Annick Haegel - Toute La Fonction Ressources Humaines-Dunod (2010)

TOUTEL AFONCTION
Ressources
Humaines
Annick Cohen-Haegel
2 e édition
p003-p004-9782100553082.fm Page II Monday, August 9, 2010 2:42 PM
© Dunod, Paris, 2010

ISBN 978-2-10-055308-2
p005-p014-9782100553082.fm Page V Thursday, July 22, 2010 7:01 PM
Table des matières
Préface XV
Remerciements XXIII
Partie 1
Les Savoirs
Chapitre 1 Le DRH : un professionnel

en évolution permanente 1
L’environnement en pleine mutation 2

Les différentes formes d’organisations et
les pratiques de GRH 4
Analyser le type d’organisation de votre entreprise 7
Modes de management des RH dans chacun
des systèmes organisationnels 12
Les nouveaux enjeux de la fonction RH 14
Connaître les principales critiques faites à la fonction RH 14
Identifier les nouvelles attentes vis-à-vis de la fonction RH 14
Gérer et manager les nouvelles générations 16
Identifier les évolutions qui touchent la fonction RH 20
Repérer les grands domaines de contribution 22
Les changements majeurs à opérer 36
Développer les compétences transversales du DRH 44
V
p005-p014-9782100553082.fm Page VI Thursday, July 22, 2010 7:01 PM
Organisation et politique RH 49
Les facteurs d’organisation structurants 49
Les cinq grandes formes d’organisation RH 49
Élaborer une politique RH 52
Le développement durable et les ressources humaines 59
Le développement durable et son impact
sur les organisations 59
Le développement durable des ressources
humaines ou DDRH 60
Les indicateurs de suivi du DDRH 61
Chapitre 2 Sciences sociales

et mécanismes humains 65
L’influence des autres 66

La conformité au groupe 67
L’influence des minorités actives 68
La soumission à l’autorité 68
L’apprentissage social ou l’imitation des modèles 69
La dissonance cognitive 70
La résistance au changement 71
La théorie de l’engagement 73
Le regard d’autrui sur les performances individuelles 75
L’influence de la recherche du pouvoir 75
Les théories de la motivation 79
La théorie des besoins 79
La théorie des deux facteurs de F. Herzberg 82
Les théories du processus : le système VIE 85
Satisfaction, implication et motivation :
clarification du vocabulaire 87
VI
p005-p014-9782100553082.fm Page VII Thursday, July 22, 2010 7:01 PM
Partie 2
Savoir-faire
Chapitre 3 Recruter pour réussir demain 99
Le recrutement : un acte majeur 100

La prise en compte du court, moyen et long terme 101
Une direction générale impliquée 101
Une fonction partagée 102
Le respect de la législation et de la déontologie 102
Le processus de A à Z 106
La phase stratégique et anticipatrice 108
La phase de recherche et de sélection 111
La phase d’intégration 132
Faire évoluer le processus 134
Questionnaire 134
Analyse des réponses 138
Interprétation des résultats 140
Chapitre 4 Bâtir une GPEC 143
Les obligations légales en matière de GPEC 144

Les finalités 144
L’obligation de négocier un accord 144
La GPEC et le licenciement économique 147
Clarification des concepts 148
Définir l’approche GPEC 148
Son origine 149
La notion de compétences 150
Avantages et limites de la gestion des compétences 153
La démarche de mise en place 153
VII
p005-p014-9782100553082.fm Page VIII Thursday, July 22, 2010 7:01 PM
Les étapes chronologiques de mise en œuvre

de la démarche 155
Choisir les voies d’entrées dans la gestion
des compétences 155
Identifier le rôle des acteurs dans la gestion
des compétences 160
Bâtir les outils 163
Réaliser les regroupements nécessaires 164
Construire un répertoire des compétences
et son dictionnaire 168
Chapitre 5 Détecter et développer

les potentiels 177
Clarification du potentiel 178

Définition du potentiel 179
Définition du haut potentiel 181
Distinguer potentiel et performance 183
Les piliers de l’organisation 184
La réserve 185
Les freins de l’organisation 186
Les étoiles de l’organisation 187
Comment détecter le potentiel ? 188
Pour les personnes déjà en poste dans l’entreprise 189
Les principes clés à respecter 192
Principe 1 : avoir un système d’appréciation annuel
et professionnel dans l’entreprise 192
Principe 2 : ne retenir que les candidats qui ont déjà
fait preuve de plusieurs appréciations très positives 193
Principe 3 : disposer de critères de sélection
des potentiels et des hauts potentiels 193
Principe 4 : préparer en amont les réunions de revue
de potentiels 196
VIII
p005-p014-9782100553082.fm Page IX Thursday, July 22, 2010 7:01 PM
Principe 5 : organiser des revues de potentiels

et se doter d’outils 197
Principe 6 : développer les potentiels et les hauts
potentiels 198
Chapitre 6 Le système d’appréciation

de l’entreprise 199
Principes et enjeux 200

Enjeux de l’appréciation pour les différents acteurs 202
Choisir les critères d’évaluation 206
Évaluer la conformité aux exigences de l’emploi 206
Évaluer la réalisation des objectifs 207
Évaluer les compétences individuelles 210
Évaluer les compétences collectives 211
Évaluer le potentiel de chaque collaborateur 211
Évaluer la contribution à un projet 211
Évaluer la contribution globale du collaborateur 215
Rendre l’évaluation objective 217
Les conditions de réussite 223
Une DG impliquée et des critères d’évaluation
alignés avec la stratégie de l’entreprise 223
Une méthode de management basée sur des
relations de confiance 224
Une formation des managers à l’entretien annuel
et professionnel 224
Un « contrat » et des règles du jeu clairement
énoncées en début de période 225
Des liens clairs entre l’appréciation par les managers
et les répercussions en termes de GRH 226
Mettre en place ou revitaliser le système 227
Étape n˚ 1 : évaluez votre entreprise 227
Étape n˚ 2 : la DG définit les objectifs du système 233
IX
p005-p014-9782100553082.fm Page X Thursday, July 22, 2010 7:01 PM
Étape n˚ 3 : informer largement avant de passer

à la construction 233
Étape n˚ 4 : construire le système 234
Étape n˚ 5 : informer et former sur les enjeux
et expliquer le dispositif et l’utilisation des supports 234
Étape n˚ 6 : mener une opération « test »
avant de déployer le système 235
Étape n˚ 7 : exploiter les supports d’entretien
et donner suite aux conclusions de l’entretien 235
Étape n˚ 8 : le maintien du système en vie 237
Chapitre 7 Les entretiens annuels, professionnels,

de seconde partie de carrière et de
bilan d'étape professionnel 239
Différencier l’entretien annuel et professionnel 240

L’entretien annuel 242
Définition 242
Préparation de l’entretien annuel 242
Déroulement de l’entretien annuel 244
Les bonnes attitudes du manager dans l’entretien annuel 248
L’entretien professionnel :
un exercice centré sur les compétences 249
Définition 249
Connaître les enjeux pour les deux parties 250
Contenu de l’entretien professionnel 251
Structure et processus de l’entretien professionnel 252
L’entretien de seconde partie de carrière 254
Les finalités et bénéficiaires de cet entretien 254
Les étapes de l’entretien 255
L’entretien de bilan d’étape professionnel 259
Les finalités et bénéficiaires 260
Les modalités de mise en œuvre 260
X
p005-p014-9782100553082.fm Page XI Thursday, July 22, 2010 7:01 PM
Le contenu de l’entretien de bilan d’étape professionnel 260

L’accompagnement des projets professionnels 260
Chapitre 8 Piloter le plan de formation

de A à Z 263
Les obligations légales en matière de formation 264

Présentation de la loi du 24 novembre 2009 relative à
l’orientation et à la formation professionnelle tout au
long de la vie 265
Les points clés de la loi 267
Le développement de la professionnalisation 270
Modalités légales à respecter dans la construction
du plan de formation 272
Piloter le plan de formation 276
Le processus « piloter le plan de formation » 276
Mettre en œuvre les différentes étapes du plan 279
Élaborer le cahier des charges d’une action
de formation 287
Comment mieux apprendre ? 289
Lier approche compétence et pratique de formation 289
Qu’est-ce qu’apprendre ? 290
Encadrer l’action de formation par un processus
« amont-aval » 290
Formation présentielle et a distance 292
Choisir le dispositif de formation 294
Chapitre 9 La rémunération 297
Le système de rémunération 298

Les critères d’un bon système de rémunération 300
Définir une politique de rémunération 310
Savoir accorder une augmentation individuelle
à un salarié 313
XI
p005-p014-9782100553082.fm Page XII Thursday, July 22, 2010 7:01 PM
Chapitre 10 Mesurer le climat social

de l’entreprise 317
Le climat social : définition et genèse 319

Définition 319
Contexte du climat social 320
Comprendre la genèse des tensions sociales 323
Pourquoi et comment s’intéresser au climat ? 325
L’observation sociale 327
Pourquoi mettre en place un observatoire social ? 327
Analyser les symptômes ou signes annonciateurs 328
Analyser les causes 337
Impliquer les managers dans le dialogue social 345
Chapitre 11 Mettre en place les outils

de pilotage de la fonction RH 347
Piloter les processus RH 348

Définition du système de pilotage 348
Identifier les clients et leurs besoins 348
Les fonctions du système 349
Les grandes familles d’indicateurs de la fonction RH 350
Indicateurs de contribution à la réussite de l’entreprise 360
Bâtir son système de pilotage 364
Les étapes de mise en place des outils de pilotage 364
Partie 3
Savoir-être
Chapitre 12 Savoir négocier 375
Repérer les situations de négociation 376
XII
p005-p014-9782100553082.fm Page XIII Thursday, July 22, 2010 7:01 PM
Identifier les points de négociation 376

Préparer sa négociation 378
Définir ses stratégies de négociation 381
Opter pour une stratégie coopérative 382
Choisir une stratégie compétitive 383
Gérer le contenu et les comportements 385
Chapitre 13 Savoir argumenter 387
Le champ de l’argumentation 388

Repérer les variables d’une situation de communication 388
Bien connaître son public 390
L’argumentaire et La préparation 397
Préparer son argumentaire 397
Préparer sa présentation 398
Prendre la parole avec plaisir 402
Les points clés
de la communication efficace 402
Maîtriser son trac 403
Chapitre 14 Conduire les entretiens

avec aisance 407
Les modes de communication 408

Les entretiens 408
L’existence de biais psychologiques 413
Savoir écouter 418
Adopter les bonnes attitudes
de communication 419
Savoir poser les bonnes questions 422
Savoir reformuler 430
Se doter d’un canevas d’entretien 433
XIII
p005-p014-9782100553082.fm Page XIV Thursday, July 22, 2010 7:01 PM
L’entretien de résolution
de problème 433
L’entretien d’information (descendante) 433
L’entretien de négociation 434
L’entretien de recrutement 435
Bibliographie 437
XIV
p015-p024-9782100553082.fm Page XV Thursday, July 22, 2010 7:02 PM
Préface
UNE ENTREPRISE EN ÉVOLUTION PERMANENTE

La mondialisation et la globalisation des marchés
Rares sont les entreprises qui, aujourd'hui, peuvent limiter leur ter-
rain d'activité à leur ville, à leur région, à leur pays. Pour développer
leur chiffre d'affaires et accroître leur rentabilité, elles sont très rapi-
dement conduites à vendre hors des frontières, à rechercher des four-
nisseurs plus compétitifs dans des zones éloignées de leurs propres
implantations, à sous-traiter des étapes de leur process de fabrication
à des entreprises offrant des expertises qu'elles n'ont pas intérêt à
internaliser, voire à délocaliser tout ou partie de leur production.
Fort logiquement, la concurrence devient elle-même internatio-
nale, éloignée, donc difficile à appréhender, mais si proche quand il
s'agit de prendre des parts de marché à votre porte.
Les stratégies d'entreprise deviennent chaque jour plus complexes
à élaborer dans la mesure où aucune donnée d'entrée n'est une cons-
tante, que tout bouge, tout évolue sans que personne ne puisse rai-
sonnablement prétendre savoir de quoi demain sera fait.
Or, dans ce contexte pour le moins mouvant et incertain, la fonc-
tion RH doit être un élément de stabilité et de sécurité, en garan-
tissant à l'entreprise un capital humain toujours au mieux de ses
compétences et en parfaite adhésion avec son projet.
L'accélération du temps
Parmi les évolutions de nos sociétés, l'accélération du temps est sans
doute la plus fondamentale. L'époque où les entreprises fondaient
leur stratégie de développement sur des plans à cinq ans, étayés par
XV
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des comptes prévisionnels sur lesquels se décidaient des investis-

sements considérables, financés par des emprunts à dix ans est
définitivement révolue ! Aujourd'hui, le court terme est demain, le
moyen terme à la fin de l'année… et le long terme n'est plus à portée
de vue.
Faute de pouvoir maîtriser tous les paramètres qui conditionnent
leur évolution, les entreprises sont entrées pour longtemps dans l'ère
de l'ajustement permanent et de l'adaptation immédiate. Toute
l'organisation – industrielle, commerciale, logistique – est fondée sur
le principe de la flexibilité mise au service du client dans un objectif
d'optimisation de la rentabilité.
Avec Internet, les sites web, les intranet, le courrier électronique,
la circulation de l'information en temps réel n'a fait que renforcer et
accélérer cette évolution de fond : trop vite diffusée, insuffisamment
digérée et très vite dépassée, la nouvelle information chasse la précé-
dente. Prendre du temps pour analyser, isoler l'essentiel de l'acces-
soire, est devenu un luxe : il faut conclure en temps réel et trouver
la solution aussitôt après avoir posé le problème.
Face à cette accélération, la fonction RH doit pourtant assurer la
gestion de carrières plus longues, car même si l'entrée sur le marché
du travail se fait plus tardivement qu'avant, le nécessaire équilibre
de nos régimes sociaux nous amène à y rester au moins quarante ans
– si ce n'est plus, bientôt. Et la question n'est plus d'élaborer des
plans de carrière comme nous pouvions en rêver à l'aube des Trente
Glorieuses, mais de transposer les principes de flexibilité et d'adap-
tabilité dans la gestion du capital humain.
L'incontournable performance
Croissance et rentabilité sont définitivement gravées dans chaque
plan stratégique pour qualifier son potentiel de performance. Sans
croissance de chiffre d'affaires pour créer de la valeur et sans renta-
bilité pour rémunérer les capitaux investis, point de salut.
Pour atteindre ses objectifs de performance, l'entreprise doit
pouvoir adapter constamment son organisation, revoir ses process
de production, ses circuits de distribution, rechercher de nouveaux
fournisseurs, répondre aux cahiers des charges de ses clients de plus
XVI
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en plus drastiques et contraignants, sous-traiter tout en conservant

le contrôle de la qualité de ses produits, faire évoluer ses métiers, se
recentrer sur son métier de base ou se diversifier, selon l'époque.
Sous couvert de contraintes légales et réglementaires pénalisantes
face à la concurrence mondiale ou inadaptées aux réalités écono-
miques, les entreprises hésitent de moins en moins à se délocaliser
et à faire du monde entier leur territoire pour réduire leurs coûts de
production et ainsi dégager une rentabilité attractive pour leurs
actionnaires de plus en plus anonymes.
Parce que la réussite de l'entreprise passe par la réussite des
hommes et des femmes qui la composent, la fonction RH est au cœur
du dispositif : au travers des systèmes d'objectivation, il lui faut en
effet décliner les objectifs de performance globale au niveau de chaque
salarié, évaluer les contributions individuelles, reconnaître, rému-
nérer, développer les compétences nécessaires. Mais quand il s'agit
de délocaliser, d'externaliser, de sanctionner au nom de la perfor-
mance, elle est alors mise à dure contribution.
Le choc démographique annoncé

Changera-t-il le rapport de force ? Beaucoup le pensent.
Paradoxalement, alors que la plupart des pays industrialisés
recherchent toujours un traitement efficace et pérenne contre le
chômage, les prochaines années marqueront une nouvelle ère où les
compétences vont devenir rares : après plusieurs décennies pendant
lesquelles les entreprises pouvaient choisir parmi pléthore de candi-
datures, souvent surqualifiées, elles vont devoir s'adapter à la pénurie
et déployer des trésors de séduction pour recruter les meilleurs can-
didats, qui, à leur tour, pourront choisir.
Même si, dans un premier temps, ce renversement de situation a
permis et permettra encore de résoudre les sureffectifs dans certains
secteurs, il va devenir très rapidement source de tension et de com-
pétition entre les employeurs.
La fonction RH est là encore au centre de la problématique :
comment attirer durablement les talents, comment les fidéliser ?
Au-delà des arguments classiques – statut, rémunération, avantages
périphériques, progression de carrière… – sur lesquels l'alignement
XVII
p015-p024-9782100553082.fm Page XVIII Thursday, July 22, 2010 7:02 PM
est rapidement fait, d'autres facteurs vont jouer, beaucoup plus spé-
cifiques à l'entreprise elle-même : ses activités, ses produits, ses
valeurs. Chaque employeur doit entrer dans une véritable démar-
che de marketing social propre à convaincre qu'elle est le meilleur
employeur.
Le changement du rapport au travail

Cette évolution est d'autant plus importante à prendre en compte
que le rapport des salariés au travail a considérablement évolué. Les
années chômage, les plans sociaux et les délocalisations ont modifié
de manière radicale les rapports des salariés à leur entreprise et fina-
lement donné tout son sens au « contrat de travail ». Accord entre
deux parties, l'une comme l'autre ont la possibilité de le rompre à
tout moment quels qu'aient été les services rendus, la richesse,
l'intérêt et la durée de la collaboration.
Le salarié d'aujourd'hui n'entre plus dans l'entreprise pour une
durée indéterminée au sens propre du terme – c'est-à-dire le plus
longtemps possible – mais pour y assurer une mission, y développer
des savoirs, savoir-faire – puis dès que l'opportunité se présente, il
n'hésitera pas à partir vers d'autres horizons professionnels. Dès lors
que les compétences recherchées vont être rares, les opportunités
vont se multiplier et les entreprises vont se trouver face à une pro-
blématique que la plupart n'ont pas connue depuis trois décennies
au moins.
Comprendre les nouvelles attentes des salariés dans leur travail
et adapter les propositions de collaboration en conséquence est un
des défis majeurs de la fonction RH au cours des prochaines années.
Trouver un nouveau sens au travail, proposer un nouveau contrat
social plus équilibré parce que plus responsable, passer d'une ges-
tion de masse à une gestion individualisée des personnes, s'adapter
aux métiers plus qu'aux catégories statutaires, donner au manage-
ment les moyens de gérer cette évolution de fond sont autant de
défis à relever pour les professionnels des ressources humaines.
XVIII
p015-p024-9782100553082.fm Page XIX Thursday, July 22, 2010 7:02 PM
LES NOUVEAUX DÉFIS DES INTERLOCUTEURS

DE LA FONCTION RH
Les directions générales
Confrontées à des problématiques de plus en plus complexes, à une
concurrence de plus en plus vive, conscientes de leurs difficultés à
tout maîtriser, condamnées à s'adapter en permanence à un environ-
nement imprévisible et en constante évolution, les directions géné-
rales demandent de plus en plus à la fonction RH qui gère le facteur
clé de leur réussite : les hommes de l'entreprise. De la participation
à l'élaboration de la stratégie ou à la gestion administrative du per-
sonnel, la palette est large et les enjeux forts. Mais il faut s'en réjouir :
les DRH ont été trop longtemps écartés des comités de direction.
Pour les directions générales, la fonction RH doit contribuer à
déployer la stratégie de l'entreprise, participer à la conduite du chan-
gement, à l'évolution bien comprise des organisations, au maintien
d'une adhésion optimale au projet de l'entreprise. Elle doit faire
preuve d'une réactivité optimale pour recruter, intégrer et développer
les compétences clés, construire et déployer un système de rémuné-
ration souple, en ligne avec la performance individuelle et collective
attendue, communiquer, relayer le management et être relayé par lui.
Le management
Des enquêtes récentes démontrent ce que nous pourrions appeler
une crise du management tant les symptômes semblent profonds et
durables.
Nous avons beaucoup demandé aux managers et nous continuons
à attendre beaucoup d'eux, alors que la mission a considérablement
perdu de son attrait.
Les salariés
Pour les populations actives actuelles de moins de 45 ans, l'entrée sur
le marché du travail n'a pas été facile ; n'entend-on pas parler de
« génération sacrifiée » ? Les années chômage ont laissé des traces.
Une rupture a été consommée entre les salariés et le monde du travail
XIX
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qui ne les attendait manifestement pas au bon moment. Dans le

même temps, les plus de 45 ans s'entendaient dire qu'ils étaient
décalés, que leurs compétences n'étaient plus adaptées aux besoins,
que leurs performances n'étaient pas suffisantes. Dans le meilleur des
cas, ils ont bénéficié de coûteux plans de départ anticipé à la retraite,
dans le pire, ils ont pointé au chômage durant de longs mois avant
d'atteindre l'âge de la retraite.
La confiance dans l'entreprise, dans sa capacité à fournir du tra-
vail, à reconnaître les efforts et les contributions aux résultats a ainsi
été mise à mal. La confiance ne se décrète plus, elle se gagne et peut
être remise en cause à tout moment.
L'engagement des salariés vis-à-vis de leur entreprise a changé.
À durée tacitement limitée, il ne se nourrit plus de belles paroles,
d'affirmations ou d'incantations. Il réclame des preuves, des contre-
parties explicites, équitables. Pour emporter l'adhésion, un statut,
un salaire et des avantages périphériques ne suffisent plus. Il faut aller
plus loin : vers une gestion individualisée des parcours et des évolu-
tions, une appropriation explicite des objectifs de l'entreprise déclinés
sur chaque mission.
Ces évolutions lourdes ont nécessairement un impact sur la ges-
tion des ressources humaines, qu'elle soit stratégique ou quotidienne,
et qui doit s'adapter.
Les instances représentatives du personnel

Perte de représentativité, régression du dialogue social et de la négo-
ciation collective, au profit d'une législation complexe et omnipré-
sente, réactions conservatrices face à un environnement trop incer-
tain sont autant de facteurs qui caractérisent la position des syndicats
et des IRP dans les entreprises.
NOUVEAU PROFESSIONNALISME RH
La fonction RH, organe de communication
Toutes les actions initiées à partir de la fonction RH sont autant de
vecteurs de communication pour l'entreprise. D'où la nécessité pre-
XX
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mière de s'assurer de la cohérence de cette communication avec le

projet de l'entreprise, ses discours, ses valeurs.
Déployer une nouvelle stratégie, mettre en place une nouvelle
organisation impliquant des changements de méthodes, de métiers,
de process, sans avoir minutieusement travaillé le plan de commu-
nication approprié est suicidaire.
La fonction RH, premier consultant interne de l'entreprise

Parce qu'elle est l'interlocuteur de l'ensemble des acteurs de l'entre-
prise, la fonction RH est appelée à donner son avis, à prévenir des
conflits latents, à soutenir l'engagement des uns et des autres.
Garante du respect de la législation sociale, apporteuse de solutions,
capteur des évolutions individuelles et collectives, elle doit déployer
des compétences très proches de celles des consultants : écoute, ana-
lyse, diagnostic, élaboration de solutions avec une différence de taille
toutefois, celle de participer à la mise en œuvre opérationnelle.
La fonction RH, centre de services

Toutes ces évolutions ne doivent pas occulter que la mission pre-
mière dévolue à la fonction RH – celle de l'administration du per-
sonnel – demeure, avec deux dimensions supplémentaires, celle de
l'informatisation et celle du partage de l'information en temps réel.
Rendre le meilleur service au meilleur coût via la maîtrise des
outils informatiques partagés, rechercher en permanence l'optimisa-
tion des tableaux de bord (états des lieux, prospective, simulation), la
connaissance optimisée de la législation et la capacité à mobiliser
des expertises extérieures si nécessaire, rechercher les solutions les plus
pertinentes et les plus innovantes (externalisation, outsourcing…)
en ayant la capacité d'en apprécier la réelle plus-value sont autant
de compétences et de services attendus aujourd'hui de la fonction
RH.
Marie-Lise Raoul
Directeur général adjoint de la Cegos
XXI
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p015-p024-9782100553082.fm Page XXIII Thursday, July 22, 2010 7:02 PM
Remerciements
Je remercie toutes celles et ceux qui m’ont accompagnée tout au

long de l’écriture de ce livre et tout particulièrement :
✓ La Cegos, car cet ouvrage est issu des différents travaux, études
et enquêtes menés par elle, se voulant le reflet des pratiques qui
traversent les métiers des ressources humaines.
✓ Nos clients et participants présents à nos formations et à qui cet
ouvrage est tout particulièrement destiné.
✓ Nathalie Van Laethem qui est à l’origine de ce livre et qui m’a
soutenue tout au long de sa rédaction.
✓ Jacques Fayet pour ses conseils pertinents.
✓ Pia Martin pour la transmission de son savoir-faire sur le chapitre
« savoir argumenter ».
✓ Marie-Lise Raoul qui a partagé une partie de cette « aventure »
et rédigé la préface.
✓ Juliette Dumont et Magali Langlade pour leur professionnalisme.
✓ Sans oublier, bien sûr, Adrien, Guillaume et Michel.
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p025-p462-9782100553082.fm Page 1 Thursday, July 22, 2010 7:04 PM
Chapitre 1
Le DRH : un professionnel
en évolution permanente
Les questions auxquelles répond ce chapitre

◆ Quels sont les rôles de la fonction RH selon les types d’organisation ?
◆ Quelles sont les attentes vis-à-vis de la fonction RH ?
◆ Comment gérer et manager les nouvelles générations ?
◆ Quels sont les grands domaines de contribution de la fonction RH ?
◆ Comment positionner la fonction RH pour répondre aux attentes ?
◆ Comment définir une politique RH ?
◆ Comment intégrer le volet social RH dans le développement durable ?
1
1 • Le DRH : un professionnel L’environnement en pleine mutation

en évolution permanente Les nouveaux enjeux de la fonction RH
Organisation et politique RH
Le développement durable et les RH
L’ENVIRONNEMENT EN PLEINE MUTATION

Au cours des précédentes décennies,
l’environnement dans lequel évoluaient
PRINCIPES CLÉS
les entreprises était prévisible. Les res-
• Le rôle de la fonction RH ponsables RH assuraient principale-
dépend de l’organisation
de l’entreprise.
ment une fonction de suivi de l’activité
• La fonction RH est au service de
courante. Leur rôle était de fournir les
ses « clients » dans l’entreprise. services supports de gestion du per-
• Il importe de décloisonner les sonnel (recrutement, gestion adminis-
spécialités au sein même de la trative du personnel, etc.). Dans de
fonction RH, afin de donner une nombreux cas, l’activité de la fonction
visibilité à son efficacité globale. RH se réduisait à une pure gestion
• L’efficacité en GRH demande de administrative du personnel.
la continuité et requiert d’inscrire De nos jours, l’évolution de l’envi-
son action dans la durée.
ronnement est de moins en moins
prévisible et les mutations de plus en
plus rapides. La maîtrise des systèmes de plus en plus complexes
entraîne la décentralisation de l’information et de la décision. Les
entreprises subissent des transformations radicales suite au dévelop-
pement des technologies et aux évolutions continuelles des mar-
chés. L’évolution technologique n’est pas nouvelle, mais le rythme
des changements s’accélère. Le contexte économique devient volatil
et les entreprises sont de plus en plus influencées par les facteurs
externes. Au cours de la prochaine décennie, un certain nombre
d’éléments vont marquer notre manière de penser, notre vision des
entreprises et transformer nos comportements.
Pour continuer à exister, les entreprises doivent changer de mode
de fonctionnement en passant d’une logique de gestion à une logique
d’adaptation permanente. Or, dans une entreprise, le facteur humain
est un facteur clé pour la réussite ou l’échec de cette transformation.
Il peut souvent être un frein puissant à l’adaptation de l’organisation
à son environnement.
2
Les rôles et missions de la fonction RH s’en trouvent totalement

modifiés. La fonction RH se trouve donc à un tournant décisif de
son développement.
Des études ont été menées ces dernières années pour montrer le
lien entre la gestion des ressources humaines et les performances de
l’entreprise. Ces études convergent toutes vers les mêmes observations
et montrent que la fonction RH doit accélérer le mouvement et
passer d’une conception centrée sur la gestion à une conception cen-
trée sur la création de valeur. Dans cette optique, la fonction RH
est élevée au rang de fonction clé de l’entreprise à fort impact stra-
tégique.
Tableau 1.1 ■ Les deux logiques des organisations

Hier Aujourd’hui
Environnement Prévisibilité de l’environnement. Évolutions de l’environnement

Rationalité des décisions. de moins en moins prévisibles.
Stabilité. Mutations de plus en plus rapides.
Organisation de l’entreprise Facteur humain, limite
selon une logique de gestion. de l’efficacité de l’organisation.
Maîtrise des systèmes de plus
en plus complexe.
Décentralisation de l’information
et de la décision.
Rôles de la Rôle centré sur la gestion. Rôle centré sur la création

fonction RH Gestion administrative de valeur.
du personnel. Gestion avancée des RH.
De nouveaux besoins induits par ce changement de logique

apparaissent dans les entreprises :
✓ Un besoin de sens, d’autonomie, d’évolution personnelle,
d’où la nécessité de donner un sens commun aux actions écono-
miques et humaines.
✓ Un besoin d’innovation : création de valeur ajoutée tous azi-
muts, d’où la nécessité de libérer les énergies et de favoriser les
initiatives.
3

✓ Un besoin de transversalité : approches globales et transversales

conduites sous la pression des clients. L’approche globale permet
de mieux intégrer la dimension humaine dans les politiques et
les pratiques.
✓ Un besoin d’évolution technologique avec comme corollaire
de nouveaux investissements immatériels en matière de formation,
de qualification, de communication.
✓ Un besoin de rééquilibrer le court terme, le moyen et le long
terme.
Les différentes formes d’organisations et les pratiques

de GRH
Toutes les entreprises n’ont pas la même forme d’organisation et ne
sont pas confrontées aux mêmes enjeux. Les missions de la fonction
RH (gestion administrative, gestion des RH, management des
organisations et pilotage des projets de changement…) vont dépendre
du type d’organisation de l’entreprise, de sa taille, de son environ-
nement et de sa culture.
Si l’entreprise n’est pas confrontée à des restructurations succes-
sives, à des mutations technologiques qui nécessitent de changer
rapidement, les missions confiées à la DRH seront davantage centrées
sur l’optimisation des ressources, le respect des règles et le contrôle.
Si les changements sont permanents, le DRH accompagnera
l’entreprise dans ces mutations en développant des actions d’accom-
pagnement du changement qui aideront l’entreprise à s’adapter aux
évolutions de son environnement.
Il est donc impossible d’établir un modèle unique pour la fonc-
tion RH. Il faut savoir adapter ses méthodes d’organisation et de
travail à l’entreprise dans laquelle on se trouve et à ses objectifs stra-
tégiques.
4
On peut, dans une première approche, distinguer trois grands

modèles d’organisation des entreprises :
✓ L’entreprise néo-taylorienne.
✓ L’entreprise formelle.
✓ L’entreprise réinventée.
L’entreprise néo-taylorienne
Elle est adaptée à un environnement stable et à des productions répé-

titives. Le niveau de qualification du personnel de production est
faible.
On y voit pénétrer la direction par objectifs (DPO). La qualité
est un vernis. Souvent, le client est davantage une incantation qu’une
réalité interne : il sert surtout à justifier la politique de la direction.
Le pouvoir est très concentré au sommet de l’organisation pyra-
midale. Les décisions sont transmises par la hiérarchie sous forme
d’ordres et de directives. La stratégie est rarement communiquée aux
salariés. Celui-ci est peu encouragé à se développer, hormis pour des
besoins techniques.
Dans la logique néo-taylorienne, l’entreprise met au centre de son
organisation, la séparation des activités de conception et de réalisa-
tion, la spécialisation des fonctions, la fragmentation des tâches,
l’ordre séquentiel et mécaniste des opérations. Les tâches sont orga-
nisées, planifiées à contrôlées par la hiérarchie qui laisse peu de place
à l’initiative et la créativité.
La fonction dite « personnel » est donc amenée à faire respecter
des règles et des procédures, ce qui en fait une fonction sans forte
valeur ajoutée.
Dans ce type d’organisation, la maîtrise du prix de revient est un
des facteurs clés du succès. Un des objectifs principaux assigné à la
fonction RH est d’assurer un contrôle strict des coûts.
Cette recherche permanente de réduction des coûts pour survivre
sur le marché mondial génère auprès des salariés de la surcharge, du
stress et de la démotivation. La gestion du climat social devient un
des problèmes majeurs de la fonction RH.
☞ Chapitre 10
5

L’entreprise formelle
Ce type d’organisation est très répandu dans les entreprises indus-

trielles. La logique y est encore verticale. Le pouvoir est toujours
concentré au sommet (comité de direction et cadres supérieurs).
La structure est pyramidale mais inclut une composante matri-
cielle avec des centres de profit. La tendance est à la réduction pro-
gressive des niveaux hiérarchiques.
Il y a une exigence cognitive pour les opérateurs (« bureau dans
l’atelier »). La technologie est valorisée, la formation est centrée sur
l’adaptation aux évolutions de cette dernière.
Les salariés sont encouragés à la polyvalence. Il y a une recherche
de l’enrichissement du travail par des délégations des missions
ponctuelles, des groupes de travail et de résolutions de problèmes.
Le client est une préoccupation.
Le système fonctionne à partir d’objectifs quantitatifs et d’éva-
luation des compétences avec des primes individuelles.
L’accent est mis sur les compétences techniques et transversales
liées aux métiers. La polyvalence et la polycompétences sont parti-
culièrement développées.
L’entreprise réinventée
Les pyramides s’aplatissent, le nombre de niveaux hiérarchiques est

faible. Les frontières de l’autorité s’estompent, les définitions de
fonction se transforment en grandes missions ou domaines de con-
tribution.
Le fonctionnement se fait en réseau (structures projet, équipes
automanagées, télétravail). Le pouvoir est diffusé : le pouvoir de
prendre des décisions est là où se trouve la compétence.
Les responsables opèrent par objectifs quantifiés qui sont traduits
en directions stratégiques. Les principes organisateurs sont la mission
commune, les valeurs partagées et les compétences collectives. Les
initiatives et les contributions de chacun sont recherchées et valo-
risées.
6
Mais le fonctionnement en réseau crée du flou et des jeux de

pouvoir, d’où la nécessité d’un management basé sur le leadership
qui influence et qui donne envie d’aller vers un futur présenté comme
positif.
Dans les formes réinventées, les entreprises mettent en avant la
régulation par la satisfaction totale du client externe et interne, la
coopération de manière concourante des concepteurs et des réalisa-
teurs, la spécialisation par processus ou par projet, l’autocontrôle
dans le cadre d’une stratégie.
Cette forme d’organisation est adaptée aux entreprises qui sont
confrontées à des changements permanents ou à des attaques fortes
de la part des concurrents, ce qui impose des adaptations continuelles
et des changements rapides de stratégie et d’organisation.
Dans ce contexte, la fonction RH va donc encourager le dévelop-
pement de nouvelles compétences qui dépassent le cadre strict des
compétences techniques et va valoriser en priorité l’innovation, la
prise de risque, l’adaptation permanente…
Tous les processus RH vont donc être impactés par ce mode
d’organisation. Cela concerne aussi bien la politique de recrutement,
la politique de rémunération, l’identification des potentiels et des
hauts potentiels, la politique de formation et la gestion prévisionnelle
des emplois et compétences.
Analyser le type d’organisation de votre entreprise

Le questionnaire ci-après (tableau 1.2) vous permet d’analyser le
système organisationnel de votre entreprise et d’identifier quel est le
modèle qui lui correspond.
Mode d’emploi
Pour chacun des vingt critères proposés, choisissez la description qui

correspond le mieux à ce qui se passe au quotidien dans votre entre-
prise, parmi les trois proposées.
Par exemple, pour le deuxième critère (« quel est le profil du
pouvoir ? »), cochez la case néo-taylorien si, dans votre entreprise,
toutes les décisions sont prises au sommet. Cochez « entreprise
réinventée » ? si la prise de décision est transversale et diffuse.
7
Tableau 1.2 ■ Analyser le système organisationnel de votre entreprise
Système organisationnel/mode de management
Critères
Néo-taylorisme Entreprise formelle Entreprise réinventée
Quel est le profil de votre Pyramidale. Matricielle, pyramidale en Pyramide aplatie.

organisation ? Fortement stratifiée. arrière-plan. Peu de niveaux
Centre de profit. hiérarchiques.
Réseaux.
Quel est le profil du pouvoir ? Vertical. Concentré au sommet. Transversal et diffusé dans
Concentré au sommet. Pouvoirs locaux transversaux. l’organisation.
Quel est le principe organisateur ? La règle. Les procédures et les La vision, les projets,
objectifs quantitatifs. les valeurs partagées
Quelles sont les représentations Ce qui compte, c’est Ce qui compte, c’est Ce qui compte, c’est le
8
partagées ? l’autorité. l’organisation. système.
Logique d’exécution. Logique d’organisation. Logique d’action.
Quelles sont les valeurs attendues L’obéissance. La conformité. Le développement et

(dynamique) des collaborateurs ? l’innovation.
Quel est le concept clé, le « slogan » ? Le devoir. Gagner, être les meilleurs. S’accomplir.
Quelle est l’unité d’évaluation La tâche. Les résultats. Les compétences

individuelle ? Les compétences. stratégiques et collectives.
Les initiatives.
Quelle est la réactivité par rapport au Faible. Réaction aux aléas, Proactivité.
changement ? aux événements.
Quel est le mode de supervision ? Direct. Délégation. Client/Fournisseur ou

Standardisation informatique. autorégulation.
Quelle est la division du travail ? Séparation. Internalisation du contrôle. Modèles concurrents.
Conception et production. Autocontrôle des opérateurs Cellules automanagées.
engagés dans la conception.
Comment s’assure la coordination ? « Injonction » à travailler Alternance supervision Contractualisation et

ensemble. directe et ajustement des ajustements mutuels.
personnes par binôme.
Quel est le comportement de la Peu reconnue. Tolérée mais non valorisée. Réelle et nécessaire.
hiérarchie par rapport à la prise Peu valorisée. Valorisée.
d’autonomie ?
Quels sont les types d’initiatives Initiatives pour réparer les Suggestions mais rarement Requises.
prises ? aléas (système D., bricolage). agréées.
Quel est le discours par rapport à la Ni reconnue, ni valorisée. Articulée autour de pôles Une valeur valorisée et
coopération ? techniques, relationnels. reconnue.
9
Quel est le climat de travail ? Impersonnel et peu stimulant. Pression. Ambiance positive et
conviviale.
Quel est le niveau de formation Deux populations : Des professionnels. Accroissement permanent
initiale ? Un personnel qualifié et des compétences.
valorisé. Niveau élevé initial et
Une main d’œuvre peu formation permanente.
qualifiée.
Quelle est la place de la formation ? Essentiellement technique. Liée aux objectifs. Fondamentale.
Peu encouragée. Apprentissage ou job-
learning.
Quelle est l’attitude par rapport à la C’est une nouveauté ou un C’est une nécessité. C’est un esprit et une
qualité ? devoir. philosophie.
Tableau 1.2 (fin) ■
Système organisationnel/mode de management

Critères
Quelle circulation de l’information ? Information officielle (notes Multiples outils de circulation Abondante et multilatérale.
du haut vers le bas) de l’information mais
problèmes d’efficacité/
plaintes.
Quelle est la connaissance de la Connue uniquement du Connue par le sommet et Connue par une majorité du
stratégie ? sommet. l’encadrement supérieur. personnel.
Intégrée dans le vécu.
Source : d’après Manfred Mack.
10
Tableau 1.3 ■ Feuille de réponse

Entreprise Entreprise
Critères Néo-taylorisme
formelle réinventée
Profil de votre organisation
Profil du pouvoir
Principe organisateur
Représentations partagées
Valeurs attendues
Concept clé, « slogan »
Unité d’évaluation individuelle
Réactivité/changement
Mode de supervision
Division du travail
Coordination
Hiérarchie/prise d’autonomie
Types d’initiatives
Discours/coopération
Climat de travail
Niveau de formation initial
Place de la formation
Attitude/qualité
Circulation de l’information
Connaissance de la stratégie
Exploitation du questionnaire
✓ Si les croix sont concentrées sur une des trois formes d’orga-
nisation, le système organisationnel de votre entreprise est typé
et bien défini. Vous pouvez vérifier, dans les tableaux 1.4 et 1.5,
que votre rôle et vos missions de gestion des RH correspondent
11

bien aux problématiques rencontrées dans votre forme d’organi-

sation.
✓ Si les croix se répartissent sur deux, voire trois types d’organi-
sation, le système organisationnel est plus complexe. Vous pouvez
analyser plus en détail l’ensemble du questionnaire pour essayer
de comprendre l’origine de cette diversité, qui peut être due, par
exemple, à des pratiques locales différentes, à un contexte particu-
lier sur une période donnée, ou encore à la persistance de cultures
différentes après des regroupements ou des fusions de sociétés.
Si plusieurs formes d’organisation coexistent au sein de votre
entreprise, vous avez deux stratégies possibles :
✓ Adapter votre rôle de DRH à chacune des micro-organisations
qui constituent votre entreprise pour apporter la réponse la plus
adaptée aux objectifs de chaque entité.
✓ Développer des pratiques communes et travailler à fédérer
l’ensemble de votre organisation autour de ces pratiques com-
munes.
Modes de management des RH dans chacun

des systèmes organisationnels
Tableau 1.4 ■ Rôles du DRH dans chaque type d’organisation

Rôle de contrôle du respect Rôle de conseil et d’expert. Rôle de pilote du progrès

des règles et des procé- Accompagnateur des chan- permanent.
dures. gements. Déploiement et accompa-
Maintien de la paix sociale Conseil auprès des hiérar- gnement de la stratégie
dans le respect des règles. chiques. de l’entreprise.
Gestion des risques. Prévention des risques. Management des organisa-
Actions curatives. Recherche de la perfor- tions.
Réduction des coûts. mance. Conduite des changements.
Création de valeur.
12
Tableau 1.5 ■ Problèmes RH dans chaque type d’organisation
Contrôle de la masse salariale. Sentiment d’appartenance. Développement du capital humain.

Suivi des coûts de revient de la main-d’œuvre. Culture d’entreprise. Développement de la compétence indivi-
Absentéisme. Projet d’entreprise. duelle et collective.
Sécurité. Appréciation du personnel. Management par les compétences.
Conflits. Systèmes de rémunération. Identification et développement des poten-
Négociation avec les syndicats. Pyramide des âges. tiels.
Ancienneté. Mobilités fonctionnelle et géographique. Capitalisation des compétences et échan-
Procédures. GPEC. ges de bonnes pratiques.
Classification. Développement des compétences. Employabilité interne et externe.
Conventions collectives. Processus et projets. Recrutement basé sur les macrocompéten-
Droit du travail et accords. Satisfaction des salariés. ces de l’entreprise.
13
Climat social. Management de la fidélisation.
Attachement à l’entreprise.
Reconnaissance du professionnalisme.
Prise d’initiatives et de responsabilités.
Logique « client interne ».
Flexibilité des temps et des lieux.
Prévention des risques sociaux.
Management par projet.
Développement durable.
Diversification des contrats.

LES NOUVEAUX ENJEUX DE LA FONCTION RH

Connaître les principales
PRINCIPES CLÉS critiques faites à la fonction RH
• Le rôle de la fonction RH La fonction RH est une fonction sup-
est d’être à l’écoute de
port dans l’entreprise pour l’encadre-
ses clients internes.
ment opérationnel. De ce fait, elle est
• La fonction RH doit être proche
du terrain. la cible naturelle et toute désignée pour
• Partager la fonction RH toutes les critiques. On lui reproche
avec les managers souvent d’être trop concentrée sur ses
est une nécessité. propres activités, notamment les activi-
• Adapter le management et les tés administratives, et de ne pas prendre
pratiques RH aux attentes des en compte les contraintes des opéra-
nouvelles générations. tionnels.
Très souvent, selon les managers,
elle n’offre pas suffisamment de solutions à leurs problèmes quoti-
diens et ne sait pas s’adapter au rythme rapide des changements.
Aux yeux des actionnaires et des dirigeants, elle ne produit pas
suffisamment de valeur ajoutée visible et mesurable et ses coûts de
fonctionnement sont chers par rapport aux résultats obtenus.
Identifier les nouvelles attentes vis-à-vis de la fonction RH

Il n’est pas nouveau d’entendre les dirigeants d’entreprise clamer que
leur principale richesse est constituée par les hommes qui la compo-
sent. Toutes ces bonnes intentions n’ont pas évité les plans sociaux.
Aujourd’hui, cependant, un grand tournant s’opère avec l’accélé-
ration du rythme des changements, qu’ils soient économiques ou
technologiques. Les avancées technologiques incessantes, le travail en
réseau des équipes, la recherche de réduction des coûts et la recherche
de rapidité, de flexibilité, d’adaptabilité, ont des effets désastreux
sur la stabilité, la motivation et la productivité de la force de travail.
Dans ce contexte, la fonction RH est sollicitée pour accompagner les
14
changements dans leur dimension humaine. Elle prend toute son

importance stratégique et nécessite plus que jamais un réel profes-
sionnalisme et une capacité à répondre à ces nouveaux défis.
Tiraillé depuis fort longtemps entre des objectifs à long terme
pleins de bonnes intentions et une logique à court terme où les gains
de productivité et le recours à la réduction des effectifs sont les
principales variables d’ajustement, le DRH peut dorénavant s’atta-
cher au développement du capital humain.
Le DRH doit donc, pour jouer son nouveau rôle de stratège, se
recentrer sur sa véritable valeur ajoutée : l’élaboration des politiques
RH, le pilotage des projets de changement, l’accompagnement de la
professionnalisation des managers tout en améliorant la productivité
de son propre service en termes d’effectifs, de coûts, de délais,
d’efficacité et de pertinence.
Cette évolution n’est possible qu’à la condition de partager l’infor-
mation et les missions dévolues à la DRH avec les managers opéra-
tionnels de l’entreprise, dans le respect des politiques élaborées par
la DRH et avec son concours dans ses domaines d’expertise.
Tableau 1.6 ■ Attentes des clients de la fonction RH

Qualités professionnelles Qualités humaines
Prise en compte des problématiques Utilisation d’un vocabulaire simple et clair.

managériales. Explications compréhensibles.
Rôle de conseil et d’aide. Écoute.
Accompagnement des changements Respect.
organisationnels. Compréhension.
Rôle de coach, de conseil et d’aide Absence de jugement.
aux opérationnels. Confiance réciproque.
Apport d’une valeur ajoutée au business. Disponibilité.
Rigueur et précision. Amabilité.
Respect des délais. Chaleur humaine.
Professionnalisme. Sincérité.
Créativité.
Confidentialité.
Impartialité.
Cohérence de la DRH.
Initiative.
Individualisation des solutions/réponses.
Coopération.
Coresponsabilisation.
15

Gérer et manager les nouvelles générations

Selon l’enquête Cegos menée en avril 2009 sur « Les jeunes et le
travail », les DRH ont exprimé clairement leurs difficultés à mana-
ger et motiver cette nouvelle génération. Les 20-30 ans semblent
être différents des générations antérieures et cela interpelle forte-
ment les directions d’entreprise et les managers. Ces jeunes qui
représentent pour l’instant 25 % des actifs seront les principaux
acteurs de demain. Il est important de mieux les connaître afin de
s’appuyer sur leurs atouts et ainsi préparer l’avenir.
La question est de savoir si avec le temps, les jeunes salariés
ayant des modes de fonctionnement différents de ceux des généra-
tions précédentes, vont en définitive « rentrer dans le moule » des
pratiques relationnelles et managériales élaborées par les généra-
tions antérieures.
Contrairement aux idées reçues, pour la génération Y (person-
nes nées entre 1978 et 1993), l’esprit du temps n’est pas à l’indiffé-
rence au travail et encore moins à l’indifférence à l’argent. Si le tra-
vail a perdu son sens d’obligation morale vis-à-vis de la collectivité,
il est loin d’avoir cessé d’être un pôle de motivation dans l’existence
et ce, quelles que soient les aspirations au bonheur privé. Le travail
reste une valeur clé et le désir de réussite professionnelle n’est pas
remis en question. Le travail n’est pas uniquement une source de
revenu ; il est considéré comme nécessaire à l’épanouissement
personnel.
Néanmoins, la jeune génération souhaite équilibrer sa vie per-
sonnelle et sa vie professionnelle et elle manifeste une forte sensibi-
lité aux conditions de vie au travail et au style de management. Les
jeunes sont sensibles à l’ambiance du travail qui serait la première
raison de démission si elle n’est pas conforme aux attentes (selon
l’étude Cegos).
Il est important ici de souligner une difficulté particulièrement
rencontrée par les jeunes ouvriers intégrant le monde du travail.
Ces jeunes ouvriers découvrent un monde « qu’ils ne soupçon-
16
naient pas » et ils doivent rapidement se conformer aux règles socia-

les et comportementales. Le choc culturel est d’autant plus fort et
difficile à vivre que ces jeunes intègrent le plus souvent des entrepri-
ses industrielles dont les processus sont fortement formalisés et le
respect des règles est non négociable. On peut en général constater
que les personnes avec un bas niveau de qualification sont celles qui
se retrouveront dans ces univers les plus réglementés alors qu’elles y
sont peu préparées (cursus scolaires courts, moins d’occasion de
passer des examens…).
Comment expliquer ces changements générationnels ?
Ce qui fait génération, pour un anthropologue, ce sont les évène-

ments forts que l’on partage au moment du passage à l’âge adulte.
La génération des trentenaires a développé une culture particulière
et n’a pas prolongé celle de ses parents car elle est imprégnée d’un
déficit d’autorité parentale. Les 30 ans négocient leur avenir avec
leurs employeurs comme ils ont négocié leur enfance avec leurs
parents. Cette génération est avant tout le produit de trajectoires
familiales marquées par la mutation des structures familiales mais
aussi par des mères qui ont travaillé ou travaillent toujours. Cette
génération est la première génération à avoir pleinement vécu au
sein de leur famille la « démocratie familiale » (autorité négociée),
c’est-à-dire la négociation permanente pour les petites et grandes
décisions. Ils rejettent un certain monde adulte notamment celui
de l’ordre institué, politisé, autoritaire. Ils aiment la famille parce
qu’elle représente à la fois un rempart affectif qui rassure et est un
lieu d’expression libre qui est autorisée et favorisée.
Les 20 ans sont quant à eux des enfants qui ont bénéficié d’une
éducation ouverte et sont nés avec internet. Leur « formatage » ne
passe plus uniquement par l’éducation parentale ou l’école ; inter-
net impacte fortement cette génération. Ils font partie de réseaux
sociaux et sont en contact avec différents milieux au quotidien. La
notion « traditionnelle » d’espace et de temps a perdu toute signifi-
cation pour eux.
Ils vivent dans une complémentarité/juxtaposition de deux
mondes : la Toile (internet) qui est un monde intéressant, ouvert,
17

qui satisfait leurs besoins sociaux, affectifs et d’ouverture, et le

monde réel (dont l’entreprise) qui est morne et terne mais qui satis-
fait les besoins plus élémentaires tels que le pouvoir d’achat.
Quels sont les impacts sur la gestion des ressources

humaines
Pour les DRH, la première action à réaliser est de sensibiliser les

managers et le top management à la compréhension du mode de
fonctionnement des jeunes. Cela peut se faire par des actions de
formation/action et d’information. Cette démarche a pour objectif
de faire prendre conscience des préjugés et stéréotypes véhiculés à
l’encontre des jeunes. Une réelle « révolution feutrée » est en mar-
che. Pour y faire face, une adaptation du style de management et
des politiques RH semble indispensable pour tirer le meilleur de
cette génération fort prometteuse et pleine de talents.
Les jeunes salariés sont très demandeurs d’une personnalisation
de leur gestion de carrière qui se présente sous différentes formes :
formation à la carte, personnalisation des démarches compétences,
individualisation de la relation avec leur manager, rencontre per-
sonnalisée avec un membre de la fonction RH, « approche cafétéria
» en RH c’est-à-dire donnant le choix de choisir parmi plusieurs
propositions concernant les modalités de formation, de
rétribution…
Les espaces collectifs de vie au travail devront être passés au pei-
gne fin et les occasions de « s’amuser ensemble » au sein de l’entre-
prise devront être organisées. L’ambiance est pour eux un facteur de
fidélisation et les DRH doivent en tenir compte et réinventer un
art de vivre en entreprise, chose qui s’est perdue avec le temps.
Les parcours d’intégration seront renforcés ; ils auront pour
finalité de rappeler les règles de fonctionnement d’une organisa-
tion. Le règlement intérieur et les règles de vie au travail seront pré-
sentés de manière détaillée aux jeunes dès leur arrivée dans l’entre-
prise. Il est important de souligner ici que les règles implicites
18
habituellement partagées par les anciennes générations devront être

présentées dorénavant de manière explicite aux nouveaux entrants.
Cette génération (qualifiée par la Cegos de « génération du
contrat ») respecte et fonctionne principalement sur un mode
« donnant donnant ». Pour eux, tout ce qui n’est pas interdit est par
nature autorisé. Si les « interdits » ne sont pas clairement explicités,
les jeunes s’autoriseront à les enfreindre. Par contre, si le contrat est
clair entre le collaborateur et l’entreprise, les jeunes le respecteront.
C’est à l’entreprise de rappeler les règles de fonctionnement qu’elle
juge importantes et non négociables.
L’étude de la Cegos montre que cette génération s’ennuie rapi-
dement au travail et a besoin de sollicitations permanentes. Pour les
DRH, la capacité à « créer de l’intérêt longtemps » est un réel défi.
La fonction RH devra revoir les parcours d’intégration (en réflé-
chissant aux étapes permettant de les rendre plus professionnali-
sants, plus rythmés et plus structurés) et de proposer des étapes
d’évolution et de développement professionnel plus modularisées.
Ces parcours seront structurés selon des niveaux de compétences à
acquérir afin de répondre à un besoin de perspective et de dévelop-
pement. Ils remettent déjà en question les plans de carrière à 10 ans
qui les motivent peu. Ces jeunes vivent dans le court terme et ont
des difficultés à se projeter dans cet avenir incertain
Quels sont les impacts sur le management ?
Afin de répondre à leur soif de nouveauté et de rythme, les mana-

gers devront s’atteler à leur donner des occasions de découvrir et
d’expérimenter, en leur proposant des challenges tout en cadrant et
débriefant les différentes situations apprenantes.
Cette génération du « contrat » va obliger l’encadrement à
s’adresser à eux comme s’ils s’adressaient à leurs propres clients. Ils
auront à expliciter les attendus en leurs donnant du sens.
Les managers garderont une forte exigence à leur égard (c’est un
moyen de les reconnaître et de les mettre sous tension), y compris
en leur expliquant le gap entre l’attendu (niveau de performance
attendu) et ce qu’ils fournissent (niveau réalisé). Cette démarche
s’accompagnera d’un échelonnement des attendus et les feed-back
seront réguliers et personnalisés.
19

Ces jeunes sont extrêmement sensibles au respect mutuel des

personnes, les managers devront insister sur le fait que cette attente
est totalement légitime mais ne peut fonctionner à sens unique.
Le manager veillera à donner des repères clairs : fiche de poste,
mission, objectifs à atteindre pour cadrer et encadrer l’activité.
Manager ces jeunes implique également d’organiser des contacts
fréquents mais personnalisés. Cette nouvelle attente est très chro-
nophage et demande aux managers de considérer ces moments
d’échanges comme une activité clé de leur emploi du temps.
Le manager s’appuiera sur son autorité de compétence (managé-
riale et/ou technique) et ne pourra plus faire état de son autorité
statutaire. Les jeunes ne respectent plus le pouvoir en tant que tel,
ni la seniorité mais ils reconnaissent la compétence.
Le manager devient de fait un manager « aiguilleur » qui auto-
rise les réseaux et favorise les occasions de rencontre de personnes «
ressources ». Cet acte de management répond à la fois à un besoin
de variété, de rythme et propose des moments de développement
du professionnalisme.
Le responsable hiérarchique favorisera également les moments
de convivialité collectifs et informels dont ils raffolent.
Savoir jouer finement entre les aspects individuels et collectifs
est la clé du management des Y.
Identifier les évolutions qui touchent la fonction RH

La généralisation des nouvelles technologies
La fonction RH doit également prendre en compte les évolutions qui

vont modifier sa propre organisation et ses méthodes de travail. La
généralisation des systèmes d’information RH (SIRH), des intranets
RH, les nouvelles politiques d’externalisation et le transfert des
missions RH vers les opérationnels vont considérablement modifier
la nature et la répartition des tâches au sein de la fonction RH.
20
Les SIRH permettent d’obtenir des gains de productivité en

automatisant les activités à faible valeur ajoutée (paie, gestion des
temps, gestion administrative du personnel…). La mise en place
d’un SIRH est une réelle opportunité pour analyser et optimiser
l’ensemble de ses processus et les rendre plus efficients. Les gains de
productivité obtenus servent à dégager du temps qui peut être con-
sacré à des activités à plus forte valeur ajoutée. Un SIRH améliore
également la diffusion des informations et la communication entre
l’équipe RH et les opérationnels. Il facilite le partage de la fonction
RH avec les opérationnels.
Les intranets RH qui permettent de diffuser largement et direc-
tement des informations à l’ensemble du personnel, modifient éga-
lement en profondeur le rôle de la fonction RH. D’un côté, ils
facilitent la diffusion d’informations. D’un autre côté, ils ont ten-
dance à diminuer et à déshumaniser la relation entre la DRH et les
salariés. C‘est à la DRH de trouver d’autres modalités de contacts
avec les salariés et de favoriser les échanges directement sur le ter-
rain, dans les bureaux ou dans les ateliers.
Les nouvelles technologies ne permettent pas uniquement l’auto-
matisation des tâches sans valeur ajoutée comme nous venons de le
voir mais elles investissent toute la sphère RH en lui donnant les
moyens de son développement. Dorénavant, il est possible d’un
simple clic, de repérer les compétences détenues par un collaborateur,
d’identifier tous les titulaires qui détiennent une compétence donnée,
ou ceux qui ont suivi une formation technique particulière… La
fonction RH s’instrumentalise et se donne les moyens de ses ambi-
tions.
L’externalisation
La tendance générale au recours à l’externalisation et à la sous-

traitance impacte également le contenu de la fonction RH. Il est
possible d’externaliser :
✓ Des activités sans valeur ajoutée particulière (la paie, la gestion
administrative RH ...).
✓ Des activités considérées comme stratégiques et dont la compé-
tence n’est pas détenue en interne (gestion des compétences, des
21

rémunérations) avant de pouvoir les internaliser et conserver ces

compétences clés.
✓ Des activités totalement maîtrisées (gestion administrative de la
formation ou du recrutement).
L’externalisation libère du temps et donne l’occasion de se recen-
trer sur des activités clés. C’est à la DRH de réfléchir et de définir sa
position par rapport au phénomène de sous-traitance et d’externali-
sation (jusqu’où peut-elle aller ? quel est le noyau dur qu’il est impos-
sible de sous-traiter ?).
L’externalisation, la sous-traitance, l’automatisation et le transfert
de tâches vers les managers ont pour conséquence de diminuer con-
sidérablement les besoins en effectifs au sein de la fonction RH,
notamment dans le domaine de l’administration du personnel.
Malgré tout, les effectifs de la fonction RH restent globalement
stables mais les sureffectifs provenant du domaine administration du
personnel sont redéployés sur d’autres activités telles que les activités
de conseil, de support et d’expertise auprès des opérationnels.
Repérer les grands domaines de contribution

Dans ce contexte général d’évolution et de changement permanent,
la fonction RH est une des fonctions de l’entreprise qui subit le plus
de changements de son rôle et d’élargissement de ses missions. Elle
doit donc développer tout un nouveau champ de compétences qui
proviennent d’univers différents (la qualité, l’organisation, les sciences
sociales…). Ces transformations ne peuvent se faire que si l’entreprise
a la capacité d’avoir une vision claire de ce que doit être la fonction
RH dans l’entreprise.
On peut ainsi identifier cinq grands domaines de contribution
pour la fonction RH (figure 1.1) :
✓ L’administration du personnel.
✓ Le management des ressources humaines.
✓ Le management des organisations.
22
Figure 1.1 ■ Les cinq grands domaines de contribution de la fonction RH
✓ Le pilotage des changements.

✓ Le partage de la fonction avec les managers.
Domaine de contribution 1 : l’administration du personnel
L’administration du personnel est l’activité la plus ancienne et la

plus traditionnelle de la DRH. C’est une activité à faible valeur
ajoutée mais qui reste complexe et nécessite un réel professionna-
lisme et une mise à jour continuelle des savoirs. Elle reste évidemment
indispensable.
La mise en place d’un SIRH ou une réflexion sur l’externalisation
de certaines activités administratives donnent l’occasion d’analyser
les processus existants et de les optimiser.
23

Tableau 1.7 ■ Activités dévolues aux spécialistes RH dans les principaux

processus RH
Recrutement Rémunération Appréciation
des performances,
des compétences
et des potentiels
• Élabore la politique Définit les politiques de Clarifie ce que l’entreprise

recrutement rémunération. veut apprécier (objectifs,
compétences, potentiel).
Rédige la charte Propose les scénarios en
du recrutement. fonction de la politique Fait évoluer les critères et
d’entreprise : les supports d’entretien
Établit le plan prévisionnel
individualisation, annuel et professionnel.
de l’emploi (recrutement,
intéressement,
mobilité…). Met en place les dispositifs
actionnariat…
pour valider les
Choisit les méthodes
Analyse la politique compétences.
d’évaluation (tests,
existante.
assessment centers…) Établit les plans
et garantit leur validité. Est garant de l’équité de succession.
interne (évaluation
Définit le profil général Définit le profil des
des emplois).
des candidats. managers de l’entreprise.
Garantit la compétitivité
Organise le processus Crée les outils d’évaluation
externe (enquêtes).
(outils, acteurs). avec les opérationnels.
Élabore les matrices
Établit le profil du poste et Suit la mise en application
d’augmentation de salaires.
du candidat. des systèmes : formation,
Analyse et contrôle évaluation, rémunération,
Recherche les candidats en
l’évolution de la masse mobilité…
interne et/ou en externe.
salariale : Noria, report,
Analyse quantitativement et
Sélectionne : trie les CV, GVT, masse, niveau…
qualitativement les fiches
mène les entretiens, écrit
Analyse les emplois. d’appréciation.
les synthèses.
Forme les opérationnels.
Coopère avec eux.
Rédige les contrats.
• Établit la politique
d'intégration
• Évalue la politique et le
dispositif
24
Tableau 1.7 (suite) ■
Politique sociale Formation Gestion prévisionnelle

des emplois
et des compétences
Définit les politiques Définit les compétences Définit les compétences

sociales. dont l’entreprise a besoin. stratégiques de l’entreprise.
Négocie avec les délégués Élabore la politique de Élabore l’accord de GPEC.
syndicaux. formation.
Propose des plans d’action
Participe aux réunions DP. Réalise le plan de formation. RH pour réaliser
l’adéquation besoins/
Prépare les réunions de CE. Analyse les demandes
ressources.
de formation et les traduit
Assiste le président du CE.
en plan de développement Identifie les écarts
Réalise les analyses des compétences. de compétences.
nécessaires au déroulement
Propose l’ingénierie Choisit les scénarios
des négociations.
pédagogique de chaque de réduction d’écart de
Mesure le climat social. action de formation. compétences.
Met en place les politiques Identifie les filières Définit la politique
RH qui contribuent au de carrière. de capitalisation des
développement d’un climat connaissances.
Administre le plan
social positif.
de formation. Établit le référentiel
Analyse les risques des compétences de
Évalue la politique de
psychologiques au sein de l’entreprise.
formation.
l’organisation et met en
Élabore la carte
place un dispositif de
des emplois types
prévention.
de l’entreprise.
Décrit les emplois types.
Identifie les compétences
requises pour chaque
emploi type.
Élabore le dictionnaire
de compétences.
Analyse quantitativement
les ressources internes.
25

Domaine de contribution 2 : le management des RH
Il consiste à mettre en place tous les processus liés au management

des RH :
✓ Recrutement.
✓ Formation.
✓ Appréciation.
✓ Évolutions de carrière.
✓ Rémunération…
Tous ces processus s’alignent sur la stratégie globale de l’entreprise
et contribuent à l’atteinte des objectifs fixés par la direction générale.
Domaine de contribution 3 : le management

des organisations
C’est une nouvelle mission du DRH. Elle consiste à mettre en place

les formes d’organisation (matricielle, par projet, par processus, par
business unit ou par marché…) qui permettront à l’entreprise de
réussir demain. La fonction RH doit se poser la question de l’efficacité
de chacune des structures organisationnelles pour fournir la meilleure
réponse aux problématiques de l’entreprise. Elle doit donc conseiller
les directions en amont des changements organisationnels et clarifier
avec elles les enjeux, la cohérence avec la stratégie, l’impact humain
et social, les impacts financiers, les jeux de pouvoir… Elle définit
les modalités de mise en œuvre et les règles de fonctionnement qui
contribuent à sa réussite.
Elle doit également mettre en place des systèmes de reconnais-
sances adaptés qui prennent en compte les nouvelles contributions
demandées à chaque collaborateur dans chacune de ces structures
organisationnelles (par exemple, la capacité à travailler en réseau, à
coopérer, à innover, à capitaliser…). Elle fera donc évoluer les critères
contenus dans les supports d’appréciation et intégrera, par exemple,
des fiches projets dans les dossiers d’appréciation si l’entreprise
développe un management par projet…
☞ Chapitre 7
26
Domaine de contribution 4 : le pilotage des changements
Le DRH doit savoir piloter le changement dans l’entreprise. Pour

cela, il faut être capable de prévoir les impacts induits par ces chan-
gements, d’analyser les résistances et les prendre en compte, d’iden-
tifier les leviers sur lesquels il peut jouer, d’accompagner les individus
face aux transformations et de savoir faire évoluer les comportements
humains et les habitudes. Chaque projet de changement doit être
conduit comme un vrai projet prenant en compte tous les objectifs,
les étapes, les moyens, mais également la dimension sociale et
humaine du changement.
Le travail d’accompagnement des équipes doit avoir pour objectif
de faire accepter les changements et de responsabiliser les salariés.
Pour cette mission, la communication joue un rôle fondamental. Il
est normal que les salariés s’inquiètent d’un changement et de ses
répercussions sur leur travail. C’est le rôle de la DRH de savoir
prendre en compte ces réactions, de communiquer, d’expliquer, de
rassurer.
Il faut communiquer sur :
✓ Les enjeux du changement.
✓ Les personnes concernées.
✓ Où et avec qui.
✓ Comment cela va se passer.
✓ Les étapes du processus de changement.
Domaine de contribution 5 : la fonction RH, une fonction

partagée
La DRH n’est pas l’unique responsable du management des res-

sources humaines. Tous les niveaux hiérarchiques, de la base jusqu’à
la direction générale sont des acteurs qui ont chacun leur rôle à jouer
pour permettre de construire et de déployer la stratégie RH dans
l’entreprise.
Le travail réalisé quotidiennement par les spécialistes de la fonction
RH n’a rien à voir avec les besoins véritables de gestion des ressources
humaines (GRH) des managers. Les décisions qui ont une véritable
influence sur les RH ne sont jamais prises de manière unilatérale
par les DRH, mais de manière totalement concertée avec les opéra-
27

Figure 1.2 ■ Rôle des différents acteurs dans le management des RH
tionnels. La GRH ne se limite pas au cercle restreint du service RH,

mais doit être élargie à l’ensemble de l’entreprise.
Prendre en compte le rôle spécifique de l’encadrement

dans la GRH
Les managers ne peuvent plus gérer leurs équipes comme autrefois.

Ils doivent prendre en compte les nouvelles problématiques qui se
posent à eux, à savoir :
✓ L’intégration de nouvelles générations qui n’ont plus le même
rapport au travail et à l’entreprise que les générations précédentes.
Les jeunes sont très exigeants vis-à-vis de l’entreprise et sont très
demandeurs de feed-back et de respect1 de la personne.
1. Étude Cegos : « Les jeunes et le Travail », Avril 2009.
28
✓ Le management des seniors, qui devient un sujet très sensible

en raison de la loi de financement pour la Sécurité Sociale du 17
décembre 2008 qui oblige les entreprises de plus de 50 salariés à
négocier un accord ou un plan d’action sur l’intégration ou le
retour dans l’emploi des seniors.
✓ Le management du court et du long terme, deux contraintes
souvent antinomiques qu’il faut faire coexister en permanence.
✓ Le développement de l’employabilité des collaborateurs, qui
devient une nécessité dans un monde en perpétuelle évolution.
Les managers opérationnels sont donc amenés à intégrer au
quotidien la dimension RH dans leurs pratiques de management.
Ainsi, ils doivent :
✓ Connaître les bases du droit du travail, c’est-à-dire connaître
les principales clauses qui régissent les contrats de travail et savoir
les utiliser pour réduire les risques juridiques dans leurs pratiques
managériales.
✓ Savoir recruter les bons collaborateurs, c’est-à-dire savoir iden-
tifier les compétences clés dont ils ont besoin dans leurs équipes.
Ils doivent également savoir accueillir et intégrer leurs nouveaux
collaborateurs.
✓ Apprécier la performance de leurs collaborateurs en menant
les entretiens annuels et professionnels de manière professionnelle,
en portant une appréciation objective basée sur les faits significatifs
et en évaluant les compétences mises en œuvre.
✓ Développer les compétences de leurs collaborateurs en iden-
tifiant les besoins de formation, élaborant les plans individuels de
formation dans le cadre de la formation professionnelle du 4 mai
2004, et d’octobre 2009 sur l’orientation et la formation tout au
long de la vie professionnelle, et en développant un ensemble de
situations apprenantes permettant à chacun de sortir de la routine
et de développer le portefeuille de compétences de l’équipe.
✓ Prendre en compte les projets professionnels de leurs colla-
borateurs, ce qui implique de savoir mener un entretien profes-
sionnel et orienter les choix de mobilité de ses collaborateurs en
lien avec les possibilités de l’entreprise.
✓ Valoriser la performance, les compétences et le potentiel par
une rémunération adaptée (bonus, variable…), ce qui nécessite
29

de connaître les nouvelles politiques de rémunération globale et

d’individualisation des salaires.
✓ Mobiliser l’ensemble des générations de leurs équipes et pour
y parvenir, impliquer leurs collaborateurs, animer et communi-
quer, informer, maîtriser l’interculturel et l’intergénérationnel et
redessiner l’organisation du travail.
✓ Faire de la veille sociale, ce qui nécessite de connaître les indi-
cateurs de pilotage du climat social, d’avoir une vision stratégique
des RH et de dialoguer avec la DRH.
✓ Prendre en compte l’action des partenaires sociaux et donc
connaître les logiques et modes d’action des syndicats et dévelop-
per le dialogue social.
POURQUOI PARTAGER LA RH
AVEC LES OPÉRATIONNELS ?
• Pour éviter la paralysie et la sclérose des équipes.
• Pour que l’entreprise soit plus efficace, les salariés plus satisfaits et donc
plus performants.
• Pour accroître ses responsabilités dans la gestion des hommes.
• Pour mieux impliquer les équipes par la prise en compte des aspirations
et du développement des collaborateurs par les managers.
• Pour faire du management le principal développeur de compétences.
• Pour leur donner un puissant levier de motivation des équipes.
• Pour enrichir le travail du management.
• Pour responsabiliser les managers et leur donner un nouveau rôle valori-
sant et responsabilisant.
✓ Gérer les relations sociales au niveau local car les managers se

trouvent en première ligne sur des sujets liés à leurs missions.
Cette tâche nécessite de connaître les bases du droit du travail et
de comprendre le fonctionnement des instances représentatives.
30
Ils éviteront ainsi des erreurs susceptibles de générer des conflits

qui pourraient être facilement évités.
Les conséquences du partage sur les rôles de la fonction RH
Le partage des rôles avec les opérationnels entraîne immanquable-

ment des modifications des missions et des compétences des profes-
sionnels de la fonction RH. La dilution des activités RH conduit à
exiger de cette fonction un professionnalisme encore plus fort. Le
partage de la fonction ne réduit pas la demande par rapport à elle.
Il la transforme. Préserver la cohérence des choix politiques (rémuné-
ration, temps de travail, développement des compétences), conduire
les processus de GRH sur plusieurs années, faire travailler ensemble
différents niveaux d’acteurs sont des tâches qui relèveront toujours
de la responsabilité de la fonction RH.
La figure 1.3 identifie les nouveaux rôles des spécialistes RH.
Deux axes y sont identifiés :
✓ En abscisse : le degré de maîtrise par les managers de la GRH.
✓ En ordonnée : la masse critique, c’est-à-dire le nombre et l’impor-
tance des opérations RH à réaliser.
Figure 1.3 ■ Les nouveaux rôles des spécialistes RH
31

En fonction de l’importance des opérations à réaliser dans un sec-

teur et en fonction des compétences RH détenues par les managers,
la fonction RH peut avoir quatre rôles distincts à savoir :
✓ Un rôle opérationnel, c’est-à-dire qu’elle réalise l’action RH en
question : quand cette dernière est peu importante, voire ponc-
tuelle, avec des managers peu habitués à pratiquer la GRH.
✓ Un rôle de transfert de savoir-faire : la fonction RH transmet
son expertise aux managers. Cela devient nécessaire lorsque l’opé-
ration est importante et que le savoir-faire des managers est faible.
✓ Un rôle de coproduction et de coordination : la fonction RH
coproduit quand la masse d’opérations à réaliser est critique et que
les managers ont déjà un savoir-faire certain en GRH. La fonction
RH garde une mission de coordination sur les projets RH lourds.
✓ Un rôle de soutien : la fonction RH apporte un soutien aux
managers compétents pour agir en GRH et sur une petite opé-
ration. Elle aide les managers à la demande et les accompagne
dans la réalisation de leurs missions.
La fonction RH doit par conséquent être sur le terrain, au plus
proche des besoins, et s’intéresser à ses clients que sont les managers.
Identifier les causes d’échec lors de la mise en place

d’une GRH partagée
Lors du partage de la fonction RH, il est important de rappeler que

c’est à la DRH centrale de concevoir méthodes et outils et de définir
la politique RH, même si la méthode de conception est participa-
tive. C’est bien à la fonction RH de penser l’organisation des RH.
Il est également important de préciser qu’il n’est pas possible de tout
partager avec les responsables opérationnels parce que ces derniers
sont généralement pris par leurs problèmes quotidiens, alors que la
fonction RH a pour mission de prendre le recul nécessaire, de veiller à
la cohérence de la politique RH à moyen et long termes et de s’assurer
32
Tableau 1.8 ■ Exemple de partage de la fonction formation

DRH centrale Élabore la politique de formation de la société.
Édicte les priorités du plan de formation et autres dispositifs
de développement des compétences pour l’année ou les années à venir
(plan, Dif, tutorat…).
Consolide le plan de formation de la société.
Définit l’ingénierie financière pour l’ensemble de la société.
RRH local Identifie les besoins spécifiques de son unité qui seront consolidés
au niveau société.
Met en œuvre le plan de formation tel que défini au niveau société.
Assure la gestion administrative de la formation au niveau local.
Informe et forme les managers sur les orientations du plan et hors plan
et sur les priorités de la société.
Suit le plan prévisionnel et le budget.
Consolide les évaluations de la formation (augmentation du niveau
de compétences, acquisitions de nouvelles compétences).
Manager Arbitre les priorités de son équipe en fonction de priorités définies

au niveau central.
Joue un rôle de développeur de compétences et considère la formation
comme un des moyens de développer les compétences.
Rencontre ses collaborateurs avant leur départ en formation
et définit avec eux les actions à mettre en œuvre à leur retour.
Évalue les résultats de la formation.
☞ Chapitre 8
Tableau 1.9 ■ Exemple de partage des rôles sur la politique de rémunération
Rôles des opérationnels
Rôles dévolus à la fonction RH
dans le management des RH
Développement des outils (grilles Suivi des objectifs des équipes.
de salaires, support d’appréciation, Évaluation de la performance
matrices d’augmentation). des collaborateurs.
Élaboration de la politique de rémunération Utilisation des outils développés par
de l’entreprise. la fonction RH (matrice d’augmentation
Élaboration de la politique salariale. de salaire, grilles de salaires, politique
Préparation de kits pédagogiques de rémunération et salariale).
pour les managers. Répartition de l’enveloppe en fonction
Formation des managers de la politique salariale.
à la compréhension des politiques Communication auprès des collaborateurs
et à l’utilisation des outils. des augmentations accordées.
Soutien des managers lors des situations
délicates.
Vérification de la cohérence au niveau
de l’entreprise.
☞ Chapitre 9
33

que tous les acteurs internes (actionnaires et direction, managers et

salariés) sont en phase avec les décisions prises.
Les causes les plus fréquentes d’échec lors de la mise en place
d’une fonction partagée sont les suivantes :
✓ Un soutien trop faible de la direction générale. Un engage-
ment fort de la DG est une condition indispensable à la réussite
du partage. C’est aux dirigeants de convaincre le management de
l’importance de cette nouvelle mission qui leur est assignée.
✓ Une information insuffisante ou insuffisamment mobilisatrice
de la hiérarchie sur les objectifs et les enjeux des processus RH
mis en œuvre. Faire adhérer la hiérarchie est une condition néces-
saire et demande une communication adaptée. La DRH doit faire
prendre conscience aux managers que le management des RH
est pour eux un réel levier de management. Les collaborateurs
ont, de nos jours, des attentes fortes concernant la manière dont
on les gère. Le manager doit s’appuyer sur ces nouveaux leviers
pour se positionner vis-à-vis de ses équipes.
✓ Des procédures inadaptées : cette inadaptation provient fré-
quemment de l’insuffisance de l’information et/ou de la formation
des responsables hiérarchiques. Elle peut provenir aussi d’une trop
grande complexité des processus et des procédures, incompatible
avec la gestion du temps des managers. Elle est souvent due à la
méconnaissance des réalités concrètes et à la distance culturelle
qui sépare les fonctionnels RH des managers opérationnels.
✓ La formation insuffisante de la hiérarchie aux techniques de
base de la fonction RH est également souvent un frein à ce par-
tage. Les managers ne peuvent maîtriser tous les aspects de la fonc-
tion RH. Ce n’est d’ailleurs pas leur rôle. C’est bien à la fonction
RH d’expliquer les enjeux et de leur définir les règles du jeu dans
les différents domaines. La DRH doit mettre à leur disposition
« une caisse à outils RH » et les former à son utilisation.
✓ Une délégation de pouvoirs insuffisante : les responsables
opérationnels doivent avoir un réel rôle de décision dans leur
34
propre secteur. Si la structure hiérarchique de l’entreprise est trop

pyramidale et si les opérationnels ne peuvent prendre la moindre
décision sans en référer à leur hiérarchie, le partage n’est tout
simplement pas possible.
✓ La prise en compte insuffisante de la dimension RH dans les
processus d’évaluation, moins valorisée que la performance ou
les critères de la réussite technique, peut être un handicap majeur
pour impliquer les managers qui privilégieront naturellement
leurs objectifs opérationnels à court terme.
✓ Un manque de formation de base sur les aspects sociaux et
en droit du travail qui peut leur ôter toute légitimité vis-à-vis
des instances représentatives du personnel.
Définir les règles de partage de la fonction RH
Un partage trop large de la fonction RH présente aussi des risques.

Il peut faire perdre toute cohérence d’ensemble entre les différentes
unités, voire entre les managers. L’indépendance excessive provoquée
par un partage total peut déraper rapidement, en donnant implici-
tement la priorité à une logique économique à très court terme, au
détriment d’une vision à long terme pourtant indispensable.
Pour chaque processus RH, il faut définir ce qui est partagé avec
les managers opérationnels et ce qui reste dans le domaine réservé
de la fonction RH. Le « curseur » sera positionné différemment selon
la nature du processus considéré, selon la segmentation des popu-
lations mais également selon la maturité managériale, l’histoire ou
la culture de l’entreprise. C’est à la DG et à la DRH de définir le
positionnement du curseur.
LES QUESTIONS À SE POSER AVANT DE PARTAGER

• Quoi ?
• Jusqu’où ?
• Avec qui ?
• Comment ?
• Doit-on tout partager ?
35

Figure 1.4 ■ Rôle de la fonction RH et des managers sur la performance

globale
Les changements majeurs à opérer

Faire entrer la fonction RH dans une logique de « clients »
Identifier les clients de la fonction RH
La fonction RH qui a toujours un rôle de gardien de la cohérence

interne et du respect des règles et des politiques RH s’oriente de
plus en plus vers une logique « clients ». Au-delà des managers et de
la direction générale, clients « naturels » de la DRH d’aujourd’hui,
elle s’adresse également et de plus en plus aux salariés, qui sont très
sensibles au marketing RH.
Les attentes de chacune de ces populations de clients sont diffé-
rentes, voire contradictoires : la DRH doit réaliser des arbitrages pour
déterminer ses clients prioritaires et pour hiérarchiser les attentes à
satisfaire.
36
Les besoins des clients de la fonction RH

■
Figure 1.5
37

QUESTIONNAIRE D’AUTO-ÉVALUATION DE LA FONCTION

RH
• Qui sont les clients de la fonction RH ?
• Quels sont les clients « prioritaires » ?
• Pour chacun des clients, quelles sont leurs attentes vis-à-vis de la fonction
RH ?
• Quels sont les outils et démarches mis en œuvre pour repérer les attentes
de ces clients ?
• Quel est le taux de satisfaction de ces clients par rapport aux processus
RH ?
• Quelles améliorations ont été demandées depuis l’année dernière ?
• Quelles sont les actions qui ont été menées pour répondre aux attentes ?
• En quoi les processus, l’organisation de la fonction RH et les services
proposés répondent-ils aux attentes des clients internes ?
• Quelles sont les qualités professionnelles et humaines que les responsables
RH doivent développer pour répondre à ces attentes ?
• Comment les produits et les services RH contribuent-ils à l’avantage
compétitif développé par l’entreprise ?
• Comment la fonction RH contribue-t-elle à l’innovation et à la créativité
auprès des salariés ?
• La fonction RH est-elle considérée comme un agent du changement ?
Si oui, quels sont les éléments factuels ?
• La fonction RH est-elle considérée comme un acteur qui contribue à la
réussite de l’entreprise ? Si oui, quels sont les éléments factuels ?
• Quelle est la contribution au partenariat d’affaires avec les managers ?
• Comment les RH agissent-elles sur la qualité de travail et de vie des
salariés ? Comment les risques psycho-sociaux sont pris en compte ?
• Quels sont les principaux indicateurs de mesure de la performance
et de la contribution aux objectifs stratégiques de l’organisation ?
38
Être à l’écoute de ses clients
Dans une logique « clients », la fonction RH est naturellement

amenée à avoir la satisfaction de ses clients comme objectif principal
et à se préoccuper de sa qualité de service. Une démarche active
« d’écoute » peut permettre d’identifier sur quels domaines portent
les besoins et les attentes des clients, et ainsi d’appréhender le niveau
de prestation attendu. Différentes méthodes sont envisageables :
✓ La remontée d’informations par l’équipe RH. L’équipe RH
régulièrement en contact avec les clients a l’occasion d’entendre
des remarques, voire des réclamations. Cette source d’informa-
tions potentielle est très riche, mais elle est rarement exploitée.
✓ Des entretiens avec des clients naturels : managers et direction
générale. Il s’agit de sonder un échantillon de clients de façon
très large pour identifier les différents thèmes sur lesquels ils ont
des attentes mal satisfaites ou non satisfaites.
☞ Chapitre 7
✓ Les enquêtes auprès des salariés. Une enquête interne d’opinion

menée avec soin auprès du personnel peut également fournir des
informations importantes.
☞ Chapitre 10
CONSEILS POUR AMÉLIORER LA PRESTATION RH

• La proximité : sortir de son bureau, aller voir les managers.
• Participer aux réunions techniques pour mieux comprendre les métiers.
• Avoir un langage clair et précis.
• Avoir une communication écrite attractive et percutante.
• Mettre en place un intranet RH au service de ses clients.
Se situer au niveau stratégique
La fonction RH doit dépasser le cadre de la gestion des « problèmes

de personnel » dans lequel elle œuvrait et doit s’intéresser au business
en se centrant sur l’activité de l’entreprise, dans sa dimension RH.
Elle doit pour cela se dégager des activités purement administratives
et ainsi mieux se mettre en phase avec la DG. Elle doit bien com-
39

prendre la réalité du terrain et la stratégie, les capacités, la situation

de l’entreprise par rapport au marché. Elle doit être capable d’analy-
ser le positionnement et le rôle que jouent les différents acteurs qui
en font partie (DG, managers, salariés) dans leur environnement.
LES ATOUTS DÉJÀ EXISTANTS DE LA DRH

• La connaissance de la réglementation du travail : elle est l’unique expert
en ce domaine.
• La crédibilité de ses réponses : c’est son métier.
• La communication : elle dispose d’outils adaptés (logiciels, intranet RH
panneaux d’affichage, relais hiérarchiques).
• La connaissance des métiers : elle est au cœur de l’entreprise.
• La maîtrise des processus RH. : c’est sa valeur ajoutée.
Fournir une réelle valeur ajoutée au business
La fonction RH doit fournir, par ses actions, une réelle valeur ajoutée
à l’entreprise. Ces actions consistent à :
✓ Gérer et optimiser les effectifs.
✓ Lier performances, compétences et reconnaissance.
✓ Développer les compétences qui agissent sur les performances
individuelles et collectives.
✓ Développer les compétences stratégiques de l’entreprise, contri-
buant ainsi à son expansion et son positionnement concurrentiel.
☞ Chapitre 4
✓ Développer l’innovation, la flexibilité et le travail en réseau dans

l’entreprise.
✓ Utiliser des techniques nouvelles en formation et en communi-
cation.
✓ Savoir se mesurer aux autres grandes fonctions de l’entreprise avec
des outils de pilotage autres que les basiques dans lesquels on
l’enferme trop souvent.
40
Être un expert sur l’ensemble des processus RH
La fonction RH doit maintenir un niveau d’expertise sur des activités

traditionnelles, que celles-ci soient prises en charge en interne ou
externalisées. Ces activités traditionnelles regroupent :
✓ La gestion administrative du personnel.
✓ Le développement des compétences.
✓ La formation.
✓ Le dialogue social.
✓ La communication interne
✓ La négociation.
✓ Les rémunérations.
✓ Le recrutement.
Être exemplaire en matière de coûts et d’efficacité

de fonctionnement
La pression pour maîtriser les coûts internes de fonctionnement

dans tous les secteurs de l’entreprise est réelle. Elle touche également
la fonction RH qui doit rechercher des axes d’amélioration pour
diminuer ses coûts et se recentrer sur des activités à forte valeur
ajoutée. Elle peut se positionner par rapport à des entreprises de
même taille et de même secteur en se dotant d’enquêtes sur la fonc-
tion RH1.
☞ Chapitre 11
Être un acteur de l’anticipation
Au-delà de la cohérence déjà signalée, et pour résister au « court

terme », la valeur ajoutée de la fonction RH est de proposer un posi-
tionnement sur le moyen et long termes et d’anticiper les risques
humains que chaque décision peut engendrer.
Être en synergie avec le management de l’entreprise
L’intégration au management doit être polymorphique. Les contri-

butions doivent pouvoir se décliner selon plusieurs axes :
1. Enquête Cegos 2009 sur les coûts de la fonction RH.

41

✓ Une expertise pointue dans certains domaines : droit social, négo-

ciation, ingénierie de formation, évaluation des compétences…
✓ Une réactivité opérationnelle, par des actions d’appui sur « le
terrain » : amélioration de la qualité, intégration de nouvelles
modalités de travail…
✓ Une posture de veille quant aux évolutions sociales et organisa-
tionnelles.
Être le gardien des valeurs
Le DRH a un rôle de gardien des valeurs et est garant du code éthique

et déontologique de l’entreprise. Toutes les décisions prises en matière
de GRH doivent être en phase avec le code des valeurs de l’entreprise.
Il aide à poser les règles du jeu dans les relations entre les salariés et
l’entreprise. Il est l’avocat de chacune des parties. Il représente l’image
sociale de l’entreprise, aussi bien en interne qu’en externe (embauche,
développement durable…). Il donne le ton et veille à la cohérence
dans le traitement des personnes.
Il peut s’appuyer sur une charte du management qui exprime,
de manière formelle, la volonté de l’entreprise en matière de mana-
gement de ses RH. Une charte écrite engage la direction, les managers
et les collaborateurs, pour répondre de la meilleure manière possible
à la vocation de l’entreprise et elle rend explicite ce qui est attendu
de chacun.
Faire de la « certification qualité » un levier de performance
de la fonction RH
L’ancienne version des normes Iso 9000 version 1994, qui demandait
de prouver un comportement conforme à un processus décrit par
ailleurs, tenait peu compte de la dimension RH.
Les évolutions récentes de ces normes tendent à aller vers l’objec-
tif d’amélioration continue et non plus vers l’objectif de simple
conformité à un processus. Elles impliquent davantage la fonction
RH en replaçant les hommes au centre des processus qualité.
42
Les évolutions portent essentiellement sur le maintien des com-

pétences du personnel. L’entreprise doit identifier toutes les compé-
tences nécessaires aux différents postes de travail pour que ces acti-
vités soient menées avec une efficacité maximale. Elle doit identifier
les compétences « à risque » qui devront être régulièrement contrôlées
et améliorées.
Les différents processus RH (l’entretien annuel et professionnel,
le plan de formation, la dimension administrative de la fonction…)
sont impactés par ces nouvelles normes, et la conséquence logique de
l’application de ces normes au niveau RH est la mise en place d’une
véritable GPEC1.
Il ne suffit plus aujourd’hui de justifier la réalisation des entre-
tiens annuels ou d’un plan de formation. Ces derniers doivent s’ins-
crire dans une vision prospective afin d’évaluer les différentiels entre
les « compétences exigées » et les « compétences détenues ». L’entre-
prise est tenue de :
✓ Définir les emplois et déterminer les compétences nécessaires
pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur
la qualité du produit.
✓ Identifier les titres et les diplômes en relation avec les compétences
requises.
✓ Mener des entretiens individuels d’évaluation.
✓ Faire l’inventaire et l’évaluation des compétences possédées.
✓ Pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour
satisfaire ces besoins.
✓ Évaluer l’efficacité des actions entreprises et établir un système
d’évaluation des acquis suite aux formations.
✓ Conserver les enregistrements appropriés concernant la formation
initiale et professionnelle, le savoir-faire et l’expérience.
✓ Tenir à jour la cartographie des compétences détenues.
Les auditeurs vérifieront que les dispositifs adéquats ont été mis
en place pour gérer les compétences, notamment par la mise en place
de véritables processus en matière de formation, de recrutement, de
1. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
43

mise en place d’outils de gestion des emplois tels que les matrices de
compétences et de polyvalence.
☞ Chapitre 4
Développer les compétences transversales du DRH

Pour réussir ce nouveau challenge et mener à bien les missions ci-
dessus, la fonction RH doit développer de nouvelles compétences
transversales indispensables à la réussite de sa mission. Ces compé-
tences sont au nombre de treize.
☞ Chapitre 4
Fiche outil 1.1 ■ Les treize compétences transversales du métier de DRH

1. Savoir faire preuve de discrétion (c’est une compétence incontournable).
2. Être capable de supporter la frustration et l’hostilité.
3. Avoir une image de soi forte pour ne pas être perturbé par les aléas de la fonction.
4. Savoir relativiser, faire la part des choses.
5. Rester calme et garder son sang froid en cas de crise ou de tension.
6. Être inventif pour imaginer des solutions innovantes.
7. Être intuitif, savoir faire des liens entre les différents événements.
8. Faire preuve de capacité d’écoute.
9. Faire preuve de diplomatie.
10. Être bon négociateur.
11. Avoir le respect de l’autre pour ne pas être à l’origine des conflits.
12. Être rigoureux dans l’interprétation des textes.
13. Faire preuve de charisme pour faire passer ses idées.
Source : selon les auteurs J. Barraud, F. Kittel et M. Moule.
44
Fiche outil 1.2 ■ L’emploi de DRH
Finalité ou raison d’être de l’emploi
Contribuer à la réussite « durable » de l’entreprise en mettant en œuvre les stratégies RH (emploi, rémunération, développement de
compétences…) cohérentes avec la stratégie de l’entreprise tout en accompagnant les managers dans leur management des
hommes et en garantissant la qualité des prestations du service RH (fiabilité, délais coûts et respects de la législation).
Chapitres du livre
Mission Activités Compétences requises
à lire en priorité
Contribue à la réalisation Collabore aux réunions Connaissance de l’entreprise Chapitre 2, sciences

des orientations de définition des grandes (culture d’entreprise, ses métiers, sociales.
stratégiques de orientations stratégiques. les évolutions sociales, Chapitre 1, missions
l’entreprise. Traduit les orientations les tendances…). du DRH.
de la DG en plans d’action RH Sciences sociales. Chapitre 4, GPEC.
(recrutement, compétences Pilotage de projets. Chapitre 13,
45
rémunération…). Management des compétences argumentation.
Impulse, pilote et/ou délègue stratégiques. Chapitre 11, outils
des projets RH. Outils de pilotage. de pilotage.

Informe sur tous les risques Psychologie des organisations.
(tensions sociales, départs en Pilotage du changement.
retraites massifs sur un emploi,
sous-effectifs sur compétences
stratégiques, risques psycho-
sociaux).
Contrôle les résultats des actions
et projets RH, mesure le retour sur
investissement et communique.
Joue un rôle d’appui auprès
du DG.
Fiche outil 1.2 (suite) ■
Chapitres du livre
Piloter la gestion Analyse les évolutions Connaissances des mécanismes Chapitre 9, rémunération.
des rémunérations. de la masse salariale et calcul de la MS.
de la MS. Connaître les composantes
Classifie les emplois. d’une rémunération.
Élabore et utilise les outils Statistiques.
(matrices, grilles de salaires, Rigueur.
enquêtes salariales) pour faciliter Force de persuasion.
les prises de décisions.
Doit faire évoluer les systèmes et
politiques de rémunération.
Explique et fait appliquer
la politique salariale
46
par les managers.
Définir et construire Définit avec la DG les principes Connaissances des concepts RH Chapitre 6, système
les systèmes d’évaluation de l’évaluation. (évaluation compétences, d’appréciation.
(performance, Veille à la présence potentiels, performance, Chapitre 7, entretiens.
compétences des conditions de réussite motivation…). Chapitre 5, potentiel.
et potentiels). d’un système d’appréciation. Techniques d’entretien.
Forme les managers à la conduite Capacité à évaluer.
de l’entretien.
Fait les liens entre
les appréciations et la GRH
(formation, mobilité,
rémunération…).
Met en place une revue
de tous les potentiels (hauts
potentiels et talents).
Développer Identifie les besoins en Techniques et méthodes Chapitre 4, GPEC.
les compétences. compétences pour réussir de GPEC. Chapitre 8, formation.
aujourd’hui et demain. Ingénierie :
Propose des plans d’action pour – de compétences.
réduire l’écart de compétences. – de formation.
Bâtit le plan de formation. – pédagogique.
Évaluer les dispositifs. – financière.
Droit, livre IX du code du travail.
Contribuer Identifie les tensions sociales. Connaissance des outils Chapitre 10, climat social.
au développement Analyse les facteurs de risques. de diagnostic du climat. Chapitre 7, entretiens.
d’un climat social serein. Met en place un observatoire Conduite du changement. Chapitre 2, sciences
social. Mécanisme de management sociales.
Propose des actions destinées à des hommes.
améliorer le climat social. Mécanismes d’implication
Fait évoluer les comportements au travail.
managériaux. Théorie de gestion des conflits.
47
Établir des relations Respecte les règles qui régissent Modes de fonctionnement Chapitre 12, négociation.
positives avec les les rapports sociaux. des partenaires sociaux. Chapitre 13,
partenaires sociaux. Prépare les dossiers remis aux droit social collectif. argumentation.
instances représentatives du Techniques de négociation.
personnel. Gestion du stress.
Conduit les réunions avec les DP, Force de conviction.
CE et délégués syndicaux.
Fiche outil 1.2 (fin) ■
Chapitres du livre
Assurer Organise le service RH. Administration du personnel Chapitre 11, les outils
le bon fonctionnement Améliore les processus RH. et SIRH. de pilotage.
du service. Pilote et améliore le SIRH. Service client.
Mesure les coûts, effectifs sur Qualité, normes, procédures.
service RH.
Développe les compétences des
collaborateurs du service RH.
Assure la supervision Organise le travail. Connaître le cadre légal Hors champ.

et le contrôle des Supervise la paie de la paie. Pas de chapitre
processus de la paie et l’administration du personnel. Anticiper les risques paie. sur ce sujet.
et de l’administration
48
du personnel.
ORGANISATION ET POLITIQUE RH
Les facteurs d’organisation
structurants PRINCIPES CLÉS
On peut identifier six facteurs qui • Aucune forme d’organisation

n’est optimale.
influent directement sur l’organisation
• L’externalisation est
de la fonction RH : une solution pour se concentrer
✓ La centralisation : la fonction RH sur les processus clés.
est plus ou moins centralisée. • Les processus clés sont
✓ L’externalisation : des tâches ou rarement externalisés.
des missions sont confiées à des • La politique RH traduit
prestataires externes. Les motifs de dans les faits les orientations
de la direction générale.
recours à l’externalisation sont l’effi-
cacité, les coûts, l’expertise spéciali-
sée mais également la volonté de se concentrer sur les questions
stratégiques. Les processus clés à forte valeur ajoutée sont rare-
ment externalisés.
✓ La segmentation des populations : tous les processus RH ne
sont pas organisés de la même manière pour tous les salariés.
Il faut les différencier en fonction des processus et des cibles.
✓ La responsabilisation des hiérarchies. : La fonction RH est plus
ou moins partagée avec les managers. La question centrale consiste
à savoir ce que l’on partage avec les managers et jusqu’à quel
niveau.
✓ La subsidiarité : la subsidiarité consiste à faire prendre les déci-
sions au plus près du terrain. Sur quels processus ?
✓ Le SIRH : un système d’information RH est un outil fédérateur
autour duquel s’organise l’échange d’information entre la fonc-
tion RH et ses clients internes.
Les cinq grandes formes d’organisation RH

On peut classer les formes d’organisation des fonctions RH dans les
entreprises en cinq modèles principaux :
✓ Fonction RH centralisée : les compétences RH et le pouvoir
de décision sont en centrale.
49

✓ Fonction RH décentralisée : elle se caractérise par une DRH

centrale, à faible effectif, et par des DRH locales organisées par
directions/métiers/sites. La DRH centrale joue principalement
le rôle de pilote.
✓ Organisation mixte, avec une DRH pilote qui gère les problé-
matiques au niveau « groupe » et des DRH locales.
✓ Une organisation avec mutualisation de certains services
(paie, expertise RH…) autour de plates-formes de services com-
munes appelés les centres de services partagés ou CSP. Cette
organisation permet de partager des structures entre plusieurs
établissements, entités, entreprises. La mutualisation et la standar-
disation des processus permettent des traitements de masse qui
font diminuer les coûts et les frais de gestion.
✓ Une DRH qui vend ses prestations en interne et en externe :
les responsables opérationnels peuvent faire appel à des ressources
externes s’ils jugent que la qualité des prestations est de meilleure
qualité à l’extérieur. La fonction RH est mise en concurrence et
cela l’oblige à améliorer en permanence son efficacité.
50
Points forts et faibles des différentes formes d’organisation

RH
Tableau 1.10 ■ Fonction RH centralisée

Points forts Points faibles
Productivité théorique. Risque d’hypertrophie des fonctions

centrales.
Cohérence. Implication difficile des hiérarchies.
Suivi des règles. Peu de segmentation.
Facilité de pilotage/GPEC. Risque de création de compétences locales.
Politique groupe. Manque de créativité.
Centralisation des compétences.
Économie d’échelle.
Tableau 1.11 ■ Fonction RH décentralisée

Réactivité. Risque d’hétérogénéité.
Adaptations fortes aux spécificités terrain. Risque de multiplication des moyens (coûts).
Responsabilisation de la hiérarchie. Taille critique de certaines unités.
Positionnement de la structure centrale Ne favorise pas la mobilité interne.

sur des missions à forte VA.
Nécessite des arbitrages.
Respect des règles peu assuré.
51

Tableau 1.12 ■ Une organisation mixte

Maîtrise des coûts. Risque d’hétérogénéité.
Réactivité. Compétences inégales de la hiérarchie.
Subsidiarité réelle. Moindre aspect des règles.
Implication de la structure centrale Partage des responsabilités flou.

sur des missions à fortes VA.
Tableau 1.13 ■ Les plates-formes de service ou centres de services partagés

(CSP) ou Shared Services Center
Économie d'échelle Les équipes de la plate-forme sont coupées

des réalités du terrain.
Favorise le rapprochement d'experts RH et Isolement.

le développement d'une culture RH groupe.
Permet de libérer du temps et d’élargir le Adapté principalement aux grands groupes

champ d’intervention des professionnels Rh
sur des domaines à forte valeur ajoutée
Augmentation de l’expertise des personnes

qui travaillent sur la plate-forme.
Service homogène et convergence des

pratiques RH
Élaborer une politique RH

La direction générale, sous l’autorité de ses actionnaires, a pour objec-
tif d’augmenter la performance de l’entreprise qui lui est confiée.
Elle a donc pour mission de définir les principaux axes de dévelop-
pement stratégiques sur lesquels viendra se greffer la politique RH.
52
Tableau 1.14 ■ La fonction RH prestataire de service

Maintien de l’expertise en interne. Génère du stress pour l’équipe RH.
Rentabilité avérée. Le service RH se concentre sur la prestation

facturée et peut délaisser des
problématiques RH sous-jacents identifiés
au cours de la prestation.
Confidentialité assurée. Recherche de la satisfaction du client

immédiat en perdant de vue la cohérence
globale.
Recherche de la qualité et de la satisfaction

du client interne.
Le rôle du DRH est de proposer une politique RH alignée sur la stra-

tégie de l’entreprise pour contribuer à l’atteinte des objectifs de la DG.
Cette politique RH définit les priorités données en management
des RH pour l’année ou les années à venir. Cela concerne les poli-
tiques de rémunération, de recrutement, de gestion des compé-
tences et des potentiels, des mobilités…
La politique RH traduit dans les faits les orientations de la
direction générale.
Faire de la fonction RH une fonction stratégique consiste à con-
tribuer à la définition de la stratégie de l’entreprise en informant la
DG des conséquences sur le plan humain de toutes les décisions
ayant un impact sur les RH de l’entreprise, notamment en matière
d’opérations d’acquisition, de réorganisation, de plans sociaux…
Pour élaborer cette politique RH, le DRH prendra en compte
plusieurs paramètres qui sont :
✓ La volonté politique de la DG.
✓ Le contexte de l’entreprise (économique, concurrence, évolutions
technologiques, organisationnelles et sociodémographiques).
✓ L’organisation actuelle de la fonction RH (effectifs et performance
de la fonction RH).
✓ La performance des processus RH.
✓ La maturité managériale et la qualité du management.
53

QUELQUES QUESTIONS À SE POSER AVANT D’ÉLABORER

UNE POLITIQUE RH
• Quelle est la raison d’être de l’entreprise et sa mission principale ?
• Quelles sont les valeurs que l’entreprise met en avant et défend ?
• Quelle est la politique de développement de la marque, des produits… ?
• Quels sont les investissements prévus ?
• Quelle est la politique de la relation avec les clients ?
• Quels sont les nouveaux procédés ?
• Quelles sont les compétences stratégiques de l’entreprise ?
• Quelles sont les compétences collectives qu’elle voudrait développer ?
• Quels sont les objectifs que l’entreprise se fixe d’ici trois ans ?
• De quels moyens a-t-elle besoin pour y parvenir ?
• À quoi l’entreprise verra-t-elle qu’elle a atteint son but et quels en sont
les indicateurs ?
✓ Les moyens alloués à la fonction RH pour mettre en œuvre sa

politique.
Cette politique ne verra le jour que si les conditions de réussite
sont réunies, à savoir :
✓ Un soutien de la direction qui montre son implication dans les
différents projets.
✓ Une communication parallèle et une participation des managers
afin de ne pas « imposer » la démarche et les outils. Un réel travail
actif sur le terrain avec les managers est un gage de réussite.
✓ L’allocation de ressources complémentaires en effectif et des
moyens financiers pour accompagner les ambitions.
✓ La construction d’indicateurs RH qui permettront de suivre la
politique RH annoncée.
54
Tableau 1.15 ■ Exemple de politique RH alignée sur la stratégie de l’entreprise
Axes stratégiques ⇒ Rester leader Réaliser Développer son marché
sur son secteur des acquisitions à l’international
Processus clés Période en prenant pour développer
impactés de réalisation des parts de marché sa croissance
Gestion Semestre 1 Capitalisation des bonnes Repérer tous les emplois clés
et développement pratiques marketing. impactés par le développement
des compétences Élaboration du nouveau référentiel de l’international.
de compétences des chefs de
produits et des directeurs
marketing.
Gestion Semestre 2 Organisation d’un séminaire Constituer un réseau Développer la maîtrise de la

et développement de transfert des bonnes pratiques d’experts mondiaux langue anglaise au niveau
des compétences pour tous les chefs de produits. en fusion/ avancé pour toutes les
55
acquisition. personnes détenant les emplois
clés.
Recrutement Semestre 1 Recrutement de trois chefs Recruter un expert Recrutement de commerciaux

et mobilité de produits selon le nouveau en fusion/acquisition grands comptes sur les pays
référentiel. pour coordonner cibles.
le réseau.
Recrutement Semestre 2 Évaluation des potentiels pour

et mobilité détecter des profils marketing.
Communication Semestre 1 Communication auprès des Organiser un comité

salariés sur le métier de chef des experts une fois
de produit. par an.
Axes stratégiques ⇒ Rester leader Réaliser Développer son marché

sur son secteur des acquisitions à l’international
Processus clés Période en prenant pour développer
impactés de réalisation des parts de marché sa croissance
Rémunération Semestre 1 Audit de rémunération sur la filière

marketing.
Rémunération Semestre 2 Faire évoluer le système de Faire évoluer le système

rémunération pour la filière de commissionnement.
marketing.
Critères Avoir augmenté la part de marché Avoir réalisé Avoir augmenté sa part de
de performance de 5 %. les acquisitions marché à l’international de 20 %.
des axes nécessaires
56
stratégiques au développement
du CA de 30 %.
Tableau 1.16 ■ Actions prioritaires et calendrier prévisionnel

Actions Calendrier
Centraliser les candidatures spontanées Fin année N
Recenser les besoins et les demandes en mettant en place Fin année N.

des procédures :
– Ouverture de poste.
– Modification de poste.
Analyser les emplois : Janvier N +1.

– Étude de postes. Juillet N +1.
– Carte des emplois.
– Référentiel des métiers.
Effectuer les recrutements : Fin année N.

– Tri interne/externe.
– Sélection.
– Présentation de deux ou trois dossiers aux managers.
Gérer la mobilité par des offres d’emploi internes. Démarrage mi-année N +1.
Piloter une gestion prévisionnelle des recrutements Fin N + 1.

par la mise en place d’un plan annuel.
Mettre en place d’un système d’appréciation. Septembre N +1

Fournir des outils aux managers (historique, postes et
salaires
pour chaque salarié, pour l’ensemble du service, ratios…).
Mettre en cohérence les critères d’évaluation avec les
grandes orientations de l’entreprise.
Former les managers à la fixation d’objectifs et à l’entretien
annuel.
Former les managers à leur nouveau rôle de développeur de
compétences.
Former les managers à l’utilisation des outils
« compétences ».
Former les managers à conduire l’entretien professionnel.
Lier rémunération et appréciation et élaborant des matrices.
Benchmark des salaires dans la profession. Juillet N + 1
Fournir des tableaux de bord des décisions salariales Octobre N + 1

annuelles des cinq dernières années à la direction pour
permettre le pilotage des négociations.
57

EXEMPLE DE PLAN D’ACTION RH

Objectifs :
Dans le cadre de la mise en place d’un service RH, le DRH en lien avec
sa DG souhaite :
– Améliorer les outils de gestion.
– Rechercher les gains de productivité en rationalisant et en harmoni-
sant les organisations, en pilotant la masse salariale et les effectifs.
– Anticiper les évolutions et conduisant les changements.
– Développer les compétences stratégiques de l’entreprise et de ses
collaborateurs.
– Disposer en permanence de salariés compétents et motivés.
– Renforcer le professionnalisme des managers en matière de GRH.
– Ce afin de contribuer à la réussite de l’entreprise.
Plan d’actions du service RH :
Le plan d’actions de la politique RH se décline en quatre axes :
– Optimisation et développement de la performance de la fonction RH.
– Gestion de l’emploi.
– Appréciation des performances et compétences et liens avec la
rémunération.
– Développement de la qualité managériale.
Axe 1 – Optimisation et développement de la performance de la
fonction RH :
Cette optimisation vise à :
– Mettre en œuvre un « contrôle de gestion sociale ».
– Refondre et optimiser les processus RH.
– Fournir une aide à la décision consistante, fiable et rapide à la direc-
tion et aux managers.
Pour réussir cette optimisation, renforcer l’outil informatique existant par
un investissement logiciel GRH est indispensable. La phase d’étude
détaillée débouchant sur les préconisations et le cahier des charges sera
effectuée par un prestataire extérieur, aidé par deux chefs de projets en
interne : un chef de projet utilisateurs et un chef de projet informatique,
rendant compte à un comité de pilotage.
Démarrage proposé : novembre, année N.
Axe 2 – Gestion de l’emploi :
La gestion de l’emploi est au cœur des préoccupations de la direction
des RH. Elle touche tout particulièrement la centralisation des recrute-
58
ments. Le tableau 1.16 résume les actions prioritaires et leur calendrier

prévisionnel.
Axe 3 – Appréciation des performances et compétences et liens avec la
rémunération :
La mise en place de la mobilité et le souhait de motiver les salariés font
apparaître la nécessité d’étudier une politique de rémunération cohérente
sur l’ensemble du groupe. D’autre part, la décision stratégique concer-
nant la mise en place éventuelle d’une rémunération à la performance
nécessite de revoir le système d’appréciation (tableau 1.16).
Axe 4 – Développement de la qualité managériale :
Pour accompagner l’ensemble de ces actions, il est nécessaire d’obtenir
l’adhésion et la participation des managers sur le terrain qui servent de
relais. Des formations au management seront donc proposées.
Afin de ne pas aller trop vite, vu le contexte de l’entreprise, il paraît
souhaitable de démarrer par des formations aux outils de management
(tel que l’entretien d’évaluation et la fixation d’objectifs) avant de passer
en fin d’année N + 1 à des formations plus tournées vers le dévelop-
pement managérial tel que le coaching individuel de certains et le team
building pour la cohésion des équipes. L’objectif reste la suppression de
certaines frontières et l’évolution vers un décloisonnement nécessaire à
toute mise en place de changement.
Moyens alloués nécessaires : deux postes supplémentaires (une assis-
tante RH et un chef de projet RH).
LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ET LES

RESSOURCES HUMAINES
LES PRINCIPES
Le développement durable et CLÉS
son impact sur les • Le développement durable est
organisations une préoccupation croissante
des entreprises.
Le développement durable fait partie • Les engagements ne valent rien
des préoccupations majeures des sans les actions qui les
organisations. Le développement accompagnent, et sans les
durable se définit comme étant « un indicateurs de résultats
permettant de suivre les
développement qui répond aux
engagements pris.
besoins du présent sans compromet-
• Les PME sont également
tre la capacité des générations futures impliquées dans cette
de répondre aux leurs ». C’est une approche.
59

en évolution permanente Évolution et nouveaux domaines
démarche éthique qui s’exprime à travers le respect de l’environne-

ment, des collaborateurs, des clients, des fournisseurs, de la société,
des règles de bonne gouvernance, mais également des territoires sur
lesquels l’entreprise développe son activité.
Ce changement culturel nécessite un changement de vision
(passage de l’individuel au collectif, de la rentabilité court terme à
une approche centrée sur le long terme, d’une approche interne à
une démarche intégrant l’externe…).
Le développement durable est aussi appelé développement res-
ponsable ou RSE (responsabilité sociale et sociétale des entreprises).
La loi NRE (Nouvelles Régulations Economiques) votée en
2001 oblige les entreprises du CAC 40 à élaborer un rapport social
et environnemental tous les ans. Face à ces obligations, la quasi-
totalité des entreprises du CAC 40 et les majors du secteur public
sont aujourd’hui dotées d’une stratégie de développement durable
et d’un plan d’action.
Les PME sont, quant à elles, indirectement concernées par le
développement durable. En effet, les entreprises du CAC 40 exi-
gent des entreprises sous-traitantes qu’elles soient engagées dans
cette approche et qu’elles puissent présenter des résultats tangibles
en la matière. Les PME sont donc impactées indirectement du fait
de leur place dans la chaîne de valeur de leurs commanditaires.
Le développement durable des ressources humaines

ou DDRH
Le volet social et sociétal est désormais pris en compte dans la poli-
tique de développement durable. Ce dernier consiste à reconnaître
l’existence d’un potentiel humain que l’entreprise s’engage à respec-
ter et à développer durablement.
Les enjeux sociaux du développement durable ont pour objectif
de diminuer les inégalités sociales, de lutter contre la pauvreté, de
donner l’accès à l’éducation à chacun tout en respectant la diversité
60
et d’assurer l’égalité des chances. Au-delà du respect des droits fon-

damentaux et de la lutte contre la corruption, l’entreprise s’engage à
développer durablement les compétences de tous les collaborateurs
et à faire travailler les salariés et les sous-traitants dans des condi-
tions décentes.
On peut regrouper ces engagements sociaux autour de trois
grands axes :
1. Le respect des droits humains fondamentaux. Respecter les
droits fondamentaux consiste à ne pas avoir recours au travail
des enfants et au travail forcé, permettre la liberté d’association
pour les salariés et les négociations collectives, assurer la diver-
sité et la non-discrimination (mixité, seniors, origines, handi-
cap, parcours…), respecter le cadre légal du temps de travail,
garantir la santé et la sécurité, améliorer les conditions de travail
et lutter contre toute souffrance au travail (physique et morale).
2. L’engagement social de l’entreprise. Mettre en place des for-
mes d’aide et de mécénat, contribuer à la formation des jeunes
(issus d’environnements sensibles, avec un faible niveau de qua-
lification), piloter des actions solidaires avec les pays en voie de
développement, afficher et respecter des valeurs éthiques sont
des actions concrètes qui attestent que l’entreprise s’engage
socialement.
3. La gestion des relations sociales et des ressources humaines
durables. Ce troisième axe permet de favoriser le dialogue
social, et de garantir le développement durable des compétences
Les indicateurs de suivi du DDRH

Les engagements ne valent rien sans les actions qui les accompa-
gnent. Pour asseoir sa crédibilité et honorer ses engagements,
l’entreprise favorisera la participation de tous les acteurs de l’entre-
prise et orientera rapidement son engagement sur quelques actions
facilement réalisables, visibles et mesurables.
Les indicateurs fixés en amont permettront de vérifier que
l’entreprise met bien en œuvre les engagements pris en matière de
responsabilité sociale. Ces actions concernent à la fois l’ensemble de
ses filiales, ses fournisseurs et ses sous-traitants.
61

Pour chacun des 3 axes, des indicateurs de suivi des actions sont
proposés à titre d’exemple.
Voici quelques indicateurs de mesure ou questions permettant
de vérifier la bonne mise en application des engagements pris en
matière de DDRH.
AXE 1- LE RESPECT DES DROITS HUMAINS

FONDAMENTAUX
1. Respect de l’éthique, diversité et non discrimination
✓ La réalisation ou non des objectifs des managers et collaborateurs en
matière de respect des règles éthiques et de non-discrimination est-elle
prise en compte dans les politiques RH ?
✓ Quel est le pourcentage de salariés recrutés en position de handicap ?
✓ Quelle politique et quelle sensibilisation sont faites autour du handicap ?
✓ Quel est le plan mis en place pour réduire les inégalités professionnelles
entre hommes et femmes ?
✓ Nombre moyen de formation par an/par salarié/par CSP ?
✓ Le poste de travail des salariés seniors a-t-il été aménagé ?
✓ Un accord senior a-t-il été signé ?
✓ Quels sont les indicateurs de suivi de la politique senior ? et ses résultats ?
✓ Quel est le taux de formation des seniors/taux moyen ?
✓ Quel est l’écart salarial entre hommes et femmes/CSP ?
✓ Quel est le nombre total d’incidents de discrimination ?
✓ La pratique du CV anonyme est-elle intégrée dans les processus
recrutement ?
2. Santé, sécurité et conditions de travail
✓ Les risques santé-sécurité sur les postes de travail ont-ils été identifiés ?
✓ Quel est le pourcentage de postes analysés pour réduire ces risques ?
✓ Si oui, une démarche de prévention de risques psychosociaux
fonctionne-t-elle ?
✓ Quel est le plan d’action opérationnel ?
62
✓ Comment la souffrance au travail et le stress au travail sont-ils mesurés ?

✓ Quel est le taux de fréquence et de gravité des accidents du travail pour
toutes les entités et les sous-traitants ?
✓ Quel est le nombre d’accidents mortels par site ?
✓ Des actions correctives et préventives ont-elles été mises en place suite
aux accidents du travail et troubles musculo-squelettiques (TMS) ?
✓ Le taux d’absentéisme pour cause de maladie professionnelle a-t-il
diminué ?
✓ Un plan de sécurité pour les intérimaires et sous-traitants est-il
opérationnel ?
AXE 2 - L’ENGAGEMENT SOCIAL DE L’ENTREPRISE

1. Aides et mécénat
✓ Quelles sont les actions développées par votre entreprise pour réduire
les inégalités sur la planète ?
✓ Quelles sont vos actions solidaires ?
✓ Quel mécénat a été proposé ?
2. Formation des jeunes
✓ Quel est le pourcentage de recrutements en zone urbaine sensible ?
✓ Quel est le nombre d’apprentis par niveau de diplômes ?
✓ Quel est le nombre de stagiaires issus de zones sensibles ayant
bénéficié d’un tuteur pendant leur stage ?
✓ Quel est le nombre de stagiaires issus de zones sensibles qui ont été
embauchés à l’issue de leur stage ?
✓ Quel est le nombre de jeunes recrutés (par CSP) ?
✓ Quel est le nombre de jeunes formés (par CSP) ?
63

AXE 3 - L A GESTION DES RELATIONS SOCIALES ET DES

RESSOURCES HUMAINES DURABLES
1. Dialogue social
✓ Comment le dialogue social est-il favorisé ?
✓ Quel est le nombre et la typologie d’accords récemment signés
(répondant ou non aux obligations légales) ?
✓ Quel est le pourcentage de filiales disposant d’instances représentatives
du personnel élues ou nommées par des organisations syndicales ?
✓ Quel est le taux de conflictualité ?
2. Développement durable des compétences
✓ Taux de personnel en CDI à temps plein ?
✓ Nombre de contrats permanents, temporaires et intérimaires ?
✓ Nombre de personnes recrutées provenant du bassin d’emploi/nombre
total de recrutements ?
✓ Nombre de passeports d’orientation et de formation renseignés ?
✓ Pourcentage d’entretiens professionnels réalisés au moins tous les 2 ans ?
✓ Pourcentage d’entretiens de bilan d’étape professionnel et seconde
partie de carrière réalisés ?
✓ Taux de promotion par CSP ?
✓ Taux de promotion des seniors ?
✓ Pourcentage de personnes ayant suivi une formation/par CSP/par âge ?
✓ Nombre d’actions de formation qualifiante ou diplômante par CSP ?
✓ Taux de VAE ?
✓ Taux de DIF utilisé ?
La fonction RH est une fonction partagée. Le manager est

le premier RH de son équipe et les spécialistes RH ont
pour objectif d’aider les managers à réussir
leurs objectifs opérationnels.
64
Chapitre 2
Sciences sociales
et mécanismes humains

◆ Comment le groupe influence-t-il les comportements individuels ?
◆ Comment modifier les habitudes ou les attitudes au travail ?
◆ Quelles sont les théories de la motivation ?
◆ Quelles différences faire entre satisfaction, implication et motivation ?
65
2 • Sciences sociales L’influence des autres

et mécanismes humains Les théories de la motivation
La DRH est régulièrement sollicitée par les managers pour les aider
à mieux piloter leurs équipes. Les questions qui reviennent réguliè-
rement concernent les phénomènes de groupe, la façon dont les
rumeurs se propagent, la motivation des équipes, le fonctionnement
en équipes de travail…
Utiliser les résultats des études menées par les chercheurs en
sciences sociales permet de mieux comprendre les phénomènes
individuels et collectifs qui expliquent les attitudes au travail.
L’INFLUENCE DES AUTRES

De multiples expériences en psycholo-
gie sociale, notamment celles menées
PRINCIPES CLÉS
par Solomon E. Ash, Stanley Milgram,
• Le groupe influence l’individu Alfred Bandura et Serge Moscovici,
en exerçant une pression
à la conformité.
ont montré l’influence des autres per-
• Une minorité engagée et
sonnes sur nos propres comportements.
déterminée peut avoir un impact Cette emprise invisible sur les indi-
plus important qu’une majorité vidus se manifeste sans que les per-
inconsistante. sonnes en soient conscientes. Plusieurs
• Le regard des autres augmente types de phénomènes ont été mis en
les performances de la tache évidence par ces chercheurs en psycho-
réalisée. logie sociale et en sociologie des orga-
• L’importance des échanges nisations.
et la controverse facilitent
l’acceptation de nouveaux
La psychologie sociale permet de
modes de fonctionnement. vérifier de manière scientifique que tout
individu soumis à des situations iden-
tiques réagira de la même manière.
Elle permet d’identifier ce qui est com-
mun à un ensemble de personnes.
66
Les expériences retenues dans ce chapitre sont celles qui mettent

en évidence :
✓ La conformité au groupe (S.E. Ash).
✓ L’influence des minorités actives (S. Moscovici).
✓ La soumission à l’autorité (S. Milgram).
✓ L’apprentissage social ou l’imitation des modèles (A. Bandura).
✓ La théorie de l’engagement (J.-L. Beauvois et R.-V. Joule).
✓ Le regard d’autrui sur les performances individuelles.
La conformité au groupe
EXPÉRIENCE DE S. ASH
L’expérience menée dans les années 1950 par S. Ash, consistait à montrer
deux cartes à une personne. Sur l’une d’elles était dessinée une ligne, sur
l’autre carte étaient tracées trois autres lignes de longueurs différentes. On
demandait aux personnes de montrer les deux lignes de même longueur
sur les deux cartes.
La réponse était évidente et les étudiants répondaient correctement à la
question car les différences de longueurs étaient nettement visibles.
Lorsqu’on reprenait la même expérience en présence de huit compères qui
indiquaient systématiquement tous une mauvaise réponse, le sujet isolé,
troublé par la réponse des compères, s’alignait sur la réponse du groupe, et
indiquait également la mauvaise réponse, contre toute évidence.
Cette expérience montre comment un groupe peut influencer l’individu en
exerçant sur lui une pression à la conformité.
En étant conforme aux règles du groupe auquel on appartient, l’indi-

vidu cherche à se faire accepter et à éviter de se faire remarquer. Sortir
du cadre défini l’expose à un risque d’exclusion et à des critiques,
voire des menaces, de la part des autres membres du groupe.
Ce phénomène se rencontre quotidiennement dans les entreprises.
Les salariés qui y travaillent ont tendance à respecter les normes du
groupe, notamment en matière de quota de production, de réalisa-
tion des objectifs quantitatifs, mais également dans leurs comporte-
ments vis-à-vis de leurs supérieurs, des dirigeants ou des clients.
67

L’influence des minorités actives

Une autre expérience menée par S. Moscovici en 1960 montre qu’une
minorité engagée et déterminée peut avoir un impact plus impor-
tant qu’une majorité inconsistante.
Cette expérience complémentaire révèle que lors d’une conduite
du changement, il est important de repérer les minorités actives pour
chercher à comprendre leurs motivations et à s’en faire des alliés.
Ces minorités actives se repèrent par la présence d’un leader
charismatique qui s’exprime souvent et dont les convictions sont
réelles. Ces groupes actifs, composés souvent de « leader-contre »
peuvent influencer des groupes de taille importante.
La soumission à l’autorité
EXPÉRIENCE DE S. MILGRAM
Une autre expérience très célèbre est celle de S. Milgram réalisée dans les
années 1970. Il a demandé à des personnes recrutées par petite annonce
de tester les liens entre punition et apprentissage. Pour cela, les personnes
recrutées devaient apprendre à reconnaître des mots dans une liste à des
volontaires. Elles devaient les punir quand ils ne répondaient pas correcte-
ment aux questions posées. Cette punition consistait à envoyer une décharge
électrique d’une tension de 15 volts à 400 volts.
Sur le variateur électrique était mentionné « choc léger » sous les 15 volts
et sous les 400 volts « choc grave ». Les volontaires étaient en fait des
compères qui ne recevaient aucune décharge électrique mais qui simulaient
des grimaces de plus en plus importantes, voire des cris selon le niveau de
tension que croyait envoyer le sujet de l’expérience. Le but de l’expérience
était de mesurer jusqu’où le sujet était prêt à punir en fonction des
« ordres » qui lui étaient donnés.
Près de 65 % des sujets recrutés acceptèrent de mener l’expérience jusqu’au
bout et d’envoyer des chocs électriques graves sous les ordres d’un pro-
fesseur. Les sujets qui agissaient ainsi se déclaraient tous désolés de le faire
mais se sentaient contraints à agir de la sorte sous les ordres d’un tiers.
68
Cette expérience montre que les individus dans un groupe organisé ont
naturellement, et en général, une forte soumission à l’autorité.
Cette situation se rencontre également en entreprise où un manager

représentant par nature l’autorité, peut demander aux personnes
qu’il manage de se comporter de manière non adaptée et non con-
forme par rapport aux règles prescrites par l’entreprise. Nous voyons
ici l’intérêt de valider auprès des managers leur engagement et leurs
pratiques par rapport aux valeurs et comportements valorisés par
l’entreprise.
L’apprentissage social ou l’imitation des modèles
EXPÉRIENCE DE A. BANDURA
L’expérience réalisée par A. Bandura a consisté à placer deux groupes
d’enfants dans deux salles différentes avec deux adultes, l’un agressif (qui
malmène une poupée) et l’autre plutôt doux (qui caresse une poupée).
Les deux groupes d’enfants n’avaient pas les mêmes comportements quand
ils se retrouvaient seuls sans l’adulte. A. Bandura a observé que les enfants
placés devant le modèle de l’adulte agressif avaient eux-mêmes un compor-
tement plus agressif que les enfants de l’autre groupe.
Cette expérience montre encore l’influence d’un modèle de comportement
dans l’adoption des attitudes individuelles.
Un des mécanismes les plus courants de l’influence passe par l’imi-

tation et le poids des modèles de notre environnement.
Dans l’entreprise, nous constatons parfois des comportements
déviants, agressifs, non coopératifs et il est important de rechercher
le ou les modèle(s) copiés sous-jacents qui sont à l’origine de cette
imitation.
Il est important que les managers, qui sont les « modèles » naturels
de leurs collaborateurs, mettent en pratique des comportements
adéquats conformes à la culture de l’entreprise. En cas de non respect
69

des règles de comportement par les responsables, une clarification

des comportements attendus doit être réalisée pour éviter des débor-
dements possibles.
La dissonance cognitive
EXPÉRIENCE DE L. FESTINGER
Vous allez raconter une histoire à une personne. Cette personne la
racontera à une autre et ainsi de suite et cela huit fois. Imaginez ce qui va
se passer après les différents passages…
L’histoire est la suivante :
« Dans un train plein de monde, sont assis un curé, un homme plongé dans
son journal et une fillette aux joues roses. Debout, un groupe d’écoliers et
un cadre. À un arrêt, monte un jeune voyou assez sale. Le ton monte entre
le voyou et le cadre : celui-ci sort un couteau. Le curé intervient avec
d’autres personnes pour calmer les esprits. Le voyou sort à l’arrêt suivant. »
Après deux ou trois transmissions du message initial, le couteau se retrouve
immanquablement dans les mains du voyou, alors qu’il appartenait en réalité
au cadre et, au bout de six transmissions, le couteau finit par disparaître.
Quel est le phénomène psychologique sous-jacent ?
Le phénomène mis en évidence par L. Festinger est la dissonance
cognitive.
Dans certaines de ses conduites, l’homme paraît adopter comme

information de référence le résultat de l’élaboration logique d’infor-
mations antérieures tenues pour vraies. Dans l’histoire précédem-
ment narrée, les personnes pensent spontanément que les cadres ne
se promènent pas avec un couteau dans la poche, au contraire des
voyous. Chaque information qui se présente à l’individu est com-
parée à ces déductions. Si la comparaison révèle une incohérence, le
sujet tend à rétablir l’équilibre rompu, par exemple en modifiant
l’information reçue.
70
Autre exemple : si un fumeur lit une étude montrant une liaison

entre l’usage du tabac et le cancer des voies respiratoires, il peut cesser
de fumer. Mais il peut également contester la valeur scientifique de
l’étude, croire en l’efficacité des filtres, affirmer qu’il préfère une vie
plus courte mais plus agréable, que les efforts de la médecine pourront
éliminer les cancers… Après un choix difficile entre deux décisions,
sont valorisés tous les arguments favorables à la décision prise et défa-
vorables à l’autre décision. Le poids des arguments de sens opposé
est minimisé.
La résistance au changement
Être en mesure de faire changer les habitudes et les comportements
au travail n’est pas facile. La psychologie sociale, avec l’étude menée
par Kurt Lewin sur l’expérience dite des « abats », nous donne un
éclairage intéressant sur les techniques à utiliser lors d’une conduite
de changement.
EXPÉRIENCE DE K. LEWIN
En 1942, le gouvernement américain en guerre, désireux d’utiliser au maxi-
mum les ressources de la nation, chercha à convaincre les Américains de
manger les abats de bœuf (rognons, jarret, museau…). Dans l’ensemble, les
consommateurs boudaient ces bas morceaux qui représentaient 15 à 20 %
de la partie mangeable de l’animal.
Deux méthodes furent employées parallèlement pour tenter de modifier ce
comportement alimentaire :
• La première consistait à faire participer une vingtaine de maîtresses de
maison d’un quartier déterminé à des réunions en présence d’une équipe
de deux animateurs (dont l’un était spécialiste de diététique culinaire). La
réunion se tenait chez l’une d’entre elles. L’animateur invitait les parti-
cipants à se présenter. Ils exposaient ensuite brièvement le problème de
la non-consommation des abats. Ils lançaient la discussion en demandant
aux maîtresses de maison ce qu’elles pensaient de ces morceaux de
deuxième choix. La discussion démarrait facilement mais consistait dans
la plupart des cas en un feu roulant d’objections hostiles à ces morceaux :
« moins nourrissants que les morceaux nobles », « trop compliqués à pré-
parer », « cancérigènes »… Dans un premier temps, les animateurs les
écoutaient sans opposer d’arguments à ces objections. Ensuite, ils reformu-
71

laient ce que les ménagères avaient exprimé et apportaient, si nécessaire,

quelques explications supplémentaires. Ces réunions duraient environ
une heure. On se séparait sur une conclusion généralement prudente et
sans enthousiasme particulier.
• La seconde consistait à réunir autour d’une équipe de deux conférenciers
– dont un économiste –, des groupes d’une cinquantaine de maîtresses
de maison d’un quartier bien déterminé, dans une salle de réunion. En
vingt minutes, l’économiste exposait les contraintes économiques d’un pays
en guerre et les préoccupations du gouvernement quant au ravitaillement.
« Il suffirait, disait-il, que chaque foyer mange une fois par semaine des
morceaux de deuxième choix pour qu’on n’ait plus à importer de viande
de bœuf de l’extérieur et que le problème soit résolu. » L’autre, spécialiste
en diététique culinaire, présentait en vingt minutes la diversité des
accommodements possibles pour ces viandes. Chiffres à l’appui, il montrait
que leurs qualités nutritives étaient aussi bonnes que celles des morceaux
de premier choix, pour un prix de moitié inférieur. Ces réunions ne dépas-
saient pas une heure.
En 1944, K. Lewin montra que les femmes qui avaient participé aux discus-
sions avec échanges (première méthode) avaient largement augmenté leur
consommation d’abats, beaucoup plus que le groupe de femmes qui avait
suivi la conférence.
En s’exprimant, en montrant leurs inquiétudes, leurs doutes, les sujets
intégraient la démarche de changement et se l’appropriaient de manière
durable.
L’entreprise est souvent confrontée à une nécessité de change-

ment d’habitudes ou de méthodes de travail. L’étude de K. Lewin
montre que dans ces cas-là, il vaut mieux éviter de faire une présen-
tation trop formelle et hiérarchiquement descendante des change-
ments et qu’il vaut mieux inciter les salariés à s’exprimer, à montrer
leurs inquiétudes et à faire part de leurs critiques de manière ouverte.
Le principe fondamental sur lequel le promoteur d’un changement
bute le plus est l’acceptation du fait que, devant un changement, les
personnes puissent dire non sans même réfléchir. S’exprimer ouver-
tement ne signifie pas s’opposer définitivement à la démarche et cet
72
échange dans la controverse permet au collaborateur de s’approprier

de manière durable le changement souhaité.
POINTS CLÉS
• Ce ne sont pas les comportements individuels qui sont à l’origine du
changement.
• Le changement, c’est intégrer les résistances du changement.
• S’il n’y a pas de résistances, alors il n’y a pas de changement.
• La notion de résistance est à l’intérieur du processus de changement.
• Il est nécessaire de travailler avec les résistances et de s’appuyer sur elles.
La théorie de l’engagement
Cette théorie largement développée par deux Français, Jean-Léon
Beauvois et Robert-Vincent Joule, professeurs en psychologie sociale,
montre que les individus ont du mal à changer d’opinion ou de
comportement s’ils ont été amenés auparavant à s’engager dans une
direction donnée.
EXPÉRIENCE DE J.-L. BEAUVOIS ET R.-V. JOULE

De nombreuses expériences relatives à l’engagement ont été réalisées.
L’une d’elles consista à demander à des étudiants de se rendre disponibles
pour faire une expérience. Les réponses positives furent massives et
lorsqu’on leur annonça que cette expérience aurait lieu à sept heures du
matin, très peu d’étudiants se désistèrent.
En revanche, si l’on demande directement aux étudiants de participer à une
expérience qui a lieu à sept heures du matin, on obtient très peu de
volontaires.
Cette expérience montre l’importance de l’engagement sur la décision finale.
Ce phénomène est très utilisé par les vendeurs et est plus efficace
que la persuasion.
73

Dans l’entreprise, il peut être mis à profit par les managers qui
cherchent à recueillir des micro-adhésions de la part de leurs colla-
borateurs. Ces micro-adhésions font actes d’engagement et modifient
les comportements des collaborateurs qui, se sentant engagés, se
montrent plus actifs et plus coopératifs sur la suite de l’action.
Par exemple, avant le départ en formation d’un collaborateur, le
manager identifie avec lui, les actions qu’il devra réaliser à son retour.
Cet entretien fait acte d’engagement.
On constate que cette acceptation en amont de l’action de forma-
tion modifie les comportements du salarié. Pendant la formation, il
se comporte de manière active et il essaie d’obtenir la réponse à ses
questions pour continuer à s’engager dans la même direction et
atteindre l’objectif fixé.
POINTS CLÉS
• Les personnes ont tendance à adhérer à ce qui paraît être leur propre
décision et donc à se comporter en conformité. Cet engagement peut
parfois aller jusqu’à l’enlisement.
• On constate que seuls les actes engagent.
• Plus le sentiment de liberté est fort et plus l’engagement est fort.
• Pour augmenter l’engagement, il est nécessaire de respecter trois règles :
– Peu de justifications.
– Peu d’obligations.
– Peu de récompenses.
74
Le regard d’autrui sur les performances individuelles

Les études ont montré le rôle important joué par le regard des autres
sur les performances de la tâche réalisée.
EXPÉRIENCE DE N. TRIPLETT
Norman Triplett à la fin du XIXe siècle a montré que le fait de regarder un sportif
durant les compétitions contribuait à stimuler l’effort et accroître la perfor-
mance. La présence d’un concurrent améliore également la performance.
L’entreprise a tout intérêt à développer au sein des entreprises un

management de proximité qui s’intéresse aux activités de ses colla-
borateurs et qui suit les projets confiés. Elle peut développer un
management visuel où les résultats des équipes sont affichés au regard
d’autres chaînes de production. La mise en concurrence par équipe
permet d’obtenir de meilleurs résultats.
L’influence de la recherche du pouvoir

Le sociologue français Michel Crozier a développé l’idée que le
moteur principal de la motivation était le pouvoir. Il a montré que,
contrairement aux idées reçues, le pouvoir n’était pas uniquement
donné à la ligne hiérarchique dans les organisations où tout sem-
blait prescrit, mais qu’il était au contraire beaucoup plus diffus. Par
exemple, les salariés disposent d’un réel pouvoir : ils peuvent décider
de travailler plus ou moins, de fournir ou de ne pas fournir l’infor-
mation pertinente…
Les quatre types de pouvoir
Michel Crozier identifie quatre types de pouvoir :

✓ Le pouvoir résultant de la compétence.
✓ Le pouvoir résultant des relations avec l’environnement (« le
marginal-sécant »).
✓ Le pouvoir résultant du contrôle des informations (« l’aiguilleur »).
✓ Le pouvoir résultant de l’utilisation des règles institutionnelles.
75

Le pouvoir résultant de la compétence
La compétence1 est source de pouvoir, dans la mesure où elle est rare

dans l’organisation et où le domaine de la compétence est crucial
pour la survie de l’organisation.
Ces deux conditions créent une dépendance vis-à-vis de l’expert
et le laissent libre de répondre avec plus ou moins de bonne volonté
à ce qu’on attend de lui, c’est-à-dire qu’il est en mesure de négocier
les conditions de sa participation.
Le pouvoir résultant des relations avec l’environnement
La survie d’une organisation dépend, pour une bonne part, de la

connaissance qu’elle a de son environnement et des contraintes qu’il
impose. Mais celui-ci est, par nature, changeant et il constitue une
zone d’incertitude importante.
Les acteurs qui peuvent contrôler cette zone d’incertitude par
leurs réseaux de relations à l’extérieur de l’organisation ou par leur
fonction, détiennent des atouts importants dans leurs relations de
pouvoir.
Le pouvoir résultant du contrôle des informations
La rétention d’informations est une stratégie de pouvoir qui permet

de maintenir les interlocuteurs dans un état d’ignorance qui limite
leurs capacités d’actions et de contrôle, et dans un état de dépen-
dance par rapport à celui qui détient les informations.
Disposer d’informations pertinentes est une ressource impor-
tante pour orienter une relation de pouvoir à son profit.
1. Connaissance pointue dans un domaine, savoir-faire.
76
Le pouvoir résultant de l’utilisation des règles

institutionnelles
Les membres d’une organisation sont d’autant plus à l’aise dans les
relations de pouvoir qu’ils connaissent les règles et savent les utiliser.
Il y a deux manières d’utiliser une règle :
✓ En l’interprétant à son avantage.
✓ En l’appliquant strictement, c’est-à-dire en ne faisant ni plus ni
moins que ce qu’elle recommande, ce qui est une manière de
protection et de résistance passive. (grève du zèle).
La zone d’incertitude
On ne peut comprendre le pouvoir qu’en le liant à sa principale

ressource : l’autonomie.
Dans toute situation organisationnelle, pèse le poids de l’incerti-
tude qui s’appuie sur l’autonomie de l’acteur et la possibilité pour
lui de faire des choix.
Si les acteurs sont autonomes, ils engagent leur autonomie dans
les zones mal réglementées de l’organisation. Ces autonomies se com-
binent dans les jeux de pouvoir, le pouvoir central essayant de contrô-
ler l’autonomie des acteurs qui à leur tour tentent de lui échapper.
Il ne suffit pas de jouer de l’autonomie pour posséder du pou-
voir. Encore faut-il que l’usage de cette autonomie ne soit pas prévi-
sible. L’incertitude réside alors dans l’imprévisibilité du comporte-
ment.
Le système d’action concret
Dans ces jeux de pouvoir, les stratégies des acteurs sont toujours
rationnelles mais d’une rationalité limitée à la rationalité des autres,
aux contraintes de l’environnement. Aucun acteur n’a ni le temps,
ni les moyens de trouver la solution la plus rationnelle dans l’absolu
pour atteindre ses objectifs. Il s’arrête à celle qui le satisfait momen-
tanément et dans le moindre mal.
Dans un ensemble humain organisé, les membres développent
des stratégies particulières qui les structurent dans un ensemble de
relations régulières.
77

C’est l’ensemble de relations qui se nouent entre les membres

d’une organisation et qui servent à résoudre les problèmes concrets
quotidiens. Ces relations ne sont pas prévues par l’organisation for-
melle et les définitions de fonction.
Ce réseau fonctionne selon un mode particulier qui permet aux
acteurs de résoudre les problèmes concrets de la vie de l’organisation
selon les relations habituelles. Celles-ci sont créées, maintenues,
entretenues en fonction des intérêts des individus, des contraintes
de l’environnement et donc des solutions proposées par les acteurs.
POINTS CLÉS
• L’organisation est structurée en jeux de pouvoir.
• Dans une organisation, tout le monde a toujours un peu de pouvoir.
• Le pouvoir consiste à maîtriser une zone d’incertitude.
• Derrière une organisation officielle, existe toujours une organisation « non
officielle ».
• Cette organisation « non officielle » est la seule à prendre en compte
dans l’optique de changement.
• Il existe dans toute organisation des règles, des réseaux informels…
grâce auxquels l’entreprise fonctionne.
• Les règlements, les processus sont insuffisants pour répondre au réel
besoin d’une organisation.
78
LES THÉORIES DE LA MOTIVATION

✓ Pourquoi les gens agissent-ils, pour-
quoi travaillent-ils ?
PRINCIPES CLÉS
✓ Quelle explication donner au fait
• Une forte corrélation
qu’un individu accomplisse une
existe entre satisfaction et
activité bien déterminée ? absentéisme, turnover et climat.
✓ Comment se fait-il que l’individu • Il existe une corrélation entre
oriente ses efforts vers un objet/but implication au travail et
encore absent ou non existant ? performance.
Avant de s’intéresser à la motivation • Il est possible d’augmenter par
des actes managériaux
au travail, penchons-nous sur les rai- l’implication au travail.
sons qui poussent les gens à agir tout
simplement. Par exemple, pourquoi
des alpinistes escaladent-ils l’Everest ? Escalader suppose-t-il de sur-
monter sa fatigue, de prouver sa capacité à réussir un exploit ou
d’avoir le plaisir de se retrouver en cordée avec des sportifs ?
Les études sur la motivation sont nombreuses ; elles nous laissent
à penser que la motivation au travail est un processus complexe qui
ne se réduit pas à quelques recettes simples.
Les chercheurs en psychologie proposent de nombreuses théories
pour expliquer la motivation. Il est toujours difficile d’identifier celles
qui sont valides de celles qui relèvent de la simple croyance de leurs
auteurs. Nous nous arrêterons sur deux théories traditionnelles et
très connues :
✓ Les théories des besoins avec notamment la pyramide d’Abraham
Maslow et les facteurs d’ambiance et d’hygiène de Herzberg.
✓ Les théories du processus développé par le théoricien Skinner
puis repris par V. Vroom avec son célèbre modèle. Les théories du
processus ne cherchent pas à comprendre ce qu’est la motivation
mais elles s’interrogent sur le fonctionnement de la motivation.
La théorie des besoins

Autrefois, le développement et le bon fonctionnement de l’entre-
prise semblaient assurés par une juste planification stratégique (adé-
quation entre objectifs stratégiques et moyens) et une bonne organi-
79

sation rationnelle, sous réserve naturellement que le facteur humain,

paramètre capricieux et indépendant, ne vienne pas troubler ce bel
agencement.
A. Maslow propose une conception systématique des besoins de
l’homme au travail. Selon ce modèle, les besoins au travail s’accom-
plissent de façon hiérarchique selon un ordre de priorité. À la base,
on trouve les besoins fondamentaux (boire, se nourrir…), viennent
ensuite les besoins de sécurité (se protéger…), puis les besoins sociaux
(appartenance à un groupe…). C’est seulement quand ces besoins
sont satisfaits que l’individu cherche à assouvir des besoins tels que
l’accomplissement, l’estime de soi…
Il voit la hiérarchisation des différents niveaux selon la pyramide
représentée figure 2.1.
Figure 2.1 ■ Échelon 5 : les besoins d’accomplissement
80
Échelon 1 : les besoins fondamentaux
✓ Se protéger contre les éléments naturels.

✓ Se protéger contre le manque de nourriture, sommeil, repos,
mouvement…
Échelon 2 : les besoins de sécurité
✓ Psychologie : se protéger contre le désordre, la discrimination,

l’arbitrage, l’injustice…
✓ Économie : se protéger contre la perte de ce que l’on possède,
biens matériels, travail, salaires, avantages divers, sécurité de
l’emploi…
Échelon 3 : les besoins d’appartenance
✓ Recevoir : être informé, comprendre…

✓ Émettre : s’exprimer, être écouté…
✓ Être relié : établir des échanges, des relations, des coopérations,
se regrouper en associations, travailler en groupe, être un élément
actif du réseau…
Échelon 4 : les besoins d’estime de soi
✓ Connaître ses valeurs, ses buts, se situer…

✓ S’estimer, avoir confiance en soi, en ses compétences, être auto-
nome…
✓ Avoir de l’influence, des responsabilités, de l’autorité, du pou-
voir…
✓ Être estimé par les autres.
✓ Être considéré, avoir un statut social, être respecté…
Échelon 5 : les besoins d’accomplissement
✓ Épanouissement personnel, accomplissement.

✓ Initiative, créativité.
✓ Pleine utilisation et développement de ses capacités.
81

Cette pyramide a eu l’avantage en son temps de présenter la

diversité des aspirations humaines. Elle a permis de montrer que
l’individu ne pouvait seulement se contenter d’un salaire pour
accepter son travail.
Ce modèle reste cependant limité par la relation trop simple qu’il
établit entre un niveau de besoin et un comportement. En étant
universel, il devient simpliste.
La théorie des deux facteurs de F. Herzberg

Une conception plus différenciée des facteurs motivants inspire
heureusement une enquête de F. Herzberg.
La question dont part F. Herzberg est la suivante : quels sont les
facteurs qui expliquent la motivation/démotivation au travail ?
En d’autres termes, ce sociologue a cherché à ancrer les théories de
Maslow dans une démarche scientifique fondée sur des question-
naires et entretiens en masse.
Or F. Herzberg va mettre en lumière des résultats auxquels il ne
s’attendait pas vraiment : les facteurs sources d’insatisfaction ne sont
pas les mêmes que ceux qui sont sources de satisfaction.
Enquêtant en 1959 auprès de deux cents ingénieurs et compta-
bles, F. Herzberg met en évidence que certains facteurs sont sources
d’insatisfaction quand ils ne sont pas remplis mais ne deviennent
pas pour autant sources de satisfaction quand ils sont remplis.
F. Herzberg les nomme facteurs d’hygiène ou facteurs d’ambiance.
Par différence, il identifie d’autres facteurs qu’il nomme « facteurs
moteurs » ou « facteurs intrinsèques » qui apparaissent comme des
facteurs de motivation et sont susceptibles de déclencher des actes
motivés quand ils sont remplis. En revanche, leur absence ne pro-
voque pas d’insatisfaction.
Si les derniers points correspondent bien au haut de la pyramide
de Maslow, en revanche, les chercheurs ne s’attendaient pas à voir le
« contenu du travail » comme faisant partie des facteurs moteurs.
82
C’est ce dernier point qui sera par la suite le plus systématiquement

exploré et qui amènera à vouloir repenser l’organisation du travail.
Le courant de « l’enrichissement des tâches » est en effet la con-
séquence la plus concrète de l’importance des travaux d’Herzberg.
LES FACTEURS D’HYGIÈNE OU FACTEURS D’AMBIANCE

SELON F. HERZBERG
• La politique du personnel émanant de la direction et se traduisant par
le règlement intérieur et les notes de service.
• La surveillance et des contrôles exercés par les chefs.
• La relation avec les supérieurs et en particulier leur degré de compétence
et la dose de justice.
• Les conditions physiques de travail.
• Les relations avec des collègues.
• Le salaire.
LES FACTEURS MOTEURS OU FACTEURS INTRINSÈQUES

• L’avancement ou plus exactement les perspectives de carrière.
• Les responsabilités.
• La nature, le « contenu » du travail.
• La reconnaissance des capacités.
• La réalisation de ses capacités.
Les sept préconisations d’Herzberg pour développer

les motivations
F. Herzberg détermine sept mesures afin de restructurer le travail en

vue d’augmenter la motivation.
✓ Retirer certains mécanismes de contrôle sans détruire les
possibilités de vérification, voire permettre des autocontrôles
par l’exécutant lui-même. C’est la base du contrôle intégré, de plus
en plus fréquent en fabrication. C’est aussi privilégier la multi-
plication des retours d’informations venant des utilisateurs, les
83

clients le plus souvent. Par exemple, l’adjonction à un produit

manufacturé du numéro de l’ouvrier responsable du montage final
lui permet d’avoir des informations en direct avec la clientèle.
✓ Augmenter l’initiative de chacun dans son travail en lui con-
fiant en amont une part de prévision et de planification et en lui
permettant de déterminer lui-même le rythme de déroulement
de son travail. Dans une usine de pièce en zinc, un chef d’atelier
détermine avec les ouvriers un objectif hebdomadaire de pièces à
effectuer et pose une contrainte, celle de faire tourner les machines
en continu. Ce contrat négocié augmente l’autonomie des ouvriers
qui s’organisent pour répartir les pauses et les déplacements. Les
deux parties sont gagnantes et cela supprime les contrôles
tatillons du chef d’atelier.
✓ Faire réaliser un ensemble plutôt qu’une partie, c’est donner
à l’individu une unité naturelle et complète de travail. Les appli-
cations dans le domaine administratif permettent de confier à
un agent l’ensemble du dossier d’un client et de personnaliser ainsi
le rapport. Autre exemple, dans le domaine du conseil, un con-
sultant sera davantage impliqué s’il intervient dès le démarrage
du contact avec le client pour définir le projet d’intervention.
Cela enrichit une action limitée à une phase de mise en œuvre.
✓ Accorder plus de pouvoirs aux salariés ainsi que plus de liber-
tés dans la manière d’accomplir leur travail. Plutôt que de faire
déterminer strictement par des spécialistes de l’organisation la
méthode idéale, il s’agit de laisser la personne déterminer sa propre
progression. Une autre application consiste à accorder aux enca-
drants de proximité un rôle important dans la détermination
des augmentations des ouvriers.
✓ Faire des rapports périodiques au salarié lui-même : faire le
point avec le collaborateur, lui donner de l’information, c’est lui
dire qu’il existe et que son travail a une importance.
✓ Introduire des tâches nouvelles et des tâches plus difficiles.
Par exemple, dans le secteur bancaire, plutôt que de laisser un
84
agent en permanence au guichet, on peut également lui confier

l’ouverture des dossiers de crédit.
✓ Proposer des tâches qui permettent aux salariés de devenir des
experts. Cette responsabilisation peut intervenir à tous les
niveaux. Par exemple, un technicien de production devient le
responsable de la rédaction d’une gazette d’information dans une
société nationale de l’aéronautique. Ailleurs, un cadre devient
expert des « nouvelles technologies éducatives » dans un groupe
d’assurance. Il affirmera sa compétence à l’occasion de réunions,
d’articles, de documents et de conseils aux cadres ou formateurs
concernés.
Les théories du processus : le système VIE

Les travaux de Maslow et d’Herzberg ont profondément marqué les
entreprises. Pourtant, de nombreuses questions subsistent :
✓ La liste des besoins est-elle exhaustive ?
✓ Est-ce la bonne liste ?
✓ Comment et pourquoi décréter que ces besoins sont universels
et que l’ordre de la pyramide est le bon ?
Toutes ces questions ont amené plusieurs chercheurs à proposer
un autre modèle, centré sur les processus de la motivation et non plus
sur la théorie des besoins. La question de la motivation se déplace
alors des besoins vers celle des processus qui amènent à « produire »
de la motivation. Le nouveau modèle a été développé par V. Vroom.
Son point de départ est simple : la motivation peut toujours se
résumer à un choix face à une situation et ce choix est guidé par une
règle générale : nous cherchons à maximiser le plaisir et à minimiser
la souffrance. Pour répondre de la meilleure façon à chaque situation
de choix, chacun d’entre nous se pose trois questions, de manière
inconsciente la plupart du temps :
✓ Est-ce que je suis capable de faire telle chose (faire une proposi-
tion, une présentation, écrire un article, rencontrer un client,
m’impliquer dans l’équipe, aider un collègue, suivre une
formation…) ?
85

✓ Est-ce que je vois clairement à quoi cela peut servir, à quelle

récompense cela va me permettre d’accéder (promotion, noto-
riété, me faire bien voir par mon patron, apprendre et progresser
dans mon métier, me faire connaître des gens qui m’intéressent,
avoir des expériences valorisantes…) ?
✓ Est-ce que la récompense a de la valeur pour moi (être chef, avoir
des clients prestigieux, être reconnu intellectuellement, gagner
plus d’argent, connaître personnellement des gens connus…) ?
Ces trois questions, présentées ici de manière très sommaire et
très simplifiée correspondent à ce que l’on appelle :
✓ E = Expectation (suis-je capable ?).
✓ I = Instrumentalité (est-ce utile ? est-ce le bon moyen ?).
✓ V = Valence (est-ce important pour moi ?).
La combinaison de ces trois facteurs donne la puissance du pro-
cessus motivationnel :
P = E × I × V1
Il est important de préciser qu’il s’agit d’un produit et non d’une
somme, ce qui signifie que si l’un des termes est nul, alors la moti-
vation sera nulle, quelle que soit la valeur des deux autres termes.
Le modèle VIE a mis en évidence que la motivation dépend du
salarié qui fait des choix. Il est acteur et mobilise son énergie en
fonction de ses propres volontés. Le modèle déterministe est classé au
rang des oubliettes. Il introduit tous les travaux menés ultérieure-
ment par de nombreux psychologues autour de la motivation et de
l’implication au travail.
1. Produit que l’on présente en France plutôt dans l’autre sens pour la beauté de
l’image : V × I × E.
86
EXEMPLE
Vous souhaitez que votre secrétaire parte suivre une formation en anglais
car son niveau est mauvais. Vous vous étonnez qu’elle ne semble pas
motivée. Vous lui proposez alors un entretien pour mieux comprendre
cette attitude face à un « cadeau » que vous lui faites. Au cours de
l’entretien, elle vous explique les points suivants :
– Elle a discuté avec sa collègue qui a suivi la formation l’année précé-
dente et lui a dit que c’était très difficile.
– Elle ne se sent donc pas au niveau et a très peur de ne pouvoir y
arriver. Concrètement, elle ne voit pas à quoi cela va lui servir, elle
n’a jamais besoin de parler anglais et, s’il faut faire une proposition,
elle appelle sa collègue ou sous-traite à une petite société dont elle
est très contente.
Vous avez beau lui dire que pour son avenir, c’est important, elle ne voit
pas le lien. Enfin, elle vous confie qu’elle n’aime pas parler les langues
étrangères. Déjà à l’école, elle « bloquait » et ça l’ennuyait profondément.
De plus, elle n’aime pas voyager, son « truc », c’est la littérature française
et la peinture sur soie…
Dans cet exemple, on peut voir que ni l’expectation, ni l’instrumentalité,
ni la valence ne sont bonnes. Il est donc tout simplement impossible de
générer un comportement motivé sur ces bases.
Satisfaction, implication et motivation :

clarification du vocabulaire
Motivation, satisfaction et implication au travail sont des termes
que l’on substitue l’un à l’autre sans en voir clairement les apparences
et les différences. Il y a une réelle confusion dans le vocabulaire utilisé
et une clarification s’impose.
De nombreux auteurs tels que Dubin (1956), Lodahl et Kejner
(1965), Rabinowitz et Hall (1977) clarifient les notions de satisfac-
tion et d’implication.
Face à la démotivation des salariés, plusieurs auteurs dont Rous-
selet (1977), Claude Lévy-Leboyer (1987 et 1998) ainsi que Sandra
Bellier-Michel dans son ouvrage Peut-on gérer les motivations ?1
nous donnent des clés de lecture pour comprendre la désimplication
des salariés.
1. PUF, 1994.
87

La satisfaction
✓ La satisfaction est l’état émotionnel qui résulte de la correspon-

dance entre ce que la personne attend de son travail et ce qu’elle
espère en retirer.
✓ La satisfaction et la non-satisfaction sont les résultantes possibles
de la rencontre entre l’homme et ses comportements, d’une part,
et les situations professionnelles et ce qu’elles procurent, d’autre
part.
✓ La forte implication peut générer des insatisfactions dans la
mesure où le salarié très impliqué a de fortes attentes à l’égard de
son travail qui sont difficiles à combler.
✓ La satisfaction est un indicateur de motivation ; elle n’est pas une
cause de motivation.
✓ La satisfaction découle de l’expérience, alors que la motivation
se situe en amont de l’expérience.
De nombreuses études montrent qu’il n’y a pas de lien direct
entre satisfaction et performance. Des salariés satisfaits peuvent être
totalement non performants sans que cela ne gêne en rien leur
satisfaction.
Pourquoi s’intéresser à la satisfaction ?
Il existe une forte corrélation entre satisfaction et absentéisme, turn-

over et climat.
✓ L’absentéisme est un indicateur important car la baisse de son
taux a des effets immédiats sur la productivité.
✓ La baisse du turnover évite les coûts de remplacement et permet
à l’entreprise de conserver ses compétences.
✓ Le climat a, quant à lui, des répercussions sur la paix sociale.
88
L’implication au travail
Sandra Bellier-Michel définit l’implication comme suit :

« L’attachement au travail, c’est l’importance que prend le travail
par rapport aux autres sphères de la vie. La personne impliquée se
définit elle-même au travers de son travail, et elle considère que ses
activités professionnelles sont centrales pour elle. »
D’autres auteurs1 la définissent comme :
« Le degré auquel une personne s’identifie psychologiquement à
son travail ou l’importance que prend le travail dans l’image totale
qu’elle a d’elle-même. »
Selon V. Vroom, pour mesurer l’implication au travail d’un col-
laborateur, il faut lui demander s’il pense à son travail à son retour
le soir chez lui.
L’implication doit être différenciée de la satisfaction :
✓ Alors que la satisfaction résulte de la relation au travail, l’impli-
cation gouverne oriente, guide cette relation.
✓ La satisfaction est très dépendante des caractéristiques du travail
que connaît l’individu alors que l’implication est une variable
relativement stable qui différencie les individus, fondée davantage
sur les besoins qu’a l’individu de maintenir sa propre image, ses
croyances à l’égard de ce que le travail peut lui apporter.
✓ L’implication est un besoin intrapsychique stable indépendant
des évolutions culturelles et des changements sociaux.
✓ Les gains de l’implication concernent directement l’individu par
une valorisation de soi, un épanouissement personnel et une
possibilité d’utiliser ses capacités.
Pourquoi l’entreprise a-t-elle tout intérêt à avoir des salariés

impliqués ?
Les raisons sont nombreuses, l’entreprise est naturellement bénéfi-

ciaire de cette implication. On peut noter les particularités suivantes :
✓ Les objectifs de l’entreprise sont intériorisés par le salarié impliqué
et ils deviennent ipso facto ses propres objectifs.
1. Lodahl et Kejner en 1965.
89

Tableau 2.1 ■ Différence entre satisfaction et implication

Implication Satisfaction
Concept Le travail est l’intérêt central Ensemble des résultats reçus

de la vie pour une personne de son travail.
impliquée.
La vie se passe ailleurs
que dans l’entreprise pour
une personne peu impliquée.
Corrélation avec Forte. Pas de corrélation.

la performance
Émotions Sentiment d’être concerné Sentiment de plaisir.

par son travail.
Anxieux à l’égard de son travail
et des résultats.
Ai-je bien fait ?
Vais-je en tirer une valorisation
de moi-même ?
Résultats attendus Définition de soi. Ensemble de ce que la personne

par le salarié Définition de son identité. attend de son travail.
Estime personnelle. Ce qu’elle en retire que ce soit
ou non important pour
la définition de l’identité
personnelle et l’estime de soi.
✓ Les personnes impliquées travaillent beaucoup, acceptent mieux

les frustrations ou les contraintes de l’organisation et se sentent
responsables de leur travail.
✓ L’implication a les corrélations les plus nettes avec la perfor-
mance.
✓ Le management est facilité car les personnes impliquées sont faci-
lement mobilisables et sont perméables aux valeurs de l’entre-
prise.
✓ L’implication se situant en amont de la relation de travail, l’énergie
est orientée vers le travail sans que l’entreprise ait constamment
à récompenser de manière extrinsèque cette énergie.
90
Comment se construit l’implication ?
L’implication est le fruit de la conjonction de trois facteurs (culturels,

individuels et organisationnels).
✓ Les facteurs culturels : chaque culture élabore ses propres repré-
sentations et ses modes de vie où le travail prend plus ou moins de
place. L’implication au travail se réfère à des expériences collec-
tives et individuelles, directes ou médiatisées qui amènent à con-
férer une certaine place au travail dans la vie et pour soi.
✓ Les facteurs individuels : cette implication est liée à des carac-
téristiques individuelles telles que l’âge, le sexe, la catégorie socio-
professionnelle, le nombre d’années d’études qui amènent à
accroître ou à réduire l’implication au travail. Elle dépend éga-
lement de variables psychologiques telles que le locus of control
interne ou externe qui est la tendance à imputer ce qui nous arrive
à nous-mêmes ou à l’environnement extérieur
✓ Les facteurs organisationnels : le contenu du travail, l’autonomie
dont on dispose, les responsabilités accordées… sont en rapport
avec l’implication. Elle dépend de l’interaction entre les attentes
du collaborateur et de ce qu’il en retire et les satisfactions qu’il
peut éprouver.
« L’implication au travail est fortement déterminée par le fait
que la personne puisse y trouver la satisfaction des besoins qui lui
importent. »
Comment augmenter l’implication au travail ?
Pour augmenter l’implication au travail, plusieurs études de cher-

cheurs nous donnent des clés pour agir, parmi lesquelles on trouve
celles de Weissenberg et Gruenfeld, celle de Hall et Nougain, et enfin
celle de J. W Dickson.
La valorisation des succès des collaborateurs est également du
ressort de la direction de l’entreprise qui pilote le système de recon-
naissance.
Hall a présenté un modèle général qui explique les étapes de déve-
loppement de l’implication. Il est composé de trois étapes clés qui
génèrent une augmentation de l’implication au travail.
91

ÉTUDE DE WEISSENBERG ET GRUENFELD (1968)

Selon ces auteurs, l’accroissement de l’implication est lié positivement aux
satisfactions tirées du contenu du travail et aux facteurs qui en résultent sur
le plan personnel (développement, estime de soi…), mais cet accroissement
n’est pas lié aux satisfactions tirées du contexte et des facteurs extrinsèques
du travail.
On peut tirer comme enseignement de cette étude que l’augmentation des
satisfactions au travail doit faire partie des préoccupations des managers.
Ils doivent permettre à tous leurs collaborateurs de mettre en œuvre leurs
capacités, leur créativité, leur habileté.
ÉTUDE DE HALL ET NOUGAIN

Le « syndrome du succès » a été identifié par Hall et Nougain qui ont mis
en évidence l’importance des succès sur la satisfaction des collaborateurs
et sur l’augmentation de leur implication au travail.
Cette deuxième étude permet de nous interroger également sur la tendance
de nos entreprises à entretenir et à provoquer de manière inconsciente la
désimplication des collaborateurs.
En effet, reconnaître positivement, féliciter, valoriser un travail de qualité ne
fait pas naturellement partie des pratiques de management.
Nous admettrons que la valorisation des succès des collaborateurs doit être
du ressort du manager. Il a plusieurs moyens à sa disposition :
• Féliciter les collaborateurs aussi bien en privé qu’en public.
• Leur demander de présenter leur travail lors d’une réunion d’équipe.
• Célébrer les réussites.
• Savoir utiliser avec efficacité les signes de reconnaissance dans les pra-
tiques managériales.
L’individu se lance des défis, des buts à atteindre. Pour les

atteindre, il fait des efforts. Quand les efforts ont porté leurs fruits
et que le but est atteint, se crée alors une amélioration de l’estime
92
de soi qui résulte de ce succès psychique. De manière itérative, cet

accroissement de l’estime de soi augmente également l’attachement
et l’implication au travail.
Tableau 2.2 ■ Genèse de l’accroissement de l’implication au travail d’après Hall

Étape 1 Buts, défis.
Étape 2 Efforts.
Étape 3 Atteinte des buts.
Résultat intermédiaire Succès psychique et accroissement de la confiance en soi.
Résultat final Accroissement de l’attachement et de l’implication au travail.
ÉTUDE DE J. W DICKSON
Cette étude met en évidence que la participation aux décisions est un remède
possible à la désimplication.
Faire participer les collaborateurs aux décisions permet de développer leur
sentiment de contrôle sur ce qu’ils vivent et font et ainsi de les impliquer
personnellement.
La surimplication et la désimplication au travail :

deux phénomènes inquiétants
Deux grands phénomènes antinomiques par essence cohabitent

dans nos milieux professionnels. D’une part, nous avons les personnes
qui manifestent une surimplication au travail qui les expose à des
risques de maladies du stress, voire à des tragédies familiales lorsque
la motivation investit uniquement le champ professionnel et laisse
de côté les autres champs, notamment le champ familial.
L’autre phénomène, plus courant mais aussi inquiétant, concerne
la désimplication au travail.
Certes ce phénomène n’est pas nouveau. Des auteurs, tel que
Claude Levy-Leboyer, ont déjà perçu et analysé ce phénomène depuis
une dizaine d’années. Le développement de la société de consom-
93

mation vers une société de loisirs, amène une diminution progres-

sive et continue de la valeur « travail » et de sa place dans l’existence
humaine.
Cette transformation sociale a notamment été clairement per-
ceptible lors du débat sociopolitique sur la loi des trente-cinq heures.
Albert Ripon, auteur du livre La Qualité de la vie du travail1,
émet deux hypothèses sur l’évolution future de ce phénomène de
perte de prestige de l’implication au travail :
✓ La première hypothèse consiste à dire que le phénomène de
désimplication va s’accentuer et provoquer à terme un éclatement
de la vie sociale.
✓ Le deuxième scénario prévoit un renversement de tendance et
une revalorisation de l’implication au travail qui conserverait ainsi
sa fonction structurante de la vie professionnelle, tout en n’étant
pas exclusive.
La motivation
La motivation est un concept plus complexe encore qui prend ses

racines dans l’inconscient et ses effets sont multiformes. Elle ne
concerne pas uniquement un comportement comme l’implication,
ni une attitude comme la satisfaction.
Claude Levy-Leboyer, auteur de La Motivation dans l’entreprise2,
définit la motivation comme :
« Le processus qui fait naître l’effort pour atteindre un objectif
et qui relance l’effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint. »
Selon elle, aucun modèle ne peut synthétiser à lui seul toutes les
dimensions du processus motivationnel même si chaque théorie
explique une partie du processus en jeu.
1. Publié aux PUF, 1983.

2. Éditions d’organisation, 2e édition, 2002.
94
Elle est définie par S. Bellier-Michel comme :

« Le moteur intérieur propre à chacun, ressenti comme un
ensemble de désirs, de plaisirs et d’aspirations permettant de déve-
lopper une image positive de soi-même et conforme à ce que l’on
pense pour réussir sa vie. Cette énergie se manifeste au travers des buts
et des projets en particulier dans le champ professionnel et se réalise
au travers d’expériences. Une bonne part de cette mécanique est
inconsciente et il convient de s’intéresser aux buts et aux projets. »
Le dynamisme de la motivation peut donc se développer dans
un autre domaine que celui du travail et sous d’autres formes que
celui de l’implication. Le dynamisme de la motivation peut investir
d’autres champs (le champ familial, le champ des loisirs, le champ
communautaire, le champ associatif…).
POINTS CLÉS
• La motivation est une caractéristique individuelle.
• Il n’y a pas de recette pour créer la motivation car la motivation est un
moteur intérieur.
• L’implication fixe l’énergie autour d’un comportement attendu et sociale-
ment reconnu.
• L’implication au travail est un sous-produit du dynamisme de la motivation.
• L’implication est dépendante de la motivation. C’est une manière d’exprimer
dans le milieu professionnel cette énergie qui provient de la motivation.
Pour clore ce chapitre, la grille d’analyse (tableau 2.3) permet

de comprendre les enjeux qui se jouent pour l’entreprise autour de
ces trois concepts : satisfaction, implication, motivation.
95

Tableau 2.3 ■ Enjeux pour l’entreprise de la satisfaction/implication/motiva-

tion
Ce que l’entreprise Gains Modes d’action
cherche pour l’entreprise pour l’activer
à développer
Satisfaction Baisse de l’absentéisme. Rémunération.

Baisse du turnover. Promotion.
Amélioration du climat. Tâches intéressantes.
Autonomie.
Implication Satisfaction des besoins liés Agir sur l’organisation

à la nature du travail en donnant à la personne
et aux facteurs intrinsèques les possibilités de s’investir.
(estime de soi…). Développer l’autonomie.
Identification aux valeurs Relations avec les autres
de l’entreprise. facilitées.
Performance accrue. Fournir un travail intéressant.
GRH facilitée. Donner des signes
Responsabilisation. de reconnaissances
Quantité de travail. (félicitations,
Comportements encouragements…),
professionnels adaptés. syndromes du succès.
Rapport « quasi familial »
pour l’entreprise.
Salarié sûr sur lequel
l’entreprise peut compter.
Motivation au sens fort Des comportements motivés Jouer sur les bons leviers
du terme qui peuvent se traduire par du modèle VIE.
de l’implication au travail Gérer les projets individuels
et donc de la performance. du collaborateur.
Une gestion à long terme Entretiens de carrières
des collaborateurs. et d’orientations.
Une fidélisation des hauts Bilan de compétences.
potentiels.
Source : Sandra Bellier-Michel.
96
Ces études permettent aux RRH d’avoir un nouveau regard

sur les situations de travail et ainsi d’agir « autrement » sur
les régulations et la manière de manager les personnes et
les équipes. La prise en compte des besoins mais aussi la
reconnaissance des succès et la participation aux décisions
des collaborateurs permettent d’augmenter l’implication
au travail.
97
Chapitre 3
Recruter pour réussir demain

◆ Le processus recrutement de l’entreprise prend-il en compte les trois
phases clés du recrutement : la phase stratégique, la phase
opérationnelle et la phase d’intégration ?
◆ Comment éviter la discrimination?
◆ Comment choisir les modalités de sélection ?
◆ Quelles compétences rechercher pendant l’entretien ?
◆ Quelles questions poser pour vérifier les compétences transversales

et collectives ?
99
3 • Recruter pour réussir Le recrutement : un acte majeur

demain Le processus de A à Z
Faire évoluer le processus
LE RECRUTEMENT : UN ACTE MAJEUR

Les DRH se plaignent souvent d’être
confrontées à des difficultés pour trou-
PRINCIPES CLÉS
ver et fidéliser du personnel qualifié.
• Le recrutement est un acte Ces difficultés ne doivent pas occulter
majeur qui doit impliquer
dès l’amont la DG.
le fait qu’un recrutement est un acte
• Le chargé du recrutement
majeur qui engage l’entreprise pour
a la responsabilité de respecter une longue durée. Les échecs ont un
et faire respecter la législation coût social, économique et humain
du travail et le code de important, et de lourdes conséquences
déontologie de la profession. à court, moyen et long terme.
• La prise en compte dans Pour éviter les erreurs, le recrute-
le choix des critères de sélection ment doit s’inscrire dans une démarche
à la fois du court et du moyen
termes permettra à l’entreprise
à long terme réfléchie et construite.
de mieux s’adapter Une clarification des objectifs de
à l’environnement. l’entreprise, de ses métiers et de son
évolution future est un préalable indis-
pensable à la définition d’une politique
de recrutement.
Les pratiques de recrutement de l’entreprise doivent se fonder
sur un réglage des entrées et des sorties de main d’œuvre approprié
aux activités et à la logique de développement de l’entreprise. La
politique de recrutement doit s’inscrire dans les lignes directrices
définies par une démarche de gestion des compétences qui permet
d’anticiper les besoins futurs de l’entreprise.
☞ Chapitre 4
La politique de recrutement intègre :

✓ La politique générale de l’emploi dans l’entreprise qui définit
les emplois pourvus par mobilité interne, ceux pourvus par recru-
tement externe, dans quelles proportions et pour quelles popula-
tions.
✓ Le processus de recrutement : ses phases, ses acteurs.
100
✓ Les outils d’évaluation des candidats et de leurs compétences :

tests d’aptitudes, tests de personnalité…
✓ La déontologie et les principes clés suivis.
La prise en compte du court, moyen et long terme

Il ne faut pas perdre de vue que tout recrutement doit être décidé en
fonction de besoins à moyen et long termes et pas seulement en fonc-
tion de l’urgence. Il est donc nécessaire de prendre en compte l’intérêt
de l’entreprise à long terme en se posant les questions suivantes :
✓ Quelles seront les compétences nécessaires à moyen terme pour
faire face aux nouveaux défis qui se poseront à l’entreprise ?
✓ Quels comportements collectifs doivent détenir les salariés pour
permettre à l’entreprise d’optimiser ses ressources et de rester
pérenne ?
✓ Qu’est-ce que l’entreprise pourra proposer au candidat après
plusieurs années dans l’emploi ?
Pour éviter les échecs, le recrutement ne se limitera pas à la seule et
simple définition de poste et de profil. Il prendra en compte à la fois :
✓ Les attentes de l’entreprise, mais aussi la possibilité de répondre
aux aspirations du candidat.
✓ La réalité du marché : niveau de rémunération, avantages divers.
✓ L’environnement dans lequel le candidat devra s’intégrer : la
culture de l’entreprise et ses valeurs, l’organisation du travail et
le style de management.
✓ Les évolutions futures de l’emploi et de l’environnement :
métiers, compétences transversales et stratégiques.
Une direction générale impliquée

Le recrutement n’a pas pour unique objectif de pourvoir un poste
vacant, mais de le pourvoir tout en prenant en compte les évolutions
du marché et les projets de l’entreprise. La DG doit donc être impli-
quée en amont du processus. Celle-ci, en affirmant à la fois sa vision
de l’avenir de l’entreprise, clarifiera les besoins en compétences stra-
tégiques qui orienteront les sélections et définira la politique de
l'emploi en affirmant les choix concernant l'embauche de seniors,
101

de personnes handicapées, de jeunes issus d'environnements sensi-

bles.... Les recrutements d’aujourd’hui préparent l’entreprise de
demain et affirment le positionnement social de l’entreprise.
Une réunion avec la DG doit être organisée une fois par an pour
préciser les orientations à venir, faire une prévision sur les besoins
à pourvoir et définir le plan annuel ou pluriannuel de recrutement.
Une fonction partagée

Le recrutement fait intervenir de nombreux acteurs de l’entreprise.
La Direction Générale est impliquée en amont du processus pour
définir le cadre général. Les directions et les responsables hiérarchiques
le sont tout au long du processus.
Les candidats rencontreront de manière consécutive ou simultanée
un chargé du recrutement, le DRH et les managers impliqués. Ces
entretiens multiples permettent de prendre des décisions collégia-
lement et de diminuer le risque d’erreurs. Ils donnent également au
candidat l’occasion de se faire une idée objective des atouts et des
contraintes du métier, de mieux appréhender la culture de l’entre-
prise et ses modes de fonctionnement.
Le respect de la législation et de la déontologie

On peut également rappeler que le recrutement doit respecter à la
fois le cadre juridique de l’évaluation et le cadre déontologique de la
profession qui exige le respect d’autrui et de sa vie privée et le refus
d’atteinte à la dignité de la personne.
Le chargé du recrutement doit respecter la législation. Il peut
rejoindre un groupement professionnel avec lequel il partagera une
charte de déontologie émanant d’une réflexion collective qui va au-
delà des exigences législatives et s’appuyer sur le code de déontologie
du syndicat national des psychologues. Voici quelques règles de la
charte de déontologie :
✓ Respecter autrui.
102
✓ S’interdire ce qui peut nuire à autrui, refuser de porter atteinte à

la dignité de la personne, respecter la vie privée.
✓ Informer les candidats sur le processus d’évaluation.
✓ Maintenir une atmosphère propice à la concentration durant la
passation de tests.
L’entreprise a l’obligation de respecter la législation en matière
de recrutement. Ses principales obligations concernent l’information
des candidats sur le processus d’évaluation utilisé pour recruter. En
effet, la loi exige que les candidats doivent être préalablement avertis
des méthodes utilisées et que tout ce qui est demandé à un candidat
doit être en lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé ou avec
l’évaluation des aptitudes professionnelles.
Le recruteur doit utiliser des méthodes et des techniques d’aide
au recrutement ou d’évaluation des candidats qui sont pertinentes au
regard de la finalité poursuivie. La loi n’impose pas un principe de
validité scientifique mais exige un degré raisonnable de fiabilité. Le
recours à des méthodes « magiques » telles que l’astrologie est illicite.
En effet, le recrutement est bien encadré juridiquement et per-
met de limiter les discriminations en recrutement. On rappellera ici
deux articles de loi qui permettent de lutter contre la discrimina-
tion et de limiter la recherche d’information si celle-ci n’est pas en
lien direct avec l’emploi proposé.
L’article L. 1132-1 du Code du travail rappelle qu’« aucune per-
sonne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de
l’accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun
salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l’objet d’une mesure
discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de
rémunération, au sens de l’article L. 3221-3, de mesures d’intéresse-
ment ou de distribution d’actions, de formation, de reclassement,
d’affectation, de qualification, de classification, de promotion profes-
sionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de
son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de
son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéris-
tiques génétiques, de son appartenance ou de sa non-appartenance,
vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, de ses opi-
nions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses
103

convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de

famille ou en raison de son état de santé ou de son handicap ». Cette
législation permet d’éviter de nombreuses dérives et discriminations
dans la sélection des candidats.
L’article L. 1221-6 du code du travail encadre quant à lui le
questionnement autorisé lors des entretiens de recrutement. Les
questions posées au cours d’un entretien doivent se limiter aux seu-
les questions ayant un rapport direct avec l’emploi. Les questions
posées au candidat doivent donc avoir pour seul but d’en apprécier
les qualités professionnelles et l’adéquation de sa personnalité au
poste proposé. Cela incite le recruteur à poser des questions dont la
réponse apporte des éléments pertinents et objectifs sur les capaci-
tés du candidat à tenir le poste. D’autre part, les informations
demandées (sous quelque forme que ce soit : interview, question-
naire préalable d’embauche) au candidat à un emploi ne peuvent
avoir comme finalité que d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi
proposé ou ses aptitudes professionnelles. Toute recherche d’infor-
mation est donc réglementée. On rappellera ici quelques pratiques
habituelles qui nécessitent de respecter la législation en vigueur :
■ Le recruteur peut demander les diplômes détenus mais il n’est
pas autorisé à consulter le dossier scolaire parce que ce dernier

pourrait contenir des informations personnelles sur le candidat
■ Les informations concernant personnellement un candidat ne
peuvent être collectées par un dispositif qui n’a pas été porté à
sa connaissance au préalable (références, tests psychotechni-
ques, graphologie, etc.).
■ Concernant le recueil de références auprès de l’environnement
professionnel du candidat (responsable hiérarchique, collègue,

client, fournisseur, maître de stage), celui-ci est autorisé dès
lors que le candidat a été préalablement informé.
Depuis 2004, la Halde (Haute Autorité de Lutte contre les Dis-
crimination et l’Emploi, créée par la loi du 30 décembre 2004) joue
un rôle très important dans la lutte contre les discriminations. Elle
104
aide à l’identification des pratiques discriminatoires. Cette lutte

s’adresse à tous les types de discrimination. Cette discrimination est
valable dès le recrutement et à tous les moments de la vie d’un sala-
rié. Le fait, pour l’employeur, de poser des questions interdites, est
lourd de conséquences. Le candidat écarté a la possibilité de se
retourner contre l’employeur pour discrimination.
LES MOTIFS PROHIBÉS DE DISCRIMINATION

Aucune personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement en
raison de :
✓ son sexe,
✓ ses mœurs,
✓ son orientation sexuelle,
✓ son âge,
✓ sa situation de famille ou la grossesse,
✓ ses caractéristiques génétiques,
✓ son appartenance ou non appartenance, vraie ou supposée, à une
ethnie, une nation ou une race,
✓ ses opinions politiques,
✓ ses convictions religieuses,
✓ son apparence physique, son patronyme,
✓ son état de santé.
EXEMPLE DE QUESTIONS INTERDITES LORS DE

L’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT
✓ Combien avez-vous d’enfants ?
✓ Êtes-vous enceinte ?
✓ Souhaitez-vous d’avoir d’autres enfants ?
✓ Quelle est votre religion ?
✓ Quelles professions exercent vos frères et sœurs, époux et parents ?
✓ Quelle est votre place dans la fratrie ?
✓ Etes-vous propriétaire de votre logement ?
105

LA COLLECTE D’INFORMATIONS NON AUTORISÉES DANS

UN DOSSIER DE CANDIDATURE
✓ Adresse précédente.
✓ Numéro d’immatriculation ou d’affiliation aux régimes de sécurité sociale.
✓ Détail de la situation militaire.
✓ Entourage familial du candidat (nom, prénom, profession du conjoint,
parents, beaux-parents, frères et sœurs).
✓ État de santé, taille, vue, poids.
✓ Condition de logement (propriétaire ou locataire).
✓ Date d’entrée en France.
✓ Date de naturalisation.
✓ Modalité d’acquisition de la nationalité française.
✓ Nationalité d’origine.
✓ Information sur les origines ethniques, les opinions politiques,
philosophiques, religieuses ou appartenance syndicale.
✓ Information concernant un éventuel état de grossesse, projet d’avoir des
enfants.
✓ Vie associative.
✓ La domiciliation bancaire et les prêts bancaires.
✓ Les loisirs (la réponse est facultative).
Source : La Cnil
LE PROCESSUS DE A À Z
PRINCIPES CLÉS
• Bien définir le poste puis en déduire le profil est une étape clé du processus.
• Les méthodes d’évaluation en recrutement n’ont pas toutes la même validité.
• La phase d’intégration est fondamentale et le manager en est l’acteur
principal.
106
Le tableau 3.1 suivant présente un exemple de processus de recru-

tement. Ce processus peut être adapté en fonction de l’organisation
de votre entreprise. Dans tous les cas, la formalisation par écrit du
processus permet de clarifier les rôles de chacun et d’en améliorer
l’efficacité.
Tableau 3.1 ■ Cartographie d’un processus de vacance de poste

Phase Acteurs Responsabilités
Phase 1 Direction générale/DRH Définir le plan prévisionnel de recrutement.

Définir la politique de l’emploi.
Clarifier les compétences stratégiques
et compétences collectives de l’entreprise.
Direction Décision de pourvoir le poste en interne

dans sa propre direction.
Phase 2 Responsable opérationnel/ Description du poste et profil.

gestionnaire carrière
Gestionnaire recrutement/ Analyse des différentes solutions

carrière (recruter en interne ou externe ?).
Direction Si recherche interne :

Publication du poste dans la bourse de l’emploi.
Recherche parmi les personnes en réorientation.
Analyse des candidats à la mobilité suite
au comité carrière.
DRH Entretiens et sélection des candidatures.
Responsable opérationnel Présentation à la hiérarchie et décision finale.
DRH/Direction Si la recherche interne n’a pas abouti :

Lancement du recrutement externe.
Choix des moyens (annonces, chasse).
DRH Tri des CV.

Entretiens avec le chargé du recrutement.
Choix des méthodes d’évaluation
(tests recrutement/mises en situation…).
Phase 3 Hiérarchie/responsable Entretiens avec la hiérarchie.

opérationnel
Hiérarchie Décision finale.
Phase 4 Hiérarchie et DRH Accueil et intégration.
107

Après avoir identifié que le remplacement ou la création de

l’emploi est nécessaire, le premier acte dans un processus de recru-
tement est la définition du poste et du profil. Cette phase est pri-
mordiale car elle conditionne l’ensemble du processus. On sait par
expérience que les échecs sont le plus souvent dus à une mauvaise
analyse du besoin en amont et à une définition de poste et de profil
mauvaise ou incomplète.
Le processus de recrutement s’organise autour de trois grandes
phases :
✓ La phase stratégique.
✓ La phase de recherche et de sélection.
✓ La phase d’intégration.
La phase stratégique et anticipatrice

Prendre en compte la stratégie de l’entreprise
Tous les recrutements doivent s’inscrire dans une politique de

recrutement qui définit, d’une manière générale, un plan prévision-
nel de recrutement :
✓ Nombre de recrutements à effectuer.
✓ Échéances.
✓ Profils recherchés.
✓ Compétences stratégiques et collectives à rechercher.
Aujourd’hui, plus qu’hier encore, le recrutement ne se fait pas
pour combler un poste immédiatement vacant, mais pour un par-
cours professionnel complet dans lequel les changements rapides de
contexte économique et technique obligent les salariés à s’adapter
constamment aux évolutions de leur métier.
108
Figure 3.1 ■
Cette politique de recrutement s’inscrit elle-même dans une

politique plus globale de l’emploi qui doit s’appuyer sur une
GPEC1 qui définit les priorités en matière de pourvoi des postes :
✓ Faut-il recruter à l’extérieur ou privilégier la mobilité interne ?
1. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
109

✓ Doit-on mettre en place une politique d’accueil de stagiaires ?

✓ Quelle politique vis-à-vis des seniors ?1
✓ Quelle politique vis-à-vis des jeunes ?2
Utiliser les compétences internes
Développer la mobilité interne et l’intégrer dans le processus de

vacance de poste permet à l’entreprise d’augmenter l’employabilité
des collaborateurs, de leur offrir des perspectives de progression et,
par conséquent, de contribuer à leur implication au travail. Le sala-
rié connaît et accepte la culture de l’entreprise. La prise de fonction
est plus rapide. L’efficacité globale du recrutement est améliorée et
les risques d’échec sont moindres.
Recruter en interne présente donc, très souvent, de nombreux
avantages. Cependant, lorsque l’entreprise est engagée dans des
changements importants, l’apport de sang neuf peut permettre
d’accélérer leur mise en place. Le choix de pourvoir le poste en
interne ou en externe dépend donc du contexte général et doit être
mûrement réfléchi.
☞ Chapitre 5
Prendre en compte les valeurs de l’entreprise
Chaque entreprise a son propre référentiel de valeurs qui s’est établi

progressivement et a évolué au cours du temps. Ces valeurs sont
implicites ou explicites, mais elles existent dans toutes les entreprises.
Très fréquemment, on constate que les valeurs affichées qui sont
présentées aux candidats lors des entretiens de recrutement ne sont
pas celles qui sont réellement pratiquées dans l’entreprise. Ce décalage
entre la situation rêvée et la situation réelle est souvent à l’origine
1. cf Loi de Financement de la Sécurité Sociale pour 2009 du 17 Décembre 2008.

2. cf Enquête Cegos sur « Les jeunes et le Travail » (Avril 2009).
110
de déceptions pour les nouveaux embauchés qui provoquent des

départs anticipés souvent mal vécus au sein de l’entreprise.
Les chargés de recrutement doivent donc veiller à la congruence
entre valeurs annoncées et pratiquées et vérifier, lors du recrute-
ment, que les candidats pourront s’adapter à la culture de l’entre-
prise. Partager les valeurs de l’entreprise et s’y sentir à l’aise accélère
la prise de fonction d’un collaborateur et conditionne sa réussite.
Développer les partenariats
L’entreprise a tout intérêt à développer des partenariats et des rela-

tions suivies avec les organismes de formation : écoles, universités,
centres d’apprentissage… Le choix des écoles ou universités parte-
naires dépend de ses besoins les plus critiques ou les plus courants
en termes de compétences.
Développer des partenariats bien ciblés est une démarche proac-
tive qui permet d’anticiper la réponse aux besoins futurs. Elle se
justifie particulièrement pour des entreprises qui ont des flux prévi-
sionnels d’embauche réguliers.
La phase de recherche et de sélection

Définir le poste
La définition de poste est conduite par la direction des RH en lien

direct avec le futur responsable hiérarchique du poste à pourvoir.
Cette définition est fondamentale pour la réussite du recrutement.
Le recruteur doit clarifier de manière très précise ce qu’il recher-
che afin de pouvoir trouver le candidat qui sera capable de tenir le
poste. Sans ce travail en amont, il sera difficile pour le recruteur de
poser les bonnes questions et de repérer les critères clés du poste.
Cette description du poste clarifie à la fois :
✓ Les missions et activités du poste.
✓ Les liaisons avec les postes existants.
✓ Les limites de responsabilité.
✓ Les priorités.
111

✓ Les difficultés du poste.

✓ Les critères de réussite dans le poste.
Dans un deuxième temps, et seulement après avoir décrit de
manière précise le poste, la DRH et le manager définiront le profil
du candidat. Le profil découle du poste et non l’inverse. Le recruteur
doit se poser la question suivante :
« Quelles sont les caractéristiques indispensables et souhaitables
que doit posséder le candidat pour tenir correctement le poste ? »
Définir le profil du candidat
L’objectif du recruteur est d’analyser les valeurs, les compétences et

les motivations d’un candidat pour vérifier qu’il y aura bien adéqua-
tion entre ce candidat et les exigences de l’entreprise (sa culture, ses
métiers et leurs évolutions).
Identifier et mesurer le niveau des compétences d’un candidat
n’est pas chose facile et se suffire d’un entretien non structuré ne
peut qu’aggraver la situation.
Fiche outil 3.1 ■ Canevas d’une définition de poste

Définir le poste à pourvoir
Intitulé du poste/Département concerné/Titre et nom du manager.
Position dans l’organisation
Organigramme du service et place du titulaire.

Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles avec les autres services.
Description de l’activité
Missions principales et activités.

Partage du temps entre les différentes missions et activités.
Objectifs quantitatifs et qualitatifs et moyens alloués.
112
Comportements de succès
Décrivez de manière explicite les comportements de succès dans les missions clés du poste
à pourvoir :
– Dans la résolution des problèmes liés aux tâches principales.
– Dans le travail d’équipe, l’approche managériale, la relation à deux.
– Dans la coordination d’activités, la vente d’idées, la quête d’informations.
Difficultés du poste
Décrivez les situations particulières ou délicates auxquelles le titulaire va se trouver

confronté du fait de la nature du poste. On peut les aborder à partir des difficultés
rencontrées par les prédécesseurs. Le recruteur recherchera les difficultés que le candidat
pourra rencontrer dans les situations énoncées :
– Situations liées à la conduite habituelle des missions.
– Situations liées aux caractéristiques du manager, des collègues ou des collaborateurs.
– Situations liées à l’environnement externe (technique, commercial, économique, social).
– Situations liées à des contraintes spécifiques du poste (déplacements, sédentarité,
absences).
– Situations liées aux politiques de l’entreprise (information, gestion, management,
embauche).
Autorité et responsabilités
Encadrement éventuel d’un effectif.

Type de décision pouvant être prise sans en référer à ses responsables hiérarchiques.
Type d’actions pour lesquelles la personne sera tenue responsable.
Importance du budget à gérer.
Contrôle de l’action.
Conditions de travail
Lieu de travail, importance des déplacements.

Autres contraintes externes : horaires, conditions de travail…
Variables psychologiques : style d’autorité des supérieurs, relations syndicats/entreprise…
Conditions d’engagement
Rémunération proposée : salaire, primes, intéressement…

Formation initiale, tutorat en phase d’intégration…
Avenir
Possibilités de promotion.
Possibilités de formation
113

Lors de l’analyse du poste et du profil, le chargé du recrutement

devra veiller à clarifier les compétences recherchées. Elles peuvent se
regrouper en trois catégories :
✓ Les compétences spécifiques liées au métier.
✓ Les compétences transversales liées au métier.
✓ Les compétences stratégiques pour l’entreprise.
☞ Chapitre 4
QUELQUES CONSEILS POUR IDENTIFIER LES

COMPÉTENCES
• Se doter d’une liste de critères.
• Différencier ce qui est indispensable et souhaité.
• Définir les termes, c’est-à-dire donner une définition précise des compé-
tences choisies afin de parler le même langage.
• Identifier le niveau requis pour chaque type de compétences.
• Construire des mises en situation permettant de vérifier que le candidat
détient bien la compétence recherchée.
• Se doter de tests valides scientifiquement pour vérifier certaines compé-
tences difficilement vérifiables en entretien.
Les compétences spécifiques liées au métier
Ce sont les compétences métiers indispensables pour tenir l’emploi

(ex. : un langage de programmation pour un informaticien). Ce
sont celles qui sont les plus faciles à définir car elles sont au cœur
des métiers et sont bien maîtrisées par les responsables hiérarchiques
et par le service RH.
Pour identifier les compétences spécifiques métiers liées au poste
à pourvoir, il est nécessaire de :
✓ Partir des incidents critiques (les situations difficiles rencontrées
par les titulaires du poste).
114
✓ En extraire les compétences indispensables et discriminantes

pour pouvoir assurer l’emploi.
✓ Préparer les questions clés et les mises en situation avant l’entre-
tien.
Faire parler les candidats des situations qu’ils ont vécues et établir
un parallèle entre leurs expériences passées et les situations de travail
qu’ils vont rencontrer dans l’entreprise permet de mesurer l’adéqua-
tion entre les compétences requises et celles du candidat.
Par exemple, pour valider les compétences techniques d’un can-
didat et leur mise à niveau régulière pour un emploi d’expert tech-
nique, le recruteur posera les questions suivantes :
✓ Listez l’ensemble de vos compétences et expliquez comment vous
les avez acquises.
✓ Comment vous êtes-vous maintenu à niveau ?
✓ Quelles formations avez-vous suivi et quelles ont été les appli-
cations ? À quelles dates ?
✓ Quelle est votre dernière formation ?
Le chargé de recrutement effectue généralement un premier filtre.
La validation définitive du niveau de compétences spécifiques doit
être laissée au manager opérationnel direct, qui a une meilleure
connaissance du métier.
Les compétences transversales liées au métier
Ce sont les compétences qui permettent de maîtriser le métier sous

toutes ses facettes. On peut rappeler ici que ces compétences sont
fréquemment issues du registre de la communication, de l’organisa-
tion, de la personnalité, mais également des compétences cognitives.
Voici une liste de compétences transversales souvent utilisées dans
les référentiels :
✓ Créativité.
✓ Discernement, esprit critique.
✓ Disponibilité d’esprit, curiosité.
✓ Leadership.
✓ Gestion des priorités.
✓ Organisation.
115

✓ Prise de décision.
✓ Initiative.
✓ Réactivité.
✓ Relations interpersonnelles.
✓ Rigueur.
✓ Expression orale et écrite.
✓ Management.
Pour mesurer les compétences transversales d’un candidat, il est
essentiel de bien définir ce qu’on recherche au préalable car on ne
peut mesurer ce qui est flou ou mal défini. Mais comment vérifier
en entretien que le candidat est capable de travailler en équipe, de
faire preuve de leadership, de manager et de prendre des initiatives ?
Les compétences transversales sont le résultat d’expériences et
d’acquis professionnels, mais également familiaux et sociaux. L’entre-
tien porte donc sur les expériences du candidat.
Il est plus facile d’apprécier ces aptitudes chez un candidat qui a
de l’expérience que chez un jeune candidat sortant de l’école. Pour
le débutant, les questions portent davantage sur les éléments de son
histoire personnelle. Il faut interroger le candidat sur ce qu’il a fait
et non sur ce qu’il pense être.
Dans la fiche outil 3.2, nous vous proposons une série de ques-
tions permettant de repérer lors de l’entretien les compétences trans-
versales nécessaires pour tenir l’emploi.
Les compétences collectives nécessaires au développement

de l’entreprise
Beaucoup d’entreprises subissent des transformations radicales suite

aux nouvelles tendances des marchés et au développement des tech-
nologies. Le rythme du changement s’accélère, ce qui entraîne une
économie volatile où les entreprises sont de plus en plus influencées
par les facteurs externes.
Les chargés du recrutement doivent prendre en compte la
recherche de compétences stratégiques nécessaires à leur entreprise,
116
Fiche outil 3.2 ■ Identification des compétences transversales

Domaines Compétences Questions types
soumis requises
à évaluation
Capacités Communication orale. « Dans quelles situations êtes-vous à l’aise

relationnelles Aisance face à un groupe. en communication : en entretien en face
Écoute et empathie. à face ? en petit ou grand groupe ? »
« Avez-vous animé des réunions,
des formations des colloques ? Si oui,
lesquels ? quand ? et quels en ont été
les résultats ? »
Transfert Capitalisation. « Comment réalisez-vous votre veille

et capitalisation Partage. métier ? »
Contribution « Comment transférez-vous vos compé-
à la transmission tences ? à qui ? quelles compétences ? »
de connaissances. « Comment et quand avez-vous capitalisé
votre savoir ? »
« Quels ont été les feed-back ? »
Innovation Initiative. « Quels sont le nombre et la nature

Créativité. des innovations ? »
Innovation. « Quel est l’impact des innovations
(au sein du service, du département,
dans l’entreprise, à l’extérieur) ? »
« Quels sont les résultats économiques ?
les ouvertures de marché ? »
« Quelle a été votre idée la plus folle ?
à quand cela remonte-t-il ? »
« Comment trouvez-vous des idées
nouvelles ? »
« Que sont-elles devenues ? »
celles sur lesquelles se fondent les facteurs clés qui détermineront la

réussite future de leur entreprise.
Ces compétences stratégiques sont de deux ordres :
✓ Celles qui relèvent du domaine « cœur de métier ».
✓ Celles qui relèvent de l’organisation.
Pour celles qui relèvent du « cœur de métier », il n’est pas toujours
facile d’anticiper les évolutions futures des métiers ou les change-
ments technologiques. Ce sont les managers opérationnels qui
peuvent le mieux pressentir ces évolutions et les intégrer dans la
définition de poste.
117

Pour celles qui relèvent de l’organisation, ce sont des compétences

dites « collectives » qui alimentent la capacité d’adaptation et d’inno-
vation de l’organisation. Ce sont, par exemple :
✓ Conduire des projets.
✓ Gérer l’innovation.
✓ Engager des actions de progrès et d’amélioration.
✓ Travailler en réseau.
✓ Gérer l’incertitude.
✓ Travailler en situation de stress et de tension.
✓ Avoir un sens de l’éthique.
✓ Savoir prendre des initiatives et gérer les risques.
✓ Avoir le sens de l’autonomie et de la prise de responsabilité.
✓ Savoir faire coopérer et rendre solidaire.
✓ Sens de l’éthique.
Rechercher les candidats
Le chargé de recrutement a de nombreux outils à sa disposition pour

diffuser ses offres d’emplois et recevoir des candidatures.
Pour un recrutement par mobilité interne, il peut utiliser les
moyens de communication internes à l’entreprise : intranet RH,
journal interne, réunions de revue du personnel…
☞ Chapitre 5
Pour un recrutement externe, il dispose de nombreux moyens

de communication spécialisés :
✓ Les agences nationales : le Pôle Emploi, l’APEC.
✓ Les relations avec les écoles et les universités.
✓ Les salons/forums.
✓ Les campagnes presse.
✓ La cooptation.
✓ L’exploitation des candidatures spontanées.
✓ Les communications WEB (annonces sur les sites Internet spé-
cialisés).
118
Fiche outil 3.3 ■ Évaluation des compétences collectives

Domaines soumis Compétences Questions types
à évaluation requises
Travail en réseau Solidarité. « Comment développez-vous votre

Transversalité. réseau ? »
« Dessinez votre carte des flux
relationnels. »
« Quelles sont vos capacités qui faci-
litent la constitution de votre réseau ? »
Gestion de l’incertitude L’adaptabilité. « Dans quel genre d’environnement

Self control. aimez-vous travailler ? »
Intuition. « Avez-vous vécu des situations
difficiles ? Expliquez. »
« Avez-vous de l’intuition ? pour quoi ?
quand ? »
Sens de l’éthique Intégrité. « Quelles valeurs avez-vous appréciées

Respect des valeurs. dans vos différentes entreprises ? »
« Comment y contribuez-vous ? »
« Quelles actions concrètes
avez-vous mises en œuvre pour
les porter et les diffuser ? »
Fiche outil 3.4 ■ Canevas d’une définition de profil

Formations initiale et continue
Niveau d’études.
Diplômes.
Formations complémentaires.
Expériences professionnelles
Nature et durée des expériences.
Compétences
Compétences spécifiques liées au métier.

Compétences transversales.
Compétences collectives.
Caractéristiques spécifiques
Disponibilité.
Mobilité géographique.
119

✓ La recherche directe.
✓ Les réseaux sociaux (viadeo.com, linkedin.com ...)
Les moyens à utiliser dépendent de la cible concernée et de l’état
du marché de l’emploi pour le poste concerné. Il faut veiller à :
✓ Utiliser en parallèle plusieurs supports de communication pour
élargir la visibilité de l’offre d’emploi et augmenter le nombre de
candidatures.
✓ Adapter les supports de communication au poste à pourvoir et à
la cible à laquelle on s’adresse. On ne publie pas une annonce
presse dans le même journal selon qu’on recherche un commercial,
un expert technique ou un cadre dirigeant.
✓ Bien différencier les supports de communication à court terme
qui permettent de répondre à un besoin immédiat (agences,
annonces) et les supports à long terme (relations avec les écoles
et les universités, forums) qui permettent de construire l’image
de l’entreprise dans la durée, mais qui génèrent peu de candida-
tures immédiates.
Sélectionner les candidats
Les méthodes et modalités de sélection des candidats sont nom-

breuses. La plus courante est l’entretien individuel mais on peut
également faire appel à des outils complémentaires tels que les tests,
les mises en situation, les assessment centers. Chaque approche a ses
avantages et ses inconvénients.
Les méthodes d’évaluation en recrutement n’ont pas toutes la
même efficacité. De nombreuses études scientifiques ont été publiées
sur leur prédictivité et le lien entre la réussite à l’épreuve (test,
entretien, assessment…) et l’efficience professionnelle dans le contexte
de l’entreprise.
Le tableau 3.2 présente deux études, menées par Salgado en
1999 et Schmidt et Hunter en 1998, qui mesurent les coefficients
120
Tableau 3.2 ■ Principales méthodes d’évaluation et leurs validités respectives

Étude réalisée Étude de prédiction
par Salgado réalisée par Schmidt
(1999) et Hunter (1998)
Échantillon de travail 0,54
Tests d’aptitudes mentales générales 0,43 0,51
Entretien structuré 0,44 0,51
Entretien non structuré 0,33 0,38
Assessment 0,37 0,37
Graphologie - 0,02
de corrélation des différents outils d’évaluation1. Plus le coefficient

de corrélation est élevé, meilleure est la méthode d’évaluation. On
considère comme acceptable un coefficient de corrélation autour de
0,40.
Les tests
Avant de décrire les différents types de tests, il est important de cla-

rifier ce que signifie « évaluer » en RH.
Évaluer consiste à comparer une personne à un référentiel en
la mesurant sur une ou plusieurs dimensions préalablement
définies dans un certain contexte et en fonction d’un objectif
clairement déterminé. Cette mesure peut se réaliser à l’aide de tests.
Les résultats de la personne seront ensuite positionnés par rapport à
des normes de comparaison.
Les tests ont été très utilisés dans les années 1940, 1950 et 1960.
Ils sont aujourd’hui un peu passés de mode et peu utilisés en France.
Leur utilisation varie de 7 % à 74 % dans les pays européens, avec
un pourcentage moyen d’utilisation de 30 % en Europe. Ils sont plus
largement utilisés aux États-Unis et au Canada (plus de 43 %).
1. C. Levy-Leboyer, M. Huteau, C. Louche et J.-P. Rolland, 2001.
121

LES GRANDES CATÉGORIES DE TESTS

• Tests d’intelligence ou aptitude mentale générale (GMA).
• Tests d’aptitudes spécifiques.
• Tests de connaissances.
• Tests de personnalité.
• Tests d’intérêts professionnels.
• Tests de valeurs.
Les tests sont nombreux et leur prédictivité en matière d’efficience

professionnelle est variable. Les tests d’aptitude mentale générale et
les tests de personnalité sont ceux qui donnent les meilleurs résultats.
Une description de chacune des catégories de tests et de leur mesure
de l’efficience professionnelle est présentée ci-dessous.
Les tests d’intelligence ou aptitude mentale générale (GMA)
L’aptitude mentale générale peut être définie comme la capacité d’un
individu à apprendre avec rapidité et exactitude une tâche, un sujet,
et/ou une habileté dans des conditions optimales d’apprentissage.
Ce qui signifie que les personnes qui ont un score élevé aux tests
trouvent des réponses correctes aux problèmes, prennent rapidement
de bonnes décisions, évaluent correctement les situations, sont
capables d’utiliser le raisonnement abstrait, d’acquérir des connais-
sances qu’elles sauront utiliser dans de nouveaux contextes. Selon les
études scientifiques menées par des chercheurs (Salgado et Hunter),
les tests d’aptitude mentale générale prédisent jusqu’à 35 % de la
future performance dans l’entreprise.
Dans un monde en évolution constante, cette aptitude mentale
générale est le meilleur « prédicteur » de la faculté d’adaptation aux
nouvelles missions et fonctions.
Les tests qui permettent de mesurer cette aptitude mentale géné-
rale sont les batteries multifactorielles d’aptitudes, les matrices pro-
gressives de Raven, les tests des dominos.
122
Les tests d’aptitudes spécifiques

À la mesure de l’aptitude générale, peut s’ajouter la mesure des apti-
tudes spécifiques. Des tests ont été conçus pour mesurer l’aptitude
verbale, numérique, spatiale, mécanique…
✓ L’aptitude verbale est l’aptitude à comprendre la signification des
mots et du langage.
✓ L’aptitude numérique est l’aptitude à traiter des opérations numé-
riques avec rapidité et exactitude.
✓ L’aptitude spatiale est la capacité à percevoir la représentation
des objets tridimensionnels à partir de leur représentation en
deux dimensions.
✓ L’aptitude mécanique est l’aptitude à comprendre et résoudre
des questions posées sous la forme de problèmes physiques.
D’autres tests d’aptitudes mesurent les aptitudes perceptives
(vision, audition…), psychomotrices (temps de réaction, dextérité
manuelle…) ou physiques (force, équilibre…).
Les tests de connaissances
Ils évaluent une connaissance dans un domaine donné (par exemple
tests de niveau d’orthographe, tests d’anglais…).
Les tests de personnalité
Ils explorent les caractéristiques individuelles non intellectuelles des
personnes par des approches objectives à l’aide de questionnaires de
personnalité.
Un grand nombre d’études montrent que les adjectifs permettant
la description de caractéristiques de personnalité peuvent se résumer
en cinq dimensions que l’on nomme les Big-Five ou FFM (Five Fac-
tor Model). Ces cinq facteurs sont :
✓ La stabilité émotionnelle.
✓ L’extraversion (sociabilité, assertivité).
✓ L’agréabilité (la qualité des relations).
✓ L’ouverture d’esprit.
✓ La dimension conscience (ordre, précision, sentiment de com-
pétences).
123

Les tests d’intérêts professionnels

Ils apprécient les tendances stables guidant les choix des personnes
vers des activités concrètes : scientifiques, sociales, commerciales,
artistiques…
Les tests de valeurs
Ils concernent les objectifs vitaux qui dynamisent les traits de per-
sonnalité :
✓ L’altruisme.
✓ Le matérialisme.
✓ Le besoin de variété, d’indépendance.
L’assessment center et les mises en situation
Encore appelé bilan comportemental, centre d’évaluation ou assess-

ment center, cette méthode consiste à mettre les candidats en situa-
tion la plus proche de la réalité professionnelle afin de constater
leur réaction face aux événements qu’ils auront à maîtriser.
On peut donc la définir comme une prise de poste en raccourci
pour l’observation du comportement face aux éléments essentiels de
l’emploi.
Cette technique, largement utilisée outre-Atlantique, est généra-
lement mise en œuvre pour la sélection des cadres et surtout pour
les recrutements faisant suite à des candidatures internes. Cette
méthode a une bonne acceptabilité sociale car elle s’appuie sur ce
que la personne fait et non sur ce qu’elle est.
La figure 3.2 présente les différences entre une méthode d’éva-
luation classique et l’assessment center.
L’assessment center est un processus d’évaluation qui comporte
une démarche précise faisant appel à plusieurs méthodes d’évaluation
(les mises en situation, mais également les tests et les entretiens).
L’assessment center est également utilisé en évaluation de potentiel.
☞ Chapitre 5
124
Figure 3.2 ■ Différence entre méthodes classiques et assesment

center
La mise en situation
Elle est un des outils d’évaluation de l’assessment center. Elle a comme
principal objectif d’acquérir une opinion sur un candidat à partir
de l’analyse de comportements directement observables. Elle « met
en scène » le candidat au cours d’une séquence fréquente et/ou
significative de son futur poste mais pas nécessairement dans un
contexte professionnel identique.
La mise en situation comprend trois phases principales :
✓ Le candidat prépare la situation pendant 10 à 20 minutes selon
les cas.
✓ Le jeu de rôle dure 20 à 30 minutes.
✓ Le débriefing avec l’observateur et le consultant spécialiste de
l’assessment center est un moment clé. Le candidat est invité à
s’exprimer en portant un regard sur sa prestation.
Il faut noter que la mise en situation est une étape phare dans un
processus de recrutement. C’est souvent à ce moment que l’on se
fonde une opinion sur un candidat. Il s’agit d’une séquence où le
candidat se sent particulièrement « en danger », observé, analysé,
avec à la clef, un enjeu fort : être recruté ou ne pas l’être. Il est donc
125

très important de veiller à assurer des conditions adéquates pour sa

mise en œuvre et notamment vis-à-vis du candidat : tact, diplomatie,
bienveillance.
L’analyse de la mise en situation doit naturellement tenir compte
des conditions de l’exercice (stress, enjeu…). Les critères d’analyse
sont évidemment variables selon les compétences que l’on souhaite
valider.
La graphologie
La graphologie est une technique très utilisée en France mais qui est
très controversée en Europe et dans le monde.
De nombreuses études scientifiques tendent à démontrer que la
graphologie a une validité extrêmement faible. Les analyses grapho-
logiques effectuées à partir d’un même échantillon d’écriture sont
peu concordantes et ceci même lorsque ces évaluations sont effec-
tuées par des graphologues professionnels (Neter et Ben Shakhar,
1989, Klimoski, 1992). Sur 26 études distinctes étudiant la relation
entre l’écriture et la personnalité, 21 concluent à l’absence de validité
prédictive, les autres concluent à une validité très faible – Schmidt
et Hunter (1998) et Geoffrey Dean (1994).
L’entretien de recrutement
L’entretien de recrutement reste la technique la plus utilisée pour

découvrir un candidat. La conduite de l’entretien est un exercice
difficile, mais facilité si le recruteur a bien élaboré la définition du
poste et du profil, s’il a analysé au préalable le CV du candidat et
préparé son entretien.
☞ Chapitre 7
Structure de l’entretien
La structure de l’entretien permet de garder le cap et d’explorer
progressivement l’ensemble des domaines. Elle constitue une aide
considérable pour le recruteur, elle lui permet de « faire le tour »
126
Tableau 3.3 ■ Qu’est-ce qu’un bon entretien pour le recruteur et le candidat ?

Pour le recruteur Pour le candidat
Bien préparer en amont la définition A été bien accueilli.

du poste et profil. A été mis à l’aise.
Avoir en tête les compétences clés du poste A pu s’exprimer.
tout le long de l’entretien. N’a pas été mis en difficulté.
Recueillir de bonnes informations. A eu des informations sur le poste
Trouver le candidat motivé. et l’entreprise.
Ne pas passer à côté des éléments A trouvé claires les règles du jeu pour
importants. l’entretien et pour la suite de l’entretien.
Trouver des liens avec le poste et la culture
d’entreprise.
Écoute active en lien avec un objectif
bien précis.
Avoir vérifié que le candidat possède
les compétences clés.
d’un sujet puis de passer à un autre et ainsi de suite pour obtenir de

manière la plus exhaustive possible une connaissance approfondie
du candidat.
La structure de l’entretien est la suivante :
✓ Accueillir, se présenter et présenter la structure de l’entretien.
✓ Présenter de manière succincte l’entreprise et le poste.
✓ Faire une enquête biographique complète : formation du candidat,
expérience professionnelle, mises en situation à réaliser au cours
de l’entretien (mises en situation orales présentées sous forme de
mini-cas à résoudre).
✓ Rechercher des compétences transversales et stratégiques.
✓ Rechercher les motivations pour l’emploi futur et les motivations
qui ont conduit le candidat à choisir ou à quitter ses différents
employeurs.
✓ Répondre aux questions et présenter l’entreprise et le poste.
✓ Conclure.
Savoir explorer un domaine
Au cours de l’entretien, l’interviewer cherche à explorer chaque
domaine de façon à avoir un large échantillonnage des comporte-
ments du candidat. Grâce à cet échantillonnage, il peut construire
des hypothèses ; son but est de les vérifier.
127

DIX QUESTIONS CLÉS POUR RECRUTER

• « Pourquoi avoir choisi ce cursus de formation ? Si c’était à refaire, que
choisiriez-vous ? »
• « Qu’est-ce qui vous intéressait dans vos études ? quelles matières ?
pourquoi ? »
• « Quelles sont les activités que vous préférez réaliser ? »
• « Quelles sont vos expériences qui nous permettraient d’en déduire que
vous avez les compétences clés pour tenir cet emploi ? »
• « Quel type de management préférez-vous ? pourquoi ? »
• « Quelles sont les compétences que vous détenez qui sont utiles pour cet
emploi ? Illustrez chacune d’elles. »
• « Que disent vos managers de vous ? »
• « Qu’attendez-vous de votre responsable hiérarchique ? Que doit faire
l’entreprise pour vous motiver ? »
• « Quelles sont les valeurs que vous appréciez dans une entreprise ? »
• « Pourquoi changez-vous d’emploi ? »
Au cours d’une entrevue d’environ une heure, un bon interviewer

peut faire une dizaine d’hypothèses et en confirmer cinq ou six.
Les hypothèses intéressantes à tester sont celles qui concernent
des compétences indispensables pour tenir l’emploi à pourvoir. Par
exemple, pour un poste de direction au contact d’une équipe nom-
breuse, il est important de tester les hypothèses sur les compétences
relationnelles et managériales du candidat en l’interrogeant sur ses
activités dans différents domaines (sports, études, travail).
La journée collective
La journée collective est une solution adaptée pour les recrutements

de masse.
Elle a pour fonction principale de communiquer largement sur
l’entreprise et le poste aux candidats. Elle a également pour objectif
de rendre l’offre encore plus attractive auprès des candidats.
128
Elle permet également de rationaliser le processus de recrutement

et de rendre possible un assessment (ou mise en situation) complet
et diversifié. Elle permet de mettre en œuvre un ensemble d’outils
de sélection dans une même journée.
Enfin, elle optimise le temps du recrutement, au bénéfice des deux
parties (entreprise et candidats).
Pour ne pas être submergé par le nombre de candidats, le chargé
de recrutement peut s’entretenir avec les candidats présélectionnés
sur CV avant de les inviter à cette journée de sélection. L’entretien
téléphonique préalable a pour objectif de valider les points majeurs
de leur candidature : salaire souhaité, mobilité géographique, élé-
ments du CV à préciser…
Le principal inconvénient des journées collectives est le manque
éventuel de disponibilité simultanée des candidats et leur crainte de
se retrouver face aux entreprises concurrentes. La confidentialité
n’est pas totalement respectée dans cette démarche.
Le contenu des journées
Une journée collective est organisée comme suit :
✓ La présentation collective de l’entreprise et des postes à pour-
voir. Cette première étape vise à informer les candidats de façon
réaliste et attractive. Elle décrit l’entreprise, son histoire, ses
valeurs, ses structures, ses grandes données chiffrées, mais aussi
sa stratégie et ses ambitions. C’est l’occasion d’un échange entre les
candidats, les personnes en charge du recrutement et les mana-
gers opérationnels. C’est aussi une première ébauche d’évaluation :
regard sur l’attitude des candidats, leurs intérêts et la pertinence
de leurs questions.
✓ Une étude de cas écrite permet de valider le niveau de compré-
hension et d’analyse, la structure de la pensée et la qualité de
communication écrite (aisance, vocabulaire, orthographe).
✓ Les tests de personnalité et/ou d’aptitudes peuvent être pro-
posés parallèlement.
✓ L’entretien individuel se déroule durant un temps limité (30 à
45 minutes), compte tenu de l’organisation de la journée. Il vise
à déterminer les motivations du candidat (plan de carrière, métier
exercé, rémunération), à vérifier leur compatibilité avec ce que
129

peut proposer l’entreprise, à évaluer la capacité du candidat à

réussir sa mission et à répondre à des questions particulières.
✓ Le débriefing est réalisé par les acteurs du recrutement en fin de
journée pour sélectionner les candidats qui auront des entretiens
approfondis avec d’autres membres de l’entreprise.
Deux modalités de gestion de la journée collective

La gestion partagée
La gestion de la journée collective est partagée entre les chargés de
recrutement et les représentants des directions/services :
✓ Les chargés de recrutement assurent la matinée comprenant la
présentation (idéalement avec un représentant de la direction
recruteuse), le passage des tests et le débriefing auprès des candi-
dats éliminés.
✓ Les chargés de recrutement et les représentants des directions/
services assurent les entretiens individuels selon diverses modalités
au choix :
• sous la forme de « jury » ;
• sous la forme de binômes composés d’un chargé de recrutement
et d’un représentant des directions opérationnelles ;
• par entretiens successifs et en chaîne par les différents acteurs
impliqués.
À la fin de la journée, un débriefing global permet de prendre
des décisions quasi-définitives sur le choix des candidats à embaucher.
La journée collective en gestion partagée présente plusieurs avan-
tages :
✓ Gain de temps pour tous, à la fois pour les candidats et pour
les recruteurs. Tout le processus de sélection peut se traiter en
une journée. Les candidats sont informés de la suite positive ou
négative donnée à leur candidature, à l’issue de la journée, même
s’il reste l’étape de contractualisation pour les candidats retenus.
130
✓ Perception en général très positive par les candidats de ce

procédé (contrairement à certaines idées reçues), à condition bien
entendu de s’assurer d’une mise en œuvre respectueuse des per-
sonnes (information, communication des résultats de tests…).
Réactivité et transparence sont associées à l’image de l’entreprise.
✓ Confiance renforcée : l’association étroite des opérationnels à
la journée collective évite tout « soupçon » ou procès d’intention
sur la qualité de la prestation des chargés de recrutement (sur la
qualité de la sélection réalisée, l’évaluation des candidats…).
La journée collective en gestion partagée présente l’inconvénient
de nécessiter une mobilisation importante des opérationnels dont
la disponibilité et l’implication sont des facteurs clés de succès.
La gestion alternée
Les chargés de recrutement assurent seuls la conduite de la journée
collective.
À la fin de la journée, ils se concertent pour établir une short-list
de candidats à présenter à leurs clients internes.
La journée collective en gestion alternée présente plusieurs avan-
tages :
✓ Gain de temps pour les opérationnels : ils n’interviennent
qu’en phase finale, et ils peuvent programmer les rendez-vous à
leur convenance…
✓ Autonomie et reconnaissance pour les chargés de recrute-
ment : ils sont libres de mener leur mission sans la « pression »
des opérationnels. Ils prennent totalement en charge la phase
amont du processus, jusqu’à la sélection des finalistes.
✓ Perception encore positive pour les candidats (à condition
que cette modalité n’entraîne pas de retard dans la prise des ren-
dez-vous avec les opérationnels). Le franchissement de deux étapes
successives peut renforcer une image de sérieux accordé à l’acte
de recrutement par l’entreprise, voire valoriser davantage son
succès pour le candidat quand il aura été choisi.
Les principaux risques et inconvénients de la gestion alternée :
✓ Dérive dans le temps (prise de rendez-vous, circuit de décision
plus compliqué…).
131

✓ Relations plus fragiles entre opérationnels et chargés de recrute-

ment.
La phase d’intégration
Intégration des nouveaux collaborateurs
Pour le jeune cadre, l’insertion dans un poste ne constitue pas une

fin en soi mais une façon de mettre le « pied à l’étrier » et de s’engager
dans une carrière. Il anticipe déjà les chemins d’évolution vers d’autres
postes. L’étape d’intégration est primordiale et elle conditionne large-
ment la réussite du recrutement. C’est au manager direct du nouveau
collaborateur qu’incombe la lourde responsabilité de cette phase
d’intégration. La DRH peut toutefois fournir une aide importante
en mettant en place des outils de suivi de la période d’essai et d’inté-
gration.
Il est important de comprendre les motivations respectives du
manager et du nouveau collaborateur lors de la période d’essai et
pendant la période d’intégration.
Le manager cherche à savoir si le candidat :
✓ Est compétent sur le plan technique.
✓ Est apte à travailler en équipe et à bien communiquer.
✓ S’adapte aux particularités du milieu et aux valeurs de l’entre-
prise.
✓ Est créatif, enthousiaste.
✓ Est d’accord avec les objectifs de l’entreprise.
Le candidat, quant à lui, vérifie que ;
✓ Les valeurs présentées lors des entretiens d’embauche sont con-
formes aux pratiques rencontrées.
✓ Les possibilités d’évolution sont existantes.
132
✓ Ce qu’il fait est important et il a un rôle à jouer que les autres

reconnaissent.
✓ Le contenu du travail et l’importance des responsabilités sont
conformes aux missions qu’on lui a vendues lors du recrutement.
✓ Les possibilités d’utiliser les compétences acquises en formation
initiale sont réellement présentes.
✓ L’autonomie et la liberté d’organiser son travail, la possibilité
d’exprimer sa créativité et de personnaliser son action sont au
rendez-vous.
On constate que les objectifs sont différents et que la connaissance
des motivations réciproques permet à l’entreprise d’agir aux deux
niveaux pour s’assurer de la réussite de l’intégration.
LES ACTIONS À ENTREPRENDRE PAR LE MANAGER

• Accueillir personnellement le nouveau collaborateur le jour de son arrivée.
• Préparer une lettre de bienvenue lui indiquant en détail les personnes à
rencontrer et les sujets à examiner avec chacun, les documents à étudier
en priorité, les formations et réunions à planifier, les premières missions à
effectuer, les rencontres pendant la période d’essai.
• Accompagner le nouveau collaborateur – si nécessaire en déléguant
certaines activités à un tuteur – et procéder à des points réguliers.
• Effectuer un point formel après un mois, trois mois, six mois en utilisant la
grille des compétences métier, transversales et stratégiques.
• Lui donner des signes de reconnaissances sur son travail.
• Lui confier des missions qui correspondent à ce qui a été annoncé lors du
recrutement.
• Accepter que la jeune recrue manque de maturité et qu’elle exprime ses
exigences, parfois avec un esprit critique.
• Inscrire le collaborateur dans les séminaires d’intégration où il aura
confirmation des valeurs, politique de l’entreprise et politique RH (mobilité/
carrière/formation).
133

FAIRE ÉVOLUER LE PROCESSUS
PRINCIPES CLÉS
• Faire le diagnostic du processus permet d’identifier les points d’amélioration.
• La phase stratégique et anticipatrice permet de passer d’une démarche
réactive à une démarche proactive.
• Se professionnaliser dans les techniques de sélection permet de mieux
recruter.
• L’intégration est un moment clé, pour le manager et pour le salarié.
Questionnaire
Le questionnaire représenté par le tableau 3.4 permet de diagnosti-
quer le processus recrutement de votre entreprise et de repérer ses
forces et ses faiblesses dans ses différentes phases.
Pour remplir ce questionnaire, il suffit de faire une croix dans la
case « plutôt oui » ou « plutôt non » si l’item proposé correspond
ou non aux pratiques de votre entreprise.
Tableau 3.4 ■ Questionnaire « recrutement »

Plutôt Plutôt
oui non
1 Nous recherchons lors des recrutements l’adéquation entre la

culture de l’entreprise et les caractéristiques personnelles des
candidats.
2 Nous anticipons chaque année les nouveaux besoins de

recrutement en lien, les compétences stratégiques et collectives.
3 Pour dynamiser nos équipes, nous nous appuyons sur les

compétences de nos nouveaux salariés.
134
4 Nous avons des contacts réguliers avec les conseillers du Pôle

Emploi, de l'APEC.
5 Notre DG nous communique sa stratégie régulièrement pour que

nous puissions anticiper nos besoins en recrutement et en
compétences clés.
6 Nous avons amélioré l’efficacité de notre processus recrutement.
7 Nous avons des personnes spécialisées dans le recrutement.
8 Les personnes désignées comme « parrains » ou

« intégrateurs » évaluent les compétences de nos nouveaux
salariés au cours des six premiers mois.
9 Nous examinons chaque candidature au regard des critères de

recrutement que nous avons déterminés préalablement et des
compétences clés de l’entreprise.
10 Nous avons clarifié les valeurs de l’entreprise et vérifions que les

candidats les partagent.
11 Notre procédure d’accueil est clairement définie et mise sous

contrôle.
12 Nos managers ont un pouvoir de décision dans le recrutement

de leur collaborateur.
13 Chaque nouveau salarié reçoit un plan d’intégration à six mois ou

un an.
14 Nous faisons des évaluations par mises en situations réelles ou

fictives lors de nos recrutements.
15 Nous avons décrit notre processus de recrutement.
16 Nous avons développé un large réseau de recrutement (écoles,

forums, stages…).
17 Notre politique salariale récompense les résultats, les

compétences et le potentiel. Elle repose sur un entretien annuel
d’activité.
18 Nous veillons à utiliser toutes les compétences détenues par nos

salariés et à mettre en place un management par les
compétences pour répondre à nos besoins futurs.
135

Tableau 3.4 (suite) ■ Questionnaire « recrutement »

Plutôt Plutôt
oui non
19 Nous avons des outils de recrutement (guide méthodologique,

fiches d’analyse de poste et de profil, fiches de synthèses de
recrutement…).
20 Tous les départs à la retraite sont planifiés pour les trois ans à
venir (répondre oui s’il n’y a pas de salariés concernés dans
l’entreprise).
21 Nous utilisons le plus souvent possible Internet pour rechercher

les candidats. Nous utilisons les réseaux sociaux (viadeo ...)
22 Nos managers sont formés au recrutement.
23 Tous les salariés recrutés ont des entretiens de suivi avec leur
tuteur ou le manager.
24 Notre budget formation est supérieur à celui de notre secteur

d’activité.
25 Nous avons une démarche active auprès des écoles pour attirer
les meilleurs (blog, chat, conférences ...).
26 Nos managers s’impliquent complètement dans le processus

d’accueil et d’intégration.
27 Nous élaborons une hiérarchie des critères lors d’un recrutement

et distinguons compétences métiers, compétences
transversales et compétences collectives.
28 Tous nos chargés de recrutement, RRH, DRH, ont été formés à

l’entretien de recrutement et à l’approche compétences.
29 Nous disposons d’un livret d’accueil.
30 Nous élaborons chaque année un plan prévisionnel de

recrutement.
31 Pour tout nouveau poste, nous recherchons également les

compétences en interne.
136
32 Nous recrutons par cooptation.
33 Les managers connaissent et appliquent le processus

recrutement correctement.
34 Nous avons une politique de mobilité accrue pour résoudre nos
besoins en compétences.
35 Le manager est toujours présent le jour d’arrivée du nouveau

salarié et du temps est libéré pour l’accompagner pendant la
phase d’intégration.
36 Nous avons des tableaux de bord de pilotage (taux de sortie,

taux de départ pendant la période d’essai, coût, nombre de
compétences stratégiques intégrées…).
37 Nous avons un logiciel de gestion du processus de recrutement.
38 Iso 9001 version 2000 permet d’améliorer en continu notre

processus recrutement.
39 Nous favorisons l’adaptation de nos nouveaux salariés à

l’entreprise par une politique d’intégration et de formation.
40 Pour assurer la pérennité de l’entreprise, nous veillons à

équilibrer nos pyramides des âges par catégories.
41 Nous suivons le taux de satisfaction de nouveaux recrutés.
42 Nous avons une base de compétences détenues par nos

collaborateurs.
43 Nous repérons tous nos potentiels et savons les faire évoluer.
44 Nous avons diminué nos échecs en recrutement et nous

sommes dans une démarche de progrès continu.
45 Nous sensibilisons régulièrement nos managers à l’importance

de la période d’essai et de l’intégration.
44 Nous avons diminué nos échecs en recrutement et nous
sommes dans une démarche de progrès continu.
45 Nous sensibilisons régulièrement nos managers à l’importance

de la période d’essai et de l’intégration.
137

Analyse des réponses

Pour exploiter ce questionnaire, mettez en face de chaque question
0 ou 1. On note 1 point pour « plutôt oui » et 0 point pour « plutôt
non ».
Phase stratégique et anticipatrice
A Recruter dans une approche anticipatrice. 2

20
40
Total A
B Utilisation des compétences internes. 3
18
31
42
Total B
C Prendre en compte la culture et les valeurs
de l’entreprise pour mieux recruter. 1
10
Total C
D Développer tous les partenariats pour attirer
les candidats. 4
16
25
32
Total D
E Mesurer les conséquences de la stratégie de l’entreprise
sur les recrutements. 5
30
Total E
Total de points /15 points

(A + B + C + D + E)
138
Phase de recherche et de sélection
F Professionnalisation de la fonction recrutement. 7

28
44
Total F
G Décrire, faire connaître et optimiser le processus
recrutement. 6
15
33
38
Total G
H Mettre en place des outils de recrutement
pour les faciliter. 9
14
19
27
37
Total H
I Utiliser l’e-recrutement. 21
Total I
J Développer le rôle de l’encadrement dans le processus
recrutement. 12
22
Total J

(F + G + H + I + J)
Phase d’intégration et de fidélisation
K Mettre en place une politique d’accueil et d’intégration. 8

11
13
23
29
45
Total K
L Avoir une réelle politique de GRH motivante. 17
139

24
34
39
43
Total L
M Se doter d’outils d’analyse et de tableaux de bord. 36
41
Total M
N Faire des managers les premiers acteurs du processus 26
d’intégration.
35
Total N

(K + L + M + N)
Interprétation des résultats

Positionnez votre score sur les trois axes de la figure 3.3.
Figure 3.3 ■
140
Marquez votre score sur chacun des axes et tracez un triangle en

rejoignant les trois points. Vous pouvez ainsi repérer les phases où
vous êtes peu performant et celles où vous excellez.
On considère que votre score est positif si vous obtenez plus de
dix réponses par phase. En deçà de ce score, vous avez besoin d’ana-
lyser votre situation et de mettre en place un plan d’actions opéra-
tionnel.
Si votre score sur la phase stratégique et anticipatrice

est faible
Vous pouvez :
✓ Mettre en place une réunion avec la DG pour élaborer en début
d’année le plan prévisionnel de recrutement.
✓ Réfléchir à la définition d’une politique globale de l’emploi dans
l’entreprise pour anticiper les futurs mouvements internes et les
recrutements extérieurs.
✓ Clarifier les valeurs et les compétences stratégiques dont l’entre-
prise aura besoin pour anticiper les évolutions.
✓ Élaborer des pyramides des âges pour anticiper les départs.
☞ Chapitre 4
Des démarches actives et ciblées auprès de différents partenaires

et écoles permettent de passer d’une démarche réactive à une
démarche anticipatrice et de faciliter les recherches futures.
Si votre score sur la phase de recherche et de sélection

est faible
L’analyse de votre processus recrutement (décrire les activités, les

acteurs, les délais) permet de prendre conscience des améliorations
à y apporter.
Se former aux techniques de recrutement et à l’utilisation des
tests peut permettre une meilleure sélection des candidats. L'utilisa-
tion des réseaux sociaux peut être une véritable mine pour le recru-
teur (viadeo, linkedin). Ils permettent un rassemblement d'inter-
nautes par centre d'intérêts, par communautés d'experts métier.
141

La clarification du rôle des managers dans le processus et la for-

mation des managers à l’entretien de recrutement permet de se
donner un langage commun et ainsi de mieux travailler ensemble.
Votre démarche peut consister à vous rapprocher des organismes
concepteurs de tests (ECPA, Kubiks) et à lire les ouvrages cités en
référence pour faciliter la compréhension des études de validité des
outils de sélection.
Si votre score sur la phase intégration et évaluation est faible
Vous avez besoin de sensibiliser les managers à l’importance de

l’accueil et de l’intégration en leur expliquant que cette période est
un moment clé, à la fois pour le manager et pour le salarié.
La description du processus d’accueil et d’intégration permet
une meilleure appropriation de la démarche auprès des managers.
Vous pouvez élaborer des tableaux de bord pour mettre votre
processus sous contrôle. On peut suivre des indicateurs tels que :
✓ Le nombre de personnes recrutées.
✓ Le nombre de départs en cours de période d’essai.
✓ Le taux de départ à un an.
✓ Le nombre de compétences stratégiques recrutées.
Le nombre de nouveaux embauchés ayant une évaluation au-
dessus de ce qui était attendu.
Le recruteur est un professionnel dont la déontologie est

sans faille et qui utilise des techniques valides.
Il connaît les compétences clés du poste et s’appuie tou-
jours sur des faits concrets et significatifs
pour étayer sa décision.
142
Chapitre 4
Bâtir une GPEC

◆ Quelles sont les obligations légales en matière de GPEC ?
◆ Comment bâtir une gestion des compétences ?
◆ Quel vocabulaire et méthodologie utiliser ?
◆ Quelles sont les erreurs à éviter ?
◆ Quel est le rôle des différents acteurs dans la démarche ?
143
4 • Bâtir une GPEC Les obligations légales en matière de GPEC

Clarification des concepts
La démarche de mise en place
Bâtir les outils
LES OBLIGATIONS LÉGALES EN MATIÈRE DE GPEC
Les finalités
LES PRINCIPES La mondialisation, l’évolution inexora-
CLÉS ble des technologies, la crise et l’allon-
• Les entreprises de plus de 300 gement de la durée de vie au travail,
salariés doivent engager une bouleversent l’équilibre des entreprises
négociation tous les 3 ans sur la
et mettent en péril les salariés, de plus
GPEC.
en plus exposés aux changements bru-
• Le Code du travail n’impose pas
la négociation préalable d’une taux. La gestion prévisionnelle des
GPEC à un projet de emplois et des compétences avec son
licenciement. approche qui permet de faire face à
l’accélération des mutations et d’antici-
per les écarts de ressources à court,
moyen et long terme s’avère primordiale. Le 18 janvier 2005, la
GPEC est devenue une obligation légale avec la loi de programma-
tion de cohésion sociale dite « Loi Borloo ».
L’accord national interprofessionnel sur la modernisation du
marché du travail du 11 janvier 2008 rappelle les principes direc-
teurs de la GPEC. L’ANI du 14 novembre 2008 met notamment
l’accent sur la gestion et l’anticipation des métiers, des compétences
et des qualifications qui permettent aux petites et grandes entrepri-
ses, aux branches et aux territoires d’engager une démarche de
GPEC. Il traite aussi bien de l’aspect collectif de la GPEC, que de
son aspect individuel.
L’obligation de négocier un accord

Votée en janvier 2005, l’obligation de négocier un accord de GPEC
a eu pour objectif de protéger les salariés et mieux réguler la situa-
tion du marché du travail, elle contraint les entreprises à anticiper
et à prévoir leurs besoins en compétences.
144
Pour les entreprises de 300 salariés et plus
Elles ont l’obligation de négocier avec les partenaires sociaux

concernant la GPEC. La loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005
(article L. 2242-15) oblige les entreprises de plus de 300 salariés à
engager des négociations tous les trois ans concernant la GPEC
indépendamment de toute restructuration.
C’est une obligation faite aux employeurs d’engager une négo-
ciation portant sur les modalités d’information et de consultation
du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets
prévisibles sur l’emploi. La négociation porte également sur la mise
en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences ainsi que sur les mesures d’accompagnement suscepti-
bles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de
validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi
que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographi-
que des salariés mais aussi les conditions d’accès et de maintien
dans l’emploi des salariés âgés et de leur accès à la formation profes-
sionnelle.
LES VOLETS OBLIGATOIRES D’UN ACCORD DE GPEC

✓ Les modalités d’information et de consultation du CE sur la stratégie et
ses conséquences prévisibles sur l’emploi et les salaires.
✓ Le dispositif GPEC (les emplois, les effectifs…).
✓ Les mesures d’accompagnement (mobilité, formation).
✓ Les mesures de maintien dans l’emploi des seniors.
La loi est une obligation de moyens : elle exige une réflexion sur
l’identification actuelle et prévisionnelle des besoins et des ressour-
ces et le recours à un dialogue social, mais n’impose pas de résultat.
Selon la « loi Borloo », tout établissement de 150 personnes ou
groupe au-delà de 300 salariés est tenu d’engager, tous les 3 ans
avec leurs partenaires sociaux, une négociation sur la GPEC.
Si la loi oblige à entamer une négociation, elle n’exige pas néces-
sairement qu’un accord soit conclu. L’intention du législateur est de
145

Bâtir les outils
promouvoir le dialogue social. En cas de non-respect de cette obli-

gation, l’entreprise n’encourt pas de sanction pénale, contrairement
aux négociations annuelles obligatoires, mais une sanction civile.
Depuis le 20 janvier 2008, les organisations syndicales sont en
mesure d’imposer l’ouverture des négociations.
Selon l’Insee et la DGEFP, l’obligation de négocier concerne
près de 47 500 entreprises qui emploient près de 9 millions de sala-
riés. Au 31 décembre 2008, 570 accords de GPEC avaient été enre-
gistrés par le DDTEFP et concernaient 1 475 000 salariés, soit plus
de 16 % des entreprises concernées. Il y a eu une accélération nette
en 2008, 300 accords ont été signés, selon un bilan établi par la
Délégation à l’emploi et à la formation professionnelle.1
TYPOLOGIE DES ACCORDS EN 20081

✓ Les accords sont conclus majoritairement dans les entreprises de
grande taille avec une forte représentation des entreprises dont l’effectif
est compris entre 300 et 1000 salariés et des entreprises appartenant à
un groupe.
✓ 80 % des accords traitent de l’articulation entre GPEC et Formation.
✓ 77 % des accords traitent du DIF, Droit Individuel à la formation.
✓ 76 % des accords traitent de la VAE.
✓ L’emploi des seniors est abordé par 138 accords en 2008, soit 46 %
d’entre eux.
✓ 46 % des accords traitent de l’aménagement des fins de carrière.
✓ 39 % des accords traitent du tutorat.
✓ 7 accords prévoient des dispositifs de préretraite partielle ou totale.
1. Bilan 2008 de mise en œuvre de l’obligation de négocier une gestion prévision-

nelle des emplois et des compétences - Délégation générale à l’emploi et à la
formation professionnelle (DGEFP).
146
✓ Les mesures contenues dans ces accords visant au retrait d’activité des
seniors sont encore nombreuses mais les accords GPEC évoluent vers
un maintien des seniors dans l’entreprise, sous l’impulsion du législateur.
Pour les PME de moins de 300 salariés
Elles ne sont pas dans l’obligation de négocier un accord de GPEC

mais ont l’obligation de proposer un plan de GPEC. Celui-ci com-
prend à minima les actions de formation permettant d’assurer
l’adaptation des salariés à leur poste de travail.
Toute entreprise est en charge d’assurer l’adaptation des salariés
à leur poste de travail (art L. 6321-1) et veille au maintien de leur
capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution
des emplois, des technologies et des organisations.
La GPEC et le licenciement économique

Pour ce qui concerne la GPEC et le licenciement économique,
l’ANI du 14 novembre 2008 rappelle que les procédures de GPEC
et de licenciement économique devaient être dissociées. La régula-
rité de la consultation du comité d’entreprise sur un projet de licen-
ciement économique n’est pas subordonnée au respect préalable
par l’employeur de l’obligation d’engager tous les 3 ans une négo-
ciation portant sur la gestion prévisionnelle des emplois et des com-
pétences.
Toutefois, si la procédure de licenciement économique n’est pas
subordonnée à la négociation préalable d’une GPEC, l’absence
d’une telle négociation pourrait remettre en cause la validité du
licenciement économique pour non-respect de l’obligation d’adap-
tation au poste ou de reclassement. Il sera plus difficile pour
l’employeur de rapporter la preuve qu’il a recherché toutes les
mesures d’adaptation et de reclassement pour les salariés concernés.
L’article L. 1233-4 du Code du travail précise que « le licencie-
ment pour motif économique d’un salarié ne peut intervenir que
lorsque tous les efforts de formation et d’adaptation ont été réalisés
et que le reclassement de l’intéressé ne peut être opéré dans l’entre-
147

Bâtir les outils
prise ou dans les entreprises du groupe auquel l’entreprise appar-

tient. Le reclassement du salarié s’effectue sur un emploi relevant de
la même catégorie que celui qu’il occupe ou sur un emploi équiva-
lent. À défaut, et sous réserve de l’accord exprès du salarié, le reclas-
sement s’effectue sur un emploi d’une catégorie inférieure ».
Cette obligation de recherche de reclassement s’accompagne
d’une obligation d’adaptation à l’emploi proposé : « Il appartient à
l’employeur, tenu d’exécuter de bonne foi son obligation de reclas-
sement, de proposer des postes accessibles ou rendus accessibles par
des mesures d’accompagnement aux salariés dont le licenciement
est envisagé ».
Cependant, il n’est pas imposé à l’employeur de faire accéder le
salarié, dans le cadre de son reclassement, à un poste d’une autre
qualification.
CLARIFICATION DES CONCEPTS
Définir l’approche GPEC

PRINCIPES CLÉS
La GPEC a pour objet de permettre à
• Impliquer la DG et les managers
dans le projet dès l’amont.
l’entreprise de disposer en temps voulu
• Proposer des outils facilement
du personnel ayant les compétences
utilisables et utiles pour (connaissances, expériences et aptitu-
le management au quotidien. des) nécessaires pour pouvoir répondre
• Faire vite et fournir des résultats à tout moment à ses besoins.
rapides et visibles. Elle aide ainsi à préparer l’entre-
prise aux évolutions de ses produits,
de ses marchés et à ses métiers de
demain. Cette démarche permet d’optimiser l’efficacité à court
terme tout en minimisant les coûts des adaptations futures.
La gestion des compétences consiste à concevoir et à mettre en
œuvre des politiques RH adaptées visant à réduire les écarts entre,
148
d’une part, les ressources internes et, d’autre part, les besoins en
emplois d’une entreprise, à une échéance donnée.
L’enjeu majeur consiste donc à identifier les emplois et les
métiers de l’entreprise en les regroupant par familles professionnel-
les et, en parallèle, à recenser les ressources disponibles dans chaque
métier. Cette première approche permet, par la suite, la mise en
place de plans d’actions RH pour réduire les écarts constatés entre
les ressources internes et les besoins en emplois. La démarche
GPEC permet de raisonner par emploi et non plus seulement par
statut, qui est une notion déconnectée de la structure organisation-
nelle réelle de l’entreprise.
Son origine
Cette pratique opérationnelle de la gestion prévisionnelle est née
dans les années 1970. Elle a revêtu différentes appellations : la ges-
tion des effectifs, la gestion prévisionnelle des emplois (GPE), la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), la
gestion anticipée des emplois et des compétences. Aujourd’hui, de
nouvelles appellations voient le jour pour redonner un souffle nou-
veau à la démarche et ne pas reproduire les erreurs du passé.
En effet, les GPEC d’hier ont souvent été de véritables usines à gaz
qui se sont limitées à produire des référentiels lourds et peu exploi-
tables et qui n’ont pas eu de retombées opérationnelles. Les entrepri-
ses parlent alors aujourd’hui de gestion des compétences, de mana-
gement des compétences et de management par les compétences 1.
Le législateur utilise néanmoins le terme de « gestion prévision-
nelle des emplois et des compétences » (GPEC) dans la loi du
18 janvier 2005, dans l'accord national interprofessionnel sur la
modernisation du travail du 11 janvier 2008 et dans l'accord natio-
nal interprofessionnel du 14 novembre 2008 sur la GPEC.
1. Voir A. Cohen, A. Soulier, Manager par les compétences, Liaisons, 2004.
149

Bâtir les outils
La notion de compétences
Avant d’aborder le cœur du sujet, il nous paraît important de bien
définir le concept de compétence des individus dans le contexte de
l’entreprise. Depuis plus d’une vingtaine d’années, de nombreux
auteurs ont travaillé sur ce thème sans s’accorder sur une définition
consensuelle. On peut rappeler la conception cognitive de Sandra
Bellier et Michel Ledru, l’approche sociologique de Philippe Zari-
fian, RH de Le Boterf, ergonomique de Montmollin, différentia-
liste de Claude Lévy-Leboyer et bien d’autres encore… Toutes ces
approches sont assez hétérogènes. On y trouve en effet aussi bien
des éléments clés de la stratégie de l’entreprise que des savoirs tech-
niques, des aptitudes au sens du mot retenu par la psychologie, la
connaissance d’une organisation et parfois même de valeurs.
La compétence peut être envisagée sous l’angle des savoirs, du
comportement professionnel, de l’expérience ou encore du proces-
sus de résolution de problèmes à mettre en œuvre au cours de
l’action. Nous sommes face à une mosaïque de définitions aux
registres différents. Chacune des approches peut avoir sa pertinence
au regard des objectifs de GRH poursuivis : système de rémunéra-
tion, évaluation annuelle, mobilité, formation…
On peut toutefois noter des points de convergence entre les dif-
férents auteurs à savoir :
✓ Le concept de compétences est centré sur l’individu et non sur
des postes. Parler de la compétence ou des compétences, c’est
avant tout parler des hommes.
✓ Il a un rapport direct à l’action. Parler de compétences, c’est par-
ler de ce qui est mis en œuvre dans l’action.
✓ La compétence est toujours contextualisée et le contexte est
déterminant pour que s’exprime une compétence particulière
d’un individu.
✓ La compétence est une combinatoire formée de savoirs, savoir-
faire et savoir-être ; l’individu va mobiliser simultanément ces
différentes ressources.
150
✓ La compétence n’est pas la connaissance.

✓ Les compétences doivent pouvoir se traduire de façon opéra-
tionnelle (chacun sait que lire un guide en dix leçons pour
apprendre la danse classique ne suffit pas pour savoir danser).
✓ La compétence n’est pas l’activité mais permet l’activité.
✓ La compétence n’est pas la performance, mais en constitue une
des composantes.
Pour notre part, nous nous appuierons sur les travaux du Medef
qui définit la compétence professionnelle comme une combinaison
de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exer-
çant dans un contexte précis. Elle se constate lors de la mise en
œuvre, en situation. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la
repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer.
Repérer les compétences à prendre en compte
Les compétences auxquelles on s’intéresse sont de deux types : com-

pétences liées aux savoir-faire techniques du métier (compétences
spécifiques) et compétences transversales, directement utiles pour
exercer le métier.
Savoir-faire « techniques » liés au métier ou compétences

spécifiques
Ce sont les compétences spécifiques du métier qui ont une compo-

sante « technique » directement utilisable dans l’emploi.
Par exemple :
✓ La programmation d’automatismes pour un technicien.
✓ Le langage Java pour un ingénieur informaticien.
✓ Le droit du travail pour un juriste…
Les compétences transversales
À ces compétences opérationnelles viennent s’ajouter les compéten-

ces transversales qui permettent de maîtriser son emploi dans un
environnement ouvert. C’est ce qu’on appelle classiquement les
compétences comportementales ou « les qualités humaines ».
151

Bâtir les outils
En s’inspirant de l’étude de l’Ofem, les compétences transversa-

les peuvent se classer de la manière suivante :
✓ Savoir-être relevant du métier : autonomie, conscience profes-
sionnelle, créativité, organisation, rigueur…
✓ Savoir-être du domaine relationnel : bonne présentation,
diplomatie, discrétion/confidentialité, écoute, esprit d’équipe,
sens relationnel…
✓ Savoir-faire « support » : adaptation aux outils informatiques,
conseil client et adaptation à la demande client, savoir-faire
commercial ou négociation (même en dehors des emplois com-
merciaux)…
✓ Savoir-faire animation/communication : aptitude à s’organi-
ser, savoir animer, communiquer, s’informer, travailler en
équipe/encadrer une équipe…
✓ Savoir-faire relevant du développement personnel : résistance
au stress, rapidité, ouverture d’esprit, dynamisme…
Selon l’Ofem, ce portefeuille de compétences est universel pour
l’ensemble des entreprises et l’ensemble des emplois, quels que
soient les niveaux de classification.
On constate selon cette même étude, que les compétences
« techniques ou spécifiques » du métier passent au second plan. Il y
a aujourd’hui une nouvelle hiérarchie des compétences pour pou-
voir s’adapter aux mutations de l’environnement.
Aujourd’hui, être rapidement opérationnel, c’est mettre en
œuvre l’ensemble des compétences « techniques ou spécifiques » du
métier, mais également maîtriser les compétences dites
« transversales » pour s’adapter à l’environnement. On constate que
les plans de formation des entreprises se transforment et laissent, de
plus en plus, une large place au développement des compétences
transversales.
En conclusion, on peut définir la compétence comme étant une
combinatoire de savoir-faire techniques et transversaux liés à un
métier donné.
152
Avantages et limites de la gestion des compétences

Si la GPEC permet d’entrer dans une nouvelle logique de gestion
anticipatrice orientée vers l’opérationnel, elle a souvent conduit, en
pratique, à une impasse. Les référentiels métiers utilisés en GPEC
sont lourds et longs à construire, ils mobilisent beaucoup d’énergie
et de temps. Ils deviennent très rapidement obsolètes et nécessitent
régulièrement des aménagements. Ils posent le problème de leur
maintenance.
D’autres facteurs tels que les statuts, la culture de l’entreprise, les
formes d’organisation mais également les pratiques en vigueur dans
l’entreprise et les habitudes limitent les marges de manœuvre.
Doit-on en déduire pour autant que les entreprises qui sont entrées
dans cette démarche depuis plusieurs années aient perdu leur temps ?
Nous constatons que cette démarche de GPEC a permis
d’ouvrir les entreprises qui l’ont mise en œuvre à une gestion parta-
gée des RH, et qu’elle a été une réelle introduction à des démarches
plus avancées de « management des compétences » et de « manage-
ment par les compétences ».
LA DÉMARCHE DE MISE EN PLACE

La figure 4.1 permet de visualiser les
étapes de la démarche qui consiste à :
PRINCIPES CLÉS
✓ Décrire l’existant (les emplois et
• Utiliser une démarche
les ressources). éprouvée, simple et acceptée
✓ Prendre en compte la stratégie de par tous les acteurs.
l’entreprise et son impact sur les • Choisir les voies d’entrées
emplois et les compétences requises. les plus pertinentes
✓ Identifier l’écart entre les compé- pour son entreprise.
tences requises et celles détenues • Partager la démarche dès
par les collaborateurs. l’amont avec les managers.
• Faire des managers
✓ Réduire l’écart constaté en faisant
de véritables développeurs
appel aux moyens tels que la for- de compétences et de talents.
mation, la mobilité, le knowledge
management ou la capitalisation des
savoirs…
153

Bâtir les outils
Figure 4.1 ■ Démarche de gestion des compétences
Si nous faisons un zoom sur l’analyse de l’existant dans la

démarche proposée, il faut dans un premier temps :
✓ Décrire le contenu des postes.
✓ Les regrouper en emplois et familles professionnelles.
✓ Définir les compétences requises pour chaque emploi.
Dans un second temps, l’analyse des ressources doit être
détaillée et comprendre une analyse quantitative qui sera menée en
élaborant différentes matrices que l’on va combiner pour en
extraire les caractéristiques. L’analyse confiée à la hiérarchie permet
de connaître les collaborateurs sous quatre angles :
✓ Performance.
✓ Compétences.
✓ Potentiel.
✓ Motivation.
☞ Chapitre 5
154
Figure 4.2 ■ Analyse de l’existant
Les étapes chronologiques de mise en œuvre

de la démarche
La fiche outil 4.1 présente les étapes qui permettent de mettre en
place une gestion des compétences. Pour chacune de ces étapes, on
indique ce qui doit être réalisé, avec quels acteurs et de quelle
manière elles doivent être menées.
Choisir les voies d’entrées dans la gestion

des compétences
Pour réussir la mise en place d’une gestion des compétences, la
DG et le pilote du projet doivent choisir avec pertinence les voies
d’entrée dans la démarche. Plusieurs possibilités leur sont offertes, à
savoir :
✓ Entrer par le plan à moyen terme. Cela consiste à étudier
l’ensemble des métiers de l’entreprise et à agir sur tous les métiers
à la fois sans restriction. Cette approche globale s’accompagne
de la réalisation d’une carte des métiers complète et vise à l’éla-
boration globale d’une politique RH.
155
Fiche outil 4.1 ■ Mise en place d’une GPEC
Étapes Qui ? Quoi ? Comment ? Remarques
1 DG + DRH. Vendre le projet GPEC. Présentation des Bien insister sur l’importance de la
Obligation d'engager une enjeux de la démarche pour tous les acteurs.
négociation tous les 3 ans dans les démarche. Identifier les livrables et les effets
entreprises > 300 salariés attendus à la fin de la démarche.
Accord de GPEC
2 Comité de pilotage Constituer un comité de pilotage et Présentation de la Sans l’implication de la direction

(membres du comité de lancer le projet par la DG. démarche. générale, une telle démarche
direction + acteurs Mener une réflexion stratégique sur Clarification de leur n’aboutit pas.
stratégiques) + DRH les emplois de demain et les axes de rôle. Cette phase est primordiale pour
+ DG. présentation. la bonne réussite du projet. La
direction donne les axes de
développement de l’entreprise et
la DRH en déduit les emplois
156
repères directement impactés.
3 Ensemble de Présenter le projet aux managers et Présentation des Les managers doivent
l’encadrement. salariés. enjeux. comprendre l’intérêt que revêt
Salariés/partenaires Formation des partenaires sociaux à pour eux une approche
sociaux. la démarche GPEC. compétence.
4 Manager/DRH Identifier les emplois. Entretien avec le

ou manager pour
salariés/manager/DRH. identifier les
emplois.
Entretien individuel
ou de groupe pour
les décrire.
5 DRH/manager Regroupement en emplois repères et Groupe de travail. À partir d’une méthodologie
ou familles professionnelles et précise, on opère des
DRH/comité de pilotage. élaboration d’une carte des emplois regroupements d’emplois en
et des compétences requises. emplois repères.
6 DRH Repérage des voies d’entrées Groupe de travail. Pour éviter de faire de la GPEC
ou possibles – par les emplois une usine à gaz, il est important
comité de pilotage/DRH. sensibles/familles professionnelles/ de choisir les cibles clés à traiter
investissement… en priorité.
7 Service RH. Analyse quantitative des ressources Cette étape est Une analyse précise par emploi
par emplois types et familles faite en parallèle repère est indispensable avant de
professionnelles. de la démarche de choisir des solutions pour réduire
description des l’écart de compétences.
emplois.
8 Manager. Identification des compétences des Par entretien, grille Une grille des compétences
collaborateurs. individuelle et requises est fournie aux managers
157
Analyse des écarts entre actuels et collective. qui renseignent pour chaque
souhaités. Visualisation des collaborateur le degré de maîtrise
Analyse des compétences de écarts. de la compétence.

l’équipe.
9 DRH/DG/comité de Proposition de scénarios à partir des Matrice de

pilotage. besoins et des écarts de décision.
compétences et choix des
scénarios.
10 DRH/DG/manager. Mise en œuvre du plan d’actions Plan d’actions RH.

(recrutement/formation/mobilité). Présentations
Évaluation de la démarche. d’indicateurs.

Bâtir les outils
LES CONDITIONS DE RÉUSSITE

• Limiter le nombre d’emplois types.
• Choisir dix emplois « critiques » qui sont sur le cœur de métier.
• Choisir ses voies d’entrées.
• Tester la démarche avant de la démultiplier.
• Former les managers à la démarche et à l’utilisation des outils.
• Impliquer les managers tout le long de la démarche.
• Se doter d’outils de pilotage.
✓ Entrer par le plan à plus court terme (démarche locale). Il est

possible de démarrer dans la gestion des compétences par :
• Les emplois dits « sensibles ».
• Les familles professionnelles.
• Les investissements.
• L’unité de travail.
• La démarche qualité (mise en conformité avec les exigences de
normes qualité).
Ce choix d’une voie d’entrée est primordial car il permet d’obte-
nir plus ou moins facilement et rapidement les résultats escomptés.
Les emplois dits « sensibles »
Le terme « emploi sensible » revêt des définitions et des représenta-

tions différentes d’une entreprise à une autre. Pour se doter d’un
vocabulaire commun, on classera les emplois sensibles en six caté-
gories.
✓ Dans la catégorie 1, les emplois dont le contenu doit évoluer au
point d’exiger des titulaires un autre profil professionnel à terme.
✓ Dans la catégorie 2, les emplois dont les effectifs seront réduits
au-delà du mouvement des départs naturels.
158
Figure 4.3 ■ Voies d’entrées possibles dans la GPEC
✓ Dans la catégorie 3, les emplois à contenu pauvre, n’offrant pas

de perspective d’enrichissement professionnel à leurs titulaires.
✓ Dans la catégorie 4, les emplois comportant des tâches qui
seront impactés par l’évolution du contenu d’autres emplois.
✓ Dans la catégorie 5, les emplois à caractéristiques de pénibilité
élevée, dont les effectifs ne peuvent pas être sensiblement réduits
et qui produisent à terme un nombre significatif de cas d’inapti-
tudes.
✓ Dans la catégorie 6, les emplois « stratégiques » pour le déve-
loppement des activités, et dont les titulaires sont actuellement
en nombre insuffisant. On peut définir qu’un emploi est straté-
gique s’il répond à l’ensemble des critères ci-dessous :
• 1. La compétence est rare dans l’entreprise et les effectifs sur
cet emploi sont faibles.
• 2. La compétence est rare sur le marché de l’emploi et les
entreprises s’arrachent les experts la détenant.
159

Bâtir les outils
• 3. La compétence est difficile à acquérir, c’est-à-dire qu’elle

requiert un temps d’acquisition suffisamment long (supérieur
ou égal à un an).
• 4. La compétence donne un réel avantage concurrentiel et
permet à l’entreprise de se différencier et/ou de gagner des parts
de marché.
Identifier le rôle des acteurs dans la gestion

des compétences
Le rôle de la direction générale
Elle est peu présente en général. Elle émet habituellement des réser-
ves face à cette approche souvent considérée comme longue, coû-
teuse et dont le retour sur investissement n’est pas directement per-
ceptible.
Souvent, la DG s’interroge sur la pertinence de cette démarche
qui peut être perçue comme la construction d’une usine à gaz.
Cette critique de la GPEC émane d’expériences malheureuses
d’entreprises qui, s’étant lancées dans la démarche, se sont limitées
à une simple description des emplois sans en faire un outil opéra-
tionnel dynamique et utile pour les managers.
Ces réticences de la DG sont souvent dues à une mauvaise com-
munication de la RH vis-à-vis d’elle :
✓ Soit parce la DRH manque de recul et a peu de connaissance
sur les axes stratégiques de la DG.
✓ Soit parce que la DRH centre trop sa communication sur la
technicité et ses outils RH.
Pour réussir une démarche GPEC, la DG doit s’engager sur le
projet, clarifier les enjeux poursuivis, les communiquer dans
l’entreprise, choisir les voies d’entrées et le scénario retenu, fournir
les informations et prendre les décisions tout au long du déroule-
ment du projet.
160
Le rôle de la DRH
La DRH s’engage dans une démarche qui l’oblige à aligner stratégi-

quement sa politique RH, tout en partageant concepts et enjeux
avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. C’est elle qui détient
l’expertise pour décrire les emplois et les regrouper par familles.
Elle développe au-delà de la méthodologie de gestion de projet,
de nouveaux savoir-faire sur la conduite du changement. Parallèle-
ment, elle met en place des outils de pilotage (pour visualiser les
écarts et suivre les actions RH menées) et optimise ses processus.
Elle doit également développer un rôle de conseil auprès des direc-
tions et savoir être à l’écoute de leurs besoins.
Elle met en place les référentiels métiers et compétences. Ne
connaissant pas le contenu des métiers, elle s’appuie sur l’ensemble
des directions opérationnelles pour l’aider dans cette analyse. Après
l’analyse des emplois et des ressources, elle propose les scénarios de
résolution pour réduire l’écart de compétences.
Ces scénarios (choix des traitements envisageables) seront pré-
sentés à la DG à partir de la matrice représentée par la fiche outil
4.2. C’est à la DG de choisir les scénarios et s’engager sur le plan
d’actions.
Le rôle des partenaires sociaux
Ce sont des acteurs importants dans la démarche. Ils négocient tous

les trois ans dans les entreprises de plus de 300 salariés des accords
sur la gestion prévisionnelle des compétences dans le cadre de la loi
du 18 janvier 2005 (article L-2242-15) et article L-2242-19 (ANI
du 13 octobre 2005).
Le comité d'entreprise est donc informé et consulté sur la straté-
gie de l'entreprise et ses conséquences sur l'emploi. Les partenaires
sociaux interviennent en général au moment de la mise en place des
mesures d'accompagnement et sur le dispositif senior.
161
4 • Bâtir une GPEC
Fiche outil 4.2 ■ Matrice d’aide à la prise de décision

Coût Risque Faisabilité Image Image Expérience
financier social interne externe de l’entreprise
dans le traitement
du scénario
Scénario 1 (formation)
162
Scénario 2
Bâtir les outils
(mobilités)
Scénario 3
(recrutements et mobilités)
Scénario 4
(réorganisation des services

et capitalisation des savoirs)
Les obligations légales en matière de GPEC
Le rôle des managers
Ils sont généralement consultés par la fonction RH pour aider à

définir les métiers et les compétences associées.
Les managers y voient généralement une source supplémentaire
de travail qui s’ajoute à la multiplicité des missions dont ils ont la
charge. Ils sont, donc, en général peu porteurs de la démarche et
sont le plus souvent perçus comme des freins. Plusieurs raisons
expliquent cette attitude :
✓ Les managers ne voient pas dans cette démarche une aide directe
pour mieux manager leurs équipes.
✓ Le temps passé à l’analyse leur semble disproportionné par rap-
port à l’usage qui pourrait en être fait.
Les questions à se poser sont de savoir :
✓ Si les DRH ont suffisamment insisté sur les nouveaux outils de
gestion et de développement des équipes et de leurs talents.
✓ Si l’approche compétences est présentée comme une approche
au service de la fonction managériale.
✓ Si les DRH en ont fait en un véritable outil partagé avec les
managers.
BÂTIR LES OUTILS

Pour construire cette démarche, de
nombreux outils doivent être mis en PRINCIPES CLÉS
place au sein de l’entreprise. Il s’agit
• Il est indispensable de
d’effectuer des regroupements des regrouper les postes en emplois
postes ou fonctions en emplois et en et en famille professionnelle.
familles professionnelles, d’élaborer • Le dictionnaire de compétences
une carte des métiers, de construire permet une évaluation plus
un répertoire de compétences et son objective des compétences.
dictionnaire associé, d’élaborer des • La carte des métiers est un outil
pyramides des âges et d’ancienneté, et très pédagogique permettant
d’identifier les passerelles
enfin de visualiser les écarts de com-
de mobilité.
pétences.
163

Bâtir les outils
Réaliser les regroupements nécessaires

Avant de se lancer dans la construction d’outils, il est important de
clarifier le langage technique utilisé et de le partager avec tous les
acteurs impliqués dans la démarche. Nous donnerons ici quelques
définitions et méthodologie pour réaliser les regroupements :
✓ En emplois.
✓ En familles professionnelles.
Le regroupement en emplois
Un emploi regroupe un ensemble de postes, ou de fonctions pré-

sentant des proximités suffisantes en terme de contenu d’activité et de
compétences (compétences communes de même nature et de même
niveau de complexité), quels que soient les lieux où ils s’exercent.
Dans la notion de compétences, on doit prendre en compte :
✓ Les savoir (connaissances).
✓ Les savoir-faire opérationnels (pratiques maîtrisées ou technicité).
✓ Les savoir-être comportementaux (compétences intellectuelles,
relationnelles).
Le travail consiste à regrouper les postes qui ont 80 % de mis-
sions communes et dont les compétences requises sont similaires et
de même niveau de complexité. Les titulaires d’un même emploi
doivent pouvoir passer facilement, et avec peu d’adaptation, d’un
poste à l’autre dans le même emploi. Il n’y a aucune règle sur le
nombre de postes constituant un emploi. Certains emplois ne sont
détenus que par une seule personne (donc identifiables à un poste).
Pour d’autres, les populations concernées sont importantes.
Le but de ces regroupements est de se centrer sur l’essentiel et de
détecter rapidement les passerelles de mobilité entre les emplois.
La notion d’emploi type permet de faire une économie d’échelle
en réduisant le nombre d’éléments à analyser lors des descriptions
d’emplois et de classification. Cette économie d’échelle facilite la
164
visualisation et évite de se perdre dans des détails qui n’apportent

aucune valeur ajoutée. Elle donne une meilleure lisibilité des
emplois de l’entreprise.
MÉTHODOLOGIE POUR REGROUPER LES POSTES

EN EMPLOIS
• Critère 1 : 80 % des missions sont communes.
• Critère 2 : les compétences requises pour tenir cet emploi sont de même
nature et de même niveau de complexité.
• Critère 3 : les titulaires d’un poste peuvent passer à un autre poste du
même emploi en moins de trois mois.
Le regroupement en familles professionnelles
C’est un ensemble d’emplois regroupés selon la notion de « techni-

cité », c’est-à-dire d’emplois présentant des caractéristiques d’activité
dans les domaines de technicité identiques ou proches. Par exemple :
✓ La famille marketing.
✓ La famille informatique.
✓ La famille commerciale.
Les familles professionnelles se distinguent d’une approche
fonctionnelle qui suit une logique structurelle (à titre d’exemple,
tous les salariés de la fonction commerciale ne relèvent pas de la
famille commerciale). Elles constituent des cheminements de réfé-
rence pour la gestion des mobilités et des carrières.
Ceci ne signifie pas que tous les salariés seront capables d’évo-
luer largement dans leur famille, ni que les familles soient les seuls
cheminements possibles. Cependant, les familles professionnelles
restent des références de gestion pour une utilisation optimum de
l’expérience acquise.
Élaborer la carte des emplois et des compétences
Une carte des emplois est une représentation graphique des emplois
de l’entreprise. Ceux-ci sont rangés par famille professionnelle ou
165

Bâtir les outils
par grande finalité. Les métiers peuvent être regroupés en deux

catégories :
✓ Les emplois « cœur de métier ».
✓ Les emplois « support ».
Elle permet de visualiser, en un seul coup d’œil, les proximités
d’emplois et les mobilités possibles. Elle est construite à partir
d’une logique compétence et non d’une logique organisationnelle.
La carte des métiers est un point de départ mais n’est pas une fin
en soi. Elle permet d’avoir une autre vision de l’entreprise. Elle reste
avant tout un outil de communication envers les salariés, les mana-
gers et la direction. Cette visualisation à la fois ludique et compré-
hensible par tous permet d’appréhender l’existant avant d’agir.
LES CARACTÉRISTIQUES D’UNE CARTE DES MÉTIERS

ET DES COMPÉTENCES
• Vision globale de l’entreprise.
• Vision transversale de l’entreprise.
• Langage commun pour tous les acteurs de l’entreprise.
• Visualisation des mobilités et des proximités.
• Approche pédagogique.
• Outil de communication.
• Passage d’une logique organisationnelle à une logique compétence.
• Distinction cœur de métier et métiers supports.
• Vision dynamique (aujourd’hui/demain).
• Point de départ avant d’entrer dans la démarche « compétences ».
• Salariés acteurs de leur développement par la connaissance des
possibilités.
166
Présentation d’une carte des métiers et des compétences

■
Figure 4.4
167

Bâtir les outils
Construire un répertoire des compétences

et son dictionnaire
Un répertoire des compétences est l’ensemble des compétences
requises par les emplois ou l’ensemble des compétences détenues
par les salariés de l’entreprise.
Ces compétences sont regroupées par familles de compétences.
Chacune des compétences est décrite dans un dictionnaire de com-
pétences.
On peut obtenir deux types de répertoires :
✓ Le premier consiste à répertorier les compétences nécessaires à
l’entreprise. Deux méthodes sont possibles pour réaliser ce
répertoire de compétences :
• Extraire les compétences à partir des emplois.
• Lister les compétences requises sans passer par la description
des emplois mais en partant de l’activité de l’entreprise (quel-
les sont les compétences nécessaires à la réalisation de l’activité
de l’entreprise ?).
✓ Le second répertoire consiste à répertorier les compétences déte-
nues par les salariés. Elle s’appuie sur les CV et sur les entretiens
annuels et professionnels.
Démarche pour élaborer un référentiel compétences et son

dictionnaire associé
La démarche se réalise en trois étapes :

1. Repérer tous les savoirs, savoir-faire opérationnels et savoir-
être comportementaux de l’unité en partant des activités, des
processus ou des emplois. Cette démarche est réalisée avec l’aide
des opérationnels. Ils listent pour chaque emploi les compéten-
ces requises (exemple, tableau 4.1).
168
Tableau 4.1 ■ L’emploi d’attaché juridique

Calcul.
Connaissance en droit civil.
Connaissance en droit commercial.
Expression écrite.
Négociation.
2. Regrouper les compétences similaires en famille de compé-

tences (tableau 4.2).
Tableau 4.2 ■ Les familles de compétences

La famille de compétences « calcul et statistique ».
La famille de compétences « négociation ».
La famille de compétences « juridique »
3. Graduer chaque famille de compétences par niveaux d’exper-

tise. Il est possible de construire une grille générique utilisable
pour toutes les familles (tableau 4.3) ou des grilles spécifiques à
chaque famille (tableau 4.4).
Tableau 4.3 ■ Grille de compétences générique

Description
Niveau 1 Sensibilisation sur un domaine de compétence de façon à pouvoir en parler

simplement.
Niveau 2 Capacité à intervenir dans des situations habituelles et utilisant des processus
et démarches formalisées.
Niveau 3 Capacité à intervenir dans des situations inhabituelles, complexes pouvant

impliquer des solutions originales.
Niveau 4 Capacité à comprendre et résoudre toutes les situations et proposer des

mesures d’optimisation et mettre en place des nouvelles méthodes.
169

Bâtir les outils
Tableau 4.4 ■ Grille de compétences spécifique sur la compétence « gestion et

management de projet »
Description
Niveau 1 Participe à des projets de département. Participe à des projets d’équipe.

Possède les techniques de base la gestion de projet.
Niveau 2 Participation et/ou direction de projet.

Prend en charge tout ou partie d’un projet.
Possède toutes les techniques de la gestion de projet.
Manage des phases de projets stratégiques ou pilote des projets de moindre
envergure.
Intervient sur des projets nationaux.
Niveau 3 Capacité à piloter un projet de A à Z et à aboutir aux résultats escomptés dans

les délais planifiés.
Manage des projets à caractère stratégique pour l’entreprise.
Intervient sur des projets internationaux.
Maîtrise toutes les techniques de la gestion de projet.
Bâtir les autres outils de la gestion des compétences
Un certain nombre d’outils complémentaires sont utiles ou indis-

pensables en GPEC. Ils servent à l’approche méthodologique de la
démarche. Ils sont conçus par les spécialistes RH (spécialistes de la
méthode) avec l’aide des managers. Parmi ces outils, citons :
✓ Les pyramides âges et ancienneté.
✓ La visualisation d’écarts de compétences sur un emploi.
✓ Les descriptifs d’emploi et son référentiel compétences.
Les pyramides des âges et d’ancienneté
Ces pyramides sont particulièrement utiles lorsque l’emploi identi-

fié est dit « sensible ». Elles permettent d’analyser les caractéristi-
ques de la population qui détient l’emploi avant de définir les scé-
narios du plan d’actions.
170
Dans la figure 4.5, 80 % des salariés ont une ancienneté de plus

de quinze ans dans l’entreprise, mais occupent l’emploi de respon-
sable logistique depuis moins de cinq ans pour 70 % d’entre eux.
On peut en déduire que ces salariés ont fait preuve de mobilité, ce
qui permet de présager, a priori, d’une assez grande facilité d’adap-
tation des titulaires de ces emplois à de nouveaux changements.
Figure 4.5 ■
La visualisation d’écarts de compétences sur un emploi
Cette présentation permet de visualiser l’écart entre les compétences

requises dans l’emploi actuel et celles requises dans l’emploi futur.
Le manager peut également positionner son collaborateur sur
cette matrice et constater si le collaborateur est plus proche de
l’emploi actuel ou futur et ainsi commencer à envisager soit :
✓ Un plan de développement des compétences pour tenir l’emploi.
✓ Envisager une autre solution si l’écart entre les compétences
détenues par le collaborateur et celles requises par l’emploi est
trop important.
171

Bâtir les outils
Figure 4.6 ■
Les descriptifs d’emplois
La description d’un emploi débute par la description de sa raison

d’être et par son appartenance à une famille professionnelle.
Les postes qui font partie du même emploi sont également pré-
cisés.
L’essentiel de la description est constitué par la liste des activités
principales (limiter leur nombre à huit au maximum) avec les com-
pétences requises associées.
Pour limiter la subjectivité, un dictionnaire de compétences sert
de référentiel commun et objectif pour préciser les termes et les
niveaux requis pour chaque compétence.
172
La fiche outil 4.3 décrit l’emploi de DRH. Dans cet exemple,

les compétences « spécifiques » ont été associées à chaque activité et
le niveau requis n’a pas été précisé. Les compétences transversales
de cet emploi ont été identifiées mais en précisant le niveau requis
sur une échelle en quatre niveaux. Un extrait du dictionnaire de
compétences précise ce que chaque niveau requiert.
Fiche outil 4.3 ■ Fiche emploi repère

Titre de l’emploi repère Responsable ressources humaines.
Raison d’être Met en place les politiques RH qui

contribuent à la réalisation de la stratégie
de l’entreprise.
Famille professionnelle Famille professionnelle RH.
Emplois ou fonctions regroupés RRH, RRH filiales internationales,

dans cette famille professionnelle chef du personnel.
Description de l’activité Compétences Compétences

(cinq à sept activités spécifiques associées transversales
principales de la
fonction)
Définir les politiques RH. Connaissances en GRH. Leadership.

Connaissances en stratégie
d’entreprise.
Animer les réunions avec Connaissance du droit du Négociation de niveau 3a.

les partenaires sociaux. travail et relations sociales.
Techniques d’animation de
réunion avec les partenaires
sociaux.
Piloter les projets RH. Conduite et management Communication.

de projet de projet.
Conseiller la DG et les Consulting/coaching Communication orale

managers sur le volet RH de niveau 1. niveau 3.
et management.
Piloter les projets Techniques de conduite du

de changement. changement/psychologie
sociale.
173

Bâtir les outils
Description de l’activité Compétences Compétences

(cinq à sept activités spécifiques associées transversales
principales de la
fonction)
Décrire et mettre en œuvre Techniques de GRH.

les politiques sociales. Bases de la paie.
Superviser le service paie Techniques de contrôle.
et administration.
Mesurer la performance Techniques de description Rigueur.

du service RH. et d’optimisation des
processus RH.
Conception et analyse
d’indicateurs de bord.
Définir les processus RH, Connaissance de la

dans une démarche qualité. démarche qualité.
Manager son équipe. Techniques de management

d’équipe niveau 1.
a. Les compétences sont décrites dans un dictionnaire de compétences, voir tableaux 4.5
et 4.6.
Tableau 4.5 ■ Extraits du dictionnaire de compétences

Management d’équipe
Capacité à organiser le travail en fonction des compétences et des disponibilités ; à arbitrer

en cas de conflit, à informer et motiver les collaborateurs ; à les apprécier et développer
leurs compétences.
Description des niveaux
Niveau 1 Animer une équipe de petite taille, regroupée autour d’un responsable
hiérarchique.
Niveau 2 Animer une équipe hétérogène sans lien hiérarchique.
Niveau 3 Animer une équipe importante autour d’un manager unique.
Niveau 4 Animer plusieurs équipes en déléguant à des managers de proximité qui sont
sous sa responsabilité.
174
Tableau 4.5 ■ Extraits du dictionnaire de compétences

Communication orale
Capacité à s’exprimer avec aisance, à restituer une information devant un auditoire ayant
des points de vue et des systèmes de valeurs différents en interne ou en externe.
Description des niveaux
Niveau 1 Exprimer et transmettre une information de manière compréhensible.
Niveau 2 Prendre la parole devant un auditoire interne pour argumenter un dossier.
Niveau 3 Mener une réunion, un entretien devant un auditoire, quel que soit son niveau
hiérarchique.
Niveau 4 Prendre la parole en public devant un auditoire externe pour présenter, exposer
et convaincre un auditoire important.
En conclusion, voici quelques critères qui attestent de la mise en

place réussie d’une GPEC (encadré).
LES BONNES PRATIQUES DE GPEC

• Les emplois sont décrits par le service RH et les managers.
• La DRH possède une carte des métiers.
• Les voies d’entrées dans la démarche sont choisies en fonction des
problématiques actuelles ou à venir.
• Les pyramides des âges existent par emplois ou familles professionnelles.
• Les pyramides des anciennetés sont établies par métiers sensibles.
• Pour chaque métier, les compétences associées sont connues.
• Le service RH utilise les référentiels pour organiser les mobilités.
• Dans les décisions RH, la DRH s’appuie sur les outils compétences.
• Les filières de mobilité et passerelles sont identifiées.
• les référentiels sont utilisés pour bâtir le plan de formation.
• Le système d’appréciation existe et des liens existent entre les résultats de
l’appréciation et les décisions de GRH (formation, rémunération, mobilité).
• Des managers qui évaluent les compétences détenues par leurs collabo-
rateurs et analysent l’écart de compétences – dans le cadre de l’entretien
d’appréciation ou de l’entretien professionnel.
175

Bâtir les outils
• Les partenaires sociaux sont des interlocuteurs qui accompagnent le plan

stratégique dans sa dimension emploi/compétences.
• La direction générale fait de la GPEC un levier clé de sa réussite à court,
moyen et long terme.
☞ Chapitre 3
La gestion des compétences est un réel outil de dévelop-

pement de l’entreprise. Elle permet l’optimisation de l’effi-
cacité à court terme et la minimisation
des coûts d’adaptation futurs.
176
Chapitre 5
Détecter et développer
les potentiels

◆ Pourquoi repérer et développer les potentiels ?
◆ Qu’est-ce qu’un potentiel ?
◆ Qu’est-ce qu’un haut potentiel ?
◆ Quels outils et critères utiliser ?
◆ Comment mener une revue de potentiels ?
177
5 • Détecter et développer Clarification du potentiel

les potentiels Distinguer potentiel et performance
Comment détecter le potentiel ?
Les principes clés à respecter
CLARIFICATION DU POTENTIEL
Les prévisions sur l’évolution démogra-
phique de la population active doivent
PRINCIPES CLÉS
amener les entreprises à engager une
• La détection des potentiels réflexion sur l’identification des poten-
ne se limite pas à celle
des hauts potentiels.
tiels et la fidélisation des meilleurs
• Elle n’est pas une approche
talents. Pour faire face à la pénurie pré-
basée sur l’intuition. visible sur le marché du travail, l’iden-
• Elle fait appel à des outils, tification de potentiel doit être élargie
des critères et méthodes et ne plus uniquement se concentrer sur
d’évaluation objectifs. la recherche des hauts potentiels (HP).
• La démarche doit être Elle doit concerner l’ensemble des
organisée de manière cadres relevant des différents domaines
collective et collégiale. d’expertise de l’entreprise (technique,
• La gestion et le développement marketing, financier, commercial…).
des potentiels constituent
un réel outil de fidélisation
Une démarche de détection élargie
des talents. des potentiels séduit également les col-
laborateurs car elle leur donne l’assu-
rance d’être reconnus pour leur pro-
fessionnalisme et leur expertise. Cette reconnaissance est un réel
passeport pour réaliser en interne un véritable parcours professionnel,
sortir de la routine et développer un ensemble de compétences
favorisant leur employabilité.
La détection du potentiel doit se faire dès le recrutement. Un
salarié n’est pas embauché uniquement pour pourvoir à un poste
vacant à un endroit et à un moment donné, mais dans une perspec-
tive à long terme pour l’entreprise. Recruter en détectant simulta-
nément le potentiel, c’est inscrire véritablement le quotidien dans
une perspective à long terme.
178
Définition du potentiel
Le potentiel est une notion difficile à définir car c’est un concept
assez paradoxal, dans la mesure où il s’agit de quelque chose qui, à
la fois, existe chez l’individu (c’est une force qui lui appartient)
mais qui a néanmoins besoin d’être révélée pour exister.
Nous définirons donc le potentiel de la façon suivante.
POTENTIEL
Pronostic sur les possibilités latentes ou manifestes d’une personne pour
accéder à un niveau de responsabilité supérieur dans son propre métier ou
d’évoluer dans un autre métier à un niveau de responsabilité supérieur ou
équivalent.
Cette définition du potentiel est la traduction des possibilités

d’évolution d’un collaborateur au sein de l’entreprise.
Le potentiel est constitué d’un ensemble de dispositions person-
nelles (aptitudes, capacités, qualités…) encore incomplètement
exploitées et qui donnent à une personne la capacité d’évoluer. Il se
révèle dans des situations de travail nouvelles, si les occasions lui
sont données.
Le potentiel se décline à différents niveaux et s’évalue par rap-
port au niveau qu’il permet d’atteindre. On peut donc distinguer le
potentiel de « bon joueur » ou le potentiel de « champion du
monde ». On distinguera alors le potentiel du haut potentiel.
Pour rendre cette notion moins globale et plus précise, il est
nécessaire de mieux la qualifier et de préciser quel est le type de
potentiel dont on parle et le niveau pronostiqué. On parlera de
potentiel « à faire tel métier » et « à tel niveau ».
Pour cela, chaque entreprise peut se définir un référentiel sous la
forme d’une grille dans laquelle seront définis les domaines et les
niveaux de potentiel adaptés à ses métiers, son organisation et sa
stratégie.
179

Tableau 5.1 ■ Exemple de grille de potentiels par métier pour une entreprise
donnée
Niveaux Manager Chef Expert Apporteur
potentiel de projet financier d’affaires
Potentiel 1 Chef de Projets Entreprise Responsable

service entreprise commercial
entreprise
Potentiel 2 Directeur Projets Groupe Contrats

d’unité groupe grands
comptes
Haut Directeur Projets Expert Contrats

potentiel filiale internationaux financier internationaux
international
Par exemple : un collaborateur peut avoir un potentiel à devenir

apporteur d’affaires car il en a les aptitudes démontrées lors de
situations de travail nouvelles mais ce potentiel peut se situer à trois
niveaux possibles : il peut évoluer après formation éventuelle soit
vers un emploi de :
✓ Chargé d’affaires (niveau 1).
✓ Chargé de contrats grands comptes nationaux (niveau 2).
✓ Chargé des grands comptes internationaux (niveau 3).
Ces trois niveaux exigent des compétences de niveaux de com-
plexité différentes.
Lors des comités de revue des potentiels, cette grille permet aux
membres de la commission d’évaluation de positionner les collabo-
rateurs sur les métiers et les niveaux donnés. Pour faciliter le posi-
tionnement, le comité se référera aux référentiels métiers et réper-
toires de compétences des métiers contenus dans la grille. Cette
approche permet de rendre la démarche plus objective et d’éviter de
parler de potentiel sans avoir précisément défini de quoi on parlait.
☞ Chapitre 4
180
Tableau 5.2 ■ Comparaison entre processus d‘appréciation de la performance

et du potentiel
Appréciation des Appréciation du potentiel
performances et compétences
Qui ? Le hiérarchique direct. La DRH.

Le N + 2.
Le chargé des carrières.
Le hiérarchique direct.
Quand ? Une fois par an. Une fois tous les deux ans.
Quoi ? Diagnostic des performances et des Pronostic/recherches d’indices.

compétences.
Avec quels Entretien avec le manager. Comité d’évaluation du potentiel.

outils ? Tests.
Mises en situations.
Pour qui ? Tous les collaborateurs. Les collaborateurs performants.
Définition du haut potentiel

Les cadres à haut potentiel sont des cadres qui évoluent plus vite que
les autres et qui ont vocation à constituer les comités de direction, à
être investis d’une responsabilité dans le développement de l’orga-
nisation.
Ils bénéficient d’un haut degré d’autonomie et d’une réelle capa-
cité de décision. Ils relèvent souvent du niveau corporate et non des
unités. Les comités de carrière et d’évaluation des hauts potentiels
se situent au niveau du groupe et ils relèvent d’un mode spécifique
de désignation. La gestion des hauts potentiels ne peut être dissociée
de la gestion internationale des RH dans les grandes entreprises et les
parcours professionnels doivent intégrer des périodes d’expatriation.
À la suite des revues des hauts potentiels, une liste de noms est
révisée annuellement. Cette liste est généralement tenue secrète et
le DRH en est souvent l’unique dépositaire. Le secret autour des
élus a pour objectif d’éviter aux collaborateurs concernés de se
reposer sur leurs lauriers, de ne pas démotiver ceux qui n’en font
pas partie et de pouvoir faire entrer ou sortir librement les collabo-
rateurs repérés en fonction de leurs résultats annuels. Une autre
181

politique consiste à faire savoir aux collaborateurs qu’ils appartien-

nent au vivier mais que la situation n’est jamais acquise et que la
liste est révisée tous les ans.
Mais quelle que soit la politique choisie, de nombreux signes
indiquent aux collaborateurs concernés qu’ils ont été choisis, soit
parce qu’ils bénéficient de formations dans des écoles prestigieuses,
soit parce qu’ils participent à des projets stratégiques dans l’entre-
prise, soit encore parce qu’ils évoluent beaucoup plus rapidement
que les autres au sein de l’entreprise.
Il est important de souligner que les hauts potentiels ont tou-
jours été mis sous tension, que cette désignation s’est toujours
accompagnée d’un prix à payer, à savoir une mobilité internationale
et une quantité de travail importante, un renoncement personnel et
une mise sous pression permanente.
Face à ces exigences de loyauté et de disponibilité fortes, l’entre-
prise doit, de plus en plus, aménager sa politique de gestion pour
répondre aux exigences de la nouvelle génération de ces cadres HP.
Elle doit leur « assurer » une réelle évolution de carrière et faire évo-
luer, voire inventer de nouvelles pratiques managériales pour mieux
répondre aux nouvelles aspirations de ces générations montantes
très critiques vis-à-vis du management actuel.
Les hauts potentiels de la nouvelle génération ne sont, en effet,
pas prêts à faire tous ces sacrifices. Ils souhaitent évoluer et avoir un
travail enrichissant mais sans trop empiéter sur la sphère privée. Ils
souhaitent conserver un équilibre entre la vie privée et la vie profes-
sionnelle. De nombreuses questions se posent aux directions géné-
rales sur la compatibilité entre ces demandes fortes de la nouvelle
génération et l’implication attendue par l’entreprise.
182
DISTINGUER POTENTIEL ET PERFORMANCE
PRINCIPES CLÉS
• Les performants d’aujourd’hui ne sont pas forcément les potentiels
de demain.
• Les compétences des « piliers » de l’organisation doivent être développées
de façon continue pour éviter leur obsolescence.
• Les « étoiles » doivent être reconnues et stimulées.
• Les salariés qualifiés de « réserves » et de « freins » bénéficient
d’un management de proximité qui les aide à se développer et à augmenter
leur performance.
Pour éviter les confusions, il est important de distinguer les notions

voisines souvent confondues à savoir :
✓ La performance qui mesure les résultats qu’une personne
atteint (atteinte des objectifs, préalablement définis et mesurables).
☞ Chapitres 6 et 7
✓ L’expérience qui est l’ensemble des situations vécues à l’intérieur

ou l’extérieur de l’entreprise (source d’apprentissage théorique,
pratique, relationnel).
✓ Les compétences qui définissent ce que la personne maîtrise :
connaissances théoriques, savoir faire, comportements mis en
œuvre dans sa fonction.
☞ Chapitre 4
✓ Le potentiel qui est l’ensemble des dispositions personnelles

encore incomplètement exploitées qui permettent à une per-
sonne d’évoluer vers d’autres fonctions ou métiers
☞ Chapitre 5
Pour faciliter la distinction entre performance dans l’emploi et

potentiel, une grille à double entrée permet d’identifier quatre pro-
fils types. Un des axes situe la performance obtenue par le collabo-
rateur (performance + ou performance -) alors que le deuxième axe
positionne le collaborateur en fonction du potentiel qu’il détient
(potentiel + ou potentiel -).
183

On obtient ainsi quatre combinaisons :

✓ Le collaborateur qui a un fort potentiel et une bonne perfor-
mance sera qualifié d’étoile.
✓ Le collaborateur dont le potentiel n’est pas identifié à ce jour et
dont la performance est forte sera qualifié de pilier.
✓ Le collaborateur dont le potentiel est fort et dont la perfor-
mance est faible sera qualifié de réserve.
✓ Le collaborateur dont le potentiel n’a pas été détecté et dont la
performance est faible sera qualifié de frein.
Figure 5.1 ■
Ces quatre profils types ne peuvent pas être gérés de manière

identique. C’est au manager direct et à la fonction RH de travailler
ensemble pour adapter leur style de management au profil du colla-
borateur et obtenir un résultat optimum.
Les piliers de l’organisation

Ils sont très performants et maîtrisent l’ensemble des compétences
requises par leur emploi. Ces salariés sont des référents au sein de
leurs équipes. Les différentes occasions qui leur ont été présentées
184
Figure 5.2 ■
ne leur ont pas permis de dévoiler des aptitudes particulières qui

leur permettraient d’être identifiés comme potentiel. Jusqu’à preuve
du contraire, ces piliers ne semblent pas pouvoir accéder à de nou-
velles responsabilités ou pouvoir évoluer dans un autre domaine
d’expertise ou managérial.
Les piliers de l’organisation ont des compétences considérées
comme clés pour l’entreprise. Celle-ci a la responsabilité de les
aider à se maintenir à niveau et à se développer pour éviter, à terme,
leur obsolescence. Les piliers doivent être reconnus pour leur per-
formance et une politique de rémunération incitative permet de
récompenser ces hommes qui assurent le développement au quoti-
dien de l’entreprise.
La réserve
Les collaborateurs qui appartiennent à ce groupe sont peu perfor-
mants dans leur emploi et ne maîtrisent pas l’ensemble des compé-
tences requises. Ils ont néanmoins fait preuve de potentiel lors de
situations nouvelles ou ont démontré par le passé qu’ils avaient des
capacités réelles non exploitées.
Les raisons de la mise en sommeil de ce potentiel doivent être
recherchées par le manager. Elle peut trouver sa source au sein de
l’entreprise qui n’a pas su l’utiliser au bon moment.
Ces collaborateurs sont qualifiés de « réserve » car ils ne mettent
pas à profit tout le potentiel qui est en eux. C‘est au manager de
185

Figure 5.3 ■
rechercher ce qui pourrait les motiver et de trouver les situations et

les activités qui leur donneraient l’occasion de se réveiller.
Cette réserve « réveillée » peut déboucher sur un profil de pilier,
voire d’étoiles.
Le style de management à adopter avec ces collaborateurs est un
management de proximité qui favorise les prises d’initiatives et
s’accompagne de signes de reconnaissance exprimés par le manager
et l’entreprise.
Il faut noter que les managers ont tendance à faire assez rapide-
ment un amalgame entre réserve et freins. En effet, ces deux types de
profils obtiennent de mauvaises performances. C’est à la fonction
RH de sensibiliser les managers et de les inciter à mieux savoir faire
la différence.
Les freins de l’organisation

Les collaborateurs qui appartiennent à cette typologie sont parti-
culièrement peu performants et n’ont démontré jusqu’à preuve du
contraire aucun signe de potentiel d’évolution. Il ne faut pas les
confondre avec la réserve.
186
Figure 5.4 ■
Le management à adopter avec ces collaborateurs est un mana-

gement de proximité avec un contrôle soutenu et très fréquent. Des
actions de formation peuvent également être prévues pour accom-
pagner le développement des compétences et ainsi améliorer la per-
formance.
Les objectifs assignés à la personne sont fixés à très court terme.
Une mesure d’écarts entre les objectifs et ce qui a été réalisé doit
être faite régulièrement. En fonction de la politique d’entreprise, et
si les résultats n’ont pas tendance à évoluer, un accompagnement
vers la sortie peut être envisagé.
Les étoiles de l’organisation
Figure 5.5 ■
187

Les collaborateurs ayant le profil type « étoile » sont très perfor-

mants dans leur emploi. Ils détiennent également des aptitudes par-
ticulières qui leur permettraient d’évoluer vers d’autres fonctions.
Ces aptitudes ont été repérées lors de situations nouvelles qui se
sont présentées à eux.
Les étoiles de l’organisation ont des compétences clés importan-
tes qu’il faut développer et entretenir. L’entreprise a le devoir de les
accompagner dans leur développement et de les fidéliser. Les étoiles
doivent être reconnues à la fois pour leur performance et pour leur
potentiel. Des missions nouvelles, des situations apprenantes (nou-
veaux projets, formations) leur seront proposées pour leur permet-
tre une évolution et un développement continu et accéléré.
COMMENT DÉTECTER LE POTENTIEL ?
LES PRINCIPES CLÉS

• La détection des potentiels doit être réalisée dès le recrutement.
L’entretien de recrutement est une occasion à ne pas manquer.
• Les tests sont de bons prédicteurs du potentiel d’un collaborateur.
• Les mises en situation permettent de détecter le potentiel des salariés
travaillant déjà dans l’entreprise en leur demandant de réaliser
des situations proches des situations réelles.
Pour les jeunes recrues
Lors des recrutements, il est indispensable d’intégrer l’évaluation

du potentiel des candidats dans les critères de sélection. Se soucier
du potentiel des jeunes recrues, c’est préparer la relève du manage-
ment actuel et c’est assurer le futur de l’organisation.
Il est donc important de rechercher trois dimensions chez les
candidats dès l’embauche, à savoir :
188
✓ Les capacités intellectuelles. Les études suivies et le niveau de

diplôme obtenu donnent une bonne indication sur les capacités
intellectuelles mais il ne faut pas perdre de vue que ces capacités
cognitives à elles seules ne peuvent justifier l’évolution vers des
postes clés.
✓ La flexibilité intellectuelle. Mesurer la flexibilité intellectuelle
est difficile à réaliser sans utiliser des tests appropriés. Détenir
cette aptitude consiste à apporter des réponses adaptées à des
situations variées, à produire des idées de catégories diverses et à
passer d’un type de raisonnement à un autre.
✓ Les aptitudes relationnelles. Pour évaluer les aptitudes rela-
tionnelles, des tests permettent d’approfondir la connaissance
des dimensions fondamentales de la personnalité. En général,
des dimensions telles que la sociabilité, l’ouverture aux autres,
l’ascendance, le contrôle peuvent être mesurés par des tests de
personnalité.
☞ Chapitre 3
Pour les personnes déjà en poste dans l’entreprise

L’assessment center
La technique de l’assessment center est une des techniques employées

pour évaluer les potentiels. Cette méthode basée sur le modèle ana-
logique s’appuie sur les comportements observés et évalués dans un
contexte donné et pour une tâche précise.
Dans la construction des assessment centers, les tâches sont choi-
sies et construites en s’inspirant des caractéristiques du poste de tra-
vail. L’évaluation est alors réalisée à partir de mises en situation où
plusieurs experts participent à l’évaluation du comportement.
☞ Chapitre 3
Les observateurs participent aux sessions d’évaluation :

✓ Pendant la simulation : ils écoutent et enregistrent les faits.
✓ Après la simulation : ils évaluent la présence ou l’absence des
dimensions en se basant sur les observations faites lors de la
simulation.
✓ En fin de session : ils partagent les évaluations réalisées.
189

Figure 5.6 ■ Les étapes de construction et de mise en œuvre

d’une session d’assessment center
Pour réaliser une session d’assessment center, les points suivants

doivent être pris en compte :
✓ Mise en place de l’équipe des observateurs : DRH, managers,
consultants.
✓ Information aux participants du déroulement de la session.
✓ Exercices au travers de simulations.
✓ Décryptage des comportements observés.
✓ Compte rendu à la personne :
• Description des comportements et réactions qui ont été pré-
sentés lors des simulations.
• Détermination des points forts et des points à développer.
• Actions de développement.
190
Les avantages de cette approche
Ce modèle a l’avantage de reposer principalement sur une évalua-

tion du comportement dans une situation standardisée. Il constitue
donc une approche plus rationnelle que celle offerte par le modèle
déclaratif (qui consiste à choisir dans son expérience les expériences
significatives et d’en conclure à un niveau d’évaluation). La métho-
dologie utilisée et les résultats obtenus sont généralement proches
des demandes de la DRH, puisqu’ils aboutissent à des patterns de
compétences professionnelles.
La validité apparente (perception de la validité chez les évalués)
est élevée puisque les situations choisies sont en grande partie simi-
laires aux contextes professionnels. Ce modèle constitue donc – en
théorie – une forme d’idéal dans la détection des potentiels.
Cette technique repose sur une restitution à l’intéressé d’élé-
ments d’observation factuels sur lesquels il peut espérer pouvoir
progresser. L’assessment center est un révélateur des écarts sur lequel
on peut s’appuyer pour élaborer un programme de développement
personnel.
Les inconvénients de cette approche
✓ L’utilisation de cette méthode est très lourde, car une construc-

tion sur mesure des tâches et du système d’évaluation est souvent
nécessaire. La lourdeur du dispositif et son coût sont souvent
des obstacles à la mise en place de ce dispositif.
✓ L’attachement du modèle à des situations spécifiques peut ensuite
poser problème dans la mesure où les capacités d’adaptation à
des tâches variées nouvelles et différentes du contexte immédiat ne
sont pas mesurées : il n’est donc pas possible d’imaginer quelle
sera la performance du salarié en dehors de ce qui est déjà acquis
et réalisé.
✓ Il existe toujours, dans nos entreprises, des problèmes d’accepta-
bilité par les intéressés.
✓ Cette méthode a tendance à valoriser des personnes capables de
s’extérioriser avec naturel et de se référer essentiellement aux
comportements que l’intéressé laisse paraître, ce qui survalorise
certains traits de personnalité.
191

✓ Les biais dans l’évaluation sont, dans ce contexte, aussi problé-

matiques que pour le modèle déclaratif. L’évaluation lors d’exer-
cices de simulation est très largement contaminée par un effet
de halo : les corrélations entre des traits différents évalués par les
mêmes méthodes sont plus élevées que les corrélations entre les
mêmes traits évalués par différentes méthodes.
Cette méthode lourde est néanmoins recommandée quand
l’entreprise recherche de manière massive pour les mois qui suivent
ses futurs cadres dirigeants, ses chefs d’équipe, ses directeurs
d’agence… et qu’elle souhaite que les postes soient pourvus en
interne. Elle crée ainsi son propre vivier et a le temps de les former
avant leur prise de fonction.
LES PRINCIPES CLÉS À RESPECTER
PRINCIPES CLÉS
• La détection des potentiels est facilitée par la présence d’une ligne
managériale qui prend au sérieux son rôle de « développeur de talents »..
• Le système doit s’appuyer sur un ensemble d’outils tels que le système
d’appréciation, les référentiels de compétences et les critères de potentiels.
• Une vision claire donnée par la direction générale sur ce qu’elle attend
d’un potentiel est indispensable pour mener à bien une telle démarche.
Principe 1 : avoir un système d’appréciation annuel

et professionnel dans l’entreprise
Il est indispensable d’avoir une pratique d’appréciation annuelle et
professionnelle des collaborateurs avant de mettre en place une
démarche de détection des potentiels.
192
Il faut noter que l’entretien annuel doit comporter à la fois le

bilan des réalisations et des contributions apportées, mais égale-
ment l’évaluation des compétences, des aspirations et du projet
professionnel du collaborateur. L’entretien annuel et professionnel
est un outil de base pour l’évaluation du potentiel. Ces entretiens
seront exploités et compilés pour avoir une vision claire des contri-
butions de chaque collaborateur. Ces informations à la fois quanti-
tatives et qualitatives permettront de renseigner correctement cha-
que dossier étudié lors du comité de revue des potentiels.
☞ Chapitre 6
Principe 2 : ne retenir que les candidats qui ont déjà fait

preuve de plusieurs appréciations très positives
Les candidats qui ont déjà eu des résultats supérieurs à la contribu-
tion normalement attendue et dont les compétences détenues sont
largement supérieures au niveau requis seront proposés lors de ces
revues de potentiels. C’est alors que les candidats seront évalués sur
les critères de potentiels définis par l’organisation.
Principe 3 : disposer de critères de sélection

des potentiels et des hauts potentiels
Les critères de potentiel
Il est important de se doter de critères permettant d’évaluer les
potentiels des collaborateurs de la manière la plus objective possible.
Ces critères sont librement choisis par l’entreprise. Ils ont un carac-
tère générique et peuvent être classés en quatre grandes catégories :
Les forces motrices :
✓ Esprit d’initiative : capacité à se stimuler, dépasser l’intention

pour passer à l’action, prendre des risques.
✓ Ténacité : tenir dans la durée, aller jusqu’au bout de l’objectif visé.
✓ Résistance physique : supporter une charge de travail importante,
conserver ses moyens dans toutes les circonstances, résister au
stress.
193

Les facultés intellectuelles :
✓ Vivacité d’esprit : comprendre rapidement les tenants et abou-

tissants d’une situation, saisir instantanément l’essentiel d’une
situation, avoir une mobilité d’esprit pour changer d’angle de vue.
✓ Sens du recul : prendre de la distance face aux événements,
conserver sa lucidité pour analyser objectivement.
✓ Ingéniosité : être capable de trouver une issue pertinente à des
situations imprévues, faire preuve de perspicacité, inventivité,
improvisation, pragmatisme…
Les capacités de réalisation :
✓ Efficacité : être capable de mobiliser ses ressources pour obtenir

les meilleures performances, avoir un sens aigu de l’organisa-
tion, repérer des contre-indications, tout estimer « important et
urgent », viser la perfection.
✓ Réactivité : rebondir rapidement sur les imprévus, décider pour
agir vite.
✓ Rigueur : aboutir à des résultats précis qualitatifs.
Les qualités relationnelles :
✓ Sociabilité : être apte à vivre en société, avoir une attitude

d’ouverture et d’échange, faire preuve de décentration.
✓ Écoute : être capable de prendre en compte et d’intégrer le point
de vue d’autrui.
✓ Persuasion : allier force de conviction et pouvoir de séduction
pour entraîner l’adhésion d’autrui dans le sens voulu.
Pour visualiser l’évaluation d’un collaborateur, on peut utiliser la
« toile d’araignée » (figure 5.7) en marquant le score obtenu pour
chaque critère. Le profil obtenu peut être comparé à des profils types
définis pour chacun des emplois sélectionnés par l’entreprise.
194
Figure 5.7 ■ Exemple : profil type du chargé d’affaires
Les critères de haut potentiel
La démarche pour identifier les hauts potentiels est encore plus

complète car s’ajoutent aux critères génériques présentés ci-dessus
des critères spécifiques. Les critères le plus souvent retenus pour les
hauts potentiels sont :
✓ La performance : excellents résultats dans la durée.
✓ La mobilité internationale : critère devenu incontournable.
✓ L’ambition : goût du pouvoir, de l’argent.
✓ Le leadership.
✓ L’esprit maison et l’acceptation par le corps social.
✓ La capacité de travail et la remise en question.
✓ La capacité d’apprentissage et la résistance au stress.
✓ La capacité de décision.
✓ La capacité à prendre des risques.
✓ La capacité à gérer la complexité.
Les hauts potentiels doivent obligatoirement posséder l’ensem-
ble de ces qualités pour tenir des postes de cadres dirigeants. On
notera qu’en général, un manque de stabilité émotionnelle, une
résistance au stress insuffisante ou des difficultés de communication
195

sont totalement incompatibles avec la notion de haut potentiel.

Dans de nombreuses entreprises, le refus de mobilité géographique
ou un niveau d’études insuffisant sont des critères qui peuvent con-
duire à l’exclusion du vivier.
Principe 4 : préparer en amont les réunions de revue

de potentiels
Le manager en lien avec la DRH prépare la réunion de revue de
potentiels et synthétise les informations concernant ses collabora-
teurs jugés « à potentiel ».
Le manager renseigne la grille de critères pour chaque collabora-
teur identifié. Il rédige pour chacun des critères des faits significatifs
de performance permettant au comité de prendre les décisions de
manière plus objective.
Les documents à utiliser pour monter le dossier sont les suivants :
✓ Les synthèses des entretiens annuels sur les trois années précé-
dentes (évaluation globale de performances et de compétences
ainsi que l’ensemble des faits significatifs repérés sur les trois
années).
☞ Chapitre 7
✓ Les augmentations de salaires accordées au collaborateur sur les

trois années précédentes et les augmentations de salaires accor-
dées en moyenne dans l’entreprise.
✓ Les points forts du collaborateur en lien avec les critères de
potentiel.
✓ Les aspirations du collaborateur.
✓ Les perspectives de « carrière » et de développement envisagées
par le manager.
✓ Les souhaits d’évolution du salarié.
196
Principe 5 : organiser des revues de potentiels

et se doter d’outils
La réunion sera pilotée par la DRH. Seront présents à cette
réunion : les cadres supérieurs du comité de direction, le manager
du collaborateur et le supérieur hiérarchique N + 2. C’est au mana-
ger qu’incombe la démarche de présentation des collaborateurs
qu’il a sélectionnés. Cette présentation est suivie d’un échange
entre le comité et le manager qui présente le dossier de son collabo-
rateur. Cet échange est suivi d’une prise de décision concernant
l’attribution de nouvelles missions, de propositions d’une mobilité
fonctionnelle ou verticale ou d’un statu quo.
À l’issue des réunions, les informations sont enregistrées dans le
plan de succession de l’entreprise. Ce dernier est tenu secret la
DRH et il est revisité régulièrement. Il permet d’identifier les zones
à risque pour l’entreprise et ainsi, de détecter le manque de ressour-
ces « critiques » qui peut se révéler dangereux pour l’entreprise.
☞ Chapitre 7
Figure 5.8 ■ Plan de remplacement
197

Principe 6 : développer les potentiels et les hauts

potentiels
Les axes de développement des potentiels restent prioritairement :
✓ La mobilité fonctionnelle.
✓ La formation.
✓ La participation à des projets stratégiques ou le pilotage de projets.
Concernant les hauts potentiels, des dimensions supplémentai-
res s’ajoutent à ces trois axes majeurs :
✓ La possibilité de favoriser la connaissance et la compréhension
globale de l’entreprise.
✓ La constitution de réseaux.
✓ La possibilité de travailler avec des décideurs variés.
✓ Le développement personnel par le coaching.
✓ La participation à des séminaires de direction qui allient straté-
gie, complexité culture générale, management d’équipe de
managers et management multiculturel.
Ne pas oublier que les collaborateurs performants d’aujour-

d’hui ne sont pas systématiquement les potentiels
de demain.
198
Chapitre 6
Le système d’appréciation
de l’entreprise

◆ Quels sont les grands enjeux de l’appréciation ?
◆ Comment bâtir un système d’appréciation efficace ?
◆ Que souhaite-t-on évaluer ?
◆ Quelles sont les étapes dans la mise en place d’un système

d’appréciation ?
◆ Comment rendre l’évaluation objective ?
199
6 • Le système d’appréciation Principes et enjeux

de l’entreprise Choisir les critères d’évaluation
Les conditions de réussite
Mettre en place ou revitaliser le système
PRINCIPES ET ENJEUX
L’appréciation annuelle des perfor-
mances et des compétences est un
PRINCIPES CLÉS
processus clé de la GRH et du mana-
• Le système d’appréciation gement des individus et des équipes.
est un dispositif de direction
C’est un levier puissant pour la mesure
pour piloter l’activité.
des contributions individuelles, le suivi
• L’appréciation est un
processus clé pour la GRH individuel d’activité et l’évaluation des
et le management. compétences.
• L’évaluation conditionne Une démarche d’appréciation bien
les attitudes et les compor- conduite participe au déploiement des
tements au travail. objectifs stratégiques de l’entreprise en
• La DRH pilote le système permettant de mettre en phase les
et le fait évoluer pour l’adapter intérêts de l’entreprise et l’intérêt des
à la stratégie de l’entreprise.
hommes qui y travaillent.
L’appréciation n’est pas une fin en
soi ; c’est une méthode de direction qui permet de piloter l’activité
et les hommes qui la réalisent. C’est ainsi qu’on n’évalue pas une per-
sonne en tant que telle, mais une prestation de travail, un service
rendu. On doit chercher à donner une valeur aux contributions de
chacun en lien avec les orientations de l’entreprise. D’une manière
générale, les collaborateurs d’une entreprise sont soucieux de bien
gérer leur vie professionnelle et souhaitent bénéficier d’une appré-
ciation favorable. Les salariés agissent et réagissent en tenant compte
de la façon dont ils sont évalués. L’évaluation conditionne donc les
attitudes et les comportements au travail. Tout individu salarié au sein
d’une organisation agit et réagit en fonction du système qui l’évalue.
Ces principes clés ne sont pas remis en cause avec l’arrivée de la
nouvelle loi sur la formation professionnelle et l’apparition de
l’entretien professionnel rendu obligatoire par l’arrêté d’extension.
(lire l’Accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003, livre 1,
chapitre 1, article 1.1 et l’avenant n° 1 du 20 juillet 2005 ainsi que
la convention collective de son entreprise).
☞ Chapitre 7
200
Deux cas de figures peuvent coexister :

✓ Cas 1 : l’entreprise n’est pas soumise à l’obligation de mener
l’entretien professionnel tous les deux ans. Dans ce cas,
l’entretien annuel comporte une phase de bilan de l’année écou-
lée, une phase de fixation d’objectifs pour l’année suivante et
une phase orientée vers le futur correspondant à l’essence même
de l’entretien professionnel. Cette dernière phase est moins
développée que dans l’entretien professionnel.
✓ Cas 2 : l’entretien professionnel est obligatoire. Dans ce cas,
l’entretien annuel est centré sur le bilan de l’année écoulée et la
fixation des objectifs de l’année suivante. Un second entretien
professionnel est réalisé tous les deux ans. Il a pour objectif de
faire le point sur les compétences liées à l’emploi et sur le projet
professionnel du collaborateur en lien avec la stratégie de
l’entreprise. Ces deux entretiens peuvent être menés l’un à la
suite de l’autre ou décalés dans le temps.
LES HUIT PRINCIPES CLÉS D’UN SYSTÈME D’APPRÉCIATION

• L’appréciation est une des fonctions clés du management d’équipe et de
la GRH.
• L’appréciation est un outil pour susciter, orienter et coordonner les
différentes activités d’une organisation.
• Le système doit être au cœur des préoccupations de la DRH.
• La DRH doit analyser le système existant, proposer les critères pertinents
et le faire évoluer régulièrement en fonction des évolutions de l’entreprise.
• Le support d’appréciation doit comporter différentes rubriques pour
rappeler la contribution attendue et permettre l’évaluation des résultats,
de la performance et aussi des initiatives prises pour répondre aux aléas
d’une organisation.
• Au-delà de la mesure des contributions en termes de résultats et de
performances, l’entreprise doit également avoir le souci de faire un suivi
des compétences du collaborateur.
• Elle doit également évaluer le potentiel d’évolution du collaborateur.
• Cette appréciation doit se réaliser au mieux des intérêts de l’entreprise,
sans pour autant nuire au climat et porter atteinte à la qualité des
relations existantes entre les personnes.
201

Enjeux de l’appréciation pour les différents acteurs

Les enjeux pour l’entreprise
Pour l’entreprise, les enjeux du système d’appréciation annuelle

sont multiples. Il permet de mettre en place une GRH en phase avec
les besoins et les possibilités de l’entreprise. Disposer annuellement
d’une photographie de l’existant en matière RH permet des prises de
décisions cohérentes en matière de rémunération, de gestion des plans
de carrière et de la mobilité, d’élaboration du plan de formation.
L’appréciation contribue également à améliorer les relations inter-
personnelles et la communication entre les managers et leurs équipes.
Elle développe ainsi la responsabilité hiérarchique à tous les niveaux,
tout en garantissant une gestion équitable des collaborateurs.
Les enjeux pour les managers
C’est un acte managérial majeur car il permet de créer une commu-

nication constructive entre les managers et les collaborateurs. C’est
un moment privilégié d’échange entre le collaborateur et le respon-
sable hiérarchique tout en réalisant le bilan de l’année écoulée. Le
manager doit s’attacher à comprendre les motifs de réussite de cer-
tains salariés, satisfaire au mieux leurs attentes et créer des conditions
identiques pour le plus grand nombre.
On peut lister les objectifs que peut attendre le manager de
l’entretien d’appréciation :
✓ Créer les conditions de la motivation de ses collaborateurs.
✓ Décliner les axes stratégiques en plans d’actions opérationnels.
✓ Piloter l’activité de son unité et de ses collaborateurs par un sys-
tème d’objectifs.
✓ Faire le point sur le travail du collaborateur.
✓ Échanger sur la fonction et la façon dont les missions sont rem-
plies.
202
✓ Vérifier l’atteinte des objectifs (taux de réalisation et manière de

les atteindre).
✓ Fixer les objectifs pour l’année suivante.
✓ Évaluer (objectivement) les compétences et les performances des
collaborateurs.
✓ Identifier les objectifs de professionnalisation du collaborateur
pour lui permettre de s’adapter à l’évolution de son poste ou de
développer de nouvelles compétences.
✓ Donner à chacun la reconnaissance de sa contribution.
✓ Détecter le potentiel du collaborateur.
En conclusion, à partir des objectifs du service, le manager peut
différencier les objectifs et les programmes de travail individuels, en
suivre l’avancement et les ajuster régulièrement. Sur le plan de la
GRH, il fait des propositions de révision des salaires, de promo-
tion, de formation, de mobilité, en fonction de la teneur des entre-
tiens d’appréciation et des politiques RH dont il a connaissance.
Si l’appréciation est un acte fondamental de management, elle
n’en suscite pas moins des craintes chez le manager. Il peut avoir
peur d’être attaqué personnellement, de devoir se défendre ou se
justifier, de ne pas se sentir à la hauteur de l’enjeu. Ces craintes sont
encore plus présentes s’il n’a pas été bien formé aux pratiques de
management et aux techniques de l’entretien d’appréciation.
Mal informé et non formé, le manager peut être amené à porter
un jugement qui touche personnellement et directement le collabo-
rateur. Ce jugement basé sur des impressions et des ressentis est
naturellement mal accepté par le collaborateur. Utiliser la méthode
des faits significatifs de performance permet de rendre l’apprécia-
tion plus objective et garantit une meilleure compréhension
mutuelle entre l’évaluateur et l’évalué.
Les enjeux pour la DRH
La DRH dispose avec les entretiens annuels et professionnels, d’infor-

mations nombreuses sur les postes, les emplois et leurs évolutions.
Elle dispose également des informations relatives à chaque colla-
borateur évalué en termes de compétences individuelles, de projets
de professionnalisation, de performances significatives, d’échecs, de
203

Figure 6.1 ■ Le cycle de management
besoins de formation et d’évolutions. Ces informations permettent

des prises de décisions équitables lors des revues de personnels et
pour gérer les carrières et les mobilités. Elles servent également lors
de l’élaboration du plan de formation.
Un travail rigoureux d’exploitation des conclusions des entre-
tiens doit donc être mené, en relation étroite avec les cadres respon-
sables de l’appréciation.
Le dernier grand objectif visé par la DRH est de mesurer le cli-
mat social de l’entreprise. C’est un réel observatoire que la DRH
doit savoir utiliser pour faire progresser son organisation.
☞ Chapitre 10
L’appréciation est donc une pratique de GRH permettant

d’objectiver et orienter les décisions RH.
204
Les enjeux pour les salariés
Les salariés souhaitent pouvoir présenter leur bilan et recevoir la

reconnaissance qui leur est due. Les conclusions de l’entretien doi-
vent être une synthèse objective des contributions apportées.
Comprendre les objectifs et les transformations de l’organisa-
tion, s’investir et agir sur des points particuliers, se former, préparer
une évolution… sont autant d’aspects que le salarié peut tirer d’un
entretien. Celui-ci crée une dynamique, à relayer par le manage-
ment au quotidien.
Les salariés peuvent néanmoins s’inquiéter du déroulement et
des suites données à l’entretien. Ces craintes s’estompent rapide-
ment dès lors que les managers conduisent avec professionnalisme
les entretiens en utilisant les techniques appropriées et que la DRH
a exploité le contenu de ces entretiens.
☞ Chapitre 7
CRAINTES LE PLUS SOUVENT RELEVÉES AUPRÈS

DES SALARIÉS
• Une évaluation à la tête du client.
• Un entretien sans suite.
• Une obligation pour l’interviewé.
• Un moment difficile à passer.
• Une forme de règlement de comptes.
• Une mode imposée par l’entreprise.
• La crainte de ne pas connaître les règles du jeu.
• La crainte du monologue avec leur supérieur hiérarchique.
• La crainte que leur projet professionnel ne soit pas pris en compte.
205

CHOISIR LES CRITÈRES D’ÉVALUATION

C’est à l’entreprise de savoir ce qu’elle
souhaite apprécier. Le support ne revêt
PRINCIPES CLÉS
ni une forme unique, ni un contenu
• Les critères doivent être immuable. Les choix sont multiples.
en phase avec les orientations
stratégiques.
Chaque entreprise construit son propre
• L’évaluation s’appuie sur des
système qui répond à ses caractéris-
faits significatifs de performance tiques propres et à ses objectifs.
et de non-performance. L’entreprise peut construire un sys-
tème prenant en compte une seule
dimension ou construire un système
hybride composé de plusieurs dimen-
sions à la fois.
LES DIMENSIONS QUE L’ENTREPRISE PEUT ÉVALUER

• La conformité aux exigences liées à l’emploi.
• Les objectifs qualitatifs ou quantitatifs.
• Les compétences individuelles requises par l’emploi.
• Les compétences collectives propres à l’organisation.
• Les contributions apportées lors de la participation à la conduite de projets.
Évaluer la conformité aux exigences de l’emploi

Le manager vérifie la conformité des actions réalisées par son collabo-
rateur avec celles définies par l’organisation. Il se réfère à la définition
de son emploi.
Il est utile de rappeler ici que l’emploi est défini par les activités
et les missions que le salarié affecté à cet emploi doit réaliser.
Il est donc important de joindre au support d’entretien la défini-
tion de l’emploi afin de vérifier que le collaborateur réalise bien les
actions définies dans son emploi.
206
Évaluer la réalisation des objectifs

Le management par objectifs est un processus continu, au sein duquel
hiérarchie et collaborateurs identifient les buts communs, définissent
les domaines de responsabilité et les résultats attendus, les points de
repère et les critères d’évaluation.
Plutôt qu’un système de contrôle, le management par objectifs
est un système de planification et d’optimisation du travail qui
passe par la responsabilisation des hommes.
Plus nous avons une idée claire de ce que nous voulons faire, plus
grandes sont les chances de le réaliser. Un progrès ne peut se mesurer
que du point de vue de ce vers quoi nous essayons de progresser.
La quantification excessive des objectifs écarte tout ce qui n’est
pas facilement quantifiable, comme l’innovation et la qualité. Or la
valeur « qualitative » ne peut être ignorée dans un environnement
participatif.
Il est possible de fixer des objectifs à la fois quantitatifs et quali-
tatifs à la condition de se doter d’indicateurs pertinents par rapport
aux résultats demandés. Ceux-ci sont en partie quantifiables ou tra-
duits par des situations, des événements, des comportements fac-
tuels, observables et identifiables.
Définition d’un objectif
Un objectif est l’expression concrète, chiffrée ou non et datée d’un

résultat à atteindre.
Il guide l’action et aide à planifier.
Les grands types d’objectifs
On peut distinguer trois grands types d’objectifs.
Les objectifs d’activité
Généralement quantifiables, ils se rapportent à l’activité perma-

nente de la personne ou de l’entité considérée. On en distingue
plusieurs types :
✓ Les objectifs de production : ils s’expriment en quantités pro-
duites ou en chiffres d’affaires.
207

✓ Les objectifs d’efficacité : ils caractérisent souvent les résultats à

atteindre en matière de qualité.
Par exemple :
✓ Réduire les délais d’attente des clients de cinq à deux jours.
✓ Diminuer le taux de réclamation de cinq à deux pour cent d’ici
un an.
Ils caractérisent par exemple les coûts unitaires de telle ou telle
production, les coûts d’une prestation de service.
Les objectifs de développement de l’organisation
Ils se rapportent aux méthodes, à l’organisation de l’activité, à l’évo-

lution des techniques.
Par exemple :
✓ Mettre en place quatre vidéoconférences dans le service avant la
fin du semestre.
✓ Obtenir que les personnes concernées soient opérationnelles
dans six mois sur le logiciel.
✓ Adopter de nouvelles procédures de traitement des demandes
clients opérationnelles au 1er janvier.
Les objectifs de développement des personnes
Ils se rapportent à la volonté de faire progresser les personnes.

Par exemple :
✓ Augmenter la capacité d’animation des personnes en situation
d’encadrement.
✓ Développer l’aptitude à déléguer sur le dossier « retraite ».
✓ Améliorer la capacité de négociation avec les autres services.
✓ Développer sa compétence de tuteur.
✓ Renforcer l’expertise sur le dossier « intéressement ».
208
LES CARACTÉRISTIQUES DES OBJECTIFS

• Quantitatifs ou qualitatifs.
• Spécifiques à chaque personne.
• Adaptés à l’environnement du poste et représentatifs de l’engagement
individuel.
• Tendant vers un résultat et ne se limitant pas à indiquer une démarche ou
une activité.
• Réalistes. Il est inefficace de fixer des objectifs que chacun s’accorde à
reconnaître comme impossibles à atteindre. Les efforts déclinent quand
les objectifs sont trop faciles ou trop difficiles à atteindre.
• Réalisables, c’est-à-dire assortis des moyens adaptés.
• Suivis, afin de savoir en permanence quel est le chemin parcouru et ce
qu’il reste à faire.
• Les objectifs quantitatifs doivent être pondérés par un poids, variant en
fonction du type d’objectif et du collaborateur concerné. Pour éviter des
objectifs non significatifs, le nombre des objectifs individuels ne devra pas
dépasser cinq et le poids de chacun ne devra pas être inférieur à 10 %.
À chaque objectif fixé seront associés un résultat à atteindre, un

délai et des moyens. Une marge de performance sera définie pour
l’ensemble des objectifs. Pour un objectif quantitatif, le résultat à
atteindre sera exprimé comme une valeur et lié à une plage de taux
de réalisation possible, définissant un maximum réaliste et un mini-
mum acceptable.
Les objectifs SMART
Pour être pertinents, les objectifs doivent être SMART.
SMART
• S : Significatifs.
• M : Mesurables.
• A : Ambitieux.
• R : Réalistes.
• T : dans le Temps.
209

Évaluer les compétences individuelles

Les compétences mises en œuvre ne peuvent s’analyser ou s’identi-
fier que par rapport à un référent qui est généralement l’organisa-
tion. Il n’existe pas de compétences dans l’absolu. Les compétences
font donc systématiquement référence à un domaine d’activité, à
une stratégie, à un métier, un emploi. Elles se fondent sur l’acti-
vité. Cette remarque est également valable pour un individu. Ainsi,
dans le discours généralement tenu, un individu est compétent
pour faire quelque chose. Les compétences individuelles s’identi-
fient donc par rapport à une situation professionnelle et/ou extra-
professionnelle. On ne peut dire que quelqu’un est compétent dans
l’absolu. Par contre, on dira qu’il est compétent dans tel domaine,
pour réaliser telle activité…
Évaluer le niveau de compétences individuelles mises en œuvre
par un collaborateur permet au manager de repérer les axes de pro-
grès souhaitables pour chacun de ses collaborateurs. Cette évalua-
tion fait partie de l’entretien annuel d’appréciation. Des grilles de
Fiche outil 6.1 ■ Niveau de maîtrise individuel du domaine d’expertise

Domaines maîtrisés Objectifs pour
actuellement de l’année N fin année N +1
Niveau 1
Maîtrise de la théorie
Niveau 2
Maîtrise de la théorie, de la pratique.
Dispose de ses propres exemples.
Niveau 3
Expert reconnu au sein de
l’entreprise.
Niveau 4
Expert reconnu au sein de
l’entreprise et du groupe et à
l’extérieur de la compagnie.
210
compétences définies par emplois ou par groupe d’emplois, servent

de support à l’entretien.
☞ Chapitre 4
Évaluer les compétences collectives

La cohésion des équipes et la coordination des activités sont des
conditions nécessaires à la réussite des actions collectives et à leur
efficacité. En individualisant à outrance les prestations de chacun,
l’évaluation peut inciter chaque collaborateur à ne voir que « midi à
sa porte » et à perdre de vue l’action collective. La performance
d’une équipe est supérieure à la somme des performances des indi-
vidus qui la composent.
Ces compétences collectives, qui relèvent de domaines transver-
saux, à savoir les relations interpersonnelles, la gestion des processus
et la conduite du changement doivent absolument être prises en
compte dans les systèmes d’appréciation.
☞ Chapitre 4
Évaluer le potentiel de chaque collaborateur

Il faut également intégrer l’évaluation du potentiel des collabora-
teurs dans le système d’appréciation. Cette évaluation par le mana-
ger servira de base aux revues de potentiel organisées régulièrement.
☞ Chapitre 5
L’entretien annuel peut donc se situer à deux niveaux : l’appré-

ciation des performances et des compétences, d’une part et l’appré-
ciation du potentiel, d’autre part.
Évaluer la contribution à un projet

Certains salariés passent une grande partie de leur temps de travail
annuel sur un ou plusieurs projets transversaux. Pendant ces périodes,
leur manager hiérarchique les « confie » à un chef de projet qui les
gérera de manière non hiérarchique pendant la durée du projet.
211
Tableau 6.1 ■ Exemple de grille d’appréciation des compétences collectives
Compétences Niveau actuel Objectif pour
collectives de l’année N fin de l’année N +1
Partage du savoir Participation à l’augmentation des compétences collectives

et des expertises de l’entreprise.
Capacité d’écoute et d’étonnement.
Disponibilité aux autres.
212
Dosage de l’énergie sur les activités majeures.
Développement de Rédaction de document.

l’image de l’entreprise
par des publications Rédaction de livre.
Rédaction de texte pour le web.
Rédaction de document de vente. (proposition

commerciale de mission en entreprise).
Éthique Confidentialité sur l’entreprise et connaissance précise

de ses messages clés.
Confidentialité sur les clients.
Respect des individus.

Force de proposition Identification des zones de dysfonctionnements
et proposition de plan d’actions pour les réduire.
Force de proposition sur les prestations.
Capacité à éclairer la réflexion par une culture variée

permettant de sortir des situations professionnelles
habituelles.
Fonctionnement Coordination et développement des compétences

en collectif des autres équipes et collègues pour le développement
de ses affaires.
Chef de projet.
Animation du réseau de partenaires (consultants externes,

assistants, services d’appui, force commerciale).
213

La contribution de chacun à ces projets transversaux doit natu-

rellement être prise en compte dans le processus d’évaluation. La
DRH peut mettre en place un système de fiches projets qui sont
remplies par le chef de projet et annexées au support d’apprécia-
tion. Le responsable hiérarchique « métier » qui mène l’entretien
d’appréciation prend en compte les résultats obtenus sur le ou les
différents projets réalisés au cours de l’année. C’est au responsable
hiérarchique de prendre contact avec le ou les chefs de projets avant
l’entretien pour mieux appréhender les résultats obtenus par le col-
laborateur évalué.
Fiche outil 6.2 ■ Une fiche d’évaluation sur projet

Nom du collaborateur
Responsable hiérarchique
Nom du chef de projet
Nom du projet
Durée du projet
Descriptions des activités du collaborateur

dans le projet
Résultats obtenus par le collaborateur
Contributions particulières apportées

dans le fonctionnement du projet
Compétences mises en œuvre et

développées dans le projet
Points de vigilance
Appréciation globale du chef de projet
214
Évaluer la contribution globale du collaborateur

Lors de l’entretien annuel d’appréciation, le collaborateur a présenté
le travail réalisé au cours de l’année en lien avec les objectifs, les
missions et les projets qui lui avaient été assignés. À la fin de l’entre-
tien, son manager va lui donner une évaluation globale de sa presta-
tion. Cette évaluation n’est pas facile. Le manager a besoin de repères
pour la réaliser. C’est à la DRH de définir la grille de notation en
fonction de la politique RH et des objectifs stratégiques de l’entre-
prise.
La grille d’évaluation globale peut prendre plusieurs formes, à
savoir :
✓ Type 1 : évaluation globale de « synthèse » basée sur les objec-
tifs et missions. Processus classique d’élaboration d’une notation
globale en final de l’entretien annuel qui prend en compte la
réalisation des missions et l’atteinte des objectifs.
Tableau 6.2 ■ Une matrice de notation basée sur les objectifs et missions
Niveau 5 Dépasse considérablement les objectifs et missions confiées.
Niveau 4 Dépasse les objectifs et missions confiées.
Niveau 3 Remplit totalement les objectifs et missions confiées.
Niveau 2 Remplit partiellement les objectifs et missions confiées.
Niveau 1 Ne remplit pas les objectifs et missions confiées.
✓ Type 2 : évaluation globale directement liée à l’évaluation des

compétences. La note d’évaluation globale est directement liée à
la comparaison « compétences acquises/compétences requises
dans l’emploi ». L’évaluation se base sur un répertoire de compé-
tences dans lequel les degrés sont explicitement définis.
Tableau 6.3 ■ Une matrice de notation basée sur l’évaluation des compétences
Niveau 6 Le niveau acquis des compétences est largement supérieur au niveau requis.
Niveau 5 Acquis pour toutes les compétences de l’emploi.
Niveau 4 Acquis = minimum 80 % du requis.
215

Niveau 3 Acquis = minimum 50 % ou débutant dans le poste.
Niveau 2 Acquis inférieur à 50 % du requis.
Niveau 1 Compétences non acquises.
✓ Type 3 : évaluation « élargie » de l’entretien annuel. Des

dimensions supplémentaires s’ajoutent à la simple évaluation de
la réalisation des missions et de l’atteinte des objectifs. Ces dimen-
sions supplémentaires intègrent l’évaluation des compétences
individuelles et transversales, l’évaluation du potentiel et l’adhé-
sion aux valeurs de l’entreprise.
☞ Chapitre 4
Tableau 6.4 ■ Une matrice de notation basée sur une évaluation élargie
Niveau 5 Niveau exceptionnel.
Niveau 4 Excellent niveau.
Niveau 3 Niveau satisfaisant : objectifs et compétences correctement remplis.
Niveau 2 Légèrement ou partiellement insuffisant.
Niveau 1 Totalement insuffisant.
L’évaluation de la contribution globale n’est pas la somme arithmé-

tique des évaluations portées précédemment. Elle doit faire ressortir
l’ampleur des résultats atteints par rapport au contexte d’ensemble
de la fonction, et aussi les points d’amélioration à mettre en œuvre.
Pour élaborer l’évaluation globale de la contribution, on peut
s’appuyer sur quatre critères :
✓ La difficulté (ou l’ambition) des objectifs fixés en début de
période : tous les projets, par exemple, ne présentent pas les
mêmes dimensions, ni les mêmes difficultés techniques ou rela-
tionnelles.
216
✓ Le niveau de résultats atteint : peut-on attribuer un niveau de

performance exemplaire à quelqu’un qui n’aurait pas atteint ses
objectifs, même dans un contexte difficile ?
✓ L’environnement du poste : les changements de structure, les
nouvelles contraintes budgétaires ou de délai, de ressources, et
plus généralement tous les événements qui ont pu modifier les
conditions de réalisation des missions sont des éléments à pren-
dre en compte dans l’évaluation globale.
✓ Les moyens utilisés pour atteindre les résultats.
Rendre l’évaluation objective

Pour être exploitable, les managers doivent fournir des données fia-
bles et rigoureuses susceptibles d’être intégrées au système de GRH.
La fiabilité et la qualité des données dépendent de la façon dont
est conduit l’entretien. Un responsable hiérarchique qui conduit un
entretien d’appréciation doit respecter des conditions d’objectivité
et de transparence suffisantes.
La méthode des faits significatifs permet de rendre l’évaluation
plus objective. Le principe de base consiste à appuyer l’évaluation sur
des faits concrets (les faits significatifs) et à éviter tout jugement de
valeur basé sur des impressions. Pour éviter des formulations en ter-
mes d’attitude et de comportement, la méthode des faits significatifs
recommande de rédiger les faits en respectant les conditions suivantes.
MÉTHODE POUR RÉDIGER UN FAIT SIGNIFICATIF

• La rédaction d’un fait commence par un verbe d’action (pas de verbe être,
ni de verbe d’état).
• Le verbe sera écrit au passé (on fait le bilan de l’année écoulée sans
préjuger de l’avenir). Une formulation au présent laisse à penser que la
personne n’a pas fait, ne fait pas et ne fera pas. Par exemple, écrire : « ne
respecte pas les règles professionnelles concernant la confidentialité »
n’a pas le même sens que : « à plusieurs reprises, n’a pas respecté les
règles professionnelles concernant la confidentialité ».
• Le verbe sera toujours accompagné d’un ou de plusieurs compléments,
ce qui permettra de bien identifier l’action conduite et la nature du service
rendu. Par exemple, « a rectifié d’elle-même un courrier ».
217

• La formulation du fait sera rédigée de façon évocatrice et parlante.

• La formulation du fait précisera, de la façon la plus explicite possible, les
conséquences du fait. Cette dernière condition de rédaction permet
d’identifier ainsi la valeur de l’action conduite ou des dommages causés.
Par exemple : « a rectifié d’elle-même un courrier, évitant ainsi la
propagation d’informations erronées qui auraient pu nuire à l’image de
l’entreprise ».
Il convient de se méfier de l’usage de certains verbes qui repré-

sentent un peu la langue de bois des organisations. Rentrent dans
cette catégorie des verbes tels que : impliquer, coordonner, partici-
per. Chacun de ces verbes devrait renvoyer à des ensembles
d’actions plus précises. Quand ces derniers sont pris pour référence,
ils conduisent à formuler des jugements fondés sur des impressions
qui ne présentent pas de garanties d’objectivité suffisantes.
Tableau 6.5 ■ Comparatif entre jugements d’impression et faits significatifs

Jugements d’impression Faits significatifs
S’intéresse activement au coût de A apporté des solutions intéressantes, ce

fonctionnement. qui a permis de réduire les coûts de sous-
traitance.
A montré un esprit d’initiative. A développé un programme informatique

qui a permis de supprimer la multiplicité des
saisies et permis de réduire les délais de
production de 10 jours.
Éprouve un manque d’esprit d’équipe. N’a pas transmis une information importante
concernant l’achat d’une étude, freinant
ainsi le traitement d’une opération.
S’est montré très disponible. A reporté une semaine de vacances pour

animer un cours, ce qui a permis de ne pas
désorganiser le planning de la formation.
218
Jugements d’impression Faits significatifs
S’intéresse au marché. A proposé l’utilisation d’un nouvel outil

concernant les méthodes de
développement et réduit les coûts de
conception de 12 %.
A fait preuve de bon sens et de rigueur dans A attiré l’attention de son responsable sur
son travail. une erreur manifeste de date, ce qui a
permis d’éviter des convocations erronées.
Source : Méthode Cegos des faits significatifs développée par Jean-Pascal Lapra.
Fiche outil 6.3 ■ Support d’entretiens d’appréciation et professionnel

Salarié
Emploi
Service
Direction
Occupé depuis
Entretien conduit par
Période couverte par l’entretien
Rappel des rôles et des principales activités (3 à 5)
Y a-t-il eu un changement significatif dans l’environnement qui a influé
sur le contenu du poste durant la période écoulée ? Lequel ?
Y a-t-il eu un changement significatif dans l’environnement qui permet
d’envisager une incidence sur le contenu du poste ? Lequel ?
1. Réalisation des objectifs de l’année écoulée
Rappel des objectifs par ordre Apprécier le niveau de réalisation.

d’importance. Décrire et analyser les résultats atteints en
donnant des faits significatifs, expliquer les
écarts constatés, citer les événements non
prévus qui ont influencé les résultats.
219
2. Appréciation des compétences (se rapporter au dictionnaire des compétences

opérationnelles, transversales et collectives)
Analyse des points forts et des points à

améliorer.
Compétences opérationnelles/métiers
Compétences techniques.
Qualité du travail.
Organisation/Méthodes.
Sécurité.
Compétences transversales
Communication.
Pédagogie.
Synthèse.
Anticipation (innover, prévoir, autonomie).
Compétences managériales
Déployer la stratégie.
Management d’équipe.
Capacité de conviction.
Sens des négociations.
Anticipation (innovation, prévision,

autonomie).
Délégation, suivi, contrôle.
Développement des collaborateurs.
Compétences collectives et valeurs de l’entreprise
Transfert des compétences.
Adaptation au contexte multiculturel.
Coopération/travail en équipe.
Développement de réseaux.
Gestion de projet.
Aptitude au changement.
220
3. Évaluation globale du collaborateur sur les compétences mises en œuvre
Rappel des niveaux et illustration du niveau par des faits marquants
Très bon niveau.
Bien adapté.
Certains points à améliorer. .
En dessous de l’attendu. .
4. Évaluation globale (missions + objectifs + compétences)
Dépasse largement les exigences

de l’emploi.
Dépasse les exigences de l’emploi.
Correspond aux exigences de l’emploi.
A amélioré certains points.
A eu une contribution largement

insuffisante.
5. Fixation des objectifs pour l’année à venir
Objectifs par ordre d’importance. Moyens, délais, critères de mesure

de la performance.
6. Parcours professionnel dans le cadre de l’entretien professionnel
Historique de carrière de l’intéressé.

(Il peut constituer un support de discussion
et d’aide à l’analyse des points forts.
L’intéressé peut y ajouter les points
importants qui donneront une vision
plus large de ses compétences
de ses connaissances et capacités).
Évolution professionnelle vue par le salarié.

(Quelles sont ses idées ou ses souhaits par
rapport à son parcours professionnel compte
tenu des compétences et connaissances
identifiées ?)
221
Fiche outil 6.3 (fin) ■
Aspiration professionnelle de l’intéressé

dans l’année.

d’ici un à deux ans.

d’ici trois à cinq ans.
7. Parcours envisageable, recommandations du responsable (au regard des deux rubriques

précédentes).
Actions de développement des compétences (tutorat, projet, formations…).
Pour le poste actuel.
En vue d’une évolution.
Plan d’actions d’évolution des compétences opérationnelles et transversales.
Compétences Objectifs Planning, Besoins Catég. 1 – Adaptation.

à développer d’amélioration indicateurs de formation Catég. 2 – Évolution.
à atteindre de exigée Catég. 3 – Dévelpment.
performance Dif.
(moyens,
délais)
Possibilités de mobilité géographique
Commentaires de l’intéressé
Commentaires du responsable
Date
Signature de l’intéressé
Signature du responsable
Visa du N + 2
222
LES CONDITIONS DE RÉUSSITE

Mettre en place un système d’appré-
ciation est facile ; le faire vivre et évo-
PRINCIPES CLÉS
luer dans la durée est plus difficile.
L’enjeu réel d’une DRH est de réussir • Le système ne peut survivre
s’il est déconnecté des autres
à faire intégrer ce système comme un processus RH.
élément essentiel du management et à • Les managers doivent être
le pérenniser. formés aux techniques
Le système est très souvent forte- d’entretien mais également
ment critiqué, et son efficacité réguliè- à la compréhension
rement remise en cause. L’appréciation de la politique RH.
est souvent vécue comme une obliga- • Le système doit être analysé
régulièrement.
tion et une perte de temps par les
managers qui ne se sentent pas à l’aise
dans cet exercice.
Pour que le système vive, il faut respecter cinq conditions préa-
lables, qui doivent être obligatoirement respectées.
LES CINQ CONDITIONS DE RÉUSSITE

• Une direction générale impliquée et des critères d’évaluation alignés avec
la stratégie de l’entreprise.
• Une méthode de management basée sur des relations de confiance.
• Une formation des managers à l’entretien annuel et professionnel.
• Un « contrat » et des règles du jeu clairement annoncés en début de
période.
• Des liens clairs entre l’appréciation réalisée par les managers et les
répercussions en termes de rémunération, de formation et de mobilité…
Une DG impliquée et des critères d’évaluation alignés

avec la stratégie de l’entreprise
Une DG convaincue et impliquée dans la mise en place et/ou la
mise à jour du dispositif doit préciser les orientations qu’elle veut
donner à l’appréciation. Elle indique ce qu’elle souhaite valoriser,
223

apprécier et mettre en avant (les objectifs, les compétences, les

valeurs…).
La DRH peut ainsi construire un support d’appréciation en rap-
port avec les orientations de la DG, dont les critères prennent en
compte les grands axes stratégiques de l’entreprise.
Les dirigeants, en exprimant leur volonté stratégique, indiquent
explicitement le rôle qu’ils attendent de chacun.
Une méthode de management basée sur des relations

de confiance
De la qualité du management dépend la qualité de l’appréciation.
Les managers qui gèrent leurs équipes de manière professionnelle
n’ont aucune raison de craindre les entretiens qui s’inscrivent dans
la simple continuité de leur mission de management. Par contre, si
les relations sont tendues, si des problèmes existent entre le manager
et ses collaborateurs, les entretiens d’appréciation révéleront et exa-
cerberont les conflits latents.
Une formation des managers à l’entretien annuel

et professionnel
La formation des managers à l’entretien est une condition indispen-
sable à la réussite du dispositif. Les managers doivent savoir mener les
entretiens et maîtriser leur communication. Ils doivent connaître les
grandes lignes de la politique RH de l’entreprise et savoir expliquer
les liens qui seront établis entre l’appréciation des collaborateurs et
les rémunérations, les formations, et les mobilités.
224
CONSEILS
• Il est important de ne pas oublier d’informer et de former les collabo-
rateurs à leur tour, notamment dans les entreprises à culture forte dans
lesquelles l’exercice est totalement nouveau. Cette démarche envers les
salariés est souvent appréciée et facilite l’appropriation du nouveau
dispositif.
• Les entreprises qui mettent en place ou redynamisent leur système
lancent de grandes opérations de formation à l’entretien mais oublient de
former au fil de l’eau les nouveaux managers promus ou nouvellement
recrutés.
• Former les managers à l’utilisation des outils RH.
• Informer les managers sur la politique RH (politique de rémunération, de
formation, de mobilité).
Un « contrat » et des règles du jeu clairement énoncées

en début de période
Il est indispensable de définir en début de période un contrat et des
règles du jeu claires entre les salariés et leur manager. Ces règles du
jeu clarifient :
✓ Les objectifs qui doivent également être précis (quels domaines
vitaux doivent couvrir les objectifs ?).
✓ La mission.
✓ Les domaines de contribution.
✓ Les actions et tâches.
✓ Les compétences requises (quelles sont les compétences qu’il
faut maîtriser pour répondre à la mission confiée ?).
L’articulation entre ces différents niveaux doit être clairement
explicitée et comprise par le collaborateur.
Cette articulation donne un sens au travail. Elle favorise l’initia-
tive et l’autonomie efficace dans un contexte fluctuant et complexe
où les actions ne peuvent être totalement programmées.
225

Figure 6.2 ■ Décrire un emploi
Des liens clairs entre l’appréciation par les managers

et les répercussions en termes de GRH
C’est à la DRH d’expliquer aux managers, chaque année, les liens
entre les résultats de l’appréciation et la politique RH. Ces liens
concernent :
✓ Les rémunérations (quelles sont les personnes qui bénéficieront
d’une augmentation de salaire ? en fonction de quels critères ?
dans quel pourcentage ?).
✓ La formation (quelles sont les grandes orientations du plan de
formation et les priorités données en matière d’actions de for-
mation et de professionnalisation ? de Dif ? de VAE ?).
✓ Les mobilités et les trajectoires professionnelles (quels sont
les emplois « cibles » vers lesquels l’entreprise souhaite favoriser
les mobilités ? comment prendre en compte le potentiel ?).
226
Ces réunions d’informations des managers doivent avoir lieu

avant le lancement de la campagne annuelle d’appréciation.
La figure 6.3 permet de comprendre les différentes composan-
tes du système d’appréciation et d’identifier les liens entre l’évalua-
tion proprement dite et la politique RH.
☞ Chapitres 5, 8 et 9
METTRE EN PLACE OU REVITALISER LE SYSTÈME

La mise en place d’un système d’appré-
ciation est une démarche en sept étapes
successives. PRINCIPES CLÉS
La démarche doit impérativement • Faire un diagnostic
se baser sur une large concertation tous les trois ans.
interne, pour éviter des difficultés dans • Impliquer la direction générale
dans la construction
l’application. Le DRH, chef du projet,
ou la refonte du système.
peut s’entourer d’un groupe d’opéra-
• Exploiter les entretiens
tionnels pour piloter la mise en place. et communiquer sur les plans
d’actions.
Étape n˚ 1 : évaluez votre entreprise

La première étape consiste à faire une analyse critique de la situa-
tion existante. L’autodiagnostic présenté plus loin (tableau 6.6) vous
aide à identifier les forces et les faiblesses du système d’appréciation
de votre entreprise.
Mode d’emploi du diagnostic
Ce diagnostic est composé de trente items. Pour remplir cette grille

(tableau 6.6), cochez la case qui correspond le mieux aux pratiques
de votre entreprise. Par exemple, pour la question 1, cochez « plutôt
oui » si vous constatez que les augmentations de salaires prennent
en compte les résultats de l’appréciation, cochez « plutôt non »
dans le cas contraire.
227

Place de l’entretien dans la GRH

■
Figure 6.3
228
Tableau 6.6 ■ Autodiagnostic

Plutôt Plutôt
Dans mon entreprise
oui non
1 Les augmentations de salaire de fin d’année prennent en

compte les résultats de l’appréciation portée par le manager
lors de l’entretien annuel.
2 La DG mène des entretiens d’appréciation avec ses

collaborateurs directs.
3 Les demandes de formation renseignées par le manager dans

le support d’entretien sont analysées et prises en compte.
4 Pour toute mobilité, les dossiers des appréciations annuelles

sont étudiés et pris en compte pour la décision finale.
5 La DRH propose des formations à la conduite des entretiens

annuels et professionnels à tout manager.
6 La DRH est compétente pour répondre aux questions que se

posent les managers concernant la conduite des entretiens
annuels et professionnels avec leurs collaborateurs.
7 Le manager est évalué sur sa capacité à apprécier

correctement ses collaborateurs.
8 Les managers clarifient avec leurs collaborateurs en début de

période les missions, compétences et objectifs.
9 La DRH communique aux managers avant la période annuelle

des entretiens, sur les politiques de rémunérations, sur les

emplois « sources et cibles », sur les orientations données au
plan de formation.
10 Les responsables hiérarchiques sont reconnus par leurs

collaborateurs comme de bons managers.
11 Les managers suivent régulièrement des formations en

management.
12 La DG considère l’entretien annuel des performances et

l’entretien professionnel comme de véritables outils de
management et non comme une mode ou une perte de temps.
13 Les managers considèrent les entretiens d’appréciation

annuels et l’entretien professionnel comme des moments clés
de l’année.
14 La DG a elle-même été formée sur les pratiques de l’entretien

annuel et professionnel.
229
Plutôt Plutôt
Dans mon entreprise
oui non
15 Tous les collaborateurs ont été formés ou au moins informés sur

les entretiens d’appréciation et entretiens professionnels

(connaissances des enjeux, des étapes…) afin de se préparer
dans les meilleures conditions.
16 Les nouveaux managers sont systématiquement formés aux

techniques d’entretien annuel et professionnel.
17 Les formations à l’entretien annuel et professionnel prennent en

compte à la fois les aspects techniques de communication,
mais également les impacts en GRH.
18 Les critères d’appréciation et les compétences requises qui

figurent dans les supports d’entretiens sont bien en phase avec
la stratégie de l’entreprise.
19 Les objectifs sont fixés en début de période avec les

collaborateurs et sont évalués en fin de période.
20 La DRH réalise une analyse quantitative et qualitative des

supports renseignés par les managers à la fin de chaque
campagne.
21 La DRH communique les résultats de cette analyse à

l’ensemble des managers.
22 Les collaborateurs ont une vision claire de ce qui est attendu

d’eux pour l’année à venir (missions, objectifs, compétences
individuelles et collectives requises…).
23 La DRH forme les salariés à l’entretien annuel et professionnel

pour leur permettre de connaître les règles du jeu et de mieux
s’y préparer.
24 Les managers évaluent les collaborateurs en utilisant des faits

objectifs.
25 Avant tout lancement d’une nouvelle campagne, les managers

sont également informés de la politique RH mise en œuvre

pour l’année à venir (politique de formation, de mobilité, de
carrière, de rémunération…).
26 Les managers sont de véritables accélérateurs de réussite

pour leurs collaborateurs.
27 Les managers sont considérés comme de bons managers par

leur équipe.
230
Plutôt Plutôt
Dans mon entreprise
oui non
28 Les critères qui figurent sur les supports d’entretiens sont revus

tous les trois ans pour mieux les aligner stratégiquement.
29 Les managers ont été promus ou recrutés à ce poste sur leurs

compétences managériales et leur goût pour le management.
30 Chaque collaborateur connaît le périmètre de sa mission et agit

en conséquence.
Exploitation du diagnostic
En utilisant la grille d’exploitation (tableau 6.7), notez 1 quand vous

avez répondu « plutôt oui » et notez 0 quand vous avez coché « plutôt
non » en face de chaque question (Q). Puis vous additionnerez,
pour chacune des cinq conditions, le nombre total de points. Vous
pourrez ainsi positionner chacune des cinq conditions clés de votre
entreprise.
Tableau 6.7 ■ Grille d’exploitation

Condition 1 Condition 2 Condition 3 Condition 4 Condition 5
Question 0 ou 1 Question 0 ou 1 Question 0 ou 1 Question 0 ou 1 Question 0 ou 1
Q2 Q10 Q5 Q8 Q1
Q7 Q11 Q6 Q16 Q3
Q12 Q13 Q15 Q19 Q4
Q14 Q26 Q17 Q22 Q9
Q18 Q27 Q21 Q24 Q20
Q28 Q29 Q23 Q30 Q25
Total Total Total Total Total
231

Notez vos totaux :

✓ Total de points condition 1 :
✓ Total général :
Interprétation des résultats
Les cinq conditions identifiées dans le diagnostic sont les suivantes :

✓ Condition 1 : une direction générale impliquée et des critères
alignés avec la stratégie.
✓ Condition 2 : une qualité managériale basée sur des relations de
confiance.
✓ Condition 3 : une formation des managers aux entretiens
annuels et professionnels.
✓ Condition 4 : un « contrat » et des règles du jeu clairement
annoncés en début de période.
✓ Condition 5 : des liens clairs entre l’appréciation réalisée par les
managers et les répercussions en termes de GRH (rémunération,
formation, mobilité…).
Si votre total général est supérieur à 25 points, votre système
d’entretien annuel et professionnel comporte toutes les conditions
pour que ces entretiens soient de réels outils de management des
équipes. Ce chapitre devrait vous permettre de vous conforter dans
votre démarche.
Si votre total général se situe entre 15 et 25 points, identifiez vos
forces et vos faiblesses. Vous pouvez travailler à améliorer plus parti-
culièrement vos points faibles en suivant les quelques conseils pré-
sentés dans la suite de ce chapitre.
232
Si vous avez moins de 15 points au total général, il est impor-

tant que vous réfléchissiez à votre système dans sa globalité. Consti-
tuez un groupe de travail sur le sujet avec votre DG.
Étape n˚ 2 : la DG définit les objectifs du système

La DG définit le type d’évaluation et les critères à retenir. Elle fixe
les objectifs des entretiens et de l’appréciation, sans oublier qu’il
s’agit avant tout d’un dispositif à l’usage des managers et des colla-
borateurs. Elle définit le plan d’élaboration du projet, et le mode de
concertation. Elle recherche l’adhésion de l’encadrement par un
débat ou une consultation. Elle informe les instances représentati-
ves, ouvrant la discussion.
À ce niveau, la DG fixe les grandes orientations en termes
d’objectifs, de contributions et de compétences collectives.
EXEMPLE DE CRITÈRES ENCOURAGÉS PAR UNE DG

• Créativité.
• Coopération.
• Transversalité.
• Respect des règles du jeu, sens de l’équipe.
• Anticipation et préparation de l’avenir.
• Rigueur dans la gestion.
• Évaluation des collaborateurs.
• Management et développement des compétences des équipes.
• Orientation stratégique.
Étape n˚ 3 : informer largement avant de passer

à la construction
Une communication large sera engagée, dès qu’on se sera assuré de
l’adhésion des managers. Cette communication vise à sensibiliser
l’ensemble des acteurs sur les apports du dispositif et à éviter la
désinformation. Une concertation avec les différents groupes et ins-
tances représentatives doit être engagée à chaque étape du processus.
233

Étape n˚ 4 : construire le système

L’étape suivante consiste à construire le système, à établir les procé-
dures et à élaborer les documents de support.
Un ou plusieurs groupes de travail peuvent être constitués à
cette occasion. Le résultat de ce travail est soumis à la DG pour
validation, et aux représentants du personnel, pour information.
Étape n˚ 5 : informer et former sur les enjeux

et expliquer le dispositif et l’utilisation des supports
Un guide pratique accompagne les documents supports (procédu-
res, formulaires de compte rendu d’entretien…). Il est diffusé à
l’ensemble du personnel. Une information détaillée est apportée à
chaque équipe (journal interne, réunions…). Les collaborateurs
sont informés sur les enjeux du dispositif et les modalités de sa mise
en œuvre.
Des séances de formation peuvent être proposées aux collabora-
teurs pour se préparer efficacement aux entretiens annuels et pro-
fessionnels. Ces formations permettent aux salariés de mieux com-
prendre les enjeux, mais également de préparer leur bilan de l’année
et de s’approprier les supports et les étapes des entretiens. Ces for-
mations sont proposées principalement lorsque les environnements
sont hostiles au projet, lorsque les changements culturels sont tels
qu’ils peuvent provoquer des poches de résistances et freiner ou blo-
quer la mise en place du dispositif d’appréciation ou lors de la mise
en place des entretiens professionnels imposés par le législateur.
Les managers sont, quant à eux, formés à la conduite des entre-
tiens en prenant en compte les trois dimensions essentielles :
✓ La dimension technique de l’entretien.
✓ La dimension managériale.
✓ La dimension RH.
234
Étape n˚ 6 : mener une opération « test »

avant de déployer le système
On procède généralement à un démarrage progressif (entretiens pour
les cadres, puis les collaborateurs ou pour tout un service, et enfin
généralisation à l’entreprise). La mise en place progressive permet
de détecter certaines insuffisances et de procéder à des ajustements.
Si le climat interne et l’accueil réservé au projet le permettent,
on peut aussi procéder à une mise en place généralisée immédiate.
Étape n˚ 7 : exploiter les supports d’entretien

et donner suite aux conclusions de l’entretien
C’est un point clé du dispositif, qui est malheureusement souvent
négligé par manque de temps.
Dans de nombreuses entreprises, on constate que les données
qui émanent des supports des entretiens ne sont pas exploitées, ni
qualitativement, ni quantitativement. Il n’y a pas de traitement des
demandes des collaborateurs (formation et mobilité). Les augmen-
tations salariales annuelles ne prennent pas en compte les conclu-
sions de l’entretien.
L’opposition au système d’appréciation, les refus de réaliser les
entretiens, l’usure et la démotivation qui peuvent se manifester après
quelques années, proviennent, la plupart du temps, d’un manque
de retombées concrètes pour les salariés. Le système d’appréciation
n’est pas une fin en soi, mais uniquement un outil pour améliorer la
qualité du management et élaborer une meilleure gestion des res-
sources humaines.
La survie du système dépend avant tout des liens entre les entre-
tiens d’appréciation et les traitements qui en sont faits.
Analyse quantitative des données
Elle va consister à présenter les résultats sous forme de pourcentage

et à les commenter.
On peut retenir quelques ratios à savoir :
✓ Taux de retour des entretiens pour l’entreprise.
235

✓ Taux de retour des entretiens par service.

✓ Nombre de rubriques non renseignées.
✓ Nombre de mobilités souhaitées ou de formation.
✓ Nombre de demandes de recours.
✓ Répartition gaussienne des évaluations globales pour l’entreprise
et par service.
✓ Vérification des corrélations entre les résultats obtenus par l’entre-
prise ou le service et les évaluations accordées par les managers.
✓ Nombre d’évaluations inférieures au niveau requis.
✓ Nombre de collaborateurs ayant des résultats au-dessus du
niveau attendu.
✓ Nombre de collaborateurs ayant des résultats en dessous du niveau
attendu.
L’analyse qualitative des données
Elle consistera, quant à elle, à mesurer la qualité des données rensei-

gnées.
✓ Les éléments renseignés sont-ils basés sur la notion de faits signi-
ficatifs et sont donc exploitables ?
✓ Les objectifs fixés sont-ils bien en lien avec les axes stratégiques
de l’organisation ?
✓ Des dysfonctionnements apparaissent-ils dans certains services
(climat local, relation avec le manager, conditions de travail) ?
✓ Des rubriques sont-elles moins renseignées que d’autres ?
✓ Quelles sont les mobilités le plus souvent souhaitées ?
✓ Quelles sont les formations le plus souvent demandées ?
✓ Quelles sont les formation les plus demandées dans le cadre du
Dif ?
✓ Quelle est la nature des informations données par le manager
sur la rubrique « compétences » ou « potentiel » ?
La DRH doit s’assurer que les conclusions de l’entretien sont
bien analysées puis mises en œuvre ou requalifiées. La DRH veille à
236
faire respecter les engagements pris par la ligne hiérarchique dans

les limites fixées par la politique RH en vigueur.
Étape n˚ 8 : le maintien du système en vie

Un dispositif d’entretiens annuels et d’appréciation doit être régu-
lièrement critiqué. Sa valeur ajoutée doit être pesée par les salariés,
les managers, la direction. Les critères doivent être revus régulière-
ment pour prendre en compte les changements de stratégie ou les
évolutions du contexte de l’entreprise.
Des tensions, des entretiens non tenus ou bâclés, les conclusions
non respectées, sont des signes à prendre en compte. Cette mainte-
nance doit s’effectuer tous les ans et peut conduire à des réajuste-
ments.
L’appréciation annuelle et professionnelle est un proces-

sus clé pour la fonction RH et les managers. C’est un
levier puissant pour déployer les objectifs stratégiques de
l’entreprise, la mesure des contributions individuelles ainsi
que l’évaluation et le dévelop-
pement des compétences.
237
Chapitre 7
Les entretiens annuels,
professionnels, de seconde
partie de carrière et de bilan
d'étape professionnel

◆ Quelles sont les différences entre l’entretien annuel et l’entretien
professionnel ?
◆ Comment mener ces entretiens ?
◆ Quelles sont les bonnes attitudes à adopter pour bien les conduire ?
◆ Comment conduire l’entretien de seconde par tie de carrière ?
◆ Comment mettre en place le bilan d’étape professionnel ?
239
7 • Les entretiens annuels, Différencier l’entretien annuel et professionnel

professionnels, de 2nde partie L’entretien annuel
de carrière et de bilan d’étape L’entretien professionnel
professionnel L’entretien de seconde partie de carrière
L’entretien de bilan d’étape professionnel
L’entretien annuel souvent appelé entretien d’appréciation ou

entretien d’évaluation existe dans la plupart des entreprises et a pour
objectif de mesurer les écarts entre le travail prescrit et le travail réalisé.
☞ Chapitre 6
La loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle a

introduit un nouveau type d’entretien des salariés avec leur hiérarchie :
l’entretien professionnel dont l’objectif est de permettre le dévelop-
pement des compétences et d’aider à la clarification du projet pro-
fessionnel individuel.
Nous verrons tout au long de ce chapitre que ces deux types
d’entretien, même s’ils ont des points communs, ont chacun des
particularités propres.
Ces exercices peuvent être périlleux pour qui voudrait s’y lancer sans avoir
pris quelques précautions préalables. Les points importants pour les
managers sont :
• De maîtriser la technique de conduite d’un entretien.
• De réaliser l’entretien selon un plan structuré préparé à l’avance.
• De connaître les outils et les politiques RH pour connecter les conclusions
de l’entretien avec ces politiques.
L’enjeu est de taille et la DRH a la responsabilité d’accompagner

les managers et de les aider dans cette tâche.
DIFFÉRENCIER L’ENTRETIEN ANNUEL

ET PROFESSIONNEL
PRINCIPES CLÉS
• Les entretiens annuel et professionnel sont des moments importants
pour les salariés.
• Les entretiens annuel et professionnel doivent être préparés par les managers.
• La coresponsabilité, la codécision et le co-investissement
sont les trois principes clés de l’entretien professionnel.
240
L’entretien d’appréciation et l’entretien professionnel sont deux

exercices de management qui requièrent des savoir-faire à la fois
communs et différents. Ce qui les rapproche, c’est qu’ils sont tous
deux des actes de management au cœur de la gestion des RH. En
revanche, les objectifs poursuivis sont différents : d’un côté, l’entre-
tien d’appréciation apprécie la contribution du collaborateur par
rapport à ce qui lui a été demandé l’année précédente, alors que,
dans le second exercice, le manager a pour objectif d’évaluer les
compétences du collaborateur en lien avec son propre projet profes-
sionnel et celui de l’entreprise.
Tableau 7.1 ■ Comparatif entre entretien annuel et entretien professionnel

L’entretien annuel L’entretien professionnel
Acteurs Collaborateur et manager direct. Collaborateur, manager direct ou

FRH, éventuellement un consultant
extérieur.
Fréquence À la fin d’un cycle annuel, le plus Tous les deux ans.
souvent en fin d’année civile, avec
parfois un point à ∫ année.
Périmètre Le collaborateur dans son emploi. Les compétences du collaborateur

de l’analyse en lien avec les compétences
requises dans l’entreprise.
Rôle attendu Apprécier la contribution attendue Identifier, valider et développer les

du manager et l’atteinte des objectifs. Fixation compétences et accompagner
de nouveaux objectifs pour l’année Le projet professionnel du salarié.
à venir.
Contenu Bilan de l’année N Informer le salarié sur les moyens

Objectifs de l’année N +1. d’accès à l’information sur les
dispositifs relatifs à l’orientation et à
la formation des salariés tout au
long de leur vie professionnelle.
Identifier des objectifs de
professionnalisation
Identifier un ou des dispositifs de
formation
Initiatives du salarié pour
l’utilisation de son Dif.
241

L’ENTRETIEN ANNUEL
Définition
PRINCIPES CLÉS L’entretien annuel d’appréciation est
• L’entretien annuel est un au cœur du système d’appréciation
instant privilégié de mis en place dans l’entreprise. Il fait
communication entre le l’objet d’une instrumentation et d’un
cadre et le collaborateur.
processus définis.
• Il est une parenthèse
C’est le manager direct qui mène
dans l’activité quotidienne.
l’entretien avec son collaborateur. Cet
• Il permet de prendre du recul,
de dialoguer, d’orienter entretien est préparé par les deux par-
les actions. ties à l’aide des outils prévus. Il donne
l’occasion au collaborateur de s’expri-
mer sur ses résultats, ses satisfactions
et insatisfactions, ses ambitions et ses
attentes vis-à-vis de son encadrement.
Parallèlement, il doit permettre au manager de reconnaître les
réussites de son collaborateur, de l’aider à analyser ses échecs ou ses
difficultés, de formuler des objectifs quantitatifs et qualitatifs pré-
cis. C’est également l’occasion pour lui d’informer clairement le
collaborateur sur les points de satisfaction et d’insatisfaction de
l’entreprise à son égard.
La conduite d’un entretien annuel n’est néanmoins pas facile : la
maîtrise de la relation de face à face n’est pas spontanée pour l’enca-
drement. De leur côté, les collaborateurs peuvent craindre des juge-
ments hâtifs et subjectifs, sans rapport avec l’impression qu’ils ont
de leur propre réussite.
Préparation de l’entretien annuel

Le manager doit préparer activement son entretien pour le réussir.
Il programme les rendez-vous avec les collaborateurs. Il les informe
242
sur la nécessité d’une préparation réciproque en rappelant les

points clés de l’année, les réussites et les échecs.
Le collaborateur quant à lui dresse le bilan de son année passée
et s’assure que les conditions optimales de l’entretien sont réunies
(temps, logistique…).
Les points clés à respecter pour un bon déroulement de l’entre-
tien sont :
✓ S’assurer d’être dans de bonnes conditions physiques et psycho-
logiques.
✓ Choisir toujours une salle fermée et protégée des regards.
✓ S’assurer que les interlocuteurs sont confortablement installés.
✓ Organiser les conditions d’une communication sans « rupture » ;
pas d’appels téléphoniques, pas de dérangement intempestif par
un autre salarié…
MÉTHODE POUR SE PRÉPARER À L’ENTRETIEN ANNUEL
RASSEMBLER ET RELIRE TOUS LES DOCUMENTS :

• Définition de fonction.
• Objectifs de la période écoulée.
• Compte rendu du précédent entretien d’évaluation et des entretiens
intermédiaires effectués éventuellement tout au long de l’année.
• Notes diverses.
EXAMINER, PAR ÉCRIT, DANS QUELLE MESURE LES DIFFÉRENTS

OBJECTIFS ONT ÉTÉ ATTEINTS
À ce stade, séparer les objectifs en trois catégories ; ceux qui ont été
atteints, ceux qui ne l’ont pas été, ceux dont vous n’êtes pas certain.
ÉTABLIR LA LISTE DES FAITS SAILLANTS, DES SITUATIONS, DES

CONDITIONS PARTICULIÈRES…
…qui illustrent et explicitent la contribution du collaborateur. Attention, ici, à
ne pas donner trop de poids au passé récent au détriment des événements,
favorables ou défavorables, plus anciens.
REMPLIR UNE COPIE DU DOCUMENT « BILAN ».

Pour une aide efficace et faciliter le dialogue durant l’entretien.
243

EXAMINER LES ÉLÉMENTS MAJORANT POSITIVEMENT ET LES

ÉLÉMENTS MINORANTS DE LA CONTRIBUTION
Afin de déterminer le niveau global de la performance.
FAIRE L’INVENTAIRE DES SUGGESTIONS, RECOMMANDATIONS ET

DEMANDES…
…que le manager formulera au cours de l’entretien pour éliminer les points
faibles et progresser.
PRÉ-ÉLABORER LES OBJECTIFS…

…que le manager envisage à partir du bilan de la contribution passée et
des objectifs de l’équipe.
Déroulement de l’entretien annuel

Quatre grandes phases structurent cet entretien :
✓ La première partie est consacrée à l’accueil. C’est une phase
importante qui conditionne la qualité des échanges.
✓ La deuxième partie est totalement consacrée au passé. Le mana-
ger et le collaborateur font le point sur l’année écoulée. Le
manager évalue les contributions du collaborateur et l’atteinte
de ses objectifs.
✓ La troisième partie est, quant à elle, orientée vers la fixation de
nouveaux objectifs.
✓ La conclusion fait la synthèse de l’ensemble de l’entretien et le
manager encourage son collaborateur et lui fait part de sa con-
fiance.
La structure d’entretien que nous suggérons représente avant
tout un ensemble de repères. Mais la carte n’est pas le territoire. Le
temps que le manager accordera à chacune de ces séquences variera
en fonction de son interlocuteur, de la qualité de ses relations, du
niveau de compétence du collaborateur. La capacité personnelle du
244
manager à s’investir dans l’entretien déterminera la qualité des

échanges.
Dans un deuxième temps, on aborde la partie de l’entretien pro-
fessionnel à la suite de l’entretien annuel ou en différé.
Voir plus loin dans ce chapitre
STRUCTURE DE L’ENTRETIEN ANNUEL SANS ENTRETIEN

PROFESSIONNEL
• Phase de préparation et d’accueil.
• Phase de bilan (le passé) :
– Évaluation de l’atteinte des objectifs.
– Évaluation des compétences.
– Synthèse et appréciation globale.
• Phase d’engagements (le futur) :
– Plan d’action et de développement : rechercher des pistes de solutions
pour réduire les écarts de performance et de compétences.
– Préparation de l’avenir (souhaits de formation et mobilité horizontale et
verticale).
– Fixation de nouveaux objectifs.
• Phase de conclusion et de formalisation.
STRUCTURE DE L’ENTRETIEN ANNUEL LORSQU’IL EST

COUPLÉ AVEC L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL
• Phase de préparation et d’accueil.
• Phase de bilan (le passé) :
– Évaluation de l’atteinte des objectifs.
– Synthèse et appréciation globale.
• Phase d’engagements :
– Fixation de nouveaux objectifs.
• Phase de conclusion et de formalisation.
245

L’accueil
C’est pendant la phase d’accueil que s’instaure la communication

entre le collaborateur et son manager. De cette phase dépendra la
qualité de l’entretien. Le manager veillera à utiliser un ton person-
nel en utilisant le « je, tu, nous ». Il rappellera la place et le rôle de
l’entretien dans l’entreprise, il informera des conséquences prati-
ques de l’entretien : objectifs, formation, mobilité. Il précisera éga-
lement la structure de l’entretien et donnera rapidement la parole
au collaborateur.
La phase de bilan
Deux temps forts structurent ce bilan :

✓ Évaluer la contribution du salarié et le niveau de réussite de ses
objectifs.
✓ Évaluer un niveau de contribution globale du collaborateur.
Comment conduire la phase de bilan
Le collaborateur effectue lui-même son propre bilan. Le manager

prend garde de ne pas interrompre le collaborateur, sauf :
✓ S’il s’écarte du sujet.
✓ S’il se contente d’énumérer des résultats sans mentionner les
moyens mis en œuvre, les difficultés rencontrées, les obstacles
surmontés.
✓ S’il adopte une attitude manifestement irréaliste.
Après avoir écouté le collaborateur, le manager formulera à son
tour ses propres observations. Il pourra revenir sur les points qu’il
souhaite approfondir, en utilisant par exemple les questions suivantes :
✓ Dans quel contexte les résultats ont-ils été obtenus ?
✓ Quelles initiatives du collaborateur ont contribué au succès/à
l’échec ?
✓ Au-delà du quantitatif, quelle est la qualité du travail fourni ?
246
✓ Des changements sont-ils intervenus dans l’année et quelle a été

leur incidence ?
En cas de désaccord ou d’écart de perception, le manager pourra
s’appuyer sur des faits significatifs, rappeler les critères définis, recher-
cher ce qui justifie la perception du collaborateur. Le manager doit
prendre garde à ne pas entrer en négociation dans cette partie de
l’entretien.
C’est à la fin du bilan que le manager apporte une évaluation
globale sur la contribution du collaborateur. Il se réfère au support
d’appréciation où les niveaux sont décrits.
La phase d’engagement
Lors de cette phase, le manager et le collaborateur recherchent en

commun des moyens et solutions à mettre en œuvre pour l’amélio-
ration des points faibles. Il est préférable de donner la parole à
l’évalué, de lui demander de faire part de ses avis, de ses proposi-
tions, des solutions auxquelles il a pensé, plutôt que de lui imposer
ses propres solutions sans écouter ce qu’il a à dire et à proposer.
Le manager et le collaborateur définissent en commun les enga-
gements réciproques pour l’année à venir. C‘est, en réalité, un enga-
gement important qui lie le collaborateur et le manager. Il se tra-
duit par un contrat de progrès remplissant trois finalités :
✓ Fixer avec l’intéressé les objectifs ou les résultats à atteindre pour
l’année suivante
✓ Inviter le collaborateur à s’engager sur des contrats de progrès
qui peuvent être par exemple :
• Proposer une formation complémentaire du collaborateur.
• Lui accorder des moyens supplémentaires.
• Convenir ensemble d’examens plus fréquents des solutions.
• Élargir ou limiter les attributions.
• Accéder à une information plus importante.
• Adopter de nouveaux comportements de management
• S’engager soi-même en tant que responsable hiérarchique.
✓ Élaborer avec la participation du collaborateur les mesures à
prendre pour son développement personnel et l’amélioration de
sa performance et de ses compétences.
247

La phase de conclusion et de formalisation
L’entretien s’étant (en principe) bien déroulé, il s’agit alors de le ter-

miner sur une note optimiste. Le manager rappelle les aspects essen-
tiels de l’entretien : l’évaluation globale, les engagements réciproques
pris par le collaborateur et lui-même.
Il donne à son collaborateur des signes de reconnaissances et il
l’invite à donner son sentiment sur le déroulement de l’entretien en
lui précisant éventuellement la date du prochain rendez-vous.
Les bonnes attitudes du manager dans l’entretien

annuel
Le manager ne doit pas perdre de vue que l’entretien est un moment
important pour son collaborateur et pour lui-même, et que c’est le
moment idéal pour prendre de la hauteur par rapport au quotidien.
Le manager doit faire de l’entretien un véritable lieu d’échange
en créant dès le début un climat favorable, en souriant, en évitant
les bavardages, en faisant parler le collaborateur, en bannissant les
jugements sur la personne, en restant précis et en s’appuyant sur les
faits significatifs pour étayer son appréciation.
Le manager doit rendre le collaborateur acteur et faciliter sa
prise de parole en l’invitant à faire son bilan sur l’année écoulée. Il
analyse avec lui ses points forts et les difficultés rencontrées. Il met
l’accent sur les résultats et recherche avec lui les compétences man-
quantes qui ne favorisent pas leurs atteintes.
Ils fixent en commun les objectifs de la période à venir et les
moyens de les atteindre.
Pendant la phase de conclusion, le manager prend d’autres ren-
dez-vous pour apprécier au fur et à mesure de l’année l’avancée de
la réalisation du « contrat défini en début de période ». Il souligne
les points forts autant que les points à améliorer et vérifie que tout a
été dit. Il pense à féliciter et reconnaître le collaborateur et conclut
sur une note positive.
248
L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL :
UN EXERCICE CENTRÉ SUR LES COMPÉTENCES
Définition
L’entretien professionnel est un PRINCIPES CLÉS
moment clé dans la relation managé/ • L’entretien professionnel
manager pour développer les compé- constitue un moment privilégié
tences de son collaborateur. Il appar- pour évaluer les compétences
et le projet professionnel
tiendra aux entreprises de donner à du collaborateur.
chacun des acteurs les moyens de • Il s’agit d’un véritable travail
réussir cet entretien. en binôme dans lequel
Cet entretien professionnel se le manager s’investit
déroule à l’initiative du salarié, de dans le projet du salarié.
l’employeur ou de son représentant. • Les trois dimensions :
Il est destiné aux salariés ayant plus coresponsabilité,
co-engagement et
de deux ans d’ancienneté. Il peut être
co-investissement
réalisé en même temps que l’entretien le caractérisent.
annuel d’appréciation, ou constituer • A été institué par l'ANI de
un entretien indépendant, avec une 2003 sur la formation
périodicité maximum de deux ans. professionnelle.
Il doit permettre à chaque salarié
d’élaborer son projet professionnel en
fonction de ses souhaits d’évolution, de ses capacités, de sa situa-
tion actuelle et future (l’entreprise devant lui faire connaître les évo-
lutions prévisibles pour son emploi mais également les perspectives
offertes indépendamment de l’emploi occupé).
La mise en œuvre de l’entretien professionnel impacte directe-
ment le rôle du manager. C’est à l’entreprise d’informer, de sensibi-
liser et de former ses managers. Ce dispositif impacte également
chaque salarié qui devient coresponsable de son évolution profes-
sionnelle.
Chacun doit pouvoir mesurer l’utilité, les enjeux de cet entre-
tien situé au cœur même de l’ensemble des dispositifs mis en place
dans le cadre de la réforme de la formation professionnelle.
Il est conçu pour que les deux acteurs collaborateur/manager
s’offrent un moment privilégié d’échanges, sur les compétences et le
projet professionnel du collaborateur.
249

Le manager s’investit dans le projet du salarié, l’aide à le bâtir et

met en place les conditions favorables à sa réussite, avec en filigrane
un troisième acteur : l’entreprise engagée aussi dans cette démarche.
Connaître les enjeux pour les deux parties

Les enjeux pour le salarié
✓ Avoir une meilleure connaissance de la politique RH de son

entreprise.
✓ Se positionner par rapport à ses acquis, ses compétences.
✓ Devenir co-acteur de son développement professionnel, interve-
nir et être force de proposition dans les choix et les modalités de
sa formation, être coresponsable du maintien de son employabi-
lité sur le marché.
✓ Disposer d’un ensemble d’éléments pour s’évaluer et s’orienter.
✓ Être aidé et disposer d’outils pour bâtir son projet professionnel.
✓ Avoir une vision à plus long terme de l’évolution de son
domaine professionnel et de son environnement.
✓ Se voir éventuellement reconnaître par l’entreprise les compé-
tences acquises grâce à un investissement personnel.
✓ Disposer, à plus court terme, de moyens complémentaires pour
atteindre ses objectifs.
Les enjeux pour le manager
L’entretien professionnel (comme l’entretien annuel d’apprécia-

tion) est un acte de management.
Il lui permet de renforcer le dialogue et créer une communica-
tion constructive avec son collaborateur.
Il dispose d’un outil supplémentaire de motivation.
Il est impliqué fortement dans la gestion des RH, en tant que
relais et acteur :
250
✓ Rôle actif dans la gestion des compétences,

✓ Intervention active dans le processus de formation comme
« prescripteur »
✓ Possibilité de proposer d’autres dispositifs qui l’impliquent en
tant que tuteur ou à travers le management de son équipe (nou-
velles missions, délégation de tâches, modes d’organisation…).
C’est un moyen supplémentaire pour :
✓ Orienter et piloter son équipe ; anticiper davantage.
✓ Assurer l’élasticité professionnelle.
✓ Avoir un salarié plus engagé, plus investi dans l’ensemble des
actions d’acquisition de compétences (formations ou autres).
✓ Connaître son entreprise (orientations stratégiques, possibilités
de mutations, gestion des carrières…) et les limites qu’elle fixe
afin de rester dans le champ des possibles.
✓ Mieux connaître son collaborateur : acquis, possibilités, limites,
potentiel éventuel, ambitions…
✓ Pouvoir mesurer l’importance de cet entretien bénéfique à
moyen/long terme pour le management de son équipe.
✓ Aider son collaborateur à exprimer ses attentes et les mettre en
lien avec un projet professionnel.
✓ Être capable d’accompagner ses collaborateurs et de donner une
suite à cet entretien.
✓ Créer un climat de confiance.
✓ Passer à long terme d’une logique de maintien des compétences
au développement des talents et assurer la sécurisation du par-
cours professionnel de tous les collaborateurs.
Contenu de l’entretien professionnel

L’objectif est de permettre à chaque salarié d’élaborer son projet
professionnel en fonction de ses souhaits d’évolution, de ses capaci-
tés et de sa situation dans l’entreprise (situation actuelle et future,
perspective de développement).
Au cours de l’entretien professionnel sont abordés notamment
les points suivants :
251

✓ Les moyens d’accès à l’information sur les dispositifs relatifs à

l’orientation et à la formation des salariés tout au long de leur
vie professionnelle.
✓ L’identification des objectifs de professionnalisation qui pour-
raient être définis au bénéfice du salarié pour lui permettre
d’améliorer ses compétences ou de renforcer sa qualification.
✓ L’identification des dispositifs de formation auxquels il pourrait
être fait appel en fonction des objectifs retenus.
✓ Les initiatives du salarié pour l’utilisation de son droit indivi-
duel à la formation.
✓ Les propositions d’actions de formation qui seraient faites au
salarié, lors ou à l’issue de cet entretien professionnel, peuvent, à
son initiative, être portées dans une annexe séparée à son passe-
port formation.
Structure et processus de l’entretien professionnel

L’entretien professionnel, tout comme l’entretien d’appréciation,
nécessite d’être préparé en amont et accompagné en aval. Le
tableau 7.2 permet au manager de se repérer dans le processus.
L’entretien se déroule en cinq étapes clés appelées méthode
ABCDE (tableau 7.3).
Le changement de posture à adopter
Considérer le salarié comme co-acteur de son évolution profession-

nelle est un changement majeur à prendre en compte. Pour cette
raison, il est nécessaire d’envisager l’entretien dans la concertation.
Trois principes clés sous-tendent l’entretien professionnel :
✓ La coresponsabilité dans l’analyse des compétences, dans l’iden-
tification du projet du salarié.
✓ La codécision dans la mise en œuvre (le manager propose des
modalités, le salarié donne son avis).
252
✓ Le co-investissement pour certaines actions de formation

(l’entreprise paye les coûts pédagogiques, le salarié consacre du
temps hors temps de travail).
Tableau 7.2 ■ Contexte de l’entretien professionnel

Avant Déterminer une date de rendez-vous avec chaque collaborateur.
8 jours avant la date de rendez-vous : le responsable donne le support
au salarié et lui explique l’objectif.
Le salarié prépare et remplit la partie qui lui est destinée.
Pendant Évaluation des compétences.

Le salarié présente son/ses projet(s) de développement.
Le responsable fait ses commentaires et ses recommandations.
Ils établissent ensemble le choix des formations et autres dispositifs
de développement des compétences à mettre en œuvre.
Le responsable fait ses recommandations sur la mise en œuvre et
l’accompagnement.
Après Le responsable transmet une copie au RRH.

Le responsable suit chaque collaborateur :
Il fait le point sur les formations suivies.
Il accompagne chacun dans ses projets de développement.
Tableau 7.3 ■ Étapes de l’entretien professionnel

1 A comme… Accueil Le manager met à l’aise et explique les enjeux
de l’entretien professionnel.
2 B comme… Bilan compétences Le manager positionne les compétences du

collaborateur.
3 C comme… Clarification du projet Le salarié présente son projet.

Collaborateur et manager construisent le projet
professionnel.
4 D comme… Développement Le manager et le collaborateur recherchent le

et plan d’actions dispositif d’accompagnement adéquat.
Le manager fixe les échéances pour
accompagner la mise en œuvre.
5 E comme… the End Le manager conclut l’entretien.
253
7 • Les entretiens annuels, Différencier les deux entretiens

professionnell L’entretien de seconde partie de carrière
L’ENTRETIEN DE SECONDE PARTIE DE CARRIÈRE
Les finalités et bénéficiaires

LES PRINCIPES de cet entretien
CLÉS
• Il permet aux seniors de prendre
Il a été institué par ANI du 13 octo-
du recul et de préparer l’avenir. bre 2005 et l’ANI du 9 mars 2006 sur
• Il permet une sécurisation du l’emploi des seniors étendu par arrêté
parcours des seniors. ministériel du 12 juillet 2006.
• Il évite toute pratique L’entretien de seconde partie de
discriminatoire liée à l’âge. carrière a pour objectif de permettre
d’anticiper la deuxième partie de la
vie professionnelle de tout collabora-
teur de l’entreprise au regard des souhaits du salarié et des possibili-
tés de l’entreprise. Il permet d’éviter la discrimination liée à l’âge
quant à l’évolution professionnelle des seniors.
L’objectif de cet entretien est de permettre aux salariés d’engager
une réflexion sur la seconde partie de leur vie professionnelle, et
d’analyser de manière détaillée les éventuels projets d’évolution
qu’ils auront identifiés et de réfléchir à un éventuel plan d’action
pour permettre la mise en œuvre du projet ou améliorer la réflexion
sur le projet futur (VAE, bilan de compétences, période de profes-
sionnalisation, DIF, tutorat…).
L’entretien de seconde partie de carrière est aussi l’occasion pri-
vilégiée de faire le point sur les conditions de travail et les condi-
tions du passage à la retraite pour les fins de vie professionnelle. Il
permet également d’évoquer avec l’employeur toutes les possibilités
nouvelles en cas de prolongement d’activité après 60 ans.
Il se distingue de l’entretien professionnel institué par l’ANI de
2003 sur la formation tout au long de la vie car il est proposé aux
salariés à partir de 45 ans.
Cet entretien est un droit et a lieu tous les 5 ans. Il se déroule
avec le manager – si ce dernier a été formé à conduire ce type
d'entretien – ou un spécialiste de la fonction RH.
254
Le collaborateur doit être âgé de 45 ans et plus, et avoir deux ans

d’ancienneté dans l’entreprise pour en bénéficier.
Les branches professionnelles définissent quant à elles les moda-
lités de consultation, les étapes et les points à aborder lors de cet
entretien.
Les étapes de l’entretien

Cette démarche s'inspire des bilans de compétences et doit permet-
tre à chacun de prendre du recul, de mettre en évidence les connais-
sances et les compétences acquises, celles peu ou pas utilisées dans
le poste actuel, le parcours professionnel déjà accompli, les centres
d’intérêts professionnels et d’accompagner le salarié vers l’ébauche
ou la construction d’un projet (élargissement de ses missions, évo-
lution de son métier, formation…).
Toutefois, tout en s'inspirant du bilan de compétences, cet
entretien ne s’y substitue pas.
L’entretien se déroule en 3 étapes :
1. La phase amont permet de comprendre les finalités et les règles
du jeu de cet entretien.
2. La phase de l’entretien proprement dit consiste à analyser les
souhaits du salarié senior et les possibilités d’emploi de l’organi-
sation. Elle aborde également les modalités de développement
des compétences spécifiques destinées aux seniors mais égale-
ment la fin de carrière pour les plus âgés. Dans cette phase de
l’entretien seront abordées les modalités de fonctionnement de
la VAE, du bilan de compétences, du DIF, du parcours de pro-
fessionnalisation, …
3. La phase de restitution et de suivi consiste à valider le projet
professionnel du senior. La fonction RH, le manager hiérarchi-
que et le salarié sont présents de manière concomitante lors de
cette réunion.
Phase 1 : entretien amont
Lorsqu’un salarié effectue pour la première fois un entretien de

seconde partie de carrière, le support lui sera remis et expliqué en
détail par la fonction RH lors de la prise de rendez-vous. Dans les
255

organisations qui n’ont pas de DRH, c’est au manager de réaliser

cette information.
Toutes les informations nécessaires lui seront alors apportées
ainsi que les réponses aux questions qu’il pourrait se poser quant à
cet entretien et à sa préparation. En effet, pour que cet entretien
soit pleinement profitable, une réelle réflexion personnelle doit être
engagée en amont par le salarié.
Phase 2 : l’entretien de seconde partie de carrière
Lors de cet entretien sera fait le point sur :

✓ les connaissances et les compétences acquises,
✓ les compétences peu ou pas utilisées dans le poste actuel,
✓ le parcours professionnel déjà accompli,
✓ les centres d’intérêts professionnels,
✓ l’ébauche ou la construction d’un projet (élargissement des mis-
sions, évolution du métier, formation…) en lien avec les besoins
actuels ou futurs de l’entreprise ou du groupe.
C’est aussi l’occasion lors de cet entretien de :
✓ Soulever le problème éventuel des conditions de travail, des
améliorations et adaptations nécessaires pour continuer à faire
son métier dans les meilleures conditions.
✓ Proposer au collaborateur de réaliser un bilan de compétences
pour lequel il est prioritaire. Ce bilan réalisé dans un cadre légal
bien défini permet une analyse beaucoup plus fine du parcours
des potentialités et du projet professionnel. Ces informations
seront fort utiles à l’entreprise et au collaborateur. Il est destiné
aux salariés de plus de 45 ans sous réserve d’une ancienneté
minimum d’un an dans l’entreprise ou après 20 ans d’activité
professionnelle.
✓ Engager le collaborateur dans une démarche de VAE (validation
des acquis de l'expérience) lui permettant de faire reconnaître ses
compétences par la délivrance de certifications reconnues et de le
256
motiver. Les branches professionnelles définissent les modalités

d’information sur l’accès à la VAE dans les entreprises.
✓ Lui faire bénéficier d’une période de professionnalisation. La
période de professionnalisation a pour objectif de permettre
d’acquérir une qualification professionnelle ou de participer à
une action de formation. Elle est ouverte en priorité au salarié
de plus de 45 ans ou ayant plus de 20 ans d’activité profession-
nelle et se déroule en alternance. Les accords de branche et
d’entreprise fixent les objectifs, en fonction des besoins des
employeurs et des personnes concernées (évolution des métiers,
qualification, public visé). Elle peut être mise en œuvre, soit à
l’initiative du salarié dans le cadre du droit individuel à la for-
mation (DIF), soit à l’initiative de l’employeur dans le cadre du
plan de formation.
✓ Le rendre acteur de son parcours professionnel en incitant le
salarié de 50 ans et plus d’abonder de plein droit, au moyen de
ses droits au DIF, à une action de formation professionnelle
déterminée en accord avec son employeur lors de l'entretien de
seconde partie de carrière.
✓ L’inciter à s’engager dans une démarche de tutorat pour trans-
mettre ses compétences.
✓ Parler de la retraite et des nouvelles modalités telles que la
retraite progressive ou la surcote.
Phase 3 : restitution et suivi
L’entretien sera restitué au manager si l’entretien a été réalisé par la

DRH. Des décisions et des plans d’actions seront mis en œuvre si le
projet est validé de manière tripartite. Un suivi des entretiens sera
réalisé et des points d’étape seront proposés au salarié pour l’accom-
pagner dans son projet professionnel.
EXEMPLE DE SUPPORTS POUR RÉALISER
SON BILAN DE SECONDE PARTIE DE CARRIÈRE
(À remplir par le collaborateur avant l’entretien, ce document servira de
guide d’entretien.)
1. Diagnostic global - Analyse de la situation
✓ La situation actuelle (poste actuel, environnement de travail, expé-
rience professionnelle, formation, atouts, contraintes…).
257

✓ Les raisons qui amènent le salarié à faire le point sur sa seconde

partie de carrière et sur son parcours professionnel et à élaborer un
projet de développement de carrière.
✓ La situation souhaitée (idées de projets ou souhaits professionnels).
✓ Le point de vue du salarié sur sa situation et son avenir (ce qu’il en
pense : représentations, impressions, perceptions…).
✓ Ce qu’il veut abandonner de la situation actuelle.
✓ Ce qu’il veut conserver de la situation actuelle.
✓ Ce qu’il veut changer ou faire évoluer.
✓ Ce qu’il souhaite développer ou acquérir.
2. Fiche parcours
Elle est à renseigner avec une approche chronologique.
L’ITINÉRAIRE PROFESSIONNEL
Dates Contenu des emplois Compétences Bilan des étapes

Environnement/Poste développées Appréciation de
la réussite
Niveau de
satisfaction
L’ITINÉRAIRE PERSONNEL ET EXTRAPROFESSIONNEL
Dates Contenu des emplois Compétences Bilan des étapes

Environnement développées Réussite/Échec
Satisfaction/
Insatisfaction
258
3. Fiche Projet
✓ Quels sont les moments clés du parcours ? En quoi cela éclaire sur
ce que le salarié envisage de faire par la suite ?
✓ Au regard de toutes ces informations, quel est le projet professionnel
qui semble le plus viable au regard des possibilités de l’entreprise et
des compétences et motivations du salarié ?
4. Fiche Plan d’actions : quel plan d’actions est à envisager pour
accompagner le projet professionnel ?
✓ Le salarié souhaite-t-il s’engager dans une VAE ?
– Si oui laquelle ?
✓ Le salarié souhaite-t-il suivre un parcours de professionnalisation ?
– Quelles formations ?
– Dans quels délais ?
✓ Le salarié souhaite-t-il bénéficier d’un bilan de compétences ?
– Pour quelles raisons ?
– Quand ?
✓ Le salarié souhaite-t-il s’engager dans une démarche de tutorat ?
– Pour quelles raisons ?
– Sur quelle expertise ?
– A-t-il déjà été formé ?
✓ Le salarié souhaite-t-il avoir des informations sur la retraite et ses
nouvelles modalités ?
– Retraite progressive ?
– Surcote ?
✓ Autres pistes à envisager ?
5. Fiche Conclusion
Cette fiche de conclusion servira de support lors de l’entretien de la
restitution tripartite entre le salarié, son manager et la fonction
ressources humaines.
✓ Au regard des réflexions amont, citez ici le projet et le plan d’action
que vous estimez le plus pertinent en fonction de vos compétences
et motivation.
L’ENTRETIEN DE BILAN D’ÉTAPE PROFESSIONNEL
LES PRINCIPES CLÉS

• Il est distinct de l’entretien annuel d’évaluation.
• Contrairement au bilan de compétences, il peut être réalisé dans l’entreprise.
• Les informations recueillies lors du bilan d’étape professionnel peuvent être
recensées dans le passeport formation.
259

Les finalités et bénéficiaires

Le bilan consiste à réaliser un diagnostic par le salarié et son
employeur permettant au salarié d'évaluer ses capacités profession-
nelles et ses compétences et à son employeur de déterminer les
objectifs de formation ou les besoins et objectifs de professionnali-
sation du salarié dans une optique de sécurisation des parcours pro-
fessionnels.
Les modalités de mise en œuvre

✓ Ce bilan peut être renouvelé tous les cinq ans.
✓ Ce bilan nécessite une ancienneté de 2 ans dans l'entreprise.
Le contenu de l’entretien de bilan d’étape professionnel

L’entretien de bilan d’étape a pour objectif de collecter l’ensemble
des informations suivantes :
✓ les capacités professionnelles du salarié au regard de son
niveau de qualification ;
✓ les savoir-faire résultant de l’activité exercée dans le poste
occupé ou acquis dans d’autres postes occupés antérieurement
et plus généralement dans le parcours professionnel ;
✓ les formations à envisager pour le collaborateur ou tout parcours
de professionnalisation.
Cet entretien a pour objectif de réaliser un diagnostic qui per-
met de faire un état des compétences et des expériences profession-
nelles et de repérer la formation ou les actions de professionnalisa-
tion adaptées.
L’accompagnement des projets professionnels

Lors des différents entretiens (professionnel, seconde partie de car-
rière, bilan d’étape), le manager devient un réel « révélateur » de
260
compétences et de motivation et va faire clarifier le projet profes-

sionnel de ses collaborateurs.
Son rôle va donc être par la suite, d’accompagner le développe-
ment de ses collaborateurs en les accompagnant pour acquérir des
compétences complémentaires en phase avec leurs projets profes-
sionnels. Si l’on part du principe que les compétences s’acquièrent
et se développent dans l’action, la première mission d’un manager
est de proposer, autant que faire se peut et dans le cadre de l’activité
professionnelle, des mises en situation pouvant être des occasions
d’apprentissage.
Il s’agit, pour le manager, de savoir saisir les situations qui peuvent
représenter une source de développement pour les collaborateurs,
mais qui ne présentent pas un risque trop important pour l'entreprise.
261

EN CONCLUSION : LES 15 PRINCIPES POUR RÉUSSIR SA

MOBILITÉ INTERNE OU EXTERNE
• 1. Faire le point sur ses compétences.
• 2. Identifier le projet professionnel souhaité.
• 3. Rechercher les emplois disponibles.
• 4. Vérifier la faisabilité du projet en analysant l’écart de compétences
entre compétences acquises et les compétences requises.
• 5. Ne pas tout attendre de son manager ou de l'entreprise.
• 6. Respecter le processus de mobilité de son entreprise.
• 7. Ne jamais court-circuiter son manager.
• 8. Identifier les « sacrifices qu’on est prêt à opérer pour réussir cette
mobilité » (temps de travail personnel…).
• 9. Développer son réseau interne ou externe.
• 10. Développer ses compétences relationnelles.
• 11. Faire connaître son projet professionnel.
• 12. Capitaliser et transférer ses compétences pour faciliter son départ.
• 13. Savoir s’intégrer dans sa nouvelle équipe en observant et écoutant
avant de proposer de nouvelles idées.
• 14. Faire de son nouveau manager un allié.
• 15. Ne pas toujours parler du passé.
• 16. Ne pas parler de sa seniorité mais de son expertise.
Pour réussir un parcours professionnel, le salarié d’aujour-

d’hui doit devenir « acteur » de son développement et
l’entreprise se sentir coresponsable et
co-engagée.
262
Chapitre 8
Piloter le plan de formation
de A à Z

◆ Quelles sont les obligations légales en matière de formation ?
◆ Comment piloter un plan de formation de A à Z ?
◆ Comment analyser une demande de formation ?
◆ Comment mettre en place un dispositif d’évaluation ?
◆ Comment mieux apprendre ?
◆ Comment choisir entre formation traditionnelle et formation e-learning ?
263
8 • Piloter le plan Les obligations légales en matière de formation

de formation de A à Z Piloter le plan de formation
Comment mieux apprendre ?
LES OBLIGATIONS LÉGALES EN MATIÈRE

DE FORMATION
La loi du 24 novembre 2009 relative à
l'Orientation et à la Formation profes-
LES PRINCIPES
CLÉS sionnelle tout au long de la vie reprend
l’ANI (Accords Nationaux Interprofes-
• Une meilleure orientation des
sionnels) du 7 janvier 2009 sur le déve-
fonds vers les demandeurs
d’emploi et les salariés peu loppement de la formation tout au
qualifiés. long de la vie, la professionnalisation et
• Un droit individuel à la formation la sécurisation des parcours profession-
qui devient portable. nels.
• Une simplification du plan de Elle ne remet pas en cause les grands
formation. principes et les modalités de l’ANI de
2003 sur la formation professionnelle
tout au long de la vie. Mais ce texte vise
une autre ambition qui se structure autour de 5 objectifs :
✓ Mieux orienter les fonds vers ceux qui en ont le plus besoin,
c’est-à-dire les demandeurs d’emploi et les salariés peu qualifiés
par la création d’un fonds paritaire de sécurisation des parcours
professionnels (FPSPP).
✓ Développer la formation dans les petites et moyennes entre-
prises.
✓ Insérer les jeunes sur le marché du travail en s’appuyant notam-
ment sur les contrats en alternance.
✓ Simplifier, mieux informer, mieux orienter et accompagner les
salariés et les demandeurs d’emploi dans les dispositifs d’orienta-
tion et de formation professionnelle. La simplification et le
développement des outils de la formation permet une meilleure
sécurisation des parcours professionnels.
✓ Améliorer les financements en redéfinissant les circuits de finan-
cement de la formation professionnelle et en réduisant le nom-
bre d’OPCA (Organisme Paritaire Collecteur Agréé).
264
Présentation de la loi du 24 novembre 2009 relative à

l’orientation et à la formation professionnelle tout au
long de la vie
Le texte de loi comporte 8 titres développés ci-dessous :
Titre I : Droit à l’information, à l’orientation et à la qualification pro-
fessionnelle
C’est un ensemble de dispositions générales sur la formation et
l'orientation professionnelle.
Titre II : Simplification et développement de la formation profession-
nelle tout au long de la vie
Il regroupe tout une série de nouveautés qui s’inscrivent dans
une continuité de la réforme de 2003 sur la formation profession-
nelle tout au long de la vie et de l’ANI du 11 janvier 2008 relatif à
la modernisation du travail à savoir :
1. Ouverture du CIF aux formations organisées en dehors du
temps de travail dès lors que le salarié a un an d’ancienneté.
2. Simplification du plan de formation et des différentes catégories
d’actions.
Le plan de formation comportera 2 catégories au lieu de 3
actuellement. Les deux premières catégories ont été regroupées :
3. La VAE et les contrats et périodes de professionnalisations.
4. Le renforcement des phases d’élaboration des projets profession-
nels et de formation :
Pour faciliter l’élaboration des projets professionnels, un ensem-
ble d’entretiens et d’outils sont proposés aux salariés dont certains
publics peuvent être prioritaires : l’entretien de seconde partie de
carrière et l’entretien de bilan d’étape professionnel.
5. La portabilité du DIF c'est-à-dire la possibilité d’utilisation du
DIF après rupture du contrat de travail.
Titre III : Sécurisation des parcours professionnels
Création d'un fonds paritaire de sécurisation des parcours pro-
fessionnels. Ce fonds sera issu en partie de la contribution des
entreprises prélevée sur l’obligation de financement de la formation
professionnelle (entre 6 et 13 % de cette participation) :
265

✓ 40 % des ressources des OPCA devront être consacrées aux

actions de professionnalisation, à des actions qualifiantes et
diplômantes telles que les contrats et périodes de professionnali-
sation certifiantes.
✓ Amélioration de l’accès à la VAE et de son financement.
Titre IV et V : Contrat en alternance et emploi des jeunes
✓ Les contrats de professionnalisation seront ouverts aux publics
éloignés de l’emploi. Ils sont particulièrement adaptés pour
l’insertion ou la réinsertion des personnes pour lesquelles une
professionnalisation s’avère nécessaire pour accéder à un emploi
et obtenir une qualification.
✓ Ils s’adressent aux personnes âgées de 16 à 25 ans révolus et aux
demandeurs d’emploi âgés de 26 ans et plus.
Titre VI : Gestion des fonds de la formation professionnelle
✓ Les OPCA auront une plus grande surface financière et seront
organisés par grands secteurs d’activité.
✓ Les OPCA auront une mission d’intérêt général de conseil
auprès des TPE et PME.
✓ Les financements des entreprises de moins de 50 salariés versés
aux OPCA seront exclusivement consacrés à la formation des
salariés de ces entreprises et la mutualisation avec les grandes
entreprises s’opérera au bénéfice des petites.
Titre VII : Les offres et les organismes de formation
Chaque année le Conseil National de la Formation Profession-
nelle Tout au Long de la Vie (CNFPTLV) établit un bilan et une
évaluation, par bassin d’emplois, des actions de formation profes-
sionnelle qui ont été réalisées par l’ensemble des organismes dispen-
sant de telles actions.
Titre VIII : Coordination des politiques de formation professionnelle et
contrôle de la formation professionnelle
Un plan régional de développement des formations profession-
nelles est élaboré dans chaque région pour une durée de 3 ans. Ce
266
plan détermine les objectifs communs notamment en termes de

filières de formation professionnelle initiale et continue sur la base
de l’analyse des besoins en termes d’emplois et de compétences par
bassin d’emplois.
Les points clés de la loi

Le DIF et sa portabilité
Le Droit Individuel à la Formation est une modalité de départ en

formation pour le salarié qui a été instituée par l’ANI de 2003 sur
la formation professionnelle. Le départ en DIF est en général de
20 heures par an pour un temps plein, cumulable jusqu’à 120 heu-
res. Ce droit est mis en œuvre à l’initiative du salarié mais le choix
de l’action se fera en accord avec l’entreprise.
La loi de 2009 sur l’orientation et la formation professionnelle
tout au long de la vie met en place un mécanisme rendant le Droit
Individuel à la Formation « portable » à l’occasion des ruptures du
contrat de travail et permettant au salarié de pouvoir continuer à
mobiliser ses droits en dehors de l’entreprise où il les a acquis.
Ainsi, le nouvel article L. 6323-17 du Code du travail, dispose
qu'en cas de licenciement non consécutif à une faute lourde, et si le
salarié en fait la demande avant la fin du préavis, la somme corres-
pondant au solde du nombre d'heures acquises au titre du droit
individuel à la formation et non utilisées, multiplié par le montant
forfaitaire visé au deuxième alinéa de l'article L. 6332-14, permet
de financer tout ou partie d'une action de formation. À défaut
d'une telle demande, la somme n'est pas due par l'employeur.
Pour le demandeur d’emploi, après avis du Pôle Emploi, le paie-
ment de la somme est assuré par l'organisme collecteur paritaire
agréé dont relève la dernière entreprise dans laquelle il a acquis des
droits. Elle est imputée au titre de la section « professionnalisa-
tion », sauf dispositions spécifiques prévues par accord de branche
ou accord collectif conclu entre les organisations d'employeurs et
de salariés signataires d'un accord constitutif d'un organisme col-
lecteur paritaire agréé interprofessionnel. Enfin, dans la lettre de
licenciement, l'employeur doit informer le salarié, s'il y a lieu, de
267

ses droits en matière de DIF (article L. 6323-19 du Code du tra-

vail) et de préciser l'OPCA où l'entreprise verse son 0,5%.
L'article L. 6323-18 du Code du travail prévoit qu'en cas de
rupture non consécutive à une faute lourde ou d'échéance à terme
du contrat de travail qui ouvrent droit à une prise en charge par le
régime d'assurance chômage, la somme correspondant au solde du
nombre d'heures acquises au titre du DIF et non utilisées, multiplié
par le montant forfaitaire visé au deuxième alinéa de l'article
L. 6332-14, peut être utilisée notamment lors de son entrée chez
un nouvel employeur. (Ce droit est valable 2 ans.)
Lorsque le nouvel employeur et le salarié sont en désaccord sur
l’utilisation du DIF portable, le salarié peut mobiliser son DIF
« porté » pour financer une formation dans des domaines prioritai-
res de la branche à laquelle l’entreprise appartient. Cette action se
déroulera hors temps de travail et l’employeur ne sera pas tenu de
payer l’allocation formation. Si l’action n’entre pas dans les priori-
tés de l’OPCA, le droit au DIF portable n’est pas possible.
En cas de démission, le salarié peut demander à bénéficier de
son droit individuel à la formation sous réserve que l’action de for-
mation soit engagée avant la fin du préavis.
Les différentes catégories d’actions de formation
Dans la loi de 2009, les actions de formation sont désormais clas-

sées en deux catégories d’actions :
✓ Les actions de catégorie 1 : ce sont les actions d’adaptation au
poste de travail ou les actions liées à l’évolution des emplois ou
de maintien dans l’emploi du salarié.
✓ Les actions de catégorie 2 sont les actions qui participent au
développement des compétences du salarié
Les actions de catégorie 1. Il est important de noter que les
actions de catégorie 1 (d’adaptation au poste de travail et d’évolu-
268
tion des emplois ou de maintien dans l’emploi du salarié) se dérou-

lent pendant le temps de travail et la rémunération est maintenue.
✓ Actions d’adaptation au poste de travail. Ces actions ont pour
objectif d’apporter au salarié les compétences qui sont directe-
ment utilisables dans le cadre de son emploi actuel.
– Leur mise en œuvre est une obligation de l’employeur. Un
défaut de formation suffisante pour exercer les fonctions
entraîne en cas de licenciement un motif dépourvu de cause
réelle et sérieuse.
– Elles doivent être réalisées pendant les heures de travail et seu-
lement pendant les heures de travail. La rémunération est
maintenue.
– Elles engagent la responsabilité de l’employeur.
✓ Actions d’évolution des emplois ou de maintien dans l’emploi
du salarié. Elles correspondent à une évolution prévue des acti-
vités du salarié, soit par modification du contenu de l’emploi,
soit par la nécessité pour le salarié d’acquérir de nouvelles com-
pétences pour maintenir son niveau de classification. Elles sont
également effectuées pendant le temps de travail et la rémunéra-
tion au taux normal est maintenue.
Les actions de catégorie 2 ou actions de développement des
compétences du salarié. Elles figurent dans le plan de formation
mais elles peuvent sous certaines conditions, en totalité ou en par-
tie, s’effectuer en dehors du temps de travail conformément aux
dispositions de l’article 2-10-2b de l’ANI du 5 décembre 2003 qui
demeurent inchangées, à savoir :
✓ Si elles se déroulent en totalité ou en partie en dehors du temps
de travail, il est nécessaire d’obtenir l’accord du salarié avec une
formalisation par écrit. Elles ouvrent droit à une allocation égale
à 50 % de la rémunération nette de base.
✓ Ces heures hors temps de travail ne peuvent pas excéder
80 heures par an et par salarié.
✓ Les heures de formation réalisées hors temps de travail donnent
lieu au versement d’une allocation de formation égale à 50 % de
la rémunération nette du salarié.
269

✓ Dans le cas d’une formation réalisée tout ou partie en dehors du

temps de travail, l’employeur doit préalablement définir avec le
salarié la nature des engagements auxquels il souscrit si l’inté-
ressé suit la formation avec assiduité et satisfait aux évaluations
prévues. Dans ce cas, l’employeur a un engagement de recon-
naissance (art. 2-10-2-b). Ces engagements portent sur les con-
ditions dans lesquelles le salarié accède en priorité, dans un délai
d’un an à l’issue de la formation, aux fonctions disponibles cor-
respondant aux connaissances ainsi acquises et sur l’attribution
de la classification correspondant à l’emploi occupé.
La catégorisation du plan de formation

Catégorie 1 Actions d’adaptation au poste de Poste aujourd’hui
travail = niveau minimal requis
Actions liées à l’évolution ou au Emploi demain

maintien dans l’emploi = anticipation des évolutions
Catégorie 2 Actions de développement des Mobilité fonctionnelle/parcours

compétences professionnels
= Employabilité et projets
personnels de développement
Il est important de préciser que l’employeur n’a aucune obliga-

tion à mettre en œuvre les 2 catégories d’actions dans son plan de
formation, mais il a pour obligation d’y préciser, pour chaque
action réalisée, la catégorie dont elle relève.
Le développement de la professionnalisation
Le contrat de professionnalisation
Il a pour objectif de permettre d’acquérir une qualification profes-

sionnelle et de favoriser l’insertion ou la réinsertion professionnelle.
270
Il s’adresse aux jeunes de moins de 26 ans et aux demandeurs

d’emploi. Il fonctionne en alternance avec une période en entre-
prise et une période en formation.
La période de professionnalisation
Elle est destinée aux salariés de l’entreprise et a pour objectif de

favoriser le maintien dans l’emploi de certaines populations priori-
taires. Par des actions de formation, il favorise le maintien dans
l’emploi de salariés en contrat à durée indéterminée. Il s’adresse
aux :
✓ salariés dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolu-
tion des technologies et de l’organisation du travail ;
✓ salariés avec 20 ans d’activité professionnelle, ou âgés d’au
moins 45 ans et disposant d’une ancienneté minimum de 1 an
de présence dans la dernière entreprise qui les emploie ;
✓ salariés qui envisagent la création ou la reprise d’une entreprise ;
✓ femmes reprenant leur activité professionnelle après un congé
de maternité ou aux hommes et aux femmes après un congé
parental ;
✓ bénéficiaires de l’obligation d’emploi : handicapés…
Le passeport orientation et formation
La loi de 2009 met également à disposition de toute personne un

passeport orientation et formation qui recense :
a. Dans le cadre de la formation initiale : les diplômes et titres
ainsi que les aptitudes, connaissances et compétences acqui-
ses, susceptibles d'aider à l'orientation.
b. Dans le cadre de la formation continue : bilan de compéten-
ces, actions de formation prescrites et mises en œuvre, les
expériences professionnelles acquises, etc.
c. Art. L. 6315-2. Il est mis à disposition de toute personne un
modèle de passeport orientation et formation qui
recense dans le cadre de la formation continue :
271

– tout ou partie des informations recueillies à l’occasion d’un

entretien professionnel, d’un bilan de compétences ou d’un
bilan d’étape professionnel ;
– les actions de formation prescrites par l’institution mention-
née à l’article L. 5312-1 ;
– les actions de formation mises en œuvre par l’employeur ou
relevant de l’initiative individuelle ;
– les expériences professionnelles acquises lors des périodes de
stage ou de formation en entreprise ;
– les qualifications obtenues ;
– les habilitations de personnes ;
– le ou les emplois occupés et les activités bénévoles, ainsi que
les connaissances, les compétences et les aptitudes profession-
nelles mises en œuvre dans le cadre de ces emplois et de ces
activités.
d. L’employeur ne peut exiger du salarié qui répond à une offre
d’embauche qu’il lui présente son passeport orientation et
formation. Est illicite le fait de refuser l’embauche d’un sala-
rié en raison de son refus ou de son impossibilité de présenter
son passeport orientation et formation.
Modalités légales à respecter dans la construction

du plan de formation
Deux grands temps forts sont organisés autour de la formation. Ces
deux consultations sont :
✓ La consultation du CE sur les orientations générales de l’entre-
prise en matière de formation. Cette consultation est organisée
en juillet ou août de l’année N pour préparer le plan de forma-
tion de l’année N +1. Cette réunion a pour objectif de présenter
la politique de formation en lien avec les investissements futurs,
l’évolution des emplois et les orientations de l’entreprise. Il n’y a
pas de date fixée pour la consultation sur les orientations de la
272
formation. Elle doit cependant être distincte de celles sur le plan

et doit les précéder. Les documents dont la liste est donnée par
l'article D2323-5 du Code du travail sont communiqués au CE
(ou à défaut aux délégués du personnel).
✓ La consultation du CE sur le plan de formation. La direction
des ressources humaines doit organiser deux réunions avec le
CE pour présenter le bilan du plan de formation de l’année
N-1, l’avancée du plan de l’année en cours et le plan de forma-
tion de l’année N +1. Les réunions se déroulent au plus tard le
1er octobre pour la première et avant le 31 décembre pour la
seconde.
Les informations à fournir au CE avant la première réunion

de la consultation du plan de formation
Avant la première réunion, l’entreprise doit remettre au CE au

moins 3 semaines avant la première réunion les documents sui-
vants :
✓ Note sur les orientations de la formation professionnelle dans
l’entreprise qui résulte de la consultation préalable sur les orien-
tations de la formation professionnelle.
✓ Résultats éventuels des négociations de branche ou accord pro-
fessionnel.
✓ La déclaration 2483.
✓ Les informations sur la formation figurant au bilan social pour
les entreprises de plus de 300 salariés.
✓ Le bilan des actions comprises dans le plan pour l’année anté-
rieure et l’année en cours :
– Liste des actions de la formation.
– Liste des bilans de compétences.
– Liste des VAE réalisées. (Préciser les organismes de formation,
les conditions financières, les effectifs concernés répartis par
CSP et sexe).
– Informations sur les CIF.
– Bilan des DIF, des contrats et des périodes de professionnali-
sation (conditions de mises en œuvre, résultats obtenus, effec-
tifs. CSP, sexe, âges, niveau de formation initiale).
273

Organisation de la 1re réunion du CE (avant le 1er octobre)
Lors de cette première réunion, l’employeur présente un bilan des

actions de formation réalisées l’année précédente et de celles réali-
sées pour l’année en cours. Les documents remis 3 semaines avant
la réunion servent de base à la consultation.
Dans cette même réunion, les grandes orientations générales de
l’année à venir sont également soumises à discussion, en précisant
les projets, les évolutions et les modes d’organisation.
Les informations à fournir au CE avant la 2e réunion
L’entreprise doit remettre au CE au moins 3 semaines avant la

deuxième réunion (avant le 10 décembre) un document présentant
les informations sur le plan à venir.
Ce document doit préciser les catégories des actions proposées
(parmi les 2 catégories définies dans la loi sur la réforme profession-
nelle). Rien n’oblige une entreprise à organiser des actions de for-
mation dans chacune des catégories, mais lorsqu’elle met en place
une action, elle doit en préciser la catégorie. Il faut également indi-
quer les conditions de mise en œuvre des DIF et des contrats et
périodes de professionnalisation à venir.
Organisation de la 2e réunion du CE (avant le

31 décembre) :
Lors de cette réunion, le CE donne son avis sur :

✓ Le projet du plan de formation de l’année suivante.
✓ Les conditions de mise en œuvre du DIF et des périodes et con-
trats de professionnalisation pour l'année suivante.
✓ La répartition des actions par sexe (étude comparée hommes/
femmes).
✓ Les effectifs concernés par catégories socio-professionnelles.
✓ Le calendrier de mise en œuvre des projets de l’entreprise.
274
✓ L’information sur les organismes de formation.

✓ Les conditions d’organisation des actions.
✓ Les demandes de CIF (nombre, nature, durée, coûts et orga-
nismes).
Figure 8.1 ■ Organisation des deux consultations avec le comité d’entreprise
275

PILOTER LE PLAN DE FORMATION

Le plan de formation est un docu-
ment qui identifie l’ensemble des
PRINCIPES CLÉS
actions de formation que l’employeur
• Bâtir un plan de formation décide de faire suivre à ses salariés. Il
pertinent est une réponse à la
valorise la politique formation de
stratégie de l’entreprise et aux
besoins des personnes. l’entreprise et montre en quoi celle-ci
• L’analyse approfondie des est alignée avec la stratégie de l’entre-
demandes de formation est une prise
étape essentielle du processus. L’employeur est tenu de participer
• Les critères d’évaluation au financement de la formation conti-
d’une action de formation nue mais il est libre de mettre en place
sont à définir dès l’analyse un plan de formation ou de ne pas le
du besoin.
faire. S’il le fait, il est tenu de le pré-
senter tous les ans au comité d’entre-
prise en respectant le cadre légal.
Ce pouvoir discrétionnaire de l’employeur est tout de même
limité car l’employeur est tenu d’adapter les compétences des sala-
riés à leur poste de travail, de les reclasser en cas de licenciement et
de les former à la sécurité. Il doit veiller au maintien de leur capa-
cité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des
métiers, des technologies et des organisations.
Le plan de formation est pour l’employeur un moyen de mieux
organiser son obligation de financement. Ce dernier dispose d’un
pouvoir unilatéral et discrétionnaire pour déterminer les types
d’action à mettre en œuvre et les salariés qui en bénéficient sous
réserve du principe de non discrimination.
Le processus « piloter le plan de formation »

Le processus de formation comprend cinq étapes clés :
✓ Définition des axes stratégiques.
✓ Analyse des besoins.
276
Tableau 8.1 ■ Étapes d’élaboration et mise en œuvre du plan de formation

Étapes Démarche
Étape 1 Définir les axes stratégiques
Effectuer une veille : métiers, Recueillir des informations sur les évolutions des métiers.
marchés, concurrence. Effectuer un benchmark sur les compétences
stratégiques : où en sommes-nous par rapport à nos
concurrents ?
Quelles sont les valeurs véhiculées par notre entreprise ?
Quelle est son image, comment est-elle perçue par
nos clients… ?
Définir la politique Solliciter la direction générale et le comité de direction

de formation. pour connaître les grandes orientations stratégiques et les
projets l’entreprise.
Communiquer auprès des managers la politique, rappeler
les points clés de la réforme et des orientations
de la branche professionnelle en matière de formation.
Étape 2 Détecter les besoins en formation
Organiser le recueil des Recueillir les besoins collectifs (managers + RF)

besoins en compétences. en lien avec les projets, les objectifs de changement,
les investissements prévus, les dysfonctionnements,
la disparition d’activités ou métiers.
Recueillir les besoins individuels recensés par
les managers dans le cadre des entretiens d’appréciation
et/ou professionnels, bilan d’étape ou 2nde partie de
carrière.
Les traduire en projets Les choix des formations sont fonctions des résultats
formation. opérationnels attendus.
Les choix des formations sont liés à la mesure
de l’évolution de ce « capital compétences » au plan
qualitatif et quantitatif.
Les décliner en actions de Faire la liste des actions de formation.

formation et par catégories. Classer les actions en deux catégories.
Étape 3 Établir le plan de formation
Effectuer les arbitrages Construire une grille basée sur les critères de faisabilité
qualitatifs et quantitatifs. budgétaire et matérielle. Prendre en compte la cohérence
avec les projets de l’entreprise, les compétences clés et
la politique RH.
Établir le projet de plan de Présentation par action, projet, métier, compétences,

formation et consulter les services ou secteurs, type de population et par mode de
partenaires sociaux. financement.
277

Étapes Démarche
Communiquer autour du plan Communication auprès des partenaires sociaux.

de formation*. Communication au travers du document : plan de
formation.
Communication formalisée, appuyée et relayée par
la direction générale comme un projet stratégique.
Définir les dispositifs Recherche de solutions de formation individuelle

de formation : solutions ou collective : choix entre inter, intra, interne, externe,
et modalités d’apprentissage. e-learning, mixte, blended.
Étape 4 Réaliser le plan
Organiser la formation. Inviter les collaborateurs en formation.

Inciter les managers à communiquer sur les actions
de formation : objectifs et contenus.
Valoriser l’accès aux formations compétences clefs.
Étape 5 Suivre et évaluer
Définir les modalités de Défini les modalités de suivi après le stage avec les
transformation des capacités managers.
en compétences. Définir comment démultiplier le partage et la diffusion
de compétences clefs.
Organiser les actions en phase avec les fondament
aux des compétences critiques (choix des prestataires,
planning, rythme des formations).
Définir le processus et Définir les niveaux de l’évaluation.

les modalités d’évaluation. Préparer les outils d’évaluation à chaud et à froid.
Mesurer le taux de compétences stratégiques : nombre
de collaborateurs avant et après la formation, le niveau
de maîtrise de ces compétences.
Faire le bilan du plan. Mesurer la conformité du plan et l’efficacité des actions.

Mesurer les progrès compétences.
Préparer l’avenir. Envisager la reconduite, la suppression et les nouvelles

actions.
En fonction du bilan, définir les compétences prioritaires
à développer.
278
✓ Établissement du plan de formation.

✓ Réalisation du plan de formation.
✓ Suivi et évaluation.
Le tableau 8.1 (en page précédente) présente les étapes du pro-
cessus « piloter le plan de formation ».
Mettre en œuvre les différentes étapes du plan

Étape 1 : définir les objectifs stratégiques
La DRH et le responsable formation vont recueillir des informa-

tions sur les évolutions du marché, de la concurrence et effectuer
une analyse sur les compétences stratégiques.
Ils solliciteront la direction générale et le comité de direction
pour connaître les grandes orientations stratégiques et les projets
l’entreprise.
Ils communiqueront auprès des managers sur la politique de
formation, rappelleront les points clés de la loi et les orientations de
la branche professionnelle en matière de formation.
Ils interrogeront les managers sur les projets, les objectifs de
changement, les investissements prévus, les dysfonctionnements,
les évolutions d’activités ou de métiers concernant leur unité.
☞ Chapitres 1et 4
Étape 2 : détecter les besoins en formation
Identifier les deux types de besoins
On peut classer les besoins en formation en deux catégories :

✓ Les besoins collectifs, qui sont identifiés par le responsable de
formation auprès des cadres dirigeants et des managers opéra-
tionnels lors d’entretiens de recueil de besoins.
✓ Les besoins individuels, qui sont recensés par les managers lors
des entretiens d’appréciation ou lors des entretiens profession-
nels. Les demandes de Dif exprimées directement par les colla-
borateurs font également partie du besoin individuel.
279

Savoir faire une analyse de besoin
Face à une demande de formation d’un collaborateur exprimée par

un manager, le responsable formation doit faire une analyse du
besoin réel, et vérifier si ce besoin provient réellement d’un pro-
blème de niveau de compétences du collaborateur et non pas d’un
problème lié à l’organisation, à l’environnement de travail ou à la
motivation du collaborateur.
Si le responsable de formation perçoit qu’il s’agit réellement
d’un besoin en compétences, il va alors choisir le dispositif le plus
adapté en proposant par exemple un tutorat, une mise sur un projet
Figure 8.2 ■ Les besoins en formation
280
ou une formation. Il faut garder à l’esprit que la formation n’est

qu’un moyen parmi d’autres pour remettre à niveau ou développer
les compétences d’un collaborateur.
Lorsque la formation semble être la solution la mieux adaptée,
un ensemble de questions se pose alors (tableau 8.2) :
✓ Quelle est la disponibilité des personnes à former ?
✓ Quels sont les thèmes clés à traiter ?
✓ Quels sont les messages forts à faire passer ?
✓ Quelles sont les modalités pédagogiques à utiliser ?
✓ Quel type d’évaluation peut-on réaliser ?
Étape 3 : établir le plan de formation
Élaborer le plan de formation de l’entreprise est une opération

complexe qui nécessite le respect de nombreuses étapes clés. Deux
axes principaux doivent guider ce travail :
✓ La cohérence avec la stratégie de l’entreprise.
✓ Les exigences de la loi sur la formation professionnelle.
Étape 4 : réaliser le plan de formation
Cette étape consiste à organiser les actions de formation conformé-

ment au plan de formation. Un aspect administratif et logistique
encadre cette étape :
✓ Suivi du plan prévisionnel.
✓ Inscriptions.
✓ Convocations.
✓ Recherche de salles.
✓ Mise à disposition du matériel pédagogique.
✓ Gestion des attestations.
La DRH veille au bon déroulement et intervient lors les forma-
tions faites en interne au moment des ouvertures et des clôtures de
séminaires pour rappeler les objectifs de la formation, faire passer
les messages stratégiques, répondre aux questions éventuelles et
recueillir auprès des participants leur niveau de satisfaction.
281

Tableau 8.2 ■ Exemple d’analyse de besoin

Problème à résoudre Problème : Les vendeurs ne vendent pas
ou dysfonctionnement repéré les nouveaux produits
Populations concernées et effectifs ? Commerciaux expérimentés et juniors.

250 personnes concernées sur toute l’Europe.
À quoi verra-t-on que le problème Augmentation de 15 % sur les ventes.

est résolu ?
Pour traiter le problème, qu’est-ce Argumentaires produit à améliorer.

qui relève de l’organisation Changer la politique de commissionnement
et du management ? sur les nouveaux produits.
Face aux difficultés, qu’est-ce qui Manque de connaissances du produit.

relève de l’individu ? Manque de savoir faire en négociation commerciale.
Manque de motivation des commerciaux.
Pour développer les compétences, Formation par l’échange de pratiques :

quels sont les dispositifs à mettre – retour d’expérience,
en place ? – formateurs internes,
– bilans de projets,
– benchmarking.
Formation par l’accompagnement :
– tutorat, parrainage,
– coaching métier,
– coformation.
Formation par l’expérience : en situation
professionnelle, résolution de problèmes
opérationnels.
Autoformation :
– à distance, e-learning,
– utilisation des réseaux sociaux.
Si le moyen identifié pour résoudre Formation à la vente.

le problème est la formation, quelles E-learning sur la connaissance du produit.
sont les formations souhaitées ?
282
Tableau 8.3 ■ Les points clés du plan de formation

Points clés Contenu
Bilan Bilan des actions de formation réalisées l’année précédente

et l’année en cours.
Intentions Contexte de l’entreprise et évolution de l’environnement.

Orientations de la direction générale.
Grandes lignes de la politique RH.
Axes de la politique formation de l’entreprise.
Objectifs opérationnels par service, par activité.
Les priorités du plan Actions de formation, Dif et autres dispositifs de formation

rangées par grandes finalités. Exemple :
– Actions de type « maintien des compétences dans l’emploi ».
– Actions de type « GPEC ou développement des
compétences ».
– Actions de type « développement des compétences collectives
de l’entreprise ».
– Actions de type « projets ».
– Actions de type « culture d’entreprise et intégration ».
– Actions de type « citoyenneté ».
Autres finalités.
Catégorisation Actions de formation classées par catégorie (1 ou 2).

des actions
Volumes prévisionnels Nombre d’heures de formation, de personnes concernées,

répartition hommes/femmes, répartition par CSP.
Nombre de Dif, de contrats de professionnalisation, de périodes
de professionnalisation, de VAE, de bilans de compétences.
Le financement Budgets alloués.

Ingénierie financière.
Choix « pendant le temps de travail/hors temps de travail ».
L’implication des Présentation des méthodes de recueil des besoins collectifs et

différents partenaires individuels utilisées pour élaborer le plan.
Planning Planning prévisionnel.
Évaluation Une description du processus d’évaluation du processus

de formation.
Le mode d’évaluation des actions.
283

Points clés Contenu
En annexe
Description détaillée Pour chaque action (formation, Dif, VAE, bilan de compétences,
des actions contrats et périodes de professionnalisation) :
– Catégorie 1 ou 2 (pour les activités de formation).
– Population visée.
– Catégorie socioprofessionnelle.
– Effectif concerné.
– Pourcentage homme/femmes par action.
– Durée.
– Organisation des sessions.
– Organisme de formation.
– Contenu.
– Pédagogie adaptée.
– Modalités de suivi et d’évaluation.
– Conditions financières.
– Coût de l’action.
Étape 5 : suivre et évaluer la formation
L’évaluation est une étape clé du processus formation. Les raisons

qui poussent à mettre en place un dispositif d’évaluation de la for-
mation sont les suivantes :
✓ Le développement de la politique qualité en entreprise.
✓ La réforme de la formation professionnelle qui incite à justifier
de l’efficacité de l’activité formation.
✓ Les attentes fortes des dirigeants quant à la valorisation et à
l’efficacité de l’activité formation.
Une évaluation n’a de sens que comparée aux objectifs fixés en
amont. Ceux-ci sont différents selon la nature et le contexte de
l’action de formation. Il n’existe donc pas d’indicateurs universels
et chaque formation doit avoir son propre système d’évaluation.
284
Les différents niveaux d’évaluation
Il existe trois types d’évaluation :

✓ L’évaluation de la conformité. Elle consiste à comparer ce qui
a été réalisé avec ce qui était initialement prévu. On peut citer
par exemple l’évaluation du processus et l’évaluation de la
conformité pédagogique.
✓ L’évaluation à chaud. Elle est un indicateur de motivation dans
la mesure où elle mesure un niveau de satisfaction globale. Elle
évalue également :
• La qualité de l’apprentissage.
• La conformité pédagogique (déroulement du programme, res-
pect des méthodes, pertinence des outils…).
• La conformité organisationnelle : ergonomie de la salle, qua-
lité de l’accueil, et de l’information, respect des horaires…
✓ L’évaluation des résultats de la formation à court et moyen
terme. Elle mesure l’impact de la formation sur l’acquisition des
connaissances, des compétences et sur la performance.
Les indicateurs à prendre en compte
Les indicateurs sont dépendants du contexte dans lequel se déroule

la formation :
✓ Ils se définissent par rapport à l’objectif de la formation et au
niveau d’évaluation attendu.
✓ Ils sont très directement liés à la cible visée.
✓ Ils dépendent du contenu de formation : connaissances, métier,
management, développement personnel…
Les étapes d’élaboration d’un dispositif d’évaluation
Pour construire un dispositif d’évaluation, il est nécessaire d’impli-

quer les acteurs (managers, salariés…) et de définir un certain nom-
bre d’éléments qui sont ensuite regroupés dans un tableau
(tableau 8.4) :
✓ Définir les résultats attendus de l’évaluation et ce qui en sera
fait.
✓ En déduire ce qu’il faut évaluer.
285

EXEMPLES D’INDICATEURS :
• Satisfaction : 90 % de très satisfaits.
• Connaissances : 95 % de bonnes réponses au QCM après un mois.
• Capacités : description de l’ensemble des étapes d’un processus dans
l’ordre.
• Compétences : changement de niveau de maîtrise sur une compétence
donnée de « sait faire avec une aide à sait faire seul ».
• Performance : amélioration de résultats de CA, de vente, de production
de satisfaction par rapport à une situation de départ.
Tableau 8.4 ■ Mettre en place un dispositif d’évaluation

Questions à se poser Exemples
Pourquoi évaluer ? Résultats attendus par l’action Mesurer le retour sur

d’évaluation. investissement.
Vérifier les aptitudes avant la
formation.
À quoi verra-t-on que Critères retenus. Niveaux de satisfaction des

l’action a été efficace ? clients.
Quand évaluer ? Moment de l’évaluation. À chaud, dans deux mois.
Où évaluer ? Lieu de l’évaluation. En salle, sur le poste de

travail.
Quoi évaluer ? Niveau de l’évaluation. Connaissances,

compétences, aptitudes.
Qui évalue ? Évaluateur. Le formateur, le manager.
Avec quoi ? Outils utilisés pour évaluer. Questionnaires, essai sur

poste de travail.
286
✓ Définir le niveau de l’évaluation : les aptitudes, les connaissan-

ces, les compétences…
✓ Définir les indicateurs de mesure.
✓ Définir les outils d’évaluation : questionnaire, QCM, essai sur
poste de travail…
✓ Définir l’évaluateur : le formateur, le responsable formation, le
manager…
✓ Préciser le moment de l’évaluation : avant la formation, à la fin
de la formation, au retour dans l’entreprise, deux mois après la
formation…
✓ Préciser le lieu de l’évaluation : dans la salle de formation, sur le
poste de travail…
Les limites de l’évaluation
Il n’y a pas de lien direct entre la formation et l’amélioration des

performances car les conditions liées à l’environnement restent fon-
damentales. La motivation individuelle et l’envie de mettre en
œuvre les connaissances acquises sont également des éléments fon-
dateurs dans la réussite d’un apprentissage.
Élaborer le cahier des charges d’une action

de formation
Le cahier des charges est un document contractuel qui a pour but
de préciser l’expression d’une demande formulée par une entreprise
vis-à-vis de prestataires de formation. Le prestataire de formation
doit pouvoir identifier le commanditaire et être en mesure de défi-
nir l’objet de la demande afin d’y répondre correctement.
Un cahier des charges contient ce que le commanditaire apporte
et ce qu’il attend de ses prestataires.
Après l’analyse des besoins, le responsable formation rédigera le
cahier des charges dont le contenu peut être le suivant
(tableau 8.5).
Après avoir élaboré le cahier des charges, l’avoir envoyé aux pres-
tataires externes susceptibles de pouvoir proposer une offre, avoir
reçu les propositions des prestataires et fait sa sélection, le responsa-
287

Tableau 8.5 ■ Points clés d’un cahier des charges

Ce que le commanditaire apporte :
«La demande »
Présenter l’entreprise.
Décrire le contexte du projet (ce qui a provoqué la demande et les autres solutions mises en
œuvre ou envisagées).
Le public cible.
Les messages clés à faire passer.
Les objectifs de formation.
Les résultats attendus.
Le pilotage du projet : implication des différents partenaires et le pilote.
Les critères d’évaluation.
Les niveaux d’interventions souhaités.
Le diagnostic et la conception globale.
L’ingénierie pédagogique.
La réalisation pédagogique.
Le suivi et la mise en œuvre.
Les ressources et contraintes pour garantir l’action.
Le budget.
Le choix du mode de réalisation (alternance, durée).
La période de réalisation, le lieu.
Le profil des formateurs.
Le volume et la planification.
Le dispositif d’évaluation.
Les critères d’évaluation du prestataire.
Ce que le commanditaire attend de la réponse du prestataire :

« Les moyens pour garantir l’acquisition et la mise en œuvre des capacités »
Compréhension du contexte.
Reformulation des objectifs de formation.
Préconisations pour l’action :
– stratégie pédagogique ;
– contenus et méthodes pédagogiques ;
– qualification des intervenants ;
– modalités d’évaluation.
Budget.
Références.
288
ble de formation et la direction des ressources humaines envoient

une présentation du dispositif retenu aux managers dont les colla-
borateurs sont concernés par l’action de formation.
COMMENT MIEUX APPRENDRE ?
PRINCIPES CLÉS
• Il n’y a pas de définition légale du plan de formation mais des précisions
sont apportées au Code du travail depuis la loi du 4 mai 2004 sur la formation
professionnelle et modifiées par la loi du 24 novembre 2009.
• Prendre en compte les cinq règles de l’apprentissage permet d’optimiser
l’acquisition des connaissances.
• Rencontrer un collaborateur avant son départ en formation pour définir
l’objectif opérationnel est un accélérateur de l’apprentissage.
• Les solutions formation sont nombreuses et dépendent de la nature
des compétences à acquérir, des populations à former et de la nature
des changements à opérer.
Lier approche compétence et pratique de formation

Avant de se lancer dans une démarche de construction du plan de
formation, il est important de lier pratique de formation et appro-
che compétence. Pour cela, il est nécessaire de :
✓ Comprendre comment un individu acquiert ses compétences.
✓ Savoir comment se transmettent les connaissances et les prati-
ques professionnelles dans l’organisation.
✓ Analyser les situations de travail pour proposer une réponse for-
mation adaptée et correspondant à l’activité, aux contraintes,
aux besoins réels et non à une vision théorique.
✓ Mettre en œuvre une formalisation et une capitalisation des
savoirs et des compétences.
✓ Mettre en place une organisation du travail qui valorise l’acqui-
sition du savoir et le développement de la compétence.
289

Qu’est-ce qu’apprendre ?
Au départ de tout apprentissage, l’individu a des aptitudes au sens
psychologique du terme. On parlera également de facilité ou de
vitesse d’apprentissage. Cette aptitude conjuguée à une action de
formation permettra l’acquisition de connaissances. Ces connais-
sances mises en œuvre de manière opérationnelle dans le poste de
travail ou dans l’entreprise se transformeront en compétences. Ces
compétences mises au service d’un environnement favorable et
d’un management positif fourniront la performance recherchée.
Il est important de se souvenir des cinq règles de base de l’appren-
tissage :
✓ Règle 1 : On apprend ce que l’on a envie d’apprendre.
✓ Règle 2 : On apprend ce que l’on a le temps d’assimiler.
✓ Règle 3 : On apprend mieux ce que l’on fait et ce que l’on dit
que ce que l’on voit faire et ce que l’on entend.
✓ Règle 4 : On apprend plus facilement ce qui se rattache à un
domaine connu, proche de ce que l’on sait déjà.
✓ Règle 5 : On apprend ce que l’on peut mettre en œuvre dans
son activité.
Kirk Patrick présente (figure 8.3) les quatre niveaux d’appren-
tissage et les moyens à mettre en œuvre pour passer d’un niveau à
l’autre.
Encadrer l’action de formation par un processus

« amont-aval »
L’action de formation peut être optimisée de manière importante
en l’encadrant par un processus « amont-aval »
La phase amont
Une action de formation précédée d’un amont favorise l’apprentis-

sage et la mise en œuvre des acquis au retour en entreprise. Cette
290
Figure 8.3 ■ Les niveaux d’apprentissage selon Kirk Patrick
phase amont est réalisée habituellement par le manager sous la

forme d’un entretien avant le départ en formation du collaborateur.
Le manager vérifie que le collaborateur est bien partant pour se for-
mer et il définit avec lui les actions qu’il aura à mettre en œuvre à
son retour dans l’entreprise. C’est à ce moment précis que les résul-
tats attendus de l’action de formation sont clairement annoncés au
collaborateur.
Cette phase crée l’engagement du stagiaire et l’implique dans le
processus de formation.
Le collaborateur part donc en formation en connaissant exacte-
ment ce qu’on attend de lui. Son attention au cours de la formation
est centrée sur son objectif opérationnel. La formation est ainsi plus
efficace et mieux rentabilisée.
La phase aval ou suivi de la formation
La phase aval consiste à mettre en œuvre les acquis de la formation.

Elle peut revêtir différentes formes et contribue au passage de la
connaissance à la compétence.
Il existe trois façons de réaliser un suivi de la formation :
291

1. L’application des connaissances
C’est la meilleure façon de transformer un acquis de connaissance en

une compétence opérationnelle. Mettre en œuvre ses connaissances
apprises en formation dans un projet opérationnel est, de loin, la
méthode la plus efficace pour intégrer et s’approprier les acquis.
2. La capitalisation des acquis de la formation
Elle consiste à favoriser la mémorisation des connaissances acquises,

à les structurer et à les développer dès la fin de l’apprentissage. Le
collaborateur qui revient de formation et qui n’a pas de plan
d’action opérationnel pour mettre en œuvre ses acquis, peut relire
ses notes et son support de stage, refaire les exercices du séminaire,
résumer ce savoir acquis et le transposer au contexte de l’entreprise.
3. La généralisation et le transfert des connaissances
C’est encourager la mise en commun des connaissances individuel-

les par le transfert de connaissances et sa démultiplication au sein
de groupes de travail constitués pour l’occasion :
✓ Groupe de formalisation des savoirs.
✓ Groupe de généralisation d’expérience.
Il n’est pas toujours possible de mettre en application les acquis
de la formation dans un projet opérationnel immédiatement après
le retour en entreprise. Dans ce cas, il est indispensable de réaliser
une phase aval basée sur la capitalisation des acquis ou la généralisa-
tion des connaissances. Si le formé ne fait rien, une grande partie de
ce qu’il a acquis sera perdu.
Formation présentielle et à distance

La formation présentielle répond à de nombreux de besoins de
développement de compétences notamment aux besoins indivi-
duels spécifiques. Ce sont, par exemple :
292
Figure 8.4 ■ La formation s’inscrit avant et après le stage
✓ La préparation d’un cadre à un nouveau métier lors d’un chan-

gement de fonction.
✓ L’amélioration de l’efficacité personnelle et interpersonnelle.
✓ La prise de recul après quelques années d’expérience…
Elle répond également à des besoins collectifs, comme :
✓ L’aide à la mise en œuvre de nouvelles méthodes de travail dans
une équipe.
✓ Le déclenchement de prise de conscience de nouvelles priorités.
✓ Le partage des meilleures pratiques dans un service.
Cependant certains besoins de formation sur des compétences
« basiques » restent souvent sans réponse, faute de moyens et de
temps. On rencontre régulièrement un déficit sur l’aide concrète à
l’activité sur le lieu de travail (après une formation ou indépendam-
ment de toute formation) ou sur l’actualisation des connaissances
sur des sujets non stratégiques (bureautique, langues…).
Ces besoins non satisfaits présentent un point commun qui est
le manque de temps pour apprendre ou le « time to knowledge ».
293

Les nouvelles technologies et les méthodes de formation à dis-

tance (e-learning, serious game, classe virtuelle) permettent de mieux
répondre à ces besoins en apportant une plus grande flexibilité des
dispositifs de formation, une rapidité de déploiement et une mesure
des acquis facilitée.
Les avantages de ces nouvelles technologies ne doivent pas faire
perdre de vue les nouveaux risques :
✓ Montant des investissements initiaux et dépassements possibles.
✓ Risques techniques : compatibilité réseaux, sécurité informatique…
✓ Obstacles culturels, résistances à tous niveaux, démotivation des
apprenants.
Quels enseignements tirer de ces nouvelles pratiques ?
Trois erreurs sont à éviter :
✓ Aborder les projets par la technologie. La technologie ouvre des
possibilités mais la clé de l’efficacité reste dans la pédagogie.
✓ Ne rechercher que les économies. Des économies peuvent être
trouvées sur certaines formations coûteuses à faible valeur ajoutée.
Choisir le dispositif de formation

Pour choisir le meilleur dispositif de formation, le responsable for-
mation abordera les deux étapes de manière successive.
Étape 1 : Identifier les objectifs de formation
Le responsable de formation identifiera tout d’abord le degré de

changement attendu. Il croisera cette information en analysant
parallèlement le type d’objectif recherché : acquisition de savoir, de
savoir-faire ou de savoir-être.
Si le changement est faible, les nouvelles pratiques de formation
offertes par les nouvelles technologies sont bien adaptées.
Si le changement est profond, les nouvelles technologies ne sem-
blent pas toujours les plus appropriées. Elles peuvent être utilisées à
condition de les accompagner par un tuteur.
294
Figure 8.5 ■
Le tableau 8.6 présente les solutions les plus efficaces pour cha-
cun des cas.
Tableau 8.6 ■ Objectifs de formation en fonction du contexte

Savoir Savoir-faire Savoir-être
Changement Autoformation tutorée Mix stage présentiel/ Stage présentiel.

fort en centre de formation à distance
ressources. avec tutorat.
Changement Formation à distance. Formation à distance Mix stage présentiel/

faible (e-learning, classe avec tutorat (type outil formation à distance.
virtuelle, serious game aide à l’activité).
...)
Étape 2 : Analyser la population cible
Le responsable de formation prendra en compte les caractéristiques

de la population à former (âge, niveau de formation, sexe). Si celle-
ci est habituée ou prédisposée aux nouvelles technologies, la réus-
site d’une formation de type e-learning (classe virtuelle, formation
mixte) est facilitée. Si les personnes ont peu d’habitudes et peu de
295

prédispositions à utiliser les nouvelles technologies, les chances de

réussite sont minimisées.
La figure 8.6 vous aide à vous orienter dans vos choix de dispo-
sitifs. On constate que les solutions ne sont pas « tout en
présentiel » ou « tout à distance » et qu’on peut combiner les diffé-
rents dispositifs pour obtenir une efficacité maximale.
Figure 8.6 ■ Les dispositifs en lien avec la population
Le salarié est coacteur de son développement ; la forma-

tion n’est qu’un moyen parmi d’autres de remettre à
niveau ou de développer les compétences d’un
collaborateur.
296
Chapitre 9
La rémunération

◆ Qu’est-ce qu’un bon système de rémunération ?
◆ Comment accorder une augmentation de salaire ?
◆ Qu’est-ce qu’une politique de rémunération ?
297
9 • La rémunération Le système de rémunération

Définir une politique de rémunération
La rémunération est un élément clé de la politique des ressources

humaines. Ce domaine RH a toujours été au cœur des préoccupa-
tions de l’entreprise. Encore plus qu’hier, la rémunération devient
un atout stratégique. En agissant sur les différents leviers de la
rémunération, les dirigeants attendent de la part des salariés plus de
motivation et donc plus performance.
Une politique de rémunération bien réfléchie permet à l’entre-
prise de mettre en avant ses valeurs et sa stratégie et ainsi de fédérer
et d’orienter les actions des salariés autour de ses axes de développe-
ment.
L’objectif permanent de la politique de rémunération est d’offrir
des salaires :
✓ Compétitifs sur le marché.
✓ Correspondant à la fonction tenue et aux compétences mises en
œuvre.
✓ Rémunérant équitablement la performance.
LE SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION
Le système de rémunération est com-
posé de différents éléments, à savoir :
PRINCIPES CLÉS
✓ Le salaire direct fixe.
• La rémunération est un élément
clé de la politique ressources ✓ Le salaire direct variable.
humaines. ✓ Le salaire différé et autres périphé-
• Un bon système de rémuné- riques ou avantages.
ration repose sur onze critères. Ces différents éléments constituent
• L’entreprise doit réactualiser la rémunération globale d’un collabo-
chaque année la politique
de rémunération et la politique
rateur. On identifie usuellement les
salariale. éléments suivants (fiche outil 9.1).
Selon l’enquête Cegos sur les
rémunérations, la part variable dans la
rémunération dépend de la fonction.
298
Fiche outil 9.1 ■ Grille des éléments de rémunération
Elle est plus élevée pour les commerciaux et les cadres dirigeants
(tableau 9.1).
Tableau 9.1 ■ Pourcentage de la part variable dans la rémunération

globale
Cadres dirigeants : 20 à 30 %
Managers : 10 à 15 %
Commerciaux : 20 %
Autres cadres : 5 à 10 %
Personnel non-cadre : 3 à 10 %
Source : enquête Cegos sur les évolu-

tions des politiques de rémunération
2008.
299

En 2009, selon l'enquête Cegos sur les évolutions des politiques

de rémunération, menée en partenariat avec Les Échos, 49% des
cadres disposent d'une part variable dans leur rémunération.
Les critères d’un bon système de rémunération

Un système de rémunération bien construit repose sur onze critè-
res. Ces critères doivent être passés en revue par la fonction RH et
la direction générale.
LES ONZE CRITÈRES D’UN BON SYSTÈME

DE RÉMUNÉRATION
Un bon système de rémunération requiert d’être :
• Lié à la stratégie. • Fédérateur. • Segmenté.
• Équitable. • Flexible. • Global.
• Compétitif. • Contrôlé. • Partagé.
• Motivant. • Transparent.
Un système de rémunération lié à la stratégie
Un système de rémunération est un outil au service de la stratégie

de l’entreprise. À ce titre il doit pouvoir être révisé pour s’adapter
en permanence à un environnement mouvant. Il doit favoriser la
réalisation des objectifs de l’entreprise, et non pas constituer un
frein. Il doit également s’inscrire à l’intérieur des valeurs et de la
culture de l’entreprise.
Un système de rémunération équitable
Le système doit être ressenti comme juste et incontestable par les

membres de l’organisation. Tout sentiment de déséquilibre ou d’injus-
tice ressenti par les salariés est porteur de conflits et de démotivation.
300
La direction des RH vérifiera régulièrement la pertinence de l’échelle

interne des emplois et donc des salaires. Pour cela elle s’appuiera sur
des outils d’évaluation et de classification des emplois.
La classification des emplois est une démarche objective et con-
certée d’évaluation des emplois. Elle consiste à peser les emplois à
partir de critères de notation et d’accorder à chaque emploi un
nombre de points, donc, par conséquent, un poids. Cette démar-
che dite de « pesée des emplois » permet de les hiérarchiser et de les
classer par niveaux.
Parallèlement, la DRH bâtit des grilles de salaires qui auront
pour objectifs de :
✓ Donner des règles de gestion avec un mini/médian/maxi
« théoriques » par niveau d’emploi.
✓ Mettre en place des règles de progression.
✓ Détecter et gérer les anomalies.
Une communication et une transparence sur les règles de ges-
tion des rémunérations facilitent et contribuent à la compréhension
du système par tous.
DÉMARCHE DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS
PRINCIPES
• Évaluation des emplois réels (postes).
• Analyse objective des emplois.
• Choix de critères pertinents d’évaluation (niveau de responsabilité de
l’emploi, degré d’autonomie, complexité des tâches, facultés d’adaptation
et d’innovation exigées par l’emploi, degré de compétence technique,
importance du management exigé).
• Recherche d’un consensus avec les partenaires sociaux.
ÉTAPES PRÉALABLES
• Clarifier les enjeux.
• Identifier les risques.
• Effectuer des simulations sur les résultats probables de l’opération de
classification.
• Anticiper avec précision les difficultés.
301

CADRAGE ET LANCEMENT DU PROJET

• Choix de la méthodologie d’analyse des emplois.
• Choix des critères d’évaluation et élaboration de la grille de pesée des
emplois.
• Choix des membres du comité de pesée.
• Dimensionnement du projet (emplois repères, interlocuteurs).
• Plan de communication interne et mise en œuvre des réunions
d’information.
• Validation d’un planning.
REPÉRAGE DES EMPLOIS REPÈRES

• Entretiens avec les responsables opérationnels.
• Analyses tests à l’aide de supports d’analyse.
• Validation des grilles d’analyse des emplois.
DESCRIPTION DES EMPLOIS

• Formation des analystes.
• Analyse des emplois sur le terrain.
• Validation des fiches de description des emplois auprès des titulaires et
de la hiérarchie.
• Consultation des fiches ouvertes à l’ensemble du personnel
(transparence).
• Mise en cohérence globale.
PESÉE DES EMPLOIS

• Réunions du comité de pesée.
• Mise en cohérence des résultats.
CONCEPTION DE LA NOUVELLE GRILLE DE CLASSIFICATION

• Élaboration de l’échelle des résultats bruts obtenus pour chaque emploi.
• Correspondance avec les niveaux de classification de la convention
collective.
• Pondération des résultats bruts.
• Élaboration d’une nouvelle grille emplois/coefficients.
302
FINALISATION
• Présentation des résultats à la hiérarchie.
• Présentation des résultats au comité d’entreprise.
• Information individuelle des salariés par leur hiérarchie.
Un système de rémunération compétitif
Il s’agit pour l’entreprise de définir le positionnement de ses média-

nes de salaires par niveau d’emploi en fonction du marché externe
pour lui permettre d’attirer, de motiver et de retenir les compéten-
ces dont elle a besoin. Pour faire cette étude, la Direction des RH
peut utiliser les résultats d’enquêtes de salaires qui sont régulièrement
faites par divers organismes.
Se comparer au marché ne signifie pas obligatoirement rémuné-
rer les salariés au niveau du marché externe. L’entreprise peut se
positionner au-dessous ou au-dessus du marché pour certains de ses
métiers. Cette décision fait partie de sa politique de rémunération.
Ces enquêtes donnent généralement les fourchettes de rémuné-
ration constatées pour un métier donné dans un secteur d’activité.
La difficulté de positionnement émane de la nature même de ces
enquêtes. La comparaison des emplois analysés n’est pas toujours
aisée. Les titres de l’emploi et la qualification sont souvent trop
sommaires. Les enquêtes se limitent souvent au seul salaire mensuel
sans prendre en compte les suppléments qui peuvent s’ajouter tels que
l’intéressement, les primes, les bonus… Elles ne prennent en général
pas en compte les situations locales ou régionales qui peuvent
modifier sensiblement le marché du travail en un endroit donné.
Il existe également des enquêtes plus globales. On peut noter
l’enquête de rémunération Cegos qui présente l’état du marché des
salaires des cadres. Les niveaux de salaires observés sont décrits
selon plusieurs dimensions, pour permettre une analyse selon les
différents critères visibles, que ceux-ci soient ou non retenus
comme critères de gestion :
✓ L’âge.
✓ Le diplôme ou la formation initiale.
✓ Le niveau de responsabilité.
303

La description des niveaux des salaires est complétée par une

analyse de deux aspects majeurs des politiques de rémunération :
les augmentations de salaires et la rémunération variable. Elle
concerne soit le marché national, tous secteurs d’activité confon-
dus, soit les principales branches professionnelles : métallurgie,
ingénierie et bureaux d’études, industrie, services.
Un système de rémunération motivant
Le système doit encourager l’implication de chacun dans la réussite

des objectifs de l’entreprise, dans la progression de ses compétences
et de ses performances. Pour que cette implication soit réellement
récompensée, la direction des RH veillera à ce que les critères
d’augmentations individuelles, la fixation des objectifs individuels
et collectifs ainsi que la nature des primes soient bien en cohérence
avec la stratégie de l’entreprise.
La rémunération variable est considérée comme un outil de
motivation permettant de reconnaître et développer les performan-
ces individuelles et collectives au sein de l’entreprise ou du groupe.
L’individualisation partielle ou totale rend nécessaire une certaine
sélectivité dans l’attribution des mesures individuelles, Celle-ci peut
s’appliquer à l’aide d’outils tels que les matrices d’aide à la décision
alliant le positionnement marché et le niveau de performance.
Les différents niveaux d’augmentation de salaire d’un collabora-
teur sont fonction de deux critères :
✓ Son niveau de performance et de compétences.
✓ Son positionnement dans sa plage salariale.
Il est important de connaître le positionnement d’un collabora-
teur dans la grille de salaire avant d’accorder une augmentation de
salaire. Où se positionne-t-il dans sa plage salariale ?
✓ Dans le premier quartile ? Il est dans le bas de sa fourchette de
salaire, sous la médiane ; c’est-à-dire dans les 25 % de collabora-
teurs les moins payés de sa plage salariale.
304
Tableau 9.2 ■ Une matrice d’augmentation de salaire

Pourcentage d’augmentation
Niveau Effectif en fonction du positionnement du salarié
de performance (%) dans sa plage salariale
et compétences
1er quartile 2e quartile 3e quartile 4e quartile
Excellent 10 6–7 5, 5 – 6, 5 4 – 5, 5 3, 5 – 4, 5
Plus qu’attendu 45 5–6 4–5 3–4 2–3
Attendu 40 3–4 2 – 3, 5 1 – 2, 5 0 – 2, 5
Insuffisant 5 0 0 0 0
Tableau 9.3 ■ Matrice générique d’augmentations individuelles

(avec quatre niveaux d’augmentation liés aux résultats annuels)
Niveau Évaluation Évaluation Évaluation Évaluation
de rémunération (–) (0) (+) (++)
4e quartile 0 0 * **
3e quartile 0 0 * ***
2e quartile 0 * ** ****
1er quartile 0 * *** ****
Légende : **** Augmentation maximale. *** Augmentation significative.

** Augmentation médiane. * Augmentation minimale.
✓ Dans le deuxième quartile ? Il est positionné sous la médiane

entre les 25 % et 50 % les moins payés de sa plage salariale.
✓ Dans le troisième quartile ? Il est positionné au-dessus de la
médiane, il y a 25 % de l’effectif qui est plus payé que lui.
✓ Dans le dernier quartile ? Dans sa plage salariale, il fait partie
des 25 % les plus payés.
Avec cette matrice générique, les différents niveaux d’augmenta-
tion de salaire sont définis chaque année en fonction de la politique
de rémunération annuelle mais ces augmentations suivent toujours
la même la logique en croisant deux paramètres simultanément : le
305

positionnement dans la plage de salaire et le niveau d’appréciation

du collaborateur.
Un système de rémunération fédérateur

Le système de rémunération peut également permettre de reconnaî-
tre une dimension collective aux résultats obtenus et de renforcer le
sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Les systèmes périphériques tels que la participation, l’intéresse-
ment, le PEE… sont des dispositifs qui ont pour objectif de renfor-
cer ce sentiment de responsabilité collective.
Un système de rémunération flexible
Pour assurer une flexibilité de la masse salariale, la politique de rému-
nération peut intégrer le développement des éléments variables de
rémunération : primes variables, accord d’intéressement, etc.
La flexibilité permet de prendre en compte les variations de la
situation de l’entreprise et donc d’adapter dans une certaine mesure
ses coûts sociaux à sa situation économique.
On peut rappeler ici l’impact d’une rémunération variable. Elle
provoque :
✓ La motivation individuelle.
✓ Le progrès individuel et collectif.
✓ Le dynamisme de l’équipe.
✓ La réussite des objectifs.
✓ L’implication sur les enjeux de l’entreprise.
✓ La flexibilité.
✓ L’ajustement.
Un système de rémunération contrôlé
La masse salariale constitue le poste de dépenses le plus important
dans la plupart des entreprises. C’est à la fonction RH de suivre
l’évolution de la masse salariale en lien avec le contrôle de gestion
social et, en cas de dérive, de pouvoir analyser les facteurs qui jouent
306
sur son augmentation (augmentation des effectifs, effet de report,

changement des plafonds de SS, effet de Noria, etc.).
Un système de rémunération transparent
La transparence totale sur les salaires n’est pas en vigueur dans la
majorité des entreprises notamment dans les entreprises françaises.
Néanmoins, on peut communiquer sur les grilles de salaire et les
règles d’augmentation et de gestion des situations individuelles.
Toute politique de rémunération doit être comprise par la hiérarchie
afin de faciliter son adhésion et être exposée clairement aux salariés.
Elle doit également s’inscrire dans une certaine continuité.
Un système de rémunération segmenté
Il est préférable de faire simple et diversifié, plutôt que complexe et

homogène.
Il apparaît de plus en plus souhaitable de moduler les éléments
de rémunération en fonction des différents métiers, des statuts, etc.
Cependant ces différenciations doivent se faire dans la cohérence et
le respect des valeurs de l’entreprise.
Les politiques de rémunération basées sur les seules mesures col-
lectives ont pratiquement disparu. Les politiques salariales différen-
ciées selon les catégories professionnelles viennent renforcer le phé-
nomène d’individualisation de la rémunération.
Par exemple, les politiques salariales s’appuient souvent sur une
individualisation totale pour la catégorie des cadres, alors que, pour
les non-cadres, subsistent des mesures collectives associées à des
mesures individuelles dans le cadre d’une individualisation partielle.
Un système de rémunération global
Il faut éviter de raisonner « salaire mensuel net » et il est nécessaire

d’aborder la rémunération au travers des différents éléments qui
constituent le revenu que le salarié tire de son travail.
La mise en place d’un livret individuel qui retrace annuellement
l’ensemble des éléments de rémunérations « perçus » par le salarié,
que ces éléments soient directs ou différés, donnent une visibilité
sur la rémunération réelle d’un collaborateur.
307

Un système de rémunération partagé
Il appartient à la fonction RH de mettre en place le cadre général

du système de rémunération, d’élaborer les outils de gestion, et de
mettre à disposition des managers les informations nécessaires à la
prise de décision.
Il appartient aux managers d’assurer un rôle décisionnel dans le
domaine des rémunérations de leurs collaborateurs tout en respec-
Figure 9.1 ■ Rôle des différents acteurs du système de rémunération
308
tant la politique de rémunération de l’entreprise. Ce point impor-

tant interroge directement sur la définition du rôle des managers,
sur le système d’information et sur l’accès des managers aux infor-
mations RH.
AUTODIAGNOSTIC :
VOTRE SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION
RÉPOND-IL AUX ONZE CRITÈRES ?
Ce diagnostic vous permet d’évaluer votre système de rémunération.
Répondez pour chacun des éléments clés si votre système y répond et
pourquoi.
Tableau 9.4 ■ Diagnostic d’évaluation de votre rémunération

Éléments clés Plutôt oui Plutôt non Pourquoi
Lié à la stratégie
Équitable
Compétitif
Motivant
Fédérateur
Flexible
Contrôlé
Transparent
Global
Partagé
Segmenté
Cohérent avec les outils de GRH
309

DÉFINIR UNE POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

Une politique de rémunération per-
met à une entreprise de mettre en
PRINCIPES CLÉS
avant certaines valeurs ou une straté-
• Il est nécessaire de savoir gie particulière et de fédérer ses sala-
ce que l’entreprise souhaite
riés autour de cette approche, par
rémunérer.
l’entremise d’une rémunération
• Faire des liens entre résultats
de l’entretien annuel et les appropriée, En fonction des objectifs
augmentations de salaire. visés, la politique de rémunération va
• Chaque entreprise choisit définir un système de rémunération
entre politique de rémunération particulier, qui peut être basé selon les
incitative, élitiste cas sur le potentiel, sur la perfor-
ou de saupoudrage. mance, sur la compétence, etc.
Pour que cette politique soit cohé-
rente, certaines questions doivent être
réglées en amont :
Quelles sont les valeurs de l’entreprise ?
Quels sont les objectifs fixés ?
Que veut-on rémunérer ?
✓ Le niveau de l’emploi ?
✓ Les compétences requises ?
✓ La contribution ?
✓ Les conditions de travail ?
✓ La paix sociale ?
✓ Le diplôme ?
✓ L’âge ?
✓ Les compétences individuelles ?
✓ Les performances individuelles ?
✓ Le potentiel ?
✓ Les performances de l’équipe ?
✓ Les performances de l’entreprise ?
✓ L’innovation, la créativité ?
310
Figure 9.2 ■ Lien entre éléments et critères de rémunération
✓ L’implication, l’engagement ?
✓ Le présentéisme ?
✓ L’ancienneté ?
Décide-t-on d’accorder une augmentation générale ?
✓ Modalités de distribution (par palier, plafond…) ?
✓ Politique vis-à-vis des bas salaires ?
✓ Le pourcentage des entreprises qui pratiquent les AG pour les
cadres se stabilise autour de 50% (cf Enquête Cegos 2009).
Quel positionnement par rapport à l’externe ?
✓ Quelle population est positionnée au-dessus du marché ? en
dessous ? au niveau du marché ?
✓ De quel marché parle-t-on ? national, local ?
Quelles augmentations individuelles accorder ?
✓ Quels critères d’évaluation seront retenus pour verser une aug-
mentation individuelle ?
311

✓ Quel montant total ou pourcentage de la masse salariale sera

attribué ?
✓ L’entreprise a-t-elle un objectif de sélectivité, de saupoudrage ou
d’incitation pour accorder cette augmentation ?
✓ Quel pourcentage de personnes est concerné par cette augmen-
tation ?
✓ Quel est le montant minimum ?
✓ Quel est le montant maximum ?
✓ Quels sont les critères d’augmentation
✓ Comment traiter les cas particuliers ?
• Salariés dont la rémunération est élevée et l’évaluation annuelle
très positive.
• Jeunes cadres.
• Cadres supérieurs.
• Métiers spécifiques.
• Les bas salaires.
Sur quoi repose le versement de la prime annuelle ?
✓ Sur les résultats financiers de l’entreprise, du groupe, de l’unité ?
✓ Sur le niveau d’atteinte des objectifs individuels et collectifs ?
✓ Sur le respect des valeurs du groupe, c’est-à-dire la manière
d’atteindre les objectifs ?
La rémunération variable est-elle définie par des montants cibles
en fonction des niveaux de rémunération ?
On peut constater que dans les deux cas présentés dans la
figure 9.3 (page suivante), l’entreprise augmente sa masse salariale
(+ 2,88 %) de manière identique.
✓ Dans le cas 1, l’entreprise a une politique de distribution des
augmentations de salaire basée à la fois sur augmentation géné-
rale égalitaire de 1 % pour tous les salariés et une politique
d’augmentation individuelle « élitiste ». En définitive 30 % des
salariés ont reçu une augmentation individuelle.
312
Figure 9.3 ■ Exemple de deux politiques salariales
Légende :AG : Augmentation générale.

AI : Augmentation Individuelle.
MS : Masse salariale.
✓ Dans le cas 2, 20 % des salariés ne reçoivent aucune augmenta-

tion, 30 % reçoivent 1 % et 50 % des effectifs reçoivent une
augmentation significative. Au total, 80 % des salariés ont reçu
une augmentation individuelle et près de 60 % des salariés ont
reçu une augmentation significative au moins égale à 3 %, Cette
politique d’augmentation individuelle est plus « incitative » que
la précédente.
Savoir accorder une augmentation individuelle

à un salarié
Les bonnes questions à se poser
Accorder une augmentation de salaire sur un salaire de base ne peut

se faire à la légère car elle engage durablement l’entreprise.
313

Une analyse approfondie portant à la fois sur l’expérience passée

du collaborateur, son potentiel, et les possibilités de l’entreprise
doit être réalisée avant toute décision.
Cette grille de questionnement est à utiliser avec le manager.
Elle permet de balayer l’ensemble des éléments qui constitueront
une véritable aide à la décision :
✓ Que réalise ce salarié ? (ses performances)
✓ Comment le fait-il ? (ses compétences)
✓ Vers quoi évolue-t-il ? (son potentiel)
✓ Le salarié occupe-t-il le bon poste par rapport à ses compétences ?
✓ Est-ce que le salarié, compte tenu de son profil et de son poste,
est bien positionné ?
✓ Y a-t-il un réel différentiel de compétences avec les autres sala-
riés de la même classe et des déciles inférieurs ?
✓ Cette augmentation est-elle prévue pour reconnaître :
• La compétence mise en œuvre ?
• Une performance exceptionnelle ? (S’assurer que les objectifs
avaient été spécifiés de façon équitable et pas trop faciles d’atteinte)
• Une contribution ponctuelle ?
• Un besoin de remotivation ?
• Le potentiel ? lequel ?
• Pour faire « plaisir » au salarié ?
✓ Comment sa rémunération se situe-t-elle par rapport au marché ?
✓ Cette augmentation de salaire sera-t-elle couplée avec une aug-
mentation de coefficient ou de catégorie ?
✓ Que peut-on lui offrir ? (sur le fixe, sur le variable, sur les élé-
ments périphériques à la rémunération)
✓ Le motif d’augmentation est-il cohérent avec le politique de
rémunération de l’entreprise prévue ?
314
Les étapes pour décider de l’augmentation individuelle
Tableau 9.5 ■ Étapes pour décider du pourcentage d’augmentation d’un salarié

Ce qu’il réalise
➩ Appréciation des performances
▼
Comment il le fait
➩ Appréciation des compétences
▼
Comment il se situe par rapport au marché
➩ Enquête des salaires
▼
Comment il se situe dans l’entreprise
➩ Grille de salaire interne
▼
Vers quoi il évolue
➩ Évaluation du potentiel
▼
Ce que vous pouvez lui offrir
➩ Politique salariale annuelle
▼
Pourcentage d’augmentation
Il appartient aux managers d’assurer un rôle décisionnel

dans le domaine des rémunérations de leurs collabora-
teurs tout en respectant la politique de rému-nération
de l’entreprise.
315
Chapitre 10
Mesurer le climat social
de l’entreprise

◆ Qu’est-ce que le climat social ?
◆ Pourquoi mesurer le climat social ?
◆ Quels sont les outils de l’observation sociale ?
317
10 • Mesurer le climat social Le climat social : définition et genèse

de l’entreprise L’observation sociale
Impliquer les managers dans le dialogue social
Depuis quelques années, les responsables d’entreprise sont à la

recherche de méthodes et de techniques leur permettant d’observer
le climat social afin de prévoir son évolution et de limiter les risques
psycho-sociaux.
Il est des périodes dans la vie d’une entreprise, où l’on peut
constater que les choses fonctionnent bien sur le plan industriel,
commercial : les indicateurs économiques sont positifs. Il en va de
même dans le domaine social : l’absentéisme est résiduel, le turnover
faible, les revendications rarissimes… bref, le climat est bon.
À l’inverse, à d’autres périodes, tout se dégrade : les commandes
ne rentrent plus, les délais de livraison s’accroissent, les indicateurs
qualité « virent au rouge » et du point de vue social, il n’est pas rare
que ces périodes s’accompagnent d’un accroissement de l’absen-
téisme, d’un nombre important de démissions, de difficultés de
recrutement, voire de conflits sociaux et de souffrance au travail.
On admet alors qu’il existe probablement une corrélation posi-
tive entre la performance de l’entreprise et son climat social, sans que
l’on sache vraiment d’ailleurs « qui est la poule et qui est l’œuf ».
On peut faire confiance aux directions d’entreprise pour analyser
et traiter au plus vite les difficultés techniques et commerciales (elles
ont le plus souvent été formées pour cela). Par contre, les mécanismes
de régulation du système social apparaissent plus complexes dans
leur mise en œuvre et plus aléatoires dans les résultats produits.
Ainsi, si l’on reconnaît une contribution de la « variable climat
social » à la réussite de l’entreprise, nul ne sait établir de liens méca-
niques entre ces deux aspects.
Plus scientifiquement, le mouvement des relations humaines né
dans les années 1930 aux États-Unis1 nous incite à considérer que le
1. Nous faisons référence ici aux célèbres travaux d’Elton Mayo reposant sur
l’expérience réalisée à la Western Electric Company. Il a été prouvé que l’amé-
lioration des conditions physiques de travail n’était pas la seule cause des gains
de productivité observés. Ces derniers avaient également pour origine la valori-
sation éprouvée par les ouvrières, objet d’observation et d’intérêt de la part des
scientifiques.
318
moral des salariés constitue un facteur déterminant de l’accroissement

de la productivité.
L’enquête Cegos 2004 « Relations sociales et climat social –
indicateurs clés, perceptions et réalités », quant à elle, montre que
des liens forts existent entre la qualité des relations sociales et les
résultats économiques des entreprises.
LE CLIMAT SOCIAL : DÉFINITION ET GENÈSE

Définition
PRINCIPES CLÉS
Définition générale
• Être attentif au climat social
C’est le résultat de la comparaison fait partie des responsabilités
du DRH.
entre les attentes et les perceptions
• La mise en place d’un obser-
concernant la structure de l’entreprise,
vatoire social permet de mesurer
les politiques de ressources humaines, l’état du climat social.
le style de leadership des dirigeants, • Le climat social est un concept
les modes de management des équi- multidimensionnel.
pes, les relations interpersonnelles et
intergroupes, les conditions de travail,
les compétences de l’encadrement, le
type d’évaluation…
Le climat est phénoménologiquement extérieur à l’individu qui,
par contre, peut se sentir comme un agent contribuant à sa nature.
Le résultat de ces perceptions peut être la satisfaction ou l’insa-
tisfaction influençant le comportement des salariés en cause.
Kurt Lewin stipule que le comportement d’un individu au tra-
vail est fonction de la personne et de son environnement. En effet,
la façon dont un individu se comporte au travail ne dépend pas
seulement de ses caractéristiques personnelles mais aussi de la façon
dont il perçoit son climat de travail et les constituants de son orga-
nisation. Il est donc important pour le chargé des ressources
humaines de diagnostiquer et de comprendre comment les collabo-
rateurs perçoivent le climat de leur entreprise et quels sont les fac-
teurs qui l’influencent. Le DRH est de plus en plus sensibilisé aux
319

risques psycho-sociaux et met en place des dispositifs de prévention

pour éviter et réduire la souffrance au travail.
D’autres définitions
« On entend par climat social tout à la fois l’ambiance qui règne dans
l’entreprise, le degré de satisfaction du salarié au travail et sa motiva-
tion à l’égard de la société, de ses buts et de ses valeurs. Il dépend à la
fois de facteurs individuels et de facteurs liés à l’entreprise ». (Claude
Vermot-Gaud)
Le climat social, « c’est la résultante à un moment donné des attitu-
des des individus ou des groupes composant l’entreprise et ayant des
attentes et des besoins spécifiques, face aux réponses que l’employeur
apporte à ces attentes ou besoins ». (Jean-Claude Loup)
« Le climat social paraît être la traduction par un ensemble de
manifestations de l’état d’esprit qui règne à un moment donné (ou pen-
dant une période donnée) parmi les membres de l’organisation. Cet état
d’esprit est lui-même façonné par des variables multiples : environne-
ment, culture, style de direction, conditions de travail, présence syndi-
cale, etc. » (Christian Allouche)
Contexte du climat social

Le climat social est très différent d’une entreprise à l’autre : des
paramètres nombreux et d’une extrême variété vont constituer le
contexte dans lequel ce climat va prendre corps et se manifester. On
peut identifier deux grands types de facteurs :
✓ Les facteurs physiques.
✓ Les facteurs organisationnels.
320
Les facteurs physiques
L’environnement de l’entreprise
Sans exagérer l’importance des facteurs externes, l’expérience nous

apprend que les comportements des individus et des groupes subis-
sent l’influence de l’environnement :
✓ Situation géographique.
✓ Situation de l’emploi.
✓ Situation économique.
La taille et la structure de l’entreprise
L’approche de la notion de climat social est évidemment différente

dans une société multinationale ou dans une PME. Quand la taille
s’accroît, le niveau de coordination et de communication entre les
membres diminue et la spécialisation de chacun est plus poussée.
Ce qui entraîne :
✓ Une diminution des satisfactions individuelles.
✓ Une diminution de la cohésion interne.
✓ Un accroissement de l’absentéisme et des retards.
✓ Une instabilité du personnel.
La nature de la production
Il existe des schémas d’attitudes de comportement qui sont liés à tel

ou tel type d’activité, industrielle ou commerciale. On pourrait
presque évoquer une sorte de « mentalité collective » faite elle-
même de toutes sortes de réflexes, d’habitudes de pensée acquises
dans le milieu professionnel.
Composition des effectifs de l’entreprise
Le personnel d’une entreprise n’est pas monolithique. Le climat

peut être très variable suivant :
✓ Les catégories socioprofessionnelles.
✓ Les sexes.
321

✓ Les origines ethniques.

✓ Les âges.
Les facteurs organisationnels
Les conditions de travail
Les notions de conditions de travail et de climat social sont intime-

ment liées :
✓ Conditions matérielles (horaires, rémunération, avantages divers).
✓ Conditions de vie au travail (chaleur, bruit…).
✓ Conditions dans lesquelles s’exerce l’activité (degré d’initiative,
d’autonomie, de responsabilité, possibilité de formation, de pro-
motion, de développement personnel).
Les styles de management
Des expériences menées dans ce domaine se sont surtout intéressées

à l’influence du style de direction sur la productivité d’un groupe
de travail.
Celles-ci ont permis de classer en trois groupes la typologie des
directions.
✓ La conduite autoritaire. L’ensemble des responsabilités, des
initiatives mais aussi le pouvoir de distribuer des sanctions sont
concentrés dans les mains d’un seul. Dans cette perspective, le
chef se préoccupe essentiellement de l’intensité de la production.
Quand le manager s’absente, la production s’arrête. L’affectivité
du groupe est très vive, proche du mécontentement. La satisfac-
tion d’avoir produit du « bon travail » est contrebalancée par des
insatisfactions liées à l’absence d’initiative ou de responsabilité.
✓ La conduite « laisser faire ». Elle se caractérise par le compor-
tement indifférent du manager à sa fonction, son refus d’organi-
ser la tâche, de prendre des décisions, il laisse le groupe livré à
322
lui-même. La production est faible mais le moral est élevé. Mais

cette conduite indifférente peut aussi générer des inquiétudes.
✓ La conduite « démocratique ». Le comportement du manager
est ici autant tourné vers la production du groupe que vers les
individus qui le composent. Sont mises en valeurs, la participation,
la réalisation des tâches sur lesquelles chacun a pu s’exprimer. Le
comportement démocratique n’est pas synonyme d’abandon des
responsabilités. La production, plus limitée que dans l’hypo-
thèse précédente, est cependant meilleure. Les explications
avancées sont : la motivation (chacun se sentant davantage pris en
considération) et la satisfaction de vivre une expérience en équipe.
Les politiques RH de l’entreprise
La façon de rémunérer, d’évaluer, de communiquer, d’intégrer, de

développer les compétences et de gérer les parcours professionnels a
une influence directe sur le climat de l’entreprise.
Chacune de ces variables prises isolément est de nature à avoir
de l’influence particulière sur le climat de l’organisation. Mais c’est
la combinaison entre elles, de chacune d’elles que résulte effective-
ment le climat.
Comprendre la genèse des tensions sociales

Le schéma d’Octave Gélinier (figure 10.1) met en évidence l’impor-
tance du rôle du management dans l’amélioration ou la dégradation
du climat social. Chaque organisation génère des situations difficiles
qui sont tout à fait normales. Ces déséquilibres sont alors présentés
par les collaborateurs à leur hiérarchie pour réduire les tensions.
Lorsque le manager traite le problème, la tension diminue et le col-
laborateur retrouve sa quiétude. Lorsque ce dernier ne répond pas à
ses sollicitations, deux stratégies sont possibles : il en fait part aux
représentants du personnel qui les utilisent de manière collective (voir
l’expression collective) ou adopte des comportements non productifs
qui s’expriment de manière individuelle (absentéisme, départ…).
Face à la situation de conflit, le collaborateur choisit d’être soit
actif, soit passif. Lorsque la révolte est exprimée, les personnes qui
se manifestent sont encore impliquées et en les écoutant, le manager
323

Figure 10.1 ■ Prévenir les phénomènes d’amplification/de dégradation

du climat social selon Octave Gelinier*
Caractère collectif
Doléance
vers les délégués
*Octave Gélinier a été le directeur général puis président d’honneur de la Cegos de 1946 à 2005.
324
qui prend en compte les remarques et les critiques peut facilement

rétablir la situation.
Aujourd’hui, on a de moins en moins de « révoltés » car les gens
ont peur que leur mécontentement soit interprété négativement et
leur porte préjudice. Les personnes adoptent donc une stratégie de
soumission (je dis oui mais je fais comme je veux).
Cette soumission stratégique se traduit par exemple par un absen-
téisme de courte durée (la personne s’arrête pour un mal de gorge),
par des comportements inadéquats (téléphone à sa grand-mère en
province, etc.), par une baisse de la qualité, une augmentation des
vols… Tous ces comportements traduisent le phénomène de « sou-
mission stratégique ».
Cette soumission stratégique inquiète les directions. Elles l’ana-
lysent non par philanthropisme mais parce qu’elle a un coût financier
important. La meilleure façon de la diminuer est de développer
l’expression entre les collaborateurs et d’améliorer la qualité mana-
gériale. Le manager a un rôle important à jouer : il agit sur l’impli-
cation des gens au travail.
Pourquoi et comment s’intéresser au climat ?

Les situations propices pour l’entreprise
Plusieurs situations poussent les entreprises à s’interesser à leur climat

social :
✓ Quand le climat est mauvais (après un conflit par exemple).
✓ À l’occasion d’un événement important, déjà survenu ou
prévu et qui peut avoir des répercussions sur la vie d’une organi-
sation. Par exemple avant la mise en œuvre d’une décision mana-
gériale et/ou après son application, à l’occasion d’un événement
majeur de la vie de l’entreprise. Cette analyse « préventive » du
climat social permet de connaître le niveau d’acceptabilité de
décisions prises ou envisagées.
✓ De façon régulière. Les enquêtes de climat social font partie
intégrante de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une politique
ressources humaines. Elles permettent de suivre les grandes ten-
325

dances d’évolution des opinions des collaborateurs à l’égard de

l’entreprise et de mesurer leurs attentes et leur satisfaction par
rapport aux orientations stratégiques, aux politiques engagées par
l’entreprise et d’évaluer les perceptions des pratiques de manage-
ment. Elles développent la communication ascendante et l’écoute
des salariés.
Les précautions à prendre avant de mesurer le climat social
La mesure du climat social en elle-même ne pose pas de problème

technique fondamental.
En revanche, il est nécessaire de s’interroger sur la motivation de
base qui conduit les directions à effectuer la mesure. Il convient
d’éviter de se lancer dans une mesure uniquement dans le but de
« prendre la température ». Il faut, dès le départ, inscrire la mesure
dans une démarche globale qui conduit à l’action.
Autrement dit, les entreprises qui souhaitent effectuer une
mesure des attentes, doivent bien se rendre compte de l’engage-
ment qu’elles prennent.
Si la démarche est incomplète, on crée une demande que l’on ne
satisfait pas, ce qui peut faire plus de mal que de bien :
✓ L’effet sur le personnel est dans ce cas désastreux. Le personnel
voit ses espoirs déçus.
✓ La démarche perd toute sa crédibilité. Et il sera bien difficile de
recommencer une opération similaire ultérieurement.
326
L’OBSERVATION SOCIALE
L’identification précise des différents
critères constitutifs du climat social et
PRINCIPES CLÉS
leur traduction en indicateurs ne suf-
fisent pas à donner une image fidèle • L’observation sociale sert
à connaître la réalité sociale,
de ce climat. À partir de ce constat, à comprendre les logiques
on comprend l’intérêt d’une observa- des acteurs et leurs stratégies.
tion sociale • Les indicateurs sociaux
L’observation sociale entre dans renseignent l’entreprise sur
une démarche traditionnelle du mana- son bon ou mauvais climat
gement qui consiste à obtenir des mais ces indicateurs
n’en expliquent pas la cause.
informations fiables concernant le
corps social afin de permettre aux
dirigeants de mieux élaborer leurs décisions et d’adapter leur mise
en œuvre à la diversité des attentes et contraintes. Ainsi, l’observa-
tion sociale peut être utilisée pour prévenir des conflits du travail
ou aider à l’élaboration de la politique sociale de l’entreprise. Pour
les dirigeants, il s’agit donc d’anticiper des dysfonctionnements
sociaux potentiels et de préparer des actions correctives susceptibles
d’en limiter les effets négatifs.
Pourquoi mettre en place un observatoire social ?

Les raisons qui incitent les entreprises à mettre en place un observa-
toire social sont nombreuses :
✓ Les réseaux naturels de dialogue ne font plus remonter l’infor-
mation sociale significative. En effet, l’audience syndicale dimi-
nue et la voie hiérarchique est davantage un canal d’information
descendant que montant.
✓ Les indicateurs traditionnels perdent leur signification et n’ont
plus la même pertinence qu’autrefois, notamment dans les
entreprises privées. Un faible taux d’absentéisme, de turnover et
de grèves ne signifie pas pour autant que les personnes sont
satisfaites. L’observatoire social permet de comprendre les phé-
nomènes qui sont en jeu et de repérer les différents niveaux de
conflits potentiels.
327

✓ Les risques sociaux changent de nature. Ils passent de collectifs à

individuels. Les populations à risque changent et la hiérarchie
des valeurs évolue.
✓ Le jeu social devient très complexe. On est passé en quelques
années du jeu à deux (direction/syndicats) au jeu à trois (direc-
tion/syndicats/managers) et au jeu à quatre (direction/syndicats/
managers/salariés).
✓ De nouveaux syndicats sont arrivés. Les syndicats voient les
observatoires sociaux comme une source d’information concur-
rente. Mais leur faible représentativité n'est pas étrangère à
l’apparition et à la généralisation de ces observatoires sociaux.
✓ La nécessité de disposer de ce type d’information peut se trouver
aujourd’hui renforcée face au dépérissement des formes ancien-
nes de régulation sociale (déclin des instances traditionnelles de
représentation du personnel notamment).
✓ Par ailleurs, certaines formes d’observations sociales (enquête
d’opinion par exemple) peuvent, à condition d’être maîtrisées,
produire des effets sur les comportements des salariés. L’intérêt
accordé par l’entreprise aux opinions de ses salariés peut contri-
buer à une plus forte implication de ces derniers.
Analyser les symptômes ou signes annonciateurs

Un mauvais climat social s’identifie par des signes avant-coureurs
ou annonciateurs. Ces signes sont des indicateurs de tensions socia-
les mais à eux seuls n’expliquent pas pourquoi le climat est bon ou
mauvais.
La fonction RH peut recueillir, rassembler une multitude de
données de la vie quotidienne dans l’organisation pour se faire une
idée de ce qui se passe sur le terrain et s’attacher de façon plus ou
moins méthodique à trier, à organiser et décoder ces données cou-
rantes.
328
Plusieurs sources d’information sont à sa disposition :

✓ Les indicateurs objectifs : ce sont des données factuelles (chif-
frées ou qualitatives) que l’on retrouve dans le bilan social ou les
tableaux de bord sociaux.
✓ Les indicateurs perceptifs : ils concernent les comportements au
travail observables.
✓ L’analyse des documents qui sont rédigés dans l’entreprise
(comptes rendus…).
✓ Les rumeurs.
Ces différentes sources d’information sont précieuses à prendre
en compte pour détecter les tensions néanmoins, tous ces éléments
ne nous donnent aucune information sur les raisons de dégrada-
tions ou d’amélioration du climat social. Pour cela d’autres sources
sont à prendre en compte.
L’analyse des documents de l’entreprise
Elle constitue également une mine de renseignements quant à l’appré-

hension à un moment donné du « pouls » d’une organisation.
✓ Les comptes rendus des réunions avec les représentants du
personnel (DP, DS, CE, CHSCT). Il est utile d’analyser les
types de questions posées et leur fréquence.
✓ Les tracts syndicaux véhiculent des opinions qu’il est souvent
souhaitable de décoder et de prendre en compte par-delà la
dimension idéologique dont elles peuvent être empreintes.
✓ Les notes de service.
✓ Les fiches d’appréciation du personnel. Lorsqu’elles existent
et sont formalisées, l’entreprise peut y puiser quelques éléments
d’analyse de son climat social.
Les rumeurs
Les collaborateurs réagissent aux défauts du système d’information

par les rumeurs. Celles-ci sont bien souvent fausses ou exagérées
dans leur contenu.
329

Indicateurs de dégradation du climat social
■Figure 10.2 Impliquer les managers dans le dialogue social
330
Une rumeur se caractérise par deux points importants :

✓ Sa vitesse de propagation très rapide.
✓ L’impossibilité de repérer son origine : « On m’a dit que… », « Il
paraît… ».
Détenir de l’information signifie souvent avoir un certain pou-
voir. À l’intérieur de l’entreprise, créer ou propager une rumeur est
un moyen de se créer du pouvoir : c’est celui de créer l’information
soit ex nihilo soit à partir d’un fait observable mais que l’on inter-
prète de façon à donner naissance à une rumeur. Si M. Leroy
apprend à M. Dubois une « information rumeur » dont il a eu con-
naissance, il s’attribue vis-à-vis de son collègue un certain pouvoir.
M. Dubois, à son tour, ne manquera pas de s’offrir ce même pou-
voir en apprenant la nouvelle à une collègue et ainsi de suite…
Dans tout groupe circulent des fantasmes et des imaginaires.
Les rumeurs portent souvent sur des phénomènes catastrophes.
Ex. : « Tel service va fermer », « Telles personnes vont être licen-
ciées… ».
Il serait utopique de vouloir supprimer totalement les rumeurs.
Celles-ci existent dans toutes les entreprises quelque soit leur taille
ou leur secteur d’activité. Elles ont d’ailleurs un certain rôle positif :
celui de « soupape de sécurité ».
Néanmoins, il faut être vigilant face à l’augmentation du nom-
bre des rumeurs et percevoir leur degré d’intensité. Combattre les
rumeurs nécessite de les connaître ! Or de nombreux cadres enfer-
més dans leur bureau ignorent les rumeurs qui circulent dans l’entre-
prise : « Moi je travaille, je ne m’occupe pas de ce qui se dit ici et là ».
Comment faire pour être au courant des rumeurs ?
✓ Un simple contact avec le terrain.
✓ Un management de la porte ouverte.
✓ Une circulation dans les couloirs et les ateliers.
Pour prévenir la rumeur ou la circonscrire une fois qu’elle s’est
déclarée, seul le rétablissement des faits peut y arriver.
✓ Il faut porter l’information là où la rumeur s’est installée.
✓ Communiquer, telle est la voie royale qui gêne fortement les
rumeurs perturbatrices d’un bon climat dans l’entreprise.
331

Les ratios sociaux classiques
Ils peuvent éclairer sur un certain nombre de dysfonctionnements

sociaux ou de dysfonctionnements dans le travail.
Dans les entreprises de plus de 300 personnes, le bilan social est
une source d’information non négligeable. Cet outil n’est cependant
pas suffisant, à lui seul, pour analyser le climat social. Il est nécessaire
d’approfondir certains ratios du bilan social pour avoir une vision
plus fine de ce qui se passe dans l’entreprise.
Les quatre indicateurs essentiels sont :
✓ L’absentéisme.
✓ Les accidents du travail.
✓ Le tumover.
✓ La conflictualité.
L’absentéisme
Les populations d’aujourd’hui, instruites et vieillissantes, s’accom-

modent mal d’un travail qui se dégrade, assorti de conditions d’exer-
cice très difficiles. Ces conditions de travail contraignantes (surcharge
de travail, pression, stress…) sont les sources réelles de dysfonction-
nements sociaux qui se traduisent par une augmentation du taux
d’absentéisme, d’accidents de travail, de turnover et de conflictualité.
Ces dysfonctionnements sont le reflet des problèmes humains. Les
réduire par la sanction ou le contrôle ne ferait qu’empirer la situation.
En rechercher les causes profondes est le seul moyen d’agir sur le
problème.
L’absentéisme est à regarder de très près car c’est un phénomène
partout présent (secteur tertiaire, industriel ou public) et qui repré-
sente un coût financier beaucoup plus important que celui causé
par les accidents du travail ou des conflits sociaux.
En période de conjoncture économique favorable, un collabora-
teur mécontent est un partant en puissance. L’absentéisme mesuré
332
est faible car les personnes insatisfaites des conditions de vie au travail
quittent l’entreprise.
En période de conjoncture économique détériorée, l’absentéisme
ne peut être régulé par les départs volontaires et les entreprises
constatent un taux d’absentéisme plus important.
Mais quel est l’indicateur pertinent et de quel absentéisme parle-
t-on ?
On prendra en compte l’absentéisme fréquent ; c’est la répétition
des absences qui est un indicateur significatif d’un mauvais climat
social. Il est plus intéressant de s’intéresser à l’absentéisme fréquent
qu’à la durée de l’absence.
Si la fonction RH ne différencie pas absentéisme global et absen-
téisme de courte durée, elle risque de perdre de vue l’absentéisme qui
traduit un mal être au travail.
Figure 10.3 ■ Nombre d’arrêts et de jours d’arrêts par salarié
Il est intéressant de suivre tout particulièrement le nombre d’arrêts par salarié et le nombre de jours
d’arrêts (hors maternité et longue maladie) pour détecter des signes annonciateurs de dégradation
du climat social.
333

Les accidents du travail
L’augmentation du nombre d’accidents du travail (notamment les

petits accidents ou chutes) est un indicateur pertinent de la détério-
ration du climat social. C’est un témoignage d’un comportement
socioculturel de refus provisoire et limité de travail et une baisse de
l’implication. Cette augmentation témoigne du degré de préoccu-
pation du personnel. Comme pour les autres types de dysfonction-
nements, le taux d’accidents du travail peut être envisagé à la fois
comme une perturbation et comme un révélateur d’un mauvais
état du système social de l’organisation qui le supporte.
La conflictualité
Le taux de conflictualité n’est pas très important et pourtant, ne pas

avoir de grèves ne signifie pas pour autant que le climat est positif.
Il est important de repérer les différents niveaux de conflits dans les
organisations. On peut repérer quatre niveaux :
✓ Le niveau 0 ou niveau « pas de conflit ».
✓ Le niveau 1 : le climat est bon mais il y a des demandes de com-
pensation.
✓ Le niveau 2 : le désaccord est ouvertement exprimé.
✓ Le niveau 3 : le désaccord est non exprimé ouvertement.
Les autres indicateurs de l’entreprise quantitatifs

et qualitatifs
Dans toutes les organisations, les ratios dits « classiques » ne sont

pas forcément significatifs de l’état du climat.
En effet, on peut constater dans certaines entreprises un turn-
over faible, un taux d’accident et d’absentéisme proche de zéro et
pourtant le climat social n’est pas au beau fixe. Il faut donc s’inté-
resser à des indicateurs plus spécifiques qui traduisent mieux l’état
de leur climat social. On peut noter des indicateurs observables et
mesurables :
334
Tableau 10.1 ■
Niveau 0 Il n’y a pas de conflit dans l’entreprise.

Les collaborateurs pensent « oui » et disent « oui ».
L’accord est clairement exprimé.
Le climat est excellent, la confiance est réciproque.
Niveau 1 Les collaborateurs pensent « oui » et disent « non ».

Il y a accord mais cet accord est soumis à des demandes de compensations
régulières.
Le climat est bon mais il est mis sous contrôle.
Niveau 2 Les collaborateurs pensent « non » et disent « non ».

Le désaccord est exprimé ouvertement.
Il n’y a pas de barrière à l’expression des mécontentements individuels ou
collectifs.
Résoudre le conflit est encore possible.
Niveau 3 Les collaborateurs pensent « non » et disent « oui » ou « rien ».

Le désaccord est non exprimé ouvertement.
Il y a une barrière à la communication et personne ne s’exprime sur les
mécontentements.
Les salariés adoptent des attitudes de soumission stratégique qui sont de réels
freins à la performance de l’organisation.
✓ Mauvaise humeur.
✓ Portes fermées.
✓ Stratégies de contournement.
✓ Plus de résistance et moins d’adaptation aux changements.
✓ Fuite vers le terrain.
✓ Vols de matériel (dans toutes les organisations humaines, les vols
sont inévitables, pourtant leur accroissement à un moment donné
dénote une vengeance « sourde » de la part du personnel).
✓ Dégradations, graffitis, affichage sauvage.
✓ Réclamations de la clientèle (quand le personnel au contact de la
clientèle a l’impression de subir ou subit effectivement des rela-
tions de pouvoir désagréables, il a tendance à reporter son insatis-
faction sur les clients). Ces clients sont à leur tour mécontents et
se plaignent.
✓ Baisse de la qualité.
✓ Turnover uniquement sur les postes stratégiques.
335

Tableau 10.2 ■ Exemple d’indicateurs de climat en usine

Mesurables Observables
Contacts quotidiens : x
– la poignée de main ; x
– les sourires et la bonne humeur.
Nombre d’appels bip/téléphone. x
Propreté des ateliers. x
Agents de maîtrise évitent la discussion. x
Augmentation de la fréquence des visites des délégués x

syndicaux.
Augmentation de l’absentéisme. x
Demande de mutation. x
Augmentation des demandes d’acomptes. x
Augmentation des prêts sociaux. x
Augmentation des accidents du travail. x
Demande de mobilité. x
Augmentation des retards. x
Activité des délégués dans l’atelier. x
Augmentation du nombre de tracts. x
Les ratios spécifiques à une organisation
Les entreprises ont intérêt à rechercher les indicateurs qui leur sont
propres et caractéristiques de leurs activités :
À titre d’exemples, on peut noter :
✓ Magasin de prêt à porter : maquillage des vendeuses.
✓ Grande distribution : attente aux caisses, attitude des hôtesses
de caisse, nombre de rayons vides dans la journée.
336
✓ Entreprise high-tech : consommation de cigarettes (mesure de

l’augmentation en centimètres de mégots dans les cendriers des
salles fumeurs) et consommations de cafés.
✓ Entreprise de conseil : nombre de versements volontaires dans
les fonds communs de placement de l’entreprise.
Analyser les causes

Malgré les précautions prises pour construire les tableaux de bord
sociaux, on constate que le caractère prédictif de ces indicateurs
reste faible. Les entreprises conscientes des limites de ce type d’outil
développent d’autres approches complémentaires d’observation du
climat social. Les outils les plus couramment utilisés sont :
✓ L’analyse des facteurs de risque. Des facteurs internes ou
externes peuvent fragiliser ou renforcer l’entreprise et avoir une
influence sur son climat social et sur la santé des salariés.
✓ Les enquêtes de climat social appliquées à l’entreprise pour
mesurer les perceptions et les attentes des salariés.
✓ Les études externes sur les relations sociales et le climat social
pour prendre connaissance des perceptions et des réalités des rela-
tions sociales et du climat social des entreprises d’aujourd’hui.
✓ Les capteurs sociaux. Ils consistent à repérer des informations
pertinentes sur l’état du système social, le plus souvent au travers
des réseaux.
L’analyse des facteurs de risques
Ce sont les éléments internes et externes qui engendrent les ten-

sions sociales. Être attentif aux facteurs de risques permet en géné-
ral d’anticiper les risques de conflits et de réagir à temps. Les risques
peuvent avoir une origine interne ou externe à l’entreprise et con-
cernent à la fois les politiques RH, les politiques de l’emploi au
niveau national et local, l’environnement politique, etc.
La méthode utilisée pour conduire l’analyse des risques consiste
à établir un arbre des causes qui permet de voir si les facteurs de ris-
ques sont suffisamment nombreux pour être à l’origine de tensions
sociales (tableau 10.3).
337
Tableau 10.3 ■ Les facteurs de risques (exemple d'une entreprise)
Contexte syndical
Évolution d’organisation Politique de l’emploi
et social

+ – + – +
Homogénéisation Mobilité traumatisante. Embauches. Suspicion des candidats Délégués syndicaux
des procédures. Non-reconnaissance Stabilité de l’emploi. « maison ». à temps complet
Format plus cohérent. des compétences issues GPEC Reformatage (pas de poste de travail
Essai d’introduction de l’histoire. Nouveaux chantiers RH. « sauvage » des profils. dans l’entreprise).
d’une culture pour SIRH. Pyramide des âges Présence syndicale forte.
répondre à la demande Politique RH décrite élevée. Affirmation syndicale
des actionnaires. et communiquée. Emplois précaires. forte.

Management
Environnement local Contexte social
338
et politique RH
+ – – + –

Environnement agréable. Chômage important Relations DG/syndicats Intéressement Brassage des équipes.
Un des premiers dans la région. tendues. aux résultats. Manque d’accompa-
employeurs de la région. Bassin d’emploi difficile. Contournement par Environnement gnement.
Refus d’embauchage la direction générale favorable. Manque de management
+ pour conjoint, enfants. des règles qu’elle a Horaires souples. basé sur la confiance.
édictées. Moyens importants. Superposition
– des réformes.
– + Communication
insuffisante.

Les enquêtes de climat social appliquées à l’entreprise
Contenu d’une enquête
Une enquête permet de débusquer les dysfonctionnements et de

prévenir d’éventuels conflits. C’est un outil de diagnostic pour les
pratiques de management et un outil d’aide à la décision. Elle per-
met également de renouer un dialogue social quand l’entreprise a
subi des traumatismes tels que des plans de sauvegarde de l’emploi,
des fusions, et qu’il convient de mesurer l’ampleur du traumatisme.
Il est déconseillé de réaliser une évaluation à chaud, dans une situa-
tion traumatisante. Cette démarche demande un retour à une cer-
taine stabilité et l’adhésion des interviewés.
La pratique des enquêtes s’est largement développée et ambitionne
de mesurer directement un certain nombre de variables d’état du
système social interne (motivation, satisfaction…). Cependant,
nous pouvons d’emblée évoquer la principale limite de ce type de
démarche qui réside dans l’assimilation faite entre perception et
opinion. Nous savons qu’il existe une grande différence entre ce que
les gens expriment et ce qu’ils font. Par ailleurs, l’une des difficultés
notables tient à la mise en évidence d’une opinion collective sur la
base d’agrégats d’opinions individuelles. Néanmoins les enquêtes
d’opinion permettent :
✓ D’appréhender des phénomènes qualitatifs et subjectifs qui
échappent aux indicateurs objectifs.
✓ De réaliser un suivi dans le temps des opinions sur la base
d’enquêtes périodiques.
✓ De comparer l’évolution des opinions des différents segments
d’acteurs qui composent l’entreprise en réalisant des tris croisés.
Les objectifs visés par ces enquêtes peuvent concerner la préven-
tion de certains dysfonctionnements, l’identification de nouvel-
les pratiques de management à mettre en œuvre ou simplement
l’évaluation du degré d’acceptabilité des salariés face à un chan-
gement.
Les thèmes les plus fréquemment abordés dans une enquête sont :
✓ Les conditions de travail.
✓ L’intérêt du travail.
339

✓ Le style de management.
✓ L’information et la communication.
✓ Les valeurs de l’entreprise.
✓ La politique ressources humaines (rémunération, développe-
ment des compétences, les parcours professionnels…).
✓ Le style de leadership.
L’enquête par questionnaire est la plus utilisée. Elle nécessite de
suivre un formalisme rigoureux. Elle comprend plusieurs étapes suc-
cessives :
✓ Définition de l’objectif général.
✓ Choix de l’échantillon.
✓ Construction du questionnaire.
✓ Prétest du questionnaire sur le terrain.
✓ Diffusion et récupération des questionnaires.
✓ Dépouillement, analyse, interprétation, rédaction du rapport
d’enquête.
✓ Élaboration du plan d’action opérationnel.
Cette méthodologie requiert un réel savoir-faire d’expert et il est
préférable de faire appel à des prestataires extérieurs spécialisés pour
que les résultats aient une véritable valeur statistique exploitable.
Déroulement d’une enquête
Lorsqu’on réalise une enquête auprès d’une population au sein d’une

entreprise ou organisation, il est nécessaire de suivre une démarche
rigoureuse et stricte.
Le processus d’enquête comprend quatre étapes principales :
✓ Information et sensibilisation du personnel.
✓ Analyse quantitative.
✓ Analyse qualitative.
✓ Restitution des résultats.
340
1. L’information et la sensibilisation du personnel. Le pre-

mier travail à réaliser au niveau du comité de direction est de clarifier
les objectifs de l’enquête : par exemple, être le point de départ pour
construire une politique sociale ou servir à l’analyse du climat social
de l’entreprise.
À ce stade, il est nécessaire d’informer le plus largement possible
le personnel pour éviter tout blocage durant le déroulement de
l’enquête.
Le mode de diffusion recommandé est la voie hiérarchique à tra-
vers une réunion de responsables opérationnels et fonctionnels, à
qui on demande de transmettre l’information à leurs collaborateurs
ainsi que des représentants du personnel que l’on associe à la
démarche tout au long du processus. Le but de cette réunion est de
clarifier et d’expliciter les objectifs et les modalités de l’opération.
Le fait de demander aux responsables d’être les relais d’informa-
tion comporte un risque de déformation, mais est suffisamment
impliquant pour obliger chaque responsable à se révéler, soit en mani-
festant une opposition, soit en demandant un complément d’infor-
mation, ce qui permet le plus souvent de réduire les malentendus.
Il faut assurer aux responsables que, pendant la durée de
l’enquête, la ligne hiérarchique sera respectée.
2. L’analyse qualitative. Elle a pour objectif de recueillir un
matériel verbal sur chacun des thèmes inclus dans le champ de
l’enquête. Il n’y a pas d’objectif d’exhaustivité et de représentativité
mais plutôt de diversité et de qualité.
Elle comprend les étapes suivantes :
✓ Définition d’un échantillon. Le nombre de personnes inter-
viewées dans cette étape qualitative est de vingt personnes maxi-
mum. Il faut construire un échantillon dans lequel la plus
grande variété d’opinions soit émise et donc définir les caracté-
ristiques de sélection, chercher dans le fichier central du personnel
les personnes tirées au hasard, correspondant aux caractéristiques
que l’on s’est fixées.
✓ Rédaction d’un guide d’entretien. Ce guide d’entretien permet
de conduire de façon homogène les interviews. L’entretien débute
sur une description de son travail par l’interviewé puis aborde
341

successivement les différents thèmes, du moins impliquant au

plus impliquant.
✓ Les entretiens semi-directifs. L’entretien avec chaque personne
sélectionnée par l’échantillonnage est semi-directif. Avant de
commencer l’entretien, il est absolument nécessaire de présenter
les objectifs de l’enquête et le mode de sélection. L’utilisation du
magnétophone est très utile. Ces entretiens sont ensuite retrans-
crits, la durée moyenne d’un entretien est d’une heure et demie.
✓ L’analyse de contenu. Elle a pour objectif d’identifier et de
classer l’ensemble des thèmes abordés. L’analyse est menée de la
façon suivante :
• Liste des principaux thèmes abordés par une première lecture
des interviews.
• Mise au point d’une grille de dépouillement.
• Recherche des mots clés pour chaque thème.
• Regroupement des thèmes et structuration d’une logique hié-
rarchique.
✓ Rapport à la direction. L’ensemble de l’analyse de contenu est
retranscrit dans un rapport le plus souvent accompagné d’une
brève note de synthèse. Ce rapport reprenant des extraits d’inter-
views doit être, pour des raisons de confidentialité, remis en un
seul exemplaire à la direction générale. En revanche, la note de
synthèse mettant en évidence les conclusions intermédiaires de
l’analyse doit être remise et discutée avec l’ensemble du comité
de direction.
On met donc en évidence un premier schéma explicatif du
fonctionnement du système de relation et des comportements des
individus. En revanche, il est impossible de quantifier chacun de
ces thèmes et de qualifier les sous-populations concernées.
3. L’analyse quantitative. Elle est le complément nécessaire de
l’analyse qualitative, car elle permet de structurer la population par
rapport à ces thèmes. Elle se décompose en quatre étapes :
342
✓ La rédaction d’un questionnaire, construit sur la base de thèmes

et au travers du vocabulaire mis à jour lors de l’analyse qualitative.
Le questionnaire est prétesté auprès de la direction et d’une dizaine
de personnes, chaque personne représentant une caractéristique
de la population totale. Le prétest auprès de l’échantillon a pour
objectif de réduire l’ambiguïté de certaines questions, de refor-
muler les questions qui n’apparaissent pas discriminantes, car trop
évidentes. Le prétest auprès de la direction permet de supprimer
des questions qui pourraient apparaître manipulatrices par la
suite, compte tenu de changements futurs.
✓ L’échantillonnage (facultatif ). Cette étape n’est nécessaire que
pour une population très importante, plusieurs milliers de per-
sonnes.
✓ L’administration du questionnaire. Pour préserver les règles
de confidentialité, on a recours à l’administration par voie pos-
tale du questionnaire. Il est distribué ou envoyé au domicile des
salariés, accompagné d’une enveloppe timbrée, puis retourné par
les salariés soit directement à un cabinet qui exploite les résultats,
soit déposé de manière confidentielle dans une urne à leur dis-
position.
✓ Le traitement des réponses.
4. La restitution des résultats à la population interrogée. C’est
une étape importante de l’enquête. Lorsque cette étape est négligée
ou ignorée, les conséquences peuvent être graves, avec des manifes-
tations de mécontentement.
La restitution des résultats comprendra, au minimum, la remise
des tris à plat (pourcentage de réponse pour chaque question)
accompagnée d’un commentaire.
Une restitution plus complète pourra être faite sous la forme
d’un exposé oral de présentation des résultats avec des commentai-
res. Ce type d’exposé comprend habituellement une présentation
structurée par thèmes.
La restitution d’information est beaucoup plus riche lorsque la
direction peut annoncer des prises de décision ou le lancement de
projets en s’appuyant sur les résultats de l’enquête.
343

Les études externes
Elles permettent de prendre connaissance des perceptions et des

réalités des relations sociales et du climat social dans d’autres entre-
prises et de se comparer par rapport à elles. Elles fournissent aux
DRH et aux managers des outils d’analyse et de « benchmark » pour
comprendre les mécanismes qui entrent en jeux et ainsi améliorer
leur propre climat social. Exemple : les publications de l’observa-
toire Cegos 2004 « Relations sociales et climat social – Indicateurs
clés, perceptions et réalités ».
Les capteurs sociaux
Parmi les pratiques d’observation sociale, nous devons également

mentionner les démarches plus ou moins organisées visant à connaître
le système social à partir de jugements formulés par des observateurs
internes à l’entreprise.
Dans toute entreprise, il existe des réseaux informels qui per-
mettent aux dirigeants « de prendre le pouls » de la réalité sociale.
Cela suppose que la taille de l’organisation soit relativement faible et
que le dirigeant concerné ait une ancienneté suffisante et une bonne
connaissance de son entreprise (culturelle, organisationnelle…).
Pour les grandes entreprises, le recours à de telles pratiques
nécessite une organisation plus formelle des réseaux de témoins pri-
vilégiés. Pourtant, il ne faut pas négliger la possible émergence de
blocages idéologiques à l’encontre de ces pratiques. Il s’agit de trou-
ver le bon dosage entre la confidentialité et la transparence autour
du dispositif de remontée et de traitement de l’information.
Par ailleurs, on ne peut pas faire reposer cette méthode unique-
ment sur l’intuition de quelques personnes. Les capteurs sociaux
doivent pouvoir fournir des informations sur la base d’un diagnostic
de situation fiable. Aussi est-il indispensable que les capteurs suivent
une formation spécifique aux méthodes de l’observation sociale. Si
la validité de tel dispositif tient, comme nous venons de l’exprimer,
344
à la qualité des informations produites, elle suppose également que

des contacts fréquents soient entretenus entre capteurs et la personne
chargée de la synthèse et de l’analyse globale des informations.
La notion de réseau est de ce point de vue tout à fait primordiale.
IMPLIQUER LES MANAGERS DANS LE DIALOGUE

SOCIAL
Pour faire des managers de réels
acteurs du dialogue social, il est impor- PRINCIPES CLÉS
tant de s’interroger sur l’existant en • Définir ce que l’entreprise
identifiant le rôle de la hiérarchie souhaite faire jouer comme
dans les relations sociales : rôle à ses managers face
✓ Les managers sont-ils informés et aux partenaires sociaux.
impliqués au moins tout autant • Donner aux managers
les explications concernant
que les partenaires sociaux sur les la genèse des tensions sociales.
sujets qui touchent l’entreprise ?
✓ A-t-on défini ce que l’entreprise
attend de ses managers dans le
management social ?
✓ A-t-on formé les managers sur : les droits et devoirs des parte-
naires sociaux ? la compréhension des mécanismes de tension
sociale ? leur rôle dans l’observation sociale ?
✓ Connaît-on les croyances des managers vis-à-vis des partenaires
sociaux ?
✓ Le manager contribue-t-il à la mise en œuvre de la politique
sociale ?
✓ Le manager contribue-t-il à la qualité du dialogue social ?
✓ Le manager contribue-t-il à l’observation sociale ?
✓ Le manager contribue-t-il à l’instauration et au maintien d’un
bon climat social ?
345

L’influence du style de management sur la qualité du cli-

mat social et sur la conflictualité et le rôle joué par l’enca-
drement dans la gestion du climat social ne sont plus à
démontrer. Des formations à la compréhension des méca-
nismes des tensions sociales, une sensibilisation aux
rôles des partenaires sociaux, une prise en compte des
enquêtes internes et externes sur le climat social sont à
proposer à tout manager de l’entreprise. C’est également
à la DRH d’impliquer les managers dans le dialogue social
et l’observation sociale et d’en faire une priorité de sa poli-
tique RH.
Préserver la santé au travail et réduire la souffrance
au travail devient une priorité pour les DRH.
346
Chapitre 11
Mettre en place les outils
de pilotage de la fonction RH

◆ Qu’est-ce qu’un système de pilotage ?
◆ Quels sont les clients ?
◆ Quelles sont les grandes familles d’indicateurs RH ?
◆ Comment se positionne votre système RH ?
◆ Comment bâtir un système de pilotage ?
347
11 • Mettre en place les outils Piloter les processus RH

de pilotage de la fonction RH Bâtir son système de pilotage
PILOTER LES PROCESSUS RH

De tout temps, les activités RH ont
été considérées comme difficilement
PRINCIPES CLÉS
quantifiables et mesurables. Les indi-
• Un système de pilotage RH cateurs utilisés dans d’autres fonctions
est un outil pour évaluer
l’activité RH et sa contribution
ne semblaient pas s’appliquer à la fonc-
à la réussite de l’entreprise. tion RH car elle était trop centrée sur
• Il alerte et favorise les prises l’humain.
de décisions pour agir. Aujourd’hui, la fonction RH ne
• Pour assurer l’unicité de peut éviter d’être évaluée et elle doit
compréhension d’un indicateur, rapidement prouver sa valeur ajoutée
la fiche d’identité de l’indicateur en proposant un système d’évaluation
s’impose. de ses pratiques, si elle veut se position-
ner comme une fonction stratégique
contribuant à la réussite de l’entreprise.
Définition du système de pilotage

Un système de pilotage est l’agrégation d’indicateurs et d’informa-
tions essentiels permettant de gérer une activité ou une situation et
de remplir une mission, c’est-à-dire de prendre des décisions pour
atteindre des objectifs.
Le système de contrôle portera sur un suivi des résultats atten-
dus au travers des indicateurs sélectionnés par l’entreprise. Elle les
réunit dans un tableau de bord dont les résultats bruts seront analy-
sés et interprétés. La mesure qui en résulte permet d’identifier les
écarts entre les objectifs que l’entreprise s’est fixés et les résultats
obtenus.
Identifier les clients et leurs besoins

De nombreux clients de la fonction RH sont intéressés par ses
indicateurs :
348
✓ La direction générale a besoin des chiffres pour corréler les infor-

mations sociales avec les chiffres clés du fonctionnement de l’entre-
prise (contribution du personnel à la rentabilité, climat social…).
✓ Les responsables opérationnels, pour s’assurer qu’ils vont pouvoir
atteindre leurs objectifs (absentéisme, masse salariale, motivation,
compétences…).
✓ La direction des ressources humaines pour assurer sa mission en
fournissant des compétences au bon moment au moindre coût par
une gestion optimisée (flux des effectifs, compétences, formation,
rémunération, relations sociales, performance de la fonction) et
pour mesurer l’efficacité et piloter les processus dont elle est res-
ponsable.
✓ Les partenaires sociaux pour suivre la mise en œuvre des politiques
RH annoncées et vérifier que les obligations légales en matière
d’emploi, d’effectifs, de formation sont bien respectées.
Les fonctions du système

Le système de pilotage RH de l’entreprise est un outil qui sert à la
fois à piloter la fonction RH mais également l’entreprise. Il ne doit
pas être confondu avec le bilan social qui est une obligation légale
dans les entreprises de plus de 300 salariés mais est difficilement
utilisable en l’état pour en faire un réel outil de pilotage.
Le système de pilotage RH à mettre en place dans chaque entre-
prise doit quant à lui fournir de véritables outils qui permettent aux
différents acteurs de l’entreprise de les alerter et favoriser leur prise
de décision pour agir. C’est lui qui entraîne l’action et l’anticipation.
C’est un dispositif qui permet à l’entreprise d’être plus performante.
Les trois fonctions clés d’un système de pilotage sont les suivantes :
✓ Suivre de grandes variables. Le système de pilotage joue ici un
rôle de « rétroviseur »1. Par exemple, la fonction RH va suivre
l’ancienneté comparée des différents établissements.
✓ Détecter des évolutions significatives. Il a le rôle de « vigie » 1.
Par exemple, la fonction RH constate que, dans trois ans, 30 %
des cadres partiront à la retraite dans l’unité de Strasbourg.
1. D’après Martory.
349

✓ Anticiper des situations. C’est un rôle de « radar. »1. Par exemple,

la fonction RH fait prendre conscience du risque social et humain
de l’impact du changement d’organisation.
Les grandes familles d’indicateurs de la fonction RH

On en distingue quatre :
✓ Les indicateurs de la gestion des ressources humaines et des
relations sociales. Ils concernent tout particulièrement les
effectifs de l’entreprise, les mobilités, les rémunérations, les for-
mations… Ils permettent à la direction des ressources humaines
de maîtriser sa fonction et de se doter d’outils d’aide à la décision.
✓ Les indicateurs de climat social. Les tableaux de bord de cli-
mat social suivent l’absentéisme, les accidents, les conflits, les
relations sociales… Ils permettent aux managers, aux dirigeants et
à la DRH de mesurer le niveau d’implication des équipes et de
pouvoir agir sur le climat et prévenir les dysfonctionnements
sociaux.
☞ Chapitre 10
✓ Les indicateurs liés à la performance de la fonction RH. Ils

concernent la mesure de l’efficacité de fonctionnement des pro-
cessus RH (coûts d’effectifs, délais…). Ils ont pour objectif de
vérifier l’efficacité du fonctionnement du service RH.
✓ Les indicateurs de la contribution de la fonction RH à la
réussite de l’entreprise. L’objectif de ces indicateurs est de mon-
trer que la fonction RH oriente ses actions vers la réalisation
générale de la politique de l’entreprise et de faire reconnaître la
part de l’apport de la fonction RH dans l’atteinte de ses résultats
globaux.
1. D’après Martory.
350
Les indicateurs de la gestion des ressources humaines
Les domaines privilégiés du système d’information RH sont habi-

tuellement ceux centrés autour des effectifs, de l’appréciation, de la
formation, des mobilités, des compétences, de la maîtrise des coûts
salariaux et des coûts sociaux.
Figure 11.1 ■
Dans la rosace (figure 11.1), nous présentons l’analyse des gran-

des missions RH (administrer, gérer, anticiper, réguler et dévelop-
per) et les différentes activités de la fonction.
351

Pour chacune des grandes missions RH, un ensemble d’indica-

teurs a été décrit. Ces indicateurs sont rangés en familles et sous-
familles.
Nous vous proposons dans le tableau 11.1 une liste complète
d’indicateurs dans laquelle vous pouvez sélectionner ceux qui vous
semblent les plus adaptés à votre entreprise. Ces indicateurs sont
rangés en familles et sous-familles d’indicateurs de suivi de la GRH.
Les indicateurs de mesure de la performance de la fonction

RH
Suivre de très près les effectifs affectés à la de la fonction RH et les

coûts occasionnés par les activités RH est une mission du DRH.
La DRH, pour mesurer sa propre performance, a besoin de se
comparer à d’autres entreprises de même secteur, de même taille et
de même activité. Elle doit donc s’appuyer sur des référentiels
externes et sur des enquêtes et études diverses (nationales, interna-
tionales, de branches…) pour pouvoir s ‘étalonner.
Voici quelques chiffres extraits de l’enquête RH réalisée tous les
trois ans par la Cegos :
Les effectifs de la fonction RH
Selon l’enquête RH de la Cegos1, les effectifs de la fonction RH

sont de 1,60 % de l’effectif total de l’entreprise. On constate:
– une optimisation des gains de productivité sur la gestion
administrative du personnel.
– une évolution des politiques et pratiques de gestion straté-
gique des RH par un renforcement de l'expertise RH.
– un investissement sur des actions de prévention et de sécu-
rité au travail.
1. Source : selon l’étude Cegos 2009 sur la fonction RH.
352
Tableau 11.1 ■ Quelques indicateurs de suivi de la GRH
Mission Famille
Sous-familles Exemples d’indicateurs
de la fonction d’indicateurs
Administrer Gestion des Effectif et temps Taux des heures supplémentaires.

temps et de travail
absentéisme Total des jours travaillés/total des jours d’activité.
Nombre de jours d’arrêt/nombre de jours d’activité.
Volume et cause Taux d’absentéisme de courte durée (micro- absentéisme).

d’absentéisme
Taux d’absentéisme rémunéré.
Taux d’absentéisme non rémunéré.
Entrées/sorties Turnover.
353
Gérer Gestion des flux Recrutement Nombre de recrutements de CDD/total des recrutements.
Nombre de seniors de + de 50 ans recrutés
Nombre de fins de période d’essai/total des recrutements.
Nombre de recrutements externes/nombre de recrutements totaux.
Nombre d’entretiens par recrutement.
Durée moyenne d’un recrutement.
Nombre de BAC + 4 recrutés/nombre de recrutements.
Mobilité interne Nombre de mobilités vers nouveau métier.
Nombre de mobilités vers promotion.

Mission Famille
Rémunération, Niveaux de salaire Salaire moyen mensuel.

coûts salariaux
et sociaux Éventail des salaires d’une catégorie, d’un service, d’une classe d’âge.
Salaire médian d’une catégorie/salaire médian d’une autre catégorie.
Évolution et projection Variation du salaire moyen mensuel.

de masse salariale
Indice de salaire de l’entreprise sur indice des prix.
Salaire moyen d’une catégorie/salaire moyen de la profession.
Progression des salaires de l’entreprise/progression des salaires de la

profession.
354
Taux d’augmentation des salariés par statut et par âge.
Enquêtes de salaires Salaire moyen mensuel/salaire moyen du marché.
Budget et frais Proportion des différents postes de la masse salariale.

de personnel,
engagements sociaux
Primes et avantages Évolution en % des primes versées comparée à l’évolution de l’atteinte

des objectifs.
% de personnes ayant eu des primes exceptionnelles.
Effectif Structure d’effectifs Répartition des effectifs (par service, par sexe, par âge, par grade…).
Pyramide des âges de l’entreprise.

Pyramide des âges par famille professionnelle.
Ancienneté moyenne.
Âge moyen.
Évolution d’effectifs Taux d’évolution des effectifs.
Départs prévisionnels.
Simulation d’évolution de la pyramide des âges.
Productivité Résultats obtenus/ Nombre de clients, de dossiers, de pièces/nombre de salariés.

ressources
CA/salarié.
Management Coûts des Taux de travail temporaire.

dysfonctionnements
Suivi des entretiens Taux d’évaluations non effectuées.

individuels
Application du Nombre de délits d’entrave.
355
règlement intérieur
Développer Carrière Évaluation Évolution du niveau des résultats des évaluations.

% d’entretiens annuel et professionnel réalisés.
Intégration/stabilité Turnover des salariés embauchés il y a moins de…
Promotion Nombre de changements de coefficient sur effectif moyen par CSP.
Nombre de promotions/effectif (au total ou par service).
Compétences Nature des besoins Nombre de nouveaux métiers. Nombre de personnes détenant
de compétences des compétences stratégiques. Nombre de personnes recrutées
qui détiennent ces compétences stratégiques. Nombre de
compétences stratégiques capitales.
Volume des besoins Nombre de postes en sous-effectifs par métier et durée moyenne
de compétences de vacance de poste.
Nombre de tuteurs formés.
Mission Famille
Nombre de postes à pourvoir/nombre de profils disponibles dans

un métier
Nature des Profil des titulaires de postes en sur effectif.

populations
concernées
Ingénierie Nature et volume Nombre d’heures de formation par catégories.

formation de formation
Nombre d’heures de formation par salarié. Nombre d’heures de Dif
prises. Nombre de VAE. Nombre de bilans de compétences. Nombre
de contrats et de parcours de professionnalisation.
356
Population et effectif Taux de formation par classe d’âge, par sexe, par catégorie.
formé
Gestion Coût de la formation Évolution des dépenses de formation.

formation
Taux de formation interne.
Durée moyenne des stages.
Efficacité Taux de stagiaires dans l’entreprise.

de la formation
Réguler Respect de la Suivi du non respect Évolution du nombre de sanctions.

réglementation de la réglementation
Évolution de la nature des sanctions.
Plan social Effectifs Nombre de départs dans le cadre d’un plan social.
Coûts Coût du plan social par salarié bénéficiaire.
Accident Nombre et nature Taux de fréquence.

du travail des accidents
Taux de gravité.
Nombre de jours d’arrêt suite à un accident du travail.
Coût global des accidents du travail
Évolution des accidents du travail par catégorie, par âge, par sexe…
Cause des accidents Saisonnalité des accidents du travail.

du travail
Répartition des accidents par lieu géographique.
Répartition des accidents selon les instruments utilisés.
Climat social Taux de personnel se disant satisfait ou très satisfait des relations
357
avec son encadrement par âge et CSP.
Ambiance Évolution du nombre de revendications dans le cahier

de travail des revendications.
Nombre et nature des conflits avec la hiérarchie.
Motivation Taux d’absentéisme général.

du personnel
Taux d’absentéisme de courte durée (2 jours) par âge et CSP.
Taux de participation aux élections professionnelles.
Taux de participation aux réunions d’expression des salariés.
Conflit dans Nombre de jours de grève.

le travail
Nombre de grévistes.

On observe dans l'étude RH 2009 pilotée par Cegos une très

légère progression du « poids » global moyen des effectifs RH à
l’intérieur de l’entreprise par rapport aux enquêtes Cegos des
années 2006 et 2003.
Cette moyenne de 1,60 % des effectifs masque des disparités
importantes entre les entreprises. En effet, 25 % des entreprises consa-
crent moins de 1,25 % de leur effectif total à la fonction RH (1er
quartile) et à l’opposé 25 % des entreprises lui affectent plus de 2,4 %
des effectifs totaux (3e quartile). La médiane s’établit à 1,75 % (50 %
des entreprises se situent au-delà et 50 % en-deçà de cette valeur).
La stratégie de décentralisation de la fonction RH s’accentue
depuis quatre ans. Ce taux de décentralisation de la fonction, qui était
assez stable entre les enquêtes 1996 et 2000, progresse de manière très
significative dans l’enquête Cegos 2009. La volonté de mise à disposi-
tion de compétences RH sur le terrain, auprès des opérationnels,
s’accentue. Pour les grandes entreprises, entre la direction centrale et
les directions locales s'intercalent les centres de services partagés
(CSP). Ce sont des plates-formes de services en RH mutualisés.
Par effet de balancier, la DRH centrale continue d’optimiser ses
effectifs, se concentrant sur la dimension politique et stratégique du
développement des ressources humaines.
Si le poids de la paie et de l’administration du personnel est
encore important dans l’ensemble des effectifs de la fonction, il est
tout de même passé en dessous de la barre des 40 %, au profit de la
prise en charge d’activités renforcées de politique et de gestion RH.
Le management et la politique de gestion des Ressources Humai-
nes – avec une progression depuis 2000 – est désormais le deuxième
grand domaine d’activité en termes d’effectifs alloués, après la paie
et l’administration du personnel.
Néanmoins l'évolution des organisations de la fonction RH vers
un modèle de performance inversant le poids des prestations à faible
valeur ajoutée vers des prestations RH à forte valeur ajoutée est en
cours de construction. Ces tendances expriment l’évolution du con-
texte de la fonction : recherche d’une meilleure productivité admi-
358
Tableau 11.2 ■ Répartition des effectifs de la fonction RH par domaine

Domaine RH Enquête FRH
Administration – Paie (administration du personnel, paie, gestion 39,2 %
des temps et activités, gestion des frais).
Formation 13,4 %
Recrutement 7,9 %
Politique et gestion RH (politique RH, GRH : appréciation, emploi 26,8 %

et compétences, rémunération – contrôle budgétaire).
Hygiène – Sécurité et Conditions de Travail 9,1 %
Relations partenaires sociaux 3,8 %
Source : l’étude Cegos sur la fonction RH 2009 www.cegos.fr, rubrique Études
nistrative, impact des grands dossiers tels que la gestion des compé-
tences, et la sécurisation des parcours professionnels ...
Le poids des dépenses de la fonction RH
Les fonctions ressources humaines (des entreprises ayant répondu à

l’étude Cegos 2009) ont des coûts financiers très différents. En
effet, les dépenses de FRH en euros par salarié peuvent varier. Elles
représentent, selon les cas de figure, de 0,5 % à 6 % de la masse
salariale.
Derrière ces disparités, on peut facilement imaginer que certai-
nes entreprises ne prennent en charge que la partie administrative
de la fonction. D’autres se concentrent sur la partie gestion des res-
sources humaines. D’autres enfin sous-traitent. La taille de l’entre-
prise, le secteur d’activité ou d’autres évolutions jouent pour beau-
coup dans ces différences.
Les dépenses internes de la fonction RH dans l’enquête 2009
représentent en moyenne 3,61 % de la masse salariale chargée de
l’entreprise.
Les autres indicateurs de mesure de la performance RH
Ces indicateurs sont de deux types : les indicateurs techniques et les

indicateurs humains (tableau 11.3).
359

Tableau 11.3 ■ Autres indicateurs de performance de la fonction RH

Indicateurs techniques Indicateurs humains
Respect des délais. Chaleur de l’accueil.

Exactitude des réponses données. Disponibilité.
Cohérence des réponses données par Confidentialité.
les différentes personnes du service. Neutralité.
Précision des réponses. Transparence.
Exhaustivité des réponses. Respect, absence de jugement.
Compétence des membres de la DRH. Sincérité.
Connaissances des membres de la DRH Compréhension.
à jour (réactualisation des savoirs : intranet, Le client de la DRH se sent compris.
nouvelle norme ISO, nouvelle législation). Le client de la DRH comprend ce qui lui est
Facilité d’exploitation des réponses. expliqué.
Informations écrites suffisantes et claires. Équipe soudée.
Affichages clairs et renouvelés. Engagement individuel des membres
de la DRH.
Indicateurs de contribution à la réussite de l’entreprise

Les indicateurs de contribution à la réussite de l’entreprise sont des
indicateurs qui permettent à la fois de montrer la création de valeur
apportée par la gestion des RH à l’entreprise et de fournir à la DG
des indications sur les risques potentiels de son organisation en
matière de ressources humaines.
Ces indicateurs dits « stratégiques » ne peuvent être définis de
manière identique pour toutes les entreprises. Un indicateur peut
être qualifié de stratégique pour l’une et ne pas avoir la même perti-
nence pour l’autre. C’est à chaque entreprise de définir ses indica-
teurs en fonction de sa taille, sa structure, ses marchés, sa stratégie.
Il existe deux types d’indicateurs « stratégiques » :
✓ Les indicateurs « prospectifs », qui donnent à l’entreprise des
indications sur son devenir, ses points critiques et ses risques
futurs (tableau 11.4).
✓ Les indicateurs « contributifs », qui reconnaissent la participation
de la fonction RH à la réussite de l’entreprise (tableau 11.5).
360
Tableau 11.4 ■ Exemples d’indicateurs prospectifs

Commentaires
Problèmes identifiés
et plan d’action proposé
Identification d’un nombre important Six emplois dits « sensibles » identifiés,
d’emplois sensibles. correspondant à 150 salariés soit 34 %
de l’effectif de l’entreprise.
Ressources insuffisantes sur emplois Trois emplois stratégiques ayant

stratégiques (risque majeur pour l’avenir). des ressources inférieures à 50 %.
(Recrutement et mobilité à réaliser)
Identification d’emplois dont les départs en Trois emplois affectés : gestionnaire

retraite dans deux ans vont poser des de grands comptes, managers d’unité,
problèmes majeurs. formateurs techniques.
Perte de compétences rares (à capitaliser
de toute urgence).
Taux de départ des jeunes recrues dans les 30 % de départs en cours de période
services techniques au-dessus de la d’essai.
moyenne. Taux de survie après un an égal à 50 %.
Coûts importants et démotivation des
équipes.
(Réalisation d’une enquête auprès des
jeunes recrues ayant quitté l’entreprise
et systématisation des entretiens en cours
et en fin de période d’essai).
Taux d’absentéisme en hausse. Augmentation de douze points du taux

d’absentéisme des gestionnaires
de compte et coûts financiers importants
car perte de productivité (entretiens
à réaliser de toute urgence).
Le tableau 11.5 présente à titre d’exemples quelques axes stratégi-

ques issus de plans stratégiques d’entreprise et propose des indica-
teurs permettant de mesurer l’impact de la contribution de la fonction
RH à l’atteinte de ces objectifs stratégiques.
361
Tableau 11.5 ■ Exemple d’indicateurs « contributifs »
Axes de Indicateurs mis en place par la DRH Objectifs réalisés attestant
développement de la contribution de la fonction RH
stratégique de à l’atteinte des objectifs stratégiques
l’entreprise
Développer son business % de personnes maîtrisant l’anglais au niveau Augmentation de 15 % du nombre de personnes ayant
à l’international « advanced ». un niveau d’anglais « advanced ».
Nombre de personnes ayant une expérience Recrutement de cinq managers ayant le niveau
multiculturelle à des postes d’encadrement « advanced » et une expérience multiculturelle.
dans l’entreprise.
Améliorer la sécurité Taux d’accident de travail. Baisse de 20 % des accidents de travail.

de travail dans les usines Formation à la sécurité. 90 % des opérateurs formés à la sécurité.
Analyse des causes. Deux équipes de recherche et d’amélioration des
Apporter de nouvelles ressources expérimentées. conditions de travail sont actives dans l’entreprise.
362
Mettre en place des Taux de polyvalence et de polycompétences Polyvalence et polycompétences augmentées de 15 %.
équipes automanagées Évaluation des postes pour mesurer l’évolution 15 VAE obtenues.
croissante de leur niveau de complexité. Professionnalisme ouvrier.

Mise en place de l’entretien individuel annuel Évaluation de tous les postes de travail.
pour les opérateurs. Formation de 90 % des managers à la technique
Mettre en place des parcours de de l’entretien.
professionnalisation pour les opérateurs. 96 % d’entretiens réalisés.
Taux de satisfaction des opérateurs (90 %).
Garder l’avance Taux de départs des personnes détenant des Zéro départ d’hommes clés.
face à nos concurrents compétences stratégiques pour l’organisation. 30 % des compétences stratégiques capitalisées.
% de compétences stratégiques capitalisées. Augmentation de 30 % des personnes clés associées
Fidéliser les meilleurs par une politique de au capital de l’entreprise.
rémunération attractive. Douze groupes d’échanges de pratiques.
Nombre de groupes d’échanges et de Huit dossiers de capitalisation des bonnes pratiques.
capitalisation des bonnes pratiques. Dix heures par an et par personne.
Temps passé à la veille technologique.
Se positionner Clarifier les nouvelles compétences requises en Fiche emploi compétence réalisée.
sur le marché fonction du nouveau marché. Création du kit pédagogique en ligne.
« haut de gamme » Formation aux nouveaux produits. Formation en ligne réalisée à 100 %.
Formation à la relation VIP. Formation à la relation VIP réalisée à 100 %.
Apporter de nouvelles ressources expérimentées. Recrutement de trois nouveaux profils ayant
l’expérience du haut de gamme.
Trois groupes de réflexion et de capitalisation ont eu
lieu.
363
Rédaction d’un kit bonnes pratiques « VIP ».
Développer le volet Respecter les droits humains fondamentaux. Absence de discrimination en tous genres.
social du développement S'engager socialement. Des publics fragilisés, recrutés et formés.
durable Développer des relations sociales pointues et Augmentation des dispositifs de développement et de
développer durablement les compétences. sécurisation des parcours.

BÂTIR SON SYSTÈME DE PILOTAGE

Les étapes de mise en place
PRINCIPES CLÉS des outils de pilotage
• Le diagnostic de la fonction RH La démarche pour mettre en place des
permet d’identifier les points
outils de pilotage comprend sept étapes
à améliorer.
successives :
• Mettre en place un système
de pilotage consiste à limiter ✓ Étape 1 : Diagnostiquer son système
le nombre d’indicateurs. de GRH.
• Le système de pilotage est ✓ Étape 2 : Sélectionner les bons
un accélérateur d’amélioration indicateurs.
de la prestation. ✓ Étape 3 : Mesurer la valeur actuelle
de l’indicateur d’efficacité.
✓ Étape 4 : Définir l’objectif à atteindre pour la période suivante.
✓ Étape 5 : Mesurer l’écart entre réalisé et prévu, interpréter les
résultats et communiquer les résultats.
✓ Étape 6 : Élaborer un plan d’action pour réduire l’écart.
✓ Étape 7 : Vérifier que le plan d’action a été efficace.
1. Faire le diagnostic de son système de GRH
L’autodiagnostic de gestion des ressources humaines proposé ci-des-

sous permet aux spécialistes RH de se poser les bonnes questions
concernant le fonctionnement du système RH de leur entreprise.
Les thèmes abordés dans ce questionnaire mesurent l’efficacité des
processus RH, l’alignement des politiques RH avec la stratégie de
l’entreprise, les moyens accordés à la fonction RH, la contribution
de la fonction RH à la réussite de l’entreprise et le rôle de la Direction
générale dans la GRH.
Ce diagnostic permet d’identifier les points forts et les points
critiques du système de GRH de l’entreprise et ainsi de définir les
indicateurs pertinents que la fonction RH doit suivre pour améliorer
son système RH.
364
Les six critères évalués dans ce questionnaire sont définis ci-

dessous.
L’implication de la direction générale dans la GRH
Ce critère mesure à la fois l’engagement de la direction générale et

de son état major dans la politique de gestion des ressources humaines
et mesure son exemplarité quant au respect des principes, des règles
et des procédures de GRH. Son implication dans la recherche de
solution à des problèmes d’ordre social et la considération de la
dimension sociale dans tous les grands projets de l’entreprise sont
particulièrement importantes, sans oublier la valorisation par la
direction des succès de la direction des ressources humaines en
matière de GRH.
L’alignement des politiques RH avec la stratégie
de l’entreprise
L’auto-évaluation mesure la rigueur dans la conception de la politique

des Ressources Humaines et son articulation avec la stratégie de
l’entreprise, ainsi que l’importance du suivi du pilotage stratégique
RH.
Les moyens alloués à la fonction RH
Ce critère évalue l’effectif affecté à la fonction RH et la mise en

adéquation des moyens humains et financiers alloués à la fonction,
avec les objectifs, la compétence et la motivation des équipes RH.
L’analyse et l’optimisation des processus RH
L’auto-évaluation doit mesurer l’effort de formalisation des processus

de la fonction RH, leur pertinence et leur application par les mana-
gers. La capacité à remettre en cause les processus pour améliorer
leur efficacité, en réduire les coûts et augmenter la qualité des pres-
tations est un enjeu majeur.
La satisfaction des clients internes à l’égard des prestations RH
Ce critère mesure le niveau de satisfaction de ses clients internes. Il

prend en compte l’importance des dysfonctionnements, le nombre
365

d’erreurs et leurs conséquences sur la gestion RH. La manière d’iden-

tifier les besoins des clients de la FRH et d’améliorer la prestation à
leur égard sont deux éléments importants pour la mesure de ce critère.
☞ Chapitre 1
La contribution de la fonction RH à la réussite de l’entreprise
Cette dernière dimension mesure la recherche d’anticipation dans

la réponse aux besoins de l’entreprise ainsi que l’adaptation de l’orga-
nisation et des prestations aux priorités de l’entreprise.
QUESTIONNAIRE D’AUTO-ÉVALUATION
DE LA FONCTION RH : MODE D’EMPLOI
Pour remplir ce questionnaire, il suffit, pour chacun des critères, de
répondre aux questions. Dans un second temps en fonction de vos
réponses, mettez un point quand vous estimez que vous réalisez plutôt
ce qui est décrit, et zéro point quand vous ne réalisez pas ce qui est pro-
posé. Vous faites la somme des points par critère. Avant de rechercher
votre plan d’action et de choisir les indicateurs les plus pertinents à mettre
en place et à suivre, nous vous invitons à relire la définition des six
critères.
Tableau 11.6 ■ Auto-évaluation de la fonction RH

Implication de la direction générale dans la GRH
La direction générale organise-t-elle au moins une réunion par Combien au cours de
semestre sur la gestion des ressources humaines ? la dernière année ?
Dans la mesure où l’entreprise possède un système Oui ou non

d’appréciation les membres de l’équipe de direction respectent-ils
la procédure pour l’appréciation de leurs collaborateurs ?
Le directeur des ressources humaines est-il membre du Comité Oui ou non

de direction et participe-t-il à toutes les réunions du comité de
direction ?
Dans sa communication avec le personnel, durant les six derniers Oui ou non
mois, le directeur général s’est-il exprimé sur les sujets sociaux et et combien de fois ?
de gestion des ressources humaines ?
366
Le système de reconnaissance tient-il compte des succès des Pour quelle part ?
managers dans la gestion des RH de leur équipe personnel ?
Alignement des politiques RH avec la stratégie de l’entreprise

Existe-t-il une politique écrite de gestion des ressources humaines Oui ou non
pour l’année en cours ?
La politique des ressources humaines est-elle écrite avec les Si oui avec qui ?
principaux décideurs de l’entreprise ?
La politique des ressources humaines est-elle alignée à la Si oui, donnez

stratégie de l’entreprise ? des exemples.
Cette politique des RH est-elle adaptée au cours de l’année en Si oui, à quelle

fonction des nouveaux projets stratégiques de l’entreprise ? échéance ?
Existe-t-il un tableau de bord RH permettant de suivre la mise en Quels sont

œuvre de cette stratégie ? les indicateurs ?
Les moyens alloués de la fonction RH

Les effectifs de la FRH représentent-ils au moins 1,8 % de l’effectif Combien environ ?
total de l’entreprise ?
Les effectifs affectés à l’administration du personnel sont-ils Quel est-il environ ?

inférieurs à 40 % de l’effectif global de la fonction RH ?
Un budget est-il alloué à la fonction RH pour développer le Si oui, quel budget et

professionnalisme de la fonction (achat d’études, formations, quels outils avez-vous
outils RH…) acquis depuis
18 mois ?
Les équipes de la FRH sont-elles considérées par les clients Qu’est-ce qui permet
internes comme des équipes compétentes et motivées ? de le justifier ?
L’entreprise dispose-t-elle d’un système d’information RH ? Si oui lequel ?
Analyse et optimisation des processus RH

Les processus RH et les procédures sont-ils décrits ? Oui ou non.
Si oui lesquels ?
Les processus RH ont-elles été révisés depuis moins d’un an ? Si oui, quand ont-ils
été révisés ?
Les procédures RH sont-elles respectées ? Oui ou non, par qui ?
Les coûts de la fonction RH sont-ils comparés aux coûts moyens Quelles enquêtes
des entreprises du même secteur d’activité et de même taille ? utilisez-vous ?
Comment vous situez-
vous ?
367
Au cours de douze derniers mois, y a-t-il eu un problème de Quel problème ?

confidentialité des informations du personnel
Satisfaction des clients internes à l’égard des prestations RH

La durée moyenne du recrutement d’un cadre est-elle inférieure à De combien est-elle
quatre mois ? environ ?
Au cours de trois dernières années, le nombre de pénalités De combien a-t-il été

d’erreur ou de retard dans les déclarations Urssaf a-t-il été de environ ?
moins de deux ? Le taux d’anomalie des bulletins de paie (après
distribution) est-il inférieur à 1/1 000 ?
Le taux de réalisation du plan de formation est-il à plus de 90 % De combien est-il

chaque année ? environ ?
Au cours de trois derniers mois un des membres de la FRH a-t-il À quelle occasion ? et
été félicité par la direction, ou par un manager ? par qui ?
La fonction RH mène-t-elle, à échéance régulière, une enquête ou Quand a eu lieu la

des entretiens permettant de mesurer la satisfaction du personnel dernière enquête, les
et des managers sur la prestation RH offerte ? derniers entretiens ?
auprès de qui ?
Pour quels résultats ?
Contribution de la fonction RH à la réussite de l’entreprise

Êtes-vous en mesure de citer deux projets majeurs sur lesquels la Si oui, lesquels ? en
Fonction RH travaille en ce moment et qui contribuent à l’atteinte quoi contribuent-ils à
des objectifs stratégiques l’atteinte des objectifs
stratégiques ?
Au cours des trois dernières années, la FRH a-t-elle mis en œuvre Si oui, lequel ?
un dispositif innovant RH pour améliorer la motivation des équipes
et/ou améliorer la rentabilité
Au cours des 12 derniers mois, dans la mesure où votre entreprise Si oui, lesquelles ?
a cherché à faire progresser ses produits ou ses services, la FRH
a-t-elle mené des actions pour soutenir ce projet ?
Au cours des douze derniers mois, la fonction RH a-t-elle permis Si oui lequel ? en
d’accélérer un projet stratégique d’entreprise ? faisant quoi ?
Au cours des douze derniers mois, dans la mesure où votre Si oui, quelles
entreprise a cherché à améliorer ses relations avec son actions ?
environnement, la FRH a-t-elle mené des actions pour soutenir ce
projet
368
RÉPONSE AU QUESTIONNAIRE
Tableau 11.7 ■
Critères Question Note Total Plan Indicateur

par par d’action à suivre
question critère
1. Implication de 1 0 ou 1
la direction générale 2 0 ou 1
dans la GRH. 3 0 ou 1 Total…/5
4 0 ou 1
5 0 ou 1
2. Alignement 1 0 ou 1
des politiques RH 2 0 ou 1
avec la stratégie 3 0 ou 1 Total…/5
de l’entreprise. 4 0 ou 1
5 0 ou 1
3. Moyens alloués 1 0 ou 1
à la fonction RH. 2 0 ou 1
3 0 ou 1 Total…/5
4 0 ou 1
5 0 ou 1
4. Analyse 1 0 ou 1
et optimisation 2 0 ou 1
des processus RH. 3 0 ou 1 Total…/5
4 0 ou 1
5 0 ou 1
5. Satisfaction 1 0 ou 1
des clients internes 2 0 ou 1
à l’égard des 3 0 ou 1 Total…/5
prestations RH. 4 0 ou 1
5 0 ou 1
6. Contribution 1 0 ou 1
de la fonction RH 2 0 ou 1
à la réussite 3 0 ou 1 Total…/5
de l’entreprise. 4 0 ou 1
5 0 ou 1
Total …/30
369

EXPLOITATION
Pour chaque question, entourez dans le tableau le 0 ou le 1 en fonction
de votre réponse (1 point quand vous estimez que vous réalisez ce qui
est décrit et zéro point quand vous ne réalisez pas ce qui est proposé).
Faites ensuite la somme des points par critère.
Pour terminer, additionnez tous vos points. Si vous avez réalisé tout ce
qui est décrit dans le questionnaire, vous obtiendrez un total de 30 points.
– Si votre total est supérieur à 25 points, vous avez un système RH de
qualité. Bravo !
– Si votre total est compris entre 17 et 25 points, votre système RH est
assez complet. Recherchez le ou les deux critères les plus faibles,
relisez la définition de ces critères. Identifiez votre plan d’action et
recherchez les indicateurs que vous allez suivre pour augmenter
l’efficacité de votre système RH.
– Si votre total est compris entre 9 et 16 points, votre système RH est
incomplet. Analyser de plus près vos résultats, relisez les contenus
de chaque critère, élaborez votre plan d’action d’amélioration de votre
système RH. Recherchez pour chacun des critères défaillants le
ou les critères pertinents que vous allez suivre.
– Si vous avez moins de 9 points, votre système RH est à revoir et con-
solider. Un échange avec votre direction générale s’impose. Analysez
vos résultats et construisez un plan d’action structuré et échelonné.
2. Définir les bons indicateurs en fonction de son entreprise
Les indicateurs RH ne peuvent être les mêmes pour toutes les

entreprises. Un indicateur peut être qualifié de pertinent pour l’une
et ne pas avoir la même utilité pour l’autre. C’est à chaque entreprise
de définir ses propres indicateurs en fonction de sa taille, de sa struc-
ture, de ses marchés, de sa stratégie. Ces indicateurs sont à construire
de toutes pièces par l’entreprise.
Le deuxième point de vigilance concernant la construction des
tableaux de bord concerne le nombre d’indicateurs à suivre par la
fonction RH. En effet, il n’est pas possible pour une entreprise de
suivre une multitude d’indicateurs. Il est important de choisir les
indicateurs les plus pertinents en fonction de ses objectifs, c’est-à-
dire les indicateurs lui permettant de piloter son activité.
370
La fiche d’identité d’un indicateur
Pour assurer l’unicité de compréhension d’un indicateur au sein de

l’entreprise ainsi que sa production effective et pérenne, il est utile
de remplir une fiche d’identité qui formalise l’ensemble des ques-
tions relatives à une mise en œuvre ultérieure efficace. On pourra
notamment y trouver les rubriques suivantes :
✓ Nom de l’indicateur.
✓ Formule de calcul.
✓ Unité de mesure utilisée.
✓ Données élémentaires (nom, définition, sources, modalités de
transmission de données).
✓ Périodicité et date de production.
✓ Propriétaire de l’indicateur (responsable de sa production, de
son analyse et de la prise de décision).
✓ Référence associée.
✓ Objectif de l’indicateur.
✓ Lien avec d’autres processus, fonctions…
RÈGLES DE BASE DE L’ÉLABORATION D’UN TABLEAU

DE BORD DE PILOTAGE
• Limiter le nombre d’indicateurs.
• Situer les indicateurs par rapport à des repères internes, externes, et
dans le temps.
• Choisir une fréquence d’observation adaptée.
• Être au clair avec les clients de la DRH.
• Donner les définitions des indicateurs.
• Communiquer systématiquement l’interprétation des résultats des indica-
teurs et si possible les actions qu’ils engendrent.
371

Tableau 11.8 ■ Exemples d’indicateurs pour le processus recrutement

Critères de performances Indicateur d’efficacité
du processus recrutement
Performance de la recherche Nombre de candidatures par offre de recrutement.

Nombre de candidatures spontanées.
Réactivité dans la sélection Délai de sélection.
Qualité de la sélection Nombre de candidats ne passant pas la première étape

d’entretiens.
Nombre de recrutements n’aboutissant pas avec une
première sélection présentée à la DG.
Nombre de recrutés finissant avec succès leur période
d’essai.
Qualité de l’intégration Nombre de personnes ayant suivi le parcours

d’intégration/sur nombre de personnes recrutées.
Nombre de personnes ayant suivi le parcours
d’intégration dans les délais imposés par la DRH.
Qualité du processus global Nombre de départs à moins d’un an d’ancienneté.

Nombre de compétences « critiques » recrutées.
Nombre de personnes recrutées dont les performances
en fin d’année dépassent ce qui était attendu.
Nombre de potentiels repérés.
3. Mesurer la valeur actuelle de l’indicateur d’efficacité
Cette étape consiste à prendre la mesure actuelle de l’indicateur.

Cette mesure est le point de départ pour se donner des repères et
situer le chemin qu’il reste à parcourir pour atteindre l’efficacité
absolue.
Par exemple, pour le processus recrutement, le pourcentage du
nombre de départs à moins d’un an est de 20 % et le pourcentage
des salariés recrutés ayant suivi dans les délais le processus d’inté-
gration est de 80 %.
372
4. Définir l’objectif à atteindre pour la période suivante
Pour chaque indicateur, il s’agit de délimiter les frontières de

l’observation en précisant : l’objet, la population concernée, l’unité
géographique à prendre en compte…
On précisera également la durée de l’observation, le sens de la
mesure (augmenter, diminuer, maintenir) et la quantification de la
mesure (de combien ?).
Tableau 11.9 ■ Définition de l’objectif

Délimiter les frontières de l’observation
Objet Les accidents du travail.
Population concernée Les ouvriers.
Unité géographique à prendre en compte. L’établissement de Nantes.
Durée de l’observation. Sur un an.
Sens de la mesure à définir (augmenter, diminuer, maintenir). Diminuer.
Quantifier la mesure (de combien ?) De 10 %.
Pour fixer de manière plus précise l’objectif à atteindre, il est

possible de comparer ses propres taux par rapport à l’extérieur en se
dotant d’études, d’enquêtes internes et externes, et en consultant
les sources d’information issues des branches professionnelles, les
organismes nationaux et internationaux.
5. Mesurer l’écart entre réalisé et prévu, interpréter

les résultats et communiquer les résultats
Les écarts sont constatés et les résultats sont interprétés. Des notions
statistiques permettent de présenter les écarts de manière plus lisible.
Ces résultats ne seront pas communiqués de manière identique à
toute l’entreprise. En fonction de la cible visée, du message à faire
passer, de l’effet escompté, des règles de communications en vigueur
dans l’entreprise, les informations seront communiqués de manière
différenciée.
373

6. Élaborer un plan d’action pour réduire l’écart
La fonction RH entre dans une démarche d’amélioration continue

et propose un plan d’action opérationnel pour réduire l’écart. Ce
plan d’action doit être précis c’est-à-dire qu’il indique à la fois les
actions que l’entreprise va concrètement mener pour réduire l’écart.
Les échéances seront fixées et le pilote de l’action identifié.
Pour illustrer cette étape, nous reprenons l’exemple des accidents
du travail dans l’établissement de Nantes d’un grand groupe indus-
triel. La diminution des accidents du travail de 10 % n’a pas été
réalisée. Face à ce constat, et en fonction du contexte, le DRH peut
décider soit d’engager une étude des postes de travail pour com-
prendre les raisons de ces accidents dont le taux est supérieur à celui
des autres établissements du groupe, soit proposer une formation à
la sécurité des opérateurs machines. Cette étude de poste ou cette
formation sera réalisée au plus tard dans trois mois et sera pilotée
par le RRH du site de Nantes.
7. Vérifier que le plan d’action a été efficace
Cette dernière étape consiste à vérifier que le plan d’action a bien

eu lieu et que les effets escomptés sont présents. Si les résultats ne
sont pas à la hauteur de ce qui était attendu, il est nécessaire de
retourner à l’étape 6.
Le système de pilotage permet de positionner la fonction

RH au niveau stratégique. Les indicateurs intéressent parti-
culièrement la DG et les managers pour suivre la bonne
marche de l’entreprise et l’unité de travail. Également les
partenaires sociaux qui vérifient à la fois les engagements
pris par la DG en matière de mana-
gement RH et le respect des obligations légales.
374
Chapitre 12
Savoir négocier

◆ Quelles sont les étapes d’une bonne négociation ?
◆ Comment se préparer pour mieux négocier ?
◆ Quelles stratégies de négociation doit-on privilégier ?
◆ Comment négocier dans une relation « gagnant/gagnant » ?
375
12 • Savoir négocier Repérer les situations de négociation

Définir ses stratégies de négociation
REPÉRER LES SITUATIONS DE NÉGOCIATION

Plusieurs moments de la vie d’un res-
ponsable RH sont marqués par des
PRINCIPES CLÉS
situations de négociation, notamment :
• La négociation est un acte
volontaire. Si l’un des partenaires ✓ La négociation avec les partenaires
ne veut pas négocier et que sociaux est la situation la plus cou-
son partenaire n’arrive pas rante pour un responsable RH.
à le convaincre de négocier, Cette négociation respecte les
la négociation n’aura pas lieu. grands principes de la négociation
• Pour qu’il y ait négociation, vus dans ce chapitre mais des parti-
cela suppose que les deux
cularités culturelles et historiques
partenaires puissent négocier,
c’est-à-dire qu’ils aient tous les sont à prendre en compte dans
deux une marge de manœuvre. certains environnements auxquels
s’ajoute un jeu d’acteurs.
✓ L’élaboration du budget et l’alloca-
tion des moyens avec sa direction
générale.
✓ La négociation lors des départs négociés.
✓ La négociation des contrats avec les futurs embauchés.
✓ La négociation avec les prestataires externes (organismes de for-
mation, cabinets de recrutements…).
Identifier les points de négociation

Une situation de négociation compte sept caractéristiques. Elle
requiert, en effet :
✓ Au moins deux parties.
✓ Des intérêts en partie divergents.
✓ Des intérêts convergents.
✓ Une marge de manœuvre de part et d’autre.
✓ Une volonté commune de négocier.
376
✓ Un équilibre relatif des pouvoirs.

✓ Une nécessité d’ajustement entre les deux partenaires.
Au moins deux parties
Il s’agit d’une condition évidente de la négociation… mais elle

mérite d’être rappelée.
Des intérêts en partie divergents
Dans le cadre de négociations internes, il s’agira de désaccords por-

tant sur les faits, l’interprétation des faits, les objectifs ou les méthodes
ou encore les valeurs avec ses collaborateurs, son hiérarchique ou
un collègue.
Dans le cadre de négociations externes, il s’agira de négocier un
prix, un délai, une spécification d’une prestation.
Des intérêts convergents
Si les intérêts sont uniquement divergents, on parlera, en fonction

de la situation, de concurrence ou de conflit. Pour qu’il y ait négo-
ciation, il est nécessaire qu’il y ait des intérêts communs ou conver-
gents.
En fonction du type de négociation, on parlera d’intérêts com-
muns (intérêts du service, de l’entreprise) ou de situation d’inter-
dépendance : le DRH a besoin d’un partenaire pour atteindre ses
objectifs et ce partenaire a besoin de lui pour atteindre les siens.
Une marge de manœuvre
Pour qu’il y ait négociation, cela suppose que les deux partenaires
puissent négocier, c’est-à-dire qu’ils aient une marge de manœuvre,
par exemple un pouvoir de décision.
En d’autres termes, la négociation ne peut avoir lieu que si les
partenaires sont dans la capacité de faire des concessions. Par exemple,
dans le cas d’une négociation avec un cabinet de recrutement, la
marge de manœuvre peut se situer dans les délais de réalisation,
dans les prix…
377

Une volonté commune de négocier
La négociation est un acte volontaire. Si l’un des partenaires ne veut

pas négocier et que son partenaire n’arrive pas à le convaincre de
négocier, la négociation n’aura pas lieu.
Un équilibre relatif des pouvoirs
Si la relation est trop déséquilibrée en termes de pouvoirs, c’est-à-dire

si l’un des deux est en mesure d’imposer sans conséquences pour lui
sa solution, on ne se trouve pas dans une situation de négociation :
on parlera de pseudo-négociation, plus proche de l’autorité que de
la négociation. Il est donc important d’évaluer l’équilibre des pou-
voirs en lice.
Une nécessité d’ajustement entre les partenaires
Si une solution apparaît, d’entrée, satisfaisante pour les deux parties

et que la situation présente les caractéristiques évoquées précédem-
ment, on pourra dire que l’on était potentiellement en situation de
négociation, mais qu’elle a tourné court.
En effet, pour qu’il y ait négociation, cela suppose que la solution
satisfaisante pour les deux parties n’apparaisse pas évidente d’entrée.
Elle suppose discussion, concessions et ajustement entre les parties
en présence.
Préparer sa négociation
Pour mieux se préparer à négocier, quelle que soit la situation, il est
indispensable de bien se préparer. Voici une liste bien utile.
Vérifier la compatibilité des objectifs
La question à se poser est : « Se trouve-t-on en situation d’entente

(accord avec son interlocuteur), de conflit (incompatibilité des
378
objectifs) ou de négociation véritable (convergence et divergence

des intérêts) ? »
Le choix du mode d’action approprié est soumis à cette réflexion
préalable.
Formuler un objet de négociation commun aux deux

partenaires
Il s’agit par exemple de définir l’ordre du jour d’une réunion et de

s’assurer de l’accord des participants sur cet ordre du jour, ou encore
de définir avec son interlocuteur la résolution qu’il s’agit d’entériner
ou bien le projet d’accord.
Diagnostiquer objectivement le rapport de pouvoir
Il s’agit d’identifier qui est demandeur dans la relation, qui est four-
nisseur dans la relation, quelles sont les zones d’incertitudes contrôlées
par son interlocuteur et quelles sont celles qui sont contrôlées par
soi-même.
Hiérarchiser ses intérêts
Il s’agit ici de lister, pour soi-même, par ordre décroissant d’impor-

tance, les gains à obtenir.
Hiérarchiser les intérêts du partenaire
De la même manière, il est conseillé de lister et hiérarchiser les intérêts

de son interlocuteur en fonction des informations connues et des
hypothèses que l’on peut formuler en fonction de son statut, de son
rôle, de ses fonctions de ses enjeux.
Repérer les intérêts des deux parties
Il s’agit de distinguer les points non négociables des points de négo-

ciation dits durs. Les points non négociables sont liés :
✓ Soit à l’absence de marge de manœuvre des deux parties ou de
l’une d’entre elle.
✓ Soit à la volonté de ne pas faire de concessions sur ce point précis.
379

Les points de négociations durs sont des sujets importants pour

l’une ou l’autre partie, et sur lesquels on fait l’hypothèse qu’il y aura
des difficultés à trouver un terrain d’accord.
Rechercher les zones d’accord possibles
Il s’agit, en particulier, d’identifier les points de désaccord importants

pour soi-même mais secondaires pour votre partenaire, ou bien
secondaires pour soi mais importants pour son interlocuteur.
Chercher les solutions possibles
Il s’agit de rechercher les solutions qui permettent de tenir compte

des intérêts majeurs des deux parties. Il est important à cette étape
de rechercher plusieurs solutions pour ne pas s’enfermer dans un
« tout ou rien ».
Hiérarchiser les concessions possibles

par les deux partenaires
À ce stade, il convient de se poser les questions suivantes :

✓ Quelles concessions peut-on faire ?
✓ Dans quel ordre les faire ?
✓ Quelles contreparties peut-on attendre ou demander pour chaque
concession ?
✓ Quelles sont les concessions que l’interlocuteur est susceptible
de faire ?
Pour concrétiser cette démarche, on peut utiliser la fiche action
12.1.
380
Fiche action 12.1 ■ Préparer sa négociation

Objectif Moi L’autre
Pouvoir
Intérêt
Intérêts hiérarchisés 1. 1.
2. 2.
3. 3.
Points non négociables
Points de négociation durs
Zones d’accord possibles
Concessions possibles
DÉFINIR SES STRATÉGIES DE NÉGOCIATION

Choisir une stratégie adaptée requiert
de prendre en compte deux variables
PRINCIPES CLÉS
de la situation : le pouvoir relatif des
deux parties en présence et le degré • Il s’agit de rechercher
de confiance existant ou souhaité. les solutions qui permettent
de tenir compte des intérêts
majeurs des deux parties.
Le pouvoir relatif des deux parties
• L’équité d’un accord repose
en présence sur l’équilibre des concessions
accordées et non sur celui
✓ Qui a besoin de qui dans la situa-
des gains.
tion ?
• Une bonne préparation
✓ Y a-t-il une différence de niveau est un facteur déterminant pour
hiérarchique, de statut entre les la réussite de la négociation.
deux interlocuteurs ?
✓ Quelles sont les capacités d’action
des deux interlocuteurs ?
381

Le degré de confiance existant ou que les partenaires

souhaitent instaurer
✓ S’agit-il d’une première négociation avec cet interlocuteur ?

✓ Quelles seraient les conséquences pour le service ou l’entreprise
si l’interlocuteur se sentait perdant ?
✓ Quelle est la fréquence des négociations avec cet interlocuteur ?
✓ Souhaite-t-on ou a-t-on intérêt à établir/maintenir une relation
de qualité avec cet interlocuteur à moyen et long terme ?
La meilleure stratégie de négociation est celle qui est la plus
adaptée à la situation mais aussi aux personnalités en présence. Pour
choisir la stratégie de négociation à adopter, il convient d’identifier
les caractéristiques de la situation, selon les questions vues dans les
principes clés. On distingue six grandes stratégies regroupées en
deux principaux types : les stratégies coopératives et les stratégies
compétitives.
Opter pour une stratégie coopérative

On choisit généralement une stratégie coopérative dans le cas où les
deux parties souhaitent établir ou maintenir une relation et une
coopération satisfaisante à moyen ou long terme.
Stratégie d’ouverture
Elle est possible pour celui qui détient plus de pouvoir que son
interlocuteur dans la situation.
C’est le cas, par exemple d’un délégué syndical qui formule une
demande qui va en partie à l’encontre des intérêts de la direction.
Bien sûr, le responsable RH a le pouvoir de refuser sa demande
mais que se passera-t-il lorsque ce même responsable RH aura une
demande à lui formuler ?
On a, dans ce cas, intérêt à adopter une stratégie d’ouverture,
c’est-à-dire à faire des concessions à l’autre pour indiquer sa volonté
382
de maintenir une relation satisfaisante avec lui. Il s’agit de ne pas lui

faire perdre la face et qu’il puisse se sentir gagnant à l’issue de la
négociation.
Stratégie « gagnant/gagnant »
Le pouvoir des deux interlocuteurs est équilibré. C’est par exemple

le cas dans les relations transversales interservices, dans lesquelles
aucun des partenaires n’a de pouvoir hiérarchique sur son collègue.
Réussir sa négociation suppose ici d’adopter une stratégie
« gagnant/gagnant », basée sur un échange équitable des concessions
entre les deux partenaires.
Il est important d’avoir à l’esprit que l’équité d’un accord repose
sur l’équilibre des concessions accordées, et non pas sur l’équilibre
de gains.
Stratégie de demande
Cette stratégie est adaptée dans le cas où le pouvoir nous est défavo-
rable, lorsque nous sommes demandeur d’informations ou d’une
prestation.
Adopter une stratégie de « demande » avec son interlocuteur
consiste à lui demander des concessions en lui faisant valoir l’intérêt
de les accorder. Si le besoin est légitime, il est important de s’affirmer
sans se dévaloriser.
Choisir une stratégie compétitive

Les stratégies compétitives sont à adopter principalement lorsque la
situation est défavorable à l’un des deux interlocuteurs, lorsque l’un
des deux a un niveau de confiance faible ou bien encore lorsque les
enjeux de la négociation sont uniquement à court terme. :
Stratégie de « passage en force »
Le rapport de pouvoir vous est favorable et vous savez (et lui aussi) que
vous ne serez plus amené à négocier avec votre interlocuteur. La straté-
gie consiste à maximiser ses gains sans se soucier de maintenir la
relation avec l’autre, l’objectif est d’obtenir le plus de gains possibles.
383

Cette stratégie dite « du passage en force » s’avère efficace si l’on

a évalué objectivement les forces en présence et si l’on fait l’hypo-
thèse que l’on ne reverra jamais son interlocuteur.
Stratégie défensive
Dans le cas où le rapport de pouvoir entre les interlocuteurs est

équilibré, il conviendra d’adopter une stratégie dite « défensive » : il
s’agit de défendre sa position en accordant le moins de concessions
possibles.
Stratégie du « marchandage »
Terminons par le cas le plus « douloureux » : vous êtes demandeur

et il s’agit d’une négociation ponctuelle. La stratégie la plus adaptée
sera alors une stratégie dite de « marchandage », qui consistera à
minimiser les pertes potentielles à l’issue de la négociation, l’objectif
est de réduire les pertes au maximum.
LE FACTEUR HUMAIN DE LA NÉGOCIATION

On distingue quatre étapes psychologiques dans un processus de coopé-
ration :
• La méfiance.
• La prise de risque.
• La confiance.
• La coopération.
Il est important de déceler ses propres étapes tout comme celles de son
interlocuteur et d’en tenir compte.
384
Gérer le contenu et les comportements

Il est important qu’à chaque étape de la négociation, on puisse faire
attention à la fois au contenu de la négociation (intérêts, objets,
concessions…) et au comportement à tenir.
Le tableau 12.1 suivant établit une correspondance qu’il est
utile d’avoir à l’esprit.
La meilleure stratégie de négociation correspond à la plus

adaptée à la situation mais aussi aux personnalités en
présence. On distingue stratégies coopératives et compé-
titives. Le DRH privilégiera naturellement les premières au
nom des relations de confiance et de coopération dans la
durée qu’il se doit d’établir avec l’ensemble des acteurs de
l’entreprise : salariés, partenaires sociaux et
managers.
385
Tableau 12.1 ■ Synthèse du processus de négociation ou de prise de décision en commun
Cadrer la situation Recueillir les informations Prendre position Fixer les conclusions
Contenu
Prise de contact convivial. Émergence des représentations. Présentation de son point de vue. Prise de décision
(et non d’intention de décision).
Informations sur le contexte Vérification de ce qui a été compris. Recueil des réactions. Vérification de ce qui a été
(faits) compris.
Présentation de l’objectif Enregistrement des informations. Positionnement des écarts, par Détermination des suites
commun. rapport à des normes connues envisagées.
des deux parties. Formalisation des accords.
Bouclage de l’objectif. Synthèse globale des Fixation des modalités

représentations. pour faire le point.
Proposition d’une méthode. Proposition d’hypothèses de
386
solutions.
Comportement
Prendre l’initiative de Se rendre disponible (esprit, temps). Parler calmement. Être bref, précis, clair et ferme.
l’échange.
Être bref, précis et clair. Entrer sur le terrain de l’autre. Maintenir l’écoute de Formaliser par écrit les
Exploration. l’interlocuteur (ne pas se laisser conclusions (quoi, qui, quand).
Reformulation. interrompre si nécessaire).
Synchronisation interactive.
Questions de décryptage.
Prise de notes.
S’engager sur la forme sans Rester neutre sans laisser paraître Ancrer les arguments. Noter sur l’agenda les dates des
aborder le fond. son avis. futures rencontres éventuelles.
Source : d’après Pierre Morin

Chapitre 13
Savoir argumenter

◆ Quelles sont les bonnes questions à se poser avant de présenter un
projet RH aux différents interlocuteurs ?
◆ Quelles sont les techniques d’argumentation à prendre en compte pour
réussir son intervention ?
387
13 • Savoir argumenter Le champ de l’argumentation

L’argumentaire et la préparation
Prendre la parole avec plaisir
LE CHAMP DE L’ARGUMENTATION
Le DRH a pour lourde mission de
vendre ses projets, ses démarches, ses
PRINCIPES CLÉS
politiques RH à la direction générale,
• Argumenter, ce n’est pas aux managers, aux salariés et aux parte-
convaincre à tout prix,
naires sociaux. Il doit argumenter pour
ni manipuler, ni même séduire.
proposer son projet à son auditoire en
• Argumenter, c’est communiquer,
s’adresser à son public lui donnant de bonnes raisons d’y
et considérer qu’il est libre adhérer.
d’adhérer ou non Argumenter, ce n’est pas convaincre
à l’argumentation proposée. à tout prix, ni manipuler, ni même
• Avoir préparé son intervention séduire mais c’est communiquer,
en public permet de structurer s’adresser à son public et considérer
son intervention sans la figer.
qu’il est libre d’adhérer ou non à l’argu-
mentation proposée.
Pour un DRH, préparer l’argumen-
taire et l’intervention devant un auditoire ne fait pas partie a priori
de ses compétences clés. Pourtant cet exercice difficile requiert une
méthodologie précise et une préparation préalable.
Repérer les variables d’une situation de communication

Pour préparer une intervention en public, face à un auditoire, il est
important de prendre en compte les différentes dimensions de la
communication. Ces dimensions sont au nombre de cinq et les
prendre en compte dès la préparation permet de réussir son inter-
vention face à son public. Ces dimensions concernent :
✓ Le but à atteindre : ce que je veux que le public fasse, sache,
vende… Le but se traduit toujours par un verbe d’action.
✓ L’orateur : celui qui va parler.
✓ Le public : ses centres d’intérêts, son cadre de référence commun.
✓ Le thème : le sujet qui va être traité.
✓ Le contexte : le lieu, le moment, la cause, les conséquences.
388
Dans un second temps, il est nécessaire de se poser les questions

pour explorer les différentes relations qui existent entre ces différentes
dimensions (tableau 13.1). On observe six relations possibles qu’il
convient d’explorer pour clarifier l’objectif de l’argumentation.
Tableau 13.1 ■ Quelques questions pour explorer ces relations

Compétences ?
Orateur/Thème Expériences ?
Implication ?
Intérêt ?
Thème/Auditoire Motivation ?
Culture ?
Attentes ?
Auditoire/Contexte
Préoccupations ?
Enjeux ?
Contexte/Orateur Risques ?
Engagement ?
Rôles ?
Orateur/Auditoire Statuts sociaux ?
Légitimité ?
Pertinence ?
Thème/Contexte Actualité ?
Adaptation ?
La figure 13.1, quant à elle, illustre bien les relations à prendre

en compte pour faire passer un message.
Figure 13.1 ■ Relations entre les cinq variables de l’argumentation
389

Bien connaître son public

Face à son auditoire, on aurait tendance à faire une démonstration
logique qui vise à emporter la conviction en s’appuyant surtout sur
un raisonnement fort et structuré, une argumentation sans faille.
Celle-ci s’adresse surtout à la raison. Mais le constat montre que ces
moyens ne suffisent pas toujours, voire même, ne correspondent ni
au « registre » du locuteur ni à celui attendu par le public. La pre-
mière étape consiste donc à bien identifier son public et à bien
comprendre ses attentes et ses motivations :
Comprendre les motivations de sa cible
Le DRH rencontre habituellement quatre types de public :

✓ La direction.
✓ Les managers.
✓ Les salariés.
✓ Les partenaires sociaux.
Chacune de ces cibles a des attentes différentes. Nous pouvons
identifier ce qui les motive et ce qui produit chez elles un profond
agacement.
La direction de l’entreprise
Son rôle :
✓ Définir et mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise.
✓ Prendre les décisions politiques correspondant à la stratégie.
Ce qui la motive :
✓ Des solutions qu’elle peut comprendre.
✓ Des solutions simples à mettre en œuvre.
✓ Des solutions qui apportent une valeur ajoutée économique ou
qualitative démontrée.
✓ Un langage simple.
390
✓ Des arguments, des faits, des chiffres.

✓ Des interlocuteurs convaincus de leur projet.
Ce qui l’agace :
✓ Qu’on veuille lui réexpliquer la stratégie de l’entreprise.
✓ Les « usines à gaz ».
✓ Le jargon et les grandes théories.
✓ Les interlocuteurs trop politiques, qui n’osent pas s’engager dans
leur propre combat et attendent l’avis de la Direction avant de
prendre position.
L’encadrement
Son rôle :
✓ Appliquer les décisions, mettre en œuvre les politiques.
✓ Obtenir des résultats.
✓ Gérer les problèmes quotidiens.
Ce qui le motive :
✓ La possibilité d’obtenir un meilleur service.
✓ Ce qui l’aide à gagner du temps/de l’argent/de la productivité.
✓ Les projets qui aboutissent rapidement.
✓ Les interlocuteurs qui parlent le même langage.
✓ Les interlocuteurs qui comprennent réellement le métier.
Ce qui l’agace :
✓ Qu’on lui demande de participer au nème groupe de travail.
✓ Les projets qui durent trois ans…
✓ Les « usines à gaz » dont il ne voit pas ce qu’elles lui apportent
concrètement.
Les salariés
Leur rôle :
✓ Produire.
✓ Bénéficier/subir les politiques RH.
Ce qui les motive :
✓ Être informés des projets qui les concernent.
391

✓ Être associés aux projets qui les concernent.

✓ Être considérés comme intelligents.
✓ Les projets simples et concrets.
✓ Entendre le « patron » plutôt que de lire une note de service.
✓ Pouvoir s’exprimer.
✓ Voir les actes suivre très vite les discours.
Ce qui les agace :
✓ Le changement.
✓ L’absence d’information.
✓ La langue de bois.
Les partenaires sociaux
Leur rôle :
✓ Négocier, revendiquer, représenter.
Ce qui les motive :
✓ Être informés le plus en amont possible des décisions.
✓ Qu’on leur propose d’être associés aux projets, ce qui leur permet
de démontrer leur utilité.
Ce qui les agace :
✓ Certains termes : flexibilité, rémunération individualisée, éva-
luation…
✓ Les discours non suivis d’actes.
✓ L’impression d’être court-circuités.
Comprendre les aspects psychologiques des interlocuteurs
Pour mieux faire passer vos idées, il faut répondre aux préoccupa-
tions de vos interlocuteurs. Ceux-ci accueilleront d’autant mieux
vos propos que vous serez sensible à ce qui les touche et à leurs pré-
occupations. On distingue habituellement quatre grands pôles de
préoccupations qui déterminent quatre styles principaux de
personnalités :
392
✓ Les personnes orientées vers l’action : elles s’intéressent à la

réussite, aux tâches à accomplir, à la progression, à la résolution
des problèmes, aux faits, à la logique.
✓ Les personnes orientées vers l’organisation : elles s’intéressent
à la gestion, à la structuration, à la rigueur et aux détails.
✓ Les personnes orientées vers les individus : elles s’intéressent
aux personnes, aux interactions, aux relations, à la communica-
tion, au travail en équipe.
✓ Les personnes orientées vers les idées : elles s’intéressent aux
concepts, aux théories, aux échanges d’idées, à l’innovation, à la
créativité, aux nouveautés.
Argumenter efficacement en fonction de l’interlocuteur
Pour gagner en efficacité, votre argumentation doit tenir compte des

sensibilités de votre auditoire.
Argumenter pour convaincre une personne tournée vers
l’action
✓ Mettre d’abord l’accent sur les résultats (énoncer la conclusion

dès le début).
✓ Présenter rapidement la meilleure recommandation (ne pas offrir
de nombreuses solutions de rechange).
✓ Être aussi bref que possible.
✓ Souligner le caractère pratique des idées annoncées.
Argumenter pour convaincre une personne qui s’intéresse

aux méthodes
✓ Être précis (détail).

✓ Organiser son exposé de façon logique : présenter le cadre
général, la situation actuelle, les résultats prévus.
✓ Mettre l’accent sur ce qui a été fait par le passé…
✓ Présenter ses recommandations par catégories.
✓ Prévoir des options, envisager d’autres solutions et en indiquer
les avantages et les inconvénients.
✓ Ne pas « bousculer ».
✓ Présenter sa proposition de façon méthodique (1, 2, 3…).
393
Tableau 13.2 ■ Tenir compte de leurs préoccupations
Caractéristiques
De quoi parlent-ils ? Comment nous apparaissent-ils ?
Styles
Ils sont tournés vers : Ils parlent de : Ils sont :
L’action Résultats. Responsabilité. Pragmatiques (terre à terre)

(quoi ?) Objectifs. Rétroaction. Directs (allant droit au but)
Performances. Expérience. Impatients
Productivité. Défis. Décidés
Efficacité. Réalisations. Rapides (passant d’une idée à une autre)
Progrès. Changement. Énergiques (lançant des défis aux autres).
Faits. Décisions.
Les méthodes Procédés. Mise à l’épreuve. Systématiques (procédant pas à pas).

(comment ?) Planification. Analyse. Logiques (s’intéressant aux causes et aux
Organisation. Observations. effets).
394
Contrôle. Preuve. Concrets.
Essais. Détails. Verbeux.
Gestion. Peu émotifs.

Sécurité. Prudents.
Patients.
Les hommes Gens. Épanouissement. Spontanés.

(qui ?) Besoins. Sensibilité. Compréhensifs.
Motivations. Prise de conscience. Chaleureux.
Travail d’équipe. Coopération. Subjectifs.
Communication. Croyances. Émotifs.
Sentiments. Valeurs. Perspicaces.
Esprit d’équipe. Aspirations. Sensibles.
Compréhension. Relations.
Les idées Concepts. Nouveautés dans leur domaine d’activité. Imaginatifs.
(pourquoi ?) Innovations. Interdépendance. Charismatiques.
Créativité. Améliorations. Difficiles à comprendre.
Occasions. Problèmes. Égocentriques.
Possibilités. Perspectives. Irréalistes.
Grands desseins. Solutions de rechange. Créateurs.
Grandes questions. Pleins d’idées.
Nouveaux moyens. Provocants.
Nouvelles méthodes.
Challenge.
Source : Extrait des stages Cegos « Perfectionnez-vous à l’expression orale et à la prise de parole en public » et « Prendre la parole avec plaisir
pour captiver son auditoire ».
395


aux idées
✓ Consacrer assez de temps à la discussion.

✓ Ne pas s’impatienter si l’interlocuteur fait une digression.
✓ Dès le début, s’efforcer de lier le thème examiné à un concept
ou à une idée plus large (autrement dit, conceptualiser le thème
du débat).
✓ Souligner le caractère original, intéressant de l’idée ou du thème
discuté.
✓ Mettre l’accent sur la valeur ou l’incidence de l’idée examinée
pour l’avenir.
✓ S’efforcer, dès le début, de souligner les idées maîtresses sur les-
quelles reposent la proposition ou la recommandation formulée.
Commencer par une déclaration générale et s’acheminer pro-
gressivement vers le détail.
aux facteurs humains
✓ Prendre le temps du contact (ne pas se lancer immédiatement

dans la discussion).
✓ Souligner les liens entre la proposition et les gens concernés.
✓ Montrer les avantages que l’idée formulée a eus par le passé pour
les personnes.
✓ Souligner l’appui reçu de personnes respectées, appréciées.
Savoir argumenter face à un groupe
Face à un groupe qui a toutes les chances de réunir des personnes de

sensibilités différentes, il faut rechercher des arguments correspon-
dant aux quatre sensibilités pour maximiser les chances de répondre
aux préoccupations de chacun. Il est conseillé de commencer par
l’argumentation la plus facile pour le locuteur et de veiller à ne pas
ensuite rester dans son propre style !
396
L’ARGUMENTAIRE ET LA PRÉPARATION
Préparer son argumentaire
Préparer un argumentaire, c’est : PRINCIPES CLÉS
✓ Fixer un objectif précis et réaliste. • Le DRH prépare
les argumentaires
✓ Analyser la situation : se poser les en fonction de ses cibles.
bonnes questions. • Il structure son intervention.
✓ Prendre en compte ses interlocu- • Il prépare son introduction.
teurs.
✓ Recenser les arguments, les évaluer,
les sélectionner.
✓ Anticiper les objections et préparer leur réfutation.
Se fixer un objectif précis et réaliste
Respectez les critères suivants :

✓ Exprimez l’objectif à la forme affirmative.
✓ Soyez spécifiques.
✓ Définissez précisément ce qui vous permettra de dire que l’objec-
tif est atteint.
✓ Choisissez un objectif réaliste par rapport au contexte.
✓ Fixez-vous un délai de réalisation.
Analyser la situation
Posez-vous les questions suivantes :

✓ Pourquoi (causes) est-ce que je veux vendre ce projet ?
✓ Pour quoi (résultats) est-ce que je veux le vendre ?
✓ Quels effets aura ce projet ?
✓ Avec qui se réalisera-t-il ?
✓ Pour qui ?
✓ Quand : quel est le meilleur moment pour réaliser ce projet,
pour le vendre ?
✓ À quel endroit réaliser ce projet (y a-t-il des sites mieux adaptés,
un site pilote…) ?
✓ Combien : quel sera le budget ?
✓ Quels sont les moyens à mettre en œuvre ?
397

Prendre en compte ses interlocuteurs
Lors de la préparation d’une intervention, vous devez identifier vos

différents interlocuteurs et analyser pour chacun d’entre eux, ses
enjeux, ses intérêts propres, sa connaissance du problème, ses com-
pétences sur le sujet à traiter et son influence dans la prise de décision
finale. La matrice suivante (tableau 13.3) vous aide à préparer votre
argumentation. Elle permet d’évaluer et de comparer les situations
et les enjeux pour les différents interlocuteurs.
Recenser les arguments, les évaluer, les sélectionner
La matrice (tableau 13.3) permet d’identifier les principaux argu-

ments à mettre en avant lors de l’intervention. Pour chacun des
arguments, il est indispensable de les classer en quatre catégories.
Ce classement permet ensuite de choisir les bons arguments dont
les impacts à court et long termes sont pris en compte (tableau 13.4).
Anticiper les objections et préparer leur réfutation
Pour chaque élément de votre projet et pour chaque argument que

vous utiliserez dans la « vente » de celui-ci, exercez-vous à trouver
trois objections que votre interlocuteur pourrait vous opposer. Puis
écrivez les grandes lignes des arguments que vous utiliserez pour
réfuter l’objection, tel que dans l’exemple proposé (tableau 13.5).
Préparer sa présentation
Établir le plan de votre présentation
Votre présentation doit être structurée en fonction des attentes de

vos interlocuteurs et de la culture de votre entreprise. Il n’existe pas
de plan type. Toutefois, vous pouvez vous inspirer des grandes lignes
suivantes :
✓ Bref rappel de la situation, du contexte ou de la demande.
398
Tableau 13.3 ■ Évaluer les situations/enjeux pour vos interlocuteurs
Moi Interlocuteur 1 Interlocuteur 2 Interlocuteur 3 Interlocuteur 4
DRH Direction générale Managers Partenaires sociaux Salariés
Enjeux
Intérêts
Connaissance du problème
399
Compétences sur le sujet
Relations de pouvoir de chacun

dans la prise de décision

Tableau 13.4 ■ Évaluer un argument pour le locuteur et l’interlocuteur

Argument +/– Argument +/+
Avantage pour lui. Avantage pour lui.
Inconvénient pour moi. Avantage pour moi.
Argument –/– Argument –/+

Inconvénient pour lui. Inconvénient pour lui.
Inconvénient pour moi. Avantage pour moi.
Tableau 13.5 ■ Anticiper et réfuter les objections : exemple

Arguments Objections possibles Réfutations
Recruter deux experts Démotivation des Transfert de compétences

personnes en place. des recrutés vers les
personnes en place.
Argument 2
Argument 3
Etc.
✓ Présentation des grandes lignes de votre projet.

✓ Analyse et réfutation des alternatives à votre projet.
✓ Présentation des avantages et risques liés à votre projet.
✓ Présentation détaillée, conditions de mise en œuvre et moyens
nécessaires au succès.
Le plan devra être adapté au contenu du projet. Toutefois, en
matière de RH, il est quelques chapitres à ne pas oublier :
✓ Les conséquences ou risques d’acceptation sociale.
✓ Les engagements attendus de la direction dans le projet.
✓ L’implication de l’encadrement.
✓ Le plan de communication et d’information.
400
✓ L’information et la consultation des partenaires sociaux.

✓ Le budget et les moyens alloués.
✓ Les délais.
Préparer la présentation en public
La prise de parole en public peut être un moment délicat. Pour

faciliter votre présentation, il est possible :
✓ De mémoriser le plan.
✓ De préparer son introduction (tableau 13.6).
Tableau 13.6 ■ Exemple d’introduction

Points clés Exemple
Accroche éventuelle « Je suis heureuse d’être parmi vous aujourd’hui. »
Objectif « Vous fournir une boîte à outil. »
Thème Le recrutement dans les entreprises innovantes.
Pourquoi moi ? « J’ai une expérience opérationnelle de plus de vingt ans et j’ai
accompagné les jeunes entreprises en RH. »
Pourquoi vous ? « Vous êtes à la recherche d’outils utiles et facilement

utilisables. »
Pourquoi ce sujet ? Car beaucoup d’erreurs en recrutement.
Pourquoi maintenant ? « Car vous venez de créer votre entreprise et les erreurs sont
encore plus lourdes de conséquences dans des TPE. »
Plan de l’intervention – Les meilleures pratiques en recrutement dans les TPE.

en trois points : – La boîte à outil du recruteur.
– Comment mettre toutes les chances de son côté.
✓ De reporter les principales idées sur des (petites) fiches.

✓ D’utiliser le synopsis suivant.
Écrire l’intégralité d’une présentation est inefficace car cela la
rend souvent mortellement ennuyeuse !
401

PRENDRE LA PAROLE AVEC PLAISIR

Les points clés
PRINCIPES CLÉS de la communication efficace
• Se préparer psychologiquement Pour communiquer face à son public,
est fondamental pour réussir vous devez à la fois vous préparer psy-
sa prise de parole.
chologiquement, avoir toujours en tête
• Utiliser les « anti-trac ».
l’objectif visé, tout en sachant prendre
• Développer le sens
de la repartie.
en compte les réactions de vos interlo-
cuteurs et adapter ainsi votre interven-
tion au fil de l’eau.
Avoir préparé son intervention en
public permet de la structurer sans la figer. Les éléments ci-dessous
décrivent cette préparation.
Se placer dans un état interne positif
✓ Confiance en soi.
✓ Attitude de respect de l’autre et de son modèle du monde.
✓ Accès aux ressources, les vôtres et celles de l’interlocuteur.
✓ Cadre de coopération, position gagnant/gagnant.
Cadrer l’intervention en ayant un objectif clair
✓ Annoncer l’objectif ou le définir avec le comité de direction

(état actuel/état désiré).
✓ Poser un cadre, définir les modalités de fonctionnement choisies
pour le déroulement de l’entretien ou de la réunion.
✓ Maintenir le cap sur l’objectif.
✓ Questionner de manière pertinente : « En quoi est-ce que… est
lié à notre sujet ? ».
✓ Faire des résumés réguliers : « Voilà ce que nous avons accompli
depuis le début de notre réunion… ».
402
✓ Observez-le ou les interlocuteur(s).

✓ Écouter son discours dans le contenu et dans la structure.
Établir le contact et se synchroniser
✓ Synchronisation non verbale : ici, adopter la même posture que

le comité.
✓ Synchronisation paraverbale : prendre les mêmes intonations de
voix que ses interlocuteurs, le même débit…
✓ Synchronisation verbale : utiliser les mêmes mots, expressions,
le même niveau du langage que celui du comité présent.
Adapter son attitude en fonction de ce que ce qui est observé
✓ Être flexible, changer d’attitude, de système, de représentation,

de rythme, de ton, de voix, de sujet.
✓ Réévaluer l’objectif si nécessaire.
Garder constamment le cap sur l’objectif
Maîtriser son trac

Le premier obstacle à surmonter lors de la présentation est le trac,
qui provient d’une peur de ne pas réussir à convaincre et de la peur
du regard des autres. Il faut apprendre à le maîtriser pour mieux
captiver son auditoire.
Les manifestations du trac sont nombreuses :
✓ Manifestations physiologiques : boule au ventre, gorge sèche,
plaques rouges.
✓ Manifestations psychologiques : angoisse, rire nerveux, etc.
Les remèdes permettant de réduire ce trac sont nombreux et l’on
peut utiliser une ou plusieurs de ces techniques :
✓ Arriver à l’avance.
✓ S’accroupir en boule.
✓ Rechercher l’alliance avant son intervention.
✓ Accrocher les regards au démarrage et s’ancrer dans la réalité.
✓ Faire rire rapidement.
403

✓ Écrire trois/quatre mots pour rebondir en cas de trou noir.

✓ Apprendre par cœur le démarrage.
✓ Rester stable et ne pas sautiller.
✓ Fermer la porte et regarder les gens avant de commencer à parler
pour prendre la mesure de son auditoire.
Développer son sens de la repartie
Des techniques simples permettent de développer son sens de la

repartie notamment en préparant son argumentation mais égale-
ment en utilisant les techniques de communication que nous ver-
rons dans le chapitre suivant, à savoir le questionnement et la refor-
mulation. Nous présentons ci-dessous une démarche en dix étapes.
DÉVELOPPER SON SENS DE LA REPARTIE EN DIX ÉTAPES

• Avoir préparé son argumentation et notamment pensé à ses interlocuteurs.
• Respirer, c’est dans la phase d’inspiration que l’on trouve les idées.
• S’ancrer au sol, pieds bien à plat, en position de recul, le poids du corps
dans les talons.
• Accueillir les questions, les remarques, les objections : ce sont autant de
marques d’intérêt pour votre argumentation.
• Reformuler avant de répondre : c’est déjà de la repartie.
• Si nécessaire, questionner pour clarifier les propos de votre interlocuteur.
• Remercier de la question (ne pas en abuser !)
• Répondre en s’appuyant sur les éléments issus de la préparation.
• Construire sa réponse en utilisant les plans classiques (avantages/
inconvénients, passé/présent/futur ; par aspect économique, social,
juridique…).
• Demander du feedback à l’interlocuteur.
404
Développer son impact à l’oral et être à l’aise face à son

auditoire est un passage obligé pour tout spécialiste RH
qui souhaite se faire entendre par l’équipe de direction,
les managers et les salariés.
405
Chapitre 14
Conduire les entretiens
avec aisance

◆ Quels sont les différents types d’entretien ?
◆ Quels sont les biais psychologiques qui nous empêchent d’écouter

l’autre ?
◆ Quelles sont les attitudes d’écoute ?
◆ Comment poser les « bonnes » questions ?
◆ Quelles sont les différentes structures d’entretien ?
407
14 • Conduire les entretiens Les modes de communication

avec aisance Savoir écouter
Adopter les bonnes attitudes de communication
Se doter de canevas d’entretien
LES MODES DE COMMUNICATION

La communication entre deux ou plu-
sieurs personnes est un phénomène
PRINCIPES CLÉS
qui nous implique tous dans notre vie
• Des biais psychologiques personnelle et professionnelle. Très
propres à chacun
nous empêchent d’écouter
souvent méconnu tant il est banal, ce
sans sélection ni correction. processus a fait l’objet de nombreuses
• Ces phénomènes « parasites » recherches menées par des ethnologues,
sont totalement contre- des psychologues, des linguistes, etc.
productifs et dommageables. Le DRH, parce qu’il exerce une
fonction au cœur de l’entreprise, doit
exceller dans ses modes de communi-
cation. Il doit savoir mener des entre-
tiens, conduire des réunions, animer une table ronde, vendre un
projet devant un auditoire, présenter ses résultats devant le comité de
direction, discuter de manière informelle avec les collaborateurs,
etc.
La qualité des échanges établis entre deux personnes dépend de
multiples facteurs plus ou moins conscients et identifiables qui
caractérisent la situation, parmi lesquels les conditions d’environ-
nement conjuguées aux personnalités des personnes en présence.
Lorsque nous communiquons, une multitude de données cultu-
relles, sociales, économiques, psychologiques, corporelles, histori-
ques… conditionnent notre comportement et interagissent le plus
souvent à notre insu. C’est à travers nos cadres de référence culturels
et personnels que nous essayons de comprendre le comportement
de quelqu’un.
Les entretiens
Parmi tous les modes de communication, les entretiens ont une
importance toute particulière car ils officialisent et donnent plus de
« poids » aux échanges d’information.
408
Tableau 14.1 ■ Les différents modes de communication

Modes de communication Critères
Entretiens Officialisation.
Confidentialité.
Préparation possible.
Plus de solennité « donne du poids » aux informations.
Réunions Gain de temps.

– d’information. Adapté aux problèmes horizontaux ou multifonctions.
– de consultation. Créativité.
– de décision/résolution Information uniforme, pour tous, en même temps.
de problèmes. Confrontation.
Écrits, e-mails Gain de temps.

Officialisation.
Engagement, contrat à respecter.
Précision.
Traçabilité.
Contacts informels Prendre la température.

Recueillir un avis.
Mettre à l’aise.
Obtenir une information spontanée.
Dédramatiser et dépassionner.
Les caractéristiques d’un entretien
Un entretien est une situation de communication qui est :

✓ Une situation relationnelle : deux personnes se rencontrent.
✓ Une situation interactive : un entretien est à base d’échanges
verbaux.
✓ Une situation doublement structurée : dans un entretien,
quelqu’un a l’initiative, il y a des règles, il prépare, on sait qui va
commencer, qui est chargé de le conduire, qui propose un plan,
qui choisit une technique, qui doit le conclure… Cette structure
méthodologique est doublée par une autre structure subjective,
implicite, liée à tous les paramètres affectifs de la situation : réac-
tions émotionnelles, affectives, les peurs, la sympathie, la lassi-
tude…
✓ Une situation dynamique : les deux interlocuteurs évoluent
par approximations successives, par essais et par erreurs, dans
409

leurs impressions, dans leur langage, dans leur perception. La prise

de parole n’est pas figée, les propos peuvent évoluer. L’important
est que l’expression de l’un et de l’autre tende à devenir de plus
en plus juste.
Les différentes formes d’entretien
Les entretiens peuvent être classés en trois catégories :

✓ Les entretiens semi-directifs.
✓ Les entretiens non directifs.
✓ Les entretiens directifs.
Le type d’un entretien dépend des objectifs poursuivis
(tableau 14.2).
Tableau 14.2 ■ Les différentes formes d’un entretien

Forme de l’entretien
Objectif de l’entretien
Non directif Semi-directif directif
Contrôler/vérifier *
Acquérir/transmettre * *
Communiquer/expliquer * *
Résoudre un problème * *
Approfondir un sujet * *
Explorer un sujet/faire s’exprimer *
Mieux connaître l’autre *
L’entretien non directif
L’entretien non directif sera utilisé dans les situations où la DRH

cherche à mieux connaître l’autre, son cadre de référence, sa façon
410
d’aborder une question ou lorsqu’elle souhaite cerner la personnalité

de l’interlocuteur, connaître ses intérêts et ses motivations.
Elle l’utilise également en entretien d’aide auprès des managers
ou des salariés.
Elle peut utiliser cette technique dès qu’elle perçoit une demande
implicite qui a besoin d’être explicitée.
Dans les tableaux 14.3 à 14.5, sont présentés, pour chaque type
d’entretien, les attitudes de l’interviewer, les buts, les techniques et
les limites de chacune des approches.
Tableau 14.3 ■ Spécificités de l’entretien non directif

Attitude Techniques Effets Limites
de l’interviewer sur l’interviewé
Attitude de stimulation Présentation Maximum de Dans certains cas,

et de facilitation, du thème général liberté, il crée le manque de prise
permissivité, de l’entretien, puis lui-même le cadre de position
souplesse. questions ouvertes, et le contenu et de réactivité
Attitude d’écoute : très vastes et très de son discours. de l’interviewer peut
pas d’interruption, larges, voire liberté Ni bonnes, mettre mal à l’aise
d’évaluation, totale de prise ni mauvaises l’interviewé.
de jugement, de parole. réponses. Risque de dérive
de contestation Beaucoup de L’individu se sent par rapport à
d’argumentation. reformulations écouté et invité l’objectif et au sujet.
Neutralité pour relancer à parler. L’entretien non
et objectivité. l’expression. Impression parfois directif demande
L’interviewer désagréable du temps.
adopte de ne pas savoir Risque de
constamment où l’autre veut surcharge
l’écoute active. en venir. d’informations
de l’interviewer.
L’entretien semi-directif
Ce type d’entretien est le plus souvent utilisé pour obtenir des

informations précises avec une expression authentique de faits,
d’opinions, de sentiments et pour conserver la maîtrise de l’entretien
tout en laissant à l’autre la possibilité de s’exprimer à sa guise. Il est
utilisé lors des entretiens de recrutement, lors des entretiens d’appré-
ciation et professionnels, mais également lors des entretiens de
mobilité.
411

Tableau 14.4 ■ Spécificités de l’entretien semi-directif

Alternativement : Schéma ou guide Sentiment d’être Entretien dirigé

– conduit l’entretien : d’entretien assez écouté, compris par l’interviewer
questionne, recentre souple concernant et soutenu. mais centré sur
lors de digressions, le temps Mise en confiance. l’interviewé.
met en forme les à consacrer Accepte plus Le recentrage
informations, change à chaque thème et facilement de parler (en cas de
de sujet… l’ordre dans lequel et de s’impliquer. digressions)
– « suit » son ils seront abordés. Sentiment d’une peut provoquer
interlocuteur : écoute, Différents types coopération frustrations
reformule pour vérifier de questions équilibrée dans et agacement si le
sa compréhension… (ouvertes, fermées, la poursuite schéma d’entretien
de reformulation, des objectifs n’est pas précisé
etc.) en fonction de l’entretien. au départ.
des « moments » Mise en confiance.
de l’entretien. Accepte plus
facilement de parler
et de s’impliquer.
L’entretien directif
Cet entretien peut être utilisé pour obtenir des informations précises
sur des faits, ou lorsqu’il est nécessaire de pallier une situation
d’urgence ou de traiter rapidement un problème. Pour aller à
l’essentiel, ce mode d’entretien est tout à fait adapté. Il peut être
également utilisé dans des entretiens dont l’objectif est de transmettre
une information car il permet de garder la maîtrise complète de
l’entretien.
412
Tableau 14.5 ■ Spécificités de l’entretien directif

Fortement directif. Des questions Doit apporter Entretien centré

Choisit l’orientation précises, fermées. des réponses sur l’interviewer
de l’échange et Ordre des questions courtes et précises et ses objectifs.
le temps consacré selon une logique aux questions Ne peut recueillir
à chaque point, propre à posées. ni l’opinion
en fonction de l’interviewer. Doit donner ni le sentiment
ses objectifs. Pas ou peu de certaines de l’interviewé, ni
Recherche reformulations. informations dans sa façon d’aborder
des informations Transmission un ordre préétabli. le problème.
pertinentes pour lui. d’informations Peut provoquer Risque
opérationnelles. un sentiment d’interprétation
de dépendance des réponses de
ou d’agacement. l’interviewé.
Peut choisir Manque de recul
de ne pas coopérer. et d’objectivité.
Durée limitée.
L’existence de biais psychologiques

La difficulté, lorsque nous écoutons, est de laisser de côté nos propres
perceptions. Des biais psychologiques propres à chacun nous empê-
chent d’écouter sans sélection et sans correction.
On entend par biais, un phénomène psychologique chez l’inter-
viewer qui va lui faire surévaluer ou sous-évaluer la personne qui est
en face de lui. Le biais peut être comparé à une paire de lunettes
légèrement déformante à laquelle on est tellement habitué qu’elle
ne nous gêne absolument pas et dont on ne s’aperçoit pas de son
caractère déformant. Le problème de ce phénomène psychologique
est qu’il est imperceptible et l’interviewer n’aperçoit même pas qu’il
en est sous son influence.
Ces phénomènes « parasites » sont totalement contre-productifs
et dommageables notamment dans les entretiens de recrutement où
l’évaluation est faussée. Les croyances, les préjugés, les valeurs du
recruteur influencent fortement sa perception des candidats. Ces
phénomènes sont à l’origine de bien des déboires en recrutement.
413

De nombreux chercheurs en psychologie ont étudié ces phéno-

mènes. Parmi les biais psychologiques les plus importants, on peut
citer :
✓ La perception sélective.
✓ Les stéréotypes.
✓ L’effet de halo.
✓ L’information défavorable.
La perception sélective
Il y a souvent plusieurs aspects ou plusieurs interprétations possibles

d’une même réalité. Nos références inconscientes, nos scénarios
personnels nous conduisent à privilégier spontanément l’un des
aspects de cette réalité.
Le cadre de référence agit comme une sorte de filtre au travers
duquel chaque individu interprète et donne un sens aux informations
qu’il perçoit dans la réalité, dans son environnement géographique
et historique, afin de les structurer dans sa vision du monde.
Il se constitue dès la naissance, évolue durant toute la vie et résulte
d’un conditionnement inconscient qui imprègne toutes les réactions
de l’individu, même les plus élémentaires.
Ainsi, ce qu’une personne pense ou fait, la manière dont elle s’y
prend pour résoudre des problèmes, dont elle se comporte avec les
autres, quelle que soit sa situation, ne sont pas des actes fortuits,
mais des réponses plus ou moins conditionnées et choisies par elles
parce qu’elle les juge comme étant les plus adaptées et les meilleures
parmi le registre des solutions qu’elle a enregistrées pour faire face à
la situation vécue.
L’histoire personnelle, le métier, les différentes cultures des groupes
auxquelles on appartient et bien d’autres encore, interviennent et
fonctionnent en permanence, comme une sorte de dictionnaire qui
permet à l’individu de traduire dans sa langue ce qu’il vit et ce qu’il
a vécu et ainsi de lui donner une ou des significations.
414
Tableau 14.5 ■ Exemples de perception sélective

Image 1 Image 2
Regardez le portrait de femme ci-dessous Qui voyez-vous ?
pendant quelques instants. Décrivez-la
brièvement, quel âge lui donnez-vous ?
Avez-vous vu la sorcière, avec son menton Avez-vous vu l’Esquimau ? ou l’Indien ?

en galoche et son gros nez, ou bien une
jeune femme de trois quarts, dont le bas du
visage correspond au nez de la sorcière ?
Image 3
Avez-vous vu le mot « Liar » ou un visage ?
Qu’il s’agisse de la belle/sorcière, de l’esquimau/indien ou de

visage, vous pouvez vous entraîner à passer d’une image à l’autre
facilement.
Cette capacité à faire surgir les images montre que voir est aussi
une affaire d’interprétation personnelle.
415

Les stéréotypes ou cognition sociale
Nous percevons les autres à travers l’écran de nos représentations

culturelles. C’est par rapport aux jugements que portent habituel-
lement nos groupes d‘appartenance et de référence que nous tradui-
sons la réalité sociale en impressions. Dans leur connotation positive
ou négative, nos préjugés s’enracinent dans notre héritage culturel
et se maintiennent au prix d’un renforcement constant. Les stéréo-
types ou représentations poussent les individus à faire des choix
irrationnels. Les hommes préjugent de certaines caractéristiques
d’une autre personne en fonction de stéréotypes sur le groupe auquel
ils appartiennent, c’est-à-dire en supposant que tous les membres
d’un même groupe ont une caractéristique commune. Voici quelques
exemples :
✓ Ce candidat est polytechnicien, donc brillant.
✓ Celui-ci, expert comptable, donc minutieux.
✓ Celui-là, ancien militaire, donc rigide.
✓ Au-delà de cinquante ans, on ne peut pas s’adapter.
✓ Les femmes ne peuvent manager des hommes.
L’effet de halo
On appelle « effet de halo » la tendance selon laquelle le jugement

de l’interviewer, à propos d’une seule caractéristique de l’interviewé,
influe très fortement sur l’impression globale que l’interviewer a de
l’interviewé.
Si l’on attribue à quelqu’un un trait de personnalité positif ou
socialement désirable, n’y a-t-il pas une forte probabilité pour que
d’autres traits soient associés automatiquement sans vérification ?
Les individus perçus comme sociables ou amicaux pourront paraître
par extrapolation abusive, intelligents, talentueux, créatifs. Les gens
qui nous ressemblent ou qui correspondent à une image idéale
pourront être surcotés.
416
Exemple : un chef de service qui apprécie particulièrement que

ses collaborateurs aient de l’ambition aura tendance à juger mieux
les personnes ambitieuses, même si elles correspondent peu par
ailleurs au profil du poste à pourvoir. Il y a survalorisation d’un
trait par rapport aux autres.
Les idées stéréotypées et préjugés relatifs à la nationalité, le milieu
social, la tenue, les vêtements, sont autant de facteurs pouvant
entraîner des effets de halo si l’on n’y prend pas garde.
L’information défavorable
Les interviewers ont tendance à attacher plus d’importance aux

informations défavorables sur la personne qu’aux informations favo-
rables. L’information défavorable compte plus et obscurcit la vision
de l’interviewer sur les informations favorables d’une même personne.
Les signes et symboles
On peut insister ici sur l’importance des signes et des symboles

dans la vie courante sur les phénomènes de codage et de décodage
permanents auxquels se livrent les individus en interaction, sur les
relations qui existent entre les signes perçus (coiffure, vêtements) et
les comportements attendus d’eux.
Les interviewers sont influencés par certaines caractéristiques
physiques telles que la taille, les vêtements, le port de la barbe, de
lunettes, le charme physique, les bijoux, etc.
Ces signes peuvent entraver la perception que nous avons de
l’autre.
Quelles solutions adopter ?
Être conscients de l’existence de ces biais personnels permettra à

l’interviewer de les identifier puis de les réduire. Il faut s’attacher à
ramener au niveau conscient les a priori, les croyances, les stéréotypes
et se convaincre qu’il ne s’agit là que d’angles de référence et qu’il
en existe d’autres possibles.
417

PRENDRE CONSCIENCE DES BIAIS PSYCHOLOGIQUES

• Nos valeurs et nos normes influencent notre jugement.
• Nous considérons nos opinions comme des faits.
• Nos jugements à l’égard des autres sont contaminés par :
– Des opinions antérieures (effet étiquette).
– Des événements récents (effet contexte).
– Leur impression globale (effet halo).
• Nous avons une tendance au centrisme et à la complaisance :
– Le centrisme, consistant à porter des jugements systématiques moyens.
– La complaisance, à dire que tout va bien, que tout est bien.
SAVOIR ÉCOUTER
Pour mener ces entretiens, notamment
les entretiens semi-directifs et directifs,
PRINCIPES CLÉS
des canevas d’entretien sont là pour
• Écouter, c’est comprendre aider, faciliter les échanges, guider la
la pensée de l’autre.
pensée et l’expression. Néanmoins l’art
• Contrairement à l’idée
commune, comprendre ne veut
de mener un entretien ne se réduit pas
pas forcément dire accepter à savoir utiliser des « grilles » et des
tout ce que dit l’autre. « structures types » ou quelques clefs
et techniques. Une des clés fondamen-
tales de tout entretien est de savoir
écouter.
Écouter consiste avant tout à se centrer sur l’autre, à l’écouter et
à prendre en compte les différents points de vue.
En fait, écouter, c’est comprendre la pensée de l’autre, mais con-
trairement à l’idée commune, comprendre ne veut pas dire accepter
tout ce que dit l’autre.
Écouter n’a rien à avoir avec le fait d’être d’accord ou en désac-
cord avec ce que l’autre dit.
418
Écouter, c’est recevoir tout ce que dit l’autre, avoir une attitude
physique mentale appropriée et poser des questions à bon escient.
Pour écouter, il est indispensable de laisser de côté son jugement
personnel sur la personne, son idée ou son problème.
MÉTHODE EN DIX POINTS POUR MIEUX ÉCOUTER

• Savoir se taire.
• Être disponible, détendu, réceptif (Mettre ses convictions et préoccupations
de côté).
• Pratiquer l’écoute active (Rechercher les motivations, les opinions, les
sentiments, les valeurs).
• Prêter attention aux signes non verbaux.
• Rechercher l’empathie avec l’interlocuteur.
• Respecter les silences.
• Laisser l’interlocuteur aller jusqu’au bout de ses phrases, de sa pensée.
• Reformuler les éléments factuels de la situation et reformuler le ressenti
de l’autre.
• Savoir exprimer son propre ressenti.
• Et avant tout, se méfier de ses réactions spontanées (Éviter les jugements
hâtifs et les interprétations personnelles).
ADOPTER LES BONNES ATTITUDES

DE COMMUNICATION
Chaque jour, nous sommes en con-
tact avec nos clients internes et exter-
nes. Avec eux, nous échangeons des PRINCIPES CLÉS
informations sur l’avancement d’un • Pour mieux interviewer,
projet, d’un accord ou sur la signature éviter d’utiliser trop de questions
d’un contrat. Nous leur apportons fermées et orientées qui font
deviner « la bonne réponse »
nos conseils, nos points de vue, nous à l’interviewé.
cherchons à en savoir plus sur tel ou • Reformuler permet à l’émetteur
tel sujet… de savoir si son message
a été reçu et comment
il a été reçu et compris.
419

Nous réagissons aux messages qu’ils nous adressent : la com-

munication nous semble être quelque chose de spontané et de
naturel.
Pourtant, dans certaines circonstances, vis-à-vis de certains inter-
locuteurs, la communication ne semble ni spontanée, ni naturelle :
« le courant ne passe pas », pensons-nous alors, et nous en imputons
généralement la responsabilité à l’autre « qui ne sait pas com-
muniquer ».
En réalité, c’est peut-être que nous ne réagissons pas « comme il
faut » aux messages qui nous sont adressés par les autres :
✓ À celui qui attend de nous un encouragement, nous apportons
un jugement.
✓ À celui qui vient chercher un conseil, nous interprétons ses
paroles.
✓ À celui qui cherche de la compréhension, nous donnons une
solution en décidant.
Il existe six attitudes spontanées en communication que chacun
utilise au gré de la conversation. A priori et dans l’absolu, il n’y a
pas d’attitude meilleure en soi. Tout dépend du contexte et du pro-
blème posé. Aucune attitude n’est par elle-même bonne ou mauvaise,
chacune produit des effets positifs et négatifs, c’est pourquoi il est
important d’être clair par rapport au contexte et au problème posé
et de varier ses attitudes en conséquence et de ne pas se laisser piéger
par une attitude involontaire et spontanée qui revient régulièrement.
Les six attitudes d’écoute
La reformulation
L’émetteur vise à comprendre de la façon la plus précise possible, la

pensée, et les sentiments de l’interlocuteur de façon à les lui restituer
verbalement aussi fidèlement que possible. Il cherche à obtenir
l’expression du problème, de la situation, des besoins de l’autre tels
qu’ils se posent pour lui.
420
La reformulation suppose un intérêt ouvert, c’est-à-dire :

✓ Une disponibilité d’esprit.
✓ L’absence de préjugés et de jugements.
✓ L’absence de directivité dans la communication.
Elle repose sur l’intention authentique de comprendre autrui dans
sa représentation de la situation.
Exemple : « Si j’ai bien compris, vous voulez dire que… »
L’enquête
L’émetteur demande à son interlocuteur 1’information qu’il n’a pas

fournie et oriente l’entretien vers ce qui lui paraît important :
✓ À propos de certains points de son discours.
✓ Sur son opinion, sa prise de position personnelle ou les informa-
tions qu’il donne.
✓ Sur ses sentiments.
Exemple : « Pouvez-vous me dire… ? » ; « Comment l’expliquez-
vous ? »
L’interprétation
L’émetteur communique à l’autre une signification, afin de lui

montrer des aspects qui lui échappent ou le sens caché (causes pro-
fondes, raisons inaperçues, motifs inavoués) de ce qu’il dit et qui ne
sont pas présents dans son champ de conscience.
La personne qui adopte cette attitude tente d’expliquer à son
interlocuteur le sens que ce qu’il dit, ou de lui rendre plus claires les
raisons de son comportement.
Exemple : « Vous avez fait ça parce que… »
Le soutien/la compréhension
L’émetteur cherche à encourager, à rassurer, à consoler, et à minimiser

la gravité de la situation en dédramatisant ou en compatissant :
Exemple : « Ce n’est sans doute pas si grave… », « Il est normal
de… ».
421

La décision/le conseil
La personne qui adopte cette attitude conseille, recommande, sug-

gère ou ordonne à son interlocuteur ce qu’il devrait faire :
Elle réagit à l’action en poussant à l’action. Elle voit tout de
suite l’issue que son interlocuteur peut ou doit choisir.
Exemple : « À votre place, je… », « Il faut maintenant… ».
L’évaluation/le jugement
L’émetteur porte un jugement de valeur sur ce que dit, pense, fait

ou ressent son interlocuteur. Il évalue ce qui est dit par rapport à
son propre modèle moral, par rapport à son système de références :
Exemple : « C’est bien, c’est mal… ».
Les différentes attitudes et leurs effets
Chaque attitude a des effets positifs et négatifs. Ce sont les circons-

tances, les types d’entretiens ou les différentes phases dans un entre-
tien qui vont dicter l’attitude la plus appropriée.
Sur la figure 14.1, chaque attitude est présentée dans un tableau
à deux dimensions. La première dimension est centrée sur l’inter-
viewer et l’autre dimension est centrée sur l’interviewé. On constate
que plus une dimension est centrée sur l’interviewer et moins elle
est centrée sur l’interviewé.
Dans le tableau 14.7, sont présentés les caractéristiques et les
effets positifs et négatifs de chaque attitude d’écoute.
Savoir poser les bonnes questions

Les auteurs tels que Bayne R. et Drake J. D. montrent que les inter-
viewers non entraînés utilisent spontanément trop de questions fer-
mées et pas assez les questions ouvertes. Ils ont donc tendance à
n’obtenir que des informations sur les faits ou sur les dates ou à
orienter la question de manière à faire deviner « la bonne réponse »
à l’interviewé.
422
Figure 14.1 ■ Attitudes d’écoute et influence sur l’autre
Tableau 14.7 ■ Les différentes attitudes d’écoute

Caractéristiques Effets positifs Effets négatifs
Reformulation J’exprime ce que j’ai L’autre sent que je Je peux montrer un

perçu des sentiments l’écoute. Il perçoit que refus de m’engager
et idées de l’autre. Je je suis prêt à le de dire ce que je
lui renvoie une image comprendre. pense.
sans ajouter, sans J’incite l’autre à parler L’autre peut se sentir
retrancher quoi que davantage, à en insécurité.
ce soit aux idées chercher lui-même
principales ses propres solutions.
exprimées.
Enquête Investigation. L’autre perçoit mon L’autre peut

Interrogation. intérêt. s’impatienter et vivre
Question. J’aborde différents la discussion comme
J’incite l’autre à parler aspects pour mieux un interrogatoire.
davantage. comprendre, pour ne
pas conclure trop vite.
Je peux aider l’autre à
mieux cerner son
problème.
423

Caractéristiques Effets positifs Effets négatifs
Interprétation Je traduis les propos, Je donne un autre L’autre peut refuser

les opinions. éclairage à ce que de parler si les
Je propose des dit l’autre. interprétations sont
explications. Je l’aide à aller plus hâtives et sauvages.
Sollicite l’accord de loin dans la
l’autre sur compréhension.
l’interprétation.
Soutien Je cherche à atténuer L’autre se sent rassuré Les bons sentiments

le problème posé, je et pris en charge permettent de se
veux calmer, consoler, moralement au débarrasser à bon
remonter le moral. moment où il en a compte des
besoin. problèmes.
Je limite l’autonomie
de l’autre.
Décision Je dis à l’autre ce qu’il Je suis constructif, je Si ma solution vient

doit ou devrait faire. donne des idées. Cela trop tôt ou est
Je propose des permet une rapidité inappropriée, l’autre
solutions. dans l’application si peut résister.
l’autre est d’accord.
Jugement J’approuve, je Si je donne raison Je n’envisage pas

désapprouve, je à l’autre, je lui fais le point de vue
critique, je donne mon plaisir. Si je lui donne de l’autre. L’autre peut
jugement sur ce que tort, l’autre peut être sur la défensive
l’autre a exprimé ou comprendre son ou bien chercher à
sur ce qu’il est. erreur, à la condition se justifier s’il se sent
que je critique attaqué.
des faits et que je ne
l’attaque pas
personnellement.
Source : attitudes d’écoute issues des travaux de Porter.
424
Exemple : « Avez-vous mené des projets de grande envergure

dans votre précédent emploi ? » (question fermée qui permet de faire
sentir à l’interviewé que les grands projets sont prisés par l’interviewer)
au lieu de : « Quel était le mode de fonctionnement dans lequel
vous vous sentiez le plus à l’aise dans votre précédent job ? » (question
ouverte qui permet d’obtenir des informations sur le système de valeurs
de l’interviewé, sur ses préférences en matière de fonctionnement et ceci
sans programmer la réponse).
Il existe différents types de questions :
Les questions fermées
C’est la forme la plus courte et la plus concise. Ces questions sont

généralement posées de façon à ce que l’interlocuteur ne puisse
répondre que par un ou deux mots. Elles ont pour caractéristique
principale de fixer à l’avance le type de réponse : approbation/
désapprobation ; oui/non.
✓ « Vous avez répondu à l’annonce sur le web ? »
✓ « Vous avez obtenu votre diplôme à l’Université d’Aix ? »
Les questions fermées sont inefficaces lorsque vous désirez
recueillir des renseignements détaillés ou encore des explications.
Elles ne laissent pas la possibilité de s’exprimer ni de parler, et sont
frustrantes pour celui à qui elles s’adressent. En d’autres termes,
elles rompent la communication en ne laissant aucune échappatoire
à l’interlocuteur.
Les questions ouvertes
À l’inverse des précédentes, elles ne prévoient pas la réponse et laissent

à chacun l’entière liberté de s’exprimer. Elles permettent, si elles
sont bien formulées, d’aborder n’importe quel sujet et de rassembler
toutes les informations souhaitées. Elles mettent à l’aise l’interlocu-
teur, le valorisent tout en satisfaisant son besoin d’être connu. Elles
offrent également la possibilité d’explorer la sphère affective.
✓ « Pourquoi avez-vous demandé cet entretien ? »
✓ « Que pensez-vous du produit ? »
425

Les questions neutres
Elles peuvent être ouvertes ou fermées. Elles sont dénuées de prise

de position ou de toute opinion. Elles permettent d’obtenir des
informations objectives, véridiques et fiables. Ces questions exigent
une grande précaution dans l’utilisation et le choix des mots, des
formes :
✓ « Quelles étaient vos responsabilités au sein de ces services ? »
✓ « Que recherchez-vous aujourd’hui ? »
Les questions orientées
Elles ne laissent pas réellement le choix à l’interlocuteur de mani-

fester ses opinions, ses pensées, ses impressions. Suggestives, elles
contiennent en elles-mêmes la réponse. Elles contraignent en quelque
sorte à fournir la réponse attendue. C’est pourquoi elles sont stériles
et sans intérêt. Le manque de spontanéité et d’objectivité de leurs
interlocuteurs fausse tout entretien.
✓ « Vous n’avez jamais eu envie de démissionner plus tôt ? »
✓ « Cela est difficile à commercialiser ? »
✓ « C’est dur, alors ? »
Il ne faut pas confondre « questions orientées » et reformulations.
Reformuler ne signifie pas interpréter à sa manière ce que l’on a
retenu du discours de l’autre. Attention, ce n’est pas si facile.
Les questions directes
On demande de façon explicite l’information désirée.

✓ « Combien de temps consacrez-vous par semaine à l’apprentis-
sage de l’anglais ? »
426
Les questions indirectes (biaisées)
Dans ce type de questions, les éléments d’information sont obtenus

par déduction à partir de réponses ayant un contenu apparemment
différent.
✓ « Que pensez-vous des démarches qualité ? »
On demande à quelqu’un son attitude vis-à-vis de la qualité pour
obtenir des informations sur son sens du client à travers l’opinion
exprimée.
EXERCICE
Trouvez de quelle forme sont les questions suivantes : ouvertes neutres,
ouvertes orientées, fermées neutres, fermées orientées.
Tableau 14.8 ■ Analyse de questionnaire

Question Question
N˚ Question ouverte fermée
Neutre Orientée Neutre Orientée
1 « Vous avez bien quitté votre

employeur pour des raisons
financières ? »
2 « Votre société est-elle au courant

de vos démarches ? »
3 « Vous ne vous entendiez pas

très bien avec vos collaborateurs,
n’est-ce pas ? »
4 « À votre avis, est-il plus difficile

de vendre un produit ou de vendre
un service ? »
5 « Vous êtes fait pour intégrer

une petite structure. Qu’en pensez-
vous ? »
6 « Vous êtes capable de prendre

en sténo, je crois ? »
7 « Avez-vous un préavis à effectuer ? »
427

Question Question
N˚ Question ouverte fermée
8 « À quelle annonce avez-vous

répondu ? »
9 « J’ai l’impression que vous êtes très

organisée, est-ce que je me
trompe ? »
10 « À votre avis, ne serait-il pas

préférable de rester sur Paris ? »
11 « Savez-vous faire les déclarations

fiscales ? »
12 « Cette nouvelle méthode est plus

fiable, n’est-ce pas ? »
13 « Pourquoi avez-vous
démissionné ? »
14 « Quelles sont, à votre sens,

les qualités d’une secrétaire ? »
15 « Connaissez-vous l’anglais ? »
16 « La vente ne vous fait-elle pas

peur ? »
17 « L’attitude de votre directeur est

remarquable. Qu’en pensez-vous ? »
18 « Expliquez-moi ce que vous

entendez par "entreprise
performante" ? »
19 « Pourquoi ne prendriez-vous pas

ce secteur, ce serait plus proche
de votre domicile ? »
20 « Nous avions bien rendez-vous

à 16 heures ? »
428
CORRIGÉ DE L’EXERCICE
Tableau 14.9 ■ Réponses

N˚ Affirmations Question Question
ouverte fermée
1 « Vous avez bien quitté votre

employeur pour des raisons *
financières ? »
2 « Votre société est-elle au courant

de vos démarches ? »
*
3 « Vous ne vous entendiez pas
très bien avec vos collaborateurs, *
n’est-ce pas ? »
4 « À votre avis, est-il plus difficile

de vendre un produit ou de vendre *
un service ? »
5 « Vous êtes fait pour intégrer

une petite structure. Qu’en pensez- *
vous ? »
6 « Vous êtes capable de prendre

en sténo, je crois ? »
*
7 « Avez-vous un préavis à effectuer ? » *
8 « À quelle annonce avez-vous
répondu ? »
*
9 « J’ai l’impression que vous êtes très
organisée, est-ce que je me *
trompe ? »
10 « À votre avis, ne serait-il pas

préférable de rester sur Paris ? »
*
11 « Savez-vous faire les déclarations
fiscales ? »
*
12 « Cette nouvelle méthode est plus
fiable, n’est-ce pas ? »
*
429

N˚ Affirmations Question Question

ouverte fermée
13 « Pourquoi avez-vous
démissionné ? »
*
14 « Quelles sont, à votre sens,
les qualités d’une secrétaire ? »
*
15 « Connaissez-vous l’anglais ? » *
16 « La vente ne vous fait-elle pas
peur ? »
*
17 « L’attitude de votre directeur est
remarquable. Qu’en pensez-vous ? »
*
18 « Expliquez-moi ce que vous
entendez par "entreprise *
performante" ? »
19 « Pourquoi ne prendriez-vous pas

ce secteur, ce serait plus proche *
de votre domicile ? »
20 « Nous avions bien rendez-vous

à 16 heures ? »
*
Savoir reformuler
On appelle reformulation une intervention qui consiste à redire en
d’autres termes et d’une manière plus concise ou plus explicite ce
que l’interlocuteur vient d’exprimer, et cela de telle sorte que l’on
obtienne l’accord de cet interlocuteur. On peut reformuler des faits,
des idées, des sentiments. Ainsi, reformuler permet à l’émetteur de
savoir si son message a été reçu et comment il a été reçu et compris
et au récepteur de vérifier si sa perception du message est conforme
à l’intention de l’émetteur.
430
La reformulation comporte trois avantages :

✓ Elle donne à l’interlocuteur le sentiment de la présence de
l’interviewer et de sa compréhension.
✓ Elle aide l’interlocuteur à aller plus loin, à approfondir ce qu’il
pense ou à prendre conscience de ce qu’il ressent.
✓ Elle sert à dépassionner et dédramatiser, c’est-à-dire à faire tomber
la tension qui parasite l’analyse objective d’une situation.
On distingue deux formes de relances : les relances passives et les
relances actives.
Les relances passives
Les relances passives sont les plus faciles à maîtriser. Elles se traduisent
par :
✓ Les reformulations brèves : « Hum… Oui, je vois… Ah… et
alors… ». Tout le secret réside dans l’intonation de la voix qui
doit inciter l’interlocuteur à en dire davantage.
✓ La réponse écho. Elle consiste à reprendre les derniers mots de
la phrase : « C’est pour des raisons de rémunération » = > « De
rémunération ? ». En insistant sur le dernier mot, nous contrai-
gnons plus ou moins l’autre à poursuivre sa pensée.
✓ Le silence. Tous les silences ne sont pas générateurs de longs dis-
cours mais certains, s’ils sont opportuns, permettent la réflexion
et donc l’apport d’informations nouvelles.
✓ Les manifestations non verbales. Le corps à lui seul est un
« instrument d’expression » qui, bien souvent, renforce les paroles.
Les gestes, les mimiques, les hochements de tête, les haussements
d’épaules, le regard… sont des signes pouvant aider à saisir les
sentiments éprouvés par une personne à un moment donné.
Les relances actives
Elles sont beaucoup plus fines et plus complexes à utiliser que les
précédentes. Elles consistent à faire une synthèse exacte et concise à
un moment donné de l’entretien. Elles exigent donc que toutes les
informations aient été comprises, enregistrées et assimilées. Elles
431

nécessitent un grand effort de concentration et de mémorisation de

la part de celui qui les utilise.
Dans tous les cas, il est bien sûr indispensable soit d’attendre
que votre interlocuteur ratifie, corrige ou infirme la reformulation
que vous avez faite de sa pensée, soit d’assortir votre reformulation
d’une ouverture vers l’autre, lui demandant son accord sur les termes
de votre reformulation.
QUESTIONS CLÉS POUR ÉVALUER L’ENTRETIEN

QUE VOUS AVEZ CONDUIT
• Les conditions matérielles ont-elles été suffisantes ?
• Ai-je pu éviter les interruptions ?
• Ai-je fait des efforts pour mettre l’interviewé à l’aise ?
• Ai-je parlé moins d’un tiers du temps ?
• Ai-je obtenu l’information que je souhaitais obtenir ? Sinon, pourquoi ?
• Ai-je suffisamment approfondi certains points ?
• Ai-je gardé le contrôle de la conduite de l’entretien ?
• Ai-je su donner toutes les informations utiles ?
• Ai-je biaisé la réponse à certaines questions de l’interlocuteur, ou laissé
dans l’ombre des aspects importants mais gênants ?
• Ai-je conclu l’entretien sur une note appropriée ?
• Quels sont les points sur lesquels je pourrais m’améliorer ?
432
SE DOTER D’UN CANEVAS D’ENTRETIEN

Quelques canevas de structure d’entre-
tien sont proposés ci-dessous.
PRINCIPES CLÉS
• Chaque entretien
L’entretien de résolution a sa structure propre.
de problème • Structurer un entretien
permet de l’optimiser.
✓ Faire décrire la situation actuelle • Chaque étape de l’entretien
et la situation souhaitée : requiert des attitudes d’écoute
• Distinguer les faits et les opi- appropriées.
nions.
• Utiliser le langage de la préci-sion : rechercher les faits sur les-
quels sont basées les opinions, faire préciser les conséquences
du non-suivi des règles et obligations, relever les généralisations.
✓ Traduire le souhait sous forme d’objectif à atteindre.
✓ Rechercher en commun des solutions.
✓ Évaluer ces solutions.
✓ Choisir les solutions à retenir.
✓ Traduire ces solutions en plan d’action.
✓ Prévoir les sabotages possibles et des actions pour y parer.
✓ Observations
L’entretien d’information (descendante)

Phase A – Transmission de l’information
✓ Annoncer le déroulement de l’entretien.

✓ Le pourquoi de l’entretien, c’est-à-dire ses objectifs (« vendre »
l’entretien à l’interlocuteur en lui montrant en quoi il lui sera
utile).
✓ Donner l’information qui est essentielle pour votre interlocuteur.
✓ Exposer l’information de façon structurée (selon un plan) dans
un langage clair et simple.
✓ Montrer de l’empathie (s’intéresser aux réactions de l’interlocu-
teur), le mettre à l’aise, lui montrer qu’on peut se mettre à sa place.
433

✓ Utiliser éventuellement des supports visuels, accompagner l’exposé

de l’information d’exemples qui font référence au vécu de l’interlo-
cuteur.
Phase B – Réponses aux demandes d’informations
supplémentaires
✓ Répondre de façon directe aux questions posées.

✓ Recadrer si elles sont hors sujet.
✓ Veiller à ce que toutes les questions importantes soient posées.
✓ Si vous n’avez pas d’éléments de réponse, remettez la réponse à
plus tard et/ou prenez note de la question.
L’entretien de négociation
Avant l’entretien
✓ S’assurer qu’il existe bien un cadre d’entente possible (des intérêts

communs).
✓ Décider du résultat visé (objectif poursuivi et moyens pour
l’atteindre).
✓ Avant de démarrer la négociation, recueillir autant d’informations
que possible sur l’autre partie, ses positions et élaborer un plan
d’action.
✓ S’assurer que l’on va négocier avec la personne qui a le pouvoir
de prendre la décision finale.
Pendant l’entretien
✓ Négocier à partir des intérêts réels en jeu et non à partir des

positions. Car la tendance de chacun à camper sur ses positions
débouche sur un affrontement psychologique.
✓ Négocier sur le fond : rechercher un accord placé dans un cadre
d’intérêts communs.
434
✓ Savoir se dégager de l’attitude attaque/défense : on ne peut cons-

truire qu’avec une personne qui se sent comprise et reconnue.
✓ Si l’autre attaque ou se défend, mettre à jour l’intérêt positif
qu’il défend et chercher d’autres options qui pourraient satisfaire
ses intérêts.
✓ Avant de poser une question ou de faire une suggestion,
l’annoncer explicitement pour mobiliser l’attention de l’autre.
✓ Exprimer ce que l’on ressent : « Je suis heureux de… », « Je suis
soucieux de… ».
✓ Être bienveillant avec les personnes et ferme avec les intérêts.
✓ Veiller à ne pas blâmer ou faire perdre la face à son interlocuteur.
✓ Résumer l’entretien régulièrement en accentuant les points
d’accord.
L’entretien de recrutement
Tableau 14.10 ■
Les différentes phases Techniques d’écoute à utiliser
Accueil Se présenter (nom et rôle dans le recrutement).

Mettre à l’aise.
Amabilité, courtoisie.
Quelques phrases, même banales, pour « détendre ».
Recherche des motivations Style non directif.

actuelles du candidat Questions ouvertes.
Laisser parler sans interrompre.
Attitudes de compréhension.
Reformulation.
Enquête biographique complète Alternance style directif et non directif.

Questions ouvertes et fermées.
Attitude d’enquête.
Description de l’entreprise Être clair et objectif.

et du poste Ne pas idéaliser le poste.
Dire ni trop, ni trop peu.
Avis du candidat et réponse Répondre avec patience et clarté.

à ses questions Ne pas influencer.
435

Tableau 14.10 ■
Les différentes phases Techniques d’écoute à utiliser
Conclusion Donner les précisions sur la suite.

Donner la possibilité de poser d’autres questions.
Clôturer l’entretien.
☞ Chapitre 7
Mener les entretiens ne s’improvise pas. En apprenant à

se connaître, en maîtrisant les techniques et en respectant
une éthique, les professionnels RH dévelop-pent un
plus grand professionnalisme au service de tous.
436
Bibliographie
BAWIN-LEGROS BERNADETTE, Génération désenchantée : le monde

des trentenaires, Payot, 2006.
BELLIER S., Peut-on gérer les motivations ?, PUF, 1989.
Les organisations, état des savoirs, coordonné par Philippe CABIN,
Éditions sciences Humaines, 1999.
COHEN A., SOULIER A., Manager par les compétences, Liaisons,
2004.
DORTIER J.-F., Les sciences Humaines – Panorama des connaissances,
Éditions sciences Humaines, 1998.
ECKERT HENRI, Avoir 20 ans à l'usine, La Dispute, 2006.
ERNOULT V., GRUÈRE J.-P., PEZEU F., Le Bilan comportemental
dans l’entreprise, PUF, 1984.
GUÉRIN SERGE, FOURNIER GÉRARD, Manager les quinquas, Édi-
tions d'Organisation, 2005.
LARDELLIER PASCAL, Le pouce et la souris, Fayard, 2006.
LE BOTERF G., Construire les compétences individuelles et collectives,
Éditions d’Organisation, 2004.
LEVY-LEBOYER Cl., La Gestion des compétences, Éditions d’Organi-
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LEVY-LEBOYER Cl. et J.-C. SPERANDIO, Traité de psychologie du tra-
vail, PUF, 1987.
OLLIVIER DANIEL, TANGUY CATHERINE, Génération Y mode
d'emploi, Éditions de Boeck, 2009.
PAGEAU SANDRINE, Recruter et manager les Jeunes, Collection
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PRÉEL BERNARD, Le choc des générations, La Découverte, 2000.
PRÉEL BERNARD, Les générations mutantes, La Découverte, 2005.
437
RH, les apports de la psychologie du travail, sous la direction de Cl.

Levy-Leboyer, M. Huteau, Cl. Louche, J.-P. Rolland, Éditions
d’Organisation, 2001.
SALGADO J.-F., « Personnel Sélection Methodes », International
Review of Industrial and Organizational Psychology, vol. 4, John
Wiley et Sons, 1999, 1-54.
SIRINELLI JEAN-FRANÇOIS, Les Baby-Boomers, Fayard, 2003.
THÉVENET MAURICE, Le travail, Eyrolles, 2009.
WIDLOECHER PATRICK, QUERNE ISABELLE, Le guide du développe-
ment durable en entreprise, Eyrolles, 2009.
Les publications de l’observatoire Cegos (www.cegos.fr, rubrique
Études) :
✓ « Fonction Ressources Humaines », rapport d’étude, Cegos édi-
tion 2009.
✓ « Relations sociales et climat social » rapport d’étude, Cegos édi-
tion 2009.
✓ « Les politiques de rémunération des cadres » rapport d’étude
Cegos, collection « Focus », Cegos édition annuelle.
✓ « Les jeunes et le travail », rapport d’enquête, édition 2009.
✓ « Les Femmes et le travail », rapport d'enquête Cegos, 2010.
438

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TOUTEL AFONCTION

© Dunod, Paris, 2010

Table des matières

Chapitre 1 Le DRH : un professionnel

L’environnement en pleine mutation 2

Chapitre 2 Sciences sociales

L’influence des autres 66

Chapitre 3 Recruter pour réussir demain 99

Le recrutement : un acte majeur 100

Chapitre 4 Bâtir une GPEC 143

Les obligations légales en matière de GPEC 144

Les étapes chronologiques de mise en œuvre

Chapitre 5 Détecter et développer

Clarification du potentiel 178

Principe 5 : organiser des revues de potentiels

Chapitre 6 Le système d’appréciation

Principes et enjeux 200

Étape n˚ 3 : informer largement avant de passer

Chapitre 7 Les entretiens annuels, professionnels,

Différencier l’entretien annuel et professionnel 240

Le contenu de l’entretien de bilan d’étape professionnel 260

Chapitre 8 Piloter le plan de formation

Les obligations légales en matière de formation 264

Chapitre 9 La rémunération 297

Le système de rémunération 298

Chapitre 10 Mesurer le climat social

Le climat social : définition et genèse 319

Chapitre 11 Mettre en place les outils

Piloter les processus RH 348

Chapitre 12 Savoir négocier 375

Repérer les situations de négociation 376

Identifier les points de négociation 376

Chapitre 13 Savoir argumenter 387

Le champ de l’argumentation 388

Chapitre 14 Conduire les entretiens

Les modes de communication 408

UNE ENTREPRISE EN ÉVOLUTION PERMANENTE

des comptes prévisionnels sur lesquels se décidaient des investis-

en plus drastiques et contraignants, sous-traiter tout en conservant

Le choc démographique annoncé

Le changement du rapport au travail

LES NOUVEAUX DÉFIS DES INTERLOCUTEURS

qui ne les attendait manifestement pas au bon moment. Dans le

Les instances représentatives du personnel

mière de s'assurer de la cohérence de cette communication avec le

La fonction RH, premier consultant interne de l'entreprise

La fonction RH, centre de services

Je remercie toutes celles et ceux qui m’ont accompagnée tout au

Les questions auxquelles répond ce chapitre

◆ Quelles sont les attentes vis-à-vis de la fonction RH ?

◆ Comment gérer et manager les nouvelles générations ?

◆ Quels sont les grands domaines de contribution de la fonction RH ?

◆ Comment positionner la fonction RH pour répondre aux attentes ?

◆ Comment définir une politique RH ?

◆ Comment intégrer le volet social RH dans le développement durable ?

1 • Le DRH : un professionnel L’environnement en pleine mutation

L’ENVIRONNEMENT EN PLEINE MUTATION

Les rôles et missions de la fonction RH s’en trouvent totalement

Tableau 1.1 ■ Les deux logiques des organisations

Environnement Prévisibilité de l’environnement. Évolutions de l’environnement

Rôles de la Rôle centré sur la gestion. Rôle centré sur la création

De nouveaux besoins induits par ce changement de logique

1 • Le DRH : un professionnel L’environnement en pleine mutation