le cadre de la sous-traitance ou le

partage de ressources communes (ex : ressources informatiques).
• Un réseau intranet : Il s'agit d'un réseau local au sein de l'organisation, et son

utilisation est similaire à Internet car il utilise la même technologie.
• Un réseau extranet : Il est conçu pour partager des informations avec des
participants en dehors de l'organisation. Il est accessible depuis n'importe quel
appareil connecté à l’internet.
Dans une structure en réseau, Le dirigent doit négocier un contrat régissant la relation entre
les partenaires en permanence. Cet ensemble de contrats définit la cohérence et la cohésion du
réseau. Une organisation peut jouer le rôle de leader dans son écosystème, mais le plus
important est un projet stratégique commun, et non une autre forme de leader, qui peut assurer
la confiance et la communication avec les membres internes et externes du réseau.
330
et leadership
Figure 9 8 Représentation de la structure en réseau
La structure en réseau organise l'écosystème de l'organisation : son réseau extranet et intranet.

Depuis son centre stratégique, le dirigeant pilote une organisation dont la manière de
fonctionner est déterminante. Sa capacité à innover, sa coordination souple, sa recherche de
cohésion d'ensemble, en font une structure adaptée à un environnement turbulent. Chaque
partie du réseau est experte dans son domaine, chacune est contractuellement libre de
s'engager ou de se retirer du réseau, de continuer à en faire partie ou de mettre fin à son
engagement.
• Réseau permettant la réalisation • Difficulté du réseau demeure dans la coordination entre

des économies ; les unités ;
• Réactive et flexibilité ; • Difficulté à motiver les membres ;
• Évitement des coûts de transaction comme les • Problèmes d’interaction entre les groupes ;
coûts d’information ;
• Problèmes de confidentialité et de sécurité des
• Structure décentralisée ; informations échangées.
• Ligne hiérarchique relativement plate est un
facteur de motivation.
Tableau 9 8 Avantages et inconvénients de la structure en réseau
La structure en réseau organise l'écosystème de l'organisation : son réseau interne et son

réseau de partenaires. Depuis son centre stratégique, le dirigeant pilote une organisation dont
la manière de fonctionner est déterminante. Sa capacité à innover, sa coordination souple, sa
recherche de cohésion d'ensemble, en font une structure adaptée à un environnement
turbulent. Chaque partie du réseau est experte dans son domaine, chacune est
331
et leadership
contractuellement libre de s'engager ou de se retirer du réseau, de continuer à en faire partie
ou de mettre fin à son engagement.
Exemple de la structure en réseau : Attijariwafa Bank
Premier groupe bancaire et financier du Maghreb, Attijariwafa Banking crée en 1904. Group compte
10 millions de clients privés, professionnels, organisationnels et institutionnels et mobilise 20 125
collaborateurs dans 25 pays / régions d’Afrique, d’Europe et du Moyen-Orient en 2020. L’objectif du
groupe est Donner la priorité au maintien des relations étroites avec ses clients grâce à son ambitieux
plan bancaire et à ses efforts d'innovation continus et en le plaçant au cœur de sa stratégie. Outre la
banque, le groupe intervient également dans tous les secteurs financiers au travers de filiales
spécialisées : assurance, crédit immobilier, crédit à la consommation, crédit-bail, gestion d'actifs,
intermédiaire boursier, conseil, location longue durée et affacturage.
Source : www.attijariwafabank.com
9.1.2.3.4 La digitalisation et le télétravail :
À l'instar d’autres nouvelles formes d’organisation du travail, la digitalisation et le

télétravail engendrent des changements dans le fonctionnement de toute organisation. Par
conséquent, ils affectent de nombreux aspects de l'organisation, y compris la culture, le style
de gestion et les processus, et plus principalement affectent la structure du travail et du
contrôle.
La structure organisationnelle est donc l'un des éléments touchés par la digitalisation ; en
donnant aux travailleurs plus d’autonomie pour organiser, planifier et exécuter leur travail. Et
en éliminant la rigidité habituellement associée à la spécialisation des tâches et à la portée du
travail dans la tradition tayloriste, et en permettant une gestion collaborative, qui vise à
"enlever le superflu", ce qui permet de s’adapter rapidement et facilement au changement.
La crise sanitaire associée à la pandémie COVID-19 a affecté le fonctionnement de

l’organisation, principalement leur manière de travailler. Cette dernière est devenue un
véritable enjeu de survie pour certaines organisations.
Le choix d'une structure est une décision importante qui condition le succès ou l'échec de la
stratégie. A cet élément s'ajoute un autre qui ne manque lui aussi d’importance, c'est le
leadership qui considéré comme un élément crucial dans l’implémentation et la mise en œuvre
de la stratégie.
332
et leadership
Section 9.2 : Le leadership
Si le pouvoir du manager lui est conféré par sa hiérarchie à travers sa position dans
l'organisation, déterminant intrinsèquement son autorité sur son équipe, le leader est, quant à
lui, avant tout reconnu par ses collaborateurs comme un meneur charismatique presque un
"gourou" pour certains parfois suivis aveuglément.
9.2.1. Définition du leadership

Selon Northouse P.G. (1997) professeur de communication à l’école de communication de
l'Université Western Michigan : « Le leadership ou le style du management, définit la
capacité d'un Homme à conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre
certains objectifs. Alors un leader est capable de guider et d'influencer ».
La notion du leadership se considère comme étant la capacité d'articuler la vision,

d’organiser et de déployer les ressources, de maintenir une participation productive et une
performance inspirante. Le leadership est un processus d'influence, par lequel un leader et
son équipe s'engagent dans certaines activités pour atteindre des objectifs mutuels.
Intimement lié au management, le leadership diffère toutefois de ce dernier. En effet, le

manager attend les objectifs fixés en s'appuyant sur le potentiel (humain, budgétaire...) dont il
dispose. Le leader, ira plus loin en innovant si besoin, surtout en entraînant ses troupes dans le
mouvement dans une adhésion évidente et enthousiaste dudit chemin. Un manager n'est pas
nécessairement un leader.
Le leadership et la culture sont des aspects essentiels à prendre en considération dans le cadre
de la planification stratégique, de la mise en œuvre et de l'évaluation.
Exemple de leadership
Le Maroc est le leader de la gestion du vaccin en Afrique, il a été le premier pays d'Afrique à lancer
sa campagne de vaccination contre le Covid-19, le 28 janvier 2021, à cette occasion, le Royaume
marocain a reçu la première dose du vaccin contre la Covid-19.
La compagne de vaccination est basée sur deux vaccins, le chinois Sinopharm et le Britannique
Astra-Zeneca, cette campagne a pour objectif d'immuniser 25 millions d'adultes marocains, soit 80%
de la population, Selon un ordre de priorité qui est celui de l’Organisation mondiale de la santé : le
personnel de santé, les services de sécurité, les personnes âgées, les personnes ayant certaines
maladies chroniques comme le diabète ou l’hypertension.
Rappelons que le Royaume a commandé 66 millions de doses, dont 40 millions auprès de
Sinopharm. La vaccination sera gratuite malgré le coût élevé d'acquisition du vaccin. Elle sera donc
un service public pour tous les Marocains et étrangers résidents au Maroc.
333
Source : www.medias24.com/
https://www.rfi.fr/
et leadership
9.2.2. Orientation et implantation de la stratégie
Les dirigeants responsables ont compris que la stratégie a deux objectifs principaux :
Différencier leurs organisations du reste du marché ou obtenir un avantage concurrentiel. En
effet, les deux impliquent une capacité au changement et à mener les organisations à travers
des périodes d'expansion et de ralentissement économique.
Il ne faut pas oublier que la pérennité de l’organisation est aussi l’une des préoccupations
majeures de la stratégie en cherchant à maitriser sa trajectoire stratégique.
En appliquant la culture, les managers établissent des attentes quant à la façon dont le travail
devrait être effectué et le processus pour faire avancer les choses. Il existe quatre types de
style de management selon BLAKE R. et MOUTON J., en 1964 dans leur article « The
Managerial Grid : The Key To Leadership Excellence » :
• Autocratique :
Les décisions sont prises en haut et il existe des règles et règlements stricts concernant les
procédures et la coordination. Les subordonnés sont censés faire les choses selon des lignes
directrices spécifiques. Les cadres supérieurs conçoivent des missions et des politiques
organisationnelles et s'attendent à ce que les subalternes mettent en œuvre des stratégies
auxquelles ils n'ont pas contribué et qu'ils ne comprennent même pas. Par conséquent, la mise
en œuvre pourrait ne pas répondre aux attentes des managers.
• Bénévolent (Paternaliste) :
Ces leaders tendent à avoir une autorité centralisée, enclins à des relations personnelles et
mettent l'accent sur des politiques de portes ouvertes et sur le bien-être des subordonnés à
l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Ils peuvent également définir des règles et des
stratégies spécifiques.
• Group Oriented (Groupe orienté) :
Ces cadres sont préoccupés par l'harmonie du groupe et considèrent la viabilité comme étant
soutenue par le coaching, la participation et l'attention aux commentaires des subordonnés.
Ces leaders peuvent prendre des décisions au sommet et centraliser le contrôle.
• Spiritually-Enlightened (Nonchalant) :
Ces dirigeants alignent les intérêts de l'organisation sur le bien-être et la durabilité de la

communauté. Ils cherchent à profiter des opportunités dans les affaires et la politique, mais
sont directement influencés par la motivation interne à rechercher la bonté et guidés par des
croyances profondément enracinées.
Les organisations marocaines sont de véritables chantiers en matière de management. Le style

directif, est plus existant que le participatif ou délégatif. Il existe le style persuasif, dont le
champ d’action s’articule autour de la mobilisation. Ce style favorise beaucoup plus le
334
et leadership
relationnel que l’organisationnel. D’un côté, il permet le renforcement de certaines valeurs,
comme la reconnaissance, l’esprit d’équipe et la confiance.
D’un autre côté, il permet au manager d’affirmer sa présence, son implication voire dans
certains cas, son charisme.
Il existe également le style délégatif qui repose sur la responsabilisation. Cette approche
permet aussi de valoriser l’effort des collaborateurs, de les faire adhérer, d’augmenter leur
prise d’initiative et leur confiance en soi. Par ailleurs, un bon manager est celui qui peut
ajuster son style de management à son environnement de travail. En revanche, celui qui ne
parvient pas à s’adapter aura besoin d’orientations, d’objectifs clairs et d’un suivi régulier. Le
leadership stratégique est une feuille de route pour l’organisation qui lui permettra de libérer
son plein potentiel.
Dans le contexte actuel, nul ne peut réussir sans exercer à un certain moment son leadership,
et sans avoir des interactions et une ouverture sur son environnement.
Cependant, pour mener à bien une stratégie, il est nécessaire de formuler une stratégie de
leadership claire.
9.2.3. Styles de management et de leadership au Maroc
En termes de valeurs sociales, les Marocains partagent certaines caractéristiques avec d'autres
parties du monde arabe, telles que les valeurs islamiques.
A la profonde complexité et pluralité culturelle marocaine, le management en est imprégné.

Suite à une profonde recherche sur les types de managers marocains, « Abbas A. » et
« Wahabi R. ». (1995) ont dressé cinq profils de managers marocains dans leur article «
Managerial Value Systems in Morocco » :
• Gestionnaires socio-centriques : Profils considérant que l’argent est le moyen de

développer des amitiés et de se valoriser en tant qu’individus à travers des dons
pour causes humanitaires, pour des organisations et institutions qui servent les
causes de la justice sociale et économique.
• Managers dirigeants égocentriques : Agressifs et impitoyables, ces managers

recourent à l’affirmation de soi et le non-respect des sentiments des autres pour
atteindre leurs objectifs.
• Managers dirigeants existentialistes : Plus souvent exposés aux médias

occidentaux et croyant aux libertés individuelles et encourageant l’initiative,
ces profils trouvent souvent que le meilleur moyen d’atteindre les objectifs est de
permettre aux employés de réaliser leurs propres objectifs à leur manière.
335
et leadership
• Managers dirigeants manipulateurs : Souvent des directeurs généraux et
hauts responsables qui réussissent grâce à leur diplomatie, ils cherchent le gain et
le pouvoir, leurs succès est dû à leurs réseaux relationnels.
• Managers « tribaux » : Ils travaillent dans le secteur privé, ayant un diplôme

d’études secondaires ou moins, ces managers hésitent à prendre des décisions
indépendantes et renvoient souvent la chose au propriétaire / manager qui dit à ses
subordonnés ce qu’ils doivent faire et comment le faire.
Un autre type de profil de gestion au Maroc est introduit par Allali (2000). Cette liste n'est pas
exhaustive mais elle reflète partiellement la réalité du terrain marocain :
• Le mode de gestion paternaliste : ces managers gèrent l’organisation

comme s’il s’agissait de leur famille (Dirigeant relativement âgé, personnel
relativement ancien, caractère familial ou tribal au sein de l’organisation avec un
personnel appartenant à la même famille ou tribu du manager-dirigeant). Ainsi, le
système est largement fondé sur le concept d’allégeance développé et hérité à
travers les siècles.
• Le mode de gestion moderne : Ce modèle de gestion est généralement le fait que

les jeunes leaders ont mené des recherches avancées au Maroc ou à l'étranger. Ces
organisations évoluent progressivement vers ce modèle sous la double pression du
gouvernement, notamment de l'administration fiscale, qui les oblige à maintenir
des comptes et une concurrence nationale et internationale.
Plusieurs chercheurs ont tenté de profiler les managers marocains dont Abbas A., Wahabi R.
(1995), Barakat (1998), Iribarne P. D. (1998), Allali (2008).
Il existe différents styles de management. Il convient donc de les adapter en fonction des
cultures organisationnelles spécifiques afin d’avoir une stratégie efficace qui traduit
l’environnement et la vision de l’organisation en mettant en œuvre la stratégie.
Les traditions et les valeurs culturelles jouent un rôle dans le style du dirigeant. Les traits de
leadership résultent en partie de normes culturelles et loin des besoins du poste de leadership.
Le rôle de la culture par rapport aux normes, aux valeurs et aux comportements, est devenu de
plus en plus important dans le domaine du management. Il existe de nombreuses preuves que
les personnes de différentes régions géographiques ont des valeurs différentes liées au
travail.
Lorsque l'interaction entre le dirigeant et l'employé est bonne, ce dernier sera également
encouragé à atteindre les objectifs assignés.
336
et leadership
Section 9.3 : La culture organisationnelle
Quand on parle du changement ou d’implémentation de la stratégie il faut bien évidement

penser à l’adapter avec la structure de l’entité.
Chaque structure est caractérisée par une culture propre à elle. Le cadre organisationnel
impose à l’ensemble des collaborateurs d’adhérer à une même culture et de partager les
mêmes valeurs et pratiques internes. Le leadership est l’une des préoccupations majeures de
toute organisation et nécessite une certaine implication de la part du top management.
Les valeurs fondamentales d'une culture organisationnelle commencent par son leadership.
Les subordonnés seront guidés par ces valeurs et le comportement des dirigeants, de sorte que
le comportement des deux parties devrait devenir de plus en plus conforme.
9.3.1 Définitions de la culture organisationnelle :
La culture selon Taylor E. (1871) « La culture est un univers complexe comprenant les
connaissances, les croyances, les arts, la morale, les lois, les coutumes et toutes les capacités
et habitudes qu'un membre de la société peut obtenir ».
Selon Hofstede G. (1991), la culture est : « La programmation collective de l'esprit qui

distingue les membres d'un groupe ou d'une classification de personnes des autres ».
Selon Schein E. (1985), la culture organisationnelle est : « L'ensemble des prémisses et des
croyances communes du groupe acquises dans la résolution des problèmes d'adaptation
externe et d'intégration interne sont suffisants pour le rendre considéré comme efficace, et à
travers cela, les nouveaux membres apprennent à percevoir, penser et ressentir ces problèmes
et les résoudre par des méthodes correctes ».
• Les sources de la culture organisationnelle :
• Le fondateur de l’organisation, la vision et la mission ;
• Les pratiques anciennes et celles en cours ;
• Le comportement du top management ;
• Les caractéristiques socioculturelles du lieu d’implantation ;
• Les réactions par rapport à la pression concurrentielle ;
337
et leadership
• Les adaptations successives face aux évolutions de
l’environnement ;
• La continuité de la culture organisationnelle :
• Le recrutement des employés pouvant s’adapter à la culture «

Employee Fit » ;
Employment Fit est un concept qui fait référence à la façon dont un employé est adapté à son
poste. L'embauche des employés les mieux adaptés à leur poste est un excellent moyen pour
une organisation performante et un taux de rotation réduit. L’Employment Fit consiste à avoir
une concordance, une adéquation entre l’employé et son poste. Pour assurer un bon
fonctionnement au sein de l’organisation, il faut employer ou se doter des employés
convenant aux postes.
La socialisation de nouveaux employés pour les aider à s’adapter à la culture.
Exemple de la culture organisationnelle : Bank Al-Maghreb
Le code de conduite des employés de Bank Al-Maghreb contient de nombreuses bases

nécessaires au développement d'une culture d'apprentissage ouverte, notamment : un code de
déontologie, l’obligation d’agir dans l’intérêt de la banque et de déclarer les conflits d’intérêts, agir
avec honnêteté et intégrité, et agir avec neutralité des opinions politiques et religieuses. Le nombre
de collaborateurs de Bank Al-Maghreb (BAM) atteint plus de 2200 collaborateurs en 2019 engagés
ensemble dans la conduite des missions et impliqués dans le développement économique et social
du Maroc.
Plus particulièrement, le code exige que tous les employés créent un environnement de travail qui
inspire la confiance mutuelle et la coopération. Les employés doivent également se traiter
mutuellement avec respect, équité, solidarité et courtoisie, quel que soit leur niveau d'autorité au
sein de l'organisation. Beaucoup de progrès ont été réalisés dans la mise en place d’une culture
d’apprentissage ouverte.
La BAM dispose cependant de nombreux systèmes de partage d'informations à la disposition de
son personnel. Plus précisément, la bibliothèque envoie maintenant des mises à jour sur les
plus récentes revues académiques et d’autres recherches pertinentes à des départements et des
individus spécifiques.
Source : www.cigionline.org
9.3.2 Relation entre structure et culture

Selon Allaire Y., et Firsiritou E. (1993), « la relation entre structure et culture trace un
soutien mutuel entre les dimensions symboliques et tangibles de l’organisation. Ainsi, les
deux dimensions sont intégrées et ressenties comme une entité unique et indivisible. »
338
et leadership
Par conséquent, si l'application de changements structurels nécessite un questionnement et le
remplacement de certaines valeurs et attentes, les changements structurels deviendront
compliqués.
La relation entre la structure et la culture n’est pas toujours complémentaire, on peut parfois
assister à une discordance entre la culture et la structure. C’est le cas des changements
structurels sont entamés alors qu’ils ne vont pas de pair avec les valeurs et les attentes de
l’organisation.
On peut confronter une discordance lors d’un changement structurel qui ne correspond pas à
certaines valeurs et attentes de l’organisation, ce qui peut provoquer une grande tension.
La performance est indispensable de la relation structure/culture. Si cette relation est

harmonieuse, la performance est valorisée et vice-versa.
9.3.3 Culture au Maroc

La société marocaine a une structure fortement pluraliste (niveaux et division des classes
sociales). Tout au long de l’histoire, le Maroc a réussi à accueillir des communautés et des
groupes divergents. En plus la culture nationale est transmise dans la culture
organisationnelle.
Chaque organisation a une culture dominante, généralement formée autour d'une culture
d'élite, qui détermine le style de gestion. Par conséquent, nous devons clarifier le lien entre la
culture marocaine et le comportement managérial.
Abbas A. et Wahabi R. (1995) ont montré que les valeurs culturelles influencent le style de
décision au sein de l’organisation au Maroc. Ils ont caractérisé les systèmes de valeurs des
managers marocains et ont analysé l’influence des valeurs culturelles sur les comportements
des managers.
Selon cette recherche, les systèmes de valeurs sont influencés par les éléments suivants :
Revenu, pays de formation, région d’origine, niveau hiérarchique, âge, ancienneté, classe
sociale et le travail du « père ».
• Le manager centré sur son propre intérêt et sur le profit à court

terme : plutôt autoritaire et peu regardant aux sentiments des autres,
c’est le type le plus dominant au Maroc ;
• Le manager manipulateur : recherche le gain et le pouvoir, son

succès est dû à son réseau de relations ;
• Le manager citoyen : développe un climat de travail agréable ;
• Le manager tribal : centralise la prise de décision et s’entoure de la

famille pour gérer ses affaires.
339
et leadership
Les habitudes au travail et les moyens de production se limitent aux exigences individuelles et
tendent vers la satisfaction des besoins immédiats du producteur, et tout excédant de la
production permet l’échange.
La culture organisationnelle affecte l'expérience de travail avec les clients ou les fournisseurs.
Cela se reflète dans des politiques telles que le code vestimentaire et les heures de travail, et
contrôle également les aspects de la conception et du bien-être de l'espace de travail. En
général, les dirigeants établissent une culture de départ.
9.3.4 Culture et style de leadership

D’après des observateurs, l’aspect culturel est le facteur déterminant du style de management.
Mais il existe des techniques de management moderne qui peuvent être adaptées à
chaque culture et la situation économique des organisations.
Selon Abbas A., Fred R. D. et Ali A. AL (2011) :
• « Chaque culture peut déterminer un modèle de management » ;
• « Il y’a des principes universels de management, mais ce qui détermine leurs

succès ou leur échec, c’est la manière de les appliquer (ou de les adapter) dans un
contexte culture donné » ;
• « Les concepts managériaux, tels que ceux de leadership, de motivation, de prise

de décision, ont été conçus essentiellement aux États- Unis par des américains et
pour des Américains. Ils ne s’appliquent pas avec le même succès dans toutes les
« sociétés « du monde. Mais ce n’est vrai qu’il y a des dénominations communes
ou universelles » ;
• « Le leadership d’un manager est fortement influencé par la culture ou il a grandi.

Chaque « société » a ses leaders avec des traits de caractéristiques et qui
exerçaient le commandement selon un style qui dépend de la culture ambiante ».
Un manager est d’abord un coach, quel que soit son style : Ce n’est pas pour autant que ce
style doit être cloué au pilotis. Un patron directif peut aussi être un visionnaire qui motive
son équipe et favorise l’engagement de ses collaborateurs vis- à-vis des objectifs et de la
stratégie ; de ce fait, il marque son leadership.
Concernant ce point la prise de décision et la mise en place des stratégies sont en

TOP/DOWN pour la plupart des PME/PMI et des groupes familiaux Marocains ce qui
influence la structure, qui est simple dans la plupart des cas et centralisé au tour de l’exécutif.
Selon Hofstede G. (1984), cinquante pour cent des réactions (des gestionnaires à des
situations) s’expliquent par des différences culturelles. Certains chercheurs ont déterminé que
la culture a peu d’impact dans la gestion des employés par les dirigeants. Ces derniers sont
donc plus déterminés par les circonstances que par des différences individuelles ou
culturelles. En résumé, les réponses des dirigeants varient face aux situations.
340
et leadership
Conclusion du chapitre
La structure est censée favoriser la réalisation de ses grandes options stratégiques. En effet, le
choix d’une structure est une décision importante relevant de la direction générale. Elle
implique que chaque structure organisationnelle est principalement élaborée en fonction de la
stratégie pour atteindre l’objectif stratégique. Or, une structure est aussi le reflet de la culture
dominante et traduit, formellement, la hiérarchie sociale et les jeux de pouvoir. Les grands
modèles de structures, comme l’organisation fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle, ne
sont d’ailleurs que des référents-types adaptés à leurs propres caractéristiques et contraints.
La compréhension de la culture organisationnelle est essentielle pour assurer un leadership
efficace et pour mettre en œuvre la stratégie et atteindre les objectifs.
De plus, le leadership se pratique afin de mettre en œuvre la stratégie en choisissant le style de

leadership qui convient à la stratégie et aux objectifs. Les organisations ont toujours cherché
l'amélioration et le développement de leurs performances économiques et sociales. De ce fait
un système du management adéquat devrait être mis en œuvre. Un bon manager doit prendre
en considération les diversités culturelles et les traits de personnalité des individus travaillant
à ses côtés.
Les stratégies incompatibles avec la culture organisationnelle risquent de se heurter à des

résistances et seront plus difficiles mêmes voire impossibles à mettre en œuvre. Tandis que
les stratégies conformes à cette culture seront plus susceptibles de réussir.
Le succès et la réussite de la stratégie dépendent de son implémentation ou de sa mise en

œuvre. Donc, le chapitre suivant s’articulera autour de la mise en œuvre de la stratégie, une
description des ressources nécessaires pour le bon fonctionnement de l’organisation, et la
détermination des méthodes les plus utilisées en matière de gestion des ressources humaines.
341
et leadership
Etude de cas « ATTIJARIWAFA BANK »
ATTIJARIWAFA BANK est un groupe bancaire crée en 2003 à travers une fusion réalisée
entre deux grandes banques marocaines (la BCM « Banque Commerciale du Maroc » et
WAFABANK) ayant accompagnées le développement économique et social dans notre pays.
Cette fusion ayant pour objectif la création d’un leader national dans le secteur bancaire. Cette
banque est devenue la première au Maroc avec un objectif prioritaire d’être l’un des
principaux supports de l’économie nationale ainsi que de créer de la valeur pour ces clients,
ces actionnaires et ces collaborateurs, et être capable de rivaliser avec les grandes banques
internationales. Le Groupe a connu tout au long de son évolution dans le temps, témoigner sa
confiance à son environnement, faire preuve de son engagement vis-à-vis de ses clients, et au-
delà, s’impliquer facilement dans le développement social du Maroc, qui ne cesse d’apporter
un soutien croissant aux populations marginalisées. Les 20125 collaborateurs du Groupe dans
25 pays, en Afrique, en Europe et Moyen-Orient et son réseau de 4930 agences sont à la
disposition de plus de 9,7 millions de clients particuliers, professionnels, organisations et
institutions. ATTIJARIWAFA BANK confirme à travers sa signature « Croire en vous » la
confiance et l’importance accordée à l’ensemble de ses partenaires.
Le groupe a opté pour un Nouveau Modèle Relationnel du groupe ATTIJARIWAFA BANK

porte des valeurs commerciales de service et de réactivité. Ainsi, le Groupe a mis en œuvre
des processus fortement digitalisés et a changé de posture commerciale et managériale pour
offrir à ses clients une expérience sans coutures d’un canal à l’autre : réseaux d’agences,
libres-services bancaires, Centre de Relation Clientèle, banque mobile…
En février 2018, ATTIJARIWAFA BANK EGYPT a annoncé sa stratégie « Believe in You

10/22 », qui vise à pouvoir bénéficier d’une place parmi les 10 plus grandes banques avec
une proposition de valeur innovante et un service client amélioré, générant une forte
croissance.
342
et leadership
L’organigramme cible de l’entité fusionnée répond à la volonté de respecter un équilibre
global prenant en compte les meilleures pratiques de chaque banque et la complémentarité des
compétences, tout en s’inscrivant dans les valeurs du projet de développement du nouvel
ensemble. Cet organigramme cible est mis en place à la date de la fusion juridique de BCM et
de WAFABANK.
L’organisation du groupe ATTIJARIWAFA BANK vise à placer le client au centre des

préoccupations des collaborateurs du groupe, dans une optique de cross-selling, et à assurer
un service conforme aux meilleurs standards, grâce à une technologie à la pointe de
l’innovation.
Sa structure s’articule autour de 4 pôles autonomes et dotés de moyens propres, qui

correspondent aux principales activités du Groupe.
Sur le plan opérationnel, le programme de fusion a impulsé une dynamique sans semblable
qui a permis de donner naissance à une banque nouvelle aux fondamentaux solides,
structurant ses activités autour d’une organisation conduite par une vision stratégique
clairement définie.
Conscient que la réussite d’une fusion dépend en priorité de l’adhésion des ressources
humaines basée sur la responsabilisation et la reconnaissance des compétences, ce
management a dès le début du processus, cherché à impliquer l’ensemble du personnel,
positionnant la communication interne en tant que vecteur de cohésion des équipes avec une
information régulière, réactive et s’adressant à tous. L’organisation mise en place dans ce
cadre positionne le client au cœur de l’activité et fixe des principes de management basés sur
la valorisation des ressources humaines, la collégialité des décisions, la culture du contrôle
interne et encadrés par des règles éthiques et déontologiques.
Grâce à sa structure organisationnelle et son style de management, ce groupe a poursuit le

développement de son réseau de distribution au Maroc et à l’international, il a atteint 5.024
agences, animées par 20.346 collaborateurs. Sur le marché bancaire marocain, le groupe a
monté en puissance en termes de chiffre d’affaires réalisé de façon qu’il a grignoté 1.1 points
entre 2018 et 2019. Il pèse actuellement 29,54% sur le marché Crédits accordés aux
organisations. A signaler aussi que ce même groupe a réalisé un gain de 298 points de base de
marché entre 2015 et 2019. Quant au segment des particuliers, la part de marché de la banque
s’est pratiquement stabilisée à 24,21%. Le groupe ATTIJARIWAFA BANK montre aussi sa
puissance e termes d’attraction de la clientèle, au premier semestre de 2019, plus de 292.000
clients ont rejoint la banque au Maroc soit une hausse de 10% par rapport à juin 2018, cette
banque attire aussi plus de 600.000 nouveaux clients par an, ce qui permet de promouvoir le
secteur bancaire et l’accès aux services financiers au Maroc. En matière de l’activité digitale,
la part de la banque digitale s’élève à 75,5% dans les transactions effectuées. Le total a
augmenté de 3,1% pour atteindre 463 milliards de MAD.
Au Maroc, la banque a renforcé sa part de marché en matière de dépôt de 0.42% pour s’établir
à 26.9%.
343
et leadership
A la fin des trois premiers mois de l’année 2020, le résultat net part du groupe (RNPG) du
groupe ATTIJARIWAFA BANK était de 1,1 milliard de dirhams. Par rapport à la même
période en 2019, il a diminué de 23,8%. De même, le revenu net bancaire (RNB) a atteint 6
milliards de dirhams, soit une augmentation de 1,5% par rapport à fin mars 2019. Les
capitaux propres combinés ont augmenté de 11,7% à 55,4 milliards de couronnes danoises.
Nous comprenons que, compte tenu de l'impact initial attendu de la crise sanitaire, le coût du
risque est de 1,1 milliard de couronnes danoises, soit une augmentation de 82,5%. Concernant
les encours de crédit, le coût du risque est passé de 0,76% au premier trimestre 2019 à 1,30%
au premier trimestre 2020. En outre, en mars 2020, les encours de prêts atteignaient 327
milliards de dirhams, alors que l’épargne totale collectée a augmenté de 5,1% à 481,4
milliards de MAD.
Sources :
www.lematin.ma
www.ammc.ma
www.attijariwafabank.ma
Questions relatives à l’étude de cas : www.challenge.ma
1) Quelle est la structure organisationnelle d’ATTIJARI WAFA BANK ?

2) Par quoi se caractérise cette structure ?
3) Comment peut-on décrire la culture organisationnelle d’ATTIJARI WAFA BANK ?
4) Quel style de leadership et management adopte ATTIJARI WAFA BANK ?
Questions du neuvième chapitre
1) Qu’est-ce qu’une structure organisationnelle ? Quelle est son utilité ?
2) Quelle influence peut causer un changement de la structure organisationnelle ?
3) Citez l’avantage des différentes structures d’organisation.
4) Comment la structure organisationnelle peut-elle impacter

l’implantation d’une stratégie d’organisation ?
5) Quelle est la relation entre la gestion des conflits et

l’élaboration de la stratégie dans les organisations marocaines ?
6) Par quoi se caractérise la culture des grandes organisations marocaines ?
7) Quels sont les modes de gestion utilisés au sein des organisations marocaines ?
8) Quels sont les différents styles de management au Maroc ?
344
et leadership
1) La structure organisationnelle influence-t-elle la culture organisationnelle ?
2) Quelle culture organisationnelle faut-il adopter en cas de fusion ou de regroupement

d’organisations ?
3) La culture organisationnelle améliore-t-elle les Performances d’organisations ?
4) Quels sont les moyens d’application de la culture et structure organisationnelle ?
5) Quels sont les moyens qui permettent aux leaders de développer

et de renforcer la culture organisationnelle ?
6) Quelle est l’utilité de la culture et la structure organisationnelle pour les managers ?
1) Quel est le rôle de l’éthique dans l’implémentation stratégique ?
2) Comment la culture organisationnelle peut-elle être un facteur de succès ou d’échec

lors de la mise en place d’un code d’éthique ?
3) Comment l’éthique influence –t-il la culture des organisations ?
4) Comment l’éthique est-elle devenue un outil de management

et de leadership ?
345
et leadership
346
Partie IV : Implémentation de la stratégie Chapitre10 :La mise en
œuvre de la stratégie
CHAPITRE 10 : LA MISE EN
OEUVRE DE LA STRATEGIE
347
• Donner une description générale de la mise en œuvre de la stratégie dans une organisation
;
• Distinguer entre la mise en œuvre et la formulation de la stratégie ;
• Expliquer l’importance de la mise en œuvre de la stratégie ;
• Favoriser les éléments clés qui contribuent au succès de la mise en œuvre de la stratégie ;
• Définir l’ensemble des ressources nécessaires pour le bon fonctionnement de

l’organisation ;
• Identifier les méthodes les plus utilisées en matière de gestion des ressources humaines ;
• Écrire les différents outils de la gestion de production et des opérations ;
348
Introduction au dixième chapitre
Une stratégie ne se décrète pas sans tenir compte des volontés des parties prenantes Il doit
avoir un sens et être basé sur la cause de l'existence « la raison d’être ». Définir l'ambition et
développer une propre vision permet de définir une stratégie précise, mais la grosse tête
oubliée est qu'il y a souvent un manque d'attentes voire de discussions sur la partie « mise en
œuvre ».
Parfois, cet « oubli » est aussi destructeur que le manque de stratégie, pour cela, il faut la
formuler clairement pour qu’elle soit compréhensible par l’ensemble des acteurs, mais surtout
veiller à une mise en œuvre efficace et réactive.
La mise en œuvre de la stratégie ne peut réussir qu’avec l’existence d’un haut niveau de
coopération et de coordination notamment, en matière d’allocation des différentes ressources
mises à la disposition de l’organisation et de gestion efficace de ses processus opérationnels.
Ceci permettra d’atteindre la performance globale et s’aligner avec la stratégie formulée
initialement.
Compte tenu de ses enjeux, la mise en œuvre est essentielle car elle limitera évidemment le
succès ou l'échec de la stratégie définie, mais d'abord, elle mesurera l'écart inévitable entre la
valeur attendue et la valeur réelle afin de déterminer les facteurs « durs et rapides »
producteur du résultat.
Le présent chapitre s’articule autour de la mise en œuvre de la stratégie. Au niveau de la

première section nous allons traiter la mise en œuvre de la stratégie, par la suite nous allons
consacrer la deuxième section à l’allocation des ressources et enfin la dernière section où nous
allons parler sur la gestion des processus.
349
Section 10.1 : Mise en œuvre de la stratégie
Dans un monde de plus en plus compétitif, on a besoin des outils fiables pour mettre en œuvre
la stratégie. Cependant, il est essentiel de déterminer les finalités et les objectifs
fondamentaux à long terme pour assurer une plus grande adhésion et coopération des acteurs
concernés.
10.1.1 De la formulation à la mise en œuvre de la stratégie
La formulation de la stratégie est un art qui combine la rationalité de la réflexion et la

créativité, Elle nécessite une mise en œuvre efficace et sans erreur qui désigne le processus
par lequel elle est mise en action. Ce processus permet de concevoir et de gérer des systèmes
pour une meilleure intégration de la structure des personnes, des processus et des ressources
pour atteindre les objectifs organisationnels.
Afin d'atteindre des objectifs, une organisation doit non seulement formuler, mais aussi mettre
en œuvre ses stratégies de manière efficace. Cependant, il existe une différence entre la
formulation et la mise en œuvre de la stratégie.
10.1.1.1 La formulation de la stratégie

Selon Lorino P. et Tarondeau J. C. (2006), « c’est une étape du management stratégique
qui implique la planification et la prise de décision conduisant ainsi à la mise en place des
objectifs de l'organisation et d'un plan stratégique spécifique ».
Il existe trois niveaux de réflexion et d’action pour la formulation de la stratégie :
• La finalisation : elle désigne la définition des métiers c’est-à-dire les habilités et

savoir-faire de l’organisation, des missions qui répondent aux espérances des
marchés, des buts qui expriment qualitativement la finalité à titre d’exemple être
leader.
350
Chapitre10 :La mise en œuvre de la
Partie IV : Implémentation de la stratégie stratégie
• L’opérationnalisation : elle s’agit de fixer les objectifs et opter pour une série
d’actions (expression quantifiée d’un but ou part de marché.
• La médiatisation : elle désigne la communication et la fixation des allocations des

ressources pour atteindre les objectifs.
La formulation de la stratégie et sa mise en œuvre sont différentes mais complémentaires. Une

mauvaise formulation de la stratégie ou de sa mise en œuvre peut impliquer l’échec de la
stratégie en question.
La formulation de la stratégie est un processus logique, liée à la planification et nécessite des

compétences intuitives. Alors que la mise en œuvre de la stratégie est un processus
opérationnel, qui concerne l'action et qui nécessite des compétences de motivation.
10.1.1.2 La mise en œuvre de la stratégie

Selon Pearce J. et Robinson R. (2000), « la mise en œuvre de la stratégie est une étape du
management stratégique qui implique l’utilisation d'outils de management et d'organisation de
ressources directes vers l'atteinte des résultats stratégiques ».
• Communication : Une déficience de communication au sein de l’organisation

est susceptible de causer des ambiguïtés au niveau de la mise en œuvre de la
stratégie, et ainsi affecter l’engagement collectif des collaborateurs dans la
réalisation de celle-ci.
• L’interprétation : Afin d’assurer le bon fonctionnement de la stratégie, il est

nécessaire de constamment analyser et interpréter les résultats afin de détecter
les problèmes et dysfonctionnements, et ainsi y modifier la stratégie en
l’adaptant aux résultats.
• L’adoption et l’appropriation des plans : La réussite de la mise en œuvre

d’une stratégie est liée à l’importance prêtée à la planification stratégique.
La mise en œuvre exige la modification des territoires de vente, l'ajout de nouveaux services
et d'installations de fermeture, l'embauche de nouveaux employés, en changeant la stratégie de
tarification, l'élaboration des budgets financiers, le développement de nouveaux avantages
sociaux, l’établissement des procédures de contrôle des coûts, l'évolution des stratégies de
publicité, la construction de nouvelles installations, la formation de nouveaux employés, etc.
10.1.1.3 Démarche stratégique

Il y a bien sûr un enchaînement d’étapes à suivre par lequel l’organisation s’engage et
mobilise plusieurs ressources pour se positionner face aux concurrents. Ce processus est
composé généralement de quatre principaux axes :
351
• Le diagnostic stratégique : il permet de connaître les points forts et

faibles pour dégager l’avantage compétitif face aux concurrents. Cette
étape se décompose de deux parties : la première se base sur le diagnostic
externe, tandis que la deuxième évoque le diagnostic interne.
• La définition des objectifs : dans cette phase, on procède à l’élaboration

des objectifs mesurables en fonction des finalités. La formulation et la
précision de la stratégie se fait à travers des objectifs quantifiés. Chaque
organisation a des objectifs stratégiques qui sont définis selon les
intentions des différentes parties.
• La mise en œuvre de la stratégie : c’est la phase d’action, où on

concrétise la stratégie à travers la prise des décisions opérationnelles, en
fonction des objectifs définis préalablement, c’est la mobilisation et
l’exploitation des ressources nécessaires pour mettre en action la stratégie
tout en utilisant les différents moyens de plans opérationnels et de budgets.
• Le contrôle stratégique : cette dernière étape consiste à évaluer les

décisions opérationnelles, et les écarts entre les prévisions et les
réalisations pour établir des actions correctives. C’est un outil d’évaluation
des stratégies retenues.
Exemple de la mise en œuvre de la stratégie : Ciments Du Maroc
Ciment Du Maroc, le premier opérateur dans le béton et les granulats prêt à l’emploi, a réalisé une
importante étape marquée dans la mise en œuvre de sa stratégie visant une amélioration et un
développement de ses activités de Ciment, Granulat et Béton au Maroc.
En vue de renforcer plus son positionnement en tant qu’acteur majeur dans le secteur cimentier, et dans
l’objectif d’augmenter sa part de marché, le 4 mai 2020, Ciments Du Maroc a terminé sa stratégie
d’acquisition à 100% du capital de deux organisations : Atlantic Ciment et Cimsud suite à l’accord qui
a été établi le 26 juillet 2019 avec le groupe Anouar Invest pour la réalisation de cette acquisition.
Pour le troisième trimestre de 2020, l’investissement a été établi à 25 millions de dirhams avec une
hausse de +22.7% en comparaison avec la même période de l’année 2019.
Le chiffre d'affaires non audité du troisième trimestre s'est élevé à 908 millions de dirhams, soit une
augmentation de 9,2% par rapport à la même période en 2019.
Source : www.cimentsdumaroc.com
10.1.2 Changement de responsabilité

Section 9.1
352
Selon Séguin F., Hafsi T. et Demers C. (2008), « la transition de la formulation de la

stratégie à la mise en œuvre nécessite le changement de responsabilité des top managers aux
divisionnaires et fonctionnels pour une meilleure implication ».
Le changement de responsabilité est un processus progressif qui peut surgir suite à une
situation de crise ou même en période de stabilité. L’adhésion et l’implication aux
changements par les collaborateurs aura des répercussions positives sur les performances
économiques et sociales de l’organisation.
Le Comité de Mise en Œuvre Stratégique (CMOS) est le groupe responsable du pilotage

et du suivi de la stratégie, qui a pour mission l’établissement et la coordination des étapes à la
réalisation des étapes. Il permet de générer un changement opérationnel, pour parvenir à
concrétiser efficacement la vision organisationnelle.
Exemple de changement de responsabilité : COSUMAR
En tant que Grande Organisation Marocaine, le changement de responsabilité des top managers aux
divisionnaires et fonctionnels au sein du Groupe COSUMAR est un axe primordial.
Le Capital Humain est au cœur de la réussite de la stratégie et de la réalisation des objectifs du
Groupe. Il est toujours adhéré aux changements, ce qui permet d’atteindre l’excellence
professionnelle et avoir des résultats satisfaisants au niveau des performances économiques et
sociales du Groupe. En tant qu'employeur responsable, le Groupe COSUMAR met tout en œuvre
pour assurer un environnement de travail paisible et sûr.
Le capital humain a toujours été considéré comme un atout de COSUMAR et s'efforce d'offrir à
tous les collaborateurs les meilleures conditions de travail et de sécurité au quotidien. Le Groupe
s’attache à travers sa politique de ressources humaines, à accompagner ses collaborateurs dans leur
progression, leur implication aux changements et leur montée en compétence par des plans de
formation assurés par l’Académie COSUMAR.
Source : www.cosumar.co.ma
10.1.3 Élaboration des objectifs annuels et des politiques

Section 9.1
10.1.3.1 Élaboration des objectifs annuels

Les objectifs annuels sont des étapes à court terme qu’on doit réaliser pour atteindre des
objectifs à long terme. Ces derniers servent dans la formulation de la stratégie, de lignes
directrices pour l’action de la direction et la canalisation des efforts et des activités des
membres de l'organisation. Ils doivent être mesurables, quantitatifs, stimulants, réalistes,
cohérents et prioritaires. Ils devraient être établis aux niveaux organisationnels,
divisionnaires et fonctionnels.
Les objectifs annuels sont essentiels pour la mise en œuvre de la stratégie parce qu’ils
représentent :
353
• La base pour l'allocation des ressources ;
• Le principal mécanisme pour évaluer les gestionnaires ;
• L’instrument de suivi des progrès avant la réalisation de l’objectif à long

terme ;
• Les priorités organisationnelles, des divisions et des départements doivent

contenir : la quantité, la qualité, le coût et la durée.
Exemple des objectifs annuels : Maroc Telecom
L’exercice 2019 du Groupe Maroc Telecom (nom commercial de la société anonyme Ittissalat
Al-Maghrib) a connu une croissance soutenue aussi bien sur le plan opérationnel que commercial,
couvrant de loin les aspirations du Groupe. « Hors impact de l’amende de l’ANRT, le Groupe
Maroc Telecom améliore ses performances et affiche des résultats en croissance, au-dessus de
ses objectifs annuels ».
À commencer par le parc qui a progressé à deux chiffres (+11,1%), pour atteindre plus de 67,5
millions de clients en 2019. Une performance obtenue grâce à la croissance des parcs Mobiles et
Fixes au Maroc (+5,2 et +3,5% respectivement) ainsi qu’à l’élargissement du périmètre du
groupe avec l’intégration de Tigo Tchad depuis le 1er juillet 2019. Une clientèle qui a généré plus
de 36,51 milliards de dirhams de revenus à l’opérateur télécoms, en augmentation de 1,3% par
rapport à 2018 (+0,9% à base comparable). Le résultat opérationnel (EBITDA) ajusté du groupe
Maroc Telecom s’élève à 11,54 milliards de dirhams, en hausse de 4,3% à base comparable, sous
l’effet essentiellement de la progression de l’EBITDA. Le taux de marge d’EBITDA ajusté
s’améliore de 0,9 point, s’établissant à 31,6%.
Les résultats obtenus confirment que l’opérateur continue d’améliorer ses performances. Au vu
de cette performance, Maroc Telecom s'est fixé des objectifs ambitieux pour le futur plafond.
Source : Rapport annuel Maroc Telecom 2019
10.1.3.2 Élaboration des politiques

Les changements dans l'orientation stratégique ne se produisent pas automatiquement. Par
contre les politiques sont nécessaires pour faire fonctionner une stratégie. Elles facilitent la
résolution des problèmes récurrents et guident la mise en œuvre de la stratégie.
Une politique conduit les activités de l’organisation pour atteindre sa finalité et réaliser ses
objectifs. De plus, elle permet de clarifier ce qui peut et ne peut pas être fait dans la poursuite
des objectifs.
La politique générale d'organisation est un ensemble de principes, de normes, de

comportement, qui sont émis par les détenteurs du pouvoir et qui s'impose à tous les
opérateurs de l'organisation. Elle conditionne les décisions stratégiques de l’organisation et
354
ses orientations futurs. Cependant, les politiques principales représentent une déclinaison de
la politique générale. Elles ont pour objectif de s'assurer que les principes de la politique
générale sont mis en œuvre au niveau de chaque département l'organisation.
La mise en pratique de la stratégie est un processus difficile qui commence par la formulation
des objectifs et des politiques, suivie de l’allocation de diverses ressources et de la gestion du
processus y compris aussi le choix pertinent de la structure en tant qu'élément clé du
développement organisationnel, et la définition précise de la culture influencée par ses valeurs
et ses principes directeurs. Son comportement organisationnel. Mettre en œuvre des systèmes
de gestion appropriés pour assurer l'amélioration et le développement de la performance
organisationnelle.
Exemple d’élaboration des politiques : AFRIQUIA GAZ
La réussite de la politique Afriquia Gaz repose sur l'amélioration continue de ses processus et le
respect de ses engagements en termes d'obligations de conformité de son système de management
intégré (qualité, santé, sécurité et environnement). Ce dernier est réalisé avec la migration vers la
norme ISO 45001 version 2018. Pour des activités responsables et durables, Afriquia Gaz s'engage à
travailler avec les parties prenantes pour améliorer sa stratégie, couvrant tous les aspects
environnementaux, sociaux, sociaux, économiques et de gouvernance.
D'une part, le Code d'éthique du Groupe définit des normes éthiques, qui doivent régir la conduite
professionnelle des salariés, et d'autre part, il doit prévoir la divulgation d'informations internes dans
les filiales cotées. Afriquia Gaz utilise la méthode de la mise en équivalence pour fusionner des
organisations liées qui exercent une influence notable sur elle, ainsi que des organisations conjointes
qui partagent le contrôle avec un petit nombre d'autres actionnaires par le biais d'accords contractuels.
Il élabore également des plans de carrière pour les employés en fonction de leurs compétences et les
accompagne par des plans de formation et de développement personnel. Le Groupe s'engage à mener
ses activités en tant qu'organisation citoyenne et s'engage à respecter les lois et réglementations en
vigueur, notamment en termes de qualité, de sécurité et d'environnement.
Source : Rapport d’activité de Afriquia Gaz 2019
En guise de conclusion, pour l’atteinte des objectifs, on doit non seulement formuler mais
aussi mettre en œuvre la stratégie d’une manière efficace. En revanche, ça nécessite une
bonne gestion des ressources dont on doit disposer pour obtenir un avantage concurrentiel
durable.
355
Section 10.2 : Allocation des ressources
Décider d’allouer les ressources constitue une dimension primordiale en faveur de la mise en
œuvre de la stratégie. L'allocation des ressources est un concept économique qui signifie
l'utilisation des ressources rares et des facteurs de production (travail, capital) pour satisfaire à
court et long terme les besoins de consommation de la population. Les managers doivent
choisir les moyens adéquats pour améliorer la performance de leur organisation. On évoquera
par la suite les différents types de ressources à allouer, à savoir : les ressources humaines, les
ressources matérielles et technologiques et les ressources financières.
10.2.1 Allocation des ressources organisationnelles :
Les ressources organisationnelles représentent tous les moyens qu'une organisation peut
utiliser pour mener des activités. Dans ces ressources s’incluent : les ressources humaines,
les ressources matérielles et technologiques et les ressources financières.
10.2.1.1 Allocation des Ressources Humaines (RH)

Selon Amit R. et Schoemaker P.J.H (1993), MGran R. (1991), Teece D. et al. (1997), « Les
ressources sont les moyens nécessaires pour réaliser la transformation des inputs en outputs
[…] et dont dispose l’organisation ».
L’intégration de la dimension humaine dans la stratégie est une nécessité reconnue. Les
structures et les individus donnent un avantage compétitif à leur organisation.
10.2.1.1.1 Downsizing
Le Downsizing est essentiellement « les suppressions de postes ou d’emplois, c’est-à-dire la

réduction des effectifs pour rendre une organisation plus rentable » (Academy of
management, 1993).
Une organisation plus rentable signifie que par la suppression de postes intermédiaires, on
arrive à une réduction de couts d’où vient le travail du ratio de la rentabilité qui est le chiffre
d’affaires divisé par les couts.
356
Le Downsizing tend à améliorer non seulement la rentabilité, mais aussi la productivité

parce qu’on garde uniquement les collaborateurs dotés d’un décent savoir-faire.
Plusieurs buts sont poursuivis par le Downsizing :
• Permettre de disposer uniquement des ressources humaines nécessaires pour

assurer le bon déroulement des opérations et des activités futures ;
• Rationaliser et diminuer des frais généraux ;
• Rétrécir la structure organisationnelle (l’élimination d'échelons hiérarchiques,

la réduction de la bureaucratie, une prise de décision plus rapide, une
communication plus fluide) ;
• Encourager des gains de productivité ;
• Améliorer la position concurrentielle.

Dans un contexte où les RH sont considérées comme un capital à valoriser plutôt qu’un coût
à minimiser, on peut remettre en cause cette notion. Or, le fait que l’organisation prend la
décision de licencier des employés en vue de minimiser les coûts pourrait avoir une influence
négative sur son image vis-à-vis du public, d’où l’intérêt d’une politique de gestion du capital
humain très prudente.
Exemple du Downsizing : Royale Air Maroc
La Royal Air Maroc (RAM) durement affectée par la crise sanitaire de Covid-19, a entamé une
importante opération de downsizing de ses effectifs.
Selon le plan de sauvetage, la compagnie devrait se séparer de près de 858 salariés, soit environ
30% de ses effectifs
En plus des licenciements, un appel à départ volontaire a été lancé en faveur des plus de 57 ans,
avec 15 ans d'ancienneté. Le plan comprend également, la réduction de la flotte, la fermeture de
certains bureaux de représentation et la fermeture de certains endroits jugés non rentables.
Source : www.consonews.ma
10.2.1.1.2 Empowerment
Selon McClelland D. (1975), « l’Empowerment est considéré comme un processus

d’émancipation plutôt que de délégation, qui représente la façon par laquelle un individu
accroît ses habiletés par l’estime et la confiance de soi, la créativité, l’initiative, la
participation et le contrôle ».
La notion d’Empowerment, du point de vue des pratiques de management, est simplement

assimilée à l’autonomisation (Likert R. (1961) & (1967) ; McGregor D. (1960)).
357
De même, Nielsen J. (1986) a considéré l’Empowerment comme un moyen de donner des

ressources aux subordonnés et de renforcer leur estime de soi.
Favoriser l’Empowerment au sein d’une organisation permettra de renforcer la motivation

des employés pour accomplir leurs tâches et par la suite une meilleure utilisation de leurs
compétences et des connaissances.
L’idée ici est que les employés sont dans une position unique pour déterminer la meilleure
façon de produire les résultats des taches affectées. Mais avec cette habilité à prendre des
décisions, vient la responsabilité de leurs résultats. Il faut souligner que l’Empowerment
consiste aussi à assumer la responsabilité et c’est un très bon style de management mais il a
aussi ses inconvénients. Toutefois, il peut être dangereux et risqué pour une organisation s’il
est mal fait.
Parmi ces risques, on trouve :
• Risques de confidentialité et de sécurité :
Le changement libre des informations avec les employés dans toute l’organisation peut
entraîner un risque de divulgation de données confidentielles.
• Problèmes dans les relations interpersonnelles :
L’augmentation des conflits et des tensions interpersonnelles à cause des responsabilités

supplémentaires assumées par les employés. Ce qui complique l’environnement de travail au
sein de l’organisation.
• Manque d'expérience :
L’augmentation des erreurs et des risques inutiles en raison de l’absence des formations
spécialisée et des expériences dans ce domaine. Assumer une responsabilité et prendre de
bonnes décisions nécessitent une meilleure formation.
En 2016, Marsa Maroc a mis en place le principe de décentralisation avec des responsabilités
claires et des moyens de gestion des ressources humaines visant à mobiliser toutes ses forces vives
autour de sa stratégie et ce, en dotant la fonction de gestion des ressources humaines d’outils
novateurs pour une gestion plus dynamique, plus équitable et plus reconnaissante de la
contribution du capital humain. Cette nouvelle politique s’est appuyée sur des principes directeurs
dont :
• Instaurer un système de gestion RH équitable ;
• Responsabiliser chacun des collaborateurs sur son développement

professionnel pour être l’acteur principal de la progression de sa carrière.
358
Source : www.sodep.co.ma
Exemple d’Empowerment : Marsa Maroc
10.2.1.2 Allocation des ressources technologiques

Les choix stratégiques doivent se traduire par une création de valeurs. C’est le management
des ressources technologiques qui prend alors le relais en se mettant au service du
déploiement de la stratégie.
Les ressources technologiques comprennent l'ensemble des équipements et des matériaux

détenus par l'organisation qui permettant la création de la valeur et le déploiement de sa
stratégie, mais aussi toutes les techniques et les routines du travail, les savoirs faires,
expertises, méthodes, les approches de travail utilisées.
Le management ou la gestion des ressources technologique fait référence à la détention de

tous les moyens technologiques permettant la création de la valeur et par la suite le
déploiement de la stratégie. Il renvoie à l’obtention de toutes les ressources technologiques, y
compris les systèmes et les outils nécessaires pour produire ou créer efficacement un produit
ou un service à savoir l’énergie, l’information, les personnes, les outils, les machines, le
capital et le temps.
10.2.1.2.1 Recherche et Développement
La recherche et développement désignent l’ensemble des activités de l’organisation de façon

systématique en vue d’accroitre la somme des connaissances, de la culture de la « société »
ainsi que l’utilisation de ces connaissances pour de nouvelles applications.
Selon Fox R. et Guagnini A. (1993), « Le personnel de Recherche et Développement (R&D)

peut jouer un rôle essentiel dans la mise en œuvre de la stratégie. Ces personnes sont
généralement chargées de développer de nouveaux produits et d'améliorer les anciens qui
permettront une mise en œuvre une stratégie efficace ».
359
Les politiques de R&D peuvent renforcer les efforts de mise en œuvre de la stratégie pour
mettre l'accent sur l'amélioration de produits ou de procédés. On peut effectuer la R&D au
sein de l'organisation ou de la contracter en externe, utiliser des chercheurs universitaires ou
des chercheurs du secteur privé.
Exemple de la R&D : Coopérative Agricole COPAG-JAOUDA
En 2020, la coopérative agricole COPAG-JAOUDA, a lancé une nouvelle station de traitement

des eaux appelée « Green CIP » à l'aide de nouvelles technologies. Elle occupe la deuxième place
mondiale et la première en Afrique, elle a investi 300 millions de centimes et a un coût
d'exploitation annuel de 1 million MAD. La station économise de l'eau et de l'énergie, et son
objectif est de nettoyer les eaux usées générées dans la région d'Aït Iaaza et de les réutiliser pour
des produits chimiques recyclés. La station d'épuration de la coopérative a été exploitée pour la
première fois à l'aide de la technologie canadienne adoptée au Maroc, avec un coût d'exploitation
mensuel de 700 000 MAD.
La coopérative COPAG-JAOUDA a investi également dans l’installation d’énergie solaire pour
répondre à certains besoins énergétiques intéressants. Elle participe également à des projets qui
protègent l'environnement et la durabilité des ressources naturelles en installant des stations
météorologiques.
Source : www.ecoactu.ma/copag/
10.2.1.2.2 Système d’Information
Dans son ouvrage intitulé « Système d’information et management des organisations »

Reix R. (1983) propose la définition suivante : « Un système d'information est un ensemble
arrangé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures permettant de
collecter, analyser, stocker ou communiquer des informations dans des organisations ». Ces
ressources sont interreliées.
L’information est la matière première indispensable à toute décision qui évalue avec
efficacité les différentes informations, qui affecte directement le sort, la survie ou le
développement de l’organisation et qui lui permet d’avoir des avantages concurrentiels.
D’autre part, les informations d’un système d’information (SI) stratégiques sont à l'opposé
des informations des systèmes de gestion opérationnelle. Elles sont :
• De nature prospective : ces informations affectent les décisions futures de

l’organisation, elles doivent être recherchées tant en interne qu’en externe.
• De nature qualitative : Vu que les événements auxquelles elles se rapportent, ne

sont pas nécessairement réalisés ;
360
• Des signaux incomplets et incertains : les informations du système stratégiques,

doivent permettre une anticipation suffisamment précoce pour que l'organisation
puisse agir et profiter du changement au lieu de le subir.
Cette définition (Quelle définition ??) est orientée vers le processus, elle fait allusion à
l’utilisation des solutions informatiques afin d’impliquer la stratégie de l’organisation et
l’alignement des métiers.
Les composants du SI :
• Infrastructure à savoir base de données, stockage, virtualisation...
• Applications : telles que ERP, CRM, SIRH (signification des abréviations)
• Utilisateurs ;
• Administration.
Le SI est généralement associé aux technologies, aux processus qui les accompagnent et aux
hommes qui les supportent. Il doit impliquer la stratégie de l’organisation et aussi
l’alignement stratégique
Exemple de Système d’Information : OMNIDATA
OMNIDATA est un leader national dans le domaine des Systèmes d'Information, Elle mobilise
depuis deux décennies les meilleures compétences en termes de qualité de service, de valeur
ajoutée, et de coûts pour répondre aux exigences de performance de ses clients.
À partir de 2002, OMNIDATA est partie prenante de tous les grands projets informatiques du
pays et se positionne en précurseur dans le domaine de l’offshore par la réalisation de projets
pour le compte d’importantes organisations Européennes.
En 2014, OMNIDATA a créé sa filiale OMNIDATA Business Solutions pour l’intégration des
progiciels de gestion, des solutions verticales et de la Business Intelligence. Enfin, en 2015,
OMNIDATA a signé un contrat de distribution avec l’éditeur Informatica, dédié à la
gouvernance des données et récemment un accord de distribution avec Oracle pour la distribution
de son offre matérielle.
Après le rachat, par Omnidata NCRM (National Centre for Research Methods), de la division e-
business d'Alcatel AeBDM (Alcatel E-Business Distribution Maroc) cette dernière est
transformée progressivement en un centre de compétence multiservices
Le 17 octobre 2020, l’Administration des Douanes et Impôts indirects (ADII) a officiellement
chargé Omnishore (Filiale d’Omnidata) de fournir une assistance technique pour le
développement informatique des évolutions du système BADR (Base Automatisée des Douanes
en Réseau).
Source : www.medtech.ma
361
10.2.1.2.3 La digitalisation
Au niveau du Système d’Information s’inclut la digitalisation qui peut être définie comme un
procédé qui consiste à dématérialiser, à transformer et à automatiser un processus ou un
métier en code informatique ou en données numériques afin de les rendre plus performants.
La digitalisation s’est avérée un outil incontournable et un axe primordial pour assurer la

continuité des services lors de ces circonstances exceptionnelles liée à la crise sanitaire
actuelles causée par la pandémie Covid-19. Elle est devenue une solution technologique
capitale optée par l’État Marocain en général et par beaucoup d’organisations en particulier
afin d’assurer une pérennisation des prestations de services publics et privés. Elle s’opère en
cette ère de Covid-19 dans chaque secteur d’activité et à chaque service d’une organisation.
Conscient de l’importance de promouvoir les secteurs technologiques, le Maroc s’est doté

d’un établissement stratégique dédié au digital, L’agence de Développement du Digital
(ADD). Cette dernière a accéléré la mise en place des solutions digitales afin de permettre aux
administrations et aux organisations marocaines l’adoption du travail à distance.
Exemple de la digitalisation en période de Covid-19 : Cas ONCF
Dans un contexte marqué par la crise sanitaire de la pandémie de Covid-19, l’office national de
chemin de fer (l’ONCF) a déployé un plan de travail adapté à la période de confinement et a
accéléré la digitalisation en ouvrant de nouvelles perspectives d’organisation du travail à
distance. En effet, il a mis en place pour ses collaborateurs les moyens nécessaires pour le
télétravail et la téléconférence afin d’assurer la continuité de travail dans les meilleures
conditions.
L’ONCF a lancé également pour ses voyageurs le 12 octobre 2020 un nouveau service de
proximité client ‘’Khidmat Al Qorb’’ afin de limiter les déplacements et être plus proche des
voyageurs souhaitant acheter leur billet de train. Dans une vision d’accélération de la
digitalisation l’Office a également lancé le paiement mobile dans plusieurs gares. Ce nouveau
moyen de paiement dématérialisé permet actuellement aux clients ayant un m-wallet à payer
également leurs billets.
Source : www.medias24.com
10.2.1.3 Allocation des ressources financières

Le succès de la planification stratégique dépend en grande partie du succès de celle de la
finance. De ce fait, la valeur réelle de tout programme d'allocation de ressources financières
réside dans la réalisation des objectifs planifiés initialement.
Les ressources financières d'une entité se constituent de ses fonds propres et de son
endettement net, elles représentent les ressources monétaires réservées par l'organisation et
permettent sa constitution et son fonctionnement ainsi que le financement de ses activités
actuelles et de nouveaux investissements. Ces ressources permettent également l'achat des
facteurs et le financement de la production. Leur disponibilité permet d’investir, d’honorer
des engagements et d’assurer la mise en place de la stratégie.
362
Exemple d’allocation des Ressources financières : Cas du Fonds spécial pour la gestion
de la pandémie du coronavirus
Face à la pandémie du COVID-19, l’état Marocain a établi une stratégie autour de trois axes :
santé, économie et ordre social.
Sur le plan économique, un Compte d’affectation spécial intitulé « Fond spécial pour la gestion
de la pandémie du Coronavirus "La Covid-19" » est créé.
Doté de 10 milliards de dirhams, somme mobilisée par le budget général de l’Etat et ouverte à
toute contribution aussi bien de personnes physiques que de personnes morales, publiques et
privées.
Ce fonds sera alloué, d’une part, pour la prise en charge des dépenses de mise à niveau du
dispositif médical, en termes d’infrastructures adaptées et de moyens supplémentaires à acquérir.
D’autre part, il contribuera au soutien de l’économie nationale, notamment en termes
d’accompagnement des secteurs fortement impactés par la crise, ainsi qu’en matière de
préservation des emplois et d’allègement des impacts sociaux engendrés par cette crise.
Source : www.finances.gov.ma
L’allocation des ressources s’avère une activité indispensable à la mise en œuvre d’une
stratégie. Toutefois, ces ressources doivent être allouées de manière optimale et cette dernière
ne peut être atteinte que si on procède à une réorganisation des différents processus métier.
363
Section 10.3 : Gestion des processus
Face aux défis de la mondialisation et de la concurrence, les organisations industrielles et de

service sont obligées, en ce début de millénaire, de réadapter leur production et leurs services
en vue d’augmenter leur compétitivité.
La gestion des processus métiers qui désigne « l’ensemble des activités et des tâches qui, une
fois effectuées, rempliront l'un des objectifs de l'organisation » apparaît donc comme étant le
guide indispensable pour la réalisation des objectifs.
10.3.1 E-Engineering et Processus

Dans un monde qui va toujours plus vite, où règnent la compétition et les opportunités, les
organisations ont besoin de diriger mieux, plus vite et d’être chaque jour plus efficace.
Selon Bowonder B., Sudhakar P. et Wood D. (2002) « l’e-engineering est une méthode de
combinaison de chaines de valeurs logistiques et non logistiques. L’e-engineering décrit le
processus de désagrégation des chaines de valeur et de leur livraison de différentes manières
en utilisant des services informatiques ». Ainsi, la combinaison de l’intégration des
connaissances et de la prestation de services à distance ouvre une variété d’opportunités
permettant de concevoir et d’exploiter de nombreuses formes d’organisation ouvertes.
L’e-Engineering offre une application web, pour assurer :
• Un e-business plus rapide, plus facile et prospère avec les partenaires ;
• Une gestion et un lancement du réseau de distributeurs avec plus d’efficacité et des

ventes plus importantes.
Exemple de l’e-Engineering : ATOS et SIEMENS
Dans le cadre du Global Sourcing, Atos fournit également des services d’e-engineering
principalement à ses clients francophones (France, Belgique et la Suisse) à travers son Centre de
services basés à Casablanca, qui fait appel à des intervenants qui travaillent en collaboration à
partir de différents endroits. En 2017, Atos a enregistré une augmentation de chiffre d’affaires de
10%.
En 2015, Atos et Siemens ont décidé de renforcer encore leur alliance mondiale. Siemens a
prolongé son contrat avec Atos jusqu'à la fin de 2021 et a promis de rester un actionnaire majeur
d'Atos jusqu'en 2020. Les deux groupes ont porté leurs fonds communs d'investissement à 150
millions d'euros pour accélérer leur transformation digitale, notamment en termes de données
intelligentes et services numériques. Atos et Siemens ont présenté des solutions digitales qu’ils ont
développées conjointement lors de la Conférence numérique franco-allemande qui s'est tenue à
Paris en octobre 2015, en présence d’Angela Merkel, Chancelière de la République fédérale
d’Allemagne, de François Hollande, Président de la République française, et de Jean-Claude
Juncker, Président de la Commission Européenne.
Source : www.atos.net
364
10.3.2 Reengineering et processus
Hammer M. (1990) le Reengineering se définit comme « une redéfinition essentielle des

processus opérationnels afin d’obtenir des gains étonnants au niveau des coûts, de la qualité,
du service et de la rapidité ».
La méthode de Reengineering des processus de gestion Business Process Reengineering

(BPR) est décrite par Hammer et Champy comme « la remise en cause fondamentale et la
reconception radicale des processus organisationnels, afin de réaliser des améliorations
spectaculaires de performances courantes sur les coûts, les services et la rapidité » dans leur
ouvrage ‘Reengineering the Corporation : a Manifesto for Business Revolution’ publié en
1993.
Les conditions de succès du reengineering :
• Un lien à la stratégie de l’organisation ;
• Une maitrise de management ;
• Changement de culture.
Exemple de Reengineering : CDG
En 2020 la caisse de dépôt et de garantie (CDG) a mis en ligne, au centre du confinement, sa

plateforme digitale ‘’ SAFAKAT’’ pour assurer une efficacité et une transparence totale tout en
mettant l'axe fournisseur au premier plan. Sans oublier la digitalisation de tous ses canaux de
distributions. Il s'agit de différents services « en ligne » qui optimisent les ressources envisagées
par le levier dit « de reengineering » et de digitalisation de multiples processus métiers. En 2021,
la CDG a lancé à ses clients résidents et non-résidents une nouvelle plateforme gratuite en ligne
« AMANTI » de consultation et de recherche, ce service va permettre aux citoyens de demander
en ligne et avec sécurité le droit de restitution de leurs droits.
10.3.3 Offshoring
10.3.3.1 Définition de l’Offshoring
L’Offshoring est un terme assez vaste, qui ne peut pas être limité à une définition simpliste,
car à travers le temps, il a connu plusieurs modifications au niveau sémantique ; de nos jours
la signification de ce terme peut varier selon le secteur étudié.
365
Par définition, l’Offshoring est un terme désignant la délocalisation de la production vers des
pays où les coûts de production sont plus bas, généralement des pays éloignés. Initiée par les
Américains dans les années 70, cette pratique est devenue de plus en plus monnaie courante
pour augmenter les profits et rester compétitifs. L’outsourcing offshore est la délocalisation
de l’activité à un prestataire externe et non pas à une filiale de l’organisation.
Il faut bien distinguer entre les deux notions : délocalisation et externalisation :
La délocalisation désigne le transfert d’une ou de plusieurs activités de l’organisation dans

un autre pays où le coût de gestion de ces activités est inférieur à celui du pays d'origine. Il
existe :
• La délocalisation captive : fait référence à la situation dans laquelle les

approvisionnements futurs découlent d’une organisation affiliée à l'étranger ;
• La délocalisation non captive : le nouveau fournisseur s’agit d’une

organisation non affiliée située à l'étranger.
Cependant, l’externalisation fait référence au transfert d'activités non essentielles à une autre
organisation spécialisée dans ce travail. Il existe :
• L'externalisation captive dans le pays : se traduit par le passage des

fournisseurs de l’organisation à une autre affiliée située dans le même pays ;
• L'externalisation non captive dans le pays : consiste à changer la source

d'approvisionnement au profit d’une organisation non affiliée au pays
d'origine.
En effet, la délocalisation et l’externalisation ont fait l'objet de beaucoup de critiques, en

particulier du point de vue politique. Les politiciens et les travailleurs accusent souvent la
délocalisation d’avoir « volé les emplois ».
La réussite de la délocalisation dépend du degré organisationnel et aussi de la mise en place et

le respect des procédures et du règlement intérieur.
En outre, les dirigeants doivent évaluer et contrôler au fur et à mesure le respect de ces
procédures.
10.3.3.2 Les avantages de l’Offshoring.

Les principales raisons qui poussent les organisations à délocaliser sont :
• Réduction des coûts : en général se délocalisant de la fabrication ou des

services vers les pays en développement où les salaires sont bas ;
366
• Compétences : l’avantage concurrentiel des nations signifie souvent que

certains pays ou régions développent un écosystème beaucoup mieux pour
certains types d'industries.
Cela signifie qu'il y a une meilleure disponibilité de ressources humaines qualifiées dans
cette région pour des types spécifiques de tâches.
10.3.3.3 Les risques de l’offshoring

• Échec de la stratégie à cause de certains éléments qui peuvent impacter la
production ou la prestation de services, à savoir une mauvaise communication,
troubles civils ou politiques ;
• Restrictions sur les multinationales à cause des changements arbitraires dans

la politique économique des gouvernements ;
• Insuffisance des infrastructures dans les pays en développement peuvent

affecter la qualité ou la rapidité des résultats ;
• Institutions financières offshores peuvent également être utilisées à des fins

illicites telles que le blanchiment d'argent et l'évasion fiscale ;
• Déplacement légitime des organisations à l'étranger à des fins d'évasion fiscale

afin de bénéficier d'une réglementation assouplie.
Exemple d’Offshoring : DELL Maroc
En 2003 DELL le leader mondial des produits et services informatiques s’est installé à Casablanca,
au complexe Zenith à quelques encablures du Technopark. Reliée directement au centre de
Montpellier (France), la plate-forme, spécialisée dans la vente d'ordinateurs et le conseil technique,
cible une clientèle majoritairement française. Le démarrage se fait avec une équipe de 220 agents
triés sur le volet undash ; qu'ils appellent d'ailleurs, pour mettre en valeur le poste, « ingénieurs
commerciaux ». Leurs missions : la résolution des problèmes techniques des clients et la vente des
ordinateurs de marque Dell. Le succès ne tardera pas à arriver : le chiffre d'affaires de deuxième
trimestre 2020 a augmenté de 2% soit 23,37 milliards de dollars, son effectif actuel est de 157 000
employés.
Source : www.moncallcenter.ma
Au Maroc, l’Offshoring peut engendrer des inconvénients comme la dégradation de la

réglementation du travail, du tissu social et la baisse de la main-d’œuvre qualifiée dans des
secteurs stratégiques dans le royaume.
10.3.4 Backshoring
Selon le glossaire international, le Backshoring consiste à relocaliser dans le pays d’origine
des activités qui avaient été « Offshorisées ».
367
Le Backshoring est une opération de retour vers le pays d’origine exigeant la maîtrise des
différences culturelles pour éviter l'échec et finir par la fermeture de l’entité ou l’arrêt de
l'activité à l'étranger et de rentrer au pays d’origine.
Parmi les rôles de la production Offshore (ou délocalisée), l’augmentation des délais de mise
en place de nouveaux produits sur le marché et l’accrue de la combativité des attirances du
marché.
Les raisons principales pour utiliser le Backshoring :
• Réduction du coût de l’Ownership ;
• Amélioration de la qualité des entrées ;
• Fabrication à proximité des installations R&D, amélioration de l’innovation ;
• Élimination des déchets et l'instabilité provoquée par la délocalisation :
• Renforcement de la capacité à répondre rapidement aux clients et aux

exigences.
Les organisations peuvent constater que le cout supplémentaire de production est négligeable,
ou elles considèrent particulièrement les frais de livraison, c’est pour cela qu’elles se
relocalisent.
Les organisations envisagent désormais de réimplanter leur production pour mettre en œuvre
des stratégies de Sourcing plus efficaces.
Le sourcing est un terme qui désigne littéralement la recherche de la source. Ce terme est
utilisé pour la sélection des fournisseurs ou des candidats dans plusieurs services tels que les
achats, les ressources humaines ou les services informatiques. Il existe également le e-
sourcing qui désigne l’ensemble des moyens numériques utilisé pour développer les procédés
d’achats et le sourcing stratégique.
Critères clés
Il existe certains critères à prendre en considération dans les processus de segmentation pour
créer une meilleure stratégie de Sourcing (recherche des candidats ou de fournisseurs) :
• Répondre à la demande régionale par un approvisionnement local :
Il peut être pertinent de poursuivre la production au Maroc des biens qui seront vendus sur le
marché de l’Afrique de l’Ouest.
• Déterminer les meilleurs compromis :
368
Les compromis entre les délais de mise sur le marché des produits et les différents coûts (de
travail, de qualité, de stock, de logistiques, etc.) doivent être évalués et s’avère une étape
primordiale avant la prise de décision.
• Exécuter avec flexibilité et efficacité :
L’exécution des actions doit se réaliser d’une manière optimale, en fonction des différentes
stratégies de production et de service, et avec flexibilité afin d’adapter à chaque segment
spécifique la stratégie de Supply-chain la plus efficace.
• Réduire les délais de la mise sur le marché :
Si le marché est essentiellement local, ramener la production peut permettre de réduire

substantiellement les délais de mise sur le marché.
• Étudier les sous-catégories et les caractéristiques d’un marché :
Les organisations doivent constater au-delà de la simple demande du marché pour mieux
cerner les caractéristiques des clients, les exigences, les canaux et les produits servis.
• Trouver le meilleur service au meilleur prix :
La gestion de la chaîne d'approvisionnement d’une manière globale permet aux organisations

de gagner en visibilité et de savoir où elles peuvent gagner des parts de marché au meilleur
coût.
Avec l’évolution des préférences des consommateurs, il faut adopter au fur et à mesure la
stratégie la plus adéquate et orienter les stocks de produit sur les différents canaux, jusqu’au
consommateur final.
Il ne faut pas sous-estimer les frais pour empêcher le Backshoring d’échouer. Aussi il vaut
mieux laisser offshore des produits qui sont natifs à d’autres pays.
Exemple du Backshoring : SFR
L'opérateur télécom français (SFR) a décidé de délocaliser son service d'assistance téléphonique du
Maroc vers la France. Attirée par le prix de la main d’œuvre, elle avait installé en 2004 un centre
de relations client au Maroc. Mais en remarquant une différence du coût de la main d’œuvre de
300 euros par rapport à Madagascar, les dirigeants de SFR auraient, en 2015, décidé de diviser leur
activité.
Dysfonctionnements :
La délocalisation, liée aux mauvais résultats financiers de SFR, a supprimé 1 000 emplois au
Maroc. Certains dysfonctionnements sont apparus chez SFR. En cause, « la mise en place d’un
management » la plupart des contrats de sous-traitance a été renégociée pour la délocalisation en
France
Source : www.sfr.fr
369
10.3.5 Nearshoring
Le Nearshoring est la délocalisation d’une activité dans un pays qui est plus proche et moins
cher ou bien dans une autre région du même pays. Le but est de maximiser les bénéfices et
atteindre une rentabilité satisfaisante, en prenant en considération les bonnes et mauvaises
surprises de l'Offshoring.
• La délocalisation dans ce sens consiste à déplacer le travail à l’étranger pour

réduire les coûts de production. La délocalisation est soumise à plusieurs
contraintes, comme les laps de temps entre les parties concernées, les
différences dans les lois et les pratiques locales pour l’emploi, et de la
surveillance ;
• La délocalisation permet également de mieux recruter et de fidéliser une

population très courtisée dans une logique de choix de son employeur en
offrant des opportunités dans des zones géographiques ;
• C’est une stratégie de localisation privilégiée à 69% par les organisations

Européennes. La proximité - avantage majeur supplémentaire - diminue les
problématiques de communication et d’organisation liées au décalage horaire.
Exemple du Nearshoring : Casanearshore
CasaNearshore représente un atout de proximité géographique et culturelle de l'Europe

continentale, la qualité des infrastructures et les nombreuses incitations fiscales et financières
assurent au Casablanca Nearshorepark une clarté et une compétitivité qui ont contribué à devenir
pour les plus grandes multinationales une destination privilégiée.
CasaNearshore Park ouvre ses portes à toute organisation opérant dans les activités liées au
Nearshoring. Les activités concernées relèvent principalement de deux grandes filières :
Opérant dans le domaine du BPO (Business Process Outsourcing ou Externalisation des
Processus Métiers) :
• Les activités/fonctions Administratives générales ;
• Les activités de gestion de la Relation Client ;
• Les activités métiers spécifiques.
Opérant dans le domaine de l'ITO (Information Technology Outsourcing ou externalisation
des processus liés aux technologies de l'information) :
• Les activités de gestion d'infrastructure ;
• Les activités de développement de logiciels ;
• Les activités de maintenance applicative.
www.casanearshore.com
10.3.6 Next-Shoring
Selon McKinsey Global Institute (MGI) (1990) le « Next-Shoring » signifie:
370
« Produire à proximité du marché local, en créant et faisant évoluer un « écosystème » de

sous- traitants innovants avec des centres de formation. Ce qui demandera un nouveau type de
management, délocalisé, habile et des coûts salariaux de plus en plus faibles ».
Plusieurs organisations souhaitent élargir leurs marchés afin d’obtenir plus de clientèle. Se
positionner sur un marché étranger pourrait augmenter de manière exponentielle la clientèle,
en particulier sur les marchés en développement. Cependant, la concurrence avec des
organisations locales avec une forte emprise sur leurs marchés représente un défi de taille.
Non seulement elles sont déjà intégrées, mais leur capacité de fabrication locale leur confère
un avantage concurrentiel.
En plaçant leur capacité de production à proximité des marchés desservis, elles peuvent
garantir une livraison rapide des produits et maintenir un meilleur contrôle de leur chaîne
d'approvisionnement d’où l’intérêt du Next-Shoring.
Exemple du Next-Shoring : TE Connectivity
Janvier 2016, TE Connectivity, leader mondial du câblage a ouvert ses deux usines au Maroc.
L’organisation Suisso-américain qui officie aussi bien dans l’industrie automobile que
l’aérospatial, la défense militaire et les télécommunications, a ouvert ses deux usines à Tanger.
L’une de production de connecteurs et l’autre d’injection de systèmes de connexion, cette
installation dans la zone franche de Tanger a permis de créer une centaine d’emplois et a prévu
d’autres implantations dans le royaume. L’année 2017 elle a ouvert dans la même ville sa
troisième usine du moulage et assemblage de connecteurs pour poids lourd. En 2018 elle a réalisé
un chiffre d’affaires de 60 millions euros.
Dans le cadre du développement de ce leader mondial de solutions de connectivité au Maroc
destinés au secteur automobile et en vue d’une accélération dans le plan industriel, une convention
a été signée le 18 février 2020 pour la réalisation d’une quatrième usine TE Connectivity à Tanger
par un important investissement de 147.25 millions MAD qui va permettre de générer 500
nouveaux emplois directs.
Source : www.medias24.com
Pour conclure cette section, la délocalisation des activités ou de la production permet

principalement la réduction des coûts et une meilleure disponibilité de ressources humaines
qualifiées. Cependant, le système de gestion de la production et des processus ne fonctionne
correctement qu'avec le respect des procédures, d’où vient la nécessité de la mise en place
d’un système d’évaluation et de contrôle pour veiller à la cohérence entre les objectifs
stratégiques fixés et leur mise en œuvre.
371
Conclusion dixième chapitre

La mise en place du management stratégique, peut être considéré comme un exercice difficile
qui demande du temps et des efforts considérables. Un grand nombre de leaders manquent de
temps pour mettre en place leurs stratégies, ces derniers se contentent du mode pompier en
éteignant le feu là où il se déclenche et se noient dans l’opérationnel et le quotidien.
Aujourd’hui, le management stratégique joue un rôle primordial au sein des organisations, il
constitue non seulement un élément déterminant pour leur gestion efficace et efficiente, mais
il garantit également leur pérennité, notamment dans un contexte concurrentiel et
constamment évolutif.
Le succès ou l’échec d’une démarche stratégique, dépend étroitement des différentes étapes de
cette dernière. L’implémentation ou la mise en œuvre d’une stratégie est une étape assez
complexe, qui nécessite la maitrise de plusieurs variables qui influent les unes sur les autres,
notamment la structure organisationnelle, la culture et le style du leaderships. Elle exige
également l’allocation optimale des différentes Ressources et aussi, la bonne gestion des
différents processus notamment les processus métiers, et ce, en mettant en place un certain
nombre d’outils.
Finalement, il est important de préciser qu’il ne suffit pas d’élaborer une stratégie, le défi pour
les organisations serait de la mettre en pratique et d’assurer sa viabilité, en mettant en place
des moyens de contrôle et de suivi afin de détecter en permanence, les éventuels écarts et
dysfonctionnements, permettant ainsi d’ajuster et de mettre à jour les stratégies mises en
œuvre.
372
Etude de cas « ROYAL AIR MAROC »

La Royal Air Maroc (RAM) est issue de la première compagnie marocaine de transport aérien
Air Atlas. Cette dernière a été fondée en 1946, suivie par la création de la compagnie Air
Maroc en 1948. Suite à la fusion entre Air Atlas et Air Maroc en 1957, la création de la
compagnie Aérienne RAM a eu lieu. L’entreprise aérienne a vécu dans cette période un bon
nombre d’événements, au long de cette dernière elle a pu surpasser une concurrence féroce,
au niveau national, par les compagnies aériennes marocaines nées après elle (tel que Air
Arabia Maroc, Dalia Air, l’Alpha de l’air…et d’autres qui ont arrêté d’opérer quelques
années après leur création à savoir Atlas express, la ligne du Maroc etc.)
En 2015 une convention de partenariat a en effet été signée par l'OFPPT et la RAM.
L’OFPPT assurera une formation qualifiante, d’une durée de 6 mois, ouverte aux jeunes axée
sur le développement des compétences relevant des différents domaines.
Un autre partenariat a vu le jour entre la RAM et OneWorld (compagnie aérienne africaine)

en 2018, une stratégie adoptée par la RAM dans le but d'exploiter la baisse dans le rythme
d'alliances entre les compagnies aériennes en ces temps et redonner vie à la pertinence de ces
partenariats.
En 2019, il a annoncé un nouveau lien entre Casablanca et Pékin, dont l’ouverture était prévue
pour 2020. De plus, Royal Air Maroc coopère avec d'autres compagnies aériennes (telles
qu’Air Sénégal international et Air Gabon international) afin d’accroître son importance dans
le monde de l'aviation.
En 2019, la RAM a accueilli un nombre de 25 059 840 passagers, en comparaison à 2018

pendant laquelle elle a accueilli 22 534 771 passagers, elle enregistre une hausse de 14,4 à
16,7 milliards de dirhams du CA durant ces deux années, l'équivalent de + 11,18%
d'augmentation en profits malgré la situation critique que connaissait la ram en cette période.
La variation défavorable du taux de change (en particulier l’euro) et les tensions avec les
pilotes qui s'abstiennent à voler à condition de leur allouer une augmentation des salaires de
30,000 dirhams, ainsi que les grèves des porteurs de bagages tout cela a engendré une perte de
131 millions de dirhams.
373
La DEPP a prévu que vers la fin de l'exercice 2020, les résultats devraient se dégrader
considérablement, d'autant plus que le nombre d'heures de vol a été réduit de 55% ainsi que le
nombre de passagers qui a chuté de 4.9 millions en cette année. D’après l’étude effectuée par
l’Association africaine des Compagnies Aériennes en mi-avril/ mi-mai 2020, Royale Air
Maroc a enregistré une perte de 1,6 milliard suivant le ratio manque à gagner sur sièges. Et
cela ne peut être expliqué qu'en étant des retombées de la crise sanitaires et économiques
causées par la pandémie COVID-19.
En 2020, il a été enfin temps de résoudre les problèmes auxquels Royal Air Maroc faisait face
vis-à- vis de ses employés et a entamé une importante opération de downsizing de ses
effectifs.
L'action comprenait le licenciement de 858 employés transporteurs, représentant environ 30%

du nombre total d'employés, et une réduction à grande échelle.
Le 16 mars 2020, le lundi noir où toutes les activités quotidiennes se sont arrêtées, un
confinement général dans le territoire marocain a induit la fermeture des frontières. Après les
premières contaminations engendrées par l'entrée du virus du territoire italien. La décision a
été prise en urgence, une décision qui n'a pas plu aux compagnies aériennes puisque cela
signifiait un arrêt de leur activité et donc une immense diminution du chiffre d'affaires. Cela a
conduit la RAM à aboutir à une stratégie assez cruelle envers sa clientèle quand elle a vu
l’occasion le 15 juillet 2020 lors de l’ouverture des frontières.
Cette stratégie consiste à accorder des billets dits "spéciaux" pour un genre spécifique de
passagers (les étudiants/ la communauté marocaine qui veut rentrer au territoire national/ les
touristes qui veulent retourner vers leur pays) ; sauf qu’aucun vol n’a eu lieu pour des raisons
inconnues. Et selon le règlement interne, l’entreprise ne concède pas le remboursement, mais
elle prolonge la durée d’utilisation des billets jusqu'à 18 mois théoriquement. Aucune
communication officielle n’a été annoncée jusqu'à présent. Bien que cette décision soit
effective en termes de réalisation de flux, elle a eu de graves impacts sur le service client de la
compagnie.
Pour compenser sa réputation, la RAM a annoncé en 2021 la mise en place d’un service
d’assistance internationale covide-19 auprès d’Allianz Partners et Maroc Assistance
Internationale. Ce service consiste à offrir aux clients une assistance en cas de contamination
pendant un voyage international, cette prestation est mise à la disposition des passagers de
374
Royal Air Maroc ayant acheté un vol international pendant la période allant du 1er décembre
2020 au 31 mai 2021.
Par conséquent le passager testé positif pourra bénéficier de la prise en charge de ses frais
médicaux liés à la pandémie à hauteur de 150 000 euros maximum, dépenses d'hébergement
relatives à la mise en quarantaine obligatoire pendant le voyage à hauteur de 100 euros par
jour pour une période de 14 jours maximum, et finalement les frais de rapatriement en cas de
décès dû à la pandémie a l’espoir d'améliorer son image client.
Dans le cadre des préparatifs à accueillir l’ère post-covid, la RAM vise de nouveaux marchés
: L’objectif qu’elle se fixe est de réaliser 40% à 50% des revenus de 2019, en 2021. Les
études en cours tablent sur la fin 2023 pour atteindre les revenus de 2019. « Nous sommes en
train de réfléchir à comment raccourcir ce délai de six mois ou une année. Voilà à peu près
l’objectif qu’on se fixe », a précisé la ministre de l’Artisanat, du transport aérien et de
l’économie sociale, Nadia Fettah.
En effet, le Maroc vient de soumettre une convention à l’État israélien pour l’aérien - vu que,
selon les statistiques annuelles, entre 40.000 et 50.000 Israéliens visitent le Maroc. D’un autre
côté, selon l’expérience de l'Emirates, dès que Dubaï a ouvert avec Israël, l'aéroport a
enregistré à peu près 50.000 visiteurs.
Le marché chinois n’est pas épargné des calculs 2021 : La situation sanitaire en Chine et sa
gestion de la crise, indiquent que ce pays pourrait être l’un des premiers marchés émetteurs de
voyageurs post-Covid-19. Royal Air Maroc confirme et réaffirme son intérêt pour développer
cette ligne. Les premiers trajets Maroc-Chine étaient très encourageants à la fois pour le
tourisme, que pour l’activité de transit.
Questions :
1. Quels sont les objectifs annuels de la Royal Air Maroc ?
2. Quelles sont les politiques élaborées par Royal Air Maroc ?
3. Quelles sont les ressources physiques utilisées par Royal Air Maroc ?
4. Quels sont les moyens technologiques ?
5. Pourquoi la RAM a procédé à une réduction d’effectif ?
6. Quel est le marché le plus porteur en 2021 pour soutenir l’activité de la RAM ?
375
Questions du dixième chapitre
1) Comment la formulation et la mise en œuvre de la stratégie peuvent

conduire l’organisation à atteindre ses objectifs ?
2) Quels sont les enjeux de gestion centraux pour la mise en œuvre de la
stratégie ?
3) Pourquoi la définition des objectifs annuels est considérée comme un
enjeu essentiel lors de la mise en œuvre de la stratégie de
l’organisation ? Quelles sont les caractéristiques de ces objectifs ?
4) Que signifie l’élaboration d’une politique et quel est son rôle dans une
organisation ?
5) Quelle est la relation entre l’approche stratégique d’une organisation et
l’allocation de ses ressources ?
6) Quels sont les types de ressources utilisés par l’organisation pour
atteindre ses objectifs ?
7) Dans un contexte de mondialisation, quel est le rôle de l’e-Engineering
et du Reengineering dans l’atteinte des objectifs de l’organisation ?
8) Quelles sont les raisons qui peuvent pousser une organisation à choisir
l’Offshoring, le Backshoring et le Nearshoring ?
1) L’échec d’une stratégie est dû à un problème de mise en œuvre et non

au modèle de stratégie choisie. Pourquoi ?
2) L’élaboration des politiques peut conduire l’organisation à atteindre sa
finalité et à réaliser ses objectifs ?
3) Comment les objectifs annuels peuvent-ils aider une organisation à
mettre en œuvre sa stratégie ?
4) Est-ce-que l’Empowerment est un concept managérial applicable à tout
genre d’organisation ?
5) Le Next-Shoring est-il une stratégie efficace ?
6) Que-ce-qui permet de justifier une réduction des coûtset une meilleure
disponibilité de ressources humaines ?
376
Questions d’éthiques :
1) Les pratiques éthiques peuvent-elles faciliter la mise en œuvre de la

stratégie ? Si oui, justifiez.
2) Dans quelle mesure l’éthique peut-elle être un excellent axe de
communication dans le cadre de la gestion des ressources humaines ?
3) De quelles façons l’éthique se définit avec la stratégie des organisations
?
4) Quelle est l’importance de l’éthique dans la mise en œuvre de la
stratégie ?
377
Conclusion de la quatrième partie
L’implémentation de la stratégie est considérée comme une activité dynamique dans le

processus du management stratégique. Il est un processus principalement basé sur des actions
Conclusion de la quatrième partie
en utilisant une variété d'outils pour maintenir et acquérir un avantage concurrentiel durable.
La réussite de l’implémentation d’une stratégie est tributaire de plusieurs facteurs notamment
un choix pertinent de la structure comme un élément-clé pour le développement de
l’organisation, ainsi qu’une définition précise de la culture influencée par ses valeurs et les
principes fondamentaux qui guident son comportement organisationnel. Une mise en œuvre
d’un système du management adéquat qui assure une amélioration et un développement de la
performance organisationnelle.
La mise en action de la stratégie s’avère un processus difficile qui commence par l’élaboration
des objectifs et des politiques, se poursuit avec l’allocation des différentes ressources et la
gestion des processus métier.
Bien que la plupart des organisations tiennent compte de ce processus général de mise en
œuvre de la stratégie, elles oublient d'autres facteurs importants, qui pourraient les faire
échouer notamment l'inefficacité du leadership, le manque d'appropriation, le manque de
ressources nécessaires, l'identification insuffisante des risques, le manque de clarté des
objectifs, des tâches et des responsabilités, l'inefficacité et le manque de communication, et
enfin, une stratégie mal formulée.
378
Etude de cas général : Autoroutes du Maroc
La Société Nationale des Autoroutes du Maroc (SNAM) ou Autoroutes du Maroc (ADM)

créée en 1989, est une Société Anonyme qui s’engage à l’exécution de plusieurs opérations
Etude de cas général : Autoroute du Maroc
telles que la construction, entretien, exploitation, la gestion, la protection et la conservation
des autoroutes au Maroc qui lui sont concédées par voie de concession ou de contrat.
Depuis sa création, ADM a permis le développement de l’infrastructure autoroutière

marocaine en élargissant son réseau à 1 800 Km, deuxième plus grand réseau d’autoroute en
Afrique après L’Afrique du Sud en reliant plus de 85% de la population.
ADM détient deux principaux actionnaires : l’Etat marocain qui est actionnaire à hauteur de
45,41% et les Fonds Hassan II qui représentent 44.92%.
La structure d’actionnariat est comme suit : Trésor public qui est l’actionnaire principal à
Hauteur de 63,1%, les Fonds Hassan II qui représentent 34,2 %, les établissements publics
représentent 1%, Kuwait Investment Authority à 0,8% et enfin les banques et institutions
financières représentent également 0,8%.
La SNAM a affiché une performance médiocre au terme de l’exercice 2020, avec un chiffre
d’affaires qui a connu une baisse de 19% et s’est affiché à 3.01 milliards contre 3.717
milliards en 2019. Cette baisse est expliquée principalement par la baisse du chiffre d’affaires
d’exploitation (social) de -29% en conséquence de la régression du trafic sur le réseau
autoroutier vu la situation de crise sanitaire, Cette baisse a été compensée en partie par une
augmentation de 84% du chiffre d’affaires lié à l’investissement avec l’avancement des
chantiers de construction. Sur le troisième trimestre 2020, le chiffre d’affaires consolidé
s’élevant à 842 millions de dirhams enregistre une baisse de -18% par rapport à la même
période de l’année 2019. Le chiffre d’affaires social du T3 2020 s’élève à 685 millions de
dirhams soit une baisse de -29% par rapport à T3 2019.
La structure organisationnelle d’ADM composée de divisions et de directions limite le

pouvoir décisionnel des directeurs et aux managers occupant une position de pouvoir dans la
hiérarchie. Les grandes décisions sont prises en concertant les conseillers de l’organisation
379
ainsi que les membres de son conseil d’administration composé de personnes physiques et
morales de haut niveau d’expérience et de compétence. Les subordonnés d’ADM ne
participent pas à l’administration ou encore plus à l’élaboration des stratégies. Toutefois, les
autres managers sont informés par des circulaires contenants des plans détaillés sur les
changements appliqués.
Dans l’objectif d’extension, Autoroutes du Maroc dispose de la filiale ADM PROJET qui est
une société anonyme à conseil d’administration spécialisée dans les domaines de maîtrise
d’œuvre et d’assistance à maîtrise d’ouvrage des projets de génie civil.
Pour un meilleur rapprochement, une meilleure communication et pour des raisons de

satisfaction des usagers de l’autoroute, ADM a mis en place un call center qui permet, à
travers un numéro d’appel unique (5050) joignable dans tout le royaume 24h/24 et 7j/7, de
bénéficier de plusieurs services relatifs aux services autoroutiers, tels que la demande
d’assistance ou d’information et les dépôts d’information, de réclamation ou encore de
suggestions.
Afin de renforcer davantage son action dans le cadre de garantir son efficacité, ADM prend
des Engagements dans différents secteurs y compris l’action de poursuivre et valoriser son
capital humain, ancrer les règles d’éthique et de transparence dans la réalisation des activités,
agir pour l’amélioration continue de la satisfaction de ses clients, conforter ses actions pour la
protection de l’environnement, développer son ouverture sur la société civile, contribuer à la
promotion de la responsabilité sociétale auprès des partenaires.
ADM dispose également d’une agence d’information à l’écoute des usagers, leur permettant
de s’informer sur l’activité et les services assurés sur le réseau. Cette agence est chargée aussi
de la commercialisation des produits et services offerts par ADM tel que la vente des cartes
d’abonnement, ou encore le traitement des réclamations, la mise à disposition des usagers de
dépliants et différents supports d’information sur l’activité d’ADM, et ce en offrant un service
en permanence 24h/24 et 7j/7.
Avec un management centré sur les résultats et la présence de structures et de consignes

stricts limitant le pouvoir décisionnel à un groupe limité de managers et de directeurs, ADM
détient distinctement un style de management directif ou autoritaire qui, exige la précision sur
la méthode et sur les résultats, limite l’autonomie et vise l’efficacité brute des collaborateurs
qui n’ont aucune faculté sur la gestion et la prise de décision. En 2016, la société avait
380
déployé avec succès son projet de restructuration financière pour un objectif de consolidation
et d’amélioration durable de sa structure bilancielle. Malgré la nouvelle stratégie, la société
avait reconnu un déficit de 3,9 milliards de dirhams en 2016, et n’a commencé à récolter les
premiers fruits de sa restructuration qu’en 2017 en se couronnant d’un bénéfice de 45 millions
de dirhams à fin décembre 2017, avec un excédent brut d’exploitation d’un solde de 1,9
Milliards de dirhams, en amélioration de 4% par rapport à 2016. Cette performance a eu lieu
grâce aux efforts déployés pour la modernisation de l’exploitation, la rationalisation continue
des charges d’exploitation et les mesures déployées pour le reprofilage de la dette et,
conséquemment, l’optimisation du coût de la dette. Le rapport annuel Responsabilité
Sociale de l’organisation pour l’année 2018 montre une progression du chiffre d’affaires à
hauteur de 5,3% par rapport à son niveau de 2017, à 3,1 milliards de dirhams. Un résultat
d’autant plus satisfaisant qu’il a été obtenu sans révision tarifaire. ADM a aussi amélioré
son résultat d’exploitation de 36%, comparativement à l’exercice précédent, pour atteindre 1,7
milliards de dirhams. Il est important de noter aussi que pour la deuxième année consécutive,
l’organisation réussit à dégager un résultat net positif au titre de l’année 2018 de 104 millions
de dirhams, en amélioration de 132% en comparaison avec 2017. La même tendance positive
a été enregistrée au niveau du traitement de la dette avec un ratio d’endettement maintenu à
1,5 avec une baisse de 3% pour s’afficher à 39,3 milliards de dirhams. Précisons enfin que
cette performance a été grandement portée par le lancement d’un grand chantier
d’industrialisation et de modernisation de l’activité d’exploitation, à savoir la digitalisation et
l’industrialisation complète des filières péage et maintenance et l’informatisation de la gestion
du trafic.
Depuis l’année 2018 l’entreprise routière a commencé à changer la gestion de ses prestations
externalisée en se recentrant encore plus au niveau de ses engagements avec les prestataires
privés en regroupant l’ensemble de ses prestations en seulement 4 ou 5 contrats à longue
durée, et ce pour gagner davantage de spécialisation, de compétence et de rentabilité ainsi que
pour garantir la continuité de sa réussite et pour une meilleure gestion de son activité.
Les dépenses d’investissements atteignent 68 146 millions de dirhams à fin septembre 2020
augmentant de 396 millions de dirhams par rapport à la même période de 2019. Le troisième
trimestre 2020 a enregistré 94 millions de dirhams d’investissements en augmentation de
548% par rapport à la même période de l’année 2019, concernant essentiellement la première
phase des travaux de triplement des tronçons de Casablanca-Berrechid et le contournement de
Casablanca.
381
Vers la fin de septembre 2020, ADM a créé le service « Pass Jawaz » comme ressources
technologiques, qui a enregistré des performances record, avec un recrutement en croissance
de nouveaux clients Particuliers et Professionnels, ce qui a permis à la Société Nationale des
Autoroutes du Maroc (ADM) de franchir le seuil du « 1 Million d’utilisateurs Jawaz. Un
million d’usagers qui ont vu dans le changement une opportunité pour gagner en sécurité, en
confort sur l’autoroute et sans surcoût.
Dans la même année, ADM adhère à la campagne de don au profit du Fonds Spécial pour la
gestion de la pandémie Covid-19 avec une participation de 50 millions de dirhams. En plus de
sa contribution directe, un appel à l’ensemble du Personnel a été organisé en interne pour la
collecte des participations volontaires des collaboratrices et collaborateurs exprimant ainsi les
valeurs de solidarité et de citoyenneté qui caractérisent notre Pays. Donc l’entreprise exprime
son intérêt a la responsabilité sociale RSE
Dans le cadre de la stratégie d’externalisation, ADM exécutait l’ensemble de ses activités et

s’occupait de toutes les opérations rattachées à son métier principal. Cependant, il y a dix
années avec l’élargissement du réseau ADM au Maroc, l’augmentation continue des usagers
des autoroutes ainsi que celle des charges et des dépenses de la société. ADM a fait recours à
de nombreux contrats de prestations externalisées et à plusieurs partenaires privés. De ce fait
l’organisation s’est limitée aux principales opérations étroitement liées à son domaine
d’activité telle que la construction, l’entretien et l’exploitation d'autoroutes qui lui sont
concédés par voie de concessions ou contrats, la gestion, la protection et la conservation du
domaine public dépendant du réseau de transport mis à sa disposition. Elle confie à des
sociétés externes les activités à faible valeur ajoutée n’entrant pas dans son cœur de métier, tel
que les activités de gardiennage, de nettoyage, ou encore du péage. Autoroutes du Maroc
avaient décidé
382
Questions relatives à l’étude de cas générale
1. Quels sont les stratégies adoptées par ADM pour améliorer son service et assurer
l'augmentation des usagers de l'autoroute ?
2. Quels sont les stratégies de risk management adoptées par ADM face à la crise de COVID-19
?
3. Parler en quelques lignes de l'allocation des ressources d’ADM.
4. Dans quelle mesure des mutations à la fois stratégiques et opérationnelles (genre la création
d’un centre de support client ADM) affectent-elles la structure organisationnelle de ladite
entreprise ?
5. Quel est le style de management déployé par la direction D’ADM ? et comment pourrait-il
interférer avec la politique de responsabilité sociétale adoptée par l’entreprise ?
6. Comment ADM a fait valoriser sa culture organisationnelle sur le plan interne et externe
durant la crise Covid 19 ?
383
Partie V : Le contrôle stratégique
Partie 5
LE CONTRÔLE STRATÉGIQUE
Version 24 Avril
PHD : R. WAHABI
384
Sommaire
Sommaire
Introduction à la cinquième partie ______________________________________________ 385
CHAPITRE 11 : LE CONTRÔLE STRATEGIQUE ________________________________ 385

Section 11.1: Structure de l’organisation _____________________________________ 385
Section 11.2: Mesures de performance _______________________________________ 385
Section 11.3: Outils d’évaluation ___________________________________________ 385
Section 11.4: Audit stratégique _____________________________________________ 385
Conclusion de la cinquième partie ______________________________________________ 385
Etude de cas générale : Ciments du Maroc ________________________________________ 385
385
Introduction à la cinquième partie

La mise en œuvre de la stratégie ne garantit pas sa réussite d’où l’intérêt d’avoir des outils et des
activités qui permettent son contrôle et son évaluation.
Par ailleurs dans de nombreuses organisations, le « contrôle » est perçu comme une exigence
Section 11.1: Structure de l’organisationIntroduction
des actionnaires que comme l’un des outils de gestion. Il est évident que les actionnaires ont le
droit de savoir si leur capital investi est utilisé à bon escient. Toutefois, le contrôle devrait en
à la cinquième partie
premier lieu permettre de savoir si les décisions prises pour mettre en œuvre une stratégie sont en
accord avec les objectifs stratégiques et aident à les atteindre efficacement, tout cela grâce aux
informations recueillies et analysées à l’aide d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs.
La présente partie s’articule autour d’un seul chapitre qui traite les différents éléments
nécessaires pour établir un suivi d’une stratégie et son évaluation. La nature de l’organisation et
la destination de l’information détermine le processus du contrôle stratégique, les critères de
contrôle, notamment quantitatifs, qualitatifs et la mesure de la performance d’une stratégie. Les
critères choisis auparavant servent à comparer les résultats obtenus avec les objectifs à atteindre
et à détecter les dysfonctionnements pour y remédier.
386
CHAPITRE 11 : LE CONTRÔLE
STR ATEGIQUE
387
Partie V : Le contrôle stratégique Chapitre 11 : Le contrôle stratégique
• Définir le contrôle stratégique ;

Introduction à l’onzième chapitreCompétences clés à
• Élaborer un processus de contrôle stratégique ;
• Déterminer les critères deacquérir

contrôle stratégique les plus adéquats à l’organisation ;
• Distinguer le rôle du contrôle et celui de l’audit stratégique ;
• Utiliser les méthodes du contrôle stratégique les plus adéquates ;
• Mettre en place une démarche d’audit stratégique ;
• Mesurer et évaluer une stratégie.
388
Introduction à l’onzième chapitre

Introduction à l’onzième chapitre
La formulation d’une stratégie avec un plan d’action est une étape primordiale. Toutefois, un
plan d’action évolue avec le temps d’où l’importance d’un contrôle.
En effet, le rôle du contrôle est de se poser de bonnes questions. L’organisation doit s’interroger
sur la réalisation des résultats attendus de son plan d’action et de sa stratégie, elle va
entreprendre son contrôle qui déterminera ses chances de succès et la performance de sa stratégie
adoptée. Le contrôle doit donc être effectué à l’aide d’outils de mesure de performance de
natures différentes et un panel d’outils d’évaluation.
Ce chapitre discutera dans une première section le contrôle stratégique, son importance, son
processus et ses niveaux. Les mesures de la performance quantitatives et qualitatives seront
traitées dans une deuxième section, la troisième section du chapitre portera sur les outils
d’évaluation à savoir le tableau de bord prospectif, la méthode ABC et ABM, tout en identifiant
la veille stratégique et le Benchmarking.
Et pour finir ce chapitre on entamera l’audit stratégique afin d’assurer la cohérence des stratégies
à long terme.
389
Section 11.1: Structure de l’organisation
Section 11.1: Structure de l’organisation

Le contrôle stratégique, en tant que dernière étape du management stratégique, s’impose pour
veiller à la cohérence entre les objectifs stratégiques fixés au départ, leur mise en œuvre et
ensuite procéder aux actions nécessaires pour se réorienter vers ses objectifs initialement définis.
Pour ce faire, le contrôle stratégique s’appuie sur des outils d’évaluation tout en étant dépendant
des critères de contrôle mis en place par l’organisation.
11.1.1 Définition du contrôle
Le contrôle comprend la vérification de l’existence des faits et l’opportunité des décisions ou des
actions qu’ils accomplissent. Son rôle serait de contribuer à organiser la mise en œuvre des
orientations stratégiques retenues. Notamment au travers de la maîtrise des ressources et des
compétences qui permettent à l’organisation de proposer une prestation attractive à ses clients.
11.1.2 Définition du contrôle stratégique

Selon Lafon R. (1963), « l'évaluation est une détermination, une estimation ou une mesure
approximative soit de capacités ou qualités présentées par un sujet de l'efficacité et de la valeur
d'une action poursuivie ».
L’évaluation est un ensemble d’étapes qui consiste à collecter un ensemble d’informations puis à
vérifier que cet ensemble est conforme aux critères et à sélectionner l’ensemble approprié afin de
choisir le plus pertinent. ».
11.1.3 Autres définitions du contrôle stratégique

Selon Ruefli T. et Sarrazin J. (1981), « le contrôle stratégique implique l’évaluation
d’activités, des plans et de la performance avec une intention de déterminer les écarts afin
d’entreprendre des actions correctives ».
Le contrôle stratégique est l’étape « finale » dans le processus du management stratégique. Il

peut être défini comme le processus de détermination de l'efficacité d'une stratégie donnée pour
la réalisation des objectifs tout en permettant de prendre des mesures correctives là où elles sont
nécessaires.
390
11.1.4 Importance du contrôle stratégique et sa place dans la

démarche stratégique
Le contrôle d’une stratégie est aussi important que l’étape de la formulation et de la mise en
œuvre car il constitue une « dernière étape » essentielle dans un processus d’orientation. Il
fournit des méthodes objectives qui visent à tester l’efficacité d’une stratégie.
Plusieurs auteurs et praticiens ont considéré le contrôle comme un processus qui constitue une
étape finale de la démarche stratégique, et permet de vérifier si les résultats sont en adéquation
avec la planification et de déterminer si les décisions prises correspondent aux exigences de la
stratégie prévue.
Le processus du contrôle stratégique devrait être capable de fournir des premières indications
appelées « une cloche d’avertissement » en faisant le diagnostic des données et en appliquant
des changements appropriés au fur et à mesure de la mise en œuvre de la stratégie.
11.1.5 Processus du contrôle stratégique

Le processus de contrôle stratégique constitue un ensemble des étapes qui vont permettre de
procéder à une « vérification » de l’unité identifiée en utilisant des méthodes spécifiques afin de
détecter les causes des écarts tout en appliquant les mesures correctives nécessaires.
Les éléments du processus du contrôle stratégique sont les suivants :
• Déterminer ce qu’il faut mesurer : Quelle est l’unité à identifier pour l’évaluation ?
• Établir des standards de performance : Quels critères d’évaluation à définir, comment les
définir et les exprimer ? Des critères quantitatifs et qualitatifs peuvent être à la fois
utilisés pour une évaluation complète des performances ;
• Évaluer la performance : Comment mesurer la stratégie ? cette étape est en relation avec
la précédente qui présente le référentiel standard permettant la comparaison entre les
standards et les réalisations ;
• Détecter des écarts : Existe-t-il des écarts ? lors de la mesure de la performance réelle
(réalisations) et de sa comparaison avec la performance standard (les objectifs fixés), il
peut exister des écarts qui doivent être analysés. Il s’agit des écarts entre les orientations
déterminées préalablement et la situation actuelle ;
• Identifier les causes : Y a y-t-il des causes derrières ? Après avoir détecté les écarts, ils
doivent être analysés afin de déterminer les causes derrières.
• Mettre en place des actions correctives : Quelles sont les actions correctives ? Une fois
que l'écart de performance est identifié, il est essentiel de planifier des actions
391
correctives, qui représentent l’ensemble des actions permettant à l’entité de remédier aux
écarts entre les objectifs et les résultats.
11.1.6 Niveaux du contrôle

Le contrôle s’effectue essentiellement sur trois niveaux : stratégique, tactique et opérationnel.
Niveau stratégique : il permet l’orientation de la stratégie d’une manière générale par
rapport aux objectifs à long terme prédéfinis.
Niveau tactique : il permet l’application des mesures à moyen terme qui permettent la
réalisation des plans stratégiques.
Niveau opérationnel : il permet de suivre l’évolution de la réalisation des objectifs
opérationnels à court terme.
Le contrôle permet de vérifier régulièrement que les hypothèses de base sur lesquelles reposaient
les orientations stratégiques restent correctes.
La performance se mesure à l’aide d’un ensemble d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs.
Pour mesurer l’efficacité, on utilise un indicateur exprimant le rapport entre le résultat réalisé et
l’objectif fixé. Pour mesurer l’efficience, on utilise un indicateur qui exprime le rapport entre le
résultat obtenu et les moyens mis en œuvre.
Le choix d’un système de mesure de la performance est mené sur la base de différents critères :
la taille de l’organisation, la structure du comité de pilotage, l’importance des interactions avec
les différentes parties prenantes, la vision des dirigeants, la culture de l’organisation, etc.
Quel que soit le système de mesure choisi, les objectifs et les indicateurs stratégiques ou
opérationnels, qualitatifs ou quantitatifs, pourront être abordés selon des approches variées :
• La performance financière : qui touche les aspects d’équilibre financier et le couple
risque/rentabilité ;
• La performance économique : qui renvoie à la valeur ajoutée par l’organisation ;
• La performance organisationnelle : qui se manifeste par l’adaptation de sa structure à ses
besoins ;
• La performance sociale : qui se traduit par la performance et la maîtrise de tous les
aspects relatifs au personnel ;
• La performance sociétale : qui désigne une variable qui se caractérise de plus en plus par
son importance sur la responsabilité de l’organisation vis-à-vis de sa « société ».
Certes, le design des systèmes du contrôle des organisations a connu un changement
substantiel. En fait, l’attention s’articule de plus en plus autour d’une logique de contrôle orienté
parties prenantes. Le choix des indicateurs de contrôle se fait sur la base des indicateurs internes
392
(financiers par exemple) et d’autres visant la satisfaction de plusieurs acteurs externes

notamment la « société ».
393
Section 11.2: Mesures de performance
La performance est la capacité à agir selon des critères d’optimalité très variés, afin d’aboutir à la
production d’un résultat. La performance est mesurable à travers des outils quantitatifs ou
qualitatifs.
11.2.1 Mesures quantitatives
Les mesures quantitatives sont les plus nombreuses et les plus utilisées pour expliquer des
phénomènes. La mesure de la performance et le contrôle de la stratégie sur la base de plusieurs
critères et mesures sont différents d’une organisation à une autre.
11.2.1.1 Définition
Les indicateurs quantitatifs se traduisent par un nombre. Il peut s’agir d’un simple comptage,
d’une moyenne ou d’une proportion, ou d’une formule plus complexe mais l’interprétation doit
rester facile.
Ce type d’indicateurs permet de fournir des informations qui intéressent les différentes parties
prenantes en fonction de leur perception de la performance de l’organisation : par exemple, les
actionnaires vont s’intéresser au Retour Sur Investissement et au Bénéfice Par Action, par contre
les dirigeants vont « s’intéresser essentiellement » à la Rentabilité Des Actifs.
11.2.1.2 Retour Sur Investissement (ROI)
Le ROI est un ratio qui mesure la rentabilité économique du capital utilisé dans la réalisation
d’un projet à court, moyen et long terme, c’est-à-dire le bénéfice qu'un investissement générera
par rapport à son coût.
Il s’agit d’un indicateur de performance aussi utile pour évaluer le rendement potentiel d'un seul
investissement que pour comparer les rendements de plusieurs investissements. Le résultat de la
formule de calcul proposée ci-dessus est un pourcentage qui donne le taux de rentabilité d’un
projet.
Il est à noter que ce ratio ne prend pas en compte le risque de chaque projet, un ROI élevé peut
cacher un taux de risque aussi élevé.
ROI = [(Gain d’investissement- Coût d’Investissement) / Coût d’Investissement] *100
394
Avec le Capital Investi (Actif Économique) = Actif Immobilisé + Besoin de Fond de Roulement.
Avec l’obtention de ce ratio les actionnaires peuvent comparer la faisabilité de cet investissent
par rapport à d’autres investissements.
Exemple de la mesure du ROI d’une organisation :
Un projet demande un investissement de 10 000 MAD. Le gain apporté par ce projet est de 11
200 MAD (le chiffre d'affaires généré par les courses effectuées sur une période).
Pour cette période, le Retour Sur Investissement de ce projet sera donc :
(11200 – 10000) / 10000 = 12%.
11.2.1.3 Rentabilité des Actifs (RA) ou Return On Assets (ROA)
Le ROA est un ratio qui mesure le bénéfice réalisé en prenant en considération les ressources
matérielles et immatérielles, il permet aussi d’avoir une vision sur l’utilisation de ses ressources.
Cet indicateur permet de déterminer les revenus générés par l’actif investi Il fournit aux
dirigeants et aux actionnaires un instrument de mesure de l’efficacité de la gestion des actifs dont
dispose l’organisation, dans l’objectif de la création du bénéfice.
ROA = Résultat Net / Total Actif
Exemple de Rentabilité des Actifs ou ROA

Si une organisation a un total actif de 10 millions MAD, et un résultat net de 1 millions MAD.
Le ROA sera : 1000000/10000000 = 0,1 soit 10%.
Chaque 100 dirhams investit en actif rapporte 10 MAD de bénéfice.
L’obtention de ce ratio permet aux dirigeants de mesurer le niveau de la création de la richesse

par l’utilisation des actifs. Si le ROA est élevé donc la façon dont laquelle l'organisation utilise
ses ressources est optimale.
11.2.1.4 Bénéfice Par Action (BPA) ou Earning Per Share (EPS)
Le BPA ou EPS est un ratio composé du Bénéfice Net d’une organisation divisée par le nombre
d’actions en circulation.
Le BPA est en fait le montant d’argent qu’un actionnaire obtiendrait pour chacune des actions de
l’organisation, si celle-ci versait la totalité de ses profits à l’actionnaire.
395
BPA= Bénéfice Net/ Nombre d’Actions

Exemple de Bénéfice Par Action
Au cours du quatrième trimestre, la société XYZ a déclaré un bénéfice net de 4 millions MAD.
Au cours de la même période, elle comptait un total de 10 millions d'actions en circulation. Dans
ce cas, le bénéfice trimestriel par action (ou Bénéfice Par Action) de la société sera :
4000000/10000000 = 0,40 MAD / action.
L’obtention de ce ratio indique que chaque action apporte un bénéfice de 0,4 MAD cela veut dire
que pour un actionnaire détenant 100 actions il recevra un bénéfice de 40 MAD.
11.2.1.5 Valeur Économique Ajoutée (VEA) ou Economic Value
Added (EVA)
Selon Stern J. et Stewart G. (1989), la Valeur Economique Ajoutée (EVA) « est un ratio qui
mesure la performance de la gestion interne et qui compare le bénéfice d'exploitation net au coût
total du capital ».
Cet indicateur est utilisé à plusieurs niveaux d'une organisation pour mesurer la performance de chaque
unité et département. L’EVA est destinée aux actionnaires, afin qu'ils puissent constater que
l'organisation crée de la richesse. L’EVA peut constituer également un moyen de motivation pour les
dirigeants.
La formule de calcul de la Valeur Économique Ajoutée /Economic Value Added (EVA) est :
(Absence de tabulation)
EVA = NOPAT - CI x WACC
EVA = BNEAI - CI x CMPC
Comme le montre la formule, trois éléments sont nécessaires pour résoudre l’EVA :
• Le Bénéfice Net d'Exploitation Après Impôts BNEAI ou Net Operating Profit After Tax
(NOPAT)) ;
• Le Capital Investi (CI) ;
• Le Coût Moyen Pondéré du Capital (CMPC) ou Weighted Average Cost of Capital
(WACC)).
Exemple de la Valeur Économique Ajoutée en millions
Une organisation a un résultat après impôt de 3 millions MAD et un montant de capitaux investis
de 1 million MAD avec un taux de 5%. Donc l’EVA est de 2,95 millions MAD, soit une EVA
positive qui signifie que la rentabilité de l’exploitation excède le coût des fonds mis à disposition
et donc l’organisation est créatrice de richesse pour ses bailleurs de fonds.
396
• Bénéfice Net d’Exploitation Après Impôts : 3M ; Capitaux Investis : 1M ; CMPC : 5%.

Donc : EVA=BNEAI - CI x CMPC=3 millions – 1 million x 5%=0,1 million
Interprétation de l’exemple : on constate pour ce cas de figure un indicateur EVA positif de

2.95 M MAD, nous avons alors trois hypothèses :
• Hypothèse 1 : si 0,1 million dépasse l’EVA déjà fixée pour les actionnaires et les
décideurs, la stratégie est performante.
• Hypothèse 2 : si 0,1 million ne dépasse pas l’EVA déjà fixée pour les actionnaires et
les décideurs, la stratégie est faible ou d’autres causes internes ou externes
interviennent.
• Hypothèse 3 : si l’EVA resterait inférieure au chiffre prévu, tenir compte de la
saisonnalité, dans le contexte de 2021 avec la pandémie CO-VID 19 la plupart des
organisations ont eu une chute drastique de leur CA et leur résultat d’exploitation a
impacté négativement l’EVA. Ceci ne remettra pas en cause la stratégie mais les
moyens de « prévision ».
11.2.1.6 Valeur Ajoutée du Marché (Market Value Added) (MVA)
Selon Stern J. et Stewart G. (1989), la Valeur Ajoutée du Marché (MVA) est « un calcul qui
montre la différence entre la valeur de marché d'une organisation et le capital apporté par les
investisseurs, les détenteurs d'obligations et les actionnaires ».
Cet indicateur n'est que la différence entre la valeur actuelle de l’organisation sur le marché et les
contributions initiales de ses investisseurs, il permet alors de comprendre l'augmentation de la valeur
de l’organisation au fil du temps, il ne s’agit pas d’un indicateur de performance mais plutôt d’un
indicateur de richesse.
La formule de calcul de MVA est :
MVA = (Capitalisation Boursière + Dette) - Capital Investi
Exemple de la Valeur Ajoutée du Marché en millions

Une organisation ayant une valeur de 2 millions MAD sur le marché (soit 1.5 millions MAD de
capitaux propres et 0.5 millions MAD de dettes) et un capital investi de 1 million MAD, donc la
MVA est de 1 million MAD, soit une MVA positive qui reflète un marché optimiste quant à la
capacité de l’organisation à créer de la richesse au-delà des exigences de rentabilité.
- La Valeur Marchande (le cours de l’action sur le marché boursier) : 2 millions
MAD ;
- Capitaux Propres : 1.5 millions MAD ;
- Capital Investi : 1millions de dirhams, alors la MVA = 1millions
- MVA = (1.5+0.5) -1 =1 million MAD
397
- Interprétation de l’exemple : la MVA est égale à 1 millions MAD, c’est la

plus-value réalisée par les investissements sur la vente des actions après déduction du capital
initial.
On peut déduire que les deux méthodes MVA et EVA sont utilisées pour l’évaluation de la
stratégie, la première est une mesure de la capacité opérationnelle destinée aux actionnaires alors
que la deuxième est une mesure de la capacité globale de l’organisation destinée essentiellement
aux dirigeants.
11.2.1.7 Rentabilité des Capitaux Propres ou Return On Equity
La rentabilité est mesurée par le Rendement des Capitaux Propres (RCP), une notion qui sert à
révéler le gain généré avec l'argent que les actionnaires ont investi.
Ce ratio évalue la capacité d'une organisation à générer des bénéfices à partir des investissements
des actionnaires, il permet ainsi de donner un aperçu sur la manière par laquelle est gérée
l’organisation, il s’agit bien d’un outil déterminant la bonne gestion.
La formule est comme suit :
RCP = Résultat Net / Capitaux Propres
Si le ratio est :
• Supérieur à 0 : Il s'agit d'un gain généré par l'organisation à partir des
investissements initiaux des actionnaires.
• Égal à 0 : Signifie que la richesse (la valeur créée par l’organisation) n’est pas créée,
l'organisation ne génère ni des gains ni des pertes.
• Inférieur à 0 : Il s'agit d'un manque à gagner, la richesse est détruite et l'organisation
est en situation de vente à perte.
Exemple du Rendement des Capitaux Propres en millions

La société XYZ a généré un bénéfice net de 10 millions MAD l'an dernier. Si les capitaux
propres de la société XYZ s'élevaient à 20 millions MAD, en utilisant la formule du ROE, nous
pouvons calculer le ROE de la société XYZ comme suit :
ROE = 10 000 000 / 20 000 000 = 50%.
Cela signifie que la société XYZ a généré un bénéfice de 0,50 millions MAD pour 1 millions
MAD de capitaux propres l'an dernier, ce qui donne à l'action un rendement de 50%.
La démarche stratégique nécessite un contrôle qui s’appuie sur une combinaison des critères
d’évaluation quantitatifs et qualitatifs. Ces indicateurs servent principalement à prendre des
décisions relatives au maintien de la stratégie selon le type de l’organisation.
Cependant la nature de l’information désirée par les actionnaires ou les dirigeants, n’est pas
toujours chiffrée d’où la nécessité de présenter les mesures qualitatives.
398
11.2.2 Mesures qualitatives :
La mesure qualitative tend plus souvent vers la description et se base principalement sur les
expériences observées ainsi que sur les interprétations relevées. Les résultats d’études
qualitatives sont généralement exprimés à travers des expériences. Les experts peuvent toutefois
quantifier les indicateurs qualitatifs afin de permettre aux dirigeants une meilleure
compréhension (logique de notation).
Les indicateurs qualitatifs décrivent la qualité du résultat, et sont d’une importance vitale. Ces
indicateurs se font en profondeur et sont de nature psychologique, cherchant à expliquer le
comportement, la satisfaction et la motivation.
Les mesures qualitatives de la performance se font généralement par 3 types de contrôles :
Contrôle de Comportement (Behavior Control), Contrôle des Entrées (Input Control) et le
Contrôle des Sorties (Output Control).
11.2.2.2 Types de contrôle
11.2.2.2.1 Contrôle des Comportements (Behavior Control)
Le contrôle des comportements ou contrôle des actions porte sur le personnel de

l’organisation et a pour objectif de veiller sur l’exécution des actions souhaitables et de limiter
celles indésirables manifestées par les salariés. Il doit être approprié quand les résultats de
performance ne sont pas clairs.
Exemple de Contrôle du Comportement (Behavior Control)

Règles et procédures, définition et séparation des responsabilités, supervision directe, autorisation
d'engagement de dépenses.
Un manuel de procédure constitue un outil rigoureux de la gestion, il permet de répartir l’organisation en
plusieurs départements et indiquer le rôle, le niveau hiérarchique et la tache de chaque salarié, ainsi que
l’ensemble des procédures mises en vigueur. Le manuel de procédure permet d’établir un système de
contrôle interne pour veiller à ce que la performance soit atteinte.
11.2.2.2.2 Contrôle des Entrées (Input Control)
Le Contrôle des Entrées consiste à contrôler les ressources, y compris les capacités, le niveau
de compétence, les motivations et les valeurs. Il est envisageable lorsqu'il est difficile de mesurer
la production quand la relation entre l'activité et le résultat n'est pas claire.
399
Les contrôles d'entrée sont relativement faibles en comparaison avec les autres commandes, mais
sont la seule option lorsque les contrôles de sortie et les contrôles de comportement ne peuvent
pas être appliqués.
Exemple de Contrôle des Entrées (Input Contrôle)

La définition des critères de sélection pour embaucher les bonnes personnes, et les critères de leur
promotion à gravir les échelons de l'organisation ainsi que le nombre d'années de formation et
d'expérience., etc.
11.2.2.2.3 Contrôle des Sorties (Output Control)
Ce contrôle est utilisé lorsque les outputs sont clairs mais il n’y a aucune cohérence entre le
résultat et les objectifs. Il consiste à évaluer la performance de l’individu par rapport à un
objectif prédéterminé. Il repose sur un processus qui comprend plusieurs étapes : le choix d’un
indicateur de la performance, la fixation d’un objectif exprimé à l’aide de cet indicateur, la
vérification de l’atteinte des objectifs et l’accord de la rétribution à la personne concernée. Elle
peut être une récompense ou une sanction.
Exemple de Contrôle des Sorties (Output Control)

Les objectifs et les buts des projets, les calendriers, les budgets, les exigences fonctionnelles,
des accords contractuels, etc.
11.2.2.2.4 Autres typologies de contrôle
En proposant sa typologie, Ouchi W. (1979) tente de sortir avec des hypothèses sur les
mécanismes à utiliser pour la réalisation des objectifs, en associant les caractères particuliers à
un type de contrôle spécifique.
Deux paramètres sont croisés : le premier est la connaissance du processus de

production/transformation et le second concerne la capacité à mesurer la performance. En
se basant sur ces deux paramètres on distingue deux états (fort et faible) qui permettent la
construction d'une matrice à quatre cases :
Connaissance du processus de transformation

Forte Faible
400
Capacité à mesurer la
Parfaite
Contrôle des comportements ou des Contrôle des résultats
performance
résultats
Imparfait
Contrôle des comportements Contrôle clanique

e
Tableau 11 1Typologie de contrôle
Le contrôle clanique : est un contrôle effectué lors du recrutement des acteurs. Le salarié recruté
est censé remplir des critères permettant de garantir sa capacité et sa volonté d’agir dans l’intérêt
de l’organisation même dans le cas d’absence de contrôle.
Ouchi W. (1980) propose ensuite un nouveau type de contrôle basé sur les mécanismes du
marché tel que la concurrence, l’ajustement par les prix et la recherche de l'intérêt individuel. Ce
type de contrôle est adopté si le processus de production n’est pas maitrisé, l’organisation est
censée faire prévaloir un contrôle par résultat.
Les deux premiers modes de contrôle (sorties et comportements) sont regroupés sous la
dénomination « contrôle bureaucratique », ce mode est adopté lorsque le processus de
production est clair et la performance est mesurable, la spécification des règles de comportement
et de production amène à instaurer le mode de contrôle approprié.
Le troisième type, généralement rapproché du « contrôle clanique », désigne dans ce cas un

contrôle dans lequel les objectifs et valeurs des individus coïncident avec ceux de
l'organisation. Il s’impose quand il est impossible d’établir un processus de transformation et de
mesurer la performance.
Autres formes de contrôle élaboré par : Challagalla G.N. et Shervani T.A. (1996).
Le contrôle charismatique : consiste à identifier les meilleures perspectives futures (motivation

des employés, rémunération liée au niveau d’atteinte des objectifs) mais il est utilisé pour une
période limitée.
Le contrôle collégial : ce contrôle est intéressant dans le cas où les objectifs ne sont pas clairs,
alors que les connaissances essentielles à la transformation et les moyens de sa mise en œuvre
sont maîtrisés. Un collège d’individus doit délibérer sur les valeurs principales de l’organisation.
401
Après avoir déterminé les mesures qui répondent aux informations dont on a besoin, il faut
élaborer un certain nombre d’outils d’évaluation qui vont aboutir à avoir une vue d’ensemble sur
la situation en synthétisant les informations recueillies.
402
Section 11.3: Outils d’évaluation
L’instabilité est due à des affectations technologiques, au changement climatique, ainsi que
l’apparition de nouveaux concurrents, puis aux avancements de l’assiette économique ou
financière... qui se révèleront être une source d’opportunités et de contraintes. Ces changements
nécessitent un contrôle des stratégies, qui s'appuie sur un ensemble d'outils et des méthodes
précis tels que le tableau de bord prospectif, la méthode ABC et ABM, ainsi que
l'identification de la veille stratégique et le Benchmarking.
11.3.1. Tableau de bord prospectif
Le Tableau de Bord Prospectif (TBP) Selon Kaplan R. et Norton D. (1992) à la Harvard

Business School, « est un moyen de formaliser la stratégie et d’assurer une meilleure
compréhension de l’organisation ».
Le Tableau de Bord Prospectif (Balanced-Scorecard) contient des Indicateurs Clés de

Performance (ICP) ou Key Performance Indicator (KPI) sont utilisés pour l’aide à la
décision dans les organisations. Les KPI sont utilisés particulièrement en gestion de la
performance organisationnelle. Ils sont organisés autour de 4 axes principaux et qui répondent
aux questions suivantes :
• Finance : Comment doivent-ils être considérés par les actionnaires ?
• Clients : Comment doivent-ils être considérés par les clients ?
• Processus Internes : Quel aspect d’excellence doivent avoir les processus opérationnels ?
• Apprentissage Organisationnel : Pouvons-nous continuer à améliorer et créer de la
valeur ?
Un KPI est un indicateur utilisé pour mesurer et contrôler les performances afin d'atteindre les
objectifs d’une organisation, et il donne une indication des performances de cette dernière.
L'objectif principal d’un KPI est de montrer à quel point l’organisation est proche des objectifs
(cible). Les différentes industries auront des KPI différents, même s'ils sont liés aux mêmes
objectifs, comme l'augmentation des bénéfices, parce que les mesures sont différentes.
Exemple d’indicateur de performance :
403
Donnés brutes État d’avancement Changement par rapport à la

période précédente
Instrument de mesure Nombre de nouveaux % état d’avancement % croissance des ventes (CA)
clients
Cible 1000 100% +22%

Source CRM (Gestion de la Plan de projet Profit and Lost
Relation Client)
Fréquence de calcul Mensuelle Trimestrielle Mensuelle
Le centre de gestion de la relation client s’est fixée comme objectif 1000 nouveaux clients chaque mois, afin
d’évaluer si l’état d’avancement est conforme aux objectifs fixés ; un contrôle trimestriel s’avère nécessaire.
On remarque que l’objectif est atteint, ce dernier s’est traduit par une augmentation de 22% des ventes
(chiffres d’affaires) par rapport à la période précédente.
Tableau 11 2 Des indicateurs de performances
11.3.1.2 Les étapes de réalisation d’un TBP :
La conception d'un TBP dans une organisation comporte plusieurs étapes et ces derniers doivent
être réalisés pour chacune des quatre perspectives :
Définir clairement la perspective future de l'organisation ;
1. Fixer les objectifs stratégiques ;

2. Déterminer les facteurs clés au succès ;
3. Choisir des indicateurs pour mesurer et suivre les performances de l'organisation ;
4. Définir les objectifs, les plans d'action et des initiatives.
404
Exemple de TBP au niveau du Top Management
AU NIVEAU DU TOP MANAGEMENT

Valeur
Axes Objectifs Stratégiques Indicateurs
Cible
Améliorer la croissance Taux de croissance du chiffre
Financier 35%
du chiffre d’affaires d’affaires
Améliorer
Clients Taux de notoriété 40%
L’image de marque
Optimiser les achats et
Processus Internes Écoulement des stocks 80%
approvisionnements
Apprentissage Développer du potentiel
Taux de polyvalence 25%
organisationnel des salariés
Tableau 11 3 Tableau de bord prospectif au niveau du Top Management
Pour faire face à la concurrence, l’organisation en question décide d’élaborer un tableau de bord
qui permet d’orienter les dirigeants et les situe par rapport aux objectifs de la stratégie conçue.
Le déclinement de l’objectif stratégique au niveau des différents services : Finance, Ventes,
Production et Achats se présentent dans cet exemple comme suit :
Service Finance
Valeur
Axes Objectif stratégique Indicateur
cible
Financier Réduire les coûts et améliorer la productivité % Bénéfice net 30%
Taux de rentabilité des

Clients Rentabiliser les segments 3%
segments
Processus Retour Investissement

Augmenter la productivité de l’innovation 25%
Internes en R&D
Apprentissage Taux d’augmentation

Motiver le personnel 5%
organisationnel des salaires/an
Tableau 11 4 Tableau de Bord Prospectif au niveau du service finance
405
Afin de concrétiser les objectifs énumérés dans le tableau précédent, il est primordial de
s’attarder sur l’apport et le rôle de chaque service dans la stratégie élaborée. Nous pouvons
donner un exemple de lecture du tableau relatif au service financier comme suit : pour augmenter
le chiffre d’affaire de 40% le directeur financier doit atteindre un objectif d’augmentation du
bénéfice net à hauteur de 30%.
Service Vente
Axes Objectif stratégique Indicateur Valeur cible
Financier Accroitre du chiffre d’affaires Taux de croissance des ventes 40%
% de ventes réalisées
Clients Acquérir de nouveaux clients 15%
auprès de nouveaux clients
Processus Améliorer la qualité du service Temps de réponse aux
3 jours max
Internes après-vente appels de SAV
Apprentissage Taux de satisfaction des
Motiver la force de vente 80%
organisationnel commerciaux
Tableau 11 5 Tableau de bord prospectif au niveau du service de vente
Service Production
Axes Objectifs Stratégiques Indicateurs Valeur Cible
Financier Optimiser le coût de revient Coût unitaire du produit 2%
Clients Satisfaire la demande des clients Taux de retour de marchandises 3%
Processus Augmenter la flexibilité du système Taux de réponses aux commandes

90%
Internes productif temps
Apprentissage
Fidéliser la main d’œuvre Taux de turnover 2%
organisationnel
Tableau 11 6 Tableau de Bord Prospectif au niveau du service production
Comme nous l’avons cité plutôt, il est important de détailler la quote-part du service finance dans
la réalisation des objectifs. Cela va de soit pour les services ventes et productions.
Service Achat
Axes Objectifs Stratégiques Indicateurs Valeur Cible
Optimiser des achats des
Financier Écouler les stocks existants 80%
produits
Optimiser la qualité des
Clients Taux de satisfaction clients 65%
matières
Processus Internes Assurer la sécurité de Nombre des fournisseurs à contacter 6%
406
l’approvisionnement
Apprentissage Augmenter le potentiel de

Avantages auprès des fournisseurs -
organisationnel négociation des salariés
Tableau 11 7 Tableau de Bord Prospectif au niveau du service achat
La même logique analytique s’applique au Service Achat : il faut penser à optimiser la qualité
des produits, cette amélioration sera mesurée par le taux de satisfaction des clients avec un taux
de cible de 65%.
Au titre tactique, un tableau de bord ne doit pas être trop chargé et doit en principe, contenir les
éléments sur lesquels le contrôle doit se focaliser pour un moment donné, et à partir des
clignotants alarmants nous conduit à une maitrise requise pour passer à autre chose.
11.3.2 Les indicateurs de Digitalisation :
De nos jours, le terme digitalisation est devenu commun dans le monde de l’organisation. Les
dirigeants d’organisation, les conférenciers, les pouvoirs publics et autres acteurs de l’économie
l’utilisent fréquemment. On parle même de « Quatrième révolution industrielle ».
Avec la pandémie de Covid-19, la digitalisation est devenue un élément beaucoup plus
stratégique. Par conséquent, Covid-19 a conduit l'organisation à repenser complètement son
fonctionnement. Afin de promouvoir les activités des bureaux distants, les outils et processus
internes de l'organisation numérique sont devenus le centre des discussions d'aujourd'hui. La
transformation numérique n'a jamais été la priorité absolue d'une organisation, elle est devenue le
moyen de survivre. Pour survivre, mais aussi pour se préparer à l'environnement économique
complexe, la transformation numérique de l'organisation est la solution la plus appropriée.
Les indicateurs de performance de la digitalisation appelés fréquemment KPI (ou métriques)
servent à bâtir les tableaux de bord de l’organisation.
Exemples d’indicateurs de performance.
• Taux de conversion : Nombre de ventes / nombre

de visites
407
• Taux de rebond : pourcentage de visiteurs qui

n’ont pas visité une deuxième page
• Panier moyen
• Taux de refus (% de personnes ayant visité plus
d’une page du site sans acheter)
Pour un site e-commerce
• Taux d’abandon (% de personnes qui ont entamé
un processus de conversion / achat pour finalement
abandonner avant la fin)
• Taux de clic sur le "Call to action (CTA)"
• Taux de formulaires remplis sur la "Landing page"
• Taux de transformation de visiteurs en leads
• Taux de transformation de leads en MQL
("Marketing qualified Lead") ou SQL ("Sales
qualified lead")
• Taux de transformation de leads en acheteurs
Pour un site vitrine / d’information • Temps passé sur le site, sur chaque page visitée
• Nombre d’abonnés
• Taux de commentaire de l’article
Pour un blog :
• Taux de partage de l’article
• Temps passé sur la page
• Nombre de clics sur le "Call to action (CTA)" pour
un blog commercial
• Nombre d’abonnés
• Nombre de visites
Pour un réseau social
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Pour une campagne téléphonique • Nombre d’argumentations
• Nombre de ventes
Pour une campagne publicitaire • Coût par clic (CPC)

• Taux de clics (CTR pour Click Through Rate)
Tableau 11 8 Exemple d’indicateurs de performance de digitalisation
Le tableau 11.8 renseigne sur les indicateurs de performances de digitalisation de différentes

activités qui permettent d’évaluer. Ces derniers sont liés aux résultats et objectifs attendus par les
responsables.
408
11.3.3 Méthode ABC (Activity Based Costing) et ABM (Activity

Based Management)
11.3.3.1 Méthode ABC
La méthode ABC est née au début des années 80 par Kaplan R.D , son premier objectif est de
déterminer avec plus de précision les coûts de revient à travers des coûts de consommation des
ressources de chaque activité relevant du processus. Elle permet l’amélioration et la maîtrise des
coûts impliqués dans la création de valeurs et de l’amélioration de la performance à travers des
indicateurs révélant le niveau des coûts.
Les étapes de la méthode ABC : La mise en œuvre de la méthode ABC, nécessite un certain
nombre d’étapes :
• Étape 1 : Déterminez les activités clés de l'organisation ;

Cette étape consiste à décomposer l'organisation en activités clés afin d'identifier les activités
qui sont au cœur de la consommation des coûts.
• Étape 2 : Sélectionnez l'inducteur de coût : Ce sont les métriques les plus
représentatives pour quantifier certaines activités.
• Étape 3 : Allouer des ressources pour les activités ;
Selon cette méthode, le plus important est le coût de chaque activité et non le coût de chaque
produit, il est donc nécessaire de déterminer les coûts indirects consommés par chaque
activité identifiée et d'allouer des ressources aux activités associées.
• Étape 4 : Le regroupement des inducteurs et le calcul du coût unitaire ;
Il s'agit de regrouper les activités avec la même motivation dans le centre de regroupement.
Pour chaque centre, il est nécessaire de déterminer le coût unitaire de la motivation en
divisant la ressource par le facteur moteur.
• Étape 5 : Calcul des coûts en fonction des activités ;
La dernière étape consiste à ajouter des ressources indirectes et des coûts directs par activité
pour former le prix de revient de l'objet de recherche (produit, service, etc.).
Exemple de la méthode ABC
409
En 2013, une étude a été réalisée à l’université Mohamed V FSJES Agdal1, en se basant sur la théorie
de contingence afin d’observer les éléments qui incitent les organisations marocaines à adopter une
telle méthode pour le calcul de leurs coûts. Quatre (4) hypothèses ont été prises en compte à savoir :
• Les organisations de grande taille, adoptent la méthode ABC plus que les PME ;
• Les prospectrices adoptent l’ABC plus que les défenderesses1 ;
• Les organisations décentralisées adoptent l’ABC plus que les organisations centralisées. ;
• Les organisations évoluant dans un environnement incertain adoptent l’ABC plus que les
organisations évoluant dans un environnement certain.
L’étude a été menée sur un échantillon de soixante-deux (62) organisations, les résultats ont montré
qu’à peu près 13% des organisations enquêtées adoptent la méthode ABC. Et seule la deuxième
hypothèse n’est pas validée. Comme conclusion la taille de l’organisation est déterminante vu que sa
structure des charges est importante. Les diverses activités gérées par divers responsables avec une
délégation de pouvoir (une décentralisation) rendent même facile un découpage en activités de
l’organisation. Les exigences organisationnelles de cette méthode nous montrent pourquoi les
organisations marocaines sont encore loin pour la mettre en terrain.
Source : www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion.htm
11.3.3.2 Méthode ABM
La méthode ABM (Activity Based Management) fondée par Brimson J.A. et Antosen J.
(1994), « analyse les différents coûts résultants d'une mesure ABC à fin d'en déterminer les
causes et mener ainsi l’optimisation des actions nécessaires en procédant au classement des
activités selon leur valeur ajoutée à des activités principales, secondaires et répétitives. La
méthode ABM représente un outil de prise de décisions et de mesure de performance ».
11.3.3.3 De la méthode ABC à la méthode ABM
La méthode ABC assure la modélisation et la mesure des coûts par activités et processus, alors
que la méthode ABM fournit aux managers, en se basant sur les résultats de l’ABC, les mesures
à prendre pour assurer une meilleure maximisation de la performance (définition d’objectifs,
arbitrages, planification d’actions, suivi et objectifs).
11.3.3.4 Différence entre le TBP, la méthode ABC et la méthode ABM
Le TBP est un outil managérial qui aide à orienter et qui mesure la performance selon plusieurs
axes et en touchant tous les services. Il permet aussi le pilotage, le suivi des processus et donne
une idée concrète sur l’évolution des objectifs à atteindre. Cependant, dans la même optique de
pilotage, la méthode ABC se focalise plus sur les coûts que sur d’autres axes. Cet outil
d’évaluation consiste à évaluer les variations des coûts selon chaque activité. La méthode ABM
la complète en quelque sorte. Une fois les coûts analysés et les causes déterminées, l’ABM
intervient pour définir les objectifs à planifier et à arbitrer.
410
Exemple du passage de la méthode ABC à la méthode ABM

Une organisation fabrique deux types de stylo : des stylos bleus et des stylos quatre couleurs. On
se doute bien que la fabrication du stylo quatre couleurs demandera plus de ressources que celle
du stylo bleu. Le coût de fabrication directe est assez simple à déterminer car il sera le cumul des
charges de matières premières et des charges de main d’œuvre directe. Le processus achat est
scindé en deux activités : la négociation et la rédaction des contrats ainsi que la réception et la
vérification des matières premières. Le montant des achats est l’inducteur de coûts pour
l’activité gestion des fournitures :
La méthode ABM s’appuie sur l’analyse économique réalisée par la méthode ABC et ajoute aux
coûts les autres dimensions de la performance. Les logiciels utilisés par les acteurs fournissent
automatiquement des matrices d’orientation pour l’aide à la décision à partir de la typologie des
activités. L’organisation a décidé de réduire la complexité en automatisant la fabrication des
stylos quatre couleurs. Ces derniers sont vendus entre 10 MAD et 15 MAD, leur fabrication
demande une durée allant de 3jrs jusqu'à 4, l'organisation s'est efforcée de simplifier le processus
de fabrication, ce qui exige de raccourcir le cycle de production pour augmenter les volumes
fabriqués ce qui va dégrader en partie le caractère de rareté, elle permet également de diminuer
le prix des stylos quatre couleurs passant de [10-15] à [9-13].
11.3.4 Veille stratégique
La vie des affaires implique de prendre constamment des décisions d’ordre stratégiques dans un
environnement instable. Pour réduire le niveau d’incertitude, les organisations optent pour une
veille stratégique, qui est un ensemble d’outils visant à collecter, traiter et partager les
informations nécessaires sur l’environnement.
Lesca H. (1997) ajoute que la veille stratégique est « un processus collectif continu par lequel
un groupe d'individus traque, de façon volontariste, et utilise des informations à caractère
anticipatif concernant les changements susceptibles de se produire dans l'environnement
extérieur de l'organisation, dans le but de créer des opportunités d'affaires et de réduire des
risques et l'incertitude en général, ce qui permet à l'organisation d'agir très vite et au bon
moment ».
On distingue plusieurs types de veille stratégique :
• Veille commerciale porte sur l’évolution de la demande (clients finaux et distributeurs) ;
• Veille concurrentielle porte sur les principaux concurrents à savoir leurs actions ;
• Veille technologique porte sur les brevets déposés, les normes existantes ;
• Veille environnementale porte sur le macro-environnement : évolutions légales,
politiques, socioculturelles, économiques, (PESTEL).
Exemple de la Veille stratégique da la CDG en 2007 :
411
La Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG) est une institution financière, créée sous forme
d’établissement public par le Dahir du 10 février 1959. La nécessité d’être à l’écoute de son
environnement a amené la CDG à créer un service de veille stratégique au sein de la direction
Etude et Stratégie.
Depuis 2007, la CDG a commencé par analyser l’existant, ensuite elle a réalisé une enquête
auprès des filiales pour détecter leurs besoins en matière de veille. Dans une deuxième phase,
elle a lancé un appel d’offre pour solliciter les services d’une société spécialisée en termes
d’outils de veille et d’accompagnement pour la mise en place du système. Dans une troisième
étape la CDG s’est penchée sur la définition des domaines d’activité s’est penchée sur la
définition des domaines d’activité à veiller.
Source : www.cellulie.wordpress.com/
11.3.5 Benchmarking
La méthode de benchmarking a été initiée par Xerox en s’inspirant de la Relation Client de

British Airways. Celle-ci a été diffusée par le secteur industriel dans les années 1980.
11.3.5.1 Définition de benchmarking
Le Benchmarking permet l’analyse des différents processus et des facteurs clés de succès pour
une performance supérieure. De nos jours le Benchmarking se focalise sur la satisfaction des
clients à travers la recherche de nouvelles pratiques à mettre en place.
Le Benchmarking est habituellement conçu comme une démarche de recherche et de mise en

œuvre des pratiques au meilleur coût, son principe de base est l’identification d’un point de
comparaison appelé benchmark qui représente un référentiel de comparaison.
11.3.5.2 Types de Benchmarking
Le Benchmarking appartient à différentes familles :
• Le Benchmarking interne : consiste à faire une comparaison entre les services de

l’organisation. Cette comparaison peut être l’objet d’un processus ou d’un service ;
• Le Benchmarking concurrentiel : consiste à établir une comparaison sur la base du
principal concurrent sur le marché,
• Le Benchmarking générique : consiste à faire une comparaison avec d’autres organisations
ayant le même processus de réalisation mais qui n’appartiennent pas au même secteur
d’activité.
412
• Le Benchmarking fonctionnel : consiste à faire une comparaison d’une fonction rentable à

des organisations qui ne représente pas des concurrents mais appartenant au même secteur
d’activités ;
• Le Benchmarking processus : vise à mettre en évidence, la particularité des opérations
faisant partie du processus critique des organisations leaders dans leur industrie ;
• Le Benchmarking stratégique : vise à identifier les pratiques des organisations
concurrentes en mettant en valeur les objectifs stratégiques associés à ses propres pratiques ;
• Le Benchmarking organisationnel : évoluer des activités ayant une grande influence sur
l'organisation pour la rendre plus compétitive.
11.3.5.3 Intérêts et les limites du Benchmarking

Intérêts Limites
• Permettre la mise en action de • Quelle est la part des éléments non imitables ? (Style de gestion, culture
nouvelles stratégies ; d'organisation, charisme du dirigeant) ;
• Chercher l'inspiration chez les • Comment accéder aux informations stratégiques en toute légalité ?
autres ; • L'analyse d'un paramètre isolé de Benchmarking est-il vraiment pertinent ? Car
• Permettre de se concentrer sur sa il peut être fortement lié à une autre composante de l'organisation non prise-en
performance ; compte dans le benchmark, autrement dit-il est possible que la combinaison de
• Permettre de réduire les coûts ; différents éléments crée le résultat attendu.
• Permettre d'améliorer la qualité
globale.
Tableau 11 9 Intérêts et les limites du Benchmarking
Enfin, il s’avère que le contrôle stratégique a pour objectif de vérifier que les efforts envisagés
permettent la concrétisation des objectifs fixés. La stratégie, de sa part exige un contrôle
s’appuyant sur des critères d'évaluation quantitatifs et/ou qualitatifs. D’où résulte l'importance de
la veille stratégique dans le pilotage de l'organisation, et aussi du Benchmarking dans la réponse
aux attentes de clients.
Par conséquent, le contrôle stratégique va vérifier de manière régulière que les hypothèses sur
lesquelles se basaient les orientations stratégiques sont correctes. Et pour compléter cette étude il
faut bien apprécier la pertinence et l’efficacité des choix stratégique de l’organisation à travers
l’audit stratégique qui fera l’objet de la section suivante.
413
Section 11.4: Audit stratégique
Avoir une certaine visibilité stratégique est sans doute indispensable pour assurer la continuité de
l’organisation, aussi l’instauration d’une structure d’audit stratégique est du même degré
d’importance. Cela influence positivement la performance et la bonne gouvernance.
11.4.1 Définition et objet de l’audit stratégique
L’audit stratégique est un outil du contrôle sous forme d’une analyse des éléments
stratégiques, opérationnels, techniques et budgétaires existants qui doivent être cohérents avec
les stratégies et les objectifs d’une manière efficace.
L’audit stratégique n’est pas un audit général de l’organisation mais des performances
rapportées aux choix stratégiques et à l’environnement. Il a pour objet d’apporter des réponses
aux six catégories des questions énoncées ci-dessous :
• Performance : Les résultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs ou aux

performances caractéristiques de la branche ? ;
• Contrôle : A-t-on les moyens de suivre la réalisation de la stratégie ? ;
• Démarche et choix : Avons-nous bien fait de choisir les directives de la démarche
stratégique à poursuivre ? ;
• Processus : Les opportunités sont-elles maîtrisées ? ;
• Facteur : Les moyens mis en œuvre sont-ils adaptés ?
414
Démarche et
Performance Contrôle choix Processus Facteur
Y a-t-il une
Y a-t-il une
Les moyens de La démarche cohérence entre
conformité entre L’organisation
contrôle utilisés stratégique est- les moyens
les résultats maitrise-t-elle les
sont-ils suffisants elle adéquate avec adaptés et les
obtenus et les opérations clés ?
et performants ? les objectifs ? objectifs de
objectifs ?
l’organisation ?
Figure 11 1 Eléments majeurs auxquelles s’intéresse l’audit stratégique
11.4.2 Méthodologie de l’audit stratégique :
Le schéma représente la chronologie générale d’une intervention d’audit qui d’après un

référentiel doit intervenir aux domaines suivants :
Référentiel
Collecte Dysfonctionnement
d’information Estimation des impacts
Classement des
dysfonctionnements
Évaluation
Détection des causes
Mise en Actions
Suivi Recommandation
œuvre correctives
Ne concerne pas l’auditeur
Figure 11 2 Chronologie générale d'une intervention d'audit
415
• La prise de connaissance générale de l’organisation :

Elle permet à l'auditeur d'effectuer une recherche documentaire, d'en savoir plus au moyen d'un
entretien oral avec les responsables (questionnaire de connaissance) ou encore en se référant au
manuel de procédure et enfin de se rendre sur les différents lieux d'implémentation.
• L’analyse de la performance globale de l’organisation :

Elle porte sur l'évolution des performances économiques et financières, sur la situation financière
ainsi que sur la qualité du management (l'animation des hommes, la structure de l'organisation,
etc.).
• La détection des zones à risques :

Certains dysfonctionnements sont révélés lors de l'analyse des informations (résultats). Leurs
listes identifiées sont ensuite exprimées en termes de risques. Ces derniers associés aux
dysfonctionnements sont hiérarchisés quantitativement ou qualitativement. Il est toutefois
difficile, voire impossible de détecter toutes les anomalies qui existent malgré l’importance du
degré organisationnel de la structure,
• L'analyse des causes :
L’importance de cette phase est de trouver l’origine de tous les problèmes énumérés lors de
l’analyse. Les causes qui ont des répercussions sur ces dysfonctionnements ont dû être
recherchées par différentes techniques (exemple : diagramme d'Ishikawa, brainstorming, etc.).
• La proposition des recommandations :
Toutes les analyses effectuées au cours des quatre étapes précédentes ont été décrites dans la
stratégie conçue et mises en œuvre par l’organisation. De plus, ces recommandations fournissent
des éléments permettant d’évaluer les perspectives de développement.
416
11.4.3 Feuille de travail de vérification stratégique :
La feuille de vérification stratégique est un document qui synthétise et regroupe les composantes
stratégiques clefs dont l’examen approfondi est nécessaire afin de formuler une opinion critique
par rapport au niveau d’atteinte des objectifs fixés ainsi que l’adéquation à la vision stratégique.
Analyse
Rubrique Commentaires
(+) Facteurs (-) Facteurs
I. SITUATION ACTUELLE
A. Historique
B. Performance actuelle
C. Mission
D. Vision
E. Valeurs
F. Objectifs
G. Posture stratégique
H. Politiques
I. Alignement
II. GOUVERNANCE D'ORGANISATION

A. Conseil d'administration
1. Membres du conseil et durée de service
2. Actions et propriété des actions
3. Connaissances, compétences, expérience
et relations pertinentes
4. Structure, composition et responsabilités
des comités
B. Top Management
1. Composition du Top Management
2. Top Management
a. Comité Exécutif
b. Chef de la direction (Chief Executive
Officer : CEO)
c. Dirigeants internationaux
3. Rôle du Top Management :
Récompenses, responsabilités et attentes
4. Actionnariat clé des employés
III. L'ENVIRONNEMENT EXTERNE :

OPPORTUNITÉS ET MENACES (SWOT)
A. Environnement physique naturel : Problèmes de
durabilité
B. Environnement sociétal
1. Économique
2. Technologique
3. Politico-légal
417
4. Socioculturel
C. Tâche environnement
1. Menaces des nouveaux entrants
2. Pouvoir de négociation des clients
3. Menaces des produits et services de
substitution
4. Pouvoir de négociation des fournisseurs
5. Rivalité entre organisations concurrentes
6. Pouvoir relatif ou unions, gouvernements,
groupes d'intérêts spéciaux
a. Syndicats
b. Gouvernement
D. EFE
IV. L'ENVIRONNEMENT INTERNE :

FORCES ET FAIBLESSES (SWOT)
A. Cœur de compétences
B. Analyse VRIO
C. Business Model
D. Chaine de valeurs
E. Structure de l’organisation
F. Culture de l’organisation
G. Ressources de l’organisation
1. Marketing
2. Finance
3. Recherche & Développement
4. Opérations et Logistique
5. Ressources Humaines
6. Système d’information
H. EFI
V. ANALYSES DES FACTEURS

STRATEGIQUES (SWOT)
A. Analyse de la situation
B. Examen de Mission et Objectifs
VI. ALTERNATIVES STRATÉGIQUES ET

STRATÉGIE RECOMMANDÉE
1. Matrice SWOT
2. Alternatives stratégiques
a. Stratégie de croissance
b. Stratégie de stabilité
c. Stratégie de décroissance
3. Stratégie recommandée
a. Stratégie Corporate
b. Stratégie Business
c. Stratégie Opérationnelle
VII. IMPLEMENTATION
418
VIII. EVALUATION ET CONTROLE
Tableau 11 10 Feuille de travail de vérification stratégique
Le processus d'audit stratégique aborde les problèmes pour s'assurer que l'organisation se
développera efficacement vers la vision.
Un audit stratégique est un examen approfondi visant à déterminer si les objectifs

organisationnels ont été atteints de la manière la plus efficace. En outre, il examine si les
ressources ont été pleinement utilisées. Un audit stratégique réussi, est bénéfique pour toute
organisation.
Il est à signaler que la conduite des actions correctives ne relève en aucun cas de la mission de
l’auditeur stratégique, sa mission consiste uniquement à évaluer l’organisation, porter un
jugement sur son fonctionnement et faire des recommandations.
419
Conclusion onzième chapitre
EtudeLede cas du chapitreConclusion onzième chapitre

contrôle peut être résumé comme étant le processus systématique de recueil, d’analyse et
d’utilisation de l’information, visant à déterminer en continu les progrès d’une stratégie
déployée, pour la réalisation des objectifs, et à guider les décisions relatives à sa gestion.
Il est important de choisir soigneusement les indicateurs sur lesquels se baseraient les efforts de
contrôle stratégique couvrant les niveaux Corporate, Business et Fonctionnels du Management.
Ces indicateurs choisis peuvent être de nature qualitative ou quantitative.
La stratégie se traduit, par des performances économiques et financières qui doivent être
analysées et contrôlées par des outils et des méthodes précis tels que le TBP qui permet de
visualiser les relations entre les objectifs et leurs indicateurs de performance, dans les différents
domaines suivis.
En dernier lieu, intervient l’audit stratégique qui n’est pas un audit général de l’organisation,
mais se focalise sur les performances rapportées aux choix stratégiques et aux réalités de
l’environnement.
Une organisation peut tirer plusieurs avantages à travers le contrôle stratégique. À titre d'exemple
l'amélioration de la performance et la maîtrise de son processus, via le développement de
l'efficacité (relation entre les objectifs convoités et les résultats obtenus) et de l'efficience
(relation entre les moyens engagés et les résultats obtenus).
A mentionner que le contrôle stratégique se base sur des critères stratégiques et pertinents à long
terme, afin de mesurer et évaluer la performance de l'organisation.
420
Etude de cas du chapitre

Questions du chapitreEtude de cas du chapitre
L’organisation XYZ fabrique et commercialise deux produits « A » et « B ». Le marché du
produit « A » est saturé et même s’elle réduit sa marge bénéficiaire à travers la baisse des prix,
les ventes n’augmenteront pas. Quant au produit « B », le marché est en croissance et la
concurrence est acharnée, c’est la raison pour laquelle l’organe de gouvernance se demande s’il
doit augmenter le prix étant donné que l’organisation s’engageait dans une action publicitaire.
C’est pourquoi, l’organisation fait appel à vos compétences dans la mesure où elle opte à mettre
en place un management par activités et donc un calcul des coûts à base d’activités (la méthode
ABC).
Annexe 1 : Données réelles de l’exploitation au cours du mois de janvier 2021

Produit A B
Production 8 000 articles 2 000 articles
Ventes 7 200 articles au PU de 90 MAD 2 000 articles au PU de 150 MAD
Charges directes de production par
article :
Matières 2 KG à 10 MAD le KG 3 KG à 10 MAD le KG
MOD finition 1h à 15 MAD l’heure 2h à 15 MAD l’heure
MOD contrôle de qualité 0,2 h à 20 MAD l’heure 0,2h à 20 MAD l’heure
Charges indirectes de production
Atelier usinage
Atelier finition 0,5 hm à 25 MAD l’heure 1 hm à 25 MAD l’heure
Atelier contrôle de qualité ? HMOD à 20 MAD l’heure ? HMOD à 20 MAD l’heure
5 MAD par article contrôlé 5 MAD par article contrôlé
Charges indirectes de distribution 47 400 MAD
L’unité d’œuvre pour la section distribution est la centaine de dirhams de chiffre d’affaires.
L’organisation effectue un contrôle exhaustif de qualité.
Nb. Les stocks sont évalués au coût réel complet.
Annexe 2 : nature et coûts des activités
La taille moyenne d’une série fabriquée est de 1 000 articles pour « A » et 400 pour « B ». Il y a
autant d’ordres de fabrication que de séries fabriquées.
La distribution de « B » a nécessité la production d’un catalogue qui a été publiposté aux clients
potentiels et qui a coûté 12 400 MAD.
Les commandes de « A » et de « B » ont, respectivement, une taille moyenne de 400 et de 200
articles. Les clients réclament une fois toutes les deux commandes de « A » ou de « B ».
421
Activité Nature de l’inducteur Coût de

l’activité
Activités de production :
Planifier les ordres de fabrication Nombre d’ordres de fabrication 52 000
Usiner les produits Nombre d’heures de machines 138 000
Assurer la finition Nombre d’heures de MOD 192 000
Contrôler la qualité Temps de contrôle 58 000
Activités de distribution :
Vendre Nombre de commandes 14 000
Transporter Nombre de commandes 18 200
Réaliser une action de publicité ? 12 400
Assurer SAV Nombre de réclamations de clients 2 800
Questions :
1. Calculer les coûts complets selon la méthode traditionnelle de la comptabilité analytique

d’exploitation ;
2. Calculer les coûts en suivant la méthode ABC, et en justifiant la différence entre les coûts
auparavant calculés (voir Q1) ;
3. Rédiger en une note de synthèse, précise et concise, vos recommandations à la direction
générale en tant qu’Auditeur de la stratégie, et tout en prenant en considération de la
situation de l’organisation dans le marché.
422
Questions du chapitre
Conclusion de la cinquième partieQuestions du
Questions de réflexion
1) Qu’est-ce que le contrôle stratégique ?
chapitre
2) Quelle est la différence entre MVA et EVA ?
3) A quoi sert le contrôle du comportement ?
4) Décrivez la typologie des contrôles proposée par Ouchi W. ?
5) Qu’elle est l’importance du contrôle stratégique ?
6) Citez les trois niveaux du contrôle stratégique ?
7) Quelles sont ses étapes ?
8) Quelle est la différence entre les indicateurs qualitatifs et quantitatifs ?

Questions d’application
1) Quelles sont les grandes priorités sous-tendant le processus d’audit stratégique ?
2) Quand est-ce que les organisations utilisent les mesures quantitatives ou qualitatives ?
3) Comment l’organisation choisit entre les différentes mesures ?
4) Quelles sont les parties prenantes qui peuvent être concernées par la MVA et l’EVA au
sein de l’organisation ?
5) En se basant sur le processus du contrôle stratégique, comment évaluer la performance

stratégique d’une organisation ?
6) Est-ce que les mesures qualitatives peuvent, à elles seules, être utilisées par les
organisations ?
1) Comment peut-on assurer une conduite éthique dans le contrôle ?
2) Comment l’éthique influence-t-il la réalisation d’un contrôle de la stratégie ?
423
3) Pensez-vous que les auditeurs marocains accordent-ils de l’importance à la notion

d’éthique dans leurs missions d’audit ?
4) Existe-t-il des critères pour mesurer l’éthique au sein de l’organisation ?
424
Conclusion de la cinquième partie
EtudeEnde guisecas générale

de conclusion, : Ciments
il est à rappeler du MarocConclusion
que les décisions stratégiques prises au niveau du top
management sont généralement irréversibles vus l’ampleur des ressources humaines et
de
financières engagées ainsi quela cinquième
la grande partie
durée sur laquelle elles s’étalent.
Il est d’une grande importance de veiller à bien définir ses choix stratégiques en premier lieu, et
de penser à la mise en place d’une structure de contrôle stratégique cernée permettant de suivre,
d’évaluer et de corriger l’ensemble des anomalies détectées au bon moment.
Qui dit suivre dit mesurer, et pour arriver il faut faire appel à l’ensemble des indicateurs de
mesures quantitatives et qualitatives, le premier type d’indicateurs fournit toutes sortes
d’informations chiffrées sur la performance tandis que le deuxième type s’inscrit plus dans une
optique descriptive de celle-ci.
Après l’évaluation, l’intégralité des informations recueillies servira comme base de contrôle
stratégique, et l’analyse des écarts dégagés grâce aux différentes approches et méthodes de
contrôle à savoir les tableaux de bord, la méthode ABC, la méthode ABM… mènera au bornage
des anomalies, leurs causes et sur quels éléments l’organisation doit agir pour rectifier sa
performance, et revoir ses objectifs si nécessaire.
Par conséquent, garder la cohérence entre les politiques stratégiques à long terme est le fruit
espéré à travers la pratique de l’audit stratégique au sens large, ainsi, on peut avancer, qu’adopter
une telle pratique ne peut être considérée comme un luxe, mais plutôt une obligation stratégique
qui garantit un surplus en matière de visibilité et contribue à la réduction du risque lié à la prise
des mauvaises décisions au futur ainsi que la correction de l’ensemble des dysfonctionnements
détectés.
425
Etude de cas générale : Ciments du Maroc

Comme étant le 2e producteur de ciments du pays devant LafargeHolcim, le challenger
marocain, Ciments du Maroc avec une situation financière solide qui se démarque par un
excèdent de trésorerie de 1.18 MMDhs et CA 2.6 MMDhs au 26 juillet 2019 et un CA non audité
de 3 335 millions de dirhams à fin décembre 2020, annonce la convention qu’elle a contracté
pour l’acquisition de 100% du capital d'Atlantic Ciment projets de cimenteries développés par le
groupe Anouar Invest (Atlantic Ciment et Cimsud). En adoptant un audit stratégique sans aucun
doute essentiel pour assurer la continuité de l’organisation.
La géante société anonyme marocaine, créée en 1951 à Casablanca, de matériaux de construction
et filiale du groupe allemand Heidelberg Cement. Son activité principale s’articule sur la
Listes des tableaux et des figuresEtude de cas
fabrication de ciment et liants hydrauliques, béton prêt à l'emploi, granulats et adjuvants en
exploitant trois usines de production localisées dans trois villes, un centre de broyage et un centre
générale : Ciments du Maroc
d’ensachage.
Ciments du Maroc a pour mission de relever et satisfaire les besoins de ses clients par une
organisation adaptée et un réseau de distribution efficace. Les responsables de la force de vente
sont responsables sur leurs propres tâches, ses objectifs seront répartis sur chaque vendeur qui
aura des objectifs que le responsable doit atteindre par la suite. Les objectifs de l’organisation
peuvent se résumer dans la connaissance des clients ainsi de les assurer de l’attractivité des
segments, gagner une part de marché grâce à la régularité des produits et leurs positionnements.
Ciments du Maroc consolide sans cesse son engagement envers la communauté et sa vocation
d’organisation responsable et citoyenne, à travers son soutien à différentes actions sociales
initiées dans le cadre des programmes de diverses fondations et associations. Comme elle
contribue aux plusieurs actions de soutien telles que sa contribution au financement des
programmes de scolarisation et participation active à la vie scolaire et universitaire, dons à
diverses Fondations et associations caritatives, désenclavement et amélioration des conditions de
vie des riverains. L’organisation tend vers l’innovation afin de créer un changement remarquable
au niveau des produits et services et de la gestion, l’ouverture sur des innovations afin d’en tirer
une valeur ajoutée à l’organisation, l’efficacité qui permettra de se positionner sur le marché
comme étant le fabricant nord-américain de matériaux de construction performants et efficaces,
la recherche de la satisfaction et la fourniture des besoins des clients ce qui résulte la confiance
de ces derniers et des différents partenaires.
L’organisation tend vers l’innovation afin de créer un changement remarquable au niveau des
produits et services et de la gestion, l’ouverture sur des innovations afin d’en tirer une valeur
ajoutée à l’organisation, l’efficacité qui permettra de se positionner sur le marché comme étant
le fabricant nord-américain de matériaux de construction performants et efficaces, la recherche
de la satisfaction et la fourniture des besoins des clients ce qui résulte la confiance de ces
derniers et des différents partenaires.
426
Le cimentier a terminé l’année 2020 sur une note médiocre par rapport aux dernières années.
Ainsi, le bénéfice net de Ciments du Maroc au terme de l’exercice s’est établi à 719 millions de
DH, soit un recul de 33,1% par rapport à celui de 2019. Ce recul est justifié par l’état sanitaire
actuel au Maroc causé par le coronavirus.
Les partenaires est sous forme d’un system de franchise nationale et internationale qui a permis
au groupe ciment du Maroc à développer sa marque et son image de marque et on trouve
HOLCIM MAROC, CEMEX, BATIPRO et une synergie avec Atlantic Ciment,
L’environnement politique de l’organisation se caractérise par une stabilité politique établie ainsi
qu’un programme de réforme structurelle en mettant la lumière sur la libéralisation de
l’économie et l’amélioration de la compétitivité des organisations. Le Maroc a adopté une
nouvelle vision sectorielle et ciblée de développement pour réussir son intégration à l’économie
mondiale, les échanges commerciaux de marchandises du Maroc avec le reste du monde ont
affiché une progression de 10,1 %. L’environnement économique connaît une activité très
cyclique, une conjoncture régionale favorable faisant accroître une activité avec un taux de 3%,
Selon le HCP le taux de chômage au Maroc en 2019 est de 9,2%. Suite à la baisse tendancielle
du taux d’activité au niveau national, le taux de chômage devrait atteindre près de 14,8%, soit
une hausse de 5,6 points par rapport au niveau enregistré en 2019au niveau national, selon le
haut-commissariat au Plan, Le BTP participe à hauteur de 6,1 % dans le PIB national avec un
nombre d’emplois de plus de 1 million de personnes en 2020, aussi par la concentration sur le
secteur à savoir que le ciment est un secteur oligopolistique au Maroc, quatre sociétés s’y
partagent le marché : Ciments du Maroc, Holcim, Lafarge, Asment. Ce secteur a terminé l’année
2019 sur un taux de croissance de moyen du RNPG de 2% pour la période 2019-2022.
Afin d’analyser la solvabilité de l’organisation, il faut tenir compte de deux ratios à savoir le
ratio de solvabilité générale et celui de structure financière ; le ratio de solvabilité générale sert à
liquider les actifs afin que l’organisation rembourse la totalité de ses créances, c’est le rapport
entre la totalité des actifs et l’ensemble des dettes à court et à long terme. Le ratio de structure
financière consiste à apprécier l’équilibre des financements de l’organisation et plus précisément
le ratio par lequel on va chercher à valoriser quelle est la part du financement des capitaux
propres au regard de la totalité des ressources utilisées. Les capitaux propres doivent représenter
au moins un tiers des ressources employées, c’est le rapport entre les capitaux propres et le total
du passif.
Le rapport entre l’endettement global de l’organisation et les capitaux propres se manifeste lors
l’analyse de l’endettement, étant donné que ce rapport est égal à 22% durant les années 2018 et
2019 et par conséquent il ne dépasse pas 1/3 des capitaux propres, donc l’organisation a une
indépendance financière considérable ainsi qu’une résistance aux aléas de la conjoncture
économique. Le ratio d’autonomie financière étant inférieur à 1 en 2019, on peut dire que la
société semble autonome d’un point de vue financier.
La liquidité traduit la solvabilité à court terme de l’organisation et sa capacité à régler ses dettes
avec les actifs liquides ou disponibles. Ce ratio de liquidité se calcule sur la base du rapport entre
les dettes à long et à moyen terme et les capitaux propres, l’optique de liquidité nécessite donc de
427
rapprocher les postes d’actif avec les postes de passif. Pour le ratio de liquidité immédiate, étant
donné qu’il ne dépasse pas 50%, on peut dire que l’organisation est liquide sur le court terme et
elle peut honorer ses engagements à court terme grâce à ses moyens disponibles.
La rentabilité de l’organisation pour ses actionnaires devrait se mesurer par l’accroissement de
leur richesse résultant de l’évolution du cours de l’action majorée des dividendes reçus pendant
l’année, on parle du ratio de profitabilité courante ; il fait référence à la forte performance des
opérations d’exploitation de l’organisation indépendamment de sa politique financière. Et le ratio
de la rentabilité commerciale, l’EBE/Chiffres d’affaires = 46,41%, ce pourcentage est
considérable et montre clairement l’effort commercial ainsi que la position du leader sur le
marché cimentier.
L’industrie du ciment, déjà impactée par le ralentissement général du secteur immobilier,

témoignera d’une baisse de 20,1% de la demande de ciment en 2020, selon les prévisions de
CDG Capital qui viennent de consacrer une étude au secteur.
Ainsi, l'utilisation des capacités de production devrait se situer autour de 51% à 53%, atteignant
ainsi le niveau le plus bas jamais enregistré par cette industrie.
CDG Capital a élaboré deux scénarios de reprise après la crise du Covid-19 :
• Scénario 1 : Une reprise lente en 2021 puis d'une reprise plus robuste.
En 2021, la reprise des volumes devrait être plus tirée par les infrastructures. La demande de
ciment provenant de l’auto-construction, de l'immobilier commercial et des investissements
industriels mettra plus de temps à se rétablir et restera impactée même au cours de l’année 2021.
D'ailleurs, la croissance du secteur immobilier qui représente environ 80% de la demande de

ciment devrait être affectée. Ainsi, la demande de ciment provenant de l'immobilier continuera
d'être modeste car le secteur est en difficulté depuis cinq ans déjà et aucun signe d’amélioration
n’est véritablement d’actualité.
Pour la période 2019-2021, CDG Capital prévoit une appréciation des volumes de l’ordre de
25,3% en glissement annuel à 13,6 MT, ce qui impliquerait un TCAM de 0,04%
• Scénario 2 : Une reprise très lente
En 2021, les finances publiques devraient subir des pressions budgétaires et cela suite à une
baisse des recettes fiscales impactées principalement par des résultats en repli des organisations
marocaines. Ainsi, il pourrait y avoir des coupes dans les dépenses d'infrastructures. Cela mettra
un terme aux nouveaux investissements dans ce segment, affectant ainsi la demande nationale de
ciment.
428
D’autre part, la pandémie a impacté les revenus des ménages. Ces derniers seront contraints
d’annuler leurs investissements immobiliers. De ce fait, le deuxième scénario table sur une
appréciation des volumes de l’ordre de seulement 14,9% en glissement annuel à 12,5 MT, ce qui
impliquerait un TCAM de -4,2% pour la période 2019-2021.
Par ailleurs, concernant les prix du ciments, CDG Capital rappelle malgré la baisse des coûts et
d’un repli important des volumes, les cimenteries vont maintenir le même niveau de prix
pratiqué en 2019, en raison de la situation oligopolistique qui caractérise le marché marocain.
Question :
1. ETABLIR L’AUDIT STRATEGIQUE.
429
Glossaire
Abscisses : Coordonnée horizontale permettant de définir la position horizontale d'un point

dans un plan ou sur une droite orientée.
Aboulique : constitue-la non-stabilité, trouble.
Accountability : Elle fait référence à la responsabilité des actions de l’organisation définit qui
est responsable et vérifie l’atteinte des résultats souhaités.
Acquisition : Acheter, obtenir.
Action : Elle correspond à une étape clé de la stratégie. Après une phase d’observation de
l’environnement, qui comprend l’analyse des tendances générales.
Actions–capacités : désigne la capacité inhérente d'un concurrent à initier ou à répondre à des

forces externes. Bien qu'il puisse avoir la motivation et la volonté d'initier une action
stratégique, son efficacité dépend de ses capacités.
Actions – stratégie : Signifie que la stratégie d'un concurrent déterminera sa concurrence sur
le marché. Cependant, il peut exister une différence entre la stratégie envisagée par la société
(comme indiqué dans le rapport annuel et les entretiens) et sa stratégie réalisée (comme en
témoignent ses acquisitions, le développement de nouveaux produits, etc.). Il est donc
important ici de déterminer la stratégie mise en œuvre par le concurrent et ses performances
réelles.
Alignement stratégique : est une démarche qui a pour objectif de s’assurer de l’accord parfait
de la stratégie générale de l’organisation et la stratégie de développement des technologies de
l’information.
Alliance stratégique : C’est une coopération entre des organisations concurrentes ou

potentiellement concurrentes.
Analyse concurrentielle : consiste à analyser les caractéristiques intrinsèques d’une activité

pour comprendre les principales forces de la concurrence et mettre à jour les variables
stratégiques.
432
Analyse des quatre Corners : est un outil prédictif conçu par Michael Porter qui aide à
déterminer le plan d'action d'un concurrent .
Aptitudes : Désigne la qualité naturelle qui rend possibles certaines actions ou performances.
Attrait du marché : dépend de la taille, de la croissance, de la rentabilité, de l’intensité de la
concurrence, du développement des technologies d’une organisation.
Avantage concurrentiel : L’élément qui différencie fondamentalement l’offre d’une

organisation par rapport à ses concurrents.
Avantages stratégiques : revient à la pratique décisionnelle de type mono rationnel et anticipé
dans laquelle un acteur unique réel (dirigeant) ou fictif (service ou cabinet de consultants)
procède à une réflexion stratégique formalisée.
Audit stratégique : consiste à présenter un jugement sur les états financiers de l’organisation,
le contrôle interne et autre.
Autorité fonctionnelle : Est le pouvoir accorder à des personnes spécifiques en raison de la
fonction qu'elles exercent ou qu'elles exercent dans un cadre institutionnel spécifique.
Backshoring : consiste à relocaliser dans le pays d’origine des activités qui auparavant avait
été traitées en offshore.
Banque participative : est une banque qui propose un contrat de vente par lequel la banque
participative vend un bien meuble ou immobilier de sa propriété à un client moyennant une
commission.
Barrières à l’entrée (entry barriers) : impliquent obstacles limitant l’accès à un secteur.
BCG : est un l’outil de gestion de portefeuille le plus connu. Elle est basée sur la théorie du
cycle de vie du produit. Elle a été développée au début des années 70 par le Boston Consulting
Group.
Benchmarking : désigne une comparaison avec des standards ou des similitudes du même
domaine ou secteur.
Bénéfice par action (BPA ou EPS (Earnings per share)) : Est un ratio composé du bénéfice
net d'une compagnie divisé par le nombre d'actions en circulation.
Budgets : définit l'ensemble des procédés et des techniques ayant pour but d'estimer les besoins
en financement et en trésorerie à court terme d'un État ou d'une organisation.
Business Model : est un outil qui permet de créer, délivrer et capturer de la valeur.
433
C
Canevas : est un ensemble de points géodésiques relevés pour établir une carte.
Capacité : est l’habilité d'un ensemble de ressources à effectuer une tâche ou une activité.
Alors que les ressources sont la source des capacités d'une organisation, les capacités sont la
principale source de son avantage compétitif.
Capacité concurrentielle : signifie que la capacité stratégique d’une organisation résulte de

l’aptitude de ses ressources et compétences à lui permettre de survivre et de prospérer
Capacité dynamique : revient aux capacités dynamiques caractérisent l’aptitude d’une

organisation à développer et à changer ses compétences afin de répondre aux exigences d’un
environnement en évolution rapide. Elles présentent des caractéristiques simultanément
formelles et informelles, visibles et invisibles, implicites et explicites.
Capacité organisationnelle : est une routine de haut niveau (ou un ensemble de routines) qui,
avec ses flux d’intrants de mise en œuvre, confère à la direction de l’organisation un ensemble
d’options de décision permettant de produire des résultats significatifs d’un type particulier.
Capacités seuil : incarnent les ressources et les compétences indispensables pour pouvoir
intervenir sur un marché donné et en leur absence l’organisation serait voué à l’échec.
Capacités stratégiques : signifient les capacités nécessaires pour obtenir un avantage

concurrentiel et non pas des capacités seuil qui incarnent les ressources et les compétences
indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché donné et en leur absence l’organisation
serait voué à l’échec.
Capital Marque : tous les éléments d’actif et de passif liés à une marque, à son nom ou à ses
symboles et qui apportent quelque chose à l’organisation et à ses clients parce qu’ils donnent
une plus-value ou une moins-value aux produits et aux services.
Centre d’investissement : peut être définie comme le Centre de responsabilité dans lequel son
responsable n'a pas la possibilité de décider lui-même de ses investissements.
Chaîne de valeur : peut être défini comme l’ensemble des différentes étapes d’élaboration
d’un produit correspondant à un domaine d’activité, depuis la matière première jusqu’à l’après-
vente.
Changement : passer d’un état à un autre. Le changement peut s’effectuer à plusieurs niveaux
et dans des différents domaines.
CHARIAA : représente dans l'islam diverses normes et règles doctrinales, sociales, culturelles
et relationnelles édictées par la révélation.
Chiffres d’affaires : est la somme des ventes de biens ou de services d'une organisation. Il est
434
égal au montant (hors taxes) de l'ensemble des transactions réalisées par l'organisation avec des
tiers dans le cadre de son activité normale et courante.
Choix stratégique : est substance d’un changement de position stratégique résultant d’une
décision stratégique.
Cinq forces de Porter : est une technique d'analyse de marché qui prend en compte les cinq
dimensions sur lesquelles l'organisation peut agir afin d'optimiser son avantage concurrentiel :
la rivalité des concurrents ; la menace des nouveaux entrants ; la menace des produits de
substitution ; le pouvoir de négociation des clients ; le pouvoir de négociation des fournisseurs.
À cela s'ajoute souvent le rôle de l'État (normes, lois). Il est utilisé en matière d'analyse
stratégique et pour déterminer les axes d'innovation.
Client : désigne la personne ou l'entité qui prend la décision d'acheter un bien ou service, de
façon occasionnelle ou habituelle, à un fournisseur.
Client stratégique : est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus
forte influence sur la manière dont l’offre est demandée.
Création de valeur : Elle fait référence à une analyse des sources de l’avantage concurrentiel
ou des faiblesses au sein des activités principales et de soutien de l’organisation.
Cœur de compétence : est ce qu'elle fait mieux que ses concurrents. Cela peut être
toute compétence depuis le développement de nouveaux produits jusqu'à l'implication des
salariés.
Compétence : est un ensemble stabilisé de savoirs et de savoir-faire, de conduites types, de

procédures standards, de types de raisonnement que l'on peut mettre en œuvre sans
apprentissage nouveau et qui sédimentent et structurent les acquis de l'histoire professionnelle.
Compétences distinctives fondamentales. : traduisent la capacité particulière d'une

organisation à déployer des ressources stratégiques de façon organisée.
Compétence distinctive ou spécifique : est notion établie à partir de l’analyse des forces et
des faiblesses de l’organisation qui permet de dégager les domaines d’excellence grâce
auxquels une organisation se distingue de manière radicale de ses concurrents.
Compétences organisationnelles : se définissent comme la capacité à coordonner et

administrer des projets ou des budgets, dans son travail, lors d’activités bénévoles (par ex. la
culture et le sport), ainsi que dans la sphère privée.
Comportement : sont les actions établies.
Concurrence : est constituée de l’ensemble des acteurs proposant des produits ou services
répondant au même besoin que celui à laquelle cherche à répondre l’organisation par le biais
de son offre commerciale.
Connaissance : est l’action, le fait de comprendre, de connaître les propriétés, les

caractéristiques, les traits spécifiques de quelque chose.
435
Connaissances explicites : désignent les connaissances articulées consignées dans des
documents, des mémos, des bases de données, etc. Les connaissances explicites sont faciles à
stocker, à distribuer et à communiquer.
Connaissances intégrées : sont les compétences et compréhensions liées à des processus,

produits, règles ou culture organisationnelle (par exemple, routines informelles, codes de
conduite, éthique organisationnelle).
Connaissances tacites : regroupent les compétences innées ou acquises, le savoir-faire et

l'expérience. Elles sont généralement difficiles à « formaliser »
Consolidation : Fait de consolider, d'affermir, de renforcer la solidité.

Comptabilité. Technique d'agrégation des comptes d'éléments d'un groupe afin de présenter les
résultats de l'ensemble du groupe.
Contexte concurrentiel : est l’ensemble des variables déterminant l’environnement

économique dans lequel l’organisation se meut.
Contrôle clanique : contrôler les compétences nécessaires dès le recrutement.
Contrôle de gestion : est une activité qui a pour but de conduire l’organisation et suivre sa
performance.
Contrôle stratégique : suivi de réalisation de la stratégie.
Conventionnelle : résulte d’une décision.
Coordination : est l’une des fonctions-clés du management qui consiste à assurer pour un
ensemble de personnes et de tâches, d'une conjonction des efforts en vue d'un objectif commun.
Courbe : est une ligne représentant la loi, l'évolution d'un phénomène (graphique).
Coût : exprime la mesure, de la dépense ou de l'appauvrissement d'un agent économique,

associé à un événement ou une action de nature économique.
Crise : On désigne par crise tout événement qui survient brusquement, qui provoque une
déstabilisation d'une organisation (Etat, organisation…) Et qui s'accompagne d'une forte
charge émotionnelle faisant perdre à cette organisation ses repères.
Culture : est la programmation collective de l'esprit qui distingue les membres d'un groupe ou
d'une classification de personnes des autres.
Culture organisationnelle : représente l’ensemble des éléments qui définissent le

fonctionnement, l’identité, l’esprit unique d’une organisation par rapport à ses concurrents.
436
Customer Bonding : signifie la fidélisation des clients est le processus par lequel une
organisation se rapproche de ses clients ; l'objectif est de faire en sorte que les clients se sentent
accueillis, valorisés et écoutés à tout moment.
Cycle de vie : correspond à la durée d'existence d'un objet commercial. Les responsables
marketing doivent objectivement pouvoir définir la phase dans laquelle ses produits se trouvent
afin d'adapter leur stratégie commerciale face à l'intensité concurrentielle.
Décisions stratégiques : Ce sont celles qui engagent les orientations générales d’une
l'organisation.
Découpage par différence : désigne le découpage du marché en sous-ensembles homogènes

de consommateurs, selon un ou plusieurs critères géographiques, socio-économiques (âges,
niveau de revenu...), psychologiques, psychographies, situationnels.
Demande : est la quantité d’un produit demandée par les acheteurs pour un prix donné.
Désinvestissement : Le fait de réduire ou de supprimer les investissements dans un secteur.
Diagnostic : est raisonnement menant à l'identification de la cause (l'origine) d'une défaillance

ou d’un dysfonctionnement au sein de l’organisation.
Diagnostic interne : est l’ensemble d’action qui consiste à analyser ses ressources et ses
compétences afin de mettre en évidence celles qui constituent des atouts (ses points forts) et
celles qui représentent des faiblesses (ou points faibles).
Délégation du pouvoir : est Processus par lequel le dépositaire d'un pouvoir de prestataire
externe spécialisé.
Démarche stratégique : Il s'agit d'une méthode de spécification de la voie à suivre à moyen et

long terme, en tenant compte de l'environnement externe (risques et opportunités) et des
capacités et possibilités internes pouvant être utilisées pour créer de la valeur durable.
Différenciation : est ensemble des différences cognitives et émotionnelles entre les individus
occupant différentes fonctions et des différences de structure entre les unités.
Dilemmes : sont des produits fortement concurrencés qui ne dégagent pas encore de profits.
Dissolution sans liquidation : La dissolution sans liquidation d'une société emporte la

transmission universelle de son patrimoine à son associé unique, personne morale, sans qu'il y
ait lieu à liquidation.
Diversification : Elle fait référence au développement vers un domaine d'activité inédit. La

437
maîtrise d'un nouveau métier est nécessaire et passe par la prise en compte d'un changement de
facteurs clés de succès.
Diversification Concentrique : C’est une combinaison entre la Diversification Horizontale et

Verticale. Développer un ancien produit ou un nouveau pour une cible déjà existante ou
nouvelle.
Diversification Conglomérale : Elle permet le développement d’activités qui n’ont pas de lien
entre elles.
Diversification Horizontale : C’est l’élargissement des activités de l’organisation dans des

secteurs ou vers des produits restant en liaison avec son domaine de compétence initial.
Domaine d'Activité Stratégique : C’est une sous-partie d'une organisation dédiée à un marché
spécifique, confrontée à des conditions concurrentielles spécifiques, et qui doit déployer une
stratégie concurrentielle particulière.
Domination par les coûts : est une des trois stratégies compétitives de base d'un DAS ou
domaine d'activité stratégique, consistant à proposer une offre dont le coût est inférieur à celui
des concurrents, ce qui permet de réduire les prix et donc d'accroître la part de marché.
E-sourcing : est un ensemble de moyens numériques qui ont pour objectif le développement
des procédés d'achats.
Économie d'échelle : Elle désigne les situations dans lesquelles une augmentation de la
production d'une organisation engendre une diminution du coût.
EFE : est un outil stratégique utilisé pour examiner l’environnement externe de la société et
pour identifier les opportunités et les menaces disponibles.
EFI : est un outil stratégique utilisé pour évaluer l’environnement interne de l’organisation et
pour révéler ses forces ainsi que ses faiblesses.
Effet d'apprentissage : Phénomène traduisant une amélioration de la productivité du travail

résultant de la répétition des tâches.
Effet d'expérience : Il constitue la constatation de la diminution du coût unitaire de fabrication

d’un bien au fur et à mesure que les volumes produits augmentent.
Effet de club : est une externalité positive de consommation qui se manifeste lorsque chaque
acheteur présent sur un marché tire avantage, non seulement de sa propre consommation, mais
également de celle des autres.
438
Efficience : correspond à la consommation des ressources utilisées dans la production d'un
résultat.
Encours : représente le solde comptable d'un compte d'épargne, de prêt, de stock, etc., ceci
après comptabilisation des entrées et sorties.
Engineering : est une étude multidisciplinaire de diffèrent projets industriels, formelles,

organisationnelles et hiérarchiques qui existent entre les éléments et les individus d'une
organisation formelle (association, organisation, réseau, etc.), d'un programme, etc. et met en
évidence sa structure organisationnelle.
Environnement externe : Il comprend les éléments qui peuvent avoir une incidence directe
ou indirecte, positive ou négative, sur l’organisation.
Environnement physique : joue un rôle énorme dans la performance de toute organisation.
Empowerment : est le processus par lequel un individu, une communauté ou une association,
prend le contrôle des événements qui le ou la concerne.
Évaluation : est un ensemble de concepts et de méthodes dont la finalité principale est de

donner une valeur aux actifs d’une société.
Expansion : est un phénomène conjoncturel d'accélération du rythme de la croissance

économique.
Exploitation : désigne le lieu où l'on met en œuvre les moyens matériels nécessaires à la
production.
Extension : est l’extension de marque est une politique de marque par laquelle une organisation
utilise une marque déjà installée pour de nouveaux produits ou de nouvelles activités.
Extranet : est un outil pour la communication qui relie de nombreux salariés d’une
organisation.
Externalisation : correspond au transfert d’activités d’une organisation vers un

pays moins cher et plus proche.
Facteurs Clés de Succès (FCS) : sont éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence,
correspondant aux compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant.
Faiblesses : désignent le manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien
face aux concurrents.
439
Finalité: on peut dire que la finalité de l’organisation ne se définit pas à travers sa raison sociale
(son nom), son statut (forme juridique), son niveau de profit (attendu ou réel). La finalité de
l’organisation se définit en termes de services rendus à la clientèle.
Forces : sont les caractéristiques d’une organisation qui ont un impact avantageux dans la
compétition.
Fusion par absorption : La volonté d’une organisation d'absorber une autre société pour
atteindre une taille critique dans un contexte d’économie mondialisée.
Gestion de crise : C’est l'ensemble des modes d'organisation, des techniques et des moyens
qui permettent à une organisation de se préparer et de faire face à la survenance d'une crise,
puis de tirer les enseignements de l'évènement pour améliorer les procédures et les structures
dans une vision prospective.
Gestion des connaissances : est une démarche managériale pluridisciplinaire qui regroupe
l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de percevoir, identifier,
analyser, organiser, mémoriser, partager les connaissances des membres d'une organisation –
les savoirs créés par l'organisation elle-même (marketing, recherche et développement) ou
acquis de l'extérieur (intelligence économique) – en vue d'atteindre un objectif fixé.
Groupes stratégiques : réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont
similaires, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de
concurrence.
Globalisation :est une approche du marché mondial comme s’il s’agissait d’un seul et même
marché, avec des produits et des services standardisés à l’échelle mondiale. Cette stratégie
repose sur la similitude des facteurs clés de succès sur la plupart des marchés mondiaux. La
concurrence dans un pays ou un continent est dépendante de la concurrence dans les autres
pays ou continents.
Gouvernance : Elle désigne les mécanismes internes et externes, par lesquels les
organisations sont dirigées et contrôlées.
Hiérarchique : est l'organisation d'un groupe, d'un corps social, telle que chacun de ses
éléments se trouve subordonné à celui qu'il suit.
Hybride : provient d'un croisement entre deux éléments.
440
I
Indicateurs : Un indicateur est un outil d'évaluation et d'aide à la décision.
Indicateurs qualitatifs : décrivent la qualité du résultat, et sont d’une importance vitale.
Indicateurs quantitatifs : Ils font référence au nombre et au pourcentage impliqués dans (ou
affectés par) un groupe ou une activité particulière.
Inducteur de coût : est unité qui représente le mieux possible la consommation de ressources
par l’activité correspondante.
Industrie : est un groupe d’organisation fabriquant le même produit ou service principal.
Innovation : C’est la mise en œuvre d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une
nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les
pratiques de l’organisation ou les relations extérieures.
Innover : Fait référence à la recherche constante d'améliorations de l'existant, par contraste

avec l'invention, qui vise à créer du nouveau.
Intégration : qualité de la collaboration qui existe entre les unités qui sont amenées par
l’environnement à unir leurs efforts
Intégration en amont : C’est l’absorption de l'activité des fournisseurs. En plus de ses activités
de production, l’organisation décide de prendre le contrôle.
Intégration en aval : C’est un investissement dans des stades plus poussés d'élaboration ou de
distribution, en faisant ce qui était jusque-là l'activité de ses clients.
Intégration Horizontale : Elle désigne l’élargissement du réseau de l’organisation en

développant des activités au même niveau de la chaîne de valeur que ses produits.
Intégration verticale : C’est le regroupement de tout le processus de production et de

distribution concernant un type de produits sous une seule autorité.
Intelligence artificielle (IA) : fait référence à des systèmes ou des machines qui imitent
l’intelligence humaine pour effectuer des tâches et qui peuvent s’améliorer en fonction des
informations collectées grâce à l’itération.
Intensité Concurrentielle : correspond au degré de la lutte que se livrent les concurrents sur
un marché, se traduisant par le nombre d'actions et de ripostes, le degré d'agressivité et de
rapidité de ces actions et ripostes sur ce marché, elle dépend de cinq forces concurrentielles.
Intranet : est un réseau informatique privé utilisé par les employés d'une organisation.
Innovation : introduire quelque chose de nouveau en termes d'usage, de coutume, de croyance,
de système scientifique.
441
Intuition stratégique : Elle fait la clarté sur une situation donnée, est le fruit d'un long
cheminement qui demande patience et disponibilité.
Imitabilité: désigne la qualité de ce qui peut être imité, reproduit.
Impasse stratégique : est la situation stratégique sans issues.
Knowledge Based View: est un concept de gestion de l'apprentissage organisationnel qui

fournit aux organisations des stratégies pour obtenir un avantage concurrentiel.
Knowledge management ou la gestion des connaissances : est le processus par lequel les
organisations génèrent de la valeur à partir de leurs actifs intellectuels et basés sur le savoir.
Leader : est, un terme emprunté à l'anglais, définit la capacité d'un individu à mener ou
conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira
alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer.
Leadership/le style du management : est la capacité d'un Homme à conduire d'autres

individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs.
Logement haut standing : désigne une situation de luxe, de haut de gamme ou de grand
confort. On utilise cette expression anglo-saxonne lorsqu'on vit ou que l'on recherche à vivre
dans un environnement de grande qualité.
Logement moyen standing : appelé aussi le logement de type B,il se caractérise par le
niveau moyen ou assez bon des matériaux utilisés dans la construction et des équipements et il
est destiné à la classe moyenne.
Logement social : destiné, à la suite d'une initiative publique ou privée, à des personnes à
revenus modestes qui auraient des difficultés à se loger sur le marché privé.
Macro-environnement : correspond aux composants généraux pouvant avoir une influence

sur la totalité des organisations. On se concentre principalement sur des tendances de structure
mais également aussi sur des changements précis.
442
Management directif : est appelé également management autoritaire, il est centré sur le
résultat, avec une forte implication du manager, qui à travers ses prises de décision, basées sur
ses propres perceptions des situations, il imite l'autonomie de ses collaborateurs. En effet, le
management directif peut être considéré comme un management à sens unique, avec des
informations descendantes.
Management participatif : Le manager participatif adopte peu de comportements

organisationnels, il est très relationnel. Il a pour souci de développer une ambiance de
convivialité et de recherche d’harmonie ; il favorise une collaboration de son équipe à la
définition des objectifs et encourage les prises d’initiatives.
Management stratégique : C’est un ensemble des techniques et outils organisationnels

permettant de gérer les différents départements de l’organisation.
Managers : signifie dans une organisation, un cadre qui a une responsabilité : soit au sein d'une
équipe de direction, et l'on parle alors de « cadre dirigeant », soit à la tête d'une équipe projet,
d'une équipe de proximité, etc., et c'est alors un manager intermédiaire.
Marché : est le lieu de rencontre entre l’offre et la demande relatives à un produit.
Matrice : est un modèle d'analyse économique, le plus souvent un tableau à N entrées.
Matrice ABELL : est une méthode proposée par le Professeur Derek Abell (professeur de
stratégie et de marketing à l'IMD de Lausanne) qui fournit une méthode simple et efficace
pouvant être utilisée chaque fois qu'il est nécessaire d'expliciter de façon logique et exhaustive
les composantes d'une stratégie ou d'une politique.
Matrice ADL : permet d’anticiper le développement des activités d’une organisation sur un
marché en évolution.
Matrice Ansoff : La matrice d’Ansoff vous offre des choix stratégiques pour atteindre vos
objectifs de croissance. Elle se divise en 4 grandes catégories :
• Stratégie de pénétration de marché
• Développement de marché
• Développement de produit
• Diversification.
Matrice BCG : est un outil d’aide à la décision qui permet de classer et d’évaluer les DAS
d’une organisation ou d’un marché afin d’élaborer une stratégie.
Matrice d’Évaluation des Facteurs Externes (EFE) : est un outil stratégique utilisé par les
entreprises pour évaluer leurs stratégies actuelles. Pour ce faire, il tient compte des principaux
facteurs externes dans l'environnement d'une entreprise qui peuvent affecter sa performance.
Matrice d’Évaluation des Facteurs Internes (EFI) : est un outil stratégique utilisé par les
entreprises pour évaluer leurs stratégies actuelles. Pour ce faire, il tient compte des principaux
facteurs internes dans l'environnement d'une entreprise qui peuvent affecter sa performance.
Matrice du Profil Compétitif : est une analyse stratégique qui permet de comparer
l’entreprise à ses concurrents, de manière à révéler ses forces et ses faiblesses.
443
Matrice GS : permet, dans un environnement en mutation, de classifier les différentes
stratégies de croissance pour l’organisation. L’équation est obtenue par le total des facteurs
internes et le total des facteurs externes.
Matrice McKinsey : est un modèle qui sert à effectuer une analyse de portefeuille d’activités
Matrice SPACE : est un instrument dominant dans la formulation de stratégies alternatives,

et repose sur quatre éléments importants appelés quatre quadrants.
Matrice SWOT : est un outil de stratégie d'organisation permettant de déterminer les options
stratégiques envisageables au niveau d’un DAS.
Matrice Pouvoir/Intérêt : Elle permet de cartographier les Parties Prenantes dans une matrice
construite autour des dimensions pouvoir/intérêt.
Menace : est la transformation de l’environnement susceptible de remettre en cause la position

stratégique de l’organisation.
Mesure quantitative : est la mesure de données qui peuvent être mises en chiffres. Le but de
la mesure quantitative est d'exécuter une analyse statistique, les données doivent donc être sous
forme numérique.
Mesure qualitative : Moyens d'acquérir une compréhension plus approfondie d'un sujet. se
concentrer sur la collecte d'informations qui ne sont pas numériques.
Micro-environnement : composé des acteurs proches, voire au contact de l'organisation.
Mission : l’organisation n’est pas définie par son nom et statut, mais elle est définie par ses
missions.
Modèle DELTA : Un cadre de stratégie qui vise à aider des dirigeants dans l'articulation et la
mise en œuvre de stratégies d'organisation et commerciales efficaces.
Modèle des Ressources/Compétences : mettent l’accent sur un savoir-combiner les

compétences-clés.
Modernisation : Adaptation, rénovation en fonction de l'évolution des besoins et des

tendances actuelles.
Motivation - hypothèses de direction : revient aux perceptions et les hypothèses que le

concurrent a sur lui-même et son industrie façonneront sa stratégie. Ce coin comprend la
détermination de la perception par le concurrent de ses forces et faiblesses, de la culture de son
organisation et de ses convictions quant aux objectifs de ce dernier.
444
Motivation – Pilotage : aide à déterminer l'action des concurrents en comprenant leurs
objectifs (stratégiques et tactiques) et leur position actuelle par rapport à leurs objectifs.
MPSQ (Matrice de Planification Stratégique Quantitative) : C’est une matrice qui part du
principe que toute organisation doit systématiquement évaluer ses environnements extérieur et
intérieur, évaluer les avantages et les inconvénients de chaque alternative, avant de décider des
actions à entreprendre.
Nearshoring : désigne la délocalisation d'une activité économique de l'organisation dans une

autre région du même pays.
Niveau opérationnel : il se peut que l’écart puisse provenir d’une mauvaise conception des
plans d’action. Une nouvelle allocation des ressources s’avère nécessaire pour atteindre les
résultats souhaités.
Niveau stratégique : sert à redéfinir la stratégie au cas où les objectifs stratégiques ont été
mal définis ou les décisions ont été mal réfléchies.
Niveau tactique : il se peut que les décisions stratégiques aient été mal transposées en objectifs
tactiques.
Non-substitution : s’explique par le fait que l’intéressement ne peut pas se substituer à un

élément de rémunération. Les ressources/compétences n’ont pas d’équivalents stratégiques ou
de substituts.
Objectif : C’est une action qui va concrètement permettre de se rapprocher du but.
Objectif annuel : est le résultat vers lequel tend l’organisation à atteindre dans un horizon
d’une année.
Objectifs Opérationnels : Ils représentent la cible assignée à l’action des services définie pour
un territoire ou une activité. Ils permettent d’organiser la gestion.
Objectifs SMARTE : SMART est l’acronyme qui signifie Specific, Measurable, Achievable,
Relevant and Timed. Le mot SMART lui-même signifie « intelligent ».
Objectifs Stratégiques : Ils représentent les expressions concrètes des finalités. Ils
correspondent à des résultats précis à atteindre dans un délai déterminé.
Objectifs tactiques : Ils définissent la manière avec laquelle les organisations exécutent leurs
445
plans stratégiques.
Offre : est la quantité de biens ou services proposés sur un marché. Elle varie en fonction du
prix. Dans un contexte d'étude plus commercial ou marketing, l'offre peut également désigner
l'ensemble des acteurs participant à la mise d'un produit ou service sur le marché.
Offshoring : est une forme d'externalisation mais qui implique des organisations localisées à
l'étranger.
Opportunités : est un événement nouveau dans l’environnement, susceptible de faciliter

l’atteinte des objectifs stratégiques.
Organigramme : est une représentation schématique des liens et des relations.
Organisation : C’est la réponse au problème de l’action collective qui se pose dès qu’un projet
ou une activité ne peut être mené par l’exercice des capacités d’un seul individu.
Orientation client : Elle permet de placer ses clients au centre de son organisation, de sa
stratégie, de ses objectifs, de ses décisions et de ses actions.
Outils de choix de stratégies : La finalité des outils stratégiques est d'aider cette réflexion.
Chaque outil d'analyse stratégique trouve son utilité dans des contextes et des problématiques
bien identifiés. Une mauvaise utilisation donnera des résultats faussés. Aussi il est important
de bien connaître les cas d’application de chacun. Une fois maîtrisés, ils se révèlent être très
utiles pour représenter une situation et faciliter les décisions.
Outsourcing offshore : désigne la délocalisation de l’activité à un prestataire externe et non

pas à une filiale de l’organisation.
Part de marché : est un indicateur stratégique clé qui permet de préciser l’importance d’un
produit, d’une marque ou d’une société sur son marché pour une période donnée.
Partenariats : est la collaboration entre plusieurs acteurs économiques cherchant à mettre en

place un projet commun
Pénétrer les marchés : Action d’une organisation qui cherche à augmenter sur ses marchés
les ventes de ses produits ou de ses services sans modifier ceux-ci, l’effort portant sur une
communication commerciale et une distribution plus agressive.
Performance : Elle signifie le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis. Une

organisation performante doit être à la fois efficace et efficiente.
PESTEL : catégorise les influences environnementales en six types principaux : politique,

économique, social, technologique, environnemental et juridique.
446
Plan d’Action : c’est est un document interne aux organisations s. Il définit une stratégie à
appliquer pour arriver à un résultat voulu.
Phases d’introduction : montre que l’organisation cherche à promouvoir son produit afin de
sensibiliser sa clientèle cible.
Phase de croissance : signifie que le produit commence à générer du profit et devient de plus
en plus rentable. Les dépenses promotionnelles comme la publicité restent nécessaires afin de
développer sa marque.
Phase de déclin : implique que le marché ralentit. Les clients changent d’habitudes de
consommation. Vous pouvez augmenter votre profit en réduisant d’autres coûts comme la
publicité ou autres.
Phase de maturité : arrive juste après. Généralement, c’est une phase qui dure plus longtemps.
Les ventes augmentent moins vite.
Plan stratégique : Un plan stratégique consiste en un document établissant une série d’actions
ou de stratégies pour atteindre un ou plusieurs objectifs au sein d’une organisation dans un
délai raisonnable.
Planification : Un processus qui consiste à déterminer les objectifs à atteindre, les moyens
nécessaires et les étapes de la réalisation.
Planification Stratégique : (strategic planning en anglais) consiste à établir un schéma de

développement global dans le but d’atteindre une série d’objectifs préalablement définie.
Points morts : sont des produits ayant un faible potentiel de développement et ne dégageant
pas de flux financiers stables.
Politique : L’art et la pratique de gouverner la cité chez les grecs.
Politique de prix : est un ensemble de décisions et d'actions réalisées pour déterminer la

structure et le niveau de la tarification des biens et/ou services proposés au(x) client(s) acquis
ou à conquérir.
Politique des affaires : C’est l'étude des rôles et des responsabilités de la direction de top
management, des problèmes importants affectant le succès de l'organisation et des décisions
affectant l'organisation à long terme.
Politique Générale : C’est un ensemble de principes, de normes, de comportement,

qui est émis par les détenteurs du pouvoir.
Politiques principales : est une déclinaison de la politique générale. Elles ont pour objectif de
s'assurer que les principes de la politique générale sont mis en œuvre au niveau de chaque
département de l'organisation.
447
Position concurrentielle : dépend de l’évolution de la part de marché de l’organisation, de, la
qualité des produits vendus, la fidélité des clients, et de la structure des coûts.
Positionnement : Un choix stratégique pour l'organisation. À chaque nouveau mandat que

nous réalisons pour nos clients.
Pratique anticoncurrentielle : a pour effet réel ou potentiel de restreindre ou fausser le jeu de

la concurrence sur un marché.
Prise de décision : est la prise de décision est l'une des tâches essentielles de la direction
générale et les personnes qui y sont confrontées doivent donc approfondir leurs connaissances
du processus de décision afin de mieux le maîtriser chaque jour.
Processus : Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui utilise des
éléments d'entrée pour produire un résultat escompté, selon la norme ISO 9000 :2015.
Production : est une activité économique exploitant les ressources du travail et du capital,
appelées facteurs de production, dans le but de réaliser des biens ou des services à partir de
consommations intermédiaires (biens ou services achetés à d'autres organisations puis
transformés).
Productivité : représente rapport entre une production de biens ou de services et les moyens
qui ont été nécessaires pour sa réalisation.
Produit : est un bien ou un service vendu par une organisation. En marketing, c'est la promesse
faite par la firme de satisfaire un besoin, généralement moyennant un prix à payer par
l'utilisateur. C'est à la fois un objet ou un service précis et une représentation intellectuelle et
affective : une image.
Prospectif : orienté vers l’avenir.
Qualité-prix : est le rapport de la qualité d'un objet par son prix.
448
R
Rareté : implique qu’un bien matériel ou immatériel dont la quantité est moindre, voire unique,
tandis que sa valeur augmente en fonction de la demande qu’il suscite.
Ratio : est un chiffre ou un pourcentage qui résulte d'une division opérée entre deux éléments.
Cet indicateur peut être exploité afin d'apprécier la situation d'une organisation, son évolution
etc.
R&D : est l'ensemble des activités organisations « de façon systématique en vue d’accroître la
somme des connaissances, y compris la connaissance de l’homme, de la culture et de la société,
ainsi que l’utilisation de cette somme de connaissances pour de nouvelles applications.
Redressement : signifie l’Action gouvernementale consistant à aider, soutenir et développer

les industries, organisations de services, d'innovation ou de production.
Reengineering : désigne la remise en cause fondamentale et la reconception radicale des

processus organisationnels, afin de réaliser des améliorations spectaculaires de performances
courantes sur les coûts, les services et la rapidité.
Réflexion stratégique : Elle permet de résoudre la stratégie problèmes basée sur la

combinaison de méthode rationnelle convergente (Convergent) avec les opérations de la
réflexion créative divergente (réflexion divergente).
Regroupement par analogie : consiste à considérer les produits de l'organisation pour les
regrouper en segments stratégiques.
Rendement : Représente le retour financier obtenu grâce à un investissement. Il correspond

donc au pourcentage de performance d'un investissement
Rentabilité : est le rapport entre un revenu obtenu ou prévu et les ressources employées pour
l'obtenir.
Rentabilité des Actifs (RA) ou Return On Assets (ROA) : Le ROA permet de mesurer la
capacité et l’efficacité d’une organisation à générer des profits avec ses actifs.
Resource Based View : concevait l'organisation comme une organisation administrative et un

ensemble de ressources productives, tant physiques qu’humaines.
Responsabilité : est le devoir de répondre de ses actes, toutes circonstances et conséquences

comprises.
Ressources : L'ensemble des capitaux dont dispose un agent économique afin de financer ses
différents besoins.
Ressources financières : représentent les fonds propres (classiquement constitués du capital

et des réserves) et l'endettement net. Elles permettent la constitution et le fonctionnement de
449
l'organisation.
Ressource hétérogène : est le fait que les compétences, les capacités et les autres ressources
que possède l'organisation diffèrent de l’une à l’autre.
Ressources humaines : désignent l’ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en
permanence à l’organisation une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel,
sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif.
Ressources immobiles : sont des ressources qui ne se déplacent pas d'une organisation à
l'autre, du moins à court terme. En raison de cette immobilité, les organisations ne peuvent pas
reproduire les ressources de leurs concurrents et mettre en œuvre les mêmes stratégies.
Ressources organisationnelles : représentent tous les moyens mis à la disposition de

l'organisation et importants à la réalisation de leurs activités.
Ressources technologiques : représentent l'ensemble des équipements et des matériaux que

détient l'organisation et qui lui permettent de créer de la valeur et de déployer de la stratégie.
Ressources uniques : sont à la base d’un avantage concurrentiel et que les concurrents ne
peuvent ni imiter ni obtenir.
Retour sur investissement (ROI) : Le retour sur investissement est un ratio qui permet de
calculer le pourcentage de gain à attendre d’un investissement par rapport à la mise de départ.
Satisfaction : consiste à accomplir
Saturation : une situation dans laquelle un produit est diffusé (distribué) au sein d'un marché.
Scénarios : désigne la description d’une situation donnée ou d’un individu. Cette description
concrète est élaborée à partir de recherches antérieures ou bien conçue sur la base des résultats
d’entretiens menés auprès des répondants.
Secteur : est un regroupement des organisations de fabrication, d'industrie, de commerces ou

de services qui ont la même activité principale au regard de la nomenclature d’activité
économique considérée.
Secteur d’activité : regroupement des organisations de fabrication, d'industrie, de commerces

ou de services qui ont la même activité principale.
Segment : C’est le domaine d’activité stratégique d’une organisation.
450
Segment de marché : est un groupe de clients ayant des besoins similaires, différents de ceux
des autres segments du marché.
Segmentation marketing : concerne un secteur d'activité de l'organisation et s'appuie sur le

constat qu'un marché est rarement homogène, et qu'il se compose d'un ensemble d'acheteurs
ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements différents.
Segmentation stratégique : désigne l’opération consistant à diviser les activités de

l’organisation en groupes homogènes, appelés segments stratégiques.
Slogan : Formule concise et expressive, facile à retenir, utilisée dans les campagnes de
publicité, de propagande pour lancer un produit, une marque ou pour gagner l'opinion à
certaines idées politiques ou sociales.
Sourcing : se focalise sur la recherche, la localisation et évaluation des fournisseurs à travers

une prospection minutieuse. Le but étant de trouver des produits au meilleur rapport
qualité/prix et dans les meilleurs délais.
Sous-jacente : est un actif sur lequel porte une option ou plus largement un produit dérivé.
SPACE : un instrument dominant dans la formulation de stratégies alternatives, et repose sur

quatre éléments importants appelés quatre quadrants.
Spécialisation : est capacité d'un pays à concentrer sa production sur un type de biens pour
lequel sa compétence est la meilleure.
Stabilité : est un caractère de ce qui tend à demeurer dans le même état.
Standardisation : est un processus par lequel on réfère un indice à une norme afin d'en
comprendre le sens intégré dans un tout représentatif.
Start-ups : Jeune organisation novatrice dans le secteur des nouvelles technologies, sur
Internet.
Strategic Plan : Il rassemble l’ensemble des objectifs de l’organisation, les actions et les
stratégies pour faciliter l’affectation des ressources.
Stratégie : C’est la manière d'élaborer, de diriger et de coordonner des plans d’action afin
d’aboutir à un objectif déterminé.
Stratégie Business : Elle constitue la mise en œuvre des actions et des manœuvres afin d’avoir
un positionnement qui permet à l’organisation de faire face aux concurrents du secteur.
Stratégie Concentration : C’est un ajustement de l’activité pratiquée par l’organisation sur un

segment ou un couple produit /marché
Stratégie concurrentielle : La réponse d'une organisation face aux changements de son

environnement et à la nécessité de se donner les moyens d'assurer son existence grâce à la
451
recherche de nouvelles sources de profit.
Stratégie Corporate (Globale) : Elle concerne la mission et le périmètre de l’organisation

dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.
Stratégie d’expansion : C’est lorsque plusieurs organisations, à un moment ou l'autre de leur

croissance, s'interrogent sur l'opportunité de développer leurs affaires à l'international.
Stratégie d'intégration : Elle consiste, pour une organisation, à prendre en charge des
opérations en amont et en aval de son activité principale.
Stratégie d'internationalisation : C’est le fait pour une organisation de chercher la croissance

de son chiffre d'affaires en exportant son activité à l'international.
Stratégie de croissance : C'est l'augmentation de la taille de l'organisation, de ses dimensions

et le changement des caractéristiques de l'organisation (technologie, financement, ressources
humaines, organisation).
Stratégie de diversification concentrique : est une démarche offensive, il s’agit de

développer des activités différentes mais ayant des liens entre elles.
Stratégie de diversification conglomérale : est une démarche défensive, il s’agit de

développer des activités n’ayant aucun lien elles. Elle a pour objectif de limiter les risques.
Stratégie de domination par les coûts : Elle consiste pour l'organisation à obtenir les coûts
les plus bas pour un niveau de qualité donné.
Stratégie de focalisation : Elle consiste à se focaliser sur un marché spécifique en ciblant les
facteurs-clés de succès (FCS).
Stratégie de Spécialisation : est un type de développement se caractérisant par une

concentration, une mobilisation et un renforcement constants des ressources d’une organisation
sur un seul domaine d’activité afin d’y acquérir une position forte.
Stratégie de stabilité : C’est une stratégie qui peut s'appliquer lorsque le produit vendu est au
stade de la maturité, que la clientèle est établie depuis longtemps, que le chiffre des ventes
annuel subit une augmentation constante ou que certains changements dans l'environnement se
produisent lentement.
Stratégie délibérée : Elle constitue l’expression de l'orientation intentionnellement formulée

ou planifiée par les managers.
Stratégies défensives : qui a pour but de permettre à une organisation de rester concurrentielle
pour surmonter ses faiblesses et éviter les menaces.
Stratégie Différenciation : Elle consiste à se distinguer par rapport aux concurrents par
plusieurs méthodes : la qualité, le prix ou les services après-vente.
Stratégie Diversification : Une décision d'une organisation d'entrer dans un nouveau domaine
d'activité.
Stratégie émergente : Résulte des routines, des processus et des activités quotidiennes de
452
l'organisation.
Stratégie Fonctionnelle : Elle constitue l’approche du domaine fonctionnel qui a pour but
d’atteindre les objectifs des stratégies unitaires d’organisation et d’affaires en maximisant la
productivité des ressources.
Stratégie Générique : L’ensemble des différentes stratégies concurrentielles qui peuvent être
appliquées par une organisation sur ses DAS.
Stratégie multi-pays : C’est une stratégie qui vise à attirer l’attention sur les besoins d’un
marché local au lieu d’adopter une approche plus universelle ou plus globale de la publicité.
Stratégie offensive : consiste à s'adapter aux circonstances ou à imiter les comportements

d'une organisation dominante sur un marché sans qu’elle soit défensive.
Structure concurrentielle : comprend la nature de la concurrence (concurrence directe,

indirecte ou potentielle) et la structure de l’offre qui est liée au nombre de concurrents sur le
marché (offre concurrentielle, oligopolistique, monopolistique).
Structure des coûts : fait référence aux types et aux proportions relatives des coûts fixes et
variables qu'une organisation supporte.
Structure divisionnelle : organise l’organisation par divisions, ou centres de profits.
Structure en réseau : est une structure qui met en relation plusieurs intervenants de
qualification et de statut différents
Structure fonctionnelle : est une structure où chaque chef de service exerce une autorité sur
ses subordonnés, dans la limite de sa fonction propre.
Structure hiérarchique : repose sur le principe d’unicité du commandement dans le travail.
Structure horizontale : se caractérise par peu ou aucun niveau de séparation entre les
employés et l'exécutif.
Structure matricielle : est une structure qui combine les fonctions et les divisions de
l’organisation.
Structure organisationnelle : est l'ensemble de ses règles de répartition de l'autorité, des

tâches, de contrôle et de coordination.
Structure par projet : organise l'activité avec un caractère non répétitif, avec des équipes
temporaires sont dédiées à un projet.
Structure plate : se caractérise par peu ou absence des niveaux hiérarchiques intermédiaires.
Substitution : est l’action de remplacer une chose ou une personne par une autre.
Supply-chain : désignent la gestion de la chaîne logistique, elle vise une gestion opérationnelle
453
à travers la livraison de produits ou services depuis les matières premières jusqu’aux clients
finaux.
SWOT : Il s’agit d’un outil de stratégie d'organisation permettant de déterminer les options
stratégiques envisageables au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS).
Système d’information : désigne l’ensemble organisé de ressources qui permet de collecter,

stocker, traiter et distribuer de l'information.
Système de contrôle : est l’ensemble des mesures qui permettent d'évaluer les progrès réalisés
afin de les comparer aux standards prédéterminés.
Tableau de bord prospectif : il combine des indicateurs qualitatifs et quantitatifs, prend en

compte les attentes des différentes parties prenantes et situe l’évaluation de la performance.
Taux de croissance du marché : désigne le point de référence, qui distinguera les activités à
forte croissance de celles à faible croissance.
Technologie :est l'application concrète de connaissances scientifiques et techniques à la

conception, au développement et à la fabrication d’un produit.
Théorie de contingence : Le Théorie de la Contingence (Contingency Theory) est une classe

de théorie comportementale qui affirme qu'il n'y a aucune autre meilleure manière d'organiser
une organisation, d'être un leader d'organisation, ou de prendre des décisions. Un modèle
organisationnel / de leadership / de prise de décisions qui est efficace dans certaines situations,
peut ne pas l'être dans d'autres circonstances.
TOWS : C'est un outil de stratégie permettant de définir le positionnement d'une organisation

par rapport à son environnement interne et externe.
TPE : Entreprise de moins de 20 salariés.
Top management : L’ensemble de décisions dans l'organisation qui sont pris par les cadres
supérieurs.
454
V
Valeur : Elle constitue le processus de management stratégique fondé sur la recherche de la

valeur boursière la plus élevée pour la firme.
Valeur Ajoutée du marché : Il s'agit d'une formule de calcul visant à déterminer la création
de valeur des sociétés cotées en Bourse.
Valeur Économique Ajoutée (EVA) : est une mesure de la performance de la gestion interne.
Valeur perçue : désigne la valeur qu'attribue le consommateur à un produit.
Vaches à lait : sont les étoiles d'hier, représentant des produits qui assurent la solidité
financière du portefeuille.
Vedettes/Étoiles : sont les activités ou produits leaders qui ont un fort besoin de liquidité pour
continuer leur croissance.
Vision : est un énoncé qui sera utilisé principalement en interne avec vos employés et
partenaires. La vision permettra de définir où vous voulez aller, de communiquer clairement ce
que vous désirez atteindre comme objectifs, de mobiliser et de motiver les gens pour vous
suivre dans cette vision.
Vision stratégique : Une image globale de ce que souhaite devenir une organisation au terme
d'un horizon de planification qui a été préalablement retenu.
VRIN : représentent les quatre caractéristiques fondamentales des ressources pour un maintien
durable de l’avantage concurrentiel : Valeur, Rareté, Inimitabilité, Non Substituabilité (VRIN).
Cette méthode répond à quatre questions que le manager doit se poser sur les ressources et les
compétences de l’organisation.
Veille stratégique : est un type de veille informationnelle qui englobe l'ensemble des autres
veilles.
455
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Penrose E. (1959),154, 179,185
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T
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V
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W
Waters J. A. (1985), 21
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Winter, S. (2000),164
Waterman R. (1982), 300

Wahabi R., 335,336,339
Wood D. (2002),364
Z
Zott Ch. (2001), 199
Index des marques
A
473
ADDOHA :51
ACWA Power:190
AFRIQUIA GAZ :49,355
AKWA GROUP:49
AL MADA: 47,76,99,100,101
AlTADIS Maroc:173
Apple:74
ASWAK ASSALAM:285.298
Atlanta SANAD:38
Atos364
ATTIJARIWAFABANK: 99,100,101,308,342,343,344
Autoroutes du Maroc: 328,379,380,382
AZBANE :173
B
Bank AL-Maghreb;338
Bank assafa:36
BANK OF AFRICA:42,110,113,149,150,151
BANQUE MONDIALE :118
Benson Shoes :52
BIM:294, 298, 299,303
BIMO:303, 304,174
BISCUIT HENRY’S:54
BMCE;:151
Bots Factory:36
BSFT:205
C
474
C.S NOOR:190
Casanearshore:370
CDG :365
CDG :49,78,79,278, 411,412,428,429
Ciment du Maroc:427,352
CIMR:319
CITYCLUB :52
Coca-Cola :74
Coopérative agricole COPAG JAOUDA :360
COSSA AGADIR44
COSUMAR :44,353
CTM :43,216,217,218
D
DACIA:11,40,50,51,63,210,211,212,213
Delattre levivier Maroc:322
DELL Maroc:367
Dolidol:40,54,108
DUPONT:205
E
EMAPHOS:205
F
Financecom :42
G
Groupe Koutoubia :38,40
Groupe Renault :40
H
Harley Davidson :4
Huawei :70
475
I
IAM:42
IKEA:75
INWI : 28,53,57,130,131,220,221,222,223,224,242
J
JFCV:205
K
KTM:70
L
LAFARGEHOLCIM:83
Lafayette : 296
LAMATEM :13
LC WAIKIKI :296
M
Marjane :12.36.37.173.298.299
Maroc Télécom :241 242 243 .302 303 317 354
MARSA MAROC: 90 358
MARWA:296
MASEN:190,191
MILK PRODUCTS MOROCCO: 54
N
Nike:75
Nissan:70
NOVATIS GROUP:173
O
OCID METAL:329
OCP:159 160 170 171 172 173 174 175 176 177 178 183 184 186 187 188 200 201 202 203 204 205
206 207 223
476
OIFFA:205
OMNIDATA:361
ONCF:14 25 27 39 63 362
ONEEP:315
Orange:131,242
Organisations marocaines :10 29 32 54
P
PMP:205
PPL:205
PRAYON:162 205
ROYAL AIR MAROC: 46 357, 373, 374, 375
S
SAEDM:205
SAHAM:60 61 62
SAMIR:45
SDAV: 205
SFR:369
SGTM :325
SINFA:321
SNI :304
SOCOMATEX:174
SOMACA :88
SOMADIR:49
Starbucks:74,75
T
TANGER MED:236,237,238
TE Connectivity:371
477
U
UM6P:85
Umnia bank:36
V
VIVO ENERGY:19
Y
YARACONFECCION:89
Yazaki:74
Ynna Holding:41
Z
ZARA: 296
ZMPPL:205
Index des notions
A
Abandon, 260, 263
ABELL, 135
Actions – stratégie, 141
ADL, 248, 249, 255, 262, 263, 264, 266, 267, 279, 280, 303, 306
478
analyse stratégique, 125, 142,246, 249, 250, 251, 262, 277, 283
audit stratégique, 388, 389, 413, 414, 415, 419, 420, 423, 425, 426
avantage compétitif, 111, 168, 180, 184, 211, 215
avantage concurrentiel, 259, 269, 272, 273, 288, 297, 295
B
Benchmarking, 389, 403, 412, 413
BCG, 248, 249, 255, 256, 257, 258, 259, 263, 267, 279, 280, 288, 303, 306
C
cinq forces de Porter, 129
clients stratégiques, 138, 150
compétitivité des prix, 143
comportements d’achat, 130, 139
comportement, 399, 400, 401, 423
concurrence, 114, 123, 127, 129, 130, 131, 132, 140, 142, 151, 158, 163, 170, 177, 201,
240, 247, 249
concurrents, 246, 253, 255, 256, 259, 263, 273, 293, 295, 296, 297
contrôle clanique, 401

Contrôle des Entrées, 399, 400
Contrôle des Sorties, 399, 400
contrôle stratégique, 386, 388, 389, 390, 391, 413, 420, 423, 425
Coût de transfert, 126
coûts fixes, 211, 238
coût de revient, 406

croissance, 250, 252, 255, 256, 257, 258, 259, 263, 264, 265, 266, 267, 268, 269, 271, 273,
280, 286, 287, 288, 289, 293, 297, 299, 301, 296, 297, 298, 301, 303, 304, 305
culture, 246, 287, 300, 299, 300
cycle de vie, 129, 130, 131, 132, 150
D
DAS, 250, 255, 256, 257, 258, 259, 260, 261, 263, 266, 267, 270, 273, 280, 284, 303
décisions stratégiques, 111, 134, 139, 141, 249
Demande extérieure, 148
démarche stratégique, 139
479
développement naturel, 263
développement sélectif, 263
diagnostic externe, 114, 145, 149, 150

différenciation, 127, 163, 176, 182, 211, 216, 221
diversité des produits, 143
diagnostic stratégique, 246, 249

dilemmes, 256, 257, 258
domaine d’activité, 246, 250, 284, 288
domaine d’activité stratégique, 200
E
EFE, 260, 261, 268, 280, 295
EFI, 260, 261, 268, 295
efficacité, 390, 391, 392, 395, 413, 420, 426
EVA, 396, 397, 398, 423
environnement, 110, 111, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 122, 123, 125, 133, 142, 145,
146, 147, 148, 149, 150, 152, 153, 154, 155, 158, 164, 170, 171, 173, 174, 187, 196, 201,
205, 206, 213, 224, 238, 241, 246, 248, 249
expansion internationale, 143
F
Facteurs Clés de Succès, 114, 142, 143, 144, 150, 151, 152, 179
facteurs de Porter, 152, 154, 196
facteurs externes, 276
facteurs internes, 250, 276
Faiblesses, 250, 251, 268, 296, 306
FCS de l’industrie, 127, 143
FCS environnementaux, 143
FCS stratégiques, 143
FCS temporels, 143
Forces, 250, 251, 268, 272, 296, 306
G
grandes stratégies, 245, 263, 276
480
Grandes Stratégies, 268
groupes d’intérêt spéciaux, 127
groupes stratégiques, 114, 133, 134, 135, 143, 150
H
hétérogènes, 163, 168, 188, 194, 246
I
image de marque, 228
immobiles, 163, 164, 167, 168, 188, 194, 246
indicateur de performance, 132, 215
indicateurs quantitatifs, 394
industrie, 123, 131, 133, 150, 171, 178, 206
Intensité Concurrentielle, 129
L
l’analyse PESTEL, 116, 117, 118, 121, 122
l’hexagone sectoriel, 129
l’Intelligence Artificielle, 121
M
macro-environnement, 115, 122, 150
management stratégique, 246, 295

matrices, 246, 248, 249, 255, 256, 258, 259, 261, 267, 268, 276, 277, 280, 295, 297, 303
Marché en expansion, 147
maturité, 256, 259, 263, 264, 288, 289, 297, 305
McKinsey, 248, 249, 255, 258, 259, 260, 261, 262, 279, 280, 288, 300, 303
Menaces, 250, 251, 254, 268, 296, 306
motivation, 396, 399, 401, 409
MVA, 397, 398, 423
481
N
Nouveaux entrants, 126
O
oligopsone, 126
Opportunités, 250, 251, 268, 296, 306
organisations, 115, 116, 120, 122, 123, 124, 126, 127, 129, 132, 133, 135, 140, 141, 142,
143, 146, 147, 148, 151, 153, 154, 158, 163, 173, 175, 176, 177, 179, 181, 182, 184, 187,
190, 196, 201, 203, 205, 206, 210, 212, 220, 221, 225, 229, 235, 236, 240, 242, 245, 246
outil du contrôle, 414
P
Part de marché, 132, 142, 208
partenariats, 191, 205, 210
parties prenantes, 142, 225, 239
performance, 246, 259, 260, 301, 303, 298
plan interne, 139
poids morts, 257
Poids morts, 256, 257
position concurrentielle, 255, 259, 260, 262, 263, 267, 271, 279
Position concurrentielle, 271
positionnement, 135, 152, 173, 180, 202, 218, 221, 228, 240
potentiel du secteur, 130, 154, 196
Pouvoir de négociation des fournisseurs, 126, 128
Processus, 391, 403, 405, 406, 414
produits de substitution, 127, 128, 131
Profiling, 142
482
R
RCP, 398
réflexion stratégique, 248, 249

rentabilité potentielle, 134
Réorientation, 263
ressources et compétences, 168, 169, 171, 179, 180, 195, 201
ROA, 395
ROI, 394, 395
S
satisfaction, 393, 399, 406, 407, 412, 426
segmentation marketing, 138, 139

segmentation stratégique, 134, 135, 137, 138, 139, 140, 150
segments homogènes, 138
SPACE, 245, 248, 249, 271, 272, 273, 274, 275, 276, 279, 280, 303
Strategic Business Unit, 135
stratégie, 245, 246, 248, 249, 250, 254, 255, 256, 257, 260, 263, 268, 269, 271, 277, 279,
280, 282, 283, 284, 285, 288, 291, 292, 295, 297, 298, 299, 300, 301, 303, 295, 296, 297,
298, 301, 302, 303, 305
stratégie de consolidation, 270
stratégie de désinvestissement, 257, 260, 269
stratégie de redressement, 263
stratégie de rendement, 263
Stratégie Fonctionnelle, 246
stratégies Business, 297
stratégies Corporate, 245, 297
stratégies de concentration, 260
structure concurrentielle, 125, 126
structure des coûts, 133, 211, 241
SWOT, 245, 248, 249, 250, 251, 254, 279, 280, 303, 306
T
Tableau de Bord Prospectif, 403, 405, 406, 407
Taux de croissance, 117
top management, 246, 292, 297, 299
483
U
Unité Stratégique Homogène, 135
V
vaches à lait, 256,257
valeur ajoutée, 127, 148, 173, 180, 184, 201, 202, 205, 207, 225
vedettes, 256, 257, 258
veille stratégique, 389, 403, 411, 412, 413
Liste des tableaux

Liste des tableaux
Liste des tableauxGlossaire
Tableau 1 1 : Différence entre planification stratégique et plan stratégique 17
Tableau 1 2 : Différence entre Stratégie et Management stratégique 20
Tableau 3 1 : Eléments d'une mission 69

Tableau 3 2 : Différence entre Vision et Mission 70
Tableau 3 3 : Exemples de Logo et mission et slogans des organisations multinationales 71
Tableau 3 4 : Différence entre But et Objectif 81
Tableau 3 5 : Représentation de la matrice Pouvoir/Intérêt 91
Tableau 3 6 : Représentation de la performance et de ses indicateurs 92
484
Tableau 4 1 : Les composantes de l'analyse PESTEL ...…………...…………..…………...116
Tableau 4 2 : Exemples de sources ..…………………………………………………...…...117
Tableau 4 3 : La grille de PESTEL au Maroc ..……………………………………...……...119
Tableau 4 4 : Différence entre secteur et industrie ...……………………………..………...121
Tableau 4 5 : les cinq forces (+1) de Porter M …………………………………………….. 124
Tableau 4 6 : les 5 forces de Porter M. dans le secteur automobile au Maroc .....…...……...126
Tableau 4 7 : La grille de l'offre et la demande ...…………………………………………...….
Tableau 4 8 : Clients stratégiques et logement social ...……………………………...……..135
Tableau 4 9 : Segmentation stratégique VS segmentation marketing ...………………….…136
Tableau 4 10 : Analyse des concurrents de l'organisation ...…………………………..…....138
Tableau 4 11 : Exemple matrice CPM ……………………………………………..…….....140
Tableau 4 12 : Exemple de la matrice ………………………………………………..…..…144
Tableau 5 2 : Les ressources de l’OCP ……………………………………………………..156

Tableau 5 2 : Capacités par fonction …………………………………………….…..……..159
Tableau 5 3 : Architecture des compétences de l'organisation ……………..…………...….162
Tableau 5 4 : Ressources et capacités de l’OCP …………………..……………………..…164
Tableau 5 5 : Exemple de compétences distinctives ………………………………..………166
Tableau 5 6 : VRIO DE L’OCP …………………………………………..………………...170
Tableau 5 7 : Ressources et compétences par rapport aux concurrents ………………..…..171
Tableau 6 1 : Business Model Canvas ……………………………………………………...189

Tableau 6 2 : Business model canevas de l’OCP …………………………………………...190
Tableau 6 3 : Source de revenus de l'OCP ………………………………………………….193
Tableau 6 4 : Grille d'analyse du BM ………………………………………………………197
Tableau 6 5 : Les activités principales de DACIA ………………………………………….200
Tableau 6 6 : Les activités de soutien de DACIA ……………………………………..…..201
Tableau 6 7 : Allocation des coûts de DACIA ………………………………..…………...201
Tableau 6 8 : Inducteurs de coûts de DACIA ………………………………………………202
Tableau 6 9 : Contenu du Triangle stratégique de la société CTM …………………………206
Tableau 6 10 : Organisation opérant dans le secteur immobilier ……………………...…...214
Tableau 6 11 : Les facteurs de capacités organisationnelles ………………………………..216
Tableau 6 12 : Evaluation des ressources internes d'une organisation opérant dans le secteur
Agro …………………………………………………………………………………..…….218
Tableau 6 13 : La matrice EFI …………………………………………………………...…220
Tableau 7 1 : Représentation de la matrice SWOT 241

Tableau 7 2 : Représentation de la situation concurrentielle .................................................242
Tableau 7 3 : Représentation de la matrice TOWS exemple Maroc Telecom 245
Tableau 7 4 : Les calculs des axes de l’organisation 248
Tableau 7 5 : Evaluation des composants de la matrice McKinsey 251
Tableau 7 6 : Représentation de la matrice McKinsey : Organisation A 252
Tableau 7 7 : Représentation de la matrice ADL (source) 253
Tableau 7 8 : Récapitulatif des données 255
Tableau 7 9 : Représentation de taux de croissance 256
Tableau 7 10 : Représentation de l’indice concurrentiel 256
485
Tableau 7 11 : Représentation de la situation concurrentielle 256
Tableau 7 12 : Représentation graphique des DAS de l’organisation 256
Tableau 7 13 : Représentation de la matrice GS 258
Tableau 7 14 : Représentation des facteurs pour élaborer la matrice SPACE : Organisation
.264
Tableau 7 15 : Représentation des facteurs pour élaborer les axes de la matrice SPACE
……266
Tableau 8 1 : Représentation de la matrice ANSOFF 275

Tableau 8 2 : Exemple de la matrice ANSOFF 2020 276
Tableau 8 3 : Représentation du modèle GREINER 278
Tableau 8 4 : Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnelles 281
Tableau 8 5 : Représentation des stratégies de l'horloge de BOWMAN
Tableau 8 6 : Représentation de la MPS 276
Tableau 9 1 : Avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle 217

Tableau 9 2 : Avantages et inconvénients de la structure hiérarchique 318
Tableau 9 3 : Avantages et inconvénients de la structure horizontale 320
Tableau 9 4 : Avantages et inconvénients de la structure divisionnelle 322
Tableau 9 5 : Avantages et inconvénients de la structure matricielle 324
Tableau 9 6 : Avantages et inconvénients de la structure par projet 326
Tableau 9 7 : Avantages et inconvénients de la structure plate 328
Tableau 9 8 : Avantages et inconvénients de la structure en réseau 330
Tableau 11 1 : Typologie de contrôle ………………………………………………..……..400

Tableau 11 2 : Des indicateurs de performances ………………………………..………….403
Tableau 11 3 : Tableau de bord prospectif au niveau du Top Management …………..……404
Tableau 11 4 : Tableau de Bord Prospectif au niveau du service finance ……..…………...405
Tableau 11 5 : Tableau de bord prospectif au niveau du service de vente ………….……...405
Tableau 11 6 : Tableau de Bord Prospectif au niveau du service production ………..……..405
Tableau 11 7 : Tableau de Bord Prospectif au niveau du service achat ………………….....406
Tableau 11 8 : Exemple d’indicateurs de performance de digitalisation ………..………….408
Tableau 11 9 : Intérêts et les limites du Benchmarking ……………………………..……...412
Tableau 11 10 : Feuille de travail de vérification stratégique ……………………..………..417
486
Liste des figures
Figure 1 1 : Les paradigmes de la stratégie 8

Figure 1 2 : Processus de management stratégique 20
Figure 1 3 : Les perspectives génériques d'une stratégie 21
Figure 2 1 : trois niveaux stratégiques dans l'organisation 32

Figure 2 2 : Stratégies de croissance 33
Figure 2 3 : Stratégies Business 46
Figure 2 4 : Stratégies organisationnelles de Miles and Snow 50
Figure 3 1 : Processus d'élaboration d’une vision 68

Figure 3 2 : Hiérarchie des objectifs 77
Figure 3 3 : Représentation d'Objectif stratégique 78
Figure 3 4 : Représentation d'Objectifs Tactiques 79
Figure 3 5 : Représentation d'Objectifs Opérationnels 80
Figure 4 1 : les cinq forces (+1) de Porter M. …………..……………………………….. 123

Figure 4 2 : Hexagone du secteur automobile au Maroc ………………………………….127
Figure 4 3 : Courbe du cycle de vie de 4 Secteurs au Maroc ………………….…………..129
487
Figure 4 4 : Part de marché du secteur des télécommunications au Maroc ………..….…...130
Figure 4 5 : Groupement stratégique su secteur de la grande distribution au Maroc
...……..132
Figure 4 6 : Matrice ABELL ………………………………………………...……………...133
Figure 4 7: segmentation stratégique du groupe ADDOHA …………………………...…...135
Figure 4 8 : Segmentation stratégique et segmentation marketing ……………...………….137
Figure 4 9 : Corners développés par Porter M. …………………………………………..... 138
Figure 4 10 : Facteurs clés de succès de Smart cars …………..…………………..………..142
Figure 5 1 : Schéma des ressources ……….………………………………………..………154

Figure 5 2 : Modèle des ressources et des compétences de l'OCP…………………………..160
Figure 5 3 : Figure d’évaluation des Ressources et Compétences de l’OCP ………...…..…171
Figure 5 4 : figure des ressources et compétences schéma …...………………………….....172
Figure 5 5 : Schema illustrative du knowledge based view………………………………....182
Figure 5 6 : Schema illustrative du knowledge based view ………………………………...183
Figure 6 1 : Différentes étapes de la chaine de valeur …………..………………………….198

Figure 6 2 : La chaîne de valeur selon Porter ………...……………………………………..198
Figure 6 3 : Triangle stratégique ………..……………………………………………..……203
Figure 64 : Évolution du capital économique et financier des trois exercices …….....……..214
Figure 7 1 : Représentation graphique de la matrice SWOT

Figure 7 2 : Représentation graphique de la matrice BCG 246
Figure 7 3 : Les Positions de la matrice BCG
Figure 7 4 : Représentation de la matrice BCG : Organisation Alpha 248
Figure 7 5 : Représentation de la matrice Mckinsey (source) 250
Figure 7 6 : Les prescriptions de la matrice ADL 254
Figure 7 7 : Représentation de la matrice GS d’une organisation 259
Figure 7 8 : Représentation de la matrice SPACE 262
Figure 7 9 : Représentation graphique de SPACE 265
Figure 8 1 : Modèle GREINER (source) 277

Figure 8 2 : Phases du Cycle de Vie du Marché 279
Figure 8 3 : Courbe d’expérience 283
Figure 8 4 : L’horloge de BOWMAN 285
Figure 8 5 : Représentation de l’horloge de BOWMAN au Maroc 286
Figure 8 6 : Organisations ayant mise en place des stratégies Océan Rouge/Bleu 288
Figure 8 7 : Les taux de fréquentations des grands distributeurs du Maroc
488
Figure 8 8 : Représentation de la grille d’ERAC des 4 actions 289
Figure 8 9 : Modèle de la chaine de valeur selon Michel porter
Figure 8 10 : Passage d’une stratégie océan rouge vers une stratégie océan bleu
Figure 8 11 : La courbe de valeur 289
Figure 8 12 : Représentation des 7S de MCKINSEY 291
Figure 8 13 : Représentation des 7S de MCKINSEY : MAROC TELECOM (IAM) 293
Figure 9 1 : Représentation de la structure fonctionnelle 316

Figure 9 2 : Représentation de la structure hiérarchique 318
Figure 9 3 : Représentation de la structure horizontale 320
Figure 9 4 : Organigramme de la structure divisionnelle 321
Figure 9 5 : Organigramme de la structure matricielle 323
Figure 9 6 : Organigramme de la structure par projet 326
Figure 9 7 : Représentation de la structure plate 328
Figure 9 8 : Représentation de la structure en réseau 329
Figure 11 1 : Eléments majeurs auxquelles s’intéresse l’audit stratégique ….…………………. 414

Figure 11 2 : Chronologie générale d'une intervention d'audit ….……………………………... 414
489
Table de matières
Table des matières
Table de matières
Partie 1 :
Introduction à la première partie 1
CHAPITRE 1 : NOTION DE LA STRATEGIE 3

Sommaire du premier chapitre 4
Compétences clés à acquérir 5
Introduction au premier chapitre 6
Section 1.1:Stratégie 7
1.1.1 : Définition de la stratégie 7
1.1.2 : Paradigmes de la stratégie 8
1.1.2.1 Politique des Affaires 9
1.1.2.2 Planification 10
1.1.2.3 Vision stratégique 10
1.1.2.4 Positionnement…………………………..………………………..………….11
1.1.2.5 Stratégie choisie (délibérée) ou imposée 11

1.1.2.6 Ressources et Compétences 13
1.1.2.7 Modèle DELTA 13
Section 1.2: Planification stratégique et Plan stratégique 15
1.2.1 Définition du plan stratégique 15
1.2.2 Intérêt du plan stratégique 15
1.2.3 Processus du plan stratégique 15
1.2.4 Définition de la planification stratégique 16
1.2.5 Intérêt de la planification stratégique 17
1.2.6 Processus de la planification stratégique 17
1.2.7 Différence entre planification et plan stratégique 17
Section 1.3: Types de stratégie et Management stratégique 19
1.3.1 Définition du management stratégique 19
1.3.2 Types de la stratégie 19
1.3.3 Intérêt du management stratégique 20
1.3.4 Processus du management stratégique 20
1.3.5 Différence entre stratégie et management stratégique 21
490
1.3.6 Quatre perspectives génériques d’une stratégie (Whittington, 2000) 21
1.3.6.1 Stratégie classique 22
1.3.6.2 Stratégie évolutionnaire 22
1.3.6.3 Stratégie Processuelle 23
1.3.6.4 Stratégie systématique 23
Conclusion du premier chapitre 24
Etude de cas: ONCF 25
Questions du premier chapitre 28
CHAPITRE 2 : NIVEAUX STRATEGIQUES 30

Sommaire 31
Introduction au deuxième chapitre 33
Section 2.1: Stratégie Corporate 34
2.1.1 Définition de la Stratégie Corporate 34
2.1.2 Composantes de la stratégie Corporate 34
2.1.2.1 Stratégies de Croissances 35
2.1.2.1.1 Croissance par concentration 35
2.1.2.1.2 Croissance par intégration 37
2.1.2.1.3 Croissance par diversification 39
2.1.2.1.4 Croissance par internationalisation 40
2.1.2.1.5 Croissancepar coopération 42
2.1.2.2 Stratégies de stabilité 43
2.1.2.2.1 Stratégie du Non-Changement 44
2.1.2.2.2 Stratégie de rendement 44
2.1.2.2.3 Stratégie de Pause avec prudence tentative délibérée et consciente 45
2.1.2.3 Stratégie de Décroissance 45
2.1.2.3.1 Liquidation 45
2.1.2.3.2 Désinvestissement 45
2.1.2.3.3 Redressement 46
2.1.2.4 Stratégie de Combinaison 46
Section 2.2: Stratégies Business 48
2.2.1 Domaine d’Activité Stratégique 48
2.2.2 Types de Stratégie Business 50
2.2.2.1 Stratégies Génériques 50
2.2.2.1.1 Stratégies de Domination par les Coûts 50
2.2.2.1.2 Stratégie de Différenciation 51
2.2.2.2 Stratégies Miles and Snow 53
2.2.2.2.1 Prospecteur 53
491
2.2.2.2.2 Défenseur 53
2.2.2.2.3 Analyseur 54
2.2.2.2.4 Réacteur 54
Section 2.3: Stratégie Fonctionnelle 56
2.3.1 Définition de la Stratégie Fonctionnelle 56
2.3.2 Objectifs de la Stratégie Fonctionnelle 56
Conclusion du deuxième chapitre 58
Etude de cas: Groupe SAHAM 59
Questions du deuxième chapitre 63
CHAPITRE 3 : REFLEXION STRATEGIQUE 66

Sommaire du troisième chapitre 67
Introduction au troisième chapitre 69
Section 3.1: Vision/ Mission/ Valeur 70
3.1.1 Vision stratégique 70
3.1.1.1 Définition de la vision stratégique 70
3.1.1.2 L’intérêt d’avoir une vision 71
3.1.1.3 Élaboration d’une vision stratégique 71
3.1.2 Mission 71
3.1.2.1 Définition de la mission 71
3.1.2.2 Éléments de la mission 72
3.1.2.3 L’importance de rédiger une mission d’organisation 73
3.1.2.4 Caractéristiques d’une mission : 73
3.1.2.5 Différence entre Vision et Mission 73
3.1.3 Valeurs 75
Section 3.2: But/ Objectif 76
3.2.1 But 76
3.2.1.1 Définition d’un but 76
3.2.2 Objectif 77
3.2.2.1 Définition de l’objectif 77
3.2.2.2 Formulation d’un objectif 77
3.2.2.3 Processus de formulation des objectifs 77
3.2.3 Trois niveaux d’objectifs 81
3.2.3.1 Objectifs Stratégiques 81
3.2.3.2 Objectifs Tactiques 82
3.2.3.3 Objectifs Opérationnels 83
Section 3.3: Intérêt de l’éthique, RSE, gouvernance et parties prenantes 87
3.3.1 Éthique : 87
492
3.3.1.1 Définition de l’Éthique 87
3.3.1.2 Responsabilité éthique 87
3.3.1.3 Éthique des affaires 87
3.3.2 Responsabilité Sociale ou Sociétale de l’entreprise (RSE) 88
3.3.2.1 Définition de la RSE 88
3.3.2.2 Caractéristiques de la RSE 89
3.3.3 Gouvernance 90
3.3.3.1 Définition de la gouvernance 90
3.3.3.2 Piliers de la bonne Gouvernance des Organisations 90
3.3.3.3 La Gouvernance au Maroc 91
3.3.4 Parties Prenantes 93
3.3.4.1 Définition des Parties Prenantes 93
3.3.4.2 Matrice Pouvoir/Intérêt 94
Conclusion du troisième chapitre 98
Etude de cas : ATTIJARIWAFA BANK 99
Questions du troisième chapitre 102
Conclusion générale 105
Étude de cas : GROUPE PALMERAIE 106
Partie 2
109
Introduction à la deuxième partie 111

CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC EXTERNE 112
Introduction au quatrième chapitre 115
Section 4.1 : Macro-environnement 116
4.1.1 : Définition du macro- environnement : 116
4.1.2 : Généralité sur l’analyse PESTEL 116
4.1.2.1 Les étapes de l’analyse PESTEL : 117
4.1.2.2 : Grille de PESTEL comme instrument d’analyse : 119
4.1.3 : Méthode des scénarios 120
4.1.3.1 : Définition : 120
Section 4.2 : Micro- environnement 122

4.2.1 : Secteur/Industrie : 122
4.2.1.1 : Définition de Secteur/Industrie : 122
493
4.2.1.2 : La différence entre Secteur et Industrie : 122
4.2.1.3 : Analyse de l’Offre et la Demande. 123
4.2.1.4 : Modèle des 5 forces (+1) de M. Porter : 124
4.2.1.5 : Cycle de vie d’un secteur 128
4.2.1.6 : Structure financière 131
4.2.2 : Le Marché 132
4.2.2.1 : Groupements stratégiques 132
4.2.2.2 : Segmentation stratégique 133
4.2.2.3 : Distinction entre segmentation stratégique et segmentation marketing : 137
4.2.3 : Concurrence : 139
4.2.3.1 : Analyse des concurrents 139
4.2.3.2 : Facteurs Clés de Succès (FCS) 142
Section 4.3 : Opportunités et Menaces 145
4.3.1 : Opportunités et Menaces 145
4.3.1.1 : Analyse des opportunités : 145
4.3.1.2 : Analyse des menaces : 145
4.3.2 : Matrice d’Évaluation des Facteurs Externes : 145
Conclusion du chapitre 148
Étude de cas : Bank of Africa 149
Questions du quatrième chapitre 152
CHAPITRE 5 : RESSOURCES ET COMPETENCES 153
Sommaire du chapitre 154
Introduction au cinquième chapitre 156
Section 5.1 Modèle des Ressources et des Compétences 157
5.1.2 : Ressources 157
5.1.3 : Avantage stratégique 161
5.1.3.1 : Ressources hétérogènes 161
5.1.3.2 Ressources immobiles 161
Les ressources immobiles : 165
5.1.4.1. Capacités organisationnelles 166
5.1.4.2. Capacités dynamiques 167
5.1.5 : Compétence 168
494
5.1.5.1. Compétences distinctives 170
5.1.5.2 Cœur de compétences 174
5.1.6 Diagnostic des ressources et compétences 175
Section 5.2: Knowledge Based View (KBV) 181
5.2.1 : Définition Knowledge Based View : 181
5.2.2 : Définition de la connaissance 182
5.2.2.2. Connaissance et compétence 183
5.2.3 : Resources Based View et Knowledge Based View 184
Section 5.3 : Knowledge Management (KM) 186
5.3.1: Définition de Knowledge Management 186
Conclusion du cinquième chapitre 189
Étude de cas : Centrale Solaire NOOR 190
Questions du cinquième chapitre 193
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE 194
Introduction au sixième chapitre 197
Section 6.1 : Création de valeur 198
6.1.1 : Business Model 198
6.1.1.1. Business Model Canevas (BMC) 198
6.1.1.2. Évolution du Business Model 207
6.1.1.3. Analyse du BM 207
6.1.2 Chaine de Valeur 208
6.1.2.1. Chaine de Valeur selon Porter 209
6.1.2.2. Analyse de la Chaîne de Valeur 210
6.1.3.1. Triangle stratégique 215
6.1.1 Alignement 218
6.1.2 Processus adaptatifs 219
6.1.3 Méthodes de mesure 219
Section 6.2 : Evaluation interne 220
6.2.1 Capital Marque 220
6.2.1.1. Définition Capital Marque 220
6.2.1.2. Éléments du Capital Marque 220
6.2.2. Ratios financiers 224
495
6.2.2.1 Définition du ratio financier 224
6.2.2.2. Calcul des ratios financiers 224
6.2.3 Évaluation des Ressources Internes 228
6.3. Forces et faiblesses 232
6.3.1. Analyse des Forces et Faiblesses 232
6.3.2. Matrice d’Évaluation des Ressources Internes (EFI) 232
Conclusion du sixième chapitre 235
Etude de cas : MED Tanger, le portail vers l’avenir 236
Questions du sixième chapitre 239
Conclusion de la deuxième partie 240
Étude de cas général : MAROC TÉLÉCOM 241
Sommaire de la troisième partie 245

Introduction à la troisième partie 246
CHAPITRE 7 : ELABORATION DE LA STRATEGIE 247

Introduction du septième chapitre 249
Section 7.1: Matrice SWOT 250
7.1.1 Matrice SWOT 250
7.1.1.1 Définition 250
7.1.2 Matrice TOWS 250
7.1.3 Les prescriptions stratégiques 251
Section 7.2: Matrices de Portefeuille 255
7.2.1 La matrice BCG 255
7.2.1.2 Structure de la matrice BCG 255
7.2.1.3 Les prescriptions stratégiques 256
7.2.2 Matrice McKinsey 258
7.2.2.2 La structure de la matrice McKinsey 259
7.2.2.3 Les prescriptions stratégiques 260
7.2.3 Matrice ADL 262
496
7.2.3.2 Structure de la matrice ADL 263
7.2.3.3 Les prescriptions stratégiques de ADL 263
Section 7.3: Matrice des grandes stratégies 268
7.3.1 Définition 268
7.3.2 Structure de la Matrice GS 268
Section 7.4: Matrice SPACE 271
7.4.1 Définition 271
7.4.2 Structure de la matrice SPACE 271
Conclusion du septième chapitre 277
Etude de cas: CTM 278
Questions du septièmechapitre 280
CHAPITRE 8 : CHOIX DE LA STRATEGIE 281

Introduction du huitième chapitre 283
Section 8.1: Outils des choix des stratégies Corporate 284
8.1.1 Matrice d’Ansoff 284
8.1.1.2 Stratégies adoptées 284
8.1.2 Le modèle de GREINER 285
8.1.2.1 Définition du modèle GREINER 286
8.1.2.2 Phases du modèle GREINER 286
8.1.3 Cycle de vie du marché 288
8.1.3.1 Phases du cycle de vie du marché 288
Section 8.2: Outils de choix de stratégie Business 293
8.2.1 Courbe d’Expérience 293
8.2.1.1 Définition de la courbe d’expérience 293
8.2.1.2 Objectif de l’effet d’expérience 293
8.2.1.3 Les principales raisons de l’effet d’expérience 294
8.2.2 Horloge BOWMAN 294
8.2.2.2 Stratégies de l’horloge BOWMAN 295
8.2.3 Océan rouge et océan bleu 297
8.2.3.2 Développer une stratégie océan bleu 298
8.2.3.3 Le canevas stratégique 299
Section 8.3: Bilan et évaluations des stratégies 300
497
8.3.1 Les 7S de MCKINSEY 300
8.3.1.1 Les composantes 300
8.3.1.2 Démarche d’élaboration 301
8.3.2 Matrice de Planification Stratégique Quantitative (MPSQ) 304
8.3.2.2 Étapes de réalisation 304
Conclusion du huitième chapitre 306
Etude de cas : le groupe ATTIJARI WAFABANK 307
Questions du huitième chapitre 310
Conclusion de la troisième partie 312
Etude de cas: Groupe Bimo (Biscuiterie Industrielle du Moghreb) 313
Partie 4 :
Sommaire 308
Introduction à la quatrième partie 309
CHAPITRE 9 : STRUCTURE, CULTURE ET LEADERSHIP 310

Introduction au neuvième chapitre 312
Section 9.1 : Structure de l’organisation 313
Section 9.2 : Le leadership 333
Section 9.3 : La culture organisationnelle 337
Conclusion du chapitre 341
Etude de cas « ATTIJARIWAFA BANK » 342
Questions du neuvième chapitre 344
CHAPITRE 10 : LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATEGIE 347
498
Introduction au dixième chapitre 349
Section 10.1 : Mise en œuvre de la stratégie 350
Section 10.2 : Allocation des ressources 356
Section 10.3 : Gestion des processus 364
Conclusion dixième chapitre 372
Etude de cas « ROYAL AIR MAROC » 373
Questions du dixième chapitre 376
Conclusion de la quatrième partie 378
Etude de cas général : Autoroutes du Maroc 379
Questions relatives à l’étude de cas générale 383
499
500
11.3.4 Veille stratégique 411
11.3.5 Benchmarking 412
11.3.5.1 Définition de benchmarking 412
11.3.5.2 Types de Benchmarking 412
11.3.5.3 Intérêts et les limites du Benchmarking 413
11.4.1 Définition et objet de l’audit stratégique 414
Section 11.4: Audit stratégique 414
11.4.2 Méthodologie de l’audit stratégique : 415
11.4.3 Feuille de travail de vérification stratégique : 417
Conclusion onzième chapitre ……………………………………………………………….420
Etude de cas du chapitre…………………………………………………………………………….421
Questions du chapitre ……………………………………………………………………….423
Conclusion de la cinquième partie………………………………………………………………….425
Etude de cas générale : Ciments du Maroc……………………………………………………….426
501

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Introduction général ................................................................................Erreur ! Signet non défini.

CHAPITRE 1 : NOTION DE LA STRATEGIE ...................................Erreur ! Signet non défini.

CHAPITRE 2 : NIVEAUX STRATEGIQUES .....................................Erreur ! Signet non défini.

CHAPITRE 3 : REFLEXION STRATEGIQUE ..................................Erreur ! Signet non défini.

CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC EXTERNE .............................................................................. 111

CHAPITRE 5 : RESSOURCES ET COMPETENCES: ........................................................ 152

CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE ............................................................................. 189

Étude de cas : MED Tanger, le portail vers l’avenir .................................................................... 231

Questions du sixième chapitre ....................................................................................................... 234

Conclusion de la deuxième partie ................................................................................................. 235

CHAPITRE 7 : ELABORATION DE LA STRATEGIE .....................Erreur ! Signet non défini.

CHAPITRE 8 : CHOIX DE LA STRATEGIE .....................................Erreur ! Signet non défini.

CHAPITRE 9 : STRUCTURE, CULTURE ET LEADERSHIP .........Erreur ! Signet non défini.

CHAPITRE 10 : LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATEGIE........Erreur ! Signet non défini.

CHAPITRE 11 : LE CONTRÔLE STRATEGIQUE ............................................................... 388

Conclusion de la cinquième partie ................................................................................................. 426

PARTIE 1 : INTRODUCTION A LA STRATEGIE

PARTIE 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

PARTIE 3 : ELABORATION ET CHOIX DE LA STRATÉGIE

PARTIE 4 : IMPLÉMENTATION DE LA STRATÉGIE

Sommaire de la première partie Introduction à la stratégie

Sommaire de la première partie

Introduction à la première partie ............................................................................................ 2

CHAPITRE 1 : NOTION DE LA STRATEGIE .................................................................. 2

CHAPITRE 2 : NIVEAUX STRATEGIQUES ..................................................................... 2

CHAPITRE 3 : REFLEXION STRATEGIQUE .................................................................. 2

Introduction à la première partie

Sommaire du premier chapitre

CHAPITRE 1 : NOTION DE LA STRATEGIE .................................................................. 2

Compétences clés à acquérir

● Énumérer les grandes définitions selon les différents penseurs ;

Introduction au premier chapitre

Tant de concepts distincts, et pourtant succincts à la discipline du management stratégique, sont

1.1.1 : Définition de la stratégie

● La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’organisation ;

Quelques définitions des grands penseurs de la stratégie :

Chandler A. (1962): « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long

Ansoff H. I. (1965) : « La stratégie est la conception que l’organisation se fait de ses

Andrews K. R. (1971) : « Ensemble de décisions permettant à une organisation, de

Porter M. (1980,1985) :« La stratégie représente le moteur central pour atteindre un

LEROY F. (2012) : « La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la

La stratégie représente le monde d’action et le politique représente le monde de la décision.

Cependant il existe des termes à ne pas confondre avec la stratégie :

Exemple d’objectif arrivé 18h à Agadir

1.1.2 : Paradigmes de la stratégie

Figure 1 1Les paradigmes de la stratégie

1.1.2.1 Politique des Affaires

Exemple d’expérience des organisations marocaines des années 60 et 70

Exemple de planification dans les années 1970 au Maroc

1.1.2.3 Vision stratégique

Selon Porter M. (1980), « la stratégie d'organisation était toujours une question de

Le couple “Produit / Marché” issu du positionnement représente une des composantes

Selon Porter M. (1980), « Le modèle Market/Orientation explique l’influence dominante de cet

Selon Kohli M. et Jaworski J. P. (1990), « Le modèle Market / Orientation est la génération à

Exemple de positionnement de DACIA de 2021

Source : www. planetedacia.com

1.1.2.5 Stratégie choisie (délibérée) ou imposée

Exemple de Stratégie Choisie

Exemple de Stratégie imposée du Maroc face au coronavirus pour l’année 2020

L’application de la loi 77.15 en 2016 ( ZÉRO MIKA) interdisant la fabrication, l’exploitation, la

Exemple de la crise touristique au Maroc en 2021

On peut distinguer entre 4 modes de gestion de crises :

1.1.2.6 Ressources et Compétences

Selon ce paradigme, les ressources et compétences ne seront considérées comme avantage